Business Plan

of 38 /38
Business Plan Amplasament Casa Sărbătorii” este amplasată pe teritoriul Centrului Internaţional de expoziţii „Moldexpo”, în zona de parcuri a municipiului Chişinău - "Valea Morilor". Denumirea Casa de nunţi - Casa Sărbătorii” . De cît timp activați pe piață Casa Sărbătorii” activează pe piaţă de 2 ani. Date generale Casa Sărbătorii” are 2 săli: sala mare este de pînă la 1000 persoane; sala mică pînă la 100 persoane. Este un local ideal pentru recepţii VIP, nunţi, jubilee, măsuri de concert şi distracţie. Prețul unui loc este de la 100€ (euro). Concurenții de bază Casa Sărbătorii” are una din cele mai mari săli din oraş, de aceea nu are concurenţi mari dar putem enumera cîţiva concurenţi mici (“Doina”, “Fazanul de Aur”, “Casa Nunţii”, “Noroc”, etc.) Salariul managerului executiv Salariul managerului executiv va fi de 6000 lei. Ce post ocupați ( tindeți să ocupați în afacerea data)

Embed Size (px)

description

Business Plan

Transcript of Business Plan

Business Plan

AmplasamentCasa Srbtorii este amplasat pe teritoriul Centrului Internaional de expoziii Moldexpo, n zona de parcuri a municipiului Chiinu - "Valea Morilor".

Denumirea

Casa de nuni - Casa Srbtorii.De ct timp activai pe piaCasa Srbtorii activeaz pe pia de 2 ani.Date generale

Casa Srbtorii are 2 sli: sala mare este de pn la 1000 persoane;

sala mic pn la 100 persoane.

Este un local ideal pentru recepii VIP, nuni, jubilee, msuri de concert i distracie.

Preul unui loc este de la 100 (euro).Concurenii de baz

Casa Srbtorii are una din cele mai mari sli din ora, de aceea nu are concureni mari dar putem enumera civa concureni mici (Doina, Fazanul de Aur, Casa Nunii, Noroc, etc.)

Salariul managerului executiv

Salariul managerului executiv va fi de 6000 lei.

Ce post ocupai ( tindei s ocupai n afacerea data)

n afacerea dat tind s ocup postul de Director.Descrierea generalCasa Srbtorii este o Cas de Solemnitate multifuncional, care este destinat petrecerii diferitor msuri cu caracter oficial sau particular.

Casa Srbtorii ofer:

2 sli respectabile pentru msuri de la 100 la 1000 de persoane;

ncperi pentru fureturi, prezentri, expoziii, conferine, petrecerea ntrevederilor protocolare i ntmpinarea oaspeilor;

Producerea bucatelor de restaurant;

Catering i deservire de restaurant;

Cele mai perfecte n ar sisteme audio i de iluminare;

Cel mai perfect echipament multimedia pentru conferine;

Deplinul complex de servicii pentru organizarea msurilor;

Parcare ncptoare ,a.

Obiectele complexului Casa Srbtorii i dotarea tehnic sunt perfecte pentru organizarea:

Prezentaiilor, seminarelor, conferinelor de pres i a altor genuri de conferine

Recepiilor cu caracter oficial i particular

Srbtorilor corporative

Expoziiilor, concursurilor, prezentrilor de mod, concertelor i show-programelor

Nunilor i msurilor solemne de familie

Capacitile unice ale complexului Casa Srbtorii permit Clientului s utilizeze serviciile att deplin ct i parial i s ofere specialitilor companiei pe deplin s organizeze msura. n acest caz, Clientul controleaz i verific pe deplin activitatea specialistului companiei. O astfel de abordare asigur un efect maxim i permite economisirea timpului i mijloacelor Clientului.

Complexul de servicii de la Casa Srbtorii este o abordare profesional a organizrii oricrei msuri i o deservire perfect.

Este un local ideal pentru recepii VIP, nuni, jubilee, msuri de concert i distracie. Este complexul care deine echipamente unice pentru expoziii i prezentri. Este o feerie fantastic de muzic, lumin i culoare. Este ospitilitatea tradiional moldoveneasc; este confort, stil i ambian plcut.colile manageriale

colile manageriale sunt:

coala clasic;

coala relaiilor umane "sociologic";

coala cantitativ "matematic";

coala sistemic;

Conceptul managementului contextual "situaional".

ntreprinderea dat este caracteristic colii relaiilor umane, ceea ce urmeaz a fi descris mai jos:

coala relaiilor umane

coala relaiilor umane: sau aa cum este cunoscut n literatur de specialitate coala psihosociologic, este conturat mai ales n ultima jumtate a sec. xx i are ca reprezentani pe M.P. Foolet, E. Mayo, D. Mc. Gregor. Concepiile relaioniste, aprute ca o critic adus colii clasice i mai ales lui F.W. Taylor, au fost determinate de condiiile sociale i istorice. Astfel, creterea rolului sindicatelor, efectele dezastruase ale crizei din 1929-1933, au impus o reconsiderare a factorului uman n managementul ntreprinderilor.

Rprezentanii colii "relaiilor umane" acord cea mai mare importan individului uman, grupurilor de oameni, comportrii lor.

n cadrul ntreprinderii care activeaz o colectiv, se formeaz un ntreg complex de relaii inter umane, ce da natere unui anumit comportamnet care reflect, comportamentul organizaional, caracterizat prin:

* atitudinea fa de munc i fa de manager;

* motivaia n munc;

* satisfaciea profesional;

* atitudinea fa de grupul de munc;

* integrarea n grup etc.

n fundamentarea concepiei relaioniste se sprijin pe ideea c oamenii ar putea fi determinai s munceasc mai productiv, dac li se satisfac anumite necesiti psihologice i sociale. Orice manager trebuie s ating obiectivele ntreprinderii prin colaborarea cu oamenii. Un personal capabil, autocontrolat, constitue adevaratul factor de succes n activitatea ntreprinderii.Implimentarea colii relaiilor umane n aceast afacere

n orice afacere obinem rezultate maxime cu un profit destul de mare atunci cnd n cadrul ei activeaz un personal dotat cu cunotine i deprindere profesional.

n aceast afacere sunt evidente acele criterii de baza prin care este caracterizat coala relaiilor umane. Pornind de la atitudinea angajailor este o dovad c aceast afacere exist de 2 ani i continu s prospere n continuare cu rezultate bune. Fiecare salariat contribuie n mare msur spre obtinerea marelor rezultate, pentru c afacerea s obin ct mai muli clieni i respectiv pentru a fi recomandat i altor personae, dar i s primeasc o satisfacie placut n ceea ce fac.

Clienii sunt mereu satisfcui de anturajul casei noastre de nuni, de design, meniu, deservire, etc. Ceea ce provoac o satisafcie profesional salariaior notril.

Comparnd coala relaiilor umane cu coala cantitativ observm c: coala cantitativ pune accentul pe cantitate, dar nu pe calitate i interesele lucrtorilor. ns coala relaiilor umane pune accentul pe grupul de angajai.Legile economice, legile manageriale, legile sociale i principiile manageriale

Legea lui Engel

Legea lui Engel afirm c ponderea cheltuielilor alimentare n bugetul gospodriei tinde s scad atunci cnd venitul crete. Cu alte cuvinte elasticitatea cererii de alimente n raport cu venitul este subunitar: cnd venitul crete cu o unitate, cheltuielile cu alimentele cresc cu mai puin de o unitate. Altfel spus, celthuielile cu alimentele cresc mai ncet dect veniturile: dac veniturile cresc n progresie geometric, cheltuielile alimentare cresc aritmetic.

