UNIVERSITATEA DIN PITEŞTIFacultatea: MECANICĂ ŞI TEHNOLOGIECatedra: TEHNOLOGIE ŞI MANAGEMENTSpecializarea: TEHNOLOGIA CONSTRUCŢIILOR DE MAŞINI

Student:Dascalu Claudiu-Lucian

An IV

2010

4

Tema de casă la comunicare managerială

În cadrul firmei în care studentul desfăşoară activitatea de practică sau în care este angajat, va întocmi un referat cu tema:

Comunicarea managerială în firma DACIA

Acest referat va conţine informaţii punctuale (care descriu pe scurt) procesul de comunicare în firma DACIA şi care sunt grupate pe următoarele capitole:

5

Cuprins

1 Prezentarea pe scurt a firmei X şi a departamentului/compartimentului Y în care se desfăşoară practica / în care este angajat :

Nume, localizare, domeniu de activitate, mărime – număr de angajaţi, încadrare în categorie organigramă

2 Descrierea pe scurt a activităţilor care urmează a fi analizate din punct de vedere a comunicării manageriale.3 Identificarea componentelor proceselor de comunicare din departamentul/compartimentul Y

3.1 Tipuri de mesaje utilizate în comunicarea managerială 3.2 Emiţători, Receptori, Codificare – decodificare, Canale de transmitere, Contextul

Comunicării, Bariere comunicaţionale, Feed-back-ri4 Forme şi tipuri ale comunicării folosite în departamentul / compartimentul Y5 Procesul de ascultare în comunicarea în cadrul departamentului / compartimentului Y

5.1 Ascultarea clienţilor5.2 Ascultarea angajaţilor, Ascultarea managerilor

6 Probleme în procesul de ascultare în cadrul departamentului / compartimentului Y6.1 Bariere în calea ascultării 6.2 „Proaste obiceiuri” de ascultare

7 Optimizarea procesului de ascultare în cadrul departamentului / compartimentului Y7.1 Îmbunătăţirea abilităţilor în practicarea ascultării eficiente7.2 Ascultarea activă în comunicarea managerială

8 Comunicarea non-verbală în cadrul departamentului / compartimentului Y8.1 Elemente utilizate8.2 Indicii nonverbale folosite

9 Stimuli paraverbali folosiţi în cadrul departamentului / compartimentului Y 10 Indicatori ai limbajului trupului folosiţi în departamentul /compartimentul Y 11 Stilul de comunicare închis folosit în departamentul / compartimentul Y

11.1 Caracteristicile managerilor „închişi”, Caracteristicile angajaţilor „închişi”11.2 Puncte tari şi puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare închis11.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare închis11.4 Strategii de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „închişi”

12 Stilul de comunicare orb folosit în departamentul / compartimentul Y12.1 Caracteristicile managerilor „orbi”, Caracteristicile angajaţilor „orbi”12.2 Puncte tari şi puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare orb12.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare orb12.4 Strategii de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „orbi”

13 Stilul de comunicare ascuns folosit în departamentul / compartimentul Y13.1 Caracteristicile managerilor „ascunşi”, Caracteristicile angajaţilor „ascunşi”13.2 Puncte tari şi puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare ascuns13.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare ascuns13.4 Strategii de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „ascunşi”

14 Stilul de comunicare deschis folosit în departamentul / compartimentul Y14.1 Caracteristicile managerilor „deschişi”, Caracteristicile angajaţilor „deschişi”14.2 Puncte tari şi puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare deschis14.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare deschis14.4 Strategii de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „deschişi”

15 Concluzii privind comunicarea managerială practicată în departamentul/compartimentul Y

6

1 Prezentarea pe scurt a firmei DACIA GROUP RENAULT şi a departamentului/compartimentului INGINERIE MECANICA în care se desfăşoară practica / în care este angajat :

Nume:DACIA GROUP RENAULT Localizare:Mioveni,Romania domeniu de activitate:constructii de masini mărime – număr de angajaţi:13000

- încadrare în categorie:constructii de masini organigramă mentenanta:

7

Şef de Departament Fabricaţie

Ingineria CentralăConcepţie CapitalizareProdus / Proces

Şef Atelier Fabricaţie

Şef Atelier Mentenanţă

Şef U.e.l ( unitate elementară de lucru )

Şef U.e.l ( unitate elementară de lucru )

Operatori de producţieMentenanţă de nivel 1 şi 2

Matriţeri Mentenanţă corectivă şi preventivă Mentenanţă de nivel 3

GATO ( grup de asistenţă tehnica matriţe )Mentenanţă de nivel 3Fiabilizări / Ameliorări şi progresUrmărirea indicatorilorCalitate documentaţiePiese de schimbCapitalizare

DIVD Inginerie( Direcţia Inginerie vehicule Dacia )

ConcepţieCapitalizareExpertizăFiabilizăriEvoluţie Produs

2 Descrierea pe scurt a activităţilor care urmează a fi analizate din punct de vedere a comunicării manageriale. -activitatea mentenanta preventiva -aprovizionare cu piese de la furnizori

3 Identificarea componentelor proceselor de comunicare din departamentul/compartimentul INGINERIE MECANICA

3.1. Tipuri de mesaje utilizate în comunicarea managerială.

Mesajul presupune emiterea informaţiei prin semnale codificate adresate unui receptor, care nu are obligativitatea raspunsului. Informaţia poate fi un ordin, o idee, un gând. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obţinerea unei acţiuni.

Mesajul presupune existenţa: unui emiţător; unui destinatar – acceptator; unui codificator.

Tipurile de mesaje utilizate în cadrul departamentului Presaj sunt: PSFP (Pilotage et Suivi des Flux), pentru urmărirea producţiei şi fluxurilor de

producţie; SIMON GPI (Gestiunea Producţiei Integrate), pentru gestionarea comenzilor, producţiei şi

livrărilor; În cadrul activităţii de mentenanta preventiva pentru matrite, comunicarea datelor si informaţiilor necesare fabricării diverselor repere se realizează prin intermediul unor programe specifice uzinei şi anume: SIMON.. Programatorul înregistrează codul matritelor ce trebuie verificate în programul SIMON, după care acestea sunt trimise operatorilor prin intermediul programului SIMON astfel încât aceştia vor fi înştiinţaţi de ceea ce trebuie să realizeze. Aprovizionarea cu piese de schimb foloseşte programele PSFP şi GPI pentru realizarea comunicării între personalul TESA şi operatori. Prin intermediul GPI – ului se realizează aprovizionarea cu piesele necesare, iar prin intermediul PSFP – ului se urmăreşte circulaţia şi conformitatea lor în cadrul masinilor unelte (matrite).

