Auditor in Domeniu Calitatii -Suport v6

Proiect POSDRU/144/6.3/S/134911 Calificare pentru dezvoltare si sanse pentru femei – CALIFEM

1

Curs Auditor in domeniul calitatii

in cadrul proiectului POSDRU/144/6.3/S/134911 Calificare pentru dezvoltare si sanse pentru

femei – CALIFEM


2

Motto

Nu trebuie sa faceti calitate ; supravietuirea nu este obligatorie

W.Eduard Deming


3

Aspecte organizatorice

Elemente de SSM Telefoanele mobile – inchise sau mute Program curs Cai de evacuare Toalete


4

Prezentare participanti

Numele Compania/Institutia Scurt istoric al carierei Experienta in domeniul managementului

calitatii Obiective personale (referitoare la

participarea la curs)


5

DESCRIEREA OCUPAŢIEI "AUDITOR ÎN DOMENIUL CALITĂŢII” Ocupaţia Auditor în domeniul calităţii se încadrează în domeniul

ocupaţional "Administraţie şi servicii publice" şi are poziţia în Codul Ocupaţiilor din România: cod COR 214130.

Cerinţele privind competenţele pentru această ocupaţie sunt definite în Standardul Ocupaţional AUDITOR AL CALITĂŢII ediţia 2000 disponibil pe pagina de internet http://www.anc.edu.ro

Conform definiţiilor din standardul ocupaţional: Auditor în domeniul calităţii – persoana calificată pentru

efectuarea auditurilor calităţii Audit al calităţii – examinarea sistematică şi independent în

scopul de a determina dacă activităţile referitoare la calitate şi rezultatele aferente satisfac dispoziţiile prestabilite precum şi dacă aceste dispoziţii sunt implementate efectiv şi sunt corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.


6

Competenţe specifice ocupatiei Auditor in domeniul calitatii

Planificarea activităţii de audit Colectarea şi structurarea informaţiilor specifice activităţii de

audit Conducerea auditului Examinarea documentelor referitoare la SMC şi întocmirea

raportului de examinare întocmirea documentelor specifice activităţii de audit Analiza şi aprecierea conformităţii şi eficacităţii SMC întocmirea raportului de audit


7

SCOPUL ŞI OBIECTIVELE PROGRAMULUI DE FORMARE

Scopul acestui program este formarea competenţelor pentru gestionarea unui program de audit al calităţii şi realizarea unui astfel de audit, în conformitate cu cerinţele standardelor de referinţă aplicabile:

ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calităţii – Cerinţe generale şi

ISO 19011: 2011 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management.


8

Obiectivele generale ale programului de formare, în corelaţie cu Standardul Ocupaţional

Vizează formarea competenţelor pentru:– lucrul în echipa de audit – comunicarea în cadrul echipei de audit – planificarea şi organizarea auditului– analiza şi evaluarea documentelor sistemului

de management al calităţii – colectarea şi structurarea informaţiilor (dovezile

de audit) – conducerea şi realizarea efectivă a auditului – raportarea rezultatelor


9

Notiunea de calitate Termenul provine din limba latină, de la

cuvântul „qualis”, care poate fi tradus prin expresia „fel de a fi”.

Noţiunea de calitate are în conştiinţa oamenilor o istorie îndelungată. Ca interpretarea filosofică a acestei o întâlnim în antichitate la Aristotel, apoi în filosofia clasică germană la Hegel si în lucrările lui Dimitrie Cantemir


10

Introducere in calitate

Cei 5 GURU AI CALITATII:

PHILIP CROSBY W. Eswards DEMING Armand FEIGENBAUM – Kaoru ISHIKAWA Joseph M. JURAN


11

GURU AI CALITATII – PHILIP CROSBY

Philip Crosby este iniţiatorul conceptului “zero defecte”. In realizarea calităţii trebuie luate în considerare următoarele patru

principii de bază:

1. Asigurarea conformităţii cu cerinţele. Calitatea înseamnă satisfacerea exigenţelor consumatorului, dar aceste exigenţe trebuie să fie clar definite şi măsurabile.

2. Asigurarea calităţii prin prevenire. Nu putem realiza calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil să descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calităţii. Pentru realizarea unei calităţi corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe prevenire.

3. Promovarea conceptului “zero defecte”. Nu putem opera cu “niveluri acceptabile” ale calităţii, plecând de la premiza greşită că non-calitatea este inevitabilă.

4. Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor.


12

GURU AI CALITATII – PHILIP CROSBY

In opinia lui Crosby, calitatea nu costă. Ceea ce costă este, de fapt, non-calitatea.Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un program în 14 puncte:

implicarea conducerii grupe de control a calităţii măsurarea calităţii costuri referitoare la calitate cunoştinţe în domeniul calităţii acţiuni corective plan “zero defecte” instruirea lucrătorilor ziua calităţii definirea obiectivelor stabilirea cauzelor defectelor recunoaşterea meritelor grupe de experţi a începe mereu cu începutul


13

GURU AI CALITATII – DEMING

Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi.

Adoptaţi o nouă filosofie renunţând la “nivelulul acceptabil” al calităţii. Trăim într-o nouă eră economică.

Renuntaţi la controlul integral al produselor (este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm).

Solicitaţi dovezi de la furnizori. Afacerile se bazează în prezent mai mult pe calitate decât pe preţ. Eliminaţi furnizorii care nu prezintă dovezi concludente.

Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătăţirea proceselor.

Utilizaţi metode moderne de instruire a personalului. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru

desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor.


14

GURU AI CALITATII – DEMING

Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel ca fiecare să-şi poată prezenta deschis punctul de vedere.

Inlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe pentru identificarea problemelor.

Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Inainte de a urmări creşterea productivităţii, asiguraţi-vă ca aceasta nu este în defavoarea calităţii.

Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol pentru productivitate sau calitate.

Eliminaţi obstacolele care îi împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor (motivare).

Introduceţi un program riguros de instruire a personalului în relaţie cu evoluţia procedeelor utilizate.

Creaţi o structură corespunzătoare la nivelul conducerii de vârf, care să asigure îndeplinirea celor 13 puncte.


15

CARACTERISTICILE CONCEPTULUI “TOTAL QUALITY CONTROL” Formularea clară. Orientarea absolută a politicii spre client. Integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii. Stabilirea clară a atribuţiilor şi responsabilităţior. Stabilirea unor măsuri speciale AQ la subfurnizori. Asigurarea echipamentelor de inspecţie şi încercări. Asigurarea unor metode de supraveghere şi a unui sistem

informaţional eficient, referitor la calitate. Motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul AQ. Evaluarea nivelului calităţii prin costuri. Măsuri corective eficiente. Supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui

feedback informaţional; Audituri periodice ale sistemului calităţii.

GURU AI CALITATII – FEIGENBAUM


16

GURU AI CALITATII – FEIGENBAUM

Trei aspecte are in vedere Feigenbaum: 1. Cerintele consumatorului determina calitatea. 2. Toti sunt raspunzatori pentru calitate, de la

conducerea de varf a unitatii si pana la ultimul lucrator.

3. Toate compartimentele unitatii – deci nu numai productia - participa la realizarea calitatii.


17

GURU AI CALITATII – ISHIKAWA

Calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat.

Orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător.

Internalizarea relaţiei “client - furnizor” şi desfiinţarea barierelor dintre compartimente.

Utilizarea metodelor statistice. Promovarea unui management participativ. Promovarea unui spirit de colaborare permanentă între

compartimente, pentru rezolvarea problemelor calităţii.


18

GURU AI CALITATII – ISHIKAWA

Ishikawa considera că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză, comparativ cu cea occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calităţii la nivelul întreprinderii.

In ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul specialiştilor, în Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă.


19

GURU AI CALITATII – JURAN

ETAPELE IMBUNĂTĂTIRII CONTINUE A CALITĂŢII: Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii. Identificaţi “proiectele vitale”. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului

implicat şi descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări.

Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea personalului implicat;

Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.


20

GURU AI CALITATII – JURAN

PENTRU REZOLVAREA SISTEMATICĂ A PROBLEMELOR IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI CALITĂŢII, JURAN CONSIDERĂ CĂ SUNT NECESARE DOUĂ FAZE:

1. FAZA “DIAGNOSTIC” (EVALUAREA ŞI ANALIZAREA PROBLEMEl), CARE CONDUCE DE LA SIMPTOM LA CAUZĂ;

2. FAZA “TERAPEUTICĂ” (ELIMINAREA CAUZELOR) IN CARE SE STABILEŞTE CE TREBUIE FĂCUT PENTRU REZOLVARE.


21

Stiati ca? Joseph Moses Juran (n. 24 decembrie 1904 – d. 28

februarie 2008) a fost un inginer american de origine română, membru de onoare al Academiei Române (din 1991).

Joseph Moses Juran s-a născut la 24 decembrie 1904 la Brăila, iar la varsta de 8 ani a emigrat, cu familia sa, în SUA. S-a stins din viață la vârsta de 103 ani. In Statele Unite ale Americii a fost licențiat în inginerie electrică al Universității din Minnesota, doctor în științe juridice al Universității din Loyola iar ulterior, profesor de inginerie industrială la Universitatea din New York. A fost expert tehnic și consultant pentru economie mondială al Administrației Centrale a SUA și a unor mari companii americane sau transnaționale.

http://ro.wikipedia.org/wiki/24_decembrie

http://ro.wikipedia.org/wiki/24_decembrie

http://ro.wikipedia.org/wiki/1904

http://ro.wikipedia.org/wiki/28_februarie

http://ro.wikipedia.org/wiki/28_februarie


http://ro.wikipedia.org/wiki/Academia_Rom%C3%A2n%C4%83





22

Stiati ca?Joseph Moses Juran a înființat ca membru fondator și a fost

membru de onoare al recunoscutului și prestigiosului Institut Juran din SUA - instituție de referință mondială în instruirea în domeniul calității. Cea mai mare realizare practică a fost programul de instruire în domeniul calității - controlul statistic al calității - pe care Joseph M. Juran l-a întocmit și condus, alături de marele specialist W.E. Deming, în Japonia distrusă economic după cel de al doilea război mondial. A fost considerat drept unul dintre autorii și inițiatorii „miracolului japonez" și ca recunoaștere a acestor merite, împăratul Japoniei i-a acordat Ordinul Sacrei Comori - cel mai înalt ordin acordat străinilor.

Joseph Moses Juran este autorul a 16 cărți în domeniu, traduse în 20 de limbi, o bună parte dintre ele fiind în prezent cărți de referință în întreaga lume.


23

Calitatea-Scurt istoric

Prima formă de manifestare a preocupării pe linie de calitate, acordată de producători bunurilor şi serviciilor realizate, este ,,inspecţia calităţii produselor’’ şi a fost practicată după Revoluţia industrială (sfârșitul secolului al XVIII-lea) până la sfârşitul secoluluiXIX.


24

Calitatea-Scurt istoric CTC-ul (controlul tehnic de calitate) este cel de al

doilea sistem de calitate cunoscut, reprezintă un ansamblu de activităţi prin care se apreciază conformitatea produsului cu prescripţiile tehnice.

Sistemul aparţine primei jumătăţii a secolului trecut şi s-a caracterizat prin separarea managerilor de executanţi. În esenţă acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate şi retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescripţiile tehnice


25


Asigurarea Calitatii (AC) reprezintă un ansamblu de măsuri pentru formalizarea procedeelor de controlul tehnic de calitate, organizatorice, de formare şi motivare a personalului pe care Sistemele Tehnico Economice le pune în practică în vederea garantării calităţii produselor şi serviciilor sale şi a fost aplicat în anii ‘60


26


Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şiimplementării unor concepte integratoare de calitate. Se realizează astfel o abordare globală a activităţilor de

ţinere sub control a calităţii în firmă,bazat pe un nou concept – Managementul calităţii (MC)

MC reprezintă în esenţă un sistem prin care este asigurată calitatea astfel încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanţelor produsului, timpului de livrare, preţului, service


27

Calitatea-Scurt istoric Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare

sporită pentru impactul pe care îl au procesele desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea unei noi abordării a relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea acestora şi în interiorul firmei, între compartimente şi între locurile de muncă din secţiile de producţie.

Se conturează astfel un nou sistem de asigurare a calităţii denumit Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management- TQM)


28

Principiile de baza ale TQM

TQM constituie un proces de imbunatatire continua a performantelor persoanelor si ale intregii organizatii.

Este general acceptata ideea ca baza conceptuala a filozofiei TQM este principiul imbunatatirii continue. Pentru a conduce procesul de imbunatatire continua este necesar sa fie aplicate o serie de principii fundamentale ale TQM.

Exista formulari diferite ale principiilor de baza ale TQM. De exemplu, R.J.Schonberger (1991) da o atentie deosebita principiilor de imbunatatire continua si de asigurare a calitatii proceselor. G.Merli (1991) evidentiaza urmatoarele principii de baza : satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan ('quality first'), imbunatatirea continua, implicarea intregului personal. Stora si Montaigne (1986) considera ca principiile de baza ale TQM sunt : angajarea conducerii, implicarea intregului personal, imbunatatirea rationala a calitatii.

Opinia autorilor Haist si Fromm (1991) reliefeaza urmatoarele principii: orientarea catre clienti, principiul 'zero defecte', imbunatatirea continua, accentul pe prevenire.


29


1. Orientarea organizatiei catre clienti. 2. Asigurarea leadership-ului. 3. Implicarea intregului personal in luarea deciziilor. 4. Abordarea bazata pe proces. 5. Abordarea managementului ca sistem. 6. Imbunatatirea continua a performantelor.


30

Principiile de baza ale TQM 1. Orientarea organizatiei catre clienti. Acest principiu consta in

dezvoltarea capacitatilor organizatiei de a intelege si a satisface cerintele clientilor sai. In primul rand, este necesar sa fie identificati clientii externi si clientii interni. Determinarea cerintelor, necesitatilor si asteptarilor clientilor permite transpunerea lor in specificatii, pe baza carora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate.

2. Asigurarea leadership-ului. Acest principiu consta in asigurarea angajamentului personal al managerului general si al structurii de conducere de a se implica in aplicarea abordarii integrate a TQM. In acest scop, managementul organizatiei va adopta planuri de dezvoltare a TQM, sistemul de conducere a organizatiei, sistemul de instruire interna etc.

3. Implicarea intregului personal in luarea deciziilor. Acest principiu consta in dezvoltarea capacitatilor tuturor de a actiona si a decide personal in rezolvarea problemelor, de a se implica in proiecte de imbunatatire a calitatii.


31


4. Abordarea bazata pe proces. Toate activitatile din organizatie trebuie abordate ca procese documentate si controlate, pentru a satisface cerintele clientilor interni si externi. Trebuie sa fie stabilite responsabilitati precise pentru conducerea proceselor, iar interfetele proceselor cu functiile organizatiei trebuie sa fie identificate.

5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, intelegerea si conducerea sistemului de management al calitatii, format din procese intercorelate, pentru obiective date, imbunatateste eficienta organizatiei. Toti salariatii trebuie sa cunoasca misiunea si viziunea organizatiei, trebuie sa monitorizeze procesele.

6. Imbunatatirea continua a performantelor. Acest principiu consta in implicarea intregului personal, la toate nivelurile si in toate entitatile in activitati de imbunatatire a capacitaiilor distinctive ale organizatiei.


32

Istoria implemetarii SMC

Imaginea intreprinderiiReducerea costurilor calitatiiImbunatatirea continuaCresterea indicatorilor de performanta

COMPONENTA ECONOMICA

CONTROLUL CALITATII

ASIGURAREA CALITATII

MANAGEMENTUL CALITATII

TQM; 6 SIGMA; PREMIULCALITATII; EXCELENTA IN

AFACERI; BENCHMARKING

1960 1970 1980 1990 2000

CO

MPO

NEN

TA S

OC

IALA

Impl

icar

ea s

i par

ticip

area

pe

rson

alul

uiIn

tere

sul c

omun

itatii


33

Exercitiu

Definitia calitatii

Enuntati propria dumneavoastra definitie a notiunii de calitate

Exercitiu Pentru activitatile dumeavoastra curente aveti de achizitionat

50 de pixuri; pentru aceasta stiti deja 4 furnizori (ofertanti)

Cum achizitionati produsul avind in vedere definitia data de dumneavoastra calitatii (ce elemente veti avea in vedere la realizarea achizitiei???)

