CAP I.docx

12
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – ASPECTE TEORETICE Orice organizaţie, influenţat !e "e!iul e#tern $au factori i orientare, o%iecti&e clare 'i (entru )n!e(linirea ace$tora utilizea re$ur$e u"ane, financiare, ti"( - .u( cu" au reu'it $ !e"on$treze /rig0t, McMa0an 'i Mc/illi u"ane re(rezint acele re$ur$e ale fir"ei care )n!e(line$c con$i!erate $ur$a (rinci(al !e a$igurare a co"(eti&itţii nece$are $unt &aloroa$e, rare, !ificil !e i"itat 'i, relati&, !e ne)nlocuit- Cu alte cu&inte, !eoarece toate organizaţiile i"(lic oa"eni a$igure oa"enii re$(ecti&i, $ le c1'tige $er&iciile, $ le !ez&olt (entru ni&ele )nalte !e !ez&oltare 'i $ $e a$igure c a ata'a"entul faţ !e organizaţie- Manage"entul re$ur$elor u"ane face (arte integrant !in "anage fiin! )n (er"anenţ (reocu(at !e ra(orturile )ntre acea$ta 'i in!i& $ta%ilirea nece$arului cantitati& 'i calitati& !e re$ur$e u o%ţinerea, !ez&oltarea 'i "oti&area re$ur$elor u"ane nece$a a2'i realiza o%iecti&ele4 ela%orarea unei $tructuri organizatorice core$(unztoare fiecrei eta(e !e !ez&oltare a organizaţiei !in ciclul !e &iaţ al ace$teia4 utilizarea o(ti" a (rice(erilor $i co"(etenţelor tuturor a Conţinutul "anage"entului re$ur$elor u"ane e$te !at !i&er$itatea acti&itţilor care tre%uie !e$f'urate, corelate 'i ar u"ane, acti&itţi care $unt "ai "ult $au "ai (uţin legate )ntre ele !eo$e%it a$u(ra rezultatelor o%ţinute- Toto!at, )n )ncercarea !e a (reciza c1t "ai e#act 'i "ai co"( !e acti&itate ale "anage"entului re$ur$elor u"ane, au fo$t for"ulat 5Societatea A"erican (entru Pregtire 'i.ez&oltare6 *AST. i!entific ur"toarele !o"enii !e acti&itate3 (regtire 'i !ez&oltare4 organizare 'i !ez&oltare4 (roiectarea (o$turilor4 (lanificarea re$ur$elor u"ane4 $elecţie 'i a$igurare !e (er$onal4 (lanuri !e reco"(en$e4 e&aluarea funcţiunii !e re$ur$e u"ane4 (rogra"ul !e lucru4 o(ortunitţi egale !e anga+are-

