3. Caracterizarea strategic a sectoarelor de afaceri

Sectoarele de afaceri se prezint ntr-o mare varietate de tipuri, individualizate pe baza mai multor

criterii de delimitare, ceea ce determin existena unor caracteristici strategice specifice la nivelul

fiecruia dintre acestea.

M. Porter prezint n lucrrile sale o tipologie a sectoarelor de afaceri bazat pe dou

criterii de definire:

o starea de maturitate a sectorului, care poate fi: de emergen, de maturizare sau de

declin;

o gradul de concentrare a sectorului, n funcie de care acesta se ncadreaz n categoria celor

fragmentate, concentrate sau globalizate.

Pe baza combinrii celor dou criterii, se pot delimita 9 tipuri de sectoare strategice de afaceri cu

caracteristici determinate de strile de maturitate i de concentrare corespunztoare lor.

O alt grupare a sectoarelor de afaceri util pentru procesul de elaborare a strategiei

economice este cea specific tipologiei Boston Consulting Group (B.C.G.). n cadrul acesteia, pe

baza modurilor multiple sau reduse de obinere a avantajelor competitive i a importanei

mari sau mici a atuurilor concureniale deinute, pot fi delimitate patru categorii de sectoare

strategice de afaceri: fragmentate, specializate, inerte (n impas) i de volum (de anvergur).

Caracteristicile strategice ale acestora i strategiile specifice lor vor fi prezentate ntr-un capitol

ulterior.

O tipologie a domeniilor de activitate folosit deseori n anumite abordri strategice este cea

a lui Francis Bidault.

n primul rnd, aceasta separ tipurile clasice de sectoare de afaceri, n caracterizarea crora se

folosesc n exclusivitate criterii tehnice i economice, de cele politizate, evaluate i pe baza gradului

de intervenie a puterii publice (statului) n procesul de elaborare a strategiei economice.

In cadrul primei categorii de sectoare strategice se includ tipurile fragmentate, emergente, de

trecere ctre maturitate, concureniale n declin i concureniale globalizate.

Cea de-a doua grup de sectoare de afaceri cuprinde pe cele de tip monopol pur, strategice, aflate

n declin, de nalt tehnologie sau pe cele numite de Bidault sectoare grele.

1

Fundamentarea strategiei economice se bazeaz pe cunoaterea profund a configuraiei sectoarelor

de afaceri n care opereaz ntreprinderea. n acest scop, este necesar efectuarea unei analize

detaliate a caracteristicilor strategice identificate la nivelul acestora, axat pe pe urmtoarele

variabile de definire:

- cererea i oferta de produse;

- structura concurenial;

- gradul de atractivitate;

- factorii cheie de asigurare a succesului;

- poziionarea n cadrul ciclului su de via;

- relaia pre-cost-profit;

- aciunea fenomenului de experien;

- forele conductoare i schimbrile care pot fi produse prin aciunea acestora; .a.

3.1. Analiza cererii i ofertei de produse

Aceast direcie de analiz presupune stabilirea naturii i mrimii cererii i ofertei, a corelaiei dintre

ele, a factorilor principali care stau la baza formrii i evoluiei n timp a acestora.

Factorii care influeneaz cererea i oferta se particularizeaz sub raportul nomenclaturii, al modului

i intensitii de aciune n fiecare sector strategic de afaceri; n funcie de specificul lui i trsturile

definitorii ale concurenei la nivelul acestuia. Ei caracterizeaz, n principal, piaa de vnzri a

sectorului i modul de aciune pe aceasta a diferiilor actori ai mediului de afaceri: productori,

clieni, distribuitori, vnztori angrositi i detailiti, agenii comerciale i de publicitate etc.

n categoria factorilor care determin natura, mrimea i evoluia cererii de produse se

ncadreaz:

natura produsului oferit i nevoile satisfcute de acesta;

tipurile de cumprtori ai produsului i motivaia actelor de cumprare pentru fiecare din

acetia;

gradul de fidelitate a clienilor; capacitatea financiar a cumprtorilor;

2

caracteristicile reelelor de distribuie a produsului;

puterea de negociere a clienilor n raporturile lor cu ofertanii produsului;

segmentele de pia identificate i numrul cumprtorilor pe fiecare dintre acestea;

repartizarea teritorial a clienilor;

etapa ciclului de via n care se afl produsul oferit;

modificrile demografice, din stilul de via i gusturile cumprtorilor;

influena exercitat de produsele substituente; .a.

Dintre factorii care influeneaz mrimea, natura i evoluia ofertei de produse, mai importani

sunt:

numrul ntreprinderilor productoare din sector;

capacitile de producie ale acestora i posibilitile de folosire a lor;

natura concurenei la nivelul sectorului i tendinele de evoluie a acesteia;

tehnologiile folosite i perspectivele evoluiei tehnologice;

importana produsului comercializat pentru ntreprinderea productoare;

gradul de diversificare a funciilor de utilizare i a caracteristicilor de calitate ale produsului

oferit;

politicile de pre i de promovare a produselor;

barierele de intrare, de ieire i de micare specifice sectorului;

modalitile de plat a produselor vndute i facilitile comerciale acordate;

nevoile financiare ale productorilor;

intervenia puterii publice i organizarea sindical la nivelul sectorului .a.

Un factor important care influeneaz att cererea ct i oferta de produse este gradul de elasticitate

a cererii i respectiv a ofertei n funcie de preul practicat.

Elasticitatea cererii n funcie de pre reflect variaia cantitii de produse cerut n condiiile

modificrii preului de vnzare folosit. Gradul de elasticitate a acesteia se exprim printr-un

coeficient (Kec/p) care rezult din raportarea procentului de modificare a cantitii de produse cerute

(%Qc) la procentul de variaie a preului de vnzare utilizat (%P), conform relaiei:

3

ntruct variaiile celor doi indicatori sunt invers proporionale, Kec/p < 0.

Reprezentarea grafic a variaiei cantitii cerute n funcie de pre se face printr-o dreapt cu o alur

descresctoare, al crei coeficient unghiular (c) exprim gradul de elasticitate a cererii n funcie de

pre. Un coeficient unghiular mare determin o modificare a cantitii de produse cerute ntr-un

procent mai mare dect cel al variaiei preului de vnzare, dup cum rezult din graficul prezentat

n figura 1.

Cazul intermediar este acela n care |%Qc| = | %P |, determinnd un |Kec/p| =1.

Teoretic, exist i o cerere complet inelastic n funcie de pre, atunci cnd modificarea preului de

vnzare nu influeneaz cantitatea de produse cerut, ca de exemplu n cazul medicamentelor sau

pinii. n aceast situaie, ac = 0, iar Kec/p = 0, conform graficului din figura 3.

4

Se pot ntlni i excepii de Ia regula general. n cazul produselor de prestigiu sau de lux,

dreapta de evoluie a cantitii de produse cerute n funcie de modificare preului de vnzare poate

avea i o alur cresctoare. Aceasta exprim o cretere a cantitii de produse cerute odat cu

mrirea preului de vnzare. Cauza: clienii fideli consider c majorarea preului de vnzare este

determinat n exclusivitate sau n mare msur de mbuntirea calitii produsului oferit.

Modificarea cererii n funcie de pre este influenat i de gradul de sensibilitate a clienilor fa

de schimbarea preului cu care ofertanii i vnd produsul. n acest sens, exist mai multe cauze

care determin o sensibilitate relativ sczut a clienilor n raport cu creterile de pre care pot

interveni pe pia, ca de exemplu:

produsul oferit are un nivel calitativ deosebit, o valoare de unicat sau provine de la o firm

prestigioas;

exist un numr redus de productori sau chiar o situaie de monopol n sectorul produsului

respectiv;

frecvena redus a cumprrii produsului i face pe clieni s nu sesizeze imediat creterea de

pre;

modificarea nceat a deprinderilor de cumprare, care i face pe clieni s aleag cu greutate

alte produse, mai ieftine;

nu exist sau exist un numr mic de nlocuitori ai produsului;

informaiile cu privire la existena altor productori sau a unor produse substituente nu sunt

accesibile clienilor;

cheltuielile relativ mari necesare pentru schimbarea furnizorului;

5

fidelitatea clienilor, care consider c mrirea preului este impus de factori independeni

de voina productorului;

cheltuielile impuse de achiziia produsului dein o pondere redus n veniturile totale ale

cumprtorului;

produsul va fi utilizat n asociere cu alte bunuri achiziionate anterior, etc.

Elasticitatea cererii n funcie de pre poate avea mrimi diferite pe termen scurt i pe termen

lung. Spre exemplu, dup o cretere a preului, unii cumprtori vor continua s achizioneze

produsul din diferite motive: nu sesizeaz prompt creterea preului, apreciaz c scumpirea este

nesemnificativ pentru posibilitile lor financiare, nu dein informaii cu privire la existena unui alt

furnizor sau produs etc. Dar, mai trziu, ei i vor schimba totui furnizorul. n astfel de cazuri,

elasticitatea pe termen lung este mai mare dect cea pe termen scurt.

Poate exista i situaia invers, a unei elasticiti mai mari pe termen scurt dect cea pe termen lung.

De pild, cumprtorii vor renuna imediat la un furnizor care majoreaz preul produsului livrat,

dar apoi vor reveni la oferta iniial din motive diferite: nu sunt mulumii de noul furnizor sau de

produsul su, se confrunt cu dificulti mari n procesul de achiziie a produsului etc.

Gradul de elasticitate a cererii poate fi diferit n raport cu mrimea i sensul schimbrii preului.

Astfel, el poate fi neglijabil n cazul unor schimbri mari ale preului, dar poate nregistra mrimi

relativ ridicate atunci cnd preul se modific puin sau invers. De asemenea, variaia cantitii de

produse cerute va avea intensiti diferite n cazul creterii preului fa de cel al scderii preului.

n condiiile unei cereri elastice n funcie de pre, productorul cu o poziie avantajoas pe pia va

avea posibilitatea s determine creterea cererii printr-o reducere relativ mic a preului de vnzare

pentru produsul su. Ca urmare, el va putea s-i mreasc corespunztor producia i oferta sa, iar

pe aceast baz s-i creasc cifra de afaceri i profiturile realizate.

n schimb, pentru produsele cu o cerere inelastic n funcie de pre, adoptarea unei astfel de msuri

nu este util. Productorul va trebui s gseasc alte modaliti de aciune pentru a-i asigura

creterea veniturilor sale. Spre exemplu, el va putea apela la politici manageriale mai dificile i

costisitoare, cu efecte sesizabile la intervale de timp mai mari, cum sunt cele de mrire a sferei

clienilor pe pieele existente, de atragere a clienilor concurenei, de ptrundere pe noi piee .a.

