BMW - Proiect Final
-
Upload
bogdan-avramiuc -
Category
Documents
-
view
119 -
download
9
Transcript of BMW - Proiect Final
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Bayerische Motoren Werke
Profesor coordonator: Prof. Univ. Dr. Gheorghe Hurduzeu
Autori: Avramiuc Bogdan
Badan Elena Cristina
Blidariu Cristian
Boca Nicoleta Eugenia
Bucuresti 2013 1
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
CUPRINS
PREZENTARE GENERALĂ
1. Prezentarea firmei........................................................................................................3
2. Prezentarea produselor.................................................................................................4
3. Concurenţa...................................................................................................................8
PLANIFICARE
1. Misiunea BMW............................................................................................................9
2. Valorile BMW..............................................................................................................9
3. Strategie........................................................................................................................9
ORGANIZARE
1. Structura companiei....................................................................................................11
2. Firma mamă – BMW Group.......................................................................................13
3. Filiala România – Automobile Bavaria......................................................................13
4. Organizarea departamentelor................................. ....................................................13
COORDONARE – POLITICA DE RESURSE UMANE
1. Planificarea resurselor umane.......................................................................................23
2. Analiza posturilor..........................................................................................................23
DEZVOLTAREA IDENTITATII ORGANIZATIONALE………………………………22
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................25
Bucuresti 2013 2
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Prezentare generală
1. Prezentarea firmei
Pietrele de temelie ale imperiului BMW datează încă din 1916 în München, când
Franz-Josef Popp şi Max Friz înfiinţează Bayerische Flugzeug-Werke (Industria Bavareză de
Avioane), în data de 7 martie. Astfel, contrar aşteptărilor, începuturile BMW au constat din
producţia de motoare de avioane, şi nu maşini. Doi ani mai târziu compania este redenumită
Bayerische Motoren Werke GmbH (Industria Bavareză de Automobile), de unde şi iniţialele
BMW. Războiul în desfăşurare asigură companiei o creştere rapidă şi, având ca scop
expansiunea, firma construieşte o fabrică încăpătoare chiar lângă aeroportul Oberwiesenfeld
din München şi continuă să construiască motoare pentru avioanele militare până în 1918.
Intrarea grupului BMW în producţie s-a produs în 1928 când BMW a preluat o altă
companie germană, Fahrszenwerk Eisenach, care intrase în serioase probleme financiare şi
care construise maşini încă din 1896.
Succesul repurtat în vânzări a permis grupului BMW să supravieţuiască crizei
mondiale ce a urmat căderii bursei de pe Wall Street din octombrie 1929. În această perioadă,
o maşină mică la un preţ redus constituia mijlocul principal de transport.
Lansarea primului model complet nou al BMW s-a produs în 1933 o dată cu realizarea
primului model cu şase cilindri 303, conceput pentru amatorii de viteză, eleganţă şi prestigiu
de la o maşină mică şi economică.
Cel de-al Doilea Război Mondial a determinat oprirea producţiei de maşini, motiv
pentru care uzina din München s-a axat pe producerea de motoare de avioane, inclusiv a
primului motor cu reacţie din lume. Din cauza scăderii vânzărilor şi a consecinţelor
războiului, ani de zile BMW s-a confruntat cu o criză serioasă de fonduri.
În 1959, BMW a fost în pericol de a fi preluat de Daimler Benz. În cele din urmă,
preluarea a eşuat. Un pachet de 65% din acţiuni a fost preluat de Dr. Herbert Quandt,
principalul responsabil de schimbarea situaţiei financiare a companiei. Odată cu lansarea
modelului de dimensiuni medii BMW 1500 în 1961 BMW îşi recâştigă poziţia meritată şi
porneşte noi proiecte cu o încredere împrospătată.
Bucuresti 2013 3
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
În anii 1960, BMW îşi dezvoltă o strategie de piaţă de tip ‘nişă’, segmentul de piaţă
atacat fiind spaţiul creat între maşina de familie pentru masele largi de populaţie şi maşina
foarte mare, foarte scumpă pentru oficiali.
La începutul anilor ’80 BMW construieşte Centrul de Cercetare şi Inovaţie (FIZ).
Centrul este constituit din departamente de design, construcţie şi testare, o unitate pentru
construcţia de prototipuri şi o fabrică pilot. Primele echipe încep lucrul în 1985. Deschis
oficial în 1990, FIZ a continuat să îşi mărească portofoliul de activităţi.
Cu mărcile BMW, MINI şi Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group s-a concentrat pe
segmentul premium al pieţei internaţionale de automobile încă din 2000. În anii următori,
lansarea BMW Seria 1 a însemnat o expansiune a gamei de modele în segmentul premium al
clasei mici şi mijlocii, iar BMW Seria 6 a realizat acelaşi lucru în segmentul modelelor Coupé
şi Convertible mari. Marca MINI a fost lansată iar producţia a început la fabrica Oxford în
2001. În 2003, BMW Group şi-a asumat responsabilitatea mărcii pentru Rolls-Royce Motor
Cars. În acelaşi timp, Sediul Central Global şi fabrica din Goodwood au fost construite.
2. PREZENTAREA PRODUSELOR
Gama de produse BMW în România este una foarte variată, cuprinzând atât întreaga
ofertă de automobile, cât şi pe cea de motociclete. Astfel sunt satisfăcute exigenţele tuturor
clienţilor, de la cei care preferă o maşină de familie, până la cei care caută adrenalina într-un
automobil super sportiv dar şi luxos.
Seria 1 de la BMW este una care acoperă segmentul clasei compacte, având totuşi atât
valenţele unei maşini de familie, trăsături business, cât şi sport.
