Aida Nr4 An2

68
Anul II, NR. 4 Aprilie 2012 Preţ 9,9 lei Interes Atentie Dorinta Actiune Descoperiţi întrebările-cheie pe care e bine să le puneţi pentru a vă motiva eficient angajaţii. P.34-35 Cum se vede derularea unui program de dezvoltare a echipei din perspectiva clientului beneficiar şi a furnizorului de consultanţă. P.56-58 În loc de tort şi artificii, sărbătorim un an de viaţă trecând în revistă cele mai valoroase idei pe care le-am găzduit în cele 11 ediţii. P.8-11 CASE STUDY Aceeaşi arie pe două voci COACHING Motivarea, stare sau proces? SPECIAL Un an de AIDA! Creşti şi conduci oameni Chiar dacă sunteţi convinşi că aţi citit tot ce s-a scris în materie, aflaţi că motivarea este un subiect departe de a fi epuizat. Măcar şi pentru simbioza pe care o face, mai nou, cu creativitatea. Reinventarea motivării

Transcript of Aida Nr4 An2

Page 1: Aida Nr4 An2

Anul II,Nr. 4Aprilie 2012Preţ 9,9 lei

I n te res A tent ie Dor in ta Act iune

Descoperiţi întrebările-cheie pe care e bine să le puneţi pentru a vă

motiva eficient angajaţii. p.34-35

Cum se vede derularea unui program de dezvoltare a echipei din perspectiva clientului beneficiar şi a furnizorului de consultanţă. p.56-58

În loc de tort şi artificii, sărbătorim un an de viaţă trecând în revistă cele

mai valoroase idei pe care le-am găzduit în cele 11 ediţii. p.8-11

Case studyAceeaşi arie pe două voci

CoaChing Motivarea, stare sau proces?

speCial Un an de AIDA!

Creşti şi conduci oameni

Chiar dacă sunteţi convinşi că aţi citit tot ce s-a scris în

materie, aflaţi că motivarea este un subiect departe de

a fi epuizat. Măcar şi pentru simbioza pe care o face, mai

nou, cu creativitatea.

Reinventarea motivării

Page 2: Aida Nr4 An2

2 AIDA - AprIlIe 2012

Page 3: Aida Nr4 An2

3AIDA - AprIlIe 2012

Rodica [email protected]

editorial

Din când în când, e sănă-tos să ne mai întoarcem la bază şi să ne punem întrebări primordiale. Printre ele, inepuizabila „de ce?”. Am făcut acest

exerciţiu în legătură cu motivele pentru care muncim. De ce ne trezim în fiecare dimineaţă, de ce ne ducem la serviciu, oricare ar fi el, şi de ce ne apucăm de treabă? De ce, uneori, ne prinde miezul nopţii, foindu-ne în aşternuturi, în căutarea unei soluţii de care depinde bunul mers al afacerii? Pen-tru salariul de la sfârşitul lunii? Pentru un salt promis în ierarhie? Pentru o diplomă de atârnat pe peretele din spatele biroului? Pentru propriul orgoliu profesional sau din teama de a nu ne pierde jobul mult căutat?După cum era de aşteptat, răspunsul nu e unul singur. Pentru fiecare dintre noi, reţeta este un amestec de factori motivaţi-onali, în care variază proporţiile ingredientelor. De la individ la individ, de la o etapă la alta, în funcţie de poziţia pe scara ierar-hică, de la domeniu la domeniu etc.Acesta ar fi un prim aspect interesant. A doua noastră curiozita-te a fost ce categorie de factori predomină în chimia motivării. De departe, locul întâi e ocupat de motivatorii intrinseci (recu-noaştere, respect, acceptare, încredere, responsabilitate etc.), dar doar atunci când cei materiali sunt satisfăcuţi. Pentru lămurirea proporţiei adecvate fiecărei etape din carieră, specialiştii au invocat iarăşi veşnic tânăra şi utila piramidă a lui Maslow. Prilej să ne lămurim şi că, în termen de aproximativ trei luni, rolul moti-vator al recompenselor financiare îşi consumă efectul. De la acel moment încolo, banii primiţi în plus devin „factor igienic”.Ajungem astfel la discuţia despre motivaţia pozitivă şi cea nega-tivă. Evident că nici o linie managerială nu-şi asumă „băţul” ca instrument de motivare. Dacă totuşi se pune problema folosirii lui, aceasta se face catifelat, în numele performanţelor sub aş-teptări. Faptul că, pe măsură ce ne adânceam în subiect, motiva-ţia câştiga mereu alte nuanţe şi profunzimi nu ne-a împiedicat să vedem, totuşi, un lucru incontestabil: acela că nu există motivaţie fără automotivaţie! Abonamentul la sală, prima de Crăciun, asigurarea medicală, trainingurile ori maşina de firmă generează energie şi entuziasm pe termen scurt. Adică până în momentul când începe să ni se pară că ni se cuvin. Ceea ce rezistă dincolo de acest prag, în stare să ne dinamizeze, nu un an sau doi, ci toată viaţa profesională, este propria motivaţie, mixul personal de dorinţă şi voinţă. Nici un morcov nu e mai dulce decât omleta pe care ţi-o faci singur!

De ce?DIRECTOR EDITORIal Clementina [email protected]

REDaCTOR-ŞEF Rodica [email protected]

SECRETaR DE REDaCŢIE irina-Gabriela [email protected]

DTP Toni KiSS

CORECTuRĂ Lucia LAZĂR

REDaCTOR irina-Gabriela BUDA

COlaBORaTORIBoARD of ADviSoRS Adrian fLoREA - TREnD COnSulTDaniela fLoREA - InTl managEmEnT COnSulTanTGeorgeta DENDRiNo - InTERaCT Lilia DiCU - DaRIng ExECuTIvE COaChMarius OPRIŞ - aSCEnDISStanimira GEoRGiEvA - unICREDIT  COnSumER  FInanCIng 

COnSulTanŢI Adela CRiSTEA, Adrian BRUDAN, Casandra BISCHOFF, Călin CAVALERU, Călin MUREŞAN, Corina DIACONU, Daniel BICHIŞ, Delia LUGOJAN, Geil BRoWNiNG, Mona ZoNDERvAN, Raluca MoHANU

FOTOgRaFII www.shutterstock.com

maRKETIng managER Cătălin BiNDEA

aIDa ESTE O PuBlICaŢIE lunaRĂ

DIRECTOR gEnERal Adrian RUSDIRECTOR vÂnZĂRI Andrei BoBADIRECTOR PRODuCŢIE Mihai voivoDPREluCRaRE ImagInE Daniel DRAGoMiR

aBOnamEnTE Constantin BADEATEl.: 021-202.82.06; O.P. 33, C.P. 52, BuCuREșTIE-maIl: [email protected]

aDRESa STR. nERva TRaIan, nR. 3, BlOC m101, ET. 5, SECTOR 3, BuCuREŞTI, TEl.: 021-202.82.70, Fax: 021-202.82.69

TIPaRIT la Radin PRint, PRIn REPREZEnTanTul PEnTRu Romania 4 ColouRs, www.4ColouRs.Ro

DISTRIBuŢIE HipARioN DiSTRiBUTioN; TUTUN ȘI ZIARE; MILLENIUM PRESS; HACHETTE DiSTRiBUTioN; TEl.: 021-409.28.31; Fax: 021-409.29.32

AiDA ESTE maRCĂ ÎnREgISTRaTĂ ISSn 2247 – 143x ISSn-l = 2247 – 143x

Reproducerea integrală sau parţială a textelor sau ilustraţiilor din revista AiDA este posibilă numai cu acordul prealabil al mEDIa gamma PuBlIShERS.Întreaga responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.

Page 4: Aida Nr4 An2

4 AIDA - AprIlIe 2012

suM

aR

suMaR

06 feedback08-11 special – Un singur an, dar multe învățăminte!

12-17 story – Unde ne mai găsim motivarea?

18-19 update

20-23 interview – Eleganța, arareori asociată unui business

24-25 research – Motivare... Romanian style

26-27 strategie – Performanță și motivare

28-31 learning – Despre motivare

32-33 learning – Raportarea și vizualizarea KPI’s – 10 sfaturi utile

atenȚie Sub acest nume regăsești subiecte care te conectează la realitatea prezentă și la noutățile din sfera people management.

inteRes Aici poți găsi teme variate și informații din arii diferite: coaching, hr, legal, business intelligence, learning și nu numai.

Page 5: Aida Nr4 An2

5AIDA - AprIlIe 2012

suM

aR

suMaR

34-35 coaching – Motivarea este o stare sau un proces?

36-37 coaching – Motivare sau… automotivare

38-43 dosar – Ce ne face să fim motivați? 44-45 hr – Motivația și factorii motivaționali

46-47 hr – Motivația – cuvânt-cheie în procesele de HR

48-49 neuroleadership – Angajaţii nu trebuie iubiţi, ci cunoscuţi

50-51 wellness – Familia personală și cea din organizație

52 inspiration – Motivație: mituri și adevăr

53 inspiration – Motivație mică sau mare?

54-55 websource

56-58 case study – Un proces de închegare

a echipei

60-63 knowledge & networking64-65 bookshelf66 preview

doRinȚĂ Articolele pe care le poți citi aici rezonează cu planul aspirațional, de dezvoltare personală și profesională.

aCȚiune Aici poți afla mai multe despre experiențele actuale și sursele de învățare pentru people management.

Page 6: Aida Nr4 An2

6 AIDA - AprIlIe 2012

Anul II,Nr. 3Martie 2012Preţ 9,9 lei

I n te res A tent ie Dor in ta Act iune

Depinde de tine şi de obiectivele tale cât de mult foloseşti din cele

şapte atribute ale creierului pentru un management eficient. p.48-49

88 de angajaţi din Raiffeisen Bank s-au aliniat la startul Maratonului

Internaţional Bucureşti 2011. p.50-51

Piaţa locurilor de muncă a crescut în 2011 faţă de 2010 cu aproximativ 30%, dar candidaţii buni se găsesc tot mai

greu... p.44-46

WellnessÎmplinire la linia de sosire

neuroleadership Eşti născut să fii lider!

hr Unde sunt candidaţii buni?

Creşti şi conduci oameni

Că tulbură atmosfera şi alterează cali-tatea comunicării sau că se constituie în forţă creatoare, furia există. Rămâne de văzut cât din ea lăsăm să se exprime, ce se întâmplă dacă ne inhibăm emoţiile negative şi ce are de câştigat sau de pierdut procesul decizional.

ManageMentul

furieifeed

back

Echipa AIDAvă mulțumim pentru felul în care ați întâmpinat proiectul nostru editorial. ne bucurăm că am primit feedback-ul vostru și că am avut astfel ocazia să înțelegem mai bine ce așteptări aveți de la aIDa în numerele următoare.

Am citit numărul dedicat antreprenoriatului. Mă interesa în mod special subiectul pentru că vreau să îmi deschid propria afacere. Aş vrea să aflu mai multe despre cum se conduce o echipă şi cum se menţine nivelul ei de productivitate şi energie. Mulţumesc.

Sorin P., Constanţa

Îmi amintesc că un număr AIDA a fost dedicat leadership-ului. Dacă tot vorbim despre atitudinea de „elită”, mi-ar plăcea să găsesc în paginile voastre un articol despre vârfurile din organizaţii, despre cei care pot face o schim-bare cu adevărat şi care, într-un fel sau altul, aduc ceva special prin competenţa lor.

Andreea, jurnalist

Vă mulțumim!

Şi noi. Sperăm ca numărul actual să vă fie de folos, prin temele abordate şi recomandările de lectură oferite.

Ne bucurăm că ne citiţi. Vom veni în întâmpinarea dorinţei dum-neavoastră cu o ediţie dedicată managementului talentului în organizaţii.

Vrei să faci parte din redacția AIDA într-una din edițiile viitoare?Vei lua parte la deciziile privind alegerea articolelor, vei contri-bui cu materiale și, nu în ultimul rând, vei participa la întâlnirile cu membrii Board of Advisors.Dacă îți dorești să fii alături de noi, scrie-ne la redacț[email protected]

Ce alte subiecte te-ar interesa? Așteptăm sugestia ta la:

[email protected]

Page 7: Aida Nr4 An2
Page 8: Aida Nr4 An2

8 aIDa - aPRIlIE 2012

special

Un singur an, dar multe învăţăminte!odată cu ediţia de aprilie, AIDA împlineşte un an de viaţă. fru-mos şi plin de speranţă, ca orice început. Din mai 2011, v-am scris, v-am întrebat, v-am ascultat, număr de număr. cu unii dintre voi ne-am şi împrietenit. sperăm că nu de dragul ochilor noştri frumoşi, cât pentru calitatea şi utilitatea conţinutului pe care am reuşit să vi-l livrăm.REDACŢIA AIDA

Ne scuturăm acum de orice tentaţie lirică şi vă reamintim în aceste pagini aniversare tot nişte lucruri utile: câteva învăţăminte desprinse

din fi ecare ediţie aIDa, care ar trebui să fi e scrise cu roşu în agenda oricărui manager.

special

noile realităţi de la nivel naţional şi internaţional îşi pun amprenta asupra vieţii şi experienţelor noastre: realităţi economice, sociale, politice, cu implicaţii profunde pentru felul nostru de a gândi şi a învăţa. Iar modul în care gândim are un impact major asupra felului în care trăim şi muncim. Tocmai de aceea, este important să facem acest lucru cât mai bine. Cum? Este bine să devenim primii noştri critici. Şi, ca să fi m capabili de asta, e de dorit să ajungem să punem pe locul întâi învăţarea despre „cum gândim”. Geta Dendrino

Cercetările statistice au arătat că, pentru a fi percepuţi ca lideri, şi nu doar ca simpli şefi , raportul dintre feedback-ul negativ şi cel pozitiv ar trebui să fi e de trei la unu în favoarea laudelor. neuro-leadership-ul aduce o explicaţie. Există o zonă în creierul nostru specializată în luarea deciziei (cortex prefrontal) care func-ţionează bine doar în anumite condiţii: când suntem relaxaţi, bucuroşi, liniştiţi şi mulţumiţi. Feedback-ul negativ la locul de muncă reprezintă un factor de stres. Prin urmare, nu este o mo-dalitate efi cientă de motivare şi de creştere a performanţei. Anne Pleşuvescu mai 2011

iuniE 2011

Page 9: Aida Nr4 An2

9aIDa - aPRIlIE 2012

special

Pentru mine, liderul nu e doar primul într-un domeniu, ca în sport, ci şi cel care are calita-tea de a inspira. liderii ade-văraţi pe care i-am cunoscut sunt aceia în care aveam atât de multă încredere, încât aş fi plecat la orice drum alături de ei, oricât de lung şi de greu. Oamenii care inspiră sunt greu de găsit şi cred că aşa se nasc. Însă acest dar nu le este sufi cient. Ei nu pot face nimic singuri, iar capacitatea de a inspira nu e sufi cientă pentru a duce ceva la bun sfârşit. la fel ca fi ecare dintre noi, trebuie să-şi desăvârşească în permanenţă calităţile. un lider complet ar trebui să-i poată însufl eţi pe cei din jurul lui şi apoi să ştie să-i conducă spre rezultate concrete, palpabile. Iar acest lucru se învaţă, şi se învaţă permanent. ivan patzaichin

Pentru companiile care se afl ă în declin, o soluţie logică este inversarea ciclului de viaţă al orga-nizaţiei, adică întoarcerea la faza de creştere. Pentru a face acest lucru, practicile antreprenoriale de creştere ar trebui reinstaurate în companie. Dar asta ar însemna ca managerii şi angajaţii să ştie care sunt acestea şi cum se pot folosi. Iar aici n-ar trebui să avem nici o problemă. Până la urmă, nu vorbim despre operaţii pe creier sau zboruri către lună. E doar business! Larry farrel

Singurul ghid al fericirii de care vei avea vreodată nevoie:

Fii prezent! Conectează-te cu ceilalţi! Petrece-ţi timpul cu cei pe care

îi iubeşti!

Fă lucrurile care îţi plac cel mai mult!

Învaţă să ai compasiune! Fii recunoscător! Învaţă toată viaţa! Simplifi că-ţi viaţa! Încetineşte-ţi ritmul! Fă mişcare! meditează! Învaţă să accepţi! Petrece timp în mijlocul naturii! găseşte miracolele din viaţa ta!

Leo Babauta

iuliE 2011

sEPtEmBRiE 2011

auGust 2011

Page 10: Aida Nr4 An2

10 aIDa - aPRIlIE 2012

specialspecial

Pentru urcarea pe o poziţie de top, nivelul de middle management este esenţial, ideal fi ind să existe măcar patru-cinci ani de experienţă ante-rioară. Contează mai degrabă intensitatea experienţelor şi tipul de pro-iecte şi echipe administrate în perioada respectivă, însă existenţa unor rezultate după măcar unul-două cicluri de business este foarte utilă. În plus, absolvirea unei şcoli de management (un mBa) poate ajuta la înţe-legerea mai bună a modului în care se vor vedea lucrurile de la nivelul următor. Succesul ascensiunii ţine mai degrabă de soft skills, cunoştinţele tehnice specifi ce fi ind necesare până în această etapă.Mădălina Uceanu

Sunt numeroşi oameni cu realizări personale deosebite, care ar putea fi subiectul unui brand personal. Dar, dacă acestea nu sunt identifi -cate şi/sau afi rmate în media, ele rămân puţin cunoscute publicului relevant, motiv pentru care nu putem vorbi despre un brand personal în această situaţie. aşadar, cred că o persoană cu realizări de-osebite îşi poate construi un brand personal dacă, în plus, este intere-sată să prezinte aceste realizări prin media (apariţii în presa scrisă sau audio-vizuală), prin scrierea unei cărţi sau prin contribuţii la acţiuni importante pentru comunitate sau societate, care sunt făcute publice. Marius Ghenea

noiEmBRiE 2011

dEC. 2011 – ian. 2012

Deşi proiectele de recrutare vizea-ză mai tot timpul, în orice dome-niu, şi posturi în vânzări, cerinţele şi aşteptările faţă de această poziţie s-au schimbat foarte mult. astfel, faţă de anii trecuţi, când oamenii de vânzări asigurau mai ales busi-ness management, acum, accentul se pune pe zona de business development. Iar abilităţile lor se pot măsura foarte bine, datorită concurenţei acerbe şi faptului că bugetele companiilor au scăzut, fi ind cheltuite cu maximă atenţie. Corina Diaconu

oCtomBRiE 2011

Page 11: Aida Nr4 An2

11aIDa - aPRIlIE 2012

special

Cu excepţia celor care au comis greşeli mari sau au obţinut rezultate excepţionale, majoritatea angajaţilor află doar o dată pe an, sub formă de scoruri, care este impresia pe care au produs-o şefului, iar ulterior îşi pot rene-gocia salariul şi/sau beneficiile în funcţie de acestea. Procedând astfel, managerii ratează o imensă oportunitate de a fur-niza feedback şi de a genera învăţare din succesele şi problemele trecute. alternativa eficientă este evaluarea anuală, urmată de un proces de coaching. managerul-coach ştie să poarte cu angajaţii discuţii centrate pe desprinderea de învăţă-minte din situaţiile anterioare, care să faciliteze definirea obiectivelor asumate pentru anul următor. Daniel Bichiş

fEBRuaRiE 2012

Dacă ar trebui să-mi aleg un consultant cu care să lucrez la definirea strate-giei companiei mele, m-aş asigura că îl recomandă atât experienţa practică (a activat cu succes de ambele părţi ale baricadei), cât şi cunoştinţele teoretice (înţelege cum funcţionează organizaţiile şi foloseşte un proces de definire a strategiei validat de practică, pe care mi-l poate explica). aş evita pe cât posibil un consultant care propune şi implementează în acelaşi timp training de abilităţi, instrumente de evaluare organizaţională, executive coaching sau orice altceva aş putea avea nevoie, adică unul care este „supracalificat”.De asemenea, m-aş feri de consultantul care îmi garantează o strategie nou-nouţă şi complet funcţională în orice fel de interval de timp alocat. O strategie definită în jumătate de zi sau în două zile este tot atât de viabilă ca una de care nu mă apuc deloc. Călin Cavaleru

maRtiE 2012

Din perspectiva mea, pot asemui funcţia de director general cu cea a unui conducător de joc într-o echipă naţională: trebuie să fii în fiecare zi un model, să ai pute-rea să devii locomotiva care susţine şi motivează echipa pentru a câştiga o competiţie. am fost şi rămân un om modest. Consider că funcţia are însemnătate, dar este mult mai important dacă omul care o ocupă este res-pectat şi apreciat de cei din jurul său. Iată de ce mi-am propus acum câţiva ani să transform munca într-un prilej de a ajuta oamenii şi pe mine însămi, să fim mai buni. mă aflu într-o nouă etapă din carieră, care cred că îmi va îndeplini aceste aspiraţii. De aceea, mă simt împlinită şi motivată. ioana Enache

aPRiliE 2012

Page 12: Aida Nr4 An2

12 aIDa - aPRIlIE 2012

story

RoDiCA NiCoLAEAIDA

Criza a atras după sine reducerea bugetelor. Printre „victime”, şi pache-tele de beneficii extrasalariale desti-

nate motivării angajaţilor. În această situaţie, organizaţiile au fost nevoite să-şi reconsidere strategia de stimu-lare a oamenilor, pentru a depista

posibilele puncte de intervenţie. altfel spus, se punea problema găsirii unor resurse non-materiale în stare să compenseze tăierile de bonusuri, comisioane ori alte tipuri de recompense materiale. asta în condiţiile în care angajaţii rămaşi în urma restructurărilor fuseseră deja încărcaţi cu taskuri de pe urma celor disponibilizaţi, suportaseră, eventual, şi reduceri salariale şi nici cu moralul nu o duceau prea bine. În această situaţie delicată, doar creativitatea

şi intervenţiile de natură „soft” au putut genera soluţii. Până la acestea, însă, cei datori să le găsească şi-au pus multe întrebări, mergând în amonte, pe firul apei, la izvoare.au reconsiderat, astfel, recrutarea, alegând dintre candidaţi pe cei aflaţi într-o bună relaţie cu automotiva-rea. S-au înmulţit interacţiunile cu angajaţii pentru a-i cunoaşte mai bine şi pentru a le urmări evoluţia, în termeni de competenţe, rezultate şi nevoi de dezvoltare. adică, a fost

Dacă am adus în discuţie motivarea, n-am făcut-o pentru a lus-trui un concept prea mult şi prea adesea folosit în managementul oamenilor, ci pentru a vă aduce în atenţie schimbările pe care ultimii ani le-au adus în zona resorturilor muncii. În esenţă, este vorba despre creativitatea pusă în slujba motivării.

