Biasurile cognitive în rezolvarea conflictelor şi cum pot fi ele depăşite

Leigh ThompsonJanice Nadler

O eroare frecventă facută de negociatori şi discutată de profesioniştii rezolvării conflictelor este aceea că escaladarea conflictelor, impasul în negociere şi acordurile nesatisacătoare provin din intransigenţa şi motivaţie egoistă. Unde interesele personale şi motivatii opuse interferează cu o rezolvare a unui conflict, acolo se află sediul unor credinţe benigne şi a unor cogniţii care interferează cu rezolvarea eficientă a conflictului şi care trec adesea nedetectate. Din nefericire aceste credinţe nu sunt cu uşurinta corectate în procesul de rezolvare a conflictului deoarece este dificil pentru negociator să le monitorizeze. Mai mult, intervenţia unei a treia parti nu este o garantie ca aceste credinte eronate vor fi identificate şi înlăturate. De fapt, simpla prezenţă a unei a treia parti poate exagera tendinţa acestor credinte eronate şi disfunctionale si sa afecteze o eventuală eficientă rezolvare a conflictului. A treia parte participanta cade, adesea, victima unor erori cognitive similare.

Susţinem în acest capitol că identificarea şi corectarea unor asemenea erori poate avea un efect puternic asupra eficienţei de rezolvare a disputei şi a conflictului de interese. Din nefericire, cei mai mulţi negociatori nu sunt conştienti de prezenta erorilor cognitive si a efectelor disturbatoare al acestora. În prima secţiune, prezentăm schema de lucru si asumptiile de baza. În a doua sectiune, furnizăm exemple ilustrative despre efectele erorilor cognitive asupra managementului conflictelor. În cele din urmă, examinăm metode pentru eliminarea sau reducerea erorilor cognitive la masa de negociere.

ERORILE COGNITIVE ŞI EFECTELE LOR ASUPRA MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR

În conflicte şi în negociere, ca şi în toate interacţiunile sociale, suntem bombardaţi de stimuli din afara noastră cât şi de inputuri din interiorul nostru. Din afara, este aparenta fizica a celuilalt, ceea ce spune si comportamentul sau non-verbal, situatia socială şi mediul cacefizic în care comportamentele apar, şi aşa mai departe. Din interior, sunt starea organismului, emotiile, nevoile, valorile, asteptarile, asumptiile culturale, schemele cognitive, teoriile implicite, planurile si imaginea de sine. Doar un procent a acestor informaţii este conştientizat.

Apartul nostru perceptual şi cognitiv face in general un lucru bun selectând şi organizând, din această imensitate de informaţii, informaţiile relevante care sa ne ajute să înţelegem ceea ce se întâmplă şi cum să actionăm adecvat in termeni de cerinte personale si cerinte ale mediului in care ne aflam. Informatiile cu care oamenii lucrează ca rezultat al ceea ce percep in orice situatie este o funcţie nu numai a cui si a ce studiază ei ci şi o funcţie a mediului inconjurator. Mai mult, în contrast cu perceptia evenimentelor fizice externe (care de obicei pot fi direct observate), o mare parte din informatiile pe care noi

1

avem nevoie să le cunoaştem despre oameni nu sunt direct accesibile; mai curând, noi le deducem pe baza comportamentelor lor şi a cuvintelor vorbite. Cum cu uşurintă ne putem da seama, aceasta poate duce la erori de perceptie şi erori de intelegere din cauza diferentelor de fundal (gen, clasa socială, cultură, etnie, roluri sociale, etc.) dintre actor si cel ce percepe.

Tinând cont de complexitatea sarcnii, nu este surprinzator faptul ca întelegerea gresita, erorea si raţionamentele gresite apar în mod natural chiar şi în cele mai favorabile circumstanţe. În conflict, erorile pot aparea adesea deoarece conflictul duce la o comunicare inadecvata intre partile negocierii; aparitia tensiunilor emotionale care constrang gandirea la stereotipicitate si la un punct de vedere in “alb si negru”; o facalizare primara pe interesele opuse; si anxietatea, care poate determina pe cineva sa nege un conflict sau sa ajunga la un acord inainte sa se gandeasca la consecinte.

Aceasta tendinta de a folosi “scurtaturi” sau euristici cand procesam informatia este o adevarata strategie “cost-eficienta”, si de cele mai multe ori o procesare euristica ne furnizeaza mai multe informatii acurate. Desi poate parea curios ca euristicile, care sunt scurtaturi cognitive, sunt mai ptuin economice daca ne gandim ca ele conduc la erori si stanjenesc o rezolvare eficienta a conflictelor, aceste conflicte pot fi eficiente cand sunt folosite in situatii non-conflict pentru ca pot conduce la un raspuns sau la o solutie acceptabila si eficienta. De exemplu, in formarea unei impresii despre noul vecin de vis-a-vis, putem recurge la cercetari extinse (intervievam prieteni si rude, angajam, poate, chiar un detectiv); sau puteam pur su simplu sa ne bazam pe prima impresie. Prima strategie este in mod evident costisitoare si consumatoare de timp si chiar daca este mai acurata nu reiese in mod clar miza.

In intalniri competitive cum sunt negocierile, totusi, rationamentele pe baza de euristici sunt adesea gresite. Mai mult, natura erorilor noastre nu este aleatorie ci mai mult sistematica. Consecvent cu scopurile acestei discutii, ne focalizam pe erorile sistematice si pe patternurile de eroare; acestea sunt cunoscute drept biasuri (erori cognitive). Aceste erori se prezinta sub multe aspecte si forme. Spre exemplu, oamenii se pot insela in legatira cu alti oameni, ca atunci cand folosesc stereotipuri (s-ar putea sa percep toti New York-ezii ca fiind cam insistenti). Oamenii se pot insela si in legatura cu situatiile (eroarea celui care pariaza: a pierdut atatea ture incat acum cu siguranta va castiga). In mod paradoxal, oamenii se pot insela in legatura cu ei insisi (marea majoritate a oamenilor se considera ca fiind deasupra mediei in ceea ce priveste multe dintre caracteristicile pozitive si abilitati, desi este logic imposibil ca majoritatea sa fie peste medie).

Tabelul 10.1 prezinta cateva tipuri frecvente de erori in judecata care apar in cognitiile sociale despre noi insine, despre alti oameni, despre alte grupuri, etc. In acest capitol ne concentram pe patru erori de baza selectate pe criteriul permisivitatii lor fundamentale in multe tipuri de situatii conflictuale. Deci, privim aceste biasuri ca fiind la baza altora care pot aparea in situatiile de conflict. In descrierea fiecarui bias oefrim exemple relevante din cercetari empirice si stabilim implicatiile lor in managementul conflictelor. Aceste patru erori fundamentale (biasuri) sunt:

1. nevoia de a simplifica conflictul2. tendinta de a percepe forte opuse

2

3. perceperea unei false dihotomii intre competitie si cooperare

4. rationamentele egocentrice, in special privind corectitudinea unei decizii sau asumptii

Primul pas intr-un management eficient al conflictului este sa fii constient de existenta acestor biasuri prezentate.

Tabelul 10.1. Erorile de baza si efectele lor

Erori de baza EfecteNevoia de a simplifica situaţia de conflict

Gândire stereotipalăIgnorarea informatiilor inconsistenteConfuzie în ce priveşte relaţia cauză-efect

Percepţia forţelor opuse Percepţie limitata si fixataComportamente pierdere-pierdereExagerarea conflictuluiDevalorizare reactivă

Falsa dihotomie între competiţie şi cooperare

Strategii super-elaborateStrategii extra-concesiveSolutii suboptime

Raţionamente egocentrice Rationamente greşite despre corectitudine

Perceptie invalidă asupra controluluiProbabilitate crescută de apariţie a

impasului

Nevoia de a simplifica conflictul

Adesea pare că părţile aflate în conflict, la masa de negociere incearcă să complice situaţia. De fapt, oamenii încercă opusul: ei simplifica în mod dramatic lucrurile. La masa de negociere, ca si in multe alte situatii, oamenii tind să-si formeze raţionamente şi atitudini fără prea multă deliberare şi fără beneficiul unei evidenţe complete. Sunt un numar de motive, de notat că mintea umană – desi mult evoluată – nu este un computer, capabilă de nesfarsite procesari de informatie. Mai curand, oamenii incercă sa se focalizeze pe unul sau două puncte evidente ale situatiei. In acest mod, oamenii nu acorda atentie fiecarui detaliu; mai curand, ei cauta cativa indici salienti si apoi iau o decizie despre cum sa actioneze.

De exemplu, cand întâlnim pe cineva pentru prima oară, impresia pe care mi-o formez dă formă perceptiilor viitoare despre acea persoană. Daca ma intâlnesc cu Sarah şi decid ca pare neprietenoasă, atunci, de acum inainte, voi interpreta probabil orice va face prin aceasta prismă. Tindem sa folosim prima impresie ca mod de a inţelege cum sunt alţi oameni, dar adesea dăm primei impresii prea multa importanta fără sa ne dam seama.

In adaugare la problema stereotipurilor (pe care o vom discuta mai departe in acest capitol), nevoia de a simplifica situatia conflictuala poate duce la alte erori sau la o saraca strangere de informatii cruciale necesare unei rezolvari optime. Dorinta de a simplifica situatia ne conduce catre ignorarea unor informatii care sunt in contradictie cu credintele noastre initiale si, in

3

anumite cazuri, sa interpretam informatiile ambigue ca fiind in acord cu ele. Spre exemplu, asociem adesea culoarea negru unor iei negative: moarte, malefic, “baieti rai” purtand palarii negre. Ca o ilustrare a modului in care credinte initiale pot influenta perceptia, sa consideram doua grupuri de arbitri antrenati carora le-aun fost furnizate casete video despre aceleasi interventii agresive in meciuri de fotbal. ( Frank si Gilovich, 1988). Un grup de arbitri au vizionat o versiune video in care echipa agresiva purta uniforme albe, in timp ce pentru celalalt grup achipa agresiva purta uniforma neagra. Arbitri care au vizionat echpa imbracata in negru au considerat ca echipa joaca mult mai agresiv si ca merita sa fie penalizati cu penalty decat cei care au vizionat echipa imbracata in alb. Atunci, poate ca nu este surprinzator ca in fotbalul si hokeyul profesionist echipele care poarta uniforme negre sunt penalizati semnificativ mai mult decat media (Frank si Gilovich, 1988). Daca credintele noastre despre culoarea negru sunt negative, atunci tindem sa interpretam informatiile ambigue in acord cu aceste credinte.

Mai mult, nevoia de a simplifica situatiile de conflict pot conduce la perceptii eronate despre relatia cauza- efect. Oamenii pot in mod eronat sa insereze o astfel de relatie acolo unde nu exista sau pot presupune ca o anumita reactie a unei presoane rezulta din actiunea altei persoane. Acest efect, cunoscut ca “eroarea sursei conflictului” apare cand oamenii interpreteaza interactiunile cu adversarii prin alti termeni derogati (Kahn si Kramer, 1990). Actorul A percepe istoria conflictului cu un alt actor B, a o secventa de B-A, B-A, B-A, in care miscarile initiale ostile sau agresive au fost intoteauna realizate de catre B, obligandu-l pe A sa intreprinda actiuni defensive si legitim represalii. Actorul B percepe aceasi interactiune A-B, A-B, A-B, inversand rolurile de agresor si aparare. Neinţelegerile despre cum se stabileste o succesiune a evenimentelor într-o relatie de conflict este la baza multor dispute. Atunci cand chestionam fiecare parte a conflictului, ei explica propria frustare si caracterul defensiv al actiunilot impotriva celeilalte parti. Ca rezulatat, conflictul creşte în mod nenecesar.

Fortele opuse

În termeni foarte generali, oamenii aflaţi în situaţii de negociere şi conflict tind să considere ca nivelul de opozitie dintre ei şi celelalte forte este mai ridicat decât este în mod real. Una din radacinile clasice a cauzei conflictelor disfunctionale este percepţia preconceputa asupra resurselor, credinta ca castigurile celeilalte parti vin pe baza costurilor noastre si castigurile noastre pe costurile lor (Bazerman si Neale, 1992; Thompson si Hastie, 1990). Aceasta perceptie preconceputa consta in faptul ca ca cei mai mulţi negociatori considera ca castigul partii opuse vine pe baza propriilor costuri. Intr-o cercetare, spre exemplu, doua treimi din negociatori au considerat ca a fost stabilita cantitatea de resurse, chiar daca nu era cazul (Thompson si Hastie, 1990).

O preconceptie inrudita cu preconceptia cantitatii de resurse este cea a perceptiei infrangere- infrangere (Thorson si Hrebec, 1996). Posibilitatea negocierilor infrangere-infrangere vine adesea pe neasteptate, deoarece oamenii tind sa vada in opusul lui victorie- victorie rezultatul victorie- infrangere, considerand ca infrangere- infrangere nu exista (Thompson, 1990).

4

Acest rezultat apare daca ambile parti ajung la final cu mai putin decat ar fi putut avea cu adevarat. Iata exemple de situatii infrangere- infrangere:

doua tari au fost in razboi timp de decade. Fiecare va avea castiguri dintr-o coexistenta in pace. Dar discutiile lor despre realizarea pacii nu ating niciodata progrese substantiale si conflictul continua mai departe.

Managementul si reprezentantul muncitorilor dintr-o industrie locala antrenati intr-o discutie despre reinnoirea contractelor, realizeaza ambii ca, daca sindicatul intra in greva, atat proprietarii companiei cat si membrii sindicatului au de pierdut. Dar nu se ajunge la nici o intelegere pana la data expirarii contractelor.

