Curs Antreprenoriat Master

70
Universitatea “ŞTEFAN CEL MARE” Suceava FACULTATEA DE ŞIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ Specializări MASTER: Administrarea proiectelor europene (APE – anul I) Economie și afaceri internaționale(EAI – anul I) Management si administrarea afacerilor (MAAF - Anul II) ANTREPRENORIAT Antreprenoriat și tehnici decizionale în afaceri internaționale NOTE DE CURS Prof. dr. Carmen NASTASE Universitatea Suceava 2013 - 2014 1

description

curs

Transcript of Curs Antreprenoriat Master

PLANUL DE MARKETING

Universitatea TEFAN CEL MARE Suceava

FACULTATEA DE IINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC

Specializri MASTER:

Administrarea proiectelor europene (APE anul I)

Economie i afaceri internaionale(EAI anul I)

Management si administrarea afacerilor (MAAF - Anul II)ANTREPRENORIAT

Antreprenoriat i tehnici

decizionale n afaceri

internaionale

NOTE DE CURS

Prof. dr. Carmen NASTASE

Universitatea Suceava 2013 - 2014CUPRINS

Introducere Obiectivele cursului tematica cursului4Capitolul 1 Abordarea conceptului de antreprenoriat

10Capitolul 2 Inovatia si Creativitatea antreprenorial

102.1. Inovaia antreprenorial

172.2. Metode de stimulare a creativitii antreprenorilor

18Capitolul 3 Elemente urmrite de antreprenori

183.1. Costuri

203.2. Profit si pierderi

20Capitolul 4 Planul de afaceri i Planul de marketing

26Capitolul 5 Analiza mediului intern si a mediului extern companiei

30Capitolul 6 Strategiile de marketing

34Capitolul 7 Noiuni de minime contabilitate ce trebuie cunoscute de antreprenori

36Capitolul 8 Analiza riscului n activitatea antreprenorial

368.1. Riscul n activitatea antreprenorial

408.2. Analiza punctului critic al productiei

42BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT

Obiectivele cursului:

nelegerea noiunilor generale referitoare la antreprenor care este considerat un veritabil motor al dezvoltrii

conceptualizarea noiunii de formare antreprenorial

prezentarea celor mai importante tipuri de intreprinztori

nsuirea unor metode de dezvoltare a abilitailor antreprenoriale, pentru dezvoltarea unui mod de gndire i aciune specific antreprenorial.

Tematica cursului

1. firma ca agent economic central al economiei de piata, definirea obiectivelor pentru afacerile mici i mijlocii2. ce inseamna sa fii intreprinzator, inovatia antreprenorial - metode de stimulare a creativitii (Brainstorming)3. in ce consta activitatea antreprenoriala caracteristici antreprenoriale4. oportunitatile economice si caracteristicile pietei ca element determinant al initierii si derularii afacerii, metode de analiz a ideilor de afaceri (SWOT)5. modul de functionare si managementul afacerii, strategia i mixul de marketing, calculaia costurilor: costuri directe/indirecte, fixe/variabile, introducere n contabilitate: contul de profit i pierderi, fluxul de numerar, bilanului, structura i dezvoltarea unui plan de afaceri6. etica si responsabilitatea in afaceri comunicarea n afaceri7. riscul si reusita in afaceri gestiunea risculuiCapitolul 1 Abordarea conceptului de antreprenoriatStimularea sectorului antreprenorial a devenit o prioritate n politicile de dezvoltare economic la nivel internaional prin ncercarea de a asigurara un mediu de afaceri concurenial, stabil i predictibil.

Iniiativa antreprenorial contribuie la creterea complexitii economiei teritoriale prin dezvoltarea relaiilor cu alte companii din teritoriu care pot dezvolta activiti economice n amonte i n aval. Politicile guvernului ar trebui s stimuleze competitivitatea IMM-urilor pe termen lung, avnd n vedere deficitul major de competitivitate pe care l are sectorul IMM din Romnia, n comparaie cu IMM-urile din Uniunea European. Aceste politici nu ar trebui s se axeze cu precdere pe msuri de sprijin financiar conjunctural care, dei respect reglementrile n domeniul concurenei, pot introduce mult volatilitate n condiiile de operare i n anticiparea evoluiilor din mediul de afaceri.O trasatura distincta a economiilor dezvoltate este reprezentata de rolul vital al antreprenoriatului ca pilon central al cresterii economice. Intreprinzatorii motivati, gata de a-si asuma riscuri, infiinteaza firme noi generatoare de locuri de munca. In mod particular, progresul tehnologic rapid continua sa genereze noi afaceri si sa duca la dezvoltarea celor existente, constituind un factor decisiv pentru adaptarea la noi oportunitati pe piata, dobandirea de noi cunostinte si cresterea productivitatii.

Intreprinderile mici si mijlocii (IMM-uri) domina scena afacerilor din intreaga lume, reprezentind 95% din numarul total de companii (OECD, 1997 si Comisia Europeana, 2003).Mai mult, studiile de profil sublinieaza importanta IMM-urilor pentru crearea de locuri de munca si dezvoltare economica. In plus, IMM-urile conduc la cresterea competiei pe piata, ceea ce are ca rezultat reducerea preturilor, imbunatatirea calitatii produselor, precum si favorizarea implementarii de noi tehnologii la nivelul firmei.

Avind in vedere restrictiile cu care se confrunta micile firme, in ce priveste resursele, si vulnerabilitatea lor legata de schimbarile de mediu si incertitudinea, intelegerea aprofundata a factorilor si mecanismelor care explica dezvoltarea firmelor mici reprezinta un aspect cheie pentru proprietarii de afaceri si economie. De aceea exista un interes crescind pentru identificarea principalelor caracteristici ce diferentiaza firmele care inregistreaza crestere fata de cele care nu se dezvolta sau chiar se desfiinteaza. Pe de alta parte, este important de stiut mai mult despre procesele de crestere si, respectiv, de dezvoltare, prin care trec firmele, si, de asemenea, imbunatatirea cunostintelor noastre despre acei factori care contribuie la cresterea inregistrata de firme este un aspect relevant pentru crearea si aplicarea cuvenite a unor politici de sustinere mai selective.

Conform unor statistici recente, intreprinderile mici si mijlocii (IMM) reprezinta peste 95% din numarul total al firmelor din Romania. Aportul lor la economia actuala este semnificativa, intrucat ele influenteaza factori importanti cum ar fi: cresterea economica, competitivitatea, schimbarile in structura economica si ocuparea fortei de munca.

Antreprenoriatula nceput s fie recunoscut n timpul monarhului francez Ludovic al XIV-lea care obinuia s afirme c burghezii i meteugarii vor deveni artizanii bogiei. O mare contribuie n aprofundarea conceptului de ntreprinztor i a rolului acestuia a fost realizat de Schumpeter (Schumpeter, 1954). Cuvntul cheie n opera acestuia referitoare la ntreprinztor este inovaia persoan cu abilitatea de a organiza resursele i de a crea ceva nou.

Antreprenorul este activ i orientat spre profit (McClelland, 1961), sau, n viziunea lui Steveson un antreprenor are abilitatea de a identifica i dezvolta oportunitile de afaceri.

n sensul modern al economiei de pia, un antreprenor este un agent economic care adopt un comportament activ i novator, care accept deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi. n acest sens, un numr semnificativ de societi acord o mare atenie i recunoatere antreprenorilor, n mare parte i datorit aportului pe care l aduc acetia la evoluia mediului antreprenorial i a influenei pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici, antreprenorii fiind numii i persoane care lucreaz pentru sine(Bates).

n prezent, ntreprinztor este considerat persoana care iniiaz sau preia o afacere, asumndu-i uneori anumite riscuri pe care mai muli oameni obinuii nu ar face-o, iar alteori aplicnd cunotinele fundamentale ntr-un mod cu totul original pentru a-i asigura succesul afacerii (Burns, 1990).n economia de pia, bazat pe concuren i risc, dezvoltarea i susierea antreprenoriatului reprezint o prioritate. Se vorbete n ultimul timp tot mai mult de o economie antreprenorial, n care creterea economic este susinut de ntreprinderile mici i mijlocii, acestea fiind rezultatul concretizrii iniiativelor antreprenoriale. Majoritatea definiiilor consider ca fundamentale urmtoarele caracteristici: Caracteristica creativ, considerat caracteristica de baz ce va da startul unei noi afaceri; Caracteristica de inovaie, sub cele doua forme: inovaie de produs i inovaie de proces, presupunnd c afacerea implic un nou produs, proces, pia, material i de asemenea o nou organizaie; Caracteristica asumrii riscului: proprietarul afacerii poart riscul posibilei pierderi sau falimentului afacerii; Caracteristica administrrii afacerii, a managementului general: proprietarul afacerii va aloca resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare derulrii afacerii.Antreprenorul (ntreprinztorul) este acea persoan care i asum riscul nceperii propriei afaceri, dar i cel care prin inovaie i creativitate poate promova succesul firmei din care face parte.

Termenul de antreprenor i ntreprinzator sunt sinonime. ntreprinztorul este acea persoan care iniiaz singur sau n asociere o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital i anumite responsabiliti de a conduce firma.

De regul ntreprinztorii dispun de experien profesional, dar n prezent majoritatea ignor cunoaterea managerial.

Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi: Un sim dezvoltat de independen;

Dorina de a-i asuma o responsabilitate i de a conduce o afacere ;

Capacitatea crescut la efort intens i de durat;

Preferina pentru afaceri cu grad mediu de risc;

Reacie rapid, decizii prompte n activitatea curent ;

Organizare eficient a timpului de munc.In literatura clasic s-au identificat trei tipuri de ntreprinztori:

1) ntreprinztori conductori al cror obiectiv principal l constituie sigurana.

2) ntreprinztori inovativi al cror obiectiv principal este dorina de a avea senzaii.

3) ntreprinztori controlori care urmresc ctigarea i meninerea puterii.

Exist i alte teorii privind clasificarea ntreprinztorilor cum ar fi:Teoria Vesper(1980) 11 categorii de tipuri de ntrepriztori

Indivizii singuratici care lucreaz pentru ei nsi;

Indivizii care formeaz echipe;

Inovatorii singuratici;

Indivizii care copiaz vedete;

Indivizii care exploateaz economiile de scar;

Persoanele care acumuleaz capital;

Indivizii specializai n achiziii;

Artitii vnztorii cumprtorii;

Specialitii n conglomerri;

Speculatorii;

Manipulatorii de valoare.

