3IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR FIRMEIRolul organizrii n implementarea strategiilor firmei; Implementarea strategiei de specializare la nivelul firmei; Implementarea strategiei de diversificare; Implementarea strategiei de integrare i filier

3.1. Rolul organizrii n implementarea strategiilor firmei Atingerea scopurilor propuse i realizarea opiunilor strategice elaborate de ctre orice firm presupun desfurarea unor activiti multiple, variate n timp i spaiu interdependente i complementare. n funcie de varietatea i complexitatea acestora, ele necesit un anumit grad de coordonare i integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri organizatorice care s delimiteze clar natura i extinderea relaiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structur care s lege diferitele sarcini, posturi i departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin s rspund pe de o parte cerinelor interne i ale mediului extern n care acioneaz compania, i pe de alt parte, nevoii de a stabili gradele de putere i de autoritate ale fiecrui membru. n acelai timp, structura organizatoric stabilete liniile de comunicaie din cadrul firmei. Punctul de plecare n alctuirea unei structuri organizatorice l constituie obiectivul strategic al firmei, iar prima problem care trebuie rezolvat o reprezint stabilirea numrului de posturi i departamente necesare pentru realizarea acestuia, precum i stabilirea mrimii acestora. Structura organizatoric este suportul instituional al strategiei firmei, deci, structura organizatoric este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura: diviziunea muncii i repartizarea sarcinilor formale ctre indivizi i grupuri de persoane; definirea ntinderii puterii de control a managerilor i structurii de autoritate n firm; coordonarea tuturor activitilor astfel nct organizaia s funcioneze ca un tot unitar. Factorii determinani ai structurilor organizaionale. n cazul unei firme modul n care se configureaz structura organizatoric este influenat de un ansamblu de factori att din afara firmei (factori de mediu) ct i din interiorul acesteia (factori de producie). Factorii de mediu din afara firmei reflect pe de o parte condiiile mediului de afaceri din ara de origine, iar pe de alt parte, contextul general economic, tehnologic, politic i cultural n care firma i desfoar activitile 160

pe plan mondial. Cele dou tipuri de factori se afl n strns interdependen. Factorii de producie sunt factorii din interiorul firmei care influeneaz structura organizatoric adoptat i in de experiena i valorile culturale ale firmei, de strategia de afaceri i de gradul de extindere pe piee. Punctual, aceti factori endogeni includ: dimensiunile firmei i complexitatea activitii; numrul i volumul activitilor precum i experiena ntr-un domeniu; dispersia teritorial a activitii firmei n mai multe uniti. n fazele de nceput ale dezvoltrii, cnd firma se prezint cu o strategie de specializare, acionnd ntr-un singur domeniu de afaceri i avnd o mic experien, se utilizeaz structura cu un singur compartiment sau o divizie. Strategia se regsete n modul de concepere i funcionare al structurii organizatorice, structura urmnd strategia. O opiune strategic stabilit la un anumit moment al evoluiei firmei, implicnd noi activiti, nivele de activitate sau noi piee, va duce la evaluarea formei de organizare a firmei, de la diviziunea pe piee la organizarea pe produse, geografic-teritorial pe nivele, sau chiar pe clieni. Experiena firmei se regsete n cultura firmei si se reflect n modul de organizare. O firm cu o evoluie rapid avnd o cultur decizional i de comand de tip etnocentric va avea probleme de ierarhizare n organizare, existnd convingerea c numai managerii de la centru pot realiza n mod corespunztor sarcinile care revin filialelor, va impune realizarea unor structuri caracterizate prin centralizarea deciziilor majore i un grad ridicat de control asupra operaiilor interne. Pe de alt parte, o cultur geocentrica favorizeaz dezvoltarea unor structuri descentralizate cu transferul de competene i responsabiliti ctre filiale. Naionalitatea firmei, reprezentat de cultura de afaceri specific a rii de origine, poate influena modul de organizare pentru c exist diferene notabile n concepia de organizare a firmelor americane, japoneze, germane, franceze. De exemplu filialele firmelor europene au un grad mai mare de autonomie, dect cele ale firmelor americane. Firmele americane efectueaz controlul mai ales pe baz de rezultate, n timp ce firmele europene exercit un control de operare, al modului n care se produce. Filialele firmelor japoneze au mai mult putere de decizie pe plan local, dar sunt obligate, s pun la dispoziia centrului, n mod frecvent, zilnic chiar date complete despre rezultatele activitii lor. Etape ale procesului de analiz i elaborare a structurii organizatorice Procesul de elaborare i analiz a structurii organizatorice parcurge cinci etape: 1. Analiza obiectivelor firmei - se axeaz pe analiza misiunii i a obiectivelor fundamentale (strategice). Astfel se contureaz coninutul i importana fiecrei funciuni a firmei i coninutul funciilor managementului. Tot acum se face i o investigare referitoare la produsele, lucrrile i serviciile care se produc i se comercializeaz. 2. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor. n principal, se urmrete stabilirea activitilor care se vor desfura n cadrul funciunilor firmei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determin pentru fiecare activitate: principalele atribuii i sarcini care urmeaz a fi realizate; sistemul informaional corespunztor.

