conceptele strategiei

44
TEMA 6 MANAGEMENT 6. CONCEPTE DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC 6.1 Introducere Deşi este un termen cu o istorie îndelungată, întâlnit pentru prima dată în antichitatea greacă, semnificaţia strategiei rămâne pentru o mare parte a publicului confuză. Majoritatea abordărilor consideră că strategia prezintă desfăşurarea în timp a acţiunilor urmărite de organizaţie şi are în vedere o schimbare structurală de esenţă. Lucrarea de faţă îşi propune să ofere cititorilor informaţia necesară pentru elaborarea şi implementarea unor strategii eficiente. 6.2 Strategia Strategia provine din grecescul „strategos” care reprezenta în Grecia antică numele magistraţilor supremi în număr de 10 aleşi pe o perioadă de un an de zile în Atena. Strategos derivă din „stratos” care înseamnă armată şi „egos” care reprezintă conducătorul. Printre primii care au subliniat importanţa deosebită a strategiei pentru activitatea unei societăţi a fost profesorul american Peter Drucker. În anul 1954, acesta aprecia că strategia unei organizaţii răspunde la două întrebări: "În ce constă afacerea ?" şi "Care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?". În „Webster’s new Collegiate dictionary” conceptul de strategie se defineşte ca fiind „arta şi ştiinţa folosirii forţelor politice, economice, psihologice şi militare ale unei naţiuni sau ale unui grup de naţiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de război”. Alfred Chandler, va fi cel care va prezenta prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a strategiei. Acesta defineşte strategia ca fiind: "determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor". Principala deficienţă a acestei definiţii constă în absenţa diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi. După Quinn, J.B., strategia este un model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii.

Transcript of conceptele strategiei

Page 1: conceptele strategiei

TEMA 6 MANAGEMENT

6. CONCEPTE DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC

6.1 Introducere

Deşi este un termen cu o istorie îndelungată, întâlnit pentru prima dată în

antichitatea greacă, semnificaţia strategiei rămâne pentru o mare parte a publicului

confuză. Majoritatea abordărilor consideră că strategia prezintă desfăşurarea în timp a

acţiunilor urmărite de organizaţie şi are în vedere o schimbare structurală de esenţă.

Lucrarea de faţă îşi propune să ofere cititorilor informaţia necesară pentru elaborarea

şi implementarea unor strategii eficiente.

6.2 Strategia

Strategia provine din grecescul „strategos” care reprezenta în Grecia antică

numele magistraţilor supremi în număr de 10 aleşi pe o perioadă de un an de zile în

Atena.

Strategos derivă din „stratos” care înseamnă armată şi „egos” care reprezintă

conducătorul.

Printre primii care au subliniat importanţa deosebită a strategiei pentru

activitatea unei societăţi a fost profesorul american Peter Drucker. În anul 1954,

acesta aprecia că strategia unei organizaţii răspunde la două întrebări: "În ce constă

afacerea ?" şi "Care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?".

În „Webster’s new Collegiate dictionary” conceptul de strategie se defineşte

ca fiind „arta şi ştiinţa folosirii forţelor politice, economice, psihologice şi militare ale

unei naţiuni sau ale unui grup de naţiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare

a politicilor de pace sau de război”.

Alfred Chandler, va fi cel care va prezenta prima abordare temeinică şi de sine

stătătoare a strategiei. Acesta defineşte strategia ca fiind: "determinarea pe termen

lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru

realizarea obiectivelor". Principala deficienţă a acestei definiţii constă în absenţa

diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi.

După Quinn, J.B., strategia este un model sau plan care integrează într-un tot

coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii.

Page 2: conceptele strategiei

Mai recent, Henry Mintzberg, defineşte strategia în cinci moduri: ca plan de

acţiune, ca stratagemă, ca model de comportament, ca poziţie şi ca perspectivă.

Astfel, strategia este un plan, pentru că prezintă cursul de acţiune pentru abordarea

unei situaţii. Rezultă din aceasta premeditarea şi urmărirea unei finalităţi. Strategia

poate fi o manevră de păcălire a concurenţilor - o stratagemă, realizată cu scopul de a

obţine un avantaj concurenţial asupra acestora. De asemenea, strategia poate fi un

model de comportament, fapt ce asigură consistenţa acţiunilor celor care o aplică.

Strategia poate exprima poziţia pe care o ocupă organizaţia în mediul său, cel mai

frecvent pe piaţă. În final, strategia poate fi o perspectivă, sau, altfel spus, o ideologie,

o forţă conducătoare comună tuturor membrilor organizaţiei.

După Thompson, J.L., Strategiile sunt mijloace în obţinerea scopurilor, iar în

aceste scopuri sunt obiectivele organizaţiei. Strategiile sunt căile de urmat şi deciziile

care se iau pentru ca organizaţia să atingă anumite puncte sau niveluri de succes.

Pe baza celor prezentate mai înainte, putem concluziona că strategia descrie un

set de obiective ale unei organizaţii, indiferent dacă aceasta are caracter public sau

privat, sau dacă urmăreşte obţinerea unui anumit profit sau este o organizaţie

nonprofit. Obiectivele şi scopurile strategice sunt cuprinse într-un plan sau program

de realizare care permite personalului să cunoască ce anume trebuie realizat şi până

când. De asemenea sunt precizate modalităţile de realizare a obiectivelor şi resursele

alocate, necesare obţinerii avantajului concurenţial.

6.2.1 Rolurile strategiei

S-ar părea că, în cazul societăţilor comerciale, o strategie are valoare doar

atâta timp cât aceasta contribuie la profitabilitatea activităţii desfăşurate de

organizaţie. De asemenea, se poate observa că o strategie are efecte pe termen lung şi

că este puţin probabil ca aceasta să contribuie la rezultate imediate ale organizaţiei.

Tehnicile financiare clasice, bazate pe o logică impecabilă, acordă o mai mare

importanţă profitului pe termen scurt. Un leu obţinut în acest moment valorează mai

mult decât un leu obţinut peste un an. Cu toate acestea strategia se concentrează, în

general, asupra unui orizont de timp de 5 ani, 10 ani sau chiar mai mult.

Valoarea strategică a unei afaceri sigure pentru următorii ani este imensă.

Această valoare, indiferent dacă este reprezentată de surse de exploatare, de

dezvoltarea pe termen lung sau de poziţia pe piaţă, nu poate fi măsurată cu

instrumente financiare clasice.

Page 3: conceptele strategiei

Strategia are în vedere prosperitatea organizaţiei pe termen lung. Ea trebuie să

asigure existenţa acesteia în următorii 10 sau 20 de ani. Astfel, strategia se

concentrează asupra dezvoltării activelor şi nu asupra profitului pe termen scurt.

Concentrarea asupra profitabilităţii pe termen scurt, cu excluderea oricăror

criterii strategice, conduce la adoptarea unor decizii oportuniste, pe termen scurt care,

deşi sunt raţionale din punct de vedere financiar, sunt lipsite de coerenţă şi

consecvenţă. Acest lucru are efect asupra activităţii organizaţiei, aceasta devenind mai

diversificată, mai complexă şi, în final, imposibil de administrat.

Prin urmare, organizaţia are nevoie de strategie pentru a se asigura că resursele

sunt alocate în modul cel mai eficient. Acest lucru are o deosebită importanţă,

îndeosebi atunci când se adoptă decizii decisive de alocare a resurselor, precum

realizarea unor mari investiţii de capital, renunţarea la anumite investiţii, sau

diversificarea activităţii.

În cazul adoptării acestor decizii, analizarea aspectelor strategice este

inevitabilă. Strategia însăşi se axează, de obicei, pe alocările majore de resurse.

Totuşi, resursele sunt alocate şi pe baza a mii de decizii de importanţă redusă,

adoptate zi de zi de fiecare membru al organizaţiei. Cumulate, aceste decizii sunt mai

importante decât o singură decizie ce are în vedere o investiţie de amploare. Problema

care se pune este dacă aceste decizii "ministrategice" sprijină implementarea strategiei

organizaţiei, sau sunt mai mult sau mai puţin aleatoare în raport cu strategia.

Strategia are rolul de a stabili direcţia de acţiune a organizaţiei şi de a asigura

caracterul concentrat şi consecvent al eforturilor membrilor săi. Se evită astfel

trecerea de la exploatarea unei oportunităţi pe termen scurt la alta şi permite

acumularea de experienţă în domeniu. În final, strategia trebuie să permită

conştientizarea momentului în care schimbarea este necesară şi să asigure

flexibilitatea organizaţiei.

Stabilirea direcţiei. Rolul strategului poate fi comparat cu cel al unui

navigator, iar planul strategic poate fi asemănat cu harta pe baza căreia se stabileşte

direcţia şi se măsoară progresul. Aceasta este probabil cea mai utilizată analogie.

Prin urmare, ideea ce stă la baza strategiei este aceea că pentru a ajunge

undeva, trebuie să ştim unde ne aflăm în acest moment, unde dorim să ajungem şi

cum putem să ajungem acolo. După ce am pornit, trebuie să urmărim progresul şi,

dacă este cazul, să ne replanificăm acţiunile.

Page 4: conceptele strategiei

Direcţionarea nu este totul, însă este cu certitudine, crucială. Odată ce este

stabilită direcţia, se pot adopta decizii consecvente cu strategia. După ce este fixată

direcţia, membrii organizaţiei au posibilitatea de a cunoaşte calea pe care trebuie să o

urmeze şi pot să-şi concentreze eforturile în mod corespunzător. Fără o direcţie

stabilită, membrii organizaţiei îşi vor aloca eforturile şi entuziasmul în mod variabil şi

chiar contradictoriu, iar investiţiile vor urma acealaşi model.

Concetrarea eforturilor. Un al doilea scop al strategiei este acela de a obţine

concentrarea eforturilor. Peter Drucker şi alţi specialişti au subliniat permanent

puterea concentrării "Concentrarea este cheia rezultatelor economice reale".

„Managerii trebuie să-şi concentreze eforturile asupra unui număr redus de

produse, linii de produse, servicii, clienţi, segmente de piaţă etc. Concentrarea nu se

aplică numai unui număr redus de mari investiţii de capital ci este valabilă, în aceeaşi

măsură, pentru milioanele de decizii referitoare la sarcini şi obiective de lucru aparent

neimportante, adoptate zi de zi de membrii aflaţi pe diferite niveluri ale organizaţiei.

Deşi, cumulate, aceste minidecizii pot avea o importanţă mai mare decât o

investiţie de amploare, în majoritatea organizaţiilor, aceste decizii sunt abordate în

mod pragmatic şi nu strategic, acordându-li-se o atenţie redusă.

Concentrarea pare a fi unul dintre acele concepte asupra căruia toată lumea

este de acord, dar pe care puţini îl aplică în practică. Resursele sunt alocate aleator,

fiind răspândite între activităţi, produse, clienţi etc. Nu se încalcă nici un alt principiu

de eficienţă, decât cel al concentrării.

Motivele lipsei de concentrare sunt variate, însă nici unul nu este atât de

important ca faptul că, acolo unde nu se stabileşte o direcţie, nu poate exista un acord

asupra căruia membrii organizaţiei să se concetreze. În marea majoritate a

organizaţiilor, obiectivele strategice nu sunt prezentate într-o formă simplificată,

precum „activitatea noastră este furnizarea de servicii”. Puţine societăţi înţeleg într-

adevăr în ce constă caracterul lor specific. De cele mai multe ori, planurile strategice

nu sunt deloc simple, reflectând mediul complex în care operează societatea. În

consecinţă planurile strategice conţin deseori mesaje contradictorii iar managementul

strategic reflectă în mică măsură simplitatea conceptelor unei strategii eficiente.

Asigurarea consecvenţei. Cel de-al treilea scop al unei strategii este acela de

a asigura consecvenţa acţiunilor membrilor organizaţiei. Toate cele prezentate în

paragraful referitor la concentrare sunt valabile şi pentru consecvenţă. Consecvenţa

poate fi considerată o concentrare pe termen lung. Asemenea concentrării,

Page 5: conceptele strategiei

consecvenţa se aplică atât deciziilor privind investiţiile de valoare mare, cât şi

milioanelor de decizii strategice care stabilesc modul în care este alocat timpul,

efortul şi entuziasmul unui membru al organizaţiei.

Fără consecvenţă, organizaţia îşi va modifica continuu direcţia de acţiune, va

alterna un proiect cu altul, fără a putea acumula o suficientă experienţă şi competenţă,

ca să nu mai vorbim de câştigarea unei poziţii de lider.

Direcţia, concentrarea şi consecvenţa, concepte deosebit de simple în sine,

reprezintă esenţa strategiei. Totuşi, ele nu sunt chiar atât de simplu de implementat.

Ele solicită determinare şi implicare din partea managementului şi impun curaj pentru

a încălca criteriile de alocare a resurselor sugerate de tehnicile frnanciare şi

administrative clasice, care guvernează activitatea societăţii.

Asigurarea flexibilităţii. Alegerea unei direcţii corespunzătoare, asupra

căreia să se concentreze în mod constant resursele organizaţiei, reprezintă cheia

prosperităţii pe termen lung. Aceasta poate conduce la obţinerea unei poziţii

concurenţiale de lider, prin continua dezvoltare a cunoştinlelor, aptitudinilor şi

experienţei în domeniu.

În timp, sunt întărite modelele comportamentale care au înregistrat succes, iar

poziţia şi cultura de lider al organizaţiei este tot mai adânc imprimată în mintea

componenţilor organizaţiei, acţiunile acestora devenind mai rigide şi automate.

O strategie de succes are încorporată în sine obsolenţa şi tinde să reducă

capacitatea organizaţiei de a observa, crea şi a aduce schimbări.

