CURS ANTREPRENOR IN ECONOMIE SOCIALA · 2 days ago · (4) rezultatul final al unor actiuni in...
127
CURS ANTREPRENOR IN ECONOMIE SOCIALA
Transcript of CURS ANTREPRENOR IN ECONOMIE SOCIALA · 2 days ago · (4) rezultatul final al unor actiuni in...
CURS
ANTREPRENOR IN ECONOMIE
SOCIALA
Cuprins
2. ANTREPRENORIATUL IN ECONOMIA SOCIALA
- Reglementarea economiei sociale in Romania
- Antreprenoriatul
- Planul de afaceri
3. COMUNICAREA SI NEGOCIEREA
- Comunicarea
- Negocierea
4. MANAGEMENTUL IMBUNATATIRII PROCESELOR
- Managementul si instrumentele sale
- Managementul proceselor
- Managementul riscului
5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
6. MARKETING
- Mixul de marketing
- Pozitionarea pe piata
7. MANAGEMENTUL FONDURILOR
- Cunoasterea bazelor contabilitatii
- Balanta contabila
- Bilantul contabil
- lnventarierea patrimoniului
- Oportunitati de finantare prin programe europene
8. DEZVOLTAREA DURABILA
- EGALITATEA DE SANSE
Egalitatea sanselor/ oportunitatile egale presupun rezolvarea diferentei dintre
dreptul Ia auto-determinare si rezultatele efective ale auto-determinarii in raport cu
societatea. Diferentele apar din discrepantele intre capacitati si oportunitati ale unor
indivizi (de natura personala, sociala si economica) in raport cu altii, in afara controlului
lor, ceea ce conduce inegalitatea de sanse. Cu alte cuvinte inegalitatea este o
problema derivata din perspective si sanse inegale de succes in procesul de angajare
si urmarire a propriilor scopuri, si deci de atingere a unui nivel optim de auto-
determinare.
Aceasta situatie conduce Ia pierderea controlului asupra unor perspective de viata si
in final asupra propriei vieti .
Teoria oportunitatilor egale urmareste corectarea nedreptatilor sociale in
favoarea celor aflati intr-o situatie dezavantajata, pornind de Ia considerentul ca:
(a) toti indivizii au dreptulla auto-determinare;
(b) conditiile psihologice si sociale in contextul manifestarii libertatii personale (auto-
determinare) pot conduce Ia situatii in care unii indivizi si unele grupuri sa beneficieze
de situatii defavorizante In determinarea propriului lor viitor, in comparatie cu altii;
(c) diminuarea sanselor Ia auto-determinare a celor aflati intr-o situatie defavorizanta
se datoreaza, de cele mai multe ori, unor forte sociale aflate in afara controlului lor;
(d) imbunatatirea sanselor de succes in procesul de auto-determinare pentru cei
dezavantajati este o datorie a colectivitatii.
In acest sens, actiunea colectiva trebuie sa includa optimizarea sanselor de
succes in procesul de auto-determinare prin:
imbunatatirea capacitatilor individuate de autonomie in gandire si actiune;
marirea spectrului de oportunitati sociale de alegere si actiune efectiva;
optimizarea raportului dintre capacitatea individuala si oportunitatea sociala,
prin
eliminarea obstacolelor si construirea situatiilor in care se incurajeaza intr-o
masura mult mai mare exprimarea si experimentarea auto-determinarii.
Backgroundul acestor teorii s-a cristalizat in jurul intrebarii: „ Ce reprezinta,
respectiv ce inseamna sanse corecte pentru toti indivizii?". Patru raspunsuri pot fi
amintite, respectiv inseamna:
(1) sansa corecta Ia oportunitate egala in raport cu propriile capacitati si determinari
individuate (ex.tratament egal, retribuire egala,condifii de munca egale,evaluare
profesionala corecta etc);
(2) lmpartirea surplusului creat in raport cu contributia (ex.din punct de vedere
individual, din punct devedere al unui grup social, din punct de vedere al comunitatii
etc.);
(3) exercitarea Iibera a puterii de auto-determinare (ex.libertatea de exprimare,
libertatea de a alege si de a fi ales, libertatea de decizie personala etc.);
(4) rezultatul final al unor actiuni in raport cu obiectivul (ex.cariera profesionala, nivel
de trai, pozitia sociala, atentia comunitatii etc.).
Masurarea progresului in realizarea echitatii sociale solicita o abordare diferita
de intelegere a conceptelor: „a fi o persoana" si „a avea o oportunitate". In timp ce in
trecut capacitatea unei persoane de a se adapta Ia circumstantele vietii era vazuta ca
fiind invariabila, astazi aceasta capacitate este considerata ca fiind variabila,
depinzand de achizitiile persoanei sau pierderea unor variate resurse in decursul
diferitelor interactiuni cu mediul. In mod similar, conceptul de „oportunitate" era
considerat a fiindependent de individ si determinat de mediu. Acum, el este considerat
ca fiind interdependent si variabil, atat relativ Ia persoana cat si Ia mediu, depinzand
de optimalitatea valorii pe care individul i-o ataseaza in judecarea sanselor corecte
pentru atingerea unor scopuri in procesul de auto-determinare.(D.E. Mithaug, 1996).
Scopul final este atingerea stadiului de perfectiune/ excelenta (excellence) de
catre toti indivizii, prin promovarea egalitatii si libertatii. Aceasta presupune:
(a) existenta unui cadru favorabil si non-discriminativ, ca mijloc si conditie a auto-
determinarii, iar stareade perfectiune/ excelenta este un rezultat al acestei auto-
determinari;
(b) condifii de libertate pentru toti indivizii.
Promovarea conceptului de egalitate a sanselor presupune in mod automat ca
Ia nivelul sistemului social se manifesta unele actiuni discriminative Ia adresa unor
indivizi, actiuni daunatoare in general intregii societati. In acest sens, cele mai afectate
grupuri sociale sunt cele din randul minoritatilor (einice, religioase, sexuale), femeile,
batranii si persoanele cu handicap, si, Ia modul general, saracii, (persoane cu slujbe
si venituri modeste care nu au capacitatea si nu se regasesc in pozitia de a putea
influenta si negocia cu diferitele structuri de putere cristalizate in cadrul sistemului
social). Din acest motiv, Ia sfarsitul anilor '70 s-au lansat doua noi concepte,
complementare (precum si programe in acest sens)- discriminarea pozitiva/
actiunea afirmativa.
Discriminarea pozitiva/ actiunea afirmativa se refera Ia promovarea si
punerea in aplicare a unor programe care urmaresc sa remedieze efectele produse
de anumite discriminari manifestate in trecut, suferite de diferiti indivizi, in sfera muncii,
a educatiei etc., si de a preveni re-aparitia si remanifestarea
acestor discriminari. Actiunea afirmativa a fost promovata indeosebi in sfera muncii si
a educatiei. The Civil Rights Act promovat de Congresul SUA in 1964 interzice
discriminarea in sfera angajarii in munca, precum si tratament egal din acest punct de
vedere intre barbati si femei. Alte acte legislative au interzis discriminarea in angajarea
in munca a celor in varsta (Age Discrimination Act -
1967) si a persoanelor cu handicap (Rehabilitation Act - 1973). Discriminarea
pozitiva/ actiunea afirmativa se distinge insa oarecum de anti-discriminare sau
legile ce promoveaza oportunitati egale (care interzic tratametul inegal),
deaorece propune masuri corective pozitive focalizate in mod expres pe
persoanele/ grupurile care au suferit in trecut diverse discriminari.
Discriminarea
Prin discriminare se intelege ,orice deosebire, excludere, restrictie sau
preferinta, pe baza de rasa, nationalitate, einie, limba, religie, categorie sociala,
convingeri, sex, orientare sexuala, varsta, handicap, boala cronica
necontagioasa, infectare HIV, apartenenta Ia o categorie defavorizata, precum
si orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrangerea, inlaturarea
recunoasterii, folosintei sau exercitarii, in conditii de egalitate, a drepturilor
omului si a libertatilor fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege, in
domeniul politic, economic, social si cultural sau in orice alte domenii ale vietii
publice (art. 2, alin. 1 din Ordonanta de Urgenta nr. 137/31 .08.2000 privind
prevenirea si sanctionarea tuturor formelor de discriminare, republicata In Monitorul
Oficial, Partea I nr. 99/08.02.2007).
Putem vorbi de discriminare, atunci cand o persoana este tratata „mai putin
favorabil" decat o alta persoana in aceesi situatie.
Exemple:
Acordarea unui salariu mai mic unei persoane de sex feminin fata de o
persoana de sex masculin, desi desfasoara acelasi tip de activitate si in
aceleasi conditii, incalcandu-se principiul ,,la munca egala salariu egal";
Refuzul de a angaja o persoana de sex feminin pe motiv ca este gravida sau
are in ingrijire un copil;
lmposibilitatea unei persoane in scaun cu rotile de a intra intr-un imobil,
deoarece nu sunt realizate amenajari corespunzatoare pentru accesul
persoanelor cu handicap (de exemplu: scari prevazute cu elemente de
siguranta, rampe, usi, care sa permita manevrarea fotoliului rulant, cu manere
care se apuca usor si care sunt amplasate Ia o inaltime accesibila, dispozitive
si echipamente de deplasare);
lnterdictia, aplicata persoanelor de einie rroma de a ocupa un loc de munca sau
de a intra in anumite spatii publice: scoli, spitale, biserici, etc.
Mai multe tipuri de discriminare pot fi evidentiate:
- discriminarea directa - situatia in care o persoana este tratata mai putin favorabil,
pe criterii de gen, rasa, nationalitate, categorie sociala, handicap, boala cronica, etc,
decat este, a fost sau ar fi tratata alta persoana intr-o situatie comparabila.
- discriminare indirecta - situatia in care o dispozitie, un criteriu sau o practica,
aparent neutra, ar dezavantaja in special persoane apartinand unui grup defavorizat
in raport cu persoanele majoritare, cu exceptia cazului in care aceasta dispozitie, acest
criteriu sau aceasta practica este justificata obiectiv de un scop legitim, iar mijloacele
de atingere a acestui scop sunt corespunzatoare si necesare.
Legislatia UE anti-discriminare a fost inlocuita de asigurarea unui nivel minim
de protectie si un tratament egal pentru toata lumea de viata si de munca in
Europa. Aceste legi sunt proiectate pentru a asigura un tratament egal,
indiferent de:
rasa sau origine einica
religie si credinta
dizabilitati
orientare sexuala
varsta.
Aceste legi au scopul de a asigura egalitatea de tratament, in multe
aspecte legate de viata de zi cu zi - de Ia locul de munca, care acopera probleme
de educatie, asistenta medicala si de acces Ia bunuri si servicii.
Ca si cetateni cu drepturi depline, persoanele cu handicap au drepturi egale si
au dreptul Ia demnitate, egalitate de tratament, de viata independenta si de
participarea deplina in societate.
Activarea persoanelor cu handicap de a beneficia de aceste drepturi este principalul
scop al UE de strategie pe termen lung pentru includerea lor activa. Pana in 2010,
Comisia European a doreste sa vada imbunatatiri in perspectivele de ocupare a fortei
de munca, accesibilitatea si de viata independenta. Persoane cu handicap sunt
implicate in proces, pe baza principiului european: „Nimic despre persoane cu
handicap fara persoane cu handicap".
UE promoveaza incluziunea activa si participarea deplina a persoanelor cu
handicap in societate, in acord cu abordarea europeana a drepturilor omului
referitoare Ia problemele de handicap. Drepturile persoanelor cu handicap sunt o
problema si nu o problema de discretie.
Fondul Social European (FSE) este o sursa importanta de finantare pentru
activitati destinate dezvoltarii capacitatii de ocupare a fortei de munca sii a resurselor
umane. Este folosit ca o completare pentru politicile introduse in scopul realizarii
obiectivului de a promova oportunitatile de ocupare a fortei de munca pentru toti
cetatenii, in cadrul unei societati incluzive. Scopul principal al FSE este acela de a
sprijini masurile care previn si combat somajul, care contribuie Ia dezvoltarea
resurselor umane si prevad integrarea sociala pe piata muncii, astfel incat sa
promoveze un nivel ridicat al ocuparii fortei de munca, egalitate de sanse pentru femei
si barbati, dezvoltare durabila si coeziune economica si sociala, in mod special, trebuie
sa sprijine masurile luate in confomiitate cu Strategia Europeana si
Liniile Directoare privind Ocuparea Fortei de Munca.
Egalitatea de sanse intre femei s i barbati
Prin egalitatea de sanse si de tratament intre femei si barbati se intelege
„luarea in considerare a capacitatilor, nevoilor si aspiratiilor diferite ale
persoanelor de sex masculin si, respectiv, feminin si tratamentul egal al
acestora" (conform art 1, alin. 2 din Legea nr.202/19.04.2002 privind egalitatea de
sanse si de tratament intre femei si barbati, republicata in Monitorul Oficial, Partea I
nr. 150 din 01.03.2007).
Prin egalitatea de tratament se intelege „lipsa oricarui tratament
discriminatoriu, direct sau indirect, pe criteriul de sex, in special prin referirea
Ia starea civila sau familiala"( Conform art. 2, punctul b) si c) din Ordonanta de
Urgenta nr. 67/27.06.2007).
Prin tratament discriminatoriu se intelege „orice excludere, restrictie ori
diferenta de tratament, direct sau indirect, intre femei si barbati".
Egalitatea de sanse a evoluat in ultima perioada devenind un concept mai larg
care se refera nu doar Ia femei si barbati dar si Ia relatia cu alte grupuri dezavantajate
dintr-o societate. In timp ce egalitatea de sanse si de tratament semnifica nivelul egal
de vizibilitate, autonomie, responsabilitate si participare a majoritatii si a minoritatii
dezavantajate Ia si in toate sferele vietii publice, discriminarea reprezinta tratamentul
diferentiat aplicat unei persoane in virtutea apartenentei, reale sau presupuse a
acesteia Ia un anumit grup social.
Marginalizarea
Marginalizarea reprezinta procesul de situare a indivizilor sau grupurilor pe o
„pozitie socialia perifericia" sau de „izolare" si implicii limitarea „drastica" a
accesuiui Ia resursele economice, politice, educationale si de comunicare ale
colectivitatii.
Din aceasta perspectiva, marginalizarea se concretizeaza in plasarea indivizilor
si grupurilor sub nivelul minim acceptat din punct de vedere economic, rezidential,
ocupational, de educatie si instructie, dar si printr-un deficit de posibilitati de afirmare
si de participare Ia viata colectivitatii.
Schimbarile sociale rapide si intensive din Romania, dupa 1989, au ridicat
probleme serioase si neprevazute in cursul procesului de institutionalizare, au generat
un proces de polarizare sociala si de marginalizare. Cauzele care au declansat si au
intretinut acest proces de marginalizare, se constituie intr-un complex de factori,
generatori de marginalizare si manifestare in cazul populatiei rrome.
In contextul noilor orientari din Europa, al considerarii ca „mostenire comuna a
Europei", rromi au devenit un stimul de reflectie a tuturor institutiilor europene, un
criteriu de aderare al tarilor est-europene. Singura alternativa acceptabila si viabila Ia
problema marginalizarii este o politica coerenta si sustinuta de prevenire a acesteia
pe de o parte, si de integrare pe de alta parte, desi integrarea este un termen fata de
care majoritatea liderilor rromi au o reactie adversa cel putin in momentul de fata.
Reprezentarile despre rromi, care se bazeaza pe prejudecatile si stereotipurile
populatiilor din jur, sunt de prima importanta, pentru ca aceste reprezentari determina
atitudini si comportamente. De cele mai multe ori, ele sunt singura sursa de informatie
care fi leaga pe rromi de mediul social din jur. Rromii par a fi o realitate familiara: orice
persoana intrebata are o opinie, deseori categorica, despre acestia. De-a lungul
secolelor, un intreg set de imagini a fost construit si dezvoltat, cristalizand
stereotipurile colective si formand un rezervor de reprezentari mai mult sau mai putin
fixate in memorie.
Egalitatea de gen
Egalitatea de gen trebuie sa constituie un obiectiv central al oricarei
societati democratice care doreste sa creeze drepturi cetatenesti depline si
egale pentru toti si este intrinsec legata de dezvoltarea durabila a acesteia, fiind vitala
pentru punerea in practica a drepturilor omului. Genul implica roluri, responsabilitati,
constrangeri si privilegii construite social care sunt atribuite sau impuse femeilor si
barbatilor intr-o anumita cultura. Atitudinile si caracteristicile referitoare Ia gen, rolul
jucat de barbati si femei si asteptarile referitoare Ia ei variaza de Ia o societate Ia alta
si se schimba de Ia o epoca Ia alta. Faptul ca atitudinile fata de gen sunt construite de
societate inseamna si ca ele se pot modifica astfel incat sa duca Ia crearea unei
societati mai echitabile si mai juste si a unei democratii echilibrate din punctul de
vedere al genului.
Obiectivul de ansamblu al egalitatii de gen este crearea unei societati in
care atit femeile cat si barbatii se bucura de aceleasi oportunitati, drepturi si
obligatii in toate sferele vietii. Putem afirma ca exista egalitate intre femei si barbati
atunci cand ambele sexe sunt capabile sa imparta in mod egal puterea si influenta; sa
aiba oportunitati egale in ceea ce priveste independenta financiara prin munca si prin
intemeierea propriei afaceri; sa se bucure de acces egal Ia educatie si de
oportunitatea de a-si dezvolta deprinderile si talentele; sa imparta responsabilitatea
pentru casa si copii si sa fie liberi de orice fel de constrangeri, intimidari si acte de
violenta referitoare Ia gen, atat acasa cat si Ia locul de munca.
Egalitatea intre femei si barbati este un drept fundamental, o valoare comuna
a Uniunii Europene si a Romaniei si o conditie necesara pentru realizarea obiectivelor
europene si nationale de crestere economica, ocupare a fortei de munca si a coeziunii
sociale. Cu toate ca inegalitatile inca exista, Uniunea Europeana a facut progrese
semnificative in ultimele decenii in realizarea de facto a egalitatii intre femei si barbati.
Acest fapt este o consecinta directa a elaborarii si implementarii eficiente a legislatiei
in domeniul combaterii discriminarii, a integrarii dimensiunii egalitatii de gen in toate
sectoarele de activitate si a promovarii „discriminarii pozitive", menite sa promoveze
femeile in sectoarele in care acestea sunt inca subreprezentate. Aceste aspecte
vizeaza accesul Ia ocuparea fortei de munca, egalitatea salariala, protectia
maternitatii, concediul parental, masuri de asigurari sociale, securitatea sociala,
sarcina probei in cazurile de discriminare si de autoocupare a fortei de munca.
Numeroase acte legislative europene sunt dedicate egalitatii intre femei si
barbati. Este vorba, mai ales, de dispozitii cuprinse in tratate si de directive privind
accesul Ia locurile de munca, plata egala, protectia maternitatii, concediul pentru
cresterea copilului, securitatea sociala si regimurile profesionale de securitate sociala
etc.
Progresele realizate in acest domeniu sunt evaluate in fiecare an si prezentate
intr-un raport privind egalitatea intre femei si barbati. lata cateva exemple:
• Numarul femeilor incadrate in munca este in crestere, dar ramane inferior celui al
barbatilor, chiar daca majoritatea studentilor si absolventilor de universitate sunt femei.
• Femeile continua sa castige, in medie, cu 17.8% mai putin decat barbatii pentru
fiecare ora lucrata, iar aceasta cifra se mentine Ia un nivel stabil.
• Femeile sunt inca slab reprezentate in functii de decizie politica si economica, desi,
in ultimul deceniu, a crescut numarul celor care ocupa astfel de posturi.
• Responsabilitatile familiale sunt inca inegal repartizate intre femei si barbati.
• Riscul saraciei este mai mare in cazul femeilor decat in cel al barbatilor.
• Femeile sunt principalele victime ale violentei bazate pe criterii de sex. De
asemenea, femeile si fetele sunt mai vulnerabile Ia traficul de fiinte umane.
lnstitutul european pentru egalitatea de sanse intre femei si barbati isi propune
sa ofere expertiza, sa difuzeze informatii si sa sensibilizeze cetatenii fata de egalitatea
de sanse intre femei si barbati.
In iunie 2008, a fost lansata Reteaua europeana pentru promovarea femeilor in
functii de conducere in politica si economie. Reteaua constituie o platforma Ia nivel
european destinata schimbului de bune practici si de strategii de succes menite sa
asigure o reprezentare echilibrata a femeilor si barbatilor in posturi de conducere.
Comitetul consultativ pentru egalitatea de sanse intre femei si barbati sprijina Comisia
in formularea si punerea in aplicare a masurilor UE menite sa promoveze egalitatea
de sanse intre femei si barbati. Comitetul incurajeaza schimburile de experienta,
politici si bune practici intre statele membre si diferitele parti implicate. In acest scop,
Comitetul transmite Comisiei avize privind diverse aspecte relevante pentru
promovarea egalitatii de sanse intre femei si barbati in UE. Comitetul este alcatuit din
reprezentanti ai statelor membre, ai partenerilor sociali Ia nivel comunitar si ai
organizatiilor neguvernamentale. Comitetul a fost constituit in 1981, in baza Deciziei
Comisiei 82/43/CEE.
In Romania, femeilor li s-a acordat drept de vot pentru prima data prin Legea
electorala din 1918 ale carei prevederi au fost inglobate in Constitutia din 1923. La
nivel mondial, sub· egida ONU, a avut loc, Ia Beijing, in 1995, ultima Conferinta
dedicata problemelor femeii. Principalele obiective care sunt cuprinse in Documentul
final al celei de-a IV-a Conferinte au fost incluse si de tara noastra intr-un Plan National
de Actiune si se refera Ia: crearea si dezvoltarea unor mecanisme institutionale care
sa coordoneze politicile de promovare a femeii; imbunatatirea situatiei economice a
femeii prin acces nediscriminatoriu pe piata muncii; prevenirea si solutionarea
manifestarilor violente indreptate impotriva femeii si copilului; instituirea principiului
egalitatii intre femei si barbati in toate domeniile; contributia consecventa si mai
substantiala a femeilor Ia procesul decizional.
Masurile pentru promovarea drepturilor femeii s-au concretizat in adoptarea
unui act normativ care reglementeaza egalitatea de sanse intre femei si barbati (Legea
202/2002), modificarea Codului penal, prin introducerea infractiunii de hartuire
sexuala si a unor variante agravante Ia infractiuni consacrate (lovirea sau alte violente,
vatamarea corporala, vatamarea corporala grava art.180-182 Cp) pentru a descuraja
fenomenul violentei domestice si Codul Muncii (art. 5, art. 6 alin. 2). Potrivit Legii
202/2002, in domeniul relatiilor de munca, angajatorii au obligatia de a insera in
cuprinsul regulamentelor de organizare si functionare si in cele de ordine interioara
mentiuni relative Ia respectarea egalitatii de sanse si de tratament intre angajati, femei
si barbati. Obtinerea unui loc de munca nu poate fi conditionata de efectuarea unui
test de maternitate, cu exceptia acelor activitati care presupun conditii deosebite de
prestare a muncii. Hartuirea sexuala constituie o problema des intalnita in cadrul unei
firme, motiv pentru care sanctionarea acestui comportament este notabila. Victima
hartuirii poate formula sesizari, reclamatii, plangeri catre angajator sau impotriva
acestuia, daca este implicat. Angajatul, aflat in aceasta postura, va beneficia de
asistenta din partea sindicatului, iar in lipsa acestuia de Ia reprezentantii salariatilor.
Daca medierea antamata In cadrul firmei nu a avut sorti de
izbanda, persoana in cauza va sesiza, in termen de 1 an, instanta de judecata
competenta, pentru a-i fi solutionata plangerea. lntroducerea unei asemenea
reclamatii nu poate constitui motivul modificarii contractului individual de munca sau a
concedierii persoanei lezate prin acel comportament inadecvat. Conform art. 13 din
Legea 202/2002, Ia negocierea contractului colectiv de munca Ia nivel national si a
celui Ia nivelul firmei, partile contractante (angajatorii si sindicatele) vor include clauze
de nediscriminare. In domeniul educational, femeile beneficiaza de aceleasi drepturi
de care se bucura si barbatii, in privinta accesului Ia toate nivelurile de Ministerul
Educatiei si Cercetarii are obligatia de a selecta acel material curricular conceput in
spiritul egalitatii de sanse. Accesul Ia sanatate, cultura si informare trebuie sa fie, de
asemenea, nediscriminatoriu. In ceea ce priveste participarea femeilor Ia luarea
deciziilor, legea stipuleaza de o maniera evaziva obligatia autoritatilor publice centrale
si locale de a se ajunge ·Ia o reprezentare echitabila si echilibrata a femeilor si
barbatilor.
Principiul platii egale pentru munca de valoare egala reprezinta o politica
de gen ce a fost introdusa in legislatia romaneasca in anul 2002, prin adoptarea Legii
nr.202/2002 privind egalitatea de sanse si tratament intre femei si barbati, cu
modificarile si completarile ulterioare. Aceasta stipuleaza in articolul 4 lit.f – „prin
munca de valoare egala se intelege activitatea remunerata care, in urma
compararii, pe baza acelorasi indicatori si a acelorasi unitati de masura, cu o
alta activitate, reflecta folosirea unor cunostinte si deprinderi profesionale
similare sau egale si depunerea unei cantitati egale ori similare de efort
intelectual si/sau fizic". Aceasta reglementare a fost preluata si in Codul Muncii.
Argumente morale, politice si culturale ale egalitatii de sanse pe piata muncii
pot fi grupate astfel:
Moral: Toti oamenii se nasc egali, in calitate de oameni, in fata Divinitatii (perspective
religioase), a normelor morale si a legilor (perspective social-politica);
Politic: Toti oamenii trebuie sa se bucure de aceleasi drepturi si libertati, precum si de
recunoasterea demnitatii egale.
Moral: Toti oamenii sunt scopuri in sine si nu pot sa fie folositi doar ca mijloace de
catre alti oameni.
Politic: Nimeni (nici un adult) nu poate sa fie condus de alt om fara consimtamantul
celui condus.
La nivelul Uniunii Europene, principul egalitatii de tratament intre femei si
barbati exista din 1957, odata cu semnarea Tratatului de Ia Roma (art.141 -trebuie
asigurata o remunerare egala pentru o munca de valoare egala). De asemenea,
reducerea diferentei de remunerare face parte dintre obiectivele Strategiei Europene
de Ia Lisabona, din 2000 pentru ocupare si cresterea numarului de locuri de munca.
In documentul european - Foaia de parcurs pentru egalitatea de sanse intre femei si
barbati pentru 2006 -2010 mentioneaza faptul ca diferenta de remunerare intre femei
si barbati persista in continuare, in ciuda implementarii politicilor europene de gen.
Una dintre modalitatile prin care poate fi atinsa egalitatea de facto intre femei si barbati
este participarea echilibrata Ia activitatile economice
care sa asigure autonomie si independenta financiara femeilor. In acest sens,
Autoritatea Nationala pentru Egalitate de Sanse a elaborat o strategie nationala in
domeniu pentru perioada 2006-2012, adoptata de Guvernul Romaniei prin Hotararea
nr. 237/ 24.03.2010. Acest document strategic cuprinde arii de interventie pentru care
s-au elaborat obiective specifice si masuri de implementare.
Exista situatii cand, femeile sunt platite mai putin decat barbatii, in ciuda faptului
ca fac acelasi tip de munca. Diferentele de remunerare intre femei si barbati pot, in
parte, · reflecta diferentele obiective pe planul caracteristicilor individuale (varsta, nivel
de educatie, experienta dobandita), al fortei de munca (profesie, tipul contractului sau
conditiile de munca) sau al intreprinderii (sectorul de activitate sau marimea). De
exemplu, experienta conteaza, in general, mult pe piata muncii. Daca
barbatii poseda, in medie, mai multa experienta decat femeile, nivelul lor de
remunerare va fi, in medie,de asemenea, mai ridicat. Cu toate acestea, practici
discriminatorii pot persista si afecta lucratorii pe motive de sex. Se intampla ca femeile
sa fie mai putin remunerate decat barbatii, desi poseda un nivel de experienta
echivalent, pentru aceeasi munca, ca un rezultat al unei discriminari deliberate. Totusi,
diferentele obiective si practicile clar discriminatorii nu sunt de ajuns pentru a explica
persistenta diferentei de remunerare.
Plata egala nu se refera exclusiv Ia veniturile salariale. Plata include de asemenea
bonusurile, orele suplimentare, prima de vacanta, plata pentru zilele de concediu
medical, primele, stimulentele sau pensiile ocupationale. Faptul ca diferenta de
remunerare persista inseamna o mai mica valorizare sistematica a profesiilor si
functiilor dominant feminine, in raport cu cele dominant masculine.
Pe de alta parte, diferenta de remunerare poate reflecta inegalitati care, de fapt,
afecteaza in principal femeile in ceea ce priveste participarea lor pe piata muncii. Acest
aspect este relevant, de exemplu, in ceea ce priveste segregarea pietii muncii.
Femeile se concentreaza intr-un numar mult mai restrans de sectoare si de profesii
decat barbatii, sectoare si profesii care tind sa fie mai putin valorizate si mai putin
remunerate decat acelea in care lucreaza dominant barbati .
In practica s-a constatat faptul ca in ceea ce priveste venitul femeilor din Romania,
acesta reprezinta, in medie, 82% din cel al barbatilor, desi nu s-au constatat, de catre
inspectorii de munca, discriminari pe baza de sex Ia stabilirea salariilor in nici un
domeniu de activitate economica. Cauza o reprezinta faptul ca femeile lucreaza in
ramuri ale economiei cu venituri mici.
In ciuda eforturilor de promovare a platii egale pentru munca egala, un barbat castiga
un euro pentru munca, pe care o femeie o face pentru 85 de centi. Diferentele de
salariu intre barbati si femei pot ajunge pana Ia 15%, conform Raportului Anual al
Comisiei Europene asupra egalitatii intre barbati si femei - 2007. Europenii vor mai
multe femei in posturi de conducere si in Parlamentul European
(Eurobarometer).
Segregarea este consolidata de traditiile si stereotipurile care influenteaza, de
exemplu, alegerea filierelor educationale, evaluarea si clasificarea profesiilor, dar si
participarea Ia forta de munca, femeile fiind mai deschise pentru obtinerea unui
program partial de lucru. Cu toate ca recurgerea Ia aceasta modalitate de munca
poate reflecta preferinte personale si poate favoriza participarea femeilor pe piata
muncii, diferenta intre femei si barbati subliniaza faptul ca acestia nu au aceeasi
utilizare a timpului si ca ingrijirea membrilor de familie dependenti este, in mod
esential, asumata de catre femei.
Absenta unor servicii de ingrijire a copiilor care sa fie accesibile, abordabile si
de calitate consolideaza acest dezechilibru. In acelasi fel, recurgerea Ia concediul
parental ramane o caracteristica dominant feminina. Aproape 40% dintre femei
lucreaza in sectoarele sanatatii, educatiei sau administratiei publice, spre deosebire
de doar 20% dintre barbati. In plus, femeile lucreaza in general ca asistente
administrative vanzatoare sau lucratoare slab calificate sau necalificate, aceste
profesii reprezentand aproape jumatate din forta de munca feminina. In mod invers, in
intreprinderile UE, doar o treime dintre persoanele angajate in aceste sectoare de
activitate sunt femei.
