Bogdan Ciurea APPUE

33
Universitatea din Bucureşti Facultatea de Administraţie şi Afaceri Specializare Master Administraţie şi Politici Publice în Uniunea Europeană Definirea Leadership- ului Studenți: Bogdan Camelia

Transcript of Bogdan Ciurea APPUE

Page 1: Bogdan Ciurea APPUE

Universitatea din Bucureşti

Facultatea de Administraţie şi Afaceri

Specializare Master Administraţie şi Politici Publice în Uniunea

Europeană

Definirea Leadership-ului

Studenți:

Bogdan Camelia

Ciurea Georgiana Camelia

Bucureşti

2014

Page 2: Bogdan Ciurea APPUE

Cuprins:

Introducere:......................................................................................................................................3

Capitol I: Definiții și Modele...........................................................................................................3

1.1 Evoluţii ale conceptului.........................................................................................................3

1.2 Definiții..................................................................................................................................5

1.3 Modele ale leadership-ului....................................................................................................8

Abordarea situațională.............................................................................................................9

Leadership-ul charismatic........................................................................................................9

Abordarea comportamentală....................................................................................................9

Teoria X și Y.........................................................................................................................10

Modelul lui Blake și Mouton.................................................................................................11

Modelul Cale-Obiectiv..........................................................................................................12

Capitol II: Management vs. Leadership.........................................................................................13

2.1 Delimitarea conceptului de leadership de cel de management............................................13

Capitol III: Leadership-ul de la componenta practică la cea nativă..............................................17

Leadership-ul transformaţional..............................................................................................17

Teoria trăsăturilor native.................................................................................................17

Teoria marelui eveniment...............................................................................................17

Teoria leadership-ului transformational..........................................................................17

Concluzii........................................................................................................................................19

Bibliografie....................................................................................................................................20

Page 3: Bogdan Ciurea APPUE

Introducere:

Leadership-ul reprezintă un atribut dorit și cerut de oragnizațiile managerilor lor. Liderii

au încredere în propriile forțe și generează înceredere celorlalți. În preajma celorlalți lideri,

angajații se simt mai competenți și găsesc munca mai interesantă.1

Leadership-ul se află în relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul

oamenilor.2

Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimește, dar ne și

lămurește în același timp.3

Doi dintre cei mai cunoscuți teoreticieni ai managementului și ai științelor

comportamentale scriau următoarele: obiectivul nostru a fost acela de a găsi oameni cu abilități

de leadership, nu doar managerii buni - lideri adevărați care imprimă cultura, care sunt

arhitecții sociali ai acestei organizații și care crează și mențin valori. Liderii sunt oamenii care

fac lucrurile care trebuie, managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri

sunt esențiale, dar profund diferite.4

Capitol I: Definiții și Modele

1.1 Evoluţii ale conceptului

Termenul de lider a fost pentru prima oară utilizat în secolul al XIV-lea, conform The

Oxford English Dictionary. Termenul de leadership apare însă mult mai târziu, pe la 1700, şi

conferă diverse conotaţii termenului, dar putem considera acest moment ca un debut al analizei

moderne asupra fenomenului.5

Preocuparea faţă de actul de conducere este însă mult mai veche şi este natural să fie aşa,

atâta vreme cât istoria omenirii este centrată în jurul unor personalităţi excepţionale care au 1Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 1622Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 1623Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 1624Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 1625 Stogdill, J., Handbook of Leadership, Ed. The Free Press, New York, 1974, pg. 5

Page 4: Bogdan Ciurea APPUE

marcat-o. Aceste personalităţi istorice au fost întotdeauna însoţite de oameni învăţaţi care, pe

lângă rolul lor de scribi şi cronicari ai actelor de vitejie, au încercat să influenţeze şi să

pregătească liderii pentru actul de conducere.

În lucrarea sa Republica, Platon consideră că filosofii sunt cei care însumează toate

calităţile pe care trebuie să le îndeplinească un conducător, iar Sun Tzu, în Arta Războiului,

atribuie liderului militar ca obligatorii calităţile de moralitate, disciplină, capacitatea de a se oferi

ca exemplu personal şi de a folosi forţa doar în situații excepţionale.

