Bancpost

1.Prezentarea companiei 1.1 Date de identificare a agentului economic

Coordonate Oficiale

Denumire legala: S.C. Bancpost S.A.

Forma legala: Societate pe actiuni

Sediul Central:

Calea Vitan 6-6A, Tr. B si C, Et. 3-8, Sector 3031296 Bucuresti, România 

Registrul Comertului: J40/9052/1991

Cod Unic de Inregistrare: RO 404416

Registrul Bancar: PJR-40-013/1999

Capital Social: 448.255.012,00 RON  (capital subscris si integral varsat)

1.2 Conducerea firmei:

Elena Petculesc - Presedinte de onoareMihai Bogza - Presedinte al Consiliului de AdministratieManuela Plapcianu - Director General Ioannis Kougionas – Director General AdjunctPhilippos Karamanolis - Director General AdjunctCristian Petrec - Director General AdjunctMichalakis Ionides - Director General Adjunct

1.3 Istoricul firmei

In procesul restructurării Sistemului Bancar Românesc, proces demarat în 1989, la 1 iulie 1991 a fost înfiinţată Societatea Comercială BANC POST S.A., pe baza unei hotărâri a Guvernului României (H.G. nr. 448/27.06.1991). Banc Post S.A. a fost creată împreună cu 4 regii autonome,POŞTA ROMÂNĂ, ROMTELECOM, RADIOCOMUNICAŢII, INSPECTORATUL GENERAL AL RADIOCOMUNICAŢIILOR, prin desprinderea lor din fosta regie de interes naţional ROM POST TELECOM, fiindu-i atribuită o parte din patrimoniul acesteia. BANC POST S.A. se constituie ca societate comercială pe acţiuni, organizată în conformitate cu legile în vigoare şi funcţionează ca persoană juridică. De la început Banc Post S.A. a primit de la Banca Naţională a României licenţa pentru operaţiuni caracteristice unei bănci cu profil universal. Plecând de la principiul care guvernează activitatea bancară curentă a României, dar şi pentru a-şi ajuta şi proteja clienţii de la început, Banc Post S.A. şi-a stabilit ca scop dezvoltarea dinamică şi diversificarea activităţilor sale. Banc Post a fost înfiintata la 1 iulie 1991, cu un capital social de 226 milioane lei, în urma reorganizarii sectorului comunicatiilor. În scurt timp îsi formeaza o retea teritoriala impresionanta si îsi câstiga un loc important pe piata bancara româneasca. Daca în 1992 Banc Post avea 13.000 de clienti, în prezent numarul acestora este de 2,7 milioane. Numarul de conturi deschise la Banc Post a cunoscut de asemenea o crestere exponentiala. Daca în primul an de activitate clientii aveau deschise circa 28.000 de conturi, aceasta cifra a ajuns în prezent la peste 3 milioane de conturi. Fiind una dintre cele mai performante banci românesti, dotata cu un sistem informatic integrat, BANC POST deserveste în timp real o structura diversificata de clientela prin cele 150 de unitati amplasate în toate judetele tarii. În plus, în baza unui acord comercial încheiat cu Compania Nationala Posta Româna, Banc Post ofera produse si servicii si prin intermediul a peste 2.650 de oficii postale, facilitând astfel accesul unui numar cât mai mare de clienti la portofoliul de produse ale bancii. BANC POST este unul dintre principalii emitenti de carduri pe piata româneasca, cu peste 1,650,000 de carduri emise si o retea de 500 ATM-uri si 1527 POS-uri. Banca este lider pe piata cardurilor VISA din România. Volumul activitatii de carduri a condus la dezvoltarea pachetului de servicii "Contul Total" ce permite efectuarea de plati electronice direct de la ATM si obtinerea unui overdraft pentru contul de card. Contul Total include de asemenea serviciile de mobile banking SmartTel(TM)SMS, 3G si WAP. Banc Post a dezvoltat solutii de avant-garda precum Home Banking si