Unde ne mai găsim motivarea?

Page 13: Aida Nr4 An2

story

Percepţia generală este că oamenii muncesc pentru bani. Într-adevăr,

toate motivaţiile pentru a munci pot fi cuantificate într-o sumă de bani. motivarea intrinsecă (sau intangibilă) este mult mai eficace decât cea ex-trinsecă. motivarea intrinsecă (accep-tare, participare la decizii, curiozitate, familie, ordine etc.) nu este limitată, este disponibilă imediat şi ţine cont de individ. Cea extrinsecă are bariere, implică timp şi este generală (bonusuri, comisioane, recompense materiale etc.). Deşi diferenţele sunt evidente din punctul de vedere al eficienţei, organizaţiile şi managerii preferă să se concentreze pe motivaţiile extrinseci atunci când doresc obţinerea per-formanţei individuale, pentru că este mult mai confortabil.Oamenii nu lucrează mai bine atunci când sunt penalizaţi sau pedepsiţi. nu există un exemplu mai relevant decât tăierea salariilor bugetarilor cu 25%! Toată lumea a fost nemulţumită şi frustrată. guvernanţii (adică top managementul) au considerat măsura ca pe o motivaţie generală de garan-tare a securităţii postului. Cei afectaţi

de această „măsură economică” au perceput motivaţia ca pe o sancţiune şi nu o vor uita chiar dacă salariile vor fi „reîntregite”.atunci când factorii motivatori coincid cu ai celorlalţi, relaţionarea sau comunicarea funcţionează mai bine. Oamenii lucrează mai eficient în medii de lucru în care împărtăşesc aceleaşi motivaţii, valori sau afinităţi. Din analiza prieteniilor sau a perioa-delor de performanţă ridicată, reiese că acestea se petrec între oameni ale căror motivaţii coincid. Cercetările au arătat că efectul unei măriri de salariu se epuizează în trei luni. După acest in-terval, individul îşi reevaluează nevoile şi aşteptările, considerând noul salariu ca pe un factor de „igienă”, ceea ce nu implică şi creşterea performanţei.

Cristian Nistoreasa,Managing partner, Wilson Learning

factori motivatoriObiectivele clare, resursele necesa-re, comunicarea rezultatelor, munca într-o echipă de profesionişti, în care fiecare pune suflet în ceea ce face, şansa de a îndruma oame-nii către finalizarea proiectelor, proiectele interesante şi cu impact direct şi real în satisfacţia clienţilor finali, proiectele provocatoare, dinamice şi complexe, eşecurile, teama de mediocritate, respectul reciproc, obiectivele pe care mi le setez, obiectivele pe care nici nu îndrăznesc să mi le setez, visul de a schimba lumea, dorinţa de a merge mai departe, lucrurile care par imposibile sau dificil de realizat, aprecierea, recunoaşterea, familia, responsabilitatea, etica, informa-rea permanentă şi transparentă, încrederea, conştiinţa importanţei jobului, spiritul de echipă, echita-tea, corectitudinea, obiectivitatea, consecvenţa, atingerea obiective-lor, succesul obţinut după depăşi-rea obstacolelor

13aIDa - aPRIlIE 2012

mai mult feedback, dar şi mai mult interes pentru aşteptările oamenilor în materie de factori motivaţionali. Pentru că, atunci când ai resurse limitate la dispoziţie, nu-ţi mai poţi permite, ca până prin 2009, să arunci nediferenţiat „cadouri” către o mulţime organizaţională atât de diferită ca gen, senioritate, statut familial ori nivel de pregătire. O faci cu mai multă grijă şi după mai atente observaţii asupra publicului căruia i te adresezi. un loc aparte l-a ocupat analiza legăturii dintre motivaţie şi performanţă. această nouă aşezare cu faţa către măsurarea eficienţei investiţiei în oameni trebuie salu-tată. Ea trebuia făcută oricum. Din păcate, a fost nevoie de vremuri de restrişte ca să revină printre criteriile de top.Căutărilor din zona factorilor de motivare li s-au adăugat, în paralel, cercetările despre generatorii posibili de demotivare, deoarece s-a constatat că energia şi entuziasmul oamenilor scad atunci când sunt privaţi de informaţie utilă şi promp-tă, când le lipsesc provocările sau nu le sunt recunoscute realizările deosebite. Companiile câştigătoare în această zbatere pe spaţii înguste, dar cu mize mari, au fost cele în stare să-şi implice mai mult oamenii în procesul decizional, pe măsura competenţelor, fireşte, dar şi cele care au comunicat mai mult şi mai sincer. Indiferent, însă, ce eforturi s-au făcut şi se fac la nivel organizaţional pentru ridicarea angajamentului oamenilor, a reieşit că ceea ce con-tează este automotivarea. las în continuare managerii să demonstreze cu propria experienţă felul în care au înţeles să traducă la nivel operaţional ceea ce specialiştii şi consultanţii au diagnosticat şi pre-scris ca „tratament motivaţional”.

Page 14: Aida Nr4 An2

14 aIDa - aPRIlIE 2012

story

ambele tipuri de motivare (intrinsecă şi extrinsecă) sunt

importante. Ele nu se pot înlocui reciproc, funcţionează în paralel şi trebuie combinate. anumite lucruri, precum banii, avantajele financiare, un birou bine dotat pot ajuta oamenii să nu devi-nă demotivaţi. Deci, importanţa lor nu trebuie subestimată. Însă aceste elemente, luate separat, reprezintă factori „de igienă” necesari, dar nu suficienţi pentru a genera perfor-manţa.Distincţia dintre factorii „de igienă” şi cei motivanţi demonstrează rolul major al recompenselor intrinseci în motivarea angajaţilor. Cred că motivarea individuală atinge maximumul atunci când angajatul este conştient de propria sa competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită, îi recunoaşte şi îi pune în valoare abilităţile.În ceea ce mă priveşte, identifica-rea elementelor care îi motivează pe oameni începe chiar de la

recrutare, când încerc să găsesc şi să aleg în echipă oameni cu un puternic grad de automotivare. al doilea pas este interacţiunea de zi cu zi, prin care încerc să evidenţi-ez importanţa competenţelor pe care le au, a obiectivelor pe care trebuie să le atingă, a proiectelor pe care trebuie să le dezvolte. Cred că feedback-ul permanent ajută în acest sens. acestea ar fi câteva elemente comune, aplicabile la toate tipurile de angajaţi. În ceea ce priveşte elementele de motivare individuale, cel mai evident mijloc de identificare este discuţia directă cu fiecare dintre oamenii din echipă. un bun exem-plu în acest sens sunt sesiunile de evaluare a performanţelor, care oferă atât evaluatului, cât şi evalua-torului posibilitatea să se concen-treze nu numai pe activităţile, realizările şi problemele întâmpi-nate, dar şi pe nevoile şi aspiraţiile personale de dezvoltare.motivarea este un factor-cheie care face diferenţa între perfor-manţă sau neperformanţă. motiva-rea însoţită de competenţă are ca rezultat direct performanţa. lipsa motivării, chiar dacă există com-petenţele necesare, va conduce la lipsa performanţei.Rolul motivării nu se limitează la a-i face pe oameni să-şi îndeplinească sarcinile, ci este acela de a-i face să muncească la un nivel înalt de performanţă, ceea ce presupune utilizarea integrală a resurselor fizi-ce şi intelectuale de care dispun.De aici reiese şi datoria managerilor de a avea permanent în obiectiv motivarea echipei. Cred că este o abordare greşită să ceri performan-ţă de la membrii echipei tale, fără a fi mereu preocupat să găseşti căi

prin care să-i motivezi.În acelaşi timp, trebuie înţeles fap-tul că motivarea nu este un impera-tiv care poate fi impus din exterior, ci un proces individual, declanşat şi coordonat din interiorul fiecăru-ia. Problema managerului este să găsească o modalitate prin care să comunice cu angajatul, astfel încât acesta să acţioneze în sensul dorit, sub impulsul propriilor convingeri. Demotivarea poate fi generată de anumite atitudini sau practici. Percepute ca o lipsă de apreciere a activităţii sau ca o limitare impusă a mediului de dezvoltare, ele con-duc la o stare de indiferenţă sau frustrare. lipsa de informare este un factor important care influenţează negativ motivarea oamenilor şi, de aici, nivelul lor de performan-ţă. Oamenii doresc să fie la zi cu informaţiile legate de munca lor, de firma la care lucrează, de strategiile care urmează să fie implementate, de schimbările care intervin etc. lipsa de comunicare sau incoe-renţa în comunicare a echipei de management generează o stare de nesiguranţă şi instabilitate pe care angajaţii o resimt din cauza faptului că nu ştiu înspre ce se îndreaptă organizaţia. O reuşită în muncă rămasă nerecu-noscută demotivează, de ase-menea. Inechitatea între angajaţi, percepută sub orice formă – fie că este vorba despre senzaţia de marginalizare, acordare de avantaje nemeritate sau neacordarea unor condiţii pe merit –, determină, la rândul ei, lipsa de implicare şi stări de frustrare ale angajaţilor, creând o atmosferă tensionată şi nepro-ductivă. lipsa unui plan de formare sau de investiţii în angajaţi poate fi încă

Irina Pană, Wholesale, int'l & Regulatory Affairs Manager, Orange România

Page 15: Aida Nr4 An2

o cauză a demotivării oamenilor. multe persoane văd în locul de muncă o posibilă „poartă” deschisă spre creşterea şi dezvoltarea lor personală. Când această „poartă” este întredeschisă sau ferecată, motivaţia scade proporţional. nu cred în motivarea negativă – pedeapsa, blamul, penalizarea – ca factor de generare a performanţei; motivarea pozitivă este cea care dă rezultate. asta nu înseamnă că penalizarea şi pedeapsa nu au rolul lor şi nu trebuie aplicate dacă un angajat dovedeşte în mod repetat o atitudine negativă. Însă aplicarea acestor măsuri trebuie făcută cu precauţie şi numai în cazuri bine cântărite şi justificate. În caz contrar, rezultatul lor va fi scăderea până la dispariţie a laturii motivaţionale şi a tot ce decurge din lipsa ei.Perspectiva continuă a aplicării unei sancţiuni îl va face pe angajat să fie preocupat permanent să nu greşească şi astfel va elimina orice iniţiativă profesională, din teama de a nu fi sancţionat. aplicarea în mod sistematic a pedepselor şi a sancţiunilor sau ameninţarea va genera insatisfacţii printre angajaţi. motivarea negativă va duce la un moral scăzut al acestora, la inhiba-re, va crea stres, timorare, lipsă de iniţiativă şi pasarea responsabilită-ţilor de la un membru al echipei la altul. managementul bazat pe un sistem de motivare negativă va avea în final ca efect instaurarea unui climat organizaţional tensionat, defavorizant din punctul de vedere al eficienţei companiei. Cred că un efect motivaţional mai mare decât însăşi sancţiunea îl are cunoaşterea de către angajaţi a riscului sancţiunii.

Page 16: Aida Nr4 An2

16 aIDa - aPRIlIE 2012

story

motivarea constituie – nu întâm-plător – unul dintre punctele

esenţiale în management. Cu toate acestea, dacă nu este dublată de motivaţie (intrinsecă), motivarea (extrinsecă) poate atrage, cel mult, rezultate mulţumitoare. Oamenii care au schimbat lumea, care au reuşit, în mod constant, să treacă peste demotivarea celorlalţi şi să aibă rezultatele uimitoare rămase în istorie, sunt cei motivaţi din interior. Cazul ideal este cel în care motivaţia

şi motivarea sunt complementare. Însă, dacă ar fi să aleg, opţiunea mea ar fi motivaţia intrinsecă, pe care o dezvolţi singur şi pe care nu ţi-o poate lua nimeni.Disciplinele comunicării, din care face parte şi publicitatea, au o anume particularitate în materie de motivaţie: rezultatul efortului profesional este foarte vizibil în spaţiul public, iar acest lucru oferă satisfacţii care creează şi recreează mecanismele motivaţionale.Brandingul, în mod particular, oferă trei ocazii pentru aprecierea care generează motivarea:

în interiorul echipei de proiect; în cadrul echipei clientului;

în cadrul mai larg oferit de consu-matorul final căruia li se adresează, de fapt, proiectele de branding.Pentru a-ţi putea motiva oamenii din echipă, trebuie să îi cunoşti foarte bine, astfel încât să ajungi să înţelegi care sunt resorturile la care reacţionează fiecare. mai mult, este important ca atât aprecierea, cât şi critica să fie făcute foarte la obiect, personalizate. O remarcă de genul „Te-ai descurcat foarte bine, felici-tări!” este suficient de generică încât

să pară superficială, pe când comu-nicarea unor elemente specifice indică o cunoaştere detaliată a per-soanei în cauză şi o atenţie sporită asupra sarcinii pe care a dus-o la bun sfârşit. m-am ghidat tot timpul după principiul „apreciere publică şi cri-tică în particular”, pentru că nu am întâlnit pe nimeni până acum care să îşi dorească să îşi facă publice eşe-curile şi să ţină succesele pentru el. În domeniile creative şi, cu atât mai puţin, în branding, motivaţia bazată pe pedepse sau penalizări nu are nici o utilitate. acolo unde e nevoie de pasiune, entuziasm şi dedicare, frica de pedepse şi penalizări nu-şi are locul.

Andreea florea, partner, Brand Strategy Coordinator, BrandTailors

Care este inima motivaţiei noastre?În spaţiul profesional pe care-l frecventez, mă întâlnesc adesea cu oameni care, pentru a atinge succe-sul, au nevoie de planificarea a ceea ce au de făcut sau a ceea ce ar mai putea face. Aceasta le dă sentimen-tul creatorului și satisfacţia că pot face lucrurile să se întâmple. Şi cred că acesta este un lucru minunat! Pe de altă parte, deseori, descoperim că orice am face, lucrurile nu prea se aliniază și progresează cu greu, în urma unui efort mult prea mare, câteodată extraordinar de mare. Am descoperit cu surprindere, de ceva timp, că în spatele lui „a face” se află „a fi”. Şi am aflat că, dacă lucrurile încep să se construiască din „a fi” spre „a face”, ele sunt realizate cu o vitalitate și energie pe care alteori cu greu le găsești. Ne definește ceea ce suntem, motivele pentru care ne manifestăm în lume în concordanţă cu valorile noastre ne ajută să ne conectăm mai bine la ceea ce facem. Poate veţi fi surprinși că vă împărtășesc un lucru despre care se vorbește mult în ultima perioadă. O fac deoarece pentru mine este uimitor cum am ajuns să trăiesc asta. Avem un mare bagaj intelectual, iar conectarea la cele trăite face ca totul să se dezvăluie sub o altă lumină. Voi ce părere aveţi?

LiLiA DiCUDArIng ExEcutIvE coAch

ofBoard advisors

Page 17: Aida Nr4 An2

17aIDa - aPRIlIE 2012

story

O lege nescrisă spune că „an-gajatul nu îşi va trata clienţii

mai bine decât este el tratat în companie”. De aici, ne putem da seama cât de importantă este mo-tivarea angajaţilor, chiar şi în timpul unei crize. Din păcate, destul de multe companii din România au considerat că, odată cu intrarea în perioada de criză, nu mai trebuie să acorde prea multă atenţie motivării angajaţilor, având în vedere că „ori-cum, nu au unde să plece”. această mentalitate s-a tradus de multe ori în reducerea pachetelor de bene-ficii extrasalariale, fără a se analiza consecinţele. Ca urmare, într-ade-văr, importanţa motivării prin alte

metode a crescut, iar companiile care pun accent pe motivarea reală a angajaţilor lor au fost nevoite să dovedească mai multă atenţie şi creativitate în această zonă.Criză sau nu, contează foarte mult ca oamenii să simtă că au oportu-nităţi de dezvoltare în organizaţie,

că învaţă lucruri noi şi progresează, că le este recunoscută contribuţia de către management, că primesc în mod curent feedback argumen-tat şi relevant, că fac parte dintr-o echipă unită, care munceşte pentru un scop comun, că sunt ascultaţi şi că li se oferă suport ca să depă-şească dificultăţile. Companiile şi managerii care au şti-ut să folosească aceste metode de motivare la adevărata lor valoare au reuşit să compenseze în mare mă-sură limitarea motivării financiare. Însă acest lucru nu poate funcţiona pe termen lung, fără o îmbinare ar-monioasă cu metode de motivare salariale şi extrasalariale, mai ales în perspectiva revenirii economice şi a accentuării competiţiei pe resur-sele umane cu experienţă.În compania noastră, fiecare ma-nager de echipă este încurajat să îşi cunoască oamenii, să afle care sunt planurile lor de carieră, ce îi pasionează, care le este stilul de învăţare, ce abilităţi au nevoie să îşi dezvolte. Există întâlnirile formale de evaluare a performanţei în care, pe lângă o revizuire a rezultatelor,

discutăm şi despre factorii moti-vaţionali, dezvoltarea abilităţilor. Periodic, efectuăm sondaje pentru măsurarea satisfacţiei angajaţilor, din care identificăm problemele legate de motivare şi comunicare la nivel de departament/echipă. am observat, astfel, că participarea în cadrul proiectelor interdepar-tamentale contribuie semnificativ la menţinerea unui grad ridicat de motivare, iar atmosfera relaxată, comunicarea liberă şi deschisă sunt aspecte foarte apreciate de angaja-ţii Edenred.avem şi un program de recunoaş-tere a performanţelor deosebite, conform căruia, lunar, premiem la nivelul întregii companii pe acei colegi care s-au remarcat printr-o idee inovatoare, printr-o atitudine colegială deosebită sau prin rezol-varea problemei unui client într-un mod care pe acesta l-a impresionat pozitiv. Pe lângă recunoaşterea publică de care se bucură în revista companiei, câştigătorii primesc şi premii sub formă de tichete cadou.Să îţi motivezi angajaţii este important, dar şi mai important este să nu îi demotivezi! lipsa de feedback, lipsa oportunităţilor de a învăţa şi de a fi expuşi la proiecte noi, de a fi provocaţi, lipsa de re-cunoaştere a performanţelor (acel „bravo, mulţumesc!”), obiectivele nerealiste, lipsa de comunicare în echipă şi cu superiorii şi, nu în ultimul rând, remunerarea necom-petitivă sunt factori demotivanţi.Penalizările sunt mai degrabă meto-de de management al performanţei sau metode de corectare a încăl-cării unor regulamente, reguli sau proceduri agreate şi comunicate. Deşi au rolul lor, nu pot fi încadrate în zona de motivare.

iulian Alexe, Marketing Director, Edenred România

factori demotivatorilipsa de acţiune, lipsa comunicării deschise şi a schimbului de idei, lipsa de empowerment, rutina, strategiile nerealizabile sau care nu sunt susţinute de planuri con-crete de implementare, mediile de lucru cu interese şi obiective puternic divergente, vremea rea, încercările nereuşite, speranţele pierdute, mediocritatea, imposi-bilitatea evoluţiei, demotivarea celorlalţi, obligativitatea unei acţi-uni, lipsa de reacţie, criza de pro-vocări, neimplicarea, lipsa direcţiei şi a obiectivelor clare, nealinierea, lipsa de morală, nerecunoaşterea, inechitatea, lipsa de transparenţă, neîncrederea, absenţa spiritului de echipă.

Page 18: Aida Nr4 An2

18 aIDa - aPRIlIE 2012

update

Dragii noştri cititori,Luna cadourilor continuă şi în aprilie!Abonaţi-vă pe un an la revista AIDA (print şi online) şi veţi

primi un cadou din partea editurii Inspire Business. Este vorba despre volumul „Love work”, o colecţie de experienţe împărtăşite de liderii unor companii de vârf, despre stilul de lucru specific, spiritul de echipă sau cultura lor organizaţională. Doar primii cinci abonaţi vor fi „cadorisiţi”, aşa încât, abonaţi-vă degrabă! „Love work” vă aşteaptă!

PREMIEM CEI MAI RAPIZI ABONAŢI

Start la Biblioteca Naţionalăa RomânieiSub sloganul „O perspectivă asupra

culturii - Biblioteca naţională a României”, între 23 şi 27 aprilie, insti-tuţia lansează un program inaugural de prezentare către public a activi-tăţilor şi misiunii sale. astfel, pe 23 aprilie, de Ziua Internaţională a Cărţii şi a Dreptului de autor şi totodată de Ziua naţională a Bibliotecaru-lui, discuţiile se vor concentra pe definirea conceptului de bibliotecă naţională şi pe biografia şi specificul Bibliotecii naţionale a României în cadrul familiei europene de biblioteci naţionale. În aceeaşi zi, se va organiza şi expoziţia „Cartea: operă deschisă”, propusă de uniunea artiştilor Plastici din România, în cadrul căreia va fi descris plastic (pictură, carte-obiect, grafică etc.) universul cărţii şi al bibliotecilor, fie ele reale sau imagi-nare, tradiţionale sau electronice. Ziua de 24 aprilie va fi dedicată bibli-

otecilor publice şi statutului lor de agora, de spaţiu formativ şi informa-tiv în societatea secolului xxI. 25 aprilie este alocată bibliotecilor de învăţământ şi rolului lor în educa-ţia formală şi non-formală. Data de 26 aprilie va fi consacrată bi-

bliotecilor specializate şi importanţei pe care o are cercetarea documenta-ră în orice demers ştiinţific pertinent, urmând ca ultima zi, 27 aprilie, să fie dedicată statutului şi importanţei colecţiilor patrimoniale din biblioteci, arhive, muzee etc.

Page 19: Aida Nr4 An2

updateStart la Biblioteca Naţionalăa României

Un nou partener în acţionariatul BrandTailors

Rata şi numărul locurilor de muncă vacante în anul 2011

andreea Florea – Brand Strategy Coordinator – devine partener

în cadrul BrandTailors (companie de strategie şi design de brand), bene-ficiind de o participaţie de 10% în acţionariatul firmei. Schimbarea la nivelul acţionarial al companiei vine ca urmare a deciziei managemen-tului BrandTailors de a deschide parteneriatele cu actualii angajaţi aflaţi la conducerea departamente-lor interne.andreea Florea este dublu-licen-ţiată, în „Relaţii Internaţionale şi Studii Europene” şi „Comunicare şi

Relaţii Publice”, în cadrul universi-tăţii Bucureşti. S-a alăturat echipei BrandTailors în anul 2008, unde a deţinut funcţia de Brand Consul-tant până la începutul anului 2011, când a fost promovată coordonator al departamentului de strategie de brand al companiei, pentru conce-perea, dezvoltarea şi coordonarea implementării unor ample proiecte de consultanţă de brand pentru clienţii BrandTailors. andreea Florea semnează, de-a lungul ultimilor doi ani, programe de succes precum: programele de rebranding şi acti-

vare de brand dezvoltate pentru Rarăul (albalact), Peak şi Igienol (Interstar Chim), Star (Pepsico) etc.

