Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

127

Click here to load reader

description

Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Transcript of Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Page 1: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Gabriela Strnad

Bazele ingineriei

sistemelor de producţie

2004

Page 2: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Referenţi ştiinţifici: prof. dr. ing. Liviu Marian conf. dr. ing. Petruţa Blaga Tiparul executat la

Page 3: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 1. Introducere în ingineria sistemelor 3

Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN INGINERIA SISTEMELOR

1.1. Ingineria sistemelor. Definire

Dezvoltările recente din domeniul ştiinţei şi tehnologiei au condus la necesitatea

cercetării interdisciplinare în studiul sistemelor complexe şi de scară mare. Ştiinţa sistemelor reprezintă tocmai rezultatul unui efort interdisciplinar de cercetare şi aplicaţii ale unor mulţimi de cunoştinţe din diferite domenii. În cadrul ei s-au dezvoltat domenii aparent distincte ca: cibernetica, cercetarea operaţională, ingineria sistemelor, teoria generală a sistemelor, managementul, ingineria resurselor umane, ş.a. (fig.1.1). Între toate acestea se produc transferuri continue de concepte, metode, tehnici şi cunoaştere. În cazul ciberneticii, de exemplu, aceasta a dezvoltat şi chiar împrumutat altor ştiinţe concepte cum ar fi: buclă de feedback, reglare şi autoreglare, metoda cutiei negre, în timp ce alte noţiuni au fost preluate din alte ştiinţe: sistem, control, modelare, simulare, organizare, adaptare, informaţie, homostază, etc.

Fig 1.1. Studiul sistemelor complexe ca efort interdisciplinar

ŞTIINŢE

MATEMATICE

ŞTIINŢE

TEHNICE

SISTEME

COMPLEXE

CIBERNETICA

INGINERIA SISTEMELOR

INGINERIA RESURSELOR

UMANE

TEORIA GENERALĂ A SISTEMELOR

CERCETAREA OPERAŢIONALĂ

Ă

MANAGEMENT

ŞTIINŢE

SOCIO-UMANE

ŞTIINŢELE VIEŢII

Page 4: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

4 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

Ingineria sistemelor s-a dezvoltat în ultimii 35 de ani având obiectivul de a pune la

punct metodologii de studiu pentru sistemele complexe de tip om-maşină. Asemenea sisteme pun multiple probleme noi privind proiectarea lor, cât şi aspecte speciale tehnico-economice, sociale, aspecte privind întreţinerea şi siguranţa funcţionării lor şi asigurarea protejării mediului înconjurător (fig.1.2).

Sistemele sunt (asupra acestei noţiuni vom reveni), conform unei definiţii simple, structuri complexe de tip om-maşină, coordonate şi orientate spre realizarea anumitor obiective. Sistemele de tip “om-maşină” sunt acele sisteme în care funcţiile umane şi tehnologice sunt coordonate şi integrate în structuri mai simple sau mai complexe în vederea realizării obiectivelor sistemului. În accepţiunea de sistem om-maşină, prin “maşină” se înţelege orice complex tehnologic (de exemplu o maşină în sine sau un echipament tehnologic, sisteme de echipamente industriale, sisteme de transport, sisteme de sateliţi de comunicaţii, etc.) sau orice alte ansambluri artificiale create de om (de exemplu: clădiri, aşezări urbane, etc.).

În literatura de specialitate există numeroase definiţii care prezintă într-o formă concisă conceptul de inginerie a sistemelor:

• Warfield şi Hall definesc ingineria sistemelor ca fiind “conducerea inginerească, direcţionarea, controlul şi efortul tehnic aplicat unui sistem total în scopul de a realiza şi întreţine integritatea lui tehnică, corelată cu proiectarea configuraţiei, siguranţei şi performanţei sistemului”;

• Rau J. G. defineşte procesul ingineriei sistemelor ca fiind determinat de aplicarea metodelor ştiinţifice pentru a integra “definirea, planificarea, proiectarea, realizarea, dezvoltarea şi evaluarea sistemelor” (fig.1.3); autorul specifică de asemenea că ingineria sistemelor cuprinde şi noţiuni ca: analiză şi abordare sistemică, integrare sistemică, analiza siguranţei şi securităţii sistemelor, analiză operaţională etc.;

REZOLVAREA PROBLEMELOR

legate de:

Fig 1.2. Obiectivele ingineriei sistemelor

INGINERIA SISTEMELOR

SISTEME OM-MAŞINĂ

• PROIECTARE • AMPLASARE • LOGISTICĂ • CONTROL • SISTEME INFORMAŢIONALE • SISTEME DE SECURITATE • SISTEME DE PROTECŢIE A MEDIULUI

Page 5: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 1. Introducere în ingineria sistemelor 5

• P. K. M'Pherson prezintă ingineria sistemelor ca “realizare totală a sistemelor

om-maşină astfel încât alocarea resurselor către sistem să satisfacă obiectivele impuse acestuia de-a lungul întregului său ciclu de viaţă”; prin “realizare” se înţelege proiectarea, planificarea, implementarea, evaluarea şi managementul sistemelor; “resursele” reprezintă seturi de tip: cunoştinţe + bani + materiale + echipamente + energie + informaţii, etc. (fig.1.4)

Fig.1.3. Etapele ingineriei sistemelor, în viziunea lui Rau J.G

PROIECTARE

REALIZARE

PLANIFICARE

DEFINIRE

EVALUARE

DEZVOLTARE

SISTEM

OBIECTIVE RESURSE

Sistem

Intrări Ieşiri

Planificare Proiectare

Ingineria sistemelor = Realizare Implementare Evaluare Management

Fig. 1.4. Ingineria sistemelor definită de P.K. M′Pherson

Page 6: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

6 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

Mai simplu spus ingineria sistemelor reprezintă un cumul de acţiuni prin care se

proiectează noi sisteme sau se întreţin cele existente (fig.1.5). Ingineria sistemelor are un caracter pragmatic, ea încearcă să optimizeze proiectarea funcţională şi structurală astfel încât sistemul să devină optim din punct de vedere cost-eficienţă de-a lungul întregului său ciclu de viaţă. Întreţine Proiectează • Alegere tehnologii de lucru • Alegere echipamente • Proiectare logistică • Amplasare • Întreţinere • Control • Proiectarea sistemului informatic • Proiectare ecologică

Fig. 1.5. Obiectivele şi activităţile ingineriei sistemelor Pentru ingineri abordarea sistemică a problemelor tehnico-economice privind

proiectarea, construirea şi exploatarea sistemelor de producţie prezintă o deosebită importanţă. În cadrul acestei abordări sistemice, ingineria sistemelor reprezintă doar o latură, iar studiul ei este impus de dezvoltarea fără precedent a produselor, tehnologiilor, echipamentelor de fabricaţie, de modificările apărute la nivelul factorului uman implicat în producţie şi de creşterea complexităţii relaţiilor şi conexiunilor ce se stabilesc între elementele sistemelor productive.

1.2. Abordarea sistemică a problematicii tehnico-economice Gândirea sistemică în domeniul tehnicii, şi al activităţii industriale în general, s-a transformat dintr-o “modă”, aşa cum se prezenta la începuturile introducerii conceptului de abordare sistemică, într-o necesitate intrinsecă, a devenit o metodă modernă de cercetare a fenomenelor. În activitatea industrială modul sistemic de abordare a problemelor consideră că orice mijloc tehnic, maşină-unealtă, obiect al muncii, operator uman, atelier, secţie, întreprindere, industrie, etc. sunt mulţimi de elemente, subsisteme sau sisteme renumite după anumite reguli, astfel încât îndeplinesc un scop bine precizat. O bună perioadă de timp studiul sistemelor s-a redus la analiza elementelor componente pe baza ipotezei “fiecare factor să fie supus variaţiei pe rând, considerându-se că funcţionarea celorlalte elemente rămâne nemodificată.”(abordare atomistă).

Azi se recunoaşte cu claritate că există sisteme complexe care pur şi simplu nu îngăduie ca fiecare element să fie supus modificării pe rând. Aceste sisteme conţin o

Sisteme existente

Sisteme noi

INGINERIA

SISTEMELOR

DE PRODUCŢIE

Page 7: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 1. Introducere în ingineria sistemelor 7

multitudine de conexiuni între elemente astfel încât modificarea unuia duce la transformări ale stării tuturor elementelor cu care acesta e interconectat. Abordarea sistemică, spre deosebire de abordare atomistă, ia în considerare conexiunile interne şi externe şi evaluează influenţa acestora asupra întregului sistem. În plus, proprietăţile şi funcţiile sistemului se deosebesc de cele ale părţilor sale componente. Ca urmare, orice sistem are anumite proprietăţi care nu se regăsesc la nivelul părţilor sale componente, deci nu pot fi deduse direct doar prin descompunerea şi analizarea fiecărui subsistem sau element.

Abordarea sistemică nu poate fi considerată o ştiinţă în sensul strict al cuvântului, ci mai mult o metodologie generală, conceptualizată de Teoria generală a sistemelor, elaborată în anii 30 ai secolului nostru de biologul Ludwig von Bertalanffy. Teoria generală a sistemelor impune ideile de sistem şi gândire sistemică şi integrează concepte şi metode provenind din domenii ştiinţifice diferite. Informaţiile despre elementele sistemului studiat sunt sintetizate în vederea definirii comportamentului sistemului în ansamblu, punându-se în evidenţă principiile esenţiale ale dinamicii sistemului. În acest sens, Teoria generală a sistemelor reprezintă ştiinţa care elaborează metodologia de investigare a sistemelor, definind legi, principii şi proprietăţi caracteristice tuturor sistemelor, indiferent de structura lor şi de natura elementelor componente.

1.3. Analiza sistemelor, conducerea sistemelor şi ingineria sistemelor ca părţi ale abordării sistemice

În abordarea sistemică există trei mari categorii de activităţi:

• analiza sistemelor ; • ingineria sistemelor; • conducerea sistemelor.

Acestea conferă un caracter “tridimensional” metodei sistemice (fig.1.6.), fiecare dintre ele acţionând în domenii specifice. CONDUCEREA

SISTEMELOR INGINERIA

SISTEMELOR ANALIZA

SISTEMELOR

Fig. 1.6. Locul ingineriei sistemelor în cadrul abordării sistemice

Analiza sistemelor reprezintă un cumul de metode şi de concepte de investigare a sistemelor existente, precum şi o bază teoretică necesară creării de noi sisteme (fig.1.7.). Analiza sistemelor stabileşte obiectivele şi strategiile pentru atingerea acestora,

Page 8: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

8 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

investighează elementele componente ale sistemelor, interacţiunile dintre acestea, stabileşte diferite variante de lucru şi, pe baza unor criterii, indică varianta optimă.

Conducerea sistemelor cuprinde activităţi prin care se programează şi se conduc

sistemele existente (fig.1.8.). Această activitate stabileşte planurile, bugetele, priorităţile, resursele alocate, măsoară performanţele obţinute de sistem, corectează abaterile de la obiectivele propuse. Se poate vorbi şi de conducere a proiectării atunci când se ocupă de organizarea şi planificarea tuturor activităţilor referitoare la proiectarea şi realizarea unui sistem nou sau îmbunătăţit.

Ingineria sistemelor reprezintă un cumul de acţiuni prin care se proiectează sisteme

noi sau se întreţin cele existente (fig.1.9.). În cadrul ingineriei sistemelor, ingineria sistemelor de producţie este o activitate inginerească novatoare, creatoare, între activităţile ei specifice fiind cuprinse:

- alegerea tehnologiilor de lucru ; - alegerea echipamentelor ;

Strategie BAZĂ METODĂ TEORETICĂ DE DE CREARE I NVESTIGARE

Fig. 1.7. Rolul analizei sistemelor

PROGRAMARE CONDUCEREA CONDUCERE PROIECTĂRII ŞI DEZVOLTĂRII

Fig. 1.8. Rolul conducerii sistemelor

Obiective

Variantă optimă de sistem

Analiza

sistemelor

Sisteme existente

Sisteme noi

Conducerea

sistemelor

Sisteme existente

Sisteme noi

Page 9: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 1. Introducere în ingineria sistemelor 9

- proiectarea logistică (modul în care materia primă este poziţionată în zona de lucru şi transportată de la un post de lucru la altul cu cheltuieli minime);

- amplasarea utilajelor; - controlul sistemelor de producţie; - proiectarea sistemului de întreţinere şi reparaţii; - proiectarea sistemelor de informaţii necesare desfăşurării producţiei; - proiectarea sistemelor de protecţia a mediului, etc.;

În figura 1.10 sunt prezentate fazele ciclului de viaţă al unui sistem (şi anume definirea cerinţelor sistemului, explorarea conceptului, proiectarea sistemului, realizarea lui, funcţionarea, întreţinerea, retragerea şi înlocuirea lui) şi etapele care sunt “acoperite” de fiecare din cele trei laturi ale abordării sistemice.

După cum se observă, ingineria sistemică se ocupă de sistem de-a lungul întregului său ciclu de viaţă. Chiar dacă esenţa ingineriei sistemelor este novatoare şi activă, există pentru această disciplină o metodologie de lucru orientativă, metodologie ce se aplică în condiţiile specifice pe care o anumită problemă le prezintă. Această metodologie este o aplicaţie tipică a soluţiilor contingentate. Astfel având în vedere că fenomenele economice şi industriale tind să se repete şi că există anumite metode clasice de rezolvare, se poate găsi o soluţie generală. Ţinând cont însă că orice problemă este unică şi specială, soluţia generală este analizată şi prelucrată, ajungându-se la soluţia particularizată care rezolvă problema pusă.

După o analiză sistemică ce elaborează specificaţiile funcţionale (elementele componente ale sistemului, activităţile pe care le desfăşoară) se construieşte prin tehnica analizei funcţionale diagrama bloc a activităţilor, diagramă ce relevă interdependenţa

ÎNTREŢINE PROIECTEAZĂ

Fig. 1.9. Rolul ingineriei sistemelor

• Definirea cerinţelor sistemului • Explorarea conceptului Analiza

• Proiectarea sistemului sistemelor • Realizarea sistemului Ingineria • Funcţionarea sistemului sistemelor • Întreţinerea sistemului Conducerea • Retragerea şi înlocuirea sistemelor

Fig. 1.10. Fazele ciclului de viaţă al unui sistem şi etapele “acoperite” de cele trei laturi ale abordării sistemice

Ingineria

sistemelor

Sisteme existente

Sisteme noi

Page 10: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

10 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

acestora în scopul îndeplinirii obiectivului propus. Ţinând cont de acestea şi de condiţiile generale de sistem, ingineria sistemelor (în cadrul fazei de proiectare a sistemului, vezi fig.1.10.) elaborează un proiect preliminar, unul de detaliu şi planul de operare al sistemului (fig.1.11.).

După această prezentare sintetică precizăm că asupra acestor etape se va reveni cu detalii în cadrul capitolelor următoare.

1.4. Sistem. Definire. Noţiunea de sistem este una dintre cele mai cuprinzătoare noţiuni ale gândirii umane. Ea a fost dezvoltată în deceniile 3-5 ale secolului nostru, ca o necesitate stringentă de modelare, simulare şi interpretare a fenomenelor de orice natură. Conceptul de sistem e definit în mai multe moduri în literatura de specialitate. Astfel:

• Ludwig von Bertalanffy defineşte sistemul ca fiind format “dintr-o mulţime de elemente aflate într-o dependenţă neîntâmplătoare.”;

Specificaţii funcţionale Diagrama bloc a activităţilor Condiţii generale de sistem

Fig. 1.11. Etape în cadrul ingineriei sistemelor

Ingineria sistemelor

PROIECT PRELIMINAR - definire variante - variantă optimă de proiectare

PROIECT DE DETALIU

- stabilirea funcţionării sistemului - schiţe de detaliu - prototipuri - încercări - integrare subsisteme

PLAN GENERAL - plan de montaj, instalare - plan logistic - plan de întreţinere - plan de personal

PLAN GENERAL

Page 11: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 1. Introducere în ingineria sistemelor 11

• L.Zadek defineşte sistemul ca fiind “obiect abstract caracterizat prin conexiunea perechilor de mărimi intrare-ieşire";

• Hall şi Fagen definesc sistemul ca “mulţimea obiectelor componente împreună cu relaţiile dintre obiect şi atribuţiile lor”;

• în sens filozofic ”un sistem este un ansamblu de elemente în care fiecare element reprezintă ceva numai în măsura în care îşi cedează proprietăţile către sistem”.

În sensul cel mai larg, denumirea de sistem poate fi atribuită oricărei mulţimi de obiecte sau procese între care există anumite conexiuni stabilite în vederea atingerii unui scop.

Orice obiect, fiinţă sau stare din natură pot fi asimilate noţiunii de sistem în condiţiile în care elementele lor componente realizează o transformare a unor mărimi de intrare în mărimi de ieşire (fig.1.12.).

În industrie, orice specialist cunoaşte că o unitate industrială indiferent de mărimea

ei, integrează o mulţime de elemente eterogene (oameni, utilaje, materiale, semifabricate, energie, mijloace financiare, informaţii, etc.) având scopul de a efectua o transformare precisă a obiectelor muncii astfel ca la sfârşitul procesului de fabricaţie, elementele de ieşire (produse sau servicii) să realizeze o amplificare în sens valoric a elementelor de intrare.

Din cele de mai sus rezultă că suportul esenţial pentru un sistem oarecare îl constituie structura activă a sa, adică acele elemente care determină capacitatea de transformare a elementelor de intrare. Aceşti factori reprezintă, din punct de vedere matematic, o structură de operatori. Astfel, cunoscând structura operatorială a unui sistem, avem informaţii de ansamblu asupra acestuia, iar în cazul în care se cunosc şi relaţiile matematice între operatori, atunci informaţiile despre sistem sunt aproape complete. De exemplu, dacă despre o întreprindere există informaţii despre secţiile de producţie, cele auxiliare, compartimentele tehnice, de conducere, administrative, situaţia stocurilor, a forţei de muncă, a parcului de utilaje, etc., se poate determina structura operaţională, astfel putându-se stabili capacitatea ei de transformare. Dacă informaţiile se completează cu date privind fiecare element productiv, calificarea forţei de muncă, schemele de relaţii, etc. şi se determină expresiile matematice de cuantificare a lor în unităţi echivalente, se pot calcula rezultatele concrete ale totalităţii activităţilor întreprinderii.

În studiul oricărui sistem nu trebuie scăpat din vedere faptul că sistemul presupune o anumită prioritate a întregului asupra părţilor. De aceea, studiul unui sistem nu se poate face doar prin analiza părţilor sale componente, ci presupune şi studiul comportamentului său de ansamblu, adică a raportului dintre părţile componente şi dintre acestea şi mediul înconjurător. Având în vedere acestea, să urmărim în continuare definirea clară a unor concepte ce au legătură cu cel de sistem.

Mărimi Mărimi de intrare de ieşire TRANSFORMARE

Fig. 1.12. Transformarea - caracteristica de bază a oricărui sistem

Sistem

Page 12: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

12 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

1.5. Concepte fundamentale privind sistemele. Întreprinderea industrială ca sistem.

Aşa cum s-a văzut un sistem este alcătuit dintr-o mulţime de elemente şi subsisteme conectate între ele, acţionând împreună pentru atingerea unui obiectiv comun. În fig.1.13. se prezintă schematic un sistem.

Se observă că acesta este alcătuit din obiecte diferite, numite elemente, care pot fi, la

rândul lor, sisteme sau subsisteme având o natură fizică diferită. Astfel, pentru conceptul de element se poate da definiţia: obiect, subsistem sau sistem care intră în componenţa sistemului analizat. Considerând întreprinderea industrială ca sistem, ea e compusă din elemente care pot fi, la rândul lor, subsisteme sau sisteme: maşini-unelte, echipamente industriale, mijloace de transport, materii prime şi semifabricate, oameni, clădiri, etc.

Între elementele (subsistemele) unui sistem există interacţiuni sau conexiuni interne (fig.1.13.). Legăturile se pot stabili şi cu sisteme din mediul înconjurător, numindu-se conexiuni externe. Aşadar pentru noţiunea de conexiune este valabilă definirea ca legătură dintre elementele unui sistem sau dintre elementele sistemului şi mediul înconjurător. La nivelul întreprinderii industriale se stabilesc conexiuni interne de natură foarte diferită: tehnologice, informaţionale, decizionale, socioumane, etc. Conexiuni externe se stabilesc între compartimente ale întreprinderii şi furnizori (de materii prime, materiale, energie, bani, forţă de muncă, etc.), clienţi, competitori.

Un alt concept referitor la sistem este cel de structură. Structura unui sistem e definită ca fiind ansamblul dintre elementele (subsistemele) sistemului şi conexiunile interne stabilite între acestea. Structura unui sistem asigură coerenţa lui internă şi sugerează graniţa sau limitele sistemului. Revenind la exemplul întreprinderii se poate vorbi de

SISTEM

Subsistem 2

E 1.1 E 1.2

E 2.1

E 2.2

E 2.3

Subsistem 1

MEDIU EXTERIOR (AMBIENT)

Fig.1.13. Reprezentare schematică a unui sistem

Page 13: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 1. Introducere în ingineria sistemelor 13

structura tehnică sau tehnologică (dacă predomină interdependenţele tehnologice) structura organizatorică (dacă se au în vedere relaţiile dintre compartimentele funcţionale ale firmei) sau structura de conducere (dacă se consideră conexiunile decizionale). O astfel de împărţire e utilă datorită faptului că structura generală a firmei ar fi deosebit de complicată, ea incluzând conexiuni de natură extrem de diferită.

Orice sistem funcţionează într-un ambient sau mediu înconjurător definit ca fiind mulţimea de elemente, subsisteme sau sisteme aflate în afara sistemului analizat şi cu care acesta are conexiuni. Orice întreprindere industrială are legături cu alte firme (furnizori sau clienţi), bănci, pieţe, organizaţii etc., iar mulţimea acestora împreună cu reglementările, legile, contractele care le ordonează legăturile, formează mediul ambiant al firmei.

Perturbaţiile generate de schimbările din mediul ambiant, precum şi modificările structurii sistemului duc la modificarea, într-o măsură mai mică sau mai mare, a stării sistemului. Starea sistemului poate fi definită ca fiind mulţimea de valori pe care le iau, la un anumit moment dat, o serie de mărimi determinante pentru sistem. Pentru cazul discutat al unei întreprinderi industriale, starea la un anumit moment poate fi dată de valorile pe care le iau anumiţi indicatori importanţi cum ar fi: cifra de afaceri, numărul de angajaţi, volumul producţiei fizice, nivelul stocurilor, etc.

Modificarea în timp a stării unui sistem se poate datora unor cauze interne şi atunci se numeşte comportament intern, sau datorită unor cauze externe, numindu-se comportament extern. Pentru cazul analizat volumul producţiei, de exemplu, poate scădea din cauza modului în care funcţionează maşinile şi utilajele, a productivităţii scăzute a muncii, a deciziilor manageriale greşite, etc. Dar poate fi influenţat şi de cauze externe cum ar fi: scăderea cererii de produse pe piaţă, livrările necorespunzătoare calitativ sau cantitativ de materii prime, materiale, energie de către furnizori, blocajul financiar, etc.

Evoluţia sistemului este consecinţa îmbinării dintre comportamentul intern şi cel extern, îmbinare ce dă comportamentul general al sistemului. Acest comportament general este evidenţiat de forma pe care o are traiectoria de evoluţie (stare) a sistemului, definită ca fiind mulţimea de stări ale sistemului cuprinsă între starea iniţială şi cea finală a analizei.

Din cele de mai sus decurge ipoteza fundamentală că studiul oricărui sistem existent în natură, viaţă şi societate trebuie realizat în timp şi ţinând cont de relaţiile cu alte sisteme. În raport cu factorul timp există o categorie de sisteme autoreglabile. Acestea au proprietatea de a reacţiona cu mijloace proprii la diferite perturbaţii şi de a-şi păstra, pe anumite perioade, autocontrolul în funcţionare şi realizarea scopului stabilit iniţial. Acestea sunt sisteme cibernetice şi sunt studiate de ştiinţa numită cibernetică.

1.6. Sistem cibernetic. Cibernetica. Definire.

Schema conceptuală a unui sistem cibernetic presupune existenţa (pe lângă elementele în fig.1.13.) unei conexiuni informaţionale între ieşirea şi intrarea sistemului, aşa numită conexiune inversă (feedback) (fig.1.14.)

Termenul de cibernetică, provenit din grecescul kybernetes care înseamnă navigator, cârmaci, a fost utilizat pentru prima dată de Norbert Wiener (1894-1964) în titlul cărţii sale, apărută în 1948, “Cibernetica sau comanda şi controlul la fiinţe şi maşini”. În această lucrare se dau pentru prima dată legităţi referitoare la controlul şi conducerea unor sisteme de natură diferită (tehnice, biologice, sociale).

Page 14: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

14 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

În ansamblul ştiinţelor de sistem cibernetica e ştiinţa care studiază legităţile

fundamentale ale creării şi funcţionării sistemelor de conducere complexe. Un sistem de conducere are drept obiectiv esenţial elaborarea de decizii, comenzi, strategii destinate asigurării atingerii scopurilor propuse unor sisteme reale tehnice, economice, sociale, biologice. Ideea de bază de la care a pornit N.Wiener a fost că între sistemul de conducere şi sistemul condus există două legături (fig.1.15.):

• o legătură directă, pentru transmiterea comenzilor, deciziilor; • o legătură inversă (feedback), pentru transmiterea informaţiei de urmărire şi

control de la obiectul condus la sistemul de conducere.

Datorită existenţei acesteia din urmă este posibilă determinarea oricărei abateri a

funcţionării sistemului de la obiectivele propuse şi luarea de decizii care să ducă la

SISTEM

X Y

Conexiune inversă (feed-back)

Fig.1.14. Schema conceptuală a unui sistem cibernetic

SISTEM

DE CONDUCERE

SISTEM

CONDUS

Legătură directă

Legătură inversă

Elemente de intrare

Elemente de ieşire

Fig.1.15. Legăturile între sistemul de conducere şi sistemul condus

Page 15: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 1. Introducere în ingineria sistemelor 15

eliminarea acestor disfuncţionalităţi. Astfel sistemul capătă capacitatea de autoreglare şi adaptare.

Cibernetica, definită ca ştiinţă a conducerii sistemelor complexe, are deci ca obiect de studiu procesele de conducere. Ea prospectează domeniile coordonării, reglării şi controlului dintr-o viziune cu totul nouă. Cibernetica este o teorie a maşinilor care nu construieşte şi nu analizează obiecte (mecanisme, roţi dinţate, elemente electronice, etc.) ci, investigând modul de comportare al acestora caută să răspundă întrebării “Ce face acest obiect ?”şi nu întrebării “Ce este acest obiect ?”.

Cibernetica se ocupă de toate formele de comportare, în măsura în care ele sunt determinate sau reproductibile tratând un anumit sistem nu prin prisma unei acţiuni individuale, ci prin ceea ce este cuprinzător şi general, analizând toate comportările lui posibile, datele iniţiale precum şi rezultatele finale.

Întrucât procesele de conducere sunt studiate din punct de vedere informaţional, făcându-se abstracţie de structura fizică concretă a sistemelor respective se poate face o analogie între funcţionarea sistemelor biologice (homeostatice) şi a unor sisteme tehnice cu autoreglare (adaptive). Această analogie a dus la elaborarea unor modele (matematice, informaţionale, tehnice) ale unor procese biologice şi la simularea lor. S-a creat astfel o nouă cale de cercetare a fenomenelor vieţii şi de aprofundare a cunoştinţelor în domeniile biologiei, medicinei, neurologiei, psihologiei, etc. Pe de altă parte modelarea proceselor vitale prin mijloace tehnice a condus la dezvoltarea unor domenii de cercetare tehnică aplicativă în sfera sistemelor de reglare automată, a inteligenţei artificiale, a bionicii, etc.

Iată deci, că cibernetica e o ştiinţă inter şi multidisciplinară care face apel la cunoştinţe de matematică, teoria informaţiei, teoria reglării automate, biologie, neurologie, fizică, economie, psihologie, teoria sistemelor,etc.

În funcţie de domeniul de aplicare s-au constituit o serie de discipline cibernetice de ramură:

• cibernetica tehnică; • biocibernetica ; • cibernetica economică; • cibernetica socială, etc.

1.7. Metodele de studiu ale ciberneticii Cibernetica economică oferă o reprezentare unitară a economiei ca sistem dinamic

complex şi o abordare a subsistemelor sale componente (ramuri industriale, întreprinderi industriale, firme mici şi mijlocii etc.) în contextul funcţionării lor în interdependenţă. În toate aceste sisteme au loc procese de reglare, autoreglare, de creştere sau dispariţie, de restructurare sau destructurare, procese ce se desfăşoară după legi obiective ce pot fi determinate.

Orice obiect, proces, fenomen sau sistem poate fi studiat atât cantitativ, cât şi calitativ. Descrierea calitativă foloseşte adjective la diferite grade de comparaţie, recurge la paralele între obiectul studiat şi altele sau la descrierea în cuvinte a evoluţiei unui proces. O asemenea descriere e de cele mai multe ori subiectivă şi poate fi utilizată doar în procesele de conducere la care participă oamenii, maşinile neînţelegând (deocamdată) un asemenea limbaj. Descrierea cantitativă recurge la mărimi ce pot fi măsurate (dimensiuni, număr de

Page 16: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

16 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

elemente, presiune, temperatură, enumerarea stărilor succesive, etc.) şi tinde către o formalizare cât mai exactă a obiectelor, proceselor şi fenomenelor analizate.

Cibernetica se bazează nemijlocit pe utilizarea formalismului matematic pentru studierea proceselor de conducere din sistemele dinamice complexe. Dar având în vedere că în astfel de sisteme intervine factorul uman, metodele matematice sunt frecvent însoţite de descrieri şi abordări calitative.

Principalele metode de studiu utilizate de cibernetică sunt: • analiza sistemelor, care constă în descompunerea sistemului analizat în elemente

componente, determinarea locului şi rolului fiecărui element în cadrul sistemului, precum şi a conexiunilor ce se stabilesc între elemente;

• sinteza sistemelor, care constă în asamblarea elementelor componente într-un sistem unitar, cu performanţe îmbunătăţite;

• modelarea, care constă în investigarea sistemelor reale utilizând reprezentări convenţionale ale acestora (modele fizice sau abstracte);

• simularea, reprezentând o serie de operaţii realizate asupra unui model validat de realitate, constând în modificarea valorilor unor parametri de simulare în scopul determinării modului în care s-ar comporta sistemul dacă ar fi supus, în realitate, modificărilor respective;

• metoda conexiunilor bloc, care împarte sistemele complexe, formate din subsisteme insuficient cunoscute, în blocuri a căror structură internă poate fi ignorată, luându-se în considerare numai conexiunile cu celelalte subsisteme;

• metoda cutiei negre permite studierea unor sisteme despre care nu se ştie nimic, sau aproape nimic; în cazul acestora se studiază perechile de valori intrare-ieşire în diferite condiţii pentru a se descoperi modul lor de funcţionare.

1.8. Proprietăţile sistemelor cibernetice

Sistemele cibernetice au proprietăţi care pot fi împărţite în două mari clase:

− proprietăţi general sistemice; − proprietăţi specific cibernetice.

Proprietăţile general sistemice conferă sistemului cibernetic caracteristici de: • sistem dinamic; • sistem deschis; • sistem mare; • sistem complex.

Faptul că un sistem cibernetic e dinamic înseamnă că într-un interval de timp acesta îşi modifică starea, structura şi/sau comportamentul ca urmare a unor cauze interne sau externe.

Faptul că un sistem cibernetic e deschis arată că acesta are conexiuni neneglijabile cu alte sisteme din mediul ambiant. Aceste conexiuni sunt intrările în sistem (mulţimea conexiunilor prin care se transferă substanţă, energie, informaţie din mediul înconjurător către sistemul considerat) şi ieşirile din sistem (mulţimea conexiunilor prin care sistemul transferă spre mediul exterior substanţă, energie, informaţii). Datorită acestor conexiuni, sistemele deschise nu se supun celui de-al doilea principiu al termodinamicii, care afirmă că în sistemele închise entropia creşte continuu, ducând la o stare de dezordine maximă, de

Page 17: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 1. Introducere în ingineria sistemelor 17

nivelare a diferenţelor, de atingere a unei stări de omogenitate maximă. Sistemele din lumea vie trec însă, în cursul existenţei lor, spre o stare de organizare şi diferenţiere, tocmai datorită schimburilor continue dintre ele şi mediul exterior.

Conceptul de sistem mare se referă la numărul mare de elemente componente şi la o mare varietate a legăturilor dintre acestea. În scopul simplificării studierii sistemelor mari acestea pot fi analizate de pe diferite nivele de rezoluţie. De exemplu o industrie la nivel macroeconomice poate fi un simplu element, în timp ce la nivel microeconomic ea trebuie studiată ca fiind compusă din sute sau mii de firme, fiecare dintre acestea cuprinzând milioane de elemente şi de conexiuni între acestea. Sistemele mari presupun întotdeauna un grad de nedeterminare. Principiul nedeterminării al lui Bellman-Zadeh arată că, cu cât numărul de elemente dintr-un sistem este mai mare, cu atât creşte nedeterminarea privind valorile pe care le pot lua stările acestui sistem.

Evoluţia oricărui sistem reprezintă un proces de creştere a complexităţii sale. Elaborarea unor criterii pe baza cărora să poată fi apreciată complexitatea este destul de dificilă. Intuitiv această proprietate poate fi legată de dimensiuni, de numărul de elemente şi de numărul de conexiuni dintre acestea, de intensitatea acestora, de costul realizării şi întreţinerii sistemului respectiv, etc. Sistemele pot fi clasificate, din punct de vedere al complexităţii, în:

• sisteme simple, cu un număr de 10…103 elemente aşezate într-o structură neramificată, cu număr mic de conexiuni;

• sisteme complexe cu 103…107 elemente şi conexiuni importante între acestea;

• sisteme ultracomplexe cu un număr foarte mare de elemente (107…1030) şi conexiuni între acestea;

• sisteme hipercomplexe (suprasisteme) cuprinzând 1030…10200 elemente şi conexiuni.

Proprietăţi specific cibernetice ale sistemelor cibernetice sunt descrise de: • legea varietăţii necesare (Ashby); • legea conexiunii inverse (Wiener); • principiul sinergiei (Hacken); • principiul complementului extern; • legea raportului sintropie-entropie.

Legea varietăţii necesare afirmă că varietatea la ieşirea unui sistem poate fi modificată doar printr-o varietate suficientă la intrarea acestuia. Această lege este în legătură cu conceptele de varietate şi constrângere. Constrângerile determină reducerea varietăţii unui sistem şi ele iau, de regulă, forma legilor. Orice lege a naturii reprezintă o constrângere puternică, limitând varietatea formelor. În societate constrângerile sunt mai slabe, de aceea varietatea în sistemele economice şi sociale e mai mare decât în sistemele fizice sau tehnice.

Legea conexiunilor inverse afirmă că orice sistem cibernetic conţine cel puţin o buclă de feedback. Datorită existenţei acesteia, sistemul cibernetic îşi păstrează integritatea şi-şi asigură atingerea obiectivelor propuse chiar în condiţiile de schimbări în structura sa şi de apariţie a unor perturbaţii din mediul exterior.

Principiul sinergiei afirmă că efectul total al interacţiunilor şi interdependenţelor din sistem este neaditiv în raport cu efectele locale. Cu alte cuvinte efectul sinergic (sau emergent) se atinge atunci când funcţionarea concomitentă a părţilor (subsistemelor) asigură

Page 18: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

18 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

obţinerea, la nivelul întregului sistem, a unui efect mai mare decât suma efectelor părţilor luate separat.

