95060689 Plan Managerial Al Unei Firme de Transport
-
Upload
nikoleta-cusnir -
Category
Documents
-
view
78 -
download
2
description
Transcript of 95060689 Plan Managerial Al Unei Firme de Transport
Plan managerial al unei firme de transport
1.Obiectivul fundamentalIn orice firma de transport, fie ea de persoane sau de marfa, obiectivul principal
consta in realizarea serviciilor de transport astfel incat acestea sa respecte normele de calitate
si confort daca este cazul. Astfel firmele de transport estimeaza o cerere de transport si isi
propun sa acopere acea cerere organizand grafice de circulatie dependente de variatii
zilnice/lunare/semestriale ale acesteia astfel incat nevoile clientilor sa fie satisfacute.
2.Descrierea firmeiIn aceasta lucrare este tratata firma S.C. Transmoldova S.R.L. cu sediul in Onesti, B-
dul. Republicii nr.78, jud. Bacau. Aceasta este o firma care are ca principal scop realizarea
serviciilor de transport public de calatori pe rute urbane in Onesti, cat si pe rute locale –
asigurand legatura cu satele vecine dar efectueaza zilnic si deplasari pe 3 curse interjudetene
cu destinatiile: Bucuresti, Iasi. Si Brasov. Deasemenea firma indeplineste la cerere si servicii
de transport marfa generala cu un tarif de 2,3 Ron+TVA/km pentru 20 de tone. Pentru
marfuri ce trebuiesc transportate in regim special contractele se negociaza separat.
3.Prezentarea serviciilorServiciile de transport public de calatori se desfasoara in interiorul orasului Onesti pe
2 rute cu urmatoarele programe:
Luni-Vineri :06:00 – 22:00 la interval de 15 min;
Sambata, Duminica, Alte sarbatori legale: 06:00 – 21:00 la interval de 20 min.
Tariful este de 1 leu/calatorie. Pretul abonamentului lunar este de 28 de lei cu o reducere de 4
lei pentru elevi si include un numar nelimitat de calatorii.
Serviciile efectuate pe curse locale (satele invecinate) vizeaza elevii si navetistii,
graficele de circulatie tinand cont indeaproape de nevoile de transport ale acestora.
Curse interjudetene:
- Onesti – Bucuresti - Plecare din Onesti zilnic ora 04:00, 06:15, 12:40. Plecare din
Bucuresti zilnic ora 10:00, 15:00, 18:30. Tarife: calatorie dus 44 lei, dus-intors 70 lei.
- Onesti – Iasi – Plecare din Onesti zilnic ora 06:30. Plecare din Iasi zilnic ora 16:00.
Tarife : calatorie dus 32 lei, dus-intors 50 lei.
- Onesti – Brasov - Plecare din Onesti zilnic ora 07:30. Plecare din Iasi zilnic ora 13:30.
Tarife : calatorie dus 20 lei, dus-intors 32 lei.
1
Transport marfuri generale – se efectueaza doar la cerere cu un tarif de 2,3
Ron+TVA/km pentru 20 de tone.
4.Resurse
4.1 Resurse tehnice
Parcul auto al firmei cuprinde:
- 40 de autobuze si autocare marcile: Volvo, Iveco, Man, Yutong, Renault, Icarus
avand capacitati de transport intre 46 si 60 de locuri;
- 2 microbuze Iveco – 19 locuri;
- 2 autocamioane Mercedes cu semiremorca cu prelata, capacitate 20 de tone.
4.2 Resurse Umane
Multimea de angajati ai firmei care prin activitatea lor asigura realizarea obiectivelor
propuse reprezinta resursa umana. Astfel salariatii pun in valoare si utilizeaza celelalte
resurse. Angajatii unei firme fiind de diferite categorii sociale, varste, personalitati, etc.
colaborarea lor se obtine pe baza unor reguli care le permit sa participe cu eficienta la
punerea in valoare a tuturor celorlalte resurse in scopul indeplinirii obiectivelor programate.
Astfel S.C. Transmoldova S.R.L. are un efectiv de 45 de angajati dupa cum urmeaza:
- 34 de soferi;
- 4 casiere;
- 2 contabili;
- 1 angajat relatii clienti;
- 1 manager exploatare;
- 1 manager resurse umane;
- 1 manager marketing, comercial si financiar-contabil;
- 1 director general.
Pentru fiecare post din cadrul companiei exista fişa postului dupa cum urmează:
Directorul General face parte din compartimentul de conducere.
Subordonează : Managerul Exploatare, Manager Resurse Umane, Manager Marketing,
Comercial si Financiar – Contabil;
Aproba procedurile de importanta generala pentru organizarea si derularea proceselor
principale la nivel de firma.
Responsabilitati si sarcini:
2
Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata de
Consiliul de Administratie
Stabileste anual, impreuna cu Managerii departamentelor din subordine, obiectivele
generale de dezvoltare pe 12, 24 si 36 de luni
Comunica obiectivele si urmareste ca acestea sa fie comunicate intregului personal
Monitorizeaza trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor
Aproba bugetul si rectificarile acestuia
Participa la elaborarea bugetului, analizeaza propunerile inaintate, opereaza corectiile
necesare si aproba bugetul final
Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare
Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si
social
Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de
calitate
Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine
Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la
atingerea obiectivelor stabilite
Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea
managementului firmei
Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor
din subordine
Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine
Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale
Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine
Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine
Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine
Evalueaza potentialul clientilor
Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice
Elaboreaza planuri de afaceri si le implementeaza
Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii
gradului de implicare in activitatea firmei.
Manager Marketing face parte din compatimentul de marketing şli se subordonează
Directorului General.
3
Responsabilitati si sarcini:
Organizeaza si permanent ia masuri pentru asigurarea completa si la timp a societatii
cu bunuri materiale si servicii de transport folosind judicios fondurile financiare puse
la dispozitie si mijloacele de transport existente;
Verifica si raspunde de fundamentarea necesarului de aprovizionat având la baza
cererile de necesitate (referatele) intocmite la nivelul departamentelor, birourilor care
solicita achizitionari de bunuri materiale;
Organizeaza centralizarea cererilor de materiale (planurilor de aprovizionare unde
este cazul) si stabileste prioritatile si programul de aprovizionare;
Organizeaza activitatea de prospectare a pietei pentru materialele ce urmeaza a se
achizitiona;
Indruma si controleaza activitatea coloanei de transport si organizarea activitatilor in
parcul auto;
Verifica cum se organizeaza si executa intretinere autovehiculelor si repararea
acestora;
Urmareste incadrarea in consumurile normate si ia masuri de evitare a risipei; previne
si rezolva eventualele disfunctiuni aparute la nivelul departamentului logistica;
Elaboreaza si gestioneaza eficient bugetul de venituri si cheltuieli al departamentului
logistica;
Organizeaza pregatirea personalului din departamentul logistica si vegheaza la
mentinerea unor relatii corecte de munca bazate pe respectarea legislatiei in vigoare
precum si pe respectul angajatului fata de sine si fata de societate;
Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in functie de necesitatile
departamentale;
Managerul Tehnic face parte din compartimentul tehnic şi se subordonează Directorului
General.
Responsabilităţi şi sarcini:
coordonarea activitatii departamentului tehnic;
intocmeste ofertele de pret pentru consultanta tehnica;
asigura intocmirea situatiilor lunare a situatiilor de plata partiale sau definitive, pentru
proiectele executate;
asigura urmarirea proiectelor executate in ceea ce priveste incadrarea lor in permisele
de executie (graficul de executie) si clauzelor contractul de executie a proiectului;
4
luarea de masuri in domeniul protectiei muncii sub aspectul instruirii personalului si
examinarii asupra cunostintelor acestuia;
orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in functie de necesitatile
organizationale/departamentale in limitele de competenta ale postului ocupat;
respecta normele de securitate a muncii, precum si cele de P.S.I., protectia muncii si a
mediului;
respecta normele interne stipulate in R.I., Contract Colectiv de Munca, Contract
Individual de Munca, precum si confidentialitatea informatiilor cu care intra in
contact si care sunt esentiale pentru organizatie;
Manager Resurse Umane face parte din compartimentul resurse umane şi se subordonează
Directorului General.
