8 C7-Managementul Recompenselor

7/26/2019 8 C7-Managementul Recompenselor

1/30

1

Capitolul 7

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

7.1. Cadrul conceptual

Astzi, prin managementul recompenselor se definete un domeniufoarte vast, care pornete de la recrutarea i selecia salariailor, de lamodalitile de meninere i integrare a acestora, de la motivaia muncii iare ca finalitate realizarea obiectivelor organizaiei i mbuntireaperformanelor acesteia.

Astfel, prin recompens nu se nelege numai salariul formal, nscris nstatul de funciuni, ct mai ales compensaiile, stimulentele, facilitile,avantajele sau privilegiile acordate salariailor, n vederea pstrrii celor maivaloroi dintre ei i a ncurajrii continue a acestora.Specialitii n domeniul managementului resurselor umane consider c

numai un sistem eficient de recompensare a salariailor va putea determinaun comportament adecvat al acestora; prin comportament adecvatnelegnduse tot ce ine de posibilitile salariatului, ncepnd cupunctualitatea la serviciu, grija pentru utilaje i terminnd cu obinerea deproduse de calitate i creterea productivitii n orele de lucru.


2/30

2

!ecompensarea reprezint totalitatea veniturilorfinanciare i materiale, precum i a facilitilor sauavantajelor pe care le primete un angajat, n funcie de

activitatea desfurat i de competena probat, la care seadaug i recompensele nonfinanciare, constituind"recunoaterea aportului angajatului, elogierea acestuia

pentru rezultatele sale bune, sentimentul de realizare,creterea responsabilitii i a statutului personal#.$onform definiiei, motivaia "e%prim faptul c la bazacondiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de

mobiluri trebuine, tendine, afecte, interese, intenii,idealuri care susin realizarea anumitor aciuni, fapte,atitudini&.


3/30

3

'otivaia stabilete mobilurile interne nscute sau dobndite aleconduitei unui individ, indiferent c acesta le contientizeaz ori nu, subforma unor cauze e%terne personalitii (e%citani, stimuli care, de obicei, sefac simii ca trebuine) sau cauze interne (n general, idealuri abstracte).'otivaia apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind multipleroluri, de e%emplu, activeaz i direcioneaz aciunile, determinndpreferinele pentru anumii factori e%terni, n special, i interni, carecontribuie la ridicarea nivelului performanei.

*ste foarte dificil pentru un manager, mai ales n organizaiile de maridimensiuni, s in evidena resurselor de munc, s cunoasc fiecaresalariat cu dorinele, necesitile i aspiraiile personale. $u att mai dificileste pentru manager s tie ce anume motiveaz fiecare salariat. +n modnormal, salariaii ar trebui s fie contieni c efortul lor suplimentar este

remarcat i recompensat n mod corespunztor, altfel ar fi cu toii la fel dedezinteresai n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. e aceea se remarcfaptul c din ce n ce mai multe organizaii utilizeaz salariile fi%e, salariilevariabile, cote procentuale din vnzri adugate la salariu i alte recompensefinanciare, ct i recompense nonfinanciare cum ar fi recunoaterea,

realizarea, responsabilitatea, etc.


4/30

4

La noi acest sistem se practic n special n domeniulcomercial i al asigurrilor, unde salariaii au pe lng un salariufix i un supliment sub form de procent din valoarea total a

vnrilor sau a contractelor de asigurare efectuate!"e fapt, n dorina devoltrii unui sistem de salariare ct maiapropiat de standardele impuse de comunitatea european,multe companii ncearc s se adaptee noilor cerine, adoptndsistemele de salariare concepute astfel nct s cuprindmultitudinea i complexitatea activitilor depuse de un salariat!

#cest fapt este pus n eviden i prin modificrile imbuntirile continue aduse att sistemului de salariare, ct iocrotirii i proteciei resurselor de munc salariate!

#stfel, sistemul de recompense se poate clasifica n$recompensele directe i recompensele indirecte %protecioniste&sau o alt clasificare care poate cuprinde remuneraia de ba,stimulente acordate n bani i beneficii!


