RADU EMILIAN CLAUDIA-ELENA UCLEA DRAGOCONSTANTIN VASILE

ADMINISTRAREA NTREPRINDERII DE

COMER TURISM - SERVICII

- note de curs -

pentru studenii Facultii de Comer

Bucureti

2006

2

CUPRINS

Cuvnt nainte................................................................................................................................ 5PARTEA I: ADMINISTRAREA RESURSELOR NTREPRINDERII................................ 6Cap. 1. Administrarea resurselor strategice ale ntreprinderii....................................................... 6 1.1. Conceptul de strategie.................................................................................................... 6 1.2. Factori care influeneaz strategia.................................................................................. 11 1.3. Avantajul concurenial obiect al administrrii resurselor strategice........................... 14 1.3.1. Avantajul concurenial............................................................................................. 15 1.3.2. Strategiile generice................................................................................................... 16 1.3.2.1. Dominarea global prin costuri....................................................................... 16 1.3.2.2. Diferenierea.................................................................................................... 18 1.3.2.3. Concentrarea.................................................................................................... 21Cap. 2. Administrarea activitii de marketing a ntreprinderii..................................................... 23 2.1. Cteva coordonate ale marketingului n ntreprinderile de turism i servicii................. 23 2.2. Calitatea serviciilor - preambul al activitii de marketing............................................ 25 2.3. Marketingul balan ntre clienii existeni i clienii noi............................................ 27Cap. 3. Franciza modalitate de administrare eficient a ntreprinderilor................................... 31 3.1. Franciza noiuni introductive....................................................................................... 31 3.2. Franciza noiuni tehnice.............................................................................................. 35 3.2.1. Coninutul manualului de marketing........................................................................ 37 3.2.2. Coninutul manualului produsului............................................................................ 42 3.2.3. Coninutul MIV (Manual de Identitate Vizual)...................................................... 42Cap. 4. Administrarea resurselor umane ale ntreprinderii........................................................... 43 4.1. Motivarea angajailor..................................................................................................... 43 4.1.1. Optimul motivaional............................................................................................... 43 4.1.2. Managementul motivrii.......................................................................................... 45 4.2. Grupurile de munc 48 4. 2.1. Conceptul de grup n conducere i rolul lui............................................................ 48 4.2.2. Procesele de grup...................................................................................................... 52 4.2.3. Eficiena grupului..................................................................................................... 56 4.2.4. Cunoaterea grupurilor............................................................................................. 60 4.3. Gestiunea remuneraiei................................................................................................... 60 4.3.1. Sisteme de remuneraie............................................................................................ 61 4.3.1.1. Principii de baz ale politicii de remuneraie.................................................. 63 4.3.1.2. Echitatea extern i intern.............................................................................. 64 4.3.1.3. Raportul salariu-performan.......................................................................... 65 4.3.2. Obiectivele strategice ale remuneraiei i comportamentele salariailor.................. 66 4.3.2.1. Motivarea salariailor...................................................................................... 66 4.3.2.2. Fidelizarea salariailor..................................................................................... 67 4.3.3. Obiectivele strategice ale remuneraiei i echilibrul organizaiei.............................

68

4.3.3.1. Echilibrul contribuia angajailor-remuneraia acestora.................................. 68 4.3.3.2. Echilibrul cultural al organizaiei.................................................................... 69 4.3.4. Criterii de determinare a salariilor............................................................................ 70 4.4. Gestiunea previzional a resurselor umane.................................................................... 75 4.4.1. Conceptul de gestiune previzional a personalului.................................................. 75 4.4.2. Metodologia gestiunii previzionale a personalului.................................................. 76 4.4.2.1. Analiza previzional a resurselor umane ........................................................ 77 4.4.2.2. Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu oferta de munc.... 82Cap. 5. Planificarea necesarului de resurse materiale................................................................... 86 5.1. Aspecte generale legate de planificarea necesarului de materiale..................................

87

5.1.1. Dependena de cerere............................................................................................... 87 5.1.2. Avantajele planificrii necesarului de materiale...................................................... 88

3

5.2. Elemente componente ale sistemului de planificare a necesarului de materiale............ 92 5.2.1. Lista de materiale....................................................................................................... 93 5.2.2. Programul general de producie................................................................................. 95 5.2.3. Evidena stocurilor..................................................................................................... 96 5.3. Factorii de planificare a necesarului de materiale............................................................ 101 5.3.1. Timpul total planificat................................................................................................ 101 5.3.2. Mrimea loturilor de producie................................................................................... 102 5.3.3. Stocurile de siguran................................................................................................. 106 5.4. Informaii rezultate din planificarea necesarului de materiale......................................... 106 5.4.1. Generalizarea sistemului de planificare a necesarului de materiale........................... 107 5.4.2. Semnale de intervenie............................................................................................... 110 5.4.3. Rapoartele de capacitate............................................................................................. 111 5.5. Planificarea necesarului de resurse................................................................................... 114 5.5.1. Planificarea necesarului de materii (resurse) pentru producie.................................. 114 5.5.2. Planificarea necesarului de resurse pentru servicii.................................................... 115 5.5.3. Planificarea resurselor ntreprinderii.......................................................................... 116 5.5.4. Implementarea PNM.................................................................................................. 117Cap. 6. Administrarea activitii de producie............................................................................... 135 6.1. Producia activitate de baz n ntreprinderile prestatoare de servicii... 135 6.1.1. Producia de preparate culinare.................................................................................. 136 6.1.2. Producia de servicii................................................................................................... 137 6.2. Principalele tipuri de decizii n conducerea produciei.................................................... 140 6.2.1. Decizii pe termen lung............................................................................................... 140 6.2.2. Decizii operative......................................................................................................... 143 6.3. Cateringul industrial........................................................................................................ 148 6.4. ntreinerea utilajelor i instalaiilor................................................................................ 151Cap. 7. Administrarea activitii de desfacere............................................................................... 156 7.1. Rolul marketingului n conducerea desfacerilor............................................................. 157 7.2. Organizarea departamentului de vnzri......................................................................... 163 7.3. Cercetarea calitii servirii............................................................................................... 165PARTEA A II-A: PROVOCRI ACTUALE N ADMINISTRAREA NTREPRINDERII...... 168Cap. 8. Administrarea comportamentelor de pia n contextul reformei..................................... 168 8.1. Contextul administrrii ntreprinderilor. Construcia instituional pentru pia n Romnia..... 168 8.2. Construcia pieelor funcionale. Principul concurenei................................................. 173 8.2.1. Cauzele eecurilor pieei ......................................................................................... 173 8.2.2. Rolul concurenei n creterea eficienei economice................................................ 175 8.2.3. Comportamentele firmelor de restrngere a concurenei de pe pia....................... 177 8.2.3.1. nelegerile orizontale...................................................................................... 178 8.2.3.2. nelegerile verticale........................................................................................ 179 8.2.3.3. Abuzul de poziie dominant........................................................................... 179 8.2.3.4. Abuzul de poziie dominant n industriile de reea........................................ 183 8.2.3.5. Modificarea structurii de pia prin operaiuni de concentrare economic..... 183 8.3. Intervenia guvernamental pentru promovarea concurenei.......................................... 184 8.3.1. Politica privitoare la concuren................................................................................ 184 8.3.2. Liberalizarea sectoarelor monopoliste....................................................................... 185 8.3.3. Riscuri ale interveiei guvernului n mecanismele pieei concureniale.................... 187Cap. 9 Administrarea proceselor de comunicare organizaional................................................. 190 9.1. Trsturile caracteristice ale comunicrii de afaceri........................................................ 190 9.2. Contextul comunicrii de afaceri..................................................................................... 194 9.3 Structurarea comunicrii organizaionale.......................................................................... 196 9.3.1. Formele canalelor de comunicare............................................................................... 196 9.3.2. Tipologia structurilor comuniacionale ale organizaiei............................................. 198 9.4. Aspecte ale administrrii generale a comunicrii organizaionale................................... 201 9.4.1. Administrarea formelor de comunicare determinate de canalele de comunicare utilizate..... 201 9.4.2. Dimensionarea necesitilor de informaii................................................................. 205 9.4.3. Situaii de comunicare. Comunicarea unidirecional i interpersonal................... 207 9.4.4. ndeplinirea sarcinilor asociate etapelor procesului de comunicare.......................... 209

4

Cap. 10. Necesitatea administrrii schimbrii organizaionale..................................................... 212 10.1. Presiuni externe pentru schimbare................................................................................. 212 10.2. Presiuni interne pentru schimbare.................................................................................. 216 10.3. Responsabilitatea managementului: conducerea schimbrii organizaiei...................... 218 10.4. Tipuri i prghii ale schimbrii planificate..................................................................... 222Cap. 11. Analiza situaiilor de schimbare...................................................................................... 227 11.1. Schimbarea i rezolvarea problemelor.......................................................................... 227 11.2. Organizaia i schimbarea............................................................................................. 231 11.2.1. Surse de rezisten la schimbare n organizaie...................................................... 232 11.2.2. Influena structurii organizatorice asupra schimbrii............................................. 233 11.2.3. Influena culturii organizatorice asupra schimbrii................................................ 236 11.2.4. Influena infrastructurii organizatorice asupra schimbrii..................................... 238 11.3. Individul i schimbarea................................................................................................. 239 11.4. Politica organizaional i schimbarea organizaional................................................. 242Cap. 12. Modele i metodologii de administrare a schimbrii organizaionale............................ 246 12.1. Modele ale procesului de schimbare organizaionale.................................................... 247 12.2. Dificulti conceptuale i abordri alternative ale schimbrii organizaionale............. 253 12.3. Metodologii de administrare a capcitii de schimbare a organizaiei.......................... 258 12.3.1. Managementul calitii totale (MCT)..................................................................... 258 12.3.2. Re-engineering (RE)............................................................................................... 262 12.2.3. Strategia interveniei n sistem (SIS)...................................................................... 265 12.2.4. Dezvoltarea organizaional (DO).......................................................................... 267Cap. 13. Restructurarea provocare continu n administrarea ntreprinderii...............................

