Cultura organizationala un drum spre o afacere de succesIn alegerea unui loc de munca, pe langa salariu si prestigiul firmei conteaza cu siguranta si modul in care compania respectiva isi trateaza angajatii, modul in care stie sa ii atraga, sa ii fidelizeze si sa le ofere sentimentul ca apartin unei organizatii puternice si ca sunt diferiti de ceilalti. La toate acestea contribuie cultura organizationala, care da tonul comportamentului, actiunilor, perceptiilor indivizilor si care ii indruma atunci cand trebuie sa decida ce este bun sau rau, frumos sau urat pentru organizatia din care fac parte.

In literatura de specialitate exista o multime de definitii ale culturii organizationale. Si totusi, parca nimeni nu a reusit sa redea atat de simplu si totusi atat de cuprinzator acest concept cum a facut-o Marvin Brower, fost director general la McKensey&Co.: Cultura este modul in care se fac lucrurile aici la noi. Aceasta definitie atat de informala sintetizeaza totalitatea valorilor, modurilor de gandire, conceptiilor, regulilor scrise si mai ales nescrise dintr-o institutie care reprezinta esenta ei din punct de vedere spiritual, care o diferentiaza de ceilalti si care se reflecta invariabil in modul de a interactiona al organizatiei cu partenerii, competitorii si mai ales cu clientii sai.

In momentul in care intri intr-o companie puternica, cu o cultura reprezentativa, este nevoie sa te adaptezi valorilor ei pentru a putea face fata noului loc de munca.

Intresant este modul in care cei de la Nike fac cunoscute miturile, legendele si istoria brandului: noilor angajati li se povesteste cum Phil Knight, atletul care a fondat compania, a inceput prin a vinde adidasi din portbagajul masinii sale.

Antrenorul sau si co-fondatorul companiei, Bill Bowerman, a reusit un experiment interesant: a turnat cauciuc in dispozitiul in care isi prepara waffles si asa a descoperit celebrul waffle sole al incaltarilor Nike. Ca sa se asigure ca acesta mostenire este pastrata asa cum trebuie, compania a creat un perete al aminitirilor intr-un

magazin al sau din Oregon, duce noii angajati sa viziteze pista pe care antrena Bowerman si le cere oamenilor de vanzari sa spuna povestea Nike tuturor celor care le comercializeaza produsele.

Cultura organizationala nu se refera numai la fundamentarea si transmiterea unor valori in cadrul grupului, ci si la modul in care se comunica in firma respectiva, la atitudinea ei fata de schimbare, la coborarea managerilor de top printre oamenii obisnuiti sau la izolarea lor la un etaj superior, intr-un turn de fildes, la arta de a dezvolta un climat creativ, unde oamenii vin in fiecare dimineata cu mare drag. Si aici cel mai bun exemplu mi s-a parut cel al companiei IDEO. Ei sunt cei care au proiectat mouse-ul optic pentru Apple, tubul de pasta de dinti care sta in picioare pentru P&G si chiar balena-robot folosita in filmul Free Willy.

Evident ca toate acestea necesita creativitate si pentru ca cei de la IDEO vor sa ramana cea mai mare firma de product design din USA, au adoptat o solutie ingenioasa: ei isi incurajeaza oamenii sa se joace si sa se distreze pentru a rupe barierele de comunicare care ii impiedica sa isi exprime liber ideile. Astfel, sefi si subaltreni pot fi gasiti jucand minigolf sau organizand curse cu scaunele din birou pe holurile companiei. In felul acesta, fiecare simte ca este la fel de important si de liber ca si celalalt de langa el si work doesnt look like work.

Dar ce facem cand vrem sa dezvoltam compania si sa o extindem intr-o tara unde valorile culturale sunt cum nu se poate mai diferite? Cheia se pare ca este compromisul. Un exemplu celebru este cel al parcului de distractii Disneyland din Paris, considerat initial o insulta si o amenintare la adresa culturii franceze, fiind privit ca un simbol al vietii americane, atat de criticate, care va influenta negativ dezvoltarea copiilor din Franta. Apoi, pe parcursul recrutarilor si trainigurilor personalului francez, sindicatele au protestat fata de regulile stricte ale companiei, care impunea o tinuta obligatorie, considerata o amentintare pentru individualismul francez si afisarea unui zambet permanet. Pentru a-si putea desfasura activitatea in bune conditii, compania a ales sa apeleze la o serie de compromisuri, permitand angajatelor sa foloseasca rujul rosu si servirea vinurilor frantuzesti in restaurantele din Disneyland. Si nu se stie inca daca este o gluma sau in restaurantele McDonalds

Si nu se stie inca daca este o gluma sau in restaurantele McDonalds din Rusia chiar s-au introdus in meniu McVodka si McPickles! Cultura organizationala este un concept care isi face loc incet, incet si in companiile au Si nu se stie inca daca este o gluma sau in restaurantele McDonalds din Rusia chiar s-au introdus in meniu McVodka si McPickles! Cultura organizationala este un concept care isi face loc incet, incet si in companiile au Si nu se stie inca daca este o gluma sau in restaurantele McDonalds din Rusia chiar s-au introdus in meniu McVodka si McPickles! Cultura organizationala este un concept care isi face loc incet, incet si in companiile au

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE Aspecte generale Cultura organizationala Politici de resurse umane Diagnoz organizaional Login Panel Numele de utilizator:

CE ESTE CULTURA ORGANIZAIONALASPECTE GENERALE

Parola:

Cultura organizaional (CO) este considerat de a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile din cadrul organizaiei, este energia social ce determin oamenii s manifeste un anumit tip de comportament. Cultura organizationala se formeaz datorita interaciunilor repetate ntre membrii organizatiei, a aducerii n comun a credinelor si valorilor indivizilor care o alctuiesc dei exista factori modelatori puternici care o particularizeaz cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism,

MemorizeazaLogin

1 http://www.abm.ro/articol.php?id_articol=580

structura de organizare, politicile si know-how-ul i mai toate sistemele care ofer valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. ntr-o companie CO ne ajut s nelegem diferenele ce apar ntre ceea ce este declarat n mod formal de ctre managerii diferitor nivele i ceea ce se ntmpl cu adevrat n cadrul organizaiei. Deoarece definirea conceptului de cultur organizaional este destul de deficil, exit totui, multiple ncercri de a identifca esena acestei noiuni. In continuare v propunem cteva abordari ale concetpului de cultura organizational oferite de diferiti specialiti din acest domeneniu. CO este personalitatea unei organizaii (McNamara, 1997) CO este un sistem unitar de gndire al membrilor unui grup care i difereniaz de alte grupuri (Hofstede, 1991) CO este definit prin modele de valori i credine mprtite, care produc, n timp, norme comportamentale adoptate n soluionarea problemelor organizaiei (Hofstede, 1991) CO este un ansamblu de credine i ipoteze fundamentale, mprtite de membrii unei

organizaii, care opereaz ntr-un mod incontient, care permit s se rezolve probleme i care trebuiesc transmise celor noi. (Paul Marinescu 2003)