Conform datelor furnizate de In-stitutul naţional de Statistică,

în 2011, rata medie anuală a locurilor de muncă vacante a fost de 0,64%, în creştere cu 0,05 puncte pro-centuale faţă de anul precedent. În valori absolute, numărul mediu anual al locurilor de muncă vacante a fost de 26,1 mii, în creştere cu 1,8 mii faţă de anul anterior. În anul 2011, ratele medii anuale ale locurilor de muncă vacante cu cele mai ridicate valori s-au înregistrat în administraţia publică (1,09%) şi în sănătate şi asistenţă socială (1,05%). la polul opus, s-au situat activită-ţile din industria extractivă (0,04%), producţia şi furnizarea de energie electrică şi termică, gaze, apă caldă şi aer condiţionat (0,11%), respectiv

cele din învăţământ (0,16%). Peste o treime din numărul total al locuri-lor de muncă vacante s-au regăsit în industria prelucrătoare (8,9 mii locuri vacante), unde rata a avut o valoare medie anuală de 0,90%.Sectorul bugetar însumează 25% din totalul locurilor de muncă vacante, cele mai multe regăsindu-se în activităţile de sănătate şi asis-tenţă socială (3,1 mii locuri vacante), urmate de administraţia publică (2,8 mii locuri vacante), respectiv învăţământ (0,6 mii locuri vacante). În industria extractivă, angajatorii au prezentat cea mai redusă cerere de forţă de muncă salariată (0,03 mii locuri vacante).În profil teritorial, în anul 2011, cea mai ridicată valoare a ratei medii

anuale a locurilor de muncă vacan-te s-a înregistrat în regiunea nord-Est (0,92%), urmată de regiunea vest (0,82%). Cu cele mai scăzute valori ale aces-tui indicator s-au regăsit regiunile Sud-Est (0,34%), respectiv Sud-vest Oltenia (0,43%).Cea mai mare cerere de forţă de muncă exprimată prin intermediul indicatorului numărul mediu anual al locurilor de muncă vacante a fost în regiunea Bucureşti-Ilfov (6,2 mii locuri vacante), reprezentând aproape 24% din numărul locurilor de muncă vacante din întreaga ţară. la polul opus, angajatorii din regi-unea Sud-vest Oltenia au declarat cele mai puţine locuri de muncă vacante (1,5 mii locuri vacante).

19aIDa - aPRIlIE 2012

Page 20: Aida Nr4 An2

aIDa - aPRIlIE 2012 20

Eleganţa, arareori asociată unui business

De la 1 martie 2012, Ioana Enache ocupă în mod oficial funcţia de Director General al Amway România. Am reuşit să obţinem pentru revista AIDA primul interviu pe care noul top manager l-a acordat presei de la recenta sa învestitură.

interview

Page 21: Aida Nr4 An2

21aIDa - aPRIlIE 2012 21

RoDiCA NiCoLAEAIDA

Nu puteam rata o discuţie despre motivare tocmai cu reprezentan-tul unei afaceri care mizează pe

acest resort. Dar dialogul nu s-a rezumat la motivare. Fireşte că au fost şi alte curiozităţi, ca la orice început de drum.

Trecerea de la propria companie la Amway înseamnă ieşire din starea de confort?În opinia mea, dezvoltarea perso-nală se realizează pe tot parcursul vieţii. Poţi fi tu însuţi oriunde lucrezi şi poţi reuşi, indiferent dacă lucrezi într-o multinaţională sau eşti antreprenor. Tot ce am realizat în aceşti ani, de la managementul performant în cadrul unei mari companii farmaceutice până la an-treprenoriat şi consultanţă pentru un grup din domeniul energiei, m-a motivat să continui acum, în cali-tate de director general al amway România. aceste capitole sunt un câştig, m-au ajutat să progresez, să pot alege, alături de colaboratorii mei, cele mai bune căi pentru a performa.

Care a fost câştigul de experien-ţă din compania de consultanţă Excellero?mărturisesc că mi-am dorit să acumulez experienţă şi în zona de consultanţă, adică să fiu şi pe partea cealaltă a baricadei. anii petrecuţi în consultanţă m-au aju-tat să mă redescopăr. Experienţa antreprenorială a avut rolul să-mi confere mai multă energie, m-a ajutat să-mi depăşesc limitele şi

m-a pregătit să preiau cu încredere poziţia de director general al unei companii globale. Indiferent de domeniul în care am lucrat, nu m-am schimbat, am rămas acelaşi om, recunoscător pentru şansele pe care le-am avut.

Care este deosebirea dintre Amway şi o multinaţională în sensul clasic?Tocmai profilul afacerii de mlm. multilevel marketing este o formă a vânzării directe prin care produ-sele şi serviciile ajung la consuma-tori prin intermediul unei reţele de vânzători direcţi şi independenţi. aceştia primesc un comision atât pentru vânzările proprii, cât şi pentru vânzările generate de reţelele de vânzători direcţi şi in-dependenţi, pe care i-au recrutat. Compania dezvoltă un portofoliu de produse de calitate. legat de asta, trebuie ştiut că amway deţi-ne propriile culturi bio în Brazilia, în mexic, în Sua. De exemplu, pentru portofoliul de vitamine şi de suplimente alimentare, amway gestionează întregul proces, de la seminţe până la tableta livrată consumatorului. Familia care a fondat afacerea acum peste 50 de ani şi care acum a ajuns la a treia generaţie are propriile culturi, plantaţii. Prin specificul afacerii, investim foarte mult în cercetare şi în dezvoltare. În locul sistemului clasic de pro-movare, ambasadorii noştri sunt produsele de calitate şi valorile pe care le promovăm.

Într-o companie tradiţională, oamenii au targete pe care trebuie să le obţină. La Amway cum se procedează? Ce instrumente se folosesc?aş împărţi lucrurile în două: pe de

o parte, zona de motivare a anga-jaţilor şi, pe de altă parte, zona de motivare a distribuitorilor inde-pendenţi. aici e frumuseţea aces-tei afaceri. În primul rând, intrarea în afacere este voluntară. apoi, costurile de intrare sunt foarte mici. mai mult, după ce devii întreprinzător amway şi constaţi că este o activitate care nu ţi se potriveşte, poţi returna tot setul de iniţiere şi primeşti banii înapoi. Deci, riscul este zero. Depinde de fiecare antreprenor în parte cât se automotivează, cât timp vrea să investească în afacere, câtă energie are şi unde vrea să ajungă. mulţi vor să facă din această afacere o sursă de completare a veniturilor lunare. au un loc de muncă şi aleg ca în timpul rămas disponibil să-şi mărească veniturile. Tendinţa aceasta este în creştere. De cu-rând, am discutat cu directorii din alte ţări şi am aflat că ţările care au crescut foarte mult sunt grecia, Italia, Portugalia, unde veniturile au scăzut din cauza crizei, numărul de joburi s-a redus şi el, iar oamenii s-au orientat către soluţii alternati-ve, precum afacerea noastră. Deci, completarea veniturilor este unul dintre factorii motivatori. O mare parte dintre întreprinzători reali-zează că pot obţine venituri chiar mai mari decât cele care li se cuvin ca angajaţi şi atunci se implică mai mult, îşi dezvoltă echipe şi ajung să depăşească veniturile obţinute din salariile anterioare. unii fac afaceri foarte solide şi devin lideri europeni sau mondiali.

Ca manager la Amway, cum gene-raţi sau controlaţi motivarea?Există diferite scheme de vânzări şi marketing, de bonusuri. aici este arta şi strategia noastră, ca angajaţi

interview

Page 22: Aida Nr4 An2

22 aIDa - aPRIlIE 2012

interviewai companiei, să facem ca toate aceste instrumente de stimulare şi bonusare să fie motivante pentru distribuitori. aici cred că se gă-seşte mixul care m-a recomandat pe mine pentru acest job: faptul că am ocupat poziţii de senior management în multinaţionale şi faptul că am avut, la rândul meu, antreprenoriatul şi consultanţa, ca experienţă. Pentru că, până la urmă, dacă nu găseşti formula „win-win” într-o relaţie de afaceri, ea nu funcţionează.

Profilul şi experienţa acumulată până acum au fost ingredientele hotărâtoare în nominalizarea dvs.?Probabil că da. Eu vă pot spune că mă simt extraordinar în acest job.

Care sunt principalele trei aspecte care v-au atras la acest job?Chiar dacă sună a text de manual, primul lucru seducător a fost setul de valori al companiei: libertatea, familia, speranţa şi recompensa pe măsura a ceea ce faci. acestea sunt şi valorile mele! Iar cei cu care am discutat la interviurile de angajare aici s-au purtat conform cu aceste principii. au o eleganţă a compor-tamentului în afaceri pe care nu am întâlnit-o în multe companii. Poate de aici vine mixul care m-a atras. Obiectivul de afaceri este şi în cadrul amway foarte clar, dar restul procesului înseamnă descoperirea de soluţii adecvate, strategii şi spri-jin pentru antreprenorii intraţi vo-luntar în acest business, pentru care instrumentele de motivare negativă nu ar avea cum să funcţioneze.

Înainte să deveniţi director al aces-tei companii, aţi fost consumator de produse Amway, aţi avut vreun contact anterior cu afacerea?

Ştiam doar de la nişte prieteni că au produse foarte bune, dar nu in-teracţionasem direct niciodată. am plecat de la zero curat în această relaţie.

Amway ce a apreciat la dvs.?În afară de dubla experienţă în multinaţionale şi antreprenoriat, a contat experienţa mea în arii foarte diverse: marketing, vânzări, comunicare, strategie, managemen-tul schimbării, designul procesului de afaceri, unde mi-am dezvoltat competenţele aferente, plus cele câteva industrii în care am lucrat – pharma, retail şi oil&gas.

V-aţi cunoscut predecesorul pe post?Da, george Popescu mi-a „predat ştafeta”. El se ocupă acum, din România, de un alt proiect inter-naţional, tot în cadrul amway. ne întâlnim şi ne sfătuim adesea.

Cum s-a derulat sau se mai desfăşoară încă procesul dvs. de inducţie în companie?În primul rând, a fost o perioadă de inducţie în afara ţării, la mün-chen, la sediul central pe Europa, pentru a înţelege businessul, cu toate elementele care-l compun – de la codul de etică, sistemul de bonusare, corporate affairs şi până la marketing şi vânzări etc. Proce-sul a vizat şi cunoaşterea întregii echipe de conducere, fiecare din-tre membrii săi având în respon-sabilitate câte un departament. După care a urmat coaching „on the job” şi un schimb de experien-ţă cu omologii din alte ţări. amway este prezentă în foarte multe ţări europene.

Unde se plasează România pe piaţa europeană?Ţara noastră se află în top zece ca potenţial de dezvoltare pe conti-nent. Ceea ce ne recomandă este şi numărul de locuitori, pentru că, fiind un business de mlm, este important să existe o populaţie suficient de mare. De principiu, media de consum este departe de a-şi fi atins maximumul la noi. ar trebui să ajungem la un consum de produse amway în valoare de 60-80 de milioane de euro pe an.

Ce alte obiective mai aveţi de atins, ca General Manager pe România?Obiectivul meu pe termen lung

ioana Enache, director General amway România

Experienţă: februarie 2006 – februarie

2012, managing Partner & Senior Consultant Excellero;

ianuarie 2006 – iulie 2011, Senior Consultant & Project manager Omv Petrom;

decembrie 1997 – septembrie 2005, Board member as Com-mercial Director/PR & marketing manager/Business unit manager glaxoSmithKline România.

Page 23: Aida Nr4 An2

23aIDa - aPRIlIE 2012

intervieweste consolidarea prezenţei şi a echipei amway în Româ-nia. Consolidarea înseamnă un business solid, în toţi parametrii: număr de distribuitori, factură medie, respectarea unui cod de bune practici, ataşament faţă de business, cursivitate în aprovizio-nare, număr de clienţi, satisfacţia clienţilor etc. Trebuie să asigurăm o creştere solidă. acestora li se adaugă, de exemplu, obiective precum lansarea de produse noi pe piaţa românească. amway a intrat pe piaţa din România în 1997 şi livrează în prezent peste 600 de produse. Cea mai mare parte a comenzilor este acoperită de Ca-pitală, însă contribuie semnificativ şi clienţii din zonele Cluj, Suceava, Constanţa, Braşov şi arad.

Apropo de acest aspect, există nişte specificităţi regionale sau conjuncturale de consum?Strategia companiei este să pre-zinte o ofertă coerentă la nivelul tuturor ţărilor europene. În Româ-nia, de exemplu, vom considera mai mult potenţialul de dezvoltare în zona consumului de vitamine şi suplimente alimentare, din totalul de consum al produselor noastre. Deşi încă traversăm o perioadă de criză, acest segment a rămas constant, în vreme ce portofoliul de cosmetice de lux începe acum să se revigoreze, ceea ce ne face, desigur, optimişti.

Dacă am reţinut bine, la nivelul ţării, vorbim despre aproximativ 40.000 de parteneri-distribuitori. Cum vă simţiţi faţă de un număr atât de mare, un stadion de oa-meni? Ce-ar fi dacă v-aţi propune să le vorbiţi tuturor deodată?m-aş simţi copleşită... Dar nu e

cazul. avem alte instrumente de a comunica, mult mai eficiente, pentru toată lumea, prin revista internă şi website-ul care e gândit ca un instrument real de busi-ness. Prin acesta, distribuitorii îşi pot gestiona propria afacere. un specific al României este acela că deţinem recordul în materie de utilizare a internetului. De departe, avem cel mai mare număr de utilizatori online şi cel mai mare business pe online.

Ce-i trezeşte dimineaţa, ce-i motivează pe aceşti 40.000 de oameni?Cred că fiecare dintre ei are un alt răspuns la această întrebare. După părerea mea, este un cumul de mo-tive: aspectul financiar, libertatea de a-şi consuma timpul aşa cum doresc, bucuria interacţiunii cu alţi oameni, în situaţia în care sunt buni comunicatori. O să vă dau un exemplu. De curând, am avut şansa să inaugurez noul Business Center amway, o investiţie menită să ajute la consolidarea businessului. acest centru de business este o zonă comercială, de unde distribuitorii noştri îşi pot cumpăra produse, o zonă de training şi una destinată discuţiilor. m-am întâlnit acolo cu o doamnă care lucrează într-un spital şi care mi-a spus că intrarea în amway i-a oferit şansa unei vieţi total diferite. Simte că trăieşte două vieţi într-una. În afacerea amway, întâlneşte oameni plăcuţi, lucrează cu produse care îi fac plăcere şi care îi mai aduc şi bani. mi s-a părut o perspectivă foarte interesantă. Într-adevăr, aici este o energie frumoasă, o eleganţă a re-laţiilor sociale incredibilă. mai mult decât atât, cei care au construit o afacere solidă au putut să o trans-

mită şi următoarei generaţii.

Ascultându-vă, încep să cred că suntem în faţa jobului ideal!...Pe mine m-a surprins cât de multă plăcere îmi face acest job. am, pe de-o parte, bucuria de a lucra cu oameni foarte motivaţi, pe de altă parte, bucuria de a lucra cu o echipă lipsită de stres. mă refer aici la cei aproximativ 30 de oameni care muncesc ca şi mine, ca angajaţi amway. noi, cei de la sediul central, avem ca misiune să oferim tot suportul celor 40.000 de parteneri-distribuitori ca să aibă succes. Fiecare dintre echipe acţi-onează conform cu specificul ei: customer service, vânzări, logistică, online etc.

Ce componente fac parte din siste-mul motivaţional?Există planul de vânzări şi marketing, există sistemul de bonusare şi incentivare şi exis-tă diferitele zone de bonus alternativ, cum ar fi trainingul. amway investeşte foarte mult în traininguri. Există o bază online de training, dezvoltată în două direcţii: cunoaşterea produselor şi dezvoltarea afacerii.

Din punct de vedere personal, po-ziţia de director general v-a produs vreo schimbare la nivelul stimei de sine?Eu sunt un om modest. Zona de ego a fost de mult lăsată deopar-te. acum câţiva ani, mi-am propus să nu simt că muncesc nici o zi din viaţa mea şi să ajut oamenii şi pe mine însămi să fim mai buni. atâta timp cât jobul îmi îndepli-neşte aceste două dorinţe, mă simt împlinită şi motivată. Statutul contează mai puţin.

Page 24: Aida Nr4 An2

aIDa - aPRIlIE 2012 24

research

Managementul nu s-a născut, din nefericire, pe meleaguri românești. te-oriile nu au fost obser-vate la noi, studiile nu au o populație de origine română semnificativă, astfel încât să putem spune cu precizie cum se motivează românii.

Motivare... Romanianstyle

CLEMENTiNA ANGHELACHEAIDA

Ce se aude prin târg despre români (în presă, la tv, prin cafenele de busi-ness, networking, etc.) sunt fraze ce

se regăsesc de obicei la extreme: ba suntem harnici, ba leneși, trăim după principiul „să moară şi capra vecinului” și cu deviza „lasă că mer-ge și așa...”Contextul semantic produce con-

fuzie şi este incomplet. Companiile românești există, unele raportează profit, creștere, și mulți români sunt foarte apreciați în țară și în străinătate.vă propun să analizăm, în rându-rile de mai jos, factorii motivatori așa cum sunt percepuți de către români. Caracteristicile românilor sunt preluate dintr-o lucrare recentă despre self-ul românesc, „Românii, un viitor previzibil”, de Dorin Bodea. lucrarea este rezultatul unei cerce-tări îndelungate asupra caracteristi-cilor sufletului românesc în versiune

modernă. Poate și de aceea, autorul a păstrat termenul „self”– în sensul de totalitatea caracteristicilor pozitive și negative pe care ni le atribuim – preferându-l termenului de „sine”, care, în limba română, are rezonanța filozofică de conștiință. Cum se raportează românii la aceste concepte? Ce cred despre ei și despre conaționalii lor?Studiul self-ului românesc arată că românii au următoarele trăsături:

spirit de familie; libertate şi independență; inteligență;

Page 25: Aida Nr4 An2

creativitate și inovare; dorință de schimbare și centrare

pe probleme; criticism.

Dorin Bodea consideră că este important ca fiecare manager și antreprenor român care dorește să dezvolte performanța angajaților să cunoască și să înțeleagă aceste caracteristici. Ele sunt premisa dezvoltării unei politici de resurse umane coerente și aplicate. Spiritul de familie. Pentru cei mai mulți dintre români, a fi familist se traduce prin a asigura bunăstarea, protecția și siguranța familiei. a ur-mări să își satisfacă această nevoie reprezintă o motivație extrem de puternică în sine.Libertatea reprezintă și ea una dintre valorile fundamentale ale românilor. Ea conferă o motivație puternică. Constrângerile duc la o puternică demotivare.Inteligența. Chiar dacă inteligența românească este o provocare isto-rică, 64% dintre români se consideră mai inteligenți decât confrații lor și decât alte naționalități. Dacă nu este adresat corespunzător (de exemplu, prin apreciere) în mediul organizaţional, acest lucru se va corela negativ cu resemnarea, lipsa de implicare și tendința de a nu finaliza lucrurile.Dorința de schimbare se naște din frustrare, nemulțumire și alimentea-ză, motivează existența și dinamis-mul self-ului românesc, apreciază autorul. Dacă schimbarea nu este posibilă, iar dorința de schimbare este foarte mare, se poate ajunge la distrugerea psihologică sau socială a persoanei care trăiește acest conflict. Schimbarea este asociată curajului și îndrăznelii, iar compe-titivitatea poate fi privită drept o formă a curajului.

Criticismul. Considerăm că noi, românii, avem o adevărată cultură a problemelor. Centrarea pe pro-bleme ține și de plăcerea noastră de a le identifica și de capacitatea de a le rezolva. Criticismul poate fi o resursă extraordinară, dacă este folosit în mod rațional. având o încărcătură emoțională, el poate deveni cu ușurință o limitare care să genereze centrare pe negativ, nemulțumire și multă frustrare.În același timp, self-ul românesc are și o serie de categorii de limitări:

dorința de a fi șef (de a avea pu-terea, alimentată de tendința de a se crede mai deștept, dorința de a fi lăudat, lingușeala, încăpățânarea);

tendința spre bârfe, scenarii și jocuri politice;

tendința de a invidia; pasivitatea și înclinația spre

neimplicare; fatalismul; tendința de a lua lucrurile

personal.Cunoașterea și înțelegerea limi-tărilor potențatoare ale self-ului românesc sunt esențiale pentru activitatea managerială, atât în ceea ce privește dezvoltarea performanțelor, cât și construirea de strategii motivaționale eficiente la nivel individual, de echipă sau de companie.După ce am luat la cunoștință toa-te aceste informații, ne dăm seama că munca de a motiva angajații români nu este una ușoară. Cred că e lesne să ne amintim iposta-ze din viaţa organizațiilor în care activăm, care rezonează cu aceste

caracteristici, fie aspiraționale, fie limitative.

La ce aspiră românii?Studiul ne dezvăluie și trăsăturile la care aspiră românii. acestea sunt:1. comportamentul civilizat;2. integritatea;3. deschiderea spre învățare;4. perfecționismul;5. colaborarea, cooperarea;6. siguranța, stabilitatea.Declinarea celor trei tipuri de caracteristici (resursele, limitările și aspirațiile) este o veritabilă sursă de meditație și înțelegere a com-portamentului organizațional.

