Curs 1 Conţinutul, obiectivele şi responsabilităţile managementului 1.Problematica managementului. Funcţia generică a managementului constă în asigurarea eficienţei acţiunii umane colective, desfăşurată în contextul unor sisteme organizate explicit în vederea realizării unor obiective specifice. Managementul trebuie să creeze necontenit contexte şi împrejurări care să faciliteze exploatarea competenţelor, potenţialităţilor şi resurselor sistemului în vederea asigurării unei evoluţii eficiente pe termen lung a acestuia.

A explica şi transmite aşteptările referitoare la rezultatele necesare, a culege informaţii privind rezultatele efective, a semnaliza subordonaţilor cunoaşterea rezultatelor cu ajutorul unei combinaţii specifice de recompense/sancţiuni - reprezintă, în linii mari, structura activităţii manageriale. Managementul poate fi caracterizat şi ca "atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni".

Fig. 1 Cum funcţionează managementul

Modelul prezintă natura managementului: aceasta constă în a-i determina pe membrii organizaţiei să se implice în realizarea unor sarcini de muncă, prin utilizarea anumitor resurse organizaţionale, pentru a obţine anumite rezultate. Nivelul şi calitatea rezultatelor pot fi influenţate prin modificarea volumului şi a modului de combinare a resurselor organizaţiei sau prin re-definirea şi re-organizarea sarcinilor de muncă sau prin acţiunea asupra membrilor organizaţiei, mai exact asupra motivaţiilor şi preferinţelor acestora, asupra atitudinilor şi valorilor împărtăşite, asupra felului în care ei interacţionează. Ultima acţiune atrage inevitabil schimbări în sarcinile de muncă, în resursele folosite şi, împlicit, în rezultatele organizaţiei. Peter Drucker susţine că managementul este organizarea sistematică a resurselor în vederea creşterii eficienţei organizaţiei. Atributul cheie al managementului constă în faptul de a fi o activitate sistematică şi nu una sporadică, discontinuă sau urmărind interese punctuale, ci priveşte simultan elementele organizaţiei, modul de integrare şi interacţiune a acestor elemente şi relaţia dintre ansamblul organizaţional şi mediu. Managementul este responsabil pentru asigurarea eficientei organizaţionale, respectiv pentru producerea rezultatelor. Organizaţia este câmpul de manifestare şi exercitare a managementului. Conţinutul şi orientarea activităţii manageriale sunt condiţionate de particularităţile contextului organizaţional. Numai în acest sens se poate discuta despre o funcţie generică a managementului, responsabilă de obţinerea unor rezultate specifice, în conformitate cu misiunea şi obiectivele organizaţionale.

2.Rolurile şi condiţiile de performanţă a managementului. Henry Mintzberg arată că managementul îndeplineşte o varietate de roluri, grupate în trei categorii: 1) roluri interpersonale (de reprezentant al organizaţiei sau grupului, de lider şi de stabilire a relaţiilor şi contactelor); 2) roluri informaţionale (de monitorizare, de difuzare a informaţiilor şi de purtător de cuvânt) şi 3) roluri decizionale (de antreprenor, de soluţionare a crizelor şi conflictelor, de alocare a resurselor şi de negociator).

Managementul trebuie înţeles ca proces de influenţare a interacţiunilor şi interdependenţelor, care configurează un context organizat, în vederea realizării unor obiective determinate. Managementul generează acţiunile şi interacţiunile

Management Membrii organizaţiei

Rezultate Sarcini de muncă

Resurse: -tehnice, -materiale, -financiare, etc.

necesare pentru a obţine rezultatele necesare. Abordările sistemică, praxiologică şi prospectivă indică caracteristicile managementului performant. Tranziţia către sisteme manageriale performante implică următoarele reconversii în gândirea managerială: 1)Orientarea dinspre fragmentare, diferenţiere şi izolare spre căutarea interdependenţelor, conexiunilor şi interfeţelor. 2)Renunţarea la optica îngustă, restrictivă, strict economică asupra eficienţei în favoarea unei viziuni mai nuanţaţe, mai bogate. 3)A învăţa din viitor în loc de a rămâne dependenţi de trecut şi prezent.

3.Conţinutul funcţiilor managementului. Elementele activităţii manageriale sunt: funcţiile managementului, procesele de management, deciziile şi relaţiile de management, formând sistemul de management. Orice act managerial parcurge următoarele faze: planificarea; organizarea; coordonarea/antrenarea; controlul. Conţinutul funcţiilor manageriale este următorul: Funcţia planificării presupune stabilirea obiectivelor sau scopurilor organizaţionale şi a modalităţilor (mijloacelor) prin care aceste obiective vor fi realizate. Formularea obiectivelor se desfăşoară pe două nivele. Primul vizează întreaga organizaţie şi angajamentele ei de durată, fiind stabilite orientările şi cursul general al evoluţiei viitoare a organizaţiei pe baza unor obiective pe termen lung. Pe următorul nivel sunt stabilite obiectivele pe termen scurt, mai detaliate, prin care sunt susţinute obiectivele pe termen lung. Planificarea urmăreşte atât determinarea politicii generale a organizaţiei - strategia, cât şi a planurilor tactice şi operaţionale, respectiv a procedeeor şi măsurilor concrete vizând realizarea obiectivelor pe diferite termene, a fondului de timp (calendarului) de execuţie, a responsabililor pentru fiecare obiectiv şi acţiune, a resurselor necesare şi a modului de distribuţie a acestor resurse în cadrul organizaţiei. Calitatea planificării condiţionează eficienţa celorlalte funcţii. Funcţia organizării constă în asigurarea cadrului organizatoric şi administrativ necesar pentru realizarea obiectivelor satbilite în contextul planificării, implicând dezvoltarea unei structuri oganizatorice formale, care va facilita alocarea, integrarea şi coordonarea resurselor organizaţionale şi va stimula comunicarea şi cooperarea intraorganizaţională. Conceptul de bază al organizării este cel de diviziune a muncii. Aceasta înseamnă că sunt stabilite subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei (departamente, secţii, servicii, birouri, grupuri de muncă, posturi), precum şi atribuţiile şi responsabilităţile ce revin fiecărei subdiviziuni. Urmează specificarea relaţiilor dintre subdiviziunile constituite. Aceste relaţii au în vedere raporturile de autoritate/subordonare între oameni şi subdiviziuni, canalele de răspundere, canalele de comunicare, traseele de luare a deciziilor, raporturile de cooperare etc. Funcţia coordonării/antrenării se referă la acţiunile ce urmăresc orientarea comportamentelor membrilor organizaţiei spre atingerea obiectivelor organizaţionale. Coordonarea vizează sincronizarea şi armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale astfel încât derularea fluxurilor de activitate şi evoluţia de ansamblu a organizaţiei să se realizeze în condiţii de eficienţă. Esenţa funcţiei constă în a-i determina pe membrii organizaţiei să se angajeze în îndeplinirea sarcinilor şi îndatoririlor care le-au fost repartizate. O componentă a funcţiei este motivarea angajaţilor. Exercitarea coordonării presupune şi precizarea responsabilităţilor fiecărui subordonat şi urmărirea modului în care eforturile individuale ale membrilor organizaţiei se corelează cu cele ale grupului de muncă şi ale întregii organizaţii. Coordonarea este funcţia prin care aptitudinile unui manager şi conţinutul muncii manageriale se manifestă cel mai pregnant.

Funcţia controlului rezultă din necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor funcţionării organizaţiei la planurile stabilite. Această funcţie presupune atât compararea permanentă a ceea ce s-a obţinut cu ceea ce s-a planificat, cât şi identificarea cauzelor eventualelor abateri de la planuri, precum şi efectuarea corecţiilor (ajustărilor) necesare. Controlul, dacă este realizat eficient, trebuie să ofere un feed-back permanent cu privire la modul de urmărire a obiectivelor organizaţionale într-un anumit interval de timp. 4.Decizia şi procesul managerial. Funcţile managementului se succed logic în ordinea arătată, alcătuind secvenţa sau procesul managerial. Fiecare funcţie a managementului este realizată prin luarea deciziilor (dar nu numai). Deciziile reprezintă esenţa activităţii manageriale. În multe privinţe activitatea managerială este asimilată proceselor decizionale. A lua o decizie echivalează cu a rezolva o problemă organizaţională. Fazele procesului decizional sunt: 1)definirea şi analizarea problemei; 2)identificarea şi analizarea soluţiilor posibile la problema definită - cursurile alternative de acţiune sau variantele de decizie; 3)selectarea, pe baza unuia sau a câtorva criterii de eficienţă, a celui mai bun curs de acţiune - decizia finală; 4)implementarea deciziei. Funcţiile managementului şi deciziile se sprijină pe un proces continuu de comunicare între membrii organizaţiei şi între organizaţie şi mediul său. Esenţa activităţii manageriale constă în exercitarea funcţiilor managementului pe baza luării deciziilor şi printr-o comunicare permanentă (fig. 2). Activitatea managerială nu conţine doar aspecte procesuale, ci şi o dimensiune relaţională. Substratul activităţii manageriale din orice organizaţie este format din relaţiile de management ce au loc între manageri, pe de o parte, şi între aceştea şi personalul de execuţie pe de altă parte. Relaţiile de management se referă la legăturile şi raporturile ce se stabilesc în interiorul organizaţiei şi între aceasta şi mediu în cursul realizării funcţiilor caracteristice ale managementului. Cauzele care modelează relaţiile de management sunt foarte variate - psihosociale, culturale, economice, juridice, tehnico-materiale - şi adesea acţionează simultan. Relaţiile de management pot fi de subordonare sau de colaborare, de control, de comunicare, oficiale sau neoficiale, reprezentând forma cea mai activă de manifestare a activităţii manageriale.

Planificare

Decizii Control Organizare

Comunicare

Coordonare/antrenare

Fig. 2. Procesul de management 5. Sistemul de management. Funcţiile, procesele, deciziile şi relaţiile de management dintr-o organizaţie sunt reunite într-un ansamblu funcţional, mai mult sau mai puţin raţional, mai mult sau mai puţin formal, mai mult sau mai puţin coerent - sistemul de management, care este suma ipotezelor, principiilor, valorilor, metodelor, tehnicilor, regulilor şi procedurilor pe baza cărora sunt structurate elementele activităţii manageriale. Un sistem de management este alcătuit din componente de natură organizatorică (cum este structurată activitatea şi exercitată

autoritatea), informaţională (cum circulă informaţiile), decizională (cum sunt luate deciziile) şi metodologică (ce tehnici de management sunt utilizate) (fig. 3). Principalul factor de influenţă a sistemului de management este cultura organizaţională. Alţi factori sunt: particularităţile mediului organizaţiei, caracteristicile obiectivelor şi strategiilor organizaţionale, specificul resurselor şi sarcinilor de muncă, profilul psihosocial al principalilor actori umani ai organizaţiei, vârsta şi complexitatea organizaţiei, tehnologiile şi sistemele tehnice utilizate de aceasta, etc.

Fig. 3. Structura sistemului de management

Misiunea unui sistem de management este reglarea retroactivă sau preventivă a funcţionării organizaţiei în scopul asigurării unei eficienţe cât mai înalte. Coerenţa şi compatibilitatea componentelor sistemului de management se numără printre factorii care au o influenţă decisivă asupra funcţionalităţii de ansamblu a organizaţiei.

Tema 2 Principalele teorii ale managementului

1. Taylorismul şi doctrinele asociate. Concepţia tayloristă privind managementul a reprezentat primul sistem riguros de management, cunoscut şi sub numele de „management ştiinţific clasic“. Conturarea definitivă a acestei concepţii s-a produs prin aportul lucrărilor lui Max Weber şi Henry Fayol. Modelul tehnocentrico-birocratic rezultat se fundamentează pe un cadru conceptual limitat, format din idei ca: 1) separarea totală a muncii de execuţie de activitatea managerială (decizională); 2) reducerea motivaţiei umane la câştigul economic; 3) restrângerea instrumentelor manageriale la exercitarea autorităţii şi controlului. Specializarea muncii, ierarhia autorităţii şi formalizarea procedurală crează un context organizaţional în care omul nu este altceva decât o anexă a proceselor tehnice care susţin funcţionarea sistemelor. Ipotezele centrale ale modelului taylorist-birocratic care au dat naştere acestor instrumente sunt: stabilitatea ansamblului de organizat; informarea perfectă privind stările ansamblului de organizat; eficientizarea activităţii prin "raţionalizarea" ei, ceea ce, în termeni economici, se rezumă la reducerea costurilor şi la îmbunătăţirea productivităţii muncii. În ceea ce priveşte structurile de organizare şi gestiune a activităţii, modelul amintit se bazează pe principiul separării stricte între decizie şi execuţie, pe de o parte, şi între personalul funcţional şi cel operaţional, pe de altă parte. Taylorismul s-a interesat în exclusivitate de modul de execuţie a muncii, fără să formuleze vreodată

Elemente organizatorice

Elemente metodologice

Elemente informaţionale

Elemente decizionale

interogaţii de genul: "Ce operaţie trebuie executată?". Atenenţia modelului este concentrată pe răspunsul la întrebarea "Cum este executată munca?". Taylorismul abordează munca ca o succesiune de operaţiuni cât mai simple ce necesită o calificare cât mai rudimentară şi asigură un randament cât mai mare. Deşi orientat pragmatic, principalul defect asumat de taylorism este de pragmatic: fetişizarea distincţiei tranşante între munca de execuţie şi cea de concepţie şi conducere, pe de o parte, şi reducerea execuţiei la operaţiuni cât se poate de simple, ce nu au nevoie de o pregătire profesională specială, pe de altă parte. Munca de rutină, de pură execuţie, descompusă în sarcini cât se poate de simple, poate fi analizată "din exterior", în termeni de comportamente "obiective", fără referinţe la procesele mintale şi se reduce la o serie de operaţiuni nesofisticate, uşor de controlat şi programat.

Concepţia tayloristă prezintă organizaţia ca pe un sistem închis, de tip mecanicist, în care oamenii sunt simple "rotiţe", iar cheia eficienţei rezidă în raţionalizarea proceselor. 2. „Noul taylorism“. Criza taylorismului nu s-a finalizat însă cu abandonarea sa definitivă de către practica managerială contemporană. Chiar şi în condiţiile expansiunii automatizării şi roboticii sunt întreprinse tentative de resuscitare a modelului taylorist. "Noul taylorism" modifică, printr-o nouă standardizare şi specificaţie a proceselor şi rezultatelor muncii, doar unele aspecte secundare ale managementului, menţinând esenţa acestuia - modul tehnocentric de abordare a problemelor organizaţionale, de concepere şi control al muncii (tab.1):

"Noul" şi "vechiul" taylorism: diferenţe Tab. 1 Caracteristici "Vechiul" taylorism "Noul" taylorism

Natura muncii Fragmentarea sarcinilor Procesul de simplificare Accesul la informaţie Informaţie limitată Acces larg la informaţie Pregătirea necesară Pregătire limitată Pregătire continuă Nivel al calificării Descalificare Policalificare Nivel al raţionalizării Reguli şi norme de muncă Norme de muncă şi de

tratare a clienţilor Organizarea Poate fi neplanificată Obligatoriu planificată Suport instituţionalizat Poate fi disimulat sau

implicit Obligatoriu evident şi explicit

Dependenţă faţă de tehnologiile informatice

Individuală Individuală şi organizaţională

Exercitarea autorităţii şi controlului

Linii ierarhice neîntrerupte Principiul unităţii de comandă

Sunt admise mai multe surse de autoritate ierar-hică şi control

Neo-taylorismul extinde raţionalizarea la scara întregului sistem organizaţional, aplicând-o şi în relaţia acesteia cu mediul, iar deosebirile înregistrate în raport cu modelul tradiţional nu fac decât să-l flexibilizeze întrucâtva, fără a-i anula definitiv neajunsurile. Atât neo-taylorismul, cât şi taylorismul se întemeiază pe aceeaşi filosofie, o concepţie despre om conform căreia acesta este un factor secundar şi perturbator al activităţii.

3. Curentul „Relaţiilor umane“. Curentul Teoriile şi practicile elaborate după ce răspândirea taylorismului a atins apogeul său nu au contribuit decât la temperarea unor excese ale acestuia, fără a-i schimba însă principiile de bază. Contribuţiile curentului "relaţiilor umane" pot fi sintetizate în următoarele idei: 1) Evidenţierea rolului grupurilor primare în dinamica internă a organizaţiilor economice. Membrii unei organizaţii sau a unui grup de muncă nu reprezintă pur şi simplu un "număr" de indivizi, ci alcătuiesc o colectivitate în interiorul căreia sunt generate valori, relaţii, ritualuri şi obiceiuri, cu toate implicaţiile psihosociale şi morale specifice unui context cultural. 2) Accentuarea importanţei climatului moral din interiorul organizaţiei, constituit ca efect al interacţiunilor cu caracter preferenţial, al atitudinilor membrilor faţă de muncă şi profesie, al rezultatelor obţinute, al influienţelor exercitate de către contextul socio-tehnic, al nivelului de satisfacere a aspiraţiilor şi intereselor etc. 3) Înlocuirea conceptului de "muncă fără întreprindere", caracteristic taylorismului, cu o concepţie despre munca contextualizată, explicând comportamentele de muncă prin dinamica psihosocială a organizaţiei economice. 4) Realizarea distincţiei între organizarea formală, bazată pe reglementări oficiale şi politici explicite, şi organizarea informală, bazată pe comunicarea directă şi relaţiile interpersonale dintre membrii organizaţiei. Organizarea formală este subordonată logicii costului, a productivităţii şi eficienţei. Organizarea informală răspunde unei logici a sentimentelor. Deşi a oferit o explicaţie mai nuanţată a eficientei organizaţionale, această doctrină nu a fost capabilă să depăşească modul general de gândire consacrat prin modelul tehnocentrico-birocratic. Ca şi taylorismul, şcoala relaţiilor umane nu s-a interesat de necesitatea şi utilitatea reală a sarcinilor de muncă executate, ci doar de modalitatea cea mai bună de a le realiza. Însă, spre deosebire de taylorism, explicaţiile şi soluţiile au fost transferate din domeniul tehnico-economic în cel psihosocial.

Despotismul specific practicilor tayloriste de management generează inevitabil opoziţii şi tensiuni în cadrul organizaţiilor. Într-un astfel de context problema stilului managerial a dobândit o asemenea proporţie şi acuitate încât nu mai poate fi neglijată. De aceea, experţii în relaţii umane s-au apucat să elaboreze tot felul de "strategii de comunicare" cu subalternii.

Una dintre cele mai cunoscute teorii privind stilurile manageriale aparţine lui Douglas McGregor. După McGregor, managementul reprezintă arta de a construi relaţii umane, existând două forme ale acestei arte sau două teorii ale conducerii. Prima este cea tradiţională. Ea coincide cu viziunea celor mai mulţi întreprinzători şi manageri, fiind larg acceptată şi folosită de mult timp. McGregor a numit-o "teoria X", relevând maniera autoritaristă de structurare a relaţiilor şefi-subordonaţi. Conform acestei teorii, pentru "a-i face" eficienţi, oamenii trebuiesc constrânşi, supravegheaţi continuu şi ameninţaţi cu sancţiuni. Şeful nu poate avea încredere în oamenii "săi" întrucât miza eficienţei este prea importantă pentru a-şi putea permite să-i trateze omeneşte. Cealaltă teorie McGregor a numit-o "teoria Y", fiind expresia unei concepţii umaniste şi democratice privind relaţionarea ierarhică. Oamenii trebuie trataţi cu atenţie, manifestând consideraţie şi stimă faţă de ei, depunând eforturi pentru coagularea unui colectiv unit etc. Sunt importante nu condiţiile reale, ci gesturile care să sugereze atitudinea grijulie şi interesul arătat de superiori subordonaţilor lor. În virtutea acestui fapt Peter Drucker afirmă că, în realitate, teoria Y este o "teorie a democratismului calculat". Aceste critici aduse teoriei Y sunt în general valabile pentru toate modelele şi instrumentele dezvoltate în cadrul curentului relaţiilor umane. Privite în esenţa lor,

aceste modele şi instrumente alcătuiesc un sistem subtil de manipulare, de influenţare morală şi psihologică a membrilor organizaţiei prin inocularea ideii de "spirit corporativ", adică a credinţei nestrămutate în infailibilitatea managementului organizaţiei. Şcoala relaţiilor umane şi, mai recent, şcoala resurselor umane sunt de fapt "mănuşa de catifea" în care se ascunde "pumnul de fier" al managementului tehnocentrico-birocratic! Îmblânzirea acestui model managerial şi organizaţional prin retuşuri umaniste nicidecum nu-i schimbă natura, el rămânând un sistem autoritar de orientare şi control total al comportamentelor organizaţionale. Marginalizând umanul, modelul tehnocentrico-birocratic al managementului produce efecte devastatoare în plan socio-uman. Modelul tehnocentrico-birocratic transformă, printre altele, organizaţia într-un sistem de conflicte generalizate, managerii fiind nevoiţi să recurgă continuu la tot felul de strategeme şi manevre pentru aşi proteja şi întări poziţiile. Acest lucru se întâmplă pentru că modelul tehnocentrico-birocratic dezvoltă o cultură a puterii, autoritatea şi privilegiile fiind date în exclusivitate de poziţia ierarhică.

4. Şcoala „resurselor umane“. Şcoala resurselor umane, reprezentată mai cu semă de teoriile "muncii îmbogăţite" şi "muncii lărgite", se fundamentează pe "descoperirea" că personalul de execuţie cunoaşte mai multe lucruri despre munca operaţională decât cadrele manageriale şi că este capabil să evalueze şi analizeze procesele de muncă, aceste caracteristici constituind premisa pentru cooperarea între diferite nivele ierarhice în vederea ameliorării performanţelor activităţii. Rotaţia muncii este un mod de organizare a muncii care presupune trecerea periodică a angajatului de la un post de muncă la altul. Prin acest procedeu se aşteaptă ca angajatul să-şi îmbunătăţească activităţile profesionale întrucât fiecare post de muncă înglobează sarcini şi responsabilităţi diferite. În pofida acestui lucru, rotaţia nu modifică cu nimic natura posturilor de muncă. În loc să realizeze o singură activitate, lucrătorul trebuie să execute pe rând mai multe munci diferite, dar la fel de monotone şi strict reglementate şi controlate. Lărgirea muncii se concentrează asupra a ceea ce este opus muncii specializate, reprezentând o formă de despecializare sau de creştere a numărului de tipuri de sarcini pe care le execută un angajat la un post de muncă dat. Criticile acestui procedeu se axează pe aceleaşi aspecte ca şi în cazul rotaţiei muncii. Îmbogăţirea muncii este expresia încercării de aplicare practică a teoriilor motivaţionale, în special a "teoriei factorilor duali" a lui Hertzberg. La baza demersului stă reproiectarea posturilor de muncă astfel încât structura lor să asigure satisfacerea nevoilor individului de dezvoltare personală, în special de responsabilizare şi autoexprimare. Îmbogăţirea muncii se realizează prin: asigurarea unui feed-back direct privind rezultatele muncii; învăţare permanentă; programarea de către lucrător a propriei activităţi; unicitatea sarcinilor de muncă specifice postului; controlul realizat de lucrător asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea propriilor sarcini de muncă; investirea lucrătorilor cu responsabilitate personală etc. Această strategie a asigurat multiple efecte pozitive mai ales în ceea ce priveşte motivarea şi creşterea satisfacţiei în muncă a personalului de execuţie, dar limitele ei se explică prin faptul că nu a reuşit schimbarea naturii ierarhice autoritare a sistemelor manageriale. Managementul participativ şi-a propus să stimuleze implicarea angajaţilor în luarea deciziilor şi în soluţionarea problemelor care privesc direct activitatea lor. Delegarea autorităţii şi descentralizarea reprezintă instrumentele preferate ale acestei

teorii. Prin încurajarea participării se urmăreşte punerea progreselor individuale ale angajaţilor în slujba dezvoltării întregii organizaţii. Însă această strategie de mobilizare a potenţialului uman este promovată inclusiv prin manipularea motivaţiilor şi dezinformare.

Tema 3 Abordarea sistemică a managementului organizaţiilor

1. Conţinutul abordării sistemice în management. Abordarea sistemică în management nu opune holismul (abordare de ansamblu) reducţionismului (abordare simplificatoare îngustă) şi globalul localului, ci dimpotrivă încearcă să concilieze imaginile analitice cu cele integratoare, arătând că întregul se regăseşte în fiecare din părţile sale, iar fiecare parte este o proiecţie, la scară redusă, a întregului. Abordarea sistemică nu renunţă la instrumentele logico-analitice care investighează realitatea prin a o diseca, fragmenta şi descompune în elemente constitutive, ci le valorifică pentru a obţine dezvoltări morfologice, sintetice, dar dinamice şi pline de viaţă ale acestei realităţi. Principiul sistemicităţii foloseşte deopotrivă deducţia şi inducţia, analiza şi sinteza, inferenţa şi proferenţa pentru a descoperi interdependenţele şi conexiunile interne care pun în mişcare ansamblurile complex organizate. Adevăratele valenţe ale acestei abordări se regăsesc nu în schemele simpliste de tipul "intrări-ieşiri" sau în modelele "circulare" de care sunt pline manualele de economie şi management şi care, în ultimă instanţă, consacră un alt gen de formalism, ci în strategiile reflexiv-constructiviste de interpretare a structurilor sociale. Teoriile manageriale care au asimilat la nivel organic abordarea sistemică nu operează cu raţionamente limitative de tipul "cauză-efect" sau "stimul-reacţie". Aceste teorii aspiră către o cunoaştere complexă, multidimensională şi multireferenţială a situaţiilor pentru a evita mutilarea raţionamentelor şi deciziilor manageriale prin demersuri formal-analitice care deseori simplifică până la a banaliza realităţile organizaţionale. Se pune astfel accent nu pe diferenţele existente între elementele organizaţiei sau între organizaţie şi mediu, ci pe interdependenţele şi punctele sau zonele de interferenţă şi de comunicare între acestea. Implicaţiile practice ale acestui mod de a privi managementul sunt următoarele: -managerii trebuie să nu exagereze în secţionarea organizaţiei în servicii, funcţii şi nivele ierarhice distincte, ci s-o abordeze ca pe un sistem dinamic complex, caracterizat printr-o multitudine de interdependenţe, fluxuri interconectate, co-evoluţii şi sinergii; -managementul nu poate să omită numeroasele interacţiuni între organizaţie şi mediu; -este esenţială recunoaşterea faptului că majoritatea lucrurilor şi evenimentelor nu sunt simple, implicând cauzalităţi complexe; -diversitatea de atitudini, perspective, valori şi interese trebuie considerată ca fiind o bogăţie şi nu o dificultate a sistemului; -organizaţia trebuie să se obişnuiască să acţioneze în incertitudine în loc să programeze rigid un viitor improbabil, iar schimbarea trebuie să devină un mod de a fi natural, care să înlocuiască valorile ce consacră orientarea spre stabilitate.

2. Feedback-ul ca noţiune de bază a abordării sistemice. Conceptul central al abordării sistemice este conexiunea inversă sau feed-back-ul. Un sistem cu conexiune inversă sau cu retroacţiune este influenţat de propriul comportament trecut, având o structură sub formă de buclă închisă (flux circular), care foloseşte rezultatele unei

acţiuni trecute pentru a "comanda" acţiunea viitoare a sistemului. La baza conceptului de conexiune inversă stă ideea de recursivitate a relaţiilor cauzale: capacitatea efectului de a influenţa cauza care l-a produs. Configuraţia şi caracteristicile funcţionale ale unui circuit feed-back depind de modul în care au fost definite obiectivele sistemului. Conexiunea inversă negativă generează evoluţii ale sistemului în sensul diminuării acţiunii iniţiale. Conexiunea inversă pozitivă induce procese de creştere în care efectul unei acţiuni trecute amplifică acţiunea viitoare. Conexiunea inversă negativă este forţa care stabilizează perturbaţiile şi fluctuaţiile, în timp ce conexiunea inversă pozitivă stimulează devierile, abaterile, restructurările. Complexitatea unui sistem este dată în primul rând de complexitatea reţelei sale de circuite feed-back. În cadrul oricărui sistem trebuie să se recunoască o ierarhie a structurilor cu conexiune inversă, "unde cel mai larg obiectiv studiat determină orizontul unui sistem util". Conexiunea inversă este un circuit închis care uneşte în aceeaşi secvenţă o decizie ce comandă acţiunea, starea sistemului şi informaţia despre starea sistemului, un circuit care se închide în punctul de adoptare a deciziei (fig. 1). Informaţia furnizată reprezintă baza deciziei curente care comandă acţiunea ce trebuie să modifice starea sistemului. Starea reală a sistemului este sursa de informaţii despre sistem, însă informaţia în sine poate fi deformată sau poate fi pusă la dispoziţia decidentului cu întârziere. Informaţia reflectă starea aparentă a sistemului care poate fi destul de diferită de starea reală. Acţiune de reglare

Fig. 1 Structura conexiunii inverse (feed-back) Informaţia sau starea aparentă este fundamentul proceselor decizionale din

sistem şi nu starea reală. În sistemele reale pot avea loc decalaje în timp în transmiterea informaţiilor şi distorsiuni informaţionale. De asemenea, pot exista circuite feed-back care se interconectează. Deşi fig. 1 lasă impresia că o conexiune inversă funcţionează continuu, oricând pot interveni schimbări în orice punct al buclei. Trebuie precizat că acţiunea prezentă corespunde deciziei prezente, care, la rându-i, este determinată de informaţia prezentă. Totuşi, starea prezentă nu este determinată de acţiunea prezentă, ci este rezultatul acumulării tuturor acţiunilor anterioare. Considerată stare aparentă, informaţia este una dintre condiţiile stării reale a sistemului. Informaţia poate suferi schimbări, înseamnând că ea diferă de valorile "adevărate" pe care se presupune că le reprezintă. Informaţia nu depinde de starea prezentă, reală, deoarece nu este disponibilă cu precizie şi instantaneu, ci de stările trecute ale sistemului care au fost măsurate, observate, transmise şi analizate. Întotdeauna vor exista diferenţe între starea reală a sistemului şi informaţia disponibilă, ca bază a deciziilor. Informaţia poate fi considerată "satisfăcătoare" dacă nu se "simte" nici o diferenţă între starea reală şi cea aparentă.