La fel de important este i elasticitatea ofertei n funcie de pre, care evideniaz variaia

cantitii de produse oferite n condiiile modificrii preului de vnzare practicat.

6

Spre deosebire de raportul cerere-pre, variaiile celor doi indicatori sunt direct proporionale. n

aceste condiii, coeficientul care exprim gradul de elasticitate a ofertei n funcie de pre (Keo/p),

calculat ca un raport ntre procentul de modificare a cantitii de produse oferite (%Qo) i procentul

de variaie a preului de vnzare (%P), este ntotdeauna pozitiv. Deci :

Reprezentarea grafic a variaiei cantitii oferite n funcie de pre se face printr-o dreapt cu o

pant cresctoare, al crei coeficient unghiular (o) exprim gradul de elasticitate a ofertei n funcie

de pre. i n acest caz, pot fi ntlnite dou situaii cu privire la raportul ofert-pre.

cnd coeficientul unghiular al dreptei este mare, | %Qo | > | %P |, iar Keo/p > 1, oferta

este elastic n funcie de pre; reprezentarea grafic este dat n Figura 4;

cnd coefientul unghiular al dreptei este mic, | %Qo | < |%P| , iar Keo/p < 1, ceea ce

reflect o ofert inelastic n funcie de pre; n figura 5 se prezint grafic o astfel de situaie.

7

Oferte complet inelastice se nregistreaz n livrarea energiei electrice sau termice, cnd capacitatea

centralei productoare i posibilitile tehnice de utilizare a acesteia limiteaz nivelul ofertei.

n general, creterea preului de vnzare a unui anumit produs stimuleaz productorii s livreze pe

pia cantiti mai mari din produsul respectiv. Dar, politicile manageriale adoptate n acest caz nu

trebuie s se limiteze numai la msuri tehnice i organizatorice de asigurare a condiiilor necesare

pentru producia, distribuia i vnzarea unor cantiti sporite de produse. Este necesar ca ele s fie

nsoite de aciuni de marketing orientate spre diferite categorii de clieni prin care se urmrete

convingerea acestora n ceea ce privete superioritatea ofertei ntreprinderii n raport cu cele ale

concurenilor care livreaz pe pia produse similare sau nlocuitoare.

Pentru a aciona n funcie de raporturile cerere - ofert - pre specifice unui anumit sector de

afaceri, ntreprinderea productoare va urmri s traseze graficul evoluiei cererii pe pia n funcie

de preul utilizat pentru produsul comercializat n cadrul sectorului respectiv. n acelai timp, ea va

analiza i graficul de evoluie a ofertei produsului n funcie de acelai criteriu.

Dar, ntruct pe pia ea se confrunt cu ceilali competitori din sector, trebuie s in seama i de

comportamentul lor concurenial. n acest sens, sunt posibile dou modaliti de abordare:

prima modalitate se bazeaz pe premisa c preurile practicate de concureni rmn

neschimbate atunci cnd ntreprinderea i va modifica preul ofertei sale de produse;

cea de-a doua modalitate pornete de la premisa modificrii preurilor folosite de concureni

odat cu cele adoptate de ntreprindere pentru oferta ei de produse.

Dreptele prin care se reprezint evoluiile cererii i ofertei n raport cu preul produsului se ntlnesc

ntr-un punct de echilibru n care cererea este egal cu oferta pe piaa respectiv. Acest punct

corespunde unui pre de pia stabilit pe baza relaiei dintre cerere i ofert, conform reprezentrii

grafice din figura 6.

8

n aceste condiii, opiunile strategice impuse de raporturile cerere - ofert - pre la nivelul sectorului

respectiv de afaceri se fundamenteaz pe studii referitoare la dou decizii manageriale:

anticiparea comportamentului concurenei i stabilirea pe aceast baz a punctului de

echilibru;

acionarea prin intermediul factorilor care influeneaz cererea sau / i oferta, n

vederea modificrii gradului lor de elasticitate n funcie de pre i a nivelului preului pieei

determinat de poziia punctului de echilibru.

n acest sens, se vor avea n vedere i obiectivele strategice pe care le-a stabilit ntreprinderea n

sectorul afacerilor sale: fie creterea volumului vnzrilor, prin practicarea unor preuri mai mici i

asigurarea unor cote de pia mai mari, fie majorarea marjelor unitare de profit, prin folosirea unor

preuri mai mari n condiiile unor cote de pia reduse.

3.2. Analiza structurii concureniale a sectorului de afaceri strategic

Sub raportul abordrii strategice, structura unui sector de afaceri este determinat de doi factori

principali.

Primul se refer la numrul competitorilor care activeaz n cadrul sectorului deafaceri i influeneaz intensitatea concurenei la nivelul acestuia. Acest factor este dependent de

gradul de atractivitate a sectorului, aspectele de protejare impuse de puterea public, mrimile

capacitilor de producie necesare pentru o activitate competitiv, ponderea cheltuielilor fixe n

structura costului, extinderea teritorial a sectorului .a.

Cel de-al doilea factor exprim gradul de difereniere a produselor oferite la nivelulsectorului strategic de afaceri. Din acest punct de vedere exist dou categorii de produse:

- produse cu un grad ridicat de standardizare, care nu pot fi difereniate uor, pe baza unoraspecte sesizabile, ca de exemplu: produsele alimentare, medicamentele, detergenii, produsele de

panificaie, oelul etc.

- produse caracteizate prin posibiliti de difereniere accesibile i care pot fi uor percepute declieni, cum sunt: automobilele, mobila, produsele electronice, echipamentele tehnologice, produsele

electrocasnice .a.

9

n funcie de cei doi factori pot fi delimitate cinci tipuri de structuri concureniale ale sectoarelor de

afaceri, care influeneaz n mare msur caracteristicile strategice ale acestora.

A. Structura de tip monopol pur, n care o singur ntreprindere productoare

furnizeaz un anumit produs ntr-o zon sau ar. Monopolul pur poate aciona ca urmare a

existenei unor decizii guvernamentale, deinerii n exclusivitate a unui patent sau a unei licene,

realizrii unor economii de scar greu de atins, deinerii controlului total asupra surselor de materii

prime sau reelelor de distribuie accesibile i altor cauze.

Monopolul reglementat (regulat), constituit din interes public, va aciona pentru satisfacerea, ntr-o

msur mai mare sau mai mic, fr excluderea unor avantaje proprii, a intereselor clienilor si.

Abordarea strategic a activitii unui astfel de monopol se realizeaz n conformitate cu restriciile

privind preurile practicate, calitatea produselor oferite, gama serviciilor post-vnzare executate

pentru clieni .a., stabilite de ctre puterea public.

n schimb, monopolul nereglementat (neregulat), bazat pe ideea de a profita de pe urma

inexistenei unei alte variante de achiziionare a produsului oferit, va aciona n mare msur pentru

interesul su. El va livra produse cu un nivel calitativ care nu corespunde ntotdeauna cerinelor

exprimate de clieni, va oferi servicii post-vnzare minime i va practica preuri ridicate, urmrind

creterea ctigului propriu. In general, relaiile lui cu clienii nu sunt caracterizate prin

promptitudine, receptivitate, corectitudine i siguran.

Posibilitile monopolurilor de a se proteja prin intermediul unor aciuni strategice adecvate sunt

relativ mari. Astfel, n cazul existenei pericolului de apariie a unor concureni competitivi sau

produse substituente periculoase, monopolul va putea s ridice relativ uor o serie de bariere de

intrare n sector. In acest sens, el are posibilitatea s efectueze investiii n tehnologie i n servicii

post-vnzare, s mbunteasc calitatea produselor oferite, s reduc preul de vnzare etc. fr

eforturi deosebite, asigurndu-i astfel o protecie util fa de pericolul aprut n sectorul su de

activitate.

B. Structura de tip oligopol pur, n care un numr redus de ntreprinderi produc i

ofer pe pieele sectorului strategic acelai produs. n acest caz, productorii nu au posibilitatea sa-

i diferenieze semnificativ ofertele de produse. Ca urmare, pieele de desfacere sunt segmentate i

mprite relativ stabil ntre puinii productori din sector. Preurile practicate de ei nu pot varia prea

mult, n condiii normale, fa de preul pieei. De multe ori, acesta este stabilit pe baza unor

nelegeri ntre ofertanii produselor explicite, de tip cartel, sau implicite, cu caracter tacit. Singura

10

posibilitate de a ctiga un avantaj competitiv, cu caracter temporar i relativ redus ca importan,

const n reducerea costurilor printr-o mrire a volumului produciei oferite pe pia. Aceasta

impune ns gsirea unei nie de pia care s solicite o cantitate suplimentar de produse i

adoptarea unor aciuni strategice eficiente pentru cucerirea i meninerea ei pe o perioad ct mai

mare, n contextul concurenei din sector. Spre exemplu, o astfel de situaie este ntlnit n industria

oelului, ncadrat conform tipologiei B.C.G. n categoria domeniilor strategice inerte, aflate n

impas.

C. Structura de tip oligopol difereniat, n care un numr relativ mic de ntreprinderi

productoare ofer pe pieele sectorului produse parial difereniate prin calitate, funcii de utilizare,

modele, servicii post-vnzare etc. Prin aciunile lor strategice, competitorii din sector vor urmri

s obin un avantaj competitiv durabil pe unul din atributele de difereniere i, prin aceasta, s

atrag clienii care sunt interesai de existena lui. Pentru satisfacerea cerinelor specifice acestora,

productorul le va solicita un supliment de pre care se materializeaz ntr-o marj de profit

superioar. Spre exemplu, structura este specific industriei autoturismelor.

D. Structura de tip concuren monopolist, n care un numr mare de productori

ofer pe pia produse parial sau n ntregime difereniate. Strategiile adoptate n cazul acestei

structuri sunt bazate pe deinerea unor avantaje concureniale de difereniere. Productorii i vor

concentra atenia pe anumite categorii de clieni, crora le pot satisface cerinele specifice, dorinele

i preferinele pe care le au. In aceste condiii, concurena se desfoar cu prioritate n sfera

clienilor vizai. Aici, fiecare competitor urmrete prin aciunile sale strategice s-i asigure o

poziie relativ de tip monopolist. Aceasta i permite s solicite un pre mai mare, care i aduce o

marj de profit suplimentar.

