Cap 10 Evolutia Administratiei Pub Paradigme

30
CAPITOLUL X EVOLUŢIA ADMINISTRAŢIEI PUBLICE. PARADIGME 1. Evoluţia adminstraţiei publice 1.1. Dihotomia politică – administraţie 1.2. Principiile administraţiei publice 1.3. Administraţia publică precum ştiinţă politică 1.4. Administraţia publică precum management 1.5. Administraţia publică precum administaţie publică 2. Paradigme 2.1. Paradigme principale 2.1.1. Comunitarism/individualism 2.1.2. Centralizare/descentralizare 2.2. Alte paradigme 2.2.1. Profit/servicii 2.2.2. Eficienţă/eficacitate 2.2.3. Control/angajament 2.2.4. Schimbare/stabilitate 2.2.5. Echitate/eficienţă 2.2.6. Managerialism/profesionalism 3. Leadership-ul – o soluţie 3.1. Abordări 3.2. Leadership-ul VS Management 3.3. Leadership-ul strategic şi cel subiectiv Concluzii 1

Transcript of Cap 10 Evolutia Administratiei Pub Paradigme

CAPITOLUL X

EVOLUŢIA ADMINISTRAŢIEI PUBLICE. PARADIGME

1. Evoluţia adminstraţiei publice1.1. Dihotomia politică – administraţie1.2. Principiile administraţiei publice1.3. Administraţia publică precum ştiinţă politică1.4. Administraţia publică precum management1.5. Administraţia publică precum administaţie publică

2. Paradigme2.1. Paradigme principale

2.1.1. Comunitarism/individualism2.1.2. Centralizare/descentralizare

2.2. Alte paradigme2.2.1. Profit/servicii2.2.2. Eficienţă/eficacitate2.2.3. Control/angajament2.2.4. Schimbare/stabilitate2.2.5. Echitate/eficienţă2.2.6. Managerialism/profesionalism

3. Leadership-ul – o soluţie3.1. Abordări3.2. Leadership-ul VS Management3.3. Leadership-ul strategic şi cel subiectiv

Concluzii

OBIECTIVEStudiul acestui capitol asigură: înţelegerea evoluţiei administraţiei publice în cinci paşi, şi anume: dihotomia politică-administraţie, principiile administraţiei publice, administraţia publică ca ştiinţă politică, administraţia publică precum management şi administraţia publică precum administraţie publică; capacitatea de analiză ca paradigmă din domeniul administraţiei publice.

1

1. Evoluţia administraţiei publice

Modelele generale în domeniul administraţiei publice, potrivit demersului din statele evoluate, au parcurs următoarele etape:

1. dihotomia politică - administraţie;2. formularea principiilor administraţiei;3. administraţie publică precum ştiinţă politică;4. administraţie publică precum management;5. administraţia publică precum administraţie publică.

1.1. Dihotomia politică – administraţie, ca prim model, este alimentată de separaţia puterilor în cadrul unui sistem statal. Astfel, politica se corelează imediat cu ramura legislativă, fiind o expresie a voinţei statului, iar administraţia, cu execuţia solicitărilor în mod imparţial.

1.2. Principiile administraţiei publice s-au conturat pe baza funcţiilor procesului managerial, fiind formulate de precursorii managementului ştiinţific şi definite de Gulick şi Urwick astfel: planificare, organizare, coordonare, comandă (antrenare), raportare şi bugetare.

1.3. Administraţia publică precum ştiinţă politică este urmarea fazei de restabilire a legăturilor dintre concepţia domeniului analizat şi ştiinţa politică, ultima având rolul primordial. Astfel, se consideră ştiinţa politică drept părintele administraţiei publice.

1.4. Administraţia publică precum management (a se vedea capitolul 2.2.) este impusă deoarece utilizează cu prioritate tehnici ca: leadership, motivarea, comunicarea, managementul sistemelor informaţionale, auditing, marketing etc.

1.5. Administraţia publică precum administraţie publică se poate defini ca o activitate executivă, la interfaţă cu politica normativă, al cărei arbore motor este un sistem managerial eficace şi eficient, cu un fundal cultural, filosofic, psihologic, sociologic, în cadrul unui sistem statal dat.

Parcurgerea celor cinci paşi a necesitat aproximativ un veac vizavi de acest demers, ce se poate propune? Un sistem de management public eficace. Această opţiune se fundamentează pe asemănările dintre actul managerial din unităţile lucrative şi cel din organizaţiile publice, cum ar fi trăsăturile înclinate spre acţiuni, răspunsul la cerinţele consumatorilor, autonomie, productivitate, valori directe etc.

