Cap 2 Recrutarea RU-2015

8/16/2019 Cap 2 Recrutarea RU-2015

1/45

1

Cap 2

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ÎNAGRICULTURĂ

I.

Strategia resurselor umaneII. Tipologia strategiilor de personal

III. Elaborarea și implementarea strategiilor de resurse umane

IV. Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane

V. Metode de recrutare

VI. Structura planului de recrutare


2/45

2

I. STRATEGIA RESURSELOR UMANE

Obiective ale procesului managerial în operaţionalizarea strategiilor şi politicilor de recrutare.

strategi i le de person al def inesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte

direcţiile de dezvoltare a resurs elor umane, precum şi necesităţile saucerinţele ce trebuie satisfăcute în acest dom eniu, pentru a se facil i ta

at ingerea obiect ivelor organizaţionale

• Identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi

• Stabi l i rea gradulu i de ocu pare a postu r i lor vacante din surseexterne, interne sau com binat

• Asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare aleorganizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia

• Stabilirea preferinţelor asupra potenţialilor candidaţi: competitivisau interesaţi;

• Identificarea şi atragerea unei varietăţi de categorii de candidaţi

• An aliza efectelor po st-recrutare

• Realizarea recrutării personalului într - un timp optim şi cu cheltuielireduse


3/45

3

R

E

C

R

U

T

A

R

E

A

Elementul esenţial al politicii de r.u.

Consecinţă

• Întinereşte forţa de muncă

• Ameliorează (ajustează) nivelul mediu de competenţă profesională

Adaptarea omului la profesie(meseria sa)

Problemă depsihopedagogie

• de orientareşi

• de pregătire profesională

Presupuneexistenţa

componentelor

• Entitatea (întreprinderea,

societatea comercială, firma etc.) Propune spre ocupare un post

• Piaţa forţei de muncă Existenţa persoanelor cuaptitudini diverse

Recrutarea bună permite• suprimarea

sau• reducerea

unor deficienţe ulterioare angajăriiunui salariat

PrioritarRecrutarea Să asigure o bună suprapunere între

• aptitudinile individuale

şi

• cerinţele

unui post


4/45

4

Persoanele şiaptitudinile lor

Apreciereaaptitudinilorindividuale

Ierarhizareacandidaţilor

Un post şiprofilul său

Descrierea postuluiexistent sau nou

creat

Ierarhizareacerinţelor

Adaptabilitate de:

• cunoştinţe

• aptitudini• personalităţi

ANGAJARE

P

I

A

Ţ

A

M

U

N

C

I

I

ÎNTR

EPRINDE

RE

A

OFERTA CEREREA

Etape confluente ale recrutării


5/45

Tipologia strategiilor de personal

1. Tipologia strategiilor de investiţii • Are o serie de avantaje ce privesc:

– diminuarea rezistenţei la schimbare

– permiterea planificării şi luării din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane

– reducerea cheltuielilor de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii

2. Tipologia setului de valori asumate

• Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care

cuprind diverse valori, ca de exemplu: – valori tradiţionale,

– valori noi,

– stări existente în cadrul firmei,

– stări care trebuie să existe în prezent,

– stări care trebuie să existe în viitor.

• 3. Tipologia spre resurse – presupune inversarea raportului scop-mijloace, accentuând rolul resurselor umane ca avantaj competitiv.

– conceptul de transformare al resurselor firmei în capabilităţi.

– resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategieifirmei.

– departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul.

5


6/45

Elaborarea şi implementarea strategiilorresurselor umane

• rezultatul unui proces continuu de analiză al tuturor activităţilor dincadrul firmei, precum şi direcţiilor în care aceasta se îndreaptă.

• Această abordare a strategiilor de personal necesită:

- o evaluare generală a firmei,

-analiza planului de afaceri,

-identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

• Conceptul de planificare strategică e definit ca fiind procesul depreviziune a activităţii organizaţiei, ce permite acesteia să stabilească, cuantifice şi să menţină în mod continuu o legătură permanentă întreresurse şi obiective pe de o parte şi posibilităţile oferite de piaţă pe dealtă parte

6


7/45

Planificarea strategică -etape • identificarea şi recunoaşterii misiunii şi filozofiei unei organizaţii

• examinarea mediului extern obţinându-se informaţii asupra schimburilor ceau loc în mediul înconjurător şi impactul lor asupra organizaţiei.

