BMW - Proiect Final

40
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE Bayerische Motoren Werke Profesor coordonator: Prof. Univ. Dr. Gheorghe Hurduzeu Autori: Avramiuc Bogdan Badan Elena Cristina Blidariu Cristian Bucuresti 2013 1

Transcript of BMW - Proiect Final

Page 1: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Bayerische Motoren Werke

Profesor coordonator: Prof. Univ. Dr. Gheorghe Hurduzeu

Autori: Avramiuc Bogdan

Badan Elena Cristina

Blidariu Cristian

Boca Nicoleta Eugenia

Bucuresti 2013 1

Page 2: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

CUPRINS

PREZENTARE GENERALĂ

1. Prezentarea firmei........................................................................................................3

2. Prezentarea produselor.................................................................................................4

3. Concurenţa...................................................................................................................8

PLANIFICARE

1. Misiunea BMW............................................................................................................9

2. Valorile BMW..............................................................................................................9

3. Strategie........................................................................................................................9

ORGANIZARE

1. Structura companiei....................................................................................................11

2. Firma mamă – BMW Group.......................................................................................13

3. Filiala România – Automobile Bavaria......................................................................13

4. Organizarea departamentelor................................. ....................................................13

COORDONARE – POLITICA DE RESURSE UMANE

1. Planificarea resurselor umane.......................................................................................23

2. Analiza posturilor..........................................................................................................23

DEZVOLTAREA IDENTITATII ORGANIZATIONALE………………………………22

BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................25

Bucuresti 2013 2

Page 3: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Prezentare generală

1. Prezentarea firmei

Pietrele de temelie ale imperiului BMW datează încă din 1916 în München, când

Franz-Josef Popp şi Max Friz înfiinţează Bayerische Flugzeug-Werke (Industria Bavareză de

Avioane), în data de 7 martie. Astfel, contrar aşteptărilor, începuturile BMW au constat din

producţia de motoare de avioane, şi nu maşini. Doi ani mai târziu compania este redenumită

Bayerische Motoren Werke GmbH (Industria Bavareză de Automobile), de unde şi iniţialele

BMW. Războiul în desfăşurare asigură companiei o creştere rapidă şi, având ca scop

expansiunea, firma construieşte o fabrică încăpătoare chiar lângă aeroportul Oberwiesenfeld

din München şi continuă să construiască motoare pentru avioanele militare până în 1918.

Intrarea grupului BMW în producţie s-a produs în 1928 când BMW a preluat o altă

companie germană, Fahrszenwerk Eisenach, care intrase în serioase probleme financiare şi

care construise maşini încă din 1896.

Succesul repurtat în vânzări a permis grupului BMW să supravieţuiască crizei

mondiale ce a urmat căderii bursei de pe Wall Street din octombrie 1929. În această perioadă,

o maşină mică la un preţ redus constituia mijlocul principal de transport.

Lansarea primului model complet nou al BMW s-a produs în 1933 o dată cu realizarea

primului model cu şase cilindri 303, conceput pentru amatorii de viteză, eleganţă şi prestigiu

de la o maşină mică şi economică.

Cel de-al Doilea Război Mondial a determinat oprirea producţiei de maşini, motiv

pentru care uzina din München s-a axat pe producerea de motoare de avioane, inclusiv a

primului motor cu reacţie din lume. Din cauza scăderii vânzărilor şi a consecinţelor

războiului, ani de zile BMW s-a confruntat cu o criză serioasă de fonduri.

În 1959, BMW a fost în pericol de a fi preluat de Daimler Benz. În cele din urmă,

preluarea a eşuat. Un pachet de 65% din acţiuni a fost preluat de Dr. Herbert Quandt,

principalul responsabil de schimbarea situaţiei financiare a companiei. Odată cu lansarea

modelului de dimensiuni medii BMW 1500 în 1961 BMW îşi recâştigă poziţia meritată şi

porneşte noi proiecte cu o încredere împrospătată.

Bucuresti 2013 3

Page 4: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

În anii 1960, BMW îşi dezvoltă o strategie de piaţă de tip ‘nişă’, segmentul de piaţă

atacat fiind spaţiul creat între maşina de familie pentru masele largi de populaţie şi maşina

foarte mare, foarte scumpă pentru oficiali.

La începutul anilor ’80 BMW construieşte Centrul de Cercetare şi Inovaţie (FIZ).

Centrul este constituit din departamente de design, construcţie şi testare, o unitate pentru

construcţia de prototipuri şi o fabrică pilot. Primele echipe încep lucrul în 1985. Deschis

oficial în 1990, FIZ a continuat să îşi mărească portofoliul de activităţi.

Cu mărcile BMW, MINI şi Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group s-a concentrat pe

segmentul premium al pieţei internaţionale de automobile încă din 2000. În anii următori,

lansarea BMW Seria 1 a însemnat o expansiune a gamei de modele în segmentul premium al

clasei mici şi mijlocii, iar BMW Seria 6 a realizat acelaşi lucru în segmentul modelelor Coupé

şi Convertible mari. Marca MINI a fost lansată iar producţia a început la fabrica Oxford în

2001. În 2003, BMW Group şi-a asumat responsabilitatea mărcii pentru Rolls-Royce Motor

Cars. În acelaşi timp, Sediul Central Global şi fabrica din Goodwood au fost construite.

2. PREZENTAREA PRODUSELOR

Gama de produse BMW în România este una foarte variată, cuprinzând atât întreaga

ofertă de automobile, cât şi pe cea de motociclete. Astfel sunt satisfăcute exigenţele tuturor

clienţilor, de la cei care preferă o maşină de familie, până la cei care caută adrenalina într-un

automobil super sportiv dar şi luxos.

Seria 1 de la BMW este una care acoperă segmentul clasei compacte, având totuşi atât

valenţele unei maşini de familie, trăsături business, cât şi sport.