De asemenea, alegerea se bazează pe complexitatea muncii de introducere a noului etos, unde nu se întreprind acţiuni sistemice.

În sfârşit, noul management public permite noi scimbări favorabile în acţiuni de finanţare, tehnologizare, implicare guvernamentală etc. Demersul poate fi abordat la nivelul funcţiilor managementului sau pe pachete de probleme definite

2

prin subsisteme cum ar fi: subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul decizional şi subsistemul metodologic.

În ambele variante, problematica clasică se completează cu abordări de tipul: mediul organizaţional, cultura organizaţională, diagnosticul, schimbare organizaţională, putere şi conflict, leadership, motivare, management financiar etc.

2. Paradigme2.1. Paradigme principale

Derularea practică a mangementului public şi/sau a administraţiei publice, precum şi viitorul democratic al acestor domenii, prezintă conturarea unui grup specific de paradigme, dintre care cele mai importante sunt:

2.1.1. comunitarism/individualism;2.1.2. centralizare/descentralizare;

2.2. Alte paradigme2.2.1. Profit/servicii2.2.2. Eficienţă/eficacitate2.2.3. Control/angajament2.2.4. Schimbare/stabilitate2.2.5. Echitate/eficienţă2.2.6. Managerialism/profesionalism

2.1.1. Comunitarism/individualism

Această paradigmă se referă la intensitatea relaţiilor dintre indivizii unei colectivităţi. Lumea se caracterizează prin comunitarism, fără a elimina valorile individuale, locale, naţionale. Dar majoritatea manifestărilor actuale arată un sfârşit al consensului direct, imediat. Această stare este alimentată de constrângerile economice, care se accentuează datorită puternicei competiţii interne şi, în special, externe.

Comunitarismul, ca pol opus al individualismului, presupune o armonizare a eforturilor particulare în timp şi spaţiu. Spre exemplificare, în domeniul locuinţelor, transportului în comun, asistenţei medicale etc., se manifestă tendinţe de individualism. În acest sens, subliniem reducerea cheltuielilor bugetare în domeniile enumerate. În schimb, în alte domenii ca educaţie, învăţământ, securitate socială efortul comun este în creştere.

Echilibrul dintre cele două componente (comunitarism şi individualism), care poate fi şi între obiectivele colective şi cele individuale, se realizează prin plătitorii de taxe (Fig. 10.1.).

3

Fig. 10.1. Armonizare comunitarism – individualism

De remarcat că echilibrul şi eficacitatea sistemului se menţin prin determinarea punctelor A, B, C, D.

Potrivit unor studii, ţările cu cel mai pronunţat individualism sunt cele mai dezvoltate din lume, iar cele caracterizate prin comunitarism fac parte din grupa celor în curs de dezvoltare.

Extensia dintre ,,comunitarism” (sau în alte lucrări din literatura de specialitate definit ,,colectivism”) şi individualism se poate face şi la nivelul societăţii.

Prima dimensiune accentuează interdependenţa şi loialitatea faţă de ,,clan”, cea de-a doua, independenţa, iniţiativa individuală şi intimitatea.

Poziţionarea societăţilor din zone diferite ale lumii se face şi în raport de orientările pe termene lungi sau scurte, de opţiunile culturale etc. (Fig. 10.2.).

A

D

B

C

+ ∞ + ∞Comunitarism IndividualismPlătitoridetaxe

- ∞ - ∞

4

Fig. 10.2. Valori ale diferenţei de putere şi ale individualismuluipentru diferite ţări şi regiuni

5

Diferenţă mică de putere

Individualism scăzut

Diferenţă mică de putere

Individualism scăzut

Diferenţă mare de putere

Individualism înalt

Diferenţă mare de putere

Individualism înalt

Rază mică de acţiune a puterii

Individualism înalt

Rază mică de acţiune a puterii

Individualism înalt

Rază mare de acţiune a puterii

Individualism mediu spre înalt

Rază mare de acţiune a puterii

Individualism mediu spre înalt

DIFERENŢĂ DE PUTERE

INDIVIDUALISM

•Costa Rica•Guatemala •Pakistan •Columbia•Venezuela •Taiwan •Singapore•Corea de Sud •Africa de VestCile •Hong Kong •IugoslaviaAfrica de Est •Mexic • Grecia

•Filipine •Turcia •Jamaica •Ţările Arabe •Brazilia •Japonia •India

•Israel •Austria •Finlanda •Germania •Norvegia •Irlanda •Suedia •Danemarca •Noua

Zeelandă •Canada •Marea Britanie •SUA •Australia

•Spania •Franţa •Belgia •Italia

DIFERENŢĂ DE PUTERE

Sursa: Adaptare după Hofstede, G. (1984). The cultural reativity of the quality of life concept.

