Bogdan Ciurea APPUE
-
Upload
cristina-mihaela-milea -
Category
Documents
-
view
35 -
download
4
Transcript of Bogdan Ciurea APPUE
Universitatea din Bucureşti
Facultatea de Administraţie şi Afaceri
Specializare Master Administraţie şi Politici Publice în Uniunea
Europeană
Definirea Leadership-ului
Studenți:
Bogdan Camelia
Ciurea Georgiana Camelia
Bucureşti
2014
Cuprins:
Introducere:......................................................................................................................................3
Capitol I: Definiții și Modele...........................................................................................................3
1.1 Evoluţii ale conceptului.........................................................................................................3
1.2 Definiții..................................................................................................................................5
1.3 Modele ale leadership-ului....................................................................................................8
Abordarea situațională.............................................................................................................9
Leadership-ul charismatic........................................................................................................9
Abordarea comportamentală....................................................................................................9
Teoria X și Y.........................................................................................................................10
Modelul lui Blake și Mouton.................................................................................................11
Modelul Cale-Obiectiv..........................................................................................................12
Capitol II: Management vs. Leadership.........................................................................................13
2.1 Delimitarea conceptului de leadership de cel de management............................................13
Capitol III: Leadership-ul de la componenta practică la cea nativă..............................................17
Leadership-ul transformaţional..............................................................................................17
Teoria trăsăturilor native.................................................................................................17
Teoria marelui eveniment...............................................................................................17
Teoria leadership-ului transformational..........................................................................17
Concluzii........................................................................................................................................19
Bibliografie....................................................................................................................................20
Introducere:
Leadership-ul reprezintă un atribut dorit și cerut de oragnizațiile managerilor lor. Liderii
au încredere în propriile forțe și generează înceredere celorlalți. În preajma celorlalți lideri,
angajații se simt mai competenți și găsesc munca mai interesantă.1
Leadership-ul se află în relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul
oamenilor.2
Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimește, dar ne și
lămurește în același timp.3
Doi dintre cei mai cunoscuți teoreticieni ai managementului și ai științelor
comportamentale scriau următoarele: obiectivul nostru a fost acela de a găsi oameni cu abilități
de leadership, nu doar managerii buni - lideri adevărați care imprimă cultura, care sunt
arhitecții sociali ai acestei organizații și care crează și mențin valori. Liderii sunt oamenii care
fac lucrurile care trebuie, managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri
sunt esențiale, dar profund diferite.4
Capitol I: Definiții și Modele
1.1 Evoluţii ale conceptului
Termenul de lider a fost pentru prima oară utilizat în secolul al XIV-lea, conform The
Oxford English Dictionary. Termenul de leadership apare însă mult mai târziu, pe la 1700, şi
conferă diverse conotaţii termenului, dar putem considera acest moment ca un debut al analizei
moderne asupra fenomenului.5
Preocuparea faţă de actul de conducere este însă mult mai veche şi este natural să fie aşa,
atâta vreme cât istoria omenirii este centrată în jurul unor personalităţi excepţionale care au 1Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 1622Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 1623Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 1624Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 1625 Stogdill, J., Handbook of Leadership, Ed. The Free Press, New York, 1974, pg. 5
marcat-o. Aceste personalităţi istorice au fost întotdeauna însoţite de oameni învăţaţi care, pe
lângă rolul lor de scribi şi cronicari ai actelor de vitejie, au încercat să influenţeze şi să
pregătească liderii pentru actul de conducere.
În lucrarea sa Republica, Platon consideră că filosofii sunt cei care însumează toate
calităţile pe care trebuie să le îndeplinească un conducător, iar Sun Tzu, în Arta Războiului,
atribuie liderului militar ca obligatorii calităţile de moralitate, disciplină, capacitatea de a se oferi
ca exemplu personal şi de a folosi forţa doar în situații excepţionale.