Spuneam în introducere că BMW acordă o mare atenţie detaliului, că fiecare element

este finisat pentru a crea o senzaţie unică. Pornind de la design, Seria 1 convinge prin capota

alungită şi silueta unui coupé că este dedicată plăcerii de a conduce. Aceasta este asigurată de

motorizările care oferă performanţe generoase cu un consum rezonabil de combustibil, de

distribuţia ideală 50/50 a greutăţii faţă-spate, sau de sistemele de asistenţă precum DSC

(Controlul Dinamic al Stabilităţii) şi sistemul inteligent de airbag-uri, stopurile de frână cu

două grade de intensitate şi anvelopele cu sistem de rulare în caz de pană.

Avansând la noua Serie 3, aceasta vine să descompună caracteristicile polivalente ale

Seriei 1 în modele specializate după preferinţe, în Sedan, Cabrio, Touring şi Coupé. Modelele

Sedan sunt cele cu 4 uşi, descrise de către producător precum limuzine sportive, potrivite atât

la o deplasare oficială cât şi ca autoturisme sportive. Acest amănunt este de altfel caracteristic

pentru toate modelele, deoarece BMW foloseşte mereu motoare cu mai mulţi cai putere decât

Bucuresti 2013 4

Page 5: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

are cineva nevoie în deplasările zilnice. Nu este totuşi un lucru negativ, acest lucru asigurând

un răspuns prompt al maşinilor la comenzile şoferului, care va fi încântat de rezultate.

Modelele Cabrio sunt cele decapotabile, ideale pentru o plimbare relaxantă pe timp de vară,

iar cele Touring sunt ideale pentru familii care pleacă în concediu, având portbagajul mărit. În

cele din urmă gama Coupé este formată din modele cu 2 uşi, cu un caracter strict sportiv.

După cum se observă, Seria 1 conţine câte puţin din toate aceste elemente pe care aici le

întâlnim separate pe modele dedicate, unul pentru lux si sportivitate combinate, altul pentru

relaxare în aer liber, altul pentru familie şi ultimul pentru sportivitate pură.

Seria 6 nu respectă acea tendinţă de care am vorbit mai devreme, în sensul că dacă ar

urma aceeaşi linie ar fi mai spaţioasă decât modelele seriilor anterioare; este însă o serie

dedicată sportivităţii combinate cu luxul specific BMW. Este disponibilă în două variante,

Coupé şi Cabrio, ambele echipate cu motoare puternice şi având dotări inovatoare precum

sistemul de menţinere a distanţei faţă de maşina din faţă sau informaţiile utile disponibile

direct pe parbrizul maşinii (un fel de hologramă), pentru a nu pierde contactul vizual cu

drumul.

De departe cele mai luxoase limuzine dintre cele produse de BMW sunt cele care

aparţin Seriei 7. Acestea se deosebesc prin luxul lipsit de compromisuri de orice fel. Efectiv

fiecare element este simplificat şi tehnologizat înspre atingerea unui nivel de lux care impune

un nou standard. Câteva dintre facilităţile demne de amintit sunt farurile adaptabile, care

urmează drumul atunci când se iveşte o curbă, butonul cu telecomandă pentru deschiderea uşii

garajului direct din maşină, humidor-ul pentru cei care vor să savureze trabucuri păstrate în

condiţii optime, mini-frigiderul în care pot fi menţinute reci câteva băuturi rafinate, sistemul

multimedia ce cuprinde monitoare LCD (în tetierele scaunelor din faţă) astfel încât pasagerii

să poată urmări filme, şi un sistem ultra performant de 13 difuzoare pentru o calitate a

sunetului excepţională. Un sistem inovator numit iDrive face ca elementele esenţiale să

rămână în câmpul vizual al şoferului pentru mai multă siguranţă la drum.

BMW nu a lăsat descoperit nici segmentul maşinilor de teren, care este reprezentat în

România prin modelele X5 şi mai recentul X3. Acestea includ toate caracteristicile standard

ale modelelor BMW - lux, motorizări care să asigure un răspuns prompt în ciuda greutăţii

sporite a unui vehicul de teren şi nu în ultimul rând integrează sistemul xDrive care asigură

tracţiune completă şi inteligentă. Acest sistem alocă pentru fiecare roată individual o anumită

putere în funcţie de suprafaţa pe care se deplasează autovehiculul. Astfel nu mai pot apărea

probleme cu împotmolirea maşinii sau lipsa de aderenţă. Modelul X5 culminează ca

Bucuresti 2013 5

Page 6: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

motorizare cu o variantă de 355 CP, iar X3 cu un motor de 225 CP. Este uşor de observat că

pentru asemenea vehicule deplasarea pe teren accidentat este o sarcină obişnuită.

O clasă aparte a maşinilor BMW o reprezintă clasa M. Pentru cunoscători, simpla

pronunţie a acestei litere înseamnă viteză, agilitate şi foarte mulţi cai putere. Maşinile din

clasa M sunt atât de sportive încât pot fi numite cu uşurinţă maşini de curse. Pentru cei care

doresc să atingă 100 km/h în mai puţin de 4.7 secunde, modelele M3, M5 le pot satisface pe

deplin dorinţele. Semnul distinctiv al unui M este prezent pe toate modelele şi constă într-o

mică grilă aflată deasupra roţii din faţă, precum în imagine.