274

13.1. Restructurare, reorientare, reconversie, recalificare: delimitri conceptuale................. 274 13.2. Etape de parcurs nainte de restructurare....................................................................... 275 13.2.1. Diagnosticarea ntreprinderii................................................................................... 276 13.2.1.1. Indicatori umani............................................................................................. 276 13.2.1.2. Indicatori de exploatare.................................................................................. 278 13.2.1.3. Indicatori de trezorerie................................................................................... 278 13.2.2. Corelaia ntreprindere mediu............................................................................... 279 13.2.2.1. Mediul extern: oportuniti i ameninri........................................................ 279 13.2.2.2. ntreprinderea: puncte forte puncte slabe..................................................... 280 13.2.2.3. Matricea FSOA de analiz a corelaiei ntreprindere mediu extern............. 282 13.3. Planul de restructurare economic................................................................................. 284 13.3.1. Condiii pentru reuita unei restructurri................................................................. 284 13.3.2. Etapele planului de restructurare............................................................................. 285 13.3.2.1. Elaborarea planului strategic de restructurare................................................ 286 13.3.2.2. Elaborarea i negocierea planului social........................................................ 287 13.3.2.3. Identificarea mijloacelor de reorientare i reconversie individual............... 288 13.4. Acompanierea social a supraefectivelor de salariai...................................................... 293 13.4.1. Analiza segmentului de salariai vizai..................................................................... 293 13.4.1.1. Aprecierea posibilitii de transfer al competenelor ctre alte posturi........... 293 13.4.1.2. Cercetarea posturilor interne i externe disponibile....................................... 294 13.4.2. Orientarea i consilierea profesional...................................................................... 297Bibliografie.................................................................................................................................... 301

5

Cuvnt nainte

Administrarea ntreprinderii este cursul destinat n primul rnd studenilor din anul al 2-lea

la Facultatea de Comer. Acest curs a fost conceput s corespund obiectivelor pregtirii

universitare n domeniu, pe parcursul crii regsindu-se numeroase exemple din domeniile

comer, turism, servicii, domenii de interes pentru studenii acestei faculti.

Cartea a fost conceput pe dou pri: administrarea resurselor ntreprinderii i provocri

actuale n administrarea ntreprinderii.

n prima parte sunt descrise activitile de baz pe care trebuie s le coordoneze

administratorul unei ntreprinderi, pornind de la administrarea resurselor pieei (concretizate

n elaborarea celor mai potrivite strategii de pia i tehnici de marketing i prezentnd aici i

franciza, ca modalitate eficient de ptrundere i rmnere pe o pia) i continund cu

activitile legate de mediul intern al ntreprinderii. Astfel, capitolul 4 abordeaz cele mai

stringente probleme crora trebuie s le fac fa administratorul n domeniul resurselor

umane, pornind de la motivaie, trecnd prin gestionarea relaiilor din grupurile de munc i

ajungnd la sensibilul aspect legat de remuneraie, cu toate implicaiile sale n meninerea

echilibrului i echitii interne i externe ale ntrepinderii. Capitolul se ncheie cu

problematica gestiunii previzionale a resurselor umane, activitate strns legat de atingerea

obiectivelor strategice ale ntreprinderii pe termen scurt, mediu i lung.

Urmtoarele trei capitole abordeaz problemele hard ale activitii administratorului

oricrei ntreprinderi, analiznd aici planificarea necesarului de resurse materiale, activitatea

de producie i de desfacere.

Partea a doua a crii se focalizeaz pe cele mai noi preocupri din portofoliul unui

administrator de ntreprindere, preocupri generate de caracteristicile actuale ale mediului

extern, care impun abordri distincte i performante. Din acest motiv, am considerat necesar

s analizm administrarea comportamentelor de pia n contextul reformei i administrarea

activitilor de comunicare, schimbare i restructurare, ca repere constante n viaa unei

ntreprinderi din mileniul al treilea.

Autorii

6

PARTEA I: ADMINISTRAREA RESURSELOR

NTREPRINDERII

Cap. 1. Administrarea resurselor strategice ale ntreprinderii

1.1. Conceptul de strategie

Strategia, ca domeniu distinct al managementului, vizeaz conduita general a unei

ntreprinderi i politica pe termen lung a acesteia, deosebindu-se de tacticile pe termen scurt i

de activitile zilnice. Cu alte cuvinte, strategia unei ntreprinderi se refer la obiectivele pe

termen lung ale acesteia i la mijloacele prin care intenioneaz s realizeze aceste obiective.

De la nceput trebuie fcut precizarea c, dei ne vom referi la strategia afacerilor fie

private, fie publice - multe concepte i tehnici implicate pot fi aplicate i altor organizaii

precum agenii guvernamentale, instituii educaionale, organizaii axate pe cercetare

tiinific etc.

O caracteristic important a strategiei afacerilor este nevoia de a lua n considerare

reaciile altora la orice iniiativ a firmei care promoveaz respectiva strategie, n special

reaciile concurenilor si. Exist ns i alte organisme a cror reacie este important:

sindicate, autoritatea local sau guvernamental, alte organizaii care reglementeaz

domeniul/industria n care acioneaz ntreprinderea.

n ncercarea de a defini strategia s-au urmat mai multe ci. Este cunoscut analogia cu

strategia militar, caracteristic noii clase de manageri conturat imediat dup al doilea

rzboi mondial. Acetia gndeau n termeni de atacarea pieelor, nvingerea rivalilor1etc.

Dei aceast analogie a fost n bun msur abandonat, comparaiile actuale fiind fcute mai

degrab cu lumea sportului unde exist locul 1, locul 2 etc., totui neglijarea ei n totalitate

poate constitui o surs de eec n afaceri.

Dezbaterile despre planificare i strategie au trecut printr-o succesiune rapid de faze,

reflectnd schimbrile, n parte n abordare, n parte n terminologie. La nceput rspunsul a

fost planificarea organizaional; apoi, planificarea strategic, cu rol de a arta calea spre

managementul strategic.

Planificarea organizaional accentua nevoia de un plan comprehensiv care s acopere

toate aspectele afacerii, n special aspectele financiare; planificarea strategic punea mult

importan pe evoluia strategiei pe termen lung. Managementul strategic pune cea mai mare

1 * * *, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1998, p. 12.7

greutate pe transformarea organizaiei ntr-o firm care s rspund rapid schimbrilor

mediului.

n general, se consider c managementul strategic are cinci sarcini principale de ndeplinit

care pot fi reprezentate ca n figura de mai jos:

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sarcina 4 Sarcina 5

Figura 1.1.: Cele cinci sarcini ale managementului strategic

Managementul strategic se caracterizeaz nu doar printr-un instrumentar aparte, ci i

printr-un vocabular specific. n acest context, au fcut carier termenii de viziune i misiune.

Prima sarcin a managementului strategic se refer la dobndirea unei gndiri strategice cu

privire la structura viitoare a organizaiei i la formarea unei viziuni asupra viitorului firmei n

5 10 ani.

Cele dou obiective majore se traduc n: stabilirea unui sens pentru activitile organizaiei,

oferirea unei direcii de aciune pe termen lung, conferirea unei puternice identiti

organizaiei. n acest context, viziunea reprezint o ambiie, o barier pe care trebuie s o

depeasc orice organizaie care vrea s aib succes.

Misiunea organizaiei reflect viziunea managementului asupra a ceea ce firma vrea s fac

i s devin, ofer o perspectiv clar asupra a ceea ce firma ncearc s realizeze pentru

clienii si i indic intenia firmei de a avea o anumit poziie n domeniul afacerilor.

n stabilirea strategiei, firma poate apela la ajutorul pe care l ofer cteva ntrebri

specifice:

1. Care este tipul de afacere pe care o deruleaz ntreprinderea n prezent?

2. Care este tipul de afacere pe care dorete ntreprinderea s o deruleze?

Dezvoltarea viziunii

strategice i a misiunii

Revizuire cnd este necesar

Stabilirea obiectivelor

Modelarea strategiei

pentru atingerea

obiectivelor

Implementarea strategiei

Evaluarea i corectarea strategiei

Revizuirembuntir

e / schimbare

mbuntire /

schimbare

Reluarea ciclului

dac este necesar

8

3. Ce vor dori clienii n viitor?

1. Care sunt ateptrile stakeholderilor1?

2. Care vor fi concurenii, furnizorii i partenerii ntreprinderii?

3. Cum va influena tehnologia industria n care activeaz ntreprinderea?

4. Care sunt scenariile posibile cu privire la mediu?

Un exemplu de viziune / misiune pentru o companie rent-a-car poate fi:

Afacerea noastr este s oferim maini spre nchiriere.

Misiunea noastr este satisfacerea complet a nevoilor clienilor.

Declaraia de misiune, ca scurt descriere a ceea ce o organizaie nelege prin scopul i

valorile sale fundamentale, trebuie s fie realist, s reflecte consensul a ceea ce managerii i

personalul consider c trebuie s existe. De asemenea, nu trebuie neleas ca un verset din

Biblie, sfnt i inviolabil. Trebuie s fie vie, s creasc i s se modifice odat cu organizaia.

Declaraia de misiune a distribuitorului britanic Sainsbury este: S ne asumm

responsabilitatea de a deveni lideri n comerul nostru acionnd cu o deplin integritate,

ndeplinindu-ne munca la cele mai nalte standarde i contribuind la binele public i la

calitatea vieii n comunitate.

