MANAGEMENT STRATEGICDefinire: Managementul strategic este procesul prin care managerii, ţinând cont de toate condiţiile şi restricţiile din mediul extern şi intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaţiei, fixează obiective specifice de performanţă, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective, implementează planurile de acţiune alese, evaluează performanţa strategică realizată şi iau deciziile de corectare corespunzătoare.sauReprezintă procesul de analize, decizii şi acţiuni întreprinse de organizaţie pentru a crea şi menţine avantajele concurenţiale.

PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1

Formularea Strategiilor

Implementarea Strategiilor

Misiune şi Obiective

Strategii manageriale la nivelul afacerii

Strategii manageriale la nivelul

corporaţiei

Armonizarea Strategiilor cu

SO şi SC

Proiectarea Structurii Organizatorice (SO)

Proiectarea Sistemelor de Control (SC)

Evaluarea performanţei şi decizii de corecţie

Analiza mediului

Analiza mediului externOportunităţi şi Ameninţări

Analiza mediului internPuncte Tari şi Slabe

ANALIZA MEDIULUI

Analiza mediului se referă atât la analizarea mediului extern organizaţiei în vederea identificării oportunităţilor şi a pericolelor sau ameninţărilor, cât şi la analizarea mediului intern pentru identificarea punctelor tari şi slabe.

1. Analiza mediului extern

În cadrul analizei mediului extern vor fi analizate trei aspecte importante, şi anume: (1.1) analiza situaţiei ramurii (indistriei sau sectorului de activitate) şi a ciclului său de viaţă cu identificarea factorilor critici de succes; (1.2) analiza concurenţială; şi (1.3) analiza factorilor macroeconomici.

1.1 Analiza situaţiei ramurii şi a ciclului său de viaţă şi identificarea factorilor critici de succes

Caracteristicile unei ramuri sunt determinate, în primul rând, de gradul de maturitate al acesteia. Se ştie că orice sector de activitate, la fel ca şi produsele, este caracterizat de un ciclu de viaţă.

Pentru fiecare etapă din acest ciclu sunt asociate anumite caracteristici ale pieţei, un ansamblu de strategii tip şi un anumit nivel al profitului şi fluxului de numerar. Aşadar, este extrem de important să ştii pe care din cele patru faze ale ciclului de viaţă se situează ramura supusă analizei. Aceasta va permite o prognoză a evoluţiei industriei respective precum şi identificarea orientărilor strategice care să permită ameliorarea poziţiei firmei în raport cu concurenţii.

Tabelul de mai jos prezintă factorii cei mai importanţi luaţi în considerare la descrierea etapelor ciclului de viaţă.

2

0

Veni

turi

le

Demarare Creştere Maturitate Declin

Vânzările

Profitul

StadiuElement

Demarare Creştere Maturitate Declin

Vănzările Cresc moderat Cresc rapid Cele mai mari niveluri

Scad accelerat

Ritmul de creştere a cererii

Ridicat Ridicat Stagnant Nul sau negativ

Concurenţa Slabă Se accentuează; numeroşi noi sosiţi; consolidare prin fuziuni

Foarte acută cu concurenţi puternici şi stabili

Se diminuează

Tehnologii Instabile În curs de stabilizare Stabile StabileComportamente de cumpărare

Puţin cunoscuteSchimbătoare

Bine cunoscuteTind să se stabilizeze

Bine cunoscute şi stabile

Bine cunoscute şi stabile

Stabilitatea părţii de piaţă

Piaţă fragmentatăPărţi de piaţă în mişcare

În curs de stabilizare Stabilă Stabilă

Bariere In/Ie Reduse Se înteţesc Se stabilizează Se reducPreţuri Mari Incep să se reducă Se reduc; se

declanşează razboiul preturilor

Constante; rareori se intampla sa creasca usor daca se slabeste concurenta

Factorii critici de succes constau din câteve activităţi care reprezintă determinanţii principali ai succesului în industria respectivă. Dacă firma, este cu precădere bună la realizarea acestor activităţi, chiar dacă este mediocră la realizarea altor activităţi, îndeplineşte condiţiile de a realiza o performanţă de succes. De exemplu, în industria software factorii critici de succes sunt stabilirea unor canale de distribuţie eficiente şi oferirea serviciilor post-vânzare.

