Banca Pentru Locuinte

Managementul strategic la BCR Banca pentru Locuinte

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICEMANAGEMENTUL AFACERILOR PRIN PROECTE

MANAGEMENTUL STRATEGIC LAS.C. BCR BANCA PENTRU LOCUINTE S.A.

Analiz pe baz de chestionar

Curecheru Maria GabrielaDanciu Georgiana Alina

Anul I

BUCURESTI2012

Cuprins


Capitolul I: Particularitati ale managementului strategic in sectorul bancar si pentru Romania

1.1. Notiuni generale despre conceptul de strategie si management strategic

1.2. Sectoul bancar in Romania1.3. Strategii bancare1.4. Managementul strategic in sectorul bancar in Romania

Capitolul II: Managementul strategic la BCR Banca pentru Locuinte (BPL)

2.1. Prezentarea generala a BCR Banca pentru Locuinte

2.2. Analiza rezultatelor pe baza de chestionar

Capitolul III: Recomandari pentru proliferarea managementului strategicin sectorul bancar

3.1. Tendintele in domeniul bancar

3.2. Recomandari pentru proliferarea managementului strategic in sectorul bancar in conditiile climatului socio-economic actual

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Capitolul I: Particularitati ale managementului strategic in sectorul bancar si pentru Romania

1.1. Notiuni generale privind conceptual de strategie si management strategic


Management strategic

Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.

Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.

Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit:Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei (Rue&Holland, 1986)

Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele(David, 1989)

Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

1. Formularea strategiei: definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe

organizatiei determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul

organizatiei stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei

(obiectivele strategice) elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de

urmat

In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta.

Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese.


2. Implementarea strategiei Implementarea strategiei presupune:

stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei motivarea personalului alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate

si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.

Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor.

Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?

3. Evaluarea strategieiConstituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie

sa cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.

Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai organizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:

reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente

msurarea performantelor aciuni de corectare, ajustare


Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic - formularea, implementarea si evaluarea - se regsesc la fiecare nivel ierarhic.

Conceptul de strategie Este un concept cu o istorie ndelungata, ntlnit pentru prima oara in

antichitatea greaca. In timp, acest concept a fost definit de care divers specialist. Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea? si Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei? In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinica a acestui termen. In lucrarea Stategy and Structure el vorbeste despre determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge.

Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestorscopuri.(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care trebuie s raspunda procesul strategic:

Incotro se doreste sa se avanseze? Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei? Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?

Abordarea strategica in domeniul managerial si are originea in domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor - victorii militare - prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in practica) si ncearc sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizational. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe importanta oportunitatilor si amenintrilor externe, din perspectiva desfasurarii optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general de strategie manageriala:

sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei


1.2. Sectoul bancar in Romania

Originea activitii bancare se afl n urm cu cteva secole, dar ceea ce astzi cunoatem drept industria serviciilor financiare s-a dezvoltat n secolul XX.

Criza din 1929 a implicat, n Europa Occidental n special, dar i n America i Asia, falimentul a numeroase instituii financiare de dimensiuni reduse, precum i ruinarea micilor depuntori, care nu au putut retrage fonduri n timp util. Guvernanii au reacionat prin intermediul singurului instrument la ndemn controlul activitilor bancare fundamentale: atragerea de fonduri i serviciul de creditare, norme i reglementri prudenia1e. Cu astfel de normative se pretindea atingerea unei anumite stabiliti a patrimoniului deponeni1or i aprarea mpotriva oligopolului n sector. O tendin comun multor tri a fost impunerea unei anumite specializri a instituiilor din sector, adic separarea bncilor comerciale de celelate societti bancare sau financiare.

Intervenia statului n activitatea bancar a nsemnat stabilirea de condiii restrictive privind ramificaia n teritoriu: cerinte de intrare n sector, norme de solvabilitate, tipuri de operaiuni.permise etc. Astfel s-a redus gradul de rivalitate i, ca o consecin, s-au stabilit cotele de pia, iar pe de alt parte s-a limitat nivelul riscului asumabil i se proteja marja de intermediere.

Al II-lea Rzboi Mondial nu a adus mari schimbri n desfurarea activitii bancare; se accentueaz politica de orientare a resurselor financiare spre investiii de reconstrucie i refacere a industriei i infrastructurii, concomitent cu meninerea unui control al inflatiei prin politici specifice.

Anii 60 marcheaz un avnt economic, n condiiile n care inflaia s-a meninut la cote controlabile. Anii 70 aduc criza petrolului, stagnarea creterii economice i preuri galopante. ntreprindenrile au cutat s investeasc prin plasamente sigure ca msur de protecie mpotriva instabilitii economice. Ca rspuns instituiile financiare au trecut la procese de inovare financiar care au fcut loc unor instrumente i practici noi pe pieele financiare internaionale, n continu dezvoltare.

Procesul continuu de inovare i ncetinete ritmul n anii '80, dar are loc o consolidare a instrumentelor noi i o perfecionare a practicilor pe pieele care au avut nevoie de o perioad de organizare i adaptare la operaionalizarea noilor instrumente.

Guvernele au avut i ele partea lor de influen n procesul de inovare prin continua preocupare de finanare a deficitelor publice n cretere; astfel


s-a creat o concurent cu sectorul privat in obinerea de fonduri pentru necesarul public.

Dac ceea ce s-a menionat pn acum poate fi considerat istorie, "n actualitate aceste procese se repet dei partea inovatoare s-a accentuat i extins i n alte aspecte cum ar fi: apariia de operatori intermediari financiari nebancari, avantajele datort costurilor operaionale mai reduse, relativa independen fa de stat n activitate i capacitii lor de a rspunde mai adecvat la cerinele depuntorilor; creterea gradului de cunoatere a sectorului de ctre un numr din ce n ce mai semnificativ de depuntori i investitori.

Ca o consecin a procesului de inovare menionm creterea concurenei n sector, chiar dac la proces a contribuit i scderea continu a controlului. n pofida globalizrii pieelor financiare, concurena a condus la fragmentarea afacerii bancare prin diversificarea activitilor cu scopul de a facilita vnzarea i cumprarea de titluri (active i pasive) precum i alctuirea unui portofoliu de investiii cu care se pot obine avantaje comparative.

Fr ndoial trebuie s menionm i aspectul fragilitii financiare, ca o consecin a concurenei, degradarea calitii activelor n bilan, deteriorarea conturilor de rezultate i o mai mare variabilitate a rentabilitii.

Fenomenul de dezintermediere ia amploare, n condiiile n care piaa le acord o cot mai mare de ncredere, accesul direct i uor la fondurile disponibile, prin evitarea participrii entitilor financiare n operaiuni. Acestea rmin cu clienii "periculoi" dar crora trebuie s le acorde asisten pentru a plasa economiile.

Acestor factori trebuie s le adugm volatilitatea dobnzilor, ratelor de schimb i efectul asupra indicilor de rambursare a mprumuturilor.

Evolutia activitii sectorului bancar se manifest n zilele noastre n dou aspecte fundamentale:

conjunctura n care se desfoar activitatea de intermediere; relevana i perfecionare - tendine pe care le manifest pieele de

capital;

Destul de frecvent societile bancare nu se mai comport clasic, find implicate n intermedierea plasrii ctre investitori a titlurilor, concureaz pe piaa secundar etc.

Activitatea bancar este un schimb de informaii ntre elementele funcionale ale entitii, ntre diferitele instituii i relaia cu clienii.


Concurena n sectorul bancar este n cretere, n principal datorit slabei diferenieri ntre produse i ameninrii noilor concureni care vneaz necesitai neacoperite ale clienilor sau sugereaz altele noi. Are loc clasica influenare n cumprare, pe care orice manager n marketingul operaional trebuie s i-o propun ca obiectiv.

ntr-o entitate financiar ntlnim dou tipuri de activiti:

primare: crearea de servicii bancare i distributia acestora; auxiliare: le susin pe primele i le sunt indispensabile.

Marketingul are un rol important n cadrul activitilor, coopereaz att n captarea de fonduri cat i pe alte direcii, cum ar fi: investiii de fonduri i prestri de servicii: este vorba de servicii de activ i pasiv, acordri de credite, intermediere pe pieele de valori, etc.

Activitile auxiliare se refer la:

infrastructur; resurse umane; tehnologii i operaii.

Sistemul bancar romnesc este structurat pe dou nivele : primul nivel cuprinde o singur entitate, Banca Naional a Romniei (banca central 1 a statutului romn, cu atribuii privind politica monetar, valutar de credit i de pli, precum i n materia autorizrii i supravegherii prudeniale bancare), iar al doilea cuprinde, n principal, instituiile de credit n cadrul crora bncile dein rolul preponderent.