• analiza internă-constă în determinarea capacităţii de transformare aresurselor organizaţiei şi a potenţialului, de acţiune, evidenţiindu-sepunctele forte şi cele slabe.

• prognoza evoluţiei organizaţiei-influenţată de disponibilitatea managerilor dea-şi asuma riscul;

• pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele şi strategiile, elaborându-seplanuri de dezvoltare.

• aplicarea şi revizuirea planurilor de dezvoltare

7


8/45

Deciziile manageriale care privesc strategiile şi politicile derecrutare a personalului trebuie să aibă în vedere

următoarele aspecte:

• identificarea si atragerea unui număr cat mai mare de candidaţi pentru a obţine necesarul numeric şi calitativ de angajaţi

• în ce măsura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei sau princombinarea acestor două posibilităţi,

• asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia.

• măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţii cu calificări satisfăcătoare, care sunt în contra unui post de muncă şi care sunt interesaţi în ocuparea posturilorvacante

• în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului

• eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei,

• realizarea recrutării personalului într -un timp cât mai scurt şi cu cele mai micicheltuieli posibile având permanent în vedere particularităţile posturilor ce urmează afi ocupate.

8


9/45

Necesitatea activităţii de recrutare a resurselorumane

• Identificarea aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor cecorespund mai bine cerinţelor posturilor noi sau vacante

• Identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai

adecvate metode, resurse sau medii de recrutare

• Nevoile de recrutare

• Strategice – restructurări, retehnologizări,

• pot răspunde unor urgenţe temporare – părăsirea organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor,

• pot fi legate de mişcările interpersonal – promovări, transferuri.

9


10/45

10

Evaluarea postului

Campania de angajări

Gestiunea intrărilor

Definirea postului

Definirea profilului

Baze pentru apreciere

Gestiunea carierelor

Identificarea surselor de recrutare

Folosirea mijloacelor de recrutare

Campania de anunţuri

Selecţia candidaţilor

Alegerea

Repetare, dacă seimpune

Angajarea

Integrarea

FAZE ŞI ETAPE ALE PROCESULUI DE

RECRUTARE


11/45

11

ANALIZA POSTULUI

Analiza posturilor existente la un moment dat într-o organizaţie Punct de plecare în stabilireapersonalului necesar îndepliniriiobiectivelor

Informaţiile rezultate Folosite în luareadeciziilor privind

• Evaluarea personalului

• Elaborarea planurilor dedezvoltare a personalului

• Recrutarea personalului

• Aplicarea politicilor de retribuire

• Perfecţionare

• Promovare

• Gestiunea carierei

Analiza postului stabileşte Ce se face la postul respectiv

Ce ar trebui să se facă

Cum ar trebui să sedesfăşoare respectiveleactivităţi

NU

Metode folosite• Interviul• Chestionarul• Metoda incidentelor critice

Rezultatele analizei concluzii

Identificare de

• Posturi car nu-şi mai justifică existenţa pe viitor • Posturi insuficient încărcate cu sarcini • Sarcini executate în paralel de mai multe posturi• Posturi supraîncărcate cu sarcini

Necesitatea înfiinţări unor posturi suplimentare


12/45

12

Evaluareapostului

Definireapostului

Definireaprofilului

•Obiective•Atribuţii şi sarcini •Poziţia în structuraorganizaţiei •Competenţe

• Aptitudini•Caracteristici fizice•Cunoştinţe•Experienţă • motivaţie

• Atitudine•Trăsături de caracter

Fişapostului

Campaniade angajări

Identificareasurselor derecrutare Folosirea

mijloacelor

de recrutare

Campaniade anunţuri

Selecţiacandidaţilor

Alegerea

Interne

Externe

Proprii

Specializate

Metode derecrutare

•Publicitatea•Căutarea •Reţeaua cunoştinţelor •Consilieri şi agenţi derecrutare•Candidaturi în portofoliu

•Identificarea ţintelor •Durata campaniei•Selectarea mijloacelormass-media•Redactarea textului•Urmărirea rezultatului •Analiza grafologică

