1

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ŞTIINŢE JURIDICE ŞI ŞTIINŢE ECONOMICE

CONSTANŢA

MASTERAT: MANAGEMENT ORGANIZAŢIONAL ŞI ANTREPRENORIAL

ANUL UNIVERSITAR 2015/2016

AUDIT ŞI CERTIFICAREA CALITĂŢII, SEMESTRUL II

Lector univ. dr. Mitran Paula Cornelia

AUDIT ŞI CERTIFICAREA CALITĂŢII

2

C U P R I N S

CAPITOLUL I - ROLUL CALITĂŢII ÎN DEZVOLTAREA

ECONOMICĂ ..................................................................................................... 4

1.1. Definirea conceptului de calitate ....................................................................................... 4

1.2. Creşterea interesului pentru calitate ................................................................................ 6

1.2.1. Nevoia de calitate .............................................................................................................. 6

1.2.2. Evoluţia conceptului de calitate ........................................................................................ 8

1.2.3 Modalităţi de abordare a calităţii ..................................................................................... 10

1.3. Preocupările actuale în domeniul dezvoltării calităţii ................................................... 12

1.3.1. Preocupările Uniunii Europene în domeniul calităţii ..................................................... 12

1.3.2. Preocuparea României în ceea ce priveşte competitivitatea produselor şi

serviciilor româneşti .................................................................................................................. 14

CAPITOLUL II - ASPECTE TEORETICE ALE CALITĂŢII ŞI

MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ............................................................... 16

2.1. Originile mişcării calităţii. Principalii precursori ai managementului calităţii .......... 16

2.1.1. Programul lui Demină privind îmbunătăţirea calităţii ................................................... 16

2.1.2. Contribuţia lui Juran în domeniul managementului calităţii ......................................... 18

2.1.3. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum................... 19

2.1.4. Componentele de bază ale Company Wide Quality Control, în concepţia lui Ishikawa .19

2.1.5. Principiile de bază ale managementului calităţii, formulate de Crosby ........................ 20

2.2. Definirea managementului calităţii ................................................................................ 21

2.3. Principiile managementului calităţii ………………………………………………….. 23

2.4. Funcţiile managementului calităţii ................................................................................. 27

2.5. Orientări actuale în managementului calităţii .............................................................. 30

CAPITOLUL III - DOCUMENTE UTILIZATE ÎN SISTEMUL

CALITĂŢII ........................................................................................................ 31

3.1. Documente specifice Sistemului Calităţii ....................................................................... 31

3.2. Manualul Calităţii în cadrul seriei de ale Sistemului Calităţii .................................... 35

3.3. Manualul calităţii: definiţie, scop şi avantaje ............................................................... 38

3.4. Cerinţe esenţiale privind Manualul de Management al Calităţii ............................... 40

3.5. Dimensiunea Manualui de Management al Calităţii ................................................... 41

3.6. Aspecte temporale privind elaborarea Manualului de Management al Calităţii ..... 42

3.7. Formatul Manualului de Management al Calităţii ...................................................... 43

3.8. Structura Manualului de Management al Calităţii ...................................................... 44

3.9. Reguli referitoare la administrarea documentelor pe suport de hârtie ..................... 47

BIBLIOGRAFIE

3

CAPITOLUL I

ROLUL CALITĂŢII ÎN DEZVOLTAREA ECONOMICĂ

1.1. Definirea conceptului de calitate

Globalizarea pieţelor şi creşterea liberalizării comerţului mondial, confirmate şi prin

semnarea unor acorduri internaţionale, determină o competiţie serioasă între industriile ţărilor

industrializate, precum şi între industriile ţărilor în curs de dezvoltare şi a celor cu economia în

tranziţie.

În prezent, aceste industrii se confruntă nu numai cu concurenţă la export, dar şi pe pieţele

interne.

Supravieţuirea în aceste condiţii de concurenţă se rezumă practic la un singur lucru:

competitivitatea. Competitivitatea pe piaţă are la bază trei piloni principali: calitatea bunurilor şi

serviciilor, preţul şi termenul de livrare. Începâd cu anii ‟80 ai secolului XX în întreprinderile occidentale, în special în cele

americane, a apărut motivaţia pentru acordarea unei atenţii deosebite pentru două aspecte neglijate

până atunci:

importanţa calităţii şi satisfacerii clienţilor din acest punct de vedere pentru succesul

întreprinderii;

necesitatea considerării calităţii nu numai ca obiectiv unic, ci şi ca obiectiv de management.

Astfel, cercurile comerciale şi industriale din toate ţările lumii au început să promoveze idei

şi sisteme care să permită companiilor să-şi îmbunătăţească calitatea produselor şi a serviciilor,

având, concomitent şi preocupări de reducere a costurilor.

Producătorii din economiile în tranziţie, aşa cum este cazul şi ţării noastre, care folosesc

materii prime autohtone, pot oferi pe piaţă produse şi servicii la preţuri mai mici, dar nu pot încheia

contracte pe termen lung în cazul în care calitatea lor va fi sub nivelul acceptabil pe piaţa proprie.

Majoritatea cumpărătorilor cer de la furnizorii lor nu numai o calitate corespunzătoare nevoilor lor,

dar şi asigurarea că această calitate se menţine pe termen lung.

Pentru a oferi această garanţie, furnizorilor li se cere să demonstreze că lucrează în sisteme

recunoscute pe plan internaţional de conducerea şi asigurarea calităţii.

Definiţiile diferiţilor termeni care interesează domeniul calităţii trebuie bine înţelese şi

însuşite, întrucât utilizarea greşită a unor noţiuni poate crea mari confuzii, cu consecinţe negative în

managementul procesului.

În conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2008 defineşte CALITATEA ca

reprezentând „aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface cerinţele”

(exigenţe, nevoi, aşteptări formulate, implicite sau explicite).

Conform acestei definiţii:

calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de

caracteristici;

calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu nevoile clienţilor;

calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă;

prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate ci şi cele implicite;

calitatea relativă – în vederea clasificării produselor sau serviciilor în sens calitativ.

Dicţionarele sau literatura de specialitate oferă numeroase alte definiţii ale calităţii, ca de exemplu:

Calitatea este satisfacerea clientului („customer satisfaction”);

Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”);

Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcţie de ceea ce obţine şi valorifică.

Există şi multe alte definiţii date de diferiţi autori dintre care amintim:

-Potrivirea pentru un scop sau o utilizare (Juran)

4

-Suma totală a caracteristicilor unui produs sau serviciu referitoare la tehnologia de fabricaţie,

producţie, mentenanţă, servicii de piaţă prin care produsul sau serviciul utilizat va corespunde

aşteptărilor clientului (Feigenbaum)

-Conformitatea cu cerinţele (Crosby)

-Calitatea trebuie sa aibă în obiectiv nevoile consumatorului prezent şi viitor (Deming)

Definiţia lui Juran este cea mai scurtă. Acesta subliniază totalitatea considerentelor de

calitate care împreună satisfac toate cerinţele implicite sau explicite ale utilizatorului.

Definiţia lui Feigenbaum subliniază ale cui aşteptări trebuie să le îndeplinească produsul sau

serviciul: ale clientului. Feigenbaum indică, de asemenea, compartimentele prinicipale ale

întreprinderii care au un rol critic în atingerea obiectivelor calităţii.

Definiţia lui Crosby presupune că cerinţele clientului pot fi specificate, se poate stabili

conformitatea cu cerinţele investigate independent şi, prin urmare, calitatea poate fi măsurată.

Acestea poate fi calitatea reală în sens cantitativ.

Definiţia lui Deming ia în considerare un consumator ale cărui necesităţi şi pretenţii

evoluează în timp.

Se poate aprecia deci, referindu-ne la termenul generic de calitate că aceasta reprezintă

sumum-ul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care răspund cel mai bine

aşteptărilor utilizatorului/ beneficiarului.

Un alt specialist, J. Kèlada defineşte calitatea ca: ,,un ansamblu de activităţi desfăşurate în

scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor”.

Activităţile la care se referă Kèlada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul şi

asigurarea calităţii. Kelada consideră că managementul calităţii nu trebuie să considere un apanaj al

tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vârf şi coordonatorilor fiecărei unităţi

funcţionale ale întreprinderii.

Donald E. Peterson, părintele companiei Ford Motor, spunea că ,,a oferi o calitate de nivel

mondial înseamnă a furniza produse şi servicii care satisfac nevoile şi aşteptările clienţilor la un

cost reprezentând valoarea pe care aceştia sunt dispuşi să o plătească. ”

Conceptul de ,,calitate” în prezent a devenit un element strategic al managementului global

al organizaţiilor, pentru că determină în gradul cel mai înalt competitivitatea produselor şi serviciilor

pe plan intern şi internaţional şi se asociază cu toate activităţile legate de management, asigurarea

calităţii, control, acreditare, certificare, evaluare, standardizare, etc.

Dezvoltarea mişcării calităţii este prezentată în timp, astfel:

Înainte de 1900 → Calitatea era un element integrat al breslelor meşteşugăreşti

1900-1920 → Controlul calităţii de către un maistru de echipă

1920-1940 → Controlul calităţii bazat pe inspecţii

1940-1960 → Controlul prin procesul statistic

1960-1980 → Asigurarea calităţii/controlul total al calităţii (departamentul calităţii)

1980-1990 → Managementul calităţi

1990-prezent → TQM, cultura îmbunătăţirii continue a managementului calităţii în cadrul

organizaţiilor

Pornind de la mesajul calităţii - ,,Calitatea este pasiune şi mândrie”, în ultimele decenii,

calitatea se află pe prima pagina a celor mai multe agende ale oamenilor de afaceri, iar îmbunătăţirea

calităţii este probabil cea mai importantă problemă cu care se confruntă orice instituţie.

În ciuda importanţei sale, mulţi oameni o găsesc ca fiind un concept enigmatic, complicat şi

greu de măsurat. Percepţia unei persoane despre calitate este adesea contradictorie cu cea a altei

persoane, deci nu există doi experţi care să fi ajuns la aceeaşi concluzie.

Organizaţiile care privesc cu seriozitate problema calităţii ştiu că o mare parte din secretul

acesteia rezultă din a asculta şi a răspunde corespunzător nevoilor şi dorinţelor clienţilor şi

consumatorilor lor.

5

Standardul SR EN ISO 9001 : 2008 recomandă ca termenul ,, calitate ” să nu fie utilizat în

mod izolat, pentru a exprima gradul de excelenţă într-un sens comparativ sau pentru evaluări tehnice

în sens cantitativ.

Pentru a exprima aceste două sensuri se pot utiliza termeni ca : calitate relativă, nivelul

calităţii şi masura calităţii.

Cerinţele pentru calitate sunt definite ca reprezentând expresii ale nevoilor, sau traducerea lor

într-un ansamblu de cerinţe, privind caracteristicile unei entităţi, exprimate în termeni cantitativi sau

calitativi, pentru a face posibilă realizarea şi examinarea entităţii respective.

Cerinţele pentru calitate se referă la cerinţele pieţei, cele contractuale, cerinţele interne ale

întreprinderii şi cerinţele societăţii (protecţia vieţii, sănătăţii persoanelor şi a mediului înconjurător,

valorificarea corespunzătoare a resurselor naturale, conservarea energiei).

Prin ,, neconformitate ” se înţelege abaterea sau absenţa uneia sau mai multor

caracteristici de calitate sau a elementelor sistemului calităţii, în raport cu cerinţele specificate.

Prin ,, defect ” se inţelege nesatisfacerea unei cerinţe, sau a unei aşteptări rezonabile privind

utilizarea prevăzută, inclusiv a celor referitoare la securitate

1.2. Creşterea interesului pentru calitate

1.2.1. Nevoia de calitate

Nevoia de calitate este determinată de complexitatea produselor şi serviciilor, de

mondializarea pieţelor, de evoluţia social-culturală şi de criza economică mondială.

În această situaţie, când acţionează atâţia factori importanţi, a dori într-adevăr calitate

înseamnă a răspunde la următoarele provocări:

la actuala exigenţă economică trebuie să ştii să vinzi mai mult, producând mai bine;

la o exigenţă mai mare de competitivitate trebuie să ştii să te adaptezi la nevoile clientului;

la o nouă cultură a calităţii trebuie promovată ideea că în societatea noastră fiecare individ

are o datorie în domeniul calităţii;

la o nouă stare de spirit în domeniul calităţii trebuie să înveţi să lucrezi în echipă şi să-ţi

placă aceasta.

Managementul organizaţiei trebuie să-şi identifice de la început, dacă nu pe parcurs, nevoia

de schimbare a mentalităţii angajaţilor în domeniul cel mai sensibil şi anume calitatea.

Acest aspect trebuie luat în seama de către managementul superior, deoarece întreg

personalul organizaţiei este angajat în realizarea de servicii sau de produse, care vor fi utilizate în

interiorul sau exteriorul organizaţiei, sau distribuite.

Organizaţia ca orice entitate se ghidează după reguli bine stabilite, este compusă din personal

care prezintă uneori fluctuaţii, ce va crea influenţe şi asupra calităţii serviciilor sau produselor.

Sunt uneori persoane din interiorul organizaţiei atât la nivel de conducere sau de producţie,

care se ghidează dupa regula ,,se poate şi aşa” sau cel mai des întâlnit este ,,greşeala este

omenească“.

Lăsând să meargă lucrurile aşa în organizaţie, se aduce un prejudiciu de imagine, dar şi în

ceea ce priveşte profitul şi cifra de afaceri a organizaţiei. Acest tip de oameni aşteaptă mereu un

control, o inspecţie care să constate abaterile sau diferenţele pe care ei ar fi trebuit să le identifice,

analizeze şi apoi să adopte decizia corespunzătoare pentru remedierea defectului constat.

Dar regula ,,lasă că merge şi aşa” conduce la crearea de produse necomforme, cu deficienţe

uneori majore a căror remediere duce la creşterea artificială a costurilor produselor sau serviciilor,

cu efect de bumerang pentru organizaţie.

Dacă astfel de produse sau sevicii vor fi lansate pe piaţă, ele vor conduce la scăderea

reputaţiei în faţa clienţilor fideli sau a potenţialilor clienţi.

Managementul organizaţiei trebuie să analizeze foarte bine obiectivele principale din cadrul

politicii referitoare la calitate şi să elaboreze o metodă simplă şi utilă care să crească interesul

angajaţilor pentru calitate şi cultura organizaţională.

6

Aceasta metoda adoptată în formarea şi dezvoltarea culturii calităţii este numită de specialişti

analiza culturii de grup. Prin intermediul metodei de analiza, managementul superior trebuie să

identifice grupurile din cadrul organizaţiei care au ponderea cea mai mare în producerea şi

promovarea nivelului calitativ al produselor sau serviciului.

Analiza trebuie să stabilească în acelaşi timp şi responsabilităţile care revin

compartimentelor de lucru, care o legatură atât directă, cât şi indirectă cu nivelul calităţii produselor

sau serviciilor oferite de organizaţie.

Analiza care se efectuează de către conducere trebuie să determine în ce măsură există

diferenţe majore între valorile actuale şi cultura grupurilor interne, de unde trebuie să înceapă, astfel

ca să fie puse în valoare aceste măsuri, care să ducă în final la atingerea obiectivelor şi anume

ridicarea nivelului calităţii.

Pregătirea terenului pentru aceste transformări ale mediului cultural necesar organizaţiei

trebuie să înceapă cu managerul superior, care apoi trebuie să continue până la ultimul executant din

organizaţie. Deci, putem spune, cultura organizaţională a calităţii este modul de manifestare a

personalului din organizaţie, în fiecare zi, prin care se vor scoate în evidenţă valorile, tradiţiile,

comportamentul şi atitudinea angajaţilor la locul de muncă.

Calitatea are un impact fundamental. Este primul element determinant al cumpărării unui

produs sau serviciu. În noua filozofie a strategiei comerciale, calitatea constituie un atu concurenţial

foarte important.

În obiectivele întreprinderii şi în politica calităţii se au în vedere:

interesul general al societăţii;

legile şi reglementările în vigoare;

problemele ecologice;

dezvoltarea umană;

satisfacerea clientului;

performanţele produselor sau serviciilor;

respectarea termenelor de execuţie, livrarea;

respectarea cantităţilor contractate;

costul de producţie şi preţul de vânzare;

satisfacţia întreprinderii, a indicatorilor economici;

satisfacţia angajaţilor;

rentabilitatea.

Scara calităţii are patru trepte de la „excelent” la „acceptabil” , definite astfel:

Zona calităţii totale

3.

EXCELENT

Clientul este foarte satisfăcut, el refuză să meargă la alt concurent

Zona de fidelizare

2.

FOARTE BUN

Clientul este satisfăcut, dar un alt concurent îl poate atrage

Zona de indiferenţă

1.

BUN

Clientul este nehotărât. El nu este câştigat de întreprindere

Zona roşie

0.

ACCEPTABIL

Clientul este critic, el reclamă, se plânge în mod deschis şi se

orientează către un alt concurent

Calitatea este structurată pe ,,funcţii” şi ,,misiuni” la nivelul întreprinderii, şi anume:

Funcţii:

Management strategic

Studii mixte calitate-marketing;

Metode de control calitate;

Laboratoare de probe şi încercări;

Metrologie;

Sistem informaţional privind calitatea.

7

Inspecţii – intervenţii tactice

Control de recepţie la aprovizionare;

Control pe fluxul de fabricaţie şi la final;

Urmărirea calităţii la client.

Misiuni:

Management strategic

A defini calitatea, programe de îmbunătăţire;

Elaborarea metodelor;

Dotarea şi întreţinerea mijloacelor de lucru;

Formarea-motivarea personalului;

Analiza informaţiilor privind calitatea;

Identificarea cauzelor defectelor;

Măsurarea şi corectarea costurilor non-calităţii;

Corectarea şi promovarea acţiunilor calităţii.

Inspecţii – intervenţii tactice

A se asigura de eficacitatea autocontrolului;

A filtra defectele reziduale;

A analiza cauzele defectelor;

Calitatea informaţiilor privind calitatea;

A măsura non-calitatea.

1.2.2. Evoluţia conceptului de calitate

Conceptul de calitate şi metodele de organizare a activităţilor pentru atingerea unui anumit

nivel de calitate au evoluat pe parcursul mai multor secole.

Până la revoluţia industrială, responsabilitatea pentru calitate revenea meşteşugarului,

care îşi concepea şi realiza produsul pentru piaţă sau pentru un anumit client.

O dată cu declanşarea revoluţiei industriale şi, implicit, cu creşterea producţiei în fabrici,

calitatea a devenit treptat responsabilitatea şefului de atelier sau a unui supraveghetor, care

era, de cele mai multe ori, ales dintre lucrătorii cu experienţă şi care răspundea totodată şi de

cantitatea produsă.

Diviziunea muncii, specializările adânci, automatizarea operaţiilor, au fost şi sunt

probleme necesare producţiei de serie mare şi productivitatea ridicată, dar în schimb s-a redus

interesul direct al lucrătorului pentru calitatea muncii sale.

La nivelul întreprinderilor calitatea depinde de activităţile efectuate la trei trepte ierarhice:

managementul la vârf care stabileşte strategia calităţii, respectiv politica şi obiectivele

calităţii pe termen lung;

departamentul (şefii de secţie, de compartimente) unde se stabileşte tactica, măsurile de

realizare a strategiei prin activităţi concrete;

executanţii, adică şefii de echipă, maiştri etc. Care activează la nivel operaţional şi

determină realizarea calităşii propriu-zise.

O altă etapă a început cu generalizarea producerii de componente interschimbabile, care a

dus la necesitatea apariţiei laboratoarelor de încercări şi măsurători şi dotarea acestora cu aparate de

măsură şi control din ce în ce mai sofisticate.

Aceasta a reprezentat separarea funcţiilor de producţie de cele de control, atunci au apărut

conceptele de: inspecţie şi control de calitate.

Între conceptele calităţii şi modalităţile de organizare nu sunt delimitări nete, ele se

întrepătrund şi se influenţează reciproc. În ordinea cronologică a apariţiei lor, acestea sunt:

- inspecţia calităţii;

- controlul statistic al calităţii;

- asigurarea calităţii sau sistemul de asigurare al calităţii;

8

- sistemul de management al calităţii;

- managementul calităţii totale (TQM)

a) Inspecţia calităţii - a apărut la începutul secolului XX, când teoriile lui Taylor, referitoare

la organizarea muncii, s-au impus în întreprinderile producătoare de bunuri, concretizate în

specializări adânci ale unităţilor funcţionale, respectiv diviziunea muncii prin separarea celor care

executau de cei care controlau.

Accentul era pus pe verificarea produsului finit, pe identificarea produselor

necorespunzătoare şi separarea lor de cele conforme cu specificaţiile din documentaţia tehnologică

şi nu pe controlul procesului tehnologic, unde erau cauzele adevărate ale neconformităţilor.

Conceptele cheie promovate de această etapă erau: creşterea randamentului şi diviziunea

muncii.

Metoda de lucru era supravegherea calităţii produselor la capătul benzii de lucru iar gradul

de implicare a personalului era redus, erau implicaţi numai şefii de echipă respectiv inspectorii

calităţii.

b) Controlul calităţii prin metode statistice – a apărut şi s-a dezvoltat între deceniile trei şi

cinci ale secolului XX.

Primele lucrări cu aplicabilitate practică au fost cele ale lui Shewart în 1925 şi apoi

continuate de către Deming şi Juran.

Controlul calităţii constă în detectarea şi eliminarea componentelor şi produselor finale care

nu corespund standardelor. Este un proces „după-eveniment”. Se realizează de profesionişti,

controlori ai calităţii sau inspectori.

Între cele două războaie mondiale datorită creşterii producţiei, în special a celei de

armament, s-a trecut la aplicarea pe scară largă a controlului statistic al calităţii, ceea ce contribuit şi

la reducerea costului încercărilor.

Accentul era pus pe controlul fluxului tehnologic şi asupra produsului finit în scopul

identificării cauzelor apariţiei defectelor.

Conceptul cheie promovat la acea dată era „nivelul de calitate acceptabil”, adică se acceptau

la recepţie loturile de mărfuri cu un anumit procent de exemplare defecte, în funcţie de importanţa

caracteristicilor de calitate afectate.

Scopul controlului era acela „de reglare a procesului de obţinere”, în vederea îmbunătăţirii

nivelului calitativ al produselor finite.

Gradul de implicare era încă redus, respectiv, numai a controlorilor tehnici, a inginerilor, a

specialiştilor în calitate.

c) Asigurarea calităţii - este un proces care se petrece atât „înainte” cât şi „în timpul”

evenimentului, având drept obiectiv prevenirea greşelilor, defectelor.

Prin asigurarea calităţii se înţelege „ansamblul activităţilor menite să asigure încrederea că

un produs sau serviciu va îndeplini cerinţele de calitate”.

Conceptul de asigurare a calităţii a apărut în deceniul şase al secolului XX în S.U.A. având

ca promotor pe J.M. Juran.

Acestui concept i s-au atribuit la început două funcţii: construirea şi verificarea calităţii.

Conceptul s-a extins rapid în Japonia, la care specialiştii mai adaugă alte două funcţii: instruirea

personalului pentru a-l motiva şi îmbunătăţirea calităţii (metoda KAIZEN).

În Europa, acestui concept i s-a mai adăugat încă o nouă funcţie: garantarea calităţii.

Conceptele cheie promovate au fost : prevenirea defectelor şi oferirea încrederii atât propriei

conducerii a întreprinderii, cât şi clienţilor.

Metodele şi procedeele de lucru sunt cuprinse pentru prima dată într-un sistem de conducere

prin coordonarea tuturor activităţilor care se desfăşoară pe bază de proceduri scrise pe fiecare

compartiment, începând cu marketingul – proiectarea – planificarea -aprovizionarea - producţia,

inspecţii - încercări-ambalare, depozitare, vânzare - distribuţie, montaj, exploatare - asistenţă tehnică

şi întreţinere - scoatere din uz.

Gradul de implicare în calitate se generalizează la toţi angajaţii organizaţiei astfel, calitatea

devine „problema tuturor şi a fiecăruia”.

9

Asigurarea calităţii încorporează şi etapele anterioare, cea a controlului calităţii şi a

inspecţiilor, având un rol important în realizarea calităţilor produselor şi serviciilor.

d) Sistemul de management al calităţii – obiectivul este îmbunătăţirea performanţelor

întreprinderii, iar politica calităţii este orientată către îmbunătăţirea continuă.

Sistemul de management al calităţii este un sistem de management orientat către respectarea

de către serviciul sau produsul furnizat către client, a tuturor cerinţelor acestuia.

Practic sistemul de management al calităţii este un mod de conducere a organizaţiei orientat

către client, sau mai bine zis orientat spre respectarea, de către produsul sau serviciul furnizat, a

tuturor cerinţelor clientului.

Conceptele cheie sunt: abordarea procesuală a activităţilor şi ţinerea sub control a unei

organizaţii în domeniul calităţii.

Metodele şi procedeele de lucru sunt circumscrise în ciclul lui Deming, PEVA: planifică –

execută – verifică - acţionează.

Gradul de implicare a organizaţiei care a implementat sistemul de management al calităţii în

acest caz este total, precum şi cel al colaboratorilor acesteia.

Ca urmare a preocupărilor de armonizare a cerinţelor de calitate dintre furnizori şi clienţi, au

apărut primele seturi de standarde în Marea Britanie (BS 5750 în 1979), Elveţia (0291000), Canada

(CAN 299 în 1986).

După acceptarea generală a acestor standarde în ţările respective, ISO înfiinţează un comitet

tehnic în 1986 pentru a stabili criterii internaţionale privind asigurarea calităţii şi conducerii acesteia.

Aşa a fost posibil ca în 1987 să apară standardele ISO 9000 care au căpătat foarte rapid o

recunoaştere şi o acceptare internaţională.

Avantajul principal al standardelor ISO 9000 constă în faptul că ele sunt rezultatul

consensului la nivel internaţional privind modalitatea de stabilire a unor sisteme ale calităţii fiabile

care pot fi uşor verificate de cumpărător, de către reprezentantul acestuia sau de către un organism

independent.

În aceste standarde se stipulează criterii universal acceptate de stabilire şi evaluare a

sistemului calităţii oricărei organizaţii, indiferent de zona geografică a lumii.

e) Managementul calităţii totale (TQM) – cuprinde în sfera sa de activitate şi etapele

anterioare, cele de inspecţie, control şi asigurarea calităţii.

Conceptul de „calitate totală” a apărut între anii 1970-1980, în S.U.A., avându-i ca

promotori pe Feigenbaum, Crosby, Deming, Juran.

Ishikawa se delimitează de teoriile americane denumind conceptul japonez astfel: „Company

Wide Quality Central” (CWQC), pe care îl păstrează şi în prezent.

Calitatea totală este obiectivul, iar managementul este mijlocul de atingere a acestui scop.

Esenţa TQM constă în crearea unei culturi de calitate în care ţinta fiecărui angajat este

depăşirea aşteptărilor clienţilor, acolo unde structura organitaţiei permite.

În conceptul de calitate totală, clientul este suveran, iar obiectivul calităţii totale este

„depăşirea aşteptărilor clienţilor”.

Conceptele cheie ale TQM sunt: excelenţa, depăşirea aşteptării clienţilor, zero defecte.

Metodele şi procedeele de atingere a obiectivelor sunt: instruirea şi motivarea angajaţilor,

stabilirea de indicatori măsurabili, folosirea metodelor şi instrumentelor vechi şi noi.

Gradul de implicare: toţi angajaţii, şi în primul rând a managerului de vârf, precum şi a

întreprinderilor colaboratoare (furnizori, distribuitori, vânzători).

Managementul calităţii totale este un nou concept care se transpune în practică printr-o

modalitate nouă de organizare a activităţilor privind calitatea, care de fapt integrează toate

conceptele anterioare: inspecţia, controlul statistic, asigurarea calităţii şi managementul calităţii.

1.2.3 Modalităţi de abordare a calităţii

În practica economică sunt două modalităţi diferite de abordare a problemei calităţii

diametral opuse, denumite „A” şi „Z”.

10

Calitatea în abordarea „A” este considerată ca o funcţie tehnică, fiind încredinţată unor

specialişti care se limitează la controlul pe fluxul tehnologic şi la controlul calitativ al produselor

finite. Astfel, se face o departajare clară între cei care realizează produsele sau serviciile de cei care

le controlează.

Responsabilii cu producţia urmăresc obţinerea cantităţilor planificate la timp şi la un cost cât

mai redus. Ei consumă cea mai mare parte a timpului gândind cum să scape de „pază”, decât să se

ocupe de ameliorarea calităţii. Aceasta este abordarea clasică care are rădăcini adânci în practica

marii majorităţi a întreprinderilor.

Calitatea în abordarea „Z” reprezintă o nouă filozofie de conducere a întreprinderii,

concretizată într-o strategie, în care prima responsabilitate revine conducerii la vârf.

Această abordare preconizează o gestiune participativă din partea angajaţilor şi generalizarea

autocontrolului.

Calitatea nu este căutată exclusiv la produsele şi serviciile finite, ci este întâlnită peste tot în

întreprindere (marketing, personal etc.) şi în exterior (furnizori, distribuitori).

Astfel, TQM este aplicat peste tot, de toţi şi oricând. TQM nu este un program limitat în timp,

ci este un proces continuu, este un drum nu o destinaţie. ( I. Stanciu pg. 53)

Principalele curente care au fost regăsite în întreprinderi în ultima perioadă de timp, sunt:

- Calitatea statistică – pune un accent deosebit pe utilizarea metodelor statistice de măsurare

şi control în diferite faze ale ciclului de viaţă al produsului.

Controlul statistic este indispensabil pentru produsele fabricate în serie mare sau când analiza

prezintaă un caracter distruciv.

Controlul se poate face asupra produselor sau asupra procesului de obţinere prin intermediul:

caracteristicilor atributive, psiho-senzoriale care permit împărţirea produselor în

corespunzătoare sau necorespunzătoare (defecte);

caracteristicilor tehnice, a performanţelor care sunt măsurabile şi oferă informaţii asupra

nivelului mediu al caracteristicii şi al dispersiei sale;

caracteristicilor de utilizare care exprimă funcționalitatea (fiabilitatea, mentenabilitatea şi

disponibilitatea)

- Calitatea comercială – se referă la două concepte distincte:

Conceptul mercantil care exprimă poziţia comercială a produsului într-o gamă care

indică satisfacerea clientului;

Conceptul de calitatea obţinerii, care corespunde realizării produsului sau serviciului

fără să afecteze normele şi specificaţiile prevăzute.

- Calitatea economică – se referă la evaluarea calităţii prin costuri.

Astfel, se disting (conform lui J.M. Juran) :

costuri evitabile (rebuturi, supraconsumuri etc.) şi

costuri neevitabile (legate de dispozitivele şi timpii de prevenire sau control)

Economistul italian Vilfredo Pareto, cel care a elaborat regula „20/80”, şi adaptată de

J.M.Juran în domeniul calităţii, a dedus ca 20% din tipurile de defecte sunt, în general, la originea a

80% din costul total al rebuturilor, reparaţiilor şi remedierilor (costul non-calităţii).