Decizie

Starea sau condiţia sistemului

Informaţie despre starea sistemului

Efectele funcţionării circuitelor de conexiune inversă negativă pot fluctua de la atingerea "lină" a obiectivului spre care tinde bucla respectivă la variaţii dramatice pe traseul realizării acelui obiectiv. Conexiunile inverse pozitive generează divergenţe sau îndepărtări de la obiectiv, mărind diferenţa între starea prezentă şi obiectiv şi constituind baza schimbării ordinii sistemului. Interacţiunile şi cuplările nelineare ale circuitelor feed-back pot determina deplasarea accentului de la o buclă la alta a sistemului, reaşezând temeinic structurile şi modul de funcţionare a acestuia. 3. Caracteristicile sistemelor sociale conduse. Gândirea şi cercetarea sistemică în management s-au concentrat, pe parcursul evoluţiei lor, pe identificarea şi studiul principalelor caracteristici ale sistemelor sociale conduse. Trăsăturile distincte ale sistemelor sociale sunt următoarele: 1)Intenţionalitatea, dată de prezenţa omului, atât ca individ, cât şi în formaţiuni de grup, fapt care îi conferă sistemului subiectivitate, inducând interese şi perspective diferite, asigurându-i personalitate şi orientându-l spre obiective prestabilite, uneori chiar exterioare lui. Sistemul nu are o existenţă în sine, ci are un caracter temporal, psihologic şi ideologic. 2)Dinamismul se referă la faptul că existenţa şi funcţionarea unui sistem este asigurată prin derularea unor procese, înţelese ca succesiuni de lucruri şi evenimente legate logic între ele şi care au finalităţi prestabilite. Orientarea spre un obiectiv predeterminat implică consumul unor mijloace şi parcurgerea unor etape, atât în ordine temporală şi spaţială, cât şi într-una logică în vederea atingerii acestui obiectiv. 3)Autoorganizarea sau capacitatea sistemului de a descoperi, prin învăţare şi comunicarea directă dintre elemente, a unor forme noi de organizare. Pe lângă conexiunile inverse negative sau pozitive, autoorganizarea se bazează şi pe conexiunile dinspre viitor (feed-before) ca urmare a manifestării capacităţii anticipative a oamenilor ce fac parte din sistemele. 4)Mutiplicitatea deciziei se concretizează fie în existenţa unor eşaloane de transmisie a deciziei iniţiale prin formularea unor decizii derivate în cadrul sistemelor ierarhice, fie în existenţa simultană a mai multor centre de decizie, care deşi sunt corelate funcţional, pot dezvolta relaţii conflictuale, în cadrul sistemelor non-ierarhice, reticulare. 5)Staţionaritatea stabilă excitabilă. Menţinerea funcţiilor implică o anumită stabilitate structurală. Un sistem caracterizat prin stabilitatea structurii se poate afla fie într-o stare staţionară, fie într-o stare nestaţionară. Starea staţionară este o stare apropiată de starea de echilibru - caracterizată prin absenţa oricărei evoluţii - în care sistemul reacţionează la stimuli (intrări) prin reacţii (ieşiri) previzibile, concentrate într-o plajă observabilă, accesibilă şi controlabilă. Dacă acest comportament are un caracter durabil şi sigur, se spune că starea staţionară este stabilă. O astfel de stare este neexcitabilă atunci când orice variaţie a intrărilor nu provoacă nici o reacţie din partea ieşirilor. Asemenea sisteme sunt numite şi pan-inerţiale. Cele mai multe sisteme sociale reale sunt sisteme staţionare stabile excitabile, dând răspunsuri staţionare şi stabile atât timp şi în măsura în care variaţiile mediului se situează în anumite limite cantitative - limitele de prag. Aceste sisteme mai sunt numite sisteme inerţiale. Sub limita pragului inferior de excitabilitate ele se comportă ca sisteme pan-inerţiale, iar deasupra pragului superior ele sunt caracterizate prin comportamente instabile, iar evoluţia lor, prin reacţia în raport cu stimulul, este imprevizibilă.

Unele sisteme pot avea şi un comportament nestaţionar: variaţii infime ale stimulilor generează modificări supraproporţionale şi imprevizibile ale ieşirilor sau ale stărilor sistemului. 6)"Impuritatea" de natură care generează o determinaţie pluricauzală şi polisemnificativă a dinamicii sociale. Sistemele sociale nu se caracterizează printr-o dinamică socială "pură". Activitatea socială este profund înrădăcinată şi influenţată de factori multireferenţiali – economice, socio-istorice, politico-juridice, psihologice, cultural-antropologice, biologice, tehnologice, etc. Principiile şi legităţile generale care guvernează funcţionarea sistemelor sociale reale sunt: 1)Legea varietăţii necesare (legea lui Ashby): varietatea la ieşire (output) din sistem poate fi modificată numai prin aplicarea unei varietăţi suficiente la intrarea (input) acestuia. Orice creştere a varietăţii la ieşire solicită o diversificare prealabilă a intrărilor sistemului. Această legitate este legată direct de flexibilitatea şi funcţionalitatea sistemelor sociale întrucât ambele presupun comportamente "bogate", respectiv o varietate de ieşiri. Cu cât este mai complex sistemul, adică cu cât mai variate sunt comportamentele şi ieşirile sale, cu atât mai complex trebuie să fie şi sub-sistemul său de comandă. Un sistem complex nu poate fi condus numai centralizat sau numai pe baza unui singur model. Managementul său trebuie să se inspire şi să integreze o diversitate largă de principii, criterii, perspective, orientări, alternative etc. 2)Legea conexiunii inverse sau a retroacţiunii: în orice sistem există cel puţin o buclă retroactivă, de conexiune inversă. Structura oricărui sistem se constituie din conexiuni inverse ce susţin funcţionarea acestuia. Structura sistemului poate fi abordată ca o împletire de conexiuni (directe şi inverse) stabilite între variabilele sistemului. Ansamblurile conecxiunilor relativ stabile formează mecanismele feed-back ale sistemului, prin intermediul cărora are loc reglarea şi adaptarea acestuia, ţinând cont de obiective şi fluctuaţiile mediului. Comportamentul global al sistemului este efectul interacţiunii şi interdependenţei mecanismelor feed-back. 3)Principiul sinergiei: efectul global al interacţiunilor şi interdependenţelor dintr-un sistem nu este aditiv în raport cu efectele locale produse la nivelul elementelor sau subsistemelor componente. Rezultă că funcţionarea elementelor considerate intercorelate, generează la nivelul întregului un efect mai mare (sau mai mic) decât suma efectelor individuale, numit efect global se numeşte efect sinergic. 4)Principiul complementarietăţii externe. Orice sistem social este un element sau un subsistem al cel puţin unei bucle de conexiune inversă dintr-un alt sistem, de ordin superior. O consecinţă directă a acestui principiu este faptul că subsistemele unui sistem social pot fi privite, la rândul lor, ca sisteme mai mult sau mai puţin autonome. 5)Legea raportului entropie/sintropie: în sistemele sociale entropia (dezordinea) creşte continuu şi are un caracter ireversibil, cu toate acestea, însă, prin derularea proceselor de sintropie (negentropie), opuse degenerării entropice, poate avea loc o creştere provizorie a ordinii, o "revenire" a ordinii. Sau, cu alte cuvinte, pe perioade determinate de timp, în sistemele sociale poate apărea tendinţa ca sintropia informaţională să sporească, iar entropia informaţională să se diminueze.

Tema 4 Comunicarea organizaională

1.Definirea comunicării organizaţionale. Comunicarea impregnează viaţa organizaţiei.Presupunerile şi explicaţiile legate de comunicăre pot fi împărţite în două mari categorii: 1)comunicarea privită ca un proces de transmitere a unor mesaje, proces prin care o persoană influenţează starea mentală sau conduitele altor persoane; 2)comunicarea privită ca producţie şi schimb de semnificaţii. Pentru comunicarea-proces mesajul reprezintă acel lucru pe care un emiţător îl transmite, indiferent de mijlocul (canalul) utilizat. Pentru comunicarea-semnificaţie mesajul este construit din semne care, în urma interacţiunii dintre participanţii la comunicare, produc anumite înţelesuri. Distincţia între comunicarea-proces de transmitere a mesajelor şi comunicarea-producere de înţelesuri este una convenţională. Ambele laturi ale comunicării co-există, se întrepătrund şi se influenţează reciproc. Întotdeauna, acolo unde observăm o transmitere şi o receptionare de mesaje, vom identifica şi formarea de sensuri pentru că, indiferent de optica în care este abordată, comunicarea invariabil urmăreşte unul şi acelaşi scop: influenţarea comportamentelor. Schema de principiu a comunicării-proces, elaborată de Shannon şi Weaver, este prezentată în fig. 1. Mesaj Feed-back

Fig. 1 Modelul de principiu al comunicării-proces Dacă efectul comunicării - mesajul recepţionat - este diferit de cel intenţionat de transmiţător, se consideră că procesul de comunicare a eşuat. Pentru a stabili unde a intervenit eroarea, se analizează fazele întregului proces. 2. Zgomot, redundanţă şi entropie. Zgomotul poate să apară oriunde de-a lungul procesului de comunicare: pe canal, la receptor, în mesaj sau la emiţător. Zgomot este orice semnal recepţionat care nu a fost transmis de către emiţător sau orice care împiedică decodificarea corectă a semnalului, ducând întotdeauna la confuzii privind intenţia emităţorului şi limitând cantitatea de informaţie care poate fi transmisă într-un anumit context şi într-o anumită perioadă de timp. A îmbunătăţi comunicarea înseamnă a "curăţa" procesele de transmitere a mesajelor de zgomote. Redundanţa reprezintă ceea ce este repetitiv, predictibil sau convenţional într-un mesaj. Redundanţa stă la baza menţinerii ordinii într-un sistem. Repetitivitatea proceselor de comunicare între elementele sistemului constituie sursa stabilităţii şi reproducerii acelui sistem. Reversul redundanţei este entropia - înclinaţia sistemului spre dezordine - ca efect al unei repetitivităţi şi predictibilităţi scăzute a mesajelor vehiculate prin comunicare. Redundanţa contribuie la asigurarea preciziei transmiterii şi decodificării mesajelor, fiind, în acelaşi timp, principalul instrument de control care permite localizarea eventualelor erori de comunicare. În organizaţii, sursele mai importante de redundanţă sunt contextul comunicării şi convenţiile, formale şi informale, general acceptate. Altă funcţie a redundanţei constă în facilitarea depăşirii inconvenientelor produse de canalele prea "zgomotoase". Repetitivitatea contribuie la depăşirea problemelor legate de transmiterea unui mesaj "entropic", neaşteptat, la rezolvarea problemelor ce ţin de captarea atenţiei audienţei şi selectarea canalului de

Transmiţător

Canal (mijloc) de transmitere

Receptor

Decodificare

mesaj

Zgomote Zgomote Zgomote

comunicare. Un alt grup de funcţii ale redundanţei are în vedere faptul că procesele de comunicare, chiar dacă nu conţin ceva nou, folosesc canalele existente numai pentru a le păstra deschise şi funcţionale. Relaţiile nu pot fi menţinute şi consolidate decât printr-o comunicare permanentă ("Ochii care nu se văd se uită!"). Aceasta este comunicarea fatică. Rolul ei este de a asigura coeziunea grupului sau organizaţiei. Preocupându-se în exclusivitate de relaţiile existente, fără a vehicula informaţii noi, comunicarea fatică este una profund redundantă. În general, redundanţa este un puternic factor de întărire, de fixare a situaţiei existente, acţionând împotriva schimbărilor.

Entropia este dată de totalitatea factorilor care împiedică buna comunicare, în timp ce redundanţa este principalul mijloc de ameliorare a comunicării. Entropia corespunde impredictibilităţii şi caracterului aleatoriu al semnalelor de comunicare. Comparată cu redundanţa, entropia este mult mai puţin confortabilă pentru că nu oferă repere clare pentru comunicare, ci, dimpotrivă, le slăbeşte calitatea. 3. Elementele procesului de comunicare. Un element esenţial al comunicării-proces este canalul (mijlocul) de comunicare prin care este transmis mesajul. Canalul este modalitatea, tehnică sau fizică, prin care mesajele sunt transformate în semnale capabile să fie transmise către receptor. Mijloacele de comunicare pot fi: vocea (intonaţia), faţa (mimica), corpul (gestica şi posturile), canalele tehnice (telefon, net, fax etc.) şi operele de comunicare (grafice, diagrame, tabele, cărţi, proceduri scrise, diverse documente, decoraţiuni, vestimentaţie, stil personal etc.). Comunicarea nu poate exista fără coduri - reprezintă sisteme de semnificare comune pentru membrii unei comunităţi. Codurile sunt alcătuite din semne, fizice sau nu, din reguli sau uzanţe care stabilesc când şi cum aceste semne pot fi utilizate şi din reguli care determină cum pot fi combinate semnele pentru a forma mesaje. Eficienţa comunicării depinde de adecvarea codurilor la mijloacele de comunicare. Un concept important pentru înţelegerea comunicării-proces este feed-back-ul: transmiterea reacţiei receptorului înapoi la emiţător. Prin feed-back este realizat controlul global al eficienţei comunicării. Funcţia lui este de a regla performanţa comunicării în acord cu reacţiile audienţei, de a adapta mesajul transmiţătorului la răspunsurile receptorului. Feed-back-ul conferă ciclicitate procesului de comunicare: numai prin el receptorul este inclus cu-adevărat în comunicare. Astfel, feed-back-ul îi semnalizează transmiţătorului în ce măsură comunicările emise de el au avut efectele scontate. Calitatea comunicării depinde în mod decisiv de calitatea feed-back-ului. Managementul este, în mod fundamental, o activitate de comunicare. Întreaga funcţionare a organizaţiei se bazează pe o reţea de feed-back-uri interconectate, ceea ce înseamnă că, practic, toate fluxurile, dinamicile şi procesele organizaţionale sunt, fără vreo excepţie, comunicări sau schimburi de mesaje şi semnificaţii. Comunicarea reprezintă mijlocul prin care este realizată comanda (reglarea) sistemului. Orice comunicare este de asemenea o generare de înţelesuri, de sensuri. Atunci când un şef comunică cu subordonaţii săi, aceştia înţeleg, mai mult sau mai puţin corect, ce a vrut să însemne masajul managerului. Pentru ca o comunicare să aibă loc acel şef trebuie să creeze un mesaj format din semne. Acest mesaj îl incită pe receptor să-şi creeze pentru sine un înţeles care să fie cumva legat de sensul pe care l-a avut în vedere iniţial transmiţătorul în mesajul său. Cu cât codurile receptorulul şi transmiţătorului sunt mai asemănătoare, cu cât ei utilizează sisteme de semne mai înrudite, cu atât vor fi mai apropiate cele două înţelesuri produse de procesul comunicaţional. Un mesaj este abilitat să semnifice ceva numai de către un set structurat de relaţii stabilite între participanţii la comunicare.

4. Elementele comunicării ca generare de semnificaţii. Pentru comunicarea-semnificaţie importante sunt următoarele aspecte: 1)Semnele folosite în comunicare. Un semn este ceva care înlocuieste altceva pentru cineva, într-un sens anumit sau referitor la o anumită calitate. Semnul, deşi se referă la altceva decât el însuşi, este înţeles de cineva, adică are un efect în mintea celui care-l foloseşte. Toate semnele sunt constructe umane şi pot fi înţelese în termenii utilizărilor pe care le dau oamenii. 2)Codurile sau sistemele de semne. Aceste sisteme sunt dirijate de norme şi reguli la care consimt toţi membrii unei comunităţi, care folosesc codul respectiv. Există coduri comportamentale - care reglemeantează cum anume trebuie procedat sau nu în anumite situaţii - şi coduri de semnificare - sisteme de semne şi interpretări ale acestora. 3)Cultura în interiorul căreia operează semnele şi codurile. La urma urmei, cultura este cea care orientează comunicarea către anumite înţelesuri. Semnificaţiile sunt construite de către oameni şi determinate de cultura sau subcultura din care aceştia fac parte. Astfel, comunicarea poate fi privită şi ca generatoare de înţelesuri prin mesaje transmise cu ajutorul unor semne şi coduri, în interiorul unei culturi. Noţiunea centrală legată de comunicare ca generatoare de semnificaţii este codul. Orice cod presupune în primul rând un evantai de semne (un "vocabular") din care este construit mesajul. "Vocabularul" respectiv este o colecţie de concepte elementare sau paradigme (modele de reprezentare şi înţelegere) cu ajutorul cărora poate fi descrisă o anumită realitate. Aceste semne sunt combinate cu ajutorul unor reguli sau convenţii. Toate codurile poartă anumite înţelesuri deoarece sunt formate din semne care se referă, prin diferite mijloace, la altceva decât la ele însele. Nici un cod nu poate funcţiona fără un acord comun între utilizatorii lui. Codurile de comunicare şi culturile organizaţionale se întrepătrund strâns. Orice cod facilitează realizarea unei funcţii organizaţionale bine identificate. Pentru eficienţa comunicării este necesar să existe o bună adecvare între cod şi canalul (mijlocul) prin care este transmis mesajul. Cu foarte puţine excepţii, codurile de comunicare au la bază apartenenţa la o comunitate, adică un acord între utilizatorii lor privind semnele pe care le conţin, regulile în funcţie de care aceste semne pot fi selectate şi combinate, semnificaţiile deschise spre receptor şi funcţiile organizaţionale pe care codurile le facilitează. Un criteriu important în diferenţierea codurilor este modul în care s-a ajuns la acord. Există următoarele modalităţi de atingere a acordului: 1)prin convenţie şi utilizare, avându-se în vedere aşteptările nedeclarate, care rezultă din experienţele comune ale membrilor unei culturi. Convenţia generează aşteptări şi se bazează pe redundanţă, care uşurează decodificarea mesajului şi relevă apartenenţa culturală a participanţilor la comunicare. Ea derivă din similitudini şi analogii comportamentale fiind, de aceea, reconfortantă, dar, concomitent poate da naştere unor rezistenţe la schimbare şi lipsei de originalitate. Acordul generat de convenţii este de natură implicită, tacită. În comunicare este foarte important ca transmiţătorul, la codificare, şi receptorul, la decodificare, să folosească aceleaşi coduri, bazate pe aceleaşi convenţii. Altfel, apare riscul decodificării aberante. Un mesaj codificat în codurile unei culturi poate sfârşi prin deformarea sau chiar prin deturnarea sensului său dacă este decodificat prin folosirea codurilor altei culturi. Decodificarea aberantă apare în situaţiile de comunicare când sunt folosite coduri diferite pentru codificarea şi decodificarea aceluiaşi mesaj;

2)prin definirea unor coduri arbitrare sau logice, care asigură un acord explicit şi definit. Aceste coduri asigură o relaţie fixată între semne şi înţelesurile lor. Ele sunt impersonale şi statice. La folosirea codurilor arbitrare decodificarea aberantă nu mai este posibilă întrucât diferenţele culturale sunr irelevante. Tot ceea ce trebuie să facă participanţii la comunicare este să însuşească codurile. 3)prin elaborarea unor coduri estetice. Acestea nu pot fi înţelese decât cu ajutorul indciilor incluse chiar în mesajele la codificarea cărora au servit. Codurile estetice sunt influenţate în mod decisiv de contextul cultural în care sunt folosite, îngăduind o negociere largă a înţelesurilor. Aceste coduri pot reprezenta o importantă sursă de plăcere şi de sensuri prin ele însele, fiind foarte expresive. Ele se bazează eminamente pe gusturi, preferinţe şi stilurile personale ale actorilor care comunică. Decodificarea aberantă este foarte frecventă atunci când sunt utilizate aceste coduri. Codurile şi convenţiile reprezintă liantul unei culturi. Ele ajută la identificarea membrilor culturii şi la poziţionarea lor în cadrul acesteia. O cultură organizaţională este o entitate activă, vie, dinamică deoarece membrii organizaţiei folosesc aceleaşi coduri de comunicare. Comunicarea apare nu doar ca o vehiculare mecanică de mesaje dinspre un transmiţător către un receptor, ci şi ca o producere de semnificaţii. Aceste sensuri nu apar per se, ci sunt puternic motivate de contextul cultural intern al organizaţiei. Varietatea subculturilor organizaţiei poate constitui o prolifică sursă de "scurtcircuitări" ale comunicării datorate decodificării aberante. Este esenţial nu numai răspunsul la întrebarea "De la cine către cine şi cum transmitem?", ci şi răspunsul la întrebarea "Ce anume transmitem şi ce anume ajunge?".

5. Comunicarea organizaţională ca sistem. Comunicarea organizaţională trebuie privită ca un sistem dinamic, în interioirul căruia sunt stabilite relaţii interactive între elemente (emiţător, receptor, mesaje, canale, coduri, sensuri etc.), relaţii dificil de separat, dar şi relaţii interactive la nivelul contextului global al comunicării. Principiile comunicării ce derivă din abordarea sistemică sunt: 1)Comunicarea este circulară şi complexă. Astfel, comunicarea organizaţională nu are nici "început", nici "sfârşit". Organizaţia şi membrii ei se situează în câmpuri învăluite de comunicare, care nu mai este o transmitere de mesaje, ci devine un contact producător de sensuri. Comunicarea nu este lineară, ci complexă, adică generatoare de imprevizibil: în cadrul ei pot să apară sensuri neintenţionate, neprevăzute. 2)Comunicarea este interactivă. Ea nu mai este secvenţială şi unidirecţionată, în cadrul ei fiind posibilă recursivitatea - întoarcerea efectelor asupra cauzelor care le-au determinat. Interactivitatea este acţiunea reciprocă prin care se transformă comportamentele participanţilor la comunicare. 3)Comunicarea este asociată unui context organizaţional determinat. Elementele comunicării trebuie privite ca o totalitate. Întregul proces nu poate fi redus la simpla sumă a elementelor sale. La rândul său, întregul este parte a unui sistem mai cuprinzător, mai complex. Comunicarea înseamnă inserarea unui subiect complex într-un mediu la fel de complex, iar relaţiile dintre subiect şi mediu sunt biunivoce, recursive. 4)Comunicarea este o relaţie. Semnele şi codurile folosite în comunicare nu sunt, ci doar exprimă relaţii care se regăsesc în interiorul şi în afara organizaţiei: în oameni, în evenimente, în obiecte etc.

Tema 5 Cultura organizaţională

1. Definirea culturii organizaţionale. Cultura organizaţională trebuie privită mai curând ca o sinteză complexă de valori şi atitudini, cu rolul de programare a gândirii colective. În această ipostază, cultura organizaţională reprezintă un important declanşator de percepţii, imagini, perspective şi semnificaţii care reverberează la nivel comportamental (fig. 1).

Fig. 1 Cultura ca sursă a comportamentelor organizaţionale

Relaţia dintre cultură şi comportamentele organizaţionale nu este una de cauzalitate simplă, lineară, ci una de cauzalitate circulară: chiar dacă sursa primară a comportamentelor organizaţionale este cultura, în continuare rezultatele acestor comportamente, experienţa şi cunoaşterea dobândite pe baza lor vor influenţa treptat valorile existente fie prin consolidarea, fie prin infirmarea lor şi elaborarea altor valori. Putem considera cultura organizaţională ca principal generator de semnificaţii şi, deci, cea mai intensă, cea mai puternică formă de influenţare a membrilor organizaţiei. Termenul de cultură organizaţională cuprinde un sistem de idei, credinţe, tradiţii, valori şi cunoştinţe care îşi găsesc expresia, de exemplu, în stilul managerial dominant, în felul în care sunt motivaţi membrii organizaţiei, în imaginea publică etc. Cultura organizaţională permite evocarea particularităţilor organizaţiei, a personalităţii ei, a principiilor de funcţionare şi dezvoltare a organizaţiei. Cultura organizaţiei, ca filosofie a sa, reflectă un întreg sistem de criterii ce definesc modul de gândire şi de acţiune a membrilor organizaţiei respective, punându-şi amprenta asupra practicilor de organizare şi de conducere a activităţilor. Cultura organizaţională poate fi concepută ca un set de orientări atitudinale ale membrilor organizaţiei faţă de diferite elemente ale realităţii interne şi externe. Aceste orientări atitudinale sunt expresia unui sistem structurat de valori, criterii şi ipoteze estimative, pe baza cărora membrii organizaţiei decid ce este bun şi folositor pentru realizarea sarcinilor de muncă, pentru atingerea obiectivelor urmărite, precum şi pentru menţinerea eficienţei. Valorile respective nu întotdeauna corespund cerinţelor funcţionale obiective ale organizaţiior şi nu întotdeauna contribuie la asigurarea eficienţei. Prin analogie cu fiinţa umană, cultura organizaţiei reprezintă "personalitatea" ei. Organizaţiile, ca şi oamenii, au "inteligenţă", "caracter", "temperament". Aceste elemente esenţiale ale personalităţii organizaţionale definesc modul în care organizaţia va reacţiona la constrângerile externe şi problemele interne, îşi va formula obiective şi va acţiona în sensul atingerii lor. Comportamentul unei organizatii este în primul rând expresia culturii sale.

Cultura organizaţională

Valori, atitudini, etc.

Comportamente organizaţionale

Percepţii, imagini, semnificaţii

2. Tipologia culturilor organizaţionale. În cadrul culturilor există convingeri profund înrădăcinate referitoare la felul în care ar trebui organizată munca, cum trebuie exercitată autoritatea şi controlaţi oamenii. În fiecare organizaţie se disting câteva atitudini de bază, orientări, dimensiuni comportamentale cu ajutorul cărora poate fi poziţionată cultura organizaţiei respective: Cultura de tip "putere" este caracterizată prin: o sursă de putere centrală şi linii de forţă şi influenţă exercitate radial spre exterior, de la sursa de autoritate. În culturile de tip "putere" controlul este exercitat prin intermediul unor persoane cheie, alese special conform unui număr redus de proceduri şi reguli birocratice; deciziile sunt luate, în mare măsură, ca efect al echilibrului de influenţe şi mai puţin pe temei procedural sau pur logic. Aceste culturi atrag oamenii înclinaţi spre putere, spre risc, spre politică. Problema centrală în culturile "putere" este creşterea dimensiunii organizaţiei, deoarece este dificilă cuplarea mai multor activităţi, menţinându-se, totodată, un control şi o coordonare centralizată eficientă. Într-o cultură “putere“ baza autorităţii o constituie controlul resurselor cu câteva elemente de putere personală în centru; performanţa este apreciată după rezultate, manifestându-se toleranţă faţă de mijloacele folosite; atmosfera din aceste culturi poate părea aspră şi dură, ele putând fi cât de neplăcute pe atât de eficiente. Cultura de tip "rol", corespunzătoare organizaţiilor de tip birocratic, este caracterizată prin: puternice sectoare funcţionale specializate; coordonare de la vârf de către o echipă restrânsă de manageri; un grad înalt de standardizare şi formalizare a activităţilor; control prin reguli şi proceduri; definirea precisă a posturilor; precizarea strictă a autorităţii. În aceste culturi sursa principală de putere este poziţia ierarhică. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală nefiind acceptată, iar autoritatea experţilor fiind tolerată numai în zone bine precizate prin regulamente. Cultura de tip "rol" preferă regulile şi procedurile ca metode preferate de influenţă. Acest tip de organizare are succes într-un mediu stabil, unde piaţa este constantă, previzibilă sau controlabilă. Culturii de tip "rol" îi este dificil să se adapteze la schimbări, nevoia de schimbare este percepută cu încetineală, iar reacţia este lentă. Cultura de tip "rol"' este întâlnită acolo unde economiile de scară sunt mai importante decât flexibilitatea, iar profunzimea specializării şi expertiza tehnică sunt mai importante decât inventivitatea. Această cultură oferă, în primul rand, securitate, iar performanţele sunt evaluate în funcţie de standarde şi răsplătite printr-o treaptă de salarizare adecvată şi, eventual, printr-o promovare în cadrul sectorului funcţional.

Cultura de tip "sarcină" este orientată către îndeplinirea eficientă a sarcinilor profesionale sau a proiectelor. În aceste culturi accentul este pus pe executarea sarcinii, urmărindu-se asigurarea tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi pentru fiecare nivel al organizaţiei, care sunt lăsaţi apoi să se descurce singuri. Trăsătura definitorie a culturilor de acest fel este caracterul lor de echipă, în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri. Sursa centrală de putere în aceste culturi este puterea profesională. Cultura de tip "sarcină" este extrem de adaptabilă; grupurile de muncă sau echipele de proiecte sunt constituite pentru scopuri precise şi pot fi reorganizate, abandonate sau menţinute; organizaţia poate reacţiona rapid deoarece fiecare grup include forţele de decizie necesare. Acest tip de cultură este indicat atunci când sunt importante receptivitatea şi flexibilitatea în raport cu condiţiile mediului şi ale pieţei, care este de natură concurenţială şi în care viteza de reacţie este importantă. Managerul dintr-o cultură de tip sarcină trebuie să fie flexibil şi

încrezător în capacitatea sa de a acţiona într-o atmosferă instabilă. În cultura de tip "persoană" individul constituie elementul central. Dacă

o astfel de organizaţie există, atunci ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii săi, promovându-le interesele, fără vreun obiectiv global. Mecanismele de control şi chiar ierarhiile sunt imposibile în aceste culturi, cu excepţia cazurilor când există un consimţământ mutual (contract psihologic). În această cultură influenţa este dispersată, iar baza de putere, dacă există, are, de regulă, o sursă profesională: membrii organizaţiei fac ceea ce se pricep mai bine să facă şi sunt consultaţi în privinţa subiectelor în care sunt experţi.