Din analiza acestor definiii vedem c pe de o parte CO ine de anumite regurli scrise sau nescrise din cadrul unei organizaii pe care n mod binevol i contient le respect i le mprtesc toi membtii organizaiei, iar pe de alt parte de personalul ce activeaz n organizaie, prin intermediul cruia se creeaz i se dezvolt aceast cultur. Mai mult dect att, personalul este acela care face vizibil i recunoscut cultura organizaional pentru mediul extern, influinind att asupra imaginii ct i asupra rezultatelor activitii companiei n care activeaz. La nivelul unei ntreprinderi se desting trei nivele diferite ale culturii: a. Cultura extern sau cultura mediului economic i social n care opereaz ntreprinderea, incluznd cultura medului naional, regional sau local. b. Subculturile ntreprinderii se formeaz de ctre grupurile sociale ce compun ntreprinderea, subgrupe dezvoltate ntr-un cadru restrns ( birouri, ateliere, departamente, laboratoare) i se constituie prin diferenele n abordarea realitii de ctre diferite grupuri sociale, care dau un ansamblu de norme, de reguli de rspuns, la agresiunea mediului pentru fiecare grup n parte. c. Cultura organizaional sau a unei ntreprinderi sau corporativ este un ansamblu

el ENACHE Planificarea i organizarea serviciilor de bibliotec

CULTURA ORGANIZAIONAL

titutiile educationale au un important impact asupra valorilor si normelor umane. colile de toate nivelurile, liotecile si biserica reprezint principalele instrumente institutionale ntr-o societate pentru crearea si pentru nsmiterea ideologiilor si valorilor. Ele reprezint cele mai importante organizatii culturale. La rndul lor, toate ste structuri opereaz, actioneaz sub impactul anumitor valori, altfel spus fiecare dintre ele posed o anumit tur organizational.

bliotecile se gsesc ntr-o astfel de situatie, ele sunt organizatii specializate n pstrarea si comunicarea unor ori, dar n acelasi timp sunt caracterizate de o cultur specific.

noasterea culturii unei organizatii este determinant pentru functionarea acesteia, factorul cultural are un pact puternic asupra functiilor managementului si asupra actiunilor managerului. Cu ct o cultur este mai ernic, cu att angajatii accept mai usor valorile organizatiei si au ncredere n aceste valori.

ntificarea si evaluarea culturii organizationale a unei biblioteci este esential pentru ridicarea calittii viciilor oferite, mai ales n prezent, cnd aceste structuri traverseaz o profund criz, datorat n special lipsei urselor financiare si a managerilor de profesie.

si majoritatea cercetrilor s-au concentrat asupra organizatiilor de business, aspectele si concluziile referitoare cultura organizational pe care le vom prezenta n continuare sunt valabile pentru toate structurile culturale si, i, si pentru biblioteci, mai ales c tendinta actual este de a organiza si activitatea acestora pe principii de tabilitate si de profit[1] .

zi, cnd informatia a devenit marf, si nc una destul de scump, cnd cititorii au devenit clienti, deosebirile tre structurile de documentare si de informare si cele economice ncep s dispar. De altfel, si acestea din m trec printr-o profund schimbare, mai ales n ceea ce priveste sistemul de valori.

prezent exist tendinta de transformare a organizatiilor economice caracterizate prin eficacitate, prin eficient, n performant si prin profit n structuri socio-economice n care prioritar devine satisfactia angajatilor si itatea vietii. De asemenea, se poate observa trecerea de la organizatia de tip sistem nchis la cea de tip sistem chis ce interactioneaz cu mediul, tendint vizibil si n bibliotec.

blema influentei culturii asupra organizrii si conducerii, asupra managementului n general trebuie analizat dou puncte de vedere: cel al culturii nationale si cel al culturii organizationale.

si ntre cele dou tipuri de culturi exist o relatie direct, desi ele se influenteaz reciproc, nu sunt fenomene ntice, ele sunt de natur diferit.

n studiile realizate de Geert Hofstede prin intermediul angajatilor de la IBM s-au observat diferente n practici2 http://hr-club.md/index.php?category=100

n valori[2] . Astfel, la nivel national, diferentele culturale constau mai mult n valori si mai putin n practici. nivel de organizatie, diferentele culturale constau mai mult n practici si mai putin n valori.

observat si un nivel de cultur ocupational aflat undeva la jumtatea distantei dintre natiune si organizatie. elasi specialist a descoperit c o cultur national determin diferente n valori si n atitudini fat de munc i mari dect pozitia din organizatie, profesia, vrsta sau sexul.

fstede a gsit c aceste diferente privind att managerii ct si salariatii pot fi evidentiate cu ajutorul a patru mensiuni:

ndividualism/colectivism;

distanta fat de putere (intensitatea puterii);

evitarea incertitudinii (gradul n care oamenii se simt amenintati n situatii noi);

masculinitate/feminitate.

pe scurt principalele caracteristici ale acestor tipuri de natiuni nsotite de cteva exemple.

societtile caracterizate prin individualism precum SUA, Australia sau Marea Britanie, oamenii se definesc ca ivizi, aici libertatea se mpleteste cu dimensiunile mediului social; managementul este autocrat. Cele ectiviste precum Panama, Ecuador sau Guatemala reprezint sisteme sociale fixe, rigide, n care oamenii rtin unor grupuri sau clanuri care le ofer grij si protectie, iar managementul este participativ.

rile caracterizate prin distant mare fat de putere (Filipine, Venezuela, India) ocolirea nivelurilor superioare rezint un act de insubordonare, seful este un autocrat, iar subordonatii asteapt ordine. n cealalt categorie, tanta mic fat de putere (Israel, Danemarca), subordonatii ocolesc seful pentru a-si putea ndeplini munca, ul este un democrat iar subordonatii asteapt s fie consultati.

ntru oamenii din trile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii "ce este diferit este periculos", aici angajarea face pe viat (Japonia, Portugalia, Grecia). Pentru ceilalti "ce este diferit este curios" iar mobilitatea locului de nc este foarte mare (Singapore, Danemarca, SUA).

tiunile de tip masculin precum Japonia sau Anglia pun accentul pe dobndirea banilor si bunurilor materiale, nagerii iau decizii si sunt autoritari. Cele de tip feminin (Norvegia, Suedia) pun accentul pe relatiile dintre meni, pe grija pentru acestia si pe calitatea vietii; managerii sunt intuitivi si caut consensul.

ntru stabilirea acestor caracteristici, n scopul comparrii culturilor nationale, specialistii au imaginat diverse trumente bazate pe principalele variabile culturale: valorile. Astfel, Allport a realizat un sistem de valori ce prinde: omul teoretic, omul economic, omul estetic, omul social, omul politic si omul religios.

ris a ncercat msurarea valorilor prin folosirea unor scri de evaluare pe care le-a numit moduri de viat, noff a mprtit valorile n valori de realizare si de mrire, iar Rokeach n terminale si n instrumentale.

ncercat si o abordare sistemic a culturii. Pentru a analiza diferentele si asemnrile culturale, aceast ordare se concentreaz asupra a opt sisteme care alctuiesc o cultur: nrudirea, educatia, economia, politica,

gia, asociatiile, sntatea si recreerea.

ii au cutat diverse metode pentru evaluarea culturii, proces deosebit de complex, avnd n vedere diversitatea turilor si existenta n cadrul acestora a unor subculturi. Farmer si Richman arat c societtile si organizatiile lticulturale sunt afectate de dou tipuri de variabile:

Variabile educational-culturale: nivelul de cultur general, educatia, programele de dezvoltare, atitudinea fat educatie.

