Capitolul 1Planificare și coordonareActivitatea profesională sau viaţa socială necesită planificare, într-o măsură mai mare sau mai mică.

Uneori această planificare este formală; alteori este doar un model pe care îl urmăm, atunci cînd repetăm o sarcină obişnuită. Sigur că, dacă dorim să fim stăpîni pe viaţa noastră şi ţinînd cont de ritmul schimbărilor şi al activităţii, trebuie să planificăm pentru a găsi loc pentru toate şi pentru a ne oferi şi timp liber.

Aceasta este esenţa planificării şi coordonării. Nu facem aceste lucruri pentru a avea o viaţă mult prea organizată şi previzibilă, ci pentru a ne asigura că facem tot ceea ce trebuie, pentru a crea spaţiu şi pentru a deţine controlul. Noi conducem evenimentele, în loc să ne lăsăm conduşi de evenimente.

Planificarea şi coordonarea făcute într-un mod corect pot fi distractive. Sînt procese creative. Sînt procese care stimulează intelectul, care pot aduce mari satisfacţii şi care, prin utilizarea mai multor tehnici, ne pot asigura eficienţa şi eficacitatea felului în care lucrăm.

Planificarea în relaţiile publice

Un bun punct de plecare, cînd ne gîndim la relaţiile publice şi planificare, este să revizuim cîteva dintre

definiţiile recente din domeniul relaţiilor publice. Conform Institute of Public Relations din Marea

Britanie:

Practica în relaţii publice este efortul planificat şi susţinut de a stabili şi de a menţine bunăvoinţa şi înţelegerea reciprocă dintre o organizaţie şi publicurile sale.Esenţa acestei definiţii este că relaţiile publice trebuie planificate. Este un proces deliberat, gîndit cu

mare atenţie. Necesită de asemenea o activitate permanentă (susţinută) care nu este lăsată la voia întîmplării. Această activitate se ocupă de iniţierea (stabilirea) şi menţinerea procesului de înţelegere reciprocă. Cu alte cuvinte, implică un dialog în care organizaţia şi publicurile sale şi timp liber caută să se asculte şi să se înţeleagă unul pe celălalt. Aceasta va duce la anumite schimbări sau acţiuni ale părţilor implicate.

Implicit aici este faptul că practicienii din domeniul relaţiilor publice analizează cu atenţie cum trebuie să debuteze programele, cum să continue într-o manieră structurată pentru a aduce beneficii atît organizaţiei, cît şi publicurilor cu care aceasta interacţionează.

Definiţii mai recente ale aceluiaşi Institut sînt :

Relaţiile publice se referă la reputaţie - rezultatul a ceea ce faceţi, ce spuneţi şi ce spun alţii despre dumneavoastră.

Şi

Activitatea practică în relaţii publice este disciplina care se ocupă de reputaţie, cu scopul de a cîştiga înţelegere şi sprijin, influenţarea opiniei şi a comportamentului.

Buna reputaţie nu se cîştigă peste noapte. Este un lucru cultivat cu atenţie şi grijă. Este un bun cîştigat după o perioadă îndelungată, pe măsură ce se dezvoltă înţelegerea şi sprijinul faţă de o organizaţie.

1

Managementul reputaţiei trebuie preluat cu meticulozitate, cu integritate şi onestitate. Reputaţia este foarte fragilă şi poate fi pierdută repede dacă declaraţiile ori acţiunile se dovedesc a fi făcute din simpatie cu realitatea sau dacă declaraţiile neglijente scapă de sub control. Nu există un exemplu mai bun decît cel al comentariilor făcute de Gerald Ratner despre bijuteriile din lanţul său de magazine, pe care le-a numit „prostii".

Pe de altă parte, cultivarea atentă a reputaţiei de către IBM şi The Body Shop înseamnă că s-au bucurat de stimă publică timp de mulţi ani. Realitatea declaraţiilor lor publice s-a născut din produsele şi serviciile oferite.

Se creează un cerc virtuos acolo unde buna reputaţie creşte aşteptările legate de produsele şi serviciile

oferite de o companie iar calitatea produselor şi a serviciilor creşte reputaţia.

Relaţiile publice au o sarcină de îndeplinit

Toate acestea înseamnă că relaţiile publice au o sarcină de îndeplinit. Trebuie să contribuie în mod direct la succesul afacerii. Dacă sarcina este de păstra şi a controla reputaţia şi relaţiile, aceasta trebuie să aibă un efect ce poate fi demonstrat, nu doar un rezultat sub forma unui factor de „stare bună". Cheltuirea banilor pe stabilirea unui dialog cu publicul-ţintă şi crearea bunei reputaţii trebuie să aibă ca rezultat beneficii tangibile pentru organizaţie. Publicul este influenţat în favoarea sa.

Dacă o companie are o reputaţie bună, dovada este că oamenii vor avea tendinţa:

• să încerce noile sale produse;

• să cumpere acţiuni;• să creadă în campaniile sale publicitare;• să-şi dorească să lucreze pentru ea;

• să facă afaceri cu aceasta cînd toate celelalte oferte sînt echivalente;• să ofere sprijin în perioade dificile ;• să îi acorde o valoare financiară mai mare.Crearea şi menţinerea bunei reputaţii faţă de publicul-cheie este o afacere meticuloasă, ce consumă timp şi energie, necesită talent şi calităţi de manager de cel mai mare calibru. A fi implicat în crearea

reputaţiei unei companii este o îndatorire destul de copleşitoare

Rolul relaţiilor publice în afaceri

Pentru a înţelege cum sînt planificate şi coordonate programele şi campaniile de relaţii publice, este mai întîi esenţial să înţelegem rolul relaţiilor publice în afaceri.

Scopul acestei cărţi nu este de a intra în detalii legate de structura şi conducerea organizaţiilor şi de modul cum funcţionează ele. Există manuale excelente care tratează aceste subiecte. Totuşi, este obligatoriu pentru toţi practicienii din domeniul relaţiilor publice să înţeleagă aceste probleme ; altfel, ei nu vor fi capabili să îşi îndeplinească rolul în companie şi cu siguranţă nu vor putea ocupa funcţia de directori executivi.

Pe scurt, o companie include trei elemente:

• capital fix cum ar fi clădiri, mobilier de birou, parc auto şi produse;

• active disponibile sau fondurile care întreţin afacerea;• personalul.

2

Capitalul fix are o valoare finită şi poate fi estimat în bilanţ. în mod similar, suma activelor disponibile ale unei companii poate fi calculată. Este evident că numărul oamenilor care lucrează pentru o organizaţie poate fi aflat, dar, din multe puncte de vedere, angajaţii reprezintă un bun ce nu poate fi cuantificat. Abilităţile lor sînt practic fără limite. Ei sînt cei care dau viaţă companiei pentru a crea un plus de valoare. Ei sînt cei care îşi folosesc creativitatea şi ingenuitatea pentru a proiecta produse noi şi a le vinde. Ei oferă serviciile către clienţi. Datorită lor funcţionează companiile. Activele, fixe sau disponibile, considerate separat, sînt bunuri neutre.

Mai mult, oamenii interacţionează cu persoane care nu fac neapărat parte din companie. Ei creează relaţii cu clienţii, ei au familii şi prieteni care e posibil să sprijine sau nu compania lor. Ei întreţin relaţiile cu furnizorii, cu autorităţile locale, centrale, comunitatea locală şi aşa mai departe.