Regula lui Pareto „20/80” îşi propune să ţină cont de acest raport în patru etape:

identificarea tipurilor de defecte;

calcularea cheltuielilor asociate fiecărui tip de defect;

clasificarea tipurilor de defecte în ordinea descrescătoare a ponderii lor şi a costurilor lor;

rezolvarea cu prioritate a defectelor celor mai costisitoare.

- Calitatea socio-organizaţională – presupune necesitatea implicării fiecărei verigi în

obţinerea calităţii şi coordonarea lor fără greşeală. Un exemplu concludent al dimensiunii sociale a

calităţii este participarea întregului personal la activitatea cercurilor calităţii, experimentate cu mult

succes în Japonia.

- Calitatea strategică – numai calitatea este factorul cheie al competitivităţii.

11

Calitatea este gândită ca o strategie deoarece constituie incontestabil un factor pentru obţinerea

performanţelor în mai multe domenii, şi anume:

Reducerea costurilor non-calităţii;

Îmbunătăţirea imaginii comerciale a produselor şi implicit a întreprinderii;

Creşterea productivităţii globale a organizaţiei, ca urmare a îmbunătăţirii conducerii

proceselor de producţie;

Crearea unor noi posibilităţilor de motivare a personalului.

1.3. Preocupările actuale în domeniul dezvoltării calităţii

1.3.1. Preocupările Uniunii Europene în domeniul calităţii

În spaţiul Uniunii Europene are loc o vastă campanie de formare a unei „culturi europene a

calităţii ” prin :

- realizarea unei infrastructuri comune în domeniul calităţii;

- difuzarea unui volum foarte mare de informaţii din domeniul calităţii în vederea

consolidării pieţei unice europene;

- europenizarea întreprinderilor prin promovarea unei politici europene a calităţii;

- elaborarea unor documente care prevăd măsuri pentru realizarea unei viziuni strategice a

calităţii în toate ţările membre şi pentru identificarea “punctelor-cheie” (exemplu Politica Europeană

de Promovarea Calităţii, Calea Europei spre Excelenţă, Programul European pentru Promovarea

Calităţii )

Competitivitatea unei organizaţii sau a unei ţări pe piaţa europeană este determinată, în

principal, de calitate şi preţ, sau mai bine spus de raportul dintre acestea. Preşedintele comisiei de

acordare a Premiului European al Calităţii, J. Delors, afirma, încă din 1994, la Amsterdam, că există

două orientări fundamentale ale calităţii:

- calitatea produsului sau a serviciului şi

- calitatea întreprinderii prin creşterea responsabilităţii şi conştiinţei forţei de muncă.

Între cele două orientări există o strânsă legătură, deoarece calitatea produselor sau a

serviciilor prestate este practic rezultatul activităţilor întreprinderilor care au la bază preocuparea şi

responsabilitatea pentru calitate a întregului personal şi conştiinţa lucrului bine făcut de prima dată.

În condiţiile unei pieţe concurenţiale, cum este cea a U.E., se pune problema nu de a vinde ceea ce

se produce, ci de a vinde ceea ce satisface clientul şi nu dăunează societăţii.

Conceptele de bază promovate de Federaţia Europeană pentru Managementul Calităţii

(EFQM) sunt:

Orientare spre rezultate – aprecierea calităţii unei organizaţii depinde de satisfacerea

nevoilor tuturor părţilor interesate din punct de vedere financiar: clienţi, angajaţi, furnizori,

societatea civilă, acţionari şi alte persoane fizice sau juridice.

Leadership-ul – determină claritatea obiectivelor şi creează un mediu în care organizaţia

şi salariaţii ating excelenţa.

Managementul prin procese şi fapte – constă în coordonarea tuturor activităţilor dintr-o

organizaţie legate direct de îmbunătăţirea calităţii, bazate pe informaţii fiabile.

Implicarea personalului – poate să atingă nivelul maxim atunci când există valori

comune şi o cultură adecvată pentru participarea fiecărui angajat la îmbunătăţirea calităţii.

Instruirea-inovarea-îmbunătăţirea continuă – reprezintă baza formării unei culturi

adecvate calităţii, ceea ce determină maximizarea performanţelor acesteia.

Dezvoltarea parteneriatelor – presupune existenţa şi menţinerea unor relaţii reciproc

avantajoase bazate pe încredere cu partenerii de afaceri.

Responsabilitatea publică – este cel mai bine satisfăcută prin adoptarea unei abordări

etice şi urmărirea depăşirilor aşteptărilor şi a regulilor existente în cadrul unei comunităţi şi a

intereselor pe termen lung.

12

Carta Europeană a Calităţii a fost semnată la sfârşitul Convenţiei Europene a Calităţii de

către reprezentanţii mai multor organizaţii europene importante în domeniul calităţii care au făcut un

pas important spre armonizarea abordărilor în domeniul calităţii.

Printre semnatarii cartei s-au aflat reprezentanţii Uniunii Europene, Organizaţiei Europene

pentru Calitate (EOQ), Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii (EFQM), Asociaţiei

Europene a Meseriaşilor şi IMM-urilor (UAPME), Asociaţiei Camerelor de Comerţ şi Industrie

Europene (EUROCHAMBRES), Mişcării Franceze pentru Calitate (MFQ) ş.a.

Factorii de primă importanţă care au stat la baza deciziei organizaţiilor de a semna această

Cartă au fost eficienţa, solidaritatea şi competitivitatea.

Din acest document rezultă că într-o economie globală, calitatea este cheia competitivităţii

companiilor europene şi implică obligaţia semnatarilor să lucreze spre obiectivul comun al

promovării calităţii în toate ţările din Uniunea Europenă.

Principalele prevederi extrase din Carta Europeană a Calităţii:

În economia globală, competiţia este pretutindeni, iar pentru a câştiga, produsele şi

serviciile europene trebuie să fie cele mai bune pe piaţa internaţională.

Calitatea a devenit cheia competitivităţii.

Calitatea este:

un obiectiv deoarece, pentru a fi competitive, organizaţiile trebuie să răspundă precis

necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor şi utilizatorilor.

o metodologie care promovează participarea, deoarece nu se poate cere implicarea totală

a oamenilor şi în acelaşi timp, dezvoltarea unui mediu corespunzător de muncă.

Calitatea implică motivarea şi responsabilitatea personalului.

Calitatea este aceea care determină succesul în afaceri.

Calitatea este un obiectiv al excelenţei organizaţionale.

Calitatea este o prioritate.

Calitatea este o măsură a eficienţei deoarece non-calitatea determină o cheltuială de

miliarde de Euro pe an a resurselor.

Prin reducerea costurilor, angajarea imaginaţiei oamenilor, promovarea inovaţiei,

reînnoirea organizaţiei şi încurajarea iniţiativei, calitatea devine forţa motoare a competitivităţii şi, în

consecinţă, a creşterii numărului locurilor de muncă.

Competiţia economică cere întotdeauna ca organizaţiile să facă mereu mai mult şi mai

bine, iar calitatea trebuie să fie o prioritate în toate timpurile.

Nu există calitate fără solidaritate.

Calitatea are în vedere toate sectoarele (industriale, comerciale sau servicii) indiferent de

mărimea acestora.

Nu poate fi calitate fără un mediu favorabil calităţii.

„Lanţul calităţii” uneşte şi leagă toţi actorii economicio şi sociali.

Calitatea îl priveşte pe fiecare şi cere ca fiecare să fie implicat.

Pentru a realiza această implicare totală care este o condiţie a progresului viitor, semnatarii se

obligă şi îşi asumă răspunderea să acţioneze în următoarele domenii:

să promoveze o abordare generală privind calitatea în afaceri şi în sectorul public;

să dezvolte predarea calităţii la toate nivelurile de educaţie, de la învăţământul elementar

până la cel superior;

să dezvolte modul curent de gândire asupra metodelor şi instrumentelor şi să le facă mai

accesibile pentru fiecare;

să participe activ la diseminarea experienţei calităţii;

să promoveze imaginea calităţii europene pe plan mondial;

să se straduiască să realizeze noi progrese în calitate de-a lungul întregului an;

implementarea sistemului de management al calităţii şi certificarea acestuia în

conformitate cu ISO 9001/2000

13

Calitatea determină :

menţinerea organizaţiei pe piaţă;

recunoaşterea pe plan intern şi internaţional;

creşterea competitivităţii produselor sau serviciilor oferite clienţilor;

Calitatea necesită :

implicarea efectivă a managementului la vârf;

serviciile unui consultant (expert în calitate);

formarea consiliului calităţii (comitet director);

elaborarea politică a calităţii (obiectivele calităţii);

instruirea şefilor de secţii (departamente);

elaborarea procedurilor sistemului calităţii;

elaborarea instrucţiunilor de lucru;

numirea managerului cu calitatea.

1.3.2. Preocuparea României în ceea ce priveşte competitivitatea produselor şi serviciilor

româneşti

Integrarea României în U.E. a presupus eforturi pentru armonizarea structurilor sociale,

politice, economice şi legislative cu cele ale statelor membre. Calitatea, prin implicaţiile sale

multiple, se regăseşte, într-un fel sau altul, în toate aceste domenii.

În ultimii 15 ani, s-au făcut paşi importanţi în crearea unei infrastructuri a calităţii, dar încă

nu funcționează într-un cadru legislativ adecvat.

Se ştie că în ţările din U.E., s-a realizat libera circulaţie, prin eliminarea barierelor tehnice şi

testărilor multiple, lucru care nu se realizează în ţara noastră.

Agenţii economici sunt supuşi la multe autorizări şi certificări de către diverse organe ale

administraţiei publice.

Astfel, s-a dezvoltat o piaţă artificială pentru aprobări, permise, autorizări, certificări ceea ce

duce la mărirea costurilor suplimentare pentru agenţii economici, fără însă să adauge valoare

produselor sau serviciilor realizate.

Această situaţie s-a creat datorită faptului că nu se face o distincţie clară între produsele care

sunt prevăzute în Directivele U.E., unde certificarea este obligatorie, respectiv cele care pot afecta

sănătatea şi securitatea oamenilor, animalelor şi a mediului înconjurător şi celelalte produse, la care

certificarea este voluntară.

Administraţia publică centrală nu are nici un organism care să aibă în titulatura sa cuvântul

„calitate”, acesta se subînţelege din cel al Autorităţii Naţionale pentru Protecţia Consumatorilor.

Putem remarca totuşi, efortul societăţilor civile care au înfiinţat două organisme de drept

privat create prin lege, şi anume: RENAR – ASRO – acestea fiind organisme naţionale de

standardizare.

În afara acestora, s-au înfiinţat şi functionează cu rezultate bune: Asociaţia Română pentru

Calitate, Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii, Asociaţia Registrul Naţional al Auditorilor,

Asociaţia Laboratoarelor Acreditate şi altele.

După război, pentru refacerea economiei, în Japonia, a fost necesar un program naţional

pentru dezvoltarea calităţii deşi acolo există un adevărat cult pentru calitate.

Programul japonez a fost făcut în mod paradoxal, de doi americani: Eduard Deming şi

Joseph Juran (de origine română), care au pus bazele ştiinţifice ale managementului calităţii sau a

variantei adoptate de către japonezi: Controlul total al calităţii.

În mintea oamenilor simplii, practic, acest sistem de conducere a calităţii s-a redus la

prevenirea risipei prin economisirea materiilor prime de care în acel moment nici nu prea dispuneau.

La noi, programul trebuie să înceapă cu educaţia, cu instruirea în domeniul calităţii, începând

cu teme obligatorii încă din timpul anilor de şcoala primară, continuând în liceu şi prin cursuri

distincte la majoritatea facultăţilor tehnice, economice şi de alimentaţie publică. În cazul persoanelor

14

care nu se mai află în nici o formă de şcolarizare şi se află acum în sfera producţiei, trebuie aplicat

un program la nivel naţional de pregătire continuă, de învăţare permanentă a noilor metode de

conducere a calităţii.

Astfel, fiecare angajat trebuie să ştie să-şi organizeze şi să conducă propria activitate.

(I.Stanciu pg.23 - modificat)

Motivarea şi recompensarea salariaţilor pentru atingerea obiectivelor fundamentale ale firmei

prin antrenarea şi implicarea lor cu adevărat în rezolvarea disfuncţionalităţilor din activităţile curente

ale firmei reprezintă transpunerea în practică a cercurilor de calitate şi în România, fiind o soluţie

uşor de implementat ce ţine de viziunea managementului, cu rezultate spectaculoase obţinute asupra

performanţei economice.

Pregătirea în domeniul calităţii se poate realiza prin mai multe căi : cursuri post universitare

organizate la sediul universităţilor sau la locul de muncă al salariaţilor prin cursuri de scurtă durată

pe grupuri omogene de angajaţi (directori executivi, şefi de departamente, ingineri, economişti,

tehnicieni, referenţi, etc.)

Pregătirea de specialitate în domeniul calităţii se poate face pentru cei care se ocupă direct de

organizarea şi conducerea activităţilor referitoare la calitate într-o organizaţie şi anume :

profesionişti calitate

auditori calitate

manageri calitate

În concluzie, în România de astăzi sunt necesare :

un program naţional pentru promovarea calităţii şi creşterea competitivităţii produselor şi

serviciilor româneşti

un program naţional pentru educare şi instruire în domeniul calităţii.

15

CAPITOLUL II

ASPECTE TEORETICE ALE CALITĂŢII ŞI MANAGEMENTULUI

CALITĂŢII

2.1. Originile mişcării calităţii. Principalii precursori ai managementului calităţii

Întotdeauna a existat nevoia de a se asigura că produsele sunt conforme cu specificaţia lor şi

că dau satisfacţie consumatorilor şi valoare banilor. Realizarea unei calităţi consistente permite

clienţilor să aibă încredere într-un produs şi în producătorii săi. (ex. Marcarea obiectelor din aur şi

argint). Calitatea a devenit o problemă mai ales o dată cu apariţia industrializării.

Apariţia producţiei în masă şi dispariţia muncii manuale a luat muncitorului posibilitatea

autocontrolului calităţii.

Responsabilitatea muncitorului pentru calitatea produsului, care este o trăsătură importantă a

unei meserii, s-a pierdut când bunurile au fost produse în masă pe bandă rulantă.

La începutul secolului XX, noile metode de producţie, asociate cu abordarea ştiinţifică a

managementului au redus componenta umană în procesul manufacturării.

Astfel s-a produs o divizare strictă a celor care produceau calitatea, de cei care inspectau

calitatea.

Controlul calităţii şi inspecţia sunt considerate ca fiind neeconomice. Multe companii le

înlocuiesc cu metode de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii care caută să construiască în producţie

calitatea prin redarea responsabilităţii muncitorilor pentru calitatea.

Preocupările pentru îmbunătăţirea şi asigurarea calităţii au început să apară după al doilea

război mondial. Specialiştii din Marea Britanie şi S.U.A. au început să atragă atenţia mai serios,

întrebându-se de ce japonezii au acaparat

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: Edward Deming,

Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Kaouru Ishikawa şi Philip Crosby.

2.1.1. Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii

Edward Deming a fost preocupat, îndeosebi, de interpretarea statistică a fenomenului

calităţii. Prin activitatea pe care a desfăşurat-o timp de 30 de ani în domeniul perfecţionării

profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit.

Ca o recunoaştere a meritelor sale, premiul naţional pentru calitate, instituit în Japonia în

1951, a primit numele său. Conceptele asociate activităţii în domeniul calităţii desfăşurate de

Deming includ:

a) sistemul cunoaşterii aprofundate - Deming a conturat filozofia managerială de conducere

a unei organizaţii sau sistemul cunoaşterii aprofundate.

Înţelegerea conceptului cunoaşterii aprofundate este critică pentru înţelegerea modului de

abordare a calităţii de către Deming, care consideră că nu există nici un substitut pentru cunoaştere,

nici chiar munca din greu sau cele mai mari eforturi. Fără cunoaşterea aprofundată, acţiunile

manageriale pot cauza disfunctionalităţi şi confuzii.

b) ciclul Plan – Do - Check - Act – (Planifică –Desfășoară-Controlează-Asigură) Deming a

subliniat îmbunătăţirea continuă şi consideră că este obligaţia managementului să îmbunătăţească

permanent şi în mod constant sistemul de producţie şi de servicii.

Conceptul îmbunătăţirii continue este ilustrat de ciclul lui Deming sau ciclul PDCA (PEVA :

Planifică –Execută-Verifică-Acționează).

c) prevenirea prin intermediul procesului de îmbunătăţire - Deming accentuează ideea că

inspecţia la sfârşitul procesului este o activitate realizată prea târziu, şi care, în acest caz, devine

mult prea costisitoare. Abordarea sa se bazează pe înlocuirea activităţii de identificare a defectelor

cu activitatea de prevenire a apariţiei acestora.

16

d) reacţia în lanţ pentru îmbunătăţirea calităţii - Dinamica reacţiei în lanţ reclamă o

concentrare sporită asupra prevenirii, ceea ce determină scăderea continuă a nivelului costurilor şi

creşterea productivităţii, rezultatul fiind îmbunătăţirea calităţii, reflectată prin crearea unui potenţial

ridicat pentru creşterea cotei de piaţă a organizaţiei.

e) cauzele comune şi cauzele speciale, generatoare de variaţii - Deming a etichetat sursele

de variaţie a calităţii ca având cauze comune (sunt generate fie de sistem, fie de modul în care

sistemul este condus şi ele se datorează modului de proiectare, de operare a procesului sau a

sistemului şi există posibilitatea identificării lor de către operatorii locali, însă numai autoritatea

managerială poate interveni pentru eliminarea acestor cauze); şi cauze speciale (sunt determinate de

schimbarea operatorului, a schimbului de lucru sau a procedurii). Aceste cauze pot fi identificate, de

cele mai multe ori, direct de către operatorii de la nivel local.

În demarcaţia dintre cauzele comune şi cele speciale, Deming porneşte de la identificarea

responsabilităţii în apariţia lor.

f) programul în 14 puncte - cele 14 puncte, prezentate mai jos, au caracter general şi, în

consecinţă, pot fi aplicate în orice organizaţie, indiferent de mărimea sau natura afacerii. Acest

program furnizează baza pentru iniţierea şi susţinerea unei transformări organizaţionale în scopul

concentrării eforturilor pentru obţinerea unui nivel maxim al satisfacţiei clientului prin intermediul

calităţii.

De altfel, teoria lui Deming în ceea ce priveşte calitatea poate fi sintetizată în cele 14 puncte,

care, în opinia sa, pot deveni, la nivel de organizaţie, baza pentru un management orientat spre

calitate, dar numai în condiţiile în care a atins nivelul unei cunoaşteri aprofundate. Aceste obligaţii

sunt responsabilitatea managementului şi ele nu pot fi delegate.

1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor pe baza unui plan;

2. Adoptaţi o nouă filozofie renunţând la „nivelul acceptabil” al calităţii;

3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic;

4. Solicitaţi dovezi din partea furnizorului privind evidenţa statistică a calităţii. Afacerile se

bazează în prezent mai mult pe calitate, decât pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei

asemenea evidenţe.

5. Descoperiţi problemele

6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din firmă

7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a

activităţilor.

8. Eliminaţi frica, încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta

punctul de vedere în mod deschis.

9. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii.

10. Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate.

11. Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea

productivităţii sau a calităţii.

12. Eliminaţi toate obstacolele care îi împiedică pe oameni să fie mândrii de munca lor.

13. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului.

14. Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf care să asigure

îndeplinirea celor 13 puncte.

g) cele 7 păcate ale unei organizaţii - Deming a demonstrat că utilizarea la nivel de

organizaţie a unei politici caracterizate prin:

- inconsecvenţa scopurilor;

- urmărirea obţinerii pe termen scurt a unui nivel ridicat al profitului şi dividendelor;

- utilizarea clasificărilor pe baza performanţelor anuale în procesul de evaluare;

- mobilitatea conducerii de vârf;

- conducerea companiei doar pe baza cifrelor vizibile;

- existenţa unui nivel ridicat al costurilor medii;

- înregistrarea unor costuri excesive pentru perioada de garanţie;

17

nu duce nici la ameliorarea nivelului calităţii, nici la reducerea nivelului costurilor calităţii şi,

în consecinţă, organizaţia nu poate fi competitivă.

2.1.2. Contribuţia lui Juran în domeniul managementului calităţii

Joseph Juran. Americanul de origine română Joseph Juran este, aproape în unanimitate,

considerat a fi cel mai important guru în domeniul calităţii. Până aproape la moartea sa, februarie

2008 , el a oferit consultanţă în domeniul calităţii prin intermediul institutului care-i poartă numele.

În anii „50 el a funcţionat ca inspector la Compania Western Electricity, fiind totodată şi

profesor la New York University, perioadă în care el a cunoscut faima prin publicarea lucrării sale

de mari întindere şi extrem de cuprinzătoare intitulată Quality Control Handbook (Manual al

controlului calităţii), citată şi astăzi ca o operă de referinţă în domeniul calităţii.

Mesajul transmis de Juran s-a concentrat asupra următoarelor etape necesare de urmat la

nivel de organizaţie:

- conştientizarea întregului personal al organizaţiei asupra necesităţii şi şanselor existente de

îmbunătăţire a calităţii;

- stabilirea unor ţinte de atins în domeniul îmbunătăţirilor continue;

- atingerea ţintelor printr-o organizare bazată pe instituirea unui consiliu al calităţii,

identificarea problemelor, selectarea proiectelor, numirea echipelor şi alegerea unor consultanţi;

- educarea întregului personal;

- elaborarea de proiecte pentru rezolvarea problemelor;

- raportarea progreselor;

- comunicarea rezultatelor;

- înregistrarea succeselor;

- integrarea îmbunătăţirilor anuale ale companiei în sistemele şi procesele obişnuite ale

acesteia.

În 1955 continuă munca lui Deming, fiind iniţiatorul unor faimoase conferinţe ţinute pe

teritoriul Japoniei şi al căror mesaj principal adresat managerilor era acela potrivit căruia controlul

calităţii este o parte integrantă a managementului la toate nivelurile organizaţiei şi nu doar un atribut

al specialiştilor din cadrul departamentelor de control al calităţii.

Conferinţele s-au bucurat de o enormă apreciere în rândul japonezilor, fiind captivaţi de

ideile

transmise, nu numai managerii de la cel mai înalt nivel al companiilor, ci chiar şi simplii

lucrători.

Ca urmare, multe companii au iniţiat cercuri de lectură în care erau prezentate tuturor

lucrătorilor ideile lui Juran legate de mesajul calităţii şi de tehnicile ce pot fi adoptate.

Pentru ca popularizarea să fie cât mai largă, conferinţele lui Juran au fost publicate sub forma

unor broşuri vândute prin intermediul chioşcurilor de ziare şi, de asemenea, au fost organizate

emisiuni transmise prin radio.

În scurtă vreme, cercurile de lectură s-au transformat în adevărate şedinţe de rezolvarea a

problemelor ridicate de îmbunătăţirea calităţii „cercuri ale calităţii”, care ulterior au cunoscut o mare

dezvoltare.

Referitor la aceste cercuri ale calităţii, Juran afirma în 1960: „Mişcarea cercurilor calităţii

este extraordinară şi se pare că nici o altă ţară nu o poate imita.” Prin dezvoltarea acestei mişcări,

Japonia se va încadra în categoria liderilor în domeniul calităţii.

Marea contribuţie a lui Juran este aceea de a privi calitatea dincolo de aspectele pur tehnice

ale controlului de calitate, el având convingerea că nu se poate obţine calitatea decât prin

intermediul unor proiecte de îmbunătăţire a calităţii elaborate de către fiecare arie de activitate din

cadrul unei organizaţii.

18

La fel ca şi Deming, Juran este un adept al controlului statistic al calităţii şi a estimat că

aproximativ 15% dintre problemele înregistrate în domeniul calităţii (variaţii) sunt datorate unor

cauze speciale în care sunt implicaţi angajaţii iar restul de 85% sunt datorate modului în care

managementul tratează sistemul, determinându-l de Junji Noguchi, director executiv al JUSE să

afirme „Ne-a învăţat că pentru îmbunătăţirea calităţii managementul calităţii este cel mai important

şi nu tehnologia”.

În concepţia lui Juran, calitatea înseamnă „corespunzător pentru utilizare”. Pentru realizarea

de produse „ corespunzătoare pentru utilizare”, este important ca cerinţele acestora, definite pe baza

studiilor de piaţă, să fie „traduse” în termeni tehnici, sub forma specificaţiilor.

În vederea asigurării „conformităţii pentru utilizare”, trebuie luate în considerare o

multitudine de activităţi intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei „spirale a

calităţii”.

Juran defineşte managementul calităţii în termenii „trilogiei calităţii”: planificarea, ţinerea

sub control şi îmbunătăţirea calităţii.

2.1.3. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum

Armand Feigenbaum este cunoscut în special pentru faptul că a introdus conceptul de „Total

Quality Control”. El a definit pentru prima dată acest concept într-un articol apărut în revista

„Harvard Business”, în anul 1956 astfel: „principiul de bază al conceptului de calitate totală, care

reflectă şi diferenţa fundamentală faţă de alte concepte, constă în aceea că, pentru a obţine o

eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea

cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul a ajuns la

consumator, iar acesta este satisfăcut. Total Quality Control înseamnă coordonarea acţiunilor

lucrătorilor, a maşinilor şi informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv”.

În principala sa lucrare, Total Quality Control, considerată şi în prezent de referinţă în

domeniu, Feigenbaum formulează o definiţie mai completă a conceptului: „Total Quality Control

reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii

(marketing, engineering, producţie şi service) privind realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii

în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă”.

Astfel, asemenea lui Deming şi Juran, Feigenbaum opinează că un produs sau serviciu poate

fi considerat de calitate superioară numai atunci când satisface aşteptările consumatorului.

El acordă însă o importanţă deosebită corelaţiei dintre calitate şi preţ, demonstrând o

„orientare spre costuri” în definirea calităţii produselor.

Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte pe care le consideră deosebit de importante în

abordarea calităţii:

- cerinţele consumatorului determină calitatea;

- toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a întreprinderii şi

până la ultimul lucrător;

- toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia, participă la realizarea

calităţii.

Feigenbaum se numără printre primii specialişti în domeniul calităţii care a evidenţiat faptul

că fiecare din etapele ciclului industrial intervine în realizarea şi asigurarea calităţii.

Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producţia,

ţinerea sub control a producţiei, inspecţiile şi încercările, transportul, instalarea la cumpărător şi

service-ul.

O altă contribuţie importantă a lui Feigenbaum o reprezintă clarificările pe care le aduce în

domeniul costurilor referitoare la calitate.

19

2.1.4. Componentele de bază ale Company Wide Quality Control, în concepţia lui

Ishikawa

Kaouru Ishikawa – este principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia şi a dezvoltat

teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran.

Asemenea acestora a promovat ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui

lucrător din firmă în realizarea calităţii, punând accentul pe un management participativ.

Ishikawa are şi o serie de contribuţii personale în domeniul managementului calităţii. Astfel,

se află la originea cercurilor de control al calităţii (Quality Control Circles) denumite mai târziu

cercurile calităţii, care au căpătat o largă extindere în Japonia. De asemenea, el a conceput şi

dezvoltat „diagrama cauză-efect”, care îi poartă numele. Această diagramă a devenit una dintre cele

mai cunoscute şi utilizate instrumente ale calităţii.

Ishikawa pledează pentru o abordare mai largă a calităţii, în afara domeniului strict

profesional, apreciind că trebuie acordată mai multă încredere nespecialiştilor, denumind propriul

concept „ Company Wide Quality Control” ( CWQC).

Supravegherea şi îmbunătăţirea activităţilor se poate realiza parcurgând cele patru etape ale

ciclului PEVA ( planifică – execută – verifică – acţionează).

În sinteză, se poate considera că punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul

calităţii sunt următoarele:

- calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;

- orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător;

- internalizarea relaţiei „client-furnizor” şi desfiinţarea barierelor dintre compartimente;

- utilizarea metodelor statistice;

- promovarea unui management participativ;

- promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii,

pentru rezolvarea problemelor calităţii.

2.1.5. Principiile de bază ale managementului calităţii, formulate de Crosby

Philip Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional de

Telegrafie şi Telefonie din SUA este iniţiatorul conceptului „zero defecte”. Acest concept larg

dezbătut în literatura de specialitate este promovat, în prezent, în multe firme în cadrul strategiilor

referitoare la calitate.

În opinia lui, în realizarea calităţii trebuie luate în considerare următoarele principii:

1. Asigurarea conformităţii cu cerinţele – calitatea înseamnă satisfacerea exigenţelor

consumatorului, dar aceste exigenţe trebuie să fie clar definite şi măsurabile.

2. Asigurarea calităţii prin prevenire – „calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată”.

3. Promovarea conceptului „zero defecte” – Crosby consideră că nu se poate opera cu

„niveluri acceptabile” ale calităţii, plecând de la premisa greşita că non – calitatea este inevitabilă.

Singurul nivel acceptabil al calităţii este „ zero defecte”.

4. Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor. În opinia lui

Crosby, calitatea nu costă, cea care costă este non-calitatea.

În accepţiunea lui Crosby, principiul de bază care guvernează calitatea este cel al prevenirii

neconformităţilor, descrisă în următoarele concepte programatice:

A executa totul corect de prima dată şi de fiecare dată - abordarea lui Crosby se bazează

în principal pe realizarea lucrului bine făcut de prima dată, în această abordare neexistând loc pentru

diferite niveluri ale calităţii sau diferite categorii ale calităţii (înalt/slab; bun/rău).

Zero defecte şi ziua zero defecte - ţelul principal al procesului de îmbunătăţire a calităţii

este, în opinia lui Crosby, obţinerea de produse/servicii fără defecte. La nivel de organizaţie,

conceptul zero defecte nu trebuie să fie considerat doar un slogan emoţional, ci o atitudine şi un

angajament în ceea ce priveşte acţiunile de prevenire a apariţiei defectelor. „Zero defecte” nu

înseamnă că produsele sunt perfecte, ci:

20

- că fiecare individ din cadrul organizaţiei se angajează să îndeplinească cerinţele din primul

moment şi de fiecare dată şi consideră neîndeplinirea cerinţelor ca fiind un aspect inacceptabil al

activităţii lor;

- că fiecare etapă a procesului ce se derulează este realizată în conformitate cu specificaţiile

prestabilite.

„Ziua zero defecte”, aşa cum o concepe Crosby este o zi în care managementul îşi reafirmă

angajamentul său în ceea ce priveşte aplicarea conceptului zero defecte şi solicită tuturor angajaţilor

implicarea lor în aplicarea acestui proces. Crosby priveşte acţiunea „Ziua zero defecte” drept dovada

angajamentului managementului în domeniul calităţii.