În concepţia sa, Hofstede conturează un sistem cultural, în raport de patru dimensiuni, şi anume:

1. raza de acţiune a puterii;2. evitarea incertitudinii;3. individualism;4. masculinitate.

Raza de acţiune a puterii exprimă gradul în care cultura încurajează liderii să-şi exercite puterea. În cultura cu rază de acţiune mare, inegalitatea se acceptă ca ,,un loc pentru fiecare şi fiecare la locul său”. Angajaţii nu îşi manifestă dezacordul faţă de ,,şefi” şi lucrează pentru aceştia.

În cultura cu rază de acţiune a puterii scăzută, superiorii şi angajaţii ,,sunt colegi”, dezacordurile dintre cele două părţi sunt frecvent posibile.

Evitarea incertitudinii este dată de cerinţa cu care cultura face faţă noului. La un grad ridicat de evitare a incertitudinii, salariaţii au nevoie de claritate şi ordine. Situaţiile sunt adevărate ameninţări, stări de anxietate şi stres.

Individualismul este măsura în care cultura influenţează problemele individuale, în opoziţie cu cele colective, de grup. În aceste condiţii, accentul cade pe iniţiativa, realizarea personală.

Prin opoziţie, cultura colectivistă se caracterizează prin cadrul social reglementat strict. Accentul cade, în acest caz, pe aparteneţă, iar ţelul este să fii un bun membru al colectivităţii.

Masculinitatea sau culturile masculine se caracterizează prin ambiţie, care este forţa motrice, ceea ce contează fiind performanţa. De asemenea, banii, standardele materiale sunt importante. Prin contrast, în culturile feminine ceea ce contează este calitatea vieţii, oamenii şi mediul fiind importanţi.

Trăsăturile enumerate potrivit concepţiei lui Hofstede caracterizează mentalitatea de muncă. Se poate exemplifica această abordare prin metoda managerială managementul prin obiective (M.B.O.) aşa cum a fost recomandată de Peter Drucker.

Aplicarea acestei metode are succes în organizaţiile din Statele Unite în cazurile în care rezultatele managementului pot fi evaluate cu obiectivitate. Explicaţia constă în faptul că M.B.O. cere ca:

- subordonaţii să fie suficient de independenţi, ca să poată trata semnificativ cu superiorii (rază mică de acţiune a puterii);

- toţi îşi asumă riscuri, superiorii în delegarea puterii, subordonaţii în acceptarea responsabilităţii (grad scăzut de evitare a incertitudinii),

- subordonaţii doresc ,,mână liberă” pentru a demonstra ce pot (grad crescut de individualism);

- ambele părţi consideră performanţa, rezultatele importante (grad ridicat de masculinizare).

Dacă se analizează alte culturi organizaţionale din Europa, cum ar fi cele din Germania, Franţa etc., dimensiunile acestora nu permit operaţionalizarea M.B.O. şi, cu atât mai mult, în organizaţiile din România.

6

2.1.2. Centralizare/descentralizare

Centralizarea este o sursă în care puterea decizională este localizată într-o anumită zonă a organizaţiei. Puterea decizională a organizaţiei poate fi concentrată în zona unui singur individ sau la polul opus, dispersată pe circuitul ierarhic.

Raportul dintre centralizare şi descentralizare are un caracter relativ, stabil şi dinamic. Analiza acestui raport se fundamentează pe factori de influenţă cum ar fi:

- complexitatea mediului;- dinamismul mediului;- ,,ameninţările” asupra sistemului;- inovaţia şi schimbarea;- riscul;- accesul şi consensul etc.Astfel, complexitatea înaltă a mediului presupune descentralizare, după cum

una redusă presupune centralizare.O puternică ameninţare a sistemului din partea factorilor de mediu presupune

centralizare, iar factorii de mediu stabili şi neperturbabili presupun descentralizare. Dorinţa pentru inovare constructivă, munca nestandardizată cere descentralizare, după cum riscul înalt, asociat cu pierderi, conduce la un proces de centralizare.

De asemenea, din punct de vedere al actului managerial, centralizarea asigură coordonarea sistemului decizional şi control direct al funcţiunilor organizaţiei.

Descentralizarea face posibilă delegarea şi motivarea în condiţiile unei largi arii de probleme. În acest scop se impune eliminarea organismelor inutile şi redundante. Practica în domeniul administraţiei publice arată că descentralizarea crează o emulaţie între stat şi colectivităţile locale, între funcţionarii publici din teritoriu. De asemenea, descentralizarea acţionează asupra apariţiei şi dezvoltării ,,cercurilor” private care acţionează într-un câmp concurenţial.

