INTRODUCERE Calitatea i consumatorul au devenit cele mai importante obiective ale managementului secolului 21. n prezent, prin calitate se nelege mai mult dect noiunea tradiional a calitii produselor i serviciilor ntlnit n anii precedeni. Definiiile actuale acoper mbuntirile (scderea) n costul produselor, performanele n distribuirea acestora, timpul de ajungere a produsului pe pia precum i rspunsul la schimbrile pieei. Aceste noi tendine determin noi reorientri n perceperea calitii de la nivelul cel maide jos pn la nivelul cel mai ridicat, spre analiza satisfacieiconsumatorului. Nu putem vorbi despre calitate fr s vorbim despre informaie. Marfa se afl ntr-un mediu saturat de informaii utile sau nu. Aspectele calitii mrfurilor n relaie cu consumatorul se regsesc n informaii care ne vor ajuta n elaborarea de modele ale calitii i satisfaciei utilizatorului. Principalii factori care evideniaz competitivitatea sunt evideniai prin utilizarea capacitii de adaptare la cerinele pieei, exigenele clienilor, satisfcnd cerinele consumatorilor printr-o structur sortimental i specificaiile cerute produselor n cazul unor piee libere i a liberei concurene fiind cerina fundamental pentru succesul unei organizaii . Competitivitatea unei organizaii sunt calitatea produsului prin planificarea calitii care duce la dezvoltarea de produse i procese care satisfac cerinele clienilor. mbuntirea calitii produselor este influenat de factorii economici n contextul desfurrii activitii de realizare a unui produs i au o influen decisiv asupra constituirii i functionrii acesteia. Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele pentru implementarea conducerii calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale. Tema acestei lucrri de disetaie este ASPECTE PRIVIND ASIGURAREA CALITII PRODUCIEI LA S.C. SibDress S.A. i am ales aceast tem deoarece este o problem de maxim importan n contextul economiei actuale i lucrez la SibDress. Lucarea este structurat pe 3 capitole astfel: Capitolul 1 trateaz noiunile teoretice referitoare la managementul calitii. Capitolul 2 prezint date generale referitoare la societatea unde s-a realizat studiul de caz. Capitolul 3 trateaz situaia existent n privina asigurrii calitii produciei n cadrul societii respective. n urma analizei efectuate n studiul de caz s-au desprins concluziile i recomandrile pentru mbuntirea activitii firmei. Pentru realizarea lucrrii s-a consultat un bogat material bibliografic din literatura de specialitate precum i o serie de site-uri ce sunt prezentate n bibliografia de la finalul.

5

Sistemul de management este partea vizibila a managementului, fiind alcatuit din elemente de natura metodologica, decizionala, informationala, organizatorica, psihosociologica, motivationala, etc. si relatiile ce se stabilesc intre acestea pentru realiza rCAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL CALITII ASPECTE TEORETICE

1.1.

Conceptul de calitate definiie, caracteristici

Noiunea de calitate a produselor i problemele legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe oameni cu mult timp n urm. Dup unii autori, cuvntul calitate sau qualitas i are originea n latinescul qualis care are nelesul de fel de a fi. Literatura de specialitate furnizeaz un numr considerabil de definiii date conceptului de calitate. Dup unii specialiti, calitatea produselor este considerat satisfacerea unei necesiti; gradul de satisfacere a consumatorului; conformitatea cu caietele de sarcini; ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil; un cost mai mic pentru o utilizare dat. n activitatea practic, pentru definirea calitii se utilizeaz o serie de termeni ca, de exemplu: calitatea proiectat (calitatea concepiei) reprezint msura n care produsul proiectat asigur satisfacerea cerinelor beneficiarilor i posibilitatea de folosire, la fabricaia produsului respectiv, a unor procedee tehnologice raionale i optime din punct de vedere economic; calitatea fabricaiei desemneaz gradul de conformitate a produsului cu documentaia tehnic. Acesta se realizeaz n producie i este determinat de procesul tehnologic, echipamentul de producie, activitatea de urmrire i control, manopera, etc.; calitatea livrat, reprezentnd nivelul efectiv al calitii produselor livrate de furnizor. Pe msura dezvoltrii produciei industriale, pe msura creterii i diversificrii cererii de producie, noiunea de calitate a produsului a evoluat i s-adiversificat, vorbindu-se despre: -calitatea potenial, reprezentand calitatea produsului dup proiectare, nainte de asimilarea lui n fabricaie; -caliatea parial, reprezentnd raportul dintre calitatea obinut i cea cerut; -calitatea realizat, acea calitate rezultat n urma verificrii la captul liniei de producie: -calitatea asigurat, calitatea care rezult pe baza unui program unitar cuprinznd toate activitile de control ale calitii (prevenire, msurare i aciune corectiv); -calitatea total, n care se integreaz gradul de utilitate, economicitate, estetica, etc. Calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i confer acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Odat cu progresele nregistrate n industrie, calitatea nu mai este doar un concept filosofic, ci i unul economic. Rolul calitii n economie a crescut considerabil ncepnd cu anii 80, cnd datorit reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire.

6

Impactul calitii asupra economiei a avut consecine de alt natur i amploare dect n filosofie. n concepia actual calitatea a devenit o preocupare general a tuturor organizaiilor i se realizeaz prin intermediul managementului. Conceptul de calitate n economie se bazeaz pe teoria semnificaiei elaborat de Ioachim Von Uexkll. Corespunztor acestei teorii imaginea unui produs este reprezentat de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezint o nsuire a produsului care l difereniaz de altele i deriv din valoarea sa de ntrebuinare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie social. Caracteristicile calitative exprim tocmai modul n care se realizeaz utilitatea, nivelul de satisfacie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea n managementul calitii se urmrete identificarea i msurarea acestora pentru a cunoate nivelul la care oferta productorului se ncadreaz n cerinele utilizatorilor. Analiza calitii produselor necesit mai nti o mprire a acestora pe clase de calitate, n interiorul crora produsele au caracteristici tipologice comune1. Diferenierea calitativ se face ntre clase. Deoarece bunurile i serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerinelor sociale, pentru productori este important cunoaterea acestora; ncadrarea n nevoia social este prima condiie a existenei calitii, deoarece un bun care nu rspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate. Referindu-se la cerine, Standardul ISO-9000/2000 le clasific n: materiale, spirituale, sociale, ecologice (dup cum o face i tiina economic) i au un caracter dinamic determinat de evoluia progresului tehnic. Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor i serviciilor este necesar cunoaterea tuturor celor implicai n realizarea i utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul i societatea n ansamblul su. n teoria semnificaiei, acetia sunt cei care i pot expune punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toi calitatea se manifest n perioada de utilizare a produsului, dar analiza calitii nu se poate rezuma numai la aceast perioad, ci trebuie extins i la celelalte2: conceperea i fabricarea, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de munc ncorporat n produs; realizarea comercial, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizeaz efectiv utilitatea produsului, caracterizat prin atingerea parametrilor proiectai i fiabilitate. Rezult c productorul nu poate face abstracie de competitivitate i munca nglobat n produs, atunci cnd analizeaz calitatea i utilitatea, c beneficiarul acord atenie n primul rnd utilitii produsului, dar analizeaz i situaia pieei i comportarea n timp a produsului, iar societatea, la rndul ei, este interesat de protecia consumatorilor i de existena unei concurene reale pe pia. Pornind de la aceste precizri, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat, alctuit din caracteristicile calitative tipologice i alte caracteristici mai puin semnificative. Standardul ISO 9000/2000, n care se prezint terminologia calitii, definete calitatea ca o mulime de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu, care i confer capacitatea de a satisface exigenele explicite i pe cele implicite. Din cele prezentate pn aici rezult c prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag numai nivelul tehnic al acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor cerinelor, ci i aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficiena i competitivitate corespunztor intereselor productorului etc. Conceptul de calitate este un element fundamental al comportamentului uman, care a evoluat n timp de la noiunea de control de calitate (anii '60), la asigurarea calitii1 2

S.C., Ionescu, Excelen industrial, Editura Economic, Bucureti, 1997 S.C., Ionescu, Excelen industrial, Editura Economic, Bucureti, 1997

7

(QA) (anii '70), tinznd ctre managementul calitii totale (TQM). De multe ori aceste noiuni sunt confundate ntre ele. Relativ la definirea noiunii de calitate am ales, din multitudinea de definiii, pe cele mai reprezentative pentru perioada actual, cele care arat cel mai bine acest fenomen att din punctul de vedere al noiunii n sine ct i al managementului calitii: 1) Totalitatea particularitilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care se refer la capacitatea acestora de a satisface o nevoie explicit sau implicit. [ISO, 1994] 2) Din punctul de vedere al unei organizaii, nelegerea calitii trebuie s fie ca un consens al tuturor celor implicai de a face bine de prima dat ceea ce au convenit s fac, ceea ce joac rolul scheletului, dup cum finanarea reprezint nutriia, iar sistemul de relaii, spiritul. [Crosby, 1992] Chiar n afara lumii teoriei economice, termenul de calitate este un concept extrem de important. Profesionitii din sferamarketingului, politicienii i ageniile de tiri ne bombardeaz, zilnic cu acest termen: se ajunge pn acolo nct calitatea devine o meserie n sine. Ea definete abilitatea de a conduce, de a fi competitiv pe piaa mondial i de a excela n munc i n management; ea legitimeaz pe productorii de bunuri i servicii, iar ntr-un anume sens devine un raison detre al productorului ca fiin economic. Pe de alt parte, n teoria economic calitatea este studiat ntr-un mod puin diferit: economitii studiaz calitatea i satisfacia consumatorului n sensul n care ea poate fi chiar exprimat i prin cantitate (n sensul c, nici un produs, dac nu este perceput a fi de calitate nu va fi vndut n cantiti mari i deci nu va fi produs; nu avem n vedere excepiile care mai exist - ci de produsele din pieele rilor dezvoltate). Bunurile i serviciile evolueaz, schimbndu-i n mod sistematic n timp caracteristicile fizice, i modul de a fi percepute i solicitate de ctre consumatori. Studiul bunurilor i serviciilor n relaie cu consumatorul a ocupat, pn acum, un loc mai modest n zona tiinelor economice din dou motive: - fiind un fenomen de lung durat, schimbrile n domeniul bunurilor i serviciilor sunt umbrite de schimbrile din mediul instituional, politic etc. ce domin societatea contemporan; cnd produsul este studiat, interesul este focalizat asupra nivelului preului; cnd se studiaz calitatea acestuia, atenia cade asupra schimbrii tehnologice(n cazul nnoirii), i asupra comportamentului consumatorului (marketing) n cazul schimbrii gusturilor. Dar dezvoltarea exploziv a produciei, apariia de noi i noi mrfuri fac ca, n societatea contemporan, rolul tiinei mrfurilor s creasc i s se impun noi abordri n aceast tiin economic, legate de noi concepte n problematica produsului toate avnd n prim plan consumatorul, fcnd legtura cu tiinele consumatorului. Pe scurt, controlul de calitate reprezint ansamblul actelor tehnice (msurtori) care confirm sau nu ncadrarea produsului n prescripiile tehnice. Asigurarea calitii include, pe lng controlul de calitate, ansamblul msurilor organizatorice i de formare a personalului pe care compania le pune n practic n vederea garantrii calitii produselor i serviciilor sale. Calitatea total le include pe primele dou i asigur satisfacerea nevoilor beneficiarului din punct de vedere al performanelor produsului, timpului de livrare i al preului. Esenial este c nu poate exista managementul total al calitii fr asigurarea calitii i nici asigurarea calitii fr controlul de calitate. n ultimele decenii ale secolului 20 se vorbea mai mult despre abordarea de tip inspecie sau controlul calitii, dar adaptarea la economia de pia a fcut trecerea la orientarea spre asigurarea calitii i managementul total al calitii. Impunerea standardelor de calitate la nivel internaional a derivat din necesitatea constituirii unui

