Cariere 209 primele 12 pagini

PERSONALCHANGEWelcome to individual empowerment age.

3

Nu lăsaţi jobul să vă fure identitatea!

DE DANIELA OANCEARedactor-Şef CARIERE

EDITORIAL

ADRESA: Str. Nicolae G Caramfil nr. 22A, birou IV B, etaj 4, sector 1, Bucureşti, tel: 021.410.83.58, fax: 021. 410.83.71 e-mail: [email protected]: www.cariereonline.roISSN: 1583-5804Distribuţia se face prin centrele de difuzare a presei din Bucureşti şi din ţară.

TIPARART GRUP | www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT), pe perioada aprilie 2012 - martie 2013.

Revista Cariere beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOCUS, măsurate în perioada septembrie 2011 – iunie 2013.

CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.

Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini fără acordul scris al editorilor.

REDACTOR-ŞEF Daniela Oancea [email protected]

EDITOR COORDONATOR Roxana Lupu [email protected]

EDITORI: Mirabela Stoica [email protected] Dobre [email protected]

REDACTOR Marilena Ispas [email protected]

PUBLICITATE Laura Gheboianu [email protected]

DIRECTOR PUBLICITATE Anne-Marie Slav [email protected]

SALES MANAGER Ionuţ Preda [email protected]

MARKETING-PR Andra Costăchescu [email protected]

COORDONATOR EVENIMENTECristiana Pătru [email protected]

ART-DIRECTOR Andreea Vintilă [email protected]

FOTO: 123RF

FINANCIAR Leni Paraschiv [email protected]

COORDONATOR DIFUZARE Florin Udrea [email protected]

DIFUZAREMircea Bărbulescu

DEPARTAMENT ABONAMENTE Andrei Ciobotea [email protected]

BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana Munteanu [email protected] Bădescu [email protected]

DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni [email protected]

Cititorii din străinătate se pot abona pe site-ul www.cariereonline.ro/abonamente sau prin Manpres Distribution, magazinul online de vânzare ziare, reviste şi cărţi www.romanianjournals.com

Vi s-a întâmplat să întârziați la antrenamentul de la sală ca să răspundeți unui e-mail de la client, venit în ultimul moment? Ați fost unul dintre părinții care și-au uitat copilul în grădiniță pentru că șeful a programat o ședință în ultima clipă? E-mailurile rămase necitite vă provocă o stare de neliniște, chiar și după o zi de lucru de 10 ore? Înseamnă că v-ați prins și voi că echilibrul dintre muncă și viața personală nu există. Profesia este parte integrantă a identității noastre. Faptul că sunt jurnalist e ceva ce mă definește și în afara orelor de serviciu. E valabil și pentru voi, indiferent dacă sunteți ingineri sau manageri. La serviciu ne petrecem cea mai mare parte din timp, din venitul obținut ne susținem familiile și ne plătim vacanțele.Ideea de echilibru între muncă și viața personală nu e nouă, e mai degrabă o reinterpretare a „visului american” pentru cei care vor „să aibă totul” – un job fantastic, o carieră de excepție, o familie reușită și timp liber de calitate. Însă pe continentul nord-american, acolo unde se

întâmplă lucrurile pentru prima dată, se vorbește deja despre „integrarea muncă–viață personală”. Oamenii și-au dat seama că numai despre echilibru nu mai poate fi vorba: în funcție de etapa de vârstă la care te afli, prioritizezi una, în favoarea celeilalte. Între 20 și 30 ești axat pe carieră, între 30 și 40 te concentrezi pe familie și între 40 și 50 vrei să faci lucruri pentru tine. Iar, de când cu apariția tehnologiei mobile în viețile noastre, sunt mari șanse ca prioritățile legate de muncă să invadeze spaţiul nostru privat. Ambiția noastră de profesionști, de a ne achita onorabil de sarcinile de serviciu, concentrându-ne pe muncă 12 ore pe zi, 7 zile pe săptămână, ne pune sănătatea mentală și fizică, relațiile personale și fericirea proprie în joc. Psihologii au observat că renunțarea la interesele sau hobby-urile personale în favoarea obligațiilor de serviciu, ne creează resentimente și ne izolează de ceilalți. Deși companiile încurajează sub toate formele engagementul, veți descoperi cu amărăciune că angajatul cel mai respectat este, de fapt, cel care știe să seteze foarte clar limitele