Falsa dihotomie: a alege intre cooperare si competitie

Daca vezi lumea prin lentila unei cantitati prestabilite de resurse, optiunile sunt destul de clare: fie continui sa-ti aperi prorpiile interese, care sunt prn definitie opuse celorlalti, sau cooperezi cu celelalte parti in asa fel incat sa se poata ajunge la un tip de compomis. Cooperarea si competitia sunt considerate a fi yin si yang- ul rezolvarii conflictelor si este adevarat ca cele mai multe conflicte au la baza un amestec de motive in sensul ca suntem fixati sa luam din “placinta” cat mai mult pentru noi insine dar in acelasi timp suntem motivati sa lucram cu cealalta parte pentru a atinge un acord mutual. Sustinem totusi, ca aceasta este o falsa dihotomie in cele mai multe situatii, pentru ca nu avem nevoie sa alegem s ne purtam doar in mod cooperant sau doar in mod competitiv. Exista o treia strategie, pe care o numim creativitate strategica (Neale si Bazerman, 1991; Thompson, 1998).

Creativitatea strategica presupune folosirea atat a competitie cat si a colaborarii. Cooperarea este necesara pentru a atinge un acord cu alta part implicata. In mod fundamental, cooperarea implica faptul de ate interesa de propriile interese cat si de ale partenerului de discutie. Mai mult, o cooperarea pura presupune ca partenerului de discutie ii pasa despre tine in aceeasi masura in care tie iti pasa de el. Acesta este, bineinteles, baza increderii. Este totusi nerealist sa consideram ca pe oameni ii intereseaza interesele celorlalti. Aceasta este adevarat, mai ales in conflicte, atunci cand doi vecini se cearta in legatura cu un copac situat pe linia ce delimiteaza cele doua proprietati; este de asemenea adevarat in situatiile de negociere, atunci cand un angajat si si angajatorul discuta termenii angajarii. In cea mai mare parte, obiectivele primare ale partilor implicate sunt acele de a-si satisfac propriile interese. De aceea, nu incurajam partile sa creada ca celalalt are cele mai bune intentii in minte. Mai curand, sugeram ca partile aflate in situatii de conflict si negociere tind sa descopere puncte de interes mutual si sa le foloseasca pentru a atinge rezolutii mutuale acceptabile.

In plus, creativitatea strategica duce lucrurile cu un pas mai departe, sustinand ca interesele partilor, desi partial opuse, nu sunt pe deplin opuse. Negociatorul care folosest o creativitate strategica nu cade in capcana e a-si imprumuta sufletul si interesele partii opuse, cu speranta ca nu vor fi folosite impotriva lor; acestea sunt asteptari nerealiste si probabil naive. Totusi, un negociator ce foloseste creativitatea strategica nu ia o pozitie deplin competitiva. Mai curnd, cauta ocazia de a satisface interesele partii opuse conccomitent cu ale sale.

5

O metoda de a face aceasta este cea de a identifica problema discutata, propriile interese si ale celuilalt. Sa presupunem ca Eilen se intoarce de la cel de- al treilea interviu de la o companie de soft medical. Reprezentantii companiei i-au spus ca ii ofera slujba si ca vor sa se intalneasca pentru a stabili detaliile. Eilen a decis ca pentru ea cea mai importanta este prima de angajare in timp ce pentru angajatori cea mai importanta este marirea anuala. In timpul intalnirii, Eilen si reprezentantii ajung la o intelegere ce consta intr-o prima de angajare relativ crescuta si o marire anuala relativ scazuta. De notat ca acest aranjament satisface nevoile ambelor parti; fiecare cedeaza pe o problema aparent neimportanta si primeste pe o problema importanta. Mai mult, atat Eilen cat si reprezentantii considera ca aceasta intelegere este superioara unui simplu compromis (o intelegere in care Eilen primeste o prima de angajare medie si o marire anuala medie).

Gandirea egocentrica: “vreau doar ce e corect (pentru mine)”

Tendinta oamenilor de a-si proteja propriul ego si propriile interese este subintinsa tuturor biasurilor discutate pana acum. Prpriul sistem imunitar psihologic este atat de eficient incat nici nu realiza ca prorpiile rationamente sub focalizate pe prorpiile interese. Spre exemplu, sa luam o sotie si sotul ei discutand de spre respounsabilitatea de a spala vasele, a face cumparaturile, a avea grija de copii si alte responsabilitati casnice si de relatie. Sa ne imaginam ca intrbam fiecare sot independent ce procent din aceste activitati face, folosin o scala de 100 de puncte. In acest caz, ambii parteneri afirma ca sunt mai responsabili decat partenerul lor (Ross si Sicoly, 1079). Cand contributiile ambilor soti sunt insumate pentru un scor de cuplu, contributia obinuta depaseste de cele mai multe ori procentul de 100! Acelasi pattern poate aparea si in echipele de productie si in numeroase alte situatii. Asemena diferente in perceptii in mod evident exacerbeaza conflictul, acasa, la servici sau in lata parte.

In ciuda erorii egocentrice, cei mai multi negociatori se descriu pe ei insisi ca dorind sa fie “corecti” (Lowestein, Thompson si Bazerman, 1989). Cei mai multi oameni prefera sa divida resursele in mod “corect” (Messick, 1993). Problema este ca nuantarea prorpiilor interese afecteaza corectitudinea impartirii resurselor. Aceasta se intampla deoarece corectitudinea nu este un construct absolut, ci puternic subiectiv. Cea ce e corect in ochii unei persoane poate sa nu fie corect in ochii alteia. Multiple interpretari ale corectitudinii sunt valide in diferite situatii.

Concluzii

Rezultatele prezentate se refera la patru erori importante si pervasive care apar in situatiile de conflict si negociere. Ele se bazeaza pe rezumatul a 15 ani de cercetare. Intr-un sens, aceste patru descoperiri sunt inamici care terorizeaza si practicienii trebuie sa lupte sa-i elimine. In sectiunea viitoare, construim pe baza erorilor care ameninta resolutia eficienta a conflicului, referindu-ne in special la impactul lor asupra managementului conflictului.

6

IMPLICATII PENTRU MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Practicienii si profanii nu au nici timpul nici inclinatia de a studia vastul corp al literaturii cercetarilor empirice asupra erorilor in negociere si in cognitii. In aceasta sectiune vom distila ani de crcetare in cateva principii de baza care sunt cel mai bine ilustrate sub forma povestirilor. Ne focalizam deliberat asupra literaturii de cercetare care s-a dovedit a fi de incredere (aplicabile si generalizabile intr-o varietate de situatii de conflict si domenii) si valide (relatii cauzale si nu doar observatii post hoc si intuitii). Am revazut cele patru rezultate de baza subliniate deja in contextul situatiilor conflictuale. La sfarsitul fiecarui rezumat, precizam care credem ca sunt principalele implicatii pentru practicieni.

Exagerarea conflictului

Oamenii implicati in conflicte sociale sau politice tind sa exagereze extremitatea credintelor celuilalt, o reflexie a primei erori, opunerea fortelor.

Consideram reactiile la conflictele cotidiene ca fiind similare cu cele din cazul incidentului de pe plaja Howard Beach, in care un om de culoare, Michael Griffith, a fost lovit si omorat de o masina in trecere in timp ce inecerca sa scape de un grup de urmaritori albi in zona plajei Howard Beach in vecinatatea Brooklyn-ului. Intr-un studiu in care oamenii s-au autocaracterizat ca fiind liberali sau conservatori au fost intrebati in ce masura cred in veridicitatea unor declaratii despre acest caz (“Oamenii albi in mod intentionat l-au directionat prin urmarire pe Michael Griffith in trafic”; “Michael Griffith consumase cocaina cu o noapte inainte”; Robinson, Keltner, Ward si Ross, 1995). Aceasi aomeni erau apoi rugati sa prezica cum cred ca vor aprecia cei din “tabara opusa” declaratiile. Adica, conservatoii sa prezica cum vor aprecia liberalii si viceversa. Atat conservatorii cat si liberalii au supraestimat diferenta dintre aprecierile lor si ale celorlalti. Liberalii au supraestimat rata in care conservatorii cred in adevarul declaratiilor favorizand albii; conservatorii au supraestimat rata in care liberalii cred in adevarul declaratiilor favorizand victima de culoare. Deci, partizanii acestui caz au crezut ca diferenta dintre pozitiile lor este mai mare decat era in realitate.

Poate cel mai surprinzator, neutrii (oameni care nu erau nici liberali, nici conservatori) au cazut in aceeasi greseala; si ei au supraestimat diferenta dintre aprecierile liberalilor si conservatorilor fata de cazul Howard Beach. Taote cele trei grupuri (liberali, conservatori si neutri) au exagerat marimea conflictului: toate teri grupurile au supraestimat intai masura in care conservatorii au interpretat evenimentele intr-un mod care invinovateste victima de culoare.

Patternul de rezultate nu este unic doar pentru acest incident. Exagerarea perceptiei unui conflict a fost demonstrat ca exista in multe alte domenii: avortul, pedeapsa cu moartea, inarmarea si chiar in “dezbaterea Western canon” (disputa dintre educatori referitor la alegerea cartilor pentru cursul de introducere in civilizatii si pentru cursul de literatura la colegiu).

Este important sa luam in considerare tendinta oamenilor de a exagera conflictul. Daca partile dintr-un conflict percep diferentele mai mari decat sunt in realitate, atunci ei pot mai pesimisti in gasirea unui teren comun. Daca oamenii detin aprecieri gresite referitoare al diferenta dintre ei si cei de partea

7

opusa, atunci oamenii pot considera ca nu are rost nici macar sa stea la masa de negociere, orice discutie fiind nefructuoasa (Robinson, Keltner, Ward si Ross, 1995).

Faptul ca noi exagerăm dimensiunea conflictului face ca informaţiile pe care la schimbăm sa fie cruciale. În afara cazului în care ambele aprti ale conflictului discută natura credinţelor lor, ale grijilor şi parerilor lor fiecare va continua sa-l perecapa pe celalalt ca nerezonabil si extrem. Deoarece parti terte neutre tind de asemenea sa exagereze conflictul, aceste rezultate au importanta si pentru cei care mediază conflictul. Pentru a fi eficient, ficare mediator trebuie sa înţeleagă adevarata poziţie a fiecărei părti. Daca un mediator se bazează pe preconceptiile sale privind poziţia fiecărei tabere, probabil va exagera extremitatea pozitiei fiecarei parţi si să supraestimeze diferenţa dintre pozitii.

Pentru a ne forma o inţelegere acurată despre conflict, mediatorul are un rol important in a ajuta partile sa inteleaga propriile perceptii si conflictul exagerat. Exagerarea conflictului se face în două forme: fiecare parte tinde să vadă poziţia celeilalte tabere ca fiind mai extremă decât este de fapt şi propria pozitie este vazută mai extrem decat este de fapt. Mediatorii trebuie sa arate partilor ca poziţia lor nu trebuie sa fie atat de extremă pe cât cred ei că e necesar să fie.

Comportamentele înfrângere-înfrângere

Câteodată, toti oamenii aflaţi într-o situatie de decizie interdependentă preferă un aranjament altuia dar nu reusesc sa-l atingă.

Să considerăm cazul în acre doi colegi intervievează mai mulţi oameni pentru poziţia de junior management în divizia lor. Amandoi preferă sa angajeze aceeaşi persoană dar nereuşind să realizeze aceasta finalizează prin a angaja pe alticineva. Aceasta se numeste o înţelegere înfrângere-înfrângere pentru ca ambele persoane implicate sunt in mod evident nesatisfăcuti.

Frecvenţa cu care aceste înţelegeri infrangere-infrangere apare este atat surprinzatoare, cat si alarmanta. O analiza statistica implicand mai mult de cinci mii de participanti a dezvaluit ca înţelegerea înfrângere-înfrângere apare în 20% din cazuri (Thompson si Hrebec, 1996). Aceasta in cazurile în care partile implicate aveau preferinţe comune referitoare la o problema, ajungand ca unul din cinci acorduri sa fie făcut prin alegerea unei alternative pe care ambii o preferau mai puţin decât alte posibile acorduri.

Mai mult, este improbabil ca înţelegere înfrângere-înfrângere sa fie doar un artefact de laborator, fara nici o insemnatate reală. Balke, Hammond Meyer au analizat un caz de negociere intre management si muncitori de la Dow Chemical. Analiza acestei dispute a aratat ca atat muncitorii cat si managementul au preferat aceleasi crsteri salariale; totusi, nici una din parti nu a realizat aceasta decat dupa doua luni de greva.

Un alt exemplu este ilustrat in analiza facuta de Walton si McKersie (1965) crizei de rachete din Cuba, rachete care proveneau de la fabrica de rachete a Uniunei Sovietice care avea o asemenea baza in Cuba. Criza a atins proportii periculoase atunci cand USA a amenintat ca va ataca Uniunea Sovietica, atunci cand Cuba a tras asupra avioanelor americane. Uniunea

8

Sovietica, necunoscut SUA, a preferat să infrâneze comportamentul periculos al Cubei care putea provoca un razboi pe probleme neimportante pentru Uniune Sovietica. Partile care aau ajuns la un prag de razboiul nuclear au impărtăşit interese comune fără o realizeze.

De ce se întâmplă aceasta ? dupa cum am discutat mai devreme, oamenii adopta o perceptie fixă în care cred despre faptul că interesele celeilalte persoane sunt total opuse propriilor interese. Aceste credinţe se formează înainte ca oamenii să se fi intalnit măcar sau să fi vorbit. În plus preconcepţia despre cantitatea de resurse este si durabilă; rămâne chiar şi atunci când oamenii au dovezi si feed-back-uri care atacă percepţia.