3.2. Emiţători, Receptori, Codificare – decodificare, Canale de transmitere, ContextulComunicării, Bariere comunicaţionale, Feed-back-ri.

Emiţătorul este cel care emite mesajul (un individ, un grup sau o instituţie) şi care posedă informaţii structurate şi ordonate mai bine decât ale receptorului. Receptorul este individul, grupul sau instituţia căruia i se adresează mesajul sau care îl primeşte conştient sau involuntar. Procesul de comunicare între emiţător şi receptor poate fi posibil numai dacă ei folosesc acelaşi cod (alfabet, aceeaşi limbă, program).

8

Pentru ca operatorii să înţeleagă mesajul trebuie să îl descifreze prin intermediul operaţiunii de decodare. Mijlocul de comunicare sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj de la emiţător până la receptor. Contextul comunicării presupune existente a mai multe aspecto şi anume: fizice, temporale şi psihosenzoriale. Barierele comunicaţionale se referă la anumite impedimente ce intervin în cadrul procesului de comunicare. Feedback – ul este deosebit de important, deoarece determină măsura în care mesajul a fost înţeles. Componentele procesului de comunicare din cadrul activităţii de mentenanta preventiva sunt:

emiţătorul este reprezentat de Programatorul Serviciului mentenanta; receptorul este personalul operator; pentru ca aceştia să se poată înţelege trebuie să folosească acelaşi cod şi aceeaşi

decodare şi anume programului SIMON; în cadrul acestei activităţi se foloseşte canalul de comunicare de tip „stea”, adică

Programatorul este situat în centru fiind perceput drept leader de către ceilalţi membrii ai grupului,care sunt situaţi mai departe de acesta. Acest canal are cea mai redusă eficienţă;

contextul comunicării trebuie să fie cât mai concret, să exprime cu exactitate ceea ce se doreşte, pentru a nu conduce la eşec. În situaţia dată, Programatorul trebuie să exprime clar ce repere trebuie realizate şi în ce cantitate, pentru ca operatorul la rândul său să ştie ce anume trebuie să execute;

barierele comunicaţionale din cadrul acestei activităţi pot fi: lipsa pregătirii Programatorului, lipsa cunoştinţelor personalului operator, lipsa comunicării între programator şi personalul operator, diferenţa nivelului de inteligenţă a acestora;

feedback-ul este răspunsul dat de muncitori către programator în legătură cu perceperea comenzii ce trebuie realizată.

Componentele procesului de comunicare din cadrul activităţii de aprovizionarea cu piese de schimb sunt:

emiţătorul este reprezentat de Şeful de UEL; receptorul este personalul operator; pentru ca aceştia să se poată înţelege trebuie să folosească acelaşi cod şi aceeaşi

decodare şi anume programele GPI şi PSFP; în cadrul acestei activităţi se foloseşte canalul de comunicare de tip „stea”, adică

Şeful de UEL este situat în centru fiind perceput drept leader de către ceilalţi membrii ai grupului,care sunt situaţi mai departe de acesta. Acest canal are cea mai redusă eficienţă;

contextul comunicării trebuie să fie cât mai concret, să exprime cu exactitate ceea ce se doreşte, pentru a nu conduce la eşec. În situaţia dată, Şeful de UEL trebuie să exprime clar ce repere trebuie uzinate şi în ce cantităţi, pentru ca operatorul la rândul său să ştie ce anume trebuie să execute;

barierele comunicaţionale din cadrul acestei activităţi pot fi: lipsa pregătirii Şefului de UEL, lipsa cunoştinţelor personalului operator, lipsa comunicării între Şeful de UEL şi personalul operator, diferenţa nivelului de inteligenţă a acestora.;

feedback-ul este răspunsul dat de muncitori către Şeful de UEL în legătură cu perceperea uzinării produselor brute (PB) aprovizionate.

9

4. Forme şi tipuri ale comunicării folosite în departamentul Presaj – Serviciul mentenanta.

Mijlocul de comunicare cuprinde discuţia de la om la om (corespondenţa oficială,sedinţe,telefon ,fax,internet, etc). O bună comunicare se întemeiază pe posibilităţile de percepţie ale celui care primeşte mesajul.

Comunicarea în cadrul departamentului Mentenanta poate fi:- comunicare interpersonală;- comunicare de masă;- comunicare bidirecţională;- comunicare verbală;- comunicare directă;- comunicare grafică;- comunicare nonverbală;- comunicare indirectă sau telecomunicarea. În cadrul activităţii de mentenanta preventiva, tipurile de comunicare folosite sunt:

Comunicarea interpersonală constă în purtarea unui dialog, între Programator şi personalul operator, cu privire la verificarea utilajelor;

Comunicarea de masă se referă la întocmirea unei şedinţe lunar, în cadrul careia Şeful de Departament comunică angajaţilor rezultatele obţinute în luna respectivă şi îmbunătăţirile ce trebuie aduse;

Comunicarea directă, adică comunicarea faţă în faţă dintre Programator şi personalul operator;

Comunicarea grafică, adică transmiterea de către programator a unor desene de execuţie a pieselor către personalul operator;

Comunicarea nonverbală, adică prin intermediul programului SIMON.

În cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb, tipurile de comunicare folosite sunt:

Comunicarea interpersonală constă în purtarea unui dialog, între Şeful de UEL şi personalul din Gara Rutieră, cu privire la aprovizionarea cu piese de schimb;

Comunicarea de masă se referă la întocmirea unei şedinţe lunar, în cadrul careia Şeful de Departament comunică angajaţilor rezultatele obţinute în luna respectivă şi îmbunătăţirile ce trebuie aduse;

Comunicarea verbală, adică întocmirea Borderoului de Livrare (BL), întocmirea unui Raport de Neconformităţi (RdN), a unei Fişe Caracteristice Circuit (FCC);

Comunicarea directă, adică comunicarea faţă în faţă dintre Şeful de UEL şi personalul din Gara Rutieră (GR);

Comunicarea nonverbală, adică prin intermediul GPI - ului şi PSFP – ului; Telecomunicarea, adică prin intermediul telefonului, faxului sau prin mail.

10

5. Procesul de ascultare în comunicarea în cadrul departamentului / compartimentului Presaj.

În activitatea organizaţională de fiecare zi, se cunosc trei surse diferite de informaţii care solicită ascultarea şi anume:- clienţii – interni și externi;- angajaţii – personalul TESA şi personalul operator;- managerii - Şeful de Departament.

