Cap 6 Sim Orzan

CAPITOLUL 6

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL “ÎNTREPRINDERII” DE MARKETING

Abordate în viziune sistemică, procesele şi relaţiile derulate de către o firmă definesc sistemul de management al acesteia. Într-o accepţiune unanim acceptată de specialişti, sistemul este constituit dintr-o serie de componente, care alcătuiesc structura sa internă, şi se constituie în subsisteme ale acestuia. Privite independent ele poartă denumiri specifice proceselor care exprimă conţinutul adecvat al acestora: sistemul metodologic, sistemul organizatoric, sistemul informaţional şi sistemul decizional.

6.1. Sistemul metodologic al “întreprinderii” de marketing

În derularea proceselor de marketing sunt utilizate un număr impresionant de metode, tehnici, instrumente, concepte, care privite în relaţia impusă de situaţiile în care apar, alcătuiesc sistemul metodologic al “întreprinderii” de marketing.

Deşi, greu de separat în funcţie de conţinutul concret al proceselor la a căror derulare participă, acestea pot fi împărţite în două mari categorii:

a) una cu pronunţat rol managerial propriu-zis, incluzând aici, instrumetele managementului şi marketingului strategic, care au ca ax central strategiile firmei şi strategiile de marketing; Ca instrumente componente ale sistemului metodologic acestea sunt instrumente de management-marketing;

99

Sistemul de management al “întreprinderii” de marketing

b) grupa instrumentelor specifice de marketing, utilizate cu precădere, în operaţionalizarea conceptelor specifice. Ele fac obiectul a numeroase capitole din teoria marketingului, o enumerare a lor fiind practic imposibilă. Astfel cercetările de marketing utilizează metode specifice de recoltare a informaţiilor, de analiză (scale, chestionare, sondaje, experimente, etc. ).

Şi una şi alta din cele două grupe, alcătuiesc unul din elementele definitorii ale marketingului, instrumentarul ştiinţific. În opinia noastră cele mai multe confuzii întâlnite în unele lucrări de specialitate, ca şi în practică sunt datorate în bună măsură neînţelegerii corecte a dublei funcţii pe care o au majoritatea instrumentelor: managerială şi de marketing.

Confuzia este alimentată şi de faptul că în toate situaţiile, instrumentarul pur managerial, are la bază (fundamentarea) o serie de instrumente pure de marketing. Practic, toate instrumentele manageriale prorpiu-zise, se sprijină în faza de fundamentare, pe cercetarea de marketing, care prin definiţie este alcătuită dintr-un ansamblu de metode, tehnici, instrumente de culegere, stocare şi analiză a informaţiilor.

Legătura dintre instrumente, este de natură metodologică, instrumentele de marketing fiind utilizate în scopul fundamentării şi utilizării instrumentelor manageriale, care şi ele, în virtutea celor prezentate pe larg în prezenta lucrare au o componentă de marketing.

Mecanismul proceselor descris în capitolul anterior, permite, în opinia noastră înţelegerea corectă a locului şi rolului fiecărui instrument, în dubla ipostază în care apare, de marketing şi de management.

În lucrarea de faţă nu este posibilă, nici măcar trecerea în revistă, fie şi sumară, a acestui instrumentar. El face obiectul întregii ştiinţe a marketingului. Câteva precizări, în legătură cu complexitatea şi caracteristicile acestui instrumentar se impun.

Reţinem, în primul rând, că el are o înaltă acurateţe ştiinţifică, fiecare instrument în parte, fiind prezentat în literatura de marketing, în mod detaliat, precis. În consecinţă orice abordare voluntaristă “după ureche” se dovedeşte catastrofală pentru eficienţa întregului mecanism de marketing şi management. Privit astfel, nu putem să nu precizăm, că în literatura de specialitate, s-au strecurat de-a lungul timpului numeroase confuzii, care se perpetuează şi care au la origine, în cele mai multe cazuri erori de traducere şi de preluare corectă a conţinutului conceptelor. Mai mult decât atât o serie de autori, întâlnind termenul (greşit tradus şi

100

Valerică Olteanu Management - Marketing

preluat) l-au “îmbunătăţit” şi “perfecţionat” conform unei logici şi viziuni proprii, generate de înţelesul termenului în limba română.

De pildă, instrumentul “misiune a firmei orientată spre piaţă”, preluat din engleză “mission” este întâlnit şi sub denumirea de “declaraţie” a firmei, care însă, respectând conţinutul trebuia să mai aibă adăugat cel puţin un termen. El putea fi “declaraţie de principii”, principiile având sensul de regulă de urmat de către firmă.

De aici şi până la o întreagă suită de confuzii, nu este decât un pas.Unii autori, preluând temenul de “misiune”, în sensul strict

românesc, au adăugat conceptului elemente care l-au făcut inoperant şi chiar greu de înţeles. În acest mod el a fost transformat într-un fel de obiectiv foarte general, comun la majoritatea firmelor. În realitate, ca instrument de management, misiunea are sensul de viziune a creatorului (fondatorului, acţionarilor) privind modul de derulare a activităţii. Are şi sensul de “crez”, cu alte cuvinte de “sumă” de elemente care, în opinia investitorilor aduc succesul şi în consecinţă sunt obligatorii pentru întrega firmă, fiind făcute cunoscute printr-un document intern numit “declaraţie” şi pus la baza tuturor activităţilor, evident şi a tuturor celorlalte instrumente.