Un alt model care descrie felul în care se schimbă o industrie este cel propus de Anita McGahan în 2004, denumit „Modelul celor 4 traiectorii de schimabare a industriei”. În concordanţă cu McGahan, nu se pot face investiţii eficiente în cadrul firmei decât dacă se înţelege cum se schimbă industria în care concurează. Astfel, cercetările autoarei sugerează că industriile evoluează ca rezultat al două tipuri de ameninţări de uzură morală, şi anume:

A. Ameninţarea uzurii morale a nucleului de activităţi ale industriei, adică acele activităţi generatoare de profit pe care o firmă le realizează periodic pentru a atrage şi păstra furnizorii şi clienţii;

B. Ameninţarea uzurii morale a nucleului de active ale industriei, adică resursele durabile inclusiv cele intangibile cum sunt cunoştinţele şi capitalul brand-ului (brand equity1), care au creat eficienţa în realizarea nucleului de activităţi, eşuează în generarea de valoare.

Ca rezultat al celor două ameninţări, o industrie se poate schimba urmând patru traiectorii:i. Radical, când ambele nuclee de active şi activităţi sunt ameninţate de uzura morală. În

acest caz este recomndat să se realizeze o acţiune de echilibru, şi anume, să se urmărească agresiv, pe termen scurt, profitul şi să se evite investiţiile care pot preveni mai tarziu neonorarea angajamentelor. În plus, să se evalueze cât de rapid se depreciază activele şi să se determine segmentele de piaţă în care firma poate să-şi protejeze poziţia concurenţială faţă de cele în care poziţia ei se va deteriora rapid.

1 Brand equity se referă la efectele sau rezultatele de marketing care decurg de la un produs care are un nume de brand asociat în comparaţie cu acele rezultate care ar apere de la acelaşi produs dacă un ar avea asociat numele brand-ului. Brand equity reprezintă un bun intangibil ce descrie valoarea unui brand.

3

ii. Progresiv, când nici nucleul de activităţi nici cel de active nu sunt ameninţate. În această situaţie trebuie dezvoltat un sistem de activităţi intercondiţionate care să poate fi apărat datorită efectului cumulativ al acestor activităţi asupra profitului şi nu pentru că sitemul ar fi greu de înţeles sau de copiat de concurenţă. Adică firma să devină cea mai mare.

iii. Creativ, când nucleul de active este ameninţat dar cel de activităţi nu. În acest caz se recomandă să se evalueze cât de repede activele firmei se depreciază/uzează moral, şi să se detrmine segmentele de piaţă în care se poate apăra poziţia concurenţială de acelea în care aceasta va fi deteriorată.

iv. Tranzitoriu, când nucleul de activităţi sunt ameninţate iar nucleul de active îşi păstrează capacitatea de a crea valoare. În această situaţie se recomndă o acţiune de echilibrare, şi anume, să se urmărească agresiv, pe termen scurt, profitul şi să se evite investiţiile care pot preveni mai tarziu neonorarea angajamentelor.

1.2 Analiza concurenţială – Modelul Porter al celor 5 forţe concurenţiale

În concordanţă cu cercetările efectuate de Michael Porter, forţele care determină concurenţa în cadrul unui sector industrial sunt: (1.2.1) rivalitatea; (1.2.2) pericolul noilor veniţi; (1.2.3) pericolul produselor substituente; (1.2.4) puterea furnizorilor; şi (1.2.5) puterea clienţilor.

1.2.1 Rivalitatea

Manevrele firmelor concurente au reprezentat întotdeauna elementul central al arenei concurenţiale.

