Competente emotionale si succesul in management

„Viitorul nu este ceva spre care ne îndreptăm, ci ceva pe care ni-l creăm. Drumurile spre el nu trebuie găsite, ci construite, iar această activitate schimbă atât pe constructor, cât şi destinaţia spre care se îndreaptă.“

[J. Schaar]

Capitolul 1Schimbări în modul de a gândi

despre angajaţi, organizaţie şi management

Organizaţiile, fie că au ca scop obţinerea de profit1, fie că nu urmăresc realizarea de profit2, funcţionează într-un mediu economic, social, politic şi tehnologic care este în continuă schimbare şi care le influenţează activitatea sub diferite aspecte. Mediul local în care operează organizaţia este puternic influenţat de contextul mai larg, naţional, al Europei, al lumii. Viitorul mediului de afaceri românesc este legat de mediul de afaceri internaţional şi, prin urmare, trebuie să avem în vedere şi „regulile“ acestuia. În acest sens, cartea de faţă încearcă să se constituie într-un impuls spre schimbare.

În ziua de azi, ca patron sau manager al unei organizaţii prospere, nu mai putem să ne limităm la a gândi local. Deviza trebuie să fie:

Gândiţi global şi acţionaţi local pentru a răspunde nevoilor specifice pieţei pe care o serviţi 3.

Schimbările din mediul de afaceri internaţional impun schimbări şi în modul în care managerul trebuie să gândească despre organizaţia sa şi despre procesul de management. Pentru a putea fi performant după „noile reguli“, managerul trebuie să-şi dezvolte noi competenţe.

1 Denumite generic societate comercială, firmă, companie, întreprindere, corporaţie.2 Este cazul fundaţiilor, asociaţiilor, instituţiilor de stat (spitalele, armata etc.).3 Se foloseşte uzual cuvântul „glocal“ care reflectă acest aspect.

Cândea & Cândea - Competenţele emoţionale şi succesul în management

1.1. Schimbări în mediul de afaceri care impun schimbări la nivel de organizaţie şi management

Metaforic vorbind, „valul“ schimbărilor cu implicaţii în managementul organizaţional, ce au loc pe plan internaţional, a pătruns şi pe „ţărmurile“ noastre. Trebuie să-l conştientizăm, să-i înţelegem „mişcarea“ şi să ne construim „bărcile“ cu care să navigăm pe el.

Trăim într-o lume turbulentă în care nimic nu este mai constant decât schimbarea. Turbulenţa este starea în care viteza şi complexitatea schimbării ne depăşesc abilitatea de a o înţelege analitic, raţional, la nivel cognitiv. „Manage-mentul turbulenţei“ reclamă un alt mod de gândire, înţelegere şi abordare din partea managerilor, necesită competenţe de natură noncognitivă.

Pe de altă parte, preocupări recente în domeniul inteligenţelor multiple, în particular al inteligenţei emoţionale şi al inteligenţei spirituale, au evidenţiat faptul că ceea ce ştiam despre inteligenţă era doar o parte a realităţii. Există inteligenţă cognitivă şi noncognitivă. De asemenea, s-a constatat că succesul în profesia de manager şi în multe alte profesii care presupun lucrul cu oamenii nu mai putea fi explicat pe baza inteligenţei aşa cum o înţelegeam până atunci, măsurată prin „indicele de inteligenţă“ IQ. Era evident că ceva lipsea şi din practicile manageriale care să asigure succesul.

Dezvoltarea tehnologică4 Flexibilitate şi schimbări rapideGlobalizarea economiilor Un nou tip de managementIntrarea României în UE5, Mod nou de a trata capitalul uman concurenţa internaţională Roluri şi aşteptări noi ale Dezvoltarea durabilă angajaţilorCreşterea puterii clientului Responsabilităţi sporite ale

Schimbări în piaţa forţei de muncă organizaţiei

Figura 1.1. Principalele schimbări în mediul de afaceri, schimbări care impun regândirea procesului de management la nivel de organizaţie şi a relaţiei

manager – angajat

4 Tehnologiile-cheie ale „noii economii“ sunt: calculatoarele, microelectronica, telecomunicaţiile, noile materiale făcute de om, robotica şi biotehnologia.5 Am notat prescurtat Uniunea Europeană cu UE.

22

22

LA NIVEL DE ORGANIZAŢIE

MEDIUL EXTERN ORGANIZAŢIEI

Capitolul 1 - Schimbări în modul de a gândi despre angajaţi, organizaţie şi management

Să analizăm pe scurt modul în care managementul organizaţional este marcat de „valul“ schimbărilor, aşa cum este el schiţat în figura 1.1.

Dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi a comunicaţiilor

Dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi a comunicaţiilor aduce schimbări radicale în modurile prin care o afacere poate fi făcută prosperă. Valul generat de e-business a furnizat firmelor oportunităţi de afaceri fără precedent şi noi direcţii strategice de urmat. Dincolo de furnizarea de noi mijloace de a obţine avantajul concurenţial, a creat capacitatea de a extinde şi redefini pieţele, de a stabili noi canale directe spre client, de a crea noi valori, de a modifica lanţul creării de valoare, chiar de a schimba regulile fundamentale şi bazele concurenţei. A influenţat în mod fundamental percepţia managementului privind oportunităţile referitoare la dezvoltarea şi prosperitatea firmei. În România putem vorbi practic de tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiilor aflate „la zi“. Din păcate, nu putem spune acelaşi lucru despre percepţia şi practicile managementului.

Globalizarea economiilor

Globalizarea economiilor se manifestă, de exemplu, prin comerţul fără graniţe, prin mişcarea liberă de produse şi de capital, şi nu în ultimul rând, prin tendinţa spre libera circulaţie a forţei de muncă. Cu alte cuvinte, economia noastră va concura după intrarea în UE cu economiile dezvoltate. Ideile preconcepute că „la noi este altfel“, „la noi nu se potriveşte“ vor fi înlocuite cu o altă regulă a jocului – cel mai priceput, mai agil, mai informat rezistă şi are succes. Nu mai putem să ne considerăm teritoriu în care predomină „alte“ reguli, ci unul în care se află o economie cu specificul ei, determinat de istoria şi de cultura naţională, în continuă schimbare, cu durerile şi poticnelile ei, dar care se îndreaptă într-o direcţie inevitabilă. Dacă vom continua să ne considerăm „provincialii Europei“, vom fi trataţi ca atare şi vom pierde „jocul“. Va trebui să ne redefinim pieţele şi să devenim competitivi, să ne uităm mereu şi în afară pentru a şti ce avem de făcut înăuntru.

Dezvoltarea durabilă

Conceptul de „dezvoltare durabilă“ s-a impus în lumea afacerilor în momentul în care oamenii de ştiinţă şi oamenii de afaceri şi-au dat seama că, în goana după creşterea nivelului de trai, al productivităţii, al bogăţiei create, intervin factori care limitează creşterea economică. Unii dintre cei mai importanţi factori sunt degradarea mediului înconjurător, diminuarea resurselor naturale şi deteriorarea condiţiilor sociale.

23

23


Recunoaşterea existenţei acestor limitări ale creşterii impune o schimbare a modului de gândire şi acţiune privind activitatea economică6: nu creştere economică, ci dezvoltare durabilă. Într-o economie durabilă avem de-a face cu „dezvoltare”, nu cu „creştere“, adică cu o îmbunătăţire calitativă a factorului uman şi a valorii adăugate prin folosirea resurselor.