Engel a dedus aceast legitate generaliznd observaiile sale asupra bugetelor de gospodrie colectate de Le Play n diverse ri europene n prima jumtate a secolului XIX. Numeroase cercetri realizate n ultimii 150 de ani au confirmat legea lui Engel. Mai mult, exist ncercri de a deduce legi similare pentru cheltuielile cu locuina, precum i pentru cele cu mbrcmintea. Houtakker (1957), trecnd n revist literatura produs pn n acel moment, nota faptul c elasticitile tipice sunt 0,6 pentru cheltuielile cu alimentele, 0,8 pentru cheltuielile cu locuina, 1,2 pentru cheltuielile cu mbrcmintea i 1,6 pentru toate celelalte cheltuieli combinate.

Creterea volumului cheltuielilor pentru un bun sau o grup de bunuri oarecare n funcie de modificare venitului cu o unitate (elasticitile) au fost denumite coeficieni ai lui Engel. Funcia ce descrie relaia dintre cheltuielile cu un bun oarecare i venitul gospodriei poart numele de curba lui Engel. Curbele descrise n figura alturat sunt cele pentru bunuri normale (cu elasticitatea mai mare dect 1 curba N), pentru bunuri inferioare (pentru care cheltuielile cresc mai greu dect veniturile, elasticitatea fiind subunitar curba I) i cea pentru bunuri de lux (elasticitatea este mult mai mare ca 1, astfel de bunuri fiind foarte cutate de gospodriile cu venituri mari, ponderea lor n buget crescnd odat cu venitul curba L).

Working (1943) este cel ce a dezvoltat modelul propus de Engel, artnd c ponderea cheltuielilor alimentare (w) depinde de logaritmul natural al venitului (log y): w=+log y. Cum valoarea lui este n jurul a 0,15, rezult c o dublare a venitului conduce la o scdere a cheltuielilor alimentare de 10%. Theil i ceilali (1989) numesc aceast relaie legea tare a lui Engel.

Legea lui Engel ofer un instrument pentru comparaiile internaionale asupra srciei. Pornind de la ponderea medie a cheltuielilor alimentare ale gospodriilor dintr-o ar se poate aprecia care este raportul dintre nivelul de trai mediu n ara respectiv i cel dintr-o alt ar.

Legea elasticitatii sistemului de management- presupune ca sistemul sa fie usor adoptat si ajustat la conditiile si factorii care il influenteaza.

Principiul unitaii de managementFayol a afirmat c toate lucrrile care urmresc acelai obiectiv trebuie grupate, subordonate unui singur manager. Potrivit acestui principiu fiecare salariat trebuie s poarte rspunderea numai fa de un conductor de i e obligat s respecte i instruciunile temporare sau permanente date de ali conductori din organizaie.

Peter Dracker modific ntr-un anumit sens acest principiu. El spune c obligaiile managerului de vrf n marile companii trebuie s fie ncredinate unor grupe de oameni de i recunoate c n acest grup trebuie s fie ,,un capitan care este mai mult dect egal ntre egali iar fiecare membru al grupului trebuie s aib responsabilitatea sa n limitele careia el adopta decizii oficiale. Respectarea acestui principiu este o premiz a eficienei administrative i organizatorice. Aceast eficien crete dac fiecare verig organizatoric are de executat un singur fel de lucrri sau o grupa de lucrri omegene care se programeaz i se coordoneaz de ctre leader. Sistetiznd se poate spune c principiul unitii de managemet presupune:- elul, scopul unei organizaii poate fi divizat n subeluri, subscopuri sub obiective;- lucrrile a cror organizare asigur atingerea unui sub obiectiv concret pot fi grupate ntr-o subdiviziune organizatoric.

Aplicarea legilor economice n ntreprinderea dat:

Legea coului: este evident prin faptul c dac aceast afacere tinde s obin profituri mari atunci i cheltuielile trebuie desigur s fie minime.

Legea elasticitatii veniturilor: odat cu cresterea veniturilor tind s creasc i cheltuielile. Vorbind de aceast afacere, un exemplu poate servi: amenajarea, decorarea slii pe placul clientului.

Legea concurentei: presupune concurena la pre, calitate, cantitate. De exemplu meniu mai special, deservire mai calitativ, etc.

Legea economiei timpului: se manifest prin comprimarea activitii n timpul realizrii obiectivelor n perioada ct mai restrnse de timp. Exemplu: la buctrie sa defectat un aragaz lucru se oprete pn se va repar acest aragaz sau este nlocuit cu altul.Legea pretului: presupune stabilirea preului pentru produse, servicii i determinarea venitului ateptat. De exemplu: fiecrui compartiment este alocat o sum de bani, astfel se stabilete ct va costa serviciile cameramanului, fotografului i conductorului, etc. Aplicarea legilor manageriale in intreprinderea data:

Legea elasticitii sistemului de management: presupune c sistemul s fie uor adaptat i ajustat la condiiile i factorii care influenteaz.

Legea utilizrii informaiei ample, veridice i operative: presupunem c ntregu sistemul s fie informat cu noile inovaii ce se descoper n societate. Spre exemplu: vreun client vrea s comande ceva nafara meniului, ceva nou, buctarul ef trebue s fie informat mereu de noile recete de bucate.Legea asigurrii corelaiei optime ntre centralizare i descentralizare: presupune ca ordinele i regulamentele s corespund nivelelor ierarhice.

Legea unitii sistemului de managemet: presupune c n baza acelorai principii s fie mininut ordinea i disciplina n sistem.

Legea corespunderii sistemului de managemet a obiectivelor: presupune organizarea din obiective sau ceea ce dorim s realizez. Legile sociale: tradiii, obiceiuri- de exemplu tradiiea dac mirele nui atent s i se fure nevasta, apoi rentoars cu o mulumire bneasc, tinerii cnd ntmpin oaspeii s le cnte marul.

Aplicarea Principiilor managerialein aceast afacere:

Principiul unitatii de management: n afacerea noastr este un manager care duce eviden asupra tuturor lucrurilor, el mparte fiecrui sarcin n dependen de funcie. Principiul unitii de decizie de dispoziie: un buctar este predispus s prepare bucatele necesare pentru serbarea unei nuni i respectiv el primete ordinele de la bucatarul-ef, dar n acelai timp el nu este subordonat numai buctarului ci i menegerului executiv care a dat aceste ordine buctriei i astfel fiecare din subdiviziuni dintre lucrtorii simpli nu sunt supusi doar efilor lor din acea subdiviziune ci i a managerului.

Principiul corelrii autoritii i responsabilitii: managerul da ordine subordonatilor sai care se ocupa de design sa aranjeze sala dupa solicitarea clientului, sau viziunea personala celui care organizeaza concursuri in aceasta seara sa le petreaca la un nivel cit mai intelligent. Vorbind de dizainer el va lua decizii daca va amenaja sala cu alte tipuri de baloane, afacerea va suporta cheltuili mari sau nu etc.

Principiul flexibilitatii: daca aceasta afacere nu are profituri convenabile ia scade si se destrama atunci putem usor sa schimbam domeniu de activitate a acestei case de nunti, de exemplu in sala mica si mijlocie putem sa le dechidem ca cafenele, iar sala mare ca un restorant. Evident va fi necesar effort insa afacerea va continua sa existe.

Descrierea desfurat a unei funcii manageriale

Definiie: Funcia de planificare presupune proiectarea i estimarea viitoarei evoluii a firmei, incluznd toate activitile care conduc la definirea obiectivelor i la determinarea cursurilor de aciune adecvate care s fac posibil atingerea obiectivelor stabilite. Funcia de planificare rspunde la ntrebrile CE, CUM, i CND se va realiza i CINE este responsabil.

Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclului de conducere reprezint funciile acesteia, iar totalitatea funciilor respective formeaz coninutul procesului de conducere.

Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specifice, grupabile n cteva funcii definitorii pentru rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia.