Patru adevăruri ale calităţii: Procesul de îmbunătăţire a calităţii începe cu ceea ce Crosby

numeşte cele patru adevăruri ale calităţii şi pe care le consideră conceptele de bază ale

procesului de îmbunătăţire a calităţii: calitatea este conformitatea cu cerinţele; sistemul

calităţii înseamnă prevenire; standardul pentru performanţa realizată la nivel de organizaţie este zero

defecte; măsura calităţii este preţul neconformităţii.

Procesul de prevenire - Crosby accentuează importanţa acţiunilor de prevenire, lăsând, în

planul secund, acţiunile de inspecţie şi de corecţie a erorilor.

Vaccinul calităţii - Crosby consideră problemele legate de calitate, ivite la nivel de

organizaţie, drept viruşi ai neconformităţii. şi în consecinţă, organizaţia trebuie „vaccinată” astfel

încât să se asigure prevenirea apariţiei neconformităţilor.

Cei 6 C.

Punctul central al operei lui Crosby este ideea conform căreia prin prevenirea defectelor şi

conformitatea cu cerinţele se asigură realizarea calităţii. Crosby acordă o importanţă mai mică

aspectelor tehnice ale asigurării calităţii, accentuând necesitatea creării „unei culturi” ale

întreprinderii în domeniul calităţii, prin implicarea conducerii de vârf.

2.2. Definirea managementului calităţii

Există în prezent o atentă preocupare pe plan european pentru promovarea calităţii. Se duce

în acest sens o politică de sensibilizare şi conştientizare a factorilor de decizie politică.

Calitatea economică a unui stat, exprimată prin evoluţia raportului calitate / preţ al

principalelor sale produse / servicii depinde în mare măsură de gradul de implementare în economie

a instrumentelor, metodelor şi tehnicilor de management al calităţii. Există corelaţii directe între

gradul de implementare a instrumentelor, metodelor şi tehnicilor managementului calităţii şi gradul

de satisfacţie a clienţilor / motivarea producătorului cu implicaţii directe asupra prosperităţii

economice a întreprinderii.

În anul 1994, în cadrul rezoluţiei privind competitivitatea industrială pentru Uniunea

Europeană, Consiliul de Miniştri al U.E. a aprobat iniţiativa privind elaborarea unei politici

europene de promovare a calităţii.

La nivelul întreprinderii (microeconomic), politica înseamnă un ansamblu de principii,

prevederi, măsuri şi recomandări elaborate de managementul organizaţiei, un cod de conduită prin

care organizaţia arată ce îşi propune să obţină sau nu, un anumit stil specific unei organizaţii de a

aborda şi rezolva anumite probleme cum ar fi politica de produs, politica de resurse umane, politica

în domeniul calităţii, politica de preţ etc.

La nivel naţional / regional (macroeconomic), politica înseamnă un ansamblu de planuri şi

proiecte de acţiuni dintr-un anumit domeniu de activitate, vizând orientarea şi influenţarea deciziilor

şi acţiunilor ansamblului de actori implicaţi (de exemplu, politica externă, politica fiscală, politica

naţională de promovare a calităţii, politica vamală, politica naţională de educare a consumatorilor

etc.).

Obiectivele politicii naţionale în domeniul calităţii trebuie să vizeze conceperea şi realizarea

unor acţiuni specifice, orientate spre agenţii economici în scopul facilitării obţinerii de către aceştia

a excelenţei organizării lor interne şi, în consecinţă, a excelenţei rezultatelor obţinute. Una din

acţiunile cele mai importante se referă la crearea unei culturi a calităţii, la conştientizarea atât a

21

producătorilor, cât şi a consumatorilor că singura piaţă viabilă şi performantă este cea susţinută de

produse competitive din punct de vedere calitativ.

Sistemul de management al unei organizaţii este influenţat de obiectivele sale, de produsele

livrate pieţei şi de practicile specifice organizaţiei, în consecinţă, sistemele calităţii variază de la o

organizaţie la alta. Principalul obiectiv al managementului calităţii îl constituie îmbunătăţirea

sistemelor şi proceselor astfel încât să poată fi realizată îmbunătăţirea continuă a calităţii.

Referitor la managementul calităţii, conceptul de calitate şi abordările calităţii au cunoscut în

ultima decadă a secolului XX evoluţii importante, determinate de orientările:

spre produsul propriu-zis cu caracteristici conforme sau neconforme cu un anumit

referenţial;

spre procesul tehnologic de realizare a produsului care reprezintă o sursă de

neconformităţi posibile, trasabile şi identificabile;

spre sistemul de procese tehnologice şi administrative parcurse de resursele procesate

pentru a fi transformate în produse;

spre personalul care lucrează în cadrul acestor procese;

spre societate, care are anumite interese referitoare la protecţia mediului, sănătatea

oamenilor, securitatea muncii;

spre costurile de obţinere a calităţii, în scopul optimizării lor şi al eficientizării

funcţionării proceselor;

spre clientul intern sau extern ale cărui necesităţi exprimate şi implicite trebuie să fie

cunoscute şi satisfăcute pentru a obţine calitatea;

spre piaţă, care trebuie informată şi cultivată pentru a permite îmbinarea armonioasă a

intereselor producătorilor cu cele ale consumatorilor; totodată, pentru a asigura o protecţie eficace,

inclusiv prin măsuri administrative severe, împotriva subproduselor, falsurilor, mărcilor

contrafăcute.

Potrivit orientărilor de mai sus, validarea calităţii poate avea următoarele abordări:

inspecţia orientată către produse (care în urma procedurilor specifice sunt clasificate ca

produse conforme / admise sau produse neconforme / respinse);

controlul calităţii orientat spre procesele tehnologice din care provin produsele;

asigurarea calităţii, care se referă la ansamblul de procese tehnologice sau administrative

prin care trece un produs / serviciu, vizând dezvoltarea încrederii în acesta şi furnizorul său.

managementul total al calităţii implică concomitent întreprinderea, personalul, clienţii,

subfurnizorii, societatea în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea, mediul natural sau antropic

şi vizează axarea pe calitate a întregii organizaţii cu tot personalul şi toate structurile sale.

Managementul total al calităţii TQM ( Total Quality Management) reprezintă un mod de

management al unei organizaţii axat pe calitate, bazat pe implicarea tuturor membrilor organizaţiei,

vizând succesul acesteia pe termen lung prin satisfacţia clientului, precum şi obţinerea unor avantaje

pentru membrii organizaţiei şi pentru societate. În această idee, termenul de calitate se referă la

realizarea tuturor obiectivelor de management al organizaţiei. În consecinţă, în managementul total

al calităţii, conceptul de bază este excelenţa, în timp ce în asigurarea calităţii conceptele de bază se

referă la încrederea clientului şi asigurarea fiabilităţii; celelalte concepte sunt nivelul acceptabil al

calităţii (la controlul calităţii), randamentul / eficienţa muncii şi diviziunea muncii (în cadrul

inspecţiei).

La managementul total al calităţii participă întreg personalul organizaţiei, din toate

structurile acesteia, în timp ce la asigurarea calităţii participă doar salariaţii implicaţi în procesele

tehnologice şi administrative aferente unui produs / serviciu; la controlul calităţii participă numai

inginerii şi specialiştii în calitate, aferenţi unui proces tehnologic, iar la inspecţie, personalul instruit

să execute aceste operaţii (maiştrii tehnicieni). Metodele şi tehnicile specifice sunt diferite, în funcţie

de obiectivul urmărit: în inspecţie, supravegherea şi controlul calităţii - tehnicile statistice, calculul

probabilităţilor şi metodologia, în asigurarea calităţii, procedurile specifice unui produs / serviciu, în

22

managementul total al calităţii, instruirea şi motivarea pentru calitate a fiecărei activităţi, a întregului

personal.

S-a afirmat că în managementul total al calităţii conceptul de bază este excelenţa. Este vorba

de excelenţă în afaceri, reprezentând atât statutul unei organizaţii careacterizată drept excelentă

(superioară altor organizaţii similare prin performanţele manageriale şi financiare aferente

producţiei, poziţia de lider pe piaţă, calitatăţii net superioare a produselor sale, motivaţia

personalului etc.), cât şi ansamblul factorilor datorită cărora organizaţia respectivă a ajuns să

exceleze. Un asemenea statut generează un nivel maxim de încredere privind viitorul comportament

al organizaţiei pe piaţă, generând deosebita satisfacţie a clienţilor.

În practica internaţională, recunoaşterea publică a gradului de excelenţă al unei organizaţii,

indiferent de produsul furnizat de aceasta, se face prin acordarea unor premii pentru calitate. Aceste

premii acordate potrivit unei evaluări laborioase ale criteriilor de bază, caracteristice excelenţei,

apreciază modelul excelenţei în afaceri sau modelul managementului total al calităţii.

În prezent, pe plan european, în dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii

sistemului de management al calităţii, se promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces.

Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace, aceasta trebuie să identifice şi să conducă numeroase

activităţi corelate. O activitate care utilizează resurse conduse astfel încât să permită transformarea

elementelor de intrare în elemente de ieşire poate fi considerată proces. Astfel, elementele de ieşire

dintr-un proces constituie în mod direct, elementele de intrare în procesul următor. O asemenea

abordare este impusă şi din considerente de aplicare a tehnologiilor informatice moderne.

Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaţii, împreună cu identificarea şi

interacţiunile acestor procese, precum şi conducerea lor, poate fi considerată abordare bazată pe

proces. Avantajul abordării bazată pe proces este controlul permanent pe care aceasta îl asigură, atât

asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul sistemului de procese, cât şi asupra combinării

interacţiunii lor.

Atunci când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calităţii, o astfel de

abordare accentuează importanţa:

înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor;

necesităţii de a considera procesele în funcţie de valoarea adăugată;

obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanţele şi eficacitatea procesului;

îmbunătăţirii continue a proceselor pe baza măsurărilor obiective.

Organizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un sistem

de management al calităţii şi să îmbunătăţească continuu eficacitatea acestuia prin:

identificarea proceselor necesare sistemului de management al calităţii şi aplicarea

acestora în întreaga organizaţie;

determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese;

determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru a se asigura că atât operarea, cât şi

controlul acestor procese sunt eficace;

asigurararea privind disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine

operarea şi monitorizarea proceselor;

monitorizarea, măsurarea şi analizarea proceselor;

implementarea de acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate, precum şi

îmbunătăţirea continuă a proceselor.

Trebuie avut în vedere că implementarea şi managementul sistemelor calităţii costă foarte

mult, dar „noncalitatea” este mult mai costisitoare şi este dăunătoare oricărui sistem economic.

Calitatea nu înglobează numai costul de achiziţie a unui produs. Calitatea este valoarea pe

care clientul o apreciază la un produs. În căutarea calităţii produselor, consumatorii stabilesc

normele de acceptare a acestora (produse sau servicii), „votând” cu banii lor şi recompensând astfel

eficacitatea, performanţele şi satisfacţiile care le sunt asigurate de cele mai bune produse.

23

2.3. Principiile managementului calităţii

Principiile managementului calităţii reprezintă reguli cuprinzătoare şi fundamentale de

conducere şi funcţionare a unei organizaţii, care are ca scop îmbunătăţirea continuă a performanţei

pe termen lung, orientându-se pe satisfacerea clienţilor şi ţinând cont în acelaşi timp şi de

necesităţile acţionarilor şi angajaţilor organizaţiei. Acestea sunt prezentate în ISO 9000 : „Sisteme

de management al calităţii - Principii fundamentale şi vocabular”. În continuare, se va prezenta

esenţa acestor principii şi influenţa benefică a acestora asupra organizaţiei.

Principiul 1. „Orientarea către client”

Succesul oricărei organizaţii depinde de clienţii săi şi, din acest motiv, nevoile actuale şi

viitoare ale clienţilor trebuie înţelese, satisfăcute şi chiar mai mult, organizaţia trebuie să se

străduiască să vină cu produse / servicii peste aşteptările clienţilor.

Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

creşterea veniturilor şi a cotei de piaţă deţinute ca urmare a adaptării rapide şi flexibile la

cerinţele pieţei;

creşterea eficienţei utilizării resurselor de care dispune;

creşterea gradului de loialitate al clienţilor, exprimat prin repetarea comenzilor.

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:

derularea, la nivelul firmei a activităţilor de cercetare a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor,

pentru a înţelege ce îşi doresc aceştia în legătură cu produsul, condiţiile de livrare, preţ etc.;

exprimarea obiectivelor organizaţiei în strânsă relaţie cu nevoile şi aşteptările clienţilor;

comunicarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor tuturor membrilor organizaţiei;

măsurarea periodică prin acţiuni de evaluare a satisfacţiei clienţilor;

asigurarea unei balanţe echilibrate între satisfacţia clienţilor şi a celorlalţi stakeholder-i ai

organizaţiei (acţionari, angajaţi, furnizori, creditori, societatea în ansamblul ei).

Principiul 2. „Leadership”

O organizaţie are succes în condiţiile în care managementul superior orientează organizaţia

în direcţia scopurilor stabilite şi reuşeşte să mobilizeze personalul pentru realizarea acestora.

Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

angajaţii vor înţelege care sunt obiectivele firmei şi vor fi motivaţi să muncească pentru a

le atinge;

activităţile vor fi coordonate, evaluate şi implementate într-un mod unitar;

lipsa comunicării între diferitele niveluri ierarhice ale organizaţiei va fi redusă la minim.

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:

cunoaşterea şi luarea în considerare a intereselor tuturor clienţilor, proprietarilor,

personalului, furnizorilor, comunităţii locale şi societăţii în general;

întelegerea şi răspunderea la schimbările produse în mediul extern organizaţiei;

existenţa unei viziuni clare asupra viitorului organizaţiei;

stabilirea permanentă a unor obiective ambiţioase, a unor ţinte;

crearea şi promovarea în cadrul organizaţiei a unor modele bazate pe etică şi morală de

urmat la toate nivelurile organizaţiei;

crearea, la nivelul angajaţilor, a unui sentiment de încredere şi nu al unuia de teamă;

furnizarea tuturor resurselor de care au nevoie angajaţii pentru a-şi desfăşura activitatea în

bune condiţii;

promovarea unei comunicări deschise şi oneste;

educarea şi instruirea personalului;

încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei angajaţilor la succesul organizaţiei.

24

Principiul 3. „Implicarea personalului” Personalul organizaţiei este principalul factor care îi asigură succesul. Indiferent de poziţia

ierarhică, de tipul de muncă prestată, implicarea totala a acestuia în atingerea celei mai bune

performanţe asigură dezvoltarea continuă a organizaţiei.

Foarte important pentru înfăptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe

cultul calităţii, a lucrului bine făcut de prima dată şi întotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea

mediu, o metodă valoroasă, aplicată în Japonia în anii `60 şi ulterior şi în Europa, a fost organizarea

cercurilor de calitate. Internalizarea relaţiilor client-furnizor este, de asemenea, o măsură benefică

pentru reuşita acestui principiu. Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe baza

indicatorilor de calitate, între care mai importanţi sunt costul calităţii şi productivitatea muncii. De

asemenea, trebuie ca toţi salariaţii să cunoască tehnicile întocmirii documentelor de calitate.

Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

angajaţi motivaţi şi implicaţi în activitatea organizaţiei;

angajaţii sunt răsplătiţi potrivit participării lor la succesul organizaţiei;

creativitatea angajaţilor se exprimă liber şi poate fi folosită în avantajul organizaţiei.

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:

conştientizarea, de către fiecare angajat a rolului pe care îl are în obţinerea succesului

organizaţiei;

înţelegerea de către fiecare angajat a relaţiei existente între rezultatele obţinute şi

recompense;

încurajarea angajaţilor în direcţia depunerii de eforturi pentru îmbunătăţirea competenţei,

cunoştinţelor şi experienţei;

încurajarea comunicării între angajaţi pentru a-şi împărtăşi cunoştinţele personale în cadrul

echipei;

asumarea simţului de proprietate şi a responsabilităţii pentru a rezolva probleme;

concentrarea pe crearea valorii adăugate pentru client;

aplicarea inovaţiei şi creativităţii în promovarea obiectivelor organizaţiei;

reprezentarea mai bună a organizaţiei în faţa clienţilor, comunităţii locale şi societăţii în

general;

obţinerea satisfacţiei din propria muncă.

Principiul 4. „Abordarea bazată pe proces” Un rezultat dorit este obtinut cu multă eficienţă atunci când resursele şi activităţile aferente

sunt administrate ca proces.

Orice activitate sau ansamblu de activităţi care utilizează resursele pentru a transforma

intrările în ieşiri poate fi considerată un proces (de exemplu: un angajat de la stadiu de "neinstruit"

intr-o anumita problema, prin procesul de instruire, devine "instruit"). Pentru ca o organizaţie să

funcţioneze eficace şi eficient, aceasta trebuie să conducă activităţile şi resursele ca procese, să

identifice şi să gestioneze procesele şi relaţiile dintre ele. Identificarea şi managementul proceselor

şi al interacţiunilor dintre ele reprezintă " abordarea bazată pe proces ". Abordarea prin proces

facilitează identificarea şi înţelegerea activităţilor firmei şi a interacţiunilor dintre ele, ceea ce face

mai sigură definirea şi stăpânirea acestora. Interacţiunile activităţilor unei firme sunt complexe şi

generează o reţea de procese. Este important ca din această reţea să fie pus în evidenţă lanţul

proceselor principale care adaugă valoare şi modul în care acestea influenţează aptitudinile de a

satisface cerinţele clienţilor referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea unor responsabili de

proces, activităţile pot fi mai bine stăpânite şi dezvoltate cu prioritate acelea care asigură

ameliorarea continuă a calităţii.

Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

reducerea costurilor şi creşterea eficienţei utilizării resurselor;

rezultate îmbunătăţite, consistente şi previzibile;

orientarea activităţii firmei pe îmbunătăţirea rezultatelor.

25

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:

definirea sistematică a activităţilor care pot conduce la obţinerea rezultatelor dorite;

stabilirea unor responsabilităţi clare şi măsurabile în ceea ce priveşte activităţile – cheie;

acordarea unei atenţii deosebite resurselor, metodelor şi materialelor care influenţează

activităţile – cheie;

evaluarea riscurilor, consecinţelor şi efectelor posibile ale procesului asupra clientului,

furnizorului şi a altor factori implicaţi.

Principiul 5. „Abordarea managementului ca sistem”

O organizaţie creşte eficacitatea şi eficienţa generală dacă abordează ansamblul proceselor

sale ca un sistem.

Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm că în firmă se desfăşoară în

permanenţă alături de procesul general de management şi un proces de management al calităţii.

Modul în care se desfăşoară acest proces şi rezultatele obţinute, sunt analizate periodic în cadrul

unor şedinţe, în care Comitetul de calitate (organism instituit odată cu implementarea sistemului de

calitate ) prezintă conducerii de vârf situaţia îndeplinirii obiectivelor de calitate şi se stabilesc

măsurile ce se impun în continuare.

Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

integrarea şi alinierea proceselor care vor conduce la obţinerea celor mai bune rezultate;

concentrarea eforturilor asupra proceselor – cheie;

crearea unui sentiment de încredere în rândul stake-holder-ilor în ceea ce priveşte

eficacitatea şi eficienţa organizaţiei.

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:

elaborarea unui sistem care să permită atingerea obiectivelor organizaţiei într-o manieră

eficientă şi eficace;

înţelegerea interdependenţelor dintre procesele sistemului;

definirea sistemului prin identificarea sau dezvoltarea proceselor care afectează un

obiectiv dat;

îmbunătăţirea continuă a sistemului prin măsurare şi evaluare; stabilirea resurselor

necesare înainte de acţiune.

Principiul 6. „Îmbunătăţirea continuă”

Îmbunătăţirea continuă a performanţelor organizaţiei, ar trebui să fie un obiectiv permanent

al acesteia.

Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al firmei care aplică un sistem de

calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continuă a

calităţii” nu poate fi folosit de cât atunci când, aşa cum se specifică în standardul ISO 9000/2000,

ameliorarea calităţii este permanentă; acţiunile temporare de îmbunătăţire a calităţii nu corespund

cerinţelor acestui principiu. Deşi majoritatea specialiştilor îl consideră ca fiind cel mai important

principiu al TQM, înţelegerea importanţei sale şi modul în care se aplică diferă foarte mult în lume.

Cel mai mare interes îi este acordat în sistemul de management al calităţii practicat în Japonia.

Reţinem, în acest sens, strategia Kaizen practicată în această ţară, ca metodă de concretizare a

principiului.

Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:

implementarea, la nivelul organizaţiei, a unei abordări concentrate pe îmbunătăţirea

continuă a performanţelor;

şcolarizarea angajaţilor în ceea ce priveşte instrumentele şi metodele prin care

performanţele pot fi îmbunătăţite continuu;

26

utilizarea evaluării periodice faţă de criteriile stabilite pentru a identifica zonele unde există

posibilitatea de îmbunătăţire;

transformarea îmbunătăţirii continue a produselor, proceselor şi sistemelor, într-un obiectiv

pentru fiecare angajat al organizaţiei;

îmbunătăţirea continuă a eficienţei şi eficacităţii, stabilirea unui set de indicatori prin care

se poate măsura îmbunătăţirea continuă, precum şi recunoaşterea şi implementarea îmbunătăţirilor.

promovarea acţiunilor bazate pe prevenire.

Principiul 7. „Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor”

Deciziile trebuie să se bazeze întotdeauna pe analiza unor date, unor dovezi

obiective, care pot fi demonstrate ca adevărate.

Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

decizii realist fundamentate;

creşterea posibilităţii de a susţine efectele unor decizii anterioare prin prisma informaţiilor

pe care s-au bazat;

creşterea posibilităţii de a reanaliza şi de a schimba deciziile şi opiniile;

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:

asigurarea că datele şi informaţiile sunt suficiente, accesibile, de încredere şi corecte

pentru a lua decizii;

accesibilitatea datelor şi informaţiilor pentru cei care au nevoie de ele;

analiza datelor şi informaţiilor folosind metodele potrivite;

efectuarea de măsurători şi colectarea de date şi informaţii relevante pentru obiectiv;

înţelegerea importanţei tehnicilor statistice;

luarea de decizii şi implementarea de acţiuni pe baza rezultatelor echilibrului dintre

analiza logică, experienţă şi intuiţie.

Principiul 8. „Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii”

O organizaţie poate realiza produse/servicii care să respecte anumite cerinţe de

calitate numai în condiţiile în care resursele achiziţionate de la furnizori se ridică la nivelul de

calitate aşteptat. O relaţie reciproc avantajoasă cu furnizorii asigură un înalt nivel de calitate,

oferind satisfacţii tuturor celor interesaţi de rezultatele organizaţiei.

Relaţiile avantajoase, de tip câştig-câştig între firmă şi furnizori amplifică capacitatea

ambelor entităţi de a crea valoare. Acest principiu include şi relaţiile cu furnizorii interni.

Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

creşterea abilităţii de a crea valoare, atât la nivelul organizaţiei, cât şi al furnizorilor;

flexibilitate şi creşterea abilităţii de adaptare rapidă la cerinţele clienţilor;

optimizarea costurilor şi a utilizării resurselor.

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:

stabilirea unor relaţii cu furnizorii care să balanseze câştigurile pe termen scurt cu cele pe

termen lung;

împărtăşirea experienţei cu furnizorii;

identificarea şi selectarea celor mai importanţi furnizori;

o comunicare deschisă şi clară cu furnizorii;

iniţierea dezvoltării şi îmbunătăţirii comune a produselor şi proceselor;

cunoaşterea comună a informaţiilor şi planurilor viitoare.

2.4. Funcţiile managementului calităţii

Dacă se ia în considerare conceptul de „trilogie a calităţii”, formulat de Juran, rezultă trei

funcţii principale ale managementului calităţii:

27

planificarea calităţii – procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de produse

şi procese care să fie conforme cerinţelor clienţilor;

ţinerea sub control a calităţii – înseamnă asigurarea unui interval cât mai mic de variaţie a

nivelului calităţii, faţă de cel prescris;

îmbunătăţirea calităţii – procesele corespunzătoare acestei funcţii trebuie să asigure

eliminarea pierderilor cauzate de problemele grave ale calităţii.

Rinne consideră că managementul calităţii (asigurarea calităţii în sens larg) are următoarele

funcţii de bază:

planificarea

verificarea şi

ţinerea sub control

Funcţiile asigurării calităţii în sens larg (ale managementului calităţii, după Rinne)

Serghezzi defineşte următoarele funcţii ale managementului calităţii: planificarea, ţinerea sub

control, asigurarea şi promovarea calităţii.

În opinia lui Kélada, managementul calităţii are următoarele funcţii:

planificarea,

organizarea,

coordonarea,

controlul şi asigurarea calităţii.

Funcţiile managementului calităţii (după Kélada)

Asigurarea calităţii în sens larg

Planificarea

calităţii

Verificarea calităţii

(asigurarea calităţii în

sens restrâns)

Ţinerea sub

control a calităţii

Planificarea calităţii

Coordonarea calităţii

Controlul Organizarea

Calităţii Calităţii

Asigurarea calităţii

28

Dacă se ţine seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general

şi de specificul managementului calităţii, se consideră că funcţiile acestuia sunt:

planificarea,

organizarea,

coordonarea,

antrenarea,

ţinerea sub control,

asigurarea,

îmbunătăţirea calităţii.

1. Planificarea calităţii

Funcţia de planificare a calităţii constă din ansamblul proceselor prin intermediul

cărora se determină principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi resursele şi

mijloacele necesare realizării lor.

Prin planificarea strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale ale

întreprinderii în domeniul calităţii. Concretizarea acestor principii şi orientări se realizează, la nivel

operativ, prin planificarea operaţională.

Se face distincţie între planificarea:

externă a calităţii - are ca scop identificarea clienţilor şi stabilirea cerinţelor acestora, pe

baza studiilor de piaţă, şi

internă a calităţii - urmăreşte transpunerea doleanţelor clienţilor în caracteristici ale

produsului şi dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici.

2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate Funcţia de organizare a managementului calităţii defineşte ansamblul activităţilor desfăşurate

în întreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii.

Kélada formulează o definiţie mai cuprinzătoare a acestei funcţii, considerând că organizarea

constă în „determinarea structurilor administrative, afectarea resurselor, ca şi în aplicarea sistemelor

şi metodelor care vor permite realizarea calităţii propuse”.

O formă specifică de organizare în domeniul calităţii o reprezintă „cercurile calităţii”.

Se preferă utilizarea termenului de „sistem al calităţii” pentru organizarea activităţilor

referitoare la calitate.

3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate Această funcţie constă din ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi

acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor

definite, în cadrul sistemului calităţii stabilit anterior.

Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de existenţa unei comunicări adecvate

în toate procesele corespunzătoare managementului calităţii.

Comunicarea in managementul calitatii imbraca doua forme principale: bilaterala si

multilaterala (conferinte, reuniuni, intalniri). Eficienta comunicarii depinde in mod hotarator de

calitatea managerilor si de persoanele care participa la activitatile referitoare la calitate.

4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate

Funcţia de antrenare se referă la totalitatea proceselor prin care personalul

întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul

calităţii, luând în considerare factorii motivaţionali.

Antrenarea are un pronunţat caracter operaţional, baza reprezentând-o motivarea. Astfel, se

preferă utilizarea tehnicilor de motivare pozitivă a personalului, printre care premiile şi evidenţierile

pentru propunerile de îmbunătăţire a calităţii, perfecţionarea pregătirii profesionale în acest

domeniu.

29

Întreprinderile promotoare ale managementului total al calităţii pun un accent deosebit pe

motivarea prin implicare a personalului, astfel incât, într-un climat de consens şi de armonie socială,

fiecare lucrător să poată avea iniţiative personale sau colective şi să lucreze cu plăcere.

5. Ţinerea sub control a calităţii

Funcţia de ţinere sub control se referă la ansamblul activităţilor de supraveghere a

desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare din etapele

traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării

deficientelor şi prevenirii apariţiei lor în procesele ulterioare.

Astfel, prin supravegherea calităţii se întelege monitorizarea şi verificarea continuă a stării

unei entităţi, în scopul asigurării ca cerinţele specificate sunt satisfăcute.

Inspecţia calităţii reprezintă activităţile prin care se măsoară, examinează, încearcă una sau

mai multe caracteristici ale unei entităţi şi se compară rezultatul cu cerinţele specificate, în scopul

determinării conformităţii acestor caracteristici.

Verificarea calităţii reprezintă confirmarea conformităţii cu cerinţele specificate, prin

examinarea şi aducerea de probe tangibile.

Un rol important în ţinerea sub control a activităţilor revine auditului calităţii.

Auditul calităţii este definit ca reprezentând o examinare sistematica şi independentă,

efectuată pentru a determina dacă:

activităţile şi rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite;

aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi capabile să atingă obiectivele.

Analiza sistemului calităţii efectuată de conducere reprezintă evaluarea oficială, de către

conducerea întreprinderii la nivelul cel mai înalt, a stării şi compatibilităţii sistemului calităţii cu

politica sa în acest domeniu. Se recomandă ca aceasta analiza să includă:

constatările auditorilor referitoare la elementele sistemului calităţii;

eficacitatea globală a sistemului calităţii în realizarea obiectivelor referitoare la calitate;

considerente privind adecvarea sistemului calităţii la schimbările datorate noilor tehnologii,

concepte ale calităţii, strategii de piaţă, condiţii sociale sau de mediu.

Unul dintre cei mai importanţi „indicatori” de ţinere sub control al calităţii îl reprezintă

costurile referitoare la calitate.

6. Asigurarea calităţii

Funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive, prin care se

urmăreşte, în mod sistematic, să se asigure corectitudinea şi eficacitatea activităţilor de planificare,

organizare, coordonare, antrenare şi ţinere sub control, în scopul de a garanta obţinerea rezultatelor

la nivelul calitativ dorit.

Asigurarea calităţii vizează, concomitent, realizarea unor obiective interne şi externe. Astfel,

se poate vorbi de „ asigurarea internă” şi „asigurarea externă” a calităţii.

Asigurarea internă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate pentru a da încredere

conducerii întreprinderii că va fi obţinută calitatea propusă.96

Asigurarea externă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate în scopul de a da încredere

clienţilor că sistemul calităţii furnizorului permite obţinerea calităţii cerute.

7. Imbunătăţirea calităţii

Această funcţie se referă la activităţile desfăşurate în fiecare dintre etapele traiectoriei

produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese,

pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii de eficienţă.

Standardele internaţionale ISO 9000 pun un accent deosebit pe îmbunătăţirea calităţii. In

acest scop conducerea întreprinderii poate lua în considerare următoarele elemente:

încurajarea şi menţinerea unui stil de management, favorabil îmbunătăţirii;

promovarea valorilor, atitudinile şi comportamentele care stimulează îmbunătăţirea;

30

stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii;

încurajarea unei comunicări reale şi a muncii în echipă;

recunoaşterea succeselor şi a realizărilor;

formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii.