Spuneam în introducere că BMW acordă o mare atenţie detaliului, că fiecare element
este finisat pentru a crea o senzaţie unică. Pornind de la design, Seria 1 convinge prin capota
alungită şi silueta unui coupé că este dedicată plăcerii de a conduce. Aceasta este asigurată de
motorizările care oferă performanţe generoase cu un consum rezonabil de combustibil, de
distribuţia ideală 50/50 a greutăţii faţă-spate, sau de sistemele de asistenţă precum DSC
(Controlul Dinamic al Stabilităţii) şi sistemul inteligent de airbag-uri, stopurile de frână cu
două grade de intensitate şi anvelopele cu sistem de rulare în caz de pană.
Avansând la noua Serie 3, aceasta vine să descompună caracteristicile polivalente ale
Seriei 1 în modele specializate după preferinţe, în Sedan, Cabrio, Touring şi Coupé. Modelele
Sedan sunt cele cu 4 uşi, descrise de către producător precum limuzine sportive, potrivite atât
la o deplasare oficială cât şi ca autoturisme sportive. Acest amănunt este de altfel caracteristic
pentru toate modelele, deoarece BMW foloseşte mereu motoare cu mai mulţi cai putere decât
Bucuresti 2013 4
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
are cineva nevoie în deplasările zilnice. Nu este totuşi un lucru negativ, acest lucru asigurând
un răspuns prompt al maşinilor la comenzile şoferului, care va fi încântat de rezultate.
Modelele Cabrio sunt cele decapotabile, ideale pentru o plimbare relaxantă pe timp de vară,
iar cele Touring sunt ideale pentru familii care pleacă în concediu, având portbagajul mărit. În
cele din urmă gama Coupé este formată din modele cu 2 uşi, cu un caracter strict sportiv.
După cum se observă, Seria 1 conţine câte puţin din toate aceste elemente pe care aici le
întâlnim separate pe modele dedicate, unul pentru lux si sportivitate combinate, altul pentru
relaxare în aer liber, altul pentru familie şi ultimul pentru sportivitate pură.
Seria 6 nu respectă acea tendinţă de care am vorbit mai devreme, în sensul că dacă ar
urma aceeaşi linie ar fi mai spaţioasă decât modelele seriilor anterioare; este însă o serie
dedicată sportivităţii combinate cu luxul specific BMW. Este disponibilă în două variante,
Coupé şi Cabrio, ambele echipate cu motoare puternice şi având dotări inovatoare precum
sistemul de menţinere a distanţei faţă de maşina din faţă sau informaţiile utile disponibile
direct pe parbrizul maşinii (un fel de hologramă), pentru a nu pierde contactul vizual cu
drumul.
De departe cele mai luxoase limuzine dintre cele produse de BMW sunt cele care
aparţin Seriei 7. Acestea se deosebesc prin luxul lipsit de compromisuri de orice fel. Efectiv
fiecare element este simplificat şi tehnologizat înspre atingerea unui nivel de lux care impune
un nou standard. Câteva dintre facilităţile demne de amintit sunt farurile adaptabile, care
urmează drumul atunci când se iveşte o curbă, butonul cu telecomandă pentru deschiderea uşii
garajului direct din maşină, humidor-ul pentru cei care vor să savureze trabucuri păstrate în
condiţii optime, mini-frigiderul în care pot fi menţinute reci câteva băuturi rafinate, sistemul
multimedia ce cuprinde monitoare LCD (în tetierele scaunelor din faţă) astfel încât pasagerii
să poată urmări filme, şi un sistem ultra performant de 13 difuzoare pentru o calitate a
sunetului excepţională. Un sistem inovator numit iDrive face ca elementele esenţiale să
rămână în câmpul vizual al şoferului pentru mai multă siguranţă la drum.
BMW nu a lăsat descoperit nici segmentul maşinilor de teren, care este reprezentat în
România prin modelele X5 şi mai recentul X3. Acestea includ toate caracteristicile standard
ale modelelor BMW - lux, motorizări care să asigure un răspuns prompt în ciuda greutăţii
sporite a unui vehicul de teren şi nu în ultimul rând integrează sistemul xDrive care asigură
tracţiune completă şi inteligentă. Acest sistem alocă pentru fiecare roată individual o anumită
putere în funcţie de suprafaţa pe care se deplasează autovehiculul. Astfel nu mai pot apărea
probleme cu împotmolirea maşinii sau lipsa de aderenţă. Modelul X5 culminează ca
Bucuresti 2013 5
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
motorizare cu o variantă de 355 CP, iar X3 cu un motor de 225 CP. Este uşor de observat că
pentru asemenea vehicule deplasarea pe teren accidentat este o sarcină obişnuită.
O clasă aparte a maşinilor BMW o reprezintă clasa M. Pentru cunoscători, simpla
pronunţie a acestei litere înseamnă viteză, agilitate şi foarte mulţi cai putere. Maşinile din
clasa M sunt atât de sportive încât pot fi numite cu uşurinţă maşini de curse. Pentru cei care
doresc să atingă 100 km/h în mai puţin de 4.7 secunde, modelele M3, M5 le pot satisface pe
deplin dorinţele. Semnul distinctiv al unui M este prezent pe toate modelele şi constă într-o
mică grilă aflată deasupra roţii din faţă, precum în imagine.
M3 este cel mai bătrân model, care păstrează liniile penultimei Serii 3. De curând a
fost lansat şi în România noul model M5, mai spaţios şi cu trăsături ce amintesc de cea mai
recentă Serie 5 de la BMW. Cum ne-a obişnuit deja producătorul bavarez, fiecare model are
ceva special faţă de o maşină clasică. În cazul maşinilor de curse este caracteristic pe lângă un
motor foarte puternic şi zgomotul infernal produs de acesta în timpul funcţionării. „Noul M5
nu este o maşină sport care doreşte să atragă atenţia asupra sa cu multă gălăgie şi agitaţie, cu
un stil extrem, exagerat şi cu o ţeavă de eşapament sport, rezonând ieftin. Este un gentleman
printre atleţii de performanţă.” (sursa: BMW Magazin)
La prima vedere este o maşină elegantă ce poate cu succes să facă faţă unei întâlniri de
afaceri, dar ascunde secretul dezvăluit doar prin detaliile subtile ale designului său sportiv,
precum scutul de protecţie din faţă mărit, fustele laterale proeminente, flapsurile şi ţevile de
eşapament duble sau prizele de aer laterale tipice modelelor M, sugerând câte ceva despre
inima secretă a maşinii – motorul său.