Dar câteodată oamenii care realizează că propriile interese sunt compatibile cu ale celeilalte părti tot nu reusesc sa ajunga la acorduri care sa satisfaca interesele comune. Presiunile politice, normele situationale si constrângerile organizaţionale opresc adesea oemanii de la a-şi optimiza interesele compatibile. O companie de inchirieri cu o politica de inchirieri de week-end primeşte un telefon de la o persoana care doreşte să inchirieze in timpul saptamanii. Ar fi fost mai bine pentru ambele părti să închirieze proprietatea. Dar asta presupune ca politica companiei sa fie incălcată aşa că agentia refuză. Părtile pot sa se confrunte cu presiuni similare în diferite situaţii sociale si dorinta de a salva anumite aparente impiedică persoana de la a ajunge la un acord mai bun (Rubin, Pruitt si Kim,1994).

Percepţii eronate despre control

Tuturor ne place să credem că avem control asupta mediului. Într-un anumit grad, acest lucru este adevarat; cand tragem de o usa de obicei ea se deschide si cand salutam un coleg, de obicei primim un salut ca raspuns. Specialişti din diferite domenii au ajuns la concluzia ca acest simt al comtrolului pesonal este necesar unui concept despre sine sănătos. Fara nici un simţ al controlului asupra mediului ne-am simţi neajutorati şi fără valoare. Dar devenim atat de usot obişnuiţi cu controlul incât, în mod automat şi egocentric, presupunem ca avem rol cauzal asupra unor evenimente din mediu cand de fapt nu avem nici o influenta. Ca un exemplu intrigant, jucătorii de barbut se comportă ca si cum ar controla zarurile aruncand incet atunci cand vor sa de a numere mici si tare cand vor sa dea numere mari (Henslin, 1967). Si in altul, un jucator de baseball la aruncare poate puta aceleasi sosete de frica sa nu rateaza loviturile. Perceptiile exagerate despre control provin in general din acelasi tip de erori egocentriste descrise mai devreme. Pe scurt, oamenii sunt in general constienti de propriile actiuni, ganduri si sentimente si mai putin constienti de ale altora. Mai mult, avem o memorie slaba legata de informatiile contingente si propriile rationamente sunt induse in eroare de prorpiile motivatii. Desi oamenii care primesc un bilet loto cu numere prestabilite ar face bucurosi schimb cu un bilet de la o alta loterie cu o sansa mai mare de castig (Langer, 1975), cei care isi aleg singuri numerele prefera sa pastreze biletul si sa nu-l schimbe cu unul de la o loterie cu mai mari sanse de castig. De ce ? Pentru ca a alege propriile numere ne da iluzia controlului ; incercam sa alegem un numar «bun » pentru ca credem ca are sanse mai mari de castig desi in realitate toate numerele au sanse agale de castig. De aceea, cand vine vorba de relatii cauzale intre evenimente, adesea oamenii cred in mod eronat ca exercita mai mult control decat e cazul.

9

Situatiile de conflict adesea prezinta circumstante care incurajeaza oameni sa aiba perceptii invalide asupra controlului. Intr-un studiu, negociatorii erau confruntati cu o persoana care era (necunoscut negociatorilor participanti al studiu) un conplice al edxperimetatorului. In timpul negocierii, complicele respecta cu strictete un prestabilit pattern de concesii. Cand complicele este obligat prin consemn sa faca la inceput o cerere exagerata pentru ca apoi sa cedeze pana la o cerere moderata, participantii simt ca au un control asupra oponentului si asupra intelegerii finale. Dar cand consemnul cere conplicelui sa faca la inceput o cerere moderata pentru ca apoi sa refuze concesiile, negociatorii reactioneaza nefavorabil pentru ca ei simt ca nu au nici o influenta cauzala privind evolutia negocierii (Benton, Kelley si Liebling, 1972).

Intr-un alt studiu, participantii joaca un joc in care au optiunea de a coopera sau concura cu celalalt. Celalalt participant se confrunta cu aceeasi situatie. Cea mai nefavorabila situatie pentru un participant este aceea cand el coopereaza si celalalt concureaza. Cea mai buna situatie pentru amandoi este aceea cand ambii coopereaza. Ca un participant la acest joc ti se spune fie ca partenerul tau a luat deja o decizie fie ca o va lua in acelasi timp cu tine. In ambele cazuri nu vei cunoaste decizia oponentului pana cand nu o vei lua tu pe a ta. In aceasta situatie oamenii tind sa coopereze mai mult in cazul in care oponentul ia decizia in acelasi timp cu el (Morris, Sim si Girrottto, 1995). In aceasta situatie, ai iluzia cauzala ca poti influenta un oponent care inca nu s-a decis prin a-i “arata” ca esti cooperant. Pe de cealalta parte, daca oponentul a luat deja decizia, stii ca nu este nici un mod prin care sa-l influentezi, deoarece cauzalitatea nu poate merge inapoi in timp. Desigur, in ambele cazuri, oponentul nu are cum sa-ti cunoasca decizia decat dupa ce a luat-o si el pe a lui, deci esti in imposibilitate de a-i arata decizia ta.

Aceste studii sugerează o tactica în realizarea concesiilor în timpul rezolvarii conflictelor : spune-i oponentului ca vei face o conecesie în timp sau dupa ce va face el una. Aceasta dezvolta iluzia controlului la oponent; el rationează ca aratandu-ţi tie ca face o concesie generoasă vei reactiona reciproc si vei face la fel. Între timp, independent de ce vei decide sa faci, poti sa beneficiezi de concesia generoasă a oponentului. Similar, mediatorii pot sugera fiecarei parti ca cealalta parte este pregatită pentru influenţă si sugerează ca o concesie va influenţa puternic cealalta parte.

Erorile cognitive legate de corectitudine

Oamenii implicati în conflicte gandesc de obicei ca comportamentele lor sunt corecte. Dar ce inseamna ca un comportament sa fie corect ? Am precizat deja ca corectitudinea nu este un concept absolut ; în schimb, este definit social. Ceea ce este corect pentru o persoanapoate sa nu fie corect in ochii alteia. Să consideram un grup de trei persoane care ies la cina. Una comanda o sticla de vin scumpă, un aperitiv şi un meniu clasic scump. Alta se abtine de la baut si comanda doua feluri mai ieftine. Cea de a treia comanda o masa moderata ca pret. Si apoi vine nota de plata. Cel ce a comandat vinul sugereaza imediat ca nota de plata sa fie impartita în trei, explicand ca egalitatea este cea mai corectă abordare. Cel care a comandat moderat ca preţ reactioneaza si cere ca chelnerul sa aduca trei note de plata diferite. Cel care a comandat cel mai ieftin argumenteaza ca el fiind un absolvent de facultate sarac ceilalti i-ar putea acoperi si lui nota. Acest exemplu sugerează ca in orice situatie sunt

10

atatea moduri in care corectitudinea poate fi interpretata cate persoane sunt implicate. Aici egalitatea, echitatea si nevoia sunt toate principii pe baza carora se poate lua o decizie. De aici, in rezolvarea conflictelor, doi oameni pot dori in mod sincer o rezolvare corecta, dar pot avea idei diferite si egal justificabile despre ceea ce este corect.

Desi în general oamenii vor ceea ce e corect abordarea lor in ceea ce priveste corectitudinea este adesea auto-folositoare (Messick si Sentis, 1979). Mai mult, faptul ca nu avem deloc sau in foarte mica masura cunostinta despre aceasta influenta asupra gandirii face si mai impermeabil punctul nostru de vedere. Sa presupunem ca ai muncit sapte ore si ai fost platit cu 25 $. Alta persoana a muncit zece ore facand aceeasi munca. Cu cat crezi ca ar trebui platita cealalta persoana ? Daca gandesti ca majoritatea oamenilor vei considera ca cealalta persoana trebuie platita mai mult pentru mai multa munca – cam 30 $ (Messick si Sentis, 1979). Acesta este un punct de vedere puternic auto-servant. Acum considera situatia inversata : cealalta persoana a muncit sapte ore si a fost platita cu 25$. Tu ai muncit zece ore. Care este o suma corecta pentru tine ca sa fii platit ? Messick si Sentis au gasit ca un raspuns mediu estimeaza o suma de 35$. Diferenta este de 10$ si ilustreaza fenomenul de eroare egocentrica : oamenii se platesc pe ei substantial mai mult decat sunt dispusi sa platesca pe altii pentru a face axact aceeasi treaba.

Sa luam un alt exemplu. Esti informat despre un accident in care un motociclist este ranit fiind lovit de o masina. Dupa ce obtii toate datele esti pus sa estimezi cam ce suma ar compensa toate daunele suferite de motociclist. Apoi esti pus sa joci rolul fie a motociclistului ranit fie a soferului masinii in cauza si sa negociezi o intelegere. Majoritatea oamenilor in aceasta situatie nu intimpina nici o problema in ajunge la o intelegere (Babcock, Loewnstein. Issacharoff si Camere, 1995).

Acum imaginati-va ca facem acelasi lucru numai ca asumarea rolului se realizeaza prima. Adica, la inceput esti rugat sa joci rolul fie a motociclistului fie a soferului si abia apoi afli toate datele, decizi asupra unei intelegeri corecte si negociezi in final. Singurul lucru care se schimba este faptul ca afli toate datele si iei o decizi prin ochii uneia dintre parti in loc din pozitia de observator neutru. Dupa cum reiese, aceasta diferenta este cruciala. In loc de a nu avea nici o problema de a ajunge la o intelegere (cum se intampla cu oamenii care nu au desemnat un rol decat inaintea negocierii) oamenii care isi cunosc rolurile de la inceput intampina o foarte mare dificultate in a ajunge la o intelegere (Babcock, Loewnstein. Issacharoff si Camere, 1995). Rata mare de impas la oamenii care au stabilite rolurile de la inceput este legata de rationamente auto-servante desore corectitudine. Cu cat este mai eronat rationamentul de corectitudine in negociere, cu atat viitoarea negociere va ajunge in impas. Deci, o persoana care stie ca joaca rolul de motociclist inainte de a realiza rationamente de prenegociere legate de corectitudine va face cereri mai mare legate de daune (in prorpria favoare). O persoana care joaca roluld e sofer inainte de a lua o decizie despre corectitudinea rezultatului negocierii va sustine daune mai mici pentru motociclist (in prorpria favoare). In sfarsit aceste doua persoana vor avea o negociere dificila si vor ajunge cu greu la o intelegere, pentru ca perceptiile lor despr ce este corct sunt atat de diferite.

În situaţiile de conflict, sunt atâtea soluţii propuse câte părti sunt. Fiecare parte crede sincer ca propria propunere este cea corectă. In acelasi timp, concepţia fiecărei parti despre ce este corect este puternic legată de

11

propriile interese, asa incât fiecare solutie este cel mai favorabilă părtii care a propus-o.

Preferinţele, respectul şi interesul colectiv

Negocierea în contexte organizaţionale are adesea loc în cadrul deciziilor colective. Negociere între membrii grupului este adesea necesară pentru multe decizii comune dar importante cum ar angajarile, promovările, concedierile şi extinderile de capital. Aceste decizii marchează adesea dileme sociale pentru indivizii trebuie sa hotarască între interesele personale si cele ale grupului. În calitate de manager, preferi sa ai în echipa persoane dedicate 100% din punct de vedere al timpului proiectului de echipa în curs ; dar pe de alta parte vrei ca toţi managerii să contribuie la succesul organizaţiei prin angajarea membrilor echipelor lor la sarcini cat mai variate ale organizatiei si atunci organizatia, ca un intreg, beneficiaza dar fiecare manager ramane cu mai puţine resurse pentru proiectul de echipă. Pe de altă parte, daca fiecare manager refuză sa participe la varietatea de sarcini ale organizatiei, atunci organizatia, ca un intreg, are de suferit (si eventual se poate prabusi), chiar daca fiecare manager in parte beneficiaza.

Aceasta problemă clasică de a alege intre interesele individuale si cele ale grupului este la originea multor conflicte. Discutia noastra anterioara referitoare la rationamentele eronate egocentrice a aratat ca oamenii tind sa-si satisfaca propriile interese nu neaparat pentru ca sunt egoisti si lacomi, ci pentru ca interesele personale sunt imediat accesibile lor. De aceea, oamenii care doresc cu adevarat sa fie echitabili se comporta intr-o maniera care poate aparea unui observator neutru ca « in propriul interes ». intrebarea este, fireste, cum sa infranam acest impuls. Doar a atentiona oamenii in a-si monitoriza propriul comportament nu este suficient si poate chiar sa creasca comportamentele auto-servante. Mai degraba, plecand de la premisa ca oamenii pot dezvolta si mentine un simt de identitate sociala – adica sa extraga sensuri si identificari din relatiile cu ceilalti – efectul egocentric poate fi infranat.

Importanta relatiilor sociale in monitorizarea comportamentelor auto-servante a fost ilustrata intr-un studiu in care oamenii erau rugati sa decida daca sa tina resursele pentru ei insisi sau sa contribuie la organizatie ca un tot (Thompson, Kray si Lind, 1998). Deloc surprinzator, cu cat sunt mai bune relatiile intre cei ec iau deciziile (cu cat se stiau si se plac mai mult) cu atat mai mult sunt dispusi sa contribuie cu resurse catre organizatie ca un intreg. Remarcabil, msi este un factor care influenteaza decizia oamenilor de a contribui cu resurse catre organizatie ca un intreg : ce masura de respect era impusa de catre autoritatile organizatiei. Oamenii care obtineau un grad mare de respect de la o autoritate relevanta a organizatiei (si care deasemenea stiau si placeau pe colegii de decizie) au contribuit cu cea mai mare parte de resurse la binele organizatiei ca intreg. Deci, în managenemtul echipei prezentat anterior, un grup de manageri care se ştiau si se placeau între ei si care simţeau ca o autritate superioara le respecta si apreciaza deciziile vor contribui la maximum cu resurse pentru binele organizatiei ca intreg. Pe de altă parte, dacă managerii nu se cunosteau si nu se placeau sau daca nu erau respectati de la un nivel mai inalt vor contribui probabil minimal la sarcinile variate ale organizatiei.