Machiavelli, cel care a pus bazele ştiinţelor politice moderne, este primul care a sesizat în
remarcabila lucrare, Principele, dificultatea, riscul şi incertitudinea succesului unui demers al
liderului, atunci când îşi asumă sarcina reclădirii lucrurilor într-o nouă ordine.6
Începutul secolului al XX-lea a încercat să pună ordine în această incertitudine, prin
cercetări empirice şi teoretice, sfârşitul acestuia reuşind să ridice leadership-ul la nivelul unei
ştiinţe de sine stătătoare, cu toate că multitudinea de teorii şi opinii asupra conceptului poate
nega acest fapt la prima privire. Faptul că până în prezent nu există o părere unanimă asupra
fenomenului leadership sau că nu există o teorie majoritar acceptată, faptul că cercetătorul se află
mereu în faţa unui evantai de provocări, nu ştirbeşte caracterul ştiinţific al studiului
leadershipului. Ştiintele sociale sunt supuse cercetării de către tocmai unitatea de bază a
societăţii, omul, prin urmare, demersul este imposibil de separat de subiect. Ştiinţele exacte au
privilegiul separării totale între subiect şi obiect, pe când ştiinţele sociale sunt supuse unei
distorsiuni cognitive de ordin antropic.
Ultimile decenii au fost încărcate de interesul deosebit faţă de tema leadership-ului, în
special datorită unei percepţii catastrofiste asupra unui secol marcat de leadership-ul deviant al
unor personalităţi ca Hitler, Stalin şi Mussolini, al celui considerat învingător, specific lui
Roosevelt ori Churchill ori al celui controversat, practicat de De Gaulle. Toate acestea
demonstrează faptul că fenomenele istorice cele mai profunde au devenit importante sub forma
unui leadership eficace şi în virtutea relaţiilor pe care acesta era în măsură să îl producă, iar
termenul eficace este unul dezbrăcat de veşmântul moral, care are o semnificaţie doar asupra
gradului de îndeplinire a scopurilor propuse de lider.7
Prima analiză riguroasă a fenomenului leadership şi izolarea acestuia într-o teorie de sine
stătătoare, a fost cea a lui Max Weber. Această teorie a reuşit să răspundă aproape pe deplin
6 Bass, B., The Bass Handbook of Leadership, Ediția a IV-a, Ed. Free Press, New York, 1990, pg. 47 Cavalli, L., Charisma: calitatea extraordinară a unui lider, Ed. Laterza, Roma, 1996, pg. 15
cerinţelor epistemologice, datorită aplicabilităţii largi asupra unor tipuri foarte diferite de leaderi:
eroi mitici, profeţi, tirani, salvatori, eroi ai democraţiei sau revoluţionari. Teoria weberiană nu s-a
oprit doar la o modelare pur teoretică a conceptului, ci s-a extins asupra tipurilor concrete de
leadership charismatic ale istoriei contemporane.8
Mai mult, Weber considera charisma elementul principal al combustiei revoluţionare, iar
inovaţia, schimbarea o defineşte ca „produsul relaţiilor şi reprezentărilor izvorâte din prezenţa şi
acţiunile unui lider charismatic”, intuind rolul pe care imaginarul colectiv îl are în realitatea
evoluţiei sociale.
1.2 Definiții
Termenul de leadership este unul destul de permisiv, în sensul că, acestuia i se pot atribui
mai multe înţelesuri. Dacă ne uităm în dicţionarul explicativ al limbii române putem observa un
prim sens al leadership-ului, şi anume cel de conducere sau de funcţie de conducere. Deşi această
definiţie este destul de clară (dacă vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dată fiind
complexitatea şi implicaţiile sociale majore ale termenului este necesară o definire mai
cuprinzătoare a termenului care să includă un scop al acestuia. În acest sens, mai mulţi autori au
încercat să definească termenul de leadership.
