Comunicare Interna in Organizatii

8/13/2019 Comunicare Interna in Organizatii

1/46

1

UNIVERSITATEA BABE!-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

Centrul de Formare Continu"#i nv"$"mnt la Distan$"

Facultatea de !tiin$e Politice, Administrative #i ale Comunic"riiSec$ia Comunicare #i Rela$ii Publice

Comunicare organiza!ional"

Lect. Dr. Ioan Hosu

Cluj-Napoca

2012


2/46

2

I. Informa!ii generale

Date de identificare ale cursuluiDate de contact ale titularului de curs:

Nume: lector dr. Ioan Hosu

Birou: Traian Mo#oiu 71, sala V/1, catedra

de Comunicare #i Rela$ii Publice

Telefon: 0264-431505

Fax: 0264-406054

E-mail: [email protected]

Consulta$ii: joi, ora 12.30 14.30

Date de identificare curs #i contact tutori:

Comunicare organiza$ional"

UCRP 2118

Anul II, semestrul I

Curs obligatoriu

Tutore: asist. drd. Mihai Deac

[email protected]

Condi!ion"ri #i cuno#tin!e prerechiziteDe#i nu exist" condi$ion"ri formale ale particip"rii la curs, n afar" de ndeplinirea

condi$iei de a fi nregistrat ca student al specializ"rii, consider"m necesare cuno#tin$ele

acumulate la materiile Introducere n Comunicare #i Rela$ii Publice #i la Metode de

Cercetare n CRP. n cazul primului curs, acesta este necesar datorit" punerii bazelorteoriilor despre comunicare, care pot fi astfel aplicate n studiul organiza$iilor, iar n cazul

celui de-al doilea deoarece metodele #i instrumentele de cercetare studiate vor fi utilizate

n faza de analiz" #i diagnoz" organiza$ional" pentru culegerea de date empirice. Cele

dou" cursuri se studiaz" n anul I, semestrul I al specializ"rii Comunicare #i Rela$ii

Publice.

Descrierea cursuluiCursul #i propune dezvoltarea gndirii critice #i analitice, capacitatea de a realiza studii

de specialitate n domeniul comunic"rii organiza$ionale. Dac" celelalte materii studiate

pn" la acest punct de c"tre studen$i se concentreaz"mai mult pe studierea transmiterii

unor mesaje direc$ionate spre exteriorul unor sisteme organizate, comunicarea

organiza$ional"se axeaz"foarte mult pe procesele interne de comunicare ntr-o institu$ie.


3/46

3

Astfel, se iau n discu$ie domenii cum ar fi cultura organiza$ional" ansamblu de norme,

valori, reguli #i ritualuri la care se raporteaz"membrii unui grup ; leadershipul, unde se

vor sublinia diferite stiluri de conducere ntr-o organiza$ie #i influen$a lor asupra

activit"$ii organiza$iei #i a comunic"rii din interiorul ei; schimbarea organiza$ional", unde

vom vedea cum reac$ioneaz"organiza$ia #i membrii s"i la schimbarea mediului exterior

sau a unor factori de natur"intern"; planurile formale #i informale de comunicare dintr-o

organiza$ie; re$elele de comunicare; managementul informa$iei #.a. Cu toate acestea,

elementul de comunicare extern" nu este trecut cu vederea, cursul atingnd #i unele

probleme ce $in de identitatea unei organiza$ii, de publicitate institu$ional"#i de rela$ia cu

grupurile-$int"ale acesteia.

Organizarea temelor n cadrul cursuluiCursul #i propune abordarea urm"toarelor teme, cu indicarea ctorva titluri bibliografice

recomandate:

1.

Introducerea termenilor de organiza$ie, institu$ie, analiz" #i diagnoz"organiza$ional", spa$ii organiza$ionale, teorii institu$ionale

W. Richard Scott. Institu!ii "i organiza!ii, Ia#i: Polirom, 2004, pp. 21-93, disponibil

prin comand"pe www.polirom.rosau n biblioteca facult"$ii

!tefan Stanciu #i Mihaela Alexandra Ionescu. Cultur# "i comportament

organiza!ional, Bucure#ti: comunicare.ro, 2005, capitolul 1. Organiza!iile ca sisteme

sociale "i culturale, disponibil n format electronic pe Anexa CD a cursului

Capitolele indicate aici reprezint" o bun" introducere n studiul organiza$iilor #i al

teoriilor institu$ionale. La ele se adaug"prima parte a syllabusului, de la nceput pn"

la subcapitolul Tipuri de organiza!ii.

2. Tipuri de organiza$ii, organiza$ii totalitareErvin Goffman. Aziluri, Ia#i: Polirom, 2004, capitolul Despre caracteristicile

institu!iilor totale, pp. 13-115, disponibil prin comand" pe www.polirom.ro.


4/46

4

Recomand"m parcurgerea integral" a volumului. Acesta reprezint" un fascinant

exemplu de organiza$ie totalitar". Pentru o sintez" a clasific"rilor organiza$iilor se

poate consulta suportul de curs.

3. Climat organiza$ional, plan formal, plan informal n organiza$ieDumitru Iacob, Diana Cismaru. Comunicare managerial#"i rela!ii publice, suport de

curs, capitolul 3. Comunicare formal# "i informal#, disponibil" pe Anexa CD a

cursului

Celia Zrraga, Jaime Bonache. The Impact of Team Atmosphere on Knowledge

Outcomes in Self-managed Teams, 2005; 26; 661 Organization Studies, disponibil"

pe Anexa CD a cursului

Avem n al doilea titlu propus pentru tem"un exemplu aplicat al felului n care

climatul n organiza$ie influen$eaz"acumularea de cuno#tin$e pentru membriigrupului.

4. Cultur" organiza$ional": defini$ie, elemente, indicatorii lui Hofstede pentruevaluarea culturilor organiza$ionale #i na$ionale, tipuri de cultur"

!tefan Stanciu #i Mihaela Alexandra Ionescu. Cultur#"i comportament organiza!ional,

Bucure#ti: comunicare.ro, 2005, capitolul 2. Cultur# organiza!ional#, disponibil" pe

Anexa CD a cursului

Geert Hofstede. Cultures consequences, 1980, London: Sage, disponibil" par$ial pe

http://books.google.com/ sau la Biblioteca Central Universitar", P-$a Lucian Blaga

Geert Hofstede este primul care a definit cultura organiza$ional" ca software al min!ii.

Indicatorii propu#i de el n aceast"carte se reg"sesc #i n suportul de curs.

5. Sisteme informa$ionale n organiza$ii, re$ele de comunicare pentru aceast"tem"este suficient"tratarea prezentului suport de curs

6. Leadership #i comunicare, stiluri de leadershipMielu Zlate.Leadership "i management, Ia#i: Polirom, 2004, disponibil prin comand"

pe www.polirom.rosau n biblioteca facult"$ii

Dumitru Iacob, Diana Cismaru. Comunicare managerial#"i rela!ii publice, suport de

curs, capitolul 2. Stiluri de conducere "i comunicare, disponibil" pe Anexa CD a

cursului


5/46

5

David M. Boje, Carl Rhodes. The Virtual Leader Construct: The Mass Mediatization

and Simulation of Transformational Leadership, 2005; 1; 407, revista Leadership,

Sage Publications, disponibil"pe Anexa CD a cursului

Pe tema leadershipului se pot consulta #i alte surse bibliografice, acesta fiind un subiect

prezent ntr-o multitudine de c"r$i de specialitate. Syllabusul face o sintez" a

abord"rilor cele mai importante din acest sub-domeniu.

7. Schimbare organiza$ional"Marshall Scott Poole, Andrew Van de Ven. Handbook of organizational change and

innovation, USA: Oxford University Press, 2004, disponibil"pe Anexa CD a cursului


Bucure#ti: comunicare.ro, 2005, capitolul 5. Schimbare organiza!ional# "i cultural#,

disponibil"pe Anexa CD a cursului

Formatul #i tipul activit"!ilor implicate de cursCursul se bazeaz"n principal pe activit"$ile con$inute n prezentul curs, existnd ns"#i

teme #i proiecte individuale pentru perioadele dintre ntlnirile pentru predare. Aceste

teme, cerin$ele #i evaluarea lor sunt descrise n calendarul cursului.

Materiale bibliografice obligatoriiW. Richard Scott.Institu!ii "i organiza!ii, Ia#i: Polirom, 2004


Bucure#ti: comunicare.ro, 2005

Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organiza!ia inteligent#: 10 teme de managementul

organiza!iei, Ed. Comunicare.ro , Bucure#ti, 2002

De#i nu sunt singurele resurse bibliografice de valoare, c"r$ile de mai sus con$in

informa$ia necesar"pentru studiu #i prezint"avantajul de a fi n limba cea mai accesibil"

pentru studen$i #i pe acela de a fi accesibile prin comand"pe site-ul editurilor. Cartea lui

Scott este important" datorit" introducerii #i explic"rii termenilor de organiza$ie #i de

institu$ie. O dat"parcurs Scott, lectur"necesar"n prima parte a cursului, autorii romni

sunt recomanda$i pentru felul n care detaliaz"tematica cursului.


6/46

6

Materiale #i instrumente necesare pentru cursPentru participarea la nivel optim la curs este necesar doar accesul la un calculator dotat

cu CD-ROM #i de software-ul Adobe Acrobat Reader, disponibil gratuit pe internet.

Pentru comanda de c"r$i la edituri #i pentru accesarea c"r$ii lui Geert Hofstede din

bibliografia recomandat"este necesar"#i o conexiune la internet.

Calendar al cursuluiCursul este structurat pe dou"ntlniri semestriale:

ntlnirea I tratarea temelor 1-4

1. Introducerea termenilor de organiza$ie, institu$ie, analiz" #i diagnoz"organiza$ional", spa$ii organiza$ionale, teorii institu$ionale

2. Tipuri de organiza$ii, organiza$ii totalitare3. Climat organiza$ional, plan formal, plan informal n organiza$ie4. Cultur" organiza$ional": defini$ie, elemente, indicatorii lui Hofstede pentru

evaluarea culturilor organiza$ionale #i na$ionale, tipuri de cultur"

Tema1, n vederea celei de-a doua ntlniri:Se cere redactarea unei scurte analize (3-5 pagini) a imaginii organiza$ionale a unei

institu$ii la alegere. Se recomand" folosirea a cel pu$in unei metode de cercetare

(chestionar, interviu, observa$ie, analiz"a documentelor sau experiment) pentru aceast"

diagnoz". Nu este necesar"o bibliografie, tema fiind strict aplicat".

Se vor puncta claritatea #i logica demersului, precum #i folosirea corect"a metodelor de

cercetare. Tema va fi trimis" pe e-mail, n format .doc pe adresa

[email protected], pn"la data examenului din sesiune. Se vor accepta doar

fi#iere n care apare numele studentului #i doar cu termina$ia .doc. Exemplu: liviu

pop.doc, diana muresan.doc.

ntlnirea II tratarea temelor 5-7

5. Sisteme informa$ionale n organiza$ii, re$ele de comunicare


7/46

7

6. Leadership #i comunicare, stiluri de leadership7. Schimbare organiza$ional"

Tema num"rul 2:

Se cere redactarea unei lucr"ri #tiin$ifice (5-6 pagini) pe o tem" la alegere din materia

cursului, cu consultarea a cel pu$in 4 surse bibliografice din bibliografia recomandat",

obligatorie sau/#i din alte surse. Se vor puncta:

- originalitatea- nivelul academic- forma #i con$inutul- calitatea bibliografiei (n mai multe limbi, cu autori sau edituri

recunoscute)Tema va fi trimis" pe e-mail, n format .doc pe adresa [email protected],

pn" la data examenului din sesiune. Se vor accepta doar fi#iere n care apare numele

studentului #i doar cu termina$ia .doc. Exemplu: liviu pop.doc, diana muresan.doc.