Elementele care crează diferenţa între firmele concurente în mediul industrial sunt: calitatea şi valoarea de utilizare a produsului/serviciului oferit, serviciile post-vânzare, rapiditatea livrărilor, preţul şi facilităţile la plată oferite, existenţa unei game complete a ofertei.

Intensitatea luptei dintre firmele concurente depinde de următorii factori:

Structura concurenţială – în cazul în care concurenţii sunt numeroşi, în creştere şi de mărime apropiată, se manifestă o concurenţă puternică;

Rata de creştere a cererii – atunci când piaţa creşte rapid există destul loc pentru majoritatea concurenţilor, când nu există creştere sau aceasta este lentă, firmele extinse, capitalizate şi cu exces de capacitate iniţiază reduceri de preţuri declanşând bătălia pentru cota de piaţă care adesea rezultă în eliminarea firmelor slabe şi mai puţin eficiente; ramura industrială se consolidează într-un număr mai mic de firme, dar mai puternice;

Diferenţierea produselor – absenţa diferenţierii produselor conduce la intensificarea concurenţei, consumatorii mai puţini fideli mărcii putând trece uşor de la o marcă la alta;

Costul de schimbare “switching cost” a mărcii – atunci când consumatorii înregistrează costuri mici pentru a schimba marca, concurenţa este mai pronunţată;

Diversificarea portofoliilor de afaceri – o mai bună diversificare a afacerilor permite declanşarea de acţiuni destabilizatoare pentru ceilalţi concurenţi mai puţin diversificaţi;

1.2.2 Pericolul noilor veniţi

Pătrunderea de noi concurenţi are ca efect imediat reducerea cererii disponibile pentru concurenţii deja instalaţi, mărind intensitatea concurenţei. Acest pericol va fi contracarat prin existenţa barierelor la intrare.

4

Barierele la intrare constituie ansamblul dificultăţilor pe care concurenţii potenţiali le au de înfruntat pentru a pătrunde în sectorul industrial şi se concretizează prin costuri de instalare ridicate.

Principalele surse de bariere de pătrundere într-o ramură sunt: economiile de scară; existenţa efectelor curbelor de experienţă (învăţare); preferinţa la o anumită marcă şi loialitatea (fidelitatea) clienţilor generează eforturi suplimentare de marketing pentru a atrage clienţii; capitalul necesar; dezavantajele de cost nelegate de economiile de scară cum ar fi: accesul la cei mai ieftini furnizori, ocupat deja de firmele existente, amplasare bună, achiziţia de active fixe în mediu neinflaţionist, lipsa patentelor sau a accesului la tehnologii, etc; accesul la canalele de distribuţie.

Cea mai des întâlnită barieră la intrarea pe o piaţă este preţul. Firmele deja instalate în domeniu, pentru a descuraja noii veniţi, scad mult preţul sacrificând astfel profiturile immediate în favoarea celor pe termen lung. De ce un preţ scăzut ar trebui să sperie un nou venit? Acesta este un semnal că firmele deja existente produc cu costuri foarte reduse, având marje care le permit reducerea preţurilor, la care noii veniţi nu vor putea supravieţui. Dar pentru a fi eficient acest semnal trebuie să fie credibil, altfel noii veniţi vor crede că este doar pentru a-i speria şi a-i îndepărta de sector.

Depăşirea acestor bariere la intrare necesită capitaluri importante pentru a efectua investiţii în capacităţile de producţie, în cercetare-dezvoltare sau în publicitate.

1.2.3 Pericolul produselor substituente

Un produs substituent exercită o presiune permanentă asupra profiturilor pe care le poate pretinde o industrie pentru că preţul şi disponibilitatea acestuia determină un plafon de preţ pentru produsul substituit, şi deci şi o limită a profitului. Dacă producătorii produsului substituit nu pot îmbunătăţi calitatea şi reduce preţul (de exemplu prin reducerea costurilor) ei riscă o rată înceată de creştere a vânzărilor şi profitului.

