63908 P3 10 Suport de Curs Bun1

UNIUNEA EUROPEANĂ GUVERNUL ROMÂNIEI

MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI ŞI

PROTECŢIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

OIPOSDRU UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

Pag. 1/171

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Investeşte în

OAMENI

ROMÂNIA UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI GESTIUNEA AFACERILOR

Str. Mihail Kogălniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca Tel.: (00) 40 - 0740 - 077521 Fax: (00) 40 - 364 - 815679

E-mail: [email protected] Web: www.educatieeconomica.ro

Investeşte în oameni! Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin

Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

Axa prioritară 1 „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere‖

Domeniul major de intervenţie 1.3 „Dezvoltarea resurselor umane în educaţie şi formare profesională‖

Titlul proiectului „Perfecţionarea cadrelor didactice, din învăţământul liceal, care predau discipline economice”

Contract POSDRU/87/1.3/S/63908

SUPORT DE CURS EDUCAŢIA ANTREPRENORIALĂ

Autori:

Stela ANDREI (coordonator)

Ovidiu BORDEANU

Constantin BRĂTIANU

Emil CRISAN

Liviu ILIEŞ

Radu NECHITA

Mariana PREDIŞCAN

Constantin SASU Sergiu TǍMAŞ

Silvia ŢINICǍ







Pag. 2/171


Investeşte în

OAMENI





INTRODUCERE ................................................................................................... 4 Tema 1: Lumea antreprenoriatului ....................................................................... 7

Subcapitol 1.1. Ce înseamnă să fii antreprenor?.................................................. 7 1.1.1 Noțiuni teoretice de bază privind antreprenoriatul ................................... 7 1.1.2 Exemple de antreprenoriat în istoria automobilului .................................. 9

Subcapitol 1.2. Efectele și importanța activității antreprenoriale.......................... 11 1.2.1. Activitatea antreprenorială și ameliorarea nivelului de trai .................... 12

1.2.2. Antreprenoriat și reducerea diferențelor dintre țări ............................... 14 Subcapitol 1.3. De ce depinde și cum poate fi stimulată activitatea antreprenorială?

.................................................................................................................. 17 1.3.1 De ce depinde activitatea antreprenorială ............................................ 17

Subcapitol 1.4. Etapele procesului antreprenorial .............................................. 20

1.4.1 Identificarea etapelor procesului antreprenorial .................................... 20 Subcapitol 1.5. Motivațiile și calitățile antreprenorului ....................................... 24

1.5.1 Motivațiile antreprenorului ................................................................. 24 1.5.2 Calitățile antreprenorului ................................................................... 26

Subcapitol 1.6. Leadership: o calitate esențială a antreprenorului ....................... 28

1.6.1 Ce însemnă a fi un lider. Caracteristicile liderului ................................... 28 Subcapitol 1.7. Antreprenoriat social ............................................................... 33

1.7.1 Antreprenoriat social, interes individual și criterii de performanță ........... 33 1.7.2 Antreprenoriat social profitabil ........................................................... 34

Scenarii de predare pentru problemele aferente Temei Lumea antreprenoriatului . 35

Scenariu 1 Tema: Importanţa şi efectele activităţii antreprenoriale .................. 35 Scenariu 2 Tema: Creştere şi dezvoltare economică. Utilizarea Gapminder ........ 37

Scenariu 3: Tema: Despre decizie ................................................................ 39 Bibliografie ................................................................................................... 42

Tema 2: De la idee la afacere ............................................................................ 44

Subcapitol 2.1 Creativitate şi inovare .............................................................. 44 2.1.1 Creativitatea – trăsătură esențială a antreprenorilor ............................. 44

2.1.2 Metode pentru dezvoltarea gândirii creative ......................................... 48 2.1.3 Inovația – instrument al antreprenorului.............................................. 54

Subcapitol 2.2. Iniţierea unei afaceri ............................................................... 55

2.2.1 Identificarea şi valorificarea oportunităţilor de piaţă .............................. 56 Metode de predare ..................................................................................... 62

2.2.2 Inițierea unui activității antreprenoriale ............................................... 68 Metode de predare ..................................................................................... 70 2.2.3 Cumpărarea unei afaceri existente ....................................................... 71

Metode de predare ..................................................................................... 73 2.2.4 Inițierea unei activități antreprenoriale prin intermediul francizei ............ 75

Metode de predare ..................................................................................... 76 Scenarii de predare la clasă............................................................................ 78

Scenariu 1 Tema: Rolul creativității și inovației într-o organizație ..................... 78

Bibliografie ................................................................................................... 79 Tema 3: Planul de afaceri ................................................................................. 81

Subcapitol 3.1. Utilizarea planului de afaceri în iniţierea unei afaceri ................... 81 3.1.1 Planificarea în afaceri – aspecte teoretice ............................................. 81







Pag. 3/171


Investeşte în

OAMENI





Metode de predare ..................................................................................... 84 3.1.2 Rolul, utilizatorii și formele planului de afaceri ...................................... 85 Metode de predare ..................................................................................... 94

Subcapitol 3.2. Metode de predare alternative pentru tema: Elemente nefinanciare ale planului de afaceri ................................................................................... 95

3.2.1 Alternative pentru prezentarea afacerii ................................................ 95 Metode de predare ..................................................................................... 99 3.2.2 Alternative de testare a planului de afaceri prin intermediul pragului de

rentabilitate ............................................................................................ 102 Metode de predare ................................................................................... 104

3.2.3 Prezentarea elementelor de marketing ale planului de afaceri .............. 105 Metode de predare ................................................................................... 110 3.2.4 Prezentarea elementelor de management al afacerii ........................... 111

Subcapitol 3.3. Metode de predare alternative pentru tema: Elemente financiare ale planului de afaceri....................................................................................... 114

Preambul parte financiară plan de afaceri ................................................... 114 3.3.1 Construirea bugetului de venituri și cheltuieli ...................................... 117 Metode de predare ................................................................................... 118

3.3.2 Construirea unui cash-flow .............................................................. 119 Subcapitol 3.4. Elemente de management al riscurilor aferente planului de afaceri

................................................................................................................ 120 3.4.1 Atitudinea antreprenorului față de riscuri ........................................... 120

Metode de predare ................................................................................... 122 3.4.2 Construirea unei fișe de estimare a riscurilor financiare și nefinanciare .. 122 Teme de reflecție ..................................................................................... 124

Scenarii de predare a temei la clasă .............................................................. 125 Scenarii de predare:Forme ale planului de afaceri ........................................ 125

Tema: Planul de afaceri ............................................................................... 125 Scenarii de predare: Resursele necesare derulării unei afaceri (financiare, materiale, umane) ................................................................................... 127

Bibliografie ................................................................................................. 128 Tema 4: Începem o afacere – cum procedăm? ................................................... 130

Subcapitol 4.1. Forme juridice de constituire a activităților antreprenoriale ........ 130 4.1.1 Aspecte legale privind constituirea activităților antreprenoriale în România ............................................................................................................. 132

4.1.2 Întreprinderile mici şi mijlocii – IMM-uri ............................................. 139 Subcapitol 4.2. Asigurarea surselor de finanţare pentru activitatea antreprenorială

................................................................................................................ 142 Subcapitol 4.3. Cum ne promovăm? – Brandingul ........................................... 151

4.3.1 Produs vs. Brand ............................................................................ 151

4.3.2 Crearea unui brand .......................................................................... 155 Subcapitol 4.4 Etica în afaceri şi responsabilitatea socială ............................... 161

4.4.1 Aplicaţii ale eticii de afaceri ȋn practicǎ. ............................................. 161 4.4.2 Responsabilitatea socială: definiţii, motivaţii şi forme de manifestare. ... 164







Pag. 4/171


Investeşte în

OAMENI





INTRODUCERE

Nevoia de a reuşi îi face pe oameni să obţină lucruri măreţe. Tinerilor le plac schimbările, vor

să fie independenţi ca să facă ceea ce doresc să facă. Dorinţa de a reuşi este evidentă în toate

aspectele vieţii lor.

La fel, antreprenorii sunt cei care au curajul, iniţiativa şi perseverenţa de a-şi transpune visele

în realitate. Ei au libertatea de a-şi urma şi îndeplini ideile, urmând un drum propriu.

În prezent, avem multe modele de oameni care, dintr-o idee născută pe marginea unui birou

sau într-un garaj, au ajuns la afaceri de anvergură mondială, care, pe lângă cifre cu multe

zerouri au însemnat şi schimbări în viaţa noastră de zi cu zi, şi au deschis noi uşi în evoluţia

umanităţii – iar nume precum :‖Diesel‖, ―Windows‖ sau ―Facebook‖, pe cale să devină

substantive proprii, sunt reprezentative pentru acest gen de iniţiative. Şi România zilelor

noastre are oameni care, prin iniţiativă şi perseverenţă, au ajuns să îşi construiască propriile

afaceri şi să pună bazele, deşi încă firave, ale unei economii sănătoase. Aceşti oameni

constituie un grup aparte al României, chiar dacă nu apar în fiecare zi la ştiri sau îşi găsesc loc

spre public doar în paginile publicaţiilor de specialitate.

Ca profesori, ne putem întreba însă dacă această capacitate de a iniţia o afacere poate fi

învățată, şi cum putem reuşi să sprijinim elevii pentru a arunca o privire spre lumea reală a

antreprenorialului.

Putem să avem o intervenţie educaţională astfel încât spiritual antreprenorial să fie viu, astfel

încât tinerii să aibă cunoştinţele, curajul şi, poate cel mai important, felul de a gândi al unui

antreprenor?

In încercarea de a răspunde acestor întrebări vă propunem Programul de formare EDUCATIA

ANTREPRENORIALĂ, menit să ofere profesorilor soluţii pentru Didactica disciplinei educaţie

antreprenorială.

Scopul programului de formare „Educaţie antreprenorialǎ‖ este de a oferi cursanţilor (profesori

de liceu) competenţe şi instrumente utile în clasǎ, astfel ȋncât disciplina predatǎ sǎ devinǎ mai

interesantǎ pentru elevi, performanţele acestora sǎ fie mai uşor de evaluat, iar profesorii sǎ

aibǎ la ȋndemânǎ instrumente și metode diversificate de predare ale diferitelor teme care ţin de

domeniul antreprenoriatului, precum şi surse de informare utile. De asemenea, prezentul

program de formare urmăreşte şi facilitarea accesului la un suport care prezintă alternative

viabile de conţinut teoretic, pe care profesorul le poate folosi la clasă, înlocuind sau

completând informaţiile din manualele şcolare, precum şi surse de informare şi sugestii menite

să faciliteze profesorului accesul la noi resurse educaţionale, astfel încât fiecare să îşi poată

crea propriul suport teoretic.

Dincolo de competenţe, cursul urmǎreşte şi dezvoltarea (atât de cǎtre profesori, cât şi ulterior,

prin activitatea acestora, de cǎtre elevi) a unei atitudini antreprenoriale care sǎ ducǎ la

rǎspunsuri pentru ȋntrebǎri de tipul: de ce sǎ î-mi pornesc o afacere?, de ce sǎ dezvolt o

afacere?, pot dezvolta o afacere în România?

Una din provocǎrile acestui curs a fost realizarea unui conţinut care este destinat profesorilor

de liceu, dar care sǎ ţinǎ cont mereu de beneficiarul final, elevul. Astfel, suportul de curs este

mai mult un „ghid al profesorului‖ pentru predarea disciplinei Educaţie antreprenorială.

Opţiunea autorilor a fost de a prezenta aspecte teoretice în cadrul a patru teme:







Pag. 5/171


Investeşte în

OAMENI





Tema 1: Lumea antreprenoriatului - este o introducere în universul antreprenorial, care

prezintă alternative de predare interactive şi cu un suport teoretic uşor de asimilat de către

elevi pentru concepte de bază cum ar fi ce înseamnă să fii antreprenor? Care este

însemnătatea antreprenoriatului în evoluţia societăţii?, cum devin antreprenor?, precum şi

alternative de antreprenoriat (antreprenoriatul social).

Tema 2: De la idee la afacere surprinde procesele necesare pentru ca elevii să poată

înţelege de ce nu orice idee este o idee de afacere, şi, mai mult, de ce nu orice idee bună

devine afacere. Tema insistă asupra conceptelor de creativitate, inovare şi oportunităţi de

piaţă, ca elemente importante ale demersului antreprenorial. Ca metode de predare, tema

insistă asupra unei componente importante de dezvoltare personală – stimularea creativităţii,

precum şi o multitudine de exerciţii practice menite să uşureze înţelegerea oportunităţilor şi a

elementelor necesare transformării unei idei în afacere.