Internet Banking, menite a satisface nevoile din ce în ce mai sofisticate ale clientilor sai. În plus, Bancpost a fost prima banca din România care a implementat sistemul eTax (plata electronica a taxelor si impozitelor locale), în strânsa cooperare cu autoritatile locale. BANC POST ofera de asemenea posibilitatea efectuarii de transferuri rapide, prin sistemele Western Union si Eurogiro. Banc Post si-a propus o misiune extrem de ambitioasa, sa devina una dintre primele 3 banci din Romania. Pentru a atinge acest deziderat banca va adopta o politica agresiva de cucerire a segmentelor de piata, oferind o gama de produse si servicii de înalta calitate, bine gestionata, eficienta si atractiva. Actionarul majoritar al Bancpost este Eurobank EFG (EFG Eurobank Ergasias S.A.), una dintre cele mai mari companii listate la Bursa de Valori din Grecia din punct de vedere al capitalizarii bursiere si membra a EFG Group din Geneva.

2. Modelul Porter

Analiza modelului Porter

Modelul Porter cupreinde urmatoarele elemente: Rivalitatea intre concurentii existenti Produsele substituibile Furnizori Clienti Concurentii potentiali

2.1 Rivalitatea intre concurentii existenti.

In sistemul bancar competitia esti „deosibit de acuta”, iar produsele si serviciile sunt din ce in ce mai ieftine. Analiza concurentei cuprinde mai multe elemente:

PRETUL. La total active, Banca si-a mentinut la finele anului 2006 pozitia a sasea in topul bancilor din Romania,cu o cota pe piata de 4,5% intr-un mediu cu o competitie acebra si intr-o perioada in care cota pe piata a primelor 10 banci din sistem a scazut cu 2,14%.

Banca a inregistrat o crestere a cotei pe piata cu 2,34% la creditele ipotecare si cu 0,9% la creditele acordate companiilor,in timp ce cota pe piata pe segmentele de credite de comsum a scazut cu 1,04%.

CALITATEA. Pe parcursul anului 2006 s-au creat premisele unei dezvoltari accelerate a activului Bancii in relatia cu companiile mijlocii si mari,prin implementarea unui model unic de business, orientat cu precadere spre lalura comerciala a relatiilor cu companiile. Astfel o retea de centre de afaceri si de birouri-satelit ale acestora, pozitionate in orase cu potential economic ridicat, ofera solutii financiare fexibile companiilor mijlocii,in timo ce Directia Comapnii Mari din cadrul centralei Bancii gestioneaza relatia co companiile mari. Noua structura ofera companiilor un interlocutor dedicat, in masura sa indentifice cele mai potrivite solutii de creditare, investitii,leasing si evoluare adaptate fiecarei afaceri.

Bancpost ofera clientilor sai produse integrate care asigura satisfacerea celor mai sofisticate cerinte.

NIVELUL DE INOVABILITATE este un element de analiza ce poate genera elemente contradictorii.

Bancpost continua strategia de dezvoltare si eficientizare a retelei de unitati, in paralel cu procesul de modernizare in concordanta cu noile standarde de indentitati corporative: vizibilitate si accesibiliate foarte buna, spatiu deschis, elemente noi de promovabilitate proiectate astfel incat clientul sa fie complet informat,dar si mai bine orientat. Mai mult, toate unitatile Bancpost dispun de un nou program IT performant, de operatiuni optimizate si de o structura a personalului cu noi roluri si responsabilitati. In sucursale a fost formata o puternica forta de vanzari,dinaizata de o solida cultura de vanzari,care,impreuna cu politica de preturi, constituie cele mai importante mijloace de crestere a volumului activitatii Bancii. SERVICIILE. Bancpost ofera o gama larga de servicii si de calitate

cel putin egala fata de concurenta.Bancpost isi concentreaza eforturile catre cresterea eficientei in vanzari, folosind in acest scop resurse inteligente de marketing, ofiteri specializati in toate sucursalele, in masura sa ofere solutii bancare perfect adaptate nevoilor clientilor, instrumente de analiza si de cunoastere a clientului, precum si un nou stil de a oferi servicii clientilor. In final,rezultatul tuturor acestor actiuni este o cultura orientata spre client, care incurajeaza fiecare angajat al Bancii sa-si directioneze toate activitatile spre excelenta.