O astfel de structur este specific industriei confeciilor, restaurantelor, hotelurilor i altor domenii

prestatoare de servicii.

E. Structura de tip concuren pur, n care numeroase ntreprinderi produc i ofer

pe pia acelai produs, far posibiliti mari de difereniere. Spre exemplu, este cazul productorilor

de produse alimentare, bere, igri, detergeni etc. n aceste condiii, preul practicat se situeaz la

nivelul preului pieei, far abateri semnificative. Singura posibilitate de a obine un oarecare avantaj

concurenial const n reducerea costurilor, pentru a-i crea premisa diminurii preului de desfacere

a produselor. Aceasta se poate realiza, n principal, prin mrirea volumului vnzrilor i, implicit, a

produciei ca urmare a existenei unor cereri suplimentare pe pia.

11

n competiia economic din sector, concurenii folosesc deseori publicitatea, rolul ei limitndu-se

doar la generarea unor anumite diferenieri cu caracter psihologic.

3.3. Analiza atractivitii sectorului strategic de afaceri

Sectoarele de afaceri strategice caracterizate prin ritmuri nalte de dezvoltare a activitii, piee de

desfacere aflate n extindere i posibiliti mari de realizare a unor profituri ridicate pe termen lung

sunt atractive pentru productori. n sperana lor de a obine venituri stabile n condiii de

profitabilitate atrgtoare, ei sunt interesai de intrarea n astfel de sectoare de activitate.

Uurina ptrunderii unor intreprinderi noi ntr-un sector atractiv mpiedic productorii deja

implantai n cadrul acestuia s exploateze la un nivel ridicat, pe o perioad ndelungat, potenialul

de profit existent. Odat cu intrarea noilor productori, oferta de produse crete i, ca urmare, se

reduce preul de vnzare mpreun cu marja de profit a produsului.

De asemenea, existena unui numr mai mare de ntreprinderi productoare determin micorarea

volumului vnzrilor pentru firmele care au operat anterior n sectorul strategic respectiv. Ambele

implicaii ale sporirii numrului de competitori au ca efect diminuarea profiturilor realizate de toi

productorii, tradiionali sau noi, din sectorul de afaceri.

n aceste condiii, sectoarele strategice de afaceri se individualizeaz prin natura i mrimea

barierelor de intrare existente, care le asigur un anumit grad de protecie privind accesul n cadrul

lor. Unele dintre ele sunt specifice sectorului de afaceri, n timp ce altele sunt formate prin aciunea

contient a unor ntreprinderi care opereaz deja n cadrul acestuia. Pot fi prezentate urmtoarele

exemple de bariere de intrare ntlnite la nivelul diverselor sectoare strategice de afaceri:

necesitatea investirii unui capital mare pentru intrarea n sectorul respectiv;

existena economiilor de scar ca urmare a unor capaciti de producie mari;

cerine legate de obinerea unei licene sau a unui patent pentru a opera n sectorul respectiv;

folosirea unor materii prime deficitare sau scumpe;

accesul dificil la reelele de distribuie ca urmare a numrului redus sau conservatorismului

acestora;

renumele deosebit de care se bucur productorii tradiionali din cadrul sectorului;

12

ponderea ridicat a cheltuielilor fixe n structura costului, etc.

O ntreprindere rmne ntr-un sector de afaceri atta timp ct el se caracterizeaz printr-un potenial

de profit normal. Atunci, cnd condiiile de activitate devin nefavorabile, unii productori doresc s

prseasc sectorul n care au operat pn atunci. Dar, de multe ori, ieirea le este ingreunat de

existena unor bariere de ieire, cum sunt:

existena unor obligaii legale sau morale fa de clienii tradiionali, furnizorii de

resurse,

creditori, proprii salariai sau ali factori ai infrastructurii sectoriale;

existena unor restricii impuse de puterea public;

valoarea rezidual sczut a echipamentelor de producie din dotare, datorit

specializrii lor excesive sau a gradului ridicat de uzur moral a acestora;

existena unui grad ridicat de integrare pe vertical n amonte sau n aval;

lipsa unor alternative de afaceri atractive;

existena unor restricii psihologice, ca de exemplu tradiia n familie, ataamentul

deosebit pentru un sector de afaceri etc.

Productorii care intenioneaz s mai rmn n sectorul respectiv vor urmri s-i sporeasc

ansele de ctig prin eliminarea unor bariere de ieire existente, n vederea uurrii prsirii lui de

ctre cei care au acest interes. Spre exemplu, ele se pot oferi s cumpere activele acestora sau s

preia obligaiile lor fa de anumii teri.

De asemenea, orice ntreprindere care opereaz ntr-un anumit sector de afaceri se confrunt i cu o

serie de bariere de micare n interiorul lui, fie atunci cnd intenioneaz s intre pe noi piee, fie n

condiiile n care dorete s se retrag de pe anumite piee.

Aprofundarea analizei presupune studierea corelat a barierelor de intrare i a celor de ieire ale

sectorului de activitate. Se ntlnesc astfel patru situaii care se caracterizeaz prin implicaii

specifice asupra opiunilor strategice ale ntreprinderii.

a. Cnd barierele de intrare sunt mari, iar cele de ieire sunt mici, sectorul este

atractiv sub raport concurenial. In etapa de dezvoltare a sectorului, caracterizat prin condiii

favorabile de desfurare a activitii, se intr greu. n schimb, barierele de ieire mici permit

prsirea uoar a sectorului n caz de recesiune. Sectoarele de acest gen au o configuraie

concurenial protejat att n faza de intrare, ct i n cea de ieire.

13

b. Dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire sunt mari, oferta de produse

pe pieele sectorului depete capacitatea de absorbie a acestora. Ca urmare, se reduce nivelul

profiturilor realizate de ctre toi competitorii, att n etapele de dezvoltare i maturitate, ct i n cea

de declin ale ciclului de via al sectorului strategic. Aceste domenii de afaceri au o configuraie

concurenial disputabil pe ntreaga perioad de desfurare a activitii acestora.

c. Atunci cnd ambele bariere sunt mici, veniturile realizate de competitori sunt

stabile, dar reduse. Situaia este determinat de inexistena unor restricii deosebite la intrarea n

sector, dar i la prsirea acestuia. n etapa de cretere, cnd sectorul devine atractiv, exist un risc

ridicat sub raportul concurenei. Ca urmare, n procesele de fundamentare i formulare a strategiei se

pune accentul pe concurena potenial. Sectoarele de afaceri din acesta grup au o configuraie

concurenial disputabil la intrare i protejat la ieire.

d. Dac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este ridicat n etapa de cretere

a ciclului de via a sectorului. n schimb, atunci cnd ritmul de dezvoltare a activitii i

posibilitile de profitabilitate devin stabile sau chiar ncep s scad, riscul se amplific ca urmare a

piedicilor ntlnite la ieirea din sector.

Sectoarele caracterizate prin astfel de situaii au o configuraie concurenial protejat n faza de

intrare i disputabil n condiii de regres.

3.4. Analiza factorilor - cheie de succes ai sectorului strategic

Fiecare sector strategic de afceri se caracterizeaz printr-o anumit combinaie unic i omogen, de

factori care asigur succesul n competiia sa economic, numii factori - cheie de succes.

Combinaia este unic pentru c se difereniaz ntr-o msur mai mare sau mai mic de alte

combinaii, chiar ale acelorai factori de asigurare a succesului, ntlnite n celelalte sectoare de

afaceri.

Combinaia este omogen pentru c, de multe ori, poate fi exprimat printr-un anumit indicator sau

atribut competiional, ca de exemplu: nivelul costurilor, calitatea produsului oferit, cota de pia

deinut, reputaia ntreprinderii, tehnologia folosit, capacitatea de miniaturizare a produselor,

calitatea serviciilor post-vnzare care nsoesc oferta de produse .a.

14

Cunoaterea factorilor - cheie de succes spefici sectorului n care opereaz ntreprinderea este

important pentru fundamentarea strategiei economice a acesteia. Fiecare competitor din cadrul

sectorului respectiv va aciona n sensul deinerii unor avantaje competitive durabile care s coincid

cu combinaia factorilor ce determin succesul competiional la nivelul acestuia sau, cel puin, s se

apropie ntr-o msur important de combinaia respectiv.

Aceast cerin se reflect n competena distinctiv (specific) a fiecrei ntreprinderi. Existena

n sfera factorilor - cheie de succes ai sectorului a unui atribut sau aspect funcional n care

exceleaz ntreprinderea i pe care l stpnete mai bine dect ceilali competitori, i asigur

acesteia un succes incontestabil n competiia economic i, de multe ori, chiar o poziie de lider la

nivelul sectorului de afaceri.

n acelai timp, productorii vor aciona pentru evitarea dezavantajelor competitive din gama

factorilor care asigur succesul n sectorul respectiv. Aceste dezavantaje concureniale definesc

vulnerabilitile - cheie care pericliteaz grav situaia concurenial a ntreprinderii n sector.

Existena acestora, far o reacie hotrt din parte ntreprinderii genereaz neajunsuri mari acesteia,

care pot determina n cazuri extreme dispariia voit, prin retragere, sau nevoit, prin faliment, a

ntreprinderii din sectorul respectiv de afaceri.

3.5. Analiza ciclului de via al sectorului de afaceri strategic

n general, ciclul de via al unui sector de afaceri strategic este caracterizat n funcie de cel al

produsului de baz care l definete.

Privit ns pe termen lung, ciclul de via al sectorului are o durat mai mare. Prelungirea lui se

realizeaz prin noile generaii sau variante ale produsului de baz, aprute succesiv odat cu

consolidarea poziiei sale pe pia i cu intesificarea concurenei la nivelul acestuia.

Cunoaterea caracteristicilor ciclului de via al produsului oferit pe pieele sectorului n contextul

evoluiei acestuia i al activitilor realizate n cadrul lui constituie o cerin esenial pentru

fundamentarea corespunztoare a strategiilor economice elaborate. n acelai timp, aciunile

strategice sunt stabilite pe baza poziionrii ntreprinderii i a concurenilor si din sector n raport

cu etapele ciclului de via al produsului respectiv.

15

Ciclul de via al unui produs reprezint intervalul de timp cuprins ntre momentul apariiei sale pe

pia i cel al dispariiei lui definitive. El cuprinde patru etape, particularizate ca durat i intensitate

n funcie de natura produsului: introducerea (lansarea), creterea, maturitatea i declinul. Dup

unele teorii, n faza de maturitate poate fi delimitat o a cincea etap, de saturaie (plafonare).