Responsabilităţi şi sarcini:
Efectueaza examinari in scop de selectie pentru diferite locuri de munca;
Efectueaza recrutarea de personal pentru angajarea pe diferite posturi in cadrul
organizatiei ;
Efectueaza evaluarea periodica a angajatilor la intervale de timp stabilite de comun
acord cu conducerea organizatiei ;
Depisteaza, in urma evaluarilor, nevoile de instruire ale angajatilor si urmareste
implementarea unor metode pentru o mai buna desfasurarea a activitatii in firma ;
Efectuaeza diferite cursuri de perfectionare pentru posturile/personale care necesita
aceasta pregatire ;
Stabileste targetele individuale si/sau de grup pentru angajatii firmei si colaboreaza cu
conducerea in vederea urmaririi realizarii indicatorilor de performanta ;
Realizeaza fise de post sau actualizeaza fisele de post existente ;
Realizeaza regulamentul de ordine interioara si diferitele reglementari functionale si
urmareste ca fiecare angajat sa ia la cunostinta intocmai continutul acestor
documente;
Reface organigrama firmei ori de cate ori acest aspect se impune (daca se creaza
posturi care nu sunt prevazute in organigrama prezenta, etc.) ;
Discuta periodic cu seful departamentului de P.M. si P.S.I. pentru depistarea si
punerea in tema cu toate riscurile pe care li implica anumite posturi si colaboreaza in
acest sens cu psihologul contractat de firma pentru realizarea testarii psihologice
obligatorii pe protectia muncii ;
5
Corecteaza si interpreteza rezultatele la probele psihologice;
Isi insuseste informatii din domeniile socio-umane, ca si de natura organizatorica,
financiara, tehnica, de securitate a muncii si/sau a procesului de productie;
Sfatuieste si indruma subiectii in problemele lor personale;
Pastreaza, apara, corecteaza sau restabileste sanatatea personalitatii umane;
Optimizeaza eficienta sociala si reda dispozitia de lucru a oamenilor cu care vine in
contact;
Colaboreaza cu personalul din conducere pentru buna desfasurare a activitatii
persoanei juridice;
Colaboreaza cu personalul medical (si nu numai) in cazul accidentelor de munca si in
cazul examenelor medicale obligatorii de medicina muncii;
Colaboreaza cu personalul departamentului de marketing si relatii cu publicul pentru
crearea imaginii persoanei juridice;
Raspunde de aplicarea si reinnoirea bateriilor de teste si formelor de interviu realizate;
4.3 Organigrama societatii S.C. Transmoldova S.R.L.
6
Managementul resurselor umane este activitatea de management raspunzatoare de toate
deciziile si actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie si membrii ei.
Finalitatea activitatii managementului de resurse umane consta in primul rand in „a face
angajatii asa cum isi doreste organizatia dar si a face organizatia asa cum isi doresc angajatii,
astfel incat organizatia sa isi atinge obiectivele”. Dupa cum se observa exista o diferenta
majora intre ce inseamna managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii
si activitatea acestora in asa fel incat sa se obtina maximum de performanta si ceea ce
inseamna activitatile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre
angajati, pontarea orelor de program, a emite adeverinte si a calcula salariile.
Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in urmatoarele
activitati de management:
managementul fluxului de personal – recrutare, selectie, adaptare pe post, inductie si
socializare, mentorat, promovare interna, managementul iesirii din organizatie;
managementul performantei – evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la
atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizationale, recompense si
beneficii,;
management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de
responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajatilor;
7
managementul comunicarii – implicarea angajatilor in activitatile decizionale, dezvoltarea
comunicarii ascendente si descendente, pastrarea corectitudinii procedurale si a eticii
organizationale;
Toate aceste activitati pot fi realizate cu succes doar daca exista „cineva” (o persoana,
o echipa sau un departament) capabil(e) cel putin:
sa identifice maniera prin care obiectivele organizationale pot fi intelese si interpretate in
interdependenta lor pana la nivelul obiectivelor fiecarui angajat in parte (ce implica o viziune
sistemica foarte clara asupra organizatiei si cunostinte riguroase de management);
sa inteleaga si sa identifice fortele motrice interne ale angajatilor: volitive, afective,
motivationale si conditionarile lor sociale ce sunt implicate in activitatile necesare indeplinirii
obiectivelor (necesita cunostinte de psihologie dublate de experienta in activitatea cu
oamenii):
sa identifice necesarul de cunostinte, abilitati, aptitudini necesare personalului pentru
atingerea obiectivelor si sa stabileasca setul de masuri pentru optimizarea lor (presupune
competente in psihodiagnostic, intelegerea naturii tuturor activitatilor organizatiei si a
metodelor de dezvoltare profesionala a angajatilor);
4.4 Resurse materiale
Parcul auto al firmei cuprinde:
- 40 de autobuze si autocare marcile: Volvo, Iveco, Man, Yutong, Renault, Icarus
avand capacitati de transport intre 46 si 60 de locuri;
- 2 microbuze Iveco – 19 locuri;
- 2 autocamioane Mercedes cu semiremorca cu prelata, capacitate 20 de tone.
In resusrele materiale se incadreaza si combustibilii si sediul firmei.
4.5 Resursele informationale
Resursele informationale ale firmei sunt formate atat din resursele fizice cum ar fi reteaua
de calculatoare si statiile de emisie-receptie de pe vehicule dar si din softurile specifice
gestionarii si interpretarii datelor. Toate acestea impreuna cu angajatii ce le folosesc formeaza
sistemul informational.
8
Sisteme informaţionale ale resurselor umane
Sisteme informaţionale strategice ale resurselor umane
Sisteme informaţionale de sprijinire a planificării forţei de muncă
Sisteme informaţionale de sprijinire a negocierilor cu angajaţii
Alte utilizări strategice ale sistemelor informaţionale de resurse umane
Sisteme informaţionale tactice ale resurselor umane
Sisteme informaţionale de analiză şi proiectare a posturilor
Sisteme informaţionale de recrutare Sisteme informaţionale de pregătire şi perfecţionare
profesională
Sisteme informaţionale operative ale resurselor umane
Sisteme informaţionale de evidenţă a personalului Sisteme informaţionale de evidenţă a locurilor de
muncă Sisteme informaţionale de selecţie a candidaţilor Sisteme informaţionale de managementul
performanţei Sisteme informaţionale de evidenţă a timpului de
muncă Sisteme informaţionale de calcul al retribuţiilor Alte sisteme informaţionale operaţionale de resurse
umane Sisteme informaţionale de raportări externe
5. FURNIZORIDenumire Strategici sau
obisnuiti
Produse si/sau servicii
furnizate
Frecventa furnizarii
SC Electrica SA obisnuit Energie electrica zilnica
SC Instalii SA obisnuit Echipamente electrice anual
SC Computers SA obisnuit Aparatura de birou si
electrotehnica
anual
Petrom SA obisnuit Combustibil saptamanal
Orange SA obisnuit Telefonie mobila zilnic
6. Niveluri si arii de management
6.1 Nivelul strategic
La nivel strategic firma S.C. Transmoldova S.R.L. duce o politica de expansiune dupa
cum reiese din actiunile intreprinse in ultimii ani. Astfel ca urmare a deciziilor luate de
managerul de exploatare S.C. Transmoldova S.R.L. a obtinut prin licitatie in noiembrie 2008
9
dreptul de a deservi cele doua rute de transport public de calatori din orasul Onesti.
