Carte Viorel Ionescutipar

Capitolul 1

RISCUL, CA ANTECAMERĂ A CRIZEI

Problematica riscului este vastă şi nu poate fi cuprinsă într-un singur capitol. În consecinţă, vom încerca în cele ce urmează să sintetizăm aria de cuprindere. Vom evita să tratăm despre risc „în general” sau să ne centrăm pe teoria riscului şi ne vom concentra pe identificarea şi propunerea de măsuri de atenuare a fenomenelor şi proceselor cu riscuri importante, susceptibile de a se manifesta în România.

1.1. RISCUL ÎN CONDIŢIILE GLOBALE EUROPENE ŞI NAŢIONALE

A depăşi stările de risc în condiţiile globale europene şi naţionale, însemnă a şti. A şti înseamnă a cunoaşte, iar a cunoaşte înseamnă a învăţa.

Cu toate că noţiunea „risc” este vehiculată până la banalizare, nu putem să nu acceptăm faptul că ea se constituie ca o realitate obiectivă a lumii contemporane, caracterizată ca o luptă din ce în ce mai dură pentru supravieţuire şi dezvoltare. În această luptă câştigă cei pregătiţi pentru a înfrunta direct, cu tenacitate şi curaj domeniul riscurilor. În confruntarea cu riscurile, se cere ca managerii generali şi echipele manageriale să manifeste un puternic spirit întreprinzător, să adopte decizii într-un termen scurt şi pe baza analizei şi elaborării riscurilor implicate, să coreleze acţiunile antirisc, să depăşească momentele de neîncredere şi să menţină relaţii normale. Pe scurt, se pune problema unei modelări permanente a comportamentului în faţa unor riscuri ce pot să apară, pe baza unui proces continuu de pregătire psihosocioprofesională antirisc.

7

Aşa cum subliniază specialiştii1, managerul, în condiţiile globale, poate să acţioneze fie ca inginer comercial orientat în permanenţă spre generarea de soluţii comerciale, fie ca „purtător” de afaceri în sensul concret de specialist capabil să conducă afacerea. Indiferent de cele două ipostaze, managerul este dator să-şi asume riscurile ce pot să apară sau să însoţească procesele manageriale.

Nu trebuie uitat că riscul se manifestă în permanenţă şi se amplifică în momente cruciale. Riscul şi influenţa sa asupra vieţii sociale deosebesc contemporaneitatea de acele vremuri, când oamenii considerau că viitorul reprezintă o reflectare a trecutului sau ceva neprevăzut. Aşa cum susţine Peter L. Bernstein2, epoca de „contemporaneitate” trebuie înţeleasă ca perioada ce începe nu cu revoluţia industrială ci cu epoca Renaşterii3. Şi mai face autorul citat încă o subliniere cu privire la riscuri, susţinând că toate mijloacele pe care le utilizăm astăzi în managementul riscului şi în procesul de analiză a deciziilor şi alternativelor, de la abordarea strictă a teoriei jocurilor la teoria haosului, ce datează din perioada anilor 1654-1760.

O dată cu conceperea mecanismelor analizelor proba-bilităţilor şi a managementului riscului lumea s-a schimbat, integrându-se treptat în mediul global. În paralel, apare necesitatea elaborării conceptelor generale privitoare la risc şi la interrelaţiile dintre diferite genuri de risc.

1 Pentru o aprofundare mai temeinică vezi: Druker, P., Managing for rezults, Editios d’Organization, Pan Management Series, 1977, p. 12; Fraisse, H., Manual de l’ ingeneur d ’affaires, Ed. Dunod , 1990, p. 16-21; Popescu, D., Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 1998, p. 14-152 Bernstein, L. P., Against the Gods, the Remarkable Story of Risc, Jhon Wiley & Sons, 1996, p. 23-253 Renaşterea este epoca din istoria Europei care cuprinde în linii generale, secolele 14-16, respectiv perioada de început a destrămării feudalismului şi a apariţiei relaţiilor capitaliste. A început în Italia, unde au apărut mai întâi germenii relaţiilor capitaliste. A fost însă un fenomen general european, cu deosebiri de la ţară la ţară, în funcţie de etapa istorică respectivă.

8

În ceea ce priveşte economia românească, ea se află în prezent sub acţiunea a două forţe opuse4 şi anume: mişcarea generală spre globalizare, internaţionalizare, deschidere şi nevoia organică de a se păstra ca entitate vie şi a-şi menţine identitatea. Printre numeroasele dezvoltări teoretice implicate de situaţia specifică subliniată mai sus, apare necesar ca teoreticienii şi practicienii în management să abordeze în termeni de strategie, de decizie şi sistem informaţional problematica riscului în afacerile moderne. Managerii sunt nevoiţi să se raporteze la realizările concrete generate de dimensiunea globală a lumii, de evoluţia umanităţii ca societate planetară cu complexa sa trenă localizată pe globalizarea comerţului, a mişcărilor de capitaluri şi a mijloacelor de comunicare. La aceste dimensiuni trebuie adăugat şi suportul lor substanţial, bazat pe informatică şi telecomunicaţii reunite ca fundament al orientării informaţionale.

În sistemul managerial îşi fac prezenţa şi se manifestă cu asiduitate omogenitatea şi eterogenitatea, cu următoarele mari tendinţe generatoare de tensiuni:

globalizarea versus regionalism, cu următoarele elemente de specificitate:

globalizarea la modul general înseamnă economie globală, politică globală şi societate civilă globală2;

globalizarea are, în primul rând, o dimensiune cantitativă care este legată de creşterea comerţului internaţional, a investiţiilor, a transferurilor internaţionale de capital şi a circulaţiei persoanelor şi, în al doilea rând, o dimensiune calitativă a procesului, care constă în schimbarea modului în care oamenii gândesc şi se identifică, moduri noi în care statele, firmele şi alţi actori îşi percep şi îşi urmăresc propriile interese3;

4 Referiri detaliate privitoare la România între globalizare şi dezvoltare locală în: Mecu, Ghe., ş.a. Economie de piaţă contemporană, Ed. Gericod, Bucureşti, 2003, p. 90-922 Woods, N., The Political economy of Globalization, Mac Millan Press Ltd, U.S.A., 2000, p. 48

9

în analiza globalizării în conexiune cu regio-nalismul se detaşează ca importanţă „economia globală”, având ca fundament reţetele transnaţionale în producţie, în comerţ şi în domeniul financiar şi următoarele caracteristici1: transformarea economiilor naţionale în „colonii” ale economiei mondiale; accentuarea transformărilor în structura comerţului; încurajarea investiţiilor pe termen lung şi accelerarea circulaţiei fluxurilor de capital; apariţia unei „economii simbolice” independente, generată de speculaţiile valutare şi de proliferarea tranzacţiilor cu produse derivate; creşterea investiţiilor străine directe şi redefinirea determinanţilor competitivităţii;

în ultima perioadă, regionalismul a cunoscut o puternică dinamică, ajungându-se la stadiul în care majoritatea ţărilor lumii participă la un anumit aranjament comercial regional. În acest cadru, Uniunea Europeană a depăşit stadiul de piaţă comună, atingându-l pe cel de Uniune economică şi monetară. S-a promovat conceptul unui „regionalism deschis”2. Unii specialişti3 consideră regionalismul greu de împăcat cu accentuarea procesului de globalizare.

a doua tendinţă generatoare de tensiuni o reprezintă cea referitoare la autonomie - interdependenţă – integrare economică, despre care vom reţine următoarele:

în evoluţia economiei mondiale are loc o trecere de al autonomie la independenţă economică;

3 Petrescu, I., Gândirea şi aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Braşov, 1996, p. 125-1281 Caracteristicile economiei globale sunt prezentate de Habermas, I., în lucrarea: Beyond the nation –state, Demacracy in the UE, Integration trought deliberation, Edited by Erike, O., Eriksen & John E., Fossum, Routledge, London, 2000, p. 64-652 Despre regionalismul deschis şi trăsăturile sale esenţiale în: Miron, D., Integrarea economică regională de la prototip la producţia de serie, Ed. Sylvi, Bucureşti, 2000, p. 273 Balassa, B., The Theory of Economic Integration, Irwin Homewood, Illinois, 1991, p. 31-32

10

„independenţa complexă”, denumită de R. Keohane şi J. Nye4, se prezintă ca un proces economic ce se desfăşoară între o multitudine de actori, printr-o varietate de canale şi fără existenţa structurilor de autoritate şi ierarhie.

pe fondul general al dezvoltării fără precedent al produsului integraţionist apar însă şi situaţii în care politicile de integrare şi politicile naţionale nu sunt compatibile, ceea ce duce la apariţia controverselor şi tensiunilor, îndeosebi la nivel decizional.

şi în sfârşit, cea de-a treia mare tendinţă generatoare de tensiune se regăseşte în modernizare versus subdezvoltare, proces ce are numeroase trăsături specifice şi anume:

datorită dezvoltării structurilor politice moderne şi a noilor tehnologii se ajunge la o globalizare a proceselor productive, investiţionale şi comerciale;

concomitent, procesul de modernizare generează şi inegalităţi în dezvoltare, distribuţia veniturilor, bunăstare, ajungându-se chiar la subdezvoltare între regiuni, precum şi în interiorul acestora;

inegalitatea, în general, contribuie la deplasarea producţiei dintr-o ţară în alta, dispersând producţia şi facilitând accesul la tehnologie şi la pieţe; inegalitatea în cadrul statelor este însoţită de dereglementarea concurenţei şi facilitarea accelerării cifrelor de afaceri, introducând acumularea flexibilă şi generând locuri de muncă şi creşterea pieţelor. Inegalitatea între state, oferă întreprinderilor posibilitatea să-şi repartizeze producţia şi să opereze dincolo de reglementările statelor, determinând contrareacţii la nivel regional şi global2.

Sub impactul celor trei tendinţe, se estompează graniţa dintre naţional şi internaţional şi apar numeroase probleme în planul riscurilor. Ele pot fi grupate în două categorii de riscuri:

4 Keohane, P., Nye, J., Power and independence: World Politics in Transition, 2ndedn, Boston, Litle, Brown, 1987, p. 682 Biersteker, Tk., Globalization as a mode of thinking, Princeton University Press, 2001, p. 61-62

11

prima grupă se referă la faptul că riscul este generat în anumite ţări sau grupuri regionale care nu acceptă alternativa care se bazează pe elementul clauzei naţiunii cele mai favorizate în forma sa condiţionată. În concret, unele ţări membre ale unei grupări integraţioniste decid să aplice reduceri de taxe vamale şi atenuări ale barierelor netarifare numai faţă de ţările terţe care favorizează, în contrapartidă la acelaşi gen de măsuri;

în cea de-a doua grupă intră acele ţări sau grupări care rămân la stadiul de aranjament comercial preferenţial cu efecte zonale de natură să amplifice efectele de deturnare de comerţ, nemaximizând avantajele economiei de scară.

Calea de ieşire din stările de risc menţionate se bazează pe reconcilierea alternativelor, prin îmbinarea regionalismului cu multilateralismul şi lansarea unor planuri speciale de acţiune antirisc1.

Alături de globalizare, şi impactul pieţei unice europene asupra mediului economic al întreprinderilor şi a comportamentului acestora, poate genera riscuri. Specialiştii2

includ în această grupă de riscuri mai multe situaţii generatoare şi anume: dinamismul creşterii economice nu este acelaşi în cadrul tuturor ţărilor membre, datorită particularităţilor structurale ale economiilor şi a obstacolelor la apariţia şi propagarea sporurilor de productivitate; obligarea întreprinderilor de a-şi reduce costurile şi de a scădea preţurile şi profiturile; apariţia structurilor de piaţă de oligopol şi chiar de monopol; posibilitatea declanşării funcţionării unor mecanisme „perverse” care conduc în final la scăderea salariilor, reducerea protecţiei sociale şi sporirea dificultăţilor referitoare la ocuparea forţei de muncă, ş.a.

Procesul în sine este amplificat şi orientat spre riscuri ca urmare a caracteristicii principale a contextului românesc actual de neutilizare a activelor intangibile, ca active 1 Bernstein, C.F., Globalizing Free Trade, Foregin Affairs, no.75/1996, may, p. 105-1062 Dan, V., Isaic – Maniu, R., Muscalu, M., Răgălie, Şt., Stan, E., Întreprinderea şi integrarea europeană, Ed. Expert, Bucureşti, 2004, p.19-23

12

economice strategice. Această situaţie este generată de doi factori: în primul rând, este vorba de inerţia unor percepţii şi practici cu origini în societatea industrială; în al doilea rând, se are în vedere regimul încă fragil al percepţiei intelectuale şi stadiul incipient de maturizare a mentalităţilor proprii societăţii cunoaşterii. Ca urmare, prin comparaţie cu stadiul considerat de referinţă pe plan internaţional, s-au manifestat în România decalaje de percepţii şi practici generatoare de riscuri, cauzate de dezechilibrele între potenţialul oferit de activele intangibile existente şi nivelul lor actual de valorificare. Prezentăm mai jos câteva dintre aceste dezechilibre:

utilizarea incompletă a capacităţilor inovaţionale, atât sub aspectul generării, cât şi al absorbţiei noilor cunoştinţe şi tehnologii;

gradul insuficient de folosire a forţei de muncă, raportat la efortul de formare depus, cu implicaţii semnificative în sfera migraţiei internaţionale;

prezenţa unor zone economice defavorizate, afectate de "falia digitală” şi de disparităţi de cunoaştere, conturate factual, ales între mediul rural şi cel urban, dar şi între diverse regiuni ale ţării;

deosebirile dintre calificarea superioară a perso-nalului şi gradul de uzură fizică şi morală a unor infrastucturi, ceea ce a făcut atractive investiţiile străine vizând delocalizarea unor activităţi industriale cu valoare adăugată mică;

existenţa unei structuri inadecvate a exporturilor, în care ponderea produselor înalt prelucrate este încă insuficientă.

Aspectele indezirabile menţionate mai sus expun sistemele asupra cărora se manifestă la riscuri, uneori severe, greu de gestionat şi care, în final, se pot manifesta sub formă de crize.

Riscurile menţionate, prezente în condiţiile racordării la economia mondială şi ale integrării economice la scară europeană, se manifestă în planul competitivităţii externe, calităţii şi costurilor integrării, dinamicii corpului propriu de profesionişti şi capacităţii de cooperare internaţională. În

13

întregul lor, aceste riscuri influenţează negativ nu numai ritmul şi calitatea cooperării economice, ştiinţifice şi tehnologice a ţării, ci şi poziţia României pe plan european şi internaţional. Sintetizăm, în continuare, categoriile de riscuri majore, identificate prin raportarea la utilizarea activelor intangibile, insistând pe modul lor de manifestare şi implicaţiile specifice ale fiecărei categorii în parte:

riscul adaptării improprii la presiunea concurenţilor de pe piaţa internă europeană, cu următoarele sublinieri:

depăşirea acestui risc depinde de calitatea procesului de integrare şi are ca urmări posibilitatea de fructificare mai mare sau mai mică a avantajelor integrării;

prin referire directă la întreprinderi, performanţele de vârf le pot însoţi activităţile numai dacă apelează la practici bazate pe cunoaştere şi oferă produse şi servicii cu investiţie ridicată de inteligenţă şi cu valoare adăugată mare; în acest scop, întreprinderile trebuie să renunţe la practica de a extrage avantaje concurenţiale din exploatarea activelor clasice, tangibile şi din specializarea în produse energo-intensive sau material - intensive;

riscul creşterii substanţiale a costurilor integrării europene, cu următoarele trăsături specifice:

aderarea la Uniunea Europeană implică adop-tarea şi transpunerea în reglementările interne a aquis-ului comunitar. Întregul proces, prin raportare la întreprinderile româneşti, implică asigurarea calităţii, printr-un efort amplu şi complex de autorestructurare şi aliniere la practicile internaţionale recomandate;

în acelaşi timp, procesul de integrare necesită un efort concentrat de pregătire, având următoarele orientări esenţiale:

în vederea funcţionării la parametri euro-peni a organizaţiilor româneşti este nevoie ca acestea să-şi dezvolte profiluri de activitate viabile în spaţiul Uniunii;

un alt obiectiv major îl reprezintă alinierea întreprinderilor româneşti la standardele de calitate şi de bună practică, creşterea capacităţii de a coopera cu partenerii din celelalte ţări membre şi de a absorbi asistenţa comunitară,

14

alături de cerinţele formale de genul acre-ditărilor, certificatelor de calitate sau de bune practici, apare necesar pentru organizaţiile româneşti să-şi dezvolte capacitatea de gestionare, competenţele profesionale şi manageriale, buna informare asupra pieţelor, instituţiilor şi legislaţiei europene, experienţa proiectărilor de colaborare, potenţialul propriu de inovare tehnologică şi organizaţională;

problemele esenţiale de a menţine costurile asociate acestui efort în limitele suportabile, se poate realiza numai prin mobilizarea intensă a potenţialului fiecărei organizaţii, după cum urmează:

buna pregătire în raport cu exigenţele legislaţiei şi pieţei europene şi eliminarea regimului perimat de gestionare a activelor intangibile;

înlăturarea decalajelor de concepţii şi practicii existente, mai ales sub forma rigidităţilor structurale;

prevenirea apariţiei riscului de neutilizare a unei părţi din fondurile alocate din bugetul comunitar pentru perioada de preaderare, respectiv postaderare;

riscul întârzierii în direcţia dezvoltării economice bazate pe cunoaştere, având următoarele specificaţii:

în combaterea acestui risc se pleacă de la oportunitatea şi necesitatea asigurării competitivităţii economice româneşti şi gestionarea efectelor globalizării prin funcţiunea demersurilor de elaborare a strategiei de dezvoltare durabilă cu cele de promovare a societăţii bazate pe cunoaştere;

alături de aplicarea unor politici macroeconomice adecvate, pentru dezvoltarea bazată pe cunoaştere este nevoie să se creeze microfundamentele unei dinamici economice de tip endogen, bazată pe inovare şi învăţare şi pe utilizarea activelor intangibile;

pentru a obţine rezultate uşor de articulat la scara sistemelor economice este nevoie de o susţinere promovată printr-un efort orientat strategic;

riscul persistenţei „exodului creierelor”, înţeles ca o prezenţă semnificativă a specialiştilor calificaţi în fluxurile

15

internaţionale de migraţie a forţei de muncă şi care poate fi înţeles în felul următor:

riscul poate fi analizat astfel: la nivel individual, fenomenul poate fi explicat

prin aspiraţii personale pentru libertate de mişcare pe piaţa internaţională a forţei de muncă. Se urmăreşte ca pe această cale să se obţină o experienţă interculturală, capacitatea de afirmare profesională, atingerea unui standard de viaţă şi a unui statut social superior, aspiraţii de neconceput în mediul profesional şi social de origine;

la nivelul unei anumite ţări, „exodul creierelor”, se manifestă sub forma unei dinamici negative a corpului propriu de profesionişti de care dispune respectiva ţară;

problema esenţială în combaterea acestui gen de risc constă în transformarea competenţelor individuale în competenţe colective şi, mai departe, în performanţe competitive. În acest scop, profesioniştii manifestă un comportament proactiv, preţuiesc stimulii nonpecuniari de felul recunoaşterii meritelor, beneficiind de şanse de afirmare, de un climat de cooperare şi de condiţii favorabile pentru învăţare, fiind ataşaţi de culturile organizaţionale centrate pe valorile pertinenţei şi ale eticii legitimităţii responsabile în actul de creaţie intelectuală.

1.2. DEZVOLTAREA OPINIILOR REFERITOARE LA RISC

Numeroşi specialişti1 susţin că în procesul de investigare a problematicii riscurilor se pot distinge cinci perioade: 1) profetică; 2) empirică; 3) filozofică; 4) tehnologică; 5) ştiinţifică. Pe de altă parte, specialistul francez în teoria şi practica managementului riscului, G.Y. Kervern se referă numai la ultimele trei perioade şi propune să se considere că perioada filozofică a început în anul 1755 şi a durat până în

1 Viatkin, V., N., Viatkin, I.,V., Gamza, V. A., Ekaterinoslavschii Y,Y., Hampton J.J., Risk-menedjement, M., Daşcov i K , 2003, p. 1-7

16

1940, cea tehnologică s-a desfăşurat între anii 1940 şi 1980, iar perioada ştiinţifică din 1980 până în 19951. Este un punct de vedere cu care nu putem fi de acord din mai multe motive. În planul argumentaţiei generale, vom reţine că ataşarea etapelor de dezvoltare a cunoştinţelor omenirii la una sau alta din sferele ei de bază poate fi îndreptăţită doar parţial. În plus, trebuie adăugat că realizarea unei noi înţelegeri calitative a problemei şi utilizarea unor metodologii nu întrerupe acţiunile precedentelor abordări şi metodologii. În consecinţă, apariţia interesului filozofic faţă de problemele riscului nu înseamnă nicidecum întreruperea căutărilor empirice. Pe de altă parte, începerea prelucrărilor tehnologice aplicative nu semnifică finalul cercetărilor filozofice. Se poate concluziona că periodi-zarea aproximativă ajută la sistematizarea şi studierea dome-niului de cunoaştere format.

Aşa cum subliniază D. Abrahams şi E. Granof2, managementul riscului nu reprezintă o idee a secolului XXI şi nici măcar a secolului al XIX-lea. Prorocii şi cărturarii Romei Vechi şi a Vechii Chine au elaborat în mod profund şi în amănunţime metodica stăpânirii riscului. Este locul să-l menţionăm pe istoricul Herodot3, din Veche Grecie, care în prima carte din istoriile sale observă că „marile fapte, de regulă, sunt însoţite de mari riscuri”.

În Vechea Chină a apărut Cartea schimbărilor, ca prim îndrumar de prognoză şi conducere a riscurilor. Această carte a servit în China mii de ani în procesul de adoptare a numeroase decizii fundamentale, dintre care o mare parte au fost corecte şi utile. Pe bună dreptate, această carte poate fi

1 Kervern, G.Y., Latest Advances in Ciudynies, Paris, Economica, 1994, p. 182 Abrahams, D., Granof, E., Respecting Brand Risk, Risk Management, 2002, April3 Herodot, (484-425 î.e.n.), istoric grec, originar din oraşul Halicarnas, supranumit „Părintele istoriei”. A călătorit în Orientul Apropiat, Egipt, Libia, Italia. Timp îndelungat a trăit la Atena. Opera sa „Istorii” în 9 cărţi reprezintă prima încercare de a reuni într-un tot datele istorice şi geografice cunoscute până la el şi de a le subordona temei principale, lupta dintre greci şi „barbari”

17

considerată ca prima lucrare extinsă de conducere a riscurilor. Şi asigurările contra riscurilor le regăsim tot în adânca

antichitate, pe vremea apariţiei negustorimii. Atunci au apărut şi au fost recunoscute şi riscurile ban-

care. La rândul lor, riscurile valutare şi-au făcut apariţia odată cu începuturile comerţului internaţional. Între timp, au apărut tranzacţiile cu mărfuri, cu trena lor de riscuri şi cu numeroasele măsuri de prevenire a riscurilor ce pot să apară în acest domeniu.

În urmă cu mai bine de 490 de ani Luca Pacioli1 a gândit asupra unor probleme care mai târziu au fost aşezate la baza teoriei probabilităţilor. După două secole ştafeta a trecut la inventatorul, matematicianul şi filozoful francez Blaise Pascal2, care în anul 1659 a cercetat jocurile de noroc şi, în paralel, a dezvoltat aparatul teoriei probabilităţilor. A apelat la serviciile matematicianului Pierre de Fermat3 şi împreună au pus bazele teoriei probabilităţilor. Se cuvine să subliniem că teoria proba-bilităţilor a reprezentat un salt uriaş care a permis să se efectueze prognoze calitative asupra viitorului. Teoria probabilităţilor a fost însoţită de urmări semnificative şi în planul organizării şi integrării informaţiei.

În Europa, pe timpul îndelungatelor războaie feudale, intrigile care învrăjbeau numeroasele regalităţi erau însoţite de ample riscuri. Experienţa combaterii acestora a fost generalizată în mod genial de către Niccolo Machiavelli4, în

1 Pacioli, L., (1445-1514), matematician italian. Lucrarea sa „Summa” este o enciclopedie a cunoştinţelor matematice din acea vreme.2 Pascal, B., (1623-1662), matematician, fizician, scriitor şi filozof francez, cu numeroase contribuţii în domenii semnificative ale ştiinţei, după cum urmează: Legea lui Pascal în hidrostatică, teorema lui Pascal în geometrie, în algebră, analiza matematică, teoria probabilităţilor, a inventat o maşină de calcul (1642).3 Fermat, de P., (1601-1665), matematician francez, precursor al calculului probabilităţilor împreună cu Blaise Pascal. Se înscrie cu întemeiate contribuţii în domeniul geometriei analitice şi diferenţiale. În teoria numerelor i se datorează o teoremă de bază, care îi poartă numele.4 Machiavelli, N., (1469-1527), om politic, scriitor şi istoric renascentist italian din Florenţa. Între anii 1498-1512 a fost secretar de stat al

18

opera sa fundamentală „Principele”. În această lucrare cititorul poate găsi numeroase sfaturi practice privitoare la cucerirea şi menţinerea puterii, şi printre acestea şi cu privire la riscuri şi prevenirea lor.

În acele vremuri, omenii politici, militarii şi filozofii apelau şi la recomandările în materie de managementul riscurilor făcute de Michel de Mointagne1 în lucrarea sa „Eseuri”.

Trecând acum pe tărâmul riscurilor naturale cu impli-carea răspunderii factorului uman, ne vom referi la faptul că în anul 1755 a avut loc un cutremur de mari proporţii, în care au dispărut peste 100.000 de vieţi în Lisabona, capitala Portugaliei. Semnificaţia deosebită a acestui grav cutremur a fost pusă în evidenţă de către filozoful francez Jean Jacques Rousseau2 care, pentru prima dată în istorie, a cantonat răspunderea pentru jertfele mari nu asupra Divinităţii, ci asupra oamenilor, în concret asupra modului în care aceştia au adoptat deciziile. Alături de aceste probleme s-au adăugat şi altele care, constituite într-un ansamblu, au reuşit să trezească o discuţie largă şi continuă cu participarea a numeroşi filozofi şi politicieni din multe ţări ale Europei şi care a reuşit să pună bazele viitoarei ştiinţe despre pericole şi riscuri.

Consiliului Seniorilor din Republica Florenţa. Opera sa fundamentală „Principele”, închinată lui Cezar Borgia, în care a zugrăvit cu luciditate epoca, arătând că în politică dictează interesele şi forţa şi nu considerentele morale.1 Mointagne, M. de, (1533-1592), scriitor şi filozof francez. Opera sa este dominată de scepticismul luminat şi alimentată de lecturile clasice şi orientată spre personalitatea umană privită ca obiect de studiu nemijlocit. „Eseurile” sale este considerată ca un monument reprezentativ al umanismului Renaşterii. 2 Rousseau, J., J., (1712-1778), gânditor iluminist, scriitor şi muzician francez care, în lucrarea „Discurs asupra originii inegalităţii dintre oameni”, pornind de la idealizarea naturii şi a „stării naturale” iniţiale a omului pe care societatea şi civilizaţia l-ar corupe condamnă inegalitatea economică şi politică, mai ales despotismul. În „Contractul social” subliniază că adevăratul suveran nu poate fi decât poporul, totalitatea cetăţenilor uniţi printr-o voinţă comună.

19

Tot în secolul al XVIII-lea, mai precis la începutul acestuia, doi oameni de ştiinţă, germanul Gottfried Wielhem Leibnitz1 şi elveţianul Jakov Bernoulli2 au fundamentat legea numerelor mari şi au elaborat procedurile statisticii. În anul 1725 guvernul Angliei a utilizat pentru prima dată tablele mortalităţii, instrument care s-a răspândit cu operativitate în întreaga lume. Cinci ani mai târziu, în anul 1730, omul de ştiinţă francez Henri de Mavre a definit structura distribuirii normale şi evaluarea riscului. În anul 1738 Daniel Bernaulli concepe noţiunea de utilitate aşteptată, pe care se dezvoltă teoria modernă a investiţiilor de portofoliu, iar în anul 1754 îşi face apariţia teorema lui Baes care pune în evidenţă modul în care o bună asigurare informaţională poate să influenţeze procesul de adoptare a deciziilor. În felul acesta, putem conchide că între anii 1654 şi 1754 au fost elaborate în mod practic toate instrumentele managementului riscului, de la teoria jocurilor la teoria haosului.

Aproximativ în aceiaşi perioadă au fost concepute şi bazele teoretice ale riscului în economie. Interrelaţia dintre risc şi rentabilitate a devenit sfera unor investigaţii din ce în ce mai atente. Adam Smith3 a observat că profitul creşte împreună cu

1 Leibnitz, G., W., (1646-1716), filozof, logician şi matematician german. Este fondatorul Academiei de Ştiinţă din Berlin. În teoria cunoaşterii a încercat să îmbine raţionalismul cu elemente de empirism, mai ales în lucrarea „Noi eseuri asupra instinctului uman”. În logică, a formulat principiul raţiunii suficiente, situându-se ca precursor al logicii simbolice moderne.2 Bernoulli, J., (1654-1705), alături de alţi matematicieni şi fizicieni elveţieni (ne referim la Johann Bernoulli, fratele său care a trăit între 1667-1748 şi la Daniel Bernoulli, fiul său, născut în 1700 şi decedat în 1782) a adus contribuţii în calculul variaţional şi în teoria probabilităţilor.3 Smith, A., (1723-1790), economist şi filozof englez este considerat ca promotor al liberalismului şi fondator al economiei politice ca ştiinţă, pe care a definit-o ca ştiinţă a cauzelor bogăţiei, stabilindu-i o dublă natură (ezoterică şi exoterică). De asemenea, a investigat mecanismul economiei producţiei de mărfuri, îndeosebi prin prisma valorii create de muncă. Sunt de remarcat şi contribuţiile avute la teoria plusvalorii. A demonstrat că profitul şi renta sunt venituri create de munca altora. Opera sa principală este „ Avuţia naţiunilor, cercetare asupra naturii şi cauzelor ei”.

20

amplificarea riscului, dar cu timpul rămâne în urma acestuia. În anii ’20 ai secolului XX, F.H. Knight a prezentat primul bilanţ în acest domeniu, iar lucrarea sa1 este considerată de către mulţi specialişti ca o operă clasică a ştiinţei economice.

În perioada anilor ’40-’80 ai secolului trecut au început să fie utilizate în practică rezultatele ştiinţifice din domeniul prognozei şi monitorizării riscurilor. Dispunem de numeroase exemple. Astfel, în anul 1940 conducerea aviaţiei britanice a început pentru prima dată să colecteze şi să studieze datele statistice referitoare la evenimentele şi catastrofele aviatice potrivit unor standarde aprobate în mod special. Un deceniu mai târziu, Departamentul de Apărare American a elaborat bazele metodologice ale evaluării siguranţei în funcţionarea componentelor electronice ale tehnicii militare, folosită în războiul din Coreea. A fost creată şi o grupă consultativă specială, iar în deceniul care a urmat au fost organizate nume-roase conferinţe ştiinţifico-practice având ca temă de dezbateri siguranţa în funcţionare a sistemelor tehnice. Şi-au făcut apariţia câteva asociaţii şi instituţii naţionale şi internaţionale care au acţionat cu rezultate foarte bune pe acest nou tărâm.

În anul 1955, profesorul american de asigurări Wayne Snider a introdus conceptul de managementul riscurilor, iar în anul următor Russell Gallangher pentru prima dată a descris profesiunea de risc-manager. În paralel, au început investigaţiile fenomenului de greşeli umane.

Un rol aparte revine şi descoperirii în anul 1850 a legilor regresiei statistice de către omul de ştiinţă englez Francisc Galton. Americanul G. Markovici adaugă o contribuţie semnificativă în anul 1952 prin tema sa cu privire la diferenţierea numerică în managementul portofoliului.

Se cuvine să reţinem că începând cu anul 1980 a început să se dezvolte în mod accentuat interesul faţă de problematica riscului. Astfel, dezvoltarea investigaţiilor teoretice asupra riscului în paralel cu nevoile practice au condus la dezvoltarea unei întregi infrastructuri de servicii

1 Knight, F., H., Risk, Uncertainty, Profit, Londra, 1921, p. 41-43

21

puse în slujba nevoilor implicate de afaceri în procesul de manipulare a riscurilor. Au apărut societăţi de managementul riscului şi asigurărilor şi în care sunt incluse uniunile risc-managerilor din toate ţările dezvoltate economic ale lumii1. În fiecare an cele două asociaţii internaţionale organizează congrese-expoziţii pe teme de managementul riscului, la care participă aproximativ două milioane de instituţii specializate care formează o infrastructură puternică de managementul riscului în condiţiile economiei globale de piaţă.

1.3. DEFINIREA, IDENTIFICAREA ŞI CLASIFICAREA RISCURILOR

1.3.1. Definirea riscului

Procesul de construcţie şi dezvoltare a economiei de piaţă confirmă faptul că, numeroşi participanţi-persoane fizice, persoane juridice, şi, în special, cei care practică activitatea de antreprenor2, au de făcut faţă unei mulţimi de incertitudini. Aceste incertitudini sunt generate de o multitudine de factori. Aşa cum am subliniat mai devreme, din aceste motive, de-a lungul timpului, pentru economişti şi nu numai, studierea riscurilor a constituit unul din domeniile fascinante de exploatare.

Din nefericire, analiza literaturii de specialitate în problema riscului ne demonstrează lipsa unei opinii unice referitor la definirea noţiunii de risc. Prezintă interes analiza comparativă a abordării noţiunii de risc de antreprenor în teoriile clasică şi neoclasică.

În teoria clasică, susţin unii specialişti3 riscul de antreprenor se limitează la aşteptarea matematică a

1 În anul 1950 a fost creată Risk and Insurance Management Society, Inc, iar în aprilie 1984 a luat fiinţă International Federation of Risk and Insurance Management Associations.2 O expunere clară a riscului în activitatea de antreprenor poate fi găsită în lucrarea lui Enikov, I., Orientări în managementul riscurilor bancare, Ed. ASEM, 2001, p. 7-15

22

pierderilor, care pot apărea în cazul alegerii uneia din variantele posibile. În acest caz, riscul este reprezentat ca pierderile, care apar în urma realizării unei sau altei decizii.

În anii ‘30, economiştii A. Marshall şi A. Pigou au elaborat bazele teoriei neoclasice a riscului de antreprenor. Esenţa ei constă în următoarele: întreprinzătorul, considerând profitul ca o variabilă întâmplătoare şi activând în condiţii de incertitudine, în cadrul unei tranzacţii se conduce de următoarele:

mărimea profitului aşteptat; mărimea variabilei (riscului) posibil.Specialiştii în management şi, în mod deosebit, cei ce se

ocupă de profesiunea de manager, dau diferite definiţii riscului. Unii îl consideră ca un nedefinit referitor la societatea comercială şi la managementul acesteia, iar alţii se referă şi la eventualele consecinţe. Nu puţini sunt cei care definesc riscul ca însumare de evenimente purtătoare de risc. Se omite de către unii faptul că noţiunea de risc este inseparabil legată acelea ale mentalităţii şi flexibilităţii. Este un adevăr de netăgăduit că rezultatul organizaţiei este supus evenimentelor neprevăzute care însoţesc activitatea managerială, profesiunea de manager. În viaţa oricărei firme riscul se traduce prin variabilitatea rezultatului, afectării rentabilităţii acţiunilor şi, în consecinţă, a capitalului investit. Această variabilitate poate fi cu atât mai bine stăpânită de către manager, cu cât acesta posedă un grad mai ridicat de flexibilitate.

În fapt, riscul nu este decât incapacitatea managerului de a-şi adapta stilul de lucru şi, în mod deosebit, practica decizională la mediu1. Plecându-se de aici, s-a ajuns ca riscul să fie definit de Alexandru Puiu ca posibilitatea de obţinere a rezultatelor favorabile sau nefavorabile într-o acţiune viitoare exprimată în teoria probabilităţilor. La rândul lor, Victor Babic tratează riscul ca pe un eveniment viitor şi probabil a cărei

3 Lapusta, M., G., Şarşukova, L., G., Riski v predprinimatelskai deiatelnosti, M., Infra, 1996, p. 541 Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Braşov, 1997, p.387

23

producere ar putea provoca anumite pierderi, iar Mariana Negruş defineşte riscul ca posibilitatea apariţiei unei pierderi în cadrul unei tranzacţii economice (export, import, cooperare), ca rezultat al producerii unor evenimente, fenomene imprevizibile.

Economiştii L. Rastrighin şi B. Raisberg definesc riscul ca "pierderi posibile", de fapt, prin aceasta situându-se pe poziţiile teoriei clasice a riscului.

Gheorghe Manolescu şi Irina Petre 1 consideră că noţiunea de risc este inseparabil legată de acelea ale rentabilităţii şi flexibilităţii şi rezultatul întreprinderii este supus evenimentelor neprevăzute care însoţesc activitatea sa în toate domeniile. Extinzându-şi tratarea spre urmări autorii arată că riscul se traduce prin variabilitatea rezultatului, afectând rentabilitatea activelor şi, în consecinţă, a capitalului investit. Ei precizează că această variabilitate poate fi cu atât mai bine stăpânită de întreprindere cu cât aceasta posedă un anumit grad de flexibilitate.

Prin referire concretă la riscul activităţii economice autorii constată că acesta nu este decât incapacitatea întreprinderii de a-şi adapta continuu costul şi de a se adapta la mediu. Riscul poate fi abordat de o manieră diferită din punctul de vedere al întreprinderii sau din punctul de vedere al investitorului sau creditorului. Disocierea între capitalul economic şi capitalul financiar îşi manifestă întreaga semnificaţie. Organizarea acestei disocieri pe pieţele financiare permite un veritabil transfer al riscului generat de activitatea economică asupra activului financiar.

La rândul său I., Sârbu2, consideră că riscul reprezintă „pericolul eşecului, pierderilor imprevizibile”.

Insistând pe consecinţe şi locul de manifestare l. Stoian3

defineşte riscul ca un eveniment posibil şi nedorit, previzibil,

1 Manolescu, Gh., Petre, I., Finanţele întreprinderii, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 1999, p. 1222 Sârbu, I., Riscurile întreprinzătorului şi relaţiile economiei de piaţă a Republicii Moldova, În: Tribuna Economică, nr.50, anul 1996, p.1223 Stoian, I., Comerţ internaţional, Ed. Caraiman, Bucureşti, 1997, p. 984

24

producător de pierderi materiale sau morale, ce se manifestă în raporturile dintre oameni şi raporturile dintre om şi natură.

Făcând legătura dintre risc, pericol, costuri, frecvenţă şi avantaj/dezavantaj, Dicţionarul de management editat la Paris1, consideră că riscul înglobează patru idei:

o idee de pericol sau de primejdie; este factorul de temut;

o idee a costului, strâns legată de precedenta; măsura acestui cost se evaluează în termeni care arată gravitatea riscului;

o idee de măsură posibilă a evenimentului şi exprimată în termeni care arată frecvenţa;

o idee de prezentare deliberată a unui pericol determinat, în vederea obţinerii unui avantaj.

O abordare definiţională amplă asupra riscului ne prezintă acad. Costin C. Kiriţescu şi dr. Emilian M. Dobrescu2, care definesc noţiunea de risc ca "examinarea în termeni probabilistici a posibilităţii de obţinere a unor rezultate favorabile sau nefavorabile într-o afacere: eveniment viitor şi probabil a cărui producere ar putea provoca anumite pierderi. Poate fi natural (cutremur, inundaţie, epidemie etc.); social-politic (grevă, criză de guvern, embargo, război, stare de necesitate, schimbarea regimului politic etc.); economic (fluctuaţiile preţurilor sau fluctuaţiile valutare, neexecutarea unor obligaţii contractuale, neplata unor mărfuri livrate etc.). În cazul firmelor mixte există un risc de insolvabilitate, atunci când asociatul nu mai poate să continue cooperarea din lipsă de mijloace şi un risc de independenţă (neexecutare), care decurge din faptul că asociatul nu mai vrea să onoreze obligaţiile ce-i revin prin contractul de cooperare economică la care este parte".

1 Dictionaire de management , Ed. Dunod, Paris, 19902 Kiriţescu, C. C., Dobrescu, E. M., Băncile, mica enciclopedie, Ed. Expert, Bucureşti, 1998, p. 207

25

Şi în sfârşit, dr. Luminiţa Roxin1 defineşte riscul ca "probabilitatea de producere a unui eveniment cu consecinţe adverse pentru subiect.

Din cele de mai sus, rezultă că ne aflăm în faţa unei multitudini a tratări care îşi are explicaţia în complexitatea fenomenului riscurilor precum şi în punctul de vedere aplicat - teoretic sau practic. Pe marginea acestei constatării se cuvine să menţionăm că majoritatea autorilor sunt unanimi în aprecierea impactului riscurilor asupra companiei şi anume:

impactul în sine, care cuprinde pierderile directe suportate de companie;

impactul indus, cauzat de efectele asupra clientelei, comportamentului angajaţilor, partenerilor şi, nu în ultimul rând, asupra imaginii publice a companiei.

Diversitatea riscurilor îi forţează pe mulţi specialişti în domeniu, în special pe practicieni, să se concentreze asupra unei clase sau unei grupe de riscuri, evitând abordarea lor general-globală.

Se poate concluziona că riscul la care este supusă o companie trebuie privit ca un complex de incertitudini, de cele mai multe ori interdependente, pentru că pot avea cauze comune, sau că producerea uneia poate genera efecte de antrenare de tip domino (bulgăre de zăpadă), fiecare exprimând probabilitatea producerii unor evenimente care pot avea influenţe pozitive sau negative pentru companie.

Pe acest fond definiţional apare necesar ca riscul să fie identificat la timp şi evaluat cât mai complet.

Operaţiunea identificării şi evaluării riscului presupune efectuarea unui studiu al pieţei, încercând precizarea evoluţiei cifrei de afaceri, determinând factorii de forţă şi de vulnerabilitate (inclusiv riscurile aferente). O astfel de operaţiune este dificilă, deoarece previziunea în activitatea companiei nu este uşoară, însă este o necesitate pentru buna gestiune.

1 Roxin, L., Gestiunea riscurilor bancare, Ed. Didactică şi Pedagogică, R.A. Bucureşti, 1997, p.12

26

Se poate apela, în acest scop, la identificarea conţinutului şi trăsăturilor riscului, la care ne vom referi în continuare.

1.3.2. Identificarea conţinutului şi trăsăturilor riscului în profesiunea de manager

Datorită schimbărilor condiţiilor economice exterioare şi interioare, incertitudinii şi imposibilităţii previzionării comportamentului uman, precum şi a forţelor naturale, riscurile profesiunii de manager sunt inerente. De aceea, managerul trebuie să elaboreze şi să aplice un program de reducere a riscurilor.

Preocupat de a-şi asigura succesul ca pătrundere în lumea afacerilor şi în practica managerială, managerul nu poate să omită faptul că în căutarea succesului şi a profitului cărările profesiunii manageriale au fost întotdeauna presărate de riscuri1. De fapt, fără risc adevăratul şi consistentul succes nu este posibil. Destul de frecvent, managerul îşi asumă riscul deoarece urmăreşte succesul, iar acesta din urmă nu se poate confunda cu orice realizare. În acest proces se stabileşte şi un raport de interinfluenţare: cu cât valoarea este mai greu de atins, cu atât succesul este mai mare. În acest sistem relaţional, managerul constată şi recunoaşte succesul în strânsă legătură cu riscurile care l-au precedat. În exercitarea profesiei de manager există grade diferite de risc şi fiecare manager îşi poate asuma pentru el atât cât socoteşte că îi corespund capacităţii sale de a învinge, realizând o nouă valoare în planul profitului şi eficienţei firmei. Depăşirea stării de risc implică competenţă managerială, tărie de caracter şi pasiune în profesiunea de manager. Nu trebuie uitat că pe vastul câmp al riscului nu se poate aştepta sau mărşălui oricum. Este necesar ca managerul să învingă frica de eşec, să-şi dezvolte capacitatea de a explora şi combate riscul.

1 Petrescu, I., Managementul performanţei, Ed. Lux Libris, Braşov, 2002, p. 32-38

27

Se impune o subliniere constatativă esenţială: uneori poziţia managerului faţă de risc este diferită. În concret, aceste diferenţieri se manifestă după cum urmează:

un număr însemnat de manageri, în tratarea componentelor esenţiale ale riscului nu includ nesiguranţa profilului;

o altă parte de manageri nu atribuie riscului trăsătura de probabilitate şi, ca atare, dintre aceştia unii îşi asumă riscuri mari cu privire la probabilitate, neglijând valorile, iar alţii nici nu se uită la probabilitatea de succes sau insucces, dar iau în considerare volumul riscului;

numeroşi manageri sunt tentaţi să folosească mai degrabă mărimi valorice pentru a descrie riscul, decât metode moderne de estimare a acestuia, cum ar fi statistica sau calculul probabilităţilor;

alţi manageri nu manifestă nici dorinţa şi nici preocuparea de a se cuantifica riscul, ci doar de a-l simţi;

există tendinţa la unii manageri de a ignora posibilele evenimente care ar fi poate neplăcute prin consecinţele lor riscante în profesiunea de manager;

unii manageri privesc numai spre o parte din rezultatele posibile şi nu spre totalitatea lor şi măsoară variaţia ţinând cont doar de aceste rezultate.

Cele de mai sus şi, în mod deosebit, aspectele concrete din profesiunea de manager dovedesc că munca managerului se desfăşoară în condiţiile unor relaţii complexe, contradictorii, generatoare de stări de risc.

Pentru conturarea stării de risc este necesară prezenţa următoarelor condiţii:

managerul să fie pus în situaţia de a alege între două decizii, în care una să o respingă pe cealaltă;

în cazul în care managerul a ales o variantă de rezolvare, să-şi facă apariţia componentele negative ale celeilalte;

gradul de periculozitate al unei variante să fie mai are decât al celeilalte;

existenţa unei variante cu consecinţe pozitive superioare celeilalte.

28

Se cuvin câteva sublinieri şi cu privire la trăsăturile esenţiale ale riscului managerial. Dintre acestea am selectat câteva:

managerul îşi asumă riscul deoarece urmăreşte succesul în profesiune;

riscul managerial apare ca probabilitate de eşec sau, altfel gândit, un succes cu şanse reduse de înfăptuire;

în plan obiectual, riscul reprezintă un act de cutezanţă , inteligenţă şi creativitate;

prin participarea conştientă a managerului asumarea riscului devine un act decizional;

în plan atitudinal, riscul managerial se constituie ca o orientare semnificativă spre nou, iar asumarea lui ca o ieşire în întâmpinarea noului;

riscul este selectat şi acceptat numai de către aceia care au chemare către profesiunea de manager;

capacitatea de autoanaliză a managerului influenţează capabilitatea de a învinge riscurile ce stau în calea succesului vizat de profesiune;

curajul managerului de a-şi asuma riscul pentru a repara o situaţie are o notă de optimism dublată de priceperea de a stabili o balanţă între risc şi succes.

1.3.3. Cauzele şi tipologia riscurilor

Unele riscuri la care este supusă compania sunt evidente, altele nu pot fi identificate, indiferent de măsurile de precauţie luate, până la declanşarea lor. În aceste condiţii, se poate recomanda o clasificare detaliată a tuturor riscurilor la care poate fi supusă compania în vederea limitării la maxim a riscurilor neidentificate.

În exercitarea profesiunii, oamenii de afaceri, managerii se confruntă cu numeroase riscuri. Ele pot fi determinate de numeroase cauze după cum urmează1:

1 Petrescu, I., Psihosociologie managerială, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998, p. 351-353

29

Aşa cum nu există o definiţie general-acceptată a riscurilor bancare, nu există nici criterii unice de clasificare a acestora. Cercetătorii, care s-au pronunţat asupra acestei probleme, au aplicat diferite metode şi procedee de analiză a riscurilor bancare, şi, în funcţie de acestea, au formulat criteriile de clasificare.

Considerând riscul ca o măsură a neconcordanţei dintre diferite rezultate posibile obţinute în condiţiile mai mult sau mai puţin favorabile sau nefavorabile, Gheorghe Nicolaescu1

prezintă clasificarea sa, potrivit următoarelor criterii: prin poziţionarea riscului faţă de incertitudine în

legătură cu producerea unor evenimente viitoare, criteriul potrivit căruia există două tipuri de risc recunoscute şi anume:

riscul speculativ, care implică obţinerea unui profit sau a unei pierderi;

riscul pur, care implică o singură alternativă, acea a pierderii.

prin abordarea riscului ca un element intrinsec pentru dezvoltarea societăţii, cu următoarele tipuri de risc:

riscul de ţară2 este un concept relativ nou în gândirea economică, intrat în atenţia cercetătorilor în anii 70. Evaluarea riscului de ţară de către instituţiile financiare internaţionale s-a extins o dată cu creşterea activităţii externe a băncilor comerciale private în ţările în curs de dezvoltare.

analiza riscului de ţară este un element-cheie în acordarea creditelor externe deoarece riscul minim implică un profit sigur. Ea a rezultat din necesitatea realizării cadrului

1 Nicolaescu, Ghe., Gestionarea crizelor politico-militare, Ed. Top Form, Bucureşti, 2003, p.317-322 2 Referiri privitoare la riscul de ţară pot fi găsite în articolele: 1) Oprişănescu, Ghe., Impactul modificării riscului de ţară asupra situaţiei economico-financiare a agenţilor economici, apărut în volumul coordonat de Manolescu, Ghe., Consolidarea economiei de piaţă, Diagnoze, priorităţi, perspective, Ed. Expert, 2001, p. 604-611 şi 2) Ionescu, D., Analiza riscului de ţară – concept şi aplicabilitate în economia de piaţă. În: coordonator Academia Română, Institutul de Cercetări financiare şi monetare „Victor Slăvescu” volumul, Procese financiar monetare ale tranziţiei: Probleme şi sisteme, Ed. Alpha, Buzău, 1998, p. 375-380

30

informaţional pentru derularea în condiţii optime a fiecărei tranzacţii cu străinătatea. Această analiză îşi dovedeşte utilitatea pentru cunoaşterea condiţiilor generale economico-sociale şi conjuncturale ale ţării unde urmează să se deruleze tranzacţia. Cunoaşterea cadrului macroeconomic şi conjunctural-politic pentru realizarea tranzacţiilor economice externe, ca şi previzionarea acestora pe perioade de timp bine determinate prezintă elemente informaţionale fundamentale pentru atingerea obiectului esenţial: impulsionarea activităţii de comerţ exterior în condiţii de siguranţă a încasărilor aferente.

ca noţiune economică, bancară şi de asigurări, riscul de ţară reprezintă gradul de incertitudine luat în calcul la acordarea unui împrumut sau oricărui alt produs financiar solicitat în afara graniţelor ţării şi aprecierea solvabilităţii unei ţări. Cu alte cuvinte, riscul de ţară este riscul ca un împrumutător situat într-o ţară străină să nu fie în măsură de a onora angajamentele sale, exprimate de obicei în dolari.

modul de abordare a riscului de ţară este foarte variat şi nu există o unanimitate în definirea tipologiei acestuia. Fiecare instituţie care operează cu evaluări ale riscului de ţară poate denumi şi clasifica diferit componentele acestuia, dar, în esenţă elementele fundamentale care compun riscul de ţară sunt aceleaşi. Pentru o înţelegere mai uşoară vom defini termenii de risc suveran, risc de transfer şi risc general - părţi componente ale conceptului mai larg de risc de ţară.

a) riscul suveran - se aplică instituţiilor publice şi companiilor cu capital integral de stat. Materializarea acestui risc este legată de solvabilitatea şi lichiditatea guvernului, elementele cheie care semnalează apariţia acestuia regăsindu-se în analiza bugetului de stat şi a datoriei publice.

b) riscul de transfer - apare atunci când guvernul ţării debitorului impune restricţii care fac imposibil transferul sumelor datorate creditorilor. Acest risc se poate materializa indiferent de tipul debitorului - public sau privat. Trebuie menţionat că acest risc se datorează nu acţiunii debitorului, ci exclusiv politicii promovate de guvern. Astfel, chiar dacă debitorul are suficiente fluxuri băneşti în moneda naţională pentru a acoperi obligaţiile de plată, guvernul nu dispune sau

31

nu vrea să aloce fondurile necesare pentru a efectua schimbul valutar în vederea rambursării datoriei.

c) riscul general - este definit de factorii specifici fiecărei ţări, factori ce pot determina, la un moment dat, materializarea riscului de ţară. Aceşti factori specifici pot fi de natură:

- economică (criza economică, scăderea încasărilor din export, deprecierea considerabilă a monedei naţionale, creşterea bruscă a importurilor de produse alimentare şi petrol etc.);

- politică (război, ocupaţie militară străină etc);- socială (război civil, tensiuni provocate de

diferende etnice sau religioase etc). revistele "Euromoney" şi "The Economist"

calculează periodic riscul de ţară, după metodologii proprii. Prin intermediul unor indicatori convenţionali sunt exprimate şansele de transformare în profit a unui capital investit la un moment dat într-o ţară.

pentru determinarea riscului de ţară, revista "Euromoney" ia în calcul trei grupe mari de indicatori:

- analitici;- de creditare;- de piaţă.

cele mai bune performanţe în domeniu sunt cotate cu "nota cea mai bună", iar performanţele slabe sunt cotate cu 0.

configuraţia indicatorilor analizaţi de "Euromoney" este următoarea1 :

1. informaţiile economice - pondere de 25% în punctajul final;

2. riscul politic - pondere de 25% în punctajul final;3. indicatorii de îndatorare - 10% pondere în

punctajul final;4. reeşalonarea datoriei externe sau neplata

acesteia - 10% pondere în punctajul final;

1 Simon, L., Curierul naţional, nr. 1775, ianuarie 1995, p. 7

32

5. rata de creditare - 10% pondere în punctajul final;

6. accesul la finanţarea bancară - 5% pondere în punctajul final;

7. accesul la finanţarea pe termen scurt - 5% pondere în punctajul final;

8. accesul la titluri internaţionale şi pieţe pentru împrumuturi sindicalizate (5%);

9. raportul între deţinerea de disponibilităţi pe termen de peste 5 ani şi marja de forfetare, în cazul ţărilor lipsite de riscuri, precum SUA (5%).

riscul în operaţiunile cu devize, cu următoarele elemente de specificitate:

are ca bază de plecare faptul că foarte puţine întreprinderi angajate în comerţ cu alte ţări pot să-şi factureze produsele şi să-şi cumpere furniturile importante, în întregime în monedă locală. Imediat ce vânzările se facturează în devize, sau compania încheie contracte pentru a achiziţiona articole cu preţ în devize, apar riscurile operaţiunilor în devize. În opinia lui Milan Kurb1 cele mai importante sunt: riscul de translare, riscul de tranzacţie:

1) riscul de translare, este cunoscut şi sub denumirea de risc al schimbului valutar şi se referă la riscul de câştig sau pierdere atunci când activele, pasivele şi profitul unei filiale sunt "translate" din valuta străină în care se ţin evidenţele filialei, în moneda naţională a companiei mamă.

2) riscul de tranzacţie, este un risc care apare ori de câte ori o companie se angajează într-o tranzacţie de vânzare sau de cumpărare, operată în devize, când există riscul câştigului sau pierderii, dacă valoarea devizelor respective se schimbă în comparaţie cu moneda locală a companiei. Riscul de tranzacţie este cu atât mai mare cu cât instabilitatea monetară dintr-o ţară este mai mare.

1 Milan, K., Manualul consultantului în management, Bucureşti, Ed. RAO, 1992, pag. 186.

33

Întotdeauna, însă, datorită riscului de tranzacţie un partener câştigă şi unul pierde. În România, pe fondul unui vid de legislaţie, coroborat cu tendinţa firească de câştig a managerilor români, au apărut numeroase cazuri de manifestare a riscului de tranzacţie.

riscul economic, cu unele sublinieri, pe care le prezentăm în continuare:

acest tip de risc este mai complex şi se referă la impactul schimbării cursului valutar a întreprinderii exportatoare şi nu asupra efectului pe termen scurt al unei tranzacţii.

acesta se determină prin variaţia profitului faţă de media realizată în ultimile exerciţii şi exprimă greutăţile întreprinderii de a se adapta la variaţia factorilor care influenţează activitatea acesteia;

pentru a determina mărimea riscului se măsoară volumul activităţii prin cifra de afaceri (CA) formată din suma cheltuielilor variabile (V) şi suma cheltuielilor fixe (F) şi un anumit prag de rentabilitate. În aceste condiţii: P = CA - V – F;

pentru concretizare vom presupune că o societate de import – export românească vinde produse în SUA şi că valoarea dolarului scade brusc în raport cu leul în perioada următoare. În asemenea situaţie efectul poate fi o pierdere de tranzacţie în condiţiile în care un lot recent de produse expediate a fost facturat şi neplătit.

riscul contractual, având următoarele trăsături: există mai multe forme ale riscului contractual

determinate în special de cadrul legislativ dintr-o ţară; de regulă, acest tip de risc este generat de

nevoia de a derula activităţi comerciale care fac obiectul unui contract.

riscul de faliment, cu următoarele trăsături carac-teristice:

34

acest tip de risc este denumit de alţi specialişti1

risc economic. Conţinutul lui exprimă, în fond, incapacitatea întreprinderii de a se adapta în timp şi la cel mai mic cost la variaţiile condiţiilor de mediu.

altfel exprimat, luarea în considerare a influenţei acestui risc presupune o estimare a şanselor unei întreprinderi de a înregistra pierderi şi de a fi în imposibilitatea de a onora datoriile faţă de clienţi şi bănci.

riscul în decizia de investiţii, a cărui conţinut, etapizare şi clasificare sunt prezentate mai jos:

exprimă probabilitatea ca anumite evenimente neprevăzute să se producă şi astfel să poată fi prejudiciată finalizarea unei investiţii. În literatura de specialitate sunt evidenţiate principalele etape pentru conducerea riscului în decizia de investiţii de către manageri:

- Planificarea riscului; - Organizarea riscului; - Controlul riscului.

există mai multe forme ale riscului în decizia de investiţii: riscul generat de derularea unui proiect de investiţii în ţară, în străinătate, riscul de avarie.

riscul în asigurări, a cărui specificitate se prezintă mai jos:

acest tip de risc poate fi înţeles ca un eveniment incert, posibil să apară în perioada viitoare şi care are acoperirea financiară a unei companii specializate.

riscul în asigurări are mai multe forme, în funcţie de domeniul în care se face asigurarea. Astfel există:

- Riscul maritim;- Riscul atomic; - Riscul de război;- Riscul de accidente;- Riscul în asigurarea auto;- Riscul în transportul aerian;

1 Stancu, I., Gestiunea Financiară, Ed. Economică, Bucureşti, 1994, pag. 318.

35

- Riscul financiar şi politic. Riscul valorilor mobiliare, având următoarele trăsături

specifice: acest tip de risc se referă la probabilitatea de a se

produce schimbări în profitabilitatea unei firme ca urmare a plasamentelor de capital financiar;

preocuparea pentru a cunoaşte acest risc a apărut în condiţiile unei volatilităţi sporite a valorilor mobiliare în raport cu variaţiile pieţei de capital, ceea ce determină o relaţie directă între profitabilitate şi risc1;

altfel spus, o profitabilitate mare este însoţită de un risc mai mare şi invers. De exemplu, investirea de capital în cumpărarea unor obligaţiuni cu dobândă de 3%, realizează o profitabilitate mică, dar cu un risc sporit. Dimpotrivă, investirea aceluiaşi capital în cumpărarea unor acţiuni, cu rata dividendului variabilă, ce a înregistrat în anii anteriori valori superioare celei de 5% este însoţită de un risc mult mai mare şi anume: a) de realizare în viitor a unei profitabilităţi sub 3%; b) de faliment; c) de pierdere totală sau parţială a capitalului investit.

riscul în marketing, a cărui determinare şi orientare comportamentală sunt redate mai jos:

acesta este determinat de situaţiile de incertitu-dine ale mediului ambian al întreprinderii în care management-nagerii trebuie să adopte decizii;

şeful departamentului de marketing studiază atitudinile incerte ale consumatorilor: nevoile, motivaţia şi fantezia acestora. Managerii iau în considerare riscul în marketing înainte de aplicarea deciziilor care vizează lansarea unor noi produse, investiţiile, cercetarea, dezvoltarea, amplasarea întreprinderilor, secţiilor şi depozitelor, îmbunătăţirea calificării personalului.