În acelaşi context, descentralizarea asigură un climat de creativitate şi inovaţie.

Într-o organizaţie cu puternice accente de descentralizare, managerii sau administratorii ,,locali” sunt aproape de consumatori, clienţi.

Ca urmare, numai analiza contextuală poate genera opţiunea temporală şi spaţială asupra centralizării sau descentralizării. Sublinieri în literatură arată că dinamica raportului este asigurată de sistemul decizional care utilizează metode de management bazate pe obiecte (M.B.O.) sau managementul prin interese (M.B.I.), tabelul 3, precum şi managementul prin bugete (M.B.B.).

O situaţie sintetică a raportului centralizare/descentralizare, în raport de abordările de mai sus, se prezintă în fig. 10.3.

7

Fig. 10.3. Armonizare centralizare – descentralizare

Analiza comparativă a M.O.B. şi M.B.I.

Tabelul 3,,M.B.O.”

Managementul prin obiective,,M.B.I.”

Managementul prin interese0 1

1. Luarea deciziilor într-o structură ierarhizată pe autoritate şi responsabilitate

1. Luarea deciziilor într-o reţea flexibilă de conexiuni personale şi interorganizatorice

2. Întegrarea prin linii verticale de comunicare şi/sau centralizare în procesul de luare a deciziilor cheie

2. Integrare prin comunicare intensivă în cadrul reţelei în sensuri multiple

3. Se aplică în cazul problemelor clar definite, pentru care se presupune că există soluţii

3. Se aplică pentru probleme parţial definite, pentru care se inventează soluţii

4. Politici derivate dintr-o analiză comprehensivă şi dirijată către o soluţie ,,optimă”

4. Politici derivate dintr-o analiză parţială şi dirijată către o soluţie eficientă ,,acceptabilă” pentru interesele celor implicaţi

5. Relaţii de muncă determinate de poziţia în ierarhia birocratică

5. Relaţii de muncă determinate de interesul pentru a rezolva

6. Comunicare şi evaluare după proceduri normative şi mijloace finite de realizare

Comunicare şi evaluare în cadrul unui sistem deschis, evolutiv, cu puţine mijloace definite de realizare

2.2. Alte paradigme

8

Centralizare Centralizare

Descentralizare Descentralizare

Studii şi analize efecteM.B.O. şi M.B.B. decizii

,,Maşina” birocraţiei

2.2.1. Profit/servicii

Profitul şi serviciile publice pot fi considerate, în suficiente cazuri, două extreme. Ambele elemente sunt descendente din fondurile alocate, care au, ca orice sursă, un caracter limitat (Fig. 10.4.).

Dimensionarea fondului se corelează cu preferinţele şi aspiraţiile celor care le utilizează; pentru cetăţean, volumul şi calitatea serviciului public sunt esenţiale, ceea ce impune mărimi apreciabile ale efortului.

În unele cazuri, cheltuielile publice se bazează pe ideea reducerii sau schimbarea procentului în efortul general, ceea ce nu creează bunăstare.

Rezultă că nivelul cheltuielilor publice constituie un exerciţiu curent într-o afacere, peste acţiunile care asigură un profit facil sau supraprofit, în alte cazuri. În unele servicii publice, profitul curent poate fi zero, dar cel de impact este apreciabil şi uneori nemăsurabil. În plus, serviciile publice trebuie definite şi proiectate în detaliu cu utilizatorul lor, nu numai de manageri şi fără profesionişti. Desigur, se stabilesc limite, iar dialogul stabileşte standardele.

Tot acest demers presupune ca toate resursele şi utilizarea acestora să se reflecte sub aspect contabil. Măsurarea performanţelor, compararea acestora cu standardele constituie baza perfecţionărilor.

În general, în administraţia publică, care are trăsături specifice faţă de organizaţiile lucrative, se pot produce servicii de calitate prin forţa organizaţiei, ca sistem, şi raportul dintre bani şi profit, ca valori individuale (Fig. 10.4.).

2.2.2. Eficienţă/eficacitate

9

Bani

ProfitServicii publice

Servicii publice

forţa valorilor organizaţiei

Valori

Individuale

Fig.10.4. Corelaţia profit (bani) – servicii publice

În administraţia publică, eficienţa este importantă, dar eficacitatea este primordială precum, în general, în procesele manageriale. Altfel spus, prima problemă este concentrată la nivelul costurilor, iar cea de-a doua, în atingerea scopurilor, a misiunii, a obiectivelor, ceea ce este esenţial, aşa cum se prezintă în capitolul 11.

