Analiza societatiiSC Roconfort SRL

Hotel CONFORT

Realizator: CANTORIU ANCA-MARIA

1

DESCRIEREA FIRMEI

Hotelul “ CONFORT “ reprezinta, conform contractului si statutului societatii care îl

administreaza ( S.C. “ ROCONFORT “ S.R.L.), o unitate hoteliera si de alimentatie publica.

Unitatea hoteliera constituie, deci, investitia societăţii comerciale “ ROCONFORT “ S.R.L.,

societatea avand, initial, ca obiect principal de activitate lucrari de constructii, renovari,

amenajari şi prestari servicii în constructii. Investitia reprezinta ceea ce se numeste “ afacere de

familie”.

S.C. ROCONFORT S.R.L. are sediul social în orasul Cluj-Napoca, strada Calea Turzii

Nr. 52, judetul Cluj, sediul secundar fiind situat pe strada Calea Turzii Nr. 48.

Unitatea hoteliera “CONFORT“ este situata în municipiul Cluj-Napoca, Calea Turzii,

nr. 48 . Calea Turzii reprezinta o artera de circulatie de maxima importantă, fiind una din portile

de intrare ale orasului (soseaua internationala E60 ) .Unitatea hoteliera a avut initial 15 spatii

de cazare, totalizând 28 de locuri, care au fost clasificate initial la 2 **, iar in baza Hotarârii

Guvernului nr. 601/1997 şi a Ordinului Ministrului Turismului 61/1999, în februarie 2002, se

clasifica la categoria 3 stele modificandu-se şi structura. Astfel prin construirea unei noi aripi s-a

ajuns la 35 spaţii de cazare cu un total de 64 de locuri de cazare. Hotelul dispune de 35 de

camere, structurate astfel: 5 camere single, 9 camere cu pat matrimonial, 19 camere cu 2 paturi si

2 apartamente. Camerele sunt dotate cu minibar, TV cablu, telefon, Internet Wireless gratuit, aer

condiţionat. Băile sunt dotate cu cadă de baie, uscător de păr, priză pentru aparat de ras. Hotelul

are in componenta si camere destinate nefumatorilor.

Produsul Hotelului “ CONFORT “ este alcatuit din urmatoarele servicii: cazare,

restaurant, servicii suplimentare. Unitatea este specializata pe activitati de prestari servicii

hoteliere, restaurant şi bar.

In cadrul structurii organizatorice a unitatii hoteliere Confort sunt incluse mai multe tipuri

de activitati grupate în activităţile principale de cazare şi alimentatie, activitati de front office şi

activitati de back office. Principalele activitati de front office a hotelului Confort se refera la

serviciul de frontdesk, adica receptia, serviciul de rezervari, caseria telefonul şi faxul.

Alaturi de conditiile deosebite asigurate de hotel, cat şi a dotarilor anexe (restaurant şi bar),

unitatea mai asigura o serie de servicii suplimentare.

Misiunea societatii comerciale S.C. ROCONFORT S.R.L. este aceea de a oferi servicii

hoteliere, de restaurant si bar cat mai competitive si la un nivel cat mai inalt raportat la nivelul

2

calitativ oferit de firmele concurente, atat de pe piata interna cat si de pe piata externa. Nivelul

calitatii serviciilor oferite trebuie să fie în conformitate cu standardele de calitate ISO. Acesta

trebuie să reuneasca un grad inalt de calitate al fiecarui serviciu în parte pentru ca serviciul final să

fie de calitate, fapt care determina satisfacerea clientilor şi implicit fidelizarea lor.

Elementele componente ale serviciilor prestate de Hotelul “ CONFORT “ se

concretizeaza în urmatoarele:

Serviciile explicite se refera la rezultatele imediate şi observabile care rezulta din scopul

de baza a prestarii serviciului si anume satisfacerea clientului. Personalul Hotelului “ CONFORT

“ este calificat, angajatii avand certificate care le atesta competentele. Un serviciu explicit poate

fi considerat cazarea propriu-zisa a clientilor Hotelului “ CONFORT “ sau servirea mesei.

Serviciile implicite constau în beneficiile de natura psihologica oferite de Hotelul “

CONFORT “. Acestea sunt percepute vag de catre clienti si nu provin direct din procesul de

prestare de baza. Serviciile implicite se refera la ambianta si atmosfera din restaurantul Hotelului

“ CONFORT “ dar si din camerele destinate clientilor în scopul cazarii, atitudinea angajatilor in

timpul servirii, asteptarea pana în momentul servirii, securitatea oferita de hotel.

In scopul servirii clientilor intr-un mod cat mai eficient firma S.C. ROCONFORT S.R.L.

utilizeaza strategia de focalizare pe client. Aceasta presupune adresarea nevoilor specifice ale

clientului. Grupul de clienti poate fi aferent unei zone geografice sau unui segment social

(oamenii de afaceri în cazul acestui hotel). In scopul dezvoltarii acestei strategii firma S.C.

ROCONFORT S.R.L. a incheiat contracte cu diferite agentii de turism, care sa le furnizeze

clienti. Pentru a facilita aceste relatii firma ofera discounturi de 10-15% pentru serviciile oferite.

Clientul este cel care contacteaza hotelul si obtine personal informatiile necesare. Daca oferta

corespunde cerintelor sale, clientul adreseaza o cerere firmei de cazare. De asemenea firmele de

rezervari trimit clienti la hotel urmând ca la fiecare sfarşit de luna sa incaseze un comision pentru

rezervare.

Totodata, firma S.C. ROCONFORT S.R.L. urmareste în permanenta feedback-ul

clientilor sai. In acest scop firma adreseaza clientilor sai chestionare pentru obtinerea unor

informatii legate de servire şi conditii.

Servirea trebuie sa fie rapida, impecabila iar serviciile oferite trebuie să fie de cea mai

înalta calitate.

Firma S.C. ROCONFORT S.R.L. utilizeaza strategia bazata pe cost. Aceasta presupune

o preocupare pentru reducerea costurilor prin investitii şi diferite politici de pret cu scopul de a

3

ocupa pozitii pe piată. Aplicarea acestei strategii se concretizeaza în standardizarea serviciului

catre client, oferindu-i acestuia servicii de buna calitate în mod constant. Aceasta strategie se mai

poate concretiza în reducerea costurilor de retea prin utilizarea sistemelor informatizate de

evidenta.

Politica de promovare este de asemenea un element important de marketing.

Principala modalitate de promovare a firmei S.C. ROCONFORT S.R.L. este reprezentata de

inalta calitate în servire. Oferind servicii de calitate se asigura mentinerea si fidelizarea clientelei

precum si atragerea de noi clienti prin intermediul recomandarilor efectuate de clientii existenti.

Desi nu face parte din cadrul mixului de marketing inovarea reprezinta o puternica “arma” in

acest domeniu, fapt pentru care am considerat oportuna prezentarea politicii de inovare ca

element de marketing.

Inovarea in domeniul serviciilor reprezinta factorul care da curs competitivitatii între

firme. O firma devine competitiva pe piata daca efectueaza procese de inovare care au în vedere

perfectionarea serviciilor deja existente, prestate in mod curent dar si dezvoltarea unor noi

servicii, intr-o masura mai mica.