Schuman(1982) 10 tipuri de ntreprinztori

Independentul care pornete afacerea de la zero;

Achizitorul;

Succesorul ntr-o afacere de familie;

Succesorul ntr-o afacere exterioar familiei;

Franizorul;

Franizatul;

Antreprenorul conductor al unei corporaii;

Antreprenorul non profit;

Individul care lucreaz pentru sine;

Alii.

Vduva(2004) - 3 tipuri distincte de ntreprinztori

Creatorii pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu nou;

Motenitorii motenesc o afacere sau intr intr-o afacere de familie;

Administratorii care cumpar o afacere sau o franiz.

Evoluia rolului ntreprinztorilor a fost puternic influenat de principiile i tehnicile manageriale, fiind n strns legtur cu mediul social din care provine ntreprinztorul. El trebuie s fie contient c i asum responsabiliti de natur economic, etic, social fa de angajat, furnizor, clieni.2Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract. Exista cerere si interes din ce in ce mai mare pentru plasarea "antreprenoriatului" (crearea de noi afaceri) ca element cheie in procesul de dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin dezvoltate din Europa. Mai mult, cresterea gradului de constientizare, in ultimul deceniu, a importantei intreprinderilor nou create si a intreprinderilor mici si mijlocii (IMM-uri) in cadrul dezvoltarii economice a determinat multe administratii publice formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la toate nivelurile sa creeze politici care sa favorizeze si sa stimuleze crearea de noi firme.

De asemenea, activitatea antreprenoriala a trezit interesul multor cercetatori din mediul universitar care au demonstrat ca niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot avea efecte pozitive asupra generarii de locuri de munca si cresterii economice.

Studiu de caz 1 Modelel si procesul antreprenorial studiu comparativ

Uniunea Europeana incepe sa acorde o atentie mai mare dezvoltarii zonelor rurale, oferind mai mult decat simplul sprijin agricol si pe masura ce incepe sa se raspandeasca ideea ca crearea de afaceri si dezvoltarea pot constitui cea mai buna strategie pentru dezvoltarea rurala, rapoarte noi provenite din diferite surse internationale pun acum sub semnul intrebarii beneficiile sprijinului antreprenorial pentru dezvoltarea economica a zonelor rurale.

Rezultatele unui studiu recent (lansat de OCDE in 2003) privind influenta antreprenoriatului asupra dezvoltarii economice locale, efectuat in 30 de tari, arata ca stimularea activitatii antreprenoriale poate oferi o alternativa la plata ajutorului de somaj in zonele rurale, dar ca efectele directe asupra locurilor de munca si asupra cresterii sunt modeste in aceste zone si adesea favorizeaza segmente specifice de populatie. Potrivit studiului exista multe obstacole care impiedica dezvoltatea antreprenoriatului in zonele rurale, influentand atat dimensiunea cat si forma activitatii antreprenoriale si sansele sale de reusita. Studiul incheie prin a afirma ca factorii institutionali neoficiali, precum lipsa unor exemple pozitive de intreprinzatori (modele de urmat) si retelele limitate sunt cateva dintre barierele cele mai importante in calea dezvoltarii antreprenoriatului in mediul rural (OECD, 2003). In lipsa unor modele de urmat in domeniul antreprenoriatului, agentii economici nu au forta necesara pentru a lua deciziile de care este nevoie pentru a deveni intreprinzator.

Folosind un esantion de 843 de persoane din Spania, pentru anul 2003, obiectivul principal al cercetarii este de a identifica determinarea si apoi compara nivelurile activitatii antreprenoriale in zonele rurale din Catalonia cu zonele rurale din restul Spaniei. Dorinta a fost de a determina daca modelele antreprenoriale au acelasi impact, in toate regiunile, asupra diferitelor etape ale procesului antreprenorial. In consecinta, scopul este de a evalua influenta specifica pe care o au modelele antreprenoriale asupra nivelelor superioare ale activitatii antreprenoriale regasite in zonele rurale din Catalonia.

Rezultatul principal al acestui raport indica faptul ca exista o diferenta semnificativa in influenta pe care o au modelele antreprenoriale in diferitele decizii din procesul antreprenorial din zonele rurale din Catalonia comparativ cu zonele rurale din restul Spaniei. Rezultatele pentru prima ipoteza formulata indica faptul ca modelele antreprenoriale au un efect pozitiv semnificativ asupra intentiei de a intreprinde (prima etapa a procesului antreprenorial) apartinand persoanelor ce traiesc in zonele rurale din Spania. Din contra, in cazul celor de-a doua si treia ipoteze ce masoara influenta modelelor antreprenoriale in perioadele anterioara si posterioara activitatilor premergatoare demararii afacerii (cea de-a doua si a treia etapa a procesului antreprenorial), am descoperit ca a cunoaste personal alti intreprizatori care si-au demarat recent activitatea antreprenoriala are o influenta statististica semnificant pozitiva asupra populatiei din zona rurala a Cataloniei. Un alt rezultat important este ca increderea in propriile abilitati antreprenoriale apare ca un factor semnificativ din punct de vedere statistic influentand toate etapele procesului antreprenorial.

Implicatiile in mediul stiintific a acestor rezultate rezida in principal in sprijinul puternic pentru acordarea unei importante mai mari abordarii institutionale a studiului antreprenoriatului, in special in ceea ce priveste diferentele in nivelurile activitatii antreprenoriale pe regiuni. Pe baza acestei cercetari se poate conchide ca institutiile neoficiale reprezinta scheletul de baza al procesului de luare a deciziei in sfera antreprenoriala. Chiar si in zonele care se disting prin politici si institutii oficiale relativ omogene, activitatea antreprenoriala este adesea distribuita inegal ca o consecinta a variatiei de structuri institutionale neoficiale, cele mai multe legate de momente istorice care stabilesc zone diferite in functie de caile distincte ale dezvoltarii institutiilor. Acest raport ofera sprijin empiric asupra numarului in crestere de lucrari teoretice care pun bazele unei premise similare. Regiuni cu cadre institutionale neoficiale diferite vor reactiona diferit la politici si institutii oficiale identice.

Aceasta presupune implicatii importante ale rezultatelor acestui raport, pentru persoanele responsabile de crearea politicilor. In esenta concluziile studiului recomanda ca politicile de sprijinire a activitatilor antreprenoriale la nivel local trebuie sa puna in primul rand bazele institutiilor neoficiale necesare in cadrul comunitatii, inainte de a aplica masurile elaborate de institutiile oficiale pentru promovarea activitatii antreprenoriale. Sprijinul oficial poate fi in van in lipsa unui cadru institutional neoficial adecvat.

Rezultatele studiului subliniaza in mod specific importanta modelelor antreprenoriale in cadrul cercului social personal al individului drept un stimul pozitiv, explicand nivelurile antreprenoriale inegale din diferite zone geografice. Aceasta sugereaza ca politicile de sprijin al antreprenoriatului ar trebui sa pune bazele unei interactiuni sociale mai mari in cadrul intreprinzatorilor existenti care sa promoveze posibilitatile de relationare cu potentiali intreprinzatori, glorificarea rolului intreprinzatorului in comunitatea sa, precum si sarbatorirea succesului in afaceri al intreprinzatorilor existenti. Administratiile locale trebuie sa creasca vizibilitatea exemplelor pozitive de antreprenoriat din cadrul comunitatilor lor. Modele antreprenoriale pot ajuta la crearea unei atmosfere antreprenoriale propice in cadrul institutional neoficial al unei comunitati care va permite apoi politicilor oficiale de sprijin al antreprenoriatului sa aibe un impact mult mai puternic asupra nivelelor activitatii antreprenoriale locale.

Pentru intreprinzator, implicatiile studiului indica faptul ca in toate cadrele institutionale, increderea in propriile abilitati antreprenoriale este o forta conducatoare care ii ghideaza pe indivizi prin diferitele etape ale procesului antreprenorial. Increderea in propriile abilitati antreprenoriale este o consecinta naturala a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat. O persoana cu ambitii antreprenoriale poate castiga increderea necesara in propriile abilitati antreprenoriale prin contactul personal apropiat cu persoane care au pus bazele cu succes propriilor afaceri.

Rolul antreprenorului n economia contemporan:

Sunt cei care dezvolt modele noi i ndrznee, vin cu soluii absolut novatoare

Sunt cei care i asum o parte din riscurile asociate dezvoltrii afacerii, au viziunea i ncpnarea de a reui i de a gsi formula de succes

Antreprenorii sunt, fr ndoial, purttorii cunoaterii, cei care o disemineaz n societate i gsesc formulele stabile n care eficiena este maximizat

Studiu de caz 2

Raport al activitatilor antreprenoriale din RomaniaCentre for Entrepreneurship & Business Research (CEBR) de a creat un raport. Al activitatilor antreprenoriale din Romania(2007). Folosind un esantion alcatuit de catre Centre for Entrepreneurship & Business Research (CEBR), pentru anul 2006, care include 1.449 persoane din Romania, raportul urmareste sa prezinte si sa identifice factorii demografici si socio-culturali precum si motivatiile persoanelor implicate in activitati antreprenoriale, pentru a oferi o viziune mai larga in ce priveste caracteristicile si motivatiile potentialilor si ale proaspetilor intreprinzatori din Romania.

Rezultatele acestui prim raport indica faptul ca femeile sunt implicate puternic in activitatile antrepreneuriale anterioare demararii afacerii (in proportie de 9,58%) in timp ce barbatii detin o pondere oarecum mai mare in crearea de afaceri in perioada recenta (16,75%). De asemenea s-a constatat ca varsta medie a celor implicati in activitati antreprenoriale este cuprinsa intre 33 si 35 ani. Totusi se observa ca persoanele cu varste cuprinse intre 36 si 50 ani sunt implicate intr-o masura mai mare in activitatile antreprenoriale anterioare demararii afacerii (9,40%). In cazul celor deveniti recent intreprinzatori, proportia cea mai mare o regasim la persoanele cu varste cuprinse intre 26 si 40 e ani (18,14%).

Mai mult, rezultatele obtinute indica importanta prezentei in cadrul familiei intreprinzatorului a uneia sau mai multor persoane intreprinzatoare pentru a spori activitatile antreprenoriale. O pondere de 38,6% din persoanele implicate in activitatile anterioare demararii afacerii raporteaza prezenta unui intreprinzator in familia lor, exemplul cel mai adesea dat fiind tatal (22,81%). Pentru persoanele devenite recent intreprinzatori, 20,69% dintre respondenti au un intreprinzator in familie si, precum in cazul persoanelor implicate in activitatile antreprenoriale antecedente demararii afacerii, tatal este membrul familiei cel mai des dat ca exemplu (15,09%).

