UNIVERSITATEA TRANSILVANIA

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA

BRAOV

Tehnici de comercializare a autovehiculelor i echipamentelorAutomobile DaciaDacia Duster

Student: Costea Alexandru

Master: S.R.T.I.M.

Grupa: 19452016

1. INTRODUCERE

Dup 20 de ani de la cderea comunismului, direcia de dezvoltare a Romniei este una incert, cu mult mai mult valori negative dect pozitive, fapt pentru care n loc de performan s-a ajuns la nonperforman. Managementul autohton este pecetluit de gandirea invechit a conductorilor din perioada comunista, existnd mai mult un management operational dect unul strategic.

Cu toate acestea exist totui unele companii care au indrznit s spere ntr-un succes pe pia prin prisma unei gndiri creative, inteligente, probabilistice i mai ales avnd o atitudine pozitiv n relaia cu mediul nconjurtor.

Una dintre aceste companii este trustul Automobile Dacia S.A, care a fost preluat de compania Renault i care din anul 1999, afieaz o mbuntire continu a activitii sale pe ntreg mapamondul pmntesc.

Referindu-ne la importana problematicii analizate, n Europa de azi, industria automobilistic capt o amploare substanial, concurena este foarte aprig, iar ritmul schimbrilor este unul accentuat.

Lucrarea de fa, structurat n nou capitole, i propune s trateze ntr-o manier explicit i detaliat ntregul domeniu al activitii de management- marketing , de la prezentarea teoretic a diverselor concepte de lucru pn la elemente de detaliu care fac obiectul lansrii produsului Dacia Duster pe piaa din Romnia.

Demersul introductiv focalizeaz descrierea companiei, istoricul acesteia i prezentarea celor mai importante modele fabricate de compania analizat dealungul anilor. Se impune ilustrarea ctorva elemente de performan ale companiei, apoi prezentarea misiunii, viziunii i valorilor care guvernez activitatea ntreprinderii. Prezentarea se mut apoi pe studierea concurenei, poziionarea companiei, descrierea pieei, precum i elementele de mediu extern, culminnd cu analiza SWOT a companiei i a departamentului de marketing.

Accentul lucrrii cade ns elaborarea i implementarea strategiilor de lansare a noului produs pe pia.

Mergnd pe antecedentele fastuoase provocate de Dacia Duster, putem spune c Dacia Duster va fi pe termen lung un adevrat succes din toate punctele de vedere.2. DESCRIERE GENERAL A COMPANIEI

nceputurile

Construcia Uzinei de Autoturisme Dacia a nceput n 1966, la Colibai, judeul Arge. Dup semnarea unui contract de licen ntre Renault i statul romn n 1968, ncepe fabricaia modelului Dacia 1100 sub licena R8, urmat n 1969 de Dacia 1300 sub licena R12. ntre anii 1970-1980, Dacia dezvolt o ntreag gam de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane i utilitare. ncepnd din anul 1978, Automobile Dacia S.A continu autonom producia de autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de concepie sut la sut romneasc, Dacia Nova i de restructurarea ntreprinderii ntr-o societate de producie i strategie i apte filiale comerciale. n 1998, anul n care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe porile uzinei a ieit autoturismul cu numrul 2.000.000. n acelai an ntreprinderea a obinut Certificatul de atestare a Implementrii Sistemului Calitii ISO 9001 i a nregistrat recordul de producie (106.000 unitati).

Dacia i Renault mpreun de peste 42 de ani

La 2 iulie 1999, se semneaz contractul de privatizare al societtii i Dacia devine o marc a Grupului Renault, avnd ca principal misiune susinerea dezvoltrii Grupului pe pieele emergente. n 2000 are loc lansarea modelului Dacia SuperNova, prima concretizare a colaborrii franco-romne, un autoturism echipat cu motor i cutie de viteze Renault. Renault i Dacia au mai multe obiective pe termen mediu i lung : producerea unui vehicul nou destinat pieelor emergente, mrirea productivitaii, producerea de automobile de calitate Renault la preuri sczute. Anul 2003 este marcat de lansarea noului model Dacia Solenza, apoi n anul 2004 este lansat modelul cel mai apreciat din toate timpurile i anume Dacia Logan. n acelai an nceteaz fabricaia modelelor Dacia Berlin i Break. n 2005 are loc lansarea modelului Logan diesel, precum i inaugurarea centrului de export CKD. n 2006 s-a lansat modelul Dacia Logan MCV. n anul 2007, patru lansri de produs au marcat evoluia gamei Dacia Logan: Logan Van (ianuarie) , Logan GPL (mai) , i o nou motorizare de 85 CP pe varianta Logan diesel 1.5 dCi. Acelai an aduce lansarea modelui Logan Pick-Up la Salonul Auto de la Bucureti (octombrie). n 2008 se lanseaz mult ateptata Dacia Duster la inceput doar cu motorizari pe benzin iar din 2009 si cu motorizri diesel. n 2009 se lanseaz noul Logan Facelift , urmat apoi de lansarea n premier pentru Dacia a primului autoturism de teren Dacia Stepway.In 2010 se lanseaza primul Suv autohton si anume Dacia Duster.3. VIZIUNE. MISIUNE. VALORI

Viziunea companiei Automobile Dacia S.A

Dac nainte de 1989 industria auto din rile din Europa Centrala i de Est fie nu exista, fie nu producea nici pe de parte attea modele, astzi, ri precum Ungaria, Polonia, Slovenia, Romnia produc sute de mii de maini anual i au perspective pentru extinderea produciei. nainte de 1989, Ungaria nu avea pe teritoriul ei nici o fabric productoare de autoturisme. Polonia avea dou, la Varovia i Bielsko-Biala, Cehoslovacia producea Skoda n fabrica de la Mlada-Boleslav, iar n Iugoslavia existau trei, Novo Mesto, pe teritoriul Sloveniei de azi, Sarajevo, n Bosnia-Hertegovina, i fabrica Zastava, n apropiere de Belgrad.

