Universitatea de Stat din MoldovaFacultatea de Matematică şi Informatică

Business – plan

Afacerea: Frizerie

A efectuat: Lazari Livia A controlat: Gromov Veaceslav

2010

Descrierea afacerii

Frizeria este o afacere profitabilă, din mai multe puncte de vedere. Afacerea mea a început în momentul cînd am găsit un loc potrivit pentru a deschide frizeria în cauză. A găsi un loc potrivit pentru amplasarea unei astfel de afaceri la oraş, este un lucru destul de greu, deoarece la momentul de faţă sînt multe astfel de întreprinderi care au deja şi experienţă. Frizeria mea este amplasată pe strada Vasile Alecsandri. Eu mă gîndesc că locul este foarte bun, deoarece nu se află chiar atît de aproape de centru, dar nici undeva departe. Acest lucru este profitabil pentru că anume în această regiune nu se află alte frizerii. Locul a fost găsit, dar nu era gata localul. Nu am vrut să închiriem o încăpere, ci chiar am vrut s-o construim cu forţele proprii. Este greu, trebuie mulţi bani, dar o construieşti şi este a ta, nu trebuie sa plăteşti chiria. Am alocat 500 000 mii lei pentru construcţia şi amenajarea localului. Încăperea are 2 etaje, primul etaj este destinat pentru bărbaţi, iar etajul 2 este pentru femei, atît frizerie, cît şi cabinete speciale pentru manichiură, pedichiură. Toate uneltele necesare au fost procurate de către specialişti profesionali, pentru ele a fost alocată o sumă de circa 100 000 mii lei. Lucrările de construcţie şi amenajare au durat 4 luni. Denumirea frizeriei am ales-o luînd în consideraţie ca să fie cît mai atrăgătoare. Frizeria se numeşte CELEBRITY. Pe piaţă deja activăm de 3 luni şi ne bucurăm de un mare succes, şi de un număr considerabil de clienţi permanenţi. Ideea de a deschide o frizerie a venit cu 1 an jumate în urma, aproape un an s-a strîns suma necesară, în jumătate de lună s-a alcătuit planul de afaceri, 4 luni au mers lucrările de construcţie şi amenajare şi deschiderea frizeriei a avut loc cu 3 luni în urmă. Ca şi orice afacere, mai eles frizerie, avem şi cîţiva concurenţi de bază: frizeria STYLE şi frizeria LADY, amplasate puţin mai în centru. Frizeria STYLE activează deja de 2 ani, iar frizeria LADY de 1 an. Sigur ca aceste două frizerii au şi mai mulţi clienţi şi mai multă experienţă ca frizeria mea, însă noi avem doar trei luni de cînd ne-am deschis.Componeţa personalului ce activează la frizeria mea este de 25 de persoane: 20 de specialişti frizeri, 2 servitoare, 1 paznic şi 2 manageri, unul executiv şi managerul general. Salariile sînt destul de convenabile, de exemplu salariul managerului executiv este de 3000 lei lunar. În acestă frizerie eu ocup postul de manager general. Pentru a angaja persoane specialiste în domeniul coafatului, frezurii, a fost nevoie de organizat un concurs special, unde au participat circa 50 de persoane, din care au fost alese doar 20. Alegerea a fost făcută pe bază de documentele prezentate şi de rezultatele concursului în cauză. A fost nevoie desigur de angajat la lucru şi un paznic. În caliate de manager general la frizeria CELEBRITY, plănuiesc ca în aproximativ un an sa ajungem la nivelul la care se află celelalte două frizerii, deoarece afacerea se dezvoltă destul de bine, iar în continuare să fim în fruntea lor. Pentru aceasta este nevoie de activat cu acelaşi entuziasm şi acelaşi tempou.

1.

Actul de conducere este definit de eforturile depuse în practica managerială a mai multor decenii. Pe măsură ce condiţiile economice şi sociale s-au schimbat, s-au modificat şi modalităţile prin care managerii înţelegeau să ajute la atingerea obiectivelor organizaţionale. Cea mai bună modalitate de a înţelege dezvoltarea practicii manageriale actuale este analizarea şcolilor de gândire managerială apărute de la începutul secolului trecut. Acestea sînt: şcoala raţională sau şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala ştiinţifică, şcoala situaţională ş.a Pentru afacerea mea cel mai bine se potriveşte şcoala clasică şi şcoala relaţiilor umane. Şcoala raţională de gândire managerială a apărut în primele decenii ale secolului al XX-lea şi a fost condusă de francezul Henri Fayol. El privea managementul ca pe un sistem raţional şi considera că în orice afacere este nevoie ca activităţile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, să fie conduse pe baza unor principii elementare (14 la număr) ale managementului: diviziunea muncii, autoritate şi responsabilitate, disciplină, unitatea decizională, unitatea direcţiei, subordonarea intereselor individuale interesului general, plata, centralizare, ierarhie, ordine, echitate, stabilitate, iniţiativă, esprit de corps. Această şcoală este energic implimentată în afacerea mea. Munca este divizată în mod raţional, specializarea angajaţilor în muncitori şi membri ai conducerii în vederea creşterii eficienţei lucrului şi în vederea îmbunătăţirii rezultatelor. Exista dreptul de a da ordine şi puterea de a pretinde supunerea, se observa clar autoritatea. Şi dacă există autoritate, există şi disciplină, căci gradul în care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consumă energia şi modul în care se comportă sunt influenţate de cei care îi conduc. Al patrulea principiu al lui Fayol, unitatea decizională la fel se observa, deoarece nici o persoană nu are mai mult de un şef. O organizaţie trebuie să aibă un singur plan de atingere a obiectivelor, ceea ce este caracteristic afacerii mele. Ne ţinem desigur şi de principiul că preocuparea faţă de organizaţie este mai importantă decât preocupările individuale, deoarece pentru ca o afacere să prospere şi să aibă success, trebuie mult de muncit în favoarea afacerii nu în favoarea proprilor dorinţe. Este desigur şi foarte important ca să se recompenseze competenţa lucrătorilor, să se asigure compensaţiile corecte şi satisfăcătoare pentru toţi, altfel toţi angajaţii s-ar concedia. Nimeni nu este disponibil să lucreze degeaba, orice lucru trebuie recompensat după merit şi în măsura putinţei. Deaceea înainte de a se angaja la lucru la frizeria mea toti lucrătorii au făcut cunoştinţă cu regulile necesare şi împreună am stabilit care este minimul şi maximul salariului lor. Aşa că angajîndu-se la lucru ei ştiau la ce să se aştepte. În organizaţie desigur are loc şi centralizarea - consolidarea funcţiilor manageriale în acord cu circumstanţele din mediul înconjurător al organizaţiei. Un lucru foarte important care se practică la frizeria mea este ordinea, oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit şi la momentul potrivit, iar oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel mai bine. Pe baza ordinii am întocmit şi nişte reguli care cer să fie respectate şi sînt respectate. Nu în ultimul rind se respectă şi echitatea. Loialitatea angajaţilor este încurajată prin tratamentul just, corect şi prin bunătate. Se mai zice că organizaţiile bune sînt organizaţiile, care au o conducere stabilă, iar noi ne putem considera o organizaţie bună. Schimbarea permanentă a conducerii duce la ineficienţa lucrului, deoarece caracterul, temperamentul oamenilor diferă foarte mult. O conducere stabilă este cheia succesului. Persistă şi spiritul de echipă, toţi angajaţii se comportă ca şi cum ar fi prieteni nu simpli colegi de lucru. Comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura coeziunea echipelor. Comunicînd cu angajaţii ca cu nişte prieteni s-a observat întărirea relaţiilor de prietenie existente în cadrul organiţaţiei şi sporirea eficienţei muncii. Iată cum aplicăm şcoala raţională sau şcoala clasică în afacerea dată. Cealaltă şcoală, şcoala relaţiilor umane la fel este foarte larg răspîndită în zilele noastre în diferite organizaţii

deoarece este foarte important ca între oameni să se creeze nişte relaţii de comunicare. Şcoala relaţiilor umane, subliniază importanţa pe care relaţia dintre conducere şi muncitori o are pentru creşterea productivităţii muncii. Munca de echipă este mult mai productivă, acest lucru s- a constatat pe baza unor cercetări ale profesorului Elton Mayo. Rezultatul l-a determinat pe cercetător să afirme că cel mai important factor îl constituia crearea unui sentiment al identităţii de grup, a unui sentiment de sprijin social şi de coeziune, determinate de creşterea interacţiunii dintre muncitori. La frizeria mea relaţiile între muncitori, dar şi între muncitori şi conducere sînt în plină dezvoltare. Conducerea se stăruie să pună accentul pe comunicarea cu angajaţii, orice problemă care cere a fi discutată, se discută. Într-o zi am hotărît să fac şi eu nişte investigaţii asupra relaţiilor dintre muncitori. S-a observat de dimineaţă o atmosferă puţin tensionată, dar destul de bună. Fiecare lucrător a venit la lucru cu problemele sale, cu dispoziţie proastă, sau cu nervi, însă în decursul zilei de lucru toată tensiunea a dispărut, toată lumea s-a calmat. Toate astea pe baza comunicării. Fiecare îşi spunea problema, se compătimeau unii pe alţii, îşi dădeau sfaturi. Spre terminarea zilei e lucru, atmosfera cea tensionată care s-a creat de dimineaţă, a dispărut. Iată ce înseamnă relaţiile de prietenie între oameni, între muncitori. Eu consider că omul care nu are dispoziţie, nu este în stare de a face lucrul calitativ, în timpul stabilit şi cu o plăcere oarecare, dar lucrul făcut fără plăcere nu este lucru. O mare importanţă o are şcoala relaţiilor umane într-o oragnizaţie de tipul acesta. S-ar potrivi şi şcoala situaţională la afacerea mea însă într-o măsură mai mică.  Şcoala situaţională este o încercare de a sublinia importanţa flexibilităţii managementului în funcţie de un număr cât mai mare de situaţii de muncă, dar nu spune managerilor cum să acţioneze pentru a fi cât mai eficace. Uneori aşa se primeşte şi în cazul meu însă de cele mai multe ori, totul trebuie plănuit. Şcoala raţională este şcoala care foloseşte metoda de a planui orice lucru care trebuie făcut, iar şcoala situaţională foloseşte metoda de a proceda după situaţie. Aceste două şcoli se contrapun. Însă cum domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline, ştiinţe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relaţii internaţionale, lingvistică şi cultură, un manager are nevoie de un bagaj bogat de cunoştinţe din domenii variate şi de abilităţi care să îi permită să îndeplinească o serie de funcţii; toate acestea îl vor ajuta să îşi îmbunătăţească din punct de vedere calitativ deciziile şi abilităţile. Pentru asta el trebuie să cunoască mai multe şcoli de gîndire managerială, ca să se poată descurca cu problemele ce vor apărea. Mai ales este foarte important pentru un manager ca să cunoască şcolile contemporane de gîndire managerială, deoarece odată cu apariţia computerelor şi a progreselor în domeniul sistemelor informaţionale şi în telecomunicaţii, managerii au fost nevoiţi să abordeze un stil managerial mai accentuat orientat către tehnologie şi către modernizare. Dar nici una dintre şcolile de gândire managerială nu acoperă toate domeniile care îl interesează pe un manager. Unele dintre aceste orientări ale managementului sunt puternic marcate de realităţile timpului în care au apărut, şi au fost modificate în momentul apariţiei unor schimbări ale realităţii.