Unele definiţii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot şi Stephen
definesc leadership-ul ca fiind: „procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie
pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi
deplină dedicare în vederea realizării lor”.9
Alte definiţii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe
oameni să facă ceva (ce nu ar fi făcut in mod „normal”) pentru îndeplinirea unor obiective sau a
unui scop comun. O a treia abordare în definirea leadership-ului pune accent pe relaţiile
interumane care se stabilesc în cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler şi
Fred Massarik definesc leadership-ul ca fiind ”o influenţă inter-personală, exercitată într-o
anumită situaţie şi direcţionată, printr-un proces de comunicare, către atingerea unui ţel sau a
unor ţeluri specifice”.10
8 Conger, J.A., Kanungo, R.N, Charismatic Leadership in Organizations, Ed. Sage, Londra, 1998, pg. 369 Elliot, J., Stephen, D.C., Lessem, R., Executive Leadership:A practical guide to managing complexity, Ed. Cason Hall & Co., Arlington, 2004, pg. 610 Tannenbaum, R., Weschler, I.R., Massarak, F., Leadership and Organization, Ed. McGraw-Hill, New York, 1981, pg. 13
Trebuie precizat că există definiţii care fac referire şi la perspectiva situaţională sau la
contextul în care se desfăşoară actul conducerii. În acest sens, prin leadership se înţelege
procesul prin care o persoană (liderul) influenţează un grup pentru ca acesta să-şi îndrepte
eforturile spre atingerea unor obiective într-o situaţie dată.11
Mai jos sunt prezentate o serie de definiţii reprezentative ale conceptului.12
Leadership-ul reprezintă comportamentul unui individ care direcţionează activităţile unui
grup către un scop comun.13
Leadership-ul este elementul de influenţă care depăşeşte conformarea mecanică cu
ordinele rutiniere din cadrul organizaţiei.14
Leadership-ul este exercitat atunci când un individ mobilizează resurse instituţionale,
politice, psihologice sau de altă natură pentru a stimula, angaja şi satisface motivele sau
nevoile adepţilor.15
Leadershipul se realizează în urma unui proces prin care unul sau mai mulţi indivizi
definesc şi tranformă cu succes realitatea celor din jur (adepţilor).16
Leadership-ul se referă la procesul de influenţare a activităţilor a unui grup organizat de
indivizi pentru a atinge un scop anume.17
Leadership-ul înseamnă articularea unei viziuni, întruchiparea unor valori şi crearea unui
mediu înauntrul căruia obiectivele pot fi atinse.18
Leadership-ul este un proces de creare a unui scop şi oferire a unei direcţii semnificative
(expresia originală este meaningful direction) unui efort colectiv şi determinarea unui
efort voluntar pentru a atinge acest scop.19
Leadership-ul reprezintă abilitatea de a ieşi în afara culturii şi a iniţia un proces de
schimbare evolutiv capabil de adaptare.20
11 Starling, G., Managing the Public Sector, Ed. Nine Edition, Boston, 2005, pg. 2012Yukl, G.A., Leadership in Organizations, Ediția a VII-a, Ed. Pearson Prentice Hall Inc., New Jersey, 2010, pg. 2113 Hemphill, J., Coons, A., Leader behavior: Its description and measurement, Ed. Ohio State University, Ohio, 1957, pg. 714 Katz, D., Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, Ediția a II-a, Ed. Wiley, Michigan, 1978, pg. 52815 Burns, J.M., Leadership, Ed. Harper & Row, New York, 1978, pg. 1816 Smircich, L., Morgan, G., Leadership: The management of meaning, Ed. Sage, Londra, 1982, pg. 25817Rauch, C.F., Behling, O., Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of leadership, Ed. Pergamon Press, New York, 1984, pg, 4618 Richards, D., Engle, S., Transforming Leadership, Ed. J.D. Adams, Alexandria, 1986, pg. 20619 Jacobs, T.O., Jaques, E., Handbook of Military Psycology, Ed. Wiley, New York, 1990, pg. 10220 Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, Ed. Wiley, New York, 1992, pg. 20
Leadership-ul este procesul de înţelegere (în original making sense) a activităţilor pe care
indivizii le desfăşoară împreună, astfel încât aceştia să fie devotaţi acestor activităţi.21
Liderii sunt indivizi care stabilesc sensul şi direcţia unui grup, care obţin ataşamentul
grupului şi apoi reuşesc să motiveze grupul pentru a atinge rezultatele dorite.22
Leardership-ul e un proces prin care un individ influenţează un grup de indivizi pentru a
atinge un scop comun.23
Leadership-ul gravitează în jurul viziunii, ideilor, şi are de-a face mai degrabă cu
inspirarea oamenilor privind direcţia, sensul şi obiectivele pe care trebuie să le atingă
decât cu implementarea activităţilor de zi cu zi. Un lider, trebuie să fie capabil să-şi
depăşească propriile limite. Trebuie să fie o sursă de inspiraţie pentru cei din jur şi să-i
determine să realizeze obiectivele propuse în mod voluntar.24
Care este portretul ideal al unui lider?