Deasemenea in iunie 2009 s-a mai adaugat inca o cursa pe ruta Bucuresti-Onesti pentru a
acoperi intreaga nevoie de transport pe aceasta ruta. S.C. Transmoldova S.R.L. are in
desfasurare un proiect initiat in 2008 si care are ca termen de finalizare anul 2012, proiect ce
urmareste inlocuirea tuturor vehiculelor ce au peste 1000000 de kilometri parcursi.
In datoriile departamentului de marketing intra promovarea serviciilor firmei. Alegerea
serviciilorcare urmeaza a fi promovate este facuta de managerul de marketing dar in cazul
S.C. Transmoldova S.R.L. modul de promovare a serviciilor este hotarat prin consultarea
unei firme de specialitate, firma care se in urma unei decizii mutuale realizeaza materialele de
promovare si efectueaza actiunile specifice (distribuire pliante, expunere afise cu serviciile si
rutele deservite, etc...)
6.2 Nivelul tactic
Managementul tactic se poate defini ca fiind acel proces managerial prin care se asigura
realizarea unor obiective stabilite la nivel strategic. Acest tip de management se refera la
activitati partiale, probleme simple si concrete, derivate din obiectivele generale, care se
realizeaza in general pe perioade mai mici de un an. Un manager de nivel tactic primeste un
proiect si pentru realizarea lui e nevoit sa planifice anumiti pasi si sa coordoneze si verifice
managerii de nivel operational.
S.C. Transmoldova S.R.L. are în derulare contracte şi are următoarele atribuţii:
- Întocmeşte şi actualizează “Palanul diagramei generale de organizare a curselor interne şi
externe” a execuţiei serviciilor de transport internaţional, logistică şi vămuire a mărfurilor;
- Verifică, coordonează şi după caz aprobă proiectul de organizare a execuţiei serviciilor de
transport internaţional, logistică şi vămuire a mărfurilor;
- Verifică, şi după caz aprobă:
- programele de transport auto, aerian, maritim săptămânale şi lunare;
- necesarul de resurse şi depozitarea mărfurilor pentru transport ( săptămânal sau lunar);
- Dispune măsuri de remaniere a serviciilor şi contractelor în perioade de garanţie.
- Propune măsuri de recuperare a cheltuielilor de refacere de la cei vinovaţi.
- Organizează sisteme informaţionale pentru programarea, urmărirea şi conducerea activităţii
de transport şi logistică.
- Întocmeşte sinteze şi rapoarte periodice, etc.;
10
- Asigură întocmirea operativă a evaluărilor, calculaţiilor de preţ pentru transport, logistică şi
servicii;
- Asigură întocmirea şi prezentarea ofertelor în concordanţă cu cerinţele investitorilor şi cu
politica economică a societăţii;
- Participa la licitaţii, organizează şi ţine la zi evidenţe privind licitaţiile publice, ofertele
depuse, rezultatele obţinute;
- Analizeaza documentaţia de execuţie propusă de beneficiari sub aspect cantitativ şi calitativ;
- Redacteazăa proiecte de contract cu toate componentele necesare unei relaţii contractuale,
legale, complete;
- Emite ordine de execuţie interne către executanţii interni după perfectarea contractelor
- La terminarea curselor preia controlul în evidenţă pentru a urma să facă cât mai eficientă
activitatea transportatorilor şi a efectua curse cât mai sigure şi pe rute lungi.
6.3 Nivelul operational
Managementul de nivel operational este cel mai mic in scara ierarhica si are drept scop să
menţină continuitatea serviciului prestat în limitele parametrilor de calitate, cantitate şi timp
impuse de obiectivele principale ale firmei. Principalele concepţii ale managementului
operaţional sunt dinamicitatea, autoreglarea, caracterul informaţional-decizional, calitatea şi
adaptabilitatea, managerul executiv realizând răspunsuri calificate la stimuli complecşi,
persistenţi sau de scurtă durată, şi menţinând siguranţa şi stabilitatea funcţională a procesului
de prestare servicii. De asemenea, managementul operaţional trebuie să permită adaptări
oportune şi condiţii de perfecţionare a prestarii serviciilor din punct de vedere tehnologic şi
operaţional. O altă funcţie fundamentală a acestuia o reprezintă controlul, care trebuie să fie
atât preventiv, cât şi constatativ, pentru a da posibilitatea intervenţiei de ameliorare a calităţii
prestatiei înainte de degradare, precum şi de a o putea corecta în caz de degradare.
Astfel la nivel operational managerul raspunzator cu exploatarea supervizeaza
alimentarea cu combustibili si organizeaza actiunile de intretinere, reparatii si revizii
periodice ale autovehiculelor din parcul inventar. Managerul de marketing de nivel operativ
organizeaza activitatile de promovare a serviciilor firmei. In cazul S.C. Transmoldova S.R.L.
pentru realizarea de campanii de promovare firma subcontracteaza alte firme specializate in
astfel de actiuni.
11
6.4 Ariile de management
In cadrul unei firme de transport managementul e impartit pe sectoare care se afla intr-un
continuu schimb informational, dupa cum urmeaza:
Departamentul :
Financiar-contabil
De exploatare
Comercial
De marketing
Resurse umane
Atribuţiile de bază ale Departamentului Financiar:
- Asigură calcularea corectă şi în termen a drepturilor băneşti, efectuarea la timp a
decontărilor cu angajatii, organizaţiile, instituţiile;
- Efectuează controlul asupra legalităţii operaţiunilor efectuate, întocmirii corecte şi la
timp a documentelor ;
- Participă la inventarierea resurselor băneşti, decontărilor şi valorilor materiale,
determină rezultatele inventarierii şi le reflectă în evidenţă, instruieşte persoanele
responsabile de valorile materiale în chestiunile privind evidenţa, păstrarea şi integritatea lor
– inventarierea banilor proveniti din bilete, preluati de la soferi si de la punctele de vanzare a
biletelor, instruirea soferilor si a vanzatorilor in chestiuni ce tin de emiterea de bilete si de
modul de pastrare si de predare a banilor;
- Asigură organizarea corectă a evidenţei contabile în conformitate cu legislatia in
vigoare;
- Asigură păstrarea documentelor contabile, registrelor de evidenţă, devizelor de
cheltuieli, a altor documente, predarea lor în arhivă în ordinea stabilită.
Trezoreria are ca atribuţii principale:
- întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli;
12
- urmărirea şi intervenirea pentru desfaşurarea ritmică a operaţiilor de decontare cu
furnizorii, creditorii şi beneficiarii de servicii de transport, de logistică
- de asemenea primeşte, analizează şi se ingrijeste de înregistrarea în evidenţa
societăţii a tuturor documentelor privind activitatea financiară;
- întocmeşte şi sustine în faţa cenzorilor şi a organelor Ministerului Economiei şi
Finanţe, Bilanţul, Contabil semestrial şi anual, etc.;
- organizează şi ţine la zi contabilitatea valorilor patrimoniale ale societăţii.
- întocmeşte lunar balanţa de verificare, urmăreşte concordanţa dintre conturile
sintetice şi cele analitice;
- participă la analiza rezultatelor economico-financiare;
- participă la inventarierea patrimoniului;
- întocmeşte şi transmite dări de seamă statistice, etc
Departamentul de marketing are ca principale atributii:
- Promoveaza vanzarea de bilete prin reclame aplicate atat pe autovehiculele din
parcul propriu cat si pe spatiile de pe sediul firmei.