1 Dardac, N. ş.a. Pieţe de Capital şi Burse de Valori, Ed. Adevărul, Bucureşti, 1992, pag. 103

36

Adrian Dăneţ şi colectivul său1 se referă la noţiunile de risc economic în general şi de risc financiar în particular şi fac următoarele precizări:

privitor la riscul economic: se constituie în risc economic orice activitate

economică, tranzacţie la nivel micro sau macroeconomic, investiţie sau act de comerţ care sunt ameninţate pe întreaga lor existenţă de posibilitatea de obţinere a unor rezultate nefavorabile ce pot apărea într-un viitor imediat, posibilitate ce este exprimată în termeni probabilistici de a provoca anumite pierderi;

riscul economic poate fi tratat şi ca fiind consecinţa patrimonială a executării tardive, necorespun-zătoare sau chiar a neexecutării obligaţiilor aferente unui contract sinalagmatic, cauzat de factori obiectivi sau subiectivi;

un alt mod de abordare a riscului activităţii economice îl prezintă ca fiind incapacitatea întreprinderii de a se adapta continuu la mediu prin ajustarea în timp optim a preţurilor şi mai ales a costurilor. În acest caz se poate vorbi de "inteligenţa întreprinderii", parafrazând practic definiţia inteligenţei umane care se rezumă la abilitatea de adaptare la orice condiţie de mediu sau la alţi factori conjuncturali. Riscul se traduce prin variabilitatea rezultatului iar aceasta poate fi stăpânită cu atât mai bine cu cât întreprinderea posedă un grad de flexibilitate mai mare;

de regulă ideea de risc economic este asociată cu cea de pierdere, dar orice tranzacţie economică presupune doar parteneri şi în condiţiile în care la primul, riscul produs determină pierdere la cel de al doilea consecinţele economice pot fi chiar benefice (de exemplu creşterea sau scăderea cursului valutar la importul de materii prime);

referitor la riscul financiar, autorii citaţi fac următoarele precizări:

în teoria economică riscul financiar este considerat ca fiind miezul riscului economic, cu profunde

1 Dăneţ, A., şi col. , Managementul resurselor financiare, Ed. Romprint, Bucureşti , 2002, p. 259

37

implicaţii asupra rezultatelor finale dar şi cu cea mai mare probabilitate de apariţie. În viziunea creată de profesorii Popescu şi Ciucur1, riscul are mai multe accepţiuni:

pierderea unui avantaj cert şi imediat dintr-o investiţie;

incertitudinea asupra valorii unui bun financiar ce se va înregistra la o dată viitoare;

sacrificiul unui avantaj imediat sau absenţa unui consum imediat în schimbul unor avantaje viitoare.

pierderea financiară se datorează de regulă acelor riscuri interne care ţin de mediul endogen al întreprinderii cum ar fi: riscurile legate de aprovizionare şi desfacere (contracte neonorate, îngustarea pieţei), riscuri de producţie, riscuri în gestiunea factorului uman (incompetenţa umană, greve) sau riscuri de logistică (comunicaţiile interne şi externe ale întreprinderii). Nici riscurile externe nu pot fi neglijate, cu atât mai mult cu cât sunt practic imposibil de evitat: riscuri politice, conjuncturale (schimbări în condiţiile pieţei, în afara sferei de control a firmei) sau instituţionale (incertitudinile legislative din perioadele de tranziţie);

riscul financiar este determinat de politica de finanţare a întreprinderii prin capitaluri proprii sau prin împrumuturi. Modalităţile de determinare a riscului financiar sunt prezentate în continuare:

1) analiza riscului financiar pe baza pragului de rentabilitate. În acest caz se poate folosi raţionamentul de la riscul economic la care vor trebui să se ia în considerare cheltuielile financiare (pentru plata împrumuturilor) care sunt considerare cheltuieli fixe la un anumit nivel de activitate, iar

în care:PR = pragul de rentabilitateF = cheltuieli fixe (exclusiv dobânda)Dob = dobânda ca o cheltuială fixă

1 Popescu, C., Ciucur, D., Tranziţia prin criză, Ed. Eficient, Bucureşti, 1995

38

a = coeficient privind ponderea cheltuielilor variabile în cifra de afaceri.Evaluarea riscului se face cu ajutorul: indicatorului de poziţie:

absolut CA – PR relativ CA / (CA – PR)

coeficientul de elasticitate

în care:PC = profitul curentCA = cifra de afaceri

2) Analiza riscului financiar prin efectul de levier. Din această formulă se observă că variabilitatea rentabilităţii financiare depinde de variabilitatea rentabilităţii economice (riscul economic) şi de gradul de îndatorare (riscul financiar).

în care:Rd = constantă Se consideră: σ2Rd = 0atunci:

şi

deci riscul financiar va fi:

3) Determinarea riscului financiar prin punerea în evidenţă a factorilor îndatorarea firmei si rentabilitatea firmei:

în care:PC / CA = rata marjei curente de acumulare fără dobânziCA / AE = rata rotaţiei activului economic.

39

A. Dăneţ şi colaboratorii săi operează şi cu un alt criteriu, referindu-se la cauzele apariţiei riscurilor. Prin raportare la acest criteriu autorii menţionaţi disting următoarele categorii de riscuri:

riscuri naturale, determinate de fenomene precum cutremurele, inundaţiile, avalanşele de zăpadă, erupţiile vulcanice, uraganele;

riscurile financiar-monetare, datorate fluctuaţiilor ratei inflaţiei, a cursurilor valutare sau a ratei dobânzii pe piaţa bancară;

riscurile politice sau instituţionale apărute drept urmare a unor măsuri luate de autorităţile politice, guvern, bancă centrală, organisme vamale;

riscuri de inadempienţă (neonorare a obligaţiilor contractuale angajate);

riscurile de inovaţie şi tehnologie, ce apar ca urmare a neadaptării produselor şi serviciilor la modernizările şi inovaţiile apărute în branşa respectivă (fiabilitate, estetică, performanţă);

riscul investiţional, cu cele trei subcomponente ale sale:

riscul de venit (de exploatare), care apare datorită incertitudinii cu privire la realizarea veniturilor operaţionale nete datorită variaţiei preţurilor şi a cererii produselor, a mărimii salariilor etc., sub incidenţa repartiţiei între cheltuielile fixe şi a celor variabile în raport cu cifra de afaceri;

riscul de capital, datorat incertitudinii privind gradul real de uzură fizică şi morală a echipamentelor care vor face obiectul investiţiei;

riscul de ireversibilitate, când nu se poate reveni asupra unei decizii de investiţii, cum este cazul celor mai multe investiţii în active fixe (echipamentele provenite din dezafectarea investiţiilor nu mai pot fi revândute sau utilizate pentru alte utilizări).

40

1.4. COMPONENTE TEHNICO-PRAGMATICE ÎN MANAGEMENTUL RISCURILOR

Managementul riscurilor1 vizează asigurarea capacităţii de a identifica şi aprecia riscurile, de a le controla, de a le elimina sau evita şi de a le finanţa. Printre priorităţi se numără anticiparea pierderilor, constituirea rezervelor, transferul eventual alo riscurilor asigurate, integrarea gestiunii riscurilor în sistemul de gestiune al organizaţiei.

Proces deosebit de complex, managementul riscurilor se desfăşoară pe mai multe etape:

Etapa 1a de identificare a riscurilor, cu următoarele componente definiţionale şi acţionale:

procesul de management al riscurilor, în care organizaţia începe prin descifrarea profitului riscului al diferitelor game de produse pentru principalele activităţi ale unităţii. Acestea trebuie comparate cu profilul risc al organizaţiei. Dacă profilul risc este mai puţin îndrăzneţ decât suma profilurilor risc identificate, atunci conglomeratul organizaţional are o valoare simetrică, pozitivă pentru acţionari;

pentru a identifica nivelul de risc al unei game de produse managerii vor identifica toate situaţiile semnificative care pot genera o pierdere financiară. Managementul riscului poate realiza acest lucru prin elaborarea unor scenarii de pierdere pentru activităţile, tranzacţiile şi interferenţele organizaţiei;

semnificativă este elaborarea profilului riscului şi să se aloce expunerea la risc a diferitelor componente ale riscului. Este util să identificăm frecvenţa şi mărimea pierderilor care pot fi generate de expuneri;

managerul trebuie să aibă o viziune asupra nivelului riscului asociat unei anumite expuneri combinând frecvenţa cu amplitudinea riscului. Deoarece o anumită 1 Problema managementului riscurilor ocupă un loc important în lucrarea lui Coşea, M., şi Nastovici, L., Managementul afacerilor, Ed. Lux Libris, Braşov, 2000, p. 211-214

41

expunere poate genera mai multe tipuri de risc nivelul de risc trebuie agregat pentru fiecare expunere şi pentru fiecare categorie de risc pentru a identifica profilul risc al unei unităţi.

Etapa a 2a de analiză şi limitare a riscului1 se fixează pe evaluarea principalilor indicatori şi tehnici de gestiune şi vizează:

menţinerea poziţiei organizaţiei pe piaţă, asigurarea stabilităţii acesteia şi a unei consolidări relative prin realizarea de profituri la o rată care să depăşească pe cea a inflaţiei;

pe baza analizei se stabilesc măsuri de ofensivă, condiţionate de un management activ şi suficient de performant;

este necesar ca, pe baza analizei, organizaţiile să fie capabile să măsoare riscurile ce trebuie asumate pentru a se obţine profitul programat;

evaluarea trebuie tratată ca un pas necesar în stabilirea obiectivelor pentru realizarea unei performanţe viitoare;

în urma analizei şi evaluării organizaţiile trebuie să-şi asume toate riscurile specifice apărute ca o consecinţă a obţinerii de profit într-o manieră prudentă şi calculată, cu luarea în considerare a următorilor factori:

obligativitatea respectării măsurilor pruden-ţiale;

asigurarea ca profitul prognozat sau plan-ificarea să justifice expunerea la risc;

dimensionarea riscului să asigure ca pierde-rea produsă prin materializare să poată fi acceptabilă pentru activitatea organizaţiei, iar imaginea acesteia să nu aibă de suferit;

urmărirea cu stricteţe a întregului proces pentru ca eventualele pierderi să nu deteriorizeze acut situaţia financiară a anului respectiv, putând fi acoperite din provizioanele deja constituite sau din profit.

1 Vezi cartea lui Rotaru, C., Managementul performanţei bancare, Ed. Expert, Bucureşti, 2001

42

Etapa a 3a de control al riscurilor are următoarea orientare:

principalul obiectiv al controlului vizează minimalizarea cheltuielilor asociate riscurilor pentru toate expunerile identificate, dar neevitate sau neeliminate;

pentru fiecare categorie de riscuri se identifică profilul riscului, se identifică şi evaluează activităţile de control a riscurilor existente din punct de vedere al expunerii şi nivelului de risc identificat;

controalele sunt orientate spre domeniul calităţii produselor şi spre performanţe

controlul devine dificil în situaţiile în care rămân riscuri mari care nu pot fi acoperite şi nici transferate.

Etapa a 4a de eliminare şi evitare a riscurilor, a cărei efecte sunt prezentate mai jos:

se urmăreşte să se reducă costurile totale, costurile asociate riscurilor dacă organizaţia a apreciat corect cheltuielile asociate riscurilor şi veniturile ajustate în funcţie de risc asociate fiecărei game de produse sau activităţi;

managementul urmăreşte să reducă valoarea acţiunilor prin eliminarea unor activităţi care ar putea produce în timp venituri ajustate în funcţie de risc.

Etapa a 5a, de finanţare şi asigurare a riscurilor prezintă următoarele trăsături:

presupune, pe de o parte acoperirea riscurilor prin rezerve generale sau specifice, iar pe de altă parte, transferul riscurilor, pe calea asigurării sau efectuării de operaţii cu instrumente derivate; din acest punct de vedere se impun următoarele sublinieri:

acoperirea riscurilor se pretează în situaţia unor riscuri a căror frecvenţă şi amplitudine a expunerii sunt deosebit de previzibile sau atunci când nu există asigurări pe piaţă;

transferul riscului se recomandă atunci când expunerea este foarte previzibilă sau atunci când gravitatea potenţială a pagubelor este catastrofală, precum şi în situaţiile

43

când transferul riscurilor este dificil, deoarece nu există pieţe de asigurări convenţionale.

Etapa a 6a, de acoperire (reţinere) a riscurilor care se realizează în felul următor:

pentru acoperirea riscului se concep programe formale de finanţare elaborate pe baza prognozelor privind pierderile anticipate cât şi prin prelevări din fondurile de rezervă pentru pierderi;

pierderile pot fi trecute pe cheltuieli sau acoperite din capital, în măsura în care aceste pierderi se produc.

Etapa a 7a, de transferare a riscurilor potrivit urmă-toarelor practici:

se adoptă atunci când frecvenţa şi gravitatea sunt specifice unor riscuri catastrofale şi atunci când riscurile nu pot fi identificate şi evaluate precis;

în practică se constată că transferarea riscului reprezintă destul de frecvent singura modalitate de abordare a managementului riscurilor.

În concluzie, vom reţine că întregul proces de management al riscurilor vizează obţinerea unui profit în creştere. Acesta se poate asigura prin micşorarea incertitudinii, a riscului asumat de către manageri în activitatea economică. În acest scop principala problemă a managerilor nu constă în luarea unor decizii în situaţii nesigure, ci în găsirea modalităţilor care să asigure micşorarea incertitudinilor.

44

Capitolul 2

BAZELE TEORETICO-APLICATIVE ALE CRIZEI

Amplificarea complexităţii vieţii economico-sociale sub impactul economiei de piaţă, a adâncirii diviziunii sociale a muncii, a necesităţii folosirii eficiente a resurselor, ca şi utilitatea participării în condiţii avantajoase la diviziunea internaţională a muncii, reprezintă câţiva dintre principalii factori care au condus la creşterea preocupărilor de studiere a aspectelor teoretico-aplicative ale crizei.

2.1. SEMNIFICAŢIE, ETIMOLOGIE, ORIGINI ŞI EVOLUŢIE

2.1.1. Semnificaţia crizei

2.1.1.1. Criza ca termen frecvent şi nepotrivit utilizat

Cuvântul „criză”, subliniază Jean Louis Dufour1, după o adevărată suprautilizare, fie că a fost definit sau nu, a devenit un clişeu, un cuvânt aruncat cu uşurinţă, un abuz în vorbire. Autorul citat consideră această stare ca un fiasco lingvistic şi intelectual şi precizează şi responsabilii care au generat-o: în primul rând, sunt ziariştii, cei mai vinovaţi şi fiind de altfel cei mai în centrul atenţiei pentru că nu au ştiut să păstreze sensul strict al cuvântului, urmaţi de specialiştii din orice domeniu, care îl folosesc fără discernământ şi în contexte prea largi, şi nu în ultimul rând, istoricii care dispun de el fără precauţii... sau, dimpotrivă, se feresc să-l folosească2. Tot aşa cum cuvântul „criză" este periculos: corupt şi slăbit, el s-a depreciat

1Dufour, J. R., Crizele internaţionale. De la Beijing (1900) la Kosovo (1999). Ed. Corint, Bucureşti, 2002, p. 12-13

45

ca instrument de analiză. Şi totuşi! Chiar dacă folosirea sa nesocotită este de natură să compromită gradul de inteligenţă al unei minime dezbateri, el rămâne unul din termenii cei mai frecvent utilizaţi.

Extinderea acestei concretizări a situaţiei reale este evidentă şi necesară. Se va avea în vedere că, de fapt, înţelesurile sale sunt multiple. Există cel medical, potrivit căruia criza este un moment în care boala este caracterizată de o schimbare subită, nu totdeauna decisivă, dar adeseori gravă, intensă sau dureroasă, precum o criză de gută sau o criză cardiacă. Prin extensie, este asimilată, emoţional, unei manifestări năpraznice şi violente precum crizele de nervi sau de mânie. Tendinţele de utilizare sunt vizibil crescătoare. Astfel, inspirată din folosinţele anterioare ale termenului, este şi cea metaforică, utilă în numeroase domenii pentru explici-tarea, în special, a fazelor mai acute din relaţiile internaţionale. Astfel, sunt calificate drept „crize" momentele de tensiune dintre state, ca de pildă acea perioadă de intensă activitate diplomatică din vara anului 1914, aşa-numita criză de la Sarajevo sau cea a rachetelor din Cuba din 1962. Poziţionarea acestor crize în cadrul celor cincizeci şi şase de crize din secolul al XX-lea este redată în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1.Prezentare cronologică a celor cincizeci şi şase de crize din secolul al XX-lea (după Dufour, J.L., 1999)

Nr. crt

Denumirea – specific al crizeiAnul/anii când s-a produs criza

1. Revolta Boxerilor şi trimiterea unei forţe internaţionale

1900

2. Prima criză dintre Franţa şi Germania pe seama Marocului

1905

3. Criza bosniacă 1908

2 Ca şi Jean-Baptiste Duroselle în Tout empire périra, Théorie des relations internationals, Armand Colin, 1992

46

Nr. crt


4. Atentatul de la Sarajevo şi criza din vara anului 1914

1914

5. Genocidul armean 1915-1919

6. Ocuparea regiunii Ruhrului de către trupele franco-belgiene

1923

7. Incidentul de la Wal-Wal şi criza etiopiană 19348. Remilitarizarea Renaniei 19369. Pronunciamiento-ul militar din Spania: să se

intervină sau nu? 1936

10. Mϋnchen 193911. Blocada Berlinului 1948-

194912. Insurecţia ungară 195613. Naţionalizarea Companiei Universale a

Canalului Suez 1956

14. Intervenţia americană în Liban 195815. Război pentru insulele Jinmen/Quemoy? 195816. Secesiunea Katangăi şi intervenţia Naţiunilor

Unite 1960-1963

17. Criza avionului spion american U2 196018. Diferendul franco-tunisian de la Bizerta 196119. Rachetele din Cuba 196220. Lovitura de stat din Gabon şi intervenţia

franceză 1964

21. „Războiul de Şase Zile" şi reacţiile comunităţii internaţionale

1967

22. „Primăvara de la Praga" şi intervenţia sovietică

1968

23. Secesiunea Bangladeshului 197124. Urmările internaţionale ale „Războiului de

Yom Kippur" 1973

25. Debarcarea turcă în Cipru 1974

47

Nr. crt


26. Pătrunderea forţelor siriene în Liban 197627. Incidente între Djibouti şi Somalia,

intervenţia franceză 1976

28. Intervenţia avioanelor franceze Jaguar în Mauritania împotriva Frontului Polisario

1977

29. Confruntarea dintre Somalia şi Etiopia 1977-1978

30. Intervenţia israeliană în sudul Libanului şi crearea FINUL

1978

31. Invadarea provinciei Shaba şi intervenţia franceză de la Kolwezi

1978

32. Răsturnarea împăratului Bokassa şi operaţiunea „Barracuda"

1979

33. Luarea drept ostatici a personalului ambasadei americane la Teheran

1979

34. Intervenţia sovietică în Afghanistan 197935. „Afacerea de la Gafsa" şi intervenţia

franceză 1980

36. „Stare de război" în Polonia 198137. Incidentul din Golful Syrta dintre Statele

Unite ale Americii şi Libia 1981

38. Criză şi război în insulele Falkland (Malvine) 198239. Criza dintre Statele Unite şi Grenada şi

intervenţia americană 1983

40. Diferendul dintre Ciad şi Libia 198641. Atentatul de la Berlin şi raidul american

împotriva regimului de la Tripoli 1986

42. Grave incidente în sudul Libanului 198643. Rebeliunea din Surinam şi precauţii franceze) 1986-

199244. Prima criză din Golful Persic/Arabic 198745. Criza dintre Statele Unite şi Panama şi

operaţiunea „Cauza justă" 1987-1989

48

Nr. crt


46. „Războiul din octombrie" din Rwanda şi intervenţia franceză

1990-1991

47. Tulburări în Gabon şi intervenţia franceză 199048. Invadarea Kuweitului de către Irak 199049. Criza iugoslavă izbucneşte la 25 iunie 1991 199150. Tulburări în Zair şi intervenţia militară franco-

belgiană 1991

51. Somalia: anarhie, foamete şi intervenţie internaţională

1992

52. Condamnarea Israelului şi Intifada 199353. Ultimatum la Sarajevo 199454. China-Taiwan: o criză pentru nimic? 199655. Irak-Statele Unite: o criză voită (toamna-

iarna 1997-19981997-1998

56. Kosovo: criza anunţată (ianuarie-martie 1999) 1999

Acest ultim înţeles al conceptului de criză nu rezolvă problema definirii sale. În fapt, cuvântul este aplicat cu prea mare uşurinţă oricărei stări de tensiune, oricărei contrarietăţi politice, economice, financiare1 fie că este de natura unui cataclism sau doar problematică. Termenul este folosit, deopotrivă, în descrierea unor schimbări sau a unor trans-formări ce au loc în decursul unor perioade îndelungate. Este folosit astfel, în descrierea dificultăţilor economice persistente, a prăbuşirii unor civilizaţii sau a degradării continue şi îngrijorătoare a mediului înconjurător. .. dar este invocat şi în accidentele din sistemul monetar, în brusca multiplicare a preţului petrolului, în prăbuşirea cursurilor la bursă... Aceste tendinţe converg spre lipsă de înţelegere şi de incertitudini,

1 Cu referire concretă chiar şi la natură, aşa cum procedează Montesquieu care foloseşte cuvântul criză, desemnând marile convulsii ale naturii. Ca şi cum natura ar suferi o formă de criză pe care puterea cerească nu ar fi creat-o decât cu efort, Lettres persanes, 39

49

spre aproximări şi imprecizii care, toate la un loc, incită la aprofundarea cunoaşterii acestui fenomen singular, ceea ce încercăm să facem în continuare.

2.1.1.2. Criza, ca însoţitor al activităţii organizaţiei

S-a scris mult despre organizaţii. S-au încercat numeroase definiţii, unele mai reuşite, altele mai puţin reuşite. Cea mai utilizată este aceea care prezintă organizaţia ca pe o verigă extins răspândită cu o varietate de roluri în sistemul economic general. Varietatea de roluri este determinată de trăsăturile fundamentale ce-i sunt proprii şi anume: independenţa şi autonomia economică, integritatea organizaţională în limitele determinate de mediul intern şi extern, existenţa unor structuri informaţionale specializate, posibilitatea defalcării pentru organizaţie a rezultatelor generale ale activităţii.

Se remarcă, de asemenea, faptul că se pot face exemplificări notabile de organizaţii: societatea comercială pe acţiuni sau firma de sine stătătoare, întreprinderea, banca, compania (de asigurări, turistică, de transport, de furnizare a apei, gazului metan, energiei electrice ş. a.), precum şi unităţile structurale ale sistemului managerial de stat.

Acestea sunt forme moderne de organizare şi desfăşurare a activităţilor economico-sociale, cu influenţă asupra factorului uman. Ele se manifestă în permanenţă şi se amplifică în anumite momente, care trebuie stabilite în vederea justei soluţionări a problemelor manageriale pe care le implică.

În legătură cu accentuarea cadrului problematic al crizelor apare necesar ca managerii să dea răspunsuri la timp la două chestiuni majore: în primul rând să se contureze în ce perioade de dezvoltare ale organizaţiei este posibil să se manifeste criza; în al doilea rând, să se determine gradul de periculozitate al crizei, cu manifestările posibile în domeniul riscului generat de schimbările ce pot să apară în însăşi

50

organizaţie, prin punerea în legătură cu starea mediului economic, în care funcţionează organizaţia respectivă.

Sub influenţa evoluţiei generale a mediului economic, practica adoptă mişcări ondulatorii, iar prin referire la criză arată că acestea reflectă ritmurile de dezvoltare proprii fiecărei organizaţii în parte, care, de regulă, nu coincid cu ritmurile dezvoltării sociale şi nici cu ale dezvoltării altor organizaţii.

La rândul lor, factorii externi caracterizează starea economică în care funcţionează organizaţia. Aceasta se găseşte în raporturi de dependenţă cu factorii exteriori în sensul că dacă economia se află în stare de criză sistemică, atunci aceasta se reflectă în modul de funcţionare a fiecărei organizaţii. De menţionat că direcţiile şi modalităţile de manifestare sunt diferite de la o organizaţie la alta, depinzând de forma de proprietate a organizaţiei, obiectul de activitate, potenţialul economic şi profesional al acesteia.

Mai trebuie adăugat că în aprecierea esenţei conceptului de criză apar numeroase probleme legate, în primul rând, de diversele păreri existente şi diferitele puncte de vedere. Aceasta, deoarece, în primul rând, fenomenul în cauză este multiaspectual şi complex, pe de altă parte, este un domeniu relativ puţin studiat, în sfârşit, incertitudinea ce priveşte factorii care pot acţiona asupra activităţii umane. Una este însă cert, şi anume faptul că această categorie economică este legată de imposibilitatea aprecierii şanselor de câştig sau pierderi, baftă sau insucces. În aşa fel criza se prezintă ca o totalitate de efecte economice, politice, morale, pozitive sau negative, care se produc ca urmare a alegerii unei sau altei hotărâri. În acelaşi timp criza este nemijlocit legată de activitatea inovaţională şi economică, astfel că antreprenorul ca subiect se află permanent în "situaţii de criză". Îndeosebi acest fapt este caracteristic economiei de piaţă, unde permanent există necesitatea de a alege una din mai multe variante posibile, dispunând de diferite posibilităţi de realizare. Economia de piaţă stimulează la primirea unui anumit profit, însă mărimea acestuia în condiţiile date este dictat, în primul rând, de legile economice de bază. Conştientizarea nivelului de criză permite agentului economic de a rezolva situaţia creată prin alegerea

51

şi realizarea uneia din alternativele existente. În felul acesta criza se prezintă ca o formă de activitate a agentului economic. Când se înfruntă incertitudinea prin intermediul alternativei în procesul căreia se poate aprecia posibilităţile atingerii rezultatelor dorite. Esenţa crizelor cel mai tipic se reprezintă prin intermediul crizelor financiare.

2.1.1.3. Factorii de influenţă ai stării de criză ai organizaţiei

Specialiştii în domeniu consideră că starea de criză a organizaţiei apare ca urmare a influenţei negative a unor factori interni şi externi care se manifestă în procesul de dezvoltare a firmei în condiţiile economiei de piaţă. Actualmente, este larg acceptat faptul că în practica stării de criză naţională şi în viziune internaţională pericolul instabilităţii financiare a organizaţiei apare datorită factorilor externi în proporţie de 25-30% şi sub influenţa factorilor interni în proporţie de 70-75%, mai ales ca urmare a unui management neraţional şi neştiinţific. Aceste proporţii se modifică în cazul ţărilor dezvoltate economic, după cum urmează: factorii externi reprezintă 10-15%, în timp ce factorii interni se ridică la 85-90%.

În limitele acestor proporţii se cuvin câteva sublinieri. Astfel, vom reţine că, în general şi în mod practic, influenţa organizaţiilor asupra factorilor negativi generaţi de mediul extern este slabă sau absentă. Nu aşa stau lucrurile în privinţa influenţei factorilor interni ca urmare mai ales a deciziilor manageriale adoptate de către consiliul de administraţie sau de către comitetul director.

Privitor la analiza situaţiilor şi adoptarea deciziilor de eradicare sau diminuare a influenţei factorilor interni este de dorit ca procesul în sine să se desfăşoare pe baza luării în considerare a influenţei condiţiilor mediului extern asupra activităţilor organizaţiei. Pe un plan de abordare asemănător în funcţie de influenţa concretă a factorilor dintr-o grupă sau alta asupra înrăutăţirii stării financiare a organizaţiei, se stabilesc cauzele concrete ale stării de criză a organizaţiei, precum şi

52

direcţiile şi modalităţile de însănătoşire financiară şi măsurile de ieşire din starea de criză apărută.

În plan tipologic, factorii ce aparţin de mediul extern se grupează în felul următor:

economici generali, care determină influenţa exerci-tată de starea economiei ţării;

statali, în care sunt incluşi factorii care explicitează modul în care influenţează statul, în concret sistemele sale legale, de impozitare şi altele asupra activităţii organizaţiei;

de piaţă, adică influenţa factorilor ce aparţin şi depind de piaţă;

alţi factori.La rândul lor, factorii care ţin de modul intern al

dezvoltării organizaţiei se grupează astfel: operaţionali, în care se includ cei productivi şi

manageriali; financiari, care apar şi se manifestă ca urmare a unei

strategii de politici financiare neraţionale; investiţionali, generaţi de politica investiţională

neeficientă a organizaţiei; alţi factori. În precizarea, interpretarea şi analiza, stabilirea

direcţiilor şi modalităţilor de contracarare, un loc aparte este deţinut de către sistemul de surse de asigurare informaţională. Sistemele diferă. În timp ce pentru determinarea semnificaţiei schimbării factorilor externi se apelează la presa periodică, broşurile ce cuprind informaţii financiare şi revistele economice, în cazul determinării semnificaţiei influenţei factorilor interni, se utilizează analiza şi evidenţa financiar-contabilă a activităţii economico-productive, sursele manageriale şi cele de impozitare.

Factorii de influenţă interni şi externi se manifestă în permanenţă şi se amplifică în sensuri diferite, cu urmările de rigoare. Astfel, în cazul când schimbările se îndreaptă spre latura negativă vor influenţa nefavorabil şi rezultatele activităţii de producţie şi comerciale ale întreprinderii. Pe de altă parte, când schimbările se orientează spre latura favorabilă

53

dezvoltării firmei, ele se manifestă pozitiv asupra rezultatelor activităţii de producţie şi comerciale ale organizaţiei.

Rezultă că, în situaţii reale factorii externi şi cei interni acţionează asupra activităţii organizaţiei în mod diferit sub aspectul orientării direcţionale. De aceea, este necesar ca atunci când se efectuează analizele financiare şi se concep măsurile pentru prevenirea apariţiei stării de criză a organizaţiei, să se ţină seama de influenţa factorilor menţionaţi. Tot astfel trebuie procedat şi în situaţia în care starea de criză şi-a făcut simţită prezenţa şi este nevoie să se stabilească obiectivele şi modalităţile de acţiune, precum şi măsurile necesare pentru ieşirea din această stare şi determinarea funcţionării normale a organizaţiei.

Complexitatea şi semnificaţia problematicii tratate mai sus atrag după sine necesitatea generalizării factorilor menţionaţi şi formulării unei concluzii parţiale referitoare la faptul că, în majoritatea cazurilor înrăutăţirea stării financiare a organizaţiilor şi în consecinţă falimentarea lor sunt cauzate de:

insuficienţe ale sistemului managerial localizate în planul eficienţei şi competenţei în managementul de vârf;

slaba concentrare asupra schimbărilor conturate în domeniile de bază ale stării pieţei (cererea, concurenţii, politica de preţuri şi altele) precum şi în cele referitoare la potenţialul productiv şi financiar al organizaţiei;

delapidări practicate la nivel managerial superior; practicarea unei activităţi de producţie subnormale

din punct de vedere economic şi tehnologic. Este locul să arătăm că activitatea organizaţiei, în concret, eficienţa şi capacitatea de plată sunt condiţionate de interesele diferitelor grupuri de oameni, implicaţi în procesul de producţie şi gestionare a acestuia.

Sub aspectul interesului, la care ne-am referit mai sus, vom reţine că influenţa cea mai profundă şi puternică este exercitată de către proprietarii organizaţiei şi colaboratorii lor, furnizorii şi clienţii, creditorii şi concurenţii, organele statale de control şi de reglementare şi alţii.

Scopurile, interesele şi genurile de cooperare ale unităţilor structurale şi ale reprezentanţilor lor în procesul de

54

influenţare a rezultatelor asupra activităţii productive şi comerciale sunt ample. În lumina experienţei practice, a realităţii manageriale naţionale şi internaţionale vom sublinia constatarea că diferitele grupuri de proprietari, angajatori, clienţi şi furnizori au interese diferite în procesul de cooperare cu organizaţia, dar la fiecare în parte există o anumită atitudine generală de cointeresare ca organizaţia să lucreze sub semnul unei stabilităţi financiare şi în mod profitabil. Nu se îndepărtează şi nu adoptă o poziţie de dezinteres nici firmele concurente, ci dimpotrivă sunt cointeresate chiar, deoarece în lupta dintre ele au loc însuşirea şi creşterea producţiei în propria firmă.

Şi, rămânând tot pe tărâmul interesului, se cuvine să arătăm că în practică, în unele organizaţii, pot fi regăsite şi grupuri de persoane animate de interese contrarii. Avem în vedere pe cei care urmăresc să „distrugă” organizaţia sub diferite forme. Astfel, proprietarii şi personalul angajat pot să urmărească acapararea patrimoniului, clienţii să-şi însuşească producţia organizaţiei fără să o plătească, furnizorii să ofere materii prime şi materiale de calitate scăzută, firmele concurente să împiedice funcţionarea normală a întreprinderii, ş.a.m.d. În consecinţă, apare necesar ca toate aceste interese de grup să fie temeinic analizate, de către managerul general şi echipa sa managerială şi în cazul în care se constată schimbări de scopuri în sensul opus, să se reacţioneze cu operativitate şi competenţă profesională.

2.1.2. Etimologia şi evoluţia conceptului de criză

2.1.2.1. Etimologia noţiunii de criză

Originea cuvântului criză se regăseşte în greaca antică. Pentru contemporanii lui Platon, verbul krinein are înţelesul de „a judeca", de „a separa", de „a discrimina" sau, în sfârşit, de „a decide". Termenul grec krisis — „judecată" sau „decizie" — se transformă cu timpul. În latina medievală devine crisin, crisis în secolul XVI şi, mai târziu, criză. Rezultă că esenţialul

55

etimologiei cuvântului rezidă în noţiunea de decizie. În miezul oricărei definiţii, al înţelegerii utile şi riguroase a fenomenului de criză, figurează această obligaţie de a decide. Fără necesitatea luării unei decizii şi, prin urmare, fără o judecată prealabilă, criza nu există.

Referindu-ne la faptul că toţi autorii care tratează noţiunea de criză notează etimologia greacă krisis „decizie” Michel Jacqueline Baruse şi colaboratorii1 susţin că această etimologie nu conotează a priori noţiunea de criză aşa cum o înţelegem în mod obişnuit. Preluând o definiţie din Petit Robert, a decide înseamnă „a adopta o concluzie definitivă asupra (unui punct litigios)”. Autorii consideră că aceasta implică o deliberare, un arbitraj între două părţi aflate în cumpănă. Indecizia, dificultatea de a alege preced decizia care tranşează. Se intră apoi în etapa de rezolvare, se ia o hotărâre care pune capăt ezitării sau incapacităţii la care se găsea redusă unitatea în timpul crizei. Aceasta înseamnă că o criză este o profundă reevaluare, ridicând probleme de supravieţuire în coeziune şi de continuitate a unităţii în chestiune, care nu poate reveni la o dinamică viabilă decât printr-o alegere decisivă. Concluzionând, autorii arată că, criza este determinată de durata incapacităţii de decizie, timp în care structura unităţii luate în consideraţie (persoană, grup...) este compromisă. Ei fac şi o altă referire la criză care poate fi considerată ca un efect decisiv, o ruptură creată de un eveniment ce pare a transforma în mod radical condiţiile de existenţă. Evenimentul poate fi tocmai o decizie luată de o minoritate şi suportată de un ansamblu căruia îi lipsesc modurile de adaptare. În toate cazurile se evidenţiază imposibilitatea de a menţine starea cunoscută, datorată în general amplorii transformărilor contextului, debordării şi nepregătirii.

Examinând Le Concept clinique de crise (1982), A. Bolzinger reia pe urmele altor autori (J. Goyena, 1982; G.

1 Barus, M. J., ş.a. Crize. Abordare psihosocială clinică. Ed. Polirom, 1998, p. 23-27

56

Rouan, 1982) etimologia cuvântului criză, care trimite la o decizie de luat, la momentul crucial când trebuie tranşat între două stări şi luată o hotărâre cerând o adevărată convertire a subiectului. Decizia necesită un subiect, pericolul de dezintegrare în momentul alegerii fiind la fel de mare ca şi şansa de renaştere. Este un moment al adevărului. Şi pentru A. Bolzinger criza joacă rolul de analizator care dezvăluie ceea ce rămâne ascuns. Pe de altă parte, G. Rouan stigmatizează ambiguitatea noţiunii în aceşti termeni: „Dacă pe plan fenomenologic experienţa crizei poate atinge tragicul, pe plan noţional situaţia este umoristică ştiind că, etimologic, vocabula juridică desemna momentul de terminare a ambiguităţii" (1982).

2.1.2.2. Evoluţia conceptului de criză

Studiul crizelor este un fenomen pe cât de vechi, pe atât de nou. Cu rădăcini în greaca antică, îl regăsim apoi în latina medievală din secolul XVI, pentru ca în forma de criză internaţională să apară ca un fenomen recent cu o vechime de abia o jumătate de secol.

Primele sinteze datează de la mijlocul anilor 70’. Statele Unite ale Americii sub influenţa crizei rachetelor din Cuba au deschis calea. Noua disciplină pentru studierea relaţiilor internaţionale -managementul crizelor - îşi are originea în studiile efectuate în acel timp.

Rămânâd în domeniul crizelor internaţionale vom constata că în urma acestor prime eforturi de analiză, se concretizează două aspecte remarcabile: criza în relaţiile internaţionale este un fenomen singular de o importanţă excepţională; lipseşte un consens cvasitotal cu privire la ceea ce este ea în mod exact.

Un astfel de paradox este elucidat de către Jean Louis Dufour1 în două moduri: mai întâi, se notează absolut totul cu privire la extraordinara complexitate a fenomenului, iar apoi, se studiază numărul considerabil de crize ivite în secolul al

1 Dufour, J, L., Op. cit. p. 13-14

57

XX-lea; în raport cu autorii şi definiţiile adoptate, de la cele mai restrictive la cele mai lărgite, acest număr este destul de ridicat .

Făcând referire specială la domeniul medical şi axându-ne pe definiţiile din Petit Robert vom constata că, în orice domeniu, caracterul atribuit crizei desemnează o schimbare subită. Apar termenii de violenţă, agresivitate sau agravare bruscă şi cu sinonimele de: acces, atac, rupturi, etapă critică, impas, cădere, tensiune, conflict, clătinare adăugate la brutalitatea schimbării de stare, ideea severităţii dificultăţilor care par a afecta funcţii esenţiale, dacă nu chiar vitale. De reţinut că în limba franceză, accepţiunea cuvântului criză este mai aproape de riscul de ruptură decât de etapa progresivă. Etimologia greacă este singura care păstrează ideea unei rezolvări şi a unei hotărâri ca ieşire din criză. În esenţa etimologică criza este comparabilă cu un atac brusc asupra părţilor vii ale unei unităţi, până atunci mai mult sau mai puţin coezivă. Bruscheţea ei presupune un început neaşteptat, sfârşitul fiind incert. Criza poate fi considerată ca un moment intens de transformare.

Valoarea acordată crizei de Hipocrat1 este legată de concepţia lui asupra bolii ca dezechilibru, rezultatul unei lupte duse de corp împotriva influenţelor exterioare nocive. Potrivit concepţiei hipocratiene boala nu este, în acest caz, o suferinţă suportată, ci un efort de însănătoşire. Numeroase simptoame, printre care febra şi „crizele", sunt expresia unui travaliu, înscris în timp, prin care corpul obţine vindecarea.

Constatăm însă că, ideea că o criză poate fi echivalentul unui travaliu progresiv este mai puţin susţinută în ziua de astăzi, deşi încă prezentă.

Nu numai în abordare evolutiv-analitică, ci şi în plan pragmatic a gândi criza ca un fapt pozitiv poate ţine de o sociologie care priveşte evenimentele studiate în durata lor, 1 Hipocrat (Hippokrates) din Kos (460-375 î.e.n.), medic grec, supranumit „părintele medicinii”, a pus bazele medicinii raţionale. Este întemeietorul concepţiei tumorale în medicină. De asemenea, a evidenţiat rolul naturii în vindecarea bolilor, semnalând importanţa mediului fizic şi social în apariţia acestora.

58

integrând perioadele de regres şi de progres, şi care se referă, ca la Auguste Comte1, la o filozofie a istoriei convinsă de existenţa progresului social. Trebuie avut în vedere că în secolul XX care a traversat două războaie mondiale combinate cu o gravă criză economică, este la începutul secolului XXI mai puţin sigur şi nu mai consideră că schimbarea ar fi, în mod necesar, sinonimă cu progresul.

Trecând acum în domeniul psihologiei sociale ne vom fixa la optica psihologiei sociale clinice, situându-ne în mod deliberat alături de actori, care evocă caracterul catastrofic al crizei. În această privinţă ne orientăm mai puţin pentru a emite prejudecăţi asupra rezultatului ei, în esenţă întotdeauna aleatoriu şi ne orientăm mai mult spre a ne da seama de modul în care este trăită. Trebuie avut în vedere că un punct de vedere exterior poate conduce la considerarea crizelor existenţei şi a celor care traversează organizaţiile drept normale de către un observator care a mai văzut şi altele. Dar experienţa actorilor, plină de surprize, de perturbări, de dezordini sau de incertitudini, este întotdeauna asociată cu sentimente de neînţelegere, de nesiguranţă, de anxietate şi cu teama de un rezultat catastrofic.

În încheiere, criza nu trece neobservată, violenţa sa o face evidentă în ochii martorilor şi mai ales în ochii celor care o suportă. Criza este un eveniment care durează un anume timp. Ea este marcată de momente, etape, faze. Ea însăşi marchează o etapă. După, lucrurile nu mai sunt ceea ce erau înainte. Funcţiile atinse cer o modificare sau o refacere a întregii structuri, adică un ansamblu cu elemente interdependente şi suficient de coordonate pentru a avea autonomia, bineînţeles întotdeauna relativă, a unei structuri.

1 Comte Auguste (1798-1857), filozof şi sociolog francez, este întemeietorul pozitivismului şi unul dintre fondatorii sociologiei, concepute ca studiu pozitiv al structurilor şi al dezvoltării sociale.

59

2.2. DEFINIREA ŞI TRĂSĂTURILE CARACTERISTICE ALE CRIZEI

2.2.1. Definirea crizei

Militari, istorici, filozofi, economişti, sociologi, şi psihologi au dat numeroase definiţii crizei. Unele dintre acestea sunt bine cunoscute, altele sunt confidenţiale.

Dintre militari cităm pe generalul Quesnot, şeful statului major particular al preşedintelui Franţei din perioada 1992-1995, într-o formă simplă şi bazată pe logică, care consideră că „există o criză atunci când la Quai d’Orsay se reuneşte celula omonimă”.

Un alt militar, generalul Beaufre definea criza în anul 1974 în felul următor: „o stare de tensiune în cursul căreia există riscul maxim al unei escaladări spre un conflict armat, în care adversarul să fie împiedicat să dobândească un anumit avantaj politic sau militar; acest avantaj reprezintă, deci, miza crizei pentru apărător, riscul minim”.

O definiţie mult mai simplă este dată crizei de generalul Poirier astfel: „o deteriorare bruscă sau graduală a factorilor de echilibru ce asigură în mod obişnuit raporturile de coexistenţă dintre state”.

Selectăm acum şi câteva definiţii date de specialişti care nu aparţin domeniului militar.

Vom începe cu Charles Hermann1 care consideră că o criză este o situaţie care:

a) ameninţă obiectivele net prioritare ale unităţii de decizie;

b) reduce timpul de răspuns în timp util înainte ca decizia să poată fi transformată în acţiune;

c) surprinde pe membrii unităţii de decizie prin apariţia sa.

Profesorul Jean-Cristophe Romer2 defineşte criza ca „un moment de ruptură în interiorul unui sistem organizat. Ea

1 Hermann, Ch., Crisis in Foreign Policy, Indianapolis, Bob-Merril Co., 1969

60

implică obligaţia factorilor decizionali de a-şi defini o poziţie fie în favoarea conservării, fie pentru transformarea sistemului dat, în perspectiva întoarcerii sale la un echilibru.

Dacă referirea se face la sistemul internaţional, criza poate fi, într-o manieră mai mult sau mai puţin previzibilă, rezultatul unei situaţii de tensiune, asemenea celei care decurge din intenţia deliberat ofensivă a unuia dintre actori.

În toate aceste cazuri, criza - purtătoare de riscuri pentru securitatea naţională sau internaţională - pretinde să fie luate rapid decizii adecvate şi adoptate mijloacele necesare rezolvării ei”.

Preocupată, printre altele, şi de problemele definiţiei crizei, Alexandra Schwartzbrod1 face referiri la:

Moreau-Defarges, care arată: “criza constă în ruptura unui echilibru dinamic, echilibru care rezultă dintr-un raport de forţe şi dintr-o confruntare de acţiune de diverse naturi care acţionează potrivit tendinţelor generale ale politicii statelor”;

Alastair Buchan2, care analizează criza drept perioada conflictuală dintre două sau mai multe state, care intervine atunci când una dintre părţi o încolţeşte pe cealaltă pe un punct precis, sau ce poate fi definit ca şi atunci când trebuie luată o hotărâre asupra răspunsului ce trebuie dat acestei sfidări.

Raymond Aron3 consideră că „în timp ce războiul nu este o soluţie (...) criza este acea formă de violenţă reţinută, de înfruntare neconcretizată, destinată a cântări greu în balanţa decizională a celuilalt, pentru a-l constrânge să renunţe la interesele sale legitime şi a obţine de la el concesii care nu corespund mizei, pentru a evita riscul războiului total."

La rândul său, J. Guillaumin propune, în articolul său Pour une méthodologie générale des recherches sur Ies

2 Romer, J-Ch., este profesor la Universitatea din Strasbourg şi la Şcoala Militară de la Saint-Cyr1 Schwartzbrod, A., Le président qui n’amait pas la guerre, Plon, 1995, p. 34-362 Buchan, A. a fost director al Institutului Britanic de Studii Strategice3 Aron, R. aduce completări la definiţiile menţionate anterior, axate pe trăsăturile crizelor Războiului Rece ca substitut comod al războiului

61

crises (1979), o definiţie a crizei ca „dereglare", „confuzie" sau „pierdere" trăite la nivel intrapersonal, interpersonal (relaţii) sau transpersonal (raporturile unor ansambluri de persoane), niveluri ale sistemelor care se includ unele în altele, orice criză putând fi prinsă pe oricare din aceste planuri. După cum psihanaliza oferă o criză „substitutivă", el propune, pe urmele lui Rene Kaës1, degajarea unui spaţiu simbolic în care să se poată opera întâlnirea situaţiilor trăite şi „trecerea de la reprezentare la teoretizare". Acest spaţiu nu se deschide în mod operatoriu şi explicativ decât prin păstrarea unei perspec-tive „intercritice", deplasând problematica pe diferitele planuri aflate în rezonanţă.

Criza este multidimensională, dar experienţa subiecţilor este esenţială. Ea nu devine creatoare decât prin restituirea capacităţii lor simbolizante.

Indiferent de autor, orice definiţie a crizei trebuie să se refere la sistemul de relaţii cu ajutorul căruia să se explice esenţa trăsăturilor caracteristice şi să se generalizeze specificul componentelor definiţiilor. Plecând de la aceste cerinţe E.P. Jarkovskaia şi B.E. Brodskii2 definesc criza ca pe o agravare extremă a relaţiilor interne de producţie şi social-economice, precum şi a relaţiilor organizaţiei cu mediul economic extern.

Semnificaţia crizei creşte necontenit şi, în legătură cu aceasta, aspectele explicative ale situaţiilor de criză. Pe marginea acestor situaţii se impun câteva sublinieri:

în organizaţii situaţiile de criză se exprimă în oscilările volumului producţiei şi desfacerii producţiei, creşterii

1 Kaës R., (1979) merge în sensul subliniat de Erikson, E.H. (1972) care susţine „ faptul că termenul de „criză” nu mai evocă ideea de catastrofă iminentă, care la un moment dat a părut să se opună justei înţelegeri a termenului”. Autorul merge şi mai departe subliniind că, termenul de criză a devenit astăzi sinonim cu viraj necesar, moment crucial în dezvoltare. Şi, nu numai atât, descrie procesul terapeutic sau formativ ca un spaţiu de tranziţie, permiţând traversarea pozitivă a acestor momente cruciale şi critice 2 Jarkovsckaia, E.P., Brodskii, B.E., Antikrizisnoe upravlenie, OMEGA-L. M., 2004, p. 8

62

datoriei de creditare faţă de furnizori, bănci şi organele de impozitare, în deficitul rotaţiei mijloacelor ş.a., deoarece aceste cauze se manifestă ca premise ale apariţiei stării de incapacitate de plată ale organizaţiei;

un aspect semnificativ şi care merită să fie reţinut constă în faptul că până la falimentul organizaţiei îşi fac apariţia şi se manifestă anumite stadii ale stării necorespunzătoare începând cu incapacităţi episodice în domeniul îndeplinirii cantitative şi la timp a obligaţiunilor şi ajungându-se la incapacităţile de lungă durată şi de la această situaţie până la incapacităţile cronice, de la incapacităţi cronice la stări de criză şi de deznădejde, adică până la falimentul financiar complet.

2.2.2. Trăsăturile caracteristice ale crizei

Referindu-se la caracteristicile comune tuturor crizelor şi care permit diagnosticarea lor, Michell Jaqueline Barus şi colaboratorii1 le sintetizează în felul următor:

extinderea cadrului psihologic al crizei pune în evidenţă dimensiunea subiectivă asociată cu sentimentul de ameninţare, cu angoasa degradării şi dezbinării în faţa înlănţuirii de rupturi, a violenţei energiilor eliberate, a incoerenţei generalizate, destructivă pentru solidarităţi şi entităţi. O dată cu sentimentul de stăpânire a evenimentului, actorii sociali îşi pierd dominaţia asupra actelor şi sunt ţintuiţi în imediat, expropriaţi de propriul lor viitor. Acest sentiment dă naştere atât panicii, cât şi eroismului celor care joacă totul pe o carte. Pasionalul îşi face apariţia, cu riscul de absorbire reciprocă. Atunci când criza rămâne în mod repetat latentă înseamnă că, greutatea ameninţării este suficient de puternică pentru a menţine supapele închise;

sub semnul dominării socialului are loc ruperea unităţilor şi dinamicilor în care se recunosc şi funcţionează actorii sociali, ruptură a înlănţuirilor obişnuite şi a reprezentărilor conceptuale. Are loc mai întâi o ruptură

1 Barus, M. J., Op. cit., p. 40-42

63

structurală (unităţile sunt fracturate, se dizolvă sau explodează), o ruptură a echilibrelor care asigurau coexistenţa diferitelor unităţi şi schimburile lor funcţionale, în fine, o ruptură de sens: pierdere a coerenţei; modurile de simbolizare pe care le oferea organizaţia devin inoperante, „nu se mai ştie ce vrea să spună asta”. Este vorba despre ceea ce, din punct de vedere sociologic, s-ar numi dereglare. Nu mai sunt posibile adeziunea, autonomia, legitimitatea, perspectiva. Aceste rupturi eliberează pulsionalul;

în acelaşi context este de relevat şi o altă trăsătură caracteristică ce constă în înfruntarea forţelor antagoniste fără mediere şi în care contradicţiile ocultate sau reprimate de ficţiunea unitară a proiectului iniţial ies din nou la suprafaţă. Energiile sunt cu atât mai puternice cu cât fuseseră multă vreme necunoscute. Unităţile sparte sunt incapabile să ofere spaţiul unei dialectici. Securitatea necesară negocierii nemaifiind asigurată, violenţa triumfă în dezechilibrul şi instabilitatea forţelor eliberate. Acestor antagonisme li se ataşează reprezentări negative prin intermediul cărora sunt evaluate toate elementele situaţiei;

impactul trăsăturilor crizelor se manifestă şi în încremenirea imaginară potrivit căreia criza se manifestă ca o paralizie a imaginarului. Indivizii şi colectivele lovite de sentimentul de iminenţă a unei rupturi se fixează într-un imediat din care nu se mai pot desface. Sunt ca extraşi din temporalitate. Trecut şi prezent sunt tablouri devenite fixe: trecutul, un ansamblu de evenimente-prevestiri pe care nimeni n-a ştiut să le decripteze sau o mare de linişte la fel de incapabilă de a da cheia experienţei imediate. Are loc un fel de ştergere a limitelor, ceea ce dă naştere fricii. Singură evidenţa emoţională a crizei ocupă spaţiul-timp, nemailăsând loc reflecţiei integrative sau progresive. Criza este o experienţă uluitoare. I se atribuie elemente multiple şi contradictorii sau unidimensionale. Dacă există o succesiune a evenimentelor, aceasta se derulează ca un caleidoscop: prin învârtire şi ciocnire. Imaginarul este incapabil să şi-o însuşească. Nu se mai poate abstrage nici din imediat, nici din realitate, altfel spus nu-şi mai poate exercita funcţiile de reprezentare

64

recapitulativă, proiectivă, creatoare. Orice proiect este imposibil sau abandonat ca irealizabil, realitatea incoerentă părând de neocolit de orice parte ne-am situa. Este ceea ce numim o stare de uluire imaginară legată de pierderea reperelor, de ştergerea simbolicului şi de cufundarea pe un real devenit indescifrabil. Reprezentările sunt dislocate, explodate, făcând imposibilă stabilirea unui fir conducător.

nehotărârea vizează subiectul social colectiv lipsit de resurse, el intră în criză din incapacitatea de a se hotărî şi de a stăpâni ceea ce se pune ca problemă insolubilă, ca un impas. Impresia dominantă este că orice alegere este disperată, comportă un risc de dezintegrare. Criza închide în paradox şi poate avea efecte uluitoare.

şi, nu în ultimul rând, propagarea, criza plecând de la un punct care poate părea mai întâi nu prea important, dar atinge din aproape în aproape întreg sistemul, absorbind toate energiile, multiplicând disjuncţiile. O contradicţie cheamă o alta, ele având tendinţa de a se propaga la ansamblul organizaţiei. Dispozitivul de protecţie din jurul unui serviciu „bolnav" poate face din acesta o zonă de abces, locul în care trebuie să se dreneze contradicţiile ansamblului, marcând prin aceasta ameninţarea de propagare specifică crizei. Adesea, unitatea conţinătoare-organizaţia, este la rândul ei debordată, iar mediul solicitat intră în arenă, astfel încât poziţia terţă (neutră) nu mai poate fi asigurată de nimeni.

2.3. CRIZA ORGANIZAŢIEI: CAUZE, TIPURI, ETAPE ŞI CONSECINŢE

2.3.1. Organizaţia, cadru al crizei

2.3.1.1. Unitatea socială a organizaţiei

Organizaţia ca unitate socială1 se distinge prin:

1 Pentru o înţelegere mai aprofundată a temei „organizaţia, ca unitate socială” vezi Barus, M.J., şi colab., Op. cit., p. 33-35

65

caracterul organizat care implică interdependenţa şi existenţa funcţiilor, rolurilor şi statutelor orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate. Caracterul organizat este programat în timp şi distribuit în spaţiu;

organizarea implică: un interior şi un exterior; intrări şi ieşiri; funcţionarea internă care asigură transformarea a

ceea ce intră (informaţie, energie, materie, utilizator); la ieşire apare un plus, respectiv valoare

adăugată de transformările apărute şi valori necesare pentru compensarea ciclicităţilor implicate de aceste transformări;

organizaţia, deşi nu realizează o închidere completă, reuşeşte totuşi să formeze o unitate în care poziţionează elementele sale de istorie, modurile proprii de funcţionare, personal, modurile specifice de producţie, economia proprie cu transformările operate, cheltuielile la intrare şi în timpul procesului şi profitul la ieşire;

criteriile care stau la baza aprecierii valorii orga-nizaţiei sunt următoarele:

calitatea transformării şi regăsită în obiectele produse, servicii, prestaţii, răspuns la cereri;

beneficiile sub forma reputaţiei, reînnoirii cererilor, profiturilor, investiţiilor, salariilor.

2.3.1.2. Raporturile şi relaţiile care definesc organizaţia

Teoria şi practica organizaţională pun în evidenţă faptul că, în general caracterul organizaţiei nu este suficient pentru a defini organizaţia.

Realitatea ne convinge că ea este vizibilă, vie în raporturile şi relaţiile pe care le întreţin membrii săi. Raporturile sunt structurate cel mai adesea ierarhic şi după funcţii sau calificări. Relaţiile sunt mai informale, este vorba de atitudini, comportamente, reprezentările pe care unii le au despre ceilalţi, în primul rând ale celor împreună cu care se lucrează,

66

cu care există legături prin sisteme de complementaritate; aceste relaţii constituie grupuri formale (echipe) sau mai informale unde solidarităţile şi simpatiile joacă un rol esenţial; alte relaţii pot de asemenea, traversa organizaţia, fie că e vorba de cunoştinţe anterioare şi exterioare organizaţiei, fie pentru că au existat relaţii de grup pe care jocul promovărilor le-a slăbit, dar care nu sunt mai puţin prezente.

Grupurile pe care le constituie, formale sau informale, reflectă anumite diferenţe prin intermediul unor alianţe sau conflicte care se nasc în organizaţie şi adesea parazitează pretinsa unitate. Acceptul lor de a coopera este responsabil, în ultimă instanţă, de bunul mers al organizaţiei, decizând în privinţa dinamicii ei, Prin urmare, este de înţeles că cercetările şi studiile psihosociologilor, referitoare la început mai ales la ajustarea modurilor de producţie şi a condiţiilor de muncă la raţionalizarea acestora, la adaptarea lor la „maşina" umană, au devenit mai sensibile la iraţionalitatea membrilor organizaţiei, au căutat să susţină spiritul de cooperare prin interesul pentru problema autorităţii sau a comandei (calităţii şefului), pentru problemele comunicării adesea redusă la o simplă transmitere de informaţii (direcţie, conţinut, înţelegere, receptare), pentru problemele de relaţii (grupuri informale, rezolvarea conflictelor...), pentru problemele de adeziune (discursul organizaţiei, aşteptările membrilor, reprezentări...).

Această analiză care conjugă perspectiva funcţională, relaţională şi psihologică este departe de a fi completă. Ea nu face decât să indice, în raport cu problematica crizelor, elementele şi factorii care intervin în dinamica organizaţiei, fie pentru a-i favoriza coeziunea, fie pentru a o zdruncina sau desface. Analizarea lor într-o organizaţie dată ajută la înţelegerea dinamicii acesteia, a ocaziilor de conflict, a degradării producţiei, a scăderii „moralului".

2.3.2. Criza, ca dereglare socială aducătoare de dezorganizare

67

În abordare psihosocială criza oferă nu numai un model teoretic pentru gândirea proceselor intrapsihice ale crizei, ci permite şi înţelegerea modului în care problematicile inconştiente modelează atitudinile şi comportamentele sociale. În felul aceste se reuşeşte să se facă legătura între dinamica psihică şi dinamica socială, iar psihanaliza constituie o referinţă esenţială pentru studiul crizelor în care sunt implicaţi indivizii.

Conceptul de anomie, preţuit de Émile Durkheim1 face referire directă la noţiunea de criză ca dereglare socială însoţită de dezorganizare, de slăbire a legăturii sociale. Totuşi, criza individuală sau colectivă nu decurge în mod necesar din lipsa regulilor. Îi lipsesc caracterul iruptiv şi subiectiv.

Constatăm că în sociologia organizaţiilor, M. Crozier a insistat în numeroase rânduri asupra interesului studiului crizelor pentru analiza organizaţiilor. Fără să se fi aplecat asupra acestui studiu, M. Crozier face trimiteri la Edgar Morin, fie doar evocând criza ca etapă obligatorie pentru schimbarea organizaţiilor birocratice á la française, şi chiar a oricărei organizaţii (M. Crozier, 1970 ; M. Crozier, E. Friedberg, 1977).

Un alt sociolog, Alain Touraine a elaborat o teorie a crizelor organizaţionale în cadrul teoriei sale generale a sistemelor organizaţionale. Centrul problemei organizaţiei se găseşte interdependenţa între capacitatea de iniţiativă şi gestiunea tensiunilor intre diferitele elemente ale unei funcţionări organizaţionale. Pe această bază conceptuală se consideră că există criză atunci când gestiunea tensiunilor nu

1 Durkheim, E. (1858-1917), filozof şi sociolog francez, este şeful şcolii franceze de sociologie. Cu o orientare pozitivistă a subliniat caracterul obiectiv, logic şi specific al fenomenelor sociale. Conceptul de integrare este dominant în opera sa. În lucrarea despre diviziunea muncii sociale, 1893, pune problema naturii şi a cauzelor evoluţiei societăţilor moderne spre o mai mare diferenţiere a funcţiilor sociale. Ridică problema originii ordinii sociale şi propune o teorie bazată pe normă şi sancţiune. Are o contribuţie deosebită în dezvoltarea conceptului de anomie. Luând sensul concret al individualismului anarhizat susţinut de J. M. Guyan (1885) E. Durkheim defineşte anomia ca orice acţiune morală care constă într-o regulă de comportament sancţionată.

68

mai este dominată, ruptura survenind între aceste diferite elemente: ruptură între interior şi exterior, între putere şi tehnic, între dependenţa şi autonomie. La o analiză profundă această teorie globală ni se pare pertinentă pentru orice analist, dar insuficientă pentru a explica resorturile crizei şi ale proceselor care duc la ruperea axelor sistemului organizaţional. De aici necesitatea de a se ieşi din cadrul pur sociologic în care se plasează A. Touraine pentru a sesiza aceste resorturi şi aceste procese care sunt de ordin psihologic (1973).

Se constată într-adevăr o incapacitate a actorilor sau a unora dintre ei, plasaţi în poziţii cheie, de a da o interpretare dialectică tensiunilor în strategiile de negociere. Această incapacitate momentană sau structurală ţine de o analiză psihosocială ce rămâne de făcut.

Von reţine că A. Touraine (1973) observă pe bună dreptate că „disocierea între interiorul şi exteriorul" organizaţiei „substituindu-se temei conflictului este semnul crizei organizaţionale şi al absenţei unei mişcări sociale" : „Criza este trăită ca un nonsens, nu ca rezultat al unei acţiuni adverse". Dar mai rămâne de explicat în ce mod se instalează această substituţie, cum survine nonsensul, ceea ce duce la analiza subiectivităţii actorilor.

Conceptul sociologic cel mai apropiat este cel de disfuncţie, care a dat naştere la numeroase lucrări de sociologia organizaţiilor. Dar disfuncţia nu este echivalentă cu criza, chiar dacă o criză comportă disfuncţii şi conflicte.

Specialiştii în materie1 consideră disfuncţia ca o abatere repetitivă a realităţii conduitelor de la regula formală, nu este astfel decât simptomul unui sistem de jocuri informale care se reproduc atâta vreme cât nu se schimbă nici regula jocului, nici actorii, nici ansamblul constrângerilor care marchează scena şi decorul". Jocurile informale sunt relaţii de putere în care se impun actori identificaţi cu raţionalităţi strategice limitate. Or, în criză, aşa după cum susţine K. Davis2, actorul îşi vede clătinată identitatea. Diviziunea sa între mai multe

1 Crozier, M., şi Friedberg, E., L’acteur et le système, Paris, Seuil, 1977

69

raţionalităţi ocupă acum prim-planul scenei. Iar acestei divizi-uni îi corespunde o incapacitate de a se confrunta strategic cu o alteritate şi, a fortiori, cu un joc de putere.