Dacă privim cu luciditate la viitorul foarte apropiat, trebuie să ne aliniem propriile organizaţii la tendinţa de eliminare a creşterilor cantitative, a activităţilor mari consumatoare de energie şi de alte resurse naturale neregene-rabile. Deja vorbim şi noi despre strategii de dezvoltare durabilă a economiei la nivel naţional. Conceptul de dezvoltare durabilă include realizarea simultană a trei deziderate:

- Bunăstarea economică – generarea unui flux maxim de venit prin menţinerea în timp a capitalului care a produs aceste beneficii.

- Stabilitatea sistemelor sociale şi culturale – asigurarea capitalului uman necesar dezvoltării, inclusiv prin reducerea conflictelor distructive.

- Protecţia mediului – conservarea stabilităţii biologice şi fizice a sistemelor naturale.

Domeniile principale în care afacerile îşi pot aduce contribuţia la dez-voltarea durabilă sunt inovarea, investiţiile şi implementarea7. Organizaţiile au responsabilitatea de a contribui la evoluţia unor comunităţi şi societăţi echitabile şi durabile, la adoptarea de reglementări transparente şi legi privind protecţia mediului, stabilitatea sistemelor sociale şi culturale şi bunăstarea economică.

Din perspectiva managementului organizaţiei, dezvoltarea durabilă în-seamnă adoptarea unor strategii, respectiv efectuarea unor activităţi care să ţină cont de nevoia de protejare, menţinere şi îmbunătăţire a resurselor umane şi naturale.

Victoria clientului

Conceptul de „victorie a clientului“ se referă la faptul că acesta devine tot mai puternic în sistemul producţie - marketing - vânzare, ajungând să „dicteze“ ce se produce, în ce cantitate, la ce calitate. Situaţia a fost determinată de faptul că dezvoltarea tehnologică, în general, şi a 6 M. Mireşan, D. Cândea – „Dezvoltarea durabilă din perspectiva sistemelor de producţie“, Cap. 9 în I. Abrudan, D. Cândea – coordonatori – „Ingineria şi managementul sistemelor de producţie“, Dacia, Cluj-Napoca, 2002.7 Întâlnirea mondială la nivel înalt privind dezvoltarea durabilă, Johannesburg – Africa de Sud, 2002.

24

24


comunicaţiilor, în particular, au eliminat limitarea accesului clientului la pieţe locale. Sistemul de e-business prin licitaţiile pe Internet permite clientului de oriunde din lume să îşi exprime preferinţele. Dacă în economia românească această „victorie“ a clientului este încă la început, în sensul că producătorul încă îşi mai poate permite rabatul la calitate (conform sloganului „se poate şi aşa, de ce să-mi bat capul“), situaţia se va schimba foarte curând. Vor contribui la această schimbare conştientizarea treptată de către client a drepturilor pe care le are şi creşterea concurenţei care, în unele domenii, este deocamdată mică sau inexistentă. Chiar şi acum, spre nemulţumirea producătorilor autohtoni, cantitatea şi calitatea importurilor pun la încercare grea veniturile lor.

Schimbări în viaţa organizaţiilor

Lumea afacerilor se transformă astfel încât ceea ce „funcţiona“ până acum, ceea ce constituia competenţă în conducerea unei firme, ceea ce determina succesul până acum trebuie reconsiderat. La fel la noi ca şi la „ceilalţi“; este o chestiune doar de timp.

Siguranţa este înlocuită de incertitudine; predictibilitatea este înlocuită de schimbare rapidă şi impredictibilitate. Diviziunea muncii şi funcţionarea pe unităţi specializate sunt înlocuite de eforturile integrate. Puterea care se distribuie acum de la vârf în jos va emana din mai multe surse care interacţionează între ele. Structurile ierarhice şi controlul birocratic sunt înlocuite de structuri flexibile, de reţele. Angajaţii, ca elemente de producţie pasive, se transformă în parteneri la crearea de valoare. Competiţia capătă componente de cooperare şi devine co-opetiţie8. Obiectivele managementului sunt legate în primul rând nu de profit, ci de servirea clientului şi de dezvoltarea relaţiilor cu partenerii de interese. Stilul de management trebuie revăzut şi adaptat schimbărilor. Conflictul şi controlul trebuie înlocuite cu cooperarea şi dialogul; conducerea autocratică, dictatorială, cu cea consensuală.

Un alt aspect care trebuie avut în vedere este deosebirea care există între resursele unei organizaţii şi capabilităţile acesteia. Este aceeaşi deosebire care există între a avea (ce are firma în proprietate - maşini, echipamente, clădiri etc.) şi a face (ce este în stare să facă firma, exploatând inteligent ceea ce are). O tehnologie, de exemplu, oricât de avansată este, dată pe mâna unui personal nepriceput sau coordonată de un management deficitar, într-o cultură a delăsării, nu va aduce firmei nici un avantaj. Capacitatea de a face depinde de o serie de factori cum sunt, de exemplu, un management performant, o cultură 8 Termenul co-opetiţie este atribuit lui Ray Noorda, fost şef executiv al firmei de software Novell, care susţinea încă din 1993 nevoia simultană de cooperare şi competiţie.

25

25


a învăţării continue şi a performanţei, angajaţi bine pregătiţi profesional şi motivaţi, un cadru organizaţional care să sprijine realizarea obiectivelor firmei.

Capabilităţile interne ale firmei nu sunt doar de natură operaţională, structurală sau strategică, ci au în centru capabilitatea umană care depinde de stilul de management şi de abilităţile angajaţilor ca grup. Performanţa acestora depinde de calitatea iniţială a angajatului şi de contextul în care acesta munceşte, de modul în care managementul dezvoltă şi motivează resursa umană.

Acestea sunt doar câteva dintre schimbările care trebuie să dea de gândit managerului român. Nevoia de a regândi procesul de management se impune. Să fim deschişi la experienţele altora fără a „copia“ soluţii. Nu ne putem permite să repetăm greşeli sau să „reinventăm roata” deoarece avem de recuperat mulţi ani.

Drept concluzie la acest paragraf prezentăm în tabelul 1.1, în mod comparativ, caracteristicile erei industriale şi ale celei informaţionale, a ceea ce a fost valabil şi, în parte, încă este la noi acum şi ceea ce este în mică măsură la noi, dar va trebui să fie pe viitor.

Tabelul 1.1.Comparaţie între principalele caracteristici ale erei industriale

şi informaţionale9

Era industrială Era informaţională

SOCIETATEA- Cunoştinţele umane se dublează la 10 ani- Se bazează pe mecanizare- Structuri economice naţionale separate- Ţările în curs de dezvoltare joacă un rol marginal în activitatea economică din întreaga lume- Baze de date numeroase şi separate- Informaţia se distribuie prin mijloace care produc întârziere

- în fiecare an- pe tehnologia informaţiei- structuri economice internaţionale - participă prin preluarea unor industrii de bază- baze de date mondiale comune-distribuită instantaneu prin satelit

CORPORAŢIILE- Control bazat pe supraveghere- Valoare crescută prin muncă concretă- Progres economic bazat pe creştere economică- Clientul trebuie servit de creatorul de valoare

- Informaţia se obţine pe măsură ce este necesară- Comunicarea se bazează pe nevoia de a şti- Organizaţiile sunt opace pentru exterior

- pe feedback- prin cunoaştere- pe dezvoltare durabilă- clientul intervine (co-creator de valoare)- este centrală oricărei operaţii- este o funcţiune de bază- sunt transparente şi responsabile

9 P.F. Drucker – „They’re not employees, they’re people“, Harvard Business Review, februarie 2002.

26

26


Era industrială Era informaţională

MANAGEMENTUL ŞI ANGAJAŢII- Managerul este factorul de decizie- Predomină muncitorii din producţie- Se pune accent pe organizaţia totală- Este nevoie de angajaţi care să se supună dispoziţiilor

- Educaţia are loc pe perioade definite de 12-17 ani după care procesul este stopat sau încetinit

- procesor de informaţie- din domeniul informaţiei- grupuri mici şi indivizi- multiplu calificaţi, capabili să accepte responsabilităţi („muncitori cu portofoliu“)- toată viaţa

Managementul „după ureche“ rezultat al unei „experienţe de 20 de ani în producţie“, „managerul înnăscut“ sunt paradigme păguboase. Jocul pentru obţinerea performanţei manageriale s-a schimbat, prin urmare s-au schimbat şi regulile după care acest joc poate fi câştigat.

