1. PREZENTAREA COMPANIEI

1.1. Date generale despre companie

Societatea comercială „S.C. BETTY ICE S.R.L.” este o societate înfiinţată în anul 1994.

Societatea a fost înregistrată la Registrul Comerţului sub numărul de ordine: J33/2188/1994,

având codul unic de înregistrare: 6726755.

Societatea este persoană juridică română. Forma de organizare este aceea de societate cu

răspundere limitată conform art. 2 alin. ultim din legea nr. 31/1990 privind societăţile

comerciale.

Societatea este fundată de către asociatul unic ARMENEAN VASILE, cetăţenia

austriacă, domiciliat în adresa: AUSTRIA LINZ. ANSFELDEN, cod 5800/AUSTRIA, născut la

data de 08.03.1969 în MEDIAŞ.SIBIU. Societatea este administrată şi reprezentată, cu puteri

depline, de către ARMENEAN VASILE şi JAUCĂ VIOLETA, cetăţenia română, data naşterii:

16.08.1973, locul naşterii DRĂGOIEŞTI.SUCEAVA, domiciliată în str. Mărăşeşti nr.10, bl. T1,

sc. A, et. 2, ap. 11, judeţul Suceava, care vor lua hotărâri împreună sau independent.

Sediul societăţii comerciale este în str. CERNĂUŢI, nr 121, MUNICIPIUL SUCEAVA,

judeţul Suceava, Telefon 0230520454, Fax 0230520702, Email office@betty.ro, Website

www.betty.ro.

Societatea are deschise următoarele puncte de lucru: Mediaş, Constanţa, Focşani, Oradea,

Braşov, Suceava, Iaşi, Craiova, Timişoara, Baia Mare, Cluj Napoca fiecare dintre acestea având

depozit frigorific şi birou.Pe lângă aceste puncte de lucru, societatea mai are şi 7 chioşcuri de

desfacere îngheţată.

Societatea are ca obiect principal de activitate: „Fabricarea îngheţatei” (1552), iar printre

obiectele secundare de activitate putem menţiona:

- fabricarea pâinii; fabricarea produselor proaspete de patiserie (1581);

- comerţ cu ridicata specializat al altor alimente, inclusiv peşte, crustacee şi moluşte

(5138);

- comerţ cu ridicata al zahărului, ciocolatei şi produselor zaharoase (5136);

- comerţ cu ridicata cu cafea, ceai, cacao şi condimente (5137);

- depozitări (6312);

- întreţinerea şi repararea autovehiculelor (5020);

- producţia şi conservarea cărnii (1511);

- producţia şi conservarea cărnii de pasăre (1512);

1

Societatea are un capital social subscris şi vărsat în întregime de către asociatul unic, în

valoare de 7.000.000 lei, care se divide în 700.000 părţi sociale a câte 10 lei fiecare. Cesiunea

parţială sau totală a părţilor sociale către terţi va putea avea loc în condiţiile legii. În cazul

decesului asociatului unic, succesorii săi vor putea prelua părţile sociale ale autorului, şi vor

putea continua activitatea societăţii. În această situaţie, declaraţia de voinţă a moştenitorilor va

trebui autentificată, publicată în Monitorul Oficial şi scrisă în Registrul Comerţului. (Conform

Actului Constitutiv)

Fondatorii companiei Betty Ice au visat cel mai special desert.

În 1994 a luat fiinţă un vis: Betty Ice. Mereu îşi doresc să fie cei mai buni în ceea ce fac,

oricare ar fi ţelul lor. Iar de la vis la realizarea lui este un drum nu întotdeauna usor. A fost

nevoie de luni şi ani de căutari, de încercari, de reuşite şi uneori de nereuşite, pentru ca Betty Ice

să devină ceea ce este azi - o companie care are un cuvânt de spus pe piaţa românească de

ingheţată.

Dezvoltarea companiei a condus în timp la mai multe achiziţii de utilaje de ultimă

generaţie, pentru ca în 2006 toată munca şi eforturile lor să fie răsplătite cu una din cele mai

moderne fabrici de ingheţată din Europa.

Nu sunt modeşti, sunt exigenti. Cu ei, cu munca lor, cu produsele lor.

Misiunea lor este caracterizată de dorinţa de a creşte în continuare, de a păstra şi de a

îmbunătăţi calitatea produselor.

Toate încercările, munca, cercetarea i-au făcut să inţeleagă că intervenţia lor în creaţia

naturii trebuie să fie cât mai redusă, iar acest lucru i-a determinat sa-şi aleagă ingriedientele cu

mare atenţie.

La Betty Ice se poate spune că fiecare sortiment reprezintă o adevarată operă de artă:

delicată, fină, cremoasă,în combinaţii deosebite cu fructe, alune, toppinguri şi alte bunătăţi, pe

care vă lăsăm să le descoperiţi singuri.

2

În continuare putem să vizionăm câteva fotografii din fabrică:

3

1.2. Prezentarea produselor

BRANDURI

4

5

2.ANALIZA DOMENIULUI DE AFACERI AL FIRMEI UTILIZÂND MATRICEA SWOT

Analiza SWOT reprezintă o tehnică generală de management ce este folosită în stadiile

incipiente ale planificării generale. Ea este o tehnică simplă şi întâlnită în pregătirea şi revizuirea

planului de afaceri, în rezolvarea unor probleme de management sau în luarea unor decizii.

SWOT este de fapt un acronim pentru Strengths (Puncte tari), Weaknesses (Puncte

slabe), Opportunities (Oportunităţi), Threats (Ameninţări) şi reprezintă un mod simplu şi

circumspect de a examina viabilitatea afacerii, aşa cum se vede în figura următoare :

Sursa: Bişa, C., Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a planurilor de afaceri, Editura BMT

Publishing House, Bucureşti, 2005, p. 253.

2.1. Componentele analizei SWOT

Această analiză se bazează aşadar pe:

resursele şi capacităţile interne (strengths – puncte tari, weaknesses – puncte slabe)

factorii externi (opportunities – oportunităţi, threats – ameninţări)

Fiecare afacere are propriul ei profil SWOT şi procesul analitic necesită o abordare

iterativă care să reflecte modificările permanente ale factorilor interni şi cei externi. Mulţi din

factorii externi sunt de fapt provocări, iar modul în care echipa îl priveşte este un indicator al

moralului acesteia.

Într-o economie succintă şi sintetică a beneficiilor oferite, o analiză SWOT reprezintă1:

■ un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţilor şi

ameninţărilor;

■ un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii opor-

tune;

■ o bază de evaluare a capacităţilor lor şi competenţelor esenţiale ale afacerii;

1 Bişa, C., Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a planurilor de afaceri, Editura BMT Publishing House, Bucureşti, 2005., p. 254.

STRENGTHS – Puncte tari

WEAKNESSES – Puncte slabe

OPPORTUNITIES – Oportunităţi

THREATS – Ameninţări

6

■ o operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare.

Este necesar ca rezultatele acestei analize să fie revizuite, actualizate şi utilizate cu ocazia

planificării ulterioare.

2.2. Analiza domeniului de afaceri al firmei S.C. BETTY ICE S.R.L. prin intermediul matricei

SWOT se prezintă astfel:

A. PUNCTE FORTE (STROING POINTS)

1. raportul preţ/calitate favorabil

2. gamă largă de produse

3. cotă de piaţă relativ ridicată

4. calitatea ridicată a produselor firmei

5. personal calificat

6. dotare tehnologică superioară

7. condiţii igienice deosebite în care se desfăşoară procesul tehnologic

B. PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)

1. acţiuni publicitare insuficiente

2. lipsa de experienţă în domeniul exportului

3. lipsa şedinţelor de muncă

4. timp de lucru nefructificat la maxim

5. deficienţă de comunicare între departamente

C. OPORTUNITĂŢI (OPPORTUNITIES)

1. acordarea unei importanţe mai mari publicităţii

2. impunerea accentuată pe piaţa publicităţii (dezvoltarea de companii de imagine,

relaţii publice, participarea la târguri de profil)

3. crearea unei puternice imagini de brand la nivel regional

4. program de investiţii de amploare

5. extinderea volumului de producţie şi a capacităţii de producţie

D. AMENINŢĂRI (THREATS)

1. instabilitatea climatului economic

2. concurenţa internă şi/sau externă care ar putea copia produsele realizate de firmă

7

3. produse cu preţuri scăzute

Mediul intern

Mediul extern

Puncte forte (S)

S1 – raportul preţ/calitate favorabil

S2 – gamă largă de produse

S3 – cotă de piaţă ridicată

S4 – calitate ridicată

S5 – personal calificat

S6 – dotare tehnologică

S7 – condiţii igienice deosebite

Puncte slabe (W)

W1 – publicitate insuficientă

W2 – lipsa de experienţă în

domeniul exportului

W3 – lipsa şedinţelor de muncă

W4 – timp de lucru nefructificat la

maxim

W5 – lipsa comunicării

Oportunităţi (O)

O1 – extinderea publicităţii

O2 – impunerea accentuată

pe piaţa publicităţii

O3 – crearea imaginii de

brand la nivel regional

O4 – program de investiţii

O5 – dezvoltarea pieţei

SO

S1, S2, S4, O2

WO

W4, W5, O5

Ameninţări (T)

T1 – lipsa stabilităţii

climatului economic

T2 – concurenţa internă

şi/sau externă

T3 – concurenţa prin preţ

ST

S1, S3, S4, S6, S7, T2

WT

W1, T3

Tabel nr. 1.1 – Analiza SWOT a firmei S.C. BETTY ICE S.R.L.

