Analiza capabilităţii strategice a SC. MARSHAL TURISM SRL

Cuprins

Introducere ………………………………………………………………………….. 4

Capitolul 1. Noţiuni teoretice privind conceptul de strategie ……………………… .6

1.1. conceptul de strategie …………………………………………………. 7

1.2. Definiţii …………………………………………………………… … 8

Capitolul 2. Analiza capabilităţii strategice a SC. MARSHAL TURISM SRL. …. 17

2.1. Diagnosticul general …………………………………………………. 18

2.1.1. Fişa pacientului ……………………………………………… 18

2.1.2. Prezentarea, analiza şi evaluarea funcţiunilor ………………. 21

2.1.3. Prezentarea şi analiza sistemului de management al agenţiei de turism

MARSHAL TURISM ……………………………………………………………………… 24

2.1.4. Identificarea şi analiza misiunii ……………………………… 25

2.1.5. Concluzii privind puntele forte şi slabe ……………………… 27

2.2. Analiza vocaţiei ……………………………………………………… 27

Bibliografie ………………………………………………………………………… 30

3

Introducere

Tranziția la economia de piață aduce schimbări substanțiale în modul de desfășurare a

activității agenților economici; agenții economici încep să se afirme ca veritabili intreprinzători cu

autonomie largă, și liberă inițiativă, trebuind totodată să facă fată condițiilor și "regulilor de joc"

impuse de piata.

Astfel, agenții economici s-au văzut nevoiți să adopte o noua viziune față de piață, punând

în acțiune metode și tehnici noi, știintifice de investigare a pieței, de adaptare operativă la piață, ca

și de influențarea a acesteia. Acest nou demers al agenților economici este cunoscut sub denumirea

de "management".

Incorporarea managementului în întreaga activitate a unui agent economic începand cu

nivelul elaborării strategiilor s-a dovedit a fi cea mai realistă opțiune în condițiile actualului

dinamism economico-social.

Lucrarea de față are ca temă: „Elaborarea strategiei microeconomice în cadrul SC Marshal

Turism”.

Principalul obiectiv al lucrarii este surprinderea aplicarii conceptiei de strategie în domeniul

turismului și al managementului, ca particularizare la agenția "Marshal Turism". Lucrarea incearcă

să sintetizeze și să identifice modul în care teoria de strategie este transformată în practică,

posibilitățile pe care metodele și instrumentele de management le oferă agenției și cuantificarea

rezultatelor obținute cu ajutorul orientării activității agentiei spre viziunea de management.

Agenţia Marshal Turism s-a înfiinţat în anul 1994.

Marshal Turism reprezinta o marcă deja cunoscută pe piața turismului din România.

Agenția atrage totdeauna clienți noi, pentru ca serviciile oferite sunt de calitate, totdeauna la

nivelul oricăror exigențe. Dorința Marshal Turism este să creeze cele mai ingenioase oferte pentru

clienți, fie ca sunt persoane fizice sau corporate.

Marshal Turism are o personalitate puternică, în permanentă mișcare, aspirând să vină mereu

cu ceva nou. Sunt adaptabili la noile cerințe ale clienților și atenți la tendințele pieței în intenția de

a le prevedea cerințele. Marshal Turism reprezintă o imagine care vă duce cu gandul la vacanțe

exotice pe tărămuri nebănuite, la croaziere de vis care pot fi transpuse in realitate.

Sub deviza "Alt stil de a călători", Marshal Turism are plăcerea de a conduce turiști spre

diverse destinații, mai apropiate sau mai îndepărtate, într-un cu totul alt mod decât cele obișnuite..

4

În mod concret, Marshal Turism vă poate oferi cazare în hoteluri din toată lumea, la tarife

competitive, pachete turistice complete și programe la cerere, vacanțe individuale și de grup, turism

de afaceri sau tematic, organizări de simpozioane, congrese si acțiuni, croaziere, servicii de

țnchiriere auto și asigurări de sănătate.

Lucrarea este structurata in patru capitole:

CAPITOLUL I : Noțiuni teoretice privindconceptul de strategie. Aici sunt descrise pe larg

conceptul de strategie, aparitia acestui cuvant, diverse definiții si utilizarea lor in diferite domenii.

CAPITOLUL II: Studiu de caz, alizează activitatea practică desfășurată în cadrul agenției.

De fapt capitolul prezintă concret modul în care specialiștii agenției au realizat strategia de piață

potrivit căreia agenția își desfăsoara și orientează activitatea.

Sunt prezentate și descrise succint elementele particulare și strategiile în jurul cărora gravitează

activitatea în agenție.

CAPITOLUL 1:

Notiuni teoretice privind conceptul de strategie

5

Termenul „strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini

„arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a

fost străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în

antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate. Excepţia a

fost reprezentată de „secolul lui Pericle” (cca 400-500 Î.H), când termenului i s-a atribuit şi sensul

de abilitate de conducere şi administrativă, putere şi convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în

timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfăşurării

forţelor pentru a copleşi duşmanul şi a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar

efemerul său imperiu.

În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli şi Andrea Montecuccoli

au folosit în operele lor literare acest termen, în scopul evidenţierii pregătirilor pentru planificarea şi

realizarea planurilor unora dintre personajele lor.

Şcoala franceză a preluat creator acest concept şi l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea

pentru reuşita unei acţiuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse,

Mazeroy, Contele de Guibert). Îl amintim aici şi pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al

lui Napoleon Bonaparte.

