SCOALA NATIONALA DE STIINTE POLITICE SI ADMINISTRATIVE

BUCURESTI

CAMPANIE DE PROMOVAREMETRO CASH&CARRY

PLAN DE MARKETING

STUDENT:DANIELA MOT

BUCURESTI 2009

C U P R I N S

Capitolul 1. Expunere introductiva1.1 Scurt istoric 1.2 Sinteza planului de marketing

Capitolul 2. Auditul de marketing2.1. Auditul extern2.2. Auditul intern

Capitolul 3. Analiza SWOT

Capitolul 4. Previziune si analiza

Capitolul 5. Mix-ul de marketing

Capitolul 6. Bugetul de marketing

Capitolul 7. Programul de marketing

Capitolul 1 Expunere introductive

1.1 Scurt istoric

In istoria marelui concern METRO Group, anul 1964 reprezinta anul fondarii companiei METRO Cash&Carry de catre Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr in apropiere de Dusseldorf, Germania. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry repre-zenta un nou mod de vanzare promovat de catre firma, prin care comerciantii se puteau aproviziona cu marfa platind cash. Succesul acestui nou tip de vanzare se datoreaza atat caracteristicilor si facilitatilor ce le oferea sistemul, cat si perioadei de crestere economica, specifica anilor ‘60. Politica dezvoltata de firma se axa in principal pe satisfacerea nevoilor clientilor, promovand produse de calitate superioara la preturi avantajoase. Autoservirea si disponibilitatea produselor in timp util sunt alte caracteristici de baza ale sistemului, oferindu-le clientilor posibilitatea compararii ofertei si alegerea personala. Dezvoltarea economica a Germaniei in aceasta perioada, exprimata si prin existenta a numeroase firme de marime mijlocie cu putere suficienta de cumparare, ii confera noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Pozitia de leader cucerita pe piata germana coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piata externa. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat in anul 1971 prin patrunderea pe pietele vestice cu potential financiar Austria, Franta si Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.

La fel ca si in cazul Germaniei, reactiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vanzare era adaptat pietelor locale si stimula intr-un mod indirect activitatea zonala a comerciantilor. Expansiunea firmei continua in anul urmator, reusind sa se adapteze la exigentele si cerintele pietei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenta si conservatorism. La inceput rezervate, firmele si clientii s-au adapatat la noul sistem, constientizand importanta si facilitatile sistemului cash&carry.

Perioada imediat urmatoare s-a caracterizat printr-o criza si o incertitudine economica, datorata socului petrolier ce a generat explozia preturilor materiilor prime. Firma a adoptat in aceasta conjunctura o strategie de diversificare locala a filialelor, renuntand la creearea unor noi piete. Nesiguranta si instabilitatea economica s-a continuat pana la inceputul anilor’90, perioada de redefinire a raporturilor economice dintre state, in special intre cele cu o economie axata spre perioada de tranzitie, dar si cele cu obiective de integrare in Uniunea Europeana. Noul context economic mondial ii confera firmei prilejul relansarii expansiunii spre pietele estice, care detineau un potential real – trecerea spre economia de piata. Turcia si Ungaria au reprezentat urmatoarele doua tari vizate de firma in drumul cuceririi pietelor estice, primele cu economii marcate de tranzitie, dar cu un real potential si cu o flexibilitate la noutatile vestice. Desi numarul filialelor create in aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste si incearca o continua adaptare la potentialul pietelor.

In istoricul firmei, anul 1996 a insemnat si o noua etapa in extinderea pietelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry in Romania si China, doua piete la fel de instabile economic si imprevizibile. Succesul ulterior inregistrat pe piata romaneasca se datoreaza in

special mediului economic capabil sa se adapteze noului sistem, dar si culturii locale, ce pune accentul pe calitatea si prestigiul firmei. Tot in aceasta perioada s-a produs si fuziunea companiilor de retail Asko Deutsche Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG, fiecare din ele cu o bogata traditie in domeniul vanzarilor, cu METRO Cash&Carry a condus la infiintarea concernului METRO AG sau Metro Group. In acelasi an, actiunile companiei au fost cotate la piata bursiera-DAX cu o capitalizare de piata de 12,07 milioane DM, aflandu-se printre cele mai mari companii evaluate pe piata bursiera din Germania.

Un tip asemanator de comert cash&carry, bazat pe structura si caracteristicile firmei METRO, se desfasura simultan in Olanda, Belgia, Marea Britanie, Spania, Portugalia, Maroc, Grecia, Polonia si Cehia, insa sub denumirea de makro. Firma olandeza ce isi desfasura activitatea din anul 1968, promoveaza comertul ce avea la baza caracteristicile sistemului Metro, cu deosebirea ca vanzarile erau de dimensiuni mai mari, iar preturile negociabile se axau pe principiul licitatiei.

In anul 1997 activitatile MAKRO Cash&Carry au fost preluate de catre METRO AG, astfel incat cash&carry inseamna atat METRO cat si MAKRO, avand o conducere la nivel de grup in intreaga lume. Noua configuratie a concernului presupune existenta a patru specializari : Cash&Carry, Food, Nonfood si Magazine universale, fiecare dintre ele avand o specializare distincta si un lant de magazine specifice.

Importanta fiecarei divizii in parte, cat si sistemul de decizii adaptat mediului in care activeaza, conduc la o organizare eficienta a intregului concern.