Inovatiile efectuate de Hotelul “ CONFORT “ se incadreaza în categoria inovatiilor

incrementale, de mica intensitate. In aceasta categorie intra extinderea liniei de servicii, care

are rolul de a completa serviciile deja existente. In acest scop Hotelul “CONFORT “ a construit o

noua aripa ajungand astfel la 35 spatii de cazare cu un total de 64 de locuri de cazare , marindu-si

astfel capacitatea de servire a clientilor hotelului.

Tot în cadrul inovatiilor incrementale Hotelul “ CONFORT “ a realizat perfectionarea

serviciilor oferite clientilor sai. In acest scop Hotelul “ CONFORT “ isi instruieste personalul

anual astfel incat sa isi mareasca nivelul competitivitatii periodic, in vederea oferirii unor servicii

cât mai înalte din punct de vedere calitativ clienţilor sai. Se doreşte perfectionarea atat a

serviciului de prestare efectiv printr-o calificare cat mai buna a personalului, cat si a managerilor

care conduc hotelul, intrucat realizarea acestui din urma deziderat conduce implicit la realizarea

primului, prin cresterea gradului de constientizare a importantei perfectionarii la nivelul

intregului personal.

Dezvoltarea tehnica şi tehnologica este sursa cea mai importanta pentru inovatii. Sursa

inovarii bazata pe dezvoltarea tehnica şi tehnologica în cazul Hotelului “CONFORT “ este

reprezentata de informatie. Hotelul “ CONFORT “ a incheiat contracte de colaborare cu trei

operatori internationali care asigura posibilitatea realizarii rezervarilor online. Cele trei firme

4

care asigura aceasta facilitate sunt: I Boocking, Boocking.com, HRS. Ele se ocupa cu efectuarea

rezervarilor online pentru Hotelul “CONFORT “, fapt care duce la fluidizarea serviciului oferit

de hotel precum şi la evitarea birocratiei şi a neplacerilor cauzate de aceasta. Gestionarea corecta

a rezervarilor conduce la o ocupare mai eficienta a locurilor din hotel, optimizand astfel gradul de

utilizare a capacitatii hotelului.

DIAGNOSTICUL EXTERN

Identificarea naturii mediului

Pentru a identifica mediul relavent (problema) in cadrul unei organizatii, trebuie sa se tina

seama de mai multe categorii de mediu (factori), precum: mondomediul (mediul indepartat),

macromediul (mediul general), micromediul (mediul concurential), mediul intern (firma).

Factorii de mediu specificati au fiecare importanta lor (mare, medie sau mica) intr-o organizatie .

In ceea ce priveste natura mediului, acesta are mai multe caracteristici:

caracter schimbator: mediul dinamic, mediul static;

caracter complex si multiform: mediul complex si simplu;

caracter descriptiv.

Daca vorbim despre dinamismul mediului, acesta poate fi:

mediu simplu si previzibil;

mediul complex, dar previzibil;

mediu simplu, dar dinamic;

mediul turbulent: complex si dinamic.

Avand in vedere domeniul de activitate al Hotelului Confort si anume industria hoteliera,

consideram ca acesata piata este una saturata datorita cresterii numarului de unitatii

similare,crestere necompensata de fluxul de turisti.Mai multe unitatii hoteliere din Cluj sunt

scoase la vanzare, in vreme ce altele au intrat in insolventa.

In ultimul an piata hoteliera clujeana,a inregistrat o crestere a numarului locurilor de

cazare cu peste 1500 respectiv cu 16,7%. In schimb,numarul celor cazati in primele doua luni ale

anului a crescut fata de anul trecut cu doar 2,8%.

Numarul clientilor variaza în funcţie de sezon, dar nu se poate spune ca este vorba de

sezonalitate, ci despre un fenomen numit “activitate intermitentă” care se caracterizeaza prin

5

diminuarea gradului de ocupare la fiecare sfarsit de saptămana, de vineri pana luni, atunci cand

hotelurile sunt parasite de clientela de afaceri care constituie segmentul majoritar.

Analiza PESTEL

Macromediul firmei reprezinta ansamblul factorilor (variabilelor) incorporabili ce

constituie climatul general in care acesta isi desfasoara activitatea.

Exista patru categorii de astfel de factori care influenteaza modul in care firmele isi

abordeaza activitatile de marketing. In literatura, ei sunt cunoscuti sub denumirea de factorii

STEP. Factorii socio-culturali, care se refera la modelele de comportament ale consumatorilor pe

o anumita piata. Factorii tehnologici, care vizeaza amplificarea potentialului economic al

societatii.Factorii economici, care se concretizeaza intr-un sistem de fenomene (variabile)

economice si modalitati de alocare a resurselor in societate. Factorii politico-;juridici, care se

refera la mijloacele de control menite sa apere interesele indivizilor si societatii in ansamblu.

Factorii socio-culturali

Examinand statisticile si tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile si modificarea

structurii populatiei, se pot face anticipari asupra comportarii consumatorilor de pe piata

hoteliera, desigur numai in masura in care nevoile, dorintele si preferintele acestora sunt corelate

cu caracteristicile demografice ale acestora: varsta, sexul, starea civila, ocupatia.

Serviciile oferite de Hotelul Confort se adreseaza in principal turistilor cu venituri medii,

datorita tarifelor practicate. Clientii majoritari sunt vizitatorii in tranzit, motivatia principala fiind

cea de afaceri: participarea la târguri, conferinţe, studii sau îndeplinirea unor misiuni de serviciu.

Nu lipsesc nici turistii veniti pentru vizitarea orasului sau a imprejurimilor. In general insa se

poate spune ca durata medie a sejurului este de 2-3 zile.

Faptul ca turistii majoritari sunt cei in tranzit veniti in scopuri profesionale explica de ce

hotelul nu este afectat de sezonalitate, remarcandu-se eventual o sezonalitate saptamanala

deoarece clientela de afaceri este prezenta în ceea mai mare parte în timpul saptamanii.

Preocuparile societatii comerciale Roconfort de verificare a calitatii serviciilor pe parcursul

procesului tehnologic.

6

Preocupari de verificare a calitatii serviciilor:

-control pe parcursul executarii serviciilor.

-angajare personal calificat pentru servicii de 3 stele

- discutii atente cu clientii

-o stricta verificare a hotelului.

Mediul economic este poate componenta principala macromediului firmei. Elementele

mediului economic sunt:

preturile si tarifele. Este vorba de tarifele serviciilor turistice de baza, de preturile

produselor integrate (forfetare), cat si de preturile resurselor pe care acestea le folosesc

(de exemplu, o crestere a pretului petrolului sau benzinei va afecta costul transporturilor,

care la randul sau va afecta costul produselor turistice);

puterea de cumparare a turistilor, data atat de nivelul preturilor, cat si de cel al veniturilor;

inflatia, care reduce puterea de cumparare a turistilor, facandu-i sa caute serviciile mai

ieftine, sau chiar sa renunte complet la turism;

economiile si creditul. Foarte adesea, luarea unei vacante anuale depinde foarte mult de

posibilitatea de a economisi bani pe parcursul anului. Uneori, turistul poate apela la un

credit pe termen scurt pentru a-si finanta vacanta;

rata dobanzii, daca este indeajuns de scazuta, poate incuraja contractarea de credite. In

plus, investitiile in industria turismului pot fi impulsionate sau incetinite de costul

imprumutului;

inclinatia spre consum sau economii influenteaza si ea nivelul venitului afectat la un

moment dat turismului. O persoana care anticipeaza ca va avea nevoie foarte curand de

economiile sale, pentru anumite cheltuieli importante, poate alege sa stea acasa pe

perioada vacantei;

fazele ciclului economic. In fazele de dezvoltare, cei mai multi turisti vor cauta servicii de

un inalt nivel calitativ, in timp ce in fazele de depresiune preocuparile se vor orienta spre

servicii ieftine, de calitate medie.