Instituiile de credit din ara noastr desfoar o activitate bancar, ce const n atragerea de depozite sau alte fonduri rambursabile de la public i acordarea de credite n cont propriu. Toate instituiile de credit funcioneaz ca bnci comerciale, neexistnd bnci specializate pe o anumit ramur a economiei. Acestea se constituie i funcioneaz n una din urmtoarele forme reglementate de Legea bancar:2

a) Bnci universale definite ca instituii de credit cu vocaie universal n privina activitilor pe care le pot desfura n cadrul sistemului bancar3.

b) Bnci specializate - este denumirea generic pentru a desemna bancile comerciale sau instituiile de tip bancar, care, de regul, alturi de operaiuni bancare de baz, dezvolt preponderent operatiuni bancare de un anumit tip sau un anumit domeniu

1 Revista de drept comercial, Anul XI, nr. 12, 2001, p.1002 http://www.pinzaru.ro/drept/clasificarea-institutiilor-de-credit-in-sistemul-noii-legi-bancare3 Bncile pot desfura, n limita autorizrii, conform art. 285 din Legea bancar oricare din activitile cuprinse n Seciunea 1.2. a Capitolului II din Titlul I, Partea I din O.U.G. 99/2006


Acestea se pot constitui n una din urmtoarele forme: bnci de economisire i creditare n domeniul locativ i bnci de credit ipotecar care tind s se specializeze pe obiectul de activitate autorizat. Acestea i desfoar activitatea n limita obiectului principal de activitate, desfurarea altor activiti financiare se poate face n msura n care acestea activiti susin obiectul principal de activitate.

Bncile de economisire i creditare n domeniul locativ sunt instituii al cror obiect principal de activitate const n economisirea i creditarea n sistem colectiv pentru domeniul locativ. Acestea sunt persoane juridice organizate ca instituii de credit specializate n finanarea pe termen lung a domeniului locativ,

1.3. Strategii bancare

n cadrul strategiei bancare, obiectivele se refer la totalitatea activitilor bancare sau la principalele componente i individualizeaz pilonii activitii bancare, politicile, managementul, indicatorii i elementele de baz ale strategiei. Obiectivele strategiei pot fi de natur economic, financiar, politic sau social i au un orizont de timp de circa 3-5 ani.

Componentele obiectivelor strategiei bancare sunt urmtoarele:

locul pe pia, care este un domeniu central al orientrii strategice i definete poziia pe plan central i local pe care o deine banca, monitorizarea modificrilor reprezentnd o surs de analiz primordial privind evoluia bncii, comparativ cu bncile concurente;

politicile bancare au o arie mai larg dect prevederile strategiei. Utiliznd elemente adiionale rezultnd din schimbrile care afecteaz mediul economic i sistemul bancar, precum i din interiorul bncii, politicile confer un caracter realist strategiei, n practic, politicile se concretizeaz n programe anuale sau speciale i asigur o dezvoltare coordonat a unor domenii bancare credite, garanii, marketing, investiii personale etc. - pe perioade scurte;

managementul central i local ocup un loc central n strategia bancar, conferind stabilitate, dinamism i eficien n orientarea activitilor i operaiunilor bncii. Printre scopurile principale ale managementului se remarc cel al riscului n activitile bancare, cel financiar i de obinere a unui profit ridicat, managementul total al calitii (TQM), capacitatea de a atrage afaceri i de penetrare bancar spre noi operaii de anvergur - fond de pensii, asigurri, credite sindicalizate .a.;

indicatorii de eficien i profitabilitate, a cror urmrire periodic (lunar, trimestrial, semestrial i anual) trebuie n permanen comparat eu


evoluia indicatorilor de la alte bnci pentru a putea analiza eficiena i performana bancar. De o relevan aparte este organizarea pe centre de profit, care prezint mersul rentabilitii i eficienei din interiorul bncii; osatura bncii apreciem c este asigurat de patru piloni de baz: reeaua teritorial, personalul bancar, tehnologia informaional i investiiile concretizate n cldiri i modernizri; resursele bancare sunt urmrite n funcie de persoanele fizice sau juridice de la care provin, n funcie de termene i maturiti; plasamentele se monitorizeaz pe principalele destinaii: credite, titluri de stat, operaiuni interbancare; produsele i serviciile bancare sunt avute n vedere de la lansare, promovare, perfecionare, de ctre serviciile bancare care rspund de aceste activiti i sunt n corelaie cu principalii clieni; relaiile internaionale se refer la liniile de corespondent cu bncile strine, la derularea unor programe guvernamentale pentru fonduri de la entiti strine, precum i la relaiile cu organismele financiar-bancare internaionale.

Strategia bancar are viabilitate i eficien n msura n care se realizeaz unele condiii, printre care:

obinerea unei profitabiliti ridicate la nivelul reelei; un management al riscului superior att la nivel de activiti i operaiuni

bancare, al clienilor, al bncilor partenere, al ratei dobnzii, valutar, de lichiditate, de solvabilitate;

capitalizare adecvat care s permit o prezen pe pia remarcabil; atragerea de resurse de la persoane juridice, populaie i de pe pieele

externe la maturiti convenabile, care s asigure stabilitatea fondurilor disponibile n vederea plasrii acestora cu un randament nalt;

asigurarea unei corelri adecvate, n funcie de mediul economic i de dezvoltarea bancar, ntre cele trei categorii mari de plasament: credite, titluri de stat i piaa interbancar;

gestionarea eficient a activelor i pasivelor, astfel nct diferena dintre veniturile bncii din operaiuni active i cheltuieli aferente operaiunilor pasive s asigure o marj corespunztoare preocuparea constant pentru creterea activului, ca urmare a unui interes sporit pentru afacerile semnificative, pentru lansarea de noi produse / servicii si pentru promovarea unor inovaii de ordin bancar;

dezvoltarea relaiilor cu clienii strategici i importani, cu firmele private, cu ntreprinderile mici i mijlocii;

lansarea unor servicii specifice pentru retail banking, date fiind cerinele largi existente n acest domeniu pentru finanarea de bunuri de folosin ndelungat, autoturisme, locuine, tratamente medicale, taxe colare .a.;

utilizarea unor scheme avantajoase de finanare pentru firmele exportatoare, prin acordarea de faciliti i a unei dobnzi cu un nivel stimulativ; asigurarea unei tehnologii informaionale performante, care s permit o procesare eficient, n condiii de securitate, de confidenialitate


i n termen real; orientarea activitii bancare spre noi domenii de activitate: fonduri de

pensii, asigurri de bunuri i de via, investiii pe piaa de capital, produse de trezorerie, afaceri de anvergur (petrol, gaze, materii prime, armament), activitate pe pieele internaionale etc.;

asigurarea unei relaii optime ntre prudena bancar i tendina de dezvoltare agresiv, pentru a asigura o competitivitate sporit i pentru nfrngerea concurenei;

pentru bncile care au o reea teritorial larg se pune problema de a gsi cele mai potrivite soluii de a folosi metode centralizate de management i gestiune a activitii i profitabilitii sau de a lrgi flexibilitatea acordat unitilor n acest domeniu;

motivare a activitii salariailor n funcie de realizarea unor indicatori principali, n primul rnd al profitului (lunar, trimestrial, anual); de asemenea, poate fi avut n vedere realizarea unor indicatori, precum: numrul de clieni atrai (sptmn, lun), numrul de produse / servicii vndute .a.;

realizarea indicatorilor de eficien, financiari i de profitabilitate are o importan major att pentru buna derulare a activitilor, pentru asigurarea unei corelri ntre diferitele domenii i structuri, ct i pentru obinerea unui avantaj competitiv;

un management superior promovnd cele mai bune ci pentru a asigura realizarea obiectivelor (target-uri) strategice si cele ale planului de afaceri, ale bugetului de venituri i cheltuieli, obinerea unor indicatori financiari de eficien i profitabilitate comparabili cu ai unor bnci de prestigiu, precum i ctigarea unor segmente reprezentative n btlia concurenial, care s permit, n funcie i de dimensiunea bncii.

1.4. Managementul strategic in sectorul bancar in Romania

Managementul strategic este interesant datorita accentului pe care l pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea atuurilor i slabiciunilor, pe importanta oportunitatilor i amenintarilor externe din perspectiva utilizarii optime a tuturor tipurilor de resurse pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Pe fondul crizei financiare internationale, majoritatea bancilor au efectuat modificari la toate creditele din portofoliu, inclusiv la cele imobiliare/ipotecare dedicate achizitie de locuinte si terenuri.

