Business Plan

Amplasament

“Casa Sărbătorii” este amplasată pe teritoriul Centrului Internaţional de expoziţii „Moldexpo”, în zona de parcuri a municipiului Chişinău - "Valea Morilor".

Denumirea

Casa de nunți - “ Casa Sărbătorii” .

De cît timp activați pe piață

“Casa Sărbătorii” activează pe piață de 2 ani.

Date generale

“Casa Sărbătorii” are 2 săli: sala mare este de pînă la 1000 persoane; sala mică pînă la 100 persoane.

Este un local ideal pentru recepţii VIP, nunţi, jubilee, măsuri de concert şi distracţie.Prețul unui loc este de la 100€ (euro).

Concurenții de bază

“Casa Sărbătorii” are una din cele mai mari săli din oraș, de aceea nu are concurenți mari dar putem enumera cîțiva concurenți mici (“Doina”, “Fazanul de Aur”, “Casa Nunții”, “Noroc”, etc.)

Salariul managerului executivSalariul managerului executiv va fi de 6000 lei.

Ce post ocupați ( tindeți să ocupați în afacerea data)În afacerea dată tind să ocup postul de Director.

Descrierea generală

“Casa Sărbătorii” – este o Casă de Solemnitate multifuncţională, care este destinată petrecerii diferitor măsuri cu caracter oficial sau particular.

“Casa Sărbătorii” oferă:

2 săli respectabile pentru măsuri de la 100 la 1000 de persoane; Încăperi pentru furşeturi, prezentări, expoziţii, conferinţe, petrecerea întrevederilor

protocolare şi întâmpinarea oaspeţilor;

Producerea bucatelor de restaurant;

Catering şi deservire de restaurant;

Cele mai perfecte în ţară sisteme audio şi de iluminare;

Cel mai perfect echipament multimedia pentru conferinţe;

Deplinul complex de servicii pentru organizarea măsurilor;

Parcare încăpătoare ş,a.

Obiectele complexului “Casa Sărbătorii” şi dotarea tehnică sunt perfecte pentru organizarea:

Prezentaţiilor, seminarelor, conferinţelor de presă şi a altor genuri de conferinţe Recepţiilor cu caracter oficial şi particular

Sărbătorilor corporative

Expoziţiilor, concursurilor, prezentărilor de modă, concertelor şi show-programelor

Nunţilor şi măsurilor solemne de familie

Capacităţile unice ale complexului “Casa Sărbătorii” permit Clientului să utilizeze serviciile atât deplin cât şi parţial şi să ofere specialiştilor companiei pe deplin să organizeze măsura. În acest caz, Clientul controlează şi verifică pe deplin activitatea specialistului companiei. O astfel de abordare asigură un efect maxim şi permite economisirea timpului şi mijloacelor Clientului.

Complexul de servicii de la “Casa Sărbătorii” – este o abordare profesională a organizării oricărei măsuri şi o deservire perfectă.

Este un local ideal pentru recepţii VIP, nunţi, jubilee, măsuri de concert şi distracţie. Este complexul care deţine echipamente unice pentru expoziţii şi prezentări.

Este o feerie fantastică de muzică, lumină şi culoare. Este ospitilitatea tradiţională moldovenească;

este confort, stil şi ambianţă plăcută.

Școlile manageriale

Școlile manageriale sunt:

Școala clasică;

Școala relațiilor umane "sociologică";

Școala cantitativă "matematică";

Școala sistemică;

Conceptul managementului contextual "situațional".

Întreprinderea dată este caracteristică școlii relațiilor umane, ceea ce urmează a fi descrisă mai jos:

Școala relațiilor umane

Școala relațiilor umane: sau așa cum este cunoscută în literatură de specialitate școala

psihosociologică, este conturată mai ales în ultima jumătate a sec. xx și are ca reprezentanți pe M.P.

Foolet, E. Mayo, D. Mc. Gregor. Concepțiile relaționiste, apărute ca o critică adusă școlii clasice și

mai ales lui F.W. Taylor, au fost determinate de condițiile sociale și istorice. Astfel, creșterea

rolului sindicatelor, efectele dezastruase ale crizei din 1929-1933, au impus o reconsiderare a

factorului uman în managementul întreprinderilor.

Rprezentanții școlii "relațiilor umane" acordă cea mai mare importanță individului uman,

grupurilor de oameni, comportării lor.

În cadrul întreprinderii care activează o colectiv, se formează un întreg complex de relații inter

umane, ce da naștere unui anumit comportamnet care reflectă, comportamentul organizațional,

caracterizat prin:

* atitudinea față de muncă și față de manager;

* motivația în muncă;

* satisfacțiea profesională;

* atitudinea față de grupul de muncă;

* integrarea în grup etc.

În fundamentarea concepției relaționiste se sprijină pe ideea că oamenii ar putea fi determinați

să muncească mai productiv, dacă li se satisfac anumite necesități psihologice și sociale. Orice

manager trebuie să atingă obiectivele întreprinderii prin colaborarea cu oamenii. Un personal

capabil, autocontrolat, constitue adevaratul factor de succes în activitatea întreprinderii.

Implimentarea școlii relațiilor umane în această afacere

În orice afacere obținem rezultate maxime cu un profit destul de mare atunci cînd în cadrul ei

activează un personal dotat cu cunoștințe și deprindere profesională.

În această afacere sunt evidente acele criterii de baza prin care este caracterizată “școala relațiilor

umane”. Pornind de la atitudinea angajaților este o dovadă că această afacere există de 2 ani și

continuă să prospere în continuare cu rezultate bune. Fiecare salariat contribuie în mare măsură spre

obtinerea marelor rezultate, pentru că afacerea să obțină cît mai mulți clienți și respectiv pentru a fi

recomandată și altor personae, dar și să primească o satisfacție placută în ceea ce fac.

Clienții sunt mereu satisfăcuți de anturajul casei noastre de nunți, de design, meniu, deservire, etc.

Ceea ce provoacă o satisafcție profesională salariațior noștril.

Comparînd școala relațiilor umane cu școala cantitativă observăm că:

școala cantitativă pune accentul pe cantitate, dar nu pe calitate și interesele lucrătorilor. Însă școala

relațiilor umane pune accentul pe grupul de angajați.

Legile economice, legile manageriale, legile sociale și principiile manageriale

Legea lui Engel

Legea lui Engel afirmă că ponderea cheltuielilor alimentare în bugetul gospodăriei tinde să scadă atunci când venitul creşte. Cu alte cuvinte elasticitatea cererii de alimente în raport cu venitul este subunitară: când venitul creşte cu o unitate, cheltuielile cu alimentele cresc cu mai puţin de o unitate. Altfel spus, celthuielile cu alimentele cresc mai încet decât veniturile: dacă veniturile cresc în progresie geometrică, cheltuielile alimentare cresc aritmetic.

Engel a dedus această legitate generalizând observaţiile sale asupra bugetelor de gospodărie colectate de Le Play în diverse ţări europene în prima jumătate a secolului XIX. Numeroase cercetări realizate în ultimii 150 de ani au confirmat legea lui Engel. Mai mult, există încercări de a deduce legi similare pentru cheltuielile cu locuinţa, precum şi pentru cele cu îmbrăcămintea. Houtakker (1957), trecând în revistă literatura produsă până în acel moment, nota faptul că elasticităţile tipice sunt 0,6 pentru cheltuielile cu alimentele, 0,8 pentru cheltuielile cu locuinţa, 1,2 pentru cheltuielile cu îmbrăcămintea şi 1,6 pentru toate celelalte cheltuieli combinate.

Creşterea volumului cheltuielilor pentru un bun sau o grupă de bunuri oarecare în funcţie de modificare venitului cu o unitate (elasticităţile) au fost denumite coeficienţi ai lui Engel. Funcţia ce descrie relaţia dintre cheltuielile cu un bun oarecare şi venitul gospodăriei poartă numele de curba lui Engel. Curbele descrise în figura alăturată sunt cele pentru bunuri normale (cu elasticitatea mai mare decât 1 – curba N), pentru bunuri inferioare (pentru care cheltuielile cresc mai greu decât veniturile, elasticitatea fiind subunitară – curba I) şi cea pentru bunuri de lux (elasticitatea este mult mai mare ca 1, astfel de bunuri fiind foarte căutate de gospodăriile cu venituri mari, ponderea lor în buget crescând odată cu venitul – curba L).