Motivația – Romanian styleAtelier de dezvoltare organizațională moderat de Clementina Anghelache, publisher AIDASâmbătă, 21 aprilie, orele 10:30 – 13:30, Reader's Caffe. Înscrierile se fac pe www.facebook.ro/revistaAIDA, [email protected]

factori care influențează motivația la locul de muncă:

Respectul cu care sunteţi tratat ca angajat;

Posibilităţile de dezvoltare a abilităţii de specialist;

Recunoaşterea meritelor; activitatea presupusă de

munca în sine; nivelul salariului; atmosfera de lucru; Calitatea colaborării cu

top managementul; Feedback-ul din partea

şefului direct; gradul de responsabilitate

investită; Oportunităţile interne; Încurajarea cooperării între

diferitele departamente ale organizaţiei;

Siguranţa locului de muncă.

research

25aIDa - aPRIlIE 2012

Page 26: Aida Nr4 An2

aIDa - aPRIlIE 2012 26

CĂLIN CAVALERUMAnAgIng PArtnEr htDI consultt

Pornind de la această premisă şi gândind „pragmatic”, ajungi relativ simplu şi rapid la ideea că singurul mod de a motiva oamenii este

creşterea pachetului de beneficii. Dacă le dai bani, vor şi se implică. Deci ai o singură soluţie să pui în funcţiune elementul motivaţional, iar

asta costă mult. Să vedem totuşi ce altceva ar putea să mai influenţeze motivaţia oamenilor care, împreună, duc organizaţia acolo unde merită să ajungă.Factorii care influenţează motivarea sunt:

StrategiaStrategia este de departe factorul motivaţional cel mai puţin luat în calcul. Dacă ştiu care este direcţia pe termen mediu şi lung a companiei şi cred în ea, voi da, voluntar, tot ce pot ca să ajung acolo. Chiar fiind

într-o poziţie care nu-mi permite să ştiu sau să realizez clar direcţia strategică a companiei, voi simţi dacă echipa de top are sau nu derapaje care mă pot afecta. am întâlnit destul de frecvent companii ai căror angajaţi beneficiau de un mediu de lucru plăcut, aveau un pachet de beneficii peste media pieţei, dar erau complet lipsiţi de motivaţie, pentru că fie nu înţelegeau, fie nu erau de acord cu strategia companiei, atât cât o percepeau. Oricât de bine plătit ai fi, atâta vreme cât nu vezi utilitatea şi finalitatea eforturilor pe care le depui

cei mai mulţi dintre conducătorii de organizaţii presupun că, ori de câte ori există probleme de performanţă, oamenii sunt cauza, pentru că nu vor, nu le pasă sau nu se implică.

Performanţă și motivarestrategie

Page 27: Aida Nr4 An2

zilnic, iar recunoaşterea meritelor se face în afara unui sistem de referinţă palpabil sau nu se face deloc, este puţin probabil să te dea motivaţia „afară din casă”.

CulturaCompatibilitatea dintre cultura companiei, pe de o parte, şi valorile şi credinţele personale, pe de altă parte, este, de asemenea, un factor motivaţional complet, neinfluenţat de pachetul salarial. Cunosc oameni care livrează exact şi la timp ceea ce li se cere, care contribuie creativ şi semnificativ, care interacţionează corect şi eficient cu echipa din care fac parte şi care, în acelaşi timp, cred cu tărie în valoarea timpului pe care îl petrec cu familia, neacceptând astfel sub nici o formă un job care

presupune un program prelungit. Este mult mai des întâlnit cazul com-paniilor a căror cultură impune ore lungi de program, fără a da cine ştie ce valoare rezultatelor obţinute.

Procesele organizaţionaleOricât ar părea de bizar, procesele organizaţionale eficiente şi clare, care permit omului să înţeleagă ce are de făcut, până unde se întin-de responsabilitatea lui şi modul obiectiv în care îi va fi evaluată performanţa, sunt un puternic factor motivator. Teama şi lipsa de motivaţie nu apar pentru că ce am de făcut este greu de obţinut, ci pentru că nu înţeleg ce mi se cere şi nu pot estima raţional, obiectiv, consecinţele acţiunilor mele.

Cerinţele funcţionalemotivarea şi performanţa mea depind, nu în ultimul rând, de felul în care înţeleg cerinţele funcţiei pe care o am în organizaţie. În cazul în care compania îşi doreşte să fiu eficient nu doar prezent, mă ajută să stabilesc împreună cu ea indicatorii de performanţă cantitativi şi calita-tivi vizibili, clar exprimaţi, măsurabili şi pe care ambele părţi îi consideră realizabili. „Să fie bine ca să nu fie rău” nu este un obiectiv care îndepli-neşte condiţiile mai înainte amintite, dar este mai des întâlnit în practică decât s-ar putea crede. Câteva exemple ar fi: „vreau un vânzător care să vândă”, „îmi trebuie un direc-tor care să se impună” sau „eu lucrez numai cu oameni inteligenţi”. nimic rău în sine, dar lipsit de specificitate şi imposibil de evaluat în practică, fără a crea neînţelegeri şi discuţii.

CapabilităţileFelul în care capabilităţile mele fizice, intelectuale şi psihologice sunt puse

în valoare de iniţiativele organizaţio-nale în care sunt implicat reprezintă un factor esenţial atât pentru moti-vaţia mea, cât şi pentru performanţa pe care o voi obţine. Dacă am două mâini stângi, oricât aş fi de bine in-tenţionat, nu voi ajunge un campion în mecanică fină. Dacă sunt genul care începe o treabă, nu se opreşte şi nu se poate apuca de altceva înainte să termine, e puţin probabil să fiu un bun manager de proiect, pentru că îmi lipseşte capacitatea de a gestiona task-uri multiple. Dacă in-teracţionez telefonic cu clienţii şi nu am răbdare şi înţelegere pentru cei care nu-mi înţeleg instrucţiunile, e greu de crezut că voi fi un customer service cu rezultate de excepţie.

În loc de încheiereEste responsabilitatea evidentă a conducătorilor organizaţiei să stabilească şi să gestioneze evoluţia strategiei şi a culturii companiei. Tot ei sunt cei care ar trebui să se asigure că procesele sunt clar desenate şi corect înţelese de către cei care le pun în practică. Stabilirea cerinţelor funcţionale şi a indicatorilor de performanţă este în sarcina managementului. Decizia finală de recrutare cade, firesc, în sarcina managerului funcţional, nu a executivului de resurse umane, cum adesea se întâmplă, iar ea ar trebui să rezolve compatibilitatea între job şi capabilităţile omului ales să-l ducă la bun sfârşit. abia de aici încolo începe cu ade-vărat discuţia despre omul care nu performează pentru că nu vrea, nu-i pasă şi nu se implică.Poate că petrecem prea mult timp analizând omul şi rezolvând pro-bleme presupuse şi prea puţin timp analizând organizaţia şi rezolvând probleme reale.

strategieExempluUn departament de pregătire a producţiei execută, conform propriei înţelegeri, o treabă excelentă, concentrându-se pe a livra planuri şi materiale cât mai detaliate clienţilor interni, respec-tiv departamentului de producţie şi celui de aprovizionare. Cei din producţie primesc, în 80% dintre cazuri, planurile de execuţie de-taliate şi exacte, dar cu patru- cinci zile după ce a trecut termenul de livrare către clientul extern. În cele mai multe situaţii, producţia are planurile, dar nu şi materialele pentru execuţie. Aceasta deo-arece necesarul de materiale fie nu este încă gata, fie abia ajunge la departamentul aprovizionare, care nu le are în stoc şi care cere uneori un termen de livrare de minimum 30 de zile. Sutele de oameni implicaţi în procesul descris mai sus sunt „motivaţi”, „empatici” şi „politicoşi”, conform cu satisfacţia exprimată de clienţii care-şi primesc produsele cu 45-60 de zile întârziere.

27aIDa - aPRIlIE 2012

Page 28: Aida Nr4 An2

28 aIDa - aPRIlIE 2012

CĂLIN MUREŞAN consultAnt IntErAct

Deşi studiul motiva-ţiei îşi are originile în antichitate şi a fost intens anali-zat în ultimii 100 de ani, acesta este

departe de momentul concluzi-ilor finale şi al mâinilor strânse. Desigur, nu fără o urmă de regret. Spun acest lucru deoarece cu toţii suntem interesaţi de „calea sigură”, indiferent de rolul pe care îl avem ca manageri, consultanţi de afaceri, specialişti în dezvoltare or-ganizaţională, recrutori sau „simpli cetăţeni”. Subiectul ne preocupă în aceeaşi măsură în care (aproape) orice fiinţă umană este preocupa-tă de rezultate. În privinţa utilităţii motivaţiei, lumea pare să fi ajuns la un consens: a fi motivat este premisa unui efort conştient şi di-recţionat către un scop. la rândul său, această concentrare de resur-se este un excelent aliat pentru a obţine rezultatele dorite.Encyclopedia Britannica defineşte motivaţia ca fiind ansamblul for-ţelor care acţionează asupra sau în interiorul unei persoane pentru

a iniţia comportamente. Cuvân-tul derivă din latinescul motivus, care ar putea fi tradus ca „o cauză care se mişcă”. Este interesantă etimologia acestui cuvânt, care, pe lângă cauza/motivul/raţiunea de a face ceva sau de a lua în calcul posibilitatea unor decizii, atrage atenţia asupra caracterului mobil şi temporar al motivaţiei. Privind din această perspectivă, este mo-tivaţia mai mult decât o toană sau o pasă? Pot strategiile complexe de motivare ale companiilor să sti-muleze consistent ceva supus unui altceva decât „vânare de vânt”? Toate acestea sunt întrebări foarte serioase şi aş fi lipsit exact de această calitate dacă aş pretinde că deţin răspunsul sau că arti-colul acesta tratează exhaustiv subiectul. Îmi propun, mai degra-bă, să ating subiectul din câteva perspective: non-decizia care generează non-motivare, detrac-torii simpatici şi, în fine, cum să fii bun cu tine însuţi.

Non-deciziauna dintre cele mai des întâlnite replici pe care le primeşti când spui „ai fi putut face cutare lucru altfel...” este „nu puteam face altfel/nu exista altă opţiune/tu nu înţelegi, eram pur şi simplu legat la

mâini”. Câteodată, interlocutorul nostru completează: „Dar să ştii că mi-aş fi dorit să fac exact contra-riul”. acţiunea bate motivaţia şi, la nivel abstract, liberul arbitru (toată libertatea pentru orice decizie) se întâlneşte cu şcoala deterministă, care postulează că fiecare com-portament are o cauză anterioară. Pentru ca imaginea să fie comple-tă, adăugăm puţin fatalism local de tipul „n-ai ce-i face” şi „capul plecat, sabia nu-l taie”. Totuşi, e greşit să credem că în viaţă hotărăsc circumstanţele. Ele pot oferi alternative de decizie, însă numărul şi calitatea opţiunilor ţin exclusiv de competenţa şi des-chiderea fiecăruia. Circumstanţele pot restrânge sau lărgi spectrul de acţiune, însă, în final, noi suntem cei care iau deciziile. Iar una dintre acestea poate fi şi hotărârea de a nu lua nici o decizie. Pe termen scurt, pare să primeze motivaţia unei reale sau presupuse supravie-ţuiri (capul pe care sabia nu-l taie). Pe termen lung însă, non-decizia poate produce multă confuzie interioară. Cu toate acestea, nu sunt puţini oamenii care, mai mult sau mai puţin frecvent, aleg fie ca-lea non-acţiunii, fie calea minimei rezistenţe. În domeniul lucrativ, non-decizia este calea scurtă spre

learning

Despre motivare Motivarea este genul de subiect care interesează, intrigă şi nu exclude nici clasele sociale, nici domeniile de activitate.

Page 29: Aida Nr4 An2
Page 30: Aida Nr4 An2

30 aIDa - aPRIlIE 2012

learningnon-motivare.Evident, e dificil să rămâi motivat şi, în consecinţă, entuziasmat de filmul vieţii tale în care decizi să nu decizi, deci să pasezi responsabi-litatea unei instanţe exterioare. În „Revolta maselor”, Jose Ortega Y gasset vorbeşte despre condiţia omului de elită opozabil omului-masă, despre viaţa nobilă, care pre-supune efort, vs. viaţa mediocră, care se scurge în inerţie. Omul-masă, plebeul generic, este lipsit de proiecte de viaţă şi nu decide nimic. Omul de elită cere mult mai mult de la sine însuşi, simte că viaţa îi este pusă în slujba unor scopuri înalte prin prisma deciziilor anterioare. Omul-masă îşi invocă adesea drepturile. Dar drepturile sunt o posesiune pasivă, pentru care nu a trebuit să faci nimic special, pe care le-ai primit pentru că alţii înaintea ta şi-au propus să le obţină şi au reuşit. alegerile conştiente şi exigenţa personală, în schimb, întruchipează spiritul omului de elită. „noblesse Oblige” înseamnă, în primul rând, exigenţă şi asumare personală a experienţei alegerilor, deci motivare intrinsecă.

Detractorii simpaticiÎn lumea de astăzi, mai mult decât oricând, abundenţa oportunităţilor se împleteşte organic cu stresul eliminării unei multitudini minus unu opţiuni. ne place sau ne stre-sează, după caz, abundenţa litera-turii motivaţionale şi multitudinea speaker-ilor pe această temă, dar nu putem nega o nevoie actuală de sens, încurajare şi optică. Cum facem alegerile potrivite? Pe cine să urmăm?Probabil, aţi mai auzit că uneori „este bine să nu te iei prea mult în serios”. adică putem utiliza gândi-rea critică şi, în particular, isteţimea

noastră uşor cinică în a (de)valida planuri, credinţe sau obiective. Din momentul în care am dat pentru prima dată de imaginile celor de la www.despair.com, am simţit un val de aer rece, dar proaspăt – ceea ce recomand oricui. Cu slogane de tipul „ambition: The Journey of a Thousand miles Sometimes Ends very, very Badly” (cu imaginea unui somon care sare exact în gura deschisă a ursului) sau „Believe in yourself – because the rest of us think you are an idiot” (cu imaginea unui nefericit canotor aflat pe mar-ginea unei cascade imense), fraţii Sewell şi E.l. Kersten şi-au construit un business de câteva milioane bune de dolari parodiind kitschul motivaţional omniprezent.

Însă cei de la Despair nu s-au mulţumit cu calendarele şi cănile de cafea inscripţionate în cel mai hilar, provocator, inspiraţional şi ofensator mod. În 2005, E.l. Ker-sten a scris „The art of Demoti-vation”, carte care dezbate inedit motivele mizeriei sufleteşti şi ale non-acţiunii/non-deciziei, pe care unii oameni o resimt în viaţa pro-fesională. Evident, motivul pentru care oricine s-ar simţi astfel este... propria persoană. Pentru mine, toate acestea înseam-nă atenţie maximă la clişee şi la fal-sele motivaţii. altfel spus, nu alerga după ursul din pădure dacă nu eşti fotograf sau vânător profesionist. S-ar putea să te simţi extrem de demotivat(a) de rezultat.

Page 31: Aida Nr4 An2

31aIDa - aPRIlIE 2012

learning

Bunăvoinţa faţă de sineSfârşiturile fericite plac şi merită. Fă-ţi un bine! Fă un bine motivaţiei tale. uşor de spus, însă, concret, ce e de făcut? Şi, mai ales, cât de greu este să-mi găsesc motivaţiile profunde? Cum pot avea ceva de genul unui ghid sau al unui sistem gPS personal care să mă îndrume spre rezultatele pe care le doresc? Şi fără prea multe drumuri ocolite, dacă este cu putinţă.menţionez, dacă mai era cazul, că, fără o analiză serioasă a propriei persoane, acest lucru este cu desăvârşire imposibil. nu te poţi aştepta ca mâncarea să se gătească singură, punând ingredientele pe masă şi deschizând larg geamul în apropierea furtunii. nu te poţi

aştepta să obţii strategia pe anul viitor aruncând de-a valma pe scări rapoartele financiare ale anului trecut plus câteva cărţi de la harvard Business School. astfel, ai nevoie de un minim efort personal de introspecţie, pentru orice început bun de navigare personală. Iată câteva întrebări esenţiale care pot ajuta în motivarea personală. Precizez, motivarea personală nu e un scop în sine, însă lipsa ei este un impediment serios.Iată câteva direcţii esenţiale de investigare şi dialog interior:1. Direcţia generală în viaţă. Clari-tatea obiectivelor şi felul în care acestea sunt deopotrivă ambiţioa-se şi realiste.2. Planurile de acţiune, cunoştinţe-

le şi deprinderile necesare atingerii obiectivelor. utilizarea atentă a timpului pe acţiuni prioritare.3. valorile personale. E vitală eliminarea prăpastiei între ceea-ce-suntem şi ceea-ce-facem.4. Opreliştile, limitările, blocajele – care sunt „Da, dar...”-urile – şi cum pot avea o motivaţie puternică eliminând inhibiţiile şi/sau frica de eşec.Pro memoria: motivaţia este o „cauză în mişcare”. Ea se schimbă pe măsură ce eul nostru se transformă în acumularea experienţelor de viaţă. astfel, este un bun obicei să revedem din când în când cele patru dimensiuni descrise mai sus. Pentru a fi în pas cu vremurile. atât cu cele interne, cât şi cu cele externe.

Page 32: Aida Nr4 An2

32 aIDa - aPRIlIE 2012

learning

Raportarea şi vizualizarea KPIsÎn articolele precedente, am parcurs primele trei etape importante care stau la baza procesului de măsurare a performanţei.

ADRiAN BRUDANMAnAgEr soluţII PErforMAnţă strAtEgIcă AcuMEn IntEgrAt

Identificarea şi selecţia celor mai potriviţi indicatori de performanţă au un impact major în declanşarea procesului de măsurare a performanţei. Pe de altă parte, documentarea şi

configurarea indicatorilor de perfor-manţă fac ca indicatorii selectaţi în prima etapă să fie acţionabili, uşor de înţeles şi comunicat. Procesul de colectare şi interpretare presupune activarea indicatorilor de performanţă prin configurarea unui sistem bine definit şi optimizat, care să răspundă nevoilor de colectare a datelor pentru toţi indicatorii de performanţă monitorizaţi la nivel organizaţional.a patra etapă importantă în cadrul procesului de măsurare a performan-ţei este constituită de raportarea şi vizualizarea indicatorilor de perfor-manţă. Indiferent de părţile implicate în procesul de raportare a perfor-manţei, acestea trebuie să se asigure că raportarea se desfăşoară eficient şi cu maximă eficacitate pentru a în-lesni deciziile legate de îmbunătăţirea performanţei. vizualizarea datelor joacă un rol important în acest sens. Ea implică procesarea informaţiilor colectate pentru fiecare indicator de performanţă prin intermediul unei descrieri grafice, astfel încât să

se înţeleagă nivelul de performanţă măsurat şi să se comunice eficient rezultatele de performanţă.

10 sfaturi pentru raportarea şi vizualizarea Kpis1. Folosiţi Scorecard-uri şi Dashbord-uri pentru monitorizarea şi raporta-rea indicatorilor de performanţă. un aspect esenţial, dar care de multe ori se poate dovedi dificil în procesul de măsurare a performanţei, se referă la construirea şi utilizarea unor in-strumente adecvate, robuste şi uşor de folosit în procesul de raportare a performanţei. Deşi indicatorii de performanţă reprezintă în sine instru-mente folosite pentru măsurarea performanţei, utilizarea lor optimă presupune existenţa unor instrumen-

te-suport, precum Scorecard-urile şi Dashbord-urile de performanţă.2. monitorizaţi şi raportaţi indicatorii

strategici cu ajutorul Scorecard-urilor de performanţă. Includeţi în Scorecard-urile de performanţă acei indicatori-cheie, financiari şi non-financiari, conform perspectivelor Balanced Scorecard şi obiectivelor pe termen lung la care răspund, ţintele şi măsura în care aceste ţinte sunt atin-se, respectiv frecvenţa de raportare pentru fiecare indicator (KPI).3. Folosiţi Dashbord-urile de performanţă pentru monitorizarea performanţei la nivel operaţional/departamental. monitorizaţi şi raportaţi cu ajutorul acestora indica-torii de performanţă pe care fiecare

Page 33: Aida Nr4 An2

33aIDa - aPRIlIE 2012

learningdepartament este însărcinat să-i monitorizeze în numele organizaţiei. Spre exemplu, dacă ne referim la departamentul de resurse umane, Dashbord-urile pot facilita raporta-rea indicatorilor legaţi de procesul de recrutare, mediul de lucru, remuneraţie şi beneficii, retenţie sau forţă de muncă, ori indicatorii legaţi de productivitate şi calitatea produselor, dacă ne raportăm la departamentul de producţie.4. Optimizaţi raportarea rezultatelor de performanţă cu ajutorul teh-nologiei. Deşi instrumentul cel mai des utilizat rămâne microsoft Excel, ultimii ani au consemnat apariţia unei game diversificate de soluţii software standard şi costumizabile pentru automatizarea colectării, raportării şi interpretării indicatorilor de performanţă. unele dintre cele mai intuitive şi bune soluţii disponi-bile atât la nivel internaţional, cât şi pe piaţa românească sunt aplicaţiile Quickscore şi Scoreboard, pe care le puteţi vizualiza şi testa în detaliu în cadrul platformelor web www.scorecards.ro şi www.dashboards.ro.

5. Raportaţi rezultatele de perfor-manţă tuturor părţilor implicate şi influenţate de procesul de mana-gement al performanţei. un proces transparent de raportare a perfor-manţei poate facilita dezvoltarea unei culturi organizaţionale bazate pe performanţă, precum şi creşterea gradului de motivare şi înţelegere a afacerii din partea majorităţii angaja-ţilor, cu impact asupra procesului de îmbunătăţire continuă a performan-ţei la toate nivelurile organizaţionale. Rezultatele studiului „managementul Performanţei în România 2011”, reali-zat de către acumen Integrat, relevă faptul că, în majoritatea cazurilor, rezultatele performanţei organi-zaţionale sunt comunicate doar la nivel de management (46,5%) sau de consiliu de conducere (9,6%). Şi mai îngrijorător decât atât, 11,6% din respondenţi au afirmat că rezultatele de performanţă nu sunt comunicate, în timp ce 7,1% au menţionat că nu au cunoştinţe în legătură cu acest aspect.6. Folosiţi metode diverse şi inovatoare, customizate profilului organizaţiei, pentru facilitarea pro-cesului de raportare şi comunicare a performanţei. Printre metodele care pot fi folosite în cadrul pro-cesului de raportare şi comunicare a rezultatelor se află întâlnirile de revizuire a performanţei, întocmirea de broşuri, includerea rezultatelor de performanţă în newsletter-ul intern, afişarea rezultatelor pe ecrane lCD în principalele puncte cu trafic intens din organizaţii (holuri, lifturi, cantine), discutarea acestora în cadrul diverselor evenimente corporatiste interne etc. 7. asiguraţi-vă că rapoartele de performanţă întocmite conţin date valide. Principalii paşi în cadrul pro-cesului de raportare sunt colectarea

şi centralizarea datelor, verificarea preciziei acestora, procesarea datelor, asigurarea calităţii, analiza şi comentariile, generarea raportului şi comunicarea rezultatelor. 8. Este important ca procesul de raportare a indicatorilor de perfor-manţă să nu fie perturbat de lipsa de disponibilitate a datelor pentru toţi indicatorii monitorizaţi. Se estimează că, în cele mai multe cazuri, în mo-mentul implementării unui sistem de măsurare a performanţei, între 20 şi 30% dintre date nu sunt disponibile pentru a fi colectate. acelaşi lucru se poate întâmpla şi în cazul unor indicatori nou introduşi sau revizuiţi recent. nu aşteptaţi colectarea datelor pentru toţi indicatorii pentru a raporta performanţa. Optimizaţi procesul din mers.9. vizualizarea datelor reprezintă un factor esenţial în monitorizarea, raportarea şi interpretarea facilă a performanţei. astfel de instrumente care facilitează o vizualizare optimă a rezultatelor de performanţă sunt Dashbord-urile, luminile de semafor şi graficele, care permit vizualizarea trendului pentru fiecare indicator în parte şi compararea indicatorilor conform gradului de îndeplinire a ţintelor setate.10. modul de vizualizare şi pre-zentare a datelor prin intermediul interpretării grafice este la fel de importantă ca şi datele în sine. În reprezentarea grafică a datelor este important să ţineţi cont de aspecte precum vizibilitatea axelor, existenţa titlurilor informative, asocierea corectă a etichetelor cu elementele grafice, existenţa prea multor dimen-siuni în cadrul graficului, existenţa unor scale de măsurare bine definite pentru toate axele incluse. Ideal este ca privitorul să nu fie nevoit să facă calcule proprii şi estimări.