Machiavelli, cel care a pus bazele ştiinţelor politice moderne, este primul care a sesizat în

remarcabila lucrare, Principele, dificultatea, riscul şi incertitudinea succesului unui demers al

liderului, atunci când îşi asumă sarcina reclădirii lucrurilor într-o nouă ordine.6

Începutul secolului al XX-lea a încercat să pună ordine în această incertitudine, prin

cercetări empirice şi teoretice, sfârşitul acestuia reuşind să ridice leadership-ul la nivelul unei

ştiinţe de sine stătătoare, cu toate că multitudinea de teorii şi opinii asupra conceptului poate

nega acest fapt la prima privire. Faptul că până în prezent nu există o părere unanimă asupra

fenomenului leadership sau că nu există o teorie majoritar acceptată, faptul că cercetătorul se află

mereu în faţa unui evantai de provocări, nu ştirbeşte caracterul ştiinţific al studiului

leadershipului. Ştiintele sociale sunt supuse cercetării de către tocmai unitatea de bază a

societăţii, omul, prin urmare, demersul este imposibil de separat de subiect. Ştiinţele exacte au

privilegiul separării totale între subiect şi obiect, pe când ştiinţele sociale sunt supuse unei

distorsiuni cognitive de ordin antropic.

Ultimile decenii au fost încărcate de interesul deosebit faţă de tema leadership-ului, în

special datorită unei percepţii catastrofiste asupra unui secol marcat de leadership-ul deviant al

unor personalităţi ca Hitler, Stalin şi Mussolini, al celui considerat învingător, specific lui

Roosevelt ori Churchill ori al celui controversat, practicat de De Gaulle. Toate acestea

demonstrează faptul că fenomenele istorice cele mai profunde au devenit importante sub forma

unui leadership eficace şi în virtutea relaţiilor pe care acesta era în măsură să îl producă, iar

termenul eficace este unul dezbrăcat de veşmântul moral, care are o semnificaţie doar asupra

gradului de îndeplinire a scopurilor propuse de lider.7

Prima analiză riguroasă a fenomenului leadership şi izolarea acestuia într-o teorie de sine

stătătoare, a fost cea a lui Max Weber. Această teorie a reuşit să răspundă aproape pe deplin

6 Bass, B., The Bass Handbook of Leadership, Ediția a IV-a, Ed. Free Press, New York, 1990, pg. 47 Cavalli, L., Charisma: calitatea extraordinară a unui lider, Ed. Laterza, Roma, 1996, pg. 15

Page 5: Bogdan Ciurea APPUE

cerinţelor epistemologice, datorită aplicabilităţii largi asupra unor tipuri foarte diferite de leaderi:

eroi mitici, profeţi, tirani, salvatori, eroi ai democraţiei sau revoluţionari. Teoria weberiană nu s-a

oprit doar la o modelare pur teoretică a conceptului, ci s-a extins asupra tipurilor concrete de

leadership charismatic ale istoriei contemporane.8

Mai mult, Weber considera charisma elementul principal al combustiei revoluţionare, iar

inovaţia, schimbarea o defineşte ca „produsul relaţiilor şi reprezentărilor izvorâte din prezenţa şi

acţiunile unui lider charismatic”, intuind rolul pe care imaginarul colectiv îl are în realitatea

evoluţiei sociale.

1.2 Definiții

Termenul de leadership este unul destul de permisiv, în sensul că, acestuia i se pot atribui

mai multe înţelesuri. Dacă ne uităm în dicţionarul explicativ al limbii române putem observa un

prim sens al leadership-ului, şi anume cel de conducere sau de funcţie de conducere. Deşi această

definiţie este destul de clară (dacă vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dată fiind

complexitatea şi implicaţiile sociale majore ale termenului este necesară o definire mai

cuprinzătoare a termenului care să includă un scop al acestuia. În acest sens, mai mulţi autori au

încercat să definească termenul de leadership.

Unele definiţii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot şi Stephen

definesc leadership-ul ca fiind: „procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie

pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi

deplină dedicare în vederea realizării lor”.9

Alte definiţii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe

oameni să facă ceva (ce nu ar fi făcut in mod „normal”) pentru îndeplinirea unor obiective sau a

unui scop comun. O a treia abordare în definirea leadership-ului pune accent pe relaţiile

interumane care se stabilesc în cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler şi

Fred Massarik definesc leadership-ul ca fiind ”o influenţă inter-personală, exercitată într-o

anumită situaţie şi direcţionată, printr-un proces de comunicare, către atingerea unui ţel sau a

unor ţeluri specifice”.10

8 Conger, J.A., Kanungo, R.N, Charismatic Leadership in Organizations, Ed. Sage, Londra, 1998, pg. 369 Elliot, J., Stephen, D.C., Lessem, R., Executive Leadership:A practical guide to managing complexity, Ed. Cason Hall & Co., Arlington, 2004, pg. 610 Tannenbaum, R., Weschler, I.R., Massarak, F., Leadership and Organization, Ed. McGraw-Hill, New York, 1981, pg. 13