2.2.3. Control/angajament

Controlul rezultă din incertitudine, din dorinţa de a atinge scopurile. Astfel, controlul se poate formula ca un element de securitate.

Angajamentul urmăreşte standardul, dar se poate şi abate de la nivelul acestuia, de unde rezultă şi riscul. Viitorul fiind, de cele mai multe ori, imprevizibil, generează nelinişte. În aceste condiţii, rezultă instituţii de prognoză care încearcă să aducă securitate în plan tehnologic, juridic, religios etc.

La nivelul organizaţiei, controlul este o funcţie managerială, dar două dezvoltări contemporane îl pot defini.

Prima focalizează faptul că controlul poate crea insatisfacţie şi reduce performanţele. A doua este competiţia, în sensul că avantajul competitiv, performanţele înalte necesită un grad corespunzător de angajament.

Munca în echipă asigură, de cele mai multe ori, corelaţia dintre cele două elemente, când noile idei, angajamentul se pot armoniza.

2.2.4. Schimbare/stabilitate

Într-o lume a schimbărilor, orice organizaţie trebuie să se schimbe pentru a supravieţui şi prospera (a se vedea capitolul 9).

Totuşi, o întrebare are un caracter constant: ,,orice lucru trebuie schimbat?”. Mulţimea schimbărilor dintr-o organizaţie care produce bunuri, servicii se corelează cu eficacitatea şi efortul.

2.2.5. Echitate/eficienţă

Conceptul de echitate este, în unele cazuri, în discordanţă cu cel de eficienţă, deoarece dorinţa de a sluji cetăţeanul, de a da mai multă echitate, presupune sacrificarea unei cantităţi mai mari (sau mai mici) de eficienţă. Această stare se prezintă în figura 10.5.

10

Echitate

Eficienţă

Fig. 10.5. Relaţia echitate – eficienţă

Lista paradigmelor este exemplificativă, şi nu exhaustivă. Problema principală este calea de armonizare a unor laturi aparent contradictorii. Aceasta este cea a leadership-ului.

În contextul paradigmelor prezentate, paradigma generală, în domeniul administraţiei publice actuale, are ca axă principală, un sistem de trăsături, dintre care se enumeră:

a) orientarea către client, consumator, cetăţean;b) gândire şi acţiune economică, eficienţă şi eficacitate, etică;c) măsurarea randamentelor;d) libertate sporită în folosirea resurselor umane;e) descentralizare, instituţionalizarea obiectivelor în cadrul ,,centrelor de

responsabilitate”;f) investiţii în resurse tehnologice şi umane.

2.2.6. Managerialism/profesionalism

Lipsa unui sistem de instruire specializată şi instituţionalizată pentru totalitatea managerilor din organizaţii conduce la defecte nefavorabile în plan individual şi social, care se pot dimensiona prin raportul dintre managerialism şi profesionalism. Exemple tipice în acest sens apar în domenii cum ar fi învăţământ, sănătate etc. Departajarea celor două roluri, de manageri şi specialişti, constituie calea principală de eliminare a pierderilor şi de atingere a obiectivelor.

Multe disfuncţionalităţi din administraţia publică apar ca urmare a contradicţiei dintre manageri şi profesionişti, cu implicaţii asupra cetăţeanului.

Armonizarea acestora, în special în sfera serviciilor publice, asigură bunăstare contribuabililor.

3. Leadership-ul – o soluţie

Soluţia paradigmelor organizaţionale, derularea schimbărilor şi rezolvarea conflictelor organizaţionale, introducerea unor culturi puternice în fiecare din zonele de activitate ale sectorului privat şi cel public, impun însuşirea şi practicarea leadership-ului.

3.1. Abordări

11

Prin procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane, în principal prin mijloace necoercitive, într-o direcţie care corespunde cu interesele acestora pe termen lung, leadership-ul constituie o constantă în cadrul tuturor organizaţiilor.

Aceasta are în primul rând un caracter contextual, situaţional, dat de relaţia favorabilă dintre lider cu putere formală şi membrii grupurilor.

Derularea unui leadership eficace şi eficient focalizează rutele spre obiective într-un context al scopurilor difuze, care prezintă interes pentru subordonaţi. Astfel se crează disponibilitatea la efort şi satisfacţia profesională.

De asemenea, leadership-ul, în contextul formulat are un puternic caracter transformaţional deoarece pune la dispoziţia subordonaţilor a unei noi viziuni care să determine o reală angajare.

