BMW - Studiu de Caz

8/13/2019 BMW - Studiu de Caz

1/34

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETIFACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

Autori:


2/34

CUPRINS

I. PREZENTARE GENERAL

1. Prezentarea firmei...............................................................................32. Prezentarea produselor.......................................................................43. Concurena..........................................................................................8

II. PLANIFICARE

1. Misiunea BMW.....................................................................................92. Valorile BMW.......................................................................................9

3. trate!ie...............................................................................................9III. ORGANIZARE

1. tructura companiei............................................................................112. "irma mam# $ BMW %roup................................................................123. "iliala &om'nia $ (utomo)ile Ba*aria................................................134. +r!anizarea departamentelor.............................................................13

4.1. ,epartamentul producie..............................................................134.2. ,epartamentul mar-etin!.............................................................14.3. ,epartamentul financiar...............................................................1/

4.4. ,epartamentul 0uridic...................................................................184. . ,epartamentul resurse umane.....................................................194. . ,epartamentul ..........................................................................21

IV. COORDONARE POLITICA DE RESURSE UMANE

1. Planificarea resurselor umane.............................................................232. (naliza posturilor.................................................................................23

2.1. "i e de post..................................................................................243. Planificarea necesarului de posturi......................................................24. &ecrutare.............................................................................................2

. electare..............................................................................................2/. Moti*area personalului.........................................................................28

V. POLITICA DE CONTROL

1. 5tapele realiz#rii unui control eficient..................................................311.1. ta)ilirea standardelor..................................................................311.2. 5*aluarea performanelor.............................................................321.3. Compararea perfomanelor cu standardele..................................321.4. 6uarea unei decizii........................................................................32

2. Performane supuse controlului...........................................................322.1. Performanele financiare..............................................................32


3/34

2.2. Perfomanele calit#ii....................................................................332.3. Performanele personalului..........................................................34

I. PREZENTARE GENERAL!. PREZENTAREA FIRMEI

Pietrele de temelie ale imperiului BMW dateaz# 7nc# din 191 7n M nc en:c'nd "ranz;ce Motor Cars: BMW%roup s;a concentrat pe se!mentul premium al pieei internaionalede automo)ile 7nc# din 2DDD. n anii urm#tori: lansarea BMW eria1 a 7nsemnat o e=pansiune a !amei de modele 7n se!mentulpremium al clasei mici i mi0locii: iar BMW eria a realizat acela ilucru 7n se!mentul modelelor CoupL i Con*erti)le mari. MarcaM K a fost lansat# iar producia a 7nceput la fa)rica +=ford 7n2DD1. n 2DD3: BMW %roup i;a asumat responsa)ilitatea m#rcii

"


4/34

pentru &olls;&o>ce Motor Cars. n acela i timp: ediul Central %lo)al i fa)rica din%ood ood au fost construite.

. PREZENTAREA PRODUSELOR

%ama de produse BMW 7n &om'nia este una foarte *ariat#: cuprinz'nd at't 7ntrea!a ofert# de automo)ile: c't i pe cea de motociclete. (stfel sunt satisf#cutee=i!enele tuturor clienilor: de la cei care prefer# oma in# de familie: p'n# la cei care caut# adrenalina 7ntr;un automo)il super sporti* dar i lu=os.

eria 1 de la BMW este una care acoper#se!mentul clasei compacte: a*'nd totu i at't*alenele unei ma ini de familie: tr#s#turi )usiness:c't i sport.

puneam 7n introducere c# BMW acord# omare atenie detaliului: c# fiecare element estefinisat pentru a crea o senzaie unic#. Pornind de ladesi!n: eria 1 con*in!e prin capota alun!it# i silueta unui coupL c# este dedicat#

pl#cerii de a conduce. (ceasta este asi!urat# de motoriz#rile care ofer# performane!eneroase cu un consum rezona)il de com)usti)il: de distri)uia ideal# D D a!reut#ii fa#;spate: sau de sistemele de asisten# precum , C ?Controlul ,inamic al

ta)ilit#ii@ i sistemul inteli!ent de air)a!;uri: stopurile de fr'n# cu dou# !rade deintensitate i an*elopele cu sistem de rulare 7n caz de pan#.

(*ans'nd la noua erie 3: aceasta*ine s# descompun# caracteristicilepoli*alente ale eriei 1 7n modelespecializate dup# preferine: 7n edan:Ca)rio: ourin! i CoupL. Modelele

edan sunt cele cu 4 u i: descrise dec#tre produc#tor precum limuzinesporti*e: potri*ite at't la o deplasareoficial# c't i ca autoturisme sporti*e. (cest am#nunt este de altfel caracteristicpentru toate modelele: deoarece BMW folose te mereu motoare cu mai muli caiputere dec't are cine*a ne*oie 7n deplas#rile zilnice. Ku este totu i un lucru ne!ati*:acest lucru asi!ur'nd un r#spuns prompt al ma inilor la comenzile oferului: care *afi 7nc'ntat de rezultate. Modelele Ca)rio sunt cele decapota)ile: ideale pentru oplim)are rela=ant# pe timp de *ar#: iar cele ourin! sunt ideale pentru familii care

pleac# 7n concediu: a*'nd port)a!a0ul m#rit. n cele din urm# !ama CoupL esteformat# din modele cu 2 u i: cu un caracter strict sporti*. ,up# cum se o)ser*#:eria 1 conine c'te puin din toate aceste elemente pe care aici le 7nt'lnim separate

pe modele dedicate: unul pentru lu= si sporti*itate com)inate: altul pentru rela=are 7naer li)er: altul pentru familie i ultimul pentru sporti*itate pur#.

+ tendin# u or de remarcat este aceea a spaiului interior care cre te odat#cu cifra din dreptul seriei BMW din care ma ina faceparte. (stfel: din eria fac parte limuzine ce adau!#un plus la capitolul confort al pasa!erilor: dar i unspaiu de depozitare mai amplu: f#c'nd din modelul

eria ourin! ma ina de familie perfect#. 5ste dotat#cu cele mai noi sisteme care asi!ur# confort isi!uran# ma=ime. Ca o do*ad# c# este destinat#

#


5/34

*acanelor 7n familie: fiecare pasa!er are un loc la fereastr#: c iar i pasa!erul dinmi0loc: pentru a putea

admira peisa0ul. Cum este posi)ilN implu: prin includerea unui ta*an din sticl#Oacesta: pe l'n!# asi!urarea unei panorame reu ite: are i funcie de *entilaie.

eria nu respect# acea tendin# de care am *or)it mai de*reme: 7n sensulc# dac# ar urma aceea i linie ar fi mai spaioas#dec't modelele seriilor anterioareO este 7ns# oserie dedicat# sporti*it#ii com)inate cu lu=ulspecific BMW. 5ste disponi)il# 7n dou# *ariante:CoupL i Ca)rio: am)ele ec ipate cu motoareputernice i a*'nd dot#ri ino*atoare precumsistemul de meninere a distanei fa# de ma inadin fa# sau informaiile utile disponi)ile direct pepar)rizul ma inii ?un fel de olo!ram#@: pentru anu pierde contactul *izual cu drumul.

,e departe cele mai lu=oase limuzine dintrecele produse de BMW sunt cele care aparin eriei /. (cestea se deose)esc prinlu=ul lipsit de compromisuri de orice fel. 5fecti*fiecare element este simplificat i te nolo!izat 7nspre atin!erea unui ni*el de lu= care impuneun nou standard. C'te*a dintre facilit#iledemne de amintit sunt farurile adapta)ile: careurmeaz# drumul atunci c'nd se i*e te o cur)#:

)utonul cu telecomand# pentru desc iderea u ii !ara0ului direct din ma in#: umidor;ul pentru cei care *or s# sa*ureze tra)ucuri p#strate 7n condiii optime: mini;fri!iderul 7n care pot fi meninute reci c'te*a )#uturi rafinate:sistemul multimedia ce cuprinde monitoare 6C, ?7ntetierele scaunelor din fa#@ astfel 7nc't pasa!erii s#poat# urm#ri filme: i un sistem ultra performant de 13difuzoare pentru o calitate a sunetului e=cepional#. Ensistem ino*ator numit i,ri*e face ca elementele eseniales# r#m'n# 7n c'mpul *izual al oferului pentru mai mult#si!uran# la drum. n acest sens: un ecran 6C, se afl# 7nconsola central#: ca i 7n ima!ine.