Numai dezvoltarea profesională continuă în domeniul managementului şi crearea organizaţiei care învaţă continuu ne pot ajuta să ţinem pasul cu „concurenţa“ în ceea ce priveşte „secretele“ succesului.

1.2. „Rădăcinile“ ascunse ale valorii unei organizaţii –

capitalul uman

Progresul rapid al tehnologiei informaţiei şi tot ceea ce înseamnă Internetul şi World Wide Web (www)-ul au revoluţionat, practic, toate aspectele activităţii şi vieţii oamenilor, nu numai modul de a face afaceri. Era informa-ţională „îngroapă“ pentru totdeauna era industrială. Una dintre caracteristicile distincte ale erei informaţionale este recunoaşterea rolului primordial al informaţiei şi al capitalului intelectual pentru succesul unei afaceri.

Dacă ne referim la valoare unei afaceri, gândindu-ne la tranzacţiile care au loc pe pieţele de capital, ne întrebăm ce cumpărăm când cumpărăm o firmă? Utilajele de care dispune, clădirile, terenurile, instalaţiile şi altele similare? Sau căutăm alte bunuri şi părţi ale firmei care contribuie mai hotărâtor la succesul în afaceri? Ce măsurăm când evaluăm valoarea unei firme? Totalul cifrei de afaceri sau profitul? Numărul clienţilor şi calitatea relaţiilor firmei cu aceştia? Numărul de parteneri în reţeaua din care firma face parte? Numărul de idei noi generate în firmă?

Dacă ar fi să comparăm valoarea de piaţă (capitalizarea bursieră) cu valoarea contabilă (valoarea „în acte“) a firmelor considerate drept succes incontestabil (aşa cum sunt General Electric, Microsoft, Procter & Gamble

27

27


etc.), am constata că valoarea de piaţă depăşeşte cu mult valoarea „din acte”. Aceasta înseamnă că firmele respective au ceva, dincolo de ceea ce este reflectat în bilanţul contabil, cu mare valoare în percepţia investitorilor care caută oportunităţi pentru a-şi plasa capitalurile de care dispun. Acel element care explică diferenţa de valoare menţionată este capitalul intelectual.

Capitalul intelectual constituie ansamblul bunurilor intangibile10 ale organizaţiei, care ridică valoarea acesteia pe piaţă peste valoarea bunurilor tangibile pe care le posedă.

Bunurile tangibile sunt materializate sub formă fizică (clădiri, terenuri, echipamente, materiale, produse etc.) sau sub forma activelor de natură financiară (disponibil în cont, acţiuni deţinute la alte firme etc.).

Bunurile intangibile îmbracă o varietate largă de forme: brevete de invenţie, mărci, portofoliu de clienţi, structură organizatorică unică (de exemplu, lanţ de aprovizionare susţinut prin Internet), apartenenţa la o reţea de parteneriate şi alianţe, imaginea pe piaţă etc.

În această idee, figura 1.2 prezintă elementele care se combină pentru a da valoarea de piaţă a unei firme. Modelul a fost elaborat la societatea suedeză de asigurări Skandia AFS în anii 199011.

Figura 1.2. Valoarea de piaţă a unei firme (după modelul Skandia)Capitalul financiar reprezintă valoarea bunurilor tangibile, „vizibile“

ale firmei; autorul modelului l-a numit financiar pentru că este reflectat în documentele financiar-contabile, în particular în bilanţ.

10 Bunurile intangibile sunt elemente nefizice ale unei organizaţii care pot aduce avantaje viitoare. 11 L. Edvinsson – „Developing intellectual capital at Skandia“ – Long Range Planning, vol. 30, no. 3, 1997, pp. 366-373.

28

28

VALOARE DE PIAŢĂ

Capitalintelectual

Capitalfinanciar

Capital uman

Capital structural

Capital datorat

proceselor

Capital inovaţional

Capital clienţi

Capital organiza-

ţional


Capitalul intelectual constituie partea organizaţiei puţin vizibilă, chiar ascunsă în cea mai mare parte; are două componente: capitalul uman şi capitalul structural. Sistemul tradiţional de contabilitate nu este conceput să înregistreze bunurile intangibile, iar când o face, cum este cazul unor imobilizări necorporale12, evidenţa acestora este empirică, incompletă şi nu reflectă contribuţia lor la crearea de valoare. În acelaşi timp, în practica actuală lipsesc informaţiile privind intangibilele şi din tabloul de bord al managementului. Aceste realităţi explică de ce, o dată cu recunoaşterea capitalului intelectual ca element intangibil deosebit de preţios al organizaţiei, a apărut şi nevoia de a-l administra şi de a-l include în procesul de management13.

Capitalul uman rezultă din combinarea cunoştinţelor, deprinderilor, experienţei, motivării angajaţilor şi din modul în care ei îşi fac munca. Este unul dintre capitalurile cele mai importante ale organizaţiei. Organizaţia are doar acces la acesta, nu îl şi are în proprietate. Capitalul uman este „luat cu împrumut“ de la angajaţi, care sunt proprietarii lui reali. Capitalul uman nu poate fi copiat de alte organizaţii şi de aceea constituie un factor de competitivitate durabil. Obţinerea, dezvoltarea şi păstrarea acestui capital constituie unul dintre principalele obiective ale oricărei organizaţii, care se realizează prin funcţiunea managementului resurselor umane.

Capitalul structural este baza construcţiei, existenţei organizaţiei, în afara şi dincolo de capitalul uman. Capitalul structural rămâne în organizaţie când angajaţii pleacă acasă la sfârşitul zilei de lucru; el este proprietatea acesteia şi poate fi înstrăinat.

Componenta numită capitalul clienţi se construieşte prin relaţiile firmei cu clienţii săi şi reflectă valoarea acestor relaţii. Astfel, când un medic care se pensionează îşi lasă cabinetul fiului său, tot medic, o bună parte din valoarea cabinetului o constituie portofoliul de pacienţi şi relaţiile stabilite cu aceştia. Relaţia cu clienţii este sursa veniturilor firmei.

Capitalul organizaţional, parte a capitalului structural, este expresia valorii organizaţiei propriu-zise. O parte a acestei valori provine din modul în care organizaţia funcţionează, din procesele creatoare de valoare pe care le desfăşoară. Această parte este capitalul datorat proceselor şi include procedurile şi sistemele utilizate, modul de organizare (organizarea internă, adică propria structură organizatorică, şi organizarea externă constând din

12 Imobilizările necorporale reflectă unele elemente intangibile cum sunt: concesiuni, brevete, licenţe, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, clientelă etc. 13 Celor care doresc să aprofundeze acest domeniu le recomandăm să înceapă cu lucrarea: L. Baruch – „Intangibles: management, measurement and reporting“, Brookings Institution Press, Washington DC, 2001.

29

29


apartenenţa la reţele de afaceri, reţeaua de relaţii cu diferite alte organizaţii, agenţii şi asociaţii, structura canalelor de distribuţie şi aprovizionare), practicile manageriale etc.