PROMOVAREA se realizeaza la o intensitate comparabila cu celelalte banci.

RETEAUA DE DISTRIBUITORI. Canale alternative de distributie. Una din preocuparile principale Bancpost a fost aceea de a sustine stilul dinamic de viata si nevoile clientului bancar modern prin dezvoltarea de canale de distributie a serviciilor sale si prin optimizarea permanenta a acestora. Astfel,serviciul Infoline Bancpost a fost extins, asigurand asistenta pentru majoritatea produselor si serviciilor regasite in oferta Bancpost, dar si servicii suplimentare : calculul ratelor pentru produsele de creditare, programari de intalnire la sediile Bancii, furnizarea statusului aplicatiilor pentru credetele de consum, livrarea documentatiei necesare pentru dosarele de credit si altele.

2.2 Produsele substituibile

Nu se pot determina clar produse substituibile, deoarece domeniul despre care este vorba este cel bancar. Deci produsele substituibile (daca putem numi asa serviciile celorlalte banci) nu constituie o amenintare.

2.3 Furnizorii. Bancpost isi deruleaza activitatea de achizitionare de bunuri si servicii in baza unui set de politici si proceduri care asigura echidistanta si transparenta modului de selectie a furnizorilor sai si stabiles criterii uniforme, echitabile si eficiente de evaluare, bazate pe raportul calitate/cost, pozitionare pe piata, promptitudine s.a. Ca urmare, Banca si-a definit in timp o lista de furnizori stabili, traditionali, cu care si-a dezvoltat relatii bune de colaborare. Centralizarea activitatilor de logistica a determinat pe de o parte eficientizarea proceselor de achizitii si reducerea semnificativa a costurilor, iar pe de alta parte a adus imbunatatiri vizibile in relatia dintre Banca si furnizorii sai: o mai buna comunicare, planificare si colaborare. Un accent deosebit a pus si pe externalizarea riscurilor si activitatilor nonbancare, urmarindu-se uniformizarea strandardelor de calitate la nivelul intregii retele de unitati.

2.4 Clientii

Bancpost a reusit in cei 15 ani de activitate sa isi consolideze un portofoliu extins de clienti, care acopera tot spectrul consumatorilor de servicii financiar-bancare ridicat in Romania. Noua viziune a bancii prevede orientarea dinamica a intregii activitati spre client, crestera ponderii segmentale de clientela medie si de varf si fidelizarea acestora. Plecand de la ideea : „Calitatea deschide drumul spre succes”, Bancpost a avut ca principal obiectiv crearea unor noi procese si proceduri interne prin care sa faciliteze promovarea calitatii si crestrea gradului de satisfactie a clientilor.

2.5 Concurentii potentiali

Chiar daca nu este foarte puterniva concurenta in acest domaniu,este bine ca potentialii concurenti sa fie cat mai putine. Exista niste bariere de ntrare care fac dificila patrunderea pe piata a unor noi competitori.

3. Stakeholderii firmei

Bancpost promoveaza cu consecventa o politica concentrata pe construirea de parteneriata de succes pe termen lung, prin adaptarea rapida la cerintele tot mai exigente ale clientilor si prin implementarea de noi tehnici, procese operationale, instrumente si servicii cu efecte imediate asupra perfectionarii calitatii activitatilor. Elementul cheie al acestei politici il reprezinta calitatea resurselor umane, calificarea acestora la standardele internationale in asa fel incat sa poate face fata provocarilor actuale de pe

piata financiar-bancara atat nationala, cat si internationala, in contextul aderarii Romaniei la Uniunea Europeana. Performantele personalului dinBancpost sunt subsumate criteriilor de eficienta, fiind rezultaul unui proces complex, initiat inca de la infiintarea Bancii.