Principiul complementului extern afirmă că orice sistem cibernetic constituie un element al cel puţin unei bucle de feedback dintr-un sistem cibernetic de ordin superior. Într-o astfel de accepţiune rezultă că tot cea ce ne înconjoară este de fapt un gigantic sistem format din lanţuri de subsisteme interdependente incluse unele în altele. În scopul simplificării analizelor, pentru orice sistem real dat, se pot considera:

Sistemul real ce poate fi analizat izolat sau în legătură cu mediul ambiant, dar este complet separat de complementul extern, reprezentat de acele sisteme cu care sistemul analizat nu are legătură directă sau conexiunile sunt atât de slabe încât pot fi neglijate.

Legea raportului sintropie–entropie afirmă că în sistemele cibernetice sintropia creşte şi entropia scade. Raportul sintropie–entropie poate fi asociat cu cel de ordine–dezordine. S-a văzut anterior că, spre deosebire de sistemele închise în care există tendinţa de creştere a dezordinii, în sistemele deschise (şi sistemele cibernetice sunt asemenea sisteme) tendinţa e aceea de creştere a ordinii, a organizării şi diversificării.

Page 19: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 2. Elemente fundamentale privind sistemele de producţie 19

Capitolul 2. ELEMENTE FUNDAMENTALE PRIVIND

SISTEMELE DE PRODUCŢIE

2.1. Sisteme de producţie

Sistemele de producţie pot fi definite ca fiind acele sisteme in care se desfăşoară un ansamblu de operaţii de transformare si mişcare a obiectelor muncii pentru a deveni produse sau servicii. Ele se constituie din totalitatea elementelor fizice naturale şi artificiale, a conceptelor (teorii, metode, reguli), a experienţei organizate în vederea realizării obiectivelor propuse in condiţii de eficienţă maximă. În general obiectivele sunt legate de realizarea unor produse, lucrări, servicii de înalt nivel tehnic si calitativ, cerute de piaţă, în condiţiile în care cheltuielile se reduc la minim si profitul rezultat va fi maxim.

Există trei mari grupe de activităţi ce se desfăşoară în sistemele de producţie:

- activităţi de producţie propriu – zisă;

- activităţi de stocare;

- activităţi de distribuţie.

Orice sistem care desfăşoară cel puţin una din activităţile menţionate poate fi considerat sistem productiv. Astfel se pot defini următoarele categorii de sisteme productive:

• sisteme de stocuri pure, de exemplu depozitele, în care e predominantă activitatea de stocare, iar celelalte activităţi sunt, fie inexistente, fie nesemnificative;

• sisteme de producţie – stocuri, de exemplu întreprinderile industriale obişnuite, în care se desfăşoară toate cele trei grupe de activităţi;

• sisteme de distribuţie, de exemplu organizaţii de transport care preiau produsele si le distribuie consumatorilor.

2.2. Sistemul de producţie ca sistem cibernetic

Introducerea concepţiei sistemice în analiza şi conducerea activităţilor economice şi industriale permite extinderea în acest domeniu a legităţilor cibernetice (vezi capitolul 1), considerând unităţile productive ca sisteme deschise a căror evoluţie depinde întotdeauna de un efort de conducere umană şi ca sisteme bazate pe principiul conexiunii inverse. Prin sistem industrial se vor considera orice tipuri de unităţi de producţie sau diviziuni ale acestora (întreprinderi, secţii, ateliere, clădiri, maşini–unelte, utilaje şi echipamente industriale, etc.) precum şi reuniuni de astfel de tipuri de unităţi. Sistemele industriale sunt autoreglabile, deci cibernetice, numai în măsura în care integrăm în structura lor un factor de conducere de natură umană. Există şi posibilitatea ca în cazul mijloacelor tehnice, acesta să aibă implementat un sistem de conducere şi autoreglare, independent de natura umană,

Page 20: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

20 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

funcţionând pe baza unor programe prestabilite, calculatoare de proces, sisteme de conducere cu decizie parţial automatizată, etc. Obiectul acestui curs vor fi însă acele sisteme care integrează factorul uman şi ca urmare, prin sistem cibernetico–industrial vom înţelege un sistem industrial care se autoreglează prin intermediul unui factor conştient de natură umană. Aceste sisteme pot fi, în cel mai simplu caz, locurile de muncă, urmând apoi, prin reuniuni tot mai complexe: ateliere, secţii, întreprinderi, ramuri industriale, etc.

Funcţionarea unui sistem cibernetico–industrial se poate reprezenta simplificat ca în figura 2.1. Sistemul transformă mulţimea de elemente de intrare X în elemente de ieşire Y, cu ajutorul structurii efectorii E, caracterizată printr-o capacitate de transformare, tinzând să atingă obiectivele prestabilite Y0.

Bucla de feed-back verifică mărimile elementelor de ieşire y si le compară, într-o primă fază, cu obiectivele y0. Dacă între acestea nu există diferenţe înseamnă ca sistemul funcţionează corect. Dacă însă subsistemul de comparare C sesizează abateri ∆Y ale mărimilor de ieşire de la obiectivele prestabilite este necesară intervenţia subsistemului de reglare. Acesta poate lua două tipuri de decizii:

- modificarea elementelor de intrare (∆X), care să aibă ca efect eliminarea abaterilor ∆Y;

- modificarea structurii subsistemului efector, în condiţiile în care acesta se dovedeşte a fi cauza funcţionării incorecte a sistemului.

Aceste activităţi de reglare si control, atât asupra elementelor de intrare cât şi asupra structurii procesului de producţie, aparţin funcţiei de control a managementului industrial, şi vor fi pe larg dezvoltate şi studiate în cadrul cursului de “Management industrial”.

Astfel activitatea de reglare poate fi împărţită în :

E

R C

X Y

∆∆∆∆Y

∆∆∆∆X Y0

Circuit efector

Circuit de control

Circuit de comandă

Fig. 2.1. Reprezentarea sistemului cibernetico-industrial

Page 21: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 2. Elemente fundamentale privind sistemele de producţie 21

- luarea deciziei cu privire la măsurile de corectare pe baza informaţiei primite de la monitor;

- îndeplinirea măsurilor ce au fost hotărâte.

Prima parte revine, în general, conducătorului producţiei şi superiorilor săi. Cea de-a doua se încredinţează personalului de supraveghere: maiştri, şefi de echipă, muncitori. După cum s-a menţionat deciziile pot avea în vedere:

- elementele de intrare (de exemplu materialele, controlul stocurilor din magazii, reducerea consumurilor energetice, creşterea productivităţii muncii, etc.); acest control e necesar zi de zi pentru a compensa fluctuaţiile cererii şi a face faţă unor dereglări de tipul: absenţa unor muncitori, goluri în aprovizionare, etc.

- structura de transformare, procesul productiv în sine; reglările acestuia au caracter profund şi intervin rar; când este necesar un control al procesului, acesta este un semnal că în cadrul sistemului au survenit defecţiuni importante şi în asemenea cazuri sunt necesare acţiuni care duc la reconsiderarea desfăşurării procesului de producţie (retehnologizări sau, în cazuri extreme, dezafectări, abandonări ale unor sisteme de producţie ineficiente).

2.3. Caracterizarea principalelor elemente ale sistemelor de producţie

Sistemul industrial are o structură complexă, dar caracteristica sa principală, conform fig.1.12, este aceea că transformă o serie de elemente de intrare in elemente de ieşire. Particularizând aceste elemente se pot evidenţia:

• elemente de intrare: - forţa de muncă;

- materiile prime, materialele si semifabricatele;

- energia;

- informaţiile;

• structura de transformare:

- clădiri;

- instalaţii si echipamente industriale;

- maşini-unelte si utilaje;

• elemente de ieşire:

- produse;

- servicii;

- informaţii.

Toate aceste elemente sunt prezentate in fig.2.2.

Page 22: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

22 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

A. Elementele de intrare, denumite şi resurse, se regăsesc în valoarea produsului final sub denumirea de costuri variabile.

Forţa de muncă este elementul de bază al sistemului de producţie, regăsit în toate fazele procesului de producţie. Se caracterizează prin:

- fiecare angajat este o individualitate, cu interese de moment si aspiraţii de viitor proprii;

- este un element activ care poate compensa şi corecta dereglările procesului de producţie, dar poate fi şi sursă de dereglare a lui;

- implicaţi şi stimulaţi angajaţii pot avea iniţiative benefice asupra calităţii şi productivităţii în sistemul industrial;

- angajaţii sunt instruibili şi autoinstruibili;

- sunt elementele cu care se poate comunica cel mai uşor, însă sunt nesiguri în privinţa reacţiilor;

- există o diferenţă apreciabilă între ceea ce dau, ceea ce ar trebui să dea şi ceea ce sunt capabili să dea.

Trebuie avut în vedere că doar un climat de muncă participativ şi stimulativ poate asigura un randament ridicat al activităţii angajaţilor. Mai multe elemente privind aceste aspecte vor fi tratate în capitolul 5. Funcţia de personal şi apoi în cadrul cursului: “Managementul resurselor umane”.

Materii prime,

materiale,

semifabricate

Forţa de muncă

Energie,

Informaţii,

resurse financiare

Clădiri şi instalaţii industriale

Echipamente şi utilaje

Produse

Servicii

Structura de

transformare

Elemente de

intrare

Elemente de

ieşire

Fig. 2.2. Principalele elemente ale sistemului industrial

Page 23: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 2. Elemente fundamentale privind sistemele de producţie 23

Materiile prime, materialele şi semifabricatele sunt elementele asupra cărora se acţionează de către forţa de muncă, direct sau prin intermediul maşinilor-unelte, pentru a fi transformate în produse finite. Se caracterizează prin:

- sunt elemente inerte;

- necesită o evidenţă şi un control permanent în ceea ce priveşte termenele de achiziţionare, cantităţile, caracteristicile, valorile;

- necesită un efort însemnat de deplasare şi transformare;

- sunt degradabile în timp şi influenţate de factorii de mediu.

Logistica industrială are sarcina de a asigura ca materialul adecvat să fie disponibil în cantitatea solicitată şi la calitatea impusă, la timpul optim şi la locul potrivit, ocupându-se cu organizarea combinării factorilor de producţie şi de transport şi stocare, cu efecte notabile în minimizarea costurilor.

B. Punctul de plecare în proiectarea unui sistem productiv îl constituie definirea elementelor de ieşire, de obicei bunuri sau servicii. Din punct de vedere financiar-contabil acestea sunt considerate venituri. În condiţiile economiei de azi, datorită caracterului dinamic al pieţei, apar în permanenţă posibilităţi de comercializare a unor produse şi servicii noi, impulsul extern provenind de la clienţi. Acest lucru impune transformarea procesului

de fabricaţie dintr-o sumă de activităţi orientate spre produs într-un proces orientat spre piaţă, necesitând o reconsiderare de fond a concepţiei despre producţie. Dacă în primele faze ale dezvoltării industriale se putea vorbi de o concepţie de tip P, adică “produce”, în care producţia era pe primul plan, s-a trecut apoi la conceptul de tip P-V, adică “produce ca să vinzi”, în care activitatea de vânzare a rezultatelor producţiei devenea tot mai importantă. Astăzi, în condiţiile concurenţei acerbe din toate domeniile, conceptul a devenit V-P-V, adică “vinde ca să poţi să produci, ca să poţi să vinzi”, în care se dovedeşte că activitatea cea mai dificilă a devenit cea de vânzare şi nici nu mai poate fi vorba să produci ceea ce nu se mai poate vinde. De elemente privind activitatea de vânzare a produselor şi serviciilor de studiere a pieţei se ocupă “Marketingul industrial”.

C. Elementele definitorii ale procesului de transformare le reprezintă instalaţiile şi echipamentele industriale, maşinile-unelte, dispozitivele şi sculele, într-un cuvânt mijloacele

de muncă, utilizate în diferite scopuri: productive, de transport, depozitare, măsură şi control, colectare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor, etc. Acestea condiţionează eficienţa activităţii productive, dar ceea ce se poate obţine cu ajutorul lor depinde în mare măsură de factorul uman. Aceste elemente se regăsesc sub forma de cheltuieli fixe, invariabile faţă de volumul producţiei realizate. Se depreciază în timp, iar modificarea sau repararea lor, creşterea performanţelor sau înlocuirea lor se realizează cu mari eforturi financiare.

Aceste elemente au caracteristici specifice, în general opuse celor ale forţei de muncă:

- sunt elemente pasive, nu pot compensa dereglările din procesul productiv;

- comunicarea cu ele este dificilă, necesitând cunoaşterea unui “limbaj” specific;

- sunt sigure (în general) în privinţa reacţiilor;

- diferenţa dintre ce dau şi ce pot da poate fi controlată.

Informaţiile sunt elemente care se regăsesc atât ca elemente de intrare, cât şi printre elementele de ieşire. Ele sunt imateriale, au caracter abstract, sunt greu de determinat şi stăpânit. Câteva caracteristici ale informaţiilor sunt:

Page 24: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

24 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

- pot defini tot ce există şi orice se întâmplă în sistemul de producţie;

- sunt foarte numeroase şi foarte diferite;

- fac posibilă conducerea celorlalte categorii de elemente care alcătuiesc sistemul global al întreprinderii;

- realizează legătura între elementele sistemului productiv;

- reprezintă datele primare pe care se fundamentează orice decizie;

- pentru utilizarea lor eficientă necesită metode, tehnici şi echipamente specifice.

Procesul de producţie este eficient atunci când produsul sau serviciul realizat are o valoare mai mare decât valorile cumulate ale elementelor de intrare şi ale cotelor specifice din valorile elementelor procesului de producţie, denumite şi amortismente ale cheltuielilor fixe. Astfel e necesar ca veniturile V obţinute din vânzarea produsului să fie mai mari

decât cheltuielile totale CT necesitate de realizarea lui, acestea fiind suma dintre

cheltuielile variabile CV şi cheltuielile fixe CF.

V > CT = CV + CF

Dacă avem în vedere că beneficiul B reprezintă diferenţa dintre venituri şi cheltuielile totale (B = V - CT) unul din obiectivele fiecărui sistem de producţie este acela de obţinere a unui beneficiu (profit) cât mai mare.

2.4. Sistemul productiv si mediul

Sistemul productiv are o structura asamblată, constituită dintr-o multitudine de elemente ordonate, care pe lângă legaturile interne, deseori greu de optimizat, are o serie de conexiuni externe, întreprinderea funcţionând ca urmare a desfăşurării unor procese dirijate (de execuţie si de conducere) pe de o parte şi prin interacţiunea dintre elementele componente si mediul exterior pe de altă parte. Pentru ca întreprinderea sa supravieţuiască şi să-şi desfăşoare activitatea cu succes, e foarte important să fie considerată ca un sistem deschis care consumă resurse din mediu si trebuie sa se adapteze modificărilor acestuia. De multe ori managerii, pentru a-şi simplifica analizele asimilează întreprinderea unui sistem închis, neglijând mediul care influenţează puternic performanţele sistemului de producţie. E o greşeală gravă dacă managerii işi concentrează atenţia doar pe creşterea eficientei interne, neglijând relaţiile cu clienţii, competitorii, furnizorii si comunitatea în care este plasată întreprinderea. Mediul ca sferă de influenta asupra sistemului productiv este stratificat pe două nivele cuprinzând factorii si elementele ce se găsesc in afara graniţelor organizaţiei şi care, prin comportamentul lor, au posibilitatea de a afecta rezultatele preconizate (figura 2.3.).

Elementele prezente pe primul nivel au contacte frecvente cu întreprinderea şi determină, printr-o influenţă directă, desfăşurarea operaţiilor de bază si performanţele sistemului.

Clienţii sunt persoanele sau alte instituţii din mediu care solicită bunurile sau serviciile întreprinderii, ei fiind beneficiarii elementelor de ieşire, determinând succesul economic al firmei.

Page 25: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 2. Elemente fundamentale privind sistemele de producţie 25

Dacă numărul cumpărătorilor este in creştere, politica organizaţiei trebuie să urmărească suplimentarea volumului producţiei pentru a satisface cererea. Dacă bunurile nu mai sunt solicitate, pentru a preveni declinul firmei, conducerea întreprinderii trebuie să studieze şi analizeze cererea pieţei şi să proiecteze, să asimileze în producţie şi să fabrice noi produse cu succes pe piaţă.

Furnizorii sunt organizaţiile care dau materia primă, semifabricatele sau reperele utilizate de fabrică pentru a realiza bunurile sau serviciile. De exemplu, pentru a produce fontă e nevoie de minereu de fier, cocs, fondanţi, utilaje, dar si de resurse financiare. Această sumară enumerare atrage atenţia asupra politicii preferenţiale pe care managerii trebuie sa o adopte fata de bănci, tot un fel de furnizori, care pun la dispoziţie capitalul pentru achiziţionarea de echipamente, integrarea de noi produse. Relaţiile amicale, pozitive cu furnizorii duc la accepţiunea de client preferenţial, asigurând ritmicitatea livrărilor si calitatea mărfii la preturile cele mai reduse. Concurenţii (competitorii) sunt organizaţii, firme care produc o gamă de produse şi servicii asemănătoare cu cele produse de întreprinderea în discuţie. Este evident că aceasta trebuie să ţină cont de tot ceea ce se întâmplă pe piaţa concurenţială pe care acţionează şi să-şi stabilească o politică coerentă în acest domeniu.

Piaţa forţei de muncă reprezintă o parte din populaţia mediului care va lucra sau va colabora cu organizaţia. Fiecare organizaţie, deci si întreprinderea, are nevoie de personal pregătit, calificat, educat. Datorită creşterii costurilor de deplasare se constată o reducere a

Mediul tehnic şi

tehnologic

Mediul socio-

cultural

Mediul

internaţional

Mediul legal-

politic

Mediul

economic

Sistemul

productiv

Clienţi

Piaţa forţei

de muncă

Furnizori

Concurenţi

Fig. 2.3. Componentele mediului exterior sistemului productiv

Page 26: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

26 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

mobilităţii forţei de muncă, din această cauză susţinerea şcolilor şi colegiilor de specializare a viitorilor angajaţi ar trebui să se constituie într-o politică locală de asigurare forţei de muncă.

Mediul general, cel de-al doilea strat, influenţează întreprinderea in întreaga sa funcţionalitate, chiar dacă nu presupune interferenţe permanente.

Mediul tehnologic cuprinde cunoştinţele ştiinţifice si tehnologice avansate pe care societatea le posedă şi le pune la dispoziţia industriei. Ca o condiţie primară pentru asigurarea eficienţei organizaţia trebuie să aplice aceste cuceriri ştiinţifice care vor schimba de multe ori, obiectivele iniţiale, funcţionarea si structura întreprinderii.

Componenta socio-culturală a mediului tine cont de distribuţia si de densitatea populaţiei, vârsta medie, nivelul educaţional, normele de comportament, obiceiurile si valorile existente in comunitatea sau regiunea in care funcţionează întreprinderea.

Mediul economic este reprezentat de acei factori care asigură “sănătatea economică” a ţării sau a regiunii în care organizaţia operează: puterea de cumpărare, sistemul de rate, nivelul dobânzilor, rata şomajului, valoarea monedei naţionale, legislaţia protecţionista cu privire la investiţii, etc. Lipsa puterii de cumpărare, inflaţia, fluctuaţiile bruşte de preţuri afectează întreprinderea si pe furnizorii ei, ducând la instabilităţi economice si sociale pentru întreaga comunitate.

Mediul legal-politic include reglementările guvernamentale si locale, precum si acţiunile politice pentru schimbarea legislaţiei care pot avea o influentă benefică asupra viitorului organizaţiei. Parlamentul si guvernul, prin legile adoptate trebuie să protejeze libera iniţiativa şi consumatorii prin asigurarea calităţii si siguranţei produselor, să promoveze acţiuni de import-export fără restricţii, etc.

Mediul internaţional poate fi influenţat, de exemplu, de modificarea priorităţilor naţionale şi schimbarea continuă a nevoilor sociale in ţările beneficiare de bunuri si servicii ale organizaţiei. Calitatea înaltă si preţurile scăzute ale automobilelor japoneze şi sud coreene generează o mare concurenţă pe piaţa auto mondială, schimbările de orientare politică din ţările din estul Europei, din fosta Uniune Sovietică sau din China, conduc la deschiderea unor noi pieţe de desfacere. Războiul din Golf a condus la o serie de măsuri economice restrictive impuse de organismele internaţionale, care au afectat multe întreprinderi industriale. La fel şi conflictul din fosta Iugoslavie a afectat economia românească multe întreprinderi pierzând contracte valoroase si chiar contravaloarea bunurilor sau prestaţiilor efectuate.

Lipsa de informaţii cu privire la factorii mediului diminuează posibilitatea de a prevedea schimbările externe si disponibilităţile de resurse. O preocupare a managementului modern este de a-şi asuma rolul de a conduce activitatea organizaţiei în funcţie de factorii de influenţă ai mediului extern. Prognozarea modificărilor din mediu devine o activitate majoră pentru majoritatea întreprinderilor. Aceasta se realizează in departamente specializate, reducându-se incertitudinile si riscul apariţiei unor situaţii limită dezavantajoase.

Structura organizaţiei trebuie sa fie capabilă să se adapteze modificărilor mediului exterior. Cercetările recente au demonstrat că o structură flexibilă, organică, bazată pe o organizare liberă, fără multe reguli si reglementari, care încurajează munca în echipă, descentralizând procesul decizional si permiţând o participare activă a personalului la acţiunile întreprinderii, conduce la o adaptabilitate ridicată la schimbările mediului.

Page 27: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 3. Structuri organizatorice ale întreprinderilor 27

Capitolul 3. STRUCTURI ORGANIZATORICE

ALE ÎNTREPRINDERILOR

3.1. Organizare funcţională. Organizare structurală.

Organizarea, pe orice nivel, a vieţii sociale, se găseşte constant in faţa dilemei provocate de conflictul existent între dorinţa de libertate a indivizilor şi restrângerea sistematică a acestei libertăţi în scopul asigurării unei funcţionări ordonate. Acest conflict se regăseşte şi în procesul muncii, iar dimensiunile lui depind de concepţiile manageriale alese, concepţii ce se pot grupa în două mari categorii, în funcţie de tipul raporturilor existente între conducători şi subordonaţi:

• raporturi între conducători şi subordonaţi bazate pe autoritate, în care concepţia organizatorică consideră indispensabilă subordonarea ierarhică necondiţionată; rolul conducătorului e acela de a da ordine (o asemenea concepţie e caracteristică economiilor centralizate);

• raporturi între conducători şi subordonaţi bazate pe încredere şi răspundere, implicând o subordonare liber consimţită; rolul conducătorului e acela de a îndruma, de a oferi idei, de a convinge şi a mobiliza (o asemenea concepţie democratică este specifică economiilor orientate spre piaţă).

Luând în considerare aceste două mari concepţii manageriale, sau posibile combinaţii, alegerea conceptelor organizatorice la nivelul unei firme ar trebui să ţină cont de:

• scopul urmărit prin organizare; • nivelul de educaţie şi instrucţie al membrilor organizaţiei; • realităţile mediului ambiant.

Se poate spune că organizarea constă în stabilirea, dimensionarea, alocarea şi coordonarea resurselor materiale, financiare, informaţionale şi umane în scopul realizării tuturor funcţiunilor necesare atingerii obiectivului stabilit.

Organizarea funcţională este, în general, comună tuturor întreprinderilor industriale. Care sunt funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească acestea? Evident e necesar să producă bunuri sau servicii, de aici rezultând funcţia de producţie a lor. Pentru a produce este nevoie să se aprovizioneze cu materii prime, materiale, energie, e necesar să-şi vândă produsele pentru a putea începe un nou ciclu de producţie. Iată deci că e necesar să intre în legătură cu mediul exterior pentru asigurarea elementelor de intrare şi valorificarea elementelor de ieşire. Această legătură este asigurată de funcţia comercială a întreprinderii. Aşa cum s-a văzut în capitolul 2, factorul uman este un element fundamental al sistemului de producţie, iar prin funcţia de personal se asigură recrutarea, selecţia, pregătirea şi perfecţionarea continuă, stimularea, evaluarea, promovarea acestuia. Pentru asigurarea succesului pe piaţă în condiţiile concurenţei existente astăzi, produsele şi serviciile firmei trebuie permanent îmbunătăţite, perfecţionate, revoluţionate chiar. Activitatea care e motorul progresului e cea de cercetare, iar funcţia care asigură mersul înainte al firmei este cea de cercetare-dezvoltare. Şi în fine, funcţia financiar-contabilă este cea care măsoară

Page 28: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

28 Bazele ingineriei sistemelor de producţie în ce măsură funcţionarea întreprinderii este eficientă şi obiectivele propuse au fost atinse. Rezultă astfel că funcţiile întreprinderii industriale, fie că e de stat sau privată, mare, mijlocie sau mică, sunt în număr de cinci şi anume:

- funcţia de producţie; - funcţia comercială; - funcţia de personal; - funcţia de cercetare-dezvoltare; - funcţia financiar-contabilă; În cadrul fiecărei funcţii sunt grupate mai multe activităţi, prin activităţi înţelegându-

se ansamblul atribuţiilor omogene pe care le îndeplinesc salariaţii ce posedă cunoştinţe de specialitate într-un domeniu mai restrâns. În cadrul fiecărei activităţi sunt grupate mai multe atribuţii, atribuţia reprezentând ansamblul sarcinilor precis conturate ce se execută continuu sau periodic de salariaţi cu cunoştinţe specifice într-un domeniu restrâns, cu scopul atingerii unui obiectiv specific. Atribuţia se compune dintr-un număr de sarcini. Sarcina este o verigă de bază a procesului de muncă, urmărind atingerea unui obiectiv individual bine precizat şi fiind atribuită spre îndeplinire unei singure persoane. Realizarea unei sarcini înseamnă execuţia unor operaţii elementare ce se desfăşoară într-un mod logic.

Dacă aşa cum s-a văzut, organizarea funcţională este comună tuturor întreprinderilor industriale, organizarea structurală este, de cele mai multe ori, diferenţiată, deoarece se realizează prin adaptarea structurii funcţionale la necesităţile şi posibilităţile fiecărei întreprinderi. Prin organizare structurală a întreprinderii se înţelege, in esenţă, modul de repartizare pe unităţi structurale a întregului ansamblu de activităţi ce trebuie desfăşurate şi corelarea acestora pentru a se asigura o funcţionare eficientă sub aspect tehnic şi economic. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă dimensionarea şi ierarhizarea compartimentelor de munca, secţii, ateliere, servicii, birouri, etc., iar în final structura organizatorică. Relaţia existentă între organizarea funcţională si cea structurală se poate urmări in figura 3.1.

Fig. 3.1. Relaţia existentă între organizarea funcţională si cea structurală

Elaborarea structurii organizatorice

ORGANIZARE FUNCŢIONALĂ

• Cercetare-dezvoltare

• Producţie • Comercială • Personal • Financiar-contabilă

Fun

cţiil

e în

trep

rind

erii

ORGANIZARE STRUCTURALĂ

• Elaborare variante de structură organizatorică

• Selectare variantă optimă

• Popularea structurii • Formularea

metodelor de analiză a activităţii

Eta

pele

de

elab

orar

e

Page 29: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 3. Structuri organizatorice ale întreprinderilor 29

3.2. Tipuri de structuri organizatorice.

Structura organizatorică reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizatorice şi al persoanelor, cu competenţe şi responsabilităţi precizate, împreună cu relaţiile care se stabilesc între acestea. 3.2.1. Tipuri de structuri organizatorice

Există două mari tipuri de structuri organizatorice: • A. Tipul clasic, birocratic, formalist, mecanicist, caracterizat prin:

- înaltă specializare a muncii; - compartimente omogene; - autoritate centralizată; - intervale scurte de control; - unitatea conducerii (raportarea la un singur superior);

• B. Tipul nebirocratic, informaţional, organic, caracterizat prin: - specializare mai redusă a muncii; - compartimente eterogene; - autoritate descentralizată; - intervale largi de control; - posibilitatea unui subordonat de a raporta la doi superiori;

Tipul de structură organizatorică ales depinde de: • mediul ambiant • strategia managerială avută în vedere.

Astfel în condiţiile unui mediu ambiant stabil se poate aplica tipul A, care favorizează productivitatea. Într-un mediu lent schimbător se poate aplica fie tipul A, fie tipul B de structură organizatorică. Dacă însă mediul ambiant se dovedeşte a fi turbulent, tipul B este cel care conferă o organizare care va asigura supravieţuirea şi succesul firmei, favorizând creativitatea, inovaţia, schimbarea rapidă. Din punct de vedere al strategiilor manageriale:

• dacă firma practică o strategie defensivă a costului, atunci ea va intra în competiţie practicând cel mai mic preţ în ideea creşterii volumului vânzărilor şi în acest caz tipul A de organizare încurajează eficienţa şi productivitatea;

• dacă firma recurge la strategia ofensivă de diferenţiere a produselor şi serviciilor, atunci se recomandă tipul B de structură organizatorică, permiţându-se crearea unei baze puternice de cercetare şi marketing şi punerea accentului pe calitate;

• dacă firma adoptă o strategie combinată de focalizare pe un anumit segment de piaţă unde să deţină supremaţia în domeniul costului, al calităţii şi al volumului vânzărilor, atunci se poate recurge la o îmbinare între tipurile A şi B; de exemplu în domeniul producţiei şi aprovizionării se recurge la structuri de tip A, iar în domeniul cercetării şi al vânzării la structuri mai “democratice” de tip B.

Pe baza acestor 2 mari tipuri, variantele clasice de structură organizatorică specifice economiei de piaţă sunt:

• organizarea după funcţie; • organizarea după produs;

Page 30: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

30 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

• organizarea matricială. 3.2.2. Organizarea după funcţie

Organizarea după funcţie (mai ales pentru tipul A) constă în gruparea activităţilor

în compartimente funcţionale strict ierarhizate, constituind forma clasică de organizare (fig. 3.2).

Forma e specifică întreprinderilor industriale de dimensiuni mijlocii şi mari şi pe lângă

avantajele legate de încurajarea productivităţii şi eficienţei, prezintă o serie de dezavantaje:

- diluarea răspunderii faţă de realizarea produselor; - dificultăţi de corelare a activităţilor; - stări conflictuale între personalul diferitelor compartimente care contribuie la

realizarea unui produs etc.

3.2.3. Organizarea după produs

Organizarea după produs (mai ales pentru tipul B) se aplică în cazul

întreprinderilor industriale mari, cu producţie eterogenă şi mai multe pieţe de desfacere. În cazul acesteia, pentru fiecare gamă de produse există un manager de top care coordonează toate activităţile (funcţiile) care concură la realizarea acestora (fig. 3.3.). Astfel, de exemplu,

Fig. 3.2. Organizarea după funcţie

Adunarea generală a Acţionarilor (AGA)

Consiliu de Administraţie (CA)

Director general

Director adjunct pt. Cercetare- Dezvoltare

Director adjunct pt. Producţie

Director adjunct

Comercial

Director adjunct pt. Personal

Director adjunct

Financiar- Contabil

Con

duce

rea

exec

utivă

Page 31: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 3. Structuri organizatorice ale întreprinderilor 31

nu va mai exista un singur departament de cercetare, ci mai multe asemenea compartimente, fiecare orientându-şi atenţia spre produse specifice. La fel activitatea de aprovizionare, vânzare, producţie referitoare la un anumit produs (sau gamă de produse asemănătoare) se va desfăşura în compartimente separate faţă de cele care execută acelaşi tip de activităţi, dar pentru un alt produs.

Acest tip de organizare are ca principal avantaj buna coordonare a tuturor activităţilor

care contribuie la realizarea unui produs, rezultând de aici o înaltă calitate a acestora. Dezavantajele sunt legate de creşterea numărului de compartimente ale structurii organizatorice, încărcări neuniforme cu sarcini de muncă, creşterea cheltuielilor indirecte etc. 3.2.4. Organizarea matricială

Acest tip de organizare maximizează avantajele şi urmăreşte minimizarea dezavantajelor organizării după funcţie şi a celei după produs. În acest caz există manageri coordonatori ai activităţilor pe funcţiuni, cu influenţele şi legăturile pe verticală cunoscute de la organizarea după funcţie, precum şi manageri de proiect (sau compartimente coordonatoare pe produse), realizând o structură orizontală a autorităţii şi o concentrare a

Fig. 3.3. Organizarea după produs

Adunarea generală a Acţionarilor (AGA)

Consiliu de Administraţie (CA)

Director general

Director adjunct pt. Produs A

Director adjunct pt. Produs B

Director adjunct pt. Produs C

Con

duce

rea

exec

utivă

Dep

arta

men

t C

erc.

- D

ezv.

Dep

arta

men

t F

in.-

Con

tabi

l

Dep

arta

men

t P

rodu

cţie

Dep

arta

men

t C

omer

cial

Dep

arta

men

t P

erso

nal.

Page 32: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

32 Bazele ingineriei sistemelor de producţie eforturilor diferitelor compartimente care contribuie la realizarea unui anumit proiect (produs). Acest tip de organizare, ilustrat în fig. 3.4., se aplică în special în organizaţiile industriale dinamice, promotoare ale progresului tehnic, companii care nu numai că satisfac nevoile consumatorilor, ci le anticipează sau chiar creează noi nevoi de consum.

Într-o asemenea organizare prin echipă de proiect se înţelege un grup de persoane care a

primit sarcina să se ocupe de realizarea unui nou produs. Fiecare membru al unei asemenea echipe va fi dublu subordonat ierarhic: faţă de conducătorul compartimentului din care face parte (directorului de producţie dacă e vorba de un şef de secţie, sau directorului comercial dacă e cazul unui lucrător la marketing etc.) şi şefului de proiect (care va avea în subordine angajaţi din toate compartimentele funcţionale ale întreprinderii). Acest lucru poate fi considerat într-o oarecare măsură un dezavantaj, deoarece deviază de la o regulă de conducere, şi anume aceea că fiecare angajat nu trebuie să raporteze decât la un singur conducător. Dincolo de acest dezavantaj, şi el discutabil, acest tip de organizare prezintă certe avantaje:

- utilizarea eficientă a resurselor umane prin transferul acestora, după necesităţi, către proiectele de mare importanţă şi valoare;

- flexibilitate în condiţiile unui mediu ambiant în schimbare; - îmbunătăţirea motivaţiei, deciziile fiind luate în cadrul echipelor de proiect, fiind

astfel mai participative şi mai democratice decât în structurile ierarhice.

Fig. 3.4. Organizare matricială

Consiliu de Administraţie (CA)

Director general

Director adjunct pt. Cercetare- Dezvoltare

Director adjunct pt. Producţie

Director adjunct

Comercial

Director adjunct pt. Personal

Director adjunct

Financiar- Contabil

Şef

proiect A

Şef

proiect B

Page 33: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 3. Structuri organizatorice ale întreprinderilor 33

3.2.5. Organizarea întreprinderilor industriale mici

În condiţiile economice actuale întreprinderile mici se constituie în cele mai dinamice şi mai flexibile organizaţii pe piaţă. Tocmai de aceea organizarea la care se recurge în scopul atingerii obiectivelor stabilite (obţinerea unui profit maxim din activitatea realizată, activitate care satisface cererea pieţei) este una flexibilă, adaptabilă mereu noilor cerinţe. Una şi aceeaşi persoană poate îndeplini activităţi specifice mai multor funcţii (să se ocupe şi de aprovizionare şi de producţie sau de vânzare şi proiectare, de exemplu). Compartimentele structurale sunt puţine la număr, dimensionate raţional şi eficient, pentru că aceste întreprinderi nu îşi permit încărcarea schemei de personal cu angajaţi care nu-şi justifică prezenţa şi nu aduc nici un aport la activitatea firmei ci, din contră, îi consumă resursele. Relaţiile organizatorice care se stabilesc între persoane sau compartimente sunt directe, deschise şi orientate spre binele organizaţiei.