Orice companie care se respect include n declaraia de misiune i o component social

de care chiar trebuie s aib grij. Charles Handy, un renumit profesor de la London Business

School, spunea: n afaceri, ca i n via, toi avem nevoie de un scop nepersonal pentru a ne

simi folositori, valoroi i buni2.

Celelalte patru sarcini ale managementului strategic vor fi analizate pe larg n capitolele

urmtoare.

n rezumat, stabilirea obiectivelor vizeaz n principal dou mari categorii de aspecte:

financiare (rezultatele legate de mbuntirea performanei financiare a ntreprinderii) i

strategice (rezultatele care vizeaz o competitivitate sporit i o puternic poziie pe termen

lung pe piaa vizat). Exemple de obiective financiare pot fi: creterea ratei profitului de la 10

la 15%, creterea valorii dividendelor, dobndirea i meninerea cotaiei AA pentru

obligaiunile emise de ntreprindere. Exemplele de obiective strategice se pot referi la:

creterea cotei de pia de la 18 la 22%, depirea concurenilor prin calitate sau servicii

pentru clieni, obinerea unor costuri mai mici dect concurenii, atingerea poziiei de lider n

introducerea de noi produse, atingerea unei superioriti tehnologice.

Modelarea strategiei vizeaz CUM:

s se realizeze obiectivele strategice i financiare;

1 Persoan sau grup de persoane care au interese i pot influena activitatea i rezultatele unei ntreprinderi (exemplu: distribuitorii, clienii, furnizorii, acionarii, bncile etc).2 * * *, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, op.cit., p.178

9

s se depeasc rivalii i s se dobndeasc un avantaj concurenial;

s rspund ntreprinderea la schimbrile din domeniul de activitate i ale condiiilor

concureniale;

s se apere mpotriva ameninrilor din mediu;

s dezvolte afacerea.

Ca urmare, strategia actual a unei ntreprinderi este un amestec ntre strategia

planificat, intenionat (aciuni deliberate care privesc scopul i obiectivele stabilite) i

strategia adaptiv, neintenionat (reacii necesare la presiuni concureniale).

Strategie planificat

Strategie adaptiv

Figura 1.2.: Strategia actual a unei ntreprinderi

Implementarea strategiei reprezint o activitate intern de organizare, stabilirea

bugetelor, motivare, construirea culturii, supervizare i conducere pentru a face strategia s

acioneze conform planificrii.

Implementarea strategiei implic obinerea concordanei ntre modul n care sunt fcute

lucrurile i ceea ce este necesar pentru realizarea eficient a strategiei.

Cele mai importante concordane sunt ntre strategie i: aptitudinile organizaionale,

structur, sistemele interne de sprijin, cultura organizaiei.

Evaluarea i corectarea strategiei, ca sarcin final a managementului strategic,

subliniaz ideea c strategia odat elaborat i implementat nu este venic. Aceast sarcin

contribuie esenial la atingerea rolului managementului strategic i anume acela de a

transforma ntreprinderea ntr-o organizaie flexibil, uor de adaptat la schimbare.

Definirea strategiei constituie o preocupare important a specialitilor. Istoric abordnd

problema, se pot identifica mai multe momente de salt n ncercarea de a face lumin n

acest domeniu.

n 1962, Chandler a studiat dezvoltarea organizrii multi-divizionare a corporaiilor

americane, ca rspuns la schimbrile strategice. n urma studiului realizat, Chandler a adoptat

un concept mai larg cu privire la strategie, care s acopere aspectele strategice diverse pe care

Strategie actual

10

le-a identificat. Astfel, strategia reprezint: determinarea pe termen lung a scopurilor i

obiectivelor ntreprinderii, adoptarea cilor de aciune i alocarea resurselor necesare

ndeplinirii obiectivelor1.

Igor Ansoff i ali specialiti au lrgit conceptul de strategie pentru a acoperi toate

aspectele relaiei ntre firm i mediul su (mult mai cuprinztoare dect mixul produs/pia).

De exemplu, Hofer i Schendel au definit, n 1978, strategia drept caracteristicile

fundamentale ale modului n care organizaia i atinge obiectivele n cadrul interaciunii sale

cu mediul2.

Problemele evideniate de definiii nu prezint doar un interes academic, ci pot avea o

considerabil importan practic n aplicarea conceptelor i tehnicilor la o situaie concret.

Autorii americani evideniaz mixul produs/pia iar relaia firmei cu mediul su reflect

faptul c muli ani acetia au considerat esenial ca firmele americane s adopte cele mai

eficiente metode de producie. Acest fapt nu a fost niciodat universal valabil, iar avntul

Japoniei, n anii 70, ca naiune rapid industrializat, a nceput s altereze echilibrul din

concernele americane. Una din trsturile rapidului succes japonez n domenii reprezentate de

calculatoare, fotocopiatoare i maini-unelte a fost legat de programele de cercetare i

dezvoltare centrate att pe realizarea de produse de nalt tehnologie, ct i pe tehnicile

produciei de mas, pe piaa mondial, la costuri reduse.

n anii 80 a aprut lucrarea lui Michael Porter, Competitive Strategy3. Potrivit lui Porter,

fundamentarea strategiei este influenat de caracteristicile sectorului de activitate i de

poziia firmei n cadrul sectorului. Porter a artat c principala sarcin a unei firme este fie

gsirea unei nie, fie reducerea costurilor.

Problema formulrii strategiei poate diferi mult de la o situaie la alta, ns exist un

anumit numr de elemente comune sau de pai aplicabili n multe cazuri. n cei mai simpli

termeni, acetia pot fi redui la o secven fundamental de apte pai-cheie:

1. stabilirea (provizorie) a obiectivelor;

2. previzionarea mediului extern;

3. aprecierea situaiei firmei;

4. formularea variantelor strategice;

5. evaluarea variantelor;

6. stabilirea celei mai potrivite strategii (incluznd revizuirea obiectivelor);

7. elaborarea planurilor necesare implementrii strategiei alese.

1 Chandler, A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, 1962.2 Hofer, G.M., Schendel, D.G., Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing House, 1978.3 Lucrarea a fost tradus n limba romn la Editura Teora n 2001, cu titlul Strategie concurenial.

11

Demersul cronologic de definire a strategiei are mai degrab rolul de a contribui la

dezvoltarea culturii generale a cititorilor. n aceste vremuri n care toi ne grbim, toi ne

plngem de lipsa timpului i definiiile trebuie s fie mai scurte i mai uor de reinut. De

aceea, autorul simte nevoia unei definiii cu mai puine cuvinte.

Din aceast perspectiv, strategia reprezint acea abordare a activitilor i afacerii care

permit atingerea performanei.

Abordarea specific se refer de fapt la: modul cum trebuie condus afacerea, la ntrirea

poziiei concureniale a ntreprinderii, la satisfacerea clienilor, la atingerea obiectivelor

financiare.

Cele trei mari ntrebri strategice sunt:

Unde se afl ntreprinderea n prezent?

Unde vrea ntreprinderea s ajung?

Cum va ajunge ntreprinderea acolo unde i-a propus?

1.2. Factori care influeneaz strategia

Pentru managerii angajai n astfel de activiti, aceste valuri ale modei par ntr-un fel

ireale. Practicienii tiu c probleme diferite necesit metode diferite de rezolvare; ns acetia

mai tiu c anumii factori acioneaz diferit n ntreprinderi diferite i genereaz modaliti

diferite de planificare strategic i de luare a deciziilor n diferite perioade.

Factorii care determin natura problemelor strategice n mod diferit n fiecare ntreprindere

pot fi grupai n patru categorii:

1. natura industriei1;

2. natura ntreprinderii;

3. condiiile prezente;

4. tipul economiei n care acioneaz ntreprinderea.

1. Natura industriei. Problema strategic major creia firma trebuie s-i fac fa ntr-o

mare msur reflect tocmai natura industriei n care acioneaz acea firm. Factorii cheie

sunt: tipul de produse realizate sau pia servit, tehnologia de producie i, n anumite cazuri,

natura materialelor solicitate.

Referitor la tipul de produse, dezvoltarea de produse noi sau introducerea unor noi modele

pot reprezenta aspecte critice n determinarea strategiei. Dezvoltarea de produse noi, de

1 n managementul strategic, termenul industrie are semnificaia de domeniu sau ramur de activitate; dei nu pledm pentru mbogirea artificial a limbii romne, am pstrat i noi termenul cu aceast semnificaie deoarece este deja consacrat i n literatura de specialitate aprut n limba romn.

12

exemplu, poate necesita investiii mari n cercetare i dezvoltare; sau poate fi n primul rnd o

problem de dezvoltare a pieei i de publicitate.

Strns legat de tipul de produse se afl tipul pieei. Pieele bunurilor de consum standard

solicit mai puine iniiative strategice dect piaa produselor difereniate (cu caracteristici

diferite i distinctive de cele ale concurenilor), unde deciziile privitoare la designul

produselor, de exemplu, devin un important element al strategiei.

Tehnologia de producie influeneaz strategia n mai multe feluri. n industriile intensive

n capital (de exemplu, industria siderurgic sau chimic) planificarea strategic tinde s se

centreze pe necesitile uzinei i pe investiiile n noi capaciti de producie. In industriile

intensive n munc, politica privind fora de munc poate fi mai important (de exemplu,

transporturile).

Accesul la materiale poate constitui o grij strategic (de exemplu, n industria extractiv).

Dreptul la minerit i la extracii petroliere, precum i acumularea de rezerve neexploatate pot

fi vitale pentru viitorul strategic al firmei. Companiile mari n astfel de domenii de activitate

au tendina de a deveni multinaionale, cu o gndire strategic puternic influenat de factorii

politici.