Page 6: Bogdan Ciurea APPUE

Trebuie precizat că există definiţii care fac referire şi la perspectiva situaţională sau la

contextul în care se desfăşoară actul conducerii. În acest sens, prin leadership se înţelege

procesul prin care o persoană (liderul) influenţează un grup pentru ca acesta să-şi îndrepte

eforturile spre atingerea unor obiective într-o situaţie dată.11

Mai jos sunt prezentate o serie de definiţii reprezentative ale conceptului.12

Leadership-ul reprezintă comportamentul unui individ care direcţionează activităţile unui

grup către un scop comun.13

Leadership-ul este elementul de influenţă care depăşeşte conformarea mecanică cu

ordinele rutiniere din cadrul organizaţiei.14

Leadership-ul este exercitat atunci când un individ mobilizează resurse instituţionale,

politice, psihologice sau de altă natură pentru a stimula, angaja şi satisface motivele sau

nevoile adepţilor.15

Leadershipul se realizează în urma unui proces prin care unul sau mai mulţi indivizi

definesc şi tranformă cu succes realitatea celor din jur (adepţilor).16

Leadership-ul se referă la procesul de influenţare a activităţilor a unui grup organizat de

indivizi pentru a atinge un scop anume.17

Leadership-ul înseamnă articularea unei viziuni, întruchiparea unor valori şi crearea unui

mediu înauntrul căruia obiectivele pot fi atinse.18

Leadership-ul este un proces de creare a unui scop şi oferire a unei direcţii semnificative

(expresia originală este meaningful direction) unui efort colectiv şi determinarea unui

efort voluntar pentru a atinge acest scop.19

Leadership-ul reprezintă abilitatea de a ieşi în afara culturii şi a iniţia un proces de

schimbare evolutiv capabil de adaptare.20

11 Starling, G., Managing the Public Sector, Ed. Nine Edition, Boston, 2005, pg. 2012Yukl, G.A., Leadership in Organizations, Ediția a VII-a, Ed. Pearson Prentice Hall Inc., New Jersey, 2010, pg. 2113 Hemphill, J., Coons, A., Leader behavior: Its description and measurement, Ed. Ohio State University, Ohio, 1957, pg. 714 Katz, D., Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, Ediția a II-a, Ed. Wiley, Michigan, 1978, pg. 52815 Burns, J.M., Leadership, Ed. Harper & Row, New York, 1978, pg. 1816 Smircich, L., Morgan, G., Leadership: The management of meaning, Ed. Sage, Londra, 1982, pg. 25817Rauch, C.F., Behling, O., Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of leadership, Ed. Pergamon Press, New York, 1984, pg, 4618 Richards, D., Engle, S., Transforming Leadership, Ed. J.D. Adams, Alexandria, 1986, pg. 20619 Jacobs, T.O., Jaques, E., Handbook of Military Psycology, Ed. Wiley, New York, 1990, pg. 10220 Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, Ed. Wiley, New York, 1992, pg. 20

Page 7: Bogdan Ciurea APPUE

Leadership-ul este procesul de înţelegere (în original making sense) a activităţilor pe care

indivizii le desfăşoară împreună, astfel încât aceştia să fie devotaţi acestor activităţi.21

Liderii sunt indivizi care stabilesc sensul şi direcţia unui grup, care obţin ataşamentul

grupului şi apoi reuşesc să motiveze grupul pentru a atinge rezultatele dorite.22

Leardership-ul e un proces prin care un individ influenţează un grup de indivizi pentru a

atinge un scop comun.23

Leadership-ul gravitează în jurul viziunii, ideilor, şi are de-a face mai degrabă cu

inspirarea oamenilor privind direcţia, sensul şi obiectivele pe care trebuie să le atingă

decât cu implementarea activităţilor de zi cu zi. Un lider, trebuie să fie capabil să-şi

depăşească propriile limite. Trebuie să fie o sursă de inspiraţie pentru cei din jur şi să-i

determine să realizeze obiectivele propuse în mod voluntar.24

Care este portretul ideal al unui lider?