•Testele•Simulările •Interviul•Discuţia în grup

Angajarea IntegrareaGestiuneaintrărilor

SINOPTICA PROCESULUI DE RECRUTARE A PERSONALULUI

RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI


13/45

13

DEFINIREA PROFILULUI CANDIDATULUI

Caracterist ici f izice Vârstă, sex, carismă, sănătate, prezentare generală

Apt i tud in i

Însuşiri individuale de personalitate

Facilitează reuşita îndeplinirii sarcinilor

Apt i tudinea

profesională

Capacitatea persoanei de a practica cu competenţă o anumită profesiune

Evidenţiază

• Cunoştinţe • Experienţă în muncă

• Calităţi psihologice • Trăsături de personalitate

Se dezvoltă în procesul muncii

Tipuri

•Intelectuală •Fizică •De conducere

•De execuţie


14/45

14

Cunoştinţe profesionale Cunoştinţele de specialitate necesare realizării sarcinilor şiobiectivelor postului

Experienţa

• Ansamblu de aptitudini, capacităţi şi cunoştinţe practice dobândite îndomeniul de activitate, în contact direct cu procesele, fenomenele ce sedesfăşoară în cadrul acestuia

• Măsurabilă în vechime acumulată în cadrul postului sau în posturisimilare, de nivel apropiat sau superior

Motivaţia Dorinţa de evoluţie, de securitate, de venituri de putere, de perfecţionare

Trăsături de caracter

• Adaptare la diferite medii

• Stabilitate

• Aptitudinea de apartenenţă la grup

• Comportament – hărnicie, conştiinciozitate,creativitate,punctualitate, loialitate

Ati tudineaFormă de expunere a relaţiilor interpersonale

Tendinţa individului spre acţiune pro sau contra ceva sau cuiva


15/45

15

Fişa postului

DESCRIEREA POSTULUI

1. Postul ………………………….

Serviciul ……………………….

Biroul ………………………….

2. Relaţiile ierarhice …………….

Subordonare ………………….

Subordonaţi …………………….

3. Relaţiile funcţionale cu:

Serviciul …………………………

Serviciul ………………………..

4. Descrierea sarcinilor (operaţiilor)

……………………………….. …

5. Responsabilităţi

……………………………………..

6. Limite de competenţă (decizie):

Hotărăşte în domeniul ………….

Propune măsuri în domeniul ……

Acordă avizul în domeniul ………..

Ţine locul …………………………..

Execută …………………………….

1 CERINŢELE POSTULUI

1. Studii necesar

Pregătire de bază ………………………..

Profilul …………………………. Specializarea …………………………….

2. Experienţă

Totală ……. ani din care:

în funcţie de conducere …… ani

în funcţii de execuţie ……. ani în domeniu de specialitate …… ani

3. Calităţi personale

Spirit critic

Iniţiativă

Receptiv la nouDiscernământ

Capacitatea de decizie

Atitudinea corectă

SemnăturiConducătorul entităţii Şeful nemijlocit

Ocupantul postului

2


16/45

16

CAMPANIA DE ANGAJĂRI

Surse de recrutare

Asigurareapersonalului

Mediul intern

Surseinterne

Mediul extern

Oferă postul vacant solicitanţilorexistenţi, cunoscuţi de organizaţie

Segmentul de populaţie activăcare solicită locuri de muncă

Surseexterne


17/45

17

Surse interne

avantaje dezavantaje

• Cunoaşterea punctelor forte şi slabe alecandidaţilor

• Simplificarea procesului de atragere acandidaţilor

• Selecţia este mai rapidă şi eficientă

• Permite obţinerea calificărilor specifice anumitorposturi

• Diminuarea timpului aferent orientării şi îndrumării noilor angajaţi

• Creşte motivarea personalului

• Costuri mai reduse

• Creşterea sentimentului de apartenenţă la grupşi de loialitate

• Împiedică infuzia de noi comportamente,abilităţi, cunoştinţe

• Posibilitatea de a promova până la nivelul încare nu mai sunt capabili la acţiuni adecvate

• Manifestarea favoritismului şi nepotismului -apariţia fenomenului de agresiune deschisă

• Apariţia în lanţ a posturilor vacante – efect deundă sau efect de propagare a postului liber

• Implică alocarea unor programe adecvate depregătire profesională ptr. Dezvoltarea propriilorangajaţi în vederea asumării de noi sarcini şiresponsabilităţi