2. Natura ntreprinderii. Mrimea firmei influeneaz att natura problemelor sale

strategice ct i modalitatea de rezolvare a acestora. Nevoia de strategie este recunoscut n

firmele mari n mai mare msur dect n firmele mici, datorit complexitii i diversitii

activitilor n prima categorie de ntreprinderi. De asemenea, firmele mari au mai multe

resurse alocate stabilirii strategiei: mai muli manageri de vrf i mai mult personal. ns

strategia poate fi la fel de important n ntreprinderile mici i mijlocii, n special cnd acestea

se afl ntr-un punct critic (de cotitur) al afacerii lor (de exemplu, cnd managerii care au

pus afacerea pe picioare sunt aproape de pensionare).

Tipul de proprietate reprezint un alt element important de influen. n cazul firmelor de

familie, scopurile personale sunt strns legate de cele ale ntreprinderii. Proprietarul poate s

nu doreasc extinderea firmei dincolo de punctul n care o poate conduce singur; sau, din alt

perspectiv, el poate urmri atingerea unei anumite dimensiuni a firmei cu scopul ca i ali

membri ai familiei s i se alture.

n cazul unei companii publice, strategia poate fi dominat de un acionar majoritar i de

factori ce in de acesta. Situaia este i mai interesant n cazul n care acionarul majoritar

este client sau furnizor al companiei respective. n acest caz, interesele acionarului au o

influen vital asupra strategiei.

n marile companii, proprietatea este, n general, larg dispersat iar acionarii individuali

nu exercit o influen direct asupra strategiei (mai puin n cazul n care compania intr n

13

dificultate i investitorii devin activi). Ca urmare, echipa de conducere este, n mare parte,

liber s-i urmeze propria strategie, cu condiia s menin ncrederea investitorilor i s

asigure dividende corespunztoare pentru a pstra preul pe aciune la un nivel care s

mpiedice ofertele de preluare. Astfel, libertatea managerilor n stabilirea strategiei este

constrns de nevoia de a menine ncrederea n valoarea de pia a companiei i de a ine

preluatorii la distan.

Dac ntreprinderea este proprietate de stat, strategia acesteia este subiectul unor

constrngeri suplimentare: legi, obligaii statutare, presiune public sub variate forme

(sindicate, autoritatea local i alte organisme publice).

Pe de alt parte, privatizarea nu este o garanie pentru companiile (n special furnizoare de

utiliti publice) respective c pot aciona liber. Supravieuirea acestor organizaii ca

ntreprinderi private depinde de abilitatea acestora de a dobndi i menine ncrederea

publicului. Mai mult, reacia organismelor cu rol de reglementare a domeniului respectiv

reprezint o preocupare major n formularea strategiei.

Gradul de maturitate al ntreprinderii este, de asemenea, un factor semnificativ. La

nceput, strategia trebuie s vizeze obiectivele iniiale ale firmei. Dup o perioad de succes,

se ajunge n stadiul caracterizat de ntrebri legate de viitor. Rspunsul poate determina

succesul pe termen lung sau eecul. Mai trziu, n alt etap a vieii, firma poate ajunge n alt

faz critic legat de mbtrnirea produselor iniiale sau de nceputul declinului. n aceste

situaii, strategia trebuie s vizeze retragerea sau diversificarea.

O alt trstur care influeneaz problemele strategice ale unei ntreprinderi este dat de

msura n care activitile sale sunt naionale sau internaionale. Imediat ce o companie

predominant naional ncepe s desfoare activiti n afara rii, problemele sale strategice

devin mult mai complexe. Cu aceeai situaie se confrunt i companiile multinaionale care

desfoar activiti n ri diferite i care trebuie s fac fa aspectelor specifice fiecrei ri,

n ceea ce privete condiiile de producie i vnzare.

Nu n ultimul rnd, trebuie fcut o distincie ntre companiile ce acioneaz ntr-un singur

domeniu i conglomeratele care produc i vnd o gam larg de produse nenrudite. n

practic exist un spectru cu aceste dou companii la extreme i multe companii cu diferite

grade de diversificare a produselor, cuprinse ntre aceste dou extreme. Gradul de

diversificare, n special n companiile mari, are un impact semnificativ att asupra

organizaiei, ct i asupra abordrii planificrii strategice.

n schimb, n cazul companiilor integrate, cum ar fi cele aeriene sau petroliere, ale cror

activiti diferite sunt strns corelate, deciziile strategice tind s vizeze mai mult volumul

14

vnzrilor, investiiile n noi uzine i n cercetare-dezvoltare. n astfel de concerne, strategia

este mai preocupat de planificarea resurselor umane i fizice necesare atingerii obiectivelor.

3. Condiiile prezente. Dei natura industriei i natura ntreprinderii sunt eseniale n

abordarea strategic, totui, n completare, circumstanele particulare ale ntreprinderii, dar i

ale economiei, se pot constitui n veritabili factori de influen ai strategiei. De exemplu,

strategia elaborat n mijlocul unei depresiuni economice difer n multe aspecte de o strategie

elaborat n perioada de expansiune economic. Depresiunea poate s aduc dificulti

financiare, presiuni legate de restrngerea sau nchiderea activitii i scurteaz orizontul

temporal de planificare. Strategia ntr-un domeniu aflat n criz tinde s vizeze un termen mai

scurt dect strategia ntr-o industrie n cretere. O firm care a nregistrat pierderi mari este

dominat de nevoia de a depi zona roie i de a se ntoarce n zona neagr. O firm cu

surplus de lichiditi sau cu o baz financiar solid se poate orienta spre noi domenii.

Problema legat de crile despre strategia afacerilor (fr ndoial, inclus fiind i cea de

fa) este c acestea sunt centrate pe reluarea ultimei btlii, a ultimului rzboi al

ntreprinderii. Este tributul pltit nc perioadei ce a urmat ocurilor petroliere, caracterizat

de rate nalte ale omajului i inflaiei.

4. Tipul economiei n care acioneaz ntreprinderea. n sfrit, puin atenie trebuie

acordat faptului c diferite tipuri de economie solicit abordri strategice diferite.

Deoarece prea multe scrieri despre strategia afacerilor s-au bazat pe experiena i

caracteristicile economiei americane, exist tendina de a lua drept norm economiile

avansate. ns, n rile n curs de dezvoltare situaia este diferit. Furnizarea de materii prime,

componente, infrastructura industrial i social i caracteristicile forei de munc pot s nu

rspund cererii n aceeai msur ca n economiile dezvoltate. Politica guvernamental poate

fi mai important, att n termeni de sprijin pozitiv controlul operaiunilor de import i al

tarifelor poate fi un factor crucial ct i n termeni de politici restrictive. rile n curs de

dezvoltare se confrunt adesea cu o important planificare i un control puternic din partea

guvernului i sunt mai puin orientate ctre pia dect economiile dezvoltate. Aceste dou

trsturi influeneaz natura deciziilor strategice i a planificrii.

1.3. Avantajul concurenial obiect al administrrii resurselor strategice

Administrarea resurselor strategice ale ntreprinderii presupune o nelegere atent a jocului

concurenial, adic:

a nelege riscurile sectorului;

15

a examina barierele n calea mobilitii n cadrul sectorului (bariere de intrare i de

ieire);

a determina importana variabilelor strategice n lupta concurenial;

Inserarea ntreprinderii n mediul su concurenial presupune determinarea, cu ajutorul

unor instrumente specifice, a celor mai potrivite zone ale cmpului de lupt pentru a reui

aplicarea strategiei, prin obinerea unui avantaj competitiv.

Primul pas n realizarea analizei concureniale l reprezint nelegerea a ceea ce nseamn

avantajul concurenial.

1.3.1. Avantajul concurenial

A nelege n ce const un avantaj concurenial nseamn, de fapt, a rspunde la ntrebarea:

Care sunt strategiile posibil de pus n practic pentru a se poziiona avantajos fa de

concuren?1

Michael Porter a propus patru tipuri posibile de strategie pentru a face fa concurenei;

toate se bazeaz pe faptul major c pentru a asigura perenitatea ntreprinderii ntr-un sistem de

liber concuren este absolut necesar ca aceasta s posede un avantaj care s determine

clienii, consumatorii sau utilizatorii s gseasc un interes anume i s acorde pe

termen lung favoarea lor acestei ntreprinderi.

Nu exist dect dou tipuri distincte de avantaje concureniale pe care le poate concepe o

ntreprindere:

fie ntreprinderea posed un metabolism al costurilor care i permite s obin marje

de profit superioare (ceea ce face posibil ca ntreprinderea respectiv s ofere mai mult la

acelai pre sau s propun o ofert identic la un pre inferior); M. Porter a denumit

aceast situaie strategie de dominare global prin costuri;

fie ntreprinderea este capabil s conceap o ofert care s prezinte un avantaj unic

prin raport cu oferta concurenilor, avantaj unic care s fie perceput de pia; M. Porter a

denumit aceast situaie difereniere.

ntreprinderea poate exersa unul dintre aceste dou tipuri de avantaje:

fie pe ntreaga pia;

fie pe un segment specific de pia, caz n care vorbim de strategie de focalizare sau de

concentrare sau de ni.

Se poate constata c exist patru strategii concureniale posibile:

dominarea prin costuri pe ntreaga pia (sau ct mai mult din aceasta);

dominarea prin costuri pe un segment restrns de pia;

1 Garibaldi, G., Stratgie concurrentielle, Les ditions dOrganisation, Paris 199516

Strategie de difereniere la nivelul pieei

Strategie de difereniere pe o niStrategie de dominare

prin costuri pe o ni

difereniere la nivelul pieei;

difereniere pe un segment restrns.

M. Porter a denumit aceste avantaje concureniale drept strategii generice.

1.3.2. Strategiile generice

O ntreprindere poate adopta mai multe strategii, ns acest fapt se ntmpl foarte rar.