Factorii enumerati mai sus contribuie in mare masura la deciziile conducerii Hotelului

Confort privind dezvoltarea societatii pe piata hoteliera.

7

Politica de pret reprezinta un element important in cadrul managementului

marketingului. Obiectivul de pret este scopul pe care intreprinderea urmareste sa-l atinga prin

strategia sa de pret, obiectiv care trebuie sa se armonizeze cu obiectivele globale ale intreprinderii :

maximizarea profitului este obiectivul principal al întreprinderii;

obţinerea unei cote anume pe piata;

atragerea de noi clienti;

stabilizarea preturilor, descurajarea concurentei;

consolidarea şi creşterea pe piata.

Tarifele sunt proprii serviciilor. Un produs hotelier este o combinatie de produse şi servicii,

caruia uzual i se asociaza un preţ forfetar (global). Pentru preparatele culinare şi bauturi se

utilizează noţiunea de pret. Sistemul de tarife a hotelului Confort tine cont de politica atragerii

clientelei, raportat la calitate–pret şi este generat de diferentierea tarifelor pe tipuri de camere,

regimuri de ocupare a acestora, categorii de clientela, perioade de timp. La fixarea tarifelor s-a tinut

cont de o serie de criterii economice care includ acoperirea costurilor, realizarea profitului şi

rentabilitatii, gradul de ocupare, cotele de reducere acordate diferitelor categorii de clienti, situatia

economica generala, impactul fenomenului inflationist asupra costurilor, evolutia cursului de

schimb valutar, conditii de plata. Astfel, s-au ales tarife care sa poata fi accesibile unei largi game

de clienti, mai ales turistilor şi oamenilor de afaceri straini. Tarifele practicate de hotel sunt

influentate si de concurenta. Se poate spune insa ca Hotel Confort are o politica de pret flexibila

deoarece tarifele afisate nu sunt general valabile. In cadrul unitatii se practica tarife diferentiate

pentru agentiile de turism cu care hotelul are contracte de colaborare şi pentru grupurile organizate.

Firma S.C. ROCONFORT S.R.L. utilizeaza in acest scop strategia bazata pe cost.

Aceasta presupune o preocupare pentru reducerea costurilor prin investitii şi diferite politici de

pret cu scopul de a ocupa pozitii pe piata. Aplicarea acestei strategii se concretizeaza în

standardizarea serviciului catre client, oferindu-i acestuia servicii de buna calitate in mod

constant. Aceasta strategie se mai poate concretiza în reducerea costurilor de retea prin utilizarea

sistemelor informatizate de evidenta.

Politica de promovare este de asemenea un element important de marketing.

Principala modalitate de promovare a firmei S.C. ROCONFORT S.R.L. este reprezentata de

inalta calitate în servire. Oferind servicii de calitate se asigura mentinerea şi fidelizarea clientelei

precum şi atragerea de noi clienti prin intermediul recomandarilor efectuate de clientii existenti.

8

Hotelul Confort mai este promovat şi prin intermediul internetului sau prin intermediul

mass media. Conducerea face reclama hotelului prin intermediul posturilor locale de televiziune.

Totodata un alt mijloc de promovare este reprezentat de diferite pliante, calendare. Marketingul

reprezinta un domeniu deosebit de important pentru atragerea clientelei ceea ce are ca efect

cresterea cotei de piata şi implicit cresterea volumului incasarilor Hotelului Confort. Hotelul

Confort nu are un departament de marketing distinct dar acest lucru nu inseamna ca activitatile

specifice acestui domeniu sunt delasate. Managementul marketingului intra in atributiile

administratorului hotelului Confort. Acesta elaboreaza politicile si strategiile de marketing care

apoi le prezinta conducerii hotelului pentru aprobare.

Managementul marketingului se concretizeaza in implementarea unor serii de politici la

nivelul firmei: politica de pret, de inovare şi de promovare. Aceste politici reprezinta armele cu

care firma se mentine competitiva pe piata industriei hoteliere. Pentru a intelege mai bine

importanta implementarii acestor politici vom realiza o analiza a pietei tinta si a concurentei.

Piata tinta a Hotelului Confort este complexa. S.C. ROCONFORT Cluj-Napoca apare

in calitate de ofertant al produselor si serviciilor, in cadrul obiectului de activitate, pe plan

national si chiar extern.

Serviciile oferite de Hotelul Confort se adreseaza in principal turistilor cu venituri medii,

datorita tarifelor practicate. Clientii majoritari sunt vizitatorii in tranzit, motivatia principala fiind

cea de afaceri: participarea la târguri, conferinţe, studii sau îndeplinirea unor misiuni de serviciu.

Nu lipsesc nici turistii veniti pentru vizitarea orasului sau a imprejurimilor. In general insa se

poate spune ca durata medie a sejurului este de 2-3 zile.

Faptul ca turistii majoritari sunt cei în tranzit veniti in scopuri profesionale explica de ce

hotelul nu este afectat de sezonalitate, remarcandu-se eventual o sezonalitate săptămânală

deoarece clientela de afaceri este prezenta in ceea mai mare parte in timpul saptamanii.

Numarul clientilor variaza în functie de sezon, dar nu se poate spune ca este vorba de

sezonalitate, ci despre un fenomen numit “activitate intermitenta” care se caracterizeaza prin

diminuarea gradului de ocupare la fiecare sfarsit de saptamana, de vineri pana luni, atunci cand

hotelurile sunt parasite de clientela de afaceri care constituie segmentul majoritar.

Cele mai mari solicitari sunt primăvara şi toamna. Lunile de primăvară şi început de vară

precum şi toamna sunt lunile in care se inregistreaza cel mai mare numar de intrari. In luna

noiembrie de exemplu se inregistreaza in medie aproximativ 360 turistii romani, deoarece se

9

poate spune ca este perioada de munca deplina. În ceea ce priveste turistii straini cel mai mare

numar de intrari se inregistreaza in perioada de vara explicatia fiind ca multi turisti straini vin

pentru a vizita Clujul si imprejurimile acestuia.

Se practica, în general, urmatoarele forme de turism:

turismul de afaceri

turismul individual

turismul de grup

In anul 2010 formele turismului practicate in cadrul hotelului Confort erau ponderate

astfel:

Turismul de afaceri – 79%, este reprezentat de angajati sau oameni de afaceri care vin în Cluj-

Napoca in scopuri profesionale, ei reprezentand categoria principala de clienti ai hotelului.

Turismul individual – 16%, este practicat in scopuri personale de multi turisti sositi la hotel.

Turismul de grup – 5%, practicat mai putin deoarece capacitatea hotelului este relativ mica si se

poate ajunge la suprapuneri sau la retinerea unor spatii de cazare care ulterior sa ramana

neocupate.

Figura nr. 2. Forme ale turismului practicate în anul 2010 în cadrul Hotelului Confort

Dupa cum reiese din figura alaturata, ponderea cea mai mare o detine turismul de afaceri.