3.1 Structura personalului Bancpost în 2006

La finele anului 2006, numarul total de angajati era de 3.280 , din care 1.112(34%) lucrau in Centrala Banciisi 2.168(66%) in retea. Varsta medie a persolalului a fost de 37 de ani. Angajatii cu studii superioare au avut o pondere semnificativa, reprezentand 68% din numarul total de angajati. Distributia personalului in functie de sex p anul 2006 a fost:

Personal de sex feminin a fost de 2.330 de angajati, adica 71% din totalul angajatilor

Personal de sex masculin a fost in numar de 950, adica 29% din totalul angajatilor

3.2 Recrutare si selectie Criteriile si metodele de selectie pentru posturile din retea au pus accent in principal pe abilitatile de comunicare, vanzare si negociere, pe orientarea catre client, precum si pe abilitatile tehnice. Bancpost urmareste atragerea segmentului tanar si se preocupa totodatade formarea acestuia, implicandu-se in postarea de anunturi in cadrul facultatilor cu profil economic, spre ai ii oferi posibilitatea de a candida la posturile vacante sau de a efectua strategii de practica in Banca.

3.3 Instruire si dezvoltare

Activitatea de pregatire a angajatilor se desfasoara in conformitate cu planul de treining stabilit, avandu-se in vedere dezvoltarea conostiintelor si a competentelor profesionale. O initiativa deosebita a anului 2006 a fost lansarea programului „Initiere in activitatea bancara”, dedicat noilor angajati din Banca.

4. Analiza SWOT

4.1. ANALIZA SWOT – prezentare teoretică

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats” (Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă. „Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi comercializarea de bunuri si servicii. „Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediulintern si mediul extern al unei organizatii. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influentaimpactul acestor forte in avantajul organizatiei.

4.2 PUNCTE TARI.

- Posesia unui sistem de securitate informatica intra-organizationala superior sistemului C.I.A. - O infrastructura fiabila pentru tehnologia informatiei. - Protectia proactiva contra „programelor malitioase” - Reputatie buna pentru serviciile oferite clientilor. - Existenta unui plan de contingenta pentru riscurile cu probabilitate mare. - Existenta unei directii strategice lipsite de confuzie pe care avanseaza compania/organizatia. - Existenta unei clientele fidele - Caracteristici ale ofertei (produs / serviciu) care o disting de cea a concurentei - Valorificarea optima a experientei si pregatirii profesionale a specialistilor si colaboratorilor firmei - Oferirea unor pachete informative complexe, adaptate nevoilor si particularitatilor clientilor - Facilitarea accesului la cele mai recente informatii din domeniul antreprenorial - Utilizarea unor mijloace moderne de informare si instruire - Stabilirea unor parteneriate strategice cu institutii si organizatii publice si private implicate in dezvoltarea antreprenoriatului - Evaluarea eficientei serviciilor oferite si imbunatatirea lor permanenta - Deţine poziţia de lider sau de vârf de piaţă; - Existenţa unei imagini favorabile - Banca functioneaza într-un domeniu strict reglementat si supravegheat; - Urmarirea evolutiei indicatorilor financiari calculati se efectueaza conform standardelor internationale de contabilitate; - Situatiile financiar-contabile întocmite sunt corecte - Auditul financiar independent este realizat de firme de audit specializate

- Exista o retea relativ extinsa de unitati teritoriale; - Comunicarea si transferul informatiilor se realizeaza în timp real; - Banca detine o tehnologie informationala specializata; - Banca dispune de personal capabil de-a fi calificat si instruit suplimentar. - Experienta profesionala; - Educatia, cumuland-o pe cea academica cu aceea dobandita "on-the-job" si prin programe de training; - Asa-numitele abilitati transferabile (comunicare, lucrul in echipa, leadership etc.) - Caracteristici personale (etica profesionala, auto-disciplina, rezistenta la stres, lucrul in conditii de presiune, creativitate, optimism, energie); - Contactele personale / reteaua de prieteni-cunostinte; - Implicarea sau interactiunea cu diverse grupuri sau asociatii profesionale. - Imbunătăţirea activităţii pe linie organizatorică - Deschiderea de noi unităţi operative (agenţii); - Alinierea structurii reţelei teritoriale la sistemul internaţional, prin încadrarea unităţilor pe trei niveluri: sucursală, reprezentanţă, agenţie; - Realizarea gradării sucursalelor (gr. O, gr. I) şi agenţiilor (gr. I, gr. II) în funcţie de aportul economic al acestora la rezultatele generale ale băncii.