Pentru a fi eficient aplicarea unei strategii, este necesar ca ntreprinderea s-i mobilizeze

toate resursele ntr-o singur direcie. n caz contrar, efectul utilizrii resurselor ar fi diluat i

nu s-ar atinge scopul vizat de strategie: depirea performanelor concurenilor1.

Tipul avantajului concurenial vizat

Costuri reduse Difereniere

Figura 1.3.: Strategiile generice

Oricare din strategiile alese de o ntreprindere trebuie s fie implementate cu costuri

optime.

1.3.2.1. Dominarea global prin costuri

Aceast strategie a fost cu siguran una dintre cele mai practicate n anii 70, n parte

graie lucrrilor Boston Consulting Group legate de curba de experien care arat ca pentru

un anumit numr de produse costul valorii adugate scade cu aproximativ 20 30% la

fiecare dublare a produciei cumulate. Dominarea prin costuri impune obinerea unor

faciliti din punct de vedere al economiilor de scar, reducerea semnificativ a costurilor pe

baza experienei, controlul cheltuielilor generale, evitarea clienilor nesemnificativi2.

Obiectivul unei astfel de strategii este de a crea i pstra un avantaj de cost fa de

concureni, utilizndu-l fie pentru a vinde mai ieftin dect acetia urmrind creterea cotei de

pia, fie pentru a obine o rat mai mare a profitului vnznd la acelai pre.

Ce presupune punerea n practic a unei astfel de strategii?1 Porter, M., Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 432 Porter, M., Strategie concurenial, op.cit., p. 44

Strategie de dominare prin costuri pe ntreaga pia Cel mai bun

cost de implementare a strategieiUn

segmentde

pia

ntreaga

piaPIAA VIZAT

17

Pentru ca acest tip de strategie s reueasc, efectul curbei de experien trebuie s joace un

rol important.

n termeni de competene i de resurse, o astfel de strategie presupune:

a) investiii importante, deoarece o strategie de dominare prin costuri oblig

nu numai la deinerea unei capaciti de producie care s permit volumul, ci i la a produce

cu costuri sczute;

b) o inginerie i o eficien tehnic, pentru a se asigura c resursele financiare

sunt utilizate corespunztor;

c) o eficien ridicat a forei de munc;

d) sisteme de distribuie adaptate.

n termeni de mod de organizare, strategia necesit:

a) un control de gestiune elaborat;

b) audit frecvent si detaliat;

c) organizare i responsabiliti clare, detaliate i bine definite;

d) orientare spre atingerea unor obiective cantitative precise (complement

obligatoriu al unei strategii de volum).

n plus, o astfel de strategie trebuie s fie capabil s:

creeze un produs vandabil; ideea de a exercita o dominare prin costuri care s se realizeze

n detrimentul calitii este un demers sinuciga pentru ntreprindere deoarece nu permite

asigurarea perenitii.

Pe scurt, un produs vandabil (de pia) are urmtoarele caracteristici:

corespunde unei cereri solvabile;

este identificabil de ctre clieni;

creeaz o valoare pentru consumator;

corespunde unei caliti cerute de pia;

aduce un profit durabil pentru toi partenerii filierei.

construiasc un avantaj concurenial avnd mai multe surse: concepie, mod de producie,

aprovizionare, logistic, distribuie etc.; astfel, este posibil ca avantajul dobndit s aib o

durat de via redus deoarece va fi mai greu de aprat;

studieze n permanen concurena deoarece costurile sunt relative, deci, avantajul obinut

poate fi distrus de un concurent care a nvat s stpneasc mai bine costurile;

s rspund schimbrilor pieei n termen de nevoi, adic s aib o reactivitate sporit.

Dominarea prin costuri pe ntreaga pia necesit unele recomandri suplimentare:

18

- ntreprinderea s nu fie ceea ce se numete un urmritor; ntreprinderea trebuie s-i

aleag strategia proprie i nu trebuie s se team s fie diferit de concureni;

- ntreprinderea trebuie s rmn centrat pe strategia aleas;

- ntreprinderea trebuie s rspund n permanen schimbrilor pieei.

Dominarea prin costuri pe o ni de pia presupune:

- alegerea unei inte avnd nevoi clare i bine specificate;

- consacrarea exlusiv acelei inte; nu trebuie investit inutil n afara acesteia i nu trebuie

cedat tentaiei de a lrgi strategia (cu o int complementar);

-a investi, fr ezitare, att ct este necesar pentru a servi ct mai bine posibil nevoile

intei vizate.

Strategia de dominare prin costuri implic i anumite riscuri care pot avea dou cauze

fundamentale: tehnologice i economice.

1. Schimbrile tehnologice anuleaz efectele curbei de experien. ntreprinderea

trebuie s poat urmri foarte atent evoluiile tehnologice pentru a nu pierde capacitatea de a

fabrica produsul cerut.

2. Invenii moderne ale concurenilor.

3. Obsesia costurilor poate diminua capacitatea de a nnoi produsele.

4. Inflaia prin costuri; afecteaz n special ntreprinderile ce opereaz n strintate,

n zone n care inflaia poate fi mai mare dect n alte zone unde acioneaz concurenii.

1.3.2.2. Diferenierea

Reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a crea o ofert diferit de aceea a

concurenilor, nelegnd faptul c diferenierea nu exist dect dac este perceput de pia.

Astfel, apar multe situaii cnd avantajul concurenial nu exist dect n mintea celui care l-a

conceput, rezultnd de aici false diferenieri ca rezultat al nenelegerii de ctre pia.

Ce presupune punerea n practic a unei astfel de strategii?

Nu ntotdeauna este uor de determinat potenialul de difereniere pe care l rezerv o pia

sau un segment de pia.

Pentru ca potenialul de difereniere s fie real trebuie ca pe pia s existe utilizatori sau

consumatori care s aib nevoi distincte i foarte diferite de ale celorlali. Dac aceast

condiie nu este ndeplinit, este o iluzie s se cread c este posibil diferenierea. n orice

caz, pentru a exista difereniere, clientul trebuie s acorde o valoare de pia diferenelor

dintre oferte, valoare care justific suplimentul de pre solicitat clientului pentru a plti costul

diferenierii. Cci, n realitate, este un cost pe care clientul l pltete.

Dac acest postulat nu este evident pentru toi, cauza este faptul c diferenierea nu este

clar neleas. Nu se poate pretinde c o ofert este difereniat dac aceasta nu include, de 19

exemplu, funcionaliti suplimentare sau servicii asociate pe care ali concureni nu le ofer.

Din acest motiv, i n toate cazurile, diferenierea reprezint un cost suplimentar pentru

ntreprinderea care practic o astfel de strategie.

Kraft Foods Romnia a relansat cafeaua Jacobs Kronung, programul de relansare

nscriindu-se n strategia de pia a Kraft Foods Romnia de a oferi consumatorilor si mai

multe tipuri de cafea Jacobs.

Un element de difereniere a ofertei l reprezint gama de cafea solubil obinut prin

tehnologia freeze-dried (uscare la rece).

Pentru ca diferenierea s aib importan, compania trebuie s explice clienilor avantajele

acestei tehnologii asupra proprietilor cafelei.

Interpretarea greit a diferenierii provine din dificultatea de a separa dou concepte foarte

diferite: diferenierea i poziionarea produsului.

a) Poziionarea produsului se refer la plasarea produsului pe pia conform cu

prospectarea, adic la a oferi produsului mai mult marketing sprijinindu-se pe valorile pe

care le posed clientul (valori legate de produs). Americanii descriu poziionarea ca: the

battle for customers mind.

Un exemplu clar de poziionare l ofer Tuborg Romnia prin campania Tuborg m

place aa cum sunt. Campania a pus accent pe independen, iar un studiu de pia efectuat

pentru Tuborg Romnia a artat c imaginea acestei mrci este asociat cu tinereea,

independena, distracia, libertatea i spiritul novator.

Conferirea unei poziii pentru un anumit produs se face cu ajutorul caracteristicilor tehnice

prin raport cu cele ale produselor concurente sau cu acela al elementelor psihologice,

acionnd asupra percepiilor pe care clienii le pot avea asupra atributelor ofertei.

b) Diferenierea nseamn a concepe oferta astfel nct s dobndeasc unicitate n

respectivul sector de activitate. Diferenierea poate fi obinut prin intermediul proiectrii, al

tehnologiei, al caracteristicilor funcionale, al servirii clienilor, al reelei de distribuie etc1.

Restaurarea antichitilor, un domeniu cu marj foarte mare de profit, (statisticile

occidentale arat c un atelier de restaurare de nivel mediu are un randament financiar mai

bun dect o banc!), are, aparent, puine surse de difereniere.

n Romnia, una din firmele cu rezultate financiare foarte bune din restaurri este

Amadeus Antiques, care s-a folosit de internet pentru a-i gsi pe cei care au mobilier de

epoc, dar i alte antichiti. Avantajul ofertei celor de la Amadeus Antiques este c

furnizeaz un pachet complet d servicii care, pe lng restaurarea propriu-zis, include i o

1 Porter, M., Strategie concurenial, op.cit., p. 4520

estimare a noii valori a obiectului dup restaurare. Cheia succesului este cunoaterea foarte

bun a oamenilor cu care se lucreaz.

n termeni de competene i resurse, diferenierea necesit:

a) intuiie i creativitate. Diferenierea le presupune pe amndou. O astfel de strategie nu

poate aparine unui urmritor. ntreprinderea trebuie s neleag ateptrile i nevoile nc

nesatisfcute i s gseasc cea mai buna modalitate de a le satisface la un cost care s

permit practicarea unei politici de pre acceptabil de pia.

b) capacitate de cercetare: cercetarea tehnologica si cercetarea de marketing.

c) capacitatea comercial.

d) imagine.

n termeni de organizare, sunt necesare:

a) coordonare ntre marketing i cercetare-dezvoltare (marketingul identific nevoile

nesatisfcute, iar cercetarea-dezvoltarea obine produsele corespunztoare acestor nevoi);

b) obiective de control cantitativ i calitativ ca urmare a faptului c strategia de difereniere

impune un anumit control al costurilor (pentru ca oferta s nu fie considerat de clieni ca

avnd un pre prohibitiv), ns costurile nu mai constituie obiective de prim importan ale

strategiei.