3. Factorii care influenţează cultura organizaţiei. Aceşti factori sunt: Proprietatea, liderii importanţi şi istoria organizaţiei. Multe organizaţii reflectă caracterul fondatorilor şi liderilor lor. Informaţia despre aceştia permite clarificarea şi înţelegerea fundamentului unor proceduri şi tradiţii, deoarece aceste personaje au puterea să contureze modul iniţial de funcţionare a organizaţiei, ei sunt creatorii normelor, a modului de gândire, de acţiune şi de luare a deciziilor. Proprietatea centralizată în firmele publice, în organizaţiile dominante de fonduri sau în firmele antreprenoriale, pretinde o cultură a puterii, cu un control ferm asupra resurselor, în timp ce proprietatea dispersată are o influenţă difuză, bazată pe surse alternative de putere. Organizaţiile tinere, noi, trebuie să fie ori agresive şi independente (cultura "putere"), ori flexibile, adaptabile şi receptive (cultura "sarcină"), fiind caracterizate, adeseori, printr-o combinaţie a acestor trăsături. Schimbările dintr-o organizaţie sunt frecvent însoţite de o repudiere a culturii, structurii şi procedurilor vechi. Dimensiunea organizaţiei. Cu cât organizaţia este mai mare, cu atât mai mult cultura ei tinde spre cea de tip "rol", acest lucru datorându-se creşterii importanţei controlului şi coordonării odată cu creşterea volumului, complexităţii şi diversităţii activităţilor. Dar, ajunsă la o anumită dimensiune, organizaţia nu mai poate să-şi menţină eficienţa doar pe baza unor reguli şi proceduri formale, realitatea internă şi externă devenind prea complexă pentru a putea fi reglementată exclusiv pe baza unui cadru formalizat. În aceste situaţii se procedează la descentralizări şi la crearea unor unităţi autonome, cultura tinzând spre una de tip "sarcină". Tehnologia poate indica în ce măsură anumite aspecte, cum ar fi producţia, marketingul, finanţele sau administraţia, etc. sunt dominante, fiind capabile să impună un anumit set de convingeri şi orientări la nivelul întregii organizaţii. Se consideră că: operaţiile programabile, de rutină sunt mai potrivite culturii de tip "rol"; tehnologiile scumpe, bazate pe costuri mari şi în care cheltuielile în caz de avarie sunt mari, tind să încurajeze monitorizarea şi supervizarea în detaliu şi cer o specializare profundă, determinând o cultură de tip "rol"; tehnologiile ce implică economii de scară, producţie de masă, investiţii masive preferă culturile de tip "rol"; operaţiile discontinue, lucrările şi producţia de unicate sunt potrivite culturilor de tip "putere" şi "sarcină"; tehnologiile ce se schimbă rapid necesită culturi de tip "sarcină" sau "putere"; sarcinile cu un grad înalt de interdependenţă pretind o coordonare sistematică şi, prin urmare, o cultură de tip "rol". Misiunea şi obiectivele organizaţiei. Prin misiune este declarat specificul activităţilor pe care organizaţia le va desfăşura şi cursul pe care managementul îl va lua în viitor, caracterizând ceea ce organizaţia intenţionează să facă şi să devină pe termen lung. O misiune corect formulată arată cine este organizaţia, ce face ea şi încotro se îndreaptă. Obiectivele oferă o imagine concretă asupra orientării generale a organizaţiei în funcţie de misiune, iar strategia vizează modul necesar de atingere a obiectivelor, ţinând cont de condiţiile interne şi factorii externi. Dacă obiectivele

organizaţiei urmăresc atingerea unui nivel ridicat al calităţii produselor, atunci este de preferat o cultură de tip "rol", dacă însă obiectivele vizează creşterea, inovarea, dezvoltarea organizaţiei este de preferat o cultură de tip "sarcină" şi/sau "putere". Mediul. Pentru ca atât cultura, cât şi structura să fie eficace, ele trebuie să reflecte diferenţierile produsului sau serviciului, zonele geografice, tipul de distrbuţie sau clasificările beneficiarilor (segmentarea). Unui mediu dinamic şi complex, pentru asigurarea competitivităţii şi eficienţei, trebuie să-i răspundă o cultură de tip "sarcină", iar cultura de tip "rol" este eficace într-un mediu simplu şi stabil. Ameninţările mediului, precum şi oportunităţile furnizate de acesta, cosntând în fuziuni, preluări, schimbări ale climatului economic, pot fi "tratate" cel mai bine de către cultura de tip "putere", în care personalităţile dominante se pot mişca rapid şi decisiv. Privatizarea firmelor publice sau reorganizările majore din firmele private reclamă şi ele o cultură de tip "putere" pentru dirijarea schimbărilor necesare. Oamenii (membrii organizaţiei). Diferite tipuri de cultură reclamă contracte psihologice diferite. Anumite tipuri de oameni vor fi mulţumiţi şi vor avea succes într-o cultură, iar în alta nu. În această ordine de idei: indivizii cu toleranţă mai mică faţă de ambiguitate preferă delimitarea strictă a rolului lor şi, prin urmare, o cultură de tip "rol"; nevoia mare de siguranţă de asemenea poate fi satisfăcută cel mai bine într-o cultură de tip "rol"; nevoia definirii propriei identităţi în cadrul muncii reclamă culturi de tip "putere" şi "sarcină"; impactul aptitudinilor şi talentelor individuale este mai semnificativ în culturile "putere" şi "sarcină", decât în cultura "rol"; resursele umane de "calitate inferioară" pot fi mai bine valorificate în culturile de tip "rol", iar cele de "calitate superioară" - în culturile "sarcină" sau "putere".

Tema 6 Capitalul de imagine al organizaţiei

1. Imaginea ca proiecţie a identităţii organizaţionale

Imaginea unei organizaţii reprezintă mai mult decât suma produselor sau serviciilor pe care le oferă publicului. Imaginea înseamnă mai întâi de toate starea de spirit şi percepţiile pe care publicul le are în ceea ce o priveşte1. Manifestările de bază ale imaginii sunt reputaţia, notorietatea şi credibilitatea organizaţiei - veritabile amprente ale personalităţii organizaţionale, gravate în conştiinţa diferitelor segmente ale publicului (fig. 25).

Fig. 1 "Trinunghiul de aur" al imaginii organizaţionale Conturul imaginii publice a organizaţiei este definit de o serie de imagini specifice dar complementare: imaginea de marcă, imaginea de produs sau de servicii, imaginea instituţională, etc. Mai exact, imaginea publică se formează la confluenţa unor procese destinate să cristalizeze personalitatea organizaţională: activităţi de participare socială, performanţele obţinute, atitudinea personalului, publicitatea, etc.

1 Haineş R., Imaginea instituţională, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2003, p. 10.

Reputaţie

Credibilitate Notorietate

Imaginea instituţională a organizaţiei se referă la percepţiile şi reprezentările publicului privind calitatea produselor sale, nivelul succesului financiar şi comercial, implicarea socială, eforturile consumate în vederea costruirii unei identităţi specifice. O organizaţie reflectă mai întâi de toate charisma, filozofia managerială, orizontul, capacitatea de lideranţă, valorile, competenţa, inspiraţia şi curajul celor care o administrază, precum şi etica muncii, motivaţiile, atitudinile, calificarea şi gradul de loialitate a celor care formează personalulu de execuţie. Cu alte cuvinte, imaginea instituţională a organizaţiei este apreciată în funcţie de performanţele obţinute, calitatea şi impactul produselor/serviciilor realizate, integritatea dovedită în relaţiile cu terţii, participarea socială şi civică. Construcţia imaginii instituţionale este un proces laborios şi de durată, pe parcursul căruia imaginea este, în primul rând, definită, ca apoi să fie difuzată, consolidată şi reînnoită permanent. Mijloacele campaniei instituţionale sunt relaţiile publice şi comunicarea instituţională care înglobează toate formele de comunicare destinate valorizării personalităţii organizaţionale. Scopul acestor mijloace este de a prezenta organizaţia ca pe un actor credibil şi respectabil, determinând impresii şi atitudini favorabile organizaţiei. Aşadar, ele constituie activităţi de persuadare care, influenţând opiniile şi convingerile publicului, încearcă să "vândă" notorietatea organizaţiei şi să creeze în jurul ei o atmosferă de simpatie bazată pe cunoaştere, înţelegere şi acceptare. Complementară imaginii instituţionale este imaginea de marcă a organizaţiei. Marca reprezintă orice semn sau simbol utilizat pentru a diferenţia produsele sau serviciile unei organizaţii. Imaginea de marcă se structurează fie în jurul unei caracteristici a produsului, fie în jurul bunei reputaţii a organizaţiei (exemple de mărci: NIKE, Toyota, Renault, Haineken, Milka, Romstal, Nestle etc.). Dacă mesajele de construire a imaginii instituţionale sunt adresate simultan mai multor segmente ale publicului, imaginea de marcă se conturează cu ajutorul unor strategii de convingere mai ales a consumatorilor produsului, încercând să creeze la consumator o atitudine favorabilă în ceea ce-l priveşte. Imaginea de marcă depinde de personalitatea produsului pe care organizaţia intenţionează s-o evidenţieze. Personalitatea produsului constă în reprezentarea mentală pe care şi-o formează clienţii despre produs, despre atributele sale fizice şi psihologice, adică în ceea ce clientul vede şi percepe, în semnificaţia pe care o ia numele produsului în conştiinţa clientului. În acest fel, imaginea de marcă este o imagine izvorâtă dintr-o asociere de idei şi sentimente atunci când este evocată marca. De pildă, imaginea de marcă pe care a creat-o Seat este o imagine care sugerează performanţa şi stilul, identificare pe care o extinde asupra unui ansamblu de produse. Expresivitatea imaginii de marcă rezultă din originalitatea, calitatea, modul de prezentare a produsului. Marca poate fi privită şi ca un semn prin care organizaţia oferă o garanţie de securitate şi calitate şi îşi asumă responsabilităţi. De regulă, clienţii unei organizaţii dispun de mult mai multe informaţii despre produsele ei, decât despre organizaţia însăşi. De aceea, imaginea de marcă este mai penetrantă decât imaginea instituţională. Tot din acest motiv imaginea de marcă deseori joacă rolul de vehicul pentru imaginea globală a organizaţiei. Se poate spune că organizaţiei "i se duce buhul" în primul rând datorită percepţiilor produselor sale. Marca este definită de un nume, un fel de "semnătură" prin care organizaţia dobândeşte personalitate. Această "semnătură" poate îmbrăca o mulţime de forme: logo-ul, simbolul, sloganul, sigla, etc. Orange este denumirea firmei la care se asociază un pătrat de culoare portocalie reprezentând logo-ul; numele Petrom la care se asociază logo-ul, capul de lup; sigla BRD pentru Banca Română pentru Dezvoltare; litera majusculă W la VolksWagen, etc.

În afară de imaginile instituţională şi de marcă, la conturarea imaginii globale a organizaţiei participă şi imaginea de produs dată de calităţile intrinseci pe care el le prezintă. De exemplu, fiabilitatea şi performanţa tehnică a maşinilor germane proiectează o imagine care vine să se alăture altor tipuri de imagine, deseori chiar suprapunându-se peste ele. Oricum, toate dimensiunile imaginii globale se conjugă şi interacţionează, alcătuind un ansamblu complex, având funcţia de a genera o viziune atractivă asupra organizaţiei. Nevoia de a dezvolta o imagine publică apare sub impulsul a două tipuri de constrângeri: 1)presiunile interne de marketing şi de urmărire a unei cât mai favorabile poziţionări pe piaţă; 2)presiunea externă a diferitelor zone ale mediului. Imaginea publică a organizaţiei este produsul tuturor formelor de comunicare orientate spre valorificarea identităţii organizaţionale. De aceea, conceptul cheie implicat în demersul de configurare şi promovare a imaginii organizaţiei este cultura organizaţională. Practic, imaginea publică este proiecţia externă a culturii organizaţionale, expresia directă a credinţelor, convingerilor, valorilor, normelor etice şi profilului managerial al organizaţiei. Rareori imaginea este mai bună decât realitatea organizaţională determinată de cultură. Desigur, uneori se întâmplă să avem de-a face cu sindromul "mărului cu vierme": sub o imagine strălucitoare se ascund practici manageriale şi relaţii organizaţionale "găunoase". Însă asemenea situaţii nu durează mult, realitatea ieşind mai curând sau mai târziu la suprafaţă sub formă de crize, tensiuni, conflicte, scandaluri, etc. De regulă, imaginea nu diferă prea mult de cultura organizaţiei. Aceasta întrucât o imagine este construită cu ajutorul unor mesaje, iar cele mai sugestive mesaje în acest sens sunt chiar comportamentele şi atitudinile angajaţilor şi managerilor organizaţiei. Reiterăm: imaginea este consecinţa tuturor formelor de comunicare pe care le practică organizaţia sau, în alţi termeni, ea este rezultanta comunicării globale a organizaţiei. De exemplu, schema de imagine a binecunoscutului concern automobilistic RENAULT îşi propune să fixeze în conştiinţa publicului imaginile de putere şi competenţă, pe de o parte, şi personalitate şi stil, pe de altă parte. În acest scop, RENAULT adresează publicului 1)mesaje de autodepăşire, prin intermediul politicilor de identitate şi de integrare în lumea globalizată, vizând în principal mijloacele şi capacităţile firmei; 2)mesaje de invocare "mai bine", cu ajutorul politicilor de inovare care vizează prioritar competenţele, performanţele, produsele şi serviciile şi, în sfârşit 3)mesaje de implicare, prin intermediul politicilor de parteneriat, participare decizională şi responsabilitate socială care vizează configuraţia structurilor de funcţionare şi a relaţiilor firmei cu mediul social2. Proiectarea externă a imaginii dezirabile a organizaţiei presupune acţiuni diferenţiate în funcţie de numeroşi factori3: 2 Brochand B., Lendrevie J., Le publiciter, Dalloz, Paris, 1989, p. 80. 3 Halic B.-A., Chiciudean I., Analiza imaginii organizaţiilor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2004, p. 26.

Sistemul de acţiuni imagologice

Tab. 1

Procese Situaţie actuală Opţiuni Coordonarea schimbării

Realitatea organizaţională

Cine suntem? Ce vrem să fim? Cum ar trebui să ne manifestăm?

Ce schimbări trebuie operate în interior pentru a modifica simultan realitatea şi imaginea?

Autoevaluarea

Cum ne autopercepem şi autointerpretăm?

Cum ar trebui să ne evaluăm?

Unde greşim?

Imaginea altora

Cum suntem percepuţi? De ce suntem reprezentaţi aşa şi nu altfel?

Cum vrem să fim percepuţi şi reprezentaţi?

Ce facem pentru a proiecta în exterior imaginile considerate pozitive?

Realitatea organizaţiei poate fi sondată şi interpretată din exterior cu ajutorul unor indicatori specifici4:

Indicatori de imagine a organizaţiei

Tab. 2

Indicatori de imagine

Subindicatori de imagine

1.Eficienţa (performanţa organizaţiei)

modul de organizare; cifra de afaceri; notorietatea mărcii/produselor; capacitatea de export; nivelul profitului şi rentabilităţii; poziţii deţinute pe diferite pieţe/segmente de piaţă; politica de investiţii; resurse financiare la dispoziţie; dotarea cu resurse umane; amplasări şi densitatea reţelei de reprezentanţi; atmosfera morală internă; protecţia socială a anjagaţilor; etc.

2.Competenţa managerială

Profesionalism; experienţă; corectitudine; moralitate; calitatea deciziilor; opţiunile strategice; respectarea legislaţiei; etc.

3.Competenţele (abilităţile) personalului

Calificarea personalului; corectutidine; experienţă; mod de tratare a clienţilor; etc.

4.Implicare socială şi civică

acţiuni umanitare; sponsorizări; organizarea unor manifestări culturale, sportive, ştiinţifice; conştiinţă ecologică; iniţiative civice; etc.

2. Influenţarea reprezentărilor Conceptul de imagine este strâns legat de altul, cel de reprezentare. Reprezentarea este, de fapt, o construcţie mentală cu importante funcţii cognitive. În această ipostază, reprezentările sunt declanşatoare de comportamente. O reprezentare, după Flament, este în esenţă un ansamblu structurat de cogniţii privind

4 Ibidem, p. 29.

un lucru, eveniment sau fenomen, împărtăşite de membrii unei colectivităţi umane relativ la lucrul, evenimentul sau fenomenul respectiv5. În grupurile umane, reprezentările constituie o modalitate particulară de cunoaştere, asociată simţului comun, referindu-se la sistemul de cunoştinţe, credinţe, opinii, convingeri împărtăşite de membrii grupului faţă de diferite aspecte ale realităţii interne şi externe. În acest fel, reprezentările constituie nucleul dur al culturii grupului. Funcţia reprezentărilor constă în constituirea realităţii prin intermediul a două procese interdependente esenţiale: 1)obiectivarea, care selecţionează informaţiile din context şi le schematizează pentru a le înscrie în logica şi coerenţa internă a grupului, făcându-le astfel consensuale şi comunicabile; 2)ancorarea prin care are loc implementarea reprezentării, apelând la credinţele, valorile şi cunostinţele preexistente în grup şi permiţând ataşarea a ceva nou la ceva care este vechi. Apariţia reprezentărilor, deci şi a imaginilor, este posibilă în următoarele condiţii: 1)difuzarea informaţiei despre lucrul, evenimentul sau fenomenul care constituie obiectul reprezentării; 2)poziţionarea apropriată a grupului faţă de obiectul reprezentării; 3)generarea unor comportamente şi discursuri coerente în legătură cu un obiect mai puţin cunoscut. În practică, reprezentările determină schematizări active ale simţului comun, creând condiţii de structurare a unor adevăruri comune. Oricând şi oriunde reprezentările etalează două dimensiuni complementare: aceea a imaginii şi aceea a semnificaţiei ce-i corespunde. Fiecărei imagini îi este asociată o semnificaţie şi invers, fiecărui sens îi este ataşat o imagine. În interiorul şi în jurul organizaţiilor, reprezentările şi, deci, imaginile sunt vehiculate de comunicări, care reglează relaţiile interpersonale şi intergrupuri. Toate modalităţile şi reţelele de comunicare participă la organizarea acestor relaţii, sprijinind procesele de influenţare. Astfel: Imagini Comunicare Reprezentări Influenţare Sensuri Procesul de creare a imaginii organizaţiei reprezintă nu altceva decât un proces de influenţare a opiniilor segmentelor de public de care organizaţia este interesată. Aceste segmente sau grupuri pot fi de două tipuri: -grupuri de apartenenţă sau grupuri din care facem parte, ale căror valori, norme şi limbaj le-am însuşit şi în mijlocul cărora trăim şi acţionăm; -grupuri de referinţă sunt acele grupuri ale căror valori, norme, comportamente, limbaj sunt adoptate drept criterii, modele şi puncte de reper pentru judecăţile şi opiniile noastre, pentru obiectivele noastre personale. Influenţa de grup este posibilă în virtutea următoarelor fenomene psihologice: presiunea la conformare; stereotipurile; personalitatea centrală; imaginea de sine în grup şi imaginea grupului pentru sine; deformarea percepţiei realităţii în funcţie de interesele grupului de apartenenţă; veniturile; ideologia; orizontul educaţional; stilul de viaţă etc. Atitudinile oamenilor pot fi influenţate inclusiv de persoane cărora li se acordă încredere, autoritate şi valoare personală. În orice caz, obiectivele influenţării

5 Flament C., Structura, dinamica şi transformarea reprezentărilor sociale, în Neculau A. (coord.), Reprezentări sociale, Societatea Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1995, p. 155.

opiniilor se referă la motivarea indivizilor; modelarea comportamentelor; crearea unor noi moduri de gândire şi de comportament. Indiferent de modalitatea de influenţare a opiniilor la care se recurge, toate pot fi sintetizate în următoarea idee: schimbarea semnificaţiilor informaţiilor transmise către public. Comunicarea de influenţare implică următoarele relaţii de putere între emitent şi receptor: puterea coercitivă, puterea legitimă, puterea recompensatoare, puterea expertului, puterea referenţială.

3. Cum se construieşte imaginea organizaţiei

Dacă intenţia de influenţare internă a reprezentărilor şi atitudinilor este motivată prin dorinţa managerilor de a asigura conformitatea comportamentelor în muncă ale angajaţilor la standardele manageriale, care este atunci sensul influenţării opiniilor externe şi promovării unei anumite imagini a organizaţiei? Raţiunea acestui demers se explică prin nevoia de diferenţiere avantajoasă a organizaţiei în raport cu altele de acelaşi tip. De multe ori, atunci când între organizaţiile concurente există prea puţine şi nesemnificative deosebiri în modul de organizare şi funcţionare, în produsele sau serviciile oferite, notorietatea, credibilitatea şi reputaţia, adică imaginea, rămân singurele surse de avantaje competitive. Aceasta înseamnă că imaginea devine un activ generator de câştiguri şi, ca orice activ, el necesită investiţii specifice de creare, menţinere şi dezvoltare. Este evident că imaginea se transformă într-un activ pentru organizaţie numai dacă se concretizează într-o reprezentare favorabilă de care beneficiază organizaţia respectivă în rândul publicului său. O asemenea imagine trebuie să atragă obligatoriu simpatia diferitelor grupuri externe, în primul rând a clientelei. Aşadar, imaginea publică a organizaţiei este ideea sau reprezentarea pe care grupurile externe şi-o formează despre ea, concretizându-se în opinia pe care publicul şi-o face despre personalitatea organizaţiei6. Mai exact, conceptul de imagine publică a organizaţiei se prezintă ca un concept sintetic care încorporează întreaga panoplie de manifestări particulare asociate imaginii, cum ar fi comunicarea instituţională, imaginea de marcă, publicitatea, reputaţia, etc., toate constituind multiple faţete ale imaginii publice a organizaţiei. În ceea ce priveşte personalitatea organizaţiei, observăm că procesul de coagulare a acesteia se înscrie între două categorii de referinţă: cultura organizaţională şi imaginea publică a organizaţiei. Aceste două dimensiuni ale realităţii organizaţionale sunt complementare şi interdependente. Chiar dacă acţiunea de condiţionare comportamentală exercitată de cultura organizaţională inclusiv asupra imaginii este una "genetică" şi de aceea foarte puternică, imaginea are un caracter explicit, vizibil, exprimându-se manifest şi public. O altă diferenţă semnificativă între imagine şi cultura organizaţională constă în fragilitatea primeia şi stabilitatea celei de-a doua. Exact acesta este motivul pentru care, adesea, imaginea proiectată sau dorită de organizaţie nu corespunde cu imaginea percepută de public. Controlul evoluţiei imaginii în mediu reprezintă un demers destul de dificil şi deseori costisitor. O organizaţie aproape niciodată nu suscită percepţii identice la diferite segmente ale mediului său. Imaginea ei poate provoca reacţii pozitive în unele grupuri şi neutre sau negative în altele. De exemplu, o firmă poate fi foarte bine apreciată de bursă, datorită rezultatelor financiare excepţionale, însă

6 Haineş R., Op. cit., pp. 141-142.

funcţionarea ei poate să stârnească, datorită poluării degajate, indignarea unor colectivităţi locale, etc. Oricât de pozitivă şi consolidată ar fi la un moment dat imaginea creată, organizaţia niciodată nu poate avea un control total asupra ei. Oricând pot interveni factori perturbatori de natură să deterioreze imaginea, aceasta având nevoie de măsuri sistematice de protejare. Atitudinile şi opiniile publicului pot fi extrem de labile, caracteristică care solicită o "veghe imagologică" permanentă şi elaborarea continuă a unor activităţi de protejare a imaginii construite. Construirea imaginii publice a organizaţiei este un proces laborios ce implică următoarele faze: 1)Captarea atenţiei, suscitarea unor percepţii pozitive şi a unei atitudini de simpatie din partea publicului. Scopul acestui prim demers constă în scoaterea organizaţiei din anonimat şi prezentarea ei într-o lumină favorabilă. În această fază este pusă temelia viitoarei reputaţii a organizaţiei. 2)Câştigarea încrederii şi fidelizarea publicului. Miza acestui demers este de a obişnui publicul să gândească numai în termeni pozitivi la organizaţie, de a-i minimiza incertitudinile şi anxietăţile legate de acţiunile, evoluţiile sau produsele organizaţiei. 3)Fructificarea beneficiilor de imagine. Aceste câştiguri pot fi atât de natură comercială (creşterea vânzărilor) sau financiară (îmbunătăţirea performanţelor), cât şi de natură intangibilă (dobândirea prestigiului şi credibilităţii, atragerea simpatiei şi susţinerii publicului). 4)Consolidarea capacităţii de absorbţie a crizelor organizaţionale. Capitalul de imagine acumulat în perioadele de stabilitate trebuie folosit ca stimulator al receptării mesajelor de către public în timpul eventualelor crize. Haloul pozitiv pe care şi-l construieşte organizaţia poate să o apere în cazuri de conflicte, scandaluri sau dezastre. Construirea şi promovarea imaginii organizaţiei se plasează într-o zonă de confluenţă şi interacţiune strânsă a activităţilor de publicitate, reclamă, utilizare a liderilor de opinie şi creare a evenimentelor. Mesajele transmise în cadrul acestor activităţi trebuie orientate pe următoarele coordonate: 1)evidenţierea locului şi rolului organizaţiei; 2)evidenţierea activităţilor organizaţiei; 3)evidenţierea rolului membrilor organizaţiei şi a relaţiilor dintre aceştia şi organizaţie; 4)evidenţierea evenimentelor importante din interiorul organizaţiei. Misiunea unei strategii de creare a imaginii organizaţiei constă în definirea, proiectarea şi consolidarea identităţii acesteia în mentalul segmentelor de public relevante pentru supravieţuirea şi performanţa organizaţiei. Elementele acestei strategii sunt: obiectivele propuse; principalele atribute ale imaginii organizaţiei; categoriile de segmente-ţintă; mesajele care trebuie transmise fiecărui segment-ţintă; canalele de comunicare a mesajelor; termenele de realizare a activităţilor prevăzute; resursele necesare; programele de relaţii publice pentru punerea în aplicare a strategiei de creare a imaginii7. Prin natura lor, strategiile de creare a imaginii pot fi de următoarele tipuri (sau combinaţii ale lor): 1)fructificarea "efectului halou", constând în utilizarea imaginii altei organizaţii, a unui individ sau a unui fenomen ce beneficiază deja de credibilitate şi reputaţie pentru a obţine un plus de atractivitate pentru organizaţia proprie; 7 Chiciudean I., Ţoneş V., Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, p.19

2)răsturnarea imagologică, cu referire la un ansamblu de măsuri de relaţii publice proiectate astfel încât să schimbe în timp scurt caracterul imaginii unei organizaţii, din preponderent defavorabil într-unul preponderent favorabil - prin asocierea produselor/serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de largă audienţă şi cu efecte importante în viaţa colectivităţii; 3)utilizarea unitară a multiplicatorilor de imagine astfel încât principalii purtători şi agenţi de difuzare a imaginii (angajaţi, clienţi, parteneri, mass-media, etc.) să fie informaţi într-o manieră unitară pentru a retransmite către alte segmente ale publicului mesajele pozitive privind imaginea organizaţiei; 4)diferenţierea imaginii, respectiv diferenţierea mesajului transmis cu evidenţierea prioritară a caracteristicilor specifice organizaţiei.

4. Criza: deprecierea imaginii organizaţiei

Neglijarea problemelor, cu impact semnificativ la public, generate de produsele, serviciile sau alte aspecte ale funcţionării organizaţiei, provoacă pătrunderea acestora într-o zonă a crizei de imagine, care poate fi definită ca fiind un stadiu de deteriorare a încrederii, notorietăţii şi reputaţiei publice ce pune în pericol funcţionarea normală sau chiar supravieţuirea organizaţiei. Cum apare criza de imagine? Din punct de vedere strict tehnic, o imagine proastă (criza de imagine) se formează printr-un proces identic ca cel de creare a imaginii favorabile. În general, oricare ar fi aceea, imaginea organizaţiei rezultă din procesarea unor mesaje pe care indivizii şi diverse grupuri le percep despre organizaţie. Procesul de formare a imaginii este, în esenţă, o înlănţuire de reprezentări ce se conturează despre organizaţie. Structurarea imaginii are loc prin dezvoltarea unui complex informaţional bazat pe emiterea, recepţionarea şi evaluarea de către public a mesajelor organizaţiei. În acest complex intră informaţii răspândite prin propriile canale, prin reclamă şi publicitate, prin relaţiile cu colectivitatea, prin atitudinile şi opiniile exprimate sau afişate de către membrii organizaţiei şi prin gradul de satisfacţie pe care îl resimt clienţii în urma utilizării produselor/serviciilor organizaţiei. Două tipuri de mesaje contribuie la formarea imaginii organizaţiei: 1)mesajele funcţionale, provenite chiar din activitatea şi performanţele organizaţiei, fiind, de regulă, caracterizate prin credibilitate, coerenţă şi stabilitate întrucât se referă la evenimente şi lucruri verificabile şi observabile; 2)mesajele emise deliberat, concepute şi lansate de structuri specializate în comunicare (PR, publicitate, marketing, reclamă) cu scopul de a orienta percepţiile asupra mesajelor funcţionale şi a facilita recepţionarea lor pozitivă de către segmentele de public din arealul de interes al organizaţiei. Condiţia esenţială pentru cultivarea unei imagini favorabile constă în asigurarea combatibilităţii şi coerenţei celor două tipuri de mesaje. Stancu şi Stoica oferă un model de identificare a combinaţiilor celor două tipuri de mesaje8: -mesaje funcţionale pozitive + mesaje deliberate pozitive credibilitate, succes, coerenţă; -mesaje funcţionale pozitive + mesaje deliberate negative pierderea credibilităţii şi incoerenţă;

8 Stancu V., Stoica M.A., Relaţii publice. Succes şi credibilitate, Editura Concept, Bucureşti, 1997.

-mesaje funcţionale negative + mesaje deliberate pozitive contradicţii, incoerenţă sporită, stare de precriză imagologică; -mesaje funcţionale negative + mesaje deliberate negative incoerenţă maximă, criză de imagine. Punctele în care se poate declanşa criza de imagine sunt următoarele: 1)întreruperea sau deformarea mesajelor; 2)modificarea criteriilor de evaluare a mesajelor din partea segmentelor-ţintă; 3)fluctuaţiile de credibilitate (instabilitatea în timp a imaginii). Cauzele profunde generatoare de crize de imagine pot fi clasificate astfel: 1)incapacitatea organizaţiei de a-şi crea şi gestiona o identitate solidă şi coerentă atât în interior, cât şi în mediul său; 2)absenţa unor preocupări sistematice a managementului pentru definirea şi proiectarea unei imagini puternice; 3)lipsa unui control satisfăcător al organizaţiei asupra mesajelor de imagine; 4)incapacitatea de a compatibiliza mesajele de imagine emise de organizaţie. Oricare ar fi manifestările sale concrete, o criză de imagine nu apare brusc, ci se suprapune şi este provocată de o criză de identitate datorată unei culturi organizaţionale inconsistente. O criză de imagine este destul de dificil de identificat întrucât apare în zona de comunicare între organizaţii şi mediul acestora şi, de regulă, generează efecte de durată. Cele mai grave efecte ale unei crize de imagine sunt următoarele: -criza de imagine poate genera o criză organizaţională de amploare; -criza de imagine poate afecta credibilitatea, legitimitatea şi dezvoltarea întregului sector de activitate; -criza de imagine poate modifica percepţia publicului asupra opţiunilor şi evoluţiei strategice a organizaţiei; -criza afectează cultura organizaţională, calitatea climatului psihologic intern şi relaţiile organizaţiei cu partenerii, clienţii, furnizorii, etc.