8

cadru de referin pentru dezvoltarea relaiilor comerciale i a recunoaterii calitii sistemului de management. Conceptul de calitate nu este o invenie a timpurilor moderne. Respectarea standardelor de realizare a produselor este ntlnit nc de la fenicieni i egipteni. Conceptul a fost conturat mai bine n evul mediu i mbuntit continuu de-a lungul timpului, evolund spre dezvoltarea unui domeniu cu proceduri i metodologii specifice de lucru. Spre deosebire de primele ncercri n acest sens, evoluia tehnologiei pune la dispoziia managerilor instrumente eficiente pentru mbuntirea calitii managementului intern i meninerea relaiilor cu partenerii de afaceri. Sondajele fcute arat c, n prezent, non-calitatea reprezint aproximativ 30% din cifra de afaceri a unei companii care nu aplic metode preventive de asigurare a calitii. Un procent enorm de mare, care a determinat companiile s creasc n permanen calitatea produselor i serviciilor lor pentru a-i mbunti competitivitatea. 1.2. Evoluia conceptului de calitate Dac pe parcursul evoluiei societii s-a constatat importana conceptului de calitate, atunci este absolut evident c specialitii care au studiat aceste concept i au contribuit la dezvoltarea lui, sunt tot att de importani. Este caracteristica fiinei umane de a exemplifica oamenii care au contribuit la evoluia gndirii umane i la progresul societii. Trebuie remarcat ns c, uneori, mbuntirea productivitii sau reducerea costurilor aferente realizrii obiectivelor sau output-urilor activitilor la nivel de organizaie pot avea un impact mult mai mare asupra societii n ansamblu, impact care poate devansa uneori avansul tehnologic nregistrat la nivel de societate. Printre aciunile cu efect asupra mbuntirii productivitii i reducerii costurilor o pondere semnificativ o au aciunile referitoare la calitate. Aceast realitate este datorat att impactului pe care specialitii l-au creat asupra acestui subiect, ct i posibilitilor create de acetia. Personalitile din domeniul calitii, prezentate n acest capitol, sunt cele care au influenat vizibil i ntr-o perioad relativ scurt de timp evoluia conceptului de calitate i a cror contribuie a marcat ntr-o anumit msur cristalizarea conceptului de management al calitii. Ideile i conceptele prezentate de acetia reprezint rspunsuri la situaiile concrete nregistrate pe piaa american sau japonez, precum i soluii oferite organizaiilor n ncercarea lor de a se adapta la cerinele pieei pentru a supravieui. Contribuia acestor specialiti se regsete att n domeniul dezvoltrii teoriei calitii, ct i n cel al instrumentelor utilizate pentru punerea n aplicare la nivel de organizaie a acestui concept. ncepnd cu 1950, se pot identifica existena a trei grupe de specialiti n domeniul calitii i anume: specialiti americani care au prezentat conceptul calitate pe piaa japonez; specialiti japonezi care au dezvoltat noi concepte, urmare a experienei mprtite cu specialitii americani; noul val de specialiti vestici care, urmare a succesului nregistrat de japonezi, au ncercat s contientizeze la scar larg importana conceptului de calitate n lumea vestic.

9

Specialitii americani pot fi considerai ca fiind responsabili pentru realizarea miracolului nregistrat la nivelul industriei japoneze i pentru ndrumarea japonezilor pe drumul ctre calitate. Majoritatea transformrilor nregistrate la nivelul industriei japoneze sunt asociate cu introducerea, de ctre armata american, a controlului statistic n Japonia n perioada 1946-1950 i cu seminariile i conferinele realizate de Deming, Juran i Feigenbaum n Japonia la nceputul anilor 50. Contribuia fiecrui specialist, prezentat n cadrul acestui capitol, nu poate fi evaluat separat. Putem vorbi aici doar de o anume intensitate a impactului pe care una dintre aciuni sau una dintre ideile pe care un specialist le-a avut asupra mediului economic japonez, chiar dac, n anii `80, la ntrebarea lui Lloyd Dobyns ce a marcat diferena dintre America i Japonia?, Deming avea s rspund cu Un singur om, cu sistemul cunoaterii aprofundate. Pionieratul n demonstrarea pe scar larg a metodelor americane de management n faa japonezilor pare a fi realizat ns n anul 1949, cnd, indignai de modul de funcionare a telefoanelor n Japonia, americanii trimii n misiune au decis s organizeze cursuri n scopul prezentrii japonezilor de metode de organizare modern i principii manageriale moderne. Efectele benefice ale programelor propuse de Deming pot fi observate la nivel de organizaie att prin reducerea nivelului rebuturilor, ct i prin reducerea numrului de ore aferente relurii unei activiti deja efectuate, dar care nu se ncadra n parametrii specificai. Aceste efecte nu au nregistrat o permanen n perioada de dup cel de-al doilea rzboi mondial, ntruct, urmare a boom-ului nregistrat pe piaa de consum, tot ceea ce era produs se vindea, indiferent de nivelul de calitate nregistrat. Alte efecte benefice sunt remarcate i n domeniul filosofiei aplicrii conceptului calitate la nivel de organizaie. n sprijinul afirmaiei l putem cita chiar pe Deming: cursurile au fost foarte bine primite de ingineri, dar managementul nu a dat nici o atenie acestor cursuri. Managerii nu au neles c ei trebuie s se afle n spatele procesului de mbuntire a calitii i c ducerea la ndeplinire a sarcinilor stabilite la nivel de organizaie se realizeaz de sus n jos. Orice inconsecven determin evidenierea timpilor specifici i a problemelor locale. O dat ce aceste probleme locale sunt eliminate, este instaurat un proces care ar trebui s continue pn cnd se va decide modificarea acestuia. Schimbarea procesului este responsabilitatea managementului. i noi nu am reuit s-i nvm asta. Deming realizeaz o abordare a calitii pe baz de sistem i leadership. Conceptele asociate cu aceasta abordare includ: a) sistemul cunoaterii aprofundate; b) ciclul Plan . Do . Check . Act; c) prevenirea prin intermediul procesului de mbuntire; d) reacia n lan pentru mbuntirea calitii; e) cauzele comune i cauzele speciale, generatoare de variaii; f) programul n 14 puncte; g) cele 7 pcate ale unei organizaii.

Sistemul cunoaterii aprofundate

10

Dup aproape 60 de ani de experien n domeniul calitii Deming a conturat filosofia managerial de conducere a unei organizaii sau sistemul cunoaterii aprofundate. nelegerea conceptului cunoaterii aprofundate este critic pentru nelegerea modului de abordare a calitii de ctre Deming, care consider c nu exist nici un substitut pentru cunoatere, nici chiar munca din greu sau cele mai mari eforturi. Fr cunoaterea aprofundat aciunile manageriale pot cauza disfuncionaliti i confuzii. Sistemul cunoaterii aprofundate este constituit din patru componente ce interfereaz, i anume: cunoaterea i aprecierea sistemelor; cunoaterea variaiei; cunoaterea teoriei cunoaterii; cunoaterea psihologiei. Cunoaterea i aprecierea sistemelor Un sistem este o serie de funcii sau activiti n cadrul unei organizaii care lucreaz mpreun pentru scopul organizaiei. Deming subliniaz i faptul c existena unui scop este o precondiie pentru existena unui sistem precum i importana studierii interrelaiilor dintre componentele unui sistem (stilul de management, angajaii, clienii, constrngerile de mediu, acionarii, aciunile de training, recrutarea personalului). Abordarea organizaiei ntr-un alt mod dect pe baz de sistem conduce la fragmentarea organizaiei (prin crearea unui climat ce favorizeaz apariia concurenei interne), la concentrarea eforturilor angajailor n direcii de aciune diferite, devenind insensibili la influenele pozitive, interne i externe i la interaciuni care le afecteaz munca. n consecin, att conducerea, ct i membrii organizaiei trebuie s neleag teoria sistemelor i s asigure operarea organizaiei ca sistem. Este important s se tie c fiecare individ din sistem are un furnizor i un client n sistemul respectiv sau n afara sistemului. Este, de asemenea, important s se contientizeze ideea conform creia toate componentele sistemului lucreaz mpreun pentru un scop comun i c acest mod de lucru duce att la optimizarea sistemului n ntregime, ct i la optimizarea fiecrei componente n parte a sistemului. Cunoaterea teoriei statistice (a teoriei asupra variabilitii) Mesajul transmis de Deming n cadrul acestei abordri, care are la baz cunotinele i studiile sale n domeniul statisticii 3, extinde abordarea lui Shewhart dincolo de procesul de producie, prin includerea n cadrul observaiilor sale a aa numitelor procese nelegate direct de procesul de producie, precum i a variaiilor determinate. Toi membrii organizaiei trebuie s aib cunotine de baz n statistic, n special n ceea ce privete teoria variaiilor, eseniale pentru realizarea unei cunoateri aprofundate.3

Deming a lucrat pentru muli ani n serviciul Guvernului SUA, n domeniul tehnicilor statistice de eantionare. El a devenit n acea perioada interesat de munca statisticianului Walter Shewhart i considera c principiile enunate de acesta pot fi aplicate i altor procese, nu numai proceselor de producie. Prima ncercare de aplicare a principiilor lui Swewhart a realizat-o n cadrul Oficiului Naional pentru Recensmnt, cnd procesele funcionreti de rutin au fost supuse controlului statistic, ceea ce a condus la mbuntirea productivitii n cadrul unor procese.

