Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

53
GRUPUL ŞCOLAR DIMITRIE BOLINTINEANU BOLINTIN VALE PENTRU ATESTAREA COMPETENTELOR PROFESIONALE TEMA: ”COMPETITIVITATEA IN MEDIUL DE AFACERI” Elev: Profesor Coordonator: 2010

Transcript of Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Page 1: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

GRUPUL ŞCOLAR DIMITRIE BOLINTINEANUBOLINTIN VALE

PENTRU ATESTAREA COMPETENTELORPROFESIONALE

TEMA: ”COMPETITIVITATEA IN MEDIUL DE AFACERI”

Elev: Profesor Coordonator: Stefania Dae VasilicaDumitrache

2010

Page 2: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Cuprins

Argument..................................................................................2

CAPITOLUL I- „DEFINIREA COMPETITIVITATII.............31.1 Teorii referitoare la competitivitate..................................5CAPITOLUL II- Obiectivele proiectului.................................6

1. Context............................................................................62. Analiza mediului concurenţial pentru desfaşurarea

activitaţii de desfacere...................................................73. Etape de elaborare a strategiei firmei/actiuni competitive.......................................................................12

CAPITOLUL III- STUDIU DE CAZ: Informatia-instrument al comunicarii..........................................................................15

Concluzii..................................................................................26

Bibliografie..............................................................................27

2010

Page 3: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

Competitivitatea in mediul de afaceri

Dumitrache Stefania Florentina

2010 1

Page 4: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

Argument

Sporirea competitivitaţii româneşti şi, implicit, a capacitaţii acestora de a face faţă presiunilor concurenţiale,necesită dincolo de o viziune clară,execuţia ireproşabila a unei strategii competitive, execuţie bazată pe informaţii oportune si evaluarea continuă a riscurilor şi oportunitaţilor din mediul de afaceri. Soluţiile si programele de „inteligence competitiv” (IC) asigura o noua înţelegere şi abordare a provocarii competitivitaţii, în contextul în care peste 80% dintre companiile europene medii si mari derulează astfel de programe, iar 53% dintre acestea sunt sprijinite de aplicaţii software specifice. Companiile care au astfel de programe de IC nu vorbesc despre ele. Acestea acţionează! Aceste companii urmăresc generarea de capabilităţi asimetrice! Patru motive pentru care ar trebui utilizat intelligence-ul competitiv în firmele româneşti:

Ritmul afacerilor creşte rapid-cheia pentru a ţine pasul cu viteza afacerilor este un management eficient şi o informare permanetă şi complexă. Schimbarile frecvente ale mediului concurenţial solicită din partea managerilor supraveghere permanentă a tuturor actorilor de pe piaţa pe care acţiinează.

Intensificarea competiţiei prin apariţia unor noi competitori – prin dezvoltarea unei economii globale ( integrarea europeană), organizaţiile nu mai gândesc în termeni de graniţe geografice când este vorba de derularea afacerilor sau de promovarea unui produs. Produsele de intelligence îi pot sprijini in detectarea noilor competitori sau a celor care au intenţia de a intra pe piaţă.

Concurenţa actuală devine din ce in ce mai agresivă – companiile îşi măresc cotele de piaţă în detrimentul competitorilor. Pe pieţele actuale,din ce în ce mai afectate de creşterea pretenţiilor consumatorilor, concurenţa devine acebră, declanşându-se lupte pentru fiecare procent din cota de piaţă.

2010 2

Page 5: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

CAPITOLUL I

DEFINIREA COMPETITIVITATII

Competitivitatea este un concept complex, îndelung dezbătut de economiştii din întreaga lume. Fiind insolubil legat de noţiunea de competiţie, el exprima la un nivel general, capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menţine în competiţia derulată la un nivel intern si/sau mai ales unul internaţional şi de a obţine avantaje economice(şi nu numai), în condiţiile unui anumit mediu de afaceri. Definirea competitivităţii la un nivel de firmă este relativ uşor de realizat dupa părerea profesorului Carbaugh de la Washington University.În opinia sa, o firmă este competitivă dacă produce bunuri şi servicii de o calitate superioară sau la un preţ mai scăzut decât competitorii săi interni sau externi. Din punctul de vedere al unei naţiuni însă, competitivitatea poate fi definită în multiple feluri. Toate aceste abordari şi clasificări au un numitor comun- acestea exprimă capacitatea şi abilitatea ţării respective de a utiliza în mod eficient oportunităţile de pe piaţa mondială. În concepţia clasicilor economiei politice,manifestarea cererii şi a ofertei întemeiată pe liberă iniţiativă, generată de proprietatea privată, neglijeazaă factorii de timp si de loc. Prin însuşi faptul ca echilibrul economic se asigură numai prin sistemul si mecanismul pieţelor, agenţii economici sunt condamnaţi la pasivitate, aceştia având asigurat fie avantajul comparativ absolut, fie pe cel relativ.«În teoria modernă-aşa cum remarcă economistul austriac Peter Schifico-competiţia coexistă cu elemente monopolistice,ea este deci multiformă,caci nu se manifestă doar prin preţuri,ci prin politica de vânzări si poli/compatiţie(concurenţă) este imperfectă şi, prin însuşi acest caracter, ea este dinamică şi efectivă» Această optică, specifică perioadei contemporane cu privire la competitivitate, ar putea fi considerată baza conceptului avantajului competitiv. Două caracteristici ale competitivităţii arătate vor fi valorificate pentru definirea avantajului competitiv şi al măsurilor ce trebuie adoptate pentru ca o ţară (o economie) să-l obţină: caracterul multifactorial şi caracterul procesual, la interferenţa dintre intern şi extern, dintre productivitatea folosirii factorilor de producţie disponibili în cadrul economiei de referinţă şi eficienţă cu care se derulează relaţiile comerciale între ţări.