Nu exist astzi delimitare unanim acceptat a acestor funcii sau un consens n privina numrului lor. Autori de renume propun game diverse ale funciilor conductorului:

H.Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare, control;

L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zis, coordonarea, evidena, ntocmirea bugetelor;

H.Koontz, C.ODonnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control;

W.J.Duncan: planificare, organizare, control;

H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidena, operarea;

H.B.Maynard: planificarea, execuia, controlul;

V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;

La noi n ar s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialitilor privind mprirea procesului de conducere n urmtoarele cinci funcii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul.

FUNCTIA MANAGERIALA DE PREVIZIUNE

Funcia planificrii s-a nscut i s-a dezvoltat , n timp, din necesitatea sporirii capacitii de adaptare a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul extern, pentru asigurarea supravieuirii i/sau creterii ei.

Un sistem de planificare eficient este chemat s adopte acele cursuri de aciune care diminueaz riscurile i sporesc gradul de valorificare a avantajelor concureniale ale organizaiilor. Prin exercitarea acestei funcii se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla sistemul economico-social condus , precum i starea, comportarea i funcionarea acestuia.

Elementele de baz ale procesului de conducere sunt definite n cadrul funciei de previziune i constituie repere pentru ndeplinirea celorlalte funcii manageriale. Prin urmare, prima funcie managerial este previziunea. Ea trebuie sa asigure identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat n viitor i resursele pentru realizarea lor.

Rezultatele previziunii, dup orizontul de timp, gradul de detaliere i obligativitatea ndeplinirii sunt: prognozele, planurile i programele.

PROGNOZAPrognoza reprezint evaluarea efectuat pe baz tiinific a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales.

Prognoza evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, motiv pentru care este, n primul rnd, un instrument de investigare i cunoatere, de prefigurare a viitorului.

Prognozele se clasific dup mai multe criterii:

a. dup domeniul de activitate la care se refer:

- prognoze economico-sociale

- prognoze demografice

- prognoze ale tiinei

- prognoze ale tehnologiei

- prognoze ale energiei etc.

a. dup obiectul de referin:

- prognoze ale produciei

- prognoze privind consumul

- prognoze ale costurilor etc.

b. dup sfera de cuprindere:

- prognoze macroeconomice

- prognoze zonale, teritoriale

- prognoze pe grupe de produse sau produse

- prognoze pentru probleme complexe (pregtirea cadrelor, cercetarea tiinific, resursele disponibile i exploatarea lor, amenajarea teritorial etc.)

c. dup orizontul de timp ales:

- prognoze de lung perspectiv -10-30 ani

- prognoze pe termen mediu 5-10 ani

- prognoze pe termen scurt - 1-5 ani

Orizontul de timp poate fi ales convenional sau poate diferi n raport cu domeniul stabilit. De exemplu, prognozele demografice se elaboreaz, de regul, pentru un orizont echivalent cu durata de via a unei generaii, prognozele tehnologice- pentru orizonturi diferite n funcie de rezervele cunoscute de materii prime, de schimbrile previzibile n tiin i tehnologie, de durata de rennoire a capitalului fix etc.

e. dup modelele de elaborare utilizate, exist trei opiuni majore privind:

atitudinea fa de viitor:

- pasiv (metodele alese au caracter explorativ)

- activ(metodele alese au caracter normativ)

modul de cunoatere a viitorului:

teoretic(metode teoretice,bazate pe abstractizare i tehnici specifice de calcul matematic)

- intuitiv (metode bazate pe aprecieri empirice

fcute de specialiti)

cile de cercetare a viitorului:

- tratarea sintetic

- tratarea analitic, morfologic, fcut pe subsisteme

Validitatea unei prognoze se verific prin msura n care aceasta se transform n prevederi de plan i se confirm pe msura realizrii planului.

Trebuie menionat de asemenea c prevederile iniiale ale prognozei se modific pe msura naintrii spre orizontul de timp pentru care a fost stabilit. Gradul de siguran a prognozei se exprim cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie, abaterea medie ptratic, coeficientul de determinare etc.

PLANIFICAREA

Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilor ntocmite i a analizelor efectuate, a obiectivelor i sarcinilor de realizarea a acestora, precum i a resurselor necesare pe o perioad determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), n vederea atingerii obiectivelor fixate.

Etapele planificrii sunt prezentate n cele ce urmeaz:

1. Contientizarea oportunitilor n ce privete : piaa, competiia, dorinele clienilor, atuurile i slbiciunile proprii;

2. stabilirea obiectivelor ( niveluri, aciuni, termene);

3. evaluarea premiselor: determinarea mediului intern i extern n cadrul cruia vor fi aplicate planurile;

4. compararea alternativelor n legtur cu scopurile urmrite (alternativa care ofer cea mai bun ans de atingere a scopurilor, cu efort minim i efecte maxime);

5. alegerea unei alternative;

6. formularea planurilor de sprijin (de pild, achiziionarea de echipamente, aprovizionarea cu materii prime i materiale, asigurarea forei de munc necesare etc.);

7. numerizarea planului prin stabilirea bugetelor (de exemplu, privind volumul, costul i preul vnzrilor, cheltuielile de operare necesare elaborrii planului, cheltuieli pentru achiziionarea de echipamente etc.)

Perioada de planificare difer n funcie de mai muli factori: dimensiunea organizaiei, domeniul de referin, scopurile urmrite.

Un sistem de planificare eficient trebuie s rspund ctorva cerine:

planificarea trebuie s porneasc de la vrf;

planificarea trebuie organizat (responsabiliti, termene etc.);

demersul de planificare trebuie clar definit i riguros respectat;

obiectivele, premisele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar, fr ambiguiti;

managerii trebuie s participe la aciunile de planificare;

planificarea presupune contientizarea i acceptarea schimbrilor.

PROGRAMAREA

Programarea reprezint defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaiei n timp (pe perioade calendaristice operative luni, decade, sptmni) i n spaiu ( secii, ateliere, echipe de lucru), precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite.

Programarea produciei se face n trei etape:

elaborarea planului operativ al unitii, prin care se desfoar n timp obiectivele unitii economice, defalcndu-se pe luni sarcinile trimestriale i stabilindu-se n funcie de tipul produciei, de ritmul impus al livrrilor i de caracterul acestora succesiunea de lansri n fabricaie a comenzilor;

desfurarea planului operativ pe subuniti de producie (secii, ateliere) sub forma unor programe operative de producie;

programarea detaliat n cadrul unitilor pe grupe de maini i locuri de munc, n funcie de modul de organizare a procesului de producie, a lucrrilor i sarcinilor pe perioade scurte decade, sptmni, zile; obiectivele stabilite se concretizeaz n grafice de producie cu termene de livrare interne.

Obiectul programrii l poate constitui nu numai activitatea de producie i, mai precis, cea de fabricaie, ci orice alt activitate a organizaiei care presupune realizarea unor sarcini ntr-o ordine logic.

Metode i tehnici previzionale

Tehnicile previzionale se mpart n patru categorii:

- metode fundamentale;

- metode instrumentale;

- metode elementare;

- metode intuitive.

Metode fundamentale:

1. Analiza i sinteza.

Analiza const n descompunerea fenomenului sau procesului studiat n elementele sale constitutive, n scopul studierii aprofundate a acestora.

Analiza presupune folosirea larg a abstractizrii tiinifice, efectuarea, n anumite cazuri, a analizei prin experimente.

Sinteza const n recompunerea ansamblului din elementele sale constitutive analizate, obinndu-se expresii cantitative agregate i generalizndu-se aspecte particulare ale realitii, n urma unui proces de cunoatere care nainteaz de la simplu la complex.

2. Abordarea sistemic constituie o metod de cunoatere a fenomenelor i proceselor n conexiune cu mediul de existen al acestora.

Organizaia reprezint un sistem socio-economic, dinamic, complex, probabilistic, deschis, stabil, stabil, auto-reglabil i auto-organizabil.

Este un sistem aflat n relaie cu mediul de aciune din care primete materii prime, materiale, utilaje, energie, for de munc, capital, informaii i cruia i restituie produse, lucrri, servicii, capital, informaii.