Au fost identificate contexte în care apar tipuri diferite de lider (de exemplu: militar,
educațional, business, în religie, sport, politică, al minorităților, în mass-media, în situații de
muncă etc.).25
Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarcă anumite atribute care se aplică la
toate categoriile:
capacitate de anticipare (vizionar);
creativitate, originalitate;
pregatire diversificată, cunoștinte foarte bune;
sociabilitate, abilitate în relațiile interpersonale;
disponibilitate la schimbării;
capacitate de asumare a riscurilor;
încredere în sine, control emoțional;
dorința de realizare;
21 Drath, W.H., Palus, C.J., Making common sense: Leadership as meaning-making in a comunity of practice, Ed. Greensboro, New York, 1994, pg. 422Conger, J., Learning to lead: The art of transforming managers into leaders, Ed. Josey-Bass, San Francisco, 1992, pg. 1823Northouse, P.G, Leadership: Theory and Practice, Ediția a III-a, Ed. Sage, Londra, 2004, pg. 324Bennis, W., On Becoming a Leader, Ed. Perseus Books, Cambridge, 1989, pg. 13925http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.2014
forța de comunicare.26
Liderul este responsabil față de:
sine;
participant;
profesie;
organizație.27
În esență, liderul: inspiră și stimulează membrii grupului, convingându-i să-i urmeze
viziunea, acțiunile, ideile (followership).28
Este urmat pentru că: dobândește încredere și credibilitate, dovedind o capacitate
extraordinară de a dezvolta relații, dovedește competență și integritate, îi pasă de oameni - are o
atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor și a relațiilor cu aceștia, este atent la ei și la
problemele lor.29
1.3 Modele ale leadership-ului
În scopul înțelegerii noțiunii de leadership, prezentăm câteva din teoriile specifice acestui
domeniu, considerând ca managerii să le aplice pe cele potrivite caracterului, dar și modului de
lucru propriu. Astfel evidențiem următoarele teorii: abordarea situațională, abordarea liderului
charismatic, abordarea comportamentală, Teoria X și Y, modelul Blake și Mouton, dar și
modelul cale-obiectiv.
Abordarea situațională
26http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.201427http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.201428http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.201429http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.2014
Consideră că condițiile situației determină cine va conduce. Din aceasta teorie reiese că
liderul este acea persoană înzestrată cu atribute care permit să profite de apariția unei anumite
situații, de exemplu Indira Gandi.30
Leadership-ul charismatic
Leadership-ul charismatic reprezintă un tip superior de conducere. Nu este vorba doar de
o revenire la vechea teorie charismatică a conducerii, cea concretizată de Weber, ci de o
prefigurare unor noi explicații.31
În teoriile vechi asupra conducerii charismatice ponderea cea mai mare o avea liderul, de
fapt, însușirile și calitățile de excepție ale acestuia. În prim-plan trece atracția resimțită de
subordonați față de lider. Astfel, charisma nu mai este considerată doar un atribut al liderului, ci
și o relație socială. Nu mai este nevoie ca liderii să dețină o serie de însușiri deosebite, ci este
suficient ca ei să fie percepuți ca posedând asemenea însușiri.32
Această nouă viziune a orientat cercetările de la simple inventare de însușiri și trăsături,
la studierea comportamentelor conducătorilor, la observarea acestora și abia apoi la interpretarea
lor ca exprimând calități charismatice.33
Subordonații percep nu numai comportamentele liderului, ci și rezultatele obținute de
acesta; ei se ghidează după rezultatele anterioare ale liderului. Cu cât acestea au fost mai
numeroase cu atât atribuirea charismei va fi făcută mai ușor.34
Leadership-ul este o relație complexă între conducător și conduși, în care contează nu atât
fiecare componentă a relației cât și interacțiunea componentelor. Practic, nu doar conducătorii își
influențează subordonații ci și invers.35
Abordarea comportamentală
A fost des folosită în cercetarea leadership-ul pornind de la încercarea de a observa: ce
fac liderii eficienți, ce funcții îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor, cum îi
30Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 16531Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universității din București, București, 2007, pg. 12732Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universității din București, București, 2007, pg. 12733Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universității din București, București, 2007, pg. 12734Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universității din București, București, 2007, pg. 12735Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universității din București, București, 2007, pg. 127
motivează pe ceilalți. Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe
comportamentele adoptate de lider în desfașurarea unor activități, acțiuni sau funcții.36