Tema 3: Planul de afaceri oferă soluţii pentru dilema predării antreprenoriatului sub formele

‖despre antreprenoriat‖ sau ‖cum să devii antreprenor‖, care se regăsește foarte puțin în ceea

ce privește planul de afaceri. Planul de afaceri este cu siguranță un element destinat dezvoltării

de abilități antreprenoriale și mai puțin de cunoștințe despre antreprenoriat. De aceea, tema 3

surprinde soluţii, modele şi alternative pentru predarea structurii unui plan de afaceri, precum

şi al elementelor principale ale acestuia.

Tema 4: Începem o afacere- cum procedăm? oferă instrumente de lucru necesare

antreprenorului în momentul în care demarează propriu-zis afacerea – un mic ghid al

antreprenorului la început de drum. Tema surprinde mai multe dileme cu care un antreprenor

se poate întâlni în activitatea sa curentă - de la formele şi opţiunile legale de a iniţia o

activitate antreprenorială, până la aspecte care ţin de etica în afaceri şi ce înseamnă

responsabilitatea socială.

Suportul de curs urmează structura teoretică, oferind, pentru fiecare subcapitol, cadrul

conceptual, precum şi sugestii de predare (metode, instrumente, posibile „capcane‖ în

predarea unui anumit tip de informaţie), de evaluare, precum şi surse alternative de informare

şi teme de reflecţie. La sfârşitul fiecărei teme autorii propun scenarii posibile pentru lecţii, însă

fiecare subcapitol în sine conţine metode şi sugestii de predare, care pot fi combinate,

adaptate şi îmbunătăţite de profesori, astfel încât să obţină cele mai bune rezultate la clasă,

iar, în timp, profesorii să îşi creeze propriile scenarii de lecţie. Speranţa autorilor este ca, prin sugestiile oferite, acest suport de curs sǎ devinǎ un instrument de lucru nu doar ca material

pentru planificarea lecţiilor în clasǎ, ci şi ca „sursă de idei‖ pentru dezvoltarea, de cǎtre

profesorii de liceu, a unei adevărate atitudini antreprenoriale în ceea ce priveşte gestionarea disciplinei „Educaţie antreprenorialǎ‖, astfel ȋncât elevii sǎ fie stimulaţi nu doar sǎ asimileze

cunoştinţe privind aceastǎ disciplinǎ, dar sǎ ȋnţeleagǎ felul de a gândi al un ȋntreprinzǎtor şi,

sperǎ autorii, sǎ ia în considerare dezvoltarea unei afaceri ca perspectivă de dezvoltare

profesională.







Pag. 6/171


Investeşte în

OAMENI





Prezentul suport de curs reprezintǎ instrumentul de lucru principal al cursului de formare „Didactica unor noţiuni din Educaţie antreprenorialǎ”, adresat profesorilor care

predau aceastǎ disciplinǎ în licee cu profil economic sau licee teoretice.

Obiectivele cursului de formare “Didactica unor noţiuni din Educaţie antreprenorialǎ”:

1. Alternative de predare a conţinutului şi modelarea tehnicilor de predare a discipliniei educaţie antreprenorială şi evaluare ȋn funcţie de realitǎţile din mediul de afaceri

2. Dezvoltare personalǎ ȋn sensul de asumare a rolului educaţional şi de stimulare a unor

atitudini de antreprenor

Competențe generale urmărite:

capacitatea de adaptare a demersului didactic la diferitele surse de informaţii şi la noile realitǎţi;

capacitatea de a realiza activitǎţi care sǎ faciliteze contactul direct ȋntre elevi şi

mediul de afaceri; capacitatea de a proiecta şi realiza activitǎţi didactice ȋn care profesorii vor reuşi sǎ

implice fiecare elev; capacitatea de a folosi strategii didactice care stimuleazǎ ȋnvǎţarea elevilor; capacitatea de a utiliza metode alternative de evaluare şi autoevaluare.







Pag. 7/171


Investeşte în

OAMENI





Tema 1: Lumea antreprenoriatului

Subcapitol 1.1. Ce înseamnă să fii antreprenor?

Scopul acestui subcapitol este acela de a prezenta metode alternative sau complementare de

predare a noțiunilor introductive privind antreprenoriatul.

Cuvinte cheie: Antreprenoriat, Inovație, Risc, Incertitudine, Oportunitate, Nevoi,

Consumatori, Piață, Antreprenori inovatori sau imitatori, Distrugere creatoare.

1.1.1 Noțiuni teoretice de bază privind antreprenoriatul

Există o multitudine de definiții ale antreprenorului, care au însă câteva elemente esențiale

comune.

Antreprenorul constată o nevoie pe care o au semenii săi, identifică o modalitate inovativă de a

o satisface (sau de a o satisface mai bine) printr-o nouă combinație a factorilor de producție.

Pentru a satisface nevoia respectivă, antreprenorul oferă un bun sau serviciu dorit de clienți

dispuși să plătească pentru el (consumatori sau alți producători). El transformă resurse în

altceva, mai valoros pentru semenii săi, creând astfel valoare suplimentară (profit). În acest

proces, el dă dovadă de vigilență în identificarea oportunităților și își asumă riscul de a

înregistra pierderi, deoarece toate deciziile sale sunt luate în condiții de incertitudine. Motivația

sa este profitul, dar acesta nu îmbracă întotdeauna și exclusiv forme monetare.

Competențe urmărite:

Utilizarea de metode alternative sau complementare pentru predarea noțiunilor

introductive privind antreprenorul;

Utilizarea de metode alternative sau complementare de predare pentru

evidențierea efectelor și importanței activității antreprenoriale;


evidențierea factorilor de care depinde activitatea antreprenorială;

Utilizarea de metode alternative sau complementare de predare a etapelor

procesului antreprenorial;


identificarea și înțelegerea motivațiilor și calităților antreprenorilor;

Utilizarea de metode alternative sau complementare de predare pentru ilustrarea

leadership-ului ca și calitate esențială a antreprenorilor;

Utilizarea de metode alternative sau complementare de predare a noțiunii de antreprenoriat social.







Pag. 8/171


Investeşte în

OAMENI





Complexitatea activității întreprinzătorului a făcut ca acesta să fie ignorat multă vreme de

curentul dominant al științei economice, orientat spre formalizare matematică. Astfel, de la

paginile scrise pe acest subiect de Jean-Baptiste Say (1767-1832) în lucrarea sa Traité

d'économie politique ou simple exposition de la manière dont se forment, se distribuent et se

composent les richesses (1803), va trece mai mult de un secol până când un autor de

anvergură precum Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) va acorda atenția cuvenită activității

antreprenoriale.

Schumpeter este un autor de referință în studiul antreprenorului și a rolului său în economie.

„De fapt, impulsul fundamental care pune și ține în funcțiune mașinăria capitalistă este dat de

noile bunuri de consum, de noile metode de producție și transport, de noile piețe, de noile

tipuri de organizare industrială, toate acestea fiind elemente create prin inițiativa capitalistă‖.

(Capitalism, Socialism and Democracy, 1942).

Schumpeter identifică deci 5 categorii de inovații:

1. Produs nou

2. Nouă metodă de producție

3. Nou debușeu, nouă piață de desfacere

4. Nouă sursă de materii prime

5. Nouă metodă de organizare a producției

Schumpeter identifică o serie de mutații care au avut loc în ultimele două-trei secole, în care

vechi produse sau structuri sunt înlocuite de altele. În opinia lui, „acest proces de distrugere

creatoare constituie trăsătura fundamentală a capitalismului: în aceasta constă, în ultimă

instanță, capitalismul și orice întreprindere capitalistă trebuie să i se adapteze de voie de

nevoie‖. La originea acestei distrugeri creatoare se află întreprinzătorii. Întreprinzătorii

inovatori (rari) sunt urmați (în caz de succes) de întreprinzătorii imitatori.

În afară de riscurile inerente procesului antreprenorial, întreprinzătorul se expune în mod

inevitabil și acestor riscuri:

În caz de reușită (financiară), el se va confrunta cu invidia celorlalți;

În caz de eșec, el va trebui să depășească dificultățile financiare inerente dar și riscul

ostracizării sociale, a ironiilor și criticilor.

Aceste riscuri sunt relativ mai ridicate în societățile cu puternice înclinații egalitariste (dominate

de invidie), cu o mare aversiune față de risc și în care eșecul este mai condamnat decât lipsa

de inițiativă.

Metode de predare

Atât elevii cât și profesorii își declară preferința pentru metodele de predare interactivă,

existând astfel o convergență cu recomandările specialiștilor în pedagogie și didactică. Din

acest motiv, metodele de predare sugerate în acesta temă vor urmări cu precădere atragerea

participării elevilor. Totuși, interactivitatea este un mijloc și nu un scop în sine. Interactivitatea

se subordonează deci obiectivului transmiterii de cunoștințe și competențe.

În momentul prezentării categoriilor de inovații, elevii pot fi solicitați să dea exemple pentru

fiecare categorie în parte, după ce ele au fost enumerate și explicate de către profesor. O

variantă poate fi solicitarea de exemple de inovații înainte de enunțarea categoriilor de inovații,

astfel încât categoriile să fie descoperite intuitiv, prin gruparea lor de către profesor. Exemplele







Pag. 9/171


Investeşte în

OAMENI





preponderente vor din categoria produselor noi, iar profesorul poate face diverse sugestii

pentru orientarea „căutărilor‖ în alte direcții. O idee importantă care va fi astfel asimilată este

că inovațiile pot avea forme diferite de manifestare, nu exclusiv materiale.

Dacă este cazul, profesorul poate oferi încă de la început exemple:

1. Produs nou

Exemple de produse noi care la vremea lor au înlocuit altele și care la rândul lor au fost

abandonate:

Gramofon, Patefon, magnetofon, casetofon, disc vinil, CD…

Evoluția telefoniei

Floppy disk

Exemple de produse care au constituit inovații impresionante la vremea lor și care acum au

dispărut:

Telegraf

Mașina de scris

Videocasetofonul

Walkman

Aparatul foto Polaroid, Kodakolor…

2. Noi metode de producție (și transport)

Producerea fierului

Industria tipografică

Corabia cu vâsle, cu pânze, motoare cu aburi, Diesel, energie nucleara, nave cu

zbaturi, cu elice

Firul de cupru, fibra optică

3. Noi piețe de desfacere (și canale de distribuție)

Fastfood

Amazon vs Barnes and Noble vs micile librării

4. Noi surse de materii prime

Noi zăcăminte de petrol, la mai mare adâncime, în mări și oceane, șisturi si nisipuri

petrolifere,

Reciclarea deșeurilor

5. Noi metode de organizare a producției (și transportului)

Ford

Toyota

Containerul (transport multimodal)

Elevii nu trebuie descurajați dacă propun în mod argumentat și alte categorii de inovații.

Elevii pot fi încurajați să consulte resurse suplimentare. Spre exemplu, Discovery Channel,

seriile de mini-documentare Industrial Revelations sau How It’s Made. Site-ul

www.youtube.com reprezintă o altă resursă accesibilă și familiară elevilor.

1.1.2 Exemple de antreprenoriat în istoria automobilului

Istoria automobilului poate fi folosită ca o rezervă de studii de caz pentru disciplinele

economice în general și pentru educația antreprenorială în special. Nevoia de deplasare a

existat dintotdeauna, la fel și preocupările de a o satisface într-un mod cât mai convenabil.

Adesea, ideile inventatorilor au fost însă mult în avans față de posibilitățile tehnice ale epocii

lor (vezi mașinăriile lui Leonardo da Vinci), ceea ce nu a permis ca manifestarea

http://www.youtube.com/







Pag. 10/171


Investeşte în

OAMENI





antreprenoriatului să se concretizeze în bunul numit automobil. Totuși, putem observa că

Leonardo da Vinci a fost un inventator-antreprenor care a reușit să-și finanțeze cercetările

utilizând o parte din mașinăriile sale în spectacole organizate de familiile bogate ale vremii.

Printre acestea se numără și un „automobil‖ pus în mișcare de un mecanism cu resort.

Metode de predare

Adoptând istoria automobilului ca suport pentru educația antreprenorială, abordarea

interdisciplinară și mobilizarea elementelor de cultură generală sunt recomandabile și foarte

ușor de realizat.