Aadar intr-o astfel de perioad marile companii productoare de maini au acionat rapid si au facut investiii masive n tarile Europei central estice.Aadar n Ungaria au venit marci de prestigiu precum Audi, Opel si Suzuki. Polonia a privatizat fabricile existente cu Fiat si Daewoo.Toyota, Peugeot si Citroen au investit in Slovacia si Slovenia.

Una dintre puinele uzine care nu era pe lista nici unui constructor era cea de la Colibai judetul Arge. Renault a riscat i a achiziionat aceast uzin n 1999. n momentul achiziiei nimeni nu s-ar fi gandit la un asemenea succes de proporii al companiei n ziua de astzi, cu vanzri de sute de mii de modele anual, pe ntreg mapamondul. Renault a riscat ns compania a privit spre viitor. Au investit enorm n tehnologie, au marit capacitatea de producie, au crescut calitatea produselor sale. Au avut mereu o gandire dinamic , au nvins barierile de ordin politic, i au avut ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta. Faptele cuantificate n circa 310.000 de autoturisme vndute anual vorbesc de la sine. Toate acestea au fost posibile datorita efortului ntregii echipe manageriale.

Misiunea Companiei Automobile Dacia S.A

Principala misiune a organizaiei este susinerea grupului francez pe pieele emergente Romniei.Cu alte cuvinte misiunea companiei este nsi raiunea ei de a exista. Renault a reuit i reuete n continuare s se dezvolte acaparnd noi piee de producie i de desfacere a produselor sale n tot mai multe ri din ntreaga lume. Pe lng acestea, Renault, prin modelul Dacia se dorete a fi o companie inovativ, competitiv, eficient, care pune foarte mare accent pe pre i pe habitaclul interior al mainii.

Valorile n cadrul companiei Automobile Dacia S.A

Principalele valori care guverneaz activitatea companiei sunt munca, disciplina, respectul, responsabilitatea, grija fa de mediu nconjurtor. Munca este legea lumii moderne, care nu are loc pentru lenesi"(Mihai Eminescu, "Opera politica"). Efortul depus de angajaii Dacia, profesionalismul de care dau dovad, disciplina la locul de munc, toate aceste valori confer o imagine distinctiv companiei. Respectul este o valoare real, implementat la nivelul societii n care activeaz, i nu n ultimul rnd in cadrul mediului nconjurtor. Acest lucru este bine evideniat prin intermediul programului Rabla. Grija fa de mediu nconjurtor a devenit o necesitate. Eforturile companiei pe termen lung de a reduce fenomenul nclzirii globale i poluarea ncurajeaz iniiativele pentru o producie cu ct mai puine deeuri, extinderea duratei de folosin a produselor i reciclarea produselor la sfritul perioadei de folosin. Aceste initiative sunt combinate cu un program de angajament pe termen lung fata de societate.

4. OBIECTIVE STRATEGICE

Proiectul de fa analizeaz obiectivele pe care compania Automobile Dacia S.A i le propune s le ndeplineasc prin lansarea Dacia Duster pe piaa romneasc. Se impune aadar clasificarea acestor obiective n obiective cantitative i obiective calitative.

Principalele obiective cantitative pe care i le impune compania privind lansarea mrcii Dacia Duster pe piaa romneasc sunt:

Creterea cifrelor de afaceri provenite din vnzarea de vehicule Dacia Duster, accesorii, piese de schimb i servicii de ntreinere i post-vnzare.

Creterea ratei de rennoire a vehiculelor Dacia n interiorul mrcii.

Creterea gradului de notorietate;

Creterea gradului de acoperire teritorial;

Modelul Duster, fabricat de Dacia-Renault mai nti pe platforma din Romania i ulterior i n alte ri, a avut anul trecut 4826 de comenzi, reprezentnd 55% din comenzile totale. Putem concluziona c Dacia Duster a dus categoric la o cretere a cifrei de afaceri a companiei. A crescut aadar rata de rennoire a autoturismelor Dacia n interiorul mrcii.Dacia Duster a ntregit gradul de notorietate al marcii Dacia, nu att n ar ct mai ales peste granie, unde preul a jucat un rol important pentru cei care au ales modelul Duster n detrimentul alegerii unei altui Suv la mna a doua. n ceea ce privete creterea gradului de acoperire teritorial investiiile companiei Renault se mresc de la un an la altul. Sunt prevzute proiecte de mbuntire a fabricii de la Mioveni, care n momentul de fa este a cincea ca importan pentru cei de la Renault. Se construiesc noi centre de producie, n puncte strategice de pe tot globul.

Printre principalele obiective calitative se nscriu:

Fabricarea Dacia Duster la cel mai nalt standard al calitii.

Crearea unei legturi puternice ntre marca Dacia i clienii si.

Protejarea portofoliului de clieni Dacia n faa atacurilor concurenei.

Obiective legate de poziionare.

Standarde de calitate ISO.

Obiective ce in de crearea i meninerea unei anumite imagini.