Avantajul acestei abordări este acela că sunt considerate drept irelevante caracteristicile
înnăscute, fiind în schimb importante comportamentele observabile.Prin urmare, dacă poate fi
identificat comportamentul, care asigură eficiența în leadership, atunci acesta poate fi învățat, iar
dacă este nevoie de calități înnăscute atunci vor fi selectați oameni care le posedă, instruirea
devenind irelevantă.37
Teoria X și Y
McGregor a împărțit comportamentul managerial în comportament eficace și
comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (teoria Y), în timp ce
managerii ineficace au o teorie diferită ( Teoria X).38
Teoria X. Această teorie presupune că angajații sunt leneși, evită munca și nu le place să
muncească. Ca urmare a acestui fapt conducătorii consideră că muncitorii trebuie să
fie supravegheați îndeaproape. Conform acestei teorii, angajații vor arăta puțină ambiție și vor
evita responsabilitatea de câte ori vor putea.39
Teoria Y. Această teorie presupune că angajații pot fi ambițioși, se pot auto-motiva și
pot practica auto-controlul. Se crede că angajații se bucură de atribuțiile de serviciu iar pentru ei
munca este la fel de naturală ca și un joc. Managerii Teoriei Y consideră că angajații vor învăța
să caute și să accepte responsabilitatea, de asemenea consideră că majoritatea oamenilor vor să
facă lucruri bune la locul de muncă, iar satisfacția de a face o treabă bună este o motivație
puternică.40
Modelul lui Blake și Mouton
Clasificarea bidimensională a fost propusă de către R. R. Blake și J. S. Mouton în 1972,
care împart stilurile de conducere în raport cu două dimensiuni: orientarea managerilor spre
producție și orientarea către personal.41
36Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 165-16637Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 16638Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 16739http://www.succeslead.ro/teoriile-x-si-y/, accesat la 22.02.201440http://www.succeslead.ro/teoriile-x-si-y/, accesat la 22.02.201441Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universității din București, București, 2007, pg. 128
Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile, pe axul vertical aflându-se
gradul de interes față de problemele umane, iar pe cel orizontal, gradul de interes față de
problemele producției:
stilul 1.9. Se caracterizează prin interes crescut față de producție și scăzut pentru
problemele umane. În acest caz, managerii sunt autoritari, interesați doar de realizarea
sarcinilor, iar subordonații sunt doar instrumente de producție.
stilul 9.1. Este tocmai opusul stilului 1.9., managerii fiind interesați de problemele
personalului și mai puțin de problemele producției. Datorită acestui stil satisfacția
angajaților este mare, însă managerul ce adoptă un astfel de stil, pentru a-și satisface
angajații, va avea de pierdut în elaborarea eficientă a producției.
stilul 1.1. Se caracterizează prin interes scăzut atât față de producție, cât și față de
personal. Managerul ce adoptă un astfel de stil are de pierdut, deoarece se izolează față de
superiori și față de subordonați, nu se implică în luarea deciziei, lasă personalul să
rezolve problemele psihosociale, evită conflictele, în schimb acordă un interes crescut
persoanei sale și viitorului său.
stilul 5.5. Se caracterizează prin interes mediu atât față de problemele personalului, cât și
față de cele legate de producție. Managerul ce adoptă acest stil caută soluții de
compromise pentru problemele legate de producție, fără a brusca angajații, ține la
sugestiile angajaților, evită conflictele.
stilul 9.9. Se caracterizează prin interes crescut atât față de personal, cât și față de
producție. Managerul ce adoptă acest stil are încredere în angajați, lăsându-i pe aceștia să
participle la luarea deciziilor, încurajează activitatea colectivă, încurajează munca
creativă, încearcă să aplaneze conflictele, încurajează activitatea colectivă, încurajează
competențele, acordă importanță problemelor psihosociale, obține rezultate bune în ceea
ce privește producția.42
Modelul Cale-Obiectiv
Un model de leadership situațional a fost creat de psihologul House. Principalul rol pe
care îl are liderul în modelul lui House este acela de a înțelege situația și pe subalterni pentru a se
42Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universității din București, București, 2007, pg. 128
asigura că este liberă calea spre atingerea obiectivelor și pentru a acorda recompensele
considerate importante de către subalterni.43
Primul element al acestui model îl reprezintă necesitatea motivării subalternilor de către
lider cel care indicandu-le recompensele pe care le pot primi trebuie să îi orienteze spre atingerea
obiectivelor. Dacă există obstacole sau nesiguranță, liderul trebuie să le elimine netezid calea
spre obținerea recompenselor personale.44
Apoi, dacă este liberă calea și există structurile adecvate în funcțiune atunci liderul
trebuie să se asigure că au fost eliminate structurile adiționale a căror prezență ar putea determina