Cu privire la acelaşi fenomen preţ, firma trebuie să fie atentă la evoluţiile tehnologice susceptibile a afecta funcţia produselor sale. Este cunoscut faptul că, o lungă perioadă de timp, industria ceasurilor de mână nu a văzut pericolul filierei electronice (montare cu cuarţ).

De asemenea, concurenţa substituenţilor se accentuează dacă costurile şi eforturile cumpărătorului de a schimba produsul iniţial cu substituentul sunt mici sau inexistente.

1.2.4 şi 1.2.5 Puterea furnizorilor şi cumpărătorilor

Pentru a măsura pericolul pe care aceste presiuni îl pot propaga în domeniul de activitate studiat, trebuie examinate relaţiile pe care le antrenează sectorul cu furnizorii, apoi cu clienţii. Aceleaşi criterii sunt valabile pentru cei doi deoarece au ca scop evaluarea relaţiei care leagă un furnizor de clientul său, în particular, poziţia de forţă de care poate dispune unul faţă de celălalt. Aceste criterii sunt următoarele:

concentrarea relativă a unui sector în raport cu altul se referă la distribuirea segmentelor de piaţă pe un număr mai mare sau mai mic de firme. O concentrare mai accentuată conferă sectorului o putere de negociere superioară, deci o capacitate de presiune asupra altora. Raporturile dintre producătorii industriali foarte dispersaţi şi un mare distribuitor foarte concentrat este un bun exemplu: ultimul îşi impune întotdeauna punctul de vedere;

importanţa calităţii materiei prime în produsul finit semnifică faptul că dacă valoarea unui produs sau serviciu realizată de un sector este determinată, în mare măsură, de calitatea ataşată de furnizorul materiei prime, atunci, faţă de sectorul client, furnizorul deţine o putere de negociere importantă. Este cazul, de exemplu, al producătorilor de microprocesoare faţă de producătorii de calculatoare;

5

diferenţierea produselor exprimă dificultatea substituirii de la unul la altul şi conferă o anumită putere a furnizorului asupra clientului său. Dimpotrivă, în cazul în care produsele sunt banalizate, clientul este cel care preia puterea.

costul de schimb (“switching cost”) este o rezultantă a ultimilor doi factori şi se măsoară prin cheltuielile necesare schimbării furnizorului. Cu cât costul de transfer este mai mare, cu atât este mai devotat clientul furnizorului său, iar puterea acestuia din urmă este mai mare. Se constată că, în general, costul efectiv este superior celui anticipat, ceea ce întăreşte fidelitatea clientului faţă de furnizor;

posibilităţile de integrare verticală la un cost acceptabil; astfel, integrarea în aval conferă furnizorului o putere de negociere importantă faţă de clientul său. Aceeaşi analiză este valabilă şi pentru clientul care se integrează în amonte. Este cunoscut faptul că mulţi producători de textile şi confecţii şi-au dezvoltat propria reţea de distribuţie, iar, mai recent, distribuitorii produselor alimentare investesc în producţie (de exemplu, unităţi din industria laptelui îşi dezvoltă propriul şeptel etc.);

concentrarea schimburilor conferă o putere de negociere importantă sectorului care reprezintă pentru sectorul partener unicul său client sau furnizor. Riscul unei prea mari concentrări a vânzărilor pe un singur tip de clientelă este bine cunoscut. Furnizorii români de echipamente pentru automobile au o poziţie dificilă deoarece livrează numai societăţii comerciale Dacia Piteşti: aceasta îşi poate uşor impune condiţiile ei.

1.3 Analiza macroeconomică

Studiul macromediului firmei permite depăşirea onizontului sectorului pentru o mai bună previziune a dezvoltării firmei pe termen lung. El constituie un excelent instrument de detectare a pericolelor şi oportunităţilor strategice.

În faţa dificultăţii de a integra în raţionamentele lor strategice efectele fenomenelor macroeconomice în cel mai bun caz, managenii noştri iau lecţii în baza unui mediu constant.