BMW nu a l#sat descoperit nici se!mentulma inilor de teren: care este reprezentat 7n

&om'nia prin modelele i mai recentul 3. (cestea includ toate caracteristicile standard alemodelelor BMW ; lu=: motoriz#ri care s# asi!ureun r#spuns prompt 7n ciuda !reut#ii sporite aunui *e icul de teren i nu 7n ultimul r'ndinte!reaz# sistemul =,ri*e care asi!ur# traciunecomplet# i inteli!ent#. (cest sistem aloc# pentrufiecare roat# indi*idual o anumit# putere 7nfuncie de suprafaa pe care se deplaseaz#

auto*e iculul. (stfel nu mai pot ap#rea pro)leme cu 7mpotmolirea ma inii sau lipsade aderen#. Modelul culmineaz# ca motorizare cu o *ariant# de 3 CP: iar 3cu un motor de 22 CP. 5ste u or de o)ser*at c# pentru asemenea *e iculedeplasarea pe teren accidentat este o sarcin# o)i nuit#.

$


6/34

+ clas# aparte a ma inilor BMW o reprezint# clasaM. Pentru cunosc#tori: simpla pronunie a acestei litere 7nseamn# *itez#: a!ilitate i foarte muli cai putere. Ma iniledin clasa M sunt at't de sporti*e 7nc't pot fi numite cuu urin# ma ini de curse. Pentru cei care doresc s# atin!#1DD -m 7n mai puin de 4./ secunde: modelele M3: M lepot satisface pe deplin dorinele. emnul distincti* al unui Meste prezent pe toate modelele i const# 7ntr;o mic# !ril#

aflat# deasupra roii din fa#: precum 7n ima!ine. M3 este celmai )#tr'n model: care p#streaz# liniile penultimei erii 3.,e cur'nd a fost lansat i 7n &om'nia noul model M : maispaios i cu tr#s#turi ce amintesc de cea mai recent# erie

de la BMW. Cum ne;a o)i nuit de0a produc#torul )a*arez:fiecare model are ce*a special fa# de o ma in# clasic#. n cazul ma inilor de curseeste caracteristic pe l'n!# un motor foarte puternic i z!omotul infernal produs deacesta 7n timpul funcion#rii. QKoul M nu este o ma in# sport care dore te s# atra!#atenia asupra sa cu mult# !#l#!ie i a!itaie: cu un stil e=trem: e=a!erat i cu oea*# de e apament sport: rezon'nd ieftin. 5ste un !entleman printre atleii deperforman#.R ?sursaS BMW Ma!azin@

6a prima *edere este o ma in# ele!ant# cepoate cu succes s# fac# fa# unei 7nt'lniri de afaceri:dar ascunde secretul dez*#luit doar prin detaliilesu)tile ale desi!nului s#u sporti*: precum scutul deprotecie din fa# m#rit: fustelelaterale proeminente: flapsurile ie*ile de e apament du)le sauprizele de aer laterale tipicemodelelor M: su!er'nd c'te ce*a

despre inima secret# a ma inii $ motorul s#u.Ti pentru c# am a0uns la motor: 7n timp ce un M3 dez*olt# 33 CP: ultimul

model M dez*olt# nu mai puin de D/ CP ?ima!ine dreapta@. e nolo!iile de ultim#or# fac ec ip# cu acest motor 7nspre 7nc'ntarea celui ce conduce noul M : asi!ur'ndmane*ra)ilitate perfect#: fle=i)ilitate: sta)ilitate i si!uran#.

n premier# mondial#: noul BMW M dispune de prima cutie de *iteze

sec*enial# din lume cu apte *iteze i sistemul ,ri*elo!ic: aceasta rezult'nd 7ntr;untimp foarte scurt de comutare: dar a*'nd i opiunea de ofat rela=at. + ap#sarerapid# pe )utonul Mdri*e de pe *olan permite oferului s# transforme o ma in#conforta)il# 7ntr;una sport purs'n!e: i in*ers.

Eltima serie de ma ini BMW r#mas#pentru prezentare este seria J. (ceasta cuprindemodele de tip roadster: cu doar dou# locuri: cu uncaracter a!il i sporti*. Potri*ite pentru deplas#rirela=ante 7n aer li)er dar i pentru mi care facil#printre str#zile a!lomerate ale ora elor mari:ma inile J 7nc'nt# simurile cu si!uran#. Modeluldisponi)il acum peste tot 7n lume i 7n &om'niaeste J4: cu dou# *ariante de motoriz#ri: una de

%


7/34

2: litri i alta de 3 litri. Cea din urm# asi!ur# performane sporti*e de in*idiat:precum timpul necesar pentru atin!erea *itezei de 1DD -m S .9 secunde.

P#r#sind lumea automo)ilelor p# im 7ntr;una a deplas#rii pe dou# roiO BMWnu a uitat s# creeze un se!ment special de produse pentru cei ce *or s#e=perimenteze ma=imul de emoie i adrenalin#: la )ordul unei motociclete. Cel maiputernic este modelul U12DD: cu un sprint D;1DD -m 7n 2.8 secunde. e poatem'ndri astfel cu noul s#u motor de 1 / CPO amplasarea acestuia face ca centrul de!reutate s# fie foarte 0os: duc'nd la o mane*ra)ilitate i ocapacitate de aplecare 7n cur)e e=celent#: caracteristic#unei motociclete de curse. (utomo)ile Ba*aria import# 7n&om'nia o !am# *ariat# de motociclete diferite camotorizare: cea mai puternic# dez*olt'nd 13D CP: iar ceamai sla)# D CP. Preurile *ariaz# la fel de mult: pornindde la /.4 D 5E& ?condiia de li*rare C P Bucure ti@ ia0un!'nd la 1/.9 D 5E& pentru cea mai performant#dintre motociclete: desi!ur tot 7n condiia de li*rare C PBucure ti.

mpreun# cu afacerile automo)ilistice: acti*it#ileBMW %roup cuprind dez*oltarea: producia i mar-etin!ul motocicletelor: totodat# cuser*iciile financiare u or de 7neles pentru clienii pri*ai i firme.

&&& Auto'o(i)* &&&Cu BMW: M K i &olls;&o>ce Motor Cars: BMW %roup este sin!urul

produc#tor de ma ini din lume care urm#re te o strate!ie premium pur# pentru toatesectoarele acoperite de m#rcile sale: de la ma ini mici e=clusi*iste p'n# la limuzinede lu=.

&&& Moto+i+)*t* &&&Premium este cu*'ntul c eie pentru motocicletele BMW %roup de asemenea.

trate!ia de succes cuprinde realizarea celor mai )une motociclete: sta)ilireastandardelor cu pri*ire la te nolo!ie: protecia mediului i si!uran#: i asi!urareaunui ser*iciu de relaii cu clienii profesional 7n fazele pre i post *'nzare.

&&& S*r,i+ii -i / +i/r* &&&BMW %roup consider# ser*iciile financiare un factor c eie pentru succes 7n

lumea mo)il# de ast#zi. (stfel: a fost sta)ilit un portofoliu e=tins al produselor careofer# informaii a*ansate i sfaturi pentru diferite situaii i 7ntre)#ri le!ate de sectorulfinanciar. unt la dispoziia clienilor urm#toarele ser*iciiS finanare i leasin!:mana!ementul propriet#ilor personale: finanare prin dealeri.

(lte 7nclinaii 7n afaceri sunt 7n domeniul asi!ur#rilor ?prin Ba*ariaWirtsc aftsa!entur %m)A@: consultare i sisteme inte!rate ?prin oftla) %m)A@.

BMW folose te produse care e=prim# stilul de *ia# ca un factor de difereniere astrate!iei sale 7n industria auto.