161

3. Alctuirea compartimentelor - se realizeaz grupul compartimentelor de manageri i se reglementeaz raportul dintre ele. Trebuie avute n vedere urmtoarele criterii: compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general; prevenirea apariiei discrepanelor ntre ponderile ierarhice prin asigurarea responsabilitilor corecte, a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor ntre conductorii firmei; scurtarea comunicrilor prin introducerea formelor de comunicare oral. n cadrul acestei etape se precizeaz principalii factori de influenta pentru fiecare activitate i se determin volumul de munc necesar. n funcie de acest volum de munc se stabilete numrul de persoane necesar i structurarea acestuia pe fiecare activitate. La constituirea compartimentului trebuie inut cont de urmtoarele aspecte: personalul necesar pentru fiecare activitate; normele de compartimentare pentru personal; necesitile i posibilitile de grupare a activitilor. 4. Stabilirea propriu-zis a structurii organizatorice - se au n vedere principiile de fundamentare a structurii organizatorice i cerinele de raionalitate i economicitate. Se ncepe cu plasarea compartimentelor n cadrul structurii organizatorice i se determin legtura dintre ele. Urmeaz conturarea fluxurilor informaionale i precizarea competenelor decizionale i a responsabilitilor. Se alege tipul de structur organizatoric care va fi adoptat. Se elaboreaz Regulamentul de Organizare i Funcionare i fiele postului (anexe la ROF). 5. Evaluarea structurii organizatorice - se realizeaz ntr-o dubl form: evaluarea funcionalitii structurii organizatorice; evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice. a) Pentru evaluarea funcionalitii structurii organizatorice este necesar o analiz calitativ urmrindu-se urmtoarele aspecte: - determinarea gradului n care structura organizatoric stabilit corespunztor cu obiectivele activitii firmei; - evidenierea capacitii structurii organizatorice de a acoperi necesitile de funcionare ale firmei n concordan cu cerinele preconizate; - constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificrile intervenite n exteriorul ei. b) Pentru evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice se are n vedere latura constructiv a structurii organizatorice s urmrete cteva aspecte: numrul de compartimente; numrul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhic pentru fiecare funciune, compartiment i activitate. Dup elaborarea structurii organizatorice trebuie s se in seama de modificrile care apar, structura organizatoric nefiind o alctuire dat pentru totdeauna, ea trebuind revzut periodic i adaptat la modificrile intervenite n orientarea strategic, avnd loc revizuirea, actualizarea structurii organizatorice.

162

3.2. Implementarea strategiei de specializare la nivelul firmei n situaia firmelor care opteaz pentru o strategie de specializare specific este procesul de centralizare a lurii deciziilor care ofer posibilitatea coordonrii i controlului. Totui n situaia extinderii produsului pe mai multe piee strategia necesit ca afacerile locale s aib flexibilitatea cerut de adaptarea la cerinele pieelor locale. Astfel implementarea strategiei de specializare necesit o structur organizatoric descentralizat, caracterizat prin urmtoarele: cerinele (preferinele) din diferite piee necesit o adaptare local pentru ca firma s aib succes; este necesar o coordonare redus datorit diferenelor existente ntre pieele locale; nu sunt necesare mecanisme de integrare ntre divizii; nivelul de formalizare este redus; exist mecanisme de coordonare informal; sediul firmei coordoneaz micarea resurselor financiare; operaiunile care se desfoar pe pieele de aciune sunt descentralizate i independente; firma apare ca fiind o federaie descentralizat.Piaa 1 SEDIUL FIRMEI Piaa n Piaa 3 Piaa 2