Unii autori includ misiunea, în cadrul strategiei, lucru incorect întrucât, viziunea este de durată, mai generală, putând include mai multe elemente ce pot fi abordate distinct, ca strategii de diferite grade de complexitate. De pildă, un crez al investitorului, că obţine succes, utilizând un preţ “sub cel practicat de concurenţă”, este un element de misiune (exprimă crezul, viziunea asupra acestei probleme) şi trebuie respectat, în proiectare, producţie, costuri, şi în final în formularea strategiei de preţ, care nu poate fi decât una orientată după concurenţă, “preţuri mai mici decât ale acesteia”.

Alţi autori, pornind de la termenul “declaraţie” descriu incorect conceptul insistând pe latura comunicaţională, ca instrument de creare de imagine. Sigur, în lumina celor de mai sus, misiunea poate avea şi rol comunicaţional, în măsura în care, un astfel de rol i-a fost conferit de către fondatorul firmei, al cărui “crez” include şi acest lucru.

De asemenea, rol comunicaţional poate avea şi în măsura în care, componentele sale, capătă, în mintea clienţilor un astfel de rol.

Este evident, că misiunea firmei, nu poate fi elaborată, fără ajutorul fondatorilor, eventual managerilor, care trebuie să exprime “crezul” lor

101


într-o formă care să permită luarea în considerare în derularea ulterioară a proceselor.

O misiune elaborată de o firmă de consultanţă, fără un studiu atent al managementului firmei, nu poate avea decât o valoare practică redusă.

Situaţii similare sunt întâlnite şi în cadrul altor concepte şi instrumente.

Implicaţii serioase au de pildă accepţiunile atribuite unor concepte apropiate: plan de marketing, plan strategic, plan tactic, program de marketing, proiecte de marketing, etc. Ele sunt generate de preluarea incorectă şi incompletă a unor termeni proveniţi în special din limba engleză şi mai ales a utilizării lor, în alte situaţii decât cele dictate de derularea proceselor din firmă.

În al doilea rând, instrumentarul are o complexitate greu de descris în câteva cuvinte. Este suficient să amintim că unor instrumente le-au fost dedicate, în literatura de specialitate, lucrări speciale, de mare anvergură, reflectând în totalitate situaţiile în care ele sunt utilizate.

De pildă, instrumentul “chestionar” este abordat de sine stătător, în capitole întregi ale unor lucrări1 sau chiar în lucrări speciale2.

Complexitatea multor instrumente este determinată şi de faptul că, ele au conţinut diferit, în funcţie de nivelul ierarhic la care sunt utilizate. De pildă “misiunea” este un instrument utilizat deopotrivă la nivelul întregii firme şi la nivelul unor unităţi operative, purtând denumirile corespunzătoare: misiunea firmei, misiunea unităţii.

În mod similar, segmentarea, ca instrument şi strategie, are un anumit conţinut atunci când este realizată la nivelul întregii firme, şi un alt conţinut la nivelul unităţilor operative, ori a programelor de marketing.

În fapt, aşa cum se cunoaşte, procesul de segmentare este unul “coborâtor”, segmentele fiind divizate (subsegmentare), pe măsură ce procesele se desfăşoară la nivele decizionale tot mai joase.

Valoarea de marketing a instrumentului este dată de capacitatea sa de a permite evaluarea corectă, ştiinţifică a pieţei, în măsura în care această evaluare este realizată conform metodologiei descrise în literatura de marketing. Acest lucru înseamnă că segmentele care sunt luate în considerare sunt cele descrise de piaţă şi surprinse prin cercetările de

1 C.A.Moser, Metode de anchetă în investigarea fenomenelor sociale, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1967

2 Septimiu Chelcea, Chestionarul în investigarea sociologică, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975

102


marketring şi nu cele stabilite de manageri, în mod subiectiv, cum deseori se întâmplă în practică.

O dată stabilite prin cercetări de marketing, segmentele vizate, devin instrument managerial, întrucât stau la baza a numeroase procese derulate în firmă, care prin respectarea cerinţelor exprimate de descrierea segmentelor, se încadrează în fapt într-un sistem de management corect şi eficient condus.

6.2. Sistemul organizatoric al “întreprinderii” de marketing

Mecanismul proceselor de marketing îşi găseşte deplină reflectare în cadrul sistemului organizatoric al firmei stând, de fapt la baza, organizării procesuale şi a celei structurale.

6.2.1. Organizarea procesuală a “întreprinderii” de marketing

În forma cea mai evoluată, aşa după cum s-a mai arătat, organizarea procesuală are drept rezultat, funcţiunea de marketing, care, în conformitate cu semnificaţiile atribuite în literatura de specialitate se divide în activităţi, acestea în atribuţii, care la rândul lor sunt constituite în sarcini1.

Privite în legătură organică activităţile, atribuţiile şi sarcinile alcătuiesc structura internă a funcţiei de marketing.

