COLEGIUL ECONOMIC MARIA TEIULEANU

PROIECT PENTRU SUSINEREA EXAMENULUI DE COMPETEN PROFESIONAL

SPECIALIZAREA: TEHINICIAN N ACTIVITI ECONOMICE

PROF. NDRUMTOR:RADU DANIELA

ELEV:IORDACHE MIHAI

167

ORGANIZAREA NTREPRINDERII

168

CUPRINSARGUMENT CAPITOLUL 1 Organizarea procesuala antreprinderii 1.1 Obiectivele ntreprinderii 1.2 Funciunile ntreprinderii

CAPITOLUL 2 Organizarea structural antreprinderii 2.1 Structura organizatoric organizatorice 2.2Tipuri de structuri

STUDIU DE CAZ S.C. FORESTA MUSCEL169

S.A. CMPULUNG MUSCEL

CAPITOLUL 1ORGANIZAREA PROCESUALA A NTREPRINDERII De regul, prin organizare se nelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate n prile sale elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect de sintez ameliorat. Dac ne referim la firm ca obiect al managementului, organizarea acesteia const n descompunerea ei n elemente componente ale procesului de producie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice, tehnice i de personal n vederea realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien sporit. O deosebit importan n organizarea unei firme revine organizrii ansamblului de procese de munc ce se desfoar n cadrul acesteia, cunoscut sub denumirea de organizare procesual. n funcie de coninutul su organizarea mbrac dou forme fundamentale: organizarea procesual i organizarea structural. Organizarea procesual const, n principal, n studierea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii l 170

reprezint n fond funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Pe lng organizarea procesual, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are n vedere i alte laturi sau forme concrete de manifestare. n acest sens dac ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii i al mijloacelor de munc precum i al relaiilor ce se stabilesc ntre ele n vederea realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structural a acesteia. Funciune a ntreprinderii, ca o component a organizrii procesuale, poate fi denumit ansamblul activitilor omogene sau complementare desfurate de personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice n vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul I. Activitatea poate fi definit ca ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de personalul ce posed cunotine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns n vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul II. Continund procesul de detaliere, prin atribuie ca i component a organizrii procesuale se nelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunotine specifice unui domeniu restrns i care concur la realizarea unui obiectiv specific. Sarcina ca element constitutiv al atribuiei reprezint o parte elementar a unui proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu desfurat n scopul ndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizeaz unei singure persoane.

1.1 Oiectivele ntreprinderiiObiectivele ntreprinderii reprezint caracterizri cantitative i/sau calitative ale scopurilor ntreprinderii. n functie de sfera lor de cuprindere si importanta pentru ntreprindere exist urmtoarele 5 tipuri de obiective : 171

Obiective fundamentale care exprim scopul principal urmarit de ntreprindere in asamblul su . Obiective derivate de gradul I (principale) se deduc din obiectivele fundamentale , iar relizarea lor implic o parte din procesele de munca desfsurate n ntreprindere . Obiective derivate de gradul II ( secundare) se deduc din obiectivele de gradul I i sunt caracterizate prin procese de munc restrnse , cu aceleai caracteristici esentiale. Obiective specifice sintetizeaz utilitatea unor lucrri care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Obiective individuale reprezinta obiective specifice pentru fiecare persoan a ntreprinderii.

1.2. Funciunile ntreprinderiindeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, bineneles cu intensiti diferite n raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul obiectivelor stabilite. Marea majoritate a celor care se ocup cu teoria managementului recunosc ca i funciuni ale unei ntreprinderi (firme) urmtoarele: A) cercetare-dezvoltare; B) comercial; C) producie; D) financiar-contabil; E) personal(resurse umane). A. Funciunea de cercetare - dezvoltare Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n cardul ntreprinderii 172

n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina reprezint un vector al dezvoltrii societii. Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se manifest n toate domeniile. ntre principalele activiti pot fi enumerate: a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic; b) investiii i construcii; c) organizarea produciei i a muncii. Un obiectiv important al ntreprinderii, dar specific n primul rnd acestei funcii este economisirea resurselor de munc, materiale, financiare i de energie. B. Funciunea de producie Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i deservire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, executrii lucrrilor i prestrii serviciilor din cadrul ntreprinderii. Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i naturii proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti: a) fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor muncii n produse, servicii sau lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii; b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite, potrivit metodelor frecvenei i 173

mijloacelor prevzute n documentaia tehnic; c) ntreinerea i repararea utilajelor n vederea meninerii acestora n stare de funcionare, prentmpinrii i evitrii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i morale a acestora; d) producia auxiliar prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei. Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod eronat unii conductori i concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv. C. Funciunea comercial Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n vederea procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii. Aceast funciune cuprinde trei activiti principale: a) aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet, complex i la timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentrerupte i n bune condiii a procesului de producie; b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i ncasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producie n sfera circulaiei; c) marketingul, avnd drept scop crearea i descoperirea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti. D. Funciunea financiar - contabil 174

Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii. n general rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere, mai ales, evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. ntre activitile acestei funciuni menionm: a) activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare firmei; b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor din cadrul firmei. E. Funciunea de personal Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se refer la planificarea, recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea, salarizarea i protecia personalului. n manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru, de altfel greu de realizat, avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economic. n prezentarea funciunilor ntreprinderii i n general a unei firme nu au fost epuizate toate activitile componente care concur la realizarea diversitii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al ntreprinderii. 175

CAPITOLUL 2ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERII Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale - funciunile, activitile, atributele i sarcinile ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei organizaii economice n parte. 2.1. Structura organizatoric Structura organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care este ntreprinderea, buna funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap. Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, constituite n aa fel nct s asigure premisele organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite. Structura organizatoric privit n ansamblul ei are dou pri distincte: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional. Structura de conducere sau funcional cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite i plasate astfel nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de execuie. Structura de producie sau operaional este format din 176

ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul realizrii directe a obiectului de activitate al ntreprinderii. Att la nivelul structurii de conducere ct i la al celei de producie se regsesc elementele primare i anume: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. a) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe un interval de timp fiecrui membru al ntreprinderii. Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularului de post i sunt conferite sarcini i atribuii. n raport de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi ierarhic sau funcional. Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit la nivel operaional. Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n proceduri, indicaii de specialitate care exprim cum trebuie executate diferite activiti ale ntreprinderii. Acest tip de autoritate este asemntor cu puterea legislativ. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. b) Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Examinate dup natura componentelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i respectiv funciile pot fi clasificate n posturi sau funcii de conducere i posturi sau funcii de execuie. Primele se caracterizeaz printr-o pondere mare a competenelor sarcinilor i responsabilitilor ce implic 177

exercitarea atributelor conducerii. n cel de al doilea caz se regsesc competene, sarcini i responsabiliti a cror efectuare implic transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii posturilor sau funciilor de conducere. c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit dintr-un numr de persoane subordonate unei autoriti unice i care execut n mod permanent anumite activiti precis determinate. Dup modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi: de comand; de stat major; de execuie. Compartimentul de comand este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfoar n ntreprindere. Compartimentul de stat major desfoar activiti de pregtire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentul de comand. Compartimentul de execuie desfoar activiti de transpunere n practic a deciziilor luate de compartimentele de comand. Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot fi ierarhice i funcionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegat asupra activitilor ce se desfoar n compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul ef nu are autoritate asupra efului seciei, dar are autoritate asupra activitii economico-financiare ce se desfoar n acea secie. n practic exist o structur combinat a celor dou compartimente, avantajele acesteia fiind c se poate pstra uor disciplina i se poate folosi eficient competena oamenilor. d) Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de 178

organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic. n stabilirea nivelurilor ierarhice se ine seama de factori precum: dimensiunea ntreprinderii; diversitatea activitilor; complexitatea produciei; tipul produciei; dispersarea teritorial a subunitilor; competena cadrelor. Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n spaiu constituie piramida ierarhic. Elementele prin care se caracterizeaz piramida ierarhic sunt nlimea i baza piramidei. ntre nlime i baza piramidei este necesar s existe un raport optim care s permit fructificarea maxim a avantajelor pe care le ofer aplatizarea i s elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesiv. Piramida ierarhic aplatizat, cu un numr mic de niveluri ierarhice, are urmtoarele avantaje: asigur apropierea conducerii de producie; asigur operativitatea i rapiditatea lurii deciziilor; asigur o operativitate mai mare a sistemelor informaionale; presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Dezavantajele acesteia sunt: crete dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor; crete ncrcarea excesiv a personalului de conducere; deciziile pot avea ntr-o msur mai mare 179