Variabile socio-culturale: atitudinea fat de management, cooperarea, atitudinea fat de munc, atitudinea fat bogtie si fat de cstigul material, atitudinea fat de risc si fat de schimbare.

ntru evaluarea cultural, Sitaram si Cogdell au realizat un sistem de clasificare a valorilor, n functie de nivelul important n diferite grupuri culturale, ce cuprinde: valori primare, secundare, tertiare si neglijabile.

si cu ajutorul acestor metode si instrumente nu exist certitudinea c se pot realiza evaluri culturale perfecte, pot fi deosebit de utile n diverse faze ale conducerii, n special pentru fundamentarea unor strategii portante.

ecialisti precum Hofstede sau Laurent au demonstrat influenta culturii nationale si organizationale asupra mportamen-tului managerului, asupra stilului acestuia si asupra comportamentului n munc. Tot ei au ajuns la ncluzia c o cultur organizational nu sterge si nu diminueaz cultura national, uneori ea chiar mentine si reste diferentele nationale.

ltura organizational a devenit un termen de actualitate. El a aprut mai nti n literatura de limb englez n i 60 si a intrat n limbajul comun prin cartea lui Peters si Waterman n cutarea excelentei.

si nu exist o definitie standard a conceptului, majoritatea specialistilor arat c o cultur organizational are mtoarele caracteristici:

olistica - un tot este mai mult dect suma prtilor componente;

eterminat istoric - reflect evolutia organizatiei;

undamentat din punct de vedere social - este creat si pstrat de un grup de oameni;

reu de modificat.

elasi Hofstede defineste cultura organizational ca "programare mental colectiv care deosebeste membrii ei organizatii de membrii altei organizatii".

blema culturii organizationale este abordat si n literatura romneasc, n special de profesorul Gh. Gh. escu, care o defineste ca pe un "sistem de valori, de prezumtii, de credinte si de norme mprtsite de membrii ei organizatii"[3] .

yllis G. Holland, desi o numeste cultura corporatiilor, arat c o cultur organizational reprezint "un set unic caracteristici care diferentiaz o organizatie de alta". i n conceptia lui cultura unei corporatii stabileste un

em de valori ce cuprinde ritualuri, mituri, legende si actiuni[4] .

opinia noastr, cultura organizational reprezint armoni-zarea valorilor individuale n vederea orientrii lor nvergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei.

ganizatiile si dezvolt culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor dar, n acelasi timp, o cultur ate fi responsabil de schimbrile mediului.

rndul su cultura reflect atitudinea pe care o are organizatia fat de schimbare. Aceast atitudine poate fi:

onservatoare - rezistent la schimbri, hotrt s "fac lucrurile asa cum le-a fcut ntotdeauna";

portunist - urmrind fiecare ocazie de schimbare, fr a viza neaprat adecvarea cu obiectivele si activitatea anizatiei;

treprinztoare - dezvoltnd fr ncetare noi programe si servicii;

xpansionist - hotrt s-si mreasc numrul de beneficiari, clienti, membri. aceea, este foarte important ca o cultur s fie explicit considerat ntr-o evaluare intern a organizatiei.

r-o organizatie, cultura este similar personalittii unui individ. Ea se transmite pe diverse ci, cum ar fi: uli nescrise, limbaje speciale care faciliteaz comunicarea ntre membrii organizatiei, standarde de etic ial si de comportare.

rcetrile asupra culturii corporatiilor indic faptul c indivizii o percep ca avnd caracteristici unice, care sunt ativ stabile n timp. Desi perceptiile individuale asupra fenomenelor din lumea obiectiv pot varia foarte mult, ceptiile asupra culturii organizatiei converg. Adic, indivizii cu nivel de cultur diferit sau de pe diferite eluri ierarhice ale organizatiei tind s fie de acord cu aspectele importante ale culturii.

ltura unei organizatii reiese din istoria ei, din tipul su de activitate, din priorittile si tipul de oameni implicati embri ai comitetului, personal sau clienti) si poate fi axat pe:

n individ sau un grup restrns - creat n jurul unei personalitti anume, un fondator carismatic sau dinamic, n jurul unei mici grupri; un grup - accentund ideea de ajutor mutual, implicnd toti membrii n decizii si cini;

rvicii sau activitti - cu accent pe furnizarea de servicii sau activitti pentru beneficiari/membri;

rcini - cu accent pe ndeplinirea sarcinilor si atingerea obiectivelor.

ntru descrierea unei culturi organizationale, Holland stabileste sapte caracteristici:

Autonomia individual. Gradul de responsabilitate, de independent si facilittile oferite pentru exercitarea iativelor pe care le au indivizii ntr-o organizatie.

Structura. Numrul de reguli si de norme folosite pentru controlul si pentru evaluarea angajatilor.

Suport. Gradul de asistent si facilittile oferite de manageri subordonatilor.

dentificare. Gradul n care angajatii se identific cu organizatia sau cu domeniul lor profesional.

Recompensarea performantelor. Modul n care se acord recompensele.

Toleranta conflictelor. Gradul n care sunt tolerate conflictele n relatiile dintre persoane si dintre grupuri de ru precum si capacitatea de a fi onesti si deschisi fat de nentelegerile aprute.

Toleranta riscului. Gradul n care angajatii sunt ncurajati s fie agresivi n sensul bun al cuvntului, inventivi aut riscul.

ate acestea determin o apreciere global asupra unei culturi organizationale.

multe organizatii, culturile se identific cu cele ale unor persoane care reprezint adevrate exemple de viat si e influenteaz valorile majore ale organizatiei. n mari companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau M cultura managerilor sau cea a fondatorilor si-a pus amprenta asupra organizatiilor pe care le conduc. rcetrile asupra valorilor noilor companii indic faptul c n aproape jumtate dintre ele valorile companiei ect valorile managerului. n celelalte, valorile se dezvolt n functie de mediul n care opereaz organizatia si unctie de motivatia angajatilor.

general pot fi identificate patru elemente care influenteaz o cultur organizational: istoria, mediul, sonalul si socializarea.

oria. Trecutul organizatiei influenteaz hotrtor cultura acesteia. Valorile create si transmise n timp de lideri ernici se ntresc prin acumularea de experient si rezist la schimbare. Managerii de la Walt Disney acord si zi o atentie deosebit ordinii si curteniei datorit viziunii lui Disney asupra acestui aspect. La fel, regulile puse de Thomas Watson asupra tinutei angajatilor sunt nc de actualitate la IBM, dup 30 de ani de la artea fondatorului. Un alt exemplu l reprezint Universitatea Virginia unde multe norme au fost impuse de datorul acesteia, Thomas Jefferson, cu peste 200 de ani n urm.

asemenea, trecutul a influentat semnificativ cultura organizational a Bibliotecii Centrale Universitare din curesti. Personalitti cunoscute ca Gh. Dem. Teodorescu, C. Rdulescu-Motru, Mircea Florian, Al. Tzigaramurcas, Mircea Tomescu au marcat existenta bibliotecii, contribuind la formarea unei culturi organizationale ernice.

est lucru a fcut ca Biblioteca Central Universitar s devin o institutie de prim rang n cultura romneasc, tructur care s-a bucurat ntotdeauna de ncrederea si de aprecierea utilizatorilor si.

iniile lui Nicolae Iorga sau Emil Cioran sunt edificatoare n acest sens: "La Fundatie am petrecut lungi ore de ru plcut se lucreaz cu plcere n aceste sli largi, bine aerisite, n liniste adnc si solemn//. Este una putinele institutii n care se vede rezultatul binefctor al unei supravegheri continue si serioase" arta marele ant, iar Cioran spune: "sunt creatia Bibliotecii Fundatiei Carol".

diul. Deoarece toate organizatiile depind de mediu, acesta are un rol important n formarea culturii. n cazul &T, formalizarea ridicat si aversiunea fat de risc a fost n mare parte rezultatul pstrrii pentru o lung ioad de timp a mediului n care compania si-a desfsurat activitatea. Astzi compania nu se mai poate posti sub puterea monopolului si cultura ei trebuie schimbat. Problema este dac aceast schimbare poate fi

ut destul de repede pentru a asigura supravietuirea companiei.

rsonalul. Organizatiile tind s angajeze indivizi care posed valori asemntoare culturii lor. Compatibilitatea ate fi un criteriu important n procesul de selectie. De exemplu, un studiu al Comisiei Federale de Comert a releva faptul c n deciziile de selectie au cntrit mai mult normele si valorile regionale, asociatiile scolare, turile politice dect absolvirea unei scoli superioare. n alte organizatii deciziile de angajare sau de movare depind mai mult de felul n care oamenii se potrivesc normelor organizationale si mai putin de ectivele acesteia.

cializarea. Companiile cu o cultur puternic acord o mare important procesului de initiere si de octrinare a noilor angajati. Se poate ntmpla ca noii angajati s nu fie compatibili cu valorile organizatiei, de ea este important ca acestia s fie ajutati s se adapteze si s adopte cultura organizational. Acesta este cesul de socializare. Socializarea poate fi realizat ntr-o abordare informal, individual sau formal. babil c dorinta de nvtare este mai mare n abordrile de tip formal unde accentul se pune pe creativitatea ividual, dar si grupurile informale pot avea o influent hotrtoare asupra noilor angajati.

lturile organizationale pot fi grupate n functie de anumite caracteristici. Autorii lucrrii Corporate Cultures identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea organizatiilor dup urmtoarele dou mensiuni[5] :

Gradul de risc n activitatea companiei.