2010 3

Page 6: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

1.1 TEORII REFERITOARE LA COMPETITIVITATE

La început economiştii s-au straduit să-şi explice factorii care asigură comptitivitatea unei naţiuni, definită prin abilitatea firmelor din cadrul unei economii naţionale de a concura pe piaţa internaţională. Ricardo- - încercare timpurie de a inţelege cum se concurează naţiunile (teorie asupra avantajului competitiv- fiecare ţară are un avantaj dat de tehnologia de fabricaţie pentru cel puţin o marfă). Rezultă: competitivitatea naţională depinde de tehnologie. Heckscher and Ohlin (anii `20) – structura comerţului mondial depinde de înzestrarea cu factori de producţie. Rezultă: competitivitatea naţională depinde de disponibilitatea factorilor de producţie. Marx şi Engels- mediul socio-economic al unei naţiuni este esenţial pentru dezvoltarea competitivităţii sale economice. În secolul al XX-lea contribuţiile cele mai importante la clarificarea conceptului de competitivitate au aparţinut lui Schumpeter şi Porter. Schumpeter pune accentul pe spiritul înteprinzătorului, ca motor al dezvoltării. Robert Solow(căştigător al premiului Nobel)- rolul fundamental al inovaţiei tehnologice şi al creşterii know-how-ului în economie (a studiat factorii cresterii pentru economia SUA între 1948 şi 1982) Porter (1990) – abordarea „diamantului” –ilustrează relaţia sistematică dintre factorii competitivităţii (4 arii- condiţiile factorilor, condiţiile cererii, contextul strategiei firmei şi concurenţei, industriile înrudite). În concluzie, există ,mai mulţi factori determinanţi ai competitivităţii. Oferirea de bunuri şi servicii de o calitate superioară este în mod clar o problemă legată de competitivitate. Cu toate acestea, asupra ultimei părţi a definiţiei, aceea legată de preţ, pot fi luate în consideraţie şi alte opinii. Astfel, există părerea că, dorinţa unor ţări de a obţine preţuri mari la produsele comercializate pe piaţa mondială reprezintă un obiectiv mult mai atractiv şi, deci, o dovadă mult mai evidentă a competitivităţii, decat vânzarea la preţuri mici. Dacă asociem un produs specific zilelor noastre, calculatorul, cu teoria lui Vernon vom putea observa o serie de elemente care susţin caracterul multifactorial al competitivităţii, ca şi cel procesual. Astfel, banalul calculator de buzunar, care a fost inventat la începutul anilor `60, şi care se vindea de catre producătorii americani cu 1000 de dolari bucata,avea la începutul anilor `70 un preţ de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi sa scadă în urmatorii ani până la un preţ de 10-12 dolari,ceea

2010 4

Page 7: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

ce a facut ca producţia să fie abandonată practic de cei care l-au lansat. Dacă pentru un producător din Asia de S-E, America Latina sau Europa de Est, un preţ al calculatorului de 10 USD, poate fi competitiv pentru companii precum Texas Instruments,Hewlett Pachard sau Casio, acest nivel de preţ este neremunerator. Avantajul competitiv al firmelor aflate în avangarda progresului tehnic, se află în ramurile de vârf, în care avansul tehnologic permite obţinerea de preţuri pe masură şi în ramurile cu tehnologie standardizată.

2010 5

Page 8: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

CAPITOLUL II

2.1Continutul proiectului -Activitatea de intelligence nu mai este un atribut exclusiv al mediului guvernamental,ci o funcţie a societaţii cu implicatii în toate domeniile, în special cel economic. (statul nu mai este singurul promotor şi apărător al intereselor noaţionale)

-Obţinerea intelligence-ului pentru afaceri a devenit o componentă inseparabilă a unui management de succes, iar pieţele extrem de dinamice este o capabilitate pe care companiile o dezvoltă pentru obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv durabil.

-În Statele Unite si Uniunea Europeană există, pe lângă structuri mature de intelligence competitiv ale companiilor şi o notabilă componentă academică pentru dezvoltatrea conceptuală a domeniului si pregătirea profesioniştilor necesari.

În Uniunea Europeană, companiile româneşti trebuie să fie pregătite pentru a face faţă unui mediu de afaceri înalt competitiv, în care informaţia deţine primatul. Mediul de afaceri românesc trebuie să adopte un nou stil de a face afaceri, în care informaţiile oportune despre piaţă şi competitori şi capacitatea de analizare a acestora devin garanţii ale supravieţuirii si succesului companiei. Competitivitatea/forţa economică a României ţine, deci , şi de formarea şi dezvoltarea „inteligenţei economice” a liderilor/factorilor de decizie economică. Conceptul de intelligence competitiv(I.C),care are o dezvoltare matură în mediul de afaceri european, presupun existeţa discretă, la nivelul unei companii, a profesioniştilor, proceselor şi instrumentelor specializate, având rolul de a culege şi procesa etic şi legal informaţiile pentru afaceri. Obţinerea unui avantaj competitiv durabil presupune pe lângă focalizarea pe eficientizarea mediului de afaceri şi capacitatea de previzionare a evoluţiilor acestuia. Competitivitatea prin informaţie pleacă de la premisa că firmele pot elabora strategii competitive valide numai având la dispoziţie intelligence (analize,estimări bune şi evaluări multiple pe scenarii alternative de

2010 6

Page 9: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

evolutie), obţinut prin dezvoltarea internă a unor capabilităţi de culegere, prelucrare şi analiză a informaţiei pentru afaceri. Activitatea de colectare de informaţii despre mediul exterior companiei se desfăşoară continuu, astfel încât nic una dintre schimbările care au loc în mediul concurenţial să nu ia prin surprindere compania, clienţii sau partenerii acesteia. Cadrul analitic general este furnizat de toate cunoştinţele organizaţionale despre mediul intern sau extern companiei disponibile prin sistemul de management al cunoştinţelor. Compartimentul de I.C. realizează produse analitice cu recomandări de acţiune- intelligence acţionabil şi furnizează servicii de sprijin decizional pentru îmbunătatirea planificării strategice, a operaţiilor de afaceri şi pentru o mai bună alocare a resurselor.

2.2 Obiectivele proiectului

-Dezvoltarea şi integrarea capabilităţilor de intelligence, avertizare şi acţiune competitivă ale angajaţilor economici români şi ale organismelor comunităţii de afaceri naţionale.

-Creşterea competitivităţii prin informaţie şi sprijinul strategiilor concurenţiale româneşti pe pieţele interne şi externe.