Acest trend este manifestat la nivelul întregului judet, Hotelul Confort aliniindu-se acestuia.

Clientii hotelului sunt atât turistii romani in procent de circa 55 - 60% cat si turisti straini

proveniti din Germania, Italia, Spania, SUA, Canada, Israel.

10

Pentru a elabora o strategie de marketing eficienta, o societate trebuie sa studieze atat

concurenta cat si cererea actuala şi potentiala. Concurentii directi ai unei unitati sunt cei care

urmaresc sa satisfaca aceleasi nevoi ale acelorasi clienti (consumatori), oferind produse similare.

O unitate hoteliera trebuie sa culeaga informatii despre strategiile, obiectivele, punctele tari si

punctele slabe ale unitatilor concurente, pentru luarea unor masuri corespunzatoare. Factorii de

decizie ai unei unitati hoteliere trebuie sa faca o analiza-diagnostic, care sa tina cont de evolutia

fiecarui concurent în parte.

Oferta în oraşul Cluj Napoca este mare, într-o continuă dezvoltare şi foarte variata în

acelasi timp. Exista numeroase hoteluri cu traditie, dar si hoteluri noi care aduc un aer modern in

oferta hoteliera clujeana.

Modelul Porter

Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide

activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina: intensitatea

competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este

echivalentul profitabilitatii. Cele cinci forte sunt reprezentate astfel:

11

Concurentii

Concurentii directi ai unitatii Roconfort sunt cei care urmaresc sa satisfaca aceleasi nevoi

ale acelorasi clienti (consumatori), oferind produse similare. O unitate hotelieră trebuie să

culeaga informatii despre strategiile, obiectivele, punctele tari si punctele slabe ale unităţilor

concurente, pentru luarea unor măsuri corespunzatoare.

Concurenţii directi sunt reprezentati de toate hotelurile de trei stele, in Cluj-Napoca si in

apropierea orasului, existand un numar de aproximativ 35 de hoteluri care se incadreaza in

aceasta categorie.

Rivalitatea intre competitorii existenti ia forma concurentei preturilor, a introducerii de

noi produse, a imbunatatirii serviciilor si garantiilor oferite cumparatorilor dupa vanzarea

serviciului etc., toate cu scopul obtinerii unei pozitii avantajoase fata de concurenti.

Clienti

Hotelul se adreseaza atat segmentului business cat si celor din categoria turism(grupuri)

sau individual.Intensitatea rivalitatii dintre unitatile hoteliere existente in cadrul acestei ramuri

turistice depinde de o serie întreaga de elemente, între care:

structura sectorului, respectiv numărul de unitati de cazare, marimea si specificul lor,

puterea lor economica;

absenta diferentierii produselor, situatie care conduce la ascutirea concurentei prin preturi;

rata scazuta a cresterii, fapt ce determina agenţii economici să-şi intensifice eforturile

pentru a ocupa un segment cat mai important de piaţa.

Furnizorii

Activitatile de aprovizionare şi cea comerciala a hotelului Confort se realizeaza prin

mijloace proprii dar şi prin apelarea la distribuitori. Produsele ce sunt achizitionate se refera la

consumabile (săpun, şampon, etc.), produse utilizate in procesul de intretinere a hotelului

(detergenţi, solutii pentru curatat), alimente pentru restaurant. Firma dispune de diverse mijloace

de transport prin intermediul carora se face aprovizionarea. Produsele alimentare sunt

achizitionate in marea lor majoritetea de la hipermarketuri. Produsele alimentare mai speciale,

folosite pentru prepararea unor delicatese sunt achiziţionate de la distribuitori specializati pe baza

de contract. In urma aprovizionarii, produsele alimentare ce au termen mai mare de valabilitate

sunt stocate in conditii speciale (temperatura constanta de 10˚C, umiditate redusa) pentru a nu se

12

altera, iar cele perisabile, sunt pregatite şi depozitate în frigidere in vederea utilizarii lor in

procesul de pregatire a preparatelor culinare.

Substitute

Toate unitatile hoteliere care sunt din aceeasi categorie,de trei stele, precum „ Confort”

sunt denumite prin termen turistic ca fiind substitute ale acestui segment.Printre acestea se

numara : Hotel Topaz,Hotel Onix,Hotel Univers T.

Concurenta trebuie inteleasa in sens larg: ea nu se rezuma la lupta dintre firmele prezente,

ci cuprinde concurentii potentiali care pot aparea pe piata, dar si produsele de substitutie.Toate

unitatile turistice din sector sunt supuse presiunii produselor de substitutie care limiteaza rata de

recuperare a ramurii,deoarece plafoneaza pretul optim prin modificarea elasticitaii de pret a

cererii pe piata sectorului dat. Firma trebuie sa aiba in vedere toate substitutele actuale şi cele

potenţiale.

Potentiali intrati

Unitatiile turistice care sunt in curs de ridicare a standardelor de la doua la trei stele prin

investitii masive care trebuie sa se alinieze standardelor impuse de legislatia in domeniu. Aceasta

forta competitiva poate produce modificari semnificative ale industriei, prin capacitatile de

productie si resursele pe care le introduc in competitie prin eforturile intense pe care le desfasoara

pentru a intra pe piata si eventualele noi conceptiistrategice pe care le promoveaza.Este vorba de

firmele din afara care doresc sa intre în sector. Analiza concurentilor potentiali este foarte dificila

deoarece nu se bazeaza decat pe presupuneri, pe intuiţie, neexistând experienţă din trecut.

Barierele la intrare se prezinta sub forme diferite in functie de industria sau segmentul

strategic asupra caruia se concentreaza analiza. Astfel ca, in turism, avem ca bariere de intrare:

necesarul de capital de intrare din ce in ce mai mare

diferentierea bazata pe brand, reputatie si imagine

politicile guvernamentale

accesul la distributie

economia de scara

Bariere la iesire costurile fixe ridicate associate investitiilor in infrastructura

13

presiunea concurentiala accentuata

Puterea furnizorilor este afectata de gradul avansat de concentrare a acestora pentru

anumite produse sau servicii, relativ sofisticate tehnologic, dar esentiale pentru realizarea

produsului turistic. Ex: cresterea gradului de concentrare a retelelor de distributie determina

scaderea puterii de negociere a industriei hoteliere, volatilitatea preturilor de intrare de pe piata.

ClientiPuterea de negociere mare pentru grupurile de turisti Preturile si tarifele pot oscila de la

un client la altul si de la o companie la alta.

Factori-cheie de succes:

-ospitalitatea angajaţilor

-imaginea, longevitatea si reputatia firmei mentinute si dezvoltate de-alungul anilor prin calitatea

serviciilor oferite, prin politica principiala in afaceri si prin onestitatea faţa de toate categoriile de

colaboratori: actionari, angajati, clienti, parteneri de afaceri, autoritati publice.

-preocupare permanenta pentru extindere, chiar si in perioadele de regres economic

-inovatie permanenta in metodele de lucru şi de management, in dotarea camerelor, în utilizarea

mijloacelor informatice, in conceperea politicilor de marketing

-preocupare pentru angajati (dezvoltarea profesionala, oportunitati pentru cariera,bunastare

personala)

-cultivarea şi mentinerea unor valori proprii , transformarea lor în tradiţi (o cultura

organizationala stabila si bine implementata, coduri proprii de conduita pentru personal, coduri

de dezvoltare durabila, de etica inafaceri)

-viziune permanenta de dezvoltare durabila

-campanie importanta de publicitate pentru abordarea cu un produs nou a unui segment specific

de consumatori.