Working (1943) este cel ce a dezvoltat modelul propus de Engel, arătând că ponderea cheltuielilor alimentare (w) depinde de logaritmul natural al venitului (log y): w=α+β∙log y. Cum valoarea lui β este în jurul a –0,15, rezultă că o dublare a venitului conduce la o scădere a cheltuielilor alimentare de 10%. Theil şi ceilalţi (1989) numesc această relaţie legea tare a lui Engel.

Legea lui Engel oferă un instrument pentru comparaţiile internaţionale asupra sărăciei. Pornind de la ponderea medie a cheltuielilor alimentare ale gospodăriilor dintr-o ţară se poate aprecia care este raportul dintre nivelul de trai mediu în ţara respectivă şi cel dintr-o altă ţară.

Legea elasticitatii sistemului de management- presupune ca sistemul sa fie usor adoptat si ajustat la conditiile si factorii care il influenteaza.

Principiul unitații de management

Fayol a afirmat că toate lucrările care urmăresc același obiectiv trebuie grupate, subordonate unui singur manager. Potrivit acestui principiu fiecare salariat trebuie să poarte răspunderea numai față de un conducător de și e obligat să respecte și instrucțiunile temporare sau permanente date de alți conducători din organizație. Peter Dracker modifică într-un anumit sens acest principiu. El spune că obligațiile managerului de vîrf în marile companii trebuie să fie încredințate unor grupe de oameni de și recunoaște că în acestă grupă trebuie să fie ,,un capitan’’ care este mai mult decît egal între egali iar fiecare membru al grupului trebuie să aibă responsabilitatea sa în limitele careia el adopta decizii oficiale. Respectarea acestui principiu este o premiză a eficienței administrative și organizatorice. Această eficiență crește dacă fiecare verigă organizatorică are de executat un singur fel de lucrări sau o grupa de lucrări omegene care se programează și se coordonează de către leader. Sistetizînd se poate spune că principiul unității de managemet presupune:- țelul, scopul unei organizații poate fi divizată în subțeluri, subscopuri sub obiective;- lucrările a căror organizare asigură atingerea unui sub obiectiv concret pot fi grupate într-o subdiviziune organizatorică.

Aplicarea legilor economice în întreprinderea dată:

Legea coșului: este evidentă prin faptul că dacă această afacere tinde să obțină profituri mari atunci și cheltuielile trebuie desigur să fie minime.”

Legea elasticitatii veniturilor: odată cu cresterea veniturilor tind să crească și cheltuielile. Vorbind de această afacere, un exemplu poate servi: amenajarea, decorarea sălii pe placul clientului.

Legea concurentei: presupune concurența la preț, calitate, cantitate. De exemplu meniu mai special, deservire mai calitativă, etc.

Legea economiei timpului: se manifestă prin comprimarea activității în timpul realizării obiectivelor în perioada cît mai restrînse de timp. Exemplu: la bucătărie sa defectat un aragaz lucru se oprește pînă se va repară acest aragaz sau este înlocuit cu altul.

Legea pretului: presupune stabilirea prețului pentru produse, servicii și determinarea venitului așteptat. De exemplu: fiecărui compartiment este alocată o sumă de bani, astfel se stabilește cît va costa serviciile cameramanului, fotografului și conducătorului, etc.

Aplicarea legilor manageriale in intreprinderea data:

Legea elasticității sistemului de management: presupune că sistemul să fie ușor adaptat și ajustat la condițiile și factorii care influentează.

Legea utilizării informației ample, veridice și operative: presupunem că întregu sistemul să fie informat cu noile inovații ce se descoperă în societate. Spre exemplu: vreun client vrea să comande ceva înafara meniului, ceva nou, bucătarul șef trebue să fie informat mereu de noile recete de bucate.

Legea asigurării corelației optime între centralizare și descentralizare: presupune ca ordinele și regulamentele să corespundă nivelelor ierarhice.

Legea unității sistemului de managemet: presupune că în baza acelorași principii să fie minținută ordinea și disciplina în sistem.

Legea corespunderii sistemului de managemet a obiectivelor: presupune organizarea din obiective sau ceea ce dorim să realizez.

Legile sociale: tradiții, obiceiuri- de exemplu tradițiea dacă mirele nui atent să i se fure nevasta, apoi reîntoarsă cu o mulțumire bănească, tinerii cînd întîmpină oaspeții să le cînte marșul.

Aplicarea Principiilor managerialeîin această afacere:

Principiul unitatii de management: în afacerea noastră este un manager care duce evidență asupra tuturor lucrurilor, el împarte fiecărui sarcină în dependență de funcție.

Principiul unității de decizie de dispoziție: un bucătar este predispus să prepare bucatele necesare pentru serbarea unei nunți și respectiv el primește ordinele de la bucatarul-șef, dar în același timp el nu este subordonat numai bucătarului ci și menegerului executiv care a dat aceste ordine bucătăriei și astfel fiecare din subdiviziuni dintre lucrătorii simpli nu sunt supusi doar șefilor lor din acea subdiviziune ci și a managerului.

Principiul corelării autorității și responsabilității: managerul da ordine subordonatilor sai care se ocupa de design sa aranjeze sala dupa solicitarea clientului, sau viziunea personala celui care organizeaza concursuri in aceasta seara sa le petreaca la un nivel cit mai intelligent. Vorbind de dizainer el va lua decizii daca va amenaja sala cu alte tipuri de baloane, afacerea va suporta cheltuili mari sau nu etc.

Principiul flexibilitatii: daca aceasta afacere nu are profituri convenabile ia scade si se destrama atunci putem usor sa schimbam domeniu de activitate a acestei case de nunti, de exemplu in sala mica si mijlocie putem sa le dechidem ca cafenele, iar sala mare ca un restorant. Evident va fi necesar effort insa afacerea va continua sa existe.

Descrierea desfășurată a unei funcții manageriale

Definiţie: Funcţia de planificare presupune proiectarea şi estimarea viitoarei evoluţii a firmei, incluzând toate activităţile care conduc la definirea obiectivelor şi la determinarea cursurilor de acţiune adecvate care să facă posibilă atingerea obiectivelor stabilite. Funcţia de planificare răspunde la întrebările CE, CUM, şi CÂND se va realiza şi CINE este responsabil.

Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclului de conducere reprezintă funcţiile acesteia, iar totalitatea funcţiilor respective formează conţinutul procesului de conducere.

Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice, grupabile în câteva funcţii definitorii pentru rolul oricărui conducător, indiferent de poziţia acestuia.

Nu există astăzi delimitare unanim acceptată a acestor funcţii sau un consens în privinţa numărului lor. Autori de renume propun game diverse ale funcţiilor conducătorului:

H.Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare, control;L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zisă,

coordonarea, evidenţa, întocmirea bugetelor;H.Koontz, C.O’Donnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control;W.J.Duncan: planificare, organizare, control;H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidenţa, operarea;H.B.Maynard: planificarea, execuţia, controlul;V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;

La noi în ţară s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialiştilor privind împărţirea procesului de conducere în următoarele cinci funcţii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul.

FUNCTIA MANAGERIALA DE PREVIZIUNEFuncţia planificării s-a născut şi s-a dezvoltat , în timp, din necesitatea sporirii capacităţii de

adaptare a organizaţiei la mutaţiile intervenite în mediul extern, pentru asigurarea supravieţuirii şi/sau creşterii ei.

Un sistem de planificare eficient este chemat să adopte acele cursuri de acţiune care diminuează riscurile şi sporesc gradul de valorificare a avantajelor concurenţiale ale organizaţiilor. Prin exercitarea acestei funcţii se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul economico-social condus , precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acestuia.