STRATEGIILE FIRMEI

Strategia maxi-maxi (puncte forte şi oportunităţi) – SO: S1, S2, S4, O2: vom utiliza

raportul preţ/calitate favorabil, gama largă de produse şi calitatea produselor puse la dispoziţia

clienţilor în vederea impunerii accentuate pe piaţa publicităţii.

Strategia mini-maxi (puncte slabe şi oportunităţi) – WO: W4, W5, O5: vom

ameliora problemele legate de timpul de lucru nefructificat la maxim şi deficienţele de

comunicare între departamente în vederea dezvoltării şi extinderii pe piaţă a firmei.

8

Strategia maxi-mini (puncte forte şi ameninţări) – ST: S1, S3, S4, S6, S7, T2: ne vom

folosi de raportul preţ/calitate favorabil, cota de piaţă, calitatea ridicată a produselor firmei,

dotarea tehnologică superioară şi de condiţiile igienice deosebite în care se desfăşoară procesul

tehnologic pentru a face faţă concurenţilor.

Strategia mini-mini (puncte slabe şi ameninţări) – WT: W1, T3: vom utiliza

concurenţa prin preţ cu scopul dezvoltării pe piaţa publicităţii şi în vederea atragerii şi fidelizării

clienţilor.

3. ANALIZA CONCURENŢEI

3.1. Date generale despre concurenţă

Pentru a-şi elabora eficient strategiile atât pe termen mediu şi lung, dar şi pe termen scurt,

orice firmă trebuie să-şi cunoască foarte bine adversarii. Managerii trebuie să compare

permanent proprile resurse cu cele ale concurenţei, descoperind zone de dezavantaj şi avantaj

concurenţial. Ea se poate lansa în campanii de marketing eficiente contra concurenţilor şi poate

pregăti acţiuni defensive pentru contracararea acestora. Orice firmă trebuie să înţeleagă că pentru

a supravieui pe o piaţă deschisă în continuă transformare este necesar a cunoaşte cât mai bine

concurenţii şi a lua în mod continuu măsuri pentru consolidarea şi întărirea poziţiei deţinute pe

piaţă.

Pentru a face faţă mediului concurenţial şi pentru a putea da un răspuns clar şi puternic

oricărei provocări venite din partea concurenţilor orice firmă trebuie să deţină anumite informaţii

referitoare la segmentul de piaţă pe care activează. Aşadar, ca să fii pregătit, trebuie să-şi cunoşti

concurenţii şi nu doar cei cu cote de piaţă mai mari sau cei care sunt activi în aceeaşi zonă în

care firma ta îţi desfăşoară activitatea, ci toţi concurenţii care ar putea în anumite circumstanţe

să-şi pericliteze afacerea. Foarte utilă este deasemeni cunoaşterea obiectivelor acestora, a

strategiilor pe care intenţionează să le dezvolte, iar acest lucru este important pentru a putea

adopta măsuri care nu neapărat să slăbească poziţia pe care o au concurenţii tăi în ochii clienţilor

dar care să contracareze efectele negative ce se pot resfrânge asupra activităţii firmei din cauza

paşilor importanţi făcuţi de diferiţi adversari economici. Un aspect care furnizează multe

avantaje este cunoaşterea atuurilor şi slăbiciunilor pe care, inevitabil, orice firmă le are. Dacă îţi

cunoşti concurenţii şi din acest punct de vedere atunci eşti în măsură să-ţi stabileşti obiective şi

să-ţi întocmeşti strategii care să nu se lovească de reacţii prompte ale acestora, reacţii care ar

putea să pericliteze activitatea firmei.

9

3.2. Identificarea concurenţilor firmei

Piaţa ingheţatei, aflată în ultima perioadă într-o continuă expansiune, este estimată la

100-110 mil. euro fiind dominată în prezent de companii româneşti, acestea având o cotă de piaţă

cumulată de 60-70% ceea ce demonstrează interesul autohton pentru acest domeniu de activitate.

Compania Betty Ice se află în topul vanzărilor de ingheţată de pe piaţa din România la

acest moment, în strânsă dispută cu elveţienii de la compania Nestle. La nivelul anului 2007

ambele companii au raportat cifre de afaceri care se situau in jurul cifrei de 20 mil. euro. La mică

distanţă de cei doi fruntaşi se situează o altă companiei românească de profil, Alpin 57 Lux, care

pentru aceeaşi perioadă a raportat un nivel al vânzărilor ce atingea pragul de 15 mil. euro. Alţi

producători din domeniu, cu o cifră de afaceri semnificativă pe piaţă sunt companiile Top Gel,

Kubo IceCream toate înregistrând vanzări ce se încadrează între 10 şi 14 mil. euro.

Într-o piaţă care este în continuă creştere fiecare dintre actorii care o alcătuiesc urmăresc

căştigarea unei cote cât mai mari din clienţi şi acest lucru se poate lesne observa în domeniul

producătorilor de îngheţată. Consumul actual de îngheţată este mult inferior consumului din alte

ţări din regiune, lucru care face din piaţa locală o ţintă atractivă pentru tot mai mulţi investitori.

Însă este greu să-ţi faci intrarea pe o piaţă în care deja activează producători care şi-au impus

produsele şi au reuşit să atragă, în ultimii ani, tot mai mulţi consumatori. Lupta pentru clienţi se

va da între companiile existente deja, cele mai multe dintre ele încă de la origini româneşti.

Singurele ameninţări externe ar putea veni de la companii solide, cu putere financiară mare şi

arie extinsă de activitate pe plan internaţional, care în iniţiativa de a-şi extinde afacerile ar decide

să investească masiv în realizarea unor centre de producţie în România.

Fiecare dintre companiile deja existente pe piaţă îşi fac planuri pentru viitor, îşi stabilesc

obiective şi îşi definesc strategii, toate cu acelaşi scop final, maximizarea profitului prin

atragerea unui număr cât mai ridicat de consumatori existenţi sau prin încurajarea creşterii

cantităţilor consumate de către fiecare dintre aceştia.

În cazul Nestle s-a realizat o reorganizare în ceea ce priveşte sectorul care se ocupa de

producerea îngheţatei la nivel european, lucru afirmat de persoanele din conducerea companiei.

În urma acestei schimbări, unitatea de producţie a îngheţatei din Bucureşti, singura de altfel pe

care compania Nestle o deţinea în România a fost mutată la vecinii noştri de la sud, Bulgaria.

Acest pas nu semnifică însă un semnal de retragere sau o strategie defensivă ca o măsură luată în

10

urma unor rezultate mai puţin favorabile ci doar o repoziţionare pe piaţa regională. Chiar membri

din conducere au afirmat că vor continua să alimenteze piaţa românească cu produsele

companiei, ba mai mult decât atât, vor investi în dezvoltarea reţelei de distribuţie şi vor urmări

creşterea valorii vânzărilor prin implementarea unor măsuri de promovare a produselor. Trebuie

să ştim că Nestle este una din companiile aflate în topul mondial în ceea ce priveşte producătorii

alimentari şi că mai deţine în România o fabrică, la Timişoara, de unde sunt trimise pe piaţă alte

produse care aduc companiei venituri chiar mai ridicate decât cele furnizate prin vânzarea de

îngheţată, iar faptul că această companie rămâne prezentă în ţară şi cu unităţi de producţie, chiar

dacă pentru alte produse, este un aspect care nu trebuie neglijat de niciun competitor.