Harta grupelor strategice din sector

Strategia de dezvoltare vizeaza obtinerea unor rezultate superioare celor precedente (atat

calitative, cat si cantitative), prin intarirea capacitatii competitive a hotelului. Aceasta strategie

impune promovarea unor schimbari calitative importante în toate domeniile de activitate ale

14

hotelului. Pentru a creste satisfactia clientilor, pentru a diminua riscul pierderii clientilor reali sau

potentiali si pentru a avea o competitivitate puternica, varietatea, calitatea si diversitatea sunt

mijloace care asigura competitivitatea si eficienta serviciilor prin îmbogatirea continutului ofertei

si cresterea calitatii acesteia.

In departamentul comercial:-abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice

originale, care sa fie puternic promovate pe plan intern si international, care sa corespunda

standardelor internationale si care sa atraga un numar important de clienti. Acest lucru se poate

realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate si competenta, care sa poata

imbunatati valoarea serviciilor si sa vina cu idei noi si performante, dar care sa se bazeze si pe un

personal bine pregatit, perfectionat si specializat, care sa poata duce hotelul spre o dezvoltare

competitiva.

Promovarea unei strategii de marketing, care sa se bazeze pe forme de comunicatie de

departamentul de marketing si care sa faca cunoscuta oferta hotelului si sa colaboreze cu cât mai

multe agentii de turism din tara si din strainatate;

Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care sa porneasca de la serviciile si piata

existenta, formuland un set de actiuni care sa amplifice procentul de piata detinut, fapt ce se

poate realiza prin productia proprie de servicii care sa elimine concurenta;

Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea si sporirea calitatii

serviciilor, ceea ce trebuie sa se intample permanent.Majoritatea clientilor hotelului sunt oameni

de afaceri, fiind necesara mentinerea acestor clienti prin satisfacerea cat mai buna a cerintelor si

atragerea unor clienti potentiali prin prestarea unei activitati promotionale pe masura, care duc la

cresterea notorietatii si imaginii hotelului. Pentru aceasta trebuie prestate serviciile cele mai

moderne si de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de clienti.

Diferentierea imaginii hotelului, in randul clientilor care actioneaza diferit la o anumita

imagine, chiar si atunci cand ofertele concurente sunt similare. O imagine de succes este

rezultatul unei identitati pe care hotelul trebuie sa si-o creeze, acest lucru fiind posibil prin

sustinerea unor puternice campanii promotionale, atat pe plan intern, cat si international si prin

integrarea intr-un lant hotelier cunoscut, care sa ajute la formarea unei imagini, a unei notorietati

si identitati care sa eficientizeze activitatea Hotelului Confort. Crearea propriei identitati se face

15

cu scopul de a modela imaginea clientilor consumatori despre hotel, trebuind sa sugereze un

mesaj unic referitor la pozitia si calitatea serviciilor oferite pe piata, acest mesaj trebuie transmis

intr-un mod diferit pentru a nu fi confundat cu mesajele concurentilor. Crearea unei imagini si a

unei notorietati solide necesita multa munca si o creativitate pe masura, aceasta trebuie transmisa

permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de vedere, spatiul în care hotelul

presteaza serviciile, devine un puternic element generator al imaginii acestuia.

Diagrama de capacitate concurentiala

Concurenta efectiva rezulta din intrepatrunderea tuturor formelor de piete concurentiale

din sector. In tarile cu economie de piata nu exista nici concurenta pura si nici monopol absolut,

ci predomina, de cele mai multe ori, concurenta imperfecta şi monopolul controlat. Concurenta şi

mecanismele concurentiale difera de la o etapa la alta, de la o tara la alta, in functie de numerosi

factori si de variate conditii:

numarul şi talia ofertantilor, pe de o parte, a cumparatorilor, pe de alta, in economia

naţionala, in ramura, in zona sau în localitate;

gradul de diferentiere a serviciului;

facilitatile sau limitarile marilor lanturi hotelier de a inta in competitie;

gradul de transparenta a pieţei;

mobilitatea sau rigiditatea preturilor;

nivelul dezvoltării economice;

conjunctura politica interna si internationala;

cultura economica a populatiei, a diferitilor factori economici etc

In aceasta analiza este important de a avea o idee precisa asupra obiectivelor strategice

urmarite de concurenti, dar si de a intelege conceptia lor concurentiala pentru a putea anticipa

eventualele lor actiuni si a lua deciziile corespunzatoare la momentul potrivit.

16

Diagrama capacitatii concurentiale a Hotelului Confort

Activitati Profil

-2 -1 0 +1 +2

Diferente

Cercetare si Dezvoltare

Management

Marketing

Finante

Personal

Organizare

Analiza avantajului concurenţial

Avantajul concurential reprezinta capacitatea unei firme de a controla cele cinci forte ale

contextului concurential mai bine decat rivalii sai si realizarea unor produse sau servicii

superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii

concurentilor. Important pentru hotelul Confort este intelegerea surselor de avantaj concurential,

care pot fi:

Interne: structura costurilor, atribute specifice (diferentiere), orientare catre client, capacitate de

reactie, flexibilitate organizatorica, cunoasterea propriilor atuuri şi de eficiente, intelegerea

dinamicii serviciului/pieţei , competente tehnologice, relatii comerciale etc.,sau asa cum le-a

numit M. Porter „exercitarea controlului asupra fortelor motrice de cost şi reconfigurarea lantului

valoric”

Externe: cunoaşterea mediului de afaceri, a concurentei, intelegerea segmentarii pietei, sector de

piata protejat, etc.

17

Diagrama profilului concurential

Termeni de

comparare

Evaluarea Nota medie Diferente

1 2 3 4 5 H.Confort

_________

Concurentul

principal

1. Cercetare-

dezvoltare 2 3,5 1.5

2. Management

-strategie

-inovare

- performanta

2,33 3 0.66

3. Marketing

- tarife

-diversitatea serv.

-calitatea serviciului

- promovare

3 4 1

4. Finante

-rentabilitate

-cash-flow

-grad de

indatorare

3.33 3 0,33

18

5. Activitatea

personalului

-pregatirea

personalului.

-ospitalitate.

3.5 4,5 1,0

6. Organizare

-nr. camere

-amplasare

-dotari

3.66 4.33 0.67

Concluzii:

Hotelul Topaz in calitate de principal concurent se afla in avantaj concurential prin prisma

urmatoarelor atuuri:

-din punct de vedere al marketingului Hotelul Topaz investeste intr-un mod continuu capital in

scopul satisfacerii nevoilor clientilor in vreme ce Hotelul Confort dispune de resurse insuficiente.

-cu toate ca atat Hotel Confort cat si Hotel Topaz au in componenta persoanl pregatit in domeniu,

prin cursuri si atestate, angajati hotelului Topaz dispun de o mai vasta experienta profesionala.