Astfel, următoarele conexiuni interdisciplinare sunt posibile:

Invenția mașinii cu abur (Istorie universală) a mers în paralel cu descoperirea legilor naturii

(Fizică, Chimie) și a permis creșterea capacităților de producție și a productivității muncii

(Economie). Primele tentative de realizare a unui motor cu combustie externă au loc în 1690

(Denis Papin) și 1705 (Thomas Newcomen), dar reușita este atribuită lui James Watt în 1769,

datorită ameliorărilor semnificative aduse. Descoperirile științifice (Fizică, ciclul lui Carnot,

1824) s-au materializat în aplicații practice prin motoarele cu combustie internă cu diverși

combustibili: amestec de derivați din petrol (Etienne Lenoir, 1859), benzină, (Nicolaus August

Otto, 1867, ameliorat semnificativ în 1876), iar mai apoi, motorină (Rudolf Diesel, 1893).

Ultimele două sunt folosite (cu nenumărate ameliorări) la majoritatea mijloacelor de transport

din zilele noastre (principiile lor de funcționare sunt studiate la Fizică).

Un fapt mai puțin cunoscut care poate capta interesul elevilor este acela că în a doua jumătate

a secolului XIX a existat o concurență între trei metode de propulsie a automobilului: motoare

cu combustie externă, cu combustie internă și electrice. Și mai puțin cunoscut este faptul că

motoarele electrice păreau să câștige competiția în satisfacerea nevoilor consumatorilor, însă

ameliorările aduse motoarelor cu combustie internă au amânat cu cel puțin un secol succesul

generalizat al automobilelor electrice.

La sfârșitul secolului XIX și începutul secolului XX, istoria automobilului include deja nume

cunoscute și în zilele noastre, precum Daimler, Benz, Maybach, Ford, Rolls, Royce, Ferrari,

Peugeot, Citroën, Renault, Porsche, și nu în ultimul rând Ford.

Scopurile prezentării reperelor istorice sunt:

captarea interesului elevilor;

realizarea de conexiuni cu cunoștințele de la alte discipline studiate;

de a trezi interesul elevilor pentru discipline care vor fi studiate;

de a stimula reflecția lor pe marginea acestor subiecte;

de a le trezi dorința de a aprofunda și actualiza subiectul prin conexiunea cu dezbaterile

prezente;

de a înțelege legăturile dintre teorie și practică, dintre savanți, inventatori, ingineri,

întreprinzători și, în cele din urmă, consumatorul final.

Riscurile de evitat în prezentarea reperelor istorice sunt cantonarea într-o dezbatere limitată

exclusiv la istoria automobilului, pierderea în detalii sau dezbateri tehnice etc. adică pierderea

legăturilor cu aspectele antreprenoriale ale apariției și dezvoltării bunului numit „automobil‖.

Pentru evitarea acestor riscuri, atât profesorul cât și elevii trebuie să aibă în vedere că istoria

automobilului reprezintă scena și decorul, iar antreprenorul este actorul principal.

Utilizarea acestui film în procesul didactic prezintă o serie de avantaje:







Pag. 11/171


Investeşte în

OAMENI





Impact ridicat, specific materialelor video;

Impact sporit de autenticitatea sugerată de vechimea imaginilor;

Durata de numai 5 minute permite vizualizarea sa repetată în caz de nevoie;

Numele Ford este cunoscut chiar și de elevii care nu sunt pasionați de automobile;

Conceptele teoretice care pot fi ilustrate cu acest film sunt numeroase:

o Antreprenoriat în general;

o Categorii de invenții sau inovații;

o Antreprenori inovatori și antreprenori imitatori;

o Diviziunea muncii și specializarea;

o Productivitatea muncii și a capitalului;

o Nevoile consumatorilor;

o Producția de masă;

o Standardizare versus diversificare;

o Branding;

o Profit sub forma nemonetară (numele Ford dăinuie și azi);

o Etc.

Filmul poate fi utilizat în mai multe modalități. Astfel, vizionarea filmului poate constitui:

O temă de casă prealabilă lecției;

O temă de casă pentru lecția următoare;

Un material suport pentru evaluarea elevilor la finalul lecției sau la începutul lecției

următoare.

Atenția acordată lui Ford prin filmul propus este să atragă elevilor atenția asupra următoarelor:

Antreprenoriatul de succes este cel care ține cont de nevoile clienților și de nivelul

sacrificiilor (alegere = renunțare) pe care ei sunt dispuși să le facă pentru a-și satisface

acele nevoi;

Antreprenoriatul de succes se bazează pe inovații care nu se concretizează întotdeauna

într-un bun fizic, într-un produs concret ci poate avea un caracter imaterial, precum o

mai bună organizare a producției;

Antreprenoriatul de succes înseamnă descoperirea unei mai bune utilizări a resurselor

disponibile în societate (Exemple: roțile mașinilor sunt de lemn, ceea ce permite

utilizarea competențelor muncitorilor care înainte fabricau roți de căruțe; se reduce

timpul de lucru pe muncitor de la 9 la 8 ore pe schimb, dar se sporește gradul de

utilizare a capitalului).

Antreprenoriatul de succes este cel care combină resursele disponibile în societate într-

un mod care valorează mai mult: antreprenoriatul de succes este cel care creează

valoare adăugată, adică este profitabil. (În acest context, se pot face eventuale trimiteri

la teme precum legitimitatea profitului).

Subcapitol 1.2. Efectele și importanța activității antreprenoriale

Scopul acestui subcapitol este prezentarea de metode alternative sau complementare de

predare pentru evidențierea efectelor și importanței activității antreprenoriale. Astfel, se va

arăta că activitatea antreprenorială are efecte pozitive asupra ameliorării nivelului de trai și

reduce, în cele din urmă, diferențele dintre țările care asigură un mediu economic, juridic,

social și politic prielnic activității antreprenoriale.







Pag. 12/171


Investeşte în

OAMENI





Cuvinte cheie: Antreprenoriat, Creștere/dezvoltare economică, Nivel de trai, Speranță de

viață, Mediu de afaceri.

1.2.1. Activitatea antreprenorială și ameliorarea nivelului de trai

Todd Buchholz, autor al lucrării Idei noi de la economiști morți, observa pe bună dreptate că

„De-a lungul celei mai mari părți din existența sa pe acest pământ, omul nu a trăit mai bine

umblând în două picioare decât în patru‖. El sintetizează astfel un adevăr care scapă

observației noastre: În ultimele două secole s-a produs mai multă bogăție decât în întreaga

istorie a umanității. Nivelul de trai al oamenilor obișnuiți a cunoscut ameliorări de neimaginat și

într-un ritm incomparabil mai rapid decât în trecut. Oamenii obișnuiți dispun astăzi de bunuri și

servicii inaccesibile sau chiar de neimaginat pentru cei mai bogați oameni din lumea de acum

2000 sau 200 de ani.

Tot ceea ce s-a produs în istoria umanității, toată bogăția, toate bunurile, tot confortul vieții

moderne este rezultatul activității antreprenoriale din prezent și din trecut.

În fiecare zi, din momentul în care ne trezim până seara, viața noastră este posibilă sau infinit

mai ușoară datorită activității întreprinzătorilor. Fiecare bun sau serviciu a trebuit mai întâi

imaginat, iar apoi realizat în condiții acceptabile de cost pentru a ne fi accesibil.

Fiecare dintre noi consumă într-o zi mai multe bunuri decât am fi în măsură să producem într-

un an sau o viață de om. Acest lucru este posibil datorită diviziunii muncii și creșterii

productivității pe care ea o asigură, cu prețul creșterii interdependențelor dintre oameni.

De-aici rezultă două consecințe:

• Lumea modernă este mai agreabilă și mai plină de oportunități decât cea din trecut;

• Interdependențele sunt mult mai mari (depindem de alții pentru hrană, haine,

medicamente etc.).

Interdependențele lumii moderne sunt de o complexitate dincolo de înțelegerea umană: Există

7 miliarde de oameni, care își urmăresc interesul individual pe baza unor informații incomplete

și imperfecte și au nevoie de zeci de milioane de produse, fiecare având în componență până la

zeci de mii de componente. Problema coordonării acestor miliarde de consumatori și

producători este realizată prin mecanismul prețurilor, pe multitudinea de piețe de bunuri și

servicii. Acest mecanism nu poate funcționa însă fără activitatea antreprenorilor și în absența

unor reguli simple, precum respectul drepturilor de proprietate.

Vezi I, Pencil de Leonard E. Read. (Eu, Creionul. Traducerea în limba română de Radu Nechita

este disponibilă pe www.cised.ro).

http://www.cised.ro/







Pag. 13/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 1. Cauzele creșterii nivelului de trai

Figura 1 explică schematic creșterea nivelului de trai înregistrată în ultimele două secole. Ea se

datorează creșterii bogăției produse într-un ritm mai rapid decât populația. Acest lucru a fost

posibil prin creșterea productivității muncii. La rândul ei, aceasta poate fi obținute în principal

prin creșterea stocului de capital disponibil pe fiecare lucrător în parte și prin diviziunea muncii

și prin specializare (diviziunea cunoașterii). Diviziunea muncii și specializarea conduc însă la

creșterea interdependențelor dintre oameni, adică la necesitatea schimburilor. Astfel, cu cât

piața este mai extinsă, cu atât se pot adânci diviziunea muncii și specializarea, ceea ce

conduce la creșterea productivității și, în cele din urmă a nivelului de trai din societate. Acest

mecanism presupune existența unui set de reguli (cadru instituțional) în care activitatea

antreprenorială să se poată desfășura.

Metode de predare

Alegerea metodelor de predare a acestor noțiuni este delicată nu numai din cauza complexității

lor ci și din cauza faptului că ele conduc la concluzii în contrast cu pesimismul și catastrofismul

care predomină în universul informațional ambiant.

Subiectul creșterii și dezvoltării economice este de fapt la originea apariției științei economice

Lucrarea lui Adam Smith, Cercetare asupra naturii și cauzelor avuției națiunilor, considerată

certificatul de naștere al acestei științe, era o încercare de a identifica factorii creșterii

economice. După mai mult de două secole, cercetările și controversele continuă, iar

prezentarea lor în detaliu și soluționarea lor nu pot constitui obiectul unui curs dedicat

antreprenoriatului. Se recomandă evidențierea faptului că spiritul și activitatea antreprenorială

sunt considerate de teoriile economice relevante ca fiind ingrediente esențiale ale creșterii

economice. (Există teorii care ignoră rolul antreprenoriatului, dar nu există teorii care să-l

considere ca un factor negativ).

Diviziunea muncii,

specializare

Creșterea productivității

muncii

Creșterea bogăției produse

Creșterea interdependenței

Creșterea nivelului de

trai

Creșterea stocului de

capital

Necesitatea schimburilor, a

pieței







Pag. 14/171


Investeşte în

OAMENI





Creșterea economică este un fenomen mai greu observabil deoarece se manifestă pe o

perioadă lungă de timp. Este recomandabil ca, prin câteva cifre sugestive, elevilor să li se

atragă atenția asupra dificultății inerente de percepție a creșterii economice. Spre exemplu, o

creștere a venitului de 5% pe an în termeni reali este imperceptibilă de la lună la lună

(0,04%). Totuși, din punctul de vedere al experienței istorice, 5% reprezintă o rată de creștere

relativ ridicată (creșterea medie înregistrată la nivel mondial în cursul secolelor care au

precedat revoluția industrială fiind mult inferior: cca 0,01% pe an în primul mileniu după

Cristos, cca 0,22% pe an în perioada 1001-1820, 2,21% între 1821 și 1998, cf. lui Maddison

2001, p. 28). Datorită dobânzii compuse, o rată reală de creștere a venitului de 5% pe an face

ca venitul să înregistreze o dublare în decurs de 14 ani (vârsta unui elev de clasa a IX-a) și o

triplare în 23 de ani (vârsta unui absolvent de master). Mai multe detalii pot fi găsite în

lucrarea lui Matt Ridley, care are inspiratul titlu „The Rational Optimist‖.

Utilizarea unui film ca suport pentru prezentarea acestor noțiuni prezintă o serie de avantaje:

Metoda este mai „prietenoasă‖ și mai relaxantă din punctul de vedere al elevilor;

Impactul vizual al imaginilor facilitează asimilarea conceptelor;

Se poate opri sau relua vizionarea în funcție de nevoi (explicații suplimentare etc.).

Pentru a atenua sau elimina anumite dezavantaje potențiale, se recomandă orientarea atenției

elevilor către anumite elemente din film. Spre exemplu, în cazul filmului The Entrepreneur as a

Hero, profesorul poate proceda astfel:

Elevii sunt împărțiți în 4 grupe, fiecare urmărind cu precădere un anumit aspect:

domenii de manifestare a activității antreprenoriale, efecte asupra consumatorilor,

efecte asupra altor producători, cea de-a patra grupă notând orice li se pare important.;

Profesorul anunță aspectele de urmărit și le pregătește 4 coloane la tablă, urmând ca în

ele să fie trecute observațiile făcute de întreaga clasă de elevi.