În ceea ce priveşte compania Alpin 57 Lux, acesta urmăreşte întărirea poziţiei actuale pe

piaţă şi atragerea a cât mai multor consumatori prin diversificarea produselor dar şi prin

extinderea reţelei de distribuţie în zone insuficient acoperite. În acest sens, în ultima perioadă

compania şi-a extins portofoliul cu 35%, venind cu game de produse noi şi dezvoltându-le

totodată pe cele existente. Au fost investiţi peste trei milioane de euro în acest sezon rece, în

echipamente, în special lăzi frigorifice, în dezvoltarea reţelei de distribuţie şi pentru înnoirea şi

creşterea parcului auto. Deşi toată producţia companiei din Sebeş merge pe piaţa internă, surse

din conducerea unităţii afirmă că există un proiect pentru a începe comercializarea produselor pe

plan extern, de unde se aşteaptă obţinerea unor venituri considerabile.

Un alt jucător important pe piaţa producătorilor de înghețată este Top Gel. Deţine la fel

ca şi concurenţii anteriori o cotă de piaţă de 15-17% şi urmărind tendinţa ultimilor ani putem

afirma că se află pe un trend ascendent, lucru menţinut constant încă de la înfiinţarea companiei

în anul 1994. La fel ca şi ceilalţi concurenţi ai săi compania a realizat investiţii în echipamente şi

maşini cu scopul de a putea face faţă unor cerinţe aflate în continuă creştere. Un aspect care o

diferenţiază de celelalte companii din domeniu este faptul că Top Gel s-a orientat şi pe contracte

cu diferite hypermarket-uri cum ar fi Metro sau Real. Este un pas important în consolidarea

poziţiei pe piaţă deoarece aceste contracte oferă stabilitate pe termen lung şi acces uşor în cât

mai multe zone ale ţării, deţi, din punct de vedere al câştigurilor este cunoscut faptul că profit

mai mare se obţine din vânzare produselor în magazine tradiţionale ţi nu în lanţuri de

hypermarket-uri sau în magazine cash&carry.

Kubo IceCream este încă un competitor cu o vechime de peste 14 ani în domeniu şi care

ţinteşte la o cifră de afaceri cât mai ridicată în anii următori, bazându-se şi pe o creştere

previzibilă a consumului de îngheţată pe piaţa românească. Compania a raportat investiţii de şase

milioane de euro pentru pregătirea următorului sezon. Conform informaţiilor furnizate de cei din

conducerea societăţii se ştie că două milioane de euro au mers în logistica de distribuţie (30 de

camioane şi 2.000 de lăzi frigorifice) iar, în paralel, este dezvoltată o investiţie în producţie de

11

patru milioane de euro. Un pas inedit în promovarea produselor pe piaţă a fost Festivalul de

Îngheţată, desfăşurat la World Trade Center Bucureşti, la care compania Kubo IceCream a fost

partener oficial. A fost primul eveniment de acest gen care a avut loc în România, în cadrul

căruia toţi producătorii din domeniu au fost invitaţi să-şi facă cunoscute produsele.

Este de la sine înţeles că fiecare firmă are strategii diferite pentru obţinerea profitului pe

termen mediu şi lung şi ţinând cont că aceasta este ţinta fiecărui producător putem fi siguri că toţi

vor acţiona corespunzător pentru îndeplinirea obiectivului. Orice specialist în marketing, nu doar

cei care se regăsesc în situaţia de faţă, ar da orice să afle strategiile concurenţiale ale

adversarilor, importanţa acordată profitabilităţii, creşterii ponderii de piată, fluxului de numerar,

aspectelor tehnologice şi a celor legate de servicii.

Cunoscând obiectivele concurenţilor, se poate afla gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi

de situaţia actuală, şi modul în care ei ar reacţiona la situaţia de pe piaţă. Spre exemplu, o firmă

care exercită o dominaţie prin cost, va reacţiona mult mai mult, dacă un concurent reduce

costurile de producţie, decât dacă şi-ar intensifica propria campanie publicitară. Ca o măsură de

precauţie toţi managerii trebuie să fie atenţi şi pregătiţi, nu numai pentru lupta cu adversarii, ci şi

pentru contraatacarea noilor veniţi.

Este dificil să obţii informaţii referitoare la concurenţi astfel încât să-i cunoşti atuurile şi

slăbiciunile, însă urmărind paşii pe care îi face şi observând reacţia consumatorilor poţi să deduci

direcţia pe care o adoptă o companie şi poţi să reacţionezi protejându-ţi afacerea. În acest sens

este foarte important să-ţi menţii privirea aţintită asupra pieţei, să iei în seamă orice zvon

referitor la concurenţă, chiar dacă este doar un zvon, să nu te grăbeşti niciodată ci să apelezi la

experienţă în rezolvarea problemelor şi să foloseşti cât mai eficace datele ce le poţi obţine cu

privire la activitatea concurenţilor.

Piaţa consumului de îngheţată este una cu o creştere spectaculoasă în ultimii ani.

Companiile care aveau deja vechime pe acest sector au înregistrat vânzări mari şi asta dă

speranţe pentru viitor. Tendinţa fiecărui jucător din domeniu este spre dezvoltarea capacităţilor

de producţie, extinderea reţelei de distribuţie şi poziţionarea cât mai strategică pe piaţă. Lupta se

dă atât pentru noi clienţi, întrucât se ştie că nivelul consumului de îngheţată în România este

relativ redus, dar şi pentru atragerea clienţilor care optează în prezent pentru produsele

concurenţilor.

Strategiile pe care le dezvoltă toate aceste companii sunt oarecum similare şi asta

determină o competiţie mai acerbă. Dispunând deja de reţele de distribuţie şi capacităţi de

producţie bine conturate, concomitent cu dezvoltarea acestora, firmele din domeniu îşi

concentrează atenţia asupra sporirii calităţii produselor şi deasemni urmăresc cucerirea pieţei

prin diversitate şi noutate. şi pe acest nivel cred se desfăşoară cea mai aprigă confruntare. Se

12

urmăreşte promovarea unor produse noi, nu nunaidecât cu un preţ mai scăzut ci din contră

produse de calitate superioară, cu ingrediente noi şi combinaţii cât mai atrăgătoare, care chiar

dacă au preţuri puţin mai ridicate sunt în măsură să satisfacă gusturile tot mai diferenţiate ale

consumatorilor.

Printre mărcile de îngheţată comercializate de Nestle Ice-Cream Romania se numără

Best, Aloma, Joe, Nestea, Top Gun, Hit, Super Vafa, Nirvana, Kiss, Nesquik, Pen si Pretty.

Kubo IceCream va miza în continuare pe produsele super premium, din gama Obsession:

tort tiramisu, ciocolată cu cireşe, iaurt cu fructe de pădure, precum şi tortul Crispy Rocher

precum şi îngheţata pe băţ Q7 cu ciocolată, respectiv vanilie, acoperită cu ciocolată cu lapte,

respectiv ciocolată albă.

TopGel a dezvoltat gama Amadeus (produse de familie, premium), prin introducerea

sortimentelor cu cremă de rom cu bucăţi de ananas, straciatella, cremă de caise şi bucăţi de caise.

Din gama produselor de impuls fac parte înghetaţa pe băţ: Banana, Chic, Martinel, Top Gel,

Axel, Mali, Top Gel cu alune; îngheţata la pahar: vanilie, cacao, Top, Eli, Bambino; îngheţata la

cornet: Vafi , Bobo, Sandwich, Topy, Topy Maxx.

Alpin 57 Lux a lansat trei game de produse noi: Madrigal, Junior şi Alpinini. Madrigal

reprezintă un produs premium de consum familial, realizat în şapte sortimente, din aromele

ciocolată, vanilie şi frişcă cu diferite topinguri (caise, căpşuni, caramel, vişine, fructe de pădure),

precum şi arahide. O noutate o reprezintă îngheţata Madrigal cu aromă de rom şi stafide. Junior

reprezintă un produs de tip impuls, un sandwich de îngheţată cu napolitane, realizat în trei

sortimente noi: maracuja, cireşe şi lămâie. Al treilea produs, Alpinini, este de tip impuls şi

reprezintă o inovatie pe piaţa naţională a îngheţatei: aromă de căpşuni cu toping de căpşuni şi o

jucărie surpriză.

Deşi toate companiile producătoare de îngheţată mizează pe noutate, încercând să câstige

consumatorii prin reţete inedite, un studiu recent, realizat de o firmă de profil arată faptul că

volumul cel mai mare de vânzări este dat tot de aromele clasice respectiv: vanilie, cacao, fructe

de pădure, căpşuni, vişine.