Mediu P

I E

Resurse Produse

C Mediu

Fig.- Sistem cibernetic economic deschis

P = parametri interni sau externi impui sistemului

C = criterii de evaluare a funcionrii sistemului (costuri, termene, profit etc.)

Prin conducerea sa organizaia este capabil s-i autoregleze activitatea, n acest sens cuprinznd dou categorii de funcii:

funciile efectorii (E), ce realizeaz procesul fizic de transformare a intrrilor n ieiri i al cror ansamblu formeaz subsistemul condus;

funcii de dirijare (D) care formeaz sistemul conductor i care constau n fixarea programelor de aciune a funciilor efectorii, urmresc realizarea acestor programe, fixarea coreciilor necesare.

Metode instrumentale

3. Normarea const n stabilirea unor parametri de comand norme, normative, cu ajutorul crora se urmrete obinerea unor consumuri raionale de efort social cu efecte optime.

Normele i normativele ndeplinesc funciile de:

instrumente de calcul previzional;

fundamentare a planului;

stimulare a organizaiilor i salariailor;

control al eficienei.

Norma = mrime prestabilit, exprimat de regul n uniti fizice, care precizeaz, pentru anumite condiii date, limitele minime sau maxime ale utilizrii resurselor n vederea obinerii unei uniti de efect util.

Normele pot fi: de munc, de consum, de calitate a produselor, de folosire a capitalului fix etc.

Normativul = mrime prestabilit care, folosind ndeosebi expresii valorice sau calcule, determin, cu un grad superior de generalizare, niveluri optime de desfurare a activitii.

4. Balanele previzionale

Balanele previzionale urmresc asigurarea strii de proporionalitate ntre diferite componente ale activitii economice, prin determinarea i corelarea dinamic a resurselor cu necesitile, n condiiile valorificrii superioare a resurselor i a ncadrrii cerinelor n limite la care pot fi satisfcute.

n previziune balanele previzionale utilizate sunt cele materiale, valorice i de for de munc.

5. Modelarea economico-matematic

Este o metod de cercetare i cunoatere a realitii cu ajutorul unor modele, adic a unor reprezentri schematice abstracte a fenomenelor i proceselor studiate sub form de sisteme analitice.

Modelul economico-matematic reprezint o reflectare simplificat a realitii, bazat pe relaii cantitative, cu ajutorul creia se studiaz comportarea sistemului real pe care l reprezint prin analogie.

Principalele tipuri de modele folosite n previziune sunt:

modele de cretere economic;

modele interramuri (modele input-output sau BLR- balana legturilor dintre ramuri)

modele de optimizare a utilizrii unor resurse;

modele bazate pe funcii de producie.

Metode elementare

6. Extrapolarea - reprezint prelungirea n viitor a evoluiei constatate n trecut, lucru care se poate realiza prin dou categorii de funcii:

o funcie de timp, prin prelungirea tendinei cu ajutorul ritmurilor medii i a lurii n considerare a evoluiei sporului absolut:

y = f(t); t = 1,2, ..., T (ani)

T orizontul previziunii

o funcie de evoluie a unei variabile sau mai multor variabile independente aflate n relaie cu dinamica variabilei dependente care face obiectul previziunii:

y = f(xi); xi = variabile independente

Funciile ce pot fi folosite pentru stabilirea trendului sau a corelaiei simple dintre dou variabile la nivelul orizontului previziunii sunt cele liniare, exponeniale, logistice i cele care exprim corelaii multiple.

7. Interpolarea const n stabilirea mrimilor intermediare ntre dou variabile date, i anume nivelul anului de baz i cel prevzut pentru anul final al perioadei de prognoz sau de plan.

Interpolarea se poate realiza pe dou ci:

a) cu ajutorul raiei medii anuale:

r = EQ \F(xT-x0;n0T)

xT = x0 + rn0T

xT variabil exogen pentru anul final

x0 variabil din anul de baz

n0T numrul de ani dintre anul de baz i cel final

b) cu ajutorul ritmurilor medii, cnd se stabilete ritmul mediu anual dintre anul de baz i cel final i se aplic din aproape n aproape la valorile absolute.

8. Anchetele statistice constau n consultarea unor colectiviti umane de ctre persoane specializate, folosindu-se fie ntrebri directe, fie chestionare distribuite subiecilor.

Anchetele sunt n general selective, ntruct se realizeaz prin sondaje, adic prin selecionarea unui eantion reprezentativ de persoane. Metoda este folosit pentru identificarea opiniilor privind problemele importante, pe baza lor putndu-se previziona: preferinele populaiei pentru diferite mrfuri i servicii, evoluia unor fenomene demografice etc.

9. Comparaiile internaionale constau n alegerea rilor de referin cu care se vor face comparaii i care s prezinte condiii comparabile, n selectarea fenomenelor i proceselor care au avut loc n trecut.

Metode intuitive.

n categoria metodelor intuitive se cuprind instrumentele tipice de stimulare i valorificare a creativitii: metoda Brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor etc.

Management strategic

Esen i coninut.

Form de exprimare a funciei de previziune a conductorului, managementul strategic (MS) semnific practicarea consecvent la nivelul unei organizaii i a diviziunilor acesteia a conducerii previzionale.

Strategia unei organizaii contureaz cile prin care aceasta i urmrete scopurile, n condiiile date de oportunitile i ameninrile existente n mediul su de aciune, precum i ale resurselor i capacitilor sale.

n organizaie exist niveluri succesive de obiective care dau natere la aciuni specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere, fiecare nivel determinnd obiectivele nivelului inferior i controlnd, prin conexiunea invers, realizarea lor (buclele de autoreglare I, II i III).

III II

I

Fig. - Tipuri de obiective pe nivele agregate de conducere.

Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea, aplicarea i evaluarea continu a strategiei stabilite.

Diferena dintre a avea doar o strategie i a practica efectiv management strategic este tot att de mare uneori ca cea dintre eec i succes.

Metodologia practicrii managementului strategic.

ntr-o definiie sintetic, planificarea strategic este un proces complex prin care se aleg: misiunea, obiectivele, strategiile, politicile i modalitile majore de alocare a resurselor.

Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape, a cror succesiune se prezint n figura 11.

1. Identificarea ameninrilor i oportunitilor mediului extern al organizaiei. Este etapa care se poate realiza, ntr-o prim faz, prin analiza celor cinci fore concureniale ale mediului (dup Michael Porter): concurena dintre productorii aceluiai produs, ameninarea din partea noilor intrai poteniali, puterea de negociere a clienilor, puterea de negociere a furnizorilor i primejdia venit din partea produselor substituibile (nlocuitoare);

2. Diagnosticarea forelor i slbiciunilor organizaiei.

n aceast etap se identific unele competene speciale i capaciti ale organizaiei, n raport cu cele ale concurenilor ei.

3. Definirea organizaiei presupune stabilirea de ctre managementul organizaiei a misiunii, scopului/scopurilor i obiectivului/obiectivelor unitii conduse.

Misiunea

Este n general enunat sub forma unei simple propoziii sau a ctorva paragrafe (indiferent de mrimea sau profilul activitii organizaiei) i pune accent pe ceea ce este i ce face organizaia. Scopul enunrii misiunii este de a afirma identitatea firmei, fiind (dup unii autori), sinonim cu filosofia global a organizaiei.

Enunul misiunii se face rspunznd la ntrebri de genul: Cine suntem?, Ce oferim?, Cui oferim?, Cui folosim?, Unde folosim?.

Fig. - Etapele aplicrii managementului strategic.

Fiecare nivel departamental i funcional i are propria misiune, derivat din cea a organizaiei i aflat n interdependen cu a celorlalte nivele departamentale.

Dup enunarea misiunii trebuie stabilite scopurile i obiectivele.