Peter Drucker a subliniat în anul 1964 că „orice poziţie de lider este tranzitorie

şi probabil de scurtă durată”. Ceea ce era valabil în anul 1964, rămâne valabil şi în

anii următori şi în zilele noastre, capacitatea de a fi flexibil şi de a răspunde acestor

modificări fiind mai vitală ca oricând.

Strategia trebuie să stabilească direcţia, să concentreze eforturile şi să asigure

consecvenţa acţiunilor, dar, în acelaşi timp, trebuie să asigure flexibilitate

organizaţională. Direcţia, concentrarea şi consecvenţa nu rezultă dintr-un proces

natural, ci implică acţiunea determinată a managementului. Odată obţinute, acestea

acţionaeză împotriva flexibilităţii. Astfel, rolul strategiei este chiar complex, aceasta

trebuind să asigure echilibrul între implicarea într-o direcţie de acţiune şi abilitatea de

a modifica direcţia atunci când este necesar.

Page 6: conceptele strategiei

6.2.2 Niveluri ale strategiei

Terminologia managementului strategic poate da naştere la confuzii.

„Corporaţie” şi „unitate de afaceri” sunt termeni ce apar în cadrul unor strategii sau

planificării strategice, uneori cu semnificaţii diferite, alteori cu semnificaţii

asemănătoare. În plus, unii termeni au semnificaţii diferite pentru specialiştii cu

sarcini funcţionale diferite. De exemplu, ceea ce specialiştii în vânzări consideră a fi o

strategie de marketing, alţii consideră a fi o strategie de afaceri. Ceea ce reprezintă

pentru cineva o strategie, pentru altcineva poate reprezenta o tactică. Pentru a evita

confuziile, prezentăm în cele ce urmează semnificaţiile cele mai întâlnite ale acestor

termeni.

Strategia corporaţiei. Strategia corporaţiei se referă la strategia organizaţiei

ca întreg, indiferent dacă aceasta este o organizaţie multidivizionară, un conglomerat

multinaţional sau o organizaţie specializată în fabricarea unui singur produs. Această

strategie are în vedere dezvoltarea organizaţiei ca întreg, dezvoltare privită din

perspectiva profiturilor totale, a creşterii activelor şi preţului acţiunilor.

Strategia corporaţiei prezintă obiectivele şi scopurile acesteia, defineşte

principalele politici şi planuri pentru atingerea acestor scopuri, descrie specificul

activităţilor în care se implică organizaţia, tipul de organizaţie care este, sau

intenţionează să fie, şi natura contribuţiei economice sau noneconomice faţă de

acţionari, angajaţi, clienţi şi faţă de comunitate.

Strategia corporaţiei nu reprezintă un sumar al strategiilor diferitelor activităţi

(afaceri) ale societăţii. Strategia corporaţiei nu se adresează detaliilor particulare ale

strategiilor unităţilor de afaceri. (Unitatea de afaceri reprezintă un compartiment ce

generează produse pentru un segment specific de piaţă sau pentru o industrie

specifică.) În schimb, această strategie are în vedere echilibrarea portofoliului de

afaceri din punct de vedere al dezvoltării, fluxului de numerar şi profitului.

Deciziile caracteristice strategiei corporaţiei sunt concentrate în pincipal

asupra:

• Achiziţiilor unor noi unităţi de afaceri;

• Valorii investiţiilor în aceste unităţi de afaceri şi profitabilităţii

acestora;

• Lichidării şi vânzării unităţilor de afaceri;

• Menţinerii unui portofoliu de afaceri echilibrat.

Page 7: conceptele strategiei

Strategia corporaţiei este elaborată din perspectiva acţionarilor sau a

potenţialilor acţionari. Aceasta se asemănă mai mult cu strategia unei societăţi de

investiţii, decât cu cea a unei unităţi de afaceri.

Dacă una dintre diviziile corporaţiei nu obţine rezultatele dorite, strategul

corporaţiei are o gamă de opţiuni relativ limitată :

· Managementul unităţii de afaceri trebuie schimbat;

· Valoarea investiţiilor trebuie mărită sau redusă;

· Unitatea de afaceri poate fi vândută sau închisă;

· Rezultatele unităţii de afaceri trebuie urmărite cu o mai mare atenţie.

În mod normal, managementul corporaţiei nu ar trebui să se implice în

managementul unităţilor de afaceri. Modul în care unitatea de afaceri operează, sau îşi

satisface clienţii, reprezintă responsabilitatea managementului acesteia. Cu toate

acestea, în practică, datorită lanţului de comandă ierarhic, strategul corporaţiei are

posibilitatea de a interveni în activitatea de zi cu zi a unităţii de afaceri. Astfel, acesta

poate indica modul în care să se desfăşoare activitatea diviziei, sau poate direcţiona

viitoarele investiţii de capital. Deseori, intervenţia se caracterizează prin stabilirea

unor obiective de profitabilitate deosebit de solicitante. Acest lucru împiedică

managementul unităţilor de afaceri să abordeze activitatea desfăşurată dintr-o

perspectivă real strategică,. datorită concentrării asupra obiectivelor pe termen scurt.

Intenţionată sau nu, intervenţia managementului corporaţiei în elaborarea strategiei

unităţii de afaceri conduce la reducerea şi la limitarea eficienţei managementului

subunităţii.

Strategia unităţii de afaceri. Strategia afacerii este mai puţin cuprinzătoare,

aceasta definind produsul, serviciul şi piaţa fiecărei unităţi de afaceri din cadrul

corporaţiei. Strategia unităţii de afaceri se concentrează asupra măsurilor necesare

pentru supravieţuirea, dezvoltarea şi profitabilitatea pe termen lung a unei anumite

unităţi de afaceri.

Principalele aspecte abordate sunt următoarele (fig. 6.1):

• Atragerea de noi clienţi;

• Identificarea nişelor de piaţă în care nu există pericolul concurenţei;

• Identificarea necesităţilor clienţilor şi a modului cel mai eficient în care

acestea pot fi satisfăcute;

• Implementarea tehnologiei, dezvoltarea şi înlocuirea acesteia;

Page 8: conceptele strategiei

• Înţelegerea competitorilor şi a modului în care poate fi evitată

concurenţa directă;

• Motivarea personalului în vederea creşterii eforturilor şi entuziasmului

în realizarea obiectivelor strategice.

Aceste aspecte sunt de o deosebită complexitate şi impun o amplă detaliere.

Pentru a soluţiona toate aceste elemente la nivelul conducerii corporaţiei, ar fi necesar

un personal de conducere deosebit de numeros şi de costisitor, ceea ce contravine

intereselor organizaţiei. Pe de altă parte, aceste aspecte reprezintă esenţa activităţii

managementului unităţii de afaceri, permanent în contact cu clienţii, expert în

tehnologia proprie şi bun cunoscător al concurenţilor săi.

Deşi această separaţie a strategiei afacerii este relativ simplă, ea este

fundamentală. Care este mai importantă: strategia corporaţiei sau multitudinea de

strategii ale componentelor sale (unităţilor de afaceri) ?

Răspunsul la această întrebare este determinat de filosofia de afaceri a

conducerii organizaţiei. Pentru anumiţi manageri strategia corporaţiei reprezintă

aspectul cel mai important. Companiile acestora au ca activitate cumpărarea şi

vânzarea de active şi se concentrează asupra bunăstării proprietarilor. Unităţile de

afaceri nu au alt rol decât acela de a contribui la rezultatele globale ale corporaţiei.

Strategia

Strategia unităţii deafaceri 1

Strategia unităţii deafaceri 3

Strategia unităţii deafaceri 2

Strategia deproducţie

Strategia decercetare-dezvoltare

Strategia demarketing

Strategiafinanciar-contabilă

Strategia privindresursele umane

Page 9: conceptele strategiei

Fig. 6.1 Nivelurile strategiei

Fiecare joacă un rol trecător în portofoliul de afaceri mereu schimbător, ca

parte a unui întreg, fară însă ca strategiile proprii fiecărei unităţi de afaceri să aibă o

relevanţă. Existenţa unor astfel de societăţi concentrate asupra rezultatelor financiare

se datorează incapacităţii pieţelor financiare de a asigura finanţatea pe termen lung a

industriei.

În cazul organizaţiilor creatoare de valoare, unităţile de afaceri au o mai mare

impotanţă. Pentru acestea, prosperitatea corporaţiei este reprezentată de prosperitatea

cumulată a tuturor unităţilor de afaceri. Managementul acestor corporaţii încearcă să

acorde unităţilor de afaceri o maximă autonomie şi să sprijine procesul de creare de

valoare, pe termen lung.

6.2.3 Strategiile compartimentelor funcţionale

Această strategie se concentrează asupra măsurilor ce trebuie adoptate pentru

fiecare domeniu funcţional, sprijinindu-se astfel implementarea strategiei la nivel de

unitate de afaceri. La acest nivel, strategiile cuprind orientări pentru fiecare funcţiune

majoră organizaţiei, ca de exemplu, funcţiunea de producţie, financiar-contabilă,

resurse umane sau cercetare-dezvoltare. Strategiile la acest nivel au o mare

importanţă, deoarece ele pun în evidenţă posibilităţile funcţionale ce pot fi exploatate

în obţinerea unor avantaje concurenţiale. Între strategiile compartimentelor

funcţionale există o corelare pe orizontală care nu există la nivelul unităţilor de

afaceri.

Strategii operaţionale. Acestea constituie strategiile unităţilor operaţionale

ataşate unui compartiment funcţional. Unităţile operaţionale pot fi fabrici, unităţi

izolate de producţie, puncte de vânzare sau magazine. Rolul acestor strategii este

realizarea unei abordări funcţionale, cu grad de specificitate mai ridicat decât în cazul

nivelului anterior.

În general, strategiile sunt rezultatul deciziilor strategice, respectiv ale

deciziilor luate de managementul de vârf în scopul obţinerii obiectivelor strategice.

Atâta timp cât vor exista organizaţii implicate în afaceri, o parte dintre ele vor

înregistra succese remarcabile, în timp ce altele se vor confrunta cu eşecuri jalnice. O

parte dintre aceste organizaţii acţionează în direcţia atingerii unui scop precis, în timp

ce altele acţionează în derivă. Unele organizaţii urmăresc să beneficieze de noile

oportunităţi care apar pe piaţă, în timp ce altele le privesc pasiv sau nu fac nimic

Page 10: conceptele strategiei

pentru a preveni eşecul. Anumite organizaţii funcţionează foarte bine datorită unui

bun management, altele abia supravieţuiesc datorită unor acţiuni ineficiente şi greşit

direcţionate.

Din dorinţa de a descoperi ceea ce deosebeşte cu adevărat învingătorii de

învinşi, au fost analizate practicile manageriale atât din organizaţiile de succes, cât şi

cele din organizaţiile care au înregistrat eşecuri. Iată câteva dintre diferenţele

constatate:

• În organizaţiile performante există un puternic simţ al direcţiei.

Conducerea organizaţiei are o viziune clară şi motivată cu privire la

obiectivul pe care organizaţia îl are de atins. Managerii nu sunt

reticenţi faţă de noi provocări sau faţă de schimbările majore în

structura organizaţiei. În contrast, managerii organizaţiilor slab

performante sunt, de regulă, atât de preocupaţi de rezolvarea crizelor

de moment şi de detaliile administrative, încât nu îşi pun problema ce

se va întâmpla peste 5 ani cu organizaţia condusă, dacă continuă să

facă acelaşi lucru ca şi în prezent.

• Organizaţiile cu performanţe superioare deţin specialişti ce cunosc

nevoile şi comportamentul clienţilor, tendinţele pieţei şi oportunităţile

care se pot ivi. Managerii se străduiesc să facă lucrurile mai bine, sau

puţin diferit, adesea cele mai bune dintre ideile lor bazându-se pe

urmărirea şi satisfacerea dorinţelor clienţilor.

Comportamentul lor se caracterizează prin stăruinţă - ei încearcă, eşuează,

învaţă din eşec, încearcă din nou, perseverează şi, eventual, reuşesc. Se străduie din

plin să descopere noi oportunităţi şi acţionează cu îndrăzneală, urmărindu-le pe cele

pe care le consideră a fi cele mai atractive.

Organizaţiile neperformante nu sunt orientate nici spre satisfacerea cererilor

clienţilor, nici spre exploatarea noilor oportunităţi. Managerii lor sunt mult mai puţin

interesaţi de nevoile şi comportamentul clientului, ei reacţionează la evoluţiile pieţei,

în loc să le controleze. Aceşti manageri ezită să pună în practică ideile inovatoare, din

teama de a nu face o greşeală. Acţiunile şi deciziile lor nu se depărtează prea tare de

„calea bătătorită, dar sigură”; le lipseşte adevărata forţă antreprenorială.

Page 11: conceptele strategiei

• În organizaţiile performante, managerii sunt implicaţi în realizarea

unui plan strategic, care are în vedere realizarea unor performanţe

financiare superioare şi o poziţie competitivă puternică.

Ei consideră avantajele concurenţiale, şi eventual dominaţia concurenţială,

drept cheia unei profitabilităţi superioare şi a performanţelor pe termen lung.

Organizaţiile slab performante urmăresc doar planuri pe. termen scurt.

Managerii lor, implicaţi în lucrări ce necesită o soluţionare urgentă, abia reuşesc să-şi

direcţioneze organizaţia în vederea atingerii unei poziţii competitive; ei nu caută să

dezvolte competenţele prin care organizaţia să concureze cu mai mult succes. Adesea,

ei subestimează puterea concurenţei şi supraevaluează capacitatea propriei lor

organizaţii în privinţa egalării avantajelor concurenţiale ale liderilor de pe piaţă.