Figura nr. 3.2.1. Structura organizatoric aferent implementrii strategiei de specializare n figura nr. 3.2.1. se prezint structura organizatoric teoretic pentru implementarea strategiei de specializare, cu produsul distribuit pe mai multe piee. Structura organizatoric a firmei ce dezvolt o afacere unic. Structurile organizatorice specifice firmelor care se afl n fazele iniiale ale dezvoltrii cu o specializare n cadrul unei singure piee dezvolt divizii i departamente unice restrnse n raport cu nevoile firmei (figura nr. 3.2.2.). Aceast etap poate fi considerat etapa afacerii unice.DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR PRODUCIE

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR MARKETING

DIRECTOR FINANCIAR

DIRECTOR PERSONAL

Figura nr. 3.2.2. Structura organizatoric a firmei ce dezvolt o afacere unic Structura cu departament comercial este prima form de organizare a firmei, ce reflect o activitate specializat (figura nr. 3.2.3.).

163

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR PRODUCIE

DIRECTOR MARKETING

DIRECTOR FINANCIAR

DIRECTOR PERSONAL

DEPARTAMENT

COMERCIAL

DIRECTOR ZONA A

DIRECTOR ZONA B

Figura nr. 3.2.3. Structura organizatoric specializat cu departament Departamentul comercial este format din specialiti n domeniul desfacerii i n afaceri internaionale dar i n domeniile aprovizionrii i gestiunii stocurilor i are ca principal sarcin derularea vnzrilor firmei. Acest departament (serviciu) realizeaz dou funcii importante: funcia de cercetare a pieei interne i externe i de obinere a informaiilor necesare cu privire la pia i, n funcie de aceasta, contribuie la definirea unei strategii viitoare a firmei; funcia operativ de selectare a clienilor, de contractare i derulare a tranzaciilor. Avantajele structurii cu departament sunt: Poate aduce profituri mai mari, pentru c se elimin comisioanele acordate unor firme de intermediere sau de comer exterior; Asigur o corelaie i un control mai bun asupra ntregii activiti de contractare-vnzare. Dezavantajul structurii cu departament const n subordonarea acestui departament fa de celelalte funciuni ale firmei, ceea ce duce la limitarea comunicrii cu celelalte compartimente, n special cu compartimentul de producie, cercetare-dezvoltare i cel financiar. Aceast structur de organizare se adapteaz mai bine firmelor specializate cu linie mic de piee i firmelor ce se afl n faza iniial a operaiunii de internaionalizare, iar vnzrile din export dein o pondere mai mic dect pe piaa intern. Structura specializat cu divizie geografic grupeaz activitatea specializat a companiei pe divizii zonale (geografice). Managerii acestor divizii rspund de activitatea companiei n zona respectiv. Coordonarea activitii la nivel global implic, pentru manageri, sarcini i responsabiliti sporite i, n acelai timp, modificarea fluxurilor din cadrul firmei. Toate aceste aspecte impun constituirea unei structuri globale. Orice companie specializat urmrete trei elemente n realizarea unei structuri cu divizie geografic: A. gama de produse; B. regiunile geografice n care acioneaz; C. de cte departamente are nevoie pentru realizarea aciunilor sale. 164

Activitile sunt organizate pe cteva zone geografice mari, ai cror directori au n subordine directorii din fiecare ar.PREEDINTE