Graniță fixă

Graniță permeabilă

Interacțiune cu:AcționariCliențiFurnizori Grupuri de presiune Comunitate locală

Graniţă permeabilă Figura 1 . 1 . Personalul şi graniţele unei companii

Oamenii sunt o resursă ce poate fi extinsă la infinit şi ei deschid graniţele unei companii prin atragerea altor oameni în interior, persoane care, strict vorbind, sunt externi operaţiilor sale specifice. Mai mult, unii angajaţi sunt şi membri ai unor grupuri din afara companiei, dar care au o influenţă critică asupra

3

Lichidități Organizația Capital Personalfix

succesului acesteia. La fel cum sînt angajaţi, ei pot fi clienţi, acţionari şi sînt probabil şi membri ai comunităţii locale.

Rolul principal al directorului executiv al unei companii este să ofere viziunea. El sau ea ar trebui să aibă o viziune nu numai asupra modalităţilor de acţiune, dar şi asupra direcţiei viitoare a companiei. Firmele conduse prost nu au o direcţie clară. Nu au obiective pe termen lung, ci se împiedică pe drum, personalul fiind mereu distras pentru a se ocupa de crizele sau aparentele oportunităţi de moment, fără a se concentra pe atingerea obiectivelor principale pe termen lung.

Rolul specialistului în relaţii publiceîn cadrul organizaţiilor_________________

Strategia unei companii (care determină direcţia şi scopul pe termen lung) este stabilită după multe analize şi decizii. Multe persoane, atît din interiorul, cît şi din afara companiei, vor contribui la acest proces. După ce a fost creată o strategie, aceasta va trebui comunicată astfel încît să fie susţinută şi implementată. Relaţiile publice au un rol esenţial în acest proces, ajutînd la dezvoltarea strategiei în sine, dar şi la comunicarea acesteia.

Comunicarea este inteligenţă

Rolul specialiştilor în relaţii publice este de a comunica şi de a crea relaţii cu toate tipurile de public ale companiei. Aceştia sunt (sau ar trebui să fie) conştienţi de mediul în care operează compania. Acest lucru este vital deoarece tipurile de public există în acest mediu şi nu este posibil să înţelegem oamenii pe deplin decît în urma unei analize clare a problemelor şi factorilor sociali, tehnologici, economici, politici şi culturali care îi influenţează şi le conduc viaţa. Specialiştii în relaţii publice, împreună cu colegii lor,pot aduce acea inteligenţă în folosul planificatorilor de strategie. Astfel, se poate considera că aceştia au un rol de „extindere a graniţelor". Ei operează la marginea companiei, fiind o punte între companie şi publicul extern. Ei sunt cu un picior în companie şi cu unul în afară. Fiind capabili să reprezinte punctele de vedere ale tipurilor de public extern şi posibilele reacţii ale acestuia la anumite decizii, specialiştii în relaţii publice pot aduce o perspectivă vitală în planificarea strategică. Mai mult, specialiştii în relaţii publice sunt de obicei şi specialiştii în comunicare din companie şi pot strînge toate informaţiile despre publicul intern al companiei.

Este evident că informaţiile despre detaliile specifice ale factorilor contextuali, de exemplu date economice şi financiare şi informaţii despre dezvoltarea tehnologică, vor fi oferite de specialiştii din diverse departamente ale companiei. Departamentul de relaţii publice, datorită rolului de „lărgire a grani-ţelor", poate avea funcţia de culegere a informaţiilor la nivel central, iar dacă cei care lucrează în relaţii publice sînt bine pregătiţi, vor oferi şi servicii de analiză şi interpretare. Departamentul de relaţii publice poate pune Ia dispoziţie cunoştinţe detaliate despre tipurile de public şi se poate asigura că părerile acelor părţi interesate care ţin în mîinile lor binele companiei sînt luate în considerare.

Această utilizare strategică a funcţiei departamentului de relaţii publice implică faptul că îi este recunoscut statutul de către conducere. Relaţiile publice reprezintă mai mult decît o unealtă tactică folosită doar pentru a „comunica" anumite informaţii sau pentru a le prezenta într-o formă atractivă. Este

4

o parte integrantă a procesului strategic de dezvoltare care se bazează pe cercetare continuă şi analiză obiectivă şi profesionistă.

Unele contacte pe care le au specialiştii în relaţii publice sunt surse nepreţuite de informaţii primare şi pot repera problemele posibile cu un impact profund asupra unei companii. De exemplu, analiza conţinutului comunicării poate identifica importanţa unei probleme sau direcţia pe care urmează să o adopte opinia publică referitor la o anumită temă. Contactele relaţiilor externe pot marca punctul de vedere al guvernului raportat la legislaţie, iar contactele cu capitala pot avertiza din timp cu privire la activitatea investitorilor.

Avînd capacitatea de a înţelege mediul înconjurător, departamentul de relaţii publice nu numai că pune la dispoziţie informaţii preţioase în procesul de dezvoltare strategică, dar contribuie la procesele de luare a deciziilor obişnuite în cadrul companiei. Datorită faptului că are antenele întinse către mediul intern şi extern cu care operează compania, acest departament poate aduce o perspectivă valoroasă şi independentă în procesul de luare a deciziilor de către directorii care sînt de obicei prea implicaţi într-o situaţie pentru a acţiona în mod obiectiv sau care nu sînt conştienţi de anumite ramificaţii ale acelor decizii, în ceea ce priveşte lumea externă. Ar putea fi o situaţie în care anumite decizii de afaceri sînt corecte, dar se dovedesc discutabile într-un context mai larg. De exemplu, poate părea potrivit pentru afacere să fie obţinute resurse din sursa cea mai ieftină şi de încredere. Dar dacă acea sursă are angajaţi copii ?

Aşadar, rolul profesioniştilor în relaţii publice are două faţete. Prima este de a informa conducerea despre ceea ce se întîmplă în mediul social, care este populat de părţile interesate, astfel încît să se ţină cont de acest lucru în luarea deciziilor. Procesul de comunicare are două sensuri, aşa cum se poate vedea în figura 1.2.

Compania ce include Impactul deciziilor organizației asupra publicurilor implicate și a mediului social

Mediul ce include

MANAGEMENT PUBLICURI IMPLICATE

Impactul mediului și al opiniei publicurilor implicate asupra organizațiilor

Figura 1.2. Cele două sensuri ale fluxului de informaţii dintre organizaţie şi mediu

A doua este de a oferi consiliere conducerii în ceea ce priveşte implicaţiile deciziilor luate, ţinînd cont de publicul-cheie care afectează în mod direct compania, sau invers. Specialiştii în relaţii publice sînt oglinda opiniei publice, conştiinţa şi mentorul etic al organizaţiei.

Abilităţi de comunicare

Odată ce strategia a fost stabilită, aceasta trebuie să fie comunicată. Specialiştii în relaţii publice pot fi folosiţi de conducere pentru a oferi consiliere asupra conţinutului comunicării în sine, dar şi asupra mecanismelor ce vor fi folosite pentru a transmite informaţiile către publicuri şi aflarea răspunsului acestora. Deoarece informaţia strategică şi planurile sînt atît de importante, conducerea este de multe ori

5

tentată să le comunice într-un limbaj pompos şi într-o formă nepotrivită, de exemplu într-o broşură extrem de sofisticată care nu permite nici o eventuală discuţie sau întrebare ! Specialistul în comunicare trebuie să se opună acestor tipuri de acţiuni şi să ofere sfaturi profesioniste despre cum trebuie abordată comunicarea.

