Atestat Andreea

50
COLEGIUL TEHNIC “ION CREANGA” – TARGU NEAMT Proiect PENTRU SUSTINEREA EXAMENULUI DE CERTIFICARE A COMPETENŢELOR PROFESIONALE NIVEL IV CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITATI ECONOMICE DOMENIUL: ECONOMIC COORDONATOR: PROF. NECULAU ANA-MARIA

description

Atestat

Transcript of Atestat Andreea

Page 1: Atestat Andreea

COLEGIUL TEHNIC “ION CREANGA” – TARGU NEAMT

ProiectPENTRU SUSTINEREA EXAMENULUI

DE CERTIFICARE A COMPETENŢELOR PROFESIONALE

NIVEL IV

CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITATI ECONOMICE

DOMENIUL: ECONOMIC

COORDONATOR:

PROF. NECULAU ANA-MARIA

CANDIDAT:

LEON REMUS-CONSTANTIN

CLASA A XII-A A

IUNIE 2016

Page 2: Atestat Andreea

TEMA PROIECTULUIMentinerea resurselor umane in cadrul unei

organizatii

Page 3: Atestat Andreea

Cuprins

Argument..............................................................................................................................................4

I. Semnificatia managementului resurselor umane in economia de piata.......................................5

1.1. Conceptul de management al resurselor umane...............................................................................5

1.2. Resursele umane - principala resursă a firmei..................................................................................6

II. Motivarea resurselor umane.........................................................................................................6

2.1. Delimitări conceptuale..................................................................................................................................6

2.2. Importan a motiva ieiț ț ..................................................................................................................................8

2.3. Rolul motiva ieiț ............................................................................................................................................... 8

2.4. Forme ale motivării........................................................................................................................................9

2.5. Tehnici motiva ionaleț ................................................................................................................................12

III. Aspecte generale privind tehnicile specifice de menţinere a resurselor umane.....................13

IV. Aplicarea tehnicilor specifice de menţinere a resurselor umane în cadrul organizaţiei Piraeus Bank 17

4.1. Prezentare PIRAEUS BANK ROMÂNIA................................................................................................17

4.2. Programe de asistenţă a angajaţilor.....................................................................................................18

4.3. Servicii medicale pentru angajaţi..........................................................................................................19

4.4. Recompensarea şi beneficiile..................................................................................................................20

4.5. Comunicarea la locul de muncă..............................................................................................................22

4.6. Activităţi extraprofesionale (team-building-uri)...........................................................................22

4.7. Managementul angajaţilor cu potenţial ridicat şi stimulente de loialitate.........................23

4.8. Programe de training..................................................................................................................................24

4.9.

Bibliografie..........................................................................................................................................26

Anexe..................................................................................................................................................27

Page 4: Atestat Andreea

Argument

Tema aleasa pentru proiectul de atestat este “Mentinerea resurselor umane in cadrul

unei organizatii”. Alegerea acestei teme a fost destul de usoara, deoarece domeniul resurselor

umane mi se pare destul de interesant.

Lucrarea este structurata in patru capitole. In primul capitol am tratat domeniul

mangementului resurselor umane, prezentand in detaliu importanta resurselor umane. In al

doilea capitol am considerat ca e necesar sa prezint conceptul de motivare a resurselor

umane, detaliind important si rolul motivarii resurselor umane, orecum si forme si tehnici

motivationale. In capitolul al III-lea am detaliat aspectele generale privind tehnicile specifice

de menţinere a resurselor umane, urmand ca in ultimul capitol sa tratez aspectele generale

privind tehnicile specifice de menţinere a resurselor umane in cadrul unei companii, alegand

banca Piraeus Bank.

Banca Piraeus Bank este una dintre importante si cunoscute banci din Romania, fiind

o banca greceasca ce are sucursale in aproape toate orasele importante ale tarii. Problemele

mentinerii resurselor umane apar in orice organizatie inclusiv in banca Piraeus Bank.

Fluctuatia personalului datorata diversilor factori de influienta oferteaza firmele si implicit

capacitatea acestora de a pastra o perioada mai mare de timp personalul. Factorul cheie în

succesul unei companii este calitatea resurselor umane. Având în vedere acest aspect,

activitatea de resurse umane devine extrem de importantă pentru asigurarea companiei cu

angajaţi valoroşi care sa contribuie la realizarea obiectivelor acesteia.

Resursele umane sunt cea mai importanta categorie de resurse economice sintetizand

potentialul de munca al intregii societati si de aceea este important ca organizatiile sa isi

mentina un timp cat mai indelungat resursele umane pe care le detine.

Page 5: Atestat Andreea

I. Semnificatia managementului resurselor umane in economia de

piata

I.1. Conceptul de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane este activitatea de management răspunzătoare de

toate deciziile şi acţiunile pe care afectează relaţia dintre o organizaţie şi membrii ei.

Finalitatea activităţii managementului de resurse umane constă în primul rând în a

face angajaţii aşa cum îşi doreşte organizaţia, dar şi a face organizaţia aşa cum îşi doresc

angajaţii , astfel încât organizaţia să îşi atingă obiectivele. După cum se observă, există o

diferenţă majoră între ce înseamnă managementul resurselor umane, care are rolul de a

modela oamenii şi activitatea acestora în aşa fel încât să se obţină maximum de performanţă

şi ceea ce înseamnă activităţile specifice unui birou de personal ce are rolul de a contabiliza

date despre angajaţi, pontarea orelor de program, a emite adeverinţe şi a calcula salariile.

Locul managementului resurselor umane e bine precizat în managementul general.

Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectul ce

priveşte relaţiile, raportul, începând cu recrutarea, selecţia, încadrarea, perfecţionarea şi

stimularea pe tot parcursul angajării şi terminând cu încetarea activităţii.

Productivitatea în toate organizaţiile este influenţată de modul în care interacţionează

şi se combină resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de

management.

Factori cum ar fi pregătirea, vârsta, experienţa la locul de muncă şi nivelul de

educaţie formală joacă un rol în stabilirea compatibilităţii persoanei cu o anumită organizaţie.

Managementul resurselor umane constă în stabilirea necesarului de forţă de muncă,

selectarea, formarea, perfecţionarea şi motivarea acestuia în vederea atingerii unor

performanţe cât mai ridicate, cu alte cuvinte, gestiunea completă a tuturor resurselor umane

ale unităţii conduse.

Managementul resurselor umane este un concept de largă cuprindere care se referă la

filosofia, politicile , procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sunt conduşi angajaţii.

Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar

cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea

ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului

de muncă.

Page 6: Atestat Andreea

I.2. Resursele umane - principala resursă a firmei

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la

nivelul firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări.

Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:

forţa de muncă este singura creatoare de valoare, de întrebuinţare. În fapt ,

firma reprezintă celula economică de bază a societăţii în care se creează de către

oameni, produse şi servicii.

resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci şi

sub aspect spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse,

tehnologii, metode de conducere, soluţii organizatorice noi, este apanajul exclusiv al

omului.

eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale

depind într-o măsură hotărâtoare de resurse umane. Practica activităţii economice

relevă nu puţine situaţii când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic, financiar şi

informaţional, sau la niveluri foarte apropiate, obţin performanţe economice sensibil

diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor

materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea

resurselor umane în strânsă interdependenţă cu celelalte resurse, privind de la obiectivele

fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există

între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul

dinamic al întreprinderii ce condiţionează funcţionarea şi dezvoltarea sa profitabilă.

II. Motivarea resurselor umane

II.1. Delimitări conceptuale

În orice economie de piaţă organizaţiile sunt caracterizate de schimbări ireversibile de

priorităţi, adesea conflictuale, de presiuni pentru obţinerea unor rezultate financiare peste

Page 7: Atestat Andreea

aşteptări. Nu există domeniu de activitate care să se poată considera imun în faţă exigenţelor

impuse de mediul economic actual.

Motivaţia este crucială în succesul privit, nu doar la nivelul companiei, dar şi la

nivelul fiecărui departament sau proiect. Este şi motivul pentru care motivarea angajatilor se

detaşează drept unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

Astfel, dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul organizaţiilor,

procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau alta, toate celelalte

derivă din buna funcţionare a acestuia.

Motivarea reprezintă procesul prin care angajaţii sunt direcţionaţi să lucreze în

vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizaţiei, modul în care se realizează această

motivare fiind înţelesă în mod diferit de angajaţi datorită viziunii subiective a fiecărui individ

în parte.

Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe,

prin recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să se

adapteze la nevoile fiecărui individ.

Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de motivare în munca lor, cu cât mai mult cu

cât angajaţii doresc recunoaşterea şi implicarea în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea şi

controlul extern să mai aibă efectul din trecut. Putem explica motivaţia luând în considerare

trăsăturile comportamentale ale oamenilor, ca de exemplu: „De ce un individ acţionează într-

un alt fel decât altul?”, „De ce individul încetează să facă un anumit lucru deşi îi este

necesar?”, „De ce un acelaşi motiv poate conduce la comportamente diferite?”. La aceste

întrebări, teoriile motivaţionale au încercat să ofere răspunsuri prin investigarea

mecanismelor psihologiei umane.

Teoriile motivaționale diferă între ele în funcție de cum explică comportamentul prin

conținutul motivației sau prin procesele psihologice determinate. Cele mai multe dintre

aceste teorii pot fi împărțite în trei tipuri de bază:

teorii de conţinut;

teorii de proces;

teorii de întărire.

Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază comportamentul

motivat. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin numeros de nevoi, care

stau la baza comportamentului.

Teoriile de proces vizează factorii care direcţionează comportamentul. Acestea au în

vedere sisteme de perspectivă şi caută modele de interacţiune a mai multor variabile care

Page 8: Atestat Andreea

împreună determină comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizează pe

interacţiunea persoanei cu mediul său, punând accent pe înţelegerea procesului decizional ce

stă la baza comportamentului.

Teoriile de întărire vizează factorii care determină repetarea unui comportament.

II.2. Importan a motiva ieiț ț

Între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare reciprocă. Spre

deosebire de bani, materii prime sau alţi factori de producţie, oamenii reprezintă pentru

firmă mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivaţie şi satisfacţie

vor determina întotdeauna performanţele individuale şi organizaţionale. De fapt, nicio

organizaţie nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc. Paradoxal însă, oamenii

sunt totodată şi singurul activ care poate acţiona împotriva scopurilor organizaţiei. Fără a

acorda prea multă importanţă resurselor umane din cadrul unei organizaţii, întreprinzătorii

sunt adesea prea orbiţi de obţinerea profitului, uitând sau neştiind că acesta se poate mări

dacă motivaţia şi satisfacţia angajaţilor cresc. Costurile îndeplinirii acestui obiectiv sunt mult

mai mici decât pierderea determinată de lipsa de satisfacţie a angajaţilor. Firmele de

prestigiu, care au învăţat din timp lecţia despre „cum putem face din resursele umane o

forţă”, sunt acum în topul dezvoltării economice, aplică strategii antreprenoriale în

managementul resurselor umane şi rămân, an de an, între firmele performante.

II.3. Rolul motiva ieiț

Rolul motivaţiei nu se limitează la a-i face pe oameni să muncească, ci merge până la

a înţelege care sunt nevoile lor, ce anume îi stimulează spre a lucra mai bine şi a-i face să-și

dorească să obţină rezultate mai bune, lucru care implică utilizarea integrală a resurselor

fizice şi intelectuale de care dispun indivizii.

Avantajele de a lucra cu oameni motivaţi sunt:

Munca va fi făcută la standardele fixate şi în termenele-limită stabilite ;

Page 9: Atestat Andreea

Oamenii vor lucra cu plăcere şi se vor simţi apreciaţi, iar acest lucru se va

reflecta imediat în performanţele lor ;

Moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosferă de lucru excelentă ;

Rezultatele vor fi monitorizate chiar de către persoanele implicate şi vor

necesita mai puţină supervizare ;

Oamenii vor munci mai bine deoarece vor dori să obţină rezultate bune.

Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense. Ţinând

cont de palierul indicat, rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel:

Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de factori ai

conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează decisiv

concretizarea celorlalte funcţii manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea şi control-

evaluarea.

Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin

intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi

performanţele sale.

Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor

fiecărui salariat din organizaţie, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în organizaţie.

Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor

economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său.

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul

elementelor psiho-sociologice.

II.4. Forme ale motivării

Diversitatea motivelor pentru care oamenii acţionează într-o anumită manieră,

precum şi diversitatea stimulentelor care pot fi utilizate de către manageri pentru a motiva

personalul conduc la existenţa mai multor forme ale motivării.

În raport de nevoia resimţită de către executant de a realiza sau nu o sarcină pe care o

are, motivaţia poate fi de două feluri: intrinsecă şi extrinsecă.

Motivarea intrinsecă, denumită uneori internă sau directă, constă în a-l determina

salariat să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei, întrucât din

aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de personalitatea sa. Motivarea intrinsecă este

centrată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările şi percepţiile sale, pe de o parte, şi

Page 10: Atestat Andreea

conţinutul concret al muncii şi al comportamentului său pe care nemijlocit le realizează, pe

de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective

organizaţionale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştinţele, învaţă lucruri noi, se

simte realizat pe plan profesional. Deci aceste motivaţii satisfac aspiraţii şi aşteptări ale

salariatului vizavi de propria persoană. Managerii pot şi trebuie să favorizeze motivarea

intrinsecă prin cunoaşterea detaliată şi aprofundată a specificului fiecărui subordonat sau

colaborator şi prin atribuirea de astfel de sarcini şi crearea de condiţii de lucru care să

corespundă potenţialului şi aşteptărilor fiecăruia. Pe acest plan, un rol major îl are modul de

concepere, atribuire şi exercitare a posturilor şi cultura organizaţională a firmei.