11

Pornind de la ipoteza c managerii trebuie s neleag c variaiile exist dintotdeauna n cadrul oricrui sistem, Deming, prin abordarea propus, ncurajeaz managerii s se concentreze asupra variabilitii i asupra nelegerii diferenei dintre cauzele speciale i cauzele comune generatoare de variabilitate. Cunoaterea teoriei statistice include i cunotine despre capabilitatea proceselor, diagramele de control, i funciile pierderii n relaie cu optimizarea unui sistem, n special pierderile care sunt necunoscute la prima vedere, ca de exemplu efectul de multiplicare a unui client nesatisfcut. Deming consider c o organizaie care contabilizeaz doar pierderile vizibile este o organizaie sortit eecului iar nerealizarea acestei delimitri n concepte va conduce la frustrate, creterea variabilitii i costuri ridicate. Referindu-se la costurile invizibile ale calitii, n 1986 W. Deming afirma: aceste elemente invizibile sunt cele mai importante dintre toate i sunt ignorate doar pentru c sunt dificil de estimat, n curnd echipa de management nu va mai avea nici elemente, dar nici companie. nregistrarea unor astfel de efecte negative la nivel de organizaie poate fi considerat consecina aciunilor ntreprinse de management drept rspuns la problemele ivite, fr a cunoate apartenena cauzei: cauza comun care aparine sistemului sau cauza special care este localizat n cadrul organizaiei la un anumit nivel. Msurarea variaiilor reprezint baza pentru determinarea necesitilor sistemului iar, n opinia lui Deming, necunoaterea de ctre manageri a naturii cauzelor (comun sau special) sau a efectelor acestor variaii determin nrutirea situaiei la nivel de organizaie, nrutire ce atrage dup sine schimbarea poziiei organizaiei pe pia. Deming consider aceste cunotine ca fiind absolut necesare pentru realizarea n mod efectiv a leadership-ului i pentru crearea premiselor n scopul realizrii muncii n echip. Teoria cunoaterii A treia component a sistemului cunoaterii aprofundate face referire la modul de promovare a cunoaterii la nivel de organizaie, descris de Deming ca fiind un curent continuu, bazat pe experiene i ghidat dup teorie. Deming consider c managerii ar trebui s urmreasc logica utilizat n tiin - explicaie, determinare i control - pentru a-i mbunti cunotinele referitoare la sistemele i procesele din cadrul organizaiei. Ei trebuie s nvee, mai nti, modul n care i pot mbunti cunotinele despre procesele care sunt responsabilitatea lor, prin participarea la activiti cum ar fi: formularea de teorii, dezvoltarea de ipoteze, proiectarea i conducerea experimentelor precum i modul de colectare, analiz, interpretare i aplicare a datelor obinute pe baza acestor experimente. O teorie nu trebuie s fie caracterizat neaprat de complexitate, ci poate stipula simplu c doar una dintre metodele disponibile de training pentru dobndirea anumitor aptitudini are un grad de eficien mult mai ridicat dect toate celelalte. Deming critic atitudinea acelor manageri care ncearc s caute soluii n alt parte fr a ine cont de circumstane (ca de exemplu, copierea unui remediu, adoptarea i adaptarea unor idei de succes). O greeal remarcat ca fiind comun multor organizaii care sunt preocupate de problema calitii este aceea a nenelegerii importanei nsuirii teoriei managementului calitii. Acestea nu iau n considerare ipoteza c organizaiile sunt diferite ntre ele, c fiecare organizaie are propriile caracteristici i cerine, i, n

12

consecin, aplicarea teoriei managementului calitii se face n funcie de realitatea existent. Rolul teoriei cunoaterii este subliniat de ctre Deming i n aplicarea la nivel de organizaie a rezultatelor obinute n urma desfurrii unui benchmarking4 (metod iniiat de firma Rank Xerox n anul 1981 ca urmare a atacului direct lansat mpotriva acesteia de compania Cannon). n 1993, ntr-un discurs inut la sediul firmei Hewlett Packard, W.E. Deming a artat c fiecare organizaie este n sine o entitate distinct, cu anumite particulariti i care poate nva din experiena altora, a unor lideri consacrai, identificnd ns propriile anse reale de mbuntire a activitii. Cu referire la aplicarea rezultatelor benchmarking-ului el a afirmat: Este hazardant s copiezi, trebuie doar s nelegi teoria ce st la baza dorinei de a face ceva ... Soluiile adoptate de unele companii pot fi doar foarte rar adoptate de altele, dar nelegerea .teoriei care se afl n spatele soluiilor va reprezenta baza unei mbuntiri necesare. Cunoaterea psihologiei Cea de-a patra component a cunoaterii aprofundate implic psihologia, n particular dinamica angajailor la locul de munc, realizri n cadrul grupurilor sau echipelor, stilul de nvare i schimbrile culturale. Managementul trebuie s posede cunotine despre angajai, despre modul de interaciune uman, despre nevoile individuale i despre stilul de munc i nvare al acestora. Din punct de vedere al motivaiei intrinseci a activitii lor, indivizii sunt diferii i este responsabilitatea managementului s in cont de aceste diferene i s le utilizeze n scopul optimizrii performanelor. Ciclul Plan . Do . Check . Act Deming subliniaz mbuntirea continu i consider c este obligaia managementului s mbunteasc permanent i n mod constant sistemul de producie i de servicii. Conceptul mbuntirii continue este ilustrat de ciclul lui Shewhart sau ciclul PDCA. n procesul de definire i stabilire a nivelului de calitate, primul aspect de mare importan, care determin evoluia calitii la nivel de organizaie, este transcrierea nevoilor utilizatorilor n caracteristici msurabile. Cu aceste caracteristici deja cristalizate se poate realiza proiectarea i dezvoltarea unui produs care s ndeplineasc nevoile i ateptrile utilizatorilor la un pre pe care utilizatorul este dispus s-l plteasc, utiliznd stadiile prezentate n continuare: Plan (Planific) Do (Execut) Check (Verific) Act (Actioneaz) Proiectarea produsului; Realizarea produsului; Lansarea produsului pe pia; Feedback-ul consumatorilor n ceea ce privete produsul.

Deming consider c prin repetarea continu a acestor pai, nivelul calitii va nregistra o cretere iar nivelul costurilor va nregistra o descretere, situaie ce determin un avantaj competitiv real.4

Benchmarking-ul este un proces continuu i sistematic de evaluare a companiilor recunoscute ca lideri industriali i care ncorporeaz cele mai bune practici care stau la baza unor performane naionale, n vederea dezvoltrii propriei activiti i a proceselor de munc.

13

Prin prezentarea acestui ciclu, Deming subliniaz importana existenei i permanentizrii cooperarii dintre activitile ce se desfaoar la nivel de organizaie, activiti ce fac referire la proiectare (incluznd aici i activitatea de cercetare dezvoltare) producie, dezvoltare i analiza datelor rezultate din cercetrile de pia. Prevenirea prin procesul de mbuntire Deming accentueaz ideea c inspecia la sfritul procesului este o activitate realizat prea trziu, i care, n acest caz, devine mult prea costisitoare. Abordarea sa se bazeaz pe nlocuirea activitii de identificare a defectelor cu activitatea de prevenire a apariiei acestora. Pentru Deming, abordarea calitii prin prevenire este realizat prin: analiza proceselor; controlul proceselor; mbuntirea proceselor. Un proces este definit ca fiind un set de condiii sau cauze care lucreaz mpreun pentru a produce un rezultat ateptat. Este de regul un amestec de maini, materiale, metode i resurse umane. Msurarea este utilizat pentru monitorizarea proceselor i realizarea de aciuni pentru minimizarea posibilitii producerii unor produse sau servicii inacceptabile pentru client. Deming utilizeaz din nou ciclul PDCA pentru exemplificarea procesului de mbuntire. Reacia n lan pentru mbuntirea continu Filosofia lui Deming poate fi cel mai bine descris prin ceea ce el numete reacia n lan pentru mbuntirea calitii. Dinamica reaciei n lan reclam o concentrare sporit asupra prevenirii, ceea ce determin scderea continu a nivelului costurilor i creterea productivitii, rezultatul fiind mbuntirea calitii, reflectat prin crearea unui potenial ridicat pentru creterea cotei de pia a organizaiei. Cauza comun i cauza special a variaiilor Spre deosebire de Deming care descrie calitatea avnd n vedere produse care posed un grad previzibil de uniformitate, potrivit pentru utilizatorii finali i la un pre pe care acetia l pot achita, McConnell descrie calitatea prin a face referire la produse care posed un grad previzibil de variaie. n critica acestei afirmaii, Deming susine c nu exist aceast posibilitate, ntruct variaia este inerent n tot ceea ce se realizeaz de ctre om, neexistnd dou servicii identice oferite clienilor. n consecin, pentru a produce calitate trebuie realizate date de ieire care sunt previzibile a fi uniforme i care, n acelai timp, sunt satisfctoare din punctul de vedere al percepiei clientului. Deming a etichetat sursele de variaie ca avnd cauze comune i cauze speciale. n demarcaia dintre cauzele comune i cele speciale, Deming pornete de la identificarea responsabilitii n apariia lor. Cauzele speciale ale variaiilor nregistrate la nivel de produs, proces sau serviciu sunt, n concepia lui Deming acele cauze care mpiedic meninerea constant, din punct de vedere statistic, a performanelor nregistrate. Aceste cauze speciale sunt de cele mai multe ori uor de stabilit i sunt determinate de: schimbarea operatorului, a schimbului de lucru sau a procedurii. Aceste cauze pot fi identificate, de cele mai

14

multe ori, direct de ctre operatorii de la nivel local. Cauzele comune sunt considerate a fi acele cauze care se menin dup eliminarea cauzelor speciale i care sunt generate fie de sistem, fie de modul n care sistemul este condus i ele se datoreaz modului de proiectare, de operare a procesului sau a sistemului i exist posibilitatea identificrii lor de ctre operatorii locali, ns numai autoritatea managerial poate interveni pentru eliminarea acestor cauze. Programul n 14 puncte n opinia lui Deming cele 14 puncte, prezentate mai jos, au caracter general i, n consecin, pot fi aplicate n orice organizaie, indiferent de mrimea sau natura afacerii. Acest program furnizeaz baza pentru iniierea i susinerea unei transformri organizaionale n scopul concentrrii eforturilor pentru obinerea unui nivel maxim al satisfaciei clientului prin intermediul calitii. De altfel, teoria lui Deming n ceea ce privete calitatea poate fi sintetizat n cele 14 puncte, care, n opinia sa, pot deveni, la nivel de organizaie, baza pentru un management orientat spre calitate, dar numai n condiiile n care a atins nivelul unei cunoateri aprofundate. Aceste obligaii sunt responsabilitatea managementului i ele nu pot fi delegate. Deming afirm c aplicarea programului celor 14 puncte la nivelul unei organizaii este un indiciu al dorinei managementului de a rmne pe pia, ca expresie a unuia dintre elurile sale: protecia investitorilor i a locurilor de munc. Pentru a adopta cele 14 puncte, managementul unei organizaii trebuie s depeasc sfera limitativ a gndirii pe termen scurt i s adopte o politic pe termen lung, care s-i asigure acesteia meninerea n viitor pe pia. n cadrul programului su, Deming face o analiz n detaliu a celor 14 puncte componente, pentru ca, prin intermediul observaiilor sale, s vin n sprijinul celor interesai n aplicarea lui. Scurt descriere a Programului lui Deming n 14 puncte 1. Crearea consecvenei n raport cu scopul organizaiei S-a constatat c deseori managementul decide o anumita aciune, ca de exemplu decizia de a produce / realiza un anumit bun / serviciu, selecia unei anumite bree de pia. Deming consider c fiecare organizaie, indiferent dac aceasta este public sau privat, trebuie s aib un scop, care, de cele mai multe ori, este acela de a supravieui i a se menine pe pia pentru o perioad ct mai mare de timp. 2. Adoptarea unei noi filosofii Deseori, filosofia managerial adoptat la nivel de organizaie nu mai concord cu anii noii ere economice. Dac se intenioneaz obinerea unui avantaj competitiv naional sau internaional, apare ca necesar transformarea complet a filosofiei existente iar acest principiu este valabil pentru toate organizaiile, indiferent de mrimea lor. Chiar dac se manifest o tendin de rezisten la schimbare, adoptarea unei noi filosofii n organizaiile de dimensiuni mici ar trebui s se realizeze mai uor dect n organizaiile mari. Noua filosofie, corespunztoare noii ere economice, trebuie s se bazeze pe nsuirea de ctre management a responsabilitilor i prin leadership. 3. Renunarea la dependena de control Dac ceva este realizat, atunci acel ceva trebuie realizat bine de prima dat i n acest caz nu va mai exista nici un motiv pentru a remedia, a relua sau a reface acel ceva. n consecin nu va mai fi nevoie de inspecia n mas, att pentru producia de bunuri, ct i pentru realizarea de servicii. n mod tradiional, inspecia este privit