Faptul de a insista asupra detaliului că mesajele transmise grupurilor importante trebuie să fie clare contribuie la rigoarea gîndirii strategice şi luarea deciziilor. Ajută la clarificarea aspiraţiilor dezlînate şi nerealiste şi forţează membrii conducerii să analizeze implicaţiile practice ale planurilor lor. Este posibil ca realitatea să fie ascunsă în spatele unor cuvinte frumoase. Distilarea ideilor într-un limbaj simplu furnizează o verificare a gradului de realism al ideilor şi o comparaţie între ceea ce se spune şi ceea ce se face. Aşadar, dacă realitatea nu susţine declaraţia, atunci nu o faceţi.

La nivel tactic, rolul specialistului în relaţii publice este de a coordona o comunicare potrivită între organizaţie şi părţile interesate şi viceversa, asigurîndu-se că atît conţinutul, cît şi tehnica folosită sînt potrivite şi oportune.

De exemplu, acţionarii vor dori să afle detalii despre planurile de dezvoltare ale companiei, inclusiv aspiraţiile legate de extinderea în străinătate. Este foarte important cum şi cînd le este dezvăluită această informaţie. Pe de altă parte, clienţii din ţara de origine vor fi mai puţin interesaţi de această problemă. Ei vor dori să afle în primul rînd că un anumit magazin se va deschide săptămîna viitoare sau că unul dintre produsele lor preferate va fi în continuare disponibil pe piaţă. Faptul că firma are în plan să deschidă magazine proprii în Hong Kong sau Singapore nu îi va interesa probabil foarte mult, doar dacă, binenţeles, sînt şi ei acţionari.

Importanţa comunicării

Aşadar, de ce este importantă comunicarea ?În primul rînd, ajută la dezvoltarea obiectivelor strategice ale unei organizaţii deoarece încearcă să

implice sprijinul tuturor grupurilor sau al publicului-cheie, asigurînd faptul ca viziunea şi valorile directorului general şi ale organizaţiei să fie comunicate în mod clar. Scopul comunicării nu este doar de a transmite informaţii legate de perspectivă, dar şi de a obţine o reacţie activă sau cel puţin o aprobare faţă de acele obiective (în funcţie de public). Comunicarea are scopul de a influenţa comportamentul.

Sigur că, în cazul în care organizaţia ascultă la fel de bine precum vorbeşte şi acţionează, comunicarea va fi fost afectată de studiile efectuate pe acele tipuri de public-cheie şi va continua să fie afectată de ele. Aşadar, sînt mai multe şanse să fie eficientă în comunicare, aşa cum nu este posibil să spună şi să facă lucruri care nu se potrivesc cu punctele de vedere ale părţilor interesate.

În al doilea rînd, cultivă în mod pozitiv relaţii cu publicul--cheie. Acest public este în final responsabil pentru destinul organizaţiei, bun sau rău. Ca rezultat al acestui lucru, o bună comunicare prezintă într-o lumină mai favorabilă oportunităţile pe care le are compania, atît prin identificarea timpurie a acestora, cît şi prin facilitarea acţiunilor necesare pentru a le capitaliza (fie că este o oportunitate legată de vînzări sau de influenţare a legislaţiei). Ajută de asemenea la minimizarea pericolelor, prin descoperirea problemelor sau a potenţialelor conflicte în timp util (de exemplu, descoperirea nemulţumirii crescînde a angajaţilor faţă de una din acţiunile companiei).

Poziţia relaţiilor publice în cadrul organizaţiilor

6

În capitolul 2 sînt oferite mai multe detalii despre rolul specialiştilor în relaţii publice. în acest stadiu este foarte important să analizăm statutul şi poziţia pe care o ocupă relaţiile publice într-o organizaţie, deoarece aceste detalii sînt legate de rolul său din cadrul funcţiilor strategice sau tactice.

Pentru a ne da seama cum este privit departamentul de relaţii publice trebuie observat locul său în organigramă. Dacă directorii de relaţii publice fac parte din „coaliţia dominantă"1 a persoanelor cu putere de decizie din companie, atunci departamentul de relaţii publice va avea un rol strategic. Acele persoane vor prelua activităţile de cercetare şi consiliere prezentate deja. în caz contrar, departamentul de relaţii publice va avea probabil un rol în principal tactic. Ar putea fi văzut ca parte din mixul comunicării de marketing sau ca un departament care se ocupă de prezentarea informaţiilor despre companie într-un mod acceptabil (de obicei către organizaţie), de exemplu propagandă sau poliloghie.

Un alt indiciu despre cît de serios este luată în considerare activitatea acestui departament este de a examina dacă funcţia sa este reactivă sau proactivă. Este sigur că întotdeauna există un nivel de reactivitate al relaţiilor publice în orice program. Oricît de bun ar fi planul, este foarte posibil să apară ceva neaşteptat, fie că este vorba de un grup de presiune care face un atac neprevăzut (justificat sau nefondat), fie că o altă companie face o ofertă de preluare complet neaşteptată. Există şi oportunităţi care nu ar trebui ratate. De exemplu, ar putea fi un moment în care mass-media acordă multă atenţie foametei din Africa. Dacă organizaţia în care lucraţi este una de caritate care ajută orfanii din Africa, atunci ar fi o ocazie minunată de a vă face reclamă.

În companiile în care rolul relaţiilor publice este proactiv şi luat în serios, este normal ca şeful departamentului de relaţii publice să deţină o poziţie importantă. El sau ea va avea un rol de consultanţă pentru ceilalţi directori şi senior manageri, precum şi responsabilitatea totală pentru crearea strategiei de comunicare a1. Din J.E. Grunig şi T. Hunt (1984), Managing Public Relations, Holt, Rinehart and Winston, New York.

organizaţiei - ceea ce ar putea include determinarea strategiilor--cheie de marketing, publicitate şi promoţii. în mod sigur ar însemna să lucreze îndeaproape cu aceste discipline.

Activitatea va fi direcţionată spre construirea unei reputaţii pozitive şi va avea un scop strategic. Problemele cum ar fi responsabilitatea socială şi conducerea corporativă vor fi luate în serios. Programele se vor baza pe studii atente formale şi informale, pe cunoaşterea publicului-cheie, a modului cum priveşte acesta organizaţia şi care consideră că sînt priorităţile. Comunicarea cu publicurile va avea două sensuri, organizaţia fiind dispusă să facă schimbări în funcţie de cerinţe. Programele concepute se vor concentra pe impact şi vor avea ca scop influenţarea atitudinilor, opiniilor şi comportamentelor. Specialiştii nu se vor ocupa numai de procesul în sine, de exemplu cîte declaraţii pentru presă au fost date, ci vor observa cu atenţie şi eficienţa activităţii departamentului de relaţii publice. De multe ori aceste organizaţii vor fi liderii din domeniul în care lucrează şi cele care stabilesc ritmul de piaţă. Ele vor fi de obicei disponibile pentru mass-media şi vor fi considerate o voce importantă în domeniul lor de activitate. Acestea sînt organizaţiile deschise total şi comunicative.

În organizaţiile în care se consideră că relaţiile publice au o activitate de ordin inferior iar funcţia practică este reactivă, vor fi evidente anumite trăsături specifice. Specialistul în relaţii publice nu va deţine poziţia de director executiv şi nu va fi implicat în luarea deciziilor în companie. Rolul său va fi să răspundă de anumite evenimente şi va fi deseori defensiv. Funcţia sa va fi de a comunica ceea ce a avut loc deja, iar activitatea sa va fi în mare parte direcţionată într-un singur sens, organizaţia transmiţînd lumii ce a făcut sau ce face, fără a fi influenţată de ceea ce îi spune lumea. Orice progres va reprezenta o consecinţă a ceea ce s-a întîmplat în trecut. Specialistul în relaţii publice nu va simţi că este pus în valoare sau că deţine controlul şi nu va face parte din „coaliţia dominantă".