Motivarea extrinsecă este o relaţie între individ şi organizaţie, având drept conţinut

satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el, fireşte în raport

cu eforturile, comportamentul şi rezultatele sale. Mai concret, salariatul participă la procesele

de muncă din firmă deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulţumiri, diplome, sau

dimpotrivă, pentru a nu pierde anumite sume de bani sau a evita ameninţări sau pedepse.

În întreprinderile contemporane de pretutindeni predomină de regulă motivarea

extrinsecă. Tendinţa care se manifestă din ce în ce mai des în ultimii ani este extinderea

motivării intrinseci. Creşterea nivelului de pregătire şi conştiinţă al salariaţilor, promovarea

unui management modern vor duce fără îndoială la extinderea motivării intrinseci ce

reprezintă un rezervor cvasi-inepuizabil de amplificare a performanţelor individuale şi

indirect, dar substanţial, ale firmei.

În funcţie de tipul factorilor motivaţionali folosiţi de către cei care motivează

personalul, motivaţia poate fi pozitivă şi negativă.

Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la

realizarea obiectivelor, pe baza amplificării satisfacţiilor sale prin participarea la procesul

muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi

sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate

preponderent asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului lor

corespunzător aşteptărilor acestora. Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care

le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a

salariaţilor, la conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate

în organizaţie.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la

îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a

ameninţării, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt

Page 11: Atestat Andreea

realizate, iar motivaţiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezenţă şi

statutul salariaţilor în raport cu aşteptările lor. Motivarea negativă poate fi folosită de către

manageri, doar după o foarte bună cunoaştere a efectelor acesteia asupra personalului

deoarece unele sancţiuni foarte mari pot avea efecte scăzute atât asupra celui sancţionat, cât

şi asupra restului personalului din subordine. De asemenea, excesul de sancţiuni poate duce

la o reducere a efectelor asupra personalului care devine inaccesibil la astfel de modalităţi

folosite de către manager.

În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere se pot delimita două

tipuri de motivaţii: cognitivă şi afectivă.

Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,

axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, a învăţa, a inova,

a opera şi a controla mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Pentru a realiza motivarea

cognitivă, managerii apelează la motivaţii atât formale cât şi informale, economice şi moral-

spirituale. Specific este însă faptul că utilizarea acestor motivaţii este centrată pe dezvoltarea

şi folosirea capacităţii intelectuale a salariaţilor, subordonată derulării proceselor de muncă şi

îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaţiei.

Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului,

concentrându-se asupra satisfacerii sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Cu alte cuvinte

motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul

firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi, subordonaţi. În întreprinderile moderne se

înregistrează tendinţa de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivare. Apelarea

crescândă la motivarea cognitivă îşi are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunţată

a proceselor de muncă din firmă. Intensificarea motivării afective, are la bază reconsiderarea

salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenţelor

psihosociale neglijate în mare măsură în perioada anterioară.

În funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului, motivaţia

poate fi: economică şi spiritual-morală.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează

satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic al salariaţilor. Principalele motivaţii

utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, penalizările la salarii, imputări

financiare în caz de erori sau lipsuri în gestionarea resurselor financiare, amenzi pentru

săvârşirea de abateri. Pe lângă aceste motivaţii cvasipermanente, în majoritatea firmelor,

pentru motivarea, îndeosebi a managerilor şi specialiştilor de înaltă valoare, se utilizează

acordarea de autoturisme de serviciu sau locuinţe de serviciu. Motivarea economică are un

Page 12: Atestat Andreea

rol decisiv în toate firmele şi în toate ţările deoarece setul de aspiraţii şi aşteptări ale

salariatului obişnuit într-o organizaţie vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităţilor

sale economice privind asigurarea de hrană, locuinţe, adăpost. Aşa se şi explică de ce

sistemele motivaţionale din organizaţii se bazează pe utilizarea cu preponderenţă a

motivaţiilor economice.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de

natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi

comportamentele angajaţilor. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţii din

această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de

mulţumiri şi laude, efectuarea de evaluări ale contribuţiei cu caracter general sau sub formă

de critici, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de diplome onorifice și medalii.

Motivarea moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariaţi din firmă,

cu un plus de efect pentru manageri şi specialişti.

În cadrul firmelor competitive din ţările dezvoltate s-a constatat o tendinţă de

utilizarea a motivării economice. Într-o măsură sporită aceasta se realizează apelând la

indicatorii economici şi proceduri din ce în ce mai complexe, având în vedere stimularea mai

puternică şi concomitentă a eforturilor şi performanţelor individuale şi de grup, a rezultatelor

imediate, medii şi pe perioade îndelungate.

Creşterea nivelului de pregătire a populaţiei, al gradului său de informare şi cultură,

se reflectă în amplificarea necesităţilor, aspiraţiilor şi aşteptărilor moral-spirituale. Ca

urmare, se intensifică apelarea la motivarea moral-spirituală, proces care se va amplifica în

viitor având în vedere evoluţiile naţionale şi organizaţionale de ordin educaţional,

informaţional, moral şi managerial.

II.5. Tehnici motiva ionaleț

Tehnica ascultă şi răspunde

Această tehnică implică o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de

interlocutor, continuată de un feed-back clar şi precis, astfel încât să se producă o comunicare

eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. Pe parcusul

utilizării sale, managerii trebuie să respecte mai multe reguli de natură să asigure o

Page 13: Atestat Andreea

comunicare bună, să sporească încrederea şi stima subordonaților față de manageri, să

faciliteze dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficiente.

Tehnica feed-backului motivaţional verbal şi a recunoaşterii “meritelor”

Conţinutul său principal constă în a reacţiona într-o manieră explicită, prin aprecieri

prompte - pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un

obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.

Managerul poate manifesta două tipuri de feed-back:

Pozitiv, de laudă, de mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca fiind bune

Negative, de critică, de pedepsire, atunci când consideră necorespunzătoare munca,

comportamentul sau rezultatele obţinute.

Tehnica feed-back-ului motivaţional se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale.

Extinderea sau lărigirea postului

Extinderea postului constă în creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui post,

prin efectuarea de combinări de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de

muncă înrudite şi/sau complementare în cadrul aceluiaşi compartiment sau domeniu de

activitate.