• Organizaţiile performante sunt orientate către obţinerea de rezultate şi

acordă o deosebită importanţă urmăririi performanţelor înregistrate. Un

management eficient presupune obţinerea rezultatelor urmărite în timp

corespunzător. În aceste organizaţii, performanţele individuale sunt

evaluate şi răsplătite corespunzător.

Managerii organizaţiilor slab performante îşi justifică rezultatele pe baza unor

factori necontrolabili, precum recesiunea economică, cererea scăzută, presiunea

puternică din partea concurenţei creşterea costurilor etc. Recompensele nu sunt

corelate cu standardele de performanţă superioară, iar micile progrese considerate

drept rezultate exagerate.

• În organizaţiile performante, managerii sunt profund implicaţi în

implementarea şi executarea strategiei alese. Ei înţeleg necesitatea unei

implementări corecte a strategiei şi acordă mare atenţie fiecărui

amănunt în executarea ei. Ei sunt în contact permanent cu personalul

de execuţie, iau în permanenţă pulsul stării de lucru din organizaţie.

Aceşti manageri conduc personal procesul de implementare şi de

executare a strategiei.

În contrast, managerii organizaţiilor slab performante sunt implicaţi în

maşinăria birocraţiei; marea majoritate a timpului lor este ocupată de studii, rapoarte,

întâlniri, elaborarea de politici pe termen scurt, circulare şi proceduri administrative.

Ei nu consideră implementarea sistematică a planurilor strategice ca fiind principala

lor responsabilitate administrativă. Aceşti manageri îşi petrec cea mai mare parte a

Page 12: conceptele strategiei

timpului în birou, invizibili pentru testul organizaţiei, apelând la subordonaţii imediat

inferiori ca legătură între ei şi organizaţie. De asemenea, ei păstrează un control sever

asupra majorităţii deciziilor.

Aceste diferenţe în modul de gândire şi în manierele de acţiune sunt izbitoare

şi, în acelaşi timp instructive, evidenţiind ceea ce trebuie şi ceea ce nu trebuie făcut în

privinţa managementului unei organizaţii. Managerii organizaţiilor de succes sunt

persoane orientate către acţiune, cu o gândire strategică, care şi-au făcut un obicei

din sondarea mediului extern al organizaţiei, din respectarea nevoilor clienţilor, din

căutarea şi exploatarea noilor oportunităţi, din urmărirea poziţiei competitive a

organizaţiei lor, dar şi a activităţilor interne ale organizaţiei.

Aceşti manageri dau dovadă de calităţi antreprenoriale, de abilităţi

manageriale şi de lider. Ei sunt conştienţi de responsabilitatea lor de a stabili

orientarea organizaţiei pe termen lung, de a fixa obiective clare, de a formula un plan

strategic de acţiune coerent, care să conducă la obţinerea de avantaje concurenţiale şi

de performanţe financiare pe termen lung şi, în final, de a organiza implementarea cu

succes a strategiei alese. Ei sunt strategi, dar totodată, antreprenori şi lideri.

În organizaţiile cu performanţe slabe, managerii nu apreciază importanţa

trasării unei direcţii clare de acţiune pentru organizaţie. Le lipseşte instinctul de a

gândi strategic şi ignoră concluzia implicită din zicala: „dacă nu ştii încotro te

îndrepţi, oricare cale este bună”. Eşecul lor pare a fi cauzat de faptul că sunt atât de

cufundaţi în activităţile administrative şi în soluţionarea problemelor interne, încât

neglijează sarcina de a direcţiona dezvoltarea organizaţiei, de a stabili obiectivele ce

trebuie urmărite şi de a lua măsurile necesare pentru atingerea acestora.

6.3 Conceptul de management strategic

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc direcţia pe

termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele de performanţă specifice, elaborează

strategii pentru atingerea acestor obiective (ţinând seama de circumstanţele interne şi

externe) şi întreprind executarea planului, cu alte cuvinte reprezintă procesul

managerial prin care se formulează şi se implementează strategii.

David, F.R., arată că: Managementul strategic este procesul prin care

conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei,

asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte şi a unei

continue evaluări a strategiei.

Page 13: conceptele strategiei

Thompson, J.L., consideră managementul strategic ca fiind „procesul prin care

o organizaţie îşi determină scopul, obiectivele fundamentale şi nivelul de realizare a

lor, decide asupra acţiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective

într-o anumită perioadă de timp şi într-un mediu extern schimbător, decide asupra

implementării acestor acţiuni dacă este necesar, evaluează progresul realizat şi

succesul obţinut”.

În cadrul celor cinci funcţii ale procesului de management: previziunea,

organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluarea-controlul, prima, adică

previziunea, este caracteristica principală a managementului strategic. Funcţia de

previziune conţine ansamblul proceselor de muncă prin care se determină principalele

obiective ale organizaţiei precum şi resursele şi principalele mijloace de realizare a

lor.

Funcţiile managementului strategic reprezintă poate unele dintre cele mai

impotante aspecte ale activităţii manageriale. Managementul strategic solicită calităţi

antreprenoriale superioare (dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput,

care să poziţioneze organizaţia pe direcţia potrivită, la momentul potrivit), dar şi

implementarea şi executarea competentă a strategiei, care să conducă la performanţe

organizaţionale superioare pe termen lung.

Planul strategic reprezintă forma de finalizare a proceselor de previziune.

Un plan strategic bun, daca nu este executat în mod corespunzător, are ca

rezultat obţinerea unor performanţe slabe. De asemenea, un plan necorespunzător,

executat ireproşabil, conduce rareori la rezultate bune.

Situaţia optimă este aceea în care o strategie superioară este urmată de o

implementare şi o executare ireproşabilă. O strategie bine concepută şi bine executată

transformă organizaţia într-o învingătoare, o organizaţie cu performanţe superioare.

În context competiţional, managementul strategic este procesul managerial

prin care o organizaţie deţine o competitivitate strategică şi venituri deasupra mediei.

Etapele procesului de management strategic

Procesul de management strategic prezintă cinci etape principale :

• Definirea activităţii organizaţiei, stabilirea viziunii şi misiunii strategice;

• Stabilirea obiectivelor strategice şi a performanţelor urmărite;

• Formularea strategiei, prin care se pot atinge obiectivele strategice şi

rezultatele urmărite;

Page 14: conceptele strategiei

• Implementarea şi executarea planului strategic ales;

• Evaluarea performanţelor strategice şi aducerea corecturilor necesare prin

modificarea strategiei şi/sau a modului în care este implementată, având în

vedere experienţa actuală, schimbările de situaţii, noile idei şi oportunităţi

Definirea activităţii organizaţiei, viziunii şi misiunii strategice. Principala

întrebare pe care şi-o pun managerii în dorinţa de a stabili direcţia organizaţiei este:

"În ce constă activitatea organizaţiei noastre în prezent şi în ce va consta în viitor?"

Această întrebare îi constrânge pe manageri să analizeze sfera de extindere şi

portofoliu de afaceri al organizaţiei, să reflecteze asupra tipului de organizaţie pe care

încearcă s-o creeze, să evalueze pieţele pe care urmează să acţioneze şi să stabilească

nevoile asupra cărora îşi vor orienta atenţia, în vederea satisfacerii clienţilor lor.

Răspunsul pe care managerii îl dau acestei întrebări oferă multe informaţii despre

caracterul organizaţiei, identitatea şi direcţia acesteia. Definirea activităţii

organizaţiei, aşa cum este ea în prezent şi cum se întrevede a fi în perspectivă,

reprezintă un prim pas necesar în stabilirea unei viitoare orientări a organizaţiei.

6.4 Viziunea unei organizaţii

Viziunea managementului cu privire la ceea ce organizaţia urmăreşte să facă şi

să devină pe termen lung reprezintă viziunea strategică a organizaţiei.

Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care

configurează o posibilă şi dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective.

În general, o viziune bună, care să aibă în timp succes trebuie să se

caracterizeze prin următoarele elemente:

- starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie ancorată în prezentul

organizaţiei;

- cei care au formulat viziunea trebuie să conştientizeze dificultăţile

organizaţiei care vor fi întâmpinate şi provocările la care este supusă organizaţia;

- viziunea creată trebuie să genereze o atitudine de încredere în viitor şi în

posibilităţile organizaţiei de a se dezvolta în sensul transformării viziunii propuse în

realitate;

- o viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi

identifice interesele şi deci să construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei

în viaţă;

Page 15: conceptele strategiei

- o viziune bună este aceea care poate fi împărtăşită de toţi membrii

organizaţiei, să fie acceptată şi să genereze idei şi atitudini novatoare.

6.5 Misiunea unei organizaţii

Misiunea unei organizaţii reprezintă acţiunea de a fi şi de a crea valoare

pentru societate. Misiunea strategică sintetizată legea existenţială a organizaţiei şi

explicitează viziunea ei. Misiunea exprimă o evoluţie pragmatică spre starea ideală

(viziune) şi comunică ceea ce este organizaţia respectivă şi ceea ce vrea să facă pentru

societate.

Misiunea strategică a unei organizaţii trebuie să cuprindă trei elemente

importante:

- o exprimare generală a viziunii;

- o indicare a valorilor fundamentale pe care şi le asumă managementul de

vârf al organizaţiei;

- o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaţiei.

Aceasta schiţează în linii mari cursul viitor al organizaţiei. Atunci când sarcina

de direcţionare pe termen lung a organizaţiei revine în întregime conducerii

superioare, viziunea strategică reflectă deseori opinia personală a managementului de

vârf, în special a managerului general.

Stabilirea obiectivelor strategice. Stabilirea obiectivelor specifice de

performanţă este necesară în toate domeniile şi la toate nivelurile managementului,

începând de la cel mai înalt nivel ierarhic, până la cel mai de jos în structura

organizaţiei, aceste obiective influenţând succesul, şi chiar supravieţuirea organizaţiei.

Stabilirea unor obiective formale nu numai că transformă direcţia în care

merge o organizaţie în sarcini de performanţă specifice, dar, totodată previne acţiunile

la întâmplare, deriva, confuzia în privinţa a ceea ce trebuie realizat şi pierderea din

vedere a scopului final. Este nevoie atât de obiectivul pe termen scurt, cât şi pe termen

lung.

Obiectivele strategice stabilite de organizaţii trebuie să aibă în vedere

următoarele elemente:

· Poziţia pe piaţă şi nivelul de competitivitate pe care organizaţia doreşte să îl

atingă;

· Nivelurile anuale de profitabilitate;

Page 16: conceptele strategiei

· Rezultatele financiare şi operaţionale obţinute prin desfăşurarea anumitor

activităţi de către organizaţie;

· Alţi indicatori ce măsoară performanţele organizaţiei.

Deoarece trebuie stabilite obiective de performanţă pentru toate nivelurile

structurii organizatorice, sarcina de stabilire a obiectivelor revine tuturor managerilor

din cadrul organizaţiei. Fiecare dintre acestia trebuie să identifice care este contribuţia

sa specifică la realizarea succesului strategiei şi apoi sa stabilească sarcini concrete,

posibil de măsurat.

Formularea strategiei. Această etapă a procesului strategic aduce în discuţie

problema critică a modului de urmărire ce trebuie realizat. Obiectivele reprezintă

limita de atins, în timp ce strategia reprezintă „mijloacele” prin care acestea se

ating.

Formularea strategiei presupune luarea în considerare a tuturor aspectelor

relevante ale situaţiei interne şi externe ale organizaţiei şi elaborarea unui plan de

acţiune detaliat (plan strategic) pentru atingerea rezultatelor urmărite, atât cele pe

termen lung, cât şi cele pe termen scurt. Strategia reprezintă schiţa tuturor acţiunilor

antreprenoriale, concurenţiale şi funcţionale importante ce trebuie întreprinse în

urmărirea obiectivelor şi a asigurării succesului organizaţiei.

Compania "General Electric", pionier al tehnicilor de management strategic, a

definit strategia ca fiind: "o prezentare a modului în care trebuie utilizate resursele

pentru a profita de oportunităţile apărute şi pentru a minimiza ameninţările

identificate, în vederea atingerii rezultatului dorit".

Această definiţie punctează principalele aspecte pe care o strategie trebuie să

le abordeze:

• Cum să reacţionezi la schimbările de situaţii - Mai precis, strategia

trebuie să indice ce anume trebuie făcut în privinţa nevoilor mereu

schimbătoare ale clienţilor şi în privinţa tendinţelor apărute pe piaţă,

care sunt oportunităţile ce trebuie exploatate, care sunt mijloacele de

evitare a presiunii concurenţei şi a altor ameninţări externe şi cum să

întăreşti controlul activităţilor organizaţiei, acordând o mai mare

importanţă anumitor activităţi şi punând mai puţin accent pe altele.

• Cum să aloci resursele la nivel de unităţi de afaceri, direcţii şi

departamente funcţionale – Adoptarea unor decizii care să dirijeze

Page 17: conceptele strategiei

investiţiile de capital şi resursele umane în vederea realizării planului

strategic este întotdeauna crucială. Este absolut necesară stabilirea unor

criterii de alocare a resurselor pentru susţinerea strategiei.

• Cum să concurezi pe pieţele pe care s-a lansat organizaţia –

Adoptarea unor decizii cu privire la dezvoltarea interesului clienţilor,

la ridicarea nivelului competitiv al organizaţiei faţă de concurenţă, la

accentuarea anumitor produse şi la diminuarea importanţei atribuite

altora, la reducerea ameninţării concurenţei, sunt totdeauna esenţiale

pentru supravieţuirea organizaţiei şi pentru obţinerea unui avantaj

competitiv greu de depăşit.

