Analiza strategica 2015

download Analiza strategica 2015

of 45

  • date post

    04-Jan-2016
  • Category

    Documents

  • view

    26
  • download

    0

Embed Size (px)

description

dsfs

Transcript of Analiza strategica 2015

  • ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT

    MASTER: CONSULTAN N MANAGEMENT I DEZVOLTAREA AFACERILOR

    ANALIZA STRATEGIC I ANALIZA DIAGNOSTIC N PROCESUL

    DE CONSULTAN

    Prof. dr. Ion POPA

  • 1. Forele competitive n cadrul unei industrii

    Desfurarea unei activiti eficiente (pentru firmele existente) sau fundamentarea deciziei de implantare ntr-un nou sector (pentru firmele noi) necesit urmrirea i analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nafavorabili asupra activitii firmei.

    Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter a devenit, rapid, element de referin la scar mondial n literatura i practica managerial pentru caracterul su sintetic i pentru faptul c identific clar forele cele mai intense comune pieelor specifice tuturor industriilor, n ciuda diferenelor apreciabile care exist, n acelai timp, ntre piee.

    Figura nr. 5.1. Forele care determin profitabilitatea unei industrii (Sursa: M. Porter, op. cit., p. 5)

    A. Analiza rivalitii ntre concurenii existeni Rivalitatea ntre competitorii existeni ia forma concurenei preurilor, a introducerii

    de noi produse, a mbuntirii serviciilor i garaniilor oferite cumprtorilor dup vnzare etc., toate cu scopul obinerii unei poziii avantajoase.

    Intensitatea rivalitii dintre agenii economici existeni n cadrul unei ramuri industriale depinde de o serie ntreag de elemente, ntre care:

    Puterea de negociere a furnizorilor

    Poteniali intrai

    Substitute

    Furnizori Cumprtori

    Concurenii din industrie

    Rivalitatea ntre firmele existente

    Puterea de negociere a cumprtorilor

    Ameninarea noilor intrai

    Ameninarea produselor sau serviciilor de substituie

  • - structura sectorului, respectiv numrul de ageni economici, mrimea i specificul lor, puterea lor economic;

    - absena diferenierii produselor, situaie care conduce la ascuirea concurenei prin preuri;

    - rata sczut a creterii, fapt ce determin agenii economici s-i intensifice eforturile pentru a ocupa un segment ct mai important de pia.

    Aproape fiecare ramur industrial are un lider care deine o pondere nsemnat din pia; acesta poate determina variaia preurilor, are o capacitate mare de promovare a produselor i un sistem special de distribuire. Aceste firme domin net i i pun problema extinderii pieei globale prin descoperirea de noi utilizatori ai produselor lor, prin lrgirea gamei sortimentale i crearea de noi produse, avnd la baz un proces inovaional continuu, susinut att prin alocarea de resurse umane, ct i financiare.

    Firmele care se situeaz pe primele locuri n cadrul ramurii industriale, imediat dup lider, lupt pentru extinderea segmentului de pia, folosind strategii ofensive. Firmele mici i mijlocii lupt pentru meninerea segmentelor lor de pia i pentru atragerea de noi clieni.

    Concurena este mai mare atunci cnd: exist multe firme mici sau cnd nu exist o firm dominant care s fixeze

    standarde pentru concureni; ieirea din ramur este dificil; exist supracapacitate economic, costuri fixe mari, produse perisabile; ramurile au o producie nedifereniat. Cnd preul este singurul element de

    difereniere pentru cumprtor, exist dorina de a ctiga segmentul de pia prin scderea preului, determinnd un rzboi al preurilor.

    Demersul strategic este puternic influenat de caracteristicile ramurii industriale din care firma face parte.

    n cazul unor industrii fragmentare, definite de existena unor mici competitori ale cror motivaii i obiective au caracter individual, stabilirea unui lider va aduce venituri substaniale. Lupta pentru un segment de pia poate deveni foarte dur i, n general, se aplic strategii focalizate pe activiti forte ale firmei.

    n literatura de specialitate sunt sugerai 5 pai care s permit obinerea informaiilor necesare pentru generarea alternativelor de strategie ntr-o industrie fragmentar:

    determinarea structurii de ramur i a poziiei concurenilor; determinarea cauzelor fragmentrii; dac poate fi evitat fragmentarea i cum anume?; unde trebuie s fie poziionat firma pentru a-i asigura succesul?; dac fragmentarea nu poate fi evitat, este avantajoas intrarea n ramur?

  • Rspunsurile la aceste probleme conduc la alegerea tipului potrivit de strategie. Se opteaz n cele mai multe cazuri pentru strategii ofensive care s permit ctigarea unei poziii ct mai bune pe pia i obinerea unor profituri considerabile (tabelul nr.5.4.).