description

free

Transcript of CAP I.docx

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ASPECTE TEORETICE

Orice organizaie, influenat de mediul extern sau factori interni, are o misiune, o orientare, obiective clare i pentru ndeplinirea acestora utilizeaz toate resursele (mijloace, resurse umane, financiare, timp). Dup cum au reuit s demonstreze Wright, McMahan i McWilliams, resursele umane reprezint acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competivitii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit. Cu alte cuvinte, deoarece toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s i asigure oamenii respectivi, s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivele nalte de dezvoltare i s se asigure c acetia vor continua s i menin ataamentul fa de organizaie. Managementul resurselor umane face parte integrant din managementul organizaiei, fiind n permanen preocupat de raporturile ntre aceasta i individ, avnd ca obiective: stabilirea necesarului cantitativ i calitativ de resurse umane; obinerea, dezvoltarea i motivarea resurselor umane necesare organizaiei pentru a-i realiza obiectivele; elaborarea unei structuri organizatorice corespunztoare fiecrei etape de dezvoltare a organizaiei din ciclul de via al acesteia; utilizarea optim a priceperilor si competenelor tuturor angajailor organizaiei; Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea, i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute. Totodat, n ncercarea de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii. Astfel Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (ASTD) identific urmtoarele domenii de activitate: pregtire i dezvoltare; organizare i dezvoltare; proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecie i asigurare de personal; planuri de recompense; evaluarea funciunii de resurse umane; programul de lucru; oportuniti egale de angajare. Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune, nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. Managementul resurselor umane este orientat spre individ, de cte ori este posibil trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor fiind preocupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor prin oferirea de angajai competeni, bine motivai. n ceea ce privete evoluia managementului resurselor umane, una din variantele de periodizare n literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti, cuprinde urmatoarele etape: etapa emprica; etapa bunstrii sau prosperitii; administrarea personalului; managementul personalului; managementul personalului-faza de dezvoltare; managementul personalului-faza matur; managementul resurselor umane-prima faza; managementul resurselor umane-a doua faza. Parcurgand etapele i fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane, se poate constata c funciunea de personal pe care a avut-o pe la nceputuri, i-a mbogit coninutul i i-a sporit domeniile de preocupri, astfel inct :1) s-a produs o modificare a locului, rolului i contribuiei funciunii de personal n cadrul organizaiei; funciunea de personal a devenit o funciune strategic,legat nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizaiei;2) s-a trecut la abordarea sistemic a problematicii resurselor umane, la tratarea interdisciplinar a acesteia, ceea ce a condus la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectiva mult mai larg, avandu-se n vedere ct mai multe aspecte ca, de exemplu: managementul performanei;cultura organizational, sursele individuale i organizaionale ale puterii; relaiile de putere; comportamentul organizaional;3) au aparut cerine noi fa de personalul care i desfasoar activitatea n cadrul departamentului de resurse umane, respectiv competene ridicate de multiple planuri ca, de exemplu, pregtirea superioar, cunotine din domeniul tiintelor comportamentale, capacitatea de negociere etc, funciunea de personal este tot atat de profesional ca toate celelalte funciuni;4) n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri, s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei;5) s-a lrgit sfera instrumentelor folosite i s-au dezvoltat unele forme de evaluare social ca, de exemplu: indicatorii sociali, bilanul social, auditul social;6) activitilor de personal care permit sporirea functionalittii acestora prin folosirea tot mai larg a tehnicilor moderne de calcul,dei, n domeniul resurselor umane, informaiile nu au ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit percepiei lor diferite, ceea ce face ca sistemele informaionale ale resurselor umane s fie mai greu de automatizat, exista totui tendina de cretere continu a au fost realizate unele schimbri adecvate n cadrul ponderii componentelor informatizate n domeniul resurselor umane;7) s-au produs unele schimbri in cadrul structurii organizatorice,n general, i a departamentului de personal, n special;8) a aparut i se dezvolt Managementul Resurselor Umane (MRU) internaional ca o component sau un domeniu specific de particularizare a managementului resurselor umane.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N ADMINISTRAIA PUBLIC Sistemul administraiei publice se caracterizeaz prin anumite particulariti determinate de specificul acitivitilor desfurate in instituiile publice. ntreaga activitate din administraia de stat este reglementat i organizat potrivit legii n scopul servirii intereselor generale i satisfacerii cerinelor persoanelor fizice i juridice. n acest scop, autoritile administraiei publice i serviciile publice execut putere public. Puterea public este definit ca fiind ansamblul atribuiilor, stabilite de lege, care permit organelor din administraia public satisfacerea intereselor generale. Prin lege se constituie diferite funcii publice. Acestea, sunt ncredinate funcionarilor publici, adic acelor persoane prin care actioneaz instituiile administrative, care formeaz administraia statului. Pe lng aceste resurse umane, care sunt cele mai importante din categoria resurselor sistemului administrativ, sunt necesare resurse materiale i financiare. n general, n administraia de stat persoanele care dein funcii poart denumirea generic de funcionari publici. Funcionarul public este o persoan care, n conformitate cu dispoziia actelor normative, este numit de autoritatea public competent sau este aleas potrivit normelor legii i investit n mod legal cu atribuiile funciei sale, prestnd n mod permanent o activitate, cu scopul de a asigura funcionarea continu a unui serviciu public. Principalele caracteristici ale funcionarului public, sunt cele prezentate mai jos: Prin care acioneaz instituiile administrativeFUNCIONARUL PUBLIC ESTE O PERSOAN