15

ca o funcie dominant a procesului de munc, fapt ce implic eforturi financiare considerabile. Deming arat c, prin utilizarea de metode statistice de control corespunztoare, procesele pot fi mbuntite avnd n vedere prevenirea apariiei defectelor. mbuntirea proceselor, prin realizarea unor produse cu un nivel calitativ corespunztor cerinelor, determin reducerea procesului de inspecie n mas. 4. Evitarea utilizrii doar a criteriului preului n atribuirea contractelor Frecvent, organizaiile mici i fac un titlu de glorie din faptul c dispun de un numr mare de furnizori. Deming sugereaz c acest lucru genereaz numeroase probleme. De regul, furnizorii sunt selectai pe criteriul preului cel mai mic, ns organizaia ar trebui s ia n considerare calitatea produselor i serviciilor acestora, coroborat cu preul oferit. Relaiile de loialitate i ncredere dezvoltate cu furnizorii pe termen lung sunt considerate de Deming mult mai benefice pentru organizaie i n sprijinul acestei afirmaii el aduce n discuie factorul statistic al variabilitii (cnd variabilitatea este redus, se nregistreaz n paralel o reducere a nivelului costurilor pe termen lung). 5. mbuntirea constant i permanent a sistemului Fora ce determin calitatea produselor i serviciilor este mbunirea continu a proceselor, realizat prin tehnica denumit ciclul lui Deming, care reclam o total orientare ctre client. Din punct de vedere statistic, scopul proceselor de mbuntire continu este reducerea variabilitii proceselor i, n consecin, atingerea unui nivel ridicat al calitii cu costuri mai mici. 6. Instituirea trainingului cu referire direct la atribuiile posturilor Training-ul i educaia, cu referire direct la atribuiile fiecrui angajat din organizaie, sunt de importan vital pentru procesul de transformare instituit la nivel de organizaie. Procesul de mbuntire continu a sistemului organizaional nu poate fi realizat la ntreaga capacitate dac angajaii nu-i neleg n totalitate atribuiile i nu-i neleg locul i rolul n cadrul sistemului. Fiecare angajat are un furnizor i un client; de aceea este crucial pentru performana la nivel de sistem ca fiecare angajat s neleag perfect atribuiile repartizate postului pe care l ocup pentru consistena armonizat a sistemului. 7. Instituirea leardership-ului Scopul leardership-ului este de a-l sprijini pe fiecare angajat n realizarea sarcinilor la cel mai nalt nivel de performan posibil. Liderul din anii noii economii trebuie s fie mai mult dect un simplu distribuitor de sarcini, fie c este vorba de persoane sau hrtii. Liderul de astzi trebuie s fie capabil s utilizeze cunoaterea aprofundat n dezvoltarea atitudinii personalului astfel nct angajatul s-i poat realiza sarcinile la un nivel ct mai ridicat. Managerii de astzi trebui s fie capabili s conduc oameni i nu lucruri. Abilitile de lider trebuie s caracterizeze orice manager, indiferent de mrimea organizaiei pe care o conduce. 8. Eliminarea climatului de fric Deming consider c cea mai bun performan este realizat de persoanele care se simt n siguran. El definete sigurana drept o stare n care frica nu exist. Angajaii care se simt n siguran nu se sfiesc s pun ntrebri, s exprime idei, s-i asume riscuri sau s-i nsueasc noi cunotine. Drept urmare, nlturarea fricii i a constrngerilor de

16

la locul de munc vor avea un impact pozitiv asupra performanei organizaiei. Mai mult, Deming spune c efectul benefic al implementrii a 9 din cele 14 puncte ale sale poate fi diminuat dac frica nu este nlturat de la locul de munc. 9. nlturarea barierelor dintre compartimentele organizaiei n special n organizaiile mari, compartimentate, Deming a remarcat formarea unor grupuri de compartimente i transformarea lor n adevrate imperii care rivalizeaz ntre ele. Apariia acestei situaii conduce la o suboptimizare la nivel de organizaie i, implicit, la abaterea acesteia de la operaiunile stabilite. n consecin, realizarea unei uniti sub form de conglomerat la nivel de organizaie, prin constituirea de echipe mixte care s discute de comun acord problemele aprute, n condiiile meninerii nevoilor clienilor n prim plan, este esenial pentru bunul mers al organizaiei. i la nivelul organizaiilor de mici dimensiuni, managerii trebuie s fie preocupai de dizolvarea barierelor ce ar putea aprea ntre diferiii specialiti, bariere care pot determina suboptimizarea sistemului organizaional. 10. Eliminarea sloganurilor, afielor i obiectivelor int/sarcinilor Sloganurile, afiele i trasarea de sarcini sunt tehnici manageriale care se dovedesc a fi o surs de frustare i resentimente din partea angajailor. Proiectate pentru a susine i ridica nivelul performanei i al productivitii, n fapt toate acestea priveaz angajaii de mndria profesional a lucrului bine fcut ntruct, n condiiile n care materia prim utilizat nu corespunde specificaiilor, chiar dac un afi ndeamn la f totul bine de prima dat, muncitorul n cauz se va simi frustrat n efortul lui de a realiza un produs de calitate. 11. Eliminarea timpilor de munc normai i a managementului prin obiective Utilizarea doar a normelor cantitative i a managementului prin obiective drept metode de management este o ncercare de a conduce n necunotin de cauz. Normele cantitative sunt aproape incompatibile cu procesul de mbuntire continu. Sarcinile sunt incompatibile cu un sistem stabil. Dac un sistem este controlat, nu este nevoie de stabilirea unei inte. Un sistem stabil va furniza doar ceea ce este capabil s livreze, indiferent de inta propus. Substitutul normelor i a managementului prin obiective trebuie s fie leadership-ul. 12. Eliminarea barierelor care priveaz oamenii de mndria profesional Performanele angajailor depind de grija cu care sunt tratai i de recunoaterea meritelor lor. Acest punct arat c managerii tind fie s ignore n totalitate problemele oamenilor, fie se ascund n spatele unor tertipuri, mascnd interesul i evitnd n realitate problemele personalului din subordine. Att salariailor, ct i colaboratorilor li se aplic o serie de bariere. Angajaii permaneni trebuie s admit bariera clasificrii performanelor anuale sau a salariului de merit. Aceast barier se concentreaz asupra produsului final i are acelai efect ca i inspecia n mas, devenind un management al defectelor. Stabilirea unui top al performanelor individuale nu are nimic n comun cu mbuntirea modului de lucru a personalului sau cu mbuntirea sistemului. Statutul persoanelor a cror servicii sunt nchiriate cu ora este i mai ru, ntruct acetia sunt tratai ca marf. Managerii care neleg elementele cunoaterii aprofundate vor ti cum s schimbe aceste sisteme generatoare de inhibiii n rndul angajailor i colaboratorilor. 13. Promovarea educaiei i autoeducaiei

17

Toate organizaiile, indiferent de dimensiune, au nevoie de personal care i actualizeaz i mbuntesc continuu nivelul cunotinelor. Educaia la care se face referire aici merge dincolo de training-ul aferent realizrii sarcinilor curente ale postului. Astfel de cunotine acumulate sunt menite s ajute organizaia n procesul de transformare i, n consecin, organizaia nsi trebuie s asigure promovarea educaiei tuturor angajailor. 14. Realizarea de aciuni pentru desvrirea transformrii ncercarea de a ordona o transformare complet a filosofiei manageriale la nivel de organizaie pare a fi imposibil. Oricum, Deming a subliniat faptul c aceast schimbare se poate realiza cu timpul. Cheia pentru realizarea transformrii include angajamentul ntregii organizaii n ceea ce privete: mbuntirea calitii i productivitii, deschiderea i meninerea unor canale de comunicare, training-ul adecvat n procesul mbuntirii continue a nivelului de pregtire profesional a tuturor anagajailor i n eliminarea oricror sisteme de management care inhib procesul de transformare. Cele 7 pcate ale unei organizaii sau cele 7 maladii mortale ale unei organizaii Deming a demonstrat c utilizarea la nivel de organizaie a unei politici caracterizate prin: 1. inconsecvena scopurilor; 2. urmrirea obinerii pe termen scurt a unui nivel ridicat al profitului i dividendelor, 3.utilizarea clasificrilor pe baza performanelor anuale n procesul de evaluare; 4. mobilitatea conducerii de vrf; 5. conducerea companiei doar pe baza cifrelor vizibile; 6. existena unui nivel ridicat al costurilor medii; 7. nregistrarea unor costuri excesive pentru perioada de garanie; nu duce nici la ameliorarea nivelului calitii, nici la reducerea nivelului costurilor calitii i, n consecin, organizaia nu poate fi competitiv. n plus, fa de semnalarea acestor pcate. Deming mai constat i existena altor obstacole n procesul de instituire a transformrilor la nivel de organizaie, obstacole pe care le mparte n dou categorii i anume: obstacole ce determin anularea procesului de transformare, i a cror nlturare reclam schimbarea stilului de management; obstacole ce perturb procesul de transformare, de natura practicilor manageriale duntoare organizaiei, dar care, n opinia lui Deming sunt uor de nlturat. Pentru ndeprtarea acestor obstacole Deming a prescris programul su n 14 puncte, apreciat prin impactul su teoretic asupra calitii, dar fr utilitate practic n ceea ce privete furnizarea instrumentelor de gestionare a calitii la nivel de organizaie. Ulterior, Deming a sistematizat acest program pentru implementarea transformrii la nivel de organizaie, concepndu-l ca pe un plan de aciune n 7 puncte. Pentru Crosby, calitatea nseamn conformitatea cu cerinele. Calitatea trebuie definit n termeni clari i msurabili, astfel nct organizaia s poat lua decizii n ceea ce privete realizarea unor obiective tangibile pe baza unor date clare i nu n baza unor experiene sau opinii. Pentru Crosby calitatea exist sau nu exist i este caracterizat prin totul sau nimic. n opinia sa, pentru un produs/serviciu nu exist niveluri diferite ale calitii. n scopul sprijinirii managerilor n monitorizarea acestui cost, Crosby a dezvoltat urmtoarea formul:

18

Costul calitii = preul pltit pentru conformitatea cu cerinele + preul pltit pentru neconformitatea cu acestea. Cel de-al doilea element al formulei trebuie s furnizeze managerilor informaii despre costurile aferente neconformitilor i este considerat de ctre Crosby un indicator vizibil al progresului organizaiei pe parcursl aplicrii msurilor de mbuntire la nivel de organizaie. n accepiunea lui Crosby, principiul care guverneaz calitatea este cel al prevenirii neconformitilor, descris n urmtoarele concepte programatice: a. A executa totul corect de prima dat i de fiecare dat; b. Zero defecte i ziua zero defecte; c. Patru adevruri ale calitii; d. Procesul de prevenire; e. Vaccinul calitii; f. Cei 6 C. a. A executa totul corect de prima dat i de fiecare dat Abordarea lui Crosby se bazeaz n principal pe realizarea lucrului bine fcut de prima dat, n aceast abordare neexistnd loc pentru diferite niveluri ale calitii sau diferite categorii ale calitii (nalt/slab; bun/ru). El consider c nu exist nici un motiv care s determine o organizaie s elaboreze strategii sau s investeasc n strategii care nu corespund cerinelor pieei, accentund n acelai timp i faptul c modul de conducere a calitii trebuie s fie prevenirea i nu detectarea i testarea. Pentru Crosby, orice produs care se ncadreaz n specificaiile sale de proiectare este un produs de calitate. Constatnd c n rndul managerilor exist o atitudine comun de a considera erorile ca fiind inevitabile, Crosby face referire i la necesitatea schimbrii percepiei managementului n ceea ce privete modul de abordare a calitii precum i la necesitatea schimbrii atitudinii managementului fa de calitate. El consider c managementul unei organizaii este cel care-i creaz singur problemele, pe care le genereaz prin intermediul atitudinii i practicilor care le adopt cnd este vorba de recompensele pentru angajai, sau cnd se stabilete obiectivul susinut de organizaie. De exemplu, n cazul n care aspectul prezenei la munc este mult mai important pentru management dect calitatea aciunilor ntreprinse sau calitatea rezultatelor obinute, atunci preocuparea principal a angajailor va fi simpla lor prezen la locul de munc. b. Zero defecte i Ziua zero defecte elul principal al procesului de mbuntire a calitii este, n opinia lui Crosby, obinerea de produse/servicii fr defecte. La nivel de organizaie, conceptul zero defecte nu trebuie s fie considerat doar un slogan emoional, ci o atitudine i un angajament n ceea ce privete aciunile de prevenire a apariiei defectelor. Zero defecte nu nseamn c produsele sunt perfecte, ci: c fiecare individ din cadrul organizaiei se angajeaz s ndeplineasc cerinele din primul moment i de fiecare dat i consider nendeplinirea cerinelor ca fiind un aspect inacceptabil al activitii lor; c fiecare etap a procesului ce se deruleaz este realizat n conformitate cu specificaiile prestabilite. Pentru ca organizaia s se asigure de implicarea fiecrui angajat n procesul de mbuntire, Crosby accentueaz necesitatea existenei la nivel de organizaie a unei conformiti a aptitudinilor i calificrilor fiecrui individ cu cerinele postului ale crui funcii le exercit. c. Cele patru adevruri ale calitii

19

Procesul de mbuntire a calitii ncepe cu ceea ce Crosby numete cele patru adevruri ale calitii i pe care le consider conceptele de baz ale procesului de mbuntire a calitii: 1. Calitatea este conformitatea cu cerinele: toate aciunile necesare pentru a conduce o organizaie, pentru a realiza un produs sau un serviciu, pentru a se ocupa de clieni, trebuie agreate i ndeplinite. 2. Sistemul calitii nseamn prevenire: Sistemul n care se produce calitate este cel n care se utilizeaz prevenirea (adic eliminarea premiselor de producere a erorilor) iar realizarea de ctre angajai a aciunilor de prevenire poate avea loc numai n condiii de leadership, training i de disciplin instituite la nivel de organizaie. De asemenea, managementul organizaiei trebuie s fie preocupat de existena n rndul su a unui angajament n ceea ce privete crearea unui mediu de munc orientat spre prevenire. 3. Standardul pentru performana realizat la nivel de organizaie este zero defecte: Execut totul bine de prima dat i de fiecare dat. Atitudinea aproape de nu este acceptat de ctre Crosby, care consider c erorile cost prea mult o organizaie pentru a fi ignorate. Liderii organizaiei trebuie s sprijine angajaii n preocuparea lor de a obine conformitatea cu cerinele prin alocarea de resurse necesare pentru training i prin asigurarea accesului tuturor angajailor la instrumentele necesare. 4. Msura calitii este preul neconformitii: neconformitatea este un instrument managerial pentru diagnosticarea eficienei organizaiei. Aceste adevruri vin n sprijinul managementului n aciunea de concentrare asupra mbuntirii calitii i, mai mult, i faciliteaz trecerea de la ceea ce Crosby numete dorina convenional, i, anume, ideea c odat cu ridicarea nivelului calitii cresc i costurile, la ideea conform creia calitatea i costurile nu se afl ntr-o competiie. Conform lui Crosby, n acelai timp cu creterea nivelului calitii se nregistreaz i o reducere a costurilor i ca urmare, nu calitatea cost, ci non-calitatea. Aceast idee l-a determinat pe Crosby s afirme. Calitatea nu cost, dar nu este nici un cadou. d. Procesul de prevenire Aa cum s-a precizat, n abordarea calitii Crosby accentueaz importana aciunilor de prevenire, lsnd, n planul secund, aciunile de inspecie i de corecie a erorilor. Motivul aducerii n primul plan a aciunilor de prevenire este acela c astfel de aciuni implic: - gndirea, planificarea i analiza proceselor pentru determinarea anticipat a punctelor/ momentelor din desfurarea proceselor ce ar putea genera erori; - intreprinderea de aciuni care s determine evitarea apariiei erorilor. n opinia lui Crosby, problemele referitoare la calitate sunt generate fie de lipsa cerinelor aferente produselor/serviciilor, fie sunt datorate erorilor existente n cadrul cerinelor. e. Vaccinul Calitate Crosby consider problemele legate de calitate, ivite la nivel de organizaie, drept virui ai neconformitii i n consecin, organizaia trebuie vaccinat astfel nct s se asigure prevenirea apariiei neconformitilor. Dar Crosby nu s-a oprit doar la stadiul constatrii acestui virus, ci a formulat i un vaccin al calitii, ce se compune din 3 etape distincte i anume: a) Determinarea - constatarea la nivel de management a necesitii schimbrii i asumarea de ctre management a responsabilitii aciunilor generatoare de schimbri.

20

b) Educarea - aciune prin intermediul creia le este prezentat tuturor angajailor organizaiei limbajul comun al calitii. Prin transmiterea unor cunotine de baz acetia sunt sprijinii s-i neleag propriul rol n aciunile de prevenire a apariiei defectelor. c) Implementarea - dezvoltarea de planuri, alocarea de resurse i susinerea crerii i meninerii unui mediu bazat pe o psihologie a mbuntirii calitii. n aceast etap managementul trebuie s fie un exemplu i s manifeste o preocupare vizibil pentru continuitatea educaiei. n opinia lui Crosby, conducerea de vrf a organizaiei este responsabil pentru administrarea continu a acestui vaccin. f. Cei 6 C Pentru Crosby, educaia este un proces ce se desfoar n mai multe etape, proces prin care trebuie s treac orice organizaie i denumit de Crosby Cei 6 C5 Punctul central al operei lui Crosby este ideea conform creia prin prevenirea defectelor i conformitatea cu cerinele se asigur realizarea calitii. Joseph Juran, americanul de origine romn, este, aproape n unanimitate, considerat a fi cel mai important guru n domeniul calitii. n prezent, el ofer consultan n domeniul calitii prin intermediul institutului care-i poart numele. n anii `50 el a funcionat ca inspector la Compania Western Electricity, fiind totodat i profesor la New York University, perioad n care el a cunoscut faima prin publicarea lucrrii sale de mare ntindere i extrem de cuprinztoare intitulat Manual al controlului calitii, citat i astzi ca o oper de referin n domeniul calitii. Mesajul transmis de Juran s-a concentrat asupra urmtoarelor etape necesare de urmat la nivel de organizaie: contientizarea ntregului personal al organizaiei asupra necesitii i anselor existente de mbuntire a calitii; stabilirea unor inte de atins n domeniul mbuntirilor continue; atingerea intelor printr-o organizare bazat pe instituirea unui consiliu al calitii, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, numirea echipelor i alegerea unor consultani; educarea ntregului personal; elaborarea de proiecte pentru rezolvarea problemelor; raportarea progreselor; comunicarea rezultatelor; nregistrarea succeselor; integrarea mbuntirilor anuale ale companiei n sistemele i procesele obinuite ale acesteia. Juran a elaborat o strategie n domeniul calitii la nivel naional, cu scopul de a realiza o mbuntire a imaginii Japoniei n domeniul comerului exterior. Motivul a fost acela c dup rzboi industria japonez producea mrfuri greu vandabile sau nevandabile, fabricile erau ineficiente, tehnologia nvechit iar profitul i salariile erau foarte mici. Efectul a fost acela de creare a unui adevrat entuziasm fa de calitate, muli directori executivi devenind membri ai JUSE - Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor Japonezi (Union of Japanese Scientists and Engineers) i ai Asociaiei Japoneze de Standardizare (Japanese Standards Association).

5

n limba englez este vorba despre: Comprehension; Commitment; Competence; Communication; Correction; Continuance

21

Dei iniial n aceast strategie a calitii dezvoltat n Japonia s-a considerat necesar doar implicarea factorilor de conducere n acest domeniu, n 1960 ideea general era aceea a implicrii ntregului personal n obinerea calitii. Marea contribuie a lui Juran este aceea de a privi calitatea dincolo de aspectele pur tehnice ale controlului de calitate, el avnd convingerea c nu se poate obine calitatea dect prin intermediul unor proiecte de mbuntire a calitii elaborate de ctre fiecare arie de activitate din cadrul unei organizaii. El consider planificarea calitii doar o parte a trilogiei calitii, alctuit din: planificarea calitii; controlul calitii i ameliorarea calitii, abordarea practic realizndu-se prin nfiinarea unui consiliu al calitii i apoi prin identificarea a ct mai multe proiecte posibile. Pentru abordarea n practic a trilogiei calitii, Juran a alctuit un ghid format din mai multe etape ce trebuie parcurse: identificarea consumatorilor/utilizatorilor; determinarea nevoilor acestora; traducerea nevoilor n cerine ale produsului/serviciului; dezvoltarea unui produs/serviciu care s corespund acestor nevoi; optimizarea caracteristicilor produsului/serviciului astfel nct acesta s mbine att nevoile productorilor, ct i pe cele ale clienilor; dezvoltarea unui proces de producie care s permit realizarea produsului respectiv; optimizarea acestui proces; demonstrarea capabilitii procesului de obinere a produsului n condiii normale de lucru; punerea n funciune a procesului. La fel ca i Deming, Juran este un adept al controlului statistic al calitii i a estimat c aproximativ 15% dintre problemele nregistrate n domeniul calitii (variaii) sunt datorate unor cauze speciale n care sunt implicai angajaii iar restul de 85% sunt datorate modului n care managementul trateaz sistemul. 1.3. Sistemul de management al calitii principii, importan Un sistem de management al calitii certificat demonstreaz angajamentul societii pentru calitate i satisfactia clientului. ncrederea n capacitatea de a produce calitate a unei organizaii este premiza de baz pentru o cooperare fructuoas. Standardul ISO 9001:2000, internaional recunoscut este un standard generic. Obiectivul acestuia este de a stabili cerine internaionale pentru sistemul de management al calitii n orice domeniu (productori, servicii, creaie). Managementul calitii reprezint ceea ce practic organizaiile pentru a asigura produse i servicii n conformitate cu cerintele clienilor si. Un certificat ISO 9001:2000 dovedete c sistemul de management al calitii ntrunete toate cerinele acestui standard internaional. ndeplinirea politicii i a obiectivelor ntreprinderii duc la: - Cstigarea ncrederii clienilor; - Creterea satisfaciei clienilor; - mbuntirea continu a performanei generale; - Adaptare activ i sistematic la modificarile condiiilor pieei; - Satisfacia angajailor; - mbuntirea performanei; - Transparena i eficiena proceselor interne ale organizaiei;