Viteza cu care companiile si angajatii lor primesc feedback-ul deciziilor si strategiilor.

e patru culturi si caracteristicile lor sunt:

Cultura Macho. n aceast cultur concurenta este ridicat, feedback-ul este ridicat, lucrul n echip nu este cat, angajatii sunt rivali. Valoarea cooperrii este ignorat, nu exist posibilitatea de a nvta din greseli. st tendinta de a recompensa indivizii temperamentali si inflexibili.

astfel de tip de cultur au marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe n constructii, mele cu bugete foarte mari.

Cultura Work-Hard-Play-Hard. Aici riscul este sczut, feedback-ul este rapid, munca reprezint cheia cesului. Recompensele reprezint mijloace motivationale importante. Deoarece exist un volum mare de nc se lucreaz n echip iar angajatii sunt prieteni.

est tip este caracteristic organizatiilor comerciale.

Bet your company (de tip pariu). n aceast situatia companiile fac investitii mari pe termen lung. Aici este portant ca deciziile s fie foarte corecte, activitatea se desfsoar lent si cu mult prudent.

fel de cultur ar trebui s aib companiile petroliere, bncile de investitii, firmele de proiectare.

Cultura de tip proces. ntr-o astfel de cultur riscul este sczut, feedback-ul este lent, angajatii se ncentreaz mai mult asupra muncii si mai putin asupra rezultatelor, ei sunt prudenti, punctuali, orientati spre aliu.

ncile, societtile de asigurri, agentiile guvernamentale posed o astfel de cultur.

cercetrile sale la nivel de organizatie, Hofstede a observat sase dimensiuni ale culturilor organizationale[6] :

ientare spre proces/rezultate

primele oamenii evit riscurile si fac eforturi limitate n munc deoarece fiecare zi seamn cu cealalt.

culturile orientate spre rezultate angajatii se simt bine n situatii noi iar efortul lor este maxim, deoarece care zi este altfel.

ientate spre salariati/munc

culturile orientate spre salariati, problemele personale ale acestora sunt luate n considerare de ctre anizatie, deciziile importante tind s fie luate de grupuri si de comitete (management participativ).

cea de-a doua categorie, salariatii simt o puternic presiune pentru a-si perfectiona munca, ei percep anizatia ca interesat doar de locul de munc, nu si de bunstarea lor si a familiei lor, deciziile importante t luate de indivizi (management autocrat).

lturi de tip limitat/profesional

gajatii culturilor de tip limitat simt c normele organizatiei cuprind comportarea lor att acas ct si la viciu, compania ia n considerare aspectele sociale tot att de mult ca si competenta profesional, planificarea reprezint o functie important.

mbrii culturilor de tip profesional consider c viata lor particular nu are legtur cu organizatia, iar aceasta gajeaz oameni numai pe baza competentei, ei gndesc n perspectiv.

teme deschise/nchise

sistemele deschise att organizatia ct si angajatii sunt deschisi fat de noii veniti si fat de strini, oricine buie s-si gseasc un loc n organizatie, noii salariati au nevoie de cteva zile pentru a se integra.

sistemele nchise oamenii sunt prudenti, necomunicativi, numai unii se adapteaz culturii respective, iar noii gajati au nevoie de cel putin un an pentru a se integra.

lturi de tip control slab/control intens

ci oamenii nu se gndesc la costuri, programul sedintelor nu este respectat, glumele despre companie si despre nc sunt frecvente. n cele de tip control intens activitatea este orientat spre costuri, programarea sedintelor e respectat cu strictete iar glumele sunt rare.

lturi programatice/normative

lturile programatice sunt orientate spre piat, se pune accentul pe satisfacerea cererilor clientilor, rezultatele t mai importante dect procedurile, n materie de etic a afacerilor predomin o atitudine pragmatic, nu una

gmatic.

culturile normative accentul se pune pe urmrirea corect a procedurilor, care sunt mai importante dect ultatele; n ceea ce priveste etica afacerilor, standardele sunt ridicate.

cercetrile sale, Hofstede a observat anumite corelatii ntre dimensiunile culturii nationale si cele ale culturii anizationale. Astfel, n societtile cu un indice redus de evitare a incertitudinii, organizatiile sunt sisteme chise si invers. S-a mai observat c distanta mare fat de putere este asociat cu orientarea ctre proces, iar tanta mic cu orientarea ctre rezultate. Nu s-au gsit relatii ntre dimensiunile culturii organizationale si mensiunile individualism/colectivism si masculinitate/feminitate.

dent c aceste concluzii nu pot fi generalizate, mai ales c ntr-o organizatie pot exista mai multe tipuri de turi, la fel cum se ntmpl si la nivel national, totusi aceste caracteristici ajut managerii n identificarea culturilor n cadrul organizatiei, n identificarea conflictului cultural dintre parteneri si n evaluarea culturii n pria organizatie.

conceptia noastr, cultura organizational care se potriveste cel mai bine momentului ntr-o bibliotec ar putea na de tip sistem deschis, orientat ctre salariati, adic accentul s se pun pe aspectele sociale, pe calitatea tii, iar managementul s fie unul de tip participativ.

ndy Adirondack clasific culturile dup gradul de formalism organizational[7] .

ganizatiile informale tind s fie mici dar dinamice, activate de ctre retele bazate pe prietenie sau interese mune, utiliznd canale de informare informal. Activitatea este dictat de interesele membrilor, pe baza unei lize subiective a ceea ce este potrivit sau nu pentru organizatie. Dac oamenii nu fac ceea ce trebuie s fac t aplicate sanctiuni informale si sunt exercitate presiuni din partea colegilor.

ganizatiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joac un rol mult mai mare si aceste organizatii sunt i stabile dect cele informale, au tinte clare, fise de post si canale de comunicare formale. Deciziile referitoare organizatie se bazeaz pe criterii obiective. Exist reguli, controale si, n ultim instant, msuri disciplinare oamenii nu au fcut ceea ce trebuia s fac.

multe organizatii poate fi sesizat tranzitia de la informal la formal. Aceast trecere poate fi dificil, n special situatia n care unei organizatii care nc functioneaz pe baze informale i sunt impuse mecanisme formale de ul planurilor strategice sau dac o parte a personalului sau a clientilor vrea s continue s opereze ntr-un ru informal chiar dac organizatia e prea mare ca s mai poat functiona eficient n acest sistem.

ntru manageri este foarte important s admit c stilul de management compatibil cu o organizatie informal e foarte putin probabil s fie adecvat unei organizatii formale.

aluarea sau diagnosticarea culturii organizationale reprezint o alt problem la fel de complex ca si cea la el national. O astfel de analiz se poate realiza fie din interiorul organizatiei, fie din afar. O examinare a turii din afar poate fi superficial, dar util. Se pot obtine informatii despre localizare, mediu, modul n care gajatii si petrec timpul liber, impresia lor despre companie. Avantajul major al diagnosticrii din afar este ectivitatea.

evaluare din interior poate realiza un studiu detaliat asupra culturii, dar acesta poate fi subiectiv. Evaluatorii ar bui s fie ntr-o astfel de situatie observatori, nu judectori. Acest tip de analiz poate surprinde aspecte legate

cariera angajatilor, de timpul de lucru, de glume si de povestiri din interiorul organizatiei.

cient ar fi o combinatie ntre cele dou metode.

lul evalurii este acela de a surprinde slbiciunile unei culturi care, n cele mai multe organizatii, pot fi:

zolarea organizatiei.

nteresele de afaceri pe termen lung sunt sacrificate pentru obtinerea unor rezultate imediate.