Scopul utilizării acestei metode este eliminarea efectelor „monotoniei” muncii prin

oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat de către salariat. Ca urmare, potenţialul

acestuia este solicitat într-o măsură mai mare, interesul său pentru sarcinile de realizat creşte,

constatându-se un plus de implicare, eforturi şi performanțe.

Îmbogățirea postului

Această tehnică constă în încorporarea în conţinutul unui post a unei game mai variate

şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de execuţie şi conducere,

amplificând autonomia şi rolul postului respectiv

III. Aspecte generale privind tehnicile specifice de menţinere a

resurselor umane

Motivarea personalului firmei constă în corelarea satisfacţiilor sale, rezultate din

participarea la procesul muncii , cu realizarea obiectivelor unităţii. Abordarea motivării într-o

optică managerială modernă impune însă luarea în considerare a ansamblului elementelor

Page 14: Atestat Andreea

esenţiale, ce intervine procesul motivării. În consecinţă, abordarea motivării se bazează pe

luarea în considerare a sistemelor de interese materiale pe care le au: firma, grupurile din

cadrul său, salariaţii. După cum se ştie, interesele materiale reprezintă necesităţi sociale

condiţionate şi determinate istoriceşte. Atunci când subiecţii economici sunt conştienţi de

interesele materiale şi le tratează, acestea îndeplinesc rolul de stimulare a muncii indivizilor,

grupurilor de salariaţi şi firmei în ansamblul său.

În strânsă legătură cu interesele materiale, este necesar să fie avute în vedere şi

celelalte elemente care determină comportamentul oamenilor, necesităţile de stimă,

siguranţa, afecţiuni, apartenenţa la grup, autorealizarea etc.

Specialiştii în resurse umane sunt de părere că retenţia angajaţilor este importantă

pentru companie şi pentru faptul ca înlocuirea acestora poate fi foarte dificilă şi de multe ori

extrem de scumpă. Costurile ridicate ale procesului de instruire, faptul ca fluctuaţia de

personal scade din prestigiul companiei şi slăbeşte încrederea angajaţilor în aceasta afectează

relaţia cu clienţii care interacţionează cu firma şi productivitatea companiei, sunt şi ele

motive pentru care retenţiei ar trebui să-i fie acordată atenţia cuvenită.

Se observă că specialiştii în resurse umane încearcă să elimine salariul din lista

factorilor motivatori ai angajaţilor şi să pună accentul mai mult pe recompensele non-

financiare. Dar salariul rămâne un factor foarte important şi de aceea multe companii recurg

la « bonusul pentru retenţie », iar pe măsură ce problema salariilor este rezolvată companiile

trec la implementarea unor programe precum Managementul performanţei şi Evaluarea şi

dezvoltarea capacităţilor liderilor. Stilurile de management au un impact foarte mare asupra

culturii organizaţionale şi climatului, iar un mediu favorabil determină o creştere a

rezultatelor totale ale companiei. Stilurile de management au, de asemenea, un impact foarte

mare în decizia unui angajat de a părăsi compania.

Funcţia de menţinere constă în asigurarea acelor condiţii de muncă considerate de

angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizaţiei.

Factorul cheie în succesul unei companii este calitatea resurselor umane. Având în

vedere acest aspect, activitatea de resurse umane devine extrem de importantă pentru

asigurarea companiei cu angajaţi valoroşi care sa contribuie la realizarea obiectivelor

acesteia.

Menţinerea resursei umane se referă la aspectele administrative ale managementului

resurselor umane: contracte de muncă, salarizare, protecţia muncii, etc. Activitatea de

administrare a personalului trebuie să se conformeze unor reglementări legale stricte, menite

să protejeze interesele şi sănătatea angajaţilor.

Page 15: Atestat Andreea

O companie care are capacitatea de a fideliza, păstra şi dezvolta capitalul uman îşi

creează o percepţie pozitivă la nivelul pieţei de resurse umane, percepţie care o propulsează

în topul brandurilor de angajator. O cotă ridicată în acest top o ajută în atragerea

profesioniştilor care vor contribui prin activitatea lor la succesul companiei.

Retenţia personalului nu este opusul fluctuaţiei de personal. Retenţia înseamnă

păstrarea acelor angajaţi care împărtăşesc valorile companiei, care dovedesc expertiza în

domeniul lor de activitate şi un profil moral adecvat.

Menţinerea resurselor umane este în strânsă legătură cu satisfacţia acestora, deci o

metodă de a reduce fluctuaţia şi implicit de a creşte retenţia personalului, este controlul

asupra corespondenţei dintre recompensele aşteptate de angajaţi şi satisfacţia lor, care poate

reduce din problemele determinate de fluctuaţie. O altă modalitate de a elimina fluctuaţia este

îmbunătăţirea selecţiei la angajare, dar şi la concediere.

O mai bună orientare a angajaţilor poate reduce fluctuaţia. Lucrătorii cărora li se

acordă posibilităţi de instruire şi perfecţionare, care sunt plasaţi pe posturi potrivite pregătirii

lor, sunt mai puţin tentaţi să părăsească organizaţia. Dacă oamenii primesc cele mai generale

informaţii privind compania şi performanţa ce se doreşte de la ei, se vor gândi dacă e bine

sau nu să rămână. Dacă indivizii cred că nu au şansa de a fi avansaţi, vor părăsi organizaţia.

În consecinţă, planificarea carierei şi promovarea internă pot ajuta la menţinerea angajaţilor

în organizaţie.

În plus, un sistem de plată echitabil poate ajuta la prevenirea fluctuaţiei. Studiile

efectuate au arătat că satisfacţia în muncă determinată de plată este puternic influenţată de

sentimentul angajaţilor de a fi plătiţi corect în comparaţie cu alţii, din interiorul sau exteriorul

organizaţiei. Un angajat care este plătit mai puţin decât un alt lucrător de pe un post cu

cerinţe similare poate părăsi organizaţia dacă i se oferă o alternativă mai bună. În cazuri

extreme, când apare o lipsă de angajaţi calificaţi, firmele, pentru a fi competitive, pot cheltui

mult cu perfecţionarea. Astfel de situaţii au condus la „acordurile de returnare a fondurilor”

în cazul în care angajaţii părăsesc organizaţia într-o anumită perioadă.

În România, datorită costului aparent redus al muncii, fluctuaţia este foarte ridicată,

patronii şi managerii neglijând pierderile determinate de acel continuu „du-te vino" al

angajaţilor. Principiul „dacă nu-i bun, angajez altul" este absolut greşit şi dovedeşte

incompetenţa managerială. Mai mult, ridică întrebări asupra selecţiei de personal practicată

(deseori pripită), asupra capacităţilor de antrenare şi motivare şi, implicit, asupra prosperităţii

firmei.