- Incheie contracte de inchiriere de spatiu publicitar
- Analizeaza concurenta – urmareste daca pe aceleasi rute exista firme rivale , daca
gradul de ocupare al vehiculelor este mai mare la firmele rivale, aduna cat mai multe
informatii despre celelalte firme ale caror rute se suprapun partial sau total(grad de
ocupare al vehiculelor, orar de functionare, pret bilat, oferte sau reduceri practicate etc.)
- Incheie contracte de promovare media (TV, radio, internet) si monitorizeaza
eventualele informatii referitoare la firma aparute in media aleator;
- Monitorizeaza si promovarea firmelor concurente;
- Participa la diferite evenimente – prin reprezentanti sau sponsorizari.
Atributii generale ale Departamentului de resurse umane:
- Recrutarea, selectia prin interviu sau concurs scris a personalului, angajarea
personalului;
13
- Evidenta personalului si a posturilor vacante
- Asigurarea instruirilor profesionale ale personalului;
- Respectarea indatoririlor legale referitoare la:
confidentialitate;
protectia muncii;
normele de paza si stingerea incendiilor;
normele igienico-sanitare specifice activitatii profesionale;
buna pastrare si gestionare a bunurilor din inventarul departamentului.
- Informarea managementului de la cel mai inalt nivel cu privire la noile aparitii sau
modificari de acte legislative din domeniul legislatiei muncii;
- Realizarea de instruiri periodice, evaluarea personalului in vederea promovarilor sau
in vederea trimiterii la diferite cursuri de specialitate pentru a asigura un sistem de motivare a
personalului.
- asigură îndeplinirea măsurilor stabilite de către administraţie în domeniul recrutării,
selectării, formării şi salarizării personalului;
- răspunde de aplicarea corectă a legislaţiei şi reglementărilor interne la stabilirea
drepturilor de personal, spor de vechime, sporuri pentru condiţii speciale de muncă, concedii,
etc.;
- ţine evidenţa personalului şi a tuturor informaţiilor despre personal;
- elaborează studii, anchete, observaţii privind nevoile personalului, influenţa asupra
rezultatelor;
- elaborează studii, anchete, observaţii privind necesarul de personal pe profesii şi
grade de pregătire;
- gestionează contractele de finanţare a pregatirii forţei de muncă;
- răspunde de aplicarea corectă a reţelei de salarizare;
- propune regulamente de salarizare pe categorii de personal pe grupe profesionale;
- studiază piaţa muncii etc.
14
Evidenţierea cauzală a punctelor forte şi slabe în Domeniul Resurselor UmaneNr.crt.
PUNCTEFORTE
CAUZE EFECTE
1Fluctuaţia redusă a forţei de muncă.
Preocuparea conducerii societăţii pentru asigurarea stabilităţii personalului, îndeosebi a salariaţilor cu grad de calificare ridicat.
Asigurarea unei structuri corespunzătoare a persona-lului calificat şi cu experien-ţă. Exercitarea corespunză-toare a sarcinilor, atribuţiilor şi competenţelor,derularea corespunzătoare a activităţii şi realizarea obiectivelor firmei.
2.Respectarea disciplinei muncii
Evaluarea şi controlul periodic al îndeplinirii sarcinilor şi existnţa unui sistem adecvat de recompense- sancţiuni.
Creşterea productivităţii muncii. Executarea cores-punzătoare a sarcinilor şi îndeplinirea atribuţiilor ce revin salariaţilor din diferitele subdiviziuni organizatorice.
3.
Experienţă profesională mare a salariaţilor (în special muncitorii direct productivi).
O parte din anagajaţi au vechime în muncă
Rezultate bune obţinute în procesul de execuţie.
4.Motivare corespunzătoare a personalului.
Firma practică un sistem de salarizare şi promovare corelat cu performanţele obţinute.
Creşterea interesului salariaţilor petru realizarea sarcinilor ce le revin, implicarea în mai mare măsură în activitatea organizaţiei şi aderarea la obiectivele acesteia.
Principalele atributii ale Departamentului de exploatare:
- Urmareste respectarea programului de catre soferi, asigura o comunicare permanenta cu
soferii, asigura asistenta tehnica si realizarea reparatiilor in cel mai scurt timp posibil;
- Asigura pe baza tabelelor de inzestrare alocarea la drepturi de carburanţi şi lubrifianţi a
vehiculelor;
- Tine evidenţa exploatării parcului auto – calculeaza un consum mediu de carburant
pentru fiecare vehicul si intocmeste tabelele de inzestrare.
15
- Organizează şi desfăşoară cu conducătorii auto activităţi pentru cunoaşterea legislaţiei
privind circulaţia pe drumurile publice şi pentru prevenirea accidentelor de circulaţie şi
cercetarea celor produse de personalul unităţii cu autovehiculele din dotare;
- Urmăreşte modul de comportare în exploatare a noilor vehicule intrate în dotare;
- Coordonează activităţile de protecţia muncii, mediului şi de metrologie în inspectorat;
- Asigură urmărirea execuţiei lucrărilor de investiţii şi reparaţii, prin diriginţi de şantier
autorizaţi de organele competente şi răspunde de calitatea lucrărilor executate;
- Asigură stocurile şi rezervele necesare pentru uzul curent şi mobilizare, depozitarea
corespunzătoare a bunurilor, paza şi securitatea acestora;
Departamentul comercial are urmatoarele atributii principale:
- Verifica efectuarea vanzarii propriuzise a serviciilor (vanzare bilete/abonamente);
- Incheie contracte de inchiriere spatiu publicitar;
- Participă la analize de eficienţă a vânzării, în colaborare cu compartimentul de
finanţe – preţuri;
Evidenţierea cauzală a punctelor forte şi slabe în Domeniul Comercial
Nr.crt.
PUNCTEFORTE
CAUZE EFECTE
1Organizarea corectă a diagramei curselor cu tarife profitabile
Executarea curselor în flux continuu la timp
Respectarea termenelor de livrare
2Practicarea unor preţuri medii la cursele interne
Creşterea cifrei de afaceri
Creşterea profitului.
7.Functiile managementului
7.1 Previziunea
Dacă prin previziune înţelegem: “activitatea de calcul şi analiză desfăşurată în
vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor, folosind analiza ştiinţifică şi/sau
judecata logică bazată, mai ales, pe experienţele anterioare” atunci, previziunea are
următoarele funcţii:
- descoperirea tendinţelor proceselor economice;
16
- stabilirea posibilităţilor, condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor programe
care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat
evoluţia anticipată, numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei, firesc;
- estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia
asupra evoluţiei anticipate;
- identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute.
Cele mai utilizate clasificări a previziunilor sunt in funcţie de orizontul de previziune,
respectiv de perioada pentru care se estimează evoluţia viitoare a fenomenelor economice, în
mod obişnuit, se elaborează:
- Previziuni pe termen scurt, de regulă maxim un an;
- Previziuni pe termen mediu, pentru o perioadă de până la cinci ani;
- Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani.
Previziunea pe termen scurt include organizarea si planificarea activitatilor de
aprovizionare cu combustibil, elaborarea bugetului si gestiunea previzionala a personalului.
Previziunea pe termen mediu include planificarea investiţiilor, elaborarea
strategiilor si
organizarea planurilor de dezvoltare.
Previziunea pe termen lung presupune planificarea achizitiilor de resurse
tehnice(vehicule), planificarea achizitiilor de brevete si licente de transport, stabilirea
obiectivelor generale si stabilirea surselor de aprovizionare cu combustibil.
7.2 Organizarea
Funcţia de organizare constã în acţiuni şi decizii manageriale care rezultã în crearea
unui set stabil de funcţii (posturi) şi a relaţiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcţii şi
relaţiile dintre ele reprezintã douã componente din definiţia structurii organizatorice şi,
totodatã, unul din avantajele pe care aceasta le oferã.