În figura 3.5. se prezintă structura organizatorică a unei firme mici orientată spre producţia de echipamente de automatizare.

3.3. Componentele de bază ale structurii organizatorice

Componentele de bază ale structurii organizatorice sunt: A. postul; B. funcţia; C. compartimentul;

Fig. 3.5. Organizarea unei firme mici, orientată spre producţia de echipamente de automatizare

CA

Director general

Director de vânzări

Şef proiectare

Şef producţie

Administrator şef

Echipa de Proiect A

Echipa de Proiect B

Compartiment

operaţional

Contabili Lucrător personal

Page 34: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

34 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

D. nivelul ierarhic; E. relaţiile organizatorice; F. norma de conducere.

A. Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică, putând fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui salariat în mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă. Realizarea obiectivelor se obţine prin intermediul sarcinilor de muncă, înscrise în fişa postului.

B. Funcţia este formată din totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare. Ţinând cont de natura obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor se poate vorbi de :

• funcţii de conducere având competenţe, autoritate şi responsabilităţi în domenii mai largi de activitate şi atribuţii de coordonare şi control a activităţii anumitor executanţi (exemple: şef de echipă, maistru, şef de secţie, director general etc.);

• funcţii de execuţie caracterizate prin prezenţa unor obiective individuale limitate, însoţite de competenţe şi responsabilităţi mai reduse şi atribuţii de ducere la îndeplinire a deciziilor emise de cei ce deţin funcţii de conducere (exemple: strungar, frezor, proiectant, programator etc.).

C. Un compartiment e alcătuit din totalitatea angajaţilor care efectuează, de obicei pe acelaşi amplasament, sarcini omogene sau complementare, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective şi sunt subordonaţi aceluiaşi conducător. Denumirile pe care le poate lua un compartiment sunt: atelier, secţie, laborator, birou, serviciu, departament, direcţie, divizie, etc. Compartimentele pot fi:

• operaţionale; • funcţionale; • pentru activităţi auxiliare; Compartimentele operaţionale realizează efectiv produse (secţiile, atelierele de

producţie) sau asigură condiţiile materiale necesare desfăşurării producţiei (servicii şi birouri de aprovizionare, desfacere, transport, etc.). Compartimentele activităţii de bază se pot constitui pe următoarele verigi organizatorice:

• formaţia de lucru, condusă de maistru; veriga organizatorică de bază; • atelierul de producţie (montaj, service), care se constituie pentru desfăşurarea

de activităţi productive similare sau omogene care necesită o conducere unitară; poate funcţiona independent sau în cadrul unei secţii de producţie (de exemplu: atelier turnătorie, sculărie, atelier reparaţii, atelier electro, etc.);

• secţia de producţie (montaj, service) se organizează în vederea conducerii unitare a activităţilor legate între ele din punct de vedere tehnologic; poate fi alcătuită dintr-o reuniune de ateliere şi/sau formaţii de lucru (de exemplu: secţia prelucrări mecanice, turnătorie, reparaţii, termoenergetică, etc);

• fabrici, uzine, sucursale, filiale, exploatări se organizează prin reuniuni de secţii de producţie în cazul unităţilor foarte mari şi complexe (de exemplu: fabrica de oxigen în cazul combinatelor siderurgice sau Uzina Materiale Fotosensibile);

Compartimentele funcţionale pregătesc decizii pentru manageri, comitetul director sau consiliul de administraţie sau asigură condiţiile tehnice, economice, organizatorice, sociale necesare desfăşurării activităţii de producţie (serviciul plan-dezvoltare, învăţământ-

Page 35: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 3. Structuri organizatorice ale întreprinderilor 35

salarizare, biroul asigurarea calităţii, oficiul juridic, controlul financiar, serviciul CTC- laboratoare, etc.). În structura organizatorică a întreprinderilor industriale se regăsesc:

• biroul, organizat pentru îndeplinirea unor lucrări sau activităţi omogene (de exemplu: birou Financiar-Contabilitate, Asigurarea calităţi, Management, birou Livrări, Administrativ, etc.);

• serviciul, organizat pentru îndeplinirea unor activităţi complementare care necesită o conducere unitară (Serviciul Finanţe-Eficienţă-Preţuri, Tehnic Serviciul Administrativ, Pază şi Gospodării anexe, etc.);

• direcţia sau divizia cuprinde, de regulă, mai multe servicii şi birouri care îndeplinesc activităţi complementare.

Compartimentele pentru activităţi auxiliare se constituie pentru desfăşurarea unor activităţi diferite de cele de bază, în unităţi social-culturale (grădiniţe, cantine, cluburi, biblioteci, dispensare, etc.), magazine de desfacere, etc.(de exemplu: Dispensar medical, Centru comercial, Cantina- Restaurant, Magazin produse industriale)

D. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice aflate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de Consiliul de Administraţie al întreprinderii. Conducerea societăţilor comerciale este asigurată de: Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie, Conducerea Executivă (Comitetul Director), Directorul General. Pe următorul nivel ierarhic se găsesc directorii executivi: tehnic(de producţie), comercial, comercial, de personal, contabilul-şef. În fig.3.6. se prezintă piramida ierarhică valabilă pentru funcţia de producţie. Trebuie evitată situaţia în care piramida ierarhică prezintă numeroase nivele, acest lucru ducând la îndepărtarea conducerii de execuţie şi la lungirea nejustificată a circuitelor informaţionale. Structura organizatorică optimă este considerată cea cu 4-6 nivele ierarhice de la directorul general până la nivelul cel mai scăzut (formaţia de lucru).

Fig. 3.6. Piramida ierarhică în cazul funcţiei de producţie

DG

Director de producţie

Şefi de secţie

Şefi de atelier

Maiştri

Şefi de formaţie

Muncitori

Page 36: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

36 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

E. Prin intermediul relaţiilor organizatorice se realizează legăturile, conexiunile dintre compartimentele structurii organizatorice. Relaţiile organizatorice pot fi:

• relaţii de autoritate, şi anume: • relaţii ierarhice; prin care se asigură unitatea de decizie şi acţiuni; se

stabilesc între titularii posturilor de conducere aflate pe diferite nivele ierarhice, sau între aceştia şi executanţi;

• relaţii funcţionale; se stabilesc între două compartimente de muncă dintre unul are asupra celuilalt autoritate funcţională, prin ele compartimentele funcţionale influenţează activitatea altor compartimente;

• relaţii de stat major; se stabilesc prin delegarea de către manager către o persoană sau un colectiv a unor sarcini sau probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente;

• relaţii de cooperare se stabilesc între posturi aflate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite (de exemplu, în cazul din Anexa 1 între şeful serviciului tehnic, aflat în subordinea directorului tehnic de producţie, şi şeful oficiului de informatică din subordinea directorului economic - se pot dezvolta relaţii de cooperare în vederea elaborării unui proiect comun);

• relaţii de control apar şi acţionează între organele specializate de control (control financiar, control tehnic, control instalaţii, etc.) şi celelalte subdiviziuni organizatorice.

E. Norma de conducere reprezintă numărul de salariaţi sau compartimente aflate în subordinea nemijlocită a unei funcţii de conducere. La nivelul compartimentelor operaţionale, norma de conducere pentru formaţia de lucru este de 10-40 executanţi, şeful de atelier poate conduce 3-5 formaţii de lucru, iar şeful de secţie coordonează activitatea a 3-5 ateliere sau a 6-10 formaţii de lucru. La nivelul compartimentelor funcţionale se consideră optimă situaţia când la o funcţie de conducere revin, pe ansamblu, 4-7 executanţi.

Documentele prin care se reflectă structura organizatorică a unei întreprinderi industriale sunt:

- organigrama: dă reprezentarea grafică a compartimentelor structurii organizatorice şi a relaţiilor între acestea şi numărul de angajaţi ai fiecărui compartiment;

- regulamentul de organizare şi funcţionare: prezintă în detaliu structura organizatorică, activităţile şi atribuţiile care revin fiecărui compartiment;

- fişa postului: prezintă în detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a-şi putea exercita atribuţiile respectivului post(asupra acestor elemente vom reveni în Capitolul 6. Funcţia de personal).

Page 37: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 4. Funcţia de cercetare-dezvoltare 37

Capitolul 4. FUNCŢIA DE CERCETARE-DEZVOLTARE 4.1. Generalităţi. Particularităţi ale activităţii de cercetare-dezvoltare Funcţia de cercetare-dezvoltare se referă la un cumul de activităţi prin care se descoperă, se dezvoltă, se asimilează noi produse, noi tehnologii de lucru, se pun în evidenţă şi se explică noi fenomene care stau la baza determinării unor principii tehnologice şi constructive necesare îmbunătăţirii vieţii. Aceasta e funcţia prin care întreprinderea îşi asigură viitorul, pentru că orice produs are o viaţă limitată, el trebuind să fie îmbunătăţit sau înlocuit atunci când vânzările ajung în faza de declin. Activităţile de cercetare-dezvoltare necesită resurse financiare importante şi nu aduc beneficii în perioada imediat următoare, rezultatele activităţii sunt mai dificil de cuantificat, apărând astfel, în cazul multor firme, reticenţa de a investi în activitatea de cercetare-dezvoltare. Faţă de alte domenii ale vieţii economico-sociale, în calculul şi aprecierea eficienţei muncii de cercetare se remarcă o serie de particularităţi:

- se consideră eficiente şi inovările sau descoperirile care produc efecte favorabile în perspectivă;

- criteriul eficienţei se aplică pe planul probabilităţii şi nu al certitudinii, orice cercetare implicând şi un anumit risc;

- transpunerea unei descoperiri în producţia materială naşte de multe ori un proces de rezistenţă ce va fi învins doar după manifestarea calităţilor rele ale produsului nou;

- activitatea de cercetare-dezvoltare este profund creativă, nu are un caracter repetitiv, iar cele mai spectaculoase efecte economice apar în urma asimilării în producţie a unor produse/tehnologii revoluţionare.

4.2. Ciclul de viaţă al produselor/tehnologiilor

Aşa cum s-a precizat în paragraful anterior, orice produs/tehnologie are un ciclu de

viaţă limitat. Dacă se urmăreşte evoluţia volumului vânzărilor şi a profitului în timp pentru aproape orice produs sau tehnologie se ajunge la o situaţie ca cea prezentată în fig.4.1. Se observă că apar 6 faze distincte, şi anume:

• inovarea (lansarea); • creşterea; • maturitatea; • saturaţia; • declinul; • încetarea (înlocuirea).

În faza I cea de inovare, lansare, produsul nou apărut pe piaţă în urma unei activităţi de cercetare-dezvoltare corect îndreptată spre nevoile pieţei, întâlneşte pe piaţă o concurenţă fie redusă, fie inexistentă. În aceste condiţii volumul vânzărilor înregistrează o creştere rapidă. Profitul însă are o creştere mai lentă, determinată de cheltuielile legate de promovarea şi impunerea pe piaţă a unui produs încă necunoscut de consumatori. Se poate

Page 38: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

38 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

întâmpla ca în această fază să se înregistreze chiar pierderi financiare, însă se are în vedere ca acestea să fie recuperate în perioada ulterioară.

După ce noul produs corect realizat şi promovat, se impune prin caracteristicile şi

calităţile sale, intră în faza a II-a a ciclului de viaţă, cea de creştere. Volumul vânzărilor creşte, profitul obţinut de firmă devine corespunzător şi creşte odată cu volumul vânzărilor. Dar succesul produsului determină şi firmele concurente să se îndrepte spre realizarea unui tip asemănător de produs. În aceste condiţii, după o anumită perioadă de timp, necesară acestora pentru a-şi pune la punct un produs cu caracteristici asemănătoare, concurenţa pe piaţă se intensifică.

Se intră astfel în faza a III-a a ciclului de viaţă al produselor, cea de maturitate. În condiţii concurenţiale puternice şi în situaţia în care vânzările cresc lent, profitul obţinut din vânzarea produsului rămâne constant sau creşte extrem de lent. Este un semnal puternic dat de piaţă, de consumatori, că produsul nu mai răspunde noilor exigenţe, cerinţe.

Produsul intră apoi în faza a IV-a, cea de saturaţie, când profitul scade, urmând destul de rapid faza a V-a, cea de declin, când datorită faptului că produsul ajunge a fi considerat “vechi”, “depăşit”, se înregistrează o scădere accelerată a volumului vânzărilor, a preţului de vânzare, iar firma ajunge să nu mai înregistreze profit de pe urma acestuia. Este momentul acum fie pentru modernizarea produsului, fie pentru retragerea lui din fabricaţie (faza a VI-a, încetare).

Urmărind această evoluţie a oricărui tip de produs sau tehnologie, este evident că pentru menţinerea profiturilor la un nivel ridicat, este nevoie ca atunci când se înregistrează scăderea acestora de pe urma unui anumit produs (curbele 1 şi 2 din fig.4.2), un produs nou să se afle pe fluxul de fabricaţie, măcar în faza de lansare, cel mai bine însă în faza de creştere (curbele 3 şi 4 din fig.4.2).

În acest fel, prin însumarea profiturilor se obţine unul constant, ridicat, benefic pentru firmă, ilustrat în fig.4.2 de curba 5.

L

AN

SAR

E

CR

EŞT

ER

E

MA

TU

RIT

AT

E

SAT

UR

IE

DE

CL

IN

ÎNC

ET

AR

E

I. II. III. IV. V. VI.

Volumul vânzărilor

Timp (ani)

Fig.4.1. Ciclul de viaţă al produselor

Profit

Page 39: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 4. Funcţia de cercetare-dezvoltare 39

Iată deci că afirmaţia din paragraful anterior şi anume că firma îşi asigură viitorul,

funcţionarea profitabilă în perioada ce vine, prin intermediul activităţii de cercetare-dezvoltare are acoperire în fapte.

4.3. Cercetare fundamentală. Cercetare aplicativă. Asimilare în producţie.

Clasificarea cea mai răspândită şi unanim acceptată a cercetării ştiinţifice este cea care ţine seama de orizontul obiectivelor. Din acest punct de vedere, cercetarea ştiinţifică poate fi :

• cercetare fundamentală; • cercetare aplicativă; • asimilare în producţie (dezvoltare tehnologică).

Cercetarea fundamentală este îndreptată spre lărgirea sistemului de cunoştinţe fundamentale asupra materiei, naturii, societăţii, spre revizuirea celor existente. Obiectivele acesteia sunt descoperirea şi descrierea de noi fenomene, existente în mod obiectiv în natură, societate, dar încă necunoscute şi stabilirea de noi relaţii între acestea. Rezultatele cercetării fundamentale se concretizează în descrierea de noi fenomene, rezultate experimentale, noi postulate, teorii, modele.(fig.4.3.)

Din punctul de vedere al domeniilor abordate, cercetarea ştiinţifică fundamentală poate avea caracter:

- neorientat (prospectiv); - orientat. Cercetarea fundamentală neorientată se caracterizează printr-o definire largă a

temelor şi domeniilor abordate, în timp ce în cadrul cercetării fundamentale orientate se lucrează într-un anumit domeniu, pe o anumită problematică mai restrânsă. Între cele două tipuri există o interdependenţă funcţională în sensul că cercetarea neorientată ar putea duce

OBIECTIVE REZULTATE

I. II. III. IV. VI.

5

Volumul vânzărilor

Profit PROFIT TOTAL

Timp (ani)

Fig.4.2. Necesitatea asimilării de produse noi pentru menţinerea unui profit ridicat

1

2 3

4

Page 40: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

40 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

la rezultate spectaculoase şi, la rândul ei, cercetarea orientată obţine o serie de rezultate considerate secundare în raport cu direcţia principală, rezultate ce pun în evidenţă domenii largi ce pot fi prospectate printr-o nouă cercetare neorientată.

Cercetarea aplicativă este o cercetare strict orientată ce urmăreşte verificarea

posibilităţilor de realizare tehnică şi tehnologică în condiţii economice a unor noi produse sau tehnologii bazate pe rezultatele cercetărilor fundamentale. Cercetarea aplicativă se declanşează pe baza unor studii şi proiecte preliminare de cercetare, în care se evaluează eficienţa economică a fiecărui proiect de cercetare aplicativă în parte. Din punctul de vedere al eficienţei se poate vorbi de o eficienţă economică:

- estimată: de la înscrierea temei în plan, până la valorificarea ei în producţie; - potenţială: considerată din momentul finalizării temei până la valorificarea în

producţie; - efectivă: determinată în momentul aplicării în practică a rezultatelor cercetării.

- Descoperirea şi descrierea de noi fenomene

- Stabilirea de noi relaţii între fenomene

- Verificarea posibilităţilor de realizare tehnică, tehnologică, economică a unor noi produse / tehnologii

- Realizarea industrială a produselor

CERCETARE FUNDAMENTALĂ

CERCETARE APLICATIVĂ

ASIMILARE ÎN PRODUCŢIE

OBIECTIVE REZULTATE

- Descriere fenomene - Rezultate experimentale - Postulate, teorii, modele

- Descriere şi proiectare de noi produse / tehnologii: - studii tehnice; - studii tehnologice; - studii de piaţă; - studii economice

- Proiecte constructive;

- Proiecte tehnologice

- Prototipuri - Staţii pilot - Încercări - Modificări tehnice

şi organizatorice - Produs final

Fig.4.3. Obiectivele şi rezultatele cercetării

Page 41: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 4. Funcţia de cercetare-dezvoltare 41

În raport cu sistemul întreprinderii, în timp ce tematica cercetării fundamentale este orientată spre exterior, cercetarea aplicativă e orientată spre interiorul acesteia, către subsistemele întreprinderii, subsistemul produselor/serviciilor, subsistemul factorului uman. Rezultatele cercetării aplicative se regăsesc în descrierea şi proiectarea de noi produse sau tehnologii, incluzând aici: studii tehnice (calcule, teste), studii tehnologice, studii economice (fig.4.3.).

Asimilarea în producţie reprezintă activitatea desfăşurată pentru realizarea industrială a produselor sau tehnologiilor definite prin cercetarea aplicativă. Rolul acestei etape este extrem de important. În multe ţări însă, printre care şi la noi, se consideră că odată cu finalizarea temei de cercetare aplicativă, lucrurile sunt puse la punct şi totul poate să se desfăşoare corespunzător. Lucrurile nu stau însă aşa. În fig.4.4., prin analogie cu situaţia unui aisberg, în cazul căruia se ştie că partea vizibilă este de doar 10% din volumul său, iar marea parte e invizibilă, se arată că, din efortul de cercetare, cea aplicativă este partea vizibilă, iar aplicarea în producţie ar fi activitatea invizibilă, cu volumul cel mai important, necesitând creativitate, inteligenţă, determinare şi consecvenţă.

Asimilarea în producţie reprezintă “partea nevăzută” a activităţii de cercetare-

dezvoltare, activitate în care japonezii sunt extrem de pricepuţi, ei reuşind să soluţioneze la cel mai înalt nivel etapele acesteia şi să iasă pe piaţă cu produse şi tehnologii de înaltă calitate, cu preţuri relativ mici, tocmai datorită importanţei pe care o dau punerii la punct până în cele mai mici detalii a sistemului de fabricaţie pentru fiecare produs. Chiar în condiţiile în care produsele lor se fabrică sub licenţă, asta însemnând că au fost descoperite şi dezvoltate prin cercetare aplicativă în alte ţări, în Japonia acestea ajung să fie fabricate mai bine şi mai ieftin şi apoi să fie vândute în ţările de unde licenţele au fost cumpărate. Cercetarea fundamentală este de mare importanţă, dar fără structura de rezistenţă pe care o reprezintă asimilarea în producţie, competivitatea economică şi forţa productivă a unui stat nu se pot consolida.

Rezultatele asimilării în producţie se regăsesc în: proiecte constructive, proiecte tehnologice, staţii pilot, prototipuri, încercări, modificări tehnice şi tehnologice, toate urmărind obţinerea în cele mai bune condiţii a produsului.

CERCETARE APLICATIVĂ

ASIMILARE ÎN PRODUCŢIE

Fig.4.4. Comparaţie simbolică între cercetarea aplicativă şi asimilarea în producţie (dezvoltarea tehnologică)

Page 42: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

42 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

În fig.4.5. se redau legăturile existente între cele trei tipuri de activităţi de cercetare-dezvoltare.

În S.U.A. anual se alocă aproximativ 2,7% din produsul intern brut pentru cercetare,

iar în Japonia în jur de 2,6%. În Uniunea Europeană cifra este de ~2% din PIB al UE, numărul personalului angajat în activitatea de cercetare-dezvoltare fiind de aproximativ 2,1 milioane (aproximativ 1,3% din forţa de muncă a UE), din care 60% este angajat în sectorul afacere/întreprindere, ocupându-se în principal de cercetare aplicativă şi asimilare în producţie.

4.4. Fazele activităţii de cercetare-dezvoltare

Activitatea de cercetare-dezvoltare cuprinde trei faze:

• stabilirea obiectivelor şi sarcinilor; • fundamentarea tehnico-economică; • cercetarea propriu-zisă.

În faza stabilirii obiectivelor şi sarcinilor se determină un număr de sarcini care corespund îndeplinirii unor obiective impuse de realităţile imediate sau de perspectivă ale economiei naţionale, ale întreprinderilor. În urma analizelor se elaborează proiectul programului de cercetare.

SDUDII DE APLICARE ÎN PRODUCŢIE

CERCETĂRI FUNDAMENTALE

MODELE; TEORII;

REZULTATE EXPERIMENTALE

CERCETARE APLICATIVĂ

- SOLUŢIONARE A PROBLEMELOR - STUDII DE APLICARE - STUDII TEHNICE - REINSTALĂRII PROVIZORII

NOI PROBLEME RIDICATE DE REZOLVAREA CERCETĂRII APLICATIVE

NOI PROBLEME RIDICATE DE REZULATUL APLICĂRII ÎN PRODUCŢIE

-STAŢII PILOT -PROTOTIPURI -DESENE DE EXECUŢIE

ANALIZAREA REZULTATELOR

FENOMENE ŞI PROBLEME NOI REVELATOARE PENTRU FIRMĂ NOI PROBLEME

RIDICATE DE REZULTATUL CERCETĂRII

CERINŢELE RELAŢIEI PRODUS/PIAŢĂ; CERINŢELE COMPANIEI

INFORMAŢIE ASUPRA FENOMENULUI

Fig.4.5. Relaţiile între cercetarea fundamentală, aplicativă şi asimilarea în producţie

Page 43: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 4. Funcţia de cercetare-dezvoltare 43

Fundamentarea tehnico-economică constă în analizarea şi alegerea, din mai multe proiecte de cercetare posibile, a celor care răspund cel mai bine cerinţelor. În această etapă se evaluează eforturile cerute de activitatea de cercetare, efectele acesteia şi posibilitatea de obţinere a rezultatelor propuse.

Cercetare propriu-zisă are două etape: • documentarea; • faza experimentală.

În etapa de documentare se sistematizează toate informaţiile disponibile cu privire la tema de cercetare. Se caută noi surse de informaţie, pentru ca în momentul începerii cercetării să se cunoască care este stadiul cercetărilor în domeniu la nivel mondial. Tot în această etapă se determină principalele direcţii de cercetare şi se stabilesc metodele, aparatele, echipamentele de lucru. În urma rezolvării acestor probleme se întocmeşte planul de lucru detaliat, care cuprinde toate activităţile necesare realizării temei de cercetare.

În raport cu natura cercetării urmează faza experimentală, conţinând etapele: - de laborator; - pilot; - model experimental; - experimentare semiindustrială, etc.

În faza de laborator se modelează şi simulează un număr mare de variante, permiţându-se selectarea variantelor corespunzătoare şi o definire mai clară a produsului sau tehnologiei de obţinut. În fazele pilot şi model experimental studiul variantelor continuă în condiţii cât mai apropiate de cele din întreprindere în momentul intrării în fabricaţie. Astfel se va trece la definirea tehnologiilor de lucru, a datelor privind instalaţiile şi echipamentele şi precizarea unor elemente de natură tehnico-organizatorică şi economică (volum de producţie, consumuri de materii prime, energie, nivel de calitate , corelări specifice între aceste elemente). Faza de experimentare semiindustrială constă în transpunerea rezultatelor cercetării în condiţiile concrete din întreprindere şi urmăreşte obţinerea efectelor economice maxime. În această fază se definitivează elementele tehnologiei, specificaţiile instalaţiilor, maşinilor-unelte şi echipamentelor, precum şi măsurile organizatorice necesare realizării produsului. De multe ori apare necesitatea completării parcului de utilaje şi aparatură, modificării sau măririi amenajărilor construite, instruirii personalului muncitor, etc.

4.5. Produsul nou

Deosebirile dintre produse rezultă prin:

- introducerea în producţie a realizărilor ştiinţei şi tehnicii; - modificarea tehnologiilor de execuţie; - modificarea caracteristicilor existente.

Noutatea oferită de un produs trebuie să se reflecte într-o îmbogăţire a gamei de valori de întrebuinţare, iar nivelul caracteristicilor tehnico-funcţionale şi economice să fie competitiv cu cel al produselor realizate pe plan mondial.

Produsele noi se pot grupa în trei categorii: - produse absolut noi: constituind rezultatul asimilării în producţie a unor

descoperiri ştiinţifice, invenţii şi fiind expresia unor mutaţii profunde a concepţiilor tehnice,

Page 44: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

44 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

constructiv- tehnologice, a concepţiilor estetice, etc., şi reprezentând valori de întrebuinţare care nu au existat în perioada anterioară;

- produse noi pentru economia naţională: sunt produse care reprezintă valori de întrebuinţare cunoscute pe plan mondial, dar care se realizează pentru prima dată în ţară, cu performanţe similare produselor fabricate în alte ţări;

- produse noi pentru întreprindere: au rolul de a lărgi gama celor existente şi de a valorifica competenţa tehnică, tehnologică, organizatorică şi economică a întreprinderii.

Produsul nou trebuie să asigure îmbunătăţirea cel puţin a uneia dintre următoarele caracteristici: • funcţionalitatea: capacitatea de a îndeplini integral scopul pentru care a fost construit; • fiabilitatea: capacitatea de a-şi menţine caracteristicile funcţionale în condiţii de

siguranţă deplină, pe parcursul intervalului de timp indicat de furnizor; • caracteristicile de operare: capacitatea de a-şi realiza funcţionalitatea cu solicitări

minime de efort şi de îndemânare din partea utilizatorului; • mentenabilitatea: capacitatea de a-şi restabili capacitatea funcţională prin lucrări

corespunzătoare de întreţinere, reparare; • tehnologicitatea: proprietatea de a putea fi realizat cu consumuri minime de materiale,

energie, muncă; • estetica: capacitatea de a fi atractiv, de a crea, prin intermediul formei şi culorii o

ambianţă plăcută; • ergonomicitatea: proprietatea de a fi realizat în concordanţă cu caracteristicile

antropometrice ale utilizatorului; • ecologicitatea: proprietatea de a nu afecta condiţiile de mediu în care funcţionează; • economicitatea: proprietatea de a realiza la un nivel superior toate caracteristicile

anterioare, în condiţiile unor cheltuieli financiare minime. Toate aceste caracteristici îşi găsesc reflectarea în nivelul tehnic al produsului sub

forma unor parametri măsurabili. Dezvoltarea produselor noi se poate face: - prin concepţie proprie; - după licenţă; - după model de referinţă. În ţările cu puternic potenţial economic, ştiinţific şi tehnologic se accelerează

dezvoltarea unor ramuri de vârf ale ştiinţei şi tehnologiei şi se recunoaşte clar că cei mai importanţi factori în expansiunea economică sunt educaţia şi inovaţiile tehnologice. În condiţiile actuale se constată o creştere a cheltuielilor necesare pentru ca o anumită temă de cercetare să ducă la dezvoltarea unui produs nou cu şanse de succes pe piaţă. De aceea, dezvoltarea ofensivă, bazată pe dezvoltare de produse de concepţie proprie, impune selecţia unui nomenclator de produse şi a unor programe de cercetare-dezvoltare susţinute, în vederea fabricării lor în condiţii de maximă competitivitate. De exemplu în Japonia, Ministerul Industriei şi Comerţului Internaţional stimulează companiile să participe la diverse proiecte, menţinându-şi o cotă înaltă în domeniile cheie. De pildă participarea sa la Proiectul de noi semiconductori (1982-1990) a fost de 25 %, iar cheltuielile în domeniul puterii nucleare civile şi pentru cercetările spaţiale s-au ridicat la 46%. Tot în Japonia a fost creată corporaţia Japoneză pentru Cercetare–Dezvoltare având drept scop transferul tehnologic cât mai rapid din laboratoare în industrie, având la dispoziţie fonduri considerabile.

Page 45: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 4. Funcţia de cercetare-dezvoltare 45

În multe situaţii, însă, considerente de natură tehnico-economică determină apelul la cumpărarea de licenţe. Acest fapt conferă o serie de avantaje legate de reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare, scurtarea ciclului de asimilare, facilitarea exportului, transferarea experienţei în domeniul organizării producţiei, ridicarea nivelului tehnic şi tehnologic al întreprinderii. Asimilarea după licenţă prezintă însă şi dezavantajul major al fabricării unor produse care se vor perima moral rapid, în momentul cumpărării licenţei ele fiind fie în faza de maturitate, fie în cea de saturaţie, vânzătorul de licenţe fiind interesat în menţinerea pentru sine a celor mari noi realizări. Un exemplu interesant pentru acest subiect este cel al Japoniei care timp de 25 de ani au cumpărat de la S.U.A., prin intermediul a aproximativ 32.000 de contracte de licenţă plătite cu suma de 9 miliarde de dolari aproape toate cunoştinţele tehnice şi tehnologice descoperite de americani. Aceste 9 miliarde de dolari constituite însă astăzi, doar a şasea parte din excedentul comercial al Japoniei, devenit posibil ca urmare a convertirii acestor licenţe în produse de succes care au invadat piaţa americană. Pentru început japonezii şi-au ales prelucrarea ca prioritate naţională, conştienţi fiind că nu puteau ataca S.U.A. concomitent în domeniul cercetării şi cel al producţiei. Reuşind în acest domeniu, se remarcă acum că imaginea Japoniei care “copiază” nu mai este adevărată. Dorinţa de a învăţa, curiozitatea japonezilor, combinată cu o politică coerentă la nivelul statului în domeniul cercetării-dezvoltării îi determină pe unii autori să numească arhipelagul nipon ca fiind un adevărat regat al inovaţiei.

4.6. Asimilarea în fabricaţie a produselor noi

Asimilarea în fabricaţie a produselor noi antrenează importante resurse umane,

materiale şi financiare. Utilizarea cu maximă eficienţă a acestora impune o pregătire atentă, constituită din

trei etape principale: • pregătire tehnică:

- pregătire constructivă; - pregătire tehnologică ;

• pregătire materială; • pregătire organizatorică.

Pregătirea tehnică se referă pe de o parte la definirea produsului (pregătire constructivă), iar pe de alta la definirea modului de realizare a acestuia (pregătire tehnologică). Pregătirea constructivă a fabricaţiei reprezintă ansamblul de activităţi desfăşurate în vederea elaborării studiilor şi documentaţiei tehnico-economice necesare pentru realizarea de produse noi. Din punctul de vedere al importanţei tehnice şi economice, pregătirea constructivă deţine rolul hotărâtor în asigurarea caracteristicilor tehnice şi performanţelor noului produs. De exemplu, din punctul de vedere al economiei de material se apreciază că aceasta e determinată în proporţie de aproximativ 80 % în faza de proiectare constructivă şi numai 20 % în fazele ulterioare. Principalele documente tehnico-economice elaborate în acest stadiu sunt:

• studiul de asimilare; • tema de proiectare; • proiectul tehnic; • desenele de execuţie.

Page 46: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

46 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

Studiul de asimilare: justifică necesitatea şi oportunitatea asimilării, soluţionează problemele tehnice şi economice de ansamblu, şi trebuie să cuprindă date cu privire la:

- bazele legale ale lucrării; - denumirea produsului, domeniul de utilizare, principalii beneficiari interni; - studiul necesarului pentru consum intern sau extern; - studiul aspectelor constructive şi funcţionale ale produsului comparativ cu realizările de vârf pe plan mondial şi stabilirea caracteristicilor performanţelor produsului propus pentru asimilare; - studiul posibilităţilor de realizare; - evaluarea efortului economico-financiare şi stabilirea indicatorilor de eficienţă; - implicaţiile realizării produsului pentru alte ramuri industriale (cerinţe de materiale, semifabricate, echipamente şi utilaje, etc.); - recomandări pentru fazele ulterioare, etc.

Studiul de asimilare furnizează elementele principale pentru fundamentarea deciziei cu privire la asimilarea unui nou produs, decizie fundamentată pe calcule ce privesc nivelul tehnic al produsului şi eficienţa economică. Nivelul tehnic este un indicator global de caracterizare a calităţii produsului, obţinut prin luarea în considerare a totalităţii caracteristicilor tehnice şi de performanţă, raportate la o valoare de referinţă. În cazul mai multor produse cu aceeaşi destinaţie funcţională, prin calculul acestui indicator global este posibilă o ierarhizare şi deci, determinarea produselor care îndeplinesc condiţiile maximale. Eficienţa economică se determină având ca bază de referinţă costurile de fabricaţie evaluate a fi realizate în urma asimilării noului produs şi estimând astfel economia anuală obţinută ca urmare a asimilării produsului, economia de devize (în cazul importului produsului înainte de asimilare) sau aportul de devize (în cazul exportului produsului după asimilare), termenul de recuperare a investiţiilor, cursul de revenire, etc. În această fază este extrem de important ca studiul de asimilare să permită determinarea cât mai corectă a acelei variante de produs care să aducă în urma asimilării beneficii maxime.

Tema de proiectare este documentul prin care se stabilesc toate caracteristicile tehnice, funcţionale şi constructive ale noului produs, în conformitate cu analiza din faza studiului de asimilare.

Proiectul tehnic este documentaţia tehnică elaborată cu scopul stabilirii tuturor elementelor de calcul şi constructive necesare pentru îndeplinirea integrală de către noul produs a rolului său funcţional, la nivelul performanţelor preconizate, în condiţiile de economicitate definite prin studiul de asimilare.

Desenele de execuţie se elaborează pe baza proiectului tehnic şi cuprind toate elementele necesare pentru elaborarea tehnologiei de execuţie şi realizarea efectivă a produsului. În această fază se detaliază la maxim toate elementele de ordin constructiv ale produsului:

- se indică: materialele, condiţiile de prelucrare, cerinţele de calitate, metodele de control, etc.;

- se elaborează instrucţiunile cu privire la modul de punere în funcţiune, exploatare şi întreţinere a produsului;

- se indică verificările şi reglajele periodice necesare; - se ridică posibilele defecte şi modul de înlăturare a lor, etc.