Tema 7 Organizaţii în criză

1. Criza organizaţională dincolo de aparenţe Aproape fără vreo excepţie, deteriorarea imaginii reprezintă un semnal sigur al apariţiei unor seroase probleme în funcţionarea organizaţiei. Criza de imagine este o "însoţitoare fidelă" a unor dezechilibre şi disfuncţii din interiorul organizaţiei, probleme definite cu ajutorul termenului mai larg de criză organizaţională. În general, termenul de criză se referă la o stare de anormalitate în funcţionarea organizaţiei sau în relaţiile dintre aceasta şi mediu. Una dintre cele mai frecvente cauze declanşatoare de crize organizaţionale este incapacitatea managementului de a evalua şi interpreta problemele, precum şi de a lua decizii, perioadă în care este perturbată coeziunea şi evoluţia normală a organizaţiei. Această incapacitate este rezultatul unor puternice presiuni de schimbare organizaţională, care, însă, nu sunt satisfăcute. În acest fel, criza poate fi definită ca o etapă în evoluţia organizaţiei, caracterizată printr-o acumulare accelerată a problemelor şi dificultăţilor, proliferarea conflictelor şi tensiunilor, factori care compromit integritatea, existenţa, reputaţia şi performanţa organizaţiei. Abordarea structurală a organizaţiei facilitează o înţelegere mai bună a fenomenului crizei organizaţionale. Organizaţia este alcătuită din două subsisteme: structura fizică (care înglobează resursele umane, tehnico-materiale, tehnologice,

financiare) şi structura simbolică (care cuprinde obiectivele şi strategiile, structura organizatorică formală, sistemele de gestiune, relaţiile informale, cultura organizaţională). Având în vedere acest dualism, Pauchant defineşte criza organizaţională ca pe o perturbare gravă a întregului sistem organizaţional, care afectează atât structura fizică, cât şi pe cea simbolică105. În consecinţă, în situaţii de criză membrii organizaţiei constată că cele mai importante principii, raţiuni, norme şi valori ale organizaţiei sunt eronate şi nu mai corespund realităţii, fapt care generează serioase presiuni de schimbare. Pornind de la această înţelegere a crizei, Pauchant conceptualizează un model de evoluţie şi management al crizei organizaţionale (fig. 1). Structura fizică

Structura simbolică Nivel local Nivel sistem

Fig. 1 Modelul Pauchant al crizei organizaţionale Modelul Pauchant evidenţiază următoarele situaţii-tip: 1)Incidentul (eveniment care afectează local structura fizică a organizaţiei), cum ar fi, de exemplu, întreruperea activităţii unei unităţi a organizaţiei fără a compromite funcţionalitatea întregului sistem, defecţiunea putând fi înlăturată rapid şi la costuri relativ scăzute; 2)Accidentul (eveniment care afectează întregul subsistem fizic) care întrerupe activitatea întregii organizaţii la nivel fizic fără a afecta, însă, componentele simbolice ale acesteia; 3)Conflictul (eveniment care afectează local structurile simbolice ale organizaţiei), care nu pune însă sub semnul întrebării principiile, regulile şi valorile fundamentale ale organizaţiei; 4)Criza propriu-zisă, respectiv un conflict generalizat şi externalizat, care răvăşeşte fundamentele conceptuale şi valorice ale existenţei organizaţiei întrucât afectează grav funcţionalitatea principalelor structuri simbolice. Bineînţeles, crizele pot avea şi o evoluţie cvasi-lineară, de la incident la criză, prin parcurgerea unor situaţii intermediare (accidentul şi conflictul), care sunt deopotrivă şi semnale de alarmă şi oportunităţi de consolidare a organizaţiei, adică ocazii de minimizare a probabilităţii apariţiei în viitor a altor crize. De cele mai multe ori însă crizele izbucnesc imprevizibil. Crizele de rutină, cu probabilitatea cea mai ridicată de declanşare, sunt consecinţe ale neglijării unor incidente, accidente şi conflicte sau a administrării lor ineficiente. Se poate ajunge de la incident la criză prin acumularea progresivă a unor efecte negative produse de soluţii necorespunzătoare şi un management defectuos. Este necesară o abordare sistemică şi complexă a organizaţiei pentru a putea surprinde originile crizelor organizaţionale. De regulă, crizele se declanşează sub influenţa unui sistem de cauze strâns interdependente, care se autoalimentează şi se susţin reciproc. Nu doar ignoranţa sau decizii umane greşite duc la izbucnirea crizelor,

105 Pauchant T. C., Transforming the Crisis-Prone Organizations: Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies, Jossey-Boss, San-Francisco, 1992, pp. 12-13

Incident Accident Conflict Criză

ci şi tot felul de cercuri vicioase, "efecte fluture", fenomene gen "buturuga mică răstoarnă carul mare", acumulări treptate asemeni bulgărului de zăpadă etc. Astfel, evoluţia crizelor preferă mai curând scenarii catastrofice decât traiectorii line. Întrucât crizele afectează profund atât structurile fizice, cât şi pe cele simbolice, efectele lor se pot conretiza nu numai în pagube sau costuri materiale, financiare sau umane, ci şi în pierderi de natură simbolică: 1)extinderea crizei asupra întregului sector de activitate, deteriorându-i imaginea şi ameninţându-i dezvoltarea; 2)schimbarea orientării strategice a organizaţiei datorită răsturnării percepţiei bipolare (bine/rău) a opiniei publice; 3)perturbarea lumii subiective a membrilor organizaţiei şi reconsiderarea identităţii, rolului, loialităţii, puterii, autoestimării, echilibrului intern al individului ca membru al organizaţiei.

2. Criza de comunicare ca pandant al crizei organizaţionale Ambiguitatea şi incoerenţa comunicărilor interne şi externe reprezintă elemente comune ale crizei organizaţionale, oricare ar fi cauzele şi natura lor concretă. Astfel, criza de comunicare este o componentă majoră a crizei organizaţionale, putând fi definită ca întreruperea sau perturbarea proceselor de transmitere a mesajelor şi de creare a semnificaţiilor, care fac imposibilă sau oricum îngreunează cooperarea, dialogul şi manifestarea identităţii organizaţionale. Problemele de comunicare niciodată nu apar izolat, crizele de comunicare internă fiind întotdeauna însoţite de crize de comunicare externă. De aceea, trebuie explorate simultan atât cauzele interne, cât şi cele externe care pot genera crize de comunicare. Dintre cauzele interne ale crizelor de comunicare cele mai uzuale sunt următoarele: -lipsa sau ignorarea normelor şi regulilor de comunicare internă; -bulversarea comunicării sau distorsionarea mesajelor datorită viciilor din canalele de comunicare utilizate; -prezenţa unor bariere în procesele comunicaţionale (bariere datorate orizonturilor de interpretare şi de aşteptare ale celor implicaţi în comunicare, bariere de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate diferenţelor de status etc.); -stiluri de comunicare interpersonală a managerilor care nu încurajează feed-back-ul şi dialogul; -o prea mare ruptură între comunicarea informală şi cea formală; -absenţa sau eficienţa scăzută a procedurilor şi structurilor specializate în comunicarea internă şi externă etc. Printre cele mai frecvente cauze externe am putea enumera: -organizaţia este sufocată de o cantitate prea mare de informaţii şi mesaje externe, lipsindu-i capacitatea de a le prelucra corespunzător; -acţiuni intenţionate de perturbare a comunicării organizaţionale prin manipularea percepţiilor şi reprezentărilor publicului intern şi extern; -existenţa unei ostilităţi accentuate faţă de organizaţie, concretizată în blocarea accesului la sursele şi canalele de informare şi comunicare, precum şi reducerea receptivităţii publicului la mesajele organizaţiei;

-campanii deliberate de erodare a credibilităţii comunicării externe a organizaţiei etc. Crizele de comunicare produc numeroase efecte negative: 1)Reducerea eficienţei comunicării interne ca urmare a proliferării necontrolate a unor canale paralele, a apariţiei zvonurilor şi a înmulţirii mesajelor redundante sau contradictorii. Datorită acestui fapt organizaţia devine neguvernabilă; 2)Alterarea structurii simbolice a organizaţiei concretizată în criza autorităţii, escaladarea conflictelor, jocuri de putere distructive, pierderea coeziunii interne, confuzie decizională şi relaţională; 3)Inversiunea radicală şi bruscă a normalului. Astfel, toate caracteristicile stării de normalitate (sentimentul de linişte şi siguranţă, reciprocitatea, împărtăşirea comunicaţională, disponibilitatea, atitudinea pozitivă faţă de ceilalţi, valorile comune etc.) se transformă în contrariul lor (anxietate, izolare, insecuritate, reprezentarea negativă a celorlalţi, perspective divergente etc.). Această iluzionare comunicaţională duce la instaurarea unei atmosfere conflictuale; 4)Cu rare excepţii, criza de comunicare afectează grav imaginea organizaţiei. Conflictele interne slăbesc identitatea organizaţiei şi, implicit, capacitatea acesteia de a proiecta în exterior o imagine favorabilă; 5)În funcţie de gradul de dependenţă a altor organizaţii criza de comunicare poate provoca reacţii în lanţ: problemele comunicaţionale ale unei organizaţii se propagă în mediu, contaminând alte organizaţii. Prevenirea crizelor de comunicare şi, pe această cale, protejarea organizaţiei de crize mai ample poate fi realizată cu ajutorul următoarelor măsuri: -proiectarea unor sisteme de comunicare organizaţională multidirecţionale, multiinstrumentale şi flexibile; -adaptarea comunicării în funcţie de procesele de creare a valorii pentru clienţii organizaţiei; -constituirea unor structuri specializate şi profesionale de dezvoltare a comunicării şi de promovare a imaginii organizaţiei; -compatibilizarea comunicărilor formale şi informale; -combaterea zvonurilor printr-o informare corectă, completă şi oportună; -descurajarea manipulării infpormaţionale a membrilor organizaţiei şi a segmentelor relevante ale publicului; -elaborarea unor segmente integrate şi permanente de management al crizelor organizaţionale; -dezvoltarea relaţiilor parteneriale cu diverse organizaţii. Cea mai sigură garanţie împotriva crizelor de comunicare este o cultură organizaţională care încorporează ca valori fundamentale deschiderea, reciprocitatea şi cooperativitatea membrilor organizaţiei.

3. Managemnetul crizei. O abordare sistemică Asadar, criza reprezintă un conflict acut, extins la scara întregii organizaţii. Amploarea conflictului este atât de mare încât slăbeşte considerabil capacitatea managementului de a mai controla realitatea organizaţională şi de a readuce încrederea publicului intern şi extern în organizaţie. Situarea controlabilităţii şi credibilităţii organizaţiei la cote extrem de reduse este, deci, o trăsătură definitorie a

crizei organizaţionale106. Prin urmare, sarcina centrală a managementului de criză este reinstaurarea controlului asupra organizaţiei şi reabilitarea reputaţiei acesteia în conştiinţa propriilor angajaţi şi a publicului extern. Funcţiile managementului de criză sunt următoarele: semnalizarea/detecţia; pregătirea/prevenirea; reducerea/limitarea efectelor nocive; recuperarea/refacerea. În funcţie de acentul pus pe unele sau altele din aceste activităţi, managementul crizei poate fi reactiv sau interactiv. Astfel, managementul reactiv acordă o atenţie scăzută activităţilor de detectare a semnalelor timpurii şi prevenire a crizei. În schimb, managementul reactiv se concentrează pe limitarea efectelor negative şi recuperarea funcţională şi imagologică a organizaţiei. Cu alte cuvinte, el intervine mai cu seamă după declanşarea crizei. Defectul evident al acestui tip de management constă în incapacitatea de a anticipa crizele şi de a învăţa din erorile trecutului. De asemenea, efectele negative ale crizelor pot fi atât de serioase încât intervenţiile post-factum să nu reuşească contracararea lor eficace. În comparaţie, managementul interactiv acordă o atenţie sporită tuturor funcţiilor, astfel încât face posibilă o mobilizare susţinută a tuturor resurselor organizaţionale pentru a aface faţă crizei. Managementul interactiv operează sistematic cu strategii specifice de abordare a crizei. Conceperea şi punerea în aplicare a unei strategii de criză presupune parcurgerea câtorva etape: 1)diagnosticul nivelului de pregătire a organizaţiei pentru crize; 2)planificarea acţiunilor de prevenire, limitare şi refacere; 3)comunicarea permanentă cu actorii interni şi segmentele relevanta ale publicului extern; 4)evaluarea reacţiilor organizaţiei la crize şi revizuirea periodică a planurilor. Evaluarea stadiului de pregătire a organizaţiei în vederea confruntării cu o criză reprezintă momentul decisiv al elaborării strategiei de criză. Pentru a testa capacitatea de reacţie anti-criză, organizaţia este analizată în cele patru dimensiuni esenţiale ale sale: 1)Strategii organizaţionale: existenţa unor programe sau proceduri speciale de intervenţie pentru a face faţă crizelor, conflictelor, accidentelor sau incidentelor. 2)Structura organizatorică: în ce măsură repartiţia autorităţii formale, modul de constituire a subunităţilor funcţionale, procedurile decizionale, delegarea responsabilităţilor etc. permit mobilizarea rapidă şi intervenţii hotărâte în caz de crize. 3)Cultura organizaţională: dacă normele neoficiale, sistemul de credinţe şi convingeri, codurile comportamentale, liniile atitudinale de bază, etica elaţională etc. admit posibilitatea apariţiei unor riscuri şi crize, orientându-i pe angajaţi spre acţiune şi asumarea de responsabilităţi şi iniţiative. 4)Caracteristicile individuale ale angajaţilor organizaţiei şi experienţele lor subiective: predispoziţia de a recurge la diverse mecanisme de apărare, gradul de manifestare a anxietăţii, tendinţa de abandon etc. Fără îndoială, în orice organizaţie există vaste zone de suprapunere a acestor straturi. Zonele de interferenţă reprezintă câmpuri în care are loc întărirea sau, din contră, erodarea capacităţii organizaţiei de a înfrunta o criză. De altfel, în interiorul acestor zone, crizele şi efectele lor se manifestă cel mai pregnant şi tot acolo sunt localizate resursele şi competenţele necesare soluţionării crizelor. Cum poate fi recunoscută o organizaţie predispusă la crize? Care sunt trăsăturile organizaţiei pregătite pentru crize? Organizaţiile predispuse la crize sunt, sub aspectul caracteristicilor strategice, promotoarele unor comportamente reactive, centrate preponderent pe simpla

106 Meyboom P., American Industrial Hygiene, Fairfax, 1993

supravieţuire sau oricum pe obiective limitate. Structurile lor organizatorice sunt puternic centralizate şi birocratizate, iar activitatea managerială este focalizată pe control. Inconsistenţa valorilor şi codurilor comportamentale , adică slăbiciunea culturii organizaţionale este un alt indiciu al organizaţiei predispuse la crize. În cele din urmă, profilul psihologic cel mai răspândit printre angajaţi este conturat de elemente ca anxietatea, introverirea, egocentrismul pronunţat şi tendinţa de evitare. La nivel strategic, organizaţia pregătită pentru crize promovează comportamente active, diversificate, îşi asumă riscuri şi abordează obiective dezvoltative îndrăzneţe, cultivând la angajaţi capacitatea de învăţare. Din punct de vedere structural, această organizaţie asigură un echilibru între flexibilitatea necesară reacţiilor rapide şi un control ierarhic riguros. Cultura organizaţională a acestei organizaţii este puternică şi bine înrădăcinată, orientându-i pe membrii organizaţiei spre eficienţă operaţională şi schimbare. Angajaţii organizaţiei gândesc pozitiv, experimentează, comunică, îşi asumă responsabilităţi şi iniţiative. Strategia de gestiune a crizelor organizaţionale înglobează următoarele acţiuni: 1)Acţiuni strategice: -revizuirea filozofiei manageriale; -încorporarea conceptului de criză în misiunea organizaţională; -includerea sistemului de management al crizelor în planificarea strategică a organizaţiei; -simularea periodică a deciziilor de criză; -elaborarea unor planuri de intervenţie pentru diferite situaţii de risc. 2)Acţiuni tehnice şi organizatorice: -constituirea echipelor de management al crizelor; -alocarea unui buget special destinat managementului crizelor; -conceperea şi implementarea unor proceduri de acţiune în situaţii de criză; -monitorizarea atentă a proceselor tehnologice şi a produselor cu un potenţial sporit de generare a riscurilor; -crearea unor rezerve de resurse organizaţionale pentru situaţii de criză; -recurgerea la serviciile unor experţi în managementul situaţiilor de risc şi criză. 3)Acţiuni evaluative şi de diagnosticare: -generalizarea practicilor de auditare; -introducerea unor proceduri de asigurare a securităţii personalului şi patrimoniului; -dezvoltarea relaţiilor cu mass-media; -elaborarea unor sisteme de control al proceselor cotidiene potenţial generatoare de riscuri; -realizarea periodică a unor diagnosticări în vederea testării capacităţii de răspuns a organizaţiei în situaţii de criză; -după absorbţia crizelor, efectuarea unor evaluări critice a comportamentelor organizaţionale. 4)Acţiuni de comunicare: -formarea unui personal specializat în contactele cu mass-media şi comunicarea cu publicul; -intensificarea comunicării cu comunitatea locală; -dezvoltarea relatiilor cu grupurile speciale de intervenţie (pompieri, protecţia civilă, poliţia, salvarea etc.); -asimilarea noilor tehnologii de comunicare. 5)Acţiuni psihologice şi asupra culturii organizaţionale: -îmbunătăţirea dialogului cu presonalul;

-monitorizarea atentă a efectelor crizelor şi riscurilor asupra moralului Şşi comportamentelor angajaţilor; -testarea gradului de anxietate şi stress la angajaţi; -rememorarea simbolică periodică a crizelor, riscurilor şi succeselor din trecut. Există în cadrul organizaţiei numeroase convingeri şi atitudini eronate care îi împiedică pe manageri şi angajaţi să realizeze o evaluare sinceră şi corectă a capacităţii organizaţionale de a administra o criză. De multe ori se consideră că dimensiunea, amplasarea, managementul sau performanţele actuale ale organizaţiei reprezintă de la sine factori de apărare împotriva crizelor. Este vorba de autosuficienţă: "Aşa ceva nu ni se poate întâmpla!" De asemenea, deseori se crede că în timpul crizelor nu pot fi aplicate proceduri speciale sau că atractivitatea sporită a unor afaceri justifică orice mijloace, oricât de riscante ar fi acelea. În numeroase cazuri poate interveni şi un gen de relaxare ("culcat pe o ureche" i se spune în termeni mai populari) datorită unui mediu considerat prielnic. Sunt neglijate incidentele, accidentele sau conflictele minore, privite ca riscuri şi costuri "intrinseci" ale afacerilor. A vedea crizele ca pe nişte incidente izolate şi nu ca pe nişte deficienţe de sistem şi a considera că majoritatea crizelor se rezolvă de la sine alte două frecvente greşeli de estimare. Că mai toate crizele sunt neimportante, că nu ai ce învăţa din ele, că orice criză este unică şi că nu este posibil să le prevezi şi să te pregăteşti pentru toate sau că sunt suficiente numai soluţii tehnice şi financiare pentru a face faţă crizelor sunt alte mostre de judecăţi eronate privind crizele organizaţionale. Această scurtă listă de exemple ne dovedeşte că cel mai vulnerabil punct în abordarea şi managementul crizelor organizaţionale este de natură culturală. O cultură organizaţională care nu acceptă criza şi nu facilitează comportamente adecvate în situaţii de criză este principalul obstacol în calea implementării unui sistem eficace de management al crizelor. Supraestimarea capacităţilor organizaţionale şi competenţelor personalului, absenţa unor proceduri speciale de criză, secretomania managementului superior, concentrarea doar pe efecte de imagine, manipularea opiniei publice etc. sunt cauze obişnuite ale eşecului în managementul situaţiilor de criză. Fundamentul conceptual al unui sistem eficace de gestionare a crizelor este constituit, în ultimă instanţă, din răspunsurile corecte la întrebări de genul: -Cu ce riscuri, probleme sau dificultăţi majore se poate confrunta organizaţia în viitorul apropiat şi îndepărtat? -Care este probabilitatea declanşării lor? -Care sunt factorii declanşatori? -Care sunt efectele posibile? -Cum pot fi prevenite aceste riscuri, crize şi dificultăţi? -Cum ar putea fi reabilitată organizaţia? -Ce resurse, informaţii şi competenţe îi sunt necesare organizaţiei în caz de izbucnire a acestor crize? etc. Dacă înţelegem criza ca pe un conflict organizaţional acut şi generalizat, atunci un management interactiv al crizei se va baza pe diagnosticarea şi previziunea domeniilor în care pot să apară tensiuni şi divergenţe (de natură distributivă, de interese, relaţionale, de optici şi valori) nu numai în interiorul organizaţiei, ci şi în zonele de interferenţă a organizaţiei cu mediul său.

Tema 8 Managementul cunoaşterii organizaţionale

1. Organizaţiile ca sisteme cognitive.

Sarcinile managementului De ce au nevoie organizaţiile de cunoaştere? Pentru a-şi procura informaţii despre mediul în care funcţionează. De ce sunt necesare asemenea informaţii? Pentru că organizaţiile trebuie să-şi orienteze sistematic comportamentele spre anumite scopuri. De ce este necesară această orientare sistematică? Întrucât demersul poate asigura condiţiile optime pentru satisfacerea cerinţelor concrete de realizare a scopurilor. Aceste întrebări şi răspunsuri pun în evidenţă faptul că toate procesele comunicaţionale din organizatii au o profundă motivaţie cognitivă, comportamentul organizaţiilor fiind modificat de restricţii de natură teleologică, rezultate din orientarea spre anumite obiective. De ce, însă, organizaţiile ar avea nevoie de obiective? Pentru că reprezintă sisteme deschise şi complexe, concepute şi construite pentru a se auto-reproduce şi a se dezvolta, folosind în acest scop resurse "extrase" din mediul lor. Misiunea comunicării organizaţionale este de a susţine cognitiv atât îndeplinirea obiectivelor, cât şi întregul proces de auto-menţinere şi replicare a organizaţiei. Asadar, pentru a putea supravieţui şi extinde, organizaţia îşi dezvoltă anumite modalităţi specifice de identificare şi urmărire a unor obiective particulare. De exemplu, organizaţiile economice îşi propun obiective financiare, comerciale, tehnologice etc. vizând rata rentabilităţii, volumul vânzărilor, cota de piaţă, nivelul costurilor, fiabilitatea proceselor, lansarea de produse noi etc. Orientarea spre obiective bine conturate defineşte genul de cunoaştere necesar pentru o asemenea identificare şi urmărire79. Imperativul obţinerii acestei cunoaşteri împinge organizaţia către detectarea şi utilizarea sistematică a unor pattern-uri generale şi recurente de relaţii informaţionale la care are acces. Este vorba de susrsele interne şi externe de informaţii, precum şi de canalele de conectare la aceste surse. În continuare pattern-urile informaţionale care pot fi exploatate trasează sarcinile informaţionale pe care organizaţia trebuie să le îndeplinească pentru a-şi putea ţinti obiectivele. Aceste sarcini informaţionale se referă la procesarea anumitor categorii de informaţii şi la operaţiunile de prelucrare a informaţiilor respective. La rândul lor, sarcinile informaţionale selectează "programele cognitive" şi mecanismele de operare ale organizaţiei. "Programele cognitive" structurează modul de desfăşurare a proceselor de căutare, procesare şi utilizare a cunoaşterii. Ele reprezintă, de fapt, nişte rutine. Mecanismele de operare execută programele cognitive şi sunt alcătuite din fluxurile interconectate ale celorlalte resurse organizaţionale (tehnologie, stocuri, muncă, bani), care furnizează o valoare clientului. Observăm, aşadar, următoarea curgere logică: de la impulsul de autoconservare şi dezvoltare la obiective determinate, la cunoaştere specializată, la sarcini informaţionale, la programe cognitive şi, în sfârşit, la mecanismele de operare (fig. 1).

79 Bogdan R. J., Temeiuri ale cogniţiei. Cum este modelată mintea de către comportamentul teleologic, Editura All, Bucureşti, 1994, p. 69

MEDIU MEDIU

Fig. 1 Sistemul cognitiv al organizaţiei

În fig. 1 avem o succesiune logică de elemente care formează sistemul cognitiv al organizaţiei. Sarcina generală a acestui sistem este de a procura şi dezvolta capitalul de cunoaştere necesar pentru supravieţuirea, funcţionarea eficientă şi dezvoltarea organizaţiei în contextul unui anumit mediu. Cunoaşterea reprezintă un capital strategic pentru organizaţie. Fără a cunoaşte caracteristicile structurale şi dinamice ale mediului său, organizaţiei îi va fi imposibil să-şi procureresursele necesare. Fără o asemenea cunoaştere, organizaţia nu va putea nici să-şi structureze procesele interne pentru a putea returna mediului ieşiri acceptate din punct de vedere calitativ şi cantitativ. Această acceptare a produselor funcţionării organizaţiei este condiţia indispensabilă pentru reînnoirea "ciclului metabolic" al organizaţiei, respectiv pentru reaprovizionarea ei cu resursele necesare. Obţinerea cunoaşterii este, deci, o funcţie cheie a organizaţiei, iar singurul mijloc de a o realiza eficient este comunicarea. Conectarea sistemului intern de comunicare la angrenajele şi conexiunlile externe ale organizaţiei este, de aceea, un factor de primă importanţă. În virtutea acestui fapt, problema frontierelor organizaţiei se pare că ar fi o problemă falsă. Sigur, sub aspect juridic şi contabil, organizaţiile reprezintă entităţi bine conturate şi izolate de mediul lor. Numai că economia reală a organizaţiei ignoră aceste bariere, oricum artificiale. Pentru a putea funcţiona eficient organizaţiile trebuie să se angajeze într-o mulţime de schimburi şi relaţii cu mediul lor. Din punct de vedere formal, frontierele organizaţiei sunt trasate de soldurile conturilor contabile prezentate în bilanţ şi de contractele care atestă drepturile ei asupra unor bunuri, mijloace, facilităţi sau beneficii etc. Este o viziune relativ simplistă: organizaţia este

Programe cognitive

Supravieţuire şi dezvoltare

Obiective organizaţionale

Mecanisme de operare

Cunoaştere strategică

Sarcini informaţionale

pe atât de mică/de mare pe cât de mic/de mare îi este patrimoniul economic. Cum putem însă explica existenţa unor organizaţii, având un patrimoniu impresionant, dar care întâmpină serioase dificultăţi funcţionale, pe de o parte, şi a unor organizaţii relativ mici sub aspect patrimonial, dar foarte dinamice şi eficiente, pe de altă parte? Explicaţia este următoarea: performanţa sistemului cognitiv bazat pe o comunicare organizaţională integrată (conectarea comunicărilor interne şi externe). Sistemul cognitiv este factorul care face operaţional şi pune în valoare patrimoniul organizaţiei. Organizaţia nu este doar un portofoliu de active şi pasive economice. A privi organizaţia ca pe un portofoliu de cunoaştere şi de conexiuni şi ca pe o reţea deschisă de fluxuri comunicaţionale este cel puţin la fel de important ca reprezentările ei financiar-contabile sau juridice. Orientarea organizaţiei către obiective are loc prin structurarea unor relaţii informaţionale cu mediul (furnizorul de resurse). Faptul că aceste relaţii informaţionale pot fi foarte diverse generează o multitudine de posibilităţi locale distincte de orientare a comportamentului organizaţiei către obiective. Viaţa organizaţiei şi implicit atingerea obiectivelor organizaţionale se desfăşoară într-un anumit mediu. Mediul poate fi imaginat ca un spaţiu informaţional deschis între organizaţie şi obiectivele ei. Rezultă că organizaţia este un sistem de comunicare plasat într-un spaţiu comunicaţional, un spaţiu care trebuie cumva "umplut"80. Numai că nu există proceduri sau reguli standard pentru această "umplere", ceea ce explică marea varietate de soluţii manageriale posibile. Căci managementul este structura care asigură orientarea organizaţiei spre obiective, răspunzând de construirea acestei orientări. Există doi factori generali care influenţează managementul ca funcţie de modelare a orientării spre obiective: 1)Acţiunea de atracţie a obiectivului. Spaţiul informaţional intern şi extern al organizaţiei este constituit astfel incât să împingă sistematic organizaţia către obiectivele sale. Ceea ce înseamnă că este utilă orice interacţiune sau conexiune cauzală dinăuntrul sau dinafara organizaţiei dacă facilitează realizarea principalei sarcini manageriale - orientarea organizaţiei către obiective. Corelarea programelor cognitive ale organizaţiei cu varietatea comportamentelor acesteia se datorează acţiunii de atracţie exercitată de obiective. Tot această acţiune determină şi configuraţia sistematică a tranzacţiilor informaţionale dintre organizaţie şi mediu. 2)Acţiunea de împingere spre obiective (impulsul cauzei). Este exercitată de relaţiile cauzale pe care se fundamentează funcţionarea organizaţiei. Interacţiunile cauzale şi funcţionale de care se foloseşte managementul pentru a orienta organizaţia spre obiective o determină pe aceasta să dezvolte relaţii informaţionale specifice cu mediul. Redundanţa anumitor relaţii informaţionale reprezintă suportul adaptării organizaţiei la condiţiile de mediu. Dacă atracţia obiectivului arată ce joc se joacă şi după ce regului, impulsul cauzei indică cum anume se joacă jocul, cum sunt respectate regulile, cu ce mijloace şi cum este recompensat câştigătorul. Este nevoie de o complexă reţea de relaţii informaţionale, din interiorul şi din jurul organizaţiei, pentru a asigura accesul ei la rutinele comportamentale necesare îndeplinirii obiectivelor. A deţine cunoaştere echivalează cu a deţine acea informaţie care face posibil ca, în mod sistematic, rutinele comportamentale să ducă la rezultatele presupuse de obiective (fig. 2). Însă cunoaşterea nu se transformă automat în comportamentele necesare. Relaţia dintre cunoaştere şi comportamente este intermediată de cogniţii, adică de reprezentările pe care le au membrii organizaţiei

80 Ibidem, p. 72

despre cauzalităţile - conexiunile dintre scopuri şi mijloace - care fac să funcţioneze organizaţia.