între atribuțiile de serviciu și pasiunile sale extraprofesionale. A fi dedicat și ambițios este admirabil, dar nu lăsați jobul să vă fure identitatea. Ce e de făcut? Găsiți o activitate care să vă țină departe de computer și de smartphone. Învățați o limbă străină, citiți cărțile pe care n-ați apucat să le citiți, alergați un maraton sau faceți voluntariat. Veți descoperi că pasiunile voastre, cele din timpul liber, vă vor face o persoană mult mai interesantă la serviciu decât înainte, când erați 100% dedicat.

4

SUMAR

STANISLAV GEORGIEV, BANCHERUL DEVENIT ULTRAMARATONIST

IULIAN A LUMINAT UN SAT! TU CE FACI?18/2172/74

CALENDAR EVENTS 6

MANAGING Rodica Obancea, coach - Viaţa ca un joc de bile 10 ENGLISH SECTIONHenk Paardekooper, Hub Executive Central and Eastern Europe in RBS - Ethics: The Forgotten Part of Banking? 12 COVER STORY :Punct şi de la capăt Stanislav Georgiev, Bancherul devenit ultramaratonist 18

SPECIALIST Susan Fowler: Motivaţia Optimă este motivaţia interioară 34 STRATEGIE Când criza te obligă să te reinventezi 36TREND Anul sabatic – călătoria spre interior 38PASTILA DE LEADERSHIP Ciprian Teleman, Senior Consultant, TMI România: De la frică la încredere 44

RECENZIECristian Dragoman, Director Comercial, Pfizer România - Motivaţiile ascunse şi „economia” vieţii 62

OPORTUNITĂŢICentrele spa de lux, o afacere profitabilă indiferent de condiţiile economice 70

RESPONSABILITATE SOCIALĂ Iulian a luminat un sat! Tu ce faci? 72

6

BRIGHTLINK–ARTA NEGOCIERII ȘI COMUNICĂRII

INSTRUMENTE ȘI TEHNICI DE SELECȚIE

TRANSFORMERS: METODE ȘI TEHNICI DE FACILITARE

ONLINE MARKETING WORKSHOPÎn această eră digitalizată, activităţile de marketing online nu ar trebui să lipsească din mix-ul de comunicare al oricărui startup sau IMM. Cursul de marketing online se adresează antreprenorilor, managerilor de IMM-uri şi responsabililor de marketing/comunicare din startup-uri ori companii mici şi mijlocii. Data-limită de înscriere este 15 iulie, iar costul participării este de 100 de euro.

VALORIFICAREA EMOȚIILOR ÎN PUBLIC SPEAKING Cursul oferă atât instrumentele necesare unor abilităţi de comunicare sporite, cât şi mediul optim pentru interacţiunea cu un public diversificat. Frica de a vorbi în public nu trebuie neapărat să fie un obstacol în calea transmiterii mesajului nostru şi nici ,,o bilă neagră” în felul în care suntem percepuţi de către un interlocutor sau un public anume. Costul participării la cursul organizat de Fundaţia Calea Victoriei începe de la 200 de lei.

Brightlink este un training al companiei Brightway, la care participanţii vor primi, în cadrul unei simulări interactive, instrumente de negociere şi comunicare pentru a-şi creşte profitabilitatea şi pentru a construi o strategie care să le aducă rezultate concrete în business. Totodată, cursanţii îşi vor dezvolta abilităţile personale şi se vor antrena să devină mai buni negociatori.