Elementele de bază ale procesului de conducere sunt definite în cadrul funcţiei de previziune şi constituie repere pentru îndeplinirea celorlalte funcţii manageriale. Prin urmare, prima funcţie managerială este previziunea. Ea trebuie sa asigure identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat în viitor şi resursele pentru realizarea lor.

Rezultatele previziunii, după orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitatea îndeplinirii sunt: prognozele, planurile şi programele.

PROGNOZAPrognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază ştiinţifică a evoluţiei viitoare a

componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales.

Prognoza evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile de evoluţie, motiv pentru care este, în primul rând, un instrument de investigare şi cunoaştere, de prefigurare a viitorului.

Prognozele se clasifică după mai multe criterii:a. după domeniul de activitate la care se referă:

- prognoze economico-sociale- prognoze demografice- prognoze ale ştiinţei- prognoze ale tehnologiei- prognoze ale energiei etc.

a. după obiectul de referinţă: - prognoze ale producţiei- prognoze privind consumul- prognoze ale costurilor etc.

a. după sfera de cuprindere: - prognoze macroeconomice

- prognoze zonale, teritoriale- prognoze pe grupe de produse sau produse - prognoze pentru probleme complexe (pregătirea cadrelor, cercetarea ştiinţifică,

resursele disponibile şi exploatarea lor, amenajarea teritorială etc.)b. după orizontul de timp ales:

- prognoze de lungă perspectivă -10-30 ani- prognoze pe termen mediu – 5-10 ani- prognoze pe termen scurt - 1-5 ani

Orizontul de timp poate fi ales convenţional sau poate diferi în raport cu domeniul stabilit. De

exemplu, prognozele demografice se elaborează, de regulă, pentru un orizont echivalent cu durata de viaţă a unei generaţii, prognozele tehnologice- pentru orizonturi diferite în funcţie de rezervele cunoscute de materii prime, de schimbările previzibile în ştiinţă şi tehnologie, de durata de reînnoire a capitalului fix etc.

e. după modelele de elaborare utilizate, există trei opţiuni majore privind: atitudinea faţă de viitor:

- pasivă (metodele alese au caracter explorativ) - activă(metodele alese au caracter normativ)

modul de cunoaştere a viitorului: - teoretic(metode teoretice,bazate pe abstractizare şi tehnici specifice de calcul

matematic)- intuitiv (metode bazate pe aprecieri empirice făcute de specialişti)

căile de cercetare a viitorului: - tratarea sintetică

- tratarea analitică, morfologică, făcută pe subsistemeValiditatea unei prognoze se verifică prin măsura în care aceasta se transformă în prevederi de

plan şi se confirmă pe măsura realizării planului.Trebuie menţionat de asemenea că prevederile iniţiale ale prognozei se modifică pe măsura

înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. Gradul de siguranţă a prognozei se exprimă cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie, abaterea medie pătratică, coeficientul de determinare etc.

PLANIFICAREAPlanificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor întocmite şi a analizelor

efectuate, a obiectivelor şi sarcinilor de realizarea a acestora, precum şi a resurselor necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în vederea atingerii obiectivelor fixate.

Etapele planificării sunt prezentate în cele ce urmează:1. Conştientizarea oportunităţilor în ce priveşte : piaţa, competiţia, dorinţele clienţilor,

atuurile şi slăbiciunile proprii;2. stabilirea obiectivelor ( niveluri, acţiuni, termene);3. evaluarea premiselor: determinarea mediului intern şi extern în cadrul căruia vor fi

aplicate planurile;4. compararea alternativelor în legătură cu scopurile urmărite (alternativa care oferă cea

mai bună şansă de atingere a scopurilor, cu efort minim şi efecte maxime);5. alegerea unei alternative;6. formularea planurilor de sprijin (de pildă, achiziţionarea de echipamente, aprovizionarea

cu materii prime şi materiale, asigurarea forţei de muncă necesare etc.);7. „numerizarea” planului prin stabilirea bugetelor (de exemplu, privind volumul, costul şi

preţul vânzărilor, cheltuielile de operare necesare elaborării planului, cheltuieli pentru achiziţionarea de echipamente etc.)

Perioada de planificare diferă în funcţie de mai mulţi factori: dimensiunea organizaţiei, domeniul de referinţă, scopurile urmărite.

Un sistem de planificare eficient trebuie să răspundă câtorva cerinţe:

planificarea trebuie să pornească de la vârf; planificarea trebuie organizată (responsabilităţi, termene etc.); demersul de planificare trebuie clar definit şi riguros respectat; obiectivele, premisele, strategiile şi politicile trebuie comunicate clar, fără ambiguităţi; managerii trebuie să participe la acţiunile de planificare; planificarea presupune conştientizarea şi acceptarea schimbărilor.

PROGRAMAREAProgramarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaţiei în timp (pe

perioade calendaristice operative – luni, decade, săptămâni) şi în spaţiu ( secţii, ateliere, echipe de lucru), precum şi coordonarea activităţilor ce concură la executarea programelor stabilite.

Programarea producţiei se face în trei etape:- elaborarea planului operativ al unităţii, prin care se desfăşoară în timp obiectivele unităţii

economice, defalcându-se pe luni sarcinile trimestriale şi stabilindu-se – în funcţie de tipul producţiei, de ritmul impus al livrărilor şi de caracterul acestora – succesiunea de lansări în fabricaţie a comenzilor;

- desfăşurarea planului operativ pe subunităţi de producţie (secţii, ateliere) sub forma unor programe operative de producţie;

- programarea detaliată în cadrul unităţilor – pe grupe de maşini şi locuri de muncă, în funcţie de modul de organizare a procesului de producţie, a lucrărilor şi sarcinilor pe perioade scurte – decade, săptămâni, zile; obiectivele stabilite se concretizează în grafice de producţie cu termene de livrare interne.

Obiectul programării îl poate constitui nu numai activitatea de producţie şi, mai precis, cea de fabricaţie, ci orice altă activitate a organizaţiei care presupune realizarea unor sarcini într-o ordine logică.

Metode şi tehnici previzionaleTehnicile previzionale se împart în patru categorii:

- metode fundamentale;- metode instrumentale;- metode elementare;- metode intuitive.

Metode fundamentale:1. Analiza şi sinteza.Analiza constă în descompunerea fenomenului sau procesului studiat în elementele sale

constitutive, în scopul studierii aprofundate a acestora.Analiza presupune folosirea largă a abstractizării ştiinţifice, efectuarea, în anumite cazuri, a

analizei prin experimente.Sinteza constă în recompunerea ansamblului din elementele sale constitutive analizate,

obţinându-se expresii cantitative agregate şi generalizându-se aspecte particulare ale realităţii, în urma unui proces de cunoaştere care înaintează de la simplu la complex.

2. Abordarea sistemică – constituie o metodă de cunoaştere a fenomenelor şi proceselor în conexiune cu mediul de existenţă al acestora.

Organizaţia reprezintă un sistem socio-economic, dinamic, complex, probabilistic, deschis, stabil, stabil, auto-reglabil şi auto-organizabil.

Este un sistem aflat în relaţie cu mediul de acţiune din care primeşte materii prime, materiale, utilaje, energie, forţă de muncă, capital, informaţii şi căruia îi restituie produse, lucrări, servicii, capital, informaţii.

Mediu P

I E Resurse Produse

C Mediu

E, D

Fig.- Sistem cibernetic economic deschis

P = parametri interni sau externi impuşi sistemuluiC = criterii de evaluare a funcţionării sistemului (costuri, termene, profit etc.)

Prin conducerea sa organizaţia este capabilă să-şi autoregleze activitatea, în acest sens cuprinzând două categorii de funcţii:

- funcţiile efectorii (E), ce realizează procesul fizic de transformare a intrărilor în ieşiri şi al căror ansamblu formează subsistemul condus;

- funcţii de dirijare (D) – care formează sistemul conducător şi care constau în fixarea programelor de acţiune a funcţiilor efectorii, urmăresc realizarea acestor programe, fixarea corecţiilor necesare.