2.

Conform DEX-ului, legea este o categorie filososfică ce exprimă raporturi generale, esenţiale, necesare relativ stabile şi repetabile în şi între obiectele şi fenomenele realităţii. Însă în sens larg prin lege se subînţelege orice act normativ elaborat de către autorităţile publice. Legile pot fi economice, sociale, manageriale... Legile economice sînt nişte relaţii repetabile şi stabile între fenomene şi procese economice. Legea costului, legea elasticităţii veniturilor, legea concurenţei, legea acumulării, legea preţului sînt toate legi economice.

Legea costului constă în faptul că pentru obţinerea oricărui rezultat, cheltuielile trebuie să fie minime. Ca şi în orice altă organizaţie, trebuie de făcut economii pentru a ajunge la un oarecare rezultat dorit. Orice manager trebuie să ştie cum să facă economii, unde să facă economii şi cînd să facă economii, ca afacerea sa prospere. Legea elasticităţii veniturilor se caracterizează prin faptul că odată cu creşterea venitului, cresc şi cheltuielile. Cu cît afacerea prosperă, cu atît mai multe cheltuieli se fac pentru modernizarea şi dezvoltarea ei. Aceasta este o lege şi este imposibil de-o schimbat. Ceea ce ţine de legea concurenţei, sigur că este foarte actuală, ea presupune concurenţa la preţ şi calitate. Iniţiind o afacere, numaidecît te ciocneşti de concurenţă şi oriunde nu te-ai întoarce dai de ea, aceasta este legea concurenţei. Această lege are atît aspecte pozitive cît şi negative. Cele pozitive sînt, faptul că concurînd cu alte organizaţii, te stărui ca serviciile prestate de organizaţia ta sa fie mai calitative, pentru a atrage mai mulţi clienţi şi pentru a avea mai mult venit, iar aspectele negative constau în faptul că se poate ajunge şi la consecinţe. Adversarii, din invidie pot să se răzbune, pricinuind vreun rău persoanelor întreprinderii adversare sau chiar afacerii date. O altă lege economică este legea acumulării, ce presupune ca la diverse perioade de timp să se acumuleze noi resurse. De exemplu o afacere începe de la mic, dar odată cu creşterea resurselor, creşte şi mărimea afacerii. Legea preţului presupune stabilirea preţului pentru produse, dar în cazul meu pentru servicii, şi determinarea venitului aşteptat. Pentru servicii, mai ales servicii de calitate trebuie de plătit. Legea preţului mult depinde de calitatea serviciului prestat, dacă serviciul este de calitate, desigur că şi preţul va fi mai mare. Legile economice au un caracter stimulativ. Orice lege economică reprezintă o unitate de determinări calitative si cantitative. Această unitate este legată de relaţia efort-efect. Într-adevar, nici o lege economică nu trebuie înteleasa doar ca expresie a unor trăsături abstracte, generale. Mecanismul legilor economice este în buna masură şi expresia trecerii de la legea-exigentă la legea-realitate. Legile sociale sînt nişte reguli generale de conduită, la care este obligat să se supună orice membru al grupului asupra căruia acţionează legea. Din legile sociale fac parte legile adminstrative, legile elaborate de parlament, hotărîrile de guvern, deciziile de primării, dar şi tradiţiile, obiceiurile la fel sînt legi sociale. Tradiţiile şi obiceiurile sînt foarte importante şi trebuie numaidecît de păstrat şi de transmis din generaţie în generaţie. În afacerea mea se pune un accent pe tradiţii şi obiceiuri. Avem unele tradiţii pe care le respectăm şi ţinem cont de existenţa lor. Legile sociale trebuie respectate fiindcă sînt nişte reguli de conduită, fără de care este imposibil de iniţiat o afacere. Dar nu numai într-o frizerie sînt importante regulile sociale, dar şi într-o oricare alta organizaţie de alt tip. Aspectele pozitive ale legilor sociale sînt faptul că se păstrează mereu o ordine oarecare, iar aspectele negative – că uneori conducîndu-te de unele reguli, uiţi de altele, care poate sînt mult mai importante. Pe lîngă legile sociale şi cele economice, mai sînt şi legi manageriale. Legile manageriale sînt la fel nişte reguli speciale, impuse de managerii unei oarecare organizaţii. Ele sînt: legea corespunderii sistemului managerial obiectivelor, legea elasticităţii sistemului de management, legea unităţii sistemului managerial, legea utilizării informaţiei ample, veridice şi operative, legea corespunderii elementelor sistemului de management ş.a Legea corespunderii sistemului managerial obiectivelor presupune organizarea afacerii prin obiective. Această lege se implimentează desigur şi în frizeria mea, noi stabilim obiective spre care mergem cu paşi încrezuţi pentru a obţine rezultatul planuit şi dorit. O altă lege managerială este legea elasticităţii sistemului, care presupune ca sistemul să fie uşor ajustat la condiţiile şi factorii ce-l influienţează. Orice sistem se confruntă cu diferite probleme şi orice sistem trebuie să fie elastic pentru a putea ţine piept. Doar de elasticitatea lui depinde va putea să se dezvolte în continuare sau nu. Iniţiind o afacere, managerul trebuie să fie pregătit de orice, trebuie să aibă şi o practică bună, şi puţină

experienţă ca să ştie cum să acţioneze în diferite situaţii. Legea unităţii sistemului managerial este legea ce presupune ca în baza aceloraşi principii să fie mînuită ordinea şi disciplina în sistem. Desigur că această lege este foarte utilă, fiindcă într-un sistem trebuie să fie ordine şi disciplină, dar ordinea şi disciplina se crează atunci cînd este doar un singur şef, nu mai mulţi. Unde sînt mai mulţi şefi, se crează şi multe probleme, fiecare vrea să-şi impună propriile cerinţe şi reguli şi se crează un haos. În afacerea mea am stabilit că va fi un manager general şi unul executiv, numic mai mult. Aceasta a ajutat la prosperare, şi în continuare ne ţinem de acest principiu fiindcă s-a dovedit că funcţionează. Aspectele pozitive ale acestei legi constau în faptul că ideea de conducere este una şi nu mai multe, iar cele negative – că pe unii angajaţi ar putea să nu-i aranjeze acest lucru, ei ar dori să audă mai multe puncte de vedere. Pentru o organizaţie este importantă şi asigurarea informaţională a sistemelor de decizii, adică legea utilizării informaţiei ample, veridice şi operative. Pentru a avea succes trebuie să fii bine informat. Noi ne conducem de această zicală pentru că mereu lumea se schimbă şi se scimbă şi sistemul managerial. Deaceea permanent sîntem în rînd cu timpul pentru a şti cum să procedăm şi cum să dezvoltăm afacerea. Însă nu legile, ci principiile ne indică calea spre care trebuie să ne mişcăm. Principiile reprezintă reguli generale, norme standarte, de care te poţi conduce în procesul de mînuire a sistemului managerial. Hariton Emirson spunea: „Principiile corecte chiar în mîinile unor oameni mediocri au o influență mai puternică decît încercările haotice a unor genii.” Principiile de fapt sînt ca nişte legi de care se conduc managerii în procesul mînuirii unei afaceri: principiul managementului participativ, principiul unităţii de comandă, principiul corelării autorităţii şi responsabilităţii, principiul flexibilităţii, principiul eficacităţii şi eficienţei. Toate aceste principii se utilizează în construirea unei afaceri. Principiul managementului participativ este de fapt implicarea managerului sau specialiştilor în derularea proceselor şi relaţiilor de management. La procesul de mînuire trebuie de participat activ, nu în sens direct, dar măcar cu nişte propuneri, sau cu ajutor la luarea diferitor decizii. La frizeria mea orice angajat este în drept să ştie ce se întîmplă la conducere şi conducerea nu ascunde nimic, orice problemă se rezolvă în comun. De fiecare dată, membrii grupului se oferă să dea un sfat, neţinînd cont va fi sau nu implimentat. Important să dai dovadă de interes în domeniul dat. Doar aşa afacerea prinde amploare. Principiul unităţii de comandă se implimentează la fel de activ ca şi principiul managementului participativ. Pentru asumarea corectă a responsabilităţilor şi atribuţiilor, ordinile trebuie să fie date de un singur superior. În organizaţia mea toţi se implică activ în expunerea de păreri, în dare de sfaturi, dar deciziile se iau strict de managerul general, care trebuie să decidă cum să procedeze, fiindcă el dispune de informaţie mai multă, de experienţă. Ordinile la fel se primesc de la un singur şef, pentru a nu forma o neînţelegere, de la care se poate distruge tot sistemul construit. Managerul general are cea mai mare responsabilitate socială, materială şi morală în cadrul frizeriei deoarece el răspunde de toate. Doar el are posibilitatea de a da ordine la alţii şi de a lua decizii. Toţi ceilalţi sînt responsabili să se supună lui. Acesta este sistemul şi trebuie respectat, dacă este dorinţa de a avea profit din asta. Acesta este principiul corelării autorităţii şi responsabilităţii. Dar precum am mai spus sistemul trebuie să fie mereu flexibil, ceea ce presupune principiul flexibilităţii. Un sistem trebuie să aibă proprietatea de a se putea adopta continuu la condiţiile pieţii. Această proprietate depinde de conducerea sistemului. În acest domeniu noi nu avem probleme, deoarece sistemul este destul de flexibil şi este în putere de a se adapta la condiţiile exterioare, totul depinde de conducere. Pentru prosperare este nevoie şi de principiul eficacităţii şi eficienţei – asigurarea competivităţii ridicate prin pîrghii utilizînd metode, tehnici, concepte. Utilizarea metodelor raţionale se face cu ajutorul consultărilor managerului cu informaţia de care dispune la moment.

