Business Process reengineering

Coordonator : Prof. Dr. Ing. Mariana Mocanu

Realizator: CIORTEA MARIA ALEXANDRA - MTI

Coordonator : Prof. Dr. Ing. Mariana Mocanu

Realizator: CIORTEA MARIA ALEXANDRA - MTI

Busines Proces Reengineering

Concept

este unul dintre cele mai “la moda” curente

concentrarea doar asupra proceselor esentiale si

eliminarea structurilor organizatorice conventionale

Critici: implica spargerea status-qvo-ului

Nivel de organizatie – practic

+ & -

+ adesea folosită de companii la un pas de dezastru pentru a reduce costurile şi a reveni la profitabilitate

- Minimizarea capacităţii sale pentru creşterea economică viitoare

EX: Star Vault- companie de talie mijlocie suedeza

- dupa BPR a revenit la profitabilitatea pe termen scurt prin sacrificarea capacitatea de producţie internă pentru a crea noi produse

+ eliminare cheltuieli ce nu aduceau valoare si au evaluat elementele organizationale relevante pentru strategie

American Express- un an in urma fata de Visa si Master Card !

Manager si Leader- BPR• Win-win situation• “Managers in the

organizations after reengineering are compared to coaches. They do not order; they guide. They do not direct the work of others; they coordinate, facilitate and empower.”

• Reeducarea oamenilor ce vor lucra in cadrul noului proces.

CANON

Lipsa de coordonare intre divizii-

companii separate

Gama larga de produse dar

nu toate profitabile

Pierderi: LCD, calculatoare,carduri memorie, masini de scris electtrice

Dublare costuri datorita

independetei divziilor

Divizii separate pentru fiecare

produs- entitati diferite

Studiu de caz- Canon -Fujio

Etapa I

Retehnologizarea companiei s-a facut in doua etape.

In cadrul primei etape:• -Canon s-a retras de pe pietele unde inregistra pierderi• -angajatii nu au fost concediati (principiul japonez ) ci au

fost transferati catre diviziile productive• Concentrarea pe segmentele de produse unde ar putea

sa ajunga numarul 1 pe piata• Accentul nu se mai pune pe market share ci pe

profitabilitate• Deciziile se iau la nivel de companie nu de divizie-

centralizare

Etapa II

• Dezvoltarea unor noi centre de R&D care sa sustine cresterea companiei prin dezvoltarea de noi business-uri

• Consolidarea finantelor companiei• Cresterea investitiilor in R&D• Concentrarea pe tehnologii chip cum ar

fi senzorii CMOS pentru camere digitale sau sisteme fara fir cum ar fi Bluetooth-ul

Rezultate

• In 2002 Canon inregistra pentru al treilea an consecutiv profit

• Este lider de piata in segmentul copiatoarelor si se claseaza in primii 5 pentru celelalte produse.

• Analistii justifica profitul datorita strategiei alese (profitabilitate nu market share). Pozitia pe piata a fost facilitata si de problemele intampinate de Xerox

• Desi produsele optice au inregistrat o pierdere de 10 milioane yeni, Fujio nu s-a retras din acest segment de business.

Human Reengineering vs. Process Reengineering

• GTO Inc –companie mica din Florida, fabricarea usilor automate

• Pierderi financiare lunare• Lipsa unei linii de credit si a furnizorilor• Comenzi importante- ture de 24 de ore• Se califica pentru BPR• CEO-Chuck Mitchell – Strategy???- “bazata pe

gesturi mici”

Human Reengineering vs. Process Reengineering

Concentrarea pe resurse umane si nu pe procese.

Rolul IT in BPR

• In zilele noastre departamentul IT joaca un rol important in orice proces de business, deci si BPR.

• Un tool puternic pentru analiza BPR si pentru conturarea design-ului procesului

Lipsa tehnologiilor avansateExcluderea departamentului IT din echipa BPRNu se realizeaza impactul pe care departamentul

IT il are in esecul/ reusita unui astfel de proiect

Contextul actualPrograme informatice- forteaza regandirea

proceselor fundamentale10 contabili = 1 contabil + soft

10 %- probleme tehnice

90%-rezistenta culturii

BPR - implementare organizationale

succes< 50% din firmele

ce au adoptat BPR Reexperimentarea BPR dupa un esec (American

Express) Experienta = metodologia spre succesul implementarii

Recomandari Implementare BPR

Clientul este in centrul procesului de reengineering Procesul trebuie condus din cadrul organizatiei si nu

de un grup exterior de consultanti Echipele= manageri+ cei ce vor efectua munca Departamentul IT- parte integranta a echipei de

reengineering inca de la inceput Sustinerea managementului de top Un “orar ” de reorganizare a companiei Nu trebuie ignorata “cultura corporatie” Communicare si feedback pe tot parcursul

procesului

Va multumesc!