In ciuda masurilor luate Ia nivel european pentru eliminarea discriminarii, mai sunt inca
multe defacut. Doua treimi dintre europeni cred ca minoritatile si femeile sunt
discriminate si ca numarul femeilor este preponderent, mai ales in zona salariilor mici.
Egalitatea de sanse - concept european
Numeroase acte legislative europene sunt dedicate egalitatii intre femei si
barbati. Este vorba, mai ales, de dispozitii cuprinse in tratate si de directive privind
accesul Ia locurile de munca, plata egala, protectia maternitatii, concediul pentru
cresterea copilului, securitatea sociala si regimurile profesionale de securitate sociala,
sarcina probei In cazuri de discriminare si activitatile independente.
Jurisprudenta Curtii Europene de Justitie reprezinta un alt element cheie.
Strategia pentru egalitatea de sanse intre femei si barbati (2010-2015)
Strategia pentru egalitatea de sanse intre femei si barbati reprezinta programul
de lucru al Comisiei in domeniul egalitatii de sanse intre femei si barbati pentru
perioada 2010-2015. Aceasta urmeaza abordarea dubla a initiativelor specifice si
integrarea egalitatii de sanse intre femei si barbati in cadrul tuturor politicilor si
activitatilor UE (,abordarea integrata a perspectivei de gen") care a devenit marca
distinctiva a activitatii UE de promovare a egalitatii de sanse intre femei si barbati .
Situatia femeilor si barbatilor in UE
Care este situatia in UE cand vine vorba despre egalitatea intre femei si
barbati? Progresele realizate in acest domeniu sunt evaluate in fiecare an si
prezentate intr-un raport privind egalitatea intre femei si barbati. lata cateva exemple:
Numarul femeilor incadrate in munca este in crestere, dar ramane inferior celui
al barbatilor, chiar daca majoritatea studentilor si absolventilor de universitate
sunt femei.
Femeile continua sa castige, in medie, cu 17.8% mai putin decat barbatii pentru
fiecare ora lucrata,iar aceasta cifra se mentine Ia un nivel stabil.
Femeile sunt inca slab reprezentate in functii de decizie politica si economica,
desi in ultimul deceniu, a crescut numarul celor care ocupa astfel de posturi.
Responsabilitatile familiale sunt inca inegal repartizate intre femei si barbati.
Riscul saraciei este mai mare in cazul femeilor decat in cel al barbatilor.
Femeile sunt principalele victime ale violentei bazate pe criterii de sex. De
asemenea, femeile si fetele sunt mai vulnerabile Ia traficul de fiinte umane.
Finantare comunitara
PROGRESS (2007 -2013) a fost un program financiar menit sa sprijine
promovarea si integrarea eficienta a principiului egalitatii intre femei si barbati in toate
politicile UE.
Fondul social european este o alta modalitate de promovare a principiului amintit.
lnstitutul european pentru egalitatea de sanse intre femei si barbati
lnstitutul european pentru egalitatea de sanse intre femei si barbati isi propune sa
ofere expertiza, sa difuzeze informatii si sa sensibilizeze cetatenii fata de egalitatea
de sanse intre femei si barbati.
Reteaua pentru promovarea femeilor in functii de conducere
In iunie 2008, a fost lansata Reteaua europeana pentru promovarea femeilor in
functii de conducere in politica si economie. Reteaua constituie o platforma Ia nivel
european destinata schimbului de bune practici si de strategii de succes menite sa
asigure o reprezentare echilibrata a femeilor si a barbatilor in posturi de conducere.
Comitetul consultativ pentru egalitatea de sanse intre femei si barbati
Comitetul consultativ pentru egalitatea de sanse intre femei si barbati sprijina
Comisia in formularea si punerea in aplicare a masurilor UE menite sa promoveze
egalitatea de sanse intre femei si barbati.
Comitetul incurajeaza schimbarile de experienta, politici si bune practici intre statele
membre si diferitele parti implicate. In acest scop, Comitetul transmite Comisiei avize
privind diverse aspecte relevante pentru promovarea egalitatii de sanse intre femei si
barbati in UE. Comitetul este alcatuit din reprezentanti ai statelor membre, ai
partenerilor sociali Ia nivel comunitar si ai organizatiilor neguvernamentale. Comitetul
a fast constituit in 1981, In baza Deciziei Comisiei 82/43/CEE.
2. ANTREPRENORIATUL IN ECONOMIA
SOCIALA
Cel care a folosit pentru prima oara termenul a fost Charles Gide in raportul
Palais de l'economie sociale Ia Expozitia universala din 1900 de Ia Paris. El clasa in
stitutiile care o compun combinand scopurile lor sociale si resursele lor, care sunt
moduri de finantare. Termenul Economie Sociala apare folosit apoi in 1830 de catre
economistul francez Charles Dunoyer publica Nouveau traite d'economie sociale -
sustinea o abordarea morala a economiei. Ulterior in 1856, Frederic Le Play a fondat
Societe lnternationale des Etudes Pratiques d'Economie Sociale si Revue d'Economie
Sociale.
Economia sociala a cunoscut o noua faza a dezvoltarii incepand cu anii 80 ai
secolului trecut. Economia sociala si solidara, confruntata cu nevoi sociale in crestere,
a contribuit astfel Ia dezvoltarea unor noi abordari, in sprijinul celor exclusi din mediul
salarial. Cresterea procesului de global izare si reducerea atributiilor statului in
anumite domenii sociale a determinat sporirea atributiilor institutiilor/organizatiilor din
domeniul economiei sociale. Noile dezvoltari ale economiei sociale au fost putenic
influentate de reglementarile din acest domeniu. In fiecare tara din Europa au fost
redefinite conceptele de baza ale economiei sociale si au fost dezvoltate noi entitati
cu atributii in domeniul economiei sociale.
Economia sociala a fost redescoperita in Belgia catre sfarsitul anilor 1980 in
Valonia, iar interesul pentru aceasta a fost marcant. Incepand cu anul 1990, Consiliul
valon al economiei sociale a elaborat o definitie care este considerata axa de referinta
majora a economiei sociale si care a fost reluata practic cu un continut neschimbat
printr-un decret adoptat de catre Parlamentul valon in noiembrie 2008: “prin economie
sociala se inteleg activitatile economice producatoare de bunuri sau
servicii, realizate de catre societati, in principal cooperative si/sau cu finalitate sociala,
asociatii, societati mutuale sau fundatii, a caror etica este reflectata in ansamblul
principiilor urmatoare: finalitatea serviciului destinat colectivitatii sau membrilor mai
degraba decat finalitatea profitului; autonomie de gestiune; proces de decizie
democratica; primatul persoanelor si al muncii asupra capitalului in repartizarea
veniturilor".
In 1980, a pare Carta Economiei Sociale, conform careia E. S. reprezinta un
set de organizatii care nu apartin sectorului public, care functioneaza si sunt conduse
democratic, ai caror membri au drepturi si indatoriri egale; practica un regim special
de posesie si distribuire a profitului, surplusul fiind folosit pentru a extinde organizatia
si a imbunatati serviciile oferite membrilor societatii. (Monzon, 1987)
Carta Economiei Sociale prevede urmaoarele principii de baza:
superioritatea individului si a obiectivelor sociale asupra capitalului;
participare voluntara si deschisa;
control democratic de catre membrii organizatiei;
combinarea interesului membrilor cu interesul general;
apararea si aplicarea principiilor solidaritatii si responsabilitatii;
management autonom si independenta de autoritatile publice;
majoritatea surplusului este folosit pentru obiective ale dezvoltarii sustenabile
si servicii de interes pentru membrii sau de interes general.
Conform definitiei Comunitatii Economice Europene < apartenenta Ia economia
sociala a unei intreprinderi date, se caracterizeaza prin punerea in parctica a unor
tehnici de organizare specifice ale activitatii sale productive. Aceste tehnici se bazeaza
pe principiile solidaritatii si participarii intre membrii, producatori, utilizatori sau
consumatori, si pe valorile autonomiei si cetateniei. Aceste intreprinderi sunt, in
general, structurate in jurul unor forme juridice de tip cooperativa, societate mutuala
sau asociatie.Sub termenul de economie sociala se intalnim organizatii apartinand
sferei economice prin faptul ca ele exercita activitati productive, ce vizeaza afectarea
resurselor catre satisfacerea nevoilor. Aceste organizatii produc bunuri si servicii
marfare ( vandute Ia preturi destinate a acoperi cel putin costuri de productie), dar si
non-marfare ( furnizate gratuit sau Ia un pret fara legatura cu costul de productie,
diferenta provenind din finantarea exterioara pietei, cotizatii, subventii ,donatii). Este
verba de intreprinderi care opereaza in conditii de concurenta cu formele traditionale
de intreprinderi> 1.
Asadar definitia de lucru este cea data de Conferinta Europeana Permanenta a
Cooperativelor, Mutualitatilor, Asociatiilor si Fundatiilor(CEP-CMAF) potrivit careia
Economia sociala reprezinta setul de intreprinderi private, organizate formal, cu
1 Les Entreprises de l’economie sociale et la realizationdu marche sans frontier, comunicatul Comisiei catre Consiliul de Ministrii, Bruxelles, 18 decembrie 1989
autonomie de decizie si membri voluntari, create pentru a intampina nevoile
membrilor prin intermediul pietei, producand bunuri si furnizand servicii,
asigurari si finante, unde luarea deciziilor si distribuirea profitului intre membri
nu sunt direct legate de contributiile fiecarui membru (dintre acestia fiecare are
un vot). ES cuprinde de asemenea, organizatii private, organizate formal, cu
autonomie de decizie si membri voluntari, care produc servicii care nu sunt
destinate pietei (non-market services) si ale caror profituri, daca exista, nu pot
fi insusite de agentii economiei care le creaza, controleaza sau finanteaza.
ES include organizatii cum sunt cooperativele, mutualele, asociatiile si
fundatiile - active in domenii cum ar fi protectia sociala, serviciile sociale, sanatatea,
bancile, asigurarile, productia agricola, serviciile de proximitate, educatie si formare,
cultura, sport si activitati recreative (def. CEP-CMAF Conferinta Europeana
Permanenta a Cooperativelor, Mutualitatilor, Asociatiilor si Fundatiilor) in tabelul de
mai jos se prezinta conform Levesque (2003) cateva categorii importante de
organizatii si intreprinderi sociale. Cele patru categorii de entitati sunt definite in raport
cu doua criterii importante:
➢ daca intreprinderea desfasoara activitate in domeniul pietei sau nu. In acest
sens sunt identificate doua clase:
• lntreprinderi care au ca obiectiv dezvoltarea sociala. Acestea sunt entitati
care desfasoara activitati in afara pietei (E11);
• entitati care au ca obiectiv major dezvoltarea economica. Acestea sunt
intreprinderi sociale cu dominanta de piata (E12);
➢ In raport cu capacitatea intreprinderii sociale de a raspunde unor nevoi urgente
pot fi identificate:
▪ entitati din domeniul economiei sociale care raspund unor nevoi sociale
urgente pentru anumite grupuri de persoane (E21);
▪ lntreprinderi sociale care raspund unor noi oportunitati (E22).
In tabelul de mai jos sunt prezentate cateva exemple de intreprinderi sociale
pentru cele patru categorii definite pe baza celor doua criterii de mai sus.
Tabelul 1. Exemple de lntreprinderi sociale
Tipul de
lntreprindere
E21 E22
sociala
E11
Protectia pentru persoane fara
locuinte
Cantine colective pentru persoane
in dificultate economica
Sprijin pentru reintegrarea tinerilor
in cadrul sistemului scolar
Ecomusee
Centre de plasament
E12 Centre de formare
Fonduri de investitii comunale
Fonduri de dezvoltare locala
lntreprinderi sociale
Cooperative de productie
Cooperative pentru alimente
naturale
Unitati de reciclare materiale
Rolul ES in ansamblul economiei consta in faptul ca:
este o alternativa Ia masurile de protectie sociala destinate grupurilor vulnerabile
▪ se bazeaza pe principiile solidaritatii si implicarii individuale in procesul
cetateniei active;
▪ genereaza slujbe de buna calitate si un nivel de viata mai bun;
▪ ofera un cadru care sa permita aparitia unor noi intreprinderi si noi forme de
munca;
▪ joaca un rol important In dezvoltarea locala si coeziunea sociala;
▪ este responsabila social;
▪ corespunde prioritatilor UE: coeziune sociala, ocupare deplina, lupta impotriva
saraciei, democratie participativa, o mai buna guvernare, dezvoltare durabila.
La nivelul UE, au fost instituite o serie de mecanisme pentru promovarea
economiei sociale:
▪ reglementari legale: scutiri de taxe sau privilegii pt ONG-uri;
▪ suport financiar: suport direct (subventiii sau granturi) si suport indirect
(subventii Ia salariu pentru intreprinderile active in domeniul reintegrarii in
munca);
▪ suport de afaceri: incubatoare de afaceri, servicii de consultanta.
▪ masuri de crestere a cooperarii: cooperare Ia nivel vertical (intre autoritatile
publice si sectorul intreprinderilor sociale) sau Ia nivel orizontal (intre
intreprinderile sociale);
▪ fondul social european, EQUAL: furnizarea de fonduri importante pentru
proiectele de intreprinderi sociale.
Economia sociala se regaseste si sub termenul "sector tertiar", care a fost folosit
in principal in lumea anglo saxona pentru a descrie sectorul non-profit, compus in mare
parte din asociatii si fundatii, in timp ce in Europa continentala termenul "sector tertiar''
este folosit ca sinonim pentru ES.
Reglementarea economiei sociale in Romania
In Romania nu exista o definitie a intreprinderilor sociale, ci au fost initiate doar
o serie masuri de suport pentru Intreprinderile sociale:
- Fondul Roman de Dezvoltare Sociala- suport financiar
- Unitati (ateliere) protejate- suport de afaceri
- Subventii acordate asociatiilor si fundatiilor cu statut legal care Intemeiaza si
administreaza unitati de sprijin social - suport financiar.
Desi a existat un proiect de lege pentru Economia sociala, acesta nu s-a adoptat
inca. Economia sociala este reglementata de legi si prevederi legale specifice
domeniilor de activitate ale organizatiilor care activeaza in domeniul protectiei sociale,
creditare, sanatate, ocuparea fortei de munca, cooperatie, organizatii si fundatii. In
cea mai mare parte din cazuri actele normative in vigoare definesc un ansamblu de
principii si valori ce stau Ia baza functionarii economiei sociale.
In Romania functioneaza 2.000 de cooperative, 3.000 de case de ajutor reciproc ale
salariatilor si pensionarilor si alte 20.000 de organizatii neguvernamentale active in
toate domeniile economiei nationale. Dintre acestea peste 3.000 de organizatii
realizeaza activitati economice constante, intrunind criteriile pentru a fi calificate drept
intreprinderi sociale, multe au creat ateliere sau unitati protejate pentru incadrarea in
munca a persoanelor cu handicap si aproximativ 2.000 furnizeaza servicii sociale si
de ocupare, inclusiv intergrare in munca a persoanelor defavorizate din Romania. Cu
putine exceptii, ONG-urile sunt singurele entitati din Romania care ofera servicii de
ocupare persoanelor cu handicap.
Exista reglementari pentru fiecare tip de institutie-organizatie care desfasoara activitati
in domeniul economiei sociale:
- Asociatii si fundatii: OUG26/2000 cu privire Ia asociatii si fundatii cu modificarile
si completarile ulterioare
- CARP: OUG26/2000 cu privire Ia asociatii si fundatii cu modificarile si
completarile ulterioare si a unui act normativ cu caracter special Legea 540-
2002 privind casele de ajutor reciproc ale pensionarilor (CARP).
- CARS: OUG26/2000 cu privire Ia asociatii si fundatii cu modificarile si
completarile ulterioare si a unui act normativ cu caracter special Legea 122-
1996 privind regimul juridic al casele de ajutor reciproc pentru salariati si al
uniunilor acestora, republicata (CARS).
- Cooperative de credit: OUG99/2006 privind institutiile de credit si adecvarea
capitalului cu modificarile si completarile ulterioare.
- Societati cooperative de gradul 1: Legea 1/2005 privind organizarea si
functionarea cooperatiei, cu modificarile si completarile ulterioare.
Pe langa formele traditionale de economie sociala se face tot mai mult resimtita
prezenta unor forme de organizare moderne, inovatoare pentru ES si anume:
• unitatile protejate autorizate;
Nota: Conform datelor de pe site-ul Directiei Generale de Protectie a Persoanelor cu
Handicap, in prezent exista 490 unitatile protejate autorizate, care angajeaza un
numar de 1370 de persoane cu handicap (situatie realizata Ia 1 iulie 2011)
• intreprinderile- microintreprinderile, IMM;
• societatile comerciale;
• institutiile financiare nebancare.
Daca formele de organizare precum organizatii nonprofit cu activitati economice, CAR,
cooperative de credit, societati cooperative de gradul 1 garanteaza respectarea
principiilor de ES, in schimb, restul formelor amintite mai sus permit, dar nu garanteaza
respectarea acestora2.
Legislatia specifica
2 Raport de cercetare privind ES in Romania din perspective europeana contemporana realizat in cadrul proiectului Economia sociala –model innovator pentru promovarea incluziunii active a persoanelor defavorizate, Bucuresti 2011, editat de MMFPS
- UPA: Legea 448/2006 privind protectia si promovarea drepturilor persoanelor
cu handicap, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare
- Legea 207/2009 privind aprobarea OUG86-2008 pentru modificarea Legii
448/2006; Ordinul 60/2007 privind procedura de autorizare a unitatilor protejate
- OUG34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor
de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii, cu
modificarile si completarile ulterioare
- IMM: Legea 346/2004 privind stimularea infiintarii si dezvoltarii intreprinderilor
mici si mijlocii cu modificarile sicompletarile ulterioare
- IFN: Legea 93/2009 privind institutiile financiare nebancare
O asociatie sau o fundatie care isi desfasoara activitatea in interes general sau al
unor colectivitati si functioneaza de cel putin 3 ani poate fi recunoscuta de Guvernul
Romaniei ca fiind organizatie de utilitate publica. Organizatiile mutuale - cele care
isi desfasoara activitatea in interesul nepatrimonial al membrilor- nu pot obtine
statutul de utilitate publica.
Singurele drepturi patrimoniale recunoscut acestei categorii de organizatii sunt:
a) atribuirea in folosinta gratuita de bunuri proprietate publica;
b) scutirea de impozit pe profit pentru veniturile obtinute din reclama si publicitate,
realizate de organizatiile nonprofit de utilitate publica, potrivit legilor de organizare si
functionare, din domeniul culturii, cercetarii stiintifice, invatamantului, sportului,
sanatatii, precum si de camerele de comert si industrie, organizatiile sindicale si
organizatiile patronale.
Antreprenoriatul
Antreprenorii sunt cei care initiaza o afacere, isi asuma riscurile care decurg
din organizarea acesteia, gestioneaza resursele necesare functionarii afacerii
bazandu-se pe inovatie si creativitate cu scopul de a obtine profit urmand formele de
organizare prevazute de lege.
Antreprenoriatul social implica un demers individual (al antreprenorului
in economia sociala), o initiativa cu un impact social a/ unui antreprenor cu o
viziune sociala. Poate fi o initiativa fara obiective economice, o activitate de
caritate, o afacere cu sau fara profit personal. 3
3 Muhamad Yunus, Dezvoltarea afacerilor sociale, Curtea Veche, Bucuresti 2010
Afaceri responsabile social sau cum este cunoscut sub termenul de CSR
(Corporate Social Responsibility), asigura un fond de caritate creat de afaceri orientate
spre profit pentru intrajutorarea comunitatii locale, imbunatatirea imaginii, obtinerea de
capital de imagine, increderea comunitatii locale unde se desfasoara activitatea.
Diferentele intre CSR si afacerea sociala/intreprindere in economia
sociala/antreprenoriat social, sunt urmatoarele:
• nu se implica direct;
• nu provoaca schimbare.
Ideal CSR ar trebui sa insemne: afacerea nu afecteaza mediul inconjurator, nu
afecteaza comunitatea (oamenii), nu obtine profituri in baza resurselor viitoarelor
generatii.4
Antreprenorul este necesar sa urmeze urmatorii pasi in crearea unei
organizatii:
- Prima etapa vizeaza diagnosticarea sectorului;
- A doua etapa presupune dimensionarea resurselor, atat materiale cat si
umane, aflate Ia dispozitia firmei;
- A treia etapa o reprezinta alegerea tipului de firma pentru
produsul(ele)/serviciul(ile) dorit(e) si realizarea unui plan de afaceri;
- A patra etapa o reprezinta inregistrarea firmei si demararea activitatii.
In acest scop trebuie realizat un studiu de fezabilitate, care are scopul de a oferi o
prima imagine de ansamblu a principalelor aspecte ale afacerii care urmeaza a fi
dezvoltata. Prin intermediul sau se verifica daca ideea este viabila, incercandu-se
identificarea problemelor care ar putea afecta succesul afacerii pe piata. Domenii
majore de analiza sunt urmatoarele :
- Fezabilitatea pietei : cererea pe piata , potentialii clienti , estimarea vanzarilor
- Fezabilitatea tehnica/organizationala
- Fezabilitatea financiara
Se poate folosi Analiza SWOT, care are in vedere evaluarea factorilor interni si
externi ai organizatiei si care trebuie sa se deruleze in urmatoarele directii:
• Problema (nevoia)
4 Muhamad Yunus, Dezvoltarea afacerilor sociale, Curtea Veche, Bucuresti 2010
• Obiectivul afacerii
• Obiectivele specifice
• Rezultatele
• Activitatile
Problema indica o situatie negativa ce afecteaza un anume grup de oameni
(clienti). Ea este:
- specifica
- reala
- afecteaza un grup(clienti)
Ea este provocata de anumite cauze (nevoi, nemultumiri ale clientilor, comoditatea de
deplasare etc)
Obiectivul afacerii se adreseaza nevoilor clientului (profilului clientului). El
presupune formularea problemelor ca nevoi ale clientului, cu adevarat realizabile si
indica:
- ce se doreste (finalitatea actiunii antreprenoriale);
- beneficiile clientului si ale angajatilor
Obiectivele specifice se adreseaza pasilor in indeplinirea obiectivului si
cauzelor (identificate prin deciziile strategice). Rezultatele obiectivelor specifice sunt
cuantificabile (se vor masura, pentru a putea fi evaluate).
Activitatile sunt actiuni ce vor fi lntreprinse pentru realizarea
produselor/serviciilor. Ele sunt logice si cronologice.
Planificarea activitatilor presupune:
- Enuntarea activitatilor (aferente unui produs/serviciu)
- Descrierea lor In secvente (sarcini, sub-activitati)
- Responsabilitati
- Esalonarea corespunzatoare In timp
-
Analiza SWOT
Analiza SWOT este un termen tehnic, format din initialele in limba engleza a
elementelor de analiza utilizate in planificarea marketingului: atuurile (forta)
companiei, punctele slabe, oportunitatile si riscurile (amenintarile). Primii doi factori
sunt factori interni de influenta, iar ceilalti doi sunt factori externi. Structura analizelor
SWOT este urmatoarea:
In general, exista doua moduri in care poate fi utilizata o analiza SWOT: in
scopuri profesionale sau personale.
Un factor important in analiza situatiei consta in stabilirea calitatilor unei afaceri,
precum si defectelor acesteia, oportunitatile de piata si amenintarile Ia care este
expusa.
Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi o intelegere complexa a
problemelor potentiale si critice care pot afecta o afacere, analiza SWOT fiind practic
un inventar intern al organizatiei si o schema proiectata a riscurilor externe Ia care
poate fi supusa o afacere. Aceasta centralizare ia in calcul atat factori pozitivi cat si
negativi, oportunitati si amenintari pe piata de profil.
Punctele tari (strengths) descriu atributele pozitive interne ale organizatiei,
precum si avantajele pe care le detii in fata concurentei. Este importanta o evaluare a
punctelor forte in functie de zona, de planul de marketing, finantele disponibile, precum
si evaluarea efectivului de lucru sau a structurii organizationale. Acest aspect include
capacitatile oamenilor implicati in afacere, cunostintele lor, educatia, referintele
acestora, reputatia sau implicarea pe care le investesc in afacere. Totodata, punctele
forte includ echipamentele, clientii stabili, mijloacele eficiente de desfasurare, sisteme
de informare si procesare si alte bunuri de valoare din afacere. Acestea pot adauga
valoare si ofera un avantaj in fata concurentei.
Pe de alta parte, punctele slabe (weaknesses) sunt factori care ajuta Ia
mentinerea echilibrului afacerii, in situatia in care acestea pot fi controlate si
indreptate. Pentru a pastra o calitate competitiva, punctele slabe trebuie analizate
obiectiv pentru dezvoltarea afacerii. Punctele slabe provin, de cele mai multe ori, din
!ipsa de experienta, resursele limitate, !ipsa unei tehnologii eficiente, oferta de servicii
inferioara sau o localizare slaba a afacerii. Acestia sunt factori care pot fi tinuti sub
control daca se urmareste imbunatatirea continua, atat a resurselor tehnice cat si a
celor umane.Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii care
scad din valoarea serviciilor oferite si plaseaza afacerea intr-un dezavantaj
concurential. Pentru a evita o astfel de situatie, trebuie evaluate constant serviciile si
produsele, imbunatatindu-le in raport cu cele ale competitorilor puternici de pe piata.
Cu cat punctele slabe sunt mai bine identificate, cu atat analiza va fi mai eficienta. La
nivelul oportunitatilor, sunt evaluati factorii atractivi externi, care reprezinta motivul
existentei si prosperitatii unei afaceri, factori care definesc piata de profil si
oportunitatile existente de care afacerea poate beneficia.
Aceste oportunitati (opportunities) redau potentialul afacerii prin
implementarea strategiilor de marketing. Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii pietei,
dezvoltarii afacerii, o perceptie pozitiva asupra afacerii din partea pietei sau
capacitatea de a oferi o valoare mai mare, ceea ce va creaa o cerere crescuta pentru
serviciile/produsele oferite. Oportunitatile sunt externe afacerii, iar daca acestea sunt
identificate, pot deveni puncte forte.
Amenintarile (threats) reprezinta factori neprevazuti, care nu se pot controla
rapid si care pot invalida strategia de marketing, plasand afacerea in fata unui risc.
Factorii de risc pot fi insa anticipati daca se ia in calcul un plan de urgenta in vederea
prevenirii acestor situatii instabile. O amenintare necontrolata poate provoca scaderea
profitului, dar poate afecta si imaginea afacerii tale pe termen lung.
Concurenta, existenta sau potentiala, este considerata una dintre cele mai de
temut amenintari.
Totodata, cresterea masiva a preturilor de catre furnizori, caderi economice, schimbari
ale comportamentului consumatorilor, pot fi, adesea, fenomene care reduc
vanzarile subit. In astfel de situatii, numerosi antreprenori cauta sa adauge calitate
produselor, prin introducerea de tehnologii performante sau prin managementul
resurselor umane. Desi exista temeri care provin din panica sau scepticism,
speculatiile relevante pot adauga valoare unei analize SWOT, iar planurile de
marketing ar putea fi mai eficiente.
O identificare clara a riscurilor in functie de seriozitatea sau probabilitatea lor confera
o pozitionare salida in fata competitorilor si ajuta Ia o planificare mai buna in
preintampinarea situatiilor de criza.
Planul de afaceri
Planul de afaceri este strans legat de mediul de afaceri si de evolutia acestuia,
ca urmare, primele planuri de afaceri au aparut cu mult inainte de mijloacelele
moderne de comunicare ale societatii informationale.
Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei
sau a ideii/proiectului!afacerii. Acesta poate fi realizat atat pentru afaceri existente (in
vederea prezentarii catre posibili parteneri sau finantatori), cat si pentru afaceri ce
urmeaza a fi lansate (startup-uri, pentru o buna planificare a acestora si asigurarea
succesului).
Pentru a avea succes, un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul
afacerii, de mediul in care se va efectua business-ul in cauza, de obiectivele
afacerii si de scopul urmarit Ia realizarea acestuia.
Atunci cand planul de afaceri este bine realizat, acesta va ajuta Ia realizarea de
prezentari de succes catre potentiali parteneri de afaceri, finantatori si totodata pentru
o mai buna conducere, organizare si cunoastere a afacerii.
In functie de target-ul planului de afaceri (cei carora le este destinat), acesta poate
contine elemente specifice, utile sau solicitate. Totodata, in functie de imprejurari,
anumite sectiuni pot avea o pondere mai mare sau mai mica in importanta.
In general un plan de afaceri cuprinde urmatoarele capitole:
1. Titlul
2. Cuprins si Capitole
3. Sumar (Scurta introducere)
4. Descrierea firmei (afacerii)
5. Echipa si managementul companiei
6. Prezentare produs(e) I serviciu (ii)
7. Analiza pietei
8. Obiective
9. Strategia firmei/afacerii si implementare
10. lnformatii financiare
11. Anexe si alte documente
1. Titlul
Trebuie sa reflecte Ia ce face referire planul de afaceri in cauza. De asemenea
pe prima pagina a planului de afaceri (eventual coperta), pe langa titlu ar trebui sa se
gaseasca si datele de contact si identificare ale firmei, logo-ul acesteia, etc. Aceste
date de contact ale firmei, se pot adauga intr-o forma sumarizata si in subsolul sau
antetul paginilor urmatoare.
2. Cuprins si capitole
Un tabel/index cu capitolele planului de afaceri si cu numarul paginilor Ia care
se regasesc aceste capitole. Aceasta sectiune ar putea fi mutata si Ia sfarsitul planului
de afaceri in anumite cazuri.
3. Sumarul planului de afaceri (Scurta introducere)
In multe cazuri, aceasta sectiune (care ar trebui sa sumarizeze si sa evidentieze
punctele cheie ale unui plan de afaceri) are o importanta deosebita. Se recomanda ca
sumarizarea sa fie realizata cat mai simplu si concis posibil.
4. Descrierea firmei (afacerii)
lnformatii cu privire Ia firma/afacere (istorie, dupa caz, parteneri, fondatori,
echipamente si utilaje, facilitati, sedii, vaduri comerciale, parc auto detinut, etc.)
5. Echipa si managementul firmei
O scurta prezentare a echipelor/oamenilor/departamentelor din campania dv.,
a modului de organizare si a echipei de management.
6. Prezentare produs(e) I serviciu (ii)
Aceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde:
• descrierea si evidentierea calitatilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor dv.
• evidentierea anumitor calitati/avantaje fata de produselor/serviciilor competitiei
• imbunatatiri planificate ale produselor/serviciilor dv.
• viitoare noi produse/servicii planificate
7. Analiza pietei
In acest capitol din planul de afaceri se va realiza o prezentare a pietei de
desfacere a produselor si serviciilor.
Se va avea in vedere:
• numarul clientilor existenti si potentiali
• marimea pietei de desfacere
• o eventuala segmentare a pietei
• concurenta existenta pe piata (eventual informatii cu privire Ia cota acesteia de piata)
• in cazul detinerii de informatii cu privire Ia o eventuala tendinta si evolutie a pietei, o
prezentare succinta a acestor informatii este benefica
• sumare ale eventualelor studii de piata disponibile
8. Obiective
O estimare realista (in anumite cazuri sunt prezentate si estimari optimistice,
pesimiste, pe langa aceasta) a obiectivelor firmei/afacerii pe termen scurt si lung.