DIRECTOR PRDUCIE

DIRECTOR FINANCIAR

VICEPREEDINTE ZONA EUROPA

VICEPREEDINTE

ZONA AMERICA

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR VNZRI

DIRECTOR MARKETING

DIRECTOR PERSONAL

FRANA MAREA BRITANIE GERMANIA ITALIA

Figura nr. 3.2.4. Structura specializat cu divizie geografic Activitatea fiecrui departament regional trebuie s se nscrie n strategia global a companiei. Astfel, directorii de zon sunt direct subordonai directorului general al companiei care, prin departamentele funcionale situate la Cartierul General, realizeaz planificarea de ansamblu i controlul activitii fiecrui departament zonal (figura nr. 3.2.4.). Avantajele structurii cu divizie geografic: 1. Puterea de decizie a directorilor zonali fiind autonom, ei pot efectua o mai rapid adaptare a produciei, preurilor, a canalelor de distribuie la cerinele pieei; 2. Cunoaterea n amnunt a cerinelor locale, ceea ce duce la realizarea unor economii la scar regional; 3. Atunci cnd apar probleme, directorul regional (vicepreedintele) poate gsi i implementa soluii mult mai rapid, prin transfer de tehnologie sau de resurse; 4. Preedintele (directorul general) poate consilia Cartierul General atunci cnd se iau decizii de ptrundere pe o pia, indicnd care din filialele existente este cea n msur s realizeze penetrarea pe aceast pia. Dezavantaje structurii globale geografic: 1. Deoarece divizia are un numr mare de piee, fiecare departament regional fiind rspunztor de realizarea acestuia, poate avea loc un efect de dublare a resurselor necesare, a activitilor de producie, ceea ce determin creterea costurilor i reducerea eficienei; 2. Poate influena lipsa de interes a departamentelor regionale n promovarea unor produse noi realizate la Cartierul General sau n cadrul altui departament regional. Structura cu filiale (uniti strategice de afaceri) apariia acesteia a fost determinat de o serie de factori, cum ar fi: 165

accentuarea angajrii internaionale a firmei impune conducerea operaiunilor de internaionalizare de la un nivel ierarhic mai nalt i crearea unei structuri organizatorice separate; concentrarea tuturor activitilor la nivelul unei regiuni vaste ntr-o singur unitate organizatoric reprezint cel mai bun mod de a face fa complexitii pieei mondiale i de a exploata oportunitile mediului global de afaceri; necesitatea formrii specialitilor n afaceri internaionale i plasarea lor ntr-o structur separat. n aceast structur organizatoric, managementul operaiunii internaionale este coordonat de o divizie situat, de fapt, n zona de implantare a filialei (figura nr. 3.2.5.). Avantajele structurii cu filiale: 1. Gruparea operaiunilor internaionale pe zona vaste ntr-o singur filial permite companiei realizarea unei strategii unice i cuprinztoare a activitii; 2. Se asigur un cadru profesional pentru formarea unor manageri internaionali experimentai; 3. Coordonarea central a operaiunilor internaionale permite firmei s ia decizii adecvate n legtur cu: sursele de aprovizionare, resursele primare, localizarea produciei, identificarea pieelor de desfacere, etc. Dezavantajele structurii cu divizie internaional: 1. Separarea activitii internaionale de cea intern poate duce la formarea a dou tabere cu interese divergente; 2. Pot apare neconcordane ntre deciziile manageriale de vrf i ntre deciziile specialitilor, cu privire la alocarea resurselor pentru cele dou activiti (interne i internaionale).

DIRECTOR GENERAL (PREEDINTE)

DIRECTORPRODUCIE

DIRECTOR DE MARKETING

DIRECTOR FINANCIAR

DIRECTOR PERSONAL

FILIALA EUROPA

FILIALA AMERICA DE NORD

FILIALA ASIA DE EST

DIRECTORPRODUCIE

DIRECTOR DE MARKETING

DIRECTOR FINANCIAR

DIRECTORPERSONAL

Figura nr. 3.2.5. Structura cu filiale (uniti strategice de afaceri)

166

3.3. Implementarea strategiei de diversificare Implementarea strategiei de diversificare concentric. Implementarea strategiilor devine mai dificil pe msur ce activitatea firmelor nu se mai rezum la o afacere dominant, ci se diversific. Astfel pe msur ce firmele i diversific activitatea structura organizatoric necesar este cea cu diviziuni multiple, caracterizat prin: organizarea pe produse sau piee geografice; deciziile au autonomie relativ, fiecare avnd compartimente funcionale distincte; exist un control i o coordonare central. O strategie de diversificare concentric necesit legturi ntre subunitile firmei, ceea ce nseamn c: managerii de la nivelul de vrf al firmei trebuie s ncurajeze colaborarea adecvat ntre subuniti pentru a fi posibil realizarea la nivelul firmei a economiilor diversificrii sau pentru a facilita transferul de calificri; centralizarea cerut pentru realizarea coordonrii este realizat de sediul central al firmei; dac subunitile sunt puternic integrate, deciziile de investiii este foarte probabil s fie centralizate. Pentru a asigura coordonarea ntre afaceri sau subuniti prin centralizare, legturile ce caracterizeaz strategia de diversificare concentric necesit anumite mecanisme de integrare, cum ar fi: un contact direct ntre managerii diviziilor; cnd nevoile de coordonare devin mai complexe se pot constitui echipe temporare compuse din persoane de la diferite divizii; dac prezena echipelor de coordonare se dovedete a fi permanent necesar, se poate constitui un departament n acest sens; dac sarcinile de coordonare devin mai complexe i mai critice, firma poate adopta o structur organizatoric matricial, adic o structur dual bazat pe specializare funcional i specializare pe produs. Pentru succesul implementrii strategiei de diversificare concentric sunt importante practicile privind relaiile umane, i anume: rotirea activitilor ntre subunitile firmei pentru a uura coordonarea; pregtirea mixt la nivelul firmei al afacerilor; mprirea autoritii; interaciuni frecvente ntre managerii subunitilor. n figura nr. 3.3.1. se prezint structura organizatoric aferent implementrii strategiei de diversificare concentric. Caracteristicile structurii organizatorice pentru implementarea strategiei de diversificare concentric sunt urmtoarele: la sediul firmei sunt localizate compartimentele funcionale care au importan pentru ntreaga activitate desfurat; toate diviziile sunt controlate de sediul central i integrate printr-unul din mecanismele posibile; exist legturi strnse ntre divizii; la sediul firmei se pune accent pe planificarea strategic centralizat, pe resursele umane i pe marketing pentru a uura colaborarea ntre divizii; desfurarea centralizat a cercetrii-dezvoltrii pentru a coordona introducerea produselor noi i a mbunti proiectarea proceselor; un sistem de recompense bazat pe resursele firmei i ale diviziilor.