scăderea performanțelor. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relații între recompense
și atingerea obiectivului. Liderul acordă o recompensă doar în situația în care obiectivul a fost
îndeplinit. Stilul de leadership care și-a dovedit eficacitatea este acela care clarifică tipul de
comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor și obținerea
recompensei.45
Acest model este situațional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de
cele stabilite pentru un alt grup, la fel cum diferite pot fi și nevoile subalternilor. Liderul trebuie
să cunoască obiectivele organizației sau ale grupului/echipei de muncă ale oamenilor implicați și
trebuie să elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.46
43Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 17044Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 170-17145Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 17146Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 171
Capitol II: Management vs. Leadership
Peters și Austin făceau astfel referire la revoluția care se desfășoară în domeniul
managementului: conceptul de leadership este crucial pentru această revoluție - atât de crucial
încât credem că ar trebui să se renunțe la cuvântul management.47
Unii specialist din domeniu consideră că managerul și liderul sunt termeni sinonimi și se
folosesc în sens alternativ. Însă leadership-ul și managementul reprezintă dimensiuni distincte ale
persoanelor din conducere. Leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oamenii să
acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor
organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o
persoană poate fi un manager eficient, fără a avea capacitățile unui lider. În ultimul deceniu se
acordă o tot mai mare atenție orientării managerilor spre obținerea de rezultate mai bune în
leadership.48
2.1 Delimitarea conceptului de leadership de cel de management
Dată fiind complexitatea şi ambiguitatea conceptului de leadership, acesta dă naştere
unei confuzii. Astfel, pentru mulţi oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de
management. În realitate, nu este deloc aşa, iar precizarea acestei diferenţe este foarte
importantă în descrierea elementelor ce definesc actul de conducere.49
Cele două procese sunt diferite unul faţă de celălalt, începând chiar cu scopul lor final. În
management este vorba mai mult de eficienţă şi stabilitate pe când în leadership aceste deziderate
sunt secundare, importanţa majoră fiind acordată motivării şi conducerii oamenilor către
atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezenţa liderilor este considerată ca fiind foarte importantă
în momente de criză. Astfel, dat fiind faptul că trăim într-o lume extrem de dinamică, necesitatea
unor lideri veritabili este evidentă.
În literatura de specialitate referitoare la domeniul public întâlnim deseori acelaşi înţeles
pentru cele două concepte care sunt luate ca sinonime. Totuşi, atunci când se face această
47Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 162-16348Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 16349Clegg, B., Birch, P., Arta de a-i conduce pe ceilalți, Ed. Polirom, București, 2003, pg. 9
distincţie, ea este făcută pentru a enunţa un caz nefericit; cel al numărului mic de lideri aflaţi în
poziţii de conducere în cadrul organizaţiilor publice, în contrast cu numărul mare de manageri.50
Prin urmare, uneori apare ideea conform căreia, pentru o organizaţie sunt mai valoroşi
liderii decât managerii. Mergând mai departe pe această idee, Clegg şi Birch au afirmat că:
„Managerii îndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar conducătorii/liderii realizează
lucruri care nu s-ar fi putut face fără ei”.51
Conceptul de management se referă la asumarea responsabilităţii pentru realizarea unui
obiectiv şi la alocarea eficientă a resurselor (materiale şi umane) în acest scop. Pe de altă parte,
conceptul de leadership se referă la procesul de influenţare şi direcţionare a membrilor
organizaţiei către atingerea obiectivului. Warren Benis şi Bart Namus au reuşit să rezume
diferenţa dintre leadership şi management la o singură frază: „Managerii sunt oameni care fac
lucrurile aşa cum trebuie, iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite”.52
Totuşi pentru a contura aceste diferenţe, Bennis oferă o listă de caracteristici privind
liderii şi managerii în contextul organizaţional – în care uneori autorul exagerează aceste
caracteristici tocmai pentru a sublinia ideea diferenţei:
Managerul administrează – Liderul inovează;
Managerul e o copie – Liderul este originalul;
Managerul menţine – Liderul dezvoltă;
Managerul se focalizează pe sisteme şi structuri – Liderul se focalizează pe oameni;
Managerul se bazează pe control – Liderul se bazează (şi inspiră) încredere;
Managerul are o viziune pe termen scurt – Liderul are o viziune pe termen lung;
Managerul întreabă cum? şi unde? – Liderul întreabă ce anume? şi de ce?;
