PAGINA 8

„Date” cu brandulLeadershipul futuristANALIZETRENDLEADERSHIP

Salarii pe mãsura performanþeiPAGINA 14 PAGINA 42

12 - 25 noiembrie 2009 | anul 7 | numãrul 154 | 5 lei www.cariereonline.ro

Alex Gãvan este alpinistul de altitudine care a reuºit în premierã româneascã escaladarea muntelui Makalu (8.463 m, al cincilea din lume) din munþii Himalaya, atingând astfel vârfurile a trei munþi de peste opt mii de metri în mai puþin de doi ani. Deºi foarte tânãr, Alex Gãvan a descoperit înfruntându-ºi limitele calea cea mai bunã, cea mai simplã ºi cea mai directã cãtre sine. Un secret pe care îl împãrtãºeºte cu bucurie tuturor celor dispuºi sã îl asculte.

Alex Gãvan

Leadership alpin

5 948378 000091 64

Sum

ar

Cunoscut ca fiind un împătimit al sportului, Barack Obama, preşedintele SUA, şi-a continuat programul obişnuit

de exerciţii în propriul apartament chiar şi pe durata summit-ului G8.

Dar se pare că astfel de exemple nu se aplică peste tot în lume. În cazul

nostru, potrivit informaţiilor din piaţă, vânzările la aparatele de fitness

au scăzut, preferatele românilor în această perioadă fiind produsele de

relaxare. Trece oare mai uşor durerea de „criză” cu tratamente spa şi masaje?

Stil Mişcare versus

relaxare50

Eveniment5

LeadershipManifestul futurist al

leadershipului 8

Trend„Date” cu brandul

14

Role-modelAlex Găvan, alpinist

20

StrategieToamna se numără bobocii

28

ArbitruÎmpărtăşiţi experienţele pozitive!

32

AntreprenorSecurity în costum şi cravată

34Un demers hedonist

38

AnalizeSalarii pe măsura performanţei

42

ComunicareUnde poate duce „tăcerea” unei

companii?

46

StilEticheta, la propriu şi la figurat 54

Antistres56

Jobbing59-65

Business Cards66

12-2

5 no

iem

brie

200

9

4 CARIERE

EVENIMENT

„A plecat dintre noi”. Aşa te loveşte, ca un trăsnet din senin, vestea. Ingrată formulare! Ca şi cum am fi stat alături, umăr la umăr, până în ultima clipă, şi, de-odată, el şi-a ridicat mâinile, devenite aripi, şi s-a înălţat, scăpând din centura de căldură a trupurilor noastre. Ipocrită formulă! Nu le suntem deloc alături, nici măcar în preajmă. Îi uităm, cel mai adesea, acolo, pe scenă, grăbiţi să ne jucăm propriile roluri. De când n-am mai fost la teatru?! De când nu i-am mai văzut vreun film?! L-am uitat, dar el a jucat în continuare, seară de seară, aşteptându-mă, uitându-se la final de spectacol către scaunul meu, să vadă cât de mult mi-a plăcut. L-am uitat şi poate şi de asta a murit, s-a dus, nu mai este... Ştefan...Unii pleacă repede, învăluiţi în coconul de grijă al familiei. Aşa de repede că n-am timp să mă învinovăţesc, să mă cert cu conştiinţa. Mă cruţă chiar şi de cea mai fugară remuşcare. Alţii însă, precum Dinică, mă avertizează din timp: „Vezi că n-o să mă mai vezi! Ai timp să-ţi pară rău...” Şi-mi pare. Că suferă, că nu i-am pus la picioarele carierei umilele noastre pagini, că nu l-am mai văzut jucând pe scenă...Ţintuit într-un pat de spital. Mut şi surd. Desprins de cruzimea buletinelor medicale care mă ţin şi pe mine, cumva, conectată la stimulatoarele şi simulatoarele lui de viaţă. Aflu că avea Alzheimer, că din când în când, repeta rolul dusului. Că şi unuia care şi-a construit cariera bazându-se pe ea, memoria îi poate juca feste.Dar memoria mea? A noastră? Ce justificare are? Poate doar aceea că ştiindu-i la locul de muncă, pe scenă, nu mai avem a-i întreba nimic. Considerăm că ei ştiu ce au de făcut, care le-a fost menirea şi drumul şi, deci, nu mai e nevoie să-i chestionăm despre carieră. Actorii muncesc la vedere, sub reflectoare, oricine le ştie job descriptionul, n-au nevoie de cărţi de vizită şi PR. Iar performanţa li se cântăreşte direct, crud, faţa în faţă în acele câteva zeci de secunde de aplauze. Probabil că-i invidiem, noi, ceilalţi. Probabil că ne-am dori expunerea şi succesul lor, dar nu ştiu câţi dintre noi am avea tăria să ne supunem judecăţii unor străini pentru fiecare cuvânt spus şi respiraţie ţinută. Nu ştiu câţi dintre noi am rezista să muncim sub lupă.Credeam că nu mai e nevoie să vorbim despre ei. Acum nu mai cred. Mă rog să mai fie timp. Hai, maestre, ridică-te!

Redacţia: Bd. Prof. Dr. Gh. Marinescu nr. 41, sector 5, Bucureşti,

tel: 021.410.83.58, fax: 021. 410.83.71 e-mail: cariere@cariereonline.ro

web: www.cariereonline.roISSN: 1583-5804

Distribuţia se face prin centrele de difuzare a presei din Bucureşti şi din ţară.

TiparART GRUP

www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT), pe perioada

ianuarie-decembrie 2008.

Revista Cariere beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOCUS,

măsurate în perioada ian. 2008 – ian 2009.

Revista CARIeRe este membru al

Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.

Redactor-şef Rodica Nicolae (rodica.nicolae@cariereonline.ro)

Redactor coordonator Daniela Oancea (daniela.oancea@cariereonline.ro)

Redacţia: Roxana Achim (roxana.achim@cariereonline.ro)

Miruna Nicolae (miruna.nicolae@cariereonline.ro)Mihai-Cristian Ştirbu (mihai.stirbu@cariereonline.ro)

Consiliul editorial: Ileana Popa, Adrian Stanciu, Cosmin Alexandru, Mihai Ghyka

Director publicitate Anne-Marie Slav (ana.slav@cariereonline.ro)

Publicitate Larisa Găină (larisa.gaina@cariereonline.ro)

Ionel Boharu (ionel.boharu@cariereonline.ro)

Marketing - PRRaluca Bisceanu (raluca.bisceanu@cariereonline.ro)

EvenimenteSimona Necoară (simona.necoara@cariereonline.ro)

Grafică, Layout, Producţie & DTP Maria Tudor

FotoCristi Mitrea, Vlad Brăteanu

iStockphoto

FinanciarLeni Paraschiv (leni.paraschiv@cariereonline.ro)

Director Difuzare

Mariela Tălmaciu (mariela.talmaciu@cariereonline.ro)

Difuzare: Ion Neagu

Director General Monica Neumorni (monica.neumorni@cariereonline.ro)

Cititorii din străinătate se pot abona prin S.C. Rodipet SA cu sediul în Piaţa Presei Libere nr. 1, corp B,

sector 1, Bucureşti, Româniala P.O. BOX 33-57,

la fax 0040-21-318.70.02 sau

e-mail: abonamente@rodipet.ro; subscriptions@rodipet.ro sau online

la adresa www.rodipet.ro

Să mai fie timp...

Editorial

5CARIERE

numărul rutelor din capitala poloneză va ajunge la un total de 17 pe săptămână. În total, 11 noi zboruri vor fi disponibile din şi spre Varşovia în timpul verii. Wizz Air a transportat peste 7,5 milioane de pasageri în ultimele 12 luni. Flota companiei este compusă în prezent din 26 de aeronave Airbus A320, ce operează de la 11 baze din Polonia, Ungaria, Bulgaria, România, Ucraina şi Cehia. Cea de-a 11-a bază operaţională a fost deschisă la Praga, pe 27 iunie 2009.

EVENIMENT

Wizz Air, cea mai mare companie aeriană „low fare – low cost” din România şi din centrul şi estul Europei, şi-a mărit capacitatea de transport în Polonia cu a patra aeronavă aparţinând bazei din Varşovia şi va deschide mai devreme decât fusese planificat noua bază din Wroclaw. Noua aeronavă va opera zboruri din şi spre Varşovia începând cu sfârşitul lunii martie 2010, permiţând astfel introducerea de noi rute către Barcelona şi Eindhoven din 29 martie, anul viitor. Cu acestea,

5CARIERE

ON ThE MOVE

Ai fost promovat? Lucrezi pentru o altă companie? Un nou membru s-a alăturat echipei tale? Contactează-ne la tel. 021-410.83.58, miruna.nicolae@cariereonline.ro

Mircea Gheorghe a fost numit Director Comercial al Diviziei Producerea Energiei & Eficienţă, din cadrul firmei Tractebel Engineering (GDF SUEZ). Mircea a început colaborarea cu firma Tractebel Engineering în anul 2008, ocupând funcţia de Şef Proiect şi apoi Director al

departamentului Power Generation, Divizia Energie. Până în anul 2008, Mircea a ocupat funcţii precum Director General, Director Operaţional şi Director de Inginerie la Alum SA Tulcea.

Ana Maria Ivan este noul Director de Strategie al firmei Tractebel Engineering (GDF SUEZ). Ana Maria este în echipa Tractebel Engineering de şapte ani şi a ocupat progresiv funcţii precum: Inginer, Şef Proiect, Di-rector Departament Eficienţă

Energetică. Noile responsabilităţi se referă la elaborarea liniilor strategice de dezvoltare a companiei, implementarea strategiei la nivel naţional şi internaţional.

Robert Ivan ocupă poziţia de Director Executiv al Diviziei Producerea Energiei & Eficienţă, din cadrul firmei Tractebel Engineering (GDF SUEZ), cunoscută până la data de 1.10.2009 sub numele de Trapec S.A. Robert a început colaborarea cu firma Tractebel

Engineering în anul 2007, ocupând funcţia de Director Comercial, Divizia Energie. Până în anul 2007, Robert a ocupat funcţia de Director Tehnic în cadrul unei companii din domeniul consultanţei energetice.

Wizz Air continuă extinderea

Programul de Executive MBA al Universităţii din Viena (WU Executive Academy) a urcat 11 poziţii, ocupând locul 41, în topul dedicat programelor de MBA, al Financial Times (FT). Programul de MBA al WU s-a clasat pe poziţii superioare la aproape toate categoriile relevante, întrând chiar pe primele 20 de locuri la trei categorii, precum „Experienţa internaţională de curs” (locul 13, înaintea INSEAD, IMD şi London Business School), „Experienţa în muncă” (locul 18) şi „Studenţi internaţionali” (locul 16). Circa 51% dintre absolvenţii cursului de MBA al WU raportează ulterior o creştere de salariu, lucru care a plasat programul pe locul 37 în ceea ce priveşte categoria „Avansare în carieră”. În România, următorul program MBA al WU Executive Academy va începe în luna decembrie şi are o durată de 14 luni. Cursurile sunt susţinute în limba engleză numai de profesori străini, de la Harvard, Thunderbird sau Leeds. Programul se axează pe partea practică a unei afaceri, punând accent pe situaţia economică actuală şi pe studii de caz.

EMBA al WU locul 11 întopul FT

6 CARIERE

EVENIMENT

6 CARIERE Ai fost promovat? Lucrezi pentru o altă companie? Un nou membru s-a alăturat echipei tale? Contactează-ne la tel. 021-410.83.58, miruna.nicolae@cariereonline.ro

Giuseppe Parma a preluat conducerea biroului din România al Indesit Company, fiind numit Country Manager pentru Țările Baltice. Giuseppe s-a alăturat companiei Indesit în 1996, fiind angajat al Departamentului de Vânzări din Italia. În 1999, și-a început

cariera internațională, ocupând de-a lungul timpului mai multe funcții, printre care: Marketing Manager CIS, Mid-Europe Manager şi Marketing Manager New Europe & Export.

ON ThE MOVECamelia Bubruz a fost numită Director of Rooms Operations al hotelului JW Marriott din Bucureşti. Ea lucrează la Marriott din 2002, ca specialist de recrutare. Ulterior, a fost promovată manager de personal, această poziţie permiţându-i să-şi dezvolte,

aprofundeze şi lărgească pregătirea profesională. Din 2007, Camelia a ocupat poziţia de Director de resurse umane al hotelului. În trecut, a ocupat poziţii de HR la Media Pro International şi Metro Cash and Carry.

Mihai Ene este noul Director al Departamentului Producerea Energiei din cadrul firmei Tractebel Engineering (GDF SUEZ). Mihai s-a alăturat echipei Tractebel Engineering de nouă ani şi a ocupat progresiv funcţii precum:

Inginer, Şef Proiect, Director Adjunct Departament Producerea Energiei.

La sfârşitul lunii octombrie, s-a lansat cel de-al 22-lea magazin din reţeaua real,- Hypermarket în cadrul AFI Palace Cotroceni, investiţie care se ridică la 23,4 milioane de euro. Noul magazin se întinde pe o suprafaţă totală de 13.380 de metri pătraţi, dispune de o suprafaţă utilă de vânzare de 7.500 de metri pătraţi şi beneficiază de o parcare cu 2.500 de locuri, care aparţine întregului complex.Investiţia de 23,4 de milioane de euro înseamnă: echipamente frigorifice ultraperformante, dispozitive de cântărire de ultimă generaţie, cuptoare şi grill de mare capacitate, 51 de case de marcat şi o gamă sortimentală ce numără peste 40.000 de produse alimentare şi nealimentare, provenite în proporţie de peste 90% de la producători şi furnizori naţionali. Noul magazin va beneficia de sistemul „Enomatic”, prin care se oferă posibilitatea de degustare a unui anume sortiment de vin înainte de a-l cumpăra.

Un nou real,- non-stop

În cursul lunii octombrie, Volkswagen AG a anunţat lansarea oficială a producţiei în fabrica rusească din Kaluga, ce face parte din strategia internaţională de expansiune a concernului pe una dintre pieţele care va înregistra pe termen lung o creştere foarte importantă. Practic, operaţiunile au început din noiembrie 2007, cu montarea de autovehicule din componente de mari dimensiuni. Pe această linie, până acum, au fost produse deja peste 100.000 de autoturisme din mărcile Volkswagen şi Škoda pentru piaţa rusească. Producţia integrală lansată astăzi, cu o execuţie proprie de caroserii, vopsitorie şi montaj, va oferi începând cu anul 2010 o capacitate anuală de până la 150.000 de autovehicule. Pe lângă Volkswagen

Tiguan şi Škoda Octavia, în lunile următoare, concernul Volkswagen va extinde producţia locală cu alte trei modele, urmând să fie realizat şi un model hatchback conceput special pentru piaţa din Rusia. În cei doi ani de activitate, concernul Volkswagen a reuşit să îşi extindă cota de piaţă în Rusia, într-un context dificil, de la 3,2 procente la o cotă actuală de 6,6 procente. Volkswagen Group Rus are în prezent peste 1.800 de angajaţi la Kaluga, iar societatea de vânzare din Moscova numără alţi 300 angajaţi. Până la finalul anului 2010, la Kaluga vor lucra aproximativ 3.000 de angajaţi. Cu un volum total al investiţiilor de 774 milioane euro, concernul Volkswagen este cel mai mare investitor în sectorul de automobile din Rusia.

Volkswagen tureazămotoarele în Rusia

7CARIERE

DANA BUCUR – agri business expertOferă servicii profesionale în • domeniul agricol:

agri businessgreen fields energii neconvenţionale

management agricol, marketing agricol, logistică, resurse umane, contabilitate, juridice etc.

0040 - 723.660.762 dana.bucur@agrimanagement.ro http://www.agrimanagement.ro

Fie servicii integrate sau la • alegere:

Compania de servicii şi consultanţă în IT - Ka&Te Associates - a realizat un studiu asupra serviciilor IT, pe un eşantion de 200 de companii de tip IMM. Conform acestuia, 60% dintre companiile mici şi mijlocii din Bucureşti externalizează administrarea infrastructurii IT, deoarece au un număr redus de calculatoare sau o infrastructură minimă, care nu ar legitima costurile serviciilor interne. Doar 12,5% dintre companiile chestionate au departamente interne de IT, în vreme ce majoritatea companiilor participante la studiu (79%) nu au un astfel de departament intern. Cea mai importantă categorie evidenţiată în urma studiului o reprezintă companiile care externalizează administrarea infrastructurii IT şi primesc suport de la distanţă. Astfel, 60% dintre companiile cu cifră de afaceri de până la 50 milioane de euro preferă să încredinţeze administrarea infrastructurii lor IT unor companii specializate, conştiente fiind de beneficiile atrase: reducerea cu până la 50% a costurilor de administrare a infrastructurii IT, concentrarea pe activitatea lor de bază şi obţinerea unor rezultate de business mai bune. Din datele cercetării a reieşit şi faptul că a crescut gradul de satisfacţie a clienţilor faţă de calitatea serviciilor IT, odată cu instalarea crizei.

În IT, criza are şi efecte pozitive

Roxana Achimroxana.achim@cariereonline.ro

7CARIEREAi fost promovat? Lucrezi pentru o altă companie? Un nou membru s-a alăturat echipei tale? Contactează-ne la tel. 021-410.83.58, miruna.nicolae@cariereonline.ro

Claudia Diaconu ocupă poziţia de Marketing Manager al MOL România. Este absolventă a Institutului Politehnic din Bucureşti, are 41 de ani şi lucrează în cadrul companiei din anul 2004. Anterior promovării, a ocupat funcţia de Marketing Expert în

departamentul de lubrifianţi al MOL România. Ea are o experienţă de 10 ani în marketing, dobândită în companii precum Interbrew sau Auto Solutions.

Sergiu Gânscă este noul Sales and Marketing Manager pentru România al Mio Technology, liderul pieţei autohtone de dispozitive GPS. Sergiu are o vastă experienţă în domeniu, de 10 ani în domeniul vânzărilor, ocupând anterior poziţia

de Sales Director în cadrul companiei AroBS Transilvania Software. El este licenţiat în Ştiinţe Economice.

Luana Nicolescu este noul Legal Manager al Grupului de Companii Smartree. Practică avocatura de peste 10 ani, timp în care a dobândit o vastă experienţă în drept comercial, civil şi internaţional precum şi în legislaţia muncii, domeniul imobiliar şi fuziuni şi achiziţii.

Luana a reprezentat şi oferit consultanţă unor companii precum: Elmec România, Proiect Bucureşti, PI Partners (departamentul juridic al Ernst & Young).

Pe 20 noiembrie, la Hotel Pullman, va avea loc conferinţa HART HR Strategic – Talent Management Programs and Building Effective Leadership Pipelines. Evenimentul se adresează managerilor de top, precum şi tuturor profesioniştilor de resurse umane implicaţi în proiectarea şi implementarea strategiilor de management al talentelor. Practicile inovative în managementul talentelor, identificarea şi evaluarea talentelor, instrumentele pentru planificarea succesiunii, Hogan

Development Survey sau Leadershipul eficient vs. Leadershipul ineficient sunt câteva dintre temele care vor fi abordate în cadrul conferinţei. Organizatorii sunt încredinţaţi că cei prezenţi la conferinţă vor afla cât de important este managementul talentelor pentru succesul afacerii, dacă talentele influenţează continuitatea leadershipului şi, mai ales, cum pot fi păstrate şi dezvoltate talentele.

HR Strategic Conference

8 CARIERE

De aproape un an vorbim în această secţiune despre leadership. Dar realitatea pare să ne contrazică aşteptările şi senzaţia noastră este

că organizaţiile româneşti nu sunt pregătite să facă pasul. De aceea, mai întrebăm o dată, ce credeţi că ne-ar ajuta mai mult în această

perioadă: un management sau un leadership puternic?