12

Sunt fericit doar daca tu esti suparat

Când un conflict este rezolvat, părtile implicate apreciaza cât de multumite sunt de rezultatul rezolutiei. Dar partile unui conflict nu masoara satisfactia pe o scara absoluta. In schimb, succesul este un construct determinat social, implicand multi factori, inclusiv comparatia cu ceilalti similari, perspective ale celorlalti semnificativi şi estimarile oponentului. De fapt, este o relţie mica sau inexistenta intre cât de bine se simt oamenii si ce beneficii au obtinut. In situatii de conflict in care interesele partilor nu sunt clar prezentate, cat de bine se simt oamenii este o funcţie inversata a emoţiilor afisate de oponent : când celalalt este trist, noi ne simtim bine ; cand ceilalti sunt fericiti noi suntem suparati (Thompson, Valley si Kramer, 1995).

Sa luam o situatie implicand un accident de masina. Masina lui Jim se ciocneste cu a lui Mike si amandoua masinile sunt afectate. Partile reprezentate de companiile de asigurari nu reusesc sa ajunga la o intelegere si cazul trebuie arbitrat. Dupa ce cunoaste dovezile, arbitrul ii ofera lui Mike 2000$ pentru daunele la masina sa. Dupa decizie, Jim il aude pe Mike spunandu-iavocatului sau « sunt foarte multumit de decizia arbitrului- am primit mai mult decat ma asteptam. » Dupa ce aude aceasta Jim se simte foarte nesatisfacut de decizia arbitrului.

Acum inchipuiti-va aceeasi situatie, cu exceptia faptului ca Jim il aude pe Mike spunandu-i avocatului :  « nu sunt foarte multumit de decizia arbitrului – am primit mai putin decat ma aşteptam ». În aceasta situatie Jim se va simti probabil satisfacut de decizia arbitrului. Observaţi că Jim este mai satisfacut atunci cand Mike este nesatisfăcut decât atunci cand Mike este fericit, deşi rezultatul rezolutiei este exact acelasi în ambele cazuri. De aceea, sentimentul de satisfactie este adesea relativ, mai ales în situatii competitive ; sunt invers relationate de cum se simte oponentul fata de rezultat.

Sentimenetele noastre de satisfactie dupa deznodamant nu sunt singurul mod in care suntem afectati de oponent. Preferentale noastre in timpul unei dispute in curs pot fi deasemenea fi afectate de preferintele oponentului. Să luam cazul Susanei, care a lucrat ca angajat pentru introducere de date dar cu un timp in urma a alunecat si s-a lovit la spate. Din cauza loviturii dela spate are probleme in a sta in fata calculatorului de introducere a datelor pentru perioade lungi de timp. Angajatorul Susanei a decis ca, deoarece nu-si poate face treaba, ar trebui sa-si ia un cencediu fara plata. Lunile trec si Susan insista sa se intoarca la munca dar angajatorul ei refuza sa accepte reintoarcerea ei daca ea nu dovedeste ca poate sa introduca date. Susan explica ca poate face traba atata timp cat mai poate face pauze scurte in care sa se plimbe prin incapere dar atunci angajatorul considera ca este imposibil pentru ea sa termine toata treba pa care o are de facut. In schimb, angajatorul incearca sa o puna in alta pozitie – camera de posta, de copiat si in final la pupitrul de receptie – dar toate acestea sunt mai rele pentru spatele ei decat pozitia anterioara.

Cu trecerea timpului, Susan devine furioasa si suspicioasa fata de angajatorul ei, ajungand in cele din urma sa creada ca angajatorul incearca in mod intentionat sa-i faca viata un iad. In celel din urma, anagajatorul revine si-i spune ca poate avea slujba de introducere a datelor inapoi si ca poate avea pauze pentru spate atatea cate doreste. Dar acum Susan refuza oferta

13

rationalizand ca din moment ce face oferta inseamna ca « ceva este la mijloc » si deci trebuie sa fie rau pentru ea. In schimb ea sta in concediu fara plata si decide sa-si duca angajatorul in fata tribunalului.

Cazul Susanei este un exemplu de devaluare reactiva, tendinta unei părti de a evalua o aferta rea doar pentru ca a fost facuta de celalalta parte (Oskamp, 1965 ; Ross si Stilinger, 1991). Rationamentul din spatele devaluarii reactive este ca oponentul meu nu mi-ar face aceasta oferta decat daca ar fi in avantajul lui. Dara daca este bun pentru el este probabil rau pentru mine asa incat refuz sa o accept. Exemplele despre slujba Susanei si dspre accidentul lui Jim si Mike ilustreaza ca preferintele si evaluarile noastre despre o disputa pot fi influentate de preferintele si reactiile celeilalte parti. Cand cealalta parte este multumita noi suntem suparati ; cand cealalta parte valorizeaza o un anumit comportament noi il devalorizam.

Efectul de netezire

Cand oamenii negociaza fata in fata ei tin cont de indicii implicite – postura, intonatia, expresia faciala – pentru a intelege ce gandeste si simte oponentul. De fapt, studiile arat ca credibiliattea mesajului este puternic influentata de faptul daca indicii nonverbali sunt sau nu consistenti cu cei verbali. Percepem sincronizarea comportamentelor oponentului automat ; este ceva de care nu suntem in mod obligatoriu constienti. Si totusi aceasta procesare implicita ajuta negociatorii sa-si construiasca raporturile si increderea care pot duce la acorduri.

Cand aceste indicii de sincronizare sunt absente – ca atunci cand negociatorii comunica prin alte metode decat fata in fata – atunci raporturile si increderea trebuie construite in alte modalitati. In absenta oricarui mecanism de construire a raporturilor, negociatorii au interactiuni incordate si tensionate si atribuie propriile sentimente de tensiune intentiilor rauvoitoare ale celeilalte parti.

In ultimii ani, schimbarea structurilor organizationale au creat retele sociale compuse din membri care sunt fizic separati cum sunt in corporatiile multinationale. Membrii acestor organizatii apelaza toto mai mult la modalitati de comunicare mediate electronic (e-mail, fax si telefon) pentru eralizarea negocierilor. Dar in afara cazului in care negociatorii fac eforturi constiente pentru a construi cooperari mutuale si raporturi, absenta indiciilor sociale in negocierile mediate electronic pot sa duca la incertitudine in legatura cu normale sociale si la un grad crescut de risc.

Intr-un studiu, manageri au negociat prin e-mail cu alt manager pe care nu il cunosteau (Moore, Kurtzberg, Thompson si Morris, 1998). Unii negociatori erau instruiti sa realizeze schimburi personale prioritar negocierii prin intermediul (electronic) schimburilor de fotografii, discutii pe teme de interes si remarci formalizate ; altor negociatori nu au fost date asemenea instructiuni.

In cele din urma, negociatorii care erau instruiti sa « netezeasca » au obtinut mai mult succes decat celilalti : ei s-au simtit bine atat in ceea ce priveste negocierea cat si partenerul de negociere ; au et aceasta in timpul negocierii ; si, ca rezultat, rata lor de impas a fost una foarte scazuta si comportamentele de negociere au fost foarte bune. Pe de alta parte, negociatorii care nu au stabilit un raport la un nivel personal la inceput au avut mai putin succes : ei s-au simtit rau atat fata de negociere cat si fata de

14

negociator si au exprimat aceasta in timpul negocierii prin asumarea unor riscuri nerecomandate. De exemplu, negociatorii care nu stabilit acest raport au amenintat adesea, spunand oponentului « aceasta este oferta mea finala ». Acesti negociatori au aratat si o tendinta crescuta de a se « aprinde » si a insulta partenerul de discutie. Ca un rezultat, negociatorii care nu au netezit au ajuns intr-o mare majoritate in impas si cand a fost atins un acord, rezulatatul a tins sa fie mai putin favorabil decat la negociatorii care au netezit.

Deci, absenta indiilor sociale in negocierile mediate electronic poate fi compensata prin netezire. Prin aceasta se permite construirea increderii inre negociatori si, in sfarsit, o rata mai scazuta si un rezultat mai satisfacator pentru ambele parti.

Implicatiile pentru cursurile de formare

Ca si contributori la corpul stiintific al studiilor empirice asupra negocierilor si rezolvarii conflictelor, recunoastem cu oarecare jena ca mult mai mult a fost studiata problema erorilor la masa de negociere decat problema solutiilor sau a cum sa eliminam aceste solutii. Probabil ca aceasta reflecta tensiune fundamentala intre cercetarea bazala si aplicata. Oricum, nu suntem multumiti cu sugestia naiva ca simpla constientizare a erorilor este suficienta pentru a-i face fata. De aceea, am pornit o linie de investigatii empirice care intreaba cum negociatorii invata si aplica principiile la masa de negociere ; am revazut pasajele cheie aici. Concluzia noastra referitor la modalitatea de a invata cum sa reducem erorilor cognitive si a biasurile se bazeaza pe trei principii : feed-back, gandire analogica si aptitudini comportamentale.

Importanta feeedback-ului

Ceie mai multi oameni nu primesc permanent sau acurat feed-back-uri despre performanta lor. De aceea ei continua sa faca aceeasi greseala in mod repetat. Pentru a ne intoarce la perceptia rigida a placintei, intram in negociere cu presupunera ca castigurile celeilate parti vine pe baza costurilor noastre si viceversa. Chiar daca aceasta presupunrere este falsa (cum este adesea), sunt sanse foarte mari ca noi sa nu realizam aceasta si sa intram in negocierea viitoare cu aceeasi preconceptie. Chiar daca oamenii primesc feed-back, este adesea incomplet sau prost construit, fie de emitator fie de receptor. Aceasta, desigur, este absolut consistenta cu eroarea egocentrica discutata mai devreme.

Ca o modalitate de a combate erorile, Thompson si De Harpport (1994) au examinat efectele a trei situatii de feed-back : procesarea feed-back-ului, producerea feed-back-ului si absenta feed-back-ului. Negociatorii care nu au primit nici un feed-back nu au stiut nimic despre celalalt partener de discutie sau despre structura subintinsa a negocierii. Li s-a dat o foaie goala de hartie si au fost rugati sa scrie comentarii asupra experintelor din negocierea care tocmai s-a incheiat. Negociatorilor care au primit feed-back li s-a comunicat valoarea intregului pachet pentru oponent din negocierea doar incheiata. Acest feed-back a adus informatii importante legate de structura subintinsa negocierii. In final, negociatorilor care au primit feed-back legat de proces li s-au dat informatii complete legat de fiecare preferinta a oponentului fata de cele negociate. Spre exemplu, pentru o companie reprezentativa care negociaza un

15

contract de angajare, feed-back-ul de proces a dat informatii despre cum angajatul valorizeaza subiectiv diversele probleme discutate (salariul, vacantele, maririle anuale, etc).

Negociatorii care au primit feed-back de procesare au fost mai inclinati sa renunte la preconceptia de cantiate limitata de resurse in negocierea subscventa si sa recunoasca schimburile care erau benefice pentru ambii. Sa presupunem ca doi negociatori au primit un feed-back legat de proces dupa ce au negociat un contract de angajare. Sa ne imaginam ca aceste doua parti vor avea de negociat din nou un set complet diferit de noi probleme, sa spunem, inchirieirea unei case. Primind feed-back de proeesare, vor considera probabil ca nu orice castig pentru cealalta parte este o pierdere egala pentru ei. Mai mult, ei recunosc ca schimburi mutuale benefice pentru amandoi pot fi facute : daca proprietarul este gata sa faca o concesie importanta pentru inchiriator(sa spunem chiria lunara), atunci inchiriatorul poate face o concesie importanta pentru proprietar (durata inchirierii). In acest mod, negociatorii care primesc feed-back de procesare ajung la acorduri satisfacatoare pentru ambele parti. Prin contrast, negociatorii care au primit doar feed-back pe comportamente nu reusesc sa recunoasca in aceeasi masura acest potential integrativ si acei care nu primesc nici un feed-back reusesc in cea mai mica masura aceasta.

Gandirea analogica

Unul dintre mijloacele cele mai eficiente prin care oamenii rezolva problemele este gandirea analogica (Gick si Holyoak, 1983). Analogia este procesul prin care transformi solutia la o problema in solutie pentru alta problema. Asta presupune remarcarea faptului ca o solutie la o problema din trecut este relevanta si transformarea elementelor acelei solutii pentru problema tinta. Spre exemplu, un student care invata despre structura unui atom si-o insuseste desenand structura sistemului solar.

In multe cazuri, negociatori experimentati au ocazia sa gandeasca analogic pe baza experientelor anterioare dar adesea nu fac aceasta. Aceasta problema de a nu reusi a valorifica un capital de experienta prin analogie nu este limitat la negociatori ; in general, capacitatea oamenilor de a beneficia din plin de experienta anterioara este limitata (Lowenstein, Thompson si Gentner). Rezolvarea unei probleme nu ajuta neaparat la rezolvarea unei alte probleme analoage daca cele doua apar in contexte diferite. Nu accesam intotdeauna cunostintele anterioare, intr-o situatie analoga.

Intr-un studiu de inmvatare prin analogie (Gick si Holyoak, 1983), subiectilor le-a fost data o problema despre cum sa distrugi o tumora prin radiatii, tinand cont de faprul ca raza maxima de radiatii poate distruge si tesutul sanatos din jurul tumorei. Solutia este acea de a converge raze de mica intensitate din mai multe directii. Danduli-se aceasta problema si invatand solutia, oamenilor li se da o problema asemanatoare : un general trebuie sa captureaza o fortareata dar afla ca nu poate sa foloseasca intreaga armata pentru un atac frontal. O solutie este sa impasrti aramata si sa convergi asupra fortaretei din mai multe directii. Chiar si atunci cand problema tumorei si cea a fortaretei sunt prezentate inaceeasi sesiune, doar 41% din studenti aplica in mdo spontan solutia convergentei de la problema radiatiei. Desi detineau informatii despre prima solutie, au esuat in a le accesa. Si totusi, cand li se spune doar « ganditi-va la problema (cu tumora) anterioara », 85% dintre

16

studenti aplica solutia convergentei la noua problema. Simplul fapt de a aminti oamenilor despre o problema anterioara ii ajuta sa transforma solutia catre noua problema.