Managerul imită – Liderul creează;
Managerul acceptă status quo-ul – Liderul determină schimbarea status quo-ului;
Managerul este soldatul clasic (urmează ordinele) – Liderul este propriul său conducător;
Managerul realizează lucrurile cum trebuie – Liderul realizează lucrurile care trebuie.53
50Jreisat, J.E., Public Organization Management, Ed. Praeger, Westport, 1999, pg. 16451Clegg, B., Birch, P., Arta de a-i conduce pe ceilalți, Ed. Polirom, București, 2003, pg. 1152Bennis, W., Nanus, B., Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Business Tech International, București, 2000, pg. 3453Bennis, W., Still surprised: A Memoir of a Life in Leadership, Ed. Business Tech International, București, 2010, pg. 42
Trebuie să privim această listă cu o oarecare reticenţă, autorul exagerând unele
caracteristici, reducând drastic utilitatea şi importanţa poziţiei de manager. De asemenea luate
per amsamblu cele două portrete sunt mai degrabă stereotipice, realitatea organizaţională este de
cele mai multe ori mult mai complexă, astfel de roluri tip fiind greu de identificat.54
54Yukl, G.A., Leadership in Organizations, Ediția a VII-a, Ed. Pearson Prentice Hall Inc., New Jersey, 2010, pg. 25
LIDERI MANAGERI
Sunt interesați de viitor Interesați de prezent
Interesați de schimbare Preferă stabilitatea
Preocupați de lucruri pe termen
lung
Preocupați de lucruri pe termen
scurt
Preocupați de viziune Preocupați de norme și
regulamente, instrucțiuni
Tendința de a împuternici
subordonații
Tendința de a controla
Simplifică lucrurile Preferă complexitatea
Folosesc intuiția Folosesc logica
Viziune amplă ce include și
aspectele sociale
Preocupați de problemele
organizației
Eficacitate - atingerea obiectivelor Eficiență - rezultate/cost
Capitol III: Leadership-ul de la componenta practică la cea nativă
De-a lungul timpului, au fost enunțate o serie de teorii pentru a explica modul în care ia
naștere leadership-ul, punându-se problema dacă liderii au calități înnăscute sau devenirea lor
este influențată de un factor situațional. Unii specialiști consideră că leadership-ul este rezultatul
charismei, în timp ce alții susțin că leadership-ul reprezintă suma comportamentelor care pot fi
deprinse/învățate.55
Leadership-ul transformaţional
Cercetătorii au descoperit că liderii de succes acordă:
- o mai mare importanță anumitor activități de conducere, precum planificarea sau
instruirea oamenilor.
- mai multă încredere subalternilor, fiind mai puternic orientat către oameni.56
Deși unele abilități de leadership pot fi deprinse, este sortită eșecului încercarea de a-i
instrui pe cei care nu consideră ca au o nevoie de a-și îmbunătăți aceste abilități.57
Această ultimă abordare (care este şi cea mai recentă) vine în sprijinul schimbărilor
existente în societate şi propune măsurarea eficienţei liderilor în funcţie de gradul (scăzut sau
ridicat) în care aceştia reuşesc să satisfacă nevoile şi aşteptările persoanelor ce fac parte din
grupul condus (subordonaţilor).
Bass a încercat să explice modul de apariţie a liderilor prin intermediul a trei teorii:
Teoria trăsăturilor native - anumite persoane sunt născute pentru a fi lideri, iar
persoanele ce nu au aceste calităţi native nu pot deveni lideri;
Teoria marelui eveniment (great event theory) - o criză, sau un alt eveniment ieşit din
comun scoate la iveală calităţile de lider ale unei persoane, calităţi ce nu au fost
cunoscute sau identificate până atunci;
Teoria leadership-ului transformational - această teorie susţine că oamenii pot deveni
lideri dacă doresc. Altfel spus, calităţile şi abilităţile specifice liderilor de succes pot fi învăţate.58
55Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 16356Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 16357Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practică, Ed. Universității din București, București, 2003, pg. 16358Bass, B.M., Transformational Leadership, Ed. Erlbaum, New Jersey, 1999, pg. 2
Când vorbim de conducere în cadrul organizaţiilor publice (sau private) există două tipuri
de leadership:
Leadership-ul formal - se referă la persoanele care ocupă o funcţie de conducere în
organizaţii şi la dreptul legitim al acestora de a influenţa persoanele din subordine în
virtutea poziţiei ocupate în cadrul structurii ierarhice a organizaţiei;
Leadership-ul informal - spre deosebire de cel formal, nu se referă la dreptul de a-i
influenţa pe alţii oferit de locul ocupat în structura formală, ci la calităţile intrinseci ale
liderului de a exercita influenţă în cadrul unui grup informal.59
59Bass, B.M., Stogdill, R.M., Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications, Ediția a III-a, Ed. Free Press, New York, 1990, pg. 9
Concluzii
Eficiența leadership-ului în secolul XXI se subordonează în mare parte de capacitatea
liderilor, dar și a managerilor de a imagina noi oportunități de gândire neconvențională, de
încurajare a proceselor de învățare și inovare, dar și de sprijinire a membrilor organizației.