2.3Context Mediile de afaceri – de interes pentru companiile româneşti – sunt atât de competitive încât cea mai mare parte a firmelor noastre, indiferent de mărimea acestora, au nevoie de resursele, competenţele si abilităţile necesare să obţină, proceseze, analizeze şi utiizeze informaţiile relevante pentru a face faţă jocului competiţional. Sunt tot mai mulţi factori care sporesc competiţia economică şi determină managementul firmelor să înţeleagă că fără atingerea unui palier informativ competitiv la nivelul întregii organizaţii nu poate exista avantaj competitiv durabil, succes, sau chiar supravieţuire. Competitivitatea prin informaţie pleacă de la premisa că firmele pot elabora strategii competitive valide numai având la dispoziţie intelligence (analize,estimari bune şi evaluări multiple pe scenarii alternative), obţinut prin dezvoltarea internă a unor capabilităţi specifice.

2010 7

Page 10: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

Dezvoltarea de capabilităţi de intelligence competitiv în mediul de afaceri, în contextul conectării acestuia la pieţele europene, trebuie transformată într-o prioritate a strategiilor sectoriale şi a celor de companie. Actiunile posibile în sprijinul economiei naţionale/ companiilor româneşti pleacă de la o realitate de necontestat:

Capabilităţile informaţionale sunt foarte reduse, majoritatea companiilor duc lipsă de competenţe, abilităţi şi resurse, necesare pentru culegerea şi prelucrarea informaţiilor de afaceri si elaborarea strategiilor/ acţiunilor competitive.

2. 4 Analiza mediului concurenţial pentru desfaşurarea activităţii de desfacere

Mediul exterior în care îşi desfaşoară activitatea înteprinderea este caracterizat printr-o serie de stracuturi diverse şi complete cu o dinamică accentuată. Elementele mediului exterior actionează diferit asupra activităţii firmei, formând macroclimatul extern. Firma funcţionează in condiţiile concrete ale mediului său extern, pe care trebuie să îl cunoască, să îi cunoască fizionomia, mecanismele, să îi anticipeze şi descifreze tendinţele şi efectele. Acesta presupune o bună informatie aspura componentelor sale. Toate aceste elemente componente ale mediului influenţează major, in mod direct sau indirect, favorabil sau nefavorabil, construirea, funcţionarea şi dezvoltarea firmei şi a managementului acesteia şi implicit capacitatea de a fi competitivă pe piaţă. Astfel, componentele mediului pot fi clasificate în două categorii: factori favorabili si factori nefavorabili.

Factorii favorabili de influenţă sunt: Protejarea pieţei interne prin creşterea nivelului de protecţie vamală Asimilarea importului tehnologic şi a exportului Atragerea investitorilor străini

Indicatorii nefavorabili sunt:

Creşterea cursului de schimb valutar Instabilitatea preţurilor de materii prime

2010 8

Page 11: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

Creşterea preţurilor energetice la nivel mondial Apariţia de noi profesii şi stiluri de viaţă Blocaje financiare

Cu o parte din componentele mediului, înteprinderea intra în relatii directe, cu altele în relaţii indirecte. Astfel, printre componentele cu care înteprinderea are relatii directe, se numără.

Furnizorii de mărfuri, cu care înteprinderea stabilieşte relatii în ceea ce priveşte aprovizionarea cu resurse materiale

Furnizorii de forţă de muncă, cu ajutorul cărora înteprinderea îşi asigură forţa de muncă necesară realizării obiectivelor propuse

ClienţiiCu concurenţii, în cadrul mediului concurenţial în care firma îşi desfăşoară activitatea, există si acţionează cele cinci forţe concurenţiale ale lui Porter, şi anume:

1. Concurenţa directă (concurenţii existenţi)2. Puterea de negociere a furnizorilor3. Puterea de negociere a clenţilor4. Concurenţii potentiali5. Produse substituibile

Fiecare forţă concurenţială prezentă in schemă îşi exercită in mod diferit influenţa asupra înteprinderii. Astfel, concurenţa directă prezintă un sitem de relaţii între agenţii economici, care implică participarea agenţilor economici, potrivit intereselor lor şi vizează in esenţă , calitatea, cantitateasi preţul bunurilor economice. Manifestarea concurenţei presupune functionarea liberă a preţurilor, condiţie ce determină pe producător să atragă noi clienţi prin dezvoltarea cumpărătorilor. Efectele principale ale concurenţei se materializează in dezvoltarea producţiei, subordonarea producţiei faţă de consum si imbunătaţirea gradului de servire a cumpăratorilor. Puterea de negociere a furnizorilor influenţează decizia de producţie a înteprinderii, în ceea cei priveşte cantitatea de produse aprovizionate prin prisma preţurilor practicate de furnizori. Puterea de negociere e cu atât mai mare cu cât numărul furnizorilor este mai mic.

2010 9

Page 12: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

Puterea de negociere a clienţilor acţionează asupra volumului vânzărilor, în funcţie de preţul produselor, de numărul de comenzi. Clenţii vor să obţină produse cât mai bune la preţuri cât mai mici. Când puterea de negociere este mare, atât faţă de furnizori cât si faţă de clienţi, înteprinderea trebuie să îşi aleagă o strategie de integrare în aval sau in amonte, în aval de exemplu- metoda de distribuire directă. Influenţa concurenţilor potenţiali apare atât atunci când înteprinderea incearcă pătrunderea pe noi pieţe,lucru ce se poate realiza eficient prin efectuarea unui studiu de piaţă în prealabil, căt şi atunci când înteprinderea este „ameninţată” de intrarea pe piaţă unde ea acţionează deja, a altor firme, cu produse similare, la preţuri mai mici sau egale, de aceeaşi calitate sau cu o calitate superioară, firme care astfel devin potenţiali concurenţi. Primii intraţi pe piaţă îşi creează bariere de intrare. Aceste bariere de intrare pe piaţă înseamnă de fapt punerea în acţiune de strategii care să limiteze intrarea pe piaţă a altor firme, să protejeze firmele deja instalate pe piaţă şi anume:

Economiile dimensionale pentru producatorii instalaţi pe piaţă: - economii de scară. În obţinerea economiei de scară, un rol important îl joacă costurile fixe, economia de scară reprezentând acel interval de producţie pe care costul unitar al produsului scade. Dacă înteprinderile care îşi propun să pătrundă pe piaţă au structuri de cost identice sau comparabile, pentru ele devine absolut necesară realizarea unei scări (dimensiuni) de producţie importantă pentru a obtine costuri medii minime.