Tendinţele dominante ale evoluţiei macromediului firmei permit identificarea mutaţiilor probabile ale cererii finale în majoritatea sectoarelor industriale. Aceste tendinţe sunt:

evoluţiile demografice (scăderea natalităţii sau creşterea duratei de viaţă) au consecinţe importante în ansamblul pieţelor;

evoluţia modurilor de viaţă (reducerea numărului căsătoriilor sau creşterea ponderii femeilor salariate) antrenează căderea anumitor pieţe (de exemplu, a maşinilor de cusut), dar creează altele (de exemplu, cuptoare cu microunde);

evoluţia tehnologică bulversează un mare număr de sectoare şi creeazä altele în câţiva ani. Electronica asociată cu telecomunicaţiile şi biotehnologiile constituie surse importante ale mutaţiilor tehnologice. În general, la noi se observă o creştere apreciabi1ă a gamei serviciilor;

evoluţiile mediului economic cum ar fi nivelul inflaţiei, situaţia veniturilor individuale. Globalizarea economiilor determină firmele româneşti să ia în considerare concurenţa străină;

evoluţiile mediului social induc noi comportamente ale salariaţilor, o bună mobilizare a acestora reprezentând un factor-cheie de succes. Legislaţia socială, care începe să apară şi la noi, trebuie să deosebească tot mai puţin salariatul de cetăţean;

6

evoluţiile factorilor politico-legali pot afecta firma dacă au în vedere: cum este fabricat produsul; cine îl produce; cum este plătit producătorul; cum este împachetat produsul; cum este distribuit; cine poate cumpăra produsul; cum se stabileşte preţul produsului; cum este promovat produsul; cum se repartizează rezultatele financiare; cum afectează activitatea firmei mediul înconjurător; cum afectează concurenţa străină mediul înconjurător; reglementările privind monopolurile, protecţia consumatorului şi a mediului, taxe şi tarife; etc.

Concluziile analizei externe trebuie să se materializeze prin identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor la care este supusă firma.

Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, adică şanse oferite de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute.

Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, adică situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite.

2. Analiza internă

O analiză internă presupune identificarea punctelor tari sau competenţelor şi a punctelor slabe ale firmei. Competenţă reprezintă o experienţă autentică în realizarea unei activităţi din cadrul afacerii, fiind rezultatul procesului de învăţare.Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care influenţează negativ nivelul de performanţă al firmei.De asemenea, presupune analiza ansamblului de competenţe în vederea identificării competenţelor distinctive şi evaluarea acestora pentru determinarea avantajelor concurenţiale pe care sa-şi construiască strategiile.Competenţa distinctivă este o competenţă realizată mai bine decât concurenţii.Avantajul concurenţial constă în a deţine o competenţă distinctivă durabilă care contribuie la realizarea unuia sau mai multor factori decisivi de succes în domeniul de activitate, denumiţi Factori Critici de Succes (FCS). Un grad perfect al stăpânirii unui FCS, ce tinde spre profilul ideal, constituie pentru noii sosiţi o barieră dificil de trecut.Factor critic de succes este o activitate ce reprezintă un determinant principal al succesului în industria respectivă.

3. Analiza SWOT

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) sintetizează în format matriceal cu 4 cadrane, punctele interne tari şi slabe ale firmei identificate în analiza internă, şi oportunităţile şi ameninţările externe identificate prin analiza externă.

Observaţie: Analiza SWOT este un model de analiză ce poate fi executată şi de sine stătător.

La efectuarea analizei SWOT problemele urmărite se referă la aspectele majore, interne şi externe, ale activităţii firmei, cele care îi condiţionează performanţele şi poziţia competitivă pe piaţă. SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat pe care o organizaţie sau o echipă de proiect îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite direcţii de acţiune. Orice proiect nou ar trebui să aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul de oportunitate şi de fezabilitate.

Analiza SWOT ajută în a răspunde la următoarele întrebări cheie:

• Posedă firma punctele interne tari pe care să se poată construi o strategie atractivă (eficientă)?

• Ce puncte slabe trebuie corectate prin strategie?

• Există anumite puncte slabe care fac ca firma să nu poată fructifica anumite oportunităţi?