O altă parte a capitalului organizaţional provine din capacitatea de reînnoire şi din rezultatele inovării, constituindu-se în capitalul inovaţional. Acesta poate lua forma proprietăţii intelectuale, adică a ideilor creatoare şi a expresiei cunoaşterii care au valoare comercială şi sunt protejate pe căi legale cum sunt: brevetele, mărcile, drepturile de autor, produsele software, reţetele etc. O altă formă constă din valorile intangibile de tipul filozofiei care stă la baza afacerii, a brand-urilor proprii cu impact pe piaţa ţintă, a imaginii de care se bucură în comunitate şi altele similare.

Dacă ne imaginăm organizaţia ca pe un pom fructifer (figura 1.3), coroana lui, care este partea cea mai vizibilă, ar putea fi asemănată cu capitalul financiar din schema anterioară. Rădăcinile pomului fructifer sunt „capitalul uman“, pentru că de aici porneşte şi creşte totul. Toate afacerile încep de la unul sau câţiva oameni, cu ideile lor. În timp, din „capitalul uman“, adică din rădăcini, se dezvoltă capitalul „structural“, adică trunchiul, care îşi adaugă inel după inel, an după an.

Pomul are nevoie de un sol bogat, de lumină, de apă, de un mediu nepoluat pentru a produce fructe de calitate. Dar dacă rădăcinile nu sunt viguroase, bine dezvoltate, dacă sunt atacate de boli, pomul va da puţine roade (capitalul financiar redus) şi de proastă calitate sau se poate chiar usca.

Un rol esenţial al conducerii unei organizaţii este să transforme capitalul uman în capital structural. Capitalul uman, deşi sursă a valorii, este volatil pentru că nu este în proprietatea organizaţiei. Doar capitalul structural este proprietatea acţionarilor, putând fi utilizat şi ca levier pentru finanţarea dezvoltării.

Competiţia în achiziţionarea/generarea şi maximizarea capitalului intelectual devine tot mai acerbă şi acest lucru nu poate fi trecut cu vederea de managerii şi de patronii români.

30

30


Figura 1.3. Organizaţia, un „pom fructifer“ care, fără „rădăcini sănătoase“,

nu „rodeşte“

W.E. Deming afirma că 97% din ceea ce contează în management nu poate fi măsurat (bunuri intangibile), în timp ce managerii se focalizează 97% din timp asupra a ceea ce poate fi măsurat (bunurile tangibile)14. Cu alte cuvinte, îşi petrec majoritatea timpului cu ceea ce contează mai puţin.

T.H. Davenport15 prezice că angajatul organizaţiei moderne este angajatul care lucrează în mod preponderent cu informaţie, fie în calitate de creator de informaţie fie ca utilizator de informaţie. Aceasta va atrage după sine schimbări în procesul de management ca, de exemplu:

- Angajarea şi reţinerea de angajaţi bine pregătiţi şi cu experienţă devine o problemă.

- Dezvoltarea de deprinderi în lucrul cu informaţia va înlocui preocuparea pentru dezvoltarea de deprinderi manuale.

- Se face evaluarea realizărilor în domeniul cunoaşterii, nu evaluarea performanţelor de muncă.

- Se trece de la organizarea ierarhică la organizarea pe comunităţi.

- Se construieşte o cultură organizaţională în care cunoaşterea să prospere.

14 Citat în E. Hagiefremidis – „Tomorrow’s company – bicycle, frog, puddle or river“, July 2002 [www.soul-dynamics.com].15 T.H. Davenport – „Knowledge work and the future of management“ în W. Bennis, G. Spreitzer, T. Cummings – „The future of leadership“, Jossey-Bass, San Francisco, 2001.

31

31

Capitalul financiar

Capitalul structural

Capitalul uman umqana


1.3. „Dimensiunile“ angajatului

Schimbări majore apar şi în caracteristicile, rolurile şi aşteptările angajatului. Angajatul erei informaţionale este numit şi „angajat informaţional“, „lucrător inteligent“ sau „lucrător cu portofoliu“.

Angajatul „cu portofoliu“ este individul care îşi constituie din cunoştinţele, deprinderile, caracteristicile personale şi experienţa sa un portofoliu de abilităţi dintre care oferă, la un moment dat, pe acelea care se cer pe piaţa forţei de muncă şi pe care le poate „vinde“ cât mai convenabil din punctul de vedere al beneficiilor materiale şi nemateriale. Individul este propriul său agent de plasare.

Un concept nou este şi acela de angajat total. Angajatul total (manager sau subordonat) este individul implicat în munca sa sub toate aspectele (fizic, intelectual, emoţional şi spiritual). El îşi pune în joc toate capacităţile de care dispune. Are abilităţi multiple şi îşi asumă responsabilităţi şi roluri multiple16, în funcţie de cerinţe.

Angajatul total este definit prin mai multe dimensiuni: cognitivă (competenţele intelectuale), emoţională (competenţele emoţionale) şi spirituală (viziune, valori, scopuri înalte, sens al muncii), care sunt dependente de nivelul diferitelor tipuri de inteligenţă:

Dimensiunea cognitivă gândire serială inteligenţa intelectuală, „intelectul“

Dimensiunea emoţională gândire paralelă inteligenţa emoţională, „inima“

Dimensiunea spirituală gândire unificatoare inteligenţa spirituală, „spiritul“

Ne putem imagina angajatul ca pe un individ care, contra unei recompense, „împrumută“ firmei o parte din abilităţile sale, din timpul său, din capacităţile sale. Cât de mare este această parte pe care o pune în joc depinde de decizia lui. Cu alte cuvinte, angajatul este un „voluntar plătit“ care efectuează o muncă ce poate să reprezinte un procent mai mare sau mai mic din contribuţia sa potenţială la crearea de valoare pentru organizaţie.

Angajatul poate oferi organizaţiei mai mult decât forţa fizică şi gândirea sa raţională. Principalul rol al managerului este tocmai acela de a-l determina pe angajat să se implice total (fizic, intelectual, emoţional şi spiritual), să-l facă să „funcţioneze“ la potenţial cât mai aproape de cel maxim posibil.

Managerul trebuie să posede, pe lângă competenţe intelectuale şi competenţe emoţionale deoarece el acţionează asupra celui mai important capital al organizaţiei, capitalul uman, care creează valoare; el trebuie să fie

16 P.F. Drucker – „They’re not employees, they’re people“, Harvard Business Review, February, 2002.

32

32


capabil să lucreze cu oamenii la nivel emoţional, să se relaţioneze, să creeze climatul emoţional necesar pentru ca subordonaţii să fie performanţi.

Putem cumpăra timpul oamenilor, prezenţa lor fizică, putem cumpăra chiar şi un anumit număr de mişcări ale muşchilor pe unitatea de timp. Dar nu putem cumpăra entuziasmul, loialitatea, devotamentul inimilor lor. Acestea trebuie câştigate!

Managerul trebuie să posede şi inteligenţă spirituală deoarece el trebuie să aibă viziunea viitorului organizaţiei, să vadă activitatea celor pe care îi coordonează ca un tot şi să îi dea sens, să vadă mai departe decât ceilalţi, să vadă ceea ce nu văd ceilalţi, să iniţieze schimbarea. El trebuie să conducă, adică să fie lider, nu doar să administreze.

1.3.1. Dimensiunea emoţională

Dimensiunea emoţională se referă la abilitatea de a raţiona cu şi despre emoţii, de a folosi emoţiile pentru a îmbunătăţi gândirea; constă în capacitatea de a percepe emoţiile, de a le accesa, controla şi genera. Prezenţa inteligenţei emoţionale se manifestă prin competenţe numite „emoţionale“. Competenţele emoţionale permit managerului să gândească, să simtă şi să acţioneze într-un mod care să ţină cont de existenţa şi înţelesul emoţiilor, atât ale lui, cât şi ale subordonaţilor; să acţioneze într-un mod controlat care să integreze informaţia emoţională; să inspire celor din jur starea pe care o doreşte şi să creeze relaţii productive.