Structura unei organizaţii este consideratã cadrul, scheletul organizaţiei. Scopul ei este
sã reducã sau sã uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariaţilor. Din
perspectivã managerialã, structura presupune numeroase scopuri. Mai întâi, ea clarificã
compartimentele şi sarcinile posturilor individuale, precum şi responsabilii de realizarea
sarcinilor. În al doilea rând, clarificã ierarhia organizaţionalã, adicã cine este superiorul şi
cine este subordonatul. În al treilea rând, clarificã canalele de comunicare. Comunicarea se
desfãşoarã între compartimente şi posturile definite. În final, structura organizaţiei permite
managerilor sã aloce resurse cãtre obiectivele definite prin plan.
17
7.3 Decizia
Una din cele mai importante activităţi în management este adoptarea deciziei care
constituie esenţa managementului şi afectează în mod direct existenţa organizaţiei.
Importanţa acesteia se poate distinge din definiţia ei, şi anume: se poate spune că decizia
constituie ansamblul proceselor prin care se schimbă natura şi conţinutul resurselor
sistemului contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi urmăreşte realizarea
optimului economico-social al acestuia.
Procesul decizional se bazează pe anumiţi factori esenţiali, în funcţie de timp, politici,
raţionamente, natura situaţiei, riscul şi stilul de conducere.
Timp – deciziile trebuiesc luate şi puse în practică în momentul în care
posibilitatea obţinerii succesului este maximă
Politici – fiecare organizaţie are propria politică după care se ghidează, în funcţie
de piaţa, serviciile, profilul, capitalul ori forţa de muncă; această politică este dusă
spre perfecţiune în vederea obţinerii obiectivului maxim şi rapid
Raţionamente – acest factor ajută la excluderea pe cât posibil a subiectivismului în
luarea deciziilor şi pentru o corectă fundamentare şi desfăşurare
Natura situaţiei – situaţiile diferă şi prin urmare deciziile diferă; în cazul unei
situaţii de criză accentul se pune pe fermitatea hotărârilor pe când dacă situaţia
este normală accentul cade pe judecată.
Risc – orice decizie are riscul ei şi prin urmare actul decizional creşte considerabil
în condiţiile desfăşurării sau în condiţiile de risc şi incertitudine
Stilul de conducere – stilul de conducere influenţează luarea şi punerea în practică
a deciziei. Stilurile de conducere au fost împărţite de către specialişti în patru
categorii:
1) Stilul autocratic = managerul ia decizii fără consultarea subalternilor ori
colaboratorilor şi fără a ţine seama de propunerile acestora
2) Stilul persuasiv = este cazul în care decidentul ia decizii fără
consultarea subalternilor ori a colaboratorilor dar încearcă sa le
implementeze decizia şi să obţină aprobarea lor
18
3) Stilul consultativ = managerul se angajează în discuţii cu subordonaţii
şi colaboratorii săi pentru luarea deciziei
4) Stilul democratic = se adoptă decizia luată în urma înţelegerii reciproce
sau consens cu colaboratorii ori subalternii managerului.
7.4 Coordonarea
În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează şi menţine
armonia între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în
condiţiile impulsurilor factorilor endogeni şi exogeni, care determină schimbări
semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiţii de performanţe superioare.
Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate
activităţile care se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate economică să
fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.
Management
Exercitarea funcţiei de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia
un efort de cunoaştere privind: structura personalului din subordine, poziţia acestuia în
organizarea unităţii, sarcinile şi atribuţiile fiecărui post existent în structura organizatorică.
De asemenea, activitatea de coordonare se desfăşoară în condiţii normale numai dacă fiecare
subordonat îşi cunoaşte precis câmpul său de acţiune, domeniu în care îşi exercită atribuţiile
şi responsabilităţile circumscrise postului pe care-l ocupă.
Manifestarea funcţiei de coordonare nu poate fi concepută fără existenţa unui sistem
de comunicaţii adecvat, a unui ansamblu de legături informaţionale la scara întregii unităţi
economice şi a fiecărui compartiment din cadrul acestuia.
Importanţa existenţei unui sistem de comunicaţii într-o unitate economică, pentru
exercitarea funcţiei de coordonare, rezultă din faptul că, pe această cale, managerul îşi
înţelege mai bine colaboratorii şi se face înţeles de aceştia. Exercitarea funcţiei de coordonare
într-un climat favorabil de muncă asigură managerului un plus de competenţă în acest
domeniu.
În exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite
cerinţe cum ar fi: echilibrarea sarcinilor între subordonaţi; asigurarea creşterii nivelului de
competenţă a subordonaţilor; practicarea
unor metode de management şi procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal;
aplicarea delegării de autoritate şi responsabilitate.
19
Manifestarea în practică a acestei funcţii reclamă parcurgerea următoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor şi atribuţiilor, competenţelor şi
responsabilităţilor individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaţii;
c) determinarea standardelor de performanţă ale personalului;
7.5 Controlul
Este cunoscut faptul că orice unitate doreşte să atingă anumite performanţe care se pot
materializa în volumul producţiei, masa profitului, rata profitului etc. Funcţia de control-
evaluare presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în ce măsură rezultatele
(performanţele) obţinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor
standarde.
Principalele obiective vizate de exercitarea funcţiei de control sunt: cunoaşterea în
fiecare moment a realităţii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei şi respectarea normelor
şi regulamentelor; prevenirea şi înlăturarea oricăror disfuncţionalităţi ce pot apare în procesul
de management; dezvăluirea şi valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului
oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanşarea următorului
ciclu de activitate.
În funcţie de poziţia managerului faţă de actul de conducere, există următoarele forme:
controlul direct, indirect şi autocontrolul.
Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una
sau mai multe persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcţii a
managementului, pentru că asigură un grad de cunoaştere mai mare şi informaţiile primite
sunt complete.
Activitatea cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin adoptarea
unor acţiuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonaţi
privind realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare
persoană la locul său de muncă, de regulă, la sfârşitul zilei de lucru.
Dinamica fenomenelor şi proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezintă
un criteriu important, în funcţie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj şi
adaptiv.
20
Controlul de conformitate, după cum rezultă din însuşi denumirea sa, are menirea să
realizeze un echilibru permanent între procesele economice care se desfăşoară în unitate, să
prevină influenţele negative ale unor factori perturbatori şi să menţină condiţiile favorabile
realizării obiectivelor prestabilite.
Management
Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de acţiuni încât să readucă
sistemul la parametrii prestabiliţi. Acest tip de control, în general, se efectuează după
manifestarea unor factori cu influenţe negative şi au avut loc întârzieri sau diminuări ale
performanţelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniţiază decizii
privind suplimentarea factorilor de producţie.
Controlul adaptiv se realizează în condiţii în care evoluţia unui anumit proces
economic este permanent influenţată de factori perturbatori în continuă schimbare. Prevenirea
acţiunii acestor factori cu influenţă negativă asupra proceselor economice necesită o activitate
continuă din partea managerilor, pentru crearea de noi condiţii favorabile menite să conducă
la realizarea obiectivelor propuse.
Perioada de referinţă a actului de control reprezintă un alt criteriu de clasificare,
conform căruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ.
Controlul preventiv urmăreşte oprirea, înainte de efectuare, a operaţiilor care nu-şi
găsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, în general, şi se exercită de către
componenţii eşalonului superior al managementului.
Controlul operativ curent se exercită concomitent cu desfăşurarea proceselor din
unitate şi este exercitat de întregul personal care se află în sistemul de management al unităţii.