Activitatea de marketing, este o subdiviziune a funcţiei corespunzătoare care desemnează ansamblul unor procese omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective, derivate de gradul II.

În această accepţiune pot fi considerate activităţi distincte: cercetarea, planificarea strategică şi programarea de marketing.

1 Ion Verboncu, op. cit., p. 328

103


Atribuţia de marketing, este o subdiviziune (componentă) a unei activităţi desemnând un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şi uneori continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific.

Activitatea de cercetare include ca atribuţii: proiectarea, culegerea informaţiilor, stocarea, prelucrarea şi analiza.

Activitatea de planificare strategică de marketing include atribuţiile: analiza ocaziilor de piaţă, studierea şi analiza pieţelor ţintă, poziţionarea ofertei, elaborarea strategiilor de marketing.

Activitatea de programare include atribuţiile: analiză, stabilirea obiectivelor specifice şi a strategiilor corespunzătopare, listarea activităţilor, coordonarea şi stabilirea drumului critic, stabilirea bugetului, controlul programului.

Sarcina de marketing, este o subdiviziune a atribuţiei, reprezentând o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă se atribuie spre realizare unei singure persoane.

Complexitatea marketingului are drept consecinţă existenţa unui număr considerabil de mare de sarcini.

Atribuţia de proiectare (organizare) a unei cercetări, de pildă, abordată ca proces, este constituită din următoarele sarcini (componente ale procesului):1 identificarea problemei şi definirea scopului; elaborarea obiectivelor şi ipotezelor; estimarea prealabilă a informaţiei ce va fi obţinută prin cercetare; alegerea surselor de informaţii; selectarea modalităţilor de culegere şi sistematizare; recoltarea; prelucrarea; analiza şi interpretarea; redactarea studiului şi elaborarea concluziilor.

În principiu, sarcinile, atribuţiile şi activităţile pot fi relativ uşor identificate pe baza cunoaşterii profunde a conţinutului diferitelor concepte cu care operează marketingul ca ştiinţă. În consecinţă proiectantul structurii organizatorice trebuie să posede solide cunştinţe de marketing. În lipsa acestora descrierea componentelor de mai sus şi înscrierea lor în cadrul structurii organizatorice este incompletă şi imprecisă.

Procesul global de marketing poate fi structurat, după cum s-a mai arătat pe 3 nivele: cel al întregii firme, cel al domeniului de operare şi cel al unităţilor operative (filiale, centre de profit, etc.). În această situaţie organizarea procesuală, cu argumentele descrise mai sus, se regăseşte,

1 Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, p.133

104


adaptată corespunzător, în cadrul fiecărui nivel, având de-a face cu: oraganizare procesuală de marketing la nivelul întregii companii, organizare procesuală la nivelul domeniului de operare şi organizare procesuală la nivelul unităţii operative. O astfel de structurare are importanţă practică deosebită deoarece oferă premisa realizării “de facto” a organizării “întreprinderii” de marketing.

În cele mai multe situaţii, lucrările de marketing nu fac astfel de precizări, rezumându-se de regulă doar la organizarea structurală, la un mod foarte general şi mult mai îngust, în general problema fiind tratată prin prezentarea organizării compartimentului de marketing.

În acest mod, viziunea de marketing are un caracter mai mult declarativ, neregăsindu-se în organizarea firmei, făcând dificilă şi ineficientă activitatea de marketing.

Întrucât procesele de marketing nu pot lipsi din nici o firmă, distincţia prezentată permite includerea lor în forma corespunzătoare în structura organizatorică (organizarea structurală). Ea apare destul de explicită în cadrul firmelor mari, cele 3 nivele fiind autonome şi uşor de evidenţiat şi mult mai dificilă în cadrul firmelor mici, unde pot fi comprimate până la nivelul posturilor. Chiar şi aşa, o bună organizare trebuie să facă precizările de rigoare, în descrierea posturilor, eventual a atribuţiilor compartimentelor de marketing.

Pentru înţelegerea cât mai exactă a organizării procesuale, în ansamblu, câteva precizări se impun.

Organizarea procesuală la nivelul întregii firme şi al domeniului de operare include sarcini, atribuţii şi activităţi integrate, fiind intercalate alături de alte componente ale sistemului de management.

În consecinţă, ele apar, în organizarea structurală, în această formă, componenta structurală aferentă (compartimentul) nemai prezentând caracter pur de marketing, ci unul eterogen, de regulă, de management propriu-zis, având ca obiect, pregătirea deciziilor la aceste nivele. Din acest motiv în majoritatea lucrărilor, organizarea se rezumă la precizarea existenţei unui post, care acoperă o funcţie importantă de personal (vicepreşedinte de marketing, director general adjunct de marketing, etc.). Întrucât, după cum s-a văzut din descrierea proceselor, la acest nivel sunt numeroase activităţi concrete şi specifice de marketing, ele trebuie incluse în cadrul unor posturi de execuţie şi încadrate cu personal de specialitate.

105


În lucrările de management, un astfel de nivel este cunoscut sub denumirea de organizarea managementului superior şi mediu1. Precizarea este necesară întrucât ea nu apare explicit în lucrările de marketing şi nici în cele de management.