Page 34: Aida Nr4 An2

34 aIDa - aPRIlIE 2012

coaching

este o stare sau un proces?Pentru mulţi manageri, acest subiect este fascinant, deoarece promite să le ofere cheia succesului. Iată câteva întrebări de coaching ce vă pot uşura activitatea de manager.DANIEL BICHIŞMAstEr coAch trAInEr, coMPEtEnt consultIng

Succesul unui manager depinde de capacita-tea sa de a concen-tra energia, atenţia, creativitatea, efi cienţa şi responsabilitatea

fi ecărui angajat. Ei i se adaugă obligaţia de a se asigura că toţi angajaţii comunică şi cooperează cu colegii, clienţii, furnizorii, astfel încât să asigure atingerea obiecti-velor companiei. Or toate acestea depind de nivelul de motivare al angajaţilor.motivarea este o stare de spirit, un element psihologic ce face legătura între aspectele raţiona-le, emoţionale şi corporale ale persoanei. Ea este însă rezultatul unui proces de evaluare continuă a relaţiei dintre aceste elemente. Ceea ce este motivant pentru un angajat poate fi demotivant pen-

tru altul. mai mult, pentru aceeaşi persoană, ceea ce este la un mo-ment dat motivant poate deveni demotivant peste câteva luni.

Ştiţi ce infl uenţează motivarea?Este important să înţelegeţi că nu doar piaţa, ci şi oamenii pe care îi conduceţi suferă un proces continuu de schimbare. În viaţa lor se produc modifi cări ale ierarhiei valorilor ce le pot afecta performanţele şi aşteptările faţă de companie.un exemplu frecvent este cel al angajatului tânăr, încântat că primeşte maşină, telefon şi că are cheltuieli suportate de companie. Se implică, reuşeşte, se dezvoltă profesional şi, la un moment dat, fără prea multe explicaţii, îşi dă demisia şi este angajat de o fi rmă concurentă, pe un post similar, cu un salariu şi cu benefi cii similare. Ce a făcut diferenţa? uneori, nerecunoaşterea de către fostul şef a unui succes, alteori, marca diferită a maşinii de serviciu sau

Page 35: Aida Nr4 An2

35aIDa - aPRIlIE 2012

coachingcât de bine s-a simţit printre noii colegi în timpul unui curs la care a participat.

Cum o puteţi gestiona?De aceea, managerii trebuie să vegheze continuu la menţinerea unei atmosfere constructive, care să-i determine pe angajaţi să se automotiveze. Oamenii îşi schimbă motivarea atunci când:

sunt supuşi la stres excesiv, profesional sau relaţional;

li se cere în mod constant să lucreze peste program (chiar dacă sunt plătiţi);

sunt ţinta unor tentaţii lansate de concurenţă;

au impresia existenţei unor nedreptăţi care îi afectează;

li se modifică parametrii ce stabilesc echilibrul muncă-viaţă personală.Pentru a ţine sub control aseme-nea schimbări la nivel motivaţio-nal, se recomandă implementarea în companie a unor sisteme de co-municare şi management eficiente.

Ştiţi să vă automotivaţi?Cel mai bun mijloc de creare şi menţinere a atmosferei de lucru propice este să fiţi un exemplu pentru cei din jur. Interesul, dedi-caţia, pasiunea pe care le manifes-taţi permanent transmit colabo-ratorilor dumneavoastră mesajul „asta aştept şi de la voi”. Pentru a reuşi, trebuie să vă iden-tificaţi motivatorii. O puteţi face răspunzând la întrebarea: „Ce anu-me consider esenţial în activitatea mea?”. Încadraţi răspunsurile (pot fi între unul şi trei) în categoriile următoare:1. poziţia socială – rangul recu-noscut pe scara ierarhică şi/sau socială;

2. oamenii – faptul că stabiliţi şi întreţineţi relaţiile cu ei şi între ei;3. activităţile – specifice pentru manageri (elaborare de strategii, coordonarea activităţii, exprimarea puterii etc.);4. cunoştinţele – ce puteţi învăţa şi informaţiile pe care le prelucraţi la acest nivel;5. posesiile – ceea ce aveţi datorită acestui rang (birou, loc de parcare, o anumită maşină de serviciu etc.).la sfârşitul fiecărei zile de lucru, stabiliţi gradul de satisfacţie în raport cu categoriile importan-te pentru dumneavoastră, iar la începutul zilei de lucru următoare prevedeţi activităţi prin care să vă asiguraţi doza de satisfacţie de acel tip. astfel, veţi avea mereu „combustibil emoţional” care să vă întreţină motivarea.

Transmiteţi celor din jur starea dumneavoastră de motivare?Se spune că „ziua bună se cunoaş-te de dimineaţă”, iar acest lucru poate fi utilizat în favoarea capaci-tăţii dumneavoastră de motivare. Creaţi-vă un mic ritual în fiecare dimineaţă, care să vă inducă o stare de spirit constructivă:

asiguraţi-vă că vă treziţi odihnit/ă din punct de vedere fizic şi intelectual;

savuraţi-vă micul dejun, care să conţină atât surse de energie (glucide), cât şi vitamine (sucuri de fructe);

faceţi un scurt exerciţiu fizic, chiar dacă mergeţi să cumpăraţi pâine/un ziar ori scoateţi câinele la plimbare;

alegeţi-vă haine pe care le consi-deraţi comode, plăcute şi atractive;

faceţi ceva care să vă producă o plăcere reală, înainte de a ajunge la serviciu.

astfel, atunci când intraţi în birou, vă va fi uşor să aveţi o atitudi-ne plină de încredere în sine şi optimism – alte două ingrediente „secrete” ale bunilor motivatori. Şi veţi putea menţine întreaga zi atmosfera propice cooperării, co-municării şi obţinerii de rezultate.

Îi sprijiniţi pe ceilalţi să se auto-motiveze?Pentru aceasta, ţineţi cont de rezultatele unui sondaj gallup, re-alizat la nivel mondial, ce a relevat care sunt aşteptările angajaţilor de la manageri:

să-i facă să simtă că au grijă de ei;

să le ofere un feedback onest şi constructiv cel puţin o dată pe săptămână;

să-i convingă că se preocupă de stabilitatea slujbei angajaţi-lor, precum şi de dezvoltarea lor profesională.Cele trei elemente asigură peste 67% din nivelul de motivare a angajaţilor, diferenţa fiind dată de variabile individuale. Este evident că fiecare dintre ele reprezintă un proces, constituindu-se din ele-mente mărunte, ce se acumulează şi le creează angajaţilor o percepţie favorabilă despre locul de muncă şi relaţia cu managerul, baza automo-tivării şi implicării.

Vă place procesul de motivare?un proverb englezesc spune „găseşte-ţi o slujbă care să îţi placă, şi nu vei mai munci toată viaţa”. aplicând setul de soluţii sugerate, veţi descoperi că vă place „munca de motivare”, astfel că, probabil, nu o veţi mai „face”, însă rezultatele sale vor fi mult mai consistente şi mai convingătoare decât până acum.

Page 36: Aida Nr4 An2

36 aIDa - aPRIlIE 2012

coaching

Motivare sau… automotivare

fie că suntem manageri, traineri, coach-i sau… „simpli cetăţeni”, fiecare dintre noi ne-am pus cel puţin o dată întrebarea cum ne putem motiva şi cum putem să îi „motivăm” pe ceilalţi să fie mai motivaţi.

RALUCA MoHANU MAnAgIng PArtnErstEPs 4 chAngE P

sihologia ne oferă un instrument conversa-ţional simplu şi foarte eficient - laB Profile (language and Beha-vior Profile). modelul

a fost dezvoltat de Shelle Rose Charvet, care l-a adaptat pentru activitatea profesională, şi a fost

adus în România de andy Szekely. un beneficiu util al acestui model este faptul că ne indică „sursa” motivaţiei noastre. astfel, putem afla despre noi că ne motivăm, mai degrabă, „din interior” (tiparul mo-tivaţional intern) sau „din exterior” (tiparul motivaţional extern).Pentru a vă afla propriul tipar mo-

Page 37: Aida Nr4 An2

37aIDa - aPRIlIE 2012

coachingtivaţional, vă propun să vă notaţi răspunsul la următoarea întrebare:

Cum ştiţi că aţi făcut o treabă bună la locul de muncă?În funcţie de acest răspuns (şi de limbajul folosit), veţi descoperi că, în context profesional, sunteţi, mai degrabă, „intern” (vă găsiţi motivaţia în interior) sau „extern” (vă găsiţi motivaţia în exterior). nimeni nu este 100% „intern” sau „extern”, ci o combinaţie de motivaţie interioară şi exterioară. Totodată, este important să înţele-gem că profilul nostru motivaţional depinde de context. De exemplu, poate în activitatea profesională suntem motivaţi mai degrabă de propriile standarde, în timp ce, în relaţia de cuplu, putem fi foarte motivaţi de feedback-ul partene-rului.

„internul”Dacă la întrebarea de mai sus aţi răspuns ceva de genul „Ştiu, simt când am făcut o treabă bună. am o senzaţie de mare satisfacţie în in-teriorul meu”, sunteţi, mai degrabă, „intern” (aveţi „surse” de motivare în interior). Oamenii cu tipar intern îşi găsesc sursa de motivaţie în interiorul lor. Ei hotărăsc referitor la calitatea muncii lor şi le este relativ greu să accepte păreri din exterior. Sunt motivaţi să adune informaţii din exterior pentru ca apoi tot ei să decidă. au propriile standarde inter-ne foarte solide şi au o încredere în sine ridicată. Întrucât nu au foarte multă nevoie de apreciere din ex-terior, atunci când sunt în poziţii de conducere pot avea tendinţa să nu ofere foarte mult feedback.Ca limbaj nonverbal, de obicei stau drept, arată spre sine, fac pauze înainte de a răspunde părerii altcui-

va pentru a o evalua şi au gesturi şi expresii faciale minime.Poate fi dificil să oferim feedback unui intern, şi atunci este nevoie să apelăm la un limbaj specific de influenţare, reamintindu-i: „doar tu poţi hotărî”, „ai putea să iei în calcul”, „îţi sugerez să te gândeşti la”. Totodată, pentru a-l motiva, este foarte important să îi cerem părerea şi să îi oferim suficientă libertate de mişcare.

„Externul”Dacă la întrebarea de mai sus aveţi un răspuns similar cu: „Şeful îmi spune că am făcut o treabă bună şi îmi depăşesc obiectivele. Clienţii mei sunt mulţumiţi”, sunteţi, mai degrabă, „extern” (aveţi „surse” de motivare în exterior).Persoanele cu tipar extern au foar-te mare nevoie de feedback. Iau foarte în serios informaţiile venite din exterior şi preferă, adesea, ca altcineva să decidă.Externii au nevoie să se com-pare cu standarde din exterior. Pentru a influenţa un „extern”, îi putem aminti despre „părerea celorlalţi despre rezultatele sale”, „feedback-ul pe care îl va primi”, „recomandările, standardele com-paniei, rezultatele unor studii”.limbajul nonverbal poate avea următoarele caracteristici: se apleacă în faţă, aşteaptă reacţia interlocutorului, expresia facială arată că vrea să ştie de la tine dacă a fost bine.

Cum ne automotivăm? Cum îi motivăm pe ceilalţi?Tiparul motivaţional poate fi o informaţie utilă în luarea decizi-ilor importante pentru noi. De exemplu, dacă ştim că avem un tipar „extern”, este mai probabil să

ni se potrivească un rol în cadrul departamentului de vânzări şi nu neapărat o activitate solitară, de tip cercetare. Fiecare tipar motivaţional ne oferă atât calităţi, cât şi aspecte pe care le putem îmbunătăţi. De exemplu, dacă suntem mai degrabă „interni”, este bine să ne păstrăm automo-tivarea, dar să nu uităm să cerem feedback celorlalţi. Iar dacă sun-tem, mai degrabă, „externi”, avem nevoie să ne păstrăm deschiderea şi să ne construim un sistem de referinţă intern autonom.ne putem doza motivaţia potrivită în funcţie de tipul de context în care suntem. De exemplu, dacă dorim să învăţăm ceva nou, ne este util să fim „externi” faţă de trainer. Sau, dacă suntem într-un mediu în care predomină critica nejustifica-tă, ne ajută să ne menţinem poziţia de „intern” şi, implicit, încrederea în propriile forţe. În interacţiunea cu celelalte per-soane, este util să recunoaştem tiparul motivaţional al celuilalt şi să îi oferim ceea ce are nevoie, având grijă să nu exagerăm cu „ingredi-entele” din tiparul motivaţional opus. De exemplu, dacă lucrăm cu un „intern”, este important să îi transmitem că avem încredere în expertiza sa şi să nu exagerăm cu feedback-ul (pentru că acestuia i-ar putea părea sufocant). În cazul în care lucrăm cu un „extern”, este necesar să îi oferim mult feed-back (chiar dacă pentru noi nu e necesar) şi să nu lăsăm prea mare distanţa în relaţie (o poate inter-preta ca indiferenţă...).În esenţă, motivaţia este individua-lă. E fascinant cum putem motiva şi demotiva atât de uşor, „doar” prin-tr-un simplu instrument conversa-ţional. vă invit să îl testaţi!

Page 38: Aida Nr4 An2

38 aIDa - aPRIlIE 2012

dosar

Dorinţa, impulsul şi nevoia de a iniţia sau de a continua o acţiune pot fi, uneori, ca un drog: ne dau aripi. Absenţa acestui tip de puseu ne poate face să lâncezim, să fim pasivi, retraşi. Diferenţa dintre cele două atitudini o face (auto)motivarea.

Ce ne face să fim motivaţi?

Page 39: Aida Nr4 An2

dosariRiNA-GABRiELA BUDAAIDA

Cuvântul „motivaţie” îşi are originile în limba latină şi vine de la verbul „a mişca”. nu trebuie să ne mire faptul că se

înrudeşte, din perspectiva originii, cu substantivul „emoţie”. aceasta pentru că a fi motivat înseamnă a te situa într-o perspectivă afectivă, şi nu raţi-onală. Termenul desemnează, astfel, o stare subiectivă care poate sau nu însoţi un demers de deliberare. Putem, cu alte cuvinte, face alegeri în urma unei analize sau din impuls. În ambele cazuri, ceea ce ne îndeamnă şi ne determină să acţionăm este motivaţia: suntem înclinaţi, orientaţi să acţionăm

într-o anumită direcţie, având diferite temeiuri, pe o perioadă mai scurtă sau mai lungă de timp. astfel, motivaţia este, spus mai pretenţios, un proces care determi-nă, controlează şi susţine un anumit impuls. acest lucru depinde, desigur, de mai multe criterii, care diferă de la o persoană la alta. În procesul decizional, fiecare dintre noi este influenţat de anumite valori, tendinţe personale, influenţe culturale, opţiuni de viaţă. Ele ne însoţesc, implicit sau explicit, hotărârile şi acţiunile.

Criteriile motivăriiÎn funcţie de sursa ei, motivaţia poate fi extrinsecă şi intrinsecă. Cele două nu se exclud însă, dat fiind că un element poate fi de ambele feluri simultan. Cea

extrinsecă se referă la surse externe care ne impulsionează să acţionăm. ne putem dori, de pildă, să lucrăm pe o anumită poziţie într-o organizaţie pentru că un criteriu fundamental pentru noi este salariul. Dacă vrem, însă, aceeaşi poziţie pentru că ne oferă şansa să practicăm meseria care ne pasionează cu adevărat, motivaţia noastră este intrinsecă, avându-şi originea în straturile noastre interioare mentale profunde. Pe de altă parte, e posibil ca şi acestea să fie direct le-gate de ceea ce se poate considera o motivare exterioară (este cazul în care visul nostru este să avem un salariu cu cinci zerouri şi coincidenţa face să îl şi primim).

Satisfacţia este necesară, dar nu şi suficientă

Page 40: Aida Nr4 An2

40 aIDa - aPRIlIE 2012

dosar

motivaţia intrinsecă nu poate fi identificată cu plăcerea, deşi am putea crede asta. De pildă, toate acţiunile şi alegerile noastre de carie-ră pot fi determinate de faptul că dorim să ocupăm o poziţie de top manager în organizaţia în care acti-văm cu succes de multă vreme. Dacă suntem întrebaţi care este explicaţia pentru opţiunea noastră, cel mai natural răspuns care ne vine în minte este „pentru că ne place”. Pe de altă

parte, există un argument împotriva identificării motivaţiei cu plăcerea: dacă faptul în sine de a ne plăcea o acţiune este totuna cu elementul motivator, atunci n-am înceta, în principiu, niciodată să îl facem. nu am ajunge niciodată la saţietate. Contraargumentul ar fi, aşadar, repe-tarea la infinit a acţiunii, fără o altă finalitate. Este, prin urmare, adevărat că motivaţiile noastre, cu deosebi-re cele intrinseci, sunt însoţite de

plăcere, dar acest lucru nu înseamnă că sunt reductibile la ea. neuroştiinţa are o explicaţie privind cauzele fizice ale prezenţei plăcerii în mecanismul motivaţional. Dopamina este un neurotransmiţător, adică o substanţă chimică responsabilă de circularea informaţiei la nivel neuro-nal. Ea este implicată, printre altele, în mecansimul de recompensă, atât la nivelul de expectativă a ei, cât şi la cel de confirmare.

Instinctuală

homeostatică

De intensitate („arousal”)

De provocare („incentive”)

De autodeterminare

De autoactualizare

motivaţia este privită ca un impuls rezultat din predeterminarea biologică

motivaţia are ca scop reducerea stării de nevoie prin satisfacţie

motivaţia înseamnă, dimpotrivă, urmărirea creşterii intensităţii stimulilor

motivaţia ţine de convingeri

motivaţia depinde de posibilitatea de a controla şi influenţa o acţiune, un context

motivaţia este legată de ideea de autoîmplinire, autodezvoltare

mâncăm pentru că avem în mod natural nevoia de a face acest lucru

Tremurăm, când ne este frig, ca răspuns corporal al necesităţii de reglare a temperaturii corporale normale

ne aruncăm cu paraşuta de la o înălţime cât mai mare ca să mărim senzaţia de satifacţie odată cu repetarea acţiunii

Cumpărăm un anumit tip de suc pentru că reclama la acest produs ne-a determinat să credem că avem nevoie de calităţile acestuia, oricare ar fi ele (ex:. are vitamine)

alegem să urcăm în ierarhia orga-nizaţiei din care facem parte pentru că ne dorim autonomie, libertate şi posibilitatea de a conduce un proiect

Facem o călătorie în jurul lumii pentru că acest lucru ne va ajuta să ne autodezvoltăm personal prin provocările pe care le presupune o astfel de decizie

Niveluri/tipuri de complexitate a motivaţiei

Page 41: Aida Nr4 An2

41aIDa - aPRIlIE 2012

dosarDopamina este corelată cu senti-mentul de plăcere. Suntem motivaţi înspre o acţiune pentru că ne place sau estimăm că ne va aduce satis-facţie.

Tipuri de motivaţieDavid mcClelland, un mentor al lui Daniel goleman, vorbeşte în termeni de nevoie despre ceea ce consideră a fi cei trei factori motivaţionali esenţiali care stau la baza acţiunilor noastre:

nevoia de putere – ne dorim să avem autonomie, influenţă, impact, asupra celor din jur. această tendinţă se poate manifesta în sens narcisic: este vorba despre noi şi modul în care ne reflectăm în ochii celor din jur şi îi dominăm. Ea poate lua, însă, şi forme frumoase, generoase: putem alege să avem influenţă prin proiecte transpersonale, care să aducă bine celor din jur. O astfel de motivaţie ne poate determina să ne dorim o poziţie de leadership (de care putem profita într-un fel sau în celălalt);

nevoia de afiliere – ne dorim colaborare, socializare, incluziune într-un grup. vrem să fim alături de persoane cu care împărtăşim valori şi scopuri comune. O astfel de motivaţie este specifică celor care se simt bine când sunt cooptaţi în cadrul unei echipe de lucru.

nevoia de împlinire – ne dorim să ne actualizăm potenţialul, să ne ducem la bun sfârşit proiectele, să ne realizăm visurile.această din urmă motivaţie le poate include, desigur, pe celelalte două. Din punct de vedere strict profe-sional însă, ea se manifestă intens atunci când scopul nostru este să avem o carieră vocaţională, să facem ceea ce ne place şi ne reprezintă cu adevărat.

Cum putem afla ce este cu adevă-rat motivant pentru noiPsihologul Steven Reiss propune, în urma unui proiect amplu de cerceta-re, o modalitate de autocunoaştere prin care ne putem descoperi valori-le şi scopurile pentru a putea deter-mina, în final, şi ceea ce ne motivea-ză pe fiecare în mod particular. Se pare, susţine cercetătorul, că, pe de o parte, putem vorbi despre dorinţe comune şi, pe de alta, de ţeluri co-mune. El a ajuns la această concluzie în urma intervievării a peste 10.000 de persoane din diferite arii cultura-le. Ceea ce ne face să ne deosebim unii de alţii sunt, însă, ponderea pe care o atribuim fiecăreia dintre moti-vaţii în ierarhia proprie şi modalitatea în care fiecare dintre ele se combină cu scopurile noastre. Reiss conclu-zionează (dar lasă discuţia deschisă pentru noi informaţii rezultate în urma unor noi proiecte de cercetare) că există 16 dorinţe fundamentale şi 400 de ţeluri. De aici, pot rezulta şase miliarde de posibilităţi, adică de profiluri de personalităţi şi, implicit, de motivaţii. Scopul Profilului Reiss este tocmai

acela de a identifica structurile par-ticulare de personalitate şi ceea ce ne determină în alegerile şi acţiunile noastre. El este astăzi folosit pe scală largă şi îşi dovedeşte utilitatea atunci când vorbim despre alegeri de carieră şi viaţă profesională. Rezultatele profesorului Reiss sunt folosite în cadrul departamentelor de hR, în managementul de busi-ness şi de personal, în coaching sau training. Cele 16 dorinţe fundamentale identi-ficate de Reiss sunt:1. puterea („power”);2. independenţa („independence”);3. curiozitatea („curiosity”);4. acceptarea („acceptance”);5. ordinea („order”);6. agonisirea („saving”);7. onoarea („honor”);8. idealismul („idalism”);9. relaţiile sociale („social contact”);10. familia („family”);11. statutul („status”);12. răzbunarea („vengeance”);13. romantismul („romance”);14. mâncatul („eating”);15. mişcarea („physical activity”);16. liniştea interioară („tranquility”).