7

• Pentru care oportunităţi are firma resursele necesare pentru a le fructifica cu succes?

• De care ameninţări trebuie să se îngrijoreze firma cel mai tare?

Potenţiale Puncte TariCapacităţi concurenţiale importanteAbilităţi, şi competenţe valoroaseActive fizice de valoare (materiale şi financiare)Active umane de valoareActive organizaţionale valoroaseActive intangibile de valoare (patente, inovaţii)Imagine bună în faţa clienţilorUn lider de piaţă recunoscutStrategii eficienteAcces la economiile de scarăIzolare faţă de presiunile concurenţiale puterniceAvantaje de costAltele?

Potenţiale Puncte SlabeActive fizice învechiteProfitabilitate micăLipsa talentului managerialLipsa oricăror abilităţi sau competenţeSlăbiciuni în implementarea strategiilorProbleme interne de operaţionaleSe află în urmă cu C-DLinie de produse prea îngustăImagine externă deterioratăReţea de distribuţie slabăSub media abilităţilor de marketingIncapacitate de finanţare a schimbărilor strategice necesareCosturi unitare mai mari decât cele înregistrate de concurenţii cheie Altele?

Potenţiale OportunităţiPosibilităţi de a se câştiga grupuri adiţionale de clienţi sau de a se extinde pe noi segmente de piaţăExtinderea liniei de produse pentru răspunde unei palete mai largi de nevoi ale clienţilorPosibilitatea de a transfera abilităţi sau know-how la noi produse sau afaceriPosibilitatea integrării verticale Diversificarea către produse noi înruditeAdăugarea de produse complementareCăderea barierelor comerciale pe anumite pieţe străine de interesApariţia unor noi tehnologiiCreştere rapidă a pieţeiSchimbări demografice favorabile Altele?

Potenţiale AmeninţăriProbabilitatea intrării de noi concurenţiCreşterea vânzărilor la produsele substituenteCreşterea înceată a pieţeiPolitici guvernamentale defavorabileCreşterea presiunile concurenţialeCreşterea puterii furnizorilor şi/sau clienţilorSchimbări în preferinţele şi nevoile consumatorilorSchimbări demografice defavorabile Altele?

8

Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii interni şi externi care condiţionează activitatea unei organizaţii. Aceasta se poate realiza utilizând matricea TOWS:

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Oportunităţi (O) I. (S-O) II. (W-O)

Ameninţări (A) III. (S-T) IV. (W-T)

Cadranul I (intersecţia punctelor tari cu oportunităţile):

Se ia decizia de a investi în potenţarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunităţile;

Cadranul II (intersecţia punctelor slabe cu oportunităţile):

Se stabileşte dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante pentru a merita să se investească în transformarea punctelor slabe în puncte tari. Daca da, se foloseşte pentru asta un alt punct tare sau de o altă oportunitate;

Cadranul III (intersecţia punctelor tari cu ameninţările):

Se stabileşte dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele organizaţiei. De obicei se consideră că este ineficient să se menţină nişte puncte tari atâta timp cât mediul nu oferă nici o oportunitate şi se adoptă decizia de retragere din zonele respective.

Cadranul IV (intersecţia punctelor slabe cu ameninţările):

Într-o astfel de zona există o problema gravă şi urgentă, care poate sa pună în pericol funcţionarea organizaţiei. Trebuie să se acorde o atenţie deosebită identificării unor soluţii care să îndepărteze pericolul.

9

MISIUNEA

Misiunea conceptul de management care defineşte scopul organizaţiei (CARE?) şi raţiunea ei de a exista (DE CE?).

Ea trebuie definită sau redefinită în funcţie de realitatea mediului intern şi extern organizaţiei.

Descriind scopul şi raţiunea de a exista a organizaţiei, misiunea permite tuturor membrilor să aibă aceaşi înţelegere asupra obiectivelor şi filozofiei acesteia.