În premieră mondială, noul BMW M5 dispune de prima cutie de viteze secvenţială din
lume cu şapte viteze şi sistemul Drivelogic, aceasta rezultând într-un timp foarte scurt de
comutare, dar având şi opţiunea de şofat relaxat. O apăsare rapidă pe butonul Mdrive de pe
volan permite şoferului să transforme o maşină confortabilă într-una sport pursânge, şi invers.
Ultima serie de maşini BMW rămasă pentru prezentare este seria Z. Aceasta cuprinde
modele de tip roadster, cu doar două locuri, cu un caracter agil şi sportiv. Potrivite pentru
deplasări relaxante în aer liber dar şi pentru mişcare facilă printre străzile aglomerate ale
oraşelor mari, maşinile Z încântă simţurile cu siguranţă. Modelul disponibil acum peste tot în
lume şi în România este Z4, cu două variante de motorizări, una de 2,5 litri şi alta de 3 litri.
Bucuresti 2013 6
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Cea din urmă asigură performanţe sportive de invidiat, precum timpul necesar pentru
atingerea vitezei de 100 km/h: 5.9 secunde.
Împreună cu afacerile automobilistice, activităţile BMW Group cuprind dezvoltarea,
producţia şi marketingul motocicletelor, totodată cu serviciile financiare uşor de înţeles pentru
clienţii privaţi şi firme.
--- Automobile ---
Cu BMW, MINI şi Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group este singurul producător de
maşini din lume care urmăreşte o strategie premium pură pentru toate sectoarele acoperite de
mărcile sale, de la maşini mici exclusiviste până la limuzine de lux.
--- Motociclete ---
Premium este cuvântul cheie pentru motocicletele BMW Group de asemenea.
Strategia de succes cuprinde realizarea celor mai bune motociclete, stabilirea standardelor cu
privire la tehnologie, protecţia mediului şi siguranţă, şi asigurarea unui serviciu de relaţii cu
clienţii profesional în fazele pre şi post vânzare.
--- Servicii financiare ---
BMW Group consideră serviciile financiare un factor cheie pentru succes în lumea
mobilă de astăzi. Astfel, a fost stabilit un portofoliu extins al produselor care oferă informaţii
avansate şi sfaturi pentru diferite situaţii şi întrebări legate de sectorul financiar. Sunt la
dispoziţia clienţilor următoarele servicii: finanţare şi leasing, managementul proprietăţilor
personale, finanţare prin dealeri.
Alte înclinaţii în afaceri sunt în domeniul asigurărilor (prin Bavaria Wirtschaftsagentur
GmbH), consultare IT şi sisteme integrate (prin Softlab GmbH). BMW foloseşte produse care
exprimă stilul de viaţă ca un factor de diferenţiere a strategiei sale în industria auto.
Crearea unor extensii ale mărcii eficiente:
Cum realizează BMW şi MINI acest lucru prin produsele care exprima stilul de viata. Initial,
aceste produse au fost vandute prin dealerii auto. Totusi, aceasta modalitate s-a schimbat cu
timpul.
De a face aceste produse uşor de folosit şi definitorii.
De a le integra în sistemul de management al relatiilor cu clientii.
De a explora piete aditionale.
De a include aceste produse în activitatile generale de marketing.
Bucuresti 2013 7
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
3. CONCURENŢA
Deoarece face parte din categoria autoturismelor de lux, nu se pune problema ca
BMW să fie în topul vânzărilor de autoturisme importate în România; de altfel statistica
anului 2009 arată că liderul este producătorul Renault, urmat de Skoda şi Peugeot. Adevăraţii
concurenţi pentru BMW sunt cei care fac parte din constructorii clasei premium, precum Audi
sau Mercedes. Ambii sunt competitori extrem de puternici, care oferă produse de calitate.
Începând cu Audi, puţini ştiu că cele patru inele - simbolul prezent pe fiecare
automobil marca Audi - reprezintă semnul distinctiv al unuia dintre cei mai vechi producători
de automobile din Germania. Acesta simbolizează fuziunea în 1932 a patru producători de
autovehicule independenţi până la momentul respectiv: Audi, DKW, Horch şi Wanderer. Ei se
află la originea actualei AUDI AG. August Horch (1868 - 1951) a înfiinţat la 14 noiembrie
1899 în Köln - Ehrenfeld firma A. Horch & Cie. Acolo şi-a dezvoltat primul automobil, care a
fost terminat la începutul anului 1901.
În anul 1909 au apărut neînţelegeri între August Horch şi Consiliul de Administraţie al
uzinelor de automobile A. Horch & Cie. AG. Horch a părăsit întreprinderea fondată de el. La
scurt timp, la 16 iulie 1909, a înfiinţat în acelaşi oraş o a doua întreprindere, uzinele de
automobile Horch GmbH. Litigiul privind numele a fost pierdut de Horch. Soluţia problemei:
traducerea numelui său ("horch"= ascultă, auzi) în latină ("audi"). La 25 aprilie 1910 noua
denumire a firmei, Audiwerke GmbH, a obţinut personalitate juridică. De atunci a început un
lung drum pe care Audi l-a presărat cu devotament şi recunoaştere a calităţii din partea
clienţilor. Astăzi Audi concurează de la acelaşi nivel cu BMW, fabricând maşini luxoase de
prestigiu. În ţara noastră Audi este distribuit de Porsche România.