5.1 Ascultarea clienţilor – interni și externi.

Ascultând clienții interni și externi, întreprinderea poate să-şi înţeleagă mai bine obiectivele în legătură cu produsele şi serviciile oferite. Şeful de UEL, care se ocupă de activitatea apovizionare cu piese de schimb, este cel care se ocupă de aprovizionarea produselor, deci este cel care comunică direct cu clienții. Şeful de UEL recepţionează mesajul transmis de clienți şi anume comanda dată de acesta în legătură cu ceea ce se doreşte a fi fabricat. Acesta trebuie să ţină cont de sugestiile clienți - lui pentru îmbunătăţirea anumitor repere care nu par sa-i satisfacă nevoile. În concluzie, este deosebit de importantă activitatea de ascultare efectivă a clienţilor pentru viitorul organizaţiei.

5.2 Ascultarea angajaţilor – personalul TESA şi personalul operator. Ascultarea managerilor - Şeful de Departament .

Un manager nu-şi poate permite „luxul” de a nu-şi asculta angajaţii, acest fapt fiind în defavoarea tuturor, în primul rând al bunului mers al organizaţiei. În cazul activităţii de mentenanta preventiva, ascultarea angajaţilor este benefică organizaţiei, deoarece lucrul zilnic al acestora cu aceleaşi tipuri de piese şi utilaje îi face capabili de a gândi anumite metode de îmbunătăţire a liniei de fabricaţie. Managerul (Şeful de Departament) trebuie să asculte sugestiile atât ale personalului TESA cât şi ale personalului operator, să le studieze, după care să le pună în practică dacă este cazul. Angajaţii trebuie să asculte la rândul lor Şeful de Departament şi să-şi dea seama de importanţa mesajului transmis pentru ca apoi să pună în aplicare ceea ce i s-a comunicat. În cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb, sunt importante atât ascultarea angajaţilor cât şi ascultarea managerului - Şeful de Departament, pentru ca împreună să conducă la o bună realizare a produselor finite. O bună colaborare între şefi şi angajaţi va conduce atât la creşterea volumului de vânzâri cât şi la fidelizarea clienţilor.

6. Probleme în procesul de ascultare în cadrul departamentului / compartimentului Presaj.

Din informaţiile prezentate anterior, se poate desprinde logic încercarea de a găsi un răspuns la întrebarea: „Ce înseamnă să fie cineva un bun ascultător, mai precis un ascultător efectiv?”

6.1. Bariere în calea ascultării

În cazul activităţii de fabricare a pieselor componente, barierele ce pot apărea în calea ascultării pot fi:

11

Diferite zgomote produse de utilajele din uzină; Trecerea unei persoane prin dreptul postului de lucru; Starea de oboseală, de disconfort, de boală şi de inhibare a ascultătorului.

În cazul activităţii de control, barierele ce pot apărea în calea ascultării pot fi: Diferite zgomote produse de utilajele din uzină; Lipsa concentrării asupra mesajului de recepţionat; Starea de oboseală, de disconfort, de boală şi de inhibare a ascultătorului.În cadrul activităţii de uzinare a pieselor de schimb, barierele din calea ascultării pot fi: Perceperea greşită a mesajului datorită unor defecte de reţea; Trimiterea unor date eronate prin intermediul GPI – ului; Diferite zgomote produse de utilajele din uzină.

6.2. „Proaste obiceiuri” de ascultare

În cadrul acestui departament „Calitate”, „proastele obiceiuri” de ascultare care se întâlnesc în majoritatea cazurilor pot fi:

Critica la adresa topicii utilizate de vorbitor, calificând-o drept inaccesibilă sau greu de înţeles, aceasta putând veni atât din partea şefului cât şi din partea operatorilor;

Întreruperile cu anumite comentarii; Tendinţa ascultătorilor de a urmări doar expunerea exemplelor; Atenţie acordată exclusiv temelor de „divertisment”, operatorii realizându-şi sarcina

în întregime; Tendinţa receptorului de a „visa” în timpul schimbului de mesaje.

7. Optimizarea procesului de ascultare în cadrul departamentului Presaj Pentru o îmbunătăţire a propriilor abilităţi de ascultare, este recomandabilă în primul rând înţelegerea corectă a procesului în sine. Ascultarea implică mai multe componente decât s-ar crede, angajând atât energie, cât şi efort fizic şi mental. Goss sugerează un model al procesului de ascultare structurat pe 3 nivele: semnalizarea mesajelor, procesarea „literară” şi procesul reflexiv.

7.1. Îmbunătăţirea abilităţilor în practicarea ascultării eficiente.

În cazul activităţii de mentenata preventiva, Programatorul semnalizează mesajul către personalul operator şi anume ce fel piese trebuie realizate şi în ce cantitate, apoi la nivelul următor, are loc o simplă înţelegere a semnalului de către personal care identifică esenţa acestuia, ia notiţe importante, iar în final are loc procesul reflexiv, adică se face o critică, o analiză şi o apreciere a comenzii primite pentru a ştii ce anume trebuie fabricat. În cazul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb, Şeful de UEL semnalizează mesajul către personalul operator şi anume ce fel de piese trebuie realizate şi în ce cantitate, apoi la nivelul următor, are loc o simplă înţelegere a semnalului de către personal care identifică esenţa acestuia, ia notiţe importante, iar în final are loc procesul reflexiv, adică se face o critică, o analiză şi o apreciere a comenzii primite pentru a hotărî ce anume trebuie fabricat şi care are prioritate.

7.2. Ascultarea activă în comunicarea managerială

12

Ascultarea activă este un adevărat proces care se învaţă, care presupune mare atenţie în atingerea scopului, pentru a ştii ce să spunem după ce înainte am ascultat. În cadrul activităţii de mentenanta preventiva, ascultarea activă are loc astfel: Programatorul comunică operatorilor comenzile abordând un ton şi un comportament cald, un respect faţă de aceştia şi astfel operatorii se vor dovedi a fi mult mai receptivi şi mai implicaţi în activităţile pe care le desfăşoară. Astfel, prin înţelegere, răbdare şi respect, va creşte şi calitatea pieselor fabricate. În cazul activităţii de aprovizionare cu piese, ascultarea activa are loc astfel: Şeful de UEL comunică operatorilor comenzile abordând un ton şi un comportament cald, un respect faţă de aceştia şi astfel operatorii se vor dovedi a fi mult mai receptivi şi mai implicaţi în activităţile pe care le desfăşoară. Astfel, prin înţelegere, răbdare şi respect, va creşte şi calitatea pieselor pieselor brute uzinate.

8. Comunicarea non-verbală în cadrul departamentului Presaj.

Comunicarea non-verbală se referă la „transmiterea mesajelor printr-un alt mijloc decăt scrisul şi vorbitul”. Aşadar, comunicarea fără folosirea cuvintelor – verbe, vocabule – rostite sau scrise, este numită comunicare non-verbală.