In ceea ce priveste motivatiile pentru implicarea in activitatile antreprenoriale, rezultatele obtinute indica faptul ca persoanele din esantionul alcatuit de noi sunt motivate de cele mai diverse aspecte de viata pentru a deveni intreprinzatori. Oamenii percep antreprenoriatul mai mult ca pe o ocazie de a profita de oportunitatile de afaceri, de a-si imbunatati calitatea vietii. Mai interesant, rezultatele indica faptul ca respondentii considera si aspectele sociale ca fiind factori importanti care le motiveaza decizia de a se implica in activitati antreprenoriale.

Rezultatele acestui raport au implicatii importante pentru cei responsabili cu crearea politicilor. Practic, concluziile studiului dezvaluie importanta identificarii in primul rand a acestor factori (fie ei economici sau socio-culturali) care stimuleaza indivizii sa devina antreprenori inainte de a se aplica masuri legale pentru promovarea activitatii antreprenoriale.

In sfarsit, rezultatele acestui studiu ne incurajeaza sa ne largim cunostintele despre caile antreprenoriale urmate de catre romani. Mai exact, cercetari viitoare ar trebui sa incerce sa evalueze prezenta potentialelor diferente in activitatea antreprenoriala datorite considerentelor ce tin de genul intreprinzatorilor (activitatea antreprenoriala in randul femeilor).

n Romnia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes, datorit:

lipsei de capital iniial atitudinii fa de risc

lipsei de ncurajare din partea statului etc.n acest context susinerea antreprenoriatului in Romnia se poate face prin: Susinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare managerial; Schimburi de experien cu ntreprinderi similare din rile cu experien mai vast n domeniul antreprenorial; ncurajarea IMM urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvolt idei cu potenial de success; Reducerea obstacolelor birocratice n nfiinarea i funcionarea IMM-urilor.Astfel, guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice pentru a imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial. Aceste politici ar trebui sa aiba sa se adreseze sistemului educational, prin programe de pregatire cit si de asistenta tehnica. Este necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru cresterea cunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri, precum si a capacitatilor si motivatiilor individuale. Programele de pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa stimuleze interactiunea intre firmele deja existente si persoanele particulare pentru a face ca potentialii intreprinzatori sa capete experienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea mai multor intreprinderi de succes.In plus, se recomanda introducerea de politici care promoveaza formarea de echipe de intreprinzatori. Aceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre antreprenori si persoanele fie interesate, fie implicate in activitati de antreprenoriat, si ar putea include programe specifice care presupun lucrul in echipe sau locuri de intilnire unde se pot face contacte intre participanti sau gasi parteneri.

Capitolul 2 Inovatia si Creativitatea antreprenorial

2.1. Inovaia antreprenorial

Ca i categorie economic, noiunea de inovaie a fost analizat pentru prima dat n primul deceniu al secolului XX de ctre savantul austriac J. Schumpeter. Astfel, n lucrarea sa Teoria dezvoltrii economice, inovaia se trateaz ca totalitatea modificrilor cu scopul implementrii i utilizrii noilor tipuri de produse, mijloace de producie i transport, piee de desfacere i forme de organizare a procesului de producie (Schumpeter, 1912). Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima dat, n 1942 mecanismele i factorii procesului de inovare, argumentnd c spiritul antreprenorial i posibilitatea obinerii unui monopol temporar ar putea stimula introducerea de noi produse pe pia. A definit acest fenomen distrugere creativ, fenomen prin care structura de pia anterioar este nlocuit pentru a face loc unei inovri de succes.

O alt definiie a noiunii de inovaie este dat de Peter Drucker. Astfel, el vede inovaia ca fiind instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul cu care ei exploateaz schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker, 1994).

Definiia utilizat n prezent de Comisia European trateaz inovarea ca transformarea unor noi cunotine n beneficii economice i sociale, ca rezultat al unor interaciuni dintre diferii subieci a unui sistem care include firme, instituii de cercetare i finanatori n cadrul unui mediu local, naional i internaional(OECD).

Definiia cea mai utilizat n prezent este cea confirmat n documentele OECD, care prezint inovarea ca fiind procesul global de creativitate tehnologic i comercial, transferul unei noi idei sau a unui nou concept, pn la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate de pia.

Definiia utilizat de ctre instituiile UE ncepnd cu decembrie 2002 este: inovarea reprezint conversia unor noi cunotine n beneficii economice i sociale, ca rezultat al unor interaciuni complexe ntre numeroi actori n cadrul unui sistem, constnd ntr-un mediu (local, naional, regional) format din firme, institute de cercetare, finanatori precum i reele prin care toi acetia intr n contact.

Din definiiile enunate mai sus, se reflect abordarea inovaiei sub urmtoarele aspecte:

inovaia se determin ca rezultatul final al activitii tiinifice (tehnic sau tehnologie nou, produs nou etc.);

inovaia se abordeaz ca un proces de creare, implementare i extindere a noilor tehnologii, a noilor forme de organizare etc.;

inovaia ca rezultat i ca proces are drept scop transformarea cunotinelor tiinifice/tehnologice n produse care satisfac cerinele consumatorilor;

inovaia se precizeaz ca rezultat al unui proces de investiie n cercetri i elaborri tiinifice prin crearea de noi produse, tehnologii, metode, etc. n scopul obinerii profitului.

Inovaia este unul din subiectele din ce n ce mai des dezbatute n toate domeniile. Se vorbete despre inovaie ca modalitate de a iniia i de a gestiona schimbarea, de a face lucrurile altfel pentru a determina impact asupra calitii muncii i vieii noastre.

Istoric privind, dup a doua jumtate a secolului XX multe companii s-au dezvoltat, n principal, datorit unei politici tehnico-economice inovatoare.

Inovaia i performana economic, comportamentul inovativ, managementul schimbrii, sunt numai cteva din orientrile economice ce au legtur direct cu generarea performanei economice n toate domeniile. Organizaia trebuie s fie receptiv la inovaii i s perceap schimbarea ca pe o ocazie i nu ca pe o ameninare i din aceste considerente este obligatorie evaluarea sistematic sau mcar aprecierea performanelor obinute de manageri din punct de vedere inovativ.

Analiza procesului inovaional

n literatura economic, att pe plan internaional dar i n contextul naional, inovarea este privit i tratat sub urmtoarele aspecte:

Inovarea ca produs: o nou funcie sau mbuntirea funcionalitii unui produs, proces sau serviciu, n oricare dintre domenii i care ar putea sau poate s rspund cererii pieei sau care ar putea sau poate genera o nou cerere a pieei.

Inovarea ca proces: activitatea care permite apariia inovrii ca produs i care se bazeaz pe un comportament individual, social sau de firm, creativ i dinamic. Aceast activitate include i cercetarea dezvoltarea.

Figura nr 1: Componentele inovriiSursa: Adaptare dup Ewald Ramestainer, Innovation Categories, IP INNO-FOREST, Sopron, Ungaria, September2007

Procesul inovaional reprezint, totalitatea etapelor succesive n cadrul crora inovaia se dezvolt de la idee la produs, tehnologie sau serviciu nou i se extinde n aplicarea practic (Nag, 2001). Acesta presupune un ir ntreg de aciuni cu caracter tiinific, tehnologic, de proiectare i experimentare, de asemenea i activiti de producere i exploatare a produselor noi, precum i organizaional, financiar i de comercializare, care n totalitate rezult inovaia.

Procesul inovaional cuprinde urmtoarele faze (Howells, 2004):

(1) faza de elaborare;

(2) faza de implementare;

(3) faza de difuzie.

Prima faz include etapele ce prevd cercetrile tiinifice, aciuni de organizare i pregtire. La aceast faz se creeaz premise pentru realizarea efectului util al inovaiei, adic activiti ce in de determinarea scopului inovaiei, stabilirea obiectivelor pe care s le realizeze inovaia, fundamentarea tehnico-tiinific a acesteia i n final, materializarea ideii inovaiei.

A doua faz este un proces de informare, n care agenii economici interesai n cutarea i implementare unor idei inovaionale, asimileaz inovaia i o aplic n practic. Aceast faz presupune producerea i apariia pe pia a noului produs, serviciu sau tehnologie.

Spre deosebire de alte procese, cel inovaional nu se finalizeaz la etapa de implementare, dar continu cu difuzia, ce indic msura n care i viteza cu care piaa accepta inovaia. La aceast etap, inovaia se perfecioneaz, capt noi caracteristici i devine mai eficient din punct de vedere economic. Acest fapt deschide noi domenii de aplicare, noi piee de desfacere i respectiv noi consumatori, pentru care acest produs, serviciu sau tehnologie este absolut nou. n rezultatul difuziei crete numrul productorilor i a consumatorilor, se modific caracteristicile calitative ale inovaiilor. La aceast etap, efectul util al inovaiei se distribuie ntre autorul inveniei, productorul, precum i consumatorul acesteia.

Competitivitatea n cadrul Uniunii Europene este strns legat de poziia ei n domeniul inovrii i difuzrii noilor tehnologii. Mai buna nelegere a factorilor care contribuie la succesul inovrii n UE este ajutat de folosirea indicatorilor de referin (benchmarking-ul) ca instrument de identificare a celor mai bune practici. Metoda permite aprecierea performanelor unei ri, regiuni sau ntreprinderi comparativ cu competitorii si.

Ca rspuns la provocarea lansat de Consiliul Europei la Lisabona au fost utilizai anumii indicatori de performan, ca repere care s furnizeze decidenilor informaii relevante privind realizrile fiecrei ri n domeniul inovrii, dezvoltrii afacerilor i al utilizrii tehnologiilor noi. Informaiile privind activitatea de inovare desfurat de ntreprinderile din UE sunt asigurate printr-o anchet statistic special: Community Innovation Survey(CIS).Datele i informaiile furnizate de aceast anchet stau la baza evalurii indicatorilor pariali i sintetici ai inovrii. Complexitatea procesului de inovare nu poate fi surprins printr-un numr redus de indicatori, chiar dac acetia au caracter sintetic. De exemplu, poziiile statelor membre ale UE, privite prin prisma principalilor indicatori statistici ai inovrii, relev o mare diversitate de situaii; anumii indicatori arat c unele ri europene au adevrate poziii de lideri mondiali, n timp ce altele sunt considerabil rmase n urm. Aceste situaii pot fi soluionate prin utilizarea unui sistem complex de indicatori, care surprind diferitele aspecte ale procesului inovrii.

Potenialul inovativ al IMM nu este un dat exogen, ci este determinat de o multitudine de condiii social-economice, tehnice i politice. Potenialul inovativ include, pe lng capacitatea de a crea inovaii, inputul de resurse care sunt destinate generrii inovaiilor: bani, echipamente, resurse umane. Obinerea unor valori msurabile ale factorilor implicai n procesul inovrii presupune gsirea unor indicatori adecvai care s exprime aspectele fundamentale ale potenialului inovativ.