Ivan TomovIvan Tomov este noul Country Managing Director Baxter România & Bulgaria, cu sediul în Bucureşti. Ivan are un MD de la Universitatea de Medicină din Plovdiv. În cei 15 ani de activitate

în industrie, acesta a deţinut diverse poziţii în companii multinaţionale.

Olga MelihovA fost numită Business Development Manager al BNP Paribas Real Estate pentru România, având ca misiune dezvoltarea companiei pe piaţa din România şi implementarea

strategiei de creştere a acesteia. Are peste 10 ani de experienţă pe piaţa imobiliară comercială.

Alexandru PopescuEste noul Director General Philips Healthcare pentru Sud-Estul Europei. Principalele obiective ale acestuia sunt dezvoltarea strategică şi operaţională a businessului, precum şi

consolidarea poziţiei companiei ca lider în îngrijirea sănătăţii.

CALENDAR

16-17

28-1

25-26

18IULIE

SEPTEMBRIE

IULIE

SEPTEMBRIE

HOTEL GOLDEN TULIP TIMES, BUCUREŞTI

POPA SOARE, NR.40, ET.1, BUCUREŞTI

CENTRUL DE PREGĂTIRE BPP, STRADA VASILE MILEA NR. 4, BUCUREŞTI

SEDIUL HART CONSULTING, BUCUREŞTI

SEDIUL IMPACT HUB, BUCUREŞTI

Acest curs se adresează în principal trainerilor, dar nu numai. Pe parcursul trainingului vă veţi dezvolta abilităţile de facilitare – adresarea întrebărilor, managementul grupurilor, generarea implicării şi entuziasmului; şi vă veţi însuşi metode şi tehnici creative care vor genera rezultate chiar şi cu cei mai timizi participanţi. Costul participării este de 280 de euro plus TVA.

HART Consulting propune partenerilor săi corporate sesiuni de instruire adaptate ca parte a unor programe mai complexe de evaluare şi dezvoltare. Seminarul are ca scop transferul de cunoştinţe şi bune practici pentru specialişti, astfel încât aceştia să obţină rezultate superioare prin programe de selecţie derulate la standarde profesionale.

OTM

Ai fost promovat? Lucrezi pentru o altă companie? Un nou membru s-a alăturat echipei tale? Contactează-ne la tel. 021-410.83.58, [email protected]

AUGUST

18-19SEPTEMBRIE

7

ADVERTORIAL

Europe Learning Center, spațiul Genpact dedicat învățăriiÎn cadrul Genpact, succesul companiei este strâns legat de succesul fiecăruia dintre angajați, iar dezvoltarea acestora din punct de vedere profesional nu se rezumă doar la conduita lor sau la cunoștințele pe care le acumulează pentru activitățile zilnice. Aceasta implică acumularea de cunoștințe, descoperirea aplicabilității acestora și capacitatea de a face față oricăror provocări de business care pot apărea.

Genpact este unul dintre cei mai activi angajatori de pe piața românească, cu o rată de creștere constantă de-a lungul timpului, influențată de dinamica industriei în care activează, de diversitatea culturală a angajaților și a clienților cu care operează. Compania are în cele două sedii (București și Cluj) un număr de peste 2.200 de angajați, care interacționează cu peste 40 de clienți globali, furnizând servicii în domeniul financiar-contabil, achiziții și management al comenzilor, precum și în sfera serviciilor de suport sau IT.

Planurile de viitor sunt ambițioase, venind în continuarea parcursului de până acum. Acestea sunt susținute și de oportunitățile de angajare existente în prezent – Genpact are un număr de peste 350 de poziții deschise la nivelul centrelor din România. Compania crește continuu, fiind influențată de dinamica industriei, de diversitatea culturală a angajaților și clienților cu care operează, dar și de dimensiunea globală.Structura de Învățare și Dezvoltare, practicile de HR, tipul de management aplicat de către companie sunt un diferențiator, atât pe piața muncii, cât și la nivel global, din perspectiva clienților care aleg să încheie parteneriate cu Genpact.