8.1 Elemente utilizate

În cadrul activităţii de mentenanta , comunicarea non-verbală se face folosind anumite gesturi, mişcările trupului, culoarea obrajilor şi ritmul respiraţiei. De exemplu, atunci când Programatorul doreşte să comunice operatorilor o anumită comandă de piese, acesta trebuie să-şi controleze gesturile şi ticurile, pentru ca aceştia să poată recepţiona corect ceea ce au de făcut. O simplă ridicare din sprânceană poate perturba înţelegerea corectă a mesajului şi astfel producţia va avea de suferit. În cazul activităţii de apovizionare cu piese de schimb, elementele comunicării non-verbale utilizate sunt, ca şi în cazul celorlalte două activităţi, următoarele: gestica, mimica, tremurarea vocii, ritmul respiraţiei sau pulsul inimii. Prin tremurarea vocii şi prin ritmul respiraţiei, Şeful de UEL transmite operatorilor nesiguranţă în stăpânirea situaţiei. Astfel operatorii, vor avea reţineri în executarea uzinării pieselor brute recepţionate. 8.2 Indicii nonverbale folosite.

Indiciile nonverbale folosite în cadrul Departamentului Mentenanta sunt: Limbajul timpului; Mediul ambiant; Puterea;

În cadrul activităţii de mentenanta, indiciile nonverbale folosite sunt: Limbajul timpului este un indice important în fabricarea pieselor deoarece

atunci când Programatorul lansează o comandă de „n” piese pentru un client anume, operatorii trebuie să o realizeze într-un anumit timp impus de normele tehnice. Întârzierile cu efectuarea comenzilor de piese pot conduce la scăderea eficienţei liniei de producţie;

Mediul ambiant influenţează comunicarea Programatorului cu operatorii. Cu cât încăperile în care se lucrează sunt mai luminoase, mai mari şi în culori cât mai calde, cu atât starea de spirit a partenerilor de comunicare este mai bună.

13

Prin urmare, operatorii vor fi şi ei mai receptivi în primirea comenzii şi executarea lor;

Puterea. Programatorul îşi poate manifesta puterea faţă de operatori prin diverse forme şi anume: recompensă faţă de anumiţi angajati sau prin constrângerea unor angajaţi de a fabrica în plus anumite piese, pe seama unor pedepse sau consecinţe nedorite;

În cadrul activităţii de aprovizionare a pieselor de schimb, indiciile nonverbale folosite sunt:

Limbajul timpului este un indice important în uzinarea pieselor brute deoarece atunci când Şeful de UEL lansează o comandă de „n” piese de schimb pentru un client anume, operatorii trebuie să o realizeze într-un anumit timp impus de normele tehnice. Întârzierile cu efectuarea comenzilor de piese de schimb pot conduce la scăderea eficienţei liniei de uzinaj;

Mediul ambiant influenţează comunicarea Şefului de UEL cu operatorii. Cu cât încăperile în care se lucrează sunt mai luminoase, mai mari şi în culori cât mai calde, cu atât starea de spirit a partenerilor de comunicare este mai bună. Prin urmare, operatorii vor fi şi ei mai receptivi în primirea comenzii şi executarea lor;

Puterea. Şeful de UEL îşi poate manifesta puterea faţă de operatori prin diverse forme şi anume: recompensă faţă de anumiţi angajati sau prin constrângerea unor angajaţi de a asambla în plus anumite piese, invocând anumite pedepse sau consecinţe nedorite;

9. Stimuli paraverbali folosiţi în cadrul departamentului Presaj.

Cei mai utilizaţi stimuli paraverbali în cadrul departamentului Presaj sunt: Sunetul vocii; Volumul vocii; Inflexiunile vocii; Ritmul vorbirii.

În cazul activităţii de mentenanta, stimulii paraverbali sunt: Sunetul vocii este influențat în primul rând de calitatea corzilor vocale și apoi

succesiv de poziția maxilarului,de perații gurii,de dinti,de limbă și buze; Volumul vocii este mai uşor de controlat decât tonalitatea. Programatorul, atunci

când lansează o comandă către operatori, trebuie să îşi regleze volumul vocii în funcţie de zgomotul produs de utilajele din secţie, de mărimea secţiei dar şi de măimea grupului de operatori căruia i se adresează, pentru a se face înţeles.

Inflexiunile vocii. În momentul transmiterii unei comezi de piese către operatori, Programatorul trebuie să fie atent la modul cum pune întrebările, când face exclamaţii sau chiar la sensul cuvintelor deoarece acestea pot fi interpretative iar comenzile vor fi realizate eronat;

Ritmul vorbirii, de asemenea trebuie controlat, deoarece prin accelerarea vorbirii de către Programator poate conduce la interpretări greşite din partea operatorilor şi astfel la nerealizarea comenzilor de piese primite.

În cazul activităţii de aprovizionare a pieselor de schimb, stimulii paraverbali sunt:

14

Înălţimea vocii trebuie controlată de către Şeful de UEL în momentul în care acesta transmite comenzile de piese operatorilor. Vocea lui nu trebuie să fie stridentă, deoarece denotă faptul că acesta este obosit sau precipitat, iar operatorii vor fi reţinuţi în receptarea comenzii de piese ce trebuie uzinate;

Volumul vocii este mai uşor de controlat decât tonalitatea. Şeful de UEL, atunci când lansează o comandă către operatori, trebuie să îşi regleze volumul vocii în funcţie de zgomotul produs de utilajele din secţie, de mărimea secţiei dar şi de măimea grupului de operatori căruia i se adresează, pentru a se face înţeles.

Inflexiunile vocii. În momentul transmiterii unei comezi de piese către operatori, Şeful de UEL trebuie să fie atent la modul cum pune întrebările, când face exclamaţii sau chiar la sensul cuvintelor deoarece acestea pot fi interpretative iar comenzile vor fi realizate eronat;

Ritmul vorbirii, de asemenea trebuie controlat, deoarece prin accelerarea vorbirii de către Şeful de UEL poate conduce la interpretări greşite din partea operatorilor şi astfel la nerealizarea comenzilor de piese finite primite.

10. Indicatori ai limbajului trupului folosiţi în departamentul Presaj.

Mesajele trupului – prin schimbul de priviri, gesturi, mimică, postură, sunete – transmit informaţia mai uşor şi mai rapid decât mesajele verbale. Indicatorii limbajului trupului întâlniţi în cadrul departamentului Calitate sunt:

Fizionomia şi expresia feţei; Privirea şi contactul vizual; Contactul fizic; Mişcările capului; Gesturile corpului.