Page 16: Atestat Andreea

Tehnicile de menţinere a resurselor umane constau în asigurarea acelor condiţii de

muncă considerate de angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul

organizaţiei. Cuprinde următoarele activităţi:

Disciplina, securitate, sănătate - constau în asigurarea unor condiţii optime de igienă,

protecţie a muncii şi în respectarea strictă a disciplinei muncii ca şi în desfăşurarea unor

programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea

oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanţei între scopurile angajaţilor şi

cele ale organizaţiei etc.)

Consilierea angajaţilor şi managementul stresului - constă în prestarea unor servicii

pentru angajaţi, consilierea lor în diferite domenii, inclusiv rezolvarea unor probleme

personale.

În organizaţii există numeroşi factori de stres care pot afecta eficienţa muncii

angajaţilor, indiferent de nivelul ierarhic la care aceştia activează. „Stresul este răspunsul de

adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acţiuni sau evenimente

externe ce solicită individului un efort psihic şi/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv

(eustres) cât şi negativ (distres). Nu ceea ce ni se întâmplă este important, ci felul în care

reacţionăm. Filozoful grec Epictet spunea că oamenii nu se înspăimântă de realitate, ci de

imaginea pe care o au despre ea.”

O altă componentă a procesului de menţinere a resurselor umane este menţinerea unui

nivel scăzut de stres. Managementul stresului constă în:

a. Identificarea cauzelor care îl produc şi adoptarea unor măsuri cum sunt:

modificarea responsabilităţilor individuale (reducerea sau sporirea lor);

creşterea autonomiei în realizarea sarcinilor;

stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;

oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: în domeniului tehnicilor de

management al timpului);

permiterea adoptării unui program flexibil;

oferirea de consiliere în probleme profesionale şi personale;

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;

mutarea angajatului;

asigurarea accesului în cadrul unor centre sportive.

b. Ajutarea angajaţilor în dezvoltarea capacităţii de a face faţă mai bine stresului

prin:

oferirea de servicii de consiliere;

Page 17: Atestat Andreea

organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;

sport şi activităţi sociale;

instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare;

asigurarea servirii mesei şi a unor spaţii pentru odihnă adecvate.

Un salariat motivat este mult mai uşor de menţinut în cadrul organizaţiei. Motivarea

resurselor umane se poate realiza pe mai multe căi.

O metodă de motivare a personalului o reprezintă o reprezintă acordarea unui pachet

de recompense variat, incluzând: salariul, pensia, maşina de serviciu, plăţi de recompense sau

prime/bonusuri, participaţiuni, împrumuturi în condiţii speciale, cheltuieli compensate (care

acoperă mai mult decât costurile implicate în afacerea respectivă), reducere la plăţi (discount-

uri) la produsele sau serviciile companiei, asigurări de sănătate şi de alte tipuri, recompense

colective (precum cele de participare de conferinţe în străinătate).

IV. Aplicarea tehnicilor specifice de

menţinere a resurselor umane în

cadrul organizaţiei Piraeus Bank

IV.1. Prezentare PIRAEUS BANK ROMÂNIA

Piraeus Bank Romania şi-a început activitatea în Romania în anul 2000, prin

deschiderea de sucursale în ţară şi în Bucureşti. Un prim obiectiv important a fost atragerea

persoanelor cu pregătire şi experienţă în domeniu, capabile să îmbrăţişeze valorile şi viziunea

băncii şi să contribuie în mod decisiv la implementarea acestora.

Anul 2001 a adus pentru Piraeus Bank consolidarea pe piaţa de profil, prin înfiinţarea

departamentului de corporate banking, lansarea cardurilor VISA şi a serviciilor de express

banking.

În perioada 2002-2003, banca a înregistrat o creştere importantă prin dezvoltarea

segmentului de corporate banking şi lansarea creditelor ipotecare pentru persoanele fizice.

Procesul de dezvoltare a băncii a continuat în cursul anului 2003, prin creşterea numărului de

clienţi şi angajaţi, precum şi prin deschiderea mai multor sucursale în ţară. De asemenea,

această perioadă a fost marcată de relansarea operaţiunilor de trezorerie, separarea

Page 18: Atestat Andreea

operaţiunilor bancare şi lansarea Piraeus Leasing România, cu rezultate profitabile

înregistrate chiar din primul an de funcţionare

Perioada 2004 -2006, s-a remarcat printr-o dezvoltare semnificativă a sectorului de

retail, atât în ceea ce priveşte produsele de credit retail pentru persoane fizice şi IMM-uri, cât

şi lansarea şi dezvoltarea produselor de economisire pentru clienţi.

Piraeus Bank Romania a cunoscut în 2007 o dezvoltare rapidă care a contribuit la

creşterea cotei de piaţă şi la consolidarea poziţiei băncii pe piaţa bancară din România.

În 2008 strategia băncii a avut ca principale direcţii extinderea reţelei de sucursale, lansarea

de noi produse şi o abordare flexibilă, transparentă şi personalizată a relaţiei cu clienţii săi. 

La sfârşitul anului Piraeus Bank Romania avea o reţea de 180 de sucursale, atât în oraşele

mari cât şi în oraşele medii.

Pentru a menţine angajaţii în cadrul organizaţiei, Piraeus Bank utilizează diverse

strategii financiare precum recompensarea şi beneficiile şi stimulente de loialitate şi strategii

nonfinaciare precum activităţile recreaţionale în cadrul grupului Piraeus Bank.

IV.2. Programe de asistenţă a angajaţilor

Cu un sentiment de responsabilitate socială şi de îngrijorare pentru angajaţii săi,

Piraeus Bank a instituit şi oferă suport pentru programele de asistenţă pentru sănătatea şi

bunăstarea angajaţilor săi din anul 2007. Acestea includ programe de prevenire, de

informare – sensibilizare şi, de asemenea, de management – de confruntarea cu probleme

critice (de exemplu, muncă în condiţii de stres, boli psihice şi fizice, evenimente traumatice

etc.), probleme care afectează sănătatea psiho-socială şi performanţa profesională a

angajaţilor. Mai mult, se axează pe furnizarea de programe de orientare a angajaţilor pentru

probleme de carieră profesională, cu scopul de a maximiza utilizarea competenţelor şi

abilităţilor.

În mod specific, preocuparea pentru sănătatea şi bunăstarea angajaţilor este

implementat prin intermediul:

programul de informare şi sensibilizare al managementului activ privind

sănătatea şi bunăstarea angajaţilor (programe wellnes);

programe de gestionare a problemelor în condiţii de stres;

programe de consiliere şi de orientare pentru toţi angajaţii.

Page 19: Atestat Andreea

Consilierea angajaţilor constă, în esenţă, într-o discuţie (o serie de discuţii) între 

persoana care are nevoie de ajutor (clientul) şi o altă persoană care stăpâneşte tehnicile de

consiliere.