Indicatorii inovativitii reprezint o component important a sistemului de indicatori calculai de EUROSTAT pentru rile membre i cele candidate. Aceti indicatori (Innovation Scoreboard) sunt structurai n grupe organizate pe arii tematice: resurse umane, crearea de cunotine noi, transmiterea i aplicarea cunotinelor i finanarea inovaiilor, output i piee.

Sistemul de indicatori ai inovrii utilizat de rile UE i rile candidate (European Innovation Scoreboard - EIS) este principalul instrument statistic utilizat de European Trendchart on Innovation, elaborat pentru a rspunde iniiativei lansate la Lisabona n martie 2000. Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 2001 i a fost perfecionat continuu, devenind un important punct de referin pentru deciziile n domeniul politicii inovrii, ca i pentru analitii economici. Numrul indicatorilor utilizai a sporit treptat de la 20 la 26, n ncercarea de a surprinde aspecte ct mai variate ale procesului inovativ. Aceti indicatori sunt valorificai sub diferite forme: individual, cinci indicatori sintetici care acoper dimensiunile-cheie ale inovrii i un indicator compozit care reunete ntr-o form standardizat toi indicatorii pariali, oferind o evaluare sintetic a inovrii care permite comparaii regionale i la nivel internaional.

Elaborarea sistemului complex de indicatori ai inovrii a reprezentat un proces ndelungat, desfurat n mai multe etape.

Primul pas l-a reprezentat identificarea indicatorilor, poteniali relevani pentru procesul investiional, capabili s orienteze luarea deciziilor de politic economic conform obiectivului Lisabona. A fost elaborat o prim list de 52 de indicatori ai inovrii, selectai dup criteriile relevanei i disponibilitii datelor. Aceti indicatori au fost organizai n 5 blocuri: resursele umane, crearea cunotinelor, inovaia i antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovaional, n timp ce aplicarea i proprietatea intelectual se refer la output.

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel nct s se evite redundanele i indicatorii puternic corelai. n aceast etap s-a desfurat o analiz statistic a relaiilor dintre cele cinci blocuri de indicatori i ntre indicatorii din fiecare bloc. Matricea de corelaie construit pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor ntre care exist o corelaie puternic, iar analiza statistic a componentei principale a fost folosit pentru a identifica indicatorii-cheie din fiecare grup.

Dup primele dou faze au rmas 26 de indicatori. Selecia lor s-a bazat pe urmtoarele principii: redundana: dac exist doi sau mai muli indicatori care ofer informaii asemntoare, se selecteaz unul singur;

impactul politic: cnd doi indicatori sunt puternic corelai i ofer un mesaj politic puternic, se selecteaz ambii indicatori;

disponibilitate: sunt preferai Indicatorii care sunt disponibili pentru un numr mare de ri i care pot fi obinui din bazele de date existente;

cnd doi indicatori sunt redundani, este pstrat cel deja inclus n listele anterioare.

n continuare, folosind tehnici de regresie, a fost completat baza de date cu informaiile absente. Obinerea unei imagini de ansamblu privind evoluia fiecrei ri in domeniul inovrii este posibil prin sintetizarea indicatorilor pariali ntr-un indice general al inovrii. Este mult mai uor s se analizeze variaia unui indicator sintetic dect s se caute tendine comune de evoluie ale indicatorilor pariali. Indicatorul sintetic este util pentru ierarhizarea rilor, pentru evidenierea decalajelor i este un instrument util pentru procesul decizional. Totui, construirea unui indicator sintetic nu este lipsit de dificulti, iar problemele metodologice, care apar trebuie rezolvate corespunztor, pentru a nltura pericolul interpretrii eronate sau manipulrii rezultatelor. Lista indicatorilor pariali utilizai este revizuit frecvent. De exemplu, n lista indicatorilor pariali ai EIS 2005 indicatorul rata de penetrare a telecomunicaiilor simultane nlocuiete accesul la Internet", indicatorul ponderea ntreprinderilor inovative finanate din surse publice" nlocuiete cheltuieli de CD ale firmelor finanate din surse publice", iar indicatorul patente naionale la un milion de locuitori" dispare.

Reunirea indicatorilor pariali ntr-un indice sintetic al inovrii i n subindici corespunztori grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care pornete de la standardizarea datelor primare. Indicatorii primari se exprim n uniti de msur diferite (de exemplu %,%o, rezultate la un milion de locuitori), ceea ce nu permite nsumarea lor direct.

Grupele de indicatori care compun EIS (n varianta 2009) se refer att la inputurile inovrii (trei grupe), ct i la outputuri (dou grupe) i vor fi prezentate succint n cele ce urmeaz.

INPUT: resurse umaneAceast grup de indicatori msoar condiiile structurale care asigur potenialul inovativ, utiliznd n principal informaii referitoare la calitatea resurselor de munc:

1. absolveni al nvmntului tehnic i de tiine naturale, ca pondere (%o) n numrul total al populaiei cu vrsta cuprins ntre 20 i 29 de ani;

2. numrul total al persoanelor cu studii superioare (orice form de nvmnt postliceal), ca procent (%) din populaia din grupa de vrst 25-64 de ani;

3. rata de extindere a liniilor de telecomunicaii de band larg (numr de linii la 100 de locuitori);

4. participarea la nvmntul permanent (% n populaia de 25-64 de ani);

5. nivelul de colarizare a tinerilor (% populaiei n vrst de 20-24 de ani care a absolvit cel puin nvmntul liceal).

INPUT: crearea de cunotine noiIndicatorii din aceast grup msoar investiiile n factorul uman l tn activitile de CD, considerate ca elemente-cheie ale economiei bazate pe cunoatere:

1. cheltuieli publice pentru cercetare-dezvoltare ca pondere n PIB;

2. cheltuielile firmelor pentru cercetare-dezvoltare, ca pondere n PIB;

3. ponderea CD de nivel tehnic ridicat i mediu (% n cheltuielile de CD);

4. ponderea ntrepriderilor care primesc finanare pentru CD din surse publice;

5. ponderea cheltuielilor de CD ale universitilor finanate de sectorul privat.

INPUT: inovaie i antreprenoriatAceast grup de indicatori este orientat spre msurarea eforturilor depuse pentru inovare la nivel microeconomic.1. care desfoar activitate intern de inovare (% n numrul total de IMM);

2. ntreprinderi care coopereaz pentru inovare (% n numrul total de IMM); IMM dovedesc o flexibilitate mult mai mare dect ntreprinderile mari, n toate activitile desfurate, iar prin cooperarea cu alte. uniti pot dobndi o for mai mare, pstrnd n acelai timp avantajele dimensiunilor reduse i prezenei locale. n aceast categorie se ncadreaz clusterele industriale (de exemplu parcurile tehnologice) care creeaz condiii pentru o stimulare reciproc a ideilor i cunoaterii;

3. cheltuieli pentru inovare, ca pondere n cifra de afaceri; acest indicator se calculeaz ca raport ntre cheltuielile totale pentru inovare ale ntreprinderilor (CD intern i n afara ntreprinderii, inovaii de produs i de proces, cumprarea de brevete i licene, design industrial, marketingul inovrii etc.) n cifra de afaceri total (inclusiv ntreprinderile fr activitate de inovare);

4. capitalul de risc n faze timpurii, ca pondere n PIB;

5. ponderea cheltuielilor cu tehnologia comunicaiilor n PIB;

6. ponderea IMM care introduc progresul netehnologic n numrul total de IMM; indicatorul se refer la IMM care folosesc tehnici de management avansat, structuri organizatorice noi sau semnificativ mbuntite, modificri semnificative n aspectul sau designul cel puin al unui produs.

OUTPUT: aplicarea inovaiilor

Indicatorii din aceast grup msoar performana prin intermediul muncii i al rezultatelor produciei, ndeosebi n domeniile high-tech:1. ponderea (%) angajailor din domeniul serviciilor high-tech (pot i telecomunicaii, tehnologia informaiei, servicii de CD) n numrul total de angajai;

2. exportul produselor de nivel tehnic ridicat, ca pondere n valoarea total a exportului;

3. produse noi pentru pia (sau produse semnificativ mbuntite), ca pondere n cifra de afaceri;

4. produse noi pentru firm, dar existente deja pe pia, ca pondere n cifra de afaceri;5. ponderea (%) angajailor din industriile de nivel tehnic mediu i ridicat n fora de munc total; acest indicator se refer la activitile din domeniile: chimie, maini, echipamente electrice, telecomunicaii, instrumente de precizie, autoturisme. OUTPUT: proprietate intelectual

1. Patente EPO (European Patent Office) high-tech la un milion de locuitori; clasele de brevete de nivel tehnic ridicat cuprind:

calculatoare i echipamente automatizate pentru afaceri; inginerie genetic i microorganisme; aviaie; comunicaii;

semiconductori;

laser;

2. patente USPO (l/S Pafenf and Trademark Office) high-tech acordate la

3. un milion de locuitori;

4. familii de patente triadice (EPO, JPO, USPO) la un milion de locuitori; numr de mrci de fabricaie noi la un milion de locuitori;

5. numr de designuri noi la un milion de locuitori.

Inovaiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societii, concretizndu-se n produse i servicii noi care ne fac viaa mai uoar, ne mresc productivitatea muncii, ne mbuntesc starea de sntate i ne creeaz buna dispoziie (Scarborough, 2009). Opiunea strategic strategic a dezvoltrii clusterelor constituie o metod inovativ de susinere a antreprenoriatului. Ce mai adesea clusterele reunesc firme din acelai domeniu de activitate. Din punct de vedere economic un cluster este o grupare de companii i instituii interconectate care asigur competitivitatea maxim ntr-un anumit domeniu sau ntr-o anumit regiune. Acest concept de dezvoltare economic, a fost dezvoltat de Michael Porter de la Harvard Business School, expert n strategii economice globale, primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale. Astzi, harta economic a lumii este caracterizat prin ceea ce Porter numete clusteri: concentrarea, pn la o mas critic, ntr-un loc, de industrii i instituii de la productori la universiti i agenii guvernamentale care se bucur de un succes competitiv ntr-un anumit domeniu (Porter, 2000).

n abordarea competitivitii economice teoria pleac de la nivel microeconomic i ajunge la nivelul ramurilor industriale i al economiei; modelul diamantului competitiv al lui Porter identific cinci fore care influeneaz competitivitatea unei ramuri industriale: concurena ntre competitorii existeni pe pia; ameninarea noilor competitori; ameninarea noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii i puterea de negociere a ofertanilor; puterea de cumprare a solicitanilor.

Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii i industrii ntr-o regiune geografic, care sunt interconectate prin pieele care le servesc i prin produsele pe care le produc, ca i prin modul de aprovizionare, asociaiile comerciale i instituiile educaionale. Pe scurt, un cluster este o concentrare geografic de companii i instituii care lucreaz ntr-un anumit domeniu (Porter, 1998).

De exemplu, n cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor i organizaiilor ce lucreaz n cadrul acestui domeniu:

firme de procesare i prelucrtoare a metalului

furnizori ai industriei metalurgice

distribuitori, comerciani cu amnuntul i en-gros

furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgic, de ex. companii de consultan, consultani legali i fiscali, agenii de marketing i Relaii Publice (PR), agenii de export, instituii financiare

universiti, instituii C&D, coli profesionale sau de meserii cu specializarea industria metalurgic.n plus, clusterul dorete s integreze actorii locali, care sunt responsabili sau contribuie la dezvoltarea regional a regiunii corespunztoare:

camere de comer

asociaii regionale de afaceri

autoriti locale (administraii judeene, oreneti etc.)

Sarcina principal a clusterului este s furnizeze o platform cu rolul de a permite i facilita comunicarea ntre actorii importani din cadrul lanului industrial pentru creterea cooperrii strategice. Aceast platform va fi administrat de organizaia clusterului, pentru aceasta existnd mai multe variante de management.

Un cluster n domeniul industriei metalurgice se poate baza pe urmtoarele domenii de activitate:

achizitie comun;

accesul la piee noi;

pregtirea i calificarea de resurse umane;

mbuntirea accesului la finanare;

transferul tehnologic i cercetare dezvoltare.

Achiziie comun

Clusterul va furniza servicii de mbuntire a achiziiei de materii primare sau semifabricate i accesorii. Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumprtori pentru a contopi comenzile mici i numeroase ntr-o comanda unic pentru obinerea de avantaje de pre din partea furnizorilor principali. ntr-o prim faz s-a organizat un grup de lucru de achiziie comun pentru identificarea nevoilor membrilor i pentru gsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumprtori n funcie de categoria de produse dorit. ntr-o etap viitoare, forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri.

Accesul la piee noi

Clusterul va sprijini activitile membrilor clusterului de intrare pe pieele noi naionale i internaionale. Asistena const n urmtoarele servicii:

participare comun la trguri cu stand comun de informare;

publicitate prin intermediul unui flyer/ unei brouri sau catalog special al membrilor clusterului;

furnizarea de informaii cu privire la exporturi, analiz de pia, piee de export pentru industria metalurgic;

cutare internaional de parteneri/contacte pentru cooperarea cu alte clustere europene / mondiale

organizarea de evenimente de matchmaking (burs de contacte) cu poteniali clieni i parteneri

Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregtirea i calificarea resurselor umane

Un pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii, workshopuri i cursuri de pregtire. n urma rezultatelor workshopului preliminar, membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregtire profesional i educaional a resurselor umane n domeniile:

Marketing i vnzri;

Export management;

General management know-how;

Metode noi de producie.

mbuntirea accesului la finane

Clusterul va sprijini activ i va promova accesul la proiecte cu finanare public:

Cutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului;

Consultan pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7, fonduri structurale etc. ;

Seminarii cu tema know-how n managementul de proiecte europene.

Transfer tehnologic i C&D

Activitile de transfer tehnologic i C&D sunt nc foarte puin dezvoltate n Romnia. Clusterul poate avea ca membri: universiti, Camere de Comer etc. ce pot derula n comun: evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperrii ntre institutele de cercetare i industria metalurgic; asisten pentru comercializarea rezultatelor cercetrii; activiti de matchmaking ntre specialiti i companiile care doresc s achiziioneze sau s implementeze metode optimizate de producie. Un grup de lucru, mpreun cu organizaiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului n acest domeniu.

Nodul de comunicaie dintre managementul clusterului i participani poate fi un portal web. Sprijinindu-se pe aceast platform de cooperare general, clusterul nsui va dezvolta i va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri i clienii externi.

n unele cercetri nu se face o distincie clar ntre clustere, reele de cooperare sau parteneriate i aliane locale. Principala deosebire care exist ntre clustere i celelalte forme de concentrare geografic este dat de volatilitatea sczut a relaiilor din cadrul clusterelor. Reelele, ca i parteneriatele i alianele strategice, au un grad mult mai ridicat de volatilitate, fiind n principal rezultatul unor decizii de aciune pe orizonturi reduse de timp. Literatura evideniaz existena a numeroase tipuri de clustere, fiecare dintre acestea avnd o traiectorie de evoluie determinat de nivelul tehnologic general al firmelor participante, ritmul i frecvena schimbrilor tehnologice din cadrul clusterului i, nu n ultimul rnd, de gradul de coordonare i de funcionalitate a reelelor interne n cadrul clusterului (Sandu, 2006). Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovaie.

Clusterii de succes rezum toate activitile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particular cumprtorilor. Ei pot aprea chiar i acolo unde locaia companiilor nu este determinat de localizarea pieelor sau a resurselor naturale.

2.2. Metode de stimulare a creativitii antreprenorilor

Metodele de creativitate sunt utilizate n vederea gsirii unor idei de noi produse. Aceste metode nu urmresc gsirea de soluii care s rspund nevoilor exprimate pe pia, ci caut s anticipeze evoluia nevoilor consumatorilor.

Metodele de creativitate pot fi mprite n dou categorii: metode intuitive i metode raionale.

Alturi de aceste metode mai putem aduga: Metoda Grupului Delphi, Metoda celor 6 plrii gnditoare, Tehnica Lotus (floare de nufr), Metoda grupurilor interdependente (mozaic), Metoda piramidei, Starbursting (explozia stelar) etc.

Metodele intuitive au la baz ideea c un grup de indivizi este mult mai creativ dect fiecare individ care lucreaz separat. Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat n urma interaciunii dintre membrii grupului. Prin aceste metode se valorific imaginaia i intuiia persoanelor care particip la sedinele de creativitate.

Metodele raionale presupun cutarea de idei de noi produse, pornind de la analiza sistematic a produselor existente. Pot fi avute n vedere n procesul de analiz o serie de aspecte ca: caracteristicile produselor existente, comportamentul lor n consum, modalitile de utilizare, situaiile de consum etc.

BrainsormingTermenul poate fi neles la modul generic ca o tehnic creativ de grup, menit s dea natere unor idei n vederea soluionrii unei probleme. Metoda popularizat de Alex Faickney Osborn la sfritul anilor 30 pare s fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar n organizaii ci i n multe forme de educaie. n dezbateri, brainstormingul poate reprezenta etapa de nceput a lucrului la o moiune nou.

Brainstormingul este o metod care ajut la crearea unor idei i concepte creative i inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibiiile i criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Astfel, exprimarea va deveni liber i participanii la un proces de brainstorming i vor spune ideile i prerile fr teama de a fi respini sau criticai. Un brainstorming dureaz n jur de o jumtate de or i particip n medie 10 persoane. Se expune un concept sau o idee i fiecare i spune prerea despre cele expuse i absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicabile. O variant a brainstormingului este brainwritingul.

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii, care implica participarea mai multor persoane, dintre care una colecteaza toate ideile.Reguli de desfasurare: Toata lumea participa

Se aplica pentru o tema

Fii creativ!

Cu cat mai multe idei, cu atat mai bine

Fiecare ide este binevenita

Fiecare participant- cate o idee, pe rand

Fara repetitii

Dati doar ideea, fara poveste

Acordati participantilor incredere

Idei cat mai trasnite si mai haioase

Toate ideile sunt respectate, nu se evalueaza

Nu radeti, nu va incruntati, nu criticati

Nu descurajati nici o ide

Utilizati asociatii de idei

Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte larg. Metoda poate fi utilizat pentru soluionarea unor aspecte legate de:

- creterea vnzrilor ;- lansarea unor produse noi ;- temele campaniilor publicitare;- repoziionarea unor produse;- crearea unor nume de marc sau de firme;- identificarea unor ambalaje noi;- gsirea unor noi canale de distribuie.

Metoda este aplicat pe grupuri de dimensiuni variind ntre zece persoane i cteva zeci de subieci reunii n acelai loc. Se recomand ca grupurile s fie alctuite din:- Persoane avnd acelai rang ierarhic ;- Brbai i femei ;- Un numr mic de experi specialiti n problema care urmeaz s fie soluionat.

Capitolul 3 Elemente urmrite de antreprenori

3.1. CosturiCheltuieli : orice sum de bani cheltuit pentru derularea activitii organizaiei pe parcursul unei perioade contabile i care se nregistreaz n evidena contabil a acelei perioade.

Costuri de producie generale costurile indirecte necesare produciei care includ, de obicei, cheltuieli cu materialele i fora de munc ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat i cheltuielile indirecte ocazionate de funcionarea fabricii i a celorlalte faciliti ale companiei.

Costuri directe costuri care pot fi identificate ca fiind legate n mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaii). n mod obinuit, acestea includ costul materiilor prime i al materialelor ncorporate, cheltuieli directe cu fora de munc i alte cheltuieli de producie specifice, care particip direct i uneori integral la obinerea produsului finit.

Costuri indirecte cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) n mod direct asupra unei uniti de produs, serviciu, activitate a organizaiei. Acestea includ, de obicei, costul proprietii, cheltuielile administrative generale i cheltuielile de desfacere. Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaiei sau costuri de regie (indirecte).

Costuri fixe costuri care nu variaz odat cu volumul activitii (deci, chiar dac vnzrile se dubleaz, o serie de costuri general administrative rmn neschimbate i sunt considerate fixe).

Costuri fixe directe sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare n mod unic asupra unui segment identificabil (produs, grup de produse, serviciu, pia etc.) al activitii organizaiei.

Costuri fixe generale (common fixed costs) acele costuri fixe care privesc ntreaga activitate a organizaiei sau operaiunile unora dintre segmentele acesteia (produse, grupe de produse, piee, servicii etc.) care deci nu pot fi repartizate n mod unic, direct, asupra unui anumit segment. (de ex. amortizarea cldirilor administraiei).

Costuri semi-variabile costuri care includ att elemente de cost fix, ct i de cost variabil, de exemplu cheltuieli care variaz n funcie de volumul activitii, dar nu direct proporional. De exemplu, o not de plat pentru telefon va fi mai mare ntr-un trimestru cnd cnd s-au dat mai multe telefoane, dar nu se va dubla dac numrul telefoanelor date se dubleaz, n timp ce elementul de cost chirie rmne neschimbat.