Fiecare etap a ciclului de via al produsului prezint o serie de caracteristici n funcie de care se

fundamenteaz opiunile strategice i aciunile manageriale ale ntreprinderii.

A. Lansarea (introducerea) este etapa de demarare a activitilor de producie, distribuie i

comercializare ale produsului. Etapa se caracterizeaz prin:

vnzri puine, cu o cretere lent datorit unor probleme tehnologice de execuie,

canalelor de distribuie neodate i reinerii cumprtorilor care nu cunosc nc produsul;

costuri mari determinate de cheltuielile necesare pentru introducerea i dezvoltarea

produsului, promovarea lui pe pia, formarea reelei de distribuie, dar i de nivelul sczut al

vnzrilor i, implicit, al produciei;

preuri de vnzare mari, impuse de costurile ridicate ale produsului;

n prima parte a etapei se nregisreaz deseori pierderi financiare, iar spre final se

obin profituri foarte reduse;

se ofer pe pia un produs de baz, n funcie de care se definete domeniul strategic

de afaceri;

apar primii cumprtori ai produsului;

numrul redus al productorilor existeni n sectorul de activitate;

organizarea unei distribuii selective, pe zone geografice i segmente de pia;

aciunile de marketing sunt orientate cu precdere spre testarea pieei sub raportul

acceptrii de ctre clieni a produsului oferit i crearea ncrederii n acesta;

ctigarea pieei prin atragerea primilor cumprtori care vor adopta produsul

presupune cheltuieli de promovare i reclam mari;

procesele prioritare sunt cele de dezvoltare a produsului i de marketing, prin

intermediul crora se fundamenteaz decizia de continuare sau oprire a produciei i comercializrii

produsului;

necesitile mari de investiii financiare, care caracterizeaz o trezorerie a

ntreprinderii bazat pe verbul "a cere".

16

Prin aciunile sale manageriale, ntreprinderea urmrete reducerea acestei etape. n acest sens, se

pot adopta diverse politici manageriale de lansare pe pia a produsului, difereniate pe baza

criteriilor folosite pentru caracterizarea acestui proces. Astfel, n funcie de nivelul preului de

vnzare practicat i volumul cheltuielilor de promovare efectuate se delimiteaz patru politici

manageriale de lansare pe pia a unui produs, conform celor patru cadrane (C1,...,C4) ale

matricei din Figura 7.

Cheltuieli de promovare

R S

Pre de

vnzare

R 1 2

S 3 4

Fig.7. Politici manageriale de lansare a unui produs pe pia

CI. - politica de "smntnire" rapid a pieei. Nivelul ridicat al preului de vnzare determin

formarea treptat, n timp a pieei. Ritmul de constituire a pieei produsului este accelerat de

volumul mare al cheltuielilor de promovare efectuate.

C2. - politica de "smntnire" lent a pieei. Politica de "smntnire" a pieei, specific preului

ridicat de lansare a produsului, se realizeaz ntr-un ritm ncetinit de nivelul sczut al cheltuielilor de

promovare efectuate.

C3. - politica de "penetrare" rapid a pieei. Nivelul redus al preului de vnzare cu care se

lanseaz produsulu pe pia asigur formarea acesteia ntr-un timp scurt, cu un ritm accelerat de

volumul ridicat al cheltuielilor de promovare efectuate.

C4. - politica de "penetrare" lent a pieei. In condiiile unui pre sczut de comercializare a

produsului lansat, piaa se formeaz rapid, cu ritm ncetinit de nivelul redus al cheltuielilor efectuate

pentru promovarea produsului.

B. Creterea este etapa de acceptare rapid a produsului pe pia.

Principalele caracteristici definitorii ale acestei etape din ciclul de via al produsului sunt:

sporirea nsemnat a volumului vnzrilor;

costurile scad ca urmare a experienei ctigate n procesele de producie i

distribuie, precum i a mririi volumului vnzrilor, implicit a produciei executate;

17

preurile de vnzare se menin la acelai nivel sau ncep s scad lent;

profiturile cresc ntr-un ritm rapid, datorit reducerii costurilor i creterii volumului

vnzrilor;

se ofer pe pia noi tipuri, variante i modele ale produsului de baz;

numrul cumprtorilor crete ntr-un ritm rapid i apar primii clieni fideli, care

adopt produsul;

profiturile atractive atrag noi productori, crescnd numrul competitorilor angajai

n domeniu;

organizarea unei distribuii intensive;

obiectivul principal al proceselor de marketing const n creterea cotelor de pia ale

produsului;

cheltuielile de promovare i reclam se menin la acelai nivel ridicat, continundu-se

pretirea pieei pentru lansarea extensiilor produsului de baz, creterea gradului de fidelitate a

clienilor i sporirea interesului cumprtorilor pentru produsul respectiv;

procesele implicate cu prioritate sunt cele de marketing, producie i vnzri, prin

care se fundamenteaz opiunile manageriale de diversificare tipologic i a funciilor de utilizare,

de dimensionare a volumului produciei i a nivelului preurilor de vnzare;

trezoreria ntreprinderii aduce n prim plan cerina de "a dori"

n general, ntreprinderea urmrete meninerea produsului n acesta etap pe o perioad ct mai

lung. Pentru aceasta, se pot adopta o serie de politici manageriale orientate spre dezvoltarea

activitii i consolidarea poziiilor concureniale deinute pe pieele domeniului, ca de exemplu:

lansarea pe pia a unor noi modele sau tipuri de produse, pentru atragerea

unor noi

clieni;

diversificarea gamei caracteristicilor de calitate i funciilor de utilizare ale

produsului pentru a rspunde direct la cerinele individualizate ale diferitelor categorii de clieni;

ptrunderea pe noi piee; adoptarea unor canale de distribuie noi;

atragerea clienilor concurenei;

18

scderea preurilor de vnzare n anumite situaii care impun protejarea

poziiilor deinute fa de concurenii periculoi sau produsele substituente care apar pe pia;

acordarea unor faciliti comerciale pentru atragerea clienilor cu un potenial

de cumprare redus;

creterea gradului de fidelitate a clienilor;

sporirea reclamei pentru amplificare interesului cumprtorilor .a.

C. Maturitatea se caracterizeaz prin acceptarea produsului de marea majoritate a

cumprtorilor si, astfel c, dup o perioad de stabilitate relativ, volumul vnzrilor nregistreaz

o curb de evoluie descendent.

Aceast etap a ciclului de via al produsului este de obicei divizat pe trei subetape:

maturitate ascendent, n care rata de cretere a volumului vnzrilor ncepe s scad,

ntr-un ritm din ce n ce mai accentuat, dei n cifre absolute volumul vnzrilor i numrul de

cumprtori ai produsului se afl anc ntr-o cretere lent;

maturitate stabil, care se caracterizeaz prin tendina de saturaie a pieei, ceea ce

determin o stabilizare a volumului vnzrilor i a numrului de cumprtori ai produsului.

maturitate descendent, n care volumul vnzrilor i numrul cumprtorilor se afl ntr-o

scdere absolut, generat n mare parte de orientarea clienilor ctre noile produse similare sau

substituente aprute pi pia.

Pe lng aspectele referitoare la evoluia vnzrilor i a numrului de clieni, etapa de maturitate

prezint i alte caracteristici specifice:

costurile continu s scad ca urmare a acumulrii de experien n procesele de

producie i distribuie;

preurile de vnzare ncep i ele s scad n ritmul diminurii costurilor, n

conformitate cu cerinele politicii de dominare a competitorilor ntr-un context concurenial din ce n

ce mai stresant;

profiturile cresc pn la cel mai nalt nivel, iar apoi, dup o perioad scurt de

stabilizare, ele ncep s scad;

se aduc o serie de mbuntiri produsului de baz, se continu procesul de

diversificare tipologic i a mrcilor acestuia, urmrindu-se relansarea lui pe pia;

19

se stabilizeaz numrul competitorilor, spre finalul etapei nregistrndu-se primele

ieiri din domeniul de afaceri;

organizarea unei distribuii mai intense;

prin aciunile de marketing efectuate, se urmrete meninerea profitului la un nivel

apropiat de cel maxim, n condiiile protejrii cotelor de pia realizate;

cheltuielile de promovare i reclam rencep s creasc, n vederea susinerii

relansrii produsului pe pia, a protejrii fa de concureni i a evidenierii diferenelor de mdel i

marc;

procesele prioritare sunt cele de marketing i vnzri, urmate de cele privind

dezvoltarea produsului, urmrindu-se adoptarea celor mai eficiente modaliti de relansare a

produsului i fundamentarea deciziilor de pre;

trezoreria ntreprinderii este "bazat pe ctig", iar n finalul etapei ea se afl "n

scdere".

Incertitudinea ritmului de cretere a vnzrilor, urmat de stabilizarea i apoi scderea absolut a

acestora determin diminuarea volumului produciei i genereaz capaciti de producie disponibile

la marea majoritate a productorilor din sector. Efectele nefavorabile ale subutilizrii capacitilor

de producie existente stau la baza intensificrii concurenei pentru creterea sau meninerea

vnzrilor pe o pia aflat n regres.

n acest scop, se adopt diverse politici manageriale orientate spre mrirea numrului de

cumprtori ai produsului prin: cutarea unor noi clieni pe pieele existente, descoperirea unor noi

segmente de pia, atragerea clienilor concurenei, extinderea activitii ctre alte zone geografice

etc. n acelai timp, prin aciuni manageriale adecvate se urmrete creterea consumului pe un

utilizator al produsului pe baza: mririi frecvenei de folosire a produsului, creterii consumului

la o utilizare, amplificrii numrului de ntrebuinri ale acestuia etc.

ntreprinderea mrete bugetul alocat cercetrii-dezvoltrii pentru a sprijini mbuntirea i

diversificarea tipologic a ofertei sale. Unii productori se retrag de pe pieele domeniului su i

restrng activitatea, iar alii caut noi posibiliti de relansare i comercializare a produsului, ofer

servicii, garanii i faciliti suplimentare.