Dimensiunea emoţională a managerului se poate manifesta la locul de muncă, în mod concret, prin:

- Identificarea emoţiilor: conştientizarea şi recunoaşterea propriilor emoţii (pentru a avea mintea limpede, nedominată de emoţii), con-ştientizarea faptului că şi interlocutorul are emoţii şi înţelegerea acelor emoţii.

- Folosirea emoţiilor: generarea unor stări emoţionale dorite la sine şi la cei din jur, transmiterea emoţiilor pozitive.

- Înţelegerea emoţiilor: să ştie ce îi motivează pe subordonaţi, să înţe-leagă ce simt ei, impactul pe care îl are asupra lor, să perceapă emoţiile care sunt prezente într-un grup sau în relaţiile dintre membrii grupului.

- Controlul emoţiilor: să îşi dea seama de informaţiile pe care i le transmit emoţiile şi să acţioneze ca atare pentru a rezolva probleme; să îşi schimbe starea emoţională odată ce a înţeles ce o cauzează, să fie în măsură să folosească gândirea pentru a da forţă emoţiilor.

33

33


Emoţiile negative, cum este, de exemplu, teama (de ceva rău ce se poate întâmpla), sau pozitive, cum este satisfacţia (pentru reuşita demonstrării că un anumit lucru se poate face), ne dau informaţii importante despre noi, despre cei din jur, despre relaţia noastră cu ei. Aceste informaţii pot fi integrate în gândire.

Să considerăm un exemplu simplu pentru a concretiza rolul pe care îl joacă emoţiile la locul de muncă. Să presupunem că sunteţi şeful unei unităţi de producţie şi directorul general vă cere să creşteţi producţia fără a face rabat la calitate. Vă gândiţi că va trebui să îi faceţi pe muncitori să muncească mai repede, mai intens. Ce le veţi spune? Cum vă veţi asigura că lucrurile se vor desfăşura aşa cum le spuneţi? Ce reacţie vor avea?

Răspunsul la aceste întrebări face apel mai degrabă la emoţii decât la analiza raţională. Aveţi îndoieli că veţi fi în măsură să respectaţi condiţiile de timp şi de calitate necesare? Intraţi în panică deoarece vă este teamă că nu veţi face faţă sarcinii? Vă controlaţi neîncrederea în reuşită şi îi încurajaţi pe angajaţi? Vă împărtăşiţi temerea? De ceea ce veţi face depind rezultatele subordonaţilor.

Teama este una dintre emoţiile cele mai puternice. Ea ne poate sta uneori în calea reuşitei, dar, în acelaşi timp, teama ne opreşte de la unele erori.

În cazul de mai sus, dacă reuşim să ignorăm teama de nereuşită, totul se poate sfârşi cu bine. Dar dacă nu reuşim? Vom acţiona dur, vom neglija stările emoţionale ale muncitorilor care, din cauza atmosferei tensionate, a climatului conflictual creat, vor face numeroase rebuturi şi va trebui ca grupul, organizaţia să suporte consecinţele.

Conştientizarea emoţiilor ne poate determina să luăm unele măsuri, de exemplu, să discutăm cu muncitorii ceea ce este de făcut şi să încercăm să trans-mitem emoţii pozitive ca, de exemplu, entuziasmul de a se autodepăşi, de a răs-punde la provocare sau să discutăm cu directorul pentru a găsi căile cele mai puţin riscante de a creşte ritmul de producţie, dacă credem că scăderea calităţii este inevitabilă.

1.3.2. Dimensiunea spirituală

În 1990, cercetările efectuate prin tomografie de emisie pozitronică de către Singer şi în 1997 de Persinger & Ramachandran au identificat la nivelul creierului (lobii temporali) un proces neural cu rol de unificare şi integrare a întregii noastre experienţe de viaţă. Acest proces de gândire unificatoare devine activ atunci când analizăm probleme legate de sensul lucrurilor, al vieţii, de transcendenţă, de sistem de valori, de semnificaţii superioare. Această zonă a fost numită centrul/locul spiritualităţii („God spot“) şi este o dovadă a

34

34


programării creierului în vederea găsirii de răspunsuri la întrebări fundamentale, extreme, transcedentale.

Ideea existenţei unei inteligenţe spirituale a fost preluată cu mult entuziasm de Zohar & Marshall care au transpus-o în domeniul organizaţional, al managementului şi al competenţelor managerului. Câteva dintre trăsăturile specifice ale competenţelor spirituale sunt, conform acestor autori17:

- capacitatea de a fi flexibil, adaptabil, spontan;- conştientizarea profundă a sinelui;- capacitatea de a transcede durerea şi suferinţa;- calitatea de a fi inspirat de viziune şi valori;- tendinţa de a vedea conexiuni între lucruri diverse şi complexe;- înclinarea spre întrebări de genul „de ce“, „şi dacă totuşi“ etc.;

care cer răspunsuri fundamentale;- capacitatea de a rămâne neinfluenţat de exterior, de a funcţiona

pe baza unui sistem de valori intern.Domeniul inteligenţei spirituale este însă încă la începuturile sale,

fundamentarea ştiinţifică este dificilă, neuropsihofiziologia fiind, de asemenea, un domeniu în formare.

1.3.3. Alte dimensiuni (inteligenţe multiple)

Descoperiri recente din neuropsihofiziologie au fundamentat ştiinţific şi un alt concept care fusese propus de Howard Gardner18 încă din 1983 – existenţa mai multor inteligenţe noncognitive19:

- inteligenţa lingvistică – abilităţi deosebite în domeniul limbilor străine, al exprimării;

- inteligenţa spaţială – abilităţi în vederea tridimensională precisă, în folosirea limbajelor formei şi structurii;

- inteligenţa kinestezică – abilităţi în coordonarea corpului, în ex-primarea prin intermediul mişcării;

- inteligenţa muzicală – abilitatea de a identifica stiluri muzicale, de a recunoaşte elemente specifice ale unor piese muzicale,

- inteligenţa interpersonală – abilitatea de a înţelege emoţiile, sentimentele celor din jur,

17 D. Zohar – „Rewiring the corporate brain“, Berrett-Koehler, San Francisco, 1997; D. Zohar, I. Marshall – „Spiritual intelligence: the ultimate intelligence“, Bloomsbury Publishing, London, 2000.18 H. Gardner – „Frames of mind. The theory of multiple intelligence“, Basic Books, New York, 1983. 19 H. Gardner nu menţionează în mod explicit inteligenţele emoţională şi spirituală.

35

35


- inteligenţa intrapersonală – abilitatea de a-ţi înţelege propriile emoţii.

Interpersonală Existenţială Intrapersonală

Muzicală/ritmică Fizică/ kinestetică

Verbală/lingvistică Vizuală/spaţială Logică/matematică Naturalistă

Figura 1.4. Inteligenţele de care dispune fiinţa umană (după H. Gardner)

Ulterior20 au mai fost adăugate două tipuri de inteligenţe: existenţială (înclinaţia spre a pune întrebări despre viaţă, moarte, transcendenţă) şi naturalistă (abilitatea de a face distincţie între fiinţe, sensibilitatea la lumea naturală). În figura 1.4 de mai sus sunt prezentate toate aceste inteligenţe, inclusiv cea cognitivă, numită de H. Gardner inteligenţă logică/matematică.