2.5. Orientări actuale în managementului calităţii

Se pun în evidenţă două orientări principale în managementul calităţii: orientarea tehno –

managerială şi orientarea raţionalist – responsabilizantă.

a) Orientarea tehno - managerială În managementul calităţii trebuie să se pună accentul pe îmbunătăţirea proceselor din

întreprindere, de care depinde în mod hotărâtor realizarea unor produse corespunzătoare cerinţelor

clienţilor. Responsabilitatea pentru non – calitate nu este atribuită lucrătorilor, ci managerilor.

Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de analiză a proceselor, instrumentele statistice

fiind considerate un element fundamental al managementului calităţii, în cazul producţiei în serie

mare. Pe de altă parte, adepţii acestei orientări consideră că managerului îi revine un rol hotărâtor în

desfăşurarea corespunzatoare a tuturor proceselor din întreprindere.

Orientarea tehno – managerială a căpătat o largă extindere, pune accentul pe implementarea

tehnicilor de analiză a proceselor, dar se manifestă tendinţa delimitării în cadrul ei a două orientări:

orientarea sistematică care pune accentul pe dezvoltarea instrumentelor, care să permită

analiza metodică a caracteristicilor de calitate a produselor, a variabilelor producţiei ce influenţează

calitatea şi a problemelor non – calităţii, şi

orientarea sistemistă care pune accentul pe necesitatea schimbării modalităţii de abordare

a problematicii calităţii la nivelul conducerii întreprinderii, ca şi a tuturor lucrătorilor. Orientarea

sistemistă nu diferă în mod esenţial de cea sistematică, ambele recunoscând rolul managerului şi

importanţa utilizării tehnicilor de analiză a proceselor.

b) Orientarea raţionalist – responsabilizantă

În managementul calităţii trebuie să se pună accentul pe responsabilitatea individuală a

lucrătorilor. Ideea de bază a acestei orientări este aceea că non – calitatea se poate atribui neglijenţei

în muncă a lucrătorilor.

Se pune un accent deosebit pe conştientizarea lucrătorilor privind rolul pe care îl au în

realizarea calităţii, în asigurarea competitivităţii întreprinderii. „ A face bine totul de prima dată şi de

fiecare dată”, trebuie să devină o stare de spirit a individului.

31

CAPITOLUL III

DOCUMENTE UTILIZATE ÎN SISTEMUL CALITĂŢII

3.1. Documente specifice Sistemului Calităţii

Standardele ISO seria 9000 acordă o importanţă deosebită elaborării unei documentaţii

corespunzătoare privind sistemul calităţii întreprinderii.

O asemenea documentaţie este esenţială pentru:

realizarea/prestarea de produse/servicii caracterizate de un nivel de calitate corespunzător

cerinţelor;

evaluarea sistemului calităţii implementat în firmă;

întrebuinţarea proceselor desfăşurate în întreprindere şi a rezultatelor acestora.

Astfel, în cazul efectuării unor audituri ale calităţii în cadrul firmei, documentaţia aferentă

procedurilor reprezintă o dovadă că procesele au fost definite, procedurile respective au fost

aprobate, iar modificările sunt ţinute sub control permanent. Numai pe baza unei asemenea

docuentaţii poate fi corect evaluată conformitatea sistemului calităţii cu standardele de referinţă şi se

poate aprecia dacă acest sistem este efectiv implementat.

Conform SR ISO 8402/1995, documentele referitoare la sistemul calităţii al unei organizaţii,

adică: structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru implementarea

managementului calităţii, sunt, în principal, următoarele:

Manualul sau manualele calităţii (sau ale asigurării calităţii);

Planurile calităţii (sau ale asigurării calităţii);

Procedurile;

Diferitele Documente Operaţionale, pentru implementarea sistemului calităţii:

instrucţiuni, moduri de operare, reglementări, specificaţii, formulare, proceduri de fabricaţie şi de

control, programe de audit al calităţii, procese verbale, atestări, rapoarte şi în general, toate

înregistrările necesare demonstrării obţinerii calităţii.

Natura acestor documente, importanţa în ceea ce priveşte numărul lor, tipolologia şi modul

de utilizare depind, bineînţeles, de natura organizaţiei (grup industrial, IMM, unitate de producţie,

prestator de servicii, administraţie).

Manualul sau Manualele Calităţii (sau ale asigurării calităţii) suunt adesea reprezentate în

vârful unei piramide a diferitelor documente ale sistemului calităţii, pentru că, descriind totalitatea

sistemului calităţii al unei organizaţii, dar rămânând foarte generale, fac referire la ansamblul

documentelor calităţii existente pe care le acoperă; adică, la procedurile generale, la documentele

compartimentale sau la documentele specifice diverselor livrări.

Toate elementele, condiţiile şi dispoziţiile adoptate de o întreprindere pentru sistemul său de

asigurare a calităţii, trebuie documentate sistematic şi ordonate sub forma unor politici şi proceduri

scrise. O asemenea documentaţie estge esenţială pentru realizarea unor produse de calitate

corespunzătoare cerinţelor, pentru evaluarea sistemului calităţii, îmbunătăţirea proceselor

întreprinderii, a rezultatelor acestora.

În standardul ISO 9001, pct.4.2., se precizează că furnizorul trebuie să instituie şi să menţină

o documetaţie detaliată asupra calităţii, ca instrument de asigurare că produsul este conform cu

condiţiile specificate. De fapt, aceasta implică întocmirea şi urmărirea unei scheme cuprinzătoare a

asigurării calităţii, instituţionalizată prin documentaţia publicată sub formă de manuale, proceduri şi

instrucţiuni.

Se recomandă ca documentele sistemului calităţii să fie limitate la strictul necesar, astfel

încât aceasta să fie utilizate efectiv şi ţinute la zi.

Prin piramida din figura 3.1. sunt puse în evidenţă nivelurile documentaţiei necesare pentru

un sistem de management al calităţii, fiind figurate toate cele trei paliere la care se face referire

uzual în literatură. Aceasta mai este denumită şi „piramida documentaţiei calităţii”.

32

Potrivit standardului ISO 10013, documentele prezentate în piramida documentelor calităţii

pot fi definite astfel:

Manualul Calităţii – descrie sistemul calităţii, în concordanţă cu politica stabilită în

domeniul calităţii, cu obiectivele adoptate, cu standardele ISO seria 9000 aplicabile;

Proceduri ale Sistemului Calităţii – descriu activităţile unităţilor funcţionale individual,

necesare pentru implementarea elementelor Sistemului Calităţii. Aşa cum Manualul Calităţii descrie

ceea ce se intenţionează să se realizeze, procedurile detaliază nu numai ce?, dar şi cine?, cum?,

când? şi posibil, de ce?.Astfel, manualul calităţii, împreună cu suportul procedurilor detaliate

alcătuiesc programul calităţii întreprinderii.

Procedurile autorizate prin standard ajută la crearea unui sens al justificării şi facilitează

monitorizarea auditului. Responsabilitatea privind pregătirea, aprobarea şi publicarea procedurilor în

concordanţă cu specificaţiile standardului ISO 9000 revine comportamentului calitate sau grupului

de lucru interesat de aceste aspecte.

Fiecare departament/compartiment/funcţie a unei organizaţii are nevoie de propriul său set de

proceduri sau documente (PD), care pot fi prezentate şi sub forma unui manual de

proceduri/procese documentate. Aceste documente trebuie să fie mult mai exacte decât Manualul

Calităţii, să conţină mult mai multe detalii.

Este foarte important ca managementul organizaţiei să stabilească un număr optim de

proceduri (un număr prea mic de proceduri creează posibilitatea abaterii de la calitate, iar un număr

prea mare limitează libertatea de acţiune). Volumul de proceduri/procese documentate depinde de

mai mulţi factori, printre care:

complexitatea produselor realizate şi/sau serviciilor prestate;

riscurile de producere a defectelor/abaterilor de la calitate;

cerinţele clienţilor;

calificarea angajaţilor;

abilităţile şi competenţa personalului implicat în elaborarea sistemului calităţii.

În elaborarea procedurilor/proceselor documentate trebuie să se aibă în vedere atât forma

externă a procedurii, cât şi cea internă.

Forma externă se referă la: numărul sau codificarea procedurii; data întocmirii; indexul

revizuirii; numărul de pagini; autor.

Forma internă presupune următoarele aspecte: titlul; cuprinsul; scopul procedurii; domeniul

de utilizare; noţiunile de specialitate; competenţele, responsabilităţile sau sarcinile; descrierea

procesului; alte documente relevante.

Instrucţiuni de lucru – sunt documente de lucru detaliate, întocmite şi utilizate alături de

proceduri şi instrucţiuni de inspecţie, proceduri de încercare, fişe tehnologice, desene, specificaţii.

Trebuie să fie scrise într-un limbaj uşor de înţeles de către toţi cei care lucrează cu ele, indiferent de

nivelul de pregătire; pot fi redactate sub forma unor formulare tipizate sau fişe de

urmărire/înregistrare.

Instrucţiunile de lucru se deosebesc de proceduri prin faptul că instrucţiunile nu sunt valabile

pentru mai multe compartimente ale organzaţiei, ci se limitează la etapele individuale de lucru.

De regulă, instrucţiunile de lucru trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:

o să precizeze cinee trebuie să le utilizeze;

o să precizeze cu exactitate unde vor fi folosite;

o să precizeze cu exactitate care sunt atribuţiunile fiecărui angajat implicat în asigurarea

calităţii, cum trebuie acestea îndeplinite;

o să precizeze cine? cu cine colaborează?, cine? Cui îi este subordonat?, cine? ce? cui

raportează? cele constate;

o să precizeze ce? Formularele trebuie întocmite şi de către cine?, cum? şi când?

Dacă privim atent piramida documetelor calităţii, se poate vedea că această documentaţie

constă în niveluri de documente, fiecare nivel fiind cât mai detaliat. În vârf se află Manualul

calităţii, care descrie, pe scurt, toate elementele unui sistem al calităţii de care întreprinderea are

33

nevoie pentru a îndeplini cerinţele clientului (explicite şi implicite). Manualul este susţinut de mai

multe documente, care stipulează procedurile standardizate pentru toate activităţile sectoriale ce

concură la realizarea calităţii unui produs. Îndrumările la nivelul locurilor de muncă sunt furnizate

de Planurile detaliate ale calităţii şi Instrucţiuni de lucru; acestea includ formularele tipizate sau fişe

de urmărire, în care sunt înregistrate rezultatele activităţilor, pentru a ţine o evidenţă obiectivă a

controlului calităţii, şi care servesc ca bază pentru analiza şi acţiunile corective necesare.

Planul calităţii este un document care precizează practicile, resursele şi succesiunea

activităţilor specifice referitoare la calitate, relevante pentru un anumit produs; proiect sau contract

(ISO 8402).

Conform standardelor franceze X 50-163 şi NF X 50-164, Planul de asigurare a calităţii este

un document care descrie măsurile specifice în domeniul asigurării calităţii, luate de o organizaţie

pentru a răspunde cerinţelor relative la un produs şi/sau un serviciu anume.

Şi în acest caz se regăseşte o diferenţă analogă celei a manualelor calităţii, pentru aceleaşi

motive: de a distinge ceea ce este intern sau confidenţial de ceea ce este destinat utilizării externe.

Dar, ca şi pentru manual, această diferenţiere este facultativă. În timp ce un plan al calităţii

are drept primă finalitate să contribuie la un bun management al calităţii (necesitate internă), un plan

de asigurare a calităţii poate să fie cerut contractual şi să fie supus auditului unui clinet. Şi aici

alegerea titlului este facultativă şi, dacă se doreşte diferenţierea lor, trebuie să se evite redactarea a

două planuri interne şi externe foarte diferite. Este de dorit ca planul de asigurare a calităţii să fie

constituit din extrasele planului calităţii, dacă aceasta există.

La fel ca şi pentru Manualul Calităţii, evoluţia standardelor ISO conduce, conform

obiectivului planului calităţii, la posibilitatea de a-l intitula plan de management al calităţii, atunci

când rezultă din demersul intern de management al calităţii. În cazul în care manualul calităţii face

referire la ansamblu documentelor calităţii aplicabile în cadrul organizaţiei sau sectorului pe care îl

acoperă, planul calităţii face referire doar la acele documente ale calităţii legate de produsul

considerat; dacă este vorba, de exemplu, pentru diferitele sectoare care intervin asupra produsului, se

face referire doar la acele proceduri care au o incidenţă asupra calităţii cerute.

În sfârşit, planul calităţii poate să integreze planuri ale calităţii stabilite pentru fiecare

ansamblu al unui produs, în mod special planurile calităţii referitoare la subcontracte sau colaborare.

Poate fi subliniată şi o altă natură a planurilor calităţii, care pot fi numite planuri ale calităţii

strategice. Acestea sunt documente de forme diverse, stabilite în cazul planificării obiectivelor

strategice ale calităţii.

Se poate ajunge la regruparea într-un singur plan a măsurilor referitoare la calitate, la

securitate şi la protecţia mediului, de unde, de exemplu, noşiunea de plan al securităţii-calităţii, fie

în sensul strategic, fie în sensul produsului sau al unei afaceri.

La modul general, se pot distinge:

documente pregătitoare:

necesare definirii cerinţelor: caiet de sarcini funcţional, specificaţii, dosare de definire;

necesare execuţiei activităţilor: documente de calificare, instrucţiunni de lucru,

consemne, fişe tehnologice, game, planuri de control;

documente de raportare şi înregistrare, necesare demonstrării obţinerii calităţii cerute: fişe

sau procese-verbale de analiză sau inspecţie, dosare de fabricaţie, rapoarte ale şedinţelor de analiză

sau inspecţie, rapoarte de audit, analize ale conducerii;

documente evolutive (în principiu, la cererea diferiţilor clienţi), precum anumite planuri ale

calităţii – întâi pregătitoare şi completate (informate) pe parcursul intervenţiilor succesive ale unu

inspector sau ale unui client, pentru a sfârşirea într-un dosar de raport final;

dosare de organizare: organigrame şi decizii;

dosare necesare instruirii, exploatării, mentenanţei;

Manualul calităţii şi procedurile respective fac referire la aceste documente diverse.

Documentele calităţii urmăresc să furnizeze certitudinea că activităţile care concură la

realizarea produselor şi/sau serviciilor vor fi îndeplinite efectiv, într-o manieră planificată, suficientă

şi controlată. Totodată, trebuie să cuprindă responsabilităţile şi autorităţile, atât ale celor care

34

produc, cât şi ale celor care fac audituri, inspecţii, controale, verificări în conformitate cu cerinţele

de calitate stabilite, astfel încât să asigure:

o definirea clară a responsabilităţilor generale şi specifice în domeniul calităţii, pentru

produsele şi serviciile care fac obiectul de activitate al societăţii respective;

o stabilirea explicită a responsabilităţilor şi autorităţilor pentru fiecare activitate care

contribuie la realizarea calităţii produselor şi serviciilor (strategiile şi obiectivele sunt suficiente

pentru atingerea cerinţelor de calitate propuse cu eficienţă dorită);

o personalul care este implicat în desfăşurarea activităţilor (de care depinde calitatea

produselor/serviciilor) să aibă autoritatea corespunzătoare pentru a rezolva problemele de calitate,

precum şi libertatea organizatorică privind identificarea şi înregistrarea neconformităţilor, iniţiere

sau recomandarea unor soluţii de rezolvare a produselor neconforme, verificarea aplicării soluţiilor

propuse şi prevenirea prelucrării, fabricării, reparării sau livrării produselor/serviciilor neconforme

până când nu au fost înlăturate atât deficienţele, cât şi cauzele care le-au generat;

o existenţa a suficiente măsuri de control şi coordonare a elementelor de corelare între

diversele activităţi, astfel încât, deciziile privind calitatea să fie date de nivelul corespunzător de

competenţă, autoritate şi responsabilitate, să fie puse în aplicare de către un personal calificat, în

sensul în care s-a intenţionat, iar informaţiile să fie corecte, adecvate şi disponibile în locurile unde

sunt necesare.

Referindu-ne la cazul specific învăţământului superior, documentele calităţii, absolut

necesare pentru implementarea unui Sistem al Calităţii într-o universitate, o facultate sau un

departament, sunt manualul calităţii pentru universitate, respectiv facultate sau departament, şi un

set de proceduri. Într-o primă fază trebuie elaborate procedurile generale şi cele organizaţionale.

3.2. Manualul Calităţii în cadrul seriei de ale Sistemului Calităţii

Conform SR ISO 8402/1995, Manualul calităţii sau Manualul de management al calităţii

este documentul în care este stabilită politica în domeniul calităţii şi sistemul de management al

calităţii al unei întreprinderi.

Manualul de asigurare a calităţii este documentul care descrie măsurile generale

luate de către o organizaţie referitoare la asigurarea calităţii.

Evoluţiile practicilor permit să se distingă, dacă este cazul, documentele de uz intern sau

confidenţial şi documentele de uz extern.

Pot fi remarcate, de asemenea, următoarele aspecte:

Manualul de asigurare a calităţii poate să fie constituit din extrase ale manualului calităţii,

atunci când acesta există şi este menţinut în mod distinct;

Manualul calităţii sau, dacă este cazul, manualul de asigurare a calităţii, poate să fie

documentul unic aplicabil întregii organizaţii, acoperind ansamblul celorlalte tipuri de documente în

domeniul calităţii ale organizaţiei;

Poate el însuşi să „acopere” mai multe manuale ale calităţii (sau manuale de asigurare a

calităţii), stabilite la nivelul diverselor structuri sau sectoare ale organizaţiei, sau la nivelul uneia

dintre funcţiile sale specifice.

Alegerea conceperii unuia sau mai multor manuale ale calităţii, precum şi titlul lor, depinde

de natura organizaţiei despre care este vorba, de dimensiunea şi structura sa, de politica în domeniul

calităţii.

Cele mai recente standarde franceze fac dinstincţie între „Manualul de asigurare a calităţii”,

care nu suferă decât la asigurarea calităţii şi „Manualul Calităţii”, care se referă la managementul

calităţii şi, facultativ, la asigurarea calităţii.

Dar această diferenţiere este facultativă. Este vorba de libertatea de a alege titlul în funcţie de

uilizare. Astfel, nu este obligatorie redactarea a două manuale diferite: unul intern şi unul extern.

Dacă există interesul de a face distincţie între ele, unul poate fi dedus din celălalt, prin suprimarea

elementelor confidenţiale sau adăugarea prevederilor de management intern.

35

Termenul Manualul Calităţii este utilizat, mai ales, în familia de standarde ISO 90000, atât

pentru managementul calităţii în cadrul organizaţiei (ISO 9004-1 sau diverse abordări ale calităţii),

cât şi pentru certificarea sistemului calităţii. În acest ultim caz, conţinutul său este, în general, cel al

unui manual de asigurare a calităţii.

În conformitate cu standardele franceze, Manualul Calităţii reprezintă un document de uz

intern al organizaţiei şi rezultă dintr-o abordare voluntară a managementului calităţii, care nu este

destinat să servească drept bază auditurilor, sau să fie consultată de client.

Această distincţie, aplicată şi planului calităţii, este schematizată în fig. 3.1, (este extrasă din

documentele X 50-162/163 şi ţinând cont de revizia standardului ISO 8402).

Calitatea în cadrul organizaţiei

Managementul calităţii în cadrul

organizaţiei ISO 9004-1

Relaţii client-furnizor

ISO 9001, 9002, 9003

Descrierea măsurilor generale

referitoare la organizaţie

Manualul calităţii

(1) (Manualul de management al

calităţii) (2)

Manualul de asigurare a calităţii (2)

Descrierea măsurilor

generale referitoare la produs

Planul calităţii

(1) (Planul de management a

calităţii) (2) (3)

Plan de asigurare a calităţii (2)

Documente de uz intern ale organizaţiei

rezultând dintr-un demers voluntar

Documente care pot fi cerute contractual

Fig.3.1. Tipologia manualelor şi planurilor calităţii (după standardul francez X 50-162 şi

după iso 8402)

Termenul Manualul de asigurare a calităţii se referă la un document care poate fi cerut

contractual, destinat să faciliteze relaţiile client-furnizor, în mod special în aplicarea „modelelor de

asigurare a calităţii” (conform ISO 9001, ISO 9002 sau ISO 9003). El poate fi difuzat unui client sau

a unui organism de certificare şi serveşte drept bază auditurilor externe corespunzătoare. În aceste

situaţii, acesta nu trebuie să conţină nici o informaţie confidenţială. Se remarcă faptul că această

evoluţie a standardelor franceze este în conformitate cu revizia standardului ISO 8402. Conform

definiţiilor sale, reluate în documentele X 50-163/decembrie 1992, un manual al calităţii poate, de

asemenea, să fie intitulat „Manual de management al calităţii” (aşa cum apare în fig. 2). În această

optică, termenul simplu „Manualul Calităţii” serveşte atunci când acelaşi manual este folosit atât

pentru managementul calităţii în cadrul organizaţiei, cât şi pentru relaţiile client-furnizor sau pentru

certificarea calităţii.

(1) Terminologie generică utilizată doar în standardele ISO, anterior reviziei lui ISO 8402.

(2) Terminologie introdusă în revizia lui ISO 8402 şi utilizabilă pentru reviziile şi proiectele

standardelor ISO 9000.

(3) Un plan al calităţii rezultând dintr-o activitate de planificarea calităţii (conform ISO

8402) poate, în anumite cazuri, să fie planul de management al calităţii , organizaţiei, sau să ia

forma unui raport destinat direcţiunii. În acest sens mai larg, este convenabil să se utilizeze un

calificativ adecvat, precum plan al calităţii strategice. Este convenabil să se rezerve utilizarea

termenului planul calităţii pentru semnificaţia sa specifică relativă la un produs, preoiect sau

contract particular (sursa: ISO/TC 176 Toronto, mai 1992).

Ca urmare a evoluţiei situaţiilor industriale şi a reglementărilor, se va putea ajunge, de

exemplu, la regruparea, într-un singur manual, a managementului calităţii, al securităţii şi al

protecţiei mediului, sprijinindu-se pe acelaşi sistem documentar.

Manualul Calităţii este documentul care descrie într-o manieră sintetică, pentru o organizaţie,

politica sa în domeniul calităţii, sistemul calităţii şi organizarea sa, făcând referire la procedurile

scrise.

Principiile sunt valabile atât la stabilirea unui manual al calităţii de către organizaţie (în

principal pentru necesităţile sale interne de management al calităţii), cât şi a unui manual de

36

asigurare a calităţii, care poate să fie cerut contractual sau pentru a satisface mai bine certificarea

sistemului calităţii. În funcţie de obiectivul urmărit, se poate face referire la următoarele standarde:

ISO 10013 – Ghid pentru elaborarea Manualelor Calităţii;

NF X 50-160 – Ghid pentru stabilirea unui Manual al Calităţii (standard omologat

francez);

X 50-161 – Ghid pentru redactarea unui Manual de asigurarea calităţii (fascicul de

documentaţie).

Scopul esenţial al acestor standarde este de a favoriza armonizarea practicilor de stabilire şi

gestionare a unui manual al calităţii sau a unui manual de asigurare a calităţii într-un asemena mod,

încât să constituie un suport eficient al sistemului calităţii organizaţiei, precum şi o referinţă

permanentă şi recuunoscută în ceea ce priveşte funcţionarea optimă a acesteia.

Principiile care urmează sunt destinate să ajute utilizatorul acestor standarde în deciziile pe

care trebuie să le ia în ceea ce priveşte conţinutul şi prezentarea unui manual, ţinând cont de

necesitatea, în aplicarea lor, a unei adaptări corespunzătoare în funcţie de specificitatea fiecărei

organizaţii.

În cadrul unui demers pentru calitate, adică a unui demers către progres, decizia de stabilire

a unui manual al calităţii sau a unui manual de asigurarea calităţii se ia la nivelul cel mai înalt al

organizaţiei, în funcţie de mediul economic, comercial şi, în unele cazuri, reglementar, al unei

organizaţii. Decizia trebuie să se refere la tipul de manual care este convenabil să fie stabilit:

dacă nu sunt constrângeri externe (contractuale sau reglementare), decizia poate fi, de

exemplu, într-un spirit de bun management intern al unei organizaţii, de a stabili un manual al

calităţii pe baza prevederilor aplicabile din standardul ISO 9004-1, în funcţie de activitatea

respectivă.

dacă decizia este în sensul unui demers către Managementul Total al Calităţii, sau de

calitate totală, atunci va fi vorba de un manual al calităţii care poate să fie de un tip apropiat de cel

precedent, dar conţinând prevederi complemetare specifice culturii proprii ale organizaţiei.

dacă este vorba de a răspunde cerinţelor contractuale sau reglementare, sau de a pregăti

organizarea sistemului calităţii, manualul va trebui să răspundă cerinţelor unuia dintre standerdele

ISO 9001, ISO 9002 sau ISO 9003.

Acest obiectiv poate fi atins în mai multe moduri:

dacă nu există un Manual al Calităţii, este convenabil să se redacteze un Manual de

asigurarea calităţii cu ajutorul fascicului de documente X 50-162;

dacă există un Manual al Calităţii corespunzând, în principal, unuia dintre standardele de

mai sus, şi conţinutul său nu este confidenţial, poate să fie considerat convenabil, cu condiţia ca

prezentarea să fie adecvată unei consultări comode de către auditori externi;

dacă Manualul Calităţii există, dar conţine elemente confidenţiale, este convenabil, în

funcţie de structura sa, să se stabilească o versiune diminuată, cu o structură identică, sau să se

stabilească un manual de asigurarea calităţii constituit din extrase ale manualui calităţii ajustate în

conformitate cu o structură mai bine adaptată.

Această decizie este luată în cadrul angajamentului responsabilului organizaţiei cu privire la

politica în domeniul calităţii, angajament care va fi menţionat în manualul calităţii. Aceasta este

însoţită de desemnarea unui tresponsabil însărcinat cu coordonarea şi ducerea la bun sfârşit a

stabilirii manualului calităţii şi cu gestionarea sa ulterioară. În funcţie de dimensiunea organizaţiei,

acest responsabil cu calitatea (sau responsabil cu asigurarea calităţii) poate fi însuşi responsabilul

organizaţiei.

În finalul redactării şi înainte de punerea în aplicare a manualului, şeful organizaţiei îl

investeşte cu semnătura sa, fapt ce îl angarjează să facă să fie aplicat.

Redactarea diferitelor capitole şi paragrafe ale Manualului Calităţii este o operaţie colectivă,

la care trebuie să participe diferiteke servicii ale organizaţiei respective. Este convenabil ca şefii

acestora să fie puternic implicaţi în redactare, pentru că se angajează ei însişi să aplice prevederile

scrise care îi privesc. În funcţie de dimensiunea organizaţiei, redactarea poate să fie coordonată şi

37

supervizată de către un comitet de redactare, sau de către un comitet pentru calitate, dacă acesta

există.

Manualul Calităţii trebuie să descrie realitatea organizării şi prevederile stabilite în cadrul

organizaţiei în domeniul managementului calităţii. Este important, deci, ca redactarea să emane

direct de la persoanele implicate, pentru ca aceasta să nu fie „o faţadă din hârtie placată”, „o

cosmetică”, pentru a răspunde într-o manieră flatantă unei cerinţe externe. Ea nu trebuie să fie

subcontractată unor persoane cunoscând incorect/insufficient activitatea şi organizaţia şi neavând o

parte de responsabilitate suficientă în această activitate.

În acest spirit, trebuie neapărat să se evite de a se mărgini la adaptarea unui manual gata

făcut, iar dacă se face apel la un consultant, rolul său trebuie să fie limitat la diagnosticul preliminar,

la ajutorul de a reflecta şi de a lua decizii şi, dacă este cazul, la audit şi la sfaturi de îmbunătăţire a

sistemului calităţii. Consultatul nu trebuie să se substituie redactorilor respectivi ai organizaţiei.

În scopul redactării unui manul, este convenabil ca în fiecare compartiment implicat să se

facă inventarul diverselor tipuri de documente existente, care pot avea o anumită incidenţă asupra

calităţii, şi să se analizeze modul în care sunt articulate. Trebuie elminate în această fază hârtiile

perimate sau inutile. Starea de fapt trebuie descrisă aşa cum există în realitate, chiar dacă această

operaţie permite diagnosticarea unor disfuncţionalităţi sau a unor îmbunătăţiri de adus. Trebuie să ne

mulţumim cu o primă versiune realistă, care va fi revăzută în funcţie de evoluţia organizaţiei şi

progresele realizate.

În cazul unei organizaţii cu sedii sau sectore multiple, se poate stabili un Manual al Calităţii

la nivelul:

ansamblului organizaţiei;

unui sediu al unui sector sau al unei activităţi;

uneia dintre funcţiile întreprinderii (proiectare, aprovizionare, producţie).

Aceste manuale trebuie să fie coerente între ele şi să facă referire la un manual de ansamblu

al organizaţiei şi, dacă este cazul, la procedurile generale care le privesc. În aplicarea politicii în

domeniul calităţii, definită la nivelul direcţiei generale, ele precizează modalităţile specifice de

aplicare la nivelul sectorului sau a funcţiei implicate a angajamentelor corespunzătoare ale ierarhiei.

Manualul Calităţii trebuie să evolueze odată cu organizaţia şi cu natura activităţilor

organizaţiei, precum şi în funcţie de îmbunătăţirea propriului sistem al calităţii.

Această evoluţie rezultă în mod special din următoarele considerente:

o din modificările operaţionale şi funcţionale;

o din modificările măsurilor luate, ale procedurilor şi documentelor de aplicare, în mod

special ca urmare a acţiunilor corective şi preventive, a auduturilor calităţii, analizelor efectuate de

conducere.

Actualizarea manualui trebuie să fie facilitată de prezentarea sa.

O procedură de actualizare (periodicitatea, factori care generează schimbări) trebuie

prevăzută şi precizată la rubrica Administrarea manualului calităţii.

3.3. Manualul calităţii: definiţie, scop şi avantaje

Manualul Calităţii este un document oficial, elaborat de către Compartimentul de Asigurare

a Calităţii din cadrul funcţiunii de calitate a societăţii comerciale respective, ce prezintă politica în

domeniul calităţii şi descrie sistemul calităţii adoptat de societate, servind ca referinţă permanentă în

implementarea şi menţinerea sistemului respectiv.

Manualul Calităţii defineşte integral conţinutul problematicii Sistemului Calităţii, modul

său de soluţionare şi responsabilităţile aferente. El nu este o documentaţie de sinteză, deinformare

sau de control, care să se adauge celor constructive, tehnologice şi organizatorice, ci un corolar al

tuturor acestora, referitor la modul de concepţie constructivă, tehnologică, de execuţie a produselor,

de organizare şi urmărire a proceselor, de organizare şi urmărire a proceselor de producţie, încât

imperativul asigurării calităţii şi competitivităţii produselor să fie îndeplinit în cele mai bune

38

condiţii. Numai pe baza unei motivaţii profund sistemice, în fondul şi prin forma de redactare,

Manualul Calităţii se impune ca instrument pentru explicitarea politicii de calitate şi transpunerea ei

de către fiecare participant la procesul de producţie şi corespunzător fiecăruia dintre produsele

executate.