METRO si MAKRO axate pe vanzarea produselor alimentare si nealimentare in 21 de tari, insumeaza peste 360 de magazine, si detine o pozitie de leader de piata in sistemul cash&carry.

Sistemul Food cuprinde reteaua de supermarket-uri EXTRA din Germania si segmentul hypermarket leader pe piata Germaniei si a Poloniei, REAL, cu un numar de 773 de magazine in 3 tari.

MEDIA MARKT SATURN, leader pe piata europeana in comertul de produse electronice si PRAKTIKER, locul 2 in Germania si pozitia a treia in Europa in comertul Design interior, reprezinta partea nonfood a concernului, prin 675 de magazine deschise in 11 tari.

Magazinele universale sunt reprezentate prin GALERIA KAUFHOF ce detine 146 de magazine in Germania si Belgia, unde ocupa locul 2 si leader de concept, respectiv leader de piata.

Aceasta fuziune a celor patru mari firme a condus la o specializare pe divizii distincte care prezinta insa componente comune, calitate, profesionalism si pozitie dominanta pe piata.

Politica de service este asigurata prin existenta a patru mari companii ce se ocupa de gestiunea stocurilor, sistemul logistic, sistemul financiar si sistemul informational. Utilizand

acest tip de impartire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvolta conceptul de sinergie ce conduce la activitati mai eficiente.

Gestiunea si rotatia intr-un mod optim a stocurilor este responsabilitatea diviziei MGB METRO Group Buying GmbH, care asigura cu produse alimentare si nealimentare intreaga retea, avand in subordine divizia Gemex Import . Aceasta subdivizie se ocupa cu controlul importurilor in zona estica a Europei, Rusia si sud-estul Asiei.

Sistemul logistic de transport si distributie este supravegheat de catre divizia MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politica regionala ce consta in cooperarea cu firme locale, dar si prin promovarea propriului sistem de transport materializat in tipul platforma. Acest tip de impartire regionala a responsabilitatilor a condus la optimizarea costurilor si la cresterea profiturilor.

Partea financiara a activitatii este sustinuta prin prezenta diviziei MIAG METRO International Clearing, ce se ocupa in permanenta de certificarea soldurilor conturilor clientilor, dar si de plata furnizorilor si producatorilor prin colaborarea cu sistemele bancare locale.

O alta divizie, la fel de importanta, cea a sistemului informational, consta in monitorizarea tuturor activitatilor ( logistica, transport, control si resurse umane) cu ajutorul programelor software. Aceasta activitate reprezinta „ sistemul nervos” al intregului concern si este administrata de catre MGI METRO Group Information Tehnology GmbH.

Anul 1996 reprezinta o etapa importanta in expansiunea estica a concernului, prin patrunderea pe piata Romaniei, piata ce prezenta un mediu incert, specific tranzitiei la economia de piata. Succesul acestui tip de comert promovat s-a regasit, la inceput, prin lipsa unei concurente la nivel de ramura, dar si prin noutatea sistemului. Toate acestea au condus la fidelizarea clientilor, ocupand ulterior pozitia de leader pe piata, in ciuda aparitiei diferitelor firme ce promovau tipuri de comert cu amanuntul sau ridicata asemanatoare. La sfarsitul anului 2003 numarul filialelor a atins cifra 15, iar anul 2004 va reprezenta o continuare a expansiunii prin alte 5 magazine, ce vor completa, din punct de vedere geografic, pozitionarea teritoriala a activitatilor. Din punct de vedere al cifrei de afaceri si profitului, magazinele din Romania reprezinta punctul forte al concernului in zona estica a continentului, fapt ce ii confera o pozitie importanta in cadrul celor mai profitabile unitati strategice.

Piata asiatica, in aceeasi perioada, a constituit un proiect la fel de amplu pentru corporatie, ca si cel al pietei europene. Prezentand un puternic potential al fortei de munca, China a contribuit cu importante procente la profitul organizatiei, inca de la inceput. Sporirea numarului de filiale in aceasta zona denota faptul ca activitatile comertului cash&carry au avut un impact pozitiv asupra consumatorilor, dar si faptul ca piata asiatica se adapteaza la stilul promovat de concernul german METRO AG.

Succesul reputat pe piata estica a Europei a continuat prin extinderea si descoperirea unor noi piete potentiale: Bulgaria (1999), Slovacia (2000), Rusia (2001) si Croatia (2001). Desi au un numar relativ redus de filiale, aceste tari prezinta, in viitor, un potential important pentru

concern. O ultima locatie a firmei, in anul 2002 a fost reprezentata de Vietnam, zona cu un climat economic destul de incert. Deciziile de patrundere pe aceasta piata reprezinta un pas cu un grad ridicat de risc .

Politica de diversificare interna si externa permanenta i-a conferit concernului, la sfarsitul anului 2002, o pozitie de leader pe piata autohtona, dar si de pretendent important la titlul de leader mondial in comertul cu amanuntul si cu ridicata. Strategia initiala a firmei, prin care se adresa tarilor puternic dezvoltate si cu potential financiar, se reformuleaza si se indreapta spre zonele mai putin privilegiate, incercand in permanenta sa-i confere calitatii, atat de cautata in prezent, un mod cat mai accesibil.