1.4. Elemente de neuro-bio-psihofiziologie care permit un nou mod de a gândi despre potenţialul uman

Crearea unui mediu care să permită performanţa angajaţilor, care să îi determine să se implice cu „trup şi suflet“ în muncă nu poate avea loc fără conştientizarea, înţelegerea, autocontrolul şi administrarea inteligentă a emoţiilor. Eficacitatea interacţiunilor dintre oameni este în mare măsură determinată de inteligenţa emoţională. Dar care este suportul neuro-bio-psihofiziologic21 al acestei afirmaţii care demonstrează un nou mod de a gândi

20 H. Gardner – „Intelligence reframed: multiple intelligences for the 21st Century“, Basic Books, New York, 1999.21 Abordare interdisciplinară: cunoştinţe demonstrate şi ipoteze acceptate la nivelul anului 2003.

36

36

INTELIGENŢEMULTIPLE


despre inteligenţă şi despre competenţele necesare pentru a avea succes în viaţă?

Creierul22 este un organ care funcţionează prin intermediul conexiunilor dintre celulele nervoase numite neuroni. Creierul uman are în jur de o sută de miliarde de neuroni, fiecare neuron fiind conectat cu alţi 10.000 de neuroni prin intermediul unor conexiuni ale acestora (axoni). Informaţia trece din corpul neuronului prin intermediul unei prelungiri numite dendrită şi este transmisă de aici la axon, care o transmite mai departe.

Comunicarea între neuroni se realizează prin fluxurile electrice care circulă prin axoni. Fluxul electric ajuns la extremitatea axonului declanşează eliberarea unei mici cantităţi de substanţă chimică la nivelul sinapsei (punctul de schimb dintre neuroni) prin care excitaţia se propagă la neuronul următor.

Celulele gliale, aflate aproximativ în acelaşi număr cu neuronii, asigură buna funcţionare a neuronilor, suportul şi „igiena“ acestora.

Creierul a evoluat în structura sa de la creierul animal la creierul uman, fiind constituit la om din: creier primar, sistem (creier) limbic şi cortex.

Creierul reptilian (primitiv, primar)

Pe scara evoluţiei, creierul reptilian a apărut primul. El asigură la animale supravieţuirea prin aceea că răspunde de comportamentele care satisfac nevoile fundamentale. La om cuprinde sistemele nervoase ale trunchiului cerebral şi are în vedere apărarea teritoriului, în general instinctele de bază. Este locul rutinei, al gesturilor şi comportamentelor automatizate.

Creierul limbic

Creierul limbic s-a dezvoltat ulterior, pe structura creierului primitiv. Apare la mamiferele superioare (pisică, câine etc.). La om constituie puntea de legătură între cortex şi creierul reptilian, având însă autonomie faţă de acesta. De exemplu, o emoţie puternică provoacă o reacţie a sistemului limbic care poate bloca complet reacţia cortexului. Emoţiile nu sunt controlate de cortex, comunicarea de la creierul limbic la cortex fiind unidirecţională.

Informaţia purtată de stimuli trece mai întâi prin creierul limbic, care o filtrează în funcţie de tonalităţile emoţionale pozitive/negative (plăcere, motivaţie, interes, siguranţă, conflict/armonie, probabilitate de reuşită etc.) şi care apoi excită, în mod selectiv, cortexul. Sistemul limbic are şi rolul de a stoca aceste „amintiri“ agreabile/dezagreabile, ca parte integrantă a memoriei pe termen lung (ceea ce permite dobândirea experienţei). Este sediul emoţiilor,

22 Creierul este o parte a encefalului, alături de cerebel şi de trunchiul cerebral, care cuprinde bulbul, talamusul şi hipotalamusul. Hipotalamusul este centrul de comandă hormonal.

37

37


al impulsurilor, al acţiunilor imediate şi are ca principală funcţiune adaptarea la mediul social.

Sistemul limbic funcţionează în „buclă deschisă“: între individ şi ceea ce se află în exteriorul lui (alt individ/indivizi, stimuli din mediu) există un schimb de informaţie şi influenţare reciprocă ce se constituie într-un proces de reglare, chiar la nivel fiziologic. O persoană emite semnale (comunică), în principal, prin intermediul limbajelor nonverbale23. Aceste semnale se constituie în stimuli ce pot influenţa nivelurile hormonale, funcţia cardiovasculară, somnul şi chiar sistemul imunitar. Procesul de influenţare (de transmitere a unor stări emoţionale, de motivare, de convingere, de manipulare) poate să nu fie conştientizat. Profilul fiziologic a două persoane care conversează armonios timp de un sfert de oră, chiar dacă la început era complet diferit, devine asemănător prin oglindire.

În figura 1.5 am prezentat o vedere schematizată a secţiunii creierului, în care am notat doar principalele structuri asociate cu sistemul limbic24:

- Talamusul este zona în care se strâng informaţiile primite de la simţuri înainte ca aceste informaţii să fie distribuite către sistemul limbic şi cortex.

- Amigdala este „poarta“ spre sistemul limbic, având rolul de a procesa informaţia asociată cu emoţiile.

- Septumul conţine centrii plăcerii (în particular cei ai plăcerii sexuale).

- Hipocampusul este implicat în primul rând în memorie.

Sistemul limbic constituie centrul de prelucrare a informaţiilor derivate din evenimente, din memoriile legate de evenimente şi din emoţiile asociate cu acestea. Este responsabil cu trăirea şi exprimarea emoţiilor. Acest sistem de procesare este esenţial în ghidarea comportamentului.

Joseph LeDoux (Centrul Ştiinţelor Neurale de la Universitatea New York) a reuşit recent să descopere legătura şi interacţiunea dintre „creierul emoţional“ şi „creierul cognitiv“. Informaţia care provine de la stimulii externi este recepţionată prin intermediul simţurilor şi transmisă prima dată la talamus, care trimite două „mesaje“, unul către amigdala şi altul către cortex. Stările emoţionale ne pot determina să acţionăm înaintea comenzii cortexului, adică înainte ca acesta să aibă timpul necesar să realizeze o analiză logică a alternativelor. Cu alte cuvinte, înainte de a gândi simţim.

23 Limbajele nonverbale poartă în medie ~93% din conţinutul mesajelor de comunicare.24 Numele de sistem limbic a fost dat de Pierre Paul Broca în 1878.

38

38


Figura 1.5. Principalele structuri asociate cu sistemul limbic şi cortexul 25

Traumatizarea circuitelor aparţinând sistemului limbic şi a conexiunilor acestora cu aria prefrontală a cortexului are consecinţe majore asupra competen-ţelor asociate cu inteligenţa emoţională, chiar dacă abilităţile pur cognitive rămân intacte.

Cortexul

Cortexul apare numai la om şi este format din două emisfere26 cu funcţiuni specifice (tabelul 1.2).

Tabelul 1.2.Modul specific în care intervin cele două emisfere în activitatea creierului

Emisfera stângă Emisfera dreaptăComunicarea verbală – cuvinte Comunicarea nonverbalăJudecata analitică – descoperă lucrurile etapă cu etapă

Sinteza – plasează lucrurile împreună pentru a forma întregul

Gândirea lineară – în termeni de idei legate Gândirea globală – percepe ansambluri,

25 V.S. Ramachandran, S. Blakeslee – „Phantoms in the brain. Probing the mysteries of the human mind”, Harper Collins Publishers, 1999, p. 178.26 Cele două emisfere sunt complementare şi se informează reciproc prin intermediul corpului calos, unele funcţiuni, ca de exemplu creativitatea, presupunând demersul ambelor emisfere.