În cazul activităţii de mentenanta, se întâlnesc următorii indicatori ai limbajului trupului:

Fizionomia şi expresia feţei – atunci când Programatorul îşi face prezenţa în secţie pentru a da o comandă de piese sau pentru a face anumite reproşuri operatorilor, aceştia vor ştii să citească intenţiile acestuia şi starea sa de spirit după expresia feţei, care poate exprima multe. Dacă apare oarecum zâmbind înseamnă că acesta este mulţumit, iar daca este încruntat înseamnă că anumite comenzi nu au fost realizate corespunzător;

Privirea şi contactul vizual – printr-o simplă privire, operatorii pot înţelege anumite comenzi sau acorduri date de către Programator;

Contactul fizic – este un indicator important, deoarece printr-o uşoară bătaie pe spate făcută de Programator asupra operatorului, acesta din urmă poate înţelege anumite intenţii ale Programatorului sau dispoziţia acestuia;

Mişcările capului – prin intermediul acestui indicator, operatorul poate înţelege intenţiile Programatorului referitoare la sarcina de îndeplinit; dacă Programatorul clatină capul în sus şi-n jos înseamna că sarcina a fost executată corespunzător, însă dacă acesta roteşte capul de la dreapta spre stânga, înseamnă că sarcina nu a fost îndeplinită;

Gesturile corpului – prin anumite gesturi ale corpului cum ar fi: frângerea degetelor, împreunarea mâinilor, clătinarea capului, realizate de către Programator în momentul lansării unei comenzi, operatorii pot deduce anumite intenţii sau nemulţumiri ale Programatorului.

15

În cazul activităţii de aprovizionare a pieselor de schimb, se întâlnesc următorii indicatori ai limbajului trupului:

Fizionomia şi expresia feţei – atunci când Şeful de UEL îşi face prezenţa în secţie pentru a da o comandă de piese sau pentru a face anumite reproşuri operatorilor, aceştia vor ştii să citească intenţiile acestuia şi starea sa de spirit după expresia feţei, care poate exprima multe. Dacă apare oarecum zâmbind înseamnă că acesta este mulţumit, iar daca este încruntat înseamnă că anumite comenzi nu au fost realizate corespunzător;

Privirea şi contactul vizual – printr-o simplă privire, operatorii pot înţelege anumite comenzi sau acorduri date de către Şeful de UEL;

Contactul fizic – este un indicator important, deoarece printr-o uşoară bătaie pe spate făcută de Şeful de UEL asupra operatorului, acesta din urmă poate înţelege anumite intenţii ale Şefului de UEL sau dispoziţia acestuia;

Mişcările capului – prin intermediul acestui indicator, operatorul poate înţelege intenţiile Şefului de UEL referitoare la sarcina de îndeplinit; dacă Şeful clatină capul în sus şi-n jos înseamna că sarcina a fost executată corespunzător, însă dacă acesta roteşte capul de la dreapta spre stânga, înseamnă că sarcina nu a fost îndeplinită;

Gesturile corpului – prin anumite gesturi ale corpului cum ar fi: frângerea degetelor, împreunarea mâinilor, clătinarea capului, realizate de către Şeful de UEL în momentul lansării unei comenzi, operatorii pot deduce anumite intenţii sau nemulţumiri ale Şefului de UEL.

11. Stilul de comunicare închis folosit în departamentul / compartimentul MENTENANTA

11.1 Caracteristicile managerilor „închişi”. Caracteristicile angajaţilor „închişi”.

Caracteristicile managerilor „închişi” în cadrul activităţii mentenanta: Programatorul nu iniţiază comunicarea cu operatorii din secţie şi astfel se produc erori

de producţie; Necomunicarea către operatori de către Programator a problemelor apărute în fabricarea

unor tipuri de piese şi rezolvarea acestora de unul singur; Luarea unor decizii de către Programator fără consultarea operatorilor; Programatorul ignoră conflictele apărute între operatori.

Caracteristicile angajaţilor „închişi” în cadrul activităţii de mentenanta: Operatorul nu comunică Programatorului anumite nemulţumiri privind colegii de

echipă, producţia etc.; Operatorul nu comunică Programatorului anumite erori apărute pe linia de producţie; Operatorul nu vine cu idei noi sau îmbunătăţiri în cadrul programului de producţie;

Caracteristicile managerilor „închişi” în cadrul activităţii de aprovizionare a pieselor de schimb:

Şeful de UEL nu iniţiază comunicarea cu operatorii din secţie şi astfel se produc erori de uzinare a pieselor brute;

Necomunicarea către operatori de către Şeful de UEL a problemelor apărute în uzinarea unor tipuri de piese brute şi rezolvarea acestora de unul singur;

Luarea unor decizii de către Şeful de UEL fără consultarea operatorilor; Şeful de UEL ignoră conflictele apărute între operatori.

16

Caracteristicile angajaţilor „închişi” în cadrul activităţii de aprovizionare a pieselor de schimb:

Operatorul nu comunică Şefului de UEL anumite nemulţumiri privind colegii de echipă, uzinarea pieselor etc.;

Operatorul nu comunică Şefului de UEL anumite erori apărute pe linia de uzinaj; Operatorul nu vine cu idei noi sau îmbunătăţiri în cadrul programului de uzinaj;

11.2 Puncte tari şi puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare închis.

Punctele forte ale „închişilor” în cadrul activităţii de mentenanta sunt: Operatorii „închişi” sunt percepuţi şi văzuţi ca persoane rezervate; Sunt consideraţi similari cu şefii lor, Programatorii, care îi lasă pe subalterni să facă

aproximativ ce vor; Punctele slabe ale „închişilor” în cadrul activităţii de mentenanta sunt:

Atât operatorii cât şi programatorii îchişi îşi risipesc întreaga energie în căutrea securităţii personale, şi de accea productivitatea lor poate să înregistreze scăderi;

Sunt consideraţi distanţi şi nereceptivi; Sunt consideraţi ca fiind necomunicativi şi dificil de cunoscut; Nu vor participa din proprie iniţiativă la întruniri sau interviuri de evaluare;

Punctele forte ale „închişilor” în cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb sunt:

Operatorii „închişi” sunt percepuţi şi văzuţi ca persoane rezervate; Sunt consideraţi similari cu şefii lor, Şefii de UEL, care îi lasă pe subalterni să facă

aproximativ ce vor; Punctele slabe ale „închişilor” în cadrul activităţii de aprovizionare sunt:

Atât operatorii cât şi managerii (Şefii de UEL) îchişi îşi risipesc întreaga energie în căutrea securităţii personale, şi de accea productivitatea lor poate să înregistreze scăderi;

Sunt consideraţi ca fiind necomunicativi şi dificil de cunoscut; Sunt consideraţi distanţi şi nereceptivi; Nu vor participa din proprie iniţiativă la întruniri sau interviuri de evaluare;