4.3. PUNCTE SLABE. - Lipsa de tinte manageriale clare ; - O delegare insuficienta a parcelelor de putere si a responsabilizarilor ; - Lipsa de motivatie a personalului ; - Absenta unor cunostinte specifice necesare lucrului in departamentul respectiv, desi saufacut angajari noi de personal; - Lipsa de cunoastere a potentialului propriu (supraevaluarea acestui potential) ; - Lipsa de disciplina ; - Lipsa unor patente care sa protejeze legal inventiile si inovatiile proprii. - Lipsa unei ‘imagini de marca’. - Lipsa de cunostinte necesare elaborarii unui plan de afaceri sau a unei cereri de finantare

- Unele directii/ departamente din banci au anumite atributii reduse, timide, în domeniul asigurarii calitatii serviciilor bancare oferite clientilor, dar numai pe lânga alte multiple atributii. Aceasta situatie se datoreaza faptului ca în mai toate bancile nu exista preocupari în sensul identificarii coerente si sistematice a asteptarilor si nevoilor explicite si implicite ale clientilor ca si a reactiilor acestora, precum si în scopul stabilirii abordarilor necesare pentru ca aceste asteptari si nevoi sa fie satisfacute în mod optim; - Cheltuielile indirecte sunt ridicate; - Nu se întreprind actiuni sustinute pentru a cunoaste gradul de satisfactie a clientilor si a lua masurile care se impun (ca o consecinta directa a afirmatiei anterioare).

4.4. OPORTUNITATI

- Oportunitati pot rezulta din perceptii pozitive ale pietei despre oferta organizatiei. - Facilitati oferite tinerilor in vederea initierii unor afaceri - Oportunitati de finantare a unor afaceri - Aderarea României la Uniunea Europeana presupune acceptarea si luarea tuturor masurilor care sa permita libera circulatie a serviciilor, inclusiv a celor financiar- bancare; - Confruntarea bancilor din România, în viitorul apropiat, cu anumite banci, inclusiv straine, care au conceput, implementat si certificat un sistem de management al calitatii; - Cresterea tot mai accentuata a concurentei pe piata româneasca a serviciilor bancare si accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienti si fidelizarea celor existenti, mai ales prin calitatea produselor si serviciilor oferite dar si mentinerea acesteia în timp; - Banca, prin natura si specificul activitatii lor, lucreaza în domeniul reglementat. Deci, le va fi astfel relativ simplu sa-si adapteze normele, instructiunile si reglementarile la cerintele standardelor familiei ISO 9000; - Piata bancara româneasca are un mare potential, existând o cerere mare pentru produse si servicii bancare cât mai diversificate, integrate si adaptate nevoilor, cerintelor si asteptarilor clientilor; - Creditele acordate sunt monitorizate, iar cele devenite neperformante se situeaza la un nivel acceptabil, comparabil cu acela al unor tari din zona; - Sistemul national de plati electronice functioneaza conform standardelor si cerintelor internationale;

- Centrala Incidentelor de Plati a eliminat o parte din aventurierii lumii afacerilor; - Clienti tot mai exigenti doresc si asteapta înnoirea continua a ofertei de produse si servicii bancare. - Tendinte pozitive in domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de munca sau posturi (crestere la nivel local/regional/national, globalizare, progres tehnologic); - Oportunitati ce pot fi create prin cresterea nivelului educatiei; - Creşterea rapidă a pieţei; - Posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii;

- Existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente - Existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente; - Posibilităţi de integrare verticală; - Manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente; - Posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase; - Posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