Operaţionalizarea teoriilor situaţionale, rutei spre obiectiv, transformaţionale, despre leadership, poate asigura o reducere a duratelor de atingere a obiectivelor şi în egală măsură direcţie strategică, elemente esenţiale în perioada de tranziţie din România.

Din mulţimea strategiilor procesului de leadership se impune pe baza literaturii de specialitate utilizarea cu prioritate a celor referitoare la atragerea, convingerea şi pregătirea membrilor organizaţiei şi diminuare a celor referitoare la recursul la autoritate, împingerea sau chiar prevenirea fenomenelor şi proceselor. Astfel răspunsurile umane asupra leadership-ului devin favorabile şi se amplifică. În plus motivarea subordonaţilor sporeşte, ceea ce constituie cheia acţiunilor spre succes.

3.2. Leadership-ul vs management

Leadership-ul are un gen proxim mai larg decât managementul şi se practică la nivelul individului, grupului sau organizaţiei. Mecanismele leadership-ului au ca finalitate atingerea scopurilor ceea ce, explică faptul că acesta apare în orice caz în care o persoană îşi propune să influenţeze comportamentul altui individ sau grup indiferent de motiv.

Managementul este practicat în cadrul organizaţiilor şi prin desfăşurarea funcţiilor sale asigură atingerea în condiţii de eficacitate şi eficienţă a obiectivelor fundamentale şi derivate.

Dar, cele două concepte şi special acţiuni coexistă şi sunt convergente, ceea ce conduce la afirmaţia potrivit căreia atingerea obiectivelor organizaţiei prin intermediul leadership-ului poate defini managementul. Anchetele din cadrul unor companii americane au stabilit ca leadership-ul este principala abilitate managerială (tabelul 10.1).

Tabelul 10.1Leadership 47%Comunicare/abilităţi interpersonale 35%Siprit de echipă 9%Management Organizaţional 5%Hotărâre 4%

12

100%

Sursa: RHI Management Resources, Menlo Park, CA, 1998

Între leadership şi management sunt şi diferenţe. Astfel, prin leadership, practicat de lideri, situaţiile se cuceresc în timp ce managerii se supun stărilor şi desfăşoară acţiuni impuse de acestea. Liderii inovează în timp ce managerii administrează. Primii se concentrează asupra domeniilor organizaţionale.

Universitatea leadership-ului.

Leadership-ul este specific tuturor organizaţiilor, atât celor din sectorul privat cât şi a celor din sectorul public, la fel de puternic şi necesar în ambele forme de activitate.

Totuşi se pot remarca unele particularităţi la nivelul celor două sectoare (tabelul 10.2.).

Tabelul 10.2Element comparat Sectorul privat Sectorul public

Capacitatea de inovare Ridicată, ritm rapid de inovare

Redusă, ritm lent de inovare rezultat din modelul birocratic.

Stabilitatea personalului Redusă, rezultată din sensibilitatea mare faţă de mediu.

Ridicată, rezultată din sensibilitatea redusă faţă de mediu.

Puterea organizaţională Rezultă din contradicţia unui număr relativ redus de factori.

Rezultă din corelaţia unui număr relativ mare de factori, deprinderi, influenţe care fac viitorul incert.

Tipologia leadership-ului

Spontan Participativ, cu implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor.

Sursa Oportunitate şi ameninţările mediului

Ameninţările şi oportunităţile mediului.

Practicarea unui leadership eficace şi eficient în multe organizaţii publice impune definirea clară a misiunii şi obiectivelor instituţiilor prestatoare de servicii. Multe instituţii publice din România se concentrează pe probleme şi proiecte care sunt numai mijloace pentru atingerea obiectivelor. Majoritatea organizaţiilor publice din România, precum şi unele organizaţii private acţionează prin identificarea unor ameninţări şi nu în primul rând pe baza oportunităţilor. Adesea eşecul unor acţiuni rezultat din obiectivele formulate incorect nu conduce la reformularea în timp real a scopurilor din cadrul organizaţiilor.

3.3. Leadership-ul strategic şi cel subiectiv

Analiza leadership-ului conduce la structurarea acestuia în două categorii:

a) partea strategică a leadership-ului;

13

b) partea subiectivă (umană) a leadership-ului.

Prima categorie are un caracter obiectiv şi se compune din activităţile lucrative şi/sau administrative care formează economia şi strategia organizaţiei, care prezintă modul în care se poate supravieţui într-o lume reală. Abordarea acestei părţi a leadership-ului presupune precizie, analiză detaliată, rigoare etc.