Programele de asistenţă a angajaţilor sunt bazate pe valoarea de acţiune pro-activă ca

o pârghie pentru o dezvoltare durabilă a angajaţilor Piraeus Bank. Programele de Asistenţă a

angajaţilor au o abordare multilaterală şi accentul este pus pe rolul de responsabilitate

individuală în ceea ce priveşte îmbunătăţirea sănătăţii personale/Wellness adoptând un

management pro-activ şi în viaţă.

IV.3. Servicii medicale pentru angajaţi

Angajaţii Piraeus Bank beneficiază de un abonament Medicover-White Plan, ce

include următoarele servicii:

Hotline medical 24 de ore din 24;

Serviciu de ambulanţă 24 de ore din 24;

Control general anual – include controlul periodic de Medicina Muncii (istoric

medical, evaluarea factorilor de risc, examen clinic general, analize laborator, alte investigaţii

în funcţie de starea de sănătate a pacientului, vârstă şi sex);

Acces nelimitat la medicul de asistenţă medicală primară în centrele Medicover

(medic generalist, pediatru)

Consultaţii de specialitate (pentru toate specialităţile în baza trimiterii de la medicul

generalist sau orice alt medic de specialitate, excepţie făcând consultaţiile de Obstetrică -

Ginecologie, Oftalmologie, Pediatrie şi Dermatologie unde accesul este interzis);

Investigaţii, analize şi teste de laborator recomandate de medicii Medicover;

Vaccinare antigripală anuală;

Proceduri şi tratamente ambulatorii recomandate de medicii Medicover în caz de

urgenţă;

20% reducere la serviciile stomatologice în clinici private agreate de Medicover;

Urmărirea evoluţiei sarcinii – pentru abonamente care depăşesc un an;

Consiliere psihologică pe baza trimiterii de la medicul generalist (primele trei şedinţe

sunt gratuite).

Page 20: Atestat Andreea

IV.4. Recompensarea şi beneficiile

Intenţia Piraeus Bank este de a atrage şi păstra cei

mai capabili angajaţi. Schemele de compensare şi beneficii

oferite angajaţilor joacă un rol major în realizarea

obiectivelor enumerate mai jos.

Obiectivul este acela de a crea structuri competitive, în ceea ce priveşte

recompensarea şi beneficiile, astfel încât să se asigure un înalt grad de acoperire a nevoilor

salariaţilor.

Schemele de recompensare şi beneficii sunt atribuite angajaţilor în funcţie de rolul lor

la locul de muncă, experienţă, abilităţi şi gradul lor de responsabilitate. Mai mult decât atât,

evoluţia pieţei este monitorizată continuu astfel încât să se menţină un nivel competitiv al

recompensării şi al beneficiilor. Obiectivul este de a recunoaşte şi recompensa eforturile

suplimentare realizate de către fiecare angajat.

O altă metodă prin care Piraeus Bank îşi fidelizează angajaţii este acordarea unui

salariu competitiv. Un loc de muncă bine plătit determină personalul să-şi continue

activitatea în cadrul companiei, precum şi atragerea unei forţe de muncă bine pregătită.

Pachetul salarial oferit de companie include salariul fix şi tichete de masă.

Din acest motiv, pe termen scurt sau pe termen lung, au fost proiectate scheme de

extra beneficii.

Beneficii de bază pentru angajaţi

Căsătorie echivalent a unui salariu mediu brut din luna anterioară

Naşterea unui copil echivalent a unui salariu mediu brut din luna anterioară

Concediu de maternitate

suma echivalentă diferenţei dintre indemnizaţia de

maternitate şi salariul brut al angajatului, pentru o

perioadă de 63 de zile din 126 (durata legală a concediului

de maternitate)

Alocaţie pentru creşă300 RON/luna pentru fiecare copil cu vârstă până în doi

ani ce merge la grădiniţă

Page 21: Atestat Andreea

Pensionare echivalentul a 2 salarii brute ale angajatului

Decesul unui angajatechivalentul a 2 salarii medii brute lunare ale angajatului

plătite familiei acestuia

Decesul unui angajat din cauza

unui accident de muncă

echivalentul a 3 salarii medii brute lunare ale angajatului

din luna anterioară plătite familiei acestuia

Decesul soţului/soţiei/unei rude

de gradul 1 al unui angajat

echivalent a unui salariu mediu brut lunar din luna

anterioară

Mai mult decât atât, Banca oferă angajaţilor săi un set de beneficii suplimentare,

precum cele prezentate în tabelul următor:

Beneficii suplimentare pentru angajaţi

acoperire completă a costului total a unei scheme de asigurare de grup (spitalizare, îngrijire

medicală, asigurare de viaţă, asigurare în caz de accident, asigurare totală pentru invaliditate

permanentă);

acoperirea cheltuielilor de îngrijire a copilului;

recompense de studiu pentru copiii angajaţilor la universităţi din Grecia şi din străinătate;

zile de concediu suplimentare (concediu de maternitate şi de spitalizare a copilului);

alocaţia lunară pentru transportul angajaţilor orbi sau cu invaliditate;

prime de sărbători;

pachete turistice la preţuri preferenţiale pentru angajaţii Piraeus

beneficii speciale pentru familii mari;

politica de preţuri privilegiate pentru angajaţi;

maşină de serviciu;

telefon mobil;

laptop;

asigurarea unei mese pe zi.

Page 22: Atestat Andreea

IV.5. Comunicarea la locul de muncă

O altă tehnică de menţinere a

resurselor umane pe care Piraeus Bank o

utilizează este şi comunicarea la locul de

muncă. Existenţa unei comunicări ample,

deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale

permite înţelegerea şi destinderea atmosferei

de muncă din firmă. Arta de a comunica

bazată pe respectul faţă de ceilalţi şi pe

evitarea conflictelor este eficientă pentru

organizaţie. Pentru climatul de muncă, pentru reactivitatea şi creativitatea sa, este important

ca firma să dezvolte prin cultura sa proprie o veritabilă artă de a comunica. Atitudinea

managerului, exemplul pe care acesta îl dă subordonaţilor, judecăţile după care se conduce

sunt decisive în progresul firmei.

Discuţiile libere care au loc între superiori şi angajaţi au ca scop crearea unui loc de

muncă lipsit de animozităţi şi mai eficient. Din acest motiv în cadrul companiei astfel de

discuţii au loc frecvent, pentru crearea unei imagini de ansamblu a necesităţilor angajaţilor şi

pentru eficientizarea activităţii. Aceasta încurajează o atmosferă de încredere, care, pe termen

mediu şi lung, modelează o motivare mai profundă a salariaţilor.