39

39

Aria prefrontală a cortexului

Amigdala

Talamusul

SeptumulHipocampusul


Emisfera stângă Emisfera dreaptăuna de alta asociaţii ale părţilorAnaliza raţională – trage concluzii fondate pe fapte şi raţionamente

Analiza neraţională – tendinţa de a nu judeca, de a nu avea nevoie de fapte

Concluzii logice – fondate pe organizare logică

Concluzii intuitive – funcţionează în salturi, pleacă de la impresii

Emisfera stângă este responsabilă de ceea „ce spunem“, se referă la limbaj, la cuvânt, la cifre, la calcul, logică şi raţionament. Funcţia sa principală este de a traduce orice percepţie senzorială în reprezentări logice, semantice, ale realităţii şi de a comunica cu exteriorul pe baza acestei codificări. Este sediul gândirii verticale27.

Emisfera dreaptă este responsabilă de „cum spunem“ şi priveşte stilul de manifestare al unei persoane. Este sediul gândirii fără cuvinte, al înţelegerii non-verbale (al paralimbajului), al recunoaşterii formelor, al percepţiei spaţiale, al culorilor, al ritmului, al muzicii. Funcţiile sale dominante sunt imaginaţia şi intuiţia, acelea de a sintetiza şi exprima experienţa pe care o trăim într-o imagine, în sunet şi culoare. Este sediul gândirii laterale (orizontale).

Ambele emisfere contribuie în procesul de creativitate, la fel şi în procesul de comunicare. Ele funcţionează complementar şi unitar.

Fiecare emisferă cerebrală este conectată cu corespondenta sa din creierul limbic, interconexiunile dintre funcţiunile cerebrale explicând varietatea comportamentelor umane prin combinaţiile a patru specializări delimitate ca patru cadrane (figura 1.6)28.

CORTEX (gândirea)

CORTEX STÂNG CORTEX DREPT

27 Modul în care funcţionează gândirea verticală şi laterală este descris în Capitolul10.28 Ned Herrmann – „The Whole Brain Business Book“, McGraw-Hill, New York, 1996.

40

40M

od

de

func

ţion

are

stâ

ng

Mo

d de fu

ncţionare

drept


Logic Creator Analitic Sintetic Matematic Artistic Raţional Conceptual Tehnic Global

Conservator Liber Reţinut Sociabil Rigid Artist Administrează Exprimă LIMBIC STÂNG LIMBIC DREPT

SISTEM LIMBIC (emoţiile)

Figura 1.6. Specializarea creierului pe orizontală (stânga – dreapta) şi pe verticală (cortex – limbic)

Activarea părţii stângi a sistemului limbic face ca persoana să tindă să-şi controleze comportamentul, să nu acorde atenţie emoţiilor, considerându-le de nedorit. Are nevoie de stabilitate, de siguranţă şi de aceea recurge la planificare, ordonare. Are grija detaliului. Nu agreează schimbarea.

Activarea creierului limbic drept face ca persoana să dorească să se relaţioneze. Înţelege intuitiv nevoile şi emoţiile celor din jur. Persoana este deschisă, nu îi este teamă de emoţiile sale, se entuziasmează.

„Coloratura“ emoţională a comunicării, exprimată în principal prin limbaje nonverbale, se datorează creierului limbic şi poate fi automată sau intenţionată.

De regulă, orice comunicare are o componentă corticală şi una limbică, una raţională şi una emoţională29.

În mod normal toate cele patru sectoare pot fi folosite, dar cu un grad diferit de preferinţă, de la individ la individ. Această preferinţă este puternic influenţată şi de sistemul de educaţie, de instruire, de profesie. Există profesii care dezvoltă predominant modalitatea stângă de operare a creierului (inginer, economist, jurist, informatician etc.) sau pe cea dreaptă (psiholog, sociolog, medic, artist etc.).

1.5. Organizaţia, ca arenă de desfăşurare a emoţiilor

29 Ibid. pp. 69-76.

41

41


Deşi se cunoaşte faptul că emoţiile influenţează toate aspectele vieţii, numai relativ recent a început să se acorde atenţie şi influenţei acestora asupra comportamentului şi performanţelor angajaţilor la locul de muncă şi, în particular, a managerilor.

Emoţiile sunt o componentă fundamentală a umanităţii noastre. Bucuria, tristeţea, resemnarea, dezgustul, frica, mânia, surpriza, anticiparea sunt cele opt emoţii de bază. Ele ne motivează acţiunile şi dau „culoare“ tuturor trăirilor, adaugă înţeles vieţii.

Emoţiile ne ajută să luăm decizii, să fim creativi, să ne înţelegem mai bine cu alţi oameni. Ne ajută să învăţăm din experienţă şi să ne schimbăm. Sunt ceea ce ne „mişcă”, ne impulsionează să acţionăm. Cuvântul „emoţie“ sugerează acest lucru având ca rădăcină cuvântul din limba latină „emotere“ care înseamnă a mişca. Suntem mişcaţi, motivaţi să (re)acţionăm într-un anumit fel prin intermediul emoţiilor.

Putem să avem mai multe atitudini fată de emoţii: să le urmăm impulsul, să le înăbuşim, să le deturnăm, să le controlăm sau să le folosim prin intermediul gândirii. În cazul emoţiilor intense sau în situaţii de urgenţă, de criză, emoţiile preiau, de regulă, controlul.

Emoţiile constituie astfel interfaţa dintre stimulii din mediul organiza-ţional şi tendinţa angajaţilor de a adopta un anumit comportament faţă de muncă şi performanţă, influenţează activităţile de procesare a informaţiei, relaţiile cu colegii, cu şeful sau cu subordonaţii. Ele ne armonizează cu mediul şi cu noi înşine, ne determină plăcerea (sau neplăcerea) de a munci, pasiunea, rezistenţa la efort prelungit.

Se poate spune că emoţiile „modulează“ procesele intra- şi interpersonale dintr-o organizaţie. Angajaţii se pot simţi în siguranţă, acceptaţi, frustraţi, satisfăcuţi, dispreţuiţi, motivaţi, încrezători etc. şi astfel ajung să adopte, pe baza acestora, comportamente diferite în muncă.

Emoţiile influenţează motivarea angajaţilor în sensul că modul specific în care fiecare angajat reacţionează emoţional la stimuli va determina măsura în care el va fi dispus să depună efort susţinut în direcţia realizării obiectivelor organizaţiei. Motivaţiile influenţează emoţiile prin modul în care sunt percepute situaţiile afective în legătură cu obiectivele şi preferinţele individuale.

Interacţiunile sociale în organizaţie sunt şi ele ghidate de emoţii şi aceasta are loc în procesul de comunicare prin intermediul limbajelor

42

42


nonverbale, prin paralimbaj30. Capacitatea de a empatiza, atât de importantă în comunicarea de influenţare, se bazează pe ghidarea emoţională.

Integrând comportamentele individuale putem „vizualiza“ calea prin care emoţiile angajaţilor intervin în performanţa organizaţiei (figura 1.7). Sensibilitatea la stimuli şi caracteristicile reacţiei de răspuns sunt variabile specifice angajatului.

INDIVID RĂSPUNS ACTIVITATE EMOŢIONAL

STIMULI

INDIVID RĂSPUNS ACTIVITATE EMOŢIONAL

… … …

Figura 1.7. Calea prin care emoţiile intervin în viaţa organizaţiei

Emoţiile stau la baza unei capacităţi umane care trebuie dezvoltată şi folosită, nu negată şi catalogată ca o slăbiciune. Emoţiile există independent de voinţa noastră pentru că suntem fiinţe umane. Important este ce facem cu emoţiile. Le folosim, de exemplu, pentru a ne îmbunătăţi gândirea, pentru a-i înţelege mai bine pe cei din jur şi pentru a şti cum să-i ajutăm sau să-i motivăm? Sau le negăm existenţa şi ele se constituie în „micii noştri monştri“ care ne cenzurează manifestările, reducând din potenţialul pe care îl avem?