Un efort care se observă pe această piaţă este încercarea de a determina o schimbare a

atitudinii consumatorilor, pentru că îngheţata este deocamdată un produs sezonier, vânzările

serioase începând undeva la sfârşitul lui aprilie şi încheindu-se după patru luni. Producătorii îşi

doresc să impună îngheţata ca pe un desert şi nu doar ca pe un produs răcoritor pe timp de

caniculă. O tendinţă în acest sens există deja, dar încă nu poate fi considerată semnificativă.

O altă mare miză a producătorilor de îngheţată o reprezintă diferenţierea. În acest

moment, în percepţia consumatorului, brandurile companiilor nu se diferenţiază prea mult între

ele. De aceea, strategiile de marketing în care se investesc din ce în ce mai mult vizează tocmai

13

acest aspect. Oferta este foarte generoasă pe piaţă, dar nu se observă o identitate bine conturată a

firmelor întrucât mulţi dintre producători se suprapun cu oferte similare.

În ceea ce priveşteompania Betty Ice, aceasta a investit în ultima perioadă sume

importante pentru dezvoltarea distribuţiei, achiziţia de camioane, congelatoare dar şi în

construcţia de depozite pentru filiale din ţară în vederea susţinerii afacerii. Pe lângă dezvoltarea

distribuţiei în retail, compania urmăreşte realizarea unor investiţii şi în extinderea reţelei de

gelaterii, având parteneriate cu mai multe centre comerciale din oraşele mari ale ţării. În această

privinţă putem observa un plus de potenţial al firmei în comparaţie cu ceilalţi actori din domeniu.

Un alt punct forte al companiei este parcul auto ce numără peste 120 de autovehicule, iar cel mai

important canal de distribuţie pentru acest producător este comerţul tradiţional care oferă

câştiguri mai mari în timp ce colaborarea cu marile lanţuri de retail ar duce inevitabil la creşterea

cifrei de afaceri, a competitivităţii, la dezvoltarea portofoliului de produse şi a inovaţiei dar în

schimb ar apărea probleme legate de profitabilitatea afacerii. Distribuţia Betty Ice acoperă peste

14.000 de puncte de vânzare în perioada verii, compania având circa 13 filiale la nivel naţional,

conform ultimelor date disponibile.

Pentru ca o firmă să poată rezista pe piaţă trebuie să fie foarte atentă la reacţiile

concurenţilor puternici, altfel riscă să se autoelimine singură din competiţie. Spre exemplu dacă

o firmă reduce preţurile cu ocazia sărbătorilor, concurentul le reduce şi el, ca şi cum i-ar spune

"n-ai nici o şansă dacă te bazezi pe asta". Sunt concurenţi care nu reacţionează la provocări

pentru că nu au resursele băneţti necesare sau consideră că au clienţi care le rămân fideli, dar cel

mai grav este atunci când se observă cu întârziere acţiunea concurentului. Deasemeni există şi

concurenţi care reacţionează foarte agresiv, repede şi la orice atac ce vine din partea

competitorilor. Indiferent de felul în care concurenţii îşi fac simţită prezenţa, adoptând un

comportament agresiv sau căutând să contracareze mişcările celorlalţi prin acţiuni mai puţin

vizibile şi fără un impact major, pentru a putea supravieţui pe piaţă trebui ca mereu să rămâi cu

garda sus, să ai ochii aţintiţi asupra tuturor celor ce ar putea să-şi pericliteze afacerea şi în acelaşi

timp să nu priveşti pasiv nici chiar la cea mai nesemnificativă mutare făcută de concurenţă.

Acestea sunt recomandări valabile chiar şi pentru compania Betty Ice, care este cunoscută ca

fiind în topul producătorilor de îngheţată cu o cotă de piaţă semnificativă. Chiar dacă eşti în top

şi ai o poziţie sigură pe piaţă trebuie să-ţi păstrezi seriozitatea şi să vezi chiar şi în cel mai mic

concurent un potenţial pericol pentru viitorul companiei tale.

Orice firmă are cu adevărat nevoie de existenţa concurenţilor, pentru că aceştia pot aduce

unele avantaje strategice şi pot determina creşterea nivelului cererii totale. Deasemeni ei pot

contribui la legitimarea unor noi tehnologii, suportând costurile sau chiar la dezvoltarea pieţei

pentru un produs. O piaţă concurenţială nu reprezintă numaidecât venituri mai scăzute din cauza

14

concurenţilor, ci din contră, dacă se dezvoltă strategii bine gândite, climatul concurenţial poate fi

utilizat în vederea maximizării profitului şi implicit extinderii solide a activităţii companiei.

3.3. Benchmarking

Benchmarking-ul reprezintă un demers care constă în confruntarea propriilor practici ale

organizaţiei cu cele ale altor organizaţii. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge

în căutarea celor mai bune metode utilizate într-o activitate, aceste metode permiţând companiei

să-şi îmbunătăţească performanţele

Conceptul de benchmarking, care provine din cuvântul englez „benchmark” (bornă,

referinţă) se bazează pe faptul că lumea exterioară este într-o continuă evoluţie şi constă în

compararea propriei organizaţii cu una sau mai multe organizaţii identificate ca fiind de referinţă

într-un anumit domeniu.

Benchmarking-ul este un proces de management ce se manifestă prin autoîmbunătăţire,

deci este un proces care trebuie să fie realizat în mod continuu pentru a-şi dovedi eficienţa.

Astfel, nu poate fi vorba despre un proces care a fost o dată executat şi care poate fi uitat,

considerându-se că sarcina s-a încheiat. Benchmarking-ul trebuie să fie un proces continuu

deoarece practicile se modifică în mod constant. Prin urmare, liderii în toate sectoarele de

activitate devin din ce în ce mai puternici. Doar acele firme care urmăresc procesul de

benchmarking cu disciplină vor putea dobândi performanţe superioare. Într-un mediu în care

schimbarea este la ordinul zilei, firmele care nu ţin cont de acest lucru sunt sortite falimentului.

Studiul de benchmarking poate fi aplicat oricărei afaceri. Astfel, el poate fi aplicat

produselor şi serviciilor, poate fi aplicat asupra procesului de fabricare a bunurilor şi serviciilor,

în mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor şi metodelor ce contribuie la realizarea bunurilor şi

serviciilor până la satisfacerea nevoilor clienţilor.

Benchmarking-ul merge dincolo de tradiţionala analiză competitivă deoarece nu relevă

numai care sunt cele mai bune practici, dar şi obţine o înţelegere clară a modului în care aceste

practici sunt folosite. Este un demers care vizează să scoată beneficii din experienţele reuşite ale

altor organizaţii care şi-au ameliorat performanţele. Această abordare acţionează în mod direct şi

rapid, chiar imediat, asupra competitivităţii companiei. Ea se realizează proces cu proces, în

funcție de nevoile companiei în termeni de progres. Astfel, la nivelul funcţiunilor, pot fi supuse

anchetei de benchmarkimg: funcţiunea comercială, de calitate, gestiunea relaţiei cu clienţii,

15

funcţiunea sistemului de informare, funcţiunea achiziţii, etc. De asemenea, procese precum

“determinarea nevoilor clienţilor”, “dezvoltarea noilor produse”, “implicarea personalului” pot

face obiectul unui studiu de benchmarking.

Conduita unei astfel de abordări vizează ameliorarea considerabilă a performanţelor unei

companii (salturi de performanţă – în principal de productivitate şi de competititvitate), conduce

la creşterea eficienţei, accelerează şi orientează managementul, forţează compania să privească

mai departe şi, într-un final, sfârşeşte prin ameliorarea nivelului de satisfacere al clienţilor.

Multi-sectorialitatea acţiunii de benchmarking, adică faptul că organizaţia îşi apleacă privirea şi

asupra altor sectoare de activitate, conduce la ameliorarea eficienţei acesteia. Din păcate însă,

adesea, acţiunile desemnate prin termenul de benchmarking se confundă cu cele de supraveghere

concurenţială, deoarece se limitează doarla tratarea informaţiilor obţinute, în timp ce o acţiune

reală de benchmarking vizează schimburi cu privire la cele mai bune practici ale fiecăruia dintre

partenerii de benchmarking şi punerea imediată în acţiune a unui plan de eficientizare.