Costul de transfer de la o ramură la alta Nevoia de capital Dimensiunea afacerii Gradul de fidelitate al clienţilor Excesul de capacitate Posibilitatea de acess a circuitelor de distribuţie ale unui scalar Gradul de concentrare al pieţei (distribuirea unei părţi de piaţă la

fiecare înteprindere) Bariere legate de natura activităţii Bariere legate de distanţa şi de costurile de transport Ultima forţă concurenţială a lui Porter care acţionează în mediul în care înteprinderea îşi desfaşoaraă activitatea, o reprezintă produsele substituibile. Produsele substituibile sunt acele produse care se pot realiza cu aceleaşi tehnologii şi în cadrul aceloraşi clădiri sau terenuri. Dacă preţul

2010 10

Page 13: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

produsului substituibil în producţie creşte, cantitatea oferită din acel produs scade. Pentru a evidenţia particularitătile concurenţiale în care acţionează înteprinderea trebuie să cunoaştem mai întâi pieţele (segmentele de piaţă) pe care aceasta acţionează. În privinţa principalilor concurenţi de pe piaţa internă, aceştia se împart in:

Micii producători interni, dintre care cei mai importanţi sunt: Flo Restaurant şi Dey Restaurant

Firme care prelucrează şi comercializează produse, care fac o concurenţă indirectă produselor firmei SC FLY SRL.

Pentru concluzionare , abordarea mediului ambiant şi a firmei româneşti în contextul tranziţiei spre economia de piaţă, constituie o problematică de maximă importanţă, cu atât mai mult cu cât cunoaşterea in detaliu a multitudinii de variabile exogene şi endogene ce influenţează firma este de natură să îi asigure o funcţionalitate eficientă, intr-un mediu concurenţial din ce in ce mai acerb. Concurenţa reprezintă o trăsătură esenţială a economiei de piaţă şi exprimă relatiile dintre agenţii economici, comportametul lor la actul de vânzare-cumpărare, un raport de forţă economică între aceştia. Concurenţa se desfăşoară după anumite reguli, stabilite în mod democratic, astfel încât să asigure libertatea de acţiune a tuturor. Privită ca procedeu deschis de comportare, concurenţa reprezintă un puternic factor de stimulare a producătorilor de a realiza productivităţi mai ridicate, costuri mai mici, produse sau servicii de calitate superioară, să investească în cercetarea ştiinţifică, să migreze dintr-o ramură în alta, în functie de rata profitului. Concurenţa face posibil ca prin mecanismul preţurilor, al cererii şi ofertei, societatea tinde să producă ceea ce este dorit de consumatori la costurile cele mai scăzute cu o eficienţă ridicată. Prin aceasta, concurenţa contribuie alături de alte elemente ale mecanismului de piaţă,la repartizarea si alocarea resurselor de care dispune societatea la un moment dat în funcţie de nevoile reale ale acesteia şi determină producătorii să ofere bunurile şi serviciile solicitate cu un minim de cheltuieli.Astfel, mecanismul pieţei concurenţiale asigură nu numai alocarea corespunzătoare a resurselor economice, dar si folosirea lor cât mai eficientă, fiind deci regulator al pieţei. Concurenţa acţionează nu numai complex dar si contradictoriu asupra dezvoltării economice şi a progresului tehnico-stiinţific.

2010 11

Page 14: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

Astfel, pe de o parte concurenţa favorizează acumularea, lărgirea proporţiilor productiei, reducerea costurilor de producţie, introducerea noilor descoperiri ale ştiinţei şi tehnicii, în producerea de bunuri si servicii, prin stimulenţi specifici: preţ, profit, pe de o parte, iar pe de altă parte frânează sau impiedică aceste procese, duce la contradicţii, ciocniri de interese şi conflicte şi chiar la risipă de muncă socială, rezultate din concurenţa neloială sau concurenţa excesivă a producţiei în scopul limitării concurenţei.

2.5 Etape de elaborare a strategiei firmei/ acţiuni competitive

În procesul de elaborare a unei strategii de firmă se parcurg următoarele etape:

a) Formularea misiunii firmei.b) Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).c) Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.d) Dimensionarea resurselor necesare.e) Fixarea termenelor,initiale şi finale, de realizare a obiectivelor.f) Stabilirea avantajului competitiv.g) Articularea strategiei globale.h) Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).i) Formularea politicii globale şi a politicilor partiale ale firmei.

a) Formularea misiunii firmei. Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management , salariaţi şi context. Misiunea unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contetxtul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

b) Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Obiectivele strategice rezprezintă exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost înfiinţată şi funcţionează.

Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:

2010 12

Page 15: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

Să fie realiste; Să fie mobilizatoare; Să fie comprehensibile.

c) Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice. Modalitati sau opţiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea productiei, cooperarea in producţie, diversificarea producţiei, informatizarea.

d) Dimensionarea resurselor necesare. În determinarea mărimii si felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanţă deosebită are dimensionarea fondurilor de investiţii si a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatorii specifici atât cantitativi cât şi calitativi. Concomitent ,se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime,materiale, condiţiile de asigurare: cantitativă,calitativă şi temporală.

e) Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a obiectivelor. Importantă este in acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în functie de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.

f) Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, in esenţă, în proiectarea realistă a obţinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul respectiv.

Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie mare, accesul preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice majore, generează diminuări ale costurilor de producţie etc.

g) Articularea strategiei globale. Cuplarea componentelor mai sus prezentat permite precizarea configuraţiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.h) Stabilirea strategiilor pe domenii(strategii parţiale). Strategia globală constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producţie,

2010 13

Page 16: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

personal, management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

j) Formularea politicii globale şi a politicilor partiale ale firmei. Elaborarea de politici globale şi partiale are la bază strategiile firmei- globală şi parţială- şi se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante.

Precizarea obiectivelor pe termen mediu; Determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru

realizarea obiectivelor; Precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor,

prin detalierea componentelor strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

Ierarhizarea acţiunilor stabilite in funcţie de necesităţile firmei, de particularităţile efective de realizare;

Stabilirea responsabililor cu implementarea lor; Precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni; Definitivarea şi aprobarea politicii sun formă de plan sau

program de către organismele participative de management ale firmei;

Repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi scris, asupra sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.