În primul caz, are loc o „specializare‖ a elevilor, ceea ce va fi folositor la sintetizarea

concluziilor, riscul fiind abordarea unilaterală din partea celor 3 grupe. În al doilea caz, atenția

este distribuită către toate aspectele relevante, riscul fiind un număr relativ redus de

observații, comune tuturor elevilor.

Un alt film suport poate fi cel accesibil la adresa web:

http://www.youtube.com/watch?v=EJ9GmQrf7rg

Filmul (4 min 31 s) arată că țările sărace se vor dezvolta datorită stimulării antreprenorilor

locali (și atragerii celor străini), nu prin ajutoare guvernamentale (s-au cheltuit deja două mii

de miliarde de dolari cu „rezultatele‖ binecunoscute). El poate fi utilizat și ca material alternativ

sau complementar pentru prezentarea subiectului următor.

1.2.2. Antreprenoriat și reducerea diferențelor dintre țări

Progresele înregistrate de umanitate în ultimele două secole sunt remarcabile și fără

precedent. Mai exact, este vorba de progresele înregistrate de oamenii obișnuiți, în viața lor de

zi cu zi. Abordarea precedentă (Subcapitolul 1.1) se referea la umanitate în general și la valori

medii estimate pentru economia mondială, iar concluziile justificau o anumită satisfacție pentru

reușitele înregistrate și aduceau argumente pentru un optimism rațional privind viitorul. Aceste

progrese nu au avut loc însă în același ritm în toate țările din lume. Diferențele existente sunt

un motiv de nemulțumire care, uneori, ia forme violente.

Explicarea cauzelor acestor diferențe reprezintă un alt subiect de controverse în cadrul teoriilor

economice. Unele explicații (teorii) sunt mai pertinente decât altele, au condus la politici








Pag. 15/171


Investeşte în

OAMENI





economice eronate, soldate în cel mai bun caz cu risipă de resurse, dar adesea cu milioane de

morți, cu ruina popoarelor care le-au aplicat (sau asupra cărora au fost aplicate…) și cu

coruperea morală a acestora. Fără a intra în detaliile acestor controverse, se poate constata

faptul că tendința actuală este de a integra antreprenoriatul în explicațiile decalajelor

constatate.

Reținem următoarele:

Ameliorare generală

În ultimele două secole, dar și în deceniile de după al doilea război mondial, avut loc o

ameliorare a nivelului de trai în aproape toate țările, cu câteva excepții (țări cu războaie civile

interminabile, cu sisteme dictatoriale inumane și antieconomice). Această ameliorare este

evidențiată nu numai de indicatori monetari agregați precum PIB/loc (ale căror limitări sunt

binecunoscute de economiști) ci și de indicatori care nu pot fi atinși de criticile aduse

materialismului, consumerismului etc. Speranța de viață a crescut, nivelul său din cele mai

sărace țări fiind mai ridicat decât era în urmă cu un secol în Anglia, cea mai bogată țară din

lume. Mortalitatea infantilă a înregistrat scăderi generalizate, chiar dacă nivelurile actuale sunt

încă ridicate în multe țări.

Toate acestea au fost posibile datorită creșterii productivității muncii, a bogăției create în

societate. Creșterea bogăției produse permite alocarea de resurse suplimentare pentru, printre

altele, o alimentație mai bună, condiții mai bune de locuit, condiții mai bune de muncă, servicii

medicale și medicamente etc. Inclusiv preocupările pentru mediul înconjurător sunt în relație

directă cu gradul de bogăție din țara respectivă.

Meritul antreprenorilor în acest proces de îmbogățire generalizată este incontestabil.

Persistă diferențe

Desigur, progresele nu au fost uniforme (nici în timp, nici în spațiu), iar decalajele nu au fost

eliminate. Măsurarea acestor diferențe poate fi realizată prin diverși indicatori. Amploarea

diferențelor depinde de indicatorii folosiți. Spre exemplu, dacă se utilizează PIB/loc în $

diferențele sunt mai mari decât dacă se utilizează PIB/loc în $ la paritatea puterii de

cumpărare.

Atenție! Constatarea unor diferențe nu este suficientă pentru a deduce concluzii privind cauzele

lor.

Diferențele se reduc

Această idee contrazice opinia dominantă potrivit căreia inegalitățile se adâncesc.

Atenție la metodologia utilizată de diversele studii care demonstrează contrariul. Este celebru

Raportul PNUD din 1998, care „demonstra‖ o creștere a inegalităților utilizând PIB/loc și nu

PIB/loc la paritatea puterii de cumpărare, iar ponderea țărilor fiind considerată egală

(ameliorarea situației a peste 1 miliard de chinezi era astfel „anulată‖ de deteriorarea situației

unei țări, oricât de mici). Refacerea analizei ținând cont de paritatea puterii de cumpărare și de

ponderarea în funcție de populație schimbă concluziile raportului.







Pag. 16/171


Investeşte în

OAMENI





Atenție: situația s-a deteriorat în anumite țări conduse de dictaturi cu politici autarhice, izolate

de piața mondială, sau țări confruntate cu războaie civile. Ameliorările au loc cu precădere în

acele țări care au eliberat (relativ, nu încă în mod complet, din păcate) energiile

antreprenoriale ale cetățenilor săi și și-au conectat economiile naționale la cea mondială.

Decalaje în timp

Se pot identifica mai multe „valuri‖ de dezvoltare. Țările occidentale au constituit un prim val,

dar au fost urmate de altele, în special din Asia (Japonia, apoi Coreea de Sud și multe altele),

dar există cazuri și în America Latină (Chile, Cost Rica) și, mai recent, în Africa (Africa de Sud,

Botswana).

Acest fenomen are o importanță extraordinară pentru că el contrazice anumite teorii (aflate le

limita rasismului…) care considerau că doar anumite țări se pot dezvolta.

Statutul de fostă colonie sau metropolă nu explică diferențele și evoluția

acestora

Deoarece țările occidentale au fost primele care s-au dezvoltat economic și multe dintre

acestea au avut colonii, unii autori au fost tentați să considere că dezvoltarea Occidentului s-a

datorat coloniilor. O astfel de interpretare este neconvingătoare:

o Spania a avut timp de secole cel mai mare imperiu din istoria umanității, ceea ce

nu a plasat-o în fruntea revoluției industriale și nici n-a împiedicat declinul său.

Imperiul n-a menținut-o în rândul celor mai bogate țări din lume, ajungând una

dintre cele mai sărace țări din Europa;

o Rusia a dispus de secole de colonii și dispune în continuare de ele (Siberia și în

general, teritoriile aflate la est de Urali);

o Elveția, Suedia, Finlanda nu au avut colonii;

o Statele Unite ale Americii au fost ele însele o colonie, având o istorie similară din

multe puncte de vedere cu alte țări din acea regiune (Mexic, Brazilia,

Argentina…) care nu s-au dezvoltat la fel de rapid;

o Coreea de Sud a fost și ea o colonie (ocupația militară japoneză a durat între

1910 și 1945, dar controlul indirect a început prin anii 1870), al cărui nivel de

trai din anii 1960 era comparabil cu al Coreii de Nord, Egiptului sau Ghanei din

aceeași perioadă.

Geografia și resursele naturale nu explică diferențele și evoluția acestora

o Elveția și Congo

o Taiwan și România

o Japonia și Rusia

o Coreea de Sud, Coreea de Nord

Concluzia este că trebuie căutate (și) alte explicații pentru dezvoltarea anumitor ţări, iar

antreprenoriatul, dezvoltarea spritului antreprenorial, posibilitățile sale de manifestare, se

numără printre ele.

Metode de predare

Tratarea acestei teme impune utilizarea de statistici, ceea ce poate face ca prelegerea să fie

greu de urmărit. Cifrele sunt elemente importante în argumentare, dar auditoriul poate fi







Pag. 17/171


Investeşte în

OAMENI





„înecat‖ de ele dacă sunt utilizate excesiv. Cifrele se referă la anumite mărimi a căror

semnificație trebuie înțeleasă.

Spre exemplu, nu este foarte important ca la această lecție să fie dată o definiție extrem de

precisă a PIB-ului. Este suficient ca elevii să înțeleagă faptul că este vorba de bogăția nou

creată într-o țară într-un an și că nu trebuie confundat cu stocul de bogăție. Se poate face

analogia cu veniturile unei familii (salarii, venituri din chirii, dividende, etc.) care nu trebuie

confundate cu patrimoniul (averea) familiei.

De asemenea, nu este nevoie să se intre în detaliile metodologice ale parității puterii de

cumpărare, este suficient ca elevii să înțeleagă faptul că 1000 $ nu asigură aceeași putere de

cumpărare la New York ca la București. Anumite bunuri (de regulă, cele tranzacționabile pe

piața internațională) au prețuri apropiate, dar o mulțime de bunuri și, mai ales, servicii sunt

mult mai ieftine în țările mai sărace (locuințele și chiriile, mesele la restaurant și, în general,

toate serviciile care utilizează mâna de lucru locală).

Utilizarea prezentărilor Power Point facilitează expunerea argumentelor bazate pe statistici, în

special atunci când acestea sunt exprimate sub formă de grafice. Dacă aceste grafice sunt

construite pas cu pas sau dacă sunt animate, ideile transmise sunt asimilate mult mai ușor de

elevi.

În acest sens, o resursă deosebit de utilă este site-ul www.gapminder.org Multe din materialele

disponibile pot fi descărcate, deci utilizarea lor este posibilă și în sălile de clasă unde nu este

disponibilă o conexiune internet.

Subcapitol 1.3. De ce depinde și cum poate fi stimulată activitatea antreprenorială?

Scopul acestui subcapitol este prezentarea unor metode alternative sau complementare de

predare pentru evidențierea factorilor de care depinde activitatea antreprenorială.

Cuvinte cheie: Factori de care depinde antreprenoriatul, Spirit antreprenorial, Reguli formale

și informale, Cadru instituțional.

1.3.1 De ce depinde activitatea antreprenorială

Intensitatea activității antreprenoriale dintr-o țară și formele de manifestare ale acesteia

depind de o multitudine de factori, care pot fi regrupați în două categorii:

• Cei care țin de individ;

Personalitatea

Cunoștințele sale

Valorile sale

• Cei care țin de mediul economic și social în care trăiește;

Valorile împărtășite, în general, de membrii societății

Regulile formale și informale în vigoare în societatea respectivă (cadrul instituțional)

Educația primită în familie și educația primită la școală fac legătura între cele două categorii de

factori.

http://www.gapminder.org/







Pag. 18/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 2 Antreprenorometrul

Mediu economic și social

Spirit antreprenorial

Puţini Mulţi

Defavorabil Favorabil

Slab Puternic

Număr de antreprenori în societate







Pag. 19/171


Investeşte în

OAMENI





Explicații:

Fiecare dintre noi are mai mult sau mai puțin spirit antreprenorial, dar, indiferent care ar fi

poziția „cursorului‖, ea poate fi deplasată spre dreapta (sau, din păcate, spre stânga…). Unul

din obiectivele acestei discipline și al acestui program este de a contribui în rotirea „cursorului

individual‖ în sensul acelor de ceasornic.

Existența spiritului antreprenorial este o condiție necesară dar insuficientă pentru ca el să se

manifeste sau să se manifeste într-un mod dezirabil din punct de vedere social. Desigur, se

cunosc exemple de antreprenori care se manifestă ca atare chiar și atunci când toate legile și

regulamentele le sunt împotrivă. Exemple:

Contrabanda cu diverse bunuri în lagărele de prizonieri de război, sau în cele de

concentrare și exterminare, specifice sistemelor totalitare;

Micul trafic de frontieră sau piața neagră în general în cazul oricărei țări în care se

practică un control guvernamental al prețurilor.

Cunoașterea importanței mediului de afaceri pentru activitatea antreprenorială este un element

important în cadrul acestei discipline. Modificarea directă a mediului de afaceri depășește însă

posibilitățile de acțiune ale acestui curs, dar modificarea indirectă este posibilă. Despre

importanța calității mediului de afaceri, vezi clasamentul realizat din 2004 până în prezent de

Banca Mondială, www.doingbusiness.org

Metode de predare

Adoptarea unor metode de predare interactive permite identificarea atitudinilor și concepțiilor

elevilor cu privire la antreprenoriat, ceea ce va permite la rândul său adaptarea ulterioară a

discursului la „publicul țintă‖.