D. Declinul este etapa care ncheie ciclul de via al produsului.

Cele mai importante caracteristici ale acestei etape sunt:

20

vnzrile scad ntr-un ritm rapid ca urmare a apariiei pe pia a unor produse noi cu

parametrii superiori, a modificrilor intervenite n gusturile i preferinele consumatorilor, a

intensificrii concurenei etc;

costurile i ncetinesc ritmul de scdere sau chiar ncep s creasc datorit reducerii

volumului vnzrilor i, implicit, al produciei;

preurile de vnzare se diminueaz odat cu intensificarea concurenei pe o pia

aflat n regres, definit printr-o cerere din ce n ce mai mic;

profiturile scad i ele ntr-un ritm rapid;

aciunile de epurare a liniei de produse se materializeaz n depistarea i eliminarea

articolelor slabe, cu o rentabilitate mai mic n cadrul acesteia;

pe pia rmn doar clienii loiali;

scade numrul competitorilor dup retragerea din domeniu a unora dintre cei

existeni organizarea unei distribuii selective prin identificarea i eliminarea distribuitorilor

neprofitabili;

aciunile de marketing au ca obiectiv reducerea cheltuielilor de distribuie i vnzare,

n condiiile exploatrii renumelui mrcii firmei produsului oferit;

cheltuielile de promovare i reclam se reduc la un nivel minim posibil, impus de

supravieuirea n domeniu;

procesele cu o implicare prioritar sunt cele de marketing i de dezinvestire,

urmrindu-se stabilirea celui mai potrivit moment de adoptare a deciziei privind scoaterea de pe

pia a produsului;

n general, trezoreria ntreprinderii este echilibrat sau, atunci cnd declinul

produsului este bine gestionat, se poate nregistra i un oarecare efect pozitiv.

n aceast etap, unii productori cedeaz i prsesc pieele domeniului. Cei care rmn i reduc

bugetul, scad oferta de produse i i diminueaz preurile pn la limita de supravieuire. De

asemenea, apeleaz la politici de selectare a articolelor care continu s fie profitabile n cadrul

liniei de produse i de ranforsare a situaiei lor pe pia. Unele produse, cu o distribuie bine

organizat i care sunt nc cerute pe pia, pot fi vndute unor ntreprinderi mai mici.

21

Cu toate aspectele comune, studiile efectuate au identificat cea. 17 tipuri de curbe ale ciclului de

via ale produsului. Curbe specifice se ntlnesc n cazul produselor de mod, care apar ntr-un

sezon i au un singur ciclu de via a crui durat variaz n funcie de interesul manifestat de

cumprtori, precum i al produselor ocazionale, care nu au o durat mare a ciclului de via

deoarece nu satisfac o necesitate vital ci doar un capriciu trector.

Produsele obinuite, care cuprind mai multe cicluri de via specifice generaiilor succesive ale

produsului de baz care se impun pe pia, genereaz particulariti la nivelul domeniilor de afaceri

sub raportul ciclului de via al acestora. Astfel, produsele informatice, care au o durat de via de

3 - 5 ani, determin un ritm accelerat de nnoire a domeniului i o apariie la termene scurte a unor

noi generaii de produse. In schimb produsele de consum au o durat de via mai mare, care poate

ajunge chiar pn la 10 ani, ceea ce influeneaz caracteristicile ciclurilor de via ale domeniilor ce

ofer pe pia astfel de produse.

Referitor la D.A.S., acesta se lanseaz prin cumularea unor competene dispersate n domenii

diferite i individualizarea lor n cadrul unui nou ansamblu concurenial, ca urmare a apariiei unui

nou produs, a unei inovaii tehnologice sau a constituirii unei noi categorii de clieni caracterizat

printr-o nevoie specific care trebuie s fie satisfcut. ntreprinderile productoare care debuteaz

n domeniu trebuie s deprind managementul i gestiune noilor competene. Cele care reuesc acest

lucru ntr-un timp mai scurt, vor stpni un avantaj concurenial decisiv pentru impunerea n cadrul

domeniului format.

Odat constituit, domeniul evolueaz prin produsul su i apoi prin noile generaii ale acestuia care

parcurg succesiv etapele de cretere i maturitate pn la declinul i dispariia definitiv

Vrsta unui domeniu de afaceri poate fi caracterizat printr-o serie de aspecte funcionale i

indicatori specifici, ca de exemplu:

potenialul de cretere, care este important n primele dou etape, dup care scade, putnd s

ajung n final nul sau chiar negativ;

rata de cretere, care la nceput este medie, devine puternic n etapa de cretere, scade i se

stabilizeaz n etapa de maturitate, dup care devine nul sau chiar negativ;

numrul competitorilor, care se afl n cretere n primele dou etape, dup care se

nregistreaz primele ieiri din domeniu, ritmul de abandonare accelerndu-se n faza de declin;

22

structura concurenial, care dac la nceput este multipl i instabil, dup o faz de definire

a poziiilor concureniale deinute pe pieele domeniului devine stabil n etapa de maturitate i apoi

se modific pn la o situaie de oligopol n etapa de declin;

maturitatea tehnologic, care la nceput este nesigur, devine evolutiv n etapa de cretere,

se definete clar la maturitate, dup care capt un nivel ridicat de uzur moral;

factorul - cheie de asigurare a succesului: tehnologia i gestiunea produciei n etapa de

lansare, implantarea comercial i ctigul de cot de pia n etapa de cretere, productivitatea n

etapa de maturitate i costul n etapa de declin.

Definirea vrstei domeniului de afaceri se poate realiza i n funcie de: gradul de saturare a pieei,

sofisticarea consumatorilor, gradul de fidelitate a clienilor, pericolul produselor de substituie,

subutilizarea capacitilor de producie etc.

3.6 Aciunea fenomenului de experien

Fenomenul de experien ntlnit n anumite domenii de afaceri acioneaz att asupra

produselor i proceselor individuale, ct i a ntreprinderilor n ansamblul lor.

El determin tendina de reducere a costurilor odat cu creterea produciei cumulate pe

termen lung.

Efectul de experien, generat de fenomenul de experien se exprim prin procentul de

reducere a costului unitar ca urmare a dublrii produciei cumulate. El rezult din nsumarea mai

multor efecte pariale concretizate n diminuarea costurilor:

1. Efectul de nvare (de ucenicie / de iniiere) este cel mai important. El const n

reducerea cheltuielilor cu salariile tarifare pe unitatea de produs, datorit reducerii timpilor unitari

de execuie a acestuia pe seama creterii productivitii muncii.

Sursa acestui efect este fenomenul de nvare (de ucenicie, de iniiere, de progres). El se

materializeaz n familiarizarea executantului cu procesul a crui realizare se repet pe o perioad

mare de timp. n aceste condiii, se creeaz posibilitatea creterii ndemnrii acestuia, acumulrii de

experien n efectuarea procesului, organizrii mai bune a locurilor de munc implicate i a

activitilor din structura lui, ceea ce determina accelerarea vitezei de execuie a lucrrilor.

23

Sesizat nc din 1920, cnd cercetrile efectuate n producia de avioane au scos n eviden

reducerea timpului de montare a acestora odat cu creterea numrului avioanelor executate.

Concluziile publicate n 1936 de ctre Wright, cel care propus modelul logaritmic liniar de

reducere a manoperei directe pe produs n condiiile creterii numrului cumulat al produselor

executate (fig. 1).

Studiile realizate n producia de avioane au scos n eviden trei drepte tipice

de nvare: 10%, 20% i 30% efect de nvare (de reducere a manoperei directe

unitare odat cu dublarea produciei cumulate).

Cercetrile au continuat n perioada celui de-al doilea rzboi mondial i n

perioada postbelic n producia de avioane efecte de nvare cuprinse ntre 16% -

25% i n producia de maini 14% - 26%.

Stabilirea pe baza fenomenului de nvare a timpilor standard. Reducerea

timpilor individuali este determinat de nvarea muncii predispoziia

muncitorului de a-i perfeciona activitatea i de nvarea organizaional

(managerial) gradul de valorificare de ctre managementul ntreprinderii a

nvrii muncii specifice salariailor.

24

2. Efectul economiilor de scar se materializeaz n reducerea relativ a

costurilor fixe, de dezvoltare i de investiii pe unitatea de produs, ca urmare a

absorbiei mai eficace a acestora n condiiile amplificrii activitii de producie.

3. Efectul de talie const n reducerea cheltuielilor referitoare la relaiile

ntreprinderii cu partenerii si de afaceri (furnizori de resurse, distribuitori, fore de

vnzare, etc.), generat de puterea de negociere mai mare pe care aceasta o capt n

condiiile creterii produciei cumulate.

4. Efectul substituiei capitalului munc repetarea pe termen lung a

executrii unor lucrri tehnologice permite cunoaterea mai bun a acestora, crescnd

astfel posibilitile de standardizare, mecanizare i automatizare a lor, cu influene

directe asupra reducerii costurilor.

5. Efectul de inovaie asigur ameliorarea produselor i proceselor repetate

n timp, prin creterea ponderii componentelor mai simple i mai ieftine din structura

lor.

6. Efectul economiilor de anvergur se concretizeaz n reducerea relativ a

costurilor fixe cu echipamentele tehnologice i sistemele logistice, prin adugarea

unor noi articole la liniile de produse executate pe termen lung de ctre ntreprindere.

Curba de experien n uniti liniare hiperbol echilateral care se apropie

asimptotic de cele 2 axe (fig. 2).

Dreapta de experien n uniti logaritmice, conform modelului lui Wright

(fig. 3).

25

Studiile efectuate de BCG efectul de experien 15% - 40%, cu `mrimile

cele mai frecvente n intervalul 20% - 30%.

Reprezentri grafice similare i pentru efectele de nvare i cele ale

economiilor de scar.

Dou deosebiri:

1. dreapta de nvare i cea de experien caracter cumulativ = producia cumulat

pe termen lung abordri strategice;

dreapta economiilor de scar (de volum) este instantanee = producia pe termen

scurt (un an) pe termen lung, form de U = peste o anumit talie a produciei cresc

dificultile de gestiune a acesteia i odat cu ele costurile.

2. cauza i amplitudinea reducerii costului unitar

dreapta de nvare diminuarea cheltuielilor variabile cu manopera direct;

dreapta de scar diminuarea relativ a cotei de cheltuieli fixe pe unitatea de

produs;

dreapta de experien cele dou cauze, plus celelalte prezentate anterior.

Aciunea fenomenului de experien genereaz efecte importante n domeniile

caracterizate prin produse i procese relativ stabile, cu un grad ridicat de specializare,

standardizare i de repetitivitate n timp, cu o producie de mas i n serie mare.