-din diagrama analizei concurentiale reiese faptul ca cele doua unitati de cazare concurente

urmaresc aceleasi obiective de a-si multiplica numar de clienti in cele trei segmente de piata si

anume: business, individual si de grup. Totusi, Hotelul Confort se afla pe o pozitie superioara din

punct de vedere al tarifelor practicate in timp ce Hotelul Topaz dispune de capital si se ridica la

un nivel mai inalt al standardelor desi fac parte din aceeasi categorie de hoteluri de trei stele.

19

Diagnosticul intern

Mediul intern este nivelul de mediul al unei organizaţii care există în interiorul

organizaţiei şi care în linii mari cuprinde: marketingul, finanţele şi contabilitatea. Mediul intern al

firmei cuprinde aspectele de planificare, aspectele de organizare, aspectele de influenţare şi

aspectele de control.

Analiza VRIO

O analiza eficienta a competentelor organizatiei se poate realiza pe baza a patru

caracteristici grupate sub initialele V.R.I.O. : valoare- se analizeaza masura in care o competenta

genereaza profit suplimentar prin cresterea venitului si/sau reducerea costurilor; raritate- se

analizeaza raritatea unei competente in comparatie cu alte organizatii; inimitabilitate- se

analizeaza daca o resursa este inimitabila, adica reproducerea sa de catre un concurent este

dificila sau imposibila. O competenta distinctiva exploatata de catre organizatie poate sa–i

confere acestuia un avantaj competitional pe termen lung. Organizatie –se analizeaza daca o

competenta (resursa) este exploatata de catre organizatie printr-o strategie corespunzatoare.

Prin analiza economica a Hotelului Confort deducem ca valoarea care genereaza profit

suplimentar este calitatea serviciului turistic, care contribuie la cresterea venitului unitatii de

cazare prin faptul ca clientii sunt multumiti de standardul serviciului prestat. Un alt element din

cadrul analizei VRIO este raritatea, aici putem spune ca Hotelul Confort este unul unic pe piata

clujeana datorita caracteristicilor legate de amplasament, de raportul calitate/pret serviciu turistic,

fapt confirmat de numarul mare de clienti cazati in unitatea conform graficului de mai jos.

20

Pe piata actuala exista unitati de cazare similare cu hotelul Confort prin serviciile oferite,

dar care pot fi imitabile de catre concurenti. Bazele pe care se axeaza hotel Confort sunt

personalul specializat in domeniu care este intr-o contiuna formare pentru cei mai exigenti clienti

care solicita serviciile hoteliere, precum si fidelizarea clientiilor prin oferirea de pachete si

servicii promotionale.

Metoda GAP

Analiza GAP sau analiza disparitaților este o metoda simpla de planificare, care poate fi

aplicată în diverse domenii cum ar fi planificare de afaceri, tehnologia informației, procese de

producție sau evaluarea conformității sistemelor de management cu un standard de referință. În

limba engleză GAP înseamnă hiat, lipsă, distanță, diferențiere sau decalaj.

Este un proces sistematic care evidenţiază diferenţa sau decalajul dintre ceea ce produc

planurile sau organizarea existente în prezent şi ceea ce avem nevoie pentru a produce în viitor.

Analiza GAP se învârte în jurul a patru întrebări-cheie: Unde ne aflăm astăzi în zona de interes

(de exemplu, planificarea strategică sau conformitatea cu sistemul de management)? Încotro ne

îndreptăm? Unde vrem să ajungem? Cum vom ajunge acolo?

21

Procese Abateri fata de competitori

-1 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0 +0,2 +0,4 +0,6 +0,8 +1

1. Management _______________________x

1. Marketing ___________________x

2. Controling _____________x

3. Dezvoltarea

organizatiei

__________x

4. Valorificare ____________________x

5. Aprovizionare x_____________

6. Gestionarea

stocurilor

________x

Prin ansamblul strategiilor propuse organizatia urmareste investitii in calitatea dotarilor

unitatii hoteliere,pentru a aduce un plus de valoare afacerii.

Ciclul de viata al afacerii

Modelul se bazează pe ideea că o ramură industrială, o întreprinde sau afacere parcurg un

ciclu de viaţă specific: se nasc, cresc, se maturizează, îmbătrânesc şi mor, deoarece dispare

interesul consumatorului care a determinat iniţial apariţia lor.

Ciclul de viata al afacerii are teoretic patru faze,a caror parcurgere nu este

obligatorie,deoarece viata produsului poate inceta oricand. Ca urmare, dacă reuşim să poziţionăm

o afacere pe CV, putem trage concluzii importante cu privire la viitorul ei, respectiv la

comportamentul strategic cel mai eficient pentru ea.

22

Lungimea ciclului de viata al afacerii poate fi diferita: de la cateva luni, la cateva

decenii. Planificarea strategică are sarcini diferite în functie de asta atat in privinta accentelor cat

si a alegerii metodelor utilizate.

In cazul unitatii hoteliere Confort nu se poate vorbi de o evolutie liniara, mai degraba o

putem incadra la una instabila sau fluctuanta din punct de vedere al evolutiei cererii.Acest fapt se

datoreaza declinului economic care a afectat toate sectoarele de activitate si implicit industria

hoteliera.

Procesul de dezvoltare al afacerii este influentat de o serie de factori:

-modificarea cererii pe piata turistica conform evolutiei economice;

-o ascensiune pe termen scurt a cererii datorita diverselor evenimente sociale: targuri,

expozitii, congrese etc. ce au loc in oras.

-cresterea venitului unitatii hoteliere datorita evenimentelor de mare amploare,cele

sportive si cele muzicale.

Analiza output-ului

Output-urile sistemului firmei sunt produsele finale expediate clientilor (beneficiarilor)

sau vândute consumatorilor prin diverse canale de distributie. Veniturile formate sunt utilizate

direct sau indirect de catre firma pentru a cumpara alte utilitati destinate vânzarii. Procesul este

ciclic.În realizarea scopului firmei, de o importanta majora sunt restrictiile impuse de utilizatorii

23

serviciului si de macrosistem (disponibilitatea resurselor necesare,piata potentiala, concurenta,

prevederile legislative etc.).

Matricea BCG

Modelul Boston Consulting Group reprezinta modelul de portofoliu (cel mai cunoscut),

matricea crestere-cota piata, elaborata de Boston Consulting Group cunoscuta si ca “matricea

BCG”, reprezinta o metoda de clasificare a întreprinderilor sau produselor acestora în funcţie de

rata de crestere a pietei si cota de piata detinuta. Modelul BCG are la baza fenomenul „curbei de

experienta” si de aceea el mai este denumit şi „modelul curbei de experienta”.Logica acestui

model se bazează pe dinamica ciclului de viata al produsului (rata de crestere a pietei) si pe

efectul curbei experienţei (cota relativa de piata şi pozitia dominanta pe piata), produsele aflandu-

se pe pozitii care au fost definite astfel: dileme, vedete, vaci de muls, pietre de moara. Pozitia

denumita „vedeta” cuprinde produse sau domenii de activitate strategica cu o solida poziţie pe

piata si care actioneaza intr-un sector dinamic, cu o puternica rata de crestere. Firmele sunt

obligate sa investeasca pentru a se mentine pe piata cu investitii in ritmul impus de piata, ceea ce

implica nevoi mari de capital, ce pot fi asigurate, insa preponderent prin autofinantare.