• Ce acţiuni trebuie întreprinse şi ce mijloace trebuie folosite în cadrul

funcţiunilor şi departamentelor operaţionale ale fiecărei unităţi de

afaceri, pentru a unifica şi întări eforturile întregii unităţi de afaceri în

vederea realizării strategiei. Evident, strategiile adoptate , la nivelul

diferitelor departamente funcţionale şi operative trebuie coordonate,

fără a li se permite să se desfăşoare independent. Pe ansamblu, acestea

trebuie să susţină crearea unui avantaj competitiv de durată.

Elaborarea strategiei intră în responsabilitatea managerilor de pe toate

nivelurile ierarhice; strategia nu este numai apanajul managementului superior. Există

îndr-adevăr o strategie a organizaţiei, luată ca întreg, ce se află în responsabilitatea

managementului de vârf, însă există şi strategii pentru fiecare domeniu de activitate

(unitate de afaceri), strategii pentru fiecare departament funcţional (producţie,

marketing, financiar, resurse umane, etc.) al unităţii de afaceri şi există strategii de

nivel operaţional (pentru fiecare serviciu, birou, compartiment) care detaliază

prevederile strategiilor funcţionale.

În mod optim strategiile corespunzătoare fiecărui nivel sunt formulate şi

implementate de acei manageri care sunt cei mai apropiaţi domeniului de

aplicabilitate al acestora, însă fără a se neglija coordonarea acestora în vederea

obţinerii unui plan de acţiune unificat, pentru întreaga organizaţie.

Formularea unei strategii este în mare măsură un exerciţiu de antreprenoriat.

Conţinutul planului strategic reflectă opiniile antreprenoriale în privinţa direcţiei pe

termen lung a organizaţiei, nevoii impetuoase de noi iniţiative (creşterea agresivităţii

Page 18: conceptele strategiei

concurenţiale, diversificarea, lichidarea activităţilor neatractive) şi în privinţa

acţiunilor necesare pentru menţinerea organizaţiei pe o poziţie de succes.

Aspectele antreprenoriale specifice etapei de formulare a strategiei includ:

- Căutarea activă a mijloacelor inovative prin care organizaţia să-şi

îmbunătăţească activitatea prezentă;

- Identificarea noilor oportunităţi pe care organizaţia să le exploateze;

- Dezvoltarea capacităţii competiţionale a organizaţiei;

- Identificarea mijloacelor de a crea şi menţine avantajul concurenţial;

- Adoptarea deciziilor pentru depăşirea ameninţărilor externe;

- Încurajarea membrilor organizaţiei să-şi exprime propunerile inovative şi să

lupte pentru punerea lor în practică

- Redirecţionarea resurselor dinspre domeniile cu rezultate scăzute sau în

scădere către cele cu rezultate foarte bune sau în creştere;

- Stabilirea momentului în care să se acţioneze în direcţia diversificării şi a

modului în care se va face acest lucru.

Selectarea acelor activităţi (ori produse) care trebuie abandonate a celor în

care este necesar să se investească mai departe şi acelora care trebuie lansate

Sarcina antreprenorială de bază constă în adoptarea acelor decizii strategice

care să menţină organizaţia într-o poziţie de succes, pe termen lung. Strategia unei

organizaţii nu este obligatoriu valabilă pentru o altă organizaţie - chiar dacă

acţionează în acelaşi domeniu de activitate. De ce? Pentru că situaţia diferă de la

organizaţie la organizaţie şi de la moment la moment. Organizaţiile care se bucură de

o poziţie puternică pe piaţă îşi pot permite anumite acţiuni pe care cele slabe nu şi le

pot permite, iar organizaţiile slabe trebuie să adopte măsuri de care cele mari nu au

nevoie. O strategie bună este cea care se adaptează organizaţiei, luând în considerare

toate aspectele specifice ale situaţiei sale. Prin urmare, sarcina formulării strategiei

implică, în mare măsură, analize şi raţionamente situaţionale.

Implementarea şi executarea planului strategic. Planul strategic conţine

obiective şi modalităţi practice de realizare a acestora. A pune în aplicare o strategie şi

a-i determina pe toţi cei implicaţi în realizarea ei (indivizi şi subunităţi ale

organizaţiei) să-şi execute fiecare partea ce le revine din planul strategic este, în

esenţă, o sarcină administrativă. Pentru manageri, aceasta înseamnă:

- Construirea unei organizaţii capabile să ducă la bun sfârşit planul strategic;

- Elaborarea unor bugete şi programe care să sprijine execuţia strategiei;

Page 19: conceptele strategiei

- Obţinerea angajamentului întregii organizaţii faţă de obiectivele şi strategiile

organizaţiei;

- Corelarea motivării şi recompenselor cu gradul de îndeplinire a rezultatelor

urmărite;

- Crearea unei culturi organizaţionale adaptată strategiei;

- Promovarea unor politici şi proceduri care să faciliteze implementarea

strategiei;

- Dezvoltarea unui sistem informaţional şi de raportare care să permită

urmărirea şi controlul progreselor în implementarea strategiei;

- Întărirea leadershipului intern necesar coordonării acţiunilor de implementare

a strategiei şi îmbunătăţirii continue a modului de execuţie a acesteia.

Realizarea programului (agendei) de implementare şi de executare a strategiei

implică participarea managerilor de la toate nivelurile începând cu managementul de

vârf până la nivelul fiecărui departament operativ. Aceşti manageri trebuie să

răspundă la întrebarea: "Care sunt sarcinile noastre în vederea implementării planului

strategic şi cum le putem îndeplini cu maximum de eficienţă ?"

Îndeplinirea eficientă a acestor sarcini presupune cercetarea cu atenţie a

activităţilor desfăşurate în organizaţie, pentru a vedea ce măsuri pot fi adoptate pentru

a îmbunătăţi execuţia strategiei şi încurajarea comportamentelor şi practicilor care au

menirea să susţină strategia.

Implementarea poate eşua dacă atitudinea managerilor şi angajaţilor este

ostilă, dacă interesele acestora sunt în opoziţie cu cerinţele strategiei, sau dacă modul

în care ei s-au obişnuit să acţioneze frânează implementarea strategiei, în loc să o

faciliteze.

Pentru a evita acest lucru trebuie să se asigure anumite corelaţii:

- între strategie şi structura internă a organizaţiei;

- între strategie şi know – how-ul, respectiv posibilităţile operaţionale ale

organizaţiei;

- între strategie, fondurile bugetare şi mărimea personalului;

- între strategie şi sistemul de stimulare şi recompensare a personalului;

- între strategie şi politicile, practicile şi procedurile interne;

- între strategie şi atmosfera internă a organizaţiei (determinată de valorile şi

convingerile împărtăşite de manageri şi salariaţi, de filosofia şi stilurile de conducere

Page 20: conceptele strategiei

ale managerilor de vârf, precum şi de alţi factori care dau contur personalităţii şi

culturii unei organizaţii).

Cu cât sunt mai puternice aceste corelaţii, cu atât sprijină mai mult strategia.

În linii mari, sarcina managementului în privinţa implementării strategiei este aceea

de a cerceta cu atenţie întreaga situaţie din cadrul organizaţiei pentru a vedea ce

demersuri sunt necesare pentru sprijinirea strategiei şi ce trebuie făcut pentru

realizarea acestor demersuri.

Apoi, diferitele părţi ale planului de implementare trebuie asamblate într-un

model de acţiune, care să determine producerea schimbării (faţă de vechea strategie),

fără însă a conduce la dezbinare şi nemulţumire din partea personalului. Succesiunea

acţiunilor şi viteza procesului de implementare influenţează unificarea eforturilor

întregii organizaţii pentru realizarea strategiei. Sarcina leadership-ului este aceea de a

stimula entuziasmul, sentimentul de satisfacţie şi angajamentul managerilor şi

salariaţilor, astfel încât organizaţia să-şi realizeze strategia aleasă şi să obţină

rezultatele urmărite.

Evaluarea performanţelor strategice şi ajustarea strategiei. Nici

formularea strategiei şi nici implementarea acesteia nu este definitivă. În ambele

cazuri apar circumstanţe care necesită ajustări corective. Strategia poate fi modificată,

fie pentru că nu funcţionează bine, fie pentru că se impune adaptarea la condiţiilor

schimbătoare, sau poate fi refăcută complet la nevoie.

Chiar şi o strategie bună poate fi îmbunătăţită, nefiind nevoie de mai multe

argumente pentru a înţelege că influenţa unor factori precus transformările din cadrul

industriei sau modificarea condiţiilor concurenţiale, apariţia de noi oportunităţi sau

ameninţări, schimbarea conducerii, reordonarea obiectivelor etc., poate face necesară

o schimbare a strategiei. De asemenea, în implementarea strategiei pot apărea situaţii

când anumite aspecte ale acesteia nu merg conform planului, necesitând ajustări,

schimbarea condiţiilor interne sau experienţa obţinută din actuala execuţie a strategiei

pot impune mijloace de implementare diferite sau îmbunătăţite. A pune în aplicare noi

idei şi a învăţa din încercări şi greşeli ceea ce merge şi ce nu merge este ceva normal.

Aşadar, este de datoria managementutui să determine măsura în care strategia

aleasă este cea potrivită şi să urmărească gradul de implementare al acesteia, realizând

ajustări corective ori de câte ori este necesar.

Modelul procesului de management strategic. Întrucât fiecare etapă a

managementului strategic necesită evaluarea situaţiei de fapt şi adoptarea unei decizii

Page 21: conceptele strategiei

în vederea continuării acţiunilor începute, sau în vederea ajustării acestora, sarcina de

administrare a unei strategii este un proces dinamic - toate deciziile strategice fiind

susceptibile la o modificare în viitor. Schimbările survenite în cadrul organizaţiei şi

variaţiile performanţelor sale financiare reprezintă elemente ce impun luarea

deciziilor de ajustare a strategiei.

Primele 3 etape ale procesului de management strategic (fig. 6.2) direcţionează

activitatea organizaţiei, stabilesc schiţa acţiunilor strategice şi, în fapt, dau naştere la

ceea ce se numeşte plan strategic.

A patra etapă este de departe cea mai complexă dintre toate, întrucât implică

nu numai adoptarea de decizii, ci şi iniţierea acţiunilor necesare pentru a transforma

planul strategic în rezultate. Într-adevăr, coordonarea execuţiei unei strategii consumă

de 5 până la de 10 ori mai mult timp decât formularea unui plan strategic.

A 5-a etapă, cea de evaluare a performanţelor strategiei şi de stabilire a

măsurilor corective, este, deopotrivă, sfârşitul şi începutul ciclului managementului

strategic. De cele mai multe ori, ajustările se referă la uşoare modificări, însă

schimbările majore în mediul extern sau variaţiile bruşte ale performanţelor financiare

ale organizaţiei pot determina necesitatea unor revizuiri majore în una sau mai multe

etape.

Fig. 6.2 Modelul procesului de management strategic

Caracteristicile procesului de management strategic. Deşi, teoretic,

definirea activităţii organizaţiei, stabilirea obiectivelor strategice, formularea

1 2 3 4 5

Definireaactivităţii şi

viziuniiorganizaţiei

Stabilireaobiectivelorstrategice

Formulareastrategiei

Implementareaşi execuţiaplanuluistrategic

Evaluareaperformanţelor şi

reformularea planuluistrategic sau

implementării lui

Redefinire Revizuire ReimplementareReformulareRepetarea

etapelor 1, 2,3, sau 4

Page 22: conceptele strategiei

strategiei, implementarea şi executarea planului strategic şi evaluarea performanţelor

pot reda cu acurateţe elementele conceptuale ale strategiei unei organizaţii, în realitate

procesul şi susccesiunea acestuia nu sunt atât de bine conturate şi de clare.

Aceasta se datorează, în primul rând, managerilor care nu urmăresc, de cele

mai multe ori, succesiunea obişnuită a etapelor. Adesea, etapele se intercalează. De

exemplu, determinarea acţiunilor strategice ce trebuie întreprinse pot incita discuţii

referitoare la necesitatea şi modalitatea cea mai eficientă de implementare a strategiei.

Mai mult, limitele fiecărei etape sunt uneori greu de identificat în practică:

stabilirea misiunii strategice se întrepătrunde cu fixarea obiectivelor urmărite de

organizaţie (ambele implică stabilirea direcţiei); fixarea obiectivelor se întrepătrunde

cu decizia referitoare la formularea strategiei, iar stabilirea strategiei determină,

aproape întotdeauna, discuţii privitoare la direcţia în care organizaţia trebuie să

acţioneze şi la poziţia pe care ar trebui să şi-o asume.

În cel de-al doilea rând, sarcina stabilirii şi implementării strategiei nu

reprezintă unica responsabilitate a managerilor. Formularea şi implementarea

strategiei se adaugă unei agende manageriale încărcate care cuprinde întâlniri, şedinţe,

lucrări scadente, soluţionarea problemelor neprevăzute şi crizelor trecătoare. Ar fi

incorect să considerăm realizarea strategiei ca fiind sarcina exclusivă a managerilor,

chiar dacă este cea mai importantă funcţie îndeplinită de aceştia, funcţie de care

depinde succesul sau insuccesul organizaţiei.

În al treilea rând, timpul solicitat de stabilirea şi implementarea strategiei nu

are caracter regulat. Dificultăţile întâmpinate în aplicarea strategiei, apariţia unor noi

oportunităţi, ideile strălucite privind strategia sau implementarea acesteia, nu respectă

orarul dinainte stabilit. Aceste probleme trebuie rezolvate în momentul în care apar.

Uneori, dezbaterile privind strategia ocupă săptămâni întregi din timpul managerilor,

iar alteori sunt amânate în favoarea altor probleme timp de câteva săptămâni.