Au fost identificate contexte în care apar tipuri diferite de lider (de exemplu: militar,

educațional, business, în religie, sport, politică, al minorităților, în mass-media, în situații de

muncă etc.).25

Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarcă anumite atribute care se aplică la

toate categoriile:

capacitate de anticipare (vizionar);

creativitate, originalitate;

pregatire diversificată, cunoștinte foarte bune;

sociabilitate, abilitate în relațiile interpersonale;

disponibilitate la schimbării;

capacitate de asumare a riscurilor;

încredere în sine, control emoțional;

dorința de realizare;

21 Drath, W.H., Palus, C.J., Making common sense: Leadership as meaning-making in a comunity of practice, Ed. Greensboro, New York, 1994, pg. 422Conger, J., Learning to lead: The art of transforming managers into leaders, Ed. Josey-Bass, San Francisco, 1992, pg. 1823Northouse, P.G, Leadership: Theory and Practice, Ediția a III-a, Ed. Sage, Londra, 2004, pg. 324Bennis, W., On Becoming a Leader, Ed. Perseus Books, Cambridge, 1989, pg. 13925http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.2014

Page 8: Bogdan Ciurea APPUE

forța de comunicare.26

Liderul este responsabil față de:

sine;

participant;

profesie;

organizație.27

În esență, liderul: inspiră și stimulează membrii grupului, convingându-i să-i urmeze

viziunea, acțiunile, ideile (followership).28

Este urmat pentru că: dobândește încredere și credibilitate, dovedind o capacitate

extraordinară de a dezvolta relații, dovedește competență și integritate, îi pasă de oameni - are o

atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor și a relațiilor cu aceștia, este atent la ei și la

problemele lor.29

1.3 Modele ale leadership-ului

În scopul înțelegerii noțiunii de leadership, prezentăm câteva din teoriile specifice acestui

domeniu, considerând ca managerii să le aplice pe cele potrivite caracterului, dar și modului de

lucru propriu. Astfel evidențiem următoarele teorii: abordarea situațională, abordarea liderului

charismatic, abordarea comportamentală, Teoria X și Y, modelul Blake și Mouton, dar și

modelul cale-obiectiv.

Abordarea situațională

26http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.201427http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.201428http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.201429http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.2014

Page 9: Bogdan Ciurea APPUE

Consideră că condițiile situației determină cine va conduce. Din aceasta teorie reiese că

liderul este acea persoană înzestrată cu atribute care permit să profite de apariția unei anumite

situații, de exemplu Indira Gandi.30

Leadership-ul charismatic

Leadership-ul charismatic reprezintă un tip superior de conducere. Nu este vorba doar de

o revenire la vechea teorie charismatică a conducerii, cea concretizată de Weber, ci de o

prefigurare unor noi explicații.31

În teoriile vechi asupra conducerii charismatice ponderea cea mai mare o avea liderul, de

fapt, însușirile și calitățile de excepție ale acestuia. În prim-plan trece atracția resimțită de

subordonați față de lider. Astfel, charisma nu mai este considerată doar un atribut al liderului, ci

și o relație socială. Nu mai este nevoie ca liderii să dețină o serie de însușiri deosebite, ci este

suficient ca ei să fie percepuți ca posedând asemenea însușiri.32

Această nouă viziune a orientat cercetările de la simple inventare de însușiri și trăsături,

la studierea comportamentelor conducătorilor, la observarea acestora și abia apoi la interpretarea

lor ca exprimând calități charismatice.33

Subordonații percep nu numai comportamentele liderului, ci și rezultatele obținute de

acesta; ei se ghidează după rezultatele anterioare ale liderului. Cu cât acestea au fost mai

numeroase cu atât atribuirea charismei va fi făcută mai ușor.34

Leadership-ul este o relație complexă între conducător și conduși, în care contează nu atât

fiecare componentă a relației cât și interacțiunea componentelor. Practic, nu doar conducătorii își

influențează subordonații ci și invers.35

Abordarea comportamentală

A fost des folosită în cercetarea leadership-ul pornind de la încercarea de a observa: ce

fac liderii eficienți, ce funcții îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor, cum îi

30Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 16531Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universității din București, București, 2007, pg. 12732Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universității din București, București, 2007, pg. 12733Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universității din București, București, 2007, pg. 12734Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universității din București, București, 2007, pg. 12735Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universității din București, București, 2007, pg. 127

Page 10: Bogdan Ciurea APPUE

motivează pe ceilalți. Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe

comportamentele adoptate de lider în desfașurarea unor activități, acțiuni sau funcții.36

Avantajul acestei abordări este acela că sunt considerate drept irelevante caracteristicile