7

În mare parte, domeniul relaţiilor publice şi specialiştii săi sînt cei care au încurajat acest rol reactiv şi tehnic al relaţiilor publice. Relaţiile publice au fost considerate de prea multe ori doar reprezentante ale relaţiei cu mass-media - reclamă gratuită în mass--media - sau doar o parte a comunicării de marketing. Schema din figura 1.3 prezintă relaţia dintre departamentul de relaţii publice şi cel de marketing şi arată domeniile comune de activitate, precum şi cele în care relaţiile publice acţionează separat.

Specialiştii în relaţii publice sînt singurii vinovaţi pentru că nu au învăţat atît cît ar fi trebuit despre afacerea în care lucrează şi cum operează aceasta. Cum ar putea ei să stea la masa deciziilor dacă nu au o percepţie reală asupra lucrurilor care fac să funcţioneze afacerea?

În anumite sondaje, lipsa cunoştinţelor din domeniul financiar şi bugetar a fost percepută ca cea mai mare deficienţă a specialiştilor în relaţii publice. Alte deficienţe menţionate au fost rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor, stabilirea ţelurilor şi a priorităţilor, planificarea şi organizarea, abilităţi analitice şi planificarea temporală.

Pentru a se maturiza pe deplin ca disciplină, relaţiile publice trebuie să preia responsabilităţi şi cunoştinţe de planificare şi management, ca oricare altă componentă a afacerii. De exemplu, cîteva cerinţe de bază pentru specialistul în relaţii publice ar fi să fie capabil să citească un bilanţ şi să ştie cum să efectueze o cercetare.

8

Organizarea activităţii

O altă carte din această colecţie, Running a Public Relations Department, analizează în detaliu cum ar trebui organizată activitatea departamentului de relaţii publice. în orice caz, acest subiect este prezentat pe scurt aici pentru a oferi un indiciu despre lucrurile importante care trebuie luate în considerare.

Felul în care este organizat de obicei departamentul de relaţii publice respectă fie împărţirea în funcţie de atribuţii, fie liniile funcţionale. Dacă este un singur angajat, acesta trebuie să se ocupe de tot!

Unele companii au o structură orientată pe atribuţii, adică sarcinile individuale sînt separate şi atribuite unor grupuri mici sau unor persoane pentru a le îndeplini. Structura poate fi aşadar următoarea:

Director de relaţii publice

Publicații Târguri și alte evenimente

Biroul de presă Sponsorizări design Noi canale mass-media

Alte companii fac împărţirea în funcţie de liniile funcţionale, adică zonele de activitate sînt separate iar anumite grupuri sau indivizi preiau toate sarcinile. O structură funcţională ar putea arăta în felul următor:

Director de relaţii publice

Afaceri corporatiste

Departamentul financiar

Relații cu comunitatea

Relații între companii

Comunicare de marketing

Dacă relaţiile publice operează pentru o companie împărţită în firme care funcţionează separat, uneori cu denumiri diferite, situaţia poate varia mult mai mult. Unele corporaţii au departamente foarte mari care preiau activitatea pentru întregul grup şi pentru toate companiile care lucrează împreună. în alte grupuri, există un departament foarte mic ce se ocupă de activităţile majore ale companiei, cum ar fi situaţia financiară sau de conducere, poate şi problemele legate de sponsorizare. Restul activităţii rămîne atunci în seama firmelor-partenere. în mod normal, modelul de funcţionare care este aplicat în întreaga afacere se aplică şi în activitatea departamentului de relaţii publice, mai exact, dacă afacerea este controlată strîns de la centru, atunci şi relaţiile publice vor fi controlate de la centru. Pe de altă parte, dacă abordarea folosită este de a lăsa firmele să funcţioneze ca unităţi autonome, atunci probabil se va aplica aceeaşi metodă şi pentru relaţiile publice.

Distribuirea rolurilorîn relaţiile publice_______

9

În lucrarea lor de debut despre relaţii publice, James Grunig şi Todd Hunt1 se referă la ideile transmise de Glen Broom şi David Dozier, în care sînt identificate două roluri dominante ale relaţiilor publice.

• Specialistul în comunicare. Nu este implicat în luarea deciziilor la nivelul companiei, dar stabileşte programele de relaţii publice, cum ar fi redactarea declaraţiilor de presă, editarea revistelor interne şi designul paginilor web. Această persoană nu este probabil prea implicată în programele de cercetare şi evaluare ; el sau ea se ocupă în primul rînd de implementare.

• Directorul de comunicare. Cel care planifică şi coordonează programele de relaţii publice, consiliază, ia deciziile legate de politicile de comunicare şi aşa mai departe.

în această a doua categorie, sînt trei tipuri principale de manageri.

• Expertul în recomandări. Cel care cercetează şi defineşte problemele ce ţin de relaţii publice, dezvoltă programe şi le implementează, uneori cu ajutorul altor persoane.

• Purtătorul de cuvînt. Cel care are rol de intermediar, menţinînd comunicarea reciprocă dintre organizaţie şi publicurile sale. Este persoana de legătură, interpretul şi mediatorul.• 1. J.E. Grunig şi T. Hunt (1984), Managing Public Relations, Holt, Rinehart and Winston, New York.

Consilier în procesul de rezolvare a problemelor. Cel care îi ajută pe ceilalţi membri ai organizaţiei să rezolve problemele legate de relaţii publice. Această persoană acţionează ca un consilier pentru programele de planificare şi implementare. (Acesta este un rol îndeplinit de cele mai multe ori de un expert consultant sau de o firmă de consultanţă.)

David Dozier a identificat încă două roluri de nivel intermediar care stau între specialistul şi directorul de comunicare.

• Rol de menţinere a relaţiei cu mass-media. Aceasta este o funcţie cu două sensuri, prin care persoana implicată informează mass-media, dar şi organizaţia despre nevoile şi interesele mass-media. Aceasta nu presupune doar producerea şi diseminarea mesajelor dinspre organizaţie către mass-media, ci şi îndeplinirea unui rol profesionist care necesită cunoştinţe detaliate şi o înţelegere profundă a mass-media. Acest rol este deseori îndeplinit de o persoană care a făcut trecerea de la jurnalism la relaţii publice. Aceasta explică de ce, în cazul în care un fost ziarist este angajat pentru a prelua îndatoriri de relaţii publice, funcţia sa rămîne concentrată pe relaţiile cu mass-media.

• Rol de comunicare şi legătură. Este subordonat directorilor de relaţii publice de nivel superior şi reprezintă organizaţia la evenimente şi întruniri, creează oportunităţi favorabile pentru conducere de a comunica cu publicul intern şi extern.

Rolurile specialistului în comunicare şi al directorului de comunicare variază de la o companie la alta. La nivel inferior, în companiile mari, organizate după liniile funcţionale, specialistul în comunicare ar putea avea doar rolul de a scrie pentru publicaţia internă a firmei. în alte companii, ar putea avea mai multeîndatoriri, cum ar fi să pregătească apariţiile în public, mai ales dacă departamentul este organizat funcţional sau dacă este mic.

La nivel mediu, specialiştii pot fi responsabili de întregul program al relaţiilor cu mass-media sau să preia numai relaţiile cu angajaţii. Este posibil să fie implicaţi în ambele. Unii se pot specializa în

10

cercetare şi planificare şi să aibă puţine legături cu implementarea sau ar putea fi directori de publicitate într-o firmă de consultanţă care trebuie să ajute la întregul proces de planificare şi implementare.