Scopul Scopul organizaiei este un enun general al direciei (cursului de aciune) dorite. Scopul presupune o dubl temporalitate: termenul lung i termenul scurt.

Scopul pe termen scurt se refer la problemele ce necesit atenie imediat sau sunt urgente i care trebuie realizate n 1-2 ani. El trebuie s fie realist i posibil de atins, cu resurse proprii sau cu resurse din afar, accesibile firmei.

Scopul pe termen lung privete creterea sau expansiunea organizaiei i trebuie s fie realizabile n 3-5 ani.

Obiectivele

Acestea detaliaz scopul/scopurile organizaiei. Un obiectiv este un enun special, cuantificabil, exprimat de regul cu ajutorul unor indicatori economici.

La stabilirea obiectivelor este necesar determinarea modului de msurare a rezultatului ateptat i a criteriilor de apreciere a acestuia.

Obiectivele trebuie ncadrate n temporalitatea scopurilor. De asemenea, ca i n cazul scopurilor, obiectivele sunt distincte pentru fiecare nivel departamental i deriv din obiectivele organizaiei

4. Elaborarea alternativelor strategice

Strategia este cursul de aciune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor i obiectivelor organizaiei. Ea vizeaz capacitile tehnologice, financiare i umane, precum i aptitudinile de organizare i manageriale ale organizaiei.

Alternativele strategice se elaboreaz doar la nivelul organizaiei, pe baza ciclului de via al produselor (faza n care se afl produsul sau serviciul intrare pe pia, cretere, maturitate, declin, ieire de pe pia) i poziiei concureniale a organizaiei.

Managementul firmei i fiecare compartiment al organizaiei joac un anumit rol i pot influena fazele ciclului de via a produsului iar poziia concurenial a firmei se stabilete prin diagnosticarea i evaluarea unor factori cum ar fi: partea de pia, nivelul tehnologiei folosite, capacitatea managerial, puterea financiar, imaginea produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorilor fa de produs etc.

5. Opiunea strategic

Din alternativele strategice elaborate se alege cea care conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva misiunii, scopului i obiectivelor organizaiei.

6. Planificarea tactic

Aceast etap presupune elaborarea deciziilor detaliate pe termen scurt pentru implementarea i realizarea strategiilor alese.

Planurile tactice se refer la:

bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect;

mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor i strategiilor;

aciunile pentru mbuntirea i coordonarea activitii curente.

Deosebirile ntre planificarea strategic i cea tactic se pot sintetiza astfel:

Aspectul deosebiriiPlanificare tacticPlanificare strategic

1.Tipul deciziilorRutiniere i adaptiveAdaptive i inovative

2.Condiiile elaborrii deciziilorCertitudine i risc

(probabiliti obiective)Risc (probabiliti

subiective) i incertitudine

3.Nivelul elaborrii planurilorManagementul de prim linie i de mijlocManagementul de mijloc i de vrf

4.Orizontul temporalTermen scurt (2 ani sau mai puin)Termen lung ( 3 ani i peste)

5.Intenia aciuniiMijloace pentru implementarea planurilor strategiceAsigurarea supravieuirii pe termen lung i/sau a creterii

Tabel. - Planificarea tactic-planificarea strategic. Deosebiri

7.Controlul

Este faza final a procesului planificrii strategice i ncepe cu analiza variabilelor care influeneaz implementarea strategiilor i tacticilor alese. Controlul presupune, de asemenea precizarea modalitii de monitorizare a progreselor realizate n aplicarea strategiei (ce variabile se monitorizeaz i dup ce metod?)

Prin control se ncearc stpnirea unor fore din mediul extern i intern, nainte ca ele s afecteze n mod nedorit organizaia

Elementele principale ale controlului sunt monitorizarea i adecvarea (actualizarea):

Monitorizarea este un procedeu (sistem de procedee) de evaluare, raportare i analiz a evoluiei implementrii strategiilor i tacticilor ntr-o perioad dat. Ea trebuie s permit msurarea rezultatelor n etape succesive i la sfritul perioadei. Aceast msurare se face, de regul, cu ajutorul rapoartelor asupra vnzrilor, datelor de eviden contabil etc.

Pe baza informaiilor obinute prin monitorizare se acioneaz pentru ajustarea implementrii strategiilor i tacticilor, realizndu-se adecvarea acestora la mutaiile intervenite n mediul organizaiei.

Implimentarea funciilor manageriale n aceast afacere:

Funcia de planificare/previziune: managerul planific cu ce se va ocupa fiecare subdiviziune pentru pregtirea slii de nunta, pentru prepararea meniului stabilit, cine va deservi oaspeii n sal, ora cnd se vor scoate bucatele, se planific tot.

Funcia de organizare: n cadrul afacerii noastre partea vizibil organizrii are un caracter formal i arat cum sunt repartizai oamenii pe posturi cum sunt grupate posturile n compartimente, servicii, subdiviziuni etc. Funcia de comand: ntreprinderea noastr realizeaz obiective stabilite. n aceast afacere prin comand managerul exercit influena direct asupra chelnerilor, buctarilor etc.

Functia de control: funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde.

Structura organizatoric a ntreprinderii

Organizarea este procesul de dezvoltare i de administrare a unei organizaii - indiferent de tip, misiune i obiective - pentru asigurarea efectiv a funcionrii sale.

Organizarea este direct rspunztoare de:

structura organizaiei;

mijloacele i tehnicile prin care organizaia poate determiuna cele mai bune rezultate individuale ale membrilor si inclui n aceast structur.

Obiectivul esenial al organizrii: ridicarea eficacitii organizaiei n toate domeniile (atingerea cu succes a intelor propuse prin realizarea unei concordane ntre acestea i angajai, acionari, consumatori, comunitate).

Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde:

- ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s ofere optimul n atingerea obiectivelor stabilite (postul, funcia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic, relaiile);

- ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, fia postului).

ORGANIZAREA COMPONENTELEComponentele structurii organizatorice sunt urmtoarele:

- postul ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor, cunotinelor i atitudinilor cerute unui angajat, n mod organizat i permanent, la un anumit loc de munc;

- funcia totalitatea posturilor ce prezint caracteristici principale asemntoare; managerial exist dou mari categorii de funcii: de conducere i de execuie;- compartimentul totalitatea persoanelor ce ndeplinesc sarcini omogene, similare sau complementare, de regul n acelai loc de munc, realiznd obiective comune i fiind subordonai aceleiai persoane;

- departamentul are structur asemntoare compartimentului, dar difer prin mrime i gradul de autonomie fa de structura central de conducere;

- nivelul ierarhic (organizatoric) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa de structura central de conducere;

- ponderea ierarhic ncrcarea pe scar ierarhic (numrul de subordonai la un conductor);

- relaii organizatorice relaiile prin care se realizeaz legturile dintre componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementri oficiale:

* relaii de autoritate;* relaii de cooperare;* relaii de control.

Din toate acestea ne oprim la cteva chestiuni i anume: managerial nu exist dect dou funcii de conducere, respectiv de execuie; sintagma funcie de conducere i execuie este un nonsens; managerul trebuie s conduc pentru aceasta a fost investit i nu pentru a lucra cot la cot cu ceilali; pe manager l judecm dup cum tie s-i motiveze i s-i coordoneze echipa astfel nct s realizeze obiectivele pe care le-a primit, i nu dup ct de multe norme a realizat i el; desigur, managerul poate demonstra unui lucrtor modul n care se execut o operaiune i chiar poate lucra efectiv la ceva, atunci cnd situaia o impune dar acestea sunt excepiile i nu regula!

organigrama trebuie astfel gndit nct s permit att o circulaie rapid i coerent a informaiei, ct i o ncrcare optim pe fiecare manager (dac l suprancrcm orict de bun ar fi, va lua deciziile sub presiune i inevitabil va grei; dac l lsm mai liber atunci sigur o parte din salariu o dm degeaba, mai ales c este greu de crezut c timpul ce-i prisosete va fi folosit doar n folosul firmei );

posturile trebuie astfel constituite nct s corespund obiectivelor firmei i nu personalului pe care, momentan, l avem; eecul succesiv al mai multor persoane pe acelai post trebuie s duc la redefinirea obligatorie a postului [Popescu, 1995],

fia postului, ca document operaional, trebuie s prezinte n detaliu toate atribuiile postului (denumire, obiective, sarcini, relaii de autoritate, responsabiliti, relaii cu alte posturi, aptitudinile i cunotinele necesare).