Loializarea i fidelizarea clientelei.

Pentru Dacia, calitatea, reprezint, n mod fundamental, urmrirea a trei aspecte:1. La nivelul activitii de proiectare: Produsul trebuie s rspund ateptrilor clienilor. De aceea, echipa de proiectare are responsabilitatea de a da prioritate calitii.

2. La nivelul sistemului industrial:Se urmrete calitatea practicat la nivelul uzinei i al furnizorilor; acetia din urm trebuie s dispun de moduri de organizare i de proceduri care s le permit s reproduc fiecare pies, fiecare vehicul, n mod identic, la acelai nivel de calitate.Toate componentele care mbrac autoturismul Dacia Duster sunt n proporie de 87% reciclabile. Ele sunt marcate cu un cod, astfel nct el s indice componena materialului respectiv, pentru a fi mai uor de reciclat i de reutilizat n construcia altor componente noi.3. La nivelul reelei comerciale vorbim despre calitatea cu care intr n contact clientul; prin intermediul ei, imaginea Dacia se contureaz n ochii clientului.

n ceea ce privesc obiectivele legate de poziionare, voi realiza mai jos un grafic care s indice gradul de poziionare al Dacia Duster vizavi de cei mai importani doi concureni.

Pentru o poziionare eficient, ntreprinderea trebuie s dein informaii despre necesitile i dorinele consumatorilor de pe pieele-int i avantajele pe care ei le urmresc, s cunoasc punctele tari i slabe ale competitorilor ntreprinderii, modul n care acetia sunt familiarizai cu ele, s dispun de informaii asupra modului n care consumatorii percep ntreprinderea comparativ cu concurenta.

Voi analiza n continuare strategia de poziionare a produsului Dacia, analiznd informaiile culese de pe diverse site-uri cu privire la pre (avantaj competitiv), cifr de afaceri i volumul vnzrii, imaginea creat, cota de pia, servicii oferite i notorietate.Grafic 1: Poziionarea Dacia Duster pe piaa din Romnia la nivelul anului 2010Legend: Dacia :_______

Tucson :_ _ _ _ Kia :.............

Fiecare ax dintre dou variabile este descris de intersecia celor trei linii colorate. Aceste linii intersecteaz axa n puncte diferite, iar linia care este situat cel mai sus pe ax este considerat ca avnd cea mai buna poziionare.

Dac in cazul avantajului competitiv, al cotei de pia, al rentabilitii financiare , cifrei de afaceri i volumul vnzrilor, am putut sa calculez i s gasesc informaiile necesare prezentate n cadrul graficului, n cazul celorlalte variabile am mers pe ideea unei poziionri subiective, n functie de articolele pe care le-am citit n pres. Am creat aadar o scal cu 5 trepte i am incercat sa o folosesc ca model pentru a putea face o departajare ntre concureni.

Perioada de garanie crete de la un an i jumtate la trei ani, inspeciile tehnice periodice sunt gratuite n primul an, ceea ce creaz o legtur mai intens ntre client i companie, contribuind semnificativ la fidelizarea clientelei i la sporirea notorietii produsului.

Numeroasele uzine construite pn acum n spaiul argeean, pe platforma teritorial de la Mioveni sunt n conformitate cu normele ISO 9001, n materie de management al calitii i ISO 14 001, n privina proteciei mediului.

5. ANALIZA MEDIULUI COMPETITIIONAL EXTERN

Michael Porter a elaborat un model care se bazeaz pe analiza a cinci factori care si exercit influena n mediul concurenial specific fiecrui sector de activitate. Cei cinci factori sunt reprezentai de:

Rivalitatea dintre firmele existente n cadrul sectorului de activitate.

Ameninarea celor care ar putea intra n sectorul n care compania analizat i desfoar activitatea.

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a clienilor

Ameninarea produselor de substituie

Amenintarea noilor sosii

Puterea den sector

negociere Puterea de nogociere

a furnizorilora clienilor

Ameninarea produselor de substituie

Marketingul susine c pentru a avea succes, o companie trebuie s aduc clienilor si un plus de valoare i satisfacie fa de competitori. Compania nu numai c trebuie s se adapteze la nevoile consumatorului, ci trebuie s obin un avantaj strategic, implantnd n mintea sa, c oferta lor de produse este mult mai bun dect cea a competitorului.

Fig.1: Preturi Dacia Duster-Concurenta

Rivalitatea ntre concurenii existeni este una acerb deoarece pe pia acioneaz numeroi oponeni cu fore financiare asemntoare. Toi concurenii ocup poziii solide n mintea concumatorului.

Ameninarea noilor competitori n domeniul auto i nu trebuie s fie neglijat. Un exemplu extraordinar care poate fi ilustrat aici este detronarea companiei Xerox de ctre Compania Canon. Automobile Dacia S.A dein n momentul de fa avantajul preului minim n comparaie cu concurena. Cum barierile de intrare ale altor concureni sunt mari datorit instabilitii politice a rii, Dacia poate obine n continuare marje ridicate ale profitului. n momentul n care pe pia ar intra si ali concureni, iar aici m refer la compania Hyundai, situaia supremaiei pe pia s-ar putea modifica.

Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie. n acest domeniu produsele de substituie nu pot reprezenta deocamdat un pericol iminent pentru compania Dacia. Cu toate acestea, managementul strategic al companiei este contient de faptul c un viitor ndeprtat va susine din ce n ce mai mult nevoia de deplasare prin mijloace precum bicicleta, balonul cu aer comprimat, trenul suspendat etc.