9. Strategia firmei/afacerii si implementare
Poate fi descrisa strategia de abordare/introducere a produselor/serviciilor pe
piata (sau de mentinere/imbunatatire a cotei de piata in cazul unor produse/servicii
existente).
Tot Ia acest punct se poate evidentia strategia de marketing pentru
produsele/serviciile respective si modalitatile de punere in practica a acesteia.
10. lnformatii financiare
In anumite cazuri acest capitol este cel mai important din cadrul unui plan de
afaceri. De exemplu in cazul incercarii obtinerii de fonduri de Ia diverse
organisme/institutii nationale, europene si internationale, o atentie sporita se va
acorda acestui capitol al planului de afaceri.
In acest capitol se pot incadra informatii cum ar fi:
• informatii din diverse raportari cantabile
• cash-flow-uri (fluxuri monetare) lunare/anuale
• estimari ale vanzarilor/veniturilor/cheltuielilor viitoare (important cu precadere
in cazul start-up-urilor afacerilor de inceput).
11. Anexe si alte documente
Capitolul face trimitere Ia alte documente relevante, sau care sustin anumite
puncte de vedere din planul de afaceri care vor fi atasate.
Planul de afaceri este un proces repetitiv de identificare, culegere, analiza si
interpretare a informatiilor legate de activitatea unei organizatii, in scopul definirii
strategiilor si planurilor de actiune pentru o perioada determinata.
Aceasta presupune:
• culegerea informatiilor despre clienti, concurenta, procesul de productie
sau activitate, personal, financiar-contabile;
• analiza informatiilor pentru a stabili oportunitatile si amenintarile din
interior sau exterior;
• utilizarea informatiilor in activitatea viitoare, in scopul obtinerii de profit
pe o durata mare.
Utilitatea planului de afaceri este atat interna (ca mijloc de previzionare sau
proiectie a unei acivitati viitoare, ca instrument de lucru al managerilor), cat si externa
(pentru obtinerea unei finantari, pentru a realiza un parteneriat strategic cu o alta
firma).
Etapele de realizare a unui plan de afaceri:
- descrierea juridical a organizatiei
- definirea obiectului de activitate
- definirea obiectivelor afacerii
- definire si descriera produselor sau serviciilor
- definirea programului de dezvoltare a produselor/serviciilor
- planificarea activitatilor si operatiilor
- descrierea situatiei financiar-contabile (pentru organizatii existente -respectiv
bilantul, contul de profit si pierdere, fluxul de numerar, pentru organizatii noi -
bugetul de venituri si cheltuieli, cash-flow-ul, surse de finantare a rnceputului
de activitate)
- planificarea de marketing (analiza situatiei actuale, definirea obiectivelor si
strategiilor de marketing)
- planificarea resurselor umane
- definirea activitatilor de implementare
- proiectia planului financiar
3. COMUNICAREA SI NEGOCIEREA
Comunicarea
Comunicarea este un proces de transmitere a informatiilor, sub forma
mesajelor simbolice, intre doua sau mai multe persoane, unele cu statut de
emitator, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.
Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale si, in
acelasi timp, conditie a unui climat organizational si motivational adecvat realizarii
obiectivelor. In ipostaza de emitatori si receptori de informatii se afla deopotriva
managerii si executantii. Alaturi de acestia, un proces de comunicare are in
compunerea sa mesaje informationale si canale de comunicare. Asadar:
- emitatorul- manager sau executant- este persoana care initiaza comunicatia;
- mesajul - reprezinta forma fizica a informatiei transmise de emitator spre
receptor, ce poate sa se afle in varianta verbala sau nonverbala;
- canalul - este calea de transmitere a informatiei, strans legata de mesaj;
- receptorul - executant sau manager - este persoana sau grupul de persoane
beneficiare ale mesajului informational.
Varietatea comunicatiilor este generata de existenta mai multor criterii de
clasificare.
Daca ne referim Ia canalul de comunicare, putem regasi comunicatii formale,
precizate riguros prin intermediul unor acte normative, dispozitii cu caracter intern etc.
si concretizate in informatii strict necesare derularii proceselor de munca si
comunicatii informale, stabilite spontan intre posturi si compartimente si regasite in
informatii cu caracter neoficial.
Daca luam in considerare directia de transmitere a mesajului informational se pot
delimita:
- comunicatii verticale descendente, de „sus in jos", ce apar si se manifesta
intre manageri si subordonati si concretizate in transmiterea de decizii,
instructiuni, regulamente, sarcini din solicitarea de informatii referitoare Ia
domeniile conduse
- comunicatii verticale ascendente, de „jos In sus", regasite intre subordonati
si manageri, prin intermediul carora acestia din urma „intra in posesia" reactiei,
a modului de receptare de catre subordonati a mesajelor transmise sub forma
deciziilor, instructiunilor etc. Concomitent, sunt furnizate informatii cu privire Ia
„starea" domeniilor conduse- realizari, abateri s.a.m.d.
- comunicatii orizontale, stabilite intre posturi si compartimente amplasate pe
acelasi nivel ierarhic, intre care exista relatii organizatorice de cooperare. Se
concretizeaza in informatii necesare pentru realizarea unor situatii
informationale complexe ori indeplinirea unor obiective comune
- comunicatii oblice, regasite intre posturi si compartimente aflate pe niveluri
ierarhice diferite, fara ca intre acestea sa fie relatii de autoritate de tip ierarhic.
Se concretizeaza in indicatii metodologice referitoare Ia derularea unei actiuni,
indeplinirea unor obiective etc.
Un alt criteriu de diferentiere iI reprezinta continutul comunicatiilor; pot fi delimitate:
- comunicatii generale, ce vizeaza organizatie in ansamblul sau (mediul intern
si extern)
- comunicatii motivationale, stabilite intre manageri si subordonati in legatura
cu aspectele motivationale ale derularii proceselor de munca
- comunicatii operatorii, ce permit exercitarea sarcinilor si indeplinirea
obiectivelor cu ajutorul unor explicatii, instructiuni etc.
Daca avem in vedere maniera de transmitere, comunicatiile pot fi:
- verbale, ce pun in valoare capacitatea managerilor de a se exprima si de a
asculta
- non-verbale, aflate In peste 70% din mesajele ce se transmit si se primesc intr-
o conversatie si care permit perceperea si reprezentarea realitatii vizual,
auditiv, kinestetic si olfactiv (VAKO).
In functionarea sistemului comunicational din interiorul unei organizatii pot apare
numeroase deficiente (bariere), ce isi au originea in caracteristicile psihologice ale
emitatorului si receptorului, in maniera de comunicare, in nevoile, aspiratiile si
motivatiile managerilor si subordonatilor ori in caracteristicile situatiilor concrete de
derulare a comunicarii. Manifestarea acestora genereaza filtraj, distorsiune,
supraincarcarea canalelor de comunicare (vezi ,sistemul informational").
Semnalam, ca mai importante:
- bariera de limbaj, de exprimare (folosirea necorespunzatoare a unor
elemente ale procesului de comunicare, incapacitatea emitatorului de a-si
stapani emotiile, sensul diferit al acelorasi cuvinte pentru anumite persoane
etc.)
- bariere de receptie (ignorarea informatiilor ce sunt in dezacord cu ceea ce
cunoastem, receptionarea diferita a mesajului informational de catre persoane
diferite, evaluarea subiectiva de catre receptori a sursei obiective, respectiv a
emitatorului s.a.m.d.)
- bariere contextuale (perceperea diferita a mesajelor in functie de presiunile
exercitate de mediu asupra receptorului- zgomot, climat organizational s.a.)
- bariere mixte
Ca o prelungire a manifestarii acestor deficiente comunicationale semnalam, Ia
nivelul functiei de coordonare, preponderenta coordonarii de tip bilateral in conditiile
unor stiluri manageriale predominant autoritare, intalnite in toate „etapele" structurii
organizatorice.
Ca tendinte, in primul rand, consideram necesara proliferarea coordonarii
multilaterale pe fondul proliferarii stilurilor participative de management care
faciliteaza accesul personalului managerial si de executie Ia stabilirea si realizarea
obiectivelor si, in general, Ia derularea proceselor decizionale.
In al doilea rand, credem ca este nu numai oportuna, ci si necesara o transparenta
mai mare a deciziilor adoptate de managerii de nivel superior - ne referim, in principal,
Ia deciziile strategice si tactice - ca premisa extrem de importanta a implicarii active si
efective a managerilor si executantilor
situati pe celelalte niveluri ierarhice in operationalizarea acestora.
Comunicarea externa si relatiile publice
Relatiile publice - constituite relativ recent ca o activitate distincta, desfasurata
de intreprinderi, institutii, organisme publice s.a. din tarile cu o economie dezvoltata -
implica din partea intreprinderii cultivarea unor contacte directe, realizate
consecvent si sistematic, cu diferite categorii de public, cu persoane influente
din conducerea altor intreprinderi din tara sau strainatate, cu mass-media, cu
reprezentanti ai puterii publice, lideri de opinie etc., in scopul obtinerii sprijinului
acestora in efortul de pastrare si dezvoltare a intereselor sale. Relatiile publice se
inscriu intre instrumentele cele mai moderne ale politicii de comunicatie in societatea
contemporana, intrunind totodata si veritabile atribute promotionale.
Obiectivul principal al activitatii de relatii publice este de a instaura, in
randul unei cat mai mari parti a publicului, un climat de incredere in firma
respectiva, in capacitatea ei de a satisface trebuintele si exigentele diferitelor
categorii de consumatori si utilizatori.
Caracteristic acestui gen de activitate este faptul ca:
• se indreapta spre promovarea relatiilor cu persoane fizice si juridice, cautand
sa cultive incredere si intelegere;
• se adreseaza opiniei publice prin intermediul diverselor categorii de public;
• activitatea sa are doua sensuri - catre public si dinspre public;
• incearca sa castige atasamentul si simpatia consumatorilor potentiali.
Mijloacele utilizate in activitatea de relatii publice sunt foarte variate:
• editarea de brosuri si jurnale de intreprinderi;
• organizarea de manifestari: congrese, colocvii, seminarii;
• acordarea de interviuri si publicarea de articole;
• crearea si difuzarea de filme;
• infiintarea de fundatii;
• initierea si sustinerea diverselor opere filantropice si de cariate;
• participarea Ia diverse actiuni sociale si de interes public;
• lansarea de stiri, organizarea unor conferinte de presa;
• dejunuri si de cokteiluri oficiale;
• intalniri cu reprezentanti ai mass media;
• punerea Ia dispozitia publicului a unor linii telefonice directe pentru a oferi
noutati si informatii despre intreprindere si oferta sa.
Alegerea tehnicilor concrete este determinata, in principal, de categoria de public
careia se adreseaza: intern sau extern.
Corespunzator specifipului fiecarei categorii de public in parte si apeland Ia
mijloacele moderne de comunicatie, intreprinderea are Ia dispozitie, pentru
desfasurarea activitatii de relatii publice, un intreg ansamblu de tehnici si
instrumente de actiune. Relatiile publice pot fi grupate in trei categorii distincte:
• tehnici de primire, vizeaza asigurarea condifiilor de organizare si desfasurare
ale unor manifestari (interne si internationale) - congrese, conferinte, seminarii,
colocvii, simpozioane, concursuri, s.a. - In cadrul carora, pe langa evocarea,
transmiterea si vehicularea de informat1ii cu privire Ia organizatie, Ia produsele
si serviciile sale, se urmareste si stabilirea de contacte intre specialistii din
sectoarele de producfie si comercializare, cu reprezentanti ai mass-media;
• tehnicile utilizate in relatiile cu mass-media, urmaresc crearea unui climat
favorabil intre intreprindere si diferitele categorii de public, sensibilizarea
publicului (a consumatorilor potentiali) fata de intreprindere si oferta sa,
promovarea imaginii si a prestigiului sau pe piata;
• tehnicile legate de evocarea unor evenimente speciale au rolul de a cultiva
si promova,pe multiplele planuri, contactele umane. Ele pot fi:
- „Naturale". Un eveniment natural il poate constitui, de pilda, aniversarea
infiintarii intreprinderii sau inaugurarea unui obiectiv economic (comercial,
turistic etc.) prilej cu care se pot organiza manifestari care sa reliefeze
succesele si prestigiul intreprinderii, produsele si serviciile sa le, relatiile pe
diverse piete in prezenta publicului, a mass-media, a unor reprezentanti ai
firmelor partenere cu care colaboreaza in productie sau in activitatile
comerciale.
- Speciale. Intreprinderea poate crea o serie de astfel de evenimente in
scopul promovarii intereselor, imaginii si prestigiului sau. De pilda, in cadrul
unei intreprinderi cu o importanta contributie in exportul unor produse, poate fi
organizata semnarea publica a unui acord de cooperare internationala, prin
prezenta reprezentantilor mass-media si ai unor firme partenere, a personalului
din intreprindere, subliniindu-se, in acest cadru, extinderea si aprecierea de
care se bucura oferta intreprinderii pe diverse piete.
Comunicarea verbala
Comunicarea verbala este folosita in viata de zi cu zi dar si in relatiile inter-
umane din cadrul unei organizatii.
Comunicarea verbala trebuie tratata ca o parte integrata a responsabilitatii
fiecarei persoane fata de cei din jur.
Regulile unei comunicari verbale eficiente sunt:
• orientare pozitiva a comunicarii (pe fapte placute, stimulative)
• comunicarea trebuie sa fie bilaterala (permite schimbul de mesaje, punere
de intrebari)
• comunicarea sa fie securizata (nu un prilej de abuz afectiv, emotional al unuia
asupra celorlalti)
• concordanta comunicarii verbale cu cea mimico-gestuala
• evitarea ambiguitatilor (sub-intelegerilor, incertitudinilor)
• evitarea suprapunerilor mesajelor (interventia peste cuvantul celuilalt)
• constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu cuvinte si expresii
uzuale)
Comunicarea scrisa
Comunicarea scrisa , alaturi de cea verbala, reprezinta o componenta a comunicarii
umane.
Caracteristicile mesajului scris sunt:
- are anumite restrictii de utilizare
- sa fie conceput explicit
- implica un control exigent privind informatiile, faptele si argumentele
folosite
- poate fi exprimat sub diferite forme
- este judecat dupa fondul si forma textului.
Un indicator care caracterizeaza comunicarea scrisa este lizibilitetea
(inteligibilitatea).
Comunicarea non-verbala
Oamenii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Acestia comunica si
nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei fetei, modului cum se imbraca sau
cum isi aranjeaza biroul.
Comunicarea nonverbala poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea
vebala avand si un rol reglator si de control al acesteia.
Felul in care sunt interpretate limbajele nonverbale difera de Ia individ Ia individ,
de Ia un grup de munca Ia altul, de Ia o cultura organizationala Ia alta cultura, drept
care se cere o folosire a acestora cu prudenta si numai de catre specialisti.
Limbajul corpului
Corpul uman "vorbeste " si uneori spune mai mult decat limbajul.
Unele gesturi sunt innascute altele se invata.
Gesturile omului au o semnificatie si se poate invata interpretarea lor. Daca Ia
negocierea unei afaceri potentialul cumparator se lasa pe spate in fotoliul sau cu
picioarele si mainile incrucisate sau incepe sa rasfoiasca documente in timp ce
partenerul sau vorbeste inseamna ca nu este dispus sa incheie afacerea. Desfacerea
hainei ca si inclinarea capului sunt considerate manifestari spre deschidere,spre o
atitudine pozitiva.
lnterpretarea gesturilor
Gest lnterpretare
Mangaierea barbii, sprijinirea capului,
sau un deget pe obraz, un altul sub
barbie, celelalte indoite
Ezitare, reflectare, evaluare
Capul sprijinit pe mana Plictiseala
Lasare in spate pe scaun, mainile dupa
ceafa
Superioritate
Mainile adunate cu degetele sprijinite incredere in sine
Palma pusa pe ceafa Exasperare
A tine intre buze un brat al ramei de
ochelari
Castigare de timp
incrucisarea bratelor Aparare
Limbajul spatiului
In functie de spatiul personal stabilit de un manager, de distanta pe care o alege
fata de interlocutor, de locul ales pentru birou, putem afla anumite lucruri despre
personalitatea sa, stilul de conducere practicat.
Studiul modului in care oamenii folosesc spatiul din jur, aranjeaza spatiul din
incaperi, stabilesc distanta dintre ei se numeste proxemica.
Practica arata ca fiecare om percepe spatiul in mod diferit si ca exista diferente
culturale privind folosirea spatiului.
Limbajul vestimentatiei
Exista numeroase materiale de specialitate privind felul in care trebuie sa se
imbrace angajatul, managerul, omul de afaceri. Parerile celor in cauza asupra
eficientei acestor recomandari variaza.
Imbracamintea trebuie sa fie adecvata muncii. Sunt indicate haine de calitate,
intr-un stil care nu se va demoda usor si cateva accesorii elegante. In functie de sex
se poate schimba frecvent cravata, camasa, esarfa, bluza etc. Totul trebuie sa fie curat
si calcat.
Chiar si pentru functiile de conducere, in situatii neoficiale, de lucru, se poate
folosi un stil informal, mai lejer si curat.
Limbajul culorii
Culorile influenteaza si ele comunicarea. Ele evidentieaza atitudinea omului
fata de viata si fata de cei din jur.
Corelatia culoare - personalitate
Culoarea vestimentatiei folosita de catre manager ne comunica o serie de
lucruri despre acesta.
Culoarea lnformatie
Rosu om plin de sentimente
Roz lmi place sa iubesc, sa fiu iubita/iubit si
sa am grija de altii
Portocaliu sunt organizat si hotarat sa-mi realizez
planul
Galben doresc sa discutam
Verde lmi place schimbarea
Bleumarin imi place sa fiu sef si sa dau ordine
Negru stiu foarte bine ce am de facut
Bleu Sunt inventiv
Ce comunica culoarea vestimentatiei?
Semnificatia culorilor poate fi diferita in alte culturi. De exemplu: in timp ce in
Europa negrul este culoarea tristetii, in China si Japonia albul inseamna tristete.
Culorile calde (rosu. portocaliu, galben) favorizeaza comunicarea iar cele reci
(gri, verde, albastru) o inhiba. Comunicarea se desfasoara greoi si in cazul monotoniei
sau varietatii excesive de culori.
Negocierea
In sens larg, negocierea apare ca o forma concentrata si interactiva de
comunicare interumana in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc
sa ajunga Ia o intelegere care rezolva o problema comuna sau atinge un scop comun.
Intelegerea partilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strangere de
mana, poate fi un consens tacit, o minuta, o scrisoare de intentie sau un protocol,
poate fi o conventie sau un contract, (redactate cu respectarea unor proceduri si
uzante comune), dar mai poate insemna un armistitiu, un pact sau un tratat
international (redactate cu respectarea unor proceduri si uzante speciale).
In raport cu zona de interes in care se poarta negocieri, se disting mai multe
forme specifice de negociere. Cea mai uzuala este negocierea afacerilor sau
negocierea comerciala care se concretizeaza in contract, acte si facte de comert
precum vanzarea-cumpararea, parteneriatul, inchirierea, concesiunea,
franchising-ul etc. in cadrul acesteia, un loc special ocupa tehnicile de vanzare.
Negocierea reprezinta orice forma de confruntare nearmata, prin care
doua sau mai multe parti cu interese si pozitii contradictorii, dar complementare,
urmaresc sa ajunga Ia un aranjament reciproc ai carui termeni nu sunt cunoscuti
de Ia inceput. In aceasta confruntare, in mod principial si loial, sunt aduse argumente
si probe, sunt formulate pretentii si obiectii, sunt facute concesii si compromisuri pentru
a evita atat ruperea relatiilor, cat si conflictul deschis. Negocierea permite crearea,
mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau sociale, in general, ca si a unei
relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular.
Atata timp cat-negocierea este purtata cu participarea constienta si deliberata
a partilor, care cauta impreuna o solutie Ia o problema comuna, abordarea sa implica
o anumita etica si principialitate.
In principiu, in cadrul negocierilor, fiecare dintre parti isi ajusteaza pretentiile si
isi revizuieste obiectivele initiale. Astfel, in una sau in mai multe runde succesive, se
construieste acordul final, care reprezinta un "compromis satisfacator" pentru
toate partile. Negocierea functioneaza, deci, dupa principiul avantajului reciproc.
Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cand toate partile negociatoare au
ceva de ca~tigat si nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obtine victoria, fara ca
nimeni sa fie infrant. Cand toate partile castiga, toate sustin solutia aleasa si respecta
acordul incheiat.
Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, lnsa, faptul ca avantajele
obtinute de una dintre parti sa fie mai mari sau mai mici decat avantajele obtinute de
cealalta sau celelalte parti, aflate in negocieri. In negocierea afacerilor, ca si in orice
alta forma de negociere, fiecare dintre parti urmareste avantajele preponderente
pentru ea insasi. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de catre partile
negociatoare.
In psihologia comunicarii, se vorbeste de o asa numita Lege psihologica a
reciprocitatii, legeconform careia, daca cineva da sau ia ceva, partenerul va
resimti automat dorinta de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva in schimb
(chiar daca nu se da ceva in schimb, in mod efectiv, celalalt negociator ramane
oricum cu sentimentul ca este dator, ca ar trebui sa dea ceva).
Negocierea pune fata in fata doi adversari cu interese opuse si devine o
confruntare de forte, in care una din parti trebuie sa castige . Orice concesie apare ca
un semn de slabiciune. Orice atac reusit apare ca un semn de putere. Obiectivul
negocierii va fi un acord care nu va tine seama de interesele partenerului si care va fi
cu atat mai bun cu cat va lovi mai dur partea adversa.
Intr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul
de forte dintre parteneri, adica de puterea de negociere a partilor.
Ca principale tipuri de strategii folosite in procesul de negociere ar putea fi stabilite 4
categorii, diferentiate in functie de modul de abordare si purtare a actiunilor, precum
si de caracterul acestora, si anume:
- strategii directe
- strategii indirecte
- strategii conflictuale
- strategii cooperative
Strategii directe - Acest tip de strategie este optim pentru a fi folosit in situatiile in
care suntem stapani pe situatie si siguri de rezultatele actiunilor noastre, si ca urmare
intram direct in subiect si lovim direct Ia tinta. Strategiile directe sunt folosite atunci
cand raportul de forte ne este net favorabil, iar puterea de negociere poate
impune cu usurinta vointa celui mai tare, printr-o batalie scurta si decisiva.
In viziunea militara clasica, scopul acestor strategii (tactici) este acela de a
acumula fortele, mijloacele si atuurile principale, pe teatrul de operatiuni cel mai
important, pentru a anihila, intr-o batalie decisiva, eventual respectand principiul
loviturii unice, grosul fortelor adverse, manevrele folosite fiind cele directe. Conform
teoriei strategiei militare, in acest gen de strategii, victoria trebuie obtinuta prin
:utilizarea unei forte de mari dimensiuni (cea mai mare avuta Ia dispozitie) impotriva
principalelor forte ale adversarului: - purtarea unei singure batalii decisive pe un teatru
de operatiuni principal. Strategia directa este usor de practicat cand esti puternic, fata
in fata cu un adversar relativ mai slab.
Strategii indirecte - Cand raportul de forte existent si imprejurarile nu ne sunt
favorabile, alegem solutii de uzura si folosim mai ales mijloacele psihologice pentru a
limita libertatea de actiune si/sau miscare a adversarului. Strategia indirecta sau
laterala este optim a fi folosita atunci cand adversarul este mai puternic. A o folosi
inseamna a lovi adversarul in punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operatiuni
secundare. In loc sa se ia taurul de coarne, se incearca ingenuchierea sa prin lovituri
laterale si surprinzatoare, in punctele vulnerabile. Adversarul trebuie sa iasa din
pozitiile sale, intarite cu armamentul greu (in cazul negocierilor, armamentul greu este
substituit de argumentatie si de putere de convingere) pentru a-si apara partile mai
slabe si mai putin importante. Dupa epuizarea si macinarea acestora in conflicte sau
divergente minore, vor fi atacate pozitiile cheie, de cea mai mare importanta.
Adversarul trebuie indus mereu in eroare, astfel incat sa realizeze cat mai tarziu acest
lucru. In negocieri, manevrele laterale inseamna manipulare si sunt posibile numai cu
o mare risipa de mijloace psihologice de persuasiune si sugestie care limiteaza
libertatea de decizie a adversarului.
Manipularea ramane singura resursa de care mai pot dispune cei lipsiti de putere si
mijloace de presiune.
In termeni militari, cateva dintre regulile de baza ale manevrelor laterale sunt
urmatoarele:
- realizarea efectului de surpriza prin recurs permanent Ia actiuni imprevizibile;
- utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive in punctele slabe
ale adversarului:
- angajarea unor batalii decisive pe teatrele de operatiuni secundare;
- divizarea si imprastierea fortelor adversarului prin manevre laterale si
ocolitoare;
- retragerea neconditionata de pe pozitiile in care adversarul isi concentreaza
fortele;
- aplicarea de lovituri minore si sporadice cand adversarul se retrage;
- mentinerea unui raport mediu de forte de cel putin 1 : 1 Ia nivel tactic, chiar
daca raportul de forte Ia nivel strategic este de pana Ia 1 : 5;
- supravegherea continua a manevrelor adverse, printr-o continua monitorizare
a tuturor actiunilor.
Toate aceste principii si reguli de actiune sunt tipice pentru lupta de gherila, si au
o aplicabilitate extrem de raspandita in negocierile comerciale.
Strategii conflictuale - Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al
negocierilor este importanta pentru alegerea tacticilor si tehnicilor folosite Ia masa
tratativelor. Strategiile bazate pe forta, aplicabile in conditii de conflict deschis, sunt
mai simple decat cele cooperative. Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea
in care se cauta sa se obtina avantaje, fara a face concesii in schimbul lor.
Sunt dure si tensionate si, mai intotdeauna, se bazeaza pe o disproportie de putere
de negociere intre parti. Relatiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi
profitabile, dar nu si de lunga durata. Ele sunt puternic influentate de schimbarea
conjuncturii de piata.
In cazul strategiilor conflictuale, este esential a sesiza din timp natura si tipul
conflictului de vointe. Acesta poate fi:
- conflict de credinte si preferinte - este generat de diferente de ordin cultural si
perceptua;
- conflict de interese;
- conflict de instrumentare.
Strategii cooperative - Sunt acelea care urmaresc un echilibru intre avantaje si
concesii, si care evita conflictul deschis, refuzand folosirea mijloacelor agresive de
presiune.
Ai in fata un partener si nu un adversar. Cel putin Ia inceputul discutiilor, aceste
strateg ii cauta sa identifice punctele si interesele comune tocmai pentru a face
posibile cat mai multe oportunitati de a cadea de acord cu partenerul si a-i da
satisfactie. Ca sa infrangi mai usor rezistenta adversarului, nu raspunzi provocarilor
sale, nu intampini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul "ochi pentru ochi si
dinte pentru dinte". Mai mult chiar, treci de partea sa, ii dai dreptate ori de cate ori
ai ocazia, il asculti cu atentie, ii arati respect, ceri scuze, etc. Daca vrei sa fii ascultat,
trebuie sa fii primul care asculta. Daca vrei sa fii inteles, trebuie sa intelegi partenerul
mai Intai. Daca vorbesti calm, creste probabilitatea de a ti se vorbi Ia fel. Daca te porti
prietenos, intalnesti mai usor prietenie.
Strategiile cooperative se bazeaza pe tactici de influente pozitive precum
promisiunile,recomandarile, concesiile si recompensele.
Pregatirea negocierilor presupune elaborarea unui program de lucru detaliat
care sa cuprinda: stabilirea obiectivelor negocierii; cunoasterea parteneri/or
comerciali; documentarea si informarea; stabilirea strategiilor; elaborarea
lucrarilor pregatitoare; analiza solutiilor posibile; integrarea operafiunii in
cadrul general; studierea perspectivelor.
Echipa de negociatori se stabileste in raport cu obiectivele propuse, in
functie de natura si complexitatea tranzactiei tinand cont de conditiile generate
in care urmeaza sa aiba loc tratativele.
Procesul amplu al negocierii are o serie de etape succesive:
1. prenegocierea - prima discutie sau comunicare cand ambele parti lasa sa se
inteleaga ca sunt interesate de abordarea unei probleme.
2. negocierea propriu-zisa - are ca punct de plecare declararea oficiala a interesului
partilor de a solutiona in comun o problema, de a realiza anumite obiective,
concretizandu-se in incheierea unei intelegeri, de regula scrisa, care contine
prevederile si masurile ce trebuie intreprinse pentru realizarea obiectivului comun.
3. postnegocierea - incepe in momentul adoptarii intelegerii si include ansamblul de
obiective ce vizeaza punerea in practica a prevederilor acesteia.
4. protonegocierea - consta in desfasurarea in paralel cu negocierea a unei activitati
sustinute si permanente de armonizare tacita a intereselor, a punctelor de vedere. Se
manifesta prin acte unilaterale ce pot fi luate in considerare de parteneri ca semnale
incurajante, respectiv descurajante.
lndeferent de locul de desfasurare si participanti, negocierile fac apel Ia logica,
retorica, teoria argumentarii, precum si Ia tehnicile de manipulare - analiza
tranzactionala, programarea neurolingvistica sau narcoanaliza. Notiunile de cerere,
oferta, obiectie, pretentie, pozitie, concesie, compromis, argumentatie, proba,
tranzactie devin cele mai importante puncte de fond ale negocierii, dar elementele de
tactica sau strategie si cunostintele de psihologie pot fi determinante in succesul
acesteia. Negocierea, ca forma concentrata de comunicare, tinde sa devina prin
valorile materiale sau imateriale tranzactionate celmai raspandit mod de interactiune
interumana formala sau informala.
Totusi, ca principal pericol care poate afecta negocierea este ca scopul obtinerii
rezultaltului sa conduca Ia justificarea mijloacelor prin ignorarea celor mai ai
importante principii ale negocierii: legalitatea si moralitatea. Aceste principii nu fac
trimitere doar Ia modul de a face afaceri sau de a tranzactiona ci si Ia etica comunicarii
interumane, bazate pe increderea reciproca in semeni, precum si Ia faptul ca
moralitatea si legalitatea sunt complementare si concomitente in descrierea esentei
negocierii.
In concluzie, strategiile de negociere, desi sunt doar caile pe care se poate
ajunge Ia scopul dorit, nu pot iesi din cadrul general al caracterului si principiilor
negocierii, si comunicarii, in general. De aceea putem spune ca strategiile de
negociere au aplicabilitate diferentiata in functie de normele sociale si morale ale celor
implicati, fara a eluda legalitatea sistemului.
4. MANAGEMENTUL IMBUNATATIRII PROCESELOR
Managementul si instrumentele sale
Este bine stiut faptul ca, in ipostaza de stiinta, managementul este abordat (si
cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management si a relatiilor pe care
acestea le genereaza (numite relatii de management). Daca procesele de
management se regasesc in ceea ce, generic numim, functii ale managementului -
previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare-relatiile de
management se manifesta ca raporturi lntre cei care conduc si cei care executa In
ceea ce priveste exercitarea functiilor managementului.