David Nicholl, Country Manager Schneider

Electric România

Orice organizaţie este pregătită pentru leadership, dar nu neapărat orice manager e pregătit să facă pasul către a deveni lider. Leadershipul poate fi considerat parte intrinsecă a managementului, din momentul în care managementul devine un proces natural şi inspirat, în urma căruia oamenii din jur îşi urmăresc obiectivele profesionale din convingere şi nu din obligaţie. Această „inspiraţie” despre care vorbesc se datorează provocării şi gradului de atractivitate al misiunii şi nu faptului că oamenii primesc indicaţii. Energia organizaţiilor conduse de lideri se simte, atmosfera de lucru e dinamică şi tonică, iar oamenii au o legătură emoţională şi raţională cu locul lor de muncă şi cu liderul lor, nu doar una pecuniară şi de rutină. Un lider poate atinge această stare prin utilizarea abilităţilor de comunicare interpersonală, astfel încât să motiveze şi să influenţeze oamenii, prin investire de timp în antrenarea şi dezvoltarea membrilor echipei şi prin demonstrarea valorilor de deschidere, sinceritate, integritate şi curaj personal.Cred, însă, că leadershipul în unele organizaţii din România are două probleme fundamentale: motivarea şi implicarea angajaţilor. Un individ poate fi motivat în mare măsură de munca lui, dar complet nesatisfăcut de mediul de lucru. Orice îmbunătăţire a factorilor de insatisfacţie imediată o rezolvă strict pe termen scurt. Leadershipul trebuie să ducă schimbarea culturală de la viziunea pe termen scurt, de tipul ,,eu plătesc, tu execuţi”, la o viziune pe termen lung, caracterizată de inovaţie şi progres continuu, necesară pentru viitorul organizaţiei. În acest fel, contribuţia personală a angajaţilor adaugă valoare şi dezvoltă atât organizaţia, cât şi cariera lor. Obiectivele organizaţionale şi individuale trebuie să

Mizez pe leadershipul transformaţional

Manifestul futurist al leadershipului

LEADERSHIP

9CARIERE

fie integrate, astfel încât oamenii să poată obţine respectul de sine (aflat la loc de cinste în ierarhia nevoilor a lui Maslow) şi, în final, să obţină afirmarea profesională prin muncă. Atunci, motivaţia s-ar susţine singură. Implicarea angajaţilor reprezintă gradul lor de dedicaţie, atât în plan emoţional, cât şi intelectual, în vederea îndeplinirii sarcinilor, misiunii şi viziunii organizaţiei. Consider implicarea ca având un nivel înalt de asumare, moment în care angajaţii vor să facă tot ceea ce pot în beneficiul clienţilor interni şi externi şi al succesului organizaţiei, în ansamblu. Majoritatea oamenilor pe care îi considerăm de succes povestesc, invariabil, că succesul a venit atunci când au descoperit acel loc, acel domeniu, acel context în care creativitatea lor a putut să se manifeste, în care activitatea pe care au ajuns să o desfăşoare era exact ceea ce îşi doreau să facă. Pentru toţi aceştia, banii sunt o consecinţă nelipsită din poveştile de succes. Ca lider al unor asemenea oameni, motivaţi mai mult de profesia lor şi de evoluţia lor profesională, poţi construi mai uşor organizaţii de succes.Să nu uităm că multe dintre organizaţiile 100% româneşti sunt antreprenoriate. Antreprenoriatele sunt construite pe o mentalitate de creştere, în care accentul cade pe extindere, pe investiţie pentru a acoperi o parte din piaţă şi creştere de capital. Ca manager eşti responsabil faţă de investitori, iar eu cred că managerii aceştia au creat valoare pentru ei ca antreprenori, mărind valoarea capitalului lor. Nu s-au concentrat atât de mult pe profitabilitate şi în consecinţă nici pe capitalul activ şi pe controlul costurilor. Poate că aici a fost punctul lor vulnerabil. Criza economică globală a adus schimbări în piaţă şi i-a obligat să reconsidere planurile de dezvoltare

şi să se concentreze asupra capitalului activ, managementului costurilor, analiza profitabilităţii şi a productivităţii muncii, schimbând cu totul ordinea priorităţilor.

Liderii valoroşi se adaptează la schimbările economice şi de mediu, astfel încât organizaţia să supravieţuiască. Primul pas este

acceptarea schimbării, iar eu cred că unii manageri români au reacţionat poate cu întârziere, crezând că piaţa locală nu va fi afectată de criza globală. Sunt convins, de altfel, că au învăţat multe din experienţa acestui an şi că învăţămintele n-au fost deloc plăcute, dar că, însuşirea lor le va face organizaţiile mai sănătoase şi mai performante pe viitor.

Nu orice manager poate fi liderCompaniile se diferenţiază în termeni de dimensiune, de intenţii, de abordare (locală sau globală) şi de capacitatea de schimbare, de adaptare pentru viitor – un aspect esenţial pentru orice companie. Nici organizaţiile din România nu fac excepţie. Orice organizaţie ar trebui să înceapă să se pregătească pentru leadership deoarece această abordare este benefică, indiferent de tipul ei. Ceea ce înţeleg eu prin nebunie este să faci acelaşi lucru la fel, în fiecare zi, şi să speri că mâine va fi mai bine. După părerea mea, în cazul României, companiile sunt mai flexibile decât instituţiile publice şi, dacă luăm ca exemplu compania noastră, aş putea spune cu siguranţă că suntem pregătiţi pentru abordarea de leadership. Suntem dinamici, cu multe proiecte în desfăşurare şi avem nevoie de lideri care să poată propune un proiect bun, să îl

10 CARIERE

Morten Jensen, Director General,

Smithfield Prod

implementeze şi să-i motiveze pe oameni astfel încât să se dedice complet în vederea atingerii acelui obiectiv comun. Mediul de afaceri se schimbă rapid, uneori este dificil să luăm decizii pentru viitor, dar trebuie să dispunem şi de resursele interne necesare pentru a ne adapta la cerinţele clienţilor noştri. La finalul zilei, clienţii decid dacă o companie este de succes sau nu. Un bun manager stabileşte obiective, împuterniceşte membrii echipei, le creşte motivaţia astfel încât să poată să activeze la potenţialul maxim în cadrul operaţiunilor de fiecare zi, asigurând în acest fel pe termen lung viitorul companiei şi al fiecăruia dintre noi. El este cel care stabileşte obiective clare pentru fiecare membru al echipei, ascultă şi comunică eficient. Este important să fie orientat către rezultate, punând accentul pe găsirea celei mai bune soluţii în domeniul său de activitate. Atunci când un manager are rezultate optime şi este respectat de echipa sa, în mod evident, calitatea produsului şi profitabilitatea vor fi bifate.Cred însă că o abordare de leadership are mai multă valoare în prezent deoarece liderii îi pot inspira pe oameni. Un lider se asigură că a explorat toate oportunităţile care apar şi dezvoltă toate resursele interne de care dispune pentru a crea în jurul său o echipă puternică / profesionistă. Un lider bun este la rândul lui şi un membru al echipei, lucrând în vederea atingerii obiectivului comun, făcându-i pe oameni să fie entuziasmaţi de ceea ce fac, provocând şi reuşind în acelaşi timp să îi inspire pe ceilalţi datorită dăruirii sale. Acest tip de lider pe care îl căutăm nu se va teme să îşi suflece mânecile şi să se murdărească. Totodată, liderul este cel care are capacitatea de a merge mereu în fruntea echipei. Deoarece facem parte din Smithfield Foods la nivel global, am beneficiat de şansa da a avea o sursă de inspiraţie cu privire la lideri, de cele mai bune practici, de cel mai bun know-how şi de a învăţa – şi pot spune că managerii noştri îşi doresc să asculte şi să înveţe de la cei mai buni jucători în această industrie.

LEADERSHIP

Giuseppe Parma, Country Manager, Indesit

Leadershipul – util în companiile matureÎn legătură cu leadershipul, cred că discuţia ar trebui să înceapă cu întrebarea „Câte dintre companii au ajuns deja la un nivel superior de competenţă în management?”. Din punctul meu de vedere, cele două sisteme ar trebui să coexiste pentru a răspunde necesităţii de gândire strategică, de asumare a riscurilor, dar şi pentru a fi capabile să îndeplinească obiectivele fixate şi să obţină rezultatele propuse.

Leadershipul este mai pregnant în două situaţii: atunci când avem de-a face cu antreprenori de succes sau când organizaţia a ajuns la maturitate şi a creat deja un mediu de lucru eficient, cu un grad mare de competenţă în rândul managerilor.

Ambele entităţi – liderul şi managerul – trebuie să înveţe una de la cealaltă, pentru

11CARIERE

a dobândi un echilibru necesar. În timp ce un antreprenor care stă bine cu leadershipul trebuie să înveţe să fie şi un bun manager, mai ales în perioadele caracterizate de o lipsă de efervescenţă a pieţei, managerii ar trebui să-şi perfecţioneze abilităţile diplomatice pentru a dobândi acel „ceva” care să ducă businessul la nivelul următor.

Dacă vorbim despre o companie listată la Bursă, de exemplu, există o necesitate imperioasă de a asigura şi susţine atât calitatea, cât şi profitabilitatea. În schimb, dacă ne referim la companiile aflate în curs de dezvoltare, e posibil ca profitabilitatea să nu fie primul factor luat în considerare. În funcţie de condiţiile pieţei, printre factorii luaţi în considerare iniţial de management se pot număra: câştigarea cotei de piaţă, dezvoltarea capacităţilor de producţie sau a mecanismelor de distribuţie. Profitabilitatea se obţine odată cu maturitatea businessului. În ceea ce priveşte calitatea, aceasta este cu siguranţă o condiţie care trebuie avută în vedere, deoarece îţi poate oferi poziţia de lider pe o anumită piaţă.

În timp ce un management puternic ar putea reacţiona la efectele unei pieţe în scădere în perioada de criză, leadershipul ar fi foarte util pentru motivarea oamenilor, într-o perioadă caracterizată de lipsa beneficiilor pentru angajaţi.

Este nevoie de un management puternic pentru a implementa decizii legate de scăderea cheltuielilor unei companii şi pentru a gestiona rezultatele financiare către profitabilitate, însă leadershipul este, de asemenea, necesar pentru a pune bazele unei dezvoltări viitoare.

Pentru mine, leadershipul este o funcţie a managementului, parte constituentă a acestuia şi, prin urmare, nu trebuie diferenţiat de management. Obiectele vizate de management sunt organizaţiile şi prin aceasta eu înţeleg atât organizaţiile permanente (companiile, centrele de profit, centrele de cost), cât şi organizaţiile temporare (proiecte şi programe). Toate elementele componente ale unei organizaţii, precum serviciile şi produsele, tehnologiile, rolurile şi procesele, personalul, infrastructura, finanţarea şi bugetarea, dar şi relaţiile cu elementele din mediu social trebuie administrate, deci necesită management. Eu definesc managementul prin construirea şi reducerea complexităţii unei organizaţii, prin direcţionarea proceselor reprezentative şi prin a face faţă dinamicii acelei organizaţii. Pentru a realiza aceste funcţii de management, mulţi manageri (adică nu numai top manageri, dar şi şefi de departamente, precum şi managerii de proiecte şi programe) trebuie să comunice în diferite situaţii cu oamenii pe care îi conduc în legătură cu planificarea strategică şi controlul strategic, managementul operaţional, managementul proceselor, managementul proiectelor şi programelor. În schimb, leadershipul pune în legătură indivizii, grupurile şi echipele, dar nu organizaţia per ansamblu. Leadershipul este o funcţie socială, se concretizează în interacţiune umană;

Leadershipul - funcţie importantă de management

12 CARIERE

LEADERSHIP

„If your organization is not on a journey, don't bother about leadership – just settle for management”. Remarca îi este atribuită britanicului John Adair, unul dintre cei mai proeminenţi gânditori în materie de leadership. Leadershipul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare. Fiecare are propria funcţie şi activităţi caracteristice. Cu siguranţă, un management bun este cel responsabil de ordine şi consistenţă în domenii-cheie, precum: calitatea şi profitabilitatea produselor. Multe dintre companiile româneşti n-au bifat însă aceste două funcţiuni esenţiale ale managementului şi poate, tocmai de aceea, li se pare că leadershipul ţine mai degrabă de domeniul literaturii futuriste.

Corolar

Daniela Oanceadaniela.oancea@cariereonline.ro

necesită competenţe sociale, precum informare, prezentare, moderare, soluţionare a conflictelor, luare a deciziilor, oferire de feedback etc. Pentru a conduce adecvat, un manager necesită competenţe personale specifice şi o înţelegere de sine adecvate. Înţeleg prin competenţe personale, abilitatea unui manager, spre exemplu, de a-şi planifica propriile activităţi şi timpul, de a-şi administra propriile emoţii. Înţelegerea de sine este reprezentată de dimensiuni ca profesionalismul, orientarea pe procese, orientarea pe echipe, etica etc. Obiectivele de leadership ale unui manager sunt oferirea unei direcţii oamenilor, organizarea activităţii, astfel încât oamenii să poată fi motivaţi, precum şi informarea asupra contextului în care indivizii sau grupurile îşi realizează activitatea. Observ că datorită unei puternice orientări ierarhice în comunitatea de business din România, managerii se concentrează mai mult pe formalităţi şi planuri decât pe realizarea funcţiei de leadership. Aceasta este o provocare structurală, precum şi o provocare în ceea ce priveşte competenţele sociale necesare pentru realizarea funcţiilor de leadership. Managementul nu vizează numai produsele, ci şi organizarea adecvată, care ea însăşi poate oferi un avantaj competitiv: managementul tehnologiilor, managementul personalului, managementul infrastructurii etc. Conştientizarea calităţii, diferenţiată în calitatea produsului şi calitatea procesului este un aspect controversat în România. Dobândirea orientării pe procese la un nivel acceptabil ţine foarte mult de competenţele sociale ale managerilor.În accepţiunea mea, nu putem opta între leadership şi management. Leadershipul este o funcţie importantă de management şi trebuie să contribuie la un management despre succes. Nu este realizată adecvat din cauza lipsei acelei înţelegeri de sine de care vorbeam şi care, în concepţia mea, stă la baza compeţentelor sociale necesare pentru management. Lipsa unei comunicări adecvate între manageri şi organizaţie este adevăratul motiv care duce la o performanţă scăzută a organizaţiei.

Roland Gareis, Managing Partner,

Roland Gareis Consulting

13CARIERE

Pastila de CulturăORGANIZAŢIONALĂ

În cartea „Jack dintr-o bucată” există un capitol intitulat „Prea plin de mine”. În acest capitol, cel mai admirat manager al secolului trecut, cum este caracterizat Jack Welch de către Warren Buffett, descrie câteva dintre erorile pe care le-a comis în decursul carierei. Una dintre ele este preluarea de către GE Corporation în 1986 a Kidder, Peabody & Co, renumită firmă de investiţii de pe Wall Street. Ceea ce părea o afacere profitabilă la început s-a transformat într-un calvar. Motivul: conflictul dintre culturile organizaţionale ale celor două companii, totul culminând cu o situaţie de criză, când un agent al Kidder a volatilizat 350 milioane de dolari şi a dispărut fără urmă. În timp ce managerii de divizie ai GE au sărit fiecare să ajute să acopere gaura, cei de la Kidder se justificau şi găseau explicaţii sau se plângeau că dezastrul o să le afecteze veniturile şi că îşi vor pierde oamenii cei mai buni pentru că nu pot acorda bonusurile de sfârşit de an. Ca să-l citez pe Jack: situaţia era dezgustătoare.În cazul fuziunilor şi al achiziţiilor, o componentă din ce în ce mai solicitată a auditului care precede demersul este (şi trebuie să fie) evaluarea culturii organizaţionale. O cultură de tip defensiv, ca în exemplul de mai sus, se manifestă prin faptul că oamenii evită să-şi asume responsabilităţi, menţinerea status quo-ului este mai importantă decât profitul, iar nivelul de acceptare între indivizi este obligatoriu să fie ridicat chiar dacă este formal şi găunos. Asta nu înseamnă că, dacă nu se potrivesc culturile, achiziţia sau fuziunea nu se mai întâmplă. Înseamnă doar că schimbarea reprezintă un cost important de care e bine să se ţină cont. Cultura organizaţională se schimbă în timp, de sus în jos, cu investiţii masive în oameni. E nevoie de mult leadership la fiecare nivel de management. Împreună cu colegii mei, am asistat organizaţii care au trecut prin astfel de procese. Bănci sau companii româneşti din domeniul energiei, retailului, IT&C sau producţiei şi distribuţiei, care au fost preluate de jucători multinaţionali, au investit timp şi bani pentru a uniformiza cultura noii companii. Se aşteptau la acest tip de cost şi îl bugetaseră. Oricum, investiţia finală a fost mult mai mică decât în cazul în care asimilarea ar fi eşuat sau s-ar fi prelungit foarte mult.

Andrei Goşu, Partener Ascendisandrei.gosu@ascendis.ro

... în contul de profit şi pierderi

14 CARIERE

TREND

REzULTATE MAI BUNEÎn criză, este şi mai dificil să-ţi convingi consumatorul că-i vei livra ceea ce îi promiţi. Provocarea apare atunci când trebuie să-l încurajezi să scoată portofelul ca să cumpere un lucru sau un serviciu cu care nu a interacţionat, pe care nu l-a testat şi de ale cărui performanţe nu a avut ocazia să se convingă. Dacă sunt evitate metodele clasice de publicitate, clientul se simte mult mai atras să participe la evenimente.„Marketingul experienţial” este întotdeauna o alegere îndrăzneaţă, pentru că nu lucrezi cu certitudini, cu reţete deja validate, crede Mircea Tomescu, Managing Director la Pleon Graffiti. Şi oferă o comparaţie: este similar cu producţia unei piese de teatru. Poţi avea o temă interesantă, un scenarist şi un regizor talentaţi, poţi umple afişul de vedete, dar toate acestea nu îţi garantează că vei reuşi să impresionezi audienţa. Atunci însă când piesa are succes, povestea ei generează interes dincolo de spectatorii prezenţi în sală. În opinia lui, spre deosebire de o piesă de teatru, marketingul experienţial are mult

mai multe constrângeri. În primul rând, tot efortul de a crea o experienţă se concentrează într-o singură reprezentaţie: dacă în seara lansării lucrurile nu merg perfect, nu ai şansa unei întregi stagiuni ca să rafinezi experienţa. O altă constrângere este legată de originalitate: brandurile îşi doresc să ofere experienţe unice, care să rămână în popular culture şi să le diferenţieze de competiţie. Acest obiectiv se traduce de multe ori prin strădania de a crea situaţii inedite, pentru care soluţiile de scenografie sau regie nu au mai fost încercate şi despre care nu poţi anticipa cu acurateţe cum se vor sfârşi. Şi totuşi, dacă apar atâtea „incertitudini”, de ce câştigă teren marketingul experienţial? Pentru că e o formă excelentă de a pune în scenă poveşti memorabile, afirmă managing directorul. Pentru că dă ocazia brandurilor să creeze o lume a lor cât se poate de reală, în loc să vorbească despre asta într-un flyer de produs. Cu cât criza slăbeşte încrederea consumatorilor în companii, cu atât mai mult brandurile trebuie să demonstreze live ceea ce sunt în stare (în loc să „predice”

avantaje competitive la televizor). Memorabilitatea unei experienţe live vine din faptul că te poţi adresa simultan tuturor simţurilor audienţei (spre deosebire de alte medii de comunicare). Iar dacă contextul este creat corect, audienţa se va simti „prinsă” în poveste. De altfel, acesta este punctul critic al marketingului experienţial: el nu se poate adresa unei audienţe mari, de masă. Singura lui şansă este să impresioneze o audienţă relativ limitată, formată de influenţatori, care să devină apoi „apostoli” ai poveştii brandului, punctează Mircea Tomescu, Managing Director la Pleon Graffiti.

ESTE FEzABIL?Până la urmă, evenimentul s-ar putea să fie mult mai eficient decât să rulezi în permanenţă o comunicare robotizată pe canalele clasice. Însă, în media, există nişte metode unanim acceptate de măsurare a impactului pe care îl au canalele, în timp ce în industria de BTL te loveşti de imposibilitatea de a măsura schimbarea comportamentului consumatorului în direcţia dorită:

„Date” cu brandul Nici lansările nu mai sunt ce erau odată. Şi e bine că se întâmplă aşa. Cocktailul cu caviar şi simplul discurs nu mai sunt suficiente pentru a-ţi loializa invitaţii şi pentru a-i transforma în purtători ai mesajului tău. Evenimentele de tip BTL (below-the-line) de azi sunt uneltele marketingului experienţial, cel care-i face pe consumatori să simtă, să gândească, să acţioneze şi să povestească despre brandul tău.

15CARIERE

16 CARIERE

TREND

amploare şi durată a modificării. Nu există nici un algoritm care să îţi permită să spui care este return of investment. După cum evoluează peisajul publicităţii din ultimii cinci ani, se poate presupune că, la un moment dat, anumite branduri vor migra către experienţial, către one to one, vrând-nevrând, este de părere Monica Tănăsoiu, Client Service Director Mercury360. Prima regulă în experienţial este fezabilitatea, pentru că mai mult de 60% dintre costuri sunt de implementare – furnizori, renting location, performance, hostess, promo. Ca să îţi dai seama cât te-a costat un eveniment, continuă Tănăsoiu, iei toate cheltuielile pe care ţi le generează şi le împarţi la numărul de participanţi. Atunci vezi cât de scump a fost hitul (cât de mult te-a costat să atingi o persoană). Extrem de important este şi modul în care îţi alegi targetul pentru eveniment. Adrian Păculea, Field Marketing and Events Director în cadrul aceleaşi agenţii, subliniază faptul că trebuie să-i selectezi pe aceia care îţi pot duce mai departe mesajul brandului – key opinion leaders. Pentru invitaţi, contează foarte mult cum le stârneşti curiozitatea la primul eveniment. Cele care vor urma trebuie să fie peste. Cât timp vei ţine această promisiune, lumea va veni. Asta depinde de foarte multe – de la modul cum concepi invitaţia, până la locaţia aleasă (cu siguranţă o locaţie nouă pe piaţă stârneşte mai mult curiozitatea). În străinătate, un eveniment se bazează în primul rând pe un bun networking, pe interesul real al participanţilor, pe dorinţa acestora de a fi la curent cu noutăţile dintr-un anumit domeniu şi, de aici, şi accentele lansărilor. La noi, nu. De multe ori, decizia de a fi prezent la un astfel de eveniment are ca bază principiul superficial „Dă bine

să fii acolo”. Şi cu cât mai opulent este evenimentul, cu atât şansele de succes cresc, pune punctul pe i Laura Muşat, PR Manager Murfatlar. Din păcate, la noi, se reciclează conceptele din afară, iar neadaptarea lor la realitatea şi nevoile consumatorilor de aici a generat, de multe ori, evenimente nefericite, susţine Păculea.