Metode instrumentale3. Normarea – constă în stabilirea unor parametri de comandă – norme, normative, cu

ajutorul cărora se urmăreşte obţinerea unor consumuri raţionale de efort social cu efecte optime.Normele şi normativele îndeplinesc funcţiile de:

- instrumente de calcul previzional;- fundamentare a planului;- stimulare a organizaţiilor şi salariaţilor;- control al eficienţei.

Norma = mărime prestabilită, exprimată de regulă în unităţi fizice, care precizează, pentru anumite condiţii date, limitele minime sau maxime ale utilizării resurselor în vederea obţinerii unei unităţi de efect util.

Normele pot fi: de muncă, de consum, de calitate a produselor, de folosire a capitalului fix etc.

Normativul = mărime prestabilită care, folosind îndeosebi expresii valorice sau calcule, determină, cu un grad superior de generalizare, niveluri optime de desfăşurare a activităţii.

4. Balanţele previzionaleBalanţele previzionale urmăresc asigurarea stării de proporţionalitate între diferite

componente ale activităţii economice, prin determinarea şi corelarea dinamică a resurselor cu necesităţile, în condiţiile valorificării superioare a resurselor şi a încadrării cerinţelor în limite la care pot fi satisfăcute.

În previziune balanţele previzionale utilizate sunt cele materiale, valorice şi de forţă de muncă.

5. Modelarea economico-matematică Este o metodă de cercetare şi cunoaştere a realităţii cu ajutorul unor modele, adică a unor

reprezentări schematice abstracte a fenomenelor şi proceselor studiate sub formă de sisteme analitice.

Modelul economico-matematic reprezintă o reflectare simplificată a realităţii, bazată pe relaţii cantitative, cu ajutorul căreia se studiază comportarea sistemului real pe care îl reprezintă prin analogie.

Principalele tipuri de modele folosite în previziune sunt:- modele de creştere economică;- modele interramuri (modele input-output sau BLR- balanţa legăturilor dintre ramuri)- modele de optimizare a utilizării unor resurse;- modele bazate pe funcţii de producţie.

Metode elementare6. Extrapolarea - reprezintă prelungirea în viitor a evoluţiei constatate în trecut, lucru care se

poate realiza prin două categorii de funcţii:- o funcţie de timp, prin prelungirea tendinţei cu ajutorul ritmurilor medii şi a luării în

considerare a evoluţiei sporului absolut:

y = f(t); t = 1,2, ..., T (ani) T – orizontul previziunii

- o funcţie de evoluţie a unei variabile sau mai multor variabile independente aflate în relaţie cu dinamica variabilei dependente care face obiectul previziunii:

y = f(xi); xi = variabile independente

Funcţiile ce pot fi folosite pentru stabilirea trendului sau a corelaţiei simple dintre două variabile la nivelul orizontului previziunii sunt cele liniare, exponenţiale, logistice şi cele care exprimă corelaţii multiple.

7. Interpolarea – constă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile date, şi anume nivelul anului de bază şi cel prevăzut pentru anul final al perioadei de prognoză sau de plan.

Interpolarea se poate realiza pe două căi:a) cu ajutorul raţiei medii anuale:

r =

xT = x0 + r·n0T

xT – variabilă exogenă pentru anul finalx0 – variabilă din anul de bazăn0T – numărul de ani dintre anul de bază şi cel final

b) cu ajutorul ritmurilor medii, când se stabileşte ritmul mediu anual dintre anul de bază şi cel final şi se aplică din aproape în aproape la valorile absolute.

8. Anchetele statistice – constau în consultarea unor colectivităţi umane de către persoane specializate, folosindu-se fie întrebări directe, fie chestionare distribuite subiecţilor.

Anchetele sunt în general selective, întrucât se realizează prin sondaje, adică prin selecţionarea unui eşantion reprezentativ de persoane. Metoda este folosită pentru identificarea opiniilor privind problemele importante, pe baza lor putându-se previziona: preferinţele populaţiei pentru diferite mărfuri şi servicii, evoluţia unor fenomene demografice etc.

9. Comparaţiile internaţionale – constau în alegerea ţărilor de referinţă cu care se vor face comparaţii şi care să prezinte condiţii comparabile, în selectarea fenomenelor şi proceselor care au avut loc în trecut.

Metode intuitive. În categoria metodelor intuitive se cuprind instrumentele tipice de stimulare şi valorificare a

creativităţii: metoda Brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor etc.

Management strategic

Esenţă şi conţinut. Formă de exprimare a funcţiei de previziune a conducătorului, managementul strategic (MS)

semnifică practicarea consecventă la nivelul unei organizaţii şi a diviziunilor acesteia a conducerii previzionale.

Strategia unei organizaţii conturează căile prin care aceasta îşi urmăreşte scopurile, în condiţiile date de oportunităţile şi ameninţările existente în mediul său de acţiune, precum şi ale resurselor şi capacităţilor sale.

În organizaţie există niveluri succesive de obiective care dau naştere la acţiuni specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere, fiecare nivel determinând obiectivele nivelului inferior şi controlând, prin conexiunea inversă, realizarea lor (buclele de autoreglare I, II şi III).

III

Conducerea strategică

Conducerea tactică

Conducerea operativă

Execuţie

Obiective

de evoluţie

Obiective de alocare a resurselor

Obiective de acţiune curentă

II I

Fig. - Tipuri de obiective pe nivele agregate de conducere.

Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vârf a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea, aplicarea şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Diferenţa dintre a avea doar o strategie şi a practica efectiv management strategic este tot atât de mare uneori ca cea dintre eşec şi succes.

Metodologia practicării managementului strategic.Într-o definiţie sintetică, planificarea strategică este un proces complex prin care se aleg:

misiunea, obiectivele, strategiile, politicile şi modalităţile majore de alocare a resurselor.Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape, a căror succesiune se prezintă în figura

11.

1. Identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor mediului extern al organizaţiei. Este etapa care se poate realiza, într-o primă fază, prin analiza celor cinci forţe concurenţiale ale mediului (după Michael Porter): concurenţa dintre producătorii aceluiaşi produs, ameninţarea din partea noilor intraţi potenţiali, puterea de negociere a clienţilor, puterea de negociere a furnizorilor şi „primejdia” venită din partea produselor substituibile (înlocuitoare);

2. Diagnosticarea forţelor şi slăbiciunilor organizaţiei. În această etapă se identifică unele competenţe speciale şi capacităţi ale organizaţiei, în raport cu cele ale concurenţilor ei.

3. Definirea organizaţiei – presupune stabilirea de către managementul organizaţiei a misiunii, scopului/scopurilor şi obiectivului/obiectivelor unităţii conduse.

MisiuneaEste în general enunţată sub forma unei simple propoziţii sau a câtorva paragrafe (indiferent

de mărimea sau profilul activităţii organizaţiei) şi pune accent pe ceea ce este şi ce face organizaţia. Scopul enunţării misiunii este de a afirma identitatea firmei, fiind (după unii autori), sinonimă cu filosofia globală a organizaţiei.

Enunţul misiunii se face răspunzând la întrebări de genul: „Cine suntem?”, „Ce oferim?”, „Cui oferim?”, „Cui folosim?”, „Unde folosim?”.

Fig. - Etapele aplicării managementului strategic.

Fiecare nivel departamental şi funcţional îşi are propria misiune, derivată din cea a organizaţiei şi aflată în interdependenţă cu a celorlalte nivele departamentale.

După enunţarea misiunii trebuie stabilite scopurile şi obiectivele.

Scopul Scopul organizaţiei este un enunţ general al direcţiei (cursului de acţiune) dorite. Scopul

presupune o dublă temporalitate: termenul lung şi termenul scurt.