înnăscute, fiind în schimb importante comportamentele observabile.Prin urmare, dacă poate fi

identificat comportamentul, care asigură eficiența în leadership, atunci acesta poate fi învățat, iar

dacă este nevoie de calități înnăscute atunci vor fi selectați oameni care le posedă, instruirea

devenind irelevantă.37

Teoria X și Y

McGregor a împărțit comportamentul managerial în comportament eficace și

comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (teoria Y), în timp ce

managerii ineficace au o teorie diferită ( Teoria X).38

Teoria X. Această teorie presupune că angajații sunt leneși, evită munca și nu le place să

muncească. Ca urmare a acestui fapt conducătorii consideră că muncitorii trebuie să

fie supravegheați îndeaproape. Conform acestei teorii, angajații vor arăta puțină ambiție și vor

evita responsabilitatea de câte ori vor putea.39

 Teoria Y. Această teorie presupune că angajații pot fi ambițioși, se pot auto-motiva și

pot practica auto-controlul. Se crede că angajații se bucură de atribuțiile de serviciu iar pentru ei

munca este la fel de naturală ca și un joc. Managerii Teoriei Y consideră că angajații vor învăța

să caute și să accepte responsabilitatea, de asemenea consideră că majoritatea oamenilor vor să

facă lucruri bune la locul de muncă, iar satisfacția de a face o treabă bună este o motivație

puternică.40

Modelul lui Blake și Mouton

Clasificarea bidimensională a fost propusă de către R. R. Blake și J. S. Mouton în 1972,

care împart stilurile de conducere în raport cu două dimensiuni: orientarea managerilor spre

producție și orientarea către personal.41

36Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 165-16637Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 16638Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 16739http://www.succeslead.ro/teoriile-x-si-y/, accesat la 22.02.201440http://www.succeslead.ro/teoriile-x-si-y/, accesat la 22.02.201441Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universității din București, București, 2007, pg. 128

Page 11: Bogdan Ciurea APPUE

Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile, pe axul vertical aflându-se

gradul de interes față de problemele umane, iar pe cel orizontal, gradul de interes față de

problemele producției:

stilul 1.9. Se caracterizează prin interes crescut față de producție și scăzut pentru

problemele umane. În acest caz, managerii sunt autoritari, interesați doar de realizarea

sarcinilor, iar subordonații sunt doar instrumente de producție.

stilul 9.1. Este tocmai opusul stilului 1.9., managerii fiind interesați de problemele

personalului și mai puțin de problemele producției. Datorită acestui stil satisfacția

angajaților este mare, însă managerul ce adoptă un astfel de stil, pentru a-și satisface

angajații, va avea de pierdut în elaborarea eficientă a producției.

stilul 1.1. Se caracterizează prin interes scăzut atât față de producție, cât și față de

personal. Managerul ce adoptă un astfel de stil are de pierdut, deoarece se izolează față de

superiori și față de subordonați, nu se implică în luarea deciziei, lasă personalul să

rezolve problemele psihosociale, evită conflictele, în schimb acordă un interes crescut

persoanei sale și viitorului său.

stilul 5.5. Se caracterizează prin interes mediu atât față de problemele personalului, cât și

față de cele legate de producție. Managerul ce adoptă acest stil caută soluții de

compromise pentru problemele legate de producție, fără a brusca angajații, ține la

sugestiile angajaților, evită conflictele.

stilul 9.9. Se caracterizează prin interes crescut atât față de personal, cât și față de

producție. Managerul ce adoptă acest stil are încredere în angajați, lăsându-i pe aceștia să

participle la luarea deciziilor, încurajează activitatea colectivă, încurajează munca

creativă, încearcă să aplaneze conflictele, încurajează activitatea colectivă, încurajează

competențele, acordă importanță problemelor psihosociale, obține rezultate bune în ceea

ce privește producția.42

Modelul Cale-Obiectiv

Un model de leadership situațional a fost creat de psihologul House. Principalul rol pe

care îl are liderul în modelul lui House este acela de a înțelege situația și pe subalterni pentru a se

42Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universității din București, București, 2007, pg. 128

Page 12: Bogdan Ciurea APPUE

asigura că este liberă calea spre atingerea obiectivelor și pentru a acorda recompensele

considerate importante de către subalterni.43

Primul element al acestui model îl reprezintă necesitatea motivării subalternilor de către

lider cel care indicandu-le recompensele pe care le pot primi trebuie să îi orienteze spre atingerea

obiectivelor. Dacă există obstacole sau nesiguranță, liderul trebuie să le elimine netezid calea

spre obținerea recompenselor personale.44

Apoi, dacă este liberă calea și există structurile adecvate în funcțiune atunci liderul

trebuie să se asigure că au fost eliminate structurile adiționale a căror prezență ar putea determina

scăderea performanțelor. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relații între recompense

și atingerea obiectivului. Liderul acordă o recompensă doar în situația în care obiectivul a fost