Trebuie să fie scurtă, să fie orientată către piaţă (pe cine servim, ce valoare le oferim, de ce să facă afaceri cu noi), să inspire, să exprime pentru ce se doreşte să fie reţinută şi să fie uşor de memorat.

De exemplu, misiunea este „a organiza informaţiile lumii şi a le face accesibile şi utile la nivel universal”.

OBIECTIVELE

Obiectivele strategice vor face referire, pe de o parte, la poziţia externă a firmei, specificând poziţia concurenţială pe care întreprinderea vizează s-o obţină, iar pe de alta, la aspectele interne, precizând ţintele de performanţă şi rezultate financiare pe care managementul doreşte să le atingă în urmărirea misiunii.

Cele mai des întâlnite obiective fac referire la: cota pe piaţă, creşterea veniturilor, rentabilitatea investiţiilor, capabilitatea tehnologică, recunoaşterea ca leader pe piaţă, puterea concurenţială, puterea financiară, reputaţia în faţa clienţilor, gradul de diversificare al producţiei şi/sau afacerii.

Trebuie stabilite atât obiective pe termen lung cât şi obiective agregate şi derivate pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung menţin atenţia managementului asupra ceea ce trebuie făcut în prezent, pentru a putea obţine rezultatele dorite în viitor, în timp ce obiectivele pe termen scurt indică viteza şi forţa pe care managementul caută să le menţină.

Un bun obiectiv este:

S Specific: indică CE? se doreşteM Măsurabil: să fie cuantificabil; CÂT?A Abordabil: capacitatea de realizare (existenţa resurselor); CUM?R Responsabil: indică responsabilitatea; CINE? RăspundeT Temporal: alocat în timp; CÂND?

Un obiective se construieşte începând cu o acțiune: „creşterea”, „descreşterea” sau „reducerea”; se poate şi „menţinerea” dar de obicei prin obiectiv se încearcă schimbarea, o mişcare, înaintarea către ceva. De exemplu: „Creşterea volumului de vânzări cu 10% până la data......., răspunde Popescu” .

Apoi trebuie defalcat pe sub-obiective pe compartimente şi până la obiectivele individuale.

10

De exemplu:

Dacă obiectivele sunt formulate corespunzător atunci:

1. Se vor putea transforma în acţiuni specifice;

2. Vor oferi direcţia de urmat, ele reprezentând punctele de plecare pentru obiective mai detaliate şi mai specifice la nivele ierarhice inferioare;

3. Vor stabili priorităţile pe termen lung;

4. Vor facilita controlul managerial, pentru că vor servi ca standarde de performanţă faţă de care performanţa întregii organizaţii poate fi evaluată.

Spre exemplificare este prezentat mai jos un set de obiective bine formulate comparativ cu obiective deficitare.

Obiective bine definite

Obiectivul nostru este de a creşte cota pe piaţă de la 30% la 40 % în 20.. prin creşterea cheltuielilor promoţionale cu 11%.

Obiectivul nostru este de a repartiza 12% din veniturile din vânzări din anul 20.. către cercetare-dezvoltare, astfel încât, la sfârşitul anului să putem introduce pe piaţă cel puţin trei noi produse.

Obiectivul nostru pentru 20.. este de a atinge 12% rentabilitate a investiţiilor cu o durată de recuperare nu mai lungă de patru ani.

Obiective slab definite

Obiectivul nostru este de a creşte cota pe piaţă şi a maximiza profitul.

Obiectivul nostru este să devenim leaderi în ceea ce priveşte dezvoltarea de produse noi.

Obiectivul nostru este de a mulţumi cât mai deplin acţionarii.

11

Creşterea volumului de vânzări cu 10%, termen..........., răspunde Popescu

Creşterea calităţii prin reducerea numărului de

defecte la 1/1000, termen.........., Compartiment

producţie, Ionescu

Reducerea duratei de livrare cu 20%, termen................,

Compartiment vânzări, Vasilescu

Realizarea a 3 noi acţiuni promoţinale, termen.........., Compartiment marketing,

Georgescu

Indivizi