Analiza puterii de negociere a clieilor. Suntem astazi ntr-o er n care clientul are puterea de decizie. S-a depait perioada n care se producea orice i apoi se vindea ctre client ceea ce era produs, perioada care n SUA s-a terminat nainte de anii 30 iar la noi abia dup revoluia din decembrie 1989. Suntem ntr-o era a marketingului relaional n care ncercm s fidelizm clientul, s-l facem cu adevrat apostolul produselor noastre. Aadar avnd n vedere acest lucru putem spune c Automobile Dacia S.A este o companie orientat spre client.Mergnd dup modelul utilizat de Toyota care aplic un management al inovaiilor i care ine cont de plngerile clienilor si, Dacia a ncercat dealungul timpului s schimbe imaginea nvechit a populaiei despre ce reprezenta maina n trecut i ceea ce reprezint ea astzi. Puterea de negociere nu este ns chiar att de mare deoarece vorbim de un bun de folosin ndelungat, iar costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mari. Deasemenea produsul cumprat este un produs important pentru client, acesta neputnd s renune cu uurin la el.

Analiza capacitii de negociere a furnizorilor. Furnizorii au un rol foarte important pentru c ei reprezint n fapt interfaa dintre produs i productor. Ei trebuie s fie foarte bine motivai deoarece altfel se pot ndrepta ctre promovarea mai intensa a unui concurent al Dacia Duster. Odat ce ncrederea furnizorului a fost ctigat puterea sa de negociere poate s creasc ctre un nivel superior deoarece el este contient despre faptul c costurile de schimbare cu un alt furnizor sunt mai ridicate dect marja pe care el o poate cere productorului pentru ai ndeplini n continuare serviciile dorite. La urma urmei numrul de dealeri autorizai nu este foarte mare, iar produsul oferit este unul important pentru client.

6. ANALIZA SWOT A COMPANIEI

Analiza SWOT reprezint o evaluare general a punctelor tari, a celor slabe, a opotunitilor i a ameninrilor companiei. Punctele forte fac referire la capacitatea intern, resursele i situaia factorilor pozitivi care ajut compania s i serveasc clienii i s i ating obiectivele. Punctele slabe includ limitrile interne i situaia negativ a factorilor care pot afecta ntr-un mod nefavorabil performanele companiei. Oportunitile reprezint factori favorabili sau direcii n mediul extern, pe care compania este capabil s le exploateze n avantajul su, iar ameninrile reprezint factori nefavorabili externi sau trenduri care se pot transforma n provocri pentru performana companiei. Scopul analizei este acela de a corobora, pe de o parte, punctele forte cu oportunitile atractive ale mediului, iar pe de cealalt parte de a elimina sau depi punctele slabe i de a minimiza ameninrile.

Puncte tari

Echipamentul de ultim generaie folosit la fabricarea autoturismelor, mbuntindu-se continuu de la an la an, fora de munc ieftin ce reprezint nu mai puin de 15000 de angajai numai pe teritoriul Romniei, reprezint primele puncte forte ale companiei. Clienii Logan din 2004 sunt i clienii de astzi, formnd ceea ce putem numi clieni stabili. Distribuia existent, cu canalele ei, sistemele de informare i procesare reprezint puncte tari ale companiei.

Puncte tari privind strategia de comunicare n cadrul companiei Dacia Strategie de comunicare internaional, modern, dinamic.

Strategie de comunicare credibil.

Identificare clar a destinatarului mesajului comunicrii (realizarea profilului consumatorului).

Folosirea mix-ului comunicaional: publicitatate TV, jocuri, concursuri, publicitate out-door, tiprituri, participri la trguri i expoziii naionale i internaionale, pagin web.

Mesajele sunt clare i consecvente, asigur un echilibru ntre simplitate i complexitate.

Comunicarea direct prin intermediul consilierilor din cadrul show-room-urilor amenajate la standarde internaionale n conformitate cu imaginea mrcii.

Puncte slabeImposibilitatea de satisface toi consumatorii, existnd riscul ca unii dintre ei s-i ndrepte atenia asupra concurenei.

Avnd n vedere faptul c autoturismul va fi disponibil i pentru export, att pe cale terestr prin intermediul camioanelor i ale trenurilor, ct i pe vapor, din Constana, putem spune c un punct slab l reprezint cheltuielile mari de distributie.Aceste cheltuieli pe lng transportul fizic, cuprind i taxe pentru asigurarea mrfurilor, precum i cheltuieli de transbordare n cazul transportului pe vas, cheltuieli de descrcare a mrfurilor, cheltuieli cu asigurarea stocurilor .

Infrastructura din spatiul comunitar reprezint un punct slab ntruct ngreuneaz procesul distribuiei amintit mai sus.

Puncte slabe privind strategia de comunicare a companiei La Dacia nu a existat o strategie de comunicare nainte de 1999.

Imaginea mrcii Dacia i pune amprenta cu plusurile i minusurile ei asupra strategiei de comunicare i asupra noului produs Dacia Duster.

Costuri mari pentru reabilitarea imaginii mrcii Dacia.

Dac primele dou privesc compania Dacia pe ansamblu i reflect situaia real a acesteia, oportunitile i ameninrile privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Compania trebuie s i analizeze piaa de desfacere i mediul de marketing pentru a gsi oportuniti atractive i pentru a identifica ameninrile.Oportunitintre principalele oportuniti ntlnite de Dacia pe piaa Romniei se nscriu: Creterea rapid a pieei.