11.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare închis

Stilul de comunicare „închis” din cadrul activităţii de mentenanta are succes în următoarele situaţii:

Există relaţii interpersonale puţine între Programator şi operatori; Rezolvarea problemelor se face de cele mai multe ori conform regulamentelor; Activitatea de producţie a pieselor necesită puţină supraveghere în atingerea

obiectivelor; Stilul de comunicare „închis” din cadrul activităţii de mentenanta are mai puţin succes în următoarele situaţii:

În activitatea de fabricare a pieselor sunt necesare mai multe interacţiuni interpersonale între persoane puternice şi creative;

Operatorii au nevoie sau caută îndrumare în fabricarea de piese; Când se doreşte o productivitate de înaltă calitate;

17

Stilul de comunicare „închis” din cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb are succes în următoarele situaţii:

Există relaţii interpersonale puţine între Şeful de UEL şi operatori; Rezolvarea problemelor se face de cele mai multe ori conform regulamentelor; Activitatea de uzinare a pieselor brute necesită puţină supraveghere în atingerea

obiectivelor; Stilul de comunicare „închis” din cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb are mai puţin succes în următoarele situaţii:

În activitatea de uzinare a pieselor brute sunt necesare mai multe interacţiuni interpersonale între persoane puternice şi creative;

Operatorii au nevoie sau caută îndrumare în uzinarea pieselor brute; Când se doreşte o productivitate de înaltă calitate;

11.4 Strategii de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „închişi”.

Strategiile de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „închişi” din cadrul activităţii de mentenanta:

Evitarea ameninţărilor la adresa managerilor; Să nu li se adreseze întrebări prea numeroase managerilor; Acolo unde este necesară aplicarea unor noi proceduri de fabricare a pieselor, să nu se

aştepte neapărat îndrumarea de către manager; Asigurarea unui mediu de lucru în care operatorii să se simtă în siguranţă; Operatorii să aibă sarcini precise, clare de îndeplinit; Clarificarea accentuată a organigramei organizaţiei; Operatorii să aibă puţine responsabilităţi de care să răspundă;

Strategiile de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „închişi” din cadrul activităţii de aproviz cu piese de schimb:

Evitarea ameninţărilor la adresa managerilor; Să nu li se adreseze întrebări prea numeroase managerilor; Acolo unde este necesară aplicarea unor noi proceduri de uzinare a pieselor brute, să nu

se aştepte neapărat îndrumarea de către manager; Asigurarea unui mediu de lucru în care operatorii să se simtă în siguranţă; Operatorii să aibă sarcini precise, clare de îndeplinit; Clarificarea accentuată a organigramei organizaţiei; Operatorii să aibă puţine responsabilităţi de care să răspundă;

12 Stilul de comunicare orb folosit în departamentul / compartimentul MENTENANTA Presaj

Comunicatorii „orbi” au tendinţa de a fi uneori chiar prea sinceri, prea direcţi cu persoanele cu care se confruntă sau faţă de care au anumite probleme de rezolvat.

12.1 Caracteristicile managerilor „orbi”. Caracteristicile angajaţilor „orbi”.

Caracteristicile managerilor „orbi” în cadrul activităţii de mentenanta:

18

Managerul „orb” se bazează exclusiv pe cunoştinţele şi pregătirea lui în domeniul fabricării pieselor, aşadar el nu consideră că trebuie consultaţi şi angajaţii săi;

Acesta nu cere opinia operatorilor, deoarece are impresia ca i-ar putea încuraja. Operatorii care vor vedea în mod repetat că ideile lor sunt ignorate, nu se vor mai

integra corespunzător în activitate; Caracteristicile angajaţilor „orbi” în cadrul activităţii de mentenanta:

Operatorii „orbi” nutresc adesea sentimentul că ideile lor sunt cu mult mai bune decât ale Programatorului;

Operatorii „orbi” pot avea adesea ieşiri verbale exagerate în discuţiile cu şefii lor; Sunt greu de stăpânit în cadrul întâlnirii cu Programatorul;

Caracteristicile managerilor „orbi” în cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb:

Managerul „orb” se bazează exclusiv pe cunoştinţele şi pregătirea lui în domeniul uzinării pieselor brute, aşadar el nu consideră că trebuie consultaţi şi angajaţii săi;

Acesta nu cere opinia operatorilor, deoarece are impresia ca i-ar putea încuraja. Operatorii care vor vedea în mod repetat că ideile lor sunt ignorate, nu se vor mai

integra corespunzător în activitate; Caracteristicile angajaţilor „orbi” în cadrul activităţii de aprovizionarii cu piese de schimb:

Operatorii „orbi” nutresc adesea sentimentul că ideile lor sunt cu mult mai bune decât ale Şefului de UEL;

Operatorii „orbi” pot avea adesea ieşiri verbale exagerate în discuţiile cu şefii lor; Sunt greu de stăpânit în cadrul întâlnirii cu Şeful de UEL;

12.2 Puncte tari şi puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare orb.

Punctele forte ale „orbilor” în cadrul activităţii de mentenanta sunt: Atât operatorii cât şi Programatorul nu manifestă dubii faţă de ceea ce doresc sa

exprime; În general sunt loiali; Sunt persoane bine organizate;

Punctele slabe ale „orbilor” în cadrul activităţii de mentenanta sunt: Atât operatorii cât şi programatorii orbi demonstrează de cele mai multe ori nerăbdare şi

impacienţă, insistând asupra soluţiei proprii; Au o capacitate slabă de ascultători; Oferă sfaturi fie că sunt sau nu cerute; Preferă să deţină controlul mai tot timpul asupra activităţii de fabricare a pieselor;

Punctele forte ale „orbilor” în cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb sunt:

Atât operatorii cât şi Şeful de UEL nu manifestă dubii faţă de ceea ce doresc sa exprime;

În general sunt loiali; Sunt persoane bine organizate;

Punctele slabe ale „orbilor” în cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb sunt:

Atât operatorii cât şi şefii de UEL orbi demonstrează de cele mai multe ori nerăbdare şi impacienţă, insistând asupra soluţiei proprii;

19

Au o capacitate slabă de ascultători; Oferă sfaturi fie că sunt sau nu cerute; Preferă să deţină controlul mai tot timpul asupra activităţii de fabricare a pieselor;

12.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare orb.