Din punct de vedere informal organizarea nseamn:

- grupul informal (grupul constituit din persoane aflate n funcii, compartimente i pe scri ierarhice diferite, pe baza unor afiniti care nu prea au mare legtur cu locul de munc);

- norma de conduit i relaiile informale (normele morale i de comportament din cadrul grupului; elurile grupului, evidente sau ascunse, pot fi n favoarea firmei mai rar, ce-i drept, sau se pot constitui n adevrate crtie care macin, din interior, stabilitatea edificiului; n foarte multe cazuri scopul imediat este acela de a nlocui un ef incomod cu unul de paie, controlat de grup);

- liderul informal (cel ce conduce cu adevrat grupul i este acceptat sau mcar tolerat de toi membrii; doar uneori poate fi uor identificat; de obicei nu are o poziie oficial de conducere, nici mcar n cadrul sindicatului );

n orice organizaie, indiferent de mrime, exist grupuri informale. Ce facem, n calitate de conductori? ncercm s le combatem? Ne prefacem c nu tim nimic? Ambele atitudini sunt greite. Nu vom reui niciodat s spargem un astfel de grup; oricum, dac dispare unul, apare un altul. Nu facem dect s pierdem timp i bani. i muli nervi. Iar dac noi ne prefacem c ceva nu exist, oricum realitatea ne va contrazice, ct de curnd

Probabil c cea mai bun atitudine este aceea de a ti ct se poate de bine ct mai multe despre grupurile informale i de a le folosi pe acestea n interesul firmei. n definitiv grupurile i pot cheltui energia i unul mpotriva altuia. Atunci le-am controla foarte uor.

Ar mai trebui s-l citim pe Machiavelli din cnd n cnd

Sistemul ierarhic-funcional (n linie cu stat major)* sistemul preia avantajele celorlalte sisteme i corecteaz o parte din neajunsuri;

* de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhic, deoarece aceasta asigur o mai mare disciplin a produciei i a muncii, claritate n stabilirea obiectivelor generale i sectoriale i a sarcinilor concrete ale fiecrui om, fie el manager sau simplu lucrtor; n acelai timp se consider, pe bun dreptate, c structura permite o circulaie mult mai sigur i rapid a informaiei;

* de la cea de-a doua structur sunt preluate compartimentele funcionale (pentru eficiena lor deosebit, inclusiv n gsirea i aplicarea rapid a unor soluii care s valorifice ocaziile favorabile de pe pia);

* compartimentele funcionale nu mai au ns subordonare multipl, ci sunt arondate la unul din managerii structurii de conducere;

* pentru a depi ns inconvenientele legate de aceast arondare, pentru a realiza efectiv colaborarea ntre compartimentele de pe aceeai treapt ierarhic, pentru a asigura competena n decizie i, mai ales, gsirea compromisului rezonabil ntre cerinele tehnice, cele economice, cele legate de resurse, se nfiineaz grupe / departamente de consilieri care pregtesc soluiile posibile pentru compartimentele de pe primele nivele ierarhice;

* grupele de consilieri (statele majore din structura militar) nu au competene n a transmite deciziile la nivelele de execuie i a urmri realizarea lor; aceste sarcini revin managerilor;

* grupele de consilieri nu numai c uureaz munca managerilor, ci o fac mult mai eficient;

* la nivelele inferioare structura este organizat pe principiul activitii de producie;

* multe din marile companii au structuri organizatorice bazate pe sistemul ierarhic-funcional.

Structuri organizatorice moderneO structur organizatoric de baz, mai ales n uniti economice din domeniul industrial, este cea constituit pe principiul funciilor ntreprinderii.In intreprinderea noastra noi am abordat o structura organizationala functional ierarhica,dar mai mult bazata pe cea moderna.

Organigrama casei de nuni

Directorul: Gheorghi Nicolae Manager: Efimov Angela

Contabil ef: Popa Maria

Administrator de sal: sala mare Dulap Ion, sala mic Vrabii Vasile

Buctar ef: Nistor Mariana

Tehnicile de management

Tehnicile de management - un ansamblu de reguli, procedee si instrumente prin care se solutioneaza concret problemele ce decurg din functiile managementului.- nglobeaza aspectul concret al actiunii,- asociaza modurile de activitate ale cadrelor de conducere prin care acestia mbina cunostintele teoretice cu experienta si iscusinta personala acumulate in timp

1.Managementul prin obiective (M.P.O.)

Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective este probabil, acela ca face posibil pentru un conducator controlul propriei performante"

a) CARACTERISTICILE M.P.O.instituirea unui sistem de obiective pentru organizatie, care sa coboare" pana la nivelul executantilor;participarea ntregului personal, a fiecarui component al organizatiei, la stabilirea obiectivelor in a caror realizare este nemijlocit implicat;individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar;instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;corelarea strnsa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv obtinute;mutatii in mentalitatea personalului organizatiei, in atitudinea sa fata de obiectivele acesteia, in directia cresterii participarii, a initiativei, a colaborarii in procesul stabilirii si ndeplinirii lor.

b) COMPONENTELE M.P.O.- Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1,derivate 2, specifice si individuale.- Programele de actiuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune si pentru ansamblul organizatiei. Cuprind precis resursele umane, materiale si financiare necesare realizarii obiectivelor previzionate, mpreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop.- Calendarele de termene - pentru a asigura sincronizarea in timp, in elaborarea lor se porneste de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale si cele derivate 1, utilizndu-se principiul numararii inverse.- Bugetele de venituri si cheltuieli - fundamentul economic simotivational al M.O.P. Pe baza lor se determina precis resursele cheltuite de principalele componente organizationale si rezultatele efectiv obtinute.- Repertoarele de metode - suportul logistic al M.P.O. Intocmirea acestora este un proces de selectie a celor mai adecvate metode si tehnici de management.

Managementul prin proiecte

Importanta Managementului Proiectelor si concepte ale MPOdata cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informatiei si mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important ncepe sa-l ocupe desfasurarea activitatii unei firme/asociatii/institutii pe baza de proiecte. n prezent, se considera ca 50 % dintre activitatile companiilor mari sunt conduse dupa principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, institutiile publice sau private, ca si organizatiile non-guvernamentale au nceput diverse proiecte att la nivel national, ct si international. Se pot realiza proiecte n orice domeniu de activitate (sanatate, economie, politica, informatica, drept etc.)Managementul proiectelor poate fi perceput ca o stiinta, ca o arta sau ca o tehnica, prin care se realizeaza un anumit scop.