Posibiliti de extindere a portofoliului de produse, ceea ce s-a ntmplat n ultimii patru ani,

iar demersurile actuale merg n aceeai direcie, de dezvoltare i creare de noi modele.

Posibiliti de integrare pe vertical. Acest lucru presupune achiziionarea de companii care reprezentau pentru Dacia furnizori de materii prime sau reprezentau puncte strategice pe pia.

Posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri avantajoase. Grupul Dacia urmrete s obin acorduri ct mai profitabile cu diverse companii cu scopul declarat de reducere a economiilor de scar.Un exemplu elocvent n reprezint aliana Dacia-Renault-Nissan.

Posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing.n ultim instan poate fi considerat ca oportunitate i manifestarea unei stri de stagnare sau regres ale firmelor concurente.AmeninriPrincipalele ameninri ale celor de la compania Automobile Dacia S.A pot fi reprezentate de:

Adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

Intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional;

Schimbri demografice nefavorabile;

Schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;

Intrarea unor noi competitori pe pia;

Cererea crescnd pentru automobilele concurenei;

Vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri;

Apariia unor situaii neprevzute cum ar fi grevele. Acest lucru s-a ntamplat pe piaa n 2007, iar zilele n care nu s-a lucrat, au avut o repercursiune negativ, soldat cu pierderi de 30 de milioane de dolari datorit stagnrii produciei. ELABORAREA I IMPLEMENTAREA STRATEGIEI PRIVIND LANSAREA DACIA DUSTER PE PIAa) Strategii de pia

Strategia de pia urmrete punerea firmei n legtur cu piaa i fructificarea oportunitii acesteia. Resursele ntreprinderii Automobile Dacia S.A umane, materiale, financiare- constituie unul dintre principalele argumente ale opiunii sale strategice.

Variantele strategiei de pia ntlnite n practic acoper o palet larg, dintre acestea cele mai importante sunt sintetizate n tabelul de mai jos.

Tabel 1: Tipologia strategiilor de pia

POZIIA NTREPRINDERII FA DE:

1.Dinamica ntreprinderii2.Structura pieei3.Schimbrile pieei4.Exigenele pieei5.Nivelul competiiei

Strategia creterii

Strategia meninerii

Strategia restrngeriiStrategia nedifereniat

Strategia difereniat

Strategia concentratStrategia activ

Strategia adaptiv

Strategia pasivStrategia exigenelor ridicate

Strategia exigenelor medii

Strategia exigenelor reduseStrategia ofensiv

Strategia defensiv

Sursa: Florescu, C. (coordonator) - Marketing, Ed.Marketer, Bucuresti 1992

Dup cum se poate vedea din tabelul de mai sus, principalele strategii adoptate de compania Automobile Dacia S.A corespund urmtoarelor strategii:

i) Strategia creterii: Compania Automobile Dacia S.A este o companie aflat n plin expansiune, cu o sinergie ridicat i functionnd n cadrul unei piee dinamice.De la an la an compania a crescut, nglobnd noi modele de autoturisme, crescndu-i cota de pia, cifra de afaceri, i investind sume considerabile n perspectivele unei dezvoltri durabile.

ii) Strategia concentrat. Aceast strategie vehiculeaz ideea punerii n practic a unei strategii care s se axeze pe un numr restrns de segmente de consumatori, adaptndu-se la cerinele nevoile i preferinele acestora.

iii) Strategia activ. Grupul Dacia-Renault este un grup puternic, modern, preocupat n permanen de nnoire i perfecionare. Sumele alocate n diverse proiecte, gradul de nnoire al produselor susin cu trie adoptarea unei astfel de strategii.

iv) Strategia exigenelor reduse presupune c ntreprinderea nu se preocup de creerea unui vehicul de o calitate exceptional, miznd pe elementele de utilitate i practicalitate ale autoturismului. Cu toate acestea raportul calitate-pre este unul imbatabil deocamdat. Dac mai adaugm c serviiciile post-vnzare sunt excelente, designul exterior devine din ce n ce mai aspectuos odat cu lansarea Dacia Duster, precum i faptul c acesta va fi mbuntit prin lansarea viitoarelor modele, putem aprecia c n viitor aceast strategie se va schimba radical n favoarea unei strategii a exigenelor ridicate.

v) Strategia ofensiv. Prin adoptarea unei astfel de strategii Dacia i propune creterea cotei de pia prin valorificarea unui avantaj competitiv.

b)Strategii ale mixului de marketing

Strategii de produsa) Strategia de calitate reprezint cea mai important strategie folosit n demersul crerii produsului, construit pe relaia calitate-eficien. Este cunoscut faptul c o cretere a calitii antreneaz indubitabil o cretere progresiv a cheltuielilor, acoperite doar pn la un punct de veniturile aduse de aporturile respective de calitate.

Dacia a abordat n permanen o astfel de strategie care s-i asigure valorificarea cu maximum de eficien a potenialului uman i tehnic de care dispune n toate rile productoare, filiale ale companiei mam. Trustul Dacia nu a vizat cel mai nalt nivel calitativ al produsului, ci mai degrab cel mai bun raport calitate-pre.

Obiectivul Dacia a fost acela de a produce o gam de vehicule robuste, fiabile i accesibile pentru clienii romni i strini, la standarde de calitate Renault.

b) Strategia ofertei globale.