După modul cum se exercită poate fi: total sau parţial. Controlul total se realizează de către
ocupanţii posturilor din eşalonul inferior, iar cel parţial de către managerii din eşalonul
superior.
În cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se încheie cu acţiuni sau decizii
de corecţie care vizează activitatea curentă a managerilor.
Controlul postoperativ constă în verificarea modului în care s-a desfăşurat o activitate,
furnizând informaţii utile pentru reluarea procesului de management în etapele următoare.
După conţinut controlul se clasifică în: control tehnic şi control economic.
Controlul tehnic are drept caracteristică faptul că se exercită asupra proceselor de
producţie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicată, starea de funcţionalitate a mijloacelor
de muncă, etc.).
21
Controlul economic, după cum rezultă din denumire, se referă la aspectele economice
şi financiare din unitatea economică.
Rolul care revine manifestării funcţiei de control - evaluare într-un ciclu de
management pe care, de altfel, îl şi încheie, şi mai cu seamă în cel care urmează, impune
respectarea unor cerinţe de desfăşurare, cum ar fi: continuitatea, flexibilitatea, adaptabilitatea,
exercitarea acestei funcţii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept şi
numai în sfera lor de activitate competenţă profesională a persoanelor care au acest drept,
înfăptuirea riguroasă a fiecărei etape a controlului etc. Se poate mări astfel contribuţia actului
de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management în ansamblul său.
Evidenţierea cauzală a punctelor forte şi slabe în Domeniul Managerial
Nr.crt.
PUNCTEFORTE
CAUZE EFECTE
1. Delimitarea clară a scopuli şi obiectivelor societăţii
Orientarea managementului spre performanţă
Crearea premiselor necesare atingerii obiectivelor propuse
2. Folosirea unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţională
Număr mic de salariaţi
Permite continuitatea informaţiei. Controlul se face mult mai uşor datorită numărului mic de niveluri ierarhice
3. Sistemul informaţional este operativ
Dotare corespunzătoare cu tehnologie modernă.
Informaţii utile, preţioase la diferite trepte ierarhice
4. Sistemul decizional relativ eficient.
Respectarea, în general, a cerinţelor de raţionalitate a acestuia.
Impact pozitiv asupra desfăşurării procesului de management şi a activităţii firmei.
5. Structura organizatorică include compartimente şi posturi ce acoperă, în mare parte, procesele de muncă din cadrul firmei.
Conştientizarea rolului şi importanţei unei organizări structurale eficiente pentru asigurarea funcţionalităţii sistemului de management.
Asigurarea cadrului organizatoric necesar pentru ordonarea derulării activităţilor specifice diferitelor funcţiuni ale firmei şi desfăşurarea eficientă a proceselor de management şi execuţie.
6. Respectarea unora din principiile de raţionalizare a structurii organizatorice
Conştientizarea importanţei luării în consideraţie a elementelor metodologice de funcţionare şi construcţie a structurii organizatorice.
Îmbunătăţirea organizării structurale a firmei şi încadrare corespunzătoare cu personal a unor compartimente, cu efecte pozitive în ceea ce priveşte realizarea sarcinilor şi atribuţiilor.
22
8.Componentele sistemului de management
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde
mai multe componente (vezi pagina urmatoare) ce se deosebesc in functie de natura, de
caracteristicile instrumentarului utilizat si anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informational;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode si alte tehnici de management;
- alte elemente de management.
Componenta sistemului de management al firmei, cea mai concreta, o constituie
subsistemul organizatoric, ceea ce explica de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor
studii ale stiintei conducerii. Subsistemul organizatoric al firmei consta in ansamblul
elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, combinarea, divizarea si
functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate. In cadrul
sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele doua principale categorii de
organizare existente in orice firma: organizarea formala si cea informala.
Structural, continutul functiunilor intreprinderii este modelat in structura
organizatorica, structura sa de rezistenta. Structura organizatorica este alcatuita din ansamblul
persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel constituite incat sa asigure premisele
organizatorice in vederea realizarii obiectivelor previzionate. Principalele componente ale
structurii organizatorice ale firmei sunt postul, functia, ponderea ierarhica, compartimentul,
nivelul ierarhic si relatiile organizatorice.
Organizarea informala este intotdeauna asociata organizarii formale a firmei. In esenta,
organizarea informala rezida in totalitatea elementelor si interactiunilor umane cu caracter
organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre componentii firmei.
Principalele componente ale organizarii informale sunt: grupa informala, norma de conduita a
grupei, relatiile informale, rolul informal, leader-ul informal etc.
In concluzie, structura organizatorica constituie armatura de rezistenta a
intreprinderii, prin caracteristicile sale constructive si functionale conditionand sensibil
continutul si eficacitatea activitatilor desfasurate in cadrul sau.
Intre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informational
frapeaza prin dinamism si flexibilitate pronuntata, rezultat in principal al aplicarii
23
spectaculoaselor progrese din informatica.
Intelegerea mecanismului informational al firmei, a multiplelor functii ale informatiei in
cadrul sau, este conditionata de cunoasterea componentelor subsistemului informational. Desi
in aceasta privinta o perioada relativ indelungata au fost opinii diferite intre specialisti, in
prezent s-a ajuns la un consens asupra elementelor ce constituie componentele de baza ale
unui subsistem informational, si anume: data, informatia, circuitul informational, fluxul
informational, procedura informationala si mijloacele de tratare a informatiei.
In cadrul firmei, orice sistem informational indeplineste mai multe functii care
exprima rolul si contributia sa la desfasurarea adecvata a activitatilor. Sistemul informational
este necesar sa asigure ansamblul informatiilor pentru initierea, fundamentarea si adoptarea
deciziilor de conducere, ceea ce reprezinta continutul functiei decizionale. Pe masura cresterii
complexitatii si dinamismului firmelor, a infaptuirii ,,de facto’’ a economiei de piata, ce se
reflecta in amplificarea numarului, frecventei si dificultatii deciziilor, functia decizionala a
sistemului informational devine tot mai importanta. In raport in special cu executantii,
sistemul informational exercita functia operationala. Aceasta consta, in esenta, in asigurarea
personalului cu ansamblul informatiilor necesare realizarii multimii de actiuni implicate de
executarea sarcinilor atribuite. Revolutia stiintifico-tehnica contemporana, impreuna cu
intensificarea participarii la diviziunea internationala a muncii si, in special, trecerea la
economia de piata determina necesitatea posedarii de catre personalul firmelor a unui volum
mare de informatii care nu privesc direct si nemijlocit propria unitate. Functia de
documentare exprima menirea gnoseologica a sistemului informational, vizand furnizarea de
informatii a caror valorificare in interesul firmei, ulterioara si partiala, pe plan decizional
conditioneaza sensibil pe termen lung eficienta firmei.
Sistemul informational, prin functiile sale, are in cadrul societatii comerciale si
regiei autonome acelasi rol ca si sistemul circulator in cadrul corpului omenesc.
Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevarat sistem de comanda, ce
regleaza ansamblul activitatilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercita
toate functiile managementului, o pondere superioara inregistrand-o previziunea nelipsita din
nici un act sau proces decizional. Puternic conditionat de calitatea celorlalte componente ale
managementului, subsistemul decizional reprezinta partea cea mai activa a sistemului de
management, fiind, in ultima instanta, determinant pentru obtinerea unui profit ridicat.
Prin decizie de conducere sau management, componenta esentiala a sistemului
decizional, se intelege cursul de actiune ales in vederea indeplinirii unui anumit obiectiv din
24
cadrul firmei, ce are implicatii directe asupra cel putin unei alte persoane, influentandu-i
actiunile si comportamentele.