    Factorii care determin poziia pe pia Tabelul nr.5.4

    Factori Elemente definitorii Produsul - unicitatea

    - calitatea i performanele tehnice - dimensiunea gamei sortimentale - calitatea ambalajului - service

    Preul - tendine pe pia - nivelul preului ridicat, mediu, sczut - diferenele fa de preul concurenilor

    Distribuia - dimensiunea i calitatea canalelor de distribuie - suportul pentru vnzri pe canale intermediare - relaia cu distribuitorii

    Promovarea - reclama efectiv - amploarea activitilor promoionale - amploarea i frecvena reclamei

    Percepiile pieei - percepia diferenierii produselor - atitudinea consumatorilor fa de marc i fa de

    companie

    n situaia industriilor cu risc considerabil, n care nu a fost stabilit un produs standard, preurile sunt n scdere, n condiiile n care sunt posibile reduceri serioase ale costurilor, iar informaiile despre concureni sunt insuficiente, este important s se creeze cerere i s se dea ncredere cumprtorilor n produsele firmelor care activeaz n sector. Pentru aceasta se poate apela la specializare i cooperare pentru a se atinge anumite standarde de calitate.

    Industriile n declin determin alte strategii dect cele la care se recurge n condiii normale. Alternativele strategice depind de imaginea asupra activitii concurenilor. ntrebrile care se pun sunt: ct de repede vor prsi concurenii acest sector? Ct de riguros i vor apra poziiile cei care rmn? Rspunsurile pot oferi datele necesare pentru alegerea unei strategii de retragere sau, n anumite condiii, a unei strategii de consolidare. Sporirea calitii produselor i meninerea sau chiar reducerea costurilor constituie arme importante, folosite pentru aprarea segmentului de pia deinut i, eventual, ntr-o situaie favorabil pentru extinderea lui.

  • Industriile cu orizont mondial, nu se limiteaz la pieele naionale, sunt caracterizate de existena unor firme foarte puternice. Alternativele lor strategice trebuie dezvoltate ntr-o perspectiv global i pe perioade mari de timp.

    B. Potenialii intrai Cea de-a doua for competitiv figurat n model potenialii intrai pe pia - poate

    produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie, eforturile intense pe care le desfoar pentru a se insera avantajos pe pia i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz.

    Barierele la intrarea pe pia constituie determinanii eseniali ai ameninrii pe care potenialii intrani o prezint pentru firmele existente pe piaa respectiv. Aceste bariere sunt urmtoarele:

    a) Costurile de transfer. Reprezint costurile imediate pe care un cumprtor trebuie s le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceast barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja format despre o anumit marc, dar ea poate reprezenta o cheltuial important n momentul n care adoptarea de produse de o alt marc (de la un alt furnizor) necesit adaptarea altor factori de producie.

    Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului de transfer sunt: - costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta s corespund produselor

    noului furnizor; - costurile privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor pentru

    asigurarea c el corespunde scopului urmrit; - costuri privind investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noi echipamente

    necesare utilizrii produsului unui nou furnizor (utilaje de producie, aparate de msur i control etc.);

    - costuri privind reorganizarea sistemului logistic; - costuri privind eventualele compensaii pltite pentru ruperea relaiilor contractuale

    cu vechiul furnizor; - alte costuri suplimentare suportate de cumprtor ca urmare a schimbrii

    furnizorului (de exemplu, n industria siderurgic schimbarea furnizorului de materii prime poate atrage dup sine o creterea a cheltuielilor cu energia electric pentru consum tehnologic).

    n consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare n msura n care noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i inedite (n termeni de calitate, pre etc.) pentru atragerea clientelei firmelor rivale i cucerirea unei pri de pia. Aceste costuri vor fi cu att mai mari cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a ciclului de via, cnd firma este pus i n faa unor cheltuieli specifice acestei faze.

  • b) Efectul de experien. Fenomenul de experien se bazeaz pe observaia urmtoare: atunci cnd se ncepe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de ucenicie sau de familiarizare. Pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie tinde s se reduc i costul se diminueaz. Efectul de experien constituie un avantaj n materie de costuri pentru firmele deja implantate pe pia fa de rivalii lor poteniali.

    c) Accesul la reeaua de distribuie. n msura n care firmele deja existente i desfac produsele prin diferite reele de

    distribuie, noua firm ar trebui s determine aceste reele s accepte i produsul su acordndu-le anumite avantaje. Acest fapt va avea ca efect diminuarea profiturilor firmei productoare. Mai mult dect att, concurenii existeni pe pia pot ntreine relaii privilegiate cu reelele de distr