Cele dou"teme vor fi trimise ntr-un singur document, mp"r!it n dou"sec!iuni.

Ultima ntlnire din calendar o constituie examenul scris din sesiunea ianuarie-februarie.

Politica de evaluare #i notareNota final"va fi compus"din urm"toarele puncte:

70% - nota ob$inut" la examenul scris. Subiectele vor fi din tematica syllabusului #i a

bibliografiei obligatorii. Se vor puncta concep$ia, capacitatea de sintez", exprimarea n

scris, demonstrarea cunoa#terii syllabusului. Examenul va avea form" scris",

redac$ional".

10% - tema 1, doar n condi$iile n care este trimis"la timp #i cu ndeplinirea condi$iilor

specificate n calendar. Dac"se opteaz"s"nu se realizeze tema sau se ntrzie, punctajul

pentru acest segment va fi 0.

20% - tema 2, doar n condi$iile n care este trimis"la timp #i cu ndeplinirea condi$iilor

specificate n calendar. Dac"se opteaz"s"nu se realizeze tema sau se ntrzie, punctajul

pentru acest segment va fi 0.


8/46

8

Contesta$iile pentru toate cele trei metode de evaluare se pot face personal n termen de

48 de ore de la afi#area rezultatelor finale.

Elemente de deontologie academic"

Sub nicio form"nu se va accepta plagiatul, adic"preluarea unor idei sau texte de la al$i

autori f"r" a se preciza sursa #i f"r" semnele cit"rii. Pentru evitarea plagiatului

neinten$ionat, n special din surse online, recomand"m citirea materialului ntr-o zi #i

repovestirea lui n scris ntr-o alt"zi. Astfel, se vor p"stra ideile citite, dar exprim"rile,

sinteza #i analiza vor fi proprii. n cazul nc"lc"rii acestei reguli se va aplica regulamentul

n vigoare al universit"$ii, regulament ce merge pn" la exmatriculare pentru astfel de

situa$ii.

Studen!i cu dizabilit"!iFacultatea asigur" accesul n s"lile sale al persoanelor cu handicap locomotor. De

asemenea, persoanele cu deficien$e de vedere pot fi nso$ite de c"tre o alt"persoan", iar la

examen acestea pot scrie dup"dictare pe baza celor spuse de studentul n cauz".

Strategii de studiu recomandatePe anexa CD sunt incluse diverse resurse bibliografice n limba englez", ce pot fi folositepentru studiu. Recomand"m parcurgerea titlurilor precizate pentru fiecare tem" n parte

att anterior ntlnirilor pentru predare ct #i dup"acestea. n redactarea temei 2, acestea

sunt esen$iale.


9/46

9

II. Suportul de curs propriu-zis

Modulul I, corespunz"tor primei ntlniri

Organiza!ii #i elemente ce definesc organiza!ia climatul, cultura

Scopul #i obiectivele nsu#irea cuno#tin$elor de baz"n domeniul teoriilor comunic"rii organiza$ionale Formarea unui limbaj de specialitate Dezvoltarea gndirii critice #i analitice

Schema logic"a modului

Organiza$ii institu$ii

- clasific"ri - teorii institu$ionale (vezi W. Scott)

- spa$ii organiza$ionale analiza #i diagnoza organiza$ional"

Organiza$ii totalitare (vezi Goffman)

Climat organiza$ional

- plan formal comunicare scris"- plan informal comunicare oral"

Cultur"organiza$ional" defini$ii

- elemente ale culturii- evaluarea culturii (vezi Hofstede)- clasific"ri

Con!inutul informa!ional detaliatFenomenele comunica$ionale #i/sau informa$ionale reflect"nevoile crescnde ale

societ"$ii, motiv pentru care expresii ca: avem nevoie de o comunicare mai bun", acest

grup are probleme de comunicare devin uzuale. n aceste condi$ii (cre#te gradul de

complexitate al rela$iilor sociale, blocaje de comunicare, blocaje informa$ionale), solu$iile

care vin din partea sim$ului comun nu mai sunt capabile s" rezolve problemele actuale.

Apare n acest context nevoia acut" a unor mijloace #i metode care s" faciliteze


10/46

10

comunicarea ntre indivizi, grupuri, organiza$ii #i institu$ii. Mai mult dect o mod",

conceptul de comunicare reflect"nu doar un curent elitist, ci o nevoie. Acest concept de

comunicare eviden$iaz" centralitatea unui fenomen, fie c" e vorba de spa$iul politic,

economic sau socio-cultural.

Dac"n grupul primar individul reu#e#te s"#i gestioneze optim interac$iunile cu

ceilal$i, n grupurile secundare (organiza$ii, institu$ii), el are nevoie de o metod"pentru a

fi eficient n rela$iile cu ceilal$i - metoda nseamn" ra$ionalitate. Organiza$iile sau

institu$iile sunt create pentru a ndeplini un obiectiv clar sau o serie de obiective, uneori,

f"r"a pune ns"accent prea mare pe individ. Caracteristica procesului de comunicare este

ra$ionalitatea, mai exact, se are n vedere rela$ia dintre mijloace #i scopuri. Cele mai

frecvente ntreb"ri n acest sens sunt: Ct de eficient comunici?, n ce m"sur"

finalitatea actului de comunicare se suprapune peste finalitatea vizat"?. Spa$iileorganiza$ionale se confrunt" n permanen$" cu problema schimb#rii, iar n aceast"

problem" comunicarea joac" un rol esen$ial. Procesele de comunicare pot furniza att

cauzalitatea ct #i finalitatea proceselor de schimbare. Managementul schimb"rii nu poate

face abstrac$ie de managementul proceselor de comunicare.

Din motivele mai sus enumerate, putem spune c" analiza proceselor de

comunicare poate furniza solu$iile pentru supravie$uirea, optimizarea modului n care

func$ioneaz"organiza$iile formale. Aceast"analiz"nu trebuie s"se opreasc"la grani$ele

organiza$iilor formale, ceea ce nseamn"c"analiza trebuie s"se refere #i la procesele de

comunicare cu publicul larg, cu organiza$iile sau institu$iile similare/concurente sau cu

diverse alte grupuri sociale.

Problemele frecvent ntlnite n studiul proceselor de comunicare sunt legate de

optimizarea fluxului de comunicare intern"/extern", problema lipsei/supranc"rc"rii

informa$ionale, diversificarea sau standardizarea rolurilor comunica$ionale ntr-o

organiza$ie. Problema lu"rii deciziilor n grupurile de conducere, aici avem nevoie de

facilitatori/negociatori. n opinia unor teoreticieni #i practicieni, n spa$iul comunic"rii

organiza$ionale, ideea unui bilan$comunica$ional ar reprezenta recunoa#terea comunic"rii

ca variabil"strategic"n func$ionarea #i dezvoltarea organiza$iilor. Aceasta ar presupune

de asemenea recunoa#terea managementului comunic"rii ca domeniu distinct, de o


11/46

11

importan$"strategic", al"turi de managementul general, managementul resurselor umane

etc.

Intrarea individului n spa$iul organiza$ional are la baz" instinctul cooper"rii

umane. Dincolo de dimensiunea genetic"a acestui comportament exist"#i o dimensiune

social"#i una pragmatic". Individul are capacit"$i #i resurse limitate n ceea ce prive#te

interven$ia #i controlul asupra realit"$ii nconjur"toare. Accesul ntr-un grup mai mult sau

mai pu$in formalizat i permite atingerea unor obiective sau scopuri imposibil de realizat

de unul singur. Aceast" nevoie de asociere a indivizilor nu urm"re#te doar scopuri

instrumentale, ci r"spunde #i unor nevoi afective sau de cunoa#tere, aceste dou"elemente

deosebind radical omul #i organizarea uman" de alte forme de organizare ale altor

vie$uitoare. Gary Johns afirm"despre organiza$ii c": ,,avem de-a face cu inven$ii sociale

destinate realiz"rii unor scopuri comune prin efort de grup. Organiza$iile, n formacunoscut" azi, permit realizarea unor sarcini/obiective de grup, dar #i dezvoltarea #i

afirmarea individului. Spa$iile organiza$ionale sau grupurile mai mult sau mai pu$in

formalizate reprezint"instan$e de valorizare a individului n spa$iul social - n situa$iile n

care individul se percepe ca fiind util #i altora, stima de sine reprezint" un factor de

mobilizare important n ceea ce nseamn"ncrederea n for$ele proprii. Imaginea pe care

#i-o formeaz"un individ despre sine se construie#te prin ceilal$i n func$ie de semnalele

pe care le primim de la cei care ne nconjoar". Nevoia de a face parte dintr-un grup

organizat r"spunde unor cerin$e umane esen$iale. Aici ne referim la nevoia de

comunicare, de afec$iune, de confort psihic etc.

Spa$iile organiza$ionale sunt considerate entit"$i sociale pe care le reg"sim ca

sisteme de activit"$i orientate spre realizarea unor obiective comune, fiind deliberat

structurate #i avnd grani$e identificabile. Avem n aceast"defini$ie cteva elemente care

se impun a fi detaliate. Este vorba n primul rnd de limite identificabile, grani$e: aceast"

nevoie de a delimita grani$ele unei organiza$ii ne permite s" facem distinc$ia ntre o

organiza$ie #i alte organiza$ii. n cadrul acestor grani$e se construie#te identitatea

organiza$iei, identitate asumat"de fiecare membru al organiza$iei.

Prin sintagma deliberat structurate admitem c" cineva a hot"rt s" stabileasc"

obiectivele, scopurile, modalit"$ile de ac$iune n vederea atingerii obiectivelor

propuse, ulterior, acel cineva ncepe s"caute oameni pentru a-i organiza n vederea


12/46

12

atingerii unor scopuri comune. n lipsa resursei umane, acea entitate deliberat

structurat" nu are nici o valoare. Orientarea spre realizarea de obiective al"turi de

sistemele de activit"$i men$ionate n defini$ia anterioar"reprezint"dou"concepte care

dau specificitate spa$iilor organiza$ionale.

Ideea de entitate social", include conceptul de social, care desemneaz"n acest caz

indivizi afla$i n interac$iune, nseamn"oameni #i interac$iunea dintre ei. n urma acestor

interac$iuni umane se creeaz" identitatea unei organiza$ii. Cu alte cuvinte, spa$iile

organiza$ionale reprezint"locurile n care se coreleaz"oameni #i scopuri.