O metodă posibilă de a obține participarea elevilor este de a-i solicita să identifice potențiale

cauze care pot încuraja sau frâna apariția și manifestarea spiritului antreprenorial. Poate că

unii dintre ei cunosc în mod direct exemple cu care pot ilustra astfel de factori.

Profesorul notează la tablă răspunsurile, încercând gruparea lor în două mari categorii:

Factori care țin de individ

Factori care țin de mediul economico-social.

Profesorul lasă loc pentru o a treia categorie (educația, valorile transmise în familie și școală),

care face legătura între primele două categorii.

Profesorul sintetizează răspunsurile primite și explică criteriile care au servit la gruparea

răspunsurilor. El prezintă cursanților „antreprenorometrul‖ (dispozitivul cu cele trei cadrane și

un cursor descris mai sus) și sintetizează implicațiile.

Este posibil ca explicațiile oferite de elevi să denote atitudini fataliste, deterministe, potrivit

cărora doar alții pot fi antreprenori: alte popoare, alte categorii sociale, alte persoane mai

norocoase, mai privilegiate etc. Profesorul va admite că este incontestabilă influența norocului,

situației inițiale, personalității, educației, mediului economico-social etc. dar va arăta că acest

lucru nu se confundă cu determinismul.

Factorii individuali precum motivația, calitățile proprii, competențele și capitalul uman în

general, valorile etc. pot fi enumerați și explicați rapid în cadrul acestei lecții sau li se poate

dedica o lecție întreagă, sub forma unui exercițiu de auto-cunoaștere, de exemplu.

http://www.doingbusiness.org/







Pag. 20/171


Investeşte în

OAMENI





Factorii care țin de mediul economico-social pot fi explicați de către profesor sub forma clasică

a unei prelegeri. Prelegerea poate fi combinată cu un experiment mintal sau cu un joc.

Spre exemplu, pentru a înțelege importanța regulilor în economie și societate, elevii pot fi

solicitați să-și imagineze ce s-ar întâmpla cu activitatea antreprenorială și cu numărul

antreprenorilor într-o economie în care furtul nu ar fi condamnat, sau într-una în care o dată

pe an ar năvăli anumite grupuri care ar confisca jumătate (sau 99%) din câștigurile localnicilor,

sau într-una în care înființarea unei firme ar dura peste un an de zile și ar costa echivalentul a

12 salarii medii lunare, etc. Exemplele numerice pot fi construite pe baza datelor din ediția din

anul în curs a raportului Doing Business al Băncii Mondiale. La momentul potrivit, profesorul îi

va anunța că, deși par absurde, astfel de reguli există în unele state. Elevii vor înțelege mai

bine faptul că anumite țări rămân sărace din cauza faptului că regulile în vigoare descurajează

activitatea antreprenorială orientată spre producerea de bogăție. În astfel de societăți apar

comportamente orientate spre capturarea de rente politice (privilegii) și menținerea lor, adică

spre redistribuirea bogăției și nu către producerea ei.

Profesorii au la dispoziție numeroase resurse de unde să extragă exemple prin care să ilustreze

ideea că regulile dintr-o economie sunt hotărâtoare pentru intensitatea și direcția de

manifestare a spiritului antreprenorial. În afară de Raportul Doing Busniess amintit anterior,

mai putem menționa rapoartele anuale Economic Freedom of the World (realizat de Fraser

Institute din Canada) și Index of Economic Freedom (realizat de Heritage Foundation și Wall

Street Journal din SUA). Acestea pot fi descărcate gratuit, iar datele sunt exportabile în format

Excel. De asemenea, numeroase tabele și mai ales grafice pot constitui un bun suport pentru o

prelegere pe tema legăturii dintre calitatea mediului de afaceri și nivelul de dezvoltare. Dincolo

de diferențele metodologic dintre ele, acestea au în comun faptul că asigură un clasament al

țărilor după calitatea mediului de afaceri sau după gradul de libertate economică din fiecare

țară. Apetitul relativ răspândit pentru top-uri poate fi astfel utilizat pentru a stârni interesul

elevilor pentru o temă mai degrabă dificilă și străină preocupărilor lor.

Ideea că diferențele dintre țări depind în mare măsură de diferențele între calitatea mediului de

afaceri pe care-l asigură antreprenorilor. poate fi ilustrată și cu ajutorul unui filme. Spre

exemplu, cel prezentat aici:


Filmul (4 min 31 s) arată că țările sărace se vor dezvolta datorită stimulării antreprenorilor

locali (și atragerii celor străini), nu prin ajutoare guvernamentale (s-au cheltuit deja două mii

de miliarde de dolari cu „rezultatele‖ binecunoscute).

Subcapitol 1.4. Etapele procesului antreprenorial


predare a etapelor procesului antreprenorial.

Cuvinte cheie: Etapele procesului antreprenorial, Oportunitate, Resursele afacerii, Tipuri de

finanțare, Capital, Împrumut, Beneficii.

1.4.1 Identificarea etapelor procesului antreprenorial

Procesul antreprenorial este unul complex, iar înțelegerea sa este facilitată de descompunerea

sa în elemente componente sau în etape. O variantă (Trigo, 2008) este următoarea:








Pag. 21/171


Investeşte în

OAMENI





1. Identificarea oportunității sau oportunităților

Aceasta este etapa asociată cel mai frecvent cu activitatea antreprenorială, însăși definirea

antreprenoriatului făcând referire la identificarea oportunităților. Autori de referință (Israel

Kirzner) consideră că trăsătura distinctivă, definitorie, a antreprenorului este tocmai vigilența

(alertness) de care dă dovadă în identificarea oportunităților de afaceri înaintea altora.

Aceste oportunități reprezintă de fapt un decalaj între modul în care sunt satisfăcute nevoile

consumatorilor și modul mai bun în care ar putea fi ele satisfăcute printr-o combinare diferită

(inovatoare) a resurselor existente în societatea respectivă.

Elementul inovator reprezintă deci un ingredient indispensabil în activitatea antreprenorială,

dar nu neapărat unul definitoriu. Nu orice inovație conduce la o activitate antreprenorială de

succes. Succesul antreprenorului depinde în primul rând de capacitatea sa de a răspunde

nevoilor semenilor săi într-un mod convenabil pentru aceștia. Astfel, invenții geniale din punct

de vedere tehnic (avionul Concorde) s-au dovedit eșecuri economice: nevoia exista, soluția

tehnică de asemenea, dar sacrificiile cerute consumatorilor (prețul de vânzare pentru

bunul/serviciul oferit) erau considerate prea mari de către aceștia. De asemenea, afaceri cu un

grad redus de inovare (deschiderea unui magazin la parterul blocului) pot fi reușite comerciale

cu condiția să răspundă nevoilor consumatorilor.

Este interesant de remarcat că în acest proces de identificare a oportunităților, într-o economie

bazată pe respectul drepturilor de proprietate și pe libertatea contractuală, chiar și cel mai

egoist antreprenor este nevoit să facă efortul de a-și înțelege semenii și nevoile lor.

Identificarea oportunităților este un proces care vizează clarificarea următoarelor aspecte:

Care este piața? (Care sunt nevoile care nu sunt satisfăcute în mod corespunzător?

Cine/câți sunt consumatorii care au nevoie de bunul sau serviciul pe care-l ofer și care

ar putea și ar dori să-l cumpere? Produsul meu răspunde nevoilor lor?);

Pot oferi acel produs/serviciu? (tehnic, juridic, economic)

Cum ajung la consumatori? (Cum asigur distribuția într-un mod eficient?);

Care este concurența? (Cine a avut deja o idee similară, cu ce poate fi substituit

produsul/serviciul meu?);

Cum se pot modifica în timp răspunsurile la întrebările de mai sus?

Exemplu: Copii mici trebuie tunși, iar mediul dintr-o frizerie clasică amplifică stresul inerent

unei operațiuni noi și relativ neplăcute pentru aceștia. Soluția ar fi o frizerie specializată pentru

copii.

Gradul de specializare depinde de mărimea pieței („Teorema lui Adam Smith‖), adică

este posibil să am succes cu o astfel de idee într-un oraș mare, poate chiar într-unul

mediu dar este puțin probabil să reușesc într-un sat;

Problemele tehnice și juridice nu sunt deosebite, soluțiile însă sunt subordonate

constrângerilor economice: câte jucării cumpăr? Este justificată investiția într-un scaun

în formă de căluț (mai scump) sau mă mulțumesc cu un scaun obișnuit de frizerie pe

care-l „personalizez‖ superficial?;

Cum îmi atrag clienții? Cum află de mine? Prestez și la domiciliul lor? (În cazul

produselor, accesul la un sistem de distribuție condiționează succesul afacerii.

Distribuitorii sunt însă reticenți să „experimenteze‖ produse noi, necunoscute, care pot

rămâne pe raft multă vreme, când au alternativa mult mai comodă a distribuției

produselor cunoscute);







Pag. 22/171


Investeşte în

OAMENI





Mai există alți concurenți? Concurenții mei nu sunt doar alte frizerii pentru copii ci și

frizeriile obișnuite. De fapt, concurenții mei sunt și părinții care pot lua decizia să-și

tundă ei copiii dacă prețul cerut pentru serviciul meu este prea ridicat.

Creșterea sau reducerea nivelului de trai, evoluțiile demografice, apariția de noi

concurenți, evoluția legislației („este nevoie de o diplomă sau autorizație specială‖),

evoluția fiscalității etc. pot modifica răspunsurile la întrebările de mai sus.

2. Dezvoltarea, detalierea conceptului afacerii

În această etapă se verifică de fapt dacă oportunitatea identificată poate fi transformată într-o

afacere viabilă și care este cea mai potrivită modalitate de a face acest lucru.

3. Estimarea resurselor necesare

Pe măsură ce conceptul afacerii devine mai clar, antreprenorul poate face estimări mai precise

cu privire la resursele necesare. Aceste resurse trebuie înțelese în sensul cel mai larg:

Capitalul uman al antreprenorului (cunoștințe, competențe, relații etc.);

Capitalul uman al eventualilor asociați sau parteneri;

Resurse materiale și bănești;

Orice alt element care condiționează sau facilitează reușita afacerii.

4. Achiziționarea, atragerea, obținerea resurselor necesare

O parte din resurse sunt evident puse la dispoziție de antreprenor (capitalul său uman). De

regulă, el contribuie și cu alte resurse proprii. Rare sunt situațiile în care aportul

antreprenorului și al familiei sale restrânse este suficient.

Finanțarea suplimentară a unei firme se poate face, de regulă, prin două modalități:

Aport de capital. Resursele atrase astfel sunt considerate fonduri proprii ale firmei, iar

cei care le aduc devin asociați sau acționari în cadrul firmei și sunt îndreptățiți să

participe la luarea deciziilor și la împărțirea profiturilor. Dacă este cazul, ei suportă

pierderile înregistrate de firmă. (Atenție la regimul juridic, responsabilitatea lor poate fi

limitată la capitalul subscris sau ea poate fi nelimitată). Atragerea de capital poate fi

făcută prin cooptarea directă a viitorilor asociați/acționari de către cei vechi sau prin

subscripție publică, pe bursă, în cazul societăților pe acțiuni;

Împrumuturi. Sursele împrumuturilor sunt băncile și alte entități specializate sau chiar

furnizorii (pe termen mai scurt). În cazul micilor întreprinzători aflați la început de

drum, sursele împrumuturilor sunt, de regulă familia extinsă și prietenii. În literatura

anglo-saxonă ei sunt descriși prin acronimul „cei trei F‖ (Family, Friends and Fools).

Celebrii business angels (vezi descrierea pe larg a conceptului în Tema 4) preferă, de regulă să

ajute firmele prin aport de capital deoarece astfel, în caz de succes, ei își asigură o parte din

profiturile viitoare. Logica lor este să investească în mai multe afaceri cu potențial de succes,

în speranța că cele care vor fi profitabile să compenseze pierderile celorlalte.

În anumite țări pot exista programe de asistență destinate micilor firme și care să ofere fonduri

nerambursabile. Este o sursă de finanțare care merită luată în considerare. Atenție! Din cauza

condițiilor relativ restrictive, a barierelor birocratice, a întârzierilor care apar în accesarea

fondurilor respective etc. este recomandabil ca viabilitatea afacerii să nu depindă „prin

construcție‖ de astfel de resurse.







Pag. 23/171


Investeşte în

OAMENI





5. Implementarea și conducerea afacerii

Aceasta este etapa în are loc de fapt confruntarea cu realitatea, în care antreprenorul este

nevoit să dea dovadă de o multitudine de calități, dintre care cea mai rară este, probabil,

recunoașterea propriilor limite și erori.