Pana nu demult majoritatea bancilor aveau un portofoliu un produs promotional, cu dobanda introductorie, eventual si cu perioada de gratie. Mai mult chiar, alte banci se dovedeau chair generoase si ofereau bonsuri in cash sau credite imobiliare/ipotecare fara dobanda (pentru primelele 6 luni).

Prin noile norme, BNR a eliminat practic creditele cu dobanzi introductorii, dar nu a impus eliminarea bonusurilor sau a perioadei de gratie. Decizia de


renunatare la bonusuri si perioadele de gratie vine din partea bancilor,( turbulentelor financiare) nu sunt impuse de normele BNR.

Practic, n perioada 2004-2008 economia duduia, tot ce zbura se i mnca, oamenii i cumprau frigidere, maini sau vacane folosind creditul cu buletinul. Aceast perioad s-a ncheiat abrupt n octombrie 2008 i toate visele s-au dovedit a fi baloane de spun,- Cristian Munteanu, managing director TBWA Bucureti. De altfel, comportamentul bncilor era atunci exaltat, n marketing ploua cu oferte i promoii, iar n advertising, mai spune el, bncile erau creative, creativitate care venea dintr-o relaxare dat de bugetele generoase.

Pe fundalul trecerii de la era informaiei la cea a comunicaiei schimbrile profunde ce au revoluionat acesta lume se nscriu firesc n micarea vasta ce afecteaz toate sectoarele de activitate.

Relaiile directe, clasice ntre client i banca, sunt structural schimbate att la nivelul coninutului ct i al formei concrete de realizare. Accesul la informaii sau diversele servicii bancare prin telefon, internet, telebanking vor schimba natura raporturilor dintre banca i clienii si, iar dezvoltarea reelelor de comunicaii vor elimina treptat ghieul clasic.

n fapt, asistm la nlocuirea bncilor cu ghiee numeroase, cu o armat de funcionari i multe dosare i hrtii cu bncile n ntregime informatizate, accesibile pe reea 24 de ore din 24, din orice colt al lumii, capabile s furnizeze orice serviciu specializat n secunda urmtoare. Dac la prima vedere imaginea pare uor exagerat, dinamica schimbrii n unele sectoare bancare, semnele deja vizibile ale noului din activitate marilor bnci, concurena exercitat de filialele unor bnci-lideri mondiali justific preocuparea fireasc a profesionistului din domeniul de a ti cum va fi i de a pregti munca sa din viitorul ce tinde s devin prezent ntr-un ritm accelerat.

Aceasta, cu att mai mult cu ct parcursul spre banca viitorului nu este acelai n toate rile lumii, particularitile evoluiei sistemului bancar din fiecare ar fiind, n mod firesc, ancorate n dinamica i specificitatea din sistemul economic naional, comun e ns n toate cazurile profunzimea i amploarea schimbrii.

Spre exemplu, dezvoltarea tentacular a telecomunicaiilor a schimbat profund sistemul de lucru i n bncile elveiene, n care discreia n domeniul folosirii banilor este proverbial. Astfel, asistam la o nmulire i diversificare rapida a serviciilor oferite clientelei de bncile elveiene prin telefon, videotext sau chiar acces de la ecranul personal, cuplat la un modem.

Aceasta reacie este rspunsul la tendina internaionala n materie de servicii oferite clientelei : o legtura personalizat, confidenial i eficient.

Dupa cum putea observa sectorul bancar din Romania este puternic afectat de fluctuatiile pietei de consum si de situatia economica internationala deci si


strategiilor bancilor ce actioneaza pe piata financiara trebuie rapid adaptata la fluctuatiile mediului.

Privatizarea aproape a intregului sistem bancar din Roamania poate sta la baza faptului ca toate institutiile bancare au o strategie bine definita si flexibila avand in vedere ca aproape toate insitutiile financiare romane au fost preluate de straini.

Capitolul II: Managementul strategic la BCR Banca pentru Locuinte (BPL)

2.1. Prezentarea generala a BCR Banca pentru Locuinte

Cod Unic de Identificare: 23739062 Nr. Registrul Comertului: J40/6985/2008 Cod Caen: 6419 -Intermedieri financiare, cu excepia activitilor de asigurri i ale fondurilor de pensii

BCR Banca pentru Locuine s-a nfiinat n iulie 2008, cu un capital social de 45.000.000 RON., fiind prima subsidiar total integrat a grupului BCR. BCR Banca pentru Locuine face parte din Grupul BCR care mai include: Banca Comercial Romn (BCR), BCR Pensii - Societate de Administrare a Fondurilor de Pensii Private S.A., BCR Leasing, good.bee Service RO i BCR Chiinu

BCR Banca pentru Locuine (BCR BpL) este subsidiara grupului BCR specializat n economisirea i creditarea domeniului locativ n sistem colectiv, care a fost lansat n iulie 2008. n anul 2009 a ncheiat 134.000 de contracte, n valoare de 3,5 miliarde.

BCR BpL este liderul necontestat al pieei n ceea ce privete activele totale (peste 50%) i noile contracte (peste 75%)

Banca a incheiat anul 2011 cu active totale de peste 950 milioane lei, cu peste 80% fata de finalul anului 2010. Portofoliul BCR Banca pentru Locuinte a crescut de la 190.000 de clienti la finalul anului 2010, pana la peste 250.000 de clienti la finalul anului 2011.

Acionariatul BCR Banca pentru Locuine S.A., este compus din:Banca Comercial Romn S.A.- 80% capitalul socialBausparkasse der sterreichischen Sparkassen Aktiengesellschaft - 20% din capitalul social

Acionarii se ntrunesc n cadrul Adunrii Generale a Acionarilor (AGA), care este organismul suprem de luare a deciziilor n cadrul Bncii.


AGA ordinar delibereaz i ia hotrri cu privire la:

Situaiile financiare anuale, considernd rapoartele prezentate de Administratori i Auditorul Financiar, Comitetul de Remunerare, Comitetul de Audit i Conformitate i de alte comitete ale Consiliului de Supraveghere (CS)

Alegerea i revocarea membrilor Consiliului de Supraveghere i alegerea Preedintelui Consiliului de Supraveghere

Stabilirea remuneraiei membrilor CS Numirea i revocarea auditorului financiar al Bncii i stabilirea duratei

minime a contractului de audit financiar Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli i, dac este cazul, a

planului de afaceri pentru exerciiul financiar urmtor

AGA extraordinar delibereaz i ia hotrri cu privire la:

Modificarea obiectului de activitate Majorarea, reducerea sau rentregirea capitalului social Fuziunea sau divizarea Bncii Lichidarea i dizolvarea Bncii Modificarea Actului Constitutiv al Bncii

BCR Banca pentru Locuinte are n vedere servicii bancare pentru activiti din domeniul locativ ce reprezint:

construirea, cumprarea, reabilitarea, modernizarea, consolidarea sau extinderea imobilelor cu destinaie preponderent locativ;

cumprarea, reabilitarea, modernizarea, consolidarea sau extinderea altor imobile dect cele cu destinaie preponderent locativ, cu condiia s fie folosite ca spaii locative;

cumprarea de terenuri intravilane sau dobndirea drepturilor de concesiune pentru construirea de imobile cu destinaie preponderent locativ;

cumprarea de terenuri intravilane sau dobndirea drepturilor de concesiune n scopul construirii altor imobile dect cele cu destinaie preponderent locativ, n limita cotei deinute de spaiile locative din totalul construciei poziionate pe teren;

viabilizarea unor terenuri trecute n intravilan n scopul promovrii construciei cartierelor de locuine;

preluarea unor creane legate de realizarea activitilor; construirea de spaii comerciale, industriale i social-culturale, dac

acestea sunt legate de construcia de locuine sau dac ele contribuie, prin amplasarea lor n zonele de locuit, la aprovizionarea acestora sau la satisfacerea nevoilor de ordin social-cultural;

lucrri n domeniul locativ angajate de chiria n scopul modernizrii locuinei;

Dintre operaiunile bancare pe care bncile de economisire i creditare n domeniul locativ le pot desfura se pot meniona:


finanarea anticipat i finanarea intermediar, pe baza contractelor de economisire-creditare;

acordarea de credite pentru activiti n domeniul locativ; administrarea de portofolii de credite i intermedierea de credite pe

contul terilor, dac aceste credite sunt destinate finanrii unor activiti n domeniul locativ;

emiterea, de garanii pentru acele tipuri de credite obinute de o persoan, pe care bncile de economii pentru domeniul locativ le pot acorda;

efectuarea de plasamente n active cu grad de risc de credit sczut, potrivit reglementrilor Bncii Naionale a Romniei;

acordarea de credite societilor comerciale la care bncile de economii pentru domeniul locativ dein participaii ;

emiterea i gestiunea instrumentelor de plat i de credit; operaiuni de pli; consultan financiar-bancar; operaiuni de mandat cu specific financiar-bancar; alte activiti bancare, n msura n care acestea susin realizarea

obiectului de activitate al acestor instituiide credit.