Există o anumită filosofie cu privire la benchmarking care descrie câţiva paşi

fundamentali pentru succes:

Cunoaşterea propriilor operaţiuni. Compania trebuie să cunoască care sunt punctele forte

şi slăbiciunile funcţionării interne. Această evidenţă a forţelor şi a slăbiciunilor trebuie să se

bazeze pe înţelegerea faptului că concurenţii, la rândul lor, vor face analiza acestor funcţiuni

pentru a-şi ameliora eficienţa. Dacă o organizaţie nu-şi cunoaşte forţele şi slăbiciunile, atunci ea

nu va fi capabilă să se apere, nu va şti ce operaţii trebuie accentuate pe piaţă şi ce operaţii trebuie

eliminate.

Cunoaşterea concurenţilor şi a liderilor dintr-un domeniu de activitate. O organizaţie va fi

capabilă să-şi diferenţieze capacităţile pe piaţă doar în situaţia în care va cunoaşte foarte bine

care sunt punctele forte şi punctele slabe ale concurenţei. Pe lângă acest aspect, este foarte

important de ştiut că numai comparaţia cu cei mai buni şi înţelegerea celor mai bune practici va

putea asigura superioritatea pe piaţă.

Încorporarea celor mai bune practici. Organizaţia care doreşte să obţină beneficii din

aplicarea tehnicii de benchmarking trebuie să înveţe de la liderii din domeniu şi de la concurenţii

direcţi, trebuie să caute cele mai bune practici acolo unde ele există şi trebuie să le copieze şi să

le încorporeze în funcţionarea internă.

Câştigarea superiorităţii. Atunci când cele mai bune practici au fost investigate cu atenţie,

iar cele mai bune dintre cele mai bune practici au fost puse în aplicare în mod corect, atunci

această situaţie va conduce în mod negreşit la obţinerea superiorităţii pe piaţă.

16

3.4. Metodologia de aplicare a benchmarking-ului

Punerea în aplicare a unui proces de benchmarking se compune, în linii mari, din zece etape

care sunt repartizate de-a lungul a cinci faze. Etapele recomandate în vederea construirii unei

anchete de benchmarking sunt:

- Identificarea subiectelor şi a obiectului de benchmarking

- Selecţionarea partenerilor-reper de benchmarking

- Procesul de cercetare pe Internet

- Analiza performanţelor şi identificarea cauzelor de varianţă

- Fixarea nivelurilor de performanţă

- Comunicarea rezultatelor analizei

- Stabilirea obiectivelor funcţionale

- Dezvoltarea unui plan de acţiune

- Identificarea obiectului de benchmarking

- Reajustarea benchmarking-ului

Cele zece etape sunt distribuite de-a lungul a cinci faze ample: planificare, analiză,

integrare, acţiune şi maturitate.

Faza de planificare. Faza de planificare constă în identificarea, pentru fiecare funcţie în

parte a organizaţiei, a intrărilor şi a entităţilor pentru care ar putea să se realizeze comparaţii;

primele entităţi sunt concurenţii direcţi, însă poate, de asemenea, să fie vorba de companii aflate

în poziţii de lider pentru o anumită funcţiune particulară. În această fază se stabileşte ce anume

trebuie cercetat, cu cine trebuie realizată comparaţia şi modul în care se vor obţine informaţiile.

Tot în cadrul acestei faze are loc şi procesul de strângere a informaţiilor, proces care nu se face

doar prin contractele cu partenerii de benchmarking ci şi prin intermediul Internetului, a

asociaţiilor profesionale şi a diferitelor publicaţii de specialitate.

Faza de analiză. Această fază necesită o cunoaştere perfectă a propriilor metode şi o

evaluare riguroasă a forţelor şi a slăbiciunilor. Problemele care trebuie să fie luate în calcul se

referă la următoarele aspecte: dacă partenerul de benchmarking este sau nu cel mai bun în

domeniu, care sunt cauzele ce au determinat poziţia sa pe piaţă, care sunt metodele pe care acesta

le utilizează sau pe care preconizează că le va utiliza, cum ar putea fi aplicate aceste metode

asupra propriei organizaţii. Răspunsurile la aceste întrebări dau măsura intervalului de

performanţă, acest interval furnizând baza obiectivă de acţiune: reducerea intervalului sau

capitalizarea avantajului dobândit.

17

Faza de integrare. Integrarea reprezintă procesul care permite utilizarea rezultatelor

analizei pentru fixarea de obiective operaţionale. Acest lucru necesită o planificare riguroasă în

vederea încorporării noilor metode în cadrul funcţionării organizaţiei. De asemenea, planificarea

trebuie să asigure şi faptul că concluziile de benchmarking se repercutează asupra tuturor

proceselor formale de planificare. Această fază trebuie să conducă la o mai bună înţelegere a

intervalelor de performanţă.

Faza de acţiune. Concluziile benchmarking-ului şi principiile operaţionale care au fost

obținute trebuie să fie ulterior traduse în aplicaţii concrete. Aplicaţiile concrete trebuie să fie

supuse unor evaluări periodice în vederea măsurării progreselor obţinute. Mai mult, orice

program de schimbare trebuie să prevadă scadenţe de reactualizare pentru înseşi concluziile

benchmarking-ului, deoarece metodele utilizate în exterior evoluează în mod constant. Această

reajustare nu este posibilă decât în situaţia în care un dispozitiv de supraveghere concurenţială

funcţionează în permanenţă. De-a lungul acestei faze, echipa elaborează planuri de acţiune,

calendare de punere în practică, măsurându-se mereu rezultatele/progresul şi posibilele extensii

către diferite alte domenii.

Faza de maturitate. Maturitatea este atinsă atunci când metodele de vârf au fost

încorporate în toate procesele companiei, iar o poziţie de superioritate este asigurată. Maturitatea

este atinsă, de asemenea, atunci când benchmarking-ul devine un element esenţial, permanent şi

instituţionalizat al procesului de management. Atunci, el este practicat la toate nivelurile

organizaţiei, şi nu numai de către specialişti. Aceştia din urmă sunt foarte utili, însă

benchmarking-ul nu îţi atinge cu adevărat obiectivul decât atunci când întreaga organizaţie face

demersurile pentru a-şi apropia cele mai bune practici exterioare.

În ceea ce priveşte procesul de benchmarking există şi câteva principii pe care partenerii

implicaţi ăn studiu trebuie să le respecte unii faţă de ceilalţi: principiul de legalitate se referă la

faptul că între parteneri nu se va discuta despre costuri şi nici nu se vor oferi date şi studii ale

altor companii.

Principiul schimbului reciproc potrivit căruia se vor furniza informaţii de acelaţi tip,

respectiv de la acelaşi nivel.

Principiul confidenţalităţ care obligă la netransmiterea informaţilor în exterior fără

consimţmântul partenerului.

Principiul utilizării care specifică faptul că infornaţile obţnute nu vor fi folosite decât în

scopurile stabilite iniţal cu partenerul.

Principiul contractării care presupune respectarea culturii organizaţonale a partenerului,

contactarea doar a persoanelor indicate de acesta, stabilirea procedurilor de comunicare ş a

responsabilităţlor.

18

Principiul pregătirii activităţi care specigică faptul că trebuie stabilite priorităţ în

contactul iniţal cu partenerul vizat, iar schimbul de informaţi ce urmează a fi efectuat trebuie

pregătit cu atenţie

Principiul îmbunătăţii continue a activităţi care presupune urmărirea în permanenţa

modului de respectare a calendarului de activităţ.

Principiul stabilirii unor relaţi de înţlegere cu partenerul care implică tratarea partenerului

aşa um doreş acesta şi livrar unor informaţii în forma şi modul dorite de partener.

În concluzie putem afirma că benchmarking-ul este procesul de identificare, înţelegere şi

adoptare a metodelor şi proceselor remarcabile din oricare organizaţie din lume, pentru creşterea

performanţelor propriei organizaţii. Este un proces continuu şi nu temporar şi mai poate fi

descris ca o imitare repetată a comportamentului succesului.

Referitor la compania Betty Ice se poate spune că această nu aplică metoda de

benchmarking ca mijloc de îmbunătăţire a performanţelor proprii. Tot ceea ce s-a realizat până

acum a fost posibil datorită viziunii celor care se ocupă de conducerea companiei şi datorită

experienţei şi seriozităţii tuturor celor implicaţi în activităţi de planificare, control şi organizare.