6. Recoltarea beneficiilor

Această etapă este indispensabilă oricărei afaceri de succes. Este cea care motivează de fapt

antreprenorii. Aceste beneficii nu îmbracă neapărat o formă exclusiv monetară. Pentru mulți

antreprenori, satisfacții precum „a lucra pentru sine‖, „a fi propriul stăpân‖, a munci împreună

cu familia, a produce un bun sau serviciu extraordinar etc. fac parte din beneficiile imateriale

care-i motivează să continue o afacere care altcuiva i s-ar părea nerentabilă din punct de

vedere strict contabil.

Recoltarea beneficiilor nu este finalul procesului antreprenorial. Rari sunt antreprenorii care

„dau lovitura‖ și se retrag din activitate într-o permanentă vacanță, deși mulți ar avea

resursele necesare unui trai lipsit de griji pentru ei și familiile lor. Un motiv este cel al

satisfacțiilor imateriale pe care le aduce succesul antreprenorial. Un alt motiv este că o

antreprenor care nu reia în permanență etapele anterioare recoltării beneficiilor va ajunge cu

siguranță în situația de a nu mai avea ce recolta.

Din punct de vedere analitic, aceste etape se înscriu într-o succesiune cronologică, ceea ce

justifică numerotarea lor. Acest lucru poate genera anumite confuzii. Ele pot fi evitate dacă se

precizează faptul că în practică antreprenorii nu parcurg aceste etape în mod secvențial, prin

concentrarea eforturilor exclusiv asupra problemelor aferente unei singure etape. Spre

exemplu:

Identificarea oportunităților presupune de fapt și identificarea unor beneficii potențiale

și a modalităților de recoltare a lor;

Detalierea conceptului afacerii poate conduce la extinderea sau restrângerea numărului

de oportunități identificate;

Detalierea conceptului rezultă în identificarea unei părți din resursele necesare;

Achiziționarea sau atragerea resurselor se face după identificarea necesarului, dar

adesea, alegerea domeniului de manifestare a antreprenoriatului și/sau a amplorii

afacerii pornește de la resursele disponibile antreprenorului, cum ar fi capitalul său

uman și, eventual, cel material (bani, terenuri, clădiri, mașini și utilaje etc.);

Dificultățile în domeniul obținerii resurselor necesare pot obliga revizuirea tuturor

celorlalte etape;

Implementarea și conducerea afacerii poate dovedi lipsa unor resurse care țin de

capitalul uman al antreprenorului (spre exemplu, leadership), ceea ce obligă revenirea

la etapa nr. 4, în caz contrar fiind amenințată cu dispariția etapa recoltării beneficiilor.

Metode de predare

O metodă de predare a acestui subiect este prelegerea interactivă.

O variantă este ca etapele să fie anunțate de către profesor, iar apoi elevii să încerce să

explice logica și conținutul fiecărei etape, oferind exemple cunoscute de către ei (experiențe

ale familiei sau cunoscuților, exemple de antreprenori locali sau exemple de antreprenori cu

celebritate mondială).







Pag. 24/171


Investeşte în

OAMENI





O variantă alternativă este ca etapele și logica lor să fie descoperite de către elevi pornind de

la un exemplu de afacere de succes: aceasta poate fi chioșcul școlii sau covrigăria din colț sau

orice altă afacere care să fie ușor de înțeles de către elevi și care să corespundă preocupărilor

lor.

O a treia variantă ar fi ca fiecare elev sau grup de elevi să încerce să identifice etapele

procesului antreprenorial pornind de la o idee de afaceri identificată de ei sau propusă de către

profesor. Această variantă poate constitui o temă de casă sau o modalitate de evaluare a

elevilor.

Rezultatul activităților desfășurate în clasă și al prelegerii interactive nu este neapărat

identificarea cu maximă precizie a tuturor acestor etape și numai a acestora. Mai degrabă este

important procesul prin care elevii ajung să se transpună în situația unui antreprenor și să

înțeleagă complexitatea procesului antreprenorial și modul în care descompunerea ei facilitează

înțelegerea procesului respectiv.

Criteriul de reușită este înțelegerea de către elevi a faptului că antreprenorul de succes este cel

care identifică nevoile consumatorilor, cel care identifică și aplică metoda prin care aceste

nevoi pot fi satisfăcute astfel încât costurile pentru el să fie mai mici decât beneficiile pentru

consumatori.

Subcapitol 1.5. Motivațiile și calitățile antreprenorului


predare pentru identificarea și înțelegerea motivațiilor și calităților antreprenorilor.

Cuvinte cheie: Motivațiile antreprenorilor, Calitățile antreprenorilor, Venituri monetare și

nemonetare, Costuri monetare și nemonetare, Cost de oportunitate, Profituri monetare și

nemonetare.

1.5.1 Motivațiile antreprenorului

Pentru simplificare, în teoria economică se presupune că ceea ce-l motivează pe antreprenor și

obiectivul urmărit de acesta este profitul, înțeles ca diferență între venituri (rezultate, efecte)

și costuri (efort). Aceasta este de fapt o aplicare la situația antreprenorului a ipotezei

fundamentale a științei economice și anume că oamenii urmăresc maximizarea rezultatelor

dorite cu minimul de efort. O astfel de abordare poate părea la prima vedere extrem de

simplificatoare și, uneori, eronată. Motivul este că, adesea, termenii folosiți de știința

economică au un sens mai larg sau mai restrâns decât îl au în limbajul curent.

Astfel, economiștii (sau, cel puțin cei pe care formalismul și matematizarea nu i-a făcut să

piardă din vedere faptul că economia este o știință a acțiunii umane) admit că veniturile,

costurile, profiturile și pierderile nu au o formă exclusiv monetară.

Un economist care dorește să înțeleagă și să explice comportamentul antreprenorului trebuie

să aibă în vedere că, pentru antreprenorul respectiv, „veniturile‖ însemnă nu numai banii

încasați ci și:







Pag. 25/171


Investeşte în

OAMENI





Satisfacția de a crea, produce, oferi un produs nou, revoluționar etc. sau pur și simplu

util;

Satisfacția de a face un serviciu clienților;

Satisfacția de a „pune o pâine pe masa angajaților‖

Satisfacția de a fi „propriul stăpân‖;

Prestigiul reușitei în afaceri;

Sentimentul aventurii permanente pe care-l dă gestiunea unei afaceri;

Sentimentul că „după el va rămâne ceva‖;

Etc.

De asemenea, costurile reprezintă nu numai banii cheltuiți ci și:

Câștigurile care ar putea fi obținute prin cea mai bună utilizarea alternativă a banilor

respectivi (costul de oportunitate);

Orele suplimentare lucrate fără nici o plată directă și timpul ne-petrecut cu familia și cu

prietenii;

Stresul permanent generat de multitudinea de riscuri și de multitudinea de decizii de

luat;

Consecințele negative ale celor de mai sus asupra sănătății și vieții personale

Etc.

Un economist care nu înțelege aceste lucruri nu ar înțelege, spre exemplu, de ce un

antreprenor cu anumite valori morale și/sau convingeri religioase se privează de un profit

monetar mai mare nevânzând băuturi alcoolice și țigări. Sau, de ce un antreprenor face donații

(nedeductibile fiscal…) pentru diverse organizații de binefacere. El nu ar înțelege nici de ce

anumiți oameni preferă statutul de (mici) antreprenori, deși veniturile lor (monetare) sunt mai

mici decât ar fi în condițiile în care ei ar munci la fel de mult în calitate de angajați la firma

altcuiva.

Metode de predare

Complexitatea noțiunilor implicate recomandă ca profesorul să aducă o serie de precizări pe

parcursul predării lor. Tema se pretează unei predări „clasice‖, în care profesorul expune și

explică noțiunile respective, iar participarea elevilor este relativ redusă.

Totuși, este recomandabil ca rolul profesorului să fie redus la clarificarea noțiunilor dificile și la

stimularea participării elevilor. Avantajele principale sunt:

Profesorul poate constata „în timp real‖ modul în care sunt înțelese noțiunile respective;

Implicarea elevilor îi responsabilizează și facilitează asimilarea noțiunilor încă din timpul

lecției;

Dezavantajele sunt:

Există riscul ca elevii să nu se implice suficient sau în modul dorit, ceea ce necesită

eforturi suplimentare de adaptare din partea profesorului (identificare de tehnici de

stimulare, etc.);

Există riscul ca discuțiile să se îndepărteze de la tema de tratat, ceea ce necesită

vigilență și tact din partea profesorului pentru a recentra dezbaterea fără a-i demotiva

pe elevi.

Există riscul ca nu toate noțiunile să fie atinse, situație care poate fi prevenită prin

studiul individual al noțiunilor respective propus la ora precedentă ca temă de casă.

O variantă de predare a acestei teme poate fi următoarea:







Pag. 26/171


Investeşte în

OAMENI





Scenariu:

Profesorul pune la dispoziția elevilor câte 3 cupoane și explică desfășurarea activității. (5 min).

Profesorul cere elevilor să treacă (anonim) pe fiecare cupon câte un obiectiv pe care ei cred că-

l urmăresc antreprenorii și câte un obiectiv pe care ei l-ar urmări dacă ar fi antreprenori (sau

ce anume i-ar motiva să devină antreprenori). ATENȚIE! Să nu se amestece cele două

categorii, care vor fi depuse în două urne. Ideal, fiecare să completeze minim 2-3 cupoane pe

categorie. Dacă nu concep decât un singur obiectiv, să fie trecut pe 2-3 cupoane. (5 min).

Profesorul cere sprijinul a 3-4 elevi pentru a trece pe tablă rezultatele. (Unul scrie răspunsurile,

altul citește cupoanele respective cu voce tare etc.). ATENȚIE: Această operațiune trebuie

realizată cât mai rapid și mai puțin plictisitor posibil. Eventual, sub forma unui „concurs‖ între

„voturile‖ primite de variantele de răspuns. (5 min).

Profesorul cere elevilor să comenteze rezultatele obținute, eventualele diferențe între ce ne

motivează pe noi și ce credem/știm că-i motivează pe antreprenori etc. (20 min).

Profesorul reamintește importanța motivațiilor (incitațiilor, incentives matter!) precum și

distincția între motivații (beneficii, profituri) monetare și nemonetare (inclusiv nemateriale).

(10 min).

1.5.2 Calitățile antreprenorului

Antreprenorul este prezentat adesea ca o persoană ce trebuie să aibă o serie de calități. Lista

poate fi atât de lungă încât ar fi în măsură să descurajeze un antreprenor potențial.

Iată o astfel de listă (adaptată după cea propusă de ASPIRA/Morgan Stanley Entrepreneurial

Leadership Initiative):

a) Viziune (= conștientizarea, percepția problemelor și nevoilor);

b) Vigilență, abilitatea de a identifica oportunități și trenduri;

c) Spirit de aventură;

d) Nevoie puternică de a căuta și obține împlinire personală;

e) Încredere în sine;

f) Încrederea în alții;

g) Orientarea obiective;

h) Capacitate de a fi inovativ, creativ și adaptabil;

i) Perseverență;

j) Exigență;

k) Harnic și energic;

l) Spirit competitiv;

m) Atitudine pozitivă;

n) Foarte bună autocunoaștere;

o) Spirit/dorință de inițiativă;

p) Înalt simț al angajamentului (Respectul promisiunilor);

q) Capacitatea de a cere și utiliza feedback;

r) Integritate și fiabilitate;

s) Răbdare;

t) Capacitatea de a gestiona eșecul;

u) Leadership;

v) Capacitatea de a-i inspira pe alții;

w) Înțelegerea altor culturi;

x) Altele...

Aceste calități pot fi regăsite într-o măsură mai mare sau mai mică la antreprenorii de succes.

Cu siguranță pot fi găsite și exemple de antreprenori care au reușit (măcar o vreme) având







Pag. 27/171


Investeşte în

OAMENI





foarte puține dintre aceste calități. Ideea este că ele reprezintă de fapt atuuri în activitatea

antreprenorială, mai degrabă decât condiții eliminatorii. Multe dintre ele sunt calități de ordin

general, pe care dorim să le regăsim la toți cei apropiați (f, k, m, p, q, r, s, spre exemplu) sau

la colaboratorii noștri, fie ei șefi, colegi, sau subordonați (g, h, i, k, m, o, p, q, r, s, t, spre

exemplu). Unele dintre aceste calități sunt însă „mai specifice‖ activității antreprenoriale, în

sensul că ele sunt mai necesare antreprenorilor decât altor profesii.