Crearea unor e=tensii ale m#rcii eficienteS Cum realizeaz# BMW i M K acest lucru prin produsele care e=prima stilul de *iata.

nitial: aceste produse au fost *andute prin dealerii auto. otusi: aceasta modalitates;a sc im)at cu timpul.

,e a face aceste produse u or de folosit i definitorii. ,e a le inte!ra 7n sistemul de mana!ement al relatiilor cu clientii. ,e a e=plora piete aditionale.

0


8/34

,e a include aceste produse 7n acti*itatile !enerale de mar-etin!.

". CONCURENA

,eoarece face parte din cate!oria autoturismelor de lu=: nu se pune pro)lemaca BMW s# fie 7n topul *'nz#rilor de autoturisme importate 7n &om'niaO de altfelstatistica anului 2DD4 arat# c# liderul este produc#torul &enault: urmat de -oda iPeu!eot.

(de*#raii concureni pentru BMW sunt cei care fac parte din constructoriiclasei premium: precum (udi sau Mercedes. (m)ii sunt competitori e=trem deputernici: care ofer# produse de calitate.

ncep'nd cu (udi: puini tiu c# cele patru inele ;sim)olul prezent pe fiecare automo)il marca (udi ;reprezint# semnul distincti* al unuia dintre cei mai *ec iproduc#tori de automo)ile din %ermania. (cestasim)olizeaz# fuziunea 7n 1932 a patru produc#tori deauto*e icule independeni p'n# la momentul respecti*S (udi: ,UW: Aorc i Wanderer. 5i se afl# la ori!ineaactualei (E, (%. (u!ust Aorc ?18 8 ; 19 1@ a 7nfiinat la 14 noiem)rie 1899 7n U ln ; 5 renfeld firma

(. Aorc Cie. (colo i;a dez*oltat primul automo)il: care a fost terminat la 7nceputul anului 19D1.

n anul 19D9 au ap#rut ne7nele!eri 7ntre (u!ust Aorc i Consiliul de (dministraie al uzinelor de automo)ile (. Aorc Cie. (%. Aorc a p#r#sit 7ntreprinderea fondat# de el. 6a scurt timp: la 1 iulie 19D9: a 7nfiinat 7n acela i ora

o a doua 7ntreprindere: uzinele de automo)ile Aorc %m)A. 6iti!iul pri*ind numele afost pierdut de Aorc . oluia pro)lemeiS traducerea numelui s#u ?X orc XY ascult#:auzi@ 7n latin# ?XaudiX@. 6a 2 aprilie 191D noua denumire a firmei: (udi er-e %m)A:a o)inut personalitate 0uridic#. ,e atunci a 7nceput un lun! drum pe care (udi l;apres#rat cu de*otament i recunoa tere a calit#ii din partea clienilor. (st#zi (udiconcureaz# de la acela i ni*el cu BMW: fa)ric'nd ma ini lu=oase de presti!iu. nara noastr# (udi este distri)uit de Porsc e &om'nia.

(l doilea concurent serios pentru BMW esteMercedes Benz: o marc# a ,aimlerC r>sler (%:distri)uit# 7n &om'nia prin (uto &om &6 din anul1992. Primul automo)il Mercedes a ap#rut 7n anul

19DD: iar compania purta la 7nceput numele celordoi fondatoriS ,aimler Benz. +dat# cu noul secol:numele ales pentru produse a fost Mercedes.,aimler Benz este de altfel compania care era laun pas de a cump#ra BMW 7n 19 9: aceastareu ind totu i s# se redreseze i s# de*in# principalul concurent al Mercedes camarc# de autoturisme de lu= ?detalii 7n istoricul BMW: pa!ina @. (st#zi Mercedes acucerit o mare parte dintre clienii ce doresc o ma in# de lu= la 7nalte standarde deconfort: dar i pe cei care doresc o ma in# sport: ultima realizare fiind cea 7ncola)orare cu Mc6aren $ noul 6& 3DD ?foto@.

1


9/34

II. PLANIFICARE

!. MISIUNEA BM2

Misiunea declarat# pe plan mondial a !rupului BMW esteS Q # fim cel mai desucces produc#tor premium din industrie.R

5*oluia de in*idiat pe piaa internaional# a !rupului s;a )azat pe un scopcare d# i de*iza QBMWS eer ,ri*in! PleasureR ?Pl#cerea de a Conduce@.

. VALORILE BM2 n 7ntrea!a lume !rupul BMW i m#rcile sale sunt asociate cu e=presii precumS dinamism ino*aie pro*ocare rafinament.

Valorile m#rcii suntS te nolo!ie calitate

performan# e=clusi*itate.

Valorile declarate sunt ade*#rate: deoarece din momentul 7n care p#trunzi 7ntr;un automo)il produs de BMW: sau conduci o motociclet# semnat# de aceea icompanie: 7i dai seama de atenia acordat# detaliului. Kici un lucru: nici un elementnu este l#sat nee=plorat: totul este studiat i 7m)un#t#it pentru ca 7n final clientul s#fie mai mult dec't mulumit.

". STRATEGIE

SCOP STRATEGIC desc iderea unei filiale 7n &om'nia.

PLAN STRATEGIC planul strate!ic *a fi sta)ilit 7n urma analizei W+ .

3


10/34

A /)i4/ S2OT

Puncte tari:

- calitatea deose)it# a produselor oferite- te nolo!ii de producie la standarde ridicate- e=periena acumulat# 7n zeci de ani: BMW fiind unul dintre cei mai de succes

produc#tori de ma ini premium din industria auto.

Puncte slabe:

- BMW este un produc#tor independent: 7n timp ce concurenii s#i au parte deresurse financiare mult superioare: de e=emplu Mercedes Benz pe,aimlerC r>sler iar (udi pe Vol-s a!en.

- Preuri mari-

Produse de ni # ?consumatori cu *enituri ridicate@Oportuniti:

- &om'nia are potenial ridicat pentru c# face parte din #rile post;comuniste careau trecut de perioada de tranziie: ni*elul de trai i implicit puterea de cump#raresunt 7n continu# cre tere iar piaa nu este saturat#: fiind 7ntr;o perioad# dee=pansiune.

- fora de munc# ieftin#

Ameninri:

- risc pe piaa est;european# le!at de desfacerea produselor: cauzat de putereamic# de cump#rare.

- 6ipsa de e=perien# a est;europenilor 7n ceea ce pri*e te producerea deautomo)ile.

n urma analizei W+ am decis c# cea mai )un# strate!ie estemaxi-maxdeoarece e=ist# resursele ?puncte tari@ i oportunit#ile necesareS ne folosim de m'nade lucru mai ieftin# YZ costuri de producie mai mici.

Prin calitatea deose)it# a produselor BMW 7ncearc# s# inteasc# acel se!mentde consumatori cu *enituri 7nalte.

Str/t*5i/ )/ i,*) 6* -ir'7 Sstrate!ie pe un sin!ur produs: adic# a unei sin!urelinii de produseS automo)ile.


11/34

III. ORGANIZARE!. STRUCTURA COMPANIEI

(cti*it#ile BMW mondiale sunt coordonatedin ediul Central al corporaiei din M nc en. Ensim)ol al ora ului: Qturnul cu 4 cilindriR de l'n!#Parcul +limpic este creierul unei or!anizaii careacoper# peste 1 D de #ri.

&eeaua mondial# de producie a BMW%roup reprezint# coloana *erte)ral# a cre terii petoate pieele !lo)ale. ,atorit# cooper#rii str'nse 7ntre fa)rici: producia are loc rapid i fle=i)il. (cest lucru creeaz# a*anta0eimportante pe piaa internaional#. BMW %roup are 7n prezent 23 de fa)rici deproducie i asam)lare 7n / #ri: cum ar fiS %ermania: Marea Britanie: C ina: (frica de

ud: E(: Brazilia i (ustria.Pri +i8/)*)* -/(ri+i 8ro6u+7to/r* 6* /uto'o(i)* BM2 6i )u'*

G*r'/ i/Berlin plant,in!olfin! plant6eipzi! plant6ands ut plantMunic plant5isenac plant

&e!ens)ur! plantWac-ersdorf plant

M/r*/ Brit/ i*Aams Aall plant+=ford plant

indon plant

SUApartan)ur! plant

C;i /BMW Brilliance (utomoti*e 6td: en>an! ?0oint *enture cu BrillianceC ina (utomoti*e Aoldin!s@

Br/4i)i/& 5C Motors 6tda: Curiti)a ?0oint *enture cu ,aimlerC r>sler@

R*


12/34

. FIRMA MAM BM2 GROUP

tructura or!anizatoric# a societ#ii mam# ; BMW %&+EP ; corespunde uneistructuri !lo)ale !eo!rafice.