Managementul Dacia a optat pentru o strategie nediferentiata in functie de pietele de desfacere, sustinuta de pe o parte de efortul masiv al schimbarii imaginii care cere o atentie deosebita din partea consumatorilor iar pe de alta, de pozitionarea in segmentul autoturismelor low-cost. In prezent, Dacia este disponibila pe 51 de piete, din Europa pana in Africa, trecand prin Maghreb si Turcia si isi va face intrarea si in Portugalia dar si Scandinavia (Suedia, Danemarca, Finlanda). Astfel, Duster, la fel ca Sandero, va fi disponibil, treptat, la scara internationala. c) O alt strategie abordata de Dacia este strategia privind locul realizrii produselor .Fiind vorba despre o companie transnaional, produsul final se realizeaz pe teritoriul unei singure sau mai multe ri, dar componentele sale sunt realizate pe diferite piee internaionale legate ntre ele. Astfel, produsele sunt realizate cu preponderen n Romnia n fabrica de la Mioveni unde exist momentan centre pentru fabricarea caroseriei, motorului, cutiei de viteze i transmisie, centre de montaj i vopsitorie. Insa, la acestea se adauga aportul furnizorilor ca: Valeo(cablaje), ACI (puni), JCI (scaune), Cortubi (eapamente), sau Valeo Climate (climatizare), pentru a duce la bun sfrit procesul de producie.

Echipa Dacia a avut o contributie foarte importanta la dezvoltarea modelului Duster, avand in vedere ca 45% din inginerii care au lucrat la proiect sunt romani. In ceea ce priveste strategia de aprovizionare si productie, ea este axat spre calitate sporita si reducerea costurilor.. Astfel ca, furnizorii agreati de Dacia Renault sunt de doua categorii: clasa A (raspund in proportie de 90-100% la toate cele 140 de criterii) si clasa B (corespund in proportie de 75-90% la criteriile de evaluare). Tendinta este ca toti furnizorii Dacia sa fie furnizori de rang A, adica sa indeplineasca peste 90% din asteptarile beneficiarului. Principalele criterii de evaluare a furnizorilor sunt: calitatea produselor livrate, respectarea stricta a termenelor si conditiilor de livrare si costurile reduse.

Atunci cnd este iniiat un proiect nou, cum este cazul Duster, sunt lansate cereri de cotare (RFQ, Request For Quotation) ctre aceti furnizori, iar alegerea este fcut pe baza celor mai bune rspunsuri la caietul de sarcini n termeni de calitate, competitivitate i performan logistic, lucru de care se ocup departamentul Cumprri.

Pentru implementarea acestei strategii se utilizeaz livrarea just in time , cu meniunea c ea trebuie sa se faca exact in cantitatea comandata, cu respectarea specificaiilor i a modului de ambalare. Tendinta de reducere a costurilor de stocare a impus aparitia depozitului pe roi, adica livrrile sptmanale la ziua si ora fixata de beneficiar si in cantitatea fixata, pentru a nu produce opriri in banda de montaj din cauza furnizorilor. Pentru furnizorii experti a fost desfiintata receptia componentelor de catre beneficiar. Ele ajung direct in cutii etichetate pe banda de montaj, raspunderea fiind a producatorului.Performaele Dacia depind de relaiile pe care i le dezvolt att cu furnizorii de materii prime i materiale, ct i cu distribuitorii i cumprtorii produselor.Stategii de pre Prin strategiile pe care le-au implementat, cei de la grupul Dacia Renault urmresc s-i satisfac obiectivele privind creterea volumului vnzrilor, recuperarea cheltuielilor i a investiiilor efectuate pe termen lung, sporirea cotei de pia i contracararea concurenei. Mai mult, acestea sunt sustinute si de eforturile de innoire a imaginii pe plan local si international, urmand ca acestea sa formeze un suport real pentru urmatoarele mutari strategice, mai ales in directia modificarii politicilor de pret.

a) Dacia S.A a nceput cu o strategie a preului de penetrare, bazat pe preuri mici, menite sa descurajeze concurena, urmnd ca apoi, odat ce au ctigat o felie de pia, s-i mreasc uor preul, concomitent cu o cretere a calitii.

Aceasta strategie a fost corelata insa cu o mare flexibilitate la capitolul dotari pentru acelasi model, care fac astfel ca pretul sa varieze de la modelul de baza pana la cel cu dotari full-option, lucru de natura sa excluda posibilitatea perceperii produsului ca fiind unul slab calitativ.

b) n raport cu concurena cei de la Dacia au folosit strategia preului mai redus decat al concurentei. Fiind vorba despre o main produs n serie exportatorul romn a recurs la principiul comparaiei, stabilind diferenele tehnice i economice ale produsului propriu n raport cu produsele concurente.

S-a orientat astfel catre strategia low-cost care prezinta o atractie sporita in contextul in care o buna parte din concureti au ajuns la o stare de plafonare, sau chiar declin. Un pret mai mic va scoate imediat in evidenta compania Dacia iar un produs cu un raport bun calitate-pret, adoptand o asemenea strategie are toate sansele de reusita. Strategia de distribuie a) La fel ca n cazul politicii de produs i n cazul distributiei internaionale se pune problema standardizarii sau adaptarii. Principala alternativ strategic folosit de cei de la Dacia S.A din punct de vedere al amploarei distribuiei este reprezentat de distribuia exclusiv, prin orientarea asupra unui singur segment de consumatori poteniali.