La nivel superior, directorii de relaţii publice concep programele în întregime şi consiliază senior managerii cu privire la strategii, precum şi supervizează specialiştii de la nivel mediu şi inferior.

În practică, majoritatea activităţilor de relaţii publice necesită o combinaţie între rolurile unui specialist în domeniu şi al unui manager. Mulţi directori deţin mai multe dintre rolurile de managament indicate fie în acelaşi timp, fie în anumite etape ale carierei lor, dar nu multe persoane, în acest stadiu al dezvoltării profesionale, sînt îndepărtate complet din rolul de implementare.

Complexitatea crescîndă a problemelor de care trebuie să se ocupe specialiştii în relaţii publice necesită o specializare continuă în anumite domenii. La nivelul cel mai simplu, acest lucru este demonstrat de faptul că multe firme de consultanţă se denumesc, de exemplu, specialişti în modă, personalităţi sau relaţii publice hi-tech, iar agenţiile mai mari au deţinut multă vreme specializări distincte, cum ar fi relaţii externe sau grupuri de consumatori.

Capitolul 3începerea procesului de planificarePreluarea controlului

După ce am analizat relaţiile publice în contextul afacerii şi am descoperit modurile cum pot fi structurate şi

coordonate relaţiile publice, putem să analizăm acum procesul de planificare în sine.

Specialiştii în relaţii publice sînt persoane foarte ocupate. în primul rînd ei au responsabilităţi operaţionale, ca

oricare altă persoană care lucrează într-un mediu disciplinat. Dacă deţin o poziţie de conducere, trebuie să se ocupe

de bugete şi personal, să conducă eficient un departament sau o firmă de consultanţă, să controleze furnizorii, să se

asigure că sînt respectate standardele de calitate şi aşa mai departe. De fapt, toate abilităţile necesare unui manager

sînt cerute şi unui specialist în relaţii publice.

Mai există însă şi alte presiuni. O mare parte din activitate presupune riscuri multe. O greşeală făcută într-o

discuţie cu un ziarist are consecinţe la nivel public. De fapt, majoritatea activităţilor specialiştilor din relaţii publice

sînt prin definiţie „publice". Este o profesie în care există foarte puţine reguli de

bază: practica nu este în mare parte prestabilită, aşa cum se întîmplă cu alte profesii, cum ar fi contabilitatea şi

dreptul. Deseori, rolul acesta nu este înţeles pe deplin de colegi. Munca este de obicei preluată cu un anumit termen-

limită şi întotdeauna sînt prea multe sarcini de îndeplinit. Aceşti practicieni au de mtîmpinat presiuni calitative şi

cantitative.

Dosarul specialiştilor în relaţii publice este voluminos: să coordoneze interfaţa de comunicare dintre organizaţie

şi toate publicurile acesteia. Este o sarcină foarte dificilă.

Pentru a reuşi, este esenţială o abordare sistematică şi eficientă a sarcinii de îndeplinit. Pe cît posibil, trebuie să

deţineţi controlul, deşi controlul total este imposibil în lumea dinamică a comunicării şi nici nu este de dorit.

De ce este importantă planificarea

11

Este destul de îndreptăţită întrebarea „De ce să planificăm?", întotdeauna sînt atît de multe lucruri de făcut, de ce să

nu trecem direct la treabă ?

în afara detaliului vital că astfel este preluat controlul, aşa cum am discutat în capitolul 1, există şi alte motive

serioase în favoarea planificării:

• Concentrează eforturile. Este asigurat astfel faptul că sînt excluse eforturile inutile. Vă ajută să vă ocupaţi de

lucrurile potrivite. Vă ajută să lucraţi cu cap în loc să lucraţi doar din greu. Vă permite să operaţi eficient şi

eficace deoarece vă concentraţi numai pe priorităţi.

• îmbunătăţeşte eficienţa. Lucrînd la ceea ce trebuie, vor fi îndeplinite obiectivele planificate. Vor fi economisiţi

bani şi

timp deoarece efortul nu este disipat în îndatoriri meritorii, dar mai puţin importante. Este important faptul că vă

face să refuzaţi mult mai uşor activităţile neplanificate. Sau cel puţin puteţi spune : „Dacă preiau această sarcină,

care dintre celelalte priorităţi ale slujbei ar trebui amînată?". Cu alte cuvinte, lucrul la obiectivele planificate

descoperă ţintele care trebuie atinse, conferă un sentiment de împlinire atunci cînd acestea sînt atinse şi stabileşte

criterii de evaluare concrete.

• încurajează perspectivele pe termen lung. Prin definiţie, pentru a planifica, trebuie să priveşti în viitor. Acest

lucru vă forţează să aveţi o perspectivă mai largă decît prezentul de aici şi acum. Vă forţează să vă uitaţi înapoi şi

să evaluaţi realizările din trecut, să vă uitaţi la organizaţie în ansamblu şi la priorităţile sale şi să le vedeţi într-un

context de afaceri mai larg, vă ajută să concepeţi un program structurat pentru a veni în întîmpinarea nevoilor

prezente, dar şi viitoare.

• Ajută la demonstrarea nevoii de buget. Se poate aplica fie că se lucrează din interior, fie în consultanţă. Dacă se

duce o luptă pentru bugete, atunci demonstrarea realizărilor din trecut şi capacitatea de a prezenta un program

realist, puternic, estimat ca preţ, cu viziune de viitor vor fi un punct de pornire pentru argumentarea cerinţelor

dumneavoastră bugetare.

• Minimalizează eşecurile neprevăzute. O planificare atentă presupune ca la nivel macro să fie luate în considerare

mai multe scenarii şi să fie ales cel mai potrivit. Acest lucru înseamnă că există un plan de contingenţă meticulos

şi că au fost acoperite toate unghiurile. La nivel micro, planificarea face ca munca de zi cu zi să fie tolerabilă, ba

chiar plăcută.

• Aplanează conflictele. întotdeauna există conflicte de interese şi priorităţi atunci cînd se elaborează un program

sau o campanie. Planificarea ajută la confruntarea dificultăţilor înainte ca

• acestea să apară şi la găsirea unei soluţii. Uneori acest lucru presupune discuţii dificile cu şi decizii luate despre

colegi din celelalte departamente, dar este mai bine ca aceste chestiuni să fie rezolvate în etapa de planificare decît

în mijlocul unui program complex şi constrîns de timp. • încurajează proacîivitatea. Stabilirea agendei este de o

importanţă vitală. Este evident că munca în relaţii publice presupune reacţionarea la cerinţele mass-media sau

răspunderea în scurt timp la o situaţie de criză, dar presupune şi luarea de decizii legate de ceea ce urmează şi

intenţionaţi să faceţi - ce acţiuni sînt dorite, ce mesaje sînt transmise şi cînd. Planificarea unui program complet şi

coerent vă va ajuta să realizaţi aceste lucruri.•

• Planificarea se poate aplica la orice, fie că este vorba despre finalizarea unor programe sau campanii ce

durează de la un an la cinci ani sau chiar mai mult, fie despre activităţi individuale cum ar fi conferinţe de presă ori

prezentări către furnizori.

• Politicile din relaţiile publice_____•

12

• Prima cerinţă este să fie stabilită o politică clară de relaţii publice. Aceasta ar trebui să definească aria de

activitate a relaţiilor publice şi să hotărască regulile de operare de bază.

• Ideea unei politici nu este de a fi un element de reglementare şi restrictiv, ci de a stabili reguli de implicare

astfel încît toată lumea să ştie care îi sînt responsabilităţile, unde sînt liniile de demarcaţie şi, în cele din urmă, cine

poartă răspunderea activităţilor.