Manualul Calităţii are multe puncte comune cu codurile de legi. Nevoia unui manual pentru

controlul calităţii descreşte în condiţiile unui număr tot mai mic de caracteristici de calitate şi a unei

precizii scăzute, dar pe măsură ce ele se înmulţesc, manualul începe să fie necesar. Ideea manualului

s-a născut atunci când s-a înţeles necesitatea de a se crea un instrument unic în locul noianului de

raportare, note sau alte documente scrise sau nescrise privitoare la activitatea practică. Necesitatea

unui manual a fost determinată nu de mărimea întreprinderii, ci de amploarea şi complexitatea

practicilor în domeniul calităţii. Utilizarea manualelor în alte domenii (de exemplu, standardele de

proiectare în domeniul tehnic, manualul relaţiilor cu salariaţii în domeniul personalului) influenţează

acceptarea cu mai multă uşurinţă a conceptului manualului controlului de calitate.

Prin Manualul controlului de calitate se defineşte politica întreprinderii şi procedeele ce

afectează calitatea produselor; manualul serveşte drept:

1) Sursă de documentare a politicii şi procedeelor, mijloc de fundamentare a acestora.

Manualul oferă garanţia că politica şi procedeele au fost judicios concepute şi reprezintă un

instrument ajutător în mâna celor ce au sarcina să realizeze planurile;

2) Culegere de texte în vederea pregătirii profesionale. În acest sens, manualul serveşte în

primul rând personalului de inspecţie şi contro al calităţii, dar procesul de instruire se extinde şi

asupra maiştrilor de prodcuţie, personalului ingineresc şi altor categorii de personal;

3) Mijloc de fundamentare a deciziilor viitoare, Manualul modifică experienţa practică din

trecut; în acest sens, manualul poate să cuprindă şi nivelele de calitate;

4) Instrument de asigurare a continuităţii operatţiilor fluctuaţiei personalului. Fără un

manual, schimbările de personal poate să determine schimbarea, uneori chiar radicală, a metodelor

de lucru. Manualul contribuie la stabilizarea metodelor practice şi la conducerea operaţiilor pe bază

de normative, şi nu de păreri subiective;

5) Mijloc de referinţă pe baza căruia se efectuuează revizia metodelor curente.

Sintetizând, putem spune că Manualul Calităţii serveşte următoarele scopuri:

comunică personalului, clienţilor şi distribuitorilor, obiectivele şi politica privind

asigurarea calităţii practicată de conducerea managerială a organizaţiei/întreprinderii;

prezintă prezintă întreprinderea în relaţia cu clienţii şi sensibilizează furnizorii, obligându-

i pe aceştia din urmă la asigurarea calităţii mărfurilor furnizate;

defineşte structura organizatorică, precum şi responsabilităţile diferitelor compartimente

sau grupuri funcţionale şi trasează canale de comunicare transversale şi longitudinale ce drenează

toate problemele legate de calitate;

serveşte drept standard de referinşă autorizat pentru implementarea sistemului calităţii;

asigură disciplina şi eficacitatea operaţiilor;

prezintă tuturor angajaşilor elementele sistemului calităţii şi îi face conştienţi de impactul

muncii lor asupra calităţii produsului finit.

Toate acestea ajută la orientarea angajaşilor către beneficiile calităţii.

Se poate spune că Manualul Calităţii oferă următoarele avantaje:

facilitează înţelegerea unitară a politicii calităţii;

asigură coerenţa politicii calităţii şi obiectivele generale ale întreprinderii în domeniul

calităţii cu cele compartimentale;

facilitează realizarea obiectivelor calităţii, prin definirea structurii organizatorice şi a

responsabilităţilor diferitelor entităţi funcţionale privind realizarea şi îmbunătăţirea calităţii;

îmbunătăţeşte comunicarea în interiorul organizaţiei, prin delimitarea canalelor verticale

şi orizontale referitoare la toate problemele calităţii;

contribuie la crearea unei imagini favorabile în relaţiile cu clienţii, favorizând câştigarea

încredereii acestora, cum că cerinţele specificate în contract vor fi satisfăcute;

39

asigură instruirea a personalului întreprinderii cu privire la elementele sistemului calităţii

şi facilitează conştientizarea acestuia în ceea ce priveşte impactul propriei activităţi asupra calităţii

produsului finit;

asigură accesul imediat la documentele sistemului calităţii şi facilitează gestionarea

acestora;

serveşte ca document principal pentru auditul sistemului calităţii (intern şi extern).

Manualul de management al calităţii este călăuza în Sistemul de Management al Calităţii al

unei întreprinderi. El serveşte nu numai formării unei imagini de ansamblu asupra sistemului, ci

caută să descrie, asemenea unei hărţi, toate responsabilităţile şi procesele esenţiale.

Această analogie arată faptul că Manualul de management al calităţii poate fi folosit ca

instrument transparent de lucru şi conducere, cu condiţia ca, pe de o parte, să conţină elementele de

bază ale sistemului, iar pe de altă parte, acestea să fie redactate într-o formă concisă.

Pentrua permite o interpretare fără ambiguităţi, în mod special din partea auditorilor externi,

redactarea manualului trebuie să fie clară şi concisă, fără trimiteri pentru detalii la proceduri, decizii

ale organizaţiei şi orice alt document aplicabil. Trebuie să se evite includerea în manual a

elementelor evolutive. De exemplu, mai degrabă, decât să fie citate nume de persoane, trebuie să fie

desemnate funcţiile şi să se facă referire la organigrame nominale, ţiinute la zi cu regularitate. Este

convenabil să se asigure coerenţa diferitelor părţi, ale manualului calităţii şi să se evite redundanţele,

sub rezerva unor citări indispensabile.

De asemenea, este convenbil, în acest spirit, să se anexeze ttot ce se poate să îngreuneze

textul (organigrame detaliate, liste de proceduri şi instrucţiuuni, exemple de documente).

Manualul de management al calităţii nu descrie, de regulă, întregul sistem, ci constituie doar

un cadru. Sistemul de Management al Calităţii este reprezentat, de obicei, prin mai multe niveluri ale

documentaţiei, iar Manualul de management al calităţii reprezintă doar nivelul superior. El răspunde

la întrebarea „cine face?”, în timp ce al doilea nivel (de exemplu procedurile documentate,

descrierile proceselor, manualul metodelor) pune accentul pe întrebarea „cum?” şi „cu ce

mijloace?”.

Întreprinderile mai mici pot să renunţe la structura pe mai multe niveluri a documentaţiei şi

să lucreze doar cu Manualul de management al calităţii. În acest caz, manualul trebuie să conţină nu

numai structura de bază, ci întregul sistem.

În esenţă, Manualul trebuie să îndeplinească cinci obiective fundamentale:

1. descrierea Sistemului de Management al Calităţii aplicat în practica de zi cu zi;

2. o filozofie a calităţii formulată în scris şi practicile pentru implementarea sistemului;

3. stabilirea unor reglementări clare între diferitele departamente funcţionale (interfeţe);

4. stabilirea univocă a competenţelor şi responsabilităţilor;

5. documentarea sistemului.

Din aceste obiective funndamentale reiese clar că, un Manual de management al calităţii nu

serveşte doar în satisfacerea cerinţelor clientului sau al unei societăţii de certificare; un Sistem de

Management al Calităţii, ca şi documentaţia aferentă, trebuie să servească intereselor întreprinderii,

şi nu invers.

3.4. Cerinţe esenţiale privind Manualul de Management al Calităţii

Standardul vocabular ISO 8402 defineşte Manualul de management al calităţii ca un

document în care este stabilită politica în domeniul calităţii şi Sistemul de Managementul Calităţii

al unei organizaţii.

Seria de standarde ISO 9000 prevedde doar generalităţi cu privire la conţinutul unui Manual

de management al calităţii, întreprinderea este cea care trebuie să-şi fixeze regulile în cadrul

limitelor date. Creativitatea proprie este aproape neîngrădită.

Mai întâi trebuie stabilit pentru care departament, domeniu sau amplasament al organizaţiei

se foloseşte manualul de management al calităţii. Desigur, sistemul poate fi aplicat şi pentru întreaga

întreprindere, caz în care şi documentaţia trebuie uniformizată. Pe lângă aceasta, cel care concepe un

40

manual de management al calităţii trebuie să stabilească dacă manualul va servi preponderent

prezentării externe a Sistemului de Management al Calităţii sau va fi folosit exclusiv pentru scopuri

interne.

O prezentare externă este necesară dacă, de exemplu, se urmăreşte o certificare, sau există

clienţi sau alţi parteneri de interese care doresc consultarea Manualului de managementul calităţii. În

aceste cazuri, în care manualul iese din interiorul întreprinderii, trebuie verificat conţinutul şi scoase

elementele de know-how specifice firmei. Pe lângă aceasta, pentru prezentarea externă, un aspect de

care trebuie să se ţină seama în structura manualului este baza de referinţă a acestuia. Pe lângă seria

de standarde ISO 9000, care constituie baza pentru certificare, pot fi folosite ca referinţă şi cerinţe

ale clienţilor sau reglementări legale ori contractuale.

Tot în cadrul domeniului de utilizare trebuie să se clarifice, înainte de elaborarea

documentaţiei, ce standarde sau reglementări vor sta la baza acesteia. Deoarece Manualul de

management al calităţii are rolul de a servi ca ghid pentru sistem, trebuie stabilit de la început pe ce

normă se bazează sistemul. Cerinţele sau recomandările normei de referinţă trebuie tratate

corespunzător în cadrul documentaţiei. Pe lângă modelele ISO 9001/9002/9003 se pot include şi

ghidurile seriei de standarde, prevederi legale, acorduri contractuale cu clienţii sau alte standarde,

cum ar fi Directiva Consiliului Europei privind auditul ecologic, respectiv sistemele de

managementul mediului.

3.5. Dimensiunea Manualui de Management al Calităţii

Dimensiunea Manualului de management al calităţii depinde, în mare măsură, de următorii

factori:

- numărul nivelurilor documentaţiei;

- grupul (grupurile) ţintă;

- complexitatea sistemului.

Dacă, pe lângă Manualul de management al calităţii, mai există, şi alte planuri ale

documentaţiei (de exemplu, descrieri ale proceselor, proceduri documentate, instrucţiuni de lucru).

Manualul de management al calităţii trebuie să fie cât se poate de concis. O dimensiune de 50 de

pagini format A4 ar fi suficientă; şi din motive de distribuire şi întreţinere, manualul nu trebuie să

fie voluminos.

În cazul în care, pe lângă principiile calităţii şi definirea competenţelor, Manualul de

management al calităţii conţine şi proceduri detaliate şi se renunţă deliberat la celelalte planuri ale

documentaţiei, dimensiunea lui nu trebuie să depăşească 100 de pagini format A4. Cu cât acest

document este mai gros, cu atât devine mai mare efortul de întreţinere a lui. De asemenea, apre şi

pericolul pierderii clarităţii.

O mare atenţie trebuie acordată evitării redundanţelor. Practicile şi procedurile descrise

într-un loc nu trebuie reluate în nici un caz în altă parte. O trimitere la documentul respectiv este

suficientă. Prin descrieri repetate există riscul apariţiei de contradicţii şi induceri în eroare. Nici

serviciul de revizuire nu trebuie tratat cu superficialitate. Actualizarea unei proceduri atrage după

sine şi alte modificări care trebuie efectuate pentru a asigura valabilitatea întregului document.

Redactarea Manualului de management al calităţii e bine să fie făcută de o singură persoană.

De preferat este ca această persoană să fie un angajat, care cunoaşte organizarea întreprinderii şi

participă activ la elaborarea sistemului de management al calităţii. O altă premisă importantă constă

în cooperare strânsă a acestei persoane cu departamentele, respectiv funcţiile implicate.

Aceste recomandări sunt valabile şi dacă întreprinderea decide colaborarea cu un consilier

extern. Apelarea la sprijin extern presupune aceleaşi avantaje şi dezavantaje ca orice consultanţă

externă. Trebuie avut în vedere că Manualul de management al calităţii trebuie adaptat specificului

întreprinderii şi nu trebuie să reprezinte manualul – model al consilierului. În acest caz s-ar aduce un

mare deserviciu întreprinderii, deoarece o adaptare ulterioară necesită un volum enorm de muncă.

41

La început, Manualul poate să aibă proporţii mai reduse, utilizând principiile de politică,

instrucţiunile şi regulile existente. Pentru introducerea unei idei noi în manual, este necesar a se lua

următoarele măsuri:

1. Transpunerea ideii în scris;

2. Revizuirea ideii de către autorul acesteia şi de către persoana care elaborează procedurile

şi pregătirea unei politici formale sau a unei proceduri a manualului;

3. Supunerea spre aprobare;

4. Editarea;

5. Menţinerea caracterului actual.

Operaţia de revizie oferă persoanei, care elaborează procedeele, prilejul să furnizeze idei noi

şi stimulează, în acelaşi timp, sentimentul de participare a autorului ideii iniţiale. Procedurile se

întocmesc, de regulă, de către o secţiune de planificare din departamentul pentru controlul calităţii

(împreună cu departamentul pentru problemele sistemelor şi procedeelor, dacă întreprinderea

dispune de un astfel de organ). Procedeul va cuprinde, de regulă:

Denumirea şi numărul de identificare;

Data actuală şi data expirării (dacă este cazul);

Secţiunile din manualul curent, care au fost inlocuite;

Tabla de materii;

Destinaţia sau obiectiul manualului;

Scopul;

O prezentare în formă sintetică (o diagramă a fluxului sau o relatare descriptivă);

Procedura de detaliu, inclusiv formularistica;

Glosarul de termeni;

Semnătura autorizată.

Toate compartimentele din întreprindere, care sunt afectate de anumite proceduri, trebuie să

le aprobe înaninte ca acestea să fie puse în aplicare. Obţinerea aprobărilor din partea diferitelor

compartimente necesită timp, dar acest lucru favorizează crearea unor idei importante. La fel de

important este şi efectul participării, care creează perspectiva aplicării în fapt a procedeelor

elaborate.

Responsabilitatea pentru lansare şi menţinerea caracterului actual al manualului trebuie să

aparţină unui singur compartiment, de exemplu, departamentul pentru controlul sistemelor şi

procedeelor. Astfel, se evită confuziile ce pot să apară din cauza unor procedee contradictorii,

neactualizării manualului. Departamentul respectiv trebuie să răspundă şi de obţinerea aprobărilor

necesare, de multiplicarea şi difuzarea propunerilor aprobate, de emiterea procedurilor prin cazurile

care comportă urgenţă.

Menţinerea actualităţii procedurilor este importantă deoarece nimic nu poate face manualul

mai ineficient, într-un răstimp atât de scurt, ca acumularea unor proceduri anacronice.

Menţinerea actualităţii presupune revizia periodică a manualui, care trebuie să stabilească

dacă toate procedurile au fost incluse în ultima ediţie. Revizia va cuprinde, totodată, o analiză pentru

determinarea măsurii în care metodele ce se aplică în practică corespund cu cele prevăzute în

manual.

În funcţie de structura organizatorică, de natura şi diversitatea activităţii organizaţiei,

Manualul Calităţii se poate referi la totalitatea activităţilor întreprinderii sau numai la unele dintre

acestea. Titlul şi obiectul manualului reflectă domeniul său de aplicare.

3.6. Aspecte temporale privind elaborarea Manualului de Management al Calităţii

Pentru alegerea momentului elaborării Manualului de management al calităţii există trei

alternative:

1. La începutul elaborării sistemului Calităţii;

2. În paralel cu elaborarea Sistemului Calităţii;

42

3. După elaborarea Sistemului de asigurare a calităţii.

Toate aceste trei posibilităţi se regăsesc în practică şi prezintă avantajele şi dezavantajele lor

(sunt prezentate pe scurt în tabelul 3.1).

Tabelul 3.1.

Momentul optim pentru elaborarea manualui de management al calităţii. Avantaje Dezavantaje

Varianta 1

La începutul elaborării sistemului

Manualul de managementul calităţii serveşte ca

instrument de orientare în elaborarea şi

documentarea întregului sistem

Pornind de la documentul central

pentru sistem, se elaborează procedurile

documentate necesare

În timpul elaborării sistemului se pot produce o serie de schimbări care vor trebui incluse în MMC

Anumite reglementări trebuie formulate în timpul elaborării sistemului şi vor duce, inevitabil, la

lacune în manualul calităţii

Mult timp investit în realizarea manualului, deoarece lipsesc fundamentele lipsesc

Necesitate mare de armonizare între cei implicaţi

O structură a manualului stabilită de la început

se poate schimba ulterior numai cu mare efort

Avantaje Dezavantaje

Varianta 2

În paralel cu elaborarea sistemului

Manualul redă stadiul actual al sistemului de management al calităţii

Rezultatele obţinute în construirea sistemului sunt incluse direct în manual

Timpul de lucru pentru realizarea MMC poate fi redus la minim

Manualul există un interval lung de timp doar ca proiect

Manualul este supus mereu revizuirilor

Necesitate mare de armonizare între cei

implicaţi

O structură a manualului stabilită de la

început se poate schimba ulterior numai cu mare efort

Avantaje Dezavantaje

Varianta 3

După elaborarea sistemului

Manualul se poate redacta cu uşurinţă,

deoarece premisele importante sunt deja

create şi documentate

Modificări esenţiale sunt incluse

Necesitatea de armonizare este redusă

Timpul afectat este minim, deoarece în manual se sintetizează toate rezultatele

Structura urmăreşte sistemul existent şi nu

invers Particularităţile întreprinderii pot fi

reflectate direct în MMC

În timpul elaborării sistemului trebuie creat un suport de orientare pentru

a se ţine seama de toate cerinţele

Rezultatele obţinute în construirea sistemului trebuie ulterior sintetizate

din nou

Cine se confruntă, deci, cu problema de a alege momentul potrivit pentru realizarea

Manualului de managementul calităţii, va trebui să ia în calcul aceste avantaje şi dezavantaje. Luarea

unei hotărâri depinde, în fiecare caz, de gradul de dezvoltare a Sistemului de Management al Calităţii

deja existent şi de gradul de structurare a documentaţiei prezente.

3.7. Formatul Manualului de Management al Calităţii

Manualul de management al calităţii este şi o carte de vizită a întreprinderii. Din acest motiv

e bine să se pună accent pe aspectul exterior. Pentru o mai bună lizibilitate, în practică se foloseşte

aproape întotdeauna formatul A4. Acest format mai are avantajul că întreprinderea îşi poate procesa

şi tipări singură textele. În ceea ce priveşte tipărirea, există două posibilităţi: prima constă în

alcătuirea manualului în formă nelegată, care are avantajul că uşurează schimbarea paginilor în caz

de revizuiri şi completări. Dificultatea constă în protecţia împotriva „copiilor-pirat”. O protecţie la

copiere ar fi posibilă numai cu un efort tehnic considerabil, întrucât programele protejate la scriere

nu mai reprezintă astăzi o problemă.

Filele manualului pot fi redactate cu diferite elemente distincte, eventual chiar cu sigla

firmei, atât în parte superioară, cât şi cea inferioară, a fiecărei pagini.

Facultativ, se poate introduce un rând de control, fie pe fiecare pagină, fie numai pe prima

pagină a fiecărui capitol.

Aşa cum este precizat şi în standardele privind certificarea, acest mod de redactare permite

ca fiecare pagină să fie verificată, aprobată şi certificată prin semnătură. Totodată, acest mod de

43

lucru presupune un efort deosebit din partea celor implicaţi în elaborarea manualului calităţii,

deoarece, la fiecare revizuire, trebuie obţinute toate semnăturile, ca şi în cazul unui manual nou.

Pentru a marca pe fiecare pagină actualitatea documentului, respectiv stadiul revizuirilor,

este necesară şi suficientă înscrierea datei şi numărului versiunii. Numerotarea se poate face

continuu, dar, pentru a putea reutiliza anumite pagini, în cazul unei revizuiri a manualului, este

recomandat ca numerotarea să se facă pe capitole, cu două cifre/grupuri de cifre separate prin liniuţă

sau punct, astfel: prima cifră/primul grup semnifică numărul capitolului, iar a doua cifră/grup de

cifre, numărul de ordine al filei în cadrul capitolului (ex. 2.16 sau 3-21, 4/48).

Este posibilă tipărirea pe ambele feţe ale foii. Uşurarea căutării se poate face prin folosirea

pentru fiecare capitol a unui semn de carte pe care se inscripţionează numărul de pagini.

A doua alternativă este legarea sub formă de carte. Avantajele sunt evidente: dacă se

utilizează copii, acestea se pot recunoaşte imediat. În afară de aceasta, citirea unui document legat

este mult mai uşoară. În acest caz se recomandă numerotarea continuă. Dezavantajul constă în faptul

că, datorită efortului însemnat pentru actualizări, manualul se poate transforma uşor într-un

document de arhivă, în loc să fie utilizat ca un instrument de lucru curent.

Această variantă se alege doar dacă manualul de management al calităţii reprezintă doar

„vârful icebergului”, caz în care revizuirile sun relativ neânsemnate. Tipărirea are sens numai în

cazul în care mărimea întreprinderii o justifică, iar costurile nu depăşesc cu mult pe cele aferente

imprimării proprii.

În ziua de astăzi există tendinţa aceentuată de a trece la o birotică fără hârtii. Un Manual de

management al calităţii poate exista şi sub forma fişierelor de date dintr-un calculator. Pe piaţă se

găsesc tot mai multe programe software adecvate. Cerinţele standardului cu privire la controlul

documentelor, aşa cum sunt ele descrise în elementul 4.5. al ISO 9001, rămân fireşte, valabile,

indiferent de suportul de stocare a datelor.

3.8. Structura Manualului de Management al Calităţii

Gradul de detaliere şi forma de prezentare a Manulualui Calităţii diferă în funcţie de nevoile

specifice ale întreprinderii. Fiecare întreprindere trebuie să decidă asupra principiilor de politică şi

asupra procedeelor pe care le consiederă necesare.

Se recomandă ca redactarea Manualului să se facă pe capitole separate, pentru a facilita

difuzarea şi actualizarea periodică; practic, oricare dintre salariaţii întreprinderii trebuie să cunoască

Manualul Calităţii şi să poată avea acces oricând la capitolul care îl interesează. Bineînţeles,

prevederile referitoare la confidenţialitatea unor informaţii sunt valabile şi în acest caz.

Manualul Calităţii poate fi redactat în mai multe moduri, printre care:

Pe structura celor 20 de capitole conform ISO 9001 saz ISO 9004;

Într-o altă structură, specifică unităţii economice respective, dar care să acopere toată

problematica prezentată în reglementările ISO 9004.

Lista prezentată mai jos nu epuizează domeniile pe care manualul trebuie să le cuprindă de

obicei:

Informaţii asupra manualului propriu-zis;

Secţiuni care tratează problemele administrării funcţiei de calitate;

Secţiuni care tratează problemele planificării calităţii şi ale inspecţiei;

Secţiuni care tratează problemele concepţiei şi proiectării;

Secţiuni care tratează problemele relaţiilor cu furnizorii;

Secţiuni care tratează problemele controlului proceselor;

Secţiuni care tratează problemele controlului produselor finite;

Secţiuni care tratează problemele performanţelor la consumatori;

Secţiuni care tratează problemele metodelor referitoare la încercările cu caracter general;

Secţiuni care tratează problemele măsurării;

Secţiuni care tratează problemele produselor specifice;

Secţiuni care tratează problemele proceselor specifice;

44

Secţiuni care tratează problemele personalului;

Secţiuni care tratează problemele procedurilor referitoare la contractele cu autorităţile

guvernamentale;

Secţiuni care tratează problemele controlului şi costurilor funcţiei de calitate.

La stabilirea conţinutului Manualului Calităţii trebuie să se acorde atenţie cerinţei de a utiliza

o anumită poltică în locul unei proceduri; uneori nu este de dorit să se elaboreze o procedură

detaliată privind îndeplinirea unei sarcini, dar este important a se defini în scris o politică anume,

care:

Să prevadă necesitatea îndeplinirii unei anumite sarcini;

Să fixeze liniile de orientare generale asupra modului cum trebuie îndeplinită sarcina, fără

a o defini, însă, la fel de amănunţit ca în cazul unei proceduri.

Un astfel de caz poate fi acela al unei sarcini, având unul sau două elemente care se modifică

încontinuu, datorită operaţiilor normale ale întreprinderii.

La redactarea unul Manual al Calităţii se recomandă să fie avute în vedere, pe lângă

standardele:

ISO 10013 – Linii directoare pentru elaborarea Manualelor Calităţii;

ISO 10016 – Documente referitoare la calitate;

şi:

standardele franceze:

Ghid NF-X-50-160 – Ghid pentru definirea unui Manual al Calităţii;

Ghid NF-161- Ghid pentru redactarea unui Manual al Calităţii;

NF-X50-162-91- Relaţii clent-furnizor. Ghid pentru alcătuirea Manualului Calităţii;

standardul britanic:

BS 4899/1-91 – Ghid de îmbunătăţire a Manualelor Tehnice şi de facilitare a utilizării

corecte a acestora (pe baza propunerilor din BS 4884);

standardul spaniol:

UNE 66-907-91 – Ghid pentru elaborarea unui Manual al Calităţii;

Prezentarea generală a elementelor Sistemului Calităţii adoptat trebuie să cuprindă modul de

tratare a elementelor sistemului calităţii (având în vedere obiectul activităţii desfăşurate pentru

obţinerea calităţii produselor şi serviciilor) conform specificaţiilor următoare:

Analiza comenzilor şi contractelor;

Controlul documentelor;

Aprovizionarea;

Produsele furnizate;

Identificarea şi trabilitatea;

Controlul proceselor speciale;

Controlul fabriecaţiei;

Controlul echipamentelor de măsură, verificare şi încercări;

Controlul tehnic de conformitate;

Neconformităţile;

Acţiunile corective;

Manipularea, depozitarea, ambalarea, stocarea, livrarea;

Calificarea şi instruirea personalului;

Activităţile post livrare (service);

Înregistrările.

Manualul Calităţii trebuie să conţină elementele descrise în continuare, dar nu neapărat în

această ordine:

1. Titlul şi domeniul de aplicare – trebuie să definească organizaţia căreia i se aplică, să

facă refrerire la standardele specifice pe care le are la bază Sistemul de Management al Calităţii din

unitatea respectivă.

2. Cuprinsul – trebuie să formeze un ansamblu clar şi logic, în cadrul căruia orice auditor să

poată regăsi cu uşurinţă principalele elemente ale Sistemului Calităţii implementat. În acest scop,

45

Cuprinsul poate fi completat, în anumite cazuri, cu un zabel de corespondenţă între rubricile

Manualului şi cele ale standardelor aplicabile.

Referitor la conţinut, în Cuprins trebuie să se menţioneze numărul părţilor,

capitolelor/secţiunilor, titlurile acestora, anexele sau planşele ori alte documente care se adaugă la

Manual.

Tot în această secţiune trebuie să se indice dispunea conform căreia a fost stabilit prezentul

Manual al Calităţii.

3. Analiza, aprobarea şi revizuirea Manualului – în mod obligatoriu se indică în Manual

stadiul analizei acestuia, al aprobării şi revizuirii, evidenţa acestor operaţiuni, precum şi data la care

au avut sau urmează să aibă loc. Acolo unde este cazul, trebuie indificate şi modificările ce au fost

efectuate în manualul propriu-zis sau în anexele ataşate acestuia.

4. Politica în domeniul calităţii – în cazul în care conducerea la vârf hotăreşte să includă şi

Politica în domeniul calităţii în Manual, în structura acestuia trebuie să se regăsească şi Declaraţia

de politică a calităţii şi obiectivele privind calitatea, stabilite de managerii organizaţiei. De cele mai

multe ori, obiectivele sunt derivate din Politica în domeniul calităţii şi trebuie îndeplinite. Atunci

când obiectivele sunnt cuantificate, ele devin ţinte şi, astfel, sunt măsurabile.

5. Organizare, responsabilitate şi autoritate – Manualul Calităţii trebuie să furnizeze

cititorului o descriere a structurii organizaţiei. Responsabilitatea, autoritatea şi interfeţele trebuie

indicate prin diferite mijloace, cum ar fi: organigrama, diagrama flux şi/sau descrierea posturilor.

6. Referinţe – Manualul Calităţii trebuie să conţină o Listă de documente de referinţă,

documente care nu sunt incluse în anual, dar care pot fi utile în anumite cazuri, printre care:

Politica în domeniul calităţii este fondată pe aplicarea unei reglementări, a unor obiective

sau norme;

Atunci când se elaborează şi un Manual sectorial, se face referire la manualul de nivel

superior, pentru care constituie un document de aplicare;

Atunci când este cazul să se amintească o situaţie anterioară (decizia pentru o nouă

orientare, schimbarea structurii de documente):

7. Descrierea Sistemului de Management al Calităţii – Manualul Calităţii trebuie să

furnizeze o descriere reală a Sistemului de Management al Calităţii elaborat şi a implementării

acestuia în organizaţie. Totodată, trebuie incluse în Manualul descrierea proceselor şi interacţiunea

acestora, procedurile documentate sau o descriere a acestora.

Echipa managerială trebuie să-şi fundamenteze propriul Sistem de Management al Calităţii

elaborat şi a implementării acestuia în organizaţie. Manualul Calităţii trebuie să reflecte metodele

utilizate de către organizaţie pentru a satisface Politica în domeniul calităţii şi obiectivele sale.

8. Apendice (Anexe) – este recomandat să se adauge drept anexe toate documentele

detaliate, care nu sunt esenţiale, dar ajută la înţelegerea şi implementarea manualului, astfel încât

textul principal să rămână clar şi concis. Spre exemplu, în această secţiune pot fi incluse:

Documente de referinţă, grafice şi directiveale grupului;

Tabele cu sigle şi glosare;

Scheme detaliate de amplsare;

Liste de proceduri şi instrucţiuni;

Modele de documente sau formulare.

Indiferent de structură şi formă de prezentare, se poate spune că Manualul Calităţii este

imaginea scrisă a organizaţiei în ceea ce priveşte Politica în domeniul calităţii, precum şi a

organizării create pentru respectarea acestei politici. Acesta este documentul pe care se sprijină toate

celelalte documente referitoare la calitate; redactarea sa este etapa fundamentală a demersului

managementului calităţii.