E. Nagel1 consideră că a interpreta criza în termeni de disfuncţii şi conflicte înseamnă a rămâne la un punct de vedere funcţionalist şi la o analiză în termeni de raporturi de forţă. Or, punând în chestiune identitatea actorului social, criza îl implică în calitate de subiect şi declanşează rezonanţa unor problematici intime la care psihologicul şi inconştienţii iau parte.

Pentru Rene Girard2, criza sacrificială este rezultatul violenţei mimetice. Moment în care violenţa legată de indiferenţă, presupunând confuzia reperelor şi a limitelor, se focalizează asupra unui punct central, locul sacrificiului, gaură neagră în măsură să elimine energiile dezlănţuite. Sacrificiul restaurează singularităţile şi solidarităţile. R Girard consideră că orice societate este întemeiată pe un sacrificiu fondator pe care îl repetă de fiecare dată când angoasa dorinţelor mimetice o precipită asupra ei înseşi. Ne aflăm în faţa unei viziuni cosmice a socialului, pe care R. Girard îl prezintă ca pe o fantastică sarcină energetică riscând să facă implozie în lipsa unei ritualizări ce poate fi depăşită doar prin revelarea sensului şi a dragostei. Trecând peste trăsătura de teorie vizionară asupra crizei ca violenţă mimetică, ea are meritul de a o defini în termeni de energii dezlănţuite, de ameninţare totală pentru unitatea organizată şi de căutare disperată a unui catalizator capabil să opereze din nou legături şi diferenţieri. Se regăsesc aici elemente care constituie ipoteza în cercetări similare. Crizele în organizaţii pot fi, în anumite cazuri (crize interne cu căutarea unui ţap ispăşitor şi violenţă a afectelor), înţelese conform acestui model, dar trebuie să ne întrebăm dacă unele crize dezbinante, cu instabilitate şi deplasare de putere, se constituie tot conform acestor modele sau, 2 Davis, K., Le mythe de l’analise fonctionelle en tant que methode sociologique et anthropologique particuliére, Paris, Armand Colin, 19591 Nagel, E., Une formalization du fonctionalisme, Presses universitaires de France, 19562 Girard, R., La violence et le sacré, Paris, Grasset, 1972

70

dimpotrivă, fac să intervină alţi determinanţi conform altor procese.

2.3.4. Cauzele crizelor

Pe acest fond al trăsăturilor caracteristice ale crizelor, sub influenţa factorilor interni şi externi se formează şi reacţiile organizaţiei care pot fi diferite atât sub aspectul conţinutului, cât şi al formei de manifestare. De pildă, în situaţia de apariţie a crizei de sistem anumite organizaţii se destramă momentan, în timp ce altele opun rezistenţe înverşunate fenomenelor de criză. Să dăm, în fugă, şi alte exemple de organizaţii care apelează la diferite posibilităţi de a folosi influenţa factorilor extinderii în folosul propriu, poate chiar pentru o perioadă scurtă, dar care să le ajute să depăşească starea de haos generată de fenomenele generate de criză.

Ca urmare, asistăm la abordări diferite care se pot explica prin numeroase cauze printre care se situează şi potenţialul anticriză, managementul profesional conceput şi exercitat, amplificarea activismului economic. Caracterul complex şi integraţional al acestor stări favorabile trebuie să includă, alături de cele menţionate anterior şi situaţiile în care se adoptă decizii în stare de risc favorabile depăşirii momentelor temporar nefavorabile.

Aprofundarea fenomenologică ne arată că pericolul apariţiei crizei în organizaţie există în permanenţă, ceea ce impune ca necesară efectuarea analizei şi pe această bază exercitarea unui control permanent cu scopul de a recunoaşte, prognoza şi preîntâmpina situaţiile de criză. De aceea, trebuie aplicate cele mai bune practici. Un loc aparte în această privinţă îl deţine cunoaştere cauzelor interne ale apariţiei crizei în organizaţie. Semnificativă din acest punct de vedere ne apare prezenţa disproporţiilor şi atacarea echilibrului între următoarele grupe de proporţionare:

diferitele grupe de mijloace proprii şi împrumutate şi dispunerea lor în mijloace de bază şi circulante;

volumul producţiei şi volumul producţiei realizate;

71

volumul realizării producţiei şi veniturilor băneşti; calitatea producţiei şi preţul ei pe piaţă; preţul producţiei şi cheltuielile pentru obţinerea ei; nivelul înzestrării tehnice a organizaţiei supuse

analizei şi a concurenţilor ei; volumul investiţiilor şi veniturile obţinute de pe urma

lor.Alături de cauzele expuse mai sus, crizele mai pot fi

generate şi de scăderea rentabilităţii şi creşterea datoriilor.În mod corelativ, la apariţia situaţiilor de criză este

necesar să se dispună de rezerve pentru combaterea lor şi să se posede un sistem managerial pentru orientarea activităţii organizaţiei în condiţiile începutului de criză.

Dar, în organizaţii, condiţiile interne şi externe se schimbă în mod permanent. Ca urmare, pot să apară situaţii când, în prezenţa unor stări favorabile ale mediului economic extern organizaţia să intre totuşi într-o criză profundă. De data aceasta imaginea cauzală corectă o regăsim mai degrabă în factorii interni ai dezvoltării, printre care enumerăm, în principal, gradul avansat de îmbătrânire a tehnologiei, greşelile profunde în adoptarea deciziilor economice, situaţiile de organizare eficientă a muncii, insuficienţele profunde în procesul de cooperare a strategiei economice, prezenţa stărilor conflictuale de natură social-psihologică şi de afaceri, practicarea unui management necorespunzător în materie de marketing şi multe altele.

Cauzele pot fi multiple. Diferite aspecte ale acestora s-au bucurat de-a lungul timpului de atenţie în literatura de specialitate1, problematica fiind abordată nu arareori din unghiuri divergente2. Problema esenţială care se pune în situaţii de genul celor de mai sus constă în elaborarea la timp a programelor de managementul anticrizelor. Dar, pentru aceasta este nevoie ca la început să se precizeze factorii, simptomele şi cauzele crizei şi cât de repede s-ar putea

1 Korotkov, E.M., (coord.), Antikrizisnoe upravlenie, M., Infra, 20012 Riacovschii, A.N., (coord.), Antikrizisnoe upravlenie predpriatii, M., IPK, 2001

72

extinde acestea.Nimeni nu cunoaşte cu exactitate direcţiile şi modalităţile

de manifestare a sistemului. Se ştie doar că acestea se manifestă în indicatori şi, ceea ce este foarte important, în tendinţele de schimbare a acestora, care se reflectă de obicei în funcţionarea şi dezvoltarea organizaţiei. Schimbările manifestate în starea indicatorilor au consecinţe asupra creşterii simptomelor, situaţiei ce pune în evidenţă capacitatea de producţie a organizaţiei prin raportarea la apariţia crizei. De aici, nevoia ca managerul să analizeze indicatorii de productivitate ai muncii, de eficienţă a activităţii şi a fondurilor, nivelul de înzestrare energetică a producţiei, starea financiară şi a unor indicatori din domeniul resurselor umane (fluctuaţia personalului, starea de disciplină manifestată de angajaţi, precum şi numărul şi intensitatea conflictelor şi alţii de acest gen).

Considerăm că exemplificările şi detalierile prezentate sunt sugestive şi nu necesită comentarii suplimentare decât doar că dimensiunea şi dinamica indicatorilor menţionaţi se pot evalua şi prin referire la schimbările admise şi la semnificaţia manifestărilor lor în intervalele de timp următoare.

Se cuvine în plus să explicăm, în acest stadiu, că simptome ale dezvoltării crizei pot să fie de exemplu neconcordanţa indicatorilor cu relaţiile logice sau diminuările bruşte ale indicatorilor în anumite intervale de timp. Este foarte important, în acelaşi timp, să facem distincţia că, nu în toate situaţiile simptomele de înrăutăţire a stării organizaţiei sunt de natură să conducă la criză. Nenumărate observaţii şi constatări arată că simptomul reprezintă nu numai manifestarea exterioară a începutului „bolii” organizaţiei, dar şi însăşi al „bolii” – cauzele apariţiei ei fiind de natură să conducă la criză. Vom încheia această subliniere printr-o remarcă esenţială şi anume că tocmai cauzele stau la baza apariţiei simptomelor şi apoi şi factorilor, care confirmă apariţia crizei. Această remarcă îşi are locul ei şi ne dă posibilitatea să punem în evidenţă faptul că etapele apariţiei crizei pot fi reprezentate sub forma următoare: cauzele – simptomele – factorii. Şi de aici nevoia ca în analiza şi evaluarea crizelor să

73

se aibă în vedere nu numai simptomele lor, ci şi cauzele şi factorii reali.

Acestea fiind spuse să trecem acum la cauzele crizelor şi factorii acestora. La început să definim cele două acţiuni. Prin cauza crizei se înţelege totalitatea evenimentelor sau fenomenelor, a căror consecinţe se manifestă în simptome şi mai departe în factorii crizei. La rândul său, factorul crizei poate fi definit ca evenimentul sau starea precizată a obiectului, sau tendinţa stabilită şi care confirmă începutul crizei.

După această scurtă prezentare definiţională să trecem la exemplificări. Astfel, în organizaţii cauzele se pot regăsi sub forma erorilor economico-financiare, starea generală a economiei, slaba pregătire profesională a personalului, insuficienţele prezente în sistemul motivaţional. În ceea ce priveşte simptomele crizei, ele pot să apară ca manifestări ale primelor semnale ale tendinţelor negative, conflictele de muncă, apariţia şi dezvoltarea problemelor financiare şi altele. În asemenea situaţii, factorii crizei se pot manifesta sub forma scăderii calităţii producţiei, încălcărilor şi abaterilor de la disciplina tehnologică, creşterea datoriilor în urma apelării la credite.

Când vorbim despre cauzele apariţiei crizei şi modul de influenţare a acestora asupra organizaţiei, nu este suficient să definim doar şi să prezentăm câteva exemple ci trebuie să ne referim şi la tipologia acestora. Din acest punct de vedere, cauzele apariţiei crizei se pot clasifica în externe şi interne. În timp ce cauzele sunt determinate de influenţa mediului în care există şi acţionează organizaţia, cele interne depind de însăşi situaţia organizaţiei. Se cuvine în continuare şi o altă precizare: cauzele externe sunt determinate de starea economiei, activitatea statului, starea ramurii economiei naţionale din care face parte organizaţia respectivă şi, de asemenea, influenţa forţelor naturii.

Remarcile de mai sus nu ar fi complete dacă la ele nu am adăuga şi una de natură metodologică şi anume: atunci când se tratează problema aplicaţiei crizelor în organizaţie este necesar să se efectueze analiza întregului proces cauzal

74

de pe poziţii sistemice. Trebuie pornit de la faptul că orice organizaţie reprezintă un ansamblu sistemic şi că ea constă din elemente, părţi, componente, care se interrelaţionează. În acest cadru constitutiv dezvoltarea organizaţiei, chiar în condiţiile creşterii cantitative, nu modifică caracteristicile generale ale valorii sale, dacă, desigur, nu se produce degradarea ei.

În procesul existenţei sale sistemul se poate găsi în două stări: de stabilitate sau de instabilitate. La rândul ei, stabilitatea poate fi statică sau dinamică.

Să notăm, de asemenea, că factorii care influenţează asupra stabilităţii sistemului pot fi externi şi interni. De aici şi consecinţa nominală: în situaţia în care stabilitatea este determinată, în principal, de factorii externi, atunci ea este denumită externă, după cum în cazul în care este influenţată de factorii interni, denumirea ei va fi internă.

Toate consecinţele de mai sus conduc la concluzia că pentru a recunoaşte cauza este necesar ca managerul să descopere la timp simptomele, să determine factorii, care confirmă posibilitatea apariţiei crizei şi să pună în evidenţă cauzele acesteia. Ca mijloc de descoperire a posibilităţi de apariţie a stării de criză în organizaţie pot servi intuiţia şi experienţa managerului, dublate de analiza şi diagnoza stării organizaţiei. Managerul este dator să apeleze la aceste mijloace pe parcursul tuturor etapelor de existenţă a organizaţiei.

2.3.5. Tipuri de crize

În plan tipologic şi prin raportare la organizaţii crizele se pot clasifica după cum urmează:

tehnologice, denumite de unii specialişti de producţie şi care se caracterizează prin aceea că în cazul apariţiei lor aparatura învechită şi tehnologia nu mai permit să se obţină produse de calitate şi capabile sub aspect concurenţial, ceea ce atrage după sine pierderi financiare pentru organizaţii;

75

sociale, mai precis social-manageriale, care apar şi se manifestă ca urmare a prezenţei unor conflicte între angajaţi sau grupuri de salariaţi, printre care se menţionează şi cele dintre angajaţi şi administraţie sau conflictele de natură managerială ce-şi fac apariţia în cadrul echipei manageriale ori între aceasta şi personalul organizaţiei;

financiare, generate de utilizarea neraţională a capitalului propriu şi a mijloacelor împrumutate, folosirea insuficientă a beneficiilor obţinute şi de natură să atragă după sine probleme financiare pentru organizaţie;

organizaţionale, având drept cauze semnificative imperfecţiuni în domeniul structurii de conducere a producţiei şi structurii aparatului managerial al organizaţiei, al distribuirii neraţionale a îndatoririlor şi răspunderilor, a drepturilor la toate nivelurile organizaţionale;

informaţionale, care apar în situaţiile în care informaţia primită nu reuşeşte să reflecte schimbările care au loc pe piaţă sau oferă date insuficient de verosimile referitoare la situaţia activităţilor ce se desfăşoară în organizaţie însăşi, ceea ce poate să genereze apariţia şi amplificare diferitelor genuri de pierderi;

criza cooperării dintre patronii organizaţiei sau cu puterea, şi care poate atrage după sine contradicţii în cadrul intereselor lor, împiedicând astfel organizarea şi desfăşurarea unei politici eficiente, cu consecinţe negative asupra organizaţiei, respectiv pierderi de diferite proporţii.

Alexandre Adler1a distins pentru secolul al XX-lea trei tipuri de crize:

crizele periferice de la începutul secolului, numite astfel pentru că afectează interesele periferice ale mai multor puteri, care însă nu găsesc în esenţa crizei o motivaţie pentru a se ajunge la extreme, adică până la înfruntarea voinţelor şi armatelor, deoarece interesele lor vitale nu sunt în joc;

crizele din timpul Războiului Rece, care sunt consi-derate crize de centru. Aceste crize repetate se situează în

1 Adler, A., Colocviul Marine et gestion des crises, Centre d’Enseignement Superieur de la Marine, École militaire, 2 martie 1994

76

inima sistemului internaţional, mai precis la Berlin. Acolo se desfăşoară crizele mai grave, chiar dacă uneori fascicolul crizei se deplasează mai multe sute de kilometri mai la nord sau mai la sud, la Budapesta, la Praga, în Mediterana...;

crizele ulterioare anului 1990, care nu ar trebui să fie considerate de centru din cauza absenţei existenţei unei rivalităţi între superputeri. Somalia, Cambodgia, Rwanda sunt, evident, crize periferice, în timp ce crizele din ex-Iugoslavia sau cea potenţială din Coreea de Nord privesc probleme centrale ale organizării — sau ale neorganizării actuale — a lumii.

O amplă şi riguroasă clasificare a crizelor ne este prezentată de Jean Louis Dufour1 în felul următor:

I) Prin raportare la cauzele şi originile crizelor se disting: criza care evoluează progresiv, având următoarele

trăsături: criza se desfăşoară în mod treptat; ea se

declanşează în punctul culminant al unui lent proces de angrenare şi de escaladare a tensiunii dintre doi adversari, în modul, de exemplu, al creşterii pericolelor timp de şase luni, perioadă care precede „Războiul de Şase Zile"

perioada de incubaţie a crizelor de tip progresiv este în acest caz mult mai lungă. Exploatarea tot mai intensă a resurselor naturale, a tehnologiilor noi care apar şi sunt utilizate pas cu pas, populaţia în continuă creştere sau migraţie reprezintă tot atâtea manifestări sau fenomene susceptibile de a exercita treptat o presiune asupra unui sistem internaţional sau unui stat anume, până la a deveni intolerabile.

crize ivite pe neaşteptate, caracterizate astfel: sunt mai obişnuite şi de aceea mai frecvente;

sunt declanşate de evenimente greu previzibile, mai curând punctuale şi de foarte scurtă durată;

atunci când un singur incident rupe stabilitatea şi echilibrul mai mult sau mai puţin clare ce

1 Dufour, J.L., Op. cit., p. 37-46

77

prevalau în relaţiile dintre două state, este posibil să survină un moment dramatic;

este greu, prin natura situaţiei, să te aperi împotriva unei crize neaşteptate, care se caracterizează tocmai printr-o surpriză cvasitotală;

menţionăm ca evenimente survenite brusc şi care au generat crize de acest gen: Revolta „Boxerilor" din 1900, războiul somalezo-etiopian din 1977, luarea de ostatici americani la Teheran, în 1979, atentatul de la Berlin, în 1986, masacrele interetnice din Rwanda, în 1990.

crize provocate voit sau crize accidentale cu următoarele elemente de specificitate:

declanşarea unei astfel de crize este adesea rezultatul unei politici deliberate. Un stat speră astfel să smulgă altui stat avantaje şi beneficii cu scopul de a-şi ameliora situaţia şi securitatea. Pentru unul din state, criza este provocată, pentru celălalt, este accidentală;

consecinţele unei crize angajate deliberat nu sunt în mod necesar cele aşteptate, iar rezultatele scontate nu sunt niciodată garantate. Condiţiile în care criza se desfăşoară (ambianţa rupturii, perioada de tensiune, riscuri de confruntări militare, hotărâri luate atunci când nu se dispune de toate informaţiile necesare) fac din acest procedeu un instrument de o calitate prea inegală pentru a schimba o lume complexă şi mereu în mişcare;

în secolul al XX-lea omenirea a străbătut din criză în criză; sunt puţine schimbări care să nu fie imputabile crizelor. A şti cum s-au desfăşurat crizele trecute şi cum au fost stăpânite pare un preambul util în favoarea unei conduceri chibzuite şi sănătoase a statelor;

prezentăm câteva exemple de crize provocate: atunci când, în 1936, Hitler remilitarizează Renania, şi, în 1938, pretinde dezmembrarea Cehoslovaciei, cancelarul Reichului ştie că îşi va constrânge adversarii să reacţioneze, că va crea o tensiune care va provoca negreşit o criză internaţională din care înţelege să iasă învingător. Situaţia este relativ asemănătoare şi lucrurile se petrec la fel atunci când colonelul Nasser naţionalizează în 1956 canalul Suez

78

sau când sârbii din Bosnia împresoară Srebrenica, în iulie 1995, pentru a-i alunga pe musulmani.

II) Prin raportare la locul pe care l-au deţinut în evoluţia internaţională sau după rolul care le-a fost atribuit în funcţie de scopurile politice urmărite, Jean –Louis Dufour identifică următoarele tipuri de criză:

criza indusă, având ca trăsături esenţiale: este o criză provocată; este în general o criză

bruscă; ea este declanşată de un stat care caută să

provoace un conflict armat statul agresor îşi caută un pretext, îşi pregăteşte

un casus belii pentru a intra în război. Într-o atare situaţie, acest stat face în aşa fel ca statul agresat, a priori, inocent să, apară răspunzător de criză şi, deci, de războiul care va urma;

el acţionează cu toate mijloacele şi cu toate şiretlicurile, cu toate procedurile diplomatice şi politice imaginabile, pentru a-şi izola adversarul, asigurându-şi adeziunea opiniei publice şi sprijinul cel mai efectiv posibil al comunităţii internaţionale.

criza indusă este individualizată. Statul care o declanşează nu este în căutarea nici a unui acord, nici a unui compromis, ci numai a unei victorii absolute; se expune deliberat riscului unui război, asumându-şi numai grija de a găsi sau de a crea un pretext pentru a-l justifica, asemenea unui fel de omagiu adus viciului pe seama virtuţii. În crizele obişnuite, hotărârea de a recurge eventual la forţă intervine în timpul crizei; în cazul unei crize induse, această decizie este luată încă înainte de declanşarea ei;

prezentăm mai jos câteva exemple cvasiperfecte de crize induse:

ultimatumul austriac adresat Serbiei în 23 iulie este conceput tocmai pentru a fi respins. În această respingere, Austria aşteaptă pretextul prin care va justifica intrarea sa în război împotriva Serbiei. Habsburgii, pe calea ocolită a unui război considerat limitat, speră să zdrobească mişcările separatiste ale naţionalităţilor slave pregătite de a face să se destrame Imperiul. Pentru Austria, declanşarea şi

79

desfăşurarea crizei, căreia prilejul îi este întâmplător furnizat de asasinarea arhiducelui său, reprezintă etape politice prevăzute a conduce spre un război austro-sârb, pe care Viena speră să-l câştige cu uşurinţă;

mai multe crize induse survin atunci când Hitler încearcă să extindă spaţiul german folosind forţa, aruncând asupra ţărilor vecine responsabilitatea confruntărilor. Ţările democratice, practicând o politică de aplanare, nu au îngăduit lui Hitler să ducă la bun sfârşit crizele pe care le-a provocat. Numai ultima din aceste crize, aceea iniţiată în 1939 împotriva Poloniei, conduce, după cum prevăzuse, la un război, dar nu la unul limitat, cum sperase.

criza – angrenaj, care se bazează pe voinţa unui stat de a schimba statu-quo-ul internaţional şi are următoarele circumstanţe şi obiective:

este cazul unui conflict dintre două state, care se extinde şi asupra altora, fără ca acestea să fi voit, ci numai pentru că s-au simţit treptat ameninţate sau implicate. Aceste crize secundare, izbucnite din înfruntări în curs de desfăşurare, conduc eventual, la rândul lor, la diferende acute; ţările antrenate în acest mod ajung să se simtă ameninţate în însăşi fiinţa lor;

statele prinse în această criză-angrenaj încearcă, cu disperare, să găsească un acord diplomatic care le-ar permite să evite ostilităţile. Dar se dovedeşte adesea, foarte repede, că interesele naţionale ale unora şi altora nu sunt conciliabile;

aceste crize conduc cu uşurinţă la un război; evenimentele care au sfârşit cu declanşarea Primului Război Mondial oferă mai multe exemple. Belgia, neutră, se vede antrenată într-o criză-angrenaj cu Germania imperială nu atât din pricina unor diferende bilaterale, ci pentru că este geografic situată între Franţa şi Germania, doi dintre principalii protagonişti ai crizei-mamă europene.

criza calculată este una dintre cele mai frecvente, având următoarele trăsături:

este o „criză voită", socotită a oferi oamenilor de stat o ocazie de a modifica, în chip fericit, raporturile de forţe şi

80

echilibrul internaţional. Criza este provocată în scopul de a transforma un statu-quo socotit nesatisfăcător;

ea poate servi introducerii de noi date în negocierile în curs sau deblocării celor care se află în impas. Este utilizată uneori pentru a depăşi, acasă, slăbiciunile propriului sistem politic;

este utilă şi pentru a trage profit din vulnera-bilitatea presupusă a conducătorilor în poziţie de adversari sau de rivali. Ea permite agresorului să transforme brusc sistemul internaţional. Se doreşte obţinerea de la un alt stat a unor avantaje diverse, însă cu cotă ridicată de importanţă, ca, de exemplu, porţiuni de teritoriu, resurse strategice, avantaje economice, dar şi sporirea prestigiului sau chiar, datorită succeselor exterioare semnalate, o recunoaştere internaţională;

statul agresor lansează cu bună ştiinţă o sfidare altui stat, sub forma unor presiuni diverse, de la simple agresiuni verbale la ameninţări de război. Acţionând astfel, statul adept al crizei calculate speră să-l constrângă pe adversarul său să renunţe la ceea ce i se cere în mod ferm, fără a fi declarat război. Acest ultim punct este capital. Succesul crizei calculate nu este asigurat decât în măsura în care nu izbucneşte războiul. Succesul depinde, deci, în acelaşi timp, de credibilitatea ameninţărilor proferate şi de bunăvoinţa adversarului, implicând ca acesta, impresionat, să se supună argumentelor astfel prezentate;

istoria oferă multe exemple de crize calculate (mai mult sau mai puţin bine). Cea mai spectaculoasă rămâne cea din Cuba. Războiul din insulele Falkland (Malvine) din 1982 (nr. 38), izbucnit dintr-o criză calculată, decisă de un mic grup de ofiţeri argentinieni, este un exemplu devenit clasic al unei greşite utilizări a acestui procedeu.

criza accidentală este o criză integral neprevăzută şi are următoarele caracteristici:

este întotdeauna „inopinată” niciodată „dorită", este destul de rară. Ea nu este mai puţin de temut. Factorii decizionali ai statelor implicate au sentimentul că declanşarea crizei n-a fost nici dorită, nici aprobată de nici una din diversele puteri politice. O astfel de criză izbucneşte aproape spontan,

81

fără nici o provocare. Ea purcede din fapte, decizii sau incidente cvasirutiniere, a priori nevinovate, inofensive. În condiţii nefericite, de neînţelegeri sau de erori de evaluare, unul sau mai multe state se văd aruncate în mijlocul unei crize, cu toate inconvenientele sale, cu riscurile şi primejdiile sale. Întâmplarea pare să fie cauza acesteia. Criza întâmplătoare nu cunoaşte nici stat-agresor, nici stat-victimă;

vom număra între crizele accidentale şi pe cele provocate de către subalterni stângaci sau slab informaţi, de către grupuri mici rău intenţionate, de către rebeli faţă de autorităţi, de către indivizi acţionând în nume personal. Astfel declanşată, criza rămâne neaşteptată chiar dacă a fost premeditată de persoane izolate, fără minte, exaltate fanatice. Ea nu a fost nici dorită, nici concepută, nici susţinută de către politicieni şi guvernanţi;

istoria ne serveşte numeroase exemple de crize accidentale. Atentatul de la Sarajevo, din 28 iunie 1914, este făptuit de un naţionalist sârb, fără ca guvernul de la Belgrad să fi ştiut, comandat sau măcar încurajat acest atentat. În ciuda uriaşelor sale consecinţe, acţiunea teroristă a lui Gavrilo Princip ne apare iniţial ca un incident cvasineprevăzut. Această crimă este, fără îndoială, condamnabilă, dar rămâne crima unui individ, în principiu fără semnificaţie politică. Guvernul sârb se vede implicat într-o criză pentru care nu este cu nimic răspunzător;

criza ivită în relaţiile greco-turce, în urma morţii accidentale a regelui Alexandru al Greciei, este un exemplu aproape caricatural al unei crize accidentale. Regele îşi găseşte sfârşitul în octombrie 1920, în urma unei otrăviri accidentale provocată de muşcătura maimuţei sale domesticite. Această moarte antrenează atunci o întreagă serie de evenimente şi grave confruntări, aşa cum relatează ChurchilI: 250 000 de oameni au pierit în urma muşcăturii acestei maimuţe.

Crizele la care ne-am referit mai sus se interrelaţionează şi îşi manifestă în final consecinţele în finanţele organizaţiei.

În figura ce urmează prezentăm etapele unei posibile dezvoltări şi a preîntâmpinării crizelor în organizaţie.

82

Fig. 2.1. Etapele dezvoltării şi preîntâmpinării crizelor organizaţiei

Pe marginea etapizării prezentate anterior se cuvin câteva detalii şi precizări şi anume:

în etapa 1a are loc o scădere a indicatorilor, concretizată în rezultatele activităţii financiar-economice, cauzată, în principal, de factorii externi ai pieţei;

în cea de a 2a etapă, fără să aibă loc înrăutăţirea condiţiilor, ci numai datorită influenţei factorilor interni ai organizaţiei, se înregistrează o decădere a rezultatelor organizaţiei;

specificul celei de a 3a etape, de depresiune, constă în adaptarea organizaţiei la noile ei condiţii de gestionare a unităţii în care nivelul veniturilor se situează pe treapta cea mai de jos, iar managerul general şi echipa sa managerială încep să adopte primele măsuri anticriză;

etapa a 4a, de restabilire a echilibrului financiar se caracterizează printr-o înviorare a procesului de producţie şi a realizării acesteia până la nivelul de dinainte a crizei;

accelerarea dezvoltării economice a organizaţiei, trăsătura specifică a celei de a 5a etape, este însoţită de o

83

1 – declinul

6 – consolidarea capacităţii de autofinanţare

5 – accelerarea dezvoltării economice

4 – destabilizarea echilibrului financiar

Etapele dezvoltării şi

preîntâmpinării crizelor

2 – înrăutăţirea rezultatelor

3 – depresiunea

creştere a producţiei şi de amplificarea volumului desfacerii şi realizării acesteia într-o perspectivă imediată;

şi, în sfârşit, cea de a 6a etapă, de consolidare a capacităţii de autofinanţare, se manifestă în mod concret prin sprijinirea şi încurajarea noului nivel economic de dezvoltare a organizaţiei, reacţia în lanţ şi asigurarea stabilităţii de perspectivă.

În timp şi în concordanţă cu scenariul lanţului de desfăşurare şi influenţare, crizele pot să apară una după alta sau se pot manifesta sub forma reacţiei în lanţ, când o criză apărută poate să antreneze o altă criză, iar aceasta pe cea de a treia ş. a. m. d.

Alţi autori1 etapizează derularea crizelor în felul următor: declanşarea care poate porni de la acţiuni de forţă la

declaraţii publice, trecând prin simple declaraţii militare, prin operaţii subversive sau teroriste ordonate secret, prin iniţiative diplomatice, răsturnări de situaţii externe sau interne în statele în cauză, prin evenimente de natură economică sau socială. Detaliem şi concretizăm, în continuare, modalităţile specifice de declanşare a crizelor:

o acţiune de forţă a unui stat în dauna altuia, precum un atac armat, bombardamente, o confruntare navală, violări ale spaţiilor terestre şi aeriene. Avem în vedere invadarea Kuweitului de către Irak, la 1 august 1990 care declanşează o criză gravă. Aceasta depăşeşte imediat cadrul îngust al raporturilor dintre Irak şi emiratul asediat. Criza se extinde în statele Orientului Mijlociu, care se simt ameninţate, apoi la un mare număr de state occidentale, îngrijorate pentru interesele lor, deopotrivă economice, politice şi strategice, şi pentru cele ale aliaţilor lor;

declaraţii politice, când ele sunt însoţite de ameninţări, de acuze, de pretenţii sau proteste. Binecu-noscutul ultimatum al Austriei dat Serbiei la 23 iulie 1914 aţâţă criza cea mai gravă a secolului al XX-lea, care antrenează Europa şi apoi lumea în Primul Război Mondial;

1 Dufour, J-L., Op. cit. P. 46-55

84

agitaţii militare, mişcări de trupe efectuate fără violenţă şi fără acte direct ostile, operaţiuni fără război. Intrarea batalioanelor germane, la 7 martie 1936, în zona renană, demilitarizată după Tratatul de la Versailles din 1919, provoacă o criză în care sunt implicaţi aproape toţi vecinii statului nazist;

acţiuni violente indirecte, precum rebeliunile incitate într-o terţă ţară sau acte de violenţă la adresa unui aliat, a unui prieten sau a unui vecin. Să reamintim ultimatumurile lui Hitler, însoţite de numeroase provocări ce pretind alipirea Ţinutului Sudeţilor, ceea ce antrenează Franţa şi Marea Britanie în criza Mϋnchenului, în virtutea acordurilor încheiate cu Praga;

acte de natură politică, precum sancţiuni diplomatice, încheierea de alianţe, violări de tratate sau de angajamente internaţionale, ca, de exemplu, publicarea Pactului de neagresiune germano-sovietic din 24 august 1939 distrugând - dintr-o singură trăsătură de condei - strategia democraţiilor franceză şi britanică; decizia luată de occidentali, la 7 iunie 1948, de a unifica zonele lor de ocupaţie din Germania primeşte replica Moscovei printr-un control sporit al acceselor terestre spre Berlin, urmat, la 23 iunie, de o blocadă totală, la luarea ca ostatici a diplomaţilor americani la Teheran, în 1979, revendicată iniţial de studenţi iranieni, apoi de guvernul lor, şi care este evident contrară convenţiilor de la Viena asupra relaţiilor diplomatice şi consulare;

modificări ale mediului politico-strategic al statelor, născut în urma introducerii de noi tehnologii militare, a achiziţionării de capacităţi ofensive, a dezvăluirii unor informaţii importante sau ca urmare a rezoluţiilor unei organizaţii internaţionale: rezoluţia Organizaţiei Naţiunilor Unite din noiembrie 1947, care prevede o împărţire a Palestinei între arabi şi evrei;

tulburări interne, când pun în cauză stabilitatea sau existenţa unui regim şi când alte state se văd constrânse, cu drept sau pe nedrept, să intervină. Aceste transformări sunt provocate de lovituri de stat, de insurecţii, de acţiuni teroriste, de sabotaje, de răzvrătiri, de manifestaţii, de greve

85

insurecţionale etc. Lovitura de stat din Gabon, din februarie 1964, răscoalele ce izbucnesc la Libreville, în mai 1990, constituie două exemple ale acestui tip de incidente, fiecare provocând intervenţia forţelor franceze. Pronunciamiento-ul militar din Spania, în 1936, o problemă iniţial strict spaniolă, se transformă într-o gravă criză internaţională;

măsuri de ordin economic, fie că este vorba de un embargo, de un „război" economic sau de tertipuri financiare. De pildă, naţionalizarea Companiei canalului Suez, decretată la 26 iulie 1956 de preşedintele Egiptului Nasser, provoacă o criză acută la Paris şi la Londra în care sunt antrenate, foarte repede, pentru raţiuni diferite, Washingtonul şi Moscova, mai multe state scandinave, Organizaţia Naţiunilor Unite;

un ajutor alimentar şi financiar poate să prilejuiască, la rândul său, violente confruntări, urmate de o intervenţie greoaie a comunităţii internaţionale, aşa cum a fost cazul Somaliei, în 1993.

etapa următoare, de luare a deciziei, se carac-terizează prin următoarele trăsături:

grupul de elaborare a deciziei este unic, însă cu rang ierarhic ridicat;

se lucrează cu termene extrem de strânse; aplicarea deciziilor, mai ales în timpul crizelor

prelungite, are un caracter mai mult administrativ; „celulele de criză” îşi fac apariţia atât la nivelul

statelor, cât şi al marilor întreprinderi naţionale sau multinaţionale.

comportarea actorilor se constituie ca o compo-nentă importantă de natură să confere crizelor caracterul şi trăsăturile lor cele mai semnificative. Merită a fi reţinute următoarele trăsături:

comportamentul protagoniştilor rezultă din perceperea unei situaţii de risc, implicând consecinţe întâmplătoare, dar grave. În acelaşi timp, desfăşurarea crizei, corecta sau deficitara sa gestiune, rezultatul său final depind de alegerea efectuată de factorii de decizie între diferitele strategii şi tactici;

86

pentru statul agresat sau aflat într-un mod mai general într-o situaţie de criză, prima întrebare la care trebuie căutat răspunsul este relativ simplă: vor fi acceptate fără proteste, fără reacţii, evenimentul în cauză, transformarea subită a situaţiei, schimbarea brutală a raporturilor de forţă ce s-au aflat la originea crizei?;

decizia iniţială, în majoritatea cazurilor, este aceea de a nu accepta faptul împlinit. Prin definiţie, într-adevăr, evenimentul care declanşează criza nu ţine seama de valorile sau interesele scumpe statului agresat. Acestea, în principiu, nu sunt negociabile. Totuşi, acceptarea unei atari atingeri a acestor interese dintr-o dată, fără a reacţiona, înlătură orice pericol de confruntare şi dezamorsează criza instantaneu.

înainte de a alege drumul, trebuie verificate informaţiile, consultaţi experţii şi analizate rezultatele;

ca procese de demonstrare a ripostei menţionăm: demersuri diplomatice, proteste, embargo, boicot, îngheţarea sau reluarea bunurilor adverse, agitaţii militare, folosirea forţei.

sfârşitul crizei şi rezultatele sale imediate arată că o criză se termină prin succesul unei părţi şi eşecul celeilalte, în care scop facem câteva precizări:

succesul, deşi greu de dobândit, este relativ frecvent. 0 treime dintre actorii statali care au trăit una din crizele secolului se declară a fi ieşit învingători. Dar ce este o victorie? Este considerat un succes atunci când un stat îşi atinge principalele obiective pe care şi le-a fixat iniţial. Pericolele iminente pentru securitatea ţării în cauză, ameninţările care ţinteau valorile şi interesele sale fundamentale au fost înlăturate; strategia definită în prealabil şi tacticile folosite în a o aplica au fost adecvate; statul adversar este înfrânt, este constrâns să şovăie sau să renunţe, propriile lor obiective n-au putut fi atinse;

eşecul, dimpotrivă, presupune supunerea unui stat; acesta acceptă condiţiile puse de adversarul său pentru a ieşi din criză; el a ajuns până în situaţia de a sacrifica anumite valori şi interese fundamentale. Victoria nu se împarte;

87

compromisul, pus în evidenţă de faptul că, numeroase crize din secoIul al XX-lea s-au rezolvat printr-un compromis. Protagoniştii, în acest caz, n-au reuşit să atingă totalitatea obiectivelor pe care şi le fixaseră. Constrânşi de a face concesii, actorii consimt la diverse schimbări ale sistemului internaţional pe care ar fi preferat să le evite. În orice criză, indiferent de ce parte te situezi, diverşi factori incită la compromis: interesul naţional, starea de epuizare a acto-rilor, teama de escaladare, penuria de resurse, absenţa sau pierderea unui sprijin politic manifestat de opinia publică naţională sau internaţională, presiunile exercitate de terţe ţări sau de organisme internaţionale etc;

impasuI, a cărei semnificaţie este redată de faptul că, în secolul al XX-lea, o criză internaţională din cinci intră într-un impas. Ţelurile fixate de adversari nu sunt atinse. Nu există nici o concluzie clară sau netă. Tensiuni şi surse de conflict persistă. Criza iugoslavă, izbucnită în 1991 şi care şi-a urmat logica sa de desfăşurare ani de zile, este un exemplu tipic de impas;

rezultatul ambiguu, este considerat ca atare dacă cel puţin unul dintre actori apreciază că o criză se îndreaptă spre un impas sau compromis. Este cazul crizei bosniace din 1908, al celei din Bizerta din 1961, sau chiar al crizei ostaticilor americani de la Teheran. În aceste trei cazuri, diverse obiective urmărite de actori nu au fost atinse şi situaţia de tensiune, proprie acestor crize, n-a dispărut total;

rezultatul definitiv, este apreciat atunci când actorii se consideră, unii, învingători, alţii, învinşi. Criza sovieto-ungară din 1956 aparţine acestei scheme, ca şi crizele legate de „Războiul de Şase Zile", la secesiunea Bangladeshului, din 1971 sau la criza Insulelor Falkland din 1982. Rezultate cu caracter definitiv întăresc stabilitatea şi echilibrul sistemului internaţional. Cu toate acestea, la rândul lor aceste rezultate pot fi interpretate în chip divers de către protagonişti, ceea ce nu împiedică să influenţeze şi caracterul noului sistem internaţional apărut în urma crizei. Bilanţul nu este acelaşi dacă se stabileşte un consens asupra rezultatului sau dacă acesta continuă să fie contestat. Relativ frecvent,

88

rezultatele unei crize suscită o apreciere moderată, dacă nu intervin elemente subiective;

rezultatul prin consens, este acela al răsturnării împăratului Bokassa, în timpul operaţiunii „Barracuda". Sfârşitul Imperiului centrafrican convine tuturor şi procedeul - totuşi eminamente criticabil, deoarece constă în utilizarea unei intervenţii militare într-o ţară suverană pentru a pune capăt regimului aflat la putere - este contestat în mică măsură;

rezultat criticat, ocupaţia temporară a Ruhrului de către trupele franco-belgiene dă o idee clară a unui rezultat de criză „discutată".

Aceste rezultate ale crizelor, ca şi opinia şi percepţia actorilor despre acestea influenţează inevitabil sistemul internaţional, stabil sau instabil, echilibrat sau nu, încordat sau liniştit, care se stabileşte după criză.

Cu toate că o atare criză este periculos şi dificil de stăpânit, aceasta păstrează un mecanism, eventual eficient, de transformare voluntară a sistemului internaţional.

2.3.6. Consecinţele crizei

Pentru a completa analiza situaţiei este necesară şi referirea la rezultatele crizei începute care pot să fie diferite.

Trebuie să arătăm că, în acest cadru, un management organizat în mod corect poate să slăbească influenţa crizei şi să conducă la o reîntronare a capacităţii de lucru a organizaţiei în scopul de a fi menţinută în stare de normalitate. Revigorarea organizaţiei poate să se realizeze în condiţiile păstrării patronilor şi conducătorilor sau pe calea restructurării organizaţiei (fuziune, divizare, asociere, separare). O altă problemă cu care se poate confrunta organizaţia apare atunci când criza poate să conducă la lichidarea completă a acesteia sau la schimbarea patronului şi restructurarea procesului de funcţionare a organizaţiei.

89

Nu numai teoria ci şi practica subliniază ideea că, în anumite situaţii criza în organizaţii poate să fie însoţită nu numai de urmări negative, ci şi de consecinţe pozitive. Punctarea posibilelor consecinţe pozitive şi negative ce pot să apară ca urmare a apariţiei crizei în organizaţie o facem în continuare, astfel:

consecinţe pozitive: slăbirea crizei; însănătoşirea financiară a organizaţiei şi depă-

şirea stării de criză; păstrarea organizaţiei sub formă de persoană

juridică; restructurarea organizaţiei.

consecinţe negative: intensificarea crizei; trecerea la o nouă criză; lichidarea organizaţiei; înlocuirea patronului.

O amplă prezentare a efectelor negative ale crizelor o găsim în lucrarea lui Ion Chiciudean şi Valeria Tameş „Gestiunea crizelor de imagine”. Sintetizăm în continuare aceste efecte:

în majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani, morţi, răniţi, şomaj, poluare. Sunt acele elemente care în opinia publică au cea mai mare relevanţă, ating coarda emoţională şi oferă materiale excelente pentru mass-media;

efectele se vor resimţi cu atât mai acut cu cât persoana este mai apropiată de locul unde s-a produs criza. Cei care au fost implicaţi, sau au fost implicaţi direct ori indirect, suferă de stresul posttraumatic, rememorând şi derulând evenimentele în vise şi coşmaruri. Cei care au fost doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media, îl vor uita aproape imediat ce ecourile mass-media au încetat;

componenta materială a unei crize are ca efect principal pierderile materiale şi financiare. Cea existenţială

90

(simbolică) are cel puţin trei efecte majore; primul efect îl constituie ameninţarea întregii

industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legătură cu criza. De pildă, accidentele chimice, nucleare au pus în pericol dezvoltarea de viitor a acestor industrii. Aşa cum au remarcat unii autori, percepţia negativă a publicului poate duce la reducerea unor programe de cercetare ştiinţifică sau chiar la stoparea lor, doar pentru că au vreo conexiune cu o criză mai veche sau mai nouă;

al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizaţii datorită percepţiei bipolare (bine/rău) de către opinia publică. Datorită crizei, tot ce făcea bun organizaţia este perceput acum ca fiind rău. Este cunoscut cazul-medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri a devenit periculos pentru cei cărora ar fi trebuit să le aducă alinarea suferinţelor. Energia nucleară, care a fost considerată o revoluţie în beneficiul umanităţii, a devenit aducătoare de catastrofe prin accidentele de la Three Mile Island şi Cernobîl. Catastrofa navetei spaţiale Challenger a transformat programul spaţial dintr-un cuceritor al spaţiului în beneficiul omenirii în distrugător de vieţi omeneşti. Lista exemplelor ar putea continua. Aproape că nu este domeniu de activitate care să nu se fi confruntat cu asemenea schimbare de popularitate a misiunii strategice (scopului fundamental) a organizaţiilor;

cel de-al treilea efect are loc al nivelul individual. Crizele perturbă lumea subiectivă a individului, modul în care percepe lumea şi pe el însuşi, simţul autoevaluării, al puterii şi al identităţii, echilibrul intern. Individul încearcă să evadeze din experienţa terifiantă a crizei, minţindu-se şi minţind şi pe alţii, astfel încât să creadă şi el; sau caută să descopere unde, cum şi cine a greşit. Unii se vor întreba dacă nu cumva accidentul sau catastrofa s-a întâmplat din cauza lor, dacă sunt destul de buni profesionişti pentru posturile pe care le-au ocupat în acea perioadă, dacă misiunea organizaţiei din care fac parte este corectă. Câţi ingineri, matematicieni, electronişti şi alţi specialişti nu se vor fi întrebat dacă naveta Challenger prin care au trimis oameni la moarte a fost corect proiectată? Câţi

91

nu-şi vor fi găsit vreo vină în erorile de funcţionare ale navetei spaţiale?

Aceste întrebări demonstrează că o criză nu afectează numai structura fizică a unei organizaţii, ci şi sistemul ei simbolic, cultura organizaţională: simboluri, tradiţii, credinţe, mituri, valori.

O justă orientare în materie ne subliniază ideea că statul trebuie să se constituie ca un pion principal care îndeplineşte rolul semnificativ în soluţionarea situaţiilor de criză în organizaţii. El urmează să acţioneze în numeroase direcţii şi să adopte măsuri de natură complexă, ca de pildă:

influenţarea procesului de îmbunătăţire a bazei economice orientate spre prevenirea falimentului organizaţiei;

oferirea sprijinului statului întreprinderilor aflate în dificultate de plată;

privatizarea sau lichidarea întreprinderilor cu datorii.În momentul de faţă, în orice organizaţie există pericolul

apariţiei situaţiei de criză, chiar atunci când criza nu se observă aşa de aproape şi aceasta pentru faptul că activitatea organizaţiei desfăşurată în sfera de producţie, financiară, investiţională este legată în permanenţă de riscuri. Afirmăm acest lucru deoarece organizaţia există şi se manifestă într-un sistem economico-social care se dezvoltă în mod ciclic, pe spirală şi aceasta cu urmări în sensul că se schimbă oamenii şi nevoile lor, interesele societăţii, tehnica şi tehnologia şi, în final, apar noi produse, cu o trenă întreagă de consecinţe.

Acestea sunt motivele pentru care la apariţia situaţiilor de criză în organizaţie apare necesar ca patronii şi managerii să adopte măsuri radicale care să asigure menţinerea acesteia pe piaţă, cunoscut fiind că în cazuri contrare organizaţia se poate aştepta la lichidare.

2.4. GESTIONAREA CRIZEI PRINTR-UN PROCES DE SCHIMBARE

92

2.4.1. Crizele şi schimbarea

Aşa cum subliniază Costache Rusu1 un proces de schimbare este în primul rând un prilej prielnic pentru manifestarea unor crize. Realitatea în general şi cea managerială în special confirmă faptul că însăşi schimbarea poate fi rezultatul manifestării unei crize Organizaţiile din zilele noastre se confruntă cu schimbări care au drept trăsături specifice varietatea, complexitatea, frecvenţa de manifestare şi deosebita intensitate a acţiunilor specifice. Problemele care apar în organizaţiile de astăzi facilitează manifestarea simultană şi în strânsă legătură cu ele a mai multor focare de criză.

În Dicţionarul explicativ al limbii române noţiunea de criză este definită ca „manifestare a unor dificultăţi (sociale, economice, politice etc.); perioadă de tensiune, de tulburări, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate. Lipsa acută (de mărfuri, timp, forţă de muncă) ".

Din definiţie rezultă complexitatea şi diversitatea formelor de manifestare. În asemenea situaţie managerul trebuie să identifice o serie de criterii prin care să le poată clasifica în vederea gestionării lor eficiente. Printre criteriile care pot fi utilizate, se numără:

domeniul de manifestare. Potrivit acestui criteriu putem avea crize care se manifestă şi acţionează la nivel de grup, la nivel de individ sau la nivel de organizaţie. Din punctul de vedere al situaţiei de schimbare au un impact imediat şi profund crizele care se manifestă la nivel de grup şi cele care se manifestă la nivel organizaţional. Nu trebuie însă să subestimăm nici criza care se manifestă la nivel individual, mai ales dacă aceasta are ca punct de plecare aspecte legate de schimbare şi mai ales dacă individul exercită o puternică influenţă asupra celor din jurul său, extinzând astfel criza;

nivelul de intensitate, manifestat sub formă de severitatea efectelor. Dacă criza este de mică întindere, are

1 Rusu, C., Managementul schimbării, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, p. 419-426

93

mai multe şanse să fie rapid rezolvată. Dacă nu se iau toate măsurile necesare, este posibil ca aceasta să se extindă şi să pună în discuţie însăşi existenţa organizaţiei respective. Strategiile adoptate pentru rezolvarea crizelor depind, în mare măsură, de severitatea efectelor acestora. Rezolvarea unei crize organizaţionale începe cu analiza caracteristicilor acesteia;

durata de acţiune, care pune în faţa responsabililor schimbării necesitatea de a identifica în timp util criza şi acţiona pentru minimizarea duratei ei de acţiune.

2.4.2. Întinderea şi structura măsurilor

Pentru a împiedica apariţia crizelor responsabilii direcţi au obligaţia de a adopta toate măsurile implicate de procesul de schimbare şi combatere a crizei. O primă măsură care se adoptă în asemenea situaţie o reprezintă analiza situaţiei curente.

În concret, analiza situaţiei curente constă în principal din identificarea şi clasificarea factorilor generatori de criză, analiza elementelor ce caracterizează dinamica şi direcţia de schimbare a sistemului organizaţional, având ca obiectiv principal eliminarea surselor producătoare de tensiune şi restabilirea echilibrului în climatul de lucru. Se recomandă ca analiza să fie efectuată din perspectiva relaţiilor de interdependenţă care se stabilesc între elementele sistemului.

În baza analizei se ajunge de fapt la înţelegerea şi caracterizarea situaţiei curente a sistemului, existând acum premisele formulării unor soluţii viabile de ieşire din criză. Majoritatea crizelor nu fac altceva decât să întârzie implementarea schimbării şi să intensifice stresul în organizaţie.

Privitor la starea de stres ce însoţeşte criza vom reţine că evidenţierea acelor aspecte ce particularizează apariţia, modul de manifestare şi urmările stresului reprezintă o sarcină dificilă care are în vedere realizarea unei minime cunoaşteri a

94

unei problematici atât de dificile.Pe toată perioada stării de criză stresul presupune

confuntarea individului cu o situaţie care ameninţă capacitatea sa de a-şi îndeplini sarcinile curente, de a participa la acţiunile iniţiate în organizaţie etc.

În concret, situaţia stresantă solicită organismul până dincolo de limitele posibilităţilor individului de a-i face faţă. Condiţia stresantă (realizarea unei schimbări, manifestarea unei crize etc.) constă în cauza producerii stresului prin acţiunea tuturor agenţilor stresori.

Important este că se stabilesc principalele măsuri care pot fi luate pentru a preîntâmpina apariţia unei crize.

Ele pot fi redate în felul următor: investigarea şi recunoaşterea semnalelor care

preced o criză; efectuarea analizei de ansamblu a situaţiei; stabilirea modalităţilor de evitare a situaţiei de a

ajunge o victimă a situaţiei de criză; studierea şi înţelegerea importanţei personalităţilor

puternice, culturii organizaţionale şi mentalităţilor pentru a aplica un management de criză eficient;

cunoaşterea şi utilizarea experienţelor învăţate în crizele anterioare pentru a le preveni pe cele viitoare sau pentru a ameliora efectele celor declanşate deja;

în practică apar numeroase situaţii când organizaţiile reacţionează la fel atunci când de confruntă cu o criză. Majoritatea încearcă să evite situaţia dificilă cu care se confruntă, negând existenţa crizei, ocolind confruntările şi adoptând o atitudine de tipul „timpul le rezolvă pe toate!". Această atitudine nu face decât să adâncească şi mai mult criza, amplificându-i şi efectele.

Problema esenţială constă în a gestiona bine o situaţie de criză. Pentru aceasta responsabilul schimbării trebuie să identifice şi să definească, în primul rând, elementele caracteristice ale acesteia, să le analizeze în vederea proiectării acţiunilor efective necesare pentru dezamorsarea acesteia, pentru a nu periclita îndeplinirea obiectivelor propuse prin proiectul de schimbare. Atragem atenţia că

95

adoptarea unor soluţii de rezolvare a crizei fără a ţine seama de integralitatea sistemului afectat se dovedeşte, de cele mai multe ori insuficientă şi chiar periculoasă.

Realizarea oricărui plan, inclusiv a celui de schimbare, poate fi compromisă de apariţia unor crize şi conflicte care afectează însăşi stabilitatea organizaţiei.

Apare ca strict necesar ca gestionarea situaţiei de criză să presupună un demers integrat, multidimensional, alcătuit din următoarele etape: proactivă, criza propriu-zisă şi retroactivă (figura 2.2.)

Aşa cum va reieşi mai amplu din alt capitol centrul decizional al crizei, deşi are nevoie de o varietate de informaţii pentru a adopta cea mai bună soluţie de ieşire din criză, se confruntă cu un complex informaţional intern şi extern deosebit de consistent, dificil de analizat.

Alegerea informaţiei utile trebuie să aibă la bază principiul oportunităţii şi veridicităţii informaţiilor.

Sub numeroase modalităţi şi direcţii sistemul informa-ţional din organizaţie trebuie să fie capabil să ofere informaţii reale, obiective şi la momentul decisiv rezolvării fiecărei cerinţe a stărilor situaţiei de criză.

96

1. ETAPA PROACTIVĂa. detectarea precoce a semnalelorb. pregătirea unei echipe pentru

prevenire şi intervenţie

2. CRlZAa. analiza situaţiei b. limitarea efectelorc. rezolvarea crizei

3. ETAPA RETROACTIVĂa. acţiuni de refacereb. conştientizarea lecţiilor învăţatec. consolidarea lecţiilor învăţated. procesul de declanşare şi rezolvare

a unei crize

Fig. 2.2. Procesul de declanşare şi rezolvare a unei crize (după Rusu, C., 2003)

În plan definiţional gestionarea crizei reprezintă totalitatea metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate pentru planificarea, organizarea şi adoptarea acţiunilor necesare, menite să prevină (în cazul în care nu s-a declanşat) sau să aducă situaţia de criză (în cazul în care s-a declanşat) sub controlul echipei de criză.

În cazul declanşării unei crize în organizaţie, primul organism care trebuie să intre imediat în acţiune este echipa de criză.

În caz că nu există aşa ceva, se constituie imediat un grup de planificare alcătuit din conducerea organizaţiei ca promotor al schimbării şi conducătorii departamentelor implicate direct în criză.

Încă înainte de conceperea proiectului de schimbare de amploare, trebuie creată în mod obligatoriu o echipă de criză; care are rolul de a monitoriza şi prevedea din timp crizele cu care s-ar putea confrunta organizaţia pe parcursul acestei perioade dificile şi de a elabora planul de gestionare a crizei şi de comunicare în situaţia producerii acesteia. În situaţia declanşării crizei, în funcţie de amploarea fenomenului, echipa de criză este cea care fie rezolvă ea însăşi situaţia (dacă criza nu este majoră), fie creează celule de gestionare a crizei în întreaga organizaţie. Soluţionarea rapidă şi fără efecte negative asupra derulării procesului de schimbare depinde, în cea mai mare măsură, de profesionalismul şi buna funcţionare a echipei şi celulelor de criză. Funcţionarea eficientă a unei astfel de structuri depinde de pregătirea pentru situaţiile de

97

criză, de seriozitatea cu care se lucrează şi de încrederea acordată între membrii echipei.

Obiectivele de acţiune ale echipei de criză sunt următoarele:

influenţarea procesului de reducere a stărilor tensionale, astfel încât să prevină transformarea acestora în elemente care ar pune în pericol securitatea sistemului;

adoptarea măsurilor de gestionare a crizelor încă din faza incipientă, pentru a preveni transformarea lor în conflicte generale;

efectuarea controlului reacţiilor la soluţiile adoptate; conceperea acţiunilor de creare a unei imagini

credibile; evaluarea şi coordonarea resurselor umane,

materiale şi de altă natură pentru rezolvarea eficientă a crizei; crearea unui climat favorabil implicării elementelor

sistemului în prevenirea sau rezolvarea situaţiei de criză.În baza acestor obiective se trece practic la gestionarea

crizei care nu se poate realiza fără un plan coerent şi bine pus la punct. Semnificative şi necesare sunt acţiunile pe care responsabilii schimbării trebuie să le întreprindă înainte de apariţia crizelor.

Redăm câteva dintre acestea: coordonarea procesului de monitorizare a manifes-

tărilor din organizaţie şi realizarea unui audit de criză, în scopul de a fi cu un pas înainte de declanşarea crizelor majore;

identificarea tuturor zvonurilor care circulă în orga-nizaţie. Se urmăreşte ca în acest mod să se ştie ce este în neregulă cu organizaţia ta înainte ca să o afle şi ceilalţi. În situaţia unei crize ies la iveală cele mai neplăcute lucruri;

întreprinderea unor acţiuni serioase menite să corecteze aspectele negative identificate;

analiza abilităţilor oamenilor din organizaţie de a gestiona o situaţie de criză şi iniţierea unor programe de training pentru a corecta eventualele deficienţe;

98

pregătirea unei echipe care acţioneze competent şi hotărât în caz de manifestare a unei crize şi care să nu facă confuzie între o criză reală şi una simulată;

numirea unor responsabili care să sesizeze la timp şi să efectueze atenţionarea precoce de posibilitatea de apariţie a unei crize;

O condiţie fundamentală vizează strategiile de ieşire din criză care trebuie să fie cuprinzătoare, şi să încerce să asigure continuitatea derulării planului de schimbare şi să asigure revenirea la o situaţie normală în organizaţie, împiedicând astfel:

apariţia perturbărilor potenţiale ale activităţilor şi operaţiilor care se desfăşoară în organizaţie;

apariţia unor ilegalităţi; prezenţa unor pierderi financiare; manifestarea unor modificări negative ale imaginii

firmei; alterarea relaţiilor cu clienţii; alterarea relaţiilor cu furnizorii; afectarea poziţiei deţinute pe piaţă.Atât studiile de specialitate, cât şi experienţa genera-

lizată confirmă faptul că o organizaţie poate depăşi o criză bazându-se doar pe forţele proprii dacă:

planifică pe termen lung activităţile; se adaptează rapid la schimbări; răspunde în timp util la orice solicitare care apare; consideră şi acţionează ca resursele umane să

reprezinte cea mai valoroasă resursă de care dispune în gestionarea stării de criză.

În managementul crizei trebuie coroborate consideraţii dintre cele mai diverse. Trebuie plecat de la constatarea că disponibilitatea pentru schimbare a organizaţiilor este din ce în ce mai evidentă în zilele noastre, în toate zonele de manifestare, de la sensurile largi ale existentei lor până la structurile organizatorice, cultura şi tehnologiile utilizate.

Crizele organizaţionale pot fi gestionate prin conceperea unor modele de stabilitate, care pot fi utile şi benefice.

99

CAPITOLUL 3

ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND DIANGNOSTICAREA VIABILITĂŢII MANAGERIALE A

UNITĂŢILOR PENTRU SITUAŢII DE URGENŢĂ

Creşterea frecvenţei manifestării riscurilor care ameninţă viaţa şi sănătatea populaţiei, mediul înconjurător şi valorile patrimoniului naţional, precum şi apariţia unor noi riscuri, generate de schimbările climatice şi diversificarea activităţilor economice care utilizează, produc şi comercializează substanţe/materiale periculoase, sunt argumente pentru schimbarea opticii asupra modului de abordare a problemelor managementului situaţiilor de urgenţă şi de a se trece de la conceptul de acţiune de tip reactiv la o atitudine proactivă de prevenire a manifestării riscurilor ori de limitarea pagubelor potenţiale.

În acest context, managerii, indiferent de poziţia lor ierarhică, exercită procese de management, structurate în funcţii specifice, precum previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.

Finalitatea acestora o reprezintă adoptarea deciziilor şi iniţierea acţiunilor pentru aplicarea lor, decizii şi acţiuni ce se regăsesc în arhitectura sistemului de management.

O primă etapă a remodelării sistemelor de management o reprezintă diagnosticarea viabilităţii manageriale a unităţilor pentru situaţii de urgenţă ce urmăreşte evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte şi, pe această bază, formularea recomandărilor, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive şi negative.

Nu se poate derula un proces de management eficient şi eficace fără cunoaşterea detaliată a domeniului condus, precum şi a contextului circumscris acestuia.

Elementele de noutate şi contribuţiile personale pe care intenţionez să le aduc la problematica privind diagnosticarea viabilităţii manageriale a unităţilor pentru situaţii de urgenţă se referă la:

100

- prezentarea unor argumente bine documentate ştiinţific pentru aplicarea pe scară largă a metodei diagnosticării viabilităţii manageriale în cadrul unităţilor pentru situaţii de urgenţă, atât ca metodă de evaluare (investigare) a domeniului condus, cât şi ca etapă de debut a remodelării manageriale;

- identificarea şi stabilirea etapelor ce trebuie urmate de manageri în vederea realizării evaluării viabilităţii manageriale a unităţilor pentru situaţii de urgenţă;

- reconsiderarea comportamentului managerial, în sensul promovării performanţei şi succesului în domeniul managementului situaţiilor de urgenţă;

- prezentarea ştiinţifică a metodelor pe care trebuie să le utilizeze managerii pentru determinarea potenţialului de viabilitate a unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

3.1. Necesitatea şi oportunitatea diagnosticării viabilităţii manageriale a unităţilor pentru situaţii de

urgenţă

Diagnosticarea este metoda prin care se analizează fenomenele şi procesele specifice de management în profunzimea lor şi de o manieră cauzală, creându-se astfel condiţiile pentru intervenţia decizională şi operaţională a managerilor şi executanţilor.