Astfel, segmentul tinta vizat este dat de clienii care considera ca SUV-ul ofera o protectie ceva mai buna in caz de accident, de garda ridicata, ideala pentru adevaratele capcane din drumurile noastre, dar si aspectul impozant, ce sugereaza un statut social superior, pentru care preul reprezint principalul criteriu de cumprare al unei maini. Prin introducerea modelului Duster, Dacia adreseaza o noua provocare pietei auto, propunand un SUV cu un design atragator si un pret extrem de competitiv. b) Din punct de vedere al dimensiunilor canalului s-a recurs la distribuia prin canale lungi, iar n ceea ce privete gradul de participare al companiei la procesul de distribuie aceasta este realizat prin intermediari specializai.De retinut este faptul ca dezvoltarea programelor low cost reprezinta pentru producatori o excelenta oportunitate de a acumula experienta in domeniile managementului aprovizionarii, valorificarii la maxim a economiilor de scara si adaptarii platformelor mecanice la cerintele diferitelor pieteStrategiile de promovare. a) n funcie de desfurarea n timp a politicii promoionale s-a ales strategia de promovare continu, alegandu-se un mesaj si un concept publicitar coerent si corespunzator segmentului tinta vizat. Conceptul creativ care sta la baza campaniei de lansare a Duster a fost dezvoltat de echipa Graffiti BBDO, care a declinat executii pentru media conventionale si inovative. b) n funcie de modul de influenare a publicului int Dacia SA. a ales strategia de absorbie, produsele Dacia fiind cerute de un numar mare de clieni, altfel spus publicitate de masa, pe intelesul tuturor, aderand la modul de perceptie al majoritatii consumatorilor.

Campania s-a desfasurat la nivel national, printr-un mix care cuprinde TV, print, OOH, radio si internet. Prima parte a campaniei a cuprins Operatiunea Porti Deschise (invitatie in show-room-urile Dacia) si Jocul Cheii (in cadrul caruia consumatorul era invitat sa incerce cheile descoperite in inserturile din presa, pentru a putea castiga una din masinile puse in concurs). Cea de-a doua parte a campaniei a constat in comunicare directa, pe produs.

c) Strategii de afaceri

n calitate de juctor nou pe piata de SUV-urilor, Dacia urmarete reducerea costurilor si dezvoltarea unui management eficient al resurselor, astfel ca cheltuielile de productie sa fie minime.Se pornete, conform principiului de marketing a abordarii pieei, de la cerinele consumatorilor din segmentul int -oamenii care doresc o siguranta sporita sau un anume statut social,o maina , robust, spaioas i cu un pre de achiziie i de ntreinere sczute, avnd n vedere puterea de cumprare relativ sczut. Pe de alt parte, dei preul are o pondere important n aprecierea fcut i n decizia de cumprare, mai important este valoarea creat i livrat clienilor. Astfel c dei preul are un nivel sczut (ncepe de la 10.500 de euro, cu taxe incluse), standardele de calitate sunt peste msura preurilor: trei stele la sigurana pasagerilor acordate de EuroNCAP,propulsorul 1.5 dCi de 110 CP recent n gam care este destul de puternic i mai ales consum puin, iar designul este unul modern. Astfel c strategia aplicat de grupul Dacia Renault este cea de lider de cost, folosind experiena n segmentul low-cost - succesul nregistrat cu modelul Logan si Sandero pentru a obine cel mai mic pre de producie. Marja de profit este una superioar celorlalte modele Renault i ale competiiei (pentru Sandero, aceeai clas economic, marja a fost de 6%), bazndu-se i pe trendul cresctor al pieei low-cost a autoturismelor.

Desigur aceast strategie nu va acapara toate brandurile Renault ci va face obiectul catorva branduri (care vor fi construite pe platforma Logan), continund promisiunea de a livra un autoturism fiabil la un pre extrem de avantajos nceput cu Logan. De aceast dat ns se atac un alt segment de pia, respectiv cel al oamenilor care doresc sa afiseze un anume statut soscial. Acesta este un segment semnificativ pe piaa intern i internaional, avnd potenial de cretere a veniturilor i implicit a puterii de cumprare dac se reuete o fidelizare a acestora prin acapararea primei achiziii a cumprtorilor. Pe lng potenialul segmentului mai este important poziionarea care este adecvat i relevant pe termen mediu i lung fcnd apel la concepte precum competitivitate, pragmatism, smart buying. mbuntirile continue, face-lift-urile programate fac aprte din strategia de adapatare i de crestere a adresabilitii produsului, care susin astfel aceast strategie a costurilor.

n ceea ce privete diferenierea, ntruct aceasta se axeaz pe pre, este destul de greu de aprat. Totui n paralel cu strategia de difereniere prin pre, rebranding-ul Dacia i faptul c oameni cu un anume statut social sunt noul target pentru Dacia Duster precum i susinerea lor prin programul de suport Vocea Clientului sunt elemente care conduc la o diferentiere a brandului in mintea consumatorului.

Strategia focalizata pe cost face parte din provocarile pe care Dacia Renault le lanseaz de a comercializa maini fiabile la preuri foarte sczute (provocarea din care a luat natere Logan a fost aceea a unei maini clasa B de 5000 euro- Duster urmeaz aceeai linie a mainilor low cost, att pentru achiziionare ct i pentru ntreinere). Acest segment de pia a mainilor low cost este susinut prin cercetarea i dezvoltarea produselor pe platforma Logan la Renault Technologie Roumanie.