Diagnoza

mediului

extern

(oportunit

ăţi şi

constrâng

eri)

Definirea organi-zaţiei

(misiune, scop,

obiective)

Diagnoz

a

mediului

intern

(aspecte

forte şi

slăbiciun

i)

Elaborar

ea

alternati

velor

strategic

e

Planul strategic

(strategia

aleasă)

Elaborar

ea

planurilo

r tactice

de

impleme

ntare

Controlul

(monitorizare şi

actualiza

re)

Scopul pe termen scurt se referă la problemele ce necesită atenţie imediată sau sunt urgente şi care trebuie realizate în 1-2 ani. El trebuie să fie realist şi posibil de atins, cu resurse proprii sau cu resurse din afară, accesibile firmei.

Scopul pe termen lung priveşte creşterea sau expansiunea organizaţiei şi trebuie să fie realizabile în 3-5 ani.

ObiectiveleAcestea detaliază scopul/scopurile organizaţiei. Un obiectiv este un enunţ special,

cuantificabil, exprimat de regulă cu ajutorul unor indicatori economici.La stabilirea obiectivelor este necesară determinarea modului de măsurare a rezultatului

aşteptat şi a criteriilor de apreciere a acestuia.Obiectivele trebuie încadrate în temporalitatea scopurilor. De asemenea, ca şi în cazul

scopurilor, obiectivele sunt distincte pentru fiecare nivel departamental şi derivă din obiectivele organizaţiei

4. Elaborarea alternativelor strategiceStrategia este cursul de acţiune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor şi obiectivelor organizaţiei. Ea vizează capacităţile tehnologice, financiare şi umane, precum şi aptitudinile de organizare şi manageriale ale organizaţiei.Alternativele strategice se elaborează doar la nivelul organizaţiei, pe baza ciclului de viaţă al produselor (faza în care se află produsul sau serviciul – intrare pe piaţă, creştere, maturitate, declin, ieşire de pe piaţă) şi poziţiei concurenţiale a organizaţiei.Managementul firmei şi fiecare compartiment al organizaţiei joacă un anumit rol şi pot influenţa fazele ciclului de viaţă a produsului iar poziţia concurenţială a firmei se stabileşte prin diagnosticarea şi evaluarea unor factori cum ar fi: partea de piaţă, nivelul tehnologiei folosite, capacitatea managerială, puterea financiară, imaginea produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorilor faţă de produs etc.

5. Opţiunea strategicăDin alternativele strategice elaborate se alege cea care conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva misiunii, scopului şi obiectivelor organizaţiei.

6. Planificarea tacticăAceastă etapă presupune elaborarea deciziilor detaliate pe termen scurt pentru implementarea şi realizarea strategiilor alese.

Planurile tactice se referă la:- bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect;- mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor şi strategiilor;- acţiunile pentru îmbunătăţirea şi coordonarea activităţii curente.Deosebirile între planificarea strategică şi cea tactică se pot sintetiza astfel:

Aspectul deosebirii Planificare tactică Planificare strategică1.Tipul deciziilor Rutiniere şi adaptive Adaptive şi inovative2.Condiţiile elaborării deciziilor

Certitudine şi risc(probabilităţi obiective)

Risc (probabilităţisubiective) şi incertitudine

3.Nivelul elaborării planurilor Managementul de primă linie şi de mijloc

Managementul de mijloc şi de vârf

4.Orizontul temporal Termen scurt (2 ani sau mai puţin)

Termen lung ( 3 ani şi peste)

5.Intenţia acţiunii Mijloace pentru implementarea planurilor strategice

Asigurarea supravieţuirii pe termen lung şi/sau a creşterii

Tabel. - Planificarea tactică-planificarea strategică. Deosebiri

7.ControlulEste faza finală a procesului planificării strategice şi începe cu analiza variabilelor care influenţează implementarea strategiilor şi tacticilor alese. Controlul presupune, de asemenea precizarea modalităţii de monitorizare a progreselor realizate în aplicarea strategiei (ce variabile se monitorizează şi după ce metodă?)Prin control se încearcă stăpânirea unor forţe din mediul extern şi intern, înainte ca ele să afecteze în mod nedorit organizaţia

Elementele principale ale controlului sunt monitorizarea şi adecvarea (actualizarea):Monitorizarea este un procedeu (sistem de procedee) de evaluare, raportare şi analiză a evoluţiei implementării strategiilor şi tacticilor într-o perioadă dată. Ea trebuie să permită măsurarea rezultatelor în etape succesive şi la sfârşitul perioadei. Această măsurare se face, de regulă, cu ajutorul rapoartelor asupra vânzărilor, datelor de evidenţă contabilă etc.Pe baza informaţiilor obţinute prin monitorizare se acţionează pentru ajustarea implementării strategiilor şi tacticilor, realizându-se adecvarea acestora la mutaţiile intervenite în mediul organizaţiei.

Implimentarea funcțiilor manageriale în această afacere:

Funcția de planificare/previziune: managerul planifică cu ce se va ocupa fiecare subdiviziune pentru pregătirea sălii de nunta, pentru prepararea meniului stabilit, cine va deservi oaspeții în sală, ora cînd se vor scoate bucatele, se planifică tot.

Funcția de organizare: în cadrul afacerii noastre partea vizibilă organizării are un caracter formal și arată cum sunt repartizați oamenii pe posturi cum sunt grupate posturile în compartimente, servicii, subdiviziuni etc.

Funcția de comandă: întreprinderea noastră realizează obiective stabilite. În această afacere prin comandă managerul exercită influența directă asupra chelnerilor, bucătarilor etc.

Functia de control: funcţia de control-evaluare presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în ce măsură rezultatele (performanţele) obţinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde.

Structura organizatorică a întreprinderii 

Organizarea este procesul de dezvoltare şi de administrare a unei organizaţii - indiferent de tip, misiune şi obiective -  pentru asigurarea efectivă a funcţionării sale.

Organizarea este direct răspunzătoare de: structura organizaţiei; mijloacele şi tehnicile prin care organizaţia poate determiuna cele mai bune rezultate

individuale ale membrilor săi incluşi în această structură.

Obiectivul  esenţial al organizării: ridicarea eficacităţii organizaţiei în toate domeniile (atingerea cu succes a ţintelor propuse prin realizarea unei concordanţe între acestea şi  angajaţi, acţionari, consumatori, comunitate).

Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde:-          ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să ofere

optimul în atingerea obiectivelor stabilite (postul, funcţia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic, relaţiile);

-          ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului).

ORGANIZAREA – COMPONENTELE

Componentele structurii organizatorice sunt următoarele:

-          postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor, cunoştinţelor şi atitudinilor cerute unui angajat, în mod organizat şi permanent, la un anumit loc de muncă;

-          funcţia – totalitatea posturilor ce prezintă caracteristici principale asemănătoare; managerial există două mari categorii de funcţii: de conducere şi de execuţie;

-          compartimentul – totalitatea persoanelor ce îndeplinesc sarcini omogene, similare sau complementare, de regulă în acelaşi loc de muncă, realizând obiective comune şi fiind subordonaţi aceleiaşi persoane;

-          departamentul – are structură asemănătoare compartimentului, dar diferă prin mărime şi gradul de autonomie faţă de structura centrală de conducere;

-          nivelul ierarhic (organizatoric) – totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi “distanţă” ierarhică faţă de structura centrală de conducere;

-          ponderea ierarhică – încărcarea pe scară ierarhică (numărul de subordonaţi la un conducător);

-          relaţii organizatorice – relaţiile prin care se realizează legăturile dintre componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementări oficiale:

*         relaţii de autoritate;*         relaţii de cooperare;*         relaţii de control.Din toate acestea ne oprim la câteva chestiuni şi anume:

▫          managerial nu există decât două funcţii – de conducere, respectiv de execuţie; sintagma “funcţie de conducere şi execuţie” este un nonsens; managerul trebuie să conducă – pentru aceasta a fost investit şi nu pentru a lucra “cot la cot” cu ceilalţi; pe manager îl judecăm după cum ştie să-şi motiveze şi să-şi coordoneze echipa astfel încât să realizeze obiectivele pe care le-a primit, şi nu după cât de multe norme a realizat şi el; desigur, managerul poate demonstra unui lucrător modul în care se execută o operaţiune şi chiar poate lucra efectiv la ceva, atunci când situaţia o impune – dar acestea sunt excepţiile şi nu regula!