Scopurile organiza$iei pot fi generale, dar exist"#i un num"r de scopuri specifice.

n func$ie de aceste scopuri sunt definite #i tipurile de rela$ii interumane. De altfel,

caracteristici majore pentru fiecare organiza$ie sunt: rela$iile interumane #i rela$ia

individului cu organiza$ia. Structurile organiza$ionale sunt cele ce determin" natura #i

calitatea interac$iunilor umane. Printre variabilele importante men$ion"m: m"rimea

organiza$iei, num"rul nivelelor ierarhice, num"rul departamentelor pe orizontal", gradul

de specializare/diviziunea muncii, toate aceste elemente $innd de structura

organiza$ional"#i influen$nd activitatea de ansamblu a organiza$iei.

Tipuri de organiza!ii

Principalele criterii care stau la baza principalelor tipologii de organiza$ii

urm"resc modul n care aceste organiza$ii #i definesc scopul #i obiectivele, modul n care

are loc ob$inerea #i distribuirea beneficiilor organiza$iei (de natur" material" sau

simbolic") #i comportamentele membrilor organiza$iei. La intersec$ia acestor criterii ar

rezulta urm"toarea tipologie:

Organiza$ii de tip ntreprinderi sau corpora$ii Organiza$ii voluntare (partide politice, organiza$ii non-profit, biserici) Organiza$ii filantropice sau de binefacere Organiza$ii militare Organiza$ii familiale (clan, bazate pe leg"turi de rudenie)


13/46

13

F"cnd apel la o clasificare n care sunt luate n considerare, n principal, calitatea de

beneficiar al activit"$ilor desf"#urate ntr-o organiza$ie rezult"(Iacob,Cismaru, 2002):

Organiza$ii de afaceri aici intr"att firme din sectorul primar, secundar, ter$iar,fiind viza$i att proprietarii ct #i membrii #i ac$ionarii.

Organiza$ii publice sunt reprezentate de acele institu$ii care urm"rescsatisfacerea intereselor marelui public

Organiza$ii de beneficiu reciproc structuri asociative non-profit n care membriisunt principalii beneficiari ai organiza$iei (ex. sindicatele, partidele polititce)

Organiza$iile care presteaz" servicii aici se reg"sesc societ"$ile de ajutorreciproc, spitalele de boli nervoase/mintale, agen$ii de plasare a for$ei de munc"

O prim" observa$ie ar fi aceea c" organiza$iile se deosebesc dup" structur" #i dup"

tipul de conformare fa$"de normele organiza$iei. Organiza$iile pot fi ns"diferen$iate #i

n func$ie de capacitatea liderului de a se impune n organiza$ie. Utiliznd una dintre

grilele lui Amitai Etzioni #i anume cea de conformism la norme, rezult" trei raporturi

posibile ntre conduc"torii #i condu#ii dintr-o organiza$ie:

Organiza$ii coercitive n care normele se impun prin coerci$ie (lag"re,nchisori, ospicii);

Organiza$ii normative n care respectul fa$"de norm"nu este neap"rat impusde o persoan" (biserici, #coli, spitale, organiza$ii voluntare, organiza$iiprofesionale);

Organiza$ii utilitare, acest tip de organiza$ie avnd reguli #i norme specifice deimpunere a autorit"$ii (ntreprinderi, firme, corpora$ii, asocia$ii patronale,

organiza$ii militare pe timp de pace).

n practic", cele trei modele ideale se pot reg"si n diferite combina$ii, astfel putem aminti

de organiza$ii utilitar-coercitive, utilitar-normative sau normativ-coercitive.

Organiza!iile totalitare.Interesul pentru studierea acestui tip de structur"organiza$ional"

a fost determinat, n principal, de faptul c" indivizii care au f"cut/fac parte din aceste

structuri au suferit/sufer" modific"ri structural-atitudinale #i de comportament n urma

asum"rii identit"$ii organiza$ionale din care au f"cut parte. Orice structur"organiza$ional"

creeaz"#i #i cultiv"o anumit"identitate n universul de valori #i norme ale individului.

Dar institu$iile totalitare sunt cele care priveaz"individul n totalitate de timp, activit"$ile


14/46

14

individuale sunt n totalitate subsumate celor organiza$iei. Interesul cercet"torilor pentru

aceste cazuri extreme a fost determinat #i de efectele n plan social, de regul"negative,

ale comportamentelor dezvoltate de indivizii ce au f"cut parte din aceste organiza$ii.

Exist"doi autori care trateaz"acest tip de organiza$ie sub toate aspectele ei, Erwin

Goffman #i Michel Foucault. n accep$iunea lui Goffman, aceste organiza$ii totalitare

sunt de mai multe tipuri:

Institu$ii care au grij"de persoane incapabile s"se ngrijeasc"singure. Indivizii cepopuleaz"aceste institu$ii sunt inofensivi copii, b"trni.

Institu$ii ce au menirea de a proteja societatea de anumite elemente periculoase penintenciare

Institu$ii care au fost nfiin$ate n vederea desf"#ur"rii unor activit"$i taberemilitare, lag"re de concentrare, #coli militare

Institu$ii care se izoleaz"de lume m"n"stiriIndiferent de categoria la care facem referire, toate aceste institu$ii au cteva elemente

comune: apartenen$a la aceste institu$ii presupune separarea de via$a de familie, individul

renun$"n totalitate la timpul liber, registrul de activit"$i i este impus. n aceste institu$ii,

banii nu au aceea#i semnifica$ie pe care o au n exterior, iar cantitatea #i calitatea muncii

nu este recompensat"financiar. Interesant n cadrul acestor institu$ii e modul n care are

loc deculturalizarea individului, acest proces fiind cel ce creeaz"dificult"$i individului dea se readapta la lumea exterioar", Goffman denume#te acest proces ca fiind mortificare.

Esen$a mortific"rii const" n privarea individului de rolul pe care l avea n societate,

individul devenind un element oarecare n peisajul administrativ al organiza $iei.

Analiza organiza!ional"reprezint"activitatea necesar"pentru cunoa#terea #i n$elegerea

activit"$ilor din mediile organiza$ionale. Mediile organiza$ionale reprezint" structuri

dintre cele mai diverse (asocia$ii de cartier, asocia$ii studen$e#ti, spitale, firme). Van

Cuilenburg define#te analiza organiza$ional" ca pe #tiin$a care studiaz" circuitele

profesionale #i institu$ionale, n consecin$", fiind necesar" studierea elementelor care

furnizeaz" informa$ii relevante n ceea ce prive#te organiza$ia oamenii, scopurile #i

obiectivele organiza$iei, tipul de interac$iuni umane, modele de comunicare. Tipul de

diagnoz" organiza$ional" difer" n func$ie de modelele sau paradigmele de analiz" #i


15/46

15

interpretare a spa$iului organiza$ional, unii favoriznd studierea structurilor

organiza$ionale, centrndu-se pe proces, output, stocare.

n limbajul comun termenul de institu!ie este folosit imprecis ca sinonim pentru celde organiza$ie. Dac" plec"m de la defini$ia organiza$iei grup de indivizi ce

desf"#oar"activit"$i specializate n vederea atingerii unor obiective comune, putem

identifica pricipalele sensuri ale termenului institu$ie. Un prim sens al termenului

este cel de institu$ie social", termen ce se refer" la acele structuri relativ stabile de

statusuri #i roluri ce au menirea de a da satisfac$ie unor a#tept"ri sau chiar nevoi n

rndul oamenilor. Un al doilea sens, mai des utilizat, este cel de institu$ie public",

adic" acea organiza$ie non-productiv" ce func$ioneaz" pe baza unor resurse de la

bugetul de stat #i care urm"re#te satisfacerea nevoilor unor segmente ale popula$iei.

Revenind la sensul de institu$ie social", putem observa c"termenii de institu$ie #i

organiza$ie se refer" la mecanisme care dau consisten$" vie$ii sociale, vorbim

despre interac$iuni umane care au ca scop atingerea unor obiective individuale sau de

grup.

Diferen$ele dintre organiza$ie #i institu$ie constau, n prinicipal, n atingerea unor

obiective individuale sau de grup. Vorbim astfel de trei aspecte:

Organiza$iile reproduc institu$iile. La nivelul organiza$iilor se reproduc modelerutiniere de comportament #i de rela$ionare prin negocierea inter-subiectiv" a

actorilor sociali.

Institu$iile constituie baza de formare a organiza$iilor. Organiza$iile sunt maidegrab"un actor colectiv ce ac$ioneaz"ntr-un context la un moment dat.

Prin func$ionarea lor, organiza$iile pot deveni agen$i ai schimb"rii institu$ionale,aceast"situa$ie ns"nu se dovede#te a fi ac$ional", practic"ntotdeauna.

Din perspectiva structurilor organiza$ionale ntlnim dou" planuri distincte: structuri

formale #i structuri informale. Trebuie men$ionat c"n practic"este greu de identificat o

structur" pur formal" sau informal", orice organiza$ie cuprinznd n grade diferite


16/46

16

elemente ale formalului #i ale informalului. Astfel c"este mai bine s"vorbim despre dou"

planuri, cel formal #i cel informal.

Planul informal se constituie din rela$iile spontane, nedefinite sau slab definite ntre

membrii organiza$iei. Gradul de acceptare a normelor ce vin din planul informal este mai

mare dect pentru normele ce vin din planul formal. Aceste accept"ri se reflect"pozitiv

n ceea ce prive#te liderul informal. De obicei liderul informal, altul dect cel oficial, prin

autoritatea sa moral", prin prestan$a profesional", are capacitatea de a dezvolta #i stimula

rela$ii motivante cu ceilal$i membri ai organiza$iei. Planul informal poate fi utilizat de cel

formal n sensul consolid"rii rela$iilor #i structurilor prescrise oficial. Aceasta se poate

realiza prin favorizarea unui climat deschis #i de cooperare n organiza$ie, prin cre#terea

gradului de adeziune a membrilor la scopurile #i obiectivele organiza$iei. Planul informal

poate facilita accesul la starea real"a organiza$iei.n plan formalvorbim de structura oficial"a organiza$iei ct #i despre comportamentele

membrilor. n codul structurilor formale sunt indica$i liderii formali ai organiza$iei,

sursele de autoritate #i putere, responsabilit"$ile fiec"ruia #i mai mult, sunt trasate

condi$iile de acces, evolu$ie #i ie#ire din aceste structuri formale. Modele birocratice se

apropie cel mai mult de tipul ideal al formaliz"rii n organiza$ii.

n literatura de specialitate (vezi Iacob #i Cismaru, 2002) ntlnim un set de indicatori

care permit ncadrarea unei organiza$ii n peisajul mai larg al mediilor organizate. n ceea

ce prive#te gradul de formalizare al organiza$iilor trebuie s"urm"rim nivelul de prescriere

a normelor, regulamentelor, gradul de dotare cu regulamente, modul de aplicare. Cu ct o

organiza$ie e mai mare avem un grad de formalizare mai ridicat. n organiza$iile militare

ns", nu m"rimea organiza$iei, ci scopul acesteia dicteaz"gradul de formalizare.