Costuri variabile cheltuielile care variaz proporional cu volumul activitii (sau cu volumul vnzrilor se dubleaz, i vor fi deci considerate costuri variabile. Se mai numesc costuri marginale.COSTURIDIRECTEINDIRECTE

FIXE- AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT (trepte)

-TRAININGUL PERSONALULUI

TELEFONUL

ELECTRICITATEA

SALARIUL SECRETAREI

CHIRIA PENTRU CLDIREA FABRICII

CARBURANI PENTRU MAIN

RIGLA

LIPICI (si direct msurabil)

TRANSPORTUL MATERIEI PRIME

SERVICII CONTABILE

VARIABILE SALARIILE MUNCITORILOR

COSTUL CARTOANELOR

ALTE MATERII PRIME

Cheltuieli directe materii prime, salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS, pensie, omaj)

Cheltuieli indirecte

chirii, utiliti (cldur, gaz, ap, curent, gunoi)

amortizri

cheltuieli de ntreinere i funcionare utilaje i aparate

salarii indirecte (personalul tehnic, economic, administrativ)

cheltuieli cu automobile

reclam, protocol, cheltuieli de deplasare, reprezentare

consumabile, telefon, pot

consultani (financiar, contabilitate, fiscalitate, tehnic, marketing)

dobnzi

3.2. Profit si pierderiContul de profit si pierderi(Profit and loss account) o situaie centralizatoare a tranzaciilor realizate de ctre o organizaie n decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an), care ilustreaz veniturile create, costurile aferente, profitul sau pierderea rezultat. Poate, de asemenea s indice impozitul aplicat profitului brut, dividendele i rezervele.

Marja brut comercial (gross profit margin) diferena dintre preul de vnzare al bunurilor/serviciilor i costul de obinere a lor (se mai numete marja profitului brut) (diferena dintre ncasrile totale i costul produselor vndute, nainte de deducerea costurilor de regie (indirecte)

Profit din exploatare Operating profit

Profitul care rezult dup deducerea tuturor cheltuielilor operaionale (mai puin cele de capital) din valoarea vnzrilor. Se poate deduce i prin adugarea dobnzii de capital la profitul net raportat. Se numete i profit din activitatea principal.

Profitul nainte de impozitare profitul realizat de organizaie, dup ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obinute, dar nainte de a fi nregistrate impozitul datorat, dividendele i rezervele.

Contul de profit i pierderi este o situaie centralizatoare a tranzaciilor realizate de ctre o organizaie n decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an), care ilustreaz veniturile create, costurile aferente, profitul sau pierderea rezultat. Poate s indice impozitul aplicat profitului, dividendele i rezervele. Contul de profit i pierdere se bazeaz pe regula nregistrrii tuturor veniturilor i cheltuielilor efectuate sau care urmeaz s fie efectuate n perioada la care se refer situaia contabil respectiv. Contul de profit i pierdere ine seama se micrile viitoare ale numerarului; astfel, contul trebuie s arate veniturile care au fost nregistrate, chiar dac nu au fost ncasate i cheltuielile nrgistrate, chiar dac facturile nu sunt nc pltite. La fel ca n cazul bilanului contabil, formatele pentru declaraia de profit pot s difere de la o organizaie la alta i de la un sector la altul. Totui, majoritatea respect principiul general de a ncepe lista articolelor nregistrate cu venitul i sursele acestuia, urmate de costurile acumulate n generarea acestui venit. inei minte c aceast declaraie nregistreaz valorile intrrilor aferente procesului de transformare din anul precedent. Ca atare, de mult ori are prea puin utilitate practic pentru managerii din organizaie, cu excepia cazului n care se ntocmesc variante mai recente destinate contabilitii manageriale, n cadrul perioadelor contabile formale. Totui, ea reprezint adesea o surs primar de informaii referitoare la performan, pentru proprietari, acionari i alte persoane interesate n performana financiar a companiei.

Capitolul 4 Planul de afaceri i Planul de marketingPlanul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii. El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese. El trebuie s se bazeze pe nelegerea clar a obiectelor firmei, a ceea ce se dorete a fi realizat de afacerea respectiv n viitor.Un astfel de plan v ajut s identificai aciunile specifice activitii, s le organizai i s le coordonai. Elaborarea acestui plan v oblig s evaluai ceea ce se ntmpl pe pia i ce impact are aceasta asupra activitii firmei. De asemenea, v ofer un punct de referin pentru evaluri ulterioare.

Trebuie s menionm faptul c una din cele mai importante pri a planului de afaceri o constituie seciunea planului de marketing. Planul de marketing reprezint un document scris n care sunt prezentate direcia pe care o va urma compania, activitile concrete care vor da direcia aleas, precum i argumentele pe baza crora s-a optat pentru aceast direcie.Pentru a fi eficient, este necesar ca planul de marketing s fie construit n corelaie cu planificarea i gestionarea general a bugetului. Planul de afaceri cuprinde mai mult dect planul de marketing, i anume: locaii, personal angajat, finane, aliane strategice etc. Cuprinde viziunea, cuvintele care transpun ntr-un limbaj entuziast scopurile firmei.Planul de marketing va identifica cele mai promitoare oportuniti de afaceri pentru companie i va pune n eviden ci de penetrare, acaparare i meninere a poziiilor pe pieele identificate. Este n acelai timp, un instrument de comunicare ce mbin toate elementele unui mix de marketing ntr-un plan de aciuni coordonat. Aceasta prezint sarcinile pe persoane, termene i modaliti de aciune pentru atingerea obiectelor.Un plan general de marketing al unei firme poate fi alctuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici, corespunztoare unor produse sau domenii individuale.

Planul de marketing este cel mai important document: Pentru a asigura o activitate eficient i bine direcionat a departamentului de marketing;

Pentru a stabili activitile departamentului de marketing n cursul unui an financiar.

Planul de marketing poate fi folosit la:

pregtirea unei argumentaii pentru a introduce un nou produs;

regndirea abordrii de marketing pentru produsele existente;

construirea unui ntreg plan de marketing pentru un departament, compartiment sau firm, pentru a fi inclus n planul de afaceri.Pentru elaborarea unui plan de marketing este necesar nelegerea deplin a urmtoarelor aspecte: Produsele i serviciile pe care le oferii; caracteristicile i avantajele acestora;

Cerina clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface;

Piaa-int i trsturile comportamentale n calitate de cumprtor;

Produsele sau serviciile de concuren; cele existente sau poteniale.

Tipuri de planuri

n funcie de intervalul de timp la care se refer, planul de marketing poate fi strategic sau tactic. Planul strategic acoper un interval de timp mai mult de un an, fiind de regul ntocmit pentru intervale cuprinse ntre 3-5 ani, iar planul tactic acoper un interval de timp de pn la un an, fiind de regul asociat anului fiscal.

n practic, planul strategic este defalcat anual n planuri tactice, care sunt mai detaliate i n acelai timp pot s cuprind eventualele corecii ale acestuia.

Nu toi au nevoie sau doresc pregtirea unui plan de marketing complet. Pot exista situaii cnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zon geografic bine definit. De asemenea, poi avea nevoie s analizezi datele din punct de vedere istoric, pentru a vedea piaa potenial pentru produsele tale, sau potenialul produsului n sine.

Etapele elaborrii planului de marketing sunt:

a) Clarificarea i notarea a ceea ce anume dorii s realizai. Aceast etap v ofer cteva idei la care s reflectai i ntrebri la care s rspundei pentru a v permite clarificarea i precizarea rezultatului dorit.

b) Evaluarea rezultatului dorit. n aceast faz se va evidenia importana identificrii profitului i a cifrei de afaceri, elemente cu rol important n ceea ce privete aprobarea planului sau obinerea finanrii;

c) Identificarea consecinelor pe carele va avea planul de marketing;

d) Stabilirea pieei int;

e) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizai;

f) Stabilirea punctului forte;

g) Evidenierea modalitilor de comunicare cu audiena int;

h) Stabilirea bugetului de marketing;

i) Evaluarea eficienei planului de marketing

Planul de marketing este conceput de ctre compartimentul de marketing, utiliznd informaiile celorlalte compartimente, orientat dup obiectivele specifice ale firmei i misiunea ei, i cuprinde urmtoarele seciuni: rezumatul, zona de activitate i descrierea pieei, auditul de marketing, concurena, analiza SWOT, obiectivele de marketing, strategiile de marketing, programul de marketing, bugetul de marketing, implementarea planului de marketing, controlul i adaptarea acestuia, precum i anexele.I. Prezentarea succint a firmei printr-o descriere a obiectivelor activitii i a produsului sau serviciului oferit.

dac activitatea a nceput deja, specificai de ct timp v desfurai activitatea n zona respectiv. n descrierea obiectului de activitate menionai volumul de vnzri i piaa vizat. Scoatei n eviden realizrile obinute.

dac activitatea nu a nceput nc, menionai pregtirea i experiena pe care o avei n domeniu i care v ndreptesc s conducei o astfel de afacere. Menionai informaii asemntoare despre partenerii din afacere i despre ceilali membri ai echipei de conducere.

II. Ideea de baz (deseori numit declaraia de intenie) i obiectivele firmei

Declaraia de intenie este formulat n termeni relativ abstraci, cum ar fi: supravegherea copiilor n condiii deosebite;

Obiectivele sunt formulate n termeni concrei, cum ar fi: supravegherea copiilor n condiii optime, din oraul X i creterea numrului de nscrieri cu 25% n 12 luni.III. Prezentarea echipei de conducere tipul: proprietate unic, structur partenerial sau societate pe aciuni;

echipa de conducere, numele membrilor, CV-urile acestora pot fi anexate n seciunea Anexe;

structura acionariatului, necesarul de personal de specialitate i auxiliar i gradul de calificare a acestuia;

consiliul director.IV. Obiectivele principale i strategii n domeniul marketingului

Zona de activitate i descrierea pieei vizeaz:

1. descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor:- dac nu v-ai ales o zon n care s v desfurai activitatea, menionai anumite zone sau amplasamente pe care le avei n vedere, precum i criteriile pe baza crora vei alege una din acestea. Trebuie s luai n considerare: apropierea de client, posibilitile de parcare, accesul la mijloacele de transport, personalul disponibil, depozitarea i deplasarea mrfii, respectarea legislaiei (administrative, siguranei individuale, sntii), paza i posibilitile de extindere;aspecte negative care ar afecta activitatea de vnzare (cum ar fi lipsa unui spaiu de parcare adecvat). ncercai s oferii soluii pentru aceste probleme. Nu uitai c nici o zon nu este perfect. ncercai s transformai dezavantajele n avantaje;

- planul pentru o posibil extindere. Intenionai s schimbai zona ? Vei oferi i alte produse sau servicii pe msur ce activitatea va lua amploarea ? Vei angaja personal ?