M3 este cel mai bătrân model, care păstrează liniile penultimei Serii 3. De curând a

fost lansat şi în România noul model M5, mai spaţios şi cu trăsături ce amintesc de cea mai

recentă Serie 5 de la BMW. Cum ne-a obişnuit deja producătorul bavarez, fiecare model are

ceva special faţă de o maşină clasică. În cazul maşinilor de curse este caracteristic pe lângă un

motor foarte puternic şi zgomotul infernal produs de acesta în timpul funcţionării. „Noul M5

nu este o maşină sport care doreşte să atragă atenţia asupra sa cu multă gălăgie şi agitaţie, cu

un stil extrem, exagerat şi cu o ţeavă de eşapament sport, rezonând ieftin. Este un gentleman

printre atleţii de performanţă.” (sursa: BMW Magazin)

La prima vedere este o maşină elegantă ce poate cu succes să facă faţă unei întâlniri de

afaceri, dar ascunde secretul dezvăluit doar prin detaliile subtile ale designului său sportiv,

precum scutul de protecţie din faţă mărit, fustele laterale proeminente, flapsurile şi ţevile de

eşapament duble sau prizele de aer laterale tipice modelelor M, sugerând câte ceva despre

inima secretă a maşinii – motorul său.

În premieră mondială, noul BMW M5 dispune de prima cutie de viteze secvenţială din

lume cu şapte viteze şi sistemul Drivelogic, aceasta rezultând într-un timp foarte scurt de

comutare, dar având şi opţiunea de şofat relaxat. O apăsare rapidă pe butonul Mdrive de pe

volan permite şoferului să transforme o maşină confortabilă într-una sport pursânge, şi invers.

Ultima serie de maşini BMW rămasă pentru prezentare este seria Z. Aceasta cuprinde

modele de tip roadster, cu doar două locuri, cu un caracter agil şi sportiv. Potrivite pentru

deplasări relaxante în aer liber dar şi pentru mişcare facilă printre străzile aglomerate ale

oraşelor mari, maşinile Z încântă simţurile cu siguranţă. Modelul disponibil acum peste tot în

lume şi în România este Z4, cu două variante de motorizări, una de 2,5 litri şi alta de 3 litri.

Bucuresti 2013 6

Page 7: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Cea din urmă asigură performanţe sportive de invidiat, precum timpul necesar pentru

atingerea vitezei de 100 km/h: 5.9 secunde.

Împreună cu afacerile automobilistice, activităţile BMW Group cuprind dezvoltarea,

producţia şi marketingul motocicletelor, totodată cu serviciile financiare uşor de înţeles pentru

clienţii privaţi şi firme.

--- Automobile ---

Cu BMW, MINI şi Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group este singurul producător de

maşini din lume care urmăreşte o strategie premium pură pentru toate sectoarele acoperite de

mărcile sale, de la maşini mici exclusiviste până la limuzine de lux.

--- Motociclete ---

Premium este cuvântul cheie pentru motocicletele BMW Group de asemenea.

Strategia de succes cuprinde realizarea celor mai bune motociclete, stabilirea standardelor cu

privire la tehnologie, protecţia mediului şi siguranţă, şi asigurarea unui serviciu de relaţii cu

clienţii profesional în fazele pre şi post vânzare.

--- Servicii financiare ---

BMW Group consideră serviciile financiare un factor cheie pentru succes în lumea

mobilă de astăzi. Astfel, a fost stabilit un portofoliu extins al produselor care oferă informaţii

avansate şi sfaturi pentru diferite situaţii şi întrebări legate de sectorul financiar. Sunt la

dispoziţia clienţilor următoarele servicii: finanţare şi leasing, managementul proprietăţilor

personale, finanţare prin dealeri.

Alte înclinaţii în afaceri sunt în domeniul asigurărilor (prin Bavaria Wirtschaftsagentur

GmbH), consultare IT şi sisteme integrate (prin Softlab GmbH). BMW foloseşte produse care

exprimă stilul de viaţă ca un factor de diferenţiere a strategiei sale în industria auto.

Crearea unor extensii ale mărcii eficiente:

Cum realizează BMW şi MINI acest lucru prin produsele care exprima stilul de viata. Initial,

aceste produse au fost vandute prin dealerii auto. Totusi, aceasta modalitate s-a schimbat cu

timpul.

De a face aceste produse uşor de folosit şi definitorii.

De a le integra în sistemul de management al relatiilor cu clientii.

De a explora piete aditionale.

De a include aceste produse în activitatile generale de marketing.

Bucuresti 2013 7

Page 8: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

3. CONCURENŢA

Deoarece face parte din categoria autoturismelor de lux, nu se pune problema ca

BMW să fie în topul vânzărilor de autoturisme importate în România; de altfel statistica

anului 2009 arată că liderul este producătorul Renault, urmat de Skoda şi Peugeot. Adevăraţii

concurenţi pentru BMW sunt cei care fac parte din constructorii clasei premium, precum Audi

sau Mercedes. Ambii sunt competitori extrem de puternici, care oferă produse de calitate.

Începând cu Audi, puţini ştiu că cele patru inele - simbolul prezent pe fiecare

automobil marca Audi - reprezintă semnul distinctiv al unuia dintre cei mai vechi producători

de automobile din Germania. Acesta simbolizează fuziunea în 1932 a patru producători de

autovehicule independenţi până la momentul respectiv: Audi, DKW, Horch şi Wanderer. Ei se

află la originea actualei AUDI AG. August Horch (1868 - 1951) a înfiinţat la 14 noiembrie

1899 în Köln - Ehrenfeld firma A. Horch & Cie. Acolo şi-a dezvoltat primul automobil, care a

fost terminat la începutul anului 1901.

În anul 1909 au apărut neînţelegeri între August Horch şi Consiliul de Administraţie al

uzinelor de automobile A. Horch & Cie. AG. Horch a părăsit întreprinderea fondată de el. La

scurt timp, la 16 iulie 1909, a înfiinţat în acelaşi oraş o a doua întreprindere, uzinele de

automobile Horch GmbH. Litigiul privind numele a fost pierdut de Horch. Soluţia problemei:

traducerea numelui său ("horch"= ascultă, auzi) în latină ("audi"). La 25 aprilie 1910 noua

denumire a firmei, Audiwerke GmbH, a obţinut personalitate juridică. De atunci a început un

lung drum pe care Audi l-a presărat cu devotament şi recunoaştere a calităţii din partea

clienţilor. Astăzi Audi concurează de la acelaşi nivel cu BMW, fabricând maşini luxoase de

prestigiu. În ţara noastră Audi este distribuit de Porsche România.