Un alt element important l reprezint" gradul de centralizare care are n vedere

natura proceselor de adoptare a deciziilor. Dac"deciziile sunt adoptate la nivelul de vrf

al ierarhiei, atunci avem de-a face cu o structur"centralizat". M"rimea organiza$ieieste

de asemenea o variabil" important" #i vizeaz" num"rul membrilor. O ntrebare ce se

ridic" se refer" la ct poate cre#te o organiza$ie f"r" a afecta func$ionalitatea ei. Dac"

num"rul membrilor cre#te, poate ap"rea o multiplicare a departamentelor, o intensificare

a formaliz"rii, pot ap"rea probleme n ceea ce prive#te controlul #i coordonarea precum #i

cooperarea ntre diferite subunit"$i. O structur" optim" recomandabil" din punctul de


17/46

17

vedere al centraliz"rii, m"rimii #i formaliz"rii nu exist". Intensitatea administrativ"este

variabila care asociaz" elementele de conducere sau decizie cu activit"$i de execu$ie.

Unele organiza$ii au caracter preponderent de conducere (organiza$iile politice), pe cnd

altele au caracter preponderent administrativ sau de execu$ie. Structura optim" a

organiza$iei trebuie s" asigure realizarea obiectivelor propuse prin men$inerea la nivel

optim a intr"rilor #i ie#irilor din organiza$ie, func$ionarea optim" n plan interior #i

adaptarea la mediul extern.

Elemente de cultur#organiza!ional#. Una dintre posibilele defini$ii ale culturii cultura

reprezint" un construct social alc"tuit din viziunea despre om, societate, natur" a unei

comunit"$i umane, despre norme, valori, mecanisme #i procese prin care o comunitate

uman" recunoa#te, problematizeaz", interpreteaz" #i r"spunde prin comportamente lacerin$ele sale de via$"ca urmare a unor procese de interac$iune #i negociere social". n

accep$iunea Mihaelei Vl"sceanu, cultura organiza$ional"poate fi definit"#i prin prisma

raporturilor cu societatea. Teoriile post-moderne accentueaz"procesele de transformare

ce au loc la nivelul individului. Aceste teorii sus$in c"liderii manipuleaz"indivizii #i i

transform", limitnd spa$iul de mi#care al individului.

Una din ntreb"rile la care trebuie s" r"spundem atunci cnd vorbim despre

cultur"este Ce ofer"cultura oamenilor sau care este influen$a culturii asupra indivizilor

#i societ"$ii?. Prin cultur"nu n$elegem educa$ie, cultura nu este echivalentul societ"$ii.

n concep$ia antropologilor sunt subliniate cteva tr"s"turi importante ale culturii:

Omul este cel ce creeaz"cultura n raport cu cerin$ele sale biologice Cultura e creat"#i transmis"de om Cultura e un mod de a gndi, de a sim$i, de a tr"i Cultura se refer"la un mod specific de a tr"i pentru anumite grupuri Cultura se transmite prin nv"$are, esen$a procesului cultural fiind selectivitatea Cultura reglementeaz"via$a individului de la na#tere pn"la moarte

O defini$ie dat" de Durkheim culturii organiza$ionale spune c" aceasta reprezint"

credin$ele, valorile #i ideile mp"rt"#ite ntr-o organiza$ie. Cultura organiza$ional"este un

dat pe care liderul organiza$iei trebuie s" l gestioneze pentru a asigura consensul


18/46

18

membrilor dintr-o organiza$ie, iar membrii trebuie s" asimileze aceast" cultur"

organiza$ional"pentru a fi considera$i membri corec$i ai organiza$iei.

n ceea ce prive#te problema culturii organiza$ionale, exist" mai multe perspective

teoretice, fiecare dintre acestea eviden$iind anumite dimensiuni ale culturii

organiza$ionale, fie c" este vorba despre procesele de socializare/asimilare/nv"$are.

Indiferent de elementele pe care le subliniaz" diferi$i teoreticieni de azi, nu putem

face abstrac$ie de aceste abord"ri culturaliste:

Perspectiva interogativ-simbolic" Perspectiva substan$ialist" Perspectiva modernist"n urma analizei #i diagnozei identific"m dou"tipuri de culturi: puternice #i slabe.

Referitor la cultura puternic"din organiza$ii exist"cteva avantaje #i dezavantaje.

Avantaje:

Cultura duce la succes Cultura puternic"permite cooperarea ntre diferite sectoare Permite solu$ionarea u#oar"a situa$iilor conflictuale

Dezavantaje:

Organiza$iile cu o cultur"puternic"determin"o rezisten$"la schimbare Posibilitatea apari$iei unor conflicte culturale n culturile puternice apar patologii culturale care sunt direc$ii de ac$iune

colectiv"ndreptate mpotriva propriei organiza$ii

Vorbim de cultur"puternic"n cazul n care sistemele de norme/practici sunt asimilate de

membrii organiza$iei. Gradul de integrare al individului este puternic, de multe ori el se

identific" cu organiza$ia din care face parte. O alt" distinc$ie este aceea ntre cultura

oficial" #i cea neoficial", care e determinat" de distinc$ia dintre planul formal #i cel

informal.Elemente constitutive ale culturii organiza$ionale

1. Miturile #i simbolurile prin mituri n$elegem istoriile care i ajut"pe noii angaja$i

s" #i fac"o imagine despre valorile, normele #i comportamentele celorlal$i membri din

organiza$ie, n vederea nsu#irii acestora.


19/46

19

2. Limbajul specific unele organiza$ii au o deviz"/moto/slogan care i ajut" s" atrag"

aten$ia. O deviz"trebuie s"transmit"filosofia organiza$iei respective, s"aib"for$a de a

sensibiliza n plan emo$ional mai mult dect n plan ra$ional.

3. Ritualurile subliniaz"importan$a unor idei sau evenimente.

4. Sigla/culorile/steagul - fac referire la simboluri sau elemente ce trebuie respectate ntr-

o organiza$ie.

5. Valori #i norme sistemul de valori #i normele de comportament se reflect" n

structura organiza$iei, strategiile elaborate care trebuie respectate. Acest sistem ne spune

ce trebuie s" respect"m, multe din aceste reguli fiind transmise prin comunicarea

informal". ntr-o manier"informal"i se comunic"unui nou membru la organiza$iei dac"

poate critica direct #efii, dac"poate participa la anumite ntlniri etc.

n plan simbolic, elementul central al culturii organiza$ionale e reprezentat de logo sausigl". Astfel logourile pot fi de trei tipuri:

Logo-ul alfanumeric format din litere #i cifre Logo-ul iconic format din reprezent"ri ale unor figuri stilizate sau nu (animale,

p"trate)

Logo-ul mixt format din litere, cifre, reprezent"riLogo-ul ca instrument de comunicare ar trebui s" includ" sau s" fac" referire la istoria

organiza$iei #i s" pozi$ioneze organiza$ia n prezent dar #i n viitor. Ce urm"rim la unlogo? Coeren$a, bog"$ia de simboluri, durabilitatea, precum #i adaptabilitatea (ideea ca

sigla s"se preteze la diverse suporturi materiale) #i reproductibilitatea (capacitatea de a

p"stra bog"$ia semantic"n condi$iile reproducerii n cantit"$i mari) (Heilbrunn, 2002).

Dimensiunea simbolic"a culturii organiza$ionale e construit"cu scopul de a contura o

identitate, n primul rnd simbolic"pentru membrii organiza$iei. Cultura organiza$ional"

care vizeaz"aspecte de management are o baz"ra$ional". Perioada clasic"a ra$ionalit"$ii

n organiza$ii a fost perioada anilor 60-70. Teoriile post-moderne pun accentul pe

creativitatea individului. Referindu-ne la teoriile ra$ionaliste men$ion"m pe James S.

Coleman, reprezentantul cel mai de seam"al T.A.R. (teoria alegerii ra$ionale), care spune

c"alegerile indivizilor sau organiza$iilor vizeaz" procesele de optimizare din interiorul

organiza$iei. Optimizarea presupune alegerea dintr-o multitudine de op$iuni a acelora ce

conduc la minimizarea costurilor #i maximizarea beneficiilor. Indivizii sunt preocupa$i, n


20/46

20

general, de propria bun"stare, deci ei dau curs n primul rnd ac$iunilor plecnd de la

interesul personal. Indivizii ncearc"s"controleze acele resurse de care sunt interesa$i n

mod direct. Aceste resurse pot fi mijloace materiale care pot conduce la bog"$ie, o alt"

idee fiind aceea de securitate, timp liber etc.

Din cele de mai sus putem concluziona c" indivizii sunt egoi#ti. Una dintre

problemele cu care se confrunt" T.A.R. este legat" de relativitatea con$inutului

termenului ra$ional. Ceea ce pare ra$ional pentru unii este ira$ional pentru al$ii.

Judecnd dup" aceast" teorie putem formula o serie de observa$ii majore:

comportamentul individului #i al organiza$iei poate fi judecat numai n termeni

economici, dac" am face acest lucru am desfiin$a abord"rile sociologice. Aceast"

abordare cost-beneficiu nchide c"ile c"tre analiz", c"tre spa$iul simbolic.

Concep$ia lui Max Weber despre ra$ionalitatea ac$iunii n mediile organiza$ionalese centreaz" pe finalitatea ac$iunii. Conform teoriei lui Weber putem identifica #i alte

tipuri de ra$ionalitate care ne ajut"la n$elegerea comportamentelor individuale/sociale:

1. Ra$ionalitatea teleologic" legat"de determinare #i scopul ac$iunii2. Ra$ionalitatea instrumental" determinat"de mijloacele pe care le alegem pentru

realizarea unei ac$iuni

3. Ra$ionalitatea conjunctural" vizeaz" raporturile existente ntre scopuri #imijloace; aceast"problem"a rela$iei dintre mijloace #i scopuri a fost discutat"n

cadrul filosofiei de epistemologi

4. Ra$ionalitatea normativ-axiologic" aici urm"rim acele situa$ii n careindividul/organiza$ia respect"regulile societ"$ii din care face parte

Problema ra$ionalit"$ii n medii organiza$ionale este plasat"de cele mai multe ori n

leg"tur"cu eficien$a. Problema ra$ionalit"$ii este prezent"n organiza$iile care urm"resc

ob$inerea eficien$ei n plan financiar. Organiza$iile non-profit publice/private analizeaz"

efectele sau rezultatele prin prisma pozi$iei pe care o au n comunitate, f"r" a urm"ri

ra$ionalitatea sau eficien$a de tip economico-financiar". Abord"rile de tip ra$ional pot fi

realizate #i prin prisma teoriei jocurilor, iar n acest caz vorbim despre ra $ionalitatea

dilematic". Aceast" abordare e realizat" n ultimele decenii n vederea optimiz"rii

proceselor de luare a deciziillor.


21/46


22/46

22

instabile, cu schimb"ri de status #i rol frecvente, cu ie#iri #i intr"ri multiple

n #i din organiza$ie

- orientare pe termen scurt versus orientare pe termen lung Cultura organiza$ional" propriu-zis" este profilul rezultat n urma intersec$iei a #ase

dimensiuni:

- centrarea pe rezultate activit"$ile din organiza$ie ce accentueaz" realizarea

obiectivelor, de cele mai multe ori se opune centr"rii pe proces (dinamica muncii);

- centrarea pe angajat versus centrarea pe structuri;

- control slab versus control puternic n organiza$ie;

- sistem deschis versus sistem nchis se refer"la componenta comunica$ional";

- normativism versus pragmatism respectarea unor standarde etice n rela$ia cu

consumatorul versus satisfacerea clientului indiferent de mijloace;- sistem limitat versus sistem profesional pozi$ia unui individ n organiza$ie este n

rela$ie direct"cu familia de provenien$"(fond social #i familial versus pozi$ia individului

dat"de performan$ele sale profesionale).