Timp de lucru: 10 minute


34

DEFINITII

Calitate: măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele.

Cerinţa: nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie.

Neconformitate: neîndeplinirea unei cerinţe.

Proces: ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă elementele de intrare în elemente de ieşire


35

DEFINITII

Managementul calitaţii - activitaţi coordonate pentru conducerea şi controlul unei organizaţii in domeniul calitaţii

Sistem de management al calitaţii - sistem de management prin intermediul caruia se conduce şi se controleaza o organizaţie in ceea ce priveşte calitatea

Auditor, persoana care are competenţă în efectuarea unui audit.

SMC – Sistem de management al calităţii RMC – Reprezentant al Managementului pentru

Calitate


36

ISO – International Standardization Organization

ISO – Organizatia Internationala pentru Standardizare Organizaţie neguvernamentală fondată în 1947, cu sediul la

Geneva, în Elveţia Misiune: dezvoltarea standardizării şi activităţilor reglementate ISO este sigla pentru „International Organization for

Standardization”. Deși acest cuvânt este un acronim, el derivă și de la termenul

grecesc „ισιος”, care înseamnă egal Organizația reprezintă peste 150 de țări, unde fiecare țară are

un reprezentant. Limbile oficiale sunt engleza și franceza.

http://ro.wikipedia.org/wiki/Limba_greac%C4%83

http://ro.wikipedia.org/wiki/Limba_englez%C4%83

http://ro.wikipedia.org/wiki/Limba_francez%C4%83


37

ISO – International Standardization Organization

Standardele ISO sunt adoptate, traduse și difuzate în România de ASRO - Asociația de Standardizare din România (fostul IRS) care participă prin specialiști în cadrul comitetelor tehnice internaționale ale ISO.

Standardele ISO sunt numerotate, și au un format de tipul: "ISO 99999:yyyy: Titlul", unde "99999" este numărul standardului, "yyyy" este anul publicării, și "Titlul" descrie obiectul.

Familia de standarde ISO 9000 este formată intr-o serie de standarde referitoare la sistemul de management al calității, care urmăresc asigurarea satisfacției clienților si obtinerea de produse și servicii conforme

http://ro.wikipedia.org/wiki/Asocia%C8%9Bia_de_Standardizare_din_Rom%C3%A2nia





http://ro.wikipedia.org/wiki/IRS


38

STANDARDELEMANAGEMENTULUI CALITATII

Pentru organizatiile care doresc sa proiecteze, sa implementeze, sa certifice si sa mentina sistemul de management al calitatii, este vital sa detina standardele de baza din familia ISO 9000.

SR EN ISO 9000:2006-Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular.

SR EN ISO 9001:2008-Sisteme de management al calitatii. Cerinte.

SR EN ISO 19011:2011-Ghid pentru auditarea sistemelor de management

SR EN ISO 9004:2010-Conducerea unei organizatii catre un succes durabil. O abordare bazata pe managementul calitatii

SMC?


39

STANDARDELEMANAGEMENTULUI CALITATII

Standardul ISO 9000 ajuta la intelegerea principiilor fundamentale si la intelegerea limbajului folosit in managementul calitatii.

Standardul ISO 9001, contine cerintele pentru un sistem de management al calitatii si reprezinta referinta fundamentala pentru implementare si pentru certificare.

Standardul ISO 19011 este un ghid pentru auditarea sistemelor de management si este foarte util pentru auditori si pentru cei care doresc sa devina auditori si care cunosc si pot interpreta corect cerintele standardului ISO 9001.

Standardul ISO 9004 se adreseaza celor care doresc sa isi duca organizatia la excelenta in calitate.


40

CUPLUL COERENT DE STANDARDE ISO 9001/9004 SI PARTILE INTERESATE

ISO 9004 – Linii directoare pentruimbunatatirea performantei

ISO 9001 – Sisteme deManagement al calitatii.

Cerinte

CLIENTI

PERSONAL FURNIZORI

SOCIETATE ACTIONARI


41

Implementarea SMC Organizatiile pot implementa un sistem de management al

calitatii, pot certifica un astfel de sistem si pot aspira la excelenta in calitate urmand cele mai bune practici. Organism de acreditare

fiecare tara are un astfel de organism de acreditare, care in baza cerintelor unor standarde internationale, acrediteaza organisme de certificare si laboratoare.

Practic confirma in mod oficial ca respectivele organizatii au capabilitatea de a lucra conform cu standardele specifice.

In Romania, organismul de acreditare se numeste RENAR.(http://www.renar.ro)


42

Implementarea SMC Organismul de certificare - este o organizatie (numita

si organizatie de terta parte) care certifica sisteme de mangement sau produse, avand la baza cerinte pentru sisteme de mangement sau pentru produse, enuntate in standarde internationale, fie standarde pentru sisteme (asa cum este ISO 9001 pentru sistemul de management al calitatii) fie standarde de produs.

Lista Organismelor de certificare a sistemelor de managemetul calitatii se gaseste la http://www.renar.ro/ro/oec/


43

Implementarea SMCImplementarea sistemului de management al calitatii se

poate face in doua feluri: de catre organizatia insasi, dupa ce si-a format

nucleul de baza, adica cel putin doi auditori interni si numirea unui reprezentant al managementului pentru calitate

cu ajutorul unui consultant competent.

Este foarte recomandat ca inainte de implementarea si certificarea unui sistem de management, organizatia sa isi formeze prin cursuri specializate angajatii, respectiv cursuri pentru auditori in domeniul calitatii si cursuri pentru reprezentantul managementului pentru calitate.


44

1. Un SMC este un instrument complex de organizare si de management,2. Cu ocazia proiectarii SMC, se identifica procesele si caracteristicile acestora, asigurandu-se baza pentru o calitate constanta a produselor realizate/serviciilor prestate3. Imbunatatirea proceselor presupune initierea activitatilor consecvente de instruire, care conduce la constientizarea personalului in domeniul calitatii4. Creste motivarea angajatilor, prin alocarea de responsabilitati si autoritate5. Abordarea sistematica a aspectelor legate de calitatea produselor/serviciilor organizatiei, conduce la dezvoltarea culturii calitatii in cadrul firmei, in sensul orientarii catre client

Avantajele implementarii sistemelor de management al calitatii


45

6. Se asigura competitivitate si eficienta economica prin aplicarea cu consecventa a ciclurilor de imbunatatire continua7. Realizarea planificata a obiectivelor firmei diminueaza costurile inutile8. Gandirea orientata in sensul aplicarii regulilor de igiena, protectia mediului, etc. fac parte integranta din abordarea SMC9. Certificatul (eventual international), care atesta functionarea intr-un sistem de management al calitatii, este un valoros instrument de MKT (MARKETING)

Avantajele implementarii sistemelor de management al calitatii


46

Avantaje pe plan extern: - avantaj competitiv in raport cu concurenta - punctaj mai mare in cazul participarii la licitatii sau a solicitarii de credite - marirea increderii clientilor - recunoastere internationala

Avantaje pe plan intern: - scade costul defectelor si creste beneficiul - structura si modul de organizare al intreprinderii devin transparente - scaderea numarului de erori repetitive - evitarea conflictelor de competenta si clarificarea fluxului informational - sensibilizarea personalului catre calitate

Avantajele certificarii ISO 9001


47

Principii fundamentale

Managementul calitatii are la baza principii fundamentale enuntate in standardul ISO 9000.

Standardul defineste principiile fundamentale si pe langa acestea, o serie de termeni cu care opereaza sistemul de management al calitatii.


48

CELE 8 PRINCIPII ALE MANAGEMENTULUI CALITATII:

1. Orientarea catre client2. Implicarea personalului3. Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor4. Abordarea sistemica a managementului5. Abordarea bazata pe proces6. Leadership7. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii8. Imbunatatirea continua


49

1. Orientarea catre client (I)

Organizaţiile depind de clienţii lor şi, de aceea, ar trebui să înţeleagă necesităţile actuale şi viitoare ale clientului, să satisfacă cerinţele clientului şi să se străduiască să depăşească aşteptările acestuia.

Ce obtinem prin aplicarea principiului: Creşterea încasărilor şi a segmentelor de piaţă, ca

rezultat al flexibilităţii şi vitezei de reacţie faţă de oportunităţile pieţei

Eficacitate crescută în utilizarea resurselor organizaţiei pentru creşterea satisfacţiei clientului

O loialitate mai mare a clienţilor care conduce la o reînnoire a relaţiilor de afaceri


50

1. Orientarea catre client (II)

Avantajele aplicarii principiului:

Discernerea şi înţelegerea necesităţilor şi aşteptărilor clientului Asigurarea că obiectivele organizaţiei sunt corelate cu

necesităţile şi aşteptările clientului Comunicarea necesităţilor şi aşteptărilor clientului în întreaga

organizaţie Măsurarea satisfacţiei clientului şi întreprinderea de acţiuni pe

baza rezultatelor Managementul metodic al relaţiilor cu clientul Asigurarea, în demersul vizând satisfacerea clientelei, a unei

abordări echilibrate a necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor cu cele ale altor părţi interesate (în special, proprietarii, angajaţii, furnizorii, organismele financiare, colectivităţile locale şi societatea în ansamblul său}


51

2. Implicarea personalului (I)

Persoanele de pe toate nivelurile reprezintă esenţa unei organizaţii, iar implicarea lor totală permite utilizarea capacităţilor lor în beneficiul organizaţiei.

Ce obtinem prin aplicarea principiului: Personal motivat, implicat şi angajat pentru organizaţie Inovare şi creativitate pentru îndeplinirea obiectivelor

organizaţiei Membrii personalului responsabili de performanţele

individuale ale lor Personal preocupat de a participa şi de a contribui la

îmbunătăţirea continuă


52

2. Implicarea personalului (II)


Personalul înţelege importanţa contribuţiei sale şi a rolului său în organizaţie.

Personalul identifică ceea ce îi frânează performanţele. Personalul acceptă să fie responsabilizat şi să îşi asume

partea sa de responsabilitate în rezolvarea problemelor. Personalul îşi evaluează performanţa în raport cu scopurile şi

obiectivele individuale. Personalul caută în mod activ ocazii de a-şi spori

competenţa, cunoştinţele şi experienţa. Personalul îşi împărtăşeşte în mod liber know-how-ul şi

experienţa. Personalul dezbate în mod deschis probleme şi întrebări.


53

3. Abordarea luarii deciziilor pe baza de fapte (I)

Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor.

Ce obtinem prin aplicarea principiului: Decizii bine informate Aptitudine mai bună de a demonstra eficacitatea

deciziilor anterioare prin referire la date faptice înregistrate

Creşterea aptitudinii de a examina, de a pune în discuţie şi de a schimba opiniile şi deciziile.


54

3. Abordarea luarii deciziilor pe baza de fapte (II)

Avantajele aplicarii principiului: Garantarea că datele şi informaţiile sunt suficient

de exacte şi de fiabile Asigurarea accesului la date a celor care au nevoie

de ele Analizarea datelor şi informaţiilor cu ajutorul unor

metode valabile Luarea de decizii şi întreprinderea de acţiuni bazate

pe o analiză a faptelor, echilibrată prin experienţă şi intuiţie


55

4. Abordarea sistemica (I)

Identificarea, întelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea şi eficienţa organizaţiei în realizarea obiectivelor sale.

Ce obtinem prin aplicarea principiului: Integrarea şi alinierea proceselor care vor permite să fie îndeplinite

cât mai bine rezultatele dorite Capacitatea de a concentra eforturile pe procesele cheie Conferirea către părţile interesate a încrederii în coerenţa,

eficacitatea şi eficienţa organizaţiei


56

4. Abordarea sistemica (II)

Avantajele aplicarii principiului : Structurarea sistemului pentru îndeplinirea obiectivelor

organizaţiei în modul cel mai eficace şi eficient Întelegerea interdependenţei între procesele sistemului Abordări structurate cu armonizarea şi integrarea proceselor Asigurarea unei înţelegeri mai bune a rolurilor şi a

responsabilităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor comune şi reducerea astfel a blocajelor interfuncţionale

Înţelegerea posibilităţilor organizaţionale şi stabilirea constrângerilor legate de resurse înainte de a acţiona

Fixarea şi definirea modului cum ar trebui să se efectueze anumite activităţi în cadrul unui sistem

Îmbunătăţirea continuă a sistemului prin măsurări şi evaluări.


57

5. Abordarea bazata pe proces (I)

O activitate care utilizeaza resurse, condusa astfel O activitate care utilizeaza resurse, condusa astfel

incat sa permita transformarea elementelor de incat sa permita transformarea elementelor de intrare in elemente de iesire, poate fi considerata un intrare in elemente de iesire, poate fi considerata un PROCESPROCES

Aplicarea unui sistem de procese in cadrul unei Aplicarea unui sistem de procese in cadrul unei organizatii , impreuna cu identificarea si organizatii , impreuna cu identificarea si interactiunea acestor procese precum si interactiunea acestor procese precum si conducerea acestora spre rezultatul doritconducerea acestora spre rezultatul dorit poate fi poate fi numita “Abordarea bazata pe proces”numita “Abordarea bazata pe proces”

Ce obtinem prin aplicarea principiului: Costuri şi durate ale ciclurilor reduse prin utilizarea eficace a

resurselor Rezultate îmbunătăţite, coerente şi previzibile Concentrarea pe oportunităţile de îmbunătăţire şi clasificarea

după ordinea de prioritate


58

5. Abordarea bazata pe proces (II)

Avanatejele aplicarii principiului: Definirea sistematică a activităţilor necesare pentru a

obţine un rezultat dorit Stabilirea de responsabilităţi clare pentru

managementul activităţilor cheie Analiza şi măsurarea potenţialului activităţilor cheie Identificarea interfeţelor activităţilor cheie cu şi între

diferitele funcţii ale organizaţiei Concentrarea pe factorii care vor îmbunătăţi activităţile

cheie ale organizaţiei, în special, resursele, metodele si echipamentele

Evaluarea riscurilor, a consecinţelor şi a impacturilor activităţilor asupra clienţilor, furnizorilor şi a altor părţi interesate.


59

ORIENTAREA SPRE PROCES (CF. ISO 9000:2008)

Responsabilitateamanagementului

Managementulresurselor

Masurare,Analiza,

imbunatatire

RealizareaProdusului/serviciului

Clienti

Cerinte

Clienti

Satisfac-tie

Produs/serviciu


60

6. Leadership-ul (I)

Liderii stabilesc unitatea scopului şi a direcţiei organizaţiei. Ei ar trebui să creeze şi să menţină un mediu intern în care persoanele să se poată implica total în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Potrivit ISO 9000 pt aplicarea principiului de leadership o persoana ar trebui:

Sa fie proactiva si sa conduca prin exemplul propriu Sa inteleaga si sa raspunda la schimbarile din mediul expern Sa ia in considerare nevoile tuturor partilor interesate, inclusiv

clienti, proprietari, personal,furnizori,comunitati locale si societatea in ansamblu

Sa stabileasca o viziune clara pentru viitorul organizatiei


61

6. Leadership-ul (II) Sa stabileasca valorile comune si modelele de etica

la toate nivelurile organizatiei Sa construiasca increderea si sa elimine teama Sa asigure personalului resusele necesare si

libertatea de a actiona cu responsabilitate si raspundere

Sa inspire , sa incurajeze si sa recunoasca contributiile personalului

Sa promoveze o comunitate deschisa si onesta Sa educe, sa instruiasca si sa indrume personalul Sa stabileasca obiective si tinte indraznete Sa implementeze strategii pentru realizarea acestor

obiective si tinte


62

6. Leadership-ul (III)Ce obtinem prin aplicarea principiului:

Scopurile şi obiectivele organizaţiei sunt înţelese de personal şi îl motivează.

Activităţile sunt evaluate, aliniate şi implementate într-un mod unificat.