Vestea buna pentru negociatori este ca antrenamentul de gandire analogica le poate substantial imbunatati performantele de negociere. Intr-un studiu, manmagerii care au fost antrenati in gandirea analogica au fost de aproape trei ori mai inclinati sa recunoasca si sa aplice acest principiu in negocierile viitoare (Lowenstein, Thompson si Gentner). Ca rezultat, negiciatroii cu pregatire in gabdirea analogica au obtinut performante superioare celor fara aceasta pregatire. De exemplu, in a negocia o intelegere cu productie Broadway, negociatorii cu antrenament au obtinut cu 21.000$ castig fata de cei neantrenati, care au facut intelegeri suboptime si au lasat mari cantitati de bani pe masa de negociere – pieerduti, in ceea ce priveste ambele parti.

In alt studiu de antrenare a negociatorilor, patru alte princpii de invatare au fost comparate cu invatarea prin analogie (Nadler, Thompson si Van Boven, 1999): 1. invatarea prin observatie (a privi alti negociatori), 2. invatarea din carti (a citi despre principiile negocierii), 3. invatarea prin fee-back (feed-back-ul de procesare, invatat mai devreme) si 4. a invata din experienta doar (nici un antrenament explicit). Cea mai mare performanta in negociere a fost obtinuta la negociatorii care au primit antrenament de gandire analogica. Performanta deasemenea imbunatatita, desi la un nivel mai scazut, atunci cand negociatorii au invata prin feed-back. Cei expusi la invatare prin intermediul cartilor sau doar din experienta nu au obtinut nici o imbunatatire a performantelor. Deci, concluzia care reiese din acest studiu este ca programele de antrenare care ii invata pe negociatori cum sa faca comparatii relevante prioritar si experienta curenta de negociere este o metoda extrem de eficienta pentru imbunatatirea rezultatelor.

Aptitudinile comportamentale

Pentru a fi eficient in rezolvarea conflictelor, oamenii au nevoie de strategii care sa functioneze. Mai mult, strategiile trebuie sa fie destul de generale pentru a se aplica la o varietate de situatii. Totusi nu pot fi atat de generale incat sa devina inutile. In aceasta subsectiune identificam si discutam despre cinci strategii de baza in literatura de negociere care rezista la testul de investigare empirica.

Construieste increderea si fa schimb de informatii. In relatiile pe termen lung, oamenii invata sa construiasca increderea ca un raspuns la incertitudine. Chiar daca nu avem o relatie stransa cu cineva, ne putem astepat sa avem interactiuni viitoare : un dealer de masini care realizeaza o vanzare se poate astepta sa fie recomandat sau sa faca afaceri viitoare cu aceeasi persoana ; uncandidat la o slujba care negociaza termenii unui contract cu un intervievator se poate astepta sa mai interactioneze cu acea persoana daca obtine slujba ; doi manageri de la diferite divizii care lucreaza impreuna la un scop organizational stiu ca vor avea in viitor inevitabil si alt contact. In toate aceste situatii, sansa de a insela exista sin cauza incertitudinii informatiilor si asimetriei. Un mod prin care putem face fata acestei incertitudini este de a construi increderea prin impartasirea de informatii care indica un interes fata de o mutuala stare de bine. Impartasirea acestor informatii asigura

17

continuitatea deazvoltarii unor relatii bune de munca in viitor intre cele doua parti.

Pune intrebari. Construirea increderii nu este intotdeauna posibila. Cateodata negocierile sunt formate dintr-o singura intalnire, in care partile sunt constiente ca nu se vor mai intalni vreodata. Chiar acolo unde viitoare interactiuni sunt posibile, construirea increderii este dificila. Daca increderea este absenta sau neclara, una dintre cele mai importante strategii de urmat este aceea de a pune intrebari – in mod specific, de a aduna inforamtii despre preferintele celuilalt pentru a vedea care problema il intereseaza mai mult pe oponent si daca asteptarile oponentului privind viitorul sunt asemanatoare cu cele ale voastre. Ideal, prblema care il intereseaza pe oponent este diferita de a voastra, caz in care ambele parti pot sa obtina ceea ce isi doresc cel mai mult renuntand la ceva ce valoreaza mai putin. Dar este dificil sa realizezi schimburi fara a intreba despre prioritatile oponentului.

Ofera informatii. Daca oponentul este refractar la a raspunde la intrebari, exista o strategie alternativa valabila : ofera informatii primul. Oferirea de informatii este de obicei o strategie eficienta deoarece declanseaza invariabil principiul reciprocitatii. Ne simtim adesea obligati sa oferim in schimb ceea ce ni s-a oferit. Reciprocitatea este o tendinta comportamentala puternica observabila in toate societatile umane. Oamenii se simt adesea suparati si stresati daca primesc un favor sau ceva minor de la o alta persoana dar sunt impiedicati sa faca acelasi lucru.

Negociatorii care au facut schimb de informatii in legatura cu propriile interese au sanse mari de a obtine informatii inapoi. Desi nu ar vrea sa arate pretul de rezerva (minimul cu care ar fi de acord) sau cea mai buna oferta pe care o pot face, ei pot totusi oferi informatii despre interesul lor in lagatura cu o anumita problema. Scopul esste sa faca schimb de o cantitate de informatii asa incat acordul final sa fie maximal in beneficiu pentru amandoi si sa imparta toate resursele disponibile fara sa lase nimic peste pe masa de negociere.

Fa oferte multiple simultan. Cateodata, negociatorii sunt dezamagiti sa vada ca tentativele lor de a cauta si gasi informatii nu sunt eficiente. Exista o strategie alternativa : fa o oferta si asteapta sa vezi raspunsul oponentului. Sunt putine lucruri care pot fi aflate despre preferintele oponentului dintr-o singura oferta care este refuzata. O strategie productiva este acea de a face o aferta multipla. Asta presupune sa prezentam celeilalte parti doua (sau mai multe) propuneri echivalente ca valoare. Oponentul este rugat sa aleaga care propunere etse cea preferata. Aceasta poate dezvalui informatii valoroase despre ce este important pentru el. Negociatorul face pe detectivul tragand concluzii bazate pe raspunsul oponentului al oferta multipla.

Cauta intelegeri post intelegere. Cateodata, partile pot decide sa renegocieze dupa ce o intelegere mutual agreabila a fost atinsa. Poate sa para neproductiv sau anormal sa reincepi o negociere dupa ce o intelegere a fost atinsa. Dar strategia intelegerilor postintelegere este foarte eficienta in imbunatatirea caliatatii rezultatului negocierii. Negociatorii care folosesc aceasta strategie sunt de acord sa exploerze si alte optiuni, tinand cont de faptul ca doresc sa ajunga la o alta intelegere pe care ambii sa o prefere celei

18

prezente – cu obligatia ca ambii sunt legati de intelegerea initiala daca alta nu este gasita. Strategia intelegerii postintelegere permite ambelor parti sa dezvaluie preferintele lor fara frica de a fi exploatati, pantru ca pot in mod sigur sa se intoarca la intelegerea anterioara.

Concluzii

Consideram ca convietuirea dintre practicieni si teoreticieni terbuie sa fie mai solida decat este. Teoreticienii au descoperit o origine sau mai degraba credinte si cognitii aparent benigne care impiedica eficienta negocierii, dar au esuat in a produce un corp sistematic de studii focalizat pe reducerea erorilor cognitive care impiedica rezolutia eficienta a unei dispute. Din nefericire, cei mai multi negociatori nu sunt constienti de prezenta acestor erori cognitive si de efectele lor devastatoare. In acest capitol, am identificat patru erori de baza pe care teoreticienii conflictelor, si practicienii in particular, trebuie sa lupte sa le elimine. Am examinat deasemenea importanta performantei prin feed-back si prin gandire analogica si am numit cinci aptitudini comportamentale de baza care satisfac exigentele investigatiilor empirice. Speram ca teoreticienii si practicienii vor continua sa identifice si sa examineze noi metode prin care sa eliminam si sa reducem erorile cognitive la masa de negociere.

Capitolul 11

19

Razbunarea si represaliile in conflictRolul atribuirii

Keith G. Allred

Este o seara de vineri, sfarsitul unei saptamani lungi. Cel putin Margaret s-a gandit ca saptamana de munca s-a terminat pana acum. Supervizorul ei, Robin, doar ce i-a spus – in mometul in care iesea pe usa – sa vina la servici sambata la ora 8:00 dimineata pentru a ajuta la un raport. Singurul motiv pentru care Margaret nu trebuie sa stea tarziu in noaptea aceasta este faptul ca ea si sotul ei, Dan, au deja bilete la un spectacol. Se grabeste acasa pentru a ajunge la timp la spectacol. Au trecut deja 20 de minute peste timpul la care Dan promisese sa fie acasa si Margaret este sigura ca vor intarzia. Simte ca este in iminenta unui conflict atat cu sotul ei cat si cu seful ei.

Ce determina daca un conflict ia nastere si ce curs urmeaza ? Teoria atributionala, una dintre paradigmele predominante in psihologia sociala in ultimele trei decade, sugereaza ca credintele Margaretei in legatura cu motivul pentru care sotul ei si seful ei se poarta in acest are o influenta critica. Sa consideram contrastul scenariului interactiunii Margaretei ci seful ei si cu sotul ei pentru a ilustra rolul pe care atribuirea il joaca in conflict.

Pentru inceput, sa ne imaginam ca Dan ajunge acasa tarziu si explica ca a fost captivat de un nou joc pe calculator la el la birou si a pierdut notiunea timpului. Dan si Margaret incep o cearta aprinsa despre lipsa lui de responsabilitate si de gandire la consecinte, care continua in timp ce conduc frenetic catre spectacol. In urmatoarea dimineata, in timp ce conduce catre servici, ea se surprinde gandindu-se cat de dezorganizat este seful ei si cat de des ea trebuie sa plateasca pentru aceasta. Robert pare a considera ca lipsa lui de organizare terbuie compensata de dedicarea celorlalti. Margaret simte cum furia ei creste. Cand ajunge la servici se confrunta cu Robin imediat. Intr-o perioada de cateva ore Margaret s-a implicat in doua certuri aprinse.

Acum, sa ne imaginam prin contrast ca Dan ine acasa si explica ca a avut loc un accident pe autostrada care a blocat traficul pe o distanta de mile. Margaret ii spune sa nu-si faca griji. Ea se bucura de seara in cuida cursei frenetice catre spectacol. In dimineata urmatoare, in timp ce Margaret se indreapta spre munca, se surprinde gandindu-se la situatia sefului ei. Robin se lupta sa faca fata cerintelor slujbei ei in timp ce este o mama singura ; desi este o persoana foarte competenta, gaseste cateodata totusi ca fiind imposibil sa satisfaca toate cerintele. Chiar in aceasta saptamana, fiica ei a avut un alt atac de astm serios, necesitand o scurta perioada de spitalizare. Atacul fiicei ei a pus-o pe Robin in postura de a nu mai reusi sa termine raportul si sa-i cere Margaretei ajutorul. Desi margaret ar fi foarte bucuroasa sa aiba week-end-ul liber, se simte simpatetica fata de situatia sefei si e dispusa sa ajute.

Diferenta critica intre aceste doua scenarii consta nu in ceea ce face cealalta persoana, ci in de ce considera Margaret ca face aceasta. Daca Margaret considera ca sotul ei a intarziat pentru ca s-a jucat pe calculator, sau ca Robin o cheama la servici sambata pentru ca este prea dezorganizata pentru a-si termina raportul la timp, Margaret tinde s devina furioasa si simte impulsul de a lovi inapoi. Daca considera ca Dan a intarziat din cauza unui neobisnuit de lent trafic si ca Robin a chemat-o sambata la servici pentru ca fiica sa trece

20

printr-o noua perioada de criza cu astmul, Margaret tinde sa simta simpatie si dorinta de a intelege si ajuta.

Psihologii sociali descriu diferentele in interpretarile Margaretei legate de motivul pentru care cealalta parte actioneaza asa cum ea sau el a actionat ca fiind o problema de atribuire. Margaret atribuie cererii lui Robin de a veni sambata la servici fie dezorganizarii sefei, fie astmului fetei acesteia. Similiar, ea atribuie intarzierea lui Dan fie alegerii lui de a juca jocuri pe calculator, fie faptului de a fi prins in trafic. Acest capitol subliniaza autoreflectii pe care cercetarea pe atribuiri le ofera dinamicii conflictului.

Cercetarile legate de atribuire sunt impartite in doua mari categorii (Kelley si Michela, 1980). Una a investigat modul in care oamenii ajung sa faca atribuiri; identifica unele dintre sofisticatele si rationalele procese cu ajutorul carora oamenii identifica cauzele propriilor comportamente si ale celorlalti. Aceasta categorie identifica deasemenea si cateva lipsuri de acuratete comune in atribuire. Al doilea corp al cercetarilor pe atribuire examineaza implicatiile atribuirii. Se focalizeaza pe emotii, cum ar fi furia sau simpatia, care rezulta din atribuirea unei cauze unui comportament al celuilalt. Linia cercetarilor in atribuire investigheaza deasemenea cosecintele comportamentale ale acestor emotii, cum ar fi represaliile sau ajutorul. Dupa ce vom revedea aceste doua branse a cercetarilor in atribuire, voi discuta despre implicatiile lor in intelegerea dinamicii conflictelor. Acest capitol se incheie cu o discutie despre strategiile de antrenament si meditare referitoare la managementul conflictului, asa cum am sugerat prin insight-urile generate de cercetarile despre atribuire.