În sfârşit, formularea şi implementarea strategiei trebuie privită ca un proces

continuu şi în continuă evoluţie. Astfel, ceea ce astăzi este considerată a fi o strategie

performantă, mai devreme sau mai târziu va fi considerată o strategie perimată,

datorită influenţei unor evenimente provenite atât din interiorul, cât şi din exteriorul

organizaţiei. Deşi viziunea şi obiectivele strategice pe termen lung, odată stabilite, au

caracter stabil modalităţile în care se acţionează în vederea implementării şi executării

strategiei evoluează permanent, ca răspuns la schimbările din interiorul şi exteriorul

organizaţiei. În consecinţă, ajustările uşoare ale planului strategic şi modificările

Page 23: conceptele strategiei

majore, dar ocazionale, ale orientării strategice sunt normale şi de aşteptat. Totuşi,

schimbările majore ale strategiei nu se pot realiza foarte des.

Nevoia de a menţine strategia în acord cu evoluţia situaţiei organizaţiei face ca

procesul managementului strategic să fie dinamic şi dovedeşte faptul că varianta

strategică finală este rareori rezultatul unei singure analize cuprinzătoare.

În mod similar, implementarea strategiei este rezultatul îmbunătăţirii continue

al ajustărilor interne, a numeroase decizii administrative şi al modificărilor graduale în

comportamentul salariaţilor. Implementarea nu este ceva ce se realizează peste

noapte. Tranziţia de la vechea strategie la executarea noii strategii cere timp. Evident,

cu cât sunt mai mari schimbările strategice, cu atât este necesar mai mult timp pentru

impunerea noilor metode de implementare.

Analiza strategică. Strategia organizaţiei descrie direcţia în care se va

îndrepta organizaţia în viitor. În schimb, analiza strategică are în vedere evaluarea

resurselor interne ale organizaţiei, a caracteristicilor mediului extern şi stabilirea

oportunităţilor ce trebuie exploatate.

Strategia poate stabili obiective de dezvoltare, de menţinere sau chiar de

reducere a dimensiunii organizaţiei. Aceasta poate orienta organizaţia într-o direcţie

total diferită de cea promovată în prezent. Indiferent de orientarea strategiei,

adoptarea oricărei decizii importante impune o prealabilă analiză.

Desfăşurarea procesului de analiză strategică prezentată în figura 6.3 este

valabilă pentru oricare organizaţie, indiferent de profilul său. Toate organizaţiile îşi

dispută un volum redus de resurse specific sferei lor de interes, indiferent dacă aceasta

reprezintă donaţiile caritabile sau clienţii produselor şi serviciilor lor.

Page 24: conceptele strategiei

Fig. 6.3 Etapele analizei strategice

O analiză strategică adecvată poate reduce dificultatea problemelor şi poate

mări probabilitatea ca deciziile adoptate să fie corecte. Pentru aceasta trebuie să

cunoaştem însă ce presupune procesul de analiză strategică.

Analiza strategică se desfăşoară, în general, în 5 etape :

- Determinarea viziunii organizaţiei;

- Analiza mediului extern;

- Studiul mediului concurenţial;

- Analiza intemă a organizaţiei;

- Fundamentarea strategiei organizaţiei.

Viziunea organizaţiei este un vis numai în ceea ce priveşte imaginaţia,

ambiţia şi sensibilitatea managerului faţă de ceea ce consideră că poate realiza. Dar nu

Determinareaviziunii organizaţiei

Analiza mediuluiextern

Studiul mediuluiconcurenţial

Analiza internă aorganizaţiei

Fundamentarea strategiei organizaţiei

Page 25: conceptele strategiei

trebuie să devină un vis în ceea ce priveşte posibilitatea realizării. Dacă viziunea

organizaţiei nu este considerată fezabilă, atunci ea nu va fi credibilă şi, eventual, va fi

ignorată.

Analiza mediului extern. Odată stabilită viziunea organizaţiei, următorul pas

este acela de a depăşi cadrul organizaţiei şi de a analiza mediul extern. Studiul

mediului extern trebuie să aibă în vedere toate evenimentele externe organizaţiei, care

implică domeniul său de activitate, sau domenii asociate. De asemenea trebuie

analizaţi şi alţi factori externi ce pot afecta interesele organizaţiei. Aceştia pot fi

factorii politici, legislativi sau sociali.

Mediul extern este infinit. De aceea, trebuie analizate doar informaţiile cheie,

evenimentele previzibile şi condiţiile ce au o semnificaţie deosebită asupra activităţii

organizaţiei. Analizate obiectiv, acestea vor releva aspectele interesante şi importante

pentru organizaţie, şi nu doar pe cele ce sunt în avantajul acesteia.

Studiul mediului concurenţial. Obiectivul analizei concurenţei este acela de

a estima natura şi efectele unei schimbări probabile a strategiei concurenţilor,

răspunsurile probabile ale fiecărui concurent la mişcările strategice ale celorlalte

organizaţii şi reacţia probabilă a fiecărui competitor la schimbările din mediul extern.

Primul pas în analiza mediului concurenţial este stabilirea concurenţilor.

Concurenţii vor include, categoric, toate organizaţiile importante din cadrul ramurii.

De asemenea, poate fi important să analizăm potenţialii concurenţi care pot reprezenta

o ameninţare pentru organizaţie. Aceştia pot cuprinde clienţii, furnizorii, organizaţiile

ce intenţionează să pătrundă pe piaţă sau producătorii unor produse substituente.

Analiza internă a organizaţiei. Managerii trebuie să acorde o importanţă

considerabilă modului în care factorii din cadrul organizaţiei îi pot afecta

competitivitatea. Mai precis ei trebuie să evalueze punctele forte şi punctele slabe care

influenţează puterea competitivă a întreprinderii.

Punctele forte sunt surse producătoare de avantaje competiţionale. Un punct

forte, constând într-o caracteristică unică ce nu poate fi uşor imitată de către

concurenţi, este cunoscut sub denumirea de competenţă distinctivă. Această

competenţă poate fi utilizată pentru obţinerea unui atu faţă de concurenţi. Pe de altă

parte, punctele slabe pot să facă organizaţia vulnerabilă la acţiunile concurenţilor.

Un procedeu deseori utilizat în aprecierea punctelor forte şi slabe ale unei

organizaţii îl reprezintă auditul funcţional. Acesta reprezintă o evaluare exhaustivă a

celor mai importante aspecte pozitive şi negative specifice fiecărei funcţiuni majore.

Page 26: conceptele strategiei

De exemplu, auditul funcţional poate aprecia modul mai mult sau mai puţin

corespunzător de segmentare a pieţei de către departamentul de marketing,

eficacitatea echipamentului utilizat în cadrul departamentului de producţie şi

disponibilitatea capitalului circulant asigurat de departamentul financiar.

Fundamentarea strategiei organizaţiei. După finalizarea etapelor analizei

prezentate mai înainte trebuie să se determine strategia optimă pentru organizaţie. În

etapele anterioare s-au putut examina care sunt segmentele cele mai profitabile ale

activităţii organizaţiei. S-au analizat ameninţările şi oportunităţile oferite de mediu dar

şi punctele forte şi slabe ale organizaţiei. Pe baza acestora, managerii pot stabili: să

dezvolte activitatea organizaţiei, să o menţină la acelaşi nivel sau să o restrângă.

Bineînţeles, dacă organizaţia cuprinde mai multe unităţi de afaceri sau acţionează pe

mai multe pieţe, se poate opta pentru dezvoltarea anumitor unităţi sau segmente de

piaţă, menţinerea la nivelul actual sau lichidarea celorlalte.

Manageri strategici. Strategia trebuie elaborată şi aplicată de un lider al

organizaţiei. Acesta nu este obligatoriu liderul formal al acesteia. Numeroase

organizaţii împart autoritatea şi responsabilitatea formulării şi implementării planului

strategic între preşedintele şi directorul general al organizaţiei.

În organizaţiile de mari dimensiuni sau deosebit de complexe, există manageri

cu responsabilităţi strategice la fiecare nivel ierarhic: la nivel de organizaţie, la nivelul

unităţilor de afaceri, la nivelul departamentelor funcţionale şi al departamentelor

operaţionale majore. Pentru ca procesul strategic să funcţioneze, trebuie ca managerii

să-şi pună amprenta asupra acelor aspecte ale planului ce vor fi realizate în domeniul

lor de responsabilitate.

În consecinlă, din rândul managerilor strategici fac parte:

• Preşedintele şi managerii la nivel de organizaţie, care au

responsabilitatea şi autoritatea necesară de a adopta decizii strategice

de mare importanţă ce afectează întreaga organizaţie,

• Managerii generali ai unităţilor de afaceri, care poartă răspunderea

pentru rezultatele financiare ale unităţii şi care au rolul de lider în

formularea şi implementarea strategiei la nivelul unităţii de afaceri.

• Managerii departamentelor funcţionale din cadrul unei unităţi de

afaceri, care au o autoritate directă asupra unei părţi importante din

acea unitate (departamentele de producţie, marketing şi vânzări,

Page 27: conceptele strategiei

finanţe, cercetare-dezvoltare, personal) şi care trebuie să sprijine

strategia unităţii prin acţiuni strategice în domeniul lor de specialitate.

• Managerii principalelor departamente operative, care au

responsabilitatea stabilirii detaliilor strategice specifice domeniului lor

de activitate structuri de producţie şi obligaţia îndeplinirii părţii ce le

revine din planul strategic general.

O organizaţie cu activitate diversificată are manageri strategici la toate cele

patru niveluri. O organizaţie concentrată asupra unui singur domeniu de activitate are

trei niveluri: managerii la nivel de organizaţie şi la nivel de unitate de afaceri

reprezintă un singur grup a cărui responsabilitate este aceea de a direcţiona eforturilor

strategice ale organizaţiei către această unică afacere.

Cele mai mici organizaţii au, bineînţeles, un singur manager responsabil cu

elaborarea şi implementarea strategiei, respectiv managerul proprietar, în cazul unei

proprietăţi individuale, sau managerul-asociat, în cazul unei asociaţii.

Experienţa ultimelor două decenii arată că planificarea strategică nu ar trebui

să reprezinte numai responsabilitatea managerilor, ci şi a celor care o aplică. Punând

autoritatea şi responsabilitatea formulării strategiei în mâinile acelora care, în cele din

urmă, o pun în aplicare şi o fac să dea rezultate, responsabilitatea privind succesul sau

insuccesul strategiei revine direct acelora care sunt responsabili de rezultatele

unităţilor organizaţionale. Pe de altă parte, credinţa angajaţilor în reuşita strategiei va

fi mai puternică dacă au contribuit la formularea acesteia.

Un alt argument pentru o elaborare participativă a strategiei este acela că,

deseori, cele mai multe informaţii referitoare la concurenţă sau mediul extern sunt

deţinute de persoane ce nu se află obligatoriu pe un nivel ierarhic înalt. Astfel, în

numeroase cazuri, vânzătorii sunt cei care cunosc cele mai multe amănunte despre

acţiunile concurenţei.

Competenţele manageriale necesare formulării şi implementării strategiei sunt

numeroase şi relativ comune. Necesitatea înţelegerii datelor de intrare şi de ieşire ale

procesului de management strategic, specializarea în domeniul gândirii strategice, al

analizei strategice, al metodelor de executare a strategiei, sunt esenţiale în acest sens

şi nu doar pentru managerii de vârf.

Page 28: conceptele strategiei

6.6 Planificarea interactivă

Cele mai convenţionale metode de planificare constau în apelarea la ajutorul

specialiştilor în domeniu. Pentru specialiştii externi, planificarea înseamnă luarea în

considerare a dorinţelor, speranţelor şi aşteptărilor celorlalţi, aşa cum sunt acestea

înţelese de specialişti. Ulterior, aceste aprecieri sunt, bineînţeles, supuse unor

constrângeri de ordin legislativ, moral şi practic. Singurul lucru pe care cei mai mulţi

planificatori ezită să-l facă este acela de a permite imixtiunea în procesul de

planificare a acelora pentru care ei lucrează. Dacă ar îngădui "amestecul" altor

persoane, acest lucru ar însemna pentru ei o banalizare a muncii lor şi o scădere în

ochii celorlalţi a competenţei lor profesionale. În contrast, participarea la care se

referă acest capitol înseamnă implicarea directă în procesul de planificare a tuturor

acelora care pot fi afectaţi în mod direct de implementarea planului.

Conceptul de planificare dezbătut în această lucrare diferă, şi dintr-un alt punct

de vedere important, de cel convenţional. Cei mai mulţi planificatori consideră planul

ca fiind un set de soluţii pentru fiecare problemă (ameninţări şi oportunităţi) cu care

organizaţiile se confruntă, probleme ce sunt însă tratate individual. Astfel planul

corporaţiei prezintă ca un set de planuri concepute separat. În contrast planificarea

propusă în acest text porneşte de la întreg, către interacţiunea dintre părţi în final,

către părţile propriu-zise. Justificarea restrângerii la o astfel de metodă, este

determinată de necesitatea soluţionării unor probleme interdependente.

Probabil, este necesară o explicaţie. Un set de două sau mai multe probleme

interdependente constituie un sistem. Ca oricare alt sistem, acesta are proprietăţi pe

care nici una dintre părţile componente nu le deţin Aceste proprietăţi se pierd atunci

când sistemul este separat în componente. Eficienţa soluţiilor adresate unui sistem

depinde interacţiunea soluţiilor adresate părţilor componente. Astfel, un plan trebui să

fie mai mult decât simpla agregare a unor soluţii individuale obţinute pentru fiecare

problemă. Problemele ar trebui abordate în mod unitar, sistematic.