46

3.9. Reguli referitoare la administrarea documentelor pe suport de hârtie

Sistemul de management al calităţii presupune existenţa asa numitului clear desk, procedeu

inclus şi în standardele internaţionale seria ISO 27000 referitoare la păstrarea în siguranţă a

informaţiilor. Conform acestor standarde, dar şi a altor reglementări internaţionale, orice document

trebuie păstrat în condiţii de siguranţă tot timpul. În sprijjinul respectării acestei cerinţe/recomandări

vine procesul de îndosariere a documentelor, care asigură numeroase facilităţi/avantaje, printre care:

Comasarea documentelor care aparţin unor teme comune, ceea ce determină economisarea

mijloacelor de păstrare individuală; totodată, informaţiile care se regăsesc în aceste documente devin

accesibile tuturor celor interesaţi;

Reducerea spaţiului ocupat cu depozitarea documentelor şi, implicit, îmbunătăţirea

utilizării spaţiului de lucru. Se poate spune că atunci când nu ai spaţiu/timp nu eşti planificat,

organizat, ordonat. Depozitarea documentelor nu presupune păstrarea acestora pe mese/birouri,

dulapuri sau chiar podea, în cutii de carton sau plastic care au/au avut altă destinaţie, ci păstrarea în

spaţii amenajate;

Asigurarea găsirii rapide a documentelor – de regulă, în acest scop documentelor li se

alocă anumite coduri la vedere (numerice, alfanumerice, culori) şi se întocmesc aşa numitele liste de

evidenţă a documentelor.

Procedeul elaborat în vederea implementării îndosarierii documentelor presupune

parcurgerea mai multor etape/paşi, şi anume:

Inventarierea documentelor întocmite/existente în fiecare coompartiment/departament

definite în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, precum şi în fişele de post;

Clasificarea atribuţiilor şi documentelor asociate şi stabilirea, pe acesată bază, a locului de

dispunere a fiecărui document în parte (în ce dosar/biblioraft va fi depus);

Codificarea documentelor conform regulilor descrise în Procedura pentru ţinerea sub

control a documentaţiei pe întreaga organizaţie;

Stabilirea termenelor de păstrare a documentelor, atât la locul de muncă (păstrare

operativă), cât şi în spaţiile de arhivare (păstrare definitivă);

Completarea/actualizarea nomenclatorului arhivistic;

Introducerea documentului în dosarul/biblioraftul corespunzător, amplasarea acestuia la

locul cuvenit (cutie de păstrare, etajeră/raft, dulap, cameră de păstrare);

Codificarea dulapurilor, rafturilor, zonelor de depunere a documentelor;

Elaborare etichete şi etichetarea cu opis a dosarelor/bibliorafturilor ce conţin documente;

Verificarea de către responsabilii cu păstrarea operativă a documentelor (de regulă, şefii

de compartiment) a depunerii corecte a documentelor;

Asigurarea de către management că fiecare angajat cunoaşte-înţelege-acceptă sistemul de

îndosariere a documentelor;

Directorul generalal organizaţiei include între subiectele walk around-urilor periodice

(vizitele prin organizaţie) şi verificarea respectării ordinii în documente;

Aplicarea unor acţiuni de îmbunătăţire pentru punctele slabe constate, pentru sugestiile

primite;

Examinarea anuală/periodică a aranjării documentelor; actualizarea evidenţelor

respective;

Refolosirea bibliorafturilor eliberate în urma depunerii documentelor conţinute de acestea

la arhivă.

47

CAPITOLUL IV

AUDITUL CALITĂȚII

4.1. Dimensiuni teoretice

4.1.1.Cadrul conceptual al auditului calității

O parte esențială a sistemului de control al calității de care este răspunzător leadershep – ul

entităților economice, și nu numai, este auditul calității.

Scopul principal al auditului calității este de a evalua acțiunile corective necesare pentru

eliminarea deficiențelor și posibilităților de îmbunătățire a sistemului calității întreprinderii, a

proceselor sale, a produselor și serviciilor pe care le oferă

Tehnicile de audit au fost sistematizate inițial prin ISO 10011 : 1990, primul referențial

fundamental aplicabil la nivel internațional.

Ulterior el a fost înlocuit cu standardul ISO 19011 :2002, ce are ca echivalent SR EN ISO

19011:2003, standard ce furnizează îndrumări pentru managementul programelor de audit,

desfășurarea auditurilor interne sau externe ale SMC/SMM, precum și cerințe privind competența și

evaluarea auditorilor.

Potrivit standardelor SR EN ISO 9000 : 2006 și a SR EN ISO 19011 : 2003, “auditul

caltații este un procès systématique, independent și documentat în scopul obținerii de dovezi

de audit (înregistrări, declarații ale faptelor sau alte informații care sunt relevante în raport

cu criteriile de audit și sunt verificabile) și evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina

măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (ansamblul de politici, proceduri sau cerințe

utilizate ca referință).”

Examinarea sistematică presupune că auditurile calității sunt parte a unui sistem, având ca

suport managementul și politica pentru calitate și sunt programate la diferite perioade, în funcție

de natura și importanța activităților.

Auditul examinează scopul, intenția sistemului calității precizat în manualul calității și

proceduri, stabilește măsura în care s-a pus în practică ceea ce s-a intenționat la proiectarea

sistemului calității.

Examinarea independentă are ca înțeles faptul că auditul calității este efectuat de persoane

care nu au responsabilități directe în activitățile aflate în curs de auditare.

Dovezile de audit trebuie să se obțină în raport cu dispozițiile prestabilite, respectiv în

conformitate cu specificațiile din standarde, instrucțiuni, proceduri, manualul calității ; ele pot fi

cantitative sau calitative, obiective, respectiv adevărate, demonstrate, pe bază de fapte obținute prin

observare, măsurare, încercare sau prin alte mijloace.

Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici, proceduri sau cerințe.

Auditul calității are menirea de a evalua necesitatea de îmbunătățire, de aceea el nu

trebuie confundat cu “supravegherea calității” sau cu inspecția, activități care sunt efectuate în

scopul de a controla procesul sau de a accepta produsul .

Auditul calității evaluează și acțiunile corective pentru eliminarea cauzelor

neconformităților constatate și prevenirii lor.

Acțiunea corectivă este o acțiune întreprinsă pentru eliminarea cauzelor unor neconformități,

defecte sau alte situații nedorite, existente, în scopul prevenirii repetării acestora. Ele pot genera

schimbări în proceduri sau sisteme cu scopul de a realiza îmbunătățirea calității.

4.1.2.Importanț auditului calității

Importanța auditului calității constă în faptul că el constituie un element de progres, utilizat

pentru introducerea și menținerea sub control a evoluției firmei.

Totodată este un mijloc de implementare a calității totale și un mijloc de comunicare, de

prevenire, identificare, recunoaștere și corectare a neconformităților și un posibil demers pentru

certificare.

48

Auditul oferă încredere pentru clienții interni și externi prin independența, obiectivitatea și

profesionalismul auditorilor.

El joacă rolul de de evaluare complementară în cadrul relațiilor client-furnizor, jucând un rol

important în următoarele situații:

adaptarea sistemului de management al calității la noile tehnologii, noile structuri

organizatorice, noile relații comerciale și la noi standarde de referință (procesele întreprinderii);

la modificarea obiectivelor comerciale, cum ar fi lansarea de noi produse și orientarea

către noi segmente de piață;

rezultatele proceselor;

la pregătirea unui plan de îmbunătățire a calității în scopul obținerii certificării;

la evaluarea sistemului calității;

pentru asigurarea informațiilor necesare selectării furnizorilor.

4.1.3. Obiectivele generale

Obiectivele generale ale calității pot fi :

Verificarea în cadrul organizației dacă propriul sistem al calității funcționează corect și

satisface permanent exigențele prescrise, respectiv, evaluarea conformității sau neconformității unor

elemente ale sistemului calității sau a sistemului în ansamblu cu cerințele specificate (criteriile de

audit);

evaluarea conformității proceselor și rezultatelor acestor procese cu un anumit standard

sau cu un alt document normativ;

evaluarea eficienței și eficacității sistemului calității întreprinderii privind realizarea

obiectivelor stabilite;

identificarea punctelor critice, surse ale deficiențelor, în desfășurarea activităților din

intreprindere;

evaluare iniţială a unui furnizor, în vederea stabilirii unor relaţii contractuale cu acesta;

inițierea măsurilor corective și de îmbunătățire necesare, privind procesele și rezultatele

acestor procese (produse, servicii);

verificarea, în cadrul relaţiilor contractuale, dacă sistemul de management al calităţii

furnizorului satisface în permanenţă exigenţele prescrise şi dacă acesta funcţionează corect;

recunoașterea și înregistrarea (certificarea) sistemului de management al calității;

urmărirea aplicării măsurilor corective și de îmbunătățire stabilite.

Evaluarea implementării sistemului de management al calităţii implică o analiză a

dovezilor obiective cu privire la activităţile curente, a înregistrărilor unor activităţi trecute, a

atitudinii personalului şi stabilirea măsurii în care cerinţele sunt îndeplinite.

Evaluarea conformităţii sistemului de management al calităţii presupune colectarea

dovezilor obiective cu privire la: politica din domeniul calităţii, modul de organizare, resursele

existente, precum şi la procedurile scrise şi compararea lor cu cerinţele standardului aplicabil, ale

contractului şi/sau cerinţele legale.

Dovezile obiective pot fi: specificaţii, înregistrări, instrucţiuni de lucru, observaţii directe ale

auditorilor sau chiar afirmaţii directe ale unor persoane avizate.

Toate acestea câştigă în valoare în cazul în care sunt şi verificate (documentul este avizat în

mod corect).

Evaluarea eficienţei sistemului de management al calităţii presupune stabilirea măsurii în

care sistemul de management al calităţii este apt să-şi îndeplinească obiectivele, respectiv, măsura în

care el contribuie la obţinerea unui nivel calitativ superior prin prevenirea defectelor

produselor/serviciilor şi la creşterea satisfacţiei clienţilor.

Evaluarea eficienţei este cea mai dificilă sarcină pentru un auditor, şi se bazează pe

următoarele tipuri de înregistrări:

şedinţe de analiză ale conducerii cu privire la sistemul de management al calităţii;

concluziile şi constatările auditurilor interne şi ale auditurilor secundă parte (efectuate de

49

clienţi): neconformităţi constatate, acţiuni corective întreprinse etc.;

modalitatea de atingere a obiectivelor propuse, termene de îndeplinire etc.;

eşecuri în satisfacţia clienţilor: reclamaţii, refuzuri, reparaţii post-vânzare, întârzieri sau

anulări de livrări, plăţi în perioada de garanţie etc.;

eşecuri în realizarea calităţii specificate: refuzuri, rebuturi, reprelucrări, costul pierderilor

etc.

Într-un asemenea audit, auditorul va urmări nu numai existenţa unor dovezi obiective, ci şi

frecvenţa cu care apar anumite probleme, precum şi trendul ce se înregistrează.

Unul dintre rolurile importante ale unui auditor este şi acela de a intervieva personalul ce

desfăşoară activităţi cu incidenţă asupra calităţii, pentru a stabili măsura în care acesta a înţeles

sistemul de management al calităţii şi rolul acestuia, procedurile şi instrucţiunile utilizate, politica şi

obiectivele în domeniul calităţii, precum şi utilizarea sistemului în rezolvarea problemelor şi în

îmbunătăţirea calităţii.

De asemenea, el trebuie să verifice importanţa care este acordată fiecărei probleme a calităţii

şi perioadele de timp pentru care ele rămân nerezolvate.

Unele audituri interne pot avea drept scop evaluarea efectului economic şi al eficienţei.

Efectul economic se referă la utilizarea, cu costuri cât mai reduse, a intrărilor în proces, lipsa

efectului putând lua una din următoarele forme: folosirea unor materiale superioare specificaţiilor,

obţinerea unor produse cu caracteristici de calitate superioare, inutile scopului propus, nivel înalt al

pierderilor ce putea fi evitat etc.

Prin eficienţă se înţelege obţinerea unui raport optim între valoarea intrărilor şi cea a ieşirilor

din proces, lipsa eficienţei putând fi ilustrată prin: proceduri neclare, responsabilităţi neclare, omise

sau suprapuse, informaţii şi instrucţiuni contradictorii etc.

Desfăşurarea oricărui audit are însă ca scop final îmbunătăţirea performanţelor unei

organizaţii şi tocmai de aceea, concluziile auditului trebuie să furnizeze conducerii informaţii

suficiente şi relevante pentru atingerea acestui scop.

Auditurile pot fi declanşate cu o anumită regularitate sau cu ocazia unor modificări

importante ale sistemului de management al calităţii, ale proceselor, produselor sau serviciilor unei

organizaţii sau în urma unor acţiuni corective întreprinse.

Concluziile auditurilor pot fi folosite de către toţi factorii de decizie pentru ameliorarea

funcţionării sistemelor în vederea atingerii obiectivelor fixate în cadrul politicilor lor generale.

Pentru a se îndeplini caracterul de proces independent şi sistematic, aşa cum este el definit,

principiul care guvernează desfăşurarea unui audit este principiul independenţei, ca bază a

imparţialităţii şi obiectivităţii concluziilor furnizate de către auditori.

Auditorii trebuie să fie independenţi faţă de activitatea auditată, să nu fie părtinitori sau să se

afle într-un conflict de interese.

Concluziile şi constatările auditului trebuie să fie documentate pe bază de dovezi obiective

(dovada este considerată baza raţională pentru obţinerea unor concluzii credibile şi reproductibile),

astfel încât auditorii care lucrează independent să poată ajunge la aceleaşi concluzii.

Auditorii îşi desfăşoară activitatea prin aplicarea următoarelor principii:

conducere etică, bazată pe un înalt profesionalism, integritate, confidenţialitate şi

discreţie;

prezentare corectă a celor constatate, respectând cu exactitate adevărul, inclusiv

raportarea opiniilor divergente ivite între membrii echipei de audit şi a obstacolelor semnificative

constatate în timpul auditului şi nerezolvate;

competenţă şi maxim de atenţie profesională în desfăşurarea activităţii, ţinând cont în

permanenţă de importanţa auditului şi de încrederea pe care clienţii le-au acordat-o.

Actorii auditului sunt :

auditatul reprezintă organizaţia care este supusă procesului de audit;

auditorul reprezintă persoana ce deţine competenţa necesară de a efectua un audit;

clientul auditului este organizaţia sau persoana care are un drept reglementar sau

50

contractual de a solicita un audit.

Clientul poate fi:

auditatul, care doreşte ca propriul său sistem de management al calităţii să fie auditat în

raport de o normă a acestuia;

un client ce doreşte auditarea sistemului de management al calităţii unui furnizor, făcând

apel la proprii auditori sau la o terţă parte;

un organism independent mandatat să determine dacă sistemul de management al calităţii

unor furnizori permite conducerea adecvată a produselor sau serviciilor aprovizionate (organisme de

control alimentar, farmaceutic, nuclear etc.);

un organism independent însărcinat cu efectuarea unui audit, în vederea certificării

sistemului de management al calităţii al organizaţiei auditate.

Pentru înţelegerea corectă şi completă a procesului de audit, este necesară explicarea și altor

termeni cu care se operează în permanenţă în acest domeniu:

echipa de audit este alcătuită din unul sau mai mulţi auditori. Indiferent de faptul că un

audit este efectuat de o singură persoană sau de o echipă, responsabilitatea generală va fi repartizată

unui responsabil de audit – şeful echipei de audit.

În funcţie de circumstanţe, echipa de audit poate fi alcătuită şi din auditori în curs de formare

sau din observatori, sub rezerva acceptării lor de către clientul auditat şi de către responsabilul de

audit.

Această echipă poate primi în legătură cu subiectul auditat informaţii de la un expert tehnic,

pe baza cunoştinţelor şi a experienţei profesionale ale acestuia (cunoştinţe referitoare la organizaţie,

procesul sau activitatea auditată, îndrumări de limbă sau de cultură). Acest expert nu funcţionează

însă ca un auditor, membru al echipei de audit;

programul de audit reprezintă un ansamblu de unul sau mai multe audituri, planificate pe

parcursul unui anumit interval de timp şi desfăşurate cu un anumit scop.

Una şi aceeaşi organizaţie poate stabili mai multe programe de audit. Necesitatea efectuării

unui audit este determinată de client, care ţine cont de exigenţele prescrise sau de alte reglementări

în vigoare.

Modificările importante din cadrul gestiunii organizaţiei, din politica organismului, a

tehnicilor sau tehnologiilor care pot afecta sistemul de management al calităţii sau modificările

survenite în sistem conduc la concluzia că auditurile precedente sunt exemple de circumstanţe ce

trebuie luate în considerare pentru a decide frecvenţa auditurilor.

În interiorul unei organizaţii, auditurile interne pot fi organizate la intervale regulate, pentru

nevoile interne de gestiune sau pentru conducerea activităţii;

planul de audit este documentul ce descrie activităţile şi aranjamentele desfăşurate la faţa

locului pentru un audit;

domeniul auditului se referă la întinderea şi la limitele unui audit. Clientul ia, în ultimă

instanţă, deciziile referitoare la elementele sistemului de management al calităţii, la zonele afectate

şi la activităţile ce vor fi auditate.

Aceste decizii le va lua împreună cu responsabilul de audit şi dacă este cazul, cu organizaţia

auditată ce va fi consultată în momentul determinării domeniului de audit.

Domeniul auditului şi gradul de profunzime sunt astfel stabilite încât să permită satisfacerea

nevoii de informaţie a clientului.

Normele sau documentele în funcţie de care trebuie să se conformeze sistemul de

management al calităţii organizaţiei auditate sunt stabilite de client.

Domeniul de audit trebuie să furnizeze probe obiective şi suficiente pentru a demonstra

funcţionarea eficientă a sistemului de management al calităţii organizaţiei auditate iar mijloacele

angajate în audit trebuie să fie suficiente pentru a permite atingerea scopului şi a gradului dorit de

profunzime al auditului;

criteriile de audit reprezintă setul de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca referinţă în

desfăşurarea unui audit;

51

dovezile auditului sunt reprezentate de înregistrări, declaraţii de fapte sau alte informaţii

relevante pentru criteriile de audit şi care sunt verificabile. Dovezile pot fi atât de natură cantitativă,

cât şi calitativă;

constatările auditului reprezintă rezultatul evaluării dovezilor de audit, cercetate în

funcţie de criteriile ce stau la baza desfăşurării auditului. Aceste constatări pot semnala

conformitatea sau neconformitatea cu criteriile de audit, inclusiv dovezile obiective pentru

reducerea, eliminarea şi prevenirea neconformităţilor, precum şi şansele de îmbunătăţire existente;

concluzia auditului reprezintă de fapt rezultatul întregului audit prezentat de echipa de

audit, având la bază obiectivele auditului şi constatările înregistrate.

4.2.Tipuri de audituri ale calitatii

În funcție de relația ce se stabilește între auditor și auditat, auditurile pot fi clasificate pe

două categorii :

audituri interne ;

audituri externe.

Auditurile interne ale calității au ca scop evaluarea acțiunilor corective sau de

îmbunătățire necesare, în cadrul propriei organizații.

Ele sunt efectuate de întreprindere însăși, fiind denumite și audituri de primă parte.

Auditul de primă parte este, de fapt, un audit intern în care organizaţia solicită un audit

propriu, efectuat de către un auditor intern sau de un subcontractant şi în care clientul şi auditatul

sunt una şi aceeaşi organizaţie.

Acest audit se organizează, de regulă, cu personal propriu și care poate confirma echipei de

manageriale că sistemul propriu de management al calității funcționează eficient.

Auditul intern se desfășoară ca și celelalte audituri în baza standardelor internaționale, fapt

pentru care leadership-ul trebuie să-i acorde importanța cuvenită în vederea transformării lui într-un

instrument util și puternic pentru îmbunătățirea afacerilor organizației.

Motivele pentru care se declanșează auditul intern pot fi :

o cerință a unui standard privind calitatea ;

necesitatea existenței și funcționării unui mecanism de control util echipei manageriale,

pentru a identifica și clasifica domeniile de priorități, în scopul îmbunătățirii sistemului de

management al calității ;

stabilirea de acțiuni corective și preventive referitoare la neconformități, înainte ca

acestea să fie găsite de un organism extern.

Auditurile interne sunt conduse de sau în numele organizației însăși pentru scopuri interne și

pot constitui baza pentru declarația pe propria răspundere a conformității.

Scopurile auditului intern se referă la :

verificarea conformității sistemului calității cu standardele, documentele sistemului de

management al calității ;

realizarea analizei managementului de vârf ca instrument de stimulare a dezvoltării

organizaței ;

îmbunătățirea sistemului de management al calității fie în timpul implementării, fie în

urma unor modificări, fie în scopul obținerii certificării și menținerii acesteia.

Auditurile interne se planifică de către conducere în funcție de nevoile sistemului de

management al calității.

Conform cerințelor ISO 9001 :2000, auditul intern trebuie să se desfășoare în concordanță cu

procedurile documentate, rezultatele acestor audituri trebuie documentate, orice acțiune rezultată

trebuie verificată, iar înregistrările acestor activități trebuie ținute la zi.

Pentru auditurile interne, o organizaţie poate alege propriile ei metode şi frecvenţe, precum

şi momentul şi mecanismul de raportare.

Planul de audituri interne depinde de nevoia de auditare a tuturor activităţilor organizaţiei în

52

cauză, iar frecvenţa auditurilor se stabileşte de către conducere, în funcţie de nevoile sistemului de

management al calităţii (activităţile mai importante trebuie auditate mai des decât cele mai puţin

importante).

Planul trebuie astfel elaborat încât să permită auditarea simultană a mai multor funcţii ale

organizaţiei, pentru a fi evaluate în acest fel şi interfeţele dintre diferitele compartimente.

De asemenea, auditurile interne pot fi bazate pe elemente ale sistemului de management al

calităţii sau pe proiecte, dacă acestea sunt o parte importantă a activităţii.

Dacă se urmăreşte satisfacerea cerinţelor ISO 9001:2001, auditurile interne trebuie

planificate şi desfăşurate de personal pregătit corespunzător, în concordanţă cu procedurile

documentate.

Rezultatele acestor audituri trebuie documentate, orice acţiune corectivă rezultată din

identificarea unor nereguli trebuie verificată, iar înregistrările acestor activităţi trebuie menţinute la

zi.

Spre diferenţă de auditurile secundă parte şi de cele terţă parte, unde apare necesitatea de a fi

respectate anumite etape, organizaţiile cu o atitudine matură faţă de calitate pot tratata auditurile

interne cu mai multă flexibilitate.

Multe dintre activităţile desfăşurate de Departamentul de Asigurare a calităţii al unei

organizaţii pot fi considerate audituri interne, atâta timp cât:

sunt desfăşurate de acest departament datorită independenţei acestuia şi pregătirii speciale

pe care o presupun;

se bazează pe controlul înregistrărilor sau pe verificarea unor mostre;

raportează situaţia existentă, în funcţie de care alţii vor acţiona în consecinţă.

În cadrul auditurilor interne se disting auditurile anuale ale calităţii, care reprezintă o parte

esenţială a viziunii managementului calităţii totale şi care sunt mult prea importante pentru a fi

lăsate în sarcina exclusivă a unui departament al calităţii.

În viziunea managementului calității totale, auditurile interne anuale ale calității reprezintă o

acțiune importantă a conducerii organizației.

În acest tip de audit, auditorii au o poziţie mai privilegiată faţă de cei care desfăşoară audituri

externe, fiind familiarizaţi cu activitatea organizaţiei lor, de obicei sunt implicaţi în recomandarea

acţiunilor corective pentru înlăturarea neconformităţilor constatate şi de multe ori pot ajuta la

implementarea acestora.

Uneori însă, auditorul intern este obligat să trateze cu persoane din funcţii importante, ceea

ce ar putea să-i aducă atingere autorităţii sale.

De aceea, prin modul profesional şi competent, el va trebui să se impună ca o persoană

capabilă, a cărei muncă aduce beneficii mari organizaţiei sale (datorită cunoştinţelor sale privind

sistemul de management al calităţii, auditorul va fi de un real ajutor conducerii, recomandând

priorităţile pentru îmbunătăţirea activităţii).

Auditurile externe ale calității au ca scop obținerea unei dovezi privind capacitatea

furnizorului de a asigura obținerea calității cerute.

Ele sunt efectuate și în vederea înregistrării/certificării sistemului calității unei întreprinderi.

Auditurile externe se pot desfăşura având la bază următoarele motive:

obţinerea unor date de evaluare şi de selectare a furnizorilor;

obţinerea informaţiilor referitoare la acţiunile de îmbunătăţire a sistemului de

management al calităţii unui furnizor selectat anterior;

evaluarea sistemului de management al calităţii în vederea certificării;

supravegherea unei organizaţii deja certificate.

Ca urmare, în cazul auditurilor externe prin care o organizaţie îşi evaluează furnizorii în

conformitate cu standardul, auditul se află la interfaţa dintre client şi furnizor şi în mod normal,

auditorii interni vor colabora cu auditorii clientului pe parcursul întregului audit.

Şi organismele de certificare pot fi auditate în vederea evaluării modului în care serviciile lor

de audit corespund schemei naţionale de acreditare.

53

În cazul auditurilor externe auditorul are o autoritate mult mai mare, de constatările lui

depinzând, de exemplu, obţinerea unui contract sau chiar certificarea organizaţiei.

Dacă auditorul intern se poate confrunta cu atitudini care i-ar putea submina sau ştirbi

autoritatea, auditorul extern se poate întîlni, din partea personalului organizaţiei auditate, cu atitudini

umile, ipocrite, sau chiar de tentative de mituire, sub diverse forme, pentru mistificarea realităţii.

În general, auditorul extern este văzut şi mai constructiv în cazul unei vizite de supraveghere

la un furnizor deja existent, ajutându-l pe acesta să-şi menţină contractul sau certificatul.

În funcție de scopul pentru care se efectuează, auditurile externe pot fi :

audituri de secundă parte (audituri la furnizor) ;

audituri de terță parte (auditurile de certificare)

Auditurile externe efectuate de beneficiari ai întreprinderii prin auditori proprii, în

scopul evaluării sistemului calității acestuia, sunt denumite audituri de secundă parte.

Acestea sunt conduse de părți care au un interes într-o organizație, cum ar fi clienții

sau alte persoane în numele acestora. Sunt activități realizate de o organizație asupra alteia, de

exemplu, când o firmă dorește să se asigure că produsele unuia dintre furnizori îndeplinesc cerințele

de calitate.

Desfăşurarea unui audit secundă parte are la bază dreptul unei organizaţii de a-şi defini

propria politică şi procedurile în domeniul auditării şi al evaluării furnizorilor/subfurnizorilor săi,

precum şi momentul (întotdeauna precontractual) şi frecvenţa unor asemenea audituri.

Oricum, ele trebuie desfăşurate pe baza unui program planificat, iar rezultatele trebuie

păstrate.

Auditorii pot sfătui asupra acţiunilor corective şi împreună cu partea contractantă pot avea

autoritatea de a aproba furnizorul/subcontractorul respectiv.

Auditurile externe efectuate de un organism neutru, la cererea întreprinderii care dorește

auditarea sistemului calității sau la cererea unei alte părți sunt denumite audituri de terță parte.

Auditul terţă parte (extern independent) este efectuat de o organizaţie independentă (de cele

mai multe ori organisme acreditate de certificare), prin intermediul unor auditori angajaţi ai acesteia.

Auditul are loc la cererea unei organizaţii, pentru desfăşurarea unei analize independente, în

vederea obţinerii certificării sau a înregistrării conformităţii cu cerinţele dintr-un standard (exemplu:

ISO 9001 şi/sau ISO 14001).

Auditurile terţă parte depind, în principal, de faptul dacă organizaţia este pregătită pentru

evaluare şi pentru natura schemei de certificare. Aceste audituri pot fi: de evaluare iniţială, de

evaluare completă sau de supraveghere.

De obicei, auditul de supraveghere se efectuează numai asupra unei părţi a sistemului de

management al calităţii organizaţiei auditate, putând fi selectată numai acea parte a sistemului care

are legătură cu un anumit contract sau produs/serviciu, precum şi domeniile de monitorizare a unor

acţiuni corective necesare.

Auditul terţă parte este cel mai formal dintre cele trei tipuri de audit existente iar

planificarea, executarea şi urmărirea acţiunilor corective întreprinse trebuie făcute într-o manieră de

înalt profesionalism, pentru că:

organizaţia care a solicitat un audit terţă parte plăteşte pentru serviciile prestate şi se aşteptă

la o muncă de înaltă calitate şi performantă;

dacă organizaţia ce desfăşoară auditul este un organism de certificare acreditat, practicile şi

procedurile utilizate sunt obiectul evaluării Consiliului naţional de acreditare şi certificare.

O altă clasificare este aceea care împarte auditurile în funcţie de natura auditorului în audituri

(au fost prezentate):

primă parte;

secundă parte;

terţă parte.

În funcţie de numărul organizaţiilor care participă la efectuarea unui audit, auditurile pot fi:

simple;

54

comune.

Auditul simplu este cel desfăşurat de o singură organizaţie (personal propriu-audit intern,

subcontractant-audit intern, client-audit secundă parte, organism de certificare-audit terţă parte), în

timp ce auditul comun este cel efectuat de două sau mai multe organizaţii de audit care cooperează

în auditarea în comun a unui singur auditat.

După conținut, respectiv după obiectivul urmărit, auditurile pot fi :

auditul calității produsului/serviciului ;

auditul calității procesului ;

auditul sistemului calității. Auditurile de produs/serviciu presupun analizarea şi evaluarea unui contract, produs/serviciu

prin care se verifică fiecare element din punct de vedere al conformităţii cu procesele organizaţiei.

Aceasta se referă atât la produse finite, dar şi la materiale şi la diferitele faze de fabricaţie.

Astfel, controlul proceselor statistice este o formă a auditului produselor, cu toate că acţiunile ce

rezidă vor fi întreprinse la nivel de proces.

Auditurile de proces urmăresc un proces individual, verificându-se atât intern, cât şi extern

interfeţele, în vederea evaluării conformităţii. Auditul procesului nu implică verificarea produselor,

ci mai degrabă procesul utilizat în crearea produsului şi, de asemenea, mediul în care procesul are

loc, dacă acesta poate afecta eficienţa procesului. În acest sens se pot da următoarele exemple:

înregistrarea temperaturii locului de muncă, a umidităţii şi a conţinutului de praf;

înregistrarea statutului de calibrare a echipamentului de verificare şi măsurare;

înregistrarea vitezei de lucru a maşinilor, a fluctuaţiilor de temperatură a instalaţiilor şi a

gazelor;

înregistrarea ambalării, etichetării şi a modului de aranjare la depozitare etc.

În acest caz, auditul poate îmbrăca una din următoarele forme:

o observare directă a măsurătorilor;

un audit al înregistrărilor ţinute de personalul implicat în proces;

şi o combinaţie a acestora, unde jurnalul de control al procesului este suplimentat de mai

puţine măsurări independente.