Totuşi, pe măsură ce piaţa devine tot mai competitivă şi concurenţii se înmulţesc ar fi mai mult

decât utilă utilizarea acestei tehnici în viitorul cât mai apropiat. Aceasta poate fi privită ca o

recomandare adresată departamentului de management în vederea consolidării poziţiei pe piaţă şi

menţinerii trendului pozitiv al evoluţiei societăţii pentru o perioadă cât mai lungă de timp.

19

4. MANAGEMENTUL DESFACERII

Activitatea de desfacere-vânzare reprezintă baza motivaţională pentru desfacerea şi

organizarea fabricaţiei de produse în orice întreprindere. Ea furnizează elementele necesare

pentru fundamentarea programelor de fabricaţie, caracteristicile la care trebuie să răspundă

procesele, condiţiile în care urmează a se exploata sau utiliza acestea. Prin vînzare se realizează,

de fapt, scopul celui care produce şi / sau vinde, adică recuperarea cheltuielilor făcute cu

fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vînzare şi obţinerea în acelaşi timp, a unui profit.

Vânzarea este o activitate completă, care în condiţiile economiei de piaţă îşi sporeşte gradul de

dificultate.

Pentru a-şi spori vînzările şi a obţine profit (scopul final, perfecţiunea oricărei

întreprinderi), orice întreprindere trebuie să studieze cererea căreia i se adresează prin

intermediul produselor pe care le fabrică.

Acest lucru se poate realiza prin intermediul studiilor de marketing, care trebuie să aibă o

strategie de marketing elaborată pe baze realiste. Strategia de marketing influenţează

profitabilitatea vînzărilor. Orice activitate de marketing presupune existenţa în cadrul

întreprinderii a unui sistem bine pus la punct, care să poată favoriza informaţii referitoare la

nivelul trecut şi actual al consumului, la factorii care influenţează decizia consumatorilor,

precum şi să permită realizarea de prognoze de cereri viitoare.

Marketingul integrează întregul lanţ de relaţii şi evenimente între consumatori şi

întreprindere, şi anume:

Cererea pieţei

Previzionrea vînzărilor pe baza studierii pieţei

Posibilitatea de fabricare a unor produse

Distribuţia

Forţa vînzărilor

Publicitatea şi promovarea produselor

Controlul

Distribuţia este o componentă vitală şi dinamică a sistemului de marketing. În condiţiile unei

structuri de distribuţie în continuă schimbare, marketingul – cercetarea pieţei este o condiţie

esenţială pentru ca firmele să poată supravieţui pe o piaţă competitivă. Există o strânsă legătură

(interdependenţă) între strategia de marketing şi structura de distribuţie, strategia de marketing

apărând în majoritatea cazurilor ca o consecinţă a distribuţiei.

20

Activitaţile specifice procesului de desfacere sunt:

1. Elaborarea studiilor de marketing în vederea asigurării portofoliului de comenzi şi a

contractelor comerciale, al cunoaşterii cererii şi situaţiei concurenţei, a preţurilor, a noilor

produse ce pot fi asimilate, a produselor a căror fabricaţie trebuie oprită sau redusă, a celor care

trebuie modernizate, a condiţiilor la care trebuie să răspundă pentru a satisface în mai mare

măsură preferinţele clienţilor cărora li se adresează.

2. Colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea astfel a portofoliului de comenzi,

încheierea de contracte comerciale în strictă concordanţă cu cererile clienţilor şi capacităţile de

producţie disponibile.

3. Elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare- vânzare a produselor contractate

pe sortimente concrete şi căile de distribuţie – vînzare stabilite.

4. Urmărirea stadiului executării produselor în procesele de fabricaţie, prevenirea realizării

de produse necorespunzătoare calitativ impulsionarea factorilor de producţie pentru respectarea

programelor de fabricaţie.

5. Crearea, modernizarea, extinderea reţelelor proprii de desfacere a produselor pe piaţe

internă şi externă.

6. Extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenţii şi contracte, reprezentând

o acţiune care asigură certitudinea în activitatea de desfacre pentru o anumită perioadă.

7. Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitate livrărilor, în

concordanţă cu clauzele prevăzute în contractele comerciale încheiate, şi să poată satisface

implicit eventualii clienţi întâmplători dar care pot reprezenta pentru viitor utilizatori sau

solicitanţi constanţi, stabili şi al căror consum se poate amplifica (care pot deveni parteneri siguri

de afaceri).

8. Asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi de formare a

loturilor de livrare.

9. Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmărire a derulării

livrărilor, de întocmire a documentaţiei de livrare.

Putem spune, deci, ca activitatea de desfacere asigură baza motivaţională pentru

organizarea şi desfăşurarea fabricaţiei de produse.

În cadrul S.C. BETTY ICE S.R.L., activitatea de marketing este foarte bine organizată şi

se desfăşoară de către compartimentul de marketing.

21

Societatea SC BETTY ICE SRL are 11 puncte de lucru, menţionate anterior, iar în

Vasiloni şi Bucureşti sunt două firme cu care are contract de colaborare în vederea distribuirii

produselor Betty ice.

Fiecare punct de lucru cuprinde depozit frigorific şi birou. Produsele se distribuie la

clienţi cu ajutorul autospecialelor frigorifice (maşinile de distribuţie). Numărul autospecialelor

diferă de la o filială la alta în funcţie de zona pe care o cuprinde (Baia Mare 6, Constanţa 11,

Mediaş 8, Ploieşti 8, Timişoara 6, Braşov 11, Cluj Napoca 8, Craiova 8, Oradea 8, Iaşi 11,

Focşani 10, Suceava 29).

Betty ice pune accentul în companiile publicitare pe mixul de canale. “Ne facem reclama

prin marketing direct – cataloage, logistică, meniuri, prin radio, TV, participări la evenimente şi

târguri, online – site”, a explicat Vasile Armenean2.

În prezent, contul Betty ice este deţinut de agenţia de publicitate CAP. “Ultima companie

publicitară s-a desfăşurat în 2007, lansată împreună cu CAP”, a declarat Vasile Armenean.

“Campania s-a desfăşurat pe TV outdoor (ecrane video situate în spaţii deschise) şi TV screen

(televizoare domestice)”, a declarat managerul societăţii. Campania a demarat pe 20 iunie, odată

cu difuzarea primului clip TV, şi s-a terminat la sfârşitul lunii lunii august. Spoturile difuzate au

fost în număr de două, unul având ca target în special adolescenţii de 14-20 ani, iar celălalt

adresat femeilor de până în 30 ani. Campania s-a desfăşurat pe următoarele canale de televiziune:

ProTV, Pro Cinema, Prima, MTV, Euforia şi TVR1. Spoturile au fost regizate de Lors Knorrn şi

2 www.standard.ro

22

au fost filmate cu casa de producţie Multimedia Est.

“În prezent, lucrăm la o nouă campanie publicitară care se va derula în acest an”, a

declarat Vasile Armenean.

Este important ca în cadrul departamentului de desfacere, care este direct subordonat

departamentului de marketing (în cazul companiei Betty ice) să existe personal cu studii

specifice acestui departament. Putem menţiona, că în cadrul acestui departament că sunt angajate

persoane, care deţin atât pregătirea respectivă, cât şi experienţă în domeniul vânzărilor.

5. DEFINIREA STRATEGIEI PE TERMEN LUNG

Strategia pe termen lung a firmei ocupă un loc însemnat în cadrul oricărei strategii de

dezvoltare a oricărei firme. Elaborarea acestei strategii reprezintă un proces complex ce include

o seamă de activităţi (sociale, dar şi cognitive) care presupun la rândul lor realizarea unor acţiuni

şi interacţiuni din partea managerilor strategici ai organizaţiei. În definirea acesteia se au în

vedere atât factori externi întreprinderii, cât şi factori endogeni.

Majoritatea organizaţiilor încearcă să elaboreze şi să implementeze strategii pentru

atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizaţiei, alături de misiunea şi

obiectivele sale reprezintă un plan strategic al organizaţiei. Planificarea startegică este orientată

spre atingerea unor obiective pe termen lung şi ia în considerare factorii de mediu precum şi

trăsăturile caracteristice ale firmei implicând elaborarea anumitor strategii.

Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:

îşi propune armonizarea resurselor şi abilităţilor existente în organizaţie cu oportunităţile şi

riscurile din mediul extern.

furnizează baza planificării de detaliu şi a luării de decizii zilnice.

are loc pe termen lung.

este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită faptului că aceştia deţin

informaţiile necesare şi pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători

cu implementarea.

de obicei este definită în termeni generali.