Este important de tiut c bncile de economisire i creditare n domeniul locativ pot cesiona creanele decurgnd din finanri n baza contractului de economisire-creditare, inclusiv garaniile aferente, numai n condiiile n care sumele obinute din cesiune sunt utilizate pentru desfurarea activitii de economisire i creditare n sistem colectiv pentru domeniul locativ i pentru finanarea anticipat i intermediar.

Strategia BCR

Orientrile prevzute,n strategia Bncii Comerciale Romne pornesc de la direciile strategiei naionale de dezvoltare economic a Romniei pe termen mediu i de la o analiz proprie exhaustiv privind mediul economic intern i extern,punndu-se accent pe laturile calitative ale activitii bncii.

n acest sens,obiectivele majore ale bncii privesc consolidarea poziiei de pia,performantizarea activitii,respectiv creterea profitabilitii i productivitii i gestionarea eficient a riscurilor bancare. Obiectivul strategic fundamental l va constitui meninerea cotei de pia a bncii att n total sistem bancar,ct i n ansamblul economic romn,BCR pstrabdu-i n continuare poziia de principal finanator al economiei reale.

Pentru realizarea acestui obiectiv,banca va urmri atragerea corespunz-toare a resurselor de pe pia i plasarea lor judicioas n scopul creterii profitabili-tii,asigurarea unui echilibru optim ntre plasamentele bncii i pstrarea independenei,att fa de piaa interbancar,ct i fa de mprumuturile de la banca centrala.


Un atu semnificativ n activitatea desfurat de BCR i n poziia sa concurenial de pe pia l constituie faptul c din punct de vedere al capitalului,cu 456 milioane de dolari,deine poziia a noua ntre bncile central i est-europene,fiind prima banc romneasc n acest scop.

n activitatea de viitor,strategia prevede asigurarea unui capital propriu reprezentativ,care s-i permit dezvoltarea i atingerea performanelor scontate ;n condiii de siguran deplin ;principala cale de cretere a capitalului i de constituire a fondurilor,n conformitate cu prevederile legale,va fi alocarea unei pri din profitul obinut.O direcie definitorie n activitatea strategic o va constitui promovarea imaginii bncii,prin prestarea unei activiti de nalt inut la nivelul ntregii reele teritoriale,o ofert diversificat de produse i servicii moderne,exprimat prin operaiuni bancare care asigur rapiditate,seriozitate,siguran i confidenialitate,

Precum i plasarea clienilor n centrul ateniei bncii i a salariailor si. O preocupare major o va constitui dezvoltarea relaiilor cu bncile corespondent i organismele financiar.bancare internaionale.

Principalele obiective strategice vizeaz domeniile i direciile majore din activitatea bncii.

n procesul de apropiere i sporire a numrului de clieni i de conturi ale acestora,banca va fi cea care se va deplasa ctre ei,oferind produsele folosite de un singur client i rulajul lor prin banc.

Acest rol se va concretiza ntr-un plan de aciune cu termene,segmente de clientel de abordat,portofoliul de produse i servicii oferite i va presupune o mai mare implicare a managementului unitilor teritoriale i adaptrii organizatorice.

Referitor la gama produselor i serviciilor,banca adopt o politic incisiv de penetrare a pieei,cu accent deosebit pe dezvoltarea activitii cu amnuntul,aserviciilor bancare,mai ales a celor care nu implic existena capitalului i reprezintsurse importante de venituri.

Principiul general al ofertrii produselor i serviciilor l reprezint disponibilitatea bancii de a pune la dispoziia clienilor si toate produsele pe piaa intern,n condiii de calitate ridicat i n concordan cu necesitatea adaptrii acestora la cerinele clienilor crora li se adreseaz i la condiiile existente pe piaa financiar-bancar i n economie.

Introducerea unor noi produse i servicii cerute de pia va fi precedat att de stabilirea cadrului metodologic i de competen al derulrii activitiilor avute n vedere,ct i de campanii de promovare specifice fiecrui operaiuni i fiecrui segment de clieni crora li se adreseaz.


Pe masur ce cadrul legislativ o va permite,banca se va implica n efectuarea unor operaiuni noi,pe linia tranzacional de titluripe piaa secundar,administrrii de fonduri,custodie.

Extinderea serviciilor asociate produselor de baz ale bncii va conduce la sporirea contribuiei veniturilor,din taxe i comisioane la realizarea veniturilor bncii pe fondul prognozrii unei tendine de plafonare a nivelurilor dobnzilor active i pasive. Cu privire la plasamentele bncii,se va urmri asigurarea unei structuri echilibrate a activelor,prin creterea plasamentelor cu risc minim,respectiv diminuarea celor cu risc ridicat i asigurarea unei lichiditi sporite prin valorificarea oportunitilor oferite de piaa monetar i valutar.

Creditele vor reprezenta n contiunuare principala poziie de activ n bilanul bncii,creditarea agenilor economici fiind orientat spre susinerea redresrii economice romneti,n special a produciei de export i exportului de produse i a sectorului privat.

Plasamentele n titluri vor reprezenta n general investiii sigure n gestionarea resurselor bncii,cu grad de risc minim,iar cele pe piaa interbancar vor constitui o alternativ eficient de valorificare a lichiditilor bncii,prin plasarea lor avantajoas pe piaa monetar i valutar la un nivel de risc acceptabil.

Plasamentele pe piaa de capital se vor realiza pe msura relansrii activitilor economice interne i a lrgirii cadrului legislativ specific.

n ceea ce privete pasivele bncii,depozitele vor constitui n continuare sursa de baz pentru dezvoltare,n cadrul resurselor atrase de la clienii nebancari,punndu-se accent pe consolidarea depozitelor i disponibilitilor populaiei,urmrindu-se realizarea unui rapport minim ntre resurse i plasamente,att din punct de vedere al volumului,ct i al scadenelor,iar n cadrul resurselor, intre resursele proprii i cele atrase.

Se va acorda o atenie deosebit corelrii atragerilor de resurse cu posibilitatea plasrii lor eficiente,concomitent cu diversificarea categoriilor de resurse i plasamente,obinndu-se astfel o dispersie a riscului.

Prudena bancar va reprezenta,n continuare,principiul fundamental ndesfurarea activitii bncii,fiind monitorizate toate categoriile de risc generate de activitile desfurate.Banca i concentreaz atenia asupra limitrii manifestrii riscului de capital,urmririi riscului de lichiditate,prin gestionarea poziiei monetare i diminurii riscului valutar.

O latur esenial n orientrile strategice o va constitui managementul menit s asigure realizarea obiectivelor stabilite pe linia


valorificrii resurselor proprii i atrase,a funcionalitii i a performanelor bncii.Personalul reprezintprincipala resurs,ce condiioneaz evoluia ncii,iar prin redefinirea structurilor organizatorice,banca urmrete s asigure ndeplinirea n bune condiii a funciilor i a obiectivelor sale strategice. n ceea ce privete reeaua de subuiti , se va urmri extinderea conducerii pe baza conceptului centru de profit, cu lrgirea reelei de uniti n centrele cu potenial economic,mbuntirea comunicrii i informaiilor ntre unitile bncii i central.

Politica de dezvoltare a reelei de subuniti se circumscrie obiectivului central de meninere a profilului bncii,ca banc comercial universal,de promovare a unei noi abordri a clientelei.

Modul n care va fi conceput dezvoltarea viitoare a reelei,att ca numr,ct i ca repartizare teritorial,va avea la baz principiul profitabilitii i al eficacitii amplasrii n zon. n concepia strategic a bncii,profitabilitatea constituie o precondiie a existenei,dezvoltarii i integritii viitoare a bncii.

Analiza periodic a profitabilitii pe baza modelelor adoptate i a indicatorilor specifici va furniza un criteriu de apreciere a managementului unitilor teritoriale i de semnalare a unor fenomene care trebuie soluionate prin msuri permanente i adecvate de ctre conducerea operativ a bncii.

Realizarea unui grad ridicat al profitabilitii presupune att contiunuarea formei de organizare n centre de profit i de cost a sucursalelor judeene i a direciilor din Centrala bncii,precum i perfecionarea metodologiilor de calcul,ct i adoptarea moleculelor de profitabilitate pe client i pe produs.