Deficientele de comunicare între diferitele niveluri ale unei organizaţii sunt reduse la minimum.

Avantajele aplicarii principiului: Luarea în considerare a necesităţilor tuturor

părţilor interesate, în special, ale clienţilor, angajaţilor, furnizorilor, organismelor financiare, colectivităţilor locale şi ale societăţii în ansamblul său


63

6. Leadership-ul (IV)

Stabilirea unei viziuni clare a viitorului organizaţiei Definirea unor obiective şi ţinte realizabile Crearea şi întreţinerea unor valori comune şi a

unor modele de comportament bazate pe echitate şi etică la toate nivelurile organizaţiei

Construirea încrederii şi eliminarea fricii Asigurarea personalului cu resursele şi formarea

necesare şi cu libertatea de a acţiona într-un mod responsabil

Suscitarea, încurajarea şi recunoaşterea contribuţiilor personalului.


64

Sef versus lider


65

Exercitiu

Ce ar trebui sa faca organizatia dumneavoastra pentru a demonstra ca aplica principiul “Leadership”



66

7. Imbunatatirea continua (I)

Îmbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale unei organizaţii ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizaţiei.

Ce obtinem prin aplicarea principiului: Avantaj concurenţial datorită capacităţilor

organizaţionale îmbunătăţite Alinierea activităţilor de îmbunătăţire la toate

nivelurile în raport cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Flexibilitate şi viteză de reacţie fata de oportunităţi


67

7. Imbunatatirea continua (II)


Utilizarea unei abordări coerente cu ansamblul organizaţiei în vederea îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţiei

Asigurarea formării personalului în metodele şi instrumentele de îmbunătăţire continuă

Îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi sistemelor devine un obiectiv al fiecărei persoane din organizaţie

Stabilirea de scopuri pentru a orienta îmbunătăţirea continuă şi de măsurări pentru a-i asigura urmărirea

Recunoaşterea şi luarea la cunoştinţă a îmbunătăţirilor.


68

8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii (I)

O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi iar o relaţie reciproc avantajoasă creşte capacitatea ambilor de a crea valoare.

Ce obtinem prin aplicarea principiului: Aptitudine mărită de a crea valoare pentru cele două părţi. Flexibilitate şi viteză de reacţie faţă de evoluţia pieţei sau a

necesităţilor şi aşteptărilor clientului Optimizarea costurilor şi a resurselor


69

Exercitiu

Enuntati 5 beneficii ale implementarii unui sistem de management al calitatii in cadrul organizatiei dumneavoastra



70

Standardul SR EN ISO9001/2008Sisteme de management al calitatii, Cerinte Cuprins1. Domeniu de aplicare2. Referinte normative3. Termeni si definitii4. Sistem de management al calitatii5. Responsabilitatea managementului6. Managementul resuselor7. Realizarea produsului8. Masurare analiza si imbunatatire


71

SR EN ISO 90014.1. CERINTE GENERALE

a) identificarea proceselor necesare SMCb) determinarea succesiunii şi interacţiunii proceselor,c) determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru

asigurarea eficacităţii operării şi controlului proceselor,d) asigurarea resurselor şi informaţiilor pentru operarea şi

monitorizarea proceselor,e) monitorizarea, măsurarea şi analiza proceselor f) implementarea acţiunilor necesare pentru realizarea

rezultatelor planificate şi îmbunătăţirea continuă a acestor procese.

controlul proceselor externalizate, care influenţează conformitatea produsului/serviciului cu cerinţele

controlul acestor procese trebuie să fie identificat în cadrul SMC.


72

Ce este un proces?

REMEMBER (Vezi principiul abordarea bazata pe proces)

Conform ISO 9001O activitate sau un ansamblu de activitati care

utilizeaza resuse , condusa(conduse)astfel incit sa permita transformarea elementelor de intrare in elemete de iesire poate fi considerata (considerate) in proces


73

Despre procese

O activitatea/un ansamblu de activitati care transformă o intrare într-o ieşire

ActivitateIntrari Ieşiri

Resurse:PersonalFacilităţi/echipamentMaterialeMetode (tehnici)

Rezultate:ProduseServiciiPerformanţă


74

Depre procese Datele de intrare si datele de iesire dorite pot

fi tangibile (cum ar fi materiale, echipamente sau componente) sau intangibile (imateriale, ca energia, softul, instruiri).

Datele de iesire pot de asemenea sa fie si nedorite, cum ar fi deseurile si poluarea.

Fiecare proces are clienti si alte parti interesate (care pot fi fie interne, fie externe organizatiei) care sunt afectate de proces si care definesc datele de iesire conform necesitatilor si asteptarilor lor.


75

Modelul unui sistem de management al calităţii bazat pe proces


76

Explicitarea cerintelor clauzei 4.1 a standardului SR EN ISO 9001:2001

Identificarea proceselor Organizatia trebuie sa identifice procesele necesare sistemului de management al calitatii si aplicarea acestora in intreaga organizatie. Care sunt procesele necesare pentru sistemul de

management al calitatii? Cine sunt clientii fiecarui proces (interni si/sau externi)? Care sunt cerintele acestor clienti? Cine este responsabilul procesului? Sunt unele din aceste procese externalizate? Care sunt intrarile si iesirile pentru fiecare proces?


77

TIPURI DE PROCESEA. Clasificare rezultata din sectiunile ISO 9001: 20081. Procese de management (includ procesele aferente

planificarii strategice, stabilirii politicilor si obiectivelor, asigurarii comunicarii,analizele efectuate de management)

2. Procese de asigurare a resurselor(includ toate proceele de asigurare a resuselor necesare pt conducerea organizatiei, pt realizarea produselor si pt masurare)

3. Procese de realizare a produsului/serviciului (procese care aduc plus valoare)

4. Procese de masurare, analiza si imbunatatire (includ procesele de masurare, monitorizare si auditare , actiunile corective si preventive)


78

Alta clasificare

Procese de managementProcese principale (de realizare a produsului/serviciului)Procese de sprijin (suport)


79

CORELARE PROCES PRINCIPAL – PROCESE PARTIALE

PROCES DE ACHIZITIE (PROCES PRINCIPAL)

Cereri

oferte

Comparare

oferte

Audit la

furnizor

Comenzi

Livrari

bunuri

Proces partial

Proces partial

Proces partial

Proces partial


80

PROCESUL DE APROVIZIONARE - Exemplu

PROCESUL DEAPROVIZIONARE

Responsabil/ proprietar de procesSef Serviciu Aprovizionare

INTRARI:

Necesar productieStoc depozit

Nomenclator consumDate din proiectare

IESIRIComanda

de aprovizionare(date complete)

PlatiRegistre de urmarire a

sosirii produselor

RESURSEFinanciare – director economic

Mijloace de transport – transportSpatii de depozitare – depozite

Personal – personal aprovizionare

INDICATORI DEPERFORMANTA

TermenePret

Calitate


81

PROCESUL DE AUDIT - ExempluResponsabil de proces

RMC

INTRARI

Cerinte ISO 9001Cerinte ISO 19011Documentatie SMC

ContracteLegislatie

Decizii ale conduceriiRapoarte anterioare

de audit

PROCESUL DEAUDIT INTERN

IESIRI

Raport de auditRapoarte de abateri

Rapoarte deneconformitati

Plan de imbunatatire

RESURSE

Salarii personal implicatInstruire

Documentare

Indicatori performantaCalitateEficienta


82

Exercitiu -Procese Identificati principalele procese care se regasesc in

organizatia dumneavoastra Clasificati aceste procese in cele 4 categorii rezultate

din sectiunile ISO 9001: 2008 (Procese de management, Procese de asigurare a resurselor, Procese de realizare a produsului/serviciului şi Procese suport)



83

O lista orientativa cu procesele necesare sistemului de management al calitatii mergand pe "firul" SR EN ISO 9001:2001 este data in continuare procesul de planificarea a sistemului de management al calitatii procesul de (tinere sub) control al documentelor procesul de (tinere sub) control al inregistrarilor procesul de comunicare interna procesul de analiza efectuata de management procesul de management al resurselor procesul de instruire procesul de evaluare a competentei procesul de planificare a realizarii produsului (proiectarea procesului tehnologic) procesul de analiza a cerintelor referitoare la produs procesul de comunicare cu clientul (cerinte, proprietate, satisfactie) procesul de proiectare si dezvoltare ("constructiva", referitoare la produse noi) procesul de aprovizionare procesul de productie (tinerea sub control a proceselor tehnologice) procesul de prestare serviciu procesul de control DMM (metrologia) procesul de audit intern procesul de monitorizare si masurare (capabilitate) proces procesul de monitorizare si masurare produs (inspectii, incercari) procesul de (tinere sub) control al produsului neconform


84

Controlul unui procesPentru o buna coordonare a transformarii

elemetelor de intrare in elemete de iesire in vederea asigurarii produselor procesul trebuie tinut sub control

Metode de control Dezvoltarea unor proceduri documetate Instruire,educatie,experienta-competenta Supervizare Harta procesului Diagrame/imagini/formulare Software


85

Controlul unui proces

Instrumente de control: Proceduri Coduri de practica Cerinte statutare si reglementare Obiective si tinte Audituri interne Activitati de monitorizare si masurare

Organizatia trebuie sa stabileasca modul in care procesul e tinut sub control


86

Interactiunile dintre procese

Procesele organizatiei trebuie sa fie identificate conform 4.1a, iar interactiunile dintre procese trebuie sa fie clar definite in manual conform 4.2.2c

Interactiunile trebuie definite folosind intrari si iesiriReprezentarile grafice cum ar fi harta

proceselor/diagrame flux sunt metode eficiente pentru intelegerea interactiunilor dar nu sunt cerute de standard

Interactiunile pot fi descrise si in cuvinte


87

Harta proceselor este reprezentarea grafica a proceselor identificate in organizatie, de ex. :

procese de management: planificarea personalului, stabilirea obiectivelor, planificarea financiara etc.

procese principale / cheie: proiectare / dezvoltare, aprovizionare, service post livrare, productie, desfacere etc.

procese de sprijin / suport: asigurarea calitatii, intretinere etc.

si permite ilustrarea interactiunilor, datelor de intrare si iesire etc.

Harta proceselor si/sau matricea proceselor


88

Harta proceselor


89

Matricea proceselor Tip proces

Denumire proces Date de intrare Documetat in Responsabil Date de iesire Indicatori

Frecventa de verificare

Rezultatele auditurilor Manualul calitatii cap.5.6

Directorul general Proces verbal

Feedbackuri de la client Procedura operationala 5.6 RMC

Plan de imbunatatire cu responsabilitati si resuse

Situatia necomformitatilor de proces/produs

Performantele proceselor Stadiul actiunilor corective

Analiza efectuata de management

Planul de actiuni de la analizele de management anterioare

Indicatori referitori la imbunatairea performantelor procese cu valori peste cele ale anului trecut

Anual

Plan anual de audit Manualul calitatii cap. 8.2.2 Raport de audit

Cerinte SMC ISO9001; ISO19011

Procedura de sistem 8.2.2

Fise de nocomformitate

Rezultatele auditurilor anterioare

PR

OC

ES

E D

E M

AN

AG

EM

EN

T

Audit intern

Cerinte contracte

RMC

Auditatea intr-un an a tuturor proceselor si tuturor clauzelor aplicabile din standard

Semestrial


90

Masurarea si monitorizarea proceselor

Procesele trebuie sa fie monitorizate si masurate

Caracteristici de avut in vedere Calitate -procesul produce rezultatele dorite?? Livrare –Procesul livreaza rezultatele dorite la

timp?? Eficienta Procesul produce si livreaza

rezultatele dorite folosind eficiente resusele necesare???

Alte caracteristici: Siguranta, conformitate cu legislatia, costuri etc


91

Masurarea proceselor

Se face cu Indicatori de performanta (IP)Acestia trebuie :

Sa fie semnificativi, fara ambiguitati si intelesi de toata lumea

Sa fie relationati cu obiectivele Sa fie insotiti de metode de colectare a datelor Exemple

Numar de obiecte de patrimoniu achizitionate Numar de icoane oe sticla restaurate Ponderea cheltuielilor de personal in buget


92

Managementul proceselor

Fiecare proces are un manager/responsabil Atentie: Iesirile procesului ar trebui sa faca

parte din fisa sa de post Indicatorii de performanta ai procesului ar

trebui sa faca parte din evaluarile sale periodice


93

Cum este manageriat un proces ?

ActivitateIntrare Ieşire

Resurse adecvate:Personal calificatFacilităţi/echipament adecvateMateriale corecteMetode (tehnici) verificate

Rezultate doriteProduse de calitateServicii de calitateSatisfacţia clienţilor

Monitorizarea şi măsurarea proceselorasigură că intrările sunt corecte,

că activităţile de transformare sunt corecte, că sunt obţinute rezultatele dorite,

după aceea îmbunătăţirea procesului, după necesităţi


94

Actiuni pentru implemetarea unui sistem de procese Identificarea proceselor necesare pentru

implementarea efectiva a SMC Intelegerea interactiunilor intre aceste

procese Documetarea proceselor la gradul de

detaliere necesar pentru a acsigura functionarea si controlul lor eficace


95

Procese, Mod de abordareMetodologia PDCA - patru pasi simpli:

Plan - planifica ce ai de facut in cele mai mici detalii, dar nu uita ca lucrurile ar putea sa ia si o alta turnura.

Do - pune in aplicare, executa, fa ceea ce ai planificat, urmeaza planul pe care l-ai intocmit si fii atent la posibilele perturbatii.

Check - verifica daca ceea ce faci este in concordanta cu ceea ce ai planificat; inclusiv aceste verificari trebuie sa faca parte din planificarea initiala.

Act - actioneaza atunci cand lucrurile tind sa scape de sub control in sensul de a imbunatati situatia prin replanificare, astfel incat actiunile noastre sa fie eficace.


96

„ROATA LUI SHEWART“ – CICLUL DEMING - PDCA

Planifică

Actioneaza Deruleaza

Controleaza

PDCA = PLAN – DO – CHECK – ACT

PLAN = PLANIFICA

DO = EFECTUEAZA

CHECK = VERIFICA

ACT = ACTIONEAZA IN VEDEREA IMBUNATATIRII CONTINUEAPLICAREA CONTINUA A CICLULUI DEMING REPREZINTA SPIRALA CALITATII, CARE DUCE LA SALTUL CALITATIV AL PROCESELOR UNEI ORGANIZATII.


97

OBIECTIVELE CALITATII

La stabilirea obiectivelor se iau in considerare: Necesitatile curente si viitoare ale organizatiei si ale

pietei Conditiile de realizare a obiectivelor (resurse disponibile

si/sau modalitati de procurarea a acestora) Prevederile legale Cerintele financiare, operationale, comerciale Punctele de vedere ale partilor interesate

Specifice Masurabile Abordabile (care pot fi realizate)/Ambitioase Relevante/Responsabile (stabilirea responsabilitatilor) Timp (incadrarea intr-un calendar de realizare)

“SMART”…


98

ISO 9001: 2008 4.2 CERINTE PRIVIND DOCUMENTATIA

SMC

GeneralitatiDocumentaţia SMC trebuie sa includă:

declaraţii documetate ale politicii referitoare la calitate şi la obiectivele calităţii;

un manual al calităţii; procedurile documentate înregistrări cerute de referential. documente determinate de organizatie

ca fiind necesare pentru a se asigura de eficacitatea planificarii, operarii si controlului proceselor sale


99

Documentatia poate fi in orice forma sau pe orice suport: hartie, magnetic, electronic.

Desi in general se apreciaza ca principalul document utilizat in proiectarea sistemului de management al calitatii este Manualul Calitatii, practic fundamentul sistemului de management al calitatii il reprezinta Procedurile / Instructiunile de lucru, documentatia tehnica.

CERINTE PRIVIND DOCUMENTATIA SMC


100

IERARHIA DOCUMENTELOR SMCIERARHIA DOCUMENTELOR SMC


101

Continutul documetelor SMCContinutul documetelor SMC este detaliat in

STANDARDUL ISO10013/2003: Linii directoare pentru documetatia SMC

Continut ISO10013/2003:Domeniu de aplicareReferinte normativeTermeni si definitiiDocumetatia SMCProcesul de Elaborare a documetatiei SMCProcesul de aprobare, emitere si control al documetelor SMC


102

Manualul Calitatii

Este documentul care descrie sistemul de management al calitatii al unei organizatii. El este unic pentru fiecare organizatie.