Page 42: Aida Nr4 An2

42aIDa - aPRIlIE 2012

dosarCe facem când nu ne (mai) simţim motivaţi?motivarea este, aşadar, un proces emoţional, natural, care ne ajută să trecem de la pasivitate la acţiune, fie că facem sau nu paşii intermediari ai deliberării şi analizei, fie că suntem, pur şi simplu, impulsivi. Ce se în-tâmplă, însă, atunci când ne lipseşte această determinare?Sunt situaţii – cunoaştem cu toţii acest lucru – în care gradul nostru de convingere pentru a iniţia sau con-tinua o acţiune este aproape inexis-tent. Cu toate acestea, contextul nu ne permite să facem nici o derogare în numele lipsei de entuziasm sau energie. absenţa armonizării între obligativi-tatea de a face un lucru şi motivaţia care să ne împingă către acţiune se întâlneşte, poate, cel mai des în contextul orelor de muncă. aceasta pentru că, oricât de implicaţi am fi în mediul organizaţional şi în proiecte-le la care participăm, viaţa noastră profesională depinde de multe vari-abile care se pot combina nefericit: timpul, reacţiile colegilor, presiunile deadline-urilor, aglomerarea şi supra-punerea responsabilităţilor, propria dispoziţie şi viaţa personală. Toate acestea pot distruge motivaţia celui mai optimist angajat.

Rolul unui bun manageracesta trebuie să fie conştient de misiunea sa de a menţine nivelul de optimism şi de implicare a membrilor echipei sale. Este bine, prin urmare, ca acesta să promoveze strategii de detectare a eventualelor probleme de acest fel, de rezolvare a lor, de prevenţie. Fiecare persoană are, desigur, nevoi şi, implicit, motivaţii speciale. În cazul ideal, conducerea organizaţiei poate ajunge să cunoas-că bine aceste lucruri. Dar, în general, chiar şi o perspectivă mai amplă, dar

temeinică, este binevenită şi folo-sitoare atât organizaţiei, cât şi celor care lucrează în cadrul ei. astfel, cei mai mulţi dintre angajaţi îşi doresc:

salarii care să le permită un trai decent şi posibilitatea de a econo-misi bani pentru cheltuieli adiacente (ex.: concedii, achiziţionarea unor bunuri etc.);

posibilitatea unor beneficii ulteri-oare (ex.: pensie);

recunoaşterea meritelor şi a im-portanţei rolului în organizaţie;

o atmosferă de lucru nestresantă, pozitivă, care să permită socializarea;

prezenţa ocaziilor de autodezvol-tare profesională şi personală;

un grad oarecare de autonomie.un bun manager trebuie să răspundă acestor nevoi menţinând sau sporind gradul de motivare a angajaţilor, prin acţiuni precum:

oferirea unui cadru de lucru securizant;

asigurarea unei comunicări trans-parente, eficiente (ex.: feedback, teambuilding);

oferirea de diferite bonusuri; organizarea de sesiuni de învăţare

şi dezvoltare (training, coaching); deschiderea spre promovarea

membrilor valoroşi ai organizaţiei; investiţia în proiecte care să

asigure un echilibru între nevoia de relaxare a angajaţilor şi exigenţele profesionale (wellness).

angajaţii nu îşi exprimă spontan cele mai multe dintre aceste nevoi. astfel că una dintre sarcinile esenţiale ale unui bun manager, care este şi un bun motivator, constă în aceea de a oferi mijloacele prin care aceştia să se simtă liberi să comunice cu privire la aşteptările şi problemele lor.

Ce ne facem când nimeni şi nimic nu ne motivează?Dacă ne gândim la caracterul natural

al motivării şi la rolul ei, soluţia de a ieşi din acest impas pare cu totul nefirească. Ea presupune răsturnarea unei ordini naturale şi înlocuirea unei manifestări cu o alta. mai explicit: dacă acţiunile noastre depind de existenţa – independent de noi – a unei motivaţii, să eliminăm această relaţie de cauzalitate. Dacă ele pre-supun o orientare emoţională spre un scop, să punem în locul ei focusul raţional.aceasta înseamnă crearea unei moti-vaţii, automotivarea întru motivare. lipsa entuziasmului, a impulsului spre acţiune poate avea două cauze (fiecare dintre ele cu numeroase instanţieri):

absenţa ataşamentului pentru aceasta (nu avem nici un interes real pentru acea activitate);

impunerea ei într-un context nefavorabil, în condiţii nepotrivite (posibilităţile de realizare a activităţii nu sunt cele mai fericite);automotivarea este un proces care presupune autodisciplină, efort, la început, rutină. El are, însă, un avantaj fundamental: motorul acţiunilor noastre nu mai este la discreţia unei emoţii, a unui impuls care poate exista sau nu. acestea se pot con-cretiza, prin urmare, depinzând de controlul nostru, nu de o dispoziţie. automotivarea nu este un proces natural, dar el înlocuieşte „cheful” de a face ceva cu asumarea efectivă, disciplinată, a unui gest. un al doilea avantaj este acela că „punerea boilor înaintea căruţei”, adică realizarea unei activităţi fără a ne simţi impulsionaţi spre a o face, poate genera motivaţia de a o con-tinua sau a o repeta. Cu alte cuvinte, pofta poate veni şi mâncând. automotivarea înseamnă, aşadar, autocontrol, libertate de mişcare, o sporire a gradului de concretizare a proiectelor.

Page 43: Aida Nr4 An2

dosar

Who Am i?: The 16 Basic Desires That Motivate our Behavior and Define Our Personalityed. Tarcher, 2000, Steen Reisshttp://www.amazon.com

primal Leadership: Learning to Lead with Emotional intelligenceed. Harvard Business Review Press, 2004, Daniel Golemanhttp://www.amazon.com

Management of Motivation and its Theoriesed. CreateSpace, 2011, B. Hiriyappahttp://www.amazon.com

Biblioteca AIDA pentru motivaţie :nefirească, cu gustul unui medi-cament pe care simţim că trebuie uneori să îl luăm, ea este, poate, cea mai provocatoare, mai dificilă, mai nefirească parte a oricărei discuţii despre motivare: în loc să acţionăm în numele acesteia din urmă, investim în a ne-o crea pentru a putea merge mai departe. Dar, gândindu-ne că ea înseamnă, în ultimă instanţă, să ajungem să depindem într-o cât mai mică măsură de bunul plac al altora, ca şi de al nostru, putem spune că ea reprezin-tă, cu siguranţă, unul dintre cei mai utili paşi pe care îi putem face pentru autodezvoltarea noastră. (www.reissprofile.eu, www.wiki-pedia.org, www.easytraining.com, www.psychologytoday.com).

Page 44: Aida Nr4 An2

44

hr

Motivaţia şi factorii motivaţionali

unul dintre principalii cercetători şi analişti în domeniul motivaţiei este germanul

Arne Maus, care a dezvoltat o metodă foarte eficientă şi interesantă de evaluare

psihoaptitudinală, numită Identity compass. Instrumentul creat de el, un fel de busolă a

identităţii noastre, ne ajută să identificăm nu doar poziţia în care ne aflăm în momentul evaluării, ci şi direcţia în care ne îndreptăm.

Altfel spus, ne ajută să ne setăm cursul.

ADELA CRiSTEAMAnAgIng PArtnEr AscEnt grouP

Conform analizelor lui arne maus, motiva-ţia este strâns legată de valori. acestea ne determină, cel mai adesea, reacţiile

emoţionale, care stau, la rândul lor, la baza factorilor motivaţionali. Emoţiile sunt mesaje ale subconşti-entului, în strânsă legătură cu valorile noastre. Conform analizelor lui arne maus, valorile sunt un fel de „busolă” care ne direcţionează gândurile şi acţiunile. Ele îndeplinesc rolul unui filtru al atenţiei şi al unui „mecanism de selecţie”. Fiind un criteriu de decizie între corect şi greşit, calitate sau non-calitate, valorile ne ajută să evaluăm lucrurile.Pentru fiecare individ, există două tipuri de valori:

ţintă; valori de referinţă (de bază).

De regulă, tindem să ne concen-trăm asupra lucrurilor importante pentru noi în perspectivă, numite valori-ţintă. Dar, de foarte multe ori, ne concentrăm asupra lucrurilor care ameninţă valorile noastre de referinţă. Experienţele raportate la aceste

valori-ţintă reprezintă ceea ce căutaţi în muncă. valorile de referinţă sunt cele importante, pe care vă aşteptaţi să le găsiţi acolo în mod automat. Dacă vreuna dintre aceste valori lipseşte, acest lucru va fi un factor de demotivare pentru dumneavoastră. valorile constituie motivaţia de bază pentru a face ceva.Pentru oameni, este important să se asigure că valorile lor de referinţă sunt protejate şi, de asemenea, că valorile lor ţintă sunt respectate. În caz contrar, vor fi nesatisfăcuţi. Satis-facţia/fericirea în viaţă şi la locul de muncă înseamnă să fii în legătură şi în armonie cu valorile tale individuale.

MotiveOrice tip de acţiune a unei persoane într-o organizaţie poate fi legat de trei motive: influenţă, afiliere şi suc-ces. aceşti factori motivaţionali sunt

aIDa - aPRIlIE 2012 44

Page 45: Aida Nr4 An2

hr

45aIDa - aPRIlIE 2012

strâns legaţi de valorile unei persoa-ne. Când ştii cum să te automotivezi, tinzi să ai încredere şi să fii capabil să îi motivezi cu uşurinţă şi pe alţii. acest lucru este valabil numai în cazul persoanelor care au aceeaşi structură motivaţională. Cunoaşterea acestor structuri de gândire măreşte aria de referinţă şi, totodată, capacitatea de automotivare şi de a-i motiva pe ceilalţi. Ce reprezintă, de fapt, aceste trei motive principale care stau la baza oricărui tip de acţiune a unei persoa-ne într-o organizaţie?

InfluenţaO persoană care este motivată de influenţă vrea să aibă puterea în mediul său. Îi place să controleze cursul şi rezultatul oricărei situaţii. Poate fi cel mai bine motivată când înţelege că poate să influenţeze mediul său de lucru. În situaţiile în care doreşte să fie şi mai motivată, probabil că îi place să se gândească la modul în care acţiunile sale pot crea mai multă influenţă asupra propriei persoane, asupra celorlalţi, asupra situaţiilor.

AfiliereaPentru persoanele care au această preferinţă, relaţia cu alţii şi simpatia sunt lucrurile cele mai importante. aceste persoane vor să fie apreciate de către superiori, colegi etc., de unde îşi extrag motivaţia. astfel, ele se gândesc cum ar putea ca activită-ţile lor să le aducă mai multă afiliere, prietenie, dragoste etc.

SuccesulPersoanele care au această prefe-rinţă sunt motivate să muncească mai mult sau mai din greu datorită faptului că astfel îşi pot demonstra excelenţa. Ele pot, de asemenea, să

urmărească alte obiective, cum ar fi obţinerea unui timp suplimentar pentru proiectele viitoare, fapt care, din nou, va demonstra nivelul lor de performanţă. vor să realizeze lucruri, să atingă un ţel sau să rezolve o problemă. Pentru a-şi mări nivelul motivaţional, le place adesea să se gândească la modul în care acţiunile lor pot duce la rezultate mai bune, la un profit mai mare, la performanţe mai bune. În acelaşi timp, motivaţia fiecărui individ este dată şi de orientarea unei persoane către sau împotriva unor lucruri, orientare pe care o mai numim şi „direcţie”. această orientare are două subdi-viziuni şi este complexă. Oamenii tind să îşi concentreze atenţia fie asupra potenţialelor probleme, fie asupra obiectivelor pe care vor să le atingă. În esenţă, avem două feţe ale aceleiaşi monede: o persoană poate să se îndrepte spre un ţel sau să se îndepărteze de o problemă. uneori, dorinţa de a ajunge într-un anumit punct este generată de o dorinţă şi mai puternică de a schimba situaţia actuală.astfel, numim cele două orientări „departe de” şi „spre”. Iată şi ce le caracterizează pe fiecare dintre ele: „Departe de”Persoanele cu această orientare tind să se îndepărteze de probleme. Ele urmează o strategie de evitare, le place să ocolească dificultăţile, atenţia le este îndreptată înspre cum să nu se întâmple lucrurile. Pot folosi această orientare, precauţia lor, într-un mod pozitiv pentru a oferi calitate sau pentru a acţiona într-un mod lipsit de pericole, pentru a deveni de încredere. Ele se comple-tează foarte bine cu colegii lor cu orientări „spre”. Pot fi cel mai bine motivate arătându-li-se consecinţele

negative.„Spre”Persoanele care au această orientare se îndreaptă spre un obiectiv anume. Ele lasă cu uşurinţă trecutul în spate şi caută să îşi rezolve sarcinile şi obiectivele. În situaţii extreme, aceasta poate însemna că vor să îşi atingă neapărat obiectivul şi că le pot scăpa din vedere problemele apărute. motivaţia lor este atracti-vitatea obiectivelor. Pentru aceste persoane, este adesea util să afle ce fel de probleme poate ridica atinge-rea obiectivului.nu este însă suficient să cunoaştem aceste orientări pentru a şti ce îi motivează pe oameni. Ştim de la behaviorism că ne obişnuim sau ne adaptăm la stimulii permanenţi. De exemplu, persoanele care locuiesc în apropierea căilor ferate, după un timp, nu mai aud zgomotul trenurilor. ar fi, aşadar, periculos să încercăm să motivăm pe cineva ară-tându-i permanent doar consecinţe-le negative, pentru că i s-ar reduce sensibilitatea. E posibil şi ca persoana respectivă să ajungă să considere situaţia de nesu-portat şi, ca urmare, să provoace o confruntare directă. acelaşi lucru este adevărat şi în ceea ce priveşte celelalte orientări. nu este eficient să încerci să îi motivezi pe oameni promiţându-le mereu aceleaşi recompense sau recompen-se similare (măriri salariale, stimu-lente). Se obişnuiesc cu acestea şi le solicită mai mult din automatism.Fiecare motivaţie extrinsecă se trans-formă în demotivare dacă nu poate fi transformată într-una intrinsecă de către individ. nu este suficient să ştii dacă cineva poate fi motivat cu „prăjituri” sau cu „biciul”; este impor-tant să ştii să oferi tipul potrivit din fiecare şi în forme variate.

Page 46: Aida Nr4 An2

46 aIDa - aPRIlIE 2012

hr

Pentru a avea succes în carieră, calităţile necesare şi esenţiale sunt puterea de a fi tu însuţi, credinţa că poţi învinge şi, mai

ales, dorinţa de a fi învingător. Procesele de resurse umane gravitează în jurul

motivaţiei, aceasta reprezentând vectorul care determină realizarea performanţei.

Motivaţia, cuvânt-cheie în procesele deHR

CoRiNA DiACoNUMAnAgIng DIrEctor ABc huMAn cAPItAl

Efectele procesului de motivare se regăsesc, astfel, atât în plan individual, ca expresie a satisfacţiei în muncă, cât şi la nivel organizaţional,

sub aspectul performanţelor obţinu-te. Ideal ar fi să avem o suprapunere perfectă a celor două categorii de rezultate. În realitate, de cele mai multe ori, ele doar se întrepătrund. Dar acest lucru se petrece în limitele tocmai potrivite pentru a genera performanţa despre care vorbeam mai devreme.

perspectiva angajatoruluiDeşi, în cele mai multe procese de recrutare, specialiştii tind să se axeze pe criteriile tehnice care ţin de ex-perienţa într-un anumit domeniu şi expertiza pe un post similar, indicat este să aloce aceeaşi atenţie criteri-ilor de natură „subiectivă”. acestea fac, de cele mai multe ori, diferenţa între candidaţi. Între aceste criterii,

la loc de cinste, se află şi motivaţia – ca aspect extrem de important în procesul decizional al unui proiect de recrutare. Dar nici managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudini-le şi comportamentul colaboratorilor sau personalitatea lor, motivaţia oamenilor, obiectivele şi planurile de carieră. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului, şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. În procesele de recrutare, motivarea personalului ţine de mai multe roluri:a) rolul managerial – determină moti-vaţia şi eficacitatea acesteia; b) rolul organizaţional – se referă la impactul major, direct şi indirect, pe care motivarea îl are asupra modului de funcţionare a organizaţiei;c) rolul individual – vizează de-pendenţa de motivarea exercitată asupra satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie;d) rolul economic – se referă la con-diţionarea indirectă (dar substanţială) a performanţelor economice de mo-

tivarea specifică fiecărei companii; e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în cadrul unei organizaţii.Este important să ţinem cont de faptul că oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite; ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivării trebuie să fie strict personalizat! Important este să identificăm de ce anume sunt moti-vaţi propriii angajaţi şi să ştim exact cum trebuie să ne plasăm programe-le de retenţie sau de motivare a lor pentru a obţine rezultate optime.

perspectiva angajatuluiŞi pentru că am abordat problema motivaţiei din punctul de vedere al angajatorului, apreciez că la fel de important este să ştim cum se poziţionează candidatul şi ce anume îl interesează pe el.nu puţine sunt situaţiile în care candidaţii acceptă joburi pe o treaptă mai joasă sau cu un pachet salarial mai mic (sau chiar acceptă să facă reconversii profesionale)

Page 47: Aida Nr4 An2

hr

47aIDa - aPRIlIE 2012

tocmai pentru că sunt motivaţi de anumite criterii. Tot motivaţia este motorul care generează entuziasmul candidaţilor în momentul în care se află într-un proces de identificare a unui alt job. De asemenea, aceasta va determina ulterior interesul şi performanţa angajatului (în coroborare cu alţi factori, desigur) şi va ajuta manage-rul de resurse umane să realizeze o politică de retenţie a personalului cu rezultate foarte bune.nu trebuie să pierdem din vedere aspectul extrem de important al tipului de motivaţie: financiară sau non-financiară, pentru că, aşa cum menţionam deja, oamenii sunt ghi-daţi de interese diferite.

Perspectiva organizaţieiProblema motivaţiei candidatului trebuie abordată încă din fazele in-cipiente ale procesului de recrutare, astfel încât să ne asigurăm că reuşim să atragem în companie un candidat valoros. Dacă persoana respectivă pleacă de la actualul loc de muncă doar pentru că vrea mai mulţi bani şi atât, şansele ca şi noului angajator să i se întâmple acest lucru sunt foarte mari (tot timpul va fi în piaţă o altă companie care va plăti mai bine). Şi dacă motivaţia financiară are caracter exclusiv, cred că trebuie să ne gândim foarte bine ce vrem de la omul respectiv şi dacă ne asumăm acest risc. Dacă, însă, candidatul se raportează la criterii de genul carieră, posibilităţi de evoluţie în cadrul companiei, specializări prin diverse programe de training, şansele să-l reţinem mai mult timp în companie cresc exponenţial (cu condiţia să-i putem susţine, desigur, aceste aşteptări – în corelaţie cu realizările lui).mai mult, informaţiile pe care le ob-ţinem în timpul interviurilor ne vor

fi de folos mai târziu în construirea programelor de retenţie de personal şi în elaborarea politicilor de com-pensaţii şi beneficii.motivaţia este un criteriu de importanţă majoră care ar trebui să ne însoţească pe tot parcursul profe-sional – de la susţinerea interviului şi până la exercitarea efectivă a jobului, deoarece, cumulată cu alţi factori, ea chiar poate determina creşterea nivelului de performanţă.

AliniereaPână la urmă, este important să aflăm de unde şi de ce pleacă oame-nii şi unde vor să ajungă. astfel, vom şti dacă se potrivesc cu posturile pentru care sunt recrutaţi şi cu organizaţia din care urmează să facă parte. Şi asta pentru că, în momentul în care candidatul se alătură unei companii puternice, cu o cultură reprezentativă, este nevoit să se adapteze valorilor acesteia pentru a putea face faţă noului loc de muncă. Dacă, însă, această aliniere nu se întâmplă, este foarte posibil ca acel candidat să fie incompatibil cu mediul organizaţional, deşi, la nivel profesional, îndeplinise cerinţele pentru poziţia deschisă în cadrul companiei.În acelaşi sens, putem întări afirmaţia şi spune că, dacă acel candidat nu este motivat să evolueze în cadrul companiei sau simte că nu poate face acest lucru, cel mai probabil este ca el să fie neperformant sau să părăseas-că locul de muncă după o perioadă scurtă de timp.aşadar, este important să tratăm cu aceeaşi atenţie criteriile tehnice ale unei candidaturi şi modul în care ea se potriveşte cu jobul propus de noi, dar şi criteriile de natură subiectivă, intrinsecă, şi care, de cele mai multe ori, sunt definitorii în evoluţia candi-datului în compania angajatoare.

Compania mă motivează să…

Atunci când ne planificăm să facem un lucru, singuri sau împreună cu

altcineva, n-ar strica să ne întrebăm: ce mă motivează să fac acest lucru,

să ajung unde mi-am propus?! De ce motivaţii am nevoie? În caz contrar,

am putea să ne lăsăm distrași foarte ușor și ne-am pierde direcţia.

Ar fi util să ne familiarizăm cu teoriile de motivare (de exemplu, am putea

începe cu cea a lui Abraham Maslow) pentru a înţelege mai bine atitudinea,

comportamentul și emoţiile care ne guvernează. Ne lăsăm conduși de

teamă (cea de a nu greși, cea de a nu fi criticaţi, cea de a nu eșua) sau de

speranţa de a face lucrurile mai bine și de a reuși? Ne comportăm urât din

cauza stresului sau ne schimbăm com-portamentul găsind o motivaţie pentru

împlinirea de sine? Conducem o afacere creată conjunctural, urmărind doar profitul imediat și ignorând gene-raţiile următoare, sau creăm o cultură

bazată pe valori și includem ca parte cointeresată întreaga umanitate?!

Despre toate aceste lucruri, citiţi mai multe în secţiunea Inspiration. Sper

să vă placă!

Aflaţi mai multe în „Spiritual Capital, Wealth We Can Live by”, Danar

Zohar&Ian Marshall, ed. Barrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, 2004.