Pregătirea tehnologică a fabricaţiei unui produs nou cuprinde ansamblul de activităţi legate de elaborarea documentaţiei tehnologice. În funcţie de tipul sistemului de

Page 47: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 4. Funcţia de cercetare-dezvoltare 47

producţie (care poate fi individual, de serie sau de masă) diferenţiază gradul de detaliere a procesului tehnologic. Pregătirea tehnologică rezolvă:

- stabilirea gradului de integrare a producţiei presupune definirea reperelor, subansamblelor sau stadiilor de prelucrare care se pot realiza în întreprindere şi a celor ce trebuie obţinute prin cooperare cu alte întreprinderi specializate;

- elaborarea procesului tehnologic de execuţie pentru fiecare reper în parte; în această fază, pe baza documentaţiei constructive, se stabileşte succesiunea operaţiilor necesare realizării produsului, se aleg maşinile-unelte şi sculele, se calculează sau se aleg regimurile de lucru optime şi se stabilesc normele tehnice de timp pentru fiecare în parte;

- proiectarea SDV-urilor (sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor) nestandardizate, care vor fi utilizate în procesul de fabricaţie;

- elaborarea documentaţiei tehnologice: fişe tehnologice, planuri de operaţii. Pregătirea materială se referă la asigurarea tuturor mijloacelor materiale necesare

desfăşurării procesului de producţie: - suprafeţe de producţie; - maşini-unelte, echipamente, utilaje; - materiale şi semifabricate - utilităţi (energie, apă, gaz, etc.); Pregătirea organizatorică se referă la stabilirea modului de desfăşurare în timp şi

spaţiu a proceselor de fabricaţie, în scopul realizării sarcinilor de producţie la termenele prevăzute în plan, cu cheltuieli minime.

4.7. Consideraţii privind proprietatea industrială

Convenţia pentru instituirea Organizaţiei Mondiale pentru Proprietate Intelectuală, desfăşurată la Stockholm în 1967, a dus la consacrarea conceptului de proprietate intelectuală, aceasta cuprinzând:

• proprietatea literară artistică şi ştiinţifică; • proprietatea industrială.

Organizaţia Mondială pentru Proprietate Intelectuală defineşte ca obiecte ale proprietăţii literare şi artistice:

- operele literare, artistice şi ştiinţifice; - interpretările artiştilor interpreţi, execuţiile artiştilor executanţi;

iar ca obiecte ale proprietăţii industriale: - invenţiile; - descoperirile ştiinţifice; - desenele şi modele industriale (design-ul industrial); - mărcile de fabrică, de comerţ; - numele şi denumirile comerciale.

La noi în ţară, Legea Invenţiilor nr. 64/1991, stabileşte că o invenţie este brevetabilă dacă e nouă, rezultă dintr-o activitate inventivă şi e susceptibilă de aplicare industrială. În accepţiunea legii:

- “nouă” înseamnă că respectiva invenţie nu e conţinută în stadiul actual al tehnicii;

Page 48: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

48 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

- “rezultă dintr-o activitate inventivă” înseamnă că pentru o persoană de specialitate din domeniu, invenţia nu rezultă în mod evident din cunoştinţele actuale;

- “susceptibilă de aplicare industrială” înseamnă că poate fi folosită în cel puţin un domeniu de activitate şi poate fi reprodusă, cu aceleaşi caracteristici, de câte ori e nevoie.

Pot fi invenţii: - produse/instalaţii/utilaje; - procedee/metode/tehnologii.

Nu pot fi invenţii: idei, teorii ştiinţifice, metode matematice, programe de calculator (au un alt regim de protecţie), propuneri cu caracter economic sau organizatoric, diagrame, metode de învăţământ şi instruire, reguli de joc, sisteme urbanistice, fenomene fizice în sine, reţete culinare, realizări cu caracter estetic.

Modelul de utilizare (mica invenţie) sau inovaţia, reprezintă o soluţie tehnică referitoare la construcţia, montajul sau procedeul de fabricaţie al unui obiect care poate fi reprodus pe cale industrială şi are aplicabilitate practică în industrie sau alte domenii ale vieţii economico-sociale.

La noi în ţară activitatea de invenţii şi inovaţii constituie o activitate de stat, unicul organ naţional în domeniul proprietăţii industriale fiind Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci (OSIM). Brevetul de invenţie este legiferat ca unic titlu de protecţie a invenţiilor. Conform legislaţiei actuale, inventatorul are posibilitatea de alegere între două căi de protecţie:

- acordarea unui brevet în nume propriu; - cesiunea către o unitate economică a drepturilor cu privire la invenţie, caz în care

Brevetul de Invenţie se acordă respectivei unităţi economice, autorul primind un Certificat de Inventator (acesta nefiind un titlu de protecţie, ci o diplomă personală a autorului).

Pentru apărarea dreptului exclusiv al titularului de brevet legea interzice terţilor să efectueze (pe teritoriul României, pe durata stabilită de lege) fără acordul titularului de brevet:

- fabricarea, comercializarea, oferirea spre vânzare, folosirea produsului inventat; - folosirea tehnologiei/metodei/procedeului inventat.

Încălcarea acestui drept se sancţionează potrivit legii penale, pentru prejudiciile cauzate titularul are dreptul la despăgubiri potrivit dreptului comun, iar produsele contrafăcute vor fi confiscate, potrivit legii penale.

Descoperirea ştiinţifică se referă la stabilirea unor fenomene sau proprietăţi existente în mod obiectiv în natură, necunoscute însă până la identificarea, stabilirea, formularea şi explicarea lor. Protecţia lor are în vedere fixarea priorităţii ştiinţifice, iar în ţările dezvoltate se realizează după sistemul drepturilor de autor.

Desenul sau modelul industrial (designul industrial) reprezintă o formă nouă de prezentare în plan sau spaţiu a produsului. Aceste obiecte ale proprietăţii industriale nu sunt protejate decât într-un număr restrâns de state.

Marca de fabrică, comerţ, servicii este un semn distinctiv folosit de întreprindere pentru a deosebi produsele lor de cele similare ale altor firme şi are drept scop garantarea unei anumite calităţi şi asigurarea valorificării rentabile a produselor recunoscute pe baza mărcilor.

Numele comercial e un însemn stabil al unei întreprinderi şi reprezintă denumirea sub care e cunoscută şi exploatată o întreprindere, denumire stabilită prin Decret, Hotărâre

Page 49: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 4. Funcţia de cercetare-dezvoltare 49

de Guvern sau Hotărâre a Consiliului Judeţean şi se înscrie în registrul Ministerului de Finanţe sau al Administraţiilor Financiare Locale.

În domeniul proprietăţii industriale constituie acte de concurenţă neloială: - fabricarea sau punerea în circulaţie a produselor cu menţiuni false privind

brevetele de invenţie, mărci de fabrică; - folosirea fără drept a unor nume comerciale; - discreditarea, pe baza afirmaţii false, a unor firme concurente, etc.

4.8. Tipuri de strategii în activitatea de cercetare-dezvoltare În activitatea de cercetare-dezvoltare firma poate alege un anumit tip de strategie,

care să se constituie într-un optim strategic, în funcţie de: • prognoza referitoare la mediul ambiant; • relaţia risc-compensaţie; • ciclul dezvoltării industriale.

Prognoza tehnologică referitoare la mediul ambiant se referă la: - identificarea viitoarelor pericole concurenţiale şi a şanselor de menţinere şi

pătrundere pe noi pieţe; - evitarea “surprizelor” concurenţei; - reorientarea politicii organizaţiei industriale spre retehnologizare, modificarea

strategiei de cercetare-dezvoltare; - îmbunătăţirea luării de decizii operative în direcţiile portofoliului de cercetare-

dezvoltare, selecţiei de proiecte, alocării resurselor, politicii de personal, etc. Relaţia risc-recompensaţie se referă la legătura existentă între posibilitatea obţinerii

unui anumit rezultat în urma activităţii de cercetare-dezvoltare şi profitul obţinut în urma valorificării rezultatelor activităţii. În figura 4.6. se pun în evidenţă două tipuri de proiecte de cercetare-dezvoltare.

Curba A desemnează proiecte cu risc şi profit redus. În cazul acestora probabilitatea

de a atinge un anumit rezultat e mai mare, deci riscul activităţii de cercetare-dezvoltare e mai mic, însă e mai mic şi profitul ce va fi obţinut în urma vânzării produsului respectiv. În

A

B

Valoare aşteptată a rezultatului

Profit obţinut în urma fabricării produsului

Probabilitatea unui anumit rezultat

Fig.4.6. Relaţia risc-compensaţie

Page 50: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

50 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

cazul proiectelor de tip B, riscul şi profitul sunt înalte, e cazul proiectelor ce duc la dezvoltarea de produse/tehnologii ”revoluţionare”, care constituie paşi importanţi înainte în ştiinţa şi tehnica mondială.

Ciclul dezvoltării industriale sau ciclul de viaţă al produselor /tehnologiilor a constituit subiectul paragrafului 4.2.

În funcţie de aceste elemente strategia aleasă de firmă în domeniul dezvoltării poate fi:

• ofensivă; • defensivă; • absorbantă; • interstiţială; • “incorectă”; • de combinaţie.

Strategiile ofensive urmăresc impunerea de noi produse şi tehnologii în domeniul şi pe piaţa pe care deja se activează, se caracterizează prin risc ridicat şi potenţial de compensare înalt; sunt adoptate cu succes de organizaţiile industriale mari, cu potenţial economic ridicat şi cu o mare forţă de cercetare.

Strategiile defensive urmăresc o întârziere tehnologică deliberată şi duc la micşorarea costurilor pentru cercetare-dezvoltare datorită utilizării experienţei celor care au acumulat un avans tehnologic, lucru posibil datorită fenomenului de difuzie tehnologică (observare directă a produselor, transfer de tehnologie prin intermediul furnizorilor de echipamente, articole şi studii publicate de personalul firmei cu avans tehnologic, etc.). Acest tip de strategie e adoptat de firmele mari, capabile să realizeze profit în condiţii de concurenţă puternică, firme cu rezultate foarte bune în domeniul fabricării şi marketingului, dar cu o capacitate de cercetare modestă.

Strategiile absorbante se referă la recurgerea la cumpărarea de licenţe, lucru care, aşa cum s-a văzut în paragraful 4.5. are avantajele şi dezavantajele sale.

Strategiile interstiţiale se referă la cunoaşterea punctelor tari şi slabe ale concurenţei şi încercarea deliberată de a orienta activitatea de cercetare-dezvoltare în aşa fel încât să se evite confruntarea directă pe piaţă. Firma descoperă nişe pe pieţele de desfacere şi dezvoltă produse care să satisfacă cererile segmentului respectiv.

Strategiile incorecte se referă la recurgerea la acte de spionaj industrial, asimilarea în fabricaţie a unor produse protejate prin brevete (patente) fără a cumpăra licenţa de la deţinător, etc.

Analiza riscului poate conduce la aprecierea că o organizaţie industrială de mari dimensiuni este capabilă să raporteze riscul asupra unui număr mare de proiecte de cercetare-dezvoltare şi deci, poate adopta strategii ofensive, pe când o organizaţie mică e bine să adopte strategii defensive. De multe ori însă, produse şi tehnologii cu adevărat revoluţionare au fost dezvoltate în firme mici care au beneficiat de cercetători vizionari, cu creativitate ieşită din comun şi o extraordinară capacitate de previzionare a cerinţelor şi nevoilor pieţei. Şi putem da aici doar exemplul firmei Apple, care a dezvoltat computerul personal într-o vreme când sistemele de calcul se adresau doar firmelor mari, anticipând şi poate chiar creând o nouă nevoie a consumatorilor.

Page 51: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 4. Funcţia de cercetare-dezvoltare 51

4.9. Cercetarea realizată în exteriorul firmei

Cercetarea exterioară se referă la cercetarea şi dezvoltarea realizată pe bază de

contact pentru o întreprindere de către o altă organizaţie. Printre motivele pentru care se recurge la cercetarea exterioară pot fi subliniate:

- considerente de cost: un colectiv de 3-4 cercetători au nevoie de 75.000…100.000 $/an, plus investiţia în echipament de cercetare, iar companiile mici nu-şi pot permite asemenea cheltuieli;

- personalul intern, indiferent de cât de competitiv este, tinde să se lase influenţat de produsele companiei, pe când un consultant extern, abordează problema dintr-un unghi nou şi pot apărea rezultate spectaculoase;

- cercetătorii din exterior au o mare abilitate de a lucra în diferite situaţii, cu o mare varietate de probleme aferente multor companii;

- activitatea de cercetare internă e adesea întreruptă de necesitatea de rezolvare a unor probleme imediate aşa încât, dacă e vorba de un proiect ce trebuie să primească o atenţie deosebită, e mai bine să fie plasat în exterior;

- dacă există diferenţe de opinie în interiorul companiei asupra valorii unui program, potenţialul noului produs, adoptării unui nou proces sau utilităţi unui brevet.

Serviciile furnizate de cercetarea exterioară pot fi: - investigaţii confidenţiale asupra noilor materiale; - cercetarea literaturii de specialitate; - teste speciale; - împrumutare de echipament; - “împrumutare” de personal calificat; - servicii de informare asupra noutăţilor tehnice din domeniul în care

evoluează firma. În vederea soluţionării unor teme de cercetare-dezvoltare prin cercetare exterioară se

poate apela la serviciile următoarelor tipuri de organizaţii: - laboratoare independente: sunt organizaţii comerciale, care realizează beneficii,

plătesc impozite şi a căror primă atribuţie este de a executa consultaţii şi servicii de laborator pentru alte firme şi organizaţii;

- institute de cercetare: sunt organizaţii deosebit de dotate în ceea ce priveşte personalul, mijloacele şi volumul de activităţi de cercetare;

- instituţii cu caracter academic: realizează programe de cercetare ca parte a programelor lor de învăţământ; rezultatele cercetării sunt în mod obişnuit disponibile pentru publicare;

- consultanţi: experţi în unul sau mai multe domenii, prestează servicii pe bază de angajament, de onorarii pe lucrare, onorarii pe zile de lucru, etc.

După ce firma reduce numărul contractanţilor la un număr rezonabil, acestora li se cere formularea unei propuneri de cercetare care trebuie să cuprindă:

- introducerea în care să indice dacă contractantul e la curent cu problema; - prezentarea obiectivelor; - prezentarea scopului cercetării; - prezentarea modului de abordare;

Page 52: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

52 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

- prezentarea capacităţilor: mijloace de lucru, personal; - programul pentru rapoarte şi şedinţe; - cum se vor determina costurile şi cum se va realiza facturarea; - calculul timpului şi a costului; - data limită de realizare.

În evaluarea propunerilor criteriul de decizie nu trebuie să fie cel al costului minim, ci cel al competenţei maxime. Contractul sau convenţia de cercetare trebuie să cuprindă:

- natura proiectului, data de începere a activităţii, durata contractului; - prevederi pentru: - extinderi;

- anulare; - terminare;

- angajamentul organizaţiei de cercetare de a nu repeta o activitate similară, pentru concurenţă pentru o anumită perioadă;

- indicarea locului unde se va desfăşura activitatea şi cine va fi proprietarul echipamentului achiziţionat;

- limita superioară a obligaţiilor beneficiarului; - baza de determinare a costurilor; - determinarea drepturilor de proprietate asupra brevetelor ce rezultă din activitatea

de cercetare-dezvoltare; - prevederi privind întocmirea de rapoarte; - convenţie privind reclama şi publicitatea, etc.

4.10. Stabilirea structurii organizatorice a activităţii de cercetare-dezvoltare

Trebuie avut în vedere că un singur sistem de organizare a activităţii de cercetare-

dezvoltare nu va satisface cerinţele întreprinderii pe o perioadă lungă de timp. Nici un sistem care deserveşte bine o firmă nu va da în mod obligatoriu aceleaşi rezultate şi în cazul unei alte firme. De aceea este necesar ca elementele de organizare ale funcţiunii de cercetare-dezvoltare să se revizuiască ori de câte ori e necesar, pentru a se asigura atingerea obiectivelor propuse.

Activitatea de cercetare-dezvoltare poate fi organizată: • centralizat; • descentralizat; • mixt.

În fig. 4.7. se prezintă organizarea centralizată a activităţii de cercetare-dezvoltare, la nivel executiv existând un director de cercetare-dezvoltare în subordinea acestuia aflându-se întregul personal de cercetare, indiferent de domeniul în care acesta acţionează.

În fig.4.8. se prezintă organizarea descentralizată în care se observă că personalul de cercetare se află grupat în compartimente de cercetare plasate în subordinea diferiţilor directori executivi. De exemplu în subordinea directorului de producţie se află departamente de cercetare aplicativă, de asimilare în producţie a diferitelor tipuri de produse, iar în subordinea directorului comercial se află un departament de cercetare a pieţei, a tendinţelor şi nevoilor acestuia.

Page 53: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 4. Funcţia de cercetare-dezvoltare 53

În fig.4.9. se prezintă organizarea mixtă în care, la nivel executiv apare un director

de cercetare-dezvoltare ce coordonează întreaga activitate de cercetare, alcătuind echipe de proiect ai căror membri pot fi recrutaţi din departamente aflate în subordinea altor directori executivi.

Director general

Director de producţie

Director comercial

Contabil şef Director de personal

Director de cercetare-dezvoltare

Compartimente de cercetare-dezvoltare

Fig.4.7. Organizare centralizată a activităţii de cercetare-dezvoltare

Director comercial

Director general

Director de producţie Contabil şef Director de personal

Secţie A

Secţie B

Compartiment de cercetare-

dezvoltare

Compartiment de cercetare

a pieţei

Compartiment aprovizionare

Compartiment desfacere

Fig.4.8. Organizare descentralizată a activităţii de cercetare

Page 54: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

54 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

- o

Director general

Director de producţie

Contabil şef Director comercial

Director de personal

Director de cercetare-dezvoltare

Secţie A

Secţie B

Compartiment de cercetare a

pieţei

Compartiment aprovizionare

Compartiment desfacere

Compartiment de asimilare în

producţie

Laborator de cercetare

experimentală

Şef de proiect A

Şef de proiect B

Fig.4.9. Organizare mixtă a activităţii de cercetare-dezvoltare

Page 55: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 5. Funcţia de personal 55

Capitolul 5. FUNCŢIA DE PERSONAL

5.1. Activităţi desfăşurate în întreprindere în cadrul funcţiei de personal Funcţia de personal din cadrul unităţilor economice reprezintă ansamblul de activităţi strategice şi operaţionale care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin:

• asigurarea • menţinerea • folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane.

Resursele umane implică o cheltuială majoră, dar constituie şi factorul de producţie cel mai important. Aceste activităţi se desfăşoară în compartimentul personal al firmelor şi pot fi activităţi:

- strategice - operaţionale - administrative.

• Activităţi strategice (asigurate de managementul resurselor umane): - planificarea resurselor umane; - evoluţia şi dezvoltarea prevederilor legale; - urmărirea tendinţelor pieţei forţei de muncă; - dezvoltarea comunităţii economice; - planificarea şi strategiile compensaţiilor; - limitarea costurilor şi opţiunile pentru ajutoare (benefits) şi recompense;

• activităţi operaţionale (de personal): - recrutarea şi selectarea personalului; - conducerea orientării angajaţilor (la angajare); - pregătirea şi perfecţionarea personalului. - revizuirea informaţiilor privind securitatea / siguranţa şi accidentele de

muncă; • activităţi administrative (de personal)

- rezolvarea plângerilor şi nemulţumirilor angajaţilor; - evidenţa personalului;

Principalele activităţi desfăşurate în compartimentul de personal al organizaţiilor industriale sunt (figura 5.1): • Planificarea strategică a resurselor umane: ţine de nivelul de vârf al managementului şi urmăreşte să anticipeze schimbările în societate şi efectele lor asupra firmei;

• Asigurarea de oportunităţi egale la angajare: indiferent de rasă, sex, religie, vârstă, naţionalitate, handicap etc.;

• Analiza funcţiei/postului: furnizează informaţii pentru descrierea şi specificaţia funcţiei, acestea sunt documente care se utilizează la selecţia şi orientarea noilor angajaţi, precum şi în fundamentarea sistemului de salarizare;

• Staffing: reprezintă acţiunea de recrutare şi selecţie a personalului pentru organizaţie;

Page 56: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

56 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

• Pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului se referă la orientarea noilor

angajaţi, acomodarea, stimularea dezvoltării şi creşterea pregătirii profesionale a acestora; se urmăreşte ca programele de perfecţionare să aducă beneficii reale, ele fiind în general costisitoare;

• Evaluarea performanţelor: urmăreşte stabilirea modului în care fiecare angajat îndeplineşte atribuţiile funcţiei (postului);

• Stabilirea sistemului de salarizare, ajutoare, compensaţii, stimulente: fiecare organizaţie trebuie să-şi elaboreze, dezvolte şi perfecţioneze sistemul de salarizare şi recompensare pentru munca depusă şi rezultatele obţinute;

• Asigurarea sănătăţii şi securităţii muncii; • Reglementarea relaţiilor formale între angajaţi: relaţiile formale sunt acele legături şi

interacţiuni care se realizează între oameni şi grupuri în mod oficial, instituţionalizat şi reglementat, pe baza lor structurându-se o ierarhie formală; apar şi relaţii neformale, neoficiale şi spontane ducând la structurarea unor ierarhii neformale (clici, găşti) care, de multe ori, slăbesc şi diminuează eficienţa organizaţiei;

• Relaţiile cu sindicatele: compartimentul personal are legătură permanentă cu sindicatele, participă la discuţiile sindicat – patronat şi la negocierile colective.

8. Asigurarea securităţii muncii

5. Pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului

9. Reglementarea relaţiilor formale

4. Staffing (recrutare şi selecţie)

1. Planificarea strategică a resurselor umane

2. Asigurarea de oportunităţi egale la angajare

3. Analiza funcţiilor/ posturilor

10. Relaţia cu sindicatele

6. Evaluarea performanţelor

7. Stabilirea sistemului de salarizare

Obiectiv: MOTIVAŢIE şi

PRODUCTIVITATEE

Fig. 5.1. Activităţile desfăşurate în compartimentul de personal

Page 57: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 5. Funcţia de personal 57

În domeniul resurselor umane pot fi alese o serie de profesii cum ar fi: • la nivel executiv:

- vicepreşedinte resurse umane - director de personal

• la nivel managerial: - manager de angajare - manager de personal

• la nivelul tehnic / specialist: - analist pentru funcţie (job analist) - interviu-er - specialist în recompense, ajutoare

• la nivel de funcţionar: - funcţionar de personal - secretar de personal.

Cei care lucrează în acest domeniu trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe: - educaţie generală bună: cunoaşterea de limbi străine, ştiinţe sociale (psihologie,

sociologie); - abilitate în comunicare; - plăcerea de a lucra cu oamenii; - pregătire în domeniul afacerilor: organizarea producţiei şi a muncii, contabilitate,

finanţe, marketing, statistică, computere, etc.; - pregătire în domeniul P/HR (Personnel/Human Resources): legi care reglementează

raporturile de muncă şi protecţie socială, administrarea salarizării, negocierile contractelor colective şi individuale de muncă, etc.

5.2. Probleme generale ale psihologiei personalului

În ultima vreme apar modificări importante ale modului de adaptare a omului la activitatea profesională. De aceea trebuie ţinut seama de personalitatea fiecărui angajat, cu cele trei laturi ale sale (fig. 5.2):

• aptitudini • temperament • caracter.

Aptitudinile sunt însuşiri fizice sau psihice care permit omului să desfăşoare cu succes o anumită activitate. Pentru menţinerea aptitudinilor omul trebuie să exerseze, să înveţe şi să muncească permanent (exemple: rapiditatea în gândire, profunzime, spirit critic, aptitudini speciale manifestate doar în anumite domenii – matematică, artă, tehnică). În domeniul ingineresc o mare importanţă o are gândirea tehnică, aptitudine care exprimă capacitatea de rezolvare independentă a sarcinilor tehnice.

Temperamentul reprezintă latura energetică a personalităţii, exprimă energia vitală, elanul; se referă la rapiditatea apariţiei sentimentelor şi la intensitatea lor. Există patru tipuri fundamentale temperamentale: - sangvin

- flegmatic - coleric - melancolic.

Page 58: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

58 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

Tipul sangvin este un temperament puternic, echilibrat şi mobil. Se caracterizează prin:

- rapiditate; - vioiciune; - intensitate a emoţiilor; - superficialitate a sentimentelor; - dorinţă de schimbare; - instabilitate a intereselor; - atenţie distributivă; - comutare uşoară a atenţiei; - adaptabilitate foarte bună; - rezistenţă în condiţii foarte dificile; - echilibru psihic.

Tipul flegmatic este un temperament puternic, echilibrat şi inert, putând fi caracterizat prin: - calm; - lentoare; - slabă reactivitate afectivă şi durabilitate a sentimentelor; - răbdare naturală; - înclinaţie spre rutină; - refuzul schimbărilor; - tenacitate; - capacitate de eforturi îndelungate.

Colericul este un tip temperamental puternic, neechilibrat şi mobil, caracterizat prin: - nestăpânire de sine; - impulsivitate; - agitaţie; - nerăbdare;

PERSONALITATE

APTITUDINI TEMPERAMENT

CARACTER

Fig. 5.2. Laturile personalităţii

Page 59: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 5. Funcţia de personal 59

- explozivitate emoţională; - oscilaţie între activism impetuos şi depresie; - înclinaţie spre stări de alarmă şi disperare.

Melancolicul este un tip temperamental hipotonic (slab), neechilibrat şi inert, caracterizat prin:

- slabă rezistenţă neuropsihică; - capacitate redusă de lucru în condiţii de stres; - apatie; - slabă putere de concentrare; - sensibilitate deosebită; - tendinţă spre realizare în domenii artistice.

Pe lângă cele prezentate se întâlnesc şi alte criterii şi modalităţi de definire a tipurilor temperamentale, însă în corelaţie cu activitatea profesională acestea au cea mai mare relevanţă. Temperamentul, ca expresie psihologică a unor structuri fiziologice are un rol important în procesul de muncă. De exemplu, un angajat cu temperament coleric, caracterizat (aşa cum s-a văzut) prin o mare mobilitate, reactivitate accentuată, impulsivitate, nestăpânire, nu va putea face faţă unei muncii de rutină, în condiţii de monotonie şi îi va fi greu să funcţioneze în posturi care implică intrarea zi de zi în contact cu diverse persoane (relaţii publice, funcţionari, administraţie, etc.). Un melancolic, mai fragil decât celelalte temperamente, cu o putere de muncă relativ redusă, greu adaptabil la situaţii noi, va fi un bun executant pentru activităţi cu caracter repetitiv, minuţioase, care cer multă răbdare, însă nu va face faţă în posturi de manager. Într-o asemenea activitate, care reclamă promptitudine în luarea deciziilor, putere de analiză în condiţii de incertitudine, rapiditate şi energie în emiterea deciziilor îi va fi greu să se adapteze şi tipului flegmatic de angajat, datorită motivaţiei sale scăzute şi slabei adaptabilităţi în situaţii variabile. Pentru asemenea posturi cel care se poate încadra cel mai bine în cerinţe este tipul sangvin.

Caracterul reprezintă ansamblul trăsăturilor esenţiale şi calitativ specifice care se exprimă în activitatea omului în mod stabil, permanent şi care determină astfel un mod constant de conduită. Caracterul se manifestă în modul de comportare, în activitatea faţă de societate, muncă, faţă de propria persoană; se dobândeşte în cursul vieţii şi depinde de relaţiile sociale, de familie, de şcoală, de condiţiile în care omul se formează. El influenţează aptitudinile şi temperamentul. Spiritul de organizare, conştiinciozitatea, disciplina în muncă, exigenţa faţă de sine şi faţă de alţii, sunt trăsături de caracter necesare pentru reuşita în carieră.

5.3. Proiectarea şi analiza funcţiei (postului) Performanţele fiecărui angajat depind de (fig. 5.3.):

- voinţa angajatului de a depune efortul necesar; - pregătirea profesională; - abilitatea de a îndeplini munca;

Orice organizaţie aşteaptă de la angajaţii săi trei feluri de performanţe individuale: - productivitatea (muncă eficientă); - inovaţia (comportament creativ); - loialitatea (încredere, credinţă, sinceritate faţă de organizaţie).

Page 60: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

60 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

Proiectarea funcţiei reprezintă efortul conştient de a stabili sarcinile, îndatoririle,

şi responsabilităţile care revin unei funcţii (post de muncă). Etapele proiectării funcţiei sunt prezentate în figura 5.4.

Informaţiile necesare pentru analiza funcţiei se referă la:

- activităţi; - comportament cerut; - condiţii de muncă; - interacţiuni cu alte funcţii şi persoane; - performanţe aşteptate.

Descrierea funcţiei indică: - ce este de făcut? - de ce trebuie făcut? - unde trebuie făcut? - cum trebuie făcut?

Specificaţia funcţiei precizează:

- cunoştinţele; - deprinderile; - abilităţile necesare pentru ocuparea postului.

PERFORMANŢĂ

VOINŢĂ PREGĂTIRE

PROFESIONALĂ

ABILITATE

Fig. 5.3. Factorii care determină performanţa profesională

Descrierea funcţiei

Analiza funcţiei

Specificaţia funcţiei

Fig. 5.4. Etapele proiectării funcţiei / postului

Page 61: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 5. Funcţia de personal 61

Pe baza acestora, pentru fiecare post se elaborează fişa postului, care cuprinde:

Titlul funcţiei …………………. Titular ………………………… Titlul superiorului ……………..

responsabilităţile şi componente ce diferenţiază • Sumar /rezumat general ……………..o funcţie de alta; conţinutul funcţiei

• Principalele îndatoriri şi responsabilităţi ………………………………………………..

• Cunoştinţe, calificare şi abilităţi cerute …………………………………………………

• Pregătire profesională şi experienţă …………………………………………………….

• Comentarii ………………………………………………………………………………

5.4. Recrutarea şi selecţia personalului Recrutarea este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de candidaţi calificaţi din care să poată fi selectaţi cei mai buni pentru ocuparea posturilor libere din cadrul organizaţiei. În figura 5.5 sunt prezentate etapele procesului de recrutare.

Persoanele care pot candida pentru ocuparea unui anumit post pot proveni din afara firmei (recrutare externă) sau din interiorul acesteia (recrutare internă). În fiecare caz se manifestă o serie de avantaje şi dezavantaje. Astfel, în cazul recrutării din:

Planificarea resurselor

umane

Stabilirea viziunii generale

a recrutării

Începerea acţiunii de recrutare

Analiza, descrierea şi specificaţia funcţiilor pentru care se organizează selecţia

Cercetarea surselor interne

(promovare, transfer)

Recrutare din surse externe

SELECŢIE

Fig. 5.5. Etapele procesului de selecţie

Page 62: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

62 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

• surse externe; avantajele sunt legate de înnoirea personalului, includerea în firmă a unor persoane cu viziuni noi şi perspective diferite de cele ale celor ce lucrează aici, costurile mai scăzute decât în cazul pregătirii unui angajat propriu, lipsa grupurilor de “suporteri” în firmă care ar putea duce la tensiuni; dezavantajele care apar se referă la posibilitatea de a nu fi selectat cel mai bun candidat, timpul mai îndelungat de acomodare a noului angajat la noul mediu de lucru, posibilitatea apariţiei unor sentimente de frustrare, respingere, neîncredere la candidaţii interni respinşi în procesul de selecţie în favoarea celui din exterior;

• surse interne; pot fi evidenţiate ca avantaje moralul bun al celui promovat, posibilitatea de evaluare corectă a candidatului, motivaţia pentru performanţă a acestuia, costuri mai reduse (pentru unele funcţii), o succesiune normală a promovării, iar ca dezavantaje reproducerea internă a forţei de muncă fapt ce dă posibilitatea perpetuării unor obiceiuri şi atitudini mai puţin benefice pentru firmă, apariţia unor lupte interne pentru promovare ce subminează climatul corect de lucru, generarea unor probleme psihice şi morale în cazul celor nepromovaţi, etc.

Este recunoscut că, în general, promovarea din surse interne are efecte pozitive pentru o bună satisfacţie în muncă. Pentru o serie de specialişti – economişti, programatori, ingineri – recrutarea externă se dovedeşte însă a fi cea mai potrivită, ea determinând introducerea în organizaţie a unor idei, concepţii, metode de multe ori inovative şi benefice. Firmele trebuie să combine raţional şi inteligent cele două surse de recrutare. Cele care lucrează într-un mediu extern în schimbare rapidă şi în condiţii de concurenţă puternică trebuie să pună accent pe sursele externe. Organizaţiile care funcţionează în medii stabile sau lent schimbătoare, având bine definită poziţia pe piaţă şi fiind firme puternice, recunoscute, pot folosi cu succes promovarea propriilor angajaţi, creând astfel o bună motivare şi asigurându-şi loialitatea acestora. Selecţia este procesul prin care se determină persoana care are calificarea, deprinderile şi abilităţile necesare pentru a ocupa o anumită funcţie, un anumit post în cadrul organizaţiei. Etapele procesului de selecţie sunt prezentate în figura 5.6. Este de precizat că nu există un mod unic de realizare a selecţiei persoanei celei mai potrivite pentru un anumit post. Fiecare firmă îşi stabileşte propriile reguli, criterii, modalităţi în care această sarcină să fie dusă la bun sfârşit. O importantă unealtă în acest proces o reprezintă interviul. 5.5. Motivaţia pentru muncă Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care dirijează comportamentul uman spre un anumit scop, care odată atins va determina o preocupare pentru satisfacerea altor nevoi, atingerea unor noi ţeluri, obiective. În acest domeniu au fost dezvoltate o serie de teorii motivaţionale dintre care menţionăm:

• teoria ierarhiei nevoilor (Maslow Abraham); • teoria ERG (Alderfer); • teoria satisfacerii nevoilor în organizaţie (David McClelland); • teoria X – Y (McGregor Douglas).

Page 63: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 5. Funcţia de personal 63

Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltată în 1940 de Abraham Maslow. Acesta

ierarhizează cinci tipuri de nevoi: - nevoi fiziologice (primare); - nevoi de siguranţă şi protecţie (sănătate); - nevoi de apartenenţă la un grup (microsociale); - nevoia de stimă şi statut social; - nevoia de autoperfecţionare.

Maslow afirmă că satisfacerea acestor nevoi este graduală, abia după ce un anumit tip de cerinţe sunt satisfăcute, apărând o forţă activă de motivaţie ce determină orientarea spre

Solicitant Recepţie (primire)

Interviu iniţial de alegere

Nu corespunde

Completarea formularelor de

cerere Testare

Interviu aprofundat de selecţie

Nu corespunde Nu corespunde

Investigaţii de fond asupra corectitudinii datelor prezentate de

candidat Examinare

fizică/medicală Oferirea postului

Nu corespunde Nu corespunde

Fig 5.6. Etapele procesului de selecţie

Page 64: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

64 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

satisfacerea tipului superior de nevoi. Datorită acestui fapt teoria sa a fost contestată şi contrazisă, din analize rezultând că, în anumite cazuri cei mai mulţi angajaţi au active nevoi aflate pe diferite trepte ale ierarhiei lui Maslow, ceea ce înseamnă că nevoile de ordin cel mai scăzut nu sunt satisfăcute în mod necesar înaintea celor de ordin mai înalt.

Teoria ERG elaborată de Alderfer, recunoaşte acest lucru şi ierarhizează nevoile în

trei tipuri, între care pot fi realizate compensări şi substituţii, putând coexista în acelaşi timp nevoi din cele trei tipuri. Astfel cele trei tipuri de nevoi individuale sunt:

- nevoi existenţiale (E – Existance); - nevoi relaţionale (R – Relatedness); - nevoi de împlinire, creştere (G – Growth).

Nevoile existenţiale includ: hrană, îmbrăcăminte, locuinţă, securitatea muncii, programe rezonabile de lucru, plata adecvată a salariilor, etc. şi sunt importante în desfăşurarea muncii. Nevoile relaţionale implică relaţiile cu familia, colegii de muncă, subordonaţii, superiorii, etc., iar satisfacerea lor depinde de relaţiile interpersonale care pot fi sau de tip amical, sau de tip ostil. Nevoile de împlinire fac ca eforturile individului să devină creative, inovative, urmărind mereu autoperfecţionarea, creşterea în carieră, obţinerea stimei şi recunoaşterii profesionale, punerea în practică la cel mai înalt nivel a capacităţilor şi talentelor personale.