22

- Evitarea erorilor n locul corectrii lor; - Economisire de timp i bani. Cele opt principii ale managementului calitii sunt: 1. Orientarea ctre client; 2. Leadership; 3. Implicarea personalului; 4. Abordare procesual; 5. Abordarea sistemului de ctre management; 6. mbuntire continu; 7. Abordare concret n luarea deciziilor; 8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii. Acestea sunt principiile preluate din ISO 9004: 2000, Ghid pentru mbuntirea performanei. Acesta este conceput pentru a ajuta organizaiile s se concentreze asupra aspectelor celor mai importante. Aplicarea principiilor managementului calitatii nu numai ca aduce beneficii directe, dar asigur n acelai timp o contributie semnificativ la managementul costurilor i riscurilor. Unul din scopurile managementului calitii este detectarea erorilor i defectelor ct mai devreme posibil. Aadar, un bun proces de managementul calitii va necesita mai multe ore de efort i un cost mai mare la nceput. 1.4. Managementul calitii totale Managementul calitii totale este o strategie organizaional fundamentat pe ideea c performana n atingerea unei caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu perseveren a ntregii organizaii n procese de mbuntire permanent. Obiectivul este creterea eficienei i eficacitii n satisfacerea clienilor. Conceptul de management al calitii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming n 1940 dar utilizarea lui a nceput n 1985 odat cu preluarea de ctre americani a unor principii de lucru din industria japonez: - Concentrarea pe procesele de mbuntire permanent, astfel ncat procesele s fie vizibile, repetabile i msurabile; - Concentrarea pe analizarea i eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producie; - Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele n scopul mbuntirii produsului; - Extinderea preocuprilor manageriale dincolo de produs. Elementele definitorii din Managementul Calitii Totale sunt: mbuntire permanent i la nivelul ntregii organizaii iar toate procesele implicate accentueaz bucla de feed-back. Exist att teoreticieni ct i practicieni care aseaman principiile TQM cu cele ale standardelor de calitate ISO 9000. ntre ele nsa exist o diferen major cel puin la nivel de proces: TQM este orientat ctre oameni, care sunt provocai permanent s gseasc soluii pe cnd ISO 9000 este orientat spre proceduri detaliate, scrise i verificate frecvent. TQM are nevoie de oameni inovativi i flexibili, ISO 9000 i dorete oameni rigurosi i disciplinai. Managementul calitii totale presupune printre altele i o lupt permanent pentru a se obine 0 defecte. CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERAL A S.C. SibDress S.A.

23

2.1. Date de identificare i obiect de activitate Societatea analizat se numete S.C. SibDress S.A. i este nregistrat la Camera de Comer i Industrie Sibiu cu certificat de nmatriculare seria J32/31/1992, C.U.I. RO2469292. Sediul social al societii este pe strada Victoriei nr.42, telefon/fax: +40 269.210.057; +40 269.211.028 ; +40 269.213.044 ; +40 269.210.170. Este o societate pe aciuni. Forma de proprietate este privat. ntreprinderea este specializat n confecii textile Cod CAEN 1822 concretizat n pantaloni, sacouri, jachete, veste, costume de brbai. ntreprinderea realizeaz producia n sistem Lohn a confeciilor pentru brbai din toat gama de materii prime, fire, fibre naturale i sintetice. Produsele sunt realizate ntr-o manier modern i elegant reflectnd ultimele tendine ale modei. Tehnologia modern i atenia cu care sint realizate genereaz un produs finit confortabil i de o calitate deosebit.

-

Fig. 2.1. Produse SibDress Capacitatea de producie: - 30.000 jachete/lun; 16.000 perechi pantaloni/lun. 2.2. Scurt istoric Tradiia de secole a meteugului croitorilor sibieni atestat prin documente i nsemnri nc din anul 1376 prin existena a dou bresle: cea a croitorilor de mantale (renovatore vestium mantelari) i a croitorilor obinuii (sortatores), a cunoscut o permanent prezen pe aceste meleaguri, suferind modificrile corespunztoare etapelor istorice. Dup forma manufacturier din secolul XVIII, croitorii sibieni organizai n mici ateliere meteugreti dezvolt arta i meseria croitorilor pn la apariia condiiilor social-istorice de punere a bazei industriei confeciilor ca urmare a naionalizrii principalelor mijloace de producie. ntreprinderea s-a nscut ca o continuare a activitii vechilor bresle de croitori de pe teritoriul oraului, bresle organizate n evul mediu care produceau confecii pentru schimburi n pieele organizate n acea perioada i care n anul 1457 primesc privilegii deosebite. n anul 1949 a fost nfiinat ntreprinderea de Confecii Steaua Roie cu un numr de 380 de salariai, devenind ulterior Centrala Industriei Confeciilor din Ardeal.

24

n acea perioad, sistemul de lucru folosit era cel meteugresc, producie fiind specializat n confecii militare. ntreprinderea de confecii STEAUA ROIE, fost atelier de confecionat echipament militar nc din anul 1923, devine n anul 1949, una dintre primele ntreprinderi de stat ale acestei noi ramuri. n anul 1954 ncep s se introduc maini de cusut noi, moderne, acionate cu motoare electrice achiziionate din U. R. S. S., Japonia, S. U. A., se desfiineaz operaiile manuale, iar clcatul final se execut cu prese de producie italian i englezeasc cu aburi. Aceast dezvoltare a fcut ca la sfritul anului 1976, producia ntreprinderii s creasc de aproape 15 ori, n timp ce numrul salariailor s ajung la 2435. Dac la nceputuri noiunea de producie pentru export nici nu exista, s-a ajuns ca 42% din producie s fie destinat exportului.

Fig. 2.2. Imagini STEAUA ROIE din anul 1964 i Sibdress azi ncepnd cu anul 1991 ntreprinderea Steaua Roie se scindeaz n 3 societi distincte: Sib1, Sib 2, Sib 3. Un an mai trziu societatea Sib 2 devine S. C. Mondostar S. A., 70% din aciuni fiind deinute de Fondul Proprietii de Stat, restul de 30% aparinnd Fondului Proprietii Private. Situat n centrul rii SibDress a fost prima societate pe aciuni cu capital mixt, de stat i privat, romno-german constituit n vara anului 1992. Dup constituire, SIBDRESS i-a impus ca principal obiectiv retehnologizarea, n scopul mbuntirii produselor executate i a creterii productivitii. Profitul primilor ani a fost n totalitate reinvestit, reuindu-se nlocirea complet a parcului de maini i utilaje specifice industriei confeciilor. Societatea dispune n prezent de o dotare tehnic moderncu utilaje noi ale unor productori de renume mondial. 2.3. Organizare structural i personal Pentru ndeplinirea sarcinilor i funciunilor ce-i revin conform obiectului de activitate, societatea are urmtoarele funcii de conducere i compartimente de lucru: Funcii de conducere: director general; director economic; manager calitate. Compartimente de lucru: financiar-contabilitate; resurse umane; export; managementul calitii; marketing; vnzri; aprovizionare; organizare - normare; tehnic; producie; programare - lansare - urmrirea produciei; design. Firma pune mare accent pe resursele umane fiind contient c acestea reprezint cea mai important resurs. Acesta este motivul pentru care structura i calificarea personalului este n strict concordn cu cerinele pentru o astfel de activitate. n ceea ce privete structura personalului n funcie de gradul de calificare situaia pentru anul 2010 se prezint ca n tabelul 2.1. Tabel 2.125

Structura personalului funcie de calificare n 2010CATEGORIA DE PERSONAL M uncitori calificati M uncitori necalificati P ersonal studii m edii P ersonal studii superioare din care: I. ingineri tehnologi II. econom isti III. jurist TOTAL SALAR IATI 30 23 1 1050 STRUCTURAPERSONALULUI DUPACALIFICAREMuncitori calificati

NR. SALARIATI 660 66 270 54

PONDERE 63% 6% 26% 5%

100%

26%

5%

Muncitori necalificati

6%

63%

Personal studii medii

Personal studii superioare

Fig. 2.3. Structura personalului funcie de calificare n anul 2010

Se remarc preponderena categoriilor muncitori calificai (63%) i personal cu studii medii (26%). Aceast structur de personal este adecvat specificului activitii societii. Structura personalului n funcie de domeniul de activitate se prezint n 2010 astfel: Tabel 2.2 Structura personalului funcie de domeniul de activitateDOMENIUL DE ACTIVITATE Productie Comert TESA TOTAL NUMAR SALARIATI PONDERE 726 69% 258 25% 66 6% 1050 100%

STRUCTURA PERSONALULUI DUPA DOMENIUL DE ACTIVITATE

6% 25% 69% Productie Comert TESA

26

Fig. 2.4. Structura personalului dup domeniul activitii prestate Din analiza tabelelor 2.1, 2.2 i a figurilor 2.3 i 2.4 se observ preocuparea pentru sporirea ponderii personalului direct productiv, corelat cu reducerea cheltuielilor administrative. Numrul total al personalului n perioada 2008-2010 a avut urmtoarea evoluie, dup cum rezult din tabelul 2.3 i figura 2.5.: Tabel 2.3 Evoluia numrului personalului 2008-2010 Anul 2008 2009 2010 Numr total de angajai 980 1000 1050

Evolutia numarului total de angajati1060 1040 1020 numar persoane 1000 980 960 940 ani

2008 2009 2010

Fig. 2.5. Evoluia personalului n 2008-2010 Din analiza datelor furnizate n tabel i n grafic se pot concluziona urmtoarele: - numrul angajailor a crescut pe parcursul perioadei analizate de la 980 n anul 2008 la 1000 n anul 2009 ajungnd la 1050 n anul 2010 fapt ce se explic prin creterea numrului i volumului comenzilor; - n 2009 se constat o cretere a numrului angajailor cu 2% fa de 2008, iar n 2010 creterea a fost de 7% fa de acelai an 2008; - creterea numrului angajailor firmei n 2010 fa de 2009 a fost de 5%. 2. 4. Piaa ntreprinderii Produsele ntreprinderii sunt livrate pe piaa intern i extern. La ora actual principalii clieni cu care firma S. C. SibDress S. A. colaboreaz se gsesc pe piaa extern. Pentru piaa intern firma i-a creat o gam de mrci proprii care s-a bucurat de un real succes. Piaa extern este ntr-o continu expansiune, fapt demonstrat de creterea volumului vnzrilor la export.