Lantul de magazine al grupului METRO AG cuprinde in prezent peste 2300 de magazine in 26 de tari, iar vanzarile totale se ridica la 51.500 mld.$, cunoscand o crestere usoara fata de anul anterior 49.500 mld.$. Ponderea cea mai importanta, la nivelul vanzarilor, il ocupa sistemul cash&carry, care participa la profitul organizatiei cu 47%, urmat de divizia Media Markt Saturn 19% si Real 16%.

 

1.2 Sinteza planului de marketing

Prin prezentul plan de marketing societatea METRO isi propune ca in urmatorii doi ani de activitate sa isi imbunatateasca calitatea serviciilor oferite si sa isi consolideze imaginea pe piata romaneasca. De asemenea, pe langa obiectivele de calitate mentionate mai sus, METRO isi propune si o serie de obiective cantitative:

- cresterea cu 20% a valorii profitului fata de anul 2009,

Misiunea METRO Misiunea noastra este sa fim cea mai buna companie de vanzare en-gros, tip Cash &

Carry din intreaga lume Pentru a atinge acest scop, trebuie ca noi, in calitate de grup, precum moleculele, sa ne

unim energia, sa ne concentram si sa ne angajam sa facem din aceasta misiune cauza noastra comuna

A fi cei mai buni implica respectarea valorilor noastre esentiale si confirmarea standardelor noastre ridicate

Viziunea METRO Ne angajam sa oferim valoare serviciilor pentru clientii nostri Dorim sa fim recunoscuti drept cei dintai în domeniul comertului en-gros Punem accent continuu pe nevoile si satisfactia clientului Avem un format bine definit, adaptat cerintelor pietei locale Angajatii sunt cea mai importanta resursa a companiei noastre Suntem deschisi comunicarii transparente Suntem eficienti si creativi în tot ceea ce facem Clientii nostri au incredere in noi, iar noi suntem intotdeauna la dispozitia lor Construim impreuna cu furnizorii nostri o relatie bazata pe beneficii reciproce

Crestem in mod constant valoarea banilor investiti în compania noastra

Capitolul 2. Auditul de marketing

2.1. Auditul extern

Analiza pietei

Metro Cash & Carry, cea mai mare retea din comertul alimentar, cu vanzari de peste 1,6 miliarde de euro la nivel local,

Cei mai importanti clienti ai retelei sunt magazinele traditionale, restaurantele si barurile,

Potrivit datelor Institutului National de Statistica, cresterea vanzarilor in comertul cu dominanta alimentara (care include alimentele, bauturile si tutunul) s-a redus la 7% in ultima luna a anului trecut fata de decembrie 2007, adica un sfert din ritmul inregistrat in 2007 in aceeasi luna (dec. '07 fata de dec. '06). Pe ansamblul anului trecut, cresterea a fost de 11,4% fata de 2007, in scadere fata de avansul de 28% inregistrat in 2007 fata de anul anterior, potrivit aceleiasi surse.

METRO Cash & Carry a deschis primul magazin in Romania in Octombrie 1996. In urmatoarea decada, compania s-a concentrat pe extinderea retelei de centre de distributie, care s-a dezvoltat cu o viteza impresionanta. Astfel incat clientii profesionisti din Capitala au posibilitatea de a alege dintre patru magazine METRO Cash & Carry. In total, in Romania exista 24 de magazine, in urmatoarele locatii: Bucuresti, Brasov, Constanta, Timisoara, Cluj, Bacau, Craiova, Baia Mare, Iasi, Suceava, Galati, Ploiesti, Oradea, Sibiu, Targu Mures, Pitesti, Arad si Deva, cu o suprafata totala de vanzare de peste 168,000 de mp si un numar de peste 17.500 de produse comercializate in fiecare centru de distributie.

La sfarsitul anului 2007, METRO Cash & Carry Romania avea aproximativ 7,000 de angajati.

Cu o cifra de afaceri inregistrata in 2007 de 1,590 miliarde €, METRO Cash & Carry Romania ocupa locul 4 in Top 100 Romania - Companii Private atat din punctul de vedere al cifrei de afaceri, cat si al cotei de piata.

METRO Cash & Carry International este liderul mondial pe piata cash & carry, detinand 655 de magazine in 29 de tari. Cu o forta de munca la nivel mondial de peste 100.000 de salariati, compania a realizat o cifra de afaceri de 33.1 miliarde Euro in 2008.

METRO Cash & Carry reprezinta o divizie de vanzari a METRO Group, unul dintre liderii mondiali din acest sector. Cu sediul in Dusseldorf, METRO Group se afla printre cele mai mari companii din Germania cotate la bursa. METRO Group a inregistrat in 2008 vanzari de 68 miliarde de Euro. Grupul are un numar total de peste 300,000 de angajati si opereaza in 2,200 locatii din 32 de tari. Diviziile din cadrul acestui grup sunt: METRO/Makro Cash & Carry, hipermarket-urile Real, Media Markt şi

Saturn - principalele centre de electronice din Europa si magazinele universale Galeria Kaufhof.Informatiile suplimentare pot fi gasite la www.METROgroup.de.

METRO Group a inchis anul financiar 2008 cu vanzari si venituri record. Vanzarile intregului grup au crescut cu 5.8% ajungand la 68.0 miliarde Euro (fara efectele cursului de schimb valutar: +6.1 %). EBIT inainte de elementele speciale a crescut puternic cu 7.1 % pana la 2.2 miliarde Euro. Cu aceste rezultate, METRO Group continua pe calea cresterii profitabile. "Intr-un mediu economic evident mai dificil am indeplinit in totalitate planul pentru anul fiscal 2008. Acesta este un lucru pe care doar cateva companii l-au putut obtine", a spus Dr. Eckhard Cordes, CEO al METRO Group. Prin programul crestere a valorii, numit "Shape 2012", lansat recent, METRO Group a pus bazele pentru a-si asigura cresterea profitabila pe termen lung.