Teoria satisfacerii nevoilor în organizaţie a fost propusă de David McClelland.

Acesta consideră că organizaţia oferă oportunităţi angajaţilor pentru satisfacerea a cel puţin trei nevoi:

- nevoia de afiliaţie (apartenenţă); - nevoia de împlinire (succes); - nevoia de putere.

Persoanele cu o înaltă nevoie de afiliaţie (apartenenţă) văd în organizaţie şansa de a fi inclus într-o comunitate de lucru care să le ofere siguranţă în muncă şi căreia să-i ofere loialitate. Aceşti angajaţi sunt motivaţi de sarcini care implică interrelaţionarea cu alte persoane, buna comunicare interpersonală, munca în echipă. Angajaţii cu înaltă nevoie de împlinire (succes) apreciază în organizaţie oportunităţile prin care pot dovedi că pot rezolva probleme şi sarcini dificile. Aceştia urmăresc excelenţa în muncă, competenţa şi profesionalismul deplin. Persoanele care resimt o înaltă nevoie de putere văd în organizaţie oportunitatea de a accede la funcţii de nivel superior şi de autoritate. Multe persoane aflate în poziţii de top management (preşedinţi, vicepreşedinţi, manageri generali, directori, şefi de departament) resimt o intensă nevoie de putere, de control al angajaţilor, solicită atenţie, ascultare şi chiar recunoştinţă din partea acestora.

În tabelul 5.1 se face o comparaţie a celor trei teorii prezentate până acum.

Page 65: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 5. Funcţia de personal 65

Tabelul 5.1.

Maslow

Alderfer McClelland

Nevoi fiziologice Securitate

Existenţiale

Sociale Relaţionale Afiliere

Stimă Autorealizare

Împlinire Împlinire Putere

Teoria X – Y a fost elaborată în 1960 de Douglas McGregor şi inclusă în cartea sa

“The Human Side of Enterprise”. Ea cuprinde două modele fundamentale cărora li se poate circumscrie comportamentul angajaţilor. Teoria X afirmă că cei mai mulţi angajaţi au o repulsie pronunţată faţă de muncă, o evită dacă este posibil, evită asumarea de responsabilităţi, preferă să fie conduşi, aşteaptă să fie mai întâi recompensaţi pentru a desfăşura o anumită activitate. Managerii care au o asemenea viziune asupra angajaţilor vor avea un stil managerial autoritar, iar structura organizaţiei va fi una birocratică, formalistă, mecanicistă. În firmă se va avea în vedere urmărirea atentă, supravegherea continuă şi controlul activităţii angajaţilor, segmentarea operaţiilor de muncă în sarcini simple, repetitive, îndeplinite de angajaţi specializaţi strict pentru sarcinile respective. O astfel de abordare a fost caracteristică economiilor est-europene supercentralizate (în perioada comunistă) şi ţărilor dezvoltate în primele decenii ale secolului XX, perioada dezvoltării industriale puternice, a “hornului de fum” cum o numeşte Alvin Toffler în lucrările sale. Teoria Y afirmă că dorinţa de a munci este firească şi că angajaţii doresc să muncească şi să obţină satisfacţii de pe urma muncii lor. Ei acceptă şi chiar caută responsabilităţi pentru a-şi valorifica talentul, creativitatea, originalitatea. Stilul managerial al managerilor cu o asemenea concepţie asupra angajaţilor e unul democratic, bazat pe colaborare şi implicare a angajaţilor. Compania se structurează ca una nebirocratică, informală, organică. Este cazul multor firme ce funcţionează în economiile ţărilor dezvoltate, iar în ultimul timp şi al celor din economia ţărilor foste comuniste. În tabelul 5.2. se dă o sinteză a teoriei X – Y. Tabelul 5.2.

Teoria X Teoria Y Oamenilor nu le place munca şi vor căuta să o evite.

Oamenii muncesc cu plăcere.

Pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea.

Oamenilor nu le place să fie controlaţi şi supravegheaţi în procesul de muncă.

Angajaţii preferă să fie conduşi şi să nu aibă responsabilităţi.

Angajaţii nu evită asumarea responsabilităţilor

Angajaţii vor siguranţă în munca lor mai presus de orice.

Angajaţii au năzuinţa spre perfecţionare, obţinerea recunoaşterii profesionale, autorealizare.

Page 66: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

66 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

În 1981 japonezul Ouchi W a dezvoltat o nouă teorie, teoria Z, în lucrarea sa “Theory Z: How American Business can Meet the Japanese Challenge”. Această teorie exprimă valori specifice managementului japonez, centrate pe relaţia individului cu grupul. 5.6. Dezvoltarea carierei Orice individ manifestă de timpuriu chiar, preocupări privind cariera. Apar întrebări de tipul ”Ce doresc eu în mod real să fac?”, “Ce ştiu eu să fac?”, “Ce oportunităţi pot să aştept în carieră?”, “Cum pot să arăt cât de bine sunt pregătit profesional?”, etc. Este cunoscut că alegerea carierei e determinată de o serie de factori printre care:

- identitatea proprie (aptitudini, talente, înclinaţii); - personalitatea; - interesele de moment şi de viitor; - fundamentele sociale.

În figura 5.7. sunt prezentate stadiile ce se pot recunoaşte în cariera profesională.

• între 15 – 35 se manifestă perioada de început a carierei, caracterizată într-o primă fază de stabilirea propriei identităţi şi alegerea drumului profesional (15 – 25 ani), iar apoi printr-o orientare cu obstinaţie spre obţinerea succesului; indivizii sunt activi, creativi, originali, urmăresc să se impună, să-şi dovedească talentul; e o perioadă plină de energie şi putere de muncă;

• între 35 – 55 de ani, mijlocul carierei se caracterizează prin ajungerea la un grad superior de maturitate, de înţelegere a lucrurilor, prin siguranţă, o bogată experienţă profesională; spre sfârşitul acestei perioade banii, recompensele materiale, devin mai puţin importante, mai presus dovedindu-se, de multe ori, poziţia socială atinsă, stima şi prestigiul pe care o anumită poziţie în ierarhia unei firme le pot aduce;

Evoluţia performanţelor profesionale

I II III Începutul Mijlocul Sfârşitul carierei carierei carierei - creştere moderată creştere creştere - menţinere, declin puternică moderată - declin Vârsta 15 25 35 45 55 65 75

Fig. 5.7. Evoluţia în timp a carierei

Page 67: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 5. Funcţia de personal 67

• după vârsta de 55 – 60 ani unii indivizi menţin o activitate continuu crescătoare, alţii reuşesc o menţinere urmând apoi declinul, în alte cazuri apărând o depreciere rapidă a calităţilor profesionale şi necesitatea dezangajării.

O “ancoră în carieră” reprezintă o alegere care influenţează fundamental deciziile privitoare la tipurile de posturi alese. Acestea sunt determinate de percepţia asupra talentelor şi abilităţilor personale, asupra motivaţiilor, nevoilor şi valorilor oamenilor. Când un post sau un mediu de lucru nu corespund acestor coordonate individuale, de obicei persoana respectivă încearcă să găsească un mediu mai apropiat de coordonatele sale. În lucrări de specialitate au fost identificate 6 tipuri de ancore în carieră:

- tehnico-funcţională; - managerială; - autonomie / independenţă; - securitate / stabilitate; - creativitate; - devotamentul pentru o cauză.

Ancora tehnico-funcţională caracterizează persoanele entuziasmate de munca în sine, gata să sacrifice promovările în funcţie în favoarea rămânerii în posturi în care pot sa-şi pună cel mai bine în valoare competenţa tehnică. Imaginea lor e legată de excelenţa în muncă. Deţinătorii acestei ancore se orientează spre posturi de: cercetători, consilieri, consultanţi de specialitate, proiectanţi, şefi de proiect. Ancora managerială se manifestă în cazul celor care consideră că un post tehnic nu este decât o trambulină pentru a accede în posturi de conducere superioare. Acestora le place să analizeze şi să soluţioneze probleme complexe, să ia decizii în condiţii de schimbări rapide, în absenţa informaţiilor complete şi sub puternice constrângeri de timp. Acceptă toate acestea ca pe nişte provocări, au puterea de a mobiliza şi influenţa subalternii, colegii. Aceste persoane gravitează în jurul posturilor de management superior, pot conduce întreprinderii, departamente, sunt atraşi de marile organizaţii şi de firmele de prestigiu. Ancora autonomie / independenţă caracterizează persoanele care preferă libertatea şi posibilitatea de a lucra în ritmul propriu. Acestea percep piaţa forţei de muncă ca pe un univers mai accesibil, având mare încredere în sine şi în forţele şi capacităţile proprii. Pe măsură ce oamenii înaintează în vârstă autonomia lor are tendinţa de creştere, urmărind reducerea dependenţei faţă de o anumită organizaţie sau faţă de un anumit loc de muncă. Asemenea persoane caută posturi în mediul academic, al artelor sau al mass-media. Ancora securităţii / stabilităţii se manifestă în cazul persoanelor care consideră importante stabilitatea şi securitatea, asociate cu un post pe termen lung în aceeaşi firmă. Acestea au tendinţa de a fi conformiste, adoptă uşor valorile şi normele organizaţiei, nu agreează restructurările, transferurile. Posturile căutate de acestea ar trebui să fie: în domeniul guvernamental, al structurilor publice, mici întreprinderi familiale sau în firme mari stabile şi puternice cu preocupări spre mulţumirea angajaţilor. Ancora creativităţii caracterizează persoanele inovative, originale, cu o gândire deschisă, animate de dorinţa de a crea produse, servicii care să le poarte marca proprie. Acestora le place să treacă de la un proiect la altul, preferă întreprinderile mici dinamice, flexibile, pot construi o întreprindere cu toate componentele sale, dar nu o pot conduce eficient, având capacităţi manageriale relativ reduse.

Page 68: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

68 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

Ancora devotamentului pentru o cauză se manifestă tot mai des în ultima perioadă mai ales în ţările dezvoltate. Tot mai mulţi tineri, ca şi deţinători de carieră de vârstă mijlocie mărturisesc că simt nevoia nu doar de a-şi menţine un nivel constant al venitului, dar de a face şi ceva important. Pe măsură ce lumea devine tot mai conştientă de problemele mediului înconjurător, ale ţărilor subdezvoltate sau cele legate de locuinţe, religie, viaţă privată, suprapopulare, sănătate şi asistenţă socială, noi tipuri de organizaţii şi cariere sunt create pentru a se ocupa de aceste probleme. Ancorele carierei pot evolua sau chiar se pot schimba cu timpul, pe măsură ce se câştigă experienţă în viaţă. Schimbările bruşte cer un efort foarte mare, fapt pentru care se recurge rar la acest stil de abordare al carierei. Majoritatea persoanelor îşi dau seama de ancorele (reperele) carierei personale doar în momentul în care sunt nevoite să facă o schimbare majoră, un pas important în viaţa de serviciu sau chiar în cea personală. 5.7. Evaluarea performanţelor angajaţilor

Evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate si controversate

activităţi dintr-o întreprindere. Studiile efectuate, arată că 50% dintre angajaţi nu consideră eficiente sistemele formale de evaluare.

Scopurile activităţii de evaluare se găsesc în: - planificarea dezvoltării profesionale a angajaţilor; - urmărirea evoluţiei performanţelor profesionale; - alocarea celui mai calificat personal pentru anumite programe, proiecte; - distribuirea corectă a fondului de salarii.

Când este făcută corect evaluarea performantelor este benefică atât pentru angajaţi, cât şi pentru organizaţie. În întreprinderile mici, evaluarea se face, de regulă, de către superiorul ierarhic acesta apreciindu-şi subalternii pe baza observaţiilor acumulate în timp, metoda fiind una cu grad mare de subiectivism. În organizaţiile mari se foloseşte de obicei, o metodologie oficială care se aplică periodic şi uniform în toate cazurile. În general, orice întreprindere îşi alege propriul sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor, neexistând o reţetă ideală. Obiectivul urmărit ar trebui să fie concordanţa dintre performantele individuale şi misiunea şi obiectivele organizaţiei, cel de a creşte şansele de evoluţie profesională ale angajaţilor. Din păcate mulţi manageri îşi amintesc de metodele de evaluare doar când este vorba de reduceri de personal sau de restructurări.

Tipurile de evaluare a performanţei sunt: • pe baza caracteristicilor; • pe baza comportamentului; • pe baza rezultatelor;

Evaluarea pe baza caracteristicilor se referă la aprecierea performanţelor angajatului pe baza unor caracteristici personale cum ar fi:

- loialitatea faţă de organizaţie; - nivelul de intuiţie sau creativitate; - puterea de a lua decizii; - capacitatea de a soluţiona probleme; - abilitatea în comunicare; - spiritul de echipă sau de cooperare, etc.

Page 69: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 5. Funcţia de personal 69

Evaluarea se face pe o scară cu cinci trepte - de la foarte scăzut la foarte înalt. Caracteristicile stabilite prin acest tip de evaluare nu sunt legate de modul în care angajatul se comportă în prezent în postul în care lucrează, ci vizează strângerea de informaţii despre ceea ce este persoana respectivă.

Evaluarea pe baza comportamentului arată cum sunt îndeplinite sarcinile aferente unui post, respectiv ce fac angajaţii în exercitarea atribuţiilor faţă de ceea ce ar trebui să facă. Metoda mai este denumită şi scara comportamentului aşteptat, fiind folosită în situaţia în care mai mulţi salariaţi desfăşoară activităţi similare sau comparabile. Pentru aplicarea metodei se identifică mai întâi cele mai importante dimensiuni ale funcţiei avute în vedere, cum ar fi:

- punctualitatea la program; - numărul de absenţe nemotivate; - utilizarea timpului de lucru; - organizarea activităţii; - competenţa în rezolvarea sarcinilor de lucru; - atitudinea faţă de colegi, superiori, etc.

Se elaborează apoi caracterizarea succintă care să descrie comportamentele dorite şi nedorite. În final, evaluarea se face cu ajutorul unei scări de evaluare: niciodată -1, rareori -2, uneori -3, frecvent -4, întotdeauna -5, care arată frecvenţa cu care angajatul manifestă un anumit comportament.

Evaluarea bazată pe rezultate este cunoscută şi sub numele de management prin obiective sau planificarea şi evaluarea muncii. Prin acest mod de evaluare rezultatele se exprimă în felul specific fiecărui post. Formularea rezultatelor aşteptate se face de fiecare organizaţie diferenţiat pe posturi. Prin acest tip de evaluare se precizează obiectivele pe care angajatul trebuie să le atingă într-o anumită perioadă şi performanţele pe care trebuie să le realizeze. Angajaţii participă la procesul de stabilire a obiectivelor. Metoda este recomandată în cazul evaluării performanţelor managerilor şi angajaţilor care au sarcini cu grad ridicat de flexibilitate. Aplicarea ei constă în trei etape:

- întâlnirea angajatului cu şeful ierarhic în vederea stabilirii obiectivelor ce trebuie atinse intr-o anumită perioadă de timp;

- realizarea efectivă a scopurilor propuse, când angajatul îşi alege singur metodele şi procedurile pentru atingerea scopului propus;

- întâlnirea angajatului cu şeful ierarhic la sfârşitul perioadei stabilite, pentru evaluarea gradului în care a fost atinse obiectivele, eventualele corecţii şi stabilirea scopurilor viitoare.

Aşa cum s-a arătat, nu există o metodă general valabilă pentru evaluarea performanţelor angajaţilor. Încercând însă să sistematizăm problematica, se poate aprecia că metodele de evaluare pot fi:

A. obiective; B. subiective: B1. evaluare de către superior prin: - procedee comparative:

- ierarhizare;

- comparare perechi;

- comparare prin

distribuţie forţată

- liste de control

Page 70: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

70 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

B2. autoevaluare;

B3. evaluare de către cei din posturi echivalente;

B4. evaluare de către subalterni. A. Metode obiective de evaluare se folosesc de regulă, când salariatul realizează un

produs fizic măsurabil. Astfel se poate recurge la măsurarea: - volumului de producţie; - volumului de vânzări exprimat în unităţi monetare - performanţei profesionale prin teste de performanţe; - datelor de personal (absenţe, întârzieri, sancţiuni, etc.) B. Metodele subiective deşi prezintă riscul de a fi afectate de erori şi influenţe

negative sunt metodele pe care se bazează majoritatea sistemelor de evaluare. B1. De bază în cadrul acestor metode este evaluarea făcută de către şeful ierarhic.

Acesta poate recurge la procedee comparative sau la evaluare prin liste de control. Ierarhizarea constă în ordonarea angajaţilor, ţinându-se seama de o serie de criterii

pe o scară de valori, de la cel mai slab la cel mai bun. Metoda comparării pereche este ilustrată în fig. 5.8 şi constă în compararea

angajaţilor doi câte doi şi stabilirea celui care este mai bun, ajungându-se în final la stabilirea ierarhiei valorice a acestora.

Metoda distribuţiei forţate se referă la măsurarea performantelor subalternilor şi aprecierea lor în 5 categorii

- nesatisfăcător 10 % din subalterni; - submedie 20% din subalterni; - mediu 40% subalterni; - bun 20% subalterni; - excelent 10%. subalterni;

Lista de control se prezintă ca un ansamblu de criterii caracteristice, cerinţe pe care angajatul trebuie să le îndeplinească fiecare dintre acestea având stabilită o anumită pondere pi (coeficient de importanţă). Pentru fiecare caracteristică se acordă o notă ni, în

Ierarhizare: E C D A B

f. bun slab

Fig. 5.8. Metode de evaluare prin comparare perechi

A B C D E

A C D E

C D E

E C

E

Page 71: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 5. Funcţia de personal 71

general de la 1-nesatisfacator, la 5- foarte bun. În final rezultă un punctaj general obţinut după formula:

∑=

⋅=

n

iiiG npP

1

Ierarhizarea angajaţilor evaluaţi după aceeaşi listă de control de la cel mai bun la cel mai slab pregătit se va face în ordinea descrescătoare a punctajelor generale obţinute.

Un exemplu este prezentat în continuare si el se referă la evaluarea performanţelor personalului angajat în unităţi bugetare.

Nota (ni) acordată la:

Criterii de evaluare

Pondere

(pi) AE ECC ECP EF

Punctajul criteriului

1. Gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă

50%

5

4

3

4

25,04 =⋅

2. Asumarea responsabilităţii

25% 5 4 3 4 125,04 =⋅

3. Adecvarea la complexitatea muncii

15% 5 5 4 5 65,015,05 =⋅

4. Iniţiativă şi creativitate

10% 4 3 3 3 3,01,03 =⋅

∑=

⋅=

n

iiig npP

1

= 4×0,5 + 4×0,25 + 5×0,15 + 3×0,1 = 3,95

AE – autoevaluare; ECC – evaluarea conducătorului compartimentului; ECP – evaluarea compartimentului de personal; EF – evaluarea finală realizată de şeful ierarhic al conducătorului compartimentului

în care lucrează angajatul evaluat. B2. Prin autoevaluare angajaţii sunt puşi în situaţia să-şi identifice punctele tari şi

cele slabe, găsind singuri modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor. În general, testul de autoevaluare poate avea în vedere şi nota pe o scara de la 1 la 5:

- personalitatea prin determinarea gradului de nervozitate, agresivitate, stării de nemulţumire, sociabilităţii, capacităţii de control etc.;

- creativitatea prin evaluarea bogăţiei de idei, vocabularului, convergenţei gândirii, puterii de asociere;

- raţionalitatea urmărind puterea de control, discernământul, nevoia de ajutor, dependenţa de imaginea proprie în opinia publică, orientarea spre perfecţionare ;

- încrederea în sine oglindită de capacitatea de a comunica, capacitatea de a critica, exigenţa , obiectivitatea, siguranţa în comportament.

Page 72: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

72 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

B3. În unele organizaţii se utilizează metode de evaluare de către cei egali (pe posturi echivalente). Studiile arată că acest tip de evaluare este cel mai indicat pentru stabilirea performanţelor angajaţilor, el se aplică în special în industria nucleară, sub denumirea de “peer review” - evaluare colegială. La centrala nucleară de la Cernavodă există pus la punct un asemenea sistem de evaluare între ture şi între departamente.

B4. Evaluarea făcută de subordonaţi poarte oferi informaţii valoroase. Atunci când se păstrează anonimatul informaţiei această metodă se dovedeşte a fi extrem de bună pentru că subordonaţii cunosc de obicei cât de bine procedează un şef ierarhic cu privire la conducere, organizare, planificare şi delegare.

Aşa cum s-a văzut procesul de evaluare este cu certitudine complex şi dificil, iar reuşita sa deplină depinde de respectarea următoarelor condiţii:

- identificarea clară şi lipsa de echivoc a parametrilor ce vor fi evaluaţi ; - informarea asupra obiectivelor evaluării la nivelul întregii organizaţii; - stimularea unei atmosfere favorabile performanţei; - asigurarea unor condiţii perfect egale în procesul de evaluare; - asigurarea confidenţialităţii rezultatelor şi stabilirea cu exactitate a circuitului şi a

accesului la ele; - respectarea dreptului fiecărui angajat de a fi informat şi chiar consiliat în raport cu

consideraţiile formulate în evaluarea finală în legătură cu persoana sa.

5.8 . Sistemul de salarizare

Repartiţia este o fază a procesului de producţie constând în împărţirea între membri societăţii participanţi la producţia materială a rezultatelor create. Repartiţia face legătura între producţie şi consum, iar repartiţia după muncă este o legitate economică obiectivă.

Salariile îşi au sursa în venitul naţional, în valoarea nou creată. Astfel din venitul naţional se structurează:

• fondul de acumulare şi dezvoltare; • fondul de consum:

- consum social: cheltuieli generale ale societăţii (învăţământ, sănătate, cultură, etc.)

- consum individual Salariul este partea din venitul naţional care revine fiecărui participant la producţia

materială. Salariul nominal este suma de bani pe care fiecare angajat o primeşte pentru munca prestată. Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri şi servicii pe care un salariat le poate procura din salariul nominal.

În stabilirea salariilor trebuie avute în vedere următoarele principii: - salariul egal pentru munca egală; - diferenţierea salariului în funcţie de calificarea fiecărei persoane; - diferenţierea salariilor în funcţie de importanţa ramurilor şi subramurilor

economiei naţionale; - diferenţierea salariilor în funcţie de condiţiile de muncă (munca în subteran,

munca în condiţii nocive, periculoase, munca la temperaturi înalte sau scăzute, etc.);

Page 73: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 5. Funcţia de personal 73

Obiectivele pe care trebuie să le îndeplinească un sistem de salarizare adoptat de oricare organizaţie economică sunt următoarele:

- să minimizeze fluctuaţia de personal, insatisfacţia şi inechităţile generate de un sistem de salarizare incorect;

- controlul atent al cheltuielilor cu forţa de muncă (presupunând analize corecte ale tuturor funcţiilor şi evaluări corecte ale activităţii fiecărui angajat);

- să se stabilească o bună frecvenţă şi mărime a creşterilor de salarii, precum şi să se restrângă competenţa managerilor de a acorda creşteri nejustificate de salarii şi recompense;

- să recompenseze diferenţiat nivelele ridicate de performanţă; - să asigure corelarea salariilor cu prevederile legale. Elementele sistemului de salarizare sunt (figura 5.10):

• salariul tarifar (de bază); • adaosurile şi sporurile: • premiile şi recompensele.

1. Salariul tarifar sau de bază este partea principală a salariului stabilit în raport cu

nivelul de calificare profesională, vechimea în muncă şi alte criterii. Se stabileşte prin: - reţele tarifare sau liste de funcţii: pentru muncitori şi personal operativ; - nomenclatorul de funcţii: pentru personalul de conducere, de execuţie şi de

deservire generală. Salariaţii nu pot primii un salariu tarifar mai mic decât salariul tarifar minim pe ţară care e stabilit prin lege.

Formele de salarizare pot fi: • salarizarea în acord: - direct

- indirect - progresiv - global

3. Premiile şi recompensele

1. Salariul tarifar sau de bază

Elementele sistemului de salarizare

2. Adaosurile şi sporurile

Fig. 5.10 . Elementele sistemului de salarizare

Page 74: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

74 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

• salarizarea în regie (după timpul lucrat) • salarizare pe bază de tarife, cote procentuale sau remiză.

În cazul salarizării in acord (sau pe bucată) salariul rezultă înmulţind salariul pe unitatea de produs sau lucrare cu numărul produselor sau volumul lucrărilor realizate:

nsS ⋅= S - salariu; s - salariul pe bucată; n - număr de bucăţi produs.

Pentru a asigura salarizarea în acord trebuie îndeplinite unele condiţii: - rezultatele muncii să fie măsurabile; - să se asigure desfacerea producţiei realizate peste cea contractată sau programată; - să nu ducă la scăderea calităţii produselor, la nerespectarea regimurilor

tehnologice sau a măsurilor de securitate şi protecţie a muncii; - să nu se depăşească consumurile specifice normate de materii prime, materiale,

combustibili, energie. Acordul direct: salariul se stabileşte pe bază de tarife pe unitatea de produs sau

lucrare. Se aplică în industrie (în raport cu nr. de buc., m3 , m2, tone), construcţii (m3 de zidărie, m2 de dulgherie, etc.); unde munca poate fi măsurată pe bază de normă de timp sau de producţie;

Acordul indirect: personalul care deserveşte nemijlocit mai mulţi muncitori salarizaţi în acord direct, ale căror salarii sunt condiţionate de felul în care sunt deserviţi, primeşte un salariu proporţional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor de către muncitorii respectivi; se aplică în cazul lucrărilor - pregătitoare,

- auxiliare; - de deservire.

Acordul progresiv: la un anumit nivel de realizare a sarcinilor dinainte stabilit, salariul pe unitatea de produs sau lucrare se majorează.

Acordul global: un colectiv de salariaţi preia spre execuţie unele produse sau lucrări, exprimate în unităţi fizice (tone, bucăţi, m, m2, m3, obiecte de construcţie) într-o perioadă de timp (zi, lună, trimestru, an); colectivul primeşte pentru producţia realizată o suma globală, prevăzută în contract, stabilită în raport de volumul producţiei pe bază de tarife şi norme de timp sau producţie. Sumele stabilite prin contract drept salarii se plătesc integral după realizarea şi recepţionarea produselor sau lucrărilor contractate.

În cazul salarizării în regie (după timpul lucrat) salariul tarifar se stabileşte pe oră, zi, lună, şi se acordă în funcţie de realizarea integrală a sarcinilor de serviciu dinainte stabilite.

Salarizarea pe bază de tarife, cote procentuale sau remize se face prin aplicarea acestora asupra valorii achiziţiilor, desfacerii de mărfuri, prestărilor de servicii. Se aplică muncitorilor din unităţile de aprovizionare tehnico-materială, de recuperare şi valorificare a materialelor refolosibile.

2. Adaosurile şi sporurile se adaugă lunar la salariul tarifar şi includ: spor de vechime în muncă, spor pentru condiţii deosebite de muncă, pentru orele lucrate peste programul normal de lucru, pentru timpul lucrat în cursul nopţii, spor de şantier etc. (de exemplu: 40% sporul pentru lucrul în subteran ; 15% sporul pentru condiţii grele de muncă;

Page 75: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 5. Funcţia de personal 75

pentru ore lucrate peste programul lunar de lucru sporul este de 100% din salariul pentru aceste ore).

Sistemul de sporuri şi adaosuri la salarii se stabileşte prin contractul colectiv de muncă. Sporurile se pot aplica în limita nivelurilor maxime prevăzute în hotărâri de guvern, în cazul depăşirii aplicându-se impozitare suplimentară.

3. Premiile şi recompensele se acordă ocazional pentru a stimula activitatea salariaţilor.

Fiecare societate comercială trebuie să-şi stabilească prin contractul colectiv de muncă propriul sistem de salarizare cuprinzând:

- sistemul tarifar; - sistemul de sporuri; - formele de salarizare; - formele de premiere;

în funcţie de prevederile legale şi în limita posibilităţilor financiare proprii. Pentru regiile autonome şi pentru organizaţiile şi instituţiile finanţate de la bugetul de stat, sistemul şi formele de salarizare, nivelul salariilor se stabilesc de guvern.

Pe baza contractul colectiv de muncă negociat conducătorul societăţii comerciale (sau, după caz, CA) stabileşte drepturile salariale ale fiecărui angajat acestea înscriindu-se în contractul individual de muncă. Salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale. Modificarea salariilor stabilite prin negociere nu poate fi cerută de părţile din contractul colectiv de muncă înainte de împlinirea unui an de la data semnării lui.

Page 76: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie

76

Capitolul 6. FUNCŢIA COMERCIALĂ 6.1. Generalităţi În cadrul funcţiunii comerciale sunt cuprinse activităţi prin care firma:

• îşi asigura elementele materiale si tehnice necesare producţiei, in volumul si structura care sa permită realizarea obiectivelor generale ale sale, in condiţii de costuri minime si profit maxim; aceasta activitate se numeşte aprovizionare (asigurare cu materiale);

• îşi asigură vânzarea rezultatelor producţiei; aceasta activitate se numeşte desfacere.

In figura 6.1. sunt prezentate legaturile firmei cu mediul exterior (furnizori, beneficiari) realizate prin intermediul compartimentelor funcţiunii comerciale. Managementul aprovizionării si desfacerii este un concept unitar complex, căruia îi este proprie o structura extinsă de activităţi componente, ce se referă la:

• conducere-coordonare; • previziune-programare-contractare; • organizare; • antrenare; • derulare efectivă; • urmărire, control; • analiza si evaluare.

În figura 6.2. este prezentat modul în care se integrează funcţiunea comerciala în activitatea de ansamblu a întreprinderii. 6.2. Subsistemul aprovizionării cu materiale 6.2.1. Obiectivul subsistemului aprovizionării cu materiale

Obiectivul subsistemului de aprovizionare este cel de asigurare a materialelor şi reperelor necesare la locul si termenele solicitate, la un cost global minim. Logica abordării exigente a managementului aprovizionării cu materiale este determinată de considerente financiare. Aceste costuri se referă nu numai la valoarea investiţiilor în materiale, ci şi la cheltuielile adiţionale pe care le generează, referitoare la:

FURNIZORI FIRMĂ BENEFICIARI

APROVIZIONARE DESFACERE PRODUCŢIE

Fig. 6.1. Compartimentele funcţiei comerciale în relaţia firmei cu mediul exterior

Page 77: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 6. Funcţia comercială 77

• aprovizionarea ca atare (comenzi, contracte); • transport; • depozitare; • manipulare; • uzura morală; • uzura fizică (perisabilitate).

Aceste cheltuieli constituie 20…30% din valoarea stocurilor. Aceasta înseamnă că în costul total al producţiei, 70…80% îl reprezintă costul materialelor, transportul acestora, depozitarea, manipularea si pierderile prin uzura morală şi/sau fizică.

CLIENŢI REALI ŞI POTENŢIALI

Cerere de produse şi servicii

Plan şi programe de desfacere

Contracte Comenzi

Negociere contracte

Studii de piaţă Alegere furnizori

FURNIZORI

Plan şi programe de aprovizionare

Necesităţi de consum

FABRICAŢIE

Plan şi programe de producţie

STOCURI DE PRODUSE FINITE

STOCURI DE MATERII PRIME,

MATERIALE

Piaţa de desfacere

Subsistemul

desfacere

Subsistemul

aprovizionare

Subsistemul producţie

Piaţa de furnizare

FIRMA

Fig.6.2. Integrarea funcţiunii comerciale în activitatea de ansamblu a întreprinderii

Page 78: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie

78

Importanţa activităţii eficiente a compartimentului de aprovizionare poate fi ilustrată cu ajutorul exemplului următor: fie o firmă pentru care la 100 de unităţi obţinute prin vânzare:

Cumpărări materiale

Salarii Cheltuieli generale

Profit Total vânzări

60 20 15 5 100 Dacă obiectivul firmei îl reprezintă dublarea valorică a profitului firmei, atunci se pot discuta următoarele soluţii posibile:

1.Cresterea preţului de vânzare cu 5% ⇒ clienţii se vor orienta spre alţi furnizori; 2. Să se reducă volumul cumpărărilor ⇒ nu se mai poate produce la volumul necesar, materiale cu 8% nu se mai pot onora contractele; 3. Să se reducă salariile cu 25% ⇒ acţiuni de protest, părăsirea firmei; 4. Să se reducă cheltuielile generale ⇒ nu e posibilă, acestea sunt în general constante cu 33% şi nu depind de volumul producţiei; 5. Să se dubleze cifra de afaceri ⇒ foarte puţin probabil; 6. Cumpărarea aceloraşi resurse materiale, dar la un preţ mai mic cu 8%

În concluzie, efortul antrenat pentru obţinerea resurselor materiale la un preţ mai mic, este deosebit de important si benefic pentru firmă; creşterea profitului se obţine mult mai uşor aşa decât prin creşteri ale volumului vânzărilor. Aceasta înseamnă că subsistemul aprovizionării cu materiale trebuie privit ca un centru de profit şi nu ca un sistem care cheltuie resurse. 6.2.2. Activităţi desfăşurate in subsistemul de aprovizionare

În cadrul subsistemului aprovizionării cu materiale se desfăşoară următoarele activităţi:

1. planificarea aprovizionării cu materiale; 2. dimensionarea pe criterii economice a stocurilor (cantitatea de comandă); 3. prospectarea pieţei interne si externe de resurse materiale si energetice; 4. alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiţii; 5. negocierea si stabilirea tuturor condiţiilor de livrare; 6. organizarea spaţiilor de depozitare; 7. conceperea si aplicarea unui sistem informatic de evidenţă a materialelor; 8. urmărirea, controlul si analiza asigurării si utilizării materialelor; 9. selectarea, angajarea si perfecţionarea angajaţilor din departamentul A.M.

6.2.3. Planificarea asigurării cu materiale

Activitatea de planificare a asigurării cu materiale presupune parcurgerea unor etape importante:

• identificarea si stabilirea volumului si structurii materiale si energetice necesare desfăşurării activităţii firmei, prin studierea si culegerea de informaţii privind resursele materiale si energetice pentru toate destinaţiile de consum, pe toată gama sortotipodimensională si de calitate;

• dimensionarea pe baze tehnico-economice a consumurilor materiale si energetice şi elaborarea de norme tehnice de consum;

Page 79: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 6. Funcţia comercială 79

• elaborarea planului de aprovizionare, • elaborarea bilanţurilor de materiale şi a bilanţurilor energetice.

Norma tehnica de consum reprezintă cantitatea maximă de materii prime,

materiale, combustibili, energie electrică, energie termică, carburanţi, piese de schimb etc, admisă pentru a fi consumată pentru fabricaţia unei unităţi de produs, executarea unei unităţi de lucrare sau prestaţie de serviciu. Normele tehnice de consum se elaborează înainte de execuţia produsului/lucrării şi au caracter obligatoriu.