Metodele și abilitățile folosite în ziua de astăzi în ceea ce privește performanțele, dar și
obținerea succesului, în organizațiile publice de dimensiuni mari sau mici sunt total diferite de
cele folosite în urmă cu două decenii. Conceptele, tehnicile, abordările și modelele manageriale
sunt caracterizate prin putere, control, coordonare, disciplină, stimulare.
În concluzie, leadership-ul depinde în mod fundamental de interacţiunea dintre cei ce îl
urmează pe liderul organizaţiei în îndeplinirea obiectivelor acesteia, intervenţia conducerii,
recunoaşterea rezultatelor acestei intervenţii şi schimbările efective. Toate acestea sunt elemente
esenţiale ale leadership-ului.
Bibliografie
Bass, B. (1990). The Bass Handbook of Leadership, Ediția a IV-a, Ed. Free Press, New York;
Bass, B.M. (1999). Transformational Leadership, Ed. Erlbaum, New Jersey;
Bass, B.M., Stogdill, R.M. (1990) Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory,
Research and Managerial Applications, Ediția a III-a, Ed. Free Press, New York;
Bennis, W. (1989) On Becoming a Leader, Ed. Perseus Books, Cambridge;
Bennis, W., Nanus, B. (2000) Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Business Tech
International, București;
Bennis, W. (2010) Still surprised: A Memoir of a Life in Leadership, Ed. Business Tech
International, București;
Burns, J.M. (1978) Leadership, Ed. Harper & Row, New York;
Cavalli, L. (1996) Charisma: calitatea extraordinară a unui lider, Ed. Laterza, Roma;
Clegg, B., Birch, P.(2003) Arta de a-i conduce pe ceilalți, Ed. Polirom, București;
Conger, J. (1992) Learning to lead: The art of transforming managers into leaders, Ed. Josey-
Bass, San Francisco;
Conger, J.A., Kanungo, R.N. (1998) Charismatic Leadership in Organizations, Ed. Sage,
Londra;
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S. (2003) Management, de la teorie la
practică, Ed. Universității din București, București.
Drath, W.H., Palus, C.J. (1994) Making common sense: Leadership as meaning-making in a
comunity of practice, Ed. Greensboro, New York;
Elliot, J., Stephen, D.C., Lessem, R. (2004) Executive Leadership:A practical guide to managing
complexity, Ed. Cason Hall & Co., Arlington;
Hemphill, J., Coons, A. (1957) Leader behavior: Its description and measurement, Ed. Ohio
State University, Ohio;
Jacobs, T.O. (1990) Jaques, E., Handbook of Military Psycology, Ed. Wiley, New York;
Jreisat, J.E. (1999) Public Organization Management, Ed. Praeger, Westport;
Katz, D., Kahn, R.L. (1978) The Social Psychology of Organizations, Ediția a II-a, Ed. Wiley,
Michigan;
Marinescu, P. (2007) Management de proiect, Ed. Universității din București, București;
Northouse, P.G. (2004) Leadership: Theory and Practice, Ediția a III-a, Ed. Sage, Londra;
Rauch, C.F., Behling, O.(1984) Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of
leadership, Ed. Pergamon Press, New York;
Richards, D., Engle, S. (1986) Transforming Leadership, Ed. J.D. Adams, Alexandria;
Schein, E.H. (1992) Organizational Culture and Leadership, Ed. Wiley, New York;
Smircich, L., Morgan, G. (1982) Leadership: The management of meaning, Ed. Sage, Londra;
Starling, G. (2005) Managing the Public Sector, Ed. Nine Edition, Boston;
Yukl, G.A. (2010) Leadership in Organizations, Ediția a VII-a, Ed. Pearson Prentice Hall Inc.,
New Jersey;
http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-
leadership/, accesat la 22.02.2014;
http://www.succeslead.ro/teoriile-x-si-y/, accesat la 22.02.2014.