Cel mai important este faptul că Genpact nu își dorește pregătirea angajaților doar pentru structura locală de activitate, ci pentru o activitate la nivel global. Unul dintre atuurile companiei este faptul că activitatea fiecărei persoane se derulează cu adevărat la nivel internațional, fiecare angajat interacționând zilnic cu colegi aflați în alte zone ale globului, dar și cu clienți aflați în alte țări. În acest sens, angajații sunt încurajați și pregătiți pentru a urma cursuri și a primi certificări recunoscute la nivel internațional sau în direcția dezvoltării unor abilități transferabile în domenii diferite.

Compania Genpact oferă sprijin clienților săi, pentru ca aceștia să devină mai competitivi, prin intermediul soluțiilor inteligente și inovative, adaptate nevoilor acestora. Genpact promite să genereze impact atât prin optimizarea costurilor, cât și prin limitarea riscurilor. La nivel global, Genpact numără peste 65,000 de angajați și are un istoric pe piață de mai mult de 16 ani. În Europa Genpact este prezent în 5 țări, având 12 centre operaționale și un număr de peste 3,800 angajați, furnizând servicii pentru 50+ de clienți, în 20 de limbi diferite.

În acest context, în data de 19 iunie 2014, Genpact a deschis EUROPE LEARNING CENTER, un spațiu dedicat învățării și dezvoltării personale și profesionale, susținând toate centrele din Europa. Inaugurarea centrului înseamnă integrarea formală și completă, într-un context mai amplu, a tuturor programelor de learning deja existente, conform discuției avute cu Crina Ilie, Genpact Europe Hiring, Learning & Development Leader.

Genpact oferă angajaților săi un program modern și actualizat de training, axat pe nevoile și stilul de învățare al tinerilor. Trainingurile înseamnă instruire, dezvoltare și adaptare la noul mediu profesional, într-o îmbinare omogenă de sesiuni specializate, cursuri de limbi străine și de dezvoltare personală. Vorbind despre structura de învățare și dezvoltare, Crina Ilie a împărțit-o în trei categorii principale: trainingul structurat în jurul activității, care are loc după angajare și a cărui finalitate este așa numită „licență de operare” (license to operate), programele de dezvoltare a competențelor tehnice și de limbi străine și programele de dezvoltare managerială și leadership.

TRAININGUL STRUCTURAT POST-ANGAJARE este cel ce reprezintă startul în companie și implică un transfer de cunoștințe de business de la angajații deja existenți în companie, către cei noi, aflați la început de carieră. Pe lângă obținerea „licenței de operare”, cel mai profitabil aspect al acestui training este acela că, ulterior, cunoștiințele și experiența dobândite pot fi validate prin certificări și acreditări la nivel internațional (precum FIA, ACCA, CIMA).PROGRAMELE DE DEZVOLTARE CONTINUĂ a competențelor tehnice și de limbi străine sunt puse la dispoziția tuturor angajaților Genpact, prin platformele de cursuri online, trainingurile tradiționale și programele internaționale de dezvoltare. SESIUNILE DE DEZVOLTARE MANAGERIALĂ ȘI LEADERSHIP durează între 18 și 24 de luni și sunt destinate angajaților care își doresc să se axeze pe aria de management de echipe sau proiecte. Scopul este acela de a le oferi suportul necesar până în momentul în care dobândesc calitățile și cunoștințele necesare pentru a fi buni manageri – la nivel local, de centru sau chiar la nivel internațional.

8

NEWS

Costin MatacheEste noul Director General al companiei de cloud Ymens. Costin Matache va fi responsabil de dezvoltarea strategică şi operaţională din cadrul Ymens, având ca principal obiectiv consolidarea poziţiei companiei

de lider local pe piaţa de cloud din România.

Şerban StănoiuA preluat funcţia de Director de Achiziţii în cadrul companiei DOMO Retail, începând din luna mai a acestui an. Şerban Stănoiu are o experienţă de peste 15 ani în achiziţii şi vânzări, în cadrul unor companii mari din industria

de retail.