▫          organigrama trebuie astfel gândită încât să permită atât o circulaţie rapidă şi coerentă a informaţiei, cât şi o încărcare optimă pe fiecare manager (dacă îl supraîncărcăm – oricât de bun ar fi, va lua deciziile sub presiune şi inevitabil va greşi; dacă îl lăsăm “mai liber” – atunci sigur o parte din salariu o dăm degeaba, mai ales că este greu de crezut că timpul ce-i prisoseşte va fi folosit doar în folosul firmei …);

▫          posturile trebuie astfel constituite încât să corespundă obiectivelor firmei şi nu personalului pe care, momentan, îl avem; eşecul succesiv al mai multor persoane pe acelaşi post trebuie să ducă la redefinirea obligatorie a postului [Popescu, 1995],

▫          fişa postului, ca document operaţional, trebuie să prezinte în detaliu toate atribuţiile postului (denumire, obiective, sarcini, relaţii de autoritate, responsabilităţi, relaţii cu alte posturi, aptitudinile şi cunoştinţele necesare).

Din punct de vedere informal organizarea înseamnă:-          grupul informal (grupul constituit din persoane aflate în funcţii, compartimente şi pe

scări ierarhice diferite, pe baza unor afinităţi care nu prea au mare legătură cu locul de muncă);-          norma de conduită şi relaţiile informale (normele morale şi de comportament din cadrul

grupului; ţelurile grupului, evidente sau ascunse, pot fi în favoarea firmei – mai rar, ce-i drept, sau se pot constitui în adevărate “cârtiţe” care macină, din interior, stabilitatea edificiului; în foarte

multe cazuri scopul imediat este acela de a înlocui un şef incomod cu unul de paie, controlat de grup);

-          liderul informal (cel ce conduce cu adevărat grupul şi este acceptat sau măcar tolerat de toţi membrii; doar uneori poate fi uşor identificat; de obicei nu are o poziţie oficială de conducere, nici măcar în cadrul sindicatului …);

În orice organizaţie, indiferent de mărime, există grupuri informale. Ce facem, în calitate de conducători? Încercăm să le combatem? Ne prefacem că nu ştim nimic? Ambele atitudini sunt greşite. Nu vom reuşi niciodată să spargem un astfel de grup; oricum, dacă dispare unul, apare un altul. Nu facem decât să pierdem timp şi bani. Şi mulţi nervi. Iar dacă noi ne prefacem că ceva nu există, oricum realitatea ne va contrazice, cât de curând …

Probabil că cea mai bună atitudine este aceea de a şti cât se poate de bine cât mai multe despre grupurile informale şi de a le “folosi” pe acestea în interesul firmei. În definitiv grupurile îşi pot cheltui energia şi unul împotriva altuia. Atunci le-am controla foarte uşor.

Ar mai trebui să-l citim pe Machiavelli din când în când …

Sistemul ierarhic-funcţional  (“în linie cu stat major”)

*         sistemul preia avantajele celorlalte sisteme şi corectează o parte din neajunsuri;

*         de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhică, deoarece aceasta asigură o mai mare disciplină a producţiei şi a muncii, claritate în stabilirea obiectivelor generale şi sectoriale şi a sarcinilor concrete ale fiecărui om, fie el manager sau simplu lucrător; în acelaşi timp se consideră, pe bună dreptate, că structura permite o circulaţie mult mai sigură şi rapidă a informaţiei;

*         de la cea de-a doua structură sunt preluate compartimentele funcţionale (pentru eficienţa lor deosebită, inclusiv în găsirea şi aplicarea rapidă a unor soluţii care să valorifice ocaziile favorabile de pe piaţă);

*         compartimentele funcţionale nu mai au însă subordonare multiplă, ci sunt arondate la unul din managerii structurii de conducere;

*        pentru a depăşi însă inconvenientele legate de această “arondare”, pentru a realiza efectiv colaborarea între compartimentele de pe aceeaşi treaptă ierarhică, pentru a asigura competenţa în decizie şi, mai ales, găsirea compromisului rezonabil între cerinţele tehnice, cele economice, cele legate de resurse, se înfiinţează grupe / departamente de consilieri care pregătesc soluţiile posibile pentru compartimentele de pe primele nivele ierarhice;

*        grupele de consilieri (“statele majore” din structura militară) nu au competenţe în a transmite deciziile la nivelele de execuţie şi a urmări realizarea lor; aceste sarcini revin managerilor;

*        grupele de consilieri nu numai că uşurează munca managerilor, ci o fac mult mai eficientă;

*        la nivelele inferioare structura este organizată pe principiul activităţii de producţie;*        multe din marile companii au structuri organizatorice bazate pe sistemul ierarhic-

funcţional. Structuri organizatorice moderneO structură organizatorică de bază, mai ales în unităţi economice din domeniul industrial, este

cea constituită pe principiul funcţiilor întreprinderii.In intreprinderea noastra noi am abordat o structura organizationala functional ierarhica,dar mai mult bazata pe cea moderna.

Organigrama casei de nunți

Directorul: Gheorghiță Nicolae

Manager: Efimov Angela

Contabil șef: Popa Maria

Administrator de sală: sala mare Dulap Ion, sala mică Vrabii Vasile

Bucătar șef: Nistor Mariana

Directorul

Managerul

Contabil șef

Bucătar șef

Administrator de sală

Contabilii Chelnerii

Bucătarii

servitoarele

Tehnicile de management

Tehnicile de management - un ansamblu de reguli, procedee si instrumente prin care se solutioneaza concret problemele ce decurg din functiile managementului.- înglobeaza aspectul concret al actiunii,- asociaza modurile de activitate ale cadrelor de conducere prin care acestia îmbina cunostintele teoretice cu experienta si iscusinta personala acumulate in timp

1.Managementul prin obiective (M.P.O.)

„Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective este probabil, acela ca face posibil pentru un conducator controlul propriei performante"

a) CARACTERISTICILE M.P.O.instituirea unui sistem de obiective pentru organizatie, care sa „coboare" pana la nivelul executantilor;participarea întregului personal, a fiecarui component al organizatiei, la stabilirea obiectivelor in a caror realizare este nemijlocit implicat;individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar;instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;corelarea strânsa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv obtinute;mutatii in mentalitatea personalului organizatiei, in atitudinea sa fata de obiectivele acesteia, in directia cresterii participarii, a initiativei, a colaborarii in procesul stabilirii si îndeplinirii lor.

b) COMPONENTELE M.P.O.- Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1,derivate 2, specifice si individuale.- Programele de actiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune si pentru ansamblul organizatiei. Cuprind precis resursele umane, materiale si financiare necesare realizarii obiectivelor previzionate, împreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop.- Calendarele de termene - pentru a asigura sincronizarea in timp, in elaborarea lor se porneste de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale si cele derivate 1, utilizându-se principiul numararii inverse.- Bugetele de venituri si cheltuieli - fundamentul economic simotivational al M.O.P. Pe baza lor se determina precis resursele cheltuite de principalele componente organizationale si rezultatele efectiv obtinute.- Repertoarele de metode - suportul logistic al M.P.O. Intocmirea acestora este un proces de selectie a celor mai adecvate metode si tehnici de management.

Managementul prin proiecte

Importanta Managementului Proiectelor si concepte ale MPOdata cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informatiei si mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important începe sa-l ocupe desfasurarea activitatii unei firme/asociatii/institutii pe baza de proiecte. În prezent, se considera ca 50 % dintre activitatile companiilor mari sunt conduse dupa principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea,

institutiile publice sau private, ca si organizatiile non-guvernamentale au început diverse proiecte atât la nivel national, cât si international. Se pot realiza proiecte în orice domeniu de activitate (sanatate, economie, politica, informatica, drept etc.)Managementul proiectelor poate fi perceput ca o stiinta, ca o arta sau ca o tehnica, prin care se realizeaza un anumit scop.