Tinand cont ca un manager conduce alti oameni, regasiti lntr-o formula
organizatorica bine delimitata si dimensionata (organizatie, compertimentul etc.)
acesta trebuie sa adopte decizii si sa initieze actiuni care sa permita realizarea
obiectivelor In conditii de eficienta si eficacitate.
Un manager bun:
• prevede pentru altii si subdiviziunea organizatorica pe care o conduce
nemijlocit
• organizeaza, coordoneaza, antreneaza, controleaza si evalueaza pe altii,
pe parcursul unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an,
luna, zi, etc.).
Previziunea
Ce face un manager In contextul previziunii? lata o intrebare al carui raspuns
trebuie abordat nuantat. De ce ? Pentru ca orizontul de timp Ia care se refera
previziunea este diferit (variabil), gradul de detaliere a obiectivelor este, de asemenea,
diferit, iar influentele exercitate asupra organizatiei si comportamentului acesteia au
intensitati diferite.
Previziunea cuprinde decizii si actiuni, prin care se stabilesc obiectivele
organizatiei si componentelor sale procesuale si structurale, se stabilesc modalitatile
de realizare, se dimensioneaza resursele ce urmeaza a fi angajate si se precizeaza
termenele intermediare si finale de lndeplinire a obiectivelor.
Trecerea de Ia un management predominant empiric - bazat pe pricicipiul
"vazand si facand" - Ia un management performant, previzional - axat pe principiul
"anticipand si preintampinand" - nu este posibila fara o reconsiderare a previziunii in
ansmablul proceselor de management. In cadrul acesteia planificarea este
modalitatea cea mai eficace de valorificare a potentialului economic, managerial,
comercial, tehnic si tehnologic, uman s.a.m.d. de care dispune organizatia in contextul
existentei si actiunii a numeroase variabile ale mediului ambiant care nu trebuie
neglijate.
De aceea, planificarea, finalizata in strategii si politici microeconomice
adecvate, este una din activitatile majore ale organizatiei, de acuratetea sa depinzand
decisiv celelalte activitati.
Organizarea
Organizarea, ca functie manageriala, consta in delimitarea proceselor de
munca in componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi si
compartimente si atribuirea lor spre exercitare personalului organizatiei in vederea
realizarii obiectivelor.
Corespondentul pragmatic al acesteia iI constituie activitatea de organizare, cu
doua importante dimensiuni:
- organizarea de ansamblu, reflectata de proiectarea/ reproiectarea si
intretinerea functionarii sistemului de management si a subsistemelor sale
(decizionala, informationala, organizatorica,
- organizarea Ia nivelul principalelor componente procesuale si structurale ale
organizatiei (organizarea unor activitati sau a unor compartimente, de
exemplu).
Coordonarea
A treia functie a managementului - abordata ca prelungire a functiei de
organizare, consta in armonizarea deciziilor si actiunilor subordonatilor si ale
subdiviziunilor organizatorice ale organizatiei pentru asigurarea realizarii obiectivelor.
Suportul coordonarii il constituie comunicarea, definita ca procese de transmitere de
mesaje informationale, pe fluxuri descendente sau ascendente, Intre manager si
subordonati.
lpostazele in care se regaseste coordonarea- ca, de altfel, si comunicarea -
sunt:
- coordonarea bilaterala, ce se desfasoara intre un manager si un subordonat,
cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate si dezavantajul
supradimensionarii bugetului de timp al managerului
- coordonarea multilaterala, derulata intre un manager si mai multi subordonati
in acelasi timp; se inregistreaza avantajul transmiterii corecte a mesajelor
informationale - asa cum o dovedeste managerul, dar si dezavantajul alocarii
de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat creeaza
posibilitatea Intelegerii diferite a continutului mesajului informational datorita
nivelului diferit de pregatire al subordonatilor
Elementele care sustin coordonarea, ca functie manageriala, au in vedere
caracteristici le managerilor si executantilor, precum si cele ale muncii de conducere.
Cum comunicarea este suportul coordonarii, consideram ca este necesara o
abordare mai detaliata a acesteia.
Antrenarea este insa functia cea mai dificil de exercitat de catre manageri, mai
ales in perioade de criza. Dificil de exercitat pentru ca, iarasi, raporturile dintre
manageri si subordonati sunt foarte stranse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia
ce au facut ceilalti si de a le acorda stimulente sau sanctiuni.
Antrenarea - ca secventa distincta a procesului de management - cuprinde
decizii si actiuni prin care se determina participarea salariatilor Ia stabilirea si
realizarea obiectivelor prin luarea in considerare a factorilor ce-i motiveaza.
Suportul economic al antrenarii II reprezinta, asadar, motivarea personalului, ce
contribuie Ia armonizarea sistemului categorial de interese economice ale
participantilor Ia derularea proceselor de munca.
Control - evaluare
Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaza prin
intermediul functiei de control-evaluare.
Ca atare, aceasta functie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor
cu obiectivele stabilite, depistarea cauzala a principalelor abateri pozitive si
negative si adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic. Desi i se
acorda o atentie mai redusa, importanta in economia proceselor manageriale nu
trebuie diminuata. lata o situatie prezentata pe scurt.
Atat pe parcursul derularii procesului de management, cat si mai ales, in finalul
acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor
obtinute de persoanele subordonate si modalitatilor utilizate pentru realizarea
obiectivelor.
Deciziile cu caracter corectiv vizeaza modificari in parametrii de stare ai
domeniului condus (capacitati de productie, resurse angajate, termene, modalitati de
realizare etc.), In timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului
obiectivelor previzionate, considerandu-se ca acestea nu au fast suficient
fundamentate.
Organizarea
Din punct de vedere organizatoric, orice entitate de genul organizatiei are,
ca principale componente:
• organizarea formala, reglementata de acte normative, dispozitii cu caracter
intern etc., concretizata, Ia randul sau, in:
- organizarea procesuala
- organizarea structurala
• organizarea informala, ce cuprinde grupurile informale si legaturile dintre
acestea, ce permit realizarea unor !nterese personale. Componenta sa de baza
este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea
unui lider informal si luand In considerare interesele comune, apartenenta
organizatorica, vechimea In munca, nivelul pregatirii profesionale, raporturile
afective etc.
Organizarea procesuala - Asigura delimitarea si dimension area sarcinilor,
atributiilor, activitatilor, functiunile si corelarea lor cu componentele sistemului de
obiective si componentele structurale (posturi, compartimente etc.)
Se manifesta, in principal, prin componentele procesuale.
• Functiuni, respectiv: cercetarea-dezvoltarea, comerciala, productie, resurse
umane, financiarcontabila, acestea conditioneaza realizarea obiectivelor
derivate.
• Activitati, ce permit realizarea de obiective derivate de gradulll, astfel:
• Cercetare-dezvoltare : conceptie tehnica, previzionare, organizare manageriala,
investitii-constructii
• Comerciala : asigurarea si gestiunea resurselor materiale (aprovizionare si
depozitare), marketing, vanzari
• Productie: fabricatia , productia auxiliara, intretinerea si repararea echipamentelor de
productie, managementul operativ al productiei (programarea si lansarea productiei)
CTC-AQ, metrologia
• Resurse umane: selectia, incadrarea, evaluarea, motivarea, pregatirea,
perfectionarea, promovarea si protectia personalului, secretariat, protocol, PSI ,
administrativ
• Financiar-contabila: financiara, contabila, bugetare, control financiar de gestiune
• Atributiile compun o activitate si permit realizarea de obiective specifice
• Sarcinile, procese de munca simple sau parti ale unor procese mai complexe,
sunt circumscrise posturilor si contribuie Ia Indeplinirea obiectivelor individuale
Organizarea structurala - Este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice
intr-o configuratie prestabilita, pentru realizarea obiectivelor.
Rezultatul organizarii structurale il constituie structura organizatorica, adica un
grup de persoane, subdiviziuni organizatorice si relatiile dintre acestea, astfel
concepute si dimensionate lncat sa asigure realizarea obiectivelor in conditii de
eficienta.
Componentele structurale importante sunt:
Postul
Cea mai simpla, dar si cea mai importanta componenta organizatorica, postul
reprezinta un ansamblu de sarcini, responsabilitati si competente ce revin in
mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale.
Elementele de definire a unui post sunt, asadar:
- sarcinile, respectiv procese de munca simple sau parti ale unor procese de
munca mai complexe
- responsabilitatile, adica raspunderea materiala, disciplinara, penala etc.
ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obtinute din exercitarea
sarcinilor
- competentele (autoritatea), concretizata In libertatea decizionala de care
se bucura titularul postului pentru indeplinirea obiectivelor
- obiectivele individuale, exprimari cantitative sau calitative ale scopului
pentru care a fost infiintat si functioneaza postul respective.
Corespondenta cantitativa dintre acestea asigura manifestarea "triunghiului
de aur" al organizarii: sarcini-competente-responsabiIitati.
Orice supra sau subdimensicinare a unei componente a postului genereaza
serioase dificultati in realizarea obiectivelor si, implicit, unele disfunctionalitati in
structura organizatorica de ansamblu a organizatiei.
Functia
Element de generalizare a posturilor, functia cuprinde mai multe posturi cu aceleasi
caracteristici generale. In raport de natura proceselor de munca preponderent
exercitate, functiile sunt:
- de management, Ia nivelul carora se adopta decizii prin care se faciliteaza
exercitarea proceselor de management; acestea se delimiteaza in functii de
management de nivel superior (manager general, manageri executivi),
functii de management de nivel mediu (sefi de compartimente functionale si
sefi de sectii de productie) si functii de management de nivel inferior (sefi de
ateliere de productie, sefi formatii de lucru, maistri)
- de executie, unde se deruleaza procese de executie; ele se regasesc atat
in compartimentele functionale, cat si operationale (ingineri, economisti,
contabili, tehnicieni s.a.m.d.)
Compartimentul
Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub
o conducere unica si, de regula, pe acelasi amplasament, exercita atributii omogene
si/sau complementare ce asigura .realizarea unor obiective specifice.
Functie de contributia Ia exercitarea proceselor de management sau executie,
compartimentele se delimiteaza in:
- compartimente functionale, aflate in structura de management, ce exercita
cu prioritate procese de management sau creeaza conditiile informationale
necesare pentru derularea acestora;
- compartimente operationale, a carer contributie Ia exercitarea proceselor de
executie este decisiva.
Ponderea ierarhica - numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager
constituie ponderea ierarhica.
Nivelul ierarhic
Structurile ierarhice sau ierarhic-functionale pot fi "stratificate" in mai multe
niveluri ierarhice. Acestea reprezinta pozitii succesive ale posturilor de management
si executie fata de celmai important organism participativ de management (Adunarea
generala a actionarilor Ia societatile comerciale, Consiliul de administratie Ia regiile
autonome). Numarul de niveluri ierarhice da suplete structurii organizatorice, cu cat
acesta este mai redus, cu atat structura este mai aplatisata, facilitandu-se circulatia
normala a informatiilor.
Relatiile organizatorice
Relatiile organizatorice, definite ca raporturi lntre posturi si compartimente, se
regasesc In urmatoarele patru ipostaze:
a) relatii de autoritate, ce se stabilesc intre posturi si compartimente aflate pe niveluri
ierarhice diferite sau pe aceleasi niveluri ierarhice, functie de natura lor sunt: de tip
ierarhic, functionale, de stat-major.
b) relatii de cooperare, ce se stabilesc intre posturi sau compartimente amplasate pe
acelasi nivel ierarhic, in legatura cu realizarea unor situatii informationale complexe
sau derularea unor actiuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete
si Previzionare, in legatura cu elaborarea bugetelor);
c) relatii de control, ce apar si se manifesta intre posturi sau compartimente cu sarcini
(atributii) in domeniul controlului si celorlalte subdiviziuni organizatorice;
d) relatii de reprezentare, stabilite intre conducerea de nivel superior a organizatiei
si posturi de management ce reprezinta interesele acesteia in relatiile cu tertii (ex.
relatiile dintre Consiliul de administratie si managerul general).
Toate acestea, impreuna cu componentele procesuale, sunt consemnate in
documente organizatorice specifice, pe care, in contextul organizatiei moderne, le
tratam ca instrumente manageriale variabile. In categoria unor asemenea instrumente
se includ:
- regulamentul de organizare si functionare
- organigrama
- descrierea de functie
- fisa postului
Regulamentul de organizare si functionare (ROF)
Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este
regulamentul de organizare si functionare.
Continutul acestuia trebuie axat pe urmatoarele aspecte mai semnificative:
- Caracteristici tipologice ale organizatiei
- Sistemul de management
Caracteristicile tipologice ale organizatiei conform ROF vor fi:
- subsistemul metodologic
- subsistemul decisional
- subsistemul informational
- subsistemul organizatoric
Managementul de nivel superior in ROF se descrie prin:
- Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de
management
- Sarcinile, responsabilitatile si competentele managerilor de nivel superior
(managerul general si managerii executivi)
Managementul de nivel mediu si inferior cuprinde:
- Atributiile, responsabilitatile si competentele compartimentelor functionale si
operationale
- Organizarea informationala a fiecarui compartiment functional si operational
Dispozitiile finale in ROF cuprind: data aprobarii si intrarii in vigoare a prevederilor
Regulamentului, organismul participativ de management care l-a aprobat,
raspunderile personalului managerial si de executie in legatura cu
respectarea/nerespectarea prevederilor ROF.
Organigrama
Vizualizarea structurii organizatorice se asigura de organigrama. Ca
reprezentare grafica a structurii organizatorice, organigrama ilustreaza (evidentiaza),
practic, toate componentele structurale de Ia post Ia relatiile organizatorice. Cel mai
raspandit tip de organigrama este organigrama piramidala, ordonata de sus in jos,
ce se elaboreaza folosindu -se ca principale forme geometrice, dreptunghiurile si
liniile, orizontale si verticale.
Fisa postului
I. Descrierea postului
1. Postul. ..... .............................. ...... ..... .... . .
2. Compartiment ............ ..... .. ................... .
3. Nivel ierarhic .. .... ... ...... .. .... ...... ..... ....... .
4. Pondere ierarhica ... .. .... ......... ......... ...... .
5. Relatii organizatorice
5.1. de autoritate : ierarhice, functionale, de stat-major
5.2. de cooperare
5.3. de reprezentare
5.4. de control
6. Obiective individuale
7. Sarcini-competente-responsabilitati
II. Cerintele postului
1. Competenta profesionala
1.1. Pregatire
1.2. Experienta
1.3. Cunostinte
1.4. Calitati si aptitudini
2. Competenta manageriala
2.1. Cunostinte
2.2. Calitati si aptitudini
3. Cerinte specifice
Descrierea functiei
Similara fisei postului, descrierea de functie evidentiaza aspecte comune mai
multor posturi ce "intra" in perimetrul unei functii - elemente de identificare a functiei,
sarcini, responsabilitati si competente, cerintele functiei s.a. Prezentam in continuare
doua exemple de fise de post - pentru un manager si un executant.
Tipuri de structuri organizatorice
La nivel de organizatie se recomanda urmatoarele tipuri de structuri
organizatorice: structuri ierarhice (simple), structuri ierarhic-functionale (staff and line),
structuri divizionale, structuri matriciale, structuri mixte (hibride)
Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice il constituie
maniera de compartimentare, natura relatiilor organizatorice, raporturile centralizare-
descentralizare.
Managementul proceselor
Daca ar fi sa facem o alegere intre multiplele definitii existente in literatura de
specialitate, am opta pentru definitia pe care o da Juran (1993):
Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac
necesitatile clientilor si, in consecinta, fac ca produsul sa fie satisfacator.
Calitatea totala este o notiune dificil de definit. Exista diverse perspective din
care se poate aborda, dar in aceasta lucrare se va incerca gasirea unei noi viziuni,
incercand sa trasam o linie de continuitate cu ceea ce s-a spus deja despre calitate.
Calitatea consta in crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru client;
deci, va trebui sa concentram in ea toate activitatile prin care se dobandeste aceasta
satisfactie, independent de locul si tipul unitatii in care se desfasoara procesul.
Aceasta presupune obtinerea: calitatii produselor/serviciilor, calitatii resurselor,
calitatii proceselor, calitatii resurselor atat tehnice, cat si umane, calitatii activitatilor de
gestiune.
Aceasta conceptie, care doreste sa cuprinda toata organizatia si toate
activitatile, se numeste calitate totala. Dar calitatea totala nu este doar o modalitate
de a gandi; este, mai ales, un ansamblu de principii si metode care urmaresc scopul
de a-l satisface pe client, Ia cel mai mic cost. Pentru a intelege calitatea totala in toata
amplitudinea sa, trebuie sa amintim un ansamblu de concepte fundamentale.
Calitatea totala implica:
• Orientarea organizatiei catre necesitatile clientului. Satisfacerea cererilor este
aspectul principal. Avand acest obiectiv, unitatea trebuie sa se concentreze asupra
proceselor importante pentru a atinge acest scop si care aduc valoare adaugata.
Aceasta implica depasirea viziunii clasice conform careia responsabilitatea
pentru calitate apartine exclusiv departamentelor pentru calitate, departamentelor
care se ocupa de produsul sau serviciul respectiv. Si actiunea celorlalte departamente
are efect in mai mare sau mai mica masura asupra rezultatului final.
• Largirea conceptului de client. Putem concepe organizatia ca pe un sistem,
integrand furnizorii si clientii. Aplicarea calitatii inseamna si satisfacerea necesitatilor
clientului intern.
• Detinerea pozitiei de lider in privinta preturilor. Calitatea costa, dar non-calitatea
este si mai scumpa. Daca atentia trebuie sa fie centrata asupra necesitatilor si
expectativelor clientului, acestea vor fi mai bine indeplinite daca costurile transferate
clientului vor fi mai mici.
Aceasta reducere a costurilor permite concurarea pe piata cu sanse reale de
succes. Este, deci, necesara cuantificarea costurilor non-calitatii.
• Managementul bazat pe prevenire. ldeea ce deriva este aceea de a face bine
lucrurile de prima data. Este mai bine decat in cazul actiunilor clasice de detectare si
corectie. Se reduce necesitatea aplicarii actiunilor de control minimizand costurile.
Acesta este sensul pe care Crosby l-a dat expresiei zero-defecte.
• lmbunatajirea factorului uman. Calitatea nu se controleaza, ci se realizeaza; si ea
este realizata de persoanele care fac parte din organizatia in cauza, toate fara nici o
exceptie. De aceea este necesara stabilirea unui managemental resurselor umane,
incepand cu motivatia pentru calitate si participare.
• lmbunatajirea permanenta. Calitatea trebuie sa fie conceputa ca fiind un orizont si
nu un scop. Nu se ajunge la calitatea totala, ci se urmareste un orizont care se largeste
pe masura ce se inainteaza. Aici este implicata ideea imbunatatirii continue a calitatii.
Intotdeauna este posibil ca serviciile sa fie facute mai bine si sa fie adaptate mai bine
Ia necesitatile si asteptarile clientului care, pe de alta parte, sunt dinamice.
Calitatea este o filosofie, implica un profund schimb cultural ce determina
participarea si implicarea tuturor, ca si implementarea sistemelor de management care
pun pe primul loc clientul. Trebuie sa fie impulsionata de catre management, care
trebuie sa fie primul convins ca este necesara calitatea pentru succesul organizatiei
si ca trebuie sa parieze pentru o conceptie a resurselor umane In care munca in
echipa, comunicarea si motivatia de a face bine lucrurile constituie elementele
indispensabile. Deming si Juran au ilustrat pe larg acest proces de management intr-
o forma foarte asemanatoare. Deming explica acest lucru prin intermediul unui cerc
(roata lui Deming), care cuprinde patru procese secventiale (P.D.C.A.) ce se inlantuie
Ia infinit.
Cuvantul ,actiune" are sensul de a actiona asupra cauzelor non-conformitatii
detectate si este sinonim cu „imbunatatire". Odata localizate erorile, acestea se
analizeaza pentru a-i determina originea si pentru a studia modalitatea in care pot fi
corectate cauzele, astfel incat sa nu se permita aparitia unor incorectitudini. Aceasta
faza a imbunatatirii este legata de prima, si anume de planificare.
Planificarea se efectueaza in urma analizei anterior prezentate si trebuie sa continue
actiunile de imbunatatire observate ca si standardizarea lor. Trilogia lui Juran expune
practic acelasi lucru prin intermediul a trei procese.
In orice caz, putem prezenta managementul calitatii ca pe un avans continuu
spre calitate, de care s-ar parea ca ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor
care iti imbunatatesc standardele, dar fara a o dobandi in intregime. Mai mult despre
fiecare dintre aspectele care contin aceste rupturi de activitati orientate spre
imbunatatirea calitatii vom vorbi in capitolele urmatoare. Acum vom prezenta o sinteza
a caracteristicilor relevante ale fiecaruia dintre ele.
Figura Roata lui Deming
Planificarea
lntr-un sens larg, planificarea calitatii reprezinta etapa in timpul careia se
stabilesc obiectivele si se dezvolta mijloacele pentru a le indeplini. In linii mari, aceasta
planificare va trebui sa cuprinda etapele urmatoare:
1. stabilirea clientilor;
2. determinarea necesitatilor clientilor;
3.desfasurarea caracteristicilor produsului care sa satisfaca necesitatile si
expectativele detectate;
4. proiectarea si desfasurarea proceselor capabile sa produca aceste caracteristici;
5. transferul planurilor rezultate Ia departamente si Ia personalul operativ.
Controlul
Etapele sale sunt:
1. evaluarea rezultatelor reale;
2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite In planificarea precedenta;
3. actionarea In functie de consecintele acestei comparatii.
Cheia (punctul forte) controlului consta in a se stabili dinainte indicatorii obiectivi
de masurare.lndicatorii informeaza unitatea in legatura cu evolutia (comportamentul)
calitatii, adica in legatura cu gradul in care obiectivele si rezultatele se interfereaza.
Stabilirea indicatorilor de calitate in procesele productive este un lucru simplu. in
schimb, in cazul Administratiei Publice pot aparea unele dificultati. Intotdeauna este
insa posibil sa se construiasca un sistem de indicatori folosind creativitatea si timpul
comun. Practic, totul poate fi masurat si estimat, iar calitatea nu constituie o exceptie
in acest sens.
Imbunatatirea
O putem defini ca fiind obtinerea unui randament superior celui precedent.
Odata comparate obiectivele prevazute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele
deviatiilor si se vor initia actiunile prin care sa se elimine cauzele-sursa ale acestor
erori. Aceste actiuni vor fi sintetizate Intr-o noua faza de planificare si standardizare
pentru a preveni aparitia non-conformitatilor. Aceasfa scurta expunere se refera Ia
imbunatatire, ca fiind o metoda aplicata generic in unitate, lasand probabil sa se
inteleaga ca reperul este clientul extern. Aceasta ipoteza este corecta; si totusi
amintim ca, pentru a-l satisface pe client, este necesara aplicarea conceptului de
calitate tuturor activitatilor.
Functia calitatii QFD
Putem fabrica un produs sau proiecta un serviciu cu rezultate excelente, Ia un
pret mic si totusi sa esuam, acesta nefiind cotat pe piata.
Aceasta situatie ne-ar indica faptul ca proiectarea s-a facut in spatele clientului
potential; sau chiar incercand sa cunoastem expectativele acestui potential, am esuat
in momentul traducerii acestora in caracteristicile produsului/serviciului nostru.
Importanta proiectarii este, asadar, fundamentala pentru obtinerea succesului.
Proiectarea trebuie sa reflecte cererile exprimate si pe cele latente ale clientului cu
specificarile produsului/serviciului.
Cum s-a vazut anterior, sursele de informatii care se pot utiliza sunt variate.
Intrebarea este ce metoda trebuie folosita pentru ca reflectarea mediului
clientului In lumea organizatiei sa fie cat mai corecta posibil. in acest sens, QFD
(Quality Function Deployment) a fast introdus in Japonia de catre Yoji Akao in 1966.
Totusi , prima carte (in japoneza) despre aceasta metoda nu se publica decat in 1978
si abia incepand din 1990 apare bibliografia in engleza si apoi in alte limbi. Q.F.D. are
doua scopuri:
➢ dezvoltarea, largirea calitatii produsului sau serviciului, adica proiectarea
serviciului sau produsului pe baza necesitatilor si cererilor clientilor;
➢ dezvoltarea functiei calitatii in toate activitatile si functiile organizatiei.
Functia Q.F.D. implica anumite intrebari:
• CE anume asteapta clientii de Ia serviciul respectiv?
• CUM se reuseste satisfacerea expectativelor si necesitatilor?
Si in acest caz ne aflam in fata unei lntrebari ce ridica problema proiectarii serviciului
pentru a raspunde calitatii asteptate. Se pleaca de Ia obtinerea informatiilor privind
cererile clientului pentru a ajunge Ia desfasurarea/dezvoltarea unui cadru al calitatii
solicitate, adica ceea ce doreste clientul si care, in ultima instanta, va presupune
obtinerea calitatii adevarate.
Managementul riscului
Managementul riscului se refera Ia transpunerea unui aspect de business in
toate scenariile posibile. Este verba de o atitudine prevazatoare si de credinta in
posibilitatea de materializare a unui risc. Plecand de Ia aceasta atitudine, se ia o
decizie constructiva pentru eliminarea sau diminuarea pagubelor care ar putea sa
apara in urma riscului respectiv. Astfel, managementul riscului devine un proces
de identificare, analiza si raspuns Ia riscurile potentiale ale unei organizatii, ale
unui sistem informational sau ale unui proiect. De exemplu, cand atentia cade pe
securitatea informationala, se vorbeste despre managementul riscului de securitate.
Cand domeniul de analiza este dezvoltarea produselor program, este vorba de
managementul riscului software.
Rolul managementului riscului intr-o organizatie - Scopul general al
managementului riscului este acela de a ajuta intelegerea riscurilor Ia care este
expusa o organizatie, astfel incat sa poata fi administrata.
In functie de momentul in care se analizeaza riscurile, exista scopuri pre-
eveniment (inainte ca riscul sa sa materializeze), cand se urmareste evitarea
producerii riscului si scopuri post-eveniment (riscul s-a materializat deja), cand se
urmareste asigurarea continuitatii afacerii, a supravietuirii companiei.
Principalul avantaj al unui program de management al ri scu lui este eficienta
economica: managerii constientizeaza riscurile Ia care este expusa organizatia si le
administreaza corespunzator, astfel incat acestea sa nu se materializeze.
Managementul riscului este o obligatie a intregii echipe a unei companii. Acest
aspect trebuie completat prin existenta unui departament de management al riscului
sau macar a unei persoane care sa aiba atributii in aceasta directie.
In unele cazuri, poate sa existe un anumit nivel de risc acceptat, in conformitate
cu specificatiile unui standard. Este o situatie intalnita in sectorul financiar-bancar sau
in marile companii care apeleaza Ia un audit extern. Conformitatea da un plus de
valoare imaginii in fata clientilor, a partenerilor de afaceri etc.
Cum reactioneaza oamenii de afaceri Ia risc - Teoria spune ca un manager
poate avea una din urmatoarele trei atitudini fata de risc: asumarea riscului,
respingerea riscului sau indiferenta fata de risc. Cand se administreaza riscul si
se doreste obtinerea unui raspuns in functie de cele trei atitudini, reactiile oamenilor
de afaceri pot fi urmatoarele:
• Evitarea riscului: managerii sau antreprenorii considera ca expunerea Ia rise este
mult prea mare si atunci decid inlocuirea factorului care ar putea cauza riscul. Acest
lucru poate inseamna evitarea unei actiuni, schimbarea unui furnizor, reconfigurarea
unui proces etc. Insa, trebuie sa se tina cont de faptul ca nu pot fi evitate sau eliminate
toate riscurile. De cele mai multe ori, evitarea tuturor riscurilor ar presupune
schimbarea scopului proiectului, reconfigurarea completa a activitatilor sau a
planificarii calendaristice, modificarea bugetului sau a deciziilor legate de alte achizitii.
• Atenuarea sau diminuarea efectelor: presupune reducerea expunerii Ia risc prin
scaderea probabilitatii de aparitie a acestuia. De exemplu, folosirea unei tehnologii
care a demonstrat de multe ori ca poate fi de incredere.
• Acceptarea riscului: reprezinta acceptarea consecintelor si reprezinta o metoda de
raspuns mai ales atunci cand riscurile sunt necunoscute echipei de proiect sau atunci
cand avantajele obtinute in caz de nematerializare a riscului ar fi imense.
• Transferul riscului: presupune contractarea unei polite de asigurare sau
externalizarea unui serviciu. De regula, aceasta practica atrage alte riscuri, provenite
din activitatea de externalizare sau rezultate din contractele de asigurare.
Etapele procesului de management al riscului - Diverse organisme ce se
ocupa de analiza acestui domeniu si diversi teoreticieni abordeaza diferit etapele
managementului riscului. In realitate, doar denumirea etapelor este alta.
Astfel, identificarea si cuantificarea riscului sunt uneori tratate impreuna si
poarta denumirea de evaluarea riscului sau de analiza a riscului. Planul de raspuns
Ia risc este uneori intalnit si sub denumirea de plan de atenuare a riscului. De
asemenea, uneori, planul de raspuns Ia risc si planul de control al riscului sunt
tratate impreuna sub numele de plan de management al riscului.
lndiferent de modul de abordare ales sau de numele pe care iI are o etapa de
management al riscului, toate modelele trec prin aceiasi pasi: identificarea riscurilor,
evaluarea acestora, ierarhizarea, realizarea planului de raspuns Ia rise si
monitorizarea si controlul riscului.
Metode de identificare a riscurilor - Cea mai lntalnita metoda de identificare a unui
rise este lista de control (checklist), deoarece se bazeaza pe un standard ce
considera ca un proces trebuie sa se comporte intr-un anumit mod. Astfel, managerul
de risc verifica in ce masura corespunde realitatea cu ceea ce declara standardul
(oricare ar fi el) ca fiind in limitele normale. Dar acest lucru este suficient, pentru ca,
de obicei, standardele sunt fie generale, nefiind capabile sa surprinda toate aspectele
particulare ale unei organizatii, fie particulare, orientate spre un anumit domeniu.
In etapele de identificare a riscului trebuie sa se analizeze si documentele
disponibile in organizatie, datele istorice ale companiei si studiile de caz (experienta
proprie sau a altar organizatii), consultarea expertilor interni si externi, realizarea de
inspectii in diverse unitati ale organizatiei (cele considerate ca fiind expuse Ia risc),
tehnicile de brainstorming sau interviul cu angajatii.
Cel mai bun cadru pentru a aplica oricare dintre aceste instrumente este
analiza valoare-vulnerabilitate-risc. Mai exact, se scot in evidenta bunurile,
respectiv valorile organizatiei. Pentru fiecare bun se deruleaza o analiza a
vulnerabilitatilor, unde vulnerabilitatea presupune absenta unei masuri de
control, de protejare a valorii. Apoi se identifica sursele de risc intern sau extern
organizatiei.
Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de Ia ideea
generala de aversiune fata de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiinta
umana optand prin structura sa spre obtinerea cu certitudine a unui rezultat, in dauna
unei optiuni fara o certitudine sigura ce ar putea conduce catre aceeasi finalitate. De
asemenea, studiile de specialitate precizeaza ca atitudinea in raport cu factorii de rise,
este o caracteristica stabila a fiecarui individ , legata de dezvoltarea
personalitatii , precum si de cultura acestuia. Datorita insa complexitatii fenomenului,
precum si a multitudinii de teorii vehiculate in domeniul riscului, opiniile cercetatorilor
nu sunt in permenenta in corelatie in privinta diferitelor aspecte caracteristice implicate
in acest proces. Astfel, daca pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru rise,
specialistii au cazut de acord ca acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite
trasaturi particulare ale personalitatii individului decident, in ceea ce priveste
diferentierea pe baze stiintifice a amatorilor de risc de ceilalti membrii ai aceleiasi
culturi sau profesii, opiniile celor ce investigheaza acest domeniu devin divergente.
Aceste neconcordante intre teroriile oamenilor de stiinta sunt insa in mare parte pe
deplin fundamentate, deoarece daca gustul riscului este considerat de catre
specialisti un element stabil al personalitatii, atitudinea fata de risc precum si
perceptia acestuia de catre indivizi, este dependenta de elemente variabile cum
ar fi: sentimente, modul de prezentare al realitatii, umor etc. Daca aceaste
caracteristici le intalnim Ia nivel decizional general, o nota particulara o reprezinta
situatia managerilor sau a persoanelor implicate in conducerea unor societati
comerciale, companii etc.
In concordanta cu citra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate
precum si al complexitatii acestora, societatea respectiva poseda sau nu un
departament specializat in domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea
si minimizarea factorilor de risc, structura condusa de catre un manager de risc.
Acesta trebuie sa posede o inalta calificare in domeniu, fiind in permanent contact cu
ultimele noutati si descoperiri stiintifice referitoare Ia strategiile de combatere sau/si
de diminuare a riscuri!or. Pentru societatile sau companiile mai mici, care nu
poseda astfel de departamente specializate, activitatile de management de risc sunt
preluate de catre managerul general al firmei, care va include in mod obligatoriu in
cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activitati. lndiferent insa de sistemul de
management de risc practicat, studiile de specialitate arata ca asumarea riscului este
in acelasi timp o necesitate.
5 . MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Definire - managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua
a activitatilor tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor
organizationale.
lmplicarea ruanagerului - managerul trebuie sa preia responsabilitatea
acestui proces, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii si sa
recompenseze rezultatele bune.
Sisteme de evaluare - aplicarea cu succes a managementului resurselor
umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem
de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a
furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute
performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode. Exista doua
categorii de obiective: strategice (pe termen lung, care au in vedere organizarea si
planificarea resurselor umane), si operationale (de natura tactica si administrativa,
care au in vedere conducerea zilnica a grupurilor de munca).
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat
managerilor superiori cat si departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acestia
este hotaratoare pentru succesul organizational.
Specialistii din domeniul resurselor umane (numiti si "generalisti") - acestia
trebuie sa fie Ia zi cu problemele resurseor umane, sa stie cum sa obtina informatia
necesara, cum sa o foloseasca, cum sa utilizeze calculatorul, cum sa gaseasca si sa
aplice solutii. Trebuie sa fie experti in legislatia muncii, sistemul de taxe si impozite,
statistica etc.
Organizarea interna a departamentului de resurse umane - departamentul
de resurse umane poate desfasura activitati in urmatoarele domenii:
1. personal (recrutare, selectie, incadrare si promovare, gestionarea cartilor de
munca, evidenta salariatilor etc.);
2. invatamant (pregatirea personalului, specializarea si perfectionarea acestuia);
3. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare, promovare);
4. normarea muncii (elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea
performantelor);
5. analiza muncii (Ia nivel individual si pe ansamblul organizatiei);
Activitatile in domeniul managementului resurselor umane sunt urmatoarele:
- planificarea resurselor umane
- analiza posturilor
- recrutare
- selectie
- integrarea personalului
- pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei
- evaluarea performantelor
- recompensarea personalului
- managementul conflictelor
Angajarea resurselor umane
Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita de obicei angajare,
cuprinde mai multe activitati de baza si anume:
• planificarea resurselor umane
• recrutarea
• selectia personalului.
Planificarea resurselor umane
Scopul planificarii resurselor umane consta in ocuparea tuturor posturilor
disponibile Ia moment necesar si in cantitati necesare. Planificarea resurselor umane
este un proces prin care intreprinderea anticipeaza necesarul de personal pe categorii
si profesii. Pentru intreprindere este foarte importanta dispunerea personalului Ia un
moment necesar, in locul necesar, in cantitati necesare si cu calificarea necesara
pentru atingerea scopurilor.
Planificarea resurselor umane este o parte integranta a planificarii
organizationale. Previziunile in domeniul resurselor umane afecteaza si sunt afectate
de prevederile planurilor organizatiei.
Planificarea resurselor umane necesita doua tipuri de informatii:
1. lnformatii externe
2. lnformatii din interiorul organizatei
Asigurarea de personal se regaseste in literatura de specialitate sub forma unui
model ce cuprinde o succesiune de activitati ce permit organizatiei sa-si
indeplineasca obiectivele globale:
1. planificarea necesarului de resurse umane
2. analiza posturilor
3. recrutarea
4. selectia
5. orientarea profesionala
6. miscarile interne de personal (promovari, recalificari, restructurari etc.)
7. pierderi de personal (concedieri, demisii, pensionari, decese etc)
6 si 7 influenteaza direct planificarea necesarului de personal. Conform acestui
model, in practica manageriala, asigurarea cu personal presupune parcurgerea
urmatoarelor etape:
1. planificarea necesarului de capital uman
2. stabilirea Ia nivel organizational a unei politici de recrutare
3. identificarea recrutorilor (specialisti in recrutare)
4. verificarea surselor interne de recrutare
5. stabilirea surselor externe de recrutare
6. selectia candidatilor
7. evaluarea rezultatelor recrutarii
8. revenirea Ia activitatea de recrutare
Recrutarea
Recrutarea - urmeaza in mod logic analizei posturilor, deoarece persoanele
care recruteaza (recrutori) trebuie sa detina toate informatiile legate de caracteristicile
posturilor vacante, cat si de calitatile viitorului titular de post.
- urmeaza activitatii de planificare a resurselor umane
Recrutarea - prezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de
atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care,
in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund
celmai bine cerintelor posturilor vacante actuate si viitoare.
Recrutarea este indisolubil legata de evolutia performantelor profesionale,
dezvoltarea angajatilor, promovarea pe posturi si alte activitati ce tin de functiunea de
personal.
In practica manageriala se intalnesc mai multe metode ce pot fi utilizate in
recrutarea potentialilor angajati:
1. publicitatea
2. reteaua de cunostinte
3. folosirea consilierilor
4. cautarea persoanelor
5. fisierul cu potentiali candidati
6. activitatea de marketing
Publicitatea- reprezinta o metoda frecvent intalnita in activitatea de recrutare care
presupune utilizareaunui mijloc de comunicare adecvat care sa permita ajungerea
anuntului Ia toate persoanele interesate si care pot deveni potentialii candidati.
Aceasta metoda ridica problema conceperii anuntului in legatura cu postul vacant
care, in opinia specialistilor trebuie sa fie formulat intr-o maniera cat mai politicoasa si
sa fie atractiv pentru a deveni motivant pentru potentialii candidati.
Reteaua de cunostinte - este mai putin utilizata si presupune contactul direct cu
anumite persoane care cunosc candidatii si care pot da informatii despre acestia.
Acest lucru poate imprima metodei un puternic caracter subiectiv ceea ce duce Ia
aparitia unor presiuni in directia angajarii anumitor persoane, lucru ce poate genera
fenomene de coruptie.
Folosirea consilierilor - reprezinta o metoda moderna utilizata frecvent si care
presupune ca anumite persoane numite consilieri specializate in recrutarea
persoanelor au calitati si experienta necesare pentru a sti unde si cum sa gaseasca
persoane de care organizatia are nevoie si sa-i determine pe acestia pentru a participa
Ia selectie.
Cautarea personalului - se utilizeaza in cazul posturilor de conducere sl a celor cu un
grad mare de specializare si care presupune identificarea si atragerea acelor
persoane cu experinta si calitatile cerute de posturile vacante iar atunci cand aceasta
cautare se realizeaza pe baza unor criterii obiective ea devine extrem de eficienta.
Fisierul - ca metoda de recrutare presupune ca compartimentul de resurse umane sa
intocmeasca o evidenta in cadrul asa-numitului fisier cu potential candidati, necesar
ocuparii posturilor vacante.
Activitatea de marketing - recrutarea personalului trebuie inteleasa de recrutori ca o
activitate de marketing, mai ales pentru posturile de conducere datorita faptului ca
anuntul si textul acestuia trebuie conceput intr-o forma cat mai atractiva pentru a
stimula si motiva angajatii.
Sursele de recrutare pot fi din zona locala (scoli profesionale, lieee,
universitati, propria organizatie sau alte intreprinderi, oficii de munca si securitate
sociala, etc.), sau din afara zonei locale (pe langa cele indicate mai sus, targuri de
locuri de munca, asociatii profesionale, firme specializate, asociatii ale persoanelor cu
handicap etc.).
Criteriile de recrutare pot fi competenta, vechimea si potentialul de dezvoltare
a candidatilor.
Planul de recrutare - pentru ca recrutarea sa se faca in mod profesionist,
trebuie elaborat un plan de recrutare.
Etapele planului de recrutare sunt:
1. studiul politicii de personal a organizatiei;
2. organizarea posturilor si a persoanelor (organigrama efectiv aplicata si cea de
perspectiva, din compararea caora se poate stabili concret necesarul de recrutat);
3. studiul plecarilor (o evidenta a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor,
concedierilor, pensionarilor sau deceselor);
4. studiul posturilor (pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind
denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile si mijloacele folosite);
5. calcularea nevoilor directe (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu celreal,
prin luarea in considerare a vitezei cu care se reinnoieste personalul);
6. calcularea nevoilor de recrutare (asezarea intr-un tabel a nevoilor directe si
indirecte, acoperirea acestora din resurse interne, posturile cu persoane disponibile,
si insumarea acestora in nevoi totale si navoi de recrutare).
Selectia resurselor umane
Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor
umane care consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau
mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Principalul obiectiv al selectiei personalului este acela de a obtine pe acei
angajati care se afla celmai aproape de standardele de performanta dorite si care au
cele mai multe sanse de a realiza obiectivele individuale si organizationale.
Activitatile procesului de selectie sunt:
1. primirea;
2. intervievarea si administrarea de teste solicitantilor;
3. conducerea investigatiilor privind mediul din care provin solicitantii;
4. programarea examinarilor medicale;
5. plasarea noilor angajati;
6. urmarirea integrarii lor;
7. tinerea dosarelor si a rapoartelor adecvate.
Procesul de selecti e a resurselor umane - o selectie riguroasa presupune
parcurgerea urmatoarelor etape (eliminatorii):
1. intocmirea unui curriculum vitae;
2. intocmirea scrisorii de prezentare;
3. completarea formularului de angajare;
4. interviul;
5.testarea (teste bio-medicale si psiho-fiziologice, teste de aptitudini simple si
complexe, teste de indemanare, teste de inteligenta si perspicacitate, teste de
cunostinte generale si grad de instruire, teste de creativitate);
6. verificarea referintelor;
7. examenul medical;
8. angajarea.
Fiecare etapa a procesului de selectie a personalului trebuie sa fie proiectata
in vederea obtinerii unor informatii specifice, relevante si utile pentru a alege
candidatul considerat celmai corespunzator sau pentru a fundamenta decizia de
angajare.
Ca si recrutarea, selectia personalului poate fi privita ca un proces de
comunicare in dublu sens, precum si ca o componenta a relatiei organizatiei cu
mediul extern.
Dupa ce s-a hotarat catre care organizatie sa se indrepte, candidatul ia
legatura, de cele mai multe ori telefonic, iar dupa aceea trimite acesteia o cerere de
angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, insotita de o
scurta biografie sau de un curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date
suplimentare.
Cererea de angajare nu este tipizata, ci se redacteaza de catre candidat,
anuntandu-si interesul pentru ocuparea unui anumit post.
Se recomanda ca toate cererile de angajare sa ofere acelasi tip de informatii
in acelasi loc. Cererea de angajare trebuie sa fie scurta, concisa si, daca este posibil,
redactata intr-un stil direct sau Ia obiect.
Cererea de angajare poate fi insotita de curriculum vitae, care:
- constituie punctul de plecare in orice proces de selectie si mediaza, de regula,
intrevederea intre solicitanti si reprezentantii organizatiei si constituind unul din
mijloacele de triere preliminara a candidatilor;
- este considerat ca fiind un instrument de autoprezentare a candidatului, fiind
bazat pe informatii biografice
- trebuie sa fie un document concis, atractiv si incitant atat in forma, cat si in
continut
- trebuie sa cantina date exacte, sa nu fie prea lung
Curriculum vitae cronologice si functionale:
- Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape incepand cu perioada
actuala sau cu activitatile cele mai recente si continuand in ordine cronologica
inversa;
- Curriculum vitae functional presupune accentul pe realizarile obtinute, fara a
tine seama de cronologia lor. Candidatul prezinta posturile detinute dupa
preferinta sa, punand accentul pe realizarile si deprinderile insusite.
Primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizatiei are loc o data
cu desfasurarea efectiva a primului interviu, cand candidatul trebuie sa aiba o
infatisare generala atractiva, cuviincioasa, sanatoasa, dinamica si originala, sa se
prezinte calm, cu o figura senina si sigur pe el.
Scrisoarea de intentie
- completeaza cv-ul candidatului argumentand motivele si intentiile referitoare Ia
postul pentru care concureaza
- trebuie sa fie de aprox. o jumatate de pagina si se recomanda ca prin ea
candidatul sa-si exprime dorinta de a fi primit Ia interviu
- de evitat emiterea pretentiilor privind recompensarea si criticile de Ia locul de
munca anterior
Cererea de candidatura
- are forma standard, conceputa de angajator
- solicita informatiile despre candidat regasite si in cv si impreuna cu acesta si
scrisoarea de motivatie, se anexeaza Ia dosarul profesional al candidatului
respectiv
- datele se refera Ia informatiile de identificare, experienta in cariera, detalii
personale, rubrica de referinte si semnata de candidat.
lnterviul - este tehnica de culegere a informatiilor ce are Ia baza un raport de
comunicare intre doua persoane, intervievat si intervievator. Cand exista numar mare
de candidati pentru ocuparea unui post. specialistii recurg si Ia o preselectie (interviu
initial de triere sub forma unui chestionar oral in urma caruia fiecare candidat primeste
un anumit punctaj iar cei ce obtin un anumit scor stabilit de comisie merg Ia interviul
de profunzime).
lnterviul se regaseste in trei mari forme:
1. interviu structurat:
- apare cand se folosesc intrebari standard;
- se aseamnana foarte mult cu un chestionar oral;
- intrebarile nu sunt rigide; intrebari suplimentare pentru aflarea informatiilor dorite.
2. interviu tara instuctiuni:
- foloseste intrebari generale ce il obliga pe candidat sa vorbeasca despre sine;
- intrebari specifice care nu sunt adresate in ordine prestabilita.
3. interviu sub presiune:
- urmareste evaluarea reactiei candidatului in conditii de presiune psihica;
- se practica in cazul posturilor solicitante.
Candidatii care au fast recomandati in urma interviului pentru selectie pot fi
supusi in continuare Ia anumite teste de angajare.
Testele sunt instrumente de evaluare, inalt specializate; care implica sarcini de
executat, precum si multe conditii sau cerinte in special de aplicare si interpretare.
Exista teste:
- individuale/colective
- creion/hartie
- pe aparate
- limitate
- nelimitate
In cadrul selectiei exista:
- teste de abilitate si aptitudini (se masoara dexteritatea candidatilor)
- teste de inteligenta ( capacitatea de judecata)
- teste de personalitate (trasaturile de caracter)
Verificarea referintelor - se realizeaza de angajator inainte/dupa interviu, iar
informatiile de referinta
se obtin prin telefon/contact directlcorespondenta cu persoane.
Examenul medical - control medical obligatoriu ce atesta starea de sanatate fizica si
psihica a candidatului ale carui rezultate pot influenta decisiv decizia de angajare.
Angajarea - presupune acordarea deciziei de angajare a candidatului si incheierea
contractului individual de munca ce este parte componenta a contractului colectiv de
munca si care prevede drepturile si obligatiile ambelor parti.
Pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei
Definire - pregatirea profesionala este un proces de instruire, pe parcursul caruia
participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii
lor prezente. Dezvoltarea profesionala este un proces mai complex decat pregatirea
profesionala, avand drept obiectiv insusirea cunostintelor utile, atat in raport cu pozitia
actuala, cat si cu cea viitoare.
Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite din:
1. perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor;
2. executarea unor lucrari specifice;
3. rezolvarea unor sarcini noi;
4. imbunatatirea capacitatii de comunicare;
5. pregatirea unor schimbari.
Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea
urmatoarelor etape:
1. precizarea obiectivelor organizatiei, pe componente structurale si pe fiecare
salariat;
2. stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor pentru a-si indeplini
sarcinile in mod eficient;
3. stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor Ia care se va apela si inventarierea
resurselor disponibile;
4. elaborarea programului de pregatire profesionala.
Metodele de pregatire profesionala a salariatilor sunt:
1. pregatirea profesionala Ia locul de munca;
2. participarea in grup Ia elaborarea de proiecte, lucrari, studii;
3. delegarea sarcinilor;
4. inlocuirea temporara a sefului ierarhic;
5. rotatia posturilor;
6. participarea in grupuri eterogene de munca;
7. participarea ca instructor Ia programele de pregatire;
8. participarea Ia sedinte;
9. participarea Ia "comitete-junior" (care isi aleg singure subiectele de investigat si, pe
baza cercetarilor, propun unele recomandari pentru conducerea organizatiei).
Managementul carierei este procesul de proiectare si implementare a
scopurilor, strategiilor si planurilor care sa permita organizatiei sa-si satisfaca
necesitatile de resurse umane, iar indivizilor sa-si indeplineasca scopurile carierei lor.
Managementul carierei planifica si modeleaza procesul indivizilor in cadrul
unei organizatiatii in concordanta cu evaluarile nevoilor organizatorice, precum si cu
performantele, potentialul si preferintele individuale ale membrilor acesteia.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificarii si dezvoltarii
carierei, iar, intr-o acceptie mai larga, implica interdependente functionale ale
planificarii carierei individuale, planificarii carierei organizationale si dezvoltarii
carierei.
Recompensarea personalului- motivare si satisfactie
Recompensa angajatului reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti,
a inlesnirilor si avantajelor prezente si viitoare, determinate direct sau indirect de
calitatea de angajat si de activitatea desfasurata de acesta.
Plata reprezinta un element al recompensei care se concretizeaza in sumele
de bani primite de angajati. Include si consecintele unei tranzactii.
Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in
salarii, sporuri, stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a
ajutorului de somaj, pensii, dividende etc.).
Factorii care influenteaza marimea recompensei pot include performanta,
cunostintele, indemanarea si competenta, piata muncii etc.
Recompensele directe- acestea se compun din salariu si adaosurile Ia salariu.
1. Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul celmai important in stabilirea
recompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a
recompensei fiecarui post. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului
pentru fiecare post si angajat in arte, realizandu-se o corespondenta intre pozitia
postului in grila si marimea recompensei. Marimea recompensei mai depinde de
puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salariala a organizatiei,
piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile due in mod concret Ia realizarea grilei
de salarizare.
2. Adaosurile Ia salariu - sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei
niveluri: stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea Ia nivel de organizatie.
Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar
diferentiat, comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si
efortul comun pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea Ia nivelul
organizatiei include pe toti angajatii, in raport cu rezultatele financiare obtinute de
organizatie; principalele modalitati de stimulare a intregului personal sunt: distribuirea
veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit Ia sfarsitul anului;
posibilitatea angajatilor de a cum para actiuni ale organizatiei Ia preturi avantajoase.
Recompensele indirecte- recompensele indirecte se impart in:
1. recompense indirecte curente
- Plata timpului nelucrat- principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata
limitata a zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele
libere ocazionate de evenimehte personale; concediul de odihna; concediul fara plata,
etc.
- lnlesniri speciale ale angajatilor (cunoscute in tematica de specialitate ca
,recompense intangibile") - produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod
gratuit; facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite
tuturor angajatilor, subventionarea mesei Ia cantina, echipament de protectie gratuit
sau Ia pret redus, alimentatie de protectie pentru angajatii din locurile de munca cu
conditii grele si nocive, plata integrala sau a unei parti a pretului transportului
personalului Ia si de Ia serviciu, constituirea unor asociatii de credit pentru angajati
etc.
- Asigurarea de sanatate - asistenta medicala gratuita, plata concediului medical,
gratuitatea serviciilor
medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a costului medicamentelor
etc.
- Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor
sau accidentelor profesionale.
2. recompensele indirecte pentru fostii angaj ati :
- Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate)
- Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul Ia desfacerea contractului
de munca, reangajarea cu prioritate a fostilor angajati)
- Protectia pensionarilor.
Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sanctiunilor materiale si moral-
spirituale cu rezultatele efectiv obtinute din realizarea obiectivelor. Esenta
acesteia o constituie trinomul recompense/sanctiuni - rezultate - obiective. In functie
de preponderenta recompenselor sau sanctiunilor, motivarea se regaseste in doua
ipostaze:
- motivarea pozitiva, cand prioritare sunt recompensele materiale si moral
spirituale;
- motivarea negativa, cand, pe intervale scurte de timp, sanctiunile sunt
prioritare.
lndiferent de forma pe care o imbraca, motivarea trebuie sa raspunda unor cerinte
fundamentale, fara de care rolul sau in sustinerea participarii personalului Ia stabilirea
si realizarea obiectivelor este compromis:
- sa fie complexa, adica sa cuprinda recompense/ sanctiuni atat materiale, cat
si moral spirituale, in proportii care sa faciliteze manifestarea potentialului
personalului;
- sa fie diferentiata, in sensul ca dimensionarea si acordarea de
recompense/sanctiuni sa se realizeze functie de specificitatea persoanei,
specificitatea colectivului din care aceasta face parte si specificitatea situatiei
Ia care se refera. In acest fel se creeaza premise favorabile pentru atenuarea
si, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de motivare;
- sa fie graduala, adica sa urmareasca satisfacerea diverselor categorii de nevoi
specifice individului, de Ia simplu Ia complex, de Ia nevoi Ia nivel inferior Ia cele
de nivel superior.
Se recomanda apelarea Ia asa-zisele scari motivationale, ce asigura ierarhizarea
nevoilor individuale in functie de importanta; ca exemplu, ne referim Ia abordarea lui
A. MASLOW care a evidentiat urmatoarele cinci grupe de nevoi (trebuinte), a caror
satisfacere trebuie asigurata in ordinea: nevoi fiziologice elementare (hrana, adapost,
Tmbracaminte) (A) -+ nevoi de securitate si siguranta (B) -+ nevoi de contacte umane
si afiliere Ia grup (C) -+ nevoi de statut social si stima (D) -+ nevoi de autorealizare
(E).
Managerii, indiferent de locul pe care il ocupa intr-o ierarhie, ar trebui sa se Intrebe:
de ce muncesc oamenii?
Raspunsul este nuantat si are valoare diferita pentru manageri si subordonati.
Cunoscand adevaratele mobiluri care ii fac pe oameni sa munceasca, evident ca si
atitudinea motivationala a managerilor poate fi generatoare de performanta. Acestea
ar putea fi:
- posibilitatea de a avea anumite initiative in munca
- conditii bune de munca
- colegi buni si companie placuta (climat favorabil din punct de vedere
organizational)
- un manager bun
- un loc de munca sigur
- ca~tigurile bane~ti (salariile)
- programul de lucru
- interesul pentru munca In sine
- ~ansa unei promovari
- obtinerea de avantaje materiale si prestigiu
lmportanta pe care managerii o dau acestor factori declanseaza, asa cum este si
firesc, comportamente diferite din partea subordonatilor in sensul implicarii, intr-o mai
mare sau mai redusa masura, in realizarea obiectivelor. De aceea sunt necesare
mecanisme motivationale diferentiate, concomitent cu crearea si intretinerea unor
conditii decizionale, informationale si organizatorice propice manifestarii fiecarui factor
din cei enumerati.
Desi s-au facut progrese in ceea ce priveste continutul si formele de manifestare
ale antrenarii ca functie manageriala, nu putem ocoli si unele disfunctionalitati
inregistrate in acest domeniu, cu impact nemijlocit asupra gradului de satisfacere a
unor nevoi specifice individului:
- promovarea unor criterii de tip colectivist, populist in acordarea recompenselor
materiale
- insuficienta resurselor financiare pentru plata Ia termen si in cuantumul
previzionat a salariilor
- insuficienta altor elemente motivationale care sa stimuleze participarea
individului Ia realizarea obiectivelor
- lipsa de transparenta in ceea ce priveste nivelul obiectivelor in a caror realizare
sunt implicati manageri si executanti
- lncalcarea flagranta a corelatiilor dintre dinamica cifrei de afaceri si dinamica
salariilor, pe de o parte, precum si dintre dinamica productivitatii muncii si cea
a salariului mediu, pe de alta parte.
- proliferarea managerilor populisti si a stilurilor populiste de management ca
"solutie" in evitarea unor stari generatoare de conflicte sociale.
6. MARKETING
Termen de origine anglo-saxona, marketingul deriva din participiul prezent al
verbului „to market", a carui semnificatie este aceea de a desfasura tranzactii de piata,
respectiv de a cumpara si a vinde.
Marketingul vizeaza „realizarea activitatilor economice care dirijeaza fluxul de
bunuri si servicii de Ia producator Ia consumator sau utilizator".
Marketingul se refera Ia un complex de activitati economice; are sub
incidenta sa atat bunurile cat si serviciile; urmare~te sa orienteze fluxul de
bunuri si servicii de Ia producatori pana Ia purtatorii cererii; se refera atat Ia
destinatarii bunurilor de consum cat si Ia cei ai bunurilor de consum
intermediar.
„Marketingul este un proces social si managerial prin care indivizi si
grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea
si schimbul de produse avand o anumita valoare" - Kotler
„Marketingul semnifica, in esenta o modalitate de a actiona pentru a iesi
castigator" - Baker
„Marketingul apare ca fiind „stiinta luptei pentru reusita in afaceri".
In spatiul pietei victoria o obtin numai acele Intreprinderi care sunt hotarate sa
se implice intr-un adevarat razboi, pentru a castiga un premiu esential: inimile si mintile
consumatorilor.
Trasaturile marketingului:
• receptivitatea fata de cerintele societatii, ale pietei;
• cunoasterea riguroasa si chiar anticiparea acestor cerinte;
• o inalta flexibilitate, respectiv capacitate de adaptare a activitatii Ia evolutia
cerintelor de consum;
• inventivitate, spirit creator, preocupari permanente pentru innoire si
modernizare;
• viziune larga, unitara asupra ansamblului de activitati care alcatuiesc ciclul
economic al bunurilor si serviciilor, eficienta maxima, ca urmare a orientarii
efective a activitatii catre nevoile de consum catre cerintele pietei.
Funtiile marketingului
a) Functia premisa: lnvestigarea pietei, a nevoilor de consum. Studierea
pietei este chemata sa asigure fundamentarea tuturor deciziilor de marketing. Aceasta
functie face necesara obtinerea de catre orice intreprindere de informatii referitoare Ia
pietele prezente sau Ia cele potentiale, Ia ansamblul nevoilor de consum (solvabile
sau nesolvabile), Ia motivatia acestora, Ia comportamentul consumatorului, etc.
Aceasta functie vizeaza „investigarea mediului in care actioneaza
lntreprinderea, a tuturor factorilor care scapa de sub controlul acesteia" si care
„influenteaza relatia sa cu cumparatorii-tinta".
b) Functia de mijloc: Conectarea dinamica a intreprinderii Ia mediul
economico-social. Potrivit acestei functii, intreaga activitate a intreprinderii trebuie
raportata permanent Ia cerintele mediului aflat in continua schimbare. Supravietuirea
si prosperitatea firmelor sunt conditionate decerintele mediului.
c) Functia obiectiv 1: Satisfacerea in conditii superioare a nevoilor de
consum. Potrivit lui Kotler, „clientii se atrag prin promisiuni si se pastreaza prin
satisfacere. Marketingul defineste promisiunea si asigura indeplinirea ei".
Intreprinzatorii trebuie sa „caute sa maximizeze satisfactia consumatorului ca mijloc
de maximizare a profiturilor".
d) Functia obiectiv 2: Maximizarea eficientei economice (a profitului). Este
scopul activitatii intreprinzatorului in conditiile economiei de piata.
Mediul de marketing
„Mediul de marketing = oportunitati si primejdii" (Kotler)
Altfel spus: rezultatele activitatii unei organizatii vor depinde de
cunoasterea fizionomiei si mecanismului de functionare a mediului, precum si
de capacitatea intreprinderilor de a fructifica oportunitatile si de a face fata
primejdiilor pe care mediul de marketing i le furnizeaza.
Intelegerea si punerea In practica a marketingului presupune cunoa~tere.a
conceptelor de mediu extern si mediu intern.
Mediul extern
Componentele mediului extern: A. Micromediul Intreprinderii si B.
Macromediul Intreprinderii
Micromediul intreprinderii:
Componentele mediului intreprinderii cu care o intreprindere intra in
relatii directe, permanente si puternice, dictate de necesitatea atingerii
obiectivelor sale, formeaza micromediul firmei.
• Furnizorii de marfuri (de mijloace materiale) sunt reprezentati de diverse
firme sau persoane particulare care, in baza unor relatii de vanzare -
cumparare asigura intreprinderii resursele necesare de materii prime,
materiale, echipamente, masini, etc.
• Prestatorii de servicii reprezentati de firme sau persoane particulare care
realizeaza o gama larga de servicii necesare indeplinirii obiectivului de
activitate al intreprinderii (agentii de publicitate, firme de comert, transport,
prestatori de servicii bancare).
• Furnizorii fortei de munca se constituie in agenti de mediu avand influente
considerabile in activitatea intreprinderii datorate rolului factorului uman in
procesul muncii (de exemplu, unitatile de invatamant, oficiile de forta de
munca, firmele de recrutare).
• Clientii alcatuiesc cercul firmelor, institutiilor si al persoanelor individuale
carora le sunt adresate bunurile sau serviciile intreprinderii. Clientii se pot
grupa astfel: consumatori, utilizatori industriali, intreprinderi distribuitoare,
agentii guvernamentale.
• Concurentii sunt firmele sau persoanelor particulare care isi disputa
aceeasi categorie de clienti si in numeroase cazuri aceeasi furnizori sau
prestatori de servicii.
• Organismele publice constituie o componenta a micromediului in masura
in care pot influenta intr-un fel sau altul atingerea obiectivelor intreprinderii.
Kotler identifica mai multe categorii de astfel de organisme: asociatii ale
consumatorilor, asociatii profesionale, mass-media, cetatenii. Un loc aparte
il ocupa organele de stat fata de care intreprinderea are o serie de obligatii
legale (organizatii financiare, vamile).