Owain JonesA preluat funcţia de Chief Corporate Officer al Wizz Air. În noul său rol, Owain va fi responsabil de activităţile juridice ale grupului, precum şi de resurse umane, comunicare şi relaţii publice şi infrastructura grupului.

OTM

Premii de 200.000 de euro pentru proiecte din domeniul sustenabilităţii

Ai fost promovat? Lucrezi pentru o altă companie? Un nou membru s-a alăturat echipei tale? Contactează-ne la tel. 021-410.83.58, [email protected]

ROMÂNII ADUC AURUL DE LA CANNES ÎN ŢARĂ

Unilever lansează cea de-a doua ediţie a Premiilor Unilever în domeniul sustenabilităţii pentru tinerii antreprenori. Competiția oferă premii totale în valoare de 200.000 de euro ce constau în suport financiar și mentorship personalizat pentru șapte tineri cu vârste sub 30 de ani. Finaliştii vor participa la un program de dezvoltare online, după care vor fi implicați într-un workshop de două zile la Universitatea Cambridge. Ulterior, aceștia vor primi sfaturi din partea specialiștilor în domeniu, care îi vor ajuta să își pună în practică ideile. Câștigătorul final va primi Premiul Alteței Sale Regale Prințul de Wales pentru Tinerii Antreprenori. Înscrierea în competiție este deschisă până la 1 august 2014, ora 12 A.M. BST. Finaliștii vor fi anunțați la sfârșitul lunii octombrie, urmând ca workshopul de la Cambridge și jurizarea finală să aibă loc în ianuarie 2015.

Echipa Alternativilor, Bianca Dumitraşcu şi Răzvan Ghilencea (FlipSters), a fost medaliată cu aur la Cannes, câştigând competiţia de 24 de ore de la Cyber Young Lions. Cei doi au rezolvat brief-ul The Fred Hollows Foundation, organizaţie nonprofit specializată în domeniul sănătăţii oculare. Cele 38 de echipe reprezentând tot atâtea ţări cu tradiţie în comunicare trebuiau să prezinte ideea şi soluţia unei campanii digitale integrate, care să atragă atenţia asupra faptului că 80% dintre cazurile de orbire la nivel global pot fi tratate sau prevenite. Ideea lor, The BlindShopping, ce demonstrează cât de complicate pot fi cumpărăturile pentru nevăzători, a atras atenţia, empatia şi suportul celor care tranzitează site-ul și a fost considerată cea mai bună interpretare a brief-ului de către juriul care a evaluat întreaga categorie Cyber de la ediţia 2014 a festivalului.

Jumătate din tinerii români doresc să înceapă o afacereRecent, a avut loc prezentarea raportului Amway privind oportunităţile şi obstacolele antreprenoriatului la nivel global pentru anul 2013. Raportul a fost alcătuit în luna martie de către GFK şi a inclus 24 de state, printre care şi România, cuprinzând 1.071 de persoane din ţara noastră.Conform raportului, atitudinea tinerilor cu vârste cuprinse între 15 şi 39 de ani este una pozitivă atunci când vine vorba despre antreprenoriat. Jumătate din ei îşi doresc să înceapă

propria afacere şi consideră aceasta ca fiind un important pas în carieră. Principala motivaţie a românilor pentru deschiderea unei afaceri este câştigarea unui venit suplimentar, spre deosebire de celelalte state incluse în studiu, unde principalii factori motivaţionali sunt reprezentaţi de împlinirea profesională, punerea în practică a propriilor idei şi independenţa faţă de angajator. Ca ameninţări, predomină teama eşecului, criza financiară care încă nu s-a încheiat, precum şi riscul şomajului.

9

Emilia BuneaEste, începând cu 1 iulie, Chief Executive Officer al Metropolitan Life. Anterior acestei numiri, Emilia Bunea a deţinut funcţia de Chief Financial Officer la ING Group, segmentul ING Asigurări Europa, în sediul central din

Amsterdam.