EMPATIA CU INVITAŢIICe alegi între un live streeming şi prezenţa fizică la un concert U2? Tot ce se întâmplă în online astăzi pare din ce în ce mai interesant. Doar că nu ajunge (întotdeauna) să apelezi la acest mediu pentru a crea experienţe veritabile, spune Andrei Toniuc, Chief Growth Officer Momentum. Online-ul trebuie exploatat la maximum, însă nu doar de dragul atenţiei care i se acordă astăzi, ci în linie cu obiectivele pe care le ai. De aceea, cei de la Momentum se axează pe proiecte de phygital, adică proiecte care sunt realizate în viaţa reală pentru a genera reacţii online şi invers. Inovaţia se raportează întotdeauna la target. Inovaţia nu este

întotdeauna echivalentă cu ultima tehnologie, ci mai degrabă cu modul în care te foloseşti de tehnologie cât mai inovator. Cei de la agenţie primesc multe briefuri de evenimente însă, înainte să se apuce de lucru, prima întrebare pe care şi-o pun este mereu: de ce un eveniment? Este foarte posibil să nu propună un eveniment, ci soluţii inovative. De multe ori, s-a întâmplat ca inovaţia să vină şi din modalitatea de abordare a brief-ului, din felul în care pot combina mijloacele şi tehnicile de comunicare pe care le au la dispoziţie.

ONESTITATEOana Bulexa, Client Service Director la The Practice, crede că publicul este receptiv la o comunicare cât mai directă, pragmatică, din care să înţeleagă clar ce aduci în plus în viaţa lui, cu ce îl poţi ajuta, la ce nevoie a lui poţi răspunde şi cu ce costuri. Onestitatea în comunicare devine astfel esenţială în viaţa unui produs, cu atât mai mult la momentul lansării, când îşi face practic „intrarea în

Renault F1 RoadShow

17CARIERE

societate”. În privinţa receptivităţii clienţilor faţă de o propunere neconvenţională, o argumentaţie solidă rezolvă în general o bună parte din problemă. Caracterul inedit nu reprezintă un scop în sine atunci când gândeşti un eveniment, deşi originalitatea joacă un rol important. Cel mai mult contează ca acel concept să se potrivească evenimentului, ţinând cont de toate elementele pe care le implică acesta: brandul organizatorului, profilul invitaţiei, tipul de ocazie, clarifică Bianca Dordea, Brand and Communication Director, BRD - Groupe Société Générale. Altfel, inadecvarea tipului de eveniment (conferinţă de presă, lansare, aniversare) cu conceptul poate crea o mulţime de momente „inedite”, în sensul negativ al cuvântului. De la brandurile importante, cu awareness major, se aşteaptă în general ceva deosebit. Orizontul de aşteptare este important – brandul obligă – şi de aceea se încearcă găsirea unor formule care să promoveze principalele caracteristici ale mărcii, continuă Dordea. Recepţia organizată cu ocazia aniversării de 10 ani de la privatizarea băncii nu lăsa foarte mult loc fanteziei, ineditul nefiind căutat cu orice preţ. Astfel de evenimente încearcă să fie ocazii de a-i pune împreună pe toţi cei care contribuie la succesul unei instituţii – management, clienţi, parteneri, chiar concurenţi. Principala lor caracteristică este mai degrabă sofisticarea, dar şi aici totul depinde de „ingredientele” brandului, încheie Dordea.

DOAR CÂTEVA EXEMPLEUn brand se poate menţine în »top pe termen lung dezvoltând o legătură, nu cu un „target”, ci cu un public căruia să i se adreseze într-un mod mai personal şi mai

puţin comercial, spune Gabriela Nanu, Account Director, Saatchi & Saatchi X. Unul dintre cele mai bune exemple este evenimentul „100% cool” (Head&Shoulders), realizat pentru unul dintre clienţii agenţiei, pe timpul verii. Mesajul de „fresh, cool” şi abordarea unui public tânăr i-au inspirat în crearea unui eveniment inedit. S-au întrebat care este maximumul de răcoare pe care şi-l pot imagina la o temperatură de 40 de grade Celsius şi au decis că ar fi o idee bună să aducă iarna în mijlocul verii, la propriu. A rezultat un eveniment cu un decor impresionant de iarnă în parcul Herăstrău, realizat împreună cu furnizori care au lucrat pe platourile unor producţii cinematografice faimoase. Acestui decor i s-au adăugat şi un patinoar, jocuri de hochei, bulgăreală şi alte elemente „răcoritoare”, iar pe parcursul a două zile, tinerii care au

venit în parc au interacţionat într-un mod memorabil cu brandul. Cum să faci o lansare pentru un »produs absolut banal (pufuleţi), la care nici nu te uiţi cu atenţie când îl cumperi, care e foarte ieftin şi care este un soi de „bun naţional”? O abordare convenţională nu ar fi atras niciodată atenţia consumatorului. De aceea, campania de lansare a fost una diferită, pornind de la poziţionarea brandului pe teritoriul optimismului indestructibil, spune Oana Bulexa, Client Service Director la The Practice. Au creat mai întâi o controversă la nivel naţional, desenând (pe bune!) nişte feţe zâmbitoare de 40-50 m diametru în lanurile de lângă oraşul Băicoi, unde sunt produşi Pufuleţii Gusto. Abia după ce subiectul a fost dezbătut de către primarul oraşului, după ce a devenit ştire TV, post pe bloguri, discuţie între doamnele de

18 CARIERE

TREND

la supermarket... au dezvăluit cine realizase desenele. Evenimentul de lansare a fost la rândul său unul ieşit din tipare, „perturbat” de apariţia gălăgioasă a câteva sute de „demonstranţi” veniţi chiar de la Băicoi în marele Bucureşti (v. poză), cu scopul de a răspândi optimism tuturor oamenilor de pe stradă, cu ajutorul pufuleţilor. Unul dintre cele mai complexe »evenimente de acest gen pe care le-a organizat Pleon Graffiti în 2009 a fost Renault F1 RoadShow. Timp de două zile, au creat un „Renault village” în mijlocul Bucureştiului, în care publicul a avut acces liber la o suită de experienţe complexe, de la demonstraţii de Formula 1 şi cascadorii cu Megane Trophy executate noaptea la lumina spoturilor, până la expoziţii auto cu maşini în premieră, simulatoare de pit stop F1, shop-uri de merchandising – ediţii limitate, întâlniri cu piloţi străini şi români sau maşini tunate aduse de fani Renault. Proiectul a presupus cinci luni de pregătire, un plan de implementare detaliat, care în varianta finală, depăşise 200 de pagini, implicarea în organizare a zeci de furnizori şi parteneri locali şi internaţionali şi un buget cu 6 cifre, în euro.

Când Ursus Breweries a decis »aducerea Peroni Nastro Azzurro în România, Mercury360 a primit misiunea de a lansa o bere superpremium, upmarket, italienească. În conştiinţa românului consumator, italienii fac multe lucruri, dar nu bere. De aici, provocarea de a schimba cumva paradigma lansărilor de brand, în special în ceea ce priveşte berea. Strategia aleasă (asocieri inedite şi brand placing-uri neaşteptate, evenimente exclusiviste şi sofisticate) a adus un suflu nou pe piaţa tradiţională a berii, iar poziţionarea Peroni Nastro Azzurro a fost una sub semnul rafinamentului şi stilului tipic italian. Evenimentul de lansare de la MNAC a oferit invitaţilor un preview al stilului de viaţă italian (Italian cuisine, fashion şi interior design) şi a permis acestora relaţionarea directă cu brandul.Toshiba avea nevoie să creeze »urgent o notorietate cât mai mare pentru oferta „Garanţia orice ar fi” – garanţie oferită laptopurilor în caz de accident sau furt. Resursele erau şi ele limitate, spune Dinu Pănescu, Senior Copywriter McCann Erickson. Au exclus de la început orice abordare clasică, pentru că le-ar fi epuizat bugetul în câteva zile. Campania trebuia să devină ştire. Să fie mai mult publicitate şi mai puţin advertising. Au decis să se folosească de o personalitate publică şi s-au oprit la Mircea Badea pentru că avea vizibilitate, curaj, targetul potrivit şi, bineînţeles, avea un laptop-vedetă pe masă. Fără ştirea lui, au aranjat cu producătorii ca laptopul să sufere un accident în direct. Apoi au mai turnat un pic de gaz pe foc, iar când spiritele s-au încins suficient de tare, oferta a salvat situaţia. Amploarea efectelor i-a depăşit: ştiri online,

blog-uri, presă scrisă, TV, YouTube. Practic, au avut parte de o adevărată licitaţie de media gratuită. Ideea de a transforma reclamele în ştiri nu este bună doar atunci când bugetul e limitat. Ea este preferabilă pentru orice reclamă, iar în cazul lansărilor este crucială, subliniază senior copywriterul. Tehnologia are impact maxim »în măsura în care subliniază şi imprimă mesajul. Cea mai nouă tehnologie folosită la evenimente este Holograma3D. Astfel, îi puteţi aduce în România, în câteva secunde, pe Bill Gates sau pe... Pamela Anderson. Deşi nu vor fi în carne şi oase, spectatorii vor fi uluiţi de această apariţie şi se vor întreba dacă ceea ce trăiesc este live sau nu. Sistemul evidenţiază şi imprimă mesajul în mintea oricărei audienţe prezente la un eveniment şi aduce rezultatele dorite organizatorilor, în termeni de: Brand Awareness, Brand Recognition, Loyalty and Relationship Building. Miruna Codeanu, PR&Marketing Manager Ajr Shows, spune că au primit prima solicitare pentru servicii Hologramă la nici o lună de când o aduseseră în România. În primă instanţă, solicitările au venit din partea industriei imobiliare, retaileri, auto, apoi presă, muzee şi instituţii publice. Sunt singurii din ţară care au un astfel de sistem. Preţul pentru Holograma3D porneşte de la 20.000 de euro, dar se înţeleg cu clienţii şi pe bugete mai mici şi au dezvoltat Holograma3D Extra Small, varianta miniaturală a sistemului, al cărui preţ porneşte de la 3.000 de euro. Evenimentele de lansare scot »produsul în lume, atrag atenţia asupra lui, afirmă Liviu Ion, Director Executiv de Comunicare, Groupe Renault România. Invitaţii - ziarişti,

19CARIERE

VIP, specialişti din domeniu, clienţi - fac cunoştinţă cu produsul într-un cadru plăcut, care le induce o stare de favorabilitate, lucru de care este nevoie pe o piaţă cu o concurenţă dură cum este cea auto. Programul unui asemenea eveniment este scurt, dens, intens. Invitaţii trebuie seduşi, nu plictisiţi. Evident, înaintea unui eveniment se fac repetiţii, se fac probe de sunet, de imagine. Nu se uită niciodată detaliile, fie că e vorba despre discursuri, fie că e vorba despre aerul condiţionat din sală. Un exemplu: când au lansat Logan Prestige, a fost greu să înveţe caii să treacă prin studioul de la Buftea. Au fost necesare trei zile de repetiţii pentru ca minunatele animale să se

obişnuiască. Dar, timp de 12 secunde, cât a luat trecerea cailor, invitaţii i-au privit fascinaţi. Trei zile de pregătiri pentru 12 secunde de excepţie. A meritat!, crede Liviu Ion.În primăvara acestui an, Murfatlar a »lansat colecţia Fatum, o colecţie de artă şi vin. Spaţiul de exprimare al artelor era chiar vinul, un Cabernet Sauvignon, şi eticheta sticlei. Prima colecţie Fatum a ales ca simţ „Văzul” şi fotografia ca manifestare a esenţei destinului. Laura Muşat, PR Manager Murfatlar, spune că au dezvoltat un concept complex prin confluenţa mai multor arte: fotografie, arta vinului şi teatru. Scena pe care aceste trei arte şi-au revelat secretele nu a fost una obişnuită: s-a ales un club din

Bucureşti în care elementul surpriză a fost momentul maestrului Horaţiu Mălăele. Murfatlar nu este la prima acţiune de lansare inedită. În 2005, campania de imagine a fost lansată la MNAR (Palatul Regal), printr-un eveniment exclusivist, oferind invitaţilor un concert cu totul special al ansamblului Bălănescu Quartet. Ideea a venit firesc, Bălănescu Quartet semnând coloana sonoră a spotului publicitar.

Dar acest firesc este, de obicei, greu de găsit.

Mihai-Cristian Ştirbumihai.stirbu@cariereonline.ro

20 CARIERE

Paradoxal, alpinistul de altitudine, Alex Găvan are rău de înălţime. De înălţimile artificiale, se precipită el să precizeze. Şi-a dat seama de asta în copilărie, într-o excursie cu părinţii la Turnul Eiffel, când privitul în jos de la etajul unu al turnului i-a dat fiori. Aşa se face că omul care urcă la opt mii de metri fără mască de oxigen are o fobie de care n-a reuşit să scape nici astăzi: uitatul în josul barajului Vidraru încă îi provoacă ameţeli.

ROLE-MODEL

Alex Găvan

Cu tot răul de înălţime, nimic nu l-a împiedicat pe Alex Găvan ca din 2004 încoace să organizeze expediţii la foarte mare altitudine, dintre care trei au fost reuşite pe vârfuri de peste 8.000 de metri. O activitate care îi ocupă cam tot timpul. Nici nu încape discuţie despre un job. Totuşi, Găvan mai face şi altceva decât să se caţere pe munţi fără mască de oxigen. Când nu e în expediţii, ţine speech-uri motivaţionale – cum a fost cel din cadrul sesiunii TEDx, din luna octombrie de la Bucureşti – sau la solicitarea unor companii. Tot fără mască de oxigen, dar dintr-un alt motiv: pentru că aşa se umple de energie.

Viaţa ca-n montagne-russe

21CARIERE

cu Matei Laudoniu pe creasta Bionnassay, munţii Alpi, Italia

Foto

: Ale

x G

ăvan

, ww

w.c

loud

clim

bing

.ro

22 CARIERE

ROLE-MODEL

Când ai un vis şi crezi în el, pentru a putea obţine sprijin, trebuie să convingi pe toată lumea de validitatea lui şi să le arăţi celorlalţi că te comporţi responsabil. La fiecare nouă expediţie, deşi face tot ce este omeneşte posibil ca să „urce vârful”, Alex Găvan rămâne prudent şi se asigură că se va putea întoarce oricând riscul e prea mare. Orice proiect la altitudini de peste 7.000 de metri incumbă o doză foarte mare de risc. Până în 2000, pe cele 14 vârfuri de 8.000 de metri ale lumii muriseră peste 591 de oameni, iar rata de mortalitate pe cel mai periculos dintre ei (Annapurna) era de 41%. Cu alte cuvinte, din 100 de oameni care urcă acolo, 41 nu se mai întorc. „Un mod de abordare a riscului ar fi să îţi spui că nu există. Ideea e că trebuie să accepţi că există”, spune Găvan. O altă premiză de reuşită pentru proiectele sale legate de înălţimi este respectul faţă de mediul în care acţionezi. Pentru că, spune el, „umilinţa şi pioşenia faţă de munte pot fi extinse către orice alt domeniu de activitate, chiar şi când vine vorba despre mediul de afaceri”.Dar de ce vorbeşte Găvan despre business, când în următorii şapte-opt ani vrea să urce celelalte vârfuri de 8.000 de metri rămase fără oxigen şi fără serpaşi? Atunci când duci o astfel de viaţă, o slujbă full-time iese imediat din discuţie. Ce să mai vorbim de un business. Alpinismul de altitudine e un proiect atât de complex încât necesită o implicare de mie la sută. În fiecare zi îi sunt necesare cel puţin trei ore de antrenament pe care le efectuează într-o sală de fitness sau pe un panou de escaladă. În weekend face fie alpinism, efectuând trasee de perete de mai multe lungimi, fie ture de anduranţă.Totuşi, atunci când nu se antrenează, Găvan are întâlniri cu sponsorii sau cu mass-media. Şi ţine speech-uri. Scurta perioadă de timp în care a fost angajat – atunci când şeful său era preocupat mai mult de prezenţa la birou decât de rezultatele pe care le avea – este unul dintre motivele care l-au împins să renunţe la jobul stabil şi să îşi urmeze pasiunea. Un lucru nu tocmai uşor. Renunţarea la o slujbă cu program de la nouă la cinci te privează de confortul psihic pe care ţi l-ar oferi un venit stabil, crede el. Găvan e însă o fire antreprenorială, iar proiectele pe care le-a dezvoltat până acum au fost pornite de la zero. Le-a crescut singur şi singur şi-a atras resursele necesare susţinerii lor. „Practic eu mă antrenez, eu urc muntele, eu fac marketingul, eu sunt propriul meu PR, le combin pe toate”, spune alpinistul cu o undă de autoironie. „Dar”, continuă el, „dacă nu devii una cu proiectul tău, n-are cum să îţi iasă”.

REALITATEA IzBEŞTEElementul neprevăzut apare şi îţi trage două palme, chiar şi atunci când totul a fost riguros planificat. N-a existat expediţie la 8.000 de metri pe care să n-o fi planificat minuţios şi care să

Alexandru Costin GăvanNăscut la Cepari, Judeţul Argeş, 19.05.1982

Alpinist himalayan, fotograf, speaker

Colegiul Naţional „Vlaicu Vodă”, Curtea de Argeş Academia de Studii Economice, Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale

6 ani de voluntariat: pentru salvamontul Curtea •de Argeş, o organizaţie de mediu şi o asociaţie studenţească internaţională;2 ani de experienţă în mediul corporate; •În 2005 îşi dă demisia şi îşi urmează visul •concentrându-se full time pe ascensiuni la altitudine.

A condus şi organizat expediţii în munţii Alpi, Tien Shan, Karakorum, Himalaya.Nu foloseşte oxigen suplimentar sau serpaşi în ascensiunile sale.Este unul dintre cei doi români care au în palmares trei varfuri de peste opt mii de metri.

Ascensiuni notabile: 2006 - Cho Oyu, 8.201m, Tibet, a doua ascensiune •

românească; 2007 - Gashebrum 1, 8.068 m, Pakistan, prima ascensiune românească; 2008 - Makalu, 8.463m, Nepal, prima ascensiune romanească;„Sportivul anului la alpinism de altitudine”, 2007- •Federaţia Română de Alpinism şi escaladă;„Medalia de aur pentru merit în sport”, 2008, •Navarra, Spania.

Începând cu 2007, ţine speech-uri motivaţionale în parteneriat cu Trend Consult la un auditoriu totalizând până astăzi 2300 oameni.Trustee - Fundaţia Unilever în România

Moto: Climbing mountains Outside is climbing mountains Inside.

Bivuac în Khan Tengri, munţii Tien Shan, Kazahstan

23CARIERE

meargă pas cu pas, după jaloanele fixate. O dată a fost jefuit, fiindu-i furată o sumă importantă de bani, altă dată a rămas fără parteneri de ascensiune. Cu o altă ocazie, chiar în ziua escaladării vârfului, condiţiile de avalanşă l-au obligat să se întoarcă din drum şi să caute o altă soluţie. Oricare ar fi motivele, de fiecare dată, într-un proiect mare, intervin şi probleme. Ceea ce americanii numesc „reality knocks”. Atunci, fie totul se dărâmă, fie găseşti o soluţie. Dar tocmai faptul că planifici foarte bine, de la strategia de ascensiune până la greutatea rucsacului, îţi oferă cadrul necesar ca să poţi să administrezi neprevăzutul. Oricum, timp ca să îţi plângi de milă nu ai. Eşecul nu e opţiune, pentru că ar însemna să mori. Aşa se face că, dacă se întoarce fără să fi urcat vârful, pentru el aceasta nu reprezintă un eşec, ci doar o amânare, până la o dată viitoare când se va întoarce ca să îşi îndeplinească obiectivul. Alex s-a întors în luna octombrie de pe Shisha Pangma din Tibet, cu un început de edem pulmonar. Ar fi fost cel mai simplu vârf de 8.000 de metri pe care l-ar fi urcat până acum. Teoretic, făcuse şi echipă cu un partener perfect: Horia Colibăşanu. Acolo au întâlnit-o pe Edurne Pasaban, celebra alpinistă spaniolă care avea la activ 12 optmiari, aflată la a cincea tentativă de escaladă pe Shisha Pangma. Tot atunci, încerca să urce şi Andrew Lock, integralist de optmiari. Acesta era la a treia tentativă. Însă chiar acolo, în acel sezon, şi-a găsit sfârşitul Roby Piantoni, italianul cu care Alex împărţise taberele de bază în expediţiile din Pakistan în 2007 şi 2008, al cărui deces a fost anunţat oficial la 15 octombrie

a.c. Pe primii doi, Alex îi consideră nişte staruri, faţă de care se simte „mic”. Dar până şi faptul că aceştia reveneau a treia sau a cincea oară să urce pe Shisha e o dovadă lipsită de echivoc a faptului că nereuşitele anterioare nu le-au dărâmat moralul. De altfel, în istoria escaladărilor de 8.000 de metri, ascensiunile consecutive de succes cum au fost ale lui (Cho Oyu 2006, Gasherbrum 2007, Makalu 2008) sunt mai degrabă excepţia decât regula. Nu ştie exact cum s-a ales cu edemul pulmonar care a pus capăt expediţiei. Poate că a grăbit ceva în procesul de aclimatizare (deşi anul trecut în numai douăzeci de zile, din tabăra de bază până la vârf, făcuse ascensiunea pe Makalu). De obicei, procesul de aclimatizare durează cel puţin o lună. Ceea

ce l-a speriat şi l-a trimis acasă a fost şi faptul că era de trei ori să declanşeze o avalanşă de tip „plaque a neige” când se retrăgea din tabara trei.