Misiunea BCR consta in a fi principalul actor in realizarea procesului de sustinere a economiei reale, prin furnizarea de produse si servicii bancare competitive, avand ca obiectiv principal consolidarea pozitiei de lider in sistemul bancar intern, prin implementarea unei culturi a Excelentei, de a crea si consolida cultura organizationala pe principiile managementului calitatii, ceea ce presupune implementarea imbunatatirii continue pana la nivel de individ. De aceea a fost definit decalogul valorilor BCR:

1. Integritate si profesionalism in afaceri2. Responsabilitate sociala 3. Etica si deontologie profesionala 4. Relatie de parteneriat cu clientii 5. Servicii cu valoare adaugata pentru clienti 6. Delegare de competenta si asumare de responsabilitati 7. Flexibilitate si proactivitate


8.Loialitate si dedicare 9. Spirit de echipa si creativitate 10. Competenta si dinamism in promovarea calitatii

Mesajul presedintelui executiv al BCR este urmatorul: pentru clienti: "Avem convingerea ca excelenta in afaceri se concretizeaza prin adecvarea permanenta a produselor si serviciilor financiar-bancare la cerintele tot mai diversificate ale clientilor, oferite prin canale de distributie integrate, in conditii de cost controlabile, astfel incat sa asiguram sustinerea avantajului competitiv pentru toate grupurile de interes in compania noastra: clienti, salariati, actionari si societate, pentru angajati: Dorim sa construim impreuna cu echipa de profesionisti ai Bancii Comerciale Romane o cultura a calitatii, care sa urmareasca atingerea excelentei in tot ceea ce intreprindem si parteneriate de lunga durata si reciproc avantajoase cu clientii nostri si pentru investitori Scopul nostru este acela de a creste valoarea bancii si a valorii adaugate pentru client, prin mentinerea unei profitabilitati si eficiente ridicate.

Principalele produse ale BCR Banca pentru Locuinte de economisire-creditare sunt:

LOCUINA PLUS

Prin intermediul acestui produ, clienii pot opta pentru mbuntirea confortului locuinei sale, i anume poate efectua operaiuni de zugrvire, de dotare a locuinei cu central termic, de reamenajare a locuinei, precum i alte tipuri de operaiuni. Clienii trebuie doar s depun un minim efort financiar pe termen mediu.

Caracteristici ale produsului n faza de economisire:

Durata de economisire (medie): 5 ani Suma total pe careclientul trebuie s-o economiseasc :(din suma de

care are nevoie) 40% Rata lunar de economisire: 5,52 Dobnda la economiile clientului pe an: 2% Prima de la stat: (maxim 250 EURO) 25% Randamentul economiilor (anual, inclusiv facilitile fiscale): 27% Caracteristici ale prodului n faza de creditare: Clientul are dreptul la un credit n RON, care reprezint: (din suma de

care ai nevoie) 60% Dobnda la credit: (la valoarea creditului acordat) 5% Durata maxim de rambursare: 5 ani (60 luni)

Astfel, dac clientul contientizeaz faptul c are nevoie de 25.000 RON pentru a realiza anumite investiii n locuina sa, acesta va trebui s


economiseasc n medie aproximativ 5 ani pentru a beneficia de un credit cu dobnd preferenial.

PERIOADA DE ECONOMISIRE

Suma necesar 25.000 RON

Perioada de economisire 5 ani (60 luni)

Rata lunar de economisire 138 RON

Valoarea total a dobnzilor la economii lasfritul perioadei de economisire

492 RON

Valoarea total a primei de la stat pe 5 ani 2.133 RON

Valoare total dobnd + prima de la stat la sf. per. 2.625 RON

Dup 5 ani clientul a acumulat n TOTAL (economii + dobnda + prima integral comisionul anual de administrare a contului)

10.804 RON

Clientul beneficiaz i de o restituire de impozit 240 RON

PERIOADA DE CREDITARE

Valoarea creditului posibil de obinut 14.610 RON

Perioada de rambursare 5 ani (60 luni)

Rata dobnzii 5%

Rata lunar 291 RON


Avantajele clientului privind ncheierea unui contract de economisire-creditare:

Randament superior pentru economiile sale; Rate lunare de economisire reduse; Economiile sunt garantate de Fondul de Garantare a Depozitelor, n

limita a 50.000 EUR echivalentul n RON; Dobnda la credit este mult mai mic comparativ cu piaa bancar, de

doar 5%; Posibilitatea de achitare a creditului n orice moment fr a plti

penaliti.

LOCUINA AVANTAJ

Acest program de economisire-creditare este destinat persoanelor care doresc contractarea ct mai repede a unui credit la un cost avantajos. Clientul poate realiza, cu acest credit, orice investiie n mbuntirea confortului locuinei sale. n plus, acesta are posibilitatea de a refinana un credit cu o dobnd superioar contractat de la alte bnci.

Caracteristici ale produsului n faza de economisire:

Durata de economisire (medie): 23 luni Suma total pe care clientul trebuie s-o economiseasc (din suma de

care are nevoie): 45% Rata lunar de economisire: Nu este cazul Dobnda la economiile tale pe an: 2% Prima de la stat (maxim 250 EURO): 25% Randamentul economiilor tale: (anual, inclusiv facilitile fiscale)

depinde de suma contractat

Caracteristici ale produsului n faza de creditare:

Clientul are dreptul de a contracta un credit n RON: (din suma de care are nevoie) 55%

Dobnda la credit: (la valoarea creditului acordat) 5% Durata maxim de rambursare: 5 ani (60 luni)


Astfel, dac clientul consider c are nevoie de 50.000 RON pentru a efectua toate investiiile necesare n locuina sa, precum i pentru a refinana un alt credit contractat la o dobnd superioar, acesta poate beneficia de un credit cu o dobnd avantajoas doar n condiiile n care, acesta are posibilitatea de a economisi n medie 23 de luni.



Perioada de economisire 23 luni

Valoarea total a economiilor depuse 22.500 RON

Valoarea total a dobnzilor la economii la sfritul perioadei de economisire

845 RON

Valoarea total a primei de la stat pe 2 ani 975 RON

Valoare total dobnd + prima de la stat la sf. per. 2.625 RON


24.280 RON



Perioada de rambursare 5 ani (60 luni)

Rata dobnzii 5%

Rata lunar 530 RON



Posibilitatea de a depune economiile o singur dat; Perioada scurt de economisire i accesul rapid la un credit cu

dobnd avantajoas; Economiile sunt garantate de Fondul de Garantare a Depozitelor, n

limita a 50.000 EUR echivalentul n RON; Dobnda la credit este fix, mult mai mic comparativ cu piaa

bancar, de doar 5%.

ECONOMII PLUS

Acest produs este destinat persoanelor care doresc un randament superior al resurselor excedentare deinute. Acesta poate realiza orice investiie dorete, cu condiia ca sumele s fie investite n domeniul locativ.

Dac clientul depune sume n contul de economisire mai des, atunci perioada de ateptare n vederea obinerii unui credit se reduce. n schimb, dac acesta realizeaz depuneri neregulate, atunci randamentul obinut va fi de 15%, fa de 28% n cazul n care ritmul de economisire este optim. Caracteristici ale produsului n faza de economisire:

Durata de economisire (medie): 5 ani Suma total pe care clientul trebuie s-o economiseasc (din suma de

care are nevoie): 50% Rata lunar de economisire: 6,68 Dobnda la economii pe an: 3% Prima de la stat (maxim 250 EURO): 25% Randamentul economiilor tale: (anual, inclusiv facilitile fiscale) 27%

Caracteristici ale produsului n faza de creditare:

Clientul are dreptul la un credit n RON (din suma de care ai nevoie): 50%

Dobnda la credit (la valoarea creditului acordat): 6% Durata maxim de rambursare: 7 ani si 4 luni (88 luni)


Astfel, dac un client i propune s investeasc n locuina sa o sum de 25.000 RON, i acesta are posibilitatea de a economisi 5 ani, atunci cea mai bun soluie este ncheierea unui contract de economisire-creditare Economii Plus de la BCR Banca pentrru Locuine.

La sfritul perioadei de economisire, clientul poate opta pentru un credit cu dobnd preferenial de doar 6%, fr comisioane ascunse. Prin acest program, banca n colaborare cu statul, dorete s ncurajeze procesul de economisire n cadrul populaie.