Fig. 2 Cunoaştere, comportamente şi obiective în organizaţii

Fig. 2 arată, de altfel, că nu este obligatoriu ca, în toate situaţiile organizaţionale, cunoaşterea să preceadă acţiunea axată pe anumite obiective. Deseori acţiunea însăşi produce îmbogăţirea cogniţiilor şi cunoaşterii sau, oricum, schimbarea lor. Din punct de vedere cognitiv, sarcina managementului constă în a concepe obiectivele organizaţionale în funcţie de particularităţile mediului şi în a defini sistemul cognitiv al organizaţiei, ca referinţă pentru organizarea reţelei sistematice de relaţii informaţionale implicate de orientarea spre obiectivele stabilite. În acest punct trebuie trasată o delimitare între informaţia reflectantă şi informaţia funcţională despre organizaţie ca spaţiu de intervenţie managerială. Informatia reflectantă descrie starea organizatiei sau a diferitelor componente organizaţionale (de exemplu: nivelul stocurilor, costul capitalurilor, cifra de afaceri, valoarea activelor, gradul de îndatorare, durata medie de execuţie a comenzilor etc.), arătând ce anume se întâmplă, fără a explica, însă, de ce. Informaţia cauzală apare prin individualizarea anumitor lanţuri cauzale, exprimând funcţii şi interacţiuni ale elementelor organizaţionale. Aşadar, această informaţie arată de ce se întâmplă lucrurile care se îmtâmplă. De exemplu, creşterea productivităţii muncii într-o întreprindere industrială poate avea loc atunci când cresc gradul de înzestrare tehnică a muncii şi randamentul capitalului, iar vânzările pot creşte atunci când sunt lansate oferte promoţionale etc. Problema managementului ca proces cognitiv (de cunoaştere) este să convertească informaţia reflectantă în informaţie funcţională care are rolul de a orienta întregul sistem organizaţional către obiective determinate. Convertirea este posibilă dacă: 1)sunt identificate lanţurile de efecte specifice ale interacţiunii dintre diferite elemente ale organizaţiei, interacţiuni corelate sistematic cu obiectivele urmărite; 2)aceste lanţuri de efecte, bazate pe corelaţii sistematice, sunt folosite ca "trasee funcţionale" pentru orientarea organizaţiei către obiective. Astfel, problema enunţată mai sus poate fi soluţionată prin reducerea la un număr de sarcini informaţionale subordonate care satisfac condiţiile (1) şi (2) în

Informaţii interne şi externe

Cunoaştere organizaţională

Cogniţii (reprezentări, analogii, sensuri)

Obiective organizaţionale

Rutine comportamentale

diverse combinaţii. Vedem că problema cognitivă a managementului devine rezolvabilă prin înţelegerea sarcinilor informaţionale pe care trebuie să le execute organizaţia şi, implicit, a configuraţiilor de relaţii informaţionale care permit acest lucru. În primul rând, este vorba de sarcina conectării: organizaţia trebuie să găsească şi să se conecteze la acele reţele de relatii informaţionale care sunt în măsură să-i furnizeze cunoaşterea necesară. În al doilea rând, este vorba de sarcina alinierii, adică a structurării şi procesării informaţiilor captate în forme pe care organizaţia le-ar putea utiliza pentru a-şi controla comportamentele. Sarcina alinierii este critică întrucât prin realizarea ei se convertesc intrările informaţionale (informatia reflectantă) în efecte cognitive şi comportamente (informaţia funcţională). Concluzia este următoarea: managementul trebuie să asigure integrarea internă şi externă a organizaţiei (sarcina conectării), pe de o parte, şi să organizeze informatiile dobândite pentru a produce cunoaşterea şi apoi rutinele comportamentale dorite (sarcina alinierii), pe de altă parte. Cunoaşterea este rodul conexiunilor şi interpretărilor. În această ipostază, cunoaşterea organizaţională poate fi închipuită ca o colecţie de reprezentări, analogii şi semnificaţii care stau la originea celor mai multe comportamente organizaţionale. În organizaţii, comunicarea şi cunoaşterea sunt inextricabil sudate: prima o crează pe a doua, care, la rândul său, o îmbogăţeşte pe prima. Comunicăm pentru a cunoaşte, iar cunoaşterea ne este necesară pentru a realiza obiective. Odată obţinută, cunoaşterea serveşte la multiplicarea şi fluidizarea contactelor, stimulând, în acest fel, comunicarea. Cunoaşterea într-adevăr poate deveni sursa unei puteri imense, dar numai cu condiţia să fie asociată unor viguroase reţele comunicaţionale.

2. A cunoaşte pentru a supravieţui,

a comunica pentru a cunoaşte Fără cunoaştere nu poate exista organizare. Condiţia fundamentală a fiinţării organizaţiilor este acumunarea şi diseminarea neîncetată a cunoaşterii. Potrivit lui Maturana şi Varela, fondatorii Teoriei Santiago a cunoaşterii, procesul cunoaşterii sau cogniţia este activitatea de susţinere a auto-perpetuării reţelelor organizaţionale81. Procesul cunoaşterii este subiacent procesului organizării la toate nivelele sociale, iar interacţiunile oricărei organizaţii cu mediul său sunt în primul rând interacţiuni cognitive, de dobândire, prelucrare şi utilizare a cunoaşterii. A cunoaşte este necesar pentru a supravieţui. Evoluţia unei organizaţii de-a lungul ciclului său de viaţă, dar şi numeroasele micro-decizii şi micro-acţiuni care îi formează existenţa cotidiană, se bazează pe o multitudine de acte cognitive. Învăţarea şi dezvoltarea organizaţională reprezintă dimensiuni-pereche ale realităţii unei organizaţii. Este important să reţinem că toate elementele unei organizaţii sunt implicate în procesul cunoaşterii, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează sau funcţia specializată pe care o execută. Este dovedit că reţeaua reprezintă tiparul de organizare cel mai răspândit în sistemele sociale, inclusiv în cele economice. La toate nivelele de organizare - de la simplii muncitori ai unei mini-făbricuţe de confecţii şi până la vastele economii regionale, cum ar fi cea europeană - elementele şi procesele sistemelor organizaţionale sunt interconectate într-o densă structură comunicaţională de tip reţea. Reţelele sunt configuraţii nelineare de organizare, funcţionarea lor bazându-se pe numeroase circuite feed-back, negative şi pozitive, interconectate. Reţelele organizaţionale sunt mai întâi de toate reţele comunicaţionale şi, în această ipostază,

81 Maturana H., Varela F., The Tree of Knowledge, Shambala Press, Boston, 1987

nu pot exista fără un limbaj simbolic, relaţii de putere, reglementare normativă, constrângeri valorice etc.82 Organizaţiile recurg la comunicare pentru a se auto-menţine. De fapt, organizaţiile sunt alcătuite dintr-o multitudine de comunicări care circulă prin structuri reticulare auto-generatoare. Aceasta înseamnă că fiecare comunicare generează reprezentări, semnificaţii şi interpretări care, în continuare, produc alte comunicări, astfel că întreaga reţea se auto-generează. Am arătat în cap. II că procesele comunicaţionale sunt în esenţă conexiuni inverse (feed-back-uri). În interiorul organizaţiei multiplele feed-back-uri comunicaţionale se intersectează sau chiar se întrepătrund, creând un cadru simbolic şi normativ format din credinţe, convingeri şi valori - un ansamblu structurat de semnificaţii împărtăşite, alimentat continuu de noi comunicări. Acest cadru îi ajută pe membrii organizaţiei să-şi găsească identitatea, iar pe organizaţia însăşi - să-şi conştientizeze propriile frontiere. Bineînţeles, avem în vedere nu frontierele juridice sau patrimoniale, ci pe cele care conturează spaţiul afectiv-moral al organizaţiei, spaţiucompus din aşteptările, loialitatea, angajamentele şi implicarea membrilor. Comunicarea organizaţională generează idei, atitudini şi contexte de semnificaţie, pe de o parte, şi reguli de comportament, pe de altă parte. În organizaţii, comunicarea nu numai că procură cunoaşterea, ci şi o transformă în comportamente. Organizaţiile care prezintă într-o măsură mai mare trăsăturile şi comportamentul unor reţele comunicaţionale auto-generatoare sunt mai flexibile, mai dinamice. Dintre toate trăsăturile acestor reţele următoarele trei sunt deosebit de importante: 1)existenţa unui puternic sentiment de coeziune şi de aderare la un set de valori comune a membrilor organizaţiei; 2)deschiderea către mediu şi toleranţa faţă de diversitate şi nou; 3)capacitatea sporită de învăţare. A aduce structura internă a organizaţiei cât mai aproape de configuraţia unei reţele comunicaţionale auto-generatoare şi a o conecta la multe alte reţele externe asemănătoare este, practic, cheia supravieţuirii şi adaptării competitive a organizaţiei. Trăsăturile enunţate mai sus se dezvoltă atunci când organizaţiile se dezvoltă ca nişte comunităţi de practică - contexte comune de semnificaţii83. O comunitate de practică apare în sânul organizaţiei dacă între membrii acesteia există un angajament reciproc şi o solidaritate pe baza cărora se dezvoltă ulterior un repertoriu comun de norme tacite, rutine comportamentale şi cunoştinţe. Comunităţile de practică se coagulează la nivelul dinamicilor informale ale organizaţiei. Ele au un caracter adaptiv şi complex, impregnând structurile formale. Are loc, în acest fel, o diluare a structurii ierarhice formale prin apariţia în ionteriorul ei a unor concentrări informale structurate în reţea. Învăţarea sau capacitatea organizaţiei de a dobândi cunoaştere şi de a o transforma în comportamente orientate spre obiective depinde de modul în care interacţionează structurile formale şi reţelele informale. Una dintre modalităţiel eficace de dezvoltare a capacităţii de învăţare a organizaţiei constă în încurajarea şi consolidarea comunităţilor de practică, căci numai în acest fel procesul de creare şi utilizare a cunoaşterii are un caracter natural, iar difuzarea cunoasterii se concretizează nu doar în performanţa operaţională, ci şi într-un puternic sentiment de satisfacţie personală a membrilor organizaţiei. Crearea cunoaşterii şi pandantul său - comunicarea organizaţională - nu sunt posibile fără un minimum de motivaţii spirituale, emoţionale şi morale. 82 Capra F., Conexiuni ascunse, Editura Tehnică, Bucureşti, 2004, p. 124 83 Wenger E., Communities of Practice,Cambridge University Press, 1998

Flexibilitatea presupune existenţa unei reţele active de comunicaţii, organizate sub forma unor multiple conexiuni inverse interconectate. Configurarea şi stimularea reţelelor comunicaţionale auto-generataore, ca suport al învăţării şi cunoaşterii, înseamnă nu doar a conecta organizaţia la mediul ei, ci, înainte de toate, a o conecta într-o măsură cât mai mare cu sine însăşi. În ultimă instanţă, cunoaşterea este produsă de indivizii care alcătuiesc organizaţia. Adevăratul capital al organizaţiei nu este cunoaşterea, ci aceşti oameni. Această constatare ne duce la concluzia că esenţa managementului cunoaşterii constă, de fapt, în optimizarea relaţiilor umane.

3. Resurse cognitive şi învăţare organizaţională Organizaţiile puternice, competitive sunt organizaţii bazate pe cunoaştere. Conceptul de organizaţie bazată pe cunoaştere reprezintă genericul pentru patru tipuri de organizaţii84: 1)organizaţii bazate pe cunoaşterea încorportată în rutine comportamentale, având ca suport tehnologii avansate şi un corp consistent de reguli formale pentru asistarea acestora; 2)organizaţii bazate pe expertiză profesională complexă; 3)organizaţii bazate pe analiză simbolică; 4)organizaţii intensiv comunicaţionale, care crează cunoaşterea. Capiatlul intelectual se transformă în cel mai important factor de competitivitate pentru aceste organizaţii. Puterea lor rezidă în cunoaştere, iar comportamentele organizaţionale ale angajaţilor au o considerabilă determinantă intelectuală. Capitalul intelectual rezultă din resursele cognitive ale organizaţiei, resurse care pot fi localizate atât la nivel intelectual, cât şi la nivel colectiv. Există trei categorii de resurse cognitive - acumulate (ca "stoc" intelectual), procesele organizaţionale interne şi interacţiunile organizaţiei cu mediul. Resursele cognitive acumulate sunt formate, la nivel individual, din competenţele instrumentale ale membrilor organizaţiei (limbaje ştiinţifice sau profesionale, calcul, tehnologie) şi cunoaşterea generală. La nivel colectiv aceste resurse sunt alcătuite din capitalul uman al organizaţiei (valorile, experienţa, abilităţile), precum şi din infrastructura cunoaşterii: know-how tehnic, profesionalism, abilităţile antreprenoriale şi industriale ale organizaţiei. Procesele organizaţionale interne, ca resurse cognitive, se referă la competenţele personale ale membrilor organizaţiei (încrederea în sine, creativitate, spirit critic, capacităţi analitice, inteligenţă, capital psihologic). La nivel colectiv, aceste resurse se concretizează în potenţialul de inovare (concepte, patente), capitalul de proces (cultură organizaţională, reţele interne de comunicare, sisteme de gestiune formale, structuri informale) şi capitalul instituţional (guvernanţă corportaivă, relaţii publice, imagine, reputaţie, reţele parteneriale). La nivel individual, interacţiunile se manifestă activ ca resurse cognitive în primul rând prin formarea unor competenţe sociale (lucru în echipă, solidaritate, exprimare). La nivel colectiv, aceste resurse cognitive iau forma capitalului comercial (mărci, capiatl de brand, competenţe de marketing), competenţelor de a lucra în reţea, decshiderii sistemelor organizaţionale către exterior etc. Una dintre misiunile principale ale organizaţiilor în general şi ale organizaţiilor bazate pe cunoaştere în special constă în valorificarea capitalului intelectual pentru a

84 Hoffman O., Sociologia organizaţiilor, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 244

realiza o efcieinţă cât mai înaltă a activităţilor. Obligaţia managementului este, deci, de a asigura dezvoltarea resurselor cognitive şi de a administra creaţia şi distribuţia cunoaşterii în interiorul organizaţiei. Organizaţia intens-cognitivă este acea organizaţie în care capitalul intelectual devine mult mai important decât capitalul fizic şi financiar. În această ordine de idei, este necesară evidenţierea reperelor de reorganizare a orgnizaţiilor în jurul cerinţelor de acumulare şi fructificare cât mai eficientă a capitalului intelectual: 1)conştientizarea factului că, prin însăşi natura sa, capiatalul intelectual este simbolic, interpretativ, acumulat şi manifestat în principal prin comportamentele individuale ale membrilor organizaţiei. De unde rezultă că acest capital se poate forma doar în condiţiile unor relaţii interpersonale flexibile din cadrul organizaţiei, care stimulează comunicarea şi schimbul de cunoaştere. Acest cadru relaţional pune în mod imperativ problema redefinirii configuraţiilor de putere din interiorul organizaţiei. Capitalul intelectual determină deplasarea accentului dinspre puterea organizaţională bazată pe status spre puetrea axată pe cunoaştere. Această putere este negociată în funcţie de tipurile de cunoaştere necesare organizaţiei, importanţa lor pentru competitivitate, capacitatea cunoaşterii de a deveni un "bun intangibil" al organizaţiei, modalităţile practice de valorizare a cunoaşterii; 2)conştientizarea faptului că în organizaţiile intens-cognitive puterea are un caracter democratic, fiind difuzată larg printre membrii organizaţiei, datorită faptului că, indiferent de conţinutul său, cunoaşterea tacită nu poate fi convertită decât parţial în cunoaştere formalizată, explicită; 3)conştientizarea riscului proliferării conflictelor organizaţionale datorită subiectivităţii şi relativităţii interpretărilor simbolice ale cunoaşterii făcute de diferiţi membri sau grupuri de interese din sânul organizaţiei. Acumularea de capital intelectual este, în esenţă, un proces de învăţare, referindu-se, de fapt, la formarea experienţei şi cunoaşterii colective pe baza unor strategii şi structuri organizaţionale care stimulează transformarea experientei în referinţe comportamentale. Învăţarea organizaţională se desfăşoară în interiorul unor reţele relaţionale şi de putere concrete, capabile să asigure feed-back-urile reflexive care facilitează autoconştientizarea sistemului - "a învăţa să înveţi". Deschiderea comunicaţională este, aşadr, condiţia premergătoare pentru o învăţare organizaţională eficace. Învăţarea este premisa absolut necesară a schimbării organizaţionale. Mai exact, învăţarea este chiar procesul schimbării organizaţionale prin transformarea experienţelor proprii şi ale altor organizaţii în norme, proceduri şi strategii decizionale şi de acţiune. Deşi se realizează prin membrii organizaţiei, învăţarea organizaţională nu se limitează la suma acumulărilor individuale, presupunând restructurări ale comportamentelor, modelelor decizionale, structurilor relaţionale şi strategiilor de acţiune colectivă, restructurări operate pe baza celor învăţate şi, un lucru important, utilizarea sistematică a celor învăţate de membrii organizaţiei în practicile cotidiene de muncă prin mecanisme comunicaţionale ce favorizează învăţarea şi aplicarea practică a elementelor învăţate. Indubitabil, între procesele de învăţare individuală şi colectivă există o foarte strânsă relaţie, ele adesea fiind greu de separat. După Kolb, învăţarea individuală are un pronunţat caracter experimental, fiind, în esenţă, un proces de selectare , acumulare şi consolidare a unor experienţe85. Astfel, individul mai întâi observă şi analizează realitatea organizaţională, ca apoi să folosească rezultatele acestor reflecţii în vederea

85 Kolb D. A., Management and the Learning Process, 1996

sintetizării unor concepte abstracte şi generalizări. În faza următoare are loc testarea noilor concepte în diverse situaţii practice, astfel încât conceptele care şi-au demonstrat validitatea încep să genereze experienţe concrete. În mod similar, învăţarea colectivă reprezintă un proces de generare a informaţiilor prin utilizarea mediului intern şi mediului extern al organizaţiei. Această nouă informaţie, provenită din multiple surse interne şi externe, este permanent corelată şi coroborată. În plan intern informaţia este produsă de experimentări, de analiza succeselor şi erorilor şi de utilizarea datelor de la autocorelare. Noua informaţie este integrată şi interpretată colectiv în contextul organizaţional. Obsevăm şi în cazul învăţării colective manifestarea unei ciclicităţi de tipul "…- integrare - interpretare - acţiune - generare -…". Fiecare din fazele acestui ciclu este caracterizată printr-un anumit "stil" de învăţare individuală, având şi puncte tari şi puncte slabe. De exemplu, integrarea necesită un "stil reflexiv", ceea ce însemnă că ea reuşeşte numai dacă membrii organizaţiei sunt buni ascultători, toleranţi, atenţi, echilibraţi în judecată, iar în organizaţie există o varietate de puncte de vedere. Slăbiciunea acestui stil se referă, în principal, la personalizarea scăzută şi distanţă. Interpretarea se bazează pe un "stil teoritician", care presupune îmbinarea obsevării cu teoretizarea, raţionalizarea şi analiza logică a informaţiilor. Neajunsurile stilului pot fi pefecţionismul extrem, detaşarea prea mare, neglijarea intuiţiilor. Acţiunea are nevoie, însă, de un "stil pragmatic", ceea ce înseamnă că membrii organizaţiei trebuie să se manifeste ca experimentatori şi inovatori, să accepte riscurile şi să fie orientaţi spre acţiune. Neajunsurile acestui stil pot rezulta din neglijarea teoriei şi dialogului. În cele din urmă, generarea se desfăşoară într-o manieră optimă pe baza "stilului activist", care solicită sociabilitate, deschidere, abilităţi comunicaţionale, capacitate persuasivă, acceptarea competiţiei. Punctele slabe ale acestui stil pot fi împotmolirea în detalii sau degenerarea discursurilor în populism. Ciclurile invăţării organizaţionale nu reprezintă câtuşi de puţin procese lineare: astăzi integrăm noile informaţii şi experienţe, mâine le interpretăm etc. Organizaţia care învaţă poate fi asemuită cu un furnicar sau cu un forum: în fiecare zi mai multe procese de învăţare individuală şi colectivă se suprapun, se întrepătrund, converg, se frâng, se declanşează şi se amplifică, se ramifică etc. învăţarea organizaţională este ca un freamăt continuu. În fiecare zi, în fiecare moment organizaţia care învaţă are nevoie de toate de toate stilurile menţionate şi de toate competenţele asociate lor pentru a duce la bun sfârşit fazele a cât mai multe cicluri de învăţare. Însă destui de puţini oameni au capacităţi multilaterale, capabile să etaleze o diversitate de competenţe necesare învăţării. Sarcina managementului învăţării organizaţionale constă, prin urmare, în a selecta acel "portofoliu uman" care îi va asigura organizaţiei o rată ridicată a învăţării. În acest scop, organizaţia are nevoie şi de oameni "reflexivi", şi de "teoreticieni", şi de "pragmatici", şi de "activişti". Nici o categorie nu trebuie să lipsească organizaţiei, căci acest lucru poate determina dezechilibre serioase, rupturi şi decorelări în procesele de învăţare. În orice clipă a existenţei sale organizaţia captează informaţii, le stochează, le sistematizează, le prelucrează, le standardizează, le "uită" pe unele, acumulează experienţe, le testează, le validează ca norme interne şi referinţe comportamentale pentru angajaţi, le difuzează. Această amplă şi complexă dinamică a învăţării organizaţionale, în aparenţă haotică şi fără vreun scop, rezultă din cumulul a numeroase procese de comunicare din interiorul organizaţiei şi între organizaţie şi mediul acesteia.

4. Organizaţia-comunitate

Am văzut că în organizaţii acumularea de cunoştinţe necesare atât simplei supravieţuiri, cât şi unei funcţionări performante se face cu ajutorul învăţării. Prin însăşi natura sa, învăţarea este un proces comunicaţional. Una dintre principalele misiuni ale comunicării, pe lângă susţinerea proceselor decizionale, asigurarea controlului şi realizarea coordonării, este şi facilitarea învăţării organizaţionale - achiziţionarea şi dezvoltarea cunoaşterii, precum şi transformarea ei în competenţe operaţionale, norme şi reguli pentru comportamentele viitoare. În acest fel, învăţarea organizaţională reprezintă ansamblul de procese comunicaţionale care realizează achiziţionarea acestor elemente de cunoştinţe86. Fondul comun de cunoştinţe al membrilor organizaţiei, format atât din elemente de cunoaştere explicită, cât şi din elemente ale cunoaşterii tacite, reprezintă un fel de "cod genetic" al organizaţiei care îi defineşte rolurile şi potenţialul în contextul unui mediu specific. Accentuez importanţa atributului "comun" pentru cunoaşterea din organizaţii: organizaţiile fiind un fenomen social şi învăţarea, adică acumularea de cunoaştere, este obligatoriu un fenomen social. Chiar şi învăţarea individuală a membrilor organizaţiei nu poate fi izolată complet de asemeneea manifestări colective cum ar fi, de exemplu, cultura organizaţională sau atmosfera psihosocială din organizaţie. Pare un paradox, dar până şi cunoştinţele sau competenţele individuale ale angajaţilor şi managerilor organizaţiei sunt, în realitate, produse ale unei dinamici colective. De aceea, pentru a înţelege mai bine învăţarea organizaţională, cel mai potrivit ar fi imaginarea organizaţiei ca pe o structură de roluri interconectate. Simon precizează că un rol nu este un sistem de comportamente prescrise, care s-ar declanşa "automat" în anumite situaţii87. Un rol este, de fapt, un sistem coerent de motivaţii, valori şi competenţe, adică un sistem de premise decizionale prescrise. Aceasta înseamnă că un rol îi "sugerează" membrului organizaţiei care îl interpretează cum să reprezinte şi să abordeze problemele de care se ciocneşte în mod sistematic: unde să cerceteze premisele informaţionale, cum să le evalueze şi să le selecteze, cum să le aplice la rezolvarea problemelor apărute etc. Buna funcţionare a întregii reţele de roluri - organizaţia - implică din partea fiecărui actor nu numai cunoaşterea propriului rol, ci şi interpretarea corectă a celorlalte roluri care interacţionează cu el. Organizaţia este un sistem de roluri, iar învăţarea organizaţională poate fi eficace numai dacă este asigurat un anumit nivel minim de coerenţă a acestui sistemului. Or, acest lucru este posibil doar printr-o comunicare corespunzătoare. Ce este, însă, "comunicarea corespunzătoare" care încurajează învăţarea organizaţională? O asemenea comunicare are, în primul rând, chemarea de a transforma organizaţia într-o comunitate, fiind caracterizată prin următoarele trăsături88: 1)stimulează crearea unor reţele interne şi externe de contacte; 2)îi angajează pe membrii organizaţiei într-un dialog autentic; 3)încurajează legăturile interorganizaţionale; 4)este personalizată, flexibilă şi coerentă; 5)este în mare măsură autoorganizată în jurul unor principii, convingeri şi valori de bază, împărtăşite de către membrii organizaţiei;

86 Simon H., Op. cit., p. 176 87 Ibidem, p. 177 88 Pace M., Crearea unor comunităţi ale secolului douăzeci şi unu care să înveţe în mod constant, în Hesselbein F., Goldsmith F., Bechard R. (coord.), Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000, pp. 140-144

6)vehiculează informaţii bogate şi experieinţe de învăţare relevante pentru toţi cei care învaţă; 7)dezvoltă capacitatea de învăţare a fiecărui membru al organizaţiei; 8)este deschisă către cunoştinţe şi experienţe noi, facilitând creativitatea şi inovaţia; 9)se concentrează pe descoperirea şi rezolvarea problemelor organizaţionale cu ajutorul unei cunoaşteri complexe. Dacă plecăm de la premisa că modelele de management se dieferenţiază în funcţie de tipul dominant de comunicare organizaţională practicată, atunci această "nouă comunicare" evidenţiază nevoia unor abordări manageriale inedite a organizaţiei. Soluţiile manageriale de inspiraţie tayloristă, bazate pe specializarea riguroasă a sarcinilor (diviziunea muncii), standardizarea operaţiilor (formalizarea procedurală) şi instituirea unei ierarhii detaliate a autorităţii şi răspunderii (lanţul de comandă), nu mai sunt valabile în organizaţia-comunitate, căci aceasta nu funcţionează ca un mecanism (idealul taylorismului!), ci ca un organism complex, evolutiv, conectat printr-o mulţime de filiere la mediul său. Sarcinile managementului în organizaţia care învaţă se înscriu într-un cu totul alt registru al priorităţilor şi valorilor: asigurarea flexibilităţii organizaţionale generale şi îmbunătăţirea capacităţii de adaptare a fiecărui membru al organizaţiei. În acest scop managementul trebuie să îndeplinească următoarele funcţii esenţiale: 1)crearea de identităţi, atât pentru întreaga organizaţie, cât şi pentru fiecare membru al ei; 2)procurarea şi difuzarea informaţiilor, pentru a putea oferi medii de învăţare organizaţională stimulative; 3)dezvoltarea relaţiilor, în interiorul şi în exteriorul organizaţiei. Interconectarea şi dinamica acestor trei funcţii crează organizaţia-comunitate, organizaţia care învaţă. Să lămurim pe scurt care este conţinutul lor concret. Funcţia creării de identităţi este responsabilă pentru apariţia sentimentului împărtăşit al semnificaţiei şi a unei viziuni motivatoare privind rolul organizaţiei, oferind coerenţa internă necesară stabilităţii sistemului organizaţional. Cu alte cuvinte, producţia identitară trebuie să asigure ataşamentul şi implicarea, inclusiv cea psihologică, fără de care nu este posibilă performanţa operaţională. Mai exact, aceasta înseamnă crearea şi consolidarea unei culturi organizaţionale orientată spre excelenţă. De asemenea, înseamnă dezvoltrea la fiecare mebru al organizaţiei atât a unei identităţi în raport cu munca revenită, cât şi a unei identităţi în raport cu contextul în care este îndeplinită munca. Tot în cadrul acestui demers se asigură armonizarea rolurilor formale şi informale atribuite membrilor organizaţiei. În sfârşit, funcţia creaării de identităţi presupune proiectarea în exteriorul organizaţiei a unei imagini pozitive a acesteia şi compatibilizarea imaginii externe cu autoidentitatea aşa cum este percepută aceasta de către managerii şi angajaţii organizaţiei. Funcţia procurării şi difuzării informaţiilor răspunde de menţinerea unui flux constatnt al energiei informaţionale care alimentează sistemul organizaţional, deschizându-l faţă de mediu. În concret, sarcinile acestei funcţii se referă la: crearea unor canale fluide şi multiple de comunicare; infuzarea organizaţiei cu informaţii şi cunoştinţe din mediu; îmbunătăţirea dialogului intern şi a feed-back-urilor comunicaţionale; identificarea regulilor de obţinere, procesare, înmagazinare şi folosire a informaţiilor în vederea rezolvării problemelor; generarea şi împărtăşirea continuă a noilor cunostinţe; căutarea informaţiilor complexe, ambigui şi paradoxale; facilitarea experienţelor şi inovaţiilor.

Funcţia dezvoltării relaţiilor urmăreşte crearea şi îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de interconectare, participare şi angajament. Principala misiune a acestei funcţii este să cultive interdependenţa. Pentru aceasta se va acţiona în următoarele direcţii: promovarea diversităţilor de toate tipurile; încurajarea mebrilor organizaţiei să acţioneze coordonat şi cooperant; stabilirea alianţelor şi parteneriatelor strategice, atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiei; întărirea coerenţei organizatorice; crearea reţelelor de interacţiune şi comunicare transfuncţională; construirea capacităţii de căutare reflexivă colectivă a soluţiilor pentru problemele organizaţionale. Împreună, funcţiile descrise vizează stimularea, angajarea şi dezvoltarea plenitudinii capacităţilor umane ale organizaţiei. Managementul organizaţiei care învaţă trebuie să genereze condiţiile prin care identităţile, informaţiile şi relaţiile sunt construite în jurul unor scopuri şi valori mai largi ale organizaţiei.

Tema 9 Managementul schimbării organizaţionale

1. Conceptul de schimbare organizaţională Organizaţia trebuie să dispună de metode şi tehnici eficace pentru a se adapta la evoluţiile mediului său. În virtutea acestui fapt, asigurarea unei veritabile adaptabilităţi nu poate fi lăsată doar în seama unui personal specializat, toate elementele componente ale organizaţiei fiind implicate în schimbare. Din cauză că în organizaţia adaptabilă întreaga structură socială trăieşte schimbarea, cultura organizaţională joacă un rol tot mai important în dezvoltarea unor orientări mentale şi aptitudini comportamentale care să favorizeze flexibilitatea. O organizaţie se poate dovedi incapabilă să-şi modifice parametrii funcţionării, în special strategia, pentru a se adapta la contextul extern, dacă angajaţii acesteia nu reuşesc să adopte comportamentele necesare în relaţiile interpersonale, în abordarea sarcinilor de muncă şi a problemelor, în contactele cu diverse variabile exogene. Orice program de schimbare, fie că este vorba de o reorganizare structurală, fie că se doreşte asimilarea unei noi tehnologii etc. trebuie să urmărească modificarea comportamentelor individuale şi de grup din cadrul organizaţiei. Atât în interiorul organizaţiei, dar mai ales în afara acesteia, există forţe care exercită presiuni în favoarea schimbării (fig. 29).