Tipuri de planificare

Conceptul de planificare prezentat în acest capitol este mai uşor înţeles prin

comparare cu conceptele alternative care, în prezent, sunt mai răspândite. Diferenţa

esenţială dintre aceste concepte derivă orientarea lor temporală.

Orientarea predominantă a unora dintre planificatori este către trecut, respectiv

una reactivă; a altora este către prezent, respectiv inactivă; iar a altora către viitor,

adică preactivă (fig. 6.4).

Page 29: conceptele strategiei

Orientare Trecut Prezent Viitor

Reactivă + - -

Inactivă - + -

Preactivă - - +

Interactivă + / - + / - + / -

Fig. 6.4 Cele patru orientări de bază ale planificării

A patra orientare - interactivă, cea care este de fapt dezvoltată în acest text,

abordează trecutul, prezentul şi viitorul ca aspecte diferite, dar în acelaşi timp

inseparabile, aparţinând aceluiaşi sistem ce trebuie planificat. Această orientare se

concentrează asupra tuturor celor 3 aspecte temporale, în mod egal. Orientarea

interactivă porneşte de la principiul că, în lipsa acestei orientări temporale

tridimensionale, dezvoltarea va fi obstrucţionată.

Cele 4 orientări de planificare fundamentale, sunt asemenea culorilor de bază;

rareori sunt întâlnite în forma lor pură. Deşi procesele de planificare sunt întâlnite

într-o formă combinată, una dintre orientări este dominantă. Aceste orientări se

schimbă de la o perioadă la alta, de la persoană la persoană şi de la o situaţie la alta.

Denumirea acestor orientări nu ia în considerare criterii psihologice sau

sociologice, ci reprezintă o modalitate simplificată de a caracteriza anumite metode de

management şi planificare, ce sunt surprinzător de des întâlnite.

În sfârşit, trebuie să înţelegem că aceste orientări au şi aspecte pozitive, deşi în

continuare vor fi tratate în special aspectele negative. Acolo unde este cazul, vor fi

enumerate totuşi şi aspectele pozitive.

Reactivism. Persoanele reactive nu sunt mulţumite de situaţia actuală sau de

modul în care evoluează lucrurile. În schimb, ele sunt satisfăcute în privinţa

trecutului. Astfel, ele caută să revină la starea de lucruri anterioară, ignorând

schimbările relevante intervenite în mediu şi tind să fie nostalgice în privinţa

trecutului, conferindu-i o aură de romantism. Persoanele reactive întâmpină viitorul,

orientaţi fiind către trecut.

Întrucât reactiviştii consideră că tehnologia constituie principala cauză a

schimbării, o consideră inamicul lor principal. De-a lungul istoriei, reactiviştii s-au

Page 30: conceptele strategiei

opus acesteia şi au încercat să revină la un stil simplu de viaţă. De exemplu, în Anglia,

la începutul Revoluţiei Industriale, mişcarea "Luditte" urmărea distrugerea maşinilor

şi a fabricilor, considerându-se că acestea distrug calitatea vieţii. Jean Jaques

Rousseau a condus o mişcare asemănătoare, de „întoarcere la natură”, în timpul

iluminismului francez. John Ruskin şi William Morrin au încercat să iniţieze o

mişcare asemănătoare în Anglia perioadei victoriene.

Mai recent, în anii '60, mulţi dizidenţi s-au întors la stilul de viaţă primitiv al

agricultorilor, eliberându-se astfel de povara tehnologiei moderne. Ei au găsit un

suport filozofic în scrierile lui Jaques Ellul, un mistic francez care atribuia majoritatea

necazurilor noastre tehnologiei, pe care o considera o manifestare a forţelor răului. El

susţinea că tehnologia ne-a scăpat de sub control şi, asemenea monstrului lui

Frankhenstein, aceasta îşi controlează foştii stăpâni.

Metoda de abordare a problemelor de către reactivişti este simplistă. Dacă

apare o problemă, care înainte nu exista, trebuie găsită cauza apariţiei sale. Odată

găsită cauza, aceasta trebuie reprimată sau înlăturată şi, astfel, problema va dispărea.

Spre exemplu, după primul război mondial când alcoolismul a luat amploare în SUA,

reactiviştii i-au căutat şi găsit cauza aparentă - alcoolul. Astfel, au încercat să interzică

folosirea sa. Această măsură nu a avut succesul aşteptat. Alcoolul a fost comercializat

în ilegalitate, facilitând dezvoltarea reţelei crimei organizate, care a devenit o

problemă cel puţin tot atât de serioasă precum alcoolismul. În ciuda acestui eşec,

atunci când dependenţa de droguri a devenit, mai târziu, o problemă majoră în SUA,

sub presiunea grupurilor reactiviştilor, narcoticele au fost prohibite cu aceeaşi lipsă de

succes.

Deşi reactiviştii sunt ostili tehnologiei, ei sprijină, de obicei, artele şi ştiinţele

umaniste, promovând ceea ce C. P. Snow numea "războiul dintre cele două culturi".

Reactiviştii sunt mai preocupaţi de oameni şi valori umane, decât de eficienţă şi

utilitate. Evaluările şi judecăţile lor se bazează pe moralitate, şi nu pe ştiinţă. Se simt

mai confortabil gândind în termeni calitativi decât cantitativi, căutând răspunsuri date

de experienţă şi istorie fără a lua în considerare experimentele ştiinţifice. Ei asociază

cunoştiinţele, priceperea şi înţelepciunea cu vârsta, considerând experienţa ca fiind cel

mai bun profesor.

Întrucât managerii reactivişti se bazează pe experienţă şi istorie, tind să se

sprijine pe forme de organizare depăşite, promovând ierarhia paternalist-autoritară. Îşi

tratează organizaţiile ca pe nişte maşini pe care le conduc într-o manieră autocratică.

Page 31: conceptele strategiei

Deşi organizaţiile reactive sunt conduse de la vârf către bază, planificarea se

realizează în sens invers. Planificarea reactivă este, de obicei iniţiată de directorul

general, care le cere subordonaţilor săi imediat inferiori ca în 12 luni să elaboreze un

plan organizaţional. Aceştia trebuie să realizeze planurile parţiale în 11 luni, pentru a

da timp superiorului să integreze într-un tot unitar.

Aceşti manageri de nivel secundar solicită acelaşi lucru subordonaţilor lor,

dându-le un termen de 10 luni. Acest proces continuă până ce se atinge nivelul de

bază al ierarhiei.

Managerii de pe nivelul de bază îşi încep planificarea pornind de la

deficienţele existente în unităţile lor. Aceştia elaborează proiecte ce au în vedere

găsirea şi îndepărtarea cauzelor acestor deficiente. Se estimează costul şi beneficiile

fiecărui proiect şi, pe baza acestora, se stabilesc priorităţile. Se selectează un set de

proiecte ce presupun disponibilitatea mai multor resurse decât cele pe care managerul

se aşteaptă să le obţină. Această selecţie este apoi transmisă superiorului imediat.

Acesta ajustează şi redactează propunerea, adăugând adesea un „element de ultimă

oră”, şi o transmite în sus, pe scara ierarhică. Acest proces continuă până ce o

combinaţie de proiecte atinge vârful piramidei, unde se face selecţia finală,

desăvârşind astfel procesul analitic.

Planificarea reactivă tratează problema separat, şi nu sistemic, astfel scăpând

din vedere însuşirile esenţiale ale întregului şi multe dintre proprietăţile importante ale

componentelor individuale. Mai mult, planificarea se bazează pe credinţa greşită că

dacă îndepărtăm ceea ce nu dorim vom obţine ceea ce vrem. Aceasta este, evident,

greşit. Atunci când telespectatorii urmăresc un program care nu le place, pot cu

uşurinţă să schimbe canalul. Vor găsi probabil un canal care să le placă şi mai puţin.

În organizaţiile reactive, planificarea este considerată a fi o prerogativă a

managementului. Specialiştii în planificare şi personalul executiv sunt rareori incluşi

în procesul de planificare iar personalul funcţional este utilizat pentru stabilirea

detaliilor. Consultarea stakeholder-ilor este rară. Nu este surprinzător că organizaţiile

reactive tind a fi cele ale căror produse sau servicii sunt depăşite din cauza dezvoltării

tehnologice superioare a concurenţilor.

Orientarea reactivă are trei principale puncte de atracţie. Mai întâi, prezintă un

puternic respect pentru trecut, din care putem trage învăţăminte. Nu toate

evenimentele reprezintă o noutate, multe din ele s-au produs şi în schimbările bruşte,

disruptive şi puţin înţelese. În sfârşit, această orientare conservă acele tradiţii care îi

Page 32: conceptele strategiei

fac pe cei implicaţi să se simtă în siguranţă. Menţin oamenii pe un teren familiar,

conferindu-le sentimentul de stabilitate, chiar dacă în realitate, totul se năruie.

Inactivism. Inactiviştii sunt satisfăcuţi de starea prezentă a lucrurilor. Nu vor

să se întoarcă la situaţia anterioară şi nu sunt încântaţi de evoluţiile viitoare. Prin

urmare, ei încearcă să prevină schimbările. Obiectivele lor sunt supravieţuirea şi

stabilitatea.

Managerii inactivi pot să nu creadă că situaţia actuală este cea mai bună

posibilitate, însă consideră fie că este suficient de bună, fie că aceasta este tot ce se

poate obţine, în mod rezonabil.

Sunt satisfăcuţi de starea lucrurilor şi nu mai doresc altceva, decât să o

menţină aşa cum este. Ei cred că cele mai multe schimbări sunt fie iluzorii, fie

temporare şi că activitatea lor, chiar dacă se află într-o situaţie de instabilitate, va

reveni de la sine la starea de echilibru. Astfel, politica lor este aceea de neintervenţie.

Ei consideră că intervenţia altora asupra cursului evenimentelor, deşi bine

intenţionată, înrăutăţeşte lucrurile.

Inactiviştii întârzie să reacţioneze până când intervine o criză, mai precis, până

când este ameninţată stabilitatea sau supravieţuirea lor. Ei promovează astfel, un

management de criză. Chiar în timpul crizei, ei fac minimul cerut pentru revenirea la

echilibru. Nu încearcă să descopere cauza crizei şi s-o îndepărteze, ci doar să atenueze

ameninţarea pe care aceasta o reprezintă.

Contrar denumirii lor, inactiviştii sunt, în fapt, foarte activi. Chiar şi atunci

când nu sunt confruntaţi cu crize, ceea ce se întâmplă rar, depun eforturi semnificative

pentru a menţine constantă starea de fapt.

Numeroase persoane doresc să realizeze lucruri care să aducă schimbări.

Inactiviştii însă, sunt implicaţi în activităţi în care nu realizează nimic. Nu trebuie să

ne surprindă faptul că birocraţia şi formalismul se găsesc printre instrumentele

indispensabile ale activităţii lor. În plus, ei sunt veşnic preocupaţi să culeagă fapte: nu

sunt niciodată în posesia tuturor faptelor şi astfel orice decizie este inoportună. Spre

deosebire de reactivi care sunt orientaţi spre trecut, inactiviştii se orienteză către

evenimente curente, veşti şi noutăţi. Menţinerea în actualitate este o sarcină ce poate

menţine ocupate multe persoane, fără ca acestea să facă ceva.

Probabil că cel mai eficient instrument al inactivismului îl reprezintă

comitetul, în oricare dintre formele sale - grup de studiu, consiliu, grup operativ sau

comisie. Aceasta dă posibilitatea menţinerii ocupate a numeroase persoane în

Page 33: conceptele strategiei

activităţi care, rareori au vreun rezultat. Atunci când un comitet prezintă anumite

recomandări, acestea sunt întotdeauna înaintate unui alt comitet pentru evaluare şi

analiză. Acest procedeu se poate prelungi suficient de mult pentru ca problema iniţiată

să dispară sau să se modifice, făcând munca comitetului inutilă. Dacă totuşi aceste

recomandări se fac în timpul util şi nu pot fi ignorate, ele vor fi acceptate, însă

implementarea lor va beneficia de resurse insuficiente sau de puţină atenţie din partea

managementului, astfel încât eşecul lor este, practic, asigurat. Astfel de acţiuni sunt

întreprinse mai degrabă pentru a salva aparenţele şi nu pentru a obţine un rezultat.

Organizaţiile inactive acordă o mai mare importanţă manierei decât eficienţei.

Acestea pun accent pe convenţii, obiceiuri, reguli şi corectitudinea comportamentului.

Conformismul are valoare mai mare, decât creativitatea. Lipsa de loialitate este privită

ca o greşeală cardinală. Din aceste motive, organizaţiile inactive tind să fie autoritare

în privinţa mijloacelor folosite, şi democratice în ceea ce priveşte scopurile urmărite.

Aceste organizaţii consideră că servesc interesele stakeholderilor, în special pe ale

investitorilor şi clienţilor. Acestea urmăresc stabilitatea, încercând să fie

indispensabile celor pe care îi servesc.

Tipul de organizaţie care îşi poate permite un management inactiv este cel a

cărui supravieţuire este independentă de realizările sale, adică o organizaţie

subvenţionată. Nu trebuie să ne mire că aceste organizaţii opun o rezistenţă evaluării

performanţelor lor. Multe exemple de inactivism pot fi găsite printre agenţiile

guvernamentale, dar şi printre compartimentele de reparaţii din cadrul organizaţiilor.

Organizaţiile inactive o duc bine atunci când forţele de mediu le sunt

favorabile. Există, evident, situaţii în care este mai bine să nu acţionezi decât să

acţionezi. Astfel, problemele se rezolvă sau dispar de la sine. Mai mult, chiar într-un

mediu incontrolabil şi turbulent, inactiviştii sunt, adesea, mai puţin defavorizaţi, decât

sunt cei care încearcă să facă ceva. În stârşit, deoarece acţionează cu prudenţă, rareori

fac greşeli de proporţii catastrofice. Când sunt în declin, acesta evoluează lent.