Perioada de economisire 5 ani (60 luni)

Rata lunar de economisire 167 RON

Valoarea total a dobnzilor la economii lasfritul perioadei de economisire

903 RON

Valoarea total a primei de la stat pe 5 ani 2.568 RON

Valoare total dobnd + prima de la stat la sf. per. 3.471RON


13.390 RON

Clientul beneficiaz i de o restituire de impozit 240 RON



Perioada de rambursare 7 ani si 4 luni (88 luni)

Rata dobnzii 6%


Rata lunar 181 RON


Clientul beneficiaz de un randament superior pentru economiile sale; Rata lunar de economisire este redus, ns se realizeaz pe o

perioad ndelungat de timp; Dobnda obinut din economisire nu este impozitat, astfel clientul va

plti un impozit pe venit mai redus; Clientul poate efectua depuneri suplimentare fr a plti comisioane; Economiile sunt garantate de Fondul de Garantare a Depozitelor, n

limita a 50.000 EUR echivalentul n RON; Rata de rambursare a creditului este mic, apropiat de rata de

economisire lunar; iar clientul poate efectua rambursarea integral a creditului n orice moment fr a suporta cheltuieli sulimentare sau penaliti;

Dobnda la credit este fix, de doar 6%;

2.2. Analiza rezultatelor pe baza de chestionar

Chestionarele au fost completate de angajati BCR Banca pentru Locuinte si se regasesc la sectiunea Anexe.

Colectarea informaiilor din domeniul managerial

Aceste de informaii pot fi grupate n:

informaii referitoare la subsistemul metodologic o metode i tehnici de management folosite de managerii de nivel

superior, mediu i inferior;o sisteme de management (ansamblu de metode i tehnici)

utilizate la nivel de firm;o metodologii utilizate n analiza i perfecionarea

managementului i a componentelor sale;o maniera de operaionalizare a instrumentarului managerial;o principalele situaii n care se folosesc sistemele, metodele i

tehnicile de management;


informaii cu privire la subsistemul decizionalo caracterizarea decidenilor (individuali sau de grup);o lista deciziilor adoptate, alturi de:

o ncadrarea tipologic a acestora;o ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale

firmei;o parametrii calitativi ai deciziilor adoptate;

o metode i tehnici decizionale folosite

informaii privind subsistemul informaionalo principalele informaii vehiculate;o ncadrarea tipologic a acestora;o situaiile informaionale (documentele) folosite;o fluxurile i circuitele informaionale principale n care acestea

sunt antrenate;o maniera de tratare (manual, automatizat);o gradul de informatizare a proceselor de munc (de execuie i

de management);o gradul de dotare cu calculatoare al firmei;

informaii referitoare la componenta organizatorico componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii, sarcini)

i caracteristicile acestora;o componentele structurale (posturi, funcii, compartimente,

ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relaii organizatorice) i particularitile acestora;

o documentele organizatorice (ROF, organigram, fie de post);o tipul de structur organizatoric existent;o ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.

BCR Banca pentru Locuinte are in mdeie 150 de angajati la nivelul regiunii Bucuresti Ilfov.

Au fost intervievate 40 de persoane.

Total Delimitarea lor dupa: Numar


respondentii

40

o sex: masculin feminin 24

16

o varsta: sub 25 de ani intre 25-35 de ani intre 36-55 de ani peste 55 de ani

9

12

15

4

o pregatire: studii superioare studii medii si inferioare 40

-

In urma analizei pe baza de chestionar se poate afirma ca la nivelul sectorului bancar si pentru Romania managemntul strategic s-a constatat Sistemul bancar este unul din sectoarele cele mai profund integrate n economia naional, datorit activitii sale de creditare, precum i de colectare i agregare a economisirilor populaiei. Prin urmare, acesta este i cel mai sensibil la schimbrile privind situaia i ateptrile macroeconomice.

La nivel de sector, piata incepe sa isi revina dupa impactul puternic pe care l-a avut recesiunea asupra sistemului, se incearca pornirea creditarii, aceasta fiind cea aducatoare de profit desi prezentele reglementari si norme BNR sunt puternic reglementate. Din punct de vedere managerial privatizarea aproape in intregime a sectorului bancar a dus la o conducere mai eficienta. La nivel de sector se constata fundamentarea deciziilor manageriale.

Pentru BCR Banca pentru Locuinte s-a constat ca motivarea salariatilor este o problema la nivelul instituiei.

In prezent in sector se fac demersurile necesare pentru a se reporni sistemul de creditare.

In urma centralizarii datelor chestionarului am constatat ca la nivelul sectorului bancar managementul strategic este bine definit iar insitutiile


financiar bancare au bine definita strategia si tin cont de principalul instrumentar managerial. Cumpararea de catre mari jucatori ai pietei financiar bancare a marilor banci romanesti este determinanta in implementarea managemntului strategic si a know-howului managerial .

La intrebarea despre motivarea angajatilor s-a constat ca cei mai multi dintre acestia sunt nemultumiti de sistemul de remunerare practicat in instituie in schimb la nivelul sectorului motivarea personalului este buna.

La nivel national se constata ca tendina n sistemul bancar este ca locul capitalului de stat sa fie luat, treptat, de capitalul privat, cu sigurana strin, data fiind dimensiunea celor trei societari bancare ramase n portofoliul statului. Privatizarea ultimelor bnci de stat din sistem este un obiectiv negociat cu organismele internaionale.

Abordarea temei privatizrii - ca element esenial al economiei de piaa i al politicilor reformiste - necesit o poziie mai nuanat, ca urmare a experienei obinute n ultimii zece ani n rile n tranziie i, implicit, n Romnia. Procesul privatizrii trebuie sa fie interpretat mai nuanat prin:

acceptarea ideii ca o economie de pia concurenial i eficient nu nseamn o economie 100% privat, ci poate fi i o economie mixt, n care s existe capital de stat, dar nu ntr-o proporie determinant.

acceptarea ideii ca procesul de privatizare trebuie s fie strict corelat cu o serie de factori economici, sociali, politici i educaionali. Viteza i amploarea privatizrii depind esenial de evoluia acestor factori, lipsa de corelare putnd s dea natere la fenomene perverse cum ar fi: tensiunile sociale sau deteriorarea mediului economic ce conduce la anihilarea atributelor de superioritate a proprietarii private.

Este destul de evident c simpla contrapunere a instituiilor financiare dup criteriul proprietarii este insuficient i poate fi chiar nelatoare: performantele unei bnci nu pot fi explicate exclusiv i nemijlocit de faptul c este cu capital de stat sau privat. Cu alte cuvinte, bncile cu probleme au ajuns n situaii dificile nu din cauza faptului c erau de stat sau private, ct pentru c conducerea acestora nu a tiut sau nu a putut s impun disciplina i rigurozitate n modul de operare al bncii, pentru c acionarii bncii nu i-au exercitat controlul n mod corespunztor asupra managementului, prefernd n unele cazuri s abuzeze de poziia lor pentru a obine din partea bncii avantaje nejustificate, pentru ca organele de supraveghere i control ale Bncii Naionale au fost uneori ezitante i s-au lsat depasite de situaie sau, n sfarit, pentru c evoluia economiei romneti ducea inevitabil la restrngerea activitailor bancare.

Conform raportului elaborat de specialitii BA/CA, cele mai importante tendine nregistrate n sectorul bancar al ECE sunt intrarea ntr-o noua faz de consolidarea a domeniului i continua expansiune a bncilor internaionale.n linii mari, procesul de privatizare a fost ncheiat, iar acum sectorul bancar se confrunt cu cea de-a doua faz a consolidrii: n timp ce unele bnci i continua expansiunea, alte bnci internaionale au nceput s se retrag de pe piaa.


Realitatea a demonstrat c sistemul bancar se dezvolta o data cu economia romneasc. Intrarea investitorilor strini n piaa romneasc a atras i bnci din ara lor de origine. De-a lungul timpului, n sistemul bancar au avut loc mutaii serioase, din punctul de vedere al naturii capitalului investit. Chase Manhattan a renunat la investiia de aici, lsnd locul Bncii Naionale a Greciei, General Electric i-a vndut participaiile la BancPost n favoarea investitorilor portughezi i a unei alte bnci greceti EFG Eurobank. A fost o vreme cnd capitalul turc i cel grecesc s-au btut umr la umr pentru adjudecarea unor cote de piaa importante n sistemul bancar. Eecul bncilor turceti n ara de origine a spoliat i capitalul de origine turca existent n Romnia. Astzi ntr-un top al bncilor, realizat din punctul de vedere al provenienei capitalului social, Austria deine supremaia, cu 21,7% din totalul capitalului social bancar i cu o pondere de 39,5% din capitalul privat strin investit n bncile prezente pe piaa romneasc. Olanda ocupa locul al doilea, cu 8,3% din capitalul social bancar, i 15% din participaiile strine n bncile care functioneaz n Romnia, urmeaz apoi capitalul grecesc, cu 6,1%, respectiv 11,1%, Statele Unite ale Americii, cu 4,5%, respectiv 8,2% i Turcia cu o pondere de 4,1% n totalul capitalului social nregistrat n sistemul bancar i 7,5% din capitalul privat strin investit n bnci.