Care este modul de contactare al clienilor, n cazul n care activitatea desfurat nu implic deplasarea clienilor la sediul firmei ? Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii ? De exemplu, n cazul n care v desfurai activitatea n domeniul consultanei, v oferii serviciile de acas sau la sediul clientului ? Dac produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vnzri sau pe Internet, menionai modalitatea n care clienii vor beneficia de produsul i/sau serviciul firmei.2. identificarea i descrierea scurt a industriei n care afacerea se nscrie;

3. tendinele la nivel naional i internaional n acest sector;4. caracteristicile specifice ale pieei;5. cele mai importante aplicaii ale produsului/serviciului;6. preferinele consumatorului;7. preurile practicate (tendine i elasticitate).Piaa-int reprezint un segment de pia selectat, asupra cruia firma i concentreaz eforturile i aciunile de marketing. Pentru fiecare segment-int compania va elabora un program special de marketing.Fiecare categorie de poteniali cumprtori constituie o pia-int, creia i se ofer un anumit produs, la un pre adecvat caracteristicilor produsului, ntr-un anumit canal de distribuie i cu o promovare potrivit.

Planul de marketing poate analiza o pia regional, naional sau internaional.

n concluzie, pentru reuita n comercializarea eficient a oricrui produs, este esenial ca toate eforturile s se concentreze spre piaa-int.

Auditul (analiza) de marketing reprezint o examinare sistematic i periodic a mediului de marketing, strategiile i activitile de marketing ale firmei, n scopul de a recomanda un plan de aciune pentru mbuntirea performanelor de marketing ale acesteia.

Definirea obiectivelor i elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfurarea prealabil a unui audit de marketing.

Analiza mediului cuprinde auditul extern i auditul intern.Auditul extern se refer la variabilele externe asupra crora firma nu are controlul direct:

- factori politici: gradul de protecie a persoanei i proprietii, legislaia, sistemul de impozite i taxe, constrngerile locale, sistemul politic i obiectivele lui, politica de comer internaional, politica de investiii .a.

- factori economici: evoluia PIB-ului, nivelul de trai, puterea de cumprare a populaiei, omajul, inflaia, blocajul financiar, perspectivele creterii economice, fluxurile internaionale de capital dinspre i nspre pia, preurile energiei electrice, ale materiilor prime etc.;- factori socio-culturali: nivelul de educaie al diferitelor segmente ale populaiei, comportamentul social, emigrare/imigrare, distribuie pe vrste a populaiei, caracteristicile psihoculturale ale naiunii, tradiii, obiceiuri, religie, probleme de educaie, probleme de mediu .a.- factori tehnologici: noile descoperiri n domeniul tiinific, caracteristici ale tehnologiei produciei, disponibilitatea resurselor, viteza transferului tehnologic, tehnologii i echipamente moderne;

- Piaa: mrime, dezvoltare, tendine, produse sau servicii atractive, preuri, practici comerciale, reglementri de pia, canale de distribuie, localizare geografic, mijloace i tehnici de comunicaie etc.;- Competitori: cote de pia, principalii concureni, mrci de produse, metode de marketing utilizate, posibiliti de diversificare a produselor.Auditul intern are n vedere urmtoarele variabile interne mai mult sau mai puin controlabile de ctre companie: Indicatorii economico-financiari ai firmei: volumul i structura vnzrilor, cote de pia, organizarea activitilor de marketing, variabilele mixului de marketing etc.; Resursele disponibile: mijloace financiare i umane;

Sistemele i procedurile proprii.

ConcurenaCnd analizai mediul concurenial al afacerii trebuie s determinai punctele slabe ale concurenilor i modul n care pot fi exploatate acestea. n plus va trebui s avei n vedere c trebuie s conferii produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obinerii succesului pe pia.

Trebuie identificat concurena n mod concret i corect. De exemplu, faptul c cineva vinde acelai produs ca i dumneavoastr nu nseamn neaprat ca v este competitor, poate c vinde pe o pia diferit sau ntr-o zon geografic diferit, aa cum faptul c cineva vinde un alt produs nu nseamn c nu v poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil, de exemplu cazul untului i margarinei).

Avantajele elaborrii unui studiu al mediului concurenial sunt urmtoarele:

Aflai care este poziia firmei dumneavoastr pe pia, motivul pentru care consumatorii v prefer produsele. Ulterior vei face cunoscut aceast poziie ntr-un mod eficient, pentru a ctiga noi clieni.Studiul problemelor actuale i al ofertei concurenei poate genera idei noi pentru mbuntirea produsului pe care l oferii.

Putei afla c exist anumite categorii de consumatori ale cror cerine nu sunt satisfcute. De exemplu, dac intenionai s producei i s distribuii delicatese culinare, putei constata c acestea nu sunt comercializate ntr-o anume regiune a oraului. Dac putei satisface cerine care nu au fost nc satisfcute, vei obine o nou pia de desfacere.Observnd activitatea concurenei, putei afla mai multe despre propria pia. De exemplu, o firm concurent de succes aplic reduceri de preuri pentru un anumit interval de timp. Ce putei afla n acest fel despre comportamentul consumatorilor care v formeaz piaa?

Dac aflai c piaa este saturat de produse competitive, putei evita greeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut. Putei s v reorientai ctre ceva mai profitabil.

Sursele de obinere a informaiilor cu privire la mrimea i profitabilitatea concurenilor sunt: Registrul Comerului (pentru informaii financiar-contabile publice), publicaii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat), contactarea direct a firmelor concurente i a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deine informaii despre acestea.

Mediul concurenial poate fi analizat prin intermediul urmtoarelor caracteristici:

gradul de concuren;

surse de concuren viitoare;A. Gradul de concuren poate fi evaluat rspunznd la urmtoarele ntrebri:

Care sunt principalii concureni direci i care e modul de ptrundere al acestora pe pia? Care este cota lor de pia?

Cine sunt concurenii lor indireci?

Care este mrimea concurenilor?

Care este profitabilitatea lor?

Ce trend au afacerile lor?

Cum i desfoar activitatea?

Cum i fac promovarea?

Care le sunt punctele tari i punctele slabe?

Cum sunt produsele/serviciile lor fa de cele proprii ale dumneavoastr?

Cine mai ofer produse ce satisfac aceleai nevoi?

Legat de concurenii principali trebuie specificate urmtoarele elemente ale afacerii lor:

calitatea produselor/serviciilor oferite; fidelitatea produselor oferite; nivelul stocurilor; percepia pieei privitoare la valorificarea produselor lor; politica de pre; localizarea lor; pregtirea personalului; service-ul, garaniile oferite; metodele de vnzare, canalele de distribuie; termenele de livrare; politica de creditare a clienilor i de acordare a discount-urilor; renumele firmei sau a fondatorilor ei; modul de realizare a promovrii.n concluzie, coninutul unui studiu al mediului concurenial trebuie s includ urmtoarele elemente:Numele firmelor concurente. Este recomandabil s facei o list cu toate firmele concurente i s obinei informaii despre cele care ar putea intra pe pia n urmtorul an.Lista cu produsele firmei concurente va include date despre: zona unde se comercializeaz, calitate, modul n care li se face publicitate i strategia de promovare, personal/angajai, metode de distribuie, asisten oferit clienilor etc.Punctele forte i cele slabe ale concurenei este bine s fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastr. Alctuii o list cu punctele slabe i cele forte. Decidei cum vei folosi punctele slabe n avantajul dumneavoastr i cum vei aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenei.Obiectivele i strategia concurenei. Informaii cu privire la aceste aspecte pot fi obinute din raportul anual. Cu toate acestea, vei fi probabil nevoii s ntreprindei o activitate de detectiv sau s analizai informaia obinut din mai multe surse pentru a nelege obiectivele i strategia concurenei.Evoluia pieei. Piaa pe care v comercializai produsul se dezvolt suficient nct s existe clieni pentru toi ofertanii? Este concurena att de strns nct s vindei n primul rnd clienilor concurenei? Dac da, avei nevoie de un argument puternic.n urma realizrii unei analize comparative a informaiilor disponibile putei s aflai asemnrile i deosebirile dintre concureni, cauzele pentru care unii sunt mai eficieni dect alii, care sunt factorii care contribuie la succesul acestora. Apoi va trebui s raportai afacerea dumneavoastr la ceea ce ai aflat despre concuren.

Care este competiia pe pia ? Este o pia n care toi fac bani i se dezvolt sau este o pia n care concurenii se calc pe picioare ?Concurenii sunt cu mult mai puternici dect dumneavoastr ? Dac da, care va fi efectul acestui dezavantaj?Exist cteva trucuri care pot fi de succes pe piaa respectiv? Dac da, le putei deprinde i utiliza i dumneavoastr?Exist unele alternative operaionale care nu sunt prea intens utilizate de concureni i care considerai c pot crea avantaje competitive ? Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcane/probleme pe care nu le-ai ntrezrit ?Concurena, ca i clienii, este ntr-o continu micare. Nu subestimai niciodat concurenii!B. Surse de concuren viitoaren conceperea planului de marketing vor trebui menionate aspectele ce vizeaz: un produs nou ce implic posibilitatea apariiei imitatorilor ducnd la suplimentarea pe pia a ofertei pentru produsul respectiv;

industriile tinere unde au loc schimbri importante i dificil de previzionat din punct de vedere al frecvenei i amplitudinii lor;

piaa tehnologiilor evoluate unde procesele i produsele au o evoluie fulminant.Ca urmare, sunt necesare informaii cu privire la: firmele ce ncearc s intre pe pia n prezent i modalitile lor de aciune;

ce alte produse mai produc aceste firme;

ateptrile privind reacia concurenilor i contrareacia avut n vedere;

principalii factori de influen ai pieei (de ex.: performanele produsului, preul, calitatea, service-ul, design-ul, distribuia etc.).Barierele de intrare pe pia se refer la urmtoarele elemente: costuri iniiale mari/necesar de capital;

experien deosebit n domeniul respectiv;

dificulti de producie sau proiectare;

saturaia pieei;

identitatea mrcii;

accesul la distribuie;

politica guvernamental etc.Capitolul 5 Analiza mediului intern si a mediului extern companieiAnaliza SWOT (acronim compus din (S) strenghts puncte tari, (W) weaknesses puncte slabe, (O) opportunities oportuniti i (T) threats - ameninri) urmrete s evidenieze aspecte legate de mediul intern al firmei i de mediul extern n care aceasta i desfoar activitatea.