Dacă ar trebui să facem o selecție a calităților antreprenorilor după această din urmă abordare

și am dori să ne limităm la cinci calități importante comune multor antreprenori, probabil că

lista noastră ar conține următoarele:

a) Vigilență, abilitatea de a identifica oportunități și trenduri;

b) Capacitate de a fi inovativ, creativ și adaptabil;

c) Harnic și energic;

d) Capacitatea de a gestiona eșecul;

e) Leadership;

Vigilența, abilitatea de a identifica oportunitățile și trendurile reprezintă de fapt o calitate

definitorie a antreprenorului. Reușita sa presupune capacitatea de a fi inovativ, creativ și

adaptabil, chiar dacă antreprenorul dorește să copieze un model de succes. În activitatea sa, el

va fi nevoit să dea dovadă de multă hărnicie și să consume multă energie: el nu va ști

niciodată dimineața când i se va încheia ziua de muncă. Capacitatea antreprenorului de a

depăși eșecurile inerente îi condiționează succesul pe termen lung. Sunt puține afacerile în

care antreprenorul este singura persoană implicată în toate activitățile, fără să fie nevoie de

ajutorul membrilor familiei sau de alți colaboratori (salariați sau furnizori de servicii). Din acest

motiv, leadership-ul este o calitate care devine tot mai necesară pe măsură ce afacerea se

dezvoltă. Adesea, această calitate condiționează însăși existența afacerii, nu numai extinderea

ei.

Teste de autoevaluare a calităților de antreprenor pot fi găsite pe următoarele site-uri.

http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/selftest_entrepreneur2.pdf

http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/entrepreneur_self_test.pdf

http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/entrepreneur_self_test2.pdf

http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/what_it_takes.pdf

http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/amianentrepreneur.pdf

http://www.bizmove.com/other/quiz.htm

Metode de predare

Nu este recomandabilă predarea calităților sub forma înșiruirii unei liste interminabile de

calități pe care le au, se presupune că le au sau ar trebui să le aibă antreprenorii. Dincolo de

reacția adversă a elevilor față de metoda în sine, un efect colateral nedorit ar fi acela că

antreprenoriatul le-ar putea părea (și mai) inaccesibil. Un alt efect colateral nedorit ar putea fi

o reacție de neîncredere față de realismul listei respective dacă elevii au în minte anumite

„exemple‖ de antreprenori.

Este preferabil ca „descoperirea‖ listei de calități dezirabile ale antreprenorilor să fie făcută

împreună cu elevii, sub îndrumarea profesorului. Elevii vor fi invitați să aducă argumente care

să justifice calitățile propuse de ei. Această abordare permite o mai bună înțelegere a activității

antreprenoriale și poate genera sau spori empatia față de antreprenori. Profesorul va cunoaște

http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/selftest_entrepreneur2.pdf

http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/entrepreneur_self_test.pdf

http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/entrepreneur_self_test2.pdf

http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/what_it_takes.pdf

http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/amianentrepreneur.pdf

http://www.bizmove.com/other/quiz.htm







Pag. 28/171


Investeşte în

OAMENI





mai bine atitudinea elevilor față de antreprenoriat și va putea nuanța sau corecta anumite

percepții eronate.

Un posibil scenariu poate fi acesta:

Profesorul împarte cursanții în 4-5 grupe de 3-6.

Profesorul cere cursanților să stabilească cele mai importante 3-5 calități pe care ar trebui să le

aibă un antreprenor de succes. Fiecare grupă sintetizează răspunsurile pe o foaie de flipchart.

(10 min).

Profesorul cere grupelor să prezinte argumentele care au stat la baza selecției propuse.

Cursanții răspund în 5 x 5 min = 25 min

Profesorul sintetizează răspunsurile și comentează punctele de convergență și de divergență

dintre listele de calități propuse de grupe. 10 min.

Subcapitol 1.6. Leadership: o calitate esențială a antreprenorului

Scopul acestui subcapitol este de a oferi teme de reflecţie pe marginea calităţilor pe care le are

un lider, ce anume face ca un om să fie un „lider‖ şi ce efecte au aceste calităţi asupra

activităţii antreprenoriale.

Cuvinte cheie: manager, lider, lider transformaţional/tranzacţional

1.6.1 Ce înseamnă a fi un lider. Caracteristicile liderului

În general, antreprenorii nu trăiesc singuri sau nu lucrează singuri.

Aşa cum Schumpeter îi numea agenţii primi ai schimbării, ai întreruperii şi chiar al

dezechilibrului care modifică spaţiul economic, ei îşi marchează iniţiativele în spaţiul social

Datorită faptului că antreprenorii creează şi dezvoltă organizaţii/afaceri,ei devin lideri. De ce?

Rolul lor este vizibil atât în relaţiile cu furnizorii, cu angajaţii, dar şi cu clienţii.

Cei mai mulţi antreprenori nu lucrează singuri iar calităţile de lider se remarcă atunci când mai

mulţi oameni se îndreaptă spre aceeaşi ţintă. Ei au capacitatea de a transforma viziunea unei

întreprinderi de succes într-o realitate înţeleasă şi implementată de mai mulţi oameni. Aceasta

este, de multe ori, diferenţa dintre un inventator şi un antreprenor de succes.

Un antreprenor care are sau este parte a unei echipe modelează echipa aşa cum face un lider.

Calităţile de lider se replică şi la nivelul membrilor, mai alea în cazul liderului transformaţional,

după cum descriem mai jos. De asemenea, se transferă şi modelul emoţiilor constructive, cum

ar fi optimismul sau determinarea.

Antreprenorul îşi asuma responsabilităţi şi riscuri, iar atunci când iau decizii despre ce, cât,

cum, când să se întâmple unele lucruri ei îşi exercită calitatea de lider.

Când apare pe piaţă cu un produs sau serviciu nou, antreprenorul provoacă clienţii să încerce,

îi ghidează spre schimbare ca un conducător, un lider.

Ca să conduci, mergi alături de ei..

Pe cei mai buni lideri, oamenii nu-i observă

Pe cei buni, oamenii îi onorează şi îi laudă

De ceilalţi, oamenii se tem

Pe alţii, îi urăsc.

Când munca celui mai bun lider este gata

Oamenii spun: am făcut noi înşine!

To lead people, walk beside them . . .

As for the best leaders, the people do not notice







Pag. 29/171


Investeşte în

OAMENI





their existence.

The next best, the people honor and praise.

The next, the people fear;

and the next, the people hate . . .

When the best leader’s work is done the people

say, “We did it ourselves!”

—Lao-Tzu

TEORII IN ABORDAREA LEADERSHIP-ULUI

A. Teoria liderilor înnăscuţi - "Liderii se nasc, nu se fac."

Conform acestei abordări, liderul are trăsături definitorii înnăscute, prin urmare nu pot fi

lideri decât cei care s-au născut cu aceste trăsături de personalitate. Aceasta teorie neagă

posibilitatea dobândirii de abilităţi si competenţe în ceea ce privește leadership-ul.

B. Teoria trăsăturilor personale

Liderii diferă de oamenii echipei lor prin anumite caracteristici.

S-au făcut multe studii pentru compararea trăsăturilor fizice, intelectuale sau de

personalitate ale liderilor şi ale celor care îi urmează. De exemplu, s-a crezut că liderii tind

sa fie mai bine adaptaţi si să aibă percepţii sociale mai precise decât ceilalţi. Totuşi, în

general, această abordare a dezamăgit. Teoria trăsăturilor personale a fost discreditată ca

fiind o abordare simplistă a conducerii.

C. Abordarea situaţională

"Situaţia va determina cine va fi liderul."

Această abordare se bazează pe ipoteza conform căreia comportamentul liderilor diferă în

funcţie de situaţie, ceea ce sugerează nevoia de flexibilitate în procesele de selecţie şi

pregătire a liderilor.

D. Teoria rolului funcţional

Conform acestei abordări, conducerea ar trebui să fie preluată în funcţie de sarcinile de

îndeplinit. Unele persoane pot fi potrivite pentru menţinerea unei atmosfere de prietenie în

grup, altele pot fi potrivite pentru analiza logică a problemei, şi aşa mai departe. În acest

model, grupul este cel mai eficient atunci când responsabilitatea pentru fiecare sarcină

este preluată de către membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la îndeplinire.

Liderul formal al grupului va conduce numai în situaţiile în care este cel mai competent.

E. Teoria stilurilor de conducere - Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar,

democratic şi “laissez-faire”.

Diferenţa lider/manager

Noţiunile "leadership transformațional" şi "lider transformaţional" au fost folosite pentru

prima oară de către James MacGregor Burns în lucrarea sa "Leadership". În anii ’80 a început

fundamentarea teoretico-metodologică a acestui tip de leadership (Bernard Bass, Bennis şi

Nanus), iar în anii ’90 au apărut mulţi cercetători pe tematica leadershipului transformaţional

(Tichy şi Devanna, Den Hartog, House, Delbecq, Taris etc.)

1.Caracteristicile generale ale LIDERULUI TRANSFORMAŢIONAL:

Există situaţii deosebite, când liderii au o viziune nouă şi îndrăzneaţă pe care o transmit

subordonaţilor, câştigându-le devotamentul şi implicarea. Un astfel de leadership se numeşte

leadership transformaţional, pentru că liderul schimbă, în mod decisiv, convingerile şi







Pag. 30/171


Investeşte în

OAMENI





atitudinile subordonaţilor, pentru a corespunde noii viziuni. Liderul transformaţional este

"responsabil" de o dublă transformare: pe de o parte, transformarea subordonaţilor, şi pe de

altă parte, transformarea organizaţiei în ansamblul ei.

CARACTERISTICI:

Creează o nouă viziune

―Sparge‖ tiparele,

Demonstrează angajament personal faţă de viziunea pe care o propune Comunica

viziunea

Comunică viziunea

Se focalizează pe oameni

―Prinde momentul‖

Implementează viziunea

Dezvoltă o echipă eficientă

Reorganizează

Dezvoltă o nouă cultură

Leadership transformaţional înseamnă conturarea şi transmiterea unei viziuni noi şi deosebite

care insuflă o reală angajare în rândurile subordonaţilor. Leadership-ul transformaţional

presupune creşterea ataşamentului emoţional al subordonaţilor faţă de organizaţie, creşterea

resurselor lor motivaţionale, identificarea personală a subordonaţilor cu conducătorii,

împărtăşirea viziunii conducătorilor şi trecerea ei în fapt.

Exista patru tipuri variate ale comportamentelor de leadership transformațional:

1. leadershipul idealizat: este comportamentul care determina subordonații sa înțeleagă liderul

până la identificare si să aibă emoții puternice fata de el.

2. motivația inspiratoare: comportamentul de leadership care modelează valori ridicate si

include comunicarea unei viziuni inspiratoare. Promovează simboluri puternice care determina

eforturi ridicate si un sentiment de apartenenta.

3. considerația individualizata: oferă coaching, suport si încurajare pentru subordonați.

4. stimularea intelectuala: influențează subordonații sa vadă problemele dintr-o perspectiva

noua si cu o conștientizare crescuta.

Rezultatul final al leadershipului transformațional îi determina pe ceilalți sa aibă mai multă

inițiativă în munca lor, îi inspira sa fie mai dedicați si sa-si dezvolte încrederea în sine.

Reflecţie

În cazul în care sunteţi un lider transformaţional: oamenii vă vor respecta pentru ideile

dumneavoastră mai ales pentru că sunteţi persuasiv. Aveţi calităţi care adună oamenii în jurul

dumneavoastră, iar în grupul dumneavoastră de prieteni luaţi iniţiativa de cele mai multe ori. A

avea iniţiativă vi se pare un lucru normal care conduce la succes. De multe ori monotonia vă

enervează şi doriţi ceva nou, doriţi să experimentaţi. Pentru dumneavoastră viaţa este o

continuă provocare!

Oamenii vă uită cu greu pentru că aveţi o personalitate puternică ce-şi pune amprenta prin

locurile unde păşiţi!

2. Caracteristicile generale ale LIDERULUI TRANZACŢIONAL

Leadership-ul tranzacţional promovează în organizaţii sau în societate un model de negociere

care face apel la interesele participanţilor la procesul de negociere. Acest model este de obicei

asociat managerului ―corporatist‖, spre deosebire de leadershipul transformaţional, care este

asociat convingerilor morale și responsabilităților asumate, fiind mai des întâlnit în companiile

emergente.







Pag. 31/171


Investeşte în

OAMENI





Comportamentul liderului tranzacţional se focalizează pe realizarea sarcinilor şi bunele relaţii

de colegialitate, obţinute în schimbul unor recompense cunoscute. Leadership-ul tranzacţional

are la bază patru tipuri de comportament:

1. recompensa contingentă: pentru a influenţa comportamentul celorlalţi liderul utilizează

recompense pentru a obţine rezultatele dorite.