Al doilea concurent serios pentru BMW este Mercedes Benz, o marcă a

DaimlerChrysler AG, distribuită în România prin Auto Rom SRL din anul 1992. Primul

automobil Mercedes a apărut în anul 1900, iar compania purta la început numele celor doi

fondatori: Daimler Benz. Odată cu noul secol, numele ales pentru produse a fost Mercedes.

Daimler Benz este de altfel compania care era la un pas de a cumpăra BMW în 1959, aceasta

reuşind totuşi să se redreseze şi să devină principalul concurent al Mercedes ca marcă de

autoturisme de lux.

Bucuresti 2013 8

Page 9: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

PLANIFICARE

1. Misiunea BMW

Misiunea declarată pe plan mondial a grupului BMW este: „Să fim cel mai de succes

producător premium din industrie.”

Evoluţia de invidiat pe piaţa internaţională a grupului s-a bazat pe un scop care dă şi

deviza „BMW: Sheer Driving Pleasure” (Plăcerea de a Conduce).

2. Valorile BMW

În întreaga lume grupul BMW şi mărcile sale sunt asociate cu expresii precum:

dinamism

inovaţie

provocare

rafinament.

Valorile mărcii sunt:

tehnologie

calitate

performanţă

exclusivitate.

Valorile declarate sunt adevărate, deoarece din momentul în care pătrunzi într-un

automobil produs de BMW, sau conduci o motocicletă semnată de aceeaşi companie, îţi dai

seama de atenţia acordată detaliului. Nici un lucru, nici un element nu este lăsat neexplorat,

totul este studiat şi îmbunătăţit pentru ca în final clientul să fie mai mult decât mulţumit.

3. STRATEGIE

SCOP STRATEGIC

deschiderea unei filiale în România.

Bucuresti 2013 9

Page 10: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

PLAN STRATEGIC

planul strategic va fi stabilit în urma analizei SWOT.

Analiza SWOT

Puncte tari:

- calitatea deosebită a produselor oferite

- tehnologii de producţie la standarde ridicate

- experienţa acumulată în zeci de ani, BMW fiind unul dintre cei mai de succes producători

de maşini premium din industria auto.

Puncte slabe:

- BMW este un producător independent, în timp ce concurenţii săi au parte de resurse

financiare mult superioare, de exemplu Mercedes Benz pe DaimlerChrysler iar Audi pe

Volkswagen.

- Preţuri mari

- Produse de nişă (consumatori cu venituri ridicate)

Oportunităţi:

- România are potenţial ridicat pentru că face parte din ţările post-comuniste care au trecut

de perioada de tranziţie, nivelul de trai şi implicit puterea de cumpărare sunt în continuă

creştere iar piaţa nu este saturată, fiind într-o perioadă de expansiune.

- forţa de muncă ieftină

Ameninţări:

- risc pe piaţa est-europeană legat de desfacerea produselor, cauzat de puterea mică de

cumpărare.

- Lipsa de experienţă a est-europenilor în ceea ce priveşte producerea de automobile.

Concluzii

În urma analizei SWOT am decis că cea mai bună strategie este maxi-max deoarece

există resursele (puncte tari) şi oportunităţile necesare: ne folosim de mâna de lucru mai

ieftină => costuri de producţie mai mici.

Bucuresti 2013 10

Page 11: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Prin calitatea deosebită a produselor BMW încearcă să ţintească acel segment de

consumatori cu venituri înalte.

Strategia la nivel de firmă: strategie pe un singur produs, adică a unei singure linii de

produse: automobile. Justificarea acestei opţiuni este legată de creşterea cererii de automobile

de lux în Europa de Est.

Strategia la nivel de produs: strategie protectivă, pe baza tipologiilor lui Miles şi

Snow: BMW doreşte ca pe toate pieţele pe care există deja şi pe cele pe care încearcă să

pătrundă să menţină calitatea produselor.

Conform strategiilor lui Porter, aplicăm strategia de concentrare, deoarece Grupul

BMW produce exclusiv limuzine sport adresându-se unui segment bine definit de

consumatori

ORGANIZARE

1. Structura companiei

Activităţile BMW mondiale sunt coordonate din Sediul Central al corporaţiei din

München. Un simbol al oraşului, „turnul cu 4 cilindri” de lângă Parcul Olimpic este creierul

unei organizaţii care acoperă peste 150 de ţări.

Reţeaua mondială de producţie a BMW Group reprezintă coloana vertebrală a creşterii

pe toate pieţele globale. Datorită cooperării strânse între fabrici, producţia are loc rapid şi

flexibil. Acest lucru creează avantaje importante pe piaţa internaţională. BMW Group are în

prezent 23 de fabrici de producţie şi asamblare în 7 ţări, cum ar fi: Germania, Marea Britanie,

China, Africa de Sud, SUA, Brazilia şi Austria.

Principalele fabrici producătoare de automobile BMW din lume

Germania Marea Britanie SUA

Berlin plant Hams Hall plant Spartanburg plant

Dingolfing plant Oxford plant

Leipzig plant Swindon plant

Landshut plant China

Munich plant BMW Brilliance Automotive Ltd, Shenyang (joint

Eisenach plant venture cu Brilliance China Automotive Holdings)

Regensburg plant Brazilia

Bucuresti 2013 11

Page 12: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Wackersdorf plant TRITEC Motors Ltda, Curitiba (joint venture cu

DaimlerChrysler)

Reţeaua de Cercetare Dezvoltare BMW

BMW Group Research and Innovation - München, Germania

BMW Forschung und Technik - München, Germania

BMW Group Car IT - München, Germania

BMW Group Designworks, Newbury Park - SUA

BMW Motoren, Steyr - Austria

2. Firma mamă – BMW Group

Structura organizatorică a societăţii mamă - BMW GROUP – corespunde unei

structuri globale geografice. Acest tip de structură grupează activităţile internaţionale ale

companiei pe departamente zonale. Directorii acestor departamente răspund de Întreaga

activitate desfaşurată de companie în acea zonă. Activităţile firmei sunt organizate pe zone

geografice mari ai caror directori au în subordine directorii departamentelor din fiecare ţară a

zonei în care acţionează compania.