(cest tip de structur# !rupeaz# acti*it#ile internaionale ale companiei pedepartamente zonale. ,irectorii acestor departamente r#spund de ntrea!a acti*itatedesfa urat# de companie 7n acea zon#. (cti*it#ile firmei sunt or!anizate pe zone!eo!rafice mari ai caror directori au 7n su)ordine directorii departamentelor dinfiecare ar# a zonei 7n care acioneaz# compania.

(cti*itatea fiec#rui departament re!ional tre)uie s# se 7nscrie 7n strate!ia!eneral# a companiei: prin departamentele funcionale situate la cartierul !eneralrealiz'ndu;se planificarea de ansam)lu i controlul acti*it#ii fiec#rui departamentre!ional.

(cest tip de structur# a fost ales datorit# faptului c# prezint# unele a*anta0e:cum ar fiS

Puterea de decizie a directorilor locali: a*'nd ca efect o mult mai rapid#adaptare a produselor i a canalelor de distri)uie

Cunoa terea 7n am#nunt a condiiilor locale: d'nd posi)ilitatea realiz#rii unoreconomii de scar# re!ionale.

BMW a adoptat acest tip de or!anizare in'nd cont de caracteristicile i scopurilecompanieiS consolidarea poziiei pe piaa mondial#: adoptarea unei politici dereducere a costurilor: diferenierea produselor.

!

AsiaAmericaLatin

Europa Orientul Mijlociu

Marketing PR JuridicFinante icontabilitate

ercetare -de!"oltare

AdministratiePersonal#an!ariProduc$ie

%irector general

Filiala Rom&nia

'(A


13/34

%)RE *OR +E,ERAL

PRO%( )E

),+),ER)EME A,) A

'ER#) E

MAR.E*),+

/)RO(OMER )AL

/)RO('*RA*E+)E

O,*ROL

F),A, )AR

F),A,*E 0)O,*A/)L)*A*E

J(R)%) )* RE'(R'E(MA,E

OMP1 'ER)A2

OMP1 'ER)A3

/)RO(LPER'O,AL

/)RO(LJ(R)%)

". FILIALA ROM=NIA AUTOMOBILE BAVARIA

#. ORGANIZAREA DEPARTAMENTELOR

#.!. DEPARTAMENTUL DE PRODU !"E BMW %roup a ot#r't ca 7n &om'nia s# produc# doar modelele eriilor 1 i .+)iecti*ul 7ntre!ului departament este s# conceap#: s# ela)oreze i s# aduc#

7m)un#t#iri noilor modele: respect'nd cel mai )un raport calitate pre. Pe de alt#parte: tre)uie s# in# seama de normele i re!lement#rile 7n *i!oare 7n toate #rile decomercializare ?mai ales 7n ceea ce pri*e te securitatea: emisiile poluante ireciclarea@.

,epartamentul este 7mp#rit 7n 4 )irouri la conducerea c#rora se afl# un ef aldepartamentului.

; in!inerie mecanic#; ser*ice; compartimentul eria 1; compartimentul eria

SCOP TACTIC sporirea produciei cu 1DF 7n 3 ani

!"


14/34

PLAN TACTIC ac iziionarea de utila0e

desc iderea sediului 7n 8 luni 7nceperea proiectelor de desc idere a fa)ricii de producie BMW: proiect

finalizat 7n 1 an desc iderea unor puncte de ser*ice pentru asi!urarea calit#ii ser*iciilor

&& SUBDEPARTAMENTE

K% K5& 5 M5C(K C[S; ef su)departament; 12 in!ineri proiectani; 4 efi proiect produs; 1D in!ineri speciali ti 7n conceperea i aplicarea mi0loacelor de fa)ricaie; in!ineri constructori

; 8 in!ineri speciali ti 7n fa)ricarea de prototipuri i realizarea 7ncerc#rilor ; te nicieni

5&V C5S; ef su)departament; 1D speciali ti 7n conceperea metodelor de reparare; 1D speciali ti 7n conceperea metodelor de 7ntreinere a *e iculelor

C+MP(& M5K E6 5& ( 1S; ef su)departament; 3 efi proiect produs; in!ineri constructori; 3 in!ineri automati ti; 1D te nicieni; sudori

!#


15/34

C+MP(& M5K E6 5& ( ; ef su)departament; 3 efi proiect produs; in!ineri constructori; 3 in!ineri automati ti; 1D te nicieni; sudori

SCOP OPERAIONAL se dore te sporirea produciei pentru modelele eriei cu DD de unit#i.

PLAN OPERAIONAL 7nc eierea de contracte cu furnizorii an!a0area personalului calificat

&5 E& 5 K5C5 (&5S 1D milioane euro pentru construcia sediului pro*enite din in*estiia BMW

%&+EP: lucrare finalizat# 7n 8 luni D milioane euro pentru desc iderea fa)ricii de producie: in*estiie susinut#

de BMW %&+EP: lucrare finalizat# 7n 12 luni 1DD milioane euro pentru ac iziia de utila0e: 7n decursul a 3 luni 4 milioane euro pentru desc iderea a 4 puncte de ser*ice 7ntreinere aciune

finalizat# 7n decursul unui an

#. .DEPARTAMENTUL DE MAR#ET"N$ Mar-etin!ul const# 7n punerea la punct a celei mai atracti*e oferte comerciale

i 7n utilizarea 7n cel mai )un mod a !amei de produse i de ser*icii BMW. Concepei desf# oar# astfel strate!ia de mar-etin! i asi!ur# promo*area marcii i a

produselor.

(cest departament are 7n componen# 2 )irouri la conducerea c#rora se afl#un ef al departamentului care coordoneaz# acti*itateaS

; )iroul comercial; )iroul de cercetare de pia#; )iroul P&

!$


16/34

SCOP TACTIC atin!erea unei cote de pia# de DF aferente se!mentului *izat de

consumatori. PLAN TACTIC

urm#rirea concurenei ela)orarea unor campanii de promo*are pentru a atra!e noi clieni ela)orarea unor campanii promoionale pentru e=tinderea sectorului de pia# ela)orarea unor studii trimestriale pentru a determina cerinele: tendinele

pieei i actualizarea continu# a ofertei comerciale crearea i 7m)un#t#irea unei )aze de clieni care se *a finaliza 7n decursul

primului an.

&& SUBDEPARTAMENTE

B &+E6 ,5 C5&C5 (&5 ,5 P (\[S

; ef )irou; speciali ti 7n mar-etin!; 2 coordonatori de proiect

B &+E6 C+M5&C (6S ; ef )irou; 1D speciali ti 7n *'nz#ri

; speciali ti 7n mar-etin!; speciali ti 7n controlul calit#ii

B &+E6 P&; ef )irou; 4 speciali ti P&; 2 coordonatori de proiect

SCOP OPERAIONAL

!%


17/34

inc eierea contractelor cu parteneri media

PLAN OPERATIONAL contactarea partenerilor media sta)ilirea necesarului financiar pentru acest e*eniment pre!atirea materialelor promotionale pentru difuzare ne!ocierea contractelor

#.". DEPARTAMENTUL %"NAN "AR (coper# ansam)lul ne*oilor 7ntreprinderii 7n ceea ce pri*e te finanarea:

fiscalitatea i formalit#ile *amale: controlul costurilor: conta)ilitatea: auditul: relaiilecu in*estitorii.

re)uie: de asemenea: s# e=plice deciziile economice ale 7ntreprinderii i s#asi!ure renta)ilitatea proiectelor: s# urm#reasc# costurile de re*enire i s#optimizeze in*estiiile. 5la)oreaz# conta)ilitatea: consolidarea i asi!ur# raportareafinanciar#. 6a conducere se afl# un ef al departamentului care coordoneaz#acti*itatea.