Cea de-a doua categorie are un caracter subiectiv, personal şi se formulează pe baza culturii organizaţionale şi a spiritului individual. În realitate nu se poate vorbi de o cultură organizaţională decât dacă un număr de indivizi gândesc şi acţionează împreună ca lideri, dacă există într-o organizaţie suficient de multe persoane cu o mentalitate de lider veritabil.

Specialiştii sunt de părere că factorul cheie al succesului constă în spiritul de leadership al componenţilor organizaţiilor. Cultura şi spiritul individual de leadership, domenii subiective, presupun loialitate, morală, sacrificiu, entuziasm, energie, curaj etc.

Între cele două categorii de leadership există legăturile prezentate în figura 10.6.

Chiar dacă strategia este unul din domeniile importante ale unui lider autentic, acesta nu trebuie să se mulţumească numai cu o analiză raţională, abstractă mai ales sub forma financiară întrucât succesul depinde de aspectul uman, personal al liderului care provine din aspiraţii, din atenţia acordată altora, destinelor oamenilor.

În general, o activitate demarează cu un înalt grad de leadership şi cu o strategie discutabilă. Imediat managerii se informează şi adoptă o strategie mai bună, uneori de la o companie de consulting, angajând un expert în planificare strategică. Dar încercând să îmbunătăţească strategia se uită foarte uşor de partea umană, personală a leadership-ului. Pe măsură ce se progresează în domeniul strategiilor în detrimentul laturii umane organizaţia descoperă că noile strategii nu sunt potrivite cu cultura organizaţională. Apare un consum nejustificat de muncă, semn că birocraţia s-a instalat. Ieşirea dintr-o astfel de situaţie este dificilă.

În funcţie de accentul pus pe una din cele două laturi ale leadership-ului organizaţiile se pot structura ca în figura 10.7.

14

Aspectul strategic al

leadershipului

Aspectul personal (subiectiv) al

leadershipului

Fig. 10.6. Implicaţii ale leadership-ului strategic şi personal

15

ECONOMIA ORGANIZAŢIEI

Strategiaorganizaţiei

Spiritul individual al leadershipului

Sistemul de procesare şi infrastructura

Culturaorganizaţională

Organizaţia cu un relativ

succes

Organizaţia în faliment

Organizaţiaviitorului

Organizaţia cu spirit

întreprinzător

Latura strategică a leadershipuluiînaltă redusă

Fig. 10.7. Corelarea laturilor strategice şi personale ale leadership-ului

În mod sintetic relaţiile dintre latura strategică şi cea personală transpuse într-un sistem linear ca în figura 10.7.

16

Lat

ura

per

son

ală

(um

ană)

a

lead

ersh

ipu

lui

red

usă

înal

Laturastrategică(obiectivă)

a leadershipului

Laturapersonală

a leadershipului

Fig. 10.8. Corelaţia celor două laturi ale leadership-ului

Îmbunătăţirea relaţiilor dintre cele două componente este o cale de creştere a competitivităţii organizaţiilor. Ca atare, tot mai multe activităţi necesită o modificare a managementului în sensul practicării unui leadership eficace. Acesta este de tip contextual şi se formulează pe toată plaja care are ca extreme sensibilitate, consideraţie faţă de salariaţi, pe de o parte şi managementul cu ,,o mână de fier”, unde sarcinile sunt prioritare faţă de oameni, pe de altă parte. De asemenea, aceste orientări sunt în raport de termenelor scurte sau lungi ale misiunii şi obiectivelor organizaţiilor.

În România, în perioada de tranziţie, în care trebuie impus un comportament competitiv, leadership-ul eficace este bazat pe control, comandă şi stimularea sensibilităţii faţă de salariaţi. Această cerinţă este rezultatul lipsei unei culturi organizaţionale puternice în multe companii, care să susţină strategia acestora. Pe măsura transformărilor, dezvoltărilor organizaţionale se pot aplica noi strategii de tipul atragerii salariaţilor.

Concluzii

Leadership-ul este un vector al dezvoltării în contextul abordării configurative a organizaţiilor şi rolul acestuia nu trebuie redus, nici supralicitat.

Variatele, modelele şi explicaţiile leadership-ului, de la tradiţionala preocupare privitoare la manageri şi subordonaţii lor, la o recentă abordare care

17

sugerează că leadership-ul trebuie să fie mult mai lămuritor şi să permită indivizilor să îşi dezvolte propriile abilităţi de manageri.

Astfel, dacă am compila lista de verificare a leadership-ului, aceasta ar cuprinde următoarele:

1. O perspectivă integrată.2. Învaţă să delegi sarcini şi obligaţii.3. Cunoaşte personalul.4. Ajută şi permite indivizilor să se dezvolte.5. Furnizează informaţii.6. Fi constructiv şi pozitiv şi nu distructiv şi negativ.7. Ai încredere şi credinţă în personal.8. Tratează personalul cu respect şi apreciază abilităţile lor.