Fig. 29 Presiuni în favoarea schimbării

Progresul tehnologic Fluctuaţiile Evoluţia pieţei ideilor

Presiuni pentru schimbare

Mutaţii sociale şi Învechirea culturale produselor

Presiunile în vederea schimbării organizaţionale sunt permanente, de aceea este firesc şi inevitabil ca actorii organizaţiei sau chiar întreaga organizaţie să se opună, într-o măsură mai mare sau mai mică, schimbării. Cauzele acestei rezistenţe pot fi foarte diferite (fig. 30).

Fig. 30 Opoziţii individuale la schimbare Stă în "firea" organizaţiilor ca, până la un punct, ele să se împotrivească schimbării. Aceasta se întâmplă deoarece uneori organizaţiile sunt mai eficiente dacă execută sarcini de rutină, promovând comportamente de muncă mediocre, cel puţin la început, când este vorba să se realizeze ceva pentru prima dată. Astfel, în încercarea de a-şi proteja funcţionalitatea, organizaţiile ridică bariere solide în faţa schimbării şi aceasta cu atât mai mult cu cât schimbarea, adesea, contestă o situaţie stabilită şi acceptată (fig. 31). O schimbare reuşită rareori este spontană, având nevoie de pregătire. Preliminar schimbării este studiul situaţiei organizaţionale pe baza analizei "câmpului de forţe", propusă pentru prima dată de Kurt Lewin67 (fig. 32). Această metodă recomandă abordarea schimbării nu ca pe un element, ci ca pe un echilibru dinamic al unor forţe ce acţionează în direcţii opuse. Astfel, unele forţe - diverse forme ale rezistenţei la schimbare - acţionează în sensul menţinerii status-quo-ului prezent. În acelaşi timp, multiple presiuni în favoarea schimbării acţionează în sens contrar, semnalizând nevoia de schimbare. Introducerea cu succes a unei schimbări presupune acţiuni în direcţia modificării echilibrului existent. Situaţia organizaţională poate fi schimbată prin:

- stimularea forţelor de presiune pro-schimbare; - reducerea sau suprimarea forţelor ce se opun schimbării;

67 Lewin K., Field Theory, în Social Science, 1951

Atenţie şi memorie Obişnuinţe selectivă Interese Rezistenţe individuale la Teama schimbare de nou Securitate şi regresie în trecut Dependenţe

-"deturnarea" sensului unor forţe prin transformarea elementelor de rezistenţă în presiuni favorabile schimbării.

Fig. 31 Cauze ale rezistenţei organizaţiei la schimbare

Tot Lewin a identificat şi analizat cele trei etape critice în promovarea unei schimbări organizaţionale: Etapa 1. "Dezgheţarea"("deschiderea"), constând în reducerea forţelor anti-schimbare şi efortul de a obţine asentimentul majorităţii actorilor implicaţi în vederea adoptării schimbării. Etapa 2. Schimbarea sau realizarea efectivă a mutaţiilor organizaţionale necesare prin trecerea la alte comportamente de muncă şi modele de comunicare. Presiuni Echilibru Rezistenţe

Fig. 32 "Câmpul de forţe" ale schimbării

Etapa 3. "Reîngheţarea"("reînchiderea") sau interiorizarea organizaţională a schimbării prin stabilirea unui nou echilibru. În această fază are loc permanentizarea, consolidarea schimbării, structurarea ei într-un sistem nou, acceptat.

Ameninţarea poziţiilor avute

Resurse Rezistenţe organizaţionale Structuri

limitate la schimbare rigide Acorduri (contracte) Imobilizări interorganizaţionale de capitaluri

-Evoluţii tehnologice -Explozia cunoştinţelor -Învechirea produselor -Modificarea naturii resurselor umane -Strategiile concurenţilor -Fluctuaţiile pieţei şi ale conjuncturii economice

Rezistenţe individuale: -Preocupări şi memorie selectivă -Obişnuinţe şi rutine -Dependenţe -Frica de necunoscut -Raţiuni economice -Securitate şi regresie în trecut Rezistenţe organizaţionale: -Riscul pierderii puterii şi influenţei -Structuri organizatorice rigide -Resurse limitate -Imobilizări de capitaluri -Contracte cu terţii

Fiecare fază a procesului de schimbare solicită de la agenţii schimbării adoptarea unor măsuri specifice.

Decizii şi acţiuni în diverse faze ale schimbării68

I.Pregătirea 1. Fiţi mereu atenţi la semnele care indică existenta unor posibile nevoi de schimbare. 2. Identificaţi problema reală, oportunitatea şi nivelul schimbării. 3. Planificaţi scimbarea pemtru a obţine îmbunătăţiri concrete şi nu în virtutea unui capriciu sau pentru că "aşa este la modă". 4. Analizaţi "câmpul de forţe" al scimbării. 5. Identificaţi persoanele afectate de schimbare şi motivele eventualei opoziţii. 6. Identificaţi persoanele care trebuie implicate în planificarea schimbării. 7. Alegeţi strategia schimbării şi tactica înlaturării opoziţiei la schimbare. 8. Anticipaţi problemele care pot fi provocate de schimbare. 9. Stabiliţi un calendar realist şi criterii pertinente de măsurare a progreselor în vederea monitorizării şi evaluării situaţiei. 10. Determinaţi necesarul de resurse, inclusiv nevoia de consultanţi externi. II."Dezgheţarea" 11. Obişnuiţi "corpul social" al organizaţiei cu ideea de schimbare. 12. Selectaţi metodele adecvate de formare profesională şi comunicare, care să corespundă strategiei de schimbare. 13. Monitorizaţi atent progresele înregistrate. III.Schimbarea 14. Schimbaţi minimul necesar pentru a obţine îmbunătăţirile dorite. 15. Păstraţi o rezervă strategică de resurse şi timp pentru a face faţă situaţiilor neprevăzute. 16. Fiţi pregătiţi să "modificaţi" schimbarea şi/sau strategia acolo unde au fost deja obţinute îmbunătăţiri. 17. Difuzaţi în întreaga organizaţie noile competenţe şi elemente ale cunoaşterii, precum şi informaţii despre succesele realizate în promovarea schimbării. IV."Reîngheţarea" 18. Alocaţi resursele necesare acţiunilor de "menţinere" a schimbării. 19. Studiaţi posibilităţile continuării programelor de formare. 20. Puneţi în acţiune planurile pentru opţiunile alternative ale schimbării. V.Evaluarea 21. Realizaţi rapoarte privind activitatea organizatiei în timpul şi după schimbare. 22. Asiguraţi conexiunea inversă şi dialogul interactiv cu cei afectaţi/implicaţi în schimbare. 23. Comunicaţi rezultatele. Planificarea schimbării presupune stabilirea unei serii de acţiuni destinate să modifice comportamentele indivizilor şi grupurilor, configuraţia structurală, precum şi metodele de organizare şi management. De aceea, în organizaţia flexibilă schimbarea apare ca un demers intenţionat, orientat spre un anumit scop. De cele mai multe ori organizaţia nu-şi poate modela mediul de funcţionare, iar dacă reuşeşte acest lucru transformările sunt, de obicei, neimportante. Aceste limite determină introducerea continuă a unor schimbări organizaţionale interne cu ajutorul cărora organizaţia încearcă să facă faţă într-un mod eficient noilor probleme. În majoritatea cazurilor, schimbările organizaţionale au un caracter reactiv şi numai unele sunt anticipative.

68 Kanter R. M., The Change Masters, Counter Point, USA,1985

Scopurile managementului schimbării organizaţionale, inspirate din nevoile de îmbunătăţire continuă a activitaţilor, asigurarea calităţii totale a sistemului şi creşterea performanţelor, sunt: -sporirea capacităţii de adaptare a organizaţiei la modificările intervenite în caracteristicile mediului; -schimbarea modelelor de comportament al managerilor şi angajaţilor. Din această perspectivă, schimbarea organizaţională nu are un caracter punctual, ci unul continuu, fiind subordonată şi integrată în procesele de dezvoltare integrată a organizaţiei. Prin însăşi natura sa, strategia organizaţiei reprezintă o înlănţuire de schimbări mai mari sau mai mici, paralele sau succesive, vizând atât ajustarea parametrilor interni, cât şi a relaţiilor organizaţiei cu mediul său. Strategia globală a organizaţiei, văzută ca un ansamblu de schimbări organizaţionale corelate, poate fi analizată ca un sistem alcătuit din două subsisteme puternic integrate - strategia externă şi strategia internă. De pildă, pentru o firmă, strategia externă prevede măsuri cum ar fi studiul pieţei, analiza mediului concurenţial, acţiuni de comunicare externă, dezvoltarea sistemului de distribuţie şi service, etc. Pe de altă parte, strategia internă cuprinde studii de fezabilitate financiar-economică şi tehnică, analiza socio-organizaţională, acţiuni de formare şi mobilizare a resurselor umane, conceperea unui sistem stimulativ de motivare a angajaţilor, etc. Există, însă, si importante zone de interferenţă între programele strategice externe şi interne, vizând în principal diagnosticul calităţii totale, modelarea culturii organizaţionale şi adaptarea logisticii şi infrastructurii de piaţă a organizaţiei. Zonele de interferenţă asigură integrarea celor două strategii într-o strategie globală coerentă. Atât în strategiile externă şi internă, cât şi în zonele de interferenţă dintre ele trebuie identificate nevoi de schimbare, formulate soluţii privind schimbarea şi implementate schimbările necesare.

STRATEGIE

COMPORTAMENTE CULTURĂ

Fig. 33 "Piramida" strategică a schimbării

Într-o viziune strategică şi sistemică, schimbarea organizaţională reprezintă rezultatul interacţiunii unor factori, care pot fi consideraţi "pilonii" organizaţiei:

STRUCTURĂ

-strategia privită ca o modalitate de angajare a organizaţiei în lupta concurenţială, în special, şi ca un ansamblu de principii şi criterii de constituire a relaţiilor sale cu mediul, în general; -structura ca mod de repartizare a puterii formale şi a resurselor în interiorul organizaţiei şi instrumentele de integrare şi control al comportamentelor organizationale; -cultura ca ansamblu de credinţe, valori, reprezentări şi norme acceptate de "corpul social" al organizaţiei, care inspiră deciziile şi acţiunile întreprinse in cadrul ei; -comportamentele ca manifestări, reacţii şi orientări individuale sau de grup vizând abordarea sarcinilor de muncă şi problemelor, comunicarea, cooperarea, relaţiile interpersonale etc. Aceste elemente formează "piramida" strategică a schimbării (fig. 33). Dinamica schimbărilor interne trebuie armonizată cu procesele de dezvoltare integrată, astfel încât mutaţiile operate în strategie, structură, cultură şi comportamente să fie articulate şi coerente, pe de o parte, şi să corespundă sensului evoluţiei variabilelor de contingenţă (de mediu) cu impact decisiv asupra performanţei organizatiei, pe de altă parte (fig. 34). În caz contrar evoluţia organizaţiei va eşua în contradezvoltare.

Contradezvoltare Dezvoltare integrată 14 Contradezvoltare

Fig. 34 Schimbarea internă în contextul

dezvoltării integrate

Pentru o mai bună înţelegere a schimbării organizaţionale, ca "motor" al dezvoltării integrate, vom prezenta succint principiile dezvoltării integrate:

1. Integrarea diferitelor domenii funcţionale ale organizaţiei; 2. Tratarea egală a domeniilor; 3. Articularea şi coordonarea sinergică a domeniilor; 4. Luarea în consideraţie a intercondiţionărilor dintre domenii;

Strategie

Structură

Cultura

Comportamente

5. Strategie globală, integrând "internul" şi "externul" organizaţiei; 6. Abordarea sistemică a schimbării pe baza tetradei "strategie-structură-cultură-

comportamente"; 7. Pilotarea complexităţii în procesele de dezvoltare; 8. Orientare spre excelenţă organizaţională şi performanţă ridicată; 9. Dozarea corectă a schimbării şi luarea în consideraţie a evoluţiilor

contigentale; 10. O metodologie (norme, criterii, standarde) riguroasă, dar suplă, a dezvoltării

strategice. Cu riscul comiterii unei tautologii, se poate vorbi despre un "management strategic al schimbării" care "învăluie" şi "impregnează" managementul strategic propriu-zis - orientarea şi coordonarea organizaţiei în funcţie de obiective durabile (fig. 35).

Fig. 35 Managementul strategic al schimbării

În acest subcapitol am vrut să arătăm că schimbarea organizaţională nu este în exclusivitate supusă hazardului şi întâmplării. În numeroase situaţii, pentru a menţine competitivitatea organizaţiei, schimbarea trebuie pregătită şi implementată pe baza unui demers sistematic.

2. Strategiile schimbării organizaţionale

Prin strategia schimbării înţelegem o abordare globală, bine fundamentată a schimbării, selectată în funcţie de circumstanţele organizaţionale şi care ia în calcul următorii factori: -ritmul schimbării; -gradul de reglementare a schimbării de către managementul organizaţiei; -folosirea agenţilor externi ai schimbării; -focalizarea pe probleme centrale sau locale.

Crearea oportunităţilor de schimbare, reducerea sau eliminarea barierelor strategice, structurale,

comportamentale şi culturale în faţa schimbărilor

Axele schimbării

Abordarea integrată a

organizaţiei Pregătirea şi

monitorizarea schimbării

Dozarea corectă a schimbării şi

comunicare permanentă

În funcţie de modul de combinare a factorilor menţionaţi, se disting mai multe tipuri de strategii ale schimbării (tab. 4).

Strategii de schimbare organizaţională

Tab. 4 Tipul

Strategiei Abordarea preferenţială Exemple

Directivă Schimbarea este impusă direct de management, ocolind orice negociere tradiţională.

-stabilirea condiţiilor de salarizare -schimbarea stilului de lucru

Negociativă Managementul recunoaşte legitimitatea intereselor altor grupuri de negociere. Se pot face concesii în privinţa modului de implementare a schimbării.

-masuri vizând creşterea productivitaţii -acorduri cu furnizorii în privinţa calităţii

Normativă Caută atitudini şi principii general valabile în favoarea schimbării. Foloseşte adesea agenţi externi specializaţi.

-angajament pentru calitate totală -asimilarea unor valori şi competenţe noi -munca în echipă -participarea salariaţilor

Analitică Definirea clară a problemelor. Culegerea şi analiza informaţiilor. Folosirea experţilor.

-lansarea unor proiecte -noi sisteme de recompensare şi evaluare -asimilarea unei noi tehnologii -dezvoltarea sistemelor informatice

Orientată spre acţiune

Are la bază un concept general privind problema de rezolvat. Încearcă diferite soluţii, introducând modificări în funcţie de efecte. Implică pe cei afectaţi.

-diverse demersuri privind calitatea -reducerea absenteismului

Continuumul strategic al schimbării

Schimbare lentă Schimbare rapidă La început, planificată nu foarte riguros

Planificată clar în toate detaliile

Implicarea permanentă a tuturor actorilor vizaţi

Implicarea redusă a celorlalţi

Politică de minimizare consensuală a opoziţiei

Înlăturarea fermă a opoziţiei

Variabile situaţionale:

1. Rezistenţe la schimbare 2. Poziţia iniţiatorilor schimbării în raport cu opozanţii 3. Localizarea informaţiilor relevante pentru proiectarea schimbării. Efortul necesar

implementării acesteia şi riscurile implicate 4. Mizele schimbării. - Cu cât 1 este mai mare, cu atât schimbarea trebuie să fie mai lentă - Cu cât 2 este mai mare, cu atât schimbarea este mai rapidă - Cu cât 3 este mai mare, cu atât schimbarea este mai rapidă - Cu cât 4 este mai mare, cu atât schimbarea este mai rapidă

Fig. 36 Schimbarea privită ca un continuum

Factorii care influenţează alegerea strategiei de schimbare sunt: -dozajul şi viteza schimbării; -tipul şi intensitatea opoziţiilor care pot fi declanşate de schimbare; -baza puterii iniţiatorului schimbării; -volumul şi structura informaţiilor necesare; -mizele implicate. Kotter şi Schlesinger au reunit aceşti factori într-un model de selectare a strategiei de schimbare, model denumit "continuumul schimbării"69 (fig. 36). Alegerea unui punct situat cât mai la stânga posibil pe "continuumul strategic al schimbării" este probabil soluţia cea mai bună. Impunerea prin constrângere a unor schimbări poate produce prea multe efecte negative pe termen scurt şi lung. Planificarea schimbării organizaţionale se inspiră dintr-o viziune sistemică asupra organizaţiei. Astfel, aceasta este abordată ca un ansamblu dinamic de variabile organizaţionale ce interacţionează, fiecare din aceste variabile putând servi ca "punct focal" al schimbării. Orice modificare dintr-o variabilă antrenează modificări în celelalte (fig. 37).

Fig. 37 Schimbarea privită ca un sistem

Planificarea soluţiilor de schimbare este precedată de studii ce au ca obiective:

1)colectarea, cu ajutorul membrilor organizaţiei, a informaţiilor referitoare la problemele, priorităţile şi nevoile de schimbare;

2)organizarea informaţiei într-o manieră corespunzătoare şi difuzarea ei printre angajaţii afectaţi de schimbare;

3)conceperea unor acţiuni specifice destinate rezolvării problemelor identificate. Schimbările din organizaţia flexibilă au un caracter auto-generativ şi democratic.

Această viziune despre schimbare este conceptualizată cu ajutorul modelului "dezvoltării organizaţionale" (DO). DO reprezintă un proces planificat articulat de schimbare având următoarele trăsături de bază: 1)vizează crearea unei schimbări "auto-dirijate" în care sunt implicaţi toţi cei interesaţi. Problemele şi soluţiile aplicate sunt cele identificate chiar de membrii organizaţiei direct vizaţi de schimbare; 2)este o tentativă de transformare a întregului sistem organizaţional. Astfel, pentru a întreprinde schimbări durabile susceptibile să sporească performanţele organizaţiei aceasta trebuie înţeleasă în totalitatea sa. Într-un anumit sens, schimbarea unei părţi este imposibilă fără a afecta tot ansamblul; 69 Kotter J., Schlesing L. A., Chossing strategies for change, Harvard Business Review, march - april, 1979

Strategie Structură

Sarcini Tehnologie

Personal

3)acordă aceeaşi atenţie atât rezolvării unor probleme imediate, cât şi evoluţiei durabile. Un program de schimbare eficace nu este acela care doar rezolvă problemele prezente, ci acela care, totodată, prgăteşte angajaţii să abordeze problemele viitoare; 4)pune accent, mai mult ca oricare alt program de schimbare, pe un efort colectiv de căutare a informaţiilor necesare, diagnostic al problemelor şi imaginarea soluţiilor;

5)adesea urmăreşte elaborarea unor structuri de organizare noi, "amenajări" originale ale resurselor umane şi ale relaţiilor intra-organizaţionale care contestă modelele birocratice tradiţionale.

Curentul DO cuprinde o diversitate largă de metode de schimbare organizaţională, care pot fi clasificate în funcţie de problematica privilegiată şi impactul asupra variabilelor sistemului (tab. 5).

Metode de schimbare organizaţională planificată

Tab. 5 Metode Impact asupra variabilelor organizaţionale

Personal Sarcini Tehnologie Structuri Strategie 1.Centrate pe persoane

-soluţionarea problemelor umane identificate prin anchete şi sisteme de sugestii -formarea spiritului de echipă -consultarea experţilor -îmbunătăţirea "calităţii vieţii" în procesele de muncă cotidiene

Puternic Puternic Puternic Puternic

Slab spre mediu Mediu spre puternic Slab spre mediu Slab spre mediu

Puternic Puternic Puternic Slab spre mediu

Slab spre mediu Slab spre mediu Slab Slab spre mediu

Slab Slab Slab Slab spre mediu

2.Centrate pe sarcini şi tehnologie -definirea posturilor -acţiuni asupra sistemelor socio-tehnice -cercuri de calitate -sisteme de muncă de înaltă perormanţă şi implicare

Mediu spre puternic Puternic Slab spre mediu Puternic

Puternic Mediu spre puternic Mediu spre puternic Mediu spre puternic

Mediu spre puternic Puternic Mediu spre puternic Puternic

Slab Slab spre mediu Slab Mediu spre puternic

Slab Slab spre mediu Slab Slab spre mediu

3.Centrate pe structură şi strategie -organizare matriceală, în reţea -dezvoltarea relaţiilor orizontale -schimbare strategică

Mediu spre puternic Mediu spre puternic Mediu spre puternic

Slab spre mediu Slab spre mediu Slab spre mediu

Slab Slab Mediu spre puternic

Puternic Puternic Puternic

Mediu spre puternic Slab spre mediu Puternic

Alegerea mixului de metode cu ajutorul cărora se va realiza strategia de schimbare depinde de natura problemelor care stau la baza nevoilor de schimbare. Identificarea acestor probleme presupune efectuarea unui diagnostic organizaţional care trebuie să lămurească următoarele aspecte:

-constatarea şi interpretarea problemelor, estimarea nevoilor de schimbare; -evaluarea voinţei şi capacităţii de schimbare în interiorul organizaţiei;

-inventarierea resurselor disponibile, manageriale şi umane, precum şi "recensământul" motivaţiilor în favoarea schimbării;

-stabilirea obiectivelor şi strategiei de schimbare, inclusiv a metodelor de realizare a strategiei. Metodele de schimbare centrate pe oameni se bazează pe adeziunea şi participarea activă a celor mai mulţi oameni din organizaţie şi urmăresc: -ameliorarea proceselor decizionale, individuale şi colective; -identificarea şi soluţionarea problemelor, curente operaţionale; -îmbunătăţirea comunicării; -ameliorarea relaţiilor de muncă. Cele mai răspândite metode din această categorie sunt: 1. Retroacţiune în urma anchetelor şi sugestiilor prin:

-colectarea sugestiilor angajaţilor; -prezentarea datelor într-o formă utilă, structurată şi comprehensibilă; -acţiuni manageriale în vederea soluţionării problemelor umane identificate; Este o schimbare "de jos în sus".

2. Formarea spiritului de echipă urmăreşte ameliorarea eficacităţii grupurilor de muncă prin concentrarea atenţiei membrilor acestor grupuri pe: -determinarea priorităţilor şi obiectivelor grupului; -analiza modului în care sunt alocate şi efectuate sarcinile de muncă în cadrul grupului; -examinarea modului în care are loc cooperarea în interiorul grupului; -studiul relaţiilor interpersonale din grup. 3. Consultarea unui expert în procese. Aplicarea acestei metode presupune o delimitare clară a conţinutului şi structurii proceselor de muncă, precum şi cunoaşterea relaţiilor interpersonale implicate de procesele de muncă (fig. 38). Sarcină Relaţii interpersonale

Conţinut Scopurile sarcinii

Persoane implicate

Proces Modul de executare a sarcinii, luare a deciziilor şi rezolvare a problemelor

Comunicare, direcţionare, relaţii personale

Structură Structuri oficiale; reguli şi proceduri de muncă, mai mult sau mai puţin standardizate

Norme şi valori ale grupului

Fig. 38 Elemente ale schimbării proceselor de muncă

4.Programele privind îmbunătăţirea "calităţii vieţii" în procesele de muncă (ICVPM) cuprind toate activităţile orientate spre ameliorarea condiţiilor vieţii cotidiene în interiorul firmei: securitatea muncii şi sănătatea; echitatea şi justiţia; obiectivele de realizare personală; participarea la decizii; posibilităţile de valorificare şi dezvoltare a capacităţilor individuale; modul de estimare a rezultatelor şi recompensare a muncii;

orarul şi locul de muncă; protecţia împotriva tratamentelor umilitoare; posibilităţile de satisfacere a nevoilor de relaţii sociale (fig. 39). Îmbunătăţirea comunicării Creşterea motivaţiei în muncă Perfecţionarea competenţelor

Fig. 39 Efecte potenţiale ale programelor ICVPM Metodele centrate pe sarcini şi tehnologii pun accentul pe schimbările modului de realizare a muncii indivizilor şi grupurilor. Aceste metode se aplică atât proceselor tehnologice (în sens larg), cât şi mijloacelor şi procedeelor de efectuare a muncii: 1. Definirea posturilor de muncă constă în restructurarea planificată a modalităţilor de realizare a muncii individuale. Scopul acestei schimbări este creşterea motivaţiei, stimularea implicării şi loialităţii, dezvoltarea capacităţilor angajaţilor. Mijloacele concrete utilizate sunt: raţionalizarea muncii, rotaţia posturilor, lărgirea atribuţiilor revenite postului, "îmbogăţirea" muncii, redefinirea caracteristicilor esenţiale ale sarcinilor. 2. Modelarea sistemelor socio-tehnice prin schimbarea simultană a caracteristicilor tehnice şi sociale ale organizaţiei în scopul armonizării relaţiilor dintre dimensiunile sale tehnică şi socio-umană. Într-o formă simplificată, principalele elemente ale schimbării într-un sistem socio-tehnic sunt prezentate în fig. 40.

Fig. 40 Reperele schimbării într-un sistem socio-tehnic

Instrumentul principal al acestei metode îl constitue grupurile autonome de muncă ce funcţionează în regim de autogestiune. 3. Cercurile de calitate reprezintă grupuri semi-autonome de muncă formate din 5-10 membri voluntari, proveniţi din acelaşi sector de activitate al organizaţiei şi care se reunesc regulat în vederea studierii şi rezolvării problemelor privind calitatea şi productivitatea muncii lor. 4. Sistemele de muncă de înaltă performanţă şi implicare asigură flexibilizarea structurilor organizaţionale şi favorizarea unei culturi orientate spre excelenţă prin: -delegare; -muncă în echipe "fără frontiere"; -integrarea oamenilor şi a tehnologiilor;

Sarcini

Tehnologii Procedee

Oameni

Programe ICVPM

Productivi-tate sporită

-cultivarea spiritului de coeziune. Metodele centrate pe structură şi strategie implică redefinirea rolului angajaţilor, a relaţiilor dintre posturi şi a comportamentelor aşteptate de la persoanele care ocupă aceste posturi, reexaminarea misiunii sau a scopurilor fundamentale ale organizaţiei şi a proiectelor specifice ce permit atingerea acestor scopuri. Principalele elemente organizaţionale vizate de acest grup de metode sunt: regulule şi procedurile de muncă, subordonarea şi sfera autorităţii manageriale, sistemele de recompensare, proiectele de dezvoltare, criteriile de departamentare (de constituire a subdiviziunilor organizatorice), orarele de lucru, numărul nivelelor ierarhice, descrierea posturilor, criteriile de evaluare a performanţelor, metodele de planificare, sistemele de comunicare organizaţională, criteriile de selectare şi promovare, competenţele şi traseele decizionale, sistemul de bugete, liniile ierarhice, modalităţile de formare a personalului, etc. 1. Adoptarea unei organizări de tip matriceal presupune dezvoltare reţelelor interne şi externe ale firmei (vezi cap. 7) 2. Dezvoltarea relaţiilor orizontale (demers complementar metodei 1) urmăreşte crearea unor structuri paralele, care coexistă cu organizarea de bază, completând-o. Această formă organizaţională utilizează grupuri de persoane selectate (în pofida ierarhiilor şi circuitelor formale de comunicare) în vederea identificării şi rezolvării unor probleme urgente pe care organizarea de bază nu vrea sau nu poate să le soluţioneze. Metoda prezintă următoarele particularităţi: -deschiderea şi interconectarea tuturor circuitelor de comunicare. Astfel, managerii şi angajaţii comunică liber, fără a fi constrânşi de restricţiile impuse pe linia ierarhică oficială; -schimbul rapid şi fără restricţii a informaţiilor privind sarcinile şi problemele de rezolvat; -instituirea unor norme curente care favorizează analiza şi revizuirea periodică a scopurilor şi ipotezelor, metodelor, opţiunilor şi criteriilor decizionale; -managerii au dreptul să recurgă oricând la ajutorul altor angajaţi decât subordonaţii lor direcţi, atrăgându-i în rezolvarea unor probleme complexe. 3. Schimbarea strategică prin conceperea unor sisteme deschise ajută organizaţia să evalueze regulat situaţia mediului său şi să elaboreze un răspuns strategic adecvat în funcţie de variabilele contigentale. Etapele acestei schimbări sunt: -evaluarea mediului extern prin prisma oportunităţilor şi constrângerilor ce vizează comportamentul organizaţional de ansamblu şi comportamentele particulare din interiorul organizaţiei;

-evaluarea actualelor reacţii ale organizaţiei în raport cu stimulii proveniţi din mediu; -redefinirea misiunii organizaţiei;

-elaborarea unui scenariu realist privind evoluţia constrângerilor de mediu şi răspunsurile probabile date de organizaţie;

-elaborarea unui scenariu ideal al evoluţiei constrângerilor de mediu şi a răspunsurilor organizaţiei la aceste constrângeri; -compararea modului actual de funcţionare cu viitorul ideal şi pregătirea unui plan de acţiuni în vederea reducerii decalajelor. Pericolele ce însoţesc programele de schimbare de cele mai multe ori au la origine ignoranţa managementului privind eventualele probleme morale. Domeniile sensibile la apariţia problemelor sunt: -selectarea strategiei şi metodelor de schimbare; -alegerea obiectivelor schimbării;

-definirea responsabilităţilor managementului; -manipularea persoanelor.

3. Rezistenţa la schimbare: tactici de depăşire

Adesea, chiar cel mai riguros pregătite programe de schimbare eşuează deoarece cei care le-au conceput, prevăzând absolut totul, au omis un simplu detaliu- măsura în care oamenii afectaţi îşi doresc schimbarea şi sunt în stare să se schimbe. Lucrurile se complică şi mai mult atunci când opoziţia este serioasă, determinând comportamente organizaţionale ce obstrucţionează schimbarea. Astfel, interesele personale înguste ale unor actori organizaţionali care în urma schimbării se aşteaptă să piardă privilegii sau poziţii, pot declanşa comportamente politice împotriva noii ordini. Pe de altă parte, înţelegerea şi interpretarea eronată a scopurilor schimbării, lipsa încrederii, dau naştere unor zvonuri care împiedică difuzarea informaţiilor reale. De asemenea, un alt mod de a vedea şi evalua situaţia duce la perceperea schimbării ca pe ceva defavorabil, creând dezacorduri deschise în sânul organizaţiei. În sfârşit, toleranţa scăzută faţă de schimbare, teama de a nu avea competenţele şi aptitudinile necesare adaptării lasă loc unor scuze şi încercări de salvare a aparenţelor. Într-o viziune strategică şi integrată asupra schimbărilor organizaţionale, principalele frâne ce îngreunează desfăşurarea acestora pot fi de natură strategică, structurală, culturală sau comportamentală70 (fig. 41).