In cadrul firmei, subsistemul decizional indeplineste un rol similar sistemului nervos in
corpul omenesc. Asa cum fara un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este
bolnav, neputandu-si exercita functiile specifice de odihna, munca, distractie etc., tot la fel si
firma, fara un sistem decizional adecvat, nu poate sa functioneze eficient. De aici rezulta
importanta sa deosebita pentru societati comerciale si regii autonome.
Concret, sistemul decizional indeplineste in cadrul firmei urmatoarele functii
principale: a) directioneaza dezvoltarea de ansamblu a firmei si a componentelor sale. Previ-
ziunile pe care se fundamenteaza evolutia activitatilor intreprinderii sunt practic ansambluri
de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmarite,
modalitatile principale de actionat pentru indeplinirea lor, precum si resursele umane,
materiale, informationale si financiare alocate. In consecinta, dezvoltarea firmei este
prefigurata si directionata prin deciziile de plan; b) declansarea actiunilor personalului din
cadrul firmei si a componentilor acesteia. Fiecare persoana din cadrul intreprinderii ca si
fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de serviciu in baza deciziilor managerilor
respectivi, care stabilesc concret ce trebuie facut, cand, unde, cum, cu ce mijloace, ce
restrictii sunt etc. prin intermediul deciziilor, preponderent curente si, mai rar, tactice.
Subsistemul metode si tehnici de management sau metodologic este alcatuit din ansamblul
metodelor, tehnicilor si procedurilor utilizate in managementul unei firme.
Puternic implicate si in precedentele subsisteme, metodele si tehnicile de management se
caracterizeaza prin complexitate si formalizare, participand la exercitarea fiecareia din cele
cinci functii de management. Avand un puternic caracter metodologico-instrumental,
subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea rationalitatii si, implicit, a eficientei
fiecarui proces de management, la nivelul sau fiind cel mai pregnant vizibil tendinta de
profesionalizare a managementului.
Subsistemul metodelor de management indeplineste in cadrul intreprinderii mai
multe functii, dintre care cele mai importante sunt considerate: a) asigurarea suportului
logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor de management si
pentru principalele subsisteme prin care acestea se operationalizeaza. Calitatea ansamblului
sistemului de management al societatii comerciale si regiei autonome depinde in buna masura
de gama metodelor si tehnicilor de conducere incorporate. Sintetizand de o maniera riguroasa
anumite abordari ale managementului, care in procesul practicii sociale s-au dovedit eficace,
metodele si tehnicile de management constituie instrumentarul de neinlocuit pentru
25
operationalizarea proceselor si relatiilor de conducere. In perioada contemporana este de
neconceput functionarea managementului unei intreprinderi fara folosirea frecventa a
metodelor: sedinta, diagnosticarea, delegarile, graficul de munca al conducatorului etc.
Scientizarea muncii de management constituie o alta functie a acestui subsistem.
Dovada cea mai vizibila a trecerii la managementul stiintific a reprezentat-o apelarea la scara
larga la metode si tehnici de conducere folosite in mod adecvat. Ulterior, trecerea la
profesionalism in domeniul managementului este marcata de constituirea unui corp de
cunostinte si metode de conducere bine conturat, a caror aplicare necesita manageri special
pregatiti, in masura sa determine pe aceasta baza obtinerea unei ridicate competitivitati in
domeniul condus. Dimensiunea umana specifica proceselor si relatiilor de management se
reflecta si in faptul ca acestea au multiple consecinte asupra componentilor intreprinderii, atat
in calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, cat si de oameni cu personalitate
proprie. In virtutea acestei determinari, conceperea si utilizarea subsistemului metodelor de
management este necesar sa aiba in vedere o mai buna evaluare, folosire si dezvoltare a
potentialului profesional al fiecarui salariat, ceea ce conditioneaza performantele actuale si de
perspectiva ale firmei. Concomitent, trebuie avut permanent in vedere ca fiecare titular al
unui post reprezinta o personalitate aparte cu aspiratii, posibilitati, caracteristici si necesitati
extraprofesionale specifice, a caror luare in considerare este necesara pentru functionalitatea
si profitabilitatea societatilor comerciale si regiilor autonome.
Delimitarea si definirea subsistemelor de management ale firmei sunt de natura sa
explice mecanismele prin intermediul carora se exercita procesele si relatiile de management
si modalitatile cele mai rationale de actiune in vederea asigurarii competitivitatii firmelor in
conditiile dure ale trecerii la economia de piata.
9. Piata si activitati de marketing
9.1 Clientii
Clientii vizati de S.C. Transmoldova S.R.L. difera in funcie de rutele pe care este
prestat serviciul de transport. Pe rutele locale sunt vizati in special navetistii si elevii iar pe
rutele urbane si interjudetene sunt vizate toate persoanele care nu poseda autovehicul
personal. Pe rutele cu destinatiile Iasi, Brasov si Bucuresti firma incearca sa ofere o
alternativa mai rapida decat transportul pe calea ferata cu un raport calitate/pret cel putin
echivalent cu cel al transportului feroviar.
26
9.2 Concurenta
Principala firma din municipiu care reprezinta concurenta este S.C. Massaro S.R.L. cu
sediul principal in Bacau. Aceasta firma presteaza servicii de transport persoane pe rutele
Onesti-Iasi, Onesti-Bacau, Onesti-Bucuresti si alte rute ce nu se intersecteaza cu cela ale S.C.
Transmoldova S.R.L. Tarifele percepute de S.C. Massaro S.R.L. sunt mai ridicate decat cele
ale firmei in cauza iar serviciul de transport este realizat cu microbuze, calitatea serviciului
fiind inferioara iar spatiul de bagaje fiind semnificativ redus, aproape inexistent.
CONCURENTI
Denumire Piata Servicii concurente Cantitati si calitati
in concurenta
Observatii
SC Massaro
SRL
Transport
persoane
Onesti
Sistem de rezervare
online
Transport realizat
cu microbuze
(confort redus)
Preturi mai mari
SC Gim
Transport
International
SRL
Transport
persoane
Onesti
Inchiriere
autoturisme
Numar mic de
vehicule
Infiintat mai
tarziu (piata de
desfacere mai
mica)
9.3 Promovarea vanzarilor
Actiunile de promovare a vanzarilor in cazul S.C. Transmoldova S.R.L. sunt diverse.
Isi promoveaza serviciile prin reclame afisate pe propriile autoturisme, prin reduceri
substantiale pentru elevi si studenti la abonamentele lunare (ex: un abonament lunar cu nr
nelimitat de calatorii pentru rutele urbane costa 28 de lei iar pentru elevi si pensionari pretul
este de 24 de lei). Veteranii de razboi si vaduvele acestora pot circula gratis cu abonamentele
de calatorie obtinute de la Directia de Asistenta Sociala Onesti. Deasemenea achizitionarea
unui bilet de calatorie dus-intors pentru rutele interjudetene costa cu 20% mai putin decat
achizitionarea separata a biletelor dus si intors.
27
10. Date economiceCifra de faceri: 5,806,605 Lei Pierdere net: 212,184 Lei Pierdere brut: 203,934 Lei Salariati: 45 angajati Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din :Transporturi urbane, suburbane si metropolitane de calatori Datorii Total: 5,132,830 Lei Cheltuieli totale: 6,213,238 Lei Venituri totale: 6,009,304 Lei Active imobilizate TOTAL: 4,013,323 Lei Active circulante TOTAL: 1,314,518 Lei Stocuri: 278,999 Lei Creante: 745,120 Lei Cheltuieli in avans 150,213 Lei Capitaluri: 345,224 Lei Capital social subscris si varsat: 313,235 Lei
11.Strategii
11.1 Elemente teoretice
Strategia de piaţă sintetizează atitudinea întreprinderii faţă de piaţă, posibilităţile ei de
influenţare a acesteia şi de adaptare la cerinţele pieţii. În raport cu celelalte forme ale
strategiei de marketing, strategia de piaţă deţine locul central întrucât constituie momentul
iniţial în elaborarea celorlalte strategii şi are ca obiectiv finalitatea activităţii întreprinderii. Ea
realizează conexiunea întreprindere mediu dintre produsele realizate şi pieţele prezente şi�
viitoare şi înfăptuieşte ţelurile din perioada respectivă. Este elementul de referinţă pentru
celelalte forme de strategii care sunt de fapt continuarea şi concretizarea ei.