Sistemul de economisire-creditare este foarte stabil, nu este afectat de riscul valutar, dobanzile nu fluctueaza, ratele creditului sunt fixe pe toata perioada contractului, ceea ce constituie avantaje majore pentru romanii care isi fac planuri pe termen mai lung pentru imbunatatirea confortului locativ, a adaugat Alexandru Ciobanu.

Capitolul III: Recomandari pentru proliferarea managementului strategic in sectorul bancar

3.1. Tendintele in domeniul bancar

De la nceputul anului 1990, Banca National a Romniei a declansat o adevrat revolutie n domeniul bancar determinat si de actiunea urmtorilor factori:

modificarea cererii consumatorilor si a preferintelor lor exprimate pe piat. Clientii de astzi ai bncilor sunt mai mobili, mai priceputi, mai orientati spre profit, mai sensibili la inflatie si la alti factori de risc;

dezvoltarea unor tehnologii care permit 727d311h clientilor s realizeze orice functie bancar - cu exceptia crerii depozitelor - prin accesul la conturile proprii;

cresterea concurentei care impune revederea strategiilor; orientarea global sporit pietei serviciilor financiare; diversificarea sporit a produselor financiare; dinamica sporit a evenimentelor economice si impactul lor sporit de

accesibilitatea informatiilor - asupra pietei financiare.


Principalele tendinte care se manifest n prezent sunt:

a). liberalizarea cadrului legislativ;

b). inovarea tehnologic;

c). globalizarea pietei financiare.

a). Liberalizarea cadrului legislativ s-a produs sau este n curs n majoritatea trilor deoarece vechile reglementri erau prea restrictive si blocau ntr-o msur din ce n ce mai mare accesul bncilor pe pietele financiare, acces nerestrictional, pentru alti intermediari financiari.

Trebuie s remarcm ns,c nu exist un consens ntre autorittile din diferite tri n privinta gradului de liberalizare si c se manifest mult prudent.

Liberalizarea cadrului legislativ const n:

liberalizarea preturilor si serviciilor financiare concretizat n ridicarea restrictiilor privind nivelul ratei dobnzii si variabilitatea acesteia, ca urmare tarifarea a devenit mai concurential;

liberalizarea tipului de operatii care pot fi fructificate de bnci. Tendinta de ansamblu a fost de a lsa bncile s se implice n noi sectoare si s concureze cu institutiile financiare nebancare;

relaxarea restrictiilor privind nfiintarea de noi bnci, fuziunea bncilor si extinderea retelelor bancare;

suprimarea restrictiilor majore privind functionarea sucursalelor bancare din strintate ( nc din anii 1960 ). Majoritatea autorittilor nationale consider c este necesar s dea bncilor posibilitatea de a concura n conditii de egalitate pe pietele internationale.

Autorittile continu s exercite o supraveghere asupra crerii de noi sucursale pentru a mpiedica intrarea pe piata national a unor bnci cu o suprabancarizarea anumitor zone.

b). Inovatiile tehnologice cu cel mai mare impact asupra serviciilor bancare sunt cele din domeniul informatiilor si telecomunicatiilor. Ele au modificat mediul bancar influentnd n mod deosebit mijloacele de plat prin crearea si rspndirea sistemelor de transfer electronic de fonduri(E.F. T.) precum si prin dezvoltarea retelelor de:

distribuitoare automate de bancnote (A.T.M.);


ghisee bancare automate;

terminale bancare la puncte de vnzare (P.O.S.);

servicii bancare la domiciliu (home-banking);

case de compensatii interbancare automate (CHIPS).

Efectele sunt:

pentru clientela bncii:

1. cresterea vitezei operatiilor;2. reducerea costurilor serviciilor financiare;3. diversificarea posibilittilor de angajare a fondurilor;

pentru structura sistemului bancar:

1. accentuarea concurentei;2. aparitia unor noi forme de cooperare interbancar;3. estomparea diferentelor ntre serviciile bancare si cele informationale;4. accentuarea dimensiunii internasionale a activittilor bancare.

c). Globalizarea pietelor financiare este un proces de integrare a pietelor financiare nationale. A fost determinat de:

interdependenta economic sporit; dorinta guvernelor de a contribiu la integrarea economic; liberalizarea cadrului legislativ; extinderea retelelor de telecomunicatii.

Ca urmare au aprut pietele mondiale financiare puternic concurentiale care functioneaz 24 ore din 24:

piata interbancar; piata certificatelor de depozit; piata creditelor sindicalizate; piata eurovalutelor; piata obligatiunilor internationale, etc.

Efectele asupra sistemelor bancare nationale nationale ( S.B.N. ):

accentuarea omogenittii SBN; perfectionarea SBN;


accentuarea concurentei n cadrul SBN; deschiderea de noi piete, ndeosebi secundare. Globalizarea pietelor financiare nu presupune doar amplificarea exponential a fluxurilor internationale ci, mult mai important, ea este un proces prin care pietele financiare ale lumii ncep s functioneze ca o singur piat integrat si ca urmare pretul unui activ financiar pe o piat national este afectat puternic de cererea si oferta de pe celelalte piete. Procesul poate fi comparat cu cel de creare a pietelor nationale din secolul XVIII si pn n secolul XIX.''

Tendine ale sistemului bancar din Romnia: creterea presiunilor de finanare, atragerea de proiecte co-finanate din fonduri UE

Ensight Management Consulting prezint rezultatele analizei pieei bancare din Europa Central i de Est i Romnia. Obiectivul studiului a fost analiza evoluiei pieei pe parcursul ultimilor ani i identificarea unor posibile tendine viitoare pe termen scurt i mediu. Analiza a fost realizat att la nivelul Europei Centrale i de Est (ECE), pentru o mai bun nelegere a situaiei Romniei n contextul ECE, ct i la nivel local, pentru a analiza piaa intern i competiia.Romnia i Bulgaria, nregistreaz cele mai sczute niveluri ale valorii tranzaciilor cu carduri pe cap de locuitor din rile ECE Similar situaiei din 2009, n 2010 activele bancare totale din ECE au nregistrat un trend pozitiv i o uoar cretere, de circa 2%. Romnia a fost a 4-a cea mai mare pia bancar din ECE, dar cu active bancare totale sub media ECE. n ceea ce privete creditele bancare la nivelul ECE, acestea au crescut cu 13% n termeni nominali comparativ cu valorile din 2009. Polonia a reprezentat un motor puternic de cretere (avnd n vedere dimensiunea pieei), n timp ce Bulgaria, Slovenia, Ungaria i Romnia au nregistrat o cretere redus a activelor bancare totale. Pe de alt parte, depozitele au nregistrat un trend pozitiv n multe dintre rile ECE n 2010. Prin urmare, spre deosebire de anii de dinaintea crizei (2005-2008), n 2010, n multe dintre rile ECE creterea depozitelor a depit sau s-a situat la acelai nivel cu cea a creditelor. n ceea ce privete instrumentele de plat, Romnia i Bulgaria nregistreaz cele mai sczute niveluri ale valorii tranzaciilor cu carduri pe locuitor dintre rile ECE care fac parte din Uniunea European. n Romnia: activele nete bancare au crescut cu 3,5% n termeni nominali n lei, n 2011Activele nete bancare totale au crescut cu 3,5% n termeni nominali n lei n 2011. Totui, nivelul rmne n continuare sczut n comparaie cu valorile nregistrate n anii precedeni (anterior 2009). Creditele bancare totale au continuat pe un trend descrescator i n anul precedent. Aceast evoluie a fost determinat parial de aversiunea bncilor


fa de risc, din cauza creditelor neperformante i a profitabilitii sczute. Scderea venitului disponibil al populaiei i tendina crescut spre economisire au influenat, de asemenea, aceast evoluie. n ceea ce privete structura creditelor, cele acordate companiilor au continuat s creasc i n 2011, atingnd un nivel de 26,7 miliarde de euro, n timp ce mprumuturile acordate populaiei au rmas la un nivel relativ stabil n valori nominale. Valoarea nominal a depozitelor totale a continuat s creasc pn la 40,5 miliarde de euro n decembrie 2011. Astfel, tendina populaiei de a economisi a fost vizibil i anul trecut. Creterea apetitului spre economisire se datoreaz i unei prudene mai mari n gestionarea veniturilor din partea populaiei. Att numrul cardurilor valide, ct i valoarea tranzaciilor au crescut n 2011, comparativ cu anul precedent. Astfel, n decembrie 2011 existau 13 miliarde carduri valide n circulaie, iar valoarea total a tranzaciilor de plat a fost de aproximativ 1.335 miliarde de euro. Creditele neperformante i-au continuat trendul cresctor i anul trecut, chiar dac ritmul de cretere a fost mai mic fa de 2010. Acest lucru a dus la nrutirea calitii creditelor pentru multe bnci. Prin urmare, profitabilitatea ntregului sistem bancar a fost afectat semnificativ i n 2011. n consecin, printre principalele tendine pe termen scurt i mediu ale sistemului bancar din Romnia se numr: creterea presiunilor de finanare, activitate de creditare redus, orientare crescut spre atragerea de proiecte co-finanate din fonduri europene, controlul costurilor i optimizarea reelei de sucursale, schimbri n mediul competitiv i concurena sporit pentru clienii buni. 3.2. Recomandari pentru proliferarea managementului strategic in sectorul bancar in conditiile climatului socio-economic actualn accepiunea general, rezultatele activitii unei ntreprinderi pot fi bunurile sau serviciile. Pentru bnci, produsele reprezint, de fapt, servicii. Caracteristicile principale ale produselor bancare au consecine imediate asupra desfurrii operaiunilor i optimizrii gestiunii, necesitnd o analiz a acestora: Produsele bancare sunt imateriale. Ele nu fac obiectul unei uzuri fizice i morale, procesul de mbtrnire fiind, n consecin, mult mai lent.