îndeplinit. Stilul de leadership care și-a dovedit eficacitatea este acela care clarifică tipul de

comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor și obținerea

recompensei.45

Acest model este situațional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de

cele stabilite pentru un alt grup, la fel cum diferite pot fi și nevoile subalternilor. Liderul trebuie

să cunoască obiectivele organizației sau ale grupului/echipei de muncă ale oamenilor implicați și

trebuie să elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.46

43Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 17044Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 170-17145Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 17146Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 171

Page 13: Bogdan Ciurea APPUE

Capitol II: Management vs. Leadership

Peters și Austin făceau astfel referire la revoluția care se desfășoară în domeniul

managementului: conceptul de leadership este crucial pentru această revoluție - atât de crucial

încât credem că ar trebui să se renunțe la cuvântul management.47

Unii specialist din domeniu consideră că managerul și liderul sunt termeni sinonimi și se

folosesc în sens alternativ. Însă leadership-ul și managementul reprezintă dimensiuni distincte ale

persoanelor din conducere. Leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oamenii să

acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor

organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o

persoană poate fi un manager eficient, fără a avea capacitățile unui lider. În ultimul deceniu se

acordă o tot mai mare atenție orientării managerilor spre obținerea de rezultate mai bune în

leadership.48

2.1 Delimitarea conceptului de leadership de cel de management

Dată fiind complexitatea şi ambiguitatea conceptului de leadership, acesta dă naştere

unei confuzii. Astfel, pentru mulţi oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de

management. În realitate, nu este deloc aşa, iar precizarea acestei diferenţe este foarte

importantă în descrierea elementelor ce definesc actul de conducere.49

Cele două procese sunt diferite unul faţă de celălalt, începând chiar cu scopul lor final. În

management este vorba mai mult de eficienţă şi stabilitate pe când în leadership aceste deziderate

sunt secundare, importanţa majoră fiind acordată motivării şi conducerii oamenilor către

atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezenţa liderilor este considerată ca fiind foarte importantă

în momente de criză. Astfel, dat fiind faptul că trăim într-o lume extrem de dinamică, necesitatea

unor lideri veritabili este evidentă.

În literatura de specialitate referitoare la domeniul public întâlnim deseori acelaşi înţeles

pentru cele două concepte care sunt luate ca sinonime. Totuşi, atunci când se face această

47Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 162-16348Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 16349Clegg, B., Birch, P., Arta de a-i conduce pe ceilalți, Ed. Polirom, București, 2003, pg. 9

Page 14: Bogdan Ciurea APPUE

distincţie, ea este făcută pentru a enunţa un caz nefericit; cel al numărului mic de lideri aflaţi în

poziţii de conducere în cadrul organizaţiilor publice, în contrast cu numărul mare de manageri.50

Prin urmare, uneori apare ideea conform căreia, pentru o organizaţie sunt mai valoroşi

liderii decât managerii. Mergând mai departe pe această idee, Clegg şi Birch au afirmat că:

„Managerii îndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar conducătorii/liderii realizează

lucruri care nu s-ar fi putut face fără ei”.51

Conceptul de management se referă la asumarea responsabilităţii pentru realizarea unui

obiectiv şi la alocarea eficientă a resurselor (materiale şi umane) în acest scop. Pe de altă parte,

conceptul de leadership se referă la procesul de influenţare şi direcţionare a membrilor

organizaţiei către atingerea obiectivului. Warren Benis şi Bart Namus au reuşit să rezume

diferenţa dintre leadership şi management la o singură frază: „Managerii sunt oameni care fac

lucrurile aşa cum trebuie, iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite”.52

Totuşi pentru a contura aceste diferenţe, Bennis oferă o listă de caracteristici privind

liderii şi managerii în contextul organizaţional – în care uneori autorul exagerează aceste

caracteristici tocmai pentru a sublinia ideea diferenţei:

Managerul administrează – Liderul inovează;

Managerul e o copie – Liderul este originalul;

Managerul menţine – Liderul dezvoltă;

Managerul se focalizează pe sisteme şi structuri – Liderul se focalizează pe oameni;

Managerul se bazează pe control – Liderul se bazează (şi inspiră) încredere;

Managerul are o viziune pe termen scurt – Liderul are o viziune pe termen lung;

Managerul întreabă cum? şi unde? – Liderul întreabă ce anume? şi de ce?;

Managerul imită – Liderul creează;

Managerul acceptă status quo-ul – Liderul determină schimbarea status quo-ului;

Managerul este soldatul clasic (urmează ordinele) – Liderul este propriul său conducător;