(cest departament cuprindeS ; su)departamentul finane i conta)ilitate

SCOP TACTIC +ptimizarea acti*it#ii firmei: asi!urarea sol*a)ilit#ii: lic idit#ii 7ntreprinderii.

PLAN TACTIC ta)ilirea unui sistem de e*aluare a in*estiiilor ,esemnarea unor persoane care s# asi!ure comunicarea eficient# 7ntre acest

departament i celelalte. an!a0area de e=peri conta)ili care s# lucreze e=clusi* pentru firm#.

&& SUBDEPARTAMENTE

EB,5P(& (M5K E6 " K(K\5 T C+K (B 6 ( 5S; ef )irou financiar conta)il

; conta)il ef ; 4 conta)ili

!0


18/34

; 2 asisteni conta)ili; 4 economi ti

; analist performan#; 2 controlori de !estiune; 4 anali ti conta)ili; 3 anali ti financiari

SCOP OPERAIONAL inerea conta)ilit#ii filialei

PLAN OPERAIONAL 7ntocmirea contului de *enituri i pierderi realizarea )alanei comerciale 7ntocmirea planului )u!etar plata ta=elor i impozitelor

#.#. DEPARTAMENTUL &UR"D" ,epartamentul 0uridic asi!ur# desf# urarea 7n le!alitate a acti*it#ii filialei i 7i

ap#r# interesele fa# de teri: su) supra*e! erea directorului departamentului.

SCOP TACTIC asi!urarea acti*it#ii in conformitate cu normele 0uridice din &om'nia

PLAN TACTIC prote0area drepturilor de proprietate industrial# a produselor firmei 7mpotri*a

contrafacerii printr;un ansam)lu de aciuni 0uridice asi!urarea reprezent#rii 0uridice fa# de teri ?parteneri rom'ni sau str#ini@ care

particip# la acti*itatea economic#: social# i 0uridic# a filialei rezol*area liti!iilor de munc#

&& SUBDEPARTAMENTE &&

B &+E6


19/34

; 2 a*ocai; 4 consilieri 0uridici

SCOP OPERAIONAL ela)orarea i supra*e! erea derul#rii tuturor contractelor 7nc eiate 7n cadrul

filialei asi!urarea reprezent#rii 7n ne!ocieri: ar)itra0e i liti!ii

PLAN OPERAIONAL respectarea le!islaiei 7n *i!oare

desemnarea unor 0uri ti specializai 7n domeniu control din punct de *edere 0uridic la ni*elul fiec#rui departament ela)orarea actelor procedurale necesare 7n instan#

#.$.DEPARTAMENTUL RE'UR'E UMANE

,epartamentul ela)oreaz# i aplic# o politic# de resurse umane orientat#c#tre !estiunea indi*idual# i mai ales c#tre dez*oltarea mana!ementului: a instruirii:

a sistemului de calificare i remunerare: a condiiilor de munc# i a relaiilor sociale.,epartamentul este orientat c#tre *iitor i dore te s# in*esteasc# resurse 7nperfecionarea an!a0ailor.

6a conducere se afl# un mana!er de resurse umane care coordoneaz#acti*itatea departamentului.

(cest departament cuprindeS ; Biroul Personal

SCOP TACTIC (tra!erea i mentinerea celor mai performani an!a0ai i crearea unei ima!ini

a companiei ca an!a0ator de referin#.PLAN TACTIC

+r!anizarea procesului de recrutare i selectare Meninerea e*idenei personalului &ealizarea unei )aze de date cu posi)ili noi an!a0ai +r!anizarea de sesiuni de recrutare 7n campusurile uni*ersitare i ela)orarea

unor pro!rame de interns ip din care s# rezulte pre!#tirea practic# i teoretic#

!3


20/34

a unor posi)ili noi an!a0ai care s# ai)# de0a un minim de e=perien# 7ndomeniu.

&ealizarea de sesiuni de instruire i perfecionare

+r!anizarea unei e=cursii de team;)uildin! care s# creeze o ec ip# unitar# is# o moti*eze

mplementarea pricipiilor de cultur# or!anizaional# ale companiei

&& SUBDEPARTAMENTE

B &+E6 P5& +K(6S

; ef )irou; mana!er de resurse umane; senior recruiter ; inspector resurse umane; referent resurse umane; 2 !enerali ti 7n resurse umane; 2 senior trainers; 2 asisteni

SCOP OPERAIONAL &ecrutarea i instruirea personalului necesar pentru noua filial# din &om'nia.

PLAN OPERAIONAL analiza posturilor necesare planificarea necesarului de posturi procesul de recrutare procesul de selectare instruirea personalului nou crearea unei )aze de date cu e*entuali noi an!a0ati i instruirea acestora

&5 E& 5 K5C5 (&5S

&ecrutareS D.DDD de euro rainin!S 2D.DDD de euro: 0um#tate in*estiie iniial# i 0um#tate din 7ncas#rile

ulterioare


21/34

5=cursie pentru team;)uildin!S 8.DDD de euro &ecrutare studeni din campusuri trainin!uri S 1.DDD de euro

#.%. DEPARTAMENTUL DE IT

,epartamentul coordoneaz# or!anizarea 7n sistem computerizat a tuturorproiectelor i ec ipamentelor. ,e asemenea asi!ur# )una funcionare a reeleiinformatice. 6a conducere se afl# un ef de departament care coordoneaz#acti*itatea acestuia.

SCOP TACTIC 5la)orarea 7ntre!ului sistem informatic i a reelei computerizate (dministrarea identit#ii online a companiei

PLAN TACTIC nstalarea sistemelor mplementarea reelei Crearea domeniului .)m .ro

B &+E

; mana!er proiect; in!ineri de reea; 4 or!anizatori sistem lo!istic#; 3 coordonatori ; 3 or!anizatori sisteme internaionale; 8 pro!ramatori

SCOP OPERAIONAL (si!urarea funcion#rii optime a ec ipamentelor. Crearea unor proiecte de testare a auto*e iculelor fa)ricate &ealizarea unei ima!ini atracti*e a e)site;ului: care s# reflecte identitatea

e=clusi*ist# a companiei

!
http://www.bmw.ro/http://www.bmw.ro/


22/34

PLAN OPERAIONAL *erificarea periodic# a ec ipamentelor

e=ecutarea unor proceduri standard de 7ntreinere ela)orarea proiectelor i administrarea acestora

IV. COORDONARE & POLITICA DE RESURSE UMANE

BMW aplic# procese de selecie at't pentru candidaii interni i e=terni ceeace asi!ur# numirea unui personal de 7nalt# calificare.

5*enimente speciale de selecie sunt destinate a oferi candidailor oriceoportunitate de a; i demonstra aptitudinile i a)ilit#ile 7ntr;o *arietate de acti*it#irele*ante i s# 7n*ee at't c't pot de mult despre or!anizaie i s#; i asumeresponsa)ilitatea rolului pentru care candideaz#.

BMW 7 i 7ncura0eaz# acti* an!a0aii pentru dez*oltarea carierelor lor.BMW opereaz# conform unei politici de oportunit#i e!ale. BMW ofer# tuturoran!a0ailor spri0inul practic: consiliere i oportunit#i de specializare 7n scopul de a 7ncura0a dez*oltarea indi*idual#: 7n concordan# cu atin!erea o)iecti*elor !rupului.

5c ipa Centrului pentru ,ez*oltare BMW a0ut# an!a0aii s# alea!# i s#)eneficieze de pro!ramul de trainin! cel mai potri*it pentru ne*oile lor. &ecrutareaeste re*izuit# anual 7n timpul procesului de e*aluare.