În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost „redescoperit” de Mao Tze Dong, care a

conceput o strategie de război revoluţionar în cadrul unui război civil şi de generalul Charles de

Gaulle, cel care a condus Franţa în timpul celui de-al doilea război mondial, devenit ulterior primul

preşedinte al acesteia. Nu îi putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin şi Adolf Hitler, cărora

„strategia” le-a furnizat instrumentele pentru a-şi desfăşura fiecare propriul război. Pentru primul,

scopul războiului era obţinerea unei păci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii

de către rasa ariană.1

1.1. Conceptul de strategie

Este un concept cu o istorie îndelungată, întâlnit pentru prima oara în antichitatea greacă. În

timp, acest concept a fost definit de diverși specialiști. Primul care a subliniat importanța deosebită

1 F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratégique des entreprises, teză de doctorat

Université Montpellier, 1994, p. 17.

6

a strategiei pentru activitatea unei societați a fost Peter Drucker. În 1954, acesta aprecia ca strategia

unei organizații raspunde la doua întrebări: “În ce constă afacerea?” și “Care ar trebui să fie obiectul

de activitate al organizației?” În 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinică a acestui

termen. În lucrarea “Stategy and Structure” el vorbește despre determinarea pe termen lung a

scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor

necesare pentru a le atinge.

“Strategia este determinarea scopurilor și obiectivelor organizației pe termen lung, adoptarea

politicilor determinate și alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri.”(Chandler, 1989)

Această definiție indică, practic, problemele majore la care trebuie să răspundă procesul strategic:2

Incotro se doreste sa se avanseze?

Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?

Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?

Ce mijloace umane și financiare vor trebui angajate?

Abordarea strategică în domeniul managerial își are originea în domeniul strategiei militare

(utilizarea resurselor unei forțe armate pentru atingerea scopurilor - victorii militare - prin

construirea planurilor și obiectivelor și punerea lor în practică) și încearcă să contracareze imaginea

unui proces decizional haotic la nivel organizațional. Managementul strategic este atractiv datorită

accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe

importanța oportunitaților și amenințărilor externe, din perspectiva desfășurării optime a forțelor

pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Bryson (1995) a identificat niveluri și abordări diferite în cadrul conceptului general de

strategie managerială: sistemele de planificare strategică propun metode pentru formularea și

implementarea deciziilor strategice și pentru alocarea resurselor necesare fundamentării acestora la

toate nivelurile organizației.

1.2. Definiţii

Dicţionarul Oxford – arta războiului, arta de a deplasa şi dispune instrumente de război

pentru a impune inamicului locul, momentul şi condiţiile de luptă.

2 A.D.Chandler, Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989

7

DEX – parte componentă a artei militare care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării

şi ducerii războiului şi operaţiunilor militare.

Concept şi concepţii preluate din război, activitate umană extrem de obişnuită: în istoria

omenirii începând cu anii 7000 î.Hr. Au existat pe întreaga planetă doar 100 de zile fără nici

un fel de luptă

În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au strategiile elaborate

de către organismele manageriale. Schimbării concepţiilor privind organizaţiile în general şi firmele

în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Primii care au punctat importanţa deosebită a

strategiei, în ordine cronologică, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer,

D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg şi Michael Porter.

H.Mintzberg-identifică 5 accepţiuni complementare:3

Un plan de acţiune, strategia ca un plan, un curs al acţiunii stabilit în mod conştient, o linie

îndrumătoare utilă pentru depăşirea unei anumite situaţii (o corporaţie are strategia de a

captura o piaţă).

două trăsături esenţiale ale strategiilor: sunt elaborate în avans faţă de acţiunile asupra cărora

se aplică

sunt realizate şi dezvoltate în mod conştient şi cu un anumit scop

în teoria jocurilor, strategia - “un plan complet, care precizează care vor fi opţiunile

jucătorului în oricare din situaţiile posibile” (Von Newman şi Morgenstern, 1944)

în management, strategia -“un plan unic, comprehensiv şi integrat realizat în scopul atingerii

obiectivelor majore ale firmei” (Glueck, 1980).

Conceptul de strategie:

Un truc, o stratagemă - o “manevră“ specifică folosită pentru a induce în eroare oponentul

sau competitorul.

Un model:

strategia este un tipar ce caracterizează acţiunile unei entităţi.

este sugestivă declaraţia unui manager: “treptat abordările pline de succes converg într-un

tipar de acţiune care devine strategia noastră. Ceea ce este sigur este că nu avem o strategie generală

pentru a face acest lucru”.

3 Gheorgita Caprarescu, Managementul strategic a firmei de comert in turism, Editura Wolters Klauwer, 2009

8

Principalele caracteristici ale strategiei:

Conform definiției strategiei, rezultă trăsăturile sale definitorii, obligatorii de intrunit:

strategia are in vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de

misiune si obiective;

strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea de 3-5 ani. De aici si

gradul ridicat de incertitudine ce-i este asociat.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul sau părți importante ale

acesteia.

Conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor

majore ale firmei. Prin strategie se prevăd mutații tehnologice, comerciale, financiare, manageriale,

de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea firmei;

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care iși desfăsoară

activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfețe cât mai

eficace între firmă și mediu, reflectată în performanțele organizației;

Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere și să favorizeze

desfăsurarea unui intens proces de învațare organizațională. Prin aceasta se desemnează nu numai

insușirea de noi cunostințe de către salariații unei organizații, dar și transformarea lor în noi

abilitați care se reflectă în comportamentele și acțiunile lor;

La baza abordării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit acestuia, există mai

multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui

anumit obiectiv. În consecință, atât în elaborarea, cât și în implementarea strategiei, nu trebuie

absolutizată o singură combinație;4

Strategia are de regula un caracter fomalizat, imbrăcând forma unui plan. În întreprinderile

mici, acesta este un “business plan”, pe când în marile corporații, strategiile au, de regula, forma

unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror proceduri și mecanisme de elaborare și

implementare sunt bine precizate.