• Regulile nu trebuie să fie lungi sau complicate, ci clare.

Figura 3.1 este un exemplu luat din politica şi regulile de relaţii publice ale firmei Pilkington PLC. Pilkington

are un departament de relaţii publice de grup care se ocupă în mare parte de probleme ale companiei ca întreg iar

această politică a fost aprobată de directorii executivi. Firma are de asemenea mai multe subdiviziuni şi filiale care

desfăşoară propriile activităţi de relaţii publice.

POLITICA DE RELAŢII PUBLICE A FIRMEI PILKINGTON PLC

1. întîlnirile cu presa centrală trebuie să aibă loc la un nivel care să menţină o relaţie satisfăcătoare şi vor fi aranjate de departamentul de relaţii publice.Declaraţiile către presa centrală pot fi făcute numai de directorii membri în consiliul de administraţie sau de membrii departamentului de relaţii publice respectînd instrucţiunile consiliului.

2. Grupul nu va face cunoscute prin mass-media atitudinile salereferitoare la probleme controversate din punct de vederepolitic, de la nivel local sau naţional. Directorii şi unii seniorimanageri acordă destul de mult timp prezentării intereselorcompaniei în faţa legislatorilor, parlamentarilor şi a altorgrupuri ce au puterea de a afecta viitorul companiei; acestecontacte pot fi prejudiciate de o publicitate inoportună.

3. Grupul nu va face comentarii publice asupra pertinenţei măsu-j rilor bugetare, legislative sau de altă natură. Este posibil să| fie pregătit să ofere dovezi concrete ale efectelor acestor

măsuri asupra performanţelor oricărei părţi din companie, cînd acestea pot fi demonstrate.

4. Comentariile publice, din presă sau din alte părţi, trebuie să fie legate de activităţile curente sau trecute. Comentariile despre planurile sau perspectivele viitoare trebuie evitate pe cit posibil.

5. Anunţurile despre investiţiile de capital posibile ori planificate sau retragerea de capital nu ar trebui făcute pînă în momentul în care aceste proiecte nu sînt aprobate oficial de consiliul de administraţie.în cazul în care este nevoie de consultarea agenţiilor locale sau naţionale înainte de a face o investiţie, este posibil să fie necesar un anunţ făcut din timp. în astfel de cazuri, trebuie subliniat gradul limitat al implicării în acea etapă. Datele pentru începerea şi finalizarea proiectelor trebuie să fie prezentate într-o formă care să nu excludă neprevăzutul.

6. Nu ar trebui făcut nici un anunţ despre negocieri, de exemplu contracte de licenţă, contracte de parteneriat cu alte companii, pînâ ce negocierile nu sînt încheiate cu succes iar forma în care se va face anunţul a fost stabilită de comun acord de părţile implicate.

7. Oportunităţile pentru publicitatea favorabilă vor fi identificate de departamentul de relaţii publice şi vor fi exploatate după aprobarea oficială la nivel executiv.

8. Diviziile, filialele şi departamentele care au consilieri externi în relaţii publice ar trebui să se asigure că rolul şi constrîngerile acestuia sînt definite foarte clar; dacă este necesar, se consultă departamentul de relaţii publice al grupului. Consilierii angajaţi nu trebuie în nici o situaţie să facă declaraţii publice sau lobby în numele firmei, fără acordul departamentului de relaţii publice al grupului.

13

9. Ohd circumstanţele sugerează că ar trebui luate anumite măsuri care ar diferi faţă de aceste reguli de bază, acele acţiuni nu ar trebui întreprinse fără acordul directorului general sau al directorului adjunct, cu implicarea departamentului de relaţii publice.

10. Diviziile, filialele şi departamentele ar trebui să se asigure că departamentul de relaţii publice a fost informat şi consultat cu toate ocaziile la care se referă aceste reguli de bază.

Aceste reguli nu sînt concepute pentru a restricţiona activităţile departamentului de relaţii publice în domeniul de marketing, în situaţiile în care sînt stabilite legături cu departamentul de relaţii publice al grupului.

Odată ce au fost confirmate ariile de operare, activităţile pot fi planificate şi coordonate.

întrebări de bază în planificare____

Procesul de planificare este destul de simplu. Secretul este să împărţiţi activităţile în secvenţe uşor de coordonat.

Este de mare ajutor dacă puneţi cinci întrebări de bază:Ce doresc să obţin ?Cu cine vreau să vorbesc ?Ce vreau să spun ?

Cum voi spune ?

De unde ştiu că am făcut bine ?

(Care sînt obiectivele mele ? ) (Care sînt publicurile mele ? ) (Care sînt mesajele pe care vreau să le transmit ? )

(Ce mecanisme să folosesc pentru atransmite mesajele ? )(Cum îmi voi evalua munca ? )

Scopul activităţii este de a influenţa comportamentul într-un fel, fără a uita că acest lucru include posibilitatea să se schimbe organizaţia, precum şi publicurile sale.

Pentru a răspunde la aceste trei întrebări trebuie îndeplinite două cerinţe majore:

• Informaţia. Aflarea tuturor informaţiilor despre sarcina ce urmează a fi îndeplinită - studiu atent şi analiză.• Strategia. Folosirea informaţiilor pentru a identifica principiile şi ideile călăuzitoare ale programului.

Din aceste două cerinţe se naşte programul tactic care poate fi evaluat din punctul de vedere al eficienţei.în acest stadiu trebuie notat faptul că lista include şi întrebările tlespre căutarea informaţiilor şi analiză

(obiective, publicuri, mesaje şi evaluare), dar numai o întrebare despre activitatea din acel moment.

Este vorba despre proporţia corectă a efortului care ar trebui depus în procesul de planificare. Dacă studiul şi

analiza sînt făcute corect, atunci programul ar trebui să se scrie aproape singur. Nu uitaţi că sugestia nu este de a

acorda 80% din timpul programului căutării informaţiilor. Acest lucru este greşit, nu veţi realiza nimic aşa. în orice

caz, 80% din efortul depus în conceperea unui program potrivit ar trebui să fie alocat studiului. După ce s-a muncit

atît de mult la planificare, implementarea ar trebui să fie lină şi eficientă.

Toate metodele de planificare respectă un model de bază, fie că sînt pentru managementul strategic al unei

organizaţii, fie pentru un program de relaţii publice. Sînt patru paşi de bază, prezentaţi în figura 3.1.

4. Evaluare(Monitorizarea progresului pentru acţiuni de corectare)

2. Formulare(Selectarea strategiei potrivite)

3. Implementare ^____(Punerea în acţiune a strategiei)

Figura 3.1. Procesul de management strategic

14

1. Conștientizare(Înțelegerea situației actuale)

4. Evaluare (Monitorizarea 2. Formulareprogresului pentru acțiuni (Selectarea strategieide corectare) potrivite)

3.Implementare (Punerea în acțiune a strategiei)

Figura 3.1. Procesul de management strategicCercetătorii americani Scott Cutlip, Allen Center şi Glen Broom1 vizualizează planificarea şi coordonarea

programelor de relaţii publice conform figurii 3.2.

15

Figura 3.2. Modelul de planificare şi coordonare propus de Cutlip,

Center şi Broom

S.M. Cutlip, A.H. Center şi G.N. Broom (2000), Efective Public Relations, Prentice Hall International, Upper Saddle River, New Jersey, ed. a 8-a.