Conform standardului ISO 9001 in manual trebuie indicat A. domeniul sistemului de management al calitatii, inclusiv

detalii si justificari ale oricaror excluderi. B. Procedurile documetate stabilite pentru SMC sau o

referire la aceste C. O descriere a interactiunii dintre procesele sistemului de

management al calitatii.

Manualul calitatii nu trebuie sa intre in detalii, acestea vor fi continute in proceduri, instructiuni.

Acesta este continutul minim al Manualului calitatii. Formatul si structura manualului este decisa de fiecare organizatie.


103

Manualul Calitatii

Este recomandat ca manualul calitatii sa nu contina in capitolele sale, date concrete sau documente de tip inregistrari care isi pierd scopul pentru care au fost introduse in manual dupa perioade scurte de timp.

Spre exemplu manualul nu trebuie sa contina obiectivele pe anul in curs sau indicatori de performanta atinsi la data scrierii manualului (aceste date nu vor mai fi valabile in anul urmator), sau numele directorului general ori al reprezentantului managementului calitatii ( oamenii se pot schimba in timp), etc.


104

CONTINUTUL MC conform ISO1013

Din punct de vedere al CONTINUTULUI MC cuprinde Titlul si domeniul de aplicare Cuprins Analiza aprobare si revizie Politica si obiectivele referitoare la calitate Organizare,respomsabilitate si autoritate

(organigrama) Referinte (lista a documetelor la care se face

referire dar care nu sunt incluse in manual) Descrierea SMC (cap.4-8 din ISO 9001) Anexe


105

Proceduri de sistem Un sistem de management al calitatii opereaza cu ajutorul

unor proceduri de sistem. Aceste proceduri de sistem sunt documente scrise pe hartie

sau pe calculator si fac parte din documentele care planifica sistemul deoarece ele contin descrieri ale modurilor de lucru, respectiv de procese.

Standardul de baza ISO 9001 cere in mod obligatoriu un numar de 6 proceduri.

De obicei acestea sunt denumite generic proceduri de sistem iar cele pe care organizatia alege sa le documenteze (scrie) in plus se numesc generic proceduri operationale.


106

PROCEDURA

Intrebari la care trebuie sa raspunda o procedura:

CINE face? CE face?

UNDE face? CAND face? CU CE face? CUM face?

PENTRU CINE face?Concluzie :Procedurile sunt documente care arata

cum anume se desfasoara activitatile, astfel incat oricine sa poata lucra fara sa greseasca


107

Proceduri de sistem

In cadrul SMC se intocmesc obligatoriu 6 proceduri pentru urmatoarele capitole ale SR EN ISO 9001:2008

- 4.2.3 Controlul documentelor; (modul in care trebuie tinute sub control documentele din organizatie)

- 4.2.4 Controlul Inregistrarilor; (modul cum sunt tinute sub control inregistrarile organizatiei)

- 8.2.2 Audit intern(modul in care se efectueaza auditul intern)

- 8.3 Controlul produsului/ serviciului neconform(modul in care este tinut sub control produsul gasit neconform)

- 8.5.2 Actiune corectiva(modul in care se controleaza actiunile corective)

- 8.5.3 Actiune preventiva(modul in care se controleaza actiunile preventive)


108

PROCEDURI DOCUMENTATE NECESARE

Comunicarea interna (cap. 5.5.3) Analiza efectuata de catre management (5.6) Competenta, constientizare si instruire (6.2.2) Comunicarea cu clientul/ externa (7.2.3) Determinarea si analiza cerintelor referitoare la

produs (7.2.1-7.2.2) Evaluarea in vederea selectarii furnizorilor (7.4.1) Monitorizarea satisfactiei clientului (8.2.1) Monitorizarea proceselor (8.2.3) Monitorizarea si masurarea produsului (8.2.4)


109

Alte documete SMC

Instructiuni de lucru Instructiunile de lucru ar trebui elaborate pentru

descrierea realizarii acelor activitati, care ar fi afectate de lipsa unor astfel de instructiuni.

Instructiunile de lucru se refera la activitatea restransa, limitata uneori la un singur post de lucru / utilaj etc. Acestea prezinta modul cum se realizeaza cu consecventa activitati si procese.

Formulare Formularele sunt proiectate si mentinute pentru

inregistrarea datelor, care demonstreaza conformitatea cu cerintele SMC.


110

Documente externe Organizatiile trebuie sa se refere in documentatia SMC si la

documentele externe si la controlul acestora. Documentatia externa poate include desene ale clientilor, specificatii, cerinte legale si ale autoritatilor, standarde, manuale de mentenanta etc.

Inregistrari Inregistrarea este un document prin care se declara rezultate

obtinute sau se furnizeaza dovezi ale activitatilor realizate. Organizatiile pot folosi inregistrari pentru a demonstra conformitatea proceselor, produselor si SMC.

Inregistrarile trebuie sa ramana lizibile, identificabile si regasibile cu usurinta. In inregistrari de obicei nu se opereaza modificari.

Documete SMC


111

INREGISTRARI CERUTE DE STANDARD…

rezultate ale analizelor efectuate de management (5.6.1);

înregistrări legate de personalul angajat (6.2.2); înregistrări necesare care să ateste conformitatea

proceselor şi a produselor /serviciilor(7.1); rezultate ale analizei cerinţelor referitoare la

produs/serviciu (7.2.2); elemente de intrare ale proiectării (7.3.2); rezultate ale analizelor proiectării (7.3.4); rezultate ale verificării proiectării (7.3.5); rezultate ale validării proiectării (7.3.6); rezultate ale analizei privind modificările proiectării

(7.3.7);


112

INREGISTRARI CERUTE DE STANDARD

rezultate ale evaluării furnizorilor (7.4.1); rezultate ale validării proceselor de producţie/furnizare

servicii (7.5.2); înregistrări referitoare la trasabilitate (atunci când este

cerută) (7.5.3); înregistrări referitoare la păstrarea proprietăţii clientului

(7.5.4); rezultate ale calibrărilor şi verificărilor (7.6); rezultate ale auditurilor interne (8.2.2); dovezi ale conformităţii produselor (8.2.4); înregistrări referitoare la produsele neconforme (8.3); rezultate ale acţiunilor corective (8.5.2); rezultate ale acţiunilor preventive (8.5.3);


113

4.2.3 CONTROLUL DOCUMENTELOR

Standardul prevede ca trebuie stabilita o procedura documentata care sa defineasca controalele necesare pentru

a) aprobarea documentelor;b) analiza, revizuirea si reaprobarea;c) identificarea modificărilor şi a reviziei

curente;d) ediţiile în vigoare in toate punctele unde

se utilizează;e) lizibilitate, identificare si regăsibile;f) controlul documentelor externe;g) controlul documentelor perimateAtentie este o procedura de sistem


114

4.2.4 CONTROLUL INREGISTRARILOR

Organizatia trebuie sa stabileasca o procedura documetata pentru a defini controalele necesare pentru identificarea, depozitarea, protejarea,regasirea, durata de pastrare, si eliminare a inregistrarilor

Înregistrările se vor elabora şi păstra pentru a oferi dovezi privind conformitatea cu cerinţele şi funcţionarea efectivă a SMC.

Atentie este o procedura de sistem


115

Exercitiu-Documetatia SMC

Care sunt documetele din organizatia dumneavoastra care intra sub incidenta clauzei 4.2.3 a standardului???


116

RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI5.1 Angajamentul managementului

Managementul de la cel mai inalt niveltrebuie sa prezinte dovezi ale angajariisale in dezvoltarea si implementarea SMCsi in imbumatatire continua a eficacitatiiacestuia prin :comunicarea în cadrul organizaţiei a

importanţei satisfacerii cerinţelorb) stabilirea politicii referitoare la calitate,c) a se asigura de faptul că sunt stabilite

obiectivele calităţii,d) conducerea analizelor de

managemente) a asigura disponibilitatea resurselor.


117

5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI5.2 Orientarea catre client

Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca cerintele clientului sunt determinate si satisfacute in scopul cresterii satisfactiei clientului

Vezi 7.2.1 (Determinarea cerintelor referitoare la produs)

Vezi 8.2.1 (Satisfactia clientului)


118

5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI 5.3 Politica referitoare la calitate

Aceasta trebuie sa prezinte tendintele organizatiei, scopul organizatiei si sa fie un cadru relevant pentru obiectivele organizatiei.

Aceasta politica, in mod natural este conceputa de conducerea organizatiei, respectand cerintele standardului pentru politica (cap.5.3).

Obiectivele generale pentru organizatiei trebuie sa se desprinda din politica referitoare la calitate.

Ele trebuie sa arate pasii de urmat pentru atingerea politicii.


119

Exercitiu-Politica in domeniu calitatii

Definiti: Cerintele si asteptarile clientilor Politica in domneniul calitatii pentru institutia

dumneavoastra


120

5.4.PLANIFICARE

5.4.1 Obiectivele calităţii

Managementul la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca obiectivele calitatii , inclusiv cele necesare pentru indeplinirea cerintelor referitaore la produs :

Sunt stabilite la functiile si nivelurile relevante

Sunt masurabile si in conformitate cu politica in domeniul calitatii

includ acele necesitati pentru îndeplinirea cerinţelor produsului/serviciului - obiective de produs/serviciu


121

5.4.1 Obiectivele calităţii

Pentru a putea stabili corect obiectivele calitatii,trebuie sa avem in permanenta in atentie clientii nostri si de ceea ce vor ei in raport cu produsul sau serviciul pe care il oferim.

Obiectivele calitatii se stabilesc cu gandul la client (orientarea catre client- principiu fundamental) si la produsul sau serviciul pe care il prestam.

Ne intrebam : ce trebuie sa facen pentru a creste satisfactia clientului meu?

Raspunsurile pot fi : sa ii oferim de fiecare data produse / servicii de aceeasi calitate sau

mai buna sa vin in intampinarea clientului cu satisfacerea unor cerinte

neexprimate de el dar care exista Iata un obiectiv ale calitatii posibil intr-o organizatie :

1. Crestere satisfactiei clientilor


122

OBIECTIVELE CALITATII cap. 5.4.1.Nr crt

Obiective strategice (nivel management)

Resp. Obiective specifice (departamentale) Resp.

Criterii de performanţă

IMPUS Realizat

1 Creşterea satisfacţiei clienţilor

DG Scăderea nr. de reclamatii RC Scadere cu 10%

Fidelitatea clienţilor RC Menţinerea nr. de clienţi din anul trecut

Chestionarea tuturor clientilor. RC 100% clienţi chestionaţi

2 Îmbunătăţirea continuă a eficacităţii SMC

RC Optimizarea proceselor DT Scăderea timpilor aferenţi ciclului de autorizare a cursurilor

Scăderea costurilor de derulare a cursurilor DT 10%

Dezvoltarea activităţilor de marketing DM Refacerea siteului organizatiei

3 Dezvoltarea şi evoluţia companiei;

DG Investiţii noi DG Creştere cu 5%

Evoluţia personalului DG Creştere cu 50% a persoanelor care au urmat cursuri de perfectionare

Progra de formare noi DG Creştere cu 10%

4 Creşterea nr. de clienţi

DG Clienţi noi pentru serviciul de consultanţă în domeniul formarii prfesionale a adultilor

DT Creştere cu 10%


123

5.5 RESPONSABILITATE, AUTORITATE, COMUNICARE 5.5.1 Responsabilitate şi autoritate

Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca responsabilităţile şi autorităţile trebuie să fie definite şi comunicate în cadrul organizaţiei

Personalul din intreaga organizatie ar trebui investit cu responsabilitati si autoritate care ii permit sa contribuie la realizarea obiectivelor calitatii si pentru a stabili implicarea , motivarea si angajamentul

Responsabilitatile si autoritatea pot fi documetate astfel:- In organigrama organizatiei- In descrierea postului (fisa postului)- In proceduri


124

5.5 RESPONSABILITATE, AUTORITATE, COMUNICARE

5.5.2. Reprezentantul Managementului (RMC)

Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa numeasca un membru al managementului organizatiei care, in afara altor responsabilitati, trebuie sa aiba responsabilitate si autoritate pentru: a) a se asigura că procesele necesare SMC

sunt stabilite, implementate şi menţinute, b) a raporta managementului de vârf despre

funcţionarea SMC c) a se asigura că în cadrul organizaţiei este

promovată conştientizarea cerinţelor clientului.


125

5.5 RESPONSABILITATE, AUTORITATE, 5.5.3 COMUNICAREA INTERNA

Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa asigure:

Ca in intreaga organizatie sunt stabilite procese adecvate de comunicare

Ca se asigura comunicarea referitoare la eficacitatea sistemului de management al calitatii


126

5.5 RESPONSABILITATE, AUTORITATE, 5.5.3 COMUNICAREA INTERNA

Procesul de comunicare are drept obiective principale :

Schimbul de informatii pentru a putea lua decizii corecte

Crearea constientizarii referitoare la normele si valorile valabile in organizatie

Dezvoltarea unor abilitati precum : abilitatea de a asculta, de a stabili prioritati, de a planifica activitati etc


127

5.6 ANALIZA EFECTUATA DE MANAGEMENT

Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa analizeze la intervale planificate SMC pentru a se asigura ca sistemul este in continuare corespunzător, adecvat şi eficace.

Aceasta analiza trebuie sa includa evaluarea oportunităţilor de îmbunătăţirea şi necesitatea de schimbare in SMC, inclusiv politica şi obiectivele calităţii

Trebuie mentinute inregistrări ale analizelor efectuate de management


128

5.6 ANALIZA DE MANAGEMENT

Datele de intrare ale AM:

rezultatele auditurilor SMC, măsurători ale satisfacerii părţilor

interesate, performanţa proceselor, analiza de conformitate a

produsului/serviciului, stadiul acţiunilor corective si

preventive, stadiul îndeplinirii măsurilor din

analizele anterioare si modificări în condiţiile iniţiale

ANALIZA

DE

MANAGE-MENT

Datele de iesire ale AM:

Includ orice decizii şi acţiuni referitoare la

• îmbunătăţirea eficacităţii SMC şi a proceselor sale,

• îmbunătăţirea produsului/serviciului în raport cu cerinţele clientului şi

• necesitatea de resurse


129

6. MANAGEMENTUL RESURSELOR 6.1 Asigurarea resuselor

Organizatia trebuie sa determine si sa puna la dispozitie resusele necesare :

Pentru a implemeta si mentine SMC si pentru a imbunatati continuu eficacitatea acestuia

Pentru a creste satisfactia clientului prin indeplinirea cerintelor sale

Resusele sunt cele care permit administrarea unui proces cu scopul de a-I asigura eficacitatea

Pentru a mentine SMC si a realiza produse conforme trebuie asigurate: infrastructura, informatiile, echipametele, dispozitivele de masurare si conditiile de mediu


130

6. MANAGEMENTUL RESURSELOR

6.2 Resursele umane

Organizatia trebuie : a) sa determine competenţa necesara pentru

personalul care efectuează lucrări care influenţează calitatea;

b) sa asigure instruire sau să ia alte măsuri;c) sa evalueze eficacitatea acţiunilor întreprinse;d) conştientizarea angajaţilor cu privire la relevanta si

importanta activitatilor lor;e) sa mentină înregistrări ale pregătirii, instruirii, experienţei.


131

6.2 Resursele umane

Inregistrări privind pregătirea, instruirea, experienţa Inregistrari referitoare la competenta se regasesc in certificate

de calificare, diplome de absolvire, etc. Deoarece competenta inseamna abilitati dovedite, standardul

cere inregistrari si pentru abilitati. Cea mai uzuala forma de a mentine astfel de inregistrari este proba de lucru.

In urma probei de lucru rezulta o fisa de evaluare sau un chestionar completat, uneori poate un test teoretic.