Analizarea problemei şi aplicarea metodelor şi tehnicilor necesare duc spre îmbogăţirea experienţei managerului şi spre ieşirea din încurcătură. Aceasta este cheia spre continuarea cu succes a afacerii. Aplicarea principiilor are numai aspecte pozitive după părerea mea, deoarece principiile ajută la prosperarea afacerii. Poate că aspectele negative nu sînt chiar aşa de multe şi chiar aşa de mari, pentru că nu se observă. Analizînd aceste legi şi principii pot face următoarele constatări:

1. Orice lege utilizată în management nu obligă pe nimeni, dar îi orientează pe toţi.

2. Legile se realizează prin intermediul oamenilor.

3. Legile au caracteri istoric – este imprimat în spaţiu, timp.

4. Legile apar, există şi dispar odată cu condiţiile ce le-au generat.

5. Pentru a forma management pe bază de principii este necesar cunoaşterea legilor.

3.

„Oamenii vin şi pleacă, funcţiile rămîn”

Pentru prima dată noţiunea de funcţie a fost propusă de G. Libnitzt. Funcţia este definită ca domeniu de activitate, obligaţie, rol. Desigur funcţiile au mai multe roluri: de a diviza acţiunile şi a le repartiza la un grup mai mare de oameni, de a organiza aparatul managerial în modul în care ne dorim, plasarea mai reuşită în management... Funcţiile manageriale sînt: funcţia de previziune, funcţia de organizare, funcţia de coordonare, funcţia de antrenare şi funcţia de control – evaluare. Funcţia de previziune este funcţia de bază a managementului,

care reuneşte activităţile de prefigurare a viitorului. Capacitatea de a prevedea evoluţia sistemului condiţionează supravieţuirea sistemului. Previziunea trebuie să devină cea mai importantă parte a mentalităţii manageriale – adică să anticipeze evenimentele şi cu cît e mai mare postul cu atît nivelul de previziune trebuie să fie mai înalt. Previziunea se elaborează prin politici, strategii, planuri şi programe. Politica – conturează orientarea generală, adică direcţia de mişcare. Strategia – prevede stabilirea obiectivelor, căilor de realizare a acestor obiective, dar este nevoie de 3 elemente: stabilirea obiectivelor, calea de realizarea a obiectivelor, mijloacele necesare pentru realizare. Planurile – detailează strategia şi sunt mai reduse în timp. Planurile au următoarele sarcini: de a determina necesitatea orientativă a statului, de a stabili proporţiile, structura produselor şi tempurile sporului, contribuie la distribuirea surselor materiale, financiare şi umane. Previziunea cu alte cuvinte se mai numeşte şi planificare. Avantajele planificării sînt următoarele: intensifică eforturile grupului, direcţionează, presupune stabilitatea sarcinilor strategice. Iar dezavantajele ei sînt: împiedică schimbările şi adaptările, crează o atitudine falsă a certitudinii, crează o detaşare de la plan. Pentru ridicarea performanţelor muncitorilor, una din soluţii ar fi stabilirea aceloraşi obiective strategice comune. În cadrul afacerii mele funcţia de previziune se implimentează astfel: toate problemele, întrebările care apar sînt rezolvate în cadrul unor adunări de colectiv. Împreună cu membrii organizaţiei mele discutăm şi rezolvăm neînţelegerile, stabilim obiective concrete, astfel previzualizăm viitorul afacerii. Iată cum implimentez la afacerea mea funcţia de previziune. O altă funcţie este funcţia de organizare, care are menirea să asigure relaţiile şi raportul între componentele sistemului, organizarea

raportului între resurse umane, materiale, financiare şi naturale, ele contribuie la micşorarea costului. Funcţia de organizare prevede stabilirea designului structurii organizatorice, stabilirea echipelor care conduc şi a responsabilităţilor din ele, conducerea sistemului de resurse umane, conducerea individuală şi diferitelor tipuri de muncitori. În cadrul frizeriei funcţia de organizare se realizează împreună cu managerul executiv, dar desigur că ne consultăm şi cu personalul, pentru a vedea dacă toţi sînt de-acord. Stabilim un plan de lucru după care ne conducem pe parcurs, adică organizăm desfăşurarea activităţii. Funcţia de coordonare prevede punerea la loc a sistemului, asigurarea stabilităţii sistemului, menţinerea echilibrului. La frizeria în cauză această funcţie îi revine managerului general, cui altcuiva. De a coordona un sistem este funcţia şefului. Doar el are împuternicirea de a alege calea corectă, de a da ordine subalternilor şi de a lua decizii, adică de a coordona pentru obţine un sistem stabil şi de a menţine un echilibru oarecare. Funcţia de antrenare reuneşte activităţile manageriale îndreptate spre transmiterea şi transformarea deciziilor în acţiuni. Ea se realizează într-un proces continuu de comunicare dintre manager şi subalterni, asigură echilibrul între îndeplinirea sarcinilor şi recompensarea atît materială cît şi morală. La frizerie funcţia de antrenare este implicarea cît mai profundă , cît mai eficace a personalului de execuţie şi de conducere, la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii. Personalul este cît mai activ implicat în lucru. Cu cît personalul este mai activ implicat în lucru, cu atît şi rezultatul este mai eficient. Nevoile individuale sunt ordonate după importanţă într-o piramidă a cărei bază este reprezentată de nevoile fiziologice, iar vârful de nevoile complexe. Trecerea la un nivel superior al nevoilor are loc numai după ce nevoile inferioare au fost satisfăcute. Funcţia de control – evaluare este principalul furnizor de informaţii despre modul de desfăşurare a proceselor economice - “seismograful” întregii activităţi (sesizează şi declanşează acţiunile de reglare). A controla înseamnă a compara rezultatele cu obiectivele, a măsura diferenţele dintre acestea, a verifica în ce măsură structurile şi metodele de antrenare a oamenilor favorizează realizarea obiectivelor. Trăsăturile de bază ale controlului sînt: controlul are un caracter preventiv, accentul în această activitate trebuie să fie pus pe preîntâmpinarea posibilităţii apariţiei şi manifestării unor abateri şi nu numai pe constatarea şi sancţionarea lor, controlul are un caracter constructiv, fiind îndreptat spre precizarea măsurilor concrete şi operative în vederea înlăturării abaterilor, controlul trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat şi să se realizeze în toate domeniile de activitate, controlul trebuie să se execute de organe competente şi în drept, controlul trebuie realizat cu tact şi masură - să nu fie excesiv şi rigid sau să se execute cu asprime, controlul trebuie sa fie eficient, având rolul de a sesiza şi înlătura cauzele abaterilor, în scopul realizării sarcinilor stabilite prin obiectivele activităţii ce se desfaşoară în toate domeniile. În cadrul frizeriei mele controlul se realizează de către managerul executiv, el are împuternicirea de a controla calitatea muncii, prezenţa angajaţilor la post la timpul potrivit şi de a prezenta un raport către managerul general. La frizeria mea un accent mare se pune pe încredere, însă cu toate acestea, ca şi în orice altă organizaţie trebuie de făcut un control permanent pentru a arăta subalternilor ca există o oarecare conducere, căci dacă laşi totul pe încredere, nu mai construieşti o afacere prosperă. Totalitatea funcţiilor manageriale formează conţinutul procesului de conducere. Toate aceste funcţii sînt importante în felul lor, deoarece toate au rolul lor. Aplicarea corectă a funcţiilor manageriale duce la dezvoltarea cu succes a oricărei afaceri.

4.

Structura organizatorică reprezintă „ansamblul persoanelor si subdiviziunilor astfel constituite încît să asigure realizarea obiectivelor previzionate". (O. Nicolescu)

Structura unei organizaţii este considerată cadrul sau scheletul acesteia. Din perspectivă managerială scopurile structurii sunt:

- clarifică compartimentele si sarcinile posturilor, precum si responsabilii acestora;

- clarifică ierarhia organizatională;

- clarifică canalele de comunicare;

- permite managerilor să aloce resurse pentru obiectivele definite prin plan.