Cele zece etape ale planificăriL__ _

Pentru a detalia cele prezentate anterior, putem analiza o secvenţă din paşii planificării care vor asigura eficienţa

unui program (pe termen lung, program cu activităţi multiple şi obiective pe termen lung, de exemplu un program de

relaţii publice pe cinci ani) sau a unei campanii (campanie individuală cu obiective specifice pe termen scurt, de

exemplu o campanie mass-media pentru lansarea unui nou produs) :

• analiză;

• obiective;

• publicuri;

• mesaje;

• strategie;

• tactici;

• planificare temporală;

• resurse;

• evaluare;

• revizuire.

Uneori, analiza şi obiectivele sînt în ordine inversă. O organizaţie ar putea da departamentului de relaţii publice

sau unei firme de consultanţă o listă cu obiectivele pe care doreşte să le îndplinească. Totuşi, aceste obiective trebuie

analizate foarte atent pentru a vedea dacă sînt potrivite. De exemplu, organizaţia ar putea spune că are o problemă în

recrutarea personalului de calitate, caz în care obiectivul departamentului de relaţii publice ar fi să ajute atragerea de

noi candidaţi din comunitate. După o analiză atentă, specialiştii în relaţii publice ar putea descoperi că adevărata

problemă nu este recrutarea, ci păstrarea personalului

de calitate, astfel obiectivele programului vor trebui schimbate şi va trebui organizată o campanie internă, nu una

externă, care se va referi la politicile la angajare, dar şi la problemele de comunicare.

Procesul de planificare este ilustrat în figura 3.3.analiză obiective

publicurimesajestrategietacticiPlanificare temporalăresurseEvaluarereviziure

16

Procesul de planificare pare foarte clar cînd este prezentat în acest mod. Există totuşi probleme cînd este pus în

practică. Uneori problema este lipsa de informaţii detaliate pe care să se bazeze planul. Aceasta poate apărea

deoarece directorii executivi nu sînt pregătiţi să prezinte planul pe o scară mai largă sau un client oferă firmei de

consultanţă informaţii limitate din motive de confidenţialitate. Poate campania în sine este foarte complexă sau se

desfăşoară repede, de exemplu o licitaţie complicată pentru preluarea unei companii. Sau planul este executat sub

presiunea extremă a timpului ori chiar într-o perioadă de criză. Este de multe ori adevărat că resursele alocate

programului sînt mai mici decît ar fi ideal, astfel încît trebuie să se renunţe la anumite părţi sau să se modifice

programul. Există de asemenea şi posibilitatea să apară priorităţi în conflict într-un anumit moment al programului,

o abatere de la cursul originar al acţiunilor, ceea ce va necesita efort în plus şi resurse noi.

Schema de planificare prezentată furnizează într-adevăr o bază solidă şi acest model poate fi urmat indiferent de

amploarea sarcinii de îndeplinit. Dacă programul este mai complex, ar trebui împărţit într-o serie de proiecte care să

urmeze aceiaşi paşi. Astfel, aţi putea avea un program de relaţii publice şi un program pentru comunitate, fiecare cu

obiective centrate pe o anumită problemă sau cu publicuri restrictive, care alimentează un program general cu

obiective mai complexe, mesaje şi publicuri mai largi. Această idee este ilustrată în figura 3.4.

Două aspecte trebuie menţionate aici. în primul rînd, obiectivele programului trebuie să fie împletite cu

obiectivele organizaţiei (vezi capitolul 5). în al doilea rînd, aşa cum reiese de aici, procesul de planificare poate fi

perceput ca inflexibil şi mecanic. Dar acest lucru nu este adevărat. Procesul descris oferă un cadru pentru

planificare. în realitate, timpul şi evenimentele

înaintează, uneori foarte rapid, iar specialiştii în relaţii publice trebuie să fie pregătiţi să răspundă la circumstanţele

în schimbare. Toate planurile bine concepute trebuie să poată fi schimbate şi dezvoltate sau refăcute complet dacă

este nevoie. Aceste posibilităţi ar trebui luate în considerare şi privite cu interes. Nu este o crimă să treci peste ce a

fost planificat dacă bunul-simţ impune acest lucru! în orice caz, cadrul aduce o structură fixă şi coerenţă. Absenţa

unui plan poate indica lipsa unei abordări strategice şi uneori lipsa unei abilităţi. Planul este semnul

profesionalismului şi al posibilităţii de evaluare. Este dovada unui bun management şi nu numai că organizaţia este

asigurată că relaţiile publice îşi vor aduce o contribuţie de valoare, dar oferă în acelaşi timp siguranţă şi un nivel de

stabilitate pentru specialist.

Plan de relaţii cu comunitatea

Plan de afa ceri publice Plan de relaţii cu investitorii

Obiective Obiective Obiective

Publicuri auxiliare Publicuri auxiliare Publicuri auxiliare

Mesaje auxiliare Mesaje auxiliare Mesaje auxiliare

Program de acţiune Program de acţiune Program de acţiune

Evaluare Eva uare Evaluare

17

Program general

Obiective

Publicuri majore

Mesaje principale

Figura 3.4. împărţirea programului general de relaţii publice în subsecţiuni gestionabile

E de la sine înţeles că planificarea este un ajutor pentru lucrul eficient, şi nu un scop în sine. Nu este concepută

pentru a fi o cămaşă de forţă. Trăim într-un mediu complex şi în continuă schimbare, în care flexibilitatea şi

adaptabilitatea sînt esenţiale. Ştim cu toţii genul de persoană care spune că dacă un lucru nu a fost planificat, nu

poate fi îndeplinit. în relaţiile publice, mai mult decît în celelalte discipline, trebuie să existe o abilitate de a

reacţiona şi a se adapta la dinamica organizaţiei şi a mediului de comunicare în care operează. Uneori obiectivele şi

tacticile trebuie să fie schimbate rapid. Aşa se întîmplă în relaţiile publice.

Planurile sînt făcute pentru a se asigura că atenţia este îndreptată asupra obiectivelor propuse şi că acestea vor fi

îndeplinite. Odată scrise, planurile nu sînt incrustate în piatră - realismul este totul. Totuşi, procesul de planificare

rămîne valabil, chiar dacă programele trebuie modificate, iar paşii din figura 3.2 sînt valizi indiferent de schimbările

necesare.

Capitolul 4Analiza

Primul pas în planificare^ ___

Analiza este prima parte a procesului de planificare. Ea presupune cercetare pentru a identifica temele pe care se

bazează programul de relaţii publice. Fără a ajunge la probleme de fond nu veţi avea un program credibil sau

eficient sau unul care să abordeze obiectivele organizaţiei.

Dacă problema de fond este că organizaţia şi produsele sînt considerate învechite şi de aceea pierdeţi

credibilitate şi poziţia de pe piaţă, programul va trebui să demonstreze că organizaţia priveşte în viitor şi că

produsele sînt moderne şi de ultimă oră (cu condiţia să fie cu adevărat), nu că preţurile sînt mai mici decît ale

competitorilor!

în această carte nu se poate analiza întreaga arie de cercetare a relaţiilor publice. Au fost scrise volume întregi

despre acest subiect. Dar se poate face o prezentare generală.

Cînd se înfiinţează un departament sau se porneşte un program de la zero (de exemplu, în urma unei fuziuni),

cercetarea contextuală prezentată în capitolul 2 este vitală. Dacă rolul departamentului

de relaţii publice este stabilit şi dacă programul sau campania este o continuare a unei activităţi neîntrerupte, atunci

probabil analiza nu este necesară. Cu toate acestea, cercetarea contextuală este importantă şi edificatoare dacă este

făcută periodic iar o anumită parte a acesteia trebuie efectuată oricum (de exemplu, monitorizarea conţinutului din

mass-media).