Pentru dovedirea experientei ne stau la dispozitie -pana nu demult- carti de munca, extrase cu privire la activitatea anterioara, adeverinte, recomandari de la fostii angajatori si chiar CV-urile primite de potentialii angajati.

In ceea ce priveste inregistrarile instruirilor pe diverse teme, acestea pot fi certificate de instruire, perfectionare sau chiar de calificare.

Toate aceste lucruri se recomanda a fi pastrate in dosarele de personal in cadrul departamentului resurse umane


132

6.2 RESURSELE UMANE Furnizarea instruirii

Dovada planificarii instruirilor pentru un an este inregistrarea numita foarte frecvent: Plan de instruire anual.

Planual de instruire anual poate fi gestionat ca si document la departamentul de resurse umane. In urma solicitarilor sosite de la diverse departamente, de obicei reprezentantul managementului pentru calitate este cel care va propune in cadrul analizei efectuate de management sau cu alte ocazii pe parcursul anului, aprobarea acestui plan.

Planul de instruire anual poate fi facut pe orice suport, fie informatic fie pe hartie insa se recomanda sa contina urmatoarele rubrici: tematica instruirii, instructorul sau furnizorul de instruiri, participantii la instruire, resursele estimate a fi cheltuite, data sau intervalele de timp in care se vor efectua instruirile, monitorizarea instruirilor la perioade prestabilite -sa zicem lunar sau la trei luni in functie de numarul si frecventa instruirilor


133

6.3 INFRASTRUCTURA

Include a) constructii, spatii de lucru, utilitati; b) echipamente de proces (atât hardware cât şi

software); c) servicii suport (cum ar fi transport şi comunicare).


134

6.3 INFRASTRUCTURA

Inregistrari privind infrastructura Pentru aceasta cerinta standardul nu solicita inregistrari in mod

explicit Inregistrarile obisnuite care pot dovedi grija pentru infrastructura

sunt urmatoarele: lista tuturor echipamentelor existente in organizatie care

furnizeaza un numar de inregistrare al fiecarui echipament (poate coincide cu numarul de inventar dat de contabilitate dar nu este obligatoriu) si

un plan de mentenanta care contine perioadele si tipul interventiei pe care o va suferi fiecare echipament in parte

Este recomandat ca planul de mentenanta sa contina si o parte de monitorizare in care sa se evidentieze efectuarea lucrarilor planificate, justificarea amanarilor, replanificarile eventuale si acolo unde se preteaza, stadiul interventiilor (schimbari de componente care dureaza mai multe zile sau reparatii capitale).


135

6.4 MEDIUL DE LUCRU

Trebuie determinat si administrat mediul de lucru necesar pentru a obţine conformitatea produsului/serviciului.


136

6.4 MEDIUL DE LUCRU

1. Mediul de lucru poate influenta direct conformitatea produsului sau a serviciului. Exista foarte multe situatii in care procesele de fabricatie sau de prestare a serviciilor sunt influentate de factori de mediu cum ar fi temperatura, umiditatea, intensitatea luminii, campuri electromagnetice s.a.

2. Siguranta si securitatea muncii . Acest aspect este reglementat legal si fiecare organizatie isi evalueaza riscurile la fiecare loc de munca, stabileste tematici specifice de instruire periodica, intocmeste fise individuale de protectia muncii , etc.

Standardul nu cere in mod direct mentinerea unor inregistrari cu privire la mediul de lucru

Este de retinut ca mediul de lucru trebuie monitorizat cu echipamente de masurare si monitorizare (cerinta 7.6) specifice fiecarei situatii in parte.


137

Exercitiu

Intocmiti o lista cu competentele necesare pentru o functie din compartimentul dumneavoastra

Indicati cel putin 3 competente precum si metodele si indicatorii de masurare


138

7. REALIZAREA PRODUSULUI

PROCES PRINCIPAL ADAUGA PLUS VALOARE ADUCE PROFIT ORGANIZATIEI REPREZINTA ESENTA ORGANIZARII UNEI FIRME

ORIENTATE SPRE PROCES


139

7. REALIZAREA PRODUSULUI 7.1 Planificarea realizarii produsului

La planificarea realizarii produsului organizatia trebuie sa determine, dupa caz, urmatoarele:

Cerintele referitoare la produse si obiectivele calitatii Procesele documetele si resuse specifice necesare pt

realizarea produsului Activitatile care ne confirma ca produsul /serviciul indeplineste

cerintele privind verificarea, validarea, monitorizarea, masurarea, inspectia. Pentru aceste activitati trebuie stabilite criteriile pentru acceptare.

Inregistrarile care arata ca procesul si produsul respecta cerintele


140

7. REALIZAREA PRODUSULUI

7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul

Determinarea cerintelor clientilori

Analiza cerintelor

referitoare la produs

Comunicarea cu Clientul

7.2.1 Identificarea cerintelor clientilor:

•Stabilirea cerintelor specificate de client si a tuturor celorlalte cerinte necesare pentru functionarea produsului dar care nu sunt specficate de client

•Identificarea cerintelor legale si reglementate aplicabile produsului


141

7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul 7.2.2 Analiza cerinţelor referitoare la produs/serviciu

Prin aceasta analiza organizatia trebuie sa se asigure ca: Cerintele referitoare la produs sunt definite Cerintele din contract sau comanda care difera de cele

exprimate anterior sunt rezolvate Organizatia este in masura sa indeplineasca cerintele definite

PROCEDURILE REFERITOARE LA ANALIZA CERINTLOR trebuie sa prevada, dupa caz :

Cum sunt facute analizele si aprobate ofertele Cum se negociaza contractele Modul de acceptare, promulgare si comunicare a contractelor de

cei implicati Cum se initiaza modificarile contractuale Modul de acceptare, promulgare si comunicare a modificarilor

contractelor Care sunt canalele de comunicare intre organizatie si client Autoritatea si responsabilitatea celor care asigura legatura cu

clientul


142

7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul 7.2.2 Analiza cerinţelor referitoare la produs/serviciu

Aceasta analiza trebuie efectuata inainte de a se semna un contract sau inainte de a confirma comanda clientului.

Standardul cere pentru acest subcapitol (7.2.2) mentinerea de inregistrari care sa dovedeasca efectuarea unei astfel de analize

In functie de domeniul de activitate al organizatiei aceste inregistrari sunt diferite. Spre exemplu pentru o organizatie care dezvolta produse noi la solicitarea clientului se practica o metoda ce implica o fisa de analiza. Acest formular ajunge la toate departamentele implicate in analiza si pe el se noteaza punctele de vedere ale acestora. La final se trag concluziile cu privire la capabilitatea organizatiei de a indeplini cerintele.

O alta metoda de inregistrare a efectuarii analizei, in cazul unei organizatii care produce in mod constant produse si care nu are altceva de facut decat sa arunce o privire pe stocuri – si in asta poate consta intreaga analiza – este confirmarea comenzii fie prin mijloace informatice fie printr-o semnatura


143

7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul 7.2.3. Comunicarea cu clientul

Organizatia trebuie sa determine si sa implementeze metode eficace de comunicare cu clientul in legatura cu: informarea referioare la produs/serviciu; administrarea cererilor, contractelor sau comenzilor,

inclusiv a modificărilor; feedback-ul cu clientul, inclusiv reclamaţiile clientului.


144

7. REALIZAREA PRODUSULUI 7.3 PROIECTARE SI DEZVOLTARE

Subclauze: 7.3.1Planificarea p/d 7.3.2 Elemetele de intrare ale proiectarii si

dezvoltarii 7.3.3 Elemetele de iesire ale proiectarii si

dezvoltarii 7.3.4. - Analiza proiectarii si dezvoltarii 7.3.5. – Verificarea proiectarii si dezvoltarii 7.3.6. – Validarea proiectarii si dezvoltarii 7.3.7. - Modificarile proiectarii si dezvoltarii Trebuie mentinute inregistrari


145

Exemplu planificare a proiectarii


146

7.4 APROVIZIONAREA 7.4.1 Procesul de aprovizionare

Selectarea ,evaluarea furnizorilor si reevaluarea furnizorilor Evaluarea furnizorilor se face prin intermediul mai multor criterii cum

ar fi calitatea produsului aprovizionat (in sensul indeplinirii cerintelor

pentru produs), pretul produsului aprovizionat termenele de livrare, modul de ambalare, distanta fata de organizatie, asigurarea transportului, modul de tratare al reclamatiilor, conditiile pentru garantii, acceptarea de catre furnizor al auditului solicitat de organizatie, existenta unor sisteme de management implementate si

certificate, etc.


147

7.4 APROVIZIONAREA 7.4.1 Procesul de aprovizionare

Organizatia trebuie sa se asigure ca produsul aprovizionat este conform cu cerintele de aprovizionare specificate

Tipul si amploarea controlului aplicat furnizorului si produsului aprovizionat trebuie sa depinda de efectul produsului aprovizionat asupra realizarii ulterioare a produsului sau asupra produsului final

Organizatia trebuie sa evaluaeze si sa selecteze furnizorii pe baza capabilitatii acestora de a furniza un produs in concordanta cu cerintele organizatiei

Trebuie stabilite criterii de selectie, de evaluare si de reevaluare Trebuie mentinute inregistrari ale rezultatelor evaluarilor si ale

oricaror actiuni necesare rezultate din evaluare


148

7.4 APROVIZIONAREA-7.4.1.Procesul de aprovizionare.

Selectarea, evaluarea furnizorilor si reevaluarea furnizorilor Metode de evaluare a furnizorilor trimiterea chestionarului de autoevaluare unde furnizorul raspunde

la intrebarile puse de organizatie si apoi retransmite acest chestionar,

efectuarea unui audit de secunda parte la furnizor, verificarea portofoliului de clienti al furnizorului recomandari primite, se fac cateva comenzi de proba cu noul furnizor el fiind evaluat dupa

criteriile prestabilite de organizatie. In functie de importanta produsului aprovizionat sunt stabilite si

criteriile sau metodele de evaluare Reevaluarea furnizorilor se face in practica: la anumite intervale de timp prestabilite (frecvent se face la un an) atunci cand se observa ca un furnizor nu mai raspunde bine la

solicitarile organizatiei


149

7.4 APROVIZIONAREA-7.4.2 Informatii pentru aprovizionare

Clauza se refera la faptul ca informatiile ce pleaca la furnizori, fie sub forma unor comenzi ferme fie sub forma unor contracte si trebuie sa fie corecte si complete.

Spre exemplu, se pot face referiri tehnice la produsele aprovizionate indicand dimensiuni sau alte caracteristici

O comanda mai poate contine termenul de livrare si daca este cazul caracteristici legate de personalul furnizorului (calificari cerute pentru personalul implicat in executia produsului sau serviciului), infrastructura (echipamentele necesare la executia si controlul produsului sau serviciului) si alte cerinte cum ar fi tipul de documente care trebuie sa insoteasca produsul, modul de ambalare etc.


150

7.4 APROVIZIONAREA7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat

Metodele si amploarea controlului produsului aprovizionat trebuie sa fie stabilite si aduse la cunostinta tuturor celor implicati in proces inclusiv furnizorului.

Pentru produse importante, se vor stabili spre exemplu verificari ale unor caracteristici pentru fiecare bucata in parte adica control 100%.

Pentru produse mai putin importante se pot stabili verificari prin esantionare sau pur si simplu se poate stabili metoda increderii bazata pe documente de tip declaratie de conformitate, pentru fiecare bucata, pentru un lot intreg sau pentru cantitati mari aprovizionate la intervale mai mari de timp.DE RETINUT

Pentru toate cele trei clauze pentru aprovizionare (7.4.1-7.4.3), standardul solicita inregistrari, adica dovezi de implementare a selectarii si evaluarii furnizorilor, a implementarii informatiilor pentru aprovizionare si a implementarii metodelor de verificare a produsului aprovizionat si amploarea acestei verificari


151

7.5 PRODUCTIE SI FURNIZARE DE SERVICII7.5.1 Controlul producţiei şi al furnizării serviciului

Organizatia trebuie sa planifice si sa realizeze productia si furnizarea de servicii in conditii controlate

Conditiile controlate trebuie sa includa, dupa caz : disponibiltatea informatiilor care descriu caracteristicile produsului disponibilitatea instructiunilor de lucru, daca este necesar utilizarea utilajelor si echipametelor adecvate (asa cum a fost

planificat) disponibilitatea si utilizarea echipamentelor de masurare si

monitorizare metodele de masurare si monitorizare stabilite trebuie sa fie

implementate metodele de eliberare a produsului, livrare si postlivrare trebuie sa

fie si ele implementate asa cum au fost planificate


152

7.5 PRODUCTIE SI FURNIZARE DE SERVICII

7.5.1 Controlul producţiei şi al furnizării serviciului

Informatiile despre produs sau serviciu se pot regasi in tehnologii de fabricatie, in standarde tehnice sau de produs, in proceduri ce contin date despre proces si caracteristicile produsului sau serviciului, in reglementari legale atunci cand este aplicabil.

Instructiunile de lucru sunt documente disponibile la locurile de munca si ele descriu foarte precis operatiile care trebuie executate in cadrul unui proces (procedurile descriu procesele).

Utilizarea utilajelor si echipanentelor adecvate inseamna ca trebuie utilizate acele utilaje si echipamente indicate in proceduri, tehnologii, etc si care asigura conformitatea produsului sau serviciului cu cerintele.

La fel pentru echipamentele de masurare si monitorizare Metodele de masurare si monitorizare planificate trebuie sa fie

respectate.


153

7.5 PRODUCTIE SI FURNIZARE DE SERVICII

7.5.1 Controlul producţiei şi al furnizării serviciului

Eliberarea produsului inseamna trimiterea produsului in zona de livrare in vederea pregatirii lui pentru livrare. Standardul cere la un alt capitol (8.2.4) ca inregistrarile trebuie sa indice persoana sau persoanele care elibereaza produsl. Aceasta eliberare a produsului inseamna ca produsul indeplineste toate criteriile de acceptare si ca poate iesi din zona de productie. Inregistrarile ce dovedesc aceste aspecte pot fi diverse fise de control final si/sau declaratii de conformitate.

Implementarea activitatilor de livrare este dovedita prin inregistrari de tip etichete, liste de livrare, liste de incarcare, avize de insotire, etc iar implementarea activitatilor de postlivrare se poate dovedi prin existenta documentelor care stabilesc garantii, moduri de utilizare, planuri de intretinere, registru de interventii in perioada de garantie, etc.


154

Exercitiu-Control productie si furnizare

Stabiliti procesul in care sunteti implicat la locul de munca

Elaborati o lista de verificare pe care o veti putea folosi ca instrument de control al acestui proces de

Timp de lucru 15 minute


155

7.5 PRODUCTIE SI FURNIZARE DE SERVICII7.5.2.VALIDAREA PROCESELOR DE PRODUCTIE

Organizatia trebuie sa valideze orice proces de productie si furnizare de servicii atunci cind elemente de iesire rezultate nu pot fi verificate prin nasurare sau monitorizare ulterioare si in consecinta deficientele devin evidente numai dupa ce produsul se afla in utilizare sau dupa ce serviciul a fost furnizat.

Organizatia trebuie sa stabileasca pt aceste procese Criterii definite pentru analizarea si aprobarea proceselor Utilizarea de metode si proceduri specifice Aprobarea echipamentului si calificarea personalului Cerintele referitoare la inregistrari Revalidarea


156

7.5 PRODUCTIE SI FURNIZARE DE SERVICII7.5.2.VALIDAREA PROCESELOR DE PRODUCTIE

EXEMPLU Un produs confectionat prin sudarea a doua componente trece prin

procesul de sudare care trebuie validat. Validarea procesului de sudare presupune stabilirea elementelor de

intrare astfel incat caracteristicile de rezistenta, aspect si altele ale produsului finit sa fie cele cerute pentru buna functionare.

Acest lucru se face prin probe de sudare (epruvete) care sunt supuse testarilor intr-un laborator. Probele se fac pana cand caracteristicile produsului final sunt cele cerute initial.

Din momentul in care rapoartele de test arata ca aceste caracteristici sunt bune, elementele de intrare in procesul de sudare nu vor mai fi schimbate deoarece orice schimbare a lor vor modifica rezultatele.