5/30

'

!ecompensele directe cuprind pe lng salariul de baz sau salariulde merit i pe cele care provin din-a) sistemul de stimulente, format din-premii; comisioane; salariul pe bucat (acord direct); adaosuri i sporuri la salariu;

salariul difereniat (acord progresiv); cumprarea de aciuni;participarea la profit;

b) plata amnat, care const n-planuri de economii; cumprarea de aciuni; distribuirea veniturilor n timpul anului; distribuirea profitului la sfritul anului (sub forma de dividende

sau de produse).


6/30

(

!ecompensele indirecte sau destinate protejrii salariailor cuprindn principal-a) programe de protecie- asigurri medicale (de via, pentru accidente, pentru incapacitate

temporar sau definitiv de munc);pensii;prime de pensionare;

ajutor de omaj;protecie social;

b) plata timpului nelucrat- concedii de odin; srbtori legale; concedii medicale; aniversri; stagiul militar;pauza de mas, timpul de deplasare, etc.;


7/30

)

c) servicii i alte recompense- faciliti pentru petrecerea timpului liber; main de serviciu (telefon, pager, etc.); consultaii financiare;

plata colarizrii; concedii fr plat;plata transportului; ecipament de protecie;

consumabile de birou.Aa cum apare prezentat i n figura /0, recompensarea total,definit ca "pacetul de retribuii cuantificabile pe care le primete unangajat pentru munca prestat#, are trei componente, proporiavariabil a fiecreia, n ceea ce este cunoscut sub numele de mi%

salarial, variind n funcie de politica fiecrei organizaii- remuneraia de baz este cel mai cuprinztor element al

recompensrii totale i reprezint plata fi% pe care un angajat oprimete n mod constant, fie sub form de salariu (sptmnal sau

lunar), fie sub form de plat cu ora;


8/30

*

stimulentele n bani sunt programe de remunerare menite srecompenseze angajaii pentru performane deosebite, subdiferite forme (de e%emplu, bonusuri i participarea la profitul

companiei);beneficiile (recompensarea indirect) cuprind multiple tipuri

de programe compensatorii (de e%emplu, asigurri de sntate,vacane, ajutorul de omaj), ale cror costuri pot atinge ciar i

123 din valoarea recompensei totale a angajailor.4ndemnizaiile speciale reprezint o categorie aparte de

beneficii, acordate e%clusiv angajailor cu statut privilegiat ncadrul organizaiei, de regul managerii de la nivelurile

ierarice superioare. $el mai adesea, acest tip de recompenseste repezentat de acordarea unei maini de serviciu, a unui locde parcare rezervat sau a unor abonamente la cluburi.


9/30

+

Figura !" Co#ponentele reco#pen$%rii totale

Sur$a" dup% Ge'(Me)*a+ Lui$ R.+ ,al-in+ a/id ,. 0i Card'+

Roert L. op. cit.+ p.23


10/30

1

5 prezentare detaliat a structurii sistemului derecompensare total va conine urmtoarele componente-2. salariul de baz total 6 salariul de baz lunar, multiplicat cu

numrul de luni pentru care asigurarea sa este garantat;/. remuneraia nonvariabil anual total 6 componenta 2,

plus alte pli n bani (adaosuri i sporuri salariale) garantatesau la care angajatul are dreptul prin lege;

7. remuneraia anual total n bani6 componenta /, plusstimulente pe termen scurt;1. remuneraia anual total n bani i stimulente pe termenlung 6 componenta 7, plus programe motivaionale pe termen

lung;0. remuneraia total 6 componenta 1, plus valoarea tuturorbeneficiilor i ctigurilor suplimentare.


11/30

11

8eneficiile cel mai des oferite tuturor angajailor (conform studiului"$ompensation 9 :e rice?aterouse $oopers) sunt- 'asa la un pre redus 12,/3 $antina companiei 70,7 3 !coritoare gratuite 12,/3 >roduse ale companiei la un pre redus 1@,2 3 Asigurri de via n caz de accident 0B,B 3 >arcare gratuit B/,1 3 $linica medical a companiei @C,0 3 Activiti sociale ale companiei BB,/ 3 $adouri pentru ocazii speciale 0/,= 3

Sistemul de recompense, judecat dup elementele sale componente,trebuie s cuprind att avantajele prezente ct i cele viitoare decare se poate bucura orice salariat ncadrat cu forme legale, conformlegislaiei n vigoare n fiecare ar.