După identificarea pieţei-ţintă, este necesară o planificare a modului în care societatea
va utiliza oportunităţile existente pe piaţă şi o determinare clară a modului în care se va cuceri
segmentul de piaţă dorit. Fixarea scopurilor şi obiectivelor de marketing precede alegerea
celei mai adecvate strategii.
Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurenţială de marketing o firmă va ţine
cont de poziţia sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunităţile
existente şi de resursele disponibile.
Strategia de marketing aleasă va depinde de poziţia sa pe piaţă: lider, challenger,
urmăritor, sau firmă specializată în deservirea nişelor de piaţă.
Opţiunile pe care le are un lider pe piaţă în conturarea strategiei sale de marketing sunt:
-extinderea pieţei totale – reprezintă cea mai profitabilă alternativă, aplicată prin
28
- găsirea unor noi utilizatori ai serviciului;
- găsirea unor noi destinaţii ale serviciului;
- sporirea frecvenţei de utilizare a produsului;
- protejarea poziţiei deţinute – de regulă liderii sofisticaţi nu lasă nici o portiţă
deschisă pentru un atac din partea concurenţilor;
- mărirea ponderii deţinute pe piaţă – prezintă interes dacă profitabilitatea
creşte odată cu obţinerea unei cote de piaţă mai mari.
O firmă-challanger va ataca în mod agresiv poziţia liderului, precum şi celelalte firme
de mărimea ei sau firme mai mici care operează pe aceeaşi piaţă. Literatura de specialitate
menţionează diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul prin încercuire,
atacul prin evitare şi atacul de gherilă.
Firma- urmăritor este caracterizată de prudenţă, de teama de a nu pierde mai mult
decât câştigă. Strategia sa se bazează pe utilizarea propriilor abilităţi pentru a acumula o cotă
mai mare de piaţă.
În cazul unei firme mici sau mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de
nişă. O nişă reprezintă un mic segment de piaţă pentru care un anumit produs/serviciu este
foarte bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt:
- posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare;
- lipsa de interes pentru competitorii mari.
Pilonul strategiei de nişă este reprezentat de adaptabilitatea perfectă, de specializare.
Această specializare poate fi:
- pe clienţi (produsul este executat pentru anumiţi clienţi, pe bază de comandă);
- pe serviciu (elaborarea unui serviciu care are succes pe piaţă);
-pe zone geografice ( abordarea acelor pieţe pe care concurenţii n-au pătruns încă din motive
variate – lipsă de interes, imposibilitate, lipsa de resurse).
Strategia de marketing este un act decizional ce exprimă rezultatul unui proces
complex, a cărui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici şi formularea
alternativelor strategice din care se va alege strategia pentru fiecare etapă, produs sau piaţă.
Ansamblul factorilor ce influenţează strategiile întreprinderii cuprinde: pe de o parte
factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru că ei aparţin pieţii şi factorii endogeni,
care aparţin întreprinderii şi-i poate controla.
Factorii externi au mare capacitate de influenţare necontrolabilă de către
întreprindere, de aceea trebuie cunoscuţi şi analizaţi pentru a anticipa evoluţia lor şi a
manierei în care vor afecta activitatea întreprinderii. Cei mai importanţi factori externi sunt:
29
consumatorii actuali şi potenţiali cu comportamentul lor, concurenţii cu poziţia ce o deţin pe
piaţă, politicile de distribuţie utilizate, toate componentele macromediului.
Factorii interni reprezentaţi de resursele întreprinderii: materiale, financiare şi
umane sunt la dispoziţia ei şi îi poate valorifica în funcţie de necesităţi.
Pentru o întreprindere, strategia este importantă întrucât:
arată că, în condiţiile economiei de piaţă există mai mulţi concurenţi care
acţionează nu numai în mod diferit, dar şi la cele mai diverse nivele, cu grade de intensitate
diferite. Aceasta înseamnă că, o întreprindere se confruntă pe piaţă cu mai multe alte
întreprinderi care realizează produse şi servicii similare, asemănătoare sau substituibile, cu
producători care prin activitatea lor atrag mai uşor consumatorii potenţiali pe care îi
determină să le achiziţioneze produsele sau/şi serviciile pe care le realizează. Practic, toate
întreprinderile sunt supuse atât concurenţei directe, cât şi celei indirecte, forma şi intensitatea
putând fi diferite temporal sau spaţial;
obligă conducerea întreprinderii să aprecieze, în mod corect şi realist, eficienţa
propriilor activităţi.
cultivă şi dezvoltă pentru întreprindere un comportament strategic prin urmare, un
mod de a acţiona strategic, ceea ce în esenţă înseamnă a aprecia câştigul şi a riscul prin
raportarea la ceea ce a obţinut sau ar putea obţine concurenţa. Bazată pe principiile teoriei
deciziei şi ale strategiei, conducere întreprinderii nu se va limita la preocupări vizând
propriile acţiuni. Va trebui să cunoască şi să înţeleagă în detaliu, strategia concurenţei. Prin
aceasta, în mod cert, oricărei strategii i se conferă o valoare practică, contribuind astfel
semnificativ la realizarea profitului întreprinderii.
Strategia de marketing este definită de următoarele elemente:
A) Strategia de vânzare;
B) Politica de preţ;
C) Promovarea şi relaţiile publice;
D) Feedback din partea clienţilor.
11.2 Alegerea tipului de strategii
Elaborarea unei strategii pentru viitorului firmei, se realizeaza pe baza unui ghid
structurat in trei etape, in fiecare dintre acestea valorificandu-se un material informational
variat, furnizat de surse multiple, din interiorul si mai ales din afara organizatiei. In
30
elaborarea strategiei de ansamblu a societatii comerciale implica un process structurat, in
principal, in trei etape majore, in cadrul carora se desfasoara mai multe faze
- fundamentarea strategiei
- elaborarea strategiei
- implementarea strategiei
- elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei
Abilitatea managerului, a echipei manageriale, competenţa, receptivitatea,
flexibilitatea, coerenţa manifestată în amplul proces de adoptare a deciziei prin care se alege
varianta strategică considerată optimă la un moment dat are rol decisiv în obţinerea
avantajului competitiv, a succesului firmei.
Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu şi
suficient pentru a obţine succes, deoarece transpunerea în practică implică un complex de
acţiuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizează în mixul de
marketing.
Compania îşi propune pentru viitor achiziţionarea de microbuze cu tehnologii noi
pentru a oferi condiţii de transport mai bune, aceasta făcand parte din strategia tehnica a
firmei. Totodata firma doreste achizitionarea unor programe informatice pentru a usura
munca din departamentul financiar.
Din acest an compania pune la dispoziţie microbuze spre închiriere pentru evenimente
şi excursii.
S.C. Transmoldova S.R.L. urmareste prin strategia de dezvoltare adoptata innoirea parcului auto implicit imbunatatirea confortului pasagerilor.
Fiind o firma cu un numar relativ mic de angajati cei 3 manageri impreuna cu
directorul general indeplinesc functii care in mod normal ar trebui sa revina diferitilor
manageri de la departamente diferite si de nivele diferite.
31