Proiectele sunt asadar activitati unice, complexe, care au anumite obiective, avnd un grad ridicat de noutate, o limita de timp pentru realizarea lui si care necesita structuri organizatorice si metode speciale. Obiectivul urmarit l reprezinta crearea unui valori noi (produs/structura/serviciu/idee etc.) Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obtinut n efortul de atingere a scopului proiectului si, implicit, a rezolvarii problemei. Este necesar ca obiectivele sa fie cuantificabile si sa se stabileasca limite de timp pentru atingerea lor.Scop rezultatul favorabil ce se asteapta de la un proiect, nefiind necesar ca acesta sa fie cuantificabil.Operatie o activitate primara cu caracter de rutinaPlan de afaceri- are rolul de a scoate n evidenta situatia organizatiei la un moment dat, precum si a mediului concurential n care si desfasoara activitatea.Studiu de fezabilitate- are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii n practica a unei idei sau a continuarii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare si a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv. Program grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obtine beneficii care nu ar rezulta daca ele ar fi conduse separat. Managementul proiectelor (project management) cuprinde structurile organizatorice necesare derularii proiectelor la nivelul organizatiei, organizarea interna a proiectului si corelatiile dintre acestea. Este n acelasi timp si un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea constienta a unui set coerent de principii, reguli, cunostinte, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, organizarea, conducerea si controlul unui proiect. Conceptia integrata asupra managementului proiectelor ia n considerare 4 elemente de baza ale unui proiect:- Timpul- Bugetul (resurse) oameni, tehnologii, bani- Calitatea (o anumita tehnologie, performanta, anumite caracteristici ale unui produs)- Asteptarile participantilor (finantatori, membrii echipei de proiect, managerul de proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicati n realizarea proiectelor angajati, actionari, furnizori, organisme de interes public etc.)

Managementul prin produs:

Managerii ntreprinderilor doresc ca activitatile derulate sa conduca la cresterea continua a eficientei si eficacitatii, dezvoltnd sistemul n concordanta cu solicitarile mediului, mbunatatind performantele tehnice si economice ale produselor realizate, asigurnd prosperitatea organizatiei pe termen lung ntr-un climat de munca inovant si motivational.

ntr-o abordare sumara, lipsita de profunzime, se poate declara ca managementul productiei are ca obiectiv realizarea unei productii de bunuri care se comercializeaza pe piata. Este o certitudine ca, ntreprinderea, spre deosebire de alte organizatii, realizeaza bunuri pentru comercializare, dar aceasta consecinta logica nu justifica multitudinea si complexitatea actiunilor pe care managerii le initiaza si conduc n directia optimizarii proceselor si a rezultatelor economice. Pentru a ntelege corect obiectivele derivate ale managementului productiei merita sa jalonam sumar evolutia competitivitatii ntreprinderii, capacitatea agentului economic de a face fata concurentei, criteriile principale dupa care se apreciaza gradul de competitivitate fiind: nivelul pretului, calitatea produselor, calitatea serviciilor, productivitatea muncii, respectarea termenelor contractuale etc.Industria, n prima sa faza, sfrsitul secolului XIX prima jumatate a secolului XX, a cunoscut o crestere deosebita cu o piata avida de bunuri, n care oferta era cu mult inferioara cererii. Este faza productiei pentru vnzare. Principal ele caracteristici ale perioadei: cantitati economice, stocuri tampon ntre posturile de lucru, productia n serie sau masa, durate de fabricatie stabilite n functie de ciclul de productie etc. n deceniile VII VIII ale secolului XX, fiind echilibrata cererea cu oferta intram ntr-o faza noua n care clientul si alege furnizorul iar ntreprinderea trebuie sa produca ce se va vinde. Se elaboreaza previziuni comerciale, se realizeaza coordonarea productiei n functie de comenzi, reorganizarea aprovizionarii si procurarii materialelor, reconsiderarea nivelului de stocuri etc. Foarte rapid nsa s-a trecut n faza caracterizata prin oferta excedentara datorata concurentei existente si a educarii utilizatorilor, cu clienti tot mai exigenti. Competitivitatea ntreprinderii ntr-un mediu concurential accentuat poate fi cstigata doar daca:- se stapnesc si se micsoreaza continuu costurile;- se asigura o calitate ireprosabila produselor si serviciilor oferite;- termenele de livrare sunt continuu reduse, oferta fiind prompta si conforma cu doleantele clientilor;- se accepta productia unor serii de fabricatie reduse, dar personalizate;- exista o mare adaptabilitate la evolutia conceptuala a produselor sau a tehnologiilor de fabricatie.n aceasta faza, ntreprinderea, tinde sa produca ceea ce este deja vndut, astfel nct dezvoltarea strategiei organizatiei trebuie sa niveleze considerentele susmentionate: pret-calitate, pret-serie mica, obiective divergente care necesita arbitraje pentru a obtine o coerenta globala.

Managementul prin Bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor in firme si ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor.Pentru aplicarea managementului prin bugete in firme trebuie sa existe doua conditii:- existenta unui sistem de programe de evidente si urmarire operativa a costurilor la nivelul ansamblului firmei pana la baza acesteia;- structura organizatorica in firme conform cu obiectivele stabilite.

Etapele de implementare in firme prin managementul prin bugete sunt:

1. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul unor activitati, compartimente ori grupe de activitati si compartimente ale firmei).2. Elaborarea si fundamentarea bugetelor pe centre de gestiune - sunt dimensionate valoric obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele.3.Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor.4 .Analiza abaterilor de la buget si calculul costului efectiv al productiei in firme.5. Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune in firme.Avantajele utilizarii managementului prin bugete sunt:-asigura o disciplinare economica a activitatilor firmei;-sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui climat organizational si motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.

Dezavantajele utilizarii managementului prin bugete sunt:-necesita un volum mare de munca pentru completarea formularelor folosite;-are o operativitate redusa din cauza circuitelor informationale foarte lungi.

Metode speciale de managementMetode i tehnici speciale de management -acest grup de metode se folosete pentru rezolvarea ct mai eficient a unor probleme specifice diferitelor funcii ale conduceriia.Metoda diagnosticrii: diagnosticarea este acea metod folosit n management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe, ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.b.edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional.c.Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i de responsabilitatea corespunztoare.d.Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitilor firmei sau a unora dintre ele i la factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficace i eficient.

Metode de stimulare a creativitii personalului-brainstorming-ul (asaltul de idei) are drept scop emiterea unui numr ct mi mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, n sperana c n cadrul sau prin combinarea lor se va obine soluia optim.

Aplicarea tehnicii brainstorming comporta 3 etape :1) Etapa de pregatire cuprinde:- faza de investigare si de selectie a membriilor grupului creativ- faza de antrenament creativ - faza de pregatire a sedintelor de lucru2) Etapa productiva, de emitere a alternativelor creative cuprinde:- faza de stabilire a temei de lucru, a problemelor de dezbatut- faza de solutionare a subproblemelor formulate- faza de culegere a ideilor suplimentare, necesare continuarii demersului creativ3) Etapa selectiei ideilor admise, care favorizeaza gandirea critica cuprinde:- faza analizei listei de idei emise pana in acel moment- faza evaluarii critice si a optarii pentru solutia finala

Tehnica Delphi

*este orientata pe consultarea unui grup de experti in domeniu si pe culegerea datelor pe baza de chestionar prin exprimarea opiniilor expertilor asupra problemei analizate;

*este o tehnica de chestionar ciclica in care opiniile exprimate sunt adoptate prin vot si returnate participantilor pentru reflectare si emiterea de noi idei;

*iteratiile se repeta pana cand analistul constata ca nu mai sunt generate idei noi;

*aceasta tehnica se poate aplica daca problema este bine definita si exista tehnica de calcul adecvata pentru prelucrarea automata a raspunsurilor.

Etape:

a) pregatirea si lansarea investigatiei

*se defineste problema

*se proiecteaza chestionarul

*se selecteaza expertii

*se distribuie chestionarul

b) investigarea propriu-zisa

*completarea si colectarea chestionarelor

*prelucrarea si analiza raspunsurilor

Daca nu se obtine un acord de cel putin 50% al parerilor exprimate se distribuie alte chestionare care contin:

*sinteza raspunsurilor anterioare

*mediile si abaterile standard pentru setul de raspundenti

*unele intrebari suplimentare necesare pentru lamurirea unor aspecte importante neclare. Raspundentii sunt rugati sa-si reconsidere raspunsurile in functie de aspecte ale problemei sau factori care initial i-au neglijat precum si de statistica raspunsurilor.