12/30

12

7.. Con$idera4ii pri/ind politica $alarial%

'anagementul recompenselor la nivelul organizaiilor ipropune rezolvarea unor probleme care seintercondiioneaz reciproc. >e de o parte, este vorba deelementele care stau la baza sistemului de salarizare, iar pe

de alt parte, de poziia n care se situeaz organizaia nmediul economic. ac organizaia include n calculelefinanciare i rata real a inflaiei, acest fapt ar trebui s seregseasc n sporul salariilor, cu condiia creterii

productivitii ntrun ritm susinut.Diecare ntreprindere adopt o politic salarial n funcie demodul n care managerii acesteia percep influenele directeale factorilor endogeni i e%ogeni ai pieei muncii.


13/30

13

Asupra conceperii politicii salariale un rol deosebit l are tipul i mrimeaorganizaiei, la care facem referire, ct i modul de organizare propriu.. in acestpunct de vedere se pot distinge trei tendine principale ale politicilor salariale-a) tendina centralistbirocratic este specific ndeosebi ntreprinderilor

administraiei publice i regiilor autonome. $riteriile de salarizare vizeaz studiile,vrsta, vecimea i mai puin sau deloc rezultatele profesionale saucomportamentul personal.;b) tendina paternalist specific organizaiilor de mici dimensiuni cu un singurntreprinztor i puini salariai, de obicei asociaii familiale. Eendina este opus

fa de tipul anterior centralistbirocratic, n acest caz punnduse accent pe gradulde prietenie sau rudenie fa de patron. Fu se ine cont de competene profesionalenici n acest caz, dar se rspltete prin salarii consistente fidelitatea i loialitateafa de companie sau fa de patronul acesteia;c) tendina normal, spre care se ndreapt majoritatea companiilor se resimteatunci cnd prin intermediul politicii salariale, resursele umane sunt stimulate sse implice n atingerea obiectivelor firmei. +ntro astfel de companie oamenii sepoart firesc pentru c ocup locul pe care l merit i sunt recompensaicorespunztor, nu sunt arogani nici servili, cunosc regulile i le respect;consecina direct fiind impactul pozitiv asupra dinamizrii resurselor umane aleorganizaiei.


14/30

14

Figura 26: Diagrama programului de salarizare


15/30

1'

+n vederea atragerii i pstrrii resurselor umane valoroase, organizaiatrebuie si fi%eze salariile la un nivel acceptabil fa de salariile practicatepe piaa muncii. +n acelai timp aceste salarii dei situate peste mediageneral, se vor adapta n funcie de traiectoria inflaiei i de scimbrile ceau loc n cadrul economiei naionale.in practica internaional n domeniul recompenselor reiese c evoluiaremunerrii este determinat preponderent de dou tipuri de msuri careprivesc ntregul personal sau pe fiecare salariat n parte.

'surile colective se aplic atunci cnd prin studiile efectuate reiese undecalaj semnificativ ntre nivelul salariului practicat la nivelul organizaiei idimensiunile atinse de costul vieii. *vident, aceste corelri ale salariilor cupreurile practicate pe pia, trebuie s se fac n cote mici i periodice.Gn salariu nemodificat timp de 10 ani la o rat a inflaiei de 7H3 pe an,

poate provoca greve, sincope, nemulumiri, revolte care ar deterioraimaginea organizaiei i ar atrage costuri uriae de revenire la normalitate.'surile individuale ntreprinse n evoluia remunerrii, vizeaz fieacordarea sporurilor de vecime, fie a primelor de merit ca forme mai desntlnite n managementul recompenselor.