27

Poziia firmei S. C. SibDress S. A. se consolideaz pe piaa extern ndeosebi n ri ca Germania i Elveia. Sistemul de distribuie al firmei este: n ar - direct de la sediul firmei i n exterior. Clienii tradiionali ai firmei S. C. SibDress S. A. sunt: firma Digel GmbH din Germania; firma Basler AG din Germania; firma Leineweber din Germania; firma Strellson din Elveia. Principalii concureni pe piaa intern sunt firmele: ICOS - Sfntu Gheorghe; MONDOSTAR - Sibiu; EUROCONF Sibiu- NORADA - Tg. Secuiesc. 2.5. Analiza situaiei economice a societii 2.5.1. Analiza cifrei de afaceri Cifra de afaceri (CA) reprezint totalul vnzrilor realizate (facturate) pe parcursul unui exerciiu fiscal. Cifra nu include TVA-ul facturat. O contribuie major la modificarea cifrei de afaceri totale revine veniturilor din activitatea de baz a fiecrei ntreprinderi. n perioada 2008-2010 cifra de afaceri a avut o evoluie n conformitate cu datele prezentate n tabelul 2.4. Tabelul 2.4. Evoluia cifrei de afaceri n perioada 2008-2010 anul 200 8 200 9 201 0 Cifra de afaceri RONI 17301270 33142553 43213030

Reprezentnd grafic datele din tabelul 2.4. rezult:Cifra de afaceri 2008-201050000000 40000000 RONI 30000000 20000000 10000000 0 ani 2008 2009 2010

Fig. 2.6. Evoluia cifrei de afaceri n perioada 2006-2008 Din datele deinute n tabelul 2.4. i din graficul din figura 2.6. se constat: - cifra de afaceri n perioada 2008-2010 a cunoscut o cretere permanent, astfel n 2008 era de 17301270 RONI, ajungnd n 2009 la valoarea de 33142553 RONI i apoi n 2010 la 43213030 RONI aceasta nsemnnd o activitate bun datorit preocuprii de cretere continu a volumului produciei i implicit a vnzrilor;

28

- cifra de afaceri n 2009 nregistreaz o cretere fa de 2008 cu 91,56% iar n 2010 o cretere cu 149,76% fa de 2008. 2.5.2. Analiza profitului societii Profitul, este n cel mai restrns sens, venitul pe care l obin agenii economici, ca produs al utilizrii capitalului. n sensul cel mai larg, profitul este ctigul pe care-l obin agenii economici, ca surplus peste costul de producie. De aici, rezult c profitul este avantajul realizat n forma bneasc dintr-o aciune, operaie sau activitate economic. Prin urmare orice agent economic nu poate progresa, nu se poate dezvolta dac nu obine profit. Evoluia profitului societii n perioada 2008-2010 este prezentat n tabelul 3.5. Tabel 2.5. Evoluia profitului n perioada 2008-2010 Profit RON 2008 3042877 2009 2362812 2010 2332418 Din datele tabelului 2.5. a rezultat urmtorul grafic prezentat n figura 2.7.Profitul firmei in perioada 2008-20103500000 3000000 2500000 2000000 RONI 1500000 1000000 500000 0 ani

anul

2008 2009 2010

Fig. 2.7. Evoluia profitului firmei n perioada 2008-2010 Din datele tabelului 2.5. i din graficul prezentet n figura 2.7. rezult urmtoarele: - profitul firmei n perioada 2008-2010 a nregistrat o descretere continu de la 3042877 RONI n 2008 ajungnd la 232812 RONI n 2009 i apoi la 2332418 RONI n 2010 datorit extinderilor fcute; - profitul firmei n 2010 a nregistrat o scdere fa de 2008 cu 23,35% iar n 2009 fa de 2008 o scdere cu 22,35% .

2.5.3. Analiza ratei profitului Rata profitului se calculeaz fcnd raportul ntre profit i cifra de afaceri i nmulindu-l cu 100. Rata profitului exprim ct de rentabil este activitatea pe care o desfoar firma fiind evideniat pe parcursul perioadei analizate n tabelul urmtor:

29

Tabel 2.6. Rata profitului anul 2008 2009 2010 Rata profitului 17,58% 7,12% 5,39%

20,00% 17,58% rata profitului 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

rata profitului

7,12%

2008

5,39%

2009 2010

ani

Fig. 2.8. Evoluia ratei profitului n perioada 2008-2010 Analiznd datele tabelului 2.6. i graficul din figura 2.8. se constat: - rata profitului a cunoscut o permanent descretere n perioada analizat de la 17,58% n anul 2008 s-a ajuns la 7,12% n 2009 i n 2010 la 5,39% situaie explicabil prin politica firmei de extindere a activitii i de investitii n calitate; diferen mare se constat ntre anii 2008-2009, iar valorile din 2009, 2010 sunt apropiate.

CAPITOLUL 3. ASPECTE PRIVIND ASIGURAREA CALITII PRODUCIEI LA S.C. SibDress S.A. 3.1. Asigurarea calitii la S.C. SibDress S. A.

30

Firma se bucur de preocupri de tradiie n domeniul calitii produselor realizate care de-a lungul timpului s-au manifestat prin urmtoarele premii: Prestige and Quality Award 2000 Budapesta; World Quality Commitment 2001 Paris; The Best Image of Industry and Commerce Europe 2002 Madrid; Century International Quality Era Award 2003 Geneva; International Award for Tradition and Prestige Actualidad 21 Century Vienna 2004 Austria; The Arch of Europe International Quality Award Diamond Category -2004 Frankurt. Principiile de baz ale managementului calitii n cadrul S.C. SibDress S. A. sunt urmtoarele: conducera calitii pornete i se oprete la vrful organizaiei; implicarea ntregului personal n realizarea calitii; prevenirea defectelor mai degrab dect remedierea lor; totul trebuie fcut dup reguli scrise (proceduri); urmrirea continu a procesului aciunilor corective, aceasta reprezentnd feedback i permanenta mbuntire a sistemului calitii. Sarcinile managementului calitii includ: definirea i acceptarea politicii calitii; stabilirea i adaptarea periodic a obiectivelor calitii; stabilirea unei structuri organizatorice adecvate obiectivelor; elaborarea i aprobarea documentelor sistemului calitii; iniierea i analiza rapoartelor anuale asupra calitii i formularea de msuri corective, preventive i de mbuntire a sistemului calitii; desemnarea unei persoane rspunzatoare de proiectarea, realizarea i ntreinerea sistemului calitii n numele managementului. Obiectivul asigurrii calitii este s descopere cauzele care genereaz neconformitati, s le elimine i s dea asigurri ca aceastea nu se vor mai repeta. n vederea asigurrii calitii la S.C. SibDress S. A., a hotrt n edina din 16.05.2007, nfiinarea unui post de manager de calitate i a unui auditor intern. Managerul de calitate ct i auditorul au fost calificai prin cursuri de specializare n domeniul calitii. Atribuiile managerului de calitate sunt: - implementarea politicii n domeniul calitii i obiectivelor referitoare la calitate n organizaie; - elaborarea, modificarea (revizuirea), redactarea i difuzarea Procedurilor Specifice de Sistem (PSS) generale, aplicabile ansamblului organizaiei; - elaborarea, modificarea (revizuirea) i redactarea PSS specifice Departamentului asigurarea calitii; - elaborarea, modificarea (revizuirea), redactarea i difuzarea Manualului Calitii SibDress; - inerea sub control a documentelor i nregistrrilor referitoare la sistemul de management al calitii [PSS generale, aplicabile ansamblului organizaiei, PSS specifice tuturor structurilor organizatorice (departamente, servicii, birouri, laboratoare, etc.), Manualul Calitii SibDress, programe, planuri si rapoarte de audit intern al calitii etc.)]; - efectuarea auditurilor interne ale calitii n toate structurile organizatorice (departamente, servicii, birouri etc.) din cadrul SibDress; - elaborarea, redactarea i difuzarea Programului de audit intern al calitii (anual); - elaborarea, redactarea i difuzarea Planurilor de audit intern al calitii;31

- elaborarea, redactarea i difuzarea Rapoartelor de audit intern al calitii n vederea analizei efectuat de management; - asigurarea difuzrii i cunoaterii standardelor specifice managementului calitii, precum i a altor documente referitoare la calitate; - coordonarea activitilor de instruire n domeniul calitii; - asigurarea instruirii profesionale a personalului; - respectarea ndatoririlor legale referitoare la: - confidenialitate; - protecia muncii; - normele de paz i stingerea incendiilor; - normele igienico-sanitare specifice activitii profesionale; - gestionarea bunurilor din inventarul departamentului; - interzicerea fumatului la locul de munc. Sistemul de asigurare al calitii la nivelul societii S.C. SibDress S. A. cuprinde Hotrrea Directorului general cu privire la asigurarea calitii, care la rndul su cuprinde: - strategia societii pentru asigurarea calitii; - indicatorii de performan ai societii pentru autoevaluarea intern a calitii; - organizarea sistemului de asigurarea a calitii; - rspunderea departamentelor interne, rspunderea individual pentru asigurarea calitii; - implicarea angajailor i a beneficiarilor direct sau indirect n evaluarea intern a calitii; - modalitatea de implementare, monitorizare i revizuire a politicii de asigurare a calitii; Respectarea procedurilor ISO presupune: - folosirea documentelor tipizate; - cunoaterea persoanelor, funciilor i a departamentelor care trebuie s aprobe anumite tipuri de documente; - revizuirea documentului n cazul n care nu a fost aprobat; - arhivarea documentului pentru a putea fi consultat ulterior; - identificarea i distribuirea documentelor de provenien extern; - identificarea i eliminarea documentelor a cror termen de stocare n firm a expirat. Asigurarea calitii angajailor S.C. SibDress S. A. nseamn evaluarea cunotinelor de specialitate. Societatea trebuie s aib capacitatea de a selecta n vederea angajrii, de a diferenia compensarea bneasc a muncii, de a promova sau de a renuna la serviciile oricrui angajat. Evaluarea periodic a calitii angajailor reprezint o component important n evaluarea performanelor profesionale a fiecrui angajat. Societatea acord sprijin angajailor n formarea lor de specialitate. Misiunea Departamentului Calitii este de a crea un sistem de Management al Calitii bazat pe o politic, o structur organizatoric i pe proceduri care s permit asigurarea calitii, evaluarea i mbuntirea continu a calitii. Departamentul pentru Asigurarea Calitii stabiliete principalele direcii de aciune definitorii pentru conceperea i implementarea unui sistem de Management al Calitii care s conduc la mbuntirea continu a produciei, dublat de conceperea de proceduri de evaluare a activitilor. 3.2. Politica i obiectivele S.C. SibDress S. A. n domeniul calitii