IV.6. Activităţi extraprofesionale (team-building-uri)

De asemenea, Piraeus Bank organizează pentru angajaţii săi

team-building-uri pentru ai ajuta pe participanţi să se cunoască, să

facă faţă unor situaţii comune şi să ajute la dispariţia eventualelor

conflicte. Acesta cuprinde o serie de acţiuni (exerciţii, jocuri etc.)

raportate la obiectivele şi nevoile echipei. Pe tot parcursul unui team-

building aceste obiective sunt atent urmărite şi duc la descoperirea şi

consolidarea echipei, iar valorile organizaţiei capătă forme reale şi

motivante. Team-building-ul este utilizat pentru a înţelege şi a

Page 23: Atestat Andreea

ameliora relaţiile de muncă şi funcţionarea unei echipe facilitând circularea informaţiilor,

diminuând timpul pierdut în conflictele interne, favorizând o mai bună utilizare a

competenţelor fiecărei persoane şi orientarea echipei către un scop comun. Pe perioada team-

building-ului este foarte importantă interacţiunea cu toţi colegii şi stabilirea unor relaţii de

încredere care să continue şi după ce s-a revenit la munca de zi cu zi. De asemenea este

foarte important ca angajaţii să fie activi şi să se implice în toate activităţile întreprinse de

echipă.

După orele petrecute la birou, se impune şi puţină mişcare, motiv pentru care băieţii

joacă fotbal, în timp ce fetele pot deconta şedinţele la saloanele de fitness. Împreună,

angajaţii Piraeus Bank pot alege să meargă în cluburile la care beneficiază de abonamente

plătite de companie.

IV.7. Managementul angajaţilor cu potenţial ridicat şi stimulente de

loialitate

Cu scopul de a asigura dezvoltarea continuă a Piraeus Bank, prin resursele umane şi

consolidarea continuă a angajamentului salariaţilor faţă de Banca Piraeus, departamentul de

Resurse Umane şi compartimentul de Training, în colaborare cu celelalte departamente ale

Băncii identifică angajaţii ce au potenţial ridicat – „talente”. Aceşti angajaţi urmează

programe intense de dezvoltare, evaluarea având ca rezultat o schemă diferenţiată de

recompensare.

Primele măsuri se referă la modernizarea mediului de lucru şi stabilirea de

evenimente şi activităţi de consolidare a spiritului colectiv şi a eficienţei grupului de

directori. Mai mult decât atât, programele de asistenţă pentru angajaţi sunt dezvoltate pentru

sănătatea/bunăstarea acestora, precum şi pentru prevenirea comportamentului

necorespunzător culturii organizaţionale. Alte măsuri se referă la un set de stimulente

financiare pe termen lung pentru directori, şi, de asemenea, posibilitatea de pensionare

timpurie voluntară cu dreptul la despăgubiri, pentru a consolida sentimentul de securitate al

locului de muncă.

Page 24: Atestat Andreea

IV.8. Programe de training

Toţi angajaţii Piraeus Bank trec

anual prin diverse programe de

training în funcţie de poziţia pe care o

vor ocupa, precum şi printr-un program

de integrare în interiorul companiei.

Având în vedere mai ales provocările

continue pe care le presupun

permanenta înnoire a cunoştinţelor şi

introducerea cu rapiditate a noilor

tehnologii, pregătirea şi perfecţionarea personalului ocupă un loc important pentru motivarea

personalului şi totodată pentru fidelizarea acestuia.

Perioada acestui gen de program este diferită în funcţie de sarcinile şi

responsabilităţile postului. Programele de training, dezvoltate de Piraeus, variază de la

traininguri de soft skills, de vânzări, negociere, până la traininguri pe specificul profesional.

Acestor training-uri specializate li se adaugă cele de comunicare şi relaţionare eficienţa cu

clienţii, care sunt obligatorii în domeniul bancar. Angajaţii beneficiază şi de un portofoliu

bogat de programe de training şi dezvoltare internaţionale.

Training-ul nu înseamnă doar acumularea de cunoştinţe şi know-how, ci poate fi parte

dintr-o strategie mai amplă prin care compania răspunde schimbărilor rapide de pe piaţă, cu

scopul de a performa şi nu doar de a supravieţui.

Acesta are o serie de avantaje strategice: training-ul de calitate creşte moralul

angajaţilor şi îi motivează în activitatea zilnică; stimulează competitivitatea, în timp ce lipsa

acestuia poate conservă" o evoluţie profesională modestă; este un catalizator al lucrului în

echipă; în cadrul training-ului, angajaţii învaţă unii de la alţii care sunt cele mai bune sau mai

adecvate practici în cadrul companiei; programele de training ajută în retenţia capitalului

uman valoros, care nu va simţi nevoia unei „schimbări” pentru a se dezvolta profesional; ca

soluţie de „acoperire” (creare şi formare) a unor abilităţi-lipsă în cadrul companiei, training-

ul este mult mai ieftin decât procesul de recrutare şi selecţie; training-ul este o investiţie care

aduce profit pe termen mediu şi lung, mărind eficienţa şi păstrând standarde profesionale

ridicate; nu în ultimul rând, training-ul contribuie la dezvoltarea calităţii şi eficienţei

activităţii organizaţiei.

Page 25: Atestat Andreea

Piraeus Bank oferă şi cursuri de specializare pentru toate categoriile de salariaţi în

funcţie de tematicile şi necesităţile de instruire specifice poziţiei ocupate. Totodată,

participând la aceste cursuri, angajaţii au ocazia să se perfecţioneze în domeniile care îi

interesează şi în relaţiile cu clienţii.

Una dintre cele mai importante metode de retenţie a forţei de muncă este

posibilitatea de a avansa în carieră într-un timp scurt. Astfel, se poate ajunge de pe o

poziţie de entry-level la o poziţie de middle-level sau top-level într-o perioadă de câţiva ani.

Acest lucru este posibil având în vedere politica companiei de a-i promova pe cei care îşi

conduc cu succes unitatea şi pe cei care pot îndeplini sarcini de dezvoltare a companiei.

Astfel, simpla apartenenţă la companie sau durata de când angajatul lucrează nu prezintă

importanţă.

Cele mai de succes companii sunt acelea în care managerii se concentrează spre

crearea unei culturi organizaţionale propice performantei şi îndreaptă eforturile spre crearea

unei echipe de oameni de valoare pentru care depun eforturi de a-i păstra.

Una dinte misiunile acestei companii este „angajaţii sunt cea mai importantă

resursă”, de aceea Piraeus Bank şi-a îndreptat atenţia spre resursele umane, acestea fiind

unele dintre cele mai importante căi spre succes. Astfel, atenţia este foarte concentrată spre

dezvoltarea companiei din acest punct de vedere.

Page 26: Atestat Andreea

Bibliografie

1. ***Piraeus Bank România S.A., Ziarul Financar, 10 martie 2014;

2. ***www.piraeusbank.ro;

3. ***www.zf.ro.