Iată de ce abordarea managerială a diagnosticării capătă o semnificaţie deosebită în contextul modernizării sistemului de management.

3.1.1. Particularităţi privind diagnosticarea viabilităţii manageriale a unităţilor pentru situaţii de

urgenţă

Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. Mai întâi, ca metodă de management utilizată în orice formă de manageri amplasaţi la diferite niveluri ierarhice, în vederea investigării cauzale a domeniilor conduse.

101

În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată ca etapă de debut în domeniul complex de remodelare managerială.

Reputaţi specialişti în ştiinţa managementului1 definesc diagnosticarea ca fiind acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Astfel, din definiţie rezultă că sunt abordate trecutul şi prezentul unităţii pentru situaţii de urgenţe, din puncte de vedere multiple – managerial, tehnic şi social etc. – folosind instrumente specifice de investigare şi analiză preluate din diverse domenii ale ştiinţei.

Conţinutul diagnosticării poate să-l constituie organizarea în ansamblul său, caz în care ne referim la o diagnosticare globală sau una sau mai multe componente procesuale ori structural – organizatorice ale acesteia, situaţie în care diagnosticarea este una parţială.

Studii laborioase2 au scos în evidenţă principalele caracteristici ale diagnosticării, ca metodă managerială, referitoare la :

caracterul post – operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza postoperativă a derulării proceselor de management, cu funcţia de control – evaluare a acestora. În principal, se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate pentru aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anii precedenţi;

caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a potenţialului de viabilitate managerială;

1 Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 366.2 Verboncu I., Popa I., - Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, p. 48

102

multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti (prevenirea incendiilor,protecţie civilă, economişti, ingineri etc.) din afara acesteia;

complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de diagnosticare, argumentat atât de complexitatea domeniului investigat, cât şi de aspectele multiple – manageriale, socio-umane, tehnice şi tehnologice etc. – abordate de acestea;

dimensiunea participativă a diagnosticării evidenţiată de implicarea activă şi responsabilă a managerilor şi executanţilor, atât în ceea ce priveşte furnizarea de date şi informaţii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, cât şi în legătură cu definirea principalelor puncte forte şi slabe, a cauzelor generatoare, a recomandărilor de amplificare a potenţialului de viabilitate a unităţilor pentru situaţii de urgenţă;

abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe, situaţie ce permite conturarea de recomandări ce iau în considerare asemenea cauze.

Aşa cum s-a precizat, diagnosticarea poate fi abordată atât ca metodă generală de management, cât şi ca etapă premergătoare reproiectării propriu – zise a managementului (REEGINEERING-ului MANAGERIAL).

Model conceptual nou în activitatea economică în general, reegineering-ul (RE) este un răspuns la o realitate evidenţă a zilelor noastre – schimbările tot mai accelerate şi mai profunde, uneori radicale, care marchează evoluţia societăţii la început de mileniu.

Schimbarea în profunzime a organizării şi managementului unităţilor pentru situaţii de urgenţă, abandonarea vechilor principii, reguli şi norme pe baza cărora funcţiona acestea sunt scopurile reegineeringului.

În domeniul restructurării organizatorice a organizaţiilor se produse, în majoritatea acestora, îndeosebi în cele performante, descentralizarea puternică a obiectivelor, sarcinilor şi competenţelor decizionale care antrenează

103

reducerea semnificativă a numărului nivelurilor ierarhice, deci aplatizarea piramidei structurale tradiţionale1.

Literatura de specialitate consacrată managementului oferă numeroase exemple de concepte noi, lansate de autori prestigioşi, care au cunoscut o rezonanţă la scară mondială datorită noutăţilor teoretice şi utilităţi pragmatice apreciabile pe care le-au realizat.

În aceeaşi categorie intră şi termenul de reegineering (RE) , lansat de Michael Hammer într-un articol publicat în prestigioasa Harvard Business Review şi intitulat „Munca de Reengineering: nu automatizaţi, înlăturaţi”. Termenul a devenit apoi titlul unei lucrări scrise de Michael Hammer şi James Champy, apărută în 1993 şi intitulată” Reegineringul (Reproiectarea) întreprinderii. Manifest pentru o revoluţie în managementul afacerilor”.

Amplificarea schimbărilor care se produc în prezent în mediul de acţiune şi în activitatea organizaţiilor, fac imperios necesară abandonarea vechilor concepte, forme şi metode manageriale adaptate noilor realităţi şi, în consecinţă, mult mai eficace.

Viziunea celor doi autori amintiţi anticipează şi determină producerea unor schimbări de anvengură în următoarele direcţii principale:

trecerea de la organizarea funcţională la cea de proces;

trecerea de la operaţii simple la lucrări complexe; transformarea lucrătorilor în decideţi; trecerea pregătirii lucrătorilor de la stadiul calificării la

cel al aducaţiei multivalente; deplasarea centrului de greutate al binomului

performanţe-recompense de la activitate la rezultatele acesteia;

transformarea criteriilor de avansare a lucrătorilor prin înlocuirea rezultatelor cu abilităţile;

1 Corneliu Rusu „Reegineering-ul”. Sisteme, metode & tehnici manageriale ale organizaţiei (Ovidiu Nicolescu – coordonator), Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.134.

104

transformarea valorilor în cadrul culturii organizaţiei; transformarea rolului managerilor din supraveghetori

în îndrumători; transformarea structurilor organizatorice, în sensul

aplatizării lor; transformarea şefilor din apreciatori de rezultate în

lideri.În procesul de organizare a organizaţiilor pe procese de

execuţie unitare, coerente, managementul trebuie să acorde o atenţie sporită următorilor factori:

factorul uman; managementul, leadership-ul practicat; activele organizaţiei; cultura organizaţiei; cunoştinţele de specialitate funcţionale; capacitatea de reacţie a organizaţiei la impulsurile

exterioare; indicatorii de exprimare a performanţelor de ansamblu

ale unităţilor pentru situaţii de urgenţă.Patentarea adecvată a acestor factori şi combinarea lor

sinergică constituie premise favorizante pentru îmbunătăţirea proceselor manageriale şi, implicit, pentru creşterea competitivităţii organizaţiei.

După cum arată unii specialişti1 într-o economie în tranziţie de piaţă cum este cea a României, „reegineeringul îşi găseşte un teren vast şi extrem de propice de aplicare, îndeosebi în acţiunile de restructurare a societăţilor comerciale”.

Conceptul poate fi aplicat cu succes şi la restructurarea activităţii ministerelor, a altor instituţii locale, deci şi în reproiectarea managerială a unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Astfel, considerăm că locul diagnosticării în management este definit de următoarele aspecte:

1 Corneliu Russu, „Reegineering-ul”. Sisteme, metode & tehnici manageriale ale organizaţiei (Ovidiu Nicolescu – coordonator), Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.140

105

diagnosticarea prefaţează elaborarea strategiei, prin evidenţierea punctelor forte, punctelor slabe şi recomandările pe care le face managementului în scopul amplificării potenţialului de viabilitate managerială;

diagnosticarea vizează deopotrivă organizaţia şi mediul său ambiant, naţional şi internaţional; diagnosticarea internă (axată pe potenţialul material, financiar şi uman al organizaţiei, pe costuri, rentabilitate şi patrimoniu) se completează cu diagnosticarea externă, a mediului contextual în care acţionează unităţile pentru situaţii de urgenţă;

diagnosticarea prefaţează orice demers managerial important, global (la nivel de organizaţie) sau parţial (la nivel de componentă procesuală şi structurală a acesteia);

diagnosticarea se realizează şi pe parcursul implementării unor formule organizatorice noi, pentru a evidenţia maniera în care acestea funcţionează şi pentru a aduce corecţii unor soluţii iniţiale;

diagnosticarea trebuie corelată cu alte instrumente manageriale, tocmai pentru a se amplifica valenţele sale manageriale.

Ca metodă managerială cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizată de orice manager – indiferent de nivelul pe care se situează acesta – în situaţii din ce în ce mai complexe.

Diagnosticarea este solicitată de situaţii din ce în ce mai variate. Aşa cum arată unii autori1, diagnosticarea este necesară atunci când:

se doreşte o analiză profundă a domeniului condus în scopul evidenţierii cauzale a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte;

se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parţiale;

se preconizează schimbări manageriale profunde, circumscrise reproiectării (remodelării) manageriale;

1 Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, p. 55

106

se impune sau se doreşte restructurarea sistemului de management;

managementul este pus în situaţia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau parţiale;

se exercită funcţia de control – evaluare, atribut al muncii oricărui manager, integrat în procesul de management;

se schimbă echipa managerială a unităţii, orice „preluare de putere” fiind marcată de o analiză critică a prestaţiei managerilor înlocuiţi, în principal, prin intermediul rezultatelor obţinute de aceştia.

Rezultatul diagnosticării îl constituie studiul de diagnosticare.

Fără acesta, fără valorificarea conţinutului său în decizii şi acţiuni pertinente nu pot fi abordate modificări majore în funcţionalitatea unităţii, demersuri cu adevărat ştiinţifice, care să acţioneze asupra cauzelor generatoare de puncte forte şi slabe şi nu asupra efectelor.

3.1.2. Metodologia de realizare a unui studiu de diagnosticare

Indiferent de maniera în care se elaborează, studiile de diagnosticare trebuie să fie complexe şi realiste, în felul acesta asigurând un realism corespunzător proiecţiei viitorului organizaţiei sub forma strategiei şi politicii.

Studiul de diagnosticare şi valorificarea sa managerială reprezintă, aşa cum arată unii autori1, elementul de diferenţiere între managementul empiric, axat pe principiul „văzând şi făcând” şi managementul ştiinţific, axat pe principiul „anticipând şi preîntâmpinând”, în care cauzele generatoare de puncte forte şi slabe sunt suportul intervenţiilor decizionale şi operaţionale ale managerilor.

În opinia majorităţii specialiştilor în ştiinţa managementului, studiile de diagnosticare se realizează după o metodologie structurală în fig.3.1.: pregătirea diagnosticării,

1 Verboncu I., - Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 239 -231

107

documentarea preliminară, analiza viabilităţii economice şi manageriale; evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte; reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe şi formularea de recomandări.

Figura 3.1. Metoda diagnosticării

3.1.2.1. Pregătirea diagnosticării

Este o etapă extrem de importantă în procesul de elaborare a unui studiu de diagnosticare.

Pregătirea diagnosticării urmăreşte asigurarea condiţiilor umane, organizatorice, informaţionale şi chiar materiale solicitate de realizarea efectivă a studiului de diagnosticare şi este necesar să cuprindă următoarele activităţi:

a) definirea obiectivelor diagnosticării care vor viza: identificarea şi cuantificarea principalelor puncte forte şi slabe: determinarea potenţialului de viabilitate managerială;

108

Pregătirea DIAGNOSTICĂRII

Pregătirea DIAGNOSTICĂRII

Analiza viabilităţii manageriale

Analiza viabilităţii managerialeDocumentarea

preliminară

Documentarea preliminară

Evidenţierea cauzală a principalelor puncteforte

Evidenţierea cauzală a principalelor puncteforte

Reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe

Reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe

Formularea recomandărilor

Formularea recomandărilor

4

2 3

11

5

6

reliefarea segmentelor procesuale şi structural – organizatorice cu potenţial ridicat, mediu sau scăzut; furnizarea elementelor necesare pentru fundamentarea şi elaborarea strategiei globale; depistarea principalilor factori de susţinere şi/sau de rezistenţă la schimbare; evidenţierea cauzală a stadiului exercitării unor procese de muncă, a stadiului realizării unor obiective;

b) stabilirea echipei de diagnosticare şi a rolurilor fiecărui component al echipei. Echipa de diagnosticare are un caracter multidisciplinar, specialiştii fiind din afara şi din interiorul organizaţiei investigate;

c) precizarea tipului de diagnosticare ce urmează a fi realizat în funcţie de sfera de cuprindere: globală ori parţială;

d) determinarea domeniului supus investigaţiilor în sensul de organizaţie sau componente procesuale ori structurale ale acesteia;

e) stabilirea manierei de culegere, înregistrare şi prelucrare a datelor şi informaţiilor. În scopul culegerii, înregistrării şi prelucrării unor date şi informaţii pertinente este necesară folosirea concomitentă a mai multor metode, cum ar fi: studiul documentelor, observarea directă, chestionarul, interviul;

f) precizarea perioadei ce urmează a fi analizată. Intervalul optim de timp este de minim 2- 3 ani pentru ca beneficiarii studiului de diagnosticare să dispună concluzii pertinente.

3.1.2.2. Documentarea preliminară

Este cea de-a doua etapă ce trebuie parcursă în realizarea studiilor de diagnosticare şi se referă la determinarea caracteristicilor tipologice ale organizaţiei investigate, analiza situaţiei operative şi a resurselor,precum şi particularităţilor constructive şi funcţionale ale sistemului de management. Aceasta presupune parcurgerea următoarelor faze:

a) evidenţierea principalelor caracteristici tipologice ale unităţii, cu referiri la elementele care definesc cel mai bine poziţia ei în macrosistem. Cele mai importante dintre acestea

109

sunt: denumire şi act de înfiinţare; statut juridic, obiect de activitate, particularităţi ale mediului social; particularităţi ale proceselor de execuţie; caracteristici ale relaţiilor cu instituţiile care contribuie la asigurarea siguranţei cetăţeanului;

b) situaţia economico-financiară a organizaţiei, abordată în dinamică, pe un interval de timp de minimum 2-3 ani. Este recomandabil ca fundamentul acestui domeniu să-l constituie sistemul de indicatori dintre care amintim pe cei mai relevanţi: indicatori cantitativi (de eforturi şi de efecte) şi indicatori de eficienţă (calitativi);

c) sistemul de management şi componentele sale. Această ultimă fază implică evidenţierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii constructivi şi funcţionali ai sistemului de management şi ai componentelor sale majore: metodologică, decizională, informaţională, organizatorică.

3.1.2.3. Analiza viabilităţii manageriale

Este o etapă extrem de consistentă, de complexă, în care este necesară folosirea unui instrumentar de analiză diversificat. Prin intermediul său, se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează.

Fiecare componentă managerială majoră se analizează, din punct de vedere al conceperii, dimensionării, funcţionării şi eficienţei, cu ajutorul unor metodologii specifice.

a) Analiza subsistemului organizatoricPrima componentă managerială supusă analizei o

reprezintă subsistemul organizatoric abordat ca organizare formală şi organizare informală.

Cele mai importante domenii ale analizei se referă la: componente procesuale şi a contribuţiei acestora la

susţinerea realizării obiectivelor; analiza prin prisma unor principii de concepere şi

funcţionare a sistemului organizatoric; analiza încadrării cu personal a structurii

organizatorice;

110

analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive şi funcţionale;

analiza documentelor organizatorice, la nivelul cărora se reflectă concepţia şi conţinutul acestei componente manageriale;

analiza corelaţiei dintre organizarea formală şi organizarea informală;

analiza culturii organizaţionale şi a climatului organizaţional;

analiza funcţiilor sistemului organizatoric şi managementul unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

b) Analiza subsistemului metodologicSubsistemul metodologic trebuie analizat prin prisma

unor elemente specifice, după cum urmează: analiza sistemelor, metodelor şi tehnicilor de

management la care managerii de nivel superior, mediu şi inferior apelează cotidian în derularea managementului;

analiza aspectelor metodologice ale managementului, respectiv a metodologiilor de concepere, funcţionare şi perfecţionare ale sistemului de management şi componentelor majore ale acestuia (decizională, informaţională şi organizatorică);

analiza concordanţei dintre natura instrumentarului managerial folosit şi poziţia ierarhică a utilizatorilor acestuia, respectiv a managerilor;

analiza conţinutului ştiinţific al fiecărui instrument managerial utilizat (sistem, metodă sau tehnică de management) în sensul evidenţierii etapelor metodologice pe care le presupune utilizarea acestora;

analiza funcţiilor componentei metodologice în managementul unei unităţi pentru situaţii de urgenţă.

c) Analiza subsistemului informaţionalComponentă majoră a managementului, prin care se

asigură fundamentarea deciziilor şi a acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii, fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se referă la:

111

analiza caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale unor componente ale sistemului informaţional;

analiza principalelor situaţii (documente) informaţionale din punct de vedere al conţinutului, al frecvenţei întocmirii şi al traseelor informaţionale pe care le parcurg;

analiza principalelor deficienţe ale sistemului informaţional şi a cauzelor care le generează (filtrajul, distorsiunea, redundanţa, supraîncărcarea circuitelor informaţionale),

analiza din prisma unor principii de concepere, funcţionare şi perfecţionare a sistemului informaţional;

analiza manierei de îndeplinire a rolurilor (funcţiilor) sistemului informaţional în managementul unităţii şi, implicit, analiza corelaţiilor cu celelalte componente manageriale – metodologică, decizională şi organizatorică.

d) Analiza subsistemului decizionalAnaliza acestui subsistem care va încerca să surprindă

unele disfuncţionalităţi şi atu-uri, abordate în strânsă legătură cu celelalte componente manageriale – vizează cu prioritate:

analiza competenţei managerilor (decidenţilor); analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate; analiza deciziilor din punctul de vedere al

apartenenţei la funcţiile managementului şi funcţiunile unităţii; analiza calităţii deciziilor adoptate prin prisma unor

parametri (cerinţe) de raţionalitate; analiza conţinutului proceselor sau actelor decizionale

ce au „produs” deciziile”; analiza instrumentarului decizional folosit în

fundamentarea şi adoptarea deciziilor.3.1.2.4. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi

slabe

Esenţa diagnosticării o reprezintă evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi disfuncţionalităţi sau puncte slabe.

Etapa precedentă, de analiză a viabilităţii manageriale, furnizează, practic, toate informaţiile necesare definitorii complexe a acestor puncte forte şi slabe.

112

În prezentarea unui punct forte, este recomandabil să se respecte următoarele condiţii1:

exprimarea, pe cât posibil cuantificată, a punctelor forte;

precizarea termenului de comparaţie, ce poate avea mai multe forme de manifestare:

o realizările obţinute într-o perioadă anterioară;o nivelul obiectivelor asumate pentru o anumită

perioadă;o realizările celorlalte unităţi pentru situaţii de

urgenţă;o exigenţele managementului ştiinţific;

evidenţierea cauzelor generatoare de puncte forte; precizarea implicaţiilor, a efectelor pe care le produce

manifestarea respectivului punct forte sau slab asupra domeniului condus.

Sintetic, astfel de puncte forte sau slabe pot fi inserate într-o machetă de forma:

Punctele forte sau slabe ale domeniului condus Tabelul 3.1.

Nr. crt.

Puncte forte

(slabe)

Termen de comparaţie

Cauze ImplicaţiiObs

.

0 1 2 3 4 51.2...n

Este necesar să subliniem faptul că oricare dintre cauzele generatoare de puncte forte sau disfuncţionalităţi poate fi analizată ca un punct forte sau slab de – sine – stătător.

3.1.2.5. Determinarea potenţialului de viabilitate managerială

1 Model Ionescu V.

113

Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe, precum şi oportunităţile şi vulnerabilităţile organizaţiei, permit determinarea potenţialului de viabilitate după o metodologie specifică.

Aşa cum arată unii autori1 , potenţialul de viabilitate managerială se poate determina după mai multe metode dintre care enumerăm pe cele mai importante:

modelul ALTMAN; modelul matricelor de evaluare a factorilor interni şi

externi; modelul criteriilor de evaluare a performanţelor

manageriale.Considerăm2 că cele mai relevante modele de

determinare a viabilităţii manageriale a unităţilor pentru situaţii de urgenţă sunt modelul criteriilor de evaluare a performanţelor manageriale, cu referiri exprese la criteriile manageriale şi „modelul matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi”.

3.1.2.5.1. Criteriile manageriale

Cele mai importante criterii de evaluare a performanţelor unităţilor pentru situaţii de urgenţă sunt criteriile manageriale şi se referă la:

a) capacitatea de a elabora şi implementa strategii, politici şi programe competitive:

existenţa şi calitatea strategiilor unităţii; existenţa şi calitatea politicilor globale ale unităţii; existenţa şi calitatea politicilor unităţii în principalele

domenii de activitate; gradul de organizare a activităţii de planificare –

prognozare; numărul şi structura personalului angajat în

elaborarea şi implementarea de strategii şi politici competitive.

1 Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, p.222; 228 -2302 Ionescu V., Punct de vedere

114

b) Flexibilitatea organizatorică a sistemului: dimensiunea aparatului managerial: ponderea ierarhică medie şi ponderile ierarhice ale

principalelor categorii de manageri; numărul şi denumirea compartimentelor care

alcătuiesc structura organizatorică; dimensiunea şi coeziunea echipei manageriale; gradul de structurare a sarcinilor, atribuţiilor,

responsabilităţilor şi competenţelor pe posturi, funcţii şi compartimente;

actualizarea regulamentului de organizare şi funcţionare, a descrierilor de funcţii şi posturi;

c) Raţionalizarea decizională a sistemului: tipologia deciziilor adoptate, pe niveluri ierarhice; corespondenţa dintre deciziile adoptate şi poziţia

ierarhică a decidentului; folosirea metodelor decizionale moderne pentru

optimizarea deciziilor de fundamentare a deciziilor majore privind mediul social, zonele cu risc criminogen etc.

d) Calitatea sistemului informaţional: gradul de dotare cu tehnică modernă; principalele aplicaţii informatice utilizate; completitudinea şi operativitatea informării

managerilor de la toate nivelurile ierarhice; gradul de informare a unităţii privind evoluţiile pe

plan naţional şi internaţional al fenomenului infracţional; capacitatea de a comunica şi fluxurile informaţionale

cu alte unităţi din sistemul situaţiilor de urgenţă.e) Disponibilitatea pentru implementarea şi utilizarea de

sisteme, metode şi tehnici manageriale moderne: metode şi tehnici manageriale moderne, care au fost

operaţionalizate; metode şi tehnici manageriale evaluate, aflate în

curs de implementare.f) Capacitatea inovaţională informatică şi

managerială, exprimată prin: numărul şi calitatea aplicaţiilor informatice,

implementare într-o perioadă de timp;

115

numărul şi calitatea perfecţionărilor majore din cadrul sistemului de management, apărute într-o perioadă de timp;

g) Gradul de atractivitate al unităţii pentru situaţii de urgenţă pentru manageri, specialişti şi personalul de execuţie:

fluctuaţia personalului, în general, din care:- manageri;- specialişti cu studii superioare (ofiţeri, subofiţeri);- personal contractual de înaltă calificare;

mărimea salariului mediu din unitate, comparativ cu mărimea salariului mediu din:

- zona de amplasare a unităţii;- domeniul din care face parte unitatea;- de nivel naţional.

h) Performanţa unităţii pentru situaţii de urgenţă:- obiective generale şi parţiale;- utilizarea resurselor umane, materiale, financiare

şi informaţionale;- costurile realizării obiectivelor previzionate.

3.1.2.5.2. Criterii socio-umane

a) Calitatea resurselor umane: numărul şi structura personalului, abordate

corelativ cu dinamica muncii operative şi a misiunilor de îndeplinit;

gradul de utilizare a timpului de muncă; absenteismul; numărul şi ponderea navetiştilor în totalul

personalului; dimensiunea excedentului sau deficitului de

personal, pe total şi structură, în raport de necesităţile reale ale unităţii.

b) Politica motivaţională şi socială: nivelul mediu al veniturilor salariaţilor în prezent; ritmul de creştere a veniturilor medii ale personalului în

perioada ...........;

116

măsuri de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă ale personalului, adoptate în ultimii 3 ani sau în curs de finalizare;

locuinţe şi alte servicii sociale furnizate personalului, în perioada..................

c) Cultura organizaţională: atitudinea faţă de muncă atât a managerilor, cât

şi a personalului cu funcţii de execuţie: gradul de motivare a personalului; starea de spirit a membrilor organizaţiei; elementele conflictuale latente sau deschise.

3.1.2.6. Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate

Orice studiu de diagnosticare se finalizează prin elaborarea de recomandări respectiv modalităţi de amplificare a potenţialului de viabilitate managerială a unităţii pentru situaţii de urgenţă. Este necesar ca astfel de recomandări să fie axate pe cauzele ce provoacă disfuncţionalităţi (puncte slabe), încercând să le atenueze sau elimine, şi pe de altă parte, pe cauzele generatoare de puncte forte, încercând să le generalizeze.

Realizatorii studiilor de diagnosticare trebuie să reţină următoarele:

- recomandările nu au caracter decizional;- recomandările evidenţiază domeniile de activitate în

care este necesară intervenţia decizională şi operaţională a managerilor;

- recomandările trebuie axate pe cauze şi nu pe efectele pe care le generează;

- recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru unitate, fiecare din acestea având o anumită importanţă în revitalizarea sa.

În scopul declanşării unor demersuri manageriale complexe şi al fundamentării unor strategii viabile este necesar ca recomandările strategico – tactice care vor fi elaborate pentru domeniul managerial să se refere la:

117

- elaborarea de strategii şi politici realiste;- reproiectarea de ansamblu sau parţială a sistemului de

management şi a componentelor sale majore;- îmbunătăţirea calităţii resurselor umane;- formarea unei culturi organizaţionale care să stimuleze

schimbarea;- restructurarea în ansamblu a unităţilor de pentru situaţii

de urgenţă.Calitatea recomandărilor şi, implicit, a diagnosticării

depinde decisiv de măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe şi punctele forte ale sistemului pentru situaţii de urgenţă.

3.2. Documentarea preliminară, etapă esenţială a procesului de diagnosticare

3.2.1. Evidenţierea principalelor caracteristici tipologice a unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Ca urmare a proliferării unor ameninţări la adresa comunităţilor, generate de fenomene meteorologice periculoase, manifestarea unor factori de risc de natură tehnologică şi biologică, atacuri teroriste îndreptate împotriva intereselor, în special a statelor membre NATO, a necesitat constituirea şi funcţionarea unor mecanisme manageriale menită să asigure, în mod unitar şi profesionist apărarea vieţii, a mediului şi valorilor materiale împotriva unor situaţii de urgenţă ce se pot manifesta într-un timp şi spaţiu determinat.

3.2.1.1. Consideraţii generale privind rolul şi locul unităţilor pentru situaţii de urgenţă în cadrul Sistemului Naţional de

Management al Situaţiilor de Urgenţă

Unităţile pentru situaţii de urgenţă fac parte din forţele de protecţie ale Sistemului de securitate şi apărare naţională şi din subsistemele locale de management al situaţiilor de urgenţă, fiind destinate să execute misiuni de prevenire, monitorizare şi gestionare a situaţiilor de urgenţă.

118

Inspectoratele judeţene pentru situaţii de urgenţă funcţionează pe baza principiilor legalităţii, autonomiei, deconcentrării şi descentralizării responsabilităţii, corelării cerinţelor şi resurselor, cooperării şi solidarităţii în vederea:

pregătirii preventive şi protecţiei prioritare a populaţiei; realizării condiţiilor necesare supravieţuirii în situaţii de

urgenţă; participării la protecţia valorilor culturale, arhivistice, de

patrimoniu şi a bunurilor materiale, precum şi a mediului; desfăşurarea pregătirii profesionale a personalului şi

organismelor specializate; organizării şi executării intervenţiei operative pentru

limitarea şi înlăturarea efectelor situaţiilor de urgenţă.Considerăm că aplicarea acestor principii vizează

realizarea următoarelor obiective1: reducerea timpului de răspuns şi operativitate

permanentă; supleţea organizatorică; capacitatea de răspuns credibilă; restructurarea şi modernizarea unităţilor pentru situaţii

de urgenţă; parteneriatul operaţional intensificat; intervenţie graduală; interoperativitate la nivel local, zonal, regional şi

internaţional; managementul integrat al unităţilor pentru situaţii de

urgenţă; participarea cu resurse a comunităţilor locale. În cadrul unităţilor pentru situaţii de urgenţă se

organizează: inspecţia de prevenire, care îndeplineşte, la

nivelul judeţului, respectiv al municipiului Bucureşti, funcţiile de reglementare, avizare /autorizare, informare publică, îndrumare şi control privind prevenirea situaţiilor de urgenţă, precum şi pregătirea populaţiei privind comportarea în situaţii de urgenţă;

1 Ionescu V., Punct de vedere

119

centrul operaţional judeţean, respectiv al municipiului Bucureşti, care îndeplineşte permanent funcţiile de monitorizare, evaluare, înştiinţare, avertizare, prealarmare, alertare şi coordonare tehnică operaţională a intervenţiilor pentru gestionarea situaţiilor de urgenţă; centrale operaţionale, asigură secretariatele tehnice permanente ale comitetelor judeţene şi al Comitetului Municipiului Bucureşti pentru Situaţii de Urgenţă.

grupuri de prevenire şi intervenţie, detaşamente, detaşamente speciale, secţii, staţii, pichete, echipe şi echipaje, ca structuri de intervenţie de pompieri, de protecţie civilă şi securitate civilă şi mixte;

structuri de suport logistic; alte structuri funcţionale; garda de intervenţie a subunităţii specializate,

constituită din echipajele şi personalul operativ care execută serviciul permanent în aceeaşi tură.

Serviciile publice de urgenţă asigură, potrivit competenţelor legale în unităţile administrativ – teritoriale în care funcţionează, cooperarea în domeniile protecţiei civile, apărării împotriva incendiilor şi gestionării situaţiilor de urgenţă.

3.2.1.2. Misiunile generale ale unităţilor pentru situaţii de urgenţă

Unităţile pentru situaţii de urgenţă, constituie ca servicii publice deconcentrate în subordinea Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă, se înfiinţează, în fiecare judeţ şi la nivelul municipiului Bucureşti, în scopul managementului situaţiilor de urgenţă pe tipurile de risc din competenţă.

Unităţile pentru situaţii de urgenţă funcţionează ca inspectorate, cu personalitate juridică şi sunt structuri specializate, destinate să execute misiuni de prevenire, monitorizare şi gestionare a situaţiilor de urgenţă.

Inspectoratele fac parte din forţele de protecţie ale Sistemului de securitate şi apărare naţională şi din

120

subsistemul local de management al situaţiilor de urgenţă, în teritoriu activitatea lor fiind coordonată de prefect.

Inspectoratul îşi îndeplineşte misiunile specifice într-o porţiune din teritoriul naţional, denumită zonă de competenţă, care coincide, de regulă, cu teritoriul judeţului. Zonele de competenţă, denumirile inspectoratelor şi sediile acestora sunt stabilite prin hotărâre de Guvern.

Pentru situaţiile de urgenţă care impun concentrări masive de forţe şi mijloace de intervenţie, inspectoratele stabilesc din timp nevoile estimate şi solicită în sprijin grupări operative ori subunităţi specializate, care vor acţiona temporar în afara zonelor de competenţă.

Compunerea şi valoarea grupărilor operative şi aliniamentele până la care acestea pot acţiona în afara zonelor de competenţă se stabilesc prin documente operative aprobate de inspectorul general al Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă.

Inspectoratul este condus de şeful inspectoratului ajutat de un prim-adjunct şi un adjunct, numiţi prin ordin al inspectorului general.

În exercitarea atribuţiilor sale şeful inspectoratului emite ordine, răspunde de aplicarea legii în domeniul de competenţă şi asigură executarea dispoziţiilor organelor ierarhice, precum şi a celor date de prefect în baza prevederilor art. 24 din legea nr. 340/2004 privind instituţia prefectului.

În absenţa şefului inspectoratului conducerea se asigură de prim – adjunct ori de altă persoană desemnată de acesta.

Atribuţiile unităţilor pentru situaţii de urgenţă sunt următoarele:

a) planifică şi desfăşoară inspecţii, controale, verificări şi alte acţiuni de prevenire privind modul de aplicare a prevederilor legale şi stabileşte măsurile necesare pentru creşterea nivelului de securitate al cetăţenilor şi bunurilor;

b) elaborează studii, prognoze şi analize privind natura şi frecvenţa situaţiilor de urgenţă produse şi propune măsuri în baza concluziilor rezultate din acestea;

c) desfăşoară activităţi de informare publică pentru cunoaşterea de către cetăţeni a tipurilor de risc specifice zonei

121

de competenţă, măsurilor de prevenire, precum şi a conduitei de urmat pe timpul situaţiilor de urgenţă;

d) participă la elaborarea reglementărilor specifice zonei de competenţă şi avizează dispoziţiile în domeniul prevenirii şi intervenţiei în situaţii de urgenţă, emise de autorităţile publice locale şi cele deconcentrate/descentralizate;

e) emite avize şi autorizaţii, în condiţiile legii;f) monitorizează şi evaluează tipurile de risc;g) participă la elaborarea şi derularea programelor

pentru pregătirea autorităţilor, serviciilor de urgenţă voluntare şi private, precum şi a populaţiei;

h) organizează pregătirea personalului propriu;i) execută, cu forţe proprii sau în cooperare, operaţiuni

şi activităţi de înştiinţare, avertizare, alarmare, alertare, recunoaştere, cercetare, adăpostire, căutare, salvare, descarcerare, deblocare, prim ajutor sau asistenţă medicală de urgenţă, stingere a incendiilor, depoluare, protecţie N.B.C. şi decontaminare, filtrare şi transport de apă, iluminat, asanare de muniţie neexplodată, protecţie a bunurilor materiale şi valorilor din patrimoniul cultural, acordate de sprijin pentru supravieţuirea populaţiei afectate şi alte măsuri de protecţie a cetăţenilor în caz de urgenţă;

j) controlează şi îndrumă structurile subordonate, serviciile publice şi private de urgenţă;

k) participă la identificarea resurselor umane şi materialelor disponibile pentru răspuns în situaţii de urgenţă şi ţine evidenţa acestora;

l) stabileşte concepţia de intervenţie şi elaborează/coordonează elaborarea documentelor operative de răspuns;

m)avizează planurile de răspuns ale serviciilor de urgenţă voluntare şi private;

n) planifică şi desfăşoară exerciţii, aplicaţii şi alte activităţi de pregătire, pentru verificarea viabilităţii documentelor operative;

o) organizează banca de date privind intervenţiile, analizează periodic situaţia operativă şi valorifică rezultatele;

122

p) participă cu grupări operative/solicită sprijinul grupărilor operative stabilite şi aprobate pentru/la intervenţii în zona/în afara zonei de competenţă;

q) participă la acţiuni de pregătire şi intervenţie în afara teritoriului naţional, în baza acordurilor la care statul român este parte;

r) participă la cercetarea cauzelor de incendiu, a condiţiilor şi împrejurărilor care au determinat ori au favorizat producerea accidentelor şi dezastrelor;

s) stabileşte, împreună cu organele abilitate de lege, cauzele probabile ale incendiului;

t) controlează respectarea criteriilor de performanţă, stabilite în condiţiile legii, în organizarea şi dotarea serviciilor voluntare şi private, precum şi activitatea acestora;

u) constată şi sancţionează, prin personalul desemnat, încălcarea dispoziţiilor legale din domeniul de competenţă;

v) desfăşoară activităţi privind soluţionarea petiţiilor în domeniul specific;

w) organizează concursuri profesionale cu serviciile voluntare şi private, precum şi acţiuni educative cu cercurile tehnico-aplicative din şcoli;

x) asigură informarea organelor competentelor şi raportarea acţiunilor desfăşurate, conform reglementărilor specifice;

y) încheie, după terminarea operaţiunilor de intervenţie, documentele stabilite prin Regulamentul privind planificarea, pregătirea, desfăşurarea şi conducerea acţiunilor de intervenţie ale serviciilor de urgenţă profesioniste, aprobat cu Ord. M.A.I. nr. 1134/2006;

z) îndeplineşte alte sarcini stabilite prin lege.Pentru îndeplinirea atribuţiilor specifice, inspectoratul

colaborează cu : autorităţile administraţiei publice locale; celelalte structuri deconcentrate ale Ministerului

Internelor şi Reformei Administrative; unităţi ale armatei; serviciile voluntare şi private; serviciile descentralizate;

123

filialele locale ale Societăţii Naţionale de Cruce Roşie; mass-media; asociaţii, fundaţii şi organizaţii neguvernamentale care

activează în domeniul specific; servicii şi organizaţii locale de profil din alte state, pe

baza acordurilor, înţelegerilor şi programelor, stabilite potrivit dispoziţiilor legale.

3.2.2. Sistemul de management al unităţilor pentru situaţii de urgenţă

Pentru a evidenţia parametrii constructivi şi funcţionali ai sistemului de management al unităţilor pentru situaţii de urgenţă vom urmări caracteristicile manageriale ale sistemului, precum şi componentele sale majore: organizatorică, metodologică, informaţională, şi decizională.

3.2.2.1. Subsistemul organizatoric

Această etapă cuprinde activităţile de documentare referitoare la cele două componente ale sistemului organizatoric, organizarea procesuală şi organizarea structurală.

3.2.2.1.1. Organizarea procesuală

Informaţiile referitoare la organizarea procesuală vor viza componentele procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini) şi caracteristicile acestora.

Din studiul documentelor referitoare la organizarea procesuală a unităţilor pentru situaţii de urgenţă rezultă existenţa acelor cinci funcţiuni de bază ale unităţii – cercetare-dezvoltare, producţie, comandă socială (necesităţile unităţilor operative), resurse umane, financiar-contabilă şi a majorităţii activităţilor ce o compun.

124

În cadrul unei unităţi pentru situaţii de urgenţă se desfăşoară următoarele activităţi:

Lista activităţilor desfăşurate Tabelul 3.2.Nr.crt.

DENUMIREA ACTIVITĂŢII

1. Previzionarea (elaborarea de strategii şi politici globale)2. Elaborarea, adaptarea şi perfecţionarea cadrului normativ3. Derularea programelor de aprovizionare tehnico-materială

4.Activitatea de evidenţă cadastrală, investiţii-construcţii şi

reparaţii

5.Asigurarea cu armament, mijloace speciale de intervenţie,

autovehicule, nave, carburanţi şi lubrifianţi

6.Asigurarea serviciilor suport de echipare şi hrănire a

efectivelor

7.Protecţia muncii, supravegherea tehnică, prevenirea şi

stingerea incendiilor8. Cercetare ştiinţifică şi dezvoltare

9.Analiza şi certificarea furnizorilor de produse şi servicii

specifice10. Activitatea de export-import11. Activitatea financiar-contabilă12. Controlul de gestiune ierarhic interior13. Organizarea şi normarea muncii

14.Întreţinerea şi repararea echipamentelor şi tehnicii specifice

activităţilor operative15. Activitatea de transport16. Activitatea administrativă17. Selecţia şi încadrarea personalului18. Formarea şi perfecţionarea personalului19. Public - relation

Activităţile, desfăşurate de o unitate pentru situaţii de urgenţă, identificate pe timpul etapei de documentare, vor fi analizate în capitolul privind analiza sistemului organizatoric existent (cap. 3. pct. 3.3.1.).

La nivelul serviciilor sunt bine delimitate atribuţiile, nu acelaşi lucru se poate spune şi despre compartimentele din

125

cadrul serviciilor. Posturile dispun, în linii generale, de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, dar uneori acestea au caracter de generalitate, iar definirea lor este ambiguă.

Regulamentul de organizare şi funcţionare al unităţii este sumar redactat. Acesta cuprinde: caracteristicile tipologice ale unităţii; sumare date referitoare la subsistemul organizatoric; atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţionale şi operaţionale şi dispoziţii finale.

După cum se poate observa, acesta nu este întocmit în conformitate cu principiile managementului ştiinţific, având mari lacune pe care le vom aborda pe timpul etapei de analiză a viabilităţii manageriale.

Un aspect foarte important al organizării procesuale a unităţii care a fost urmărit pe timpul documentării, a fost sistemul categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. Astfel, la o unitate pentru situaţii de urgenţă întâlnim următoarele obiective:

asigurarea mijloacelor tehnice necesare unităţilor operative şi în special pentru înzestrarea cu mijloace de intervenţie pentru înlăturarea efectelor dezastrelor;

efectuarea reparaţiilor curente şi capitale la construcţiile stabilite;

continuarea lucrărilor şi punerea în funcţiune, ori trecerea în conservare, după caz, a obiectivelor aflate în diferite faze de execuţie;

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă sub aspectul asigurării spaţiilor corespunzătoare de lucru, conform normativelor în vigoare;

abordarea problemei locuinţelor de serviciu într-o altă concepţie prin elaborarea unui nou act normativ;

asigurarea informatizării unor domenii de interes operativ şi funcţional prin achiziţionarea tehnicii de calcul necesare;

dotarea unităţilor cu grupuri electrogene utilizabile în condiţii de campanie;

achiziţionarea de piese de schimb şi agregate de import pentru menţinerea în stare operativă a mijloacelor de intervenţie;

126

asigurarea dotării cu armament, tehnică de luptă şi echipament performant şi înlocuirea eşalonată a unor mijloace tehnice având un grad de uzură fizică şi morală ridicat;

identificarea spre implementare a noilor tehnologii şi materiale de construcţie în domeniul investiţiilor, care să asigure parametri superiori de fiabilitate, costuri şi timp de execuţie reduse;

reproiectarea organizatorică şi funcţională pentru a asigura eficientizarea din punct de vedere logistic a îndeplinirii misiunilor specifice unităţilor operative.

După cum se observă, în sistemul de obiective întâlnim numai obiective fundamentale, cele derivate I, II, specifice şi individuale lipsesc. De asemenea, acestea nu sunt defalcate până la nivelul posturilor.

3.2.2.1.2. Organizarea structurală

Organizarea structurală necesită evidenţierea unor aspecte referitoare la:

componentele structurale (posturi, funcţii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relaţii organizatorice) şi particularităţile acestora;

documente organizatorice (Regulamentul de organizare şi funcţionare, organigramă, fişe de post);

tipul de structură organizatorică existent; încadrarea cu personal a structurii organizatorice; alte aspecte.Studiul documentelor organizatorice (Regulamentul de

organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post), cât şi din încadrarea cu personal a unităţii evidenţiază următoarele:

a) organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional (Anexa nr. 7);

b) numărul de niveluri ierarhice este 4, normal pentru o unitate centrală a Ministerului Internelor şi Reformei Administrative;

c) ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:

- manager general = 10- manager tehnic = 5

127

- managerul cu investiţiile = 3- managerul economic = 2

d) fişele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini – competenţe-responsabilităţi). Prezentăm în anexa nr. 8 , o fişă de post întâlnită în toate unităţile pentru situaţii de urgenţă.

3.2.2.2. Subsistemul metodologic

Alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale, sistemul metodologic evidenţiază la nivelul unităţilor pentru situaţii de urgenţă, următoarele aspecte mai importante:

În exercitarea proceselor de management, managerii unităţilor pentru situaţii de urgenţă, utilizează sisteme, metode şi tehnici de management, astfel:

- sisteme de management:- managementul prin obiective, regăsit sub forma

obiectivelor generale şi specifice, dar fără a fi, întotdeauna în concordanţă cu fondurile financiare la dispoziţie;

- managementul participativ, exercitat la nivelul şedinţelor consiliului de conducere şi şedinţelor de comandă;

- managementul prin bugete reprezentat doar prin elaborare, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli, fără a fi concretizat pe întreaga scară ierarhică;

- managementul participativ pe bază de obiective, care se exercită tot la nivelul şedinţelor consiliului de conducere şi şedinţelor de comandă.

- metode şi tehnici de management:- diagnosticarea regăsită sub forma unei analize

periodice, dispuse de manageri de nivel superior (colegiul de conducere al M.I.R.A.) şi, uneori, în rapoartele cu concluziile întreprinse în urma inspecţiilor, controalelor de fond şi tematice;

- şedinţa, metodă care se aplică la toate eşaloanele organizatorice (direcţii, servicii, compartimente), însă, de cele lai multe ori, nerespectându-se principiile managementului

128

ştiinţific în organizarea şi desfăşurarea acestora, mai ales când se analizează activitatea desfăşurată pe anumite domenii;

- delegarea, utilizată doar pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi. Potrivit principiului de conducere militar, cel al „comenzii unice”, delegarea nu se utilizează cu destul curaj.

Aceste metode manageriale aplicabile în unităţile pentru situaţii de urgenţă nu sunt, în general, bine definite şi fundamentate ştiinţific, astfel că în sistemul de management existent se regăsesc doar unele elemente caracteristice acestora.

Elementele metodologice utilizate pentru proiectarea şi funcţionarea managementului sau ale unor componente ale acestora, precum şi pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management nu respectă întotdeauna cerinţele fundamentale ale ştiinţei managementului. În acest context, se poate afirma că unele metode şi tehnici manageriale nu sunt folosite în domeniul situaţiilor de urgenţă, fapt ce influenţează nefavorabil eficienţă şi eficacitate managementului.

3.2.2.3. Subsistemul informaţional

Realizarea unei informări complete, operative şi de calitate, precum şi valorificarea acesteia nu poate fi concepută decât în cadrul unui sistem informaţional adecvat.

Sistemul informaţional, aşa cum arătau reputaţi specialişti1 reprezintă ansamblul informaţiilor, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menită să contribuie la realizarea obiectivelor principale ale unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Pe parcursul documentării privind Sistemul de Management Informaţional pentru Situaţii de Urgenţă, aprobat de Comitetul Naţional pentru Situaţii de Urgenţă vom aborda principalele aspecte privind implementarea şi funcţionarea acestui sistem.

1 Petrescu, I., - Management General, Sinteze teoretice, Aplicaţii practice, Editura Alma Mater, Sibiu, 2005, p.229

129

O importanţă vitală pentru buna funcţionare a Sistemului Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă o reprezintă modernizarea Sistemului de Comunicaţii pentru Situaţii de Urgenţă şi respectiv dezvoltarea unui subsistem de management informaţional pentru situaţii de urgenţă, având ca obiectiv fundamental îmbunătăţirea capacităţii autorităţilor române de pregătire, reacţie şi refacere în urma dezastrelor naturale prin interconectarea Centrului Operaţional Naţional cu Centrele Operative organizate la ministere şi instituţii publice centrale cu atribuţii în domeniu, precum şi cu centrele operaţionale judeţene.

În vederea elaborării procedurilor, subsistemul de management informaţional pentru situaţii de urgenţă se va realiza pe trei nivele de competenţă şi responsabilitate, astfel:

a. Centrul Naţional de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei, care reprezintă o structură interinstituţională destinată orientării decizionale a Comitetului Naţional pentru Situaţii de Urgenţă şi coordonării acţiunilor de intervenţie asociate situaţiilor produse sau care au efect pe teritoriul României.

Centrul Naţional de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei este compus din reprezentanţi ai tuturor ministerelor şi instituţiilor publice centrale reprezentate în Comitetul Naţional pentru Situaţii de Urgenţă, iar funcţionarea în regim de rutină a Centrului Judeţean de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei va fi asigurată de Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă;

b. Centrele operative de la ministere şi instituţii publice centrale reprezentate în Comitetul Naţional pentru Situaţii de Urgenţă;

c. Centrele Judeţene de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei, care reprezintă structuri interinstituţionale destinate asistării decizionale a Comitetelor Judeţene pentru Situaţii de Urgenţă şi coordonării acţiunilor de intervenţie asociate situaţiilor de urgenţă produse sau care au efect pe teritoriul judeţului.

Centrul Judeţean de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei este compus din reprezentanţi ai instituţiilor

130

judeţene descentralizate sau deconcentrate, reprezentate în Comitetul Judeţean pentru Situaţii de Urgenţă, iar funcţionarea în regim de rutină a Centrului Judeţean de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei va fi asigurată de către Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenţă Judeţean.

Activitatea pe cele trei nivele are atât caracter proactiv (desfăşurarea unor activităţi în condiţiile unor stări potenţial generatoare de situaţii de urgenţă), cât şi reactiv (răspuns la situaţii de urgenţă pe măsura producerii acestora).

În funcţie de natura situaţiei create, Centrul Naţional de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei respectiv Centrul Judeţean de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei poate funcţiona parţial sau total încadrat, conform procedurilor de activare pe faze.

În acest scop, fazele de activitate au fost definite după cum urmează:

- verde – rutină, -personalul va fi asigurat de Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenţă Judeţean, iar activitatea se va desfăşura în cadrul dispeceratului inspectoratului judeţean conform procedurilor;

- galben – alertă, personalul va fi asigurat de Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenţă Judeţean, iar activitatea se va desfăşura la sediul Inspectoratului Judeţean conform procedurilor;

- portocaliu –activarea parţială a Centrului Judeţean de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei, personalul Inspectoratului pentru Situaţii de Urgenţă Judeţean va fi suplimentat cu reprezentanţi ai instituţiilor deconcentrate şi descentralizate la nivel judeţean, implicate conform legislaţiei în vigoare, iar activitatea se va desfăşura în spaţiile alocate Centrului Judeţean de Coordonare şi Conducere-Intervenţie conform procedurilor;

- roşu – activare totală, în care reprezentanţii instituţiilor deconcentrate ale ministerelor şi ai instituţiilor reprezentative, la nivel judeţean asigură fundamentarea hotărârilor care vor fi luate în Comitetul Judeţean şi asigură, totodată, ducerea la îndeplinire a hotărârilor adoptate de aceste organisme, iar activitatea se va desfăşura în spaţiile alocate Centrului

131

Judeţean de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei conform procedurilor.

Structura organizatorică a Centrului Judeţean de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei este reprezentată în anexa nr. 12.

Având în vedere rolul său, Centrul Judeţean de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei va funcţiona neîntrerupt pe timpul manifestării şi gestionării situaţiilor de urgenţă şi va fi în măsură să asigure următoarele cerinţe:

- flexibilitate: capacitatea de adaptare permanentă la situaţiile operative create;

- suport logistic : asigurarea operativă şi în volum complet a resurselor umane, materiale şi financiare necesare funcţionării sistemului la parametrii optimi;

- securitate: protecţia operaţiunilor, personalului, clădirilor şi sistemelor de comunicaţii împotriva scurgerii informaţiilor sensibile şi păstrarea în deplină siguranţă a acestora pe timpul producerii situaţiilor de urgenţă;

- continuitate: Centrul Judeţean de Coordonare şi Conducere a intervenţiei trebuie să funcţioneze permanent atât timp cât situaţia o impune (înainte, în timpul şi după situaţia de urgenţă);

- interoperabilitate: comunicarea cu Centrul Naţional de Coordonare şi Conducere a intervenţiei, celelalte Centre Judeţene de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei şi cu forţele de răspuns din teren.

Funcţiile de sprijin pe care le asigură ministerele, celelalte organe ale Administraţiei publice centrale şi organizaţiile neguvernamentale privind gestionarea situaţiilor de urgenţă sunt prezentate în anexa nr. 13 .

În concluzie, un subsistem informaţional organizat pe principiile amintite va permite managerului (comandantului, şefului) diagnosticarea precisă a situaţiei existente în structura pe care o conduce, depistarea germenilor unor situaţii negative şi va ajuta la stabilirea unor măsuri eficiente pentru anihilarea acestor fenomene.

132

3.2.2.4. Subsistemul decizional

Funcţionalitatea, eficienţa şi performanţa sistemului managerial al unităţilor pentru situaţii de urgenţă depinde, într-o foarte mare măsură, de componenta sa decizională, care deţine un rol primordial.

Aşa cum arătau reputaţi specialişti în domeniu1 în ştiinţa managementului „decizia reprezintă o verigă în procesul managerial şi, totodată, punctul lui nodal, momentul său culminant”.

Pe timpul documentării privind sistemul decizional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă am cules informaţii referitoare la: caracterizarea decidenţilor (individuali sau de grup); lista deciziilor adoptate; încadrarea tipologică a acestora; încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului; parametrii calitativi ai deciziilor adoptate; modalitatea de fundamentare şi adoptate (act sau proces decizional) metode şi tehnici decizionale folosite.

Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale încheiate în urma şedinţelor Consiliului de conducere, a şedinţelor de lucru ale inspectorilor şefi, precum şi de Ordinul de zi pe unitate, în special O.Z.U. nr. 1, permit evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea sistemului decizional.

Ca o particularitate în sistemul decizional al structurilor militare, Ordinul de zi pe unitate, reprezintă documentul ce se redactează zilnic, prin inspectorul şef şi se adresează întregului personal cu precizări care nu sunt cuprinse în legi, regulamente ordine şi instrucţiuni de specialitate pentru a le da caracter de obligativitate.

Ordinul de Zi pe Unitate nr. 1 (O.Z.U. nr. 1) cuprinde, în principal, următoarele:

a) Organizarea şi desfăşurarea unor activităţi neplanificate: misiuni altele decât cele de intervenţie, comisii pentru organizarea şi desfăşurarea concursurilor de încadrare

1 Petrescu, I., Management general, Sinteze teoretice, Aplicaţii Practice, Editura Alma Mater, Sibiu, 2005, p.296.

133

din sursă externă, componenţa grupelor de pregătire continuă a personalului;

b) Împuterniciri de comisii sau de persoane pentru îndeplinirea unor atribuţii cu caracter permanent sau temporar, cum sunt: comisii de inventariere, declasare şi casare; cercetare administrativă, analiză a ofertelor de preţ în scopul achiziţionării de bunuri materiale şi servicii; de recepţie a bunurilor materiale şi serviciilor achiziţionate etc.; persoane care să acorde viza de control financiar preventiv; persoane care au acces în depozite, magazii etc., în afara celor care au acest drept potrivit dispoziţiilor legale; mandatarii din unităţile (subunităţile) fără casierie proprie, care urmează să facă plata drepturilor băneşti, a cheltuielilor de deplasare, cheltuielilor administrativ-gospodăreşti etc.; persoane care execută controlul ierarhic operativ curent, în condiţiile dispoziţiilor legale în vigoare; alte împuterniciri rezultate din dispoziţiile legale sau stabilite ca necesare de către comandantul (şeful) unităţii;

c) Organizarea unor activităţi sau acţiuni administrativ-gospodăreşti cu caracter permanent sau temporar, astfel: stabilirea unor programe orare pentru întreţinerea armamentului şi tehnicii din dotare; stabilirea numărului şi naturii gestiunilor de bunuri materiale sau modificări în structura gestionară; verificarea tehnică a unor mijloace existente în unitate; stabilirea măsurilor necesare pentru îmbunătăţirea muncii şi înlăturarea unor deficienţe rezultate cu ocazia controalelor efectuate de comandantul unităţii, dacă acestea se impun a fi aduse la cunoştinţa personalului din subordine; alte activităţi sau acţiuni cu caracter administrativ-gospodăresc rezultate din dispoziţiile legale sau hotărâte de comandantul unităţii;

d) Mişcări de bunuri materiale: alocarea sau scoaterea de la drepturi de consum, când nu există un document specific în acest sens; stabilirea unor drepturi (norme) de consum care, conform dispoziţiilor în vigoare, sunt de competenţa comandantului unităţii; repartizarea pe compartimente de activitate a autovehiculelor; scoaterea în cursă a mijloacelor de transport atunci când nu au fost prevăzute în planul de transport.

134

Propunerile pentru proiectul ordinului de zi pe unitate se redactează de către prim adjunctul inspectorului şef,iar înscrierea acestora în registrul special destinat în acest scop se aprobă deinspectorul şef.

3.2.2.4.1. Lista deciziilor adoptate de către manageri

Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior, şeful inspectoratului general şi adjuncţii acestuia este prevăzut în tabelul nr.3.3.

Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la o unitate (inspectorat general) pentru situaţii de urgenţă Tabelul nr.3.3.

Nr.crt.

TIPUL DECIZIEI DECIDENT

1.Aprobarea obiectivelor generale şi specifice

ale inspectoratului generalConsiliul de conducere

2.Aprobarea indicatorilor de performanţă la

nivelul inspectoratului generalConsiliul de conducere

3.Aprobarea direcţiilor de acţiune în urma analizării riscurilor identificate la nivelul

inspectoratului general

Consiliul de conducere

4.Aprobarea procedurilor pe domenii de

activitateConsiliul de conducere

5.Aprobarea rapoartelor cu concluzii în urma

desfăşurării controalelor de fond şi tematiceConsiliul de conducere

6.Aprobarea programelor de măsuri rezultate în

urma desfăşurării controalelor de fond şi tematice, în vederea îmbunătăţirii muncii


7.Aprobarea planurilor de pregătire continuă a

personaluluiConsiliul de conducere

8.Aprobarea planului de perfecţionare a

personalului pentru anul următorConsiliul de conducere

9.Aprobă bilanţului contabil şi a raportului de

gestiune privind bilanţul contabilConsiliul de conducere

10.Aprobarea proiectului bugetului de venituri şi

cheltuieli pentru anul următorConsiliul de conducere

11. Aprobarea programelor logisticeConsiliul de conducere

12. Aprobarea propunerilor privind declasarea şi Consiliul de

135

Nr.crt.


clasarea obiectelor de inventar conducere

13.Hotărăşte asupra calităţii gestiunii

administrărilor stocurilor de materiale pentru mobilizare


14.Avizează scoaterea din funcţiune, potrivit legii,

a unor mijloace fixeConsiliul de conducere

15.Aprobă evaluarea, certifică acreditarea şi

supraveghează calitatea la furnizorii specifici de bunuri materiale şi servicii

Comisia de certificare,

acreditare şi supraveghere

16.Avizează programul centralizat de investiţii

pentru anul care urmeazăConsiliul de conducere

17.Aprobă completarea listei cu materiale care se

pot achiziţiona direct de către formaţiunile subordonate


18.Aprobă raportul privind aprecierea

personalului pentru activitatea desfăşurată în anul anterior


19.Aprobă raportul cu rezultatele obţinute de

întregul personal la pregătirea militară şi de specialitate în anul anterior


20.

Aprobă raportul privind starea şi practica disciplinară a personalului şi măsurile ce se

impun pentru prevenirea evenimentelor negative


21.Aprobă propunerile privind acordarea sporului de 15 % la salariu pentru rezultate meritorii în

activitatea profesională


22.Aprobă propunerile de acordare a unor

recompense băneşti cu ocazia încheierii unui an de activitate


23.Aprobă propunerile de avansare la gradul

următor a unor ofiţeri şi subofiţeri cu ocazia Zilei Naţionale a României


24.Hotărăşte asupra trimiterii unor ofiţeri în

faţa Consiliului de Onoare al ofiţerilorConsiliul

de conducere

25.Hotărăşte asupra trimiterii unor

subofiţeri în faţa Consiliului de Judecată al subofiţerilor


26.Aprobarea propunerilor comisiei de

analiză a ofertelor de preţ privind achiziţionarea unor bunuri materiale

Inspector general

27. Stabilirea modalităţilor de exercitare a Inspector

136

Nr.crt.


controlului îndeplinirii obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine

general

28.

Aprobarea comisiei de cercetare administrativă care investighează cauzele care

au generat distrugerea instalaţiei electrice la centrul de calcul

Inspector general

29.Aprobarea transferului unor cadre

militare şi salariaţi civili în şi din unitateInspector

general

30.Aprobarea obiectivelor în domeniul

investiţiilor la nivelul unităţilor

Adjunctul insp. gen. pt.

logistică

31.Aprobarea redistribuirii unor materiale

de resortul cazarmament


logistică

32.Aprobarea redistribuirii unor

autospeciale la unităţile subordonate


logistică

33.Aprobarea redistribuirii unor categorii de

armament şi muniţie la nivelul unităţilor pentru logistică


logistică

34.Hotărăşte în privinţa măsurilor necesare

pentru creşterea nivelului calitativ, al lucrărilor de reparaţii la unele imobile


logistică

35.Aprobă măsurile necesare aplicării

privind montarea unei centrale termiceDirector

investiţii

3.2.2.4.2. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior scoate în evidenţă

situaţia prezentată în tabelul nr.3.4.După alte criterii de clasificare, deciziile prezentate în

tabelul nr.3.4. sunt: amploarea decidentului:

- de grup: deciziile 1 20;- individuale: deciziile 21 35 (cele adoptate de

inspectorul general, adjunctul inspectorului general pentru logistică );

eşalonul organizatoric la care se adoptă - superior.De asemenea, în tabelele nr. 3.5, 3.6 şi 3.7. mai putem

observa:

137

încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului (tabelul nr. 3.5);

încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale unităţii pentru situaţii de urgenţă (tabelul nr.3.6.);

parametrii calitativi ai deciziilor (tabelul nr. 3.7.).

Rezultatele obţinute, în această etapă de documentare, privind încadrarea tipologică a deciziilor adoptate, vor fi interpretate pe timpul analizei sistemului decizional (cap. 3, pct. 3.3.4.).

Încadrarea tipologică a deciziilor la o unitate pentru situaţii de urgenţă

Tabelul nr.3.4.