În concluzie deci, şi la aceste nivele există sarcini, atribuţii şi activităţi de marketing prin a căror execuţie se asigură orientarea de marketing a întregii firme.

În opinia noastră o astfel de organizare trebuie precis delimitată, putând fi denumită corespunzător “organizare de marketing” a firmei. Conceptul acesta exprimă mai pe larg viziunea de marketing în raport cu o alta mai îngustă, prezentată pe larg în literatura de marketing, intitulată "organizare a activităţii de marketing" şi care se rezumă doar la setul de activităţi specifice, plasate în compartiment corespunzător, viziunea (optica) fiind realizată prin relaţii de cooperare, care, în practică se dovedesc greoaie şi ineficiente2.

6.2.2. Organizarea structurală a “întreprinderii” de marketing

În accepţiunea cea mai generală, organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configuraţie prestabilită având drept componente structurale: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice3.

Aceste componente au un conţinut specific în cadrul proceselor de marketing.

Postul (în marketing) reprezintă cea mai simplă componentă a structurii organizatorice semnificând ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor derivând din exercitarea proceselor de marketing, care în mod regulat, revin spre executare, unui angajat al firmei.

1 Ion Verboncu, op.cit., p. 3422 Ph. Kotler, op.cit., p3 Ion Verboncu, op.cit., p. 338 - 339

106


Conţinutul său, elaborat prin respectarea unor cerinţe de ordin metodologic se regăseşte în fişa postului, document intern (instrument de organizare) cu caracter oficial şi obligatoriu, care naşte raporturi juridice între firmă şi angajat. În cadrul structurii cu compartiment specializat, postul reprezintă cea mai simplă componentă a acestuia.

Funcţia (ocupaţia) în marketing, componentă a structurii organizatorice semnificând denumirea atribuită tuturor posturilor cu conţinut (caracteristici) asemănător. Are un rol complex, certificând calificarea persoanei care ocupă un anumit post, inclusiv atribuţiile şi responsabilităţile general recunoscute.

Majoritatea funcţiilor au corespondenţă în cadrul unor specializări educaţionale fiind omologate şi incluse în normative specifice legislaţiei muncii, având deci un caracter oficial. În ţara noastră nomenclatorul de funcţii în vigoare nu are în compunere funcţii specifice de marketing, specializările corespunzătoare fiind incluse în cadrul funcţiei de economist, evident cu caracter mai general. Din acest motiv, în alcătuirea fişelor de post, funcţiei de economist îi este ataşat şi un termen complementar care să explice specificul postului proiectat, cele mai întâlnite fiind: cercetător piaţă (marketing) analist piaţă, operator interviu, operator bază de date, specialist promovare, relaţii publice, preţ, distribuţie, planificare şi programare de marketing, responsabil (cercetare, produs, marcă), etc.

Pentru funcţiile de conducere sunt utilizate funcţii comune cu alte sectoare economice: şef birou, şef serviciu, director marketing, vicepreşedinte, etc.

Ponderea ierarhică, este componentă a structurii organizatorice, comună şi altor sectoare din firmă, definită de numărul de salariaţi conduşi de un manager. De regulă, ponderea variază de la o funcţie la alta, după cum urmează: şef birou (5 - 7), şef serviciu (10 - 15), director (3 – 4 şefi servicii), vicepreşedinte, şef departament (3 – 4 directori), etc.

Compartimentul de marketing, reprezintă componenta structurii organizatorice, constituită din totalitatea posturilor ocupate de persoane subordonate aceluiaşi manager, care derulează procese specifice de marketing, de regulă pe acelaşi amplasament, contribuind la realizarea obiectivelor corespunzătoare. Uzual, în funcţie de mărime (numărul posturilor) sunt întâlnite tipurile: birou (5 – 7 posturi), servicii (10 – 15 posturi), direcţie (2 – 3 servicii), departament (2 – 3 direcţii), divizie (formă complexă la nivelul corporaţiilor).

107


Nivelul ierarhic, cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de cea mai de sus componentă. Termenul, utilizat în management, este comun şi celorlalte subdiviziuni. De regulă, compartimentul de marketing se află pe un nivel ierarhic din imediata apropiere a managerului general.

Relaţiile organizatorice formale, componentă a structurii organizatorice, comună cu a altor sectoare, semnificând raporturile de muncă ce se stabilesc, în interiorul compartimentului de marketing (între posturi) şi între acestea şi celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice. În funcţie de conţinut acestea sunt grupate în trei categorii: de autoritate (ierarhice, funcţionale, de stat major), de cooperare şi control.

Structura organizatorică a unei firme are la bază o combinaţie de 3 tipuri, alese din tot atâtea grupe, constituite prin luarea în considerare a unor criterii specifice: natura relaţiilor ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare între posturile (funcţiile) aflate pe nivele (ierarhice) diferite, forma de organizare şi structura internă a compartimentului.

a) Natura relaţiilor ierarhice, determină şi în cadrul proceselor de marketing, utilizarea unor tipuri de structuri organizatorice nespecifice, întâlnite deci şi în situaţiile clasice (tradiţionale).

Structura organizatorică ierarhică (liniară), de marketing, tip în care posturile sunt subordonate nemijlocit managerului sau adjunctului acestuia, compartimentul fiind deci inexistent. Este un tip specific firmelor de mici dimensiuni.