elemente subiective i pot s conduc la o centralizare excesiv. Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla ntr-o foarte mare msur prin delegarea autoritii i rspunderii cu care nlimea piramidei se afl n raport invers proporional. e) Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un cadru de conducere. Ponderea ierarhic este influenat de o multitudine de factori ca: natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al cadrelor, posibilitatea de percepere i prelucrare a informaiilor, dispersarea teritorial a obiectivelor conduse. Dup natura i complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaie a ponderii ierarhice pe orizontal, mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin. Ponderea ierarhic variaz i pe vertical, crescnd pe sensul coborrii scrii ierarhice, ca urmare a simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor. Cu ct nivelul de pregtire i capacitatea organizatoric a cadrelor sunt mai ridicate, cu att mai rar apare necesitatea legturii dintre conductor i executant i cu att mai mare poate fi ponderea ierarhic. Ponderea ierarhic trebuie astfel stabilit nct s asigure ncrcarea complet a conductorului i s asigure att conducerea ntregului colectiv ct i a fiecrui lucrtor n parte. n general se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz ntre 4-6 subordonai la nivelurile ierarhice superioare i ea poate ajunge pn la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. f) Relaiile sunt contactele care se stabilesc ntre 180

funciile i compartimentele aparatului de conducere n procesul desfurrii activitii acestora. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaiile pot fi de patru feluri: relaii de autoritate; relaii de cooperare; relaii de control; relaii de reprezentare. Relaiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul acestor relaii se disting trei tipuri: relaii de autoritate ierarhic; relaii de autoritate funcional; relaii de autoritate de stat major. Relaiile de autoritate ierarhic sunt acele relaii care se stabilesc ntre funcii situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. Ele sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui compartiment i subordonaii si. Aceste relaii se materializeaz n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos i n rapoarte sau informri privind realizarea sarcinilor transmise de jos n sus. Relaiile de autoritate ierarhic sunt considerate adevratele relaii de autoritate n virtutea crora ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Relaiile de autoritate ierarhic sunt denumite i relaii liniaradministrative sau militare. Sunt cele mai eficiente relaii, asigurnd unitatea de aciune a ntregului organism al ntreprinderii. Relaiile de autoritate funcional sunt acele relaii care se nasc i se stabilesc ntre efii unor compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate funcional. 181

Asemenea compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice. Relaiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci cnd unele persoane sau colective primesc pe o durat provizorie din partea conducerii ntreprinderii sarcina rezolvrii unei probleme. Aceste persoane nu intervin n nume propriu sau a unei anumite competene, ci n calitate de reprezentani ai conducerii. Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se realizeaz n mod nereglementat i se manifest pe orizontal ntre compartimente sau persoane situate pe acelai nivel ierarhic. Relaiile de cooperare se pot stabili n dou modaliti: ca relaii de colaborare i ca relaii de consultare. Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre anumite persoane care efectueaz controlul i personalul ntreprinderii care este controlat. Trebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor controlului se face de ctre organul ierarhic superior celui controlat. Relaiile de reprezentare sunt acele relaii ce se stabilesc ntre anumite persoane (lideri) i conducerea firmei. 2.2 Tipuri de structuri organizatorice Aplicarea principiilor de organizare a conducerii ntreprinderii la condiiile specifice destul de diferite ale acestora, determin existena unui numr nsemnat de structuri cu trsturi individuale. Din punct de vedere teoretic, exist cteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a ntreprinderii. Cel mai utilizat este cel dup modul de subordonare, distingndu-se urmtoarele tipuri de structuri: structura ierarhic, structura funcional i structura ierarhic 182

funcional. 2.2.1.Structura ierarhic-liniar Acest tip de structur care absolutizeaz principiul unitii de decizie i aciune, se caracterizeaz prin aceea c printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de compartimente de la centrul ntreprinderii, pot s dea dispoziii pe linie ierarhic unor conductori ai acelorai compartimente funcionale existente n subunitile ntreprinderii. ntruct acest tip de structur are elemente organizaionale simple i reduse ea poate fi neleas i aplicat uor n procesul conducerii. n acest sistem de organizare structural fiecare ef este obligat prin rspunderile sale s cunoasc, s coreleze i s optimizeze toate activitile cerute n realizarea unui obiectiv. O ntreprindere organizat liniar reprezint o alian de uniti de producie unde, de fapt, fiecare ef este conductorul unitii. Pentru aceste motive structura ierarhic constituie o schem de baz a multor variante mbuntite, preferabile, mai ales la organizarea subunitilor componente ale ntreprinderii. 2.2.2. Structura funcional Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. Taylor care a cutat s remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura funcional se creaz ns un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicitii conducerii i rspunderii prin exagerarea diviziunii i specializrii muncii. Fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un subaltern nu este condus de ctre un singur ef, ci de mai muli, 183