32

S.C. SibDress S. A. dorete s-i consolideze poziia pe piaa confeciilor pentru brbai, executnd produse n condiii de: calitate, siguran, promptitudine, eficien i protejare a mediului nconjurtor. Directorul General al S.C. SibDress S. A. este rspunztor de satisfacerea n totalitate a cerinelor clienilor, angajndu-se s aloce resursele materiale, umane cerute de standardele SR EN ISO 9001:2001. Obiectivele strategice ale Politicii S.C. SibDress S. A. n domeniul Calitii sunt: - meninerea i recertificatrea la termene a Sistemului de Management al Calitii; - meninerea i mbuntirea continu a Sistemului de Management al Calitii; - cunoaterea i respectarea cerinelor reglementrilor aplicabile n domeniul calitii, cu evaluarea periodic a aplicrii acestora n S.C. SibDress S. A.; - asigurarea satisfacerii cerinelor clienilor prin realizarea de produse de calitate, la termenele stabilite prin contracte, respectnd reglementrile n vigoare; - diversificarea activitilor i extinderea celor prevzute n statut prin utilizarea unor tehnologii performante, cu impact favorabil asupra mediului i protejrii personalului; - limitarea efectelor negative asupra mediului nconjurtor, n urma activitilor desfurate, prin acionarea asupra aspectelor semnificative de mediu; - asigurarea unui cadru comunicativ, flexibil de informare i documentare, precum i motivarea angajailor societii s aplice Sistemul de Management al Calitii. - adaptarea i actualizarea sistemului integrat de management al calitii, mediului i sntii ocupaionale la cerintele i reglementarile legale. Obiectivele strategice se transpun la nivelul tuturor departamentelor din cadrul societii n obiective specifice, cuantificabile i msurabile, astfel nct s se eficientizeze aportul acestora la indeplinirea indicatorilor pe care trebuie s-i realizeze S.C. SibDress S. A. n consecin, n acest scop s-a implementat i se menine un Sistem de Management al Calitii conform standardului ISO 9001:2001. Principiile pe care se bazeaz activitatea societii S.C. SibDress S. A. sunt: Optimizarea permanent a nivelului calitativ al produselor; Meninerea i ntrirea ncrederii clienilor, chiar fidelizarea lor; Promptitudine n asigurarea produselor comandate; Loialitate fa de partenerii notri. Pentru indeplinirea misiunii i atingerea obiectivelor societii, managementul se implic direct n asigurarea satisfacerii asteptrilor clienilor, n respectarea cerinelor legale i a reglementrilor n vigoare i n mbunatirea continu a Sistemului de Management al Calitii. 3.3. Documentele de referin ale sistemului calitii Pentru elaborarea i meninerea procedurilor de sistem i a celor de proces specifice societii S.C. SibDress S. A., s-au folosit i se folosesc o serie de documente de referin precum standarde, legi, normative i prescripii. Se vor enumera mai jos principalele documente de referin: SR EN ISO 9000:2001 - ,,Sisteme de Management al Calitii. Principii fundamentale i vocabular.

33

SR EN ISO 9001:2001 - ,,Sistemul de Management al Calitii. Cerine. SR EN ISO 9004:2001 - ,,Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbunatatirea performanelor. SR ISO/TR 10013:2003 - ,,Linii directoare pentru documentaia sistemului de management al calitii SR EN ISO 19011:2003 - ,,Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si/sau de mediu SR EN ISO 14001- pentru sisteme de management de mediu; OHSAS 18001- pentru sisteme de management al sntii i securitii ocupaionale 3.4. Aplicarea managementului calitii la S.C. SibDress S. A. Managementul calitii n cadrul S.C. SibDress S. A. este prezentat n trei manuale diferite. Primul manual este un manual de prezentare al sistemului de management al calitii, cel de al doilea manual se refer la procedurile documentate de sistem iar al treilea prezint procedurile de proces din cadrul S.C. SibDress S. A. Manualul de prezentare al sistemului de management al calitii cuprinde: - declaraia directorului general privind politica referitoare la calitate, mediu i sntate i securitate ocupaional; - organigrama societii i structura de personal; - prezentarea organizaiei; - responsabilitatea managementului (angajamentul managementului; orientarea ctre client; politica referitoare la calitate; planificare; responsabilitate, autoritate i comunicare; analiza efectuat de management); - managementul resurselor (asigurarea resurselor; resursele umane; infrastructura; mediul de lucru); - realizarea produsului (planificarea realizrii produsului; procese referitoare la relaia cu clientul; proiectare i dezvoltare; aprovizionare; producie i furnizare de servicii; controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare); - msurare analiz i mbuntire (monitorizare i msurare, controlul produsului neconform; analiza datelor; mbuntire). Manualul de management al sistemului calitii descrie sistemul de management al calitatii stabilit de S.C. SibDress S. A., proiectat n conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2001 ,,Sisteme de Management al Calitii. CERINE., pentru a conferi ncrederea c toate responsabilitile legate de calitatea produselor i serviciilor sunt definite, iar activitile se execut planificat n conformitate cu specificaiile. Manualul de management al sistemului calitii stabilete cerinele sistemului de management al calitatii pentru: a demonstra capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care s satisfac cerinele clientului, ale reglementrilor aplicabile, ale organizaiei nsi; creterea satisfaciei clienilor prin aplicarea eficace a sistemului de management al calitatii, prin mbuntirea continu a acestuia i asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile. Manualele urmresc forma de prezentare a standardului internaional SR EN ISO 9001:2001 i anume: - scop; - domeniu de aplicare; - documente de referin; - definii i abrevieri;34

proceduri; responsabiliti; anexe. Manualul de management al sistemului calitii este utilizat pentru: comunicarea politicii i obiectivelor sistemului de management al calitii, a procedurilor i a cerinelor organizaiei; descrierea i implementarea sistemului de management al calitii; a ajuta personalul din cadrul organizatiei s neleag rolul lor, furnizndu-le acestora un suport cognitiv privind importana muncii lor; furnizarea de dovezi privind realizarea performanelor; furnizarea bazelor documentate pentru auditarea sistemului de management al calitii; furnizarea datelor necesare pentru evaluarea eficacitii i mbuntirii continue; asigurarea continuitii sistemului de management al calitii i a condiiilor referitoare la acesta n timpul modificrilor circumstanelor; instruirea personalului cu privire la condiiile referitoare la sistemul de management al calitii i la metodele de conformitate; prezentarea sistemului de management al calitii pentru a demonstra conformitatea cu SR EN ISO 9001:2001; demonstrarea conformitii sistemului de management al calitii cu condiiile referitoare la calitatea n situaii contractuale. S.C. SibDress S. A. a stabilit, documentat i implementat un SMC n conformitate cu cerinele standardului SR EN ISO 9001:2001 mbuntind continuu eficacitatea acestuia. n cadrul S.C. SibDress S. A. sistemul calitii proiectat i implementat este definit prin: - identificarea proceselor i aplicarea acestora n ntreaga organizaie; - stabilirea succesiunii i interaciunii acestor procese; - determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru operarea i controlul proceselor identificate prin proceduri i instruciuni identificate n lista documentelor SMC; - asigurarea disponibilitii resurselor prin identificarea i planificarea acestora conform procedurilor specifice de planificare; - asigurarea informaiilor necesare pentru a susine operarea i monitorizarea proceselor prin dezvoltarea unui sistem informaional; - asigurarea monitorizrii, msurrii i analizrii proceselor, este realizat prin elaborarea planurilor de control, verificari, ncercri i determinarea eficacitii acestora n conformitate cu indicatorii de performan stabilii pentru fiecare proces; - implementarea aciunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese. Atunci cnd sunt utilizate procese din exteriorul organizaiei, procese care influeneaz conformitatea produsului cu cerinele clienilor i reglementrilor n vigoare, S.C. SibDress S. A. asigur controlul asupra acestor procese. Metodele de control asupra unor asemenea procese externe sunt identificate n cadrul SMC. Organizatia a identificat 4 grupe de procese necesare SMC, procese care utilizeaza intrari ce genereaza iesiri. Corelarea proceselor este complexa si conduce la reteaua de procese prezentata in figura 1. Procesele SMC sunt structurate n: procese ale activitilor de management, de asigurare resurse, de realizare a produsului, de msurare i mbuntire.-

35

mbuntirea continu a sistemului de management al calitii

Clieni

Responsabilitatea managementului

de intrare

Managementul resurselor

Msurare, analiz i mbuntire

Clieni

Elemente Realizarea produsuluiCerine Legend:

Prod us

de ieire ElementeSatisfacie

Activiti care adaug valoare Flux de informaii Fig. 3.1. Modelul unui sistem de management al calitii bazat pe proces Pentru funcionarea eficace a organizaiei sunt identificate i conduse numeroase activiti corelate astfel nct fiecare din ele avnd asigurate resursele adecvate poate fi considerat un proces permitnd transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire. Adesea, elementele de ieire dintr-un proces constituie, n mod direct elementele de intrare n procesul urmtor. Aplicarea unui sistem de procese n cadrul S.C. SibDress S. A., mpreun cu identificarea, interaciunile i conducerea acestor procese constituie abordare bazat pe proces. Un avantaj al acestui mod de abordare este controlul permanent pe care l asigur asupra legturii dintre procesele individuale n cadrul sistemului de procese ale societii, precum i asupra combinrii i interaciunii acestora. Abordarea bazata pe proces n cadrul Sistemului Calitii accentueaz importana: a). Inelegerii i satisfacerii cerinelor; b). Necesitii de a considera procesele n funcie de valoarea adaugat; c). Obinerii de rezultate n ceea ce privete performana i eficacitatea; d). Imbuntirii continue a proceselor pe baza msurilor obiective. Tuturor proceselor li se aplica metodologia PDCA: - Planific (Plan) stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii rezultatelor n concordan cu cerinele clientului i politica organizaiei;

36

- Efectueaz (Do) implementeaz procesele; - Verific (Check) monitorizeaz i msoara procesele i produsul fa de politica, obiectivele i cerinele pentru produs i raporteaz rezultatele; - Acioneaz (Act) ntreprinde aciuni pentru mbuntirea continu a performanelor proceselor. Conducerea definete i conduce procesele necesare pentru asigurarea conformitii produselor cu cerintele clienilor. La baza lui stau cele opt principii generale ce au fost identificate de SR EN ISO 9001:2001, i anume: Orientarea spre client - organizaia depinde de clienii ei i de aceea trebuie s neleaga nevoile actuale i viitoare ale acestora, s satisfac cerinele acestora i chiar s depaeasc ateptrile clienilor. Leadership - liderii stabilesc unitatea scopurilor i direciilor de dezvoltare ale organizaiei. Ei trebuie s realizeze i s menin mediul n care fiecare persoan se poate implica total n ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Implicarea personalului - personalul, la toate nivelurile, este esena organizaiei i implicarea total a acestuia asigur ca abilitile fiecruia s fie utilizate n beneficiul organizaiei. Abordarea ca proces - rezultatul dorit este obinut mult mai eficient, dac resursele alocate i activitile referitoare la acesta sunt realizate ca un proces. Abordarea ca sistem a managementului - identificarea, nelegerea i conducerea proceselor interdependente ca pe un sistem, contribuie la eficacitatea i eficiena organizaiei n realizarea obiectivelor sale. mbuntirea continu - un obiectiv permanent al organizaiei este mbuntirea continu. Abordarea practic n luarea deciziilor - deciziile efective sunt bazate pe analize logice sau intuitive ale datelor i informaiilor. Relatii de parteneriat reciproc avantajoase cu furnizorii - abilitatea organizaiei i a furnizorilor si de a crea valoare este dezvoltat prin relaii reciproc avantajoase. Amploarea documentaiei SMC elaborat n cadrul organizaiei are la baz urmtoarele criterii: structura organizatoric; numrul i tipul activitilor identificate n statutul organizaiei, conform CAEN;