Activitatea fiecărui departament regional trebuie să se înscrie în strategia generală a

companiei, prin departamentele funcţionale situate la cartierul general realizându-se

planificarea de ansamblu şi controlul activităţii fiecărui departament regional.

Acest tip de structură a fost ales datorită faptului că prezintă unele avantaje, cum ar fi:

Puterea de decizie a directorilor locali, având ca efect o mult mai rapidă adaptare a

produselor şi a canalelor de distribuţie

Cunoaşterea în amănunt a condiţiilor locale, dând posibilitatea realizării unor

economii de scară regionale.

BMW a adoptat acest tip de organizare ţinând cont de caracteristicile şi scopurile

companiei: consolidarea poziţiei pe piaţa mondială, adoptarea unei politici de reducere a

costurilor, diferenţierea produselor.

Bucuresti 2013 12

Page 13: BMW - Proiect Final

Orientul Mijlociu

Marketing PR JuridicFinante şi contabilitate

Cercetare - dezvoltare

AdministratiePersonalVanzariProducţie

Director general

DIRECTOR GENERAL

PRODUCŢIE

INGINERIE MECANICA

SERVICE

MARKETING

BIROU COMERCIAL

BIROU STRATEGIE CONTROL

FINANCIAR

FINANTE ŞI CONTABILITATE

JURIDIC IT RESURSE UMANE

COMP. SERIA 1

COMP. SERIA 5

BIROUL PERSONAL

BIROUL JURIDIC

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

3. FILIALA ROMÂNIA – AUTOMOBILE BAVARIA

Bucuresti 2013 13

AsiaAmerica Latină

Europa

Filiala România

SUA

Page 14: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

4. Organizarea departamentelor

4.1. Departamentul de producţie

BMW Group a hotărât ca în România să producă doar modelele Seriilor 1 şi 5.

Obiectivul întregului departament este să conceapă, să elaboreze şi să aducă

îmbunătăţiri noilor modele, respectând cel mai bun raport calitate/preţ. Pe de altă parte,

trebuie să ţină seama de normele şi reglementările în vigoare în toate ţările de comercializare

(mai ales în ceea ce priveşte securitatea, emisiile poluante şi reciclarea).

Departamentul este împărţit în 4 birouri la conducerea cărora se află un şef al

departamentului:inginerie mecanică, service, compartimentul Seria 1, compartimentul Seria 5.

Scop tactic: sporirea producţiei cu 10% în 3 ani

Plan tactic: achiziţionarea de utilaje, deschiderea sediului în 8 luni, începerea proiectelor de

deschidere a fabricii de producţie BMW, proiect finalizat în 1 an, deschiderea unor puncte de

service pentru asigurarea calităţii serviciilor

-- Subdepartamente –

Inginerie mecanică: şef subdepartament, 12 ingineri proiectanţi, 4 şefi proiect produs, 10

ingineri specialişti în conceperea şi aplicarea mijloacelor de fabricaţie, 6 ingineri constructori,

8 ingineri specialişti în fabricarea de prototipuri şi realizarea încercărilor, 5 tehnicieni

Service: şef subdepartament, 10 specialişti în conceperea metodelor de reparare, 10

specialişti în conceperea metodelor de întreţinere a vehiculelor

Compartimentul Seria 1: şef subdepartament, 3 şefi proiect produs, 5 ingineri constructori, 3

ingineri automatişti, 10 tehnicieni, 5 sudori

Compartimentul Seria 5: şef subdepartament, 3 şefi proiect produs, 5 ingineri constructori, 3

ingineri automatişti, 10 tehnicieni, 5 sudori

SCOP OPERAŢIONAL

se doreşte sporirea producţiei pentru modelele Seriei 5 cu 500 de unităţi.

PLAN OPERAŢIONAL

încheierea de contracte cu furnizorii

angajarea personalului calificat

Bucuresti 2013 14

Page 15: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Resurse necesare:

10 milioane euro pentru construcţia sediului provenite din investiţia BMW GROUP,

lucrare finalizată în 8 luni

50 milioane euro pentru deschiderea fabricii de producţie, investiţie susţinută de

BMW GROUP, lucrare finalizată în 12 luni

100 milioane euro pentru achiziţia de utilaje, în decursul a 3 luni

4 milioane euro pentru deschiderea a 4 puncte de service/întreţinere acţiune finalizată

în decursul unui an

4.2. DEPARTAMENTUL DE MARKETING

Marketingul constă în punerea la punct a celei mai atractive oferte comerciale şi în

utilizarea în cel mai bun mod a gamei de produse şi de servicii BMW. Concepe şi desfăşoară

astfel strategia de marketing şi asigură promovarea marcii şi a produselor.

Acest departament are în componenţă 2 birouri la conducerea cărora se află un şef al

departamentului care coordonează activitatea:

- biroul comercial

- biroul de cercetare de piaţă

- biroul PR

Scop tactic: atingerea unei cote de piaţă de 50% aferente segmentului vizat de consumatori.

Plan tactic: urmărirea concurenţei, elaborarea unor campanii de promovare pentru a atrage

noi clienţi, elaborarea unor campanii promoţionale pentru extinderea sectorului de piaţă,

elaborarea unor studii trimestriale pentru a determina cerinţele, tendinţele pieţei şi

actualizarea continuă a ofertei comerciale, crearea şi îmbunătăţirea unei baze de clienţi care se

va finaliza în decursul primului an.