fiecare n specialitatea lui. efii, n cadrul structurii funcionale, conduc funcii i nu obiective ale produciei. Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere n valoare a cunotinelor specialitilor care atrage dup sine i o mai mare elasticitate n organizarea lucrului i evitarea timpilor neocupai, de asemenea, nu este nevoie de un numr mare de conductori complei i n acelai timp asigur o competen mare n luarea deciziilor. Ambele tipuri de structuri, ierarhic-liniar i funcional, sub forma lor clasic, sunt considerate ca fiind depite. Rmn totui importante i n prezent datorit diverselor combinaii la care se preteaz, aplicnd tipuri noi i adecvate tehnicii moderne, care pot ntruni avantajele i elimina neajunsurile ambelor concepii. Structura ierarhic-liniar ca i cea funcional pot constitui baz de discuie sau termen de comparaie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere.

2.2.3. Structura ierarhic-funcional (mixt) Cele dou tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluii pentru cele mai diferite i complexe ntreprinderi. Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice i funcionale mbinnd i specializnd cadre din anumite domenii, meninnd autoritatea i responsabilitatea conductorilor specifici structurii ierarhice asupra activitii de producie. Este tipul de structur cel mai rspndit n prezent. Conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic (linia continu) au dreptul de a da dispoziii, iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcionale (linie ntrerupt), spre 184

deosebire de situaia lor n structura funcional, nu mai au acest drept.

S.C. FORESTA MUSCEL S.A. CMPULUNG MUSCELS.C. Foresta Muscel S.A. este o societate cu capital privat avnd numrul de nregistrare la Oficiul Registrului Comerului J03/368/1998 i s-a format prin divizarea S.C. ELAR S.A. Pitesti n anul 1998 n conformitate cu Legea 31/1990. S.C. Foresta Muscel S.A. este luat n evidena D.F.F.P. avnd codul unic de nregistrare fiscal R 10693710 din data de 27.02.2002, dispune de toate autorizaiile necesare funcionrii n conformitate cu legislaia n vigoare (mediu, sanitar, P.S.I., Protecia muncii). S.C. Foresta Muscel S.A. este situat n bazinul hidrografic al Rului Trgului, pe malul drept al acestuia, n partea de nord a municipiului Cmpulung Muscel, pe strada Traian la nr. 158, n apropierea DN 73 Cmpulung Braov. Suprafaa amplasamentului are urmtoarele vecinti: N cale ferat; E cale ferat i rul Trgului; V S.C. MOV S.A. Cmpulung zona industrial Locuine i proprieti zona rezidenial S S.C. MOV S.A. Cmpulung zona industrial, parcarea auto Societatea, conform relatrilor celor intervievai (muncitori n vrst), a existat nca din anul 1923 un gater pentru prelucrarea 185

primar a lemnului iar mai trziu activitatea s-a amplificat, fr ai modifica profilul, ajungndu-se prin modificarea succesiv n diverse etape la stadiul actual. Capitalul social al societii este 535.287,5 RON, conform Hotrrii Guvernului 500/1994, din care vrsat 535.287,5 RON, mparit n 214.115 aciuni nominative cu valoare nominal de 2,5 lei RON. Asociaia Foresta Muscel a cumprat 51% din aciunile societii de la Fondul Proprietii de Stat n iunie 1999 ncheinduse contractul de vnzare-cumprare nr. AG.13/1999, aciunea adjudecndu-se la preul de 13,45 RON/bucat, valoarea total a contractului ajungnd la suma de 1.468.721,84 RON. S.C. Foresta Muscel S.A. opereaz prin Banca Comercial Romn i Banca Romn de Dezvoltare i dispune de 2 capaciti de producie: Fabrica Voineti-Cmpulung i Fabrica Rucr. Deine n proprietate o autobaz de transport buteni care este situat pe platforma Voineti. Exploatarea se face n diverse parchete forestiere obinute prin licitaii, a cror dotare actual este compus din fierstraie mecanice independente, funiculare, utilaje de ncrcare si transport cu capaciti ntre 14-18 t, cu un grad de uzur de cca. 50%. n cele dou capaciti de producie se execut prelucrarea primar a lemnului de rinoase (Fabrica Rucr cca. 500 mc/lun) i de fag (Fabrica Voineti cca. 2000 mc/lun), aici realizndu-se i produse finale (binale). Obiectul de activitate