Grila lui Hofstede scoate n eviden$" dou" tipuri de culturi na$ionale, ulterior

organiza$ionale: tiparul occidental #i tiparul oriental. Totu#i aceast" tipologie nu

surprinde foarte bine spa$iile sociale aflate n tranzi$ie (vezi Europa Central"#i de Est).

Cultura unei organiza$ii reprezint"un construct social format din principii, valori, norme

prin care se genereaz" anumite comportamente individuale sau prin care se dezvolt"

mecanisme de adaptare la mecanismele pie$ei, cultura organiza$iei st" la baza ,,tuturor

ac$iunilor unei organiza$ii (Hoffman, 2004).

Cultura de tip putere existent" n organiza$ii mici, n organiza$ii financiare, n

partidele politice sau n cadrul unor grupuri de presiune. n cadrul acestui tip de cultur",

componenta informa$ional" este dominant", componenta empatic" fiind redus".

Organiza$ia este evaluat"n termenii eficien$ei. Deciziile sunt luate la centru #i transmise

prin intermediul unor persoane de ncredere. Decizia este luat"de o persoan"ce decade

din pozi$ia de lider n momentul n care nu mai este util organiza$iei sau nu mai are

rezultate. Selec$ia persoanelor care iau decizii depinde de bunul mers al organiza$iei.

Organiza$iile de acest tip r"spund rapid #i eficient la situa$iile de criz", dar sunt incapabile

s"ndeplineasc"dou"sau mai multe sarcini n acela#i timp.


23/46

23

Cultura de tip rol exist"n clasicele organiza$ii de tip birocractic, caracterizate printr-

un grad ridicat de specializare, prin diviziunea muncii, departamentalizare ridicat", grad

de standardizare #i formalizare ridicat. Pozi$ia ierarhic"e sursa de putere, oamenii sunt

selecta$i n func$ie de calit"$ile pe care le au, pentru a ndeplini ct mai bine rolurile din

organiza$ie. Cultura rol e cea ce ofer" un nivel ridicat de securitate pentru individ #i

posibilitatea profesionaliz"rii. Influen$a n aceste organiza$ii se bazeaz"pe cunoa#terea #i

aplicarea regulilor #i procedurilor. Pentru indivizii ambi$io#i aceast"cultur"nu este una

potrivit", cultura rol pretndu-se la profilul individului care prefer" predictibilitatea #i

securitatea. Predictibilitatea are un corespondent n plan organiza$ional, rigiditatea.

Cultura de tip sarcin" este centrat"pe sarcina profesional". Accentul cade pe c"utarea

#i asigurarea resurselor ce pot contribui la executarea sarcinilor. Influen $a n aceste

organiza$ii are la baz"puterea expertului, contnd mai pu$in pozi$ia ierarhic". Individulare o libertate mai mare, are autonomie n a stabili rela $ii intra #i inter-organiza$ionale.

Rela$iile stabile se bazeaz"pe competen$"#i respect reciproc. Nu de pu$ine ori, aceast"

cultur"e numit"#i cultura de grup sau de echip". Obiectivele grupului au prioritate n fa$a

obiectivelor individului. Din punct de vedere al ideii de schimbare, cultura de tip sarcin"

r"spunde cel mai bine, managerul este flexibil, fiind con#tient c" are un mandat pe o

perioad" determinat". El trebuie s" r"spund" provoc"rilor ntr-un climat instabil,

determinat de o pia$" foarte competitiv". !eful e evaluat n func$ie de rezultate.

Dezavantajul acestei culturi e reprezentat de capacitatea sc"zut" de control/coerci$ie,

managerul e primus inter pares (primul dintre egali).

Cultura de tip persoan" individul este elementul central #i are independen$"absolut".

El poate p"r"si organiza$ia oricnd, rareori fiind concediat. Cultura de tip persoan"apare

n organiza$ii de tipul asocia$iilor prefesionale ale arhitec$ilor, consultan$elor,

cooperativelor. Din punct de vedere al structurii, n aceste organiza$ii avem de-a face cu

un nor de puncte.

ncadrarea n aceast"tipologie se poate face n func$ie de urm"torii factori:

- perioada istoric"#i forma de proprietate- nivelul de dezvoltare tehnologic"- scopurile #i obiectivele organiza$iei- caracteristicile mediului extern organiza$iei


24/46

24

Un element comun n cadrul celor patru tipologii este referirea la sursa de putere

#i raportarea la procesul de schimbare. Cauzele schimb"rii culturii organiza$ionale provin

din tipul de management #i mai exact din omul care conduce. Exist"cteva metode ce pot

duce la schimbarea culturii organiza$ionale, de exemplu n Romnia se recurge la

angajarea unor noi membrii ai organiza$iei, o alt"metod"o reprezint" formarea echipei

de management. Acest demers este instituit n special n institu$iile birocratice. O alt"

metod" implic" instituirea unor noi practici, ritualuri, de c"tre manager. Formatorii

culturii organiza$ionale sunt conduc"torii organiza$iei, ei fiind cei ce definesc modelul

cultural n organiza$ie.

Sarcini #i teme ce vor fi notateTema1, n vederea celei de-a doua ntlniri:

Se cere redactarea unei scurte analize (3-5 pagini) a imaginii organiza$ionale a unei

institu$ii la alegere. Se recomand" folosirea a cel pu$in unei metode de cercetare

(chestionar, interviu, observa$ie, analiz"a documentelor sau experiment) pentru aceast"

diagnoz". Nu este necesar"o bibliografie, tema fiind strict aplicat".Se vor puncta claritatea #i logica demersului, precum #i folosirea corect"a metodelor de

cercetare. Tema va fi trimis" pe e-mail, n format .doc pe adresa

[email protected], pn"la data examenului din sesiune. Se vor accepta doar

fi#iere n care apare numele studentului #i doar cu termina$ia .doc. Exemplu: liviu

pop.doc, diana muresan.doc.

Prin aceast"tem"se urm"re#te stimularea capacit"$ii de analiz"a studen$ilor, capacitatea

acestora de a prelua din conceptele teoretice nv"$ate #i a le aplica pe un exemplu real din

realitatea nconjur"toare.

Tema 1 reprezint"10% din nota final". Se ia n considerare doar n condi$iile n care este

trimis" la timp #i cu ndeplinirea condi$iilor specificate. Dac" se opteaz" s" nu se

realizeze tema sau se ntrzie, punctajul pentru acest segment va fi 0.


25/46

25

Bibliografie modul Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, Bucure#ti, 1997 Brilhart, John K., Gloria J. Galanes, Effective group Discussion eight edition,

Brown and Benchmark, 1995

Butler, Richard. Designing organizations a decison-making perspective,Routledge, New York, 1991

Dncu, Vasile. Comunicarea in managementul institu!ional, Ed. Gewalt, Cluj-Napoca, 2000

Doise, Willem, Jean-Claude Deschamp, Gabriel Mugny, Psihologie social#experimental#, Polirom, Ia#i, 1996

Durkheim, Emile.Diviziunea muncii sociale, Ed. Albatros, Bucure#ti, 2001 Gelles, Richard J., Ann Levine, Sociology: an introduction, Mc Graw-Hill, New

York, 1995

Giddens, Anthony. Sociologie, All, Bucure#ti, 2001 Goodall, Lloyd. Small group communication in organizations, Wm.C. Brown

Publisher, 1990

Heilbrunn, B.,Logo-ul, Ed. Comunicare.ro, Bucure#ti, 2002 Hoffman, Oscar, Sociologia organiza!iilor, Ed. Economica, Bucure#ti, 2004 Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organiza!ia inteligent#: 10 teme de

managementul organiza!iei, Ed. Comunicare.ro , Bucure#ti, 2002

Lafaye, Claudette. Sociologia organiza!iilor, Ed. Polirom, Ia#i, 1998 Turner, Barry A. (editor), Organiza!ional Symbolism, Walter de Gruyer, New

York, 1990

Vl"sceanu, Mihaela. Organiza!iile "i cultura organiz#rii, Ed. Trei, Bucure#ti,1999

Van Cuilenburg J.J., Scholten, O., Noomen, G.W., $tiin!a comunic#rii,Humanitas, Bucure#ti, 2004

Bibliografie obligatorie modul:

W. Richard Scott.Institu!ii "i organiza!ii, Ia#i: Polirom, 2004


26/46

26



Bibliografie recomandat"modul:

Ervin Goffman.Aziluri, Ia#i: Polirom, 2004, capitolulDespre caracteristicile institu!iilor

totale, pp. 13-115, disponibil prin comand"pe www.polirom.ro.

Dumitru Iacob, Diana Cismaru. Comunicare managerial#"i rela!ii publice, suport de

curs, capitolul 3. Comunicare formal#"i informal#, disponibil"pe Anexa CD a cursului

Celia Zrraga, Jaime Bonache. The Impact of Team Atmosphere on Knowledge

Outcomes in Self-managed Teams, 2005; 26; 661 Organization Studies, disponibil" pe

Anexa CD a cursului

Geert Hofstede. Cultures consequences, 1980, London: Sage, disponibil" par$ial pehttp://books.google.com/ sau la Biblioteca Central Universitar", P-$a Lucian Blaga


27/46

27

Modulul 2 Leadership, management al informa$iei

#i schimbare organiza$ional"

Scopul #i obiectivele Dezvoltarea capacit"$ii de a realiza studii de specialitate n domeniul comunic"rii

organiza$ionale

ncurajarea dobndirii de cuno#tin$e suplimentare prin lectur" Formarea unui limbaj academic Dezvoltarea capacit"$ii de sintez", de realizare a unor paralelisme ntre autorii

citi$i

Scurt"recapitulare a conceptelor prezentate anteriorOrganiza$ie, institu$ie, spa$iu organiza$ional, analiz" organiza$ional", organiza$ii

coercitive, utilitare, normative #.a., plan formal, plan informal, climat organiza$ional,

cultur" organiza$ional", cultur" na$ional", ritualuri, norme, valori, simboluri, mituri,

limbaj.

Schema logic"a moduluiLeadership stiluri de conducere

- abilit"$i ale liderului- lideri #i locul lor n re$elele de comunicare activit"$i pe pia$a

informa$ional"

- schimbare organiza$ional"Complet"ri #i reveniri asupra unor elemente de climat organiza$ional, n direct"leg"tur"

cu leadershipul.

Con!inutul informa!ional detaliat

Pie!e ale comunic"rii #i management informa!ional.Comunicarea n sens general este

un proces de transmitere a informa$iei de la un emi$"tor la unul sau mai mul$i receptori.

Acestei defini$ii i se poate ad"uga o perspectiv" economic", aceea n care comunicarea


28/46

28

poate fi descris"n termeni de cerere #i ofert"sau comunicarea privit"ca economie de

pia$". Dintr-o perspectiv"economic", receptorul #i emi$"torul se afl" n permanen$"pe

pia$a comunic"rii. Acest concept de pia$" trebuie privit ca avnd dou" componente

majore: o pia$" a informa$iei #i o pia$" a interesului. Pe cele dou" pie$e, emi$"torul #i

receptorul joac" roluri diametral opuse. Pe pia$a informa$iei, cererea de informa$ie vine

din partea receptorilor, oferta din partea emi$"torilor. n ceea ce prive#te pia$a interesului,

emi$"torul e cel ce solicit" aten$ia publicului. Publicul va acorda sau nu aten$ie acestor

mesaje, n func$ie de mai mul$i factori: mentalitate, profesionalismul emi$"torului etc.