Pozitia denumita „vaca de muls” cuprinde produse cu o puternica cota de piata, dar

plasate intr-un domeniu de activitate cu o rata mica de crestere sau in declin. Prezinta avantaje

produsele cu pozitie dominanta pe piaata, iar strategia ar fi de menţinere.Produsele situate în

24

pozitia „dileme” detin o cota redusa de piata, iar activitatea se desfasoara cu costuri relativ

ridicate si cu o rentabilitate scazuta. Depasirea acestei situatii necesita investitii mari.

In concluzie, interpretand matricea BCG, deducem ca in anul 2009 incasarile de pe urma

serviciilor prestate de catre hotelul Confort s-a atins venitul de 2 mil. lei urmand ca pentru anul

2010 acestea sa creasca cu aproximativ 500 de mii lei.Anul 2011 aduce un declin privind

vanzarile, atingand valorii inferioare anului 2009.

Matricea McKinsey

Matricea Mc Kinsey reprezinta modelul de pozitionare dupa atractivitate şi potentialul

competitiv (matricea multifactoriala a portofoliului), dezvoltata de General Electric şi

întreprinderea de consultanta McKinsey si se bazeaza pe experienta grupului General-Electric.

Coordonatele modelului implica ca variante strategice fundamentale:

•poziţia concurentiala;

•atractia sectorului

Timp

25

Vanzari

2009 2010 2011

3000000

2500000

2000000

1500000

1000000

500000

Calculul notei ponderate se realizează in cadrul matricei MEFI (matricea de evaluare a

factorilor interni), respectiv MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi). In functie de notele

medii ponderate, se determina pozitionarea strategica a fiecarui SBU astfel:

0,00 - 1,66: calificativ slab1,67 - 3,33: calificativ mediu3,34 - 5,00: calificativ bun

Domenii Nota Pondere % Rezultat

Infrastructura organizaţională 2 10 0.2

Managementul resurselor umane 3.2 15 0.48

Cercetare şi dezvoltare 1.9 9 0.171

Aprovizionare 1.5 5 0.075

Logistica internă 3.3 17 0.561

Logistica externă 3 12 0.36

Marketing şi valorificare 3.5 20 0.7

Servicii post-vânzare 2.5 12 0.3

Reprezentarea grafica a matricii McKinsey

In urma interpretarii rezultatelor matricii putem deduce ca anumiti factori au o importanta

majora in determinarea activitatii industriei si a situatiei competitive a unitatii hoteliere. Pe baza

acestor calcule se poate cuantifica importanta fiecarui domeniu determinant in activitatea unitatii,

precum si pozitia strategica fata de concurenti.

26

Concluzia diagnosticului intern

Diagnosticul economico-financiar se realizeaza prin regruparea informatiilor contabile in

functie de regularitatea datelor, posibilitatea sintetizarii lor, in vederea relevarii imaginii fidele,

clare şi complete a patrimoniului, situatiei financiare şi rezultatelor obţinute.

Obiectul diagnosticului economico-financiar constă în stabilireaşi identificarea

indicatorilor economico-financiari care prezintărelevanţă pentru structura patrimonială a firmelor

şi pot fi luaţi înconsiderare la selecţia metodelor de evaluare adecvate pentru firmeleluate în

studiu.

Reprezentarea comparativă a indicatorilor economico- financiari pentru anii 2009, 2010

şi 2011

Tip indicator Nr.

crt

Denumire indicator Anul

2009

Anul

2010

Anul

2011

Lichiditate si

Solvabilitate 1

2

Rata de lichiditate generală 206,7

%

488,04

%

848,71

%

Rata de lichiditate intermediară 198,26

%

473,14

%

807,16

%

Rentabilitate

3

4

Rentabilitate capitalului propriu 90,76

%

117,28

%

67,32

%

Marja brută din vanzări 28,89

%

40,4

%

21,18

Gestiune

5

6

7

Viteza de rotaţie a stocurilor 15,21

ori

44,85

ori

39,19

ori

Viteza de rotaţie a debitelor clienţi 10,12

ori

22,29

ori

15,11

ori

Viteza de rotaţie a activelor totale 3,07

ori

2,42

ori

2,65

ori

27

Datele folosite pentru calculul indicatorilor au fost extrase din bilantul societatii. Se

observa ca valoarea indicatorilor a avut valori foarte bune, peste limitele de siguranta trendul

acestora fiind ascendent pentru anii 2009-2010. In schimb pentru anul 2011, valoarea

indicatorilor scade, inregistrandu-se un trend descendent pentru intervalul 2010-2011 intrucat

efectele crizei economice sunt resimtite de catre firma.

Alegerea bazei avantajului concurential depinde de un numar de factori externi companiei

insasi si de caracteristicile cerute acesteia.Un element important al alegerii strategice a bazei

obtinerii unui avantaj concurential, este costul implicat in mentinerea avantajului concurential.

Factorii care contribuie la alegerea bazei avantajului concurential:

- caracteristicile companiei;

- elasticitatea cererii in functie de pret;

- completivitatea bazelor avantajului concurential;

- costurile pentru realizarea si mentinerea unui avantaj concurential.

Sinteza diagnosticului strategic – analiza SWOT

Cea mai populara este rationarea in termeni de amenintari - oportunitati si puncte forte -

puncte slabe (analiza SWOT), care constituie o baza foarte utila, mai ales daca aceste elemente se

incruciseaza sintetic pentru a evidentia multiplele comportamente strategice posibile.

Metoda SWOT (forte, slabiciuni, oportunitati, amenintari) permite identificarea a patru

strategii mari rezultate din combinatiile dintre factorii interni catalogati ca forte si slabiciuni si

factorii de mediu externi - oportunitati si amenintari.

28

PUNCTE

FORTE

PUNCTE

SLABECAUZE EFECTE

Existenta unui sistem contabil si informational fiabil

este necesar pentru buna desfasurare a activitatii hotelului.

usureza munca si gestioneaza bine activitatile din hotel

Compartimentul de facturare

pentru ca o activitate eficienta necesita eliberarea notelor de plata ale clientilor in timp util

contribuie la buna desfasurare a activi-tatii din contabilitate

Cifra de afaceri a crescut in ultimii trei ani continuu

datorita cresterii preturilor si a gamei de servicii folosite de clienti

ajuta la cresterea eficientei activitatii hotelului

Cheltuielile au crescut continuu

pentru ca au crescut preturile la materiile prime si materiale, au crescut cheltuielile cu prestarea serviciilor si cele cu salariile

poate duce la scaderea rentabilitatii

Hotelul are datorii pe termen scurt si lung

datorita faptului ca in anul 2008 hotelul se extinde si se modernizeaza, extinzandu-si gama de servicii

aceste datorii pot reduce sau incetini unele activitati ale hotelului

hotelul are capaci-tatea de a obtine profit

pentru ca in ultimii trei ani au crescut veniturile, cele mai mari fiind obtinute din cazare

profitul obtinut poate fi folosit pentru dez-voltare si stimulare

capacitatea de aface plati in numerar

datorita disponibilului din conturile la banci si din casa

pot duce la diminuarea datoriilor pe termen scurt

disponibilitateahotelului de a acoperi costurilefixe si de a asigura profit

datorita marjei profitului obtinuta si cifrei de afaceri care este mai mare decat costurile variabile ale serviciilor vandute

ajuta la desfasurarea unei bune activitati

indicele vanzarilor si al profitului au crescut in ultimii trei ani

pentru ca in anul 2010 a crescut cifra de afceri si profitul brut, comparativ cu anul 2009

duce la cresterea eficientei activitatiiHotelului.