Personalul poate )eneficia de urm#toarele cursuriS

Mana!ement V'nz#ri er*icii post;*'nzare e nice er*icii de dealers ip

Plani(icarea resurselor umane are drept scop determinarea ne*oilor: strate!iilori filozofiilor pri*ind resursele umane ale or!anizaiei: inclusi* estimarea cererii i

ofertei pe piaa muncii. ntre)area c eie pentru aceast# acti*itate esteS ],e c'ioameni i cu ce caracteristici a*em ne*oie: at't 7n prezent c't i 7n *iitorNR

O(i*+ti,*)* 8)/ i-i+7rii r*9ur9*)or u'/ * +o 9t/u > o(


23/34

cu cuno tinele: a)ilit#ile i e=periena necesare 7n posturile potri*ite la locul i timpul potri*it cu un cost adec*at.

!. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

. ANAL")A PO'TUR"LOR

(ceast# etap# implic# sta)ilirea 7n concret a caracteristicilor i sarcinilor cere*in fiec#rui post 7n parte. (cest lucru se face lu'nd 7n considerare scopurile iplanurile companiei.

n urma deciziei de a desc ide 7n &om'nia o filial# a companiei BMW a ap#ruti necesitatea an!a0#rii personalului necesar pentru aceasta 7n completare cu

personalul: de0a calificat: care *a fi deta at din %ermania.

D*-i ir* ; analiza postului const# 7n studierea acestuia din punct de *edere al

atri)uiilor ce 7i re*in: al responsa)ilit#ilor: al ni*elului de pre!#tire necesarocupantului i al condiiilor de ocupare.

"


24/34

R*4u)t/tu) analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i ale pune 7n relaii cu alte posturi din cadrul or!anizaiei.

Et/8* ; analiza postului se efectueaz# 7n trei etapeS

1. identificarea postuluiO2. descrierea atri)uiilorO3. e*idenierea cerinelor postului fa# de ocupantul sau.

M*to6*)* folosite pentru o)inerea informaiilor necesare analizei postului suntSo)ser*area: autofoto!rafierea: inter*iurile: c estionarul de analiz# a postului:c estionarul specializat.

,e re!ul#: metodele care asi!ur# o precizie mai mare sunt metodele dedurat#: iar cele care solicit# un consum mai mic de timp au deza*anta0ul unei preciziimai reduse. n !eneral: precizia informaiilor pentru analiza postului cre te odat# cunum#rul metodelor utilizate pentru o)inerea informaiilor necesare.

.!. %"*E DE PO'T

DENUMIREA POSTULUI: Dir*+tor G* *r/)

CerineS

5=perien# de minim / ani 7ntr;o funcie de conducere 7ntr;o companiemultinaional# tudiiS

; pre!#tire superioar# economic# ? se *a acorda preferin# candidailora)sol*eni ai "acult#ii de Mana!ement i candidailor cu o a doua licen# la ofacultate cu profil te nic sau cu studii postuni*ersitare te nice@

MB( 6im)i str#ineS ; 5n!lez# $ fluent O %erman# $ fluent Cuno tine S cunoa tere e=celent# a tuturor aplicaiilor Microsoft +ffice Carnet de conducere Cate!oria B ta!iu militar satisf#cut ,isponi)ilitate de a c#l#tori foarte mult

&elaii ierar ice

5ste su)ordonat Consiliului de (dministraie (re 7n su)ordine tot personalul filialei i 7n su)ordine direct# mana!erii fiec#rui

departament Coordonare cu mana!erii !enerali ai celorlalte filiale BMW

(tri)uiiS

#


25/34

(pro)# proiectele (pro)# an!a0area personalului (si!ur# le!#tura cu compania mam# i ela)oreaz# planurile i proiectele pe

care Consiliul de (dministraie le *oteaz# 5la)oreaz# planul de realizare al tar!etului i de dez*oltare a companiei Coordoneaz# acti*itatea Ke!ociaz# contractele cu furnizorii i clienii a*'nd cu*'ntul final peste

,epartamentul de mar-etin! &eprezint# compania 5fectueaz# orice cerin# din partea Consiliului de (dministraie 7n funcie de

competenele sale profesionale.

DENUMIREA POSTULUI: M/ /5*r 6* 8ro6u+


26/34

&ecomand# 7m)un#t#iri 7n flu=ul de producie i 7n metodele folosite (si!ur# cola)orarea ,epartamentului de Producie cu celelalte departamente

ale companiei

DENUMIREA POSTULUI: Su6or

CerineS

Tcoala profesional# de profil Cuno tine de desen te nic 5=perien# similar# de cel puin 2 ani 5=perien# 7n lucrul cu cele mai moderne ec ipamente de t#iere laser Cunoa terea lim)ii en!leze prezint# a*anta0

&elaii ierar ice

u)ordonare fa# de eful proiectului produs din Compartimentul eria

Coordonare fa# de in!inerii constructori: in!inerii automati ti i ceilalite nicieni

(tri)uii

udare i asam)lare #iere cu laser.

". PLANIFICAREA NECESARULUI DE POSTURI

e *a face 7n funcie de structura fiec#rui departament 7n parte. ,irectorul !eneral *afi ales inainte i *a participa acti* la infiinarea filialei. ;a luat decizia ca 7n loc defolosirea an!a0ailor e=patriai s# se ofere pro!rame intensi*e de trainin! cu personalinternaional pentru an!a0atii rom'ni.

#. RECRUTARE

(*'nd 7n *edere presti!iul companiei i necesitatea de a a*ea personal c'tmai )ine calificat se *or folosi at't metode de recrutare formale c't i informale.

,irectorul !eneral a fost ales 7nainte de infiinarea filialei. ;a ot#r't ca

acesta sa fie rom'n: dar cu o *ast# e=perien# 7n afaceri internaionale pentru a facefa# cerinelor companiei. Pentru ale!erea sa s;a apelat la o firm# auto ton# deead; untin! care timp de ase luni de zile a f#cut oferte directorilor !enerali ai unor

%


27/34

companii similare. ,up# ce a fost efectuat# o list# scurt# de persoane de c#tre firmade ead; untin! aceasta a fost inaintat# ,epartamantului de resurse umane de lacompania mam#. Persoanele de pe lista au fost in*itate pe r'nd 7n %ermania pentrua a*ea 7nt'lniri cu speciali tii 7n resurse umane: cu mana!erii companiei i 7n final cumem)rii Consiliului de (dministraie. n final a fost aleas# o sin!ur# persoan#considerat# potri*it# pentru aceast# acti*itate. (ceast# persoan# a petrecut apoidou# luni 7n %ermania particip'nd 7n mod intensi* la pro!rame de instruire i o lun# 7n filiala BMW din Kor*e!ia pentru a c#p#ta e=perien# de prim# m'n#.

5tape 7n recrutareS

1. &ecrutare intern# $ afi area posturilor *acante 7n cadrul companiei pentru ada posi)ilitatea de a*ansare actualilor an!a0ai. e *a pre*ede un termenlimit# pentru inscrieri i se *or analiza dosarele candidailor inscri i: se *orface inter*iuri cu ace tia.

2. ,up# termenul limit# se *a porni o campanie de recrutare informal# )azat# perecomand#ri din partea actualilor an!a0ai. ,up# analiza recomand#rilor se *aface o list# cu persoanele care prezint# interes.

3. Pentru recrutarea personalului din e=terior se *or folosi ser*iciile uneicompanii de ead; untin! i anuntul 7n ziar.

4. (nunul 7n ziar se *a folosi nu pentru c# reprezint# o metod# eficient# derecrutare pentru compania BMW: dar pentru presti!iul acesteia i pentru a; ic' ti!a poziia de an!a0ator de referin# pe pia#.

. Baza recrut#rilor se *a realiza de c#tre firma de ead; untin!. (cest lucru *ascuti an!a0area unui num#r mare de persoane 7n ,epartamentul de &esurseEmane care altfel ar tre)ui s# se ocupe 7n totalitate at't de procesul derecrutare a personalului c't i de acela de selecie.

. "irma de ead; untin! *a folosi ca mi0loace de recrutareS anunul 7n ziar:a)ordarea direct# a mana!erilor de top din companii similare: anunul pe site;uri specializate de 0o);uri i utilizarea propriei )aze de date. (ceasta *aanaliza CV;urile candidailor: ii *a inter*ie*a i *a realiza o list# scurt# cupersoanele considerate cele mai potri*ite. 6ista scurt# *a fi inaintat#,epartamantului de resurse umane al companiei. 6ista se *a referi at't la

pozitile de mana!ement din companie c't i la poziiile de )az#S posturile dee=ecutani.