MESAGER DE EVEREST În toamna aceasta a fost pentru prima dată când a putut organiza o expediţie fără să fie obligat să facă un tam-tam mediatic pentru a-şi asigura finanţarea. El considera asta o formă de oarecare exibiţionism după expediţia de pe Everest (tentativă abandonată în luna mai 2009 din cauza căderilor de gheaţă). Atunci, în primăvară, angajamentele sale cu mass-media prevedeau, ca pe lângă interviurile la radio, o dată la două zile, să trimită corespondenţe pentru programele de ştiri, să îşi updateze site-ul, să trimită editoriale, un efort mare consumator de energie. Pentru acest demers a folosit echipament de transmisie prin satelit de ultimă generaţie căruia trebuia să îi poarte de grijă. Cu toate dotările, constrângerile şi obligaţiile morale, riscul la care s-ar fi expus era unul asupra căruia nu avea nici un control. Alex îşi aminteşte că vremea neobişnuit de caldă pentru perioada premusonică din zona Everest făcea ca porţiunea de traseu aleasă să reprezinte o adevărată ruletă rusească. „În cazul unor munţi cum sunt Gasherbrum 1, 2, Everest, Shisha Pangma, până să înceapă ascensiunea trebuie să traversezi nişte gheţari plini de crevase, care pot avea de la 1 până la 50 de metri adâncime şi o lăţime de la câţiva centimentri la câţiva metri. Din cauză că gheţarul se mişcă, la un moment dat când trece peste stânci,

crevasele se lărgesc foarte tare şi se transformă în seracuri, turnuri mari de gheaţă”. Sutele de blocuri suspendate de gheaţă, pe la baza cărora trecea traseul, se prăbuşeau fără vreun tipar anume, descurajând orice strategie de ascensiune. Traseul trebuia făcut de zece ori, pentru a construi lanţul de aprovizionare. Ori, în afară de faptul că s-a rupt un pod de gheaţă cu el şi a căzut într-o crevasă, avalanşele se dezlănţuiau din toate direcţiile şi ameninţau tabăra de bază, iar seracurile se prăbuşau şi ziua şi noaptea. Ruleta rusească nu e genul lui de ascensiune. „Aventura, fără să îţi asumi responsabilitatea, e o nebunie. Da, mi-a fost frică, nu voiam să mor acolo”. Aşa că data viitoare şi-a propus să abordeze masivul pe partea nordică.

„Mi se pare fascinant să cunoşti o persoană cu proiecte de genul celor despre care oamenii obişnuiţi află doar din paginile National Geographic sau de pe Discovery Channel. Astăzi, vârfuri precum Makalu, Gasherbrum sau Shishapangma au un înţeles mult mai concret pentru mine. Din 2007, compania noastră este partener permanent (şi fan!) al lui Alex şi al expediţiilor sale în Himalaya”. - Răzvan Paşol, Director General, SSIF Intercapital Invest SA

24 CARIERE

ROLE-MODEL

Pe site-ul său, www.cloudclimbing.ro, fotografiile îi trădează obsesia pentru lumina de la răsăritul şi apusul soarelui. Ca să poată prinde momentul potrivit pentru genul acesta de fotografii, îşi săpa un bivuac chiar pe creasta îngheţată. Fotografia este o modalitate de exprimare şi vorbeşte despre sufletul lui. A

scen

siun

e la

640

0m p

e G

ashe

brum

2, m

unţi

i K

arak

orum

Him

alay

a, P

akis

tan

25CARIERE

paralelă cu businessul, care variază de la o firmă la alta, în funcţie de discuţia pe care o are iniţial cu HR-ul sau cu CEO-ul şi atinge teme legate de atitudine, leadership, lucrul în echipă, administrarea riscului, valori, managementul proiectelor, viziune, setări de obiective etc. Le spune oamenilor că nu merge niciodată în Himalaya cu gândul să cucerească muntele sau să facă o demonstraţie de forţă, pentru că dacă s-ar comporta aşa, ar avea toate şansele să nu se mai întoarcă. Ca să aibă succes, el merge acolo pentru sine. Motivaţia sa vine din interior şi ţine de valorile sale personale. Tot ce speră de la ascensiunea la altitudine e să mai urce o treaptă în procesul cunoaşterii de sine. „Munţii din interiorul tău sunt de regulă mai mulţi, mai înalţi şi mai greu de urcat decât cei din afară”. Poate că tocmai atitudinea asta l-a ajutat ca pe 30 iulie 2007 să fie primul român care a urcat vreodată pe Gasherbrum 1 (n. red., masiv de 8.068 m aflat în Pakistan, la graniţa cu China). Se ştia despre Gasherbrum 2 că este considerat un optmiar uşor de urcat, iar despre Gasherbrum 1, că este unul dintre munţii grei. El îşi propusese să urce pe amândoi, fiindcă nimeni în România nu făcuse vreodată o astfel de ascensiune dublă (doi optmiari într-o singură expediţie). Logica îi dicta să înceapă să urce pe G2, din moment ce era considerat mai accesibil. Dar s-a întâmplat ca acolo să ningă foarte mult, doi alpinişti au murit în avalanşă, iar el nu şi-a mai putut recupera întreg echipamentul (n. red. ar fi fost prea riscant să se întoarcă

după el). Unii chiar începuseră să părăsească tabăra de bază. Dar el, care de obicei e credincios ideilor sale ca un câine, şi-a refăcut calculele, a rămas pe loc şi pentru că ruta pe G1 avea o altă expunere decât cea de pe G2, între alpinişti a încolţit ideea de a urca pe G1, în schimb. A făcut atunci echipă cu un polonez, un iranian (Mehdi Etemadfar, care anul acesta şi-a pierdut viaţa, căzând de pe Dhaulagiri în ziua „vârfului”) şi

PROVOCAREA LIMITELORSă nu faceţi greşeala să vă imaginaţi că toate ascensiunile lui Alex s-au terminat cu renunţări de dragul prudenţei. Pe 12 mai 2008, era românul care ajungea pentru prima dată pe Makalu (la 8.463 m, al cincilea vârf al lumii, situat la graniţa Nepalului cu Tibetul). Acolo făcuse echipă bună cu „unul dintre cei mai experimentaţi şi mai grozavi alpinişti de perete” din România, Mihnea Rădulescu. Mihnea, care i-a fost un partener „fantastic”, a avut însă probleme de aclimatizare şi s-a retras. Alex a rămas singur să aşeze ultima tabără la 7.400 de metri. De acolo, el trebuia să se întoarcă în tabăra de bază, să se odihnească cel puţin o săptămână după care din nou să urce la tabăra 1, tabăra 2, tabăra 3, 4 şi spre vârf. Dar Alex şi-a zis atunci: „Ce-ar fi dacă mă duc până în tabăra 3, să dorm acolo şi dacă mă simt bine, să mă duc să stabilesc tabăra 4. Şi dacă încă totul merge bine, pe la ora trei noaptea urc pe vârf şi mă şi întorc”. Aşa a zis, aşa a făcut. Dar ceea ce alţii ar fi numit nesăbuinţă (n. red. – a sărit peste etapele de aclimatizare la o altitudine unde acest lucru nu e permis), Alex o numeşte o forţare a limitelor conştientă. „Treaba aceasta mi-a ieşit pentru că am avut un mental de fier, o formă fizică foarte bună şi am beneficiat de o vreme perfectă”. De altfel, nu şi-a făcut un scop în sine în a-şi depăşi limitele. Dacă mergi în Himalaya, asta ţi se întâmplă oricum, fie că vrei, fie că nu.

MUNŢII DIN INTERIORPentru el, mersul pe munte e mai degrabă o modalitate de a se cunoaşte pe sine, de a deveni mai bun ca om. Dacă asta îl ajută să facă şi performanţă, cu atât mai bine. Oricum experienţele trăite pe munte sunt sursă de inspiraţie şi pentru alţi oameni şi Alex e invitat frecvent să ţină discursuri motivaţionale în companii. Ce le spune angajaţilor? Face o

În următorii şapte-opt ani, vrea să urce celelalte vârfuri de 8.000 de metri rămase, tot fără oxigen suplimentar. Sunt doar nouă oameni în întreaga lume care au reuşit acest tip de performanţă.

Tabara 3 la 7000m pe Gasherbrum 1, munţii Karakorum Himalaya, Pakistan

26 CARIERE

ROLE-MODEL

un spaniol. Alex preferă o zi a vârfului mai solicitantă decât să mai doarmă o noapte la 7.500 de m. Aşa se face că nici atunci şi nici pe Cho Oyu n-a mai făcut ultima tabără. Concentraţia de oxigen la acea altitudine este de numai 30% faţă de cea obişnuită la nivelul mării. Practic, Găvan urcă la 8.000 de metri într-un loc unde piloţii de avioane de mici dimensiuni zboară în cabine presurizate şi cu masca de oxigen pe faţă. Pentru cei interesaţi, dacă vreţi să ştiţi un secret despre Gasherbrum 1, ei bine, acela ar fi să vă luaţi cu voi doi pioleţi în ziua de ascensiune a vârfului (Alex n-a avut decât unul şi băţul telescopic, ceea ce era cât pe ce să îl coste viaţa). De altfel, n-ar fi fost prima oară când risca să şi piardă viaţa. De la 7.500 m altitudine în sus, corpul nu se mai poate aclimatiza şi supravieţuirea e o cursă contra-cronometru. Spune despre această altitudine că „e locul unde începi să mori“. Pe Cho Oyu în Tibet (Zeiţa de Turcoaz, 8.201 m) a aţipit în plină „zonă a morţii“. Dar Alex crede că propria conştiinţă l-a trezit. Ar fi nepotrivit din partea lui să creadă că Dumnezeu ne veghează în orice moment al vieţii noastre. În privinţa asta, crede că mai degrabă Divinitatea ne-a dat un impuls iniţial, o zvâcnire. Şi din momentul acela e strict treaba noastră ce facem cu ea, dacă alegem să o pierdem sau să o cultivăm. Recunoaşte, totuşi, că i s-a întâmplat ca oricui altcuiva, ca în momentele critice, să zică: Doamne ajută!

ÎN SPIRITUL MUNTELUIFără să fie superstiţios, participă la ceremoniile religioase de tip

puja (un prieten i-a spus că singura dată când n-a făcut puja în tabăra de bază, s-a întâmplat ceva rău). Întotdeauna înainte să plece pe munte ca să aşeze prima tabără, alpiniştii cheamă un lama care să le ţină o slujbă care are ca scop îmbunarea spiritului muntelui, ca să îi lase să urce şi să se întoarcă înapoi teferi. Ceremonia în cadrul căreia sunt oferite ofrande, durează în jur de o oră şi presupune rostirea unei serii de incantaţii budiste. E momentul în care se purifică nu doar indivizii, ci se binecuvântează şi întreg echipamentul. Tot pentru protecţie, se construieşte un mic templu din pietre, stupa, de la care porneşte şirul de steaguri budiste care încadrează corturile, creând astfel un mic spaţiu sacru închis. N-are un piolet sau un colţar norocos tocmai pentru că echipamentul e perisabil. Dar respectă tradiţiile şi superstiţiile altora. Dacă ajunge pe o potecă prin ţinutul serpaşilor, Kumbu, în Nepal, şi întâlneşte pe lângă stupa şi alte zone de rugăciune, ca să respecte tradiţia, nu va trece niciodată prin dreapta, ci numai prin stânga. Chiar dacă nu e budist, se străduieşte să respecte obiceiurile locului. Pe vârfurile pe care a urcat până acum, a lăsat în amintire câte un mic obiect (un cercel, un inel, şi a treia oară un căluţ de mare din lemn) deşi ştie că nu se va mai întoarce vreodată acolo. Îşi spune că cineva acolo sus l-a iubit din moment ce s-a întors teafăr şi nu şi-ar forţa norocul să urce o a doua oară acelaşi vârf.

MAN IN THE MIRROR„Noi, oamenii, în secolul XXI suntem atât de înverşunaţi cu noi înşine, cu ce e în jurul nostru, încât ne-am pierdut legătura fundamentală cu sinele. Modul de a regăsi această legătură apare în momentul în care reuşeşti fantastica performanţă de a fi total sinceri cu noi înşine. Dar când suntem sinceri, ceea ce vedem în noi nu ne convine de fiecare dată. Unul dintre lucrurile pe care o să le vedem şi care n-o să ne placă va fi - comoditatea. Acea comoditate care îi face pe unii să prefere să lucreze pentru un salariu mare dar să fie profund nefericiţi. Aşa se face că nu ne urmăm visele şi nu avem curajul să facem ce ne dorim“. Experienţele de pe munte sunt metoda prin care el se apropie cel mai mult de sine. Dar experienţele acelea sunt uneori, dramatice. Uneori adoarme, alteori delirează verbal. Presiunea mare îl dezbracă de toate elementele artificiale ale personalităţii. „Eşti acolo doar tu cu tine, gol. În alte condiţii, se întâmplă să ai nişte sclipiri, să te întâlneşti cu tine şi să îţi spui: ăsta-s eu şi sunt foarte fericit. Momente de bucurie pură, doar pentru că eşti. Fără să mai simţi nevoia să îţi zici: sunt fericit pentru că mi-am luat Porsche”. De fiecare dată când atinge un vârf de 8.000 de metri, e epuizat. Nu-i vine în minte nici o vorbă de duh bună de citat prin cărţi, pentru că mintea îi e centrată pe supravieţuire. Doar cu o oră jumătate înainte să atingă vârful are o străfulgerare de genul:

„Don Gavani sau Baba, după cum l-am botezat în Alpi, este unul dintre puţinii oameni care au grijă de sufletul meu, omul despre care ştiu că este mereu disponibil indiferent de situaţie, unul dintre puţinii mei confidenţi. Alex deţine o cotă importantă din rezerva de entuziasm a planetei şi adesea mă încarcă de energie pozitivă şi de bunăstare interioară. Pe de altă parte, firea sa temperamentală şi pisăloagă m-a scos de multe ori din minţi”. - Matei Laudoniu

27CARIERE

acum chiar o să reuşesc! Uneori e euforic, alteori îi dau lacrimile. Un astfel de moment de exaltare a trăit când a fost surprins noaptea pe furtună în Khan Tengri în Tien Shan (Asia Centrală) în perioada de aclimatizare. Deşi coborârea fusese suprasolicitantă, avea o stare de spirit extraordinară şi sentimentul de siguranţă absolută că se va reîntoarce la cortul aflat la 4.800 de metri. De altfel, a ajuns la înţelepciunea necesară de a-şi asculta instinctele în situaţii-critică. „Pe mine acel gut feeling despre care scrie Malcolm Gladwell în Blink, apărut în situaţii în care îmi pun în pericol viaţa, nu mă înşeală. Aşa că de acum ştiu că e pentru binele meu să îmi ascult instinctul”.Prin acel gut feeling, Găvan înţelege doar o altă formă de raţiune care derivă din experienţă, din lucrurile ştiute deja, care nu mai necesită declanşarea un proces de analiză. Aici se încadrează orice decizie pe care o iei sărind etapele de gândire, atunci când nu ai timp pentru asta. „Nu pot să stau întotdeauna să mă gândesc: ce fac, cum acţionez, pentru că m-ar lua avalanşa. Atunci apare intuiţia, pe un circuit mai direct decât al raţionamentelor clasice”.Alex spune că frica este un alt sentiment pe care îl putem întoarce în favoarea noastră. Ea ne poate sluji atâta timp cât o putem ţine sub control. E un sentiment pozitiv dacă poţi să îl administrezi şi să ţi-l faci prieten. Frica te ţine în alertă, te ţine viu. „Normal că mi-e frică. De asta m-am întors de pe Everest, pentru că n-am vrut să mor acolo”. Necunoscutul, în esenţa lui, înseamnă risc. Ideea nu e să îl negi, ci să te adaptezi la ce presupune el şi să îl faci să acţioneze în favoarea ta. Îl admiră pe Reinhold Messner, adesea considerat drept cel mai mare alpinist al tuturor timpurilor, pentru că avea puterea de a gândi liber şi pentru că a reuşit să spargă toate tiparele. „Îndrăzneala. Asta preţuiesc eu cel mai mult. Curajul de a îndrăzni să faci lucruri. Pentru că asta îţi dă puterea să îţi laşi mintea să viseze liber”. Prima expediţie himalayană a lui Messner s-a soldat cu moartea fratelui lui. După care, el a fost primul om care a urcat toate vârfurile de 8.000 de metri fără oxigen şi primul care a urcat singur pe Everest fără oxigen. „Nimeni nu îl va putea egala. Vor fi alţii care vor face rute mult mai dificile, dar nu vor mai putea sparge tiparele”.Ca să elimine suspiciunea de teribilism care ar putea plana asupra lui, Alex spune că nu contează doar să faci lucrurile, ci contează mai ales cum le faci, cum ajungi să îţi îndeplineşti scopul. Cu alte cuvinte, alegerea de a urca la opt mii de metri fără oxigen şi fără călăuză e o chestiune care ţine de stil şi de etică. În momentul în care foloseşti masca de oxigen, e ca şi cum reduci gradul de dificultate al ascensiunii de opt mii de metri la unul de şapte mii, explică el. Faptul că ar fi mai puţin periculos şi că i-ar putea prelungi bucuria şederii pe pisc nu îl face să renunţe la principiul său. „Nu e vorba despre durată, dacă stai cinci minute sau o

Daniela Oanceadaniela.oancea@cariereonline.ro

oră, ci despre a păstra spiritul de fair play faţă de munte. Pentru alpiniştii care îmbrăţişează aceeaşi abordare, a urca cu masca de oxigen pe figură e considerat un soi de înşelăciune, cum e dopajul în celelalte sporturi. „Nu mă interesează să urc vârful cu orice preţ, ci şi cum îl urc. La nivel de performanţă, cele două tipuri de ascensiuni, cu oxigen şi fără, nu pot fi comparate”. Anul viitor vrea să meargă la graniţa Nepalului cu India, ca să urce pe Kangchenjunga, al treilea vârf din lume ca înălţime, despre care unii spun că ar fi chiar mai periculos decât înfricoşătorul K2.Alex a remarcat despre sine că trebuie să facă exact ceea ce îi place şi ceea ce simte să facă în adâncul său. Altminteri ar fi extrem de nefericit, de frustrat şi de inflexibil. De aceea, alpinismul de altitudine nu a fost o simplă opţiune, ci chemarea sa lăuntrică. Alpinismul de altitudine nu e un sport pe care să îl faci din spirit de competiţie. De fapt, nici măcar nu e un sport, e un mod de viaţă. În alpinismul de altitudine e vorba despre suferinţă. De aceea, Alex Găvan nu e niciodată în competiţie cu ceilalţi, ci doar cu sine însuşi. Dacă vă întrebaţi la ce ar renunţa dacă i-am cere să aleagă între fotografie şi mersul pe munţii înalţi, atunci trebuie să aflaţi că ar renunţa la fotografie. „Chiar dacă n-o faci, (pe fotografie) poţi să o încadrezi, să o compui, să îţi rămână în minte şi să o stochezi ca pe o imagine interioară”. Fotografie face pentru a împărtăşi cu ceilalţi un pic din trăirile pe care le experimentează pe culmile muntelui. Chiar şi aşa, el crede că fotografiile şi cuvintele sunt departe de a exprima emoţiile pe care le traversează în momentele ascensiunii. El le împărtăşeşte celorlalţi din dorinţa ca măcar unul dintre noi să înceapă să lucreze la un proiect personal de care i-a fost frică să se apuce până acum. „În momentul când reuşesc să mişc pe cineva, înseamnă că proiectul meu trece din latura pur personală, egoistă, a descoperirii de sine, de partea celorlalţi”. Unii dintre oamenii care îl sprijină financiar o fac tocmai pentru că a reuşit să mişte ceva în ei.

Alex Găvan nu poate trece neobservat. Când povesteşte despre performanţele lui, lumea fie spune că e nebun şi inconştient, fie cade în extaz şi îşi exprimă deschis admiraţia. Şi unii şi alţii au însă nevoie de el ca model, pentru că prezentările în care face paralela între alpinism şi business aduc inspiraţie şi curaj oricărui om de afaceri. - Adrian Florea, Managing Partner, Trend Consult

28 CARIERE

2009 a fost anul provocărilor: creşterea volumului afacerii, pe fondul crizei şi a scăderilor înregistrate în întreaga piaţă a asigurărilor, şi lansarea unui produs în ediţie limitată – asigurarea index linked BCR Garant. Florina Vizinteanu, preşedinte directorat, se declară mulţumită: „În ambele situaţii am reuşit”. Totodată, în aceste luni, au avut loc şi schimbări inerente procesului de rebranding şi de aliniere la valorile noului acţionar, dat fiind faptul că operaţiunile de asigurări deţinute de Erste în România au fost vândute către Vienna Insurance Group. Urmare a tranzacţiei, afacerea de pensii facultative BCR-Prudent, dezvoltată de BCR Asigurări de Viaţă şi clasată în acest moment pe locul doi ca număr de participanţi şi valoare a activelor, va reveni la Erste Bank (BCR Administrare Fond de Pensii). Astfel, Florina Vizinteanu afirmă că se vor concentra în continuare pe asigurările

de viaţă: „Suntem în al patrulea an de activitate şi ne poziţionăm pe locul 3. Anul acesta, în primele şase luni, volumul de prime brute subscrise de compania noastră a crescut cu aproape 35% faţă de perioada similară a anului trecut, iar cota de piaţă a crescut cu 3,3 puncte procentuale”.