produs nonbancar

produs bancar


Figura A. Ciclul de via al produselor

Sursa: Basno i Dardac, 2000, pag.58

Produsele bancare nu pot fi protejate prin brevete, ele ndeplinind i condiiile de uniformitate. Diferenierile n acest sens sunt nesemnificative. Spre exemplu, certificatele de depozit i crile de plat au, de la banc la banc, culori i organizri ale informaiei variate, dar elementele coninute sunt similare.

Produsele bancare sunt condiionate de reglementrile bancare i fiscale. Introducerea unor noi produse bancare este efect al legii, astfel nct, dac nu exist o baz legal, ele nu pot fi promovate. Aceasta era situaia leasing-ului la nivelul Romniei. Pn la apariia bazei legale, nu a fost posibil punerea sa n practic.

Produsele bancare sunt propuse direct clientelei i nu exist posibilitatea unei redistribuiri, concesionri, revnzri, etc. Fiecare produs se utilizeaz n relaii directe cu banca ce l-a lansat i-l utilizeaz, ceea ce presupune din partea instituiei respective, n mod curent, deinerea unor uniti proprii n zona n care se aplic i nu folosirea de intermediari. Se determin n acest scop extinderea n teritoriu.

Serviciile bancare implic angajarea clientelei n derularea operaiunilor. Este un tip de autoservire, dar i de colaborare pentru c, n scopul utilizrii unor produse, beneficiarul trebuie s ntocmeasc o documentaie proprie. Se realizeaz i o colaborare de concept, ntreprinderea beneficiar de credite trebuind ns s se limiteze la cadrul normat (formularistic) stabilit de banc. Tendina n sistemul bancar este ca locul capitalului de stat sa fie luat, treptat, de capitalul privat, cu sigurana strin, data fiind dimensiunea celor trei societari bancare ramase n portofoliul statului. Privatizarea ultimelor bnci de stat din sistem este un obiectiv negociat cu organismele internaionale.

Abordarea temei privatizrii - ca element esenial al economiei de piaa i al politicilor reformiste - necesit o poziie mai nuanat, ca urmare a experienei obinute n ultimii zece ani n rile n tranziie i, implicit, n Romnia.

Procesul privatizrii trebuie sa fie interpretat mai nuanat prin:

acceptarea ideii ca o economie de pia concurenial i eficient nu nseamn o economie 100% privat, ci poate fi i o economie mixt, n care s existe capital de stat, dar nu ntr-o proporie determinant.


acceptarea ideii ca procesul de privatizare trebuie s fie strict corelat cu o serie de factori economici, sociali, politici i educaionali. Viteza i amploarea privatizrii depind esenial de evoluia acestor factori, lipsa de corelare putnd s dea natere la fenomene perverse cum ar fi: tensiunile sociale sau deteriorarea mediului economic ce conduce la anihilarea atributelor de superioritate a proprietarii private.

Este destul de evident c simpla contrapunere a instituiilor financiare dup criteriul proprietarii este insuficient i poate fi chiar nelatoare: performantele unei bnci nu pot fi explicate exclusiv i nemijlocit de faptul c este cu capital de stat sau privat. Cu alte cuvinte, bncile cu probleme au ajuns n situaii dificile nu din cauza faptului c erau de stat sau private, ct pentru c conducerea acestora nu a tiut sau nu a putut s impun disciplina i rigurozitate n modul de operare al bncii, pentru c acionarii bncii nu i-au exercitat controlul n mod corespunztor asupra managementului, prefernd n unele cazuri s abuzeze de poziia lor pentru a obine din partea bncii avantaje nejustificate, pentru ca organele de supraveghere i control ale Bncii Naionale au fost uneori ezitante i s-au lsat depasite de situaie sau, n sfarit, pentru c evoluia economiei romneti ducea inevitabil la restrngerea activitailor bancare.

Conform raportului elaborat de specialitii BA/CA, cele mai importante tendine nregistrate n sectorul bancar al ECE sunt intrarea ntr-o noua faz de consolidarea a domeniului i continua expansiune a bncilor internaionale.n linii mari, procesul de privatizare a fost ncheiat, iar acum sectorul bancar se confrunt cu cea de-a doua faz a consolidrii: n timp ce unele bnci i continua expansiunea, alte bnci internaionale au nceput s se retrag de pe piaa.

Realitatea a demonstrat c sistemul bancar se dezvolta o data cu economia romneasc. Intrarea investitorilor strini n piaa romneasc a atras i bnci din ara lor de origine. De-a lungul timpului, n sistemul bancar au avut loc mutaii serioase, din punctul de vedere al naturii capitalului investit. Chase Manhattan a renunat la investiia de aici, lsnd locul Bncii Naionale a Greciei, General Electric i-a vndut participaiile la BancPost n favoarea investitorilor portughezi i a unei alte bnci greceti EFG Eurobank. A fost o vreme cnd capitalul turc i cel grecesc s-au btut umr la umr pentru adjudecarea unor cote de piaa importante n sistemul bancar. Eecul bncilor turceti n ara de origine a spoliat i capitalul de origine turca existent n Romnia. Astzi ntr-un top al bncilor, realizat din punctul de vedere al provenienei capitalului social, Austria deine supremaia, cu 21,7% din totalul capitalului social bancar i cu o pondere de 39,5% din capitalul privat strin investit n bncile prezente pe piaa romneasc. Olanda ocupa locul al doilea, cu 8,3% din capitalul social bancar, i 15% din participaiile strine n bncile care functioneaz n Romnia, urmeaz apoi capitalul grecesc, cu 6,1%, respectiv 11,1%, Statele Unite ale Americii, cu 4,5%, respectiv 8,2% i Turcia cu o pondere de 4,1% n totalul capitalului social nregistrat n sistemul bancar i 7,5% din capitalul privat strin investit n bnci.


Strategia bancilor in climatul socio-economic trebuie sa fie flexibila si sa raspunda rapid la fluctuatiile mediului.Fiind vorba de un domeniu foarte reglementat din punct de vedere legal, normele si conditiile BNR pot influenta oricand strategia bancilor.

Pentru BCR Banca pentru Locuinte, strategia de viitor este mentinerea cotei de piata pe parte de economisire unde este lider desavarsit si castigarea de cat mai multi clienti in favoarea competitorului sau direct pe partea de creditare.

Fata de competitorul sau direct raiffaisen Banca pentru Locuinte, subsidiara BCR are avantul de a avea propria sa Forta De Vanzari Directe.

CONCLUZII

Pin implementarea obiectivelor strategice se va promova o nou arhitectur a structurilor organizatorice i a compartimentelor funcionale ale bncii; se va asigura cadrul pentru desfurarea unor politici bancare moderne,adaptate modificrilor dim mediul ecomomic i celor de natur legislativ;se vor perfeciona metodologiile i instrumentele operaionale i de prognoz.n aceste condiii se anticipeaz obinerea unor rezultate financiare superioare i o cretere a eficienei i profitabilitii generale a bncii,premise pentru consolidarea locului i a prestigiului BCR n cadrul sistemului bancar romnesc.


Bibliografie

1. A.D. Chandler, Strategies et Siritciure de l'entreprise, Editions d'Organisation, Paris, 1989.

1. Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

2. Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 20013. Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed.

Economic,1999


Anexe

Etapele managementului strategic1. Formularea strategiei:2. Implementarea strategiei3. Evaluarea strategiei

Conceptul de strategieFigura A. Ciclul de via al produselor

Banca Pentru Locuinte

Documents

Transcript of Banca Pentru Locuinte