Norma tehnică se calculează cu relaţia:

Ntc= Cn+Mrt+Pt+Mrnt+Pnt (6.1)

• Cn - consumul net; partea din cantitatea de materii prime, materiale consumată pentru realizarea procesului de producţie şi care se regăseşte in unitatea de produs finit;

• Mrt - materiale recuperabile in fazele tehnologice; cantitatea maximă de resturi materiale si pierderi admise in procesul de prelucrare:

- şpan (la materiale metalice); - talaş (la materiale lemnoase); - bavuri, adaosuri pentru cleşte (la forjare); - zgură, stropi, maselote, reţele de turnare, scurgeri (la turnare); - eventualele produse rebutate;

• Pt - pierderile tehnologice; cantitatea maximă de materiale care nu se regăseşte în produsul finit si nu poate fi recuperată in vederea refolosirii (pierderi prin arderi, stropi, evaporări, pulverizări);

Urmărirea, controlul şi analiza asigurării şi utilizării materialelor

Organizarea spaţiilor de depozitare şi a transportului intern

Selectarea, formarea şi perfecţionarea angajaţilor din compartimentul AM

Negocierea contractelor de livrare

Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor

Prospectarea pieţei de resurse

Alegerea furnizorilor

Planificarea aprovizionării cu materiale

Proiectarea şi aplicarea unui sistem informatic de evidenţă a materialelor

ACTIVITĂŢI

Fig. 6.3. Activităţile desfăşurate în compartimentul de aprovizionare

Page 80: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie

80

• Mrnt - materiale recuperabile in faze netehnologice; rezultă în procese anterioare celor de prelucrare (transport, manipulare, depozitare, conservare, debitare-croire), materiale cu defecte ascunse;

• Pnt - pierderi netehnologice; spargeri, distrugeri, oxidări, corodări, etc. Consumul specific reprezintă cantitatea medie de resurse materiale si energetice efectiv

folosite in procesul de fabricaţie si se calculează cu relaţia:

Csp= Cspn+ Cspt+ Cspnt (6.2.)

• Cspn – consum specific net; acea cotă parte din cantitatea de material consumată în realizarea produsului care se regăseşte în unitatea de produs finit;

• Cspt – consum specific tehnologic; parte ce nu se regăseşte in produsul finit, se regăseşte in pierderi recuperabile sau nu;

• Cspnt – consum specific netehnologic; cantitatea de material pierdută in procesul de aprovizionare, depozitare, manipulare, distribuire.

Suma dintre Cspn si Cspt poartă numele de consum specific de fabricaţie (Cspf). În figura 6.4. se exemplifică aceste consumuri specifice în cazul unei piese concrete.

Între consumul specific si norma tehnica de consum este obligatoriu să existe relaţia:

Csp ≤ Ntc (6.3)

Pe baza acestor norme de consum se elaborează planul de aprovizionare. Pentru fiecare materie primă, material, se calculează necesarul planificat de aprovizionare Npl:

• pentru o materie primă şi un produs în componenţa căruia intră: Npl = Qp ×Ntc (kg/lună, kg/an) (6.4)

Dia

met

rul n

eces

ar

Dia

met

rul e

xist

ent î

n de

pozi

t

cspn cspnt cspt

Pierderi la debitare Pierderi la strunjire

Fig. 6.4. Exemplificarea consumurilor specifice: net, tehnologic şi netehnologic

Page 81: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 6. Funcţia comercială 81

unde: Qp - volumul producţiei (buc/lună, buc/an) Ntc - norma tehnică de consum (kg/buc);

• pentru o materie primă si n produse în care intră aceasta: n

Npl = ∑ Qpi×Ntci , (6.5) i=1

Elaborarea bilanţurilor de materiale si a bilanţurilor energetice reflectă într-o formă concentrată modul de utilizare a întregii cantităţi de materii prime, materiale, combustibili, energie, aprovizionate si utilizate in cadrul unei anumite secţii (atelier). 6.2.4. Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor

Stocurile sunt cantităţi de resurse materiale care se acumulează în depozitele şi

magaziile unităţilor economice, într-un anumit volum şi o anumită structură, pe o perioadă de timp determinată, cu scopul de a se putea satisface în orice moment cererile producţiei. În mod obişnuit, un mare concern industrial dispune de stocuri a căror valoare reprezintă aproximativ 25% din capitalul investit.

În figura 6.5. este ilustrat cazul tipului de gestiune a stocurilor cu cerere constantă şi intervale egale de aprovizionare (cazul cel mai des întâlnit în întreprinderile industriale).

Cantitate

Zile I

ττττ N

Smax

Ssig

Nc

Stocul în depozit

Cantitate

Zile

N

Stocul în curs de aprovizionare

Fig. 6.5. Evoluţia stocurilor în cazul tipului de gestiune a stocurilor cu cerere constantă şi intervale egale de aprovizionare

Page 82: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie

82

Stocul din depozit va evolua între stocul maxim Smax şi stocul de siguranţă Ssig. Există un nivel al stocului la care se iniţiază comanda pentru reaprovizionare - nivelul de comandă Nc. Timpul necesar pentru reaprovizionare este τ, intervalul de reaprovizionare este notat cu I, iar cantitatea de aprovizionat (lotul de aprovizionare) cu N.

În ceea ce priveşte mărimea stocurilor si frecvenţa de aprovizionare pot apare situaţii diferite. În figura 6.6. se arată că aceşti doi parametri sunt invers proporţionali.

Dacă mărimea stocului e mică (pentru o anumită cantitate necesară a fi aprovizionată - Npl -pe parcursul unei anumite perioade de timp: an, lună), atunci frecvenţa de aprovizionare va fi mare, aprovizionarea se va face des (fig. 6.6, A). În acest caz apar o serie de avantaje legate de faptul că resursele financiare imobilizate în stocuri sunt modeste, iar spaţiile de depozitare necesare nu sunt mari, cheltuielile de stocare fiind şi ele scăzute. Situaţia prezintă şi dezavantaje: cheltuieli ridicate de lansare si transport, pericol de a rămâne fără materii prime si materiale şi de a nu putea satisface cererile producţiei. Dacă se alege varianta aprovizionării unui stoc mare, evident că frecvenţa da aprovizionare va fi mai mică (decât în cazul discutat anterior, în condiţiile unui acelaşi necesar de aprovizionat - Npl ). Avantajele sunt în acest caz legate de: reducerea costului de lansare, transport, posibilitatea cumpărării la un preţ mai mic, iar ca dezavantaje putem menţiona: spaţii de depozitare mari, cheltuieli mari de stocare, apariţia uzurii fizice şi/sau morale, etc. Pentru managementul corect al acestei activităţi s-au dezvoltat o serie de metode şi modele de calcul a stocurilor curente:

• metoda statistică; • metode de calcul direct:

- pe baza capacităţii de transport; - pe baza cantităţii minime de livrare in condiţii economice avantajoase; - pe baza intervalului de reluare a producţiei la producători/furnizori; - pe baza capacităţii depozitului.

• metode care iau in calcul cheltuielile antrenate de procesele de aprovizionare - stocare.

Între cele din urmă se încadrează si metoda bazată pe modelul de calcul a cantităţii economice de comandat (lotul optim) considerând cheltuielile de lansare - transport (Clt)

Mărimea lotului de aprovizionare Frecvenţa de aprovizionare

MICĂ

MARE

MEDIE

DES

MEDIE

RAR

A

B

C

Fig. 6.6. Relaţia existentă între mărimea lotului de aprovizionare şi frecvenţa de aprovozionare

Page 83: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 6. Funcţia comercială 83

şi cheltuielile de stocare (Cs). În figura 6.7. se arată dependenţa acestor cheltuieli de mărimea lotului de aprovizionare. Aşa cum s-a arătat, cheltuielile de lansare-transport scad odată cu creşterea mărimii lotului de aprovizionare, iar cele de stocare cresc cu acesta. Se poate determina astfel mărimea lotului pentru care cheltuielile totale sunt minime (Cmin), acesta fiind numit lot optim de aprovizionare (Nopt). Mărimea acestui lot este:

Nopt= CsCltNpl2 ×× (6.6)

unde: - Npl - necesarul de aprovizionat; - Clt - cheltuieli de lansare-transport; - Cs - cheltuieli de stocare.

Frecvenţa aprovizionării va fi:

f = Npl/Nopt (6.7) Intervalul de reaprovizionare este:

I = Nzl/f (6.8) unde: Nzl - numărul de zile lucrătoare din an.

În aceste condiţii costul minim al aprovizionării va fi:

Cmin = sltpl CCN2 ××× (6.9)

Problemele de gestiune a stocurilor implică utilizarea unui volum deosebit de mare de informaţii, atât în planificarea cât şi în urmărirea activităţii, pentru că în unităţile economice se folosesc un număr mare de sortotipodimensiuni de materiale, pentru o gamă largă de produse şi destinaţii de utilizare, iar sursele de aprovizionare sunt foarte diferite. În aceste condiţii, practica a confirmat o serie de sisteme de gestiune diferenţiată a stocurilor, în funcţie de importanţa economică a fiecărui material. Între acestea, un mare

Cheltuieli

Lot de aprovizionare [buc/lot; kg/lot]

Cheltuieli totale (ctot)

Cheltuieli de lansare-transport (clt)

Cheltuieli de stocare (cs)

Nopt

Cmin

Fig. 6.7. Dependenţa cheltuielilor de mărimea lotului de aprovizionare

Page 84: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie

84

interes prezintă sistemul ABC de gestiune diferenţiata a materialelor. Conform acestuia materialele ce se aprovizionează şi se stochează se pot grupa in 3 grupe de importanţă (notate cu A, B, C). Se observă că în unităţile economice ponderea cea mai mare din valoarea totală a stocurilor este deţinută de un număr mic de materiale, grupa A cea a materialelor de importanţă mare. Grupa B cuprinde materiale de importanţă medie, iar grupa C este grupa materialelor de importanţă mică, aflate în depozitele întreprinderii în pondere numerică mare, dar având pondere valorică mică. În tabelul 6.1. se prezintă orientativ, sfera de cuprindere a materialelor de aprovizionat si stocat, iar in figura 6.8 se dă reprezentarea acestora sub forma curbei valorilor cumulate (curba ABC sau curba Paretto).

Tabelul 6.1.

Grupa de importanţă

Pondere numerică în totalul sortimentelor utilizate

Pondere valorică în totalul nomenclatorului de aprovi-

zionat A 10 70 B 20 20 C 70 10

Pentru grupa A, a materialelor de primă importanţă, gestiunea stocurilor va trebui să aibă în vedere o aprovizionare în stocuri mici şi o accelerare la maximum a vitezei de rotaţie a capitalului circulant, evitându-se imobilizarea unui capital însemnat în stocuri. Pentru materialele din grupa C se va recurge la modele de aprovizionare cu caracter static, aceasta însemnând loturi de aprovizionare mari şi frecvenţă redusă de aprovizionare.

10 100 30

70

90

100

Pondere valorică [%]

Pondere numerică [%] A

B C

Fig. 6.8. Curba ABC, ilustrând grupele de importanţă ale materialelor de aprovizionat

Page 85: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 6. Funcţia comercială 85

6.2.5. Alegerea furnizorilor Pentru alegerea furnizorilor e necesară o evaluare reală şi complexă, bazată, de cele mai multe ori, pe o serie de criterii:

• foarte importante: - calitatea; - preţul;

• de importanţă mare: - timpul de satisfacere a comenzilor; - potenţialul de livrare; - poziţia financiară;

• de importanţă medie: - flexibilitatea; - adaptabilitatea; - reputaţia; - competenţa managerială; - importanţa afacerilor anterioare;

• de importanţă scăzută: - posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.

Nu există un mod unitar, standardizat, o metodă unanim recunoscută care să se aplice în această fază. În practica americană, de exemplu, se recurge deseori la metoda acordării de puncte în funcţie de importanţa (Ni) şi probabilitatea de manifestare (pi) a unor criterii i. Rezultă un punctaj general pentru fiecare furnizor Pg, calculat cu relaţia n Pg = ∑ Ni × pi (6.10) i=1 fiind ales acel furnizor care are punctajul general maxim. În tabelul 6.2. este prezentat exemplificată această metodă. Tabelul 6.2.

Probabilitatea de manifestare a criteriului (pi)

Criterii

Nota de importanţă a criteriului

(Ni) Furnizor 1 Furnizor 2 Furnizor 3

1. Grad de respectare a preţu-lui de livrare

10 0,8 0,7 0,6

2. Grad de respectare a terme-nului de livrare

8 0,6 0,85 0,9

3. Grad de respectare a specificaţiilor de calitate

9 0,9 0,75 0,8

4. Grad de respectare a cantităţii comandate

8 0,8 0,85 0,7

Pentru furnizorul 1 : Pg1 = ∑ Ni × pi = 10×0,8 + 8×0,6 + 9×0,9 + 8×0,8 = 28.

Pentru furnizorul 2 : Pg2 = 27,35.

Pentru furnizorul 3 : Pg3 = 26.

Page 86: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie

86

În practica germană se recurge la calculul indicelui de bonitate (de solvabilitate, de capacitate de a plăti un credit). Se adoptă o serie de criterii, fiecare având o anumită pondere pi (suma ponderilor este 100%). Pentru fiecare din aceste criterii, furnizorului care este analizat i se acordă o notă (ni) de la 1 la 6, 1 fiind nota maximă, iar 6 nota minimă. Se calculează indicele de bonitate ca fiind: n IB = ∑ pi × ni (6.11) i=1 În tabelul 6.3. se prezintă un exemplu pentru această metodă. Tabelul 6.3.

Nota Criterii Pondere % 1 2 3 4 5 6

1. Modul de plată 20 × 2. Recomandarea privind credibilitatea

25 ×

3. Evoluţia afacerilor 8 ×

4. Situaţia comenzilor 7 ×

5. Forma de organizare 4 ×

6. Ramura de activitate 4 ×

7. Vechimea firmei 4 ×

8. Volumul vânzărilor 3 ×

9. Volumul vânzărilor pe salariat

4 ×

10. Număr de salariaţi 2 ×

11. Capitalul social 5 ×

12.Comportarea în plăţi a firmei

5 ×

13.Comportarea în plăţi a clienţilor firmei

5 ×

14. Conducerea firmei 4 ×

TOTAL 100 5 128 60 44

În acest caz: IB = 20×2 + 25×2 + 8×3 + 7×2 + 4×3 + 4×4 + 4×2 + 3×2 + 4×3 + 2×4 + 5×4+ 5×1 + 5×2 + 4×3 = 237.

6.2.6. Activităţi în depozite şi magazii

Prin modul de amplasare, de înzestrare tehnică şi de organizare a activităţii trebuie ca depozitele şi magaziile să asigure circulaţia rapidă a valorilor materiale şi păstrarea caracteristicilor acestora cu cheltuieli minime. Din punct de vedere economic, depozitul reprezintă unitatea de bază din cadrul procesului de aprovizionare tehnico-materială care cuprinde totalitatea stocurilor de materiale sau de produse finite păstrate în intreprinderile industriale în vederea aprovizionării neîntrerupte a secţiilor, atelierelor şi a locurilor de muncă.

Page 87: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 6. Funcţia comercială 87

Din punct de vedere tehnic, depozitele sunt formate din totalitatea construcţiilor sau suprafeţelor special amenajate, împreună cu utilajele, instalaţiile şi dispozitivele necesare efectuării diverselor operaţiuni în vederea păstrării materialelor sau a produselor finite.

Clasificarea depozitelor se poate face:

1. Din punct de vedere al destinaţiei materialelor depozitate: depozite: - de materii prime şi materiale pentru producţia de bază; - de materiale pentru reparaţii şi întreţinere; - de materiale pentru ambalare;

2. Din punct de vedere al specializării: depozite: - universale - specializate;

3. Din punct de vedere al ariei de deservire: depozite: - centrale; - de secţie;

4. Din punct de vedere al felului materialelor depozitate: depozite : - de materii prime;

- de semifabricate; - de combustibili; - de utilaje şi piese de schimb; - de produse finite; - de SDV- uri; - de ambalaje şi materiale pentru ambalare, etc.

5. După felul construcţiei: depozite: - deschise;

- semideschise; - închise. Activităţile care se desfăşoară în depozite cuprind: recepţia, sortarea, stivuirea, pregătirea şi sortatrea comenzilor, eliberarea din depozit a materialelor. După recepţia cantitativă şi calitativă a materialelor şi întocmirea notei de recepţie se trece la sortarea, apoi la stivuirea acestora (în grămezi, stelaje, stive, boxe, rafturi). Pentru găsirea cu uşurinţă a materialelor acestea se aşează în depozit pe rafturi numerotate, fie pe rafturi aşezate în ordinea codurilor, atunci când se aplică un anumit sistem de codificare a materialelor. Fiecărui material i se întocmeşte o fişă de magazie în care se indică:

- principalele caracteristici ale materialului depozitat; - codul sau indicele de catalog; - preţul unitar; - nivelul stocului normat şi al stocului de siguranţă; - intrările şi ieşirile din magazie ale anumitor cantităţi din materialul respectiv.

Eliberarea din depozit se face pe baza:

• bonurilor de materiale în cazul producţiei individuale sau de serie mică şi mijlocie; • fişei program, în cazul producţiei de serie mare şi masă.

Page 88: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie

88

6.2.7. Transportul intern

Transportul intern reprezintă ansamblul de activităţi prin care obiectele muncii şi produsele finite sunt deplasate în interiorul unei întreprinderi. Acesta presupune desfăşurarea pe faze: încărcare, deplasare, descărcare. Organizarea acţiunii de transport intern se face în funcţie de tipul de producţie şi metodele de organizare a procesului de producţie folosite în intreprinderi. Astfel:

• în intreprinderile organizate pe principiul producţiei individuale şi de serie mică cu fluxuri de transport variabile (ca direcţie şi cantităţi), transportul intern se face pe bază de planuri zilnice sau la cerere;

• în intreprinderile organizate pe principiul producţiei de masă, în care fluxurile de transport au caracter static (sunt aceleaşi zi de zi din punct de vedere al direcţiilor şi cantităţilor transportate), transportul intern se face pe bază de grafic pe itinerarii constante. În acest caz se pot folosi două sisteme de organizare a transportului intern:

A. sistem pendular; B. sistem inelar.

A. În cazul sistemului pendular deplasarea mijlocului de transport se face în dublu sens între două puncte constante. Sistemul se poate aplica:

- unilateral(fig. 6.9.a); - bilateral (fig. 6.9.b); - în evantai (fig. 6.9.c).

B. În cazul sistemului inelar deplasarea mijlocului de transport se face într-un circuit închis,

prin transmiterea sau preluarea succesivă a încărcăturii la mai multe puncte şi întoarcerea obligatorie la punctul de plecare. Sistemul poate fi:

- cu flux aproximativ constant (fig. 6.10.a); - cu flux crescător (fig. 6.10.b); - cu flux descrescător (fig. 6.10.c).

D A B D

A

D

C B D – depozit A, B, C – secţii, ateliere

- cu încărcătură - fără încărcătură

a. b.

c.

Fig. 6.9. Sistem de transport pendular (a – unilateral, b – bilateral, c – în evantai)

Page 89: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 6. Funcţia comercială 89

6.3. Subsistemul desfacere (vânzare) 6.3.1. Activităţi în subsistemul de desfacere

Subsistemul de desfacere e componentă a funcţiei comerciale şi are drept obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricaţie în condiţii de eficienţă. Activitatea acestui subsistem asigură baza motivaţională pentru organizarea şi desfăşurarea fabricaţiei de produse, ea furnizează elementele pentru fundamentarea programelor de producţie. Prin funcţia comercială de desfacere-vânzări se răspunde la o serie de întrebări esenţiale:

• Ce produs doreşte clientul? = ce se cere? • Care este piaţa? = cât se cere? • Cât vrea să plătească? = la ce preţ se cere? • Cum îl vrea? = cum se cere? • Când îl doreşte? = când se cere? • Unde îl doreşte? = unde se cere?

Pe această bază se decide: 1. ce produs trebuie fabricat 2. ce utilitate trebuie să aibă produsul pentru a răspunde cât mai bine 3. ce valoare trebuie să aibă produsul cerinţelor clienţilor. 4. ce caracteristici trebuie să aibă produsul.

a.

B

A

DC

D

C

d,î d,î

d,î d,î

d,î

B

A

DPF

D

C

b.

î

î

d

î

î

B

A

DMP

D

C

c. î

d

d d

d

DC – depozit central DPF – depozit de piese finite DMP – depozit de materii prime A, B, C, D – secţii, ateliere d – descărcare î – încărcare

- cu încărcătură - fără încărcătură

Fig. 6.10. Sistem de transport inelar (a – cu flux aproximativ constant, b – cu flux crescător, c – cu flux descrescător)

Page 90: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie

90

Competitivitatea unităţii depinde de dinamismul activităţii de desfacere, adică de capacitatea de a exploata pieţele care sunt deschise, de a se adapta la evoluţiei pieţelor, de a favoriza apariţia altor pieţe. Dar dinamismul activităţii de desfacere nu e suficient pentru a asigura prosperitatea firmei, aceasta datorându-şi eficacitatea şi sectoarelor de aprovizionare şi de producţie care îi permit să satisfacă exigenţele clienţilor în materie de:

• preţ; • calitate; • termen; • cantitate.

Vânzarea produselor reprezintă activitatea prin care se asigură valorificarea rezultatelor producţiei. Vânzarea capătă în economia de piaţă un grad sporit de dificultate, datorită concurenţei puternice existente pe piaţă aproape în toate domeniile activităţii economice.

Vânzarea produselor se poate face pe mai multe căi: 1. pe bază de contract comercial încheiat anticipat la cererea clientului; 2. pe bază de comandă anticipată fermă, urmată sau nu de onorarea

imediată a acesteia; 3. la cerere neprogramată, dar previzibilă (din magazinele şi depozitele

proprii sau ale reţelei comerciale publice). Pentru produsele de utilizare productivă, cu sferă restrânsă de utilizare, fabricate în

cantităţi mici, preponderentă este calea 1 sau 2. Fabricaţia în scopul vânzării unor asemenea produse fără cerere fermă reprezintă un grad de risc foarte mare.

Firmele care realizează produse în serie mare sau masă, care se vând unui număr mare de clienţi, îşi programează producţia anticipând comenzile de vânzare (de exemplu: industria automobilelor, industria producţiei de scule, industria bunurilor de larg consum, etc). În acest caz se recurge la producţie anticipată (pe stoc).

Activităţile care se desfăşoară în subsistemul de vânzare sunt (fig. 6.11): 1. elaborarea strategiilor de marketing 2. colectarea comenzilor emise de clienţi 3. elaborarea programelor de livrare-vânzare 4. crearea, exploatarea şi extinderea reţelelor de desfacere 5. crearea, exploatarea şi extinderea reţelelor de service 6. coordonarea activităţii din depozitele de produse finite şi constituirea unor stocuri

optime 7. organizarea activităţii operative de vânzare-livrare 8. informatizarea sistemului de gestiune a stocurilor 9. urmărirea comportamentului produselor la beneficiar, etc

6.3.2. Noţiuni fundamentale privind marketingul industrial

În literatura de specialitate marketingului i se dau o multitudine de definiţii. Pentru cursul de faţă cea mai potrivită şi cuprinzătoare este definiţia acceptată de American Marketing Association (AMA): marketingul este procesul de planificare şi realizare a concepţiei, stabilirii preţului, promovării şi distribuţiei bunurilor şi serviciilor în scopul desfăşurării de schimburi care să satisfacă scopurile organizaţiei.

Page 91: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 6. Funcţia comercială 91

Scopul oricărei organizaţii cu specific economic este obţinerea profitului maxim, însă

azi devine din ce în ce mai clar că acesta nu se poate obţine decât în condiţiile în care se ţine cont de cerinţele consumatorului şi organizaţia e îndreptată spre satisfacerea la cel mai înalt nivel a acestor cerinţe. Marea majoritate a managerilor de marketing cred că cel mai important scop al organizaţiei trebuie să fie satisfacţia clientului. Astăzi, în condiţiile economiei puternic concurenţiale şi ale globalizării acest lucru poate să pară evident, însă oamenii de afaceri nu au crezut întotdeauna că cel mai sigur mod de a face profit este să-ţi satisfaci consumatorii. Un exemplu faimos în acest sens este remarca lui Henry Ford care spunea la începutul anilor 1900: “Consumatorul poate să aibă ce culoare doreşte pentru maşina sa Ford, atâta timp cât e neagră!”.

Filozofia afacerilor bazate pe marketing -Marketing Era- a apărut ca o a treia etapă majoră în istoria business-ului, după cele ce s-au numit Production Era (Era producţiei) şi Sales Era (Era Vânzărilor).

Era Producţiei. În timpul celei de-a două jumătăţi a secolului XIX Revoluţia Industrială era în plină desfăşurare. Electricitatea, căile ferate, diviziunea muncii, liniile de asamblare, producţia de masă au făcut posibilă realizarea tot mai eficientă a produselor. Cu noile tehnologii şi noile moduri de organizare a muncii, produsele ajungeau la preţuri mici pe piaţa de consum unde cererea era mare. Această orientare spre produs a continuat şi în prima parte a secolului XX susţinută de aplicarea primelor principii de management ştiinţific, structurarea precisă şi rigidă a atribuţiilor de muncă şi plata acestei bazată pe numărul de produse realizate.

Era Vânzărilor. În anii 1920 cererea puternică de produse începe să scadă. Oamenii de afaceri devin tot mai conştienţi de faptul că produsele lor, realizate în condiţii de eficienţă, încep să necesite un efort considerabil pentru a fi vândute consumatorilor. Astfel,

Informatizarea activităţilor în compartimentul de vâzare

Coordonarea activităţii în depozitele de produse finite

Selectarea, formarea şi perfecţionarea angajaţilor din compartimentul vânzare

Reţele de sevice

Colectarea comenzilor emise de clienţi

Elaborarea programelor de livrare-vânzare

Reţele de desfacere

Elaborarea strategiilor de marketing

Organizarea activităţii operative de vânzare

ACTIVITĂŢI

Fig. 6.11. Activităţile desfăşurate în compartimentul de vânzare

Page 92: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie

92

până în anii 1950, vânzările au fost considerate ca principalul mijloc de creştere a profitului, a apărut orientarea puternică spre vânzări, în special vânzări directe şi promovare.

Era Marketingului. Începând cu 1950 o serie de oameni de afaceri încep să realizeze că nu mai au garanţia că un produs ieftin şi puternic promovat va fi cumpărat de consumatori şi va aduce profituri considerabile firmei. A devenit tot mai clar că e nevoie întâi să afli ce-şi doresc consumatorii şi apoi să realizezi respectivul produs sau serviciu, în loc să produci ceva şi apoi să încerci să convingi consumatorul că acest produs e cel dorit de el. Apare astfel orientarea afacerilor spre consumator.

Elaborarea unei strategii de marketing înseamnă analiza pieţei ţintă (target market) şi a crea şi menţine un marketing mix corespunzător, care să satisfacă cerinţele segmentului avut în vedere. Componentele mix-ului de marketing asupra cărora organizaţia are control sunt: produsul, distribuţia, promovarea şi preţul (fig. 6.12.).

În cadrul mix-ului de marketing principalele activităţi sunt:

a. referitor la produs: • planificarea produselor din punct de vedere al materialelor, mărimilor, formelor,

culorilor, design-ului potrivit cerinţelor consumatorilor; • dezvoltarea şi testarea pe piaţă a noilor produse; • modificarea produselor existente; • eliminarea produselor care nu satisfac cerinţele consumatorilor; • formularea politicilor de marcă (brand policies) şi a numelor de marcă; • formularea politicilor privind garanţia produsului şi a procedurilor pentru

îndeplinirea garanţiei. b. referitor la distribuţie:

• analiza diferitelor tipuri de canale de distribuţie; • proiectarea sistemului de distribuţie; • stabilirea centrelor de distribuţie; • stabilirea metodelor şi mijloacelor de transport; • proiectarea relaţiilor cu dealerii; • formularea şi implementarea procedurilor pentru o manevrare eficientă a

produselor;

Client

Produs

Promovare

Preţ Distri- buţie

Fig.6.12. Componentele mix-ului de marketing

Page 93: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 6. Funcţia comercială 93

• controlul stocurilor; • minimizarea costurilor de distribuţie.

c. referitor la promovare: • stabilirea obiectivelor promoţionale; • stabilirea metodelor de promoţie; • seelctarea şi programarea mijloacelor de promovare; • dezvoltarea campaniilor şi mesajelor promoţionale; • măsurarea eficienţei campaniilor promoţionale; • recrutarea şi instruirea personalului din departamentul vânzări.

d. referitor la preţ: • monitorizarea preţurilor competitorilor; • formularea politicilor de preţ; • stabilirea preţurilor; • stabilirea discount-urilor; • stabilirea condiţiilor şi termenelor de plată.

Marketingul industrial se referă la produse diferite de cele tranzacţionate pe piaţa bunurilor de consum. Acestea sunt produse industriale, tranzacţionate pe aşa numitele pieţe organizaţionale:

1. Piaţa producătorilor (producer market) alcătuită din organizaţii care cumpără produse în scopul de a face profit utilizându-le pentru a le transforma în alte produse sau folosindu-le ca echipamente, mijloace de producţie; acestea cumpără: materii prime, materiale, semifabricate, componente, echipamente, maşini-unelte, instalaţii, etc.

2. Piaţa revânzătorilor (reseller market) cuprinde intermediarii care cumpără produse pentru a le vinde, nu pentru a le transforma; e structurată pe nivele: angrosişti (wholesalers) şi detailişti (retailers) aceştia din urmă vânzând produsul consumatorului final.

3. Piaţa guvernamentală (government market) cheltuieşte anual sume imense pentru administraţie, apărare, educaţie, sănătate, căi de transport, alimentare cu apă, energie, etc.

4. Piaţa instituţională (institutional market) formată din organizaţii funcţionând înafara pieţei guvernamentale, neavând cheltuielile prevăzute într-un buget centralizat; organizaţii din educaţie, comunitate, organizaţii cariatabile, etc.

Tranzacţiile pe aceste pieţe au o serie de caracteristici care le diferenţiază de tranzacţiile de pe pieţele bunurilor de consum. În primul rând cumpărătorii sunt organizaţii care manifestă interesul de a se informa mult mai temeinic asupra bunurilor şi serviciilor pe care le achiziţionează în comparaţie cu consumatorii individuali. Principalele lor cerinţe sunt legate de calitate, servicii complexe, preţ. Acesta din urmă e mereu comparat cu ceea ce poate obţine organizaţia dacă utilizează produsul respectiv. Deciziile de cumpărare se iau în echipă, negocierile durează relativ mult, contractele încheiate se referă la cantităţi şi valori considerabile şi se încheie pe termen lung. De multe ori intervin şi acorduri de reciprocitate şi se are în vedere că un contract bun e acela din care ambele părţi câştigă.

Cererea pentru produse industriale este: • derivată: ea depinde de cererea pentru produsele pe care cumpărătorul le obţine cu

ajutorul acestora.

Page 94: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie

94

• inelastică: creşterea sau descreşterea preţului nu influenţează mult cererea produsului respectiv. În figura 6.13. se observă diferenţa dintre cererea inelastică şi cea elastică.

Astfel la o aceeaşi modificare a preţului, în sensul creşterii acestuia de la P1 la P2, în cazul produselor pentru care cererea este inelastică modificarea cantităţii cumpărate de consumatori, Q2 faţă de Q1, va fi relativ mică. În schimb în cazul produselor cu cerere elastică modificarea cantităţii cumpărate va fi mult mai importantă, consumatorii nu vor mai achiziţiona produsul respectiv la preţul P2 mai mare, ci se vor orienta spre înlocuitori ai acestuia.

• combinată: în sensul că în cazul produselor industriale mai multe repere, subansamble, ansamble se îmbină pentru a-l forma, astfel cererile pentru aceste depind unele de altele.

• fluctuantă.

În cadrul marketingului industrial se remarcă două etape fundamentale:

1. Selectarea şi analiza pieţei ţintă 2. Elaborarea mix-ului de marketing.

1. Selectarea şi analiza pieţei industriale ţintă cuprinde activităţi prin care se determină potenţialii cumpărători (cine şi câţi sunt?), localizarea acestora (unde sunt?) şi estimarea potenţialului lor de cumpărare. În general pe pieţele organizaţionale informaţiile sunt multe, transparente şi uşor de obţinut, fapt care facilitează această etapă, făcând-o mult mai uşoară în comparaţie cu cazul pieţelor produselor de consum.

2. Elaborarea mix-ului de marketing cuprinde activităţile enumerate la începutul paragrafului, referitoare la: produs, distribuţie, promovare şi preţ. Totuşi sunt de precizat o serie de aspecte care sunt specifice marketingului industrial. Astfel:

a. Produsul: trebuie să îndeplinească în mod obligatoriu specificaţiile tehnice şi de calitate şi e bine să fie furnizat împreună cu o gamă de servicii conexe (garanţie, service, consultanţă şi asistenţă la punerea în funcţiune, etc). Vânzările de produse însoţite de servicii care le sunt specifice reprezintă vânzări complexe. Sfera de cuprindere a serviciilor oferite poate cuprinde:

Preţ Preţ

Cantitate Cantitate

Cerere inelastică

Cerere elastică

P1

P2

Q1 Q2 Q2

Fig. 6.13. Variaţia cantităţii comandate în funcţie de modificarea preţului în cazul cererii inelastice şi a celei elastice

Page 95: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 6. Funcţia comercială 95

1. Servicii care contribuie la conceperea şi fabricaţia produselor industriale: consulting, concesionarea de licenţe, know – how, lucrări de punere în funcţiune a noi capacităţi de producţie, furnizare de tehnologii şi procedee de fabricaţie, engineering, informating.

2. Servicii care înlesnesc comercializarea produselor: leasing, franchising, logistica de marketing, servicii de asigurare.

3. Servicii care contribuie la valorificarea produselor: asistenţa tehnico – economică în timpul comercializării, transportului, punerii în exploatare a produselor, aducerii la capacitatea optimă, reviziile, reparaţiile curente şi capitale, aprovizionarea cu piese de schimb, garanţia.

4. Asistenţa în domeniul organizării şi conducerii producţiei; 5. Asistenţă şi domeniul organizării şi conducerii activităţii de desfacere; 6. Recrutare, formare şi pregătire a personalului pentru producţie, desfacere,

service, etc. Serviciile optim structurate şi dimensionate, acordate prompt şi de calitate sporesc calitatea şi eficienţa ofertei, pot constitui suport al activităţilor de publicitate şi aduc o imagine favorabilă asupra firmei producătoare sau de comercializare. La unele produse prin reţelele de service se realizează peste 70% din activitatea de marketing.

Cel ce vinde un produs industrial trebuie să fie conştient că rolul asupra căruia trebuie să pună accent este cel de consultant, de partener deschis la rezolvarea oricăror probleme ale cumpărătorului şi mai puţin cel de a vinde cu orice preţ produsul său. În acest domeniu abilităţile de vânzare sunt mai puţin importante decât cele de asistenţă, de asigurare a unui feed-back corespunzător. Lumea tehnicii şi tehnologiei are o dinamică extraordinară şi de aceea o mare atenţie trebuie acordată repoziţionării pe piaţă a unui produs, prin perfecţionarea sa deîndată ce vânzările intră în declin.

b. Distribuţia: în cazul produselor industriale canalele de distribuţie prin care produsele ajung la utilizatorul final sunt mult mai scurte decât în cazul bunurilor de consum. În majoritatea cazurilor vânzarea este directă, de la producător la cumpărătorul industrial (fig. 6.14.).

În cazul produselor cerute de un număr mai mare de cumpărători (scule, subansamble, componente etc.) între producător şi cumpărătorul industrial final se poate interpune un distribuitor industrial (fig. 6.14.). Distribuitorii industriali sunt organizaţii independente care preiau (cumpără) produsele şi îşi crează propriile stocuri. Pentru producător a lucra cu asemenea organizaţii poate aduce avantaje în sensul că activitatea lor de vânzare va implica costuri mult diminuate, stocul de produse finite este preluat rapid de distribuitor, acesta pune la dispoziţia producătorului informaţiile obţinute de pe piaţă scutind-ul de o serie de acţiuni de marketing, etc. Trebuie însă precizate şi dezavantajele lucrului cu intermediari: aceştia sunt greu de controlat, nu promovează doar produsele unui anumit producător, distribuind, de regulă, şi produse ale concurenţilor, nu au competenţa necesară pentru a oferi consultanţă la nivel înalt.