Care ocup posturi i deine funcii publice Numit de autoritatea competenta Aleas potrivit normelor legii Investit n mod legal cu atribuiile funciei sale Asigura funcionarea continu a unui serviciu publicCu statut proriu n care sunt precizate drepturile i obligaiileCare desfoar activitate pe toate nivelurile ierarhice ale structurii sistemului administrativ.Fig. 2.1. Caracteristicile funcionarului public Fa de caracterisiticile principale ilustrate n fig.2.1.mai pot fi urmtoarele:1) Desemnarea, numirea sau alegerea funcionarului trebuie s se fac n conformitate cu dispoziiile din actele normative;2) Exercitarea serviciului se face n mod permanent;3) Acordarea unui salariu fix pentru poziia n organizaie, pentru pregtirea i vechimea titularului;4) Investirea ntr-o funcie public atrage, n special pentru funcionarii publici numii, o procedur specific de depunere a jurmntului de credin.5) Statutul funcionarilor publici i alte legi speciale pot statua c investirea funcionarului cu atribuiile funciei sale are loc n urma depunerii jurmntului. Din punct de vedere al competenei decizionale, stabilit prin lege, funcionarii publici pot fi grupai n trei categorii (fig.2.2):

PARTICIPANTI LA EXECUTAREA DECIZIILORFUNCIONARII PUBLICIFUNCIONARI DE DECIZIEPARTICIPANTI LA PREGATIREA DECIZIILOR

Fig.2.2. Tipuri de funcionari publici

Dup cum se poate remarca, sunt trei tipuri de funcionari care: particip la pregtirea deciziilor care sunt de asemenea stabilii de lege i ii desfoar activitatea n diferite compartimente organizatorice precum acelea de studii i documentare administrativ. care particip la executarea deciziilor stabilii tot prin lege i a cror principal sarcin este de a aplica sau de a urmri executarea deciziilor administrative, astfel nct interesul general i cerinele pesoanelor fizice i juridice s fie ndeplinite. Funcionari de decizie - care dein funcii de conducere n sistemul administraiei publice centrale de specialitate, n administraia public local sau n unele compartimente organizatorice ale acestora, cum ar fi: direciile generale, direciile, serviciile,etc; Aadar, dup cum se poate constata, se impune o distincie de mare finee ntre funcionarii publici cu autoritate, respectiv cei care iau decizii i funcionarii de concepie sau ageni subalterni. Prefectul, primarul i portarul sunt funcionari publici, dar problema se pune n mod distinct pentru fiecare. 2.1.1. POLITICA DE PERSONAL N MANAGEMENTUL PUBLIC Pornind de la actele normative existente n materia gestionrii personalului, se contureaz doua accepiuni legate de noiunea de poltic de personal n managementul public. Prima accepiune are un sens restrns i se refer la principiile i regulile dup care se realizeaz ncheierea, modificarea sau desfacerea contractului de munca, precum i obligaiile funcionarilor publici. n Romania, nu exist deosebiri esentiale ntre regimul juridic al persoanelor salariate n cadrul autoritilor administraiei publice i ceilali salariai. Cea de-a doua accepiune are un sens larg, cuprinznd n plus i principiile i regulile care se refer la realizarea condiiilor necesare a fi create n cadrul autoritilor administraiei publice, pentru desfurarea n bune condiii a activitii funcionarilor publici. Prin urmare, politica de personal are n vedere pregtirea, recrutarea, selecia, promovarea i perfecionarea funcionarilor publici i a celorlai salariai, relaiile din cadrul autoritilor publice, calitile factorului uman din administraie, stilul de conducere al liderilor politici i metodele utilizate de managerii specializai n administraia public. Principalele caracteristici ale politicii de personal n instituiile publice sunt: Fundamentarea pe principiile etico-morale i profesionale de apreciere,de repartizare i promovare; Caracterul unitar pentru toate instituiile publice; Situarea raionalitii pe prim-plan. Politica raional nseamn, pe de o parte, existena unor norme logice, simple i clare, realizabile n condiii specifice, iar, pe de alt parte, presupune adaptarea acestei politici la mutaiile care se produc n viaa economic i social.Totodat, aceasta presupune i conturarea unor msuri treptate de schimbare i refacere, cunoscut fiind faptul c msurile radicale i prea frecvente pot determina o instabilitate a funcionarilor publici i a sistemului administrativ n ansamblu. De aceea, prin politica de personal trebuie s se asigure continuitatea, stabilitatea i eficacitatea funcionarilor publici. 