26

Cnd efectul de experien este prezent ntr-o msur semnificativ, pe baza

datelor cu caracter istoric se traseaz dreapta de experien a domeniului de afaceri i

se estimeaz procentul de reducere a costului unitar n viitor, ca urmare a creterii

produciei cumulate pe perioada strategic urmtoare.

Dreapta se particularizeaz pe fiecare domeniu de afaceri prin mrimea

coeficientului ei unghiular (intensitatea efectului de experien).

Implicaiile strategice ale efectului de experien

n sectoarele de afaceri cu un efect de experien cunoscut i semnificativ,

productorii vor urmri s dein cote de pia mai mari, ce le vor permite s realizeze

producii cumulate crescute i, deci, s coboare pe dreapta de experien a domeniului

(fig. 4).

27

Liderul domeniului va determina nivelul preului pieei ca urmare a volumului

ridicat al produselor vndute. El va deine un avantaj competitiv important n raport

cu concurenii si i va domina pieele sectorului prin trei atuuri semnificative:

1. Obinerea celor mai mari marje de profit pe unitatea de produs, indiferent

de nivelul preului de vnzare practicat pe pieele domeniului, va deine cel mai

ridicat potenial de finanare a dezvoltrii sale economice, ceea ce-i va asigura

posibilitatea consolidrii avantajului concurenial deinut.

2. Deinerea unei poziii concureniale avantajoase n cadrul domeniului de

afaceri. n cazul amplificrii potenialului competitiv al principalilor concureni,

liderul poate reaciona prin scderea preului de vnzare la nivelul domeniului

reducerea marjelor de profit ale celor mai periculoi concureni i

apropierea lor de limita de supravieuire i eliminarea din sector a concurenilor

marginali cu marje de profit mici.

3. Controlul accesului n sector avantajul concurenial deinut reprezint o

barier de intrare importanta pentru toi cei care intenioneaz s ptrund n sector.

Alternativ de aciune a acestora:

- intr n domeniu cu un volum redus de producie costuri i preuri ridicate,

necompetitive;

- investesc n capaciti de producie mari pentru a beneficia rapid de efectele

acumulrii de experien riscuri mari generate de lipsa debueurilor

comerciale.

Folosirea efectului de experien n contextul evoluiei produsului n cadrul

ciclului su de via particularizarea relaiilor pre cost profit i a strategiilor

impuse de acestea pe cele 4 etape ale meninerii produsului pe pia: lansare, cretere,

maturitate, declin.

28

Strategiile respective se gsesc combinate n coninutul strategiei generice

bazate pe efectul de experien al sectorului de afaceri (fig.5).

1. Etapa de lansare firma i alege un pre acceptabil de promovare a

produsului pe pia, n funcie de strategia adoptat n acest sens. De cele mai multe

ori, acesta este iniial sub nivelul costului produsului, care este ridicat ca urmare a

integrrii ansamblului cheltuielilor de investiii, dezvoltare i lansare aferente

acestuia.

Strategia adoptat de dezvoltare a activitilor de producie, distribuie i

comercializare a produsului lansat care, prin nivelul preului practicat, anticipaser

29

scderea costului n etapele urmtoare, odat cu dobndirea de experien i

transformarea pierderii iniiale ntr-un profit relativ mic spre sfritul etapei.

2. Etapa de cretere nivelul preului se menine constant, iar costul produsului

scade ca urmare a efectului de experien marj de profit unitar n cretere.

Domeniul devine atractiv, atrgnd noi productori care doresc s intre n

sector. n acelai timp, mirajul profiturilor ridicate i determin pe competitorii

existeni s acioneze pentru extinderea activitilor.

Cnd cei care intenioneaz s ptrund n domeniu sunt numeroi i agresivi,

iar urmritorii periculoi ai liderului i pericliteaz poziiile sale concureniale, liderul

va reaciona prin reducerea preului de vnzare al produsului, practicnd o strategie

de protejare a poziiei sale concureniale (un pre de tip umbrel).

Folosete preul ca barier de intrare n sector, pentru atenuarea pericolului

noilor sosii i ca mijloc de aprare a poziiei sale de lider atacat periculos de

principalii si urmritori.

3. Etapa de maturitate dup obinerea de ctre firma lider a unei experiene ce

nu poate fi realizat uor de ctre ali productori, competiia pentru extinderea pieei

i atracia domeniului se diminueaz semnificativ.

Ca urmare, liderul i permite s adopte o strategie de conservare a

avantajului competitiv dobndit. Aceasta const n reducerea preului de vnzare al

produsului su ntr-un ritm egal cu cel al diminurii costului, n condiiile acionrii n

continuare a efectului de experien. Marja de profit se normalizeaz i se menine la

un nivel considerat acceptabil de ctre lider.

4. Etapa de declin elementele pe care se bazeaz efectul de experien devin

instabile, determinnd ncetinirea ritmului de reducere a costului produsului, spre

finalul etapei ajungndu-se deseori chiar la o cretere relativ mic a acestuia.

Preul de vnzare a produsului continu s scad, la nceput n ritmul costului,

apoi ntr-un ritm din ce n ce mai accelerat.

30

Prin strategia adoptat, liderul va urmri s-i stabileasc marja de profit la

un nivel care s-i asigure meninerea (supravieuirea) n sector. n acest sens, va cuta

s faciliteze ieirea din sector a unor productori, pentru a ajunge la o structur

concurenial de tip oligopol sau, n cazurile cele mai fericite, chiar de monopol. n

acelai timp, va aciona n sensul redresrii activitilor sale i al rentabilizrii

produsului, aciuni impuse de ncetinirea efectului de experien.

Atta timp ct el reuete s-i stabilizeze marja de profit, poate s reziste n

sector. Atunci cnd evoluia costului i a preului pentru produsul su apropie firma de

limita de supravieuire, decizia de retragere din sector nu mai poate fi pus sub

semnul ndoielii. Adoptarea ei la momentul potrivit l feresc de pierderi nsemnate,

care i pot agrava serios situaia sa financiar i capacitatea de reinvestire a resurselor

recuperate.

Riscuri ale strategiei bazate pe efectul de experien:

- relaia ntre ctigul de experien i reducerea costului nu este ntotdeauna

perfect; deseori ea este influenat de modificrile intervenite n mediul de

competiie, referitoare la manifestarea progresului tehnic, aciunea fenomenului de

copiere si imitaie, evoluia ateptrilor i preferinelor clienilor etc., care fac ca

nivelul costului s scad ntr-un ritm mai rapid dect cel impus de efectul de

experien;

- creterea produciei cumulate poate s determine o reducere a costului ntr-un

ritm mai mic dect cel impus de intensitatea efectului de experien n sector, datorit

unor cauze interne n sistemul liderului, ca de exemplu: deficiene existente n

gestiunea produciei, folosirea unor sisteme organizatorice necorespunztoare,

calificarea redus a muncitorilor, etc.

31

- dobndirea de experien determin o pierdere de flexibilitate i diminuarea

potenialului de inovare, ca urmare a creterii gradului de specializare i standardizare

a produselor i proceselor cu un grad ridicat de repetitivitate n timp;

- favorizeaz creterea capacitilor de producie aflate n exploatare, pentru a

oferi pe pia cantiti de produse tot mai mari; unii concureni principali, care nu se

complac ntr-o atitudine pasiv, pot aciona prin strategii de difereniere, axate pe

adoptarea unor tehnologii avansate sau pe folosirea altor atribute specifice, ceea ce

rupe situaia concurenial din sector prin reduceri importante de costuri bazate

printr-un alt mod de aciune strategic dect cel specific sectorului (acumularea de

experien);

- adoptarea unei strategii de reducere a preului agresiv, pentru contracararea

pericolului noilor intrai, a produselor de substituie sau a aciunilor de asalt ale

principalilor concureni, poate crea imaginea fals a oferirii pe pia a unui produs

mai ieftin i de calitate mai slab.

n aceste condiii, valorificarea la un nivel superior a strategiei bazate pe efectul

de experien presupune o gestiune bun a activitii ntreprinderii, ntr-un mediu

relativ stabil, fr o concuren puternic i o inovare frecvent, care s influeneze

semnificativ experiena dobndit de aceasta.

Folosirea acestei strategii presupune verificarea existenei i importanei

efectului de experien la nivelul domeniului analizat. Pentru aceasta, pe baza

realizrilor statistice pe o perioad anterioar ct mai lung, se traseaz dreptele de

experien ale liderului i principalului su concurent. Dac ele au acelai coeficient

unghiular (sunt paralele), diferena de cost dintre cele dou firme poate fi explicat n

exclusivitate numai prin deosebirile existente ntre produciile lor cumulate.

n caz contrar, situaia concurenial din sector este influenat i de ali factori

ca de exemplu: modificarea strategiei, sistemului de gestiune i tehnologiei adoptate

32

de principalul concurent, intervenia unor deficiene n sistemul de producie al

liderului ori apariia n sector a unor bariere de cost exterioare (penuria unor materii

prime principale, creteri semnificative ale salariilor, reglementri ale puterii publice,

etc.), care pot afecta serios sigurana i capacitatea concurenial a firmei lider,

producnd schimbri n competiia economic din sector.

3.7. Analiza forelor motrice (conductoare) ale domeniului de afaceri i a

schimbrilor generate de acestea

Forele motrice ale domeniului de afaceri factori care acioneaz cu un

caracter dominant n interiorul acestuia, creind, n anumite condiii favorizante,

presiunea necesar pentru producerea unor schimbri la nivelul lui i al

ntreprinderilor sale.

Importana aciunii unor astfel de fore const n generarea anumitor tendine de

evoluie care stau la baza dinamicii i viabilitii sectorului de afaceri.

Dar, n acelai timp, prin aciunea lor intens i continu, forele motrice din

cadrul sectorului genereaz la nivelul ntreprinderilor acestuia situaii critice care, de

regul, le diminueaz performanele obinute. Ameliorarea activitii lor se poate

realiza numai prin schimbri impuse de cerina eliminrii aspectelor nesatisfctoare

constatate. Cele care reuesc s realizeze cu succes aceste schimbri pot supravieui i

chiar s-i dezvolte activitatea, n timp ce celelalte i pericliteaz serios situaia lor

concurenial, putnd s fie silite s prseasc sectorul de afaceri.

n aceste condiii, identificarea forelor motrice specifice domeniului de afaceri

i a schimbrilor, mai mult sau mai puin previzibile, care se impun ca urmare a

manifestrii lor, definirea naturii i a intensitii de aciune a acestor fore, evaluarea

33

costurilor i a implicaiilor generate de ele la nivelul sectorului i al ntreprinderilor

sale capt o importan deosebit pentru abordarea lor strategic.