Frâne strategice (a)

70 Bartoli A., Hermel Ph., Le developpment de l'entreprise, Edition Economica, Paris, 1989, p. 368

Lipsa mijloacelor strategice adecvate

Ţin de analiza şi formarea strategiei

Ţin de implementarea

strategiei Slaba

înţelegere a situaţiei strategice

Rigiditatea metodelor şi procedeelor

Lipsa unui limbaj comun

Decizii incoerente

Incoerenţa de concepţie a strategiei ’’Vid’’

strategic

Strategia nu este bine explicată

O slabă integrare a

proceselor şi funcţiilor

Erori de dozaj

Frâne structurale

(b)

Frâne culturale (c)

Frâne personale (d)

Fig. 41 Frâne strategice (a), structurale (b), culturale (c) şi personale (d)

Interne Externe

Mediu turbulent

Structură organizato-rică rigidă

Sisteme de control-evaluare şi recompensare

neadecvate

Structuri fizice şi

tehnologice greoaie

Structuri informale de

tip clică

Ţin de cultura

celorlalţi ’’actori’’

Ţin de cultura

managerială

Cultura organizaţio-

nală

Concepţii greşite privind

strategia

Stil managerial fie prea lasciv fie prea autoritar

Reprezentări privind modul

corect de organizare a

muncii

Reprezentări privind

scopurile firmei şi rolul lor în firmă

Obişnuinţe, cutume, fapte şi întâmplări

din trecut

Manageri Actori nemanageri

Iniţiatorii şi agenţii

schimbării

Implicare redusă

Comporta-mentele actorilor opozanţi

Angajare insuficientă Lipsa

competenţelor necesare

Discontinuitatea şi incoerenţa eforturilor

Opoziţia faţă de schimbare poate fi abordată în mai multe feluri, fiecare prezentând avantaje şi dezavantaje (tab. 6).

Strategii de abordare a opoziţiei faţă de schimbare

Tab. 6 Strategii Situaţii în care sunt

Aplicate Avantaje Dezavantaje

Instruire şi comunicare

Lipsesc informaţiile şi analizele necesare luării deciziilor privind schimbarea sau sunt incomplete furnizând concluzii irelevante.

Odată convinşi oamenii se vor implica în schimbare.

Necesită mult timp, mai ales atunci când sunt implicaţi mulţi oameni.

Participare şi

implicare

Iniţiatorii nu dispun de toate informaţiile necesare, rezistenţa la schimbare putând fi destul de intensă.

Integrarea informaţiilor necesare în programele de

schimbare.

Necesită mult timp.

Facilitări şi sprijin Opoziţia ţine de capacitatea de adaptare.

Permite dezvoltarea aptitudinilor individuale şi de grup.

Consumă timp şi bani putând fi ineficientă.

Negocieri şi obţinerea acordului

Diverse persoane pot pierde privilegii sau poziţii.

Permite înlăturarea totală a opoziţiei.

Poate fi prea costisitoare.

Manipulare şi

Cooptare

Celelalte strategii sunt inoperabile sau costisitoare.

Reducerea rapidă şi relativ necostisitoare a opoziţiei.

Dacă oamenii se simt manipulaţi poate genera probleme pe viitor.

Constrângerea

Iniţiatorii au puterea necesară iar schimbarea trebuie implementată rapid.

Este rapidă şi poate reduce orice opoziţie.

Poate fi riscantă dacă apar resentimente.

În cadrul aceluiaşi program de schimbare pot fi utilizate mai multe strategii

de abordare a opoziţiei în funcţie de anvergura, nivelul (individual, de grup sau organizaţional) şi urgenţa schimbărilor urmărite. De asemenea, este foarte importantă corelarea modalităţilor de reducere a rezistenţei la schimbare cu motivele care au generat-o. Astfel, dacă opoziţia are la origine: -frica de a pierde poziţiile şi controlul, vor fi utilizate strategiile de participare, implicare şi cooptare; -nesiguranţa personală, pot fi eficiente informarea şi sprijinul; -teama de necunoscut, se va acţiona prin informare corespunzătoare şi implicare; -un mod diferit de a evalua situaţia, se va aplica o combinaţie de informări şi negocieri; -teama de a pierde prestigiul, sunt indicate participarea şi implicarea; -teama de a nu putea face faţă noilor cerinţe, se vor desfăşura programe de instruire şi se va dezvolta comunicarea; -tendinţa de a contesta noul în virtutea unei inerţii mentale, se va acţiona prin participare activă şi planificare riguroasă; - resentimentele din trecut, sunt înlăturate prin comunicare, participare şi cooptare; -ameninţări reale, se va utiliza un mix alcătuit din informare, constrângere şi sprijin. Există situaţii în care, dată fiind puterea insuficientă sau poziţia de subordonare a iniţiatorului schimbării, poate fi util un demers în spiritul "principiului iezuit al

schimbării": "Este mai bine întâi să acţionezi şi după aceea să dai explicaţii" sau într-o altă variantă "Este mai uşor să implori clemenţă, decât să ceri dezlegare".

Tema 10 Structurile organizaţiei

1. Ce sunt structurile organizaţionale

Aşezarea structurală a organizaţiei poate fi înţeleasă mai bine procedându-se la o analiză a componentelor structurale ale organizaţiei şi a regulilor după care acestea funcţionează. Un strălucit studiu al acestei problematici îi aparţine profesorului canadian Henry Mintzberg – "Structura şi dinamica organizaţiei"39. Mintzberg defineşte structura organizaţiei ca fiind ansamblul de mijloace folosite în scopul diviziunii muncii în sarcini distincte, precum şi mecanismele necesare integrării şi coordonării ulterioare a acestor sarcini. În "Structura şi dinamica organizaţiei" sunt analizate cinci modalităţi generice de coordonare, care se diferenţiază prin tipul comunicare şi control: -ajustarea reciprocă; -supravegherea directă; -standardizarea procedeelor şi proceselor de muncă; -standardizarea rezultatelor activităţii; -standardizarea calificării lucrătorilor. Ajustarea reciprocă realizează coordonarea prin simpla comunicare informală între participanţii la un efort colectiv de muncă. Supravegherea directă este mecanismul de coordonare prin care un membru al organizaţiei este investit cu autoritatea şi responsabilitatea monitorizării muncii altora. Standardizarea proceselor are în vedere specificarea şi/sau programarea conţinutului muncii. Standardizarea rezultatelor vizează specificarea/reglementarea rezultatelor proceselor de muncă, adică stabilirea normelor de performanţă a muncii. Standardizarea calificărilor presupune specificarea profilului formării şi competenţelor celor care execută munca. Mică Medie Mare Complexitatea muncii

Fig. 16 Complexitatea muncii şi mecanismele de coordonare

Eficienţa acestor mecanisme este condiţionată de gradul de complexitate a muncii la coordonarea căreia sunt utilizate (fig. 16 ).

39 Mintzberg H., Structure et dinamique des organisations, Edition d'Organisation

Standardizarea proceselor

Ajustare reciprocă Supraveghere directă

Standardizarea rezultatelor

Standardizarea calificării

Ajustare reciprocă

Astfel, odată cu complexificarea muncii are loc trecerea succesivă de la ajustarea reciprocă la supravegherea directă şi la standardizare, asistându-se la o readucere a ajustării reciproce pentru coordonarea activităţilor foarte complexe. În ceea ce priveşte standardizarea, folosirea ei depinde atât de complexitatea sarcinilor şi activităţilor, de nivelul ierarhic vizat, cât şi de caracterul repetitiv sau nu al muncii (fig. 17 ).

Mică Medie Mare Complexitatea sarcinii Mare Medie Mică Repetitivitatea sarcinii Inferior Superior

Nivel ierarhic al sarcinii

Fig. 17 Caracteristicile muncii şi utilizarea standardizării

Pentru nivelele "superioare" ale organizaţiei, caracterizate, de regulă, prin activităţi complexe şi non-repetitive, cea mai potrivită modalitate de coordonare este standardizarea calificării şi competenţelor. La "mijlocul" ierarhic al organizaţiei, căruia îi revin, de obicei, sarcini având o complexitate şi o repetitivitate medie, eficienţa maximă a muncii poate fi obţinută aplicând mecanismul standardizării rezultatelor activităţii. "Straturile" de la baza organizaţiei, funcţionarea cărora urmăreşte îndeplinirea unor sarcini relativ simple şi repetitive, sunt coordonate cel mai bine cu ajutorul standardizării proceselor de muncă. Această repartizare ierarhică a modalităţilor de reglementare a comportamentelor de muncă prin standardizare are următoarea explicaţie: odată cu urcarea către vârful "piramidei ierarhice" a organizaţiei are loc creşterea gradului de incertitudine. La baza "piramidei" incertitudinea este cea mai redusă, fiind posibilă o "prescriere" şi algoritmizare destul de precisă a muncii. Urcând către nivelele mijlocii, sporeşte ponderea aleatorului şi incertului, executarea muncii fiind tot mai greu de raţionalizat, rămânând posibilă doar prestabilirea rezultatelor dorite. În „top-ul" organizaţiei incertitudinea este maximă, fiind imposibilă atât programarea muncii, cât şi cea a rezultatelor acesteia, certitudinea fiind „reintrodusă" prin stabilirea abilităţilor şi cunoştinţelor necesare „strategilor" - managerilor superiori - pentru abordarea problemelor foarte complexe ale organizaţiei. Incertitudinea este problema fundamentală a organizaţiilor complexe, esenţa managementului constând în confruntarea cu aceasta. Mecanismele de coordonare sunt “materialul liant” al structurii, elementul fundamental care menţine împreună diferite părţi ale organizaţiei. Este foarte important de ştiut că în cadrul unei organizaţii structurile formale şi cele informale se întrepătrund până la punctul de a fi indisociabile. Pentru a înţelege modul de structurare a organizaţiei este necesară o cunoaştere prealabilă a modului său de

Standardizarea

calificarilor si

competenteloe

Standardizarea proceselor

Standardizarea rezultatelor

funcţionare: părţile din care este compusă, funcţiile îndeplinite de aceste părţi şi modul în care sunt legate funcţiile una de alta, fluxurile de activitate, de informaţii, de autoritate şi decizii care "irigă" organizaţia. Mintzberg foloseşte o ilustrare sugestivă a "anatomiei" organizaţionale (fig. 18).

Fig. 18 "Anatomia" organizaţiei după Mintzberg

Centrul operaţional este format din personalul de execuţie şi din managerii inferiori ai organizaţiei - "operaţionalii" - munca cărora este legată direct de producţia bunurilor şi serviciilor, revenindu-le următoarele sarcini:

-achiziţionarea tuturor „inputurilor" necesare procesului de producţie; -asigurarea fabricaţiei; -distribuţia produselor/serviciilor; -asigurarea logisticii directe a producţiei.

Centrul operaţional este partea organizaţiei cea mai protejată de incertitudine, de aceea standardizarea este cea mai puternică aici. Funcţia top-managementului constă în asigurarea îndeplinirii eficace a misiunii organizaţiei, astfel încât această funcţionare să servească nevoilor acelora care controlează organizaţia sau acelora care au interese sau deţin puterea în cadrul organizaţiei. "Vârful" are următoarele roluri: supraveghează direct activitatea; asigură relaţiile necesare cu diferite elemente ale mediului; elaborează strategia. La acest nivel, "mixul" coordonării este compus dintr-un minimum de repetitivitate şi standardizare, ajustarea reciprocă fiind mecanismul de coordonare privilegiat.

Liniile ierarhice - managerii de mijloc - sunt cele care unesc top-managementul cu centrul operaţional. Managerii "de linie" au responsabilitatea coordonării prin supraveghere directă a unui grup de "operaţionali". Un manager "de linie" poate avea şi responsabilitatea supravegherii unui ansamblu de astfel de grupuri ce formează o unitate de nivel superior.

Prin analogie cu armata, managerii "de linie" sunt locotenenţii, căpitanii şi maiorii organizaţiei, lor revenindu-le cea mai mare parte a efortului de asigurare a contactelor şi comunicării între diferite componente ale organizaţiei (fig. 19 ).

Centru operaţional

Linii ierarhice

Tehnostructura

Funcţiile suportului

logistic

Top-management

Superiorii ierarhiici Analiştii Funcţiile suportului tehnostructurii logistic Agenţi Alţi manageri externi "de linie" Subordonaţi

Fig. 19 Locul managerilor "de linie" în organizaţie

Tehnostructura este alcătuită din analişti disociaţi de fluxurile directe de activitate, dar care servesc organizaţia acţionând asupra muncii altora prin tehnici analitice, raţionalizând-o şi făcând-o în consecinţă mai eficientă. Tehnostructura este "motorul" standardizării. Celor trei tipuri de standardizare le corespund trei tipuri de analişti: analiştii muncii, specializaţi în studiul metodelor şi proceselor; analiştii rezultatelor a căror muncă este centrată pe planificare şi proiectarea sistemelor de control; analiştii personalului, cei care standardizează şi formează profilul şi calificările profesionale ale membrilor organizaţiei.

Într-o organizaţie complexă, dezvoltată, tehnostructura îşi extinde acţiunile şi influenţa la toate nivelele ierarhice40.

Funcţiile suportului logistic servesc ca sprijin indirect în realizarea misiunii de bază a organizaţiei. Scopul existenţei suportului logistic constă în integrarea unui număr de activităţi marginale, dar necesare, în vederea reducerii incertitudinii şi exercitării controlului intern asupra organizaţii (cancelariile, oficiile juridice, serviciul de calcul şi informatizare etc.). Funcţiile suportului logistic există independent de centrul operaţional. Unităţile logistice pot fi găsite în orice "zonă" a organizaţiei, lângă acele componente organizaţionale care beneficiază de serviciile lor.

Organizaţia reprezintă un sistem, o reţea complexă de fluxuri. Mai întâi, ea poate fi privită ca un sistem de autoritate formală. Organigrama - reprezentarea grafică a organizaţiei - nu descrie relaţiile informale, în schimb ea oferă o imagine exactă a diviziunii orizontale şi verticale a muncii în organizaţie, indicând: - posturile existente în cadrul organizaţiei; -modul în care sunt grupate posturile în unităţi structurale mai mari; -canalele de circulaţie a autorităţii şi răspunderii între diferite posturi şi unităţi.

Organigrama este "scheletul" organizaţiei. Autoritatea formală reprezintă doar o parte a organizaţiei, dar sistemul informal împrumută "liniile de forţă" create de sistemul formal. Astfel, sistemul informal este condiţionat, cel puţin

40 Galbraith J. K., Designing Complex Organisations, Reading Mass, Addison-Wesley, USA, 1973

Managerii "de linie"

parţial, de cel formal, reprezentând o reacţie la funcţionarea acestuia din urmă. Aceasta se întâmplă şi din cauză că sistemul formal, oricât de greoi şi ineficace ar fi, solicită cel puţin o conformare aparentă, de faţadă a membrilor organizaţiei.

Organizaţia poate fi abordată şi ca un sistem de fluxuri reglate. Într-un sistem reglat pot fi distinse trei categorii de fluxuri: cele ale muncii operaţionale; cele de informaţii şi decizii controlate; cele de informaţii funcţionale, dar numai acea parte din ele care este reglată, adică controlată în mod explicit şi sistematic. Sistemul fluxurilor reglate reprezintă al doilea „strat" al organizaţiei, imediat suprapus peste „scheletul" organizaţional — organigrama care exprimă modul de aplicare a supravegherii directe. Reţeaua de fluxuri reglate descrie folosirea standardizării ca mecanism de coordonare. În continuare, poate fi decupat cel de-al treilea „strat" al organizaţiei — sistemul de relaţii şi comunicare informală. Pe lângă elementele formale şi reglate ale organizaţiei există centre de putere care nu sunt recunoscute oficial. Este vorba de o reţea complexă de comunicare informală care vine să completeze circuitele reglate, uneori chiar ocolindu-le. Această reţea neoficială cuprinde şi procese decizionale care funcţionează independent de sistemul reglat.

Acest „strat" preferă ajustarea reciprocă ca mecanism de reglare. În cadrul unei organizaţii o bună parte din activităţi pur şi simplu nu poate fi realizată fără un minimum de comunicare informală. Viaţa este prea complexă pentru a fi reglată în totalitate într-o manieră complexă!!! Funcţionarea unui sistem reglat în mod practic este imposibilă fără a recurge la dinamici relaţionale informale. O comunitate umană nu poate funcţiona ca un dispozitiv mecanic. Existenţa circuitelor informale se datorează faptului că ele au un caracter spontan şi flexibil, bazat pe afectivitatea şi interesele indivizilor şi nu pe cele ale organizaţiei. Canalele informale sunt preferate celor formale pentru că acestea din urmă se dovedesc a fi, adesea, lente şi puţin fiabile, permisive numai pentru informaţii formale, dar respingându-le pe cele cu caracter speculativ, intangibil, subiectiv şi subtil.

O altă cauză a existenţei comunicării informale ţine de însăşi natura umană. Oamenii au nevoie de relaţii cu alte fiinţe umane pentru a-şi satisface nevoile de afecţiune, prietenie, stimă, apartenenţă, recunoaştere etc. sau pentru a găsi un debuşeu emoţional. În afară de aceasta, sistemul informal este veritabilul purtător şi promotor al informaţiei cu caracter politic şi ideologic, al intrigilor, jocurilor de interese şi al adevăratelor stări de spirit. O reţea de comunicare informală poate fi imaginată ca un ansamblu de canale informale legate prin „centre nervoase" - indivizii - care se află la intersecţia canalelor şi care pot comunica direct în afara sistemului de autoritate formală. Cu toate că informalul, în opoziţie cu sistemul de autoritate formală şi reţeaua de fluxuri reglate, sugerează procese şi fluxuri mult mai puţin ordonate, dar mult mai fluide, aceste trei viziuni asupra organizaţiei nu se exclud una pe alta, ci dimpotrivă se află într-o relaţie de strânsă interdependenţă: formalul condiţionează informalul, iar acesta are o influenţă mare asupra lucrurilor petrecute în "straturile" oficiale, formale.

Organizaţia poate fi analizată şi ca un sistem de "constelaţii" de muncă. În reţeaua informală există structuri raliate la sistemul de autoritate formală. Acolo unde oamenii muncesc zilnic cot la cot şi au interese profesionale şi individuale comune, comunicarea se va desfăşura preponderent într-o manieră informală, în interiorul unor „confrerii" sau „camaraderii". Aceasta se întâmplă mai ales în compartimentele

specializate funcţional sau în echipele de proiect, funcţionarea cărora implică frecvente contacte între oameni. Dar pentru manageri, partea esenţială a comunicării se desfăşoară între funcţii şi nu în interiorul unei funcţii.

Astfel, organizaţia poate fi considerată un ansamblu de „constelaţii" de muncă, un fel de "găşti" sau "cluburi" cvasi-independente formate din indivizi ce muncesc la soluţionarea unor probleme specifice nivelului ierarhic respectiv. Aceste grupuri sunt constituite pe bază de relaţii profesionale orizontale şi neierarhice. În consecinţă, se dezvoltă o reţea de comunicare distinctă, care permite membrilor organizaţiei de pe un anumit nivel ierarhic să dispună de informaţii având natură diferită în raport cu informaţiile tratate la alte nivele. Caracterul acestor „constelaţii" variază de la formal la informal, de la grupurile de muncă care apar în organigramă la cele ai căror membrii aparţin diferitelor unităţi formale.

În cele din urmă, organizaţia reprezintă un sistem de procese decizionale ad-hoc - decizii luate de echipe de profesionişti din diverse domenii specializate ale organizaţiei în vederea soluţionării unor probleme inedite. Al cincilea „strat" organizaţional arată complexitatea interacţiunilor dintre fluxurile formale şi informale de autoritate, comunicare şi decizie.

2. Factorii profilului structural al organizaţiei

Flexibilitatea nu reprezintă un scop în sine al organizaţiei, ci este un

mijloc de asigurare a competitivităţii. Nevoia de flexibilitate pentru întreaga organizaţie şi pentru componentele ei poate oscila considerabil în funcţie de combinaţia concretă a factorilor de influenţă a structurii organizaţionale.

Variabile Variabile Variabile

independente intermediare dependente

Fig. 20 Factorii de influenţă a structurii organizaţionale

Vârsta organizaţiei Mărimea organizaţiei

Modul de reglare a sistemului tehnic

Specializarea muncii Formarea şi socializarea

personalului Inteligibilitatea muncii

Complexitatea sistemului tehnic

Stabilitatea mediului Previzibilitatea muncii

Formalizarea comportamentelor

Gruparea posturilor în unităţi de muncă

Complexitatea muncii Ostilitatea mediului

Diversitatea muncii

Dimensiunea unităţilor Sisteme de planificare şi

control Mecanisme de legătură

între unităţi

Tipul de proprietate Nevoile membrilor

organizaţiei Distribuţia puterii

Viteza de răspuns la problemele apărute

Descentralizare orizontală Descentralizare verticală

Teoria contingenţei delimitează trei categorii de variabile ce concură la prefigurarea conturului structural al organizaţiei:

- variabilele independente sau factorii contingentali; -variabilele dependente sau parametrii structurii organizaţionale; -variabilele intermediare sau factorii ce permit o mai bună înţelegere a relaţiilor de cauzalitate dintre primele două categorii de factori. Mintzberg oferă un tablou sinoptic al acestor factori (fig. 20 )41. De asemenea, Mintzberg a formulat câteva ipoteze referitoare la impactul principalilor factori independenţi asupra configuraţiei structurale a organizaţiei. Vârsta şi dimensiunea Ipoteza l: Cu cât organizaţia este „mai bătrână", cu atât comportamentul şi structurile sale sunt mai formalizate. Ipoteza 2: Structura organizaţională reflectă vârsta organizaţiei.

Ipoteza 3: Cu cât dimensiunea organizaţiei este mai mare, cu atât structura sa este mai elaborată, sarcinile de muncă mai specializate, unităţile structurale mai diferenţiate, iar componenta administrativă mai dezvoltată.

Ipoteza 4: Cu cât mai mare este organizaţia, cu atât mai mare este dimensiunea medie a unităţilor structurale din componenţa sa.

Ipoteza 5: Cu cât mai mare este organizaţia, cu atât mai formalizate sunt comportamentele din interiorul său.

Trebuie ţinut cont că toate aceste relaţii pot fi modelate şi de alţi factori decât mărimea sau vârsta organizaţiei.

Pe parcursul dezvoltării sale structurale organizaţia cunoaşte diferite nivele ale flexibilităţii şi adaptabilităţii. Organizaţiile îşi încep, în general, existenţa cu o structură organică, puţin elaborată. Astfel, unele organizaţii îşi încep activitatea în stadiul "artizanal", trecând la o etapă antreprenorială atunci când cresc în dimensiune, dar multe organizaţii demarează direct din stadiul antreprenorial. Pe măsură ce se dezvoltă şi „îmbătrânesc", organizaţiile îşi formalizează structura, tranzitând către un nou stadiu - structura birocratică. Faza ulterioară a procesului de maturizare şi dezvoltare duce la suprapunerea structurii de tip piaţă peste structura funcţională existentă, rezultând o nouă - structură divizionară. Etapa finală pare a fi cea a structurii matriceale, în care se regăsesc concomitent mai multe principii de structurare.

Nu toate organizaţiile trec obligatoriu prin fiecare dintre aceste etape, dar ordinea şi sensul restructurării este cel arătat.

În stadiul structurii "artizanale", organizaţia este alcătuită de obicei dintr-un grup informal La baza mecanismelor de coordonare stă standardizarea calificărilor, celelalte interdependenţe din procesele de muncă fiind reglate prin ajustare reciprocă. Componenta administrativă a organizaţiei "artizanale" este mică, slab dezvoltată, formată din una sau câteva persoane care lucrează împreună cu operatorii.

Etapa antreprenorială aduce o oarecare diviziune verticală a muncii concretizată în diferenţierea unui actor ce îndeplineşte numai atribuţii manageriale. Managerul ia toate deciziile importante şi coordonează executarea lor prin

41 Mintzberg H., Op. cit., p.24

supraveghere directă, toţi ceilalţi membri ai organizaţiei executând ordinele acestuia. Totuşi, structura rămâne eminamente informală şi organică, practic lipsindu-i tehnostructura şi ierarhiile.

Tranziţia spre o structură birocratică începe, de obicei, cu adâncirea specializării muncii şi se derulează în felul următor: iniţial, dezvoltarea specializării verticale necesită crearea unei ierarhii care să poată efectua coordonarea activităţilor, apoi, pe măsură ce munca devine mai specializată, iar unităţile tot mai mari, organizaţia se orientează tot mai mult spre standardizare ca mecanism preferenţial de coordonare. Tot atunci se profilează o diviziune a muncii administrative, între cei care concep munca şi cei care o supraveghează. O tehnostructură se adaugă ierarhiei pentru a planifica şi standardiza activitatea.

Funcţionarea unei birocraţii poate fi asemuită cu evoluţia unei amebe. Atunci când creşte suficient de mult, birocraţia se scindează în entităţi distincte, numite „divizii", reprezentând fiecare câte o birocraţie ce serveşte propria sa piaţă, dispunând de propriul centru operaţional, propria tehnostructură etc. „Centrul'' organizaţional coordoneză activitatea diviziilor esenţialmente cu ajutorul unui sistem impersonal de control al rezultatelor. Diviziile se bucură de o suficientă marjă de autonomie, funcţiile "centrului" constând, în principal, în crearea diviziilor noi şi suprimarea celor ineficiente.

Dezvoltarea ulterioară a organizaţiei duce la conturarea structurii matriceale, în reţea, în cadrul căreia se regăsesc două sau mai multe linii de autoritate şi control, două sau mai multe surse de evaluare a performanţelor şi recompensare. De regulă, comportamentele organizaţionale din cadrul structurilor matriceale sunt puţin formalizate, autoritatea fiind puternic descentralizată, iar comunicarea predominant informală. Mecanismele principale de coordonare sunt ajustarea reciprocă şi supravegherea directă. Relaţiile dintre top-management şi echipele de muncă sunt reglate pe baza standardizării performanţelor.

Sistemul tehnic

Două dimensiuni ale sistemului tehnic au o influenţă pregnantă asupra naturii configuraţiei structurale:

-gradul de reglare şi mărimea sistemului tehnic sau „controlul" pe care îl exercită instrumentele tehnice asupra utilizatorilor;

-complexitatea sistemului tehnic sau dificultatea de al înţelege şi folosi eficient.

Ipoteza 6: Cu cât posibilităţile de reglare a sistemului tehnic sunt mai mari, cu atât munca operaţională este mai formalizată, activitatea centrului operaţional fiind mai standardizată

Ipoteza 7: Cu cât sistemul tehnic este mai sofisticat, cu atât structura administrativă este mai elaborată. Cu cât „funcţionalii logistici" sunt mai numeroşi şi mai calificaţi, cu atât mai accentuată este descentralizarea selectivă, organizaţia utilizând mai des diverse forme de legături „laterale" între posturi şi unităţi, care ocolesc liniile ierarhice directe.

Ipoteza 8: Automatizarea muncii transformă structurile administrative birocratice în organice.

Dimensiunea Orientarea tehnologică organizaţiei spre producţia de masă Nevoia menţinerii Nevoia protejării de Specializarea şi profe- economiilor de scară perturbaţiile mediului sionalizarea deciziilor privind producţia Integrare Specializare funcţio- verticală nală pronunţată Interdependenţă crescută a activităţii Descentralizarea deciziilor Nevoie sporită de coordonare a deciziilor din zonele decizionle interconectate Mecanismele de coordonare Complexificarea sunt substituite de forme de sistemelor de control reglare cum ar fi conducarea colegială, comitetele, echipe de proiect, etc.

Fig. 21 Structura administrativă şi complexitatea sistemului tehnic

Mediul organizaţiei Ipoteza 9: Cu cât mediul este mai dinamic cu atât structurile organizaţiei tind să devină mai organice.

Într-un mediu stabil, organizaţia poate previziona condiţiile în care va evolua. Deoarece în viitor aproape toate lucrurile vor rămâne pe vechi, organizaţia poate izola centrul său operaţional prin standardizarea activităţilor acestuia (stabilind norme şi reguli, formalizând fluxurile de munca, planificând acţiunile) sau prin standardizarea calificării operationalilor Dar acest fenomen nu se consumă doar în interiorul frontierelor centrului operaţional. Într-un mediu stabil, orice organizaţie ia forma unui sistem protejat şi clar, care îşi standardizează procesele de „sus în jos". Ipoteza 10: Cu cât mediul este mai complex, cu atât structura organizaţiei este mai descentralizată. De fapt, structura organizaţiei rezultă din interacţiunea a două tendinţe: -birocratizarea, exprimând gradul de formalizare a structurii;

-centralizarea/descentralizarea, exprimând gradul de concentrare a deciziilor la nivelele ierarhice superioare a organizaţiei. Birocratizarea este încurajată de stabilitatea mediului în care funcţionează organizaţia. Cu cât mediul este mai stabil, cu atât structurile organizaţionale sunt mai formalizate, comportamentele şi relaţiile organizaţionale mai reglementate, iar gradul de birocratizare, în consecinţă, mai ridicat. Descentralizarea deciziilor este, în schimb, încurajată de creşterea complexităţii mediului organizaţional. Cu cât mediul este mai complex, cu atât structurile organizaţiei vor tinde spre descentralizare. La începutul capitolului am menţionat că una dintre dimensiunile esenţiale ale oricărei structuri organizaţionale este modelul de coordonare utilizat. Prin urmare, aplicarea modelelor de coordonare în cadrul organizaţiilor va depinde, la rândul său, de caracteristicile concrete ale mediului organizaţional.

Trebuie menţionat că există două tipuri de structuri birocratice şi două tipuri de structuri organice: pentru fiecare caz o structură descentralizată, dacă mediul este complex şi una centralizată dacă mediul este simplu (tab. 2).

Ipoteza 11: Cu cât pieţele organizaţiei sunt mai diversificate, cu atât mai puternică este tendinţa organizaţiei de a se scinda în unităţi structurale autonome (în măsura în care acest lucru este permis de economiile de scară).

Diversificarea orientează structura spre divizionalizare, dar aceasta din urmă poate fi dificilă dacă există o funcţie critică comună de care depinde eficienţa ansamblului organizaţional. Ipoteza 12: Ostilitatea mediului orientează organizaţia spre centralizarea temporară a structurilor. Ipoteza 13: Dacă mediul organizaţiei este diversificat, aceasta se va orienta spre crearea unor "constelaţii" de muncă diferenţiate, descentralizând selectiv deciziile spre aceste "constelaţii".