Atribuirea: explicarea comportamentului celorlalti

Fritz Heider (1958), considerat a fi primul teoretician al atribuirii, a sugerat ca oamenii incerca sa inteleaga cauza evenimetelor din jurul lor, in special comportamentul celorlalti, pentru ca o intelegere acurata a acestor cauze ii ajuta pe oameni sa realizeze comportamente si raspunsuri adecvate la aceste evenimente. Daca Margaret poate intelege acurat de ce sefa ei i-a cerut sa vina la servici sambata, ea este mai pergatita sa raspunda adecvat. Munca lui Heider a investigat de ce, in anumite ocazii, atribuim comportamentele altor persoane dispozitiilor lor (cum ar fi trasaturile de personalitate, atitudini sau abilitati) in timp ce in alte ocazii le atribuim circumstantelor externe in care se afla.

Jones si Davis (1965) si Kelley (1967) au estins munca lui Heider. Dupa cum se vede in figura 11.1, Jones si Davis sustin ca procesul prin care atribuim comportamentele celorlalti dispozitiilor lor mai curand decat situatiei implica doua nivele. In primul nivel, persoana apreciaza daca comportamentul celuilalt a fost intentional. Comportamentul este considerat intentional in masura in care persoana care il produce este constienta de consecintele pe care le produce (nivelul 1A) si persoana are abilitatea de a constientiza consecintele pe care el sau ea le intentioneaza (nivelul 1B). De exemplu, sa ne imaginam ca Margaret gandeste ca Dan nu stie, din cauza traficului lent, ca a pleca de la servici atunci cand o face ca duce la ajunge acasa tarziu (nivelul 1A), si ca in trafic Dan nu poate sa depaseasca obstacolul pentru a ajunge acasa la timp cum a intentionat (nivel 1B). In

21

acest caz, Mrgaret conclude ca sosirea lui intarziata acasa nu este intentionala si deci nu deriva din dispozitie. Oricum, daca Margaret percepe ca Dan stie ca daca va continua sa joace pe computer va ajunge tarziu acasa (nivel 1A) si ca el poate sa aleaga sa nu se mai joace dar joaca in continuare (nivel 1B), atunci ea concluzioneaza ca comportamentul lui Dan este intentional.

In eventualitatea in care consideri ca comportamentul celuilalt este intentional, Jones si Davis sugereaza, ca intri in nivelul 2: a aprecia daca omportamentul rezulta din dispozitia persoanei. Cu cat comportamentul are un efect mai pozitiv sau negativ asupra ta, cu atat esti mai inclinat sa atribui comportamentul unei dispozitii corespunzatoare (nivelul 2A). In plus, cu cat perpcepi efectele pozitive sau negative ca fiind intentia finala a comportamentului, cu atat atribui comportamentul dispozitiei (nivel 2B). Din moment ce comportamentul intetionalal lui Dan are un efect negativ asupra Margaretei – va intarzia la spectacol – va infera probabil ca comportamentul lui Dan rezulta din dispozitie (nivel 2A). Ar putea, spre exemplu, atribui comportamentul sau lipsei sale de a fi planificat. Daca comportamentul lui Dan nu o afecteaza pentru ea ajunge tarziu acasa deasemenea, ea este mai putin inclinata sa atribuie comportamentul lui dispozitiei. In cele din urma, daca Margaret percepe comportamentul lui Dan are efectul negativ de a o face sa intarzie la spectacol si daca Dan intentioneaza aceasta consecinta negativa, Margaret este mai inclinata sa deduca ca comportamentul lui rezulta din dispozitie, cum ar fi rautate (nivelul 2B).

Urmandu-i la scurt timp pe Jones si Davis (1965), Kelley (1967) a sugerat ca oamenii considera trei tipuri de informatie atunci cand incearca sa stabilieasca daca o persoana s-a comportat intr-o anumita maniera din cauza dispozitiei sau din cauza circumstantelor exterioare. Potrivit lui Kelley, un atribuitor se uita sa vada daca (1) o persoana se comporta in acelasi mod in doar intr-un anumit tip de circumstante particulare (distinctivitatea informatiei) sau (2) mai multe situatii (consistenta informatiei). Margaret poate sa observa ca Dan este intotdeauna in intarziere, nu doar cand ajunge acasa tarziu din cauza traficului neobisnuit (distinctivitate scazuta si consistenta crescuta). Un atribuitor, potrivit lui Kelley, ia in considerare si faptul daca comportamentul unei persoane este (3) unic in acea situatie sau daca alti oameni se comporta la fel in aceasta situatie (informatie concensuala). Margaret poate sa observe ca si alti oameni din cartier care lucreaza langa Dan sosesc de obicei la timp acasa (consens scazut). Cu aceasta combinatie a trei tipuri de informatii atributionale, Margaret tinde sa atribuie comportamentul lui Dan unui ceva din interiorul sau. Oricum, daca ea recunoaste ca el ajunge tarziu acasa doar cand este un trafic lent din cauza accidentului (distinctivitate mare) si este in general destul de punctual (consistenta slaba) si ca toti cei care lucreaza in acea zona ajung tarziu acasa cand traficul este lent (consens crescut), ea este mai inclinata sa atribuie comportamentul lui circumstantelor exterioare.

Heider, Jones si Kelley descrie procesul prin care o persoana ajunge la o explicatie cauzala atat de sofisticata si rationala. De fapt, el descrie oamenii ca « oameni de stiinta diletanti », cautand sistematic cauza comportamentului celorlalti. Un substantial corp de cercetare sustine aceasta perspectiva (pentru rezumate vezi Kelley si Michela, 1980, si Ross si Fletcher, 1985).

22

Oricum, cerceatatorii atribuirii au dscoperit deasemenea exceptii importante la modul de gandire atributional al oamenilor. Studiile indica ca atunci cand oamenii atribuie comportamentul altor persoane fac aceasta prin perspectiva rapiditatii si usurintei considerand ca un comportament este rezultatul unei dispozitii ignorand grosier informatiile care il atribuie contextului (pentru rezumate vezi Gilbert si Malone,1995,

Tabelul 11.1. Cele doua nivele ale procesului de atribuire dispozitionala ale lui Jones si Davis.

(A) stia persoana ca actul sau va produce consecintele observate?

da

da

Nivelul 2: a rezultat comportamentul din dispozitia persoanei?

(A) a avut comportamentul efecte puternice pozitive sau negative asupra ta?

da

Nivelul 1: a fost actul intentional?

23

Act vatamator facut de o alta persoana

nu

(B) avea persoana abilitatile de a realiza consecintele observate?

nu

nu

(B) a fost puternicul efect negativ sau pozitiv asupra ta intentional?

nu

da

Deduci ca actul a rezultat din dispozitia persoanei

Gilbert, Miller si Ross, 1998, McArthur, 1972, Ross, 1977, Ross si Nisbett, 1991). Spre exemplu, studiile indica ca in observarea unei persoane la un aeroport care tipa la agent de zbor, o persoana tinde sa atribuie comportamentul unui temperament coleric si sa nu-l atribuie circumstantelor, cum ar fi faptul de a fi fost recent victima unui maltratament din partea firmei aeriene. Tendinta noastra de a superatribui comportamentul dispozitiilor si sa-l subatribuim circumstantelor este cunoscuta ca eoarea de atribuire fundamentala (Ross, 1977).

Desi avem tendinta de a gresi in a atribui comportamentul celorlalti dispozitiilor lor, tindem sa atribum propriile comportamente propriilor circumstantelor proprii (pentru rezumate vezi Kelley si Michela,1980 ; Watson, 1982). Aceasta tendinta este numita drept eroarea auto-observatorului (Jones si Nisbett, 1972). Trebuie notat ca eroarea actorului-observator apare mai putin pronuntata in culturile asiatice decat in cele europene sau americane deoarece asiaticii sunt mai putin mai putin inclinati catre eroarea fundamentala a atribuirii, folosind dispozitia mai putin in atribuirea cauzei comportamentelor altor persoane decat europenii si americanii (Choi si Nisbett, 1998).

La fel cum sunt diferente intre modul in care atribuim propriul comportament negativ si al celorlalti , sunt deasemenea in modul in care atribuim comportamentul negativ al celorlalti care nu fac parte din grupul nostru social. Studiile privind eorile atribuirilor intergrupuri indica ca atribuim comportamentul negativ al unui membru outgroup dispozitiei caracteriale a persoanei mai mult decat o facem in cazul unui membru ingoup (pentru detalii vezi Hewstone, 1990). Spre exemplu, atribuim nepunctualitatea unui membru al outgroupului lenei sale mai curand decat vremii rele sau traficului greu mult mai des decat o facem in cazul unui membru al ingroupului. Studii recente indica ca eroarea atribuirilor intergrupuri pare a fi mai putin pervasiva decat se credea la inceput. Poate aparea mai des intre grupuri care puternice conflicte de interese sau o istorie indelungata de conflict pronuntat cum este cazul Protestantilor si Catolicilor din Nordul Irlandei sau intre arabi si israeliti in Estul Apropiat (Flippen, Hornstein, Siegal si Weitzman, 1996 ; Hewstone, 1988, 1990). Totusi, intr-o situatie de conflict de interese sau a unui conflict indelungat, eroarea atribuirilor intergrupale poate fi o sursa puternica de conflict inte membrii grupurilor sociale.

Implicatiile emotionale si comportamentale ale atribuirii

Asa cum a sugerat si Heider, oamenii sunt preocupati de cauza comportamentelor altor oameni in scopul de a raspunde la aceste comportamente adecvat. Studiile referitoare la rolul atribuirii in conturarea comportamentelor de raspuns au constatat ca emotia este o legatura critica intre un raspuns atributional si unul comportamental ; anumite tipuri de atribuiri dau nastere unor emotii discrete cum ar fi furia sau simpatia. Sunt

24

aceste emotii care, ca schimb, fac ca aceste raspunsuri sa fie de ajutor sau de represalii.

Bernanrd Weiner (pentru detalii vezi Weiner, 1986, 1995) propune ca cea mai dezvolatat si testata teorie despre implicatiile emotionale si comportamentale ale atribuirii. Din momemntul in care o persoana ajunge sa faca o atribuire, Weiner sugereaza, poate fi caracterizata prin doua dimensiuni in afara celeia prin care o cauza este interioara sau exterioara actorului. Pentru inceput, Weiner sugereaza ca cauza pentru care oamenii atribuie comportamenta variaza in functie de cat de stabili sau schimbatori sunt de-a ungul timpului. De exemplu, Margaret poate atribui cererea lui Robin de a lucra sambata lipsei de efort a sefei ei de a termina raportul la timp. Pe de alta parte, ea poate sa gandeasca ca Robin nu a terminat raportul deoarece este incapabila sa realizeze performante de inalt nivel cantitativ necesare postului. Lipsa unei abilitati innascute de performanta cantitativ este o cauza relativ stabila si neschimbatoare a esecului de termina raportul.

Oricum, lipsa de efort este o cauza relativ instabila, una cu prbabilitate mare de a se schimba in timp. O alta dimensiune pe care Weiner o identifica dincolo de dimensiune intern-extern se refera la masura de control pe care persoana o are asupra cauzei. Desi dimensiunile intern-extern si controlabil-necontrolabil sunt adesea legate, nu sunt unul si acelasi lucru. Atat lipsa efortului cat si lipsa abilitatilor cantitative pentru terminarea raportului sunt atribuiri interne pentru Robin. Dar ea poate controla lipsa de efort in timp ce lipsa de abilitati cantitative intelectuale poate fi mult peste controlul ei.

Weiner (1986, 1995) si colegii sai ofera mai multe dovezi ca aceste dimensiuni subintinse ale atribuirii sunt importante deoarece o localizare atributionala a feicarei dintre aceste dimensiuni determina ce emotii are persoana respectiva. Deaorece studiile arata ca dimensiunea controlabilitatii influenteaza alte emotii directe cum ar fi ura furia sau simpatia, este probabil si cea mai relevanta pentru intelegerea dinamicii conflictelor. Scenariile de la inceputul capitolului descriu interpretarile pe care Margaret le poate face despre comportamentele negative ale sefei si sotului ei. Potrivit primei interpretari a Margaretei, Dan vine tarizu acasa din cauza uitarii si lipsei de judecata si Robin are nevoie ca ea sa vina sambata la servici din cauza ca este prea dezorganizata pentru a respecta un termen limita. In aceste situatii, cauza comportamentelor negative este sub controlul volitional al persoanelor ; sotul si sefa Margaretei pot alege sa se comporte altfel. Studiile confirmam ca reactiile Margaretei, tinand cont de aceste atribute controlabile, este tipica. A atribui comportamentul negativ al altor persoane unor cauze care se afla in controlul lor tinde sa creasca nivelul de furie fata de persoana respectiva.

Intr-o interpretare opusa, Margaret atribuie intarziera lui Dan traficului lent si faptul de a fi chemata sambata la servici crizei de astm a fiicei sefei sale. In ambele cazuri, cealalta persoana are un control scazut asupra cauzei comportamentului negativ. Din nou, studiile confirma ca reactia Margaretei este tipica. A atribui comportamentul negativ al unei persoane unor cauze dincolo de controlul persoanei tinde sa sporeasca simpatia mai degraba decat furia.