Stilul de comunicare „orb” din cadrul activităţii de mentenanta are succes în următoarele situaţii:

Activitatea operatorilor de fabricare a pieselor este nesatisfăcătoare şi este necesară intervenţia prin decizii a programatorului „orb”;

Există numeroase probleme legate de personal, datorate faptului că subordonaţii refuză să mai gândească singuri;

Stilul de comunicare „orb” din cadrul activităţii de mentenanta are mai puţin succes în următoarele situaţii:

Operatorii sunt foarte bine pregătiţi şi au tendinţa de a putea decide şi singuri în anumite probleme;

Inabilitatea programatorilor de a permite apariţia greşelilor distruge creativitatea şi împiedică asumarea riscurilor către angajaţi;

Stilul de comunicare „orb” din cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb are succes în următoarele situaţii:

Activitatea operatorilor de fabricare a pieselor este nesatisfăcătoare şi este necesară intervenţia prin decizii a programatorului „orb”;

Există numeroase probleme legate de personal, datorate faptului că subordonaţii refuză să mai gândească singuri;

Stilul de comunicare „orb” din cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb are mai puţin succes în următoarele situaţii:

Operatorii sunt foarte bine pregătiţi şi au tendinţa de a putea decide şi singuri în anumite probleme;

Inabilitatea programatorilor de a permite apariţia greşelilor distruge creativitatea şi împiedică asumarea riscurilor către angajaţi;

12.4 Strategii de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „orbi”.

Strategiile de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „orbi” din cadrul activităţii de mentenanta:

Acceptarea de către manager a criticilor fondate şi a observaţiilor la adresa pieselor obţinute pentru a învăţa din ele;

Aşteptarea şi oferirea loialităţii; Rezolavarea proiectelor la timp de către manager; Operatorii îşi utilizează aptitudinile şi cunoştinţele pentru creşterea productivităţii; Eliminarea logică a argumentelor pe care aceştia le aduc atunci când sunt criticaţi; Combaterea atitudinii negative pe care în general o manifestă faţă de manageri;

Strategiile de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „orbi” din cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb:

Acceptarea de către manager a criticilor fondate şi a observaţiilor la adresa pieselor obţinute pentru a învăţa din ele;

Aşteptarea şi oferirea loialităţii;

20

Rezolavarea proiectelor la timp de către manager; Operatorii îşi utilizează aptitudinile şi cunoştinţele pentru creşterea productivităţii; Eliminarea logică a argumentelor pe care aceştia le aduc atunci când sunt criticaţi; Combaterea atitudinii negative pe care în general o manifestă faţă de manageri;

13 Stilul de comunicare ascuns folosit în departamentul / compartimentul MENTENANTA Presaj

O persoană care îii ascultă atent pe ceilalţi şi îi invită să-i spună ce simt, dar tinde să-şi păstreze impresiile pentru sine, ar putea avea tendinţe de comunicare „ascunse”.

13.1 Caracteristicile managerilor „ascunşi”. Caracteristicile angajaţilor „ascunşi”.

Caracteristicile managerilor „ascunşi” în cadrul activităţii de mentenanta: Este un bun ascultător şi vrea să creeze un mediu sociabil propice şi pentru lucru; Rareori dezvăluie opiniile sale în legătură cu noua tehnologie de fabricare; Creează impresia că sunt deschişi faţă de toată lumea;

Caracteristicile angajaţilor „ascunşi” în cadrul activităţii de mentenanta Sunt de acord în problemele esenţiale şi importante cu restul participanţilor la procesul

de comunicare; Par foarte prietenoşi şi doritori să mulţumească pe toată lumea, evitând conflictele; Încearcă să rezolve situaţiile dificile dându-le o tentă uşor hazlie;

Caracteristicile managerilor „ascunşi” în cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb:

Rareori dezvăluie opiniile sale în legătură cu noua tehnologie de fabricare; Creează impresia că sunt deschişi faţă de toată lumea; Este un bun ascultător şi vrea să creeze un mediu sociabil propice şi pentru lucru;

Caracteristicile angajaţilor „ascunşi” în cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb:

Par foarte prietenoşi şi doritori să mulţumească pe toată lumea, evitând conflictele; Încearcă să rezolve situaţiile dificile dându-le o tentă uşor hazlie; Sunt de acord în problemele esenţiale şi importante cu restul participanţilor la procesul

de comunicare;

13.2 Puncte tari şi puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare „ascuns”.

Punctele forte ale „ascunşilor” în cadrul activităţii de mentenanta sunt: Sunt persoane a căror prezenţă este căutată şi este plăcută majorităţii; Manifestă ascultare, înţelegere faţă de colegi; Sunt organizatori ai unor evenimente de lansare a unor tehnologii de fabricare;

Punctele slabe ale „ascunşilor” în cadrul activităţii de menteananta sunt: Nu demonstrează un prea mare interes faţă de productivitatea şi calitatea pieselor; Dau impresia de înţelegere a situaţiilor chiar şi când nu sunt de acord cu opiniile

exprimate; Demonstrează o neputinţă în a-şi dezvălui propriile opinii şi idei;

Punctele forte ale „ascunşilor” în cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb sunt:

Sunt persoane a căror prezenţă este căutată şi este plăcută majorităţii;

21

Manifestă ascultare, înţelegere faţă de colegi; Sunt organizatori ai unor evenimente de lansare a unor tehnologii de fabricare;

Punctele slabe ale „ascunşilor” în cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb sunt:

Nu demonstrează un prea mare interes faţă de productivitatea şi calitatea pieselor; Dau impresia de înţelegere a situaţiilor chiar şi când nu sunt de acord cu opiniile

exprimate; Demonstrează o neputinţă în a-şi dezvălui propriile opinii şi idei;

13.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare „ascuns”.

Stilul de comunicare „ascuns” din cadrul activităţii de mentenanta are succes în următoarele situaţii:

Există un mediu sociabil, un climat organizaţional ce conduce la rezolvarea problemelor apărute;

Se aşteaptă de la operatori obţinerea unor performanţe; Stilul de comunicare „ascuns” din cadrul activităţii de mentenanta are mai puţin succes în următoarele situaţii:

Climatul organizaţional este orientat mai mult către muncă, exclusiv spre realizarea sarcinilor, în detrimentul celui social;

Sarcinile ce se cer îndeplinite sunt mai complexe şi necesită rezolvarea lor în grup;

Stilul de comunicare „ascuns” din cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb are succes în următoarele situaţii:

Există un mediu sociabil, un climat organizaţional ce conduce la rezolvarea problemelor apărute;

Se aşteaptă de la operatori obţinerea unor performanţe; Stilul de comunicare „ascuns” din cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb are mai puţin succes în următoarele situaţii:

Climatul organizaţional este orientat mai mult către muncă, exclusiv spre realizarea sarcinilor, în detrimentul celui social;

Sarcinile ce se cer îndeplinite sunt mai complexe şi necesită rezolvarea lor în grup;

13.4 Strategii de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „ascunşi”.

Strategiile de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „ascunşi” din cadrul activităţii de mentenanta:

Să se demonstreze cum munca sau ideile proprii ale managerilor pot aduce un bun renume întregului departament de logistică;

Menţinerea şi întreţinerea unei relaţii profesionale cu managerul; Aducerea în atenţia colegilor, a şefului sau a superiorilor într-un mod cât mai subtil a

rezultatelor proprii; Se va ţine seama că angajaţii vor să mulţumească pe toată lumea pentru a avea succes; Se va creşte motivarea acestora prin recunoaşterea meritelor lor în public; Acceptarea excesivă a părerilor acestora va fi verificată;

22

Strategiile de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „ascunşi” din cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb:

Să se demonstreze cum munca sau ideile proprii ale managerilor pot aduce un bun renume întregului departament de logistică;

Menţinerea şi întreţinerea unei relaţii profesionale cu managerul; Aducerea în atenţia colegilor, a şefului sau a superiorilor într-un mod cât mai subtil a

rezultatelor proprii; Se va ţine seama că angajaţii vor să mulţumească pe toată lumea pentru a avea succes; Se va creşte motivarea acestora prin recunoaşterea meritelor lor în public; Acceptarea excesivă a părerilor acestora va fi verificată;

14 Stilul de comunicare deschis folosit în departamentul / compartimentul MENTENANTA Presaj Dintre cele patru stiluri de comunicare a interlocutorilor, cei „deschişi” sunt singurii care intr-adevăr apreciază, în mod sincer şi deschis alţi oameni.

14.1 Caracteristicile managerilor „deschişi”. Caracteristicile angajaţilor „deschişi”.

Caracteristicile managerilor „deschişi” în cadrul activităţii de mentenanta: Tind să folosească dezvăluirile şi feedback-ul pentru a crea o atmosferă deschisă,

destinsă; Este sensibil la nevoile angajaţilor săi; Încearcă de cele mai multe ori să rezolve situaţiile conflictuale;

Caracteristicile angajaţilor „deschişi” în cadrul activităţii de mantenanta: Îşi susţin ideile prin fapte şi îşi asumă răspunderea pentru propriile erori; Admiră oamenii în general şi pot să îşi concentreze eforturile pentru a ajunge cei mai

buni;

Caracteristicile managerilor „deschişi” în cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb:

Este sensibil la nevoile angajaţilor săi; Tind să folosească dezvăluirile şi feedback-ul pentru a crea o atmosferă deschisă,

destinsă; Încearcă de cele mai multe ori să rezolve situaţiile conflictuale;

Caracteristicile angajaţilor „deschişi” în cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb:

Îşi susţin ideile prin fapte şi îşi asumă răspunderea pentru propriile erori; Admiră oamenii în general şi pot să îşi concentreze eforturile pentru a ajunge cei mai

buni; Îşi susţin ideile prin fapte şi îşi asumă răspunderea pentru propriile erori;

14.2 Puncte tari şi puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare deschis.

Punctele forte ale „deschişilor” în cadrul activităţii de mentenanta sunt: Au o productivitate deosebit de ridicată; Sunt flexibili în folosirea diverselor stiluri de comunicare; Dau dovadă de abilităţi de ascultători;

Punctele slabe ale „deschişilor” în cadrul activităţii de mentenanta sunt: Devin frustraţi de lipsa de oportunităţi creative atunci când sunt sub conducerea unor

şefi „închişi” şi se manifestă ca atare;

23

Demonstrează o nerabdare accentuată faţă de timpul alocat producerii unor schimbări de tehnologie, program de lucru;

Prea „deschişi” uneori, nu sesizează întotdeauna dacă este oportun sau nu să se manifeste ca atare;

Punctele forte ale „deschişilor” în cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb sunt:

Au o productivitate deosebit de ridicată; Sunt flexibili în folosirea diverselor stiluri de comunicare; Dau dovadă de abilităţi de ascultători;

Punctele slabe ale „deschişilor” în cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb sunt:

Devin frustraţi de lipsa de oportunităţi creative atunci când sunt sub conducerea unor şefi „închişi” şi se manifestă ca atare;

Demonstrează o nerabdare accentuată faţă de timpul alocat producerii unor schimbări de tehnologie, program de lucru;

Prea „deschişi” uneori, nu sesizează întotdeauna dacă este oportun sau nu să se manifeste ca atare;

14.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare deschis.

Stilul de comunicare „deschis” din cadrul activităţii de mentenanta are succes în următoarele situaţii:

Se doreşte implicarea persoanei de tip „deschis” în luarea deciziilor; Se aşteaptă şi se acceptă anumite schimbări din partea angajaţilor;

Stilul de comunicare „deschis” din cadrul activităţii de mentenanta are mai puţin succes în următoarele situaţii:

Managerii superiori operează într-un stil mult diferit de cel practicat de persoanele „deschise”;

Angajaţii nu văd o asemenea persoană „deschisă” ca reuşind să fie un bun manager; Exista foarte puţină încredere reciprocă în climatul organizaţional existent;

Stilul de comunicare „deschis” din cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb are succes în următoarele situaţii:

Se doreşte implicarea persoanei de tip „deschis” în luarea deciziilor; Se aşteaptă şi se acceptă anumite schimbări din partea angajaţilor;

Stilul de comunicare „deschis” din cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb are mai puţin succes în următoarele situaţii:

Managerii superiori operează într-un stil mult diferit de cel practicat de persoanele „deschise”;

Angajaţii nu văd o asemenea persoană „deschisă” ca reuşind să fie un bun manager; Exista foarte puţină încredere reciprocă în climatul organizaţional existent;

14.4 Strategii de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „deschişi”.

Strategiile de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „deschişi” din cadrul activităţii de mentenanta:

Adoptarea unei atitudini sincere şi deschise faţă de aceste persoane; Abordarea problemelor din mai multe puncte de vedere;

24

Dezvăluirea de sentimente, probleme şi chiar îndoieli legate de muncă; Plasarea angajaţilor într-un mediu în care se pot lega uşor prietenii; Critica adusă lor să aibă un caracter constructiv; Implicarea lor în rezolvarea unor sarcini competitive;

Strategiile de îmbunătăţire a comunicării cu managerii şi angajaţii „deschişi” din cadrul activităţii de aprovizionare cu piese de schimb:

Adoptarea unei atitudini sincere şi deschise faţă de aceste persoane; Abordarea problemelor din mai multe puncte de vedere; Dezvăluirea de sentimente, probleme şi chiar îndoieli legate de muncă; Plasarea angajaţilor într-un mediu în care se pot lega uşor prietenii; Critica adusă lor să aibă un caracter constructiv; Implicarea lor în rezolvarea unor sarcini competitive;

15 Concluzii privind comunicarea managerială practicată în departamentul MENTENANTA Presaj.

25