Nrcrt DECIZIA

C1 C2 C3 C4 C5

Cer

tă

Ince

rtă

Ris

c

Str

ateg

ic

Tac

tică

Cur

entă

Uni

crite

rială

Mul

ticrit

eria

lă

Uni

că

Ale

atoa

re

Per

iodi

că

Avi

zată

Inte

gra

tă

1 Decizia 1 * * * * *2 Decizia 2 * * * * *3 Decizia 3 * * * * *4 Decizia 4 * * * * *5 Decizia 5 * * * * *6 Decizia 6 * * * * *7 Decizia 7 * * * * *8 Decizia 8 * * * * *9 Decizia 9 * * * * *10 Decizia 10 * * * * *11 Decizia 11 * * * * *12 Decizia 12 * * * * *13 Decizia 13 * * * * *14 Decizia 14 * * * * *15 Decizia 15 * * * * *16 Decizia 16 * * * * *17 Decizia 17 * * * * *18 Decizia 18 * * * * *

138

19 Decizia 19 * * * * *20 Decizia 20 * * * * *21 Decizia 21 * * * * *22 Decizia 22 * * * * *23 Decizia 23 * * * * *24 Decizia 24 * * * * *25 Decizia 25 * * * * *26 Decizia 26 * * * * *27 Decizia 27 * * * * *28 Decizia 28 * * * * *29 Decizia 29 * * * * *30 Decizia 30 * * * * * *31 Decizia 31 * * * * * *32 Decizia 32 * * * * * *33 Decizia 33 * * * * * *34 Decizia 34 * * * * * *35 Decizia 35 * * * * * *

Semnificaţia simbolurilor utilizate şi rezultatele procentuale sunt următoarele:

C1 – natura variabilelor implicate: - certe (91 %);- incerte (9 %);C2 – orizontul de timp şi influenţa asupra unităţii: - strategice (9 %);- tactice (80 %);- curente (11 %);C3 – numărul de criterii decizionale- multicriteriale (100 %);C4 - periodicitatea adoptării:- unice (10 %);- aleatoare (18 %);- periodice (72 %);C5 – amploarea competenţelor decidenţilor: -

avizate (26 %);- integrale (74 %).

139

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

Tabelul nr.3.5

Nrcrt

DECIZIAFUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI

PV O CO A C-E P.M

1 Decizia 1 *2 Decizia 2 *3 Decizia 3 *4 Decizia 4 *5 Decizia 5 *6 Decizia 6 *7 Decizia 7 *8 Decizia 8 *9 Decizia 9 *

10Decizia

10*

11Decizia

11*

12Decizia

12*

13Decizia

13*

14Decizia

14*

15Decizia

15*

16Decizia

16*

17Decizia

17*

18Decizia

18*

19Decizia

19*

20Decizia

20*

21Decizia

21*

22Decizia

22*

23Decizia

23*

24 Decizia *

140

Nrcrt

DECIZIAFUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI

PV O CO A C-E P.M

24

25Decizia

25*

26Decizia

26*

27Decizia

27*

28Decizia

28*

29Decizia

29*

30Decizia

30*

31Decizia

31*

32Decizia

32*

33Decizia

33*

34Decizia

34*

35Decizia

35*

Semnificaţia simbolurilor folosite şi rezultatele procentuale sunt următoarele:

PV – previziune (14 %);O – organizare (3 %);CO – coordonare (9 %);A – antrenare (31 %);C-E – control-evaluare (17 %);P.M. – procesul de management (26 %).

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale unităţii pentru situaţii de urgenţă

Tabelul nr.3.6.Nr.Crt

DECIZIAFUNCŢII ALE UNITĂŢII

C-D P C PS F-C U.L.

1 Decizia 1 *

141

Nr.Crt

DECIZIAFUNCŢII ALE UNITĂŢII

C-D P C PS F-C U.L.

2 Decizia 2 *3 Decizia 3 *4 Decizia 4 *5 Decizia 5 *6 Decizia 6 *7 Decizia 7 *8 Decizia 8 *9 Decizia 9 *

10 Decizia 10 *11 Decizia 11 * *12 Decizia 12 *13 Decizia 13 *14 Decizia 14 *15 Decizia 15 *16 Decizia 16 *17 Decizia 17 *18 Decizia 18 *19 Decizia 19 *20 Decizia 20 *21 Decizia 21 *22 Decizia 22 *23 Decizia 23 *24 Decizia 24 *25 Decizia 25 *26 Decizia 26 *27 Decizia 27 *28 Decizia 28 *29 Decizia 29 *30 Decizia 30 *31 Decizia 31 *32 Decizia 32 *33 Decizia 33 *34 Decizia 34 *35 Decizia 35 *

Semnificaţia simbolurilor folosite şi rezultatele procentuale sunt următoarele :

C-D – cercetare-dezvoltare (3 %);P – producţie (17 %);

142

C – comandă socială (necesităţi ale unităţilor operative) – 20 %;

PS – personal (37 %);F-C- - financiar-contabilă (14 %);U.L. – unitatea de logistică în ansamblul său (29 %).

Parametrii calitativi ai deciziilor Tabel nr.3.7.

Nrcrt

DECIZIACERINŢE DE RAŢIONALITATE

C1 C2 C3 C4 C5

1 Decizia 1 * * * * *2 Decizia 2 * * * * *3 Decizia 3 * * * *4 Decizia 4 * * * *5 Decizia 5 * * * *6 Decizia 6 * * * *7 Decizia 7 * * * *8 Decizia 8 * * * *9 Decizia 9 * * * *

10 Decizia 10 * * * *11 Decizia 11 * * * * *12 Decizia 12 * * * *13 Decizia 13 * * * *14 Decizia 14 * * * *15 Decizia 15 * * * *16 Decizia 16 * * * *17 Decizia 17 * * * *18 Decizia 18 * * * * *19 Decizia 19 * * * * *20 Decizia 20 * * * * *21 Decizia 21 * * * * *22 Decizia 22 * * * * *23 Decizia 23 * * * * *24 Decizia 24 * * * * *25 Decizia 25 * * * * *26 Decizia 26 * * * *27 Decizia 27 * * * * *28 Decizia 28 * * * *29 Decizia 29 * * * * *30 Decizia 30 * * * * *31 Decizia 31 * * * * *32 Decizia 32 * * * * *

143

Nrcrt

DECIZIACERINŢE DE RAŢIONALITATE

C1 C2 C3 C4 C5

33 Decizia 33 * * * * *34 Decizia 34 * * * *35 Decizia 35 * * * * *

Semnificaţia simbolurilor folosite şi rezultatele procentuale sunt următoarele:

C1 – fundamentarea ştiinţifică (57 %);C2 - ,,împuternicirea” deciziei (100 %);C3 – integrarea în ansamblul deciziilor (100 %);C4 – oportunitatea deciziei (94 %);C5 – formularea corespunzătoare a deciziei (100 %).

3.3. Analiza viabilităţii manageriale a unităţilor pentru situaţii de urgenţă

Este o etapă de mare importanţă şi complexitate în metodologia diagnosticării deoarece, prin intermediul său se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează. Practic, are loc analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor) acestuia după metodologii specifice, în care sunt implicate, efectiv, elemente, criterii principii etc., ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lor.

3.3.1. Analiza subsistemului organizatoric

Sistemul organizatoric, prima componentă managerială supusă analizei, este necesar să fie abordat ca organizare formală şi organizare informală.

Domeniile cele mai importante care au fost supuse analizei s-au referit la:

analiza principalelor componente procesuale şi a contribuţiei acestora la susţinerea realizării obiectivelor;

analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului organizatoric;

analiza încadrării cu personal a structurii organizatorice;

144

analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive şi funcţionale;

analiza documentelor organizatorice, la nivelul cărora se reflectă concepţia şi conţinutul acestei componente manageriale;

analiza corelaţiei dintre organizarea formală şi organizarea informală;

analiza culturii organizaţionale şi a climatului organizaţional (Anexa nr. 14);

analiza funcţiilor sistemului organizatoric în managementul instituţiei.

3.3.1.1. Analiza din punct de vedere al posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate

Prin această analiză am urmărit maniera în care principalele componente procesuale implicate nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor se regăsesc în peisajul organizatoric al unităţii pentru situaţii de urgenţă, precum şi dimensiunea umană a acestor componente procesuale.

Analiza activităţilor specifice unităţii pentru situaţii de urgenţă a relevat aspectele prevăzute în tabelul nr. 3.8.

Analiza activităţilor unităţii pentru situaţii de urgenţă

Tabelul nr. 3.8.Nrcrt

DENUMIRE ACTIVITATE

SITUAŢIE ÎN ACTUALA STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ

1.

Previzionarea (elaborarea de

strategii şi politici globale)

Activitatea de elaborare a strategiei de prevenire a situaţiilor de urgenţă nu este finalizată.Programele multianuale de înzestrare finanţate prin credite externe garantate de Guvernul României nu sunt elaborate şi fundamentate în concordanţă cu situaţia existentă şi evoluţia situaţiei operative. Asigurarea nevoilor minime de înzestrare a unităţilor pentru situaţii de urgenţă cu mijloace şi tehnică de intervenţie nu este corelată cu fondurile financiare alocate

2. Elaborarea, Cadrul normativ în domeniul situaţiilor de urgenţă nu

145

Nrcrt

DENUMIRE ACTIVITATE


adaptarea, perfecţionarea şi armonizarea reglementării

tehnice interne specifice cu

legislaţia europeană.

este actualizat şi compatibilizat în concordanţă cu schimbările deosebit de frecvente şi firesc necesare în domeniul legislativului. Cadrul normativ şi organizatoric nu elimină în totalitate prevederile care ar putea fi interpretate ca bariere în calea liberei circulaţii a produselor şi serviciilor.

3.

Derularea programelor de aprovizionare

tehnico-materială

Activitatea privind achiziţiile publice de bunuri şi servicii se realizează central, descentralizat, prin unităţile de aprovizionare ale aparatului central, Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă şi local, de către unităţile ai căror manageri (comandanţi) au calitatea de ordonatori de credite. Datorită complexităţii procedurilor de achiziţie şi derulării greoaie a acestora nu poate fi asigurat un grad ridicat de eficientizare a acestora. Fondurile financiare limitate şi în cele mai multe situaţii insuficiente nu permit dotarea cu echipamente, tehnică de luptă şi mijloace de intervenţie performante, la nivelul celor existente în ţările avansate. De asemenea, datorită modului defectuos, uneori, de derulare a acestora nu se pot asigura condiţii corespunzătoare de trai pentru efective, de întreţinere şi reparaţii a tehnicii operative, de depozitare a materialelor şi de folosire raţională a imobilelor şi terenurilor.Nu există un sistem unitar de urmărire a realizării indicatorilor economico-financiari prevăzuţi în programele logistice.

4.

Activitatea deInvestiţii –

construcţii - reparaţii

Activitatea de investiţii-construcţii se desfăşoară prin Serviciul Administrarea Patrimoniului Imobiliar şi Serviciul Control al Calităţii în Construcţii din Direcţia Generală Management Logistic şi Administrativ, iar activitatea de reparaţii capitale şi reparaţii curente se desfăşoară prin grija Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă. Alocaţiile bugetare insuficiente, existenţa unor structuri organizatorice deficitare care coordonează aceste activităţi, precum şi unele decizii insuficient fundamentate privind amânarea sau chiar sistarea unor lucrări de reparaţii au implicaţii negative atât asupra condiţiilor de lucru şi cazare a efectivelor, cât şi asupra stării tehnice a imobilelor

146

Nrcrt

DENUMIRE ACTIVITATE


5.

Activitatea de asigurare cu armament,

mijloace speciale,

autospeciale, carburanţi şi

lubrifianţi

Se desfăşoară în cadrul compartimentelor de asigurare cu acest gen de materiale, centralizat, la nivelul instituţiei. Nu există preocupare suficientă pentru identificarea unor soluţii în scopul dotării cu materiale şi piese de schimb din surse unice şi într-un cadru unitar. Lipsesc măsurile pentru eliminarea stocurilor supranormative, iar preocupările pentru diminuarea timpilor de imobilizare a tehnicii cu nevoi de reparaţii se regăsesc doar în faza de intenţii. Procedeele prin care se aprovizionează carburanţii-lubrifianţi, precum şi sistemele de decontare a acestora funcţionează greoi. De asemenea, din lipsă de fonduri financiare, nu sunt asigurate rezervele de carburanţi-lubrifianţi pentru situaţii speciale, inclusiv pentru perioadele de timp neasigurate financiar.

6.

Activitatea de asigurare a serviciilor suport de echipare a efectivelor

Activitatea se desfăşoară în cadrul serviciului intendenţă prin compartimentul de echipare. Insuficienţa fondurilor financiare are implicaţii negative asupra calităţii şi aspectului echipamentului. Există restanţe foarte mari în asigurarea drepturilor de echipament.De asemenea, datoriile către agenţii economici, furnizori de produse agroalimentare, fapt ce are repercusiuni negative asupra subunităţilor, dar şi asupra furnizorilor care pot fi ,,împinşi” spre faliment. Condiţiile de depozitare şi preparare a hranei sunt precare, de multe ori în discordanţă cu normele de igienă medico-sanitară, datorită neimplicării şi atitudinii pasive a managerilor care gestionează aceste servicii. Este necesară externalizarea acestor servicii prin agenţi economici specializaţi.

7.

Protecţia Muncii, a

Mediului şi Supraveghere

Tehnică

Această activitate se desfăşoară în cadrul Biroului Protecţia Muncii, a Mediului şi Supraveghere Tehnică. Personalul este subdimensionat, în special în domeniul supravegherii tehnice a instalaţiilor de forţă, sub presiune şi de ridicat. Lipsa fondurilor financiare determină ca activităţile care se desfăşoară în scopul obţinerii de către unitate a autorizaţiei de mediu să nu aibă finalitatea solicitată de legislaţia în vigoare.

8.Cercetare ştiinţifică şi dezvoltare

Activitate regăsită la nivelul compartimentului Coordonarea Cercetării Ştiinţifice şi Dezvoltare. Efectiv redus, lipsa metodelor şi a unei politici realiste

147

Nrcrt

DENUMIRE ACTIVITATE


de stimulare a iniţiativei şi a programelor de cercetare ştiinţifică fac ca această activitate să nu devină tentantă pentru persoanele dotate şi capabile să realizeze performanţele dorite.

9.

Analiza şi certificarea

furnizorilor de produse şi

servicii specifice

Se realizează prin compartimentul de certificare a furnizorilor de produse şi servicii specifice instituţiilor de apărare, siguranţă naţională şi ordine publică. Compartimentul este subdimensionat, iar personalul are puţină experienţă în acest domeniu. Se observă unele tendinţe de a acorda cu uşurinţă aceste certificate prezumtivilor furnizori ai acestor produse şi servicii specifice.

10 Export-import

Activitatea se derulează cu intensitate redusă în cadrul companiei de export-import ,,COMICEX Co”. Este supradimensionată în raport cu fondurile financiare la dispoziţie şi volumul de muncă necesar. Personalul nu este dintre cel mai calificat, aceasta din cauze subiective, dar şi obiective cum ar fi cea privind migrarea acestuia în sectorul privat care asigură o salarizare mai mare.

11Activitatea financiar-contabilă

Regăsită în actuala structură organizatorică în cadrul Serviciului Financiar-Contabilitate, încadrată cu personal de specialitate, majoritatea cu studii superioare economice. Din punct de vedere al conţinutului acestei activităţi semnalăm caracterul post-operativ şi, adesea, administrativ. Se derulează conform metodologiilor actuale ale sistemului contabil. Inventarierea bunurilor materiale se desfăşoară greoi, aceasta şi datorită numărului mare de gestiuni. În urma inventarierii nu au fost întocmite listele cu bunurile materiale pentru a fi înaintate la eşaloanele superioare propuneri privind declasarea şi casarea acestora, precum şi pentru scoaterea din funcţiune a mijloacelor fixe cu durata normată de funcţionare îndeplinită.

12Controlul de gestiune ierarhic interior

În conformitate cu normativele interne ale M.I.R.A., acesta se execută de către managerii de nivel inferior şi mediu. Acesta se desfăşoară sporadic, iar constatările nu sunt întotdeauna inserate în registrul special destinat acestui scop.Controlul financiar de gestiune în unităţile M.I.R.A. se realizează de către Direcţia Generală de Audit Intern

148

Nrcrt

DENUMIRE ACTIVITATE


13Organizarea şi normarea muncii

Se desfăşoară în cadrul Biroului Organizare şi Planificare Activităţi Specifice. Activitatea de organizare se regăseşte la nivelul compartimentului doar prin elaborarea şi/sau actualizarea organigramelor. Fişele posturilor, atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile pe funcţiuni se stabilesc de fiecare compartiment în parte. Activitatea de normare este inexistentă, nefiind stabilite norme. Au existat în decursul anilor precedenţi unele iniţiative privind normarea muncii, dar au fost abandonate.

14

Întreţinerea şi repararea echipamentelor şi tehnicii specifice activităţilor operative

Regăsită în cadrul Bazei de Reparaţii Tehnică de Luptă, este în organizarea structurală a altei structuri şi se subordonează doar profesional Unităţii de Logistică. Este subdimensionată numeric datorită, în parte şi uzurii îndelungate şi imposibilităţii înlocuirii acestor mijloace.

15Activitatea de transporturi

Derulată prin intermediul Bazei de Transport şi Reparaţii care nu este subordonată decât profesional nu şi operativ Unităţii de Logistică. Este supradimensionată din punct de vedere al conducătorilor auto. Se impune reducerea numărului de conducători auto şi reglementarea folosirii autovehiculelor în scopuri operative de către întregul personal care întruneşte condiţiile legale în vigoare privind conducerea autovehiculelor pe drumurile publice.

16Activitatea

administrativă

Desfăşurată de către personalul care aparţine unei alte unităţi de execuţie din sistemul logistic, unitate care este destinată să asigure material şi financiar unităţile Aparatului Central al M.I.R.A.

17Selecţia şi încadrarea

personalului

18Formarea şi

perfecţionarea personalului

Se derulează în cadrul compartimentului Management Resurse Umane prin pregătirea continuă în unitate, o activitate insuficient dezvoltată, prin cursuri de iniţiere sau perfecţionare organizate de instituţiile de învăţământ din structura M.I.R.A., dar şi prin pregătirea postuniversitară, pe cheltuiala proprie a cursanţilor.

19 Public relation Din punct de vedere organizatoric, activitatea este în

149

Nrcrt

DENUMIRE ACTIVITATE

SITUAŢIE ÎN ACTUALA STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂcurs de perfecţionare. De asemenea, dimensiunea umană a acesteia nu corespunde cerinţelor (exercitarea parţială a acesteia se realizează prin secretariatul unităţii şi prin compartimentul relaţii cu publicul)

3.3.1.2. Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a structurilor organizatorice

În tabelul nr. 3.9. prezentăm sintetizat conţinutul analizei sistemului organizatoric al unităţii pentru situaţii de urgenţă prin prisma principiilor de structurare organizatorică raţională.

Analiza prin prisma principiilor organizatorice Tabelul nr. 3.9

Nrcrt

Principiul de raţionalitate Cerinţa principiului

Elemente de respectare/nerespectare a principiului

1.Principiul supremaţiei obiectivelor

Conceperea şi funcţionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate ale unităţilor pentru situaţii de urgenţă

Actuala structură organizatorică nu asigură decât în parte condiţiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate. Acest lucru este explicat pe de o parte de insuficienta delimitare şi dimensionare a unor activităţi importante (previzionare, bugetare, metodologice) şi, pe de altă parte, de încadrarea cu personal încă insuficientă structural la nivelul unor subunităţi (compartimente) şi insuficient pregătit profesional

2. Principiul unităţii de decizie şi

Fiecare titular al unui post de conducere sau execuţie şi fiecare

Principiu respectat; nu există duble subordonări

150

Nrcrt



acţiunecompartiment să fie subordonat unui singur şef

3.Principiul managementului participativ

Constituirea şi funcţionarea de organisme participative de management şi crearea de condiţii organizatorice necesare implicării întregului personal în derularea proceselor manageriale

Consiliul de conducere rezolvă decizional problemele strategico-tactice. Se constată insuficienţa condiţiilor organizatorice de implicare a specialiştilor, în principal, în adoptarea de decizii

4.Principiul apropierii conducerii de execuţie

Necesitatea proiectării unui număr cât mai redus de niveluri ierarhice, care să asigure supleţe structurii organizatorice

Actuala structură organizatorică dispune de un număr de 3 niveluri ierarhice, normal pentru o structură ierarhic-funcţională aferentă I.G.S.U.

5.

Principiul reprezentării

structurii organizatorice

Formalizarea structurii organizatorice în

documente specifice: ROF, organigramă, fişe

de post

Deşi există, documentele de prezentare a structurii

organizatorice nu satisfac, din punctul de vedere al

conţinutului, cerinţele managementului ştiinţific

6.

Principiul concordanţei

cerinţelor postului cu aptitudinile

titularului de post

Asigurarea corespondenţei dintre conţinutul, cerinţele

posturilor de management şi

execuţie cu o serie de particularităţi, de

caracteristici profesionale şi

manageriale ale ocupanţilor acestora

Principiu în general respectat, însă nu pentru toate posturile. În unele compartimente există o încadrare cu personal necorespunzător din punctul de vedere al pregătirii

7. Principiul flexibilităţii structurii

organizatorice

Necesitatea adaptării permanente a structurii

organizatorice la modificările ce intervin în variabilele exogene,

ce influenţează unitatea

Principiu respectat, în structura organizatorică intervenind modificări ca urmare a restructurării

M.I.R.A.. Cu toate acestea, nu s-a ajuns, însă, la o

151

Nrcrt



şi managementului acesteia

formulă organizatorică în deplină concordanţă cu

importanţa, volumul, complexitatea şi dificultatea

obiectivelor ce revin sistemului de management al situaţiilor de urgenţă în

condiţiile austerităţii bugetare existente în acest

moment

8.

Principiul creării de colective

intercomparti-mentale

Crearea şi funcţionarea unor colective de

specialişti selecţionaţi din diverse

compartimente pentru rezolvarea unor

probleme complexe

Acest principiu nu se aplică, neexistând forme ale managementului prin

proiecte, deşi anumite teme privind dotarea cu

tehnică modernă, la care să participe specialişti din mai multe compartimente

s-ar putea preta la aplicarea acestui sistem de

management.

9.Principiul

permanenţeiconducerii

Existenţa unui înlocuitor al

managerului în lipsa acestuia

De regulă, este asigurată continuitatea

managementului la toate eşaloanele organizatorice

ale unităţii.

10.

Principiul variantei optime

Alegerea celei mai bune variante de

structură organizatorică din mai multe variante

posibile

Principiu respectat în situaţiile anterioare, când s-

a pus problema aprobării structurii organizatorice; au existat mai multe variante,

cel puţin la nivel de componente primare.

11.

Principiul economiei de comunicaţie

Stabilirea componentelor

structurii astfel încât să se reducă la strictul

necesar volumul informaţiilor

înregistrate, transmise, prelucrate şi

Nu s-a efectuat o analiză a volumului informaţiilor care

circulă între compartimente,

nerealizându-se o estimare a costurilor acestora

152

Nrcrt



interpretate

12.

Principiul definirii

armonizate a posturilor şi

funcţiilor

Existenţa unor interdependenţe între

posturi şi funcţii (acestea ca elemente

de generalizare a posturilor) în ceea ce

priveşte sarcinile, competenţele şi

responsabilităţile ce le revin

Atât posturile, cât şi funcţiile de management

şie execuţie sunt evidenţiate în ,,statul de funcţii”. Din păcate, însă,

nu există descrieri de funcţii, iar fişele de post nu

redau fidel sarcinile, competenţele şi obiectivele

individuale

13.

Principiul interdependenţ

ei minime

Definirea obiectivelor derivate, specifice şi

individuale, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor

subdiviziunilor organizatorice trebuie

astfel efectuată încât să se reducă la minim

dependenţa dintre ele

Principiu în general respectat, în special, la

nivelul compartimentelor: atribuţiile acestora sunt

astfel definite, încât să-şi poată realiza obiectivele derivate, independent de

activitatea altor compartimente. La nivelul posturilor, însă, nu există obiective individuale, iar

sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt

definite ambiguu, neexistând o delimitare

clară între ele, deci nu se poate vorbi de un astfel de

principiu

14.

Principiul eficienţei structurii

organizatorice

Compararea eforturilor reclamate de

funcţionarea structurii cu efectele generate de aceasta şi obţinerea de

eficienţă

Nu se realizează o estimare a cheltuielilor şi

efectelor economice generate de existenţa unei

anumite structuri organizatorice; nu se poate

vorbi aşadar de eficienţa sau ineficienţa structurii

3.3.1.3 Analiza încadrării cu personal

Analiza încadrării cu personal evidenţiază următoarele aspecte mai importante:

153

structura managementului de nivel superior, în funcţie de natura pregătirii profesionale relevă faptul că ponderea cea mai mare o deţine personalul cu pregătire tehnică superioară (70 %) deoarece există tendinţa de atribuire acestor cadre a majorităţii posturilor de conducere de nivel mediu şi superior. Personalul cu pregătire juridică reprezintă 10 %, iar cel cu pregătire economică superioară reprezintă 20 % din totalul componenţilor, ceea ce reflectă o insuficientă implicare a economiştilor în procesul de conducere, cu efecte negative asupra gradului de fundamentare economică a deciziilor;

existenţa unor discordanţe între natura activităţilor desfăşurate, nivelul şi structura pregătirii profesionale a personalului încadrat. Este cazul compartimentelor metodologic şi programe logistice, echiparea efectivelor, administrarea patrimoniului imobiliar, unde se constată o frecventă încadrare a inginerilor sau a persoanelor cu altă pregătire superioară pe posturi de natură economică;

concentrarea firească a personalului cu pregătire economică (superioară şi medie)în compartimentele financiar şi contabilitate;

unii specialişti excelent pregătiţi în domeniul lor de activitate nu fac faţă în funcţiile de conducere pe care sunt încadraţi. Aceasta şi datorită faptului că, la promovare, nu s-a ţinut cont de faptul că nu au o structură de personalitate corespunzătoare pentru acest tip de funcţii.

3.3.1.4. Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Aşa cum am prezentat în etapa de documentare, unităţile pentru situaţii de urgenţă dispun de unele documente formale de prezentare a structurii organizatorice: Regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama unităţii şi fişele de post. Analiza acestor documente relevă unele deficienţe cum ar fi:

Regulamentul de organizare şi funcţionare nu este actualizat în conformitate cu actuala structură organizatorică.

154

Organigrama corespunde numai parţial exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse de managementul ştiinţific. Ea este concepută şi realizată plecându-se de la timpul de structură organizatorică ierarhic funcţională, ce caracterizează structurile de tip militar şi cuprinde practic, toate componentele primare: posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice. Principalele deficienţe constau în:

dimensiuni diferite – chiar dezechilibre – ale ponderilor ierarhice ale managerilor din eşalonul superior al managementului: managerul general = 10, managerul tehnic = 5, managerul cu investiţiile =3, managerul economic = 2;

absenţa unor compartimente, absolut necesare pentru realizarea obiectivelor unităţii şi creşterea eficienţei şi funcţionalităţii acesteia (Management, Achiziţii publice de bunuri şi servicii). Fişele de post, proiectate după modelele vechi existente în unităţi, au un conţinut ambiguu în ceea ce priveşte definirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. De asemenea, nici cele ,,model nou” , trimise prin ordin, nu răspund cerinţelor managementului ştiinţific.

Din punct de vedere organizatoric prezintă unele lacune referitoare la:

lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea ce generează adesea confuzii, ambiguitate şi, implicit greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă unitatea;

insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică;

lipsa sau insuficienţa definire a unor aspecte referitoare la competenţa profesională şi managerială, respectiv a cunoştinţelor, calităţilor, aptitudinilor pe care trebuie să le posede ocupantul postului;

insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor.

155

3.3.1.5. Analiza conceperii şi funcţionării principalelor componente primare ale structurii organizatorice

În structura organizatorică a unităţilor pentru situaţii de urgenţă se regăsesc cele şase componente primare : posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice. Maniera de concepere şi funcţionare a acestora este deficitară sub următoarele aspecte:

Posturile de management şi execuţie sunt definite mai puţin viguros în sensul că elementele de caracterizare a acestora nu sunt în totalitate suficient de bine delimitate şi dimensionate. Practic nu funcţionează acel ,,triunghi de aur” al organizării referitor la corelaţia care trebuie să existe între sarcini, responsabilităţi şi competenţe (autoritate).

Funcţiile – ca element de generalizare a posturilor – se regăsesc în statutul (nomenclatorul) de funcţii; acestea nu sunt descrise adecvat în documentele organizatorice.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcţie de dimensiunile unităţii şi de tipul de structură organizatorică existent. Considerăm că pentru actuala formulă organizatorică numărul acestora este normal.

Ponderile ierarhice prezintă, aşa cum am mai arătat, dezechilibre atât la managementul de nivel superior, cât şi la cel de nivel mediu.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienţei anterioare dar uneori, şi a unei concepţii dăunătoare, aceea de ,,a schimba ceva”. Relaţiile organizatorice determinate sunt cele specifice structurilor de tip militar, cele de autoritate, de tip ierarhic.

Aspectele evidenţiate sunt manifestări negative, deficitare şi sincopatice ale sistemului organizatoric care vor fi avute în vedere în formularea recomandărilor.

3.3.2. Analiza subsistemului metodologic

Această componentă a managementului unei unităţi pentru situaţii de urgenţă, o vom analiza prin prisma următoarelor elemente specifice:

156

analiza instrumentarului managerial utilizat efectiv în exercitarea proceselor şi funcţiilor manageriale;

analiza metodologiilor de concepere, funcţionare şi perfecţionare ale sistemului de management şi componentelor majore ale acestuia (decizională, informaţională şi organizatorică);

analiza corespondenţei dintre poziţia ierarhică a utilizatorilor instrumentarului managerial, respectiv a managerilor şi natura acestuia;

analiza conţinutului ştiinţific al fiecărui instrument managerial utilizat (sistem, metodă sau tehnică de management), în sensul evidenţierii etapelor metodologice pe care le presupune utilizarea acestora;

analiza funcţiilor componentei metodologice în managementul unităţii; După cum am precizat pe timpul etapei de documentare, la nivelul unităţilor pentru situaţii de urgenţă şi al unor componente structurale ale acestora se utilizează, integral sau parţial, unele metode şi tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiţii normale.

Analiza elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea instrumentarului managerial, relevă unele aspecte esenţiale, după cum urmează:

a) Din punct de vedere cantitativ, numărul de sisteme, metode şi tehnici de management la care se apelează cotidian este destul de mic. Cel mai frecvent utilizate în practica managerială la unităţile pentru situaţii de urgenţă sunt:

Sistemul de control managerial intern, care funcţionează la nivelul unităţilor pentru situaţii de urgenţă în sensul că managerii stabilesc sarcinile individuale ale personalului, pun la punct metode de lucru, folosesc un anumit sistem de informare, supervizează activităţile desfăşurate de personalul din subordine, dar nu se utilizează, în mod unitar, unele elemente componente ale controlului managerial intern de către toţi managerii unităţilor pentru situaţii de urgenţă sau se exercită mai mult formal, neacordândui –se importanţa cuvenită;

157

Diagnosticarea – este o metodă utilizată de către manageri ca o componentă a funcţiei de control – evaluare, realizată individual de către fiecare conducător sau de către colective de diagnosticare, în general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confruntă cu probleme. De asemenea, diagnosticarea se mai regăseşte sub forma unor analize periodice, uneori nefinalizate cu sarcini concrete, responsabilităţi şi termene precise pentru remedierea neajunsurilor (devianţelor constatate);

Şedinţa, este metoda cea mai larg răspândită dar, de cele mai multe ori nu se desfăşoară după regulile de organizare statuate de managementul ştiinţific, în sensul că materialele se distribuie doar cu o zi înainte sau în momentul începerii şedinţei. De asemenea, ordinea de zi, atunci când este stabilită este încărcată cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte, fapt ce determină o durată foarte mare a acestora, uneori chiar de 4-5 ore.

Cele mai des întâlnite tipuri de şedinţe sunt cele decizionale, de informare şi eterogene (cu ponderea cea mai mare).

Managementul prin obiective se regăseşte doar prin anumite componente care-l definesc: lista obiectivelor, care este destul de sumară şi calendarele de termene, neactualizate în funcţie de fondurile financiar-bugetare la dispoziţie şi priorităţi.

Obiectivele nu sunt detaliate până la nivel individual, nu sunt stabiliţi indicatori de performanţă, un sistem informaţional care să favorizeze controlul realizării obiectivelor nu este instituit un audit al performanţei care să permită luarea deciziilor în timp oportun în scopul corectării devianţelor.

Managementul prin bugete, materializat doar prin elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli, acesta nefiind concretizat pe întreaga scară ierarhică.

b) Operaţionalizarea metodologică a acestor sisteme, metode şi tehnici de management este deficitară, nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiază de o abordare metodologică complexă, ştiinţifică. De asemenea,

158

deşi ştiinţa managementului a pus la dispoziţia practicii manageriale scenarii metodologice adecvate pentru orice metodă sau tehnică de management, acestea nu sunt particularizate la specificul unităţilor pentru situaţii de urgenţă pentru a putea deveni generatoare de eficienţă.

c) Modernizarea/reproiectarea sistemului de management şi a componentelor sale nu este o prioritate pentru managementul unităţii. Nu sunt conturate metodologii de analiză şi perfecţionare pentru îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai sistemelor metodologic, decizional şi informaţional, iar pentru cel organizatoric acestea se rezumă la proiecte şi propuneri de organigrame care nu sunt întotdeauna bine fundamentate în sensul sporirii eficienţei şi eficacităţii structurilor pentru situaţii de urgenţă cu cheltuieli financiare şi materiale minime.

Cauzele care generează situaţia prezentată pot fi identificate în:

- cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene unităţilor pentru situaţii de urgenţă, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii realiste în domeniu, multiplele solicitări privind asigurarea cu tehnică şi materiale de strictă necesitate la care sunt supuşi managerii, criza managerială, precum şi fondurile bugetare insuficiente puse la dispoziţie;

- cauze de natură subiectivă generate de funcţionarea defectuoasă a sistemelor manageriale de control intern al unităţilor. În categoria acestora se înscriu: nivelul redus de pregătire în domeniul managerial al personalului cu funcţii de conducere, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evaluat, mentalitatea conform căreia rezolvarea unor probleme necesită apelarea unui conducător de nivel superior, tendinţa de ,,pasare” pe verticala sistemului de management a soluţionării unor probleme, lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea decizională şi acţională a celor mai importante probleme cu care se confruntă societatea.

Putem astfel concluziona, urmare a abordării comparative între ceea ce există şi ceea ce ar trebui să reprezinte subsistemul metodologic într-o unitate pentru situaţii

159

de urgenţă că acesta are o funcţionalitate sincopatică şi nefundamentată ştiinţific.

3.3.3. Analiza subsistemului informaţional

Principalele elemente care au fost avute în vedere pe timpul analizei sistemului informaţional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă se referă la:

Caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale unor componente ale sistemului informaţional:

- informaţii (analiza tipologică, analiza parametrilor calitativi ai informaţiilor);

- fluxuri şi circuite informaţionale (analiza încadrării tipologice);

- proceduri informaţionale (analiza conţinutului şi a corelaţiilor cu gradul de informatizare);

- mijloacele de tratare a informaţiilor (analiza gradului de informatizare a proceselor de execuţie şi management);

Analiza principalelor situaţii (documente) informaţionale din punct de vedere al conţinutului, al frecvenţei întocmirii şi al traseelor informaţionale pe care le parcurge;

Analiza principalelor deficienţe ale sistemului informaţional şi a cauzelor care le generează (filtrajul, distorsiunea, redundanţa, supraîncărcarea circuitelor informaţionale);

Analiza din prisma unor principii de concepere, funcţionare şi perfecţionare a sistemului informaţional;

Analiza modului de îndeplinire a rolurilor (funcţiilor) sistemului informaţional în managementul unităţilor pentru situaţii de urgenţă şi, implicit, analiza corelaţiilor cu celelalte componente manageriale – metodologică, decizională şi organizatorică.

Sistemul informaţional, componentă majoră a managementului unităţilor pentru situaţii de urgenţă prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea

160

acestora, este principalul furnizor de informaţii, fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.

Analiza acestuia s-a axat pe aspectele metodologice regăsite în documentele care stau la baza organizării şi funcţionării sistemului informaţional şi a relevat următoarele aspecte:

3.3.3.1. Analiza componentelor subsistemului informaţional

a) Informaţiile vehiculate în sistemSpectrul informaţiilor care circulă în prezent, prin fluxurile

şi circuitele informaţionale este foarte variat, situaţie ce reclamă o mulţime de documente informaţionale.

Cele mai multe documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar în cadrul unităţilor, actualmente, nu se realizează acest lucru, fapt ce va permite prelucrarea acestora în cadrul unui sistem informatic integrat.

În circuitul informaţional privind elaborarea programelor de înzestrare nu sunt introduse etape de analiză a acestora sau elaborarea de subprograme de înzestrare, fapt ce îngreuiază derularea acestora în condiţiile în care resursele financiare alocate pentru realizarea programului sunt mai mici decât necesarul stabilit, situaţie frecvent întâlnită în condiţiile austerităţii bugetare.

Informaţiile cuprinse în documentele informaţionale nu sunt valorificate în procese decizionale şi acţionale adecvate, iar altele nu sunt de calitatea dorită, ceea ce face să genereze unele deficienţe majore, precum supraîncărcarea circuitelor informaţionale şi, uneori chiar redundanţa.

b) Fluxurile şi circuitele informaţionaleItinerariul parcurs de informaţiile regăsite în diverse

documente (situaţii informaţionale, rapoarte sinteză) de la emiţători la beneficiari, este reflectat de fluxurile şi circuitele informaţionale.

Informaţiile de la emiţător la beneficiar care sunt prevăzute în ordine şi instrucţiuni sunt conturate pe compartimente funcţionale şi operaţionale, dar cele care sunt

161

solicitate de diferite compartimente (servicii) nu sunt reglementate intern printr-un document organizatoric.

Legăturile informaţionale dintre compartimente, precum şi activitatea informaţională a fiecărui compartiment în parte nu este reflectată de regulamentul de organizare şi funcţionare al unităţii. Activitatea de valorificare a informaţiilor nu se desfăşoară corespunzător, ceea ce influenţează negativ procesele de fundamentare a deciziilor.

c) Procedurile informaţionale. Acestea se regăsesc, de regulă, precizate în situaţiile informaţionale sub forma unor algoritmi de calcul sau situaţii statistice. Nu există coerenţă în procedurile de culegere, înregistrare şi transmitere a informaţiilor, de cele mai multe ori acestea sunt solicitate la ordinul unor eşaloane superioare şi într-un timp foarte scurt, periclitând astfel calitatea informaţiilor.

d) Mijloace de tratare a informaţiilor. Tratarea şi prelucrarea informaţiilor în unităţile pentru situaţii de urgenţă, se execută atât prin mijloace manuale, cât şi automatizate. Dotarea cu calculatoare mai puţin performante a unităţilor pentru situaţii de urgenţă influenţează considerabil capacitatea de a difuza cantităţi numeroase de informaţii, cu o mare viteză, precizie şi supleţe. Cu asemenea mijloace la dispoziţie nu se poate realiza o prelucrare rapidă a informaţiilor corespunzător exigenţei, naturii şi specificului obiectivelor fiecărui proces în parte.

3.3.3.2. Analiza subsistemului informaţional prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a acestuia

Am considerat că analiza subsistemului informaţional prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a acestuia poate fi efectuată după modelul prezentat de unii specialişti în management1 model cu ajutorul căruia am putut scoate în evidenţă alte disfuncţionalităţi, dar şi unele atu-uri

1Verboncu,I., Popa, I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001.183-184

162

ale actualului sistem informaţional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Analiza prin prisma principiilor informaţionale Tabelul nr. 3.10.

Nr crt

PRINCIPIUL CONŢINUTDEFICIENŢE SAU

ASPECTE POZITIVE

1.

Principiul corelării

sistemului informaţional cu

sistemul decizional şi organizatoric

Corelarea funcţională cu sistemul decizional şi constructivă cu sistemul organizatoric ca premisă a funcţionării adecvate a managementului unităţii pentru situaţii de urgenţă.

Nu există o concepţie integrată, unitară a sistemului informaţional; abordarea acestuia este departe de exigenţele unui management performant, funcţiile decizională şi operaţională realizându-se cu dificultate

2.Principiul flexibilităţii

Adaptarea optimă a parametrilor sistemului informaţional la condiţiile exogene şi endogene unităţii, modificarea caracteristicilor sistemului informaţional conform necesităţilor şi urgenţelor operative

În pofida creşterii ponderii aplicaţiilor informatice, în multe privinţe sistemul informaţional nu reflectă modificările intervenite în ,,zona” decizională a managementului şi în mediul contextual al unităţii pentru situaţii de urgenţă. Conţinutul, circuitul şi maniera de tratare a multor situaţii informaţionale (documente) nu sunt actualizate în conformitate cu normativele şi legislaţia nou apărută

3. Principiul unităţii

metodologice a tratării

informaţiilor

Pentru asigurarea compatibilităţii între componentele informaţionale şi integrarea deplină a informaţiilor pe verticala sistemului managerial este necesară abordarea unitară a culegerii, transmiterii şi prelucrării informaţiilor

Nu există elemente metodologice (proceduri), după care să funcţioneze sistemul informaţional şi componentele acestuia la nivel de unitate şi subdiviziuni organizatorice. În multe situaţii acesta funcţionează inerţial, fără a se avea în vedere unele cerinţe exprese ale sistemelor metodologic şi

163

Nr crt

PRINCIPIUL CONŢINUTDEFICIENŢE SAU

ASPECTE POZITIVEdin punct de vedere metodologic.

decizional

4.

Principiul concentrării

asupra abaterilor esenţiale

Transmiterea selectivă a informaţiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informaţiilor ce reprezintă abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc.

Principiu parţial respectat, consecinţă a utilizării bugetului ca instrument managerial. În pofida acestui aspect pozitiv, nu există o agregare suficientă a informaţiilor pe verticala sistemului de management, influenţându - se atât funcţia decizională, cât şi cea operaţională ale sistemului informaţional.

5.

Principiul asigurării

maximului de informaţii finale din fondul de

informaţii primare

Valorificarea la maximum a informaţiilor primare prin folosirea unor proceduri informaţionale mai rafinate, selectate în funcţie de cerinţele proceselor de management

Nerespectarea în totalitate a cerinţelor precedentelor principii, generează vehicularea unei mari cantităţi de informaţii care nu se regăsesc întotdeauna în procesele manageriale şi acţionale corespunzătoare. Lipsa unor elemente metodologice, generale şi specifice, amplifică aceste neajunsuri

6.

Principiul eficienţei sistemului

informaţional

Permanenta evaluare şi comparare a efectelor cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu costurile realizării şi funcţionării lui

Nu s-au realizat estimări privind costurile funcţionării sistemului informaţional, deci nu se poate aprecia eficienţa acestuia. Există însă, numeroase solicitări privind dotarea unităţii cu mijloace automatizate moderne

3.3.4. Analiza subsistemului decizional

164

În această etapă vom analiza informaţiile referitoare la subsistemul decizional culese pe timpul documentării care vor viza cu prioritate:

analiza competenţei managerilor (decidenţilor); analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate; analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenţei

la funcţiile managementului şi funcţiunile unităţilor; analiza calităţii deciziilor adoptate prin prisma unor

parametri (cerinţe) de raţionalitate; analiza conţinutului proceselor sau actelor decizionale

în urma cărora au fost elaborate deciziile; analiza instrumentarului decizional folosit în

fundamentarea şi adoptarea deciziilor.Pe timpul analizei acestei componente a

managementului, subsistemul decizional, am încercat să surprindem unele disfuncţionalităţi şi atu-uri ale acestui sistem. Astfel, au fost evidenţiate următoarele;

a) deciziile au o densitate medie, se referă la majoritatea funcţiilor managementului şi la toate funcţiunile unităţilor.

După funcţiile managementului în care se încadrează, 17 % sunt decizii de previziune, 4 % sunt de organizare, 32 % sunt de antrenare, 9 % sunt de control-evaluare şi 38 % se referă la procesul de management în ansamblul său. De menţionat este absenţa deciziilor de coordonare şi procentajul foarte redus al celor organizatorice.

Analiza din punct de vedere al funcţiunilor unităţii, relevă ponderea mare a deciziilor de personal (35 %) şi a celor care se referă la funcţia de comandă socială (comercială) 20 %.

Deciziile care au ponderea cea mai mică sunt cele privind funcţiunea de cercetare-dezvoltare (3 %), ceea ce relevă insuficienta orientare inovaţională, cu evidente influenţe negative asupra activităţilor desfăşurate.

b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constată existenţa unei ponderi ridicate a deciziilor:

după orizontul de timp şi implicaţiile asupra unităţii:- tactice (80 %) - cu intervale de timp ce nu depăşesc

decât ocazional 1 an, dar cu influenţe directe asupra unor

165

componente procesuale şi structurale de mare importanţă pentru sistemul managerial şi de execuţie al unităţilor;

- se remarcă ponderea foarte redusă a deciziilor strategice (9 %), ceea ce evidenţiază insuficienta orientare previzională a managementului de nivel superior, neglijarea pregătirii evoluţiei pe termen lung a unităţilor pentru situaţii de urgenţă;

după natura variabilelor implicate:- certe (91 %) – cu variabile controlabile şi anticipare cât

mai exactă a rezultatelor;- incerte (9 %) şi de risc (0 %), situaţie firească într-o

instituţie care foloseşte în exclusivitate credite bugetare cum sunt unităţile pentru situaţii de urgenţă;

după numărul de criterii decizionale:- în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării

problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant naţional;

după frecvenţa adoptării:- periodice (72 %);- aleatoare (18 %);- unice (10 %); după amploarea competenţelor decidenţilor:- integrale (74 %) – adoptate din iniţiativa decidentului,

fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior;c) superficialitate în exprimarea unor cerinţe de

raţionalitate ce dau consistenţă calităţii deciziilor adoptate; fundamentarea ştiinţificăDeciziile satisfac parţial un astfel de parametru calitativ,

în sensul că valorifică informaţii transmise operativ, cu grad corespunzător de prelucrare şi agregare, dar nu în cantitatea solicitată de decidenţi.

De asemenea, decidenţii apelează la unele metode şi tehnici decizionale specifice, în funcţie de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată; se constată însă, absenţa metodelor decizionale, în special a celor cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional).

,,Împuternicirea deciziei”– este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei

166

care deţin atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile necesare: consiliul de conducere, managerul general, managerul tehnic, managerul economic şi managerul cu investiţiile;

Integrarea deciziei în ansamblul deciziilor unităţilor pentru situaţii de urgenţă necesită stabilirea unor obiective decizionale, care să facă parte din sistemul categorial de obiective al unităţilor, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale. Unităţile nu dispun de o strategie detaliată, în care să fie precizate modalităţile de realizare şi resursele, dar putem afirma că deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri şi cheltuieli şi, implicit, la îndeplinirea misiunilor unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Oportunitatea deciziei – este o cerinţă care se respectă parţial, în sensul că nu toate deciziile sunt adoptate şi aplicate într-un interval de timp optim. Adoptarea respectivelor decizii a fost dictată din raţiuni financiare şi manageriale, de apariţia unor probleme complexe, nerezolvate la timpul potrivit. Nu există însă, un sistem de urmărire şi evidenţă a aplicării şi operaţionalităţii acestor decizii, ceea ce face ca rezultatele aşteptate de decident să nu se producă în intervalul de timp dorit.

Formularea corespunzătoare a deciziei – elementele deciziei sunt prezente doar parţial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul şi data adoptării (în special la deciziile Consiliului de conducere şi şedinţele de lucru întrucât se menţionează data şedinţei în care au fost adoptate), iar la o parte din acestea întâlnim şi termenul de realizare.

Celelalte elemente care dau complexitate deciziei precum: obiectivul deciziei, modalităţile de realizare, responsabilul cu aplicarea şi data aplicării nu sunt precizate.

3.3.5. Analiza SWOT a unităţilor pentru situaţii de urgenţă

167

Analiza viabilităţii manageriale a unei unităţi pentru situaţii de urgenţă din structura Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă ne-a permis să depistăm unele puncte forte şi slabe existente în sistemul managerial al unităţilor.

În prezentarea punctelor forte şi slabe este necesar să avem în vedere respectarea următoarelor condiţii:

- exprimarea, pe cât posibil cuantificată a acestora;- precizarea termenului de comparaţie, ce poate avea

mai multe forme de manifestare: nivelul obiectivelor asumate pe o anumită perioadă; cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific;- evidenţierea cauzelor generatoare de puncte forte şi

slabe;- precizarea implicaţiilor, a efectelor pe care le produce

manifestarea respectivului punct forte sau slab asupra domeniului condus sau asupra întregii unităţi.

3.3.5.1. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte fortePunctele forte ale unei unităţi pentru situaţii de urgenţă

sunt prezentate în Tabelul nr. 3.11.

Punctele forte ale unei unităţi pentru situaţii de urgenţă Tabelul nr. 3.11

Nrcrt

PUNCTE FORTE

TERMENE DE

COMPARAŢIE

CAUZE EFECTE

1

Interesul major al managementului unităţii pentru reproiectarea managerială a acesteia

Cerinţele şi exigenţele integrării în Uniunea Europeană şi euroatlantică.Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific

Dinamica descendentă a unor indicatori de eficienţă în perioada analizată.Imposibilitatea asigurării logistice a unor misiuni operative

Îmbunătăţirea în următorii ani a imaginii unităţii şi, implicit, a M.I.R.A.Crearea de condiţii favorizante pentru integrarea sa în structurile euroatlantice.Apariţia de oportunităţi privind dotarea personalului cu echipament şi tehnică modernă

168

Nrcrt

PUNCTE FORTE

TERMENE DE

COMPARAŢIE

CAUZE EFECTE

2

Respectarea corelaţiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate obţinute

Dinamica înregistrată în realizarea obiectivelor planificate şi corelaţia cu fondurile financiare limitate la dispoziţie

Dinamica ascendentă a indicatorilor cuantificabili de eficienţă în domeniul asigurării tehnico-materiale a unităţilor operative

Dotarea unităţilor operative cu echipamente şi tehnică modenră în funcţie de priorităţile instituţiei.Existenţa unei corelaţii între obiectivele propuse şi fondurile bugetare la dispoziţie

3Înregistrarea unui grad scăzut de îndatorare la stat

Nivel considerat normal al acestui indicator (10 %)

Nepermiterea contractării unor credite garantate de stat

Obţinerea unor credite suplimentare, garantate de stat în scopul asigurării condiţiilor şi creării premiselor interoperabilităţii cu structurile pentru situaţii de urgenţă din statele europene

4

Folosirea unui număr relativ ridicat de metode şi tehnici manageriale (în pofida unor limite metodologice): managementul prin obiective, prin bugete, diagnosticarea, şedinţa.

Cerinţele managementului ştiinţific

Disfuncţionalităţile înregistrate în activităţile unităţii. Reducerea drastică a creditelor bugetare pe fondul creşterii solicitărilor din partea instituţiilor internaţionale şi a societăţii civile privind ordinea publică şi siguranţa cetăţeanului

Crearea premiselor pentru cheltuirea cu chibzuinţă a banului public. Stabilirea cauzelor care favorizează deficienţele în sistemul logistic şi a măsurilor pentru remedierea neajunsurilor şi neîmplinirilor.Creşterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice. Utilizarea eficientă a timpului de muncă al managerilor.

169

Nrcrt

PUNCTE FORTE

TERMENE DE

COMPARAŢIE

CAUZE EFECTE

5

Regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectivelor, în pofida dimensionării procesuale şi umane insuficiente a unora dintre acestea

Cerinţele impuse de funcţionarea în condiţii performante a sistemului pentru situaţii de urgenţă capabil să răspundă solicitărilor cetăţenilor

Orientarea managementului spre performanţă.Creşterea solicitărilor unităţilor operative în scopul realizării necesităţilor comunităţii privind protecţia cetăţenilor şi bunurilor acestora.

Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme organizatorice flexibile, dinamice, capabile să răspundă cu promptitudine solicitărilor.Asigurarea unor condiţii de ordine, disciplină şi rigurozitate

6.

Deciziile au o densitate medie, sunt împuternicite şi există preocupare pentru fundamentarea şi integrarea acestora în ansamblul deciziilor instituţiei

Densitate mare a deciziilor.Cerinţele ca deciziile să fie împuternicite, fundamentate ştiinţific şi oportune

Conducerea structurilor de tip militar impune împuternicirea întotdeauna a deciziei.De asemenea, acestea trebuie să fie fundamentate ştiinţific şi oportune

Creşterea competenţei managerilor şi a calităţii deciziilor adoptate, precum şi îmbogăţirea instrumentarului decizional utilizat

7

Existenţa unor aplicaţii informatice complexe privind evidenţa şi mişcările bunurilor materiale

Informatizarea completă a evidenţei şi circuitului bunurilor materiale

Necesitatea cunoaşterii în orice moment a situaţiei stocurilor de materiale

Asigurarea în timp optim a bunurilor materiale de strictă urgenţă şi necesitate unităţilor operative.Cunoaşterea în orice moment a deficitelor la stocurile de bunuri materiale.Întocmirea unor programe logistice reale şi bine fundamentate

170

Nrcrt

PUNCTE FORTE

TERMENE DE

COMPARAŢIE

CAUZE EFECTE

8

Corelaţia structurilor logistice cu structurile operative

Interoperabilitatea structurilor M.I.R.A. în scopul îndeplinirii cu succes a misiunilor specifice

Asigurarea logistică a tuturor acţiunilor specifice unităţilor operative sau a misiunilor spontan apărute

Sprijinul logistic total şi necondiţionat acordat unităţilor pentru realizarea sarcinilor şi îndeplinirea misiunilor încredinţate.

9

Descentralizarea unor activităţi de asigurare materială

Descentralizarea activităţilor logistice care pot veni în sprijinul creşterii capacităţii de intervenţie, a unităţilor operative

Necesităţile unităţilor operative de a se aproviziona pe plan local cu materiale de strictă necesitate

Aprovizionarea continuă şi oportună a unităţilor operative.Asigurarea logistică cu materiale de strictă necesitate îndeplinirii misiunilor ordonate

3.3.5.2. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe

Utilizând acelaşi model precum cel prezentat la evidenţierea ,,punctelor forte”, ,,punctele slabe” şi cauzele care le generează vor fi inserate în tabelul nr.3.12.

Punctele slabe ale unei unităţi pentru situaţii de urgenţă Tabelul nr.3.12.Nrcrt

PUNCTE SLABE

TERMENE DE COMPARAŢIE

CAUZE IMPLICAŢII

1 Folosirea încă timidă, fără respectarea unui ,,scenariu” metodologic

Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific performant

Atenţia mai scăzută acordată acestor aspecte;Insuficienta stăpânire a elementelor

Diminuarea impactului instrumentarului managerial asupra eficienţei şi eficacităţii

171

Nrcrt

PUNCTE SLABE


CAUZE IMPLICAŢII

recomandat de ştiinţa managementului a unor instrumente manageriale (managementul prin obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord)

metodologice de operaţionalizare a unor metode şi tehnici de management

manageriale;Proliferarea caracterului empiric al managementului, în special în eşaloanele mediu şi inferior

2

Neutilizarea unor sisteme de management moderne: managementul prin proiecte, managementul prin excepţii, metode de stimulare a creativităţii


Necunoaşterea de către manageri a conţinutului şi modului de utilizare a acestor metode şi tehnici de management;Amatorismul unor manageri, dublat de o oarecare stare de automulţumire;Atitudinea încă ostilă faţă de NOU a unei părţi importante a personalului

Dificultăţi în adaptarea deciziilor adoptate;Ritm lent de accedere spre un management performant;Greutăţi în adaptarea unităţii şi implicit a instituţiei la cerinţele şi exigenţele comunităţii europene

3

Lipsa unor strategii şi politici realiste, centrate pe studii de diagnosticare şi previziune

Cerinţele managementului strategic, cu adevărat performant;Cerinţele şi exigenţele comunităţii interne şi internaţionale

Atenţia mai redusă acordată efectuării de prognoze, accentul fiind pus pe rezolvarea problemelor imediate. Lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi acţională a problemelor cu care se confruntă domeniile conduse;Activităţile de previzionare şi organizare se realizează deficitar

Asigurarea unei dimensiuni predominant operaţională a managementului;Valorificarea insuficientă a potenţialului uman şi material;Apare posibilitatea unor evoluţii contradictorii ale unităţii din punct de vedere managerialSe amplifică dimensiunea empirică a exercitării proceselor de management

172

Nrcrt

PUNCTE SLABE


CAUZE IMPLICAŢII

4

Componente procesuale şi structural-organizatorice insuficient delimitate şi dimensionate (ne referim la activităţi, atribuţii, sarcini precum şi posturi)

Cerinţele şi existenţele managementului ştiinţific;Corelaţiile ce trebuie să existe între organizarea procesuală şi organizarea structurală

Insuficienţa unor documente organizatorice adecvate (ROF, fişe de post);Lipsa unor obiective riguroase care să fie individualizate până la nivelul executanţilor

Apariţia şi manifestarea unor paralelisme în exercitarea proceselor de muncă;Diluarea responsabilităţii managerilor şi executanţilor;Grad redus de implicare în derularea proceselor de execuţie şi management

5

Dimensionarea structural-organizatorică şi umană necorespunzătoare a unor activităţi precum:- previzionare;- bugetare pe programe

Cerinţele şi exigenţele unităţilor operative şi ale managementului ştiinţific

Atenţie prioritară acordată dotării unităţilor operative.Greutăţi în recrutarea personalului cu studii superioare, în special a celui pe diferite tipuri de riscuri:Motivarea insuficient axată pe caracteristici de complexitate, gradualitate şi diferenţialitate

Greutăţi în corelarea cerinţelor unităţilor cu fondurile bugetare limitate;Imprimarea unui caracter predominant operaţional managementului;Evoluţii contradictorii ale situaţiei financiare şi manageriale a unităţii

6

Nerespectarea unor principii de raţionalizare a structurii organizatorice

Cerinţele principiilor de structurare organizatorică

Neluarea în considerare a elementelor metodologice de funcţionare şi reproiectare managerială;Greutăţi în selecţia şi încadrarea unor specialişti necesari unor compartimente

Încadrarea necorespunzătoare a personalului în unele compartimente, cu efecte în realizarea sarcinilor şi atribuţiilor;Fundamentarea economică, juridică ori psihosocială insuficientă a deciziilor;Diluarea responsabilităţilor;Lipsa estimării costurilor de funcţionare a structurii organizatorice conduce la imposibilitatea stabilirii eficienţei acesteia

7 Conţinutul deficitar al

Principiul reprezentării

Schimbările intervenite în

Ambiguităţi şi confuzii în

173

Nrcrt

PUNCTE SLABE


CAUZE IMPLICAŢII

documentelor organizatorice esenţiale (ROF, fişe de post)

structurii organizatorice

statutul unităţii;Atenţia scăzută acordată aspectelor de actualizare a acestor documente în conformitate cu cerinţele managementului ştiinţific

exercitarea atribuţiilor compartimentelor funcţionale şi operaţionale, precum şi a sarcinilor unor posturi de management şi execuţie;Paralelism în exercitarea unor componente procesuale; Diminuarea responsabilităţii managerilor şi executanţilor

8

Lipsa unor activităţi în cadrul unităţii (marketing, psihologie, relaţii cu publicul) necesare realizării obiectivelor

Cerinţele specifice obiectului de activitate al unităţii

Lipsa de preocupare a managerilor pentru dimensionarea unor activităţi necesare realizării obiectivelor unităţii

Lipsa unui feed-back privind modul de percepere a unităţii de către celelalte structuri operative; Informarea adesea cu caracter postoperativ a managerilor

9

Grad încă redus de informatizare a managementului unităţii


Dotare tehnică în domeniu încă deficitar;Lipsa de personal cu pregătire de specialitate;nivel de pregătire redus în domeniul informatic al managerilor şi lipsa de atenţie acordată domeniului respectiv

Informarea adesea cu caracter postoperativ a managerilor;Dificultăţi în fundamentarea deciziilor strategice şi tactice;Insuficienta agregare a informaţiilor pe diferite nivele ierarhice

174

Nrcrt

PUNCTE SLABE


CAUZE IMPLICAŢII

10

Nerespectarea unor principii de raţionalizare a sistemului informaţional

Cerinţele principiilor sistemului informaţional

Grad insuficient de informatizare a proceselor de management;Inexistenţa unor proceduri după care să funcţioneze sistemul informaţional la nivel de unitate şi subdiviziuni organizatorice

Apariţia unor fluxuri şi circuite informaţionale ineficiente;Vehicularea unei mari cantităţi de informaţii care nu se regăsesc întotdeauna în procesele manageriale şi acţionale corespunzătoare;Apariţia unor deficienţe ale sistemului informaţional

11

Structura decizională orientată spre funcţiile de organizare şi antrenare şi funcţiunea de personal la managementul de nivel superior


Orientarea prioritară spre problemele presante ale unităţii;Lipsa unor strategii şi politici realiste;Tendinţa unor manageri de a ,,pasa” rezolvarea unor probleme spre nivelurile ierarhice superioare

Creşterea ponderii deciziilor tactice şi în felul acesta, amplificarea dimensiunii operaţionale a managementului

12

Nerespectarea cerinţelor de raţionalitate a deciziilor

Cerinţele privind parametrii calitativi ai deciziilor

Necunoaşterea instrumentarului decizional;neaplicarea metodelor şi tehnicilor decizionale cu fundament matematic (Electre, Arbore decizional etc.)

Dificultăţi în înţelegerea deciziilor de către cei care trebuie să le pună în aplicare; Întârzieri în adaptarea şi aplicarea deciziilor

13 Insuficienta motivare a personalului


Resurse financiare limitate (în exclusivitate bugetare);

Slaba implicare a personalului la reuşita organizaţiei;

175

Nrcrt

PUNCTE SLABE


CAUZE IMPLICAŢII

Inexistenţa unor indicatori individuali de performanţă şi, implicit, al unui audit de performanţă

Fluctuaţie mare a personalului datorată migrării celor mai buni specialişti spre sectorul privat, mult mai bine plătit

14

Adoptarea unui stil de conducere neadecvat


Personalitatea managerilor;Rezistenţa la schimbare;Inexistenţa unei culturi adecvate şi a unei pregătiri manageriale

Îngreunarea proceselor de comunicare;Dificultăţi în realizarea obiectivului fundamental al unităţii;Satisfacerea necesităţilor unităţilor operative

3.3.6. Determinarea potenţialului de viabilitate managerială

Reputaţi specialişti în ştiinţa managementului1 în urma unor studii complexe şi abordări multilaterale, recomandă mai multe modele care pot fi aplicate în scopul determinării potenţialului de viabilitate economică şi managerială.