R. Nolan TownsendA preluat, începând cu data de 19 iunie, funcţia de Country Manager Pfizer România. Anterior acestei numiri din România, Nolan a deţinut poziţia de Country Manager Pfizer în Ucraina. Acesta şi-a început cariera în cadrul Pfizer

ca membru al Diviziei de Corporate Finance în 2003.

OTM

Vodafone angajează 1.900 de tineri

Vodafone anunță deschiderea Vodafone Shared Services România (VSS România), un nou Centru Global de Servicii, care va oferi, din București, servicii IT și de Relații cu Clienții pentru operațiunile Vodafone din Marea Britanie, Germania, Italia, Spania și Irlanda. În cadrul centrului vor lucra peste 2.000 de persoane în următorii trei ani. Situat în Avrig Business Center, noul Centru și-a început activitatea în mai 2014 și are acum peste 100 de angajați. Până la sfârșitul anului,

numărul angajaților va depăși 750, iar în următorii 3 ani se va ajunge la un număr de peste 2.000 de angajați. Tinerii absolvenți cu pregătire în IT și vorbitori de limbi străine pot aplica pentru un loc de muncă, pe site-ul Vodafone România, la secțiunea Cariere. Investiția totală a Vodafone Group Shared Services pentru dotarea și tehnologizarea sediului, precum și pregătirea noilor angajați din România este de aproximativ 5 milioane de lire sterline.

10

MANAGING

În mediul hipercompetitiv în care acţionăm, organizaţiile au nevoie de oameni care să poată gândi şi materializa performanţa, oameni care au puterea de a inspira şi de a crea medii de lucru sănătoase, de a colabora şi de a organiza, dar, mai ales, de a conduce. Dificultatea dezvoltării unor asemenea calităţi provine din faptul că ele nu pot fi învăţate pur şi simplu dintr-o carte sau participând la un training.

RODICA OBANCEA,COACHING PARTNER HART CONSULTING

Pentru ca actul de conducere să fie cu adevărat eficient, conducătorii trebuie să fie autentici. Demersurile lor de conducere să aibă rădăcina în cunoaşterea propriilor capacităţi, în siguranţa de sine şi în creativitate, iar felul în care se raportează la situaţii şi la cei din jurul lor să inspire la a crea ceva nou.Dezvoltarea unor calităţi de acest fel cere cunoaştere de sine, dar şi aducerea unui anumit tip de conversaţie în limbajul organizaţional. O conversaţie umană. Limbajul nostru organizaţional şi practicile manageriale încurajează un tip de conversaţie „mecanicistă” în care managerii „conduc” companiile la fel cum ar conduce o maşină. Avem „proprietari” de organizaţii, tot aşa cum avem proprietari de maşini; avem lideri „care pun în mişcare schimbarea”, care sunt „plătiţi să facă bani”, oameni care „comandă şi controlează” sau „îşi vând” sau „fac oamenii să le cumpere viziunea”; avem oameni care trebuie să muncească, nu să gândească, oameni cărora

VIAȚA CA UN JOC DE BILE

11

le este interzis să vorbească despre ei înşişi, despre aspiraţiile lor, ideile lor de a schimba lumea sau ceea ce simt în organizaţia respectivă, pentru a nu se abate de la muncă sau a nu fi auziţi vorbind pe teme neadecvate mediului profesional. Te invit să te opreşti şi să asculţi conversaţia din jurul tău. Ce auzi? Cum vezi afacerea în care eşti? Ca pe o comunitate umană sau ca pe o maşină de făcut bani?Mulţi dintre noi conduc o maşină, dar cu toţii ştiu ce se întâmplă când încercăm să ne „conducem” soţul/soţia, copiii adolescenţi – de obicei, obţinem exact opusul rezultatului dorit. Acest tip de conversaţie „mecanicist” este foarte răspândit atât în rândul conducătorilor, cât şi în comunitatea de oameni care acţionează operaţional şi strategic în organizaţii. Liderii organizaţiilor sunt foarte vulnerabili. Majoritatea organizaţiilor au aşteptări ca ei să atingă multe lucruri dificile, în acelaşi timp: să exploreze şi să exploateze idei noi, menţinând totodată concentrarea pe execuţia competenţei-cheie de business; să aibă un ochi în piaţă şi să fie deschişi şi accesibili pentru angajaţi şi clienţi; să-şi încânte clienţii şi să-i motiveze pe angajaţi, să fie cetăţeni organizaţionali responsabili şi să ţină costurile sub linia dorită. Şi recompensa oferită este reprezentată de statut şi bani. Foarte rar, consiliile de administraţie întreabă dacă un CEO are o viaţă personală fericită şi împlinită. Mulţi dintre liderii de top pe care îi cunosc sunt atât de concentraţi pe munca lor, încât au o idee foarte vagă asupra a ceea ce este o