Obținerea avantajului competitiv, referitor la costul și calitatea produsului, constituie scopul

principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calitătii sale.

Strategia se operaționalizează prin decizii strategice care prezintă următoarele caracteristici:

se referă la activitațile organizației;


9

implică armonizarea activitaților organizației cu mediul;

are în vedere sincronizarea activitaților organizației cu potențialul resurselor;

implica alocări și realocări majore de resurse;

afectează deciziile operaționale, întrucât generează un lanț de decizii de importanță mai

redusă și de activități operaționale, privind utilizarea resurselor;

sunt influențate nu numai de elementele contextuale și resursele disponibile, dar și de

valorile și așteptările persoanelor care dețin puterea în cadrul organizației;

Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

1. După sfera de cuprindere, pot fi: globale şi parţiale.

2. După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate şi independente.

3. După dinamica principalelor obiective încorporate: de redresare, de consolidare şi de

dezvoltare.

4. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor: de privatizare, de restructurare, managerială şi

joint-venture.

5. După atitudinea faţă de piaţă: inovaţionale, ofensive, de specializare, de diversificare,

organizatorice şi informaţionale.

6. După natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor încorporate: economice şi administrativ –

economice.5

Componentele strategiei sunt:

Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt componentele sale:

a. Domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu

mediul.

b. Desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structura resurselor organizaţiei, precum

şi perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi scopurilor.


10

c. Avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică pe care o organizaţie o dezvoltă, în raport cu

concurenţii săi, prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile privind domeniul abordat.

d. Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a implementării deciziilor şi

utilizării resurselor organizaţiei.

a. Într-o altă accepţie, componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt:

misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul

competitiv.

A. Misiunea firmei

Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei

privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile

similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.

Potrivit lui Pierce şi Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaţa, domeniile

tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile şi priorităţile decidenţilor

strategiei din firmă.

B. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi

îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente

majore ale acesteia. 6

Clasificarea obiectivelor:

I. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două

categorii: economice şi sociale. 7

Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung,

de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente

obiective economice se referă la: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, coeficientul de eficienţă a

capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piaţă, productivitatea muncii,

calitatea produselor şi serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de creştere

rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se

pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de muncă ale 6 Gheorgita Caprarescu, Managementul strategic a firmei de comert in turism, Editura Wolters Klauwer, 2009


11

salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi ser

viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri

accesibile şi la termenele convenite.

II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în

cuantificabile şi necuantificabile.

C. Opţiunile strategice

Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi

apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională

îndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea, retehnologizarea,

reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse,

pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în

producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării,

informatizarea activităţilor etc. În literatura de specialitate, pentru modalităţile strategice se mai

utilizează şi termenul de ”vector de creştere” al firmei, întrucât indică direcţia în care evoluează.

Foarte adesea, managementul firmei este pus în situaţia să combine mai multe opţiuni

strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea

matricilor.

D. Resursele

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru

investiţii.

Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor curente. Este

foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele

majore ce intervin. Primul, şi cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează

absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimnesionarea

fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o

eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.

Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar

operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii

acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare

şi – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare.

12

În condiţiile creşterii intensităţii activităţilor economice, determinate de progresele tehnice

substanţiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică

substanţial. Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea şi structurarea

resurselor, pe baza unor deosebit de complexe şi minuţioase analize financiare, de piaţă, producţie şi

manageriale.

E. Termenele

Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de

regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.

Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor,

tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor şi

termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv

scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi operaţionalizare a operaţiunilor

strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi

rezultatele anticipate ale concurenţilor. 8

De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare

siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie

în ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest context, o atenţie majoră trebuie

acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul firmei, ţinând cont

de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente ale strategiei.

F. Avantajul competitiv

Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii

superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de

articole similare ale majorităţii concurenţilor.

O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa

poate fi una singură – inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii, inovarea se poate referi

deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului,

comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin operaţiunea strategică se

prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.

În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei,

cea care conferă, în ultimă instanţă viabilitatea şi competitivitatea firmei pe termen lung.


13

Procesul de efectuare al unei strategii are trei mari etape:

1. Formularea strategiei:

definirea activității oraganizației și a viziunii/misiunii acesteia

identificarea oportunităților și a amenintărilor externe organizației

determinarea punctelor forte și a celor slabe din interiorul organizației

stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației (obiectivele strategice)

elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat

În mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizație,

modul de alocare a resurselor, noi posibilități de extindere și diversificare a activităților

organizației, pătrunderea pe noi piețe, fuziunile sau riposta în fața amenințărilor venite de la

concurentă.9

Deoarece nici o organizație nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie

să decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizației. De regulă,

conducerea organizației posedă cea mai bună perspectivă în efortul de înțelegere a complexității

deciziilor, în vederea formulării unor strategii de succes. Aceștia beneficiază de autoritatea de a face

posibilă implementarea strategiei alese.

2. Implementarea strategiei:

Implementarea strategiei presupune:

stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei

motivarea personalului

alocarea resurselor în vederea executării strategiilor formulate și poate include: dezvoltarea

unei culturi, politici a organizației în sprijinul realizării strategiei alese; dezvoltarea unei

structuri organizaționale eficiente, redirecționarea unor eforturi ale departamantelor

funcționale, pregătirea bugetului; dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale

organizației.