Al doilea concurent serios pentru BMW este Mercedes Benz, o marcă a
DaimlerChrysler AG, distribuită în România prin Auto Rom SRL din anul 1992. Primul
automobil Mercedes a apărut în anul 1900, iar compania purta la început numele celor doi
fondatori: Daimler Benz. Odată cu noul secol, numele ales pentru produse a fost Mercedes.
Daimler Benz este de altfel compania care era la un pas de a cumpăra BMW în 1959, aceasta
reuşind totuşi să se redreseze şi să devină principalul concurent al Mercedes ca marcă de
autoturisme de lux.
Bucuresti 2013 8
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
PLANIFICARE
1. Misiunea BMW
Misiunea declarată pe plan mondial a grupului BMW este: „Să fim cel mai de succes
producător premium din industrie.”
Evoluţia de invidiat pe piaţa internaţională a grupului s-a bazat pe un scop care dă şi
deviza „BMW: Sheer Driving Pleasure” (Plăcerea de a Conduce).
2. Valorile BMW
În întreaga lume grupul BMW şi mărcile sale sunt asociate cu expresii precum:
dinamism
inovaţie
provocare
rafinament.
Valorile mărcii sunt:
tehnologie
calitate
performanţă
exclusivitate.
Valorile declarate sunt adevărate, deoarece din momentul în care pătrunzi într-un
automobil produs de BMW, sau conduci o motocicletă semnată de aceeaşi companie, îţi dai
seama de atenţia acordată detaliului. Nici un lucru, nici un element nu este lăsat neexplorat,
totul este studiat şi îmbunătăţit pentru ca în final clientul să fie mai mult decât mulţumit.
3. STRATEGIE
SCOP STRATEGIC
deschiderea unei filiale în România.
Bucuresti 2013 9
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
PLAN STRATEGIC
planul strategic va fi stabilit în urma analizei SWOT.
Analiza SWOT
Puncte tari:
- calitatea deosebită a produselor oferite
- tehnologii de producţie la standarde ridicate
- experienţa acumulată în zeci de ani, BMW fiind unul dintre cei mai de succes producători
de maşini premium din industria auto.
Puncte slabe:
- BMW este un producător independent, în timp ce concurenţii săi au parte de resurse
financiare mult superioare, de exemplu Mercedes Benz pe DaimlerChrysler iar Audi pe
Volkswagen.
- Preţuri mari
- Produse de nişă (consumatori cu venituri ridicate)
Oportunităţi:
- România are potenţial ridicat pentru că face parte din ţările post-comuniste care au trecut
de perioada de tranziţie, nivelul de trai şi implicit puterea de cumpărare sunt în continuă
creştere iar piaţa nu este saturată, fiind într-o perioadă de expansiune.
- forţa de muncă ieftină
Ameninţări:
- risc pe piaţa est-europeană legat de desfacerea produselor, cauzat de puterea mică de
cumpărare.
- Lipsa de experienţă a est-europenilor în ceea ce priveşte producerea de automobile.
Concluzii
În urma analizei SWOT am decis că cea mai bună strategie este maxi-max deoarece
există resursele (puncte tari) şi oportunităţile necesare: ne folosim de mâna de lucru mai
ieftină => costuri de producţie mai mici.
Bucuresti 2013 10
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Prin calitatea deosebită a produselor BMW încearcă să ţintească acel segment de
consumatori cu venituri înalte.
Strategia la nivel de firmă: strategie pe un singur produs, adică a unei singure linii de
produse: automobile. Justificarea acestei opţiuni este legată de creşterea cererii de automobile
de lux în Europa de Est.
Strategia la nivel de produs: strategie protectivă, pe baza tipologiilor lui Miles şi
Snow: BMW doreşte ca pe toate pieţele pe care există deja şi pe cele pe care încearcă să
pătrundă să menţină calitatea produselor.
Conform strategiilor lui Porter, aplicăm strategia de concentrare, deoarece Grupul
BMW produce exclusiv limuzine sport adresându-se unui segment bine definit de
consumatori
ORGANIZARE
1. Structura companiei
Activităţile BMW mondiale sunt coordonate din Sediul Central al corporaţiei din
München. Un simbol al oraşului, „turnul cu 4 cilindri” de lângă Parcul Olimpic este creierul
unei organizaţii care acoperă peste 150 de ţări.
Reţeaua mondială de producţie a BMW Group reprezintă coloana vertebrală a creşterii
pe toate pieţele globale. Datorită cooperării strânse între fabrici, producţia are loc rapid şi
flexibil. Acest lucru creează avantaje importante pe piaţa internaţională. BMW Group are în
prezent 23 de fabrici de producţie şi asamblare în 7 ţări, cum ar fi: Germania, Marea Britanie,
China, Africa de Sud, SUA, Brazilia şi Austria.
Principalele fabrici producătoare de automobile BMW din lume
Germania Marea Britanie SUA
Berlin plant Hams Hall plant Spartanburg plant
Dingolfing plant Oxford plant
Leipzig plant Swindon plant
Landshut plant China
Munich plant BMW Brilliance Automotive Ltd, Shenyang (joint
Eisenach plant venture cu Brilliance China Automotive Holdings)
Regensburg plant Brazilia
Bucuresti 2013 11
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Wackersdorf plant TRITEC Motors Ltda, Curitiba (joint venture cu
DaimlerChrysler)
Reţeaua de Cercetare Dezvoltare BMW
BMW Group Research and Innovation - München, Germania
BMW Forschung und Technik - München, Germania
BMW Group Car IT - München, Germania
BMW Group Designworks, Newbury Park - SUA
BMW Motoren, Steyr - Austria
2. Firma mamă – BMW Group
Structura organizatorică a societăţii mamă - BMW GROUP – corespunde unei
structuri globale geografice. Acest tip de structură grupează activităţile internaţionale ale
companiei pe departamente zonale. Directorii acestor departamente răspund de Întreaga
activitate desfaşurată de companie în acea zonă. Activităţile firmei sunt organizate pe zone
geografice mari ai caror directori au în subordine directorii departamentelor din fiecare ţară a
zonei în care acţionează compania.