Aşa cum am arătat, cele mai relevante modele de determinare a viabilităţii manageriale a unităţilor pentru situaţii de urgenţă sunt ,,modelul matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi” şi ,,modelul criteriilor de evaluare a performanţelor manageriale”.

1Verboncu, I., Popa, I.,Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001., p.223-225 şi 228 - 230

176

3.3.6.1. Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi

Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi are la bază punctele forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările (pericolele) mediului ambiant desprinse în urma diagnosticării interne şi a mediului ambiant, naţional şi internaţional, în care acţionează unitatea pentru situaţii de urgenţă.

3.3.6.1.1. Determinarea potenţialului de viabilitate ca urmare a diagnosticării interne

Pentru a determina potenţialul intern de viabilitate managerială a unei unităţi pentru situaţii de urgenţă am luat în considerare unele particularităţi ale componentelor procesuale principale. Acesta rezultă din matricea prezentată în tabelul nr. 3.13.

Modelul matricei de evaluare – domeniul managerialTabelul nr. 3.13

Nrcrt

Denumire puncte forte, puncte slabeNivel

evaluare

Coeficient de

importanţă

Coeficient

ponderat

1Lipsa unor strategii şi politici globale

realiste3 0,12 0,36

2Insuficienta delimitare şi dimensionare a

unor componente procesuale şi structurale

2 0,1 0,2

3Dimensionarea structural organizatorică

şi umană necorespunzătoare a unor activităţi

1 0,1 0,1

4 Lipsa unui sistem categorial de obiective 1 0,12 0,12

5Nerespectarea principiilor de

raţionalizare managerială1 0,05 0,05

6Insuficienţa instrumentarului managerial

evaluat2 0,07 0,14

7 Deficienţe metodologice 1 0,03 0,03

8Grad redus de informatizare a

managementului1 0,06 0,06

177

Nrcrt

Denumire puncte forte, puncte slabeNivel

evaluare

Coeficient de

importanţă

Coeficient

ponderat

9Regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectivelor

3 0,1 0,3

10

Structură organizatorică cu compartimente şi posturi ce acoperă în

cea mai mare parte procesele de muncă2 0,07 0,14

11

Conţinut deficitar al documentelor organizatorice

1 0,1 0,1

12

Structură decizională orientată spre funcţia de organizare şi funcţiunea de

personal la managementul de nivel superior

2 0,03 0,06

13

Insuficienta motivare a personalului 1 0,02 0,02

14

Adoptarea unui stil de conducere neadecvat

1 0,03 0,03

TOTAL PUNCTAJ 1 1,71

După cum se observă, punctajul obţinut (1,71) potenţialul de viabilitate managerială al unităţii pentru situaţii de urgenţă, este unul scăzut.

Pentru apreciere s-au folosit următoarele ,,clase” de viabilitate1:

foarte scăzut (1 – 1,6) scăzut (1,6 – 2,2) mediu (2,2, - 2,8) ridicat (2,8 – 3,4) foarte ridicat (3,4 – 4)

3.3.6.1.2. Determinarea potenţialului de viabilitate ca urmare a diagnosticării externe

Potenţialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticării externe rezultă din matricea prezentată în tabelul nr. 3.14.

Matricea de evaluare a factorilor externiModelul matricei de evaluare ca urmare a disgnosticării

externe

1 Verboncu, I., Popa, I.,Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001.p.225 - 226

178

Tabelul nr.3.14

Nrcrt

Denumire puncte forte, puncte slabe

Nivel

eva-luar

e

Coefici-ent de impor-tanţă

Coefi-cient pon-derat

1

Indicatorii de viabilitate sau de adaptabilitate a economiei naţionale la eforturile de prevenire a situaţiilor de urgenţă

2 0,10 0,20

2

Nivelul de dezvoltare al ştiinţei şi tehnicii româneşti, posibilitatea de a crea echipamente şi tehnică moderne pentru unităţile pentru situaţii de urgenţă

2 0,10 0,20

3Instabilitatea economico-financiară şi reducerea alocaţiilor bugetare

3 0,15 0,45

4Lipsa de interes a unor furnizori faţă de cantităţile reduse de materiale comandate de către forţele pentru situaţii de urgenţă

1 0,09 0,09

5Declinul economic al principalilor furnizori de materiale, echipamente şi tehnică de intervenţie

1 0,12 0,12

6Realizarea unor importuri de echipamente şi tehnică moderne, conform standardelor Uniunii Europene

2 0,10 0,20

7Posibilitatea colaborării cu alte unităţi de logistică din instituţiile componente ale sistemului naţional de apărare

1 0,07 0,07

8

Creşterea gradului de risc pentru cetăţeni în condiţiile manifestării şi amplificării fenomenelor generatoare de situaţii de urgenţă

1 0,08 0,08

9

Apariţia unor alocaţii extrabugetare pentru aprovizionarea cu materiale şi produse de strictă necesitate forţelor pentru situaţii de urgenţă

1 0,09 0,09

10

Refuzul unor furnizori de a mai livra materiale, produse alimentare şi alte servicii unităţilor pentru situaţii de urgenţă datorită neachitării contravalorii acestora conform clauzelor contractuale

2 0,10 0,20

179

Nrcrt

Denumire puncte forte, puncte slabe

Nivel

eva-luar

e

Coefici-ent de impor-tanţă

Coefi-cient pon-derat

TOTAL 1 1,76

Punctajul obţinut de unitatea pentru situaţii de urgenţă în urma evaluării din punct de vedere al influenţei factorilor externi relevă un potenţial scăzut (1,76), ceea ce impune o reconsiderare a relaţiilor cu mediul ambiant specific pentru o mai bună poziţionare în sistemul de prevenire a situaţiilor de urgenţă al unităţilor din structura M.I.R.A..

3.3.6.2. Determinarea potenţialului de viabilitate după modelul criteriilor de evaluare a performanţelor manageriale

Algoritmul de evaluare a potenţialului de viabilitate managerială după modelul criteriilor de evaluare, precum şi grupele de indicatori de comensurare au fost prezentate anterior.

În tabelul nr. 3.15 prezentăm evaluarea potenţialului de viabilitate managerială a unei unităţi pentru situaţii de urgenţă din structura I.G.S.U., după modelul criteriilor manageriale.

Evaluarea potenţialului de viabilitate managerială după criterii manageriale

Tabelul nr.3.15.Nrcrt

Criteriul managerial Punctaj

maxim acorda

Coeficient de

impor-tanţă

Contribu-

ţie lapunctaju

180

t l global

1Capacitatea de a elabora strategii

şi politici competitive200 0,25 50

2Numărul şi calitatea

instrumentarului managerial200 0,25 50

3 Numărul de niveluri ierarhice 50 0,25 12,50

4Gradul de actualizare a

documentelor organizatorice100 0,25 25

5Gradul de delimitare şi

dimensionare a componentelor procesuale

100 0,25 25

6Gradul de delimitare şi

dimensionare a componentelor structurale

100 0,25 25

7Corespondenţa decizii – poziţia

ierarhică a decidenţilor50 0,25 12,50

8 Calitatea deciziilor adoptate 100 0,25 259 Gradul de informatizare 50 0,25 12,5010

Calitatea informaţiilor 25 0,25 6,25

11

Gradul de schimbare managerială (de ansamblu şi pe componente)

150 0,25 37,50

TOTAL 1000 20,25 281,25

Interpretând punctajul obţinut (281,25 p.), după o grilă de apreciere recomandată de reputaţi specialişti în ştiinţa managementului1, putem afirma că unitatea pentru situaţii de urgenţă are un potenţial de viabilitate managerială scăzut (sub medie).

Putem astfel concluziona că, rezultatele obţinute pe parcursul analizei viabilităţii manageriale a unei unităţii pentru situaţii de urgenţă permit elaborarea unor recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului managerial al acesteia.1 Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001 , p.240 Interpretare:

potenţial de viabilitate foarte scăzut (0 200 p) potenţial de viabilitate scăzut (201 400 p) potenţial de viabilitate mediu (401 600 p) potenţial de viabilitate ridicat (601 800 p) potenţial de viabilitate forate ridicat (801 1000 p)

181

3.3.7. Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate managerială

Abordarea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte permite evidenţierea unor recomandări de natură strategică şi tactică, pentru amplificarea potenţialului de viabilitate managerială a unei unităţii pentru situaţii de urgenţă.

În continuare, prezentăm cele mai importante şi oportune recomandări:

1. Reproiectarea de ansamblu a managementului unităţii pentru situaţii de urgenţă şi a principalelor sale componente (organizatorică metodologică, informaţională şi decizională):

reproiectarea de ansamblu a subsistemului organizatoric;

reconceperea subsistemului metodologic al unităţii pentru situaţii de urgenţă prin introducerea unor sisteme şi metode de management cu cele mai substanţiale valenţe aplicative, precum şi îmbunătăţirea metodelor de conducere clasice;

remodelarea de ansamblu a subsistemului informaţional determinat de noua strategie I.G.S.U.;

reproiectarea subsistemului decizional prin armonizarea deciziilor pe verticala şi orizontala unităţii pentru situaţii de urgenţă;

2. Asigurarea unui subsistem organizaţional, dinamic, flexibil şi eficient prin:

reproiectarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, compartimente, relaţii organizatorice);

elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice (R.O.F., organigramă, fişe de post, descrieri de funcţii);

delimitarea şi dimensionarea judicioasă a componentelor procesuale – funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini implicate nemijlocit în realizarea obiectivelor;

182

îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum şi a dotării unor componente structural-organizatorice cu personal specializat.

3. Reproiectarea componentei metodologice a unităţii pentru situaţii de urgenţă prin apelarea la sisteme şi tehnici de management specifice.

Sistemul de control managerial intern prin folosirea întregului instrumentar de control intern:

- obiectivele;- mijloacele;- subsistemul informaţional;- organizarea;- procedurile;- controlul.

Obiectivele generale ale unei unităţi pentru situaţii de urgenţă pot fi grupate în trei categorii:

- conformitatea cu legile, regulamentele şi politicile interne;

- eficacitatea şi eficienţa funcţionării;- flexibilitatea şi eficienţa funcţionării.Construirea unui bun sistem de control managerial

intern este un proces de durată, ce reclamă importante eforturi colective şi individuale.

Desfăşurarea acestui proces se poate finaliza cu realizarea scopului propus, dacă sunt respectate următoarele principii generale ale controlului managerial intern:

adaptat dimensiunii complexităţii şi mediului specific al unităţii;

vizează toate nivelurile de conducere şi toate activităţile/operaţiunile;

este construit cu acelaşi „instrumentar” în orice unitate; finalitatea sa constă în asigurarea rezonabilă ca

obiectivele vor fi atinse; costurile aplicării controlului managerial intern nu

trebuie să depăşească beneficiile rezultate din acestea; este guvernat de regulile minimale de management,

cuprinse în standardele de control managerial intern;

183

managementul prin obiective – prin stabilirea riguroasă a obiectivelor fundamentale şi derivate până la nivelul executanţilor. Acesta presupune:

instituirea unui sistem de obiective care să coboare până la nivel de executant;

participarea întregului personal la realizarea obiectivelor (obiectivul fundamental fiind acela al satisfacerii nevoilor cetăţenilor);

corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele efectiv obţinute.

Toate acestea presupun, în primul rând, mutaţii semnificative în mentalitatea şi comportamentul personalului unităţii, de care depind în mare măsură de rezultatele obţinute de unitatea pentru situaţii de urgenţă.

Managementul prin proiecte – sistem deja utilizat empiric mai ales în cadrul compartimentului ,,programe logistice şi metodologie”. Aceasta poate fi utilizat cu succes şi pentru proiecte din interiorul unităţii.

184

Prognoze

Obiective

Programe Bugete

Controlul operativ

Obiective pe subunităţi

Implementare la nivelul subunităţilor

Fig. 3.2. Managementul prin obiective – corelaţia obiective-bugete-rezultate

Managementul prin excepţii – prin vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea spre problemele cheie ale unităţii. Scopul instituirii acestui sistem de management este acela al simplificării proceselor de management, degrevând conducătorii de tratarea informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea lor, permiţându-le concentrarea asupra problemelor de perspectivă, de concepţie. Acest sistem de management presupune:

- fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape în exclusivitate informaţii ce reflectă abateri de la planuri, programe, standarde, norme;

- informaţiile ce reprezintă abateri pozitive şi negative circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv, fiind reţinute la primul nivel ce are competenţa de a lua deciziile ce se impun; cu cât baterile sunt mai mari, cu atât parvin de la un nivel ierarhic mai mare;

- competenţele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecărui manager fiindu-i precis delimitate valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi pentru care este împuternicit să anunţe organul ierarhic superior;

- sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor nemijlocit legate de obiectivele prioritare ale unităţii.

Dintre metodele şi tehnicile specifice de management propun a fi utilizate următoarele:

Metoda diagnosticării – atât ca fază a muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin, cât şi ca metodă de-sine-stătătoare. Aşa cum am arătat, aceasta presupune ,,identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le

185

generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare”1.

Desfăşurarea, conform cerinţelor managementului ştiinţific, a metodei şedinţei – adică respectarea celor patru etape de desfăşurare a şedinţei (respectiv pregătirea, deschiderea, derularea şi închiderea şedinţei) şi a tuturor regulilor impuse de cerinţele unui management performant.

Folosirea corespunzătoare a metodei delegării prin respectarea următoarelor etape:

- gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere în trei categorii: posibilă, probabilă, imposibilă;

- aprobarea şefului ierarhic pentru a delega parţial sau integral sarcinile;

- transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate persoanei selecţionate în acest scop;

- evaluarea rezultatelor delegării. Introducerea utilizării ,,Tabloului de bord” –

ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor unităţii sau a unora dintre ele şi la factorii ce condiţionează derularea lor eficace şi eficientă”2 şi respectarea cerinţelor minime pentru adoptarea unor decizii eficiente: consistenţa, rigurozitate, agregare, accesibilitate, echilibrare, expresivitate, adaptabilitate, economicitate.

Folosirea unor metode de stimulare a creativităţii: Brainstorming, Sinectica, Metoda Delbecq, metoda Delphi.

4. Raţionalizarea sistemului informaţional prin: aplicarea pe scară largă a principiilor de

management: - principiul corelării sistemului informaţional cu

sistemul decizional şi organizatoric; - principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale;

1 Nicolescu, O., Verboncu, I. - ,,Management” – Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.3662 Nicolescu, O., Verboncu, I. - ,,Management” – Editura Economică, Bucureşti 1999, pag.379

186

- principiul flexibilităţii; - principiul unităţii metodologice de tratare a

informaţiilor; îmbunătăţirea gradului de dotare cu echipamente

electronice (calculatoare) pentru o mai bună desfăşurare a activităţilor;

informatizarea proceselor de muncă şi, în principal, a celor de management ca premisă a îmbunătăţirii calităţii deciziilor;

raţionalizarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale ale documentelor, astfel încât să asigure o ,,aerisire” a structurii organizatorice şi o flexibilizare a sistemului informaţional;

diversificarea mijloacelor de receptare şi difuzare rapidă a informaţiilor necesare în procesele operative;

constituirea unor reţele formale şi informale de schimb de informaţii;

constituirea unei bănci de date care stochează informaţia şi permite accesul rapid al mai multor utilizatori;

corelarea circuitelor informaţionale cu tipologia şi conţinutul relaţiilor organizatorice.

5. Reproiectarea componentei decizionale a managementului prin:

descentralizarea autorităţii decizionale; îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate la

toate eşaloanele organizatorice, prin creşterea ponderii deciziilor strategice şi tactice, de risc şi incertitudine, de grup, aleatorii şi unice etc.;

creşterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin raţionalizarea componentei informaţionale a managementului şi, pe de altă parte, prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;

îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională şi, mai ales, managerială al decidenţilor amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice;

îmbunătăţirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate (oportunitate, integralitate, împuternicire, completitudine);

187

creşterea gradului de informatizare a proceselor decizionale prin folosirea pe scară largă a calculatorului electronic;

corelarea atribuţii – probleme – decizii atât la nivel de posturi cât şi la nivel de management participativ.

6. Reconsiderarea activităţii de selecţie, formare şi perfecţionare a personalului:

realizarea unui sistem eficient de selecţionare, formare şi perfecţionare a personalului din domeniul situaţiilor de urgenţă;

coordonarea unitară a procesului de formare şi perfecţionare a cadrelor capabile să ocupe funcţii în cadrul structurilor pentru situaţii de urgenţă, în primul rând manageriale, dar şi unele de execuţie;

pregătirea specifică managerială, care să asigure însuşirea conceptelor, metodelor, aptitudinilor şi comportamentelor manageriale necesare oferite de ştiinţa managementului.

7. Dezvoltarea culturii organizaţiei şi realizarea unui climat organizaţional care să asigure:

implicarea fermă a factorilor de conducere în organizarea şi desfăşurarea procesului de educare, motivare psiho-morală şi profesională a personalului din domeniul situaţiilor de urgenţă;

introducerea şi aplicarea principiului egalităţii şanselor în dezvoltarea carierei;

schimbarea mentalităţii în parteneriatul instituţie-societate civilă;

identificarea de noi metode de motivare a personalului din domeniul situaţiilor de urgenţă;

perfecţionarea procedeelor şi metodelor de aplanare a conflictelor latente sau deschise existente în interiorul organizaţiei.

Diagnosticarea viabilităţii manageriale a unităţilor pentru situaţii de urgenţă din subordinea M.I.R.A., concluziile desprinse, urmare a studiului de caz privind evaluarea viabilităţii manageriale a unei unităţi pentru situaţii de urgenţă, impun realizarea următoarelor direcţii de acţiune:

188

1. Implementarea instrumentarului de control managerial intern

2. Continuarea unificării şi perfecţionării cadrului normativ-juridic, în scopul abordării unitare a întregii problematici specifice, de către toate componentele Sistemului Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă.

3. Extinderea şi dezvoltarea cooperării în cadrul mecanismului european şi organizaţiei nord-atlantice, în domeniul de competenţă.

4. Finalizarea lucrărilor de operaţionalizare a Centrului Naţional de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei în situaţii de urgenţă, precum şi a Centrelor Judeţene de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei în situaţii de urgenţă, potrivit cerinţelor prevederilor legale.

5. Continuarea eforturilor pentru implementarea Sistemului de Management Informaţional pentru Situaţii de Urgenţă la nivel naţional şi judeţean.

6. Realizarea unei preveniri cu caracter proactiv, îndeosebi în ceea ce priveşte dezastrele naturale.

7. Îmbunătăţirea calităţii gestionării situaţiilor de urgenţă şi asigurarea unor condiţii superioare pentru managementul tipurilor de risc de către factorii de decizie din structurile administraţiei publice centrale, abilitaţi conform legii.

8. Finalizarea acţiunii de profesionalizare a structurilor subordonate Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă, conform dinamicii aprobate.

9. Continuarea participării specialiştilor inspectoratului general la elaborarea şi implementarea unui număr tot mai mare de programe de dezvoltare instituţională cu finanţare externă sau din bugetele administraţiei publice locale.

10. Ridicarea nivelului pregătirii de specialitate a personalului nou încadrat în inspecţiile de prevenire ale serviciilor de urgenţă profesioniste.

11. Sprijinirea autorităţilor administraţiei publice locale şi a conducerilor administrative ale operatorilor economici şi instituţiilor publice în procesul de operaţionalizare a serviciilor voluntare şi private pentru situaţii de urgenţă.

189

12. Continuarea punerii în aplicare a prevederilor legale şi a strategiei de prevenire şi combatere a corupţiei din rândul personalului inspectoratului general.

13. Optimizarea cadrului organizatoric al Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă, astfel încât, odată cu finalizarea procesului de profesionalizare, să fie create premisele perfecţionării funcţionării structurilor.

14. Intensificarea acţiunilor şi continuarea demersurilor necesar a fi efectuate în scopul reducerii deficitelor în asigurarea cu resurse materiale şi financiare.

15. Sporirea aportului cercetării tehnico-ştiinţifice proprii şi în colaborare cu instituţiile şi organizaţiile de profil la fundamentarea unor soluţii eficiente de prevenire şi intervenţie în situaţii de urgenţă.

3.4. Studiul de caz. Determinarea potenţialului de viabilitate la I.S.U. „Oltenia” al judeţului Dolj

Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenţă “Oltenia” al judeţului Dolj îşi desfăşurat activitatea în conformitate cu O.G. nr. 88/2001, privind înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea serviciilor publice comunitare pentru situaţii de urgenţă aprobată şi modificată prin Legea nr. 363/2002 şi O.G. nr. 25/2004, O.U. nr. 21/2004, privind Sistemul Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă, H.G.R. nr. 1492/2004, privind principiile de organizare, funcţionare şi atribuţiile serviciilor de urgenţă profesioniste, Legea nr. 481/2004 privind protecţia civilă şi Legea nr. 307/2006 privind apărarea împotriva incendiilor, având ca obiectiv fundamental asigurarea siguranţei cetăţenilor.

Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenţă “Oltenia” al judeţului Dolj face parte din forţele de protecţie ale Sistemului de securitate şi apărare naţională şi din subsistemul local de management al situaţiilor de urgenţă fiind destinat să execute misiuni de prevenire, monitorizare şi gestionare a situaţiilor de urgenţă.

190

Inspectoratul funcţionează pe baza principiilor legalităţii, autonomiei, deconcentrării şi descentralizării responsabilităţii, corelării cerinţelor şi resurselor, cooperării şi solidarităţii în vederea:

-pregătirii preventive şi protecţiei prioritare a populaţiei;-realizării condiţiilor necesare supravieţuirii în situaţii de

urgenţă;-participării la protecţia valorilor culturale, arhivistice,

de patrimoniu şi a bunurilor materiale precum şi a mediului;-desfăşurării pregătirii profesionale a personalului şi

organismelor specializate;-organizării şi executării intervenţiei operative pentru

limitarea şi înlăturarea efectelor situaţiilor de urgenţă.Aplicarea acestor principii vizează următoarele

obiective:-Timpul de răspuns şi operativitate permanentă;-Supleţea organizatorică;-Capacitatea de răspuns credibilă;-Restructurarea şi modernizarea serviciilor de urgenţă

profesioniste;-Parteneriatul operaţional intensificat;-Intervenţia graduală;-Interoperabilitate la nivel local, zonal, regional şi

internaţional;-Managementul integrat al serviciilor de urgenţă

profesioniste;-Participarea cu resurse a comunităţilor locale.Pentru îndeplinirea atribuţiilor conferite prin lege,

inspectoratul a acţionat având ca structură organizatorică următoarele componente: comanda inspectoratului; centrul operaţional judeţean; inspecţia de prevenire; serviciul logistic; compartimentul financiar; compartimentul resurse umane; compartimentul informare şi relaţii publice; subunităţi de intervenţie.

Analiza situaţiei operativeDate statistice privind intervenţiile în situaţii de urgenţă

191

De la începutul anului 2008, în zona de competenţă a inspectoratului s-au produs 2.304 situaţii de urgenţă (în medie 4,38 pe zi), din care:

-542 pentru stingerea incendiilor (23,52%);-1.379 pentru cazuri de urgenţă asistate de

S.I.A.M.U.D. (59,86%);-323 pentru acţiuni de protecţie civilă-dezastre

(14,02%) ;-25 pentru asistenţa persoanelor (1,09%) ;-35 pentru alte situaţii (1,52%).

Pe timpul intervenţiilor au fost salvate 111 persoane (78 adulţi şi 33 copii) şi protejate bunuri şi instalaţii în valoare de peste 35.134.444 lei RON.

Pagubele produse la incendii au fost estimate la 5.001.356 lei RON.

Raportul bunuri salvate paguba a fost de 7 la 1.Pe timpul intervenţiilor s-au înregistrat 29 victime (10

decedaţi şi 19 răniţi).Media incendiilor la suta de mii de locuitori a fost în 2008

de 50 (60 media pe ţară), iar în 2007 este 27 faţă de 41 media pe ţară.

Media incendiilor la mia de kilometri pătraţi în 2008 a fost de 49 (54 media pe ţară), iar în 2007 este 26 faţă de 39 media pe ţară.

Timpul mediu de răspuns la situaţii de urgenţă civilă în 2008 a fost de 19 minute (17 media pe ţară), iar în 2007 este 18 minute (19 media pe ţară).

Timpul de intervenţie în 2008 a fost de 76 minute (75 media pe ţară) iar în 2007 este 80 minute (96 media pe ţară).

După tipul proprietăţii, 212 intervenţii s-au înregistrat la domeniul public al statului, 16 la domeniul privat al statului, 81 în domeniul privat român, străin sau mixt, 557 la proprietăţi individuale şi 1 la alte proprităţi.

Concluzii:-faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent a scăzut

numărul incendiilor;-timpul mediu de răspuns şi timpul de intervenţie a fost

peste media pe ţară;

192

-media incendiilor la suta de mii de locuitori, precum şi media incendiilor la mia de kilometri pătraţi a fost în jurul mediei pe ţară;

-nu s-au înregistrat decese sau răniri în rândul personalului propriu;

-nu s-au înregistrat accidente de circulaţie pe timpul deplasării autospecialelor la intervenţii;

-nu avem intervenţii ratate;-au fost stabilite cauzele şi împrejurările producerii

incendiilor la toate incendiile unde au intervenit forţele proprii ;-deşi tehnica este îmbătrânită (95% are norma de

exploatare depăşită) aceasta a funcţionat bine ;-aparatura radio din dotarea autospecialelor este

învechită şi neperformantă.ComentariuÎn urma analizării rezultatelor obţinute a rezultat că I.S.U.

Dolj are un potenţial de viabilitate mediu ceea ce presupune elaborarea unor recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului managerial.

Consideraţii parţialeCercetarea efectuată în acest capitol a constat în

analizarea viabilităţii manageriale a unei unităţi pentru situaţii de urgenţă şi, în mod special a celor 4 componente ale sistemului de management: subsistemele organizatoric, metodologic, informaţional şi decizional.

Rezultatele obţinute în urma determinării potenţialului de viabilitate prin cele două metode: metoda matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi şi determinarea potenţialului de viabilitate după criteriile de evaluare a performanţelor manageriale au demonstrat că la nivelul unităţii pentru situaţii de urgenţă există un potenţial scăzut, ceea ce impune o reconsiderare a relaţiilor cu mediul ambiant specific, pentru o mai bună poziţionare a unităţii în cadrul Sistemului Naţional de Management pentru Situaţii de Urgenţă.

Astfel, concluziile desprinse în urma studiului de caz, prin evaluarea viabilităţii manageriale şi determinarea potenţialului de viabilitate au permis elaborarea unor recomandări strategico- tactice de amplificare a potenţialului

193

de viabilitate şi declanşarea procedurii de reproiectare a sistemului de management al unităţii, pe care îl vom trata în capitolul 4 al carţii.

194

CAPITOLUL 4REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

AL UNITĂŢILOR PENTRU SITUAŢII DE URGENŢĂ

Asigurarea climatului de normalitate şi siguranţă civică a reprezentat permanent o prioritate pentru societate. Un segment important al atingerii acestui obiectiv l-a reprezentat elaborarea legislaţiei în domeniul situaţiilor de urgenţă, într-o abordare europeană, dar ţinând cont de particularităţile existente la nivel naţional. Ca urmare, a abordării conjugate, la nivel european, a activităţii de prevenire şi intervenţie în situaţii de urgenţă, au fost implementate cadrul legal şi mecanismele manageriale specifice, menite să asigure prevenirea şi gestionarea situaţiilor de urgenţă. Totodată, din analiza evenimentelor petrecute în ultimii ani, rezultă menţinerea vulnerabilităţilor comunităţilor la manifestarea situaţiilor de urgenţă, deşi capacitatea de răspuns a instituţiilor specializate a crescut.

Elementele de noutate şi contribuţiile personale pe care intenţionez să le aduc la problematica privind reproiectarea sistemului de management sunt:

conceperea şi fundamentarea activităţilor unităţilor pentru situaţii de urgenţă în funcţie de strategia de prevenire şi gestionare a situaţiilor de urgenţă;

reproiectarea subsistemului organizatoric prin optimizarea tuturor componentelor şi redistribuirea atribuţiilor între şi în cadrul fiecăruia dintre acestea;

reconceperea subsistemului metodologic al unităţilor pentru situaţii de urgenţă prin introducerea unor sisteme şi metode de management cu cele mai substanţiale valenţe aplicative, precum şi îmbunătăţirea metodelor de conducere clasice;

remodelarea de ansamblu a subsistemului informaţional determinat de noua strategie a unităţilor pentru situaţii de urgenţă;

reproiectarea subsistemului decizional prin armonizarea deciziilor pe verticala şi orizontala sistemului de management;

195

reconsiderarea activităţii de selecţie, formare şi perfecţionare a personalului specializat pe tipuri de riscuri;

dezvoltarea culturii organizaţionale şi realizarea unui climat organizaţional adecvat îndeplinirii misiunilor, în cadrul unităţilor pentru situaţii de urgenţă;

apelarea la 1-2 consultanţi externi profilaţi în proiectări de sisteme de management specifice domeniului situaţiilor de urgenţă.

4.1. ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI UNITĂŢILOR PENTRU SITUAŢII DE URGENŢĂ DIN

STRUCTURA MINISTERULUI INTERNELOR ŞI REFORMEI ADMINISTRATIVE

4.1.1. Fundamentarea strategiei unităţilor pentru situaţii de urgenţă din structura Ministerului

Internelor şi Reformei AdministrativeÎn conceperea şi fundamentarea activităţilor unei

structuri, un rol esenţial îl au strategiile şi politicile elaborate de către mecanismele manageriale.

Aşa cum arătau reputaţi specialişti în domeniu1 strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Specialistul belgian Philippe de Woot concepe strategia ca fiind „opţiunile importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul ţinând cont de resursele de care dispune”2.

O definiţie diferită ne oferă M. Bower „Strategia este ştiinţa şi arta de a declanşa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor şi scopurilor fixate3”.

1 Petrescu, I., Management general. Sinteze teoretice. Aplicaţii practice, Editura Alma Mater, Sibiu, 2005., p. 142.,2 De Woot, Ph., Strategie de Management, Dunot economie, Paris, 1970, p.40.3 Bower,M., Diriger c’este vouloir, Paris, 1968, p.69.

196

De asemenea, în accepţiunea profesorilor O. Nicolescu şi I. Verboncu1, strategia „desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaţiei”.

Analiza viabilităţii manageriale a unităţilor pentru situaţii de urgenţă efectuată în capitolul anterior, ne-a permis să identificăm punctele forte şi slabe existente în sistemul managerial al acestora. Astfel, strategia unităţilor pentru situaţii de urgenţă reprezintă documentul cadru pentru pregătirea şi adoptarea unor măsuri şi acţiuni specifice vizând eliminarea /diminuarea riscului de producere a dezastrelor, precum şi reducerea impactului produs de manifestarea factorilor de risc asupra populaţiei, bunurilor şi mediului. Obiectivul fundamental al strategiei îl reprezintă consolidarea capacităţii instituţiilor specializate şi a autorităţilor administraţiei publice locale şi naţionale pentru prevenirea producerii situaţiilor de urgenţă, precum şi pentru gestionarea acestora.

Strategia impune amplificarea măsurilor necesare pentru creşterea nivelului de siguranţă a persoanelor, colectivităţilor şi bunurilor, prin identificarea, înregistrarea şi evaluarea tipurilor de risc, înştiinţarea factorilor interesaţi, avertizarea populaţiei, limitarea, înlăturarea sau contracararea factorilor de risc, precum şi a efectelor negative şi a impactului produs de evenimentele excepţionale.

După cum am arătat în capitolul anterior, diagnosticarea viabilităţii manageriale nu este singurul element de conţinut al etapei de fundamentare a strategiei unităţilor pentru situaţii de urgenţă. Pe lângă acest element este necesar să se regăsească şi altele:

- identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind prevenirea şi gestionarea situaţiilor de urgenţă;

1 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Ediţia a III-a Revizuită, Bucureşti, 1999, p. 131

197

- realizarea de aprofundate studii de marketing;- realizarea de studii ecologice în scopul

fundamentării alinierii unităţilor pentru situaţii de urgenţă la cerinţele impuse de mediul înconjurător.

4.1.2. Elaborarea strategiei de ansamblu a unităţilor pentru situaţii de urgenţă

În concepţia reputaţilor specialişti în ştiinţa managementului1 şi adaptabilă şi la specificul unităţilor pentru situaţii de urgenţă din structura Ministerului Internelor şi Reformei Administrative, elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei implică un proces structurat, în principal, în trei etape principale în cadrul cărora se derulează mai multe faze (figura nr.4. 1).

Fig. 4.1. Procesul de elaborare şi implementare a strategiei organizaţiei.

Elaborarea strategiei aşa cum arătau unii autori2 are în vedere, în principal următoarele aspecte:

1 Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p.61.2 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Tribuna Economică, Ed. a.III- revizuită, Bucureşti, 1999, p. 179 – 185.

198

Fundamentarea strategiei

Implementarea strategiei

Elaborarea şi implementarea strategiei

de ansamblu

Elaborarea strategiei

- formularea misiunii;- precizarea obiectivelor fundamentale (strategice);- stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice;- dimensionarea resurselor necesare;- fixarea termenelor iniţiale şi finale, de realizare a

obiectivelor;- stabilirea avantajului competitiv;- articularea strategiei globale;- stabilirea strategiilor pe domenii;- formularea politicilor globale şi a politicilor parţiale.Managerul, aşa cum preciza prof. univ. dr. I. Petrescu3,

este chemat să formuleze o strategie, adică să determine scopurile şi mijloacele care vor permite realizarea optimă a acestei adaptări. Conştient de responsabilitatea sa, managerul este dator să clarifice linia sa de acţiune posibilă în raport cu mediul, cu obiectivele sale, cu resursele sale şi toate orientate spre îndeplinirea misiunilor unităţii.

Strategia de prevenire a situaţiilor de urgenţă reprezintă un document de planificare pe termen lung şi mediu, elaborat de Ministerul Internelor şi Reformei Administrative, prin Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă. Documentul defineşte interesul naţional în acest domeniu, evaluează starea actuală, privind prezenţa şi manifestarea factorilor de risc de pe teritoriul României, formulează principiile şi direcţiile prioritare de acţiune şi prevede resursele necesare pentru gestionarea situaţiilor de urgenţă.

Elaborarea strategiei este determinată de necesitatea asigurării unui mediu optim de muncă şi viaţă pentru toţi cetăţenii României.

Practica mondială şi naţională a demonstrat că evenimentele generatoare de situaţii de urgenţă nu pot fi întotdeauna evitate, însă acestea pot fi gestionate, efectele lor fiind reduse printr-un proces sistematic ce implică stabilirea de măsuri şi acţiuni menite să contribuie la diminuarea riscului asociat acestor fenomene. Caracteristic managementului

3 Petrescu, I. Management general. Sinteze teoretice. Aplicaţii practice, Editura Alma Mater, Sibiu, 2005, p.152.

199

situaţiilor de urgenţă este faptul că predictibilitatea locului de manifestare a situaţiilor respective determină posibilitatea avertizării populaţiei din zonele potenţial a fi afectate, precum şi a autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale.

Managementul situaţiilor de urgenţă înseamnă aplicarea unor politici, proceduri şi practici având ca obiective identificarea, analiza, evaluarea, tratarea, monitorizarea şi reevaluarea riscurilor în vederea reducerii acestora, astfel încât comunităţile umane şi cetăţenii, să poată trăi, munci şi să-şi satisfacă trebuinţele şi aspiraţiile într-un mediu fizic şi social durabil.

Elaborarea strategiei de prevenire şi gestionare a situaţiilor de urgenţă este impusă şi de modificarea radicală a cadrului normativ de nivel superior, de necesitatea conformizării practicii şi procedurilor în materie de situaţii de urgenţă şi, mai ales, de solicitarea imperativă de a oferi un răspuns adecvat la creşterea aşteptărilor comunităţii faţă de prestaţia profesională a componentelor Sistemului Naţional de Management a Situaţiilor de Urgenţă.

4.1.2.1. Formularea misiunii unităţilor pentru situaţii de urgenţă din Ministerul Internelor şi Reformei Administrative

Ansamblul activităţilor de apărare a comunităţilor locale, infrastructurii şi proprietăţii împotriva ameninţărilor de natură non-militară se integrează activităţii generale de protecţie a cetăţeanului şi se subsumează asigurării securităţii interne – care priveşte atât siguranţa cetăţeanului cât şi securitatea publică – incluzând, deci, protecţia împotriva dezastrelor şi protecţia mediului.

Prevenirea situaţiilor de urgenţă este componentă a sistemului de securitate naţională şi reprezintă un ansamblu integrat de activităţi specifice cu caracter tehnic şi operativ, planificate şi executate pentru eliminarea/reducerea riscurilor de producere a dezastrelor în scopul protejării vieţii, mediului şi bunurilor împotriva efectelor negative ale situaţiilor de urgenţă. Are caracter anticipativ, rezultatul constând în măsuri

200

graduale stabilite pentru prevenirea producerii evenimentelor vizate.

Sistemul Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă s-a înfiinţat şi funcţionează pentru prevenirea şi gestionarea situaţiilor de urgenţă, asigurarea şi coordonarea, prin mecanisme manageriale perfecţionate, a resurselor umane, materiale, financiare şi de altă natură necesare apărării vieţii şi sănătăţii populaţiei, a mediului înconjurător, a valorilor materiale şi culturale importante, pe timpul producerii unor situaţii de urgenţă, precum şi restabilirii stării de normalitate. Sistemul Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă gestionează riscurile non-militare.

Apărarea în domeniul situaţiilor de urgenţă se realizează prin măsuri generale, de natură economică, socială şi politică, precum şi prin măsuri speciale, cu caracter preponderent preventiv.

Capacitatea de rezistenţă naţională în faţa unor posibile situaţii de urgenţă este dată de:

- capacitatea de rezistenţă a comunităţilor locale, amplificarea implicării şi participării acestora;

- activităţile de prevenire a situaţiilor de urgenţă, inclusiv prin reducerea vulnerabilităţilor;

- capabilitatea de management a situaţiilor de urgenţă;

- capacitatea de înlăturare a urmăririlor şi de revenire rapidă la normalitate.

În acest context, se impune amplificarea măsurilor de menţinere a nivelului de siguranţă a persoanelor, colectivităţilor şi bunurilor în scopul identificării, înregistrării şi evaluării tipurilor de risc, pentru înştiinţarea factorilor interesaţi, avertizarea populaţiei, limitarea, înlăturarea sau contracararea factorilor de risc, precum şi a efectelor negative şi a impactului produs de evenimentele excepţionale.

Ca urmare a creşterii frecvenţei manifestării riscurilor, securitatea naţională poate fi pusă în pericol de o serie de fenomene grave, de natură geofizică, meteo-climatică ori asociată, inclusiv datorită unor activităţi umane periculoase, dăunătoare sau iresponsabile.

201

Toate acestea sunt argumente pentru schimbarea opticii asupra modului de abordare a problemelor managementului situaţiilor de urgenţă şi de a se trece de la conceptul de acţiune de tip reactiv, la o atitudine proactivă, de prevenire a manifestării riscurilor ori de limitarea pagubelor potenţiale.

4.1.2.2.Stabilirea obiectivului fundamental, a obiectivelor generale şi specifice

Aşa cum arătau reputaţi specialişti în domeniu1

„obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care se formulează, pornind de la misiune, prin prisma rezultatelor analizei firmei şi mediului, în interacţiunea lor”.

4.1.2.2.1. Obiectivul fundamental şi obiectivele generale ale unităţilor pentru situaţii de urgenţă

Obiectivul fundamental al strategiei îl reprezintă consolidarea capacităţii instituţiilor specializate şi a autorităţilor administraţiei publice locale şi naţionale pentru prevenirea producerii situaţiilor de urgenţă, precum şi pentru gestionarea acestora.

Activitatea de prevenire are ca obiectiv fundamental cunoaşterea caracteristicilor şi formelor de manifestare a riscurilor, realizarea, în timp scurt, în mod organizat şi printr-o concepţie unică, a măsurilor necesare, credibile şi adecvate de protecţie a populaţiei în cazul apariţiei situaţiilor de urgenţă, în scopul eliminării sau limitării pierderilor de vieţi omeneşti, valorilor materiale şi protecţia mediului.

Obiectivele strategiei sunt economice, sociale şi de mediu.

Obiectivele economice urmăresc protecţia împotriva situaţiilor de urgenţă a infrastructurii economice existente şi

1 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Tribuna Economică, Ed. a.III- revizuită, Bucureşti, 1999, p.139

202

garantarea satisfacerii oportunităţilor economice ale generaţiilor viitoare.

Obiectivele sociale au în vedere protecţia populaţiei şi a comunităţilor umane împotriva situaţiilor de urgenţă, prin asigurarea unui nivel de educaţie preventivă, instruire şi protecţie a populaţiei.

Obiectivele de mediu urmăresc ca prin realizarea strategiei să se atingă obiectivele socio-economice, cu păstrarea unui echilibru între dezvoltarea economico-socială şi protejarea mediului.

Sintetic, obiectivele generale ale strategiei de prevenire a situaţiilor de urgenţă sunt:

a) prevenirea situaţiilor de urgenţă prin organizarea unui sistem modern de avertizare, comunicaţii, date şi informaţii;

b) salvarea de vieţi omeneşti prin intervenţie operativă şi profesionistă în caz de situaţii de urgenţă;

c) crearea unui sistem integrat de răspuns la situaţiile de urgenţă prin organizarea din timp a comunităţilor locale din zonele de risc pentru gestionarea situaţiilor de urgenţă;

d) creşterea calităţii vieţii prin reducerea pagubelor produse ca urmare a manifestării situaţiilor de urgenţă;

e) diminuarea impactului factorilor distructivi prin asigurarea unui management adecvat de înştiinţare, alarmare şi la nevoie, evacuare a populaţiei din zonele de risc;

f) creşterea rolului autorităţilor administraţiei publice locale, prin descentralizarea deciziei şi răspunderii şi optimizarea capacităţii de autoprotecţie şi răspuns în caz de situaţii de urgenţă;

g) utilizarea adecvată a resurselor pentru realizarea, întreţinerea şi exploatarea infrastructurilor şi a măsurilor de prevenire, intervenţie şi reabilitare a zonelor afectate;

h) menţinerea unor activităţi economice minimale şi asigurarea supravieţuirii populaţiei în zonele grav afectate;

i) asigurarea bunei funcţionări a infrastructurii critice.

4.1.2.2.2. Obiective specificeActivitatea de prevenire a situaţiilor de urgenţă generate

de riscuri naturale presupune un efort conjugat şi

203

multidisciplinar, implicând resurse umane şi materiale deosebite.

Cum împiedicarea manifestării acestor riscuri nu este posibilă, activitatea de prevenire are în vedere influenţarea caracteristicilor legate în primul rând de vulnerabilitatea populaţiei, bunurilor materiale şi proprietăţii, prin măsuri şi acţiuni de apărare.

Obiectivele definite sunt:a) identificarea şi delimitarea zonelor expuse riscului;b) întreţinerea lucrărilor şi amenajărilor de apărare şi

realizarea unora noi în zonele expuse riscului;c) implementarea sistemelor de prognoză, avertizare şi

alarmare;d) întocmirea planurilor de apărare în vederea unei

gestionări eficiente a situaţiilor de urgenţă determinate de manifestarea riscului specific:

planuri de intervenţie; planuri de înştiinţare - alarmare a populaţiei; planuri de evacuare a populaţiei în cazul situaţiilor

de urgenţă; asigurarea logistică în cazul situaţiilor de urgenţă;

e) elaborarea hărţilor de risc pentru localităţile vulnerabile;

f) elaborarea politicilor de amenajare a teritoriului în concordanţă cu hărţile de risc;

g) implementarea unor sisteme de asigurări obligatorii pentru locuinţele din zonele de risc;

h) pregătirea populaţiei şi a autorităţilor privind responsabilităţile şi modul de acţiune în fazele pre-dezastru, dezastru şi post – dezastru;

i) elaborarea unor programe naţionale şi locale care să vizeze strămutarea comunităţilor din zonele de risc major, în care nu se pot aplica alte măsuri de reducere a riscului sau acestea nu sunt viabile din punct de vedere al costurilor.

Din punct de vedere al riscurilor tehnologice, activitatea de prevenire are drept obiectiv evitarea manifestării acestora prin aplicarea unor măsuri şi acţiuni încă din etapa de

204

proiectare, continuând în fazele de exploatarea şi dezafectare în condiţii de siguranţă.

Prevenirea accidentelor industriale reprezintă un aspect deosebit de important, fiind reglementată printr-o serie de acte normative, în conformitate cu reglementările existente la nivelul Uniunii Europene şi presupune obiective concrete şi responsabilităţi pentru toate componentele Sistemului Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă.

Obiectivele definite sunt:a) identificarea şi realizarea unui inventar unic cu

operatorii economici de tip Seveso;b) elaborarea unor politici eficiente de prevenire a

accidentelor majore şi aplicarea practică a acestora;c) reducerea riscului tehnologic prin utilizarea celor mai

sigure tehnici disponibile şi retehnologizare;d) reducerea impactului negativ asupra comunităţilor şi

mediului prin politici coerente de amenajare şi utilizare a teritoriului;

e) implementarea unui sistem de management de siguranţă, la nivelul operatorului economic, care să conducă la o gestionare mai eficientă a accidentelor pe amplasamente;

f) elaborarea unor planuri de urgenţă externă viabile şi care să ofere un instrument eficient autorităţilor administraţiei publice locale pentru limitarea şi înlăturarea efectelor accidentelor industriale în exteriorul amplasamentelor;

g) dezvoltarea cooperării între comunităţile locale şi operatorii economici, pentru asigurarea măsurilor de protecţie a populaţiei în zonele de planificare la urgenţă;

h) elaborarea unor programe pentru conştientizarea populaţiei expuse, prin îmbunătăţirea comunicării cu publicul şi implicarea mass-media;

i) îmbunătăţirea colaborării în context transfrontalier, în vederea mai bunei gestionări a situaţiilor de urgenţă declanşate de accidente industriale în care sunt implicate substanţe periculoase.

Prevenirea accidentelor nucleare şi a urgenţelor radiologice constă în identificarea şi monitorizarea surselor potenţiale generatoare de urgenţe radiologice, evaluarea

205

informaţiilor şi analiza situaţiei iniţiale, elaborarea de prognoze, stabilirea variantelor optime pentru reducerea efectelor produse de radiaţiile ionizante concomitent cu îmbunătăţirea continuă a capabilităţii de a utiliza şi asigura managementul deşeurilor, a materialelor radioactive şi a combustibilului nuclear, într-o manieră care să asigure protecţia sănătăţii publicului şi securitatea mediului.

Obiectivele definite sunt:a) asigurarea securităţii nucleare, a protecţiei sănătăţii

publicului şi a mediului, b) asigurarea utilizării şi gospodăririi materialelor

radioactive în condiţii de protecţie fizică;c) menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a capacităţii

proprii de intervenţie în caz de situaţii de urgenţă;d) asigurarea unei pregătiri sistematice a personalului

implicat în evaluarea situaţiilor de urgenţă;e) menţinerea dotării corespunzătoare cu echipamente şi

modernizarea centrelor de răspuns la urgenţă aflate pe amplasament, precum şi în zona de excludere;

f) organizarea de exerciţii, pe baza unor scenarii de accident realiste, cu implicarea organizaţiilor locale şi/sau naţionale care au responsabilitatea de a interveni în cazul producerii unui eveniment real, în scopul verificării eficienţei modului de organizare, a mijloacelor de comunicare şi a măsurilor prevăzute pentru atenuarea consecinţelor unui accident;

g) folosirea evaluărilor exerciţiilor de răspuns la urgenţă pentru identificarea acţiunilor necesar a fi implementate pentru îmbunătăţirea planului de răspuns la urgenţă;

h) realizarea educării şi informării corecte a populaţiei şi autorităţilor în probleme specifice prevenirii urgenţelor nucleare şi radiologice;

i) stabilirea şi menţinerea unor relaţii de deschidere, transparenţă şi încredere cu mass-media;

j) implementarea Deciziei Consiliului nr. 87/600/Euratom privind acordurile Comunităţii pentru schimbul rapid de informaţii în caz de urgenţă radiologică şi a Acordului între Euratom şi statele ne-membre ale UE privind participarea

206

acestora la acţiunile Comunităţii pentru schimbul anticipat de informaţii în caz de urgenţă radiologică;

k) îmbunătăţirea sistemului de alarmare în zonele de risc nuclear, care să asigure alarmarea şi informarea populaţiei în eventualitatea producerii unui accident nuclear sau a unei urgenţe radiologice.

Prevenirea accidentelor pe timpul transportului materialelor periculoase constituie o activitate de interes naţional şi este reglementată prin legislaţie specifică, în conformitate cu acordurile internaţionale la care România este parte.

Obiectivele definite sunt:a) realizarea hărţilor de risc cu rutele cele mai

susceptibile la accidente de transport în care sunt implicate materiale şi deşeuri periculoase;

b) realizarea unui sistem de monitorizare a transporturilor de materiale periculoase în vederea asigurării unei intervenţii oportune şi operative în caz de accidente;

c) elaborarea unor planuri judeţene de răspuns la accidente de transport în vederea unei gestionări adecvate.

4.1.2.3.Conturarea principalelor opţiuni strategice în domeniul managementului situaţiilor de urgenţă

Opţiunile strategice, aşa după cum arată unii autori1

definesc „abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice”.

În vederea asigurării compatibilităţii structurilor industriale din ţara noastră cu cele existente la nivel european, Guvernul României are ca obiectiv strategic al politicii industriale creşterea competitivităţii industriei autonome în vederea dezvoltării unei economicii de piaţă capabile să facă faţă concurenţei existente în cadrul Pieţei Unice Europene.

1 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Tribuna Economică, Ed. a.III- revizuită, Bucureşti, 1999 p.141.

207

Potrivit legislaţiei specifice, apărarea împotriva incendiilor constituie o activitate de interes public naţional, la care sunt obligate să participe autorităţile administraţiei publice centrale şi locale, precum şi toate persoanele fizice şi juridice din România. Ţinând cont de obiectivele strategiei Guvernului şi strategiei sectoriale a Ministerului Internelor şi Reformei Administrative, corelate cu îndeplinirea cerinţelor de aderare la Uniunea Europeană, precum şi de tendinţele actuale de pe plan european, se impune stabilirea unei strategii de apărare împotriva incendiilor, cu obiective şi responsabilităţi pentru punerea ei în aplicare, cu următoarele opţiuni strategice:

exercitarea autorităţii de stat în domeniul apărării împotriva incendiilor prin activităţi de reglementare, avizare, autorizare, atestare, control, organizarea apărării împotriva incendiilor, supravegherea pieţei, recunoaşterea şi desemnarea organismelor pentru atestarea conformităţii produselor cu rol în satisfacerea cerinţei securitate la incendiu, auditul de supraveghere a persoanelor fizice şi juridice atestate, stabilirea răspunderii juridice şi sancţionarea persoanelor vinovate de încălcarea prevederilor legii;

optimizarea activităţii de avizare a proiectelor pentru anumite categorii de construcţii şi autorizarea la punerea în funcţiune a acestora în vederea asigurării cerinţei esenţiale de securitate la incendiu a construcţiilor şi instalaţiilor aferente şi ale exigenţelor utilizatorilor;

implementarea codurilor de proiectare bazate pe performanţă şi a metodelor ingineriei securităţii la incendiu în domeniu proiectării şi realizării investiţiilor. Totodată, se va acţiona pentru cunoaşterea prevederilor reglementărilor privind noua clasificare europeană a produselor pentru construcţii din punct de vedere al comportării la foc de către producători, patroni, utilizatori şi proiectanţi, pentru a asigura un nivel competitiv pentru produsele şi serviciile de proiectare naţionale;

operaţionalizarea serviciilor publice voluntare pentru situaţii de urgenţă la nivelul comunităţii locale în vederea reducerii numărului de victime şi incendii la gospodăriile populaţiei;

208

crearea unui cadru legislativ adecvat în vederea înfiinţării, echipării, dotării şi pregătirii serviciilor private pentru situaţii de urgenţă, având în vedere tendinţa dezvoltării aglomerărilor competitive în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii, în consonanţă cu iniţiativele europene de politică industrială;

planificarea şi desfăşurarea activităţilor de prevenire a incendiilor de către Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă şi inspectoratele pentru situaţii de urgenţă, preponderent la instituţii publice, operatori economici cu risc mare şi foarte mare de incendiu, ori obiective în care se desfăşoară activităţi socio-economice şi culturale la care participă un număr mare de persoane;

elaborarea unei noi concepţii privind statistica incendiilor, bine definită şi de înaltă calitate, care va determina optimizarea măsurilor preventive şi îmbunătăţirea calităţii produselor de protecţie la incendii;

elaborarea unor metode de evaluare a riscurilor de incendiu, armonizate cu reglementările europene specifice;

crearea unei culturi a prevenirii incendiilor prin informarea publicului asupra riscurilor, educarea populaţiei cu privire la măsurile pe care le poate lua pentru reducerea vulnerabilităţii;

dezvoltarea la nivel naţional a unei concepţii integrare de conştientizare a publicului, precum şi a factorilor de decizie şi a celorlalţi factori implicaţi, pentru cunoaşterea diferitelor tipuri de riscuri specifice, a măsurilor de prevenire a acestora, precum şi a comportamentului de adoptat în cazul procedurii lor;

crearea unei mentalităţi adecvate la nivelul comunităţilor locale prin angrenarea în acest efort a celorlalţi factori educaţionali: şcoala, biserica, organizaţiile nonguvernamentale, etc.

4.1.2.4.Principiile generale ale strategiei unităţilor pentru situaţii de urgenţă

209

Strategia unităţilor pentru situaţii de urgenţă are la bază următoarele principii:

a) Dezvoltarea durabilăPrevenirea situaţiilor de urgenţă se subsumează

dezvoltării durabile, dezvoltare concepută ca ansamblu coordonat de procese care permit progresul permanent pe baza planificării şi mobilizării resurselor existente, conciliind obiective economice, sociale şi de mediu ale societăţii, pe termen scurt şi lung, datorită punerii în aplicare a unor strategii care se susţin reciproc.

b) Complementaritatea prevenirii şi reacţieiPrevenirea şi reacţia sunt complementare, au caracter

de proces şi se constituie într-o activitate permanentă, de importanţă şi răspundere naţională şi internaţională, planificată şi coordonată organizatoric, financiar şi logistic de componentele Sistemului Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă, potrivit obligaţiilor legale.

Activitatea preventivă se desfăşoară permanent – premergător producerii evenimentelor generatoare de situaţii de urgenţă, în timpul derulării acţiunilor de protecţie şi salvare, precum şi în perioada reabilitării şi înlăturării efectelor. În faza predezastru (starea de normalitate) prevenirea are ca obiectiv primordial eliminarea/reducerea riscurilor şi pregătirea pentru intervenţie a forţelor specializate şi întregii populaţii pentru situaţiile în care producerea riscurilor nu poate fi înlăturată, iar pe timpul dezastrului şi în faza post-dezastru obiectivul principal este reducerea pierderilor de vieţi, pagubelor materiale şi protecţia mediului.

c) Primordialitatea prevenirii situaţiilor de urgenţăÎntrucât este îndeobşte recunoscut, în plan internaţional,

că prevenirea este de cel puţin opt ori mai puţin costisitoare decât reacţia la evenimentele produse, prevenirea situaţiilor de urgenţă trebuie să constituie o activitate prioritară a Comitetului Naţional pentru Situaţii de Urgenţă, comitetelor ministeriale/similare judeţene şi locale pentru situaţii de urgenţă, a tuturor persoanelor fizice şi juridice de pe teritoriul naţional.

d) Obligativitatea prevenirii situaţiilor de urgenţă

210

Sarcina prevenirii situaţiilor de urgenţă este complexă şi interdependenţă. Ea implică responsabilităţi din partea cetăţenilor, comunităţilor locale, operatorilor economici şi autorităţilor administraţiei publice şi este gestionată de toate componentele Sistemului Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă, potrivit funcţiilor de sprijin stabilite în competenţă, fiind coordonată, la nivel naţional, de către Ministerul Internelor şi Reformei Administrative prin Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă.

Ca urmare a abordării conjugate, a prevenirii şi intervenţiei în situaţii de urgenţă, a fost implementat cadrul legal şi mecanismele manageriale specifice, menite să asigure prevenirea şi gestionarea situaţiilor de urgenţă la un nivel de calitate compatibil cu cel european.

Sistemul adoptat în domeniul managementului situaţiilor de urgenţă are următoarele avantaje:

permite o abordare interinstituţională şi multidisciplinară a problematicii situaţiilor de urgenţă în toate cele trei etape, predezastru, pe timpul producerii şi postdezastru;

asigură premisele gestionării eficiente a situaţiilor de urgenţă întrucât, prin desconcentrarea/descentralizarea instituţională, luarea deciziilor şi asigurarea resurselor la nivel local, efortul este orientat spre riscurile zonale specifice;

elimină verigile intermediare prin implicarea în coordonarea şi conducerea acţiunilor preventive şi de intervenţie în situaţii de urgenţă a prefecţilor, preşedinţilor consiliilor judeţene, primarilor;

asigură participarea comunităţilor locale, prin componenta preventivă a serviciilor publice voluntare pentru situaţii de urgenţă, la stabilirea şi aplicarea măsurilor de prevenire specifice în funcţie de riscurile locale, precum şi la pregătirea acestora pentru eventualele intervenţii.

e) Identificarea, evaluarea şi ierarhizarea riscurilorIdentificarea, evaluarea şi ierarhizarea riscurilor sunt

principii care stau la temelia planificării şi organizării acţiunilor preventive. În acest proces, de identificare, evaluare şi

211

ierarhizare a riscurilor, întemeiat pe o profundă cunoaştere, trebuie să se ţină seama de nivelul maxim de manifestare al acestora, simultaneitatea şi desfăşurarea lor în lanţ, aspecte care determină ca planificarea să aibă în vederea atât fiecare risc în parte, cât şi instituţiile de manifestare combinată sau intercondiţionată, în vederea asigurării unui răspuns rapid de pregătire, protecţie şi reducere a efectelor.

Prevenirea are ca suport ansamblul principiilor, criteriilor de performanţă, cerinţelor şi condiţiilor tehnice impuse şi reglementate pentru asigurarea unui nivel cuantificat de securitate în desfăşurarea normală a vieţii sociale şi economice, precum şi de pregătire pentru înlăturarea efectelor dezastrelor asupra vieţii, mediului şi bunurilor materiale.

Obligaţia identificării riscurilor, stabilirii măsurilor preventive, elaborării cadrului normativ şi planurilor pentru managementul situaţiilor de urgenţă, respectării normelor şi aplicării măsurilor de prevenire, asigurării condiţiilor necesare de intervenţie revine patronilor şi deţinătorilor de construcţii, terenuri şi amenajări, proiectanţilor, antreprenorilor, contractorilor, operatorilor economici şi autorităţilor administraţiei publice locale şi centrale.

f) SpecializareaIdentificarea riscurilor, reglementarea, planificarea şi

organizarea îndeplinirii măsurilor preventive se asigură de către ministere şi alte organisme, în raport cu funcţiile de sprijin privind prevenirea şi gestionarea situaţiilor de urgenţă stabilite prin reglementări.

g) GradualitateaConform acestei importante cerinţe, în domeniul

prevenirii şi gestionării situaţiilor de urgenţă, deciziile se iau pe mai multe paliere respectiv la nivel local, regional şi naţional. Întărirea capacităţii de prevenire şi răspuns la nivel local este o prioritate.

h) Supremaţia protecţiei cetăţenilorPotrivit prevederilor constituţionale cetăţenii români se

bucură de protecţia statului, atât pe teritoriul naţional, cât şi în străinătate, iar prevenirea situaţiilor de urgenţă este o funcţie specializată a statului, reprezentat, în acest domeniu, de către

212

Ministerul Internelor şi Reformei Administrative prin Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă, autoritatea naţională în domeniu.

Exercitarea autorităţii de stat în domeniul prevenirii situaţiilor de urgenţă se realizează prin activităţi de reglementare, avizare, autorizare, atestare, recunoaştere, desemnare, informare preventivă, control şi asistenţă tehnică de specialitate, coordonare, desemnare, informare preventivă, control şi asistenţă tehnică de specialitate, coordonarea organizării şi a pregătirii serviciilor voluntare şi a populaţiei, asigurarea intervenţiilor în situaţii de urgenţă de către serviciile profesioniste, coordonarea intervenţiilor la nivel naţional, control şi sancţionarea încălcării prevederilor legale.

4.1.2.5. Rezultatele politicilor publice

a) CetăţeniiDezvoltarea unui sistem eficient de management al

situaţiilor de urgenţă trebuie să se bazeze, într-o măsură mult mai mare, pe contribuţia comunităţilor locale şi a fiecărui cetăţean.

Cetăţeanul, ca principal beneficiar al politicii de securitate, are dreptul şi datoria de a contribui activ la construcţia ei cotidiană, printr-un comportament participativ şi responsabil.

Cetăţeanul are dreptul de a fi informat cu privire la riscurile la care este supus în cadrul comunităţii şi la măsurile care trebuie luate pentru prevenirea şi gestionarea situaţiilor de urgenţă.