Probleme de moral. Felul n care organizatia trateaz oamenii.

Existenta mai multor subculturi n cadrul organizatiei, ceea ce determin greutti n obtinerea consensului.

zbucniri emotionale. Apar n culturile slabe datorit problemelor de la locul de munc sau datorit blemelor personale.

noasterea acestor aspecte este deosebit de important pentru manageri, deoarece cultura, asa cum artam, uenteaz fundamental actiunile viitoare ale organizatiei.

eori redresarea unei organizatii nu este posibil dect prin schimbarea culturii, operatie extrem de costisitoare de riscant.

ntrul de Analiz a Managementului (CAM), un grup specializat n cultura corporatiilor din SUA, a realizat o trice pentru evaluarea riscului pe care l implic nlocuirea culturii organizationale. Aceast matrice arat dul de compatibilitate dintre cultura existent si strategia adoptat pentru nlocuirea ei. Riscurile pot fi sczute o strategie important este compatibil cu o cultur. Astfel, CAM recomand pentru diminuarea riscului fie valuarea strategiei, fie schimbarea culturii.

ecialistii au ajuns la concluzia c schimbarea cu succes a unei culturi organizationale necesit cel putin 15 ani, aceea argumentele trebuie s fie foarte serioase. Allan Kennedy, un specialist american n domeniu, retine ci motive care pot justifica schimbarea de cultur ntr-o organizatie[8] :

Valori puternice dar care nu se potrivesc mediului.

Compania nu poate face fat concurentei.

Activitatea este nerentabil.

Compania urmeaz s fuzioneze cu alte companii foarte mari.

Compania este mic dar se dezvolt rapid.

M a dezvoltat si folosit cu succes urmtorul proces n sase etape pentru schimbarea culturii unei organizatii:

Analiza istoriei, culturii si caracteristicilor afacerilor organizatiei.

Stabilirea noii strategii si a noilor valori care vor fi implementate.

Confruntarea dintre valorile actuale si cele cerute de strategia viitoare.

Promovarea noilor valori.

Alegerea oamenilor care s se ocupe de implementarea noilor valori.

Utilizarea acelor prghii financiare si relatii interne care s determine angajatii s adopte valorile noii culturi.

n cauza costului, timpului, dificulttilor pe care le implic schimbarea culturii, foarte multi cred c este mai ar nlocuirea angajatilor cu altii. Acest punct de vedere se bazeaz pe ideea c cele mai multe organizatii gajeaz oameni care se potrivesc normelor lor iar valorile organizatiei pot fi mai usor "implantate" acestora.

a cum rezult din aceast analiz, sarcina bibliotecii va fi nu numai de a crea si transmite valori, norme, reguli unostinte clientilor ci si de a-si forma o cultur organizational proprie puternic ce va duce la cresterea formantelor. Viitorul ei depinde de modul n care va sti s foloseasc realizrile informaticii si de tipul culturii anizationale pe care l va adopta sau crea.

n pcate, astzi la noi cultura si institutiile sale se gsesc la periferia preocuprilor. Acest lucru ar trebui s ne rijoreze pe fiecare dintre noi, pentru c asa cum arta un renumit scriitor romn contemporan, "fr cultur oria unui popor nu mai e dect un sir de ntmplri.

McKEE, Bob. Planing library service. London: Clive Bingley, 1989, p. 7. HOFSTEDE, Geert. Managementul structurilor multiculturale. Bucuresti: Ed. Economic, 1996, p. 17. IONESCU, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Bucuresti: Ed. Economic, 1996, p. 26. HOLLAND, Ph. Strategic management. New York: McGraw-Hill Company, 1986, p. 79. KENNEDY, A. A. Corporate Cultures. Reading: Addison-Wesley, 1982, p. 147. HOFSTEDE, Op. cit., p. 216.

ADIRONDACK, Sandy. Managementul pur si simplu? Bucuresti: Editura Fundatiei pentru Dezvoltarea ciettii Civile, 1999. p. 37. KENNEDY, Op. cit., p. 70. 3

3 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/4.htm

Cultura organizaional

Motorola are o cultur de corporaie orientat ctre echip. Compania opereaz pe baza unui sistem care ncurajeaz i recompenseaz performerii, oferind, n acelai timp, angajailor si instruire continu i posibiliti de dezvoltare potrivite abilitilor individuale i de afaceri. Motorola revizuiete n mod constant pachetele salariale, la nivelul competitivitii pieei.

n centru st omul.

De foarte muli ani, Motorola se ghideaz dup dou principii: respectul constant pentru oameni i respectarea integritii respectul constant pentru oameni este de fapt atitudinea plin de demnitate fa de ceilali, aa cum ne place s fim tratai noi inine respectarea integritii se realizeaz printr-o promovare sincer a principiilor noastre.

Motorola nseamn o combinaie unic ntre diferenele care caracterizeaz fiecare individ. Angajaii Motorola vin cu idei i genereaz o interactivitate dinamic, de aceea strategia noastr se dezvolt n jurul lor.

Noi credem n valoarea talentului specific fiecrui loc n care ne desfurm activitatea. i acesta este unul dintre principiile dup care ne-am ghidat de cnd am intrat pe piaa romneasc, n 1997. Aadar, Motorola se implic real n comunitate. Iat cteva exemple: dotarea cu echipamente a dou laboratoare de la Universitile Politehnice din Bucureti i Timioara, o donaie fcut recent Universitaii Transilvania Braov pentru echiparea unui laborator de comunicare i, nu n ultimul rnd, sume acordate studenilor i demonstraii tehnice fcute la cele mai importante faculti din ar.

Motorola este ceea ce se cheam o learning organization. Compania noastr pune n practic politica de instruire a angajailor i are chiar o unitate intern de specializare Universitatea Motorola. Universitatea Motorola ofer angajailor Motorola posibilitatea de instruire, astfel nct s i dezvolte competenele de baz i cunotinele tehnice.

n ce privete strategiile de motivare i de stimulare a lucrului n echip, Motorola deruleaz programe de instruire personalizate pentru angajaii companiei. Organizm frecvent activiti de team-building care vizeaz att echipele mai vechi, consacrate, ct i pe cele nou-create, programe care urmresc exersarea de abiliti, socializarea i comunicarea informal deopotriv4

Cunoaste bine cultura organizationalaAi terminat facultatea recent sau esti pe cale sa o termini in curand. Poate ai deja ceva experienta de munca dobandita pe parcursul scolii sau nu. Poate te-ai orientat deja catre un domeniu profesional si catre o companie in care vrei sa te angajezi cu scopul de a-ti dezvolta serios cariera. In aceasta etapa, aspectele esentiale care sunt luate in considerare de tineri in alegerea locului de munca conform studiului Cel mai dorit angajator* organizat de Catalyst Solutions - sunt urmatoarele:

4 http://www.motorolacareers.com/moto.cfm?cntry=Romania&page=3

Din cele 20 puncte de mai sus, 6 aspecte (1, 2, 4, 5, 6, si 8) descriu cel mai bine cultura organizationala a companiei. Acest rezultat denota importanta pe care tinerii o acorda culturii organizationale in alegerea companiei pentru a-si construi cariera de succes pe care si-o doresc. Pentru a reusi sa evaluezi bine cultura organizationala trebuie sa te asiguri ca poti raspunde la doua intrebari: 1. Cum sta compania la care vreau sa aplic la aceste capitole? 2. Acord suficienta importanta celor 6 aspecte despre cultura organizationala in alegerea mea sau ma las influentat de scoruri mari la celelalte aspecte? Bineinteles ca acum ramane sa obtii informatiile pe baza carora sa poti raspunde la cele doua intrebari. Aici intervine cea mai mare problema in procesul de angajare. Sunt putine companiile care isi comunica transparent cultura organizationala. Si mai putine sunt companiile care isi comunica atat cultura la care aspira, cat si cultura traita in prezent. Ce ramane de facut in cazul acesta? Ramane sa ne facem tema pe cont propriu. Haideti sa vedem dupa ce ar trebui sa ne uitam. Cum putem sa ne dam seama daca cultura organizationala este una care ne va ajuta sa ne dezvoltam pe plan profesional? Mai jos sunt listate cateva abordari prin care putem descoperi informatii pe baza carora sa identificam raspunsurile la cele doua intrebari anterioare. 1. Participa la prezentarile companiilor in cadrul evenimentului Angajatori de TOP; 2. Initiaza discutii cu prietenii, rudele, colegii sau cunostintele acestora care lucreaza in firma care te intereseaza; 3. Pune intrebari concrete sa afli acele aspecte care iti descriu cel mai bine cultura organizationala. Exemple: Daca ma angajez intr-o pozitie de entry level, cand mi s-ar evalua performanta? Managerii din compania dumneavoastra sunt pregatiti sa fie coachi si mentori pentru angajatii tineri? Puteti sa imi explicati diferenta intre cultura organizationala traita in prezent si cea spre care va indreptati? Cate zile de training se investesc in medie intr-un angajat tanar? Cum se comunica strategia companiei catre angajati? Dati-mi cateva exemple cum conducerea companiei demonstreaza ca ii pasa de angajati? Dati-mi un exemplu de angajat tanar care a reusit sa fie promovat repede in cariera pe baza de merite profesionale? Prin raspunsurile la aceste intrebari iti vei da seama in ce masura compania este una in care: se promoveaza pe baza de merite profesionale; se investeste in dezvoltarea managerilor prin experienta carora vei invata si te vei dezvolta si tu; atmosfera de lucru este una colegiala, cu spirit de echipa; comunicarea este una transparenta si autentica.

Odata ce afli informatia relevanta despre cultura organizational cat si celelalte aspecte esti pregatit pentru a lua o decizie strategica. Decizia strategica este aceea prin care alegi deseori calea mai dificila pe termen scurt, dar cu perspective bune pe termen lung. Pentru unii dintre noi nu este usor sa ne alegem un loc de munca in care ni se evalueaza performanta. Intr-o astfel de companie ti se cere si ti se exploateaza cat mai mult din potentialul tau. Aceasta cale, mai dificila, este cea mai solida fundatie pentru dezvoltarea noastra personala si profesionala pe termen lung. Cultura organizationala influenteaza nivelul de profesionalism la care ne dezvoltam. Nivelul de profesionalism, la randul sau influenteaza nivelul material si social la care evoluam ulterior. Acum nu iti ramane decat sa alegi ce actiuni vei intreprinde in demersul tau de angajare. Vei lua in considerare acest aspect important in alegerea urmatorului job?5

Cultura organizationala si povestile inspirationaleConceptul de cultura organizationala descrie cultura unui grup de persoane care au in comun locul de munca. Au fost propuse mai multe definitii ale culturii organizationale, multe dintre ele admit existenta mai multor nivele de cultura organizationala si ca ele difera in functie de transparenta lor si a posibilitatii de a fi schimbate.

Una dintre cele mai complexe si utile modalitati, este cea a povestirii. Povestirea presupune transmiterea unui exemplu pozitiv intregului grup, poate motiva si creste credibilitatea atat a celui care povesteste cat si a grupului in sine, deoarece exemplul povestit reprezinta un fapt real si o modalitate de reusita.5 http://www.hipo.ro/locuri-de-munca/vizualizareArticol/208/28

Unii cercetatori sunt de parere ca povestirea unor evenimente marcante este cea mai eficienta cale de a consolida cultura organizationala. Repetarea povestilor si a anumitor exemple pozitive consolideaza identitatea companiei si sunt un instrument de baza in insuflarea valorilor si principiilor, in special in cazul celor care nu cunosc inca cultura organizationala a firmei. Cel mai important avantaj al unei astfel de abordari ar fi faptul ca angajatii sunt lasati sa traga propriile lor concluzii este un instument puternic de comunicare. Povestile inspirationale a anumitor companii reusesc chiar sa creeze legaturi dincolo de politicile de cultura organizationala. Exemplul lui Jeff, un farmacist din Harrison, Arkansas, care a primit un telefon intr-o dimineata de weekend, in care era anuntat ca un bolnav de diabet are mare nevoie de insulina si a reusit atat sa deschida farmacia in timp util cat si sa faca un gest nobil. Joanne Martin si alti cercetatori evidentiaza faptul ca anumite grupuri se regasesc in povestile folosite ca exemple in diferite organizatii. 1. Povesti despre sef. Astfel de povesti pot reflecta natura sefului, nivelul de toleranta al acestuia sau cum reactioneaza acesta atunci cand angajatii gresesc. 2. Povesti despre persoane care au fost concediate. Evenimentele care au dus la concedierea unor angajati sunt povestite de obicei. 3. Povesti referitoare la modul in care compania a rezolvat anumite probleme in ceea ce priveste angajatii care s-au mutat. Accentul este pus pe imaginea companiei si pe atitudinea fata de angajati arunci cand acestia intampina probleme de ordin personal. 4. Povesti despre posibilitatea de promovare a angajatilor. Deseori astfel de povesti fac referire la o persoana care a pornit de undeva de jos in ierarhia companiei si a reusit in timp sa ocupe postul de CEO. 5. Povesti referitoare la cum reuseste compania sa treaca peste situatiile de criza. Exemplul cel mai des intalnit in companii este raspunsul Johnson&Johnson fata de Tylenol, atitudinea angajatilor de la compania Johnson&Johnson fiind una exemplara in rezolvarea conflictului existent intre cele doua companii. 6. Povesti referitoare la cat de mult influenteaza statutul in companie, toleranta, in cazul in care sunt incalcate regulile. Un exemplu cunoscut este cel al lui Tom Watson, CEO la IBM , care a fost mustrat de catre un angajat, responsabil cu securitatea in cadrul firmei, ca nu purta legitimatie. Informatiile furnizate de astfel de povesti sunt folosite ca indrumari in ceea ce priveste comportamentul membrilor organizatiei. Pentru a avea efectul dorit si anume motivarea angajatilor povestile trebuie sa fie in primul rand credibile. Nu trebuie sa se foloseasca astfel de povesti in conditiile in care vorbim despre o organizatie care sustine ca functioneaza pe modelul non-ierarhizat si totusi permite existenta locurilor de parcare pentru manageri. In cazul in care povestea nu este sprijinita de realitate poate duce la rezultate nedorite, de exemplu la cinism si distrugerea increderii angajatilor. Steve Jobs, fondatorul si actualul CEO al companiei Apple, si-a inceput discursul la Stanford University prin povestile proprii referitoare la lupta impotriva cancerului si succesul obtinut, eforturile sale de a mentine compania Apple, precum si momentul in care a fost concediat dar si momentul in care a reusit sa ajunga in top. Astfel de povesti au fost si sunt folosite cu succes , pentru a cosolida ideea ca trebuie sa trecem peste obstacole. Povestile eficiente pot consolida si revigora cultura organizationala. Lucasfilm este compania producatorului George Lucas si locul unde au luat nastere superproductii cum

ar fi Star Wars si Forrest Gump. Povesti despre succesul legendar al companiei sunt folosite pentru a fortifica si incuraja cultura creativa a companiei. Cand Gail Currey, fostul director al departamentului de creatiei, a observat ca designarii erau demoralizati si credeau ca nu vor reusi sa finalizeze in timp util vestimentatiile, Currey le-a amintit tuturor ca au mai trecut printr-o situatie asemanatoare si ca au facut o treaba foarte buna , era vorba chiar despre Gump, un adevarat succes. Ceea ce le-a insuflat aceasta poveste e uimitor, toti s-au intora la treaba si au contribuit la succesul companiei ca si pana atunci. Efectele unei povesti care are la baza un fapt real poate consolida si chiar reinnoi cultuar organizationala a unei companii.