Preactivism. Astăzi, preactivismul este stilul predominant de management în

SUA. Adepţii săi nu sunt dornici să se întoarcă la o situaţie anterioară, sau să se

împace cu starea actuală a lucrurilor. Ei consideră că viitorul va fi mai bun decât

prezentul sau trecutul. Prin urmare, ei caută să accelereze procesul de schimbare şi să

exploateze din plin oportunităţile pe care acesta le oferă.

Ca şi reactiviştii, preactiviştii cred că tehnologia este principala cauză a

schimbării, în schimb consideră schimbarea ca fiind pozitivă şi, astfel, o privesc cu

Page 34: conceptele strategiei

ochi buni. Ei susţin că există puţine probleme pe care tehnologia să nu le poată

rezolva.

Deoarece ei consideră că dezvoltarea tehnologiei va face ca viitorul să fie mult

diferit de prezent, preactiviştii nu acordă o mare importanţă experienţei. Ei se bazează

pe experimente. Pentru preactivişti, experienţa este un profesor prea lent şi insuficient

de precis. Ei aseamănă organizaţia cu un organism ce acţionează prin mijloace

democratice, în vederea unor scopuri autocratice.

Ei cred în utilitatea managementului prin obiective. Astfel, organizaţiile lor

tind să fie permisive (în ceea ce priveşte mijloacele), descentralizate şi nonformale. Ei

apreciază inventivitatea mai mult decât conformismul şi le place să fie primii care

încearcă lucruri noi. Principalul lor obiectiv este: extinderea activităţii, obţinerea celui

mai mare segment de piaţă, producerea celor mai multe produse, altfel spus, să fie „nr.

1”.

Planificarea, în cadrul unei organizaţii preactive, constă în previziunea

viitorului şi pregătirea în vederea lui. Această pregătire implică adoptarea de măsuri

pentru minimizarea sau evitarea ameninţărilor viitoare şi pentru exploatarea

posibilelor oportunităţi. Dintre cele două aspecte ale planificării - previziune şi

pregătire - previziunea este mult mai importantă. Preactiviştii consideră că este mai

dificil a previziona cu acurateţe, decât a te pregăti efectiv pentru un viitor estimat cu

precizie.

Planificarea preactivă, spre deosebire de cea reactivă, porneşte de la vârful

ierarhiei spre bază. De obicei, aceasta începe cu previzionarea condiţiilor de mediu

de către un personal specializat în planificare. Ulterior, managerii de nivel superior

elaborează o declaraţie a obiectivelor organizaţiei şi formulează o strategie generală

pentru întreaga organizaţie.

Acestea sunt transmise în jos pe scara ierarhică, stabilindu-se obiective

specifice şi programe în vederea atingerii acestor obiective la fiecare nivel ierarhic.

Interactivism. Interactiviştii, denumiţi uneori proactivişti, nu sunt dispuşi nici

să se întoarcă la o situaţie anterioară, nici să accepte lucrurile aşa cum sunt şi nici să

accepte viitorul ce se arată la orizont. Această atitudine pare să denote cinism şi

resemnare, însă nu aşa stau lucrurile. Aceasta pentru că interactiviştii neagă prezumţia

de la care pornesc inactiviştii, reactiviştii şi preactiviştii deopotrivă: aceea că viitorul

este în mare măsură în afara controlului nostru, şi astfel, tot ceea ce, eventual, putem

controla este situaţia noastră viitoare în contextul general al viitorului.

Page 35: conceptele strategiei

Interactiviştii cred că viitorul depinde, în aceeaşi măsură, de ceea ce vom face

în viitor ca şi de ceea ce au făcut în trecut: Astfel, ei susţin că viitorul poate fi în mare

măsură creat şi controlat. Aceasta poate părea imposibil, dar să nu uităm că omul a

schimbat direcţia râurilor, l-a strămutat dintr-un loc în altul şi a transformat în teren

arabil ceea ce altă dată era doar întindere de apă.

Interactiviştii, spre deosebire de reactivişti, nu consideră tehnologia şi

schimbarea ca fiind un rău, însă, spre deosebire de preactivişti, nici nu consideră ca

fiind neapărat utile. În opinia lor, efectele tehnologiei depind de modul în care o

folosim, iar aceasta depinde de consideraţii umaniste ştiinţifice.

Dacă inactiviştii fac numai ceea ce este necesar pentru a menţine nivelul actual

de satisfacţie, iar preactiviştii fac tot ceea ce este posibil pentru a optimiza situaţia

viitoare, interactiviştii vor să facă mai bine ceea ce acum este considerat optim, altfel

spus să atingă idealul.

Astfel, interactiviştii se concentrează mai mult asupra îmbunătăţirii

performanţelor în timp, decât asupra acţiunilor prezente. Obiectivul lor este acela de

a-şi maximiza capacitatea de a învăţa şi a se adapta, respectiv de a progresa.

Învăţarea şi adaptarea sunt considerate esenţiale, datorită ritmului accelerat al

transformărilor sociale. Nici o problemă nu rămâne rezolvată mult timp iar durata

necesară adoptării unei soluţii se micşorează pe măsură ce ritmul schimbărilor creşte.

Mai mult, soluţionarea oricărei probleme creează probleme noi şi adesea mult mai

dificile. Progresul ştiinţei, spre exemplu, a determinat evoluţia de la problemele

simple la cele complexe, şi de la soluţii complexe către cele simple.

Inactiviştii se străduiesc să nu facă lucruri pe care nu ar trebui să le facă (erori

de comitere), în timp ce preactiviştii urmăresc să ia toate măsurile ce trebuie luate

(evitând erorile de omisiune).

Interactiviştii încearcă să evite ambele tipuri de erori, fiind preocupaţi, de

asemenea, şi de alte două tipuri de erori care sunt, în general ignorate: soluţionarea

unor probleme incorect determinate şi nesoluţionarea adevăratei probleme. Aceştia

consideră că eşecurile noastre se datorează în mai mare măsură faptului că nu putem

identifica adevăratele probleme decât incapacităţii noastre de a găsi soluţii adecvate la

problemele determinate.

Interactiviştii consideră că eşecul nostru în identificarea problemelor reale se

datorează lipsei de conştientizare a scopului fundamental pentru care luptăm. Oamenii

sunt mai mult decât nişte animale care urmăresc atingerea unei ţinte; ei urmăresc

Page 36: conceptele strategiei

atingerea unui ideal. În mod surprinzător totuşi această caracteristică umană este

ignorată în toate tipurile de planificare, cu excepţia celui interactiv.

Există trei tipuri de finalităţi pe care oamenii le urmăresc:

• Ţinte: acele finalităţi pe care ne putem aştepta să le atingem în timpul

perioadei planificate.

• Obiective: acele finalităţi pe care nu ne aşteptăm să le atingem în

timpul perioadei planificate, dar pe care sperăm să le atingem mai târziu, şi în direcţia

cărora putem avansa în cadrul perioadei planificate.

• Idealuri: aceste finalităţi considerate de neatins dar în direcţia cărora

credem că putem avansa în timpul şi după expirarea perioadei cuprinsă în planificare.

Planificarea trebuie să implice, în mod explicit, toate cele trei tipuri de

finalităţi însă rareori se întâmplă acest lucru. Tipul de finalitate care este luat în calcul

în cadrul planificării determină dacă aceasta este operaţională, tactică, strategică sau

normativă (fig. 6.5).

Tipuri de

planificare

Mijloace Ţinte Obiective Idealuri Asociaţii cu

Operaţională Alese Date Date Date Inactivism

Tactică Alese Alese Date Date Reactivism

Strategică Alese Alese Alese Date Preactivism

Normativă Alese Alese Alese Alese Interactivism

Fig. 6.5 Tipuri de planificare şi caracteristicile proprii

Planificarea operaţională constă în selectarea mijloacelor în atingerea unor

ţinte care, fie sunt date, fixate sau impuse de o autoritate superioară, fie sunt acceptate

printr-o convenţie. Un astfel de exemplu este planificarea fabricării unei anumite

cantităţi de produse de către o autoritate superioară. O astfel de planificare se face, de

obicei, pe termen scurt.

Inactiviştii sunt cei care se angajează, în general, în planificarea operaţională,

în ciuda atitudinii lor negative privind planificarea în general. „Scopul lor, acela de a

menţine starea actuală a lucrurilor, este dat, însă ei trebuie să selecteze mijloacele prin

care să se realizeze acest lucru.

Page 37: conceptele strategiei

Planificarea tactică constă în selectarea mijloacelor şi scopurilor pentru

atingerea obiectivelor care, fie sunt date, fixate sau impuse de o autoritate superioară,

fie sunt acceptate printr-o convenţie. Spre exemplu. obiectivul unei organizaţii, de a

obţine poziţia de lider pe piaţă în următorii 10 ani, poate fi impus spre aplicare

departamentului său de marketing. Acest departament poate decide, în cadrul planului

său pe 5 ani, reducerea diferenţei dintre poziţia de piaţă a organizaţiei şi cea a

actualului lider, cu o anumită valoare (ce reprezintă ţinta departamentului de

marketing). Ulterior va selecta mijloacele prin care va încerca să obţină acest rezultat.

O astfel de planificare se realizează, în general, pe un orizont mediu de timp.

Reactiviştii sunt cei care se implică, în general, în planificarea tactică. Ei

trebuie să selecteze situaţiile anterioare la care vor să revină (ţinta lor) şi, bineînţeles,

mijloacele prin care vor face acest lucru.

Planificarea strategică permite selectarea mijloacelor, ţintelor, obiectivelor şi

idealurilor, însă idealurile fie sunt date, impuse de o autoritate superioară sau

acceptate printr-o convenţie, fie, aşa cum se intâmplă cel mai adesea, sunt formulate.

O astfel de planificare tinde să fie realizată pe termen lung.

Preactiviştii se implică în planificarea strategică, având o perspectivă o

perioadă de timp mai lungă decât cea pentru care se realizează planul.

Planificarea normativă implică selecţia explicită a mijloacelor,cerinţelor,

obiectivelor şi idealurilor. O astfel de planificare este extinsă indefinit. Nu are un

orizont final de timp.

Interactiviştii sunt angajaţi, în general, în planificarea normativă. Aşa cum

vom vedea, idealurile joacă nu doar un rol important în cadrul unei anumite

planificări, ci deţin rolul-cheie.

Cele patru tipuri de planificare - operaţională, tactică, strategică şi normativă -

tind tot mai mult să devină generale. Planificarea operaţională se caracterizează prin

termenul de planificare cel mai redus, prin concentrarea asupra celor mai mici

subsisteme ale organizaţiei şi prin tratarea lor separată. Planificarea tactică se

realizează pe un orizont mediu de timp şi tratează interacţiunile dintre subsistemele

organizaţiei şi interacţiunea acestora cu organizaţia în ansamblu. Planificarea

strategică se realizează pe un orizont mai lung de timp şi are în vedere nu numai

relaţiile din cadrul organizaţiei, dar şi cele dintre organizaţie şi mediu "tranzacţional"

cu care ea interacţionează direct sau asupra căruia are o anumită influenţă.

Planificarea normativă nu are un orizont de timp fix. Aceasta tratează toate relaţiile

Page 38: conceptele strategiei

interne şi externe ale organizaţiei, inclusiv acele relaţii dintre organizaţie şi mediul

său contextual, asupra căreia nu ar nici o influenţă, dar care o poate influenţa.

Prezentarea celor patru orientări de planificare este, oarecum părtinitoare. S-au

accentuat avantajele planificării interactive din credinţa că aceasta asigură cele mai

mari şanse în confruntarea cu accelerarea schimbărilor, cu creşterea complexităţii

organizaţionale şi cu turbulenţa mediului.

Principiile planificării interactive. Succesul planificării interactive depinde

de respectarea a 3 principii de bază: principiul participării, principiul continuităţii şi

principiul holistic.

Principiul participării. Cei mai mulţi planificatori şi utilizatori de planuri

consideră că avantajul principal al planificării constă în utilizarea produsului său -

planul. Interactiviştii neagă acest lucru. Ei consideră că în planificare, procesul de

planificare propriu-zis este cel mai important produs. Astfel, angajarea în procesul de

planificare oferă cele mai mari avantaje.

Participarea la elaborarea planului permite personalului să înţeleagă mai bine

organizaţia şi să îi servească scopurile în mod mai eficient. Acest lucru facilitează

dezvoltarea organizaţiei.

Principiul participării are două efecte importante asupra succesului planificării

interactive. Mai întâi, presupune că nimeni nu poate realiza o planificare eficientă

pentru altcineva. Este mai bine să planifici pentru tine însuţi, nu contează cât de rău o

faci, decât să urmezi planul altora, indiferent de cât de bun este acel plan. Explicaţia

este simplă: motivarea şi efortul depus sunt mai mari atunci când urmăreşti

îndeplinirea propriilor dorinţe, decât atunci când urmăreşti realizarea dorinţelor altor

persoane.

În planificarea interactivă, conducerea organizaţiei se implică în procesul

de planificare. Aceasta reprezintă una dintre responsabilităţile sale primare. Mai

mult, tuturor celor cărora li se adresează planificarea li se dă şansa de a participa la ea.