Macromediul intreprinderii
Ansamblul factorilor care actioneaza indirect, pe termen lung si cu o
intensitate mai slaba asupra activitatii firmei formeaza macromediul acesteia.
Componentele macromediului sunt: mediul demografic, economic,
tehnologic, politic, institutional, natural.
Este alcatuit din totalitatea elementelor care asigura realizarea obiectivului de
activitate aacestuia. Cu alte cuvinte, mediul intern este constituit din elemente care
exprima fizic resursele de care dispune intreprinderea: materiale, financiare si umane.
Resursele de care dispune firma Ia un moment dat se gasesc sub cele mai
diferite forme, putand fi structurate dupa diferite criterii:
A. Cel mai frecvent este luat In consideratie continutul resurselor pe baza caruia
se obtine o grupare clasica: resurse materiale, resurse financiare, resurse umane.
B. Desi utila In analiza mediului intern, o astfel de structurare este insuficienta.
Ea trebuie adancita prin evidentierea mediului de existenta fizica a resurselor. Din
acest punct de vedere deosebim:
- dotari (cladiri, echipamente, tehnologii, infrastructura, informatii etc.);
- terenuri si alte resurse care stau Ia baza proceselor de producfie si prestatie;
- disponibilitati banesti (in numerar si aflate in cont);
- personalul cu structurile sale (varsta, pregatire, specializare etc.).
Piata organizatiei
Piata reprezinta terenul valorificarii activitatii unui cere larg si eterogen de
organizatii. Fiecare in parte urmareste ocuparea unei anumite pozitii in ansamblul
pietei care sa-i asigure realizarea eficienta a produselor sau serviciilor oferite spre
vanzare.
Prin activitatea desfasurata organizatia va cauta sa-si mentina sau chiar sa isi
imbunatateasca pozitia detinuta Ia un moment dat pe piata. Realizarea unui
asemenea obiectiv presupune delimitarea propriilor coordonate in cadrul pietei,
precizarea raporturilor in care se afla intreprinderea si produsele sale cu ceilalti
participanti la activitatea de piata.
Piata reprezinta:
• sfera de cuprindere In care producfia de bunuri si servicii apare sub forma de oferta
de marfuri iar nevoile de consum apar sub forma de cerere de marfuri;
• sfera de manifestarii si confruntarii ofertei si cererii, a realizarii lor prin intermediul
actelor de vanzare - cumparare.
Concurenta
Dubla ipostaza (de cumparator si vanzator) a firmelor plaseaza competitivitatea
dintre ele in doua planuri:
• pe de o parte organizatiile isi disputa furnizorii, prestatorii de servicii si forta de
munca;
• pe de alta parte firmele isi disputa clientii.
Formele concurentei:
1. Concurenta directa apare in situatiile in care intreprinderile se adreseaza
acelorasi nevoi furnizand produse simi/are sau identice.
Concurenta de marca
Concurenta cea mai evidenta are foe intre intreprinderi care apar pe piata cu
bunuri identice sau diferenfiate nesemnificativ destinate satisfacerii acelorasi nevoi. In
acest caz diferenfierea dintre concurenti se realizeaza prin imaginea de marca pe
care fiecare se straduieste sa confere produselor proprii utilizand mijloace si tehnici
corespunzatoare. De aceea ea este cunoscuta sub denumirea de concurent de
marca (in aceasta situatie se gasesc de exemplu producatorii de paine, benzina).
Concurenta Ia nivel de industrie/intreprindere
Intreprinderile pot concura si prin oferirea de produse similare care satisfac in
masura diferita aceeasi nevoie. In acest caz competitia se realizeaza prin diferenfierea
calitativa a produselor. De regula, producatorii acestor produse, alcatuiesc o industrie,
iar concurenta dintre ei poarta numele de concurenta Ia nivel de industrie (de
exemplu, intr-o astfel de postura apar firmele din industria automobilelor).
2. Concurenta indirecta are in vedere competitia dintre intreprinderile care
se adreseaza acelorasi nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de produse
sau servicii diferite.
Concurenta formala
Exista numeroase situatii in care aceeasi nevoie poate fi satisfacuta in mai
multe moduri cu produse diferite. De exemplu: nevoia de petrecere a timpului liber se
poate satisface prin vizionarea unui film sau prin practicarea-unor sporturi. Firmele
care presteaza aceste doua categorii de servicii si satisfac aceleasi nevoi oferind
fiecare alt produs se afla in relatii de concurenta. Concurenta dintre
aceste intreprinderi se numeste concurenta formala.
Concurenta generica
Toate lntreprinderile actioneaza In cadrul pietei si isi disputa practic aceleasi
venituri ale consumatorilor. Concurenta dintre ele are Ia baza categoria de nevoi
careia i se adreseaza produsul, fiecare disputandu-si intaietatea in satisfacerea
acesteia. De exemplu, o agentie de turism se afla in concurenta cu una profilata pe
vanzarea de bunuri de folosinta indelungata, anumite categorii de cumparatori fiind
obligati de nivelul mai redus al veniturilor sa opteze intre cumpararea unor bunuri si
efectuarea unei calatorii turistice. Concurenta privita in acest mod se numeste
concurenta generica.
Strategia de piata
Strategia de piata reprezinta o componenta (adesea poate fi cea mai
importanta) a strategiei generale de dezvoltare a organizatiei. Formularea strategiei
de piata reprezinta punctul central al programarii de marketing.
Drumul intreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria in timp a
acesteia este caracterizat printr-un ansamblu de elemente care definesc relatia dintre
produsele si pietele actuale si cele de viitor ale intreprinderii, care este alcatuit din
patru componente strategice.
Prima componenta este reprezentata de sfera de produse si de piete
(actuale sau noi) spre care intreprinderea se angajeaza sa-si concentreze eforturile.
A doua componenta, vectorul de crestere, strans legata de prima, indica
directia in care organizatia se dezvolta in corelatie cu situatia actuala a produselor si
pietelor sale. Schematic, sporirea volumului vanzarilor poate fi atinsa: cu produse
actuale pe piete actuale; cu produse noi pe piete noi (noi segmente de piata).
Cea de-a treia componenta este reprezentata de avantajul diferential
competitiv prin care se identifica acele elemente ale pietelor si produselor organizatiei
care ii vor asigura o puternica pozitie competitiva. O conditie prealabila pentru
specificarea avantajului competitiv al intreprinderii o reprezinta definirea segmentelor
de piata care ofera celmai mare potential de crestere si a cerintelor de succes
existente pe fiecare din aceste segmente de in parte.
Sfera de produse si de piete, vectorul de crestere si avantajul competitiv
formeaza tripticul prin care se poate caracteriza drumul intreprinderii spre mediul
inconjurator pentru realizarea obiectivelor stabilite. Dar eficienta cu care intreprinderea
abordeaza diversele piete depinde si de capacitatea ei de a-si mobiliza resursele si
de a le face compatibile cu cerintele mediului.
A patra componenta sinergia orgnizatiei, reprezinta procesul de actiune
concentrata a mai multor factori, proces care genereaza un efect total mai mare decat
suma efectelor individuale ale fiecarui factor considerat independent. Marketingul este
domeniul unde prin excelenta, efectele sinergetice au o amplitudine deosebita, unde
efectul oricarei variabile controlabile depinde foarte mult de modul cum este integrata
alaturi de celelalte componente, prin intermediul carora intreprinderea actioneaza
asupra mediului.
Mixul de marketing
Mixul de marketing reprezinta setul de instrumente de marketing pe care
le utilizeaza intreprinderea pentru a-si atinge obiectivele de marketing pe piata
tinta.
In proiectarea mixului sau, intreprinderea va urmari sa ofere un produs pe care
cumparatorii tinta sa-l perceapa ca fiind superior celui oferit de concurenta.
Marketingul poate fi impartit in 4 segmente de activitate (cei 4 p):
-p1 - produsul - se refera Ia specificatiile, calitatile produsului, Ia felulin care raspunde
nevoilor si dorintelor consumatorului final. Se au in vedere:
- calitatea
- caracteristicile
- varietatea
- designul
- dimensiunile
- ambalajul
- marca
- servicii oferite
- garantii
-p2 - pretul - se refera Ia strategiile de stabilire a preturilor. Se au in vedere:
- utilizarea unor preturi de catalog
- reducerile comerciale ce se pot acorda
- termenele de plata
- creditarea
-p3- plasamentul sau distributia- stabileste modul in care produsul ajunge Ia client:
- -canalele de distributie
- -segmentul de piata vizat
- -sortimentele
- -amplasarea (locul de vanzare)
- -stocurile disponibile
- -transportul
-p4- promovarea- se refera Ia modalitatile de promovare a produselor:
- reclama
- actiuni promotionale
- publi citatea
- vanzarea personala sau promovarea directa
- relatii publice
Procesul de elaborare a mixului de marketing se desfasoara, in general in 2
etape:
1.identificarea si alegerea variabilelor de maketing. In orice combinatie, se
impune prezenta celor 4 variabile clasice (cei 4 p), Ia care se pot adauga, eventual, si
alte variabile. lmportanta care se atribuie fiecarei variabile difera, in functie de
obiectivele urmarite si conditiile specifice ale organizatiei.
2.integrarea combinatiei de mix considerata optima pentru perioada respectiv
in programul de marketing.
Orice mix de marketing este solutia pentru o perioada limitata, nu este o solutie
definitiva.
In acelasi timp, trebuie luat In considerare ca cei "4p" reflecta doar conceptia
ofertantilor. De aceea este util ca odata cu conceperea celor "4p", sa se conceapa
legatura si cu cei "4c", astfel:
Cei 4 p
Cei 4 c
-produsul -cumparatorul cu cerintele si dorintele
sale
-pretul -costul suportat de cumparator
-distributia (plasamentul) -comoditatea achizitionarii
-promovarea -comunicarea
Componentele mixului de marketing (produs, pret, distributie (plasament) si
promovare) trebuie sa se interconditioneze, respectiv sa se sustina reciproc. Pentru
asigurarea unei eficiente ridicate a mixului de marketing, diferitele elemente ale celor
4P trebuie sa fie independente in cadrul fiecaruia si intre ele, modificarea survenita in
cadrul unui element al mixului putand avea repercusiuni asupra celorlalte
componente.
Politica de produs
Politica de produs este deseori comparata cu ,inima marketingului".
Politica de produs reprezinta conduita pe care o adopta fntreprinderea
referitor Ia dimensiunile, structura si evolutia gamei de produse si servicii ce fac
obiectul propriei sale activitati, atitudine ce se raporteaza permanent Ia cerintele
mediului de piata, Ia tendintele manifestate de ceilalti concurenti.
6.2. Politica de pret
Pretul este efectiv folosit ca instrument de marketing. Pretul a depasit deja
semnificatia sa strict economica, adaugandu-se valente psihologice, sociale,
psihografice, demografice. Astfel, toate activitatile de piata au pretul lor,
inclusiv,deciziile eronate.
Strategia de pret
Obiectivul fundamental al strategiei de pret a intreprinderii este obtinerea
rentabilitiitii, respectiv asigurarea recuperarii costurilor si realizarea de profit.
Strategia de pret este modalitatea in care acest obiectiv poate fi atins. lnsa, un astfel
de obiectiv poate fi indeplinit in mai multe moduri, strategia de pret adoptata
presupunand compararea unor modalitati alternative si alegerea variantei optime
pentru campania in cauza.
O prima problema care se cere solutionata este aceea a stabilirii orizontului
de timp al strategiei de pret.
Strategia de pret este un instrument multidimensional, care depinde atat de
factori endogeni, cat si de factori exogeni.
In randul factorilor endogeni care influenteaza strategia de pret se numara:
- obiectivele generale ale firmei si, in primul rand, nivelul cotei de piata care se
intentioneaza a se atinge;
- costurile specifice produselor sau serviciilor furnizate;
- situatia rentabilitatii firmei, Ia un moment dat
- specificitatea produselor sau serviciilor.
In randul factorilor exogeni care influenteaza strategia de pret se pot mentiona:
- perceptia preturilor de catre consumatori;
- reactia concurentei;
- cadrullegal in domeniu;
- tendintele macroeconomice ale inflatiei, ale veniturilor reale ale cumparatorilor,
precum si ale indicilor preturilor.
Exista 2 strategii:
a) strategia pretului inalt;
b) strategia pretului de penetrare pe piata.
Strategia pretului inalt se recomanda firmelor interesate in lansarea pe piata
a unor produse noi sau modernizate, atunci cand este imperios necesar recuperarea
cat mai rapida a cheltuielilor de cercetare/dezvoltare si a celor promotionale - categorii
de cheltuieli care sunt, de regula, foarte mari. Pe de alta parte, s-a dovedit ca strategia
pretului inalt este oportuna pe pietele al caror potential nu este suficient de mare
pentru a-i motiva pe marii concurenti sa vina pe astfel de piete.
Strategia pretului de penetrare pe piata, Ia randul ei, se caracterizeaza prin
stabilirea unui pret initial relativ scazut, in scopul patrunderii rapide in segmentele
vizate ale pietei produsului sau serviciului. Aceasta strategie nu tine seama in mod
explicit de ciclul de viata al produsului.
Pentru stabilirea strategiei de pret adecvate pentru un anumit produs sau
serviciu este necesar sa se aiba in vedere ca strategia de pret este influentata de
curba de viata a produsului.
Particularitati mai importante sunt:
• in faza introducerii pe piata a produsului sau serviciului in cauza este relativ
usor de ales intre strategia pretului inalt si strategia pretului de penetrare pe
piata, prin simpla luare in considerare a obiectivelor firmei in ceea ce priveste
recuperarea investitiilor si a anticiparii reactiilor concurentilor. Practicarea unor
strategii de pret intermediare, in faza introducerii pe piata a
produsului/serviciului, nu este recomandata sub nici o forma, deoarece nu
induce toate dezavantajele ambelor strategii fundamentale de pret (pret Inalt,
sau pret de penetrare).
• in faza de crestere a produsului sau serviciului, pe piata, optiunea pentru o
strategie fundamentala sau alta de pret este determinata de doua aspecte:
numarul de competitori existenti (inclusiv cotele lor de piata) si necesitatea de
a se mentine o stabilitate relativa a pretulul
• in faza de maturitate a produsului sau serviciului, in general, ritmurile
vanzarilor intra intr-un evident declin. Elasticitatea ridicata a cererii si presiunea
concurentei, in astfel de situatii, determina cote procentuale tot mai scazute ale
profitului. Vanzatorii nu au prea multe solutii Ia indemana, in asemenea cazuri,
ci neputandu-si permite nici sa mareasca pretul, deoarece ar risca sa piarda
din cota de piata, nici sa reduca pretul, intrucat ar intra in veritabile conflicte de
piata cu firme competitoare.
• in faza de declin a ciclului de viata a produsului sau serviciului, cand, de regula
acesta devine nerentabil, este limpede ca pretul va fi micsorat. Produsul
respectiv va fi mentinut pe piata numai pentru eventuala completare a gamei
sortimentale, sau in asteptarea lansarii pe piata a unui produs sau serviciu
inlocuitor. Scaderea pretului, in aceasta faza a ciclului de viata, mai poate avea
si menirea de atragere a unor consumatori in magazine, cu speranta ca acestia
vor cumpara alte produse ale firmei, care sunt rentabile.
Dupa cum se constata, variantele fundamentale ale strategiei de pret a unei firme
nu sunt deloc sofisticate, ceea ce este mult mai dificila fiind fundamentarea variantei
stabilite, si in continuare, a politicii si tacticii preturilor propriu-zise.
Politica preturilor
A) O componenta importanta a politicii preturilor o reprezinta rabaturile, care se
concretizeaza in reduceri calculate Ia preturile de baza. Principalele forme in care se
aplica rabaturile sunt urmatoarele:
• Rabaturi oferite intermediarilor, care se acorda acestora pentru distributie si
vanzare, respectiv pentru realizarea marfurilor si serviciilor in procesul schimbului.
• Rabaturi pentru cantitatile cumparate, care se acorda direct sau progresiv
proportional cu acestea.
• Rabaturi pentru momentul si cuantumul achitarii facturilor care se aplica in
stransa relatie cu politica de facilitati de plata stabilita de producatori. Aceste rabaturi
se acorda in multiple forme, incepand cu cele aferente facturilor achitate in avans, in
totalitate sau partial si pana Ia rabaturile tot mai mici oferite potrivit momentului
achitarii facturilor.
• Rabaturi pentru activitati promotionale, care sunt reducerile practicate de
producatori in favoarea distribuitori!or, cu condifia ca acestia sa suporte o parte din
cheltuielile de promovare a produselor sau serviciilor.
B) O alta componenta a acestei arii problematice o constituie aspectele
concrete ale politicii preturilor in functie de pozitia geografica a clientilor. Politica
preturilor are in vedere toate aspectele logisticii marfurilor, accentul principal fiind pus
pe modalitatite de acoperire a cheltuielilor de transport. Pe piata pot fi practicate doua
mari categorii de preturi:
• Preturi de livrare uniforme, care sunt aplicate tuturor cumparatorilor indiferent de
pozitia lor geografica fata de producator. Aceste preturi sunt aferente, de regula,
marfurilor pentru care cheltuielile de transport sunt relativ mici, comparativ cu valoarea
de ansamblu a bunurilor.
• Preturi de livrare zonale, diferenfiate de producatori potrivit zonelor geografice in
care activeaza pe piata. In astfel de situatii, producatorii practica preturi de livrare
progresive, cele mai mari fiind cele stabilite pentru zonele mai indepartate.
C) In politica preturilor se face, de asemenea, distinctie intre politica pretului
unic si a preturilor variabile.
• Pretul unic este stabilit de producatori sau de distribuitori, fiind practical Ia acelasi
nivel pentru categorii asemanatoare de clienti, care cumpara, dupa caz, cantitati
similare, in situatia existentei, intotdeauna a unor conditii identice de plata.;
• La randul lor, preturile variabile sunt practicate pe baza unor negocieri astfel incat
cantitati similare de produse sunt vandute unor clienfi asemanatori, dar Ia niveluri
diferite de pret.
D) Politica preturilor si practicarea unor preturi in functie de gama de produse
sau servicii. Producatorii care ofera o gama sortimentala diversificata sunt interesafi
ca sa fie stimulata vanzarea tuturor componentelor gamei, iar prefurile diferenfiate
urmaresc sublinierea acestei complementaritati. La randul lor, detailistii sunt foarte
interesati in gruparea si alinierea produselor in game relativ complexe, deoarece pot
sa-si optimizeze aprovizionarile si vanzarile, consumatorii finali beneficiind si ei de
simplificarea procesului decizional de cumparare.
E) Politica preturilor se refera si Ia deciziile tactice privind politica revanzarilor
si mentinerea unui nivel constant al pretului final. Aceasta politica este aplicata de
producatorii care au nevoie sa controleze preturile practicate de diferitele verigi ale
lantului de distributie. Aceasta politica este mai putin agreata de detailisti,deoarece
sensibilitatea cererii Ia pret se resimte mai puternic Ia acest nivel,
comparativ cu producatorii, care sunt avantajati.
F) Politica preturilor pune uneori accent deosebit pe reducerea temporara a
pretului unor produse, in toate sau intr-un numar limitat de puncte de vanzare, cu
scopul de a atrage mai multi consumatori care sa cumpere inclusiv marfuri cu preturi
care nu au fast reduse. Pe ansamblu, vanzarile fizice vor spori, iar masa profitului va
fi mai mare.
G) Politica garantiilor fata de declinul pretului este o alta practica a pietei,
prin care se urmaresfe aplatizarea fluctuatiilor sezoniere ale cererii pentru unele
produse sau servicii. Aceasta alternativa a politicii preturilor consta in compensatii
acordate de producatori distribuitorilor, in perioade de timp strict determinate, pentru
echilibrarea reducerilor de preturi practicate de acestia din urma.
H) Preturile orientate dupa competitie reprezinta o alta componenta a politicii
preturilor, care are menirea de a alia strategia de pret a unei firme Ia realitatea
concurenfiala existenta pe o piata data.
I) Politica preturilor mai cuprinde si practicarea unor preturi psihologice, care
vizeaza indeosebi latura emotionala a proceselor decizionale ale consumatorilor.
Printre formele cele mai utilizate ale politicii pretului psihologic se numara: Pretul
impar, de tipul preturilor cu terminatia 9, Pretul traditional, pe care producatorul nu
doresfe sa-l schimbe, cum sunt, in unele tari, preturile unei cesti de ceai sau cafea ,
Pretul de prestigiu care este un pret intotdeauna mai ridicat decat valoarea propriu-
zisa a marfii sau serviciului si care se practica tocmai pentru a pune in evidenta
caracterul distinct al produsului sau al punctului de vanzare.
J) In sfarsit, mai ales In practica ultimelor decenii, s-a impus atentiei si politica
preturilor ofertelor speciale. Aceste preturi sunt, de fapt, reduceri de preturi aplicate
asupra unor loturi de marfuri care urmeaza a fi soldate.
Politica de distributie
In spatiul si timpul care separa incheierea productiei de intrarea
bunurilor/serviciilor in consum, se desfasoara un ansamblu de operatiuni si procese
economice a caror orientare eficienta constituie obiectul celei de-a treia componente
a mixului de marketing- politica de distributie.
Distributia se refera, in esenta, Ia circuitul fizic si economic a/ marfurilor,
Ia sistemul de relatii ce intervin intre agentii de piata, Ia activitatile unei mase
largi si eterogene de unitati, apartinand mai multor profiluri economice. Obiectul
activitatii de distributie iI formeaza marfurile (bunuri si/sau servicii), fluxul lor
neintrerupt de Ia producator pana Ia consumator.
Rolul distributiei
Prin pozitia pe care o ocupa in ansamblul proceselor economice - ca activitate
de intermediare intre producator si consumator - distributia indeplineste un rol
economic important. Prin intermediul distributiei, se finalizeaza activitatea
economica a intreprinderilor si se incheie ciclul economic al produselor.
Intreprinderea producatoare/comerciala redobandeste in forma baneasca resursele
investite in producerea/comercializarea produselor, impreuna cu un profit pentru
activitatea
desfasurata, iar consumatorul/utilizatorul intra in posesia bunurilor necesare.
In economia moderna, productia si consumul nu mai sunt practic posibile fara
prezenta distributiei.
Politica promotionala
Structura activitatii promotionale
Activitatea promotionala cunoaste, in perioada actuala, o mare varietate sub
raportul continutului, rolului, formei de realizare etc. De aici si dificultatea clasificarii lor
riguroase, fapt ce a condus Ia utilizarea, in literatura de specialitate, a unor scheme
diferite de grupare si delimitare. Cu o frecventa mai mare sunt retinute, drept criterii
esentiale de delimitare, natura si rolul lor in sistemul comunicational al intreprinderii;
in functie de aceste criterii, activitatile promotionale se pot structura astfel:
a) publicitatea;
b) promovarea vanzarilor;
c) relatiile publice;
d) utilizarea marcilor;
e) manifestarile promotionale;
f) fortele de vanzare.
La randul lor, fiecare dintre aceste componente beneficiaza de procedee, tehnici
si mijloace specifice de actiune.
Publicitatea
Publicitatea reprezinta unul din mijloacele cele mai utilizate in activitatile de
piata. Ea constituie unul din mijloacele prin care intreprinderea se implica si se
raporteaza Ia evolutia pietei, imbratisand o intreaga paleta de tehnici, proprii mai
multor discipline (sociologie, psihologie, grafica, etc.).
Publicitatea cuprinde toate actiunile care au drept scop prezentarea
indirecta (nepersonala) - orala sau vizuala - a unui mesaj in legatura cu un
produs, serviciu, marca sau firma de catre orice sustinator (platitor identificat).
Cu alte cuvinte, prin actiunile publicitare intreprinderea urmareste sa asigure o
cuprinzatoare informare a publicului in legatura cu activitatea, cu produsele si serviciile
sale, cu marcile sub care acestea sunt prezentate pe piata, sa-l convinga si sa-l
determine in efectuarea actului de cumparare. Ea vizeaza, pe termen lung, modificari
de comportament Ia nivelul diferitelor categorii de consumatori ca si mentinerea
fidelitatii acestora fata de oferta intreprinderi.
Tehnici si mijloace publicitare
Mesajul publicitar care urmeaza a fi difuzat se exprima in forme extrem de
variate, in functie de tipul produsului sau serviciului, de psihologia celor carora se
adreseaza, etc.; el constituie „fructul" unor activitati deopotriva creative, de imaginatie
s.a., care asigura o imbinare eficienta a unui sir de elemente psihologice, sociologice,
economice, etc.
Mediile majore de transmitere a mesajelor publicitare includ: presa, radioul,
televiziunea, cinematograful, publicitatea outdoor si indoor include utilizarea in scopuri
publicitare a afiselor, panourilor publicitare si insemnelor luminoase, publicitatea
directa , publicitatea gratuita.
Publicitatea directa are ca obiectiv informarea si atragerea clientului potential
spre un produs sau loc de vanzare, utilizand ca suport de comunicare:
• expedierea unei scrisori personale,
• transmiterea Ia sediul sau domiciliul clientului potential a unor brosuri sau
prospecte,
• stabilirea unui contact telefonic,
• distribuirea de pliante In locurile de vanzare etc.
Publicitatea directa se caracterizeaza prin faptul ca mesajul transmis este
particularizat Ia specificul fiecarui client potential in parte sau Ia o categorie restransa
de clientela.
Catalogul constituie un suport publicitar, de dimensiuni variabile, cu un continut
general sau special, folosit ca instrument de prezentare a activitatii unei intreprinderi,
firme, a unei mari unitati comerciale, zone sau statiuni turistice etc. Dupa
caracteristicile sale esentiale, catalogul se prezinta in trei variante: de prospectare ,
de lucru, de prestigiu.
Pliantul, prospectul si brosura largesc continutul informational-promotional al
mesajului publicitar transmis, dar prin elemente specifice anuntului publicitar -
ilustratie, text si slogan - redate cu mijloace tipografice specifice si originale, urmaresc
sa stimuleze interesul cititorului Ia o parcurgere integrala, sa-l incite in efectuarea
actului de cumparare.
Publicitatea directa este folosita, in special, de intreprinderile mici si mijlocii,
care au un buget de promovare redus si care nu au un brand puternic, usor de
recunoscut. O campanie de marketing direct bine realizata aduce castiguri importante
dat fiind ca mesajul transmis nu este complicat sau ascuns in spatele unor tehnici
complexe de branding.
Publicitatea gratuita concretizata in orice forma de noutate cu o semnificatie
comerciala in legatura cu un produs, un serviciu, o intreprindere sau unitate
comerciala ori prestatoare de servicii etc., dar neplatita de agentul respectiv. De pilda,
luarea unui interviu de catre presa, radio, televiziune unor factori de decizie ai
intreprinderii sau includerea unor elemente cu caracter de informare comerciala in
cadrul unor articole de presa solicitate direct agentilor economici sau semnate de
specialisti din afara acestora, desi nu angajeaza aceste unitati din punct de vedere
financiar, pot constitui importante mijloace promotionale.
Promovarea vanzarilor
Prin promovarea vanzarilor se Intelege, cel mai adesea, folosirea mijloacelor
si tehnicilor de simulare, impulsionare si crestere a vanzarilor de bunuri si
servicii ce formeaza oferta intreprinderilor. In esenta, promovarea vanzarilor
corespunde unui ansamblu de tehnici prin care se urmareste „imbogatirea" ofertei prin
adaugarea unei valori suplimentare Ia nivelul produsului, al pretului si al distributiei,
pe o perioada limitata de timp, tinand seama de obiectivele comerciale ale
intreprinderii si cu scopul de a castiga un avantaj temporar fata de concurenta.
Actiunile de promovare a vanzarilor trebuie sa raspunda unor obiective precise,
integrate organic in politica promotionala. Ele vizeaza sporirea desfacerilor pe anumite
piete, in anumite perioade de timp, in situatii de exceptie etc., alaturand, in acest scop,
procesului de vanzare o serie de facilitati adresate direct cumparatorilor potentiali.
Gama tehnicilor de promovare utilizate in practica este apreciabila.
Reducerea preturilor (tarifelor) poate fi avuta in vedere in situatii diferite:
• eliminarea retinerilor de Ia cumparare ale anumitor categorii de consumatori,
pentru care pretul este considerat prea ridicat;
• scaderea importanta sau chiar lichidarea stocurilor de produse lent sau greu
vandabile;
• mentinerea vanza rilor Ia un nivel normal de eficienta in perioadele cand se
constata un reflux al cererii (de pilda, reducerea tarifelor pentru serviciile
turistice in extrasezon);
• lichidarea stocurilor Ia produse care urmeaza a fi lnlocuite cu alte noi;
• contracararea actiunilor concurentei;
• folosirea oportunitatilor oferite de anumite conjuncturi ale pietei.
Concursurile promotionale constituie o modalitate ofensiva de popularizare a ofertei
unor intreprinderi producatoare sau firme comerciale (prezente in calitate de sponsori),
prin crearea in jurul lor a unei atmosfere de interes in randul publicului, care sa
favorizeze procesul de vanzare.
Dupa continutul si modul de organizare a lor, concursurile pot avea ca
obiective:
• cresterea consumului,
• atenuarea sezonalitatii vanzarilor,
• lansarea de noi modele ale produsului,
• stimularea distribuitorilor,
• contracararea actiunii promotionale a concurentilor care organizeaza
concursuri,
• depistarea de noi adrese pentru publicitatea directa,
• descoperirea de argumente specifice ce pot fi utilizate in actiunile de
promovare.
Publicitatea Ia locul vanzarii cuprinde ansamblul de tehnici de semnalare, pentru a
atrage, orienta si dirija interesul clientelei spre un anumit raion, produs sau oferta,
utilizand atat mijloace auditive (sonore), pentru a reduce In memoria cumparatorilor
potentiali o marca, un produs, o utilitate, cat si pentru a anunta o oferta promotionala.
Merchandisingul se refera Ia prezentarea in cele mai bune conditii (materiale si
psihologice) a produselor si serviciilor oferite pietei.
Manifestarile promotionale
Participarea Ia manifestari cu caracter expozitional se realizeaza prin
organizarea de pavilioane sau standuri proprii Ia targuri, expozifii si saloane (locale,
regionale, nationale sau internationale), organizarea unor expozitii itinerante, prezente
Ia „zile tehnice" etc.
Sponsorizarea
O alta modalitate, de data relativ recenta, utilizata de firmele mari, puternice, o
reprezinta sustinerea financiara a unor manifestari publice, in scopul de a-si face
cunoscute marelui public marcile sub care isi ofera produsele si serviciile de piata.
Aparute si dezvoltate Ia Inceput (anii '70) in domeniul sportului, actiunile de
sponsorizare s-au extins apoi (anii '80) in sfera culturii, si recent, in activitatile social
politice.
Firmele sustinatoare sunt cunoscute sub numele de sponsori, iar modalitatea
ca atare - sponsorizare. lnteractiunea dintre firmele sponsor si agentii sponsorizati
(persoane fizice, grupuri sau organizatii) are ca premiza de baza existenta unor
obiective comune de comunicatie in cadrul activitatilor de piata, similare cu cele
specifice celorlalte instrumente promotionale.