Etapa de implementare este deseori numită etapa de acțiune în managementul strategic, fiind

cea mai dificil de realizat, pentru că implică disciplina membrilor organizației, a personalului,

sacrificiu și loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde în mare masură de

abilitatea managerilor în motivarea salariaților.


14

Activitățile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotrivă managerii și

personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizației trebuie să raspundă la

întrebarea: “Ce trebuie să facem ca să implementăm partea ce ne revine din strategia organizației?”

3. Evaluarea strategiei

Constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie să cunoască modul în

care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei şi

prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care aceștia obțin feed-

back-ul.10

Toate strategiile vor suferi modificări ulterioare pentru că factorii externi și interni ai

organizației sunt în permanentă schimbare. Există 3 activităși fundamentale caracteristice etapei de

evaluare etapei de strategie:

reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea

strategiei curente

măsurarea performanțelor

acţiuni de corectare, ajustare

Într-o organizație de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic - formularea,

implementarea și evaluarea - se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.


15

CAPITOLUL 2

ANALIZA CAPABILITĂȚII STRATEGICE A S.C. MARSHAL TURISM

S.R.L.

În economia de piaţă, orice organizaţie şi în mod deosebit o organizaţie cu scop lucrativ îşi

concepe o politică proprie, prin care îşi desemnează direcţiile de evoluţie în viitor, precum şi

modalităţile concrete de înfăptuire a acesteia, politică ce trebuie să-i asigure permanenţa pe piaţă şi

mai ales dezvoltarea de ansamblu.

O componentă de bază a politicii întreprinderii este politica de marketing care-i oferă

posibilitatea receptării promte şi reale a semnalelor pieţii şi-i permite adaptarea rapidă la

modificările apărute pe piaţă, cu maximă eficienţă.

Astfel, întreprinderea poate să evalueze corect parametrii pieţii şi să aloce resursele de care

dispune corespunzător cererii reale, poate să sesizeze segmentele neacoperite de pe piaţă şi

16

avantajele comparative faţă de concurenţi.În condiţiile actuale, nici o întreprindere nu-şi permite să

activeze fără a avea o perspectivă clară, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung, care să �i asigure

subzistenţa, dar şi raţionalitatea, eficienţa în condiţiile în care mediul ambiant devine tot mai

complex şi mai dinamic.

Faţă de multiplele schimbări ce apar atât în micromediul cât şi în macromediul în care

activează, întreprinderea trebuie să manifeste un anumit comportament, o anumită atitudine, ce se

concretizează în delimitarea direcţiilor strategice şi a modalităţilor practice de înfăptuire a acestora,

şi se reflectă în conţinutul politicii de marketing a întreprinderii. 11

2.1. Diagnosticul general

Marshal Turism reprezintă o marcă deja cunoscută pe piața turismului din România. Marshal

Turism are o personalitate puternică, în permanentă mișcare,aspirând să vină mereu cu ceva nou.

Sunt adaptabili la noile cerințe ale clienților și atenți la tendințele pieței în intenția de a le prevedea

cerințele. Pentru clienți sunt maleabili: sunt clasici dar și avangardiști, sunt sofisticați și aventuroși.

Tocmai de aceea, Marshal Turism reprezintă o imagine care vă duce cu gândul la vacanțe exotice pe

tărămuri nebănuite, la croaziere de vis care pot fi transpuse în realitate. În țară sau în străinătate,la

munte sau la mare, oriunde vor dori clienții să se simtă confortabil în călătorii, puteți avea în agenția

Marshal Turism cel mai bun prieten ,care se ocupă de tot ceea ce înseamnă un sejur plăcut, elegant,

de neuitat. Sub deviza "Alt stil de a călători ", Marshal Turism are plăcerea de a conduce spre

diverse destinații, mai apropiate sau mai îndepartate, într-un cu totul alt mod decât ați fost obișnuiți.

Vă invităm să descoperiți prin intermediul agenției Marshal Turism turismul de lux, în cele mai

speciale destinații din lume, cu servicii pe măsură așteptărilor dumneavoastră, la prețuri accesibile

pentru toți cei care doresc să călătorească. Marshal Turism vă oferă cazare în hoteluri din toată

lumea, la tarife competitive, pachete turistice complete și programe la cerere, vacanțe individuale și

11 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/6.htm

17

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/6.htm

de grup, turism de afaceri sau tematic, organizări de simpozioane, congrese și acțiuni “incentive”,

croaziere, servicii de închiriere auto și asigurari de sănătate și auto.12

Am ales și vom prezenta abordarea functională, respectiv analiza activității de ansamblu prin

intermediul celor cinci funcțiuni, combinată cu abordarea sistemică a managementului prin analiza

subsistemelor: organizatoric, informational, decisional, metodologic și a culturii organizaționale.

2.1.1. Fișa pacientului

Deși o firma de turism prezintă o serie de trăsături comune organizațiilor de tip utilitar, ca

organism economico-social ea are o identitate, o unicitate pusă în evidență de particularitățile de

constituire, dimensiune, istoricul evoluției, grad de dotare și resurse umane.

Pentru a evidenția acest fapt, analiza diagnostic debutează cu “Fișa Pacientului”, așa cum se

prezintă în tabelul nr.1.

Caracteristicile tipologice ale agenției de turism MARSHAL TURISM

Tab. Nr. 2.1.

Nr.Crt.