-- Subdepartamente –

BIROUL DE CERCETARE DE PIAŢĂ:

- şef birou

- 5 specialişti în marketing

Bucuresti 2013 15

Page 16: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

- 2 coordonatori de proiect

BIROUL COMERCIAL:

- şef birou

- 10 specialişti în vânzări

- 5 specialişti în marketing

- 5 specialişti în controlul calităţii

BIROUL PR

- şef birou

- 4 specialişti PR

- 2 coordonatori de proiect

Scop operaţional: incheierea contractelor cu parteneri media

Plan operational: contactarea partenerilor media, stabilirea necesarului financiar pentru acest

eveniment, pregatirea materialelor promotionale pentru difuzare, negocierea contractelor

4.3. DEPARTAMENTUL FINANCIAR

Acoperă ansamblul nevoilor întreprinderii în ceea ce priveşte finanţarea, fiscalitatea şi

formalităţile vamale, controlul costurilor, contabilitatea, auditul, relaţiile cu investitorii.

Trebuie, de asemenea, să explice deciziile economice ale întreprinderii şi să asigure

rentabilitatea proiectelor, să urmărească costurile de revenire şi să optimizeze investiţiile.

Elaborează contabilitatea, consolidarea şi asigură raportarea financiară. La conducere se află

un şef al departamentului care coordonează activitatea.

Acest departament cuprinde:

- subdepartamentul finanţe şi contabilitate

Scop tactic: optimizarea activităţii firmei, asigurarea solvabilităţii, lichidităţii întreprinderii.

Plan tactic: Stabilirea unui sistem de evaluare a investiţiilor, desemnarea unor persoane care

să asigure comunicarea eficientă între acest departament şi celelalte, angajarea de experţi

contabili care să lucreze exclusiv pentru firmă.

Bucuresti 2013 16

Page 17: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

-- Subdepartamente –

SUBDEPARTAMENTUL FINANŢE ŞI CONTABILITATE:

- şef birou financiar contabil

- contabil şef

- 4 contabili

- 2 asistenţi contabili

- 4 economişti

- analist performanţă

- 2 controlori de gestiune

- 4 analişti contabili

- 3 analişti financiari

Scop operaţional: ţinerea contabilităţii filialei

Plan operaţional: întocmirea contului de venituri şi pierderi, realizarea balanţei comerciale,

întocmirea planului bugetar, plata taxelor şi impozitelor

4.4. DEPARTAMENTUL JURIDIC

Departamentul juridic asigură desfăşurarea în legalitate a activităţii filialei şi îi apără

interesele faţă de terţi, sub supravegherea directorului departamentului.

Scop tactic: asigurarea activităţii in conformitate cu normele juridice din România

Plan tactic: protejarea drepturilor de proprietate industrială a produselor firmei împotriva

contrafacerii printr-un ansamblu de acţiuni juridice, asigurarea reprezentării juridice faţă de

terţi (parteneri români sau străini) care participă la activitatea economică, socială şi juridică a

filialei, rezolvarea litigiilor de muncă

-- SUBDEPARTAMENTE --

BIROUL JURIDIC

- şef birou

Bucuresti 2013 17

Page 18: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

- 2 avocaţi

- 4 consilieri juridici

Scop operaţional: elaborarea şi supravegherea derulării tuturor contractelor încheiate în

cadrul filialei, asigurarea reprezentării în negocieri, arbitraje şi litigii

Plan operaţional: respectarea legislaţiei în vigoare, desemnarea unor jurişti specializaţi în

domeniu, control din punct de vedere juridic la nivelul fiecărui departament, elaborarea

actelor procedurale necesare în instanţă

4.5. DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE

Departamentul elaborează şi aplică o politică de resurse umane orientată către

gestiunea individuală şi mai ales către dezvoltarea managementului, a instruirii, a sistemului

de calificare şi remunerare, a condiţiilor de muncă şi a relaţiilor sociale.

Departamentul este orientat către viitor şi doreşte să investească resurse în

perfecţionarea angajaţilor.

La conducere se află un manager de resurse umane care coordonează activitatea

departamentului.

Acest departament cuprinde:

- Biroul Personal

SCOP TACTIC

Atragerea şi mentinerea celor mai performanţi angajaţi şi crearea unei imagini a

companiei ca angajator de referinţă.

PLAN TACTIC

Organizarea procesului de recrutare şi selectare

Menţinerea evidenţei personalului

Realizarea unei baze de date cu posibili noi angajaţi

Organizarea de sesiuni de recrutare în campusurile universitare şi elaborarea unor

programe de internship din care să rezulte pregătirea practică şi teoretică a unor

posibili noi angajaţi care să aibă deja un minim de experienţă în domeniu.

Realizarea de sesiuni de instruire şi perfecţionare

Bucuresti 2013 18

Page 19: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Organizarea unei excursii de team-building care să creeze o echipă unitară şi să o

motiveze

Implementarea pricipiilor de cultură organizaţională ale companiei

-- SUBDEPARTAMENTE –

BIROUL PERSONAL:

- şef birou

- manager de resurse umane

- senior recruiter

- inspector resurse umane

- referent resurse umane

- 2 generalişti în resurse umane

- 2 senior trainers

- 2 asistenţi

SCOP OPERAŢIONAL

Recrutarea şi instruirea personalului necesar pentru noua filială din România.

PLAN OPERAŢIONAL

analiza posturilor necesare

planificarea necesarului de posturi

procesul de recrutare

procesul de selectare

instruirea personalului nou

crearea unei baze de date cu eventuali noi angajati şi instruirea acestora

RESURSE NECESARE:

Recrutare: 50.000 de euro

Training: 20.000 de euro, jumătate investiţie iniţială şi jumătate din încasările

ulterioare

Bucuresti 2013 19

Page 20: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Excursie pentru team-building: 8.000 de euro

Recrutare studenţi din campusuri & traininguri : 1.000 de euro

4.6. DEPARTAMENTUL DE IT

Departamentul coordonează organizarea în sistem computerizat a tuturor proiectelor şi

echipamentelor. De asemenea asigură buna funcţionare a reţelei informatice. La conducere se

află un şef de departament care coordonează activitatea acestuia.