Bazat pe ceea ce se cunoaşte privind dezvoltarea creierului în primii 20 de ani de viaţă, putem trage concluzia că modul în care conexiunile neurale reuşesc să „citească“ emoţiile celor din jur este oarecum similar cu modul în care alte conexiuni neurale ne „spun“ cum să mişcăm degetele pentru a cânta la pian. Conexiunile care se vor „întipări“ şi vor dura în timp sunt acelea pe care le folosim, de care avem nevoie să facem faţă în societate.

30 Paralimbajul este limbajul nonverbal al cuvintelor (caracteristici ale rostirii, separatorii vocali folosiţi etc.). Interpretarea limbajelor nonverbale poartă amprenta specificului culturii naţionale, a grupului din care face parte comunicatorul (Capitolul 5).

43

43

PE

RF

OR

MA

NŢ

AO

RG

AN

IZA

ŢIE

I


S-a constatat experimental că emoţiile activează reţele de neuroni complexe din diferite părţi ale creierului. Aceasta demonstrează că emoţiile sunt sisteme de coordonare de nivel superior (sisteme „fierbinţi“) şi, posibil, numai o parte din acestea este prezentă la nivel de conştient. S-a afirmat chiar că aceste sisteme „fierbinţi“ au un rol mai important în influenţarea comportamentului uman decât sistemele cognitive, denumite şi sisteme „reci“.

De aici, a fost doar un pas până la afirmaţia că măsura în care reuşim să identificăm propriile emoţii şi ale altora, să le înţelegem şi să le folosim, modul în care reuşim să ni le controlăm pentru a le orienta înspre realizarea obiectivelor noastre sunt mai importante pentru succesul în viaţă decât inteligenţa cognitivă.

1.6. Rolul emoţiilor în performanţa organizaţiei

Dacă analizăm cu atenţie factorii de care depinde performanţa unei organizaţii, constatăm că în fiecare dintre ei, în mod direct sau indirect, emoţiile joacă un rol important.

De exemplu, organizaţiile trebuie să facă faţă unor schimbări majore şi rapide, angajaţii trebuie să facă faţă unui volum tot mai mare de informaţii, motivarea angajaţilor devine un proces tot mai complex, colaborarea este indispensabilă chiar şi în contextul unei competiţii acerbe. Acestea sunt nevoi ale oricăror organizaţii şi pentru satisfacerea acestor nevoi sunt importante competenţele emoţionale ale angajaţilor, managerilor, ale grupurilor şi organizaţiei ca întreg.

Calitatea relaţiilor dintre angajaţi sau dintre angajaţi şi exteriorul orga-nizaţiei depinde de competenţele emoţionale personale şi interpersonale ale celor implicaţi în relaţie, care determină modul în care aceştia comunică.

De asemenea, orice încercare de dezvoltare a „inteligenţei emoţionale“ a unei organizaţii va decurge prin intermediul relaţiilor dintre angajaţi.

În figura 1.8 am redat legătura care există între unele aspecte ale organizaţiei, aspecte marcate de competenţele emoţionale, şi performanţa acesteia31. Legătura se face prin intermediul relaţionării indivizilor, al relaţiilor de muncă, formate şi ele sub influenţa competenţelor emoţionale.

31C. Cherniss, D. Goleman (editors) – „The emotionally intelligent workplace“, Jossey-Bass, San Francisco, 2001, p. 8.

44

44

Relaţiide

muncă

Comunicare

Competenţe emoţionale

Managementulresurselor

umane


Figura 1.8. Relaţiile de muncă în dezvoltarea performanţei organizaţiei

Fiecare dintre cei trei factori organizaţionali este intercorelat şi este influenţat de competenţele emoţionale individuale. La rândul lor, factorii organizaţionali influenţează performanţa organizaţiei prin impactul pe care îl au asupra relaţiilor dintre angajaţi, dintre angajaţi şi organizaţie şi dintre subordonaţi şi manageri.

Competenţele emoţionale ale conducerii (managerilor) organizaţiei influenţează performanţa organizaţională şi prin influenţa asupra climatului organizaţional şi asupra politicilor şi procedurilor de management al resurselor umane; în acelaşi timp, activităţi ce ţin de managementul resurselor umane pot influenţa competenţele emoţionale ale conducerii şi climatul de muncă.

Cultura organizaţională „vorbeşte“ despre toate acestea la un loc şi determină caracterul relaţiilor de muncă. Intervenţiile menite să dezvolte „inteligenţa emoţională“ a organizaţiei în vederea creşterii performanţei acesteia trebuie să aibă în vedere cele de mai sus, aşa după cum vom arăta în Capitolele 13 şi 15.

Un alt aspect important pentru performanţa organizaţiei este şi modul în care sunt trataţi angajaţii în organizaţie. Este o componentă a culturii organizaţionale şi are impact asupra relaţiilor dintre angajat şi organizaţie.

În condiţiile actuale, contractul de loialitate32 al angajatului faţă de organizaţie nu mai poate avea la bază promisiunea unui loc de muncă pe viaţă. Nimeni nu mai poate garanta acest lucru. Oferirea de recompense intangibile, pe lângă cele tangibile, este ceea ce îl poate ţine pe angajatul performant în organizaţie. Recompensele intangibile au ca element central emoţiile pozitive. Modul în care sunt trataţi angajaţii poate constitui o sursă de astfel de emoţii.

Problema găsirii şi păstrării unei forţe de muncă bine pregătite şi performante va fi tot mai acută şi va fi influenţată de modul în care organizaţia îşi tratează angajaţii. Competenţele emoţionale ale conducerii, ale

32 E. Lawler – „What it means to treat people right“, Ivey Business Journal No. 9B03TF04, 2003.

45

45

Performanţa organizaţiei

ConducereManageri

Climat & cultură organizaţională


managementului în general, ale grupurilor, vor constitui un element tot mai important şi, în acelaşi timp, un factor de competitivitate al organizaţiei.

În Capitolele 2 şi 3 vom arăta care este legătura între inteligenţa emo-ţională, competenţele emoţionale şi abilităţile managerului în obţinerea de performanţe superioare cu ajutorul subordonaţilor. În Capitolele 4-11 vom lua pe rând principalele abilităţi pentru a arăta cum intervin concret diferitele competenţe emoţionale în performanţa managerului şi, implicit, în performanţa organizaţiei.

Principalele bariere organizaţionale care stau în calea creşterii perfor-manţelor organizaţiei sunt legate de cultura managerială: de stilurile de conducere, de mentalităţile care perpetuează vechile sisteme şi procese organizaţionale, de un sistem de valori învechit. Aceste bariere pot fi depăşite numai prin dezvoltarea competenţelor manageriale. Un manager competent poate să „gândească“ şi să „simtă“ viitorul organizaţiei, să aibă o viziune a direcţiei în care trebuie îndreptată organizaţia, să formuleze drumul de urmat într-o strategie care să conducă la performanţa organizaţiei.

Pentru a reuşi să depăşească aceste bariere, managerul are nevoie să-şi sporească sursele de putere şi să-şi dezvolte competenţele interpersonale, să înţeleagă cum „funcţionează“ sistemul de putere şi influenţă în organizaţie şi în afara ei, să-şi dezvolte capabilităţile de lider. Flexibilitatea şi adaptarea strategică manifestate prin anticipare combinată cu ancorarea în realitate33 şi cu învăţarea continuă sunt esenţiale pentru ca organizaţiile noastre să întâmpine cu succes schimbările ce ne aşteaptă în drumul spre o economie de piaţă performantă.

33R.M. Kanter – „Are you ready to lead the e-cultural revolution?“, February 2000 [www.inc.com/magazine/20000201/16834.html].

46

46

Competente emotionale si succesul in management

Documents

Transcript of Competente emotionale si succesul in management