Structura unei organizaţii prezintă trei caracteristici principale: specializarea - arată gradul de divizare si omogenitate a muncii în compartimente, coordonarea - se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente si indivizi, formalizarea - marchează gradul de precizie în definirea funcţiilor şi relaţiilor. O structură organizatională optimă trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să reflecte obiectivele şi planul de actiune, să oglindească autoritatea în măsură, să administreze întreprinderea, să evidenţieze cadrul de desfăşurare al activităţilor, să fie alcătuită din persoane foarte bine pregătite. Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg): 1. Gruparea după cunoştinţe sau abilităţi. Majoritatea universităţilor sunt organizate după arii disciplinare. Funcţiile universitare sunt diferenţiate după nivelul de cunoştinţe (de la preparatori până la profesori universitari). Un alt gen de organizaţii astfel grupate sunt spitalele. 2. Gruparea după procese de muncă şi funcţii (Organizarea funcţională). Majoritatea organizaţiilor care realizează  producţie sunt organizate în acest mod. Un număr de oameni sunt implicaţi în producţie, alţii în cercetare şi dezvoltare, alţii în vânzări sau marketing, alţii în finanţe şi contabilitate, şi alţii în funcţiile legate de personal. 3. Gruparea în funcţie de timp. Uneori oamenii sunt grupaţi după perioada în care lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare cu procesele de muncă şi funcţiile. 4. Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unităţi pe baza produsului sau serviciului rezultat. 5. Gruparea în funcţie de client. Unele organizaţii formează grupuri care se orientează către diferite categorii de clienţi. 6. Gruparea în funcţie de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt formate unităţi în acord cu aria geografică pe care o deservesc sau în care sunt localizate. În unele cazuri într-o organizaţie pot apărea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie să determine o mai strânsă interdependenţă între fluxurile de lucru şi procese, oamenii lucrează mai uşor şi mai repede dacă sunt grupaţi. Uneori gruparea duce la interacţiuni sociale şi comunicare mai bune, mai ales atunci când oamenii trebuie să lucreze împreună. Aspectele planificării organizaţionale. Acest aspect se referă la numărul de subordonaţi pentru care un manager trebuie să fie direct responsabil. Unii teoreticieni consideră că aria de control optimă pentru un manager este de şase până la opt oameni, deoarece în condiţiile depăşirii acestui număr managerul nu ar avea timp să stabilească relaţii cu fiecare în parte, iar în condiţiile conducerii unui număr mai mic de oameni, managerul poate deveni prea autoritar.

Aria de control a unui manager variază însă de la o situaţie la alta, în unele situaţii este mai potrivită îngustarea ariei de control, iar în altele, lărgirea acesteia. În determinarea ariei de control trebuie luaţi în considerare o serie de factori, printre care: Complexitatea sarcinilor. Unele activităţi mai complexe pot necesita implicarea directă a managerului într-o măsură mai mare decât activităţile simple de rutină. Aria de control trebuie diminuată în cazul activităţilor mai complexe. Experienţa şi capacităţile celor conduşi. Angajaţii cu experienţă sau capacităţi mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel puţin până la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria iniţială de control poate fi redusă iniţial, şi apoi extinsă pe parcurs. Filozofia conducerii organizaţiei. Acest factor poate determina diferite dimensiuni ale ariei de control într-o organizaţie în funcţie de orientarea spre centralizare (arie de control redusă) sau descentralizare (arie de control extinsă). Capacităţile şi experienţa managerului. Managerul poate fi lipsit de experienţă sau de capacităţi, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai mică. Este important să nu se considere că toţi managerii de la acelaşi nivel ierarhic trebuie să aibă aceeaşi arie de control. Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot avea nevoie de o arie de control mai largă datorită cererii mari pentru produsele sau serviciile oferite. De exemplu, într-o universitate mare, rectorul poate avea 20 de facultăţi în subordine, în timp ce în una de dimensiuni reduse numai două sau trei. Un alt aspect legat de aria de control îl reprezintă dimensiunile ierarhiei (numărul de nivele ierarhice) organizaţiei. Unele organizaţii sunt relativ plate (au relativ puţine nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizaţii puternic ierarhizate). În general, organizaţiile cu arii de control mai largi au mai puţine nivele şi pot fi considerate plate. Iată câteva dintre diferenţele dintre organizaţiile plate şi cele puternic ierarhizate:

ORGANIZAŢIE PUTERNIC IERARHIZATĂ1. Arie de control îngustă.2. Creşterea lungimii liniilor de comunicare.3. Subalternii sunt mai puţini numeroşi şi pot fi conduşi mai îndeaproape.4. Împărţirea autorităţii între managerii de pe mai multe nivele.5. Delegarea nu este la fel de importantă ca supravegherea directă.

ORGANIZAŢIE PLATĂ1. Arie de control largă.2. Linii de comunicare mai scurte.3. Subalternii sunt prea numeroşi şi nu pot fi conduşi îndeaproape.4. Autoritatea este localizată pe mai puţine nivele.5. Delegarea este esenţială.

Liniile de comunicare sunt mai lungi şi posibilitatea apariţiei de blocaje informaţionale este mai mare în organizaţiile puternic ierarhizate. De asemenea, în organizaţiile mai plate managerii apelează de obicei la delegare şi acordă mai multă autonomie subalternilor. Afacerile moderne au tendinţa de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a îmbunătăţi comunicarea, pentru a introduce practica delegării şi pentru a creşte responsabilitatea fiecărui angajat, în condiţiile eliminării nivelelor manageriale inutile. Printre dezavantajele aplatizării organizaţiilor se numără şi nemulţumirea managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care, văzându-şi eliminate posibilităţile de avansare, îşi caută alte

Managerul general

(directorul)

Managerul executiv

(adjunctul)

Specialiştii – frizeri (pentru

femei)

Specialiştii – frizeri (pentru

bărbaţi)Servitoarele Paznicul

locuri de muncă. Pentru a funcţiona eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri talentaţi. 

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice organizatie indiferent dacă are sau nu caracter industrial, sunt: postul, functia, ponderea ierarhică (aria de control), compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definită ca ansamblul obietivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitarea unui salariat. Funcţia este totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Relaţiile organizatorice sunt contactele care se stabilesc între funcţiile şi compartimentele aparatului de conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora.

O organizaţie reprezintă alocarea şi utilizarea de resurse (umane, materiale şi financiare) în vederea atingerii unor obiective. In organizaţia despre care merge vorba, frizeria, structura organizatorică generează modul în care organizaţia operează. Puterea în organizaţia mea este deţinută în exclusivitate de către managerul general. Directorul se implică în toate domeniile, ceea ce face din structura simplă cea mai riscantă structură. Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri sau unităţi de muncă, trebuie să se ţină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în aşa fel încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea şi cooperarea dintre oameni şi împărtăşirea unor obiective şi resurse comune. Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizaţiei, este importantă stabilirea viabilităţii fiecărui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să indice sarcinile, obiectivele şi responsabilităţile postului, competenţele necesare pentru ocuparea postului şi relaţiile postului cu celelalte posturi din grupul de muncă. Odată stabilite posturile, este important să se determine dacă postul trebuie să fie simplu (cât mai puţine sarcini) sau să fie mai complex. Tendinţa actuală în proiectarea posturilor este încercarea de a lărgi şi îmbogăţi postul. La frizerie posturile sînt împărţite astfel:

Orice angajat are postul său de lucru şi respectiv funcţia sa de care răspunde. La compartimentul ponderii ierarhice, pot spune următoarele: sînt 24 de salariaţi conduşi nemijlocit de managerul general, adică directorul frizeriei. După funcţiile pe care le fac angajaţii, avem 3 compartimente: compartimentul de conducere (managerul general), de stat major (managerul executiv) şi de execuţie (frizerii, servitoarele, paznicul). Această structură organizatorică este eficientă pentru frizerie deoarece se menţine un control permanent asupra eficacităţii lucrului. Însă cu toate acestea sînt o serie de factori care influienţează structura organizatorică. Aceştia sînt: mediul organizaţional, tehnologiile, strategiile, resursele umane. Dar nu contează influienţa factorilor, dacă structura organizatorică este destul de bună şi flexibilă la aceşti factori. Totul depinde de managerul general care formează această structură organizatorică şi are grijă ca ea să funcţioneze corect.

5.

În condiţiile perfecţionării mecanismelor economice, a democratizării relaţiilor de producţie, evidenţierii factorului uman, creşte semnificaţia aplicării raţionale a metodelor de management. Metodele de management reprezintă ansamblul principiilor, tehnicilor, procedeelor şi instrumentelor utilizate în activitatea de conducere, precum şi regulile care stabilesc modul în care trebuie să se deruleze funcţiile managementului în interesul atingerii obiectivelor planificate. Ele se bazează pe principiile managementului şi trebuie să reflecte conţinutul legilor şi legităţilor economice. Metodele de management sunt un component indispensabil al procesului de management şi, implicit, au o influenţă substanţială asupra acestuia. Din punct de vedere al conţinutului şi direcţionării se pot distinge următoarele metode de management: administrative, economice, socio-psihologice. Metodele economice de management reprezintă modalităţile de acţiune asupra oamenilor, în baza relaţiilor şi intereselor economice ale lor. În management, metodelor economice li se oferă o poziţie prioritară în virtutea faptului că relaţiile de management sînt determinate, în primul rînd de relaţiile economice şi de necesităţile obiective şi interesele oamenilor, care stau la baza lor. Spre deosebire de cele administrative, metodele economice prezintă o acţiune indirectă asupra obiectului de conducere. În condiţiile sporirii rolului mecanismelor pieţei în activitatea firmelor, rolul metodelor economice creşte substanţial: se extinde sfera de acţiune a acestora, se exclude formalismul, sporeşte influenţa stimulentelor economice. Unele din metodele economice sînt: preţul, impozitele, analiza economică, stimularea materială. Preţul este expresia valorică a produsului şi a serviciilor prestate. Stabilirea preţurilor serviciilor este una din cele mai delicate decizii ale firmelor, deoarece acestea influenţează direct interesele productorilor şi consumatorilor, oferta şi cererea. Este evident că această metodă este implimentată şi la frizerie, deoarece pentru orice serviciu este nevoie de plătit. De preţ depind multe, atît şi mulţimea clienţilor. Dar preţurile la rîndul lor depind de calitatea serviciului. Impozitele reprezintă o plată obligatorie pentru toţi agenţii economici şi membrii societăţii în scopul finanţării cheltuielilor statului pentru societate. Fiindcă este o frizerie, desigur se foloseşte şi energie electrică, şi apă caldă şi rece, şi multe altele, iar pentru aceste servicii este necesar de plătit unele impozite statului. Aceste impozite sînt obligatorii şi pentru a nu plăti aşa de mult statului, unele organizaţii poate de tipul frizeriei, poate şi de alte tipuri, încearcă să facă economii, de exemplu să nu consume aşa multă energie electrică, sau apă, dar un serviciu calitativ se bazează pe economii. Deoarece frizeria noastră prestează doar servicii de calitate, noi nu facem economii, dar nici nu este nevoie deoarece un serviciu calitativ este egal cu o economie. Un serviciu calitativ