SCOP TACTIC

Elaborarea întregului sistem informatic şi a reţelei computerizate

Administrarea identităţii online a companiei

PLAN TACTIC

Instalarea sistemelor

Implementarea reţelei

Crearea domeniului www.bmw.ro

BIROU IT

- manager proiect

- 6 ingineri de reţea

- 4 organizatori sistem logistică

- 3 coordonatori IT

- 3 organizatori sisteme internaţionale

- 8 programatori

SCOP OPERAŢIONAL

Asigurarea funcţionării optime a echipamentelor.

Crearea unor proiecte de testare a autovehiculelor fabricate

Realizarea unei imagini atractive a website-ului, care să reflecte identitatea

exclusivistă a companiei

Bucuresti 2013 20

Page 21: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

PLAN OPERAŢIONAL

verificarea periodică a echipamentelor

executarea unor proceduri standard de întreţinere

elaborarea proiectelor şi administrarea acestora

COORDONARE - POLITICA DE RESURSE UMANE

BMW aplică procese de selecţie atât pentru candidaţii interni şi externi ceea ce asigură

numirea unui personal de înaltă calificare.

Evenimente speciale de selecţie sunt destinate a oferi candidaţilor orice oportunitate de

a-şi demonstra aptitudinile şi abilităţile într-o varietate de activităţi relevante şi să înveţe atât

cât pot de mult despre organizaţie şi să-şi asume responsabilitatea rolului pentru care

candidează.

BMW îşi încurajează activ angajaţii pentru dezvoltarea carierelor lor.

BMW operează conform unei politici de oportunităţi egale. BMW oferă tuturor angajaţilor

sprijinul practic, consiliere şi oportunităţi de specializare în scopul de a încuraja dezvoltarea

individuală, în concordanţă cu atingerea obiectivelor grupului.

Echipa Centrului pentru Dezvoltare BMW ajută angajaţii să aleagă şi să beneficieze de

programul de training cel mai potrivit pentru nevoile lor. Recrutarea este revizuită anual în

timpul procesului de evaluare.

Personalul poate beneficia de următoarele cursuri:

Management

Vânzări

Servicii post-vânzare

Tehnice

Servicii de dealership

Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor şi

filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii şi ofertei pe

piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce

caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”

DEZVOLTAREA IDENTITATII ORGANIZATIONALE

Bucuresti 2013 21

Page 22: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Conceptul „identitatea organizaţiei” a apărut deja acum două decenii în S.U.A. şi a

câştigat în ultimul timp atenţia conducerii întreprinderilor care doresc să-şi extindă şi

stabilizeze, pe termen lung, succesele înregistrate.

Necesitatea dezvoltării acestui concept a apărut ca urmare a faptului că focalizarea

asupra imaginii mărcii cu dorinţa de a îmbunătăţii imaginea întreprinderii sau eficientizarea

politicii întreprinderii cu efect pozitiv asupra mărcii produselor sale nu mai erau în măsură să

asigure avantaje competitive. In activitatea practică trebuia valorificat transferul pozitiv de

imagine, care să fie reflectat atât în exteriorul organizaţiei, cât şi în interiorul acesteia.

Identitatea întreprinderii reprezintă, de exemplu, un factor de succes pentru BMW S.A.

La începuturile sale, sfârşitul anilor ’70, BMW s-a concentrat asupra segmentului

Luxury Performance, pe piaţa automobilelor de lux unde a înregistrat o diferenţă notabilă

între pretenţiile consumatorilor şi oferta firmei. Marca produsului, imaginea întreprinderii şi

în special dealerii nu corespundeau, în multe privinţe, cu reprezentările şi cu aşteptările

grupelor ţintă de consumatori din acest segment.

Pentru atenuarea diferenţelor înregistrate a fost necesară elaborarea unui nou concept

care să depăşească cadrul promovării unei noi mărci de produs sau a îmbunătăţirii imaginii

generale a întreprinderii. Noul concept al identităţii întreprinderii a putut să ofere o

exclusivitate remarcabilă produselor BMW şi să promoveze competenţa tehnică a

întreprinderii.

Identitatea întreprinderii poate fi definită în urma analizei analogiei existente între

întreprindere şi personalitatea proprie a oricărui om. Se remarcă faptul că identitatea

organizaţiei depăşeşte în complexitate suma personalităţilor individuale ale membrilor săi.

Conform definirii „identităţii întreprinderii” în baza structurii sale constitutive ea

reprezintă suma tuturor elementelor, nemodificabile, caracteristice acesteia, adică persoanele

acesteia, produsele, arhitectura, cultura, comportamentul acesteia, configuraţia, modul şi felul

în care este acceptată aceasta în cadrul organizaţiei sau în afara acesteia.

Valorile interne ale identităţii întreprinderii (corporate core values) oferă răspunsul la

întrebările referitoare la identitatea proprie. (Cine suntem?) De exemplu, mulţimea valorilor la

BMW reprezintă identitatea BMW-ului, adică un joc echilibrat al inovării, dinamicii şi

esteticii.

Cele mai importante elemente ale identităţii întreprinderii sunt următoarele:

- filosofia întreprinderii;

- designul întreprinderii;

- comportamentul în întreprindere;

Bucuresti 2013 22

Page 23: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

- comunicarea în întreprindere;

- cultura întreprinderii.

„Design-ul întreprinderii” reprezintă expresia vizuală, respectiv senzuală a

personalităţii întreprinderii la nivel material. Design-ul întreprinderii trebuie să fie expresia

unei concepţii strategice de reprezentare a întreprinderii. Principalele componente ale design-

ului întreprinderii sunt: logo-ul firmei, codul de culori al firmei, design-ul arhitectural, design-

ul expoziţional, design-ul produsului.