Am povestit intr-un articol anterior ce este cultura organizationala. Acum urmeaza sa prezint un model de cultura organizationala si cum se aplica el intr-o companie. Unul dintre modele general acceptate in literatura de specialitate, este modelul Valorilor concurente, al lui Quinn si Cameron. Acesta identifica patru tipuri de cultura organizationala si se bazeaza pe doua dimensini. Prima se refera la concentrarea organizatiei pe problemele interne (procese sau oameni) sau externe (relatiile cu mediul extern in care aceasta functioneaza), iar a doua se refera la gradul de flexibilitate si control in cadrul organizatiei. Prin combinarea acestor doua dimensiuni se obtin patru tipuri de culturi organizationale (patru orientari culturale ale organizatiilor: orientare pe sprijin, orientare pe inovatie, orientare pe reguli si orientare pe obiective). a. Cultura de tip Clan (orientarea spre sprijin). Acest tip de organizatie se bazeaza pe participare, cooperare, orientare pe persoane, pe elementul social, incredere reciproca, coeziune de grup si dezvoltare individuala. Sistemul de comunicare este preponderent verbal si neformal. Angajatii sunt incurajati sa-si exprime ideile despre activitatea lor si sentimentele unul fata de celalalt. Luarea deciziilor se bazeaza adesea pe contacte neformale. Se axeaza mult pe angajamentele individului. b. Cultura de tip Adhocratie (orientarea spre inovatie). Se caracterizeaza prin concepte cum ar fi cautarea de noi informatii, creativitate, deschidere spre schimbare, anticiparea evenimentelor si experimentare. Comunicarea este neformala si diseminata in toate directiile. Controlul ierarhic nu este posibil si nici nu se cere. Managementul asteapta din partea angajatilor sa se implice in activitatea de munca si sa-si indeplineasca obligatiile legate de atingerea obiectivelor. c. Cultura de tip Piata (orientarea spre obiective). Aceasta pune accent pe concepte ca rationalitate, conducere prin obiective, selectarea informatiilor, indeplinirea functionalitatii si recompensarea grupului. Punctul central al acestui tip de orientare este realizarea obiectivelor prin cai rationale, in stransa conexiune cu mediul extern existent. d. Cultura de tip Ierarhie (orientarea spre reguli). Aceasta implica respectarea autoritatii, abordarea rationala a procedurilor, diviziunea muncii. Structura este ierarhica si comunicarea realizata prin dispozitii scrise, de la nivelul superior spre cel inferior. Puterea se bazeaza pe o autoritate formala. Cultura de tip clan este specifica firmelor mai mici ca dimensiuni, in care angajatii se imprietenesc, procedurile sunt mai putin stricte, iar comunicarea mai putin formala, inclusiv cu managementul.

Cultura de tip ierarhic este specifica companiilor de dimensiuni mari, in care exista o structura stufoasa, cu multe nivele ierarhice. Pe parcursul vietii unei firme, este posibila traversarea tututor celor patru tipuri de culturi. Un scenariu posibil poate sa fie urmatorul: 1.firma cu 15 angajati, activa de 2 ani pe piata. Atmosfera de lucru este una relaxata, colegii se inteleg bine, intre angajati si superiori sunt relatii neoficiale si apropiate, nu sunt foarte multe formalisme in firma (cultura de tip clan) 2.firma are 30 de angajati, activeaza de 3.5 ani pe piata, structura este in continuare pe orizontala, se pastreaza non formala. Se incurajeaza initiativa si ideile ingenioase, se dezvolta servicii noi, avantajul competitiv este dat de produsele sau serviciile inedite (cultura de tip adhocratie). 3.Firma are 55 de angajati, are deja 5 ani pe piata. Managementul acorda din ce in ce mai multa atentie conceptelor de obiective, eficienta, performanta. Se seteaza targete mai mari, in cadrul companiei si in afara creste nivelul de competitivitate, se doreste sa se ajunga in primii 5 de pe piata (cultura de tip piata). 4.Firma are 159 de angajati, este de 8 ani pe piata. Structura este deja cu multiple nivele de management, comunicarea se face de sus in jos, relatiile sunt mult mai formale intre angajati (cultura de tip ierarhic). Dupa cum am spus acesta este un traseu posibil al unei firme, dar nu obligatoriu. O firma poate trece prin mai multe tipuri de culturi sau poate ramane cu cultura initiala. De asemenea, exista companii de dimensiuni foarte mari care promoveaza cultura de tip clan, dupa cum exista firme cu 10 angajati unde deja gasesti 2 straturi de management si o atmosfera formala.6

Toata lumea vorbeste de ea, dar nimeni nu stie exact ce inseamna. Definitia (simplificata) din literatura de specialitate ne spune asa: cultura organizationala reprezinta normele, valorile, regulile, scrise si nescrise ale unei organizatii. Mai exact: hainele pe care avem voie sa le purtam, hainele pe care nu avem voie sa le purtam, modul in care ne adresam colegilor sau partenerilor externi, ce avem voie sa spunem, ce nu avem voie sa spunem, modul in care sunt decorate si aranjate birourile, atitudinea pe care trebuie sa o adoptam cand relationam cu partenerii, modul de relationare cu colegii, cu superiorii, regulile si procedurile pe care trebuie sa le respectam, obiceiurile si traditiile din firma, si multe altele, toate acestea fac parte din cultura unei companii. Sa exemplificam pe rand elementele culturii: Valori: Nu ma refer acum la acele valori care sunt prezentate dupa viziunea si misiunea firmei pe site sau pe peretii firmei, gen profesionalism, seriozitate, punctualitate, bla bla. Ma refer la ceea ce compania valorizeaza cu adevarat, chiar daca nu transmite in afara acest lucru. De pilda o valoare oficiala poate fi Suntem o companie in care clientul este cel mai important si punem intotdeauna nevoile lui inainte. Valoarea reala este de fapt: Suntem la dispozitia clientului pana il castigam, dupa care nu mai avem timp sa stam tot timpul dupa cerintele lui. Mergem mai departe, sa vindem la urmatorul. Castigul imediat conteaza. Exista bineinteles si exceptii, in care valorile reale coincid cu cele transmise in afara companiei, dar in majoritatea cazurilor firmelor romanesti acest lucru nu se intampla .