Strategiile promotionale
Elaborarea politicii promotionale constituie un proces complex, de maxima
responsabilitate pentru organele de decizie, deoarece intreprinderii nu-i poate fi
indiferenta cheltuirea unor fonduri banesti (adesea importante) fara sa estimeze si
eficienta acestui efort. Optimizarea raportului dintre eforturi si rezultate, in aceasta
privinta, reclama o abordare strategica a intregii activitati promotionale, in stransa
legatura cu strategia globala a intreprinderii.
Elaborarea strategiei promotionale in ansamblu si a optiunilor strategice
derivate constituie un proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil. El
implica o cunoastere in detaliu a:
• mediului economico-social,
• mediului concurential a pietei si a mecanismelor acesteia,
• comportamentelor de consum,
• modalitatilor de actiune a intreprinderilor partenere si concurente,
• specificului si efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente
promotionale.
Strategia promotionala poate fi diferenfiata pornind de Ia cateva · nivele si
criterii, in functie de care vor fi formulate variante strategice specifice.
A. Astfel, Ia nivelul obiectivelor urmarite prin desfasurarea activitatii
promotionale, intreprinderea poate opta pentru:
• orientarea eforturilor n directia promovarii imaginii sale globale in cadrul
mediului extern, al pietei;
• promovarea exclusiva a produsului (serviciului) oferit pietei.
In cazul in care se urmareste promovarea imaginii, se pot avea in vedere
doua variante distincte:
- strategia de promovare a imaginii;
- strategia de extindere a imaginii.
In cadrul strategiei de extindere a imaginii, intreprinderea, in contextul sau sub
denumirea unei marci recunoscute si consolidate pe piata, poate oferi si alte produse
sau servicii, scontand ca si acestea sa intruneasca aceeasi adeziune in randul
consumatorilor si sa se bucure de prestigiul cucerit de marca existenta.
Variantele mentionate pot servi, in continuare, pentru formularea unor strategii
derivate, respectiv:
- de informare In cadrul pietei
- de simulare a cererii
- de diferentiere a ofertei
- de stabilizare a vanzarilor.
Se poate observa, chiar si numai din enuntarea lor, ca ele se coreleaza direct cu
obiectivele mai generale ale intreprinderii si presupun obiective specifice care pot
contribui Ia realizarea obiectivelor strategice de ansamblu ale intreprinderii.
B. Modul de desfa~urare In timp a activitatii promotionale constituie un alt
criteriu de diferentiere a optiunilor strategice ale intreprinderii. In acest caz, se pot avea
in vedere:
• desfasurarea unei activitati promotionale permanente care presupune eforturi
financiare importante;
• desfasurarea cu intermitenta a unor actiuni promotionale, dictate de factori de
sezonalitate, de anumite situatii conjuncturale etc. Acestea iau uneori forma
campaniilor promotionale (de pilda, pentru promovarea produselor specifice unui
anumit sezon calendaristic, pentru articole ce fac obiectul unor soldari, a celor
destinate consumului ocazionat de desfa!?urarea unor evenimente speciale etc.).
C. Natura si conditiile concrete ale pietei in care actioneaza, gradul de
competitivitate si interesele imediate sau de perspectiva pun intreprinderea in fata
definirii rolului pe care iI atribuie activitatii promotionale. Astfel:
• In situatiile In care se intentioneaza patrunderea si cucerirea unei piete ori atragerea
clientilor firmelor concurente se poate adopta o strategie promotionala ofensiva ce
presupune utilizarea masiva a tuturor mijloacelor promotionale si un buget
considerabil; o asemenea strategie este specifica firmelor cu un important potential
material si financiar si se justifica numai in masura in care exista siguranta obtinerii
unei cote de piata ridicate;
• In situatiile in care evolutia pietei indica o stagnare sau un declin in ciclul de viata al
produsului (ofertei), iar conditiile de concurenta ale pietei sunt deosebit de aspre,
intreprinderea poate concepe o strategie promotionala de aparare (defensiva),
cautand sa-si apere si sa-si mentina pozitia pe piata; In acest sens, ea isi va limita
eforturile, operand restructurari in bugetul promotional si Ia nivelul mijloacelor de
actiune in cadrul pietei.
D. Comportamentul strategic in domeniul activitatii promotionale poate fi definit
si pornind de Ia pozitia ocupata de intreprindere in cadrul pietei (in general sau in
diferitele structuri ale acesteia). In consecinta, se poate opta pentru o:
• strategie promotionala concentrata, intreprinderea orientandu -si efortul
promotional spre un
singur segment de pia[a, pe care sa-si consolideze sau sa-si extinda activitatea;
• strategie diferentiata, in cadrul careia isi va adapta actiunile potrivit caracteristicilor
fiecarui segment de piata in parte;
• strategie nediferentiata, prin care sa se adreseze intregii piete, tuturor
consumatorilor potentiali in scopul atragerii lor.
E. In sfarsit, un alt criteriu de diferentiere a variantelor strategiei promotionale
este cel al sediului organizarii acestei activitati. Din acest punct de vedere, se
poate adopta decizia:
• organizarii activitatii promotionale cu forte proprii, in cadrul intreprinderii;
• de organizare a acestei activitati apeland Ia institutii specializate (de genul
agentiilor depublicitate sau promotionale).
lndiferent de optiune, certa este natura strategica a acesteia ca si faptul ca ea
are darul de a orienta, in perspectiva, intreaga activitate a Intreprinderii in domeniul
activitatii promotionale.
Varietatea mijloacelor si instrumentelor de actiune specifice activitatii
promotionale marcheaza si procesul elaborarii strategiilor aferente. In consecinta,
strategia promotionala va reprezenta, in toate cazurile, o combinatie de actiuni
si mijloace subordonate obiectivelor politice globale de marketing a
intreprinderii si menite sa contribuie Ia realizarea lor.
Pozitionarea pe piata
Pozitionarea pe piata presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
• determinarea pietei produselor
• identificarea concurentei (marcilor de produse similare de pe piata)
• cercetarea pietei produselor, presupune colectarea informatiilor privind
perceptia
• consumatorilor si identificarea atributelor ce influenteaza aceasta perceptie
• analiza informatiilor pentru a identifica 2 sau mai multe atribute ce influenteaza
perceptia
Concurenta
In acceptiunea de marketing, concurenta reprezinta un ansamblu de raporturi
intre agentii economici in lupta pentru asigurarea resurselor de aprovizionare, pe de-
o parte, si de asigurarea desfacerii produselor, pe de alta parte.
Concurenta presupune existenta a doua sau mai multe intreprinderi care
activeaza in cadrul unei piete. Ea ii determina pe agentii economici sa se orienteze
catre consumatori, incercand sa-l satisfaca cat mai bine prin oferirea unor produse
sau servicii diferentiate fata de cele ale celorlalti competitori.
Deoarece concurenta se manifesta, atat pe plan national, cat si pe plan
international, ea a fost definita si reglementata de catre Organizatia de Cooperare
Economica si de Dezvoltare (OECD), organism international ce militeaza pentru
crearea unui climat economic si de afaceri optim pentru statele membre, astfel:
"concurenta exprima situatia de pe o piata in care firme sau vanzatori se lupta in mod
independent pentru a castiga clientela cumparatorilor, in scopul de a atinge un obiectiv
economic, de exemplu, profituri, vanzari si/sau impartirea pietei. In acest context,
concurenta este adesea echivalenta cu rivalitatea. Aceasta rivalitate poate sa se
refere Ia preturi, calitate, servicii sau combinatii ale acestor sau altor factori pe care
clientii ii pretuiesc".
Competitia este un mijloc eficient de a elimina profiturile excedentare realizate
de catre unii agenti economici, de a aloca resursele pentru anumite utilizari necesare
societatii, de a determina firmele sa produca bunuri de calitate Ia costuri reduse si in
cantitatile dorite de consumatori, de a stimula introducerea inovatiilor tehnologice. De
aceea, competitia trebuie vazuta ca un proces dinamic cu efecte benefice asupra
economiei in ansamblul sau .
Functiile concurentei sunt urmatoarele:
- stimularea preocuparii agentilor economici pentru cresterea diversificarii si .
imbunatatirii calitatii ofertei;
- stimularea progresului tehnic, contribuind Ia eliminarea concurentilor slabi;
- alocarea rationala a resurselor utilizate in activitatea economica si repartizarea
judicioasa a profiturilor obtinute;
- reglarea cererii si ofertei;
- reducerea pretului de vanzare al produselor prin reducerea costurilor;
- stimularea creativitatii agentilor economici preocupati de satisfacerea
consumatorilor in conditii cat mai bune.
Pozitionarea fata de concurenta
Piata concurentei perfecte reprezinta o situatie teoretica, virtuala, ce presupune
existenta catorva conditii:
• atomicitatea agentilor economici: vanzatorii si cumparatorii trebuie sa fie
suficient de numerosi. Fiecare reprezentand o mica fractiune in ansamblul
ofertei, respectiv al cererii pietei, astfel lncat sa nu poata influenta pretul prin
comportamentul lor individual. In conditiile unei cereri perfect elastice, orice
firma vinde intreaga productie Ia pretul pietei si deci nu este interesata sa
reduca pretul. Decizia producatorului de a obtine un profit total mai mare prin
scaderea pretului si cresterea vanzarilor nu are rost; firma poate vinde orice
cantitate de produse Ia pretul pietei.
• omogenitatea produselor: bunurile economice destinate satisfacerii unei
anumite trebuinte trebuie sa fie identice calitativ, astfel incat cumparatorii sa nu
dispuna de nici un criteriu de selectie real sau imaginar (artificial introdus prin
publicitate sau politica de marca). Astfel, decizia unui producator de a maximiza
profitul prin cresterea pretului nu are sens deoarece ramane fara cumparatori.
• mobilitatea perfecta a factorilor de productie si a bunurilor de consum: aceasta
impune inexistenta unor obstacole de ordin tehnic si financiar, respectiv Iibera
circulatie pe piata a resurselor naturale, muncii, capitalului, firmelor, deplasarea
fara dificultati de pe piata unui produs pe piata altuia. Aceasta presupune
inexistenta restrictiilor Ia intrarea intr-un domeniu de activitate si a subventiilor
de stat care sa mentina pe piata firmele ineficiente.
Asemenea imprejurari, corelate cu atomicitatea, permit procurarea fara
dificultati a capitalului necesar pentru a construi o intreprindere intr-o ramura
profitabila, precum si transferarea unei parti a capitalului in functiune dintr-o sfera in
alta. lntrarea in ramuri in calitate de producator, ca si intrarea in piata ca simplu furnizor
de marfuri nu reprezinta o problema.
Comunicarea de marketing este un concept nou, care a evoluat mai ales in
ultimile doua decenii ale secolului al XX-Iea. Componenta de baza a activitatii de
marketing, comunicarea de marketing a capatat o importanta din ce in ce mai mare in
activitatea organizatiilor. Prin intermediul acesteia se construieste puntea de legatura
dintre organizatie pede o parte si angajati, clienti, furnizori , distribuitori sau alte
categorii de public pe de alta parte. Alaturi de comunicarea manageriala, comunicarea
de marketing fi permite organizatiei sa se raporteze Ia mediul ei (intern, respective
extern).
Intre promovare si comunicarea de marketing exista un raport de parte Ia intreg.
Comunicarea de marketing se realizeaza atat prin tehnici de comunicare
promotionala, presupunand actiuni cu caracter temporar, ce se desfasoara in cadrul
unor campanii si tehnici de comunicare continua, incluzand demersurile menite sa
asigure o comunicare neintrerupta cu publicul vizat.
Daca Ia inceputurile activitatii de marketing prima comunicarea comerciala, se
realiza preponderent prin tehnici de comunicare promotionala, treptat a castigat teren
comunicarea corporativa. Aceasta permite organizatiei sa-si asigure o pozitie solida
in cadrul comunitatii in mijlocul careia isi desfasoara activitatea si sa dobandeasca, pe
termen lung, o imagine de ansamblu pozitiva. Odata cu aparitia dimensiunii
corporative, mesajele difuzate de organizatie au dobandit un continut tot mai variat.
Publicul tinta s-a diversificat si, ca atare, a aparut necesitatea corelarii actiunilor
specifice numeroaselor secvente comunicationale.
Actionand intr-un mediu tot mai competitiv, o marca nu se mai poate impune
decat in conditiile in care intregul efort comunicational este foarte bine coordonat.
Odata cu intelegerea acestui lucru, a aparut un nou concept, acela de comunicatie
integrata de marketing, care are rolul de a asigura coerenta demersurilor
comunicationale ale anuntatorului, obtinandu-se un efect sinergetic ridicat
Intr-o viziune moderna de marketing, intreprinderile care doresc sa desfasoare
o activitate profitabila petermen lung nu-si pot permite sa ignore consumatorul.
Satisfacerea nevoilor si a cerintelor consumatorului este prioritara, devenind, alaturi
de maximizarea profitului, unul dintre obiectivele politicii globale a organizatiei.
Comunicatia de marketing reprezinta unul dintre vectorii care permit
organizatiei sa actioneze In vederea realizarii propriilor obiective. Politica de produs,
politica de pret si politica de distributie influenteaza si sunt influentate, Ia randul lor, de
politica de comunicatie.
Daca in privinta comunicatiei comerciale responsabilitatea revine, in mod
traditional, compartimentului de marketing, comunicatia corporativa este considerata
de catre cei mai multi specialisti, ca tinand de conpetenta directiei generale, cu toate
ca disputele in problema abordarii unitare a celor doua dimensiuni ale comunicatiei de
marketing continua. In multe companii comunicatia corporativa a primit un loc distinct
in organigrama, prin crearea unui nou departament – departamentul de comunicare-
de cele mai multe ori subordonat direct directiei generale.
7. MANAGEMENTUL FONDURILOR
Cunoasterea bazelor: contabilitatii
Activitatea economica poate fi definita ca un domeniu fundamental al activitatii
umane, care cuprinde ansamblul faptelor, actelor si relatiilor oamenilor, concretizate
in comportamente si decizii privitoare Ia atragerea si folosirea resurselor economice
rare, in vederea prelucrarii, distributiei, schimbului si consumului de bunuri, in functie
de nevoile si interesele lor.
Forma preponderenta de organizare si desfasurare a activitatilor economice, in
lumea contemporana, este economia de schimb (denumita si economie de marfuri),
in care unitatile economice produc bunuri sau servicii in vederea vanzarii, obtinand in
schimbul lor altele, necesare satisfacerii trebuintelor. Activitatea economica graviteaza
in jurul pietei, in cadrul careia se efectueaza schimburile intre unitatile economice.
Acestea se realizeaza, in general, prin intermediul monedei (banilor), deci economia
de schimb contemporana functioneaza preponderent ca o economiemonetara.
Schimbul prin intermediul monedei presupune delimitarea tranzactiei in 2 componente
si anume:
- vanzarea bunului oferit Ia schimb contra moneda
- cumpararea bunului necesar prin cedarea monedei.
Banii, in economie, au trei functii principale:
a) functia de mijloc de schimb - moneda este intermediarul schimbului. Banii
sunt mijlocul de schimb universal, prezenti, de regula, in orice tranzactie, avand
acceptabilitate generala de catre toti participantii Ia activitatea economico-sociala
dintr-un spatiu economico-teritorial.
b) functia de masura a activitatii economice - moneda reprezinta etalonul
general de masura. lnstrumentul concret al masurarii monetare este pretul, acesta
fiind singurul capabil sa masoare si sa compare valerie bunuri, resurse si factori de
productie diferiti.
c) functia de rezerva de valoare sau de economisire.
Sfera de cuprindere a activitatii economice ca relatie resurse-trebuinte
reprezinta universul economiei, ce poate fi definit prin trei componente:
1) Unitatea economica - veriga elementara in care se realizeaza activitatea
economica, sau altfel spus, SUBIECTUL economiei.
In functie de cine desfasoara activitatea, unitatea economica poate fi:
- gospodaria (familia), in fapt, persoana fizica
- intreprinderea economica, ceea ce presupune un cadru organizat, respectiv o
persoana juridica.
Persoanele juridice cu sediul in Romania sunt persoane juridice romane.
Orice persoana, fizica sau juridica, alta decat unitatea economica se numeste tert.
Relatiile unitatii cu tertii, pot fi:
- relatii de datorie
- relatii de creanta
- datoria este suma de plata sau prestatie de efectuat de catre detinatorul obligatiei
(debitor)
- creanta este o valoare in decontare si reprezinta dreptul unei parti (creditor), de a
pretinde debitorului efectuarea unei prestatii .
In Romania, cadrul organizatoric de desfasurare a activitatilor economico-
sociale este reprezentat de regii autonome, societati (companii) nationale, societati
comerciale, institutii financiare si de credit, societati de asigurare, institute de
cercetare-dezvoltare, societati cooperatiste, alte persoane juridice cu scop patrimonial
(lucrativ)*, institutii publice, persoane. juridice fara scop patrimonial (lucrativ)** si
persoane fizice autorizate pentru activitati independente.
*activitatea economica cu scop patrimonial - activitate desfasurata in scopul obtinerii
de profit
**activitate economica fara scop patrimonial - activitate nonprofit
2) Resursele (mijloacele) economice necesare desfasurarii activitatii economice, in
relatie cu sursele de finantare*.
*a finanta- a pune Ia dispozitie resursele (mijloacele) necesare pentru a sustine o
actiune, o lucrare, o intreprindere.
Resursele economice - sunt obiecte reale sau mijloace financiare utilizate pentru
realizarea obiectului de activitate declarat. Sunt rezultat al activitatii economice si sunt
destinate consumului propriu sau schimbului, in vederea obtinerii altar resurse
economice necesare.
Tranzactiile (operatiile) economice efectuate modifica valorea diferitelor elemente de
activ sau de pasiv. Unele dintre modificarile produse sunt vizibile, se pot constata prin
simpla observatie (cresterea valorii unei datorii, micsorarea valorii unei datorii,
cresterea valorii unui stoc de marfa, etc), altele necesita o analiza speciala nefiind
vizibile prin simpla observatie.
Ansamblul operatiilor economice care determina transformari in starea
activitatii economice, delimitate in timp si spatiu, este procesul economic.
Unitatile economice functioneaza asemenea unui sistem, in care:
- cheltuielile (consumuri de resurse economice, munca, servicii, etc) efectuate
reprezinta intrarile
- venituri le obtinute din valorificare (oferire Ia schimb) reprezinta iesirile
Din compararea efectului obtinut (veniturile obtinute din valorificare) cu efortul
necesar (cheltuielile efectuate), rezulta formula de stabilire a rezultatului:
Rezultatul = Venituri - Cheltuieli
Rezultatul poate fi : - profit, daca venituri>cheltuieli
- pierdere, daca venituri<cheltuieli
Balanta contabila
Balanta este documentul contabil in care se centralizeaza valorile din
conturile folosite pentru evidentierea existentei si modificarii elementelor de activ si
de pasiv, cheltuielilor si veniturilor, pe parcursul unui exercitiu financiar.
In functie de sfera de cuprindere, balanta de verificare este de doua tipuri:
- balanta analitica
- balanta sintetica
a) Balanta analitica detaliaza valorile (evidentiate in contul sintetic) referitoare Ia un
anumit element de activ sau de pasiv (ex: "balanta stocurilor", "balanta clientilor'',
"balanta furnizorilor").
b)Balanta sintetica evidentiaza toate conturile folosite si , de regula , contine:
- soldul initial (Ia inceputul exercitiului financiar) - evidentiaza valorile activelor si
pasivelor Ia inceputul exercitiului financiar.
- rulajele conturilor (din luna curenta si respectiv totale de Ia inceputul exercitiului
financiar) evidentiaza miscarile, modificarile fiecarui element de activ si de pasiv,
cheltuieala sau venit, din perioada.
- soldul final - evidentiaza valoarea activelor si pasivelor unitatii Ia data Ia care se
intocmeste balanta
In balanta de verificare se preiau valorile continute de fisele fiecarui cont,
corespunzator partii contului (sold initial, rulaje, sold final).
Exemple:
Valoare = Cantitate x pret unitar
Stoc final = Stoc initial+ lntrari - lesiri (cantitativ si valoric)
D = debitoare
C = creditoare
Cum citim balanta?
Pentru active (imabilizari sau active circulante), care sunt evidentiate de canturi
cu functia contabila de activ, sumele din debit reprezinta cresteri de valoare (in cazul
rulajelor), respectiv valori initiale si finale (pentru solduri), iar sumele din credit
reprezinta micsorari de valoare.
Pentru pasive (capitaluri proprii sau datorii), care sunt evidentiate de conturi cu
functia cantabila de pasiv, sumele din credit reprezinta cresteri de valoare (in cazul
rulajelar), respectiv valori initiale si finale (pentru solduri), iar sumele din debit
reprezinta micsorari de valoare.
Pentru canturile care evidentiaza rezultatul ( contul 121-Profit sau pierdere si
cantul 117- Rezultatul reportat ) soldurile (initial sau final) se interpreteaza astfel:
-soldul creditor reprezinta profit
-soldul debitor reprezinta pierdere
Bilantul contabil
Prezinta activul si pasivul unitatii Ia sfarsitul unui exercitiu financiar.
Un activ recunoscut in bilant reprezinta o resursa controlata de unitate, ca
rezultat al unor evenimente trecute, de Ia care se asteapta sa genereze beneficii
economice viitoare, iar valoarea (pretul ) este determinata intr-un mod credibil.
Beneficiile economice viitoare reprezinta potentialul unui activ de a contribui in
mod direct sau indirect, in combinatie cu alte active, Ia intrarile de numerar sau
echivalente ale numerarului catre unitate.
Datoria reprezinta o obligatie actuala a unitatii ce decurge din evenimente
trecute, care prin decontare determina o iesire de resurse ce incorporeaza beneficii
economice.
Capitalurile proprii reprezinta dreptul actionarilor/asociatilor (interesul rezidual)
in activele intreprinderii dupa deducerea tuturor datoriilor acesteia.
Valoarea capitalurilor proprii se poate modifica prin crestere sau micsorare,
astfel:
-crestearea capitalurilor proprii, este determinata de:
- contributia actionarilor sau asociatilor
- profitul realizat
-micsorarea capitalurilor proprii, este determinata de:
- distribuirea catre actionari sau asociati
- pierderea realizata
In bilant activele sunt prezentate in ordinea lichiditatii (de Ia cele mai putin lichide),
iar pasivele in ordinea exigibilitatii. lntermediar sunt prezentate valorile de echilibru ale
pozitiei financiare (ca relatie intre active, datorii si capitaluri proprii).
Valorile de echilibru reflecta:
a)existenta finantarilor pe termen lung pentru activele imobilizate si pentru o parte
din activele circulante. Finantarea pe termen lung pentru activele circulante se mai
numeste fond de rulment. Fondul de rulment este necesar pentru a desfasura o
activitate normala, deoarece lichiditatea activelor circulante este, de regula, mai mica
decat exigibilitatea datoriilor curente. Existenta sau nonexistenta fondului de rulment
se exprima prin formula dinamica a pozitiei financiare:
Capital permanent- active imobilizate =active circulante- datorii curente
b)existenta sau nonexistenta finantarilor proprii (capitalurilor proprii) - se ·exprima
prin formula statica a pozitiei financiare:
Active totale- datorii totale =capital propriu
(activ net)
Daca valoarea capitalului propriu este negativa, inseamna ca unitatea are -
datorii in valoare maimare decat valoarea activelor (teoretic, nu isi poate plati toate
datoriile). Capitalul propriu este negativ daca unitatea a realizat pierderi mai mari decat
alte forme de capitaluri proprii.
Gruparea activelor si pasivelor in bilantul prescurtat:
- active imobilizate
- imobilizari necorporale
- imobilizari corporale
- imobilizari financiare
- active circulante
- stocuri
- creante
- investitii petermen scurt
- casa si conturi Ia banci
- cheltuieli inregistrate in avans
- datorii curente
- datorii pe termen lung
- provizioane
- venituri inregistrate in avans
- subventii pentru investitii
- capitaluri proprii
Descrierea elementelor de activ si de pasiv
Elementele de activ:
a) activele necorporale:
Un activ necorporal este un activ identificabil nemonetar, fara suport material,
utilizat in productia de bunuri, lucrari si servicii, pentru a fi inchiriat tertilor, sau in
scopuri administrative. Activele necorporale sunt reprezentate de:
a1. Cheltuieli de constituire, sunt ocazionate de infiintarea sau modificarea/
dezvoltarea societatii (taxe de inscriere si inmatriculare, costul tiparirii si distributiei
actiunilor, de prospectarea pietii sau publicitate aferenta actiunii de
infiintare/dezvoltare). Se amortizeaza in celmult 5 ani.
a2. Cheltuieli de dezvoltare, cuprind cheltuieli determinate de efectuarea unor
lucrari si obiective de dezvoltare strict individualizate.
Activitatea de dezvoltare este o continuare sau o aplicare a activitatii de cercetare si
a altor cunostinte in scopul obtinerii unor produse sau servicii noi, sau imbunatatite
substantial, inaintea obtinerii productiei de serie. Cheltuielile de dezvoltare se
amortizeaza in cel mult 5 ani.
a3. Concesiuni, brevete, licente, marci comerciale, drepturi si active similare ,
reprezinta cheltuielile pentru preluarea bunurilor cu acest titlu.
"concesiunea" este o conventie prin care se cedeaza dreptul de folosinta sau
de exploatare a unui bun.
"brevetul" este titlu eliberat inventatorului, prin care se recunoaste celui
mentionat in titlu dreptul exclusiv de exploatare a inventiei brevetate
"licenta de fabricatie" este un contract prin care posesorul unui brevet de
inventie cedeaza unei alte persoane dreptul de a folosi sau valorifica documentatia
tehnica sau inventia brevetata
"marca comerciala" este semn distinctiv al unui produs, pentru a-i indica
provenienta si a-l deosebi de alte produse similare. Bunurile din aceasta categorie se
amortizeaza pe toata durata de utilizare economica.
a4. Fondul comercial, reprezinta un plus sau minus de profitabilitate al
intreprinderii fata de medie, care nu este generat de active identificabile, fiind
determinat de clientela (fidelitatea clientilor fata de intreprindere, numarul clientilor,
potentialul de crestere a clientelei), furnizori (calitatea produselor si serviciilor livrate
de acestia, puterea de negociere cu acestia), calitatea personalului, reputatia
administratorilor si a unitatii, in general. Poate aparea si se inregistreaza in
contabilitate numai in situatia achizitionarii unei intreprinderi sau in conditii de aport de
capital. In fondul comercial pozitiv se include diferenta dintre pretul de cumparare (sau
valoarea de aport) si suma valorilor cantabile individuale ale fiecarui element de activ
identificabil in parte.in fondul comercial negativ se include diferenta dintre valoarea
substantiala a activului (valoarea contabila individuala a activelor identificabile) si
costul de achizitie.
Fondul comercial se poate amortiza pe toata durata in care se estimeaza ca
genereaza plusul (minusul) de profitabilitate, in cel mult 20 ani.
a5. Alte imobilizari necorporale, includ produsele informatics (software),
proprietatea intreprinderii, si alte imobilizari necorporale. Se amortizeaza in 2-4 ani.
b) activele corporale:
Un activ corporal este un activ identificabil, cu suport material, utilizat in scopuri
productive, pentru a fi inchiriat sau in scopuri adninistrative si care indeplineste
simultan doua conditii:
- o durata de functionare > 1 an
- o valoare mai mare decat o limita prevazuta de reglementarile in vigoare.
Sunt reprezentate de:
b1. Terenuri (nu se amortizeaza)
b2. Constructii
b3. instalatii tehnice, mijloace de transport, animate si plantatii
b4. Mobilier, aparatura birotica, echipamente de protectie a valorilor umane si
materiale si alte active corporale.
Cu exceptia terenurilor, activele corporale se amortizeaza. Amortizarea se
calculeaza in functie de durata normala de functionare, prevazuta de lege, de Ia data
punerii in functiune pana Ia recuperarea integrala a valorii de intrare (cantabile). In
contabilitate amortizarea se inregistreaza liniar.
Amortizarea liniara, consta in repartizarea uniforma in cheltuielile de exploatare
a valorii de intrare a activelor pe toata durata normala de functionare.
Se considera un utilaj cu urmatoarele date de referinta :
- valoarea de intrare (vi) 50.000
- durata normala de functionare (dnf) 5 ani
Amortizarea calculata dupa metoda liniara:
amortizarea anuala = vi/dnf = 50.000/5 = 10.000,
sau, se calculeaza cota de amortizare anuala (ca):
ca = 1/dnf = 1/5 = 0,2
amortizarea anuala = vi x ca = 50.000 x 0,2 = 10.000
Programul de amortizare
c) imobilizarile financiare:
c1. Titlurile de participare, reprezinta drepturile sub forma de actiuni detinute in
capitalul unor entitati afiliate
c2. lmobilizari financiare in interese de participare, reprezinta interesele
detinute de o intreprindere in capitalul altei intreprinderi (asociate).
c3. Creante imobilizate - reprezentate de imprumuturi acordate petermen lung
altar societati, creante legate de participatii (imprumuturi pe term en lung acordate
unor societati Ia care se detin si participatii), depozite, garantii depuse si alte creante.
d) activele circulante:
d1. Stocurile, sunt bunuri detinute temporar de catre unitate si sunt reprezentate
de:
- stocuri destinate consumlui in procesul de productie sau activitate:
- materii prime
- materiale consumabile
- materiale de natura obiectelor de inventar
- stocuri destinate vanzarii:
- in aceeasi stare - se numesc marfuri
- rezultate din procesul de productie - se numesc produse (produse finite,
semifabricate ,produse reziduale) si productie in curs de executie
- stocuri de ambalaje (refolosibile).
d2. Creantele reprezinta drepturile unitatii in relatiile acesteia cu tertii:
- clienti, sunt rezultate in urma unor operatii privind vanzarea de produse si marfuri,
lucrari executate, servicii prestate (creante comerciale);
- alte creante fata de personalul propriu, bugetul statului, asigurarilor si protectiei
sociale, actionari si asociati, debitori diversi.
d3. lnvestitiile pe termen scurt, sunt actiuni, obligatiuni sau alte titluri de valoare
specifice pietelor de capitaluri, detinute pe termen scurt, in scopul obtinerii de venituri
financiare imediate (castiguri).
d4. Disponibilitatile banesti detinute in conturi curente Ia banci sau in casieria
unitatii.
Elementele de pasiv:
a) datoriile curente (sursele de finantare pe termen scurt), sunt rezultatul relatiilor
unitatii cu tertii si sunt reprezentate de:
a1. Datoriile financiare - imprumuturi pe termen scurt obtinute de Ia institutii
financiare si de credit
a2. Datoriile comerciale, rezultate din operatii comerciale efectuate cu furnizorii
de bunuri, lucrari si servicii
a3. Alte datorii fata de personalul propriu, bugetul statului, asigurarilor si
protectiei sociale, actionari si asociati, creditori diversi.
b) datoriile petermen lung:
b1 . lmprumuturi pe terrmen lung obtinute de Ia institutii financiare si de credit
b2. lmprumuturi din emisiunea de obligatiuni
b3. Alte datorii asimilate (garantii, depozite primite)
b4. Datorii comerciale petermen lung.
c) provizioane, se constituie pentru litigii, garantii acordate clientilor,etc.
d)subventiile pentru investitii sunt sume alocate de Ia buget sau din alte surse
nerambursabtle pentru finantarea unor activitati petermen lung (investitii).
e)capitalurile proprii:
e1.Capitalul social, reprezinta aportul actionarilor sau asociatilor si se exprima
in actiuni sau parti sociale
e2. Primele de capital, reprezinta diferenta dintre valoarea de emisiune, de
fuziune, de aport sau de conversie a obligatiunilor in actiuni si valoarea nominala a
actiunilor sau partilor sociale
e3. Rezultatul, profitul sau pierderea, se regaseste ca:
- rezultat al exercitiului in desfasurare
- rezultat reportat (al exercitiilor financiare anterioare)
e4. Rezervele din reevaluare, evidentiaza surplusul rezultat din reevaluarea
activelor corporale.