Sinteza diagnosticului juridic se face prin evidentierea punctelor forte si slabe ale acestuia:

29

PUNCTEFORTE

PUNCTESLABE

CAUZE EFECTE

Societatea proprietara majoritara a hotelului este o firma particulara

pentru ca in momentul in care a preluat hotelul a facut investitii mari, ridicandu-l de la categoria de 2* la 3*

a condus la cresterea capitalului social al hotelului

angajatii suntincadrati legalavand contracte demunca

deoarece activitatea hotelului se desfasoara conform legilor in vigoare si Codului Muncii

ofera angajatilor posibilitatea de a obtine vechime siexperienta in munca

Bunurile corporale

sunt detinute de societatea proprietara si corespund incadrarii la categoria 3*

se evita problemele legale privind dreptul de proprietate

Contracte cu agentii de turism din tara si din afara tarii

sunt necesare pentru a face cunoscuta oferta de servicii a hotelului si pentru a ajuta la cres-terea gradului de ocupare

ajuta la atragera potentialilor clienti

Strategii propuse

Principalele concluzii se refera la analiza eficientei economice a firmei. Din calculul

indicatorilor, am observat o crestere a valorilor din anul 2009 în anul 2010. Aceasta crestere este

urmata de o scadere a valorii indicatorilor din anul 2010 în anul 2011. In urma studiilor efectuate

am ajuns la concluzia ca aceasta scadere se datoreaza crizei economice care a determinat un

excedent de oferta în cazul serviciilor hoteliere al Hotelului confort.

Efectele crizei economice si-au pus amprenta asupra mediului de afaceri din Cluj-Napoca,

fapt care a dus la scaderea numărului de oameni de afaceri veniti in oras in aceste scopuri. Cum

acest segment este preponderent in turismul practicat de catre Hotelul Confort, scaderea gradului

de ocupare si implicit a incasarilor a fost inevitabila.

Ca urmare a scaderii valorii incasărilor, a crescut valoarea indicatorului cheltuieli pe un

loc de cazare. Acest indicator a avut o evolutie atipica. Cresterea valorii acestuia se datorează

30

scaderii cererii de servicii turistice a hotelului Confort si implicit scaderea gradului de ocupare a

locurilor de cazare. Astfel ca, valoarea costurilor pe un loc de cazare devine mai mare.

Ca propuneri la aceste probleme ale firmei am considerat ca aceasta ar trebui sa isi

concentreze eforturile in obtinerea unor venituri mai mari utilizand preturi de cazare mai mici

decat concurentii sai directi. Strategia lidershipului prin cost, cum se mai numeste, presupune

comercilizarea serviciilor turistice la preturi mai mici dar la o calitate ridicata. Astfel, firma are

posibilitatea de a obtine venituri mai mari dintr-un volum al vanzarilor mai mare dar obtinut la

preturi mai mici.

Totodata, pentru a-si mentine sau creste segmentul principal, cel al oamenilor de afaceri,

firma ar trebui sa isi dezvolte intr-o masura mai mare serviciile destinate exclusiv acestora. Pe

langa cele doua sali de conferinte pe care hotelul le pune la dispozitie clientilor sai, acesta ar

trebui sa se concentreze asupra oferirii altor facilitati cerute de acest segment cum sunt

rezervarile biletelor de avion, tren sau a altor mijloace de calatorie sau prepararea unor meniuri

speciale, solicitate de client pentru diferite cine de afaceri.

Avand in vedere faptul ca, valoarea incasarilor din alimentatie publica are o pondere mica

in totalul incasarilor, faptul ca capacitatea restaurantului este mica precum si faptul ca cererea

pentru aceste servicii este in crestere propunem extinderea spatiului destinat alimnetatiei prin

utilizarea capacitatii neutilizate a salilor de conferinte. Astfel firma va putea înregistra venituri

suplimentare fata de incasarile din cazare.

Luand în considerare contextul crizei economice, riscurile economice reprezinta o

veritabila problema. Se prognozeaza o scadere a cererii atat pentru serviciile hoteliere cat si

pentru cele oferite de restautantul Hotelului Confort in anii ce urmeaza. Scaderea cererii va

determina o scadere a ratei profitului anual. Scaderea profitului va genera o serie de probleme

legate de acoperirea costurilor, in special pe cele salariale, fapt care poate duce la reducerea

numarului de angajati. Aceasta situatie poate afecta imaginea Hotelului Comfort, fapt ce

reprezinta un risc legat de imagine. Faptul ca hotelul nu reuseste sa isi mentina toti clientii pe

perioada crizei va genera o neincredere mai mare in randul celor existenti, fapt care afecteaza

imaginea acestuia. Totodata, fenomenul inflationist care va genera o crestere a tuturor preturilor

se va rasfrange asupra marimii costurilor materiilor prime pentru producerea mancarii in

restaurant. Tot in contextul crizei economice, avand in vedere ca toate preturile vor crette,

inclusiv a energiei electrice, vor exista repercusiuni asupra costurilor fixe ale intreprinderii.

31

In ceea ce priveste managementul resurselor umane, prima propunere s-ar concretiza in

infiintarea unui departament de resurse umane intrucat acesta nu exista iar de activitatile legate de

resurse umane de ocupa o singura persoana, administratorul. Pentru ca nu exista o persoana

specializata in acest domeniu au aparut o serie de erori în cadrul procesului de recrutare si

selectie a personalului, in special a receptionerilor.

Conducerea hotelului are cateva perspective de dezvoltare a acestuia pe care le-am

propune pe parcursul urmatorilor ani. O investitie semnificativa ar fi extinderea hotelului precum

si a spatiului din patrimoniul sau. In vecinatatea apropiata a Hotelului “CONFORT” exista un

teren care s-ar putea achizitiona. Managerii s-au gandit ca în eventualitatea achizitionarii acestui

teren s-ar putea mari spatiul destinat locurilor de parcare pentru autoturismele clientilor. O

parcare moderna ar imbunatati imaginea hotelului si poate ar fi mai bine cotat, bineinteles daca se

realizeaza si alte imbunatatiri, de la trei stele la patru stele. Tot pe acest teren exista posibilitatea

ca, pe langa construirea unei parcari moderne, sa se construiasca si o terasa. In acest fel clientii ar

avea o posibilitate in plus de relaxare. De aceasta investitie ar putea beneficia atat clientii

hotelului cat si simplii trecatori care doresc vara sa se racoreasca pe o terasa moderna.

O alta perspectiva de dezvoltare a hotelului ar putea fi reprezentata de instalarea unui

ascensor. Hotelul “CONFORT” are cinci etaje şi inexistenta unui ascensor face accesul pana la

etajele superioare dificil. Aceasta investitie ar fi de dorit să fie facuta intr-o perioada cu cereri

mici intrucat ar trebui inchis hotelul pe durata executarii lucrarilor.

Daca acest set de propuneri s-ar implemeta, eficienta firmei ar creşte considerabil. Orice

eroare eliminata din cadrul practicilor manageriale duce la acest deziderat. Realizarea

acestor evaluari ale managementului firmei şi a eficientei acesteia reprezinta o importanţa

deosebita pentru atingerea unor standarde mai inalte de performanta, fapt care are efecte benefice

asupra intregii activitati a firmei.

32