In anul fiscal 2008, vanzarile METRO Group au crescut cu 5.8 % ajungand la 68.0 miliarde Euro. Ajustata cu efectele negative ale cursului de schimb valutar, vanzarile grupului au crescut cu 6.1 % fata de anul trecut. In Germania, vanzarile METRO Group au crescut cu 2.0 % ajungand la 26.7 miliarde Euro in 2008. La nivel international, vanzarile Grupului au crescut cu 8.4 % pana la 41.3 miliarde Euro. Partea internationala din total vanzari a atins un nou record de 60.8 % . In Europa de Vest, vanzarile Grupului au crescut cu 2.2 % pana la 21.0 miliarde de Euro. Europa de Est a raportat din nou o crestere dinamica a vanzarilor de 15.3 % ajungand pana la 18.1 miliarde Euro. In Asia/Africa, METRO Group a generat un plus al vanzarilor de 18.6 % atingand cifra de 2.2 miliarde Euro.

EBIT inainte de elementele speciale a crescut cu 7.1 % ajungand la 2.2 miliarde Euro. Aceasta crestere se incadreaza in coridorul previzionat de 6 pana la 8 % anuntat la inceputul anului 2008. Veniturile au fost ajustate cu cheltuielile exceptionale rezultate din reformarea retelei de magazine real hypermarket din Germania, in suma de 237 milioane Euro. Veniturile per actiune au crescut cu aproximativ 10 % pana la 3.05 Euro. Datoriile nete au crescut usor de la 4.3 miliarde Euro la 4.6 miliarde Euro fata de anul trecut. Rata a scazut la 18.0 % fata de 19.2 % inregistrat anul trecut, in principal din cauza efectelor cursului de schimb valutar.

Avand in vedere aceste rezultate bune, Consiliul de Conducere si Consiliul de Supervizare au stabilit un dividend pentru actiunile obisnuite la 1.18 Euro per actiune. Dividendele platite per actiune preferentiala ridicandu-se la 1.298 Euro.

In anul trecut, METRO Group a crescut cheltuielile de capital cu 0.3 miliarde Euro pana la 2.5 miliarde Euro. O mare parte din aceste investitii au fost folosite pentru a continua expansiunea internationala a METRO Cash & Carry dar si a Media Markt si Saturn. Pe parcursul expansiunii sale dinamice, METRO Group a deschis in medie, peste 2 locatii pe saptamana. In total au fost deschise 124 de noi magazine, dintre care 40 centre de distributie METRO Cash & Carry, 14 Hypermarketuri Real si 70 de centre de electronice si electrocasnice pentru consumatorii finali Media Markt si Saturn. In 2008, METRO Group a inregistrat in medie, peste 290,000 de angajati cu 15,000 mai mult fata de anul precedent.

In viitor METRO Cash & Carry isi va extinde internationalizarea companiei. Pentru anul 2009, se preconizeaza deschiderea primelor magazine de tip comert cu ridicata in Egipt si Kazakhstan. Real va continua sa-si urmareasca expansiunea selectiva in Estul Europei. METRO Group are in plan deschiderea a aproximativ 20 de magazine METRO Cash & Carry si 10 hypermarketuri Real si in jur de 50 de centre de electronice si electrocasnice pentru consumatorii finali Media Markt si Saturn in 2009.

Bucuresti, 9 aprilie 2009 – METRO Cash & Carry si UniCredit Tiriac Bank anunta lansarea primului card de credit cobranded de pe piata romaneasca, dedicat persoanelor juridice clienti METRO. Astfel, acestia beneficiaza de un instrument foarte util in derularea afacerii, fie ca este vorba despre comert traditional sau HoReCa, prin alocarea unui plus de capital rulant si accesul la o serie de promotii atat pentru produse METRO, cat pentru produse ale companiilor partenere. „Principala provocare cu care se confrunta clientii nostri este fluxul de capital iar noul produs pe care il lansam acum impreuna cu partenerul nostru UniCredit Tiriac Bank, este menit sa aduca un suport concret atat prin linia de creditare cat si prin promotiile aferente programului,” spune Francois Oliver, General Director, METRO Cash & Carry Romania. „Completam astfel cu un proiect de suport financiar direct initiativele METRO de sustinere a clientilor nostri, profesionisti din comertul traditional sau din HoReCa, si in cele din urma de revitalizare a economiei Romanesti in acest an plin de provocari,” adauga Francois Oliver.

In momentul de fata, METRO acopera toate nevoile importante de business ale clientilor sai prin programe educationale specializate pentru fiecare tip de afacere (Centrul de Competenta in Gastronomie, Centrul de Competenta pentru Revanzatori, Centrul de Solutii pentru Birou), preturi promotionale pentru produse, consiliere directa prin specialistii de vanzari METRO, iar acum, sustinere financiara prin cardul de credit METRO UniCredit Tiriac Bank emis sub logo Visa, primul card de credit co-branded pentru persoane juridice din Romania. Acesta se alatura altor produse pentru sustinere financiara, adaptate clientilor profesionisti (restaurante, hoteluri etc), pe care compania METRO Cash&Carry Romania le-a dezvoltat impreuna cu partenerii sai.