Diferenierea la nivelul pieei necesit:

- crearea unei valori pentru client i, dac este necesar, pentru distribuitor;

- crearea unei valori uor de identificat;

- comunicarea acestei valori pe pia;

- contientizarea faptului c diferenierea impune costuri suplimentare;

- supravegherea permanent a costurilor i verificarea permanent a pieei pe care o are

diferenierea.

Diferentierea pe o ni presupune:

- crearea unei valori care justific un pre ridicat (mai ridicat dect n situaia strategic

precedent n care este vizat o parte mult mai mare din pia care, ca regul general,

rspunde unor preuri mai joase);

- lrgirea noiunii de ofert (incluznd i serviciile);

- comunicarea, pentru a face diferenierea ct mai explicit posibil;

- concentrarea pe inta cu nevoile cele mai mari, ceea ce permite o difereniere cu valoare

ridicat (spre deosebire de dominarea prin costuri pe un segment de pia unde se

recomand alegerea unei inte avnd mai degrab nevoi limitate);

21

- fidelitate strategiei alese (n sensul de a nu ceda tentaiei de a acoperi alte segmente de

pia prin mici modificri care n final nu au ca efect dect de a ncurca diferenierea n

ochii intei vizate).

i strategia de difereniere implic anumite riscuri ce se refer la:

a) adaos la pre prea ridicat pentru a menine diferenierea. Diferenierea cost

scump. Ea nu are sens dac nu exist utilizatori care s accepte s plteasc un adaos la pre

fa de oferta obinuit. La un moment dat, i din motive diverse, clienii pot considera acest

adaos prea ridicat i, refuznd s plteasc preul, anuleaz diferenierea.

b) pierderea importanei factorilor de difereniere, fie prin banalizarea produsului,

fie printr-o schimbare a nevoilor consumatorilor. Un avantaj concurenial nu este etern i

intreprinderea trebuie s tie s transforme oferta pentru a urma evoluia nevoilor clienilor.

c) comportamentul de imitare. Concurenii, n general, nu rmn pe loc. Concurenii

care au adoptat o strategie de dominaie prin costuri pot, la un moment dat, sa gseasc util s

adauge o anumit specificitate ofertei lor i astfel, puin cte puin, fac s dispar factorii de

difereniere ai ofertei ntreprinderii care a adoptat iniial strategia de difereniere; acest

fenomen este cu att mai periculos cu ct aceti concureni, avnd capacitatea dominrii prin

costuri, se pot dovedi capabili s fac acest lucru la un pre mai bun pentru client.

1.3.2.3. Concentrarea

Este momentul s precizm c Michael Porter a dezvoltat de fapt trei strategii generice:

dominare global prin costuri la nivelul pieei, difereniere la nivelul pieei i focalizare (sau

concentrare) care reunete dominarea prin costuri i diferenierea la nivelul unui segment de

pia.

Din considerente de ordin didactic, n special, dar i din motive de logic am ales

prezentarea strategiilor generice n numr de patru.

Pentru respectarea teoriei lui Porter, se impune ns o analiz aparte a concentrrii.

Strategia de concentrare const n alegerea de a aciona pe o ni i nu pe ntreaga pia.

Aceast alegere este adesea motivat de talia ntreprinderii care este contient c nu poate

mobiliza resursele necesare ntregii piee. ns poate fi i o alegere voluntar a managerilor

care prefer s acioneze acolo unde nu este nimeni sau sunt prea puini, cci o astfel de

alegere permite ntreprinderii s se situeze pe acel segment de pia care ofer cea mai mare

rentabilitate. Totui, pe aceast ni ntreprinderea va trebui s exercite un avantaj

concurenial dominare prin costuri sau difereniere.

Revenim, astfel, la cele dou avantaje concureniale descrise. Concentrarea nglobeaz, din

acest motiv, riscurile inerente ale strategiei generice la care face apel, ns se mai adaug

22

riscul specific de a vedea cum concurenii reuesc o suprasegmentare n interiorul intei

vizate de ntreprindere.

Trstura esenial a concentrrii este aceea c presupune servirea n condiii excelente a

unei inte limitate. O firm care adopt strategia de concentrare poate obine ctiguri peste

media din respectivul sector de activitate1.

Concentrarea poate fi utilizat pentru selectarea intelor care sunt mai puin vulnerabile n

raport cu produsele de substituie sau a intelor prin raport cu care concurenii manifest cele

mai mari slbiciuni.

De exemplu, Rolls Royce are o strategie de concentrare: piaa automobilelor de lux. Un

posibil exemplu de concentrare ar fi startegia unei companii aeriene care leag aeroporturi

din preajma unor centre cu numr mic de locuitori.

O strategie de concentrare nu se poate aplica dect pentru o anumit perioad, deoarece

nia poate s dispar, prin plecarea consumatorilor sau se poate lrgi, prin adugarea de noi

consumatori, inta putnd astfdel atrage noi ntreprinderi.

Managerii firmelor care adopt o astfel de strategie trebuie s fie foarte mobili n plan

intelectual, pentru a fi capabili s prseasc nia nainte ca pericolul s devin prea mare.

Este nevoie de manageri care s aib mentalitatea unui ef de gheril pentru a merge acolo

unde alii nu au ajuns i pentru a pleca atunci cnd sosesc prea muli.

n orice situaie, un segment devine atractiv pentru concentrare dac:

este suficent de mare pentru a fi profitabil;

are un bun potenial de cretere;

nu este suficient de important pentru concurenii majori;

ntreprinderea l poate apra de concureni.

n final trebuie s admitem c exist situaii n care avantajul concurenial nu mai asigur

perenitatea ntrerprinderii, n special cnd pieele sunt n declin accentuat.

1 Porter, M., Strategie concurenial, op. cit.23

Cap. 2. Administrarea activitii de marketing a ntreprinderii

2.1. Cteva coordonate ale marketingului n ntreprinderile de turism i

servicii

Orice ntreprindere trebuie s se fac cunoscut publicului. De ce un simplu bar, o braserie

de cartier sau un hotel ar trebui s fac excepie de la aceast regul? Desigur, este mai uor

de valorizat i deci de identificat un produs sau un serviciu particularizat (piano-bar,

funcionare non-stop etc.), ns promovarea vnzrilor i publicitatea pot fi ntotdeauna

realizate cu profit: firm luminoas, vitrin atrgtoare, logo simpatic, calitatea mobilierului,

amenajare i culori agreabile, prezentarea produselor, decoraiuni, inuta vestimentar a

personalului, aranjarea meselor, calitatea veselei i sticlriei, operaiuni promoionale (butura

zilei/sptmnii/lunii la pre redus; reducerea preurilor pentru consumaii la intervale orare cu

activitate lent; buturi oferite etc.).

Pentru a vinde mai mult i a comunica mai bine, administratorul unei ntreprinderi nu

trebuie n mod necesar s tie s elaboreze strategii pe termen lung, ns cteva tehnici (de

marketing) i pot fi de mare folos. De exemplu, pentru a vinde mai mult ntr-un restaurant,

acesta poate s:

propun i s

evidenieze:

meniul, varietatea preparatelor, calitatea i preurile;

vinurile i asocierea lor cu preparatele alese;

o marj mic de profit i un bun raport calitate/pre. rsp

und

nevo

ilor

reale

ale

clien

tului

:

s ia iniiativa, s pun ntrebri (despre gusturi, preferine);

s asculte: clientul i exprim adesea opiunile atunci cnd

ntreab ceva pentru a se informa;

s propun o alternativ care s aib preul dorit de client.

ajute

i s

infor

mez

s adapteze vocabularul la cel al clientului;

s vorbeasc simplu ns cu convingere;

s creeze clientului sentimentul siguranei, rspunznd

24

e

clien

tul:

ntrebrilor acestuia;

s rspund politicos obieciilor formulate de clieni.

ofer

e

satis

faci

e

clien

tului

:

s vnd nu ceea ce i place lui nsui, ci ceea ce i place

clientului;

s fidelizeze fiecare client crendu-i dorina de a reveni.

Pentru administratorii de restaurante n zone turistice, staiuni de vacan etc. provocarea

pare a fi i mai mare: seducerea unei clientele turistice (aflate, deci, n trecere) care, de

multe ori, se teme s nu cad n capcanele ntinse turitilor de muli pseudo-ntreprinztori. n

acest caz, acesta poate recurge la alte cteva tehnici de atragere a clientelei.

1. Atragerea clientelei prin bonuri de reducere: oferte promoionale pentru masa de

prnz; de exemplu, tiprirea de carnete de cec cuprinznd 1,2,3 cecuri cu reducere de x lei

pentru un prnz.

2. Utilizarea presei locale: distribuirea de colante publicitare (de exemplu, fiecare

cuplu, cu copii sau fr, care se prezint cu colantul respectiv primete o mas gratuit

duminica).

3. Adaptarea mesajului publicitar intei vizate: publicitatea urmrete s evidenieze o

anumit prestaie ctre o anumit clientel (de exemplu, clieni grbii care vor s mnnce

repede, sntos i nu prea scump).