STANiMiRA GEoRGiEvAhEAD of hr unIcrEDIt consuMEr fInAncIng

ofBoard advisors

Page 48: Aida Nr4 An2

pH.D. DR. GEiL BRoWNiNG EMErgEnEtIcs IntErnAtIonAl

Unii oameni, la locul de muncă, te pot judeca greşit. Revii dintr-o călăto-rie, îţi verifici agenda cu lucruri de făcut

de pe birou, îţi porneşti calculatorul şi primeşti imediat un mesaj de la colegul tău de la contabilitate care îţi spune că are nevoie de chitanţele de cheltuieli cât mai repede posibil. În-cepi să te înfurii. Ţi se cere să progra-mezi o scurtă întâlnire cu doi angajaţi. O colegă de la marketing povesteşte timp de 15 minute despre vacanţa în care a înotat alături de delfini. acum, vei avea nevoie de încă o întâlnire. Te simţi jignit. nici una dintre aceste persoane nu a încercat să te supere. În alte circumstanţe, este posibil să le apreciezi aceste abilităţi pe care acum le consideri iritante. Cu toţii tragem concluzii rapide bazate pe compor-

tamentul celorlalţi şi, de multe ori, le interpretăm comportamentul, atunci când nu ar trebui. nu cunoști felul cum funcţionează creierul colegilor

tăi, dar trebuie să ştii să interacţionezi productiv cu ei. Cercetările pe care le-am făcut în psi-hologia comportamentelor umane îmi

48 aIDa - aPRIlIE 2012

neuroleadershipAngajaţii nu trebuie iubiţi, ci cunoscuţiAcesta poate fi un lucru bun. Iată de ce (sugestie: are legătură cu preferinţele tale şi ale lor de gândire).

Page 49: Aida Nr4 An2

49aIDa - aPRIlIE 2012

permit să prezic tonul, temperamen-tul şi dinamica interacţiunilor la birou. În cadrul unui curs, pot identifica pe cel mai puternic şi pe cel mai docil, pe cel care are, în mod natural, preferinţa socială şi aşa mai departe, pentru toate cele şapte atribute ale gândirii (ele au fost prezentate în numărul trecut al revistei aIDa). acest lucru mă ajută să împart participanţii într-un mod instructiv. Formez echipe cu persoane aflate la capetele opuse ale spectrului com-portamentelor – gregare cu rezervate, sociabile cu cele orientate către rezul-tate; pe cele cărora le plac diferenţele de opinie cu cele care au tendinţa să şi le impună pe ale lor. După desfăşu-rarea unei activităţi, le cer tuturor să reflecteze. atunci când o persoană dinamică, hotărâtă, orientată către rezultate este asociată cu una timidă, pacifistă, amiabilă, persoana prudentă se simte copleşită.uneori, suntem deranjaţi atunci când ceilalţi fac ceva ce noi nu suntem în stare. acest tip de persoane se simt în largul lor acţionând. Pentru a demonstra modul diferit în care oamenii gândesc, fac adesea exerciţiul de mai jos. Dau o anumită temă de discuţie şi împart grupurile în funcţie de prefe-rinţele de gândire – analitică, struc-turală, socială şi conceptuală. Fiecare persoană se alătură grupului aferent preferinţei sale de gândire predo-minantă. le dau foi mari de hârtie şi markere colorate pentru a lua notiţe. Rog echipele să se ducă unde doresc, dar să se întoarcă în 15 minute.Invariabil, un grup va părăsi sala (de obicei, grupul cu preferinţă de gândire conceptuală), deoarece aceste per-soane au cele mai bune idei în timp ce stau pe podea sau se uită pe fereastră, dacă este o zi frumoasă. Prevăd că, în 15 minute, cineva va trebui să meargă

după ei, pentru că este foarte posibil ca acest grup să nu se întoarcă la timp. Cu siguranţă, după 15 minute, trebuie să trimit pe cineva după cei din grupul conceptual. În general, echipa cu preferinţa de gândire structurală va face o listă nu-merotată, scrisă cu negru, aliniată pe pagină, cu un scris de mână perfect. Echipa cu preferinţă analitică va face o listă cu puncte de comentat, scrisă cu albastru. Echipa cu preferinţă socială va face o listă utilizând culori luminoa-se, eventual cu desene şi inimi. Pagina echipei conceptuale va fi scrisă cu mai multe culori, ideile vor fi scrise în mai multe cercuri, vor avea desene, iar unele notiţe vor avea nevoie de explicaţii. Cea mai mare diferenţă poate fi observată între echipele structurale şi cele conceptuale, precum şi între echipele analitice şi cele sociale. Per-soanele care au preferinţă structurală nu găsesc utilă lista echipei concep-tuale deoarece nu este numerotată şi nu are sens. Persoanele cu preferinţă conceptuală dispreţuiesc lista echipei structurale, pe care o percep ca fiind plictisitoare. Cei cu preferinţă analitică îi vor considera pe cei cu preferinţă socială ca fiind prea sensibili. Cei cu preferinţă socială îi vor percepe pe cei analitici ca fiind fără inimă. Dacă vei încerca, vei vedea că această dinamică funcţionează, de asemenea, şi în rândul angajaţilor tăi (grupează oamenii după propria percepţie, dacă nu ai un profil al acestora) şi are impli-caţii majore asupra performanţei tale. Cum reuşesc aceste tipuri de per-sonalităţi să funcţioneze la locul de muncă? mai jos sunt câteva exemple despre cum acţionează aceste persoa-ne cu diferite preferinţe de gândire:

Persoanele tăcute, care au pre-ferinţă analitică, sunt percepute ca fiind nepăsătoare – dar ai nevoie

de agilitatea lor de a lucra cu date, cu informaţii. va trebui să apelezi la ele în mod special, pentru a obţine informaţii.

Persoanele cu preferinţă structu-rală, care sunt întotdeauna concen-trate, pot părea prea prudente. Ele nu încearcă să îţi demonteze ideile, aceasta fiind modalitatea lor de a verifica ideile noi.

Persoanele cu preferinţă socială sunt cele care menţin liniştea. De aceea, pot fi percepute ca fiind emoţionale, dar nu vei afla motivul supărării lor dacă nu le întrebi. Partea lor foarte bună este modul în care le pasă de client.

Persoanele cu preferinţă concep-tuală au un grad mare de energie, pot fi percepute ca fiind nerealiste şi obsedate să deţină controlul – dar te vei îndrăgosti de ideile lor inovatoare. ai nevoie de toate preferinţele de gândire în cadrul echipei tale. nu trebuie să te aştepţi să îţi iubeşti toţi angajaţii, dar e bine să le recunoşti contribuţia, pentru ca lucrurile să meargă mai bine. Diferenţele nu sunt personale, sunt necesare.

Ph.D. Dr. geil Browning este fondatoarea Emergenetics International. Emergene-tics® este un instrument multifuncţional, un profil bazat pe studii de neuroştiinţă care analizează oamenii din punctul de vedere al gândirii şi al comportamen-tului, determinând astfel o mai bună cunoaştere şi înţelegere a felului în care gândim şi ne comportăm. Prin Emerge-netics®, companiile dobândesc o viziune clară asupra preferinţelor de gândire şi comportament ale angajaţilor. Din anul 2010, Interact a devenit repre-zentant Exclusiv pentru românia, cu o reţea de 25 de traineri şi consultanţi care folosesc Emergenetics® în cadrul proiec-telor de training şi coaching.

neuroleadership

Page 50: Aida Nr4 An2

50 aIDa - aPRIlIE 2012

Familia personală şi cea din organizaţieviaţa de acasă şi cea de la muncă se influenţează una pe cealaltă. un manager eficient este bine să fie conştient de acest lucru şi să asigure condiţiile de lucru ale angajaţilor în funcţie de sfera vieţii lor de familie.

wellness

iRiNA-GABRiELA BUDA AIDA

Una dintre temele centrale ale analizei raportului dintre muncă şi viaţa priva-tă (work-life balance) o reprezintă modul

în care îmbinăm sfera familială cu cea profesională. astăzi, acest lucru ni se pare cât se poate de firesc. aceasta pentru că, în societatea modernă, ambii parteneri sunt, adesea, implicaţi atât în sfera profesională, cât şi în treburile de acasă. În aceste condiţii, e firesc să ne întrebăm – şi cei mai mulţi dintre noi o şi facem – cum mai găsim timp şi energie pentru a ne dedica ambelor laturi ale unei vieţi împlinite. Cum ne afectează problemele căminu-lui capacitatea de a fi buni profesio-nişti? Şi, pe de altă parte, în ce măsură stresul de la muncă se revarsă în sfera privată?

Puţină istorieRelaţia dintre familie şi carieră a cunos-cut transformări de-a lungul timpului, odată cu schimbările sociale şi cele de valori.În epoca industrială, cele două sfere

nu comunicau. angajatorii porneau de la premisa că lucrătorul trebuie să se concentreze pe îndatoririle sale, să fie loial şi să lase grijile familiale acasă. Ide-ea reprimării acestora nu era, desigur, fericită: emoţiile nu se pot controla din buton, astfel că demersul era, mai degrabă, inutil şi contraproductiv.După Cel De-al Doilea Război mon-dial, separarea între carieră şi familie a continuat. Odată cu fenomenul „baby boom”, rolul tradiţional al femeii casnice a fost idealizat şi accentuat. Ei i-a fost reconfirmat, aşadar, statutul de protector şi administrator al univer-sului familiei, în timp ce bărbatul era concentrat pe imperativele de carieră şi financiare.În anii ’60 însă, odată cu revoluţia cul-turală şi socială, tot mai multe femei au început să investească în profesie. Cu ambii parteneri implicaţi în mediul organizaţional, s-a pus întrebarea dacă familia – ca unitate socială fundamen-tală – nu riscă să ajungă la disoluţie. astăzi, managerii recunosc – sau este de dorit să o facă – cât este de impor-tant să ia în considerare relaţia dintre cele două sfere.

Modele de cercetareRaportul dintre viaţa profesională şi

cea de familie poate fi studiat din mai multe perspective, după cum arată cercetătoarele Esther ngan-ling Chow şi Catherine White Berheide.Prima perspectivă este cea a exclu-derii reciproce. Sfera familială şi cea a carierei nu interacţionează, graniţele dintre cele două fiind bine trasate. Cea dintâi este, eventual, în grija exclusivă a femeii, care este soţie şi mamă, argu-mentul rolurilor de gen fiind de ordin biologic şi cultural.Cea de-a doua reprezintă modelul „vărsării” (spillover effect). acesta asumă existenţa unui raport între viaţa profesională şi cea de familie, însă pune accentul, mai degrabă, pe influ-enţa celei dintâi asupra celei din urmă.În sfârşit, al treilea model este cel al interacţiunii reciproce. Este recunos-cut, astfel, faptul că nu doar lucrul în mediul organizaţional are efecte asupra universului familiei, ci şi invers.

Page 51: Aida Nr4 An2

51aIDa - aPRIlIE 2012

wellness

Cele două părţi ale vieţii noastre îşi lasă amprenta una asupra celeilalte. modalităţile de influenţare sunt de mai multe feluri. Iată câteva exemple în tabelul de sus.Cercetătoarea monica Kirkpatrick Johnson relevă câteva rezultate inte-resante legate de modul în care cele două sfere se influenţează reciproc. Ea porneşte de la distincţia între recompensele intrinseci şi extrinseci în carieră. Primele se referă la satisfacţia venită chiar din activitatea prestată. ne putem simţi, spre exemplu, satis-făcuţi, motivaţi de implicarea efectivă în etapele unui proiect. Celelalte se referă la mulţumirea venită din rezulta-tele activităţii profesionale. ne simţim, spre pildă, răsplătiţi, printr-o mărire de salariu. Se pare, astfel, că adolescenţii care sunt mai atraşi de recompensele intrin-seci sunt mai înclinaţi să investească, ca tineri adulţi, în propria dezvoltare profesională decât în crearea unei

familii. Pe de altă parte, cei atraşi de recompensele extrinseci vor fi înclinaţi să formeze mai repede o familie. Totodată, adulţii singuri sunt mai concentraţi pe recompensele intrin-seci în carieră, spre deosebire de cei care au responsabilitatea unei familii. Bărbaţii căsătoriţi, deveniţi părinţi, se focalizează mai mult pe recompensele extrinseci.

De ce contează natura relaţiei dintre familie şi carieră?Cunoaşterea modalităţilor în care este perceput raportul dintre viaţa profesi-onală şi cea de familie se poate dovedi foarte utilă pentru creşterea gradului de confort al angajaţilor la locul de muncă. atât ei, cât şi organizaţia au o viziune despre acest lucru. Problemele, dar şi rezolvarea lor pornesc de la locul de confluenţă a celor două perspecti-ve. un angajat care consideră, de pildă, că cele două sfere sunt interdepen-dente se va simţi mai confortabil şi va fi mai productiv dacă va avea mobilita-te la serviciu. acest lucru i-ar permite să lucreze de acasă, să petreacă mai mult timp cu copiii şi partenerul/a. Pe de altă parte, dacă managerul său este adeptul viziunii conform căreia familia şi cariera se exclud, atunci există riscul apariţiei disconfortului la locul de muncă şi al naşterii unui conflict (de

exemplu, angajatul poate fi obligat să lucreze peste program). apariţia copii-lor schimbă şi ea, dramatic, priorităţile, motivaţiile, stilul de viaţă şi atitudinea faţă de carieră ale unei persoane. un bun manager ar trebui să ia în conside-rare acest lucru.În general, soluţiile de acomodare reciprocă a celor două sfere pot pre-supune, din partea organizaţiei, acţiuni precum:

posibilitatea de a lucra şi din alt loc decât de la birou;

part-time; crearea de spaţii de îngrijire pentru

copii la serviciu; traininguri de management al

timpului; life/executive coaching.

modelul interacţiunii bidirecţionale a celor două sfere este, poate, pentru societăţile moderne, cel mai potrivit. un manager care urmăreşte starea de bine a membrilor echipei sale şi, implicit, eficienţa în organizaţie nu poate ignora felul în care munca afectează viaţa de acasă şi invers. Cea mai bună şi mai realistă abor-dare ar presupune, astfel, ascultarea nevoilor angajaţilor şi recalibrarea condiţiilor de muncă odată cu evolu-ţia şi schimbările din viaţa personală a acestora (apariţia unui partener stabil, a copiilor).

de organizare

economice

emoţionale

valorice

tipuri de influenţe muncă -> familie familie -> muncă

lucru peste program

salariu mic

probleme de serviciu (cearta cu şeful)

ascensiune în carieră

timp petrecut cu copiii

credite

conflicte de familie (ameninţarea unui divorţ)

educaţie

Interdependenţa dintre viaţa profesională şi cea de familie

Page 52: Aida Nr4 An2

52 aIDa - aPRIlIE 2012

inspiration

Motivaţie: mituri şi adevărPot exista diverse opinii legate de motivaţia externă şi de cea internă. cine este responsabil să motiveze angajaţii la locul de muncă?

STANiMiRA GEoRGiEvA unIcrEDIt  consuMEr  fInAncIng 

Până să răspundeţi chiar dvs., puteţi citi mai jos câteva posibile puncte de vedere despre facto-rii motivatori:

Pot să motivez oamenii;

Banii sunt un bun instrument de motivare;

Frica este o motivaţie grozav de bună;

Ce mă motivează pe mine îi moti-vează şi pe angajaţii mei;

Satisfacţia de muncă sporită duce la creşterea performanţei;

nu pot înţelege motivaţia angaja-tului – e o ştiinţă abstractă.Evident, este posibil să nu fie doar o singură variantă. gândeşte-te la motivaţia ta, la ultima dată când ai vrut să faci singur ceva, pentru că, pur şi simplu, voiai acel lucru.Sfaturi privind îmbunătăţirea motiva-ţiei angajatului:

Pune bazele unei fundaţii, con-struieşte;

Creează un mediu de lucru pozitiv; ghidează oamenii; Educă; Creează voie bună; Recunoaşte meritele; Recompensează; Respectă promisiunile; asigură coaching pentru dezvolta-

re profesională;

găseşte sarcinile potrivite pentru fiecare angajat.După ample studii în companii mari şi mijlocii de succes, Peter Drucker a declarat în cartea sa Post-Capi-talist Society (nY: harperBusiness, 1994): «Cunoaşterea poate deveni un factor decisiv» pentru angajamentul

oamenilor către rezultatele de succes durabile ale companiei. angajamentul şi implicarea angajaţilor conduc la rezultate excelente ale business-ului. Şi cum realizăm angajamentul şi implicarea angajaţilor?! O modalitate eficientă este aceea de a le stimula motivaţia prin crearea unei puternice culturi corporatiste.W. Timothy gallwey a dezvoltat Trian-gle concepts (vedeţi imaginea de mai sus) şi, în cadrul cărţii sale, The Inner game of work, Random house Inc. Copyright 2000, vorbeşte despre doi factori importanţi care influenţează performanţa:

Plăcerea Învăţarea

vor reuşi doar acele companii care au dezvoltat capacitatea de a creşte aptitudinile.Care dintre cele trei aspecte de mai jos este cel mai evident în cultura în care ne desfăşurăm activitatea?

gallwey afirmă că cea mai eficientă metodă pentru a ne mări motivaţia presupune să începem cu o schimbare în noi înşine.

Găsirea unui sens. Experienţa comună. Conceptul: suntem unulla ultimul teambuilding în compania în care lucrez am dat câte un tricou alb fiecărui coleg participant şi i-am rugat pe toţi să deseneze simbolurile cu care asociau logo-ul companiei; să îşi exprime emoţiile legate de acest element de identificare şi de locul lor de muncă. Câteva echipe au ales să se exprime prin dans.

Page 53: Aida Nr4 An2

53aIDa - aPRIlIE 2012

inspiration

CASANDRA BiSCHoffExEcutIvE & lIfE coAch 

Totul a început cu o viziune de viitor, o imagine atât de clară şi de puternică senzorial, încât aveam senti-mentul că este deja

în prezent. am scris un email plin de pasiune către câţiva oameni cărora le-am împărtăşit viziunea mea şi pe care i-am invitat să vină parteneri în proiect. au venit. au urmat trei luni de construcţie a proiectului în care nu mi-am pus niciodată întrebarea cum să mă moti-vez. Seara, nu puteam adormi pentru că mintea mea explora noi idei şi soluţii pentru proiect. Dimineaţa, mă trezeam mai devreme decât de obicei şi primul gând era proiectul. Săream din pat cu bucurie şi, în drum spre baie, porneam laptopul, ca să mai scriu ceva. În echipă, debordam de entuziasm la fi ecare şedinţă. O colegă mi-a spus, la un moment dat, că devenisem „prea mult” pentru ea. uneori, când dădeam drumul la idei, energia mea începea să curgă precum Dunărea şi părea că vrea să o înghită.

Dacă cineva se întreabă de unde se hrănea motivaţia mea, răspunsul este simplu: erau acele lucruri pe care oricine le poate citi în literatura motivaţională. Proiectul mă făcea să mă simt împlinită, iar contribuţia celorlalţi făcea lumea mai frumoasă. Îmi foloseam creativitatea, eram de-dicată, lucram în echipă. Fiind vorba despre un produs inovator pe piaţă, aveam ocazia să cresc profesional.Trei luni mai târziu, eram epuizată. am devenit irascibilă, aveam senzaţia că unii dintre colegii mei nu fac sufi cient, mă întrebam cum aş putea să îi susţin să îşi asume şi ei proiectul într-o mai mare măsură. nu aveam pretenţia să fi e ca mine, însă un pic mai multă implicare nu ar fi stricat. Eram din ce în ce mai obosită, nu mai reuşeam să dorm, să mănânc bine şi nici să fac sport sau meditaţia zilnică, pentru că şi ele mi se păreau o pierdere de timp, în acel moment. astea până într-o bună zi, când, mergând la o întâlnire în centru, m-a muşcat, din senin, un câine. Îl văzu-sem cum venea spre mine, liniştit şi senin, şi cum mă ocolise, coborând de pe trotuar pe stradă. În timp ce eu mă îngrijoram că s-ar putea să-l

calce vreo maşină, m-a depăşit şi, de la spate, m-a atacat. Prima mea re-acţie a fost: „nu este posibil, nu am timp de aşa ceva!”. Proiectul, afl at în etapa cea mai intensă, avea nevoie de toată atenţia mea. am avut nevoie de acest stop forţat din goană ca să înţeleg că pierdusem echilibrul, încă o dată. unul care să-mi redirecţioneze energia pe loc către... mine. Toată viaţa am căutat să fac o muncă frumoasă, care să mă împlinească. am înţeles însă, în ziua în care a trebuit să mă opresc ca să îmi îngrijesc rana, că nimic din exterior (o muncă anume, o relaţie, o proprietate) nu este cu adevărat sursa împlinirii mele. De atunci, am învăţat să caut mai degrabă motivaţia „mică” sau moti-vaţia de a-mi trăi viaţa moment cu moment, să fi u conectată la mine însămi şi prezentă la mediul încon-jurător. lucrurile curg în continuare, chiar mai bine – poate mai puţină pasiune, mai puţin consum, însă mult mai multă prezenţă şi echilibru la nivelul întregii mele vieţi, cu toate părţile importante din ea – munca, relaţiile cu ceilalţi şi, mai ales, relaţia cu mine.

Motivaţie mică sau mare? O singură dată, în cei 17 ani de când muncesc, am trăit experienţa unei motivaţii extraordinare, dincolo de aşteptări. A fost ceva asemănător îndrăgostirii, numai că nu de o persoană, ci de un proiect.

Page 54: Aida Nr4 An2

54aIDa - aPRIlIE 2012

websource

Ne-am obișnuit să citim în engleză pentru că avem ne-voie de informație de calitate, de la sursă, îmbogățită

de experiența cuiva care a reușit în viață. am descoperit cu plăcere blogul unui român care a reușit până acum ce şi-a propus și care este deschis să le împărtășească experiența tuturor celor care au nevoie de ea, nu doar în Româ-nia. Blogul este în limba engleză.

Fiecare avem calea noas-tră de dezvoltare, pro-priile interese, convingeri și valori. motivația, deși respectă mereu aceleași principii, are nevoie să

îmbrace forme variate pentru ca fie-care dintre noi să ne găsim resursele pentru schimbare și transformare. TED Talks vorbește pe limba ta – tehnologie, entertainment, design în peste 1.100 de speech-uri care să îți stârnească curiozitatea, să te inspire, să te motiveze.