„Lansarea cardului de credit este o continuare fireasca a parteneriatului deja existent cu METRO in Romania, acesta fiind primul produs cobranded de pe piata romaneasca destinat clientilor persoane juridice”, a declarat Zoltan Major, Vicepresedinte UniCredit Tiriac Bank responsabil de Divizia Retail. „Pilotul a pornit in Iasi si Craiova, urmand ca in perioada urmatoare toate societatile comerciale din tara sa se poata bucura atat de avantajele financiare oferite de banca, cat si de ofertele speciale de la METRO in cadrul aceluiasi produs.”

Limita maxima a liniei de credit oferita de banca este echivalentul in RON al sumei de 30.000 de euro, dar nu mai mult de 10% din cifra de afaceri medie lunara a companiei, calculata pe baza ultimului bilant pentru un intreg an financiar. Creditul se acorda pe o perioada de 36 de luni, iar la scadenta se reanalizeaza prelungirea valabilitatii, in functie de indeplinirea conditiilor de eligibilitate anuntate de banca. Suma minima de rambursat este de 10% din suma datorata bancii la sfarsitul fiecarui ciclu de tranzactionare.

Cardul de credit METRO UniCredit Tiriac Bank este disponibil, in prima etapa de implementare a proiectului, pentru clientii METRO din orasele Iasi si Craiova, urmand ca

ulterior sa fie implementat la nivel national. in acelasi timp, cardurile sunt functionale in toate magazinele METRO si la partenerii din tara, de asemenea, putand fi folosit ca orice card de plata pentru cumparaturi la comercianti si retrageri de numerar.

Bunurile cumparate din magazinele METRO prin cardul de credit METRO emis de UniCredit Tiriac Bank sunt asigurate gratuit in cazul deteriorarii sau furtului pentru o perioada de 15 zile calendaristice de la data achizitiei bunurilor. Asigurarea intra automat in functiune in momentul efectuarii unei tranzactii de minimum 150 RON.

Segmentarea pietei

Marimea esantionului: 1000 respondentiCriterii alese:

Frecventa de utilizare a serviciului: ocazional(O), frecvent(F), intamplator(I) Scopul : Afaceri(A), Loisir(L) Venituri: Mari(M), Medii(Me) Varsta: intervale de varsta 20-30, 31-40, 41-50, >50

Frecv Scop

Venit

Varsta

O F I A L M Me 20-30

31-40

41-50

>50

Afav. 200 100 15 80 20 85 45 30 65 65 25 730Anfav.

100 50 35 0 15 15 5 15 15 10 10 270

Total 300 150 50 80 35 100 50 45 80 75 35 1000

Pentru fiecare criteriu in parte s-a utilizat urmatoarea formua de calcul:

C=│Oij-Aij│.

1.Criteriul Frecventa

Pt Afav. C1=│200-(300*730)/1000│= 29Pt Anefav. C1=│100-(270*300)/1000│=19

2.Criteriul Scop

Pt Afav. C2=│80-(80*730)/1000│= 21.6Pt Anefav. C2=│0-(270*80)/1000│=21.6

3.Criteriul Venit

Pt Afav. C3=│85-(100*730)/1000│= 12Pt Anefav. C3=│15-(270*100)/1000│=12

4.Criteriul Varsta

Pt Afav. C4=│30-(45*730)/1000│= 2.85Pt Anefav. C4=│15-(270*45)/1000│=2.85

Concluzie: Segmentarea se va face dupa valoarea cea mai mare a unui criteriu si anume in functie de criteriul Frecventa.

Pozitionarea

Pozitionarea pe piata se va face in functie de concurentii directi.

Concurenta poate fi apreciata ca fiind foarte intensa in acest domeniui. Din acest motiv METRO, incearca sa se diferentieze si vine cu o oferta cat mai variabila la preturi accesibile, pastrand standardele de calitate cu care si-a castigat un segment de piata bine definit.Intensitatea competitiei este determinata de un numar de cinci factori :1.noii intrati2.produsele de substitutie 3.puterea de negociere a furnizorilor 4.puterea de negociere a consumatorilor5.nivelul rivaliatii,in functie de acestea vor fi formulate strategii de dobandire a unei pozitii mai avantajoase in competitie.

Drept concurenti pentru METRO sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Concurenti Suprafata Calitate Preturi Amplasament

Careffour Inferioara Similara Similare InferiorSelgros Similara Similara Superioare SimilarMega image Inferioara Similara Superioare Inferior Kauffland Inferioara Inferioara Superioare SimilaraGima Inferioara Similara Superioare Inferioara

Graficul de mai jos ilustreaza pozitionarea concurentilor directi pe piata, utilizand metoda hartilor de pozitionare:

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Careffour Megaimage

Gima

Suprafata

Calitate

Preturi

Amplasament

Tintirea pietei

Tintirea pietei se face in functie de fisa de evaluare.