Atunci când producătorul nu are un departament de vânzare puternic el poate apela la vânzarea prin intermediul agenţilor (fig. 6.14.). Aceştia sunt persoane independente, extrem de bine pregătite din punct de vedere tehnic, capabile să ofere îndrumare şi consultanţă la un nivel înalt. Agenţii vând produsele într-o anumită zonă, pe bază de comision, ei nu au puterea de a negocia preţuri sau termene de plată, marfa nefiind de fapt a lor.

Page 96: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie

96

c. Promovarea: în cazul produselor industriale promovarea acestora se face de cele mai multe ori pe cale directă, de către personal de specialitate care oferă consultanţă tehnică înainte şi după cumpărare. Ofertele sunt în general tipărite (rar se recurge la promovare prin radio sau televiziune), conţin mai multe informaţii şi sunt mai puţin persuasive decât cele ale bunurilor de consum. De cele mai multe ori se recurge la pliante, cataloage, prezentare la saloane, târguri şi expoziţii cu specific corespunzător. Publicitatea se face în reviste de specialitate, direct prin poştă la companii interesate sau utilizând Internetul.

d. Preţul: în stabilirea acestuia în cazul produselor industriale se manifestă o mare flexibilitate. Se poate vorbi de:

- preţ de catalog, acelaşi pentru toţi cumpărătorii; - oferte de preţ, în cazul în care un cumpărător solicită oferte (deschise sau închise)

pentru un anumit produs ce trebuie achiziţionat; analizează ofertele primite şi o alege pe cea mai convenabilă; în acest caz producătorul poate oferi produsul său la un preţ diferit de cel de catalog;

- preţ negociat, se formează după runde de negocieri în urma cărora se ajunge la o soluţie reciproc avantajoasă.

6.3.3. Activitatea în depozitele de produse finite

Tehnologia de fabricaţie, programele de lansare în producţie, optimizarea utilizării

capacităţii de producţie nu creează întotdeauna condiţii pentru realizarea simultană a tuturor sortimentelor cerute de un client. Ca urmare, unele produse trebuie stocate un anumit timp în depozitele de produse finite. Această situaţie impune determinarea stocurilor de desfacere Sd pentru fiecare sortiment (problema nu se pune la produsele comandate unicat sau în cantităţi mici). Pentru aceasta se utilizează modele ale cercetării operaţionale:

s

ld

dC

CVS

⋅⋅=

2 (6.12)

unde: Vd – volumul estimat al desfacerii pe perioada de gestiune luată în calcul; Cl – cheltuielile de lansare a unei comenzii; Cs – cheltuieli de stocare;

Producător

Producător

Producător

Producător

Cumpărător industrial

Cumpărător industrial

Cumpărător industrial

Cumpărător industrial

Agenţi

Agenţi

Distribuitor industrial

Distribuitor industrial

Fig. 6.14. Tipuri de canale de distribuţie a produselor industriale

Page 97: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 6. Funcţia comercială 97

În unele situaţii, alături de stocurile obişnuite se constituie stocuri:

• de siguranţă: se constituie în scopul acoperirii cerinţelor ce depăşesc nivelul previzionat;

• sezoniere: determinate de caracterul sezonier al producţiei (ex. industria zahărului ), asigură servirea clienţilor pe durata întregului an;

• anticipate: se constituie în scopul asigurării continuităţii servirii clienţilor pe duratele în care fabricaţia poate fi oprită pentru curăţire sau igienizare parţială sau generală, modernizare, retehnologizare, schimbarea profilului de fabricaţie, asimilarea de noi produse şi scoaterea din fabricaţie a celor existente, oprirea parţială sau generală a activităţii pentru concediul de odihnă programat, fabricarea pe tot parcursul anului a unor produse cu caracter sezonier.

• de conjunctură: se constituie pentru lansarea pe piaţă a produselor în momente favorabile de preţ.

Operaţiile pe care produsele finite le suportă în depozitele de desfacere sunt: - recepţia produselor de la secţiile de fabricaţie; - înregistrarea în evidenţă şi încărcarea gestiunii; - sortarea produselor finite; - asamblarea, compunerea, efectuarea unor operaţii de montaj; - etichetare, marcare, poansonare, ştanţare; - formarea loturilor de livrare pentru fiecare destinatar, - ambalare pentru protecţia, conservarea şi izolarea produselor; - întocmirea formelor de livrare (facturarea, depunerea documentaţiei de livrare la bancă); - încărcarea în mijloace de transport, expediere, descărcare din gestiune;

Loturile ce vor fi livrate către beneficiar sunt verificate cantitativ şi calitativ de către o comisie care întocmeşte un proces verbal de constatare. Pentru expediere acestea se încarcă în mijlocul de transport împreună cu factura şi avizul de însoţire a mărfii . 6.3.4. Activitatea operativă de desfacere a produselor finite Prin activitatea operativă de desfacere se asigură transferul ca atare al produselor de la producător la destinatarii acestora:

- clienţi finali; - intermediari comerciali; - parteneri în obţinerea unor produse complexe.

Desfăşurarea în bune condiţiuni a acestui proces necesită cunoaşterea în detaliu a cerinţelor clienţilor, stipulate în comenzi şi contracte. În acest scop se realizează un fişier al tuturor clienţilor reali, întocmindu-se o cartelă a clientului pentru fiecare client în parte. Totodată se întocmeşte un fişier al produselor, întocmindu-se cartela produsului pentru toate produsele.

Pe baza acestor fişiere se elaborează programul de livrare–vânzări, acestea fiind sursa pentru întocmirea programului de fabricaţie pe baza căruia se întocmeşte programul de aprovizionare, vezi fig. 6.2.

Produsele finite pot fi livrate :

Page 98: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie

98

- direct din secţiile sau atelierele de fabricaţie în cazul organizării fabricaţiei după produs, ori în cazul utilajelor şi instalaţiilor cu gabarit mare;

- din depozitele de produse finite, de cele mai multe ori.

Există două modalităţi de livrare: • expediere: se organizează de producător, de regulă când beneficiarii sunt în altă

localitate, acesta asigurând: - închirierea mijlocului de transport; - încărcarea produselor finite; - întocmirea formalităţilor de expediţie – transport; - predarea către unitatea de transport a produselor; - depunerea documentaţiei corespunzătoare la bancă.

• eliberare: preluarea şi transportul produselor finite se asigură de către clienţi, care de regulă sunt din aceeaşi localitate cu furnizorul, sau se prezintă la sediul acestuia.

6.4. Organizarea departamentelor funcţiei comerciale Directorul comercial este cel care coordonează toate activităţile din cadrul funcţiei comerciale în subsistemele aprovizionare şi desfacere. În subordonarea sa directă se află şeful compartimentului desfacere şi şeful compartimentului aprovizionare (fig.6.15.). Detalierea în continuare a organizării celor două compartimente se va prezenta separat. 6.4.1. Organizarea departamentului de aprovizionare În întreprinderile industriale compartimentul de aprovizionare se organizează de regulă într-unul din următoarele moduri:

1. pe grupe de activităţi distincte (fig. 6.16.);

2. în funcţie de destinaţia de consum a materialelor (fig. 6.17.);

3. organizare mixtă (fig. 6.18.).

1. În cadrul organizării pe grupe de activităţi distincte, şeful compartimentului de aprovizionare coordonează activitatea grupei plan–evidenţă–contracte, a grupelor operative de aprovizionare şi a şefului depozitelor. Grupele operative de desfacere sunt specializate pe diferite domenii. Astfel o grupă se va ocupa cu procurarea materialelor metalice, alta cu cea cu combustibili şi lubrifianţi, alt colectiv va aproviziona întreprinderea cu piese de schimb, etc. Avantajele acestui mod de organizare sunt legate de:

Director comercial

Şef compartiment APROVIZIONARE

Şef compartiment DESFACERE

Fig. 6.15. Relaţii ierarhice la nivelul funcţiei comerciale

Page 99: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 6. Funcţia comercială 99

- simplificarea şi specializarea activităţii lucrătorilor; - continuitate în aprovizionare; - eficacitate mare.

Apar însă şi o serie de dezavantaje: - în cazul existenţei unui număr mare de puncte de consum pot apare necorelări; - procesul de urmărire–control e dificil.

2. În cazul organizării după destinaţia de consum (fig. 6.17.), grupele operative de

aprovizionare se ocupă de procurarea tuturor materialelor utilizate într-o anumită secţie. Acest mod de organizare are ca avantaje:

- cunoaşterea în detalii, la nivelul fiecărei grupe, a necesităţilor de resurse specifice secţiei pe care o alimentează;

- posibilităţi bune de evidenţă şi control; iar ca dezavantaj major dificultatea în desfăşurarea operativă a procesului datorită faptului că nomenclatorul de materiale cerute de secţie poate fi foarte eterogen şi complex.

3. Pentru păstrarea avantajelor primelor două forme de organizare şi eliminarea dezavantajelor se se poate recurge la organizarea mixtă (fig. 6.18), în care materialele de bază utilizate într-o secţie sunt procurate pe grupe operative organizate după destinaţia de consum, iar materialele care se utilizează în toate secţiile (combustibili, piese de schimb, etc) sunt aprovizionate de grupe specializate.

materiale metalice

materiale lemnoase

combustibili, lubrifianţi

alte materiale

piese de schimb

Şef compartiment APROVIZIONARE

Grupa plan-evidenţă contracte

Grupe operative de aprovizionare cu:

Coordonator depozite

D1 D2 D3 D4 D5 depozite

Secţia A Secţia A Secţia A

Fig. 6.16. Organizarea pe grupe de activităţi distincte a departamentului de aprovizionare

Page 100: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie

100

Fig. 6.16. Organizarea după destinaţia de consum a departamentului de aprovizionare

Şef compartiment APROVIZIONARE

Grupa plan-evidenţă contracte

Grupe operative de aprovizionare cu:

Coordonator depozite

depozite

Secţia A Secţia B Secţia C

Materiale destinate secţiei A

Materiale destinate secţiei C

Materiale destinate secţiei B

Depozit

secţie A

Depozit secţie C

Depozit

secţie B

Fig. 6.17. Organizarea mixtă a departamentului de aprovizionare

Şef compartiment APROVIZIONARE

Grupa plan-evidenţă contracte

Grupe operative de aprovizionare cu:

Coordonator depozite

depozite

Secţia A Secţia B

Materiale destinate secţiei A

Piese de

schimb

Materiale destinate secţiei B

Depozit

secţie A Depozit

Depozit

secţie B

Combustibili

Lubrifianţi

Depozit

Page 101: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 6. Funcţia comercială 101

6.4.2. Organizarea departamentului de desfacere În figura 6.18. se prezintă o organizare a departamentului de desfacere frecvent folosită în unităţile industriale din ţara noastră. Se remarcă însă lipsa unui compartiment de marketing. O organizare mai modernă se prezintă în figura 6.19, aplicată mai mult în cazul întreprinderilor producătoare de bunuri de larg consum, punându-se mare accent pe promovarea produselor şi pe organizarea unui sistem eficient de distribuţie. În economiile avansate, marile firme recurg şi la organizarea pe produs a departamentului de desfacere, prezentată în figura 6.20. În acest caz directorul de produs răspunde de întreaga gamă de produse atribuite în ceea ce priveşte:

- prospectarea pieţei; - transmiterea ofertelor; - negocierea şi purtarea tratativelor; - analiza de preţ; - publicitate, reclamă, marca fabricii; - contractarea şi vânzarea produselor; - activitatea de service; - urmărirea comportamentului produselor la utilizatori.

Şef compartiment DESFACERE

Grupa plan-evidenţă contracte

Grupe operative de desfacere

Grupa de facturare

Coordonator depozite

Fig. 6.18. Organizare a departamentului de desfacere des întâlnită în întreprinderile industriale româneşti

Director de vânzări

Vânzări Promovare Distribuţie

Magazine publice

Control stocuri Depozite Transport Expediţie

Fig. 6.19. Organizare a departamentului desfacere puternic orientată spre promovare şi distribuţie

Page 102: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie

102

Vicepreşedinte cu activitatea comercială

Director de produs A

Director de produs C

Director de produs B

Fig. 6.20. Organizarea după produs a departamentului de desfacere

Page 103: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 7. Funcţia de producţie 103

Capitolul 7. FUNCŢIA DE PRODUCŢIE

7.1. Consideraţii generale

Funcţia de producţie se referă la realizarea de produse şi servicii corespunzătoare standardelor de calitate, cu personalul, materialele, utilajele, energia, informaţiile şi cunoştinţele avute la dispoziţie. Responsabilitatea conducătorului producţiei este aceea ca, utilizând resursele existente, să execute produse corespunzătoare din punct de vedere calitativ, fără a creşte cheltuielile directe de producţie.

Transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire (produse, servicii) se realizează în subsistemul de fabricaţie al întreprinderii. Activităţile desfăşurate în acest subsistem sunt:

• Activităţi productive (sau procese de bază) • Activităţi auxiliare (sau procese auxiliare): - de întreţinere-reparaţii;

- execuţie SDV-uri; - control al calităţii; - dotări, etc.

• Activităţi logistice (sau procese de servire): - transport intern; - depozitare; - manipulare.

Locul subsistemului de fabricaţie în ansamblul întreprinderii e ilustrat în figura 7.1.

Subsist. de producţie

Subsist. de fabricaţie

Obiective

Conducere

Compartiment comercial

Compartiment programarea, lansarea şi

urmărirea producţiei (PLUP)

Utilaje Forţă de muncă

Stoc de materii prime

şi materiale

Stoc de produse

finite

Beneficiari Furnizori

Întreprindere

Cerere de produse Comenzi de materii prime şi materiale

Fig. 7.1. Locul subsistemului de fabricaţie în ansamblul întreprinderii

Page 104: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

104 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

Structura organizatorică dezvoltată la nivelul funcţiei de producţie (fig. 7.2.) pune în evidenţă existenţa unui compartiment funcţional pentru pregătirea, lansarea şi urmărirea producţiei. Şeful acestuia se află în subordinea directă a directorului de producţie. Rolul acestui compartiment este cel de a se ocupa de managementul operaţional al producţiei. El are autoritate funcţională (vezi capitolul 3) asupra compartimentelor direct productive şi asupra celor auxiliare şi logistice, urmărind organizarea de ansamblu a procesului productiv. Aici se iau decizii privind momentul intrării în producţie a loturilor de repere, mărimea acestor loturi, durata ciclului de producţie, modul de organizare a fabricaţiei, etc. Toate aceste aspecte vor fi urmărite şi aprofundate la cursul de Ingineria sistemelor de producţie şi în capitole dedicate acestei problematici ale cursului de Management industrial. În acest capitol al cursului de Bazele ingineriei sistemelor de producţie vor fi tratate probleme privind: tehnologia şi fabricaţia, amplasarea întreprinderii, planul general al întreprinderii, amplasarea utilajelor de producţie.

7.2. Tehnologia şi fabricaţia Există în literatura de specialitate şi în activitatea curentă o interferenţă între termenii de tehnologie şi fabricaţie. Tehnologia este o disciplină ştiinţifică, teoretică, conceptuală, prin care se stabilesc metode, procedee, acţiuni, reguli, precum şi resursele necesare şi condiţiile tehnice pentru a realiza în practică un produs definit printr-un proiect constructiv. De exemplu pentru produsul din figura 7.3., făcând referire doar la forma exterioară şi nepropunându-ne să intrăm în detalii, se pot pune în evidenţă: • metode de realizare: se poate recurge la

1. turnare; 2. prelucrare prin deformare plastică; 3. prelucrare prin strunjire.

Director de producţie

Inginer şef Şef secţie 1 Şef comp. PLUP

Şef secţie 2

Comp. Tehnic

Comp. CTC

Comp. SDV

Comp. Mecano- energetic

Comp. Control

Comp. Lansare

Comp. Progra-

mare

Managementul operaţional al producţiei Realizarea efectivă a produselor

Fig. 7.2. Structura organizatorică dezvoltată la nivelul funcţiei de producţie

Page 105: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 7. Funcţia de producţie 105

• procedee de realizare: 1. turnare: - în amestec de formare;

- în forme metalice; - sub presiune; - în forme obţinute cu modele uşor fuzibile, etc;

2. prelucrare prin deformare plastică: - presare la rece; - matriţare la cald.

3. prelucrare prin aşchiere: debitare, strunjire, rectificare.

• acţiunile şi regulile sunt elemente componente ale procesului tehnologic. Acesta

reprezintă succesiunea de operaţii necesare pentru realizarea unui anumit reper. În exemplul prezentat, dacă prelucrarea va avea loc prin aşchiere, plecându-se de la un semifabricat de tip bară cu diametrul D>D1, atunci o posibilă succesiune de operaţii va fi:

a. debitare la lungimea L>L1 b. strunjire c. rectificare

O operaţie înseamnă totalitatea transformărilor pe care piesa le suferă la un loc de muncă. O operaţie este o sumă de faze, faza fiind definită ca totalitatea transformărilor care au loc asupra unei piese la un loc de muncă, cu aceeaşi sculă şi acelaşi regim de lucru. De exemplu, în cadrul operaţiei b. strunjire pot fi identificate mai multe faze:

b1. strunjire frontală b2. strunjire de degroşare b3. strunjire de finisare b4. teşire

O fază este o sumă de treceri, trecerea reprezentând transformarea suferită de piesă la un loc de muncă, cu o sculă şi un regim de lucru în urma căreia rezultă o singură dimensiune. Pentru faza b1. strunjire de degroşare sunt necesare mai multe treceri, de exemplu la fiecare dintre acestea fiind îndepărtat un adaos de prelucrare de 1 mm.

D1

D2

L2

L2

Fig. 7.3. Schiţa unei piese simple

Page 106: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

106 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

Regulile se referă la regimul de lucru ales. Spre exemplificare, pentru strunjirea de degroşare se va lucra cu :

• Adâncimea de aşchiere t = 1 mm • Avansul s = 0,2 mm/rotaţie • Turaţia n = 600 rot/minut.

Pentru reprezentarea grafică sub forma unui flux tehnolgic a operaţiilor unui proces tehnologic se recurge la simboluri grafice, denumite şi simboluri ASME (American Society for Mechanical Engineering). Astfel se vor folosi:

- operare, transformare

- inspecţie, control.

Se poate concluziona că pentru un reper sau produs se pot stabili mai multe procese tehnologice, fiecare cu anumite avantaje şi dezavantaje. Aici intervine rolul celui care proiectează sistemul de fabricaţie, prin aceea că el trebuie să aleagă acel proces tehnologic care se potriveşte cel mai bine condiţiilor concrete din întreprinderea în cauză (volum de producţie, organizarea acesteia, dotări existente, etc.). Astfel se poate spune că fabricaţia

reprezintă mulţimea de metode, procedee, acţiuni, reguli determinată teoretic prin tehnologie, transpusă în spaţiu şi timp, în funcţie de dotările existente, de resursele puse la dispoziţie, de tipul de fabricaţie şi de metodele de organizare şi conducere folosite (fig.7.4). Procesul de fabricaţie, faţă de procesul tehnologic, ia în considerare şi acţiunile netehnologice de tipul: transporturi, manipulări, depozitări. Pentru redarea unui flux de

fabricaţie, simbolurilor care redau un flux tehnologic li se adaugă:

- transport

- depozitare temporară

- depozitare finală.

Documentaţie constructivă

Tehnologie

Proces tehnologic Flux tehnologic

Proces de fabricaţie Flux de fabricaţie

Dotări

Resurse

Metode de organizare

Fig. 7.4. Relaţia dintre tehnologie şi fabricaţie

Page 107: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 7. Funcţia de producţie 107

Procesele de fabricaţie din industria constructoare de maşini au o serie de caracteristici ce le diferenţiază de cele din alte ramuri industriale. Astfel se remarcă:

1. complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor realizate;

2. eterogenitatea producţiei, pe aceeaşi linie de fabricaţie, aceeaşi lucrători

realizând o gamă largă de repere;

3. dispersia utilajelor şi echipamentelor de producţie în spaţiu;

4. discontinuitatea proceselor tehnologice în timp. Într-un proces de fabricaţie din industria constructoare de maşini activităţile de transport, manipulare şi depozitare a materiei prime, semifabricatelor, pieselor finite, măresc timpul de execuţie a produsului cu 60…80% şi pot duce la creşterea costului de producţie cu 10…20%. În aceste condiţii, proiectarea fluxurilor de fabricaţie trebuie să se facă astfel încât să se eficientizeze la maxim procesele logistice (transport, depozitare, manipulare). Acest lucru se poate realiza prin: • amplasarea corectă a secţiilor şi atelierelor întreprinderii încă din faza de proiectare; • amplasarea eficientă a utilajelor de producţie în cadrul secţiilor şi atelierelor, pentru

reducerea la minim a distanţelor de transport interoperaţional; • organizarea activităţii de producţie în aşa fel încât imediat ce este executată o operaţie

asupra unui reper să se poată trece la executarea operaţiei următoare la un loc de muncă cât mai apropiat;

• urmărirea continuă a reperelor de către personal calificat în acest sens, pentru a se realiza trecerea rapidă de la un atelier la altul, de la o secţie la alta, dacă fluxul de fabricaţie o cere;

• folosirea de mijloace de transport şi manipulare moderne şi eficiente; • folosirea unui sistem informaţional cât mai performant, pentru a se putea ştii în orice

moment, unde e un anumit produs, dacă operaţia a fost încheiată şi lotul poate fi transportat la următorul loc de muncă. Ideală ar fi informatizarea completă a întregului proces de producţie, fapt ce presupune existenţa unei reţele de calculatoare interconectate şi crearea unor baze largi de date cu privire la toate aspectele activităţii din întreprindere (proiecte constructive, proiecte tehnologice, comenzi de materii prime, cereri de produse, gestiunea stocurilor, fluxuri de fabricaţie, contabilitate, date de personal, etc.)

7.3. Procese logistice Principiul general după care se proiectează un sistem productiv este reprezentat de procesele tehnologice utilizate pentru obţinerea produselor (ca element definitoriu şi teoretic) şi procesele de fabricaţie, procese ce reprezintă transpunerea în timp şi spaţiu, cu dotările şi resursele existente, a proceselor tehnologice adecvate. În cazul unei întreprinderi industriale, pe lângă procesul tehnologic ce cuprinde operaţiile de transformare a produselor sunt prezente şi activităţi de transport, manipulare şi depozitare, activităţi ce fac parte din procesul logistic. • Transportul poate fi privit ca un transfer în spaţiu al materialelor, semifabricatelor,

reperelor. • Manipularea e un transfer de poziţie cu rolul de a poziţiona corect obiectele muncii faţă

de mijloacele de muncă.

Page 108: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

108 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

• Depozitarea e de fapt un transfer în timp, cu rol de a nivela decalajele de timp dintre diferite activităţi din cadrul procesului tehnologic.

În industria constructoare de maşini la spaţiul afectat direct proceselor tehnologice se mai adaugă pentru transport, manipulare, depozitare încă de aproximativ 4…5 ori spaţiul direct productiv. Aşa cum s-a arătat în paragraful anterior aceste procese consumă mare parte din timpul total de producţie şi duc la creşterea preţului de producţie. De aceea ele trebuie analizate şi optimizate. Orice proces logistic se analizează cu o metodă interogativă de tipul “Ce? Când? Unde? Cine? Cum?”. • Întrebarea Ce? (deplasăm, depozităm, manipulăm) se referă la materiale, cu elementele

lor definitorii: caracteristici, cantităţi. • Întrebările Când? Unde? definesc structura de deplasare cu elementele definitorii: scop,

direcţie, termen, viteză de deplasare, mărimea fluxului de transport. • Întrebările Cine? Cum? definesc metodele logistice cu referire la: echipamente, forţă de

muncă, organizare, costuri.

Fluxurile logistice care stau la baza amplasării şi proiectării unui sistem de producţie sunt reprezentate în figura 7.5.

Fluxurile logistice de rang 1 leagă întreprinderea de mediu (furnizori, beneficiari) şi stau la baza alegerii amplasamentului acesteia.

Fluxurile logistice de rang 2 realizează legăturile în interiorul întreprinderii, între secţii, ateliere, depozite, magazii, etc. Acestea stau la baza proiectării planului general al întreprinderii.

Fluxurile logistice de rang 3 se referă la fluxul de materiale din cadrul unei secţii sau unui atelier. Pe baza lor se realizează amplasarea raţională şi eficientă a utilajelor şi echipamentelor de producţie.

Fluxuri logistice de rang 3

Fluxuri logistice de rang 2

Dep

ozit

de

mat

erii

pri

me,

m

ater

iale

, sem

ifab

rica

te

Dep

ozit

de

pies

e fi

nite

Secţii şi ateliere

FU

RN

IZO

RI

BE

NE

FIC

IAR

I

Fluxuri logistice de rang 1 Locuri de muncă

Fig. 7.5. Fluxuri logistice

Page 109: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 7. Funcţia de producţie 109

7.4. Amplasarea întreprinderii

Decizia asupra locului unde va fi amplasată o întreprindere va influenţa foarte puternic eficienţa economică a acesteia. Există mulţi factori care trebuie avuţi în vedere atunci când se ia o asemenea decizie, cei mai importanţi fiind: • apropierea de piaţa de desfacere; se remarcă efortul multor concerne industriale

străine de a-şi construi filiale în România, sau în ţările Europei de Est pentru a participa cu produsele lor pe această piaţă imensă care s-a deschis după 1990. Constructorii japonezi şi coreeni de automobile produc acum în Europa de Est maşini pe care le vând şi pe piaţa Europei de Vest.

• apropierea de furnizorii de materii prime şi materiale; de exemplu Combinatul Siderurgic de la Hunedoara a fost amplasat astfel încât să se afle în imediata apropiere a minelor de unde se extrage minereul de fier şi a celor de cărbune, elemente cerute în cantităţi imense de un asemenea combinat. Combinatul Chimic Azomureş Tg.Mureş a fost amplasat în directă legătură cu existenţa în zonă a resurselor de gaz metan necesare procesului tehnologic.

• existenţa forţei de muncă bine calificate şi a unor preocupări anterioare în domeniul de activitate avut în vedere; marele concern internaţional Daimler-Chrysler s-a bazat pe aceste elemente atunci când a început construcţia cutiilor de viteze pentru anumite modele de Mercedes la Uzina Mecanică din Cugir, uzină cu muncitori care au o înaltă calificare în domeniul produceri de roţi dinţate. La Tg.Mureş, bazându-se pe experienţa celor ce au lucrat zeci de ani pentru realizarea de maşini de cusut industriale, s-a născut o investiţie germană, firma Durkop-Adler. Renault şi Daewoo au preluat întreprinderile româneşti constructoare de automobile de la Piteşti şi Craiova şi au păstrat personalul cu mare experienţă acumulată în domeniu.

• existenţa utilităţilor; căi de transport (şosele, autostrăzi, căi ferate, aeroporturi, căi de transport maritime sau fluviale, etc), reţele de apă, curent electric, gaz, telecomunicaţii (telefonie fixă, telefonie mobilă, Internet).

• factori socio-culturali; cultura populaţiei, valorile în care aceasta crede, atitudinea faţă de muncă, etc.

• factori economici; nivelul de salarizare în zonă, nivelul şomajului, nivelul taxelor locale, facilităţi acordate în zonă, etc.

Decizia finală asupra amplasamentului unei viitoare întreprinderi trebuie să ţină cont deci de o multitudine de criterii, fiind ceea ce se numeşte o decizie multicriterială. Pentru a se elimina subiectivitatea în adoptarea unei decizii s-au dezvoltat o serie de metode de analiză, printre aceste situându-se şi metoda utilităţilor.

Metoda utilităţilor folosită în luarea deciziei de amplasare a întreprinderii.

1. Într-o primă etapă se stabilesc amplasamentele posibile Ai, cu i=1…n şi criteriile care

influenţează amplasarea Kj, cu j=1…m. Fiecare criteriu de decizie va avea o influenţă mai mică sau mai mare asupra deciziei, aceasta fiind ilustrată de ponderea criteriului Pj.

2. Următoarea etapă e cea de construire a tabelului caracteristicilor Cij. În această fază se stabilesc valorile pe care le iau caracteristicile amplasamentelor în funcţie de fiecare criteriu. Dacă de exemplu avem trei amplasamente posibile: Bucureşti, Tg.Mureş şi Arad,

Page 110: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

110 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

iar un criteriu de decizie va fi nivelul salariului mediu în zonă, caracteristicile celor trei amplasamente în funcţie de acest criteriu vor reprezenta valoarea concretă a acestuia pentru Bucureşti - de ex: 4.000.000 lei/lună, Tg.Mureş - 3.000.000 lei/lună, Arad – 3.500.000 lei/lună. Caracteristicile pot fi exprimate şi prin calificative (foarte bine, bine, mediu, necorespunzător, da, nu, etc.) Aceste calificative vor trebui transformate în cifre, note, date pe o scară de obicei de la 1 la 10.

3. De la tabelul caracteristicilor se trece la tabelul utilităţilor Uij. Uij va reprezenta utilitatea amplasamentului i în funcţie de criteriul j, aceste utilităţi vor fi cifre între 0 şi 1. Pentru trecerea de la caracteristici la utilităţi se pot folosi mai multe metode:

a. metoda liniarizării: se determină pe rând utilităţile tuturor amplasamentelor în funcţie de fiecare criteriu. Dacă criteriul avut în vedere e maximizator (e bine ca valorile caracteristicilor să fie cât mai mari) atunci amplasamentul care are caracteristica maximă va avea utilitatea 1, iar cel care are caracteristica minimă va avea utilitatea 0. Pentru celelalte utilitatea se calculează cu relaţia:

minmax

min

jj

jij

ij cc

ccu

= (7.1)

Dacă criteriul e minimizator (e bine ca valorile caracteristicilor să fie cât mai mici) atunci amplasamentul care are caracteristica minimă va avea utilitatea 1, iar cel care are caracteristica maximă va avea utilitatea 0. Pentru celelalte utilitatea se calculează cu relaţia:

minmax

max

jj

ijj

ij cc

ccu

= (7.2)

b. metoda normalizării: pentru criterii maximizatoare amplasamentul care are caracteristica maximă va avea utilitatea 1 în funcţie de criteriul avut în vedere, pentru celelalte utilitatea se calculează cu relaţia:

maxj

ij

ij c

cu = (7.3)

Pentru criterii minimizatoare amplasamentul care are caracteristica minimă va avea utilitatea 1, pentru celelalte utilitatea se va calcula:

ij

j

ij c

cu

min= (7.4)

4. Se calculează utilitatea totală a fiecărui amplasament. Pentru aceasta trebuie să ţinem cont de utilităţile amplasamentului în funcţie de fiecare criteriu şi de ponderea acestor criterii. Astfel utilitatea totală a unui amplasament Ui va fi:

j

m

j

iji PuU ×= ∑=1

(7.5)

5. Ultima etapă este cea de adoptare a deciziei pe baza celor calculate. Amplasarea întreprinderii se va face în locaţia care va avea utilitatea totală maximă.

Page 111: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 7. Funcţia de producţie 111

7.5. Planul general al întreprinderii

După definitivarea deciziei asupra amplasamentului unei întreprinderi se realizează planul general al acesteia. Planul general este documentul de proiectare în care se indică structura macrospaţială a întreprinderii, adică organizarea şi amplasarea în teritoriul afectat a clădirilor, construcţiilor speciale, instalaţiilor şi amenajărilor tehnice, a căilor de acces şi transport, a racordurilor necesare funcţionării sistemului industrial. Datele de bază necesare elaborării planului general al întreprinderii sunt:

• Procesul de producţie şi structura sa; • Fluxul de materiale şi fluxul de personal; • Programul de producţie şi perspectivele de dezvoltare.

Aşa cum s-a arătat în paragraful 7.1. principalele tipuri de procese de producţie sunt:

1. Procese de bază: reprezintă acea parte din procesele de fabricaţie în cadrul cărora are loc direct şi nemijlocit transformarea obiectelor muncii în produse finite. La rândul lor procesele de bază se împart pe stadii de fabricaţie:

a. Procese primare: turnare, forjare, trasare, debitare, etc. b. Procese de prelucrări mecanice: strunjire, găurire,frezare, alezare, rectificare,

etc. c. Procese de asamblare-finisare: montaj, acoperiri metalice, vopsire, probe, etc.

2. Procese auxiliare: reprezintă partea din procesele de fabricaţie care participă indirect la realizarea produselor finite prin crearea condiţiilor materiale necesare desfăşurării normale a proceselor de bază. Procesele auxiliare includ: activitatea de reparaţii, de confecţionare a sculelor, dispozitivelor de lucru şi echipamentelor de verificare şi control, ascuţirea sculelor, producerea diferitelor forme de energie utilizată în producţie. Atelierele auxiliare trebuie amplasate în imediata vecinătate a secţiilor de bază pe care le deservesc.

3. Procese de servire (logistice): reprezintă partea din procesele de fabricaţie care participă indirect la realizarea produselor finite prin crearea condiţiilor organizatorice necesare desfăşurării normale a proceselor de bază şi a celor auxiliare. Ele includ activităţile de transport intern, de gospodărire a depozitelor, de distribuire a diferitelor forme de energie.

Pentru proiectarea planului general al întreprinderii trebuie avute în vedere o serie de reguli de proiectare, cele mai importante fiind:

A. Asigurarea concordanţei între structura spaţială a întreprinderii şi fluxul de

materiale şi cel de personal

B. Divizarea spaţiului în concordanţă cu structura procesului de fabricaţie

C. Gruparea şi zonarea spaţiilor în raport cu specificul tehnologiei şi cu gradul

de nocivitate şi periculozitate al proceselor ce au loc în spaţiile respective.

A. Asigurarea concordanţei între structura spaţială a întreprinderii şi fluxul de materiale şi cel de personal. Respectarea acestei reguli impune amplasarea unităţilor de producţie şi proiectarea căilor de acces şi transport astfel încât, asigurând o funcţionalitate maximă, să se obţină fluxuri de transport cât mai scurte, fără întoarceri şi încrucişări.

Page 112: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

112 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

Respectarea fluxului tehnologic este o condiţie de bază a amplasării secţiilor şi atelierelor pe teritoriul întreprinderii. Această cerinţă presupune asigurarea unei succesiuni normale a prelucrării obiectelor muncii, începând cu intrarea în procesul de fabricaţie până la obţinerea produsului finit. Pentru aceasta trebuie organizate legături directe şi apropiate între secţii în vederea reducerii activităţilor de manipulare, transport şi depozitare temporară a obiectelor muncii. Amplasarea teritorială după fluxul tehnologic presupune elaborarea în prealabil a schemei de fabricaţie. Aceasta reprezintă grafic drumul pe care îl parcurg materiile prime, materialele, semifabricatele, produsele finite, precum şi legăturile funcţionale care se stabilesc între diferite secţii, ateliere, instalaţii ale întreprinderii. Ea reprezintă legăturile diferitelor stadii de fabricaţie, neţinând seama de dimensiunile clădirilor sau de amplasarea lor la scară pe teritoriul întreprinderii. Schema de fabricaţie trebuie să fie raţională deoarece ea stă la baza proiectării planului general şi determină amplasarea pe teritoriul alocat a clădirilor întreprinderii. În funcţie de condiţiile concrete, de forma terenului avut la dispoziţie, de accesul la căile de transport (rutiere sau feroviare) există o serie de scheme de bază: 1. Schema longitudinală: materialele se deplasează după axa longitudinală a clădirilor

aşezate una după alta (fig. 7.6).