4. Crearea unui eveniment: bufet dup pofta fiecruia, decor insolit, exotism, animaie,

spectacol

Nu este de neglijat nici Internetul. Un site propriu contribuie la promovarea afacerii i

faciliteaz efectuarea de rezervri suplimentare cu mare uurin. De exemplu, n doar cteva

ore se pot pune la punct detaliile organizrii unui seminar i, n plus, se constituie ntr-un bun

instrument de prospecie.

Indiferent de modul de comunicare ales, administratorul ntreprinderii trebuie s evite

cteva erori frecvente.

Erori de comunicare ce trebuie evitateS neglijeze publicitatea,

promovarea.

Chiar dac este convins de conceptul afacerii sale, este absolut

necesar informarea celorlali. n caz contrar, cum ar putea

25

acetia s afle c un produs sau un serviciu att de performant

este la dispoziia lor?S omit efectuarea

prospeciunilor comerciale i a

anchetelor n rndul

consumatorilor.

Acestea i dovedesc utilitatea mai ales n cazul n care

ntreprinztorul este singurul care consider c produsul sau

serviciul su este genial.

S subestimeze perioada de

rspuns la comunicare.

99% din noii ntreprinztori cred c vor gsi rapid clieni.

S lase prospectrile comerciale

n seama altcuiva.

Nimeni nu-l va servi mai bine pe ntreprinztor dect o poate

face el nsui.

Toate acestea au un cost care trebuie exprimat n cifre i detaliat pe tipuri de aciuni:

merchandising, promovare, for de vnzare, publicitate. n plus, administratorul trebuie s se

gndeasc i la distribuie. Care va fi raza de activitate comercial: local, naional,

internaional? Va dori s vnd firmelor, persoanelor particulare, n magazin, la domiciliu?

Sunt avui n vedere intermediarii sau se intenioneaz integrarea ntr-o reea de distribuie,

ntr-o franciz? n ce condiii? Fiecare aciune dintre cele de mai sus are consecine att

comerciale, ct i financiare.

2.2. Calitatea serviciilor - preambul al activitii de marketing

Calitatea muncii nu nseamn automat calitatea serviciilor prestate clienilor. S

presupunem urmtorul scenariu: un individ i repar autoturismul la un atelier nou deschis.

O sptmn-dou mai trziu, o vecin, curioas s afle dac ar trebui s apeleze la acel

nou atelier de reparaii auto, l ntreab: Au reparat maina? Cred c da, rspunde

vecinul. Merge bine, i, deci, presupun c au fcut o treab bun. Apoi vecina pune o a

doua ntrebare foarte interesant:Ai primit un serviciu de calitate? Ce vrea s nsemne

aceast a doua ntrebare? Repararea unei maini nu nseamn un serviciu? Da i nu!

Repararea mainii reprezint o parte a serviciului i nc una important, ns doar

repararea n sine nu constituie un serviciu de calitate.

Un serviciu de calitate nseamn ntreaga gam de activiti sau aspecte care influeneaz

satisfacia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicaii oferite clienilor (ntr-un limbaj

corespunztor nivelului de nelegere al fiecruia) despre ceea ce au descoperit, ce au fcut i

de ce.

26

Aa cum arat i aceste ntrebri, nelesul obinuit al sintagmei serviciu de calitate n

repararea mainilor se prelungete dincolo de excelena tehnic. Serviciul nu trebuie s se

adreseze doar mainii, ci i clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul s

exceleze n servirea clienilor, deoarece muli dintre ei nu pot face o astfel de distincie i

acord mai mult atenie calitii serviciului dect calitii activitii tehnice.

Chiar i n cazul n care clienii sunt suficient de sofisticai pentru a face distincie ntre o

servire remarcabil i o activitate tehnic competent, ei apeleaz la prestatorul ce ofer un

serviciu (o servire) de calitate. Un astfel de client tie c exist mai muli prestatori care i pot

repara maina i, n loc s caute unul dintre cei mai calificai tehnicieni (i, probabil, cel mai

scump) din ora, acest client inteligent va apela la prestatorul ales dup un numr de criterii,

incluznd atitudinea, entuziasmul i alte criterii non-tehnice.

Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaiilor auto. Poate fi aplicat

oricrui serviciu. Firmele care ofer consiliere legal, fiscal, n domeniul investiiilor,

servicii de publicitate i consultan, toate au n comun aceeai nevoie ca i service-ul auto: s

serveasc clientul la fel de bine ca i maina. Clientul poate gndi c prestatorul a realizat o

treab bun din punct de vedere tehnic, dar el nu este un expert. Totui, pe msur ce trece

timpul, el nva tot mai mult, astfel nct poate aprecia singur dac maina continu s

mearg bine, dac apar probleme n derularea contractelor legale, dac politica sa financiar

sau fiscal genereaz profit, dac preluarea unei ntreprinderi a avut succes etc.

ns, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client s judece fr echivoc calitatea

serviciilor primite, deoarece pot aprea factori externi care s afecteze rezultatele urmrite; de

exemplu, un client poate pierde un caz, chiar dac are alturi de el avocatul cu cea mai

strlucitoare minte; sau chiar i cel mai talentat consultant nu-i poate preveni un client cu

privire la un eveniment major (de regul, imprevizibil) care s fac strategia aleas s nu mai

valoreze nimic.

ntr-un astfel de context, chiar i clienii cei mai sofisticai, n mod logic sau ilogic, se

concentreaz mai mult pe calitatea serviciului dect pe calitatea muncii (activitii). Din cauza

ambiguitii care nconjoar excelena tehnic (i a dificultii pe care o are clientul n a o

evalua), relaiile personale ntre client i prestator dobndesc o mare semnificaie n toate

domeniile. Cnd un client gsete un furnizor/prestator n care are ncredere i care i confer

linite i l scap de griji, acesta dorete s rmn cu acel prestator. Fiecare individ, cnd

apeleaz la servicii pentru rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competen,

cumpr mai mult ncrederea, linitea, lipsa grijilor i mai puin o activitate tehnic rece,

la care el nu se pricepe. Cei mai muli clieni iau n considerare stilul, maniera de lucru i, mai

presus de toate, atitudinea atunci cnd aleg un prestator de servicii.

27

Este important de remarcat c n timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt

experimentate, simite. Administratorul-prestator este (sau ar trebui s fie) un manager al

experienelor clienilor la fel de priceput pe ct este n executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt,

clientul are o anumit percepie asupra calitii serviciilor, ceea ce poate conduce la prima

lege n domeniul serviciilor:

SATISFACIA = PERCEPIE ATEPTARE

Dac un client percepe serviciul la un anumit nivel dar ateapt ceva mai mult (sau diferit),

atunci el va fi nesatisfcut.

Semnificaia acestei aparent simple formule rezid n observaia c att percepiile ct i

ateptrile nu reflect n mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degrab o stare psihologic.

De aceea, provocarea major a unui administrator-prestator este s managerizeze nu doar ceea

ce poate face pentru clieni, ci i ateptrile i percepiile acestora. De aici apare nevoia

centrrii pe client. Se spune c cele mai importante chei ale succesului unui prestator de

servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea i abilitatea (profesional)1.

Concluzia n acest moment poate fi urmtoarea: mbuntirea calitii muncii poate fi

costisitoare i greu de demonstrat; mbuntirea calitii serviciului prestat poate costa mai

puin, poate genera o atitudine mai responsabil din partea angajailor i poate fi cu mult mai

vizibil pentru clieni.

2.3. Marketingul balan ntre clienii existeni i clienii noi

Muli practicieni sunt de prere c sursa cea mai probabil (i adesea cea mai profitabil)

pentru o nou afacere o reprezint clienii existeni. Totui, dac le este examinat

comportamentul se observ c cei mai muli au bine puse la punct programe pentru clieni noi,

n timp ce puini, sau deloc, depun eforturi pentru noi afaceri adresate clienilor existeni. Pe

scurt, managerii afirm un lucru, ns par s pun n practic altul.

De ce clienii existeni au un bun potenial?

Cel mai bun punct de pornire n investigarea acestui aparent paradox este examinarea

motivelor pentru care clienii existeni sunt considerai cea mai bun surs pentru o nou

activitate. Explicaiile posibile sunt mai multe.

1 Maister, D.H., Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks Edition, New York, 1991, p. 7328

Prima explicaie vine din faptul c abilitatea de a ctiga ncrederea clienilor (re)prezint o

influen dominant n procesul de vnzare. De multe ori, acest singur criteriu este un factor

decisiv n situaii concureniale.

Alte aspecte ale procesului de vnzare, cum ar fi descoperirea adevratelor nevoi (de multe

ori nedeclarate) ale clienilor, pot fi mai uor rezolvate n cazul clienilor existeni. Un al

treilea factor care sporete probabilitatea succesului unor afaceri destinate clienilor existeni

este acela c astfel de oportuniti sunt, de obicei, non-concureniale, neatrgnd riposta

concurenilor.

O a doua explicaie pentru atragerea n afaceri noi a clienilor existeni este aceea c, n

cele mai multe cazuri, costurile activitii de marketing pentru obinerea unui anumit volum n

noua activitate sunt mai mici. ntreprinderile nu trebuie s consume att de mult timp

(nefacturat) pentru gsirea clienilor i nu mai trebuie s pun n practic o mare varietate de

activiti necesare n cazul noilor clieni: prezentri, interviuri, aciuni pentru ctigarea

ncrederii etc.

Un al treilea avantaj vine din faptul c acest tip de angajament de urmrire a clienilor

existeni este de multe ori mai profitabil dect primul angajament luat n faa clienilor noi.