186

n conformitate cu Contractul de Societate, aprobat de Adunarea General a Acionarilor la data de 27 ianuarie 1998, obiectul de activitate al S.C. Foresta Muscel S.A. este urmtorul: Prelucrarea brut i impregnarea lemnului, conform Codului CAEN 2010. Alte activiti care se pot executa n cadrul societii sunt urmtoarele: 1. exploatarea forestier; 2. servicii anexe silviculturii i exploatrii forestiere; 3. fabricarea de elemente de dulgherie i tmplrie pentru construcii; 4. producia de ambalaje din lemn; 5. producia de scaune; 6. producia de mobilier de birou, magazine, buctrii i alte tipuri de mobilier; 7. fabricarea jocuri i jucrii; 8. lucrri de tmplrie i dulgherie; 9. transport buteni; 10. activiti de comer, etc. n afara acestor activiti obiectul de activitate mai cuprinde un numr de 65 coduri de activiti care se execut ocazional iar societatea urmrete modernizarea capacitilor de producie existente i dotarea cu instalaii moderne, specifice proceselor executate. S.C. Foresta Muscel S.A. are o structur organizatoric de tip ierarhic funcional aprobat de ctre Consiliul de Administraie. n cadrul structurii organizatorice a S.C. Foresta Muscel S.A. se deosebesc dou componente principale: structura managerial i structura de producie. Conducerea, organizarea i coordonarea S.C. Foresta Muscel S.A. este asigurat prin intermediul

187

urmtoarelor organisme: Adunarea General a Acionarilor (nivel ierarhic 1) organul suprem de conducere al societii, ce hotrete asupra activitii firmei i asigur politica economic i comercial; Consiliul de Administraie (nivel ierarhic 2) administreaz i reprezint societatea, fiind ales de ctre Adunarea General a Acionarilor pe o perioad de 4 ani; Preedintele Director General Executiv (nivel ierarhic 3) asigur conducerea curent a societii i ia toate msurile rezonabile pentru asigurarea executrii operaiunilor societii ntr-o form legal i corect n scopul realizrii obiectivelor stabilite; Directorul General Executiv are n subordine: - Director Tehnic Exploatare; - Director Tehnic Producie; - Compartiment Resurse Umane. Directorii executivi Director Tehnic Exploatare, Director Tehnic Producie i Director Economic (nivel ierarhic 4) propun i fundamenteaz programe i orientri tactice pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite; Compartimentele funcionale i de conceptie constructiv i tehnologic (nivel ierarhic 5). Structura de producie este alctuit din totalitatea

subdiviziunilor organizatorice ale firmei, n cadrul crora se desfaoar activitile operaionale, n principal activitile de producie. Formula organizatoric definete aplicarea alturi de managementul prin bugete i a unor elemente ale managementului participativ, cum sunt: elementul organizatoric, prin existena: Adunrii Generale a Acionarilor; Consiliului de Administraie, alctuit din trei membri; Comitetului de Direcie, din care fac parte cei trei directori executivi i directorul general care 188

este i preedintele Consiliului de Administraie i elementul decizional, prin participarea componentelor societii la derularea proceselor decizionale, strategice i curente. . S-au observat urmtoarele aspecte organizatorice: o mbuntirea pregtirii i perfecionrii personalului; o promovarea unor investiii n hala gatere care s modernizeze procesul tehnologic i s creasc volumul capacitii de producie; o analiza fluxului de fabricaie, msuri de eficientizare; o acordarea de sarcini sporite personalului; o creterea vitezei de circulaie i procesare a informaiilor; o modernizarea spaiilor sociale; o cu salariaii disponibilizai din activitatea de exploatare s se dezvolte activitatea de semifabricate pentru piaa extern.

189

BIBLIOGRAFIE1. CARSTEA Gh.-

Managementul productiei, Ed.

Inteprint, Bucuresti, 1994 2. CARSTEA Gh., PARVU F.- Economia si gestiunea ntreprinderii, Ed. ECONOMICA, Bucuresti, 1999 3. LEFTER V., GAVRILA T. (coordonatori)- Economia ntreprinderii, Ed. ECONOMICA, Bucuresti, 1998 4. LEFTETR V.- Prioritati in domeniul resurselor umame ale intrprinderii, revista Tribuna economica nr. 11/ 1997 5. Manual de Economia ntreprinderii aprobat de: VIOREL LEFTER SI IULIA CHIVU.

190