Din analiza mediului intern rezult punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deine n raport cu alte firme din ramura sau din mediul n care acioneaz) i punctele slabe (dezavantaje care rezult din comparaia cu concurena).

Analiza mediului extern va furniza informaii despre oportuniti (acele elemente care pot reprezenta o influen pozitiv asupra activitii firmei) i despre ameninri sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influena negativ activitatea).

n acest fel vei putea ncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispunei, s v depii slbiciunile, s profitai de ocaziile favorabile i s v aprai mpotriva eventualelor riscuri.

Analiza SWOT rspunde ntrebrilor care v vor permite s decidei dac ntr-adevr firma i produsele dumneavoastr vor fi capabile s realizeze mplinirea planului i, de asemenea, care vor fi limitrile din cadrul acestui proces.

Prin urmare, analiza SWOT reprezint:

un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor ce influeneaz afacerea; un prilej de analiz a situaiei existente i de elaborare a unor tactici i strategii oportune;

baz de evaluare a capacitilor i competenelor eseniale ale afacerii;

operaiune ce furnizeaz argumente i sugereaz ci pentru schimbare;

Analiza SWOT poate fi util ori de cte ori managerul realizeaz o analiz sau o planificare a activitii. Totodat, poate fi component a pregtirii consftuirilor echipei, a resurselor de evaluare anual a performanei ori a edinelor de fixare a intelor de plan.Dac este realizat corect, analiza SWOT permite concentrarea ateniei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoti mai bine i realizarea de prezumii (presupuneri) n zonele asupra crora exist cunotine mai puin detaliate. n urma acestei analize vei putea decide dac firma ta i poate ndeplini planul, i n ce condiii. Este foarte important s fii total sincer.Analiza mediului intern (diagnoza)Periodic firma trebuie supus unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari i a celor slabe i pentru a stabili, pe aceast baz, dac ea are competenele necesare pentru a fructifica oportunitile. n acest sens, managementul companiei sau un consultant extern evalueaz competenele firmei n ceea ce privete urmtoarele activiti: marketing, cercetare-dezvoltare, producie (fora de munc, capacitatea de producie etc.), resurse umane, aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).Analiza mediului intern vizeaz, n principal, urmtoarele aspecte:

n domeniul produsului: mixul de produse, volumul de vnzri cantitative, valorice totale, pe piee, pe sortimente de produse, pe clieni, ciclul de via al produsului, ambalarea, condiionarea, etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele vechi ce urmeaz a fi scoase din fabricaie etc.;

n domeniul preului: preurile practicate pe piee, produse, clieni, profitul obinut (global, pe produse, pe piee), rentabilitatea produselor, adaosuri respectiv reduceri de pre etc.;

n domeniul distribuiei: canalele de distribuie, intermediarii, costul distribuiei totale, pe canale i intermediari, pe produse, eficiena distribuiei, comisioane pltite, etc.;

n domeniul comunicrii i promovrii: canalele de comunicaie, suporturile promoionale realizate, costurile i eficiena aciunilor promoionale etc.

Un punct tare (o for) este o competen care ofer companiei un avantaj concurenial. Ea se poate concretiza ntr-o capacitate strategic, o poziie geografic, reeaua de marketing, calificarea personalului etc.Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu, relaiile publice i imaginea pe pia, cota de pia, personalul angajat etc.

Remarcm faptul c ceea ce este punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al alteia.Facei prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate i onestitate, fr a ncerca s fii modeti. Pentru a v organiza procesul de cercetare este recomandabil s v punei urmtoarele ntrebri:

Care sunt vrfurile afacerii?Ce v difereniaz de concurenii actuali sau poteniali ?

Cum reuii s v satisfacei clienii ?

Avei exclusivitate pe vreo linie de produse ?

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile i experiena angajailor, mediul de lucru cooperant, programul de pregtire a personalului etc.Iat, de exemplu, o serie de posibile puncte tari:

gama larg de produse;

calitatea ridicat a produselor firmei;

cota de pia relativ ridicat;

condiiile igienice deosebite n care se desfoar procesul tehnologic;

verificarea calitii produselor n fiecare etap a fluxului tehnologic;

tehnologie superioar;

existena unor patente (ex: Kodak, Polaroid, Xerox au aprut pe baza unor patente, dar aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite);

imagine mai bun a produsului (ex. motociclete Harley Havidson, echipament Nike);

parametri ridicai, conform STAS, la materia prim utilizat; birouri noi, moderne, sistem nou de computere; tradiia deinut de firm n domeniu; costuri i preuri mai sczute; poziie de lider pe piaa de desfacere a anumitor produse; nivelul nalt al exporturilor; stabilirea preurilor la produsele finite, innd cont de cererea i oferta de pe pia; acces la materiile prime principale cu costuri mai mici; existena unei reele proprii de desfacere a produselor; stabilirea i experiena personalului n domeniul de activitate al societii; personalul companiei are o distribuie echilibrat n jurul vrstei mijlocii; reea de distribuie puternic; protecia social asigurat salariailor de ctre societate; localizare central (vad comercial).Iat i cteva avantaje poteniale n lupta concurenial cu firmele mai mari, experimentate: management mai flexibil;

posibilitatea specializrii pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite nie de pia;

legtur mai strns cu clienii pe piaa int.

Un punct slab (o slbiciune) este o caracteristic, un factor, un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenial. Se poate referi la calitatea produsului, la performana tehnologiei, acoperirea pieei etc.Identificarea punctelor slabe nu reprezint o ocazie de a defima firma, ci de a face o evaluare corect a situaiei de fapt.

O firm poate avea printre punctele slabe: lipsa de flexibilitate;

unele utilaje de baz utilizate au un grad mare de uzur i necesit reparaii curente, dese i costisitoare;

utilaje uzate moral; gradul sczut de informatizare a societii; gradul ridicat de uzur a mijloacelor de transport; lipsa unor utilaje speciale n fabricarea unor produse cu termen de garanie mai lung, aa cum are o parte a concurenei; lipsa unor relaii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi); nivel sczut al vnzrilor; comercializarea unor mrci mai puin solicitate; lipsa activitii de marketing; insuficiena resurselor financiare; designul neatractiv al unor ambalaje, cu efecte negative n prezentarea i promovarea produselor firmei; comunicare defectuoas ntre firm i clieni; aciunile publicitare insuficiente; management insuficient pregtit, motivat sau fr experien, ineficient delegare a atribuiilor; ponderea sczut a personalului cu studii superioare; absenteismul angajailor; personal nou, fr experien, n numr mare; service necorespunztor; lipsa surselor de finanare a noilor investiii; amplasare/locaie nefavorabil (n special pentru activiti comerciale); lipsa unor produse/servicii noi; lipsa unor metode de monitorizare a succeselor i eecurilor;

declinul pieei principalului produs/serviciu;

competitivitatea sczut i preurile mari;

nerespectarea obligaiilor legale;

lipsa unor strategii generale;

lipsa corelrii ntre departamente i ntre angajai;

zon lovit puternic de recesiune;

personalul de vnzri propriu este neexperimentat; prezena unor angajai noi cu prea puin experien.

Analiza mediului extern vizeaz investigarea i analiza actorilor micromediului de marketing al firmei (clieni, intermediari, concureni, public, furnizori) i forelor, tendinelor care se manifest n micromediul de marketing: mediul demografic, economic, natural, tehnologic, juridic i politic, socio-cultural.Acest proces permite identificarea oportunitilor i ameninrilor mediului extern pe termen scurt, mediu i lung. Oportunitatea de marketing este o circumstan (deschidere, ans, ocazie), care permite agentului economic s gseasc o pia-int i s obin avantaje competitive. Ea se poate concretiza ntr-un produs sau o norm tehnologic, n modificarea unui produs existent, deschiderea unei noi piee, fuziunea cu o alt societate, cooperarea cu ali productori, abandonarea unui produs pe care clienii nu-l mai doresc etc.

Oportunitatea poate fi definit i ca un domeniu sau sector de activitate n care firma poate spera s beneficieze de un avantaj diferenial. Avantajul diferenial ncepe n momentul n care competenele distinctive ale firmei i permit acesteia s fructifice mai uor i mai bine, n raport cu concurenii si, condiiile necesare exploatrii cu succes a oportunitilor. Pentru a beneficia de un avantaj diferenial, competenele distinctive ale firmei trebuie s fie utile pentru clienii i distincte n raport cu concurena.

Intuirea oportunitilor presupune studiul mediului economic, politic, demografic etc. pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companiei.

Ce oportuniti ai remarcat i pe care concurena dumneavoastr le-a omis ?

Piaa se mic n direcia dorit de dumneavoastr ?

Anticipai un salt favorabil n domeniul fiscal, economic, n nivelul cererii sau al ofertei de produse ?

Iat cteva exemple de oportuniti: o nou legislaie favorabil;

apariia unei noi tehnologii;

slbiciuni ale concurenei;

reducerea ratei inflaiei la nivelul economiei naionale, cu efecte pozitive care decurg de aici (credite cu dobnzi mici, stabilitate a costurilor pe termen lung, .a.); realizarea unor produse noi; apariia unei noi piee sau expansiunea celei deja existente; investirea unui nou director de vnzri; numr foarte redus de productori ai aceluiai produs, existnd astfel posibilitatea fructificrii capacitii de producie proprii; numirea unui nou guvern; restructurarea personalului de vnzri; efectuarea de specializri n domeniul tehnicilor avansate de vnzare; retehnologizarea uzinelor vechi; program de investiii de amploare;

asocierea cu un investitor;

evoluie favorabil a ratei dobnzii; deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firme; apariia unor programe noi de monitorizare a calitii; ntinerirea/mbtrnirea populaiei (n funcie de piaa-int a firmei); deschiderea unei filiale (fabrici) n alt zon care genereaz costuri reduse.Ameninarea este o piedic, o evoluie nefavorabil care ar putea diminua vnzrile sau profiturile agentului economic i ar genera dezavantaje concureniale.Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunitile enumerate mai sus pot constitui pericole. Astfel, n funcie de caracteristicile firmelor prezente pe pia, ceea ce reprezint oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul.Ameninrile pot fi concrete sau poteniale.

Ca exemple de ameninri putem enumera: adaptarea unei legislaii restrictive, nestimulative, care nu ncurajeaz investiiile;

uzura moral a produselor sau serviciilor oferite;

recesiunea economic, scderea veniturilor reale ale populaiei;

nivelul omajului i inflaiei, rata ridicat a dobnzilor la credite;

fiscalitatea excesiv (taxe, impozit pe profit, TVA mari);

apariia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastr int;

lansarea de ctre concuren pe pia a unor produse de acelai tip, dar superioare di