Dac"n cazul pie$ei informa$iei, elementul de schimb este banul, n cazul pie$ei de

interes este disponibilitatea, interesul receptorului. n ambele cazuri asist"m la un joc al

cererii #i ofertei, cu alte cuvinte, sc"derea pre$ului nseamn" un consum mai mare de

informa$ie, #i pe de alt" parte, cre#terea pre$ului aduce cu sine sc"derea consumului.Exist" ns" reac$ii diferite ale emi$"torului #i receptorului n raport cu sc"derea pre$ului

informa$iei pe pia$". O prim"reac$ie ar fi aceea legat"de interes, n general, oamenii sunt

tenta$i s"cread"c"un pre$ridicat aduce cu sine calitate ridicat", iar o alt"tendin$"ar fi

aceea c"dac"pre$ul scade, receptorul are tendin$a de a asimila ct mai mult"informa$ie.

Referitor la pia$a de desfacere a produselor mediatice, este esen$ial ca aceste

produse s" fie cerute pe pia$", dar din p"cate nu se $ine ntotdeauna cont de acest

principiu. Produsele publicitare, n schimb, nu trebuie s"respecte acest principiu pentru

c"ele creeaz"nevoia.

n unele cazuri, pia$a comunic"rii este exclusiv o pia$" informa$ional", n alte

cazuri fiind o exclusiv"pia$"de interes. Pot exista situa$ii n care s"avem de-a face cu o

combina$ie a celor dou"tipuri de pia$". Siua$iile n care pia$a este exclusiv informa$ional"

presupun urm"toarea stare de fapt: costurile sunt suportate exclusiv de cei ce acceseaz"

informa$ia. Avem exclusiv o pia$" a interesului atunci cnd emi$"torul suport" exclusiv

costurile de produc$ie/transmitere a informa$iei (ex. publicitatea). Situa$ia intermediar"e

aceea n care, de exemplu, ntr-un ziar exist"#i pagini de publicitate.

Referitor la alte criterii de ordonare a pie$ei comunic"rii, putem aminti (Van

Cuilenburg, 2004):

a. criteriul suportului informa$ional, iar n acest sens avem dou" componente: folio-media, media electronic".


29/46

29

b. criteriul beneficiarilor informa$iei: publicul larg, care este beneficiarul informa$iei deinteres general; publicurile de specialitate care pot primi informa$ii educative, cu

caracter #tiin$ific, cu caracter profesional sau alte tipuri de informa$ie de specialitate.

Conceptul de pia$a comunic"rii a ap"rut n societatea industrial"#i postindustrial"

#i face distinc$ia ntre doi termeni: comunicare #i informa$ie. Specific"acestei perioade

este varietatea mare de informa$ii vehiculate n spa$iul public, care impune o anumit"

clasificare att n plan conceptual ct #i practic. Trebuie s" facem distinc$ia ntre acel

domeniu al #tiin$ei comunic"rii care trateaz"con$inutul mesajelor #i domeniul ce se refer"

exclusiv la transportul de informa$ie infrastructura telecomunica$iilor #i comunica$iilor.

Modul n care sunt structurate azi mesajele a fost determinat de ceea ce unii numesc

telematic" tehnologia informa$iei #i a comunic"rii.

Dezvoltarea tehnologic" a adus cu sine noi concepte n #tiin$a comunic"rii.Acelea#i concepte cu care opereaz" informaticianul sunt cele utilizate #i de cei ce

gestioneaz"procesul comunic"rii. Astfel ntlnim termeni ca in(intrarea informa$iei n

organiza$ie) sau out(ie#irea informa$iei). n informatic"avem de-a face cu date, dar n

comunicare avem de-a face cu informa$ii.

O n$elegere mai bun" a pie$ei comunic"rii #i a gestion"rii proceselor de

comunicare #i informa$ionale avem dac" trecem n revist" principalele atribute ale

societ"$ii industriale/post-industriale. Societatea post-industrial" are urm"toarele

caracteristici:

a. modul de produc$ie dominant e reprezentat de sectorul ter$iar, serviciile prestate

popula$iei. Acest sector permite ocuparea unor popula$ii ntr-o m"sur" semnificativ",

fiecare dintre ele utiliznd informa$ia ca motor de inova$ie, iar lipsa tehnologiilor de vrf

face imposibil"func$ionarea optim"a acestor sectoare.

b. mijlocul strategic de dezvoltare a societ"$ii este cunoa#terea definit"ca set organizat

de afirma$ii sau de ac$iuni ale ideilor ce prezint" o analiz" ra$ional" a rezultatelor

experimentale care e transmis"printr-un mijloc de comunicare ntr-o form"sistematic".

c. metodele de lucru specifice acestei perioade au la baz" modele/simul"ri/analiza de

sisteme, utilizarea unor teorii #i abstrac$iuni, cea mai important" teorie fiind teoria

deciziilor.


30/46

30

n acest context, este normal ca cele mai c"utate/valorizate profesii s"fie cele de

om de #tiin$"sau cele tehnice de nalt"calificare. Orizontul temporal c"ruia i se adreseaz"

acest tip de societate este viitorul, acest lucru este vizibil #i n ceea ce prive#te

dezvoltarea organiza$ional".

Sisteme informa!ionale n organiza!ii. O posibil"defini$ie a managementului sistemelor

informa$ionale n organiza$ii ar fi: sistem elaborat cu scopul de a procura informa$iile

necesare unor activit"$i bine determinate, n acest sistem fiind cuprins #i un ansamblu de

metode #i opera$ii prin care se asigur" unei organiza$ii informa$ia necesar". Apelul la

metod" presupune o activitate sistematic" de culegere, stocare #i prelucrare a datelor,

oferind structurilor de management informa$iile necesare pentru dirijarea #i controlul

activit"$ilor.

Activit"$ile manageriale sunt ncadrate n trei categorii:

a. activit"$i de planificare tipul de informa$ie necesar" acestor activit"$i vizeaz"activit"$i posibile #i rezultate posibile; este necesar"existen$a unor informa$ii att

din interiorul ct #i din exteriorul organiza$iei

b. activit"$i de organizare tipul de informa$ie necesar" trebuie s" permit"defalcarea planului de activitate #i elaborarea standardelor de control

c. activit"$i de administrare tipul de informa$ii necesare sunt cele legate demonitorizarea activit"$ilor propuse de nivelul anterior

O alt" modalitate de a descrie sistemele informa$ionale din organiza$ie face apel la

nivelele de decizie; fiec"rui nivel de decizie i corespunde un anumit tip de activitate

informa$ional". Pentru primul nivel, cel strategic activitatea informa$ional"corespondent"

prive#te sondarea pie$ei sau dezvoltarea demografic". Celui de-al doilea nivel, cel tactici

corespunde activitatea informa$ional"care are la baz"analiza rezultatelor #i compararea

cu activit"$ile planificate. Celui de-al treilea nivel, cel opera$ional i corespund activit"$ile

de analiz"a desfacerii unor produse sau sevicii la nivel de client sau la nivel de zon".

Un ultim nivel este cel tranzac$ional iar aici activitatea informa$ional" se bazeaz" pe

aspecte legate de publicitate.

Distribu$ia acestor activit"$i este dispus" ierarhic, fiecare tip de activitate

informa$ional" trebuind s" fie adaptat" nivelului de luare a deciziei. Apar la nivel


31/46

31

strategic #i sisteme auxiliare de elaborare a deciziilor. Pentru fiecare din aceste nivele, n

special la nivelul strategic #i opera$ional, se impune o selec$ie a informa$iilor, de obicei,

la nivelul opera$ional se re$ine informa$ia intern" cu finalitate imediat", cu impact pe

termen scurt, de mare acurate$e. n plan strategic, se selecteaz" informa$ia extern",

finalitatea fiind general", impactul pe termen lung.

n societ"$ile industriale exist" un grad ridicat de complexitate a activit"$ilor n

mediul organiza$ional, un grad ridicat de specializare, o compartimentare puternic" a

tuturor activit"$ilor sociale, condi$ii n care se impune o bun"coordonare a activit"$ilor. O

bun" coordonare necesit" comunicare #i schimb de informa$ii att ntre cei ce

coordoneaz" ct #i ntre cei ce coordoneaz" #i coordona$i deci ntre baza #i vrful

piramidei manageriale. Aceasta este situa$ia dezirabil". Coordonarea presupune schimb

de informa$ii, cantitatea de informa$ie fiind direct propor$ional"cu urm"torii parametri:diversitatea serviciilor, produselor, a beneficiarilor, diversitatea mijloacelor folosite,

situa$ie n care accentul cade pe specializarea intern", nivelul #i calitatea presta$iilor.

Activit"$ile privind managementul sistemelor informa$ionale sunt preocupate n

primul rnd de modul n care informa$ia ajunge la utilizator. n orice mediu

organiza$ional, informa$iile necesare sunt ordonate n baza unor reguli, iar n baza lor,

fiecare actor #tie ce are de f"cut de fiecare dat". Aspectele privind transmiterea de

informa$ii se complic" n momentul n care apar situa$ii neprev"zute. n aceste situa$ii,

informa$iile sunt direc$ionate c"tre liderii organiza$iei existnd riscul de a aglomera

nivelele de conducere. Exist"#i cealalt"categorie de situa$ii, n care fiecare individ, ntr-o

situa$ie neprev"zut", apeleaz"la un set de proceduri standard sau fiecare individ este l"sat

s" se informeze #i s" ia decizia singur, ns" aceast" variant" este riscant". De obicei

practica arat" c" reducerea cantit"$ii de informa$ii sigur" o autonomie mai mare att

pentru individ ct #i la nivel organiza$ional. O metod"de reducere a nevoii de informa$ie

n spa$iul organiza$ional e crearea unor departamente cu un grad ridicat de autonomie,

capabile s"adopte #i s"implementeze singure deciziile.

Calitatea conducerii depinde de frecven$a situa$iilor neprev"zute #i de capacitatea

de adaptare la aceste situa$ii noi. O bun"parte din situa$iile neprev"zute ar trebui s"fie

anticipate, informa$ia pierzndu-#i valoarea dac"nu e adresat"cui trebuie. Procedeele de

comunicare sunt stabilite de fiecare organiza$ie n func$ie de capacitatea lor informativ".


32/46

32

Sistemele bogate, din punct de vedere al capacit"$ii informative, sunt cele ce utilizeaz"

face-to-face media, n aceste categorii intrnd #edin$ele de lucru sau consf"tuirile

profesionale. De asemenea, procedurile de comunicare din interiorul unei organiza$ii se

stabilesc n func$ie de sistemele cu capacitate informativ"redus"sau ridicat". Sistemele

cu capacitate redus" sunt aplicabile acelor organiza$ii care se confrunt" cu probleme

simple iar simpla solicitare de informa$ie de la un departament la altul poate conduce la

rezolvarea problemei.