Elementul tipologic Descriere Observatii

1. Denumire, adresa, act infiintare

SC MARSHAL TURISM

SRL;

Bd. Magheru nr. 43, etaj 1,

Ap. 1, Sector 1, 010326

Bucuresti;

-

2. Forma de proprietate si tipul de intreprindere

Privata -

3 Scurt istoric Agentia "Marshal Turism" a Agentia este unic

12 http://www.destinatiieuropene.ro/agentii/agentia-marshal-turism-142/

18

http://www.salutbucuresti.ro/planoras/swf_map.htm?-7779&-7378

http://www.destinatiieuropene.ro/agentii/agentia-marshal-turism-142/

luat nastere in anul 1994 intr-o

perioada de tranzitie la

economia de piata, cand

firmele romanesti isi castigau

autonomie, libertate de

miscare, conditii tot mai

multiple pentru manifestarea

initiativei, responsabilitati

suplimentare, incepand sa-si

orienteze astfel activitatea in

functie de posibilitatile proprii

si de cele ale pietei.

.

reprezentant al companiei

American Express , firma ce

ofera tarife de cazare cu

reducere de circa 20% fata

de preturile practicate la

receptia hotelului, in 120

000 de hoteluri din peste

140 de tari.

4. Obiect de activitate Marshal Turism poate oferi

cazare in hoteluri din toata

lumea, la tarife competitive,

pachete turistice complete si

programe la cerere, vacante

individuale si de grup, turism

de afaceri sau tematic,

organizari de simpozioane,

congrese si actiuni

“incentive” , croaziere, servicii

de inchiriere auto si asigurari

de sanatate. 13

-

5. Pozitia pe piata interna -6. Tipul de productie/servicii promovarea şi comercializarea

unor aranjamente turistice

diverse, ca şi vânzarea de

servicii turistice izolate.

-


19


7. Gradus de integrare a productiei

- -

8. Nomenclatorul produselor fabricate/serviciilor prestate

Foarte vast -

9. Complexitatea produsului/serviciului

reprezentativ

Ridicata Dotari deosebite

10. Caracteristicile proceselor tehnologice

Tehnologie avansata -

11. Caracteristicile utilajelor Mare diversitate -12. Caracteristici ale

aprovizionarii- -

13. Caracteristici ale vanzarilor Continui pe durata intregului an

Vanzarile cunosc o intensificare in perioada

unor evenimente culturale, business, sarbatori

religioase, etc14. Caracteristici ale fortei de

muncaDiversitate de profesii si varsta Elemente commune:

dinamism, creativitate si adaptabilitate ridicata

15. Dispersia teritoriala a subunitatilor

- -

14

SURSA: Adaptare dupa modelul metodologic propus de G.Căprărescu în ”Fundamentarea

strategiei microeconomice”, editura Universitară, București, 2007

2.1.2. Prezentarea, analiza şi evaluarea funcţiunilor

Funcțiunea de producție

Marshal Turism reprezintă o marcă deja cunoscută pe piața turismului din România.

Agenția atrage totdeauna clienți noi, pentru că serviciile oferite sunt de calitate, totdeauna la nivelul

oricăror exigențe. Dorința agenției este să creeze cele mai ingenioase oferte pentru clienți, fie că sunt

persoane fizice sau corporate. 15

Marshal Turism are o personalitate puternică, în permanentă mișcare, aspirând să

vină mereu cu ceva nou. Sunt adaptabili la noile cerinte ale clientilor și atenți la tendințele pieței în

intenția de a le prevedea cerințele. Pentru clienți sunt maleabili: sunt clasici dar și avangardiști , sunt

14 http://www.destinatiieuropene.ro/agentii/agentia-marshal-turism-142/

15 http://www.marshal.ro/romana/despre-noi

20

http://www.marshal.ro/romana/despre-noi

http://www.destinatiieuropene.ro/agentii/agentia-marshal-turism-142/

sofisticați și aventuroși. Tocmai de aceea, Marshal Turism reprezintă o imagine care duce cu gândul

la vacanțe exotice pe tărămuri nebănuite, la croaziere de vis care pot fi transpuse în realitate.

În țară sau în străinătate, la munte sau la mare, oriunde veți dori să vă simțiți confortabil în

călătorii, aveți în agenția Marshal Turism cel mai bun prieten, care se ocupă de tot ceea ce înseamnă

un sejur plăcut, elegant, de neuitat.

Personalul agenţiei este structurat astfel: personal administrativ – cu funcţii de conducere, de

ordine şi de îngrijire, personal tehnic – personal de execuţie şi care este destinat vânzărilor.

Funcțiunea cercetare-dezvoltare

Pentru analiza funcțiunii de cercetare-dezvoltare, ne vom axa atenția pe activitatea de

extindere, modernizare și/sau înnoirea echipamentelor, tehnologiei.

Capitalul de început a fost mic insa datorita succesului reportat și oportunităților legislative, ajunge

astazi la peste 22,2 de milioane RON.

Datorită creșterii volumului activității, agenția are nevoie de un nou sediu. După șase luni se

mută în Bulevardul Unirii , unde se extinde în două birouri pentru angajați la parter și trei birouri la

etajul 1. Urmează extinderea cu birourile din Piata Romana, bdv. Magheru, 40 și oficiul din orașul

Craiova.

În viitor, se prefigurează deschiderea a înca trei birouri în orașele Timișoara, Iași și Cluj.

Agenția este administrată de un administrator ales de A.G.A. pe o perioadă de cinci ani.

Funcțiunea comercială

Pentru analiza functiunii comerciale, voi trece in revista activitatile de aprovizionare si

marketing.