Prin auditurile sistemului de management al calităţii se urmăreşte, de fapt, răspunsul la

următoarea întrebare: „dacă pentru un motiv oarecare apare o problemă referitoare la calitate, va fi,

cu rapiditate, organizaţia capabilă să:

recunoască faptul că problema există?;

minimalizeze impactul acesteia asupra clienţilor?;

determine cu acurateţe cauza?;

formuleze şi să implementeze o soluţie?;

menţină îmbunătăţirea rezultată?

Auditul sistemului de management al calităţii este o tehnică ce este utilizată pe cele 3 trepte

ale lanţului furnizor-producător-client.

Spre deosebire de cele mai multe dintre aspectele know-how-ului industrial, cunoaşterea

tehnicilor de auditare a sistemului de management al calităţii este la îndemâna tuturor organizaţiilor,

furnizorilor şi clienţilor acestora.

Prin auditarea calitativă în relaţie cu aceştia, organizaţiile pot emite propria lor judecată de

valoare cu privire la competenţa lor.

Indiferent dacă această opinie va fi favorabilă sau nu, ea va influenţa inevitabil imaginea

competenţei organizaţiei auditate.

Corespunzător conceptului de calitate totală, a apărut şi un audit al calităţii totale. Acesta

constă în verificarea concordanţei dintre planurile calităţii şi rezultatele calitative obţinute, având

drept scop identificarea viitoarelor şanse de îmbunătăţire a calităţii.

Prin acest tip de audit se verifică practic toate procesele calitative ale organizaţiei, inclusiv

procesul de dezvoltare a produsului/serviciului, rezultatele fiind integrate în analiza proiectului şi

evaluate ca orice alt rezultat ale proceselor organizaţiei în cauză, în vederea identificării şanselor

55

viitoare de îmbunătăţire a calităţii.

La baza elaborării planurilor detaliate de îmbunătăţire a calităţii stă decizia conducerii

organizaţiei referitoare la ariile de prioritate pentru îmbunătăţirea calităţii în viitor (reducerea

deşeurilor, a costurilor, creşterea satisfacţiei clienţilor, pregătirea personalului etc.).

Primul obiectiv în verificarea concordanţei dintre planuri şi rezultate este înţelegerea

rezultatelor obţinute (cauzele pentru care acestea nu s-au ridicat la nivelul aşteptărilor, al planurilor

sau cauzele înregistrării unor rezultate superioare aşteptărilor), cu alte cuvinte, care sunt cauzele

efectelor măsurate.

De aceea, anterior auditului calităţii totale, se impune o analiză şi o evaluare a măsurărilor,

precum şi construirea unui sistem de măsurare coerent.

Rezultatele anui audit al calităţii totale, combinate cu rezultatele unui benchmarking

reprezintă practic intrările cele mai importante ale procesului de decizie la nivelul unei organizaţii.

Din punctul de vedere al numărul de referenţiale, auditurile sistemului de management pot fi:

audituri ale sistemului de management al calităţii;

audituri ale sistemului de management al mediului;

audituri combinate.

Auditarea simultană a unei organizaţii, atât din punctul de vedere al sistemului de

management al calităţii, cât şi din cel al sistemului de management al mediului reprezintă un audit

combinat.

Din punctul de vedere al profunzimii sale se pot distinge două niveluri de audit:

auditul superficial (de suprafaţă);

auditul de profunzime (de conformitate). Prin auditul superficial (de suprafaţă) se intenţionează a se stabili dacă există un sistem de

management al calităţii documentat şi dacă acesta este adecvat, aşa cum el a fost proiectat.

Constatarea este de natură primară şi se face prin inspectarea manualului calităţii şi a documentelor

asociate.

Prin auditul de profunzime (de conformitate) se urmăreşte obţinerea de dovezi obiective

referitoare la respectarea procedurilor elaborate. De aceea, el va presupune examinarea

înregistrărilor, observarea operaţiilor şi intervievarea personalului.

În funcţie de direcţia de desfăşurare, auditurile pot fi:

verticale;

orizontale.

Auditurile verticale sunt acele audituri în care se evaluează o funcţie a produsului sau a

serviciului, în sens invers, trecându-se prin toate procesele organizaţiei.

Auditurile orizontale sunt auditurile prin care se evaluează o operaţie sau o funcţie ţinând

cont de toate interfeţele din interiorul unei organizaţii.

Indiferent de tipul de audit efectuat, dacă el nu va fi tratat în mod oficial, eficienţa acestuia

poate fi afectată, ceea ce va conduce la o discreditare a imaginii organizaţiei auditoare.

Cel mai probabil, o organizaţie auditată va avea o experienţă în acest domeniu, dacă nu prin

efectuarea unor audituri interne, măcar prin auditarea ei de către alţi clienţi sau organizaţii

exterioare.

În ceea ce priveşte modalitatea efectuării auditului, există două opinii contrare:

audit surpriză;

audit anunţat.

Unii auditori consideră că misiunea lor este de a-i prinde pe oameni pe picior greşit, astfel

încât să nu aibă timp să-şi facă ordine în activităţi, documente etc. (cazul auditului surpriză).

La polul opus, se află opinia potrivit căreia scopul unui audit este acela de a determina

organizaţia auditată să-şi pună ordine în activităţile curente, de îndată ce cunosc propriile lor

nereguli.

Pe această bază, într-un audit anunţat se poate reduce substanţial numărul acţiunilor corective

necesare, administrarea şi urmărirea lor.

56

Această opinie se bazează pe ideea potrivit căreia dacă sistemul calităţii unei organizaţii se

caracterizează printr-o dezordine cronică, o notificare anterioară a auditului nu permite realizarea în

timp util a tuturor acţiunilor menite să o mascheze.

Auditorii cei mai experimentaţi recomandă o notificare a auditului, atâta vreme cât un audit

surpriză se poate solda cu o pierdere de timp datorită absenţei unor persoane cheie, întreruperii unor

procese etc., toate acestea putându-se evita printr-o consultare anterioară.

4.3. Etapele de desfăşurare ale unui audit

În desfăşurarea unui audit există trei faze distincte, prezentate în figura nr. 1:

1) Pregătirea auditului, care cuprinde trei etape principale, şi anume:

iniţierea auditului ce constă în: desemnarea şefului echipei de audit, definirea

obiectivelor, a domeniului şi a criteriilor de audit, determinarea fezabilităţii auditului, stabilirea

echipei de audit, stabilirea contactului iniţial cu auditatul pentru obţinerea acordului asupra scopului

auditului, standardelor etc., vizita preliminară efectuată de şeful echipei de audit;

analiza documentelor presupune o analiză a documentelor relevante ale sistemului de

management al calităţii, a înregistrărilor, inclusiv determinarea gradului de conformitate ale

acestora;

pregătirea auditului la faţa locului care cuprinde planificarea activităţilor auditului,

planificarea documentelor de lucru, repartizarea sarcinilor în cadrul echipei de audit şi stabilirea

datei de începere a auditului.

2) Desfăşurarea auditului, care constă în: şedinţa de deschidere; comunicarea în timpul

auditului prin intermediul şedinţelor echipei de audit, stabilirea rolului şi a responsabilităţilor

ghizilor şi ale observatorilor, investigaţii, colectarea şi verificarea informaţiilor, documentarea

constatărilor; pregătirea concluziilor auditului şi şedinţa de închidere;

3) Rezultatele auditului, care cuprind:

pregătirea, aprobarea şi distribuirea raportului de audit;

încheierea auditului, respectiv păstrarea documentelor şi finalizarea auditului;

efectuarea auditurilor de urmărire, respectiv verificarea acţiunilor corective, preventive,

de îmbunătăţire şi a altor detaliilor (un audit nu poate fi considerat complet până ce acţiunile

corective nu au fost verificate. Aceste acţiuni nu sunt totuşi considerate ca parte a auditului decât în

măsura în care ele sunt incluse în planul de audit).

4.3.1.Pregătirea auditului

Demararea unui proces de audit impune desemnarea de către conducerea programului de

audit a unui şef de echipă de audit (auditor şef).

În cazul unui audit comun, înainte de începerea auditului, se impune acordul organizaţiilor

auditate cu privire la responsabilităţile specifice fiecărei organizaţii, în special cu privire la

autoritatea şefului de echipă.

Deorece auditurile terţă parte implică din partea solicitanţilor plata unor taxe pentru

activitatea prestată, există şi o fază iniţială care presupune o cerere de audit şi cotaţia pentru audit

care, dacă este acceptată, formează baza pentru contractul ce se va încheia între o organizaţie terţă şi

organizaţia clientă. O dată ce contractele sunt semnate, este desemnat auditorul şef.

Pentru a se asigura un audit eficient, fluent şi cu costuri reduse, care să permită o evaluare

demnă de încredere a organizaţiei, este necesară o planificare a activităţii, care cade în

responsabilitatea şefului echipei de audit.

Şeful echipei de audit poartă răspunderea pentru toate fazele auditului. El trebuie să posede

capacitatea şi experienţa necesară în materie de gestiune a auditului, precum şi autoritatea

corespunzătoare pentru a lua deciziile referitoare la conducerea auditului.

Principalele responsabilităţi ale şefului unei echipe de audit sunt următoarele:

57

analizează documentele referitoare la activitatea sistemului de management al calităţii

existent pentru a determina dacă acestea sunt sau nu adecvate;

participă la alegerea celorlalţi membri ai echipei de audit;

pregăteşte planul de audit;

defineşte exigenţele misiunii auditului;

respectă exigenţele aplicabile auditului, precum şi pe cele ale altor directive aplicabile;

pregăteşte auditul, documentele de lucru şi dă instrucţiuni echipei de audit;

reprezintă echipa de audit pe lângă conducerea auditatului;

semnalează imediat auditatului neconformităţile critice;

semnalează toate obstacolele majore ivite în execuţia auditului;

raportează concluziile auditului în mod clar, fără echivoc şi definitiv;

prezintă raportul de audit.

O altă activitate în cadrul acestei prime etape se referă la definirea, de către clientul auditului

respectiv, împreună cu şeful echipei de audit, a obiectivelor, domeniului şi criteriilor de audit, în

conformitate cu procedurile programului de audit.

Figura nr. 1. Etapele desfăşurării unui audit

Pregătirea auditului

- iniţierea auditului: desemnarea auditorului şef, definirea

obiectivelor, domeniului şi criteriilor auditului în cauză, determinarea

fezabilităţii auditului, stabilirea echipei de audit, stabilirea contactului

iniţial cu auditatul pentru obţinerea acordului asupra scopului

auditului, standardelor etc., vizita preliminară efectuată de auditorul

şef;

- analiza documentelor: o analiză a documentelor relevante ale

sistemului de management, a înregistrărilor, inclusiv determinarea

gradului de conformitate ale acestora;

- pregătirea auditului la faţa locului care cuprinde planificarea

activităţilor auditului, planificarea documentelor de lucru, repartizarea

sarcinilor în cadrul echipei de audit şi stabilirea datei de începere a

auditului.

Desfăşurarea auditului: şedinţa de deschidere; comunicare în timpul auditului prin intermediul

şedinţelor echipei de audit, roluri şi responsabilităţi ale ghizilor şi

observatorilor, investigaţii, colectarea şi verificarea informaţiilor,

documentarea constatărilor; pregătirea concluziilor auditului şi şedinţa

de închidere.

Rezultatele auditului: - pregătirea, aprobarea şi distribuirea raportului de audit;

- încheierea auditului, respectiv păstrarea documentelor şi

finalizarea auditului;

- efectuarea auditurilor de urmărire, respectiv verificarea acţiunilor

corective, preventive, de îmbunătăţire şi a altor detaliilor (un audit

nu poate fi considerat complet până ce acţiunile corective nu au fost

verificate. Aceste acţiuni nu sunt totuşi considerate ca parte a

auditului decât în măsura în care ele sunt incluse în planul de audit).

58

Orice modificăre a obiectivelor, domeniului sau criteriilor de audit trebuie să aibă atât

acordul auditatului, cât şi pe cel al clientului. În cazul unui audit combinat, şeful echipei de audit

trebuie să asigure ca definirea obiectivelor, domeniului şi criteriilor de audit să corespundă naturii

acestui tip de audit.

identificarea zonelor de îmbunătăţire potenţială a sistemului etc.

Domeniul auditului se referă la întinderea şi limitele acestuia: amplasamente fizice, unităţi

organizatorice, activităţi şi procese ce vor fi auditate şi perioada efectuării auditului.

Criteriile de audit includ: politicile aplicabile, standardele, legile şi reglementările aplicabile,

procedurile, cerinţe ale sistemelor de management, cerinţe contractuale, coduri de conducere ale

sectoarelor etc.

Principalele responsabilităţi şi drepturi ale unui client de audit sunt următoarele:

decide dacă este necesar să se efectueze un audit, defineşte obiectivele auditului, domeniul şi

criteriile în raport de care se va efectua auditul;

declanşează procesul;

stabileşte organismul auditor;

primeşte raportul de audit.

Stabilirea obiectivelor, domeniului şi criteriilor auditului diferă la cele trei tipuri de audit,

astfel:

auditul terţă parte pentru certificare va avea domeniul determinat de organizaţia auditată, în

înţelegere cu organismul de certificare. Obiectivul va fi acela de evaluare a tuturor aspectelor

sistemului de management al calităţii astfel ca auditatul să poată demonstra că desfăşoară activităţi

eficiente (să-şi demonstreze capabilitatea), iar întinderea auditului (numărul de zile necesar pentru

efectuarea acestuia) va depinde de domeniul de activitate şi de mărimea organizaţiei;

auditul la furnizor sau la subcontractant va avea domeniul şi obiectivele în funcţie de

relaţiile de afaceri dintre cele două părţi, domeniul putând fi întreaga organizaţie, un anumit proiect,

contract sau serviciu etc. Responsabilitatea stabilirii domeniului auditului revine Departamentului de

Asigurare a calităţii sau de aprovizionare al cumpărătorului;

auditurile interne trebuie să asigure acoperirea în timp util a tuturor elementelor sistemului

de management al calităţii iar la planificarea lor se va stabili domeniul şi întinderea fiecărui audit.

Auditurile neplanificate (suplimentare) pot avea loc în cazul apariţiei, la un moment dat, a unor

nevoi specifice organizaţiei.

Determinarea fezabilităţii auditului prezintă o deosebită importanţă pentru succesul unui

audit. La determinarea fezabilităţii se analizează următoarele elemente:

- existenţa unor informaţii suficiente şi adecvate necesare planificării auditului;

- disponibilităţile de cooperare ale auditatului;

- disponibilitatea resurselor necesare.

În cazul neîntrunirii acestor condiţii de fezabilitate, responsabilul programului de audit, prin

consultare cu auditatul, trebuie să-i propună clientului auditului o alternativă la auditul solicitat.

Stabilirea echipei de audit se realizează numai după întrunirea condiţiilor de fezabilitate a

auditului, în funcţie de competenţa impusă membrilor echipei de către obiectivele auditului ce va

avea loc.

Când auditul este efectuat de un singur auditor, acesta trebuie să întrunească toate condiţiile

impuse şi să-şi asume şi toate responsabilităţile unui şef al unei echipei de audit.

În literatura de specialitate se consideră că este de preferat ca auditul să se efectueze de cel

puţin doi auditori, datorită mai multor considerente, printre care:

echipa oferă posibilitatea de a divide munca, în ideea unei investigaţii cât mai eficiente;

prezenţa a doi auditori oferă suport moral unul altuia;

întrebările unuia dintre auditori întreţin ideile de investigaţie ale celuilalt etc.

Resurselor umane şi materiale necesare desfăşurării unui audit sunt identificate de către

responsabilul programului de audit, împreună cu şeful echipei de audit, prin consultare cu clientul

auditului şi cu auditatul.

59

La stabilirea mărimii şi a componenţei echipei de audit se iau în considerare următoarele

elemente:

obiectivele, domeniul, criteriile şi durata estimată a auditului;

competenţa echipei ce va desfăşura auditul (identificarea cunoştinţelor şi aptitudinilor

necesare pentru realizarea obiectivelor auditului);

cerinţele organismului de acreditare/certificare;

independenţa auditorilor faţă de activităţile ce vor fi auditate;

capacitatea membrilor de a conlucra în cadrul echipei şi cu auditatul;

limba folosită pe parcursul auditului şi înţelegerea caracteristicilor sociale şi culturale ale

auditatului fie în mod direct de către membrii echipei de audit, fie cu sprijinul unui expert tehnic,

care va acţiona sub conducerea unui auditor.

Cele mai multe dintre organismele de certificare au propriul lor ghid privitor la stabilirea

mărimii echipei de audit, bazat pe numărul de angajaţi al organizaţiei care solicită auditarea. Alături

de acest criteriu, mărimea unei echipe de audit este influenţată şi de o serie de alţi factori, printre

care: mărimea fizică şi localizarea organizaţiei, complexitatea operaţiilor etc. (criterii care sunt

utilizate mai mult pentru a stabili cotaţia iniţială de taxe).

Ca o indicaţie generală, o organizaţie având între 500 şi 600 de angajaţi, auditată în

conformitate cu ISO 9001 va necesita aproximativ 8-10 zile/persoană, în timp ce o organizaţie având

în jur de 50 de angajaţi va necesita de la 1 la 5 zile/persoană.

Echipa este selectată astfel încât, ori de câte ori este posibil, să se folosească auditori care

sunt familiarizaţi cu ramura în care acţionează organizaţia respectivă.

În cazul în care prezenţa unor specialişti în cadrul echipei de audit este absolut necesară,

trebuie verificată şi disponibilitatea acestora în perioada desfăşurării auditului.

Atât clientul, cât şi auditatul pot solicita înlocuirea anumitor membri ai echipei de audit în

cazul existenţei unor motive rezonabile referitoare la neîndeplinirea de către auditorii respectiv a

principiilor de bază ce le guvernează activitatea: profesionalism, conducere etică, prezentarea

corectă a faptelor şi aplicarea diligenţei şi discernământului în auditare (situaţii de conflict de

interese, comportament anterior lipsit de etică etc.).

Aceste motive trebuie aduse la cunoştinţa conducerii programelor de audit şi a şefilor echipei

de audit în vederea înlocuirii auditorilor în cauză.

Principalele responsabilităţi ale membrilor unei echipe de audit sunt următoarele:

să se conformeze exigenţelor aplicabile auditului;

să comunice şi să clarifice aceste exigenţe;

să acţioneze în limitele stabilite de obiectivele auditului;

să pregătească şi să îndeplinească cu eficienţă sarcinile încredinţate;

să furnizeze probe obiective;

să adune şi să analizeze probe pertinente şi suficiente, necesare concluziilor referitoare la

sistemul de management al calităţii;

să fie atent la toate indicaţiile furnizate de probe şi care pot influenţa concluziile auditului

sau care, eventual, necesită o completare la audit;

să consemneze observaţiile;

să fie capabili să răspundă unor întrebări de genul:

procedurile, documentele şi alte informaţii referitoare la sistemul de management al calităţii

sunt cunoscute, disponibile, înţelese şi utilizate de către întregul personal aflat în sectorul auditat?

toate documentele şi alte informaţii utilizate pentru descrierea sistemului de management al

calităţii sunt adecvate pentru atingerea obiectivelor calitative prescrise? Etc.

să raporteze concluziile auditului;

să verifice eficacitatea acţiunilor corective ce decurg din constatările auditului (la cererea

clientului);

să păstreze în siguranţă documentele auditului pentru:

a le prezenta la cerere;

60

a le garanta confidenţialitatea;

să cooperaze cu şeful echipei de audit şi să-l sprijine în îndeplinirea sarcinilor;

să se menţină, în toate circumstanţele, în limitele codului de conduită.

Una dintre caracteristicile de bază ale activităţii unui auditor este imparţialitatea, iar toate

persoanele şi organsimele implicate într-un audit trebuie să respecte independenţa şi probitatea

auditorilor.

Auditul calităţii nu conduce la un transfer de responsabilitate a personalului implicat în

obţinerea calităţii spre auditori şi nici la o extindere a câmpului de funcţii ale calităţii peste necesar,

pentru satisfacerea obiectivelor calitative.

Stabilirea contactului iniţial cu auditatul pentru obţinerea informaţiilor necesare reprezintă o

altă activitate a fazei de pregătire a auditului. Acest contact, care se realizează de către responsabilii

cu conducerea programului de audit sau de către şeful echipei de audit, poate avea un caracter mai

mai sau mai puţin oficial. Scopurile acestui prim contact sunt următoarele:

să fie stabilite canalele de comunicaţie;

să fie oferite informaţii în legătură cu componenţa echipei de audit şi cu programarea

propusă;

să se solicite acces la documentele şi la înregistrările relevante;

să se determine regulile specifice de siguranţă ale activităţilor;

să se realizeze aranjamentele pentru audit;

să se stabilească un acord referitor la persoanele ce vor însoţi echipa de audit (observatori

şi/sau ghizi).

De aici decurg şi principalele responsabilităţi ale auditatului, care sunt următoarele:

informează personalul asupra obiectivelor şi începerii auditului;

desemnează, din rândul personalului său, responsabilii cu însoţirea membrilor echipei de

audit;

pune la dispoziţia echipei de audit toate mijloacele necesare pentru asigurarea unei bune

desfăşurări a auditului;

cooperează cu auditorii în vederea atingerii obiectivelor auditului;

asigură accesul, la cererea auditorilor, la instalaţii şi la toate elementele necesare;

stabileşte şi iniţiază acţiunile corective ce derivă din raportul de audit.

Şeful echipei de audit trebuie să cunoască activităţile organizaţiei ce se va audita, modul de

organizare, politicile şi procedurile, sursa cea mai uzuală de informaţii fiind manualul calităţii.

Aceste informaţii vor fi completate cu documente suplimentare, precum şi prin culegerea de

informaţii directe prin intermediul unei vizite preliminare la sediul organizaţiei ce va fi auditată

(vizită de preaudit).

Şeful echipei de audit se va asigura ca pe parcursul acestei vizite să întâlnească cât mai mulţi

reprezentanţi din punctele cheie ale conducerii şi să petreacă cea mai mare parte a timpului cu

angajaţii direct din domeniul calităţii.

Vizita de preaudit este utilă atât pentru obţinerea unor informaţii suplimentare celor din

documentele sistemului, dar mai ales în cazul unor organizaţii foarte mari, complexe sau aflate pe

arii geografice mari.

Obiectivele principale ale acestei vizite preliminare sunt:

1) să fie identificat Directorul general, să se clarifice responsabilităţile acestuia, autorităţile

şi interfeţele, precum şi liniile de autoritate, aşa cum sunt prezentate în organigrama organizaţiei;

2) să se explice modalitatea de desfăşurare a auditului, a şedinţelor de echipă, a şedinţei de

deschidere şi de închidere, raportarea neconformităţilor şi a categoriilor lor şi posibilele recomandări

ce pot fi făcute;

3) să se pună bazele unor relaţii de încredere între auditor şi auditat;

4) să se explice necesitatea şi rolul ghizilor şi al experţilor tehnici;

5) să se ia acordul asupra unor facilităţi ce trebuie create: o cameră pentru echipa de

auditori, telefon, acces la computer sau maşina de scris, copiator etc. şi să se testeze posibilitatea de

61

a avea o copie a documentaţiei cheie (manualul de calitate, proceduri operaţionale, instrucţiuni de

lucru );

6) să se discute despre gama de produse a organizaţiei, indiferent dacă unele dintre acestea

se află în afara scopului urmărit;

7) să fie verificate şi înţelese mai bine o serie de informaţii obţinute prin analiza

documentaţiei;

8) să facă un tur al organizaţiei, cu scopul de a înţelege:

a) dispunerea generală a organizaţiei, mărimea relativă şi localizarea geografică şi să obţină

planul general, dacă este posibil;

b) fluxul produselor şi localizarea etapelor ce se desfăşoară în fiecare secţie;

c) să se identifice ariile de riscuri potenţiale care pot necesita îmbrăcăminte de protecţie şi

să clarifice dacă organizaţia o furnizează;

d) să se identifice orice arie/tehnologie care poate necesita un auditor specialist;

e) să se identifice dacă sunt necesare zone de trecere de securitate sau spaţii de sterilizare (

evident, în funcţie de specificul activităţii).

9) să se clarifice orele normale de lucru, pauzele de masă etc. şi să finalizeze aranjamentele

necesare pentru ca echipa de audit să poată lua masa de prânz în interiorul organizaţiei;

10) să clarifice dacă există sindicate la nivelul organizaţiei şi dacă acestea au fost informate

despre desfăşurarea auditului şi despre scopul acestuia.

Uneori, vizitele preliminare sunt folosite de către unele organisme de certificare pentru a

efectua o analiză completă a documentaţiei la faţa locului iar în acest caz, şeful echipei de audit

trebuie să-şi pregătescă înaintea efectuării acestei vizite o listă de verificări,.

Alte audituri necesită ca documentele să fie înaintate la sediul organismului de certificare. În

acest caz, auditorul şef trebuie să se asigure că documentele de bază există şi să identifice orice

omisiune evidentă, de vreme ce există posibilitatea ca firma să întreprindă acţiunile corective înainte

ca documentele să fie înainate.

Pe parcursul acestei vizite nu trebuie făcută nici o remarcă privitoare la succesul sau

insuccesul evaluării viitoare sau sugerate metode alternative, proceduri sau modificări de

documentaţie.

Analiza documentaţiei, care este o cerinţă standard, presupune practic două etape: o analiză

de birou, care se efectuează anterior desfăşurării auditului la faţa locului, şi care constă într-o

evaluare a conţinutului documentaţiei în raport cu cerinţele standardului aplicabil, în scopul

determinării conformităţii sistemului cu criteriile de audit şi o analiză pe parcursul auditului

propriu-zis, când sunt evaluate anumite activităţi selectate privind conformitatea cu procedurile

descrise în documentaţia sistemului de management al calităţii şi cu standardul aplicabil.

Analiza trebuie să ţină cont de mărimea, natura şi complexitatea organizaţiei, precum şi de

obiectivele şi domeniul auditului.

Documentaţia poate include documente şi înregistrări relevante ale sistemului de

management al calităţii, rapoarte anterioare de audit etc.

Paragraful 4.1 din SR EN ISO 9001: 2001 specifică faptul că „o organizaţie trebuie să

stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un sistem de management al calităţii şi

să-i îmbunătăţească continuu eficacitatea, în conformitate cu cerinţele prezentului standard

internaţional”. De aici şi necesitatea ca cerinţele acestui standard să fie înţelese înainte ca auditul să

înceapă. Dacă documentaţia este incompletă sau neadecvată cu cerinţele standardului, atunci practic

nu există punct de plecare în desfăşurarea unui audit pe teren.

Pregătirea auditului la faţa locului presupune elaborarea unui plan de audit care să permită

programarea şi coordonarea tuturor activităţilor auditului, necesar atât echipei de audit, dar şi

auditatului şi clientului auditului respectiv.

Tot acum se stabileşte şi strategia de audit, activităţile fiind urmărite în succesiunea lor

normală, începând cu primirea unui contract, sau în ordine inversă, pornind de la un proiect finalizat.

O altă abordare poate fi aceea a selectării unui domeniu de activitate dintr-un plan sau dintr-un

proiect.

62

Planificarea unui audit este necesară pentru a decide scopul şi obiectivele auditului, precum

şi referenţialul folosit.

Gradul de detaliere a planului depinde de domeniul şi de complexitatea auditului (detaliile se

pot referi la: audituri iniţiale şi ulterioare, audituri interne şi externe etc.). Planul va trebui să fie

logic şi îndeajuns de flexibil pentru a permite modificări în domeniul auditului ce se impun pe

parcursul derulării activităţilor de audit la faţa locului şi de asemenea, pentru a asigura că

Repartizarea sarcinilor echipei de audit cade în responsabilitatea şefului echipei de audit.

Acesta, prin consultare cu membrii echipei, stabileşte responsabilităţile pentru auditarea anumitor

procese, funcţii, amplasamente, domenii sau activităţi ale sistemului de management al calităţii.

Pregătirea documentelor de lucru. Documentele necesare pentru uşurarea investigaţiilor

auditorilor, pentru consemnarea celor constatate şi a concluziilor pot fi:

liste de verificare utilizate pentru evaluarea fiecărui element al sistemului calităţii;

planuri de eşantionare ale auditului;

formulare pentru consemnarea informaţiilor (dovezi de susţinere, constatări ale auditului,

înregistrări ale întâlnirilor etc.);

formulare pentru consemnarea concluziilor pe baza observaţiilor auditului.

Documente de lucru ale auditorilor trebuie astfel concepute încât să nu limiteze activităţile

(care se pot schimba pe parcusul desfăşurării auditului) sau investigaţiile complementare care pot

apare necesare ca urmare a informaţiilor obţinute pe parcursul auditului.

Aceste documente trebuie tratate cu confidenţialitate întrucât ele pot conţine informaţii

confidenţiale, de genul proprietăţii industriale.

Documentele de lucru trebuie păstrate până la încheierea auditului, iar apoi trebuie păstrate

sau distruse, în conformitate cu procedurile programului de audit şi cu cerinţele de reglementare şi

contractuale existente, de comun acord între părţile participante.

Cu excepţia cazurilor prevăzute de lege, conţinutul documentelor, al raportului de audit şi

toate informaţiile relevate cu ocazia unui audit sunt confidenţiale şi nu pot fi dezvăluite altei părţi

fără aprobarea clientului şi în unele cazuri, a auditatului. În cazul în care se impune dezvăluirea

conţinutului unui document de audit, acest fapt trebuie adus cât mai curând posibil la cunoştinţa

clientului şi a auditatului.

Fiind imposibilă o evaluare completă a unei organizaţii, auditul presupune o examinare a

unui eşantion de activităţi sau de dovezi, selectarea acestora fiind, de aceea, o problemă majoră.

Eşantionul de audit trebuie astfel selectat încât să se obţină informaţii care să ofere o imagine

cât mai clară asupra managementului calităţii în organizaţie şi a efecienţei acestuia.

Listele de verificare sunt elaborate de fiecare auditor şi cuprind întrebările şi punctele ce

trebuie verificate, separat pentru fiecare compartiment sau domeniu de auditat, având la bază

stipulaţiile din instrucţiunile procedurale, standardele sau ghidurile aplicabile.

Listele de verificare sunt instrumente de mare ajutor pentru un auditor atât pe parcursul

planificării auditului, când atenţia lui este concentrată asupra informaţiilor pe care le urmăreşte din

diferitele zone ale organizaţiei, cât şi pentru a emite o judecată de valoare referitoare la concordanţa

cu cerinţele stipulate în standarde.