Managerul realizează lucrurile cum trebuie – Liderul realizează lucrurile care trebuie.53

50Jreisat, J.E., Public Organization Management, Ed. Praeger, Westport, 1999, pg. 16451Clegg, B., Birch, P., Arta de a-i conduce pe ceilalți, Ed. Polirom, București, 2003, pg. 1152Bennis, W., Nanus, B., Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Business Tech International, București, 2000, pg. 3453Bennis, W., Still surprised: A Memoir of a Life in Leadership, Ed. Business Tech International, București, 2010, pg. 42

Page 15: Bogdan Ciurea APPUE

Trebuie să privim această listă cu o oarecare reticenţă, autorul exagerând unele

caracteristici, reducând drastic utilitatea şi importanţa poziţiei de manager. De asemenea luate

per amsamblu cele două portrete sunt mai degrabă stereotipice, realitatea organizaţională este de

cele mai multe ori mult mai complexă, astfel de roluri tip fiind greu de identificat.54

54Yukl, G.A., Leadership in Organizations, Ediția a VII-a, Ed. Pearson Prentice Hall Inc., New Jersey, 2010, pg. 25

Page 16: Bogdan Ciurea APPUE

LIDERI MANAGERI

Sunt interesați de viitor Interesați de prezent

Interesați de schimbare Preferă stabilitatea

Preocupați de lucruri pe termen

lung

Preocupați de lucruri pe termen

scurt

Preocupați de viziune Preocupați de norme și

regulamente, instrucțiuni

Tendința de a împuternici

subordonații

Tendința de a controla

Simplifică lucrurile Preferă complexitatea

Folosesc intuiția Folosesc logica

Viziune amplă ce include și

aspectele sociale

Preocupați de problemele

organizației

Eficacitate - atingerea obiectivelor Eficiență - rezultate/cost

Page 17: Bogdan Ciurea APPUE

Capitol III: Leadership-ul de la componenta practică la cea nativă

De-a lungul timpului, au fost enunțate o serie de teorii pentru a explica modul în care ia

naștere leadership-ul, punându-se problema dacă liderii au calități înnăscute sau devenirea lor

este influențată de un factor situațional. Unii specialiști consideră că leadership-ul este rezultatul

charismei, în timp ce alții susțin că leadership-ul reprezintă suma comportamentelor care pot fi

deprinse/învățate.55

Leadership-ul transformaţional

Cercetătorii au descoperit că liderii de succes acordă:

- o mai mare importanță anumitor activități de conducere, precum planificarea sau

instruirea oamenilor.

- mai multă încredere subalternilor, fiind mai puternic orientat către oameni.56

Deși unele abilități de leadership pot fi deprinse, este sortită eșecului încercarea de a-i

instrui pe cei care nu consideră ca au o nevoie de a-și îmbunătăți aceste abilități.57

Această ultimă abordare (care este şi cea mai recentă) vine în sprijinul schimbărilor

existente în societate şi propune măsurarea eficienţei liderilor în funcţie de gradul (scăzut sau

ridicat) în care aceştia reuşesc să satisfacă nevoile şi aşteptările persoanelor ce fac parte din

grupul condus (subordonaţilor).

Bass a încercat să explice modul de apariţie a liderilor prin intermediul a trei teorii:

Teoria trăsăturilor native - anumite persoane sunt născute pentru a fi lideri, iar

persoanele ce nu au aceste calităţi native nu pot deveni lideri;

Teoria marelui eveniment (great event theory) - o criză, sau un alt eveniment ieşit din

comun scoate la iveală calităţile de lider ale unei persoane, calităţi ce nu au fost

cunoscute sau identificate până atunci;

Teoria leadership-ului transformational - această teorie susţine că oamenii pot deveni

lideri dacă doresc. Altfel spus, calităţile şi abilităţile specifice liderilor de succes pot fi învăţate.58

55Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 16356Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 16357Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 16358Bass, B.M., Transformational Leadership, Ed. Erlbaum, New Jersey, 1999, pg. 2

Page 18: Bogdan Ciurea APPUE

Când vorbim de conducere în cadrul organizaţiilor publice (sau private) există două tipuri

de leadership:

Leadership-ul formal - se referă la persoanele care ocupă o funcţie de conducere în

organizaţii şi la dreptul legitim al acestora de a influenţa persoanele din subordine în

virtutea poziţiei ocupate în cadrul structurii ierarhice a organizaţiei;

Leadership-ul informal - spre deosebire de cel formal, nu se referă la dreptul de a-i

influenţa pe alţii oferit de locul ocupat în structura formală, ci la calităţile intrinseci ale

liderului de a exercita influenţă în cadrul unui grup informal.59

59Bass, B.M., Stogdill, R.M., Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications, Ediția a III-a, Ed. Free Press, New York, 1990, pg. 9

Page 19: Bogdan Ciurea APPUE

Concluzii

Eficiența leadership-ului în secolul XXI se subordonează în mare parte de capacitatea

liderilor, dar și a managerilor de a imagina noi oportunități de gândire neconvențională, de

încurajare a proceselor de învățare și inovare, dar și de sprijinire a membrilor organizației.