6 http://www.resurseumaneonline.net/2009/12/cultura-organizationala-%E2%80%93-model-teoretic/

Norme, reguli, proceduri: Este absolut interzis sa spunem clientului NU SE POATE sau NU STIU. Este o regula nescrisa, dar care poate fi pedepsita sever daca nu se respecta. Deciziile de schimbare a furnizorilor se iau de catre directorul general, in urma analizei raportului realizat de catre seful departamentului de achizitii, in care sunt prezentate motivele pentru care se doreste schimbarea si se ofera cel putin 3 alternative de furnizori. Este o regula scrisa, oficiala, pe care trebuie sa o cunoasca membrii departamentului si care si sa o respecte cu strictete. Obiceiuri, traditii: In fiecare an, de 1 martie, toate doamnele si domnisoarele primesc de la colegii domni cate o floare. Este traditia firmei, nimeni nu are voie sa o incalce. Este o traditie nescrisa, dar respectata de toti si transmisa din generatie in generatie. Contribuie la crearea unei culturi in care angajatii stabilesc relatii apropiate si chiar prietenii cu colegii. Obiecte, artefacte definitorii: In firma X, toate birourile trebuie sa fie rosii. In firma Y, fiecare angajat trebuie sa poarte cravata atunci cand stabilesc intalniri cu clientii. Spatii deschise, tablouri pe peretii fiecarei incaperi, flori pe fiecare birou, chiar si stilul cladirii, toate acestea sunt parte a culturii unei companii.. De exemplu, daca ne gandim la un obiect si imediat il asociem cu numele unei firme (obiectul nefiind produsul pe care firma il fabrica), acel obiect, definitoriu pentru firma respectiva, face parte din cultura organizatiei: Cand vezi un grup de persoane imbracate in camasi verzi, te gandesti automat ca sunt angajati ai firmei Z. Acestea sunt doar cateva exemple, pentru a va ajuta sa intelegeti mai usor conceptul abstract de cultura organizatiala. Spuneam mai sus ca normele, valorile pot fi scrise sau nescrise, pot fi explicite sau implicite. Majoritatea elementelor care constituie cultura unei organizatii sunt de fapt implicite si nescrise. Ele constituie personalitatea organizatiei, ce ma caracterizeaza pe mine ca si firma, ce ma defineste atat pentru angajatii, cat si pentru colaboratori si piata externe. Exista mai multe tipuri de culturi organizationale, in functie de abordarea teoretica pe care o adopti. Pastrez pentru un viitor articol exemplificarea acestora, precum si rolurile pe care cultura organizationala le are intr-o companie7

7 http://www.resurseumaneonline.net/2009/12/ce-este-cultura-organizationala/

Caracteristici ale modelelor de cultura organizationalaCultura organizationala dintr-un start-up este dictata, in general, de antreprenorul care conduce compania. In faza de inceput a unei afaceri, normele si valorile pe care se bazeaza misiunea si filosofia firmei sunt transmise nerostit, prin implicarea in activitate a celui care a creat compania si al carui exemplu este prezent zi de zi in randul angajatilor.

In multe firme exista atmosfera de , individualism si hiper competitie, spune pentru startups.ro Dan Popa, trainer & partner la Team Doctor. El adauga faptul ca in Romania exista mari diferente intre cultura declarata/dorita de catre management si cea reala, existenta in firma. Multe organizatii isi fixeaza valori ambitioase si acestea raman doar cuvinte frumoase pe care aproape nimeni din firma nu le poate reproduce exact. Cred ca cel mai bine ar fi ca organizatiile sa isi aleaga valori realiste, legate de obiectivele lor pe termen mediu si lung si adaptate la materialul uman existent, adica distanta intre cultura dorita si cea reala sa nu fie atat de mare, altfel cultura dorita isi pierde pana si caracterul orientativ, mai spune Popa. In urma unei cercetari realizate de catre consultantii Human Synergistics a reiesit ca modelele de cultura organizationala practicate in companiile din Romania reflecta fidel mentalitatea nationala. Am identificat un model de a face lucrurile intalnit in majoritatea organizatiilor, iar acest model este o combinatie de atitudini de tip competitiv, conventional si auto-dezvoltare, spune pentru startups.ro Iuliana Stan, Business Manager la Human Synergistics Romania. Ea precizeaza ca stilul competitiv apare atunci cand angajatii percep ca sunt permanent intr-o intrecere cu cei din jurul lor, colegi, sefi, subalterni, si ca au ceva de demonstrat. In acest caz, stilul competitiv are conotatie negativa. (Citeste aici mai multe despre influenta culturii organizationale asupra afacerii) Din date, stim ca organzatiile romanesti sunt mai competitive decat 90% dintre organizatiile din lume. Cuvantul competitiv trebuie inteles in profunzimea lui, in sensul de competitie. In acceptiunea aceasta doar trebuie sa intelegem ca e greu sa avem totdeauna dreptate si sa traim intr-o lume de

El spune ca, pe masura ce compania se consolideaza, acest fapt genereaza si consolidarea culturii organizationale. Aceasta va fi cultura care va ramane aceeasi, cu mici modificari, pana cand ceva cu adevarat important se va intampla (un executiv nou, schimbari dramatice pe piata, restructurari, fuziuni), precizeaza Popa. Pe de alta parte, specialistii constata diferente importante intre cultura organizationala practicata in start-up-uri si cea intalnita la companiile aflate in dezvoltare. Specialistul de la Vertical 4 Consulting considera ca, in cazul unei firme mici, aflate la inceput, normele si valorile pe care se bazeaza misiunea si filosofia companiei sunt puternic transmise nerostit, prin implicarea directa a celor care au creat compania si al caror exemplu este prezent zi de zi in randul angajatilor. Pe masura ce organizatia creste, transmiterea valorilor si principiilor de business trebuie facuta in mod constient, cu consecventa, prin actiuni bine definite. Acest lucru nu se intampla in majoritatea organizatiilor din Romania, spune Cristina Stroe. Antreprenorii sunt sfatuiti si sa isi clarifice valorile personale si misiunea pentru care va exista compania pe care o infiinteaza. In opinia lui Sorin Paun, conducerea culturii organizationale este la fel de importanta ca orice alt proces de management. Fiecare antreprenor trebuie sa aiba grija mai ales la inceput la mesajele oferite organizatiei, pentru ca aceste mesaje sunt unele dintre cele mai puternice semne generatoare ale culturii, spune specialistul Ascendis. De asemenea, antreprenorul trebuie sa aiba permanent in vedere scopul pentru care a creat organizatia, precum si scopurile propuse in cadrul organizatiei. Iuliana Stan ii sfatuieste sa se intrebe De ce angajatii mei ar lucra pentru mine? Eu de ce as lucra pentru cineva ca mine?. Climatul organizational si performantele Dan Popa spune ca un angajat nu va performa niciodata la potentialul sau maxim daca nu este bun climatul organizational. Climatul organizational determina performantele angajatilor, influentandu-le starea pe care o au atunci cand isi desfasoara activitatea. Motivatia, nivelul de stress, siguranta/nesiguranta postului, claritatea rolului propriu sau conflictul de rol sunt indicatori care pot fi masurati si care prezinta managementului impactul climatului organizational asupra angajatilor, considera si Cristina Stroe. In functie de natura climatului organizational, performantele angajatilor sunt pozitive sau negative. Consultantul Ascendis spune ca, in cazul unui climat pozitiv, focusul angajatilor este pe rezultate si performanta. In cazul unui climat negativ, de competitie interna, focusul este pe status-quo si pozitionare interna, elemente care nu au legatura cu performanta8. Climatul este ceea ce se vede despre o organziatie, e metafora clasica de reprezentare a unui iceberg.

8 http://www.startups.ro/analize/caracteristici-ale-modelelor-de-cultura-organizationala-2

DEFINIRE SI CONSIDERATII GENERALE I.1 Intelegerea Si Respectarea Culturii I.2 Valori Culturale Specifice Individului Si Organizatiei I.2.1 Valori Culturale Specifice Individului I.2.2 Valori Culturale Specifice Organizatiei I.2.3 Subculturile I.3 Dimensiunile Culturale Si Organizatia. Sinergia Culturala I.3.1 Cultura Si Comportamentul In Munca I.3.2 Diferentele Culturale Si Dimensiunile Lor I.3.3 Cultura Organizationala Si Cultura Nationala I.3.4 Invizibilitatea Culturii I.3.5 Diversitatea Culturala Si Problemele Ei I.3.6 Sinergia Culturala

http://www.youtube.com/watch?v=erJpo_dd1fQ&feature=channel http://www.youtube.com/watch?v=8HNJKr-VKjk