Activitatea fiecărui departament regional trebuie să se înscrie în strategia generală a
companiei, prin departamentele funcţionale situate la cartierul general realizându-se
planificarea de ansamblu şi controlul activităţii fiecărui departament regional.
Acest tip de structură a fost ales datorită faptului că prezintă unele avantaje, cum ar fi:
Puterea de decizie a directorilor locali, având ca efect o mult mai rapidă adaptare a
produselor şi a canalelor de distribuţie
Cunoaşterea în amănunt a condiţiilor locale, dând posibilitatea realizării unor
economii de scară regionale.
BMW a adoptat acest tip de organizare ţinând cont de caracteristicile şi scopurile
companiei: consolidarea poziţiei pe piaţa mondială, adoptarea unei politici de reducere a
costurilor, diferenţierea produselor.
Bucuresti 2013 12
Orientul Mijlociu
Marketing PR JuridicFinante şi contabilitate
Cercetare - dezvoltare
AdministratiePersonalVanzariProducţie
Director general
DIRECTOR GENERAL
PRODUCŢIE
INGINERIE MECANICA
SERVICE
MARKETING
BIROU COMERCIAL
BIROU STRATEGIE CONTROL
FINANCIAR
FINANTE ŞI CONTABILITATE
JURIDIC IT RESURSE UMANE
COMP. SERIA 1
COMP. SERIA 5
BIROUL PERSONAL
BIROUL JURIDIC
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
3. FILIALA ROMÂNIA – AUTOMOBILE BAVARIA
Bucuresti 2013 13
AsiaAmerica Latină
Europa
Filiala România
SUA
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
4. Organizarea departamentelor
4.1. Departamentul de producţie
BMW Group a hotărât ca în România să producă doar modelele Seriilor 1 şi 5.
Obiectivul întregului departament este să conceapă, să elaboreze şi să aducă
îmbunătăţiri noilor modele, respectând cel mai bun raport calitate/preţ. Pe de altă parte,
trebuie să ţină seama de normele şi reglementările în vigoare în toate ţările de comercializare
(mai ales în ceea ce priveşte securitatea, emisiile poluante şi reciclarea).
Departamentul este împărţit în 4 birouri la conducerea cărora se află un şef al
departamentului:inginerie mecanică, service, compartimentul Seria 1, compartimentul Seria 5.
Scop tactic: sporirea producţiei cu 10% în 3 ani
Plan tactic: achiziţionarea de utilaje, deschiderea sediului în 8 luni, începerea proiectelor de
deschidere a fabricii de producţie BMW, proiect finalizat în 1 an, deschiderea unor puncte de
service pentru asigurarea calităţii serviciilor
-- Subdepartamente –
Inginerie mecanică: şef subdepartament, 12 ingineri proiectanţi, 4 şefi proiect produs, 10
ingineri specialişti în conceperea şi aplicarea mijloacelor de fabricaţie, 6 ingineri constructori,
8 ingineri specialişti în fabricarea de prototipuri şi realizarea încercărilor, 5 tehnicieni
Service: şef subdepartament, 10 specialişti în conceperea metodelor de reparare, 10
specialişti în conceperea metodelor de întreţinere a vehiculelor
Compartimentul Seria 1: şef subdepartament, 3 şefi proiect produs, 5 ingineri constructori, 3
ingineri automatişti, 10 tehnicieni, 5 sudori
Compartimentul Seria 5: şef subdepartament, 3 şefi proiect produs, 5 ingineri constructori, 3
ingineri automatişti, 10 tehnicieni, 5 sudori
SCOP OPERAŢIONAL
se doreşte sporirea producţiei pentru modelele Seriei 5 cu 500 de unităţi.
PLAN OPERAŢIONAL
încheierea de contracte cu furnizorii
angajarea personalului calificat
Bucuresti 2013 14
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Resurse necesare:
10 milioane euro pentru construcţia sediului provenite din investiţia BMW GROUP,
lucrare finalizată în 8 luni
50 milioane euro pentru deschiderea fabricii de producţie, investiţie susţinută de
BMW GROUP, lucrare finalizată în 12 luni
100 milioane euro pentru achiziţia de utilaje, în decursul a 3 luni
4 milioane euro pentru deschiderea a 4 puncte de service/întreţinere acţiune finalizată
în decursul unui an
4.2. DEPARTAMENTUL DE MARKETING
Marketingul constă în punerea la punct a celei mai atractive oferte comerciale şi în
utilizarea în cel mai bun mod a gamei de produse şi de servicii BMW. Concepe şi desfăşoară
astfel strategia de marketing şi asigură promovarea marcii şi a produselor.
Acest departament are în componenţă 2 birouri la conducerea cărora se află un şef al
departamentului care coordonează activitatea:
- biroul comercial
- biroul de cercetare de piaţă
- biroul PR
Scop tactic: atingerea unei cote de piaţă de 50% aferente segmentului vizat de consumatori.
Plan tactic: urmărirea concurenţei, elaborarea unor campanii de promovare pentru a atrage
noi clienţi, elaborarea unor campanii promoţionale pentru extinderea sectorului de piaţă,
elaborarea unor studii trimestriale pentru a determina cerinţele, tendinţele pieţei şi
actualizarea continuă a ofertei comerciale, crearea şi îmbunătăţirea unei baze de clienţi care se
va finaliza în decursul primului an.