În ceea ce priveste marketingul in economia de piaţă, orice organizaţie, firma sau

companie,şi în mod deosebit o organizaţie cu scop lucrativ, îşi concepe o politică proprie, prin care

îşi desemnează direcţiile de evoluţie înviitor, precum şi modalităţile concrete de înfăptuire a

acesteia,politică ce trebuie să-i asigure permanenţa pe piaţă şi mai ales dezvoltarea de ansamblu.

Strategia de piață elaborată de specialiștii agenției "Marshat Turism" conform căreia aceasta

și-a desfășurat și orientat activitatea este propusă spre a fi analizată în continuare. Ca orice strategie

și aceasta are câteva etape principale, ce trebuie urmate pentru a se obține o eficientă sporită a

activității.

21

Scopul principal al agenției este să se facă cunoscută pe piața românească dar și

internațională ca fiind cel mai bun ofertant de produse turistice și în special de pachete turistice gen

"Misiuni Economice" asigurând clienților săi satisfacție maximă, iar pentru agenție câștiguri optime

și profituri pe termen lung. 16

Domeniul de activitate al agentiei este turismul utilizând pentru a-și atinge scopul propus

filiale în Craiova și oficii în București. Toate activitațile agenției vor fi în concordanță cu

responsabilitațile sale vis-à-vis de clienți, de salariați și de preocupările sale pentru dezvoltarea și

utilizarea optimă a resurselor materiale, financiare și umane.

Activitătile agenției se vor derula în primul rând în București și Craiova, însa nu se stabilesc

limitări geografice referitoare la acțiunile pe care agenția le-ar putea înteprinde în altă zonă a pieței

românești sau internaționale. 17

Agenția se va angaja în acțiuni în orice zonă, unde după o analiză serioasă, se va constata că

acțiunea sau activitatea respectivă va aduce profit agenției și va corespunde intereselor acesteia. În

teritoriu serviciile vor fi oferite prin intermediul filialelor la cel mai bun nivel cu putință, potrivit

reglementărilor legislative și în concordanță cu scopul și principiile de funcționare ale filialelor.18

Funțiunea financiar-contabilă

Departamentul se ocupa cu asigurarea resurselor financiare necesare atingerii obiectivelor

firmei precum și cu evidența valorică a mișcării intregului său patrimoniu.

Departamentul este alcătuit din trei subdepartamente: contabilitate, C.F.I. și administrativ.

Contabilitatea se ocupă cu inregistrarea și evidențierea valorică a resurselor financiare si materiale

ale agenției.

Are ca atribuții:

1. evidența analitică și sintetică a produselor realizate;

2. intocmește toate documentele necesare;

3. întocmește bilanțul contabil;

4. întocmește situația principalilor indicatori economico-financiari;

16 http://www. marshal .ro/

17 http://www. marshal .ro/

18 http://www.firmepenet.ro/Marshal-Turism-Srl-Cod-Fiscal-5511863.html

22

http://www.firmepenet.ro/Marshal-Turism-Srl-Cod-Fiscal-5511863.html

http://www.marshal.ro/

http://www.marshal.ro/

5. organizează, clasează, îndosariază și păstrează în arhivă toate documentele care stau la baza

operațiunilor contabile.

Înregistrarea contabilă a documentelor, a plaților și încasărilor se realizează cu ajutoul unui

program informatic.

Printre documentele contabile utilizate se numără : facturi fiscale personalizate, chitanțe

personalizate, ordine de plată, borderouri de incasări, borderouri de vânzări, registre de casă, extrase

de cont, chitanțe pentru cărtile de credit, vouchere și B.O.T.-uri.

C.F.I. - se ocupă cu verificarea respectării normelor legale cu privire la existența,

integritatea, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănesti cu care agenția e dotată. Are ca

atribuții:

- organizarea controlului financiar preventiv;

- executarea controlului;

- organizarea controlului financiar de fond;

- executarea controlului financiar de fond.

Este un serviciu pur tehnic și nu face interpretări cantitative.

Funcția de personal

Numărul de angajați al Marshal Turism Srl are o evoluție ascendentă cu scăderi în anii 2002

și 2004, când numărul mediu de angajați a fost de 47, respectiv 58. Din anul 1999 până în anul 2008

numărul de angajați a crescut cu 71, adică cu 151,06%.

Cei mai mulți angajați au fost în anul 2008 - număr persoane angajate: 118.

Cei mai puțini angajați au fost în anul 2002 - număr persoane angajate: 47.

Potrivit ultimului bilanț contabil (anul 2008) numarul angajaților Marshal Turism Srl, a crescut cu

15 persoane, adică cu 14,56 %, fața de anul precedent.19

2.1.3. Prezentarea şi analiza sistemului de management al agenției de turism Marshal Turism

“Marshal Turism” este reprezentant și agent al tuturor liniilor aeriene care operează în

București. Agenția este racordată la cele două sisteme internaționale de profil, Amadeus si

Worldspan, la cerere biletele de avion fiind insoțite de eticheta de bagaj personalizată. Biletele

19 http://www.firmepenet.ro/Marshal-Turism-Srl-Cod-Fiscal-5511863.html

23

http://www.firmepenet.ro/Marshal-Turism-Srl-Cod-Fiscal-5511863.html

comandate pot fi achitate prin numerar , prin cec, prin transfer bancar si cu ajutorul cartilor de

credit.

Pentru clientii permanenti acorda reduceri de 5% din tariful pentru “business” si 4% pentru

“economic”. Pe cursele TAROM se pot obtine anumite gratuitati. Pentru grupuri, agentia acorda

tarife preferentiale.