„Recolta” este rodul celor trei ani în care s-a construit şi dezvoltat afacerea bancassurance. Prin acest canal de distribuţie, s-a trecut de la vânzarea unor produse de asigurări de viaţă legate de credite, la produse mai sofisticate destinate special clienţilor băncii. „Piaţa românească are un potenţial foarte mare pentru dezvoltarea activităţii bancassurance. Dacă în urmă cu doi-trei ani, bancassurance însemna exclusiv asigurări legate de creditul bancar, în 2008, am lansat prima asigurare individuală de tip unit-linked, adică asigurări de viaţă cu programe de

investiţii ataşate, pe care le vindem prin intermediul reţelei BCR pentru că se pliază foarte bine pe clientul bancar”, adaugă preşedintele. Parteneriatul cu BCR ajută foarte mult în creşterea acestui business, datorită reţelei bine dezvoltate. La rezultate au contribuit şi reducerea costurilor şi optimizarea cheltuielilor fără ca programele de dezvoltare personală pentru angajaţi şi colaboratori să fie afectate de aceste măsuri.

În ultimele şase luni, reprezentanţii companiei au sesizat o schimbare de mentalitate a clienţilor şi tendinţa lor de a trece de la atitudinea axată pe consumerism la cea axată pe economisire. „[...] Dacă vrem să interpretăm criza într-un mod pozitiv, atunci recunoaştem că rolul ei este de a corecta comportamentele nu tocmai sănătoase din punct de vedere economic şi financiar. În această perioadă, lansărilor de produse noi

Toamna se numără bobocii

STRATEGIE

Chiar dacă este un an de criză, BCR Asigurări de Viaţă VIG anunţă că va atinge ţintele stabilite pentru 2009. Pentru anul următor, planurile companiei ţintesc consolidarea afacerii şi păstrarea trendului de creştere, atât ca volum de prime brute subscrise, cât şi ca profit. De asemenea, se va acorda o atenţie sporită instrumentelor care eficientizează relaţia cu clienţii.

29CARIERE

nu li se dau şanse prea mari. Cu toate acestea, BCR Garant se bucură de succesul index linked: un produs premium legat de bonduri şi de indici bursieri dezvoltat de noi în parteneriat cu BCR şi Erste Bank. Se vinde exclusiv prin intermediul reţelei BCR, oferta expirând pe 30 noiembrie 2009. Noutatea lui este că vine cu o primă de asigurare unică (de minim 9.000 lei sau de minim 2.250 de euro) şi se adresează celor care vor să economisească sigur, garantat, pe o perioadă medie de timp – în speţă, şapte ani (data de maturitate a poliţei este 1 decembrie 2016)”, specifică Vizinteanu. Noua asigurare de viaţă combină:

componenta de protecţie – se referă »la suma asigurată în caz de deces al

persoanei asigurate;componenta investiţională – »garantează la scadenţă returnarea sumei investite plus randamentul minim garantat;componenta de investiţie legată de »valoarea de piaţă a coşului de indici: Dow Jones EURO STOXX 50 Index, Nikkei 225 Index, Eurozone HICP ex Tobacco Index – poate aduce venituri suplimentare, peste cele garantate.

Caracteristica asigurării de viaţă index linked constă în faptul că aceasta oferă la finalul contractului garantarea returnării în proporţie de 100% a capitalului investit, la care se adaugă un randament minim garantat de 45% pentru investiţia în euro sau 84% pentru investiţia în lei. Aceste sume

pot fi sporite cu venituri suplimentare rezultate din investiţie. Anul trecut, Allianz-Ţiriac vindea, tot în ediţie limitată, o poliţă de asigurare de viaţă cu componentă investiţională şi primă unică, în valoare de 2.000 de euro, având garantată o despăgubire de până la 150% din valoarea netă a depunerilor efectuate de asigurat.

Potrivit datelor Comisiei de Supraveghere a Asigurărilor, în primul semestru din 2009, primele aferente poliţelor unit-linked au scăzut cu aproape 5,2% comparativ cu intervalul similar din 2008.

Mihai-Cristian Ştirbumihai.stirbu@cariereonline.ro

30 CARIERE

31CARIERE

32 CARIERE

Împărtăşiţiexperienţele pozitive!

Odată cu Internetul, magazinele online şi hypermarketurile, mare parte din câştigul de experienţă a forţei de vânzări directe începe să nu mai prea conteze. Probabil că doar telefonia mobilă mai salvează ceva din nevoia de carismă amestecată cu talent nativ, abilităţi de comunicare, creativitate şi spontaneitate. Dar dacă astăzi nu ai numărul de mobil al unui client sau el nu-l are pe al tău, poţi „sta liniştit”: nu te va „deranja” niciodată.În România a apărut însă o nouă „unealtă” care ne dă o gură de oxigen: Customer Service / Customer Care / Customer Excellence. Aşa se face că în ultimii trei-patru ani, ne-am pomenit cu o pleiadă de concepte şi speakeri în domeniu, care ne mai dau o speranţă. Putem continua ceea ce am făcut până acum, dar devine obligatoriu să ne ocupăm serios în organizaţie de aceste concepte, singurele în stare să ne scoată în evidenţă, să ne diferenţieze de concurenţă.După participarea la diferite cursuri şi seminarii cu Chris Daffy (cel mai bun

ARBITRU

Răzvan Stoenescu,Director General

Document / XEROX authorised concessionaire

specialist din Marea Britanie) şi John Tschohl (SUA), mi-am dat seama că avem enorm de lucru. De mult timp, tot încerc să îmi amintesc o experienţă pozitivă în domeniul nostru, pe care să o împărtăşesc cu colegii la birou sau în cercul de cunoscuţi şi îmi e foarte, foarte greu. Absolut toate experienţele trăite în domeniul de business în România se rezumă la un nivel de satisfacţie mediu, integrabil în condiţiile contractuale sau diferite niveluri de angajament. În rest, nimic special. Diferenţierea se face în termeni precum: „au adus la timp”, „aparatul funcţionează în parametri normali”, „preţul nu a urcat faţă de ofertă” şi... cam atât. Desigur, suntem pe drumul cel bun, dar numărul experienţelor negative copleşeşte. Putem povesti genul acesta de întâmplări ore întregi, fără să ne repetăm.Pentru a ieşi din sfera pesimistă, m-am gândit că putem schimba ceva doar dacă ne inspirăm de la liderii dedicaţi şi de la nişte oameni cu

De mulţi ani, modelele de vânzare nu s-au schimbat. Aproape în fiecare domeniu de business se bate pasul pe loc şi tot ce facem este să ne ţinem cu încrâncenare de modelul care în anii trecuţi ne-a adus succes. Ne învăţăm forţa de vânzări să aplice metodele „noastre”, povestindu-le despre experienţele seniorilor cu gândul că poate nu-i rău să cunoască istorioare ale primilor paşi ai vânzărilor directe (cazul nostru).

33CARIERE

calitaţi speciale în domeniu, oameni cu har. Asta deoarece comerţul şi turismul de calitate se pot face numai cu oameni care-şi iubesc meseria, care zilnic văd în omul din faţa lor – clientul – o posibilitate de a-i împărtăşi experienţa de lucru cu încredere şi, mai ales, cu bucurie. A induce această atitudine la toţi angajaţii este un proces deloc uşor. Trebuie început de la lider şi continuat apoi cu acei oameni în jurul cărora se pot crea programe de inovare în sistemul de lucru, intens urmărite şi măsurate.Noi am pornit pe acest drum cu ajutorul unei firme de consultanţă, „radiografiind” întreg personalul din punctul de vedere al culturii de organizaţie şi punând accent pe cei care au contact direct cu clientul.

Ne-am format o echipă de voluntari şi am pus la punct un plan de acţiune. Mai întâi, am iniţiat în departamentul de service un concurs de idei şi l-am premiat pe câştigător. Ideea victorioasă a fost pur şi simplu să spălăm echipamentele de copiat şi de printat ale celor mai mulţi dintre clienţi. Majoritatea responsabililor IT au fost surprinşi de iniţiativă, dar şi foarte bucuroşi. Când tocmai ne întrebam cum vom măsura efectul acestui efort suplimentar, şi eu şi directorul de service am început să fim sunaţi cu felicitări pentru iniţiativă.În vizitele la clienţi, pe care mi le programasem pentru a verifica reacţiile, cei mai mulţi interlocutori m-au întrebat cum ar putea să-i determine şi pe ceilalţi furnizori

să facă acelaşi lucru. Sunt aproape convins că, în viitor, acest serviciu va deveni o dorinţă standard de introdus drept clauză în contractul de furnizare a astfel de servicii. Pentru că cine nu-şi doreşte mulţi clienţi foarte mulţumiţi, care la rândul lor să povestească experienţa de bine pe care au trăit-o în legătură cu firma sa?Încercaţi să vă amintiţi experienţe pozitive care v-au marcat sau v-au creat o bună dispoziţie sau mulţumire, fie şi pentru puţin timp. Vă mai rog să le împărtăşiţi în cercul vostru de cunoscuţi. Cei care v-au creat această mulţumire au muncit mult pentru asta şi, în mod sigur, îşi merită laudele. E foarte posibil ca data viitoare , aceeaşi oameni (furnizori) să vă surprindă cu altceva pozitiv. În acest caz, felicitări, aţi făcut un deal bun.

Programe universitare şi postuniversitare în limba englezăSEMINAR

INTRAREA LIBERĂ

Detalii direct de la reprezentantul SHMS, ElveţiaBucureşti, Athénée Palace Hilton, luni, 16 noiembrie 2009, orele 18.30

Pentru rezervări locuri, rugăm contactaţi Biroul SHMS, România la tel.: 021.650.32.80; 0723.160.925 www.shms.com

Swiss Hotel Management School (SHMS) Caux-Montreux şi Leysin

Şcoală de elită în domeniul hotelăriei

S H M S , A W O R L D L E A D E R I N H O T E L M A N A G E M E N T

34 CARIERE

ANTREPRENOR

Aşadar, cariera de antreprenor a omului de afaceri a început la sfârşitul anilor ’90, când şi-a lansat o firmă de securitate specializată în transportul bonurilor de masă Sodexo. La vremea respectivă, firma a transportat bonuri de masă în valoare de peste 500 de milioane de euro. Din păcate, povestea a durat doar patru ani şi s-a încheiat cu un faliment. După acest episod, Marian Paraschiv (foto) s-a ambiţionat atât de mult, încât şi-a lansat propriul business de security management. „Concurenţa de peste 1.600 de firme licenţiate arată că există un mare interes pe piaţa de securitate din România, dar şi un mare deficit de încredere”, spune antreprenorul. Prin urmare, ca alternativă, a creat compania Scott Vias, pentru cei nemulţumiţi de actuala ofertă de pe piaţă.

În anul 1998, şi-a înfiinţat prima firmă de securitate specializată în transportul bonurilor de masă. A fost primul contact cu piaţa românească de securitate, în ipostaza de antreprenor. Pasul cel mai mare însă, a fost făcut în acest an când a lansat firma specializată în security management audit şi analiză de risc - Scott Vias Consulting. Marian Paraschiv, iniţiatorul businessului, este cel care se încăpăţânează să rezolve problemele legate de securitate din cadrul companiilor.

Security în costum şi cravată

35CARIERE

INVESTIŢIACea mai mare parte a sumei a fost investită în pregătirea specialiştilor. Este un business care se face în costum şi cravată. „Nu ai nevoie de foarte multă investiţie în munca de consultanţă, ci mai mult în specializare. Pentru acreditare, am cheltuit peste 16.000 de euro şi mulţi ani de învăţat. Greul începe de acum încolo pentru că nu sunt specialişti în domeniu pe piaţă”, explică omul de afaceri. Munca de consultanţă înseamnă contactul cu clientul. Marian Paraschiv dă un exemplu: O fabrică are foarte multe elemente de securitate care trebuie auditate: personalul, reţeaua de securitate, toate funcţiile şi procesele din cadrul organizaţiei, felul în care circulă informaţia, procesele de producţie, sistemele de securitate şi cele adiacente. Practic, consultantul trebuie să convingă clientul că securitatea nu se rezumă la o serie de măsuri şi bariere fizice (porţi, câini sau agenţi de pază). Securitatea reprezintă, de fapt, prevenirea pierderilor (lost prevention).

PROMOVAREAMotoarele de media, organizarea de seminarii şi cursurile de

security management sunt câteva dintre modalităţile de promovare a companiei. O altă metodă va fi prin dial contact cu marile corporaţii. Firma va accesa toate organizaţiile certificate ISO 28000 – specific sistemelor de securitate – prezente în România, inclusiv cele internaţionale. Tot ca metodă de promovare, firma va folosi modelul calului troian. Modelul pleacă de la legenda cetăţii Troia, al cărui sistem de securitate a fost penetrat folosindu-se un subterfugiu, deşi era bine păzită şi avea porţi şi ziduri puternice. Pornind de la această idee, firma va atrage atenţia clienţilor corporatişti că odată cu ameninţările şi evoluţia noilor tehnologii, rolul securităţii devine din ce în ce mai important.

DECIzII NEINSPIRATECa în orice business, deciziile neinspirate sau micile greşeli fac parte din reţeta unei afaceri de succes. Insistenţa de a lucra în domeniul furnizării de servicii specifice de securitate este una dintre deciziile pe care Marian Paraschiv o regretă. Însă, odată cu apariţia Scott Vias, antreprenorul nu mai are nici o implicare într-o firmă furnizoare de servicii specifice. O altă decizie neinspirată a omului de afaceri a fost lansarea la începutul crizei a unei reviste de nişă, de security management, în care a investit 30.000 de euro. „Am scos un singur număr de revistă, însă proiectul nu este încheiat”, mărturiseşte consultantul. Prin editarea acestei reviste, consultantul a dorit să sublinieze că, pentru a ajunge la performanţă în acest domeniu, trebuie să ai cunoştinţe, instrumente de lucru, răbdare şi creier.

„Din nefericire, sunt singurul român certificat ISO 28000 şi, pentru că sunt singurul, munca de audit nu poate fi combinată cu munca de consultant pentru aceeaşi companie”. – Marian Paraschiv, CEO, Scott Vias

36 CARIERE

80 MILIOANE DE EURO PE AN Cifra reprezintă evaluarea pieţei de securitate din România. Antreprenorul estimează că această piaţă este într-o continuă creştere. „Vor creşte investiţiile în securitate şi vor scădea uşor cele dedicate furnizării de servicii cu oameni, pentru că omul este cea mai scumpă resursă”, mai spune acesta. În România, nu există o segmentare a serviciilor, firmele realizează orice tip de serviciu, însă acesta este făcut la nivel rudimentar. În oferta unei firme de pază, se regăsesc câteva elemente cum ar fi: câini, maşini, „băieţi cu muşchi”, care demonstrează forţă, dar „foarte puţine firme vorbesc despre activităţi preventive”, spune consultantul. În opinia sa, odată cu apariţia unor standarde în domeniu, vor exista companii care se vor alinia şi vor furniza servicii serioase.Deşi condiţiile de implementare a soluţiilor de security în România sunt diferite faţă de celelalte ţări, problema companiilor mari din ţară este că implementează soluţii de securitate în sistem copy/paste. Nu se ţine cont de indicatori precum condiţiile socio-economice sau modelele de ameninţări din România. „Principala ameninţare din ţară este furtul, încă nu avem

terorişti. Nu poţi să faci acelaşi sistem de securitate ca al ţărilor din zona deşertului, care au alt tip de ameninţari şi o altă dimensiune culturală”, mai adaugă Paraschiv.

PIAŢA DE SECURITATEÎn opinia sa, în România, piaţa de securitate s-a dezvoltat mai lent din cauza legii 18, conform căreia, înainte de 1990, nu puteai înfiinţa o firmă de securitate dacă nu erai fost securist sau poliţist. Această stricteţe a ţinut multă vreme departe oamenii de afaceri. După aderarea României la UE şi după schimbarea legislaţiei, orice membru al UE poate desfăşura o activitate de securitate. Însă, şi în prezent, legislaţia este primul factor care afectează creşterea organică a acestui tip de business, crede Marian Paraschiv. Legislaţia trebuie ajustată însă, pentru un asemenea demers legislativ este nevoie de formarea unei organizaţii profesionale de security management la care să aibă acces profesioniştii din domeniu. Până la schimbarea legislaţiei, membrii echipei Scott Vias luptă pentru promovarea unor standarde înalte în domeniul securităţii. Primul pas este să înscrie funcţia de security manager în nomenclator.

GREUTăŢICea mai mare problemă cu care se confruntă compania este atitudinea clienţilor care nu acceptă sfaturile specialiştilor. „Trebuie să-ţi dai seama ce tip de client ai în faţă: unul care doreşte să facă treabă sau unul care doreşte profit. Trebuie să găseşti limbajul potrivit pentru ambele categorii”, afirmă antreprenorul. A doua problemă este legată de preţ. Clientul este foarte atent la preţ în

momentul în care îi este prezentat un plan de securitate, iar atunci când costurile sunt prea ridicate începe să renunţe la unele elemente. În timp, însă, clientul îşi dă seama că sistemul nu funcţionează fără toate aceste elemente.

SECURITy MANAGEMENTSe pare că directorul de securitate dintr-o corporaţie nu mai este şeful pazei care stă la poartă şi numără agenţii, ci acel om care are competenţa de a sta la masa consiliului director şi care propune măsuri de securitate. Dacă acesta nu poate impune sau promova programe de securitate, rolul lui este unul ineficient. Cu cât compania este mai mare, cu atât necesitatea de a avea un security management este mai importantă. Băncile, hotelurile, spaţiile de producţie, fabricile sunt obligate să aibă un security management.

„În momentul în care cunoaştem tipul activităţii şi mărimea organizaţiei, putem să facem o aproximare a costurilor operaţiunilor de securitate ”. – Marian Paraschiv, CEO, Scott Vias

ANTREPRENOR

Clienţii care au apelat la serviciile firmei de security management fac parte din industria producătoare de tutun şi industria hotelieră.

Foto: Sandra Chenu Godefroy

37CARIERE

„Practic, cine nu are un security manager nu are un control asupra sistemelor, ceea ce înseamnă că are pierderi de care nu ştie”, explică Marian Paraschiv.

ECHIPA Trei specialişti în Drept, un

specialist în Relaţii Internaţionale, un economist şi un consultant formează echipa Scott Vias. Aceasta acţionează ca intermediar între clienţi şi firme de securitate. Practic, specialiştii ajută clienţii să găsească firma de securitate potrivită. Acest lucru presupune protecţie legislativă din partea firmei faţă de furnizori şi clienţi. „Noi venim cu o poliţă de răspundere civilă de 10 milioane de euro. Practic, preluăm răspunderea în faţa clientului”, afirmă consultantul.Până la sfârşitul anului, echipa se va mări, însă specialiştii nu vor putea profesa mai devreme de şase luni, pentru că aceştia trebuie să treacă printr-o activitate de tutoriat. Pentru 2010, investiţia totală în pregătirea

În 2009, Scott Vias estimează o cifră de afaceri de 30.000 de euro. În 2010, această cifră va ajunge la 100-150.000 de euro, iar în trei ani, firma speră să atingă milionul de euro.

specialiştilor va depăşi 50.000 de euro.

CRIzAActuala situaţie economică nu-l sperie deloc pe Marian Paraschiv, din contră, se declară mulţumit de venirea crizei. „În România, oamenii sunt ghidaţi de false valori. Aceasta criză va cerne adevăratele valori”, spune omul de afaceri. În plus, el subliniază că în aceste vremuri, lumea se va orienta spre producţie şi spre calitate în detrimentul improvizaţiei.

Roxana Achimroxana.achim@cariereonline.ro

38 CARIERE

După patru ani de la începerea discuţiilor, Cristian Preotu i-a convins pe reprezentanţii de la Fauchon, un nume de referinţă în domeniul luxului gastronomic francez, să-i acorde franciza pe România. O parte dintre produsele nou câştigate în portofoliu sunt disponibile de scurt timp pe piaţă, însă brandul va fi mult mai vizibil în 2010, când se va inaugura primul magazin. „La nivel internaţional, cele două nume (Comtesse du Barry şi Fauchon) sunt rivale. Astfel, ne-am asigurat că nu vom avea parte de concurenţă, noua franciză va fi complementară celei deja existente”, spune acesta. Decizia de a apărea în a doua parte a anului viitor a fost luată pentru că magazinele de gastronomie se deschid, de obicei, după luna august. „Perioada sărbătorilor de iarnă este una bună din punctul de vedere al traficului de clienţi şi asigură un start bun”, adaugă Preotu. Ca noutate, Fauchon aduce produse de patiserie şi panificaţie, prăjituri, ciocolată şi sandvişuri.