$. SELECTAREA

Erm#toarea etap# 7n an!a0are este cea de selectare. ,up# ce au fost adunateliste cu candidai dintre an!a0ai: dintre cei recomandai de an!a0ai i de la firma de

ead; untin! acestea sunt analizate i persoanele respecti*e incep efecti* procesulde selecie.

(u fost ela)orate pro!rame comple=e de selecie pentru fiecare tip de post 7nparte. (stfel: pentru personalul de e=ecuie pe l'n!# un inter*iu s;au pre!#tit o seriede teste practice in care candidatul s#; i poat# demonstra cuno tinele si a)ilit#ile.

0


28/34

Pentru personalul de )irou selectarea incepe cu un test !eneral de inteli!en#i perspicacitate care s# indice a)ilit#ile candidatului c't i dac# este potri*it

psi olo!ic pentru poziia respecti*#. Ermeaz# o serie de teste menite s# e*aluezea)ilit#ile de folosire a calculatorului i cuno tinele de lim)i str#ine in funcie decerinele postului. Candidaii care trec de aceste pro)e eliminatorii *or )eneficia deprocesul de inter*ie*are. + prim# selecie o *a face un asistent sau un !eneralist dinBiroul personal. Erm#torul inter*iu se *a ine cu enior &ecruiter;ul i apoi cu Tefuldepartamentului la care respecti*ul candidat a aplicat. Eltima decizie o are ,irectorul!eneral.

n inter*iuri se *or urm#ri criteriile mana!eriale de ale!ere a personalului.Printre ele se urm#rescO maturitatea: sta)ilitatea emoional# i cuno tinele te nice.,epinz'nd de post s;au aplicat i alte criterii. En e=emplu ar fiS aptitudini decomunicare pentru posturile de mana!er. Candidaii se *or e*alua i dup#cunoa terea operaiunilor BMW %ermania: competena administrati*# imana!erial#: in funcie de natura postului. Pentru crearea unui colecti* c't mai unitc iar dac# nu *or e=ista an!a0ai e=patriai sa *a ine cont i de factorii relaionaliStoleran#: fle=i)ilitate: capacitatea de a nu 0udeca prin prisma propriilor *alori:empatie cultural#: aptitudini de relaii interpersonale.

%. MOTIVAREA PERSONALULUI

Moti*area personalului const# 7n depistarea e=act# a principalilor factorimoti*atori ai an!a0ailor or!anizaiei: asumarea: prioritizarea i implementareacrezului or!anizaiei. ,e aceea se *or dez*olta 7n companie posi)ilit#i de dez*oltarea carierei i de e*aluare a performanelor an!a0ailor. n cadrul dez*olt#rii se includ ipro!ramele de trainin! periodic cu persoane din compania mam# i cu trainerirecunoscui pe plan mondial. (ici se includ i acti*it#ile de team;)uilin! i defidelizare a personalului.

D*4,o)t/r*/ +/ri*r*i:o Monitorizarea e*oluiei profesionale a fiec#rui an!a0at $o)iecti*e

personale: e*aluarea periodic# a muncii $ informaii stocate 7n ar i*a

an!a0atuluio Pro!rame de instruire i perfecionare personalizate: adaptatepotenialului i ne*oilor fiec#rui an!a0at 7n parte: pe )aza determin#riiautomate a necesarului de instruire i planificarea cursurilor

o (dministrarea i e*aluarea cursanilor i a traineriloro Promo*#ri

E,/)u/r*/ 8*r-or'/


29/34

Pentru moti*area personalului se *a folosi teoria moti*aional# a satisfacerii ne*oilorcare s;a do*edit eficient# in BMW %ermania i in alte filiale ale companiei din alte#ri. eoria ne*oilor postuleaz# c# fiinele umane au ne*oi caracteristice i c#oamenii pot fi moti*ai oferindu;le ceea ce au ne*oie 7n sc im)ul efortului pe care 7ldepun. Cu alte cu*inte: oamenii suntmotivai s# 7 i satisfac# ne*oile cele maiimportante. Psi olo!ul american ()ra am Maslo a creat un model numit ierar iane*oilor. Maslo considera c# unele ne*oi interne sunt mai strin!ente dec't altele: ic# este ne*oie de satisfacerea ne*oilor de )az# ?de pe ni*ele inferioare@ 7nainteaeli)er#rii ener!iei necesare 7mplinirii ne*oilor de ordin mai 7nalt.

N*,oi -i4io)o5i+*. Pe ni*elul cel mai de 0os al ierar iei lui Maslo se afl# ne*oile de)az#: )iolo!ice sau fiziolo!ice. Corpul uman are ne*oie de aer: m'ncare: ap#:odi n#: 7m)r#c#minte: se=. Modelul su!ereaz# c# oamenii c#rora le este foame saucare se confrunt# cu pericolul pierderii elementelor de )az# necesare e=isteneiumane sunt mai puin preocupai de *iaa social# sau de satisfacerea ne*oilor eu;luiinterior. ,oar 7n momentul satisfacerii ne*oilor fundamentale ale )iolo!icului oameniise pot orienta spre alte ne*oi care au fost latente 7n a teptarea 7mplinirii celor de peni*elul inferior. n or!anizaii aceste ne*oi sunt satisf#cute prin acordarea unui ni*elal salariului care s# asi!ure su)zistena i printr;un pro!ram de lucru care s# permit#un ni*el suficient al refacerii capacit#ii de munc#.

Figura nr. 27 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow

N*,oi 6* 9*+urit/t*. +dat# ce ne*oile )iolo!ice au fost satisf#cute: oamenii de*inpreocupai de si!urana lor fizic# i psi ic#. ecuritatea reprezint# anumite condiiicare amenin# inte!ritatea fizic# a unei persoane. n or!anizaii aceste ne*oi serefer# laS securitatea muncii ?pericol de accidente i )oli profesionale c't mai redus@:securitatea locului de munc# ?pro)a)ilitate c't mai mic# de pierdere a locului de

munc# respecti*@: plata unor salarii peste ni*elul minim de supra*ieuire: li)ertatea dea se 7nscrie 7ntr;un sindicat: pro!rame de pensii i asi!ur#ri.

3


30/34

N*,oi 6* /8/rt* * '8)i ir*. Maslo a postulat c#: dac# toate ne*oile descrise

anterior ar fi satisf#cute ?ceea ce nu este 7ns# cazul de o)icei@: oamenii s;ar afla 7nsituaia s# 7 i dez*olte potenialul ma=im. 5i ar simi ne*oia de a; i actualizapotenialul i de a; i atin!e cele mai 7nalte o)iecti*e i aspiraii. Maslo a descoperitc# muli oameni: !'ndindu;se la propriul lor potenial: pot fi speriai de ceea ce arputea de*eni. Enii dintre ei 7ncearc# s# se fereasc# de a; i dez*olta potenialul saucon tiina misiunii personale. Maslo a numit aceast# tendin#complexul lui Iona?dup# numele profetului )i)lic care: 7ncerc'nd s# fu!# de misiunea sa personal#: afost 7n! iit de o )alen# i eli)erat apoi pentru a; i 7mplini destinul@.

,in teoria ne*oilor Biroul Personal a ela)orat strate!ii de asi!urare asatisfacerii acestor ne*oi pentru an!a0aii filialei BMW &om'nia. Pentru a e*itapro)lemele ce ar putea ap#rea. ,ac# oamenii au ne*oi interne care 7i orienteaz#spre anumite moduri de satisfacie: 7n or!anizaii pot ap#rea o serie de pro)leme:deoarece acestea nu furnizeaz# mi0loacele satisfacerii acestor ne*oi.