viaţă frumoasă. În adâncul sufletului lor, managerii din linia a doua văd toate aceste lucruri, dar, ca predecesorii lor, se mulţumesc cu statutul şi banii. Dar eu cred că suntem parte a unei tranziţii în conducere – mulţi conducători încep să conştientizeze că au nevoie de vieţi frumoase, împlinite, în timp ce conduc.

CONVERSAȚII ORGANIZAȚIONALE CARE TRANSFORMĂLiderii merită să aibă vieţi împlinite, atât pentru ei, cât şi pentru echipele şi comunităţile pe care le conduc şi cred că pot începe prin a îmbogăţi conversaţia organizaţională cu un limbaj uman, viu conectat cu sufletul lor. Schimbarea în conversaţie începe prin angajamentul faţă de dezvoltarea personală a celor aflaţi în poziţii de conducere. „Trebuie să fiu întotdeauna dispusă să îmi rezolv propriile probleme, spunea conducătoarea unei organizaţii din producţie. Am ajuns să observ felul în care contribui chiar eu la menţinerea problemelor din organizaţie – sunt atât de multe situaţii în care prefer să țip pur şi simplu la cineva, în loc să rămân calmă şi să caut să-mi înţeleg rolul în perpetuarea a tot ceea ce se întâmplă.”Mi-a plăcut foarte mult mesajul scurt şi valoros al lui Bryan Dyson, ex-CEO Coca-Cola: „Imaginează-ţi viaţa ca un joc în care jonglezi cu 5 bile. Bilele sunt munca, familia, sănătatea, prietenii şi sufletul. Tu le ţii pe toate în aer. Curând însă vei înţelege că munca este o bilă de cauciuc.

Dacă o scapi, va sări la loc. Dar celelalte bile – familie, sănătate, prieteni, suflet – sunt din sticlă. Dacă scapi una dintre ele, se va sparge, nu va mai fi niciodată la fel. Munceşte eficient pe parcursul orelor de muncă şi pleacă la timp. Alocă timpul necesar pentru familie, prieteni, suflet şi odihneşte-te”.Mediile de muncă au un impact puternic în viaţa noastră. Ele ne pun mâncarea pe masă. Ele ne definesc ca fiind demni de încredere sau nu, ne „umflă egourile” sau ni le „dezumflă”. Pentru mulţi sunt „o casă departe de casă” sau pentru alţii sunt sursa lor de afecţiune, intimitate, iubire. Liderii actuali şi cei care aspiră să devină lideri sunt mai vulnerabili decât restul. Mediile de muncă îi pot absorbi, uza sau termina pe lideri. Avem nevoie de lideri capabili să poarte şi conversaţii umane în organizaţii. Care să aleagă conştient să creeze medii în care oamenii sunt conectaţi, se ascultă unii pe alţii şi au o deschidere către măiestrie personală. Avem nevoie să aducem inteligenţa emoţională în organizaţii, de la limbaj până la comportament.Organizaţiile sănătoase au conversaţii sănătoase şi eficiente între părţile componente: marketing şi vânzări sau R&D şi financiar. Un spaţiu comun în care se pot asculta unul pe altul, în care pot avea loc conversaţii afective, dar şi legate de sens şi acţiune.