Cristian Preotu, proprietarul Le Manoir, compania care deţine master-franciza Comtesse du Barry la nivel local, investeşte 250.000 de euro pentru a deschide, în 2010, un magazin Fauchon în Bucureşti.

Un demers hedonistFRANCIză

Găsirea şi amenajarea noului spaţiu, precum şi transferul de „savoir-faire” din partea companiei-mamă va dura aproximativ şase luni. „Nu vom vinde pâine importată de la partenerii noştri, ci ne vor învăţa să o producem”. Astfel, francizorul nu-şi va mai lua royaltiul (royalty – procent din vânzări cuvenit francizorului) şi beneficiul din produse, ci din stagiile de pregătire ale personalului. „După ce vom deschide, ni se va percepe o taxă din cifra de afaceri, în funcţie de produse”. Suma estimată pentru investiţii este de 250.000 de euro. „Vom avea nevoie de o echipă întreagă de bucătari care să lucreze la un anumit nivel, să aibă competenţele necesare, de oameni în magazin... care sunt foarte greu de găsit la noi”. Locaţia viitorului magazin va fi una centrală, zonele vizate fiind Victoriei sau Dorobanţi, singurele artere care atrag clienţi upmarket. Preotu exclude mallurile şi alte variante noi de retail, deoarece brandurile de lux nu se pretează la astfel de variante.

„Nu putem spune că există o concurenţă directă pentru noi pe piaţa de import de produse de gastronomie de lux, cu excepţia marilor importatori (De Silva, Sollers, Cristalex).Însă, în produse de lux de tipul celor importate de noi, nu e nimeni specializat”. – Cristian Preotu, proprietar Le Manoir

FLER ÎN AFACERICristian Preotu a început să fie interesat de afacerile de pe piaţa produselor de gastronomie fină şi vinuri exclusive în urmă cu cinci ani. Lucra în domeniul consultanţei financiare juridice, iar soţia lui,

ANTREPRENOR

39CARIERE

Maria, era director de marketing la o companie. Au renunţat la joburile lor şi au înfiinţat Le Manoir, o firmă specializată pe vinuri şi delicatese. Toată lumea care pleca în străinătate revenea cu o sticlă de vin, un foie gras, o brânză cu mucegai nobil... La vremea aceea, pe piaţa locală nu se găseau lucruri de genul acesta. Lucrând foarte mult în Franţa, Cristian avea cunoştinţe în domenii diverse, printre care şi pe cei de la Comtesse du Barry. În 2004, le-a propus un parteneriat în care francezii nu prea credeau: „Atunci, să-i spui cuiva că noi, în România, vindem munţi de vinuri, foie gras şi ciocolată, era o chestiune privită cu scepticism. De exemplu, se uitau pe statisticile la exporturile de vin spre România – 30 de hectolitri: Voi vreţi să dublaţi piaţa din România? OK. Dar noi nu credem într-o astfel de idee”. Dar, s-a demonstrat mai târziu că românul a avut dreptate. „După cinci ani de parteneriat, noi reprezentăm cam 25% din exporturile lor”. Un procent foarte mare care îi surprinde şi pe francezi.

DELOC SIMPLUCa să administrezi o franciză, e mult mai complex decât pare la prima vedere. Nu e de ajuns doar să aplici un model de management. „Cineva specializat în rulmenţi, foarte greu va face o franciză de... gogoşi. E un alt job. Găsesc nepotrivit ca oamenii să se orienteze spre lucruri despre care nu au nici un fel de idee”. În opinia omului de afaceri, esenţial este ca partenerii, francizorul şi francizatul, să vorbească aceeaşi limbă şi să înţeleagă ce presupune o astfel de activitate. Şi costurile se stabilesc în funcţie de acest lucru. „Cu cât mai repede înţelege celălalt cum stă treaba, cu atât va ieşi mai ieftin. Dacă înţelege mai greu, va fi foarte scump,

iar la un moment dat va spune stop pentru că nu are sens. Specialiştii externi trebuie să valideze de fiecare dată etapele implementării francizei”. Dacă înainte de 2007, nu le-a fost greu să obţină franciza, acum, condiţiile de acordare, pentru ţări, precum Cehia, Bulgaria sau Polonia, unde pieţele reprezintă potenţial, sunt numeroase. Comtesse du Barry (după numele unei contese din vremea lui Ludovic al XV-lea) este o societate franceză înfiinţată la Gimont (la 50 de kilometri de Toulouse), cu 101 de ani în urmă. Fondatorul, Joseph Dubarry, a pornit propunându-şi să facă cel mai bun foie gras din lume. Firma nu a făcut niciodată pactul cu producţia industrializată excesiv, 100% din producţie obţinându-se în Franţa, în parteneriat cu producători locali. Brandul se bazează pe trei garanţii care privesc originea, condiţiile de creştere a animalelor şi modul de preparare. Gama de produse

cuprinde, pe lângă zeci de feluri de foie gras şi specialităţi cu foie gras, feluri tradiţionale, feluri sofisticate prezentate prêt-à-goûter şi diverse preparate pentru cei care vor să

Fauchon e prezentă în 39 de ţări cu ale sale foies gras, fructe confiate, preparate diverse, dulceţuri, ciocolată, Champagnes proprii. La începutul secolului al XX-lea, Auguste Fauchon le scria personal clienţilor despre produsele sale: „Cea mai completă gamă pe care v-aţi imagina-o, bomboane, castane glasate, ciocolată, de o calitate şi o fineţe care egalează, dacă nu depăşesc, meritele celor mai mari cofetari din Paris”.

40 CARIERE

ANTREPRENOR

Mihai-Cristian Ştirbumihai.stirbu@cariereonline.ro

mănânce bine, chiar şi când nu merg la restaurant, deserturi, ciocolată fină, vinuri şi Champagne.

UN AN DE CURTOAzIEÎn calitate de master francizat pe distribuţie, Cristian Preotu a acordat o franciză în Constanţa, iar până la jumătatea anului viitor s-ar putea să mai acorde încă una la Timişoara. „Studiile au arătat că era viabil un astfel de magazin la Constanţa. E un oraş destul de mare. Magazinul funcţionează de un an şi o lună şi este pe plus. Cu puţin, dar e pe plus. Chiar m-am bucurat pentru că activitatea magazinului a coincis cu debutul crizei, iar Constanţa nu e Paris”. Pentru primul an de activitate, ar fi acceptat chiar şi o mică pierdere. Pentru a fi convins să acorde franciză, Cristian Preotu are nevoie de o perioadă între şase luni şi un an. „Oamenii interesaţi să conducă astfel de afaceri trebuie să aibă anumite aptitudini. Esenţial este să aibă bunul gust, să vrea să aducă plăcere clienţilor, iar totul să fie foarte sincer. Cineva care te întâmpină cu un Bună ziua! sau care spune Mulţumesc! cu sinceritate. Poate vi se pare ceva normal, dar nu e chiar aşa peste tot. Trebuie să fii aproape de client ca stil”. Chiar dacă e la prima afacere, tânăra Alina Matei l-a convins: „Avea un

mic capital pe care l-a putut investi, a găsit un spaţiu OK, cunoaşte multă lume, e foarte muncitoare... cam astea sunt premizele pentru ca ceva să funcţioneze”. Alina a investit bani în amenajarea spaţiului, mărfuri şi trainingul de personal. Sumele s-au ridicat la 150-170 de mii de euro. „La Constanţa, am impus ca spaţiul să aibă între 50 şi 120 mp. Zona trebuia să fie premium, centrală, frumoasă, degajată, lângă alte branduri interesante. Chiar dacă partenerul nostru şi-ar fi dorit să deschidem un magazin de 500 mp, nu aş fi lăsat să se întâmple acest lucru pentru că totul trebuie să rămână coerent, în parametrii pe care îi cunoaştem. Cine ia franciza trebuie să câştige bani”.

Trainingurile de personal se ţin la Bucureşti, ori de câte ori apar produse noi, şi în Franţa, o dată pe an. Uniforma personalului este compusă dintr-un şorţ elegant, cămaşă şi pantaloni. În magazinul din Bucureşti, deschis în 2006, lucrează patru persoane, la Constanţa două, iar la Paris, într-un magazin de 50 mp, în decembrie, lucrează zece persoane. „Relaţia cu clienţii şi serviciile (ca împachetarea) necesită un număr de persoane destul de mare, nu e ca la supermarket unde fiecare îşi ambalează produsele”. Clienţii, români şi expaţi, sunt oameni care cunosc ceea ce cumpără: „Au venit dintr-un demers natural. Prima oară s-au bucurat că există un astfel de magazin şi în România şi pe urmă au continuat să ne treacă pragul. Sunt şi clienţi care vor să cunoască, să-şi educe gustul. La capitolul bun gust, noi, românii, am rămas un pic deficitari”. Cine cumpără, consumă produsele acasă unde „nu te vede absolut nimeni, e chiar o relaţie personală, nu e o demonstraţie de forţă în faţa

nimănui. Sunt restaurante în care lumea merge pentru a demonstra ceva celor din jurul lor, dar aici exerciţiul este unul sincer – pentru că îţi place, pentru că vrei să te simţi bine. Un demers hedonist”. Media coşului de cumpărături este mai mare cu 25% decât cel din Franţa. De exemplu, o sticlă de vin costă în medie 80-100 de ron, iar un foie gras este 50-100 de ron. Ultimele vinuri ajung la 13.000 de ron/sticla. Aproximativ 10% dintre clienţi sunt restaurantele, însă anul viitor speră ca acest procent să crească. Proprietarul spune că mult hulita criză ne permite să ajungem la o coerenţă. „În anii trecuţi, se aduceau de toate, se vindeau de toate, lumea cumpăra la orice preţ. Era un pic ciudat”. Pentru a nu simţi efectele crizei, au decis să reducă marginile (adaosurile) de profit şi să muncească mai mult, pentru acest lucru fiind angajate încă şase persoane. Rezultatul este că au realizat plus 25% faţă de 2008. „Am intrat în plin în toate problemele şi a fost o strategie reuşită”, încheie Cristian Preotu. În Franţa, Comtesse du Barry a înregistrat o mică scădere, pentru că piaţa exporturilor a fost serios afectată, ţări ca Rusia şi China oprind plăţile şi, implicit, comenzile. La nivel local, Delicateria Traiteur şi Gourmandise Traiteur sunt alte magazine de delicaterie de lux.Cifra de afaceri a Le Manoir a fost în 2008 de 2.400.000 de euro. O parte importantă din profitul firmei se datorează importului de vinuri. Aceasta aduce în exclusivitate vinuri şi şampanii franţuzeşti de tradiţie, fiind furnizor pe acest segment pentru mai multe restaurante din Bucureşti.

Maria şi Cristian Preotu

41CARIERE

42 CARIERE

ANALIZE

Comparativ cu anul 2008, fondul de salarii a scăzut în acest an cu 18%, în timp ce numai în primele opt luni ale lui 2009, fondul se salarii s-a diminuat cu 10%. Anul trecut, acesta a crescut cu peste 50 de procente faţă de 2007, iar în ianuarie 2009, fondul s-a mărit cu 23% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut. În schimb, fondul de salarii a suferit o scădere nesemnificativă (-0,3%) la începutul anului curent comparativ cu luna iunie a anului trecut. În luna august 2009, salariul mediu a crescut cu nouă procente

faţă de anul trecut şi cu 3% comparativ cu începutul anului. Cu toate acestea, nu a existat o creştere reală a salariului mediu, ci o creştere a mediei. Concluzia îi aparţine Danielei Necefor, Managing Partner în cadrul TBS, care subliniază că în toate

sectoarele de activitate au fost reduse salariile, au fost eliminate bonusurile şi unele beneficii. Aşadar, această creştere se datorează practic restructurărilor sau plecărilor voluntare, care au făcut ca media salarială să se majoreze.

Salariul mediu brut pe angajat s-a situat în ianuarie 2009 la 1.645 de lei, în scădere cu 168 de lei faţă de luna iunie 2008. În luna august a acestui an, salariul brut s-a fixat la 1.694 de lei.

Actuala situaţie economică reduce cu 25% numărul de angajaţi din companiile private, însă creşte productivitatea pe angajat şi cererea numărului de ore suplimentare, arată studiul comparativ efectuat de Paylogic asupra evoluţiei salariilor din România.

Salarii pe măsura performanţei

43CARIERE

Situaţia este întâlnită şi în cazul hotelului Crowne Plaza Bucureşti. În această perioadă, fondul de salarii al angajaţilor hotelului a rămas neschimbat, însă datorită scăderii personalului, există

posibilitatea recompensării în plus a angajaţilor performanţi care pot ajuta firma să găsească soluţii viabile pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi creşterea veniturilor.

ANGAJAŢIIPotrivit studiului, numărul de angajaţi a scăzut în luna august a acestui an cu 25%, comparativ cu luna iunie 2008 şi cu 13 procente faţă de luna ianuarie din 2009. La începutul anului curent, personalul din companii a scăzut cu 3,5% faţă de luna iunie 2008. O analiză comparativă arată că în 2008 numărul angajaţilor a crescut cu 21% faţă de 2007, în

Studiul salarial realizat de Paylogic arată că procentul concediilor medicale a scăzut în acest an cu 30% faţă de anul trecut. Dar, în luna august 2009, concediile medicale au crescut cu 12% comparativ cu începutul anului în curs.

timp ce în 2009 cercetarea arată o uşoară creştere (3,4%) faţă de 2008.

Conform previziunilor făcute de specialistul Daniela Necefor, în 2010, reducerile de personal nu vor depăşi mai mult 10%. În prezent, sectoarele cele mai afectate de reducerea numărului de angajaţi sunt auto, bancar şi serviciile, iar cele mai puţin afectate sunt retailul şi serviciile de sănătate.

În ceea ce priveşte numărul de angajaţi din industria hotelieră, în speţă, în cadrul hotelului Crowne Plaza Bucureşti, în acest an, se

44 CARIERE

ANALIZE

observă o scădere a numărului lor de aproximativ de 18%, comparativ cu anul trecut. Pentru anul în curs, conducerea hotelului se străduieşte să-i păstreze pe angajaţii cel mai bine pregătiţi profesional. Cei care nu au reuşit să se adapteze noilor condiţii s-au orientat către alte companii.

De asemenea, fluctuaţia personalului din hotel a scăzut de la 6,3% în primele 8 luni ale

Plaza Bucharest Hotel.CRIzA Cunoaştem cu toţii efectele negative ale crizei. Dar există şi efecte pozitive asupra sectoarelor de activitate?

În opinia consultantului TBS, Daniela Necefor, cel mai important efect al crizei este acela că organizaţiile au restructurat oamenii care nu erau performanţi. În acest fel, s-a triat personalul

performant de cel neperformant. De aceeaşi părere este şi Sica Costescu, care consideră că „organizaţiile se vor orienta spre angajaţii bine pregătiţi profesional şi cu randament în procesul muncii, în timp ce personalul mediocru va fi eliminat”. De asemenea, există posibilitatea

Numărul angajaţilor din industria prelucrătoare, construcţii, comerţul cu amănuntul şi servicii va scădea în intervalul octombrie-decembrie comparativ cu cele trei luni anterioare. În plus, numărul de salariaţi se va reduce în toate sectoarele economice, estimează Institutul Naţional de Statistică.

reaşezării preţurilor, care vor exprima mult mai corect raportul de calitate-preţ. Un alt efect pozitiv al crizei este legat şi de o anumită curăţenie în mediul de afaceri românesc.

„Companiile care vor rezista în acest mediu nefavorabil vor fi o fundaţie solidă pentru dezvoltarea viitoarei economii româneşti”, e de părere Marius Opriş, Partener în cadrul Ascendis.

În plus, actuala situaţie va crea competenţe necesare pentru antreprenorii români. Majoritatea managerilor şi antreprenorilor ştiau să conducă doar în condiţii de creştere, iar mulţi au reuşit din noroc, datorită pieţei. „Acum verbul «a creşte» a fost înlocuit cu «a transforma», iar competenţele de care este nevoie sunt foarte solide. La mare preţ vor fi inovaţia, gândirea strategică, managementul financiar, managementul proceselor din companie şi cel al schimbării”, subliniază partenerul Ascendis.

În această perioadă, criza va crea spaţii ample pentru următorul val de idei, afaceri şi antreprenori. Marius Opriş este convins că 2009 – 2010 va fi momentul de naştere pentru multe din companiile de succes pentru următorii 5-10 ani.Tot legat de ideea anterioară, în ultimul an au existat valuri de manageri competenţi şi de succes care au părăsit marile companii şi au fondat start-up-uri. „Aceste companii născute în criză”, crede consultantul „au şanse mari să fie perfect adaptate noii realităţi economice şi noilor modele de afaceri.

Sursa: Paylogic

anului 2008, la 3,8% în aceeaşi perioadă din 2009, fapt benefic pentru companie, „în sensul că există o continuitate în pregătirea personalului, cu impact pozitiv asupra calităţii serviciilor şi a creşterii gradului de mulţumire a clienţilor”, e de părere Sica Costescu, Director HR, Crowne

45CARIERE

PRIMELE SCAD CONSTANTDin studiu reiese că evoluţia primelor acordate angajaţilor este una descendentă. Astfel, în 2009, primele au scăzut cu 47% faţă de anul trecut, iar în luna august a

În firmele de producţie se constată o scădere (-33%) a numărului de angajaţi, a orelor suplimentare (-85%), a primelor (-58%), a orelor de concediu medical (-54%) şi a salariului mediu (-1%).

acestui an, ele s-au diminuat cu 24 de procente faţă de începutul lui 2009.Referitor la numărul de ore suplimentare, studiul arată o scădere de 74% în 2009 faţă de anul trecut. Însă, pe fondul cererii, în luna august a acestui an, se observă o creştere semnificativă a orelor suplimentare (82%) comparativ cu începutul acestui an.

Concluziile care se desprind din acest studiu arată că numărul de angajaţi şi, implicit, fondul de salarii scade constant, în schimb, creşte productivitatea

pe angajat şi, pe alocuri, cererea numărului de ore suplimentare. Din acelaşi studiu mai reiese că firmele preferă să aibă angajaţi mai puţini, dar mai buni, pe care să îi remunereze în funcţie de performanţe. La studiul salarial realizat de Paylogic au participat 110 companii din domeniul privat din industriile auto, medical, financiar, retail şi servicii. Lunile de referinţă sunt iunie 2008, începutul crizei şi ianuarie şi august 2009.

Roxana Achimroxana.achim@cariereonline.ro

46 CARIERE

Una dintre credinţele mele este că fiecare dintre noi funcţionează ca un sistem independent, cu propriul cod de traducere a realităţii. Din această perspectivă, comunicarea este în primul rând o punte între astfel de sisteme (însăşi definiţia cuvântului derivă din „a pune în comun”): prin comunicare, ne exprimăm, ne tălmăcim unii altora viziunile proprii asupra realităţii; prin comunicare, relaţionăm unii cu ceilalţi, ajungem la înţelegere sau confruntare. În absenţa ei sau în absenţa unei comunicări funcţionale, care presupune deschiderea onestă a celor implicaţi în acest proces, spaţiul pe care aceasta ar trebui să-l ocupe nu rămâne niciodată gol: îl umplu neînţelegerile, interpretările eronate ale intenţiilor celuilalt, poate dispărea încrederea şi chiar relaţia, ca atare. Această viziune se prelungeşte şi în spaţiul organizaţional, în primul rând pentru că oamenii comunică mereu cu alţi oameni, nu cu organizaţii, reguli, valori sau reclame. De aceea, comunicarea, internă sau externă, este o necesitate de bază pentru bunul

mers al organizaţiei, nu e opţională. Comunicarea are un rol similar sistemului nervos din organismul uman, iar lipsa bunei sale funcţionări are aceleaşi consecinţe.

Să luăm ca exemplu comunicarea dintre companie şi clienţi sau potenţiali clienţi. În acest caz, brandul este mai mult decât o „declaraţie” unilaterală a unei companii şi mult mai mult decât un logo frumos sau o descriere ca la carte a unui produs. Brandul este o promisiune făcută fiecărui client, un argument adus în disputa dintre concurenţii de pe piaţă. Forţa brandurilor de succes rezidă astfel în faptul că împlinesc aşteptările cumpărătorilor sau, altfel spus, că îşi ţin promisiunea. De aceea, conţinutul declarativ al brandului trebuie susţinut prin fiecare acţiune a firmei, prin fiecare produs şi cu sprijinul fiecărui angajat. Punerea şi menţinerea în mişcare a acestei „maşinării” e posibilă numai prin comunicare.

La Romtelecom, am experimentat această realitate la introducerea principiului „Clientul pe locul 1”, în

COMUNICARE

Unde poate duce „tăcerea” unei companii?Oximoronul „No news is good news” datează de peste 400 de ani şi îi este atribuit regelui englez James I, care spunea, de fapt, „No news is better than evil news”.