Proiectele sunt asadar activitati unice, complexe, care au anumite obiective, având un grad ridicat de noutate, o limita de timp pentru realizarea lui si care necesita structuri organizatorice si metode speciale. Obiectivul urmarit îl reprezinta crearea unui valori noi (produs/structura/serviciu/idee etc.)

Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obtinut în efortul de atingere a scopului proiectului si, implicit, a rezolvarii problemei. Este necesar ca obiectivele sa fie cuantificabile si sa se stabileasca limite de timp pentru atingerea lor.Scop – rezultatul favorabil ce se asteapta de la un proiect, nefiind necesar ca acesta sa fie cuantificabil.Operatie – o activitate primara cu caracter de rutinaPlan de afaceri- are rolul de a scoate în evidenta situatia organizatiei la un moment dat, precum si a mediului concurential în care îsi desfasoara activitatea.Studiu de fezabilitate- are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii în practica a unei idei sau a continuarii ei, luându-se în calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare si a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv. Program – grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obtine beneficii care nu ar rezulta daca ele ar fi conduse separat. Managementul proiectelor (project management) – cuprinde structurile organizatorice necesare derularii proiectelor la nivelul organizatiei, organizarea interna a proiectului si corelatiile dintre acestea. Este în acelasi timp si un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea constienta a unui set coerent de principii, reguli, cunostinte, metode, tehnici, instrumente utilizate în planificarea, organizarea, conducerea si controlul unui proiect. Conceptia integrata asupra managementului proiectelor ia în considerare 4 elemente de baza ale unui proiect:- Timpul- Bugetul (resurse) – oameni, tehnologii, bani- Calitatea (o anumita tehnologie, performanta, anumite caracteristici ale unui produs)- Asteptarile participantilor (finantatori, membrii echipei de proiect, managerul de proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicati în realizarea proiectelor – angajati, actionari, furnizori, organisme de interes public etc.)

Managementul prin produs:

Managerii întreprinderilor doresc ca activitatile derulate sa conduca la cresterea continua a eficientei si eficacitatii, dezvoltând sistemul în concordanta cu solicitarile mediului, îmbunatatind performantele tehnice si economice ale produselor realizate, asigurând prosperitatea organizatiei pe termen lung într-un climat de munca inovant si motivational.

Într-o abordare sumara, lipsita de profunzime, se poate declara ca managementul productiei are ca obiectiv realizarea unei productii de bunuri care se comercializeaza pe piata. Este o certitudine ca, întreprinderea, spre deosebire de alte organizatii, realizeaza bunuri pentru comercializare, dar aceasta consecinta logica nu justifica multitudinea si complexitatea actiunilor pe care managerii le initiaza si conduc în directia optimizarii proceselor si a rezultatelor economice. Pentru a întelege corect obiectivele derivate ale managementului productiei merita sa jalonam sumar evolutia

competitivitatii întreprinderii, capacitatea agentului economic de a face fata concurentei, criteriile principale dupa care se apreciaza gradul de competitivitate fiind: nivelul pretului, calitatea produselor, calitatea serviciilor, productivitatea muncii, respectarea termenelor contractuale etc.Industria, în prima sa faza, sfârsitul secolului XIX – prima jumatate a secolului XX, a cunoscut o crestere deosebita cu o piata avida de bunuri, în care oferta era cu mult inferioara cererii. Este faza productiei pentru vânzare. Principal ele caracteristici ale perioadei: cantitati economice, stocuri tampon între posturile de lucru, productia în serie sau masa, durate de fabricatie stabilite în functie de ciclul de productie etc. În deceniile VII – VIII ale secolului XX, fiind echilibrata cererea cu oferta intram într-o faza noua în care clientul îsi alege furnizorul iar întreprinderea trebuie sa produca ce se va vinde. Se elaboreaza previziuni comerciale, se realizeaza coordonarea productiei în functie de comenzi, reorganizarea aprovizionarii si procurarii materialelor, reconsiderarea nivelului de stocuri etc. Foarte rapid însa s-a trecut în faza caracterizata prin oferta excedentara datorata concurentei existente si a educarii utilizatorilor, cu clienti tot mai exigenti. Competitivitatea întreprinderii într-un mediu concurential accentuat poate fi câstigata doar daca:- se stapânesc si se micsoreaza continuu costurile;- se asigura o calitate ireprosabila produselor si serviciilor oferite;- termenele de livrare sunt continuu reduse, oferta fiind prompta si conforma cu doleantele clientilor;- se accepta productia unor serii de fabricatie reduse, dar personalizate;- exista o mare adaptabilitate la evolutia conceptuala a produselor sau a tehnologiilor de fabricatie.În aceasta faza, întreprinderea, tinde sa produca ceea ce este deja vândut, astfel încât dezvoltarea strategiei organizatiei trebuie sa niveleze considerentele susmentionate: pret-calitate, pret-serie mica, obiective divergente care necesita arbitraje pentru a obtine o coerenta globala.

Managementul prin Bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor in firme si ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor.Pentru aplicarea managementului prin bugete in firme trebuie sa existe doua conditii:- existenta unui sistem de programe de evidente si urmarire operativa a costurilor la nivelul ansamblului firmei pana la baza acesteia;- structura organizatorica in firme conform cu obiectivele stabilite.

Etapele de implementare in firme  prin managementul prin bugete sunt:

1. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul unor activitati, compartimente ori grupe de activitati si compartimente ale firmei).2. Elaborarea si fundamentarea bugetelor pe centre de gestiune - sunt dimensionate valoric obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele.3. Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor.4 . Analiza abaterilor de la buget si calculul costului efectiv al productiei in firme.5.  Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune in firme.

Avantajele utilizarii managementului prin bugete sunt:- asigura o disciplinare economica a activitatilor firmei;- sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui climat organizational si 

motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.

Dezavantajele utilizarii managementului prin bugete sunt:- necesita un volum mare de munca pentru completarea formularelor folosite;- are o operativitate redusa din cauza circuitelor informationale foarte lungi.

Metode speciale de management

Metode şi tehnici speciale de management -acest grup de metode se foloseşte pentru rezolvarea cât mai eficientă a unor probleme specifice diferitelor funcţii ale conduceriia.Metoda diagnosticării: diagnosticarea este acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe, ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.b.Şedinţa – constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.c.Delegarea – constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi de responsabilitatea corespunzătoare.d.Tabloul de bord – este un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor firmei sau a unora dintre ele şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor eficace şi eficientă.

Metode de stimulare a creativităţii personalului-brainstorming-ul (asaltul de idei)– are drept scop emiterea unui număr cât mi mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranţa că în cadrul sau prin combinarea lor se va obţine soluţia optimă.

Aplicarea tehnicii brainstorming comporta 3 etape :1) Etapa de pregatire cuprinde:- faza de investigare si de selectie a membriilor grupului creativ- faza de antrenament creativ - faza de pregatire a sedintelor de lucru2) Etapa productiva, de emitere a alternativelor creative cuprinde:- faza de stabilire a temei de lucru, a problemelor de dezbatut- faza de solutionare a subproblemelor formulate- faza de culegere a ideilor suplimentare, necesare continuarii demersului creativ3) Etapa selectiei ideilor admise, care favorizeaza gandirea critica cuprinde:- faza analizei listei de idei emise pana in acel moment- faza evaluarii critice si a optarii pentru solutia finala

Tehnica Delphi

 *este orientata pe consultarea unui grup de experti in domeniu si pe culegerea datelor pe baza de chestionar prin exprimarea opiniilor expertilor asupra problemei analizate;

*este o tehnica de chestionar ciclica in care opiniile exprimate sunt adoptate prin vot si returnate participantilor pentru reflectare si emiterea de noi idei;

*iteratiile se repeta pana cand analistul constata ca nu mai sunt generate idei noi;

*aceasta tehnica se poate aplica daca problema este bine definita si exista tehnica de calcul adecvata pentru prelucrarea automata a raspunsurilor.