Structura organizatorică funcţională de marketing, tip în cadrul căruia sunt constituite compartimente, ocupanţii posturilor (executanţii) primind dispoziţii şi răspunzând deopotrivă faţă de şefii ierarhici proprii şi ai altor compartimente cu care intră în relaţii de cooperare, înregistrându-se multiple subordonări.

Structură organizatorică de marketing, ierarhic funcţională, tip în cadrul căruia ocupanţii posturilor (executanţii) primesc dispoziţii şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul unităţii de decizie şi acţiune.

b) Gradul de delimitare şi separare a proceselor şi relaţiilor de marketing conduce la utilizarea unor forme de organizare, care reflectă într-un anume fel, etapele evoluţiei marketingului ca ştiinţă.

108


Structură organizatorică de marketing în compartiment comercial (desfacere), tip având la bază forma de organizare corespunzătoare, atribuţiile de marketing fiind plasate în acest compartiment, fără a fi separate de cele specifice.

Structură organizatorică în compartiment comercial (desfacere) cu funcţii auxiliare de marketing, tip având la bază forma de organizare corespunzătoatre, activităţile de marketing fiind plasate în acest compartiment, dar separate în cadrul unor sectoare distincte (posturi sau grupe de posturi).

Structură organizatorică cu copmartiment de marketing, tip având la bază forma de organizare corespunzătoare, activităţile de marketing fiind separate şi grupate în compartiment specific.

Structură organizatorică cu compartiment de marketing modern, tip superior de organizare, în cadrul căruia compartimentele de marketing şi vânzări sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager (director executiv, vicepreşedinte), în scopul asigurării unei cooperări eficiente între acestea şi rezolvării conflictelor posibile care pot apărea.

Structură organizatorică tip “întreprindere” de marketing, având la bază forma de organizare corespunzătoare, fiind descrisă şi ca “firmă organizată după principiul marketingului modern”. În cadrul acestei structuri, elementele sunt proiectate astfel încât toţi angajaţii sunt impicaţi în activităţi de marketing, marketingul nerezumându-se doar la compartimentul corespunzător ci reprezentând o întreagă filosofie.

După cum se observă din cele prezentate, gradul de delimitare şi separare a proceselor şi relaţiilor de marketing se reflectă, în două forme de organizare principale:

a) organizare a activităţii de marketing, care ia în considerare marketingul văzut doar ca “set de activităţi practice” care definesc funcţiunea de marketing;

b) organizarea tip “întreprindere de marketing” care ia în considerare şi dimensiunea cea mai importantă a marketingului, cea de optică (filosofie).

Precizarea se impune deoarece, aşa după cum semnalează majoritatea lucrărilor de specialitate prima formă este întâlnită frecvent, destul de bine elaborată teoretic, fiind prezentă în numeroase lucrări de specialitate.

109


Încercările de surprindere a marketingului ca filosofie sunt reflectate în tipuri de organizare corespunzătoare a structurii interne a compartimentelor de marketing, mai adecvată fiind organizarea orientată spre piaţă (client) care nu reuşeşte însă ridicarea eficientă a activităţii de marketing la cel mai înalt nivel posibil.

c) structura internă a compartimentului de marketing. Indiferent de forma de organizare adoptată, procesele de

marketing, delimitate şi grupate pe sarcini, atribuţii şi activităţi se reflectă în proiectarea posturilor, care reunite, pe baza unor criterii, în colective, alcătuiesc structura internă a compartimentului (comercial, de marketing, etc.).

Lucrările de marketing, prezintă diferite tipuri, având la bază criterii precum: funcţional, produs, geografic, piaţă (clienţi), mixt, matricial, etc. Ele stau la baza unor structuri organizatorice adaptate la specificul fiecărei firme în parte.

Din păcate literatura de marketing nu face trimiteri la organizarea procesuală, motiv pentru care, în practică, este neglijată, formele adoptate, fiind de regulă incomplete, adesea la nivelul general şi într-o ordine care lasă impresia, executării lor în funcţie de necesităţile de moment ale organizaţiei.

De aceea trebuie subliniat că structura organizatorică nu poate fi corect realizată fără parcurgerea etapei de organizare procesuală, în cadrul căreia sunt identificate procesele de marketing specifice mediului în care acţionează firma, obiectului de activitate, mărimii firmei, domeniilor de operare, pieţelor pe care acţionează. Ca obiect de analiză, aceştia nu sunt altceva decât factori determinanţi ai organizării.

De aceea înţelegerea corectă a conceptelor de sarcină, atribuţie, activitate şi funcţiune, în forma prezentată în subcapitolul anterior este esenţială pentru corecta proiectare a structurii organizatorice.

În firmele mici, procesele şi componentele structurale aferente nivelelor superioare din firmele mari, nu lipsesc ci ele sunt “comprimate” (incluse), cu descrierea corespunzătoare, în cadrul unei componente structurale specifică unei astfel de firme.