Surse externe

• Plus de obiectivitate – evitarea nepotismului,favoritismului

• Identificarea şi atragerea unui număr mare depotenţiali candidaţi

• Încurajarea progresului – sursă de idei şicunoştinţe noi

• Diminuarea costurilor cu pregătirea personalului

• Procesul de identificare, atragere şi evaluarea acandidaţilor – îngreunat

• Surse mai puţin sigure

• Costul mult mai ridicat

• Timp mare de adaptare pe posturi ale noilorangajaţi

• Descurajarea angajaţilor existenţi


18/45

Factorii interni şi externi ai recrutării

• Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, pentru că modificările în timp

ale acesteia influenţează procesul de recrutare al personalului• Atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale

• Cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete) adecvat domeniului resurselorumane

• Sindicatele au un rol activ în procesul de asigurare cu personal,

• Reputaţia organizaţiei care este destul de complexă, putând fi pozitivă saunegativă

• Preferinţele potenţialilor candidaţi, pentru anumite domenii de activitate,pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de muncă şi odihnă

• Obiectivele organizaţionale reflectate în obiectivele din domeniul resurselor

umane şi în practicile manageriale din domeniul respectiv• Situaţia economico –financiară a organizaţiei

• Existenţa unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru carepotenţialii candidaţi sunt greu de găsit sau localizat, identificat şi atras

18


19/45

19

Metode de recrutare

Tipul de recrutare Tipul de activitate Metoda de recrutare

Recrutare generală Activităţi mai puţin complexe

sau mai puţin pretenţioase

Metoda formală

•Publicitate•Firme specializate

•Târguri de locuri de muncă

•Instituţii de învăţământ

Metoda informală

•Recomandarea şefilor

•Promovarea•Program de înlocuiri

Recrutare specializată Activităţi care solicită ocalificare înaltă – specialişti

Funcţii de conducere

Metoda informală

•Relaţii personale

•Fişierul cu potenţiali candidaţi

•Căutare – promovare

•Program de înlocuiriMetoda formală

•Variantele de la recrutarea generală


20/45

Metode de recrutare

• Publicitatea

• Agenţiile

• Consultanţii

• Căutarea persoanei

• Fişierul cu potenţiali candidaţi

• Activităţi de marketing20


21/45

21

Textul anunţului

Redactat concis şi corect

informaţii

Numele firmei

Scurtă descriere a obiectului de

activitate

Denumirea postului vacant

Cerinţe ale postului

•Experienţă

•Calificare

•Studii

Condiţiile depunerii candidaturii

Modalitate de contact

Data limită de trimitere a solicitării


22/45

22

Campania de anunţ a recrutării

Scop Construirea unei imagini favorabile organizaţiei pe piaţa forţei de muncă

E

T

A

P

E

Alegerea publicului ţintă

Alegerea mass-mediei corespunzătoare

Alegerea momentului potrivit şistabilirea duratei campaniei

Redactarea şi selectarea textului deanunţ pentru recrutare

Urmărirea rezultatelor


23/45

Structura planului de recrutare

• Culegerea informaţiilor – în cadrul căreia se elaborează un plan de recrutare subforma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei.

• Organizarea posturilor şi a oamenilor – trebuie cunoscută atât organizareaaplicată ca punct de plecare cât şi cea de perspectivă.

•Plecările

– este necesar să se cunoască evidenţa plecărilor bază pe care se potdemara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorită demisiilor,pensionarilor, deceselor, etc.

• Studiul posturilor – se efectuează pe baza analizei, descrierii şi specificaţiei postului, evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile,responsabilităţile, mijloacele folosite.

• Calculul nevoilor directe – de recrutare se efectuează prin simpla comparare aefectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care sereînnoieşte personalul

23


24/45

24

POSTUL

Multitudine de sarcini repartizate ptr. o anumită poziţie într -o structură organizatorică