           Etape:

a) pregatirea si lansarea investigatiei  *se defineste problema  *se proiecteaza chestionarul  *se selecteaza expertii  *se distribuie chestionarulb) investigarea propriu-zisa  *completarea si colectarea chestionarelor  *prelucrarea si analiza raspunsurilor     Daca nu se obtine un acord de cel putin 50% al parerilor exprimate se distribuie alte chestionare care contin:  *sinteza raspunsurilor anterioare  *mediile si abaterile standard pentru setul de raspundenti  *unele intrebari suplimentare necesare pentru lamurirea unor aspecte importante neclare.     Raspundentii sunt rugati sa-si reconsidere raspunsurile in functie de aspecte ale problemei sau factori care initial i-au neglijat precum si de statistica raspunsurilor.     Procesul este neiterat pana cand raspunsurile de la o iteratie la alta se inscriu intr-o toleranta prestabilita sau se ajunge la un consens.c) valorificarea datelor investigate - analiza, sinteza si interpretarea datelor in vederea adoptarii deciziilor optime.     Avantaje:*obtinerea unei expertize distribuite pe zone largi si a consensului la un cost redus;*operativitate prin utilizarea tehnicilor de calcul pentru prelucrarea datelor de pe chestionare.     Dezavantaje:*cele inerente tehnicilor de chestionar;*dificultati privind interpretarea consensului general

Metoda PHILIPS’6-6 a fost dezvoltata de Phillips Donald care propune organizarea de reuniuni cu un numar mai mare de persoane. Metoda prezinta 3 etape:1) Etapa de pregatire a reuniunii consta in:- pregatirea locului datei si orei de desfasurare a reuniunii- constituirea grupurilor de cate 6 persoane(4 membri+1 secretar+1 conducator de grup)- prezentarea problemei de rezolvat- desfasurarea discutiilor pe baza temei, in cadrul grupului, timp de 6 minute

2) Etapa de desfasurare a conferintei propriu-zise are 2 momente:- discutii pe grupuri - discutii in plen3) Etapa de evaluare a ideilor admise cuprinde:- colectarea solutiilor elaborate- alegerea solutiei finale.

Tehnicile implimentate in afacerea mea sunt: tehnica managementului prin obiective, tehnica managementului prin bugete si prin exceptii, sedinta, tabloul de bord, brainstorming-ul. Am ales aceste tehnici deoarece: orice activitate pe care o avem de desfasurat in cadrul acestei afaceri are la

baza careva obiective care tind a fi realizate. Pentru ca afacerea sa prospere este necesar ca la conducerea ei sa stea cei mai competenti angajati care impreuna cu ceilalti salariati sa ridice popularitatea casei de nunti si totodata dobindind un profit convenabil intreprinderii. Sedintele au un rol destul de important in cadrul oricarei afaceri precum si in afacerea noastra, in cadrul sedintelor se discuta toate cerintele fata de salariati, sarcinile pe care le au de efectuat precum si despre problemele ce le intilnesc si trebuie de lichidat. O satisfactie profesionala si o motivatie apare atunci cind insasi angajatii urmaresc succesul muncii sale, in acest caz este folosita tehnica tabloului de bord. Si cum fiecare angajat este liber in a-si exprima apoinia, astfel la aparenta unei probleme se efectueaza un asalt de idei unde in baza discutiei se ajunge la o solutie bine venita in lichidarea problemei. Tinind cont de aceste tehnici de management afacere va tinde spre prosperitate si rezultate destul de bune.

Procesul decizional

Elementele procesului decizional:

- Decidentul – este individul sau mulţimea de indivizi, care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile; acesta trebuie să deţină în procesal decizional următoarele elemente:*Logică Experienţă*Intuiţie- Variante decizionale ( sau de acţiune) – pot fi finite sau infinite şi constau în ansamblul alternativelor ( soluţiilor) posibile pentru realizarea unui obiectiv.- Criteriile decizionale ( sau de analiză) – reprezintă punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora se izolează aspecte ale realităţii în cadrul procesului decizional; Din acest punct de vedere există: -decizii unicriteriale-decizii multicriteriale- Obiectivele decizionale –sunt reprezentate de nivelurile criteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale în fiecare stare a naturii sau a condiţiilor obiective.- Mediul ambiant ( factorii de influenţă) – e reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe organizaţiei care sunt influenţate şi influenţează decizia. In raport cu starile naturii există: - decizii in condiţii de certitudine ( Sau relativa certitudine)- decizii in condiţii de incertitudine şi de risc- Mulţimea consecinţelor – cuprinde ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine fiecărui criteriu decizional. Participantii de baza in luarea deciziei in aceasta afacere sunt: Managerul, bucatarul-sef, contabilul.

Diferentele dintre deciziile in conditii de certitudine si cele de risc:

Decizii în conditii de certitudine: 1) Atunci când managerii stiu cu siguranta care sunt alternativele si rezultatele asociate fiecarei alternative, 2)În organizatii, însa, sunt putine deciziile care sunt luate în astfel de conditii, datorita complexitatii si naturii schimbatoare a societatii. Un concept ideal (asemanator oarecum celui de concurenta perfecta), conditia de certitudine furnizeaza un cadru al evaluarii conditiilor de risc în luarea deciziei.3)Gradul în care un manager are încredere într-o anumita decizie depinde de gradul de certitudine în

care este luata decizia respectiva. Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu atât va avea mai multa încredere luând acea decizie.

Decizii în conditii de risc:

1) atunci când trebuie luata o decizie pe baza unor informatii incomplete. 2)Desi informatiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea sa calculeze probabilitatile evenimentelor, precum si ale rezultatelor si costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabila. Probabilitatile pot fi determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv, pe baza experientei trecute sau a intuitiei. 3) Riscul este o categorie sociala, economica, politica sau naturala, a carei origine se afla in incertitudinea care poate sau nu sa genereze o paguba datorita ezitarilor si inconstientei in luarea deciziei.Analiza problemelor decizionale in conditii de risc implica o evaluare a alternativelor de decizie, a consecintelor lor, considerand ca efectele deciziilor nu sunt cunoscute cu siguranta. In aceste cazuri, cursul optim de actiune este acela care maximizeaza anticiparea, respectiv releva valoarea probabila sau anticipata a rezultatului.

In concluzie observam ca: deciziile in conditii de certitudine sunt caracterizate prin probabilitatea maxima de realizare a obiectivelor urmarite pe cind deciziile in conditii de risc se manifesta cind obiectivul este posibil de realizat cu o probabilitate apreciabila.

Sistemul Informațional

Identificarea fluxurilor si circuitelor informationale in aceasta afacere:

In cadrul afacerii noastre se identifica urmatoarele fluxuri:

-verticale-se stabilesc intre compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite si intre care exista relatii de subordonare nemijlocita;

-orizontale-stabilite intre compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic intre care nu exista relatii de subordonare; Din punct de vedere al coordonarii fluxurilor fizice catre clienti si a fluxurilor de la furnizori:fluxuri de informatii-regularizeaza circuitul marfurilor permitand intreprinderii sa-si ajusteze oferta in functie de cererea reala de pe piata;

Din punct de vedere al organizarii procesuale:

a.bugetare;

b.aprovizionarec.productie

Circuitele informationale si fluxuri informationale pe care le traverseaza evidentiem: circuite formale- evidentiate in cadrul structurii organizatorice a firmei prin diagramele de relatii existente intre nivelurile ierarhice si posturi;

Plan pe viitor

Ne dorim ca "Casa Sărbătorii" și echipa noastră să fie cunoscută și lăudată de toți chear și peste hotare.De aceea noi întîmpinăm și o să întîmpinăm oaspeții cu brațele deschise și mereu o să venim cu idei, cu bucate noi și cu prițuri avantajoase. Bucătăriea noastră pregătește atît mincare tradițională cît și netradiționala cum ar fi (mîncare Chinezească, mîncare din fructe de mare, etc.). Ne propunem să contruim lînga casa de nunți o parcare cu 3 etaje pentru ca mașinile să fie protejate de ploi și sa fie ușor de eșit. Pentru noi dorința clientului e pe primul loc, doar la noi dorința lui se poate întîlni cu realitatea.