costă mai mult ca unul necalitativ. Esenţa analizei economice constă în descompunerea sau desfăşurarea unui obiect sau fenomen în părţile sale componente, în elementele sale simple. Analiza economică cercetează activităţile sau fenomenele din punct de vedere economic, respectiv al consumului de resurse şi al rezultatelor obţinute. Esenţialul în analiza economică îl constituie luarea în consideraţie a relaţiilor structural – funcţionale şi a celor de cauză – efect. La frizeria mea se face o analiză asupra tuturor serviciilor, asupra întregului sistem managerial, pentru a vedea lacunele făcute, pentru a corecta unele greşeli. Stimularea materială reprezintă o altă metodă economică cu implicaţii majore asupra eficacităţii şi eficienţei managementului. Ea se realizează prin motivarea economică a angajaţilor în vederea realizării la un nivel optim a obiectivelor firmei. Această metodă este foarte eficientă pentru a presta un serviciu de calitate. Stimulînd angajaţii prin diferite metode, obţii profit. La frizerie la fel aplicăm această metodă economică. Pentru angajaţii frizeriei stimulent este micşorarea timpului de lucru în cazul în care termină lucrul mai repede şi nu au clienţi. Practicînd acestă metodă am observat un proces de lucru mai activ. Metodele economice se realizează prin abordarea intereselor economice ale subiecţilor. Metodele administrative reprezintă un sistem de acţiuni şi mijloace cu influienţă organizaţională şi dispozitivă, bazate pe subordonare, responsabilitate, autoritate, disciplină. Ele trebuie să se bazeze pe cerinţele legilor economice, legităţile pieţii, pe analize aprofundate a activităţii de producţie – doar astfel se asigură fundamentarea lor ştiinţifică. Din metodele administrative fac parte reglementarea, normarea, instructarea – cu acţiune organizaţională, acţiunea operativă prin şedinţă – cu acţiune operativ – dispoziţională. Normarea organizaţională reprezintă influienţa asupra organizaţiei şi activităţii aparatului managerial prin intermediul diverselor normative. Din componenţa metodelor normative de management fac parte: normativele de timp, de exemplu cheltuielile de timp necesare pentru obţinerea unei unităţi de produs, normativele de personal, cum ar fi necesarul de personal pentru o activitate, normativele de producţie – cantitatea de producţie ce urmează a fi obţinută într-o unitate de timp, normativele corelative ce permit corelarea anumitor elemente în sistemul economic, cum ar fi raportul numărului de subordonaţi către componenţa numerică a personalului managerial. Toate normativele şi standardele utilizate în cadrul întreprinderii trebuie să se caracterizeze prin fundamentare ştiinţifică, progresivitate, flexibilitate şi să se aplice în complex. La frizerie la fel se influienţează asupra personalului cu ajutorul diferitor normative. Prin reglementarea organizaţională se crează baza gestionării economice, prin intermediul legilor, statutelor, regulamentelor etc. În aceste acte sînt stipulate obiectivele, modalitatea de creare a întreprinderilor, formele de manageriere a acestora, constituirea averii, drepturile şi obligaţiile, condiţiile de reorganizare. Reglementarea include: metode de organizare generală, care determină principiile generale de construire a organizaţiei şi a organului de conducere, metode structurale de conducere, ce determină structura organului de conducere, adică totalitatea verigilor şi nivelurilor ierarhice, metode de management, ce stipulează statutul fiecărei persoane, dotate cu putere, metode funcţionale de management, chemate să determine modalitatea de funcţionare a structurilor puterii şi organizaţiei obşteşti. Prin instructarea metodică cu ajutorul diverselor instrucţiuni, indicaţii, recomandaţii, se asigură organizarea ştiinţifică şi perfecţionarea continuă a sistemului de management, cît şi a componentelor sale. Instructarea include diverse forme de informare: preîntîmpinarea, explicarea, familiarizarea, sugerarea etc. Desigur că acestă metodă este pe larg aplicată în cadrul frizeriei. Instructarea de obicei se face de către managerul executiv, care are grijă ca lucrul să se desfăşoare în modul cuvenit. El are responsabilitatea de a supraveghea asupra mersului, desfăşurării activităţii în frizerie. Dar mai are şi împuternicirea de a face regulă acolo unde cere să fie făcută, adică are

angajamentul de a preîntîmpina, explica, familiariza angajatul despre problema găsită astfel încît ca ea să fie rezolvată şi lucrul să continuie în modul obişnuit. În vederea sporirii eficacităţii metodelor cu acţiune operativ – dispozitivă, la soluţionarea problemelor operative cu caracter economic sau social se apelează la forme colegiale, cum ar fi şedinţele operative. Şedinţa reprezintă reuniunea mai multor persoane sub coordonarea unui manager în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional. Avantajele şedinţelor sînt multiple, cele mai evidente fiind: un număr mai mare de alternative decizionale, stimularea creativităţii personalului, creşterea responsabilităţii pentru calitatea realizării deciziei, consolidarea colectivului etc. Şedinţe multiple se fac şi la frizeria mea, reuniuni la care se adună tot colectivul şi la care se soluţionează chiar şi cele mai neînsemnate probleme. Dar nu numai probleme soluţionăm la şedinţe, dar discutăm şi reuşita, se dau intens propuneri pentru îmbunătăţirea sistemului, unele din ele chiar fiind aplicate. Facem şi reuniuni cu caracter informaţional pentru a aduce la cunoştinţă personalului diferite chestii care trebuie să le cunoască. Necesitatea obiectivă a metodelor organizaţional – dispoziţionale de management este indiscutabilă, în virtutea faptului că acestea reprezintă o componentă indispensabilă a disciplinei de muncă. Respectarea întocmai a disciplinei se prezintă ca o legitate a funcţionării sistemelor mari tehnico – ecologice şi sociale, a securităţii şi dezvoltării societăţii. În acelaşi timp, metodele administrative de management trebuie să fie raportate la condiţiile variabile de mediu, ignorarea cărora generează tendinţe distrugătoare în sistemul managerial. Metodele administrative de management trebuie să ţină cont de dinamica, schimbarea, caracterul complex al relaţiilor cauză – efect al proceselor şi fenomenelor în natură, societate, gândire. De aceea şi regulamentele, normele, instrucţiunile de asemenea trebuie să se schimbe în timp, să nu întârzie, dar şi să nu depăşească posibilităţile de dezvoltare a societăţii. Metodele social – psihologice sînt desemnate ca un complex de mijloace de influienţă asupra sistemului dirijat prin intermediul sporirii conştiinţei lucrătorilor, formării colectivului şi personalităţii, prfecţionării stimulării morale şi implimentării bazelor democratice în conducere. Dintre metodele social-psihologice fac parte: temperamentul, sfera emoţional - volitivă, orientarea personalităţii, aptitudinile. Orientarea personalităţii este un sistem de îndemnuri, care influienţează alegerea atitudinilor şi activismul omului. Orientarea ca component structural al personalităţii include: necesităţile, dorinţele, interesele, înclinaţiile, idealurile etc. Necesităţile la rîndul său pot fi biologice şi sociale. Cele sociale se împart în necesităţi materiale şi sufleteşti. Evoluînd ca motive ale comportării, necesităţile pot căpăta diverse aspecte în dependenţă de nivelul conştientizării scopurilor: scop dominant, atracţie, dorinţă, interes, înclinaţie, ideal, convingere, concepţie. La frizeria mea ne conducem de faptul că orientarea este un factor important, care determină locul individului în sistemul de relaţii interpersonale. Am început să cunosc orientarea membrilor grupului şi aş putea explica multe fenomene ce au loc în el. Pot individualiza stilul comunicării, sînt capabil să găsesc căi optime de soluţionare a multor divergenţe. Temperamentul constituie particularităţile individuale ale omului şi e cel, care determină dinamica activităţii lui psihice şi a comportării. La frizeria în cauză managerul încearcă să cunoască temperamentele fiecăruia pentru a-l controla pe al său. Foarte mult depinde de temperament, faptul cum angajaţii se vor atîrna de muncă. Corelînd temperamentele cu cerinţele muncii, managerul general al frizeriei asigură atît un randament înalt al muncii, cît şi al relaţiilor interpersonale, deoarece satisfacţia de la muncă, contemplarea rezultatelor generează o satisfacţie personală, încredere în puterile proprii, o dispoziţie bună şi ca urmare, o atitudine binevoitoare. Aceasta la rîndul său se răsfrînge asupra dispoziţiei generale în colectiv. Aptitudinile sunt proprietăţi ale spiritului omului, înţelese ca o totalitate