În această accepţiune, în cadrul compartimentului de marketing şi în structura sa internă vor apare activităţi, distinct descrise astfel: fundamentarea strategiilor de dezvoltare, (aferentă nivelului superior într-o firmă mare), fundamentarea (planificarea strategică) strategiilor generice

110


(Porter) aferentă unui domeniu de operare în firmele mari, şi evident planificarea strategică de marketing (segmentare, poziţionare, mix, etc.).

În mod corespunzător apar descrise şi activităţile, atribuţiile şi sarcinile aferente cercetării de marketing şi programării (elaboarea programelor).

Relaţiile dintre posturi vor reflecta şi ele relaţiile dintre procese.În cadrul firmelor mari, structura organizatorică de ansamblu,

deosebit de complexă, este de regulă delimitată pe nivele ierarhice, în cadrul fiecăruia, fiind incluse după cum s-a mai arătat procese de marketing corespunzătoare.

a) Structura organizatorică de la nivelul corporaţiei (grup de firme, companie, hollding, etc.) include, după cum s-a arătat un vicepreşedinte, director executiv, care conduce nemijlocit procesele de marketing incluse fie în departamente (divizii) specializate, cu titulatura corespunzătoare, (Departamentul de Marketing al Corporaţiei) fie în departamente care pregătesc deciziile de la acest nivel, cel mai frecvent de planificare strategică.

În cadrul acestora, sarcinile, atribuţiile şi activităţile de marketing sunt adaptate corespunzător. Astfel, cecetările de marketing includ în proporţie mai mare, analize complexe, efectuate în baza funcţiunilor plasate în baza de date a sistemului informaţional, culegerea acestora efectuându-se şi cu aportul compartimentelor din unităţile subordonate (corespunzătoare domeniilor şi unităţilor operative), ori direct, în situaţii mai deosebite. Natura deciziilor impune de regulă constituirea unor echipe complexe, în compoziţia cărora intră în mod obligatoriu şi specialiştii în marketing. Rolul cercetării de marketing în cadrul acestor analize poate fi atât de mare încât specialistul în marketing să ocupe funcţia de responsabil cu cercetarea.

Planificarea strategică orientată spre piaţă impune sarcini specifice, reflectate în posturi şi în includerea specialistului în marketing în cadrul echipelor de fundamentare a instrumentelor de planificare, cu rolul de a asigura orientarea spre piaţă şi client a deciziilor respective.

În sfârşit, activitatea de programare trebuie inclusă în structura organizatorică în dublă ipostază: de activitate independenţă şi autonomă de marketing desfăşurată la nivelul

111


întregii companii (de pildă programe de promovare a imaginii de marcă a companiei) sau de componentă de marketing (program parţial) a unor programe (proiecte) de dezvoltare.

b) Structura organizatorică corespunzătoare fiecărui domeniu de activitate, include în linii mari, o structură clasică de marketing, funcţiunea corespunzătoare, cu conţinutul său, stând la baza componentei organizatorice aferente. De obicei, diferenţele sunt determinate de aria geografică a pieţei. Când aceasta este mai restrânsă, ori mai eficient de cuprins şi coordonat dintr-un singur punct, structura organizatorică este una relativ clasică, cu compartiment de marketing structurat corespunzător.

În condiţiile unei pieţe cu dimensiune geografică şi complexitate ridicată care impune constituirea unor componente organizatorice zonale (geografic determinate), activităţile, atribuţiile şi sarcinile specifice marketingului sunt cele corespunzătoare structurilor specifice unui management mediu în cadrul căruia sunt realizate activităţi de cercetare, de planificare strategică şi programare a activităţii (domeniu de operare). Şi la acest nivel apare necesară delimitarea precisă a acestor componente de organizare procesuală şi plasarea lor pe posturi şi compartimente cu respectarea strictă a principiilor de organizare.

c) Structura organizatorică a funcţiunii de marketing o regăsim la nivelul verigilor inferioare, denumit şi “nivel funcţional”acolo unde funcţiunea apare în toată complexitatea sa. Ea apare se regăseşte în principal în cadrul firmelor care acţionează pe arii geografice întinse, care impun constituirea de filiale, cu autonomie ridicată, de regulă funcţionând în regim de “centre de gestiune”. Apariţia şi constituirea acestora are la bază viziunea de marketing care obligă managerul să constituie forme de organizare apropiate de piaţă. Amplasarea lor ia în considerare şi gradul de diferenţiere a pieţelor.

Privite astfel procesele de marketing au un pronunţat caracter zonal (geografic) impunând includerea lor în structura organizatorică a filialei (centrului). De cele mai multe ori, în mod paradoxal, managerii firmelor procedează incorect şi în mod invers. De regulă sunt constituite filiale, cu pronunţat caracter comercial (centre de distribuţie), având ca unitate operativă de bază “depozitul” cu rolul lor specific, dar incomplet.

112


Din acest motiv, activităţile de distribuţie, cu pronunţat caracter local nu sunt susţinute corespunzător de celelalte componente ale mix-ului (politica de produs, de preţ, de promovare) plasate la nivele superioare.

Cel mai frecvent la aceste nivele sunt proiectate şi funcţionează 1 – 2 posturi de aşa zişi “responsabili de marketing” care au atribuţii variate, complexe, dificil de executat. Uneori sunt simpli culegători de informaţii (operatori de interviu) alteori executanţi ai unor activităţi incluse în programe de marketing elaborate la nivelele superioare, de regulă cu caracter promoţional, ori de control al executării programelor, în zona lor, de către terţi.