Calatoriile aeriene se efectueaza in conformitate cu conditiile generale de transport ale

pasagerilor si in baza instructiunilor mentionate pe biletul de avion, acestea fiind considerate

conditii generale ale unui contract incheiat intre compania de zbor si pasager.

Programul de operare al companiilor de zbor poate fi modificat de transportator fara instiintarea

agentilor sau pasagerilor.

În calitate de agenţie acreditată IATA, Marshal Turism:

- emite bilete de avion pentru orice companie aeriană: TAROM, AIR FRANCE, KLM,

BRITISH AIRWAYS etc.

- oferă informaţii legate de durata călătoriei, frecvenţele si orarele de zbor.

- oferă posibilitatea de a călătorii la cele mai mici preţuri ale unei companii aeriene

disponibile în momentul primirii solicitării clientului sau folosind zboruri de conexiune către

destinaţia finală.

- efectuează rezervări pentru bilete de avion conform solicitărilor clientului.

După efectuarea rezervării, le sunt comunicate clienţilor data limită pentru emiterea biletului,

condiţiile de anulare, condiţiile de schimbare a datelor de călătorie.

Astfel, agenţia îndeplineste 3 funcţii:

- funcţia comercială: vânzarea biletelor

- funcţia de intermediere: facilitează contactul între client şi prestator20

- funcţia de informare-promovare a acţiunilor turistice: pliante, brosuri21

2.1.4. Identificarea şi analiza misiunii

Misiunea organizaţiei (vocaţia, „credo-ul”, carta), punctul de plecare în elaboarea strategiei,

reprezintă un ansamblu de principii care ghidezăactivitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale

de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu aşteptările fireşti ale



24



deţinătorilor de interese. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmăreşte

asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute,în contextul conceperii şi

promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea

organizaţiei, scopurile, intenţiile,aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.

Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general, fie extins,

cuprinzând referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa deservită. Cel mai adesea, ea

menţionează orientarea comercială (principalii clienţi, aria geografică, piaţa produselor), domeniul

de activitate în care acţionează(produse/servicii, tehnologii, imagine publică), politica socială

(responsabilitatea faţă de comunitatea locală). Ca atare, enunţurile nu sunt menite să exprime

scopuri concrete, ci să redea o orientare generală şi o filosofie care să călăuzească organizaţia.

Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai multor

roluri ale acesteia:

• asigurarea consensului în cadrul organizaţiei, asupra scopurilor urmărite;

• furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a resurselor;

• dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor;

• stabilirea unui climat de armonie în organizaţie;

• considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese care se pot identifica

cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o

facă;

• formularea ţelurilor, a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în

obiective referitoare la eforturi, efecte, eficienţă, obiective care să poată fi uşor evaluate şi

controlate.

Declararea misiunii se face în mod explicit, în scris. 22

Clientela

Principalii clienți ai agenției "Marshal Turism" sunt firme care solicită servicii de călătorii

de afaceri, întâlniri, seminarii, congrese, conferințe, călătorii de plăcere, incentive tours, oferite

angajaților ca surse de motivare.

O categorie specială o constituie instituțiile statului: ambasade , ministere, camere de comerț,

Curtea de Conturi, agenții guvernamentale.

22 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145

25

O altă categorie de clienți o reprezintă societățile și companiile naționale și internaționale mari, ca:

Motorola, Danone, Coty Cosmetics, Coca-Cola, Microsoft E.ON , OMV.

În programul de marketing al agenției, clienții sunt diferențiați după venituri, nevoi și

proveniență, astfel:

- clienți persoane fizice române, cu venituri medii, care apelează la serviciile agenției pentru

B.O.T.-uri, vouchere și bilete de avion ( aduc 3% din cifrz de afaceri);

- clienți persoane fizice cu venituri mari care solicită serviciile departamentului de turism

intern și turism extern pentru excursii de plăcere și pentru ticketing;

- clienți persoane juridice români sau străini cu venituri mari care cer organizarea de misiuni

economice, servicii de protocol, ticketing ;

-clienți persoane fizice străine ce solicită serviciile departamentului incoming. Se observă că

numărul segmrntelor de clientelă este variat, în consecință agenția oferind servicii și pachete

turistice diverse.

2.1.5. Concluzii privind punctele forte și slabe

În produsul turistic oferit se materializează nu numai serviciile prestatorilor, ci şi serviciile

proprii ale agenţiei Marshal Turism, ceea ce contribuie la conferirea unui grad mai ridicat de

originalitate a produselor turistice şi la o mai mare satisfacţie pentru beneficiari, consumatorii

serviciilor cumpărate.

În turism se pot face plăţi cash, prin carduri, cecuri de călătorie sau voucher.

Pentru a beneficia de cele mai mici tarife este recomandat să se solicite rezervarea biletului

de avion din timp; de asemenea este bine să se aibă în vedere faptul că biletul cel mai ieftin este

supus de regulă unor restricţii (durata minimă/maximă a călătoriei, taxa pentru anularea/modificarea

biletului). 23

Agenţia Marshal Turism acţionează ca şi agent pentru companiile aeriene.24

Veniturile departamentului provin din cazare in hoteluri din toata lumea, pachete turistice

complete si programe la cerere, vacante individuale si de grup, turism de afaceri sau tematic,

organizari de simpozioane, congrese si actiuni “incentive” , croaziere, servicii de inchiriere auto si

asigurari de sanatate.