În corporaţii, afectul este cel mai puţin auzit în conversaţii, deşi în ultima perioadă suntem într-o tranziţie către dezvoltarea personală. Nu este limbajul tipic pentru atingerea obiectivelor de business și frecvent este minimalizat sau evitat. În organizaţiile foarte competitive, unde limbajul afectiv este utilizat, el se face auzit în special înainte sau după şedinţe sau la restaurant, unde oamenii în mod tacit îşi dau voie unii altora să se conecteze mai mult decât pe o bază informală. Din perspectiva mea, măiestria personală a liderilor există atunci când ei au disponibilitatea de a-şi vedea neajunsurile (care, frecvent, sunt foarte evidente pentru cei din jurul lor) şi de a utiliza conştient limbajul emoţional, al sensului şi al acţiunii în conversaţia organizațională. Este paradoxal ca liderii să ceară angajaţilor lor să fie mai deschişi, să înveţe, să se dezvolte mai mult decât o fac ei înşişi.•

12

ENGLISH SECTION

ETHICS: THE FORGOTTEN

PART OF BANKING?This month I am celebrating 25 years of banking. All with the same bank, although the name and colours have changed three times due to mergers and acquisitions. Still, I can vividly recall the banking spirit of 25 years ago.

A few years after I joined the banking system, I was appointed Branch Manager for a while. At the time we had a rule that Branch Managers of banks were required to live in the town of their branch. It was an unwritten rule, as we did not have or need too many rules at that time to do proper banking. There was also a requirement to be active in the community, in the sense of being a member of business associations, boards, the local chamber of commerce. Because bankers had to develop relationships in the communities in which they worked and lived. The banker was almost like the local village doctor. He knew everybody and had strong personal relationships. He adviced the people and was highly regarded, respected and trusted. He was a moral compass for his clients. A person of ethics.

At a certain point, the period of financial liberalization started. In the late eighties and early nineties it became fashionable for commercial banks to expand into investment banking. A lot of banks in Europe and globally expanded in this area. Regulation loosened and banks were able to use depositors’ money to invest in risky assets and execute risky trades. Instead of lending the deposits into the real economy, the depositors’ money was invested in what appeared to be toxic complex highly leveraged instruments. Banks became bigger and bigger. Regulation loosened further. And this is how we came to see what happened in the last few years, namely banks that were too big to fail having to be bailed out with tax payers’ money. The risk reward trade off had gone in the wrong direction by being rewarded for good investments but not punished for bad investments. Morally and ethically it had gone catastrophically wrong.

Then September 2008 came. Lehman Brothers filed for bankruptcy protection. There were no brothers left anymore to save the company and Lehman was no longer doing business with its own money but with money from depositors. The music had stopped playing and there were not enough chairs left. It was the end. And in the next couple of years, hundreds of billions or even trillions of tax

payers’ money had to be deployed to save banks all over the world and to prevent the economic and financial system from totally collapsing.So it was the end. But it was also the beginning. The beginning of the global financial and economic crisis which is now being called the Great Recession. The Great Recession that has affected the entire world economy to a degree which made it the worst global recession since World War II. So how did countries, governments, supranational organisations, regulators, banking associations, etc. respond to make sure that we would be able to get out of this mess, let alone to make sure this would never happen again?The answer is that everywhere they introduced new legislation, strengthened supervision, changed governance structures, introduced more regulation, stricter capital requirements for banks, implemented changes in the structure of the financial industry, took over direct control of some banks and so on and so forth. Now I am not arguing that this is not the right thing to do. I think it is a very right thing to do. But I believe it is not enough.

A BREACH OF ETHICSAs one of the reasons of this mess that we all have created and which we are calling the Great Recession, is the flagrant breach of ethics. Even the US Financial Crisis Inquiry

Cariere 209 primele 12 pagini

Documents

Transcript of Cariere 209 primele 12 pagini