Obligaţia primordială a cetăţenilor în acest domeniu este aceea de a avea un comportament preventiv, de a participa activ la prevenirea şi gestionarea situaţiilor de urgenţă în cadrul comunităţii locale.

Comportamentul preventiv cuprinde totalitatea acţiunilor pe care cetăţeanul le realizează pentru a preîntâmpina producerea de evenimente negative care pot genera pierderi.

Primul nivel al acestui tip de comportament este eliminarea neglijenţelor. Cel de-al doilea nivel îl constituie o

213

metodologie de prevenire bazată pe redundanţă, adică o dublare a acţiunii umane cu sisteme automate de prevenire şi control. Întrucât redundanţa este costisitoare, măsurile specifice trebuie analizate prin prisma eficienţei, respectiv prin punerea în balanţă a gravităţii şi probabilităţii producerii evenimentului alături de costurile implementării.

b) Ministere şi instituţii centrale, consilii locale şi judeţene şi primării

Ministerele, instituţiile centrale, autorităţile administraţiei publice locale trebuie să fie pregătite să facă faţă gestionării situaţiilor de urgenţă prin comitetele ministeriale, judeţene sau, după caz, locale pe care le conduc. Comitetele locale şi cele judeţene sunt primele care iau contact cu fenomenul şi care asigură aplicarea măsurilor din planurile proprii, până la intervenţia altor autorităţi şi structuri. Răspunsul la factorii de risc trebuie să urmeze principiul gradualităţii, astfel că deciziile iniţiale trebuie luate la acest nivel, context în care creşterea capacităţii de prevenire şi răspuns local constituie prioritatea esenţială.

c) Instituţii şi operatori economiciInstituţiile publice şi operatorii economici au un rol

important în ceea ce priveşte prevenirea şi gestionarea situaţiilor de urgenţă. Pe de o parte, pot suferi un impact direct ca urmare a manifestării unui anumit risc, iar pe de altă parte, în numeroase cazuri, reprezintă chiar sursa de risc şi punctul de declanşare a unei situaţii de urgenţă.

d) Comitetul Naţional pentru Situaţii de UrgenţăPotrivit legii, Comitetul Naţional pentru Situaţii de

Urgenţă, ca organism interministerial de management, are ca principală obligaţie asigurarea îndeplinirii, în România, a obiectivelor strategiei internaţionale de reducere a dezastrelor.

Sistemul naţional de management al situaţiilor de urgenţă trebuie să menţină permanent capacitatea de a răspunde eficient şi adecvat la orice formă de manifestare evolutivă a riscurilor naturale, tehnologice şi biologice.

Un bun management al situaţiilor de urgenţă este rezultatul unor activităţi intersectoriale, interdisciplinare care cuprind managementul riscurilor, amenajarea teritoriului şi

214

dezvoltarea urbană, protecţia mediului şi dezvoltarea durabilă, protecţia infrastructurii critice, protecţia comunitară şi individuală, fiecărui nivel revenindu-i atribuţii specifice.

La această activitate participă componentele Sistemului Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă, structuri ale administraţiei publice centrale şi locale şi ale operatorilor economici şi instituţiilor, componentele preventive ale serviciilor publice, voluntare şi private pentru situaţii de urgenţă. Atribuţiile ce revin factorilor implicaţi în prevenirea şi gestionarea situaţiilor de urgenţă fac obiectul procedurilor stabilite conform repartizării principalelor funcţii de sprijin pe care le asigură ministerele, celelalte autorităţi ale administraţiei publice centrale şi organizaţiile neguvernamentale privind prevenirea şi gestionarea situaţiilor de urgenţă.

Ca integratori ai sistemului naţional/judeţean pentru situaţii de urgenţă Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă, respectiv inspectoratele judeţene şi al Municipiului Bucureşti pentru situaţii de urgenţă au obligaţia legală de a asigura, prin inspecţia de prevenire şi inspecţiile teritoriale, în zonele de competenţă, coordonarea unitară, îndrumarea şi controlul activităţilor de prevenire atât pe timpul stării de normalitate cât şi în situaţii de urgenţă.

Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă coordonează structurile participante la managementul situaţiilor de urgenţă, activitate care include şi managementul riscurilor, definit ca totalitatea operaţiunilor prin care se urmăreşte limitarea pierderilor şi asigurarea continuităţii vieţii naţionale.

4.1.2.6. Dimensionarea resurselor financiare, materiale şi internaţionale

Costurile prevenirii sunt actuale, iar beneficiile viitoare Având în vedere faptul că prevenirea este o activitate permanentă, logistica trebuie să asigure derularea tuturor etapelor apărării împotriva dezastrelor, astfel:

asigurarea finanţării programelor pentru diminuarea/eliminarea riscurilor asupra vieţii şi sănătăţii

215

populaţiei, mediului înconjurător, valorilor materiale şi culturale;

asigurarea finanţării şi derulării programelor de îmbunătăţirea dotării pentru gestionarea dezastrelor;

asigurarea resurselor necesare funcţionării structurilor cu activitate în domeniul prevenirii şi gestionării dezastrelor;

finanţarea programelor pentru pregătirea autorităţilor şi populaţiei;

constituirea prin bugete de fonduri pentru intervenţie la dispoziţia autorităţilor cu atribuţiuni în managementul dezastrelor;

constituirea şi împrospătarea stocurilor de materiale necesare în situaţii de dezastre.

În gestionarea situaţiilor de urgenţă sunt constituite organisme şi structuri după cum urmează:

a) Comitetul Naţional pentru Situaţii de Urgenţă;b) Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă;c) Comitetele ministeriale pentru situaţii de urgenţă;d) Inspectoratele pentru situaţii de urgenţă/al

municipiului Bucureşti;e) Comitetele judeţene pentru situaţii de urgenţă;f) Comitetele locale pentru situaţii de urgenţă;g) Centre operative cu activitate permanentă;h) Centre operative cu activitate temporară;i) Celule de urgenţă;j) Servicii voluntare pentru situaţii de urgenţă;k) Servicii private pentru situaţii de urgenţă;l) Servicii private de urgenţă constituite ca societăţi

comerciale.Finanţarea acţiunilor preventive, de intervenţie şi

reabilitare se face, potrivit legii, prin bugetul de stat, bugetele locale ale comunelor, oraşelor, municipiilor şi judeţelor, precum şi ale instituţiilor şi operatorilor economici, din alte surse interne şi internaţionale.

Finanţarea măsurilor şi acţiunilor de protecţie şi supravieţuire a populaţiei pe timpul şi după producerea situaţiilor de urgenţă se face astfel:

216

prin bugete locale, dacă situaţia de urgenţă s-a produs la nivelul unităţii administrativ-teritoriale respective;

prin bugetul de stat, dacă situaţia de urgenţă s-a produs la nivel naţional sau la nivelul mai multor judeţe;

operatorii economici şi instituţiile publice au obligaţia prevederii în bugetele proprii a fondurilor necesare protecţiei şi supravieţuirii salariaţilor pentru asigurarea continuităţii activităţii pe timpul situaţiilor de urgenţă.

Resursele materiale sunt asigurate potrivit normelor de dotare emise de către ministere pe domenii de activitate, autorităţile centrale şi locale ale administraţiei publice, cu avizul inspectoratului general şi al inspectoratelor pentru situaţii de urgenţă judeţene/al municipiului Bucureşti.

Este necesară realizarea unor baze de date şi a unor programe informatice care să fundamenteze alegerea priorităţilor în activitatea preventivă şi pentru gestionarea resurselor disponibile la diferite nivele de suport tehnic pentru intervenţie în cazul producerii situaţiilor de urgenţă.

4.1.2.7. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor

O altă componentă strategică, o reprezintă termenele iniţiale şi finale de realizare, a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală. Deosebit de important în cadrul acestei componente este precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice Strategiei, în funcţie de natură şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor.

4.1.3. Implementarea strategiei unităţilor pentru situaţii de urgenţă

Departe de a fi un proces simplu care se derulează cotidian fără probleme deosebite, implementarea strategiei

217

prezintă, în fond, o complexitate ridicată, necesitând o programare şi organizare riguroasă a operaţiunilor implicate.

4.1.3.1. Pregătirea implementării strategiei

Operaţionalizarea strategiei necesită o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât şi complexităţii şi dificultăţii schimbărilor ce urmează a fi operate. Deci, este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la unităţile pentru situaţii de urgenţă în ansamblul lor şi la componentele procesuale şi structurale ale acestora. Un asemenea program se recomandă să fie axat pe două coordonate majore :

- pregătirea climatului din cadrul unităţilor pentru situaţii de urgenţă, în vederea minimizării rezistenţei la schimbări, inevitabile din partea personalului şi a obţinerii unei implicări pozitive cât mai consistente a acestuia. În acest sens, se recomandă schimbările strategico-tactice, începând cu managerii, situaţie în care vor fi prezentate obiectivele urmărite, avantajele ce se aşteaptă pentru organizaţie şi personalul său.

Într-un context mai general se impune modificarea culturii unităţilor pentru situaţii de urgenţă, în sensul unei înţelegeri, acceptări şi promovări a noului proces economic, tehnic şi tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea strategiei. Abordată ca variabilă de management, cultura organizaţională aduce în actualitate probleme de adaptare strategică şi de gestiune a resurselor umane, influenţate decisiv de evoluţiile economice, tehnice şi tehnologice, sociale etc.

- asigurarea trecerii la operaţionalizarea strategiei prin asigurarea premiselor umane, tehnico-materiale, financiare şi informaţionale necesare (echipamente, specialişti, situaţii informaţionale, know-how ş.a.).

218

4.1.3.2. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al unităţilor pentru situaţii de urgenţă

Întrucât fără implicarea decizională şi operaţională corespunzătoare a managerilor şi executanţilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesară o remodelare generală sau parţială a sistemului de management, corespunzătoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are în vedere modificarea principalilor parametri constructivi şi funcţionali ai managementului de ansamblu şi ai componentelor sale majore (metodologică, decizională, informaţională, organizatorică), facilitându-se operaţionalizarea unor opţiuni strategice şi, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

4.1.3.2.1 Operarea schimbărilor strategice preconizateDefinitivarea şi operaţionalizarea programului de

pregătire şi remodelare generală sau parţială a managementului unităţilor pentru situaţii de urgenţă permit aplicarea efectivă a schimbărilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea să se aplice integral pentru a se putea obţine şi evidenţia eficacitatea de ansamblu a strategiei.

Operaţionalizarea opţiunilor strategice majore fundamentale, în cadrul scenariului strategic, implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale şi structurale ale unităţilor pentru situaţii de urgenţă. Cele mai semnificative dintre acestea vizează aspecte tehnice, economice, sociale, umane şi manageriale.

4.1.3.2.2. Evaluarea rezultatelor strategieiÎn esenţă, în această fază se realizează o permanentă

comparare a rezultatelor obţinute din operaţionalizarea soluţiilor strategice de concretizare a misiunii organizaţiei şi de realizare a obiectivelor fundamentale, cu efectele generate de acest proces.

Evaluarea strategiei este necesar să cuprindă atât efectele cuantificabile, concretizate în sporuri cantitative ale

219

unor indicatori de performanţă, generate de realizarea obiectivelor strategice, cât şi efectele necuantificabile. Acestea din urmă, mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante decât cele cuantificabile, deoarece se concretizează în îmbunătăţiri de fond ale funcţionării componentelor procesuale şi structurale ale organizaţiei, în creşterea calităţii şi competitivităţii managementului lor.

4.1.3.2.3. Conceperea şi operaţionalizarea unor activităţi de perfecţionare

Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în finalul acesteia, pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, în situaţii extreme, conduc la o nouă strategie. Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluţiei sau soluţiilor noi preconizate, pentru a se asigura continuitate în operaţionalizarea strategiei.

Multiplicarea legăturilor unităţilor pentru situaţii de urgenţă cu mediul ambiant, naţional şi internaţional, precum şi diversificarea „internă“ a activităţilor organizaţiei fac uneori imposibilă luarea în considerare a tuturor variabilelor ce influenţează semnificativ comportamentul său strategic.1 De aceea, se impune o conduită profilactică, preventivă, din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor disfuncţionalităţi majore în acest proces, dar şi una corectivă, axată pe adoptarea de decizii care să asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.

Succesul fundamentării, elaborării şi implementării strategiei depinde de motivarea adecvată a factorilor implicaţi. Prin aceasta se ia în considerare condiţionarea decisivă a strategiei de dimensiunea umană a unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

1 Vezi detalii în O.Nicolescu, I.Verboncu – Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p.6 I.Verboncu – Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000

220

4.2. Reproiectarea subsistemelor organizatoric, metodologic, informaţional şi decizional

Model conceptual nou în activitatea economică, în general, reengineering-ul este un răspuns la o realitate evidentă a zilelor noastre – schimbările tot mai accelerate şi mai profunde - uneori radicale, care marchează evoluţia societăţii la început de mileniu.

Schimbarea în profunzime a organizării şi managementului organizaţiei, abandonarea vechilor principii, reguli şi norme pe baza cărora funcţionarea acestea sunt scopurile reengineering-ului.

În domeniul restructurării organizatorice a firmelor se produce, în majoritatea acestora, îndeosebi în cele performante, descentralizarea puternică a obiectivelor, sarcinilor şi competenţelor decizionale care antrenează reducerea semnificativă s numărului nivelurilor ierarhice, deci aplatizarea piramidei structurale tradiţionale1.

Literatura de specialitate consacră managementului numeroase exemple de concepte noi, lansate de autori prestigioşi, care au cunoscut o rezonanţă la scară mondială datorită noutăţilor teoretice şi utilităţi pragmatice apreciabile pe care le-au realizat. Potrivit definiţiei date de Hammer şi Champy „REENGINEERING-ul” semnifică regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase ale implicaţiilor consideraţi astăzi critici în evaluarea performanţelor.

Amplificarea schimbărilor care se produc în prezent în mediul de acţiune şi în activitatea organizaţiilor, fac imperios necesară abandonarea vechilor concepte, forme şi metode manageriale şi adaptarea la noile realităţi.

Dup cum arată unii autori2, reengineering-ul îşi găseşte un teren vast şi extrem de propice de aplicare, îndeosebi în

1 Russu, C., „Reengineerin-ul”. Sisteme, metode & tehnici manageriale ale organizaţiei (Ovidiu Nicolescu – Coordonator), Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.134.

221

acţiunile de restructurare a societăţilor comerciale. Conceptul poate fi aplicat cu succes1 şi la restructurarea activităţii ministerelor, a altor instituţii locale, deci şi în reproiectarea managerială a unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Fără implicarea decizională şi operaţională corespunzătoare a managerilor şi executanţilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei. Pentru aceasta este necesară o remodelare generală sau parţială a sistemului de management corespunzătoare anumitor scenarii metodologice specifice.

4.2.1. Metodologia reproiectării manageriale

Specialişti în ştiinţa managementului2 consideră că schimbarea din temelii a organizării şi managementului organizaţiei, abandonarea vechilor principii, reguli şi norme pe baza cărora funcţiona aceasta pot fi realizate numai printr-un reengineering care să marcheze transformările tot mai profunde, uneori radicale şi accelerate din societate.

Prin reengineering se poate realiza remodelarea de ansamblu a managementului organizaţiei, care , în principal, urmăreşte:

abordarea previzională a problemelor majore interne şi exterioare ale activităţii societăţii, conturarea viziunilor strategice, fundamentate teoretic;

profesionalizarea profundă a întregii prestaţii manageriale, constând în însuşirea, pe baza formării şi perfecţionării permanente a tuturor cadrelor cu funcţii de conducere şi a cadrelor cu perspective de promovare în funcţii de conducere, a unor abilităţi, aptitudini comportamente specifice managementului modern;2 Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, bucureşti 2001, p.24 – 25.1 Pătraşcu, I., Managementul organizaţiilor poliţieneşti, Vol. 1, Abordări Moderne, Editura Tipo Radical, 2007, p.1812 Nicolescu, O., (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000, Russu, C., cap. 7, Reengineering-ul, p.133, 165

222

îmbunătăţirea calităţii actelor decizionale prin extinderea folosirii instrumentarului modern disponibil în acest sens (cercetări operaţionale, analiza riscului, scenarii etc.) şi perfecţionarea sistemului informaţional al organizaţiei;

informatizarea generalizată a proceselor decizionale, integrarea calculatorului electronic;

extinderea şi consolidarea managementului participativ, antrenarea unui număr cât mai mare de manageri, specialişti din sistemul de execuţie la fundamentarea şi efectuarea opţiunilor strategice;

dezvoltarea culturii organizaţionale a unităţii.În acest context, reproiectarea managerială a unităţilor

pentru situaţii de urgenţă este cea mai complexă şi dificilă componentă a procesului de proiectare managerială.

În esenţă aceasta necesită parcurgerea următoarelor faze:

- stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial;

- identificarea zonelor manageriale;- reproiectarea subsistemului organizatoric;- reproiectarea subsistemului metodologico - managerial;- reproiectarea subsistemului informaţional;- reproiectarea subsistemului decizional;- armonizarea celor patru subsisteme manageriale;- elaborarea proiectului sistemului managerial al

unităţilor pentru situaţii de urgenţă;- însuşirea şi aprobarea proiectului managerial de către

managementul superior al unităţilor pentru situaţii de urgenţă.În funcţie de informaţiile la dispoziţie, începând cu cele

furnizate de strategia globală de prevenire şi gestionare a situaţiilor de urgenţă şi de rezultatele diagnosticării viabilităţii manageriale se stabileşte dimensiunea viitoare, aproximativă, a sistemului managerial al unităţilor pentru situaţii de urgenţă, exprimată prin numărul de salariaţi, pe categorii: ofiţeri, subofiţeri şi personal contractual. De asemenea, vom avea în vedere, întotdeauna, fondurile financiare la dispoziţie.

În această fază este necesar să fie identificate elementele care au un impact asupra funcţionării şi

223

performanţelor unităţilor pentru situaţii de urgenţă. O importanţă deosebită vom acorda subsistemelor organizatoric, metodologic, informaţional şi decizional.

4.2.2. Reproiectarea subsistemului organizatoric

Primul pas, în reproiectarea subsistemului organizatoric al unităţilor pentru situaţii de urgenţă din structura Ministerului Internelor şi Reformei Administrative, îl reprezintă delimitarea şi dimensionarea competenţelor procesuale – funcţiuni, activităţi, sarcini – împreună cu gruparea lor în competenţe adecvate – posturi, funcţii, compartimente – şi corelarea lor cu principalele categorii de obiective.

În opinia noastră, se va acţiona, în special, pentru1 : optimizarea cadrului organizatoric la nivelul

fiecărei structuri, prin reproiectarea compartimentelor şi redistribuirea atribuţiilor între şi în cadrul fiecăruia dintre acestea ;

redimensionarea umană a unor compartimente şi asigurarea încadrării corespunzătoare a posturilor cu personal calificat corespunzător ;

structurarea unităţilor pe niveluri ierarhice, precum şi la nivelul posturilor de conducere ; elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cu un conţinut nou ;

asigurarea unei abordări corelative a organizării formale şi informale, în contextul unui climat organizaţional nou ;

îmbunătăţirea competenţei profesionale şi manageriale a personalului de conducere şi de execuţie ;

operarea unor modificări la nivelul componentelor primare ale structurii organizatorice ;

înfiinţarea unui serviciu de protecţie a infrastructurii critice în cadrul Direcţiei Protecţiei Civile.

1 Ionescu V. Punct de vedere

224

4.2.2.1. Metodologia reproiectării subsistemului organizatoric

În opinia specialiştilor în ştiinţa managementului1, viziunea modernă în care se realizează ansamblul acţiunilor de reproiectare organizatorică este reengineering-ul. Acesta, în cazul sistemului organizatoric al unităţilor pentru situaţii de urgenţă, ia forme particulare.

Orice acţiune majoră de perfecţionare organizatorică, deci şi a noastră, este necesar să aibă ca punct de plecare strategia naţională de prevenire şi gestionare a situaţiilor de urgenţă. Faţă de această situaţie, considerăm că şi în unităţile pentru situaţii de urgenţă, reproiectarea sistemului organizatoric trebuie să cuprindă două faze principale şi anume :

1. Fundamentarea teoretică şi metodologică a noilor soluţii organizatorice unde vom avea în vedere:

principii de structurare organizatorică;criterii de organizare;strategia unităţilor pentru situaţii de

urgenţă; interdependenţele dintre sistemul

organizatoric şi variabilele organizaţionale;tehnicile de înregistrare şi analiză a

soluţiilor organizatorice.2. Reproiectarea subsistemului organizatoric impune

parcurgerea următoarelor faze:determinarea volumului de muncă şi

delimitarea conţinutului concret al funcţiilor şi posturilor;

gruparea posturilor în compartimente;gruparea compartimentelor şi

reglementarea raporturilor dintre ele;consemnarea structurii organizatorice; evaluarea subsistemului organizatoric al

unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

1 Nicolescu O. , Verboncu P., Management, Editura Tribuna Economică, Ed. a-III-a revizuită, Bucureşti, 1999, p.301-302

225

Reproiectarea subsistemului decizional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă nu se poate realiza fără cunoaşterea principiilor şi criteriilor de structurare organizatorică, studierea strategiei unităţii şi o raţională delimitare a variabilelor organizaţionale. De asemenea, este necesar să stabilim judicios corelaţiile dintre acestea şi structura organizatorică, precum şi selecţionarea unor metode şi tehnici manageriale adecvate. Toate acestea constituie premisele pentru trecerea la reproiectarea propriu-zisă a sistemului organizatoric al unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Reproiectarea propriu-zisă a subsistemului organizatoric al unităţilor pentru situaţii de urgenţă cuprinde mai multe etape1:

a). Caracterizarea calitativă şi cantitativă a corelaţiilor dintre fiecare variabilă organizaţională şi elementele organizării structurale a unităţilor unde vom pune accent pe:

definitivarea modalităţilor de exprimarea a fiecărei variabile;

definitivarea corelaţiilor care vor fi analizate; culegerea materialului faptic; prelucrarea şi analiza materialului faptic; caracterizarea cantitativă şi calitativă a corelaţiilor

examinate; elaborarea unui tabel sinoptic cuprinzând prezentarea

sistematizată a parametrilor calitativi şi cantitativi determinaţi pentru corelaţiile examinate;

b). Determinarea volumului de muncă necesar realizării obiectivelor unităţii şi delimitarea conţinutului concret al funcţiilor şi posturilor

În această etapă vom efectua următoarele operaţii: stabilirea tuturor sarcinilor, atribuţiilor şi lucrărilor de

realizat; analiza lor şi determinarea volumului de muncă

necesar operaţionalizării acestora; gruparea sarcinilor şi atribuţiilor în funcţie de natură şi

volum de muncă pe funcţiuni şi activităţi;

1 Model Ionescu V.

226

eliminarea sarcinilor şi atribuţiilor inutile sau paralele; simplificarea sarcinilor şi atribuţiilor; partajarea activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor pe funcţii

şi posturi.c). Proiectarea elementelor structurale ale subsistemului

organizatoricElementele structurale ale sistemului organizatoric vor fi

proiectate pe baza:obiectivelor şi opţiunilor, resurselor şi

termenelor cuprinse în strategia unităţilor pentru situaţii de urgenţă;

parametrilor calitativi şi cantitativi determinanţi pentru corelaţiile examinate;

coeficienţilor de corecţie impuşi de armonizarea parametrilor unor corelaţii contradictorii;

cerinţelor rezultând din principiile şi criteriile de structură raţională.

Pentru ca elementele structurale ale sistemului organizatoric să capete fiabilitate vom desfăşura următoarele activităţi:

determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numărului componenţilor săi;

stabilirea numărului de compartimente, a structurii şi dimensiunii lor;

gruparea compartimentelor şi stabilirea ponderilor ierarhice ale managerilor de nivel superior;

stabilirea relaţiilor ierarhice funcţionale şi de cooperare între compartimente.

d). Consemnarea subsistemului organizatoricAceastă etapă va fi materializată prin: înscrierea sistemului organizatoric în organigrame

generale şi parţiale; elaborarea regulamentului de organizare şi

funcţionare al unităţii; întocmirea descrierilor de funcţii; elaborarea descrierilor de posturi.

227

Pentru ca sistemul managerial al unităţilor pentru situaţii de urgenţă să fie pe deplin funcţional şi eficace, este necesară o armonizare de detaliu a elementelor constructive şi funcţionale ale celor patru sisteme. Astfel, are loc definitivarea a elementelor constructive şi funcţionale ale sistemului managerial în ansamblul său.

Tot ceea ce s-a proiectat şi armonizat în fazele precedente se consemnează în scris şi se asamblează sub forma unui proiect managerial de ansamblu al unităţilor pentru situaţii de urgenţă. Acest proiect managerial va avea următoarea structură :

strategia de ansamblu a unităţilor pentru situaţii de urgenţă;

configuraţia de ansamblu a sistemului managerial;

sistemul metodologico-managerial;sistemul decizional;sistemul informaţional;sistemul organizatoric;alte elemente manageriale.

După elaborarea proiectului managerial este necesar ca acesta să fie însoţit şi aprobat de managementul superior al unităţilor pentru situaţii de urgenţă. Pentru aceasta, proiectul managerial se va prezenta spre studiu secretarului de stat pentru relaţiile cu prefecturile, în vederea supunerii spre aprobare Colegiului Ministerului Internelor şi Reforma Administraţiei.

4.2.2.2. Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric

În continuare ne vom referi la câteva documente de formalizare a sistemului organizatoric.

4.2.2.2.1. Regulamentul de organizare şi funcţionareAcesta va fi structurat pe şase capitole şi anexe.

Cele şase capitole vor conţine, în principal următoarele :

228

- primul capitol va fi consacrat prezentării bazei legale de constituire a unităţii pentru situaţii de urgenţă, trecerea succintă în revistă a unităţii cu detalii ale principalelor caracteristici organizaţionale, prezentarea statutului juridic, a elementelor privind domeniul de activitate, precum şi alte date de interes general ;

- în capitolul doi se prezintă structura organizatorică a unităţii cu detalii legate de conducerea instituţiei şi compartimentele ce o alcătuiesc, precizări cu privire la sistemul informaţional şi rolul lui în procesul decizional, unităţile subordonate, iar ca element distinct al acestei părţi este organigrama unităţii, care se ataşează la regulament ;

- în capitolul trei se trec atribuţiile unităţii, aşa cum rezultă ele din actul normativ de la înfiinţare şi care se prezintă sub formă de misiune, obiective generale şi atribuţii generale ;

- capitolul patru cuprinde elemente referitoare la organele de lucru ale conducerii şi date referitoare la conducerea operativă curentă ;

- în capitolul cinci sunt precizate obiectivele de realizat derivate din obiectivul general al unităţii, precum şi obiectivele specifice de îndeplinit pentru fiecare compartiment în parte ;

- capitolul şase cuprinde dispoziţii privind obligativitatea cunoaşterii şi aplicării prevederilor regulamentului de către personalul unităţii privind corelarea acestui regulament cu alte regulamente existente în unităţi, pentru aprobarea şi intrarea în vigoare a regulamentului, precum şi de abrogare a unor pierderi anterioare; anexele vor cuprinde organigrama, fişele posturilor din conducerea unităţii, precum şi diagrama de relaţii.

4.2.2.2.2. Descrierile de funcţiiCerinţele managementului modern au impus apariţia unui alt

model de fişe de funcţie, care poate fi adoptat cu succes la specificul unităţilor pentru situaţii de urgenţă din structura M.I.R.A.

Acesta va avea următorul conţinut :FIŞA FUNCŢIEII. DESCRIEREA FUNCŢIEI1. Funcţia____________________2. Compartimentul_____________

229

3. Nivelul ierarhic______________4. Ponderea ierarhică___________5. Relaţii organizatorice_________De autoritate_______o Ierarhice_______o Funcţionale_____o de stat major____De coordonare _____De control_________De reprezentare_____6. Obiective individuale_________7. Sarcini – competenţe –

responsabilităţiNR. CRT. SARCINI COMPETENŢE RESPONSABILITĂŢI

II. CERINŢELE FUNCŢIEI1. Competenţa profesională________________

1.1. Pregătire____________________1.2. Experienţă __________________1.3. Cunoştinţe___________________1.4. Calităţi şi aptitudini___________

2. Competenţa managerială2.1. Cunoştinţe__________________2.2. Calităţi şi aptitudini___________2.3. Cerinţe specifice______________

Şef compartiment, Semnătura titularului de post

Data elaborării

230

4.2.3. Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial

Caracteristicile sistemului metodologic reprezintă elemente de fundamentare pentru celelalte sisteme manageriale şi ca urmare, acest sistem se proiectează întotdeauna primul. Astfel, se asigură premisele unei modernizări de fond la nivelul celorlalte componente ale managementului unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Reproiectarea propriu – zisă a subsistemului metodologico-managerial al unităţilor pentru situaţii de urgenţă impune parcurgerea următoarelor etape:

- stabilirea configuraţiei de ansamblu a sistemului;- precizarea caracteristicilor, componentelor,

modalităţilor şi instrucţiunilor de aplicare a noilor sisteme, metode şi tehnici de management;

- efectuarea de adaptări în sistemele , metodele şi tehnicile manageriale ce vor fi utilizate în continuare;

- armonizarea funcţională de detaliu a sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale;

- definitivarea structurii şi funcţionalităţii subsistemului metodologico-managerial şi integrarea sa în ansamblul sistemului managerial al unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Pe fondul aderării României la structurile europene, care presupune, printre altele, şi o compatibilitate între managementul unităţilor pentru situaţii de urgenţă şi cele externe, apare ca o necesitate stringentă abordarea într-o manieră modernă a managementului acestor structuri.

În acest context, la nivelul unităţilor pentru situaţii de urgenţă se propune reproiectarea componentei metodologice a managementului acestora prin implementarea unui sistem de management bazat pe sistemul de control managerial intern, managementul prin obiective şi prin proiecte manageriale.

De asemenea, vor fi perfecţionate metodele şi tehnicile specifice de management, cum ar fi: metoda diagnosticării, şedinţa, delegarea şi tabloul de bord.

231

4.2.3.1. Sistemul de control managerial intern

Necesitatea şi stringenta actualitate a adoptării şi aplicării unui nou tip de management, la nivelul unităţilor pentru situaţii de urgenţă, decurge din angajamentele asumate de România privind compatibilitatea acestor structuri cu cele existente în Uniunea Europeană.

Fără îndoială, în orice unitate pentru situaţii de urgenţă există un anumit sistem de control intern, astfel funcţionarea acesteia ar fi marcată de frecvente şi grave distorsiuni. Într-adevăr, fiecare conducător se organizează pentru a-şi conduce activitatea.

Aceasta va defini sarcinile individuale ale personalului, va pune la punct metodele de lucru, se va dota cu un sistem de informare, va superviza activităţile personalului. Aceasta nu înseamnă altceva decât instituirea unui sistem de control intern. Dar, din analiza sistemului managerial existent în unităţile pentru situaţii de urgenţă s-a constatat că majoritatea conducătorilor utilizează, în măsură diferită unele elemente componente ale sistemului denumit control managerial intern.

În acest context, întrebarea fundamentală care se pune este următoarea: cum trebuie efectuată examinarea critică a sistemului actual de control intern existent în unităţile pentru situaţii de urgenţă şi, mai ales, ce trebuie făcut în continuare pentru ca acesta să fie dezvoltat, perfecţionat, până la stadiul în care să permită ţinerea sub control a tuturor activităţilor. Metodologia – cadru pe care o propunem la pct. 4.2.3.1.2. are rolul de a facilita demersul managerilor de pe toate nivelurile ierarhice.

4.2.3.1.1. Noţiuni generale despre controlul internControlul intern, în România, este definit1 ca fiind

ansamblul formelor de control exercitate la nivelul entităţii publice, inclusiv auditul intern, stabilite de conducere în

1 Ordonanţa Guvernului nr. 19/1999 privind controlul intern şi controlul financiar preventiv, republicată.

232

concordanţă cu obiectivele acestuia şi cu reglementările legale, în vederea asigurării administrării fondurilor în mod economic, eficient şi eficace, acesta include, de asemenea, structurile organizatorice, metodele şi procedurile.

Obiectivele generale ale oricărei unităţi pentru situaţii de urgenţă pot fi grupate în trei categorii :

a) Eficacitatea şi eficienţa funcţionării – cuprinde obiectivele legate de misiunea unităţilor pentru situaţii de urgenţă şi de utilizarea, în condiţii de economicitate, eficienţă şi eficacitate a resurselor, obiectivele privind protejarea resurselor unităţilor, de utilizarea inadecvată sau de pierderi, ca şi identificarea şi gestionarea pasivelor.

b) Fiabilitatea informaţiilor interne şi externe – include obiectivele legate de ţinerea unei contabilităţi adecvate ca şi de fiabilitatea informaţiilor utilizate în cadrul unităţilor pentru situaţii de urgenţă sau difuzate către terţi, precum şi obiectivele privind protejarea documentelor împotriva unor fraude privind disimularea furtului şi distorsionarea rezultatelor.

c) Conformitatea cu legile, regulamentele şi politicile interne – priveşte obiective legate de asigurarea ca activităţile unităţilor pentru situaţii de urgenţă se desfăşoară în conformitate cu obligaţiile impuse de legi, ordine, dispoziţii, precum şi cu respectarea politicilor interne.

Aceste obiective generale reprezintă ţintele spre care îşi va orienta activitatea fiecare persoană, din vârful până în baza piramidei. Construirea unui bun sistem de control managerial intern este un proces de durată, ce reclamă importante eforturi colective şi individuale.

Desfăşurarea acestui proces se poate finaliza cu realizarea scopului propus, dacă sunt respectate următoarele principii generale ale controlului managerial intern:

- să fie adaptat dimensiunii, complexităţii şi mediului specific al unităţilor pentru situaţii de urgenţă;

- să vizeze toate nivelurile de conducere şi toate activităţile/operaţiunile;

- să fie construit cu acelaşi „instrumentar” în oricare unitate pentru situaţii de urgenţă;

233

- finalitatea controlului managerial intern să permită asigurarea rezonabilă că obiectivele vor fi atinse;

- costurile aplicării controlului managerial intern nu trebuie să depăşească beneficiile rezultate din acesta;

- să fie guvernat de regulile minimale de management, cuprinse în standardele de control managerial intern.

Pentru a se putea trece efectiv la construirea unui sistem de control managerial intern într-o unitate pentru situaţii de urgenţă, este necesară asigurarea unor premise.

În primul rând, se impune constituirea, prin Ordin/decizie a conducătorului unităţii pentru situaţii de urgenţă, a grupului de lucru care va avea ca sarcină elaborarea şi implementarea noului sistem de control managerial al unităţii pentru situaţii de urgenţă.

Se recomandă ca grupul de lucru să fie format, cel puţin din persoane cu funcţie de conducere din cadrul unităţii întrucât, pe de o parte, acestea au responsabilitatea conducerii serviciilor şi birourilor la care au fost numite, iar pe de altă parte, se prezumă că ele sunt persoanele cele mai bine informate şi au competenţa profesională adecvată acestei sarcini.

Coordonarea activităţii grupului de lucru este în responsabilitatea conducătorului unităţilor pentru situaţii de urgenţă, care poate fi asistat/substituit temporar de persoana căreia îi deleagă această competenţă.

În al doilea rând, se impune instruirea în domeniul controlului managerial intern a persoanelor cu funcţie de conducere din cadrul unităţilor pentru situaţii de urgenţă, responsabilitatea pentru organizarea oricărei forme de pregătire profesională îi revine, în primul rând, managerului unităţii.

4.2.3.1.2. Metodologia – cadru de reproiectare şi implementare a sistemului de control managerial intern în

unităţile pentru situaţii de urgenţăPrivită în integritatea ei, aplicarea metodologiei – cadru

de reproiectare şi implementare a sistemului de control

234

managerial intern în unităţile pentru situaţii de urgenţă presupune parcurgerea următoarelor etap1e:

evaluarea instrumentelor generale de control managerial intern;

evaluarea instrumentelor specifice de control managerial intern, la nivelul fiecărei activităţi;

analiza raportului între costurile suplimentare şi efectele aşteptate, generate de implementarea noului sistem de control managerial intern;

elaborarea şi aprobarea programului de implementare a noului sistem de control managerial intern;

monitorizarea execuţiei programului de implementare al noului sistem de control managerial intern.

Întrucât construcţia oricărui sistem de control intern este subordonată realizării obiectivelor unităţilor pentru situaţii de urgenţă se impune evidenţierea legăturilor strânse existente între cele trei mari grupe de obiective generale ale controlului managerial intern: eficacitate şi eficienţa funcţionării; fiabilitatea informaţiilor; conformitate cu legile, regulamentele şi politicile interne şi cele cinci elemente – cheie; componente ale controlului managerial intern, în cadrul cărora sunt grupate standardele de management/control intern:

mediul de control, în care sunt grupate standarde privind: etica, integritatea, atribuţii; funcţii; sarcini; competenţă; performanţă; funcţiile sensibile; delegarea; structura organizatorică;

performanţe şi managementul riscului, cuprinzând standarde referitoare la: obiective; planificare; coordonare; monitorizarea performanţelor; managementul riscului, ipoteze; reevaluări;

informarea şi comunicarea conţinând următoarele standarde: informarea; comunicarea; corespondenţa; semnalarea neregularităţilor;

activităţi de control, reunind standardele: proceduri; separarea atribuţiilor; supravegherea; gestionarea abaterilor; continuitate activităţii; strategii de control; accesul la resurse;

1 Model Ionescu V.

235

auditarea şi evaluarea din care fac parte standardele: verificarea şi evaluarea controlului; auditul intern.

Reprezentarea grafică tridiminesională prezentată în fig. 4.2. constituie o formă elocventă de exprimare a acestor legături:

Fig. 4.2. Reprezentarea grafică tridimensională a obiectivelor generale ale controlului intern.

Astfel, constatăm că atât realizarea fiecărui obiectiv general în parte, cât şi a ansamblului acestora, au drept suport cele cinci elemnte-cheie, componente ale controlului intern. De exemplu: informaţiile financiare şi nefinanciare provenite din surse interne şi externe ale unităţălor pentru situaţii de urgenţă (element-cheie B2) sunt indispensabile gestionării, în mod eficace şi eficient, a activităţii şi operaţiunilor (obiectiv A1), întocmirii unor situaţii financiare (obiectiv A2) şi controlului conformităţii cu legile, regulamentele şi politicile interne (obiectiv A3); de asemenea, cele trei obiective generale pot fi realizate numai în măsura în care în entitate exista un mediu

236

de control adecvat (elemente –cheie B5), concretizat în adoptarea unei structuri organizatorice raţionale şi funcţionale, stabilirea de competenţe şi responsabilităţi în concordanţă cu sarcinile atribuite, o politică bine definită cu privire la funcţiile sensibile şi, nu în ultimul rând, cunoaşterea, asumarea şi supravegherea respectării, de către întregul personal, a codului etic al unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Observăm că cele cinci elemente-cheie ale controlului intern se aplică nu numai la nivelul global al unităţilor pentru situaţii de urgenţă, dar (astfel cum releva cea de-a treia dimensiune a reprezentării grafice) şi la nivelul fiecărui compartiment, fiecărei activităţi a acesteia, constituind, astfel, suportul de realizare a obiectivelor, derivate din cele generale, ce revin diferitelor compartimente şi activităţi.

Această reprezentare grafică are şi o importantă valoare metodologică, dacă avem în vedere că poate fi utilizată pentru analiza detaliată a uneia sau a mai multor celule elementare aflate în componenţa sa. Spre exemplificare, o astfel de celulă elementară este aceea care se situează la intersecţia blocului vertical A3 cu secţiunea orizontală B3 şi cu secţiunea verticală C1, ea reprezentând activităţile de control care se aplică, în scopul verificării conformităţii cu legile, regulamentele şi politicile interne, în cadrul compartimentului I.

Considerăm1 că cele prezentate mai sus sunt de natură să permită o mai bună înţelegere a fundamentelor controlului intern, necesară, din perspectiva expunerii în continuare a conţinutului primelor două etape ale metodologiei – cadru de proiectare şi implementare a sistemului de control intern în entitatea publică.

4.2.3.1.3. – Evaluarea instrumentelor generale de control intern

După cum a fost menţionat, metodologia-cadru constituie o abordare în funcţie de riscuri2, iar riscurile sunt

1 Ionesc V., Punct de vedere2 Prin risc înţelegem ameninţarea ca un eveniment, o acţiune, o inacţiune sau anumite circumstanţe să aibă un efect negativ asupra capacităţii entităţii

237

strâns legate de realizarea obiectivelor entităţii. Prin urmare, abordarea primei etape a metodologiei – cadru reclamă îndeplinirea unei condiţii prealabile absolut necesare: stabilirea de obiective generale, precis formulate, la nivelul unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Fixându-şi obiectivele generale, managerii unităţilor pentru situţii de urgenţă vor fi în măsură să identifice factorii –cheie de reuşită, ori, altefl spus, evenimentele grave trebuie să se producă sau condiţiile care trebuie să existe pentru ca obiectivele să poată fi atinse şi, în particular, să proiecteze un sistem de control intern eficient, evaluând şi definind, într-o primă etapă, instrumentele generale de control intern, care să le permită ţinerea sub control a riscurilor proprii funcţionării globale a unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Ca elementele de referinţă în evaluarea instrumentelor generale de control intern vor fi utilizate standardele de management/control intern pentru unităţile pentru situaţii de urgenţă, aprobate prin Orinul ministrului finanţelor publice nr. 946/4 iulie 2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând standardele de management/control intern pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial. Conţinând regulile minimale de management ce trebuie urmate, este evident că neaplicarea oricăruia dintre aceste standarde constituite, în sine, un risc important, pe care managerul general/ordonatorul de credite şi-l asumă, el fiind responsabil de consecinţele acestuia.

Necesitatea evităţii oricăror confuzii posibile obligă şi la clarificarea distincţiei implicite, dar având un anumit grad de relativitate, care există între standardul de management/control intern şi instrumentul general de control intern. După cum s-a putut constata, fiecare din standardele aprobate prin ordinul ministrului finanţelor publice nr. 946/2005 este structurat pe 3 componente:

descrierea standardului- enunţă regula definitorie pentru domeniul de management la care se referă standardul, domeniul fixat prin titlul acestuia;

publice de a-şi îndeplini obiectivele fixate.

238

cerinţe generale – reprezintă direcţiile determinate în care trebuie acţionat, în vederea aplicării standardului;

referinţe principale – listează actele normative reprezentative, care conţin prevederi aplicabile standardului, şi constituie o reflectare a prevederilor aplicabile standardului, completabile, însă, prin emiterea de acte administrative interne, la nivelul entităţii publice.

Dintre acestea, doar cerinţele generale (care nu sunt exhausiv formulate, şi care constituie o reflectare a prevederilor aplicabile standardului, dar nu se limitează la acestea) ar putea fi obiectul unor confuzii. Analiza, din această perspectivă, ansamblului de cerinţe generale, relevă următoarele: cu excepţia anumitor cazuri punctuale, în care cerinţa generală este, în acelaşi timp, şi instrument general de control intern (inventarul funcţiilor sensibile şi planul pentru asigurarea rotaţiei salariaţilor din funcţii sensibile – în cazul Standardului nr. 4 „Funcţii sensibile”, definirea nivelului acceptabil de expunere la riscuri – în cazul Standardului nr. 11 „Managementul riscului”, delegarea/matricea înlocuirii personalului pe durata absenţei temporare – în cazul Standardului nr. 21 „Continuitatea activităţii”, şi exemplele ar putea contiua), în toate celelalte cazuri, distincţia se menţine, întrucât acele cerinţe generale nu pot deveni, efectiv, operaţionale, decât prin crearea şi implementarea unor instrumente când standardul este aplicabil şi unei/unor activităţi.

În consecinţă, prin cerinţele generale sunt formulate, de regulă, numai direcţiile în care trebuie orientate acţiunile, în timp ce instrumentele generale de controil intern definesc chiar acţiunea concretă, stabilită de managerul entităţii în aplicarea standardului.

Menţionăm ca realizarea primei etape a metodologiei-cadru constă în parcurgerea următoarelor faze de execuţie:

1.1. Elaborarea chestionarelor de control intern;1.2. Formularea răspunsurilor la chestionarele de control

intern;1.3. Identificarea riscurilor şi estimarea nivelului de risc;

239

1.4. Evaluarea propriu-zisă a instrumentelor generale de control intern;

1.5. Întocmirea fişelor analitice şi sintetice, conţinând rezultatele fazelor anterioare.

Precizăm că, în cazul fiecărui standard ce aparţine unui anumit elemente-cheie al controlului intern, parcurgerea primelor patru faze de execuţie se va finaliza prin întocmirea fişei analitice aferente standardului respectiv, urmând ca sinteza acestora să fie prezentată în cadrul fişei sintetice a elementului-cheie corespunzător.

În scopul unei mai bune înţelegeri a modului de lucru, în cadrul acestei prime etape sunt expuse, în continuare, principalele considerente cu privire la conţinutul metodoligc al fiecăreia din cele cinci faze de execuţie.

4.2.3.2 Sistemul de management prin obiective

Deşi controversat, în ultimii ani, de către unii specialişti, managementul prin obiective poate fi utilizat cu succes în unităţile pentru situaţii de urgenţă.

Obiectivele sunt efectele pozitive pe care conducerea unei unităţi pentru situaţii de urgenţă să le realizeze sau evenimentele /efectele negative pe care conducerea încearcă să le evite.

Specialiştii1 definesc managementul prin obiective ca fiind instrumentul managerial axat pe determinarea riguroasă şi derivarea obiectivelor până la nivelul posturilor şi executanţilor, implicarea nemijlocită în stabilirea lor şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.

Pornind de la obiectivele fundamentale şi urmărind riguros deplina conformitate cu acestea, fiecare persoană cu funcţie de conducere stabileşte obiectivele derivate şi specifice

1 Nicolescu, O., (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 2000, Russu, C., cap. 7, Reengineeringul p.190

240

activităţilor din compartimentul pe care îl conduce, asigurând ca obiective:

- să fie realiste şi în deplină concordanţă cu misiunile şi atribuţiile compartimentului;

- să fie repartizate în interiorul compartimentului pe sub-obiective individuale, încredinţate personalului de execuţie. O bună repartizare trebuie să vizeze:

o construcţie piramidală a sub-obiectivelor care concură la realizarea obiectivelor compartimentului;

performanţe de atins, încredinţate fiecăruia în funcţie de sub-obiective, pentru ca acestea să fie transpuse în realitatea operaţională.

- să fie măsurabile, adică exprimate în indicatori cantitativi sau, după caz, calitativi;

- să poată fi monitorizate prin sistemul de informare existent/necesar a fi creat la dispoziţia managerilor şi care trebuie să fie construit în funcţie de natura indicatorilor proprii obiectivelor/subobiectivelor încredinţate fiecăruia;

- să aibă prevăzut un termen calendaristic de realizate realist.

Pentru implementarea managementului prin obiective se va urmări parcurgerea următoarelor etape:

a) stabilirea sistemului de obiective al unităţilor pentru situaţii de urgenţă (tabelul nr. 4.1.)

Sistemul de obiective Tabelul nr. 4.1

Obiective fundamentale

Cod

Obiective derivate de

gradul 1

Cod


gradul IICod

Obiective specifice

Cod

Modernizarea sistemului de management

al unităţii pentru situaţii

de urgenţă până la t+1

lună, implementare

a noului sistem

managerial până la t+1

an

01 Elaborarea

stadiului de reproiectare a sistemului de management până la t+1

lună

011

Elaborarea de studii de remodelare a

principalelor componente mana-geriale

(meto-dologică, decizională,

informaţională, organizatorică)

0111

Organizare managerială

01111

Previzionare0111

2

Informatică0111

3

Implementarea soluţiilor

manageriale până la sfârşitul

anului t+1

012 Pregătirea climatului de

muncă necesar operaţionalizării

noului sistem ma-nagerial, inclusiv

0121

Perfecţionarea personalului

01211

Financiară0121

2Bugetare 0121

3

241


Cod


gradul 1

Cod


gradul IICod

Obiective specifice

Cod

prin organizarea de cursuri de formare şi

perfecţionare în

Previzionare0121

4

Motivarea personalului

01215

Delimitarea şi dimensionarea

structurilor organizatorice,

crearea premiselor economice, tehnice şi

organizatorice necesare

implementării managementului prin obiective şi

proiecte în unitatea pentru

situaţii de urgenţă

0122

Bugetare0122

1Organizarea managerială

01222

Informatică0122

3

Previzionare0122

4

Valorificarea superioară a

alocaţiei bugetare

02

Asigurarea bazei tehnico - materiale a unităţii pentru

situaţii de urgenţă

021

Asigurarea necesarului

de autospecial

e de intervenţie , armament,

geniu, chimic

0211

Achiziţionarea unor mijloace de intervenţie terestre mai performante

02111

Achiziţionarea unor mijloace de intervenţie

navale mai performante

02112

Achiziţionarea a două

elicoptere de intervenţie

02113

Asigurarea necesarului

deintervenţie

pentru personalul

unităţii

0212

Aprovizionarea de echipamentcu înalt grad de rezistenţă

la uzură şi intemperii

02121

Modernizarea accesoriilor şi echipamentulu

i, astfel că acestea să fie

cât mai funcţionale

02122

Creşterea duratei de

02123

242


Cod


gradul 1

Cod


gradul IICod

Obiective specifice

Cod

întrebuinţare a echipamentulu

i de serviciu

Asigurarea hrănirii şi cazării

efectivelor

022

Asigurarea condiţiilor

hrănirii efectivelor

0221

Asigurarea spaţiilor

necesare hrăni-rii

efectivelor

02211

Externalizarea hrănirii efecti-

velor în confor-mitate cu stan-

dardele europene

02212

Asigurarea condiţiilor optime de

cazare pentru

personalul unităţii

0222

Crearea unui cadru ambi-

ental adecvat obţinerii

performanţei

02221

Valorificarea superioară a

alocaţiei bugetare

02

Asigurarea hrănirii şi cazării

efectivelor

022

Asigurarea condiţiilor optime de

cazare pentru

personalul unităţii

0222

Executarea reparaţiilor

capitale

02222

Finalizarea blocului cu locuinţe de

serviciu pentru personalul

unităţii

02223

Înlocuire centralei

termice uzate

02224

b) elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective:

programele de acţiune, care vor evidenţia principalele decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor unităţilor pentru situaţii de urgenţă din cadrul M.I.R.A.;

calendarele de termene, care vor preciza termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor;

instrucţiunile generale şi parţiale, care vor fi concretizate în indicatorii metodici cu privire la modul de realizare a obiectivelor;

243

bugetele, care vor fi fundamentate şi elaborate pentru unitatea centrală de logistică şi componentele sale structurale din teritoriu, abordate ca centre de gestiune;

c) remodelarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric în consens cu cerinţele realizării obiectivelor. În această etapă, vor fi supuse unui proces complex de modernizare a celorlalte componente manageriale, astfel încât să fie create condiţiile necesare pentru susţinerea realizării obiectivelor şi a celorlalte elemente bugetare.

d) coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor. Execuţia şi urmărirea bugetelor de venituri şi cheltuieli se va desfăşura la nivelul fiecărui centru de gestiune. În scopul realizării unei coordonări eficace a realizării obiectivelor, managerii de nivel superior vor urmări armonizarea deciziilor şi acţiunilor conducătorilor centrelor de gestiune şi în interiorul acestora, a managerilor şi executanţilor.

e) evaluarea rezultatelor şi recompenselor personalului. Este etapa finală în care comensurează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele previzionate şi se adoptă conduita motivaţională corespunzătoare (stimularea sau sancţionarea participanţilor la realizarea acestor obiective).

Consider că aplicarea sistemului de management prin obiective în cadrul unităţilor pentru situaţii de urgenţă este o soluţie eficace deoarece1:

promovează o pronunţată stare de rigurozitate, prin definirea clară a obiectivelor şi a instrumentelor ce susţin realizarea lor, precum şi prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componentă structural-organizatorică (posturi, funcţii, compartimente);

asigură disciplina managerială şi de execuţie la fiecare nivel organizatoric al unităţii pentru situaţii de urgenţă pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiţionate într-un sistem de obiective şi, pe de altă parte prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora (programe de acţiuni, calculare de termene, instrucţiuni, bugete);

1 Ionescu V., Punct de vedere

244

este un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială;

permite descentralizarea managerială prin asumarea responsabilităţilor de către angajaţii de pe orice nivel ierarhic al sistemului pentru situaţii de urgenţă;

permite o evaluare realistă a contribuţiei fiecărui angajat la realizarea obiectivelor, precum şi promovarea unor metode de motivare a personalului.

În concluzie, se poate aprecia că managementul prin obiective, cuplat cu managementul prin bugete, reprezintă o soluţie eficace şi eficientă de rezolvare a numeroase probleme de natură economică, socială şi managerială cu care se confruntă unităţile pentru situaţii de urgenţă.

4.2.3.3. Sistemul de managementul prin proiecte.

Ministerul Internelor şi Reformei Administrative, ca de astfel întreaga societate românească, cunoaşte în prezent o perioadă de schimbări rapide şi profunde în toate domeniile de activitate, inclusiv în domeniul situaţiilor de urgenţă. Pentru ca aceste schimbări să genereze rezultate scontate, este necesar ca cei care sunt implicaţi în acest proces să beneficieze de anumite elemente de noutate, precum viziunea, leadership, acces la diferite surse, cunoaşterea de sisteme, metode, tehnici manageriale, care să permită proiectarea şi implementarea eficace a schimbărilor.

Considerăm că un astfel de sistem conceput şi aplicat cu succes, în unităţile pentru situaţii de urgenţă îl reprezintă managementul prin proiecte.

Managementul prin proiecte este definit de către specialiştii în ştiinţa managementului1 ca fiind un sistem de management cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea de câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter

1 Nicolescu, O., (coordonator) Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Buc. 2000, Russu, C., cap.7, Reengineering-ul, p.210.

245

inovaţional, care implică aportul unei game de specialităţi diverse, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă.

De asemenea, alţi reputaţi speciaslişti în domeniu, consideră că această metodă managerială este specifică managementului unor unităţi care au de realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care necesită o colaborare amplă şi multidisciplinară.

Dintre tipurile de management prin proiecte utilizate în unităţile pentru situaţii de urgenţă, poate fi aplicat, cu rezultate bune, managementul pe bază de proiecte cu stat major.

În acest caz, dirijarea ansamblului acţiunilor, implicate de realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare, cu un colectiv ce se va ocupa în exclusivitate de această problemă. Atenţionăm că membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din acţiunile implicate de proiect.

În figura nr.4.3. prezentăm schematic caracteristica esenţială şi avantajele managementului prin proiecte cu stat major.

Managementul prin proiecte cu stat major va fi proiectat după următoarea metodologie:

Definirea generală a proiectului, Desemnarea managerului proiectului, a

responsabilităţilor subcolectivelor componente;

246

MANAGEMENTULPE BAZĂ DE PROIECTE

CU STAT MAJOR

Caracteristicaesenţială

Dirijarea ansamblului acti-vităţilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de

managerul de proiect în colaborare cu un colectiv ce se

ocupă în exclusivitate de această problemă.

Colectiv format din specialişti din afară unităţii.

Elimină dezavantajul ce decurge din folosirea numaia salariaţilor unităţii înclinaţi mai mult spre activităţi

rutiniere şi mai puţin spre cele inovaţionale.Avantaje

Abordare riguroasă

Sensibilitate sporită pentru inovaţie

Fig. 4.3. Managementul prin proiecte cu stat major

Definirea organizatorică a proiectului; Pregătirea climatului organizaţional pentru

implementarea managementului prin proiecte; Stabilirea modalităţilor de control; Implementarea managementului prin proiecte cu stat

major; Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.

4.2.4. Reproiectarea subsistemului informaţional

Stabilirea la timp şi cu precizie a măsurilor în domeniul situaţiilor de urgenţă, transmiterea oportună a misiunilor ce revin subordonaţilor, precum şi urmărirea îndeplinirii acestora la termenele fixate şi în concordanţă cu situaţia operativă sunt imperative care impun reproiectarea subsistemului informaţional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă din structura Ministerului Internelor şi Reformei Administrative.

Analiza viabilităţii subsistemului informaţional efectuată în capitolul 3 a scos în evidenţă o serie de disfuncţionalităţi, pentru eliminarea cărora propunem următoarele modalităţi de raţionalizare:

delimitarea principalelor categorii de informaţii necesare managerilor, executanţilor şi dimensionarea corespunzătoare a acestora, ţinând cont de poziţia ierarhică a beneficiarilor, de volumul, complexitatea şi dificultatea obiectivelor de cerinţele decizionale şi acţionale, precum şi de necesitatea documentării într-un domeniu sau altul de activitate;

247

realizarea documentelor informaţionale pentru evitarea unor suprapuneri de informaţii şi informarea corectă a utilizatorilor;

raţionalizarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale ale documentelor, astfel încât să se asigure o flexibilitate a sistemului informaţional;

informatizarea proceselor de muncă şi în special, a celor de management pentru îmbunătăţirea calităţii deciziilor, şi creşterea gradului de fundamentare a acestora;

exploatarea echipamentelor informatice, realizarea reţelei de calculatoare care să corecteze toate componentele structurii organizatorice;

instruirea corespunzătoare a personalului.

4.2.4.1. Metodologia reproiectării subsistemului informaţional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă

Asigurarea unui subsistem informaţional funcţional eficace şi eficient pentru unităţile pentru situaţii de urgenţă este esenţială întrucât condiţionează decisiv performanţele sale.

In literatura de specialitate sunt prezentate numeroase şi variate modalităţi de raţionalizare a sistemului informaţional al organizaţiei. Considerăm că, pentru unităţile pentru situaţii de urgenţă, varianta propusă de specialiştii în ştiinţa managementului, prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu şi prof.univ.dr. Ion Verboncu1, poate fi aplicată cu rezultate pozitive în reproiectarea subsistemului informaţional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Astfel, reproiectarea sistemului informaţional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă va fi structurată în mai multe etape:

declanşarea studiului de raţionalizare; identificarea componentelor

informaţionale ale domeniului investigat;

1 Nicolescu O., Verboncu I, Management, Editura Tribuna Economică, Ed. a-III-a revizuită, Bucureşti, 1999, p. 267

248

analiza critică a subsistemului informaţional-managerial;

reproiectarea sistemului informaţional; implementarea perfecţionărilor

informaţionale;evaluarea funcţionării subsistemului

informaţional-managerial.Declanşarea studiului de raţionalizare a subsistemului

informaţional impune cunoaşterea categoriilor de obiective care trebuie avute în vedere.

Obiectivele reproiectării subsistemului informaţional sunt: obiective operative; obiective de economicitate; obiective informaţionale specifice; obiective manageriale de ansamblu; obiective sociale.În strânsă corelaţie cu delimitarea tematicii

informaţionale se determină alte trei elemente pregătitoare importante:

resursele financiare şi tehnico-materiale alocate pentru studiu;

numărul şi componenţa echipei care realizează raţionalizarea informaţională;

perioada de executare a acţiunii.Un aspect major îl constituie dimensionarea resurselor

necesare pentru reproiectarea subsistemului informaţional-managerial al unităţilor pentru situaţii de urgenţă . Acestea se divid în patru categorii:

resurse materiale – consumabile: toner, calculatoare, cablaj, imprimante, scanere, servere, mobilier, amenajare încăperi (laboratoare informatice);

resurse umane – personalul de conducere şi execuţie implicat în reproiectare, consultanţi în management, informaticieni, prestatori de servicii specializate, trainerii etc.;

249

resurse informaţionale – metodologii: instrucţiuni, cărţi, studii, documentaţii tehnice etc.;

resurse financiare – necesare plăţii onorariilor realizatorilor studiului, achiziţionării de echipamente electronice şi consumabile.

Aceste resurse pot fi asigurate în principal din alocaţiile bugetare pentru unitatea pentru situaţii de urgenţă sau credite garantate guvernamental.

Perioada de realizare a reproiectării informaţionale a managementului unităţilor pentru situaţii de urgenţă va fi corelată cu sfera de cuprindere şi cu celelalte decizii şi acţiuni operative, manageriale şi sociale implicate. Durata de realizare a studiului este de regulă, de câteva luni, iar aplicarea efectivă a acestuia se poate întinde pe parcursul a 1-2 ani.

Reproiectarea sistemului informaţional-managerial, fiind o activitate deosebit de complexă, este necesară implicarea unei echipe de specialişti care să provină atât din interiorul unităţilor pentru situaţii de urgenţă şi direcţiile de specialitate din Ministerul Internelor şi Reformei Administrative, cât şi din afara acestor instituţii.

Identificarea elementelor informaţionale ale domeniului investigat incumbă parcurgerea mai multor faze, în desfăşurarea cărora obţinerea colaborării principalilor emiţători si beneficiari de informaţii este esenţială. Acestea sunt:

caracterizarea succintă, de ansamblu, a sistemului informaţional;

întocmirea listei cu documentele informaţionale utilizate; preluarea de machete pentru principalele documente

informaţionale; reprezentarea grafică a circuitului documentelor

informaţionale cu folosinţă periodică; descrierea principalelor tipuri de proceduri utilizate, mai

ales a celor informatice; inventarierea mijloacelor automatizate de tratare a

informaţiilor, cu precizarea principalilor parametri constructivi şi funcţionali.

250

Este necesar ca aceste faze să fie parcurse cu rigurozitate deoarece la final va fi întocmit dosarul informaţional al domeniului analizat.

Următoarea etapă, analiza critică a subsistemului informaţional, este necesar să fie efectuată din mai multe puncte de vedere, pentru ca, în final să releve principalele disfuncţionalităţi informaţionale şi consecinţele acestora – manageriale, operative şi umane – atât la nivel de domeniu, cât şi de componentele informaţionale. Concomitent, vom evidenţia şi aspectele esenţiale, pozitive, ce se vor referi atât la construcţia cât şi la funcţionarea unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

În prima parte a analizei vom avea în vedere conţinutul, utilitatea şi costurile documentelor informaţionale.