FISA DE EVALUARE

Componentele serviciilor oferite Ponderea(%)Servicii de baza

Produse alimentareProduse non alimentareMarci proprii

402015

Servicii suplimentareparcareinformaredivertisment

5510

Infrastructura 5Total 100

2.2. Auditul intern

In urma auditului intern au rezultat urmatoarele rezultate:

Resurse umane:

Nr. Angajati: 6390Personal de conducere: 23Structura pe sexe a personalului angajat:

Masculin Feminin Total4239 2174 6413

Structura pe varsta a personalului angajat:

Grupe de varsta 18-25 26-33 >33 TotalNr.angajati 1758 3112 1543 6413

Structura pe studii a personalului angajat:

Tipuri studii Personal necalificat

Studii medii Studii superioare

Total

Nr. Angajati 1219 3342 1852 6413

Programul de recrutare si verificare a personalului se va derula conform normelor manageriale. Recrutarea personalului se va executa prin colaborare cu firma de recrutare si plasare a fortei de munca Cataliyst Recruitement.

Intregul personal este angajat cu carte de munca, remunerarea sa se face prin salariu fix si se acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obtinerii unor rezultate deosebite. Evolutia salariala si primele se coreleaza cu rezultatele individuale ale fiecarui angajat.

Politica de management a resurselor umane a societatii presupune programe de pregatire comuna a angajatilor, mai ales din perioada de acomodare si verificare a persoanelor nou angajate.

Resurse

Periodic firma este supusa unei analize diagnostic pentru a evalua punctele tari si cele slabe si a stabili daca firma are competentele ncesare pentru a fructifica oprtunitatile.Acest lucru se realizeaza de catre managementul firmei sau de catre un consultant extern in vederea evaluarii competentelor urmatoarelor activitati:marketing,cercetare dezvoltare, resurse umane , aprovizionare, contablitate.Pentru a fructifica oportunitatile si raspunde amenintarilor firma depinde de resursele de care compania beneficiaza, si pe care le poate folosi in directia

schimbarii de produse, suficienta sau insuficienta lor conferind schimbarii caracterul de oportunitate sau amenintare pe care il prezinta pentru firma.

Resurse – proces de conversie a resurselor firmei

Din cele 5 resurse de care dispune firma , rolul determinant este detinut de cele financiare, deoarece acestea conditioneaza prin nilelul lor, si nivelul celorlalte categorii.Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma in resurse fizice, umane si organizationale si a utilizarii acestora o reprezinta resursele tehnologice care, constituind interfata firmei cu piata , dau masura eficientei cu care au fost consumate precedentele 4 categorii de resurse.Schema demonstreaza ca firma isi dezvolta progresiv capabilitatile strategice , pe masura ce exercitiul alocarii si convesiei resurselor ei perfectioneaza in timp si se ridica la niveluri tot mai inalte si eficienta.In concluzie, analiza firmei din punct de vedere al resurselor formeza un ansamblu unitar a carui finalitate consta in stabilirea directilor strategice in care firma trebuie sa isi concentreze si intensifice resursele pentru a-si imbunatatii si spori forta competitiva si pozitia pe piata.

Asigurarea resurselor necesare desfasurarii activitatii de comert a firmei METRO Cash&Carry depinde de relatiile de vanzare\cumparare cu furnizorii de marfuri.Acestia reprezinta veriga centrala a integii afaceri a firmei , iar modul in care se asigura termenele si conditiile de livrare depinde de intregul circuit intern al marfurilor.Tipul si numarul furnizorilor firmei METRO se axeaza pe 2 caregorii largi de produse alimentare si non alimentare.Firmele furnizoare sunt in general firme de renume, iar produsele sunt marci cunoscute de clienti, atat la nivel local cat si international.In cadrul selectarii furnizorilor firma analizeaza urmatoarele aspecte: respectare termenelor si conditiilor de livrare, negocierea preturilor de vanzare a produselor proprii ,discount-uri si alte tipuri de reduceri, cota de piata si imaginea, contrubutia procentuala la profitul firmei.

In urma unui studiu de piata s-a remarcat modernizarea relatiilor furnizor comerciant, constientizarea de ambele parti a beneficiilor dezvoltarii relatiilor de parteneriat pe termen lung.

Concluzii :

1.majoritatea comerciantilor(75%) considera pozitiva evolutia relatiilor cu furnizorii2.majoritatea comerciantilor se simt intelesi mai bine decat de furnizori.Proportiile celor care cred asta sunt egale in randul retailer-ilor mari si mici.3.discriminare comerciantilor de catre furnizori este mai rara.Opinia contrara este mai frecventa in randul retailer-ilor mici.

Capitolul 3 Analiza SWOT

Puncte tari (Strenghts)- experienta in domeniu;- imagine foarte buna pe piata;- reputatie- echipa de conducere experimentata si unita;- strategie de marketing eficienta;- servicii variate si de calitate;- raport pret/ calitate favorabil;- flux de numerar dinamic

Puncte slabe (Weaknesses)- distributia(nerespectarea termenelor de catre furnizori)- fluxul mare al angajatilor.-

Oportunităti (Opportunities)- program de lucru incarcat pentru persoanele din segmentul tinta;- utilizarea la scara tot mai larga a Internetului (favorizeaza comenzile online);- amplasament favorabil-cresterea consumului populatiei(tendinta de crestere in alocarea venturilor );- utilizarea sistemelor informationale(plata prin card , viramente bancare,soft-uri pentru gestionarea stocurilor ).