167

PRESEDINTE

CERCETARE DEZVOLTARE

PLANIFICARE STRATEGICA

RESURSE UMANE

MARKETING

FINANCIAR

DIVIZIA PE PRODUS

DIVIZIA PE PRODUS

DIVIZIA PE PRODUS

DIVIZIA PE PRODUS

Figura nr. 3.3.1. Structura organizatoric pentru implementarea strategiei de diversificare concentric Implementarea strategiei de diversificare conglomerat O firm cu diversificare conglomerat poate crea valoare printr-o alocare eficient a capitalului sau prin restructurare, adic achiziionnd sau vnznd afaceri. Cu toate acestea, structura organizatoric necesar implementrii acestei strategii difer de cea aferent strategiei de diversificare concentric n acest caz structura organizatoric pune n eviden concurena ntre diviziile separate (deseori necorelate) pentru alocarea de capital de la sediul firmei.PRESEDINTE

JURIDIC

FINANCIAR

AUDIT

DIVIZIE

DIVIZIE

DIVIZIE

DIVIZIE

DIVIZIE

Figura nr. 3.3.2. Structura organizatoric pentru implementarea strategiei de diversificare necorelat Pentru ca firma s obin profit din alocarea eficient a capitalului se impun urmtoarele condiii: diviziile trebuie s aib performane de profit unice sau identificabile; diviziile trebuie s fie rspunztoare pentru obinerea unor performane; compartimentele funcionale de la sediul firmei trebuie s menin legturi strnse cu diviziile, dar s nu intervin n desfurarea zilnic a activitii 168

lor, cu excepia urmtoarelor situaii: pentru a stabili obiectivele privind profitul, alocarea capitalului pe baze competitive, monitorizarea rezultatelor diviziilor, operaii de control, atenionarea managerilor a cror divizii obin rezultate slabe. Structura organizatoric necesar implementrii strategiei de diversificare conglomerat se prezint n figura nr. 3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice pentru implementarea strategiei de diversificare conglomerat sunt: la sediul firmei exist mai puin personal (respectiv compartimente funcionale), corespunztor funciunilor: juridic (a crui importan crete cnd firma cumpr sau vinde afaceri), audit (pentru a controla performanele diviziilor cu scopul verificrii acurateei datelor transmise la sediu privind rezultatele obinute) i financiar (pentru a dirija alocarea capitalului firmei i fluxul de numerar); diviziile sunt independente, astfel c performanele financiare pot fi urmrite separat pentru ele; diviziile execut controlul strategic, iar controlul fluxului de numerar se exercit de la nivelul firmei; diviziile concureaz pentru alocarea resurselor firmei (a capitalului).