2.1.2. INSTRUIREA I PREGTIREA PROFESIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI Personalul care i desfoar activitatea n sistemul administraiei de stat trebuie s aib o anumit pregtire, deoarece eficiena serviciilor publice este determinata si de nivelul de pregatire al functionarilor publici implicai n desfurarea activitilor. Un sistem al administraiei publice, ncadrat cu suficiente resurse materiale i financiare, dar cu funcionari nepregtii profesional i managerial, nu i poate ndeplini funciile, irosind resursele existente. De asemenea, cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele ateptate dac nu sunt implicate n interesul societii de ctre funcionari bine pregtii pentru a desfura activiti specifice. Dobndirea cunotinelor fundamentale, generale, nu este suficient. Este necesar o pregtire special pentru exercitarea funciilor publice, n vederea folosirii cunotinelor obinute ntr-o anumit ramur a activitii. De asemenea, este indispensabil i meninerea cunotinelor la nivelul dezvoltrii contemporane a tiinei i tehnicii de specialitate. Prin urmare, competena profesional i cea n domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obinerea eficientei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunztoare a evoluiilor viitoare, organizarea activitii, gestionarea resurselor, motivarea angajailor i controlul modului de desfurare a proceselor. Este evident necesitatea schimbrii statutului funcionarului public astfel nct, funcionarul public cu funcie de conducere trebuie sa devin un manager public. n lucrarea New public managers, Turo Virtanen, meniona c exist urmtoarele categorii de competene ale managerilor publici: Competena profesional; Competena managerial; Competena politic; Competena etic Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunzator i cu eficien maxim, sarcinile ce i revin. Competena este cea care genereaz perfoman, respectiv productivitatea i eficacitatea. Drept urmare unei astfel de persoane i sunt necesare anumite abiliti, cum sunt : capacitatea de a conduce, talent, capacitatea de a comunica, capacitatea de inovare, capacitatea de raionament logic. Varietatea activitilor desfurate n instituiile publice ar putea determina o abordare diversificat a pregtirii funcionarilor publici, n general. Pe de o parte, multidimensionalitatea i caracterul de sintez al managementului public determin o specializare a funcionarilor publici pe posturi i funcii publice, iar pe de alt parte, acestea determin o pregtire general diversificat care se rezolv prin rotaia pe posturi i funcii a funcionarilor publici. n Les Hommes dans lAdministration Escoube Pierre afirma ca administraia nseamn conducerea de ctre oameni a unui proces n favoarea altor oameni i pentru aceasta este absolut necesar o pregtire medie , de baz, pe care trebuie sa o aib orice funcionar public, indiferent de postul/sau funcia public pe care o ocup. La acestea se adaug pregtirea de specialitate ntr-un domeniu distinct i nu numai pentru funcionarii publici cu funcii de conducere, pregtire la care se adaug i cea n domeniile managementului i psihologiei. Rspunderea pentu organizarea perfecionrii pregtirii profesionale a funcionarilor publici revine ministerelor de resort i celorlalte organe ale administraiei publice centrale i locale. Legea Nr.2/1991 privind perfecionarea pregtirii profesionale conine cteva forme de perfecionare a pregtirii profesionale: Instruirea la locul de munc sub controlul direct al efului; Participarea la cursuri organizate n cadrul instituiei publice sau altele precum i n centrele de perfecionare; Implicarea n programe personale de perfecionare care presupun i verificarea periodic a cunotinelor; Participarea la stagii de pregtire, respectiv specializare n ar i n strintate, n instituii de nvamnt superior, inclusiv postuniversitar. De asemenea, organizarea de consftuiri, seminarii, conferine, simpozioane, schimburi de experien.2.1.3. RECRUTAREA FUNCIONARILOR PUBLICI Prin recrutarea funcionarilor publici se ntelege atragerea i descoperirea unui personal calificat pentru ocuparea posturilor vacante. Recrutarea funcionarilor permaneni constituie o activitate important a compartimentelor de personal, care contribuie la alctuirea unui aparat administrativ pregtit profesional i eficient. Activitatea de recrutare a functionarilor publici cuprinde: Analiza cerintelor postului vacant; ntocmirea specificaiilor aferente activitii n postul liber; Cercetarea posibilitilor privind locurile unde pot fi gsii posibili candidai; Atragerea candidailor pentru posturile care urmeaz a fi ocupate. Desfurarea corespunztoare a acestor activiti implic elaborarea unui program de recrutare a funcioanarilor publici cuprinznd patru etape:

INTOCMIREA SPECIFICATIILOR AFERENTE ACTIVITATII IN ACEL POST

ETAPELE

RECRUTARII

ANALIZA CERINTELOR POSTULUI VACANT

ATRAGEREA CANDIDATILOR PENTRU POSTURI LIBERE

CERCETAREA POSIBILITATILOR PRIVINDLOCURILE UNDE POT FI GASITI POSIBILII CANDIDATI

Fig. 2.3.Etapele procesului de recrutare a funcionarilor publici Odat ncheiat aceast activitate, urmeaz cea de-a doua, constnd n selecia funcionarilor publici.2.1.4SELECIA FUNCIONARILOR PUBLICI Selecia const ntr-un ansamblu de procese de analiz a calitilor i pregtirii profesionale a candidailor, n scopul numirii pe posturi i/sau funcii publice n administraie a funcionarilor publici necesari. Din punctul de vedere al tehnicilor folosite n alegerea funcionarilor publici, pe plan mondial, exist o gam variat de metode de selecie, i constau din trimiterea unui currculum vitae, a unei scrisori de motivare . Testele sunt frecvent folosite in rile de Jos. La fel de des sunt utilizate interviurile, conversaiile, simulrile de situaii-problem care urmeaz a fi rezolvate de candidati. n Romnia, metodele i tehnicile folosite cu precdere pentru selecia personalului n administraia public sunt urmtoarele:1. Convorbirea cu candidaii recrutai- interviul2. Cercetarea referinelor i calificativelor candidailor;3. Satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai;4. Probele de verificare a cunotintelor;5. Testele n managementul public fiecare dintre metodele enumerate poate fi folosit singur sau combinat cu celelalte. Uneori acestea sunt consacrate prin acte normative i devin obligatorii, alteori n lipsa unor norme juridice aceste metode se utilizeaz ca procedee cutumiare. Numirea funcionarilor publici este un alt mod prin care o persoan poate deveni funcionar public. Cu excepia ctorva persoane, care, prin alegeri, devin funcionari publici, majoritatea funcionarilor sunt investii n funcie printr-un act administrativ de numire, unilateral.O dat cu numirea, funcionarul public este investit cu atribuiile corespunztoare postului pentru care a candidat.EVALUAREA ACTIVITII FUNCIONARILOR PUBLICI STATUTUL FUNCIONARILOR PUBLICI este norm care reglementeaza in mod obiectiv actele privind promovarea funcionarilor i calificativele anuale. De regul, pentru evaluarea activitii funcionarilor publici se folosete sistemul aprecierii anuale. Evaluarea efectiv a activitii funcionarilor publici presupune luarea n considerare a urmtoarelor aspecte:a) Precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea funcionarilor publici;b) Determinarea limitelor ntre care trebuie facut cunoscut activitatea de evaluare;c) Precizarea modului n care se va derula activitatea de control i cea de evaluare;d) Identificarea eficienei activitii de evaluare a contribuiei funcionarilor publici la obiectivul final.e) Cunoscnd funcionarul i activitatea acestuia, eful direct se afl ntr-o poziie corespunztoare pentru a efectua aprecierea. Cele mai juste aprecieri ale activitii funcionarului se fac de ctre persoane situate pe nivelul ierarhic cel mai apropiat de cel pe care se situeaz persoana a crei activitate este analizat i evaluat. Principalele caracteristici ale procesului de evaluare sunt prezentate n tabelul nr.1:Tabelul nr.1. Principalele caracteristici ale procesului de evaluareNr.CARACTERISTICILE EVALUARII

1Nominalizarea persoanelor care vor derula evaluarea activitilor funcionarilor

2.Determinarea limitelor ntre care trebuie popularizat activitatea de evaluare

3.Precizarea modului n care se va derula activitatea de control i cea de evaluare