Listele de verificare sunt întotdeauna valoroase, cel puţin din următoarele considerente:

sunt de un real ajutor auditorilor mai puţin experimentaţi;

amintesc auditorilor ce şi-au planificat să investigheze;

permit atingerea obiectivelor în ansamblul lor, în intervalul de timp propus;

menţin ritmul auditului;

permit ca eşantionul de audit să fie echilibrat;

pot fi consultate înaintea fiecărui audit;

sunt de ajutor auditorului în cazul în care acesta nu se poate gândi la întrebarea următoare,

concentrându-i atenţia şi cercetarea asupra aspectelor ce trebuiesc auditate;

permit, pe parcursul auditului, măsurarea progresului înregistrat faţă de planul alcătuit;

furnizează dovezi obiective asupra profunzimii auditului, asigurând o bază solidă pentru

63

performanţele auditului;

reduc multitudinea înregistrărilor pe parcursul auditului, ele însele devenind înregistrări ale

calităţii;

întreţin atenţia asupra înregistrării detaliilor tuturor elementelor analizate în timpul

auditului;

permit şefului echipei de audit să evalueze munca desfăşurată de membrii echipei;

sunt foarte utile în cazul redistribuirii părţilor de audit între membrii echipei etc.

Înaintea elaborării listei de verificăre, auditorul trebuie să cunoască foarte bine scopul şi

obiectivele auditului, precum şi standardele la care se vor face referiri.

Ele pot cuprinde, sub formă de tabele sau nu, subiectul de verificat (proceduri, comenzi,

specificaţii, liste, copii, grad de instruire etc.), clauza din standard sau cerinţa ce trebuie îndeplinită,

indicii ale scopului întrebării sau obiectivele propuse de investigat, precum şi un spaţiu pentru

onservaţiile făcute în timpul auditului. Alteori, ele se pot prezenta sub forma unei înşiruiri de

întrebări.

În cazul folosirii unei liste sub forma unui chestionar, auditorul trebuie să-l conceapă din

întrebări deschise, dându-i astfel posibilitatea auditatului să ofere cât mai multe amănunte şi nu din

întrebări închise, ale căror răspunsuri să se limiteze la un simplu da sau nu.

Principalele forme sub care pot fi întâlnite listele de verificare sunt următoarele:

liste de verificare sub forma criteriilor principale din standardul aplicabil şi de aceea,

acestea mai pot fi numite liste de criterii. Având la bază cerinţele standardului, transformate în

întrebări, acest tip de liste este limitat în utilizare. De exemplu, paragraful 7.2.2 – „Analiza cerinţelor

referitoare la produs” din SR EN ISO 9001:2001 prevede ca „organizaţia să analizeze cerinţele

referitoare la produs anterior angajamentului organizaţiei de a livra un produs clientului şi trebuie să

se asigure că:

cerinţele referitoare la produs sunt definite;

cerinţele din contract sau comandă care diferă de cele exprimate anterior sunt rezolvate;

organizaţia are capabilitatea să îndeplinească cerinţele.

Rezultatele analizei şi ale acţiunilor apărute în urma analizei trebuie menţinute“.

Întrebările ce pot fi formulate într-o listă de verificare pot fi următoarele:

Există o procedură de detaliere a activităţilor de analiză a contractului?

Sunt clar definite responsabilităţile de coordonare a activităţilor de stabilire şi de

menţinere a procedurilor de analiză a contractului?

Sunt menţinute la zi înregistrările referitoare la analiza contractului?

Înregistrările existente prevăd definirea cerinţelor şi rezolvarea oricărei ambiguităţi?

Un alt exemplu este paragraful 7.5.3 Identificare şi trasabilitate: „atunci când este cazul,

organizaţia trebuie să identifice produsul, folosind mijloace adecvate pe durata realizării produsului”

se va transforma în „există o procedură pentru.....?”);

liste de verificare sub forma unor scheme logice care oferă indicii asupra stadiilor sau

localizării execuţiei diverselor operaţii. Cu toate că sunt foarte folositoare în pregătirea noului

personal sau a auditorilor, ele sunt însă limitate de termenii privind responsabilităţile aferente şi de

alte detalii;

liste standard de verificare care sunt realizate pe baza auditurilor anterioare. Dezavantajul

acestor liste constă în posibilitatea folosirii lor repetate şi de aici, pericolul apartiţiei stereotipiei la

unii auditori, care limitează contribuţia lor la investigaţia în cauză.

4.3.2. Desfăşurarea auditului

Presupunând că şeful echipei de audit a desfăşurat toate activităţile legate de planificarea

auditului, echipa de audit poate sosi la organizaţia solicitantă, gata să desfăşoare auditul.

Desfăşurarea auditului secundă parte şi terţă parte poate cuprinde următoarele etape:

I. Şedinţa de deschidere

64

Ședinţa de deschidere are loc cu factorii de conducere din organizaţie responsabili pentru

funcţiile sau procesele ce vor fi auditate. În cadrul ei este explicat şi confirmat scopul

auditului, se realizează o analiză a planului de audit, se confirmă canalele de comunicare şi

facilităţile solicitate, sunt discutate standardele urmărite şi se fac toate aranjamentele necesare;

Această şedinţă preliminară este recomandată atâta timp cât ea permite şefului echipei de

audit să verifice dacă echipa sa este gata, dacă sunt înţelese în totalitate obiectivele auditului, scopul

acestuia, precum şi responsabilităţile individuale.

Şedinţa de deschidere are loc la sediul organizaţiei de auditat. Această şedinţa va acoperi

următoarele puncte:

o introducere, în care va avea loc prezentarea reciprocă a echipei de audit şi a

reprezentanţilor organizaţiei. Şeful echipei de audit va nota numele şi funcţiile participanţilor;

se confirmă scopul şi semnificaţia auditului, domeniile şi criteriile ce vor sta la baza

desfăşurării lui, detaliile intenţionate ale eşantionului auditat, dovezile obiective urmărite, analize ale

documentelor şi înregistrărilor, interviuiri etc., inclusiv faptul că auditul este parte a programului

anual de audituri sau este unul inopinat, desfăşurat pe baza existenţei unor anumite motive;

prezentarea în rezumat a metodelor şi procedurilor care vor fi utilizate, inclusiv

sublinierea faptului că auditul nu se poate efectua decât asupra unui eşantion al informaţiei furnizate

şi că nu poate fi un proces exhaustiv, fapt pentru care el va fi încărcat de un anumit grad de

incertitudine (în acest caz, persoanele care acţionează pe baza concluziilor auditului trebuie să fie

conştiente de această incertitudine);

stabilirea canalelor oficiale de comunicare între echipa de audit şi organizaţia auditată;

se vor confirma orele de lucru şi data şedinţei de închidere, precum şi a tuturor şedinţelor

interimare ale echipei de audit cu conducerea organizaţiei auditate;

se va face o trecere în revistă a tipurilor de neconformităţi, a semnificaţiei acestora şi a

metodelor de raportare;

se va confirma respectarea programului de audit, aşa cum el a fost planificat;

se va confirma că pe durata întregului audit, organizaţia auditată va fi informată asupra

desfăşurării auditului;

se va stabili identitatea, rolul ghizilor şi responsabilitatea lor, în special în confirmarea

constatărilor şi în acceptarea neconformităţilor (cine va semna rapoartele de neconformităţi);

se va confirma disponibilitatea resurselor şi a facilităţilor, asupra cărora s-a căzut deja de

acord;

se va asigura organizaţia auditată că toate constatările înregistrate vor fi tratate cu o strictă

confidenţialitate;

se va confirma limba în care se desfăşoară auditul;

se vor confirma procedurile privind securitatea şi cele de protecţie a muncii pentru cazuri

de urgenţă şi care prezintă relevanţă pentru echipa de audit;

se vor oferi informaţii referitoare la condiţiile de finalizare ale auditului şi cu privire la

sistemul de apel asupra efectuării sau a rezultatelor auditului;

se va da reprezentanţilor organizaţiei şansa de a pune întrebări referitoare la audit,

evitându-se însă discuţiile detaliate.

Scopul principal al acestei şedinţe este acela de a înlătura orice cauză care ar putea afecta

buna desfăşurare a auditului, în vederea obţinerii unei atmosfere de cooperare între auditor şi auditat.

II.Colectarea dovezilor

Colectarea dovezilor presupune auditarea procedurilor relevante, făcută, pe cât este posibil,

la locul şi cu angajaţii implicaţi în aplicarea procedurilor respective. Are loc o colectare a unor

dovezi obiective, prin chestionarea angajaţilor, prin observare şi prin inspectarea înregistrărilor;

Un auditor poate adopta una dintre cele trei modalităţi de abordare:

să chestioneze angajaţii (tehnica interviului);

să inspecteze peste tot, pentru a constata defecte şi neconformităţi (observarea directă a

activităţilor);

65

Să analizeze sistemul de management al calităţii pe baza standardului corespunzător, într-

o manieră politicoasă, liniştită şi profesională, cu scopul stabilit de a ajuta organizaţia în atingerea

cerinţelor (analiza documentelor).

Pe parcursul investigaţiilor, auditorul trebuie să dea dovadă de mult tact, factorul psihologic

fiind esenţial. De asemenea, trebuie evitată formarea unei echipe de mari dimensiuni (auditor,

supraveghetor, ghid, şef departament etc.), fiind dificil, în acest caz, pentru auditor, să discute cu

uşurinţă cu operatorii individuali. În mod ideal, trebuie urmărit ca auditorul să fie însoţit doar de un

singur ghid.

În fiecare zonă vizitată, trebuie să se pună întrebări despre munca desfăşurată, procedurile

utilizate, documentaţia necesară, echipamentul folosit, etapele de muncă etc. Oricum, este important

de ţinut minte că cel mai mare duşman al unui auditor este timpul. Este imposibil pentru auditor să

urmărească şi să verifice fiecare document/declaraţie. De aceea, auditorul trebuie să decidă asupra

numărului de documente pe care îl va analiza şi asupra profunzimii investigaţiei din orice arie.

Scopul final urmărit este acela de a obţine suficiente dovezi obiective, în vederea

determinării gradului de conformitate. Înainte de a înregistra o informaţie ca dovadă obiectivă,

auditorul trebuie să se asigure de existenţa, precizia, relevanţa şi semnificaţia acesteia.

Pentru obţinerea informaţiilor, auditorii apelează la diferite tehnici de audit. Tehnicile de

audit sunt metodele folosite pentru obţinerea dovezilor obiective care vor forma baza deciziei

referitoare la nivelul de concordanţă a sistemului de management al calităţii organizaţiei cu

standardul corespunzător sau cu un alt criteriu.

Ca tehnici de audit poate fi adoptată una dintre următoarele metode:

orizontală - presupune urmărirea unui aspect al standardului la nivelul tuturor

departamentelor importante;

verticală - are loc urmărirea tuturor aspectelor importante ale standardului în cadrul fiecărui

departament (auditul produsului);

înainte - se porneşte de la proiectul produsului şi se urmăresc toate aspectele până la

produsul finit;

înapoi - se porneşte de la nivel de comandă şi se urmăreşte în sens invers, până la

proiectare.

Prin urmărirea unei succesiuni logice şi planificate, procesul obţinerii unor asemenea dovezi

obiective este mult simplificat şi se evită posibilitatea omiterii unor arii, funcţii sau operaţii.

Un auditor va parcurge următoarele etape logice:

analiza Manualului calităţii, prin care se identifică politica în domeniul calităţii, obiectivele,

responsabilităţile şi autorităţile personalului aflat în punctele cheie ale organizaţiei, de exemplu: cum

este implementat sistemul de management al calităţii, în termeni generali;

analiza procedurilor departamentale şi a instrucţiunilor de lucru care detaliază ceea ce

trebuie făcut, cum şi de către cine, specificaţii, desene, contracte, comenzi etc.;

examinarea ariilor de lucru, a operaţiilor, proceselor şi a mediului de lucru;

examinarea produsului executat, în vederea stabilirii concordanţei cu instrucţiunile de

muncă documentate sau cu proiectul;

analiza disponibilităţilor de resurse (personal, materiale şi echipament) la nivelul fiecărei

arii;

analiza păstrării documentaţiei, rapoartelor şi înregistrărilor de inspecţie, a rapoartelor de

audit, a monitorizării programelor etc;

studierea rezumatelor de date, analize şi indicatori de performanţă;

examinarea înregistrărilor programelor de eşantionare relevante ale auditului, a procedurilor

pentru asigurarea controlului calităţii eşantionării şi a proceselor de măsurare;

studierea altor surse: informaţii relevante de la furnizori sau alte părţi externe, feedback-ul

clienţilor etc.;

studierea bazelor de date computerizate şi de website-uri;

interviuri cu angajaţii sau cu alte persoane, în vederea obţinerii de informaţii necesare;

66

examinarea documentelor care verifică declaraţiile făcute şi acolo unde este posibil, prin

folosirea altor documente, verificarea informaţiilor furnizate.

III. Şedinţele interimare de echipă

În cadrul şedinţelor interimare de echipă are loc informarea la zi a organizaţiei asupra

constatărilor înregistrateț

Pe parcursul auditului, comunicarea auditorilor cu auditatul, precum şi comunicarea între

membrii echipei sunt de o importanţă primordială, în acest sens putându-se face o serie de

aranjamente formale.

Ședinţele interimare ale echipei de audit pot fi ţinute la sfârşitul fiecărei zile de audit sau la

prima oră în dimineaţa următoare, în funcţie de practicile organismului de certificare şi pe cât

posibil, se vor discuta problemele apărute şi pe timpul prânzului.

În timpul auditului, comunicarea cu auditatul şi clientul auditului (dacă se impune acest

lucru) se realizează atât periodic, prin informarea acestora cu privire la stadiul auditului şi la oricare

alte probleme, dar şi imediat, în cazul apariţiei unui risc semnificativ (siguranţă, mediu, calitate).

În cazul constatării că obiectivele auditului nu pot fi atinse, şeful echipei de audit trebuie să

comunice auditatului şi clientului auditului motivele existente, astfel încât, de comun acord, să se

poată determina acţiunile corespunzătoare impuse (reconfirmarea planului de audit, încheierea

auditului, modificarea obiectivelor şi/sau ale domeniului auditului).

IV. Redactarea neconformităţilor

Redactarea neconformităţilor se realizează pe baza dovezilor obiective constatate şi prin

încadrarea acestora în diferitele categorii de neconformităţi existente, în funcţie de gradul lor de

gravitate.

Totodată, are loc pregătirea şedinţei de închidere şi a formularelor de acţiuni corective;

În urma desfăşurării auditului, auditorul poate face o serie de observaţii şi/sau poate raporta

neconformităţile constatate.

Înainte de încheierea auditului tuturor activităţilor, echipa de audit trebuie să treacă în revistă

toate observaţiile sale, în vederea determinării celor ce trebuie raportate ca neconformităţi.

În cazul în care auditorul constată neîndeplinirea unei cerinţe a sistemului de management al

calităţii (neîndeplinirea propriilor proceduri/instrucţiuni de lucru, a politicii din domeniul calităţii), a

unui contract sau a standardului aplicabil (neîndeplinirea unui criteriu), el se află în faţa unei

neconformităţi (deficienţe).

O neconformitate nu este altceva decât un eşec sau o încalcare în îndeplinirea conţinutului

sau intenţiei unei cerinţe şi care trebuie catalogată în funcţie de gravitatea sa.

Ele trebuie identificate în raport de exigenţele specifice ale normelor sau ale altor documente

în funcţie de care se desfăşoară auditul şi sunt trecute în revistă de şeful echipei de audit împreună

cu responsabilul sectorului auditat, pentru ca acesta să înţeleagă mai bine sistemul şi semnificaţia

celor constatate.

În funcţie de gravitatea relativă a celor constatate, neconformităţile sunt de obicei clasificate

în trei categorii (I, II şi III).

Neconformităţi de categoria 1 sau neconformităţi majore (A) - sunt acelea care afectează

calitatea produsului sau a serviciului şi care identifică absenţa implementării unei cerinţe a

sistemului de management al calităţii, o cădere totală a controlului asupra unui domeniu definit,

eşecul total al sistemului sau lipsa implementării acestuia, fie ca incident singular sau ca o

combinaţie de un anumit număr de incidente similare. Asemenea neconformităţi sunt clare, având la

bază constatările asupra sistemului implementat sau menţinut.

Exemple tipice de neconfomităţi majore pot fi următoarele:

când politica organizaţiei sau procedurile nu au fost definite şi documentate într-o

asemenea măsură astfel încât să permită folosirea lor ca bază a auditării implementării sistemului;

când sistemul definit este incompatibil cu politica în domeniul calităţii sau cu alte cerinţe

specificate;

când cerinţele procedurilor documentate nu sunt implementate într-o măsură semnificativă;

67

când o cerinţă specifică a unui standard relevant pentru activitatea organizaţiei nu a fost

aplicată (absenţa unui sistem de control al documentelor, lipsa unei proceduri pentru auditarea şi

analiza sistemului, lipsa competenţei personalui în îndeplinirea sarcinilor etc.);

când evidenţele calităţii sunt incapabile de a demonstra funcţionarea efectivă a sistemului;

apariţia mai multor neconformităţi de aceeaşi natură, dar în activităţi diferite ale

organizaţiei, care conduce la concluzia că sistemul nu funcţionează etc.

Neconformităţi de categoria a I1-a sau neconformităţi intermediare (B) - sunt mai multe

neconformităţi minore care arată abaterea de la o anumită cerinţă internă şi care, cumulate, prezintă

un risc calitativ neacceptabil, neconstituind însă o abatere generală a sistemului de management al

calităţii. Exemple ce pot fi date în acest sens sunt:

mai multe modificări neautorizate ale procedurilor;

folosirea unor proceduri perimate;

neidentificarea în mod unic a procedurilor;

procedurile nu sunt disponibile în locurile unde sunt necesare;

mai multe certificate de calibrare/etalonare ale aparaturii cu termen depăşit etc.

Neconformităţi de categoria a I1I-a sau neconformităţi minore (C) - sunt acelea care

identifică scăpări, greşeli minore sau sporadice în conţinutul lor, în implementarea procedurilor sau

a înregistrărilor şi care pot conduce la eşecul sistemului, dacă nu sunt corectate.

Asemenea neconformităţi apar acolo unde există o implementare incompletă a unei singure

condiţii a clauzelor particulare ale unui standard.

Exemple specifice de asemenea neconformităţi pot fi :

când o procedură a fost documentată, dar există variaţii minore evidente pe parcursul

implementării ei;

înregistrările privitoare la calitate sunt incomplete, astfel încât nu poate fi demonstrată

operarea corespunzătoare a sistemului;

exemple izolate de testare a echipamentelor în vederea calibrării lor şi care nu indică

statutul de calibrare a acestora (lipsa etichetelor de calibrare);

exemple izolate de omisiune a semnăturilor pe documente;

exemple izolate de documente depăşite, acolo unde acestea nu afectează imediat calitatea

producţiei;

exemple izolate de copii neautorizate ale unor documente;

exemple izolate de corecturi în datele de înregistrare, fără iniţialele celui care a operat

corectura;

o organigramă din Manualul calităţii care a expirat etc.

Două sau mai multe neconformităţi minore pot fi reunite sub forma unei singure

neconformităţi intermediare (de tip B), dacă se demonstrează că nu există nici un risc pentru

sistemul de management al calităţii şi dacă ele sunt înregistrate în aceeaşi zonă.

Atâta timp cât asemenea neconformităţi pot fi îndepărtate prin acţiuni corective

corespunzătoare poate fi dată recomandarea pentru aprobarea sistemului organizaţiei iar acţiunile

corective întreprinse vor fi verificate la următoarea vizită de supraveghere.

Oricum, cuvântul cheie pentru exemplele de mai sus este „izolat”.

În acelaşi timp însă, un număr semnificativ de neconformităţi minore, comparativ cu

mărimea şi cu complexitatea organizaţiei, poate fi considerat, în ansamblul lui, ca formând o

neconformitate majoră, dacă se consideră că există un risc pentru sistemul de management al

calităţii şi dacă ele nu sunt înregistrate în aceeaşi zonă. Aceste neconformităţi pot împiedica

recomandarea organizaţiei pentru aprobare.

Când un auditor este convins că există o neconformitate, atunci trebuie completată o notă sau

un raport de neconformitate.

Forma exactă a acestor note variază în funcţie de organismul de certificare, dar conţinutul de

bază este următorul:

numele organizaţiei, aria unde s-a făcut observaţia şi data;

68

numărul standardului utilizat şi al paragrafului împotriva căruia s-a înregistrat

neconformitatea;

faptele observate, împreună cu toate detaliile importante ale documentelor, produselor şi

echipamentului implicat;

un număr dat raportului;

categoria de neconformitate;

semnătura auditorului, a unui reprezentant al organizaţiei şi a şefului echipei de audit.

Multe dintre auditurile secundă parte şi dintre cele interne prevăd pentru acest raport şi o

secţiune de acţiuni corective acceptate.

Unele dintre organismele de certificare cer ca rapoartele de neconformităţi să fie scrise şi

transmise auditatului înainte de plecarea echipei de audit, altele ulterior, dar pentru cele secundă

parte se obişnuieşte ca acest raport să fie scris pe loc. Avantajul transmiterii ulterioare a raportului

de neconformitate este acela că permite auditorului să decidă, având mai mult timp la dispoziţie,

formularea exactă a neconformităţilor şi dacă este necesar, să discute cele constatate cu şefului

echipei de audit şi cu ceilalţi membri ai echipei.

Însă, decizia cu privire la tipul şi la modalitatea concretă a acţiunilor corective necesare îi

aparţine organizaţiei auditate iar raportul de audit terţă parte va conţine o secţiune în care auditorul

poate da detalii asupra verificărilor întreprinse şi stingerii neconformităţilor, aşa cum ele au fost

constatate la vizitele de supraveghere sau de urmărire a corectării neconformităţilor.

În mod obligatoriu, în descrierea unei neconformităţi trebuie prezentate faptele observate,

criteriul ce nu a fost îndeplinit (prin referinţă sau descriere) şi explicarea neîndeplinirii acestui

criteriu.

Formularea neconformităţii trebuie să fie clară, neambiguă, utilă şi concisă (nu mai lungă

decât este necesar, pentru a fi bine înţeleasă). De asemenea, trebuie să fie completă şi exactă, în

cazul inexactităţii ei putând fi invalidată de auditat, ceea ce va afecta atât credibilitatea auditorului,

cât şi pe cea a auditului.

Şeful echipei de audit trebuie să fie pregătit pentru a retrage formularul (raportul) de

neconformitate, dacă la şedinţa de închidere organizaţia face dovada îndepărtării neconformităţii, de

exemplu: localizarea unor documente pierdute /dosare care lipseau etc.

Oricum, dacă organizaţia în cauză aduce noi materiale (o procedură îmbunătăţită sau un

document amendat) sau poate demonstra imediat completarea unei acţiuni corective (înlocuirea unor

documente depăşite), neconformitatea trebuie semnalată dar se poate considera ca fiind rezolvată şi

se semnează, demonstrându-se că şeful echipei de audit este satisfăcut, iar acţiunea corectivă a fost

eficientă.

V.Şedinţa de închidere

În cadrul acesteia îi sunt prezentate verbal Directorului general al organizaţiei cele mai

semnificative constatări şi se fac recomandările necesare. De asemenea, sunt rezolvate toate

neînţelegerile şi se stabileşte perioada necesară de îndeplinire a acţiunilor corective impuse.

Scopul şedinţei de închidere este acela de a prezenta sumar, Directorului general al

organizaţiei şi responsabililor funcţiilor implicate, constatările şi concluziile auditului, astfel încât

acestea să fie înţelese şi confirmate.

De asemenea, se fac recomandările necesare (dacă este cazul, accentuându-se că acestea nu

sunt obligatorii), se urmăreşte consensul cu privire la perioada de timp necesară pentru ca auditatul

să prezinte un plan de acţiuni corective şi obţinerea acordului asupra activităţilor de urmărire a

îndepărtării neconformităţilor.

De fapt, obiectivul principal al acestei şedinţe este prezentarea concluziilor, în ordinea

importanţei lor, concluzii referitoare la capacitatea sistemului de management al calităţii de a

satisface obiectivele calitative cerute. În cazul în care cei auditaţi prezintă dovezi prin care se

demonstrează că o constatare este eronată, fie aceasta va fi retrasă imediat, cu scuzele de rigoare, fie

dovezile furnizate vor fi discutate după şedinţă, dacă ele sunt prea ample şi implică o serie de

analize.

De asemenea, în cazul existenţei unor divergenţe, între echipa de audit şi auditat, cu privire

69

la constatările şi/sau concluziile auditului, acestea trebuie discutate şi rezolvate eficient iar dacă nu

este posibil, ambele opinii trebuie înregistrate.

În funcţie de politica existentă la client, în timpul acestei şedinţe, şeful echipei de audit poate

comunica sau nu decizia posibilă în urma auditului şi data când poate fi primit raportul de audit (la

unele audituri de certificare, el poate fi înmânat pe loc, pe când la auditurile secundă parte, raportul

va fi înmânat mai înâi clientului).

Conducerea auditatului poate face o declaraţie sumară asupra auditului, în care se

menţionează şi stabilirea acţiunilor corective necesare.

În cadrul acestei şedinţe, este recomandat ca membrii echipei de audit să se aşeze printre

angajaţii orgnizaţiei auditate, pentru a se evita formarea unei imagini de confruntare.

Imediat după ce activităţile propuse au fost finalizate, echipa va mulţumi, încă o dată, şi se va

retrage.

4.3.3. Rezultatele auditului

Auditul nu se încheie însă odată cu şedinţa de închidere, urmând o serie de activităţi, printre

care, cea mai importantă este completarea raportului de audit.

Pentru auditurile interne, organizaţia decide formatul raportului de audit şi poate alege doar

să completeze lista de verificare, notele de neconformităţi şi un rezumat.

Raportul de audit este pregătit sub direcţia şefului echipei de audit, care este responsabil

pentru caracterul precis şi complet al acestuia.

Raportul de audit, care va reflecta cu fidelitate spiritul şi conţinutul auditului, are drept scop

confirmarea oficială a informaţiilor comunicate în şedinţa de încheiere.

Forma şi conţinutul raportului de audit rămân la latitudinea auditorului, însă el va cuprinde

următoarele elemente:

o identificare unică, prin date, pentru o viitoare trasabilitate;

identificarea organizaţiei auditate, a clientul auditului şi a membrilor echipei de audit

(numele şi titlurile şefului echipei de audit, ale auditorilor şi calificarea lor ca auditori);

datele şi locurile unde au fost efectuate activităţile de audit la faţa locului, eventual

planul de audit;

confirmarea că obiectivele auditului au fost îndeplinite în cadrul domeniului, în

conformitate cu planul de audit;

o evaluare clară şi precisă a obiectivelor, criteriilor, domeniului, constatărilor şi

concluziilor auditului (cu referinţe complete asupra documentelor ce definesc sistemul de

management al calităţii sau asupra contractelor semnificative pentru audit);

zonele neacoperite din domeniul auditului;

rapoartele de neconformitate;

este prezentat un sumar al auditului, concluziile şi recomandările (declaraţia sumară, cu

aprecierile echipei de audit asupra gradului de conformitate cu cerinţele şi asupra eficienţiei

sistemului de management al calităţii în îndeplinirea activităţii şi a obiectivelor calităţii);

opiniile divergente nerezolvate între echipa de audit şi auditat;

lista cu numele şi funcţiile celor ce au participat la şedinţa de deschidere şi de închidere

şi uneori, numele persoanelor contactate în timpul auditului;

dacă este specificat în obiectivele auditului, se pot prezenta recomandări de

îmbunătăţire;

planuri ale acţiunilor ulterioare convenite.

În cazul auditurilor terţă parte, raportul va cuprinde şi un sumar al acţiunilor corective

recomandate sau asupra cărora s-a căzut de acord. În acest caz, scrisoarea însoţitoare va descrie

procedurile necesare pentru implementarea şi verificarea acţiunilor corective.

De asemenea, raportul de audit trebuie să conţină o declaraţie privind confidenţialitatea

conţinutului şi o listă de distribuire a lui.

70

Raportul de audit este analizat, datat şi semnat de şeful echipei de audit, putând fi semnat şi

de un membru din conducerea clientului sau a organizaţiei (în funcţie de procedurile programului de

audit). Rapoartele celor mai multe organisme de certificare trebuie să fie semnate şi de un membru

din conducerea organizaţiei auditate.

Auditul se consideră încheiat când raportul de audit este remis clientului şi tocmai de aceea,

difuzarea raportului de audit trebuie să se realizeze în perioada de timp convenită, iar dacă aceasta

nu este posibilă, trebuie comunicate clientului motivele de întârziere şi convenită o dată revizuită

pentru difuzare.

Raportul de audit este proprietatea clientului sau a auditorului şi dacă nu există o înţelegere

contractuală, ei nu sunt obligaţi să-l ofere celor auditaţi. În nici un caz el nu poate fi transmis unei

alte părţi fără acordul auditatului şi al clientului, trebuind să rămână confidenţial, deoarece poate

conţine informaţii confidenţiale, de genul proprietăţii industriale, care trebuie protejate.

Înainte de a fi transmis organizaţiei auditate, dacă raportul este pregătit pentru un client, el va

trebui analizat de conducerea acestuia.

Transmiterea raportului de audit se va face numai către Directorul general al organizaţiei

auditate, cu confirmare de primire.

Documentele auditului (înregistrările complete ale auditului) trebuie păstrate sau distruse

potrivit acordului dintre client, organizaţie auditată şi auditoare, în conformitate cu procedurile

programului de audit, precum şi în conformitate cu reglementările contractuale şi legale în vigoare.

În situaţii oficiale, durata de păstrare este de 20 de ani.

Înregistrările complete ale auditului se referă la următoarele documente:

raportul de audit;

programul din care face parte auditul şi planul auditului în cauză;

listele de verificare şi notiţele cu observaţii;

calificarea auditorilor, cu documentele susţinătoare;

corespondenţa înainte şi după audit;

monitorizarea acţiunilor corective.

71

BIBLIOGRAFIE

1. Juran, J.M., Planificarea calității, Editura Teora, București, 2000

2. Olaru M., Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999

3. Olaru M., Managementul calităţii, Editura Economică, support de curs, Editura ASE, Bucureşti,

2010

4. Olaru, M., Isaic-Maniu, Al., Lefter, V., Pop, N., Popescu, S., Drăgulănescu, N. Roncea, L.,

Roncea, C., Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura Economică,

Bucureşti, 2000, Constanţa, 2007

5. Manfred, B., Orientarea spre client, Editura Economică, București, 2001;

6. Oprean, Ctin.,Kifor, C.V., Suciu, O., Managementul integrat al calității, Sibiu, Editura

Universității Lucian Blaga din Sibiu, 2005

7. Paraschivescu, O.P., Managementul calității, Ediția a -II-a revizuită și adăugită, Editura

Tehnopress, București, 2008

8. Pop, C., Managementul calității, Editura Alfa, București, 2007

9. Stanciu, A.C., Condrea, E., Managementul calității, Editura IFCON Constanța, 2008

10. ISO 9000:2008, Sistemul de management al calității. Cerințe, adaptare SR EN 9001:2008

11. ISO 19011:2008, Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi al mediului,

adaptare SR EN 19011:2008

12. ISO 19011:2011, Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi al mediului,

adaptare SR EN 19011:2011