Amenintari (Thearts)- cresterea ratei inflatiei - scaderea veniturilor - criza financiara - noii intrati.- gradul de subsistuire a produselor- fluctuatiile cursului valutar- cresterea preturilor

Capitolul 4 previziuni si analiza

Conform datelor furnizate prin analiza SWOT, managementul societatii a stabilit adoptarea urmatoarelor strategii de marketing pentru indeplinirea obiectivelor propuse:

Obiective de marketing Strategii de marketingCresterea volumului vanzarilor Imbunatatirea calitatii produselor si a

serviciilor oferite;Dezvoltarea gamei de preturi si/sau cresterea cheltuielilor cu publicitatea

Dezvoltarea retelei de magazine cash&carry

Dezvoltarea de noi produse si servicii oferite;Achizitionarea unor noi imobile ce se preteaza la tipul de activitate al unitatii;

Imbunatatirea si consolidarea pozitiei pe piata

Promovarea de inalta calitate a produselor si serviciilor;Stabilirea unor preturi conforme strategiei diferentiate adoptate;

Imbunatatirea imaginii firmei si a produselor/serviciilor acesteia

Revizuirea gamei de produse/servicii pentru satisfacerea exigentelor si asteptarilor consumatorilor;Lansarea unei campanii de promovare.

Capitolul 5 mixul de marketing

Firma METRO isi propune cresterea cotei de piata detinuta, prin deschiderea unor 2 noi magazine in Braila si Resita. In plus conducerea societatii va adapta produsele la cerintele variate ce vin din partea consumatorilor .

Politica de produs

Oportunităţile de piaţă ale firmei METRO Cash&Carry , se axează în special pe segmentul de clienţi cărora se adresează, în general firme private şi instituţii, care formează marea parte a cererii. Firma reuşeşte să satisfacă acest segment de piaţă prin practicarea unor preţuri avantajoase, o serie de facilităţi auxiliare (discount-uri la cantităţi mari, preţuri şi oferte promoţionale), dar şi promovarea produselor prin publicitate la locul vânzării.Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea propriei game de produse, cu mărci distincte (ARO, Metro Qualita, Casa Romana, Sigma, Watson, Alaska).Acest tip de folosire al produsului şi de etichetare a lui sub marcă proprie, îi permite firmei să practice preţuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bună cu a produselor înregistrate sub mărci proprii ale diferitelor firme producătoare. Tocmai acest tip de produse, de mărci proprii reprezintă punctul spre care se va axa firma în viitor.Selectarea pieţelor şi poziţionarea produselor, reprezintă următorul pas pe care trebuie să-l facă firma, ele fiind axate pe analiza corelării multiple care se pot face între extinderea pieţei şi tipul produsului.

Politica de pret:

Strategia de preţ adoptată de către firmă este cea de leader, prin care se urmăreşte câştigarea unui segment important de clienţi, dar şi propria poziţie pe piaţă. Politica de preţ vizează în special reduceri de preţ pentru vânzări în cantităţi mari şi reduceri comerciale, acordate de firmă clienţilor fideli .

Politica de pret nu se va modifica, practicandu-se in continuare un adaos comercial acceptabil.

Pentru comenzile de livrare la domiciliu , pretul va contine transportul inclus pentru comeni mai mari de 3000 ron.

Politica de distributie:

Pentru alegerea canalelor de distribuţie, firma METRO recurge la modul de distribuţie directă, producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur intermediar, iar strategia extensivă, urmăreşte distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil de cumpărători.

Alternative ale strategiei de distribuţie

Dimensiunile canalului de distribuţie- distribuţie directă- distributie prin canale scurte- distributie prin canale lungi Amploarea distribuţiei- distributie extensiva- distribuţie selectivă- distributie exclusivaGradul de participare al firmei la activitatea canalului de distribuţie- distributie prin aport propriu- distrinutie exclusiv prin intermediariGradul de control asupra distribuţiei- control total - control partial- control inexistentGradul de elasticitate al aparatului de distribuţie- flexibilitate ridicata- flexibilitate medie- fexobilitate redusa

Se va mentine strategia adoptata pana in prezent, ce si-a dovedit eficienta. In continuare se va acorda o importanta deosebita satisfacerii cu promtitudine, a cererilor de livrare la domiciliu.

Pentru noile magazine se vor achizitiona 15 autovehicule. Se doreste ca durata maxima de distributie a comenzii să fie de 24 de ore din momentul achizitionarii.

Politica de promovare:

Strategia promoţională aleasă de firmă este cea de atragere orientată spre cerere, prin care se încearcă crearea cererii pe piaţă printr-o reclamă susţinută şi prin vânzări promoţionale. Detalierea strategiei promoţionale, căile şi mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria şi intensitatea de acţiune a mijloacelor promoţionale pot fi reprezentate sub forma unor mijloace promoţionale:reclamă, publicitate, vânzări promoţionale, expoziţii cu vânzări, târguri

Bugetul previzionat ce va fi alocat promovarii în primul an de previziune este de aproximativ 11000 euro si cuprinde:

Tip de promovare Valoare ( euro)

Detalii

Aparitii in reviste si publicatiide specialitate

2000 - revistele locale- periodic, pe toata durata anului

Radio 3000 - posturile X,Y,Z- in primele 3 luni dupa inaugurarea noului restaurant

Pliante cu oferte de produse; fluturasi

1200 -realizare la Tipografia A;-livrate la domiciliu sau la birourilor firmelor

Site web 1000 -pentru mentenantaTv 3800 -spoturi publicitareMarketing direct 1000 -campanii de mailing

Campania de promovare si programul de relatii publice vor fi conduse in mod direct de domnul Alex Voicu, ce a desfasurat timp de 5 ani o activitate similara pentru magazinele METRO din Bucuresti.Cu ocazia deschiderii noilor magazine vor fi lansate comunicate de presa catre toata mass-media interesata de eveniment.