16/30

1(

Figura 7" Ele#entele $i$te#ului de $alari5are


17/30

1)

Sporurile de vecime determin creterea automat a salariului odat cutrecerea timpului, fr ca beneficiarul acestuia s ntreprind ceva n modspecial. Acest tip de prim nu depinde de ncrctura postului ocupat nici deeficacitatea muncii prestate, el garantnd o "actualizare& a salariului peparcursul a 1H10 de ani de vecime n munc. e menionat n mod specialc e%ist organizaii n care managerii doresc s ncurajeze tinerii angajai iacord salarii la fel de mari att tinerilor ct i celor apropiai de vrstapensionrii, dac ocup acelai post. e asemenea, managerii acord sporuri

pentru vecimea nentrerupt n aceiai unitate sau sporuri de fidelitatepentru salariaii care au lucrat cel puin 20 ani n organizaia respectiv.>rimele de merit vizeaz diferenierea salarizrii angajailor n funcie decompeten, eficacitatea muncii desfurate, importana deciziilor luate nanumite momente sau cir n funcie de perspectivele evoluiei profesionale.

Aceast metod de recompensare a performanelor individuale este foartepuin agreat de manageri. *%plicaia este simpl, aplicarea metodeipresupune clarificarea unor probleme ce in de subiectivism, cum ar fi- "cinepropune primaI&, "cine primete primaI&, "care sunt criteriileI&, "care estenivelul primeiI&.


18/30

1*

*ventualele disfuncionaliti aprute n sistemul acordriiprimelor de merit, pot lesne alimenta un favoritism de care potprofita tocmai cei nemerituoi, cu eficacitate ndoielnic. e

asemenea, n situaia n care nu se e%clude rutina instaurat nelaborarea grilelor de apreciere, primele de merit se pottransforma cu uurin n suprasporuri de vecime, favorizaifiind mereu aceiai salariai.

Aa cum apreciam anterior, managerii evit s acordeprime de merit la sfritul anului, prefernd s ofere prime cuocazia srbtorilor legale (>ate sau $rciun) n sume maimici, dar pentru majoritatea salariaii. e asemenea, se mai pot

acorda prime pentru lucrri (proiecte) deosebite, care necesitore de lucru suplimentare sau lucru la domiciliu.


19/30

1+

7.6. Principiile generale ale $i$te#ului de

$alari5are

$a orice sistem economic, financiar, juridic sauproductiv i sistemul salarizrii este guvernat dee%istena unor principii generale crora li se opuneorice modificare adus de legislaie n acestdomeniu. $ondiia fundamental a e%istenei i

funcionrii acestor principii generale este libertateaeconomic specific unei economii funcionale depia.


20/30

2

A. For#area $alariului e$te $upu$% #ecani$#elor pie4ei #uncii.

+n condiiile unei concurene perfecte salariul, ca pre al ncirierii forei

de munc, depinde n e%clusivitate de nivelul cererii i ofertei. ar, modelul

pieei pure i perfecte este un model teoretic, ceea ce determin astzi oanaliz comple% att a tipului de pia concurenial n care se desfoaranaliza, ct i a factorilor de influen pe aceast pia. +n acest conte%t, piaamuncii mpreun cu piaa unei industrii sau ramuri pot fi n mod frecventpiee de monopol sau piee de monopson, ceea ce atrage influena puternic apatronatelor, sindicatelor sau ciar a statului n stabilirea nivelului salariilor.

>rezentm spre e%emplificare situaia de monopol pe piaa muncii, ncare oferta de for de munc este dominat de un singur actor, sindicatele.Sindicatul va urmri majorarea salariilor peste limitele admise de ecilibrul

cererii i ofertei. +n aceste condiii o majorare a nivelului salariului, va atrageo diminuare nsemnat a numrului de salariai i n final o intervenie astatului n vederea reintegrrii profesionale a celor disponibilizai.


21/30

21

,. Principiul negocierii $alariului.

+n prezent, principiul negocierii salariului este unul dintre elementele esenialeale politicii sociale n general i ale politicii salariale n mod special. Fegocierea

determin ntocmirea i respectarea unor contracte, convenii sau acorduri ntrepartenerii sociali pe o perioad de timp determinat. Fegocierile sunt bilateralentre doi parteneri sociali, de obicei, patronatele, ca e%ponent al cererii de for demunc i sindicatele, ca reprezentant al ofertei. +n general, negocierile se poart lanivelul ramurilor de activitate, cum este cazul rilor din *uropa 5ccidental, sau

la nivelul fiecrei ntreprinderi, cazul Japoniei i S.G.A. Kegislaia romn, prevede e%istena principiului negocierii n cadrulpoliticii salariale, evideniat prin e%istena contractelor colective de munc i nspecial a contractelor individuale de munc. Fegocierea colectiv este obligatorie,cu e%cepia cazului n care angajatorul are mai puin de /2 de salariai.