6.3. Sistemul informaţional al “întreprinderii” de marketing

Între componentele sistemului de management al oricărei firme un loc aparte deţine sistemul informaţional, aflat în strânsă legătură cu celelalte componente dintre care se detaşează sistemul decizional.

În accepţiunea cea mai generală, sistemul informaţional este definit de ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, proceduri informaţionale şi mijloace de tratare a informaţiilor ce permit realizarea obiectivelor firmei1.

Adaptat şi utilizat în derularea proceselor de marketing, el se constituie într-un subsistem, intitulat corespunzător “sistem informaţional de marketing” (SIM), a cărui funcţionare este pe larg tratată în literatura de specialitate.

Numeroase lucrări de marketing acordă prioritate în dezvoltarea conceptului deoarece, la o analiză atentă a mecanismului proceselor specifice, constatăm o corespondenţă deplină, între procesele operative şi cele informaţionale.

Corespondenţa iese foarte bine în evidenţă punând faţă în faţă, procesul general de marketing şi structura unui sistem informaţional definită de următoarele elemente2: surse de informaţii, baza de date şi programe, utilizatori şi fluxurile (primar şi secundar) aferent (figură 7).

1 Ion Verboncu, op.cit., p. 3892 Virgil Balaure, Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, p. 554

113


Fluxurile primare, se confundă practic cu una din fazele cercetărilor de marketing: culegerea informaţiilor. De aici rezultă clar că nu poate exista un sistem informaţional eficient fără încorporarea cercetării de marketing în cadrul proceselor.

Fluxurile secundare, au drept finalitate analizele realizate de utilizatorii informaţiilor în fundamentarea unor instrumente manageriale şi a deciziilor aferente.

Analizele au frecvenţă, scop şi utilizare dictată de nevoile utilizatorilor, iar informaţiile apar în mediu şi sunt culese pe măsura apariţiei lor. Din acest motiv sincronizarea nevoii de informaţii cu cea de culegere nu este posibilă fără existenţa unei baze de date şi în consecinţă fără existenţa sistemului informaţional.

Din punct de vedere organizatoric, la nivelul entităţilor economice sunt utilizate subsisteme constituite prin luarea în considerare a unor criterii, cele mai cunoscute fiind1:a) criteriul compartimentului, care presupune definirea subsistemului la

nivel de compartiment;b) criteriul activităţii, care implică definirea subsistemului la nivel de

activitate (subl. ns. – de domeniu de operare al firmei);c) criteriul funcţiunii, care presupune abordarea subsistemelor

informaţionale la nivelul activităţilor specifice funcţiunilor firmei.

Indiferent de formula adoptată, este evidentă legătura dintre subsistemul informaţional şi cel organizatoric.

1 Gheorghe Orzan, Sisteme informatice de marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p. 39

114

S1

S2

S3

B1

B2

B3

U1

U2

U3

fluxuri fluxuri

Surse de informaţii

Baze de date

Utilizatori

primare secundare

Figura 7 Structura SIM


Lipsa unui sistem informaţional ori proiectarea sa fără luarea în considerare a proceselor de marketing face ineficientă şi uneori inoperantă activitatea compartimentului de marketing. În această situaţie cercetarea de marketing capătă caracter ocazional şi analizele sunt incomplete ori incorect desfăşurate.

Mecanismul proceselor de marketing include numeroase relaţii între etape (faze) dublate de fluxuri informaţionale care asigură eficienţă şi funcţionalitate întregului mecanism.

Iată cum apare descris1, succint sistemul firmei americane “FIRST SOUTHEAST FINNANCIAL CORPORATION”.

Administraţia centrală a corporaţiei se află în Washington, unde funcţionează un Centru de Telecomunicaţii şi un Centru de Colectare de Informaţii (subl. ns.). Firma dispune de centre administrative regionale în localităţile: Philadelphia, Charlote, Atlanta, Baltimore, Charleston, Norfolk şi Richmond şi de centre orăşeneşti în diverse localităţi situate în raza centrelor regionale.

Centrul de Telecomunicaţii şi de Colectare de Informaţii funcţionează ca o bancă de date putând fi contactat instantaneu, atât de clienţi, cât şi de corporaţie. El reprezintă “inima corporaţiei” (subl. ns.) realizând legătura, vizuală şi orală, dintre conducere, angajaţi şi clienţi, printr-o dotare de excepţie.

Despre eficienţa unui astfel de sistem nu se mai poate comenta nimic.

6.4. Sistemul decizional al “întreprinderii” de marketing

Concepţia de marketing, încorporată de către managementul firmei are finalitate numai în măsura în care ea se reflectă corespunzător în cadrul sistemului decizional.

Mecanismul proceselor de marketing are în structură şi o componentă decizională, fazele (etapele) sale nereprezentând altceva decât faze şi etape ale procesului decizional, deoarece fiecare în parte, este în acelaşi timp o atapă de alegere a unei alternative, ceea ce în mod

1 J.H.Donnelly, Jr., LL. Berry, Th.W.Thompson, op.cit., p. 164 - 178

115


obligatoriu presupune decizie (strategică sau tactică). În fapt, procesul de marketing se continuă, de la o etapă la alta, prin parcurgerea unui traseu marcat de decizia anterioară.