Profesorul C ris (r!>ris ?Aar*ard@ o)ser*# c#: datorit# faptului c# ne*oilesociale i de recunoa tere sunt adesea i!norate 7n or!anizaii i c# sin!urul domeniudesc is ne!ocierii 7l constituie salariul i )eneficiile: muncitorii ne!ociaz# intens 7naceste domenii: ca i c'nd ar 7ncerca s# pedepseasc# impunerea de limite 7n faa 7mplinirii ne*oilor de pe ni*elele superioare. 5ste mai u oar# ne!ocierea pentru )ani:timp i )eneficii dec't ne!ocierea 7n *ederea o)inerii de interaciune social#: statut:stim# i 7mplinire de sine. Mana!erii simt uneori c#: datorit# faptului c# muncitoriine!ociaz# 7n principal pentru o)inerea de factori materiali: sunt i!norai factorii cu

"


31/34

ade*#rat importani. ocmai de aceea BMW &om'nia e*alueaz# i ia in calcul toatecriteriile e=istente pentru moti*area personalului.

V. POLITICA DE CONTROL (cti*itatea oric#rei companii are drept scop atin!erea o)iecti*elor pe care

aceasta i le;a planificat: iar 7n acest scop i i sta)ile te planurile. "uncia de controlimplic# 7n primul r'nd asi!urarea c# aceste planuri sunt implementate corect. n aldoilea r'nd: controlul *erific# dac# rezultatele o)inute 7n urma implement#riicorespund standardelor sta)ilite. n plus: 7n urma e=ercit#rii controlului se pot anticipao serie de pro)leme care pot ap#rea i care nu au fost luate 7n calcul 7n planificareainiial#.

!. ETAPELE REALIZRII UNUI CONTROL EFICIENT

&ealizarea unui control eficient presupune urm#rirea a 4 etape fundamentaleS

!.!. STABILIREA STANDARDELOR

Pentru a putea e*alua rezultatul unei acti*it#i a*em ne*oie de un standard 7n funciede care acest rezultat o)inut este considerat )un sau r#u.

tandardele deri*# din o)iecti*ele sta)ilite 7n plan.

tandardele sunt de dou# feluriS

; input standards ?m#sura)ile din punct de *edere calitati*: cantitati*: de costurisau timp@

; output standards ?nu pot fi cuantificate@. e urm#re te efortul depus pentruindeplinirea indatoririlor i ele se folosesc pentru a se sta)ili performanelepersonalului.

n ceea ce pri*e te filiala din &om'nia a firmei BMW: standardele *or fi datede pro!ramul utilizat pentru controlul calit#ii. 5le tre)uie s# se potri*easc# cucerinele firmei mam#: calitatea modelelor produse 7n &om'nia tre)uie s# fie la fel de)un# ca a celor produse 7n restul lumii.

+ dat# pe an se *a face un control de calitate de c#tre un !rup de speciali tidin %ermania: care *or *eni 7n &om'nia i *or *erifica daca totul decur!e conforma tept#rilor.

"!


32/34

,ac# *or)im despre standardele impuse an!a0ailor: ace tia ar tre)ui s#respecte: 7n principal: urm#toarele cerineS

; disciplin#

; punctualitate; profesionalism

; seriozitate.

!. . EVALUAREA PERFORMANELOR

Principalul scop al acestei etape: il constituie m#surarea performaneirezultatelor o)inute ?input standards@ i performana eforturilor ?output [email protected] o )un# e*aluare mana!erii tre)uie s# realizeze un plan de apreciere aacestor performane.

6a sf'r itul fiec#rei s#pt#m'ni: ei *or cule!e datele necesare realiz#riirapoartelor ce *or tre)ui trimise catre firma mam# la sf'r itul fiec#rei luni.

!.". COMPARAREA PERFORMANELOR CU STANDARDELE

Compararea celor dou# se poate face pe mai multe c#iS prin compararea

performanelor cu situaiile trecute: cu performanele concurenei sau prin sta)ilireaunor standarde proprii.

n cadrul filialei noastre se *a utiliza ultimul tip de comparare: intruc'tstandardele le;am sta)ilit 7n funcie de resursele pe care le a*em i de piaa pe careoper#m.

!.#. LUAREA UNEI DECIZII

n aceast# faz#: mana!erul tre)uie s# ia decizia de a aciona. ,ac# rezultatulcoincide cu standardele sta)ilite: atunci se *a mer!e conform planului iniial. ,ac#

diferena dintre rezultate i standarde este mare: mana!erul are de optat intre dou#deciziiS fie ia m#suri pentru a apropia rezultatele de standarde: fie modific#standardele.

Koi *om utiliza sistemul de control )azat pe e=cepiiS mana!erul sta)ile te oserie de limite 7n cadrul di*erselor acti*it#i: controlul din partea sa inter*enind doar 7ncazul dep# irii acestor limite. (cest sistem de control u ureaz# acti*itatea 7n firm# ispore te 7ncrederea an!a0ailor.

. PERFORMANE SUPUSE CONTROLULUI

"


33/34

ntrea!a !am# a performanelor supuse controlului poate fi !rupat# pe treicate!orii mariS

.!. PERFORMANELE FINANCIARE

unt m#surate prin intermediul profitului o)inut. (cti*itatea i profitul firmeimam# depinde 7n mare m#sura de performanele filialelor. re)uie s# se in# cont demediul social i politic al #rilor 7n care se afl# filialele. n &om'nia: inflaia e destul demare: ceea ce duce la luarea 7n calcul a nepre*#zutului i a e*entualelor fluctuaii decurs *alutar. otu i: un )un control periodic al performanelor financiare: *a inesituaia su) control.

n ceea ce pri*e te firma noastr#: pentru performane optime se *a realiza odat# la dou# luni un control intern. (cesta: datorit# *olumului impresionant de date:*a fi un control indirect: realizat prin intermediul rapoartelor scrise aledepartamentului financiar;conta)il. Conta)ilii sunt cei care intocmesc rapoartele: iaranali tii financiari le *or analiza.

&apoartele *or fiS

Bu!etul societ#ii mi=te Balana de pl#i Contul de profit i pierderi

Vor tre)ui realizate dou# seturi de astfel de rapoarteS

En set conform standardelor rom'ne ti En set de documente conform standardelor din %ermania.

. . PERFORMANELE CALITII

,e;a lun!ul anilor: BMW %roup a respectat intotdeauna pentru fiecare produs 7n parte acea calitate superioar# pe care i;a impus;o de la inceput i datorit# c#reiaacti*eaz# pe o pia# e=clusi*ist#.

Ti atunci nu;i r#m'ne de f#cut dec't s# menin# aceea i calitate i 7n unit#ileproduse 7n &om'nia.

Meninerea contactului cu calitatea acestor unit#i produse 7n &om'nia se *aface prin intermediul unui pro!ram computerizat ce *a consta 7n crearea unui !raficde control cu limite superioare i inferioare impuse. n acest inter*al: produsele *or fi 7n conformitate cu strandardele impuse de firma mam#. ,eci: putem spune c# se *arealiza un control indirect.

.". PERFORMANELE PERSONALULUI

Performanele financiare: ca i cele de calitate sunt realizate de personalul

companiei: astfel c# e*aluarea performanelor personalului este primordial#. eurm#re te e*aluarea indi*izilor at't 7n mod independent: c't i 7n cadrul !rupului: 7n

""


34/34

munca de ec ip#. Cu c't aceast# e*aluare este mai corect# i eficient#: cu at't *asc#dea necesitatea controalelor pri*ind celelalte aspecte.

Controlul direct *a fi realizat prin comunicarea permanent# dintre fiecarean!a0at i superiorul direct al acestuia.

Controlul indirect *a fi realizat pe )aza rapoartelor ce *or fi efectuate lunarpentru fiecare an!a0at i pe )aza condicii de prezen#.;a sta)ilit de asemenea ca e*aluarea performantelor personalului s# serealizeze pe )aza unui control curent: care are i rolul de a informa fiecare an!a0atasupra performanelor proprii: a*'nd un puternic efect de moti*are.

n acela i timp *or fi realizate i controale de *erificare: acestea fiind usor derealizat pe )aza controlului indirect.

BMW - Studiu de Caz

Documents

Transcript of BMW - Studiu de Caz