Implementarea strategiei de intrare n noi domenii de afaceri Implementarea acestei strategii necesit o structur organizatoric diferit fa de cea aferent strategiei de diversificare concentric sau conglomerat. n acest caz cea mai adecvat structur organizatoric este structura bazat pe uniti strategice de afaceri (USA) i care este redat n figura nr. 3.3.3.PRESEDINTE

CERCETARE DEZVOLTARE

FINANCIAR

PLANIFICARE STRATEGICA

MARKETING

RESURSE UMANE

UNITATE STRATEGICA DEAFACERI

UNITATE STRATEGICA DEAFACERI

UNITATE STRATEGICA DEAFACERI

DIVIZIA A

DIVIZIA N

DIVIZIA A

DIVIZIA N

DIVIZIA A

DIVIZIA N

Figura nr. 3.3.3. Structura organizatoric pentru implementarea strategiei de diversificare mixt Structura bazat pe uniti strategice a fost introdus de marile companii, pentru a-i desfura mai eficient activitatea. Aceast structur const n separarea afacerilor compartimentului n uniti distincte ce au drept sarcini producerea, dezvoltarea i organizarea unuia din produsele compartimentului, astfel nct fiecare produs s fie tratat cu aceeai atenie. 169

Unitatea strategic de afaceri trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii: s aib un obiectiv propriu, diferit de cel al altor uniti din cadrul firmei; s se confrunte cu un grup distinct de competitori; s aib o planificare proprie, diferit de cea a altor uniti i s dispun de resurse proprii. Managementul acestei uniti strategice este nsrcinat cu ntreaga activitate a acestuia de planificare, organizare, producie, ceea ce presupune resurse umane i comerciale. nfiinarea unei astfel de structuri a pornit de la faptul c, n majoritatea marilor companii, unele produse erau neglijate. Analizele au demonstrat c principala cauz nu era faptul c produsele nu mai aveau pia, ci c ele erau desconsiderate n favoarea altor produse considerate mai importante. n aceste condiii, firmele mici, ce aveau ca obiect de activitate doar acel produs, reueau s depeasc marile companii. Din aceast cauz s-a ntemeiat ideea abordrii acestor afaceri n mod distinct. Avantajele structurii bazat pe uniti strategice : mai bun concentrare a activitii n paralel cu o puternic descentralizare a deciziei de ctre managerii fiecrei uniti; tratarea cu aceeai importan a fiecrui produs; managerul acestei uniti are deplin libertate de dezvoltare a spiritului su antreprenorial. Dezavantajul structurii bazate pe uniti strategice const n dublarea funciilor manageriale. Acest dezavantaj poate fi atenuat printr-o bun cooperare ntre cei doi manageri (cel din vrful companiei i cel din vrful unitii strategice). Acest tip de structur este indicat unor companii mari i foarte mari i cu o reea diversificat de produse Structura organizatoric pentru implementarea strategiei de intrare n noi domenii de afaceri are urmtoarele caracteristici: n cadrul fiecrei USA diviziile sunt interdependente; unitile strategice de afaceri sunt independente unele fa de altele; fiecare USA este privit ca un centru de profit i controlat de sediul firmei; sediul firmei (inclusiv compartimentele constituite la nivelul ei) se concentreaz mai mult pe planificarea strategic i nu pe controlul operaional; diviziile individuale pot reaciona mai rapid la schimbrile din mediu. Cu toate c aparent structurile organizatorice sunt similare, totui structura organizatoric aferent strategiei de intrare n noi domenii de afaceri prezint urmtoarele diferene fa de diversificarea concentric i conglomerat: structura organizatoric pentru implementarea strategiei de intrare n noi domenii de afaceri conine un nivel ierarhic n plus i anume nivelul unitilor strategice de afaceri, situat ntre sediul firmei i diviziile pe produse; nu exist legturi ntre diferitele USA, respectiv ntre divizii; n cadrul unei USA poate fi o integrare i coordonare ntre divizii; exist independen ntre USA; deciziile sunt descentralizate la nivelul diviziilor din fiecare USA, astfel c personalul din compartimentele funcionale de la sediul firmei acioneaz ca i consultani privind strategiile pe produse. Dezavantajele acestei structuri organizatorice sunt:

170

managerii care acioneaz la sediul firmei sunt oarecum izolai de divizii, n sensul c uneori nu sesizeaz schimbrile strategice care pot afecta rezultatele firmei, iar informaiile provenite de la divizii ajung distorsionate (datorit nivelului ierarhic pe care se afl USA); SBU folosesc deseori tehnicile pentru evaluarea portofoliului de afaceri (cum ar fi matricea poziie-cretere) i de aceea pot ajunge la obiective contradictorii ntre sediul firmei i USA, n sensul c deciziile privind alocarea resurselor la nivelul firmei pot fi n contradicie cu preferinele de alocare a resurselor ntre afacerile proprii ale fiecrei USA. Implementarea strategiei de diversificare la nivel global Principala deficien a strategiei de specializare multinaional i a structurii organizatorice aferente acesteia este c nu poate genera o eficien global. Presiunile existente pe pieele internaionale pentru fabricarea produselor la un cost ct mai mic impulsioneaz firmele s realizeze economii dimensionale i economii ale diversificrii. De aceea a crescut numrul firmelor care adopt strategii globale caracterizate prin: coordonare formal mai puternic; mecanisme multiple de integrare; nivele mai nalte de formalizare prin politici i proceduri standardizate; centralizarea autoritii de luare a deciziilor; niveluri nalte de cooperare; creterea costurilor generate de birocraie. Structura organizatoric pentru implementarea strategiei globale se caracterizeaz prin urmtoarele: se pune accentul pe coordonarea ntre divizii pentru a facilita economii dimensionale i economii ale diversificrii; fluxurile informaionale sunt coordonate de la sediul firmei; sediul firmei aloc resursele financiare; firma se prezint ca o federaie centralizat. n figura nr. 3.3.4. se prezint structura organizatoric aferent implementrii strategiei globale.Divizii mondiale pe produse Divizii mondiale pe produse Divizii mondiale pe produse Sediul firmei Divizii mondiale pe produse Divizii mondiale pe produse Divizii mondiale pe produse

Figura nr. 3.3.4. Structura organizatoric pentru implementarea strategiei globale

171

4.4. Implementarea strategiei de integrare i filier Implementarea strategiei de integrare Structura funcional este modalitatea cea mai eficient de integrare a nivelelor de activitate n cadrul strategiei de integrare vertical. Astfel directorii fiecrui departament funcional de la nivelul Cartierului General rspund de activitatea intern sau internaional a departamentului i sunt subordonai directorului general (preedintelui). Departamentul de producie rspunde de realizarea ntregii producii, avnd n structur direcii de producie pentru piaa intern i pentru internaional dar i compartimente pentru fiecare nivel n parte. Avantajele structurii globale funcionale: 1. Activitatea poate fi condus i controlat de un numr redus de manageri; 2. Acest control se exercit direct sau centralizat; 3. Sunt eliminate dezavantajele legate de dublarea funciilor. Dezavantajele structurii globale funcionale: 1. Avnd n vedere c fiecare departament funcioneaz independent, coordonarea activitii poate deveni dificil; 2. Responsabilitatea, n ceea ce privete profitul i profitabilitatea, revine managerului general ce ia deciziile operative, n funcie de rapoartele primite de la departamentele funcionale; 3. Pot apare conflicte de interese ntre departamente, ce pot fi rezolvate de managerul general.DIRECTOR GENERAL

DIRECTORPRODUCIE

DIRECTOR MARKETING MKT. INT. A B C MKT. EXT. A B C

DIRECTOR FINANCIAR

DIRECTOR PERSONAL

PROD

PROD

INT. A B C

EXT. A B C

Figura nr. 4.4.1. Structura organizatoric pentru implementarea strategiei de integrare cu departament Implementarea strategiei de filier Datorit cerinelor contradictorii privind implementarea strategiei de filier (centralizare i descentralizare, integrare i nonintegrare, formalizare i nonformalizare) este dificil a identifica caracteristici ale structurii organizatorice necesare n acest caz. De aceea multe firme au ncercat diferite structuri organizatorice pentru implementarea strategiei de filier. O soluie n acest sens este adoptarea structurii organizatorice aferente strategiei de integrare acolo unde aceasta este adecvat, respectiv a structurii organizatorice aferente strategiei de diversificare, acolo unde este cazul (dup principiul "de la pia la pia"). 172

Succesul implementrii acestei strategii depinde i de experiena firmelor. Datorit dificultilor n implementarea cu succes a strategiei de filier, firmele care reuesc pot s-i constituie prin aceasta o surs a avantajului concurenial. Structura de filier cu departamente se caracterizeaz prin funcionarea unor departamente distincte pentru fiecare produs n parte (figura nr. 45.). Fiecare din aceste departamente reprezint o unitate de producie semiautomat, avnd propriile departamente funcionale, iar managerul acestora are responsabilitatea produciei la scar larg. Fiecare departament este relativ independent fa de celelalte departamente; el trebuie s funcioneze innd cont de strategia general a corporaiei. Top managerul firmei sprijin i coordoneaz activitatea acestor departamente, lund decizii de dezvoltare sau de reducere a activitii unor departamente, n funcie de rezultatele acestora. Directorul departamentului are ntreaga responsabilitate i autoritate n dezvoltarea i promovarea liniei sale de produse.DIRECTOR GENERAL (PREEDINTE)