a variatelor procese şi stări psihice. Reprezintă acele elemente, care nu se reduc la cunoş-tinţe, deprinderi şi dexterităţi, însă explică (asigură) acumularea, consolidarea lor rapidă şi utilizarea eficientă în activitatea practică. În numărul aptitudinilor omului în cel mai înalt grad condiţionate în aspect social sînt delimitate 2 tipuri ale lor: aptitudinile pentru comunicare şi aptitudinile obiectual – cognitive. Primele ţin de sfera interacţiunii omului cu alţi oameni, iar al doilea tip – de interacţiunea omului cu obiectele culturii materiale şi spirituale şi ale naturii. La primul tip se referă vorbirea în funcţia ei comunicativă, aptitudinile percepţiei interpersonale şi de evaluare a oamenilor, aptitudinile pentru adaptarea social-psihologică în cele mai diferite situaţii, aptitudinile de a intra în contact cu alţi oameni, de a-i influenţa, captiva etc. Referindu-ne la aptitudinile de comunicare putem afirma cu toată responsabilitatea că ele au o influenţă hotărâtoare asupra locului personalităţii în sistemul relaţiilor interpersonale. Aptitudinile obiectual-cognitive sunt nu mai puţin importante, îndeosebi fiind conştientizate şi realizabile. Conştientizarea aptitudinilor generează încrederea în puterile proprii, satisfacţia sufletească. Realizarea aptitudinilor este, evident, condiţia de bază pentru o muncă eficientă şi nu numai. Având posibilitatea să-şi realizeze aptitudinile, omul primeşte satisfacţie de la muncă, iar dispoziţia sa se răsfrânge, desigur, şi asupra atitudinii faţă de oameni. Aptitudini pentru comunicare nu trebuie să aibă doar conducerea ci şi angajaţii pentru a putea găsi un numitor comun, ceea ce este caracteristic pentru frizeria mea. Iar aptitudinile obiectual – cognitive sînt caracteristice conducerii. Conducerea frizeriei dispune de astfel de aptitudini pentru a insufla angajaţilor încredere în puterile proprii şi le crează o satisfacţie sufletească. Sfera emoţional – volitivă a personalităţii include emoţiile şi sentimentele pe de o parte, şi voinţa pe de alta. Emoţiile sunt o clasă deosebită a stărilor psihologice subiective, ce reflectă, sub formă de trăiri nemijlocite, procesul şi rezultatele activităţii practice, orientate la satisfacerea trebuinţelor actuale. În dependenţă de puterea, durata şi stabilitatea emoţiilor se nasc dispoziţiile şi afectele. Dispoziţia este o stare emoţională relativ slab exprimată, care cuprinde pe un timp oarecare întreaga personalitate şi care se răsfrânge asupra activităţii şi comportării omului. Incapacitatea oamenilor slabi de a-şi dirija dispoziţia generează o atmosferă apăsătoare în cadrul grupului în care activează. Pentru a nu permite aceasta la frizeria mea, întotdeauna încerc să insuflu dispoziţie şi umor în sufletul angajaţilor, mereu încerc să-i îndrum să lase indispoziţia după uşa frizeriei atunci cînd vin la lucru, şi aceasta este o bună metodă, deoarece venind dimineaţa la lucru, ei îşi aduc aminte de spusele mele şi se crează o dispoziţie bună, iar dacă se întîmplă să fie cineva tare amărît, atunci îi îndemn pe ceilalţi angajaţi să-i ridice dispoziţia cu orice preţ, şi acest lucru funcţionează destul de bine. Lucrul făcut fără plăcere nu este lucru. Cunoaşterea particularităţilor individuale ale fiecărui subaltern este o atribuţie managerială importantă: aceasta oferă informaţie pentru individualizarea comunicării, găsirea căilor şi modalităţilor optime de interacţiune cu fiecare om, evidenţierea unor trăsături specifice şi crearea condiţiilor pentru ca fiecare să-şi simtă importanţa şi să-şi satisfacă aspiraţiile.

6.

Se spune ca cea mai mare invenţie a secolului al XIX-lea este inventarea metodei de a inventa. Metodologia euristica dispune de circa 100 de metode. . In concepţia propriu-zisa de management, creativitatea este sinonima cu emiterea de idei. In acest sens se poate aprecia ca simplul indemn: „gaseste idei” nu este suficient pentru a stimula

creativitatea personalului. Se necesită folosirea unor tehnici de stimulare a creativităţii personalului, care sînt grupate în 2 tipuri de metode:

1)Metode clasice:- BRAINSTORMING- PHILLIPS’ 66 - MATRICEA DESCOPERIRILOR- METODA DELPHI- DISCUTIA PANEL- METODA SINECTICA- METODA 6-3-5

2) Metode moderne:- Six thinking hats (cele 6 palari ganditoare)- Gandirea laterala.

Metoda Brainstorming – semnifică obţinerea de solutii prin asaltul de idei, pe calea discuţiei în grup, şi preconizeaza ţinerea unor reuniuni în care participanţii pot emite orice idei, legate de o anumită problemă, fiind siguri ca nu se vor face aprecieri asupra valorii şi oportunitaţii ideilor emise. Brainstormingul nu este o tehnică de rezolvare a problemelor ci o tehnică de recoltare a ideilor în vederea soluţionării optime a problemelor de catre manageri.Aplicarea tehnicii brainstorming comporta 3 etape :1) Etapa de pregatire cuprinde:- faza de investigare şi de selecţie a membriilor grupului creativ- faza de antrenament creativ - faza de pregatire a şedintelor de lucru2) Etapa productiva, de emitere a alternativelor creative cuprinde:- faza de stabilire a temei de lucru, a problemelor de dezbatut- faza de soluţionare a subproblemelor formulate- faza de culegere a ideilor suplimentare, necesare continuarii demersului creativ3) Etapa selecţiei ideilor admise, care favorizează gîndirea critică cuprinde:- faza analizei listei de idei emise pînă în acel moment- faza evaluarii critice şi a optarii pentru soluţia finalăVariantele tehnicii brainstorming: - „Tehnica Little”, care se diferenţiază de brainstorming prin aceea că în afară de moderatorul reuniunii nimeni nu cunoaşte natura exactă a problemei luată în discuţie.- „Ochiului proaspăt”, porneşte de la ideea că reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea şi a unor persoane mai putin experimentate în problemele ce se pun în discuţie.- „Tehnica cercetarii organizate a problemei” care presupune descompunerea problemei in subprobleme şi analiza acestora pe rînd.Avantajele utilizarii metodei brainstorming:- obţinerea rapidă a ideilor şi a soluţiilor de rezolvare - costuri reduse- stimularea participării activeDezavantaje: - nu suplineşte cercetarea de durata- procesul depinde în mare masură de coordonator- soluţiile oferite sunt soluţii posibile- uneori poate fi prea obositor sau solicitant pentru unii participanţi.Metoda PHILIPS’6-6 a fost dezvoltată de Phillips Donald care propune organizarea de reuniuni cu un număr mai mare de persoane. Metoda prezintă 3 etape:

1) Etapa de pregatire a reuniunii consta în:- pregatirea locului datei şi orei de desfăşurare a reuniunii- constituirea grupurilor de cîte 6 persoane(4 membri+1 secretar+1 conducător de grup)- prezentarea problemei de rezolvat- desfaşurarea discuţiilor pe baza temei, în cadrul grupului, timp de 6 minute2) Etapa de desfăşurare a conferinţei propriu-zise are 2 momente:- discuţii pe grupuri - discuţii în plen3) Etapa de evaluare a ideilor admise cuprinde:- colectarea soluţiilor elaborate- alegerea soluţiei finale.O întreprindere creativă care va pune în practică ideile noi, inovative, va avea întotdeauna succes. Este de la sine înţeles faptul că nu putem planifica creativitatea într-o întreprindere, dar putem să o stimulăm. Este adevărat faptul că ideile apar în mod spontan, ca printr-o sclipire de inspiraţie provenită din cele mai nebănuite unghere ale creierului, unde gândirea pare a fi angajată conştient în rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie să fie în primul rind creative pentru a trece de bariere şi obstacole.  În present multe firme, organizaţii mari încearcă să treacă la o economie modernă, care să aducă cele mai eficiente rezultate şi cele mai mari beneficii, iar resursele umane reprezintă sursa principală care trebuie utilizată eficient. Şi desigur orice manager iscusit trebuie să cunoască diferite metode de stimulare a creativităţii. În afacerea mea implimentez diferite tehnici de stimulare a personalului, dar cel mai des folosită este matoda brainstorming. Încerc sa-i asaltez pe angajaţi cu idei noi pe calea discuţiei permanente în grup, la diferitele adunări pe care le efectuăm. Deoarece brainstormingul nu este o tehnică de rezolvare a problemelor ci o tehnică de recoltare a ideilor în vederea soluţionării optime a problemelor de catre manageri, noi facem în felul ca mereu să fie date idei noi şi noi pentru a stimula creativitatea personalului. Angajaţii se avîntă să aducă noi metode pe care doresc să le implimenteze. Această metodă duce la lucrul mai intensiv şi mai cu dragoste a personalului. Eu cred ca metoda brainstorming este cea mai efectivă metodă dintre toate fiindcă ea nu numai stimulează creativitatea personalului, dar şi apropie lucrătorii unul de altul în procesul comunicării permanente. Plănuim ca în continuare să practicăm această metodă cît mai intensiv pentru că ea ajută la dezvoltarea afacerii.

7. Decizia – este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.Decizia managerială – este acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor a cel puţin unei alte persoane.Procesul decizional – constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.Decizia – act raţional de alegere a unei linii de acţiune prin care se urmăreşte realizarea obiectivelor în corelaţie cu condiţiile concrete şi resursele disponibile.Din structura procesului decizional fac parte: decidentul – persoana care ia decizii, mulţimea avariantelor decizionale – alternative din care se face alegerea, criteriile de decizie – elemente de care se ţine cont cînd se ia decizia, mediul, mulţimea consecinţelor. În afacerea mea participanţii de bază la luarea deciziilor sînt: managerul general şi managerul executiv. Cu ajutorul procesului decizional, managerul general al frizeriei exercita o influentă activă asupra formelor concrete ale relaţiilor sociale ale salariaţiilor cu patronatul, le schimbă în anumite limite, astfel ca ele sa contribuie intr-o masura sporită la dezvoltarea si creşterea productivităţii muncii. Faţă de decizii, la frizeria mea sînt anumite cerinţe care se respectă.