4.5. AMENINTARI.

- Intruziunea 'programelor malitioase' in sistemul informatic al organizatiei/intreprinderii care este conectata la Internet reprezinta si ea un risc sau o amenintare - Obstacole evidente (declinul mediului economic, intensificarea concurentei, pierderea clientelei ) - Schimbari tehnologice - Actiuni directe ale competitiei care va pot scoate din afaceri (oferirea unor produse / servicii calitativ superioare, reduceri de preturi etc.) - Probleme de natura financiara - Resurse financiare relativ limitate destinate initierii unor afaceri - Capacitate redusa de plata a clientilor tineri - Gradul scazut de bancarizare si slaba reprezentare în teritoriu ; - Neîncrederea - partiala - a consumatorilor din România în sistemul bancar ; - Existenta unor costuri mari la nivel de client. Creditul este scump, iar leasing-ul nu reprezinta înca un concurent redutabil; - Birocratia bancara ocupa aproximativ 8% din personalul unei banci (care nu face decât raportari catre autoritati) ;

- Românii „tin la saltea” cam tot atâtia bani cât exista si circula în sistemul bancar - Mentalitatile, atitudinile si comportamentele învechite ale managerilor si angajatilor bancilor genereaza ignorarea nevoilor, cerintelor si asteptarilor clientilor; - Nivelurile scazute de responsabilitate organizationala si sociala ale unor manageri de banci; - Ignoranta sau suficienta managerilor bancilor în legatura cu problemele calitatii; - Lipsa implicarii personale a managerilor de vârf în problemele calitatii, fie din ignoranta, fie din dezinteres, fie din ambele cauze ; - Tendinte negative in domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de munca; - Concurenta absolventilor/colegilor de facultate; - Concurenti cu experienta, abilitati si cunostinte superioare; - Concurenti cu abilitati de prezentare la interviuri superioare; - Concurenti cu CV-uri mai ample si impresionante; - Obstacole intalnite de-a lungul carierei (lipsa oportunitatilor, a educatiei potrivite, chiar a sansei); - Posibilitati reduse de avansare in domeniu, concurenta fiind acerba; - Posibilitati reduse de dezvoltare in domeniu, astfel incat scade "atractivitatea" din partea pietei si gradul de solicitare pentru recrutari; - Ai cunostinte si abilitati ce nu mai sunt necesare pietei; - Companiile nu intentioneaza cresterea numarului de angajati - Adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; - Intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional; - Schimbări demografice nefavorabile; - Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor; - Creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei; - Intrarea unor noi competitori pe piaţă; - Cererea crescândă pentru produse de substituţie; - Presiunea crescândă a concurenţei; - Puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor; - Vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri

5. Concluzii

În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor se poate concluziona că BancPost:

- este o societate profitabilă;- are un management modern;- are o structură organizatorică optimă;- posedă o bază tehnico-materială modernă în proporţie de

aproximativ 80%;- are o cultură organizaţională bună;- are produse diversificate şi de bună calitate;- a obţinut profit constant;- are posibilitatea de integrare verticală;- are posibilitatea de a se menţine printre liderii de piaţă zonali şi

chiar naţionali.

Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii şi a mediului extern general şi specific.

Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorităţi) şi elimină în mare măsură surprinderea în cazul ameninţărilor.

Cuprins

1. Prezentarea comapaniei1.1 Date de indentificare a agentului economic1.2 Conducerea firmei1.3 Istoricul firmei

2. Modelul Porter2.1 Rivalitatea intre concurentii existenti2.2 Produsele substituibile 2.3 Furnizori2.4 Clienti2.5 Concurentii potentiali

3. Stakeholderii firmei3.1 Structura personalului Bancpost3.2 Recrutare si selectie3.3 Instruire si dezvoltare

4. Analiza SWOT4.1 Analiza SWOT – prezentare teoretica4.2 Puncte tari4.3 Puncte slabe4.4 Oportunitati4.5 Amenintari

5. Conclizii 6. Biografie

Biografie:

1. Bogdan Băcanu „Practici de management strategic”, editura Polirom,2006 ;

2. Bogdan Băcanu „Management strategic”, editura Teora 2000 ;3. http://www.bancpost.ro/

4. Raport anual Bancpost