Ar putea fi implementate metode de verificare nedistructive a tuturor produselor sudate insa acest lucru implica costuri foarte mari . Acesta este motivul pentru care astfel de procese se valideaza


157

7.5 PRODUCTIE SI FURNIZARE DE SERVICII 7.5.3 IDENTIFICARE SI TRASABILITATE

Trasabilitatea presupune ca prin identificarea produsului sau serviciului pe tot parcursul se creeaza un istoric necesar ulterior pentru diverse scopuri.

In industria alimentara spre exemplu trasabilitatea produsului poate merge de la client pana la furnizorii organizatiei.

Acest gen de istoric este mentinut prin documente care dovedesc trasabilitatea cum ar fi fisele de urmarire, fise de control si autocontrol, inregistrarea sub forma de coduri de bare a datelor privind numarul de lot, date calendaristice cu privire la fabricatie, liste de furnizori si multe altele.

Acest istoric este foarte util atunci cand cu un lot sau mai multe loturi de produse puse pe piata se intampla ceva – de obicei neplacut.

Urmarind istoricul loturilor respective (eventual dupa retragerea lor de pe piata) organizatia poate identifica rapid ce anume a generat problema.

Trebuie pastrate inregistrari.


158

7.5 PRODUCTIE SI FURNIZARE DE SERVICII 7.5.4 PROPRIETATEA CLIENTULUI

Aceasta devine aplicabila atunci cand clientul pune la dispozitia organizatiei materii prime, materiale, subansamble, utilaje, echipamente sau tehnologii, proiecte si alte documente care nu devin niciodata proprietatea organizatiei care lucreaza cu ele.

Standardul cere ca proprietatea clientului sa fie pastrata cu grija si daca se intampla ceva cu ea clientul trebuie sa fie instiintat imediat. Standardul specifica la aceasta clauza ca trebuie pastrate inregistrari.

Se recomanda –acolo unde este posibil- ca proprietatea clientului sa fie pastrata separat


159

7.5 PRODUCTIE SI FURNIZARE DE SERVICII 7.5.5.PASTRAREA PRODUSULUI

Organizatia trebuie sa pastreze produsul pe parcursul procesarii interne si al livrarii la destinatia intentionata pentru a mentine conformitatea cu cerintele

Pastrarea produsului final trebuie asigurata pana ce ajunge la client si aceasta intra tot in atributiile organizatiei care are contract cu clientul.

Din acest motiv, atunci cand produsele sunt manipulate si transportate, organizatia trebuie sa se ocupe foarte atent de modul de ambalare, manipulare si incarcare a produselor pe mijloacele de transport.

Este recomandat atunci cand se lucreaza cu firme specializate pe transport, sa se instiinteze transportatorul cu privire la toate masurile care trebuie luate pentru a evita deteriorarea produsului in timpul transportului.

Evaluarea furnizorilor de transport trebuie sa cuprinda criterii de evaluare care sa includa si aceste aspecte


160

7. REALIZAREA PRODUSULUI 7.6 CONTROLUL Echipametelor de masurare si monitorizare

Echipamentele de măsurare trebuie să fie: calibrate si verificate la intervale specificate

sau inainte de utilizare; ajustate sau reajustate după caz; identificate pentru a sti stadiul calibrării protejate de reglări care ar invalida rezultatele

măsurărilor; protejate de defectari sau deteriorari pe timpul

manipularii, mentenantei si depozitarii.


161

8. MASURARE, ANALIZA, IMBUNATATIRE8.1 Generalitati

Organizatia trebuie sa planifice si sa implemeteze procesele necesare de Monitorizare , masurare analiza si imbunatatire

a) Pentru a demonstra conformitatea cu cerintele referitoare la produs

b) Pentru a se asigura conformitatea SMCc) Pentru a imbunatati continuu eficacitatea

SMC

Acestea trebuie sa includa determinarea metodelor aplicabile , inclusiv a tehnicilor statistice precum si amploarea utilizarii lor


162

8.2 MONITORIZARE si MASURARE8.2.1 Satisfactia clientului

Organizatia trebuie sa monitorizeze informaţiile referitoare la percepţia clientului asupra satisfacerii cerinţelor sale;

Organizatia trebuie sa determine metodele pentru obţinerea şi folosirea acestor informaţii trebuie determinate

Monitorizarea perceptiei clientilor poate include obtinerea elemetelor de intrare din surse cum sunt : studii referitoare la satisfactia clientilor,

studii referitoare la opinii ale utilizatorilor,daune solicitate in perioada de garantie, rapoartele dealerilor, etc


163

8.2 MONITORIZARE si MASURARE

8.2.2.Audit intern

Pentru a determina dacă: SMC este in conformitate cu:

Modalitatile planificate, cu prevederile ISO 9001 cu cerinţele SMC stabilit de organizaţie

SMC a fost implementat in mod eficace si menţinut.ATENTIE Procedura de sistem ceruta explicit de STANDARD

VOM DETALIA SUBIECTUL ATUNCI CIND VOM FACE PREZENTAREA STANDARDULUI SR EN ISO 19011:2011- GHID PENTRU AUDITAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT


164

8.2 MONITORIZARE si MASURARE 8.2.3 Monitorizarea proceselor

Organizatia trebuie sa aplice metode corespunzătoare pentrupentru monitorizarea şi, acolo unde este aplicabil, măsurarea proceselor SMC

Aceste metode trebuie sa demonstreze capabilitatea proceselorde a obtine rezultaele planificate

Atunci cind rezultatele planificate nu sunt obtinute trebuie intreprinse corectii si actiuni corective , dupa cum este cazul.

.


165

8.2 MONITORIZARE si MASURARE 8.2.4 Masurarea si monitorizarea produsului

Organizatia trebuie sa monitorizeze şi măsoare caracteristicilor produsului/serviciului pentru a verifica daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs

Dovezile conformităţii cu criteriile stabilite trebuie mentinute

Înregistrările trebuie sa indice persoanele autorizate care a autorizat eliberarea produsului pentru livrare catre client


166

8.2 MONITORIZARE si MASURARE 8.2.4 Masurarea si monitorizarea produsului

Monitorizarea si masurarea produsului sau serviciului se face din necesitatea de a asigura ca produsul final sau serviciul indeplinesc criteriile de acceptabilitate.

Aceste criterii au mai multe surse :

-cerintele clientilor

-cerinte din proiectare

-cerinte ale unor standarde de produs

- cerinte ale unor prescriptii tehnice

-cerinte ale unor reglementari legale


167

8. MASURARE, ANALIZA, IMBUNATATIRE 8.3 CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM

Organizatia TREBUIE sa se asigure ca produsul care nu e conform cu cerintele referitoare la produs este identificat si tinut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintentionate

Trebuie stabilita o procedura documetata pentru a defini controalele , respomsabilitatile si autoritatile aferente pemtru tratarea produsului neconform

Atentie Procedura de sistem


168

8. MASURARE, ANALIZA, IMBUNATATIRE 8.3 CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM

Metode:a) prin aplicarea unor acţiuni de eliminare a neconformităţi detectate;b) prin autorizarea utilizării lui, a eliberarii sau acceptarii cu derogare dupa

fabricatie,data de o autoritate relevantasi, acolo unde este aplicabil, de catre client

c) prin întreprinderea unei acţiuni care să împiedice aplicarea sau utilizarea intenţionată iniţial

d) prin întreprinderea unei acţiuni corespunzatoare efectelor sau potentialelor efecte ale necomformitatii atunci cind produsul necomform este detectat dupa livrare sau dupa ce utilizarea sa a inceput


169

8. MASURARE, ANALIZA, IMBUNATATIRE 8.4 ANALIZA DATELOR

Organizatia trebuie sa determine, sa colectezesi sa analizezedatele corespunzatoare pentru a demonstra adecvarea şi eficacitatea SMC si pt a evalua unde poate aplica îmbunătăţirea continua a eficacitatii SMC.

ANALIZA DATELOR trebuie sa conţină informaţii referitoare la:a) satisfacţia clientului b) conformitatea cu cerinţele referitoare la produs;c) caracteristicile şi tendinţe ale proceselor şi

produsului/serviciului, inclusiv acţiunile de prevenired) furnizori.


170

8.5 IMBUNATATIREA

8.5.1 Imbunatatire continua Organizatia trebuie sa isi imbunatateasca continuu

eficacitatea SMC prin utilizarea:- politicii referitoare la calitate, - obiectivelor calitatii,- rezultatelor auditurilor,- analizei datelor,- actiunilor corective si preventive - analizei efectuate de management


171

8.5 IMBUNATATIREA8.5.2 ACTIUNE CORECTIVA (AC)

Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauzele neconformităţilor (nc) in scopul de a preveni reapariţiei acestora

AC trebuie sa fie adecvata efectelor neconformitailor aparute

Trebuie stabilita o procedura documetata (Procedura de sistem) pentru a stabili cerintele pentru

identificarea NC (incl. reclamaţiile clientului); determinarea cauzelor neconformităţilor; evaluarea necesitaţilor pentru acţiuni

corective; definirea si aplicarea AC necesare; înregistrări ale rezultatelor acţiunilor; analiza AC stabilite.


172

8.5 IMBUNATATIREA8.5.2 ACTIUNE CORECTIVA (AC)

Pentru o actiune corectiva este nevoie de o abatere, de o neconformitate aparuta.

Primul pas este de a cunoaste situatia concreta si a defini foarte clar abaterea.

Al doilea pas este de a determina cauza sau cauzele (pot fi mai multe) care a condus la aparitia neconformitatii.

Al treilea pas este de a stabili actiuni corective care sa elimine cauza (sau cauzele) care a condus la neconformitate.

Se confunda frecvent notiunea de corectie cu notiunea de actiune corectiva.

Corectia vorbeste despre modul in care este tratat produsul neconform iar actiunea corectiva vorbeste despre modul in care este tratata cauza pentru care a aparut neconformitatea.


173

Exercitiu- ACTIUNE CORECTIVA (AC)

Pentru situatia prezentat in scenariul de mai jos determinati corectia si actiunea corectiva adecvate

Cum veti verifica eficacitatea actiunii corective definite

Pe timpul efectuarii unui control pe timp de noapte la un serviciu de paza obiective reprezentantul manegementului firmei de paza a folosit pentru prima data un etilo test. Din cei 20 de agenti de paza verificati unul a fost gasit cu o concentatie de alcool de 0,50 mg/l alcool pur în aerul expirat iar doi cu 0,10 mg/l alcool pur în aerul expirat.


174

8.5 IMBUNATATIREA8.5.3 ACTIUNI PREVENTIVE (AP)

Organizatia trebuie sa determine actiuni pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor potenţiale in vederea prevenirii apariţiei lor

AP trebuie sa fie adecvata efectelor problemelor potentiale

Trebuie stabilita o procedura documetata (Procedura de sistem) pentru a stabili cerintele pentru

Identificarea neconformităţilor potenţiale si a cauzelor lor; evaluarea nevoilor pentru acţiunile de prevenire a apariţiei

neconformităţilor, determinarea si asigurarea implementării AP necesare; înregistrarea rezultatelor acţiunilor întreprinse; Analiza AP întreprinse.


175

PREZENTAREA STANDARDULUI SR EN ISO 19011:2011- GHID PENTRU AUDITAREA

SISTEMELOR DE MANAGEMENT

DOMENIU DE APLICARE Standardul furnizează îndrumări referitoare la

principiile de auditare, conducerea programelor de audit, desfăşurarea auditurilor sistemului de management al calităţii, precum şi la competenta auditorilor şi este aplicabil tuturor organizaţiilor care au nevoie sa desfăşoare audituri interne sau externe ale sistemului de management al calităţii, sau sa conducă un program de audit.


176

CE ESTE AUDITUL SI DE CATE TIPURI ESTE ACESTA?

Conform standardului SR EN ISO 9000:2008 – “Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular”, auditul este:

“PROCES SISTEMATIC, INDEPENDENT ŞI DOCUMENTAT ÎN SCOPUL OBŢINERII DE DOVEZI DE AUDIT ŞI EVALUAREA LOR CU OBIECTIVITATE, PENTRU A DETERMINA MĂSURA ÎN CARE SUNT ÎNDEPLINITE CRITERIILE DE AUDIT”.

Auditurile interne, uneori denumite şi “audituri de primă parte”:

sunt conduse de sau în numele organizaţiei însăşi, pentru scopuri interne;

pot constitui într-o organizaţie baza pentru declaraţia pe propria răspundere a conformităţii.

Auditurile externe sunt: “audituri de secundă parte” şi “audituri de terţă parte”.


177

TERMINOLOGIE SPECIFICA AUDITULUI

Audit – proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit (3.3.) şi evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (3.2.).

Criterii de audit – ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe, utilizate ca o referinţă.

Dovezi de audit – înregistrări, declaraţii ale faptelor sau alte informaţii, care sunt relevante în raport cu criteriile de audit (3.2.) şi verificabile. (Toate dovezile de audit sunt măsurabile şi pot fi: materiale, documente, înregistrări, mostre, declaraţii “verbale” care se semnează apoi de către auditat, conformitatea unui produs cu cerinţele specificate).


178

Constatări ale auditului – rezultatele evaluării dovezilor de audit colectate (3.3.), în raport cu criteriile de audit (3.2.).

Concluzii ale auditului – rezultatele unui audit (3.1.) furnizate de echipa de audit (3.10.) după luarea în considerare a obiectivelor auditului şi a tuturor constatărilor de audit (3.4.).

Clientul auditului – organizaţie sau persoană care solicită un audit (3.1.).

Auditat – organizaţie care este auditată. Auditor – persoană care are competenţa (3.14.) de a efectua

un audit (3.1.).



179

Echipă de audit – unul sau mai mulţi auditori (3.8.) care efectuează un audit (3.1.), cu sprijinul unor experţi tehnici (3.10.), atunci când este necesar.

Expert tehnic – persoană care furnizează echipei de audit (3.9.) cunoştinţe sau experienţă profesională specifică în legătură cu subiectul auditat.

Program de audit – ansamblu de unu sau mai multe audituri (3.1.) planificate pe un anumit interval de timp şi orientate spre un scop anume.

Plan de audit – descrierea activităţilor la faţa locului şi a pregătirilor pentru audit (3.1.).

Domeniul auditului – extinderea şi limitele auditului (3.1.). Competenţă - aptitudini personale demonstrate şi capacitatea

demonstrată de a aplica cunoştinţe şi abilitaţi.



180

CE REPREZINTA PRACTIC DEFINITIA AUDITULUI?

Proces sistematic program de audit, plan de audit, chestionare de audit/

liste de verificare/ checklist, raport de auditIndependent şi documentat auditorii aparţin unui organism extern sau unui

serviciu al companiei/ organizaţiei, altul decât cel auditat; auditul se desfăşoară pe baza unor proceduri difuzate controlat, cunoscute şi implementate

În scopul obţinerii de dovezi de audit activităţi descrise în proceduri/ instrucţiuni şi

concretizate prin organizare, prin monitorizarea proceselor din care rezultă produse sau servicii/înregistrări, declaraţii ale faptelor sau alte informaţii relevante în raport cu criteriile de audit


181

CE REPREZINTA PRACTIC DEFINITIA AUDITULUI?

Evaluarea cu obiectivitate a acestora, pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit –

politici, proceduri sau cerinţe, utilizate ca referinţă: manualul calităţii, proceduri, instrucţiuni, specificaţii tehnice, planul calităţii, acţiuni întreprinse post-audit, aplicarea consecventă a dispoziţiilor prestabilite, adecvarea şi eficienţa procedurilor pentru îndeplinirea politicii calităţii şi a obiectivelor stabilite


182

CLASIFICAREA AUDITURILOR

Audit intern - Este efectuat de către auditorii interni în propria societate, în propriul organism sau în propriul laborator

Audit extern de secunda parte - Este efectuat de către client sau de reprezentanţii acestuia, la furnizorii posibili (în vederea acceptării acestora) sau la furnizorii acceptaţiPoate fi audit de consultanţă, în anumite condiţii contractuale.