25

Potrivit numarului de studii, raspunsul emotional ridicat de atribuire directioneaza raspunsul comportamental al persoanei (de Rivera, 1984 ; Roseman, Spindel si Jones, 1990 ; Smith si Lazarus, 1993 ; Weiner, 1986, 1995). Furia, rezultata din atribuirea unui comportament negativ altei persoane si care este controlabil de catre aceasta – chiar daca afecteaza sau nu in mod negativ o alta persoana – a fost legat de pedepsirea comportamentului in general (Averill, 1982 ; de Rivera, 1984 ; Roseman, Spindel si Jose, 1990 ; Smith si Lazarus, 1993 ; Weiner, 1995). Un studiu recent a analizat cazul particular in care comportamentul celuilalt afecteaza in mod negativ o persoana. Furia care rezulta din atribuirea acestui comportament unei cauze controlabile poate duce la impulsuri de revolta specifice, impulsuri de a face rau celeilalte persoane (Allread, 1999). In aceste studii, 59% dintre managerii care au fost rugati sa-si amintesca o ocazie in care au considerat pe altcineva responsabil pentru un comportament care le-a facut rau au raportat ca au actionat impotriva celeilate parti. In mai mult de jumatate din ocaziile in care managerii au sustinut represalii, aceste acte au luat o forma fatisa, adesea manifestandu-se printr-o confruntare verbala aprinsa si , ocazional, intr-o forma violenta sau malitioasa. In mai putin de jumatate de cazuri, represaliile lor au fost convertite ; managerii au raportat faptul ca fabricau motive pentru care nu puteau sa ofere ajutorul vatamatorului si pe care acesta l-a vazut in alte situatii.

Secventa atribuire-emotie-comportament identificata in studiile de despre atribuire constituie un proces care inarmeaza oamenii cu abilitatea de a detecta si raspunde comportamentelor vatamatoare ale altor persoane. Intai, ei rationeaza daca comportamentul vatamator a afost facut de persoana dintr-un motiv care depaseste capacitatea lui de control. Daca Dan intarzie din cauza traficului si Robin nu a aterminat raporul din cauza atacului de astm al fiicei sale, este putin probabil ca Margaret sa devina furioasa si sa reactioneze pentru ca nici sotul ei nici sefa nu a detinut puterea de a se comporta in alt mod. Daca, oricum, Robin intârzie din cauza lipsei lui de prevedere so Robin nu a terminat raportul pentru ca este dezorganizată, furia şi represaliile Margaretei cresc costul altor comportamente vatamatoare. In aceste aczuri, furia reactionala a Margaretei ii poate impiedica pe Dan si Robin, care aveau controlul asupra comportamentele lor, să mai acţioneze la fel din nou.

Implicatiile pentru dinamica conflictului

Pana de curand, cercetatorii au acordat putina atentie rolului jucat de emotii in conflict (Barry si Oliver, 1996 ; Bartunek, Kolb si Lewicki, 1992 ; Greenhalgh si Chapman, 1995 ; Kolb si Putman, 1992 ; Thomas, 1992). Pentru a identifica atat cauza cat si consecintele furiei in conflict, cercetarea atribuirii incepe sa se adreseze acestei perspective. A identificat un mecanism psihologic prin care oamenii oamenii detecteaza si reactioneaza la comportamentele vatamatoare ale celorlalti. In multe ocazii, furia provenita de natura reactionala poate avea succes in a amenda si preveni un comportament vatamator in viitor.

26

Oricum, o parte din utilitatea perspectivii atribuirii asupra conflictului este data de faprul cav descopera unele dintre sursele psihologice ale multor conflicte distructive. Furia provocata de conflict este adesea maladaptativa din cel putin doua puncte de vedere. Intai, este in destructiva pentru ca, o data furiosi unul pe celalalt, partile implicate in conflict devin mai putin eficiente in rezolvarea problemelor dintre ei. Un studiu a aratat ca negociatorii care se acuza reciproc pentru comportamentele vatamatoare dintr-o interactiune anterioara, simt mai multa furie si mai putina compasiune fata de celalalt decat cei care nu s-au considerat responsabili pentru aceleasi comportamente (Allred, Mallozi, Matsui si Raia, 1997). Consecvent, negociatorii furiosi au avut mai putina consideratie pentru interesele reciproce in negociere. Ca rezultat, negociatorii care sunt furiosi unul pe celalalt descopera mai putine solutii mutual bebefice decat participantii care nu erau furiosi unul pe altul.

Un al doilea motiv pentru care furia, conflictele represive sunt maladaptative in mod special este faptul ca sunt adesea ancorate in erori de perceptie care tind sa escaladeze conflictul. Studiile despre eroarea actor-observator pare sa sugereze ca un vatamator atribuie comportamentul sau unor cauze externe, in timp ce partea vatamata atribuie comportamentul dispozitiei vatamatorului. Oricum, cele mai multe cercetari asupra eorii ator-observator nu au examinat situaiile in care comportamentul actorului are un efect direct si negativ asupra observatorului. Spre exemplu, multe studii despre erorile actor-observator investigheaza situatia in care o persoana o observa pe alta in conversatie sau sustinandu-si punctul de vedere referitor la un subiect intr- o masura mai mare decat se confrunta Margaret ci situatia in care comportamentele lui Robin si Dan au impact direct asupra ei.

Un studiu recent a investigat situatia in care comportamentul actorului influenteaza negativ observatorul (Allred, Chiongbian si Parlamis, 1999). Deaorece dimensiunea controlailitatii genereaza furie, studiul a investigat deasemenea eroarea in a atribui comportamentul unei cauze controlabile de catre actor, intr-o masura mai mare decat a investigat doar eroarea in atribuirea comportamentului unei cauze interne actorului, asa cum cercetarea eroare actor-observator a facut. Rezultatul studiului a indicat prezenta unei erori de acuzare, tendinta unui observator afectat direct de comportamentul negativ al unui actor sa atribuie comportamentul unei cauze aflate sub controlul actorului. Spre exemplu, avand in vedere ca Margaret este in mod negativ afectata de cererea lui Robin de a veni sambata la servici, ea este mai inclinata sa atribuie cererea lipsei lui Robin de organizare decat crizei de astm a fiicei sale. Consecvent, Margaret va simti probabil o furie mai mare si un impuls mai crescut de razbunare decat simte de obicei. Eroarea acuzatorului tinde de aceea sa faca foarte destructive conflictele provenite din furie doarece aceste conflicte sunt adesea inradacinate in rationamente exagerate legate de responsabilitate si care conduc la furie excesiva si razbunare.

Efectele distructive ale erorii acuzatorului sunt mult exacerbate deaorece persoana care actioneaza negativ cade victima erorii opuse. Studiile despre eroarea acuzatorului au descoperit deasemenea o eroare a acuzatului, tendinta de a atribui propriul comportament vatamator unor circumstante dincolo de propriul control (Allred, Chiongbian si Parlamis, 1999). In exemplul nostru, Robin tinde sa supraatribuie nevoia sa de a veni

27

Margaret al servici crizei de astm a fiicei sale si sa subatribuie aceasta lipsei sale de organizare.

In multe ocazii, cauza unui comportament, cum este cel al lui Robin, nu poate fi atribuit doar persoanei sau situatiei ci este mai mult rezultatul une combinatii dintre cele doua. Criza de astm a fiicei sale poate contribui la esecul de a termina raportul la timp, dar ea a lucrat la raport si inainte de criza de astm si este prezenta si o lipsa de organizare. Ideea de baza a cercetarii privind eroarea acuzatorului si eroarea acuzatului, cauzele care contribuie la comportamentele daunatoare, este ca acuzatul tinde sa se focalizeze asupra lucrurilor dincolo de controlul sau, in timp ce acuzatorul se focalizeaz pe cele aflate in controlul acuzatului. Consecvent, acuzatorul il considera pe acuzat mai vinovat decat se considera acuzatul (Weiner, 1995).

Aceasta diferenta legata de considerarea responsabilitatii vatamatorului poate duce la cele mai destructive conflicte derivate din furie (Allred, 1999). Conflictele derivate din furie tind sa mearga foarte departe daca partea vatamata il considera pe vatamator mai responsabil decat se considera acesta. Dupa cum se vede in figura 11.2, sunt patru combinatii posibile de rationament ale partii vatamate si vatamatorului fata de responsabilitatea vatamatorului.

Figura 11.2. Combinatii ale rationamentelor de responsabilitate realizate decatre vatamat si vatamator.

Rationamentul partii vatamate legat de responsabilitatea vatamatorului fata de comportamentul daunator

scazuta ridicata

Eroarea acuzatorului

simpatie furie

Rati

on

am

en

tul

vata

mato

rulu

iF

ata

de r

esp

on

sab

ilit

ate

a s

a

pen

tru

com

port

am

en

tul

dau

nato

rcr

esc

uta

Ero

are

a a

cuza

tulu

i

vin

ova

tie

3vatamatorul si vatamatul

sunt in dezacord :vatamatorul isi cere scuze

sau restituievatamatul simte ca nu este

necesar

2vatamatorul si

vatamatul sunt in acord :

vatamatorul isi cere scuze sau restituie

scazu

ta

nevi

nova

tie

1vatamatorul si vatamatul

sunt in acord :vatamatul il scuza pe

vatamator

4vatamatorul si

vatamatul sunt in dezacord :

vatamatul acuzavatamatorul respinge

acuzatiile

28

Intai, daca vatamatorul si partea vatamata sunt de acord ca vatamatorul nu este responsabil, atunci conflictul nu poate dura foarte mult deaorece partea vatamata va scuza probabil comportamentul vatamatorului.

In al doilea rand, daca vatamatorul si vatamatul sunt de acord ca vatamatorul este responsail, atunci conflictul nu poate merge prea departe pentru ca vatamatorul se poate simti vinovat, se poate scuza si plati penalizarile.

In al treilea rand, chiar daca vatamatul si vatamatorul sunt in dezacord privind masura responsabilitatii celui din urma, conflictul nu va continua mult daca vatamatorul se considera mai responsabil de comportament decat il considera vatamatul. In acest caz, vatamatorul tinde sa se simta vinovat, sa se scuze si adesea tinde sa plateasca penalizari, in timp ce partea vatamata tinde sa considere ca acest raspuns nu este necesar.

In a patra combinatie, oricum, daca partea vatamata il considera pa vatamator mai vinovat decat acesta se considera, partea vatamata simte un impuls sa ceara partii vatamatoare sa plateasca penalizari sau sa se confrunte cu razbunarea. Vatamatorul, pe de alta parte, tinde sa respinga cererea de a plati penalizari si sa vada razbunarea ca nejustificata.

Desigur, oamenii pot cu usurinta sa fie in dezacord in legatura cu multe lucruri, inclusiv in legatura cu masura de responsabilitate care se atribui unei persoane a carei comportament a facut rau alteia, fara a dezvalui in mod necesar o eroare. Totusi, tinand cont de eroarea acuzatorului si a acuzatului, aceasta ultima directie de dezacord privind nivelul de responsabilitate este probabil rezultatul erorii unuia dintre ei sau a amandorora. Cu alte cuvinte, daca partile ar putea fi eliberate de erorea speciala de a fi fie generatorul fie receptorul unui comportament vatamator, furia, razbunarea si conflictul subsecvent poate dispare.

Eroarea provocata de eroarea acuzatului si a acuzatorului in ceea ce priveste stabilirea gradului de responsabilitate este destructiva nu doar din cauza faptului ca tinde sa creasca conflictele-furie bazate pe erori de perceptie. Poate fi deasemenea combustibilul pentru o spirala autoperpetuanta si escaladanta de conflict derivat din furie (Allred, 1999). Intorcandu-ne la experienta Margaretei, sa ne imaginam scenariul prezentat in schema 11.3. In timp ca Margaret merge sa o ajute pe Robin cu raportul intr-o dimineata de sambata, se gandeste la dezorganizarea lui Robin, sarind peste atacul de astm al fiicei sale. Aceasta eroare a acuzatorului creste in Margaret o furie mai mare dacat ar fi simtit daca ar fi avut o imagine mai acurata despre comportamentul lui Robin. In timp ce intra pe usa, furia ei o impinge sa spuna « tu si ceilalti ati duce-o mai bine daca ati putin mai organizati asa incat aceste urgente sa nu se intample asa de des ».

Cand Robin aude aceasta, se gandeste la atacul de astm al fiicei sale care a impiedicat-o sa termine raportul. Focalizandu-se pe atacul de astm al fiicei sale, ea ignora faptul ca nu este foarte organizata si ca s-ar putea sa nu fi terminat raportul la timp fara ajutor chiar si fara atacul de astm al fiicei sale. Din cauza acestei erori a acuzatului, Robin se simte mai putin responsabila de faptul ca Margaret a trebuit sa vina la servici decat este de fapt. Deoarece nu se simte responsabila de faptul ca Margaret a pierdut sambata asa cum gandeste Margaret, priveste acest comentariu ca fiind nejustificat.

29

De fapt, din perspectiva lui Robin, comentariul este el insusi un act vatamator din partea Margaretei. Acum este randul lui Robin sa cada victima erorii acuzatorului. Trecand deja peste propria vinovatie ca Margaret si-a pierdut sambata, Robin considera ca doar o persoana egoista, insensibila nu ar putea intelege situatia ei si ar face asa un comentariu. Consecvent, Robin este mai furioasa pe criticismul Margaretei decat ar fi in alta ocazie si simte ca Margaret merita o pedeapsa. Si ii raspunde : « nu pot sa cred ca ai putut sa fii atat de egoista i insensibila- stii situatia cu fiica mea. Trebuie sa inveti sa-i ajuti pe altii din echipa atunci cand este nevoie, si iti dau sansa de a invata acest lucru chiar acum. » Robin ii inmaneaza Margaretei fisierele si, inainte sa iasa pe usa, ii spune : « astept raportul pe masa mea la prima ora luni. Iti doresc un week-end placut. »

In acest punct, ciclul prezentat in figura 11.3 a devenit un cerc intreg. Margaret este si mai inclinata sa cada victima erorii acuzatorului in timp ce atribuie cauza faptului ca Robin a lasat-o singura sa munceasca in week-end singura. Ca rezultat, ea devine foarte furioasa si gaseste o modalitate sa se razbune. Si asa ciclul continua, manifestand o forma vatamatoare particulara gasita in Cruda Lege a Interactiunilor Sociale a lui Deutsch (1973, vezi deasemenea capitolul 1 al acestei carti), care sugereaza ca procesele sociale competitive si destructive tind sa se auto-perpetueze.