2010 14

Page 17: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

CAPITOLUL III

Studiu de caz: LA SC.FLY.SA

3.1 Informatia-instrument al comunicarii

3.1.1 Sinteza planului

A)Istoricul firmei si activitatea sa:

SC.FLY.SA s-a înfiinţat în 15.03.1996, cu un capital social integral privat de 20.000 RON. Obiectivul principal de activitate al societăţii il reprezintă „activităţile specifice pentru restaurante şi alimetaţie publică”, conform codului CAEN 5530. Pe parcursul activităţii sale, restaurantul deţiunut de societate şi-a mărit şi consolidat nivelul de clienţi, gradul de utilizare a capacităţii sale de deservire evouând de la 45% in anul 1996 la aproximativ 75% în anul 2001. În prezent valoarea lunară a cifrei de afaceri este de aproximativ 145 RON ,25% fiind asigurată de serviciile de catering. Cota de piaţă a restaurantului este de 5%, fiind susţinută de serviciile a 29 de salariaţi. B) Descrierea serviciilor:

Restauratul Hedon oferă un meniu cu mâncăruri si băuturi deosebite, cu specific national sau aparţinând bucătăriei internaţionale, clienţii săi având de ales dintr-o gamă largă de preparate. Societatea este renumită pentru politica strictă de asigurare a calităţii serviciilor sale, făcând din aceasta un avantaj concurenţial.

C) Piaţa:

Activitatea societăţii se încadrează în sfera alimentaţiei publice, focalizăndu-se pe segmentul consumatorilor cu pretenţii. Conditia esenţială de competitivitate într-un astfel de sector o reprezintă statisfacerea exigenţelor clienţilor printr-un meniu variat, de o calitate ireproşabilă, asigurarea unui ambient plăcut în incinta restaurantului precum şi promptitudinea livrarilor pentru serviciile de catering.

2010 15

Page 18: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

Cele mai mari riscuri provin din posibilitatea intrarii pe piţă a unor reprezentanţi ai lanţurilor internaţionale de restaurante şi in eventualitatea unor presiuni din partea Patronului Cărnii.

D)Solicitarile financiare:

Ca urmare a creşterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului în condiţiile unei capacităţi limitate, s-a hotărât deschiderea unui nou restaurant care vine în întâmpinarea tendinţelor pieţei. Pentri dezvoltarea activităţii societatea consideră necesară deschiderea unui nou restaurant, investiţie care necesită 300.000 USD. Pentru aceasta se urmăreşte contractarea unui credit pe trei ani cu dobândă de 12 % pe an. Împrumutul va fi garantat printr-un contract de gaj şi ipoteca asupra activelor societăţii.

3.2 DESCRIEREA AFACERII

3.2.1 Descrierea ideii de afaceri:

Prin intermediul restaurantului HEDON, SC FLY SA prestează servicii de alimentaţie publică de aproximativ 6 ani. În acest interval de timp, ca urmare a calităţii ireproşbile a serviciilor sale, restaurantul şi-a câştigat un renume bine meritat şi o cotă de piaţă confortabilă. Calitatea ofertei şi preţurile accesibile atrag totuşi un număr important de comsumatori din zona vestică a Bucureştiului. În prezent, capacitatea de deservire a restaurantului este utilizată în proporţie de 75%.

3.2.2 Strategia afacerii:

Pe baza cunoştinţelor dobândite, succeselor anterioare şi tipul serviciilor oferite, strategia viitoare va fi una de diferenţiere calitativă de oferta concurenţei. Cu toate că există o serie de localuri în care se poate servii masa la preţuri mai mici , special pentru atragerea şi menţinearea clienţilor-ţintă vizaţi de societate, acest tip de strategii s-a dovedit a fi cel mai performant. Experienţa şi succesul celor 6 ani de activitate argumentează foarte bine alegerea acestei strategii.

2010 16

Page 19: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

3.3 Descrierea societaţii:

3.3.1 Prezentarea situaţiei actuale:

În prezent societatea dispune de un capital social de 6.220 RON,reprezentat de un număr de 6.220 de acţiuni în valoare de 1leu/acţiune.Finanţarea activităţii sale se face predominant din surse proprii, la data întocmirii planului de afaceri, structura de finanţare a activităţii cuprinzând în proporţie de 80% capitaluri şi 20% datorii curente către furnizori, acţionari şi instituţii ale statului. La această dată, SC FLY SA şi-a consolidat imaginea şi poziţia de piaţă-unită, valoare cifrei de afaceri a anului 2009 ajungând la nivelul record de aproximativ 610.000 USD (1.740 RON)

Structura actuală a cifrei de afaceri lunare este următoarea:Structura

lunară a cifrei de afaceri

Procent Valoare lunară(RON)

Număr mediu de clienţi(zilnic)

Catering 25% 36,2 172

Servicii directe în incinta

restaurantului

75% 108,75 290

Toatal 1005 145 462

Cei 172 de clienţi ce sunt deserviţi zilic de sectorul „Catering” sunt generaţi de comenzile a 15 companii, iar cei 290 de clienţi direcţi ai restaurantului se traduc într-un număr mediu zilnic de 10 clienţi/masă (la o capacitate a restaurantului de 30 de mese, aproximativ 120 locuri).

3.3.2 Descrierea produselor şi serviciilor:

Obiectivul unitaţii este de a staisface pe deplin exigenţele gastronomice ale clienţilor, având în vedere că preocuparea oamenilor pentru o alimentaţie sănătoasă si hrănitoare €ste în crştere în ultimi ani- conform studiilor d piaţă efectuate de Agenţia de monitorizare a tendinţelor de consum în anul 2009.

2010 17

Page 20: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

3.3.3 Produse si servicii:

Restaurantul a reuşit şi să stisfacă pretenţiile unor noi clienţi prin varietatea produselor culinare şi sortimentelor de băuturi disponibile. Actuala structură a ofertei poate fi urmărită în următoarul tabel:

TIP Nr. Aprox de sortimente

Pondere în CA totală

Produse culinare tradiţionale

150 50%

Specialităţi ale bucătăriei internaţionale

70 30%

Bauturi 70 20%

Se constată o creştere a interesului consumatorilor faţă de specialităţile culinare aparţinând bucătăriei internaţionale, în special faţă de bucătaria italienească, franţuzească şi asiatică. Cu excepţia bucătariei asiatice, firma dispune la ora actuală de personal specializat pentru a satisface pe deplin aceste tendinţe de consum.