Audit extern de terta parte - Este efectuat de către un organism acreditat sau în curs de acreditare, în vederea certificării (sau a înregistrării):

sistemului de management al calităţii (SMC); sistemului de management al mediului (SMM); sistemului de management integrat (SMI) conformităţii produselor; personalului; siguranţei alimentare (HACCP); securităţii ocupaţionale (OHSAS).


183

DE CE SE INITIAZA UN AUDIT?

Pentru evaluarea iniţială a unui furnizor, atunci când se doreşte stabilirea unei relaţii contractuale.

Pentru a se verifica dacă sistemul de management al calităţii unei organizaţii continuă să satisfacă toate cerinţele specificate.

Pentru a se verifica dacă sistemul de management al calităţii unei organizaţii este implementat şi menţinut.

Să se evalueze sistemul de management al calităţii unei organizaţii în raport cu cerinţele standardului de referinţă SR EN ISO 9001:2008.


184

ALTE CLASIFICARI ALE AUDITURILOR

Programate:

de evaluare preliminară; de certificare; de urmărire a rezolvării acţiunilor

corective stabilite; de supraveghere; de extindere a domeniului de

certificare; de restrângere a domeniului de

certificare; de reînnoire a certificării acordate.


185


Neprogramate: impuse de modificări semnificative ale sistemului

de management al calităţii din cadrul organizaţiei, ale procesului, ale produsului sau ale serviciului;

impuse de necesitatea de a urmări rezolvarea unei anumite acţiuni corective.

Inopinate: realizate ca urmare a unor sesizări, reclamaţii la

adresa produsului/ serviciului/ procesului.


186

Audit de produs

Audit de proces

Audit de serviciu

Audit de procedeu

Audit de sistem



187

TIPURI DE AUDITURI

Organism de secundaparte

Organism acreditat(de terta parte)

FurnizorAI (ex: SIDEX)

OrganizatieAI (ex: LAMINORUL)

ClientAI (ex: PROGRESUL)

ATPATP

ASP

ASP

ASP ASP

ASP

ATP


188

Exercitiu

Clasificarea auditurilor calităţii după diferite criterii.


189

1) Integritate 2) Prezentarea corecta3) Responsabilitatea profesională 4) Independenţa5) Abordare bazata pe dovezi6) Confidenţialitate

PRINCIPII DE AUDITARE


190


1) Integritate – este baza profesionalismului şi este reprezentat de caracteristici de comportament ca: onestitate, perseverenţă, încredere, integritate, imparţialitate, respectarea cerinţelor legale

2) Prezentarea corecta – obligaţia de a raporta cu sinceritate şi cu acurateţe, inclusiv opiniile divergente nerezolvate de echipa de audit sau alte obstacole semnificative

3) Responsabilitatea profesională – aplicarea perseverenţei şi a judecaţii in auditare. Auditorul acţionează în concordanţă cu:- importanţa sarcinii de audit- încrederea acordată de client sau părţile interesate- competenţa necesară.


191


4) Independenţa – baza pentru imparţialitatea şi obiectivitatea auditului. Auditorii trebuie să fie:

- independenţi de activitatea auditată- nesupuşi unor influenţe şi conflicte de interese- cu gândire obiectivă (se bazează numai pe dovezi în stabilirea

concluziilor auditului)

5) Abordare bazata pe dovezi – metoda raţională prin care, într-un proces sistematic de audit, se ajunge la concluzii credibile şi reproductibile: dovezile auditului sunt verificabile dovezile se bazează pe o eşantionare corespunzătoare a

informaţiei disponibile

6) Confidenţialitate – asigurarea discreţiei şi securităţii informaţiei.


192

OBIECTIVELE PROGRAMULUI DE AUDIT

Obiectivele auditului pot fi determinate de: Priorităţile managementului Intenţiile comerciale ale organizaţiei Cerinţele sistemului de management al calităţii Cerinţe legale, reglementate şi contractuale Nevoia de evaluare a furnizorilor Cerinţele clientului Nevoile altor părţi interesate Riscuri pentru organizaţie Rezultatele auditurilor anterioare Nivelul de maturitate al sistemului auditat.


193

AMPLOAREA PROGRAMULUI DE AUDIT Este dată de: domeniul, obiectivul şi durata fiecărui audit de efectuat frecventa auditurilor numărul, importanţa, complexitatea, similarităţile şi locaţiile

activităţilor care urmează a fi auditate standarde, cerinţe legale, reglementate şi contractuale şi alte

criterii de audit nevoia de acreditare sau de certificare / înregistrare concluziile auditurilor anterioare sau rezultatele analizei

programului de audit anterior orice probleme legate de limba, aspecte socio-culturale preocupări ale părţilor interesate schimbări semnificative în organizaţie sau în funcţionarea

acesteia resursele necesare existenta situaţiilor de reclamaţii ale pârtilor interesate


194

Exercitiu

Prezentaţi rolul auditului ca instrument de cunoaştere şi îmbunătăţire a modului în

care se aplică sistemul de management al calitatii


195

RESPONSABILITATILE CONDUCATORULUI

PROGRAMULUI DE AUDIT

sa stabilească obiectivele şi amploarea programului de audit

sa stabilească responsabilităţile şi procedurile sa stabilesca resursele necesare şi sa se asigure ca

acestea sunt furnizate sa se asigure ca programul de audit este implementat sa se asigure ca sunt menţinute înregistrări adecvate

ale programului de audit sa monitorizeze, analizeze şi îmbunătăţească

programul de audit.


196

RESURSELE PROGRAMULUI DE AUDIT

Sunt stabilite în funcţie de: resursele financiare necesare pentru a dezvolta,

implementa, conduce şi îmbunătăţi activităţile de audit tehnicile de audit utilizate procesele de realizare şi menţinere şi îmbunătăţire a

competenţei auditorilor disponibilitatea auditorilor şi a experţilor tehnici, care

au competenţă corespunzătoare obiectivelor specifice ale unui program de audit

amploarea programului de audit timpul de călătorie, cazarea şi alte nevoi de auditare


197

PROCEDURILE PROGRAMULUI DE AUDIT

Ar trebui să trateze: modurile de planificare şi programare ale auditurilor modul de asigurare a competenţei auditorilor şi a

conducătorilor echipei de audit modalitatea de selectare a echipelor de audit

corespunzătoare şi de desemnare a rolurilor şi responsabilităţilor

modul de desfăşurare a auditurilor desfăşurarea auditurilor de urmărire, dacă este aplicabil menţinerea înregistrărilor programului de audit monitorizarea realizării şi a eficacităţii programului de audit modalitatea de raportare către managementul de la cel mai

înalt nivel a realizărilor globale ale programului de audit


198

Este etapa PLAN şi presupune:

definirea obiectivelor stabilirea responsabilităţilor stabilirea procedurilor identificarea resurselor necesare

STABILIREA PROGRAMULUI DE AUDIT


199

Presupune următoarele activităţi : o comunicarea programului de audit părţilor interesate o coordonarea şi programarea auditurilor şi a altor activităţi

relevante pentru programul de audit o stabilirea şi menţinerea unui proces pentru evaluarea şi

dezvoltarea profesională continua a auditorilor o selectarea echipelor de audit o furnizarea către echipele de audit a resurselor necesare o desfăşurarea auditului conform programului de audit

stabilit o controlul înregistrărilor activităţilor de audit o analiza şi aprobarea rapoartelor de audit şi difuzarea lor

către clientul auditului şi alte părţi interesate o activităţile de urmărire rezultate din audit, dacă este

aplicabil.

IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI DE AUDIT


200

Inregistrări curente ale fiecărui audit:

planuri de audit rapoarte de audit rapoarte de neconformitate rapoarte de acţiuni corective şi preventive rapoarte ale activităţilor de urmărire rezultate în urma

auditului dacă este aplicabil chestionare de audit fişe de observaţii protocoale de audit

INREGISTRARI ALE PROGRAMULUI DE AUDIT


201

ALTE INREGISTRARI

Inregistrări ale rezultatelor analizei programului de audit: fişe de monitorizare a auditorilor chestionare de feedback client

Inregistrări referitoare la personalul utilizat în audit: evaluarea competenţei şi a performanţei

auditorilor dovezi privind selectarea echipei de audit dovezi privind menţinerea şi îmbunătăţirea

competenţei auditorilor (instruire)


202

Elementele raportului de audit

1 Obiectivele şi domeniul auditului2 Detalii în legătură cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit şi a reprezentaţilor auditatului, data efectuării auditului, identificarea organizaţiei auditate.

3 Identificarea documentelor de referinţă ale auditului

4 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calităţii cu referenţialul stabilit5 Aprecierile echipei de audit în legătură cu eficienţa sistemului calităţii în realizarea obiectivelor6.Lista de difuzare a raportului de audit


203

Este etapa DO şi presupune: programarea auditurilor comunicarea programului de audit evaluarea auditorilor alegerea echipei de audit furnizarea resurse desfăşurare audit întocmire înregistrări întocmirea, aprobarea şi difuzarea rapoartelor de audit activităţi de urmărire

IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI DE AUDIT


204

MONITORIZAREA SI ANALIZAREA PROGRAMULUI DE AUDIT

Este etapa CHECK şi presupune: monitorizarea indicatori de performanţă analiză rezultate, tendinţe, conformitate identificarea necesitaţii acţiunilor corective/

preventive


205

IMBUNATATIREA PROGRAMULUI DE AUDIT

Este etapa ACTÎn urma monitorizării activităţilor de audit şi a analizei rezultatelor, sunt iniţiate acţiunile de îmbunătăţire, care constau în implementarea şi verificarea eficacităţii acţiunilor corective şi preventive iniţiate.Îmbunătăţirea programului de audit se poate concretiza în:

revizuirea procedurii de audit revizuirea programelor de audit implementarea unor metode şi practici noi activităţi de instruire pentru îmbunătăţirea competenţelor

auditorilor evaluarea/ reevaluarea auditorilor şi selectarea de noi auditori alocarea de resurse


206

INITIEREA AUDITULUI

Desemnarea conducătorului echipei de audit Conducătorul programului de audit desemnează conducătorul echipei de

audit.

Definirea obiectivelor, domeniului şi criteriilor auditului (Planul de audit)

Obiectivele auditului (definite de client) stabilesc ceea ce urmează să se realizeze prin audit şi pot include:

determinarea gradului de conformitate a SMC al auditului cu criteriile de audit

evaluarea capabilităţii SMC de a asigura conformarea cu cerinţele evaluarea eficacităţii SMC în atingerea obiectivelor specificate identificarea zonelor de îmbunătăţire potenţială a SMC Domeniul auditului (definit de client şi conducătorul echipei de audit)

descrie amploarea şi limitele auditului cum sunt: locaţiile fizice unităţile organizaţionale activităţile şi procesele care vor fi auditate perioada de timp alocată pentru audit


207

Criteriile de audit (definite de client şi conducătorul echipei de audit) - referenţialele faţă de care se determină conformitatea – includ:

politici proceduri standarde, legi şi reglementări aplicabile cerinţe ale sistemului de management al calităţii cerinţe contractuale

INITIEREA AUDITULUI


208

Selectarea echipei de audit Stabilirea mărimii şi componentei echipei de audit are în vedere

următoarele: obiectivele, domeniul, criteriile şi durata estimată a auditului asigurarea competenţei necesare pentru realizarea obiectivelor

auditului necesitatea de a se asigura independenţa echipei de audit faţă de

activităţile care sunt auditate şi de a evita conflictele de interese abilitatea membrilor echipei de audit de a interacţiona eficace cu

auditatul şi de a lucra împreună utilizarea experţilor prezenţa auditorilor în formare înlocuirea (recuzarea) unor auditori limba în care se desfăşoară auditul (necesitatea unui traducător).

INITIEREA AUDITULUI


209

Stabilirea contactului iniţial cu auditatul Contactul iniţial cu auditatul poate fi neoficial sau oficial şi cade în

responsabilitatea conducătorului programului de audit sau a conducătorului echipei de audit. Scopul contactului iniţial este:

să stabilească canalele de comunicare cu reprezentantul auditatului

să confirme autoritatea pentru desfăşurarea auditului să furnizeze informaţii despre perioada de timp propusă şi

componenţa echipei de audit să solicite accesul la documentele relevante, inclusiv înregistrări să determine regulile de securitate aplicabile zonei să stabilească acordurile pentru desfăşurarea auditului să convină reciproc asupra necesităţii participării observatorilor şi

necesitatea unor ghizi pentru echipa de audit.

INITIEREA AUDITULUI


210

DESFASURAREA ACTIVITATILOR DE AUDIT LA FATA LOCULUI

Şedinţa de deschidere

Şedinţa ar trebui să se ţină cu managementul auditatului şi, atunci când este cazul, cu responsabilii proceselor/ activităţilor auditate. Activităţile şedinţei de deschidere:

prezentarea participanţilor, inclusiv o scurtă descriere a rolurilor acestora

confirmarea obiectivelor, a domeniului şi a criteriilor auditului confirmarea programului auditului şi a altor convenţii cu

auditatul: data şi ora şedinţei de închidere, întâlniri intermediare dintre echipa de audit şi managementul auditatului, schimbări de ultima oră

metodele şi procedurile utilizate pentru efectuarea auditului, inclusiv înştiinţarea auditatului că dovezile de audit se vor baza numai pe eşantionare din informaţiile disponibile şi de aceea, există un element de incertitudine în auditare


211

Şedinţa de deschidere

confirmarea limbii utilizate pe parcursul auditului confirmarea faptului că, pe parcursul auditului, managementul

auditatul va fi informat despre desfăşurarea auditului confirmarea disponibilităţii resurselor şi facilitaţilor necesare

echipei de audit confirmarea aspectelor referitoare la confidenţialitate confirmarea, de către auditat, a procedurilor de siguranţă şi

securitatea muncii şi a situaţiilor de urgenţă relevante pentru echipa de audit

confirmarea identităţii, disponibilităţii şi rolului ghizilor metoda de raportare a concluziilor auditului, inclusiv clasificarea

neconformităţilor informarea despre condiţiile în care auditul poate fi întrerupt informaţii despre sistemul de apeluri la modul de desfăşurare a

auditului sau faţă de concluziile auditului

DESFASURAREA ACTIVITATILOR DE AUDIT LA FATA LOCULUI


212

ETAPELE AUDITULUI (CF. ISO 19011): COMUNICAREA IN AUDIT

Echipa de audit comunică permanent, făcând schimb de informaţii, evaluând desfăşurarea auditului şi redistribuind sarcinile între auditori, după caz.

Liderul echipei de audit comunică auditatului şi clientului auditului, permanent, constatările auditului.

Dovezile de audit care semnalează un risc imediat şi semnificativ (de exemplu, siguranţă, mediu sau calitate) sunt imediat raportate auditatului.

Dacă obiectivele auditului sunt nerealizabile, liderul echipei de audit comunică clientului auditului şi auditatului că face o schimbare în obiectivele şi/ sau domeniul auditului.

Orice nevoie de schimbare în domeniul auditului, care poate deveni evidentă în derularea auditului la faţa locului este analizată şi este aprobată cu clientul auditului.


213

ETAPELE AUDITULUI (CF. ISO 19011): COLECTAREA SI VERIFICAREA INFORMATIILORCondiţii pentru relevanţa şi justeţea informaţiilor colectate: - colectarea prin eşantionare corespunzătoare mărimii lotului

de articole examinate (număr persoane contactate, număr înregistrări examinate, număr activităţi/ procese auditate, etc.)

- informaţia consemnată că dovada de audit este verificabilă - dovada de audit (privind conformitatea sau

neconformitatea) este înregistrată - efectuarea auditului prin eşantionarea informaţiei

disponibile introduce un element de incertitudine în auditare, lucru de care trebuie să se ţină cont la luarea deciziilor de acţiune în baza concluziilor auditului.