Mediul organizaţiei şi profilul structurii

Tab. 2 Dinamismul mediului

Complexitatea Mediului

Stabil

Dinamic

Complex

Descentralizare birocratică (standardizarea calificărilor şi

rezultatelor)

Descentralizare organică (ajustare reciprocă)

Simplu Centralizare birocratică (standardizarea proceselor de muncă)

Centralizare organică (supravegherea directă)

Puterea

Ipoteza 14: Cu cât controlul extern exercitat asupra organizaţiei este mai puternic, cu atât structurile sunt mai centralizate şi formalizate. Mediul poate controla organizaţia prin două mijloace eficace:

-prin decidenţi proprii în cadrul organizaţiei, responsabili de decizii importante; -prin impunerea către organizaţie a unor standarde clar definite.

Existenţa unor constrângeri externe determină organizaţia să fie prudentă în acţiunile sale, formalizându-şi funcţionarea pentru a se putea justifica în faţa forţelor externe. Ipoteza 15: Nevoia de putere a membrilor organizaţiei împinge structurile spre o centralizare crescătoare. Ipoteza 16: În materie de structură şi cultură organizaţională există o "modă" care determină organizaţia să se alinieze unor forme aflate "în vogă", chiar dacă aceasta nu este util pentru organizaţie.

Organizaţiile aparţinând aceluiaşi sector, la un moment dat, au tendinţa de a se structura într-un mod similar.

3. Tipuri de structuri organizaţionale

Lucrările lui Henry Mintzberg au exercitat o influenţă notabilă asupra studiului organizaţiilor începând încă cu anii '70 ai sec. XX. Concepţia sa are la bază ideea după care conturul structurii este rezultatul interacţiunii câtorva forţe endogene şi exogene organizaţiei. În fig. sunt prezintate cele cinci tipuri generice de structură organizaţională, evidenţiate de Mintzberg, şi principalele lor caracteristici42. Cultură organizaţională Jocuri politice

Fig. 22 Cinci profiluri structurale ale lui Mintzberg

Structura simplă este, mai întâi de toate, caracterizată printr-o slabă dezvoltare a tehnostructurilor, un număr mic de lucrători ce îndeplinesc funcţii auxiliare, o diferenţiere minimă a unităţilor structurale şi o ierarhie managerială puţin elaborată.

42 Ibidem, p. 69

Mintzberg consideră că în fiecare organizaţie există forţe contradictorii. Săgeţile largi din figură simbolizează schimbările. Săgeţile mici arată că politica are un impact dezintegrator, iar cultura organizaţională reprezintă liantul social al organizaţiei.

În cazul structurii simple, managerul-patron este singurul decident, atât contextul organizaţional intern, cât şi mediul favorizând această stare. Este prima treaptă a organizării (cazul, de exemplu al întreprinderilor de familie).

Antiteza structurii simple este birocraţia mecanicistică, dominată de tehnocraţi şi caracterizată prin specializare, raţionalizare detaliată şi standardizarea proceselor de muncă. Specialiştii sunt foarte importanţi, iar rolul managementului se rezumă la supravegherea directă.

Birocraţie mecanicistă

Structură ad-hoc-cratică

Structură divizionară

Birocraţie profesională

Structură simplă

Foarte puţine aspecte ale funcţionării acestei structuri pot fi formalizate, fiind astfel excluse planificarea, formarea personalului şi serviciile administrative. Structura simplă are un caracter organic, nebirocratic, în interiorul ei coordonarea este realizată pe baza supravegherii directe, managerul controlând toate deciziile. De cele mai multe ori structura simplă este formată doar din "centrul operaţional" şi un singur coordonator-decident.

Mediul structurii simple, de regulă, este simplu, dar dinamic. În virtutea simplităţii sale această structură poate fi înţeleasă şi controlată de o singură persoană, care va lua toate deciziile. Dinamismul mediului necesită organicizarea structurii.

Structura simplă, adesea, reprezintă o fază de tranziţie în evoluţia organizaţională: pe măsura creşterii sale apar alte forţe şi se naşte o altă structură.

Birocraţia mecanicistă este o structură a cărei funcţionare are un caracter de rutină, activităţile desfăşurate fiind, adesea, simple şi repetitive, fapt ce atrage un grad înalt al standardizării proceselor de muncă. Acţiunea acestor factori determină formarea unor structuri ce funcţioneză ca un mecanism bine reglat.

Munca, îndeplinită de "centrul operaţional'', este foarte raţionalizată şi foarte rar solicită de la executanţi o calificare înaltă. De aceea, principalul mecanism de coordonare este standardizarea muncii. Deoarece birocraţia mecanicistă se sprijină în principal pe procese standardizate, un rol deosebit de important în cadrul său îi revine tehnostructurii. Nucleul birocraţiei mecaniciste este constituit din specialişti care beneficiază de o influenţă informală considerabilă, chiar şi în situaţiile când nu sunt incluşi în unităţile structurale specializate şi aceasta din motiv că ei standardizează activitatea celorlalţi membri ai organizaţiei.

Birocraţia profesională defineşte un context organizaţional caracterizat prin birocraţie, dar nu şi centralizare. Organizaţia prezintă o stabilitate a activităţii operaţionale, fapt ce accentuează predictibilitatea şi uniformitatea comportamentelor organizaţionale. În acelaşi timp, această structură este complexă, prin urmare trebuie plasată sub o supraveghere directă corespunzătoare. Din această cauză, structurile birocratice profesionale vor utiliza angrenaje de coordonare ce înglobează atât standardizarea, cât şi descentralizarea, adică standardizarea know-how-lui. Birocraţia profesională se bizuie pe competenţa profesioniştilor. Organizaţia angajează specialişti înalt calificaţi, alcătuieşte din ei un "centru operaţional" şi îi oferă o largă autonomie în organizarea propriei activităţi. În condiţiile acestei autonomii funcţionale specialistul munceşte independent de colegii săi, dar în contact direct cu clientul. Structura divizionară caracterizează nu atât o organizaţie integrată cât un ansamblu de unităţi cvasi-autonome - diviziile - aflate sub controlul unei administraţii centrale. Separarea funcţiilor administrative determină independenţa diviziilor, fiecare din ele putând acţiona ca o unitate autonomă, fără a-şi coordona activitatea cu alte unităţi. În această structură descentralizarea este destul de limitată, ea nu avansează mai departe de şefii diviziilor. Formarea diviziilor are loc în consens cu specificul pieţelor organizaţiei. Divizia exercită toate funcţiile controlului operativ necesare deservirii pieţei sale.

Pentru a profita de avantajele centralizării resurselor este necesar un mecanism de coordonare adecvat. Coordonarea este înfăptuită prin instituirea unui control al execuţiei, principalul mecanism de coordonare fiind standardizarea rezultatelor.

Ad-hocraţia. Nici una din primele patru structuri nu permite crearea unei atmosfere organizaţionale propice generării unor inovaţii complexe sau soluţionării creative a problemelor.

Birocraţia mecanicistă şi cea profesională sunt orientate spre executare şi nu spre creaţie. Formarea unui mediu organizaţional favorabil inovaţiei implică constituirea unui tip aparte de structură, care reuneşte specialişti din diverse discipline, ce colaborează în cadrul unor echipe autonome de lucru destinate să realizeze un proiect, o sarcină sau un obiectiv complex.

Ad-hocraţia este structurată astfel încât are un grad foarte scăzut de formalizare a comportamentelor individuale sau de grup, dar este caracterizată, în schimb, printr-o pronunţată specializare orizontală a activităţii.

Stimularea creativităţii şi inovaţiei presupune demolarea permanentă a vechilor stereotipuri, de aceea ad-hocraţia evită cu insistenţă orice formă de standardizare şi are un pronunţat caracter organic.

Fiecare din cele cinci componente de bază exercită presiuni de sens diferit asupra organizaţiei. În măsura în care condiţiile concrete favorizează o anumită zonă a organizaţiei, aceasta se va autostructura prin adoptarea unui anumit profil structural. Top-managementul favorizează centralizarea prin care îşi poate menţine controlul asupra deciziilor. Tehnostructurile se orientează spre standardizare, mai ales spre standardizarea proceselor, deoarece elaborarea unor norme, prescripţii şi standarde este raţiunea lor de a exista în cadrul organizaţiei.

Configuraţii (profiluri) structurale

Tab. 3 Configuraţii Structurale

Parte cheie a Organizaţiei

Mecanism coordonare

Parametri de Concepţie

Factori de Contingenţă

Tip de Centralizare

Structuri simple

Top - Management

Supraveg. Directă

Centralizare, structură Organică

Organizaţii tinere, de dimensiune redusă; mediu simplu, dar di-namic

Centralizare orizontală şi

verticală

Birocraţie mecanicistă

Tehnostructuri Standardizare procedee

Formalizare comporta-ente; specializare ori-zontală şi verticală; uni-tăţi funcţionale mari;pla-nificare centralizată

Organizaţii vechi, de dimensiune mare; me-diu simplu şi stabil; control extern puternic şi sistem tehnic neau-tomatizat

Descentralizare orizontală şi

verticală limitată

Birocraţie profesională

Centrul operaţional

Standardizare calificări

Formare; specializare Orizontală

Mediu complex şi sta-bil; sistem tehnic neso-fisticat

Descentralizare orizontală şi

verticală

Structură divizională

Liniile ierarhice Standardizare rezultate

Unităţi grupate pe pieţe; sisteme de control al performanţelor

Organizaţii mature, de dimensiune mare; pie-ţe diversificate

Descentralizare verticală limitată

Ad-hocraţie Funcţii suport Ajustare reciprocă

Mecanisme de comuni-care; structuri organice; specializare orizontală; formare; unităţi grupate pe funcţii şi pieţe

Mediu complex şi di-namic, uneori disconti-nuu; organizaţii tinere; sistem tehnic sofisticat

Descentralizare selectivă

Dimpotrivă, centrul operaţional încearcă să minimizeze influenţa managerilor şi analiştilor tehnostructurii asupra muncii lor; de aceea, centrul operaţional favorizează descentralizarea orizontală şi verticală, iar atunci când reuşeşte acest lucru, munceşte într-o manieră relativ autonomă, coordonându-şi activităţile prin standardizarea calificărilor. Managerii de linie la fel tind spre autonomizare, dar ei o pot obţine într-o manieră specifică - prin descentralizare verticală care le-ar permite concentrarea puterii în detrimentul top-managementului şi, dacă este necesar, în detrimentul centrului operaţional. Dacă "operaţionalii" urmăresc profesionalizarea structurilor

printr-o formare adecvată, liniile ierarhice exercită presiuni în sensul "balcanizării" structurilor - divizarea organizaţiei în unităţi mai mult sau mai puţin autonome, constituite de regulă pe criteriul pieţei deservite sau a tipului de afaceri desfăşurate, în care liniile ierarhice vor putea realiza un control al propriilor decizii şi acţiuni, fiind supuşi numai standardizării rezultatelor pe baza sistemelor de planificare şi control al performanţelor. În sfârşit, funcţiile suportului logistic dobândesc influenţă nu atunci când sunt autonome, ci atunci când organizaţia are nevoie de serviciile lor. Cooperarea este strategia lor preferată. Aceasta se întâmplă de regulă în contexte organizaţionale structurate în jurul "constelaţiilor de muncă", care îşi coordonează activităţile prin ajustare reciprocă într-un cadru general organizaţional caracterizat prin descentralizare selectivă.

4. Debirocratizarea şi promovarea unui

management "orizontal" Primul pas spre flexibilizarea structurilor organizaţionale este simplificarea acestora prin reducerea numărului de eşaloane ierarhice. O prea mare complexitate ierarhică este una din principalele cauze ale slabei capacităţi de adaptare a organizaţiei la schimbări. Reducerea într-un mod radical a numărului de nivele ierarhice - pentru fiecare activitate fiind suficiente cel mult trei nivele - trebuie susţinută şi de alte două modificări organizaţionale importante: -integrarea specialiştilor funcţionali din serviciile financiar-contabil, personal, planificare, achiziţii etc. în echipe autonome de proiect ce îndeplinesc sarcini operaţionale. Astfel, ei vor depinde de managerii grupurilor de proiect. -creşterea sensibilă a intervalului de control al managerilor, respectiv a numărului de oameni coordonaţi nemijlocit de fiecare din aceştia - de la minim 25 la 60-65. Cunoaşterea înseamnă putere. Nu este un lucru nou. Numai informaţia îngăduie acţiunea. Privat de informaţie, nimeni nu poate să-şi asume responsabilităţi. Bine informat, nimeni nu poate să-şi permită să nu şi le asume. Pentru a reuni toate "atuurile" necesare succesului, organizaţia trebuie să le ofere "operaţionalilor" mijloacele necesare de acţiune prin descentralizarea informaţiei, autorităţii şi planificării strategice. Astfel, flexibilizarea organizaţiei necesită43: -difuzarea informaţiei către toţi actorii organizaţionali; -descentralizarea sistemelor de control; -creşterea autonomiei financiare a fiecărui manager; -descentralizarea deciziilor privind strategia. Delegarea autorităţii reprezintă condiţia sine qua non a responsabilizării personalului. Reducerea la minim a controlului ierarhic presupune creşterea puterii de decizie a personalului. Astfel, managerii organizaţiei trebuie să înveţe să delege "în jos" autoritatea, permiţându-le subordonaţilor să se manifeste efectiv, fără a-i penaliza sau a le retrage competenţele pentru inadvertenţe, toate acestea într-un context clar definit. Acest context poate fi delimitat prin specificarea exactă a competenţelor decizionale delegate, difuzarea unei viziuni mobilizatoare şi încurajarea încrederii şi respectului reciproc. Echipele autonome de muncă constituie adevăratul nucleu al organizaţiei flexibile. Pentru a atinge nivelul de mobilizare a energiei umane care să confere organizaţiei o flexibilitate mare, o "obsesie" a calităţii şi, prin urmare, un avantaj

43 Peters T., Chaos Management, Edition d'Organisation, Paris, 1993, pp. 119-127

concurenţial, este necesară recompunerea cadrului organizaţional sub forma unei structuri alcătuite din echipe destinate realizării unor obiective ambiţioase. Echipele de mărime medie, de la zece la treizeci de oameni rezultate în urma reorganizării fiecărei funcţii, având sarcini bine definite şi o largă autonomie, devin veritabili "piloni" ai flexibilităţii. Utilizarea acestor echipe va antrena, probabil, suprimarea posturilor manageriale tradiţionale. Excelenţa în management nu poate fi atinsă pe baza contribuţiilor fragmentare ale diferitelor funcţiuni specializate. Capacitatea de răspuns nu poate creşte fără o schimbare radicală a modului de organizare, care trebuie să treacă de la o structură ierarhică verticală la una orizontală ce favorizeză colaborarea rapidă şi pluridisciplinară. În acest sens se impune: redefinirea rolului managerilor "de linie", care trebuie să devină animatorii unor intense procese de comunicare rezultate în urma eliminării barierelor funcţionale şi "teritoriilor” organizaţionale protejate de specialişti; reinversarea "piramidei" ierarhice, baza, alcătuită din "operaţionali" venind în locul vârfului, iar managerii dedesubt, pentru a o susţine şi încuraja. Pentru a facilita aceste schimbări, trebuie reproiectate şi sistemele de evaluare a performanţelor şi recompensare în scopul încurajării managerilor să acţioneze ignorând barierele funcţionale tradiţionale.

Evaluarea performanţelor este un instrument de mobilizare, iar în organizaţia flexibilă mobilizarea se axează pe noi obiective. Pentru a creşte gradul de flexibilitate a organizaţiei este importantă redefinirea principalelor trei instrumente de control a personalului: evaluarea rezultatelor, fixarea obiectivelor şi definirea posturilor. Acest demers presupune: simplificarea instrumentelor de control menţionate; concentrarea pe ceea ce este important; definirea obiectivelor "de jos în sus"; tolerarea numai a documentelor care servesc discuţiile permanente şi nu şedinţele oficiale

Echipele autonome, revizuirea structurilor şi rolurilor manageriale sunt absolut necesare, dar nu şi suficiente pentru a asigura adeziunea actorilor organizaţionali la valorile flexibilităţii. Atât timp cât va exista carcasa birocraţiei, acţiunea acestor catalizatori va rămâne fără nici un efect. De aceea, problema rigidităţii organizaţionale trebuie atacată în profunzime prin: -debirocratizare, simplificând şi reducâd cât mai mult numărul de "hârtii" şi proceduri administrative; -umanizarea condiţiilor de muncă, excluzând metodele şi practicile umilitoare; Eliminarea "hârtiilor" şi regulilor umilitoare eliberează organizaţia de tensiuni disfuncţionale, generând dorinţa de participare şi angajament deplin. În fruntea priorităţilor sale strategice, organizaţia plasează lupta hotărâtă împotriva birocraţiei. Scopul acestei lupte este sporirea capacităţii de acţiune organizaţiei şi presupune măsuri cum ar fi: -participarea tuturor actorilor organizaţionai şi distrugerea "lanţurilor" birocratice;

-promovarea unui management "orizontal" sau înlocuirea managementului "vertical", ierarhic, care împiedică comunicarea, prin cooperarea interfuncţională proactivă (fără control ierarhic) şi orizontală în "spaţiul" organizaţional în care se desfăşoară activitatea operaţională.

A experimenta, a încerca, a modifica, a acţiona sau (şi mai bine) a acţiona, a acţiona, a acţiona — sunt cuvintele cheie ce definesc managementul antibirocratic, care urmăreşte cu obstinaţie să creeze schimburi interfuncţionale spontane pe "prima linie".

5. Descentralizarea în organizaţii

Structura organizaţiei este centralizată atunci când cea mai mare parte a puterii decizionale se situează într-o singură zonă a organizaţiei, câteodată fiind concentrată în mâinile unei singure persoane. Dimpotrivă, structura este descentralizată atunci când puterea este dispersată între mai multe persoane. La ce bun descentralizarea? Este o problemă ce ţine de opoziţia înte diviziunea muncii şi coordonarea diverselor activităţi. Centralizarea este cel mai simplu şi uneori, cel mai eficient mecanism de coordonare a deciziilor dintr-o organizaţie. Dar un singur centru decizional, un singur creier nu întotdeauna poate cuprinde în mod eficient toate deciziile. Această incapacitate are la bază limitele cognitive, informaţionale şi de timp ale unui individ. Prin descentralizare puterea decizională este plasată acolo unde membrii organizaţiei sunt capabili să înţeleagă situaţia operativă şi să-i răspundă în mod inteligent, deci acolo unde se află cunoaşterea şi competenţele corespunzătoare problemelor apărute. De asemenea, descentralizarea permite adaptarea rapidă a organizaţiei la condiţiile locale specifice, fiind totodată un puternic mijloc de motivare. Centralizarea şi descentralizarea nu trebuiesc tratate ca ceva absolut, ci ca fiind extremităţile unui continuum, alcătuit din mai multe situaţii intermediare. Pentru o înţelegere mai bună a acestor concepte este necesară delimitarea principalelor semnificaţii ale descentralizării: l)dispersarea puterii formale spre baza liniilor ierarhice reprezintă descentralizarea verticală; 2)transferul controlului asupra proceselor decizionale către persoane din afara liniei ierarhice este o descentralizare orizontală; 3)descentralizarea poate însemna şi o dispersare fizică sau teritorială a activităţilor, dar aceasta nu este legată de controlul asupra deciziilor.

Descentralizarea orizontală şi verticală se referă la difuzarea puterii decizionale, putând îmbrăca două forme: -descentralizarea selectivă, în cadrul căreia anumite tipuri de decizii privind anumite probleme, sunt luate de nivele organizaţionale clar precizate de regulamentele de funcţionare a organizaţiei; -descentralizarea globală corespunde transferului numeroaselor tipuri de decizii spre acelaşi nivel ierarhic. Problemele descentralizării sunt strâns legate de controlul asupra procesului decizional (fig. 23). 1 2 Situaţie Ceea ce se Ceea ce trebuie poate face făcut 5 4 3 Acţiune Ceea ce Ceea ce se este autorizat intenţionează a se face

Fig. 23 Continuumul controlului asupra procesului decizional

Culegerea informaţiei

Analiza informaţiilor şi formularea variantelor decizionale propuse

decidentului

Selectarea variantei de

acţiune

Autorizarea acţiunii Executarea

Puterea individului în cadrul organizaţiei este dată de influenţa pe care o are asupra etapelor controlului decizional. Puterea este maximă atunci când individul controlează toate etapele, procesul decizional fiind total centralizat. Pe măsură ce alţi indivizi intervin în aceste etape, puterea individului se reduce, procesul decizional devenind tot mai descentralizat. Astfel, un proces decizional este descentralizat la maximum atunci când decidentul nu controlează decât etapa selectării variantei de acţiune: în ierarhia organizaţională el pierde puterea în favoarea celor care, alături de el, culeg informaţia şi efectuează expertize, a celor care, situaţi ierarhic deasupra sa, autorizează acţiunea, precum şi a celor care, sub el, o execută.

Descentralizarea verticală ridică câteva probleme fundamentale:

-câtă putere decizională trebuie delegată? -până la ce nivel ierarhic trebuie delegată? -cum va fi coordonată sau controlată folosirea acestei puteri?

Puterea decizională are tendinţa să se concentreze acolo unde există informaţia necesară luării deciziilor respective.

Descentralizarea verticală este asociată logic "constelaţiilor" de muncă constituite pe bază funcţională. Organizaţiile care descentralizează deciziile vertical şi selectiv recurg în mod prioritar la ajustarea reciprocă pentru a-şi coordona acţiunile. Acest mecanism de coordonare este sprijinit de folosirea largă a planificării acţiunilor. Descentralizarea verticală globală reprezintă singurul instrument organizatoric care permite alocarea puterii decizionale necesare şi, implicit, a libertăţii funcţionale, către unităţile structurale regrupate pe principii de piaţă. Pentru a păstra efectiv autonomia unităţilor structurale delimitate pe principii divizionale, organizaţia ce promovează descentralizarea verticală globală îşi va regla funcţionarea esenţialmente cu ajutorul diverselor sisteme de control financiar al performanţelor.

Descentralizarea orizontală sau transferul competenţelor decizionale către tehnostructuri, funcţiile suportului logistic sau alţi "operaţionali" poate îmbrăca următoarele forme:

l)în virtutea funcţiei deţinute, autoritatea decizională este transferată unei singure persoane;

2)în virtutea influenţei sistemelor de standardizare asupra deciziilor luate de alţii, puterea trece la un număr redus de analişti aparţinând tehnostructurii; 3)puterea decizională revine experţilor funcţionali care se bizuie pe competenţele lor "tehnice"; 4)puterea poate fi dispersată printre foarte mulţi membri ai organizaţiei. Situaţiile 2-4, datorită complexităţii şi efectelor generate, prezintă un interes aparte. Atunci când organizaţia utilizează sisteme de standardizare pentru a-şi coordona activităţile, o parte din putere, în mod necesar, trece de la manageri la cei care au conceput sistemele respective: analiştii tehnostructurilor. Dar, puterea analiştilor nu reprezintă decât o formă limitată a descentralizării orizontale. Consecinţa cea mai importantă a acestei forme de descentralizare constă în reducerea prerogativelor şi competenţelor managerilor "de linie" în raport cu top-managementul. Organizaţiile care au recurs la standardizarea tehnocratică sunt, în marea lor majoritate, centralizate, mai ales vertical.

Mecanismele de coordonare formează un continuum în care supravegherea directă este mecanismul cel mai centralizat orizontal, iar ajustarea reciprocă - cel mai descentralizat. Cele trei forme de standardizare sunt situate între extreme (fig. 24).

Centralizare Descentralizare orizontală orizontală

Fig. 24 Mecanismele de coordonare şi gradul de centralizare Descentralizarea orizontală, care consolidează puterea experţilor funcţionali, poate fi întâlnită în trei forme: 1)asocierea puterii informale a experţilor unei structuri de autoritate tradiţională. Pe măsură ce organizaţia resimte o nevoie tot mai mare de competenţe şi cunoaştere specializată, iar deciziile devin tot mai tehnice, unii experţi dobândesc o putere informală considerabilă; 2)puterea experţilor şi autoritatea formală se contopesc. Pe măsură ce expertiza dobândeşte o importanţă tot mai mare în luarea deciziilor, distincţia între autoritatea formală a celor care decid şi puterea informală a experţilor care îi consiliează devine tot mai ştearsă. 3)"operaţionalii" înşişi devin experţi. În acest caz descentralizarea este cea mai accentuată. Cu cât organizaţia este mai profesionalizată, cu atât descentralizarea orizontală şi verticală este mai puternică. Descentralizarea orizontală ce conferă putere decizională tuturor membrilor organizaţiei este specifică organizaţiilor înalt profesionalizate. Deşi "meritocratice", aceste organizaţii pot fi uneori nedemocratice. Aceasta se întâmplă deoarece cunoaşterea şi competenţele nu sunt distribuite uniform, prin urmare şi puterea ce rezultă din deţinerea lor este repartizată inegal. Descentralizarea este completă atunci când puterea nu este bazată pe poziţia formală sau pe cunoaşterea specializată, ci pe simplul fapt al apartenenţei la organizaţie. Descentralizarea este strâns legată de conceperea posturilor de muncă44. Formalizarea comportamentelor prin standardizare duce la centralizarea deciziilor atât vertical, cât şi orizontal. În schimb, formarea profesională şi socializarea membrilor organizaţiei au un efect invers: descentralizarea în ambele dimensiuni. Rezultă că specializarea sarcinilor poate produce efecte opuse: în cazul unei munci necalificate, ea este centralizatoare, iar în cazul muncii calificate - descentralizatoare. În funcţie de modul de combinare a factorilor de influenţă, pot fi delimitate câteva tipuri reprezentative de sisteme decizionale ale organizaţiilor. Tipul 1. Centralizare orizontală şi verticală. Puterea este concentrată în mâinile unei singure persoane - managerul din vârful ierarhiei, care îşi rezervă atât puterea formală, cât şi autoritatea informală, luând toate deciziile importante şi coordonând implementarea lor prin supravehere directă. Tipul 2. Descentralizare orizontală selectivă limitată. Acest sistem este specific organizaţiilor birocratice care îşi coordonează activităţile non-calificate prin standardizarea procedeelor de muncă. Structura 44 Tompson J. D., Organisations in Action, New York, Mc Grow-Hill, 1987, p. 225

Suprave-ghere

directă

Standar-dizare

procese

Standar-dizare

rezultate

Standar-dizare

calificări

Ajustare reciprocă

organizaţiei este centralizată vertical, puterea fiind concentrată la nivelele cele mai de sus ale ierarhiei. Datorită rolului avut în formalizarea comportamentelor, analiştii tehnostructurii, prin mecanismul descentralizării orizontale, dobândesc o considerabilă putere informală. Tipul 3. Descentralizare verticală globală limitată. Organizaţiile divizionalizate sunt alcătuite din unităţi structurale care, prin mecanismul delegării, beneficiază de suficientă putere formală. Tipul 4. Descentralizare orizontală şi verticală selectivă. În plan vertical, puterea vizând anumite tipuri de decizii este delegată anumitor "constelaţii" de muncă situate pe diferite nivele ierarhice. În plan orizontal, aceste "constelaţii" vor recurge cu atât mai frecvent la experţii funcţionali, cu cât mai tehnice sunt deciziile pe care trebuie să le ia. Coordonarea între şi în interiorul "constelaţiilor" se efectuează prin ajustare reciprocă. Tipul 5. Descentralizare orizontală şi verticală globală. Cea mai mare parte a puterii decizionale revine "centrului operaţional" format din operaţionali înalt calificaţi şi coordonat prin standardizarea calificaţilor.

Mare Mică

Nevoia de coordonare unitară

Mare Mică

Nevoia de o abordare globală în planificare

Mare Mică

Nevoia de control direct

Mici Mari

Capacităţi funcţional – decizionale ale elementelor sistemului

Mică Mare

Dorinţa şi nevoia de autonomie sporită resimţite de elementele sistemului

Fig. 25 Nevoia de descentralizare a structurii unui sistem

Eficienţa organizaţiei, în general, şi a descentralizării, în particular, este puternic condiţionată de capacitatea intrinsecă a elementelor sistemului de a funcţiona eficace într-o manieră autonomă (fig. 25). Doar cu respectarea acestei condiţii se poate obţine viguroase aptitudini de auto-organizare a întregului sistem organizaţional. În acest sens trebuie făcute câteva precizări legate de gradul de

Centralizare Descentralizare

descentralizare necesară şi posibilă a unui sistem socio-tehnic45. În primul rând, cu cât este mai mare nevoia de coordonare unitară a elementelor sistemului, cu atât mai mare va fi şi nevoia de centralizare. În al doilea rând, dacă realizarea planificării implică o perspectivă de ansamblu asupra întregului sistem, atunci este necesară centralizarea. Dacă însă planificarea implică o orientare locală, fiind centrată pe activităţi şi funcţii mai specializate, atunci nevoia de descentralizare este mai mare. În al treilea rând, dacă există necesitatea respectării unor standarde stricte de performanţă, va fi avantajată centralizarea care facilitează controlul sistemului. Dacă nu există această cerinţă, descentralizarea va fi de preferat. În al patrulea rând, cu cât capacitatea funcţional-decizională a elementelor sistemului este mai mare, respectiv cu cât mai ridicate sunt aptitudinile lor privind auto-conducerea, auto-motivarea şi auto-controlul, cu atât trebuie să li se ofere mai multă autoritate, iar sistemul să tindă spre descentralizare. Un ultim aspect ar fi dorinţa elementelor sistemului de a-şi asuma mai multă autonomie, deci şi mai multe responsabilităţi. Tendinţele de complexificare a mediului şi a proceselor interne din organizaţii exercită serioase presiuni în sensul descentralizării structurilor organizaţionale. Aşa cum vom vedea în cap. 7, reţelele organizaţionale încurajează cel mai mult descentralizarea46. Ierarhie Delegarea pronunţată/ autorităţii şi Descentralizare Reţea centralizare a responsabilităţilor

Mică Mare

Complexitate

Fig. 26 De-ierarhizarea sistemului sub

presiunea complexităţii

Din fig. 26 rezultă că descentralizarea este "calea de acces" spre formele de organizare în reţea. Pentru a clarifica lucrurile trebuie precizat că, în vederea menţinerii coeziunii, este nevoie de un minimum de ierarhie şi centralizare a sistemului organizaţional, dar în reţele sursele lor se transformă, căpătând expresii foarte suple, adesea intangibile şi indirecte. În reţeaua organizaţională sursele de putere sunt diversificate, devenind mai instabile şi mai incerte.

45 Dumitraşcu V., Reţeaua creatoare. Tendinţe postmoderne în organizarea economică, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pp. 29-30 46 Ibidem, p. 43