Leadership #i comunicare.Liderul, dup"Raven, poate fi definit ca persoana ce ocup"o

pozi$ie n cadrul unui grup, pozi$ie care i permite s" influen$eze a#tept"rile #i ac$iunile

celorlal$i, avnd posibilitatea de a direc$iona grupul spre scopurile propuse. Leadership-ul

de echip" poate fi privit ca o extensie a defini$iei de mai sus, mai exact, vorbim de

procese de influen$are reciproc", care se manifest" ntre lider #i cei condu#i n vederea

atingerii scopurilor organiza$ionale. Mai simplu, procesul de conducere desemneaz" n

primul rnd stabilirea unei direc$ii #i influen$area altora pentru a urma acea direc$ie. n

general liderul nu treuie perceput doar ca fiind persoana care ,,traseaz" sarcini, mai mult

trebuie s" nl"tur"m concep$ia confrom c"reia liderii adev"ra$i sunt doar cei care au

calit"$i nn"scute. Concep$ia actual" privind persoana/personalitatea liderului poate fi

format"n cadrul unor procese de instruire. Oamenii #i pot cultiva acele abilit"$i care pot

s"i aduc"n pozi$ie de conducere. Cultivarea acestor abilit"$i se face, n principal, prin

educa$ie, apoi prin instruire #i experien$".

La modul general activitatea ntr-o organiza$ie este generat" #i sus$inut" de cei

care conduc, ace#tia ar trebui s"aib"viziunea, ei pot s"propun"o anumit"cale de urmat,

ei vor asigura mijloacele logistice, ei #i pot asuma responsabilit"$i #i solu$iona probleme.

Principalele abilit"$i ale unui lider sunt:a. caracterul aici cteva elemente importante sunt orientarea spre ac$iune,

deschidere, abordabilitate, sim$ul umorului, modestia.

b. viziunea viziunea clar" #i complet" a ceea ce trebuie realizat, capacitate decomprehensiune


33/46

33

c. comportamentul e bine ca o persoan" cu func$ie de conducere s" aib" uncomportament adaptativ, deci s"poat"schimba u#or registrul comportamental. O

cerin$"de baz"este legat"de c"utarea permanent"a consensului privind punctele

de vedere exprimate n cadrul organiza$iei, un grad ridicat de toleran$", n sensul

accept"rii opiniilor. n al doilea rnd, liderul urm"re#te n permanen$"

valorificarea oportunit"$ilor de dezvoltare pentru viitor, aceste lucruri putnd fi

realizate doar n baza unei capacit"$i de analiz" #i sintez". Liderii trebuie s"

transmit"foarte clar a#tept"rile lor legate de performan$a fiec"rui individ dintr-o

organiza$ie #i ulterior e important ca n organiza$ie s" se men$ioneze fiec"rui

membru c"va fi apreciat n func$ie de performan$e. Liderul trebuie s"comunice

clar ideea c" ncrederea #i cooperarea reprezint"valori pentru el, n baza acestor

valori se constituie ulterior un climat deschis n care r"spunsurile la solicit"rileliderului g"sesc coresponden$".

d. ncrederea aceasta este o caracteristic" des ntlnit" la liderii autentici, nutrebuie confundat" cu arogan$a. Un nivel optim de ncredere n for$ele proprii

motiveaz" #i permit atingerea obiectivelor propuse. Aceste comportamente

specifice ale liderului sunt determinante pentru eficien$a actului de conducere.

Pe lista abilit"$ilor #i comportamentelor liderului, de cele mai multe ori, ntlnim

peste 20 de elemente, dar pe prima pozi$ie se reg"se#te comunicarea, ce reprezint"

abilitatea liderului de a fi un bun ascult"tor #i de a fi posesorul unei tehnici de comunicare

interpersonal". Acest"dimensiune a comunic"rii se reflect"imediat n procesul de luare a

deciziei. Ideea de conducere eficient"a unor ntlniri n cadrul organiza$iei determin"o

bun" planificare strategic", precum #i evitarea situa$iilor conflictuale, aceasta fiind

posibil"atunci cnd liderul e capabil s"fac"fa$"unor idei sau ini$iative total diferite. O

alt" idee important" este capacitatea de a lucra cu oamenii, care nseamn" comunicare

eficient", dar #i promovarea unor rela$ii pozitive ntre colegi. Mai mult dect att, trebuie

s" avem n vedere abilitatea de a transmite, motiva, de a sus$ine individul n a ac$iona

eficient.

Predispozi$ia liderilor de a fi deschi#i c"tre comunicare #i cooperare n organiza$ie

este adeseori pus" n leg"tur" cu inteligen$a emo$ional", foarte importante fiind aici

capacitatea de autoreglare, con#tientizarea sinelui, motivarea, empatia, capacitatea de a


34/46

34

n$elege construc$ia emo$ional" a altor persoane sau capacitatea de a lucra cu alte

persoane n func$ie de starea lor de spirit, abilit"$ile sociale care se reflect" n

profesionalism, capacitatea de a manageria rela$ia cu ceilal$i #i de a construi re$ele.

Literatura de specialitate consider"stilul de conducere ca fiind modalitatea prin

care liderul abordeaz"procesul de direc$ionare, de implementare a unor ac$iuni, modul de

motivare a persoanelor cu care lucreaz". Cele patru mari categorii de leadership sunt

stilul autocratic, managerial, democratic, colaborativ. Liderul capabil/autentic, are un stil

propriu pe care l aplic" cu succes #i mprumut" din tr"s"turile celor patru stiluri

men$ionate, acest lucru nsemnnd flexibilitate #i adaptabilitate. n practic" ntlnim

combina$ii ale acestor stiluri.

a. Stilul autoritar liderul de$ine toat" puterea n organiza$ie, el ia toate deciziilesingur #i nu informeaz"pe nimeni despre ceea ce face. Pentru a men$ine aceast"

putere el recurge la for$", iar recompensele sunt acordate pentru a men$ine

puterea. Chiar n situa$iile n care nu #tiu ncotro se ndreapt" organiza$ia,

niciodat" nu solicit" sprijin. Referitor la procesul decizional, din punctul de

vedere al duratei, deciziile se iau rapid, nu exist" dezbatreri. Principala lui

preocupare este statutul #i puterea. Despre efectele asupra organiza$iei, se poate

spune, c" de obicei, acest stil de conducere determin" o stare de team",

nencredere, persoanele din jur ncercnd s" imite pozi$ia liderului. n situa$ii

ideale, stilul autocratic duce la un mediu organiza$ional stabil sau la o conducere

eficient". n acest tip de organiza$ii, creativitatea, inova$ia, schimbul de idei sunt

descurajate sau lipsesc cu des"vr#ire.

b. Stilul managerial n concep$ia acestor lideri, func$ionarea organiza$iei ar trebuis" fie singura lor preocupare. Ceea ce nu reu#esc acest tip de lideri este

cunoa#terea am"nun$it" a problemelor organiza$iei, ceea ce duce la probleme n

planificarea strategic". Efectul acestui tip de leadership se manifest" pozitiv

asupra organiza$iei, crend un climat stabil #i relativ pl"cut de lucru. Dar dac"

facem o analiz"de moment vom observa c"organiza$ia e bine condus", n unele

situa$ii ace#ti lideri reu#ind s" ntre$in" rela$ii bune cu membrii, iar acestea se

men$in atta timp ct organiza$ia func$ioneaz" bine. Cnd apare o schimbare n


35/46

35

organiza$ie, pot ap"rea probleme, pentru c" acest lider func$ioneaz" bine din

rutin".

c. Stilul democratic filozofia acestor lideri este urm"toarea: organiza$iile/institu$iile nu exist"n absen$a oamenilor care le compun. Specific pentru liderul

democratic este c" cere opinii, apeleaz" la consult"ri ca form" de documentare.

Dar n momentul n care ia decizia, consider" c" aceasta le apar$ine #i nu mai

implic" alte persoane. Liderul democratic consider" c" to$i dintr-o organiza$ie

trebuie s" coopereze, dar adoptarea deciziei #i efectele i apar$in. Un aspect

pozitiv este acela c"opiniile membrilor din cadrul organiza$iei pot fi pozitive #i

negative, f"r" a determina pozitiv sau negativ situa$ia lor n cadrul organiza$iei.

Efectele asupra organiza$iei: accentul cade pe egalitatea tuturor, sunt ncurajate

rela$iile de colaborare, rela$iile cordiale/de prietenie, oamenii sunt aprecia$i atuncicnd #i exprim"opiniile. Ceea ce nu reu#e#te acest stil este tocmai imprimarea

unui sentiment de proprietate asupra organiza$iei, aceast" frustrare avndu-#i

cauza n absen$a membrilor din procesul decizional.

d. Stilul colaborativ acest tip de lideri ncearc" atragerea fiec"rui individ dinorganiza$ie n procesul decizional. Deciziile sunt adoptate dup" perioade mai

lungi, n urma discu$iilor, iar op$iunile finale sunt ob$inute fie pe baza votului

majoritar fie pe baze consensuale, iar acest tip de lideri #i doresc s" inspire

ncredere #i s"dezvolte spiritul de echip"sau munca n echip". Ace#ti lideri pot

deveni eficien$i n situa$iile n care adopt" comportamente cu tent" autoritar"

pentru luarea unei decizii. Efectele asupra organiza$iei: confer" membrilor

sentimentul propriet"$ii #i al aparten$ei reale. Acest tip de leadership este ntlnit

#i sub sintagma leadership-ul care deserve#te.

Climatul organiza$ional formal #i informal n organiza$ii.O caracteristic"important"asistemelor birocratice este comunicarea formal". n organiza$iile progresive, care se

schimb" permanent ntlnim, n principal, forme ale comunic"rii informale. n ambele

cazuri, comunicarea formal" #i informal" nu pot asigura func$ionarea normal" a

organiuza$iei. Cele dou"aspecte ale comunic"rii organiza$ionale formal"#i informal"

nu le vom g"si n form"pur"pentru c"ele se ntrep"trund rezultnd n final o un model


36/46

36

ce mprumut"n grade #i propor$ii diferite caracteristici ale formalului sau informalului.

Formalizarea comunic"rii n organiza$ii a fost generat" cu scopul de a putea controla

indivizii #i organiza$iile, acest control fiind posibil prin utilizarea unor proceduri care

statueaz"ce anume trebuia f"cut, cum #i de c"tre cine. Unii autori apreciaz"planul formal

ca fiind sistemul regulat de comunicare ntr-o organiza$ie. Scopul comunic"rii formale e

acela de a comanda, instrui, aplica anumite reglement"ri. Comunicarea formal" este

impersonal", oficial"#i de cele mai multe ori scris".

Avanataje ale comunic!rii formale

Caracterul oficial determin"ndeplinirea sarcinilor primite. Este o form"scris"de

comunicare, deci vom avea mai pu$ine nen$elegeri, aceste mesaje vor putea fi stocate,

p"strate. Avnd un caracter oficial, comunicarea formal"indic"persoanele responsabile emi$"tor, receptor. Comunicarea formal" economise#te timp #i efort din partea

interlocutorilor #i nu presupune n mod necesar contactul fa$"n fa$".