Alte strategii

Strategia de lider prin cost, aleasă de firma METRO Cash&Carry Suceava este bazată pe costul scăzut al produselor, ce conduce la obţinerea unui avantaj competiţional, prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optimă a volumului de producţie, controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere, micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, service. Specificul aparte al acestui tip de strategie constă în modul şi tipul de negociere cu firma producătoare de produse adoptate de firma METRO. Nivelul costurilor depinde într-o măsură importantă de preţurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmează a fi comercializate de firmă.

Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de viaţă al produsului, în care etapa în care se află produsul pe piaţă condiţionează adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare grafică a etapelor ciclului de viaţă a produselor, ce vor face obiectul sub marca proprie, se află în etapa de creştere pentru firma producătoare şi în etapa de lansare în cazul firmei, când accentul se pune în special pe produs şi promovare.

Capitolul 6. Bugetul programului de marketing

In urma analizei datelor rezultate in urma auditului intern al organizatiei si luand in considerare obiectivele generale si de marketing propuse, a fost aprobat urmatorul buget pentru activitatile ce se vor desfasura in anul 2009:

Cheltuieli Pe luna(EURO) Pe an(EURO)Resurse umane

- salarii- training

50000 600000

Transport 15000 180000Echipamente si achizitii 50000 50000Costuri

- consumabile si materii prime

- alte servicii- utilitati- exploatare

auto

10000 120000

Alte costuri- promovare

11000 132000

Total 136000 1082000

Pentru anul 2010 se estimeaza ca societatea va dispune un buget mai ridicat fata de anul 2009 pentru a sustine demersurile de dezvoltare propuse.

Capitolul 7. Program de marketing

În prezent Metro cash & carry are 45 de mii de clienţi din care 8% sunt clienţi Gastro (hoteluri, restaurante), 25% sunt food retaileri (revânzători), 67% sunt clienţi Cbu (complementari bussiness-medici, avocaţi, artizani). Participarea acestora pe categorii din totaul vânzărilor magazinului este: Gastro - 17%, Food retailer - 50%, Cbu - 33%.Pe viitor compania îşi propune menţinerea / creşterea cifrei de afaceri prin:- creşterea numărului de clienţi Gastro. Metro se va adresa acestui tip de clienţi prin intermediul raioanelor "destinatie" (cu o importantă cifră de vânzări): peste, carne, legume, menaj, media, birotica, gastro). Prezentarea unui sortiment complex care să îndeplinească toate cerinţele clienţilor, să le ofere soluţii complete pentru afacerile lor. Menţinerea celor mai bune preţuri pe piaţă prin efectuarea în permanenţă a comparaţiilor de preţ (conceperea unui cos de comparaţii). Compania va ţine pasul cu toate modificările apărute in domeniul economic, politic, legislativ şi va incerca să îşi educe clienţii să facă la fel.- susţinerea vânzărilor prin oferte - pachete atractive, adresate revânzătorilor ţinând cont că odata cu deschiderea Carrefour, aceştia vor avea foarte mult de suferit (prin scăderea fluxului de clienţi - consumatori finali). Acest lucru va fi posibil doar prin efortul departamenetelor specializate din Centrală (Metro cash & carry Băneasa) prin negocierea unor contracte imbatabile cu furnizorii care să ne permită cele mai bune preţuri de achiziţie şi continuitatea stocurilor.- deschiderea Carrefour va duce la scăderea numărului de clienţi Cbu în special al consmumatorilor casnici care fac parte din această categorie cu cel putin 50%. Se va incerca o compensare a acestui lucru prin creşterea numărului de clienţi “specifici”: doctori, avocaţi, procurori, artizani. Se vor infiinţa departamente speciale care să se ocupe de aceşti clienţi.

Programul de marketing presupune stabilirea unui complex de actiuni care sa tina seama simultan de toate elementele mix-ului de marketing.

Legenda:

A: decizia de promovareB: prospectarea pietei C: adoptarea startegiilor de promovare in urma concluziilor cercetariiD: realizarea propriu-zisa a materialelor promotionaleE: realizarea unui site webF: promovarea pe InternetG: campanie publicitara in presaH: campanie publicitara la radio si TV

I: distribuire de materiale promotionaleJ: lansare de comunicate de presa privind deschiderea celor doua noi restauranteK: evaluarea rezultatelor campaniei

Perioadele de desfasurare ale activitatilor planificate:

A: 15 – 22 ianuarie 2010B: 23 ianuarie – 23 februarie 2010C: 24 februarie – 29 februarie 2010D: 01 martie – 15 martie 2010E: 01 martie – 10 martie 2010F: 11 martie – 31 decembrie 2010G:15 martie – 29 martie; 05 mai – 20 mai; 07 iunie – 12 iunie; 25 octombrie – 30 octombrie; 5 decembrie – 20 decembrie 2010H: 01 aprilie – 30 aprilie; 01 iunie – 30 iunie; 01 septembrie – 14 septembrie; 05 decembrie – 20 decembrie 2010I: 01 martie- 31 decembrie 2010J: 15 septembrie 2010K: 03 ianuarie – 31 ianuarie 2011