Pentru campaniile sau programele noi, este foarte important să analizaţi din nou nu numai mediul înconjurător la

nivel micro şi lucrurile imediate care afectează organizaţia, ci şi mediul înconjurător la nivel macro. Macromediul

este extern organizaţiei şi este important să fie cunoscute forţele externe care au impact asupra organizaţiei şi asupra

publicurilor interne şi externe. Presiunile, problemele şi imperativele care formează contextul atitudinilor şi al

deciziilor publicurilor trebuie să fie cunoscute de specialiştii în relaţii publice astfel încît aceştia să poată alcătui un

cadru pentru program, în care toate aceste subiecte să fie luate în considerare.

Analiza PEST___________ _________

O tehnică foarte valoroasă, folosită în mod curent pentru analizarea mediului extern, este analiza PEST. Această

analiză împarte mediul în patru domenii şi acoperă aproape tot ceea ce ar putea afecta o organizaţie. Cele patru

domenii sînt: Politic, Economic, Social şi Tehnologic.

18

Principalele întrebări la care trebuie aflat răspunsul înainte de începerea analizei PEST sînt următoarele :

• Care sînt factorii de mediu ce afectează organizaţia ?

• Care dintre aceştia sînt cei mai importanţi pentru moment ?• Care va fi cel mai important în următorii patru ani ?

Schema de mai jos oferă cîteva teme care ar putea fi analizate în cadrul celor patru domenii.

POLITIC Legislaţia

privind mediul Legislaţia privind

forţa de muncă Legislaţia privind

comerţul (inclusiv din străinătate)

Schimbare/continuarea guvernării

ECONOMICDobînzi Inflaţie

Masă monetarăNivel al ocupării forţei de muncă Venit disponibil Cicluri de afaceri/economice Stare mondială a afacerilor/economicăCosturile energiei

SOCIAL Schimbări şi creşteri de populaţie Stiluri de viaţă Niveluri de educaţie Distribuirea venitului/resurselor Tendinţele de cumpărare ale consumatorilor Atitudini şi probleme sociale

TEHNOLOGIC Descoperiri Rata schimbării Investiţii în tehnologie Cheltuieli pe cercetare şi dez-voltare Ieşire din uzImpactul noilor tehnologii

Unii experţi recomandă o versiune mai extinsă a analizei PEST, considerînd că originalul nu mai este adecvat

mediului complex în care operează organizaţiile moderne. Unul dintre acronimele cunoscute este EPISTLE. Pentru

această versiune, în afară de cele patru elemente din PEST sînt considerate alte domenii: Informaţii, Legi, Mediu.

După cum se spune, informaţia înseamnă putere. Astfel, accesul la informaţii şi disponibilitatea acestora au o

importanţă critică pentru organizaţii. Omniprezenţa şi puterea internetului dau şi mai multă putere elementului de

mediu.

Mediul legal în care operează organizaţiile este din ce în ce mai complex şi, în afara impunerilor la nivel

naţional, există reguli internaţionale cum ar fi legile UE şi convenţiile internaţionale cum ar fi GATT. Mai mult,

există constrîngeri cvasilegale, inclusiv acţiunile „morale" impuse de guverne, cum ar fi impunerea de reducere a

poluării, la care organizaţiile trebuie să subscrie.

Mediul fizic în care trăim este unul dintre motivele majore de îngrijorare ale secolului XXI. Impactul încălzirii

globale, presiunile de a modifica sistemele de transport, potenţialul de susţinere, eliminarea deşeurilor etc. sînt

toate subiecte „fierbinţi" iar organizaţiile vor trebui să cunoască direcţiile şi schimbările survenite, precum şi

problemele apărute în consecinţă.

Mai mult, unii analişti recomandă să se acorde o atenţie specială „culturii". Organizaţiile trebuie să recunoască

şi să ia în considerare cultura şi religia preponderente în ţările în care operează sau fac comerţ. De asemenea, este

nevoie de respect faţă de cultura organizational şi diferitele reguli şi valori care există între organizaţii şi care se

aplică în acelaşi sector de activitate. IBM este foarte diferit de Microsoft.

Bineînţeles, nu contează foarte mult ce acronim se foloseşte pentru analiză atît timp cît sînt acoperite toate

elementele. Scopul acestor analize este de a identifica principalele curente care vor avea impact asupra

19

organizaţiei. Aceste curente vor fi diferite, în funcţie de ţara, domeniul de activitate şi organizaţia analizată -nu

există răspunsuri prestabilite.

Este de asemenea important să fie stabilite relaţiile şi legăturile dintre aceste curente. Tendinţele economice

mondiale ar putea afecta deciziile politice iar progresele tehnologice ar putea afecta aspectele sociale ale vieţii. De

exemplu, progresele tehnologice din industria jocurilor au transformat vieţile multor tineri, în special băieţi. în

schimb, abilitatea lor de a folosi această tehnologie a încurajat mai multe progrese tehnologice.

După ce a fost creată o listă cu influenţele posibile din mediul extern şi au fost identificate cele principale, este

imperativ ca acestea să fie specifice organizaţiei analizate. Aşadar, o persoană care lucrează în domeniul

învăţămîntului universitar din Occident va trebui să ţină cont, printre altele, de următoarele trei curente. Primul este

legat de demografie ; proporţia persoanelor cu vîrsta sub 21 de ani este în scădere, aşadar sistemul de învăţămînt

universitar va trebui să se adapteze la predarea cursurilor pentru studenţi mai maturi. Al doilea este că utilizarea

tehnologiei în predare transformă relaţia tradiţională profesor/student. Al treilea este cerinţa ca un procent din ce în

ce mai mare al populaţiei să aibă calificări de înalt nivel sau echivalentul acestora, ceea ce înseamnă că vor fi mai

mulţi studenţi în sistemul de educaţie universitar care vor necesita resurse, deşi acestea depind în mod critic de

nivelul economic al ţării şi de prioritatea pe care o acordă educaţiei guvernul din ţara respectivă.

Analiza PEST ajută şi la identificarea curentelor de schimbare pe termen lung. De exemplu, unele pieţe devin

din ce în ce mai globale şi este vital să fie identificaţi acei factori implicaţi, cum ar fi utilizarea tehnologiei.

Similarităţile la nivel global în gusturile consumatorilor pentru, spre exemplu, băuturi răcoritoare, electronice şi

sport duc la oportunităţi pentru abordări globale de marketing şi producţie.

Procesul analizei PEST poate identifica de asemenea în ce măsură influenţele externe pot afecta organizaţiile.

Astfel, o companie care se aprovizionează în mod obişnuit pentru materiile prime din mai multe ţări va fi mai puţin

vulnerabilă într-o perioadă de criză politică decît o companie care se aprovizionează de la un singur furnizor, cu

preţuri mai mici, dintr-o ţară cu un regim politic mai puţin stabil. De fapt, trecerea spre globalizare a fost în

parte influenţată de companiile care s-au alertat la ameninţările inerente legate de furnizorii unici, pieţele cu

localizare unică şi propria vulnerabilitate faţă de cursul valutar fluctuant.

Unele organizaţii sînt mai afectate de unul dintre cele patru domenii din analiza PEST decît altele. De exemplu,

contextul politic este de o importanţă vitală pentru guvernul local, în timp ce factorii economici ar putea fi mai

importanţi pentru companiile de vînzare cu amănuntul.

Este interesant de observat cum acest tip de analiză se potriveşte cu planificarea strategică de afaceri, după cum

demonstrează figura 4.1.

20