-- Subdepartamente –
BIROUL DE CERCETARE DE PIAŢĂ:
- şef birou
- 5 specialişti în marketing
Bucuresti 2013 15
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
- 2 coordonatori de proiect
BIROUL COMERCIAL:
- şef birou
- 10 specialişti în vânzări
- 5 specialişti în marketing
- 5 specialişti în controlul calităţii
BIROUL PR
- şef birou
- 4 specialişti PR
- 2 coordonatori de proiect
Scop operaţional: incheierea contractelor cu parteneri media
Plan operational: contactarea partenerilor media, stabilirea necesarului financiar pentru acest
eveniment, pregatirea materialelor promotionale pentru difuzare, negocierea contractelor
4.3. DEPARTAMENTUL FINANCIAR
Acoperă ansamblul nevoilor întreprinderii în ceea ce priveşte finanţarea, fiscalitatea şi
formalităţile vamale, controlul costurilor, contabilitatea, auditul, relaţiile cu investitorii.
Trebuie, de asemenea, să explice deciziile economice ale întreprinderii şi să asigure
rentabilitatea proiectelor, să urmărească costurile de revenire şi să optimizeze investiţiile.
Elaborează contabilitatea, consolidarea şi asigură raportarea financiară. La conducere se află
un şef al departamentului care coordonează activitatea.
Acest departament cuprinde:
- subdepartamentul finanţe şi contabilitate
Scop tactic: optimizarea activităţii firmei, asigurarea solvabilităţii, lichidităţii întreprinderii.
Plan tactic: Stabilirea unui sistem de evaluare a investiţiilor, desemnarea unor persoane care
să asigure comunicarea eficientă între acest departament şi celelalte, angajarea de experţi
contabili care să lucreze exclusiv pentru firmă.
Bucuresti 2013 16
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
-- Subdepartamente –
SUBDEPARTAMENTUL FINANŢE ŞI CONTABILITATE:
- şef birou financiar contabil
- contabil şef
- 4 contabili
- 2 asistenţi contabili
- 4 economişti
- analist performanţă
- 2 controlori de gestiune
- 4 analişti contabili
- 3 analişti financiari
Scop operaţional: ţinerea contabilităţii filialei
Plan operaţional: întocmirea contului de venituri şi pierderi, realizarea balanţei comerciale,
întocmirea planului bugetar, plata taxelor şi impozitelor
4.4. DEPARTAMENTUL JURIDIC
Departamentul juridic asigură desfăşurarea în legalitate a activităţii filialei şi îi apără
interesele faţă de terţi, sub supravegherea directorului departamentului.
Scop tactic: asigurarea activităţii in conformitate cu normele juridice din România
Plan tactic: protejarea drepturilor de proprietate industrială a produselor firmei împotriva
contrafacerii printr-un ansamblu de acţiuni juridice, asigurarea reprezentării juridice faţă de
terţi (parteneri români sau străini) care participă la activitatea economică, socială şi juridică a
filialei, rezolvarea litigiilor de muncă
-- SUBDEPARTAMENTE --
BIROUL JURIDIC
- şef birou
Bucuresti 2013 17
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
- 2 avocaţi
- 4 consilieri juridici
Scop operaţional: elaborarea şi supravegherea derulării tuturor contractelor încheiate în
cadrul filialei, asigurarea reprezentării în negocieri, arbitraje şi litigii
Plan operaţional: respectarea legislaţiei în vigoare, desemnarea unor jurişti specializaţi în
domeniu, control din punct de vedere juridic la nivelul fiecărui departament, elaborarea
actelor procedurale necesare în instanţă
4.5. DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE
Departamentul elaborează şi aplică o politică de resurse umane orientată către
gestiunea individuală şi mai ales către dezvoltarea managementului, a instruirii, a sistemului
de calificare şi remunerare, a condiţiilor de muncă şi a relaţiilor sociale.
Departamentul este orientat către viitor şi doreşte să investească resurse în
perfecţionarea angajaţilor.
La conducere se află un manager de resurse umane care coordonează activitatea
departamentului.
Acest departament cuprinde:
- Biroul Personal
SCOP TACTIC
Atragerea şi mentinerea celor mai performanţi angajaţi şi crearea unei imagini a
companiei ca angajator de referinţă.
PLAN TACTIC
Organizarea procesului de recrutare şi selectare
Menţinerea evidenţei personalului
Realizarea unei baze de date cu posibili noi angajaţi
Organizarea de sesiuni de recrutare în campusurile universitare şi elaborarea unor
programe de internship din care să rezulte pregătirea practică şi teoretică a unor
posibili noi angajaţi care să aibă deja un minim de experienţă în domeniu.
Realizarea de sesiuni de instruire şi perfecţionare
Bucuresti 2013 18
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Organizarea unei excursii de team-building care să creeze o echipă unitară şi să o
motiveze
Implementarea pricipiilor de cultură organizaţională ale companiei
-- SUBDEPARTAMENTE –
BIROUL PERSONAL:
- şef birou
- manager de resurse umane
- senior recruiter
- inspector resurse umane
- referent resurse umane
- 2 generalişti în resurse umane
- 2 senior trainers
- 2 asistenţi
SCOP OPERAŢIONAL
Recrutarea şi instruirea personalului necesar pentru noua filială din România.
PLAN OPERAŢIONAL
analiza posturilor necesare
planificarea necesarului de posturi
procesul de recrutare
procesul de selectare
instruirea personalului nou
crearea unei baze de date cu eventuali noi angajati şi instruirea acestora
RESURSE NECESARE:
Recrutare: 50.000 de euro
Training: 20.000 de euro, jumătate investiţie iniţială şi jumătate din încasările
ulterioare
Bucuresti 2013 19
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Excursie pentru team-building: 8.000 de euro
Recrutare studenţi din campusuri & traininguri : 1.000 de euro
4.6. DEPARTAMENTUL DE IT
Departamentul coordonează organizarea în sistem computerizat a tuturor proiectelor şi
echipamentelor. De asemenea asigură buna funcţionare a reţelei informatice. La conducere se
află un şef de departament care coordonează activitatea acestuia.