Metodele și abilitățile folosite în ziua de astăzi în ceea ce privește performanțele, dar și

obținerea succesului, în organizațiile publice de dimensiuni mari sau mici sunt total diferite de

cele folosite în urmă cu două decenii. Conceptele, tehnicile, abordările și modelele manageriale

sunt caracterizate prin putere, control, coordonare, disciplină, stimulare.

În concluzie, leadership-ul depinde în mod fundamental de interacţiunea dintre cei ce îl

urmează pe liderul organizaţiei în îndeplinirea obiectivelor acesteia, intervenţia conducerii,

recunoaşterea rezultatelor acestei intervenţii şi schimbările efective. Toate acestea sunt elemente

esenţiale ale leadership-ului.

Page 20: Bogdan Ciurea APPUE

Bibliografie

Bass, B. (1990). The Bass Handbook of Leadership, Ediția a IV-a, Ed. Free Press, New York;

Bass, B.M. (1999). Transformational Leadership, Ed. Erlbaum, New Jersey;

Bass, B.M., Stogdill, R.M. (1990) Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory,

Research and Managerial Applications, Ediția a III-a, Ed. Free Press, New York;

Bennis, W. (1989) On Becoming a Leader, Ed. Perseus Books, Cambridge;

Bennis, W., Nanus, B. (2000) Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Business Tech

International, București;

Bennis, W. (2010) Still surprised: A Memoir of a Life in Leadership, Ed. Business Tech

International, București;

Burns, J.M. (1978) Leadership, Ed. Harper & Row, New York;

Cavalli, L. (1996) Charisma: calitatea extraordinară a unui lider, Ed. Laterza, Roma;

Clegg, B., Birch, P.(2003) Arta de a-i conduce pe ceilalți, Ed. Polirom, București;

Conger, J. (1992) Learning to lead: The art of transforming managers into leaders, Ed. Josey-

Bass, San Francisco;

Conger, J.A., Kanungo, R.N. (1998) Charismatic Leadership in Organizations, Ed. Sage,

Londra;

Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S. (2003) Management, de la teorie la

practică, Ed. Universității din București, București.

Drath, W.H., Palus, C.J. (1994) Making common sense: Leadership as meaning-making in a

comunity of practice, Ed. Greensboro, New York;

Elliot, J., Stephen, D.C., Lessem, R. (2004) Executive Leadership:A practical guide to managing

complexity, Ed. Cason Hall & Co., Arlington;

Hemphill, J., Coons, A. (1957) Leader behavior: Its description and measurement, Ed. Ohio

State University, Ohio;

Jacobs, T.O. (1990) Jaques, E., Handbook of Military Psycology, Ed. Wiley, New York;

Jreisat, J.E. (1999) Public Organization Management, Ed. Praeger, Westport;

Katz, D., Kahn, R.L. (1978) The Social Psychology of Organizations, Ediția a II-a, Ed. Wiley,

Michigan;

Marinescu, P. (2007) Management de proiect, Ed. Universității din București, București;

Page 21: Bogdan Ciurea APPUE

Northouse, P.G. (2004) Leadership: Theory and Practice, Ediția a III-a, Ed. Sage, Londra;

Rauch, C.F., Behling, O.(1984) Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of

leadership, Ed. Pergamon Press, New York;

Richards, D., Engle, S. (1986) Transforming Leadership, Ed. J.D. Adams, Alexandria;

Schein, E.H. (1992) Organizational Culture and Leadership, Ed. Wiley, New York;

Smircich, L., Morgan, G. (1982) Leadership: The management of meaning, Ed. Sage, Londra;

Starling, G. (2005) Managing the Public Sector, Ed. Nine Edition, Boston;

Yukl, G.A. (2010) Leadership in Organizations, Ediția a VII-a, Ed. Pearson Prentice Hall Inc.,

New Jersey;

http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-

leadership/, accesat la 22.02.2014;

http://www.succeslead.ro/teoriile-x-si-y/, accesat la 22.02.2014.