Riscul unui start greit sau al unei nenelegeri a dimensiunilor proiectului este mai mic, ceea

ce conduce la ctigarea unui timp preios. Lipsa concurenei nseamn cheltuieli mai puine,

deoarece clientul cunoate deja ntreprinderea i capacitatea acesteia de a oferi valoare n

schimbul banilor. n cazul clienilor noi, cnd ntreprinderea i abilitile sale sunt

necunoscute, exist o doz mai mare de scepticism din partea acestora, ceea ce antreneaz

cheltuieli mai mari.

De ce se observ o neglijare a clienilor existeni?

Numeroi manageri (de obicei, din categoria consultanilor, experilor-contabili etc.) sunt

de prere c principalul motiv pentru o anumit supra-accentuare a ateniei acordate noilor

clieni este simplu fapt c urmrirea i convingerea unui client nou sunt mai interesante1.

Dac ntr-adevr aceasta este nclinaia fundamental a oamenilor (ntotdeauna oferim

mai mult dragoste i atenie acelora pe care ncercm s-i seducem dect acelora cu care ne-

am cstorit deja.), atunci este pcat c practicile manageriale ntresc n loc s contracareze

aceast predispoziie natural. n multe ntreprinderi (chiar i n cele mici) exist tendina de a

supra-recompensa aducerea de noi clieni i de a sub-recompensa oferirea de noi activiti

clienilor existeni. Un consultant exprim acest lucru astfel: cnd este adus un nou client se

lanseaz artificii, sun clopotele, numele eroului apare n news-letter-ul firmei i n contul

1 idem, p.10029

din banc apare un important bonus. Dac aduci o sum echivalent dintr-o afacere pentru

clienii existeni, conducerea casc a plictiseal i spune n sfrit i-a fcut treaba2.O explicaie mai profund a fenomenului de intensificare a eforturilor pentru cucerirea de

noi clieni i de eforturi de marketing pentru clienii existeni este aceea c cele dou tipuri de

activiti de marketing adresate celor dou tipuri de clieni sunt fundamental diferite.

Dezvoltarea unei noi activiti pentru clienii existeni necesit o implicare nsemnat a

clientului n afacere, presupune a ine clientul aproape i dezvoltarea unui nivel ridicat al

ncrederii reciproce. n schimb, o campanie adresat noilor clieni este mai detaat: cercetri

cu privire la clieni, elaborare de propuneri, seminarii, prezentri etc. Se pare c oamenii de

marketing se simt mai confortabil atunci cnd caut noi clieni.

n ntreprinderile mici, mai ales, administratorul este cel care deruleaz i activitile de

marketing. De aceea, este de presupus c acesta are suficient disponibilitate pentru a gsi noi

clieni fr a-i neglija pe clienii existeni. Chiar i atunci cnd exist un departament de

marketing (n special n cazul ntreprinderilor mijlocii) este indicat s se analizeze cu atenie

cum este distribuit efortul ntre clienii vechi i noi i chiar ar fi bine s se implementeze un

program n sensul acesta.

Procesul, mai uor de descris dect de implementat, poate ncepe cu identificarea clienilor

cheie n baza de clieni existeni. Ca n orice aciune de marketing, regula fundamental este

aceea de centrare a efortului pe cele mai promitoare oportuniti. De aceea, nu este nelept

s se lanseze un program de marketing pentru toi clienii existeni, ci doar pentru aceia

selectai cu atenie i despre care ntreprinderea crede c (a) au nevoi suplimentare pe care

firma le poate satisface i (b) relaia cu ei este suficient de bun astfel nct s sporeasc

probabilitatea ca efortul de marketing s fie recompensat.

Apoi, este necesar s se stabileasc un buget pentru fiecare int, incluznd i costurile

nepecuniare i, mai important, timpul alocat. Odat bugetul stabilit, trebuie pus la punct un

plan de marketing privind noile activiti sau noii clieni. Planul are rolul de a oferi structura

i disciplina care s asigure ndeplinirea activitilor. n aproape toate cazurile, aceasta este o

activitate de echip.

Un marketing de succes pentru clienii existeni conine, n principal, trei etape concretizate

n:

1) generarea dorinei de a apela din nou la ntreprindere;

2) sporirea capacitii firmei de a servi clienii;

3) gsirea i derularea unor noi angajamente.

Generarea dorinei clienilor de a apela din nou la serviciile ntreprinderii

2 idem, p.10130

Aceast prim etap este, probabil, cea mai critic din ntreg procesul. Dac ntreprinderea

dorete s dezvolte noi activiti pentru un client existent, atunci acest client nu trebuie s fie

doar satisfcut de serviciile ntreprinderii, ci trebuie s fie ncntat. Pentru aceast etap

exist cteva tactici specifice.

Printre aceste tactici se regsesc i cele de mai jos.

1) Realizarea de progrese n activitile curente;

2) Sporirea numrului de contacte cu clienii;

3) Stabilirea de relaii de afaceri;

4) Stabilirea de relaii personale.

Sporirea capacitii ntreprinderii

A doua etap n marketingul pentru clienii existeni const n investiia pentru a spori

capacitatea ntreprinderii de a servi clienii. Scopul acestei etape este de a face acele lucruri

care conving clientul c talentul i cunotinele angajailor ntreprinderii nu doar exist, ci

sunt adaptate situaiei specifice a fiecrui client.

Activitile pe care le poate desfura ntreprinderea n acest scop nu reprezint doar ci

simbolice de a face plcere clientului i de a demonstra interesul fa de acesta. Derulate cu

sim de rspundere, ntr-un mod sistematic (ca parte a planului de marketing), acestea pot

satisface nevoi neacoperite ale clienilor, ar putea scoate la iveal zone n care clienii sunt

nesatisfcui de starea curent a afacerii (condiie critic pentru lansarea ntr-un nou proiect)

i, de asemenea, pot oferi dovezi care s conving clienii s intre ntr-o nou zon de

afaceri.

Sporirea capacitii ntreprinderii se poate realiza prin: creterea volumului de cunotine

despre domeniul de activitate al clientului, creterea volumului de informaii despre afacerea

clientului, despre organizarea ntreprinderii clientului i despre nsui clientul.

n esen, ntreprinderea pregtete o propunere pentru clienii si i, n acelai timp, i

mbuntete capacitatea de a oferi valoare acestor clieni.

Gsirea i derularea de noi angajamente

A treia etap const n procesul propriu-zis de vnzare n cadrul noilor proiecte. Desigur,

aceast sarcin nu a fost neglijat nici n primele dou etape care includ sarcinile tradiionale

n realizarea vnzrii, cum ar fi construirea ncrederii, descoperirea nevoilor clienilor,

demonstrarea capacitilor ntreprinderiiDac acestea sunt bine realizate, al treilea stadiu

poate necesita mult mai puin timp.

n concluzie, n ntreprinderi este necesar o schimbare de optic prin care s se ncerce

capitalizarea noilor oportuniti de afaceri (n funcie de domeniul de activitate) utiliznd baza

31

de clieni existeni i apoi s se neleag procesul de cumprare (care nu reprezint acelai

lucru cu procesul de vnzare). Pentru aceasta, este nevoie ca administratorul s ncerce s

gndeasc precum un client, n felul acesta fiindu-i mai uor s acioneze corect. Din fericire,

nu este dificil s fac acest lucru. n fond, i el este la rndul su, clientul altor ntreprinderi,

fie c sunt contabili, consultani sau diveri prestatori.

32

Cap. 3. Franciza modalitate de administrare eficient a

ntreprinderilor

3.1. Franciza noiuni introductive

Noiunea de franciz a fost de multe ori greit interpretat, ns coninutul acordului este

mai important dect denumirea sa. Cteva definiii vor fi ajutor pentru o mai bun nelegere1:

Franciza: desemneaz un sistem prin care un ntreprinztor, francizorul, transmite

propriul savoir-faire altor ntreprinztori, francizaii, controlnd corecta aplicare a acestuia, n

schimbul unei contribuii financiare. O franciz, n forma corespunztoare, trebuie s se

sprijine pe un concept comercial care i-a dovedit deja valabilitatea, n general prin puncte de

vnzare-pilot. Acest concept trebuie s poat fi reprodus cu uurin n locuri multiple.

Parteneriatul: acest termen generic este utilizat pentru a desemna contracte foarte

diferite. Acesta se aplic uneori acordurilor care au toate ingredientele francizei, mai puin pe

cel principal: transferul savoir-faire-ului. n alte cazuri, termenul de parteneriat desemneaz

un contract prin care francizorul are o participare financiar la capitalul unitilor francizate.

n acest caz este vorba despre franciz asociativ.

Concesionarea: exprim punerea la dispoziie a unei mrci prin care concedantul

garanteaz concesionarului exclusivitatea utilizrii acesteia pe un teritoriu delimitat. Acest tip

de contract nu implic obligativitatea transmiterii unui savoir-faire, iar diferitele uniti nu au

ntotdeauna o firma comun.

Licena de marc: permite liceniatului s distribuie produsele sau serviciile mrcii

concedante. Revnztorul nu beneficiaz obligatoriu de exclusivitate teritorial.

Privind n jur, zilnic suntem nconjurai de francize care se remarc printr-o promovare

susinut a mrcii, a firmei i a punctelor de vnzare. Este nevoie ns de mult atenie:

franciza nu reprezint un panaceu.

Acest sistem original, care permite asocierea interesului unui ntreprinztor de a poseda

propria ntreprindere cu acela de a aparine unui grup cu notorietate i putere de atracie

important, fascineaz tot mai mult candidaii la crearea unei ntreprinderi.

n principiu, un francizat trebuie s plteasc:

dreptul de intrare;

redevena calculat ca procent din cifra de afaceri;

1 Revista lEssentiel du Managemenet, Paris, ianuarie 199733

marje adiionale asupra vnzrii de produse.

nainte de a se lansa ntr-un proiect de franciz, este bine ca francizatul s cunoasc

anumi