Succesul n afaceri al organizaiilor din sector este condiionat ntr-o msur

nsemnat de ncadrarea ct mai exact a forelor motrice i a schimbrilor implicate

de ele n tendinele generale de evoluie a sectorului. Importana acestor tendine i,

implicit, a schimbrilor preconizate rezult din efectele generate de aciunea lor,

estimate n plan naional, zonal i internaional.

n contextul caracteristicilor care definesc mediul de afaceri contemporan,

gama factorilor generatori de schimbri n diverse sectoare de afaceri s-a amplificat i

diversificat semnificativ. Iat cteva exemple de fore motrice:

- mrirea pe termen lung a ritmului de cretere a domeniului;

- realizarea unor modificri de esen n sfera cumprtorilor i/sau n

modalitile de utilizare a produselor comercializate;

- aplicarea pe scar larg n ntreprinderile productoare a unor tehnologii

avansate sau a unor inovaii semnificative privind procesele de producie, de

distribuie, de marketing etc.;

- manifestarea la nivelul domeniului a unor intrri sau ieiri majore de

productori;

- producerea unor modificri de esen n structura costurilor la nivelul

sectorului;

- realizarea unor transformri nsemnate sub raportul interveniei puterii publice

n sector sau al politicii economice a guvernului;

- producerea unor deplasri radicale n gardul de incertitudine i de risc al

afacerilor din sector s.a.

Schimbarea, generat de aciunea forelor motrice un ansamblu de

transformri radicale, cu un caracter durabil i o semnificaie deosebit pentru

34

sistemul ntreprinderii, determinat de influena unui factor dominant al sectorului,

capabil s produc o situaie de criz la nivelul competitorilor din cadrul acesteia.

Spre deosebire de inovare i mbuntire, care au un caracter de continuitate n

timp, schimbarea este discontinu.

Realizarea unor schimbri la nivelul ntreprinderii presupune parcurgerea unor

etape generale:

- diagnosticarea situaiei existente, cu detalierea aspectelor critice care impun

schimbarea;

- conceperea i planificarea aciunilor de schimbare;

- aplicarea aciunilor de schimbare, prin punerea n practic a transformrilor

necesare pentru corectarea deficienelor constatate;

- monitorizarea i evaluarea transformrilor realizate, n principal prin

compararea rezultatelor obinute cu ateptrile propuse.

n cadrul acestor etape, procesul de schimbare se prezint sintetic printr-un

ansamblu de activiti nlnuite, privind: cunoaterea inovarea proiectarea

planificarea transformarea nsuirea evaluarea dezvoltarea tuturor

aspectelor care definesc sistemul abordat n contextul eliminrii situaiei de criz

constatate.

Sub raport managerial, realizarea unor schimbri cu anse reale de reuit

presupune o serie de decizii i aciuni care pot fi grupate, dup unele teorii, pe trei

faze definitorii ale managementului schimbrii (P. Strebel, K. Lewin i E. H. Scheix).

1. Dezmoreala, dezghearea, deteptarea din somn sau, prin analogie cu

procesele chimice, decristalizarea pregtirea salariailor ntreprinderii sub raportul

introducerii schimbrii proiectate, n vederea asigurrii implicrii lor totale i efective

n realizarea ei: prezentarea coninutului acesteia, a argumentelor care au stat la baza

35

adoptrii ei, evidenierea clar a valorii inovatoare a procesului general de schimbare,

a implicaiilor acestuia i a ateptrilor avute n vedere.

n acelai timp, toi cei implicai n schimbare trebuie s contientizeze faptul

c obiectivele vizate prin schimbare pot fi atinse doar dup o perioad lung de

tranziie, definit prin dezechilibre n structurile i procesele sistemului, prin

nesigurane i neliniti ale membrilor organizaiei, n contextul unor insatisfacii

majore.

2. Punerea n aplicare sau transformarea specific proceselor chimice

identificarea i aplicarea msurilor referitoare la efectuarea practic a modificrilor

planificate: structurile i sistemele de organizare procesual, crearea unor noi atitudini

i comportamente ale factorilor umani, asigurarea unui sistem motivaional eficient,

etc.

3. Integrarea sau, prin analogie cu procesele chimice, recristalizarea

integrarea n sistem a transformrile realizate i stabilizarea efectelor acestora,

printr-o coordonare eficient a evoluiilor specifice lor: consolidarea structurilor i

proceselor adoptate, valorificarea la ntregul potenial a sistemelor metodologice

aplicate, creterea durabilitii competenelor i performanelor ateptate de la forele

umane implicate, crearea la nivelul sistemului a capacitilor de coordonare i

integrare impuse de cerinele eficienei sinergetice, n contextul adoptrii unor

modaliti adecvate de antrenare a personalului.

(Asemnarea procesului de schimbare cu transplantul unui organ, n care

importana vital o deine acceptarea acestuia de ctre organismul uman).

Realizarea schimbrii proces complex i de lung durat, care poate fi afectat

de numeroase riscuri. Nu pot fi omise cele care au ca surs trei dintre stakeholderii

implicai direct n procesul schimbrii:

36

- proprietarii/acionarii ntreprinderii care, de multe ori, urmresc obinerea

unor profituri imediate, fr investiii suplimentare, devenind nerbdtori n faa

schimbrii;

- managerii care, n dorina lor de a obine rezultate imediate, adopt metode

coercitive i un stil managerial neadecvat schimbrii;

- salariaii care, nenelegnd eforturile i constrngerile cu care se confrunt n

procesul dificil de implementare a schimbrii, opun rezisten n faa acesteia.

Pentru atenuarea aspectelor pgubitoare generate de riscurile afiliate procesului

schimbrii, se impune o abordare strategic specific a acestuia.

n acest sens, pe baza obiectivelor, orientrilor i resurselor stabilite n cadrul

strategiei schimbrii, se fundamenteaz un demers managerial adecvat condiiilor

concrete de realizare a transformrilor previzionate i de adaptare rapid la acestea a

sistemului.

Caracteristicile particulare care definesc abordarea strategic a procesului de

schimbare sunt dependente, n mare msur, de importana forelor motrice care au

stat la originea acestuia i de rezistena manifestat n sistem atunci cnd se

hotrte transpunerea n practic a situaiei dorite n locul celei existente.

nsemntatea forelor care au stat la baza schimbrii se reflect n efectele

estimate a fi obinute prin aciunea lor. Ele pot aprea ca un rezultat direct nu numai al

nivelurilor de intensitate a factorilor generatori de schimbare, ci i al calitii

opiunilor strategice adoptate n acest context: gradul de fundamentare a acestora,

criteriile avute n vedere n alegerea lor, modalitile de elaborare i politicile

manageriale de implementare a opiunilor i alte aspecte specifice condiiilor concrete

de evoluie a potenialului ntreprinderii i a mediului su de competiie.

37

n acest sens, forele care determin schimbarea pot exercita supra sistemului

ntreprinderii o influen de intensitate puternic, medie sau slab, ceea ce implic

individualizarea deciziilor strategice i tactice pentru fiecare situaie n parte.

1. Forele de intensitate puternic au un impact major asupra activitii

ntreprinderii.

Consecinele posibile ale acestor fore, destul de evidente n cele mai multe

cazuri, impun fundamentarea atent a transformrilor hotrte i accelerarea

procesului general de realizare a schimbrii. Orice amnare sau ntrziere, din cauze

obiective ori subiective, poate determina o criz de adaptare, uneori chiar o situaie de

ruptur scpat de sub control. n raport cu intele de performan vizate la nivelul

sistemului sau cu imperativele mediului de funcionare a ntreprinderii.

Astfel d situaii apar destul de frecvent n sectoarele de afaceri caracterizate

prin procese inovaionale puternice sau prin repoziionri concureniale radicale,

supuse unor mutaii strategice permanente i intense.

n condiiile aciunii unor fore de intensitate puternic, strategia schimbrii se

stabilete pe un interval de timp mai redus, de durat medie, limitat de cerina evitrii

n scurt timp a pericolelor acute cu care este ameninat ntreprinderea.

Obiectivele strategice urmrite i transformrile ce urmeaz a fi realizate n

procesul schimbrii sunt evidente i indiscutabile pentru marea majoritate a celor

implicai direct n activitatea organizaiei.

n cadrul elaborrii strategiei, preocuprile vor fi axate n principal pe alegerea

celor mai potrivite orientri strategice pentru atingerea obiectivelor fixate i realizarea

transformrilor impuse n timp util. Pentru aceasta vor fi luate n considerare att

implicaiile negative ale factorilor care au generat schimbarea, ct i concluziile

desprinse din diagnosticarea strategic a potenialului ntreprinderii i a mediului su

concurenial.

38

La fel de importante sunt i deciziile privind asigurarea i alocarea resurselor

necesare pentru efectuarea modificrilor proiectate. Aceste resurse au, de multe ori,

un caracter restrictiv pentru posibilitile existente de realizare a schimbrii n timpul

scurt impus de urgena eliminrii neajunsurilor constatate i a implementrii situaiei

dorite.

n etapa de integrare n sistem a transformrilor proiectate nu apar probleme

deosebite sub raportul implicrii efective a factorilor umani care particip la

schimbare. Marea majoritate a acestora sunt convini pe deplin de necesitatea

realizrii rapide a transformrilor proiectate i particip cu toate posibilitile lor la

aplicarea deciziilor luate de managerul care piloteaz procesul schimbrii.

Cu toate acestea, procesul nu trebuie s fie scpat de sub control.

Managementul organizaiei va urmri cu atenie crearea condiiilor materiale i

organizatorice necesare pentru respectarea strict a programelor de implementare a

inovaiilor prevzute, n contextul gestionrii eficiente a resurselor alocate i al

coordonrii raionale a aciunilor factorilor umani implicai.

2. Forele de intensitate moderat au o influen relativ redus asupra

performanelor ntreprinderii, fiind determinate de aciunea unor factori ai schimbrii

a cror orientare poate fi prevzut cu o anumit probabilitate. Ele au nceput s

afecteze realizrile organizaiei, fr a amenina serios supravieuirea ei.