Procesul este neiterat pana cand raspunsurile de la o iteratie la alta se inscriu intr-o toleranta prestabilita sau se ajunge la un consens.

c) valorificarea datelor investigate - analiza, sinteza si interpretarea datelor in vederea adoptarii deciziilor optime.

Avantaje:

*obtinerea unei expertize distribuite pe zone largi si a consensului la un cost redus;

*operativitate prin utilizarea tehnicilor de calcul pentru prelucrarea datelor de pe chestionare. Dezavantaje:

*cele inerente tehnicilor de chestionar;

*dificultati privind interpretarea consensului general

Metoda PHILIPS6-6 a fost dezvoltata de Phillips Donald care propune organizarea de reuniuni cu un numar mai mare de persoane. Metoda prezinta 3 etape:1) Etapa de pregatire a reuniunii consta in:- pregatirea locului datei si orei de desfasurare a reuniunii- constituirea grupurilor de cate 6 persoane(4 membri+1 secretar+1 conducator de grup)- prezentarea problemei de rezolvat- desfasurarea discutiilor pe baza temei, in cadrul grupului, timp de 6 minute

2) Etapa de desfasurare a conferintei propriu-zise are 2 momente:- discutii pe grupuri - discutii in plen3) Etapa de evaluare a ideilor admise cuprinde:- colectarea solutiilor elaborate- alegerea solutiei finale.

Tehnicile implimentate in afacerea mea sunt: tehnica managementului prin obiective, tehnica managementului prin bugete si prin exceptii, sedinta, tabloul de bord, brainstorming-ul. Am ales aceste tehnici deoarece: orice activitate pe care o avem de desfasurat in cadrul acestei afaceri are la baza careva obiective care tind a fi realizate. Pentru ca afacerea sa prospere este necesar ca la conducerea ei sa stea cei mai competenti angajati care impreuna cu ceilalti salariati sa ridice popularitatea casei de nunti si totodata dobindind un profit convenabil intreprinderii. Sedintele au un rol destul de important in cadrul oricarei afaceri precum si in afacerea noastra, in cadrul sedintelor se discuta toate cerintele fata de salariati, sarcinile pe care le au de efectuat precum si despre problemele ce le intilnesc si trebuie de lichidat. O satisfactie profesionala si o motivatie apare atunci cind insasi angajatii urmaresc succesul muncii sale, in acest caz este folosita tehnica tabloului de bord. Si cum fiecare angajat este liber in a-si exprima apoinia, astfel la aparenta unei probleme se efectueaza un asalt de idei unde in baza discutiei se ajunge la o solutie bine venita in lichidarea problemei. Tinind cont de aceste tehnici de management afacere va tinde spre prosperitate si rezultate destul de bune.

Procesul decizional

Elementele procesului decizional:

- Decidentul este individul sau mulimea de indivizi, care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile; acesta trebuie s dein n procesal decizional urmtoarele elemente:*Logic Experien*Intuiie- Variante decizionale ( sau de aciune) pot fi finite sau infinite i constau n ansamblul alternativelor ( soluiilor) posibile pentru realizarea unui obiectiv.- Criteriile decizionale ( sau de analiz) reprezint punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora se izoleaz aspecte ale realitii n cadrul procesului decizional; Din acest punct de vedere exist: -decizii unicriteriale-decizii multicriteriale- Obiectivele decizionale sunt reprezentate de nivelurile criteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale n fiecare stare a naturii sau a condiiilor obiective.- Mediul ambiant ( factorii de influen) e reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe organizaiei care sunt influenate i influeneaz decizia. In raport cu starile naturii exist: - decizii in condiii de certitudine ( Sau relativa certitudine)- decizii in condiii de incertitudine i de risc- Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine fiecrui criteriu decizional.

Participantii de baza in luarea deciziei in aceasta afacere sunt: Managerul, bucatarul-sef, contabilul.

Diferentele dintre deciziile in conditii de certitudine si cele de risc:

Decizii n conditii de certitudine: 1) Atunci cnd managerii stiu cu siguranta care sunt alternativele si rezultatele asociate fiecarei alternative, 2)n organizatii, nsa, sunt putine deciziile care sunt luate n astfel de conditii, datorita complexitatii si naturii schimbatoare a societatii. Un concept ideal (asemanator oarecum celui de concurenta perfecta), conditia de certitudine furnizeaza un cadru al evaluarii conditiilor de risc n luarea deciziei.3)Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumita decizie depinde de gradul de certitudine n care este luata decizia respectiva. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai multa ncredere lund acea decizie.

Decizii n conditii de risc: 1) atunci cnd trebuie luata o decizie pe baza unor informatii incomplete. 2)Desi informatiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea sa calculeze probabilitatile evenimentelor, precum si ale rezultatelor si costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabila. Probabilitatile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experientei trecute sau a intuitiei.

3) Riscul este o categorie sociala, economica, politica sau naturala, a carei origine se afla in incertitudinea care poate sau nu sa genereze o paguba datorita ezitarilor si inconstientei in luarea deciziei.Analiza problemelor decizionale in conditii de risc implica o evaluare a alternativelor de decizie, a consecintelor lor, considerand ca efectele deciziilor nu sunt cunoscute cu siguranta. In aceste cazuri, cursul optim de actiune este acela care maximizeaza anticiparea, respectiv releva valoarea probabila sau anticipata a rezultatului.

In concluzie observam ca: deciziile in conditii de certitudine sunt caracterizate prin probabilitatea maxima de realizare a obiectivelor urmarite pe cind deciziile in conditii de risc se manifesta cind obiectivul este posibil de realizat cu o probabilitate apreciabila.

Sistemul Informaional

Identificarea fluxurilor si circuitelor informationale in aceasta afacere:

In cadrul afacerii noastre se identifica urmatoarele fluxuri:

-verticale-se stabilesc intre compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite si intre care exista relatii de subordonare nemijlocita;

-orizontale-stabilite intre compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic intre care nu exista relatii de subordonare; Din punct de vedere al coordonarii fluxurilor fizice catre clienti si a fluxurilor de la furnizori:fluxuri de informatii-regularizeaza circuitul marfurilor permitand intreprinderii sa-si ajusteze oferta in functie de cererea reala de pe piata;

Din punct de vedere al organizarii procesuale:

a.bugetare;

b.aprovizionarec.productie

Circuitele informationale si fluxuri informationale pe care le traverseaza evidentiem: circuite formale- evidentiate in cadrul structurii organizatorice a firmei prin diagramele de relatii existente intre nivelurile ierarhice si posturi;Plan pe viitorNe dorim ca "Casa Srbtorii" i echipa noastr s fie cunoscut i ludat de toi chear i peste hotare.De aceea noi ntmpinm i o s ntmpinm oaspeii cu braele deschise i mereu o s venim cu idei, cu bucate noi i cu priuri avantajoase. Buctriea noastr pregtete att mincare tradiional ct i netradiionala cum ar fi (mncare Chinezeasc, mncare din fructe de mare, etc.). Ne propunem s contruim lnga casa de nuni o parcare cu 3 etaje pentru ca mainile s fie protejate de ploi i sa fie uor de eit. Pentru noi dorina clientului e pe primul loc, doar la noi dorina lui se poate ntlni cu realitatea.E, D

Conducerea strategic

Conducerea tactic

Conducerea operativ

Execuie

Obiective

de evoluie

Obiective de alocare a resurselor

Obiective de aciune curent

Diagnoza mediului extern (oportuniti i constrngeri)

Definirea organi-zaiei (misiune, scop, obiective)

Diagnoza mediului intern (aspecte forte i slbiciuni)

Elaborarea alternativelor strategice

Planul strategic

(strategia aleas)

Elaborarea planurilor tactice de implementare

Controlul

(monitorizare i

actualizare)

Directorul

Managerul

Contabil eff

Buctar eff

Administrator de sal

f

Contabilii

Chelnerii

Buctarii

servitoarele