Cetățean universal de origine română...

inspirație inepuizabilă... la ted talks

http://www.dragosroua.com/

http://www.ted.com/talks

Page 55: Aida Nr4 An2

Un speaker motivațional în ascensiune și un site plin de resurse. Robin Sharma surprinde prin simplitatea idei-

lor. la o primă vedere, sfaturile sale s-ar putea să pară banale. Fiecare lucru pare ușor. Difi cultatea apare atunci când îți propui să faci toate acele lucruri simple zilnic. Site-ul ofi cial al lui Robin Sharma este un real suport pentru cei afl ați în această amplă călătorie personală a dezvoltării.

Robin sharma: claritate şi simplitate http://www.psychologytoday.com/

websource

Site-ul ofi cial al lui Brian Tracy este o resursă inepuizabilă de materiale destinate motivării și automotivării. Poți descoperi sau redesco-

peri tehnicile probate de Brian Tracy şi strategii pentru a avea succes în vânzări, time management, dezvolta-re personală, bunăstare personală şi afaceri.

Brian tracy şi motivaţiahttp://www.briantracy.com

55aIDa - aPRIlIE 2012

Page 56: Aida Nr4 An2

56 aIDa - aPRIlIE 2012

case study

Un proces de

compania de training ExEc-EDu şi partenerul său, Management Drives, au implementat în cadrul unei companii multinaţionale cu profi l farmaceutic un program inovator de dezvoltare a echipei.

Perspectiva furnizorului, EXEC-EDU şi Management Drives, prin Mona Zondervan, trainer, coach şi reprezentant Ma-nagement Drives în România

Situaţiela momentul la care ne-a fost solicitat programul de dez-voltare al echipei, departamentul fi nanciar al companiei se confrunta cu un proces important de schimbare. aceasta fusese generată, în primul rând, de numirea unui nou direc-tor fi nanciar şi de necesitatea de a crea o dinamică a echipei şi o relaţie între noul manager şi angajaţii din departamentul fi nanciar care să genereze rapid performanţă.

SoluţieÎmpreună cu reprezentanţii companiei-client, am conceput un program de două zile pentru a stimula procesul de înche-gare a echipei în această nouă formulă. Obiectivul programului a fost ca, la fi nalul acestui workshop, coechipierii şi managerul lor să se cunoască mai bine, să înţeleagă ce anume îi motivează şi ce îi demotivează pe ceilalţi, care le sunt nevoile profesionale, ce fel de compor-tament sau situaţii le displac. Premisa de la care am plecat a fost aceea că, devenind conştienţi de aceste lucruri, par-ticipanţii vor putea ţine cont de ele pe viitor, fapt care va infl uenţa pozitiv spiritul de echipă şi va genera o colaborare

Perspectiva clientului este prezentată de Delia Lugojan – manager într-o companie cu profi l farmaceutic –, participantă la programul de dezvoltare al echipei.

SituaţieObiceiul era ca în fi ecare primăvară să organizăm un teambuilding în afara Bucureştiului. În primăvara anului 2011, ne afl am la puţin timp de când noul director fi nanciar al companiei se alăturase echipei şi trebuia identifi cat un program care să ne ajute să ne cunoaş-tem mai bine şi să ne închegăm ca echipă. S-a decis ca în acest program să fi e implicaţi, alături de colegii din cadrul departamentului fi nanciar, şi membri ai depar-tamentului de resurse umane, ai celui administrativ şi de logistică.

Soluţie Departamentul de resurse umane, responsabil de conceperea şi organizarea acestui program, ne-a anunţat că vom participa în cadrul unui program special – management Drives – şi că, în scurt timp, vom primi prin email o serie de întrebări la care suntem rugaţi să răspundem cu cât mai mare sinceritate. am primit întrebările, am răspuns cu toţii în timpul-limită stabilit şi ne-am pregătit de plecare, curioşi cu privire la

MONA ZONDERVAN, DELIA LUGOJAN

Vă prezentăm această experienţă sub forma unui studiu de caz, într-un format inedit. astfel, veţi putea parcurge, în paralel, punc-tele de vedere ale celor două părţi implicate în proces: furnizorul de servicii şi clientul benefi ciar. Studiul de caz are la bază un mo-del ce revoluţionează felul în care privim performanţa, colaborarea, comunicarea, motivarea şi confl ictele în organizaţii.

închegare a echipei

Page 57: Aida Nr4 An2

case study

57aIDa - aPRIlIE 2012

Imagine din timpul derulării programului

Page 58: Aida Nr4 An2

case study

aIDa - aPRIlIE 2012 58

rezultatele chestionarului.ajunşi în locul stabilit pentru teambuilding, am cunoscut-o pe mona, care ne-a făcut cunoştinţă cu modelul mana-gement Drives. mi-a plăcut de la început: era extrem de simplu şi pe înţelesul tuturor. Ştiam că fi ecare dintre noi este diferit, însă nu m-am gândit niciodată că există un model pe care îl poţi utiliza pentru a identifi ca ce anume motivează o anumită persoană. ne-au fost prezentate cele şase culori din cadrul modelului: galben, verde, por-tocaliu, roşu, albastru şi violet. Regula era simplă: fi ecare culoare reprezenta un motivator sau, mai bine spus, un model comportamental. În urma chestionarului primit la început, rezulta un profi l comportamental individual. În cadrul profi lului, fi ecare persoană din cadrul grupu-lui a putut să observe o schemă logică care identifi ca motivatorii săi personali. aceştia sunt prezenţi în cadrul profi lului în cantităţi mai mari sau mai mici, aspect ilustrat printr-o bulină din culoarea motivatorului. Dimensiunea bulinei variază în funcţie de cât de mult reacţionează per-soana infl uenţată de motivatorul respectiv. Prin urmare, modelul îţi spune despre tine şi despre întreaga ta echipă care sunt aspectele care motivează şi demotivează, ce te determină să acţionezi şi, în special, ce anume te face să îţi doreşti să fi i performant.

RezultatImaginează-ţi cât de minunat este să ai un instrument care să te ajute să afl i pe ce limbă să îi vorbeşti colegu-lui tău de la serviciu, astfel încât nu numai să obţii ceea ce îţi doreşti, dar să îi oferi şi celuilalt răsplata potrivită pentru munca depusă. aici te ajută cu adevărat programul management Drives. Îţi oferă o imagine a motivatorilor individuali pentru fi ecare persoană din grup, astfel încât să poţi comunica efi cient cu fi ecare. Programul ţine cont de diversitatea din cadrul echipei şi te poate ajuta, în orice poziţie te-ai afl a în cadrul organizaţiei, să ai o cola-borare efi cientă cu fi ecare persoană. Pe mine m-a ajutat să colaborez mai bine cu acei membri ai echipei care sunt diferiţi de mine, pentru că am înţeles că ei sunt motivaţi de alte aspecte decât mine şi că acest fapt este bun atât pentru noi, ca echipă, cât şi pentru companie, deoarece joburile diferite necesită abilităţi distincte. Punând în practică cele învăţate, am observat că pot colabora mai bine cu cei din jur, pentru că acum ştiu în funcţie de motivatorii lor care sunt aspectele pe care le-ar putea găsi captivante în cadrul unui proiect nou şi ce anume i-ar motiva să se implice.

mai efi cientă.Programul a fost construit în trei paşi: 1. analiza echipei (pe baza profi lului de grup, realizat prin aplicarea testului management Drives);2. Evaluarea punctelor-forte, a ariilor de îmbunătăţire şi a provocărilor cărora trebuia să le facă faţă echipa;3. alcătuirea unui plan concret de dezvoltare a echipei pen-tru următoarele nouă luni.

RezultatPe parcursul celor două zile, scopul meu principal a fost să stimulez un dialog cât mai deschis, o atmosferă în care să predomine curiozitatea şi dorinţa de a-l înţelege pe celălalt. Din experienţă, ştiu că acest workshop dă rezultate maxime doar atunci când participanţii reuşesc să urmeze sfatul lui Stephen Covey: caută mai întâi să înţelegi şi doar apoi să fi i înţeles. Rolul meu a fost acela de a crea o atmosferă menită să stimuleze această deschidere, dorinţa sinceră de a înţelege cum priveşte celălalt viaţa (profesională), ce consideră el că e important şi de ce anume are nevoie pentru a funcţiona optim. m-am bucurat ori de câte ori am observat că participanţii aveau momente de „aha! acum înţeleg de ce...”. Când a venit timpul să analizăm profi lul echipei, au avut loc discuţii foarte valoroase. mulţi dintre participanţi şi-au luat inima în dinţi şi au spus şi ce-i doare, ce le lipseşte, ce schimbări şi-ar dori. au făcut acest lucru pe un ton constructiv şi matur, ceea ce a reprezentat pentru mine o satisfacţie majoră.Spre fi nal, s-au clarifi cat multe lucruri. au devenit mult mai vizibile atât punctele comune, cât şi diferenţele de opinii dintre colegi. Îmi aduc aminte cu plăcere bucuria de pe faţa Deliei lugojan – manager în compania-client, din industria pharma – când, în timpul unui exerciţiu, a descoperit că pe ea o energizează exact aceleaşi lucruri ca şi pe una dintre colegele ei. Diferenţele au fost discutate, în aceeaşi măsură, cu deschidere maximă. Toţi au înţeles că a fi diferit poate fi uneori puţin incomod, dar, la nivel de echipă, e un lucru sănătos, pentru că în felul acesta sunt acoperite toate as-pectele importante într-o organizaţie. Pentru noul director fi nanciar, aceste două zile au fost un adevărat cadou. E un lux ca, din start, să ai ocazia să îţi înţelegi oamenii atât de bine, să ştii ce consideră fi ecare dintre ei că este important, de ce anume au nevoie, cum să-i motivezi şi mai ales cum să nu-i demotivezi. am plecat de acolo mulţumită. Dialogul deschis şi curajos pe care l-am dorit a avut loc, ceea ce înseamnă că mi-am atins ţelul!

Page 59: Aida Nr4 An2
Page 60: Aida Nr4 An2

60 aIDa - aPRIlIE 2012

M&A – Cum să dezvolți și să vinzi o afacere?

Tipul evenimentului: conferințăData: 10 aprilieorganizator: Medien ConferencesLocalitate: Bucureşti

Eveniment organizat cu sprijinul FPP şi dedicat inves-titorilor, Private equity funds, băncilor (Investment banking şi corporate finance), SIF-urilor, antreprenorilor, managerilor de companii.Subiect: Investiţiile străine directe (ISD) în România: Ro-lul instituţiilor financiare internaţionale şi al fondurilor de private equity în finanţarea şi educarea antrepreno-riatului local şi al economiei.

Preț: 150 euro(+Tva), la care se aplică discount-uri de grup

Prezi – un seminar practic despre prezentări nonconformiste

Tipul evenimentului: seminar Data: 9, 11 aprilieorganizator: IAALocalitate: Bucureşti

atelierele Şcolii Iaa prezintă întâlnirile Prezi, având ca scop discutarea şi însuşirea modalităţilor în care ne putem face prezentările mai atractiv şi mai convingă-tor, cu ajutorul unei aplicaţii web. lansat în 2011, Prezi este un soi de pânză virtuală post-liniară, narativă şi multimedia, ce permite inserarea a diferite formate şi documente preluate direct din mediul online. Semina-rul se adresează în special celor care lucrează în client service, strategie sau în departamentul de marketing.

Preț: 75 euro(+Tva), pentru membrii Iaa100 euro(+Tva), pentru non-membri

APrILIE

Page 61: Aida Nr4 An2

61aIDa - aPRIlIE 2012

Managing organisational emotions – susținut de George Avram

Tipul evenimentului: trainingData: 24 aprilieorganizator: EvoactLocalitate: Bucureşti

Organizaţiile sunt alcătuite din oameni, iar aceștia se implică în ceea ce fac atât cu mintea, cât şi cu sufletul. Emoţiile pe care le trăiesc, la fel şi cele pe care le pro-voacă celor cu care interacţionează în interiorul sau în afara organizaţiei, influenţează în mod direct rezultate-le obţinute de acea organizaţie.lucrul în echipă, luarea deciziilor, relaţiile cu clien-ţii şi cu furnizorii, modul în care au loc negocierile, abordarea conflictelor, creativitatea, iniţiativa sau leadership-ul, toate acestea sunt influenţate în mod crucial de competenţa emoţională a oamenilor impli-caţi. Iar aceasta influențează competenţa profesională.

Preț: 150 euro (+Tva)

Pachet BUSINESS lunar 3.900 €I supliment Angajări RL 4 apariții x 1/4 5.600 euro

II AiDA 1/1 2.900 euro

III Banner în www.românialiberă.ro 1.500 euro

IV Abonament 1 an / 10 apariții x2 euro 20 euro

Pachet AIDA lunar 1.460 €I AiDA 1/1 2.900 euro

II Abonament 1 an / 10 apariții x 2 euro 20 euro prețurile nu conțin tvA

*

*

*

*

*

* *

*

*

Gala Business-Edu Awards

Tipul evenimentului: seară de galăData: 25 aprilieorganizator: Business-EduLocalitate: București

Premiile Business-Edu sunt acordate în urma unui studiu realizat cu hR-i și general manageri din companii cu peste 100 de angajați.Premiile industriei de formare și dezvoltare au fost cre-ate în 2008, pentru a răsplăti atât excelența în training, coaching, programe de dezvoltare personală, exemple de bună practică, cât și standardele înalte și inovația în această industrie. În anul 2012, la cea de-a cincea ediție, un număr de 1.000 de profesionişti, ocupând poziții de general manager, hR Director, OD manager, learning & Development manager, Training manager, hR manager, hR Business Partner, responsabili de formare și dez-voltare în organizații îşi vor nominaliza favoriții pentru cele șase categorii de premii: Compania de training a anului 2011, Programul de training al anului 2011, Cel mai bun program de e-learning 2011, Trainer-ul anului 2011, Coach-ul anului 2011, Cel mai bun jurnalist în domeniul hR din 2011.

Preț: 75-100 euro (+Tva)

Page 62: Aida Nr4 An2

62 aIDa - aPRIlIE 2012

Mobile Payments Conference Decide azi business-ul tău de mâine!

Tipul evenimentului: conferinţăData: 26 aprilie organizator: Medien ConferencesLocalitate: Bucureşti

„mobile Payments Conference - Decide azi business-ul tău de mâine!” dorește să ofere o privire integrată a plăţilor mobile în România, o analiză a prezentului şi o previzionare a trendului. Evenimentul este adresat: au-torităţilor şi reglementatorilor pieţei, consultanţilor şi experţilor IT&C, retail şi bancari, furnizorilor de soluţii de infrastructură şi procesare de plăţi mobile, furnizo-rilor de soluţii de plăţi mobile şi terminale inteligente, reprezentanţilor sistemului bancar (canale alternative, plăţi, marketing, business şi product development, retail), retailerilor şi providerilor de servicii publice, furnizorilor de soluţii software şi de securitate IT, companiilor de consultanţă.

Preț: 150 euro (+Tva), la care se aplică discount-uri de grup

Think On Your Feet®

Tipul programului: trainingData: 3-4 mai organizator: InteractLocalitate: Bucureşti

O licență a mcluhan & Davies Communications, Inc., Ca-nada, cursul este un atelier practic de prezentare a ideilor într-un mod spontan, cu claritate, concizie și impact, și se concentrează pe abilitatea individuală de a gândi rapid și clar, pentru a îmbunătăți în mod semnificativ abilitățile de comunicare.

Preț: 450 euro (+Tva)

MAI

Page 63: Aida Nr4 An2

63aIDa - aPRIlIE 2012

Performance Management Masterclass

Tipul evenimentului: masterclass Data: 18-19 maiorganizator: dr. Alexandros G. Psychogios&Business-EduLocalitate: București

Center for International Business Education and Re-search (CIBER) organizează conferinţa „Business of the Brain“, adresată profesioniştilor în marketing şi vânzări, responsabili de conceperea şi implementarea strategiei de marketing şi a programelor de vânzări, inclusiv de dezvoltarea şi lansarea unor produse noi, precum şi antreprenorilor aflaţi în etapa critică de lansare a unor produse de bază sau care doresc să evalueze succesul unui produs ori serviciu recent lansat. Invitatul special este neale martin, autorul cărţii „habit-the 95% of Con-sumer Behavior marketers Ignore“.

Preț: 580 euro (+Tva)

Negociind pentru viață și business

Tipul evenimentului: seminarData: 16 maiorganizator: Mastermind CommunicationsLocalitate: Bucureşti

mastermind Communications organizează cel de-al doilea seminar internațional din seria „Cum să fii con-vingător în business”, intitulat „negociind pentru viață și business”, pe 16 mai 2012, la București, avându-i ca invitați pe foștii agenți FBI gary noesner și Joe navarro.Reprezentând o premieră în România, seminarul va aborda două dintre cele mai importante aspecte ale negocierii în business: tehnicile verbale și arta non-verbală a persuasiunii. Cei doi specialiști vor împărtăși publicului român din tehnicile folosite în cadrul negoci-erilor și investigațiilor conduse de agenții speciali ai FBI.

Preț: 325 euro (+Tva)

Page 64: Aida Nr4 An2

64 aIDa - aPRIlIE 2012

Monday Morning Motiva-tion: Five Steps to Energize Your Team, Customers, and Profits

Autor: David cottrell

Cartea se focusează pe modalităţile de a genera energie pozitivă în orga-nizaţie. Cottrell identifică astfel cinci „conductori” motivaţionali, arată felul în care poate fi menţinută ener-gia angajaţilor şi relevă diferenţele dintre cei care o oferă şi „vampirii energetici”.

Detalii de publicare:număr de pagini: 192editura: HarperBusiness (2009)limba: engleză

http://www.amazon.com/Monday-Morning-Motivation-Energize-Custo-mers/dp/B006G7YRA0/ref=sr_1_29?ie=UTF8&qid=1331127088&sr=8-29#

I Moved Your Cheese: For Those Who Refuse to Live as Mice in Someone Else's Maze

Autor: Deepak Malhotra

Lucrarea porneşte de la fabula moti-vaţională – faimoasă în sfera literaturii pentru dezvoltare personală – a şoarecilor din labirint. Ea oferă răs-punsuri privind modul în care putem schimba circumstanţele şi crea noi realităţi constructive în organizaţie şi nu numai.

Detalii de publicare:număr de pagini: 120editura: Berrett-Koehler Publishers (2011)limba: engleză

http://www.amazon.com/Moved-Your-Cheese-Someone-Business/dp/1609940652/ref=sr_1_36?ie=UTF8&qid=1331128133&sr=8-36#

Great Motivation Secrets of Great Leaders

Autor: John Baldoni

Lucrarea este un ghid accesibil şi util pentru motivare. Ea combină tehnici motivaţionale cu exemple relevante din activitatea unora dintre cei mai cunoscuţi şi de succes lideri ai lumii.

Detalii de publicare:număr de pagini: 220editura: McGraw-Hill (2004)limba: engleză

http://www.amazon.com/Great-Moti-vation-Secrets-Leaders/dp/0071447741/ref=sr_1_18?ie=UTF8&qid=1331126373&sr=8-18

bookshelf

Page 65: Aida Nr4 An2

65aIDa - aPRIlIE 2012

bookshelf

Drive

Autor: Daniel Pink

Pink analizează trei elemente ale adevăratei motivaţii – autonomia, perfecţionarea şi scopul – şi oferă soluţii inteligente şi surprinzătoare pentru punerea lor în practică, într-o carte care poate infl uenţa profund modul în care gândim şi trăim.

Detalii de publicare:număr de pagini: 264editura: Publica (2011)limba: românăpreţ: 46,55 lei

http://www.publica.ro/drive-daniel-pink.html

Puterea intenţiei

Autor: Wayne W. Dyer

Intenţia este considerată o formă de ener-gie ce ne poartă spre împlinire. Autorul, cunoscut şi ca „părintele motivaţiei“, ne propune o cale simplă şi efi cientă de a descoperi în noi resursele intenţiei crea-toare. Ea ne dezvăluie ce înseamnă propria putere asupra vieţii noastre.

Detalii de publicare:număr de pagini: 296editura: Curtea Veche (2006)limba: românăpreţ: 19 lei

http://www.curteaveche.ro/Puterea_in-tentiei_Calea_de_a_crea_propria_lume-3-391

Love Work

Autor: Anca Matei

Lucrarea lansează companiilor provo-carea de a-şi împărtăşi experienţele despre mediul de lucru, spiritul de echipă, cultura lor organizaţională şi felul cum se redefi nesc prin resursa umană. Ea cuprinde 25 de profi luri de companii şi relevă felul în care pasiunea pentru muncă se dovedeşte a fi cel mai puternic stimul pentru dezvoltarea deopotrivă a angajaţilor şi a companiei. primii cinci dintre dvs. care se vor abona la AiDA vor primi cadou un exemplar al volumului „Love Work”.

Detalii de publicare:număr de pagini: 112editura: Inspire Business (2012)limba: engleză

http://www.lovework.ro/

Page 66: Aida Nr4 An2

66 aIDa - aPRIlIE 2012

preview

strategiearta de a creiona o viziune coerentă şi disciplina de a o pune în practică înseamnă strategie. Iar o viziune strategică ce aduce succesul se bazează pe fapte, presupuneri documentate şi, nu în ultimul rând, pe capabilitatea de a gestiona scenarii alternative.

legalIdeile vizionarilor o iau adesea înaintea legislaţiei. Ce se întâmplă atunci când noile idei sau inovaţiile nu au un cadru legislativ în care să se manifeste? Ce reguli guvernează golurile de legislaţie provocate de viziunea antreprenorilor sau inventatorilor? Ce se întâmplă cu ideile, produsele sau serviciile care transced cadrul de reglementare existent la un moment dat? Iată o serie de provocări la care vom încerca să răspundem în numărul următor.

Case studyCum păstrezi echilibrul între nevoia continuă de învăţare organizaţională şi cea de optimizare a costurilor cu instruirea? O organizaţie din domenul financiar-bancar, aflată, ca multe altele, în această situaţie, a luat decizia să-şi extindă capabili-tăţile de instruire internă dincolo de echipa de training intern, prin crearea unei „forţe de intervenţie rapidă”, formată din manageri sau specialişti înzestraţi cu abilităţi noi de traineri.

WellnessPriceWaterhouseCoopers are un grup de alergători premiat ca fiind cel mai numeros dintre cele participante la maratonul Internaţional Bucureşti, ediţia 2011. Dar, dincolo de rezultate, ambiţia, spiritul, entuziasmul şi provo-cările pe care membrii lui şi le lansează pentru viitor fac din „PwC run 4 fun Club” o echipă de învingători.

în luna Mai

Page 67: Aida Nr4 An2
Page 68: Aida Nr4 An2

www.mhconferences.ro

Marţi, 24 aprilie 2012, ora 9:00Bucureşti, Hotel InterContinental

Sistemul de sănătate - o prioritate pentru România?prioritate pentru România?

021 202 81 [email protected]_____________________www.mhconferences.ro

Parteneri mediaPartener