1. Modelul tradiţional al leadership-ului.

Fig. 10.8. - Prescripţiile lui Steward în privinţa liderilor în ,,Naţionala

Health Service” îndeamnă:

să nu-ţi fie frică să te gândeşti la tine ca la un lider; ai puternică încredere în ceea ce trebuie făcut; fi dispus să comunici viziunea celorlalţi; arată entuziasm şi angajament în a urmări realizarea viziunii; arată pasiune pentru perfecţiune; arată o atitudine pozitivă la eşecuri; încurajează-i pe alţii şi nu-ţi arăta dezamăgirea.

18

VIZIUNISCOPURI

LIDER SUBORDONAŢI

EXEMPLU

ÎNCREDERE

LIDER SUBORDONAŢI

ANGAJAMENT

În final, trebuie de asemenea să localizăm conceptul modern despre leadership în:

a) politica mediului în care organizaţia operează şi de aici se focalizează obiectivele politicii;

b) structura existentă a organizaţiei;c) ,,legătura” dintre structura sectorului public al organizaţiilor şi stilul de

leadership preferat;Nu este bine să sprijinim mai multe stiluri de leadership dacă organizaţia este

dominată de o structură birocratică.

Fig. 10.10. Model recent unde indivizii sunt văzuţi ca egali în interiorul organizaţiei.

* * *

Concepte cheie

Evoluţie, dihotomie politică – administraţie, principiul administrativ, corelaţie ştiinţă politică – administraţie, corelaţia management – administraţie, paradigmă, comunitarism, individualism, centralizare, descentralizare, managerialism, profesionalism, profit, servicii, eficienţă, eficacitate, control, angajament, schimbare, stabilitate, echitate, leadership.

Întrebări pentru autoevaluare

1. Pentru actualul nivel economico-social de dezvoltare a României, ce model general al administraţiei publice propuneţi?

2. Ce model general al administraţiei publice se utilizează în prezent?3. Care sunt paradigmele evidente din administraţia publică românească?4. De ce constituie ,,leadership-ul” o soluţie pentru sistemul de paradigme

din administraţia publică?

19

VIZIUNEEMPATI

LIDER LIDER

RESPECTDEZVOLTARE INDIVIDUALĂ

Caz pentru dezbatere

Leader sau manager/administrator?

Un administrator general al unei organizaţii publice doreşte recrutarea unui manager cu puternice calităţi de leader, pentru un proiect de importanţă.

Compartimentul de resurse umane contactează un psiholog de renume, care lansează un chestionar ce poate contura comportamentul celui care va fi managerul/administratorul de proiect.

Întrebările şi răspunsurile din care candidaţii pot alege sunt:

Tabelul nr. 10.3Conţinutul Răspunsul

1 2În derularea acţiunilor vă veţi concretiza asupra Prezentului Viitorului

Preocupările dumneavoastră în cadrul organizaţiei vor asigura

Stabilitatea Schimbarea

Acţiunile dumneavoastră focalizează termene Scurte Medii

Atingerea obiectivelor se va face recurgând la Instrucţiuni Inspiraţie

Scopurile dumneavoastră în cadrul organizaţiei se bazează pe

Necesitatea imediată ”teatrul interior”

În desfăşurarea acţiunilor vă veţi întreba de cele mai multe ori

Cum? De ce?

Poziţia în managementul activităţilor se va baza pe Autoritate? Carismă?

În relaţiile cu subalternii veţi avea tendinţa de a-i Controla? Împuternici?

Comunicarea cu subalternii va fi în principiu Complexă? Simplă?

Pregătirea şi luarea deciziilor se va baza pe Logică Intuiţie

În toate acţiunile veţi focaliza Organizaţia

Relaţiile sociale şi organizaţia

20

La departamentul de resurse umane se discută răspunsurile a doi candidaţi, din care primul a ales coloana 1, iar cel de-al doilea coloana 2. Ca urmare ambii candidaţi au fost respinşi.

Întrebări:

1. De ce sunt necorespunzători cei doi candidaţi?2. Cum ar fi trebuit să răspundă un candidat cu un profil comportamental potrivit

noului proiect?

tabelul a fost adoptat după Manfred Kers de Vries – Leadership „Arta şi măiestria de a conduce. De la parodigma clinică la pragmatismul schimbării”; Ed. Codecs Buc. 2003

3. În raport de cazul prezentat interpretaţi următorul tabel 2×2

Tabelul nr. 10.4

21