Cristina Ionela Popescu

Public Relations General Manager Romtelecom

47CARIERE

urmă cu doi ani. Introducerea conceptului a fost făcută chiar de CEO, printr-un maraton de întâlniri faţă în faţă cu angajaţii din toată ţara, desfăşurat în mai puţin de o lună. Directorul general a explicat atunci pentru peste 4.000 de angajati (mai mult de o treime dintre cei care formează „lumea” Romtelecom) de ce este nevoie ca acest principiu să fie aplicat efectiv de cât mai mulţi oameni în organizaţie, în fiecare moment din munca lor. Mesajul a fost apoi propagat în organizaţie şi în afara ei prin toate canalele disponibile de comunicare (mesaje via e-mail, Intranet, întâlniri faţă în faţă, interviuri) şi susţinut prin crearea unor noi procese de lucru şi a unor noi oferte aliniate principiului sus-menţionat. Doi ani mai târziu, principiul este pomenit adeseori în articole de presă, în comentariile angajaţilor de pe Intranet sau în şedinţele operative, dar şi pe blogurile personale ale clienţilor. A ajuns cu adevărat un principiu de ghidare pentru cei din interiorul companiei sau o măsură a îndeplinirii promisiunii pentru clienţi. După părerea mea, aceasta este cea mai bună măsură a reuşitei comunicării.Iar această reuşită a ţinut de o comunicare onestă, umană, cu explicaţii care au abordat interlocutorii ca pe nişte parteneri pentru care există respect. Nu s-au trasat ordine şi nu s-au creat slogane meşteşugite. S-a mers pe simplitate şi pe identificarea avantajelor pentru fiecare parte în proces, cu recunoaşterea erorilor şi remedierea lor atunci când a fost necesar. O astfel de comunicare a implicat angajaţii, clienţii, dar şi purtătorii de mesaj, aşa cum sunt jurnaliştii.

Publicul cu care lucrează azi brandurile a crescut bombardat de reclame şi a dezvoltat în timp imunitate şi mereu alte pretenţii. Acest public nu se mai lasă atras doar cu mesaje formulate în laboratoarele de marketing, ci aşteaptă să fie tratat într-o manieră cât mai personală şi mai directă. Adică aşteaptă să i se vorbească în termeni cât mai umani şi apropiaţi de nevoile sale reale. Sunt multe opinii exprimate de specialiştii în domeniu care afirmă că erodarea încrederii

48 CARIERE

„Trăim într-o lume în care comunicarea nu mai are practic limite şi în care, de câte ori alegem să nu comunicam, o fac alţii cu siguranţă în locul nostru”.

în branduri se datorează creşterii ponderii comunicării electronice, mai ales blogurilor – adevărate publicaţii personale online. Într-adevăr, blogurile dobândesc o importanţă din ce în ce mai mare, nu numai în procesul de informare a consumatorilor, dar şi ca mijloace de a face publică o poziţie.

Un exemplu care a făcut istorie în 2005 este scrisoarea adresată companiei Dell de către unul dintre clienţi. Dell a reacţionat prost (prin tăcere!) la semnalele transmise de blogosferă şi mii de oameni au putut afla despre problemele semnalate şi rămase nerezolvate. Reacţia a venit numai după ce povestea clientului Jarvis a fost multiplicată prin intermediul

blogurilor şi a generat numeroase articole în publicaţii importante, între care Business Week. Ulterior, Dell şi-a învăţat lecţia şi a schimbat politica în legătură cu blogurile, furnizând răspunsuri individuale celor care semnalau în blogosferă diferite probleme legate de companie. Blogurile, spaţiul comunicaţional electronic în general, dau într-adevăr o forţă nouă, redutabilă, celebrului „word-of-mouth”, mai ales datorită creşterii numărului consumatorilor din ce în ce mai puţin disponibili pentru mesaje publicitare tradiţionale. Dar blogurile sau alte modalităţi de comunicare electronică nu distrug brandurile, ci le aruncă mănuşa înţelegerii şi comunicării cu publicul în forma dorită de acesta.

În manifestul Hughtrain, Hugh MacLeod vorbeşte despre capitalul de expresivitate, ca urmare firească a capitalului fizic, financiar, intelectual şi emoţional. Exprimat ca o declaraţie, acesta ar suna astfel: „Produsele noastre ajută consumatorul să se exprime, să

dea sens, metaforă, explicaţii sau relevanţă propriei vieţi, într-o mai mare măsură decât cele ale competitorilor”. Tot el aduce în discuţie ceea ce numeşte „factorul Kryptonite” pentru a descrie modul în care companiile au de pierdut atunci când nu îşi modifică mesajele, comunicarea, în virtutea unui dialog cu piaţa. „Totul se reduce la conversaţii mai deştepte. Afacerile sunt arta de a duce o persoană acolo unde vrea să ajungă mai rapid decât dacă ar ajunge acolo fără tine”.

Fragmentarea mass-media, noile activităţi de distribuţie, Internetul, puterea sporită a reţelei de distribuţie, segmentarea etc. diluează economia de masă şi duc la apariţia economiei clientului, în care acesta este cu adevărat „rege”. Trăim într-o lume în care comunicarea nu mai are practic limite şi în care, de câte ori alegem să nu comunicam, o fac alţii cu siguranţă în locul nostru. De aceea, cred că oximoronul „no news is good news” nu îşi mai găseşte locul în nici o strategie de comunicare.

NOU ! OFERTĂ DE ABONARE PE 3 LUNI PRIN SMS Trimite un SMS* la 7433 (7 euro+TVA) cu textul CARIERE şi primeşti 6 apariţii CARIERE! *valabil în reţelele de telefonie mobilă VODAFONE şi ORANGE

Abonaţi-vă la CARIERE şi prin:7.5. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ

BRAŞOV - 0268.471.196 Str. Nicolae Iorga nr. 1, Braşov, Judeţul Braşov

7.6. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ TIMIŞOARA - 0256.491.999 B-dul Revoluţiei nr. 2, Timişoara, Judeţul Timiş

8. AMCO PRESS - Str. Mugur Mugurel, nr. 17, Sector 4, Bucureşti, tel 021.323.71.539. MANPRES DISTRIBUTION tel/fax:

031.806.20.33; e-mail: office@manpres.ro; www.manpres.ro

10. HACHETTE DISTRIBUTION SERVICES INMEDIO Bd. Dimitrie Pompei nr. 9-9A, Sector 2, Bucureşti tel 031.407.82.50, fax 031.407.82.51

11. PRESS EXPRES Str. Flori de Câmp nr. 9, Otopeni, Jud Ilfov, Tel/Fax: 021.221.05.37

6. CURIER PRESS - 0268.470.596 Str. Traian Grozăvescu nr. 7, Braşov, Judeţul Braşov

7. POŞTA ROMÂNĂ7.1. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ

BUCUREŞTI - 021.314.60.53 Str. Matei Millo nr. 10, Sector 1, Bucureşti

7.2. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ BACĂU - 0234.581.914 Str. Mărăşeşti nr. 8, Bacău, Judeţul Bacău

7.3. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ CLUJ‑NAPOCA - 0264.433.453 Str. Regele Ferdinand nr. 33, Cluj-Napoca, Judeţul Cluj

7.4. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ CRAIOVA - 0251.510.252 Str. Unirii nr. 54, Craiova, Judeţul Dolj

1. INFO EURO TRADING - 021.212.73.54/51 Splaiul Independenţei nr. 202A, Sector 6, Bucureşti

2. MT PRESS - 021.255.34.88 Str. Trilului nr. 3, Sector 3, Bucureşti

3. INTERPRESS SPORT - 021.313.85.07/08/09 Str. Hristo Botev nr. 6, Sector 3, Bucureşti

4. ZIRKON MEDIA - tel: 021.255.18.00, 021.255.19.18, fax: 021.255.18.66 Str. Pictor Hârlescu nr. 6, sector 2, Bucureşti

5. ART ADVERTISING - tel/fax 0250.735.475, tel 0350.40.59.87 / 8 Str. Regina Maria nr. 7, Bl. C1, Mezanin, Râmnicu-Vâlcea, Judeţul Vâlcea, cod 240151

COMUNICARE

49CARIERE

50 CARIERE

STIL

wellness pentru acasă, continuându-şi programul obişnuit de exerciţii în propriul apartament, chiar şi pe durata summitului G8. La noi, cele mai căutate echipamente de fitness sunt benzile de alergare.Exerciţiile care se bazează pe alergare

Mişcare versus relaxare

ALERGATUL DE CRIzăChiar dacă la nivel naţional nu stăm foarte bine, în lume, tot mai multe persoane preferă să elimine stresul prin mişcare, făcând sport acasă sau la sală. Până şi Barack Obama a optat pentru propunerea de aparatură

Potrivit informaţiilor din piaţă, vânzările la aparatele de fitness au scăzut. Nu acelaşi lucru se poate spune despre produsele de relaxare, care sunt preferatele românilor în această perioadă. Se scapă, oare, mai uşor de stres prin masaje şi tratamente spa?!

sunt simple, urmăresc o mişcare naturală a corpului, motiv pentru care majoritatea persoanelor preferă să adopte acest tip de activitate cardio. Tot la mare căutare sunt şi bicicletele de cameră, mai ales datorită preţului accesibil.

51CARIERE

Kazier este un sistem de management + suportul IT pentru implementarea acestuia: un concept unitar de modelare, de procedurizare şi de optimizare a activităţii unei organizaţii împreună cu un software integrat, de tip Web application, de management al proceselor şi proiectelor şi al tuturor evenimentelor, contactelor şi documentelor ataşate acestora. Kazier-ul poate administra în întregime activitatea unei firme mari din domeniul serviciilor: consultanţă, avocaţi, servicii financiare, real-estate, publicitate, publishing, ONG, precum şi departamentele de tip «support/ shared services» din corporaţiile foarte mari: vânzări, marketing, juridic, training, recrutare, client-service etc. Productivitatea e cu atat mai mare cu cât compania are mai multe activităţi dispersate în oraşe sau ţări diferite şi cu cât sistemul e folosit în comun de către mai multe business-units sau chiar firme separate simultan. Kazier este implementat în prezent în bănci, firme de consultanţă, de publishing, cabinete de avocaţi şi alte organizaţii din România şi din străinătate. Numele produsului nu este ales întâmplător…

Software integrat pentru firmele de servicii

CRM �Project management �Client management �Contact management �Time-tracking (time-sheet) �

Document management �Financial management �Event management �Bănci de date �Contract management �

www.kazier.eu

În ceea ce priveşte costurile pe care le presupune o investiţie în echipamente de fitness, acestea variază de la 100 de euro (Wellness Ball) la câteva sute de mii de euro, în cazul amenajării unui centru wellness.

„Piaţa locală nu este încă una matură, însă este în creştere, deci poţi avea profit dacă produsele şi serviciile oferite sunt de o calitate net superioară”, spune Dimitrios Sabalis, Executive Director Global Eye Investments, unul dintre liderii pieţei în domeniul furnizării echipamentelor de fitness. Sabalis a observat că tot mai mulţi români practică sportul sau orice altă activitate prin care se menţin în formă.

RELAXAREA DE ACASăA doua categorie de consumatori dornici să scape de stres este a celor care preferă să-şi descreţească frunţile şi să uite de criză relaxându-se. Aşa cum spuneam şi la începutul articolului, firmele care distribuie produse de relaxare au fost mai puţin atinse de criză. Este şi cazul companiei Osim – intrată pe piaţa locală cu primul magazin în luna decembrie a anului trecut. „Am observat că în ultimele luni, consumatorii s-au orientat către produse de masaj. Interesul pentru fotoliile de masaj a fost şi este mare în continuare”, spune Sorin Stancu – Vicepreşedinte Dezvoltare Business & Strategie la Osim.

Acest lucru nu este chiar întâmplător. Orientarea spre un anumit tip de produs ţine şi de sezonalitate. Primăvara şi vara lumea este mai interesată de aspectul fizic sau pur şi simplu preferă să facă mişcare în parc, în aer liber. Toamna şi iarna, majoritatea se retrag acasă, pentru a se relaxa.

La nici un an de la intrarea pe piaţă a francizei Osim, cele mai bine vândute produse sunt centurile de masaj, dispozitivele de masaj pentru picioare şi gambe, dispozitivele pentru masajul capului şi umidificatoarele de aer. În ceea ce priveşte diversitatea produselor, preţurile sunt cuprinse între 100 şi 17.000 de ron. Preţurile celor mai vândute produse variază între 600 şi 1.600 de ron.

SPA-UL, DESTINAŢIE DE VACANŢăPentru cei cu dare de mână, spa-urile sunt locul potrivit când vine vorba despre relaxare. Spre deosebire de industria frumuseţii sau a produselor de lux, care nu au fost ocolite de criză, în spa-uri, numărul clienţilor a rămas neschimbat faţă de anul

„Toată piaţa de aparate de fitness a înregistrat un trend descendent în ultima perioadă. Cu toate acestea, dacă ne raportăm la portofoliul de produse Technogym, noi nu putem susţine această afirmaţie; contrar trendului, ne-am întărit poziţia de lider în domeniul furnizării echipamentelor de fitness”. - Dimitrios Sabalis, Executive Director Global Eye Investments.

52 CARIERE

STIL

În cazul Eden Spa Bucureşti, proporţia este de 75-80% în favoarea femeilor, în timp ce pentru The Spa din Hilton Sibiu, aceasta este de 50%. Bărbaţii apelează la spa în special pentru masaje şi hidroterapie, iar femeile adaugă şi tratamente faciale, exfolieri, împachetări, tratamente antiîmbătrânire.

RELAXARE ÎNTRE DOUă SHOPPINGURICineva s-a gândit inclusiv la persoanele care frecventează centrele comerciale şi obosesc făcând shopping sau căutând ţinuta perfectă... Băneasa Shopping City, de pildă, a fost prevăzut chiar din faza de proiectare cu astfel de zone. Potrivit Loredanei Croicea, Sales & Marketing Director al Băneasa Shopping City, majoritatea culoarelor din interiorul centrului sunt prevăzute cu zone special amenajate, în care există fotolii de masaj contra cost. La sfârşitul lunii mai a.c, Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS) trăgea un semnal de alarmă: un român din patru este obez, iar fiecare al doilea român are probleme cu greutatea. Două dintre cele mai importante cauze indicate de specialişti au fost stilul de viaţă sedentar şi alimentaţia defectuoasă. Cu o situaţie asemănătoare se confruntă şi Statele Unite. Potrivit site-ului AmericanTrails.org, 60% dintre adulţi nu fac cele 30 de minute de sport recomandate zilnic, iar 30% sunt sedentari. Altfel spus, ar fi util să vă gândiţi de mai multe ori când alegeţi relaxarea sau mişcarea.

regenerare şi tratamentele pe bază de afine (utile în procesul de detoxifiere şi imunizare a organismului) sunt vedetele sezonului. Şi pentru că am adus vorba despre clienţi, în cazul centrelor spa, chiar dacă numărul bărbaţilor preocupaţi de aspectul fizic şi îngrijire este într-o continuă creştere, femeile continuă să predomine. „Aş putea spune că nu mai este o simplă curiozitate ca un bărbat să meargă la spa. Mai mult, au început să se practice şi cadourile sub forma cardurilor-cadou spa pentru bărbaţi”, declară Paraipan.

trecut. „Există persoane care renunţă uneori la bugetul alocat unei vacanţe sau achiziţiei unei haine şi îşi oferă o şedinţă de spa pe săptămână. Sau înlocuiesc o vacanţă scumpă în străinătate cu o vacanţă la un spa din ţară”, spune Liliana Paraipan, Director General la Eden Spa. Majoritatea clienţilor preferă masajele de relaxare, de detensionare, terapiile antistress (băile cu săruri şi uleiuri esenţiale de lavandă, împachetările cu produse cu efect calmant, hidroterapie uscată) şi serviciile de detoxifiere. Terapia pe bază de struguri cu scop de

Ce tip de aparate de fitness trebuie să avem acasă? Potrivit reprezentanţilor Technogym, dacă preferăm mişcarea în locul relaxării şi nu avem un buget alocat unui abonament la o sală de fitness, ar trebui să avem acasă câteva echipamente fitness cardio: o bandă de alergare, un echipament eliptic ori o bicicletă, unul sau două echipamente multifuncţionale de forţă, banca înclinată pentru abdomene, accesorii şi gantere.

Miruna Nicolaemiruna.nicolae@cariereonline.ro

53CARIERE

HR Manager recunoaşte rolul de partener strategic al Resurselor Umane în manage-mentul companiei, propunând concepte, strategii şi soluţii verificate, veritabile puncte de referinţă în activitatea managerială cotidiană.

www.hrmanageronline.ro

Deschide perspective strategice

54 CARIERE

STIL

Mihaela BerciuConsultant imagine AICI

office@brightimage.ro

discursului şi naturaleţea cu care se comportă în mediul respectiv.Gesturile prea ample, tonul plin de emfază al unora, ţinutele lor prea studiate, evidenţierea excesivă a bogăţiei materiale sau sublinierea cu orice prilej a celebrităţilor din anturajul lor – toate acestea demască, de fapt, o atitudine cabotină, lipsită de stil, autenticitate şi profunzime. Mai mult, denotă un statut nou, încă neobişnuit, dar pe care persoana respectivă îl consideră flatant şi, în consecinţă, nu-şi poate stăpâni dorinţa de a-l face public. Într-un singur cuvânt, aş fi putut cataloga personajul descris drept un parvenit, dar am ales să nu o fac. Revenind la etichete. Desigur, nu vă îndemn să desprindeţi etichetele cusute în interiorul hainei; mă refer la cele care trebuie să dispară! Genţile din piele naturală au ataşat uneori un mic petic din acea piele tocmai ca dovadă a calităţii acesteia. Dar calitatea rămâne şi dacă îl înlăturaţi. Acest însemn nu este un breloc şi nici un accesoriu menit să decoreze geanta. Dimpotrivă, lipsa acestuia va evidenţia

Cât e de important peticul de mătase sau de hârtie care însoţeşte absolut orice lucru cumpăram, folosim, purtăm?! Nu este! Faceţi un experiment la prima plimbare prin mall, priviţi mai cu seamă etichetele de la haine. Piesele vestimentare scumpe, ce aparţin unor branduri foarte celebre au etichete cât mai discrete, atât ca dimensiune, cât şi ca grafică şi cromatică. În schimb, cu cât haina e mai ieftină şi mai... no name, cu atât mai mult acel no name e „declamat” mai sonor şi mai semeţ de câte o ditamai inscripţia. Eticheta nu este un blazon, nu este ca o diplomă etalată pe un perete. Dumneavoastră nu aveţi de ce să fiţi un „manechin”, un display al firmei X sau Y. Adevăratele calităţi ale unei piese vestimentare transpar acolo unde ochiul nu se uită cu atenţie, dar percepe armonia şi calitatea pe care o denotă. Paradoxal, cu cât eticheta este mai la vedere, cu atât valoarea piesei respective scade. Statutul social al unei persoane sau apartenenţa sa la o anumită clasă elevată nu se exprimă prin brandurile etalate cu stridenţă, ci prin calitatea

Sunt întrebată adesea cât de importantă este eticheta. De fiecare dată, răspund cu toată sinceritatea: „Este definitorie pentru imaginea unui

profesionist adevărat! Numai că... nu cea de pe haine, ci eticheta legată de comportament”. Şi, tot de fiecare dată, reacţia interlocutorilor este

foarte interesantă – marcată de o surprindere cu atât mai greu de disimulat cu cât întrebarea lor se referea, invariabil, la eticheta fizică,

concretă, cea lipită, cusută sau atârnată de haine sau accesorii.

Foto

: Ale

x G

âlm

eanu

ETICHETA, la propriu şi la figurat

55CARIERE

calitatea genţii, întrucât atenţia nu va mai fi atrasă de marcajul respectiv, ci de model sau culoare; valabil pentru genţile ambelor sexe! Am văzut chiar şi mocasini şi ghete din piele cărora proprietarul nu le detaşase însemnul respectiv. Era hilar!Aş vrea să atrag atenţia domnilor asupra etichetelor cusute lejer pe mâneca sacourilor sau a hainelor de la costum: acestea trebuie date jos imediat ce aţi cumpărat piesa vestimentară şi doriţi să o îmbrăcaţi – sunt numai însemne de magazin. Credeţi sau ba, eu am văzut domni care nu numai că nu o scoseseră, dar o şi comentau cu cei din jur, atragându-le atenţia asupra fenomenalului brand pe care îl purtau. La fel de hilar! Un detaliu minor, prea adesea ignorat de ambele sexe: eticheta lipită pe talpa pantofului. Veţi zice: e invizibilă, cine o vede acolo, pe talpă?!