De fapt, studiile indică că din moment ce aceste patternuri atributionale mutual derogatorii dau nastere unor asemenea dinamici, pot deveni atât de interpatrunse incât nu definesc doar un singur tip special si unic de conflict ci si un tip special de relaţie destructivă. Studiile asupra patternurilor atributionale in relatiile apropiate sunt instructive deoarece capteaza dinamica atributională dintre părti interdependente pe perioade mai lungi de timp decât în celelalte studii. Stimulate de anterioarele studii ale lui Orvis, Kelley si Butler (1976), duzine de studii care au investigat diferentele in patternurile atributionale in relatiile apropiate, in majoritate cupluri maritale, au obţinut

Figura 11.3. Ciclul autoperpetuant al conflictelor furie

30

Eroarea acuzatorului

Raţinamente legate de responsailitatea comportamentelor dăunătoare

Furie Răzbunare: Margaret ii spune lui Robin ca ar trebui sa fie mai organizată

rezultate similare (pentru detalii vezi Baucom, 1987 ; Bradbury si Fincham, 1990 ; Harvey, 1987 ; Sillars, 1985). În relaţiile stresante sau nesatisfacute, părtile iţi atribuie una alteia comportamentele negative unor cauze interne şi controlabile, în timp ce comportamentele pozitive le atribuie cauzelor externe, necontrolabile. Consecvent, oamenii din relatii stresante, simt sentimente negative fata de celalalt si au dificultati in rezlvarea problemelor care apar intre ei.

Oamenii din relatii satisfacatoare, prin contrast, tind sa nu dezvolte asemenea patternuri de atribuire. De fapt, oamenii di relatii satisfacatoare au dezvoltat un tip opus de derogari atibuitionale, atribuind comportamentele negative ale celuilalt unor cauze externe, necontrolabile si comportamentele pozitive unor cauze interne, controlabile. Consecvent, oamenii din relatii satisfacatoare au sentimente pozitive unul fata de celalalt si au succes in rezolvarea problemelor dintre ei.

O data stabilite, patternurile atat din cuplurile maritale satisfacute cat si din cele nesatisfacute sunt autorealizatoare si autoperpetuante. Adica, la un punct eroarea devine o perceptie acurata. In realtiile diasfunctionale, partenerii se comporta intentionat negativ unul fata de celalalt, desi fiecare dintre ei isi vede propriul comportament negativ ca fiind meritat de celalalt din cauza unui comportament anterior al acelei persoane. (Bies, Tripp si Kramer, 1997 ; Sillars, 1981). Intr-o relatie satisfacuta, partile se comporta intentional pozitiv unul fata de celalalt. Bradbury si Fincham (1990) spun ca aceste dovezi sugeraza ca aroarea atributionala este agentul cauzal ultim. Cu alte cuvinte, patternul este pus la inceput in miscare de diferentele in patternurile de atribuire. Studiile despre patternurile de atribuire in relatiile apropiate sugereaza deci ca din momentul in care Margaret si Robin au inceput sa schimbe comportamente de furie si razbunare – alimentate de erorile de judecata in stabilirea gradului de responsabilitate a fiecaruia pentru comportamente- ele se confrunta cu mai mult decat destructivitatea

Eroarea acuzatului/ eroarea acuzatorului

31

Comportament dăunator: Robin ii cere Margaretei sa vin sambată la servici

Contrarăzbunare: Robin o lasă pe Margaret sa termine singură raportul

Furie Raţionament ca ea nu este responsabiă de comportamentul daunator original; raţionament ca Margaret este responsabilă pentru răzbunare

unui conflict furie. Ei deasemenea se confrunta cu riscul de a transforma relatia lor intr-una caracterizata printr-un conflict furie cronic.

Implicaţii pentru managementul conflictului şi interventie

Exista modalitţi de prevenire sau un management mai eficient care sa prevină aceste conflicte derivate din furie atât de destructive ? Intelegerea crescuta a furiei in conflict care rezultă din cercetarile despre atribuire sugereaza posibile abordari. Perspectiva atributionala despre furie in conflict explica si de ce unele abordari ale furiei in conflict s-au dovedit neproductive.

A devenit cunoscut, chiar si in lucrări care primesc o foarte mare atentie in cercurile scolare, sa sfatuim oamenii « sa se goleasca » de furie (Fisher, Ury si Patton, 1991 ; Rubin, Pruitt si Kim, 1994). Acest sfat deriva dintr-o metafora care compara furia cu un gaz care se afla intr-un vas sub presiune si care poate fi disipat doar prin eliberarea lui. Cei care urmeaza acest sfat de « a se goli de furie » o fac de obicei descriind efectele negative ale comportamentului celuilalt asupra sa si motivele pentru care il considera pe celalalt responsabil de aceasta. Spre exemplu, Fisher, Ury si Patton concluzioneaza ca « oamenii obtin eliberare psihologica prin simplul proces al reconfruntarii cu nedreptatea (1991, pg. 31). Golirea este deci un exercitiu de antrenare a atribuirilor care au dat nastere la furie in prima instanta. Ca o consecinta, mai curand decat sa ofere eliberare psihologica de furie, studiile arata ca golirea ii face pe indivizi chiar si mai furiosi (pentru detalii vezi Averill, 1982 ; Berkowitz, 1970 ; Bushman, Baumeister si Stack, 1999 ; Lewis si Bucher, 1992 ; Tavris, 1984, 1989). Programele de antrenament care ii invata pe oameni sa se goleasca si mediatorii care incurajeaza disputantii sa se goleasca sunt foarte probabil contraproductivi in reducerea furiei.

Sugereaza atunci studiile asupra furiei ca neintelegerile sa nu fie discutate ? Nu neaparat. Desi putine ceretari investigheaza aceasta chestiune direct, daca o discutie deschisa despre nedreptatea comisa este sau nu productiva depinde predominant de motovatiile primare ale discuntantilor. Daca ei se focalizeaza pe actul de golire in sine – actul de a arunca veninul furiei lor asupra celuilalt cu scopul de a disipa furia – o furie mai mare este probabil ca va aparea. Din motive discutate, conflictul poate deveni mai destructiv si netractabil ca rezultat al furiei crescute. Daca motivatia lor in discutarea nedreptatii este de a elimina problema de pe masa cu scopul de a rezolva aceasta problema, discutia poate, in fapt, fi productiva, chiar daca ruleaza riscul unui schimb furios de remarci.

Studiile atributionale sugereaza alternative pentru eliberarea furiei pentru managementul furiei. Specific, oamenii pot incerca sa corecteze eroarea comuna de a atribui responsabilitatea celuilalt pentru un comportament vatamator care creste furia, decat sa exerseze acele adesea inacurate rationamente. Studiile arata ca doua abordari de antrenare, care pot fi cu usurinta combinate, sunt eficiente in a reduce erorile si furia care

32

rezulta din ele (pentru detalii vezi Tavris, 1984, 1989). Intai, programele de antrenare trebuie sa tinteasca spre educarea oamenilor in legatura cu erorile atributionale si sa-i instruiasca in procesari intregi, rationale de informatii privind cauzele situationale. Un experiment a descoperit ca participantii care erau educati in legatura cu fundamentala eroarea atributionala si au fost invatati cum sa foloseasca informatiile atributionale in modul in care Kelley (1967) le-a prescris erau semnificativ mai putin inclinati sa comita aceasta eroare (Chen, Froehle si Morran, 1997).

In al doilea rand, programele de antrenament ar trebui sa incerce sa creasca abilitatile si motivatiile participantilor sa priveasca empatic prin ochii celuilalt pentru a vedea care factori sunt dincolo de controlul sau care il pot influenta sa se comporte in modul in care a facut-o. Regan si Totten (1975) a descoperit ca eroarea fundamentala a atribuirii a fost semnifcativ scazuta la participantii care au fost instruiti sa empatizeze cu o alta persoana pe care o observau, relativ fata de participantii care erau instruiti doar sa observe cealalta persoana. Allred (1999) a descoperit ca oamenii se razbuna mai rar, si se angajeaza mai des in raspunsuri la comportamentul altuia care sunt orientate catre rezolvarea problemei, daca privesc din perspectiva celuilalt. Un studiu care a testat o interventie de reantrenare atriutionala a luat in considerare si interventia prin antrenarea asupra perspectivei celuilalt si, similar, au aflat ca ulterioarele atribuiri ale comportamentelor unor persoane dispozitiilor interne au fost semnificativ reduse (Chen, Froehle si Morran, 1997).

Mediatorii pot deasemenea sa intervina atunci cand detecteaza o eroare a acuzatorului la servici intr-un conflict furie. Mediatorul poate ajuta acuzatorul sa ia perspectiva acuzatului cu scopul de a inventaria acei factori negativi care se afla dincolo de controlul acuzatului.

Chiar dupa ce a gasit factorii negativi, o persoana poate in mod corect sa considere ca cealalta persoana este responsabila, cel putin intr-un anumit grad, de comportamentul vatamator. Desigur, nu toate rationamentele care considera pe celalalt responsabil de comportament vatamator sunt eronate. Furia care rezulta dintr-o atribuire acurata este, intr-o oarecare masura, justificata. Dar cercetarile asupra furiei in conflict sugereaza ca furia este un instrument primitiv care aduce adesea mai mult rau decat bine. Este poate indicat sa tratam furia justificata ca un semnal ca cineva este nevoit sa ia anumite masuri sa penalizeze sau sa previna anumite comportamente vatamatoare de la acea persoana, chiar daca se incearca reprimarea impulsurilor de razbunare. Consecvent, antrenamentul managementului conflictului sau medierea poate sa incerce sa ajute oamenii sa invete sa reactioneze la furia justificata intr-o maniera in care solutionarea problemei, mai mult decat vatamarea celuilalt, este scopul propus.

Reflectiile pemise de cercetarile atributionale asupra furiei sugereaza deasemenea abordari de a raspunde la furia celuilalt. Intai, eroarea acuzatului indica faptul ca daca suntem acuzati de comportamente vatamatoare, esuam adesea sa vedem, fata de noi si ceilalti, masura in care suntem responsabili de vatamarea celorlalti. Consecvent, programele de antrenament se pot focaliza pe a face pe oameni constienti de eroarea acuzatului si sa le dea strategii de a le face fata. Aceste strategii trebuie sa incurajeze oamenii sa caute factorii care se afla in controlul lor si care au dus la comportamente vatamatoare. Mediatorii pot juca un rol similar. Daca,

33

ca rezultat al cautarii factorilor sub propriul control, oamenii concluzioneaza ca sunt intr-o oarecaremasura responsabili de raul facut, ei pot constientiza responsabilitatea lor si-si pot cere scuze. Scopul primar al raspunsului razbunare derivat din furie este sa o faca pe cealalta persoana sa inceteze sa mai actoioneze vatamator. O scuzare eficiente implica in general faptul ca persoana nu va mai repeta acel comportament vatamator. Concordant, o scuza semnalizeaza ca scopul furiei a fost atins. Cercetatorii atribuirii confirma ca scuzele sunt eficiente in difuzarea furiei (Weiner, Graham, Peter si Zmuidinas, 1991).

Cateodata, chiar dupa ce am cautat factorii care se afla in controlul nostru si care ne fac sa actionam vatamator fata de alta pesoana, poti inca sa concluzionezi ca nu ai avut alta solutie de a actiona altfel sau ca efectul negativ este inadvertent sau neintentionat. In aceste ocazii, este poate intelept sa oferi o explicatie a comportamentului tau. Tinand cont de studiile despre atribuire, nu poti sa presupui ca celalalt este constient de factorii negativi pe care tu ii percepi, chiar daca o asemenea presupunere este adesea facuta. Prin explicarea cirumstantelor, poti sa previi sau sa anulezi efectele erorii acuzatorului.

Oricum, nu este pe intergime clar in ce masura, sau cand, explicatiile sunt eficiente. Chiar daca multe studii indica ca o explicatie – in mod particular accentuand faptul ca cauza comportamentului negativ este externa sau necontrolabila – este eficeinta in reducerea furiei si comportamentului de pedepsire (Bies, 1987 ; Bies si Shapiro, 1987 ; Shapiro, 1991 ; Scott si Lyman, 1968 ; Weiner, 1992), aceste efecte pot fi limitate la anumite situatii sau detalii pe care cercetatorii nu le-au inteles pe deplin. Spre exemplu, Lee si Robinson (1996) au descoperit ca explicatiile care accentueaza cauzele externe si necontrolabile ale comportamentelor negative au fost de fapt contraproductive printre managerii care lucrau in firme profit, mai ales cand ofereau aceste explicatii subordonatilor. Lee si Robinson au descoperit deasemenea ca explicatiile care accentuau o cauza instabila, sau una care nu ramanea adevarat in viitor, erau eficiente. Mai multe cercetari sunt de aceea necesare ca baza pentru initiativele de antrenare si strategiile de mediere privind efectul explicarii propriului comportament negativ.

In concluzie, un conflict prelungit si destructiv dureaza atat de mult si provoaca atata vatamare cat o face din cauza ca disputantii sunt condusi de furia de a se razbuna pe celalalt. Cerceatrile despre atribuire arata ca razbunarea care provine din furie este crescuta de rationamentul ca cealalta persoana este responsabila de comportamentul vatamator. Programele de antrenare in managementul conflictului si strategiile de mediere care ajuta oamenii sa-si depaseasca erorile in a judeca responsabilitatea pot merge pana la prevenirea sau disiparea furiei ce duce la conflicte destructive.

Bolohan Sebastian LiviuRelatii Umane si Comunicare

An IIPsihologia Rezolvarii Conflictelor

34