2. Schema transversală: este

caracterizată prin circulaţia materialelor în direcţie perpendiculară pe axa clădirilor aşezate paralel şi se aplică atunci când terenul avut la dispoziţie are o ieşire îngustă la calea de transport şi o adâncime mare (fig. 7.7).

3. Schemele în U, V şi inelară: convin pentru terenurile de formă

Secţii, ateliere Teritoriul întreprinderii

Cale de acces

Fig. 7.6. Schema longitudinală de amplasare a clădirilor unei întreprinderi

Fig. 7.7. Schema transversală de amplasare a clădirilor unei întreprinderi

Page 113: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 7. Funcţia de producţie 113

aproximativ pătrată. Clădirile se aşează paralel cu laturile terenului (fig. 7.8).

4. Schema în W: se aplică foarte mult în construcţia de maşin. Materialele pleacă din magazii, sunt prelucrate în clădiri paralele, de unde trec la montaj într-un spaţiu aşezat perpendicular (fig. 7.9).

Oricare ar fi schema aleasă, se impune realizarea unui circuit care să asigure continuitatea deplasării în acelaşi sens a materialelor, astfel ca pe la un capăt să intre materiile prime, iar la celălalt capăt să iasă piesele finite. Fluxul de personal reprezintă drumul parcurs de personalul întreprinderii de la intrarea pe poartă până la locul de muncă şi înapoi, cuprinzând şi eventuale deplasări la vestiare, cantină sau alte locuri de largă utilitate. Fluxurile de personal trebuie să fie cât mai scurte, să nu se întretaie cu fluxurile de materiale, să asigure o degajare rapidă a locurilor de muncă şi a incintei întreprinderii. Se recomandă ca intrările pentru personal să se facă pe laturi opuse celor pentru materiale, iar fluxurile să fie paralele şi de sens contrar.

B. Divizarea spaţiului în concordanţă cu structura procesului de fabricaţie. În conformitate cu caracteristicile şi structura proceselor de producţie, spaţiul unei întreprinderi industriale se va diviza, fiind destinat următoarelor categorii de unităţi (pe exemplul unei întreprinderi constructoare de maşini):

a. b. c.

Fig. 7.8. Schemele în U (a), V (b) şi inelară (c) de amplasare a clădirilor unei întreprinderi

Fig. 7.9. Schema în W de amplasare a clădirilor unei întreprinderi

Page 114: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

114 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

1. Unităţi pregătitoare; sunt acelea în care se elaborează semifabricatele şi pot fi: turnătorii, secţii de forjă, secţii de debitare.

2. Unităţi prelucrătoare; execută şi montează produsele. În diferitele ramuri ale industriei construcţiilor de maşini se întâlnesc: secţii de prelucrări mecanice, de presare, de montaj, de acoperiri metalice, de prelucrare a lemnului, de construcţii metalice, de tratamente termice, etc.

3. Unităţi auxiliare; deservesc unităţile productive sau execută anumite produse secundare şi pot fi: secţii de sculărie, de reparaţii-întreţinere, de prototipuri, etc.

4. Depozite şi magazii: sunt construcţii amenajate pentru păstrarea materialelor, semifabricatelor, produselor finite. Într-o întreprindere industrială, aşa cum s-a arătat în capitolul 6, există o mare varietate de astfel de construcţii: depozite şi magazii de metale, de materiale de formare, de combustibili, de materiale de construcţii, de material lemnos, pentru gaze comprimate în butelii, de produse chimice, de modele, de semifabricate turnate şi forjate, de piese de schimb, depozite intermediare sau de produse finite, etc.

5. Instalaţii energetice; pot fi: centrala electrică sau termoelectrică, secţia de transformare, centrala termică, staţia de compresoare, staţia de oxigen şi acetilenă, reţeaua electrică de forţă şi iluminat, reţeaua de conducte de abur, reţeaua de conducte de aer comprimat, etc.

6. Instalaţii de transport; cuprind: căi ferate uzinale, normale sau înguste, depourile aferente, căi rutiere cu garajele corespunzătoare, căi de transport suspendate, alte instalaţii de ridicat şi transportat.

7. Instalaţii tehnico-sanitare: reţeaua de alimentare cu apă, rezervoarele, staţiile de pompare, reţeaua de canalizare, instalaţia de încălzire, instalaţia de ventilaţie.

8. Unităţi şi construcţii de uz general; pot fi: laboratoare de încercări, analize chimice şi metalografice, laboratoare metrologice, de cercetări, pavilioane tehnico-administrative destinate top managementului şi departamentelor funcţionale, porţile de intrare, clădirile pentru cantină, dispensar, grădiniţă, sală de spectacole, centrala telefonică, punctele de pază, etc.

Numărul şi dimensiunea unităţilor şi instalaţiilor enumerate mai sus diferă de la o întreprindere la alta, în funcţie de caracteristicile produselor realizate, volumul de producţie şi formele de organizare a fabricaţiei.

C. Gruparea şi zonarea spaţiilor în raport cu specificul tehnologiei şi cu gradul de

nocivitate şi periculozitate al proceselor ce au loc în spaţiile respective.

Gruparea în blocuri a construcţiilor presupune ca diferite stadii de prelucrare înrudite tehnologic să fie grupate în aceeaşi hală sau bloc industrial. De exemplu hala Turnătorie poate să cuprindă: depozitul de materiale de formare, modelăria, atelierul de formare manuală, formarea mecanizată, turnătoria de fontă, turnătoria de oţel, atelierul de turnare sub presiune, atelierul de turnare MUF, atelierul de dezbatere şi curăţire, etc. Zonarea înseamnă împărţirea teritoriului întreprinderii în zone, după specificul producţiei, pericolul de incendiu şi gradul de nocivitate. Astfel teritoriul va cuprinde: 1. Zona secţiilor de prelucrare la cald; se caracterizează prin folosirea căldurii în

procesul tehnologic. Aici se consumă mari cantităţi de materiale, combustibili, se produc

Page 115: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 7. Funcţia de producţie 115

trepidaţii, mari cantităţi de praf, gaze, noxe, zgomot, se degajă căldură şi zona prezintă pericol de incendiu. Ea trebuie plasată lângă calea ferată, trebuie dotată cu mijloace de ridicat şi transportat, cu depozite şi magazii suficiente. Va trebui amplasată suficient de departe de secţiile de prelucrare mecanică, pentru a se evita transmiterea vibraţiilor. Va trebui făcut un studiu asupra direcţiei vânturilor dominante şi zona se va amplasa astfel încât aceste vânturi să nu ducă praful şi gazele toxice degajate peste zonele locuite de comunitatea locală.

2. Zona secţiilor de prelucrare la rece; consumă cea mai mare parte a semifabricatelor produse de secţiile primare, având o strânsă legătură cu toate celelalte secţii şi ateliere ale întreprinderii. De aceea ea va ocupa partea centrală a teritoriului alocat întreprinderii.

3. Zona secţiilor de prelucrare a lemnului; cuprinde secţia de tâmplărie, modelărie, uscătoria de lemn, secţia de ambalaje, depozitele aferente. Aici trebuie avut în vedere pericolul de incendiu şi de aceea această zonă se amplasează cât mai departe de zona secţiilor de prelucrare la cald, fiind prevăzută cu instalaţii specifice protecţiei contra incendiului.

4. Zona instalaţiilor energetice; trebuie astfel amplasată încât să se reducă la minim traseul reţelelor de energie, apă, abur, aer, care deservesc secţiile consumatoare. În cazul în care instalaţiile energetice folosesc combustibili care produc fum şi degajări toxice se va ţine cont în amplasarea lor de direcţia vânturilor dominante.

5. Zona depozitelor; cuprinde depozitele centrale de materii prime, materiale, semifabricate. Se amplasează lângă calea ferată şi cât mai departe de secţiile ce prezintă pericol de incendiu.

6. Zona construcţiilor administrative; se amplasează în partea frontală a întreprinderii, în imediata apropiere a intrării principale.

7.6. Amplasarea utilajelor de producţie

Prin amplasarea locurilor de muncă, în general, şi a utilajelor, în special, pe

suprafeţele de producţie existente sau în curs de proiectare, se înţelege fixarea poziţiei acestora, într-o anumită dispunere unele faţă de altele, potrivit anumitor reguli. Pentru amplasarea optimă a locurilor de muncă trebuie respectate o serie de reguli generale:

• luarea în considerare a înlănţuirii lucrărilor executate şi a frecvenţei legăturilor dintre locurile de muncă, în vederea reducerii la minim a distanţelor şi a volumelor de transport;

• amplasarea locurilor de muncă la care se execută operaţiile de bază, cu caracter permanent, în zone bine iluminate; alte locuri de muncă, de tipul: depozite, magazii, arhive se pot amplasa şi în zone mai puţin iluminate natural sau care necesită o iluminare artificială;

• respectarea cu stricteţe a normelor referitoare la securitatea muncii, igiena acesteia şi a cerinţelor de ordin ergonomic;

• asigurarea mobilităţii necesare în dispunerea locurilor de muncă, creându-se condiţii pentru posibile modificări ulterioare în timp minim şi cu costuri reduse.

Page 116: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

116 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

Amplasarea utilajelor se face pe baza unui studiu de amplasare care are ca date de pornire:

• nomenclatorul produselor de fabricat; • volumul de producţie al fiecăriu reper; • procesul tehnologic şi de fabricaţie al fiecărui reper; • nivelul de înzestrare tehnică a locurilor de muncă.

Teoria şi practica proiectării şi amenajării tehnice a întreprinderilor constructoare de maşini au consacrat următoarele trei tipuri de amplasări:

1. amplasarea staţionară (pe baza poziţiei fixe);

2. aplasarea pe operaţii (denumită şi amplasare pe baza criteriului tehnologic, sau pe baza procesului, sau pe grupe de utilaje);

3. amplasarea pe obiecte de fabricaţie (denumită şi amplasare după produs, sau pe linii de fabricaţie, sau în flux).

1. Amplasarea staţionară se caracterizează prin poziţia fixă a obiectelor muncii şi deplasarea către acestea a forţei de muncă, a utilajelor şi SDV-urilor care creează fluxurile de fabricaţie. Se foloseşte în cazul produselor agabaritice şi cu greutate mare: construcţii navale şi aerospaţiale, utilaje de transport, agregate energetice, locomotive, autovehicole de 50 şi 100 t, etc.

2. Amplasarea pe operaţii se realizează pentru producţia individuală, de serie mică sau mijlocie, având caracteristic faptul că utilajele şi echipamentele cu aceleaşi funcţiuni tehnologice sunt amplasate în spaţii comune, formând unităţi specializate tehnologic: grupe de maşini (de exemplu: atelier de strungărie, atelier de frezare, atelier de forjă, etc.). Avantajele acestui tip de amplasare sunt legate de: utilizarea raţională a fondului de timp disponibil al utilajelor, flexibilitate şi adaptabilitate mare în asimilarea de produse noi, asigurarea continuităţii procesului de producţie în cazul defectării unor utilaje. Dezavantajele se referă la: efort mare de transport intern determinat de cantităţile mari de semifabricate şi piese ce trebuie deplasate între grupele de utilaje aflate la distanţe mari, creşterea duratei ciclului de producţie, dificultăţi în conducerea operativă, programarea şi urmărirea producţiei.

3. Amplasarea pe obiecte de fabricaţie se realizează pentru producţia de serie mare sau masă şi se caracterizează prin amplasarea într-un spaţiu comun a tuturor utilajelor necesare realizării întregului proces tehnologic al unui reper sau grup de repere, conducând la formarea de unităţi specializate în prelucrarea anumitor tipuri de repere. Aceste unităţi pot fi linii tehnologice în flux continuu sau intermitent (când amplasarea se face în flux liniar) sau celule de fabricaţie (când amplasarea se face în reţea). Avantajele oferite de acest tip de amplasare sunt: efort redus de transport intern, scurtarea duratei ciclului de producţie, productivitate mare, simplificarea conducerii operative. Principalele dezavantaje sunt legate de flexibilitatea redusă a sistemului şi de pericolul întreruperii fabricaţiei în cazul defectării unui utilaj din linia sau celula de fabricaţie.

Page 117: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 7. Funcţia de producţie 117

Există trei etape de bază pentru realizarea unei amplasări eficiente: • stabilirea relaţiilor (legăturilor) între activităţile ce compun procesele

tehnologice ale reperelor din nomenclatorul de fabricaţie (rezultă o diagramă de relaţii);

• determinarea spaţiului necesar (rezultă o diagramă de relaţii-spaţiu, un amplasament ideal al utilajelor);

• ajustarea soluţiei de amplasare ţinându-se cont de toate restricţiile şi de toţi factorii de influenţă (rezultă amplasamentul final al utilajelor).

Cea mai completă metodă de amplasare a utilajelor este metoda ASS (analiza

sistematică a spaţiului). Datele de la care se porneşte sunt sintetizate sub forma PQRST, adică:

- P (products) – produsele care se vor executa în spaţiul ce se amenajează; - Q (quantities) – cantităţile de produse ce vor fi executate într-o anumită

perioadă de timp; - R (relations) – relaţiile dintre activităţi, determinate pe baza proceselor

tehnologice; - S (servicies) – activităţile auxiliare şi de servire (depozitare, transport, reglare,

control, întreţinere, etc) de care trebuie să se ţină cont în determinarea soluţiei de amplasare;

- T (times) – timpii normaţi pe operaţii, precum şi eventualele termene de livrare a produselor finite.

În figura 7.10 se prezintă etapele analizei sistematice a spaţiului.

Date iniţiale, PQRST

Flux de materiale Flux auxiliar

Diagrama de activităţi

Spaţiu necesar Spaţiu disponibil

Diagrama relaţii-spaţiu

Elaborarea variantelor de amplasare

Alegerea variantei optime

Restricţii Factori de influenţă

Fig. 7.10. Etapele analizei sistematice a spaţiului

Page 118: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

118 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

În cadrul analizei sistematice a spaţiului, pentru analiza fluxului de materiale se utilizează o serie de metode dintre care cele mai utilizate sunt:

1. diagrama multiprodus;

2. metoda verigilor;

3. graficul de analiză a procesului;

4. metoda gamelor fictive.

În figura 7.11. se prezintă legătura existentă între tipul de producţie al reperelor pentru care se face amplasarea şi soluţiile de dotare şi amenajare recomandate şi se indică metoda de analiză a fluxului de materiale corespunzătoare fiecărui caz. A. Diagrama multiprodus se utilizează pentru amplasarea maşinilor unelte universale în

cazul producţiei de unicate, serie mică sau mijlocie. Ea urmăreşte să evidenţieze în cadrul unei secţii sau atelier care sunt acele utilaje pe care se execută marea majoritate a prelucrărilor. Acestea vor trebui amplasate în centrul spaţiului avut la dispoziţie, celelalte utilaje trebuind a fi amplasate astfel încât distanţele de transport interoperaţional să fie cât mai reduse. În tabelul 7.1. se exemplifică această metodă. Pe liniile diagramei se trec toate operaţiile care se execută în atelierul sau secţia respectivă pentru prelucrarea întregii game de produse. Pe coloanele corespunzătoare fiecărui reper prelucrat în parte se marchează succesiunea operaţiilor din procesul tehnologic. Pe linii se vor însuma, pentru fiecare operaţie în parte, procentele din totalul producţiei la care participă. Utilajele care vor participa la un procent mare din totalul prelucrărilor se vor amplasa în centrul spaţiului.

Maşini-

unelte

universale

amplasate

pe operaţii

MU cu

comandă

numerică şi

centre de

prelucrare

MU

universale

amplasate

pe obiecte

de

fabricaţie

Sisteme

de

maşini;

Celule de

fabricaţie

MU specializate

sau automate

amplasate în

linii tehnologice

sau de transfer

Tipul producţiei

Soluţii de dotare tehnică şi amenajare

Masă

Serie

Individuală

Diagrama

multiprodus

Graficul

analizei

procesului

Metoda

verigilor

Metoda

gamelor

fictive

Fig. 7.11. Metodele de analiză a fluxului de materiale

Page 119: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 7. Funcţia de producţie 119

Tabelul 7.1.

Reper A Reper B Reper C Reper D Reper E Total

Debitare 75

Strunjire 84

Frezare 68

Rectificare plană 60

Rectificare rotundă 27

Trasare 53

Alezare 89

Frezare prin copiere 16

Eroziune 27

Lăcătuşerie 100

% din total producţie 32 12 16 25 15

B. Metoda verigilor. Metoda verigilor este o metodă de amplasare euristică, de tip

constructiv. Metodele euristice sunt cele prin care, pe baza unor reguli şi a unei metodologii riguroase, se obţin soluţii raţionale şi eficiente, însă fără a se atinge optimul. Optimul se atinge folosind metode analitice, metode care apelează la modele matematice şi raţionamente precise.

Noţiunile principale cu care operează metoda verigilor sunt cele de verigă şi legătură. Prin verigă se înţelege un cuplu de două utilaje Ui, Uj între care se stabileşte o relaţie în procesul de fabricaţie, în sensul că obiectele muncii trec de la unul la altul în cadrul procesului tehnologic. Legătura semnifică parcurgerea unei verigi de către un tip de reper o singură dată în cadrul procesului tehnologic. O verigă poate conţine una sau mai multe legături (fig. 7.12.).

Metoda îşi propune să determine verigile şi legăturile generate de procesul tehnologic, astfel încât utilajele care participă la un număr mare de verigi şi legături să fie amplasate central, în jurul lor dispunându-se celelalte utilaje, în funcţie de verigile la care participă. În acelaşi timp se evidenţiază intensităţile de trafic pe fiecare verigă, urmărindu-se ca lungimea verigilor să fie invers proporţională cu intensităţile de trafic care le caracterizează. Metoda verigilor conduce la crearea unui amplasament de tipul celulelor de fabricaţie, în cadrul căruia efortul de transport să fie minim.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

7

9

8

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

Repere Operaţii

verigă

Ui

Uj

legături

Fig. 7.12. Verigă şi legătură

Page 120: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

120 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

Datele de la care se porneşte în proiectarea amplasamentului sunt: - nomenclatorul reperelor ce vor fi prelucrate; - procesul tehnologic de prelucrare al fiecărui reper în parte; - numărul de loturi L ce vor fi prelucrate într-o perioadă de timp (an, lună).

Acestea sunt sintetizate într-un tabel de tipul:

Reper 1 Reper 2 Reper 3

Flux tehn.

Veriga Flux tehn.

Veriga Flux tehn.

Veriga

A AE B BC A AD

E EF C CD D DE

F FG D DF E EF

G GH F FH F

H H

L1 L2 L3

Etapele de parcurs în stabilirea amplasării utilajelor sunt:

1. Determinarea verigilor care se crează. Urmărindu-se succesiunea operaţiilor proceselor tehnologice ale tuturor reperelor se stabilesc verigile şi se completează coloanele corespunzătoare într-un tabel de tipul celui anterior.

2. Determinarea numărului de verigi şi legături la care participă fiecare utilaj. Se construieşte tabelul frecvenţei legăturilor sub forma unei matrici triunghiulare cu două intrări – pe linie şi pe coloană- fiecare linie şi coloană fiind afectată unui utilaj. Pe linii utilajele sunt trecute în ordine inversă faţă de ordinea adoptată în cazul coloanelor, astfel încât tabelul va pune în evidenţă o singură dată fiecare verigă posibilă în cadrul amplasamentului. Se marchează în cadrul acestei matrici fiecare verigă identificată în prima etapă.

A B C D E F G H

H 2 v 2 l

G 2 v 2 l

F 4 v 5 l

E 3 v 4 l

D 4 v 4 l

C 2 v 2 l

B 1 v 1 l

A 2 v 2 l

Page 121: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 7. Funcţia de producţie 121

În câmpurile diagonale ale tabelului frecvenţei legăturilor se însumează, atât pe linii cât şi pe coloane, numărul de verigi (v) şi legături (l) la care participă fiecare utilaj. Amplasarea utilajelor se va face secvenţial, începându-se cu utilajul care participă la numărul cel mai mare de verigi şi legături, continuându-se în ordinea descreşterii acestor numere. În cazul în care două sau mai multe utilaje au un număr egal de verigi, succesiunea amplasării acestora va fi făcută în ordinea descrescătoare a numărului de legături. Ordinea amplasării în cazul avut în discuţie va fi: F, D, E, A, C, G, H, B.

3. Determinarea intensităţilor de trafic pe fiecare verigă. Cunoscându-se numărul de loturi de piese ce se prelucrează în cazul fiecărui reper, se construieşte un tabel cu o structură identică cu cel al frecvenţei legăturilor în câmpurile căruia se însumează loturile transportate între utilaje.

A B C D E F G H

H L2 L1 L1+L2

G L1 2L1

F L2 L1+L3 2L1+2 L2+L3

E L1 L3 2L1+ 2L3

D L3 L2 2L2+ 2L3

C L2 2L2

B L2

A L1+L3

4. Determinarea soluţiei de amplasare. Pentru amplasarea teoretică a utilajelor se va

folosi o reţea de triunghiuri echilaterale sau de pătrate cu latura m, valoare care defineşte modulul reţelei (fig.7.13).

Amplasarea se va face în ordinea stabilită în etapa a 2-a. La fiecare etapă a amplasării se verifică ce relaţii are utilajul care se amplasează cu utilajele deja amplasate şi se urmăreşte minimizarea efortului de transport prin aplicarea următoarelor reguli:

- se caută să se creeze numai verigi de lungime egală cu modulul reţelei; - dacă se impun şi verigi nemodul, atunci acestea vor avea intensităţi de trafic cât

mai mici;

Fig. 7.13. Tipuri de reţele folosite pentru amplasarea teoretică a utilajelor

Page 122: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

122 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

- dintre două verigi nemodul de lungime diferită, veriga cea mai scurtă va fi cea cu intensitate de trafic mai mare.

Pentru cazul avut în discuţie soluţia teoretică de amplasare va fi cea din figura 7.14.

5. Evaluarea soluţiilor obţinute. Având în vedere că aplicarea regulilor de amplasare

poate conduce la mai multe variante teoretice de amplasare, se impune evaluarea acestora în scopul alegerii celei mai bune. Pentru aceasta se determină efortul total de transport pentru fiecare amplasament în parte cu relaţia:

∑ ×=

ji

ijijtr DLE,

(7.6)

Lij – intensitatea de trafic pe veriga dintre utilajele i şi j (determinată în etapa a 3-a); Dij – lungimea verigii i, j, evaluată în funcţie de modulul m al reţelei folosite.

Va fi aleasă varianta pentru care efortul total de transport va fi minim.

C. Graficul de analiză a procesului. Metoda se aplică pentru analiza fluxului de materiale în cazul producţiei de serie mare. Pentru graficul de analiză generală a procesului se folosesc doar simbolurile ASME care indică operaţii tehnologice ( ) sau control ( ). În dreptul fiecărui simbol sunt indicate informaţii privind: tipul prelucrării, utilajul pe care se execută, normele de timp. Amplasarea utilajelor se va face pe linii de fabricaţie, respectând cu fidelitate configuraţia redată de graficul de analiză generală a procesului. Graficul de analiză detaliată a procesului foloseşte toate cele cinci simboluri ASME, la cele două prezentate anterior adăîgându-se simbolurile pentru transport, depozitare temporară şi depozitare finală:

Obiectivul de analiză şi raţionalizare a unui flux de fabricaţie este de a aduce la minimul posibil activităţile de transport, aşteptare, depozitare prin reducerea distanţelor de transport, a timpilor de aşteptare interoperaţională şi mărirea cantităţilor de piese prelucrate simultan. Un formular pentru analiza detaliată a procesului va cuprinde următoarele elementele:

F

E

A

D B

C

G H

Fig. 7.14. Soluţie de amplasare a utilajelor

Page 123: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Capitolul 7. Funcţia de producţie 123

Graficul de analiză detaliată a procesului

Simbol Propuneri

Descriere activitate

Can

tita

te

Dis

tanţ

a [m

]

Tim

p [m

in]

Observaţii

Eli

min

are

Com

bina

re

Inve

rsar

e

Sim

plif

icar

e

1. Semifabricatele sunt în depozit

*

2. Transport la atelierul Strungărie

400 100 *

3. Strunjire I 200 1000 *

4. Control I 200 400 *

5. Transport la atelierul Rectificare

200 150 *

6. Aşteptare 480 *

7. Rectificare 100 600 *

D. Metoda gamelor fictive. Se aplică pentru determinarea amplasării utilajelor în cazul producţiei de serie mare şi masă, când se doreşte construirea de linii de fabricaţie pe care să se producă o gamă relativ largă de repere (linii de fabricaţie de tip polivalent), linii înzestrate cu mijloace de transport mecanizate. Acest lucru face necesară deplasarea materialelor într-un singur sens, nefiind permise întoarcerile în flux. Prin gamă de fabricaţie a unui reper se înţelege succesiunea liniară a utilajelor necesare pentru realizarea tuturor operaţiilor tehnologice de prelucrare a reperului respectiv. Astfel având, de exemplu 4 repere, tehnologia de prelucrare a lor va defini patru game de fabricaţie:

R1: U1 – U2 – U4 – U7 – U8

R2: U8 – U2 – U3 – U4 – U7 – U6

R3: U3 – U4 – U7 – U1 – U6

R4: U1 – U2 – U5 – U7 – U3 – U8

Gama de fabricaţie fictivă, comună pentru n repere, reprezintă o gamă de fabricaţie construită astfel încât în ea să se regăsească liniar gamele de fabricaţie specifice celor n repere considerate. Pentru exemplul ales gama de fabricaţie comună va fi:

Page 124: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

124 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

GFC: U1 – U8 – U2 – U3 – U4 – U5 – U7 – U1 – U6 – U3 – U8

R1: *------------*------------*------------*-------------------------*

R2: *-----*------*----*------------*------------*

R3: *----*------------*-----*-----*

R4: *-----*--------------------------*-----*-------------------*-----*

Utilajele liniei de fabricaţie se vor dispune în ordinea din gama de fabricaţie fictivă, pe această linie putându-se prelucra oricare din reperele a căror flux tehnologic s-a avut în vedere în determinarea ei, fără a fi necesare întoarcerceri în fluxul de fabricaţie.

Spaţiul necesar se poate determina pe bază de calcul analitic. Se calculează suprafeţele necesare, în mod detaliat, pentru fiecare maşină-unealtă sau echipament (si), multiplicându-se apoi această suprafaţă cu numărul de maşini-unelte necesare Nmui pentru realizarea operaţiei de tip i la toate reperele ce vor fi fabricate.

muiii NsS ×= [m2] (7.7)

Si – suprafaţa totală necesară tuturor utilajelor care realizează operaţia i [m2]; si – suprafaţa necesară unui utilaj care realizează operaţia i [m2]; Nmui - numărul de utilaje de tip i necesare.

di

ij

m

j

j

muiF

tN

N

×

=

∑=1

(7.8.)

Nj – volumul de producţie anual al reperului j [buc/an];

tij – norma de timp pentru executarea produsului j pe maşina-unealtă de tip i [min/buc];

Fdi – fondul de timp disponibil al utilajului de tip i [min/an].

Se determină apoi suprafeţele necesare deplasării personalului, căilor de acces şi transport, depozitării, serviciilor de întreţinere, activităţilor administrative, etc.

Prin însumarea tuturor acestor suprafeţe se determină suprafaţa totală necesară unei unităţi de producţie. Acest spaţiu determinat se compară cu disponibilul de spaţiu, apărând astfel o serie de restricţii şi condiţii limită. Se trece de la amplasarea teoretică la variante de amplasare reale, evidenţiate cu ajutorul unor machete bi sau tridimensionale, variante dintre care se va alege cea mai potrivită.

Page 125: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie 125

Bibliografie: 1. Ashby W. R. Introducere în cibernetică, Ed.Tehnică, Bucureşti, 1972.

2. Băşanu Gh., Pricop M. Managementul aprovizionării şi desfacerii, Ed. Economică, Bucureşti, 1996.

3. Bârlea S. Iniţiere în cibernetica sistemelor industriale. Ed. Tehnică, 1975.

4. Bojan I. Inginerie industrială, Univ. Tehnică Cluj Napoca, 1996.

5. Ciurea S. Calitatea în perspectiva anilor 2000. Ed. Bren, Bucureşti, 1998.

6. Dore R. Întreprinderea japoneză-întreprinderea britanică, Ed.Tehnică, Chişinău, 1998.

7. Elmaghraby S. Proiectarea sistemelor de producţie, Ed. Tehnică, 1968.

8. Gheorghe A. Ingineria sistemelor, Ed. Academiei, 1992.

9. Homoş T. Organizarea şi conducerea întreprinderilor constructoare de maşini, curs IPB, Bucureşti, 1988.

10. Homoş T., Marian L. Proiectarea şi amenajarea întreprinderii constructoare de maşini, curs IPB, Bucureşti, 1984.

11. Marian L. Strategii manageriale de firmă, Ed. Univ. Petru Maior, Tg.Mureş, 2001

12. Marinescu R.D. Managementul tehnologiilor neconvenţionale, Ed. Economică, Bucureşti, 1995.

13. Neagu C. Modele de programare şi conducere a proceselor economice, EDP, Bucureşti, 1992.

14. Negrei C. Bazele economiei mediului, EDP, Bucureşti, 1996.

15. Pocinog G., Taroata A. Inginerie industrială şi marketing, Univ. Tehnică Timişoara, 1993.

16. Popescu A. Reglementări ale relaţiilor de muncă – practică europeană, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 1998.

17. Rotaru I. Prodan Managementul resurselor umane, Univ. „Al. Ioan Cuza”, Iaşi, 1994.

18. Scarlat E., Chiriţă N. Bazele ciberneticii economice, Ed. Economică, Bucureşti, 1997.

19. Starr M. Conducerea producţiei. Sisteme şi sisteze. Ed. Tehnică, 1970.

20. Ţuturea M., Manual de Inginerie Economică, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2000.

21. Zadeh L.A., Polak E. Teoria sistemelor, Ed. Tehnică, 1973.

Page 126: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

126 Bazele ingineriei sistemelor de producţie

Cuprins Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN INGINERIA SISTEMELOR ……………………. 3

1.1. Ingineria sistemelor. Definire ………………………………………………………… 3 1.2. Abordarea sistemică a problematicii tehnico-economice ………………………….…. 6 1.3. Analiza sistemelor, conducerea sistemelor şi ingineria sistemelor ca părţi ale abordării sistemice ……………………………………………………. 7 1.4 . Sistem. Definire ……………………………………………………………………… 10 1.5 . Concepte fundamentale privind sistemele. Întreprinderea industrială ca sistem …….. 12 1.6 . Sistem cibernetic. Cibernetica. Definire ……………………………………………... 13 1.7 . Metodele de studiu ale ciberneticii …………………………………………………… 15 1.8 . Proprietăţile sistemelor cibernetice …………………………………………………... 16 Capitolul 2. ELEMENTE FUNDAMENTALE PRIVIND

SISTEMELE DE PRODUCŢIE …………………………………………. 19 2.1. Sisteme de producţie …………………………………………………………………. 19 2.2. Sistemul de producţie ca sistem cibernetic …………………………………………… 19 2.3. Caracterizarea principalelor elemente ale sistemelor de producţie …………………... 21 2.4. Sistemul productiv si mediul …………………………………………………………. 24 Capitolul 3. STRUCTURI ORGANIZATORICE

ALE ÎNTREPRINDERILOR …………………………………………….. 27 3.1. Organizare funcţională. Organizare structurală ………………………………………. 27 3.2. Tipuri de structuri organizatorice …………………………………………………….. 29 3.2.1. Tipuri de structuri organizatorice …………………………………………… 29 3.2.2. Organizarea după funcţie …………………………………………………… 30 3.2.3. Organizarea după produs …………………………………………………… 30 3.2.4. Organizarea matricială ……………………………………………………… 31 3.2.5. Organizarea întreprinderilor industriale mici ……………………………….. 33 3.3. Componentele de bază ale structurii organizatorice …………………………………. 33 Capitolul 4. FUNCŢIA DE CERCETARE-DEZVOLTARE ………………………… 37 4.1. Generalităţi. Particularităţi ale activităţii de cercetare-dezvoltare …………………… 37 4.2. Ciclul de viaţă al produselor/tehnologiilor …………………………………………… 37 4.3. Cercetare fundamentală. Cercetare aplicativă. Asimilare în producţie ……………… 39 4.4. Fazele activităţii de cercetare-dezvoltare ……………………………………………. 42 4.5. Produsul nou …………………………………………………………………………. 43 4.6. Asimilarea în fabricaţie a produselor noi …………………………………………….. 45 4.7. Consideraţii privind proprietatea industrială ………………………………………… 47 4.8. Tipuri de strategii în activitatea de cercetare-dezvoltare …………………………….. 49 4.9. Cercetarea realizată în exteriorul firmei ……………………………………………… 51

Page 127: Bazele Ingineriei Sistemelor de Productie Curs

Bazele ingineriei sistemelor de producţie 127

4.10. Stabilirea structurii organizatorice a activităţii de cercetare-dezvoltare …………….. 52 Capitolul 5. FUNCŢIA DE PERSONAL ……………………………………………... 55 5.1. Activităţi desfăşurate în întreprindere în cadrul funcţiei de personal ………………… 55 5.2. Probleme generale ale psihologiei personalului ……………………………………… 57 5.3. Proiectarea şi analiza funcţiei (postului) ……………………………………………… 59 5.4. Recrutarea şi selecţia personalului …………………………………………………… 61 5.5. Motivaţia pentru muncă ……………………………………………………………….62 5.6. Dezvoltarea carierei …………………………………………………………..…….. 66 5.7. Evaluarea performanţelor angajaţilor ………………………………………………… 68 5.8. Sistemul de salarizare ………………………………………………………………… 72 Capitolul 6. FUNCŢIA COMERCIALĂ ………………………………………………. 76 6.1. Generalităţi ……………………………………………………………………………. 76 6.2. Subsistemul aprovizionării cu materiale ……………………………………………… 76 6.2.1. Obiectivul subsistemului aprovizionării cu materiale ………………………. 76 6.2.2. Activităţi desfăşurate in subsistemul de aprovizionare ……………………… 78 6.2.3. Planificarea asigurării cu materiale …………………………………………..78 6.2.4. Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor …………………………... 81 6.2.5. Alegerea furnizorilor ……………………………………………………….. 85 6.2.6. Activităţi în depozite şi magazii ……………………………………………. 86 6.2.7. Transportul intern …………………………………………………………... 88 6.3. Subsistemul desfacere (vânzare) …………………………………………………….. 89 6.3.1. Activităţi în subsistemul de desfacere ………………………………………. 89 6.3.2. Noţiuni fundamentale privind marketingul industrial ………………………. 90 6.3.3. Activitatea în depozitele de produse finite ………………………………….. 96 6.3.4. Activitatea operativă de desfacere a produselor finite ……………………….97 6.4. Organizarea departamentelor funcţiei comerciale ……………………………………. 98 6.4.1. Organizarea departamentului de aprovizionare …………………………….. 98 6.4.2. Organizarea departamentului de desfacere ……...………………………….101 Capitolul 7. FUNCŢIA DE PRODUCŢIE ………………………………………….. 103 7.1. Consideraţii generale ………………………………………………………………. 103 7.2. Tehnologia şi fabricaţia ……………………………………………………………. 104 7.3. Procese logistice …………………………………………………………………… 107 7.4. Amplasarea întreprinderii …………………………………………………………. 109 7.5. Planul general al întreprinderii …………………………………………………….. 111 7.6. Amplasarea utilajelor de producţie ………………………………………………… 115 Bibliografie ……………………………………………………………………………… 125