4. Anghel D., Dobrin M., Niţă S., Niţă A., Managementul resurselor umane, Colecţia

Naţională, Bucureşti, 1999;

5. Armenia Androniceanu, Eugen Burdus, Managementul schimbării organizaționale,

Ed.Economică, Bucuresti, 1997;

6. Bernard Gazier, Strategiile resurselor umane, Ed.Institutul European, Bucuresti,

2003;

7. Craiovan, M.P.. Introducere în psihologia resurselor umane, Ed. Universitară,

Bucureşti, 2006;

8. Dr.Arthur R. Pell, Managementul resurselor umane, Ed.Curtea Veche, București,

2007;

9. Eugenia Sandu, Probleme practice în activitatea de salarizare, evidență și gestionare

a personalului, Ed.Economică, Brașov, 2008;

10. Forsyth, P., Cum să motivezi oamenii, Ed. Rentrop & Straton, Bucureşti, 2007;

11. G.A.Cole, Managementul personalului, Ed.Codecs, Bucuresti, 1997;

12. Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane,

Ed.Polirom, Bucuresti, 2007;

13. Horia D.Pituriu, Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a

personalului, Ed.Irecson, Bucuresti, 2006;

14. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A. - Managementul resurselor umane, Ed.

Economica, Bucuresti, 2007;

15. Ovidiu Nicolescu(coordonator), Managerii și managementul resurselor umane,

Ed.Economică, Bucuresti, 2004;

16. Prodan, A., Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Ed. Polirom, Iaşi,

1999;

17. Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane,

Ed. Economică, Bucuresti, 1997;

18. Viorel Lefter, Alecsandrina Deaconu, Cristian Marinaș, Ramona Puia, Managementul

resurselor umane. Teorie și practică, Ed.Economică, Bucuersti, 2008;

Page 27: Atestat Andreea

19. Viorica Ana Chișu, Posturi, salarii și beneficii, Ed.Irecson, Bucuresti, 2005;

Anexe

Anexa nr. 1 – Banca Pireus Bank in presa

Piraeus Bank România S.A.

10 mar 2014 - Ziarul Financiar

Ultima actualizare: 10.03.2014

Nume companie: Piraeus Bank România S.A.

CUI: 7025592

Registrul comerţului: J40/1441/1995

Domeniul de activitate: Bănci

Prezentarea companiei: Piraeus Bank România şi-a început activitatea în România

în anul 2000, prin deschiderea de sucursale în ţară şi în Bucureşti. În 2008, Piraeus Bank

România a avut o creştere rapidă şi profitabilă venind în întampinarea cerinţei pieţei cu o

reţea extinsă de 180 de sucursale, din care 58 în Bucureşti (inclusiv judeţul Ilfov). Numărul

clienţilor a crescut cu 53%, profitul brut a fost cu 132% mai mare decât în aceeaşi perioadă a

anului 2007, volumul depozitelor a înregistrat o creştere de 82% în ciuda pieţei locale, iar

volumul creditelor a crescut cu 44%. Anul 2010 a fost anul în care Piraeus Bank a împlinit 10

ani de activitate bancară în România, an în care a inaugurat un nou sediu central, investiţia

depăşind 20 de milioane de euro. Piraeus Bank România se bucură de experienţa celor

aproape 100 de ani de tradiţie în domeniul financiar prin apartenenţa la Piraeus Bank Group

fondat înca de la 1916. În cei 10 ani de activitate, numărul sucursalelor a crescut de la 2 la

187 de unităţi, iar cel al clienţilor de la 25.000 la peste 350.000. În top ZF 100 Cele mai

valoroase companii din 2011, Piraeus Bank ocupă poziţia 96 având o valoare de 112 mil.

euro.

Anul înfiinţării: 2000

Structură acţionariat:

Page 28: Atestat Andreea

Acţionari Procent

Piraeus Bank Grecia 99,99971%

 

Produse / Servicii: Activităţi de intermedieri monetare.

Sediul central: Şos. Nicolae Titulescu nr. 29-31, sect. 1, Bucureşti

Contact de presă: Mădălina Nistor - E-mail: [email protected]

Contact relaţii cu publicul: Tel: 021-303.69.69, Fax: 021-303.69.68, E-mail:

[email protected], Web: www.piraeusbank.ro

Linkurile companiei:

-site-ul companiei

-comunicate de presă

-profilul / istoricul companiei

-management

-informaţii financiare

-produse / servicii

-angajări / cariere

Management:

Cătălin Pârvu - Director General Executiv 

Viorel Mischie - Director General Adjunct & CFO

Theodora Kalampoki - Director General Adjunct

George Constantinescu - Director Operaţiuni şi IT

Carmen Oprişescu - Şef Departament Marketing

Gabriela Constantinescu - Director Resurse Umane

Date financiare (lei):

Anul Capital social ActiveProfit

netNumăr de angajaţi

2007865.796.270 5.995.541.013 - 1.067

2008865.796.270 9.265.904.049 45.546.564 1.786

2009950.849.720 9.518.344.426 71.680.557 1.834

21.007.135.615 9.514.600.000 5.419.648 -

Page 29: Atestat Andreea

2010

20111.007.135.615 8.100.000.000 42.057.757 1.787

20121.057.926.558 - - 1.599

Sursa: Ministerul Finanţelor, Registrul Comerţului.

Anexa nr. 2 – Posturi vacante in cadrul bancii Pireus Bank Romania

Page 30: Atestat Andreea

Cariere

Echipa Piraeus este formata din profesionisti in domeniul bancar, dar in acelasi timp

din oameni care impartasesc valorile bancii: profesionalism, incredere, promptitudine. Vino

alaturi de echipa noastra - verifica oportunitatile din sectiunea Posturi disponibile. 

Posturi Disponibile in Piraeus Bank Romania

DATA ENTRY OFFICER - BUCURESTI

CONSULTANT SERVICII BANCARE (BANKING CONSULTANT) - BUCURESTI

FRAUD PREVENTION OFFICER - BUCURESTI

OFITER BANCAR (CUSTOMER CARE OFFICER) - BUCURESTI

OFITER COLECTARE (COLLECTION OFFICER) - BUCURESTI

WORKOUT SPECIALIST - BUCURESTI

RETAIL - Reporting Officer

CORPORATE SME DEBT RECOVERY OFFICER

WORKOUT OFFICER

WORKOUT REORGANIZATION SPECIALIST

BANKING CONSULTANT - OUTBOUND - Direct Services Department

Anexa nr. 3 – Evolutia numarului de angajati in sistemul bancar

Page 31: Atestat Andreea

Anexa nr. 4 – Imagini din banca Pireus Bank

Page 32: Atestat Andreea
Page 33: Atestat Andreea