Poziţie•geografică

•ierarhică

•funcţională

de un anumitnivelprofesional

Descrierefuncţie de

•competenţă •pregătire

•remunerare

Sistem de activităţiprofesionale

Presupuneinteracţiuni

• cu echipamente• cu instrumentele de muncă şi

procedeele formale

• cu alţi oameni

–colegi –superiori –subordonaţi –parteneri

Activităţi

Prescrise – determinate de natura muncii

Nelimitate – în situaţii de creativitate

iniţiativă


25/45

25

DEFINIREA POSTULUI

Situaţii

• Proiectarea structurii organizatorice a unei noi entităţi

• Restructurare/redistribuire de sarcină de muncă

• Crearea unui post în cadrul entităţii existente

Obiectivulpostului

Cantitativ

Calitativ

Defineşte raţiunea pentru care a fost creat

Obv. individuale

Caracterizări sintetice – evidenţiază utilitateapostului

Criterii de evaluare a muncii salariatului

Sarcinade muncă

•Unitatea minimă individuală

•Acţiune clar formulată

•Caracterizată prin

Realizarea unui obiectiv precis

Desfăşurată după o procedură stabilită

Redactare

Precizarea

Concretă

Clară

Precisă

Executantului

Termenului de execuţie


26/45

26

Atribuţia

Ansamblu de sarcini identiceCompartiment

FuncţiiRealizarea unei părţi dintr -o activitate

Presupune responsabilităţi în îndeplinirea sarcinilor la termen

ReclamăCompetenţă

Autoritateadecvate

Caracteristici

Acţională

Atitudinală

Formală

• Desemnează sarcinile ce trebuie îndeplinite

• Responsabilităţile pe care le incumbă sarcinile respective

• Precizează competenţele necesare îndeplinirii sarcinilor


27/45

27

Competenţa

Organizaţională

(autoritatea formală)

Limitele de acţiune

Oficializată prin

• Regulament de organizare şi funcţionare

• Norme

• Reglementări interne

• Acte interne

• Decizii manageriale

Poate fiIerarhică – indică ce şi când se realizează

Funcţională – indică cum se realizează

Autoritatea profesională • Nivel de pregătire

• ExperienţăTrebuie să le aibă ocupantul postului

Atribut al personalităţii


28/45

28

Responsabil i tatea

Obligaţia ce revineocupantului postului

De a îndepliniObiective

Sarciniatribuite

De a răspunde de îndeplinire

De a utiliza corespunzător autoritatea cu care a fost investit

SCOP Realizarea obiectivelor postului respectiv

TIPOLOGIE

ORGANIZARE

PREVEDERE

DECIZIE

COORDONARE

EXECUŢIE

CONTROL /

AUTOCONTROL


29/45

29

COSTURILE RECRUTĂRII

Elemente de cost

Cheltuieli de recrutare

Cheltuieli cu integr area

Cheltuieli cu formarea de bază

Cheltu iel i pentru famil iar izare cu s arcin i le propr i i

Cheltuieli cu anunţul

Cheltuieli de deplasare

Costul serviciilor prestate – cabinete şi organizaţiispecializate angajate

Cheltuieli cu demersurile administrative, de familiarizare

Cheltuieli specifice erorilor din timpul perioadei de debut

După caz – salariatul urmează o formă de instruire

Timpul consumat pentruadaptare şi integrare


30/45

30

Cheltuiel i de recrutare

Variazăfuncţie

de

Numărul de candidaturiexistente

Ritmul angajărilor

Cheltuieli

fixe variabile

Independentede numărul de

persoane

Costurilestructurii

administrative

Funcţie de numărul decandidaturi

(teste, interviuri, corespondenţă)

Funcţie de numărulcandidaţilor efectiv

angajaţi


31/45

31

Necesitatea planificării strategice a resurselor umane

P.S.R.U. Prognoză sistematică a

•nevoilor viitoare ale unei firme privind personalul

•posibilităţilor de asigurare a personalului

CAUZE

Existenţa excedentelor de lucrători

Lipsa forţei de muncă pe anumite calificări

Dezechilibre pe grupe de vârstă CONSECINŢE

Cheltuieli nejustificate cu salariile

Creşterea costurilor

Imposibilitatea realizării de produse cerute pepiaţă

Lipsă de personal calificat

Lipsa perspectivei profesionale a angajaţilor


32/45

32

P.R.U. - AVANTAJE

Permite o bună înţelegere a influenţelor strategiei globale a org. asupra r.u.

Permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară sub formă de crize petermen scurt sau pe diferite orizonturi de timp

Permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă şi mai echitabilă a r.u.

Permite org. să anticipeze deficitul sau surplusul de r.u., precum şi să minimizeze concedierile

Reduce dependenţa de recrutarea externă, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice dereţinere sau menţinere a personalului, inclusiv a unor strategii şi politici de dezvoltare a r.u.

Asigură menţinerea unei organizări flexibile a personalului sau dezvoltarea unor r.u. flexibile şicompetitive care să contribuie la sporirea capacităţii de adaptare a organizaţie la schimbare

Permite identificarea situaţiilor de incertitudine în activ. organizaţiilor, situaţii care se reflectă directasupra r.u.