Într-o anumită privinţă, implicarea în planificare este asemeni participării la un

meci pe care cineva doreşte să-l câştige, însă câştigul în sine nu reprezintă principalul

său scop. Principalul avantaj constă în satisfacţia de a participa la joc. Dacă lucrurile

n-ar sta aşa, acesta nu ar mai fi un joc. Distracţia se transformă în muncă atunci când

câştigul devine mai imponant decât jocul însăşi. În mod similar, planificatorul pentru

care planul este mai imponant decât planificarea în sine, sacrifică o mare parte a

Page 39: conceptele strategiei

satisfacţiei şi avantajului ce reiese din implicarea sa. Planificarea ar trebui să fie în

aceeaşi măsură distractivă şi productivă. În acest caz, planificarea sporeşte calitatea

muncii participanţilor şi le dă posibilitatea de a se perfecţiona.

Cel de-al doilea important efect al acestui principiu asupra succesului

planificării interactive reprezintă modificarea rolului specialiştilor în planificare şi al

departamentelor de planificare din interiorul sau din exteriorul organizaţiei. Se poate

pune întrebarea: Dacă rolul acestora nu este acela de a pregăti planuri pentru alţii,

atunci care este acesta? Răspunsul este simplu: acela de a încuraja şi facilita

activitatea de planificare desfăşurată de alţii pentru ei înşişi. Profesioniştii trebuie să

asigure motivaţia, informaţiile, cunoştinţele, înţelegerea, experienţa şi imaginaţia

necesare unei planificări eficiente.

Principiul continuităţii. Cele mai multe planificări sunt discontinue. De

exemplu, numeroase organizaţii pregătesc planuri pentru o perioadă de 5 ani care sunt

actualizate anual. O anumită perioadă din an, obicei, o anumită lună, este desemnată

pregătirii planului. Odată ce este aprobat, planificarea încetează până în anul următor,

în aceeaşi lună, când aceasta se repetă.

Datorită evenimentelor care nu au fost şi nu pot fi previzionate, nici un plan,

oricât de minuţios este pregătit, nu funcţionează atât de bine pe cât se doreşte. Prin

urmare, efectele aşteptate ale implementării planului, presupunerile pe care se bazează

acestea trebuie revizuite în mod constant. Atunci când ipotezele şi aşteptările nu

corespund realităţii, trebuie căutate cauzele. Identificarea cauzelor trebuie urmată de

modificarea corespunzătoare a planului.

Să considerăm următorul exemplu: O organizaţie care produce un produs

alimentar de larg consum estimează valoarea vânzărilor viitoare în funcţie de

creşterea populaţiei, modificarea ponderilor grupelor de vârstă şi consumul per

persoană al principalului ingredient al produsului. Deoarece consumul per persoană al

acestui ingredient nu s-a modificat semnificativ în ultimii 15 ani, s-a presupus că va

rămâne constant. Conform procesului de planificare interactivă a organizaţiei, această

presupunere este formulată explicit şi verificată pe măsură ce se obţin date relevante.

Datorită acestui procedeu, s-a putut detecta o creştere bruscă şi semnificativă a

consumului pe persoană. Cercetările întreprinse au indicat că această modificare va

persista Astfel, s-a luat decizia de a accelera planurile organizaţiei privind construcţia

de noi fabrici. Această schimbare nu a fost detectată de niciunul dintre concurenţii

organizaţiei; prin urmare, marea majoritate nu vor face faţă cererii crescute.

Page 40: conceptele strategiei

Organizaţia care a detectat creşterea consumului per persoană a reuşit astfel să-şi

mărească segmentul de piaţă mai mult de 4 ori.

Un al doilea argument pentru planificarea continuă derivă din faptul că atunci

când urmărim ceva ce are o anumită valoare pentru noi, valoarea pe care i-o acordăm

se modifică adesea, pe măsură ce ne apropiem de ţintă. Astfel, valorile noastre se

schimbă în funcţie de circumstanţe, iar schimbarea acestora necesită modificări

adecvate ale planului.

Se întâmplă des, spre exemplu, să elaborăm un plan detaliat pentru o excursie

cu o destinaţie specifică, pentru ca, pe drum, să descoperim ceva mult mai interesant

decât destinaţia. În această situaţie, planul este, de obicei, modificat. Pe de altă parte,

putem ca, odată ajunşi la destinaţie, să fim dezamăgiţi.

În sfârşit, poate cel mai important argument pentru o planificare continuă este

faptul că principalul său avantaj derivă din implicarea în această activitate. Atunci

pentru ce să întrerupem implicarea ?

Principiul holistic. Acest principiu are două părţi: principiul coordonării şi

principiul integrării. Fiecare dintre ele tratează o dimensiune diferită a organizaţiei.

Organizaţiile sunt divizate pe niveluri ierarhice, iar fiecare nivel este împărţit în

unităţi care sunt diferenţiate în raport cu funcţiunea, produsul sau piaţa pe care o

deservesc. Coordonarea urmăreşte interacţiunea dintre diferite unităţi aflate pe acelaşi

nivel ierarhic; integrarea tratează interacţiunea dintre unităţi aflate pe niveluri

ierarhice diferite.

Principiul coordonării. Principiul coordonării afirmă că nici o parte a

organizaţiei nu poate fi planificată eficient dacă este abordată independent de oricare

altă unitate aflată pe acelaşi nivel ierarhic. Astfel, toate unităţile aflate pe acelaşi nivel

ierarhic ar trebui planificate simultan şi interdependent.

De ce? Răspunsul rezidă în faptul că o problemă ce vizează o anumită unitate,

poate fi soluţionată cel mai bine într-o altă unitate sau în mai multe unităţi în acelaşi

timp. Acest lucru ar trebui să fie tot atât de evident ca şi faptul că tratamentul unei

migrene nu este, în mod necesar, o operaţie pe creier. Sursa problemei nu este

obligatoriu localizată în locul în care apar efectele acesteia. Chiar dacă etichetăm o

problemă ca fiind o chestiune de producţie sau de marketing, aceasta nu înseamnă că

modul adecvat de a o rezolva este chiar în interiorul acestei funcţiuni. O problemă de

producţie poate fi optim rezolvată prin modificarea politicii de marketing, şi

viceversa.

Page 41: conceptele strategiei

Fără îndoială, mulţi manageri continuă să analizeze problemele din

perspectiva segmentului organizaţional în care acestea apar. Aceasta ar avea sens dacă

aceste segmente ar fi independente unele de altele. Aceasta ar însemna ca ele să nu fie

părţi ale aceleiaşi organizaţii. Prin urmare, problemele pot apărea din modul în care

interacţionează unităţile între ele şi nu din activităţile lor proprii.

Spre exemplu, managerul unei fabrici de hârtie de calitate superioară a

observat că producţia zilnică a scăzut. Examinarea liniilor de producţie a condus la

concluzia că, în timpul în care se aflau în funcţiune, acestea lucrau cu aceeaşi

productivitate. Acest lucru l-a făcut să suspecteze existenţa unor probleme de

întreţinere, dar din analiza înregistrărilor s-a constatat că nu exista o creştere a

timpului mort afectat întreţinerii. Apoi, a examinat înregistrarea timpului de

funcţionare al liniilor şi a observat că era în scădere. Motivul a fost mărirea timpului

necesar punerii în funcţiune a liniilor de producţie. Cauza acestor întârzieri era

numărul mare de produse diferite ce trebuiau fabricate. În acest moment, managerul a

apelat la o echipă de studiu, care avea ca sarcină determinarea modalităţii optime de

programare a liniilor de producţie, pentru a minimiza timpul necesar punerii în

funcţiune.

Echipa cunoştea o metodă matematică ce putea fi folosită. Deoarece eficienţa

acestei proceduri depindea de exactitatea previziunilor pentru cererea fiecărui produs,

echipa a calculat mai întâi ce îmbunătăţiri se pot aduce, în cazul unei previziuni

perfecte. Cercetătorii au descoperit că noua metodă de programare putea aduce o

îmbunătăţire semnificativă. În plus, echipa a descoperit că, dacă s-ar scoate din

fabricaţie 4% din produse cu cea mai redusă cerere - s-ar putea obţine aceleaşi efecte

cu cele ale metodei matematice, fără însă a necesita o reprogramare a producţiei ca

previziune perfectă.

Când echipa de studiu a sugerat scoaterea acestor produse din fabricaţie,

directorul de producţie a subliniat că acest lucru nu intră în sfera atribuţiilor sale, ci a

departamentului de marketing. Mai mult, a precizat că nu vrea să implice

departamentul de marketing în problemele sale interne dorind ca echipa să se

restrângă la problemele care-l priveau direct.

Membrii echipei au insistat şi au cerut permisiunea managerului de a vorbi cu

şeful departamentului de marketing. Acesta din urmă a demonstrat că aproape toate

produsele neprofitabile erau cumpărate de consumatori importanţi ai produselor

profitabile. El şi-a exprimat îngrijorarea privind posibilitatea pierderii acestor clienţi,

Page 42: conceptele strategiei

dacă nu vor furniza cantităţi reduse din acele produse considerate neprofitabile. Când

echipa l-a întrebat care sunt argumentele sale, acesta a răspuns că nu era sigur, dar

nici nu dorea să rişte.

Echipa a căutat să găsească o cale mai puţin riscantă pentru a acţiona în

această direcţie. În final au decis schimbarea modului de compensare a vânzătorilor.

Aceştia erau remuneraţi cu un salariu de bază la care se adăuga un comision în funcţie

de valoarea vânzărilor realizate. Noul sistem propunea stabilirea comisionului în

raport cu profitabilitatea produselor. Astfel, vânzătorii nu primeau nici un comision

pentru vânzarea produselor neprofitabile, iar comisionul pentru vânzarea produselor

profitabile a fost astfel stabilit încât dacă ei continuau să vândă ceea ce au vândut în

trecut veniturile lor nu erau afectate.

Ideea ce stătea la baza sistemului a fost aceea că vânzătorii nu vor mai avea

nici un motiv pentru a vinde produse neprofitabile, cu excepţia celor solicitate de

clienţi.

Şeful departamentului de marketing a acceptat şi a pus în aplicare sistemul în

cadrul a trei unităţi de vânzare. Rezultatele obţinute au fost peste aşteptări. Vânzătorii

au câştigat mai mult, profitul organizaţiei a crescut şi un număr suficient de produse

neprofitabile nu s-au vândut, obţinându-se astfel o creştere a producţiei mai mare

decât cea care ar fi putut fi obţinută prin aplicarea metodei matematice de programare.

Astfel, tratarea acestei probleme ca pe o problemă exclusiv de producţie ar reprezenta

o greşeală managerială. Problemele, nu contează unde apar, trebuie atacate simultan

în cooperare, din cât mai multe puncte de vedere posibile. Aceasta este ceea ce

principalii coordonatori încearcă să ne asigure.

Principiul integrării. Acest principiu afirmă că planificarea realizată

independent pentru fiecare nivel al unui sistem este mai puţin eficientă ca cea care

promovează interdependenţa între niveluri. Se întâmplă deseori ca o politică stabilită

la un anumit nivel al unei organizaţii să creeze probleme la celelalte niveluri. Astfel,

soluţia unei probleme care apare la un anumit nivel, poate fi modificarea politicii sau

procedurilor aplicate la un alt nivel.

Conflictul între nivelurile unei organizaţii este tot atât de obişnuit ca şi

conflictul între unităţile aflate la acelaşi nivel. Astfel de conflicte sunt, de obicei,

rezultatul lipsei de conştientizare a efectelor acţiunilor unei unităţi sau nivel asupra

celorlalte unităţi şi niveluri. Dacă se doreşte o implementare eficientă a planurilor,

atunci trebuie eliminate aceste conflicte. Aceasta se poate realiza prin coordonarea şi

Page 43: conceptele strategiei

integrarea planificării. Prin combinarea principiului coordonării şi principiului

integrării, obţinem principiul holistic, care afirmă că eficienţa planificării creşte

odată cu numărul părţilor sistemului şi nivelurilor acestuia, planificate simultan şi

interdependent. Acest concept de planificare este în opoziţie cu planificarea

secvenţială, atât cea de la vârf la bază, cât şi cea de la bază spre vârf.

Fazele planificării interactive

Planificarea este asemenea portocalei utilizate în explicarea universului. Poate

fi tăiată în felii în moduri diferite, fiecare oferind o perspectivă diferită. Identificarea

fazelor procesului de planificare este asemenea tăierii portocalei în felii. Această

delimitare a fazelor poate diferi de la specialist la specialist şi de la organizaţie la

organizaţie. În cadrul procesului de planificare se pot identifica următoarele 5 faze

(fig. 6.6):

• Identificarea cadrului de acţiune: determinarea ameninţărilor şi

oportunităţilor cu care organizaţia se confruntă.

• Stabilirea obiectivelor: specificarea obiectivelor ce trebuiesc urmărite.

În această fază a planificării, se proiectează un viitor dezirabil.

• Determinarea mijloacelor de realizare: selectarea sau crearea

mijloacelor prin care se vor atinge obiectivele.

• Planificarea resurselor: se determină ce resurse vor fi necesare,

momentul în care vor fi necesare şi modul în care se pot obţine

resursele ce nu sunt disponibile.

• Proiectarea implementării şi controlului : se determină cine şi ce va

face, când şi unde, precum şi modalitatea de control al acţiunii de

implementare şi consecinţele acesteia.

Page 44: conceptele strategiei

Fig. 6.6 Fazele procesului de planificare

Planificarea interactivă prezentată mai înainte, implică cheltuieli semnificative

de timp şi efort. Prin urmare, trebuie justificată prin îmbunătăţiri semnificative ale

performanţelor organizaţiei. De obicei, aduce astfel de îmbunătăţiri. Fără îndoială

însă, puţine organizaţii doresc să se aventureze în această încercare înainte de a o testa

cu grijă.

Procesul deplanificare

Identificareacadrului de acţiune

Stabilireaobiectivelor

Determinareamijloacelor

Proiectareaimplementării şi

controlului

Planificarearesurselor