23 http://www.firme.info/marshal-turism-srl-cui5511863/


26


http://www.firme.info/marshal-turism-srl-cui5511863/

2.2. ANALIZA VOCAȚIEI

Competenţe cheie = caracteristici unicat care-i permit întreprinderii să realizeze în ritm rapid

noi produse/ servicii şi să-şi extindă capacitatea concurenţială (C.K.Prahalad, G.Hamel – The core

competence of organization, 1990)

Trăsături:

Consolidează identitatea firmei;

Creează sau contribuie hotărâtor la obţinerea avantajului concurenţial;

Imposibil sau dificil de imitat de competitori;

Oferă avantaje clienţilor prin calitate, preţ, distribuţie,

Fac dovada unei elasticităţi fiind transferabile şi altor produse decât cele iniţiale.

Poate indica situaţia firmei comparativ cu concurenţii:

Alarmă – competenţe banalizate la un nivel insuficient;

Supravieţuire – competenţe banalizate la un nivel care-i asigură paritatea competiţională;

Excelenţă – competenţe localizate şi transversale, distictive la un nivel care-i asigură avantaj

concurenţial cert şi durabil;

Potenţial avantaj concurenţial – competenţe distinctive la un nivel insuficient sau pentru care

nu există condiţii de valorizare;

Tatonare – competenţe localizate sau transversale, emergente pentru a căror exploatare nu

există certitudinea avantajului concurenţial25

Din analiza efectuată asupra activităţii desfăşurate în cadrul agenţiei "Marshal Turism" s-au

desprins o serie de concluzii ce vor fi prezentate în cele ce urmează.

Agenţia "Marshal Turism" s-a evidenţiat ca fiind un turoperator cu oferta variată ce

promovează şi distribuie în general pachete de servicii turistice

( produse globale ); agenţia a reuşit pe parcursul celor patrusprezece ani de existenţă

să-şi fidelizeze clientela, bucurându-se în acelaşi timp de o clientelă diversă, de o situaţie

economico-financiară pozitivă, clienţii fiind în general persoane fizice şi juridice, române şi străine

cu venituri medii şi mari.

25 Gheorghița Căprărescu, Managementul strategic al firmei de turism, Editura Wolters KluwerBucureşti, 2009

27

Însa, în cadrul activităţii agenţiei s-au identificat şi aspecte negative ca de exemplu

activitatea de marketing în cadrul agenţiei are un rol mai putin prioritar; deasemenea nu există un

departament de marketing de sine stătător activitatea lui fiind amestecată cu activitatea de

publicitate, astfel nici una dintre activităţi nu se realizează eficient.

De asemenea nu se realizează o promovare suficientă a mărcii "Marshal Turism" şi implicit a

imaginii agenţiei. Ca urmare a utilizării strategiei de piaţă realizată de personalul agenţiei , în ultima

perioadă cheltuielile au crescut aşa de mult încât ating aproape nivelul cifrei de afaceri.

Un lucru bun este însă existenta investiţiilor în sensul deschiderii unor noi birouri şi oficii în

diferite oraşe mari ale ţării. Acesta va conduce la o mai bună promovare a agenţiei pe piaţa internă,

la diversificarea pieţei şi a gamei de clienţi.

În analiza economico-financiară efectuată se remarcă o rată a rentabilităţii scăzută, însă

agenţia reuşeşte să obţină profit, activitatea pe ansamblu dovedindu-se eficientă.Strategia utilizata de

agenţie s-a dovedit a fi eficienta numai în atingerea obiectivelor financiare (creşterea cifrei de

afaceri, creşterea veniturilor, creşterea profitului), cu toate că în ultimul an analizat se remarcă o

scădere a profitului.

Se constată de asemenea o evoluţie oscilantă a numărului de acţiuni turistice, drept pentru

care în viitor se recomandă utilizarea unei noi strategii, care să fie adaptată la schimbările ce au

intervenit pentru ca agenţia să aibă o activitate eficientă şi rentabilă. În ceea ce priveşte politicile de

marketing utilizate de agenţie se observă că politica de produs a fost orientată în sensul utilizării

unor strategii de produs, care să ducă la creşterea vânzărilor de produse şi servicii turistice, la

sporirea gradului de răspandire pe piaţa a produselor, la diferenţierea produselor faţă de cele ale

concurenţilor.

Politica tarifară a fost concepută în sensul maximizării profitului şi vânzărilor de produse,

recuperării investiţiilor, asigurării unui nivel optim al raportului calitate-preţ şi unei mai bune

poziţionări a produselor faţă de cele ale concurenţei.

Politica de distribuţie utilizată nu este foarte bine conturată, ea utilizează strategii care stimulează

agenţii ce comercializează produsele turistice concepute de agenţie; stimularea se realizează prin

acordarea unor gratuităţi, a unor reduceri şi a unor prime de motivare.

Politica de promovare se ocupă cu promovarea produselor globale, diferentiaţe temporar şi

pe segmente de consumatori, ţinându-se astfel cont de sezonalitatea cererii turistice.

Ca o concluzie generala se poate spune că strategia utilizată de "Marshal Turism" este doar

un ghid, ea desemnând calea ce trebuie urmată, materializarea ei realizându-se prin utilizarea unui

ansamblu coerent de acţiuni ce trebuie pus în acţiune prin intermediul unor programe menite să

28

optimizeze eforturile depuse şi să maximizeze efectele asteptate.

.

29

Analiza capabilităţii strategice a SC. MARSHAL TURISM SRL

Documents

Transcript of Analiza capabilităţii strategice a SC. MARSHAL TURISM SRL