SCOP TACTIC
Elaborarea întregului sistem informatic şi a reţelei computerizate
Administrarea identităţii online a companiei
PLAN TACTIC
Instalarea sistemelor
Implementarea reţelei
Crearea domeniului www.bmw.ro
BIROU IT
- manager proiect
- 6 ingineri de reţea
- 4 organizatori sistem logistică
- 3 coordonatori IT
- 3 organizatori sisteme internaţionale
- 8 programatori
SCOP OPERAŢIONAL
Asigurarea funcţionării optime a echipamentelor.
Crearea unor proiecte de testare a autovehiculelor fabricate
Realizarea unei imagini atractive a website-ului, care să reflecte identitatea
exclusivistă a companiei
Bucuresti 2013 20
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
PLAN OPERAŢIONAL
verificarea periodică a echipamentelor
executarea unor proceduri standard de întreţinere
elaborarea proiectelor şi administrarea acestora
COORDONARE - POLITICA DE RESURSE UMANE
BMW aplică procese de selecţie atât pentru candidaţii interni şi externi ceea ce asigură
numirea unui personal de înaltă calificare.
Evenimente speciale de selecţie sunt destinate a oferi candidaţilor orice oportunitate de
a-şi demonstra aptitudinile şi abilităţile într-o varietate de activităţi relevante şi să înveţe atât
cât pot de mult despre organizaţie şi să-şi asume responsabilitatea rolului pentru care
candidează.
BMW îşi încurajează activ angajaţii pentru dezvoltarea carierelor lor.
BMW operează conform unei politici de oportunităţi egale. BMW oferă tuturor angajaţilor
sprijinul practic, consiliere şi oportunităţi de specializare în scopul de a încuraja dezvoltarea
individuală, în concordanţă cu atingerea obiectivelor grupului.
Echipa Centrului pentru Dezvoltare BMW ajută angajaţii să aleagă şi să beneficieze de
programul de training cel mai potrivit pentru nevoile lor. Recrutarea este revizuită anual în
timpul procesului de evaluare.
Personalul poate beneficia de următoarele cursuri:
Management
Vânzări
Servicii post-vânzare
Tehnice
Servicii de dealership
Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor şi
filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii şi ofertei pe
piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce
caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”
DEZVOLTAREA IDENTITATII ORGANIZATIONALE
Bucuresti 2013 21
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Conceptul „identitatea organizaţiei” a apărut deja acum două decenii în S.U.A. şi a
câştigat în ultimul timp atenţia conducerii întreprinderilor care doresc să-şi extindă şi
stabilizeze, pe termen lung, succesele înregistrate.
Necesitatea dezvoltării acestui concept a apărut ca urmare a faptului că focalizarea
asupra imaginii mărcii cu dorinţa de a îmbunătăţii imaginea întreprinderii sau eficientizarea
politicii întreprinderii cu efect pozitiv asupra mărcii produselor sale nu mai erau în măsură să
asigure avantaje competitive. In activitatea practică trebuia valorificat transferul pozitiv de
imagine, care să fie reflectat atât în exteriorul organizaţiei, cât şi în interiorul acesteia.
Identitatea întreprinderii reprezintă, de exemplu, un factor de succes pentru BMW S.A.
La începuturile sale, sfârşitul anilor ’70, BMW s-a concentrat asupra segmentului
Luxury Performance, pe piaţa automobilelor de lux unde a înregistrat o diferenţă notabilă
între pretenţiile consumatorilor şi oferta firmei. Marca produsului, imaginea întreprinderii şi
în special dealerii nu corespundeau, în multe privinţe, cu reprezentările şi cu aşteptările
grupelor ţintă de consumatori din acest segment.
Pentru atenuarea diferenţelor înregistrate a fost necesară elaborarea unui nou concept
care să depăşească cadrul promovării unei noi mărci de produs sau a îmbunătăţirii imaginii
generale a întreprinderii. Noul concept al identităţii întreprinderii a putut să ofere o
exclusivitate remarcabilă produselor BMW şi să promoveze competenţa tehnică a
întreprinderii.
Identitatea întreprinderii poate fi definită în urma analizei analogiei existente între
întreprindere şi personalitatea proprie a oricărui om. Se remarcă faptul că identitatea
organizaţiei depăşeşte în complexitate suma personalităţilor individuale ale membrilor săi.
Conform definirii „identităţii întreprinderii” în baza structurii sale constitutive ea
reprezintă suma tuturor elementelor, nemodificabile, caracteristice acesteia, adică persoanele
acesteia, produsele, arhitectura, cultura, comportamentul acesteia, configuraţia, modul şi felul
în care este acceptată aceasta în cadrul organizaţiei sau în afara acesteia.
Valorile interne ale identităţii întreprinderii (corporate core values) oferă răspunsul la
întrebările referitoare la identitatea proprie. (Cine suntem?) De exemplu, mulţimea valorilor la
BMW reprezintă identitatea BMW-ului, adică un joc echilibrat al inovării, dinamicii şi
esteticii.
Cele mai importante elemente ale identităţii întreprinderii sunt următoarele:
- filosofia întreprinderii;
- designul întreprinderii;
- comportamentul în întreprindere;
Bucuresti 2013 22
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
- comunicarea în întreprindere;
- cultura întreprinderii.
„Design-ul întreprinderii” reprezintă expresia vizuală, respectiv senzuală a
personalităţii întreprinderii la nivel material. Design-ul întreprinderii trebuie să fie expresia
unei concepţii strategice de reprezentare a întreprinderii. Principalele componente ale design-
ului întreprinderii sunt: logo-ul firmei, codul de culori al firmei, design-ul arhitectural, design-
ul expoziţional, design-ul produsului.