Cel mai important element al design-ului întreprinderii este logo-ul sau signet-ul.

Acesta şi-a câştigat importanţa prin faptul că încorporează identitatea firmei pe termen lung.

Astfel este cea mai simplă şi cea mai pregnantă reprezentare a ideilor de afaceri.

Logo-ul întreprinderii poate fi:

- un singur cuvânt (de exemplu: Xerox) ;

- o combinaţie de litere (de exemplu: BASF, IBM, BMW);

- un desen (de exemplu: crucea roşie) ;

- o combinaţie decuvinte (de exemplu: Sony Ericsson, Daimler Chrysler).

Logo-ul BMW este în mod continuu îmbunătăţit, dar nu i se modifică caracteristicile

proprii de identitate. Sarcina semnului BMW constă în reprezentarea corespunzătoare a mărcii

BMW.

Un alt instrument de bază al design-ului întreprinderii este codul de culori. Culorile

pot utilizate pentru atingerea următoarelor obiective:

- recunoaşterea întreprinderii;

- obţinerea unicităţii întreprinderii;

- evidenţierea valorilor estetice şi culturale ale întreprinderii.

Codul de culori este, de multe ori, o componentă integrată a imaginilor referitoare la

firmă. Aşa numitele „culori de casă” mijlocesc gruparea şi recunoaşterea întreprinderii. De

exemplu, albastru a fost culoarea originală a BMW-ului. Mai târziu albul a înlocuit albastrul

predominant. Argintiul şi negrul au fost adăugate drept culori de accentuare. Maggi are

actualele culori galben-roşu încă din anul 1893.

În multe din prospectele sale, Maggi îşi prezintă culorile („culori câştigătoare”). Există

bineînţeles domenii unde culorile joacă un rol mai puţin important pentru întreprinderi în

Bucuresti 2013 23

Page 24: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

comparaţie cu cel jucat pentru produsele sale. Întreprinderile de automobile utilizează

„culorile casei” din motive bine întemeiate.

În general, la acceptarea culorilor drept instrument pentru design-ul întreprinderii se

poate afirma că: ele nu trebuie privite în mod izolat, ci întotdeauna în corelaţie cu mediul,

deoarece alegerea culorilor este influenţată de mai multe variabile, de exemplu: mediul

existent, tipul ofertei, domeniul de activitate.

În activităţile practice poate fi obţinută o configurare optimă a culorilor atunci când

proiectele prevăzute se apropie foarte mult de realitatea existentă.

Comportamentul în întreprindere defineşte „partea vizibilă”, respectiv expresia

identităţii firmei privită prin prisma comportamentului managerilor şi a celorlalţi salariaţi.

Aceasta reflectă calitatea reală a filozofiei întreprinderii şi etapa atinsă de procesul de

implementare a acesteia, a principiilor de conducere şi organizare structurală şi procesuală în

activitatea curentă a întreprinderii.

În cazul dimensiunii „comportament” apare problema formulării, într-o aşa

manieră a principiilor întreprinderii, încât personalul şi clienţii să se poată orienta în funcţie

de acesta. Important este ca aceste principii să fie formulate concis şi clar, şi să poată fi uşor

normate. Comportamentul în întreprindere oferă informaţii referitoare la climatul din

întreprindere, la motivare, la sentimentul de apartenenţă la grup al personalului şi la

competenţa de specialitate şi socială a acestuia. În exterior comportamentul din întreprindere

poate fi observat în cadrul manifestărilor expoziţionale, interviurilor în presă, întâlnirilor cu

clienţii, convorbirilor telefonice ş.a. şi are un efect semnificativ asupra modului în care este

preţuită şi evaluată întreprinderea.

Comunicarea în întreprindere poate fi definită prin intermediul planificării,

coordonării, implementării şi controlului proceselor de comunicare, care mijlocesc reflectarea

identităţii întreprinderii atât în interiorul cât şi în exteriorul acesteia. Identitatea comunicării

cuprinde toate mediile, care oferă informaţii concrete referitoare la întreprindere. Acestea se

referă în primul rând la imaginea oferită de broşuri, prospecte, placate şi apariţia în mediile

electronice.

Principalele instrumente ale comunicării în întreprindere sunt instrumentele de „public

relation”, activitatea de reclamă şi activităţile promoţionale. Stabilirea structurilor şi

proceselor, respectiv coordonarea şi cooperarea dintre locurile de muncă, care comunică în

mod formal, atât în interiorul, cât şi în exteriorul întreprinderii, reprezintă baza principiilor

comunicării în întreprindere.

Bucuresti 2013 24

Page 25: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Obiectivul identităţii în comunicare este de a oferi noi spaţii de acţiune pentru

conceperea regulilor şi de a face posibilă eficientizarea comunicării şi asigurarea în acelaşi

timp a modulu în care întreprinderea

Fundamente ale schimbării organizaţionale poate dobândi peste tot şi în toate

mediile o imagine consistentă. Sarcina comunicării din întreprindere constă în realizarea unui

mediu de transmitere în condiţii de eficienţă, flexibilitate şi conform obiectivelor stabilite a

identităţii întreprinderii, atât în interiorul, cât şi în exteriorul acesteia.

Identitatea întreprinderii nu se limitează doar la întreprinderile comerciale, ci

este utilizată şi în organizaţiile sociale drept factor principal de succes.

BIBLIOGRAFIE

www.bmw.com

http://www.capital.ro/pagina-subcategorii/sectiune/autocapital.html

Androniceanu, A., Burduş E., Căprărescu G.,  Managementul schimbării organizaţionale,

Editura Economică, Bucureşti, 20082.

Bucuresti 2013 25

Page 26: BMW - Proiect Final

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

 Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Editura

Economica, Bucureşti, 2001

Bucuresti 2013 26