Acestea sînt: fundamentarea ştiinţifică, deciziile finale trebuie să fie luate de către organelle de conducere abilitate, deciziile trebuie să fie clare şi necontradictorii şi decizia mai trebuie să fie oportună şi luată la mimentul potrivit. Există decizii în condiţii de certitudine, de incertitudine şi decizii în condiţii de risc. Deciziile în condiţii de certitudine se caracterizată prin probabilitatea maximă de realizare a obiectivului urmărit. Deciziile în condiţii de incertitudine sînt deciziile cînd probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra manierei în care trebuie de procedat există dubii serioase. Şi deciziile în condiţii de risc - cînd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă, existînd o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat. Diferenţele dintre condiţiile de certitudine şi cele de incertitudine sînt următoarele: deciziile în condiţii de certitudine au o probabilitate mai mare de realizare a obiectivelor, decît cele în condiţii de incertitudine, chiar dacă probabilitatea realizării obiectivelor este mare în ambele cazuri, şi în condiţii de certitudine, şi în condiţii de incertitudine, în al doilea caz există dubii serioase, cînd în primul caz, acestea lipsesc. Este evident că cu ajutorul deciziilor se coordonează în spatiu şi în timp resursele şi se asigura ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan. Managerul foloseşte analiza informaţiilor privind schimbările intervenite şi definirea problemelor de rezolvat. Atît în vederea adoptării deciziei, cît şi pentru executarea ei, a modificarilor condiţiilor ca rezultate ale aplicării acesteia, a problemelor noi care apar sunt necesare informaţii proaspete, prelucrarea si valorificarea lor mai eficientă. Decidentul, factorul de decizie individual sau un organ participativ, constituie elementul de bază, care prin voinţa sa declanşează actiunea şi prevede reacţiile celor implicaţi în acest proces. Prin decizia adoptată se pune în mişcare personalul unităţii, obligandu-l să acţioneze într-o anumită modalitate, pentru ca la termenul stabilit să ajungă la rezultatele propuse. Rolul deciziei în procesul managerial a determinat, pe de o parte, o amplificare a preocupărilor pentru activitatea decizională. Funcţionarea unui sistem în consens cu importante optimului economic şi social se afla în corelaţie directă cu calităţile deciziei. Pe de altă parte, cu ajutorul ei se stabilesc obiectivele si modalităţile de realizare a acestora. Prin intermediul ei se stabileşte local fiecarei verigi organizaţionale. Cu ajutorul deciziei se coordonează în spaţiu şi timp resursele şi se asigură ritmicitatea în realizarea celor propuse, se adaptează la perfecţionările si corecturile necesare pentru desfăşurarea eficientă a activităţii. Soluţia conştient aleasă dintre mai multe posibile, în scopul de a ajunge la rezultatul aşteptat, presupune adaptarea ei pe bază de ample informaţii, pentru a înlătura riscul şi starea de incertitudine a decidentului. Problemele decizionale se infăţişează fie ca probleme simple (bine structurate, slab structurate, nestructurate), fie ca probleme complexe (structurate, slab structurate, nestructurate). Problemele simple bine structurate sînt caracterizate astfel: uşor identificabile si definibile, foarte des intîlnite în activitatea practică, de regula prezintă aspecte de rutină, grad ridicat de optimizare a soluţiilor. Probeleme complexe şi nestructurate prezintă particularităţile: sînt greu identificabile şi definibile, deci neclare, inedited, cu un numar mare de variabile, prin urmare posibilităţile de optimizare a soluţiei sunt nule; cu orizont lung de timp. De orice natura nu ar fi problemele, ele pot fi rezolvate cu ajutorul unor programe de rezolvare a problemelor generale, avînd în cuprins secvenţe ca: stabilirea scopurilor, identificarea diferenţelor existente între situaţia concretă şi scopurile fixate, stabilirea metodelor, tehnicilor şi procedeelor ce pot fi utilizate pentru reducerea diferenţelor constatate.  Folosind asemenea programe, fiecare problemă poate fi descompusă în părţi mai simple, a căror rezolvare succesivă poate conduce la atingerea scopurilor generale. Un asemenea mod de soluţionare este apropiat luării deciziilor neprogramate, a celor complexe şi nestructurate, reducîndu-le la o serie de decizii nestructurate. Avînd în vedere modul în care a fost luată, o decizie bună este atunci cînd cel care a luat-o a înţeles

bine contextul, obiectivele, alternativele posibile şi o serie de consecinţe posibile ale deciziei. Selectarea alternativelor se va face într-o maniera raţională, în concordanţă cu obiectivele deciziei respective. O decizie proastă este acea decizie luată într-un mod iraţional si neglijent. Există şi nişte factori care influienţează luarea deciziilor, aceşti factori sînt necontrolabilişi reprezintă acele părţi ale deciziei, care deşi influienţează rezultatul final, nu pot fi controlaţi direct de către organismul decisional. Decizia are influenţe directe la nivelul grupului, neafectînd numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. În conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aiba în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea, potenţialul membrilor grupului respectiv. Întotdeauna decizia determină efecte directe si propagate economice, umane, tehnice, educaţionale etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinţe la nivelul societăţii comerciale sau regiei autonome în ansamblul său.

8.Noţiunea de informaţie este complexă şi de mare generalitate. La momentul apariţiei sale, conceptul de informaţie a suscitat dispute filosofice pe tema caracterului material al acesteia. Norbert Winer spunea” Informaţia este informaţie, nu este materie sau energie”. Transferul informaţiilor între diferite procese, activităţi, sisteme sau subsisteme creează o problematică complementară cantităţii de informaţie şi anume problema comunicării. Circulaţia informaţiei din momentul producerii unui fenomen într-un proces şi pîna cînd pe baza cunoaşterii lui, se declanşează un nou eveniment precum şi cu precizarea conţinutului informaţiei, destinaţiei, locului stocării, alcatuiesc sistemul informaţional. Sistemul informaţional poate fi considerat ca una din principalele componente ale conducerii în timp real a întreprinderii comerciale. Realizarea actului conducerii depinde de fiabilitatea lui, iar buna lui functionare depinde de calitatea elementelor sale componente. În sensul cel mai general componentele sistemului informaţional sunt: resursele informaţionale, circuitele şi fluxurile informaţionale şi procedurile şi mijloacele de tratare a informaţiilor. Resursele informaţionale sînt componenta a carei calitate tinde să condiţioneze într-o masură crescînda conţinutul si eficienţa de ansamblu a întreprinderii comerciale. Ele pot fi definite ca reprezentînd ansamblul sistemic al informaţiilor generate, obţinute, disponibile şi refolosibile din întreprinderea comercială. Fluxurile şi circuitele informaţionale sunt cea dea doua componentă a sistemului informaţional al întreprinderii comerciale. Orice sistem informaţional se caracterizează, în fiecare parte a lui, prin două concepte: emiţător si receptor (beneficiar).Emiţătorul este sursa de producere a informaţiei care apoi este procesată sau modificată şi transmisă receptorului. Cantitatea de informaţii vehiculată (transmisă si procesată) între emiţător si receptor se numeşte flux informaţional iar traiectoria pe care o parcurge informaţia se numeşte circuit informaţional. Cea dea treia componentă a sistemelor informaţionale o constituie procedurile şi mijloacele de tratare a informaţiei cu ajutorul cărora resursa informaţionala este prelucrată si adaptată potrivit nevoilor manageriale. Mijloace de tratare a informaţiilor se constituie într-un ansamblu unitar al mijloacelor de culegere a datelor, înregistrare, transmitere si prelucrare ale informaţiilor. În cadrul sistemului informaţional economic al întreprinderii, majoritatea covîrşitoare a informaţiilor sunt colectate prelucrate si vehiculate pe suporţi purtători de informaţii care formează sistemul de evidenţă al întreprinderii, sistem divizat în trei componente si anume: sistemul de evidenţă operativă, sistemul contabil şi sistemul statistic. Pornind de la ideea că orice parte a unui sistem, în raport cu ea însăşi, poate fi considerată un sistem şi tratată ca atare, precum şi de la faptul că în activitatea practică primele două

componente ale sistemului de evidenţa sunt cunoscute sub denumirea generică de contabilitate, vom considera că contabilitatea este un sistem informaţional al întreprinderii.Din punct de vedere al organizării procesuale a firmei sistemul informaţional este caracterizat de urmatoarele tipuri de fluxuri informaţionale:- bugetare- flux contabil si financiar- flux de vanzari- de aprovizionare- de productie- de personal.La frizeria mea se întîlnesc fluxuri bugetare şi de personal. Dar puterea unei firme, şi nu numai, este dată din ce în ce mai mult de cunoaştere, iar aceasta presupune informaţii. Fără un sistem informaţional care să funcţioneze correct, frizeria mea nu ar fi în masură să acţioneze corect. Neglijarea transmiterii corecte a informaţiilor se reflectă în diminuarea profitabilităţii societăţii comerciale concomitent cu neasigurarea unui climat de munca necorespunzător. Analiza fluxurilor şi circuitelor informaţionale reprezintă o fază din etapa de analiză a realizării sistemelor informatice pentru management fiind necesară pentru evidenţierea tuturor deficienţelor caracteristice activităţilor din sistem în vederea găsirii celei mai bune soluţii prin care să se asigure o funcţionare eficientă a sistemului informaţional. Mijloacele de tratare a informaţiei financiare reprezintă suportul tehnic al sistemului informaţional. Mijloacele de tratare a informaţiilor financiare pot fi manuale (masini de dactilografiat, de calcul manual, de contabilizat si facturat etc.) sau automatizate (computere). Pentru afacerea mea voi utiliza mijloace de tratare a informaţiei automatizate, fiindcă sistemul managerial cu timpul s-a perfecţionat.Raţionalizarea sistemului informaţional financiar trebuie să conducă la oferirea de informaţii către conducere caracterizate de urmatoarele trăsături:

- să fie reale, adevărate;- să fie relevante si multilaterale;- să fie sintetice si concise;- să fie oferite în timp util;- să aibă caracter dinamic;- să aibă caracter prospectiv, anticipativ;- să fie adaptate intelegerii personalului implicat.

Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor unităţii. Sistemul informaţional asigură cunoaşterea permanentă a proceselor economice şi are un impact din ce în ce mai mare asupra desfăşurării şi eficienţei activităţii unităţilor economice. Prin intermediul său se asigură informaţiile necesare fundamentării deciziilor, se furnizează datele necesare cunoaşterii gradului de realizare a obiectivelor la anumite perioade prestabilite etc.

9.Acţiunile managerilor sunt orientate spre patru direcţii distincte în obţinerea performanţei: profitabilitate, competitivitate, eficienţã şi flexibilitate. În fond, obiectivul principal al

performanţei manageriale este obţinerea performanţei organizaţionale. O modalitate de examinare a performanţei manageriale este legatã de studiul sintagmelor ,,staff and line" şi ,,staff and staff". Un manager de tip ,,line" desfãşoarã activitãţi care sunt apropiate de scopul central al organizaţiei respective: producerea şi vânzarea bunurilor realizate. Un manager de tip ,,staff" desfãşoarã activitãţi care susţin în diferite moduri atingerea scopului central al organizaţiei. Se ajunge astfel la situaţia când manageri tip ,,staff" devin consultanţi pentru manageri de tip ,,line". Pentru a ilustra - din acest punct de vedere - cum poate fi cuantificatã performanţa managerialã vor fi abordate douã entitãţi de tip ,,line" - producţia şi marketingul - şi douã entitãţi de tip ,,staff" - cercetarea-dezvoltarea şi finanţele. În cadrul acestor sisteme au loc schimburi de informaţii ce se transmit prin diferite canale de comunicaţii.

Funcţia de producţie. Scopul principal al producţiei în orice firmã, este de a realiza bunuri la timp, cu costuri minime şi la nivel cât mai bun de calitate. O unitate de producţie este o entitate de tip ,,line" cu manageri aflaţi pe toate nivelurile de conducere. Mãsurile uzuale luate pentru creşterea performanţei se referã la costurile de producţie, ale materialelor şi ale muncii depuse. Managerii sunt consideraţi performanţi dacã pãstreazã pozitive anumite rapoarte de eficienţã, cum ar fi cel dintre costul bunurilor produse şi procentajul de vînzări.

Funcţia de cercetare – dezvoltare. Scopul central al acestei funcţii este de a dirija cercetãrile fundamentale şi aplicative în direcţia dezvoltãrii unor produse noi sau a îmbunãtãţirii celor existente. Diferenţa dintre îmbunãtãţirea produselor şi crearea unora noi este, de cele mai multe ori, destul de greu de sesizat. În acest sens, sunt relativ greu de identificat mãsurile ce trebuie luate în domeniul cercetării şi dezvoltării cum ar fi: creşterea numãrului de brevete, a comunicãrilor ştiinţifice şi a lucrãrilor de specialitate. Sunt de luat în considerare, de asemenea, timpul şi cheltuielile necesare pentru obţinerea de noi produse sau îmbunãtãţirea celor existente.

Funcţia financiară. Obiectivul principal al acestei funcţii este creşterea capitalului şi a lichiditãţilor unei firme, în general, administrarea resurselor financiare, reinvestirea profiturilor, alte aspecte legate de impozite, taxe şi influenţa inflaţiei. În acest domeniu sunt importante inclusiv mãsurile financiare de stimulare a performanţei manageriale referitoare la costurile manoperei şi de eliminare a ,,timpilor morţi".

Funcţia de personal. Dezvoltarea economică a favorizat creşterea şi modificarea nivelului de formare şi de calificare a indivizilor care urmaresc nu numai bunăstarea financiară ci şi satisfacerea unor cerinţe de ordin social. Comunicarea internă şi gestionarea personalului au devenit obiectivele preferate ale managementului actual care se straduieşte să asigure o motivare şi o participare deplină la realizarea obiectivelor întreprinderii. Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. După natura şi amploarea obiectivelor , sarcinilor , competenţelor şi responsabilităţilor în cadrul frizeriei despre care merge vorba, se pot deosebi două tipuri principale de funcţii : de conducere şi respectiv de execuţie. Funcţia de conducere – se caracterizează printr-o sfera largă de competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele personalului condus care implică sarcini de organizare , coordonare, antrenare a activităţilor altor persoane. Deţinatorul funcţiei de conducere la frizerie, adică managerul general işi asumă răspunderea atît pentru propria activitate cît şi pentru activitatea persoanelor sau compartimentelor aflate în subordinea sa. Funcţia de execuţie – se caractrizează prin obiective individuale limitate, cărora le sînt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate

neimplicînd luarea de decizii asupra altor titulari de posturi. Executanţii sînt frizerii, servitoarele, paznicul, persoanele care prin natura obligaţiilor lor de muncă şi de activităţile ce le desfăsoară, răspund de aducerea la îndeplinire a unor sarcini concrete. Ponderea ierarhică este elementul structurii organizatorice direct legat de funcţia de conducere, reprezentînd numărul de persoane sau compartimente conduse nemijlocit de către o persoana cu funcţie de conducere. Determinarea normei de conducere este astfel făcută încît să asigure pe de o parte încarcarea completă a conducătorului, iar pe de altă parte conducerea întregului colectiv şi a fiecarui executant în parte . La stabilirea normei de conducere sînt luaţi în consideraţie mai mulţi factori prin care : natura lucrărilor efectuate de subordonaţi, gradul de dispersie a compartimentelor sau persoanelor subordonate, nivelul la care se exercită funcţii de conducere, frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre conducător şi executanţi. Fiecarui compartiment i se stabileşte profilul, adică sarcinile şi responsabilităţile concrete, limitele competenţei, caracterul relaţiilor cu alte compartimente. Legăturile dintre compartimente rezultă din necesitatea schimbului de informaţii dintre conducator şi subalterni, dintre compartimente situate pe acelaşi nivel sau pe niveluri diferite în scopul realizării anumitor obiective. Pentru realizarea sarcinilor şi desfăşurarea activităţilor dintr-un compartiment de munca işi aduce contribuţia un numar variabil de persoane care ocupă diferite posturi în respectivul compartiment. Aceste persoane care se află pe acelaşi amplasament şi sub o conducere unică cea a conducătorului compartimentului şi care rezolvă permanent sarcini mai mult sau mai puţin asemanatoare, poartă numele de grupări de muncă alcatuite formal sau reglementat. Funcţia de personal are drept scop încadrarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului care ocupă diferite poziţii în structura organizaţiei. La fel şi în cadrul organizaţiei mele, adică frizeriei, prin funcţia de personal se realizează încadrarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului diferitelor poziţii în structura organizaţiei. Această funcţie are un rol major în cadrul afacerii mele, deoarece fiecare lucrător este conştient ce loc, funcţie ocupă la frizerie şi nu se iscă neînţelegeri în această direcţie. Oamenii, cu experienţa şi cunoştinţele lor constituie resursa cea mai preţioasă de care dispune întreprinderea dar si cea mai dificil de administrat.Sub influenţa anumitor condiţii economice şi social-culturale, funcţiunea de personal a cunoscut trei etape în evoluţia sa:1. Cea a anilor 50 şi marchează caracterul administrativ al funcţiunii limitată numai la operaţiuni de control ale şefului de personal.2. Etapa anilor 60, în care funcţiunea de personal a cunoscut o lărgire a orizontului la nivelul de gestiune de personal cu un director de personal şi participarea sa la deciziile strategice ale întreprinderii.3. Etapa anilor 80 se continuă şi astăzi; este o etapă în care, în cadrul funcţiunii de personal se pune accent pe creşterea potenţialului uman şi pe relaţiile sociale din interiorul întreprinderii. Deciziile ce se iau în legatura cu resursele umane ale întreprinderii au o importanţa deosebită prezentînd un dublu caracter economic si social.Funcţia de personal în accepţiunea sa modernă de gestiune a resurselor umane este axată pe două mari grupe de probleme:- evaluarea resurselor umane,- administrarea resurselor umane.

10.Afacerea mea prosperă din ce în ce mai mult. Avem planuri mari pentru viitor, dorim să deschidem şi un salon pentru masaj, care după părerea noastră va aduce şi mai mult profit,

însă încă nu am adunat suma necesară pentru a putea începe lucrările de construcţie, aranjament, pentru toate cele necesare. Plănuim că peste jumătate de an, vom putea să renovăm afacerea existentă, adică să procurăm noi materiale şi să începem lucrările pentru salonul de masaj. În jumătate de an de cînd activăm, am reuşit să adunăm clienţi de-ajuns, dar mai sperăm că încă în jumătate de an cît se vor strînge resurse pentru lărgirea afacerii, clienţii se vor înmulţi. Mai plănuim să mărim numărul lucrătorilor pentru a ne dezvolta. Desigur că dacă afacerea va prinde avînt, vor fi mărite şi salariile angajaţilor. Este idea de angaja specialişti în domeniul publicităţii, pentru a aduna mai mulţi vizitatori, doritori de a profita de serviciile prestate de frizeria noastră. Toate aceste planuri sperăm să se realizeze în maximum un an jumătate. Însă depinde de felul în care se va dezvolta mai departe afacerea.

.