Dezavantaje ale comunic!rii formale

Planul formal este unul rigid, pentru c"orice document trebuie supervizat de un

superior. Comunicarea formal" folose#te jargonul birocratic, aceast" frazeologie putnd

determina uneori o proast" n$elegere a unui document. Comunicarea formal" nu

furnizeaz" un set bogat de explica$ii ceea ce creeaz" frustrare receptorului. n unele

situa$ii, aceast" form" de comunicare devine costisitoare. Membrii unei organiza$ii nu

sunt motiva$i de comunicarea formal" pentru c" uneori tocmai jargonul birocratic

subestimeaz"nivelul receptorului. Comunicarea formal" divizeaz"membrii organiza$iri

n cei ce sunt receptorii unui mesaj #i cei ce nu sunt receptorii mesajului.

Referindu-ne la planul informal, am spus c" acesta este generat de organiza$ie, el

reprezint" regulile dup" care se comunic" n organiza$ie, n vreme ce planul informaleste, n principal, rezultatul predispozi$iei individului de a comunica liber. Planul

informal are la baz" interac$iunile dintre indivizi care stabilesc n mod voluntar din

dorin$a de a schimbe informa$ii care s" duc" la ndeplinirea scopurilor organiza$iei.

Comunicarea informal"este personal", neoficial", verbal"de cele mai multe ori. Scopul

acestei comunic"ri este de a motiva individul apelnd la contacte personale. Mai mult, n


37/46

37

situa$ii de criz", solu$iile sunt identificate prin participare #i ntr-o manier" amabil".

Solu$ionarea situa$iilor de criz" n cadre pu$in formalizate duce la cre#terea coeziunii

grupului. Planul informal presupune schimbul de informa$ii ntr-o manier"onest"#i din

pozi$ii de egalitate pentru participan$ii la actul comunic"rii.

Avantaje ale comunic!rii informale

Comunicarea informal" este mai pu$in intimidant" n condi$iile n care p"r$ile

comunic" sunt eliberate de teama de a fi ridiculizate/pedepsite. Caracterul personal

conduce la o mai bun" motivaare. Caracterul verbal permite o mai bun" informare,

explorare. Planul informal creeaz"spiritul de echip"sau unitatea grupului. Aceste rela$ii

armonioase, acest climat cald duc la crearea premiselor cooper"rii n organiza$ii,

ncrederii, preocup"rii.

Dezavantaje ale comunic!rii informale

Nu trebuie s" consider"m c" planul informal este panaceul oric"rei organiza$ii.

Deci exist" #i argumente mpotriva acestuia. E foarte greu de aplicat strategii care s"

dezvolte aceast"component". n acest plan se vehiculeaz"informa$ii nu tocmai adev"rate

sau complete, de multe ori aceste mesaje au o amprent"personal"dat"de participan$ii la

bursa zvonurilor. Practicile comunica$ionale informale pot duce la dezv"luirea unor

informa$ii secrete. Comunicarea informal" este de multe ori emo$ional" #i poate vicia

semnifica$ia unui mesaj. Caracterul verbal face dificil de urm"rit traseul informa$iei.

Avantajele sociale men$ionate coeziune, participare, cooperare sunt puse sub

semnul ntreb"rii atunci cnd doar unii membrii ai organiza$iei particip" n mod

constructiv la acest plan informal.

Aplicarea unor proceduri care s" stimuleze dimensiunea formal" sau cea

informal" se va face doar n urma unor analize organiza$ionale n baza c"rora se

formuleaz" recomand"ri pentru posibile schimb"ri. Cel mai n m"sur" s" implementezeuna sau alta dintre formule este liderul organiza$iei, care va opta pentru formula ce poate

conduce la men$inere interesului membrilor organiza$iei, mbun"t"$irea atitudinii

acestora, cre#terea adeziunii fa$" de organiza$ie. Analiza organiza$ional" nseamn"

studierea organiza$iei din punctul de vedere al m"rimii (num"r de membri), al structurii


38/46

38

pe vertical" (ierarhii), al structurii pe orizontal" (departamente), normelor, valorilor

organiza$iei.

Climatul organiza!ional este un element important n studiul proceselor de

comunicare, att pentru ceea ce nseamn" cultur" organiza$ional" ct #i managementul

proceselor de comunicare. Performan$ele de natur" comunica$ional" sunt influen$ate n

mare m"sur" de climatul organiza$ional. Studiul sistematic al organiza$iilor a scos n

eviden$" o serie de elemente importante pentru procesele de comunicare: diversitatea

biografiilor sociale, a mediilor culturale de provenien$", a filosofiei de via$"a membrilor

organiza$iei; toate aceste elemente contureaz" un climat informa$ional care ncurajeaz"

pseudo-comunicarea sau comunicarea real". n urma acestor cercet"ri au rezultat dou"

concepte importante pentru func$ionarea #i performan$ele proceselor de comunicare n

organiza$ii: climatul deschis #i climatul defensiv.Climatul organiza$ional deschis se caracterizeaz" prin: comunicare orientat" spre

con$inut, comunicare ce urm"re#te atingerea unui punct de vedere comun, comunicarea

ntre p"r$i este liber", nu impus", comunicarea se face din ata#ament #i pe picior de

egalitate, este o comunicare n termeni provizorii.

Climatul organiza$ional defensiv se caracterizeaz"prin: o influen$"puternic"a judec"$ilor

de valoare, scopul urm"rit este acela de a-l influen$a pe cel"lalt, comunicarea are loc din

ra$iuni strategice, p"r$ile implicate r"mn indiferente din punct de vedere emo$ional,

comunicarea este ierarhic"#i se realizeaz"n termeni categorici.

Re!ele de comunicare. Studiul proceselor de comunicare n organiza$ii relev" anumite

tipare ce stau la baza comunic"rii ntre indivizi. Vorbim a#adar de formal #i informal,

vorbim de comunicare pe vertical" sau pe orizontal", deci avem de-a face cu re$ele

formale #i informale de comunicare. O tipologie a re$elelor de comunicare ar fi: lan$, stea,

cerc, cristal #i re$eaua de tip y.

a. Re$eaua tip lan$ caracteristic acestei re$ele este fluxul vertical de comunicare,predominant de sus n jos. Rolul liderului este unul de control. Avantajul

comunic"rii este rapididatea n adoptarea #i executarea deciziei. Liderul are

posibilitatea de a identifica orice imperfec$iune ce apare pe parcurs. Dezavantajul


39/46


40/46

40

b. informarea dirijare dirijare #i control a ac$iunilor din organiza$ie. Membriiaccept"pasiv dirijarea #efului, acest stil fiind frecvent n sabotajul birocratic.

c. convingerea #i propune s" ob$in" acordul tuturor p"r$ilor nainte de a luadecizii. Stilul corespondent n management este acela de tip consultativ,

caracterizat prin comunicarea n ambele sensuri, pe orizontal".

d. rezolvarea de probleme se centreaz"pe identificarea solu$iilor problemelor dinorganiza$ie. Indivizii angaja$i solicit" n permanen$" informa$ii, dar exist" #i

reciprocitate. Mai mult, n plan personal, individului i sunt recunoscute opiniile

f"r"a fi criticate. Procesul de luare a deciziei este unul de tip participativ.

Sarcini #i teme ce vor fi notateTema num"rul 2:

Se cere redactarea unei lucr"ri #tiin$ifice (5-6 pagini) pe o tem" la alegere din materia

cursului, cu consultarea a cel pu$in 4 surse bibliografice din bibliografia recomandat",

obligatorie sau/#i din alte surse. Se vor puncta:

- originalitatea- nivelul academic-

forma #i con$inutul- calitatea bibliografiei (n mai multe limbi, cu autori sau edituri

recunoscute)

Tema va fi trimis" pe e-mail, n format .doc pe adresa [email protected],

pn" la data examenului din sesiune. Se vor accepta doar fi#iere n care apare numele

studentului #i doar cu termina$ia .doc. Exemplu: liviu pop.doc, diana muresan.doc.

Cele dou"teme vor fi trimise ntr-un singur document, mp"r$it n dou"sec$iuni.

Tema 2 reprezint"20% din nota final". Se ia n considerare doar n condi$iile n care este

trimis"la timp #i cu ndeplinirea condi$iilor specificate n calendar. Dac"se opteaz"s"nu

se realizeze tema sau se ntrzie, punctajul pentru acest segment va fi 0.

Tema premiaz"efortul celor care citesc suplimentar #i sunt capabili s" fac"o sintez" a

informa$iei dobndite, f"cnd paralele #i treceri de la un autor la altul.


41/46

41

Bibliografie modul Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, Bucure#ti, 1997 Brilhart, John K., Gloria J. Galanes, Effective group Discussion eight edition,





Durkheim, Emile.Diviziunea muncii sociale, Ed. Albatros, Bucure#ti, 2001 Gelles, Richard J., Ann Levine, Sociology: an introduction, Mc Graw-Hill, New

York, 1995


Publisher, 1990

Heilbrunn, B.,Logo-ul, Ed. Comunicare.ro, Bucure#ti, 2002 Hoffman, Oscar, Sociologia organiza!iilor, Ed. Economica, Bucure#ti, 2004 Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organiza!ia inteligent#: 10 teme de



York, 1990



Bibliografie obligatorie modul:

Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organiza!ia inteligent#: 10 teme de managementul

organiza!iei, Ed. Comunicare.ro , Bucure#ti, 2002


42/46

42



Bibliografie recomandat"modul:

Mielu Zlate.Leadership "i management, Ia#i: Polirom, 2004, disponibil prin comand"pe

www.polirom.rosau n biblioteca facult"$ii

David M. Boje, Carl Rhodes. The Virtual Leader Construct: The Mass Mediatization and

Simulation of Transformational Leadership, 2005; 1; 407, revista Leadership, Sage

Publications, disponibil"pe Anexa CD a cursului

Marshall Scott Poole, Andrew Van de Ven. Handbook of organizational change and

innovation, USA: Oxford University Press, 2004, disponibil"pe Anexa CD a cursului

III. Anexe

Bibliografia complet"a cursului Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, Bucure#ti, 1997 Brilhart, John K., Gloria J. Galanes, Effective group Discussion eight edition,





Durkheim, Emile.Diviziunea muncii sociale, Ed. Albatros, Bucure#ti, 2001

Gelles, Richard J., Ann Levine, Sociology: an introduction, Mc Graw-Hill, NewYork, 1995


Publisher, 1990

Heilbrunn, B.,Logo-ul, Ed. Comunicare.ro, Bucure#ti, 2002


43/46

43

Hoffman, Oscar, Sociologia organiza!iilor, Ed. Economica, Bucure#ti, 2004 Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organiza!ia inteligent#: 10 teme de



York, 1990




44/46

44

Glosar de termeni

Analiz# organiza!ional# #tiin$a care studiaz" circuitele profesionale #i institu$ionale

(Van Cuilenburg)

Climat organiza!ional percep$ie #i reprezentare cognitiv"de grup a mediului de lucru n

care #i desf"#oar"activitatea membrii organiza$iei

Cultur#organiza!ional#- 1.construct social alc"tuit din viziunea despre om, societate,

natur"a unei comunit"$i umane, despre norme, valori, mecanisme #i procese prin care o

comunitate uman"recunoa#te, problematizeaz", interpreteaz"#i r"spunde prin

comportamente

Comunicare Interna in Organizatii

Documents

Transcript of Comunicare Interna in Organizatii