33/45

33

P.R.U. permite

•managerilor

•departamentelor

de R.U.

şi dezvoltarea planurilor deasigurare cu personal

Susţinereastrategieigenerale

activitate formală dimensiuni

funcţională

temporală


34/45

34

d. funcţională

se manifestă prin procesul raţional, continuu şi sistematic de anticipare anecesităţilor viitoare de personal în concordanţă cu obiectivele pe termen lung

stabileşte legătura între

arată modul în care trebuie integrate deciziile de personal în strategiagenerală a firmei

strategiile globale ale organizaţiei

şi

strategiile în domeniul resurselor umane

d. temporală

(orizontul temporalsau de timp)

Variantespecialişti

Planuri organizaţionale pe termen:

necesare elaborării de planuri îndomeniul r.u. ptr. fiecare orizont de timp

Planificare

strategică (3-5 ani)

operaţională (1-3 ani)

scurt (0-2 ani)

mediu (2-5 ani)lung (peste 5 ani)

Orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie săcorespundă cu cele ale planurilor organizaţionale


35/45

35

Decizii strategice

organizaţionale

În ce domenii de afaceri vaacţiona organizaţia?

Ce schimbări tehnologice şi ale politicilor de piaţă presupun

realizarea acestor domenii?

Ce eforturi şi activităţi trebuie

planificate pentru înfăptuireaschimbărilor?

Când şi în ce măsură poate fimodificat programul?

Decizii strategice

privind resursele umane

Care sunt obiectivele RU?Cum contribuie RU la

înfăptuirea obiectivelororganizaţionale?

Unde suntem acum?Cum contribuim acum la

atingerea scopurilor?

Ce eforturi şi activităţi trebuie

programate?Cum ajungem din situaţiaactuală în situaţia dorită?

Cum s-a acţionat? Evaluarea rezultatelor

Planificarea necesarului

de personal

Care este necesarul de personalpentru a asigura realizareaobiectivelor întreprinderii?

Care este oferta prevăzută deresurse umane?

Cum putem depăşi diferenţele

dintre nevoia şi oferta de resurseumane?

Cum s-a acţionat? Evaluarea rezultatelor

Legături şi etape ale strategiei de planificare a personalului

Raportul dintre planificarea resurselor umane şi planificarea organizaţională


36/45

36

Mediul internMediul extern

Activ. Economică Concurenţa

Acţiunea guv.

Date istorice Altele

Informaţii de ladiferite subdiviziuni

organizatorice

Obiectivele organizaţionale

Obiectivele subdiviziunilor

organizatorice

Calificările şi abilităţilenecesare

Cererea de resurse umane(nr. şi categorii)

Necesităţile nete de resurse umane Schimbările anticipate

Promovări

Transferări

Pensionări

Decese

Concedieri

Demisii

Inventarul calificărilor

PozitiveNegative

Şomaj

Pensionăripremature

Demisiivoluntare

Recrutare

Selecţie

Integrare

Dezvoltare

Raportul dintre planificarea resurselor umane şi planificarea organizaţională


37/45

37

2. Etapele planificării necesarului de personal

Strategia permite

• stabilirea necesarului de personal

• formarea şi perfecţionarea personalului

• stabilirea politicilor motivaţionale

implicaţiile lor asupra organizaţiei şi

Etapelestrategieiplanificăriinecesaruluide personal

Definirea scopurilor

Diagnosticareaprezentului

Stabilirea ţintelor

Implementareastrategiei

•Obiective economice urmărite în domeniul g.r.u.

•Dorinţe de asigurat pentru salariaţi

•Cunoştinţe, caracteristici de personalitate şi decomportament obligatorii pentru atingereascopurilor

•Analiza punctelor forte şi a celor slabe

•Contribuţia la atingerea scopurilor

Unde se doreşte să se ajungă

Stabilirea planurilor de acţiune strategică


38/45

38

STRATEGIA ÎNTREPRINDERII

Relaţia: planul resurselor umane – planul necesarul de personal

Planul de marketing

Plan de cercetare-

dezvoltare

Plan de resurse umane

ş.a.

Planul necesarului depersonal

Plan de stimulare a

personalului

Plan de dezvoltare apersonalului

ş.a.