214

ETAPELE AUDITULUI (CF. ISO 19011): COLECTAREA SI VERIFICAREA INFORMATIILORMetodele utilizate pentru colectarea dovezilor de audit: Intervievarea reprezentanţilor auditatului Observarea activităţilor, mediului şi condiţiilor de lucru Analiza documentelor şi înregistrărilor SMC Analiza programelor de eşantionare şi control ale

auditatului Verificarea rapoartelor din alte surse (reclamaţii client

sau părţi interesate, rezultate ale controalelor autorităţilor de reglementare)

Vizualizarea bazelor de date computerizate şi a website-urilor


215

ETAPELE AUDITULUI (CF. ISO 19011): COLECTAREA SI VERIFICAREA INFORMATIILORReguli pentru desfăşurarea interviurilor: să fie făcute cu persoane de la niveluri şi funcţii corespunzătoare,

care efectuează activităţi sau sarcini din domeniul auditului să fie desfăşurate în cadrul programului normal de lucru şi, atunci

când este posibil, la locul de muncă al persoanei intervievate să fie depus orice efort pentru că persoana intervievată să se

simtă în largul său, înainte şi pe durata interviului motivul interviului şi orice notiţe care se iau trebuie explicate să fie iniţiate solicitând persoanelor să-şi descrie activitatea să evite întrebările care induc răspunsul rezultatele interviului să se sintetizeze şi analizeze cu persoana

intervievată să li se mulţumească persoanelor intervievate pentru participare

şi cooperare


216

DOVEZILE DE AUDIT

informaţii documentate; declaraţii directe (verbale şi scrise/ înregistrate); materiale, mostre, documente; conformitatea unui produs cu cerinţele specificate în

standarde tehnice, standarde de firmă etc; urmărirea activităţilor de audit; rezultatele aplicării acţiunilor corective şi/ sau

preventive; monitorizarea acestora, în vederea îmbunătăţirii

continue


217

FORMULAREA SCRISA A NECONFORMITATILOR

Se bazeaza pe DOVEZI DE AUDIT.

Trebuie sa fie completă, clară; concisă; exactă; obiectivă.Trebuie sa precizeze: cine face? ce face? unde face? cum face? când (de câte ori) face?


218

FORMULAREA SCRISA A NECONFORMITATILOR

Se bazeaza pe DOVEZI DE AUDIT.

Trebuie sa contina: o prezentare logică, uşor de parcurs şi de înţeles; să indice dovada de audit respectivă; să prezinte mai multe probleme similare în acelaşi raport de

neconformităţi: nu se elaborează câte un raport de neconformităţi pentru fiecare constatare şi nu se încadrează mai multe neconformităţi pe acelaşi element de sistem;

încadrarea neconformităţilor faţă de: cerinţele standardului de referinţă SR EN ISO 9001:2008 (nr.

cerinţei din standard); manualul de management al calităţii; procedurile de sistem şi operaţionale; instrucţiunile de lucru.


219

Constatările auditului:

rezultă din compararea dovezilor de audit cu criteriile de audit pot indica fie conformitatea, fie neconformitatea cu criteriile de audit pot indica oportunităţi de îmbunătăţire (dacă acest lucru este stabilit

prin obiectivele auditului) sunt analizate pe parcursul auditului, în întâlniri ale echipei sunt înregistrate, împreună cu dovezile auditului şi referinţe la locul/

procesul/ funcţia auditată neconformităţile sunt înregistrate şi, dacă acest lucru a fost

convenit la începutul auditului, clasificate sunt discutate şi clarificate cu auditatul, pentru obţinerea confirmării

că dovezile de audit sunt clare, neconformităţile acceptate şi se rezolvă orice divergenţe privitoare la constatările auditului

GENERAREA CONSTATARILOR AUDITULUI


220

Concluziile auditului cuprind: referiri la gradul de conformitate a sistemului de

management cu criteriile de audit gradul de implementare, menţinere şi îmbunătăţire a

eficacităţii sistemului de management referiri la capabilitatea procesului de analiza efectuată

de management de a se asigura că sistemul de management este în continuare corespunzător, adecvat şi eficace

dacă este specificat în obiectivele auditului, recomandări referitoare la îmbunătăţire, relaţii de afaceri, certificarea / înregistrarea, sau activităţi viitoare de auditare

FORMULAREA CONCLUZIILOR AUDITULUI


221

ETAPELE AUDITULUI (CF. ISO 19011): SEDINTA DE INCHIDERE A AUDITULUI

Prezintă constatările şi concluziile auditului, astfel încât acestea să fie înţelese şi acceptate de către auditat şi de a se conveni cu acesta timpul de transmitere a acţiunilor corective.

La şedinţa de închidere participă echipa de audit, auditaţii şi clientul auditului.

În auditurile interne din organizaţiile mici, şedinţele de închidere constau în comunicarea constatărilor şi concluziilor auditului.

Pentru auditul de terţă parte, şedinţa este oficială sunt păstrate înregistrări privind participanţii la acestea.

Şedinţa este condusă de liderul echipei de audit şi se desfăşoară cu participarea conducerii auditatului şi a responsabililor funcţiilor auditate.

Orice opinii divergente privind constatările auditului şi/sau concluziile acestuia dintre echipa de audit şi auditat trebuie discutate şi rezolvate.

Dacă nu sunt rezolvate, ambele opiniitrebuie obligatoriu înregistrate.


222

ETAPELE AUDITULUI (CF. ISO 19011): PREGATIREA SI DIFUZAREA RAPORTULUI DE AUDIT

Raportul de audit trebuie să conţină sau să facă o referire la următoarele: obiectivele auditului; domeniul auditului; unităţile organizatorice şi funcţionale şi procesele auditate; perioada auditului; identificarea clientului auditului; identificarea membrilor echipei de audit; datele şi locurile în care s-au desfăşurat activităţile la faţa locului; criteriile de audit; constatările auditului; concluziile auditului. planul de audit; lista reprezentanţilor auditatului; confirmarea că obiectivele auditului au fost realizate în domeniul auditului, conform cu

planul de audit; zonele neacoperite, deşi făcând parte din domeniul auditului; opiniile divergente nerezolvate între echipa de audit şi auditat; acţiunile de urmărire convenite; o declaraţie despre natura confidenţială a conţinutului; lista de difuzare a raportului de audit.


223

ETAPELE AUDITULUI (CF. ISO 19011): FINALIZAREA AUDITULUI.

AUDITUL DE URMARIRE.

Activităţile de audit sunt încheiate. Raportul de audit este difuzat controlat. Auditul de urmarire – pentru verificare implementarii

actiunilor corective si pentru inchiderea neconformitatilor.


224

EXEMPLE DE NECONFORMITATI MAJORE

Nu este deloc tratată o cerinţă (capitol care trebuie obligatoriu procedurat) din referenţial.

O procedură nu se aplică deloc sau - şi mai rău - este aplicată deformat (este ştiut că orice lucru prost învăţat este foarte greu de corectat, uneori imposibil!).

Nu este realizată analiza de management. Structura organizatorică (organigrama) nu este datată, ştampilată şi

semnată (nu are caracter oficial, pare “o ciornă”). Politica şi angajamentul managementului de cel mai înalt nivel nu sunt

oficiale (nu sunt datate, semnate şi ştampilate). Nu este efectuat nici un audit intern. Este confundat auditul intern cu analiza de management. Nu sunt tratate reclamaţiile la adresa produsului/ procesului/ serviciului. Nu sunt realizate instruiri. Nu există înregistrări ale instruirilor desfăşurate. Nu există o procedură de acţiuni corective şi nici o procedură de acţiuni

preventive. Este confundat sistemul de management al calităţii (SMC) cu activitatea de

control tehnic al calităţii (CTC) şi responsabilul calităţii cu responsabilul CTC.


225

ALTE EXEMPLE DE NECONFORMITATI MAJORE

Sunt utilizate echipamente de măsurare şi monitorizare (EMM) care nu sunt verificate metrologic etc.

Nu există proceduri tehnice/ de execuţie/ de lucru, activitatea desfăşurându-se exclusiv pe baza experienţei anterioare.

Înregistrările sunt realizate în creion (pot fi şterse accidental sau voluntar, ceea ce alterează informaţia primară şi “rupe” trasabilitatea înregistrării, adică posibilitatea de a reconstitui istoricul unui proces sau al unei activităţi, pornind de la intrare spre ieşire şi invers).

Difuzarea (distribuirea) necontrolată a documentelor SMC, adică fără listă de difuzare, deci fără semnăturile persoanelor care difuzează şi primesc respectivul document, fără data difuzării şi fără numele, ediţia şi revizia respectivului document.

O neconformitate majoră poate fi şi un cumul de neconformităţi minore faţă de aceeaşi cerinţă din standardul de referinţă SR EN ISO 9001:2008.


226

EXEMPLE DE NECONFORMITATI MINORE Nu este tratat complet un subcapitol din standardul de referinţă SR EN ISO

9001:2008 (spun că “OK, fac”, dar nu spun şi “cum fac”). Fişe de post incomplete, fără responsabilităţi în domeniul implementării

sistemului de management al calităţii (SMC). Proceduri de execuţie/ de lucru care conţin date incomplete referitoare la

parametrii tehnici de funcţionare. Condiţii de mediu insuficient monitorizate (de exemplu, lipsa ventilatorului

în încăperi supraîncălzite sau cu noxe). Înregistrări pe alocuri ilizibile. Criterii insuficient de consistente pentru evaluarea furnizorilor. Înregistrări incomplete referitoare la manipularea produselor, depozitarea

acestora etc. Înregistrări incomplete cu privire la evaluarea satisfacţiei clientului

produsului/ serviciului. Ambalarea defectuoasă a produselor (ambalaj pe alocuri deteriorat,

inscripţionare ilizibilă, incompletă sau eronată etc.). Instruiri realizate conform planificării, finalizate cu testare, al căror suport nu

se regăseşte însă la responsabilul calităţii. Exemple izolate de lipsă a semnăturilor procedurate, pe documentele

respective.


227

ALTE EXEMPLE DE NECONFORMITATI MINORE

Inconsecvenţă în utilizarea unor termeni, uneori în acelaşi document (exemplu: “responsabilul calităţii” devine peste câteva file “directorul calităţii”, apoi “responsabil AQ”, apoi “responsabil calitate”, apoi “director calitate” etc.).

Lipsa numerotării registrelor procedurate şi lipsa comentariului final: “Prezentul registru conţine … file”, urmat de semnătura corespunzătoare.

Prezenţa accidentală a unor file din documentul în ediţia 1, revizia 0, în documentul aflat la ediţia 1, revizia 1.

Lipsa semnăturii funcţiei responsabile de validarea transferului de date dintr-un document SMC într-altul.

Curăţenie insuficientă acolo unde standardele de firmă sau tehnice o impun drept cerinţă.

Atitudinea nejustificat neconformă faţă de clientul produsului realizat/ serviciului prestat.

Comunicarea internă defectuoasă, având ca efect înţelegerea imperfectă sau distorsionată a cerinţelor clientului şi/ sau acerinţelor standardului de referinţă SR EN ISO 9001:2008 etc


228

Exercitiu

Situaţiile pentru care se recomandă efectuarea auditului calităţii.

Conţinutul raportului de audit


229

PRINCIPII DE BAZA PENTRU AUDITORI

CEL MAI COMPLICAT ESTE SA FACI CEVA SIMPLU. ASCULTA, PENTRU A INTELEGE MAI BINE. “ASCULTA, PRIVESTE SI TACI/ SA STII, SA-

NTELEGI CE SA FACI” (RUDYARD KIPLING). A SCHIMBA INSEAMNA A DA SI A PRIMI. DOCUMENTEAZA-TE PENTRU A INTELEGE DE CE

SE REALIZEAZA CEVA, CU CINE, CAND SI CUM. RAMAI CONCRET, FORMULAND CONSTATARILE

CU OBIECTIVITATE! NIMENI NU ESTE PERFECT!


230

TRANSPARENTA TREBUIE SA FIE RECIPROCA! OGLINDA SE POATE TRANSFORMA IN BUMERANG. A AUDITA INSEAMNA IN PRIMUL RAND A RESPECTA! TONUL VOCII: “UN TON AL VOCII POTRIVIT ESTE BINE

AUZIT”. EXISTA TREI REGISTRE VOCALE: GRAV (LA INCEPUTUL

DISCUTIEI), MEDIU (REZISTENT, INTELES, NATURAL) SI ASCUTIT.

ARTICULAREA CUVINTELOR: SA STII TEXTUL, SA FII AUZIT SI SA FII INTELES.

PRIVIREA “ESTE LEGATURA DINTRE NOI SI CEILALTI”, ESTE “RADARUL CARE INFORMEAZA, CONFIRMA SI ASIGURA”

PRINCIPII DE BAZA PENTRU AUDITORI


231

COMPORTAMENTUL/ ATITUDINEA AUDITORULUI

NEUTRALITATE ŞI CORECTITUDINE:

nici credul,nici suspicios;

fără agresivitate;fără idei preconcepute.

ATENŢIE ŞI CONCENTRARE:

orientat şi concentrat asupra celorlalţi;

concentrat pe obiectul auditului.

ŞTIINŢA DE A ASCULTA ŞI A ANALIZA:

metodă de deducţie;rigoare de deducţie;

comparaţia cu referenţialul;concluziile să fie acceptateşi însuşite de către auditaţi.

EFICIENŢĂ ŞI REALISM:

ţinerea sub control a timpului real;obiectivitate;

răbdare şi perseverenţă.

Auditorultrebuie sa manifeste:


232

CUNOSTINTELE SI ABILITATILE AUDITORILOR

conformarea cu condiţiile aplicabile auditului; comunicarea şi clarificarea condiţiilor auditului; planificarea optimă şi raţională a timpului real al auditului; realizarea eficientă a responsabilităţilor atribuite de către auditorul

sef; înregistrarea cu obiectivitate a constatărilor auditului; raportarea observaţiilor auditului; comunicarea deschisă cu colegii de echipă, pe toată durata

auditului; cooperarea continuă cu liderul echipei de audit; respectarea autorităţii liderului echipei de audit; menţinerea în limitele domeniului de aplicare stabilit pentru audit; colectarea exclusivă a dovezilor de audit pertinente, relevante şi

suficiente pentru a permite formularea concluziilor referitoare la audit; atenţie deosebită acordată tuturor indiciilor referitoare la dovezile de

audit, care pot influenţa rezultatele acestuia şi pot conduce la extinderea domeniului auditului.


233

CONDUCATORUL ECHIPEI DE AUDIT

Trebuie să aibă cunoştinţe şi abilităţi suplimentare privind conducerea auditului, pentru a fi capabil să conducă în mod eficace şi eficient echipa de audit. Cunoştinţele şi abilităţile în acest domeniu includ:

planificarea auditului şi utilizarea efectivă a resurselor pe parcursul auditului;

reprezentarea echipei de audit în comunicarea cu clientul şi cu auditatul;

organizarea şi conducerea membrilor echipei de audit; conducerea echipei de audit privind formularea concluziilor auditului; prevenirea şi soluţionarea conflictelor de orice natură (între auditaţi

şi auditori, între membrii echipei de audit etc.); pregătirea şi finalizarea raportului de audit; raportarea către managerul organizaţiei, client şi/ sau organismul de

certificare a oricărui obstacol major întâlnit în desfăşurarea auditului (de exemplu: lipsa comunicării fluente, indisponibilitatea unor documente, neacceptarea unor neconformităţi identificate etc.).


234

ATRIBUTE PERSONALE ALE AUDITORILOR

Auditorul trebuie: să fie etic – corect, sincer, respectuos, cinstit şi discret; să aibă vederi largi –să ia în consideraţie ideile alternative; să fie diplomat – cu tact în relaţiile cu ceilalţi; să aibă spirit de observaţie – să urmărească activ şi constant

condiţiile fizice şi activităţile; să fie perceptiv – instinctiv conştient şi adaptabil situaţiilor; să fie multilateral – capabil să se adapteze unor situaţii diferite; să fie tenace – perseverent, concentrat pe atingerea obiectivelor; să fie hotărît – să tragă concluziile oportune pe baza motivaţiilor

şi analizelor logice; să aibă încredere în sine – să acţioneze independent, deşi

interacţionează efectiv cu alţii.


235

Exercitiu

Cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească auditorii

Auditor in Domeniu Calitatii -Suport v6

Documents

Transcript of Auditor in Domeniu Calitatii -Suport v6