Păi o vede oricine vă priveşte stând picior peste picior sau urcă scările în urma dumneavoastră. O pereche de pantofi de calitate îşi pierde din valoare, iar purtătorul din credibilitate, când preţul este uitat pe talpă. Dacă e o firmă mare de încălţăminte, calitatea pantofului se remarcă fără echivoc şi fără etichetă la vedere. Dar dacă e cumva un brand mai puţin valoros decât vreţi să lăsaţi impresia?! Credeţi că prinţul ar mai fi fost nerăbdător să o găsească pe purtătoarea condurului de cristal, cumpărat de la o tarabă din piaţă, pe care scrie cu pixul 49.90 lei?Din categoria etichetelor compromiţătoare fac parte şi stickerele de pe lentilele ochelarilor de soare. Lăsând la o parte faptul că vă intră în câmpul vizual, e carnavalesc un chip pe sub ochii căruia scrie ceva.Orice expunere trebuie dozată – e

o regulă generală a construirii unei imagini coerente şi consistente. Să exemplific. O tânără doamnă apare într-un mediu de business (ori la un interviu pentru angajare, ori la o petrecere – circumstanţele nu prea contează în demonstraţia mea) purtând haine corecte şi oarecum anonime. Numai că poşeta doamnei etalează pe toată suprafaţa un logo extrem de celebru. Evident, restul ţinutei nu este complementar cu standardul sugerat de iniţialele iconice ale unui brand de lux. Şi atunci, nu cumva respectiva doamnă a riscat să-şi compromită apariţia cu un prea uşor depistabil fals?! Dacă geanta nu purta nici o inscripţie, totul era salvat de corectitudinea, chiar şi ne-branduită, a ansamblului. Două concluzii aş avea. Prima: calitatea se vede oricum, şi a doua: decât un Rolex fals, mai bine un Casio cinstit.

56 CARIERE

ANTISTRES

După valurile făcute cu documentarele „Fahrenheit 9/11” – în care critica administraţia Bush – şi „Sicko” – un film care a avut ca subiect industria farmaceutică şi sistemul de sănătate american – Michael Moore revine pe marile ecrane cu un nou documentar de senzaţie. De această dată, Moore a pus în prim-plan capitalismul. Povestea filmului este legată de criza economică, cauzele acesteia şi traseul sumelor imense de bani ajunse din buzunarele mici ale contribuabililor în cele mari ale instituţiilor financiare private. Regizorul simplifică această idee la câteva cuvinte: „cel mai mare jaf din istoria Americii”.

Capitalismul: o poveste de dragoste

În luna noiembrie, Muzeul Naţional de Artă al României invită publicul la vizite nocturne gratuite în expoziţia „Ipostaze ale modernismului. Pictura în Bulgaria, Grecia, România, 1910-1940”. Joi, 12 noiembrie, ora 18, va avea

loc conferinţa „Arhitectura modernă şi Bucureştiul anilor 1930-1940” susţinută de prof. dr. arh. Nicolae Lascu; intrare liberă în limita locurilor disponibile. Sâmbătă, 14 noiembrie, este organizată o nouă nocturnă în expoziţie – intrare liberă în intervalul 13-04. Joi, 19 noiembrie, ora 16, va avea loc un ghidaj gratuit (se plăteşte doar bilet, 25 locuri disponibile). Săptămâna următoare, sâmbătă, 28 noiembrie, ora 11.00, este programat un nou ghidaj gratuit (se plăteşte doar bilet, 25 locuri disponibile).

Nocturne gratuite la MNAR

„Cum a făcut idiotul ăsta de s-a îmbogăţit şi eu nu?”... Robert Shemin a încercat să

ofere răspunsul la această întrebare publicând o carte. În prima parte a lucrării, Shemin afirmă că în fiecare dintre noi există o „sămânţă de Idiot Bogat”. Odată stabilit scopul şi anume, drumul către bogăţie, autorul aduce în discuţie „calea personală către bogăţie”, mijloacele deci. Capitolele „Un scop te face mai bogat, mai multe te lasă sărac”, „Pentru a fi bogat mâine, trebuie să trăieşti bogat astăzi”, „Un Idiot Bogat nu ajunge bogat de unul singur” oferă mai multe informaţii despre modalităţile, tehnicile şi atitudinea care duc către bogăţie. Partea a treia a cărţii dă startul la acţiune! „Dar”-ul este înlocuit de „Da”-uri. „Totul ţine de resursele tale”, „Fă datorii”, „Trei tranzacţii şi te-ai aranjat”, „Acţionează” sunt câteva dintre capitolele care cuprind idei utile în procesul de îmbogăţire. Robert Shemin, catalogat cândva „fără şanse de reuşită”, este în prezent multimilionar. Alături de alte personaje precum Donalt Trump, Shemin obişnuieşte să vorbească pe această temă în faţa publicului.

Calea spre bogăţie

Francezul David Contant, noul bucătar-şef al Crowne Plaza Bucharest Hotel,

vă invită să vă delectaţi cu o mulţime de preparate sofisticate. La Restaurantul Brasserie veţi găsi o atmsoferă caldă şi relaxantă, un serviciu ireproşabil, dar mai ales un meniu special... pour les conessaieurs.

Poftiţi la masă!

57CARIERE

Gallup a adunat un grup select de

experţi în domeniul ştiinţelor sociale şi a analizat cele un milion de interviuri aflate la acel moment în baza de date. Rezultatul acestei acţiuni a fost cartea „Cele 12 elemente ale managementului performant”, semnată de Rodd Wagner şi James K. Harter. Ulterior analizei datelor, au fost descoperite acele întrebări din sondaje – şi, prin urmare, aspectele activităţii profesionale care puteau explica cel mai bine motivaţiile productive ale muncitorilor din diverse ramuri economice. Există mulţi directori generali care se străduiesc să formuleze o strategie de creştere a profiturilor obţinute din munca angajaţilor lor. Deseori, ei recurg la operaţii aritmetice

simple, de genul, mai puţini angajaţi = costuri mai mici, fără a lua în considerare însă variaţiile mari ale ratei productivităţii care depind de devotamentul fiecărei persoane. Managerii despre care se discută în cartea de faţă au fost aleşi din miile de companii pentru care nivelurile de implicare a angajaţilor au fost analizate de către cei doi autori. Cititorii cărţii

nu trebuie să-şi imagineze că în companiile reprezentate de aceşti manageri, angajaţii sunt devotaţi trup şi suflet muncii lor. Câteva dintre companii sunt aproape de atingerea acestui vis. Altele nu sunt. Oricare ar fi situaţia, cei 12 şefi ale căror relatări sunt incluse în lucrare pot fi numiţi cu siguranţă performanţi.

Regia: Radu MihăileanuA: Melanie Laurent, Aleksei GuskovGen: Comedie, Dramă

În această lună, va avea loc premiera celui mai recent film semnat Radu Mihăileanu. Pe scurt, povestea filmului se învârte în jurul unui personaj: fostul director al prestigiosului teatru Balşoi din Moscova. Acesta, concediat de pe poziţia pe care o ocupa, pentru că refuzase să se despartă de interpreţii săi evrei, lucrează în acelaşi teatru, ca simplu îngrijitor. Situaţia rămâne neschimbată până într-o seară când, în timp ce ştergea de praf

biroul noului director, găseşte un fax prin care orchestra rusă este invitată la Paris pentru a cânta în celebra sală de concerte Pleyel... Cum se schimbă destinul acestuia, vă las să descoperiţi singuri.

Concertul

Clubul de sănătate al hotelului Howard Johnson propune, din această toamnă, o nouă gamă de tratamente şi ritualuri faciale şi corporale. Noile programe au la bază tehnici şi produse de îngrijire sofisticate,

iar pachetele de tratament sunt gândite pentru a răspunde unor nevoi precise: revigorare în câteva minute sau, dimpotrivă, câteva ore de răsfăţ. Tratamentele se bazează pe armonizarea practicilor tradiţionale, orientale, cu tehnici moderne şi cu produse de ultimă generaţie.

Căutaţi o oază de răsfăţ?

Au fost puse în vânzare biletele la concertul lui Chris Rea (foto) de la Sala Palatului, din 6 februarie 2010.

Ştiu că mai este mult timp până atunci însă, dat fiind faptul că este prima dată când Rea vine în România, s-ar putea să fie nevoie de o altfel de mobilizare. Evenimentul, organizat de Emagic, face parte din turneul

Chris Rea

Cele 12 elemente ale managementului performant

european de promovare a celui mai recent album al artistului, „Still So Far To Go – The Best Of Chris Rea”. Cu o carieră de 30 de ani şi cu numeroase piese devenite clasice în lumea rockului şi a bluesului internaţional, Rea are la activ un portofoliu impresionant ce cuprinde 22 de albume de studio, opt albume de compilaţie, două albume înregistrate în apariţile live şi un material cu piese apărute pe coloana sonoră a filmului „La Passion”.

58 CARIERE

ANTISTRES

Luna noiembrie este luna premierelor la Teatrul Metropolis. Comedia este

adusă în sală prin spectacolul „Tarelkin”, de A. V. Suhovo-Kobîlin, în regia lui Gelu Colceag. George Ivaşcu este protagonist şi joacă alături de Vlad Logigan, Doru Ana, Dan Aştilean şi mulţi alţii. „Sfârşit de partidă” este o altă premieră pregătită pentru această toamnă. Spectacolul este regizat de Alexandru Tocilescu şi îi are ca actori principali pe Ion Besoiu, Irina Petrescu, Răzvan Vasilescu şi Mihai Constantin. Întrebările despre viaţă şi moarte şi dramele condiţiei umane sunt transpuse cu umor, luciditate şi emoţie în „Azilul de noapte”, de Maxim Gorki. Una

Luna premierelor la Metropolis

Aveţi puţin timp la dispoziţie şi vreţi să gustaţi ceva delicios?

O alternativă ar fi promoţia Soup&Sandwich propusă de Le Bistrot, din cadrul Athénée Palace Hilton. Panini crocant cu roşii şi mozzarella, şuncă de Praga şi caşcaval sau ton, vinete la grătar cu salam şi brânză pecorino, bacon şi ciuperci sau ardei gras roşu şi brânză de capră, legume şi parmezan… Oricare ar fi combinaţiile pentru care optaţi, un panini poate fi „asortat” cu supa zilei. Atenţie! Promoţia e valabilă pe parcursul lunii noiembrie, între orele 11– 16.

Soup & Sandwich

Numărul 155 al revistei CARIERE va apărea în data de 26 noiembrie 2009.

Nume firmă* Cod fiscal

FuncţieOcupaţie Adresa expediere abonament

Nume firmă**

Prenume Data naşteriiNume

Nr. abonamente Telefon

e-mail

Cum plăteşti (alege între variantele de mai jos): Ordin de plată sau man-

dat poştal în contul SC Editura Cariere SRl (CUI: RO14872581) IBAN: RO19 INGB 0000 9999 0135 4398, deschis la ING Bank Bucureşti

Numerar la sediul redacţiei Cariere

Cum te abonezi (alege între variantele de mai jos): Vino la redacţia Cariere

din Bd. Prof. Dr. Gh. Ma rinescu, nr. 41, Bucureşti

Trimite formularul completat şi o copie a dovezii de plată la adresa redacţiei (prin poştă sau pe fax 021/410.83.71)

Mergi la orice oficiu poştal din ţară (cod Cariere 19160)

On-line pe site-ul www.cariereonline.ro

www.c

ari

ere

online.r

o

Aşteptăm opiniile şi su gestiile dumneavoastră în legătură cu articolele publicate în revista CARIeRe pe adresa cariere@cariereonline.ro. Revista CARIeRe îşi asumă responsabilitatea trimiterii abonamentului către dumneavoastră. Pentru a vă asigura de primirea acestuia, vă rugăm să ne anunţaţi în cazul schimbării adresei de livrare cu cel puţin 2 săptămâni înainte de apariţia unui nou număr al revistei. Contact: +40 21 410 83 58 / difuzare@cariereonline.ro

* completaţi numai dacă abonamentul a fost plătit de firmă.

** completaţi dacă doriţi să primiţi abonamentul la serviciu.

3 luni - 28 lei 6 luni - 55 lei 12 luni - 98 lei

NOU ! OFERTĂ DE ABONARE PE 3 LUNI PRIN SMS Trimite un SMS* la 7433 (7 euro+TVA) cu textul CARIERE şi

primeşti 6 apariţii CARIERE! *valabil în reţelele de telefonie mobilă VODAFONE şi ORANGE

dintre exclusivităţile de anul acesta este spectacolul „Fantoma, dragostea mea”, de Noel Coward, în regia lui Şerban Puiu. Acest spectacol a obţinut Premiul Tony în 2009, la prestigiosul Shubert Theatre de pe Broadway. Şi, nu în ultimul rând, „Doctori, femei şi alte întâmplări”, după „Tailleur pour dames”, de Georges Feydeau, în regia lui Emanuel Pârvu, cu o distribuţie generoasă formată din mulţi actori ai momentului precum Adrian Titieni, Anca Sigartău, Mirela Zeţa şi Mihai Bendeac. În doar doi ani de existenţă, Teatrul Metropolis a găzduit 30 de premiere, 40 de evenimente şi spectacole, a avut 11 participări la festivaluri şi a obţinut 9 premii naţionale.

59CARIERE

JOBBING

www.nordicimpex.ro

NORDIC IMPORT-EXPORT CO is the Romanian leading distribution company in premium food products with more then 15 years experience on the market. Our company has partnerships only with the best premium foods producers mainly from Europe.

Now, we are looking motivated people for:

Responsibilities:Elaborat - e and implement the marketing plan for assigned brands;Negotiates with the suppliers marketing budgets and -activities;Negotiate the price and establish the commercial policy; -Monitoring the trend and performance indicators vs -sales;Select the advertising companies and negotiate the -contracts in accordance with allocated budget;Organize and participate at trade shows, meetings and -training at supplier headquarter or in house;Keep cordial relation with suppliers; -Identify new suppliers, product and services for Horeca -channel;

Requirements:Un - iversity degree in economics – ( preferably trade & commerce or marketing)Marketing experience, min.2 years; -Experience in fresh, dry, frozen, beverages or pastry; -Advanced PC knowledge; -Languages: English is a must, a second European -language(Italian or French) is advantage;Excellent communication and interpersonal skills; -Clean driving license; -Availability for traveling in the country and abroad. -

CATEGORY MANAGER – HORECA DIVISION

To apply for this position, please e-mail your resume to elena.danila@nordicimpex.ro or fax: 021-346.45.57 until 30st of November 2009. Only suitable candidates will be contacted.

Responsabilitati:Con• cepereaanunturilordeangajareinmass-mediasiinternet,conformfiseipostuluisiacerintelorclientuluiScreeningdeCV-uri•Sustinereainterviurilortelefonicesiacelorface-•to-faceAplicareatestelorspecificepozitiilor,atatacelor•psihologice,catsiaptitudinaleConcepereadosarelorcandidatilor,monitorizarea•candidatuluidupaangajare

Cerinte:Studii• superioare,depreferatpsihologie,sociologieExperientaminim1aninprocesulde•recrutare–selectieCapacitateadealucrainconditiidestressidea•respectadeadline-urileCapacitatedeplanificaresicoordonarea•activitatiispiritdenegocieresipersuasiuneatitudineproactiva

Descriere Companie: Grupdefirmespecializateinserviciimedicale,cuacoperirenationala,avandoreteaformatadincentrepropriisicentrepartenereceasiguratoatagamadeserviciiindomeniu:asistentaprimara,consultantadespecialitate,analizesiinvestigatiidelaborator,precumsiserviciicompletedeimagisticalastandardeoccidentale.

Post Vacant – RECRUITER

DacăeştiinteresatsătealăturiechipeiRomarMedicaltrimiteCV-ullamadalina_titivel@romar.rosauprinfaxla0311051126.

60 CARIERE

JOBBING

Total Business Solutions is the business partner for companies who wish to excel on the Romanian market. To this end, we offer a complete package of services, which places our client companies in the best position to dominate their chosen field of operation through maximizing the efficiency and effectiveness of their employees.TBS provides professional services in the area of Human Resources, including:Executive Search & Recruitment, Personnel Evaluation/Psychological Cognitive Abilities Tests, HR Audit & Organizational Consultancy, Career Management.

Due to their development our clients is looking to expand their teams and we are helping in finding the best candidates with the highest professional level for the following positions:

If you feel you have the necessary skills for these truly challenging and rewarding positions, send your CV in English at tbs@tbs.ro quoting reference code on all correspondence, by 26th November, 2009. Applications will be treated in strict confidentiality. Only selected candidates will be contacted for an interview.

Quality Manager (ref. no.: QA 01) •– FMCG – foods production company, near Bucharest

Purchasing Manager (ref. no.: PM 02) • – FMCG – foods production company, near Bucharest

Plant Engineer (ref. no.: PE 03) •– FMCG – foods production company, near Bucharest

Laboratory Specialist (ref. no.: LS 04) • – FMCG – foods production company, near Bucharest

Head of Technology Department (ref. no.: HTD 05) •– FMCG – foods production company, near Bucharest

CFO (ref. no.: CFO 06) • – major FMCG company, Bucharest

Sales Representatives * 6 positions ( ref. no.: SR 07) • – major FMCG company – South Area, Bucharest based

Assistant Manager for GM ( ref. no.: AM 08) •– major FMCG company, Bucharest

Area Sales Manager (ref. no.: ASM 09) • – major FMCG foods company, Bucharest

Area Sales Manager Medical (ref. no.: ASMM 10) • – Medical Equipment Company, Bucharest

Chief Accountant (ref. no.: CA 11) • – industrial equipments production company, Bucharest

Economical Director (ref. no.: CD 12) • – industrial equipments production company, Bucharest

Technical and Production Director (ref. no.: TPD 12)* 2 •– industrial equipments production company, Bucharest and Brăila

Chief Discipline Engineer Mechanical •(ref. no.: CHEM 13) – multinational engineering company, Bucharest

Chief Structural Discipline Engineer (ref. no.: CSDE 14) •– multinational engineering company, Bucharest

Credit Controller • (ref. no.: CC 15) – major FMCG company, Bucharest

National Key Account Director (ref. no.: NKAD 16) •– multinational FMCG company, Bucharest

61CARIERE

62 CARIERE

JOBBING

INTERNAL AUDITOR forprocessesaudittoworkforawell-knownenergycompany(Bucharest)

INTERNAL AUDITOR forITaudittoworkforawell-knownenergycompany(Bucharest)

BRAND MANAGER (2positions)withFMCGexperience(Bucharest)

WAREHOUSE MANAGER foraproductioncompany(Centralregion)

ConsulTeamisarecruitmentandselectioncompanywithwideexpertiseindevelopingrecruitmentprojectsfortopandmid

managementpositions.WearealsotheMercerpartnerforHumanCapitalConsultingandRemunerationDataServices.Weoffer

ourclientsabroadrangeofprofessionalservices,including:HRConsulting,PersonnelRecruitment,ExecutiveSearchandPayroll

&PersonnelAdministration.

Wearecurrentlysupportingourclientsinfindinghighlevelprofessionalsforthepositionsof

Weinviteyoutosendyourapplications(detailedCVandCoverLetter)byemailatthefollowingaddress:jobs@consulteam.robythe26thof November 2009.

PleasementioninSubjectthetitleoftheposition.Allapplicationswillbetreatedinstrictestconfidentiality.

63CARIERE

You are an experienced SAP consultant, have a deep knowledge of the Public Sector solution implementation and you are interested in joining the world’s largest business software company for international assignments.

Do your horizons need expanding?

Your background:● SAP Solutions implementation

experience in Public Sector;

● German and English language skills;

● Customer and quality concern;

● Good presentation and communication skills.

You will be involved in:● Preparation, conception, realization and Go Live of

customer implementation on International projects;

● Planning and managing blueprint workshops/

meetings with clients;

● Defining the scope of a project, estimating efforts

and projects timelines;

● SOW creation and estimation under guidance

from a Bid Manager.

Send your resume now! Mail subject: SAP Consultant

E-mail: cristina.rogobete@manpower.ro

Phone: 021 312 36 18,

0729 800 706

64 CARIERE

JOBBING

www.humangest.ro

Cerinte majore:Absolvent studii economice; •Experienta minim 4 ani, companie multinationala; • Experienta raportare IFRS; • Experienta in gestiune economica, unitati industriale de •productie 4-5 ani – prezinta avantaj; Limbi straine: engleza si italiana – nivel avansat; •Capacitate optima de analiza; •Abilitati foarte bune de comunicare; •Flexibilitate; •

Responsabilitati principale: • Gestionare si control asupra patrimoniului societatii; Coordonarea si organizarea personalului departamentului •Financiar-Contabil; Elaborare si control buget venituri si cheltuieli;• Verificare analiza balanta lunara si bilant;• Raportarile si analiza indicatorilor economici catre grup;• Decizii si masuri asupra pretului de cost;• Responsabilitate asupra urmaririi relatiei cu bancile, linii de •credit; Reprezentarea societatii in relatia cu autoritatile financiare •si fiscale;

HUMANGEST GROUP –Agentia de resurse umane numarul 1 in Top Afaceri Romania realizat pentru IMM -2008(sectiunea agentii de plasare a fortei de munca), cauta pentru clientul sau, companie multinationala in domeniul productiei de hartie tissue si offset – un profesionist pentru ocuparea pozitiei de :

Trimite-ţi CV-ul la:E-mail: info@humangest.ro; dana.pavel@humangest.ro; maria.buznea@humangest.ro; Tel: +40.21.528.02.88; Fax: +021.528.02.89;

CONSILIER ECONOMIC - Calarasi:

65CARIERE

66 CARIERE

BUSINESS CARDS

Address: 4 Alexandru Ioan Cuza Street, District 1, BucharestTel.: + 40 21/311.24.42Fax: + 40 21/310.20.25Web: www.professional.com.roEmail: office@professional.com.ro

Services: Professional Staffing Solutions (Search and Selection, Mass Recruitment); Professional Executive Search; Training and Organizational Development; Organizational Audit; Outplacement.