4. Identificarea eficienei activitii de evaluare

5.Implicarea efilor direci in proces

6.Asupra efului direct se rasfrng califictivele funcionarului public

7.Atragerea, n proces, a unor specialiti n domeniul relaiilor cu personalul

8.Integrarea, n echipa de cercetare, a unor colegi ai persoanei evaluate

9.Informarea funcionarului n legatur cu rezultatele evalurii

10.Acceptarea i soluionarea contestaiilor formulate

Dac n urma evalurilor se constat c functionarul nu corespunde din punct de vedere profesional pentru a realiza sarcinile de serviciu, poate s intervina ntreruperea relaiilor cu organizaia respectiv. Un funcionar public necorespunztor nu este numai acela care a comis o culpa, dar i cel care nu i ndeplinete funcia aa cum ar trebui din cauze de ordin intelectual sau pentru c nu este suficient de activ. O astfel de situaie nu ar trebui nsa s apar, dac funcionarul a fost recrutat pe baz de concurs. De asemenea, ncetarea relaiilor de munc cu instituia public poate s nceteze n urma unei revocri disciplinare sau a restructurrii n administraia public.MOTIVAREA FUNCIONARILOR PUBLICIDac funcia de previziune determin previziunea obiectivelor, iar funcia de organizare coordonare stabilete, la rndul ei, componentele cadrului intern, funcia de motivare are o definiie destul de clar n literatura de specialitate, fiind definit ca ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din sectorul public sunt stimulate s contribuie la realizarea i stabilirea obiectivelor previzionate.Astfel, managerii publici din administraia local, pentru a implementa funcia de previziune, trebuie n primul rnd s identifice factorii motivaionali care s-i stimuleze s contribuie la realizarea obiectivelor. Dintre aceti factori se pot meniona: nivelul de pregtire profesional care trebuie s fie n concordan cu complexitatea obiectivelor previzionate; ataamentul fa de interesul public i instituional; integrarea i angrenarea n activitile desfurate fa de munca n grup; nelegerea i respectarea cerinelor majore ale culturii organizaionale a grupului sau instituia care urmeaz s implementeze obiectivul previzionat.n plan secundar trebuie fundamentat sistemul de motivare specific administraiei locale, n categoria acestuia incluzndu-se: premiile individuale: chiar dac sunt limitate pentru moment la 10% din fondul de salarii, acestea sunt un bun prilej pentru a recompensa performanele obinute de funcionarii publici n activitatea desfurat; premiile anuale, echivalente cu un salariu mediu anual realizat, sunt, de asemenea, o bun ocazie pentru a aprecia performana muncii anuale a funcionarilor publici de ctre managerii publici.Se consider c n sistemul de motivare mai pot fi incluse: aprecierile verbale sau scrise ale muncii i performanei activitii funcionarilor publici; participarea la cursuri de perfecionare i susinerea financiar a costului cursului sau programului de pregtire profesional, cursuri i seminarii n strintate.Aceste forme de stimulare trebuie aduse la cunotina funcionarilor publici i, n mod obligatoriu, difereniate pentru a stimula performana i a produce efectul dorit[footnoteRef:1]. [1: Fillip, P., Mangementul administraiei publice locale (o abordare proactiv), Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 40.]

Performana care trebuie s nsoeasc activitatea funcionarului public va conduce, n cele din urm, la creterea nivelului calitativ al serviciilor prestate. i, odat cu aceast eficien studiat ca raport ntre rezultate obinute i eforturi depuse, va atinge optimul solicitat de beneficiarii de servicii publice.Un sistem modern de management public modern impune modificri de esen n conceperea i exercitarea motivrii n instituiile publice. n statele occidentale s-a conturat i se afl deja n curs de implementare un nou sistem de motivare a resurselor umane din instituiile publice, pe baza unui complex de indicatori de performan. Noul sistem motivaional are cel puin dou avantaje majore: ofer posibilitatea corelrii rezultatelor cu obiectivele individuale previzionate, stabilindu-se ntre aceste dou repere nivelul performanei n funcie de care se identific formele i mijloacele de motivare pozitiv sau negativ adecvate; asigur un grad mare de adaptabilitate la caracteristicile fiecrui angajat, manager public, reprezentant public sau funcionar de execuie[footnoteRef:2]. [2: Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ediia a II-a, Editura Universitar, Bucureti, 2005, pp. 49-51.]