3.3.4 Sevicii oferite:

Sunt două feluri de deservire a consumatorilor:- în mod direct - la una din cele 30 de mese din cadrul

restaurantului;- prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor;

(prin telefon sau fax)

3.4 Localizarea restaurantelor:

Restaurantul HEDON dispune de un vad comercial deosebit , fiind amplasat în apropierea intersecţiei dintre străzile Semicercului şi Arcurilor, la parterul unui loc de locuinţe de curând construite. Amplasamentrul se află vis-a-vis de Parcul Herăstrău, astfel încăt HEDON beneficiază atât de vecinatatea unui loc intens circulat, cât şi de priveliştea oferită de vegetaţia parcului.Amplasamentul viitoru;ui restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis. Aceasta se afla intr-o zona uşor accesibilă, în vecinătatea Bussines Town – un important centru de afaceri din jumătatea vestica a oraşului.

2010 18

Page 21: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

3.5 Descrierea mediului în care evoluează afacerea:

Serviciile de alimentaţie publică au fost şi vor fi intodeauna o afacere priemisivă şi permeabilă, deci uşor de imitat şi deschisă competiţiei susţinute. Prin urmare şi riscul de faliment este destul de mare. În acest gen de activitate influenţele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice şi sistemul juridic nu au o importanţă majoră. Ceea ce contează cel mai mult sunt abilităţile managementului de a anticipa şi percepe tendinţele pieţei, de a satisface dorinţele clienţilor şi de ai fideliza. După o bună perioadă de timp în care a existat o preferinţă generală pentru restaurantele fast-food, se constată o tendinţă de reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-food-urile rămân însă preferatele tineretului şi a persoanelor cu venituri modeste,conform cererii de piaţă ocazionate de întocmirea prezentului studiu.

2010 19

Page 22: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

3.6 PLANUL DE MARKETING

În concordanţă cu rezultatele cercetarii de piaţă efectuate, clenţii-ţintă au din ce în ce mai puţin timp şi abilităţi să gătească pentru ei, preocupările lor îndreptându-se în general către viaţa socială şi realizarea profesională. Societatea FLY îşi propune să răspundă eficace acestor tendinţe ale persoanelor ce doresc să servească mâncăruri de calitate, sănătoase, la preţuri accesibile.

3.6.1 Descrierea pieţei:

În cadrul sectorului terţiar serviciile de alimentaţie publica ocupă locul 14 la nivel naţional, vânzările anuale fiind de aproximativ 95.000 RON (potrivit unui studiu publicat în Buletinul Static nr 9/2009). În aceste condiţii, activitatea restaurantelor private reprezintă cca. 90% din totalul sctivităţii de alimentaţie publică. Conform cercetării de piaţă comandate de societatea FLY românii cheltuiesc în medie 7% din venituri pentru a lua masa în oraş. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a înregistrat o evoluţie fluctuantă în ultimii ani. În anul 2009 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut în termeni reali, ajungând la 3% din veniturile sectorului terţiar. Această tendinţă este explicată se un raport întocmit de Agenţia de monitorizare şi creştere a varietăţii ofertei existente de piaţă. Anual în Bucureşti se deschid în medie 15-20 restaurante, 90% fiind localizate în zone uşor accesibile ale municipiului. Aceste activităţi se dezvoltă în specialîn zone bune, în apropierea centrelor de afaceri/spaţiilor de birouri, calitatea ofertei scăzând în general odata cu depărtarea de zone centrală.

3.6.2 Segmentul de piata urmărit:

Serviciile actuale ale firmei se adresează următorului tip de clienţi:- adulţi peste 28 de ani, persoane ocupate, cu un nivel al

salariului de minimum 400 USD/lunar, cu locuinţa sau biroul amplasat în zona de est a municipiului Bucureşti.

Pentru restaurantul ce se intenţionează a fi deschis segmentul-ţintă va fi reprezentat de:

2010 20

Page 23: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

- adulţi peste 28 de ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 USD/lunar cu locuinţa sau biroul amplasat în zona de vest a municipiului Bucureşti.

3.6.3 Trendul pieţei:

Atât previziunile pe termen scurt, cât şi cele pe trmen lung indică un trend crescător al acestei activităţi, în directă corelaţie cu evoluţia previzionată a economiei naţionale. Acelaşi studiu publicat de Agenţia de monitorizare a tendinţelor de consum,arată că, persoanele care au venit cel puţin mediu vor fi nevoite să servească masa în oraş din ce în ce mai des.

3.6.4 Concurenţa şi alte influente:

Concurenţa poate fi apreciată ca fiind foarte intensă în acest domeniu, la nivelul capialei activând pste 100 unităţi. Din acest motiv S.C FLY S.A. Încearcă să se diferenţieze şi vine cu o ofertă cât mai variabilă la preţuri accesibile, păstrând standardele de calitate cu care şi-a câştigat un segment cu piaţa bine definită.Restaurantele ce sunt percepute în mod direct drept concurenţi pentru HEDON sunt prezentate în tabelul de mai jos:Concurent Capacitate

(locuri)CA

lunară estimat

ă în RON

Calitate Preţuri Amplasament Distanţa aprox faţă de

amplasament(km)

Restaurant A

60 100 Similară Similare Similar 0,5

Restaurant B

100 170 Similară Similare Inferior 5

Restaurant C

40 120 Superioară Superioare Superior 2

Restaurant D

200 300 Inferioară Inferioare Inferior 2,5

Restaurant E

80 140 Similară Superioare Similar 6

Pentru noul restaurant ce se va deschide în zona de vest a Bucreştiului concuurenţii zonei sale de amplasare vor fi:

2010 21

Page 24: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

Concurent Capacitate (locuri)

CA lunară estimat

ă în RON

Calitate Preţuri Amplasament Distanţa aprox faţă de

amplasament(km)

Restaurant F

80 120 Inferioară Similare Similar 2

Restaurant G

70 150 Similară Superioare Superior 1

Restaurant H

150 200 Inferioară Inferioare Similar 1

Restaurant I

60 90 Similară Superioare Inferior 3

Restaurant J

80 130 Similară Similare Superior 2

Competitorii secundari ai societătţii se stratifică pe următoarele 3 categorii:- Restaurantele de clasă superioară şi preţuri mari amplasate în

zona-ţintă (X¹,Y¹,Z¹- în zona de vest şi X²,Y²,Z²- în zona de vest)

- Restaurantele similare, dar aflate la o distanţă considerabilă de acesta (M¹,N¹,P¹- în zona de vest şi M²,N²,P²- în zona de est).

- Restaurantele cu preţuri şi oferta inferioară amplasate în zona ţintă (S¹,T¹,U¹- în zona de vest şi S²,T²,U²- în zona de est).