Statul intervine tot mai puin n determinarea salariilor i a altor drepturisau condiii de munc, lsnd, acolo unde este posibil, libertate deplin patronilori salariailor n desfurarea negocierilor. Statului revenindui dreptul de aiasuma, n anumite perioade rolul de protector social, intervine prin diverse msurin acest scop.


22/30

22

C. Principiul ei$ten4ei $alariului #ini#.

Acest principiu nu se aplic n mod obligatoriu, aa cum aminteam n paragrafulanterior, depinznd de gradul de intervenie a statului n activitatea economic prinmsuri de protecie social. in acest punct de vedere, intervenia statului prin

garantarea salariului minim este necunoscut n *lveia i obligatorie n Drana, lanivelul majoritii organizaiilor. Ka noi n ar, salariul de baz minim brut pe economie, garantat n plat,corespunztor programului normal de munc, se stabilete prin otrriguvernamentale, dup consultarea prealabil a sindicatelor i patronatelor. +n cazul

n care programul normal de munc este, potrivit legii, mai mic de opt ore zilnic,salariul de baz minim brut orar se calculeaz prin raportarea salariului de bazminim brut pe ar la numrul mediu de ore lunar, potrivit programului legal delucru aprobat.Angajatorul nu poate negocia i stabili salarii de baz prin contractulindividual de munc sub salariul de baz minim brut orar pe ar.

+n cazul n care, salariatul este prezent la lucru, dar nui poate desfuraactivitatea din motive neimputabile lui, e%cepie fcnd grevele, sau dac el primeteran, cazare sau alte faciliti prevzute n contractul de munc, angajatorul esteobligat si asigure un salariu brut lunar cel puin egal cu salariul de baz minim brutpe ar.


23/30

23

Alte principii aplicabile n practic pentru determinarea bazei de plecare nstabilirea corect a salariilor sunt legate de cantitatea, calitatea saudificultatea muncii prestate, dup cum urmeaz -

>rincipiul la munc egal salariul egal, a fost enunat prima dat n"eclaraia universal a drepturilor omului& i consfinit ulterior i n$onstituia !omniei. >rin e%istena acestui principiu nu se admite niciun fel de discriminare pe criterii de vrst, religie, se%, ras, convingeripolitice, etc. ntre salariai n aplicarea salariilor;

>rincipiul salarizrii dup cantitatea muncii desfurate sau dupcalitatea lucrrilor e%ecutate se aplic n practic prin msurarea timpuluiefectiv lucrat sau a numrului de operaii e%ecutate, doar n cazulactivitilor comple%e i greu de normat;

>rincipiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena

profesional; >rincipiul salarizrii n funcie de condiiile de munc apreciate prin

consum de energie fizic i intelectual; >rincipiul liberalizrii salariului i respectrii autonomiei locale a

organizaiilor economice.

Figura 3" Con4inutul $trategiei $i$te#ului de reco#pen$e la ni/elul


24/30

24

Figura 3" Con4inutul $trategiei $i$te#ului de reco#pen$e la ni/elul8ir#ei


25/30

2'

Aplicarea acestor principii se poate realiza n modobiectiv numai printro evaluare corect a ncrcturii

postului, a ritmului de munc i a rezultatelor activitiieconomice la nivelul fiecrei organizaii n parte.!espectarea integral a acestor principii determininsuflarea strii de siguran n rndul salariailor,

ncurajarea asumrii responsabilitilor, integrarea necipe de lucru, creterea nivelului de competen iconduc n final la creterea competitivitii companiei.