Se substituie elementului reevaluat valoarea rezultata din reevaluare, respectiv
60.000 lei, ceea ce inseamna o diferenta din reevaluare (un surplus) de 20.000 lei,
care nu obliga unitatea Ia cedarea unui echivalent, este finantata din capitalurile proprii
(reprezinta un castig nerealizat) si se inregistreaza ca rezerva din reevaluare.
Bilant dupa reevaluare
e5. Rezervele, sunt fonduri construite din profit sau din alte surse prevazute de
lege.
e6. Castiguri sau pierderi legate de instrumentele de capitaluri proprii reprezinta
diferenta dintre valoarea de vanzare a instrumentelor de capitaluri proprii (actiuni sau
parti sociale) vandute si valoarea de rascumparare, respectiv dintre valoarea nominala
a instrumentelor anulate si valoarea de in activul sau pasivul bilantului se regasesc si
valorile de regularizare reprezentate decheltuielile inregistrate in avans sau anticipate
(reflectate in activul bilantului), respectiv veniturile anticipate sau de realizat (reflectate
in pasivul bilantului).
Contul de profit si pierdere
Contine cifra de afaceri neta, veniturile si cheltuielile exercitiului financiar
grupate dupa natura si destinatie sau sursa, dupa caz, si rezultatul exercitiului.
Cifra de afaceri neta cuprinde valorile provenite din vanzari de produse si
marfuri, lucrari executate sau servicii prestate ce se incadreaza in activitatea curenta
a intreprinderii.
Veniturile sunt sume sau valori incasate sau de incasat din operatii privind
vanzari de bunuri, lucrari executate, servicii prestate, din avantaje consimtite si alte
operatii economice generatoare de venituri sau castiguri.
Veniturile reprezinta orice crestere a beneficiilor economice inregistrata pe
parcursul perioadei contabile sub forma de intrari sau cresteri ale activelor sau
diminuari ale datoriilor, care se concretizeaza in cresterea capitalurilor proprii, altele
decat cele rezultate din contributia actionarilor sau asociatilor (corespund formulei:
A+ x = P.datorii + P.cap.proprii + x , respectiv
A = P.datorii - x + P.cap.proprii + x , cu mentiunea ca nu reprezinta contributia
actionarilor sau asociatilor).
Castigurile sunt asimilate veniturilor, deoarece reprezinta cresteri ale
beneficiilor economice, si pot aparea sau nu pot aparea ca rezultat al activitatii curente
(ex. rezultate in urma iesirii activelor imobilizate, din cedarea investitiilor pe termen
scurt). Castigurile se iau in considerare Ia valoarea neta, exclusiv cheltuielile aferente.
Veniturile se inregistreaza in contabilitate pe feluri de venituri dupa natura sau
sursa lor, dupa caz.
Cheltuielile sunt sume sau valori platite sau de platit pentru consumurile,
lucrarile si serviciile de care beneficiaza unitatea sau determinate de alte operatii
generatoare de cheltuieli sau pierderi.
Cheltuielile reprezinta diminuari ale beneficiilor economice inregistrate pe
parcursul perioadei contabile sub forma de iesiri sau de scaderi ale valorii activelor
sau cresteri ale datoriilor, care se concretizeaza in reduceri ale capitalurilor proprii,
altele decat cele rezultate din distribuirea acestuia catre actionari sau asociati
(corespund formulei:
A-x = P.datorii + P.cap.proprii- x , respectiv
A = P.datorii + x + P.cap.proprii- x , cu mentiunea ca nu reprezinta o distribuire catre
actionari sau asociati).
Pierderile se asimileaza cheltuielilor (reprezinta diminuari ale beneficiilor
economice) si pot aparea sau nu pot aparea pe parcursul activitatii curente (ex.
rezultate din iesirea activelor imobilizate, din dezastre). Pierderile se evidentiaza
distinct, de regula, Ia valoarea neta, exclusiv veniturile aferente.
Cheltuielile se inregistreaza in contabilitate pe feluri de cheltuieli dupa natura
sau destinatia lor, dupa caz.
In Contul de profit si pierdere veniturile si cheltuielile sunt grupate
corespunzator activitatilor care le genereaza (de exploatare, financiara,
extraordinara), stabilindu-se si rezultatul intermediar.
Rezultatul brut al exercitiului financiar se calculeaza ca diferenta intre veniturile
totale si cheltuielile totale care au determinat obtinerea acestora, indiferent daca au
fost incasate, respectiv platite.
rezultatul brut = venituri totale - cheltuieli totale
Rezultatul net al exercitiului financiar se obtine ca diferenta intre rezultatul brut
si impozitul pe profit/venit si se poate repartiza dupa incheierea exercitiului financiar
pe destinatiile hotarate de adunarea generala a actionarilor si asociatilor, cu
respectarea prevederilor legale.
rezultatul net = rezultatul brut - impozitul pe profit/ven
Bugetul de venituri si cheltuieli
I. VENITURI (venituri proprii; nr. produse/servicii x pret per produs/tarif per serviciu)
II. CHELTUIELI (resurse umane, investitii, materiale, administrativ)
Ill. VENITURI- CHELTUIELI = REZULTATUL NET AL EXERCITIULUI
Bugetele de venituri si cheltuieli au drept scop tinerea sub control a activitatii
agentilor economici prin intermediul prognozarii si urmaririi cheltuielilor ce pot fi
acoperite din venituri sau din alte surse punand in evidenta posibilitatile de finantare
a cheltuielilor unitatilor patrimoniale.
Prin bugetele de venituri si cheltuieli se limiteaza cheltuielile necesare obtinerii
de venituri.
Continutul si structura unui buget de venituri si cheltuieli al activitatii generale
se prezinta astfel:
lnventarierea patrimoniului
Unitatile economice au obligatia sa efectueze inventarierea generala Ia
inceperea activitatii, cel putin o data pe an pe parcursul functionarii, in situatia fuziunii,
divizarii sau incetarii activitatii si in alte situatii prevazute de lege.
lnventarierea reprezinta ansamblul operatiilor prin care se constata existenta
tuturor elementelor de activ si de pasiv, cantitativ si valoric, sau numai valoric, Ia data
Ia care se efectueaza. La inceputul activitatii, inventarierea are ca obiect principal
stabilirea si evaluarea activelor reprezentand aport de capital. Toate bunurile
inventariate, grupate pe gestiuni si categorii de bunuri se inscriu in liste de
inventariere. Bunurile apartinand altor persoane fizice sau juridice se inscriu in liste
separate. Pentru bunurile depreciate, deteriorate sau inutilizabile, precum si pentru
creantele si obligatiile incerte sau In litigiu se intocmesc liste separate.
Listele care contin situatia faptic (inventariata) se completeaza cu situatia
scriptica din evidenta contabila. Cu aceasta ocazie se constata si eventualele
diferente.
Creantele si datoriile se inventariaza prin corespondenta cu tertii respectivi.
Rezultatele inventarierii se consemneaza intr-un proces verbal de inventariere,
care contine, in principal:
- perioada si gestiunile inventariate
- persoanele care au efectuat inventarierea
- plusurile si minusurile constate
- compensarile efectuate
- valorificarea rezultatelor inventarierii
- ajustarile pentru depreciere sau pierdere de valoare.
Model de lista de inventariere pentru bunuri:
Observatii:
- Compensarile cantitative se pot realiza doar intre bunuri interschimbabile
(bunuri aproape identice, cu aceeasi utilizare si care au preturi sensibil egale)
- Contabilitatea va inregistra, plusurile si minusurile cantitative si valorice
respectand prevederile legale privind fiscalitatea (minusul de inventar valoric,
care se inregistreaza ca o cheltuiala, este nedeductibil fiscal)
Oportunitati de finantare prin programe europene
In conformitate cu declaratia Presedintelui Consiliului Europei din Martie 2005,
Europa trebuie sa isi reinnoiasca competitivitatea sa, sa creasca potentialul sau de
dezvoltare si productivitate si sa isi intareasca coeziunea sociala, plasand accentul
principal pe cunostinte, inovatie si optimizarea capitalului uman.
Pentru a atinge aceste obiective, UE a mobilizat resurse nationale si
comunitare, inclusiv politica de coeziune, inspre cele trei dimensiuni ale Strategiei de
Ia Lisabona (Straegia de dezvoltare a UE): economica, sociala si de mediu - astfel
incat sa conlucreze mai bine spre un scop comun, cu resurse minime, in contextul
general al unei dezvoltari sustinute.
In Tratatul consolidat , articolul 158 din Capitolul XVII Coeziunea economica si
sociala prevede urmatoarele: “Pentru a promova dezvoltarea sa completa si
armonioasa, Comunitatea trebuie sa conceapa si sa urmareasca ca actiunile
sale sa duca Ia intarirea coeziunii sale economice si sociale”.
Reformele structurale si stabilitatea macroeconomica reprezinta o preconditie
pentru succesul politicii de coeziune impreuna cu o serie de alte conditii care
favorizeaza investitiile (inclusiv implementarea efectiva a Pietei Unice, a reformelor
administrative, a unei bune guvernari, a unui climat prietenos pentru intreprinzatori si
in special, disponibilitatea unei forte de munca cu inalta calificare) .
Actiunile pe care Comunitatea Europeana le intreprinde in conformitate cu art.
158 al Tratatului consolidat trebuie sa se adreseze intaririi coeziunii economice si
sociale ale Uniunii Europene in contextul celor doua valuri de aderare de noi state, din
2004 si 2007, pentru a promova dezvoltarea armonioasa, echilibrata si sustinuta a
Uniunii. Acestea se implementeaza prin intermediul Fondurilor (Fondurile Structurale
si Fondul de Coeziune, respectiv Fondul European de Dezvoltare Regionala si Fondul
Social European), a Bancii Europene pentru lnvestitii si a altor instrumente financiare
disponibile, pe perioada 2007 - 2013, intervalul de 7 ani fiind considerat optim din
punct de vedere al cuantificarii rezultatelor investitiilor ce urmeaza a fi facute din
aceste surse financiare, prin proiecte .
Tinta acestor actiuni este reducerea disparitiilor economice, sociale si teritoriale din
tarile si regiunile a caror dezvoltare a ramas in urma in conexiune cu restructurarea
economica si sociala si a imbatranirii populatiei.
lnstrumentele financiare ale Comunitatii vor contribui fiecare in mod adecvat
spre atingerea urmatoarelor trei obiective majore:
1. Convergenta care se refera Ia accelerarea convergentei Statelor Membre si
a regiunilor slab dezvoltate prin imbunatatirea conditiilor de crestere economica si
ocupare a fortei de munca utilizand intensificarea si imbunatatirea calitatii investitiilor
in capital fizic si uman, dezvoltarea inovatiei si a societatii bazate pe cunoastere,
adaptabilitatea Ia schimbarile economice si sociale, protectia mediului si eficienta
administrativa;
2. Competitivitate regionala si ocuparea fortei de munca care, in afara regiunilor
slab dezvoltate, se va concentra asupra intaririi competitivitatii si atractivitatii
regiunilor, precum si Ia ocuparea fortei de munca prin anticiparea schimbarilor
economice si sociale, inclusiv cele legate de liberalizarea comertului, prin cresterea si
imbunatatirea calitatii investitiilor in capital uman, inovarea si promovarea societatii
bazate pe cunoastere, antreprenoriat, protectia si ameliorarea mediului inconjurator,
imbunatatirea accesibilitatii si adaptabilitatii fortei de munca si ale companiilor, precum
si dezvoltarea de piete de munca inclusiva;
3. Cooperare teritoriala europeana care va avea In vedere intarirea cooperarii
trans-frontaliere prin initiative comune locale si regionale, intarirea cooperarii
transnationale prin mijloace de actiune care sa conduca Ia o dezvoltare teritoriala
integrata legata de prioritatile comunitare si intarirea cooperarii interregionale si a
schimburilor de experienta Ia nivelul teritorial adecvat.
Oportunitatile de finantare in Uniunea Europeana pot fi impartite in trei
categorii:
- fondurile structurale si fondurile de coeziune
- programele comunitare
- alte programe.
Planul National de Dezvoltare 2007- 2013 reprezinta documentul de planificare
strategica si programare financiara multianuala, aprobat de Guvern si elaborat intr- un
larg parteneriat, care orienteaza dezvoltarea socio-economica a Romaniei in
conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene.
In acceptiunea politicii de coeziune, PND reprezinta un instrument de prioritizare a
investitiilor publice pentru dezvoltare, orientat In principal asupra prioritatilor si
obiectivelor compatibile cu domeniile de interventie a Fondurilor Structurale si de
Coeziune.
Pentru perioada 2007-2013 au existat trei instrumente financiare cunoscute
ca Fonduri Structurale pentru Romania, respectiv:
❖ Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR): sprijin pentru IMM-uri,
infrastructura de transport,mediu, energie, educatie, sanatate, turism,
cercetare-dezvoltare, cooperare teritoriala;
❖ Fondul Social European (FSE): educatie si formare profesionala,
adaptabilitatea fortei de munca si aintreprinderilor, incluziunea sociala,
cresterea eficientei administrative;
❖ Fondul de Coeziune (FC): infrastructura mare de transport si mediu.
Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) Obiectivul Fondului European de
Dezvoltare Regionala (FEDR) este de a consolida coeziunea economica si sociala In
Uniunea Europeana prin diminuarea dezechilibrelor regionale. Pe scurt, FEDR
finanteaza:
• ajutoare directe pentru investitiile In lntreprinderi (In special, IMM-uri) In
vederea crearii de locuri demunca durabile;
• infrastructuri legate, In special, de cercetare si inovare, telecomunicatii, mediu,
energie si transporturi;
• instrumente financiare (fond de capital de rise, fond de dezvoltare regionala
etc.) destinate sa sprijine dezvoltarea regionala si !ocala si sa favorizeze
cooperarea lntre orase si regiuni;
• masuri de asistenta tehnica.
Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR) poate interveni in
sprijinul a trei noi obiective de politica regionala:
• convergenta;
• competitivitate regionala si ocuparea fortei de munca;
• cooperare teritoriala europeana.
Convergenta - in regiunile care se afla sub incidenta obiectivului ,Convergenta",
domeniile de interventie FEDR se concentreaza asupra modernizarii si diversificarii
structurilor economice, precum si asupra pastrarii si crearii de locuri de munca
durabile. Actiunile intreprinse prin FEDR curpind urmatoarele domenii:
• cercetare si dezvoltare tehnologica (COT);
• inovare si spirit antreprenorial;
• societate informationala;
• mediu;
• prevenirea riscurilor;
• turism;
• cultura;
• transporturi;
• energie;
• educatie;
• sanatate .
Competitivitate regionala si ocuparea fortei de munca - Prioritatile obiectivului
,Competitivitate regionala si ocuparea fortei de munca" se concentreaza asupra a trei
aspecte:
• inovare si economia cunoasterii: consolidarea capacitatilor reg ionale In
materie de cercetare si
• dezvoltare tehnologica, stimularea inovarii si a spiritului antreprenorial si
dezvoltarea ingineriei financiare, In special pentru lntreprinderile legate de
economia cunoasterii;
• mediu si prevenirea riscurilor: reabilitarea terenurilor contaminate, stimularea
eficacitatii energetice, promovarea de transporturi publice urbane nepoluante
si elaborarea de planuri pentru prevenirea si gestionarea riscurilor naturale si
tehnologice;
• acces Ia serviciile de transport si telecomunicatii de interes economic general.
Cooperare teritoriala europeana - In ceea ce priveste obiectivul ,Cooperare
teritoriala europeana", ajutorul furnizat prin FEDR se grupeaza In jurul a trei axe:
• dezvoltarea de activitati economice si sociale transfrontaliere;
• stabilirea si elaborarea cooperarii transnationale, inclusiv cooperarea bilaterala
intre regiunile maritime;
• consolidarea eficacitatii politicii regionale prin promovarea si cooperarea
interregionala, prin realizarea de activitati de conectare in retea si prin
schimburi de experienta intre autoritatile regionale si locale.
Caracteristici specifice teritoriale - Fondul European de Dezvoltare Regionala
(FEDR) acorda o atentie deosebita caracteristicilor specifice teritoriale. Actiunile
intreprinse in cadrul FEDR incearca sa atenueze problemele economice, sociale si
ecologice cu care se confrunta mediile urbane. Zonele cu handicapuri geografice sau
naturale (regiunile insulare, zonele muntoase sau zonele cu densitate mica
a populatiei) beneficiaza de un tratament privilegiat. Zonele ultraperiferice beneficiaza,
de asemenea, de un ajutor specific al FEDR pentru a compensa dezavantajele
determinate de indepartarea lor geografica.
Fondul Social European (FSE)
Fondul Social European (FSE) este destinat sa imbunatateasca calitatea
locurilor de munca si posibilitatile de ocupare a fortei de munca in Uniunea Europeana.
Acesta intervine in cadrul obiectivelor ,Convergenta" si ,Competitivitate regionala si
ocuparea fortei de munca".
FSE sprijina actiunile statelor In urmatoarele domenii:
• adaptarea lucratorilor si a intreprinderilor; sisteme de lnvatare pe toata durata
vietii, conceperea si diseminarea unor forme inovatoare de organizare a muncii;
• lmbunatatirea accesului Ia un lac de munca al persoanelor in cautarea unui loc
de munca a persoanelor inactive, a femeilor si a emigrantilor;
• integrarea sociala a persoanelor defavorizate si combaterea tuturor formelor de
discriminare pe piata muncii;
• consolidarea capitalului uman prin aplicarea unor reforme ale sistemelor de
invatamant si prin activitati le de conectare in retea a unitatilor de invatamant.
Programe Operationale - prioritati ale Romaniei pana in anul 2013
❖ Dezvoltarea infrastructurii de baza Ia standarde europene (Programul
Operational Sectorial de Transport POST)
❖ Cresterea competitivitatii pe termen lung (Program Operational Sectorial de
Crestere a Competitivitatii Economica - POSCCE)
❖ Dezvoltarea si folosirea mai eficienta a capitalului uman (Programul
Operational Sectorial de Dezvoltare a Resurselor Umane - POSDRU)
❖ Consolidarea unei capacitati administrative eficiente (Programul Operational
Sectorial de Dezvoltare a Capacitatii Administrative - POSDCA)
❖ Promovarea dezvoltarii teritoriale echilibrate (Programul Operational Regional
- POR)
❖ Protectia si imbunatatirea calitatii mediului (Programul Operational Sectorial de
Mediu -POSMEDIU)
❖ Dezvoltarea rurala (Programul National de Dezvoltare Rurala- PNDR)
❖ Dezvoltarea pescuitului (Programul Operational de Pescuit - POP)
OPORTUNITĂŢI DE FINANŢARE ÎN PERIOADA 2014‐2020 PENTRU
ASIGURAREA UNUI MEDIU DE AFACERI MAI BUN
Pentru România, fondurile europene vor reprezenta în continuare unul dintre
cele maiimportante instrumente ce vor fi utilizate pentru reducerea disparităţilor regio
nale, precum şi promovarea creşterii economice la nivel regional si local, consolidare
acompetitivităţi şi creşterea ocupării forţei de muncă, obiective de referinţă la nivelul
Uniunii Europene.
Este recunoscut faptul că îndeplinirea acestor obiective este posibilă prin asig
urarea unui mediu favorabil investiţiilor, înfiinţarea de noi companii sau dezvoltarea
celor existe contribuind semnificativ la crearea de noi locuri de muncă şi generarea d
e valoare adăugată.
În acest context, utilizarea sprijinului structural pentru perioada 2014‐
2020 urmăreştecrearea condiţiilor de îmbunătăţire şi dezvoltare constantă a
mediului de afaceri, având ca obiective principale:
- stimularea competitivităţii întreprinderilor;
- facilitarea accesului la finanţare;
- crearea unui mediu favorabil creării de noi afaceri şi încurajarea
culturii antreprenoriale;
- sprijinirea companiilor de a opera în plan extern şi de a acces noi pieţe
- asigurarea unei forţe de muncă calificată şi adaptabilă.
Măsurile în cadrul acestei provocări vor fi orientate către următoarele a
rii tematice:
➢ cercetare, dezvoltare tehnologică și inovare. Intervențiile propuse su
nt orientate către susținerea inovării în cadrulîntreprinderilor, precum și prin consolid
area capacităților pentru excelență în cercetare și inovare și pentru schimbări tehnol
ogice. În zonele rurale, inovarea in baza de cunoaștere vor fi consolidate prin cooper
area între sectoarele agricol, alimentar și forestier și alți actori, precum și prin creare
a de clustere și rețele și utilizarea serviciilor de consultanță.
➢ tehnologia informației și comunicațiilor. Acţiunile vor fi orientate cătr
e creşterea capacităţii întreprinderilor să dispună de servicii TIC, precum şi încurajar
ea acestora să utilizeze astfel de servicii.
➢ competitivitatea IMM.urilor, a sectorului agricol și a sectorului de
pescuit și acvacultura. Eforturile vor fi orientate către sprijinirea investițiilor
în spiritul antreprenorial, în exploatarea comercială a noilor idei și a rezultatelor cerc
etării, prin furnizarea de servicii de consiliere în domeniul afacerilor, precum și sprijini
rea dezvoltării instrumentelor online. Intervențiile pentru îmbunătățirea competitivității
sectorului agricol vor ajuta la asigurarea unei producții alimentare viabile în UE și
vor contribui la crearea și păstrarea locurilor de muncă,
precum și la creștere economică în zonele rurale.
Acordul de parteneriat transmis Comisiei include propunerea privind alocarile
financiare indicative pentru programele operationale finantate din fonduri
structurale, astfel:
• Programul Operational Infrastructura Mare: 9,5 mld. euro
• Programul Operational Regional: 6,7 mld. euro
• Programul Operational Capital Uman: 4,2 mld. euro
• Programul Operational Competitivitate: 1,2 mld. euro
• Programul Operational Capacitate Administrativa: 0,55 mld. euro
• Programul Operational Asistenta Tehnica: 0,21 mld. euro
Sistemul de implementare a fondurilor europene pentru perioada 2014-2020 prevede
ca programele operationale sa fie gestionate la nivelul a numai a trei ministere:
• Ministerul Fondurilor Europene va fi autoritate de management pentru:
Programul Operational Infrastructura Mare, Programul Operational Capital Uman,
Programul Operational Competitivitate si Programul Operational Asistenta Tehnica;
• Ministerul Dezvoltarii Regionale si Administratiei Publice va fi autoritate de
management pentru: Programul Operational Regional, Programul Operational
Capacitate Administrativa, respectiv pentru programele de cooperare teritoriala
europeana;
• Ministerul Agriculturii si Dezvoltarii Rurale va fi autoritate de management
pentru PNDR si POP.
Sursa: Ministerul Fondurilor Europene
8. DEZVOL TAREA DURABILA
Dezvoltarea durabila, respectiv "dezvoltarea care satisface nevoia
prezentului fara a compromite sansa generatiilor viitoare de a-si satisface
propriile nevoi'' (Raportul Brundtland al Comisiei Mondiale ONU pentru Mediu si
Dezvoltare, 1983) sau " traiul echitabil in limitele impuse de natura" (Conferintele ONU
de Ia: Rio de Janeiro, 1992 si Johannesburg, 2002), necesita o abordare integrata a
problemelor legate de cresterea economica ce sustine progresul social si respecta
mediul.Strategiile dezvoltarii durabile reprezinta catalizatorul politicilor sociale, in
sprijinul performantei economice si a celei legate de mediu, care sunt eficiente din
punct de vedere al costurilor si in consens cu pozitia societatii civile.
Dezvoltarea durabila ofera o viziune pozitiva pe termen lung a unei societati
care este mai prospera si mai corecta si care promite un mediu mai curat, mai sigur,
mai sanatos si o calitate a vietii mai ridicata.
Componentele procesului de dezvoltarea durabila au fost definite de Khan in
anul 1995. Ele sunt durabilitatea economica, durabilitatea sociala si durabilitatea
mediului si pot fi exprimate, Ia randul lor, printr-un set de variabile , prezentate in
Tabel.
Componentele dezvoltarii durabile si variabile
In istoria recenta, prima semnalare a faptului ca evolutiile economice si sociale
ale statelor lumii si ale omenirii in ansamblu nu mai pot fi separate de consecintele
activitatii umane asupra cadrului natural s-a facut in raportul din 1972 al Clubului de
Ia Roma, intitulat Limitele cresterii (Raportul Meadows). Documentul sintetiza datele
privind evolutia a cinci parametri (cresterea populatiei, impactul industrializarii,
efectele poluarii, productia de alimente si tendintele de epuizare a resurselor naturale),
sugerand concluzia ca actualul model de dezvoltare nu poate fi sustinut pe termen
lung.
Conceptul de dezvoltare durabila este constatarea ca civilizatia umana este un
subsistem al ecosferei, dependent de fluxurile de materie si energie din cadrul
acesteia, de stabilitatea si capacitatea ei de autoreglare.
In cadrul acestui proces au fast adoptate o seama de conventii internationale
care stabilesc obligatii precise din partea statelor si termene stricte de implementare
privind schimbarile climatice, conservarea biodiversitatii, protejarea zonelor
umede, limitarea folosirii anumitor produse chimice, accesul Ia informatii
privind starea mediului si altele care contureaza un spatiu juridic international
pentru aplicarea in practica a preceptelor dezvoltarii durabile. Se recunoaste
astfel ca Terra are o capacitate limitata de a satisface cererea crescanda de resurse
naturale din partea sistemului socio-economic si de a absorbi efectele distructive ale
folosirii lor. Modificarile climatice, fenomenele de eroziune si desertificare,
poluarea solului, apei si aerului, reducerea suprafetei sistemelor forestiere
tropicale si a zonelor umede, disparitia sau periclitarea existentei unui numar
mare de specii de plante si animale terestre sau acvatice, epuizarea accelerata
a resurselor naturale neregenerabile au inceput sa aiba efecte negative
masurabile asupra dezvoltarii socioeconomice si calitatii vtetii oamenilor In
zone vaste ale planetei.
Dezvoltarea durabila a devenit un obiectiv politic al Uniunii Europene Inceptmd
cu anul 1997 prin includerea sa in Tratatul de Ia Maastricht. In anul 2001, Consiliul
European de Ia Goteborg a adoptat Strategia de Dezvoltare Durabila a Uniunii
Europene, careia i-a fost adaugata o dimensiune externa Ia Barcelona, in anul 2002.
In iunie 2005, sefii de state si guverne ai tarilor Uniunii Europene au adoptat o
Declaratie privind liniile directoare ale dezvoltarii durabile care Incorporeaza Agenda
de Ia Lisabona revizuita pentru cresterea economica si crearea de noi locuri de munca
drept o componenta esentiala a obiectivului atotcuprinzator al dezvoltarii durabile. Ca
rezultat al acestui proces, Consiliul UE a adoptat, Ia 9 iunie 2006, Strategia de
Dezvoltare Durabila reinnoita pentru o Europa extinsa.
Pentru a asigura integrarea si corelarea echilibrata a componentelor
economice, ecologice si socio-culturale ale dezvoltarii durabile, Strategia UE
statueaza urmatoarele principii directoare:
• Promovarea si protectia drepturilor fundamentale ale omului;
• Solidaritatea in interiorul generatiilor si intre generatii;
• Cultivarea unei societati deschise si democratice;
• lnformarea si implicarea activa a cetatenilor in procesul decizional;
• lmplicarea mediului de afaceri si a partenerilor sociali;
• Coerenta politicilor si calitatea guvernarii Ia nivel local, regional, national si
global;
• lntegrarea politicilor economice, sociale si de mediu prin evaluari de impact si
consultarea
factorilor interesati (stakeholders);
• Utilizarea cuno!}tintelor moderne pentru asigurarea eficientei economice si
investitionale;
• Aplicarea principiului precautiunii in cazul informatiilor stiintifice incerte;
• Aplicarea principiului "poluatorul plateste".
Pentru Romania, dezvoltarea durabila nu este una dintre optiunile
posibile ci singura perspectiva rationala, avand ca rezultat confluenta factorilor
economici, sociali si de mediu. Aceasta perspectiva este asigurata in prezent de
calitatea Romaniei de stat membru al Uniunii Europene.
Strategia UE pentru Dezvoltare Durabila, ce reprezinta fundamentul Strategiei
Nationale a Romaniei in domeniu, completeaza Strategia de Ia Lisabona si se doreste
a fi un catalizator pentru cei ce elaboreaza politici publice si pentru opinia publica, in
scopul schimbarii comportamentului in societatea europeana si, respectiv, in
societatea romaneasca si implicarii active a factorilor decizionali, publici si privati,
precum si a cetatenilor in elaborarea, implementarea si monitorizarea obiectivelor
dezvoltarii durabile.
Elaborarea Strategiei Nationale pentru Dezvoltare Durabila (SNDD) a Romaniei
intr-o forma revizuita conform obiectivelor convenite Ia nivel comunitar si prescriptiilor
metodologice ale Comisiei Europene (C.E.) a fost stabilita prin Hotararea de Guvern
Nr. 1216 din 4 octombrie 2007, publicata in Monitorul Oficial Nr. 737 din 31 octombrie
2007. Lucrarea reprezinta un proiect comun al Guvernului Romaniei, prin Ministerul
Mediului si Dezvoltarii Durabile, si Programului Natiunilor Unite pentru Dezvoltare
(PNUD),
Incepand cu noiembrie 2008, Romania are o noua Strategie Nationala pentru
Dezvoltare Durabila, elementul definitoriu al acesteia fiind racordarea deplina a tarii
noastre Ia o noua filozofie a dezvoltarii, proprie Uniunii Europene si larg impartasita
pe plan mondial, respectiv cea a dezvoltarii durabile. Ca orientare generala, Strategia
Nationala pentru Dezvoltare Durabila vizeaza realizarea de obiective strategice pe
termen scurt, mediu si lung:
Orizont 2013: lncorporarea organica a principiilor si practicilor dezvoltarii durabile in
ansamblul programelor si politicilor publice ale Romaniei ca stat membru at UE.
Orizont 2020: Atingerea nivelului mediu actual al tarilor Uniunii Europene Ia principalii
indicatori ai dezvoltarii durabile.
Orizont 2030: Apropierea semnificativa a Romaniei de nivelul mediu din acel an al
tarilor membre ale UE din punctul de vedere al indicatorilor dezvoltarii durabile.
Indeplinirea acestor obiective strategice va asigura, pe termen mediu si lung, o
crestere economica ridicata si, in consecinta, o reducers semnificativa a decalajelor
economico-sociale dintre Romania si celelalte state membre ale UE.