DIRECTOR DE PRODUCIE

DIRECTOR MARKETING

DIRECTOR FINANCIAR

DIRECTORPERSONAL

DEPARTAMENT

DEPARTAMENT

DEPARTAMENT

PRODUS A

PRODUS B

PRODUS C

GERMANIA

FRANA

ITALIA

PRODUCIE

MARKETING

FINANCIAR

PERSONAL

Figura nr. 4.4.2. Structura organizatoric de filier cu departamente Avantajele structurii globale pe produs: 1. Uureaz transmiterea rapid a fluxurilor de tehnologie i know-how de la firma mam ctre sucursalele sale din structur; 2. Independena departamentelor permite adugarea oricnd a unei noi linii de produse, fr a deranja restul activitilor; 3. Permite un rspuns imediat la presiunile concurenei n ceea ce privete un anumit produs. Dezavantajele structurii globale pe produs:

173

1. Dublarea departamentelor funcionale determin o schem de personal ncrcat, ce duce la creterea costurilor salariale; 2. Exist posibilitatea ca acelai client s fie abordat de mai muli reprezentani ai aceleiai companii; 3. Managerii acestor departamente pot fi tentai s acorde un mai mare interes pentru piaa intern, unde au mai mult experien, dect pentru piaa internaional. Structura divizionar de filier Aceast structur caut s rspund cerinelor de cretere a capacitii mediului global de afaceri al firmei i s fac posibil o mai bun adaptare a acestei structuri la condiiile concrete diferitelor piee de afaceri. Structura divizionar presupune suprapunerea peste linia ierarhic vertical a unor autoriti i responsabiliti orizontale (figura nr. 46.). Acest lucru presupune renunarea la principiul unitii de comand (fiecrui angajat i corespunde unui singur ef).DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR PRODUCI E

DIRECTOR MARKETIN GDIVIZIA PRODUSEELECTROTEHNICE

DIRECTOR FINANCIAR

DIRECTOR PERSONAL

DIVIZIA PRODUSE ELECTRONICE

DIVIZIA PRODUSEELECTROCASNICE

EUROPA

AMERICA

DIRECTOR PRODUSE ELECTRONICE EUROPA

DIRECTOR PRODUSE ELECTRONICE AMERICA

Figura nr. 4.4.3. Structura organizatoric de filier cu divizii n cadrul structurii divizionare exist 2 sau chiar 3 canale de comand, ceea ce nseamn c directorii de departamente se subordoneaz ctre mai multe divizii centrale. Avantajele structurii divizionare: 1. Flexibilitatea acestei structuri i posibilitatea modelrii ei pentru a obine maximum de eficien; 2. Permite o mai bun utilizare a resurselor prin mprirea acestora n funcie de nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumit ar; 3. Informaiile circul mult mai rapid, folosindu-se att fluxurile orizontale, ct i cele verticale; 174

4. Legturile directe i comunicarea rapide avantajeaz i dirijeaz procesul de luare a deciziilor i asigur o flexibilitate foarte mare a activitii de coordonare. Dezavantajele structurii matriceale: 1. Existena mai multor linii de comand, ceea e determin diluarea responsabilitii; 2. Dei informaiile circul mult mai rapid, procesul decizional ia timp, datorit ntlnirilor care trebuie organizate la nivelul de vrf pentru a lua decizii n comun; 3. Tensiunile i conflictele ce pot apare din dorina unui director de departament de a concentra mai mult autoritatea dect ceilali. Structura de filier n reea const dintr-un grup de compartimente, adesea integrate pe vertical, care coopereaz ntre ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Aceast form de organizare este cel mai des ntlnit n Japonia i se numete Keiretsu. Structura n reea reprezint o coaliie de firme, o grupare constituit dintr-o firm principal (ordonator) i numeroi subcontractani, ce lucreaz ntr-un sistem de producie unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivitii globale (ex: Mitsubishi).

Figura nr. 4.4.4. Structura organizatoric de filier n reea

175