26/30

2(

7.9. E/aluarea po$tului+ a produc4iei 0i a rit#ului de

#unc%

*valuarea postului reprezint o aciune care urmeaz nmod firesc procesului de analiz i descriere acaracteristicilor unui post. *valuarea are ca obiectiv

principal msurarea elementelor caracteristice ale postuluii interpretarea anumitor trsturi specifice acestuia.*lementele componente, msurabile n funcie de care serealizeaz evaluarea mrimii recompenselor, urmresc

cerinele legate de ocuparea postului conform pregtiriiprofesionale, vecimii n munc, precum i atribuiile,sarcinile i responsabilitile asumate de ocupanii

posturilor respective.


27/30

2)

in punct de vedere al modalitilor de msurare a elementelor componente alepostului se pot identifica urmtoarele sisteme-a) sistemul ierariilor, n care elementele posturilor se evalueaz n raport cu alte

elemente pe o scar a valorilor i ntrun anume diapazon. +n cadrul acestui

sistem nu se ine cont de performanele individuale ale salariailor ci doar deimportana relativ a posturilor dintro organizaie ceea ce conduce spreinecitate n acordarea remunerrii.

b) sistemul de clasificare dup care posturile se evalueaz pe baza unei raportrila o scar predeterminat fr a lua n calcul posturile nou create datorit

specificului activitii fiecrei organizaii n parte, situaie n care fiecare firmva aplica propria scal de evaluare i salarizare;c) sistemul comparativ dup care fiecare post se poate descompune n elementele

sale ceie, elemente care constituie baza evalurii postului i care se potcompara cu elementele altui post, situaie n care pe lng salariul de baz se

pot acorda sporuri i adaosuri ntrun cuantum sporit;d) sistemul de punctaj n care elementele componente ale diferitelor posturi suntevaluate n raport cu o scar predeterminat, dup care are loc o reconstituire antregului, nsoit de evaluarea rezultat, situaie n care recompensarea seraporteaz la o lucrare comple% unitar..


28/30

2*

Lariabila cu care se opereaz n evaluarea posturilor au un caracterdinamic, innd seama, n permanen de modificrile ce intervin ngradul de dotare a postului sau de cretere a comple%itii

componentelor ce le definesc, influennd mrimea i dinamicarecompenselor..*valuarea produciei realizate i a componentelor sale n scopulcaracterizrii mrimii volumului total i structurii acesteia se faceatt din punct de vedere a veniturilor realizate prin vnzare ct i din

punct de vedere al calitii. *valuarea produciei se face n preuri aleperioadei pentru a se constata abaterile de la valorile planificate i npreuri comparabile n vederea comparrii volumului fizic alproduciei n dinamic.

*valuarea ritmului de munc alturi de evaluarea ncrcturiipostului i a produciei realizate, confer o perspectiv complet atta procesului tenologic ct i a ritmului de munc a e%ecutantuluiindividual.


29/30

2+

*valuarea posibilitilor de respectare e%act a ritmuluide munc privit ca proces singular, se face prin comparare,ceea ce i confer un caracter subiectiv, purtnd amprenta

pregtirii i a aptitudinilor profesionale ale observatorului.+n evaluarea ritmului de munc se utilizeaz ca metodeurmtoarele-

metoda evalurii prin factori care influeneaz ritmulde munc, cum ar fi- ndemnarea, abilitatea, ambiana saucondiiile de mediu, stabilitatea sau omogenitatea valorilornregistrate n raport cu cele considerate normale;

metoda evalurii sintetice prin compararea timpilor dee%ecuie cu normativele de timp pe micri, timpul dinaceste normative fiind considerat corespunztor ritmuluinormal de munc.


30/30

3

5 evaluare corect a postului, produciei i ritmului delucru au impus clasificarea salariilor n funcie decomple%itatea acestora n- salariul dup timpul lucrat saun regie aplicabil n muncile comple%e, ce includ operaiimultiple cu grade diferite de dificultate, ce le face greu de

normat; salariul n acord acordat n funcie de cantitatea icalitatea produciei realizate, dar i de numrul de operaiie%ecutate i salariul mi%t care mbin cele dou formeanterioare, constituit dintro sum fi% acordat pentru

timpul lucrat i o sum variabil funcie de anumitecondiii tenice, tenologice sau organizatorice.

8 C7-Managementul Recompenselor

Documents

Transcript of 8 C7-Managementul Recompenselor