39/45

39

ETAPELE

PROCESULUIDE

PLANIFICAREA

NECESARULUIDE PERSONAL

Previziunea necesarului (a

cererii) de personal Analiza disponibilului (ofertei)

de personal

Elaborarea planurilor de acţiune pentrudepăşirea diferenţelor între cere şi ofertă

3. Procesul planificării necesarului de personal


40/45

40

Previziunea necesarului (cererii)de personal

Analiza disponibilului (ofertei)de personal

comparare

Diferenţe NU STOP

DA

surplus deficit

Elaborarea planurilor de acţiune pentrudepăşirea diferenţelor între cere şi ofertă


41/45

41

Previziunea necesarului (cererii) de personal

De câţi angajaţi are nevoie firma?

Dificultate în

• determinarea

şi

• evaluarea

Relaţiilor deinterdependenţă

Necesar de personal

Rezultatele firmei

Necesarul viitor de personal modificabil

Pensionări

Demisii

Expirarea contractelor de muncă

Decese

A li di ibil l i ( f t i) d l


42/45

42

Analiza disponibilului (ofertei) de personal

Oferta internă Angajaţii prezenţi PromovareTransferDetaşare

prin Completare locuri vacante

Avantaje

Se cunoaşte potenţialul persoanei

Se cunosc performanţele persoanei

Puţin costisitoare

Dezavantaje

Apariţia “efectului de undă” – lanţ de posturi vacante

Generatoare de tensiuni şi stări conflictuale între angajaţi

Apariţia favoritismului, a nepotismului cu consecinţenegative asupra moralului personalului

Oferta externă Succesul depinde de: • Oferta de pe piaţa forţei de muncă

• Profesionalismul managerilor şi specialiştilor înresurse umane

Avantaje

Aport de idei noi

Se evită formarea grupurilor informale

Plus de obiectivitate prin evitarea“consangvinităţii”

Economii la costurile cu pregătirea

Dezavantaje

Timp mare de adaptare

Descurajare în rândul angajaţilor existenţi

Costuri ridicate - recrutare

Riscul selectării unei persoane neproductive – bază de

selectare nesigură


43/45

43

Planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor

Rezolvarea deficitului Varianta

profesiilor

Programe de pregătire suplimentară(perfecţionare)

Promovarea personalului pregătit anterior

Rechemarea salariaţilor disponibilizaţi Angajarea unor salariaţi cu calificarecorespunzătoare

Deficit acceptabil – prin acoperirea activităţilor de angajaţii prezenţi

Necesaruldepăşeştedisponibilulintern şi extern

Modificarea ofertei interne prin stimulare pentrucreşterea productivităţii şi perfecţionareprofesională

Modificarea disponibilului previzional prinutilizarea altor categorii de personal pentrurealizarea obiectivelor

Schimbarea obiectivelor specifice


44/45

44

Rezolvarea surplusului

Decizii de reducere anumărului de personal

Scădere naturală

Pensionări

Expirarea contractelor demuncă

Decese etc.

Acţiuni planificate

Desfacerea contractului demuncă – abateri disciplinare

Disponibilizare sau trimitere în şomaj

Pensionare temporară

Pensionare prematură

Reducerea durateisăptămânii de lucru

RESPONSABILITĂŢI


45/45

45

• programarea obiectivelor privitoare laplanificarea resurselor umane;• participarea la procesul planificăriistrategice pe ansamblul organizaţiei;• proiectarea, elaborarea şi menţinereasistemelor de date privind planificarea

resurselor umane;• culegerea şi analiza de date de lamanageri privind nevoile de personal;• identificarea strategiei în domeniulresurselor umane;• implementarea planurilor resurselorumane, după ce acestea au fost aprobate

• identificarea posibilităţilor de asigurare şinecesităţile de personal pentru fiecarecompartiment al organizaţiei; • revederea şi discutarea planurilor cuspecialiştii în domeniul resurselor umane; • integrarea planurilor resurselor umane în

resursele departamentale şi în planurileorganizaţiei; • urmărirea realizării planurilor de personalpentru a identifica schimbările necesare; • întocmirea şi revederea planurilor desuccesiune pe funcţii a angajaţilor şiplanificării şi realizării carierei, în corelare

Specialiştidin compartimentele

de personal

Manageri

RESPONSABILITĂŢI ÎN DOMENIUL

PLANIFICĂRII STRATEGICE A RESURSELORUMANE

Cap 2 Recrutarea RU-2015

Documents

Transcript of Cap 2 Recrutarea RU-2015