Ca urmare, forele motrice din aceast grup impun o schimbare de natur

reactiv. ntr-o astfel de schimbare, reactivitatea sistemului, care i confer acestuia

capacitatea de a reaciona la momentul potrivit, se manifest imediat ce funcionarea

lui normal a nceput s fie afectat de perturbaiile aduse n cadrul su de factorii

externi care cer inovarea radical a ntreprinderii.

Fundamentarea strategiei schimbrii, n acest caz, se bazeaz pe desfurarea

prealabil a unei etape de explorare, n care se studiaz direciile de aciune a

39

forelor mediului i implicaiile lor asupra funcionrii diferitelor procese i

componente structurale ale sistemului organizaiei.

Caracterul incert al concluziilor desprinse n urma acestor investigaii

determin amplificarea cercetrilor efectuate pe linia stabilirii obiectivelor i

opiunilor strategice care privesc schimbarea i a alocrii resurselor necesare pentru

realizarea acesteia.

Durata de nfptuire a modificrilor de regenerare a sistemului afectat conteaz

pentru succesul deplin al procesului de ameliorare prevzut, dar ea nu este att de

restrictiv ca n cazul forelor de intensitate puternic.

Aciunile manageriale de convingere i mobilizare efectiv a personalului

ntreprinderii cresc ca pondere i importan, devenind deseori hotrtoare pentru

implementarea situaiei nnoite, n condiiile de performan vizate.

Gardul ridicat de complexitate al transformrilor proiectate i incertitudinile cu

care se confrunt ntreprinderea n evoluia sa fac ca schimbarea s nu poat fi

realizat dect cu susinerea i participarea direct a tuturor salariailor implicai.

n acest sens, succesul urmrit poate fi asigurat numai prin constituirea unor

echipe manageriale i grupuri de lucru pluridisciplinare, care folosesc n activitatea

lor metode participative de decizie i aciune. Se stimuleaz astfel conceperea i

introducerea inovaiilor, pentru edificarea unui sistem creator de valoare calitativ

superior.

3. Forele de intensitate slab se caracterizeaz printr-un grad mai

ridicat de incertitudine, fiind greu de prevzut att sub raportul orientrii lor, ct i al

trsturilor care le definesc natura.

Forele ncadrate n aceast categorie implic o schimbare proactiv, de tip

anticipativ. Aceasta este necesar s nceap nc din momentul n care factorii

generatori de transformri sunt abia identificai i, ca urmare, se caracterizeaz prin

40

inconsecven i o influen lipsit de amploare, aproape nensemnat, asupra

funcionrii ntreprinderii.

Atunci cnd se trgneaz adoptarea unor decizii adecvate de prentmpinare

a neajunsurilor create prin aciunea lor, aceste fore i pot amplifica intensitatea i

efectele negative, devenind astfel mult mai periculoase pentru performanele

organizaionale.

n cazul unei schimbri proactive, ca urmare a aciunii unor factori incipieni,

destul de nesiguri i cu o for redus de influen, debutul procesului strategic de

realizare a acesteia se materializeaz ntr-o analiz aprofundat a forelor motrice care

stau la baza transformrilor inovatoare prevzute. Investigaiile efectuate n acest scop

sunt detaliate ntr-o mare msur i orientate, n principal, spre evidenierea unor

aspecte deosebit de importante pentru fundamentarea strategiei schimbrii:

caracteristicile, modul de apariie, evoluie i aciune a forelor generatoare de

schimbare, influenele exercitate de ele asupra diferitelor procese ale ntreprinderii,

condiiile care favorizeaz sau defavorizeaz dezvoltarea lor, implicaiile induse n

organizarea structural i procesual a sistemului i n nivelul performanelor sale

concureniale .a.

Obiectivele i orientrile strategice care ghideaz procesul complex al

schimbrii proactive sunt stabilite pentru un orizont de timp mai ndeprtat, impus de

dificultile radicale aduse n sistem de evoluiile unor factori imprevizibili prin

urmrile aciunii lor. Ca urmare, timpul necesar pentru finalizarea aciunilor de

schimbare nu este att de important pentru succesul lor, dar aceasta nu nseamn c el

poate fi neglijat n deciziile strategice adoptate. Totdeauna trebuie s se in seama de

posibilitatea intensificrii forelor care cer introducerea unor transformri inovatoare

i, deci, de nevoia accelerrii etapelor de concepere i aplicare a acestora, n vederea

reducerii termenelor de realizare a schimbrii.

41

nc din faza demarrii procesului de schimbare, una dintre cele mai importante

aciuni este cea de sensibilizare a salariailor, pentru a-i face s neleag i s accepte

modificrile prevzute. Dar, demersul este mult prea dificil i are anse mici de

izbnd dac responsabilul proiectului nu deine capaciti reale de comunicare i de

relevare convingtoare a ideilor noi, creatoare de beneficii nsemnate pentru cei

implicai n schimbare. n cazuri extreme, cu riscurile inerente unei abordri de acest

gen, se poate apela i la un procedeu terapeutic de oc pentru convingerea n scurt

timp a personalului. Succesul acestuia depinde de msura n care responsabilul

proiectului are o idee destul de bine precizat cu privire la nelegerea modului n care

trebuie s se intervin pentru nnoirea sistemului i la rezultatele ce vor fi obinute n

urma aplicrii msurilor inovatoare.

Mult mai eficient i sigur este abordarea bazat pe atragerea i implicarea

efectiv a forelor umane n aciunile de schimbare, pe desfurarea activitilor n

echipe manageriale i de execuie, pe folosirea experimentrilor colective la

verificarea soluiilor noi din cadrul schimbrii i pe adoptarea unor soluii eficiente de

antrenare i motivare a salariailor.

n oricare dintre cele trei categorii de fore generatoare de schimbri, reaciile

ntreprinderii la aciunile lor sunt determinante pentru rezultatele obinute n urma

schimbrii. Modul n care ntreprinderea rspunde la transformrile de esen

prevzute a se efectua, realiznd prin aciunile sale o ameliorare ntr-un timp relativ

redus a neajunsurilor constatate sau, dimpotriv, o amplificare a efectelor negative ale

acestora, depinde n mare msur de gradul de rezisten la schimbare a sistemului

organizaional.

n funcie de acest criteriu, ntreprinderile pot fi grupate n trei mari categorii.

1. ntreprinderi deschise la schimbare, care au o rezisten sczut n faa

presiunilor exercitate de factorii mediului ce impun adoptarea unor soluii radicale de

inovare.

42

n cadrul unor astfel de ntreprinderi, sunt asigurate toate capacitile necesare

pentru conceperea i aplicarea unor idei de nnoire eficiente. Sistemele de previziune

i de gestiune constituite n acest scop sunt capabile s contribuie la ndeplinirea

obiectivului final al schimbrii, care se refer la realizarea unei concordane depline

ntre ceea ce s-a dorit i ceea ce s-a obinut efectiv n urma acestui proces.

Forele umane implicate n aciunile de implementare a transformrilor

proiectate sunt n mare proporie favorabile inovaiei. Ele i dau seama imediat de

necesitatea i importana acesteia, ader fr nici o rezerv la realizarea ei conform

obiectivelor fixate i, atunci cnd este cazul, i asum sarcini privind participarea la

gsirea unor soluii de ameliorare a situaiei existente.

n general, receptivitatea la schimbare este specific ntreprinderilor cu un grad

ridicat de flexibilitate, caracterizate printr-un dinamism puternic i o sensibilitate

profund, care sunt preocupate permanent de promovarea noului, de valorificarea

prompt a oportunitilor mediului concurenial i de adaptarea operativ la exigenele

competiiei economice actuale.

2. ntreprinderi nchise la schimbare, cu o rezisten puternic la

aciunile forelor externe care determina introducerea noului n sistem.

Prin modul de concepere a sistemelor manageriale i de execuie din structura

lor, aceste ntreprinderi reacioneaz nefavorabil la cerinele de inovare, fiind mai

interesate n meninerea pe o perioad relativ ndelungat a situaiei existente.

Trsturile definitorii pentru aciunile marii majoriti a participanilor la

activitile ntreprinderii, inclusiv la cele cu caracter managerial, sunt cele de

conservatorism i imobilism. Ei sunt mai tentai de comoditatea specific vechilor

competene i deprinderi, dect de asumarea unor responsabiliti sporite prin

angajarea lor n realizarea unor transformri inovatoare, cu eforturile i exigenele

induse de acestea. Chiar dac exist anumii partizani ai schimbrii, acetia nu se

43

gsesc n managementul de vrf al organizaiei i se afl ntr-o minoritate

covritoare.

n general, nu sunt predispuse la schimbare ntreprinderile caracterizate

printr-un grad ridicat de rigiditate funcional, o ierarhizare managerial excesiv i

un birocratism administrativ exagerat, dar i cele integrate n sectoare de afaceri

stabile sau aflate n regres, cu o concuren redus.

3. ntreprinderi parial deschise la schimbare, definite printr-o rezisten

moderat la influenele exercitate de factorii din mediu care se afl la originea

transformrilor inovatoare.

n aceste ntreprinderi, se gsesc att persoane interesate permanent de

introducerea noutilor ce pot contribui la perfecionarea structurilor, proceselor i

produselor existente, de adaptarea mai bun a sistemului la exigenele mediului

concurenial, ct i salariai indifereni n faa noutilor sau care se opun introducerii

acestora, avnd un conservatorism exagerat.

Abordrile strategice i de gestiune ale schimbrii se particularizeaz n funcie

de ponderile deinute n fiecare etap de ctre cele dou orientri privind reaciile

ntreprinderii la aciunile de inovare i schimbare, precum i de poziiile deinute n

ierarhia managerial a reprezentanilor acestora.

ntreprinderile din aceast categorie sunt susceptibile de inovare i schimbare

numai atunci cnd s-au nchegat condiiile necesare pentru realizarea acestor procese,

n contextul unor conjuncturi favorabile ale sectoarelor de afaceri n care opereaz,

fr existena unor riscuri deosebite.

Combinarea celor dou criterii evaluate tridimensional intensitatea forelor

schimbrii i rezistena sistemului la schimbare permite delimitarea strategiilor

generice ale proceselor de schimbare, conform matricei din figura alturat.

44

1. Strategia generic favorabil schimbrii cadranele 1, 2 i 4

specific organizaiilor orientate n permanen spre inovare , deschise adaptrii la

modificrile mediului concurenial i receptive la schimbare. Organizaiile

respective opereaz n sectoare de afaceri caracterizate prin fore motrice de

intensitate puternic sau moderat i sunt definite printr-o rezisten