Migrarea cererii către aceşti competitori se produce în genere ca urmare a fluctuaţiilor veniturilor individuale. Deşi au o mare popularitate restaurantele de tip MC Donald`s, Pitzza Hut, Sheriff `s, Spring Time, nu sunt considerate concurenţi direcţi sau secundari,ele adresându-se altui segment de piaţă. Totuşi aceasta exercită o anumită atracţie asupra clienţilor-ţintă. Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare în concurenţă o au firemele de catering specializate exclusiv pe servicii de

2010 22

Page 25: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

livrare a comenzilor la domiciliu sau la birou. Acest tip de activitate a înregistrat în ultimii 2 ani o creştere de 20%, la ora actuală existând pe piaţă aproximativ 18-20 concurenţi direcţi(cercetare efectuată de firma Quadeant şi publicată în revista Market Research). Numărul celor care servesc masa în oraş este în creştere de la an la an. Pe această piaţă factorii-cheie îi constituie amplasamentul,calitatea produselor,serviciilor si preturilor practicate.

3.6.5 Strategia de marketing:

S.C FLY S.A îşi propune să-şi dubleze cota de piaţă deţinută, prin deschiderea unui nou restaurant în jumatatea vestica a Bucureştiului. În plus conducerea societăţii va adopta meniul la cerinţele variate ce vin din partea consumatorilor straini. În prima fază sau ales produse specifice bucătariilor franţuzeşti,italieneşti şi asiatice. Dacă acest prouect va avea succesul scontat, se va lua în calcul deschiderea unui al treilea restaurant în zona rezidenţială Băneasa. 3.6.6 Politica de preţ:

Politica de preţ nu se va modifica, practicându-se în continuare un adaos comercial acceptabil. Meniu pentru 2 persoane (incluzând felul 1,felul 2,desert şi bautura) va costa în medie 25 Ron. Costurile materiale corespondente vor fi de aproximativ 15 Ron, având următoarea structura:

Carne 2,70 Ron Pâine 0,15 RonCartofi 0,75 Ron Băutură 7.50 Ron

Zarzavat 1,50 Ron Desert 0,25 Ron- alte ingrediente(ulei,sare,condimente,etc) - 0.15 Ron

Pentru comenzile livrate la domiciliu sau la birou,preţul unui meniu pentru o persoană se va menţine în jur de 7 lei, incluzând transportul. Costul unui astfel de meniu este de aproximativ 45 lei, din care costul alimentelor 1,5 lei (pentru o distanţă medie de 5 km). 3.6.7 Strategia de distribuţie:

Se va menţine strategia adoptată până în prezent, ce şi-a dovedit eficienţa. În continuare se va acorda o importanţă deosebită satisfacerii cu promptitudine a cererilor de livrare la domiciliu sau la birou a preparatelor solicitate.

2010 23

Page 26: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

Pentru noul restaurant se vor achiziţiona 3 autovehicule. Se doreşte ca durata maximă de distribuţie a comenzii să fie de 20 de minute din momentul în care autoturismul pleacă de la restaurant. În cazul unor aglomerări se va recurge la folosirea maşinilor personale a doi angajaţi (picoli) ce vor avea această sarcină complementară în situaţiile de forţă majoră.

3.6.8 Promovarea şi relaţiile publice: Bugetul previzionat ce va fi alocat promovării în primul an de previziune este de fapt, de aproximativ 90 ron si cuprinde:

Tip de promovare Valoare(Ron) Detalii

Apariţii în reviste şi publicaţii de specialitate

40 -revistele R¹,R²,R³-periodic, pe toată durata

anului;Radio 30 -posturile X,Y,Z

-în primele 3 luni după inaugurarea noului

restaurantPliante cu ofertă de produse (Fluturaşi)

20 -realizarea la Tipografia A;

-livrare la domiciliu sau la birourilor firmelor.

Compania de promovare şi programul de relaţii publice vor fi conduse în mod direct de domnul Andrei Marinescu, ce a desfăşurat timp de 5 ani o activitate similară pentru cunoscutul restaurant Select din capitală. Cu ocazia deschiderii noului restaurant vor fi lansate comunicate de presă către toate mass-media interesate de eveniment. S-au finalizat discuţiile privitoare la desfaşurarea unor emisiuni pe teme gastronomice ale postului Euforia Tv în spaţiul viitorului restaurant (societatea ce deţine post de televiziune este acţionar al SC FLY S.A). Se vor face oferte pentru găzduirea la preţ de cost a unor întruniri,reuniuni, decernări de premii ale lumii artistice şi de afaceri, evenimente la care va avea acces şi presa.

2010 24

Page 27: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

3.6.9 Amenajările necesare: Noul restaurant va fi deschis în zona vestică a orasului, într-un imobil pentru care s-a plătit deja un avans de aproximativ 11% (14.000 USD). Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis. Aceasta se află într-o zonă uşor accesibilă, în vecinătatea Bussines own – un important centru de afaceri al oraşului. Imobilul în care se va materializaa proiectul de invenţie necesită unele renovări, îmbunătaţiri şi amenajări. Pentru aceasta se vor efectua lucrări de consolidare a structurii de rezistenţă şi se vor efectua reparaţiile necesare. O atenţie specială va fi acordată utilităţilor, finisajelor superioare şi elementelor de decor-geam termopan,lambriuri din lemn preţios, iluminat indirect,instalaţie de climatizare,cascadă artificială interioară etc. Incinta va cuprinde o sală de mese (27 mese), un spaţiu pentru separeuri(3 mese), garderobă,vestiare pentru angajaţi,grupuri sanitare,bucătarie,depozit si biroului şefului de restaurant. Restaurantul va beneficia de toate dotările necesare: mobilier, utilaje de bucătarie, veselă. Valoarea totală a amenajărilor şi dotărilor va fi de 190.000 USD:

- amenajări – 100.000 USD (conform preţurilor pieţei şi selecţiilor de ofertă)

- dotări materiale – 80.000 USD (conform preţurilor pieţei şi selecţiilor de ofertă).