Decizia şi actul decizional sunt prin excelenţă, atribute şi instrumente ale managerului, aflat pe diferite niveluri ierarhice1.

Deciziile de marketing sunt în majoritatea cazurilor decizii capitale pentru evoluţia de ansamblu a firmei. Din acest motiv ele nu pot fi nici neglijate şi nici trecute în plan secundar în raport cu alte decizii, ci puse în legătură dictată de mecanismul proceselor de marketing.

Încorporarea corectă a proceselor de marketing în cadrul sistemului decizional este, în primul rând o problemă organizatorică, fiind operaţionalizată prin proiectarea corespunzătoare a relaţiilor de management, a competenţelor şi limitelor de competenţă aferente posturilor şi funcţiilor de manager.

În acest context este mai mult decât evident că în afişele de post aferente managerilor de marketing trebuie să apară atribuţii de genul: aprobă proiectul unei cercetări de marketing; aprobă proiectul unui program de marketing; aprobă strategiile de produs, preţ, promovare sau distribuţie; aprobă strategiile de piaţă, etc.

Până acum, în cadrul firmelor româneşti, astfel de atribuţii, nu am întâlnit în fişele de post ale managerilor, lucru care vorbeşte de la sine despre gradul de încorporare a marketingului în firmă.

În general, teoria, atât cea de marketing cât şi cea de management acordă spaţii largi unor aspecte cu caracter metodologic, fiind prezentate fazele procesului decizional, metodele de fundamentare a deciziilor, modelarea procesului, etc.2

Ca proces, actul decizional are un pronunţat caracter standardizat, fiind aplicabil, practic, în acelaşi mod sau adaptat corespunzător, în diferitele situaţii decizionale în care se plasează managerul la un moment dat. Procesul global de marketing are însă o serie de particularităţi cu implicaţii deosebite asupra sistemului decizional.

Reţinem în primul rând caracterul procesual pronunţat, în sensul că succesiunea fazelor este strict determinată, ceea ce impune, o succesiune corespunzătoare a deciziilor. Pe această bază apare ca o necesitate, sincronizarea prin planificare operativă, a proceselor de

1 Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 24

2 Balaure V. (coordonator), op.cit., p. 561 - 575

116


marketing cu cele decizionale. O astfel de cerinţă trebuie înţeleasă în toată complexitatea sa deoarece nu sunt puţine cazurile în care procesele de marketing sunt obstrucţionate de cele decizionale. Mai clar spus, fazele ulterioare procesului de marketing nu pot fi derulate fără aoptarea unei anumite decizii referitoare la faza anterioară, orice întârziere în procesul decizional, producând întârzieri ale procesului de marketing. Sunt situaţii, în care datorită întârzierii, procesele de marketing nu mai pot fi continuate, fiind pierdute în acest mod ocazii (oportunităţi) de piaţă ori ratate, acţiunile de contracarare a concurenţei. De aici rezultă cu claritate o altă particularitate a sistemului decizional, flexibilitatea ridicată.

Procesele de marketing utilizează, în derulare, numeroase instrumente cu încărcătură ştiinţifică deosebită. Din acest motiv sistemele participative (democratice) de luare a deciziilor trebuie utilizate cu maximă prudenţă şi în cadrul unor colective de “specialişti” riguros proiectate şi determinate. Precizarea se impune deoarece am fost pus deseori de-a lungul carierei în situaţii “jenante” dacă nu “jignitoare” profesional, în practica economică şi chiar universitară.

Diferite programe de marketing, pe care le-am coordonat au trecut “prin furcile” caudine ale unor organe de decizie din firmă (consiliile de conducere, sedinţe de analiză) în cadrul cărora impostura şi incultura managerială au atins cote greu de imaginat. Şi nu de puţine ori, componente esenţiale ale programelor, ştiinţific elaborate şi argumentate, au fost eliminate ori modificate “prin vot”, decizia adoptată fiind ineficientă, dar corectă procedural, în cadrul sistemului decizional caracteristic firmei respective.

În acest context trebuie aduse în discuţie regulamentele de organizare şi funcţionare (ROF) ori de organizare interioară (ROI) ale firmelor care conţin numeroase proceduri aflate în dezacord cu particularităţile proceselor de marketing.

Problema este mult mai gravă şi greu de depăşit, în instituţiile publice în cadrul cărora numeroase decizii, multe din ele componente ale sistemului decizional de marketing, sunt adoptate în cadrul unor proceduri incluse în articole de lege.

Acestea sunt doar câteva din implicaţiile majore ale încorporării marketingului asupra sistemului decizional şi asupra derulării celorlalte procese din firmă.

117


Observăm şi în acest context că procesele de marketing, implică rigoare, disciplină, organizare, planificare, etc., componente ale sistemului de management, imposibil de ocolit, în condiţiile utilizării viziunii de marketing.

118

Cap 6 Sim Orzan

Documents

Transcript of Cap 6 Sim Orzan