Aceast strategie este susinut de strategia investiiei. Avnd n vedere faptul c poziia firmei n mediul extern competiional este una puternic (cota de pia intern este de aproape 30%)i industria mainilor low-cost nregistreaz cea mai agresiv cretere din industria auto. Dupa lansarea de la jumtatea anului 2010 a modelului Duster, evoluia n pia a companiei a fost una foarte dinamic. Pe o pia att de dinamic, inovaia este esenial i este susinut i de grupul Renault Dacia prin Renault Technologie Roumanie (RTR) - singurul centru de inginerie auto din Europa de Est i zona mediteran i cel mai mare centru de inginerie al Renault din afara Franei, cu circa 2300 de ingineri, localizat n Titu, judeul Dmbovia. RTR are ca misiune dezvoltarea de proiecte vehicul (vehicule personale i vehicule utilitare) i de mecanic fabricate n uzinele din regiune sau destinate pieelor din zona Euromed (Europa Oriental, Rusia, Magreb, Turcia). n prezent, RTR are n lucru mai multe proiecte din segmentul vehicule n colaborare cu ingineria din Europa. Pe termen lung, RTR va deveni centrul de referin pentru vehiculele Renault. Renault Technologie Roumanie investeste anual aproximativ 2 milioane de euro in programe de training pentru angajati, desfasurate atat in Romania, cat si in Franta. Centrul de dezvoltare colaboreaza cu universitatile din Bucuresti, Pitesti, Craiova, Iasi si in viitor se va extinde si in Galati.

d) Strategii de competiie

Avnd n vedere faptul c piaa autoturismelor n 2010 (momentul lansrii modelului Duster) era una matur i complex, strategia la care s-a apelat a fost aceea a reducerii preurilor n principal, facnd din acest element al mixului o component esenial, alturi de o diversificare a gamei de produse n ncercarea de a satisface diversele cerine ale consumatorilor, crescnd astfel adresabilitatea produselor. Pe de alt parte aceast limitare a preului obinut prin reducerea costurilor a constituit o barier pentru noii intrai dar i pentru competitori.

Practic s-a recurs la crearea unui produs nou- Duster- adresat unei piee existente oameni cu statut social.

9. ANALIZA REZISTENELOR POSIBILE I METODE DE DEPIRE A LORPrincipalele rezistene sunt reprezentate de rezistenele de mentalitate. Muli romni percep n continuare marca Dacia cu mult reticen bazndu-se pe experienele avute cu mult timp n urma, i mai ales n timpul comunismului. n aceast perioad situaia politic nu permitea concurenei s se dezvolte n acest segment, iar ngrdirea concurenei a dus practic la o monopolizare a companiei, i astfel aproape toi romnii care aveau un autoturism acesta era marca Dacia. Pn s fie preluat de compania Renault n 1999, Automobile Dacia S.A nu a beneficiat de o imagine favorabil a consumaorilor romni. Odat cu preluarea companiei, Dacia a cptat o noua form, a prins curaj i a nceput s ctige teren n mintea consumatorului. Soluia a fost reprezentat de o metod de rebranding care a necesitat costuri uriae mai ales n sistemul tehnologic i mai apoi n promovarea produsului.

Fig.2 Istoria mrcii Dacia

n cele din urm poate cel mai mare obstacol a fost reprezentat de preul redus. n mare parte preul reprezint un indicator al calitaii, mai ales n cazul n care elementele intrinseci i extrinseci ale produsului nu sunt cunoscute sau sunt greu de apreciat. Ct despre elementele intrinseci, aceastea puteau fi determinate cu uurint datorit tangibilitii lor. Toate aceste elemente s-au bazat pe o nalt tehnologie de fabricaie la care se adaug fora ieftin de munc i subveniile acordate de stat. Dac problema costurilor elementelor tangile a fost rezolvat, problema elementelor extrinseci rmne suspendat. Practic, fr a avea un trecut glorios, sau o imagine pozitiv, autoturismul Dacia s-a nfiat ntr-o noua form i avea pretenia de la clieni s-i acorde respectul cuvenit, n condiiile n care afia un pre redus i promitea o calitate pe msur. Acest obstacol a fost depit cu ajutorul specialitilor n domeniu, a blogrilor, a Relaiilor Publice.

Noi poteniali

intrai n sector

Concurenii din sector

- rivalitatea ntre

concurenii existeni

Clieni

Furnizori

Produse de substituie

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/7334/Izgonitorii-marilor-producatori-auto.html

http://www.baniinostri.ro/Auto/Dacia-a-vandut-in-2009-mai-multe-masini-la-export---a1677.html

Dumitru, Ionel; Pop, Alexandru, N. - Marketing Internaional, Ed.Uranus, Bucureti, 2001, pag 239

Amstrong, Gary; Kotler, Philip - Principles of Marketing, Prentice Hall 12e, N.J, 2007, pag 66

http://library.thinkquest.org/04oct/01249/

Marketing-Editia a II-a revazuta si adaugita , Coordonator Virgil Balaure

Amstrong, Gary; Kotler, Philip - Principles of Marketing, Prentice Hall 12e, N.J, 2007, pag 52

Popa, Ioan - Negociere comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006

www.autospot.ro 26-03-2008

Danciu, Victor - Marketing internaional; Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag 271

www.banatbusiness.ro (adresa completa in referinte bibliografice)

http://www.sfin.ro/articol_16640/adevarul_despre_dacia_Duster.html

http://www.renault-technologie-roumanie.com/page/1/renault-technologie-roumanie

PAGE