Vasile Armenean, proprietarul companiei Betty Ice, unul dintre cei mai mari producători

de îngheţată de pe piaţă, spune că planifică exporturi din fabrica de la Suceava în mai multe ţări

din regiune. „În următorii zece ani văd o afacere extinsă regional, atât înspre est, cât şi înspre

vest. Primul pas ar putea fi făcut anul viitor.”El spune că va investi în continuare în fabrica de

îngheţată de la Suceava, pentru creşterea capacităţii de producţie. În prezent, fabrica produce

23

zilnic aproximativ 100 de tone de îngheţată. „Planurile de dezvoltare prevăd dublarea

capacităţii prin construcţia unei noi hale de producţie în aceeaşi locaţie, din 2009. Fabrica a

fost gândită încă de la început pentru extindere”, completează Vasile Armenean.

6. DEZVOLTAREA UNEI MATRICI DE ACTIVITĂŢI PE TERMEN MEDIU ŞI LUNG

Societatea BETTY ICE doreşte să-şi dezvolte afacerea existentă şi având în vedere

condiţiile de muncă şi de modernizare impuse de Uniunea Europeană, proprietarul firmei

intenţionează să crească capacitatea de producţie de la 100 tone de îngheţată zilnic la 150 tone.

În vederea acestui obiectiv, se va construi o nouă hală de producţie, lângă cea existentă deja,

formată din recepţie, hala propriu-zisă şi baie. În vederea realizării acestui obiectiv, firma

BETTY ICE are de ales între câteva firme de construcţii cu care a mai colaborat la alte proiecte.

În urma negocierilor purtate şi a ofertelor de preţ finale, societatea va apela la firma de

construcţii SC CIDO CONSTRUCT SRL. S-a ales ca hala să fie construită din profile metalice,

datorită timpului mai mic de realizare efectivă a acesteia, de 7 luni de zile.

ACTIVITATEA PERIOADA DE TIMP COSTUL ESTIMAT (EURO)PERSOANA/PERSOANELE PESPONSABILE

  MANOPERA MATERIALE  

1. Pregătirea documentelor necesare construcţiei

15.01.2009-10.04.2009 3000

Jauca Violeta Vasile Armenean

- obţinerea aprobărilor necesare 3000 Jauca Violeta- obţinerea finanţării necesare Vasile Armenean- încheierea contractului de construcţie Vasile Armenean

2. Proiectarea halei 2000 Popescu Mircea

3. Amenajarea terenului15.04.2009-22.04.2009 1500 2000 Ciurdas Mihai

4. Realizarea fundaţiilor25.04.2009-25.05.2009 20000 45000

Ciurdas MihaiIonescu Vasile

- realizarea unui studiu geologic privind calitatea solului 2000 Ionescu Vasile- stabilirea parametrilor fundaţiei 1000 Ionescu Vasile- săparea şi turnarea fundaţiilor 17000 45000 Ciurdas Mihai5. Montarea scheletului metalic

01.06.2009-01.07.2009 25000 43000 Bonte Ioan

6. Montarea acoperişului, a pereţilor, geamurilor, uşilor, jgheaburilor pentru preluarea apei pluviale

10.07.2009-25.09.2009 20000 35000 Bonte Ioan

7. Finalizarea halei01.10.2009-01.11.2009 12500 20000 Pascaru Mircea

24

Pentru construirea halei a fost alocată suma de 220.000 de euro, din care 45% sunt

asiguraţi din fonduri proprii, iar restul de 55% reprezintă creditul obţinut de la o societate

bancară.

Echiparea halei cu utilajele necesare începerii producţiei la capacitate maximă este

prevăzută pentru prima jumătate a anului următor, ceea ce va însemna încă un efort financiar din

partea firmei de 35000 de euro.

7. IMPLICAREA STAKEHOLDERILOR ÎN CADRUL COMPANIEI

Aşa cum sublinia un bine cunoscut specialist american, Marc Dollinger, imaginea larg

răspândită a întreprinzătorului ca persoană izolată, ce depăşeşte obtacolele întâlnite şi înlătură de

unul singur pericolele, este demult depăşită. Dimpotrivă, practica managerială, ca şi numeroase

studii publicate în literatura de specialitate în ultimul deceniu, relevă că întreprinzătorii în

general şi cei performanţi, în special, sunt integraţi puternic în context, având o capacitate

ridicată de a identifica şi cultiva stakeholderii.

O definiţie larg răspândită în literatura de specialitate defineşte stakeholderul ca o

persoană sau un grup de persoanecare are (au) un interes sau o implicare personală într-o

anumită întreprindere şi performanţele sale.

Stakeholderul mai poate fi definit ca o persoană sau un grup de persoane care are (au)

interese importante în funcţionarea unei organizaţii şi pe care le poate (pot) influenţa de o

manieră semnificativă.

Deci, stakeholderii individuali sau de grup prezintă două caracteristici majore:

a) au interese importante în conceperea, derularea şi finalitatea activităţilor firmei;

b) pot să influenţeze conţinutul şi rezultatele activităţilor firmei, în mod semnificativ,

apelând la mijloace formale şi informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale.

Analiza întreprinderii, prin prisma definirii stakeholderilor, releva că primul şi cel mai

important stakeholder este însuşi întreprinzătorul, cel care o înfiinţează, conduce direct sau o

supervizează îndeaproape, îşi însuşeşte integral sau parţial profitul rezultat.

Pe lângă întreprinzător, se poate identifica o gamă cuprinzătoare de alţi stakeholderi, cu o

pondere şi importanţă mai mari sau mai mici, în funcţie de caracteristicile firmei, mediul în care

se desfăşoară activitatea şi trăsăturile definitorii ale întreprinzătorului.

Distribuitorii (când este cazul) şi cumpărătorii, prin achiziţionarea produselor şi/sau

serviciilor, condiţionează însăşi existenţa firmei. În măsura în care aceste produse sunt apreciate

şi cumpărate, ei sunt interesaţi în existenţa şi dezvoltarea respectivei firme.

25

Orice firmă apelează la bancă pentru operaţiuni bancare curente, a căror calitate

influenţează funcţionalitatea firmei şi implicit performanţele acesteia. Un impact şi mai mare

exercită banca asupra întreprinderii, atunci când acordă credite curente şi/sau de dezvoltare. În

acelaşi timp, pentru orice bancă, o întreprindere reprezintă un client de pe urma căruia obţine

venituri, fiind interesată ca aceasta să supravieţuiască şi să se dezvolte pentru a-i aduce un plus

de venituri.

Desfăşurarea activităţilor din cadrul oricărei firme, chiar şi al uneia foarte mici, nu poate

avea loc fără a apela la furnizorii de utilaje şi – în mod curent – la cei de energie, materii

prime, ambalaje, piese de schimb etc. Prin calitatea, termenele de furnizare şi condiţiile de

plată ale produselor, aceşti furnizori determină într-o măsură apreciabilă funcţionalitatea şi

eficacitatea firmei, îndeosebi a proceselor de producţie. Concomitent fiecare furnizor este

interesat să-şi menţină firma în calitatea de client.

Familia întreprinzătorului. Rolul familiei în funcţionarea firmei este, de regulă,

apreciabil. În majoritatea firmelor mici, ale microfirmelor în special, acest rol este deosebit de

important. Numeroase microfirme sunt familiale, în sensul că sunt proprietatea integrală a unei

familii, care conduce împreună firma. Interesele acesteia în ansamblul elementelor referitoare la

firmă sunt evidente.

Managerii firmei sunt stakeholderi foarte importanţi, mai ales în firmele mijlocii şi mici,

şi mai puţin în microfirme, unde întreprinzătorul este managerul atotputernic. Prin decizii şi

acţiuni, orice manager, indiferent de poziţia deţinută în firmă, îi influenţeză cursul activităţii, cel

puţin în domeniul pe care îl conduce. Întrucât veniturile şi statutul oricărui manager depind direct

de performanţele firmei şi de modul cum funcţionează, acesta este întotdeauna foarte interesat de

ceea ce se derulează în cadrul organizaţiei respective.

Salariaţii firmei reprezintă acelaşi tip de stakeholderi ca şi managerii, cu diferenţa că

atât influenţa lor asupra firmei, cât şi interesul lor în modul de funcţionare sunt, de regulă, mai

reduse datorită sferei inferioare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le revin şi a

poziţiei deţinute în organizaţie.