Pentru realizarea amenajărilor vor fi necesare două luni. 3.7 Cercetarea de piaţă:

SC FLY SA a solicitat o cercetare de piaţă a firmei IRECSON pentru a identifica imaginea restaurantului în piaţă şi situaţia generală a pieţ€i-ţintă.Cercetarea s-a realizat pe un eşantion reprezentativ de 1.000 de subiecţi.Rezultatele acestui sondaj se prezintă astfel:

- 65% dintre subiecţi iau masa cel puţin de 4 ori /saptămâna la restaurante de clasă similară;

- 7% declară că iau frecvent masa la restaurantul HENDON;- 15% preferă restaurantele luxoase;- 25% preferă serviciile de livrare a produselor la

domiciliu/birou;

2010 25

Page 28: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

- 45% au auzit de restaurantul Hendon, dar nu au servit masa la aceasta (60% sunt din zona de vest a capitalei);

- 15% nu au auzit de restaurantul Hendon (numai 40% din aceştia sunt din zona de vest a Bucureştiului)

- 40% declară că au fost cel puţin o dată clienţi ai restaurentului;- 60% consideră rezonabil sau atragător raportul calitate/preţ pe

care operatorul de interviu l-a descris;- Conform declaraţiilor lor, subiecţii chestionaţi cheltuiesc în

medie 7% din veniturile lunare pentru a lua masa în oraş;- 75% cred că vor apela mai des la serviciile restaurantelor în

noul an.

3.7.1 Identificarea şi analiza riscurilor:

Elementele de risc ar putea afecta evoluţia activităţii societăţii sunt: 1.Calitatea concucerii: - pentru aceasta se estimează un risc scăzut. Justifcarea acestui nivel de risc este dată de respectarea angajamentelor asumate până în prezent, preocuparea permanentă pentru menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor de afaceri şi portofoliul de clienţi, experienţă profesională, structură organizatorică bună şi capacitatea mare de influenţare.1. Dinamica industriei: - reprezintă un risc în lumina previziunilor

favorabile la nivel macroeconomic,trendului crescător al pieţei, poziţiei concurenţiale avantajoase, strategiei realiste, corect dimensionate şi directionate. Un element de risc important îl constituie totuşi intenţia unor lanţuri de restaurante de renume internaţional de a-şi extinde prezenţa in apropierea celor două restaurante ale SC FLY SA, precum şi desele conflicte apărute în ultima vreme, între Patronul Carnii si Guvern (care ar putea afecta politica de preţ a societăţii)

2. Situaţia financiară: - prezintă de asemenea un risc moderat, fiind caracterizată de: dublarea cifrei de afaceri, lichidarea imediată peste 0,26, indicatori de rentabilitate pozitivi şi grad de îndatorare previzionat în jurul valoarii admisibile 50% (doar în anul N+1 atinge valoarea de 0,64), în proporţie de aproximativ 80% datoriile curente ale firmei sunt către acţionarii săi, ca urmare a repartizării profiturilor anilor de previziune. În cazul unor presiuni asupra trezoreriei se poate diminua programul de distribuţie de dividende în ani de rambursare a împrumutului.

2010 26

Page 29: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

CONCLUZII

Dezvoltarea unui proces intern de IC,bazat pe un sistem formal de culegere,analiză şi prezentare constantă a informaţiilor despre competitori,industrie şi mediu de afaceri, acţionează ca un diferenţiator, greu de reprodus de competitori,cu consecinţe directe asupra performanţelor companiei. Facilitând evitarea surprizei prin avertizarea timpurie şi gestiunea riscurilor şi oportunităţilor generate de dinamica mefiului de afaceri, practicile şi instrumentele de IC permit companiei să acţioneze în piaţă (în loc de a reacţiona), ca un jucător conştient de regulile şi de capabilităţile proprii şi ale competitorilor. Practic, printr-o mai bună şi sistematică înţelegere a ceea ce se întâmplă în piaţăşi printr-o evaluare adecvată a impactului strategic/tactic al acestor acţiuni,sistemul şi echipa de IC sprijină calibrarea continuă a strategiilor şi tacticilor competitive. Este evident că o mare parte a informaţiei necesare acţiunii competitive există deja în continuare, în birourile, hard-discurile şi minţile angajaţilor, iar numai un procent redus din aceste informaţii disponibile sunt organizate într-un mod care poate aduce beneficii pentru companie, în termeni de noi produse şi servicii, grad de inovare, reputaţie şi branding. În acest context, construcţia procesului de IC nu solicita o echipa numeroasă, sisteme sofisticate sau un buget mare, asigurând în schimb reducerea sau evitarea surprizei. Practica constantă de a coordona şi cultiva informaţia ca un bun major al companiei,alaturi de practicile si sistemele IT are companiile le dezvoltă uneori înainte de maturizarea procedurilor interne de management informaţional), generează una dintre cele mai importante capabilităţi interne a unei companii de succes- capabilitatea informaţională. La dezvoltarea acesteia contribuie existenţa unor proceduri şi a unui comportament al tutruror angajaţilor care să faciliteze integritatea,transparenţa, comunicarea,partajarea şi protejarea informaţiei. Cu siguranţă, în contextul competitivităţii, practicile şi profesioniştii de IC din companie,sprijiniţi de sisteme IT de tip portal de intelligence,Bussines WAR ROOM, pot deveni facilitatori ai schimbării şi un factor cheie al avantajului competitiv durabil. În sinteză, dezvoltarea progresivă de capabilităţi informaţionale, prin practici şi instrumente de informaţii pentru afaceri, avertizare timpurie

2010 27

Page 30: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

şi management al riscurilor şi oportunităţilor este una din caile de succes pentru companiile româneşti, în lupta concurenţială si pentru creşterea agresivităţii pe pieţele externe.

2010 28

Page 31: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

Bibliografie

1.Virgil Balaure – „Marketing” Ed Uranus, Bucreşti 20022. Dunitru Ionel – „Marketing internaional” Ed Uranus Bucureşti3. Jugănaru Mariana-„ Marketing Ed Expert Bucureşti4. Hill O`Sullivan T. – „Marketinh 1997”5. Pop Nicolae – „Marketingul strategic” Ed Economică6. Niculescu Elena – „Marketing modern” Ed Polirom Bucreşti

2010 29

Page 32: Copy of Atestat(Competitivitatea in Mediul de Afaceri)

Dumitrache Stefania Florentina Competitivitatea in mediul de afaceri

Organigrama societăţii

2010

Nivelul conducerii superioare a înteprinderii

Biroul comercial

Biroul de personal

Biroul financiar-contabil

Contabil

Economist

Serviciul de aprovizionare

Serviciul de desfacere

30