Pentru a identifica cele mai frecvente deficienţe informaţionale vom consulta toţi managerii implicaţi, întrucât aceştia sunt cei mai în măsură să le cunoască.

Ultima parte a analizei va avea în vedere principiile de concepere şi funcţionare ale sistemului informaţional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Analiza profundă a sistemului informaţional prin prisma elementelor prezentate vor oferi suportul informaţional pentru a declanşa perfecţionarea sa sub aspect constructiv şi funcţional.

Punctele de plecare în reproiectarea subsistemului informaţional sunt reprezentate de analiza diagnostic a acestuia, precum şi de precedentele subsisteme manageriale. Pe această bază se realizează mai întâi proiectarea configuraţiei de ansamblu a subsistemului informaţional după care se va trece la proiectarea în detaliu la nivelul subdiviziunilor organizatorice ale unităţilor pentru situaţii de urgenţă (servicii, birouri).

La stabilirea configuraţiei de ansamblu a sistemului informaţional îmbunătăţit vom avea în vedere unele aspecte cum ar fi :

fundamentarea sistemului pe noi principii şi cerinţe (aplicarea legislaţiei privind protecţia informaţiilor clasificate);

251

concentrarea asupra abaterilor semnificative;

felul şi mărimea bazelor de date şi interconectarea lor;

principalele module şi aplicaţii informaţionale de realizat;

echipamentele de tratare electronică a informaţiilor ce vor fi achiziţionate.

Pentru proiectarea în detaliu a componentelor informaţionale la care intervin schimbările se pot efectua trei categorii de modificări :

introducerea de elemente noi (documente, proceduri informaţionale, echipamente etc.);

comasarea sau schimbarea parţială a conţinutului unor componente informaţionale;

eliminarea unor documente inutile.Putem astfel concluziona că realizarea unui

management informaţional funcţional şi eficace în cadrul unităţilor pentru situaţii de urgenţă este un proiect laborios, ce necesită o puternică implicare din partea întregului personal al unităţii.

4.2.4.2. Stabilirea configuraţiei de ansamblu a subsistemului informaţional

Perfecţionarea subsistemului informaţional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă va avea în vedere necesităţile informaţionale ale cadrelor cu funcţii de conducere şi ale celor de execuţie, lipsa de decizii ce trebuie adoptate, termenele impuse de implementarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management la nivelul unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Astfel, reproiectarea subsistemului informaţional va presupune implementarea sistemului de management informaţional pentru situaţii de urgenţă (S.M.I.S.U.) pe trei nivele de competenţă şi responsabilitate :

- Centrul Naţional de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei (C.N.C.C.I.) ;

252

- Centrele operative;- Centrele Judeţene de Coordonare şi Conducere a

Intervenţiei (C.J.C.C.I.).Activitatea pe cele trei nivele (CJCCI, Centre Operative

şi CJCCI) va avea atât caracter PROACTIV ( desfăşurarea unor activităţi în condiţiile unor stări potenţial generatoare de situaţii de urgenţă) cât şi REACTIV (răspuns la situaţiile de urgenţă pe măsura producerii acestora).

În funcţie de natura situaţiei create, CNCCI respectiv CJCCI poate funcţiona parţial sau total încadrat, conform procedurilor de activare pe faze.

În acest scop, fazele de activare au fost definite după cum urmează:

- verde – rutină (personalul va fi asigurat de ISUJ; activitatea se va desfăşura în cadrul Dispeceratului ISUJ conform procedurilor);

- galben – alertă (personalul va fi asigurat de ISUJ; activitatea se va desfăşura la sediul ISUJ conform procedurilor);

- portocaliu – activare parţială a CJCCI (personalul ISUJ va fi suplimentat cu reprezentanţi ai instituţiilor deconcentrate şi descentralizate la nivel judeţean, implicate conform legislaţiei în vigoare; activitatea se va desfăşura în spaţiile alocate CJCCI conform procedurilor);

- roşu – activare totală (reprezentanţii instituţiilor deconcentrate ale ministerelor şi ai instituţiilor reprezentative la nivel judeţean asigură fundamentarea hotărârilor care vor fi luate în comitetul judeţean şi asigură, totodată, ducerea la îndeplinire a hotărârilor adoptate de aceste organisme; activitatea se va desfăşura în spaţiile alocate CJCCI conform procedurilor).

Pentru implementarea sistemului la nivelul Centrelor Judeţene de Coordonare şi Conducere a Intervenţiei este necesară amenajarea acestora (Anexa nr. 15), precum şi dotarea acestora cu echipamente de comunicaţii şi informatică (Anexa nr. 16).

253

4.2.5. Reproiectarea subsistemului decizional

Schimbările produse în subsistemul metodologico - managerial prin promovarea şi utilizarea sistemului de control managerial intern, managementului prin obiectiv şi proiecte şi a unor metode de management conduc la modificări substanţiale în sistemul decizional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Reconstrucţia subsistemului decizional în cadrul unităţilor pentru situaţii de urgenţă trebuie să asigure, în principal, descentralizarea competenţelor în luarea deciziilor specifice, adoptarea şi transferul actului decizional la nivelul la care există responsabilitatea legală asupra rezultatului misiunilor date în competenţă prin lege.

Adaptarea actului decizional şi a metodelor de lucru la cerinţele operaţionale, asigurarea conducerii unitare a structurilor pentru situaţii de urgenţă în vederea realizării compatibilităţii şi interoperabilităţii normative, structurale şi acţionale pentru toate categoriile de forţe, atât în interiorul instituţiei, cât şi cu ocazia cooperării cu celelalte autorităţi cu atribuţii în domeniul prevenirii şi gestionării situaţiilor de urgenţă, impune cu necesitate perfecţionarea sistemului decizional existent în unităţile pentru situaţii de urgenţă.

Integrată în metodologia de reproiectare managerială a unităţilor pentru situaţii de urgenţă, reproiectarea subsistemului decizional va parcurge mai multe etape şi faze, după cum urmează:

culegerea, înregistrarea şi gruparea informaţiilor privind subsistemul decizional;

analiza subsistemului decizional; metodologia reproiectării subsistemului decizional al

unităţii pentru situaţii de urgenţă.

4.2.5.1. Culegerea, înregistrarea şi gruparea informaţiilor privind subsistemul decizional.

254

Această etapă debutează prin culegerea informaţiilor de caracterizare a decidenţilor individuali şi de grup referitoare la:

denumire; nivelul ierarhic pe care se află; compartiment; pondere ierarhică; obiective individuale, sarcini, atribuţii, responsabilităţi şi

competenţe ce le revin, conform Regulamentului de organizare şi funcţionare şi fişelor de post.

În continuare se întocmeşte lista deciziilor adoptate într-un anumit interval de timp (de regulă unul sau mai mulţi ani) prin preluare din registrele de procese-verbale ale şedinţelor de lucru sau din deciziile scrise ale inspectorului şef.

Faza următoare - încadrarea tipologică a deciziilor adoptate – se realizează conform modelului din tabelul nr. 4.2.

Încadrarea tipologică a deciziilor Tabelul nr. 4.2. Decident…

Nr.crt.

Decizia adoptată

Criterii de clasificare Obs.C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Legendă:C1 – natura variabilelor implicateC2 – orizont şi implicaţiiC3 –eşalonul managerialC4 – frecvenţa adoptăriiC5 – amploarea decidentuluiC6 – amploarea competenţelor decidentului C7 – posibilitatea anticipării

După încadrarea tipologică a deciziilor vom stabili apartenenţa deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului potrivit modelului din tabelul nr.4.3.

Gruparea deciziilor pe funcţii ale managementuluiTabelul nr. 4.3.

Decident…

255

Nr.crt.

Deciziaadoptată

Funcţii ale managementului Obs.Pv O Co A C-E PM

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Legendă:Pv – previziuneO – organizareCo –coordonareA – antrebareC-E – control-evaluarePM – procesul de management în ansamblul săuUrmează încadrarea deciziilor adoptate pe funcţiuni ale

unităţii pentru situaţii de urgenţă potrivit modelului din tabelul 4.4.

Gruparea deciziilor pe funcţiuni ale unităţii Tabelul nr. 4.4.

Decident…Nr.crt.

Deciziaadoptată

Funcţii ale unităţii Obs.CD E Ps F-C C F

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Legendă:CD - cercetare dezvoltare;E - execuţie (muncă operativă)Ps - personalF-C - financiar-contabilăC - comandă socialăF - unitatea în ansamblul săuFoarte importantă este evidenţierea parametrilor calitativi

ai deciziilor în funcţie de respectarea cerinţelor de raţionalitate (tabelul nr. 4.5).

Respectarea cerinţelor de raţionalitate ale deciziilorTabelul nr. 4.5.

Decident…Nr. Decizia Funcţii ale unităţii Obs.

256

crt. adoptată FS I D O C0 1 2 3 4 5 6 7

Legendă:FS - Fundamentarea ştiinţifică;I - ÎmputernicireD - Integrare in ansamblul deciziilorO - OportunitateC - CompletitudineO altă fază importantă a primei etape o reprezintă

identificarea instrumentarului decizional utilizat. Se vor evidenţia metodele şi tehnicile decizionale folosite

de manageri in fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor în cele trei stări ale condiţiilor obiective – de certitudine, incertitudine şi risc. In acest sens recomandăm tabelul nr.4.6.

Stabilirea instrumentarului decizional utilizat Tabelul nr.4.6.

Decident…Nr.crt.

Decizia Metode şi tehnici decizionale utilizate

Obs.

0 1 2 3

Se vor consemna şi alte informaţii utile pentru analiza şi perfecţionarea sistemului decizional.

4.2.5.2. Analiza subsistemului decizional

Parcursul acestei etape va fi unul deosebit de complex în sensul că se vor realiza o multitudine de analize ale subsistemului decizional.

a) Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptateInformaţiile furnizate de tabelul nr. 4.2. ne permit

determinarea unor indicatori şi indici specifici, respectiv

257

intensitatea decizională medie şi ponderea unui anumit tip de decizii în ansamblul deciziilor adoptate.

În această fază vor fi reliefate unele sincronizări sau necorelări între natura deciziilor şi poziţia ierarhică a decidentului.

b) Analiza încadrării deciziilor pe funcţii ale managementului

Tabelul nr. 4.3. pune la dispoziţia noastră informaţiile necesare pentru determinarea contribuţiei deciziilor adoptate la exercitarea funcţiilor manageriale. In acest context, se vor evidenţia echilibrele sau dezechilibrele abordării proceselor de management de către decidenţii investigaţi.

c) Analiza încadrării deciziilor pe funcţiuni ale unităţii pentru situaţii de urgenţă

În acelaşi mod vor fi tratate şi informaţiile puse la dispoziţie de tabelul nr. 4.5.

d) Analiza calităţii deciziilorModul de regăsire (respectare) a principalilor parametri

calitativi ai deciziilor adoptate constituie o altă “zonă“ importantă a analizei sistemului decizional şi, implicit, o sursă semnificativă a viitoarei perfecţionări aduse acestuia.

e) Analiza instrumentarului decizionalVa fi evidenţiată corespondenţa dintre natura deciziilor

adoptate şi metodele decizionale la care s-a apelat în funcţie de poziţia ierarhică a decidentului. Analiza va fi corelată cu faza precedentă şi, în special, cu cerinţa referitoare la fundamentarea ştiinţifică a deciziilor.

f) Întocmirea sinopticului cu simptomele pozitive şi negative ale conceperii şi funcţionării sistemului decizional.

Elementele de analiză evidenţiate de fazele precedente permit conturarea unor simptome pozitive şi negative, care vor fi încadrate în tabelul nr. 4.7.

Sinopticul simptomelorTabelul nr. 4.7

258

Simptome pozitive Simptome negative Observaţii

1 2 3

Simptomele pozitive şi negative evidenţiate vor constitui fundamentul proiectării principalelor soluţii decizionale.

4.2.5.3. Metodologia reproiectării subsistemului decizional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă

Pentru realizarea reproiectării subsistemului decizional se va acţiona în primul rând, pentru delimitarea judicioasă a competenţelor în funcţie de poziţia ierarhică a managerului, volumul, complexitatea şi dificultatea obiectelor circumscrise postului şi subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite, nivelul competenţei profesionale şi manageriale.

Funcţiile manageriale din sistemul situaţiilor de urgenţă vor deveni:

Nivelul 1 – Secretarul de Stat pentru relaţia cu prefecturile;

Nivelul 2 – Inspectorul general al Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă;

Nivelul 3 – Adjuncţii inspectorului general;Nivelul 4 – Şefii direcţiilor de specialitate;Nivelul 5 – Şefii serviciilor de specialitate;Nivelul 6 – Şefii birourilor de specialitate.În scopul perfecţionării sistemului decizional al unităţilor

pentru situaţii de urgenţă, pe baza rezultatelor analizei din etapa precedentă, vom desfăşura următoarele activităţi1:

a) Stabilirea principalelor modalităţi de perfecţionare a subsistemului decizional cu referire la :

îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate şi corelarea acestora cu poziţia ierarhică a decidentului;

1 Model Ionescu V.

259

abordarea echilibrată a proceselor de management;

tratarea decizională echilibrată a componentelor procesuale ale unităţilor pentru situaţii de urgenţă;

îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate; derularea proceselor decizionale

strategico-tactice după scenarii judicios structurate cu rigurozitate;

îmbunătăţirea şi modernizarea instrumentarului decizional utilizat;

pregătirea şi perfecţionarea decizională şi managerială corespunzătoare ale decidenţilor.

b) Determinarea noilor decizii şi, respectiv, noilor metode şi tehnici decizionale care vor putea fi integrate în noul subsistem decizional.

Acestea pot fi consemnate în tabele de forma celor care urmează:

Decizii, metode şi tehnici noi Tabelul nr. 4.8.

Nr.crt.

Decizii noi Metode şi tehnici decizionale noi

Observaţii

0 1 2 3

Noi metode si tehnici decizionale pentru deciziile existenteTabelul nr.4.9.

Nr.crt.

Metode şi tehnici decizionale noi

Decizii la care se utilizează

Observaţii

0 1 2 3

c). Revederea fişelor decizionale ale fiecărui manager şi perfecţionarea acestora prin :

atribuirea de noi decizii;eliminarea unora dintre deciziile adoptate

anterior;

260

stabilirea metodelor şi tehnicilor decizionale de utilizat pentru fundamentarea şi adoptarea celor mai importante decizii.

În unităţile pentru situaţii de urgenţă neexistând fişe decizionale pentru manageri, acestea se vor întocmi potrivit modelului prezentat în tabelul nr. 10:

Fişa decizională a managerului Tabelul nr. 4.10.

Nr.crt.

Decizii Periodicitate Metode şi tehnici recomandabile

Observaţii

0 1 2 3 4

Pentru indicarea periodicităţii se folosesc simbolurile: A = anualăL = lunarăS = săptămânalăZ = zilnicăAL = aleatoriuFişele decizionale, alături de descrierile de funcţii şi

posturi, reprezintă elemente esenţiale pentru un management eficace. Fiecare manager trebuie să posede o asemenea fişă, în funcţie de care să-şi conceapă, deruleze şi finalizeze procesele decizionale.

Utilizarea metodelor şi tehnicilor decizionale prezentate, realizarea metodologiei relaţionale între nivelurile ierarhice existente, aplicarea soluţiilor recomandate în scopul reproiectării sistemului managerial al unităţilor pentru situaţii de urgenţă din structura Ministerului Internelor şi Reformei Administrative, va conduce la optimizarea procesului de analiză şi luare a deciziilor în domeniul situaţiilor de urgenţă.

4.3. Aspecte privind implementarea noilor soluţii manageriale în unităţile pentru situaţii de urgenţă din

structura Ministerului Internelor şi Reformei Administrative

261

Specialişti în ştiinţa managementului1 consideră că implementarea cu succes a sistemului de management este condiţionată de realizarea unui ansamblu complex de decizii şi acţiuni structurate în mai multe etape după cum urmează :

Elaborarea, de către echipa desemnată, a proiectului programului de implementare a noului sistem managerial ;

Aprobarea programului de implementare a sistemului managerial de către secretarul de stat care coordonează activitatea în domeniul situaţiilor de urgenţă ;

Prezentarea programului de implementare a sistemului managerial personalului cu funcţii de conducere şi celui de execuţie, care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unităţilor pentru situaţii de urgenţă ;

Implementarea propriu-zisă a noului sistem managerial ;

Urmărirea, evaluarea şi controlul aplicării corecţiilor necesare noului sistem managerial.

Pe parcursul implementării noului sistem managerial este recomandabil să se manifeste şi o anumită flexibilitate, în sensul luării în considerare a elementelor noi apărute, atât din interiorul cât şi şi din exteriorul sistemului pentru situaţii de urgenţă. Este de menţionat că implementarea flexibilă nu trebuie să semnifice lipsa de rigurozitate sau consecvenţă în operaţionalizarea sistemului managerial.

4.3.1. Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului managerial

Pentru ca programul de implementare să fie realizat şi însuşit uşor de către personalul din unităţile pentru situaţii de urgenţă este necesar ca la elaborarea programului să fie consultaţi şi principalii manageri şi specialişti, care vor participa nemijlocit la implementare.

Participarea personalului se va realiza sub două forme :

1 Nicolescu, O., Verboncu, I., - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 366

262

şefii unităţilor pentru situaţii de urgenţă şi adjuncţii acestora, consideraţi ca persoane cu cel mai mare impact în implementare, se includ ca membri în echipa de elaborare a programului respectiv;

şefii serviciilor de specialitate din unităţile pentru situaţii de urgenţă şi şefii compartimentelor de specialitate din serviciile judeţene, care vor fi consultaţi asupra conţinutului implementării, în special, pentru acţiunile care privesc activităţile în care îşi desfăşoară activitatea prin discuţii bilaterale sau prin şedinţe de consultare organizate special, la nivelul serviciilor de specialitate din unităţile pentru situaţii de urgenţă.

În urma acestor consultări se va elabora programul de implementare a subsistemului managerial prezentat în tabelul nr. 4.11.

Program de implementare a noului subsistem managerial în unităţile pentru situaţii de urgenţă

Tabelul 4.11.

Nr. crt.

Măsura de implementat Responsabilul

Termen de

realizare

Obs

1Sistemul managerial în ansamblu

Secretarul de stat pentru relaţia cu prefecturile, inspectorii şefi

T + 1 an

1.1.Asigurarea resurselor financiare şi tehnico-materiale

Directorul Direcţiei Financiare,Directorul Direcţiei Logistice şi Administrative

T +15 zile

1.2.

Pregătirea personalului şi realizarea unui climat organizaţional care să favorizeze aplicarea strategiei şi introducerea sistemului de management

Inspectorul şef, Şeful Serviciului financiar, Şeful serviciului logistic, Şeful serviciului resurse umane.

T + 3 zile

1.3.Operaţionalizarea măsurilor organizatorice necesare

Şeful serviciului management organizatoric şi planificare resurse

T +3 zile

2.Sistemul metodologico-managerial

Inspectorul şef. Şeful serviciului management organizatoric şi planificare resurse.

T + 1 lună

2.1. Prezentarea sistemului de Inspectorul şef, Şeful T + 3

263

Nr. crt.


Termen de

realizare

Obs

obiective la nivel de executant

serviciului financiar, Seful serviciului logistic

zile

2.2.

Stabilirea formelor şi metodelor de motivare a personalului (corelarea strânsă a trinomului obiective/recompense/ sancţiuni)

Inspectorul şef, Şeful serviciului financiar; Şeful serviciului resurse umane

T + 3 zile

2.3.Operaţionalizarea schimbărilor prevăzute a avea loc în sistem

Inspectorul şef, Şeful serviciului management organizatoric şi planificare resurse

T + 1 lună

3 Sistemul decizionalInspectorul şef, Şeful serviciului financiar, Şeful serv. logistic

T + 3 luni

3.1.Îmbunătăţirea climatului de mediu decizional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă

Secretarul de stat pentru relaţia cu prefecturile

Permanent

3.2.

Îmbunătăţirea tipologică a deciziilor prin creşterea ponderii deciziilor strategice şi tactice de risc şi incertitudine

Toţi managerii din unităţile pentru de urgenţă

T + 1 lună

3.3.

Operaţionalizarea măsurilor stabilite pentru creşterea gradului de fundamentare a deciziilor

Şeful serviciului management organizatoric şi planificare resurse

T + 3 luni

4 Sistemul informaţionalInspectorul şef, Şeful serviciului financiar, Seful serviciului transmisiuni.

T + 3 luni

4.1

Asigurarea mijloacelor de tratare a informaţiilor necesare unităţilor pentru situaţii de urgenţă şi a suporţilor informaţionali

Şeful serviciului financiar, Şeful serviciului transmisiuni.

T + 15 zile

4.2.Operaţionalizarea măsurilor de pregătire a raţionalizării informaţionale

Şeful Serv. financiar, Şeful serv. logistic, Şeful serv. transmisiuni.

T + 1 lună

4.3.Introducerea efectivă a modificărilor informaţionale planificate

Şeful serv. financiar, Şeful serv. logistic, Şeful serv. transmisiuni.

T + 3 luni

5. Sistemul organizatoric

Inspectorul şef, Şeful serviciului financiar, Şeful serviciului logistic, Şeful serviciului resurse umane.

T + 3 luni

5.1. Operaţionalizarea unor Inspectorul şef, Şeful T + 1

264

Nr. crt.


Termen de

realizare

Obs

componente primare ale structurii organizatorice a unităţilor pentru situaţii de urgenţă (porturi, compartimente)

serviciului management organizatoric şi planificare resurse umane.

lună

5.2.

Operaţionalizarea compartimentelor, organigramei şi a regulamentului de funcţionare a unităţii pentru situaţii de urgenţă

Toţi managerii unităţilor pentru situaţii de urgenţă

T + 1 lună

5.3.

Îmbunătăţirea structurii socio-umane prin atragerea mai multor specialişti în scopul dotării unor compartimente cu personal specializat

Inspectorul şef, Şeful serviciului resurse umane.

T + 3 luni

6.

Evaluarea periodică a funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei noului sistem de management pentru situaţii de urgenţă

Toţi managerii unităţilor pentru situaţii de urgenţă

Periodic

6.2.

Elaborarea de decizii, acţiuni profilactice, corective sau ameliorative, când se constată disfuncţionalităţi, sincope sau abateri

Inspectorul şef, Şef serviciu financiar, Şef serviciu logistic, Şef servicii.

Ori de câte ori

este nevoie

6.2.

Luarea unor decizii privind motivarea personalului, acordarea de recompense şi sancţiuni

Echipa managerială a unităţii pentru situaţii de urgenţă

La sfârşitul fiecărei etape.

Notă : Fiecare manager din unităţile pentru situaţii de urgenţă va avea detaliată fiecare măsură aprobată în prezentul program pentru domeniul de activitate pe care îl conduce.

4.3.2. Aprobarea programului de implementare a subsistemului de management

265

Datorită faptului că operaţionalizarea sistemului managerial este deosebit de complexă şi cu mare impact asupra unităţilor pentru situaţii de urgenţă din cadrul Ministerului Internelor şi Reformei Administrative, proiectul programului de implementare va fi analizat şi definitivat în şedinţa Colegiului de conducere a M.I.R.A., la care vor fi invitaţi să participe în afară de membrii colegiului şi alte cadre cu funcţii din minister. Dacă nu sunt observaţii sau obiecţiuni din partea participanţilor, proiectul programului de implementare va fi aprobat şi vor fi elaborate şi alte decizii corective de natură să asigure premisele şi condiţiile necesare operaţionalizării cu succes al noului sistem managerial.

4.3.3. Prezentarea programului de implementare personalului unităţii pentru situaţii de

urgenţă

Noul sistem managerial, propus de noi, este prin excepţie, un element de noutate, o acţiune care poate conduce la apariţia unor greutăţi şi disfuncţionalităţi datorită implicărilor substanţiale asupra tuturor acţiunilor şi persoanelor din cadrul unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Datorită acestei situaţii este necesar ca programul de implementare a sistemului managerial, discutat în şedinţa Colegiului Ministerului Internelor şi Reformei Administrative să fie adus la cunoştinţa întregului personal din cadrul unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

Pentru aceasta se organizează şedinţe speciale la care va participa întregul personal. Este esenţial ca la şedinţele cu personalul Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă să participe Secretarul de Stat pentru relaţia cu prefecturile, iar la şedinţele cu personalul unităţilor pentru situaţii de urgenţă subordonate inspectoratului general să participe inspectorul general şi adjuncţii acestuia.

Participanţii la şedinţe din partea eşaloanelor superioare vor sublinia importanţa deosebită a noului sistem managerial

266

şi gradul mare de implicare profesională a tuturor cadrelor cu funcţii de conducere în domeniul situaţiilor de urgenţă.

4.3.4. Implementarea propriu-zisă a noului sistem

managerial

Întrucât procesul de implementare a noului sistem managerial va fi destul de complex şi va necesita o anumită durată, acesta trebuie să se desfăşoare în mod secvenţial, pe baza unui program adecvat, realist, ca şi a unui calendar precis, ce vor fi elaborate de către membrii grupurilor de lucru

Secvenţialitatea programului de implementare decurge din logica structurii şi funcţionalizării noului sistem managerial şi trebuie să corespundă cerinţei tratării într-o succesiune de ordin practic, a tuturor componentelor acestuia.

Trecerea la implementarea propriu-zisă a noului sistem managerial va fi precedată de acţiuni de informare şi training la care va participa, în special, personalul unităţilor pentru situaţii de urgenţă, a cărei activitate se va modifica semnificativ.

Acesta aspect implică două dimensiuni : pe de o parte, sensibilizarea personalului managerial şi de execuţie la schimbare şi, pe de altă parte al modificării culturii organizaţionale, în sensul transformării acestuia într-un vector al schimbării.

Implementarea ridică multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina întregul personal din domeniul situaţiilor de urgenţă să-şi modifice parţial sau integral modul de a gândi, decide, comporta şi acţiona în cadrul unităţii.

În acest context, pentru fiecare acţiune prevăzută în programul de implementare sunt absolut necesare, atât stabilirea de responsabilităţi şi competenţe individuale sau,, după caz, colective, cât şi fixarea unor termen realiste, precise, de finalizare şi raportare.

La stabilirea succesiunii/simultaneităţii implementării instrumentelor specifice ale noului sistem managerial trebuie luate în considerare următoarele elemente :

267

Legăturile procesuale obiective existente între anumite funcţiuni ale unităţilor pentru situaţii de urgenţă ;

Fluxul operaţional de realizare a activităţii/activităţilor ce intră în componenţa unei anumite funcţiuni ;

Situaţiile de disfuncţionalitate ce ar putea apare dacă durata implementării nu este cea adecvată.

Astfel, este necesar să se depună eforturi maxime în scopul diminuării abaterilor de la program şi prevenirii unor disfuncţionalităţi în funcţionarea noului sistem de management, datorită faptului că noul sistem nu poate funcţiona pentru o perioadă scurtă de timp, în paralel cu precedentul sistem, iar costurile pentru implementare ar fi ridicate la nivelul unităţilor pentru situaţii de urgenţă, acestea fiind unităţi bugetare.

În implementarea sistemului managerial trebuie să se manifeste o flexibilitate minimă, dat fiind specificul misiunilor ce revin unităţilor pentru situaţii de urgenţă.

4.3.5. Urmărirea, controlul şi evaluarea funcţionării noului sistem managerial al unităţilor pentru situaţii

de urgenţă

Un sistem managerial, oricât de bine ar fi conceput, va rămâne doar un simplu derivat, dacă nu va fi riguros aplicat, iar aplicarea sa progresivă nu va fi permanent monitorizată.

4.3.5.1. Necesitatea efectuării controlului privind funcţionarea noului sistem managerial

Activitatea de monitorizare a funcţionării noului sistem

este esenţială şi va fi organizată şi pusă în practică de managerii unităţilor pentru situaţii de urgenţă, acestora revenindu-le întreaga responsabilitate pentru buna derulare a acestei operaţiuni. Prin aceasta se demonstrează personalului din domeniul situaţiilor de urgenţă voinţa de schimbare a managerilor care conduc componentele sistemului pentru situaţii de urgenţă din cadrul Ministerului Internelor şi Reformei

268

Administrative şi, concomitent se asigură intervenţia pentru eliminarea eventualelor disfuncţii sau neclarităţi.

Asumarea responsabilităţii operaţionalizării proiectului de către manageri atestă importanţa deosebită a schimbărilor preconizate, sporeşte încrederea subordonaţilor în rezultatele acţiunii şi implicit îi motivează mai intens în acest sens.

În scopul evaluării stadiului implementării noului sistem managerial, este necesar ca informaţiilor primite de la membrii echipei de implementare şi de la personalul din domeniul situaţiilor de urgenţă care aplică noile sisteme şi metode manageriale să fie analizate periodic.

Controlul funcţionării noului sistem managerial va fi efectuat, prin sondaj, în zonele principale ale unităţilor pentru situaţii de urgenţă pornind de la variabilele favorabile şi nefavorabile schimbărilor, având în vedere resursele planificate şi efectivele disponibile, precum şi principalele caracteristici ale culturii organizaţionale din unităţile pentru situaţii de urgenţă.

Pe timpul controlului se va urmări funcţionarea parametrilor constructivi şi funcţionali efectivi, comparativ cu cei previzionaţi, funcţionarea şi eficacitatea noilor sisteme, metode şi tehnici manageriale proiectate.

Orice abatere de la programul de implementare aprobat, constatată pe parcursul execuţiei acestuia, va fi raportată imediat managerilor, care au obligaţia convocării grupului de lucru, în vederea analizării situaţiei respective şi adoptării măsurilor, preventive, sau după caz, corective ce se impun.

Constatările efectuate pe timpul controlului referitoare la modul de funcţionare a noului sistem managerial al unităţilor pentru situaţii de urgenţă vor constitui fundamentul evaluării eficacităţii şi eficienţei acestuia.

4.3.5.2. Evaluarea eficacităţii şi eficienţei noului sistem de management în unităţile pentru situaţii de urgenţăProcesul reproiectării sistemului managerial al unităţilor

pentru situaţii de urgenţă din structura Ministerului Internelor şi Reformei Administrative se finalizează cu evaluarea rezultatelor obţinute.

269

În această ultimă etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventuale abateri, factorii imprevizibili care şi-au pus amprenta asupra lor.

Se reexaminează critic modul de desfăşurare a etapelor precedente, dispunându-se corecturile şi perfecţionările metodologice necesare în viitor, luând decizii corecte vizând integrarea abaterilor justificative de la obiectivele stabilite şi tot în aceste faze pot fi acordate recompense şi aplicate sancţiuni în funcţie de gradul de implicare, aportul şi rezultatele obţinute de personalul unităţii.

Managementul profesionist se caracterizează prin realizarea concomitentă a eficacităţii şi eficienţei unităţilor pentru situaţii de urgenţă, bazate pe abordarea lor corectivă.

Una din cele mai complexe probleme privind managementul unităţilor pentru situaţii de urgenţă este evaluarea eficienţei sale, deşi managementul constituie un vector de bază al obţinerii performanţelor în domeniul situaţiilor de urgenţă.

O formă importantă în evaluarea eficienţei structurilor pentru situaţii de urgenţă capătă şi eficienţa necuantificabilă.

Cele mai semnificative, în opinia noastră, aspecte pentru eficienţa necuantificabilă a managementului unităţilor pentru situaţii de urgenţă se referă la climatul de ordine şi disciplină, responsabilitatea fiecărei persoane din sistem, abordarea previzională a tuturor problemelor, dinamismul concepţiei şi realizării acţiunilor, contribuţia individuală şi colectivă a personalului şi nu în ultimul rând, ataşamentul acestuia faţă de instituţie.

Dimensiunea necuantificabilă a eficienţei manageriale a unităţilor pentru situaţii de urgenţă mai este evidenţiată şi de următoarele caracteristici :

Asigurarea unor condiţii favorabile pentru trecerea într-un timp scurt la un management participativ care să permită implicarea rapidă şi responsabilă, atât a personalului cu funcţii de conducere, cât şi a celui cu funcţii de execuţie, la stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor unităţii ;

270

Crearea condiţiilor pentru o mai bună valorificare a potenţialului creativ – inovativ al personalului unităţii şi în acest context, la o soluţionare decizională şi operaţională fundamentată a problemelor de la nivelul domeniului condus ;

Generarea unui climat de muncă propice obţinerii de performanţe, atât prin delimitarea şi dimensionarea judicioasă a sarcinilor, la nivel de posturi, cât şi prin responsabilizarea adecvată a titularilor acestora în legătură cu consecinţele deciziilor adoptate ;

Dezvoltarea dimensiunii prospective, previzionale, în care sunt abordate problemele cu care se confruntă unităţile pentru situaţii de urgenţă, este o altă consecinţă a modernizării managementului unităţii ;

Asigurarea unui pronunţat caracter ştiinţific managementului unităţilor pentru situaţii de urgenţă prin promovarea şi respectarea metodologiilor de concepere şi funcţionare a acestuia şi ale fiecărei componente majore;

În efectuarea evaluării funcţionării noului sistem managerial al unităţilor pentru situaţii de urgenţă vom lua în considerare mai multe aspecte :

Măsurarea cât mai exactă a performanţelor, cantitative şi calitative, ale noului sistem managerial ;

Compararea sistematică a cuantumului şi rezultatelor funcţionării sistemului managerial cu obiectivele previzionate, cu standardele şi criteriile prestabilite ;

Evaluarea directă a elementelor noului sistem de management în vederea stabilirii unei situaţii edificatoare în ceea ce priveşte calitatea acestora ;

Stabilirea, în urma evaluărilor efectuate, de acţiuni corective sau de ameliorare, în vederea eliminării cauzelor generatoare de abateri negative.

De asemenea, un rol important în evaluarea eficienţei şi eficacităţii noului sistem managerial îl va avea efectuarea de sondaje pe bază de chestionare adresate personalului unităţilor pentru situaţii de urgenţă privind calităţile sistemului managerial implementat şi modalităţile de perfecţionare.

Toate acestea elemente calitative necuantificabile se reflectă în potenţialul unităţilor pentru situaţii de urgenţă din

271

cadrul Ministerului Internelor şi Reformei Administrative, care abordat într-o viziune previzională, constituie garanţia îndeplinirii cu eficienţă a misiunilor din domeniul situaţiilor de urgenţă.

4.4. Studiu de caz. Prezentarea proiectului „Diminuarea riscurilor în

cazul producerii calamităţilor naturale şi pregătirea pentru situaţii de urgenţă”.

a) Definirea proiectului – „Diminuarea riscurilor în cazul producerii calamităţilor naturale şi pregătirea pentru situaţii de urgenţă”:

Componenta „A” a proiectului „Consolidarea capacităţii de finanţare a managementului în situaţii de urgenţă” prin subcomponentele A1 şi A2, prezintă o importanţă vitală pentru buna funcţionare a Sistemului Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă.

Aceste două subcomponente, complementare şi interdependente, vizează modernizarea sistemului de comunicaţii pentru situaţii de urgenţă (A1) şi respectiv dezvoltarea unui sistem de management informaţional pentru situaţii de urgenţă (A2), având ca obiectiv fundamental îmbunătăţirea capacităţii autorităţilor române de pregătire, reacţie şi refacere în urma dezastrelor naturale sau antropice.

Proiectul se va realiza la nivel naţional; În realizarea proiectului vor fi implicate: Centrul

Operaţional Naţional, centrele operative organizate la ministere, instituţiile publice centrale cu atribuţii în domeniu şi centrele operaţionale judeţene.

Durata proiectului: 2004-2009; La finalizarea proiectului personalul structurilor

cu atribuţii în domeniu să fie în măsură să acţioneze pentru diminuarea riscurilor în cazul producerii calamităţilor naturale.

b) Desemnarea conducătorului de proiect. Conducător de proiect este bine să fie desemnat adjunctul inspectorului general al Inspectoratului General pentru Situaţii

272

de Urgenţă, care posedă cunoştinţele tehnice de specialitate necesare şi manifestă reale calităţi şi aptitudini manageriale;

c) Stabilirea colectivului de proiect. Din colectivul de proiect vor face parte specialişti cu înaltă calificare şi o bogată experienţă profesională, ceea ce le va permite o implicare activă şi efectivă în soluţionarea problemei ce face obiectul proiectului;

d) Elaborarea bugetului proiectului. Bugetul proiectului va fi elaborat împreună cu Banca Mondială, prin intermediul Unităţii de Managementul a Proiectului şi stabilit la valoarea de 11,5 milioane U.S.A.

e) Modalităţi de control. Pe timpul derulării proiectului, se va apela la o gamă de metode şi tehnici de control şi anume:

- controlul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizare a proiectului. Acesta se va realiza după un grafic elaborat de către ofiţerul cu operaţiile şi aprobat de către conducătorul proiectului;

- controlul economic (încadrarea în costuri), care se va realiza, lunar de către reprezentantul Direcţiei Financiare;

- controlul de calitate, care se va realiza la sfârşitul fiecărei etape (lucrări) sau ori de câte ori situaţia o impune.

f)Realizarea proiectului. Colectivul de proiect va conlucra permanent cu specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale formale, asigurând astfel un grad ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului.

g) Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect. În această ultimă etapă vor fi evaluate rezultatele obţinute şi se vor compara cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect va acorda stimulentele sau structurile necesare celor implicaţi în derularea proiectului.

În urma analizării proiectului se pot efectua aprecieri referitoare la modul în care au fost respectate etapele de derulare ale acestuia.

Consideraţii parţiale

273

În cuprinsul capitolul 4 am scos în evidenţă rolul esenţial pe care îl are strategia în conceperea şi fundamentarea activităţilor manageriale a unităţilor pentru situaţii de urgenţă, ca etapă importantă în reproiectarea sistemului de management al acestor unităţi.

De asemenea, am prezentat pe larg metodologia reproiectării manageriale a celor 4 subsisteme: organizatoric, metodologic, informaţional şi decizional, precum şi activităţile supuse reproiectării manageriale.

Toate aceste elemente calitative neacuantificabile se reflectă în potenţialul unităţilor pentru situaţii de urgenţă din cadrul Ministerului Internelor şi Reformei Administrative, care abordat într-o viziune previzională, constituie garanţia îndeplinirii cu eficienţă a misiunilor din domeniul situaţiilor de urgenţă.

BIBLIOGRAFIE

Acoff, R. Bazele cercetării operaţionale, Editura Tehnică Bucureşti, 1998

Aktouf, O., Le management entre tradition et renouvellement,3-eme edition, Gaetan Morin, Editeur, Montreal, 1994

Alexandru, M., Evaluare şi eficienţă în fundamentarea şi conducerea ştiinţifică a acţiunilor militare, Editura Militară, Bucureşti, 1996

Amblard, H., Management des ressources humaines, Editura Eyrolles, Paris, 1988

Andreescu, A. (coordonator) Managementul stresului, vol 1 şi 2, Editura M.A.I., Bucureşti, 2006

Andreescu, A., Nedelcu, Gh., Genea, N., Prună St. Noţiuni ale managementului din Ministerul de Interne, Editura M.I., Bucureşti 1998

Androniceanu, A. Management public, Editura Economică, Bucureşti, 1999

Androniceanu, A. Management public internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999

274

Aradavoaicei, G.Stresul psihic în lupta armata, Editura A.I.S.M., Bucureşti, 1993

Arădăvoaice, Gh. Managementul organizaţiei şi acţiunii militare, Editura Sylvy, Bucureşti, 1998

Archier, G. Les leviers de la reussite. Les tendances marquantes du management a l'aube du troisieme millenaire, Inter Editions, Paris, 1991

Armstrong, M. Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991

Armstrong, M. A handbook of personal management practice, Kogan Page, London, 1999

Armstrong, M. Managementul resurselor umane, Editura Codex, Bucureşti, 2003

Aubert, N., şi colab. Management - aspects humains etorganisationnels, Presses Universitaires de France, 1991

Baban, A. Stres şi personalitate, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 1998

Bari I. Globalizarea economiei, Editura Economică, 2005Bari I. Globalizarea şi probleme globale, Editura Economică,

2001Băcanu, B., Practici de management strategic. Studii de caz,

Editura Polirom, laşi, 2006Bâgu C., Abordări moderne în managementul şi economia

organizaţiei, vol. 3. Economia şi managementul diferitelor tipuri de organizaţii. Editura economică, 2003.

Boaru, G. (coordonator) Aspecte ale conducerii sistemelor militare, Editura Militară, Bucureşti, 1999

Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Bucureşti, 2004

Bonciu, C. Introducere în managementul resurselor umane, Editura Credis, Bucureşti, 2005

Bontis, N. Capitalul intelectual: un studiu explorator care dezvoltă măsurile şi modelele, Decizia de management,1998

Borza, A. Managementul întreprinderilor şi reparării utilajelor, Editura Economică, Bucureşti, 1995

275

Borza, A. Managementul resurselor umane în context european, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999

Borza, A. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj – Napoca, 2002

Borza, A. Management strategic, competitivitate în afaceri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004

Borza, A. Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj – Napoca, 2005

Burduş, E., Căprescu. G. Fundamentele managementului organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999

Cindrea, I. Managementul asigurărilor şi protecţiei sociale, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2006

Cindrea, I. Managementul pieţei muncii, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2006

Cindrea, I., Ogrean C.Protecţie şi asigurări sociale. Note de curs, Editura Alma Mater, Sibiu, 2001

Ciutacu, C, Ioan Franc, V. Restructurarea industrială - de la teorie la efecte practice, Academia Română, CIDE, Bucureşti, 2000

Cole, G.A. Management, Theory and practice, DP Publications, London, 1996

Comaniciu, C. Managementul finanţelor publice în profil teritorial, Editura Imago, Sibiu, 2002

Constantin, C. şi colab. Particularităţi ale dezvoltării managementului personalului Poliţiei Române, Editura Sitech, Craiova, 2007

Cornescu, V., Mihăilescu, S., Stanciu, S. Management, baze generale, Editura Actami, Bucureşti, 1998

David Rees, W. Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996

Deaconu, A., Podgoreanu, S., Roşca, L. Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Editura A.S.E., Bucureşti, 2004

Dobrescu, E. M., Ardelean, A. Evaluarea activităţii de cercetare ştiinţifică, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2006

Druker, P., Bennis, W. Eficienţa în şapte trepte sau un abecedar al înţelepciunii, Editura All, Bucureşti, 1995

276

Edwin, B.F.Personnel Management, McGraw-Hill, 1984Gavrilă, T., Lefter, V. Managementul general al firmei, Ediţia a

doua, Editura Economică, Bucureşti, 2004Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul Organizaţiilor Editura

Economică, Buc., 2007Gorg, B. Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Editura

Institutul European, laşi, 1997Grigoruţă, M. V. Competiţie şi cooperare în managementul

resurselor umane, Editura Universităţii „Ştefan cel Mare”, Suceava, 1998

Halloran, J. Personnel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986

Harrington, H.J., Harrington, J.S. Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001

Hesselbein, H., ş.a. Organizaţia viitorului, Editura Teora,Bucureşti, 2000

Ionescu, G. Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureşti, 1996

Ionescu, G. G., Cazan, E. Management,Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2003

Ionescu, G. G., Cazan, E., Negrusa, A. L. Management organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001

Ionescu, G. G., Cazan, E., Negruţă, A. Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999

Lefer, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A.Managementul resurselor umane - studii de caz,

probleme, teste, Editura Economică, Bucureşti, 1999Lefter, V., Gavrilă, T. Managementul general al firmei, ediţia a

doua, Editura Economică, Bucureşti, 2004Locusteanu, A., Simileanu, V. Gestionarea crizelor politico-

militare, Editura Top Form, Bucureşti, 2005Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura

R.A.I. Imprimeria Coresi, Bucureşti, 1998Manolescu, A. “Amplificarea rolului resurselor umane în

întreprinderea modernă”, în Abordări moderne în

277

managementul şi economia organizaţiei, vol. 2, Editura Economică, Bucureşti, 2003

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, ediţia a IV- a, Editura Economică, Bucureşti, 2003

Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003

Manolescu, A., Marinaş, C., Marin, I.Managementul resurselor umane. Aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2004

Marinescu, M.N. Provocarea managerială modernă, Editura Promedia, Cluj-Napoca, 1993

Marinescu, P. Managementul instituţiilor publice ,carte electronic,2002

Mathis, L.R., Nica, P., Rusu, C. Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,1994

Mathis, L.R., Nica, P., Rusu, C. Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997

Milkovich, G.T., Boudreau, J.W. Human resource management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991

Mills, R.B. Psychological, psychiatric, polygraph and stress evaluation, în Calvin Swank &James Conser , The Police Personnel System, New York: Wiley, 1981

Muscalu, E. Managementul serviciilor, Editura Universităţii „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2004

Muscalu, E. Management general, Editura Universităţii „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2003

Myers, D.W. Human resources management principles and practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986

Nagy, A., Mihăescu, L. Managementul resurselor umane, Editura Presa Universitara Clujeană, Cluj Napoca, 2005

Neagu, N. Managementul schimbării în Ministerul Administraţiei şi Internelor, Editura M.A.I., Bucureşti, 2002

Nica P. Managementul calităţii şi ierarhizarea universităţilor româneşti, Editura Paideia, Bucureşti, 2000

Nica P., Prodan A., Iftimescu A. Management, Editura Sedcom Libris Iaşi, 2001

Nica, P. Managementul firmei, Editura Logos, Chisinau,1994

278

Nica, P., Eftimescu, A. Management, Editura Sanvialy, Iaşi, 2004

Nica, P., Iftimescu A. Management. Concepte şi Aplicaţii, Editura Universităţii Al. I. Cuza, Iaşi, 2003

Nicolae, I., Cerapin, T. Managementul resurselor umane în domeniul ordinii publice, Editura Universitas, Bucureşti, 2000

Nicolaescu O, Verbuncu I. Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1998

Nicolaescu O., Verbuncu, I. Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

Nicolescu, O. Perfecţionarea organizării conducerii întreprinderii, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1973

Nicolescu, O. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001

Nicolescu, O. Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992

Nicolescu, O. Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000

Nicolescu, O. Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia şi SUA, Editura Economică, Bucureşti, 2001

Nicolescu, O., Verboncu, I. Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001

Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

Niculescu, N.G., Dionisie, C. Resursele umane sub impactul reformei, Editura Junimea, Bucureşti, 2002

Ogrean, C. Coordonate manageriale ale competitivităţii firmei - o perspectivă globală, Editura Universităţii „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2007

Ogrean, C. Management strategic, Editura Universităţii „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2006

Oprean, C. Managementul calităţii în administraţia publică, Editura C.T,F,C.A.P.L., Sibiu, 2000

Oprean, C., Petrescu, I., ş.a. Metode şi tehnici ale cunoaşterii ştiinţifice, Editura Universităţii „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2006

279

Oprean, C., ş.a. Managementul integrat al calităţii, Editura Universităţii „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2005

Pătraşcu I. Managementul organizaţiilor poliţieneşti, vol. 1. Editura Tipo Radical, 2007

Pătraşcu, I. Managementul modern al structurilor de ordine publică, Editura Tribuna Economică, Bucureşti. 2004

Pătraşcu, I., Rotaru, C. Managementul resurselor comunităţii şi siguranţa cetăţeanului, Editura Bren, Bucureşti, 2005

Petrescu I. Orientări şi comportamente în managementul total în firma secolului XXI. Editura Lux Libris, Brşov, 2005

Petrescu I. Psihologie managerială, Editura Lux Libris, Braşov, 1998

Petrescu I. Management general. Sinteze teoretice. Aplicaţii practice., Editura Alma Mater, Sibiu, 2005

Petrescu I. Fundamentele managementului organizaţiei - Abordări moderne, Editura Alma Mater, Sibiu, 2005

Petrescu I., Dragomir, C., Gherasim, S. Succesul managerial, Editura Lux Libris, Braşov, 2000

Petrescu, I. Management, Editura Tipoart Braşovia, Braşov, 1993

Petrescu, I. Dimensiunea europeană a managementului personalului organizaţiei, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006

Petrescu, I. Esenţial în managementul personalului, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003

Petrescu, I. Gândirea şi aptitudinile managerului, Editura Lux Libris, Braşov, 1996

Petrescu, I. Management general. Sinteze teoretice şi aplicaţii practice, Editura Alma Mater, Sibiu, 2005

Petrescu, I. Management inovaţional, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006

Petrescu, I. Management social, Editura Expert, Bucureşti, 2004

Petrescu, I. Managementul reputaţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2007

Petrescu, I. Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995

280

Petrescu, I., Cindrea, I. Teorie şi practică în managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov,1998

Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S.Succesul managerial, Editura Lux Libris, Braşov, 2000

Petrescu, I., Muscalu, E. Tratat de management public, Editura Universităţii „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2003

Petrescu, I., ş.a. Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, Bucureşti, 1994

Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor profesionale, Editura All Beck, Bucureşti, 2000

Plumb, I. Managementul serviciilor publice, Editura A.S.E., Bucureşti, 2000

Prodan, A. Managementul resurselor umane, Editura Universităţii „Al. I. Cuza” , Iaşi, 2004

Purdea, D.,Samochiş, B. Managementul resurselor umane, Editura Universităţii „Bogdan-Vodă”, Facultatea de management Cluj-Napoca, Cluj-Napoca, 1999

Răducan, R., Dalotă, M.D. Introducere în managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 1999

Robert, B. M. Psychological, psychiatric, polygraph and stress evaluation, în Calvin Swank &James Conser , The Police Personnel System, Editura Wiley, New York, 1981

Romelaer, P. Gestion des resources humaines ,Editura Armand Colin, Paris, 1993

Russu, C. Management, concepte, metode, tehnici, Editura Expert, Bucureşti, 1993

Russu, C. Reengineering-ul, Editura Economică, 2000Sava, R. Relaţia management-profit în firma turistică, Editura

IMAGO, Sibiu, 2006Simionescu, A., ş.a. Managementul resurselor umane,

Editura AGIR, Bucureşti, 1999Stan, C. Managementul resurselor umane, ediţie revizuită şi

adăugită, Editura Mirton, Timişoara, 2002Şerbu, T. Managementul riscului. Elemente de teorie şi

control, Bucureşti, 2005Ştefănescu, C. Parcurs metodologic în cercetarea ştiinţifică

managerială, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006

281

Torrington, D., Hall, L.Personnel Management:HRM in Action Prentice – Hall International, London, 1995

Turner, R. J., Simister, S. J. Manual gower de management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2000

Verboncu I. Manageri & Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

Verboncu, I. Management, Editura didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992

Verboncu, I. Management şi eficienţă, Editura NORA, Bucureşti, 1994

Verboncu, I. Management. Întrebări şi răspunsuri, Editura Holding Reporter, Bucureşti,1996

Voicu, C., Prună, P. Managementul organizaţional al poliţiei : fundamente teoretice, Editura Mediauno, Bucureşti, 2007

Voicu, C., Prună, P. Managementul Poliţiei ,Editura Mediauno, Bucureşti, 2004

Voicu, C., Sandu, F. Managementul organizaţional în domeniul ordinii publice, Editura Ministerului de Interne, Bucureşti, 2000

Voicu, C., Sandu, F., (coordonator) Management organizaţional în domeniul ordinii publice, vol 1 şi 2, Editura Ministerului de Interne, Bucureşti, 2001

Zorleţean, T., Burduş, E., Căprescu, G. Managementul organizaţiei, Editura Economică

282

CUPRINS

Capitolul 1 Riscul, ca antecameră a crizei...........................71.1.Riscul în condiţiile globale europene şi naţionale..........71.2. Dezvoltarea opiniilor referitoare la risc.......................161.3. Definirea, identificarea şi clasificarea riscurilor...........22

1.3.1. Definirea riscului..................................................221.3.2. Identificarea conţinutului şi trăsăturilor riscului

în profesiunea de manager.................................271.3.3. Cauzele şi tipologia riscurilor..............................29

1.4.Componente tehnico-pragmatice în managementul riscurilor................................................................41

Capitolul 2 Bazele teoretico-aplicative ale crizei...............452.1. Semnificaţie, etimologie, origini şi evoluţie....................45

2.1.1. Semnificaţia crizei..................................................452.1.1.1. Criza ca termen frecvent şi nepotrivit utilizat............................................................................452.1.1.2. Criza, ca însoţitor al activităţii organizaţieI.......502.1.1.3. Factorii de influenţă ai stării de criză ai

organizaţiei...........................................................522.1.2. Etimologia şi evoluţia conceptului de criză............55

2.1.2.1. Etimologia noţiunii de criză..............................552.1.2.2. Evoluţia conceptului de criză............................57

2.2. Definirea Şi trăsăturile caracteristice ale crizei.............602.2.1. Definirea crizei.......................................................602.2.2. Trăsăturile caracteristice ale crizei........................63

2.3. Criza organizaţiei: cauze, tipuri, etape şi consecinţe....662.3.1. Organizaţia, cadru al crizei....................................66

2.3.1.1. Unitatea socială a organizaţiei.........................662.3.1.2. Raporturile şi relaţiile care

definesc organizaţia......................................672.3.2. Criza, ca dereglare socială aducătoare

de dezorganizare......................................................682.3.4. Cauzele crizelor.....................................................712.3.5. Tipuri de crize........................................................762.3.6. Consecinţele crizei................................................90

2.4. Gestionarea crizei printr-un proces de schimbare........93

283

2.4.1. Crizele şi schimbarea.....................................932.4.2. Întinderea şi structura măsurilor.....................94

Capitolul 3 Aspecte teoretico-metodologice privind diagnosticarea viabilităţii manageriale a unităţilor

pentru situaţii de urgenţă................................................1013.1. Necesitatea şi oportunitatea diagnosticării viabilităţii

manageriale a unităţilor pentru situaţii de urgenţă.........1023.1.1. Particularităţi privind diagnosticarea viabilităţii

manageriale a unităţilor pentru situaţii de urgenţă..1023.1.2. Metodologia de realizare a unui studiu de

diagnosticare..........................................................1083.1.2.1. Pregătirea diagnosticării............................1093.1.2.2. Documentarea preliminară........................1103.1.2.3. Analiza viabilităţii manageriale..................1113.1.2.4. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte

forte şi slabe.......................................................1143.1.2.5. Determinarea potenţialului de viabilitate

managerială.......................................................1153.1.2.5.1. Criteriile manageriale.........................1153.1.2.5.2. Criterii socio-umane...........................117

3.1.2.6. Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate................................118

3.2. Documentarea preliminară, etapă esenţială a procesului de diagnosticare...........................................119

3.2.1. Evidenţierea principalelor caracteristici tipologice a unităţilor pentru situaţii de urgenţă.........................1193.2.1.1. Consideraţii generale privind rolul şi locul

unităţilor pentru situaţii de urgenţă în cadrul Sistemului Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă.......................................120

3.2.1.2. Misiunile generale ale unităţilor pentru situaţii de urgenţă........................................................122

3.2.2. Sistemul de management al unităţilor pentru situaţii de urgenţă...................................................125

3.2.2.1. Subsistemul organizatoric.......................1263.2.2.1.1. Organizarea procesuală..................126

284

3.2.2.1.2. Organizarea structurală...................1293.2.2.2. Subsistemul metodologic........................1293.2.2.3. Subsistemul informaţional.......................1313.2.2.4. Subsistemul decizional............................134

3.2.2.4.1. Lista deciziilor adoptate de către manageri...................................................136

3.2.2.4.2. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate....................................................139

3.3. Analiza viabilităţii manageriale a unităţilor pentru situaţii de urgenţă.....................................................................145

3.3.1. Analiza subsistemului organizatoric..................1453.3.1.1. Analiza din punct de vedere al posibilităţilor

de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate..............................................................146

3.3.1.2. Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a structurilor organizatorice.........151

3.3.1.3 Analiza încadrării cu personal....................1543.3.1.4. Analiza principalelor documente de

formalizare a structurii organizatorice................1553.3.1.5. Analiza conceperii şi funcţionării principalelor

componente primare ale structurii organizatorice...........................................................................157

3.3.2. Analiza subsistemului metodologic...................1573.3.3. Analiza subsistemului informaţional..................161

3.3.3.1. Analiza componentelor subsistemului informaţional......................................................162

3.3.3.2. Analiza subsistemului informaţional prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a acestuia........................................163

3.3.4. Analiza subsistemului decizional.......................1653.3.5. Analiza SWOT a unităţilor pentru situaţii de urgenţă...............................................................168

3.3.5.1. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte....................................................................169

3.3.5.2. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe...................................................................171

3.3.6. Determinarea potenţialului de viabilitate managerială..........................................................176

285

3.3.6.1. Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi................................................1773.3.6.1.1. Determinarea potenţialului de viabilitate

ca urmare a diagnosticării interne........1773.3.6.1.2. Determinarea potenţialului de viabilitate

ca urmare a diagnosticării externe.......1783.3.6.2. Determinarea potenţialului de viabilitate după

modelul criteriilor de evaluare a performanţelor manageriale................................................180

3.3.7. Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate managerială................181

3.4. Studiul de caz. Determinarea potenţialului de viabilitate la I.S.U. „Oltenia” al judeţului Dolj..................................190

Capitolul 4 Reproiectarea sistemului de management al unităţilor pentru situaţii de urgenţă..................................194

4.1. Elaborarea şi implementarea strategiei unităţilor pentru situaţii de urgenţă din structura ministerului internelor şi reformei administrative..................................................1954.1.1. Fundamentarea strategiei unităţilor pentru situaţii de

urgenţă din structura Ministerului Internelor şi Reformei Administrative.........................................195

4.1.2. Elaborarea strategiei de ansamblu a unităţilor pentru situaţii de urgenţă........................................197

4.1.2.1. Formularea misiunii unităţilor pentru situaţii de urgenţă din Ministerul Internelor şi Reformei Administrative.......................................................199

4.1.2.2.Stabilirea obiectivului fundamental, a obiectivelor generale şi specifice..........................2014.1.2.2.1. Obiectivul fundamental şi obiectivele

generale ale unităţilor pentru situaţii de urgenţă........................................................201

4.1.2.2.2. Obiective specifice...............................2034.1.2.3.Conturarea principalelor opţiuni strategice în

domeniul managementului situaţiilor de urgenţă..2064.1.2.4.Principiile generale ale strategiei unităţilor pentru

situaţii de urgenţă.................................................2094.1.2.5. Rezultatele politicilor publice..........................212

286

4.1.2.6. Dimensionarea resurselor financiare, materiale şi internaţionale....................................................215

4.1.2.7. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor........................................................216

4.1.3. Implementarea strategiei unităţilor pentru situaţii de urgenţă....................................................................217

4.1.3.1. Pregătirea implementării strategiei.................2174.1.3.2. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului

managerial al unităţilor pentru situaţii de urgenţă 2184.1.3.2.1 Operarea schimbărilor strategice

preconizate....................................................2184.1.3.2.2. Evaluarea rezultatelor strategiei...........2194.1.3.2.3. Conceperea şi operaţionalizarea unor

activităţi de perfecţionare..............................2194.2. Reproiectarea subsistemelor organizatoric, metodologic,

informaţional şi decizional............................................2204.2.1. Metodologia reproiectării manageriale................2214.2.2. Reproiectarea subsistemului organizatoric..........223

4.2.2.1. Metodologia reproiectării subsistemului organizatoric.........................................................224

4.2.2.2. Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric..................................228

4.2.2.2.1. Regulamentul de organizare şi funcţionare..................................................228

4.2.3. Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial..............................................................230

4.2.3.1. Sistemul de control managerial intern..........2314.2.3.1.1. Noţiuni generale despre controlul

intern......................................................2324.2.3.1.2. Metodologia – cadru de reproiectare şi

implementare a sistemului de control managerial intern în unităţile pentru situaţii de urgenţă..............................................234

4.2.3.1.3. – Evaluarea instrumentelor generale de control intern...........................................237

4.2.3.2 Sistemul de management prin obiective.......2394.2.3.3. Sistemul de managementul prin proiecte.....244

4.2.4. Reproiectarea subsistemului informaţional..........246

287

4.2.4.1. Metodologia reproiectării subsistemului informaţional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă..............................................................247

4.2.4.2. Stabilirea configuraţiei de ansamblu a subsistemului informaţional................................251

4.2.5. Reproiectarea subsistemului decizional..............2534.2.5.1. Culegerea, înregistrarea şi gruparea

informaţiilor privind subsistemul decizional........2544.2.5.2. Analiza subsistemului decizional.................2574.2.5.3. Metodologia reproiectării subsistemului

decizional al unităţilor pentru situaţii de urgenţă2584.3. Aspecte privind implementarea noilor soluţii manageriale

în unităţile pentru situaţii de urgenţă din structura ministerului internelor şi reformei administrative...........2614.3.1. Elaborarea proiectului programului de implementare

a sistemului managerial..........................................2614.3.2. Aprobarea programului de implementare a

subsistemului de management...............................2654.3.3. Prezentarea programului de implementare

personalului unităţii pentru situaţii de urgenţă........2654.3.4. Implementarea propriu-zisă a noului sistem

managerial..............................................................2664.3.5. Urmărirea, controlul şi evaluarea funcţionării noului

sistem managerial al unităţilor pentru situaţii de urgenţă......................................................................2674.3.5.1. Necesitatea efectuării controlului privind

funcţionarea noului sistem managerial..............2674.3.5.2. Evaluarea eficacităţii şi eficienţei noului

sistem de management în unităţile pentru situaţii de urgenţă..........................................................268

4.4. Studiu de caz. Prezentarea proiectului „Diminuarea riscurilor în cazul producerii calamităţilor naturale şi pregătirea pentru situaţii de urgenţă”.............................271

Bibliografie……………………………………………………273

288

Carte Viorel Ionescutipar

Documents

Transcript of Carte Viorel Ionescutipar