Furnizorii de servicii de consultanţă şi training intervin în activităţile firmei la

solicitarea managerului său, deci numai în anumite perioade. Prin calitatea serviciilor oferite, ei

au un impact, de regulă, pozitiv asupra activităţii respectivei organizaţii. Interesul oricărui

furnizor de consultanţă managerială, juridică, contabilă, tehnică etc. este ca firma care a apelat la

serviciile sale să-i rămână în continuare un client.

Administraţia locală, în a cărei rază de acţiune funcţionează firma, are o anumită

influenţă asupra activităţii acesteia. Atunci când birocraţia şi corupţia înregistrează cote ridicate,

influenţa negativă a administraţiei asupra firmelor este foarte mare. În acelaşi timp, orice

26

administraţie locală este – sau ar trebui să fie – interesată în buna funcţionare a agenţilor

economici.

Organizaţiile de IMM-uri, camere de comerţ şi industrie şi alte porganizaţii

patronale, prin lobby şi prin serviciile pe care le oferă întreprinderilor mici şi mijlocii, au un

impact apreciabil asupra activităţilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea mediului de

afaceri existent. În mod normal, fiecare dintre organizaţiile menţionate depinde de taxele,

solicitările de servicii şi sponsorizările firmelor care le sunt membre.

Situaţia economică a fiecărei comunităţi locale depinde în mare măsură de numărul,

puterea economică şi performanţele firmelor din zonă. Activitatea fiecăreia dintre aceste

întreprinderi are un anumit impact asupra comunităţii de afaceri, intensitatea acesteia depinzând

de mărimea, domeniul de activitate şi performanţele sale. La rândul său, poziţia comunităţii

locale faţă de firme, atitudinea şi climatul care prevalează în respectiva zonă influenţează

funcţionalitatea firmelor mici.

Un ultim stakeholder, mai puţin cunoscut şi prezent în România, dar cu mari perspective

în viitor, este aşa-numitul investitor de risc. El furnizează fonduri firmelor pentru o anumită

perioadă, participând la managementul acestora, după care îşi vinde cota-parte deţinută în cadrul

lor. Din cele prezentate rezultă că investitorii de risc reprezintă o sursă potenţială de finanţare,

îndeosebi pentru firmele mijlocii şi mici, ei fiind interesaţi să identifice cât mai multe asemenea

firme cu potenţial mare de dezvoltare, în care să investească.

Pe lângă stakeholderii menţionaţi, care au un caracter cvasipermanent, mai apar şi

stakeholderii ocazionali, atunci când firma este confruntată cu situaţii sau evenimente deosebite.

În această categorie se includ instanţele judecătoreşti (când firma are procese), poliţia (când

firma este confruntată cu furturi sau accidente). Fără a-i supraevalua, este important ca

întreprinzătorul să-i trateze cu toată consideraţia pentru ca relaţia cu ei să nu se răsfrângă asupra

activităţilor şi performanţelor firmei respective.

Societatea Betty ice are următorii stakeholderi: furnizori de imobilizări, furnizori de

materii prime, furnizori de sevicii, furnizori de energie, clienţi, manageri, bănci, salariaţi,

societăţi de asigurări, administraţia locală, familia. Numărul acestora variază, în funcţie de

nevoile firmei. Cea mai mare pondere a stakeholderilor în societate o deţin furnizorii de materii

prime şi cei de imobilizări.

Toţistakeholderii sunt interesaţi ezvoltarea şi buna funcţionare a companiei, deoarece de

aceasta depind şi veniturile lor în funcţie de importanţa pe care o prezintă (în cazul furnizorilor şi

băncilor).

Societatea beneficiază de credite pentru investiţii şi leasing (autoutilitare frigorifice). Dat

fiind faptul că societatea desfăţoară mai mult o producţie sezonieră, numărul angajaţilor diferă în

27

timpul verii, decât în restul anului. Societatea înregistrează în momentul actual un număr de 350

de persoane, din care 7 deţin funcţii de conducere, 20 generali administrativi, iar restul

personalului direct productivi.

Având în vedere obiectivul stabilit, acela de a construi încă o hală în vederea creşterii

capacităţii de producţie, societatea nu dispune de întreaga sumă de bani necesară investiţiei, de

aceea ea va apela la o societate bancară în vederea procurării sumei necesare. Societatea bancară

va acorda acest credit, deoarece are şi ea de căştigat pe această cale, ne referim aici la dobânda

pe care o va încasa banca pe seama creditului acordat.

8. DEFINIREA MĂSURILOR ŞI ACŢUNILOR IMEDIATE

În vederea bunei desfăşurasintregului proces de construcţie a halei ce va servi drept spaţiu

pentru creşterea capacităţii de producţie, încă de la început trebuie avute în vedere câteva acţiuni

şi măsuri imediate care trebuie tratate cu cât mai multă responsabilitate:

1. Obţinerea finanţării este unul dintre cei mai importanţi paţi spre atingerea obiectivului

propus;

2. Întocmirea unei teme de proiectare, bine pusă la punct, cu sprijinul unui arhitect şi a celui

ce va fi dirigintele de şantier pe parcursul derulării fazelor ulterioare de construcţie.

3. Selectarea a doi sau chiar trei posibili constructori, bazându-vă pe credibilitate şi după ce

au fost înlăturate ofertele ce prognozau diferenţe mari de preţ (ofertele prea avantajoase

ca preţ nu sunt totdeauna calitative ca şi lucrare finală).

4. Întâlnirea cu furnizorii selectaţi şi discutarea a cât mai multor aspecte tehnice pentru a

înţelege diferenţele de preţ dintre oferte. Toate aspectele importante trebuie reţinute

pentru a fi trecute mai târziu în contractul ce va fi încheiat cu furnizorul.

Aceştia sunt paşii pe care cei desemnaţi de companie trebuie să-i facă în vederea demarării

proiectului de construcţie a halei şi ei trebuie respectaţi cu stricteţe pentru a alege acel

constructor (SC. CIDO CONSTRUCT SRL) care va putea face faţă cerinţelor şi va reuşi să

încheie lucrarea la termenul stabilit, respectând toate condiţiile referitoare la calitatea execuţiei.

28

CUPRINS

1. PREZENTAREA COMPANIEI..................................................................................................1

1.1. Date generale despre companie...........................................................................................1

1.2. Prezentarea produselor........................................................................................................4

2.ANALIZA DOMENIULUI DE AFACERI AL FIRMEI UTILIZÂND MATRICEA

SWOT.............................................................................................................................................6

2.1. Componentele analizei SWOT............................................................................................6

2.2. Analiza domeniului de afaceri al firmei S.C. BETTY ICE S.R.L. prin intermediul

matricei SWOT se prezintă astfel:..............................................................................................7

3. ANALIZA CONCURENŢEI....................................................................................................9

3.1. Date generale despre concurenţă........................................................................................9

3.2. Identificarea concurenţilor firmei....................................................................................10

3.3. Benchmarking....................................................................................................................15

3.4. Metodologia de aplicare a benchmarking-ului................................................................17

4. MANAGEMENTUL DESFACERII......................................................................................20

5. DEFINIREA STRATEGIEI PE TERMEN LUNG..............................................................23

6. DEZVOLTAREA UNEI MATRICI DE ACTIVITĂŢI PE TERMEN MEDIU ŞI LUNG

.......................................................................................................................................................24

7. IMPLICAREA STAKEHOLDERILOR ÎN CADRUL COMPANIEI...............................25

8. DEFINIREA MĂSURILOR ŞI A ACŢIUNILOR IMEDIATE...............................................28

29

BIBLIOGRAFIE

1. Nicolescu, Ovidiu (Coord) – „Stategii manageriale de firmă”, Editura Economică,

Bucureşti, 1996;

2. Nicolescu, Ovidiu – „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii”, Editura

Economică, Bucureşti, 2001;

3. Bişa, C., „Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a planurilor de afaceri”, Editura BMT

Publishing House, Bucureşti, 2005

4. Burciu, A., „ Management general”, Editura Universităţii, Suceava, 2006

5. Foltean, F., „ Cercetări de marketing”, Editura Mirton, Timişoara, 2000

6. Lovelock, C., „Services Marketing – People, Technology, Strategy”, Prentice Hall,

2001

7. Luţaş, M., „Fundamentele economiei de piaţă”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2000

8. Năstase, C., „Economia afacerilor”, Editura Universitară, Bucureşti, 2008

9. Nedelea, A., „Marketing”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005

www.standard.ro

Organigrama companiei S.C. BETTY ICE S.R.L.

Marketing management, 2005-2008

Săptămâna financiară, 2004-2008

Piaţa financiară, 2005-2008

Ziarul financiar, 2005-2008

30