Cel mai important element al design-ului întreprinderii este logo-ul sau signet-ul.
Acesta şi-a câştigat importanţa prin faptul că încorporează identitatea firmei pe termen lung.
Astfel este cea mai simplă şi cea mai pregnantă reprezentare a ideilor de afaceri.
Logo-ul întreprinderii poate fi:
- un singur cuvânt (de exemplu: Xerox) ;
- o combinaţie de litere (de exemplu: BASF, IBM, BMW);
- un desen (de exemplu: crucea roşie) ;
- o combinaţie decuvinte (de exemplu: Sony Ericsson, Daimler Chrysler).
Logo-ul BMW este în mod continuu îmbunătăţit, dar nu i se modifică caracteristicile
proprii de identitate. Sarcina semnului BMW constă în reprezentarea corespunzătoare a mărcii
BMW.
Un alt instrument de bază al design-ului întreprinderii este codul de culori. Culorile
pot utilizate pentru atingerea următoarelor obiective:
- recunoaşterea întreprinderii;
- obţinerea unicităţii întreprinderii;
- evidenţierea valorilor estetice şi culturale ale întreprinderii.
Codul de culori este, de multe ori, o componentă integrată a imaginilor referitoare la
firmă. Aşa numitele „culori de casă” mijlocesc gruparea şi recunoaşterea întreprinderii. De
exemplu, albastru a fost culoarea originală a BMW-ului. Mai târziu albul a înlocuit albastrul
predominant. Argintiul şi negrul au fost adăugate drept culori de accentuare. Maggi are
actualele culori galben-roşu încă din anul 1893.
În multe din prospectele sale, Maggi îşi prezintă culorile („culori câştigătoare”). Există
bineînţeles domenii unde culorile joacă un rol mai puţin important pentru întreprinderi în
Bucuresti 2013 23
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
comparaţie cu cel jucat pentru produsele sale. Întreprinderile de automobile utilizează
„culorile casei” din motive bine întemeiate.
În general, la acceptarea culorilor drept instrument pentru design-ul întreprinderii se
poate afirma că: ele nu trebuie privite în mod izolat, ci întotdeauna în corelaţie cu mediul,
deoarece alegerea culorilor este influenţată de mai multe variabile, de exemplu: mediul
existent, tipul ofertei, domeniul de activitate.
În activităţile practice poate fi obţinută o configurare optimă a culorilor atunci când
proiectele prevăzute se apropie foarte mult de realitatea existentă.
Comportamentul în întreprindere defineşte „partea vizibilă”, respectiv expresia
identităţii firmei privită prin prisma comportamentului managerilor şi a celorlalţi salariaţi.
Aceasta reflectă calitatea reală a filozofiei întreprinderii şi etapa atinsă de procesul de
implementare a acesteia, a principiilor de conducere şi organizare structurală şi procesuală în
activitatea curentă a întreprinderii.
În cazul dimensiunii „comportament” apare problema formulării, într-o aşa
manieră a principiilor întreprinderii, încât personalul şi clienţii să se poată orienta în funcţie
de acesta. Important este ca aceste principii să fie formulate concis şi clar, şi să poată fi uşor
normate. Comportamentul în întreprindere oferă informaţii referitoare la climatul din
întreprindere, la motivare, la sentimentul de apartenenţă la grup al personalului şi la
competenţa de specialitate şi socială a acestuia. În exterior comportamentul din întreprindere
poate fi observat în cadrul manifestărilor expoziţionale, interviurilor în presă, întâlnirilor cu
clienţii, convorbirilor telefonice ş.a. şi are un efect semnificativ asupra modului în care este
preţuită şi evaluată întreprinderea.
Comunicarea în întreprindere poate fi definită prin intermediul planificării,
coordonării, implementării şi controlului proceselor de comunicare, care mijlocesc reflectarea
identităţii întreprinderii atât în interiorul cât şi în exteriorul acesteia. Identitatea comunicării
cuprinde toate mediile, care oferă informaţii concrete referitoare la întreprindere. Acestea se
referă în primul rând la imaginea oferită de broşuri, prospecte, placate şi apariţia în mediile
electronice.
Principalele instrumente ale comunicării în întreprindere sunt instrumentele de „public
relation”, activitatea de reclamă şi activităţile promoţionale. Stabilirea structurilor şi
proceselor, respectiv coordonarea şi cooperarea dintre locurile de muncă, care comunică în
mod formal, atât în interiorul, cât şi în exteriorul întreprinderii, reprezintă baza principiilor
comunicării în întreprindere.
Bucuresti 2013 24
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Obiectivul identităţii în comunicare este de a oferi noi spaţii de acţiune pentru
conceperea regulilor şi de a face posibilă eficientizarea comunicării şi asigurarea în acelaşi
timp a modulu în care întreprinderea
Fundamente ale schimbării organizaţionale poate dobândi peste tot şi în toate
mediile o imagine consistentă. Sarcina comunicării din întreprindere constă în realizarea unui
mediu de transmitere în condiţii de eficienţă, flexibilitate şi conform obiectivelor stabilite a
identităţii întreprinderii, atât în interiorul, cât şi în exteriorul acesteia.
Identitatea întreprinderii nu se limitează doar la întreprinderile comerciale, ci
este utilizată şi în organizaţiile sociale drept factor principal de succes.
BIBLIOGRAFIE
www.bmw.com
http://www.capital.ro/pagina-subcategorii/sectiune/autocapital.html
Androniceanu, A., Burduş E., Căprărescu G., Managementul schimbării organizaţionale,
Editura Economică, Bucureşti, 20082.
Bucuresti 2013 25
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Editura
Economica, Bucureşti, 2001
Bucuresti 2013 26