2. managementul pasiv prin excepţie: pentru a influenţa comportamentul celorlalţi, liderul

utilizează corecţii sau pedepse ca răspuns la performanţa inacceptabilă.

3. managementul activ prin excepţie: pentru a influenta comportamentul celorlalţi, liderul

monitorizează în mod activ munca realizată şi utilizează metode de corecţie pentru a se

asigura că standardele acceptate sunt respectate de ceilalţi.

4. laissez-faire leadership: liderul este indiferent, neimplicându-se în relaţia cu subordonaţii săi

şi performanţele acestora, ignoră nevoile celorlalţi, nu răspunde la probleme sau nu

monitorizează performanţa.

Liderul tranzacţional caută să menţină stabilitatea mai mult decât promovarea schimbării, prin

negocieri.

Liderul tranzacţional lucrează în cadrul culturii organizaţionale existente; liderul

transformaţional schimbă cultura organizaţională în care lucrează.

Liderul tranzacţional este echivalat cu managerul, în timp ce liderul transformaţional poate fi

mai degrabă un antreprenor.

Reflecţie:

In cazul în care sunteţi un lider tranzacţional atunci: sunteţi o persoană foarte echilibrată care

analizează şi găseşte întotdeauna metoda potrivită. Poate uneori nu aţi avut cea mai buna

idee, însă cu siguranţă aţi fost cel mai bun atunci când aţi fost pus în situaţia de a găsi cea mai

potrivită cale de a aplica ideea respectivă. Dumneavoastră ştiţi că un detaliu contează, acesta

putând duce la un eşec sau un succes.

Nu țineți neaparat sa luați inițiativa si va plac mai degrabă acei oameni numiţi specialişti. Nu

vă sunt prea plăcuţi oamenii care ştiu să facă de toate, în viziunea dumneavoastră aceştia nu

ştiu de fapt să facă mai nimic. Doriţi să faceţi lucrurile mai bine decât le-aţi fi făcut în trecut.

Sunteţi stimat pentru părerile Dvs. obiective şi clare în acelaşi timp. De asemenea, şi

argumentarea dvs. Logică îi va pune pe ceilalţi în dificultate.

Reflecţie:

Daca sunteți la echilibrul între manager şi lider/antreprenor:

Acest lucru înseamnă că sunteţi genul de persoană care cântăreşte atent înainte de a lua o

decizie. Totodată sunteţi capabil să luaţi iniţiativa grupului pentru a putea duce lucrurile la bun

sfârşit. Sunteţi interesat atât de cantitate cât şi de calitate. Succesul personal este important,

însă doar cu condiţia ca succesul Dvs. Să nu aibă impact negativ asupra nimănui altcuiva.

Puneţi de asemenea preţ pe prieteni şi daţi dovadă de flexibilitate atunci când este nevoie,

având tăria să spuneţi că o idee este bună, chiar dacă nu vă aparţine.







Pag. 32/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 3 Leadership tranzacţional şi transformaţional

Metode de predare

Activitate de intrare în temă:

- Prezentarea imaginilor personalităţilor din epoci istorice diferite, domenii

variate(economic, sportiv,artistic), ţări diferite.

- Întrebări de evaluare:

o De ce îi vedem pe aceşti oameni ca lideri?

o Ce înseamnă liderul pentru voi? Dar leadershipul?

Sunt întrebări care solicită elevul să facă aprecieri şi judecăţi de valoare despre situaţiile

analizate. Formularea judecăţilor evaluative se face prin raportarea ideilor lor la convingerile,

credinţele personale ale elevilor, la sistemul lor de valori.

Metoda de lucru este Gândiţi – Lucraţi în perechi – Comunicaţi (Think-Pair-Share), o

strategie de discuţie prin cooperare, care cuprinde trei etape de acţiune, în care elevii discută

idei înainte de a le împărtăşi cu întregul grup. Metoda introduce elementele de „timp de

gândire‖ şi interacţiune „cu colegul‖, acestea fiind două caracteristici importante ale învăţării

prin cooperare. Scopul metodei Gândiţi – Lucraţi în perechi – Comunicaţi este de a-i ajuta pe

elevi să proceseze informaţii şi să le dezvolte competenţele de comunicare şi procesele de

gândire.







Pag. 33/171


Investeşte în

OAMENI





Subcapitol 1.7. Antreprenoriat social


predare a noțiunii de antreprenoriat social. Se va prezenta conceptul de antreprenoriat social;

se va face legătura dintre acesta și noțiunea de interes individual; se va justifica necesitatea

utilizării unor criterii de performanță în evaluarea antreprenoriatului social; se va evoca și

ilustra posibilitatea existenței antreprenoriatului social profitabil.

Cuvinte cheie: Antreprenoriat social, Indicatori de performanță pentru antreprenoriatul

social; Antreprenoriat social profitabil.

1.7.1 Antreprenoriat social, interes individual și criterii de performanță

Propunere de definiție a antreprenoriatului social:

Antreprenoriatul social este o inițiativă formală (sau informală) care prin obiectivele asumate în

mod deliberat și/sau prin efectele sale (pe termen scurt sau pe termen lung) are efecte

pozitive asupra unei populații (grup țintă) relativ dezavantajate, marginalizate, sărace,

discriminate (în prezent sau în trecutul recent).

Observații:

Antreprenoriatul social nu urmărește neapărat profitul contabil

Adesea, aceste inițiative nu înregistrează un profit contabil ci pierderi, de unde rezultă că

supraviețuirea lor depinde de obținerea de finanțări suplimentare, de tipul donațiilor,

subvențiilor publice sau private.

Antreprenoriatul social nu exclude urmărirea interesului individual

Contrar unei accepțiuni eronate destul de răspândite, interesul individual nu se confundă cu

egoismul. Interesul individual nu exclude satisfacția obținută atunci când îți ajuți semenii.

Există antreprenoriat social profitabil

Lipsa de rentabilitate nu poate fi un criteriu de definiție a antreprenoriatului social deoarece

există exemple de antreprenoriat social profitabil (Subcapitol 1.7., Subiect abordat 2).

Antreprenoriatul social este supus constrângerilor economice

Indiferent de tipul de antreprenoriat social, constrângerile de tip economic operează și aici:

resursele sunt limitate și au utilizări alternative.

Contează rezultatele, nu intenția!

Complexitatea interacțiunilor umane face ca bunele intenții să nu fie suficiente pentru a obține

bune rezultate. Astfel, nu orice fel de inițiativă care are declarate obiective sociale obține și

rezultatele anunțate, din cel puțin două categorii de motive: frauda, respectiv erorile de

apreciere. Din aceste motive, antreprenorii sociali dar și donatorii potențiali sunt nevoiți să

cunoască și să utilizeze indicatori ai eficienței acțiunilor lor, adică să compare eforturile și

rezultatele.

Indicatorii folosiți în evaluarea activităților care se înscriu în sfera antreprenoriatului social

pot avea o mare diversitate, dar punctul lor comun este compararea eforturilor cu rezultatele

obținute în scenarii alternative de utilizare a resurselor respective.

Adesea, succesul unei inițiative sociale este evaluat prin prisma eforturilor făcute („s-au

cheltuit X lei) și nu prin cea a rezultatelor („s-a reamenajat parcul Y‖).

De asemenea, nu întotdeauna se ține cont de experiența altor obținută în alte inițiative

similare (Reabilitarea parcului nu ar fi putut fi realizată mai ieftin în aceleași condiții?).







Pag. 34/171


Investeşte în

OAMENI





Astfel, noțiunea de cost de oportunitate – noțiune fundamentală a științei economice – trebuie

integrată în analiza dar și în practica antreprenoriatului social.

Studii de caz (Anexe)

Metode de predare

Probabil că cele mai potrivite metode de predare a acestor noțiuni sunt studiul de caz, jocurile

de rol și experimentul mintal.

Alegerea studiului este delicată deoarece studiul respectiv trebuie să respecte mai multe

cerințe, unele contradictorii:

Să fie cunoscut dar nu „uzat‖ de prea multe prezentări;

Să fie local, dar să nu genereze controverse din cauza implicării personale;

Să fie internațional (evitarea implicării personale) dar să nu fie prea străin de

experiențele elevilor;

Să fie simplu, ușor de înțeles, dar nu banal.

Experimentul mintal și jocurile de rol urmăresc punerea elevilor în situații care să permită

înțelegerea noțiunilor implicate de antreprenoriatul social.

Astfel, profesorul poate solicita elevi să evidențieze problemele cu care se confruntă un

antreprenor social (real sau ipotetic), chiar și atunci când are la dispoziție fonduri

semnificative:

Care sunt nevoile cele mai urgente?

Care sunt soluțiile cele mai „eficiente‖?

Cât de diferită este analiza pe termen scurt (ține un pește) de una pe termen mediu

(ține o undiță) sau lung (așa se fabrică o undiță și un eleșteu)?

Cum evităm fraudele?

Cum conving că nu mă ocup cu fraude?

Cum îmi atrag și motivez partenerii?

Cum spun „mulțumesc‖ sponsorilor?

Cum atrag resurse suplimentare?

Prin jocurile de rol, profesorul poate încuraja elevii să înțeleagă mai bine fenomenul

antreprenoriatului social dacă îi pune și în situația donatorilor potențiali. Conștientizarea

faptului că resursele (materiale și umane) sunt limitate îi va face să descopere că există

concurență și pe „piața‖ antreprenoriatului social.

1.7.2 Antreprenoriat social profitabil

Antreprenoriatul social poate fi profitabil. Astfel, dacă antreprenoriatul social este definit prin

efectele pozitive asupra unor persoane, categorii sociale sau populații sărace și/sau

defavorizate, putem găsi cel puțin un exemplu relevant în care un antreprenor social a

contribuit la ameliorarea nivelului de trai al unor astfel persoane printr-o organizație care, în

timp, a devenit complet independentă de donații, reușind să se auto-susțină din punct de

vedere financiar.







Pag. 35/171


Investeşte în

OAMENI





Această organizație este celebra Grameen Bank din Bangladesh , fondată în 1974 de

Muhammad Yunus. Activitatea sa a fost răsplătită cu Premiul Nobel pentru Pace în 2006.

Conceptul este simplu: Grameen Bank (în traducere, Banca Rurală) acordă credite de valori

mici (de la echivalentul a câțiva dolari la câteva zeci sau sute de dolari) unor persoane sărace

(atât de sărace încât sunt ignorate de băncile „tradiționale‖), de regulă ca sprijin pentru o

activitate antreprenorială, în schimbul unor garanții personale și a unor dobânzi comparabile cu

cele practicate pe piață (sau chiar mai mici).

Sursa: Yunus, Muhammad (2010), Dezvoltarea afacerilor sociale, Editura Curtea Veche,

București.

Metode de predare

Metoda de predare recomandată este studiul de caz:

Se prezintă conceptul de microcredit;

Se prezintă pe scurt istoricul Grameen Bank;

Se prezintă contextul economic (Bangladesh, una dintre cele mai sărace țări din lume);

Se detaliază caracteristicile esențiale ale microcreditelor acordate de Grameen Bank;

Se face legătura dintre antreprenoriatul social al Grameen Bank și cel al clienților săi;

Se pot cita eventual anumiți indicatori de reușită a activității Grameen Bank.

Profesorul va putea eventual prezenta pe scurt din proprie inițiativă sau va fi pregătit să

explice controversa actuală privind activitatea Grameen Bank și acuzațiile aduse lui

Muhammad Yunus după ce a criticat corupția din țara sa și și-a anunțat intenția de a fonda un

partid politic (intenție nematerializată până în prezent). O parte din aceste acuzații au fost deja

dovedite ca nefondate.

Scenarii de predare pentru problemele aferente Temei Lumea antreprenoriatului

Scenariu 1 Tema: Importanţa şi efectele activităţii antreprenoriale

Obiectivele instruirii:

a) Competenţe generale:

- Utilizarea conceptelor specifice educaţiei antreprenoriale pentru explicarea unor fapte,

evenimente, procese din viaţa reală.

- Aplicarea cunoştinţelor în rezolvarea unor situaţii problemă

- Formularea unor opinii referitoare la rezolvarea problemelor comunităţii, privind existenţa

afacerilor.

b) Competenţe specifice:

C1 - Enumerarea domeniilor activităţii antreprenoriale

C2- Surprinderea tipurilor de efecte ale activităţii antreprenoriale

C3- Capacitatea de argumentare

c) Strategia didactică

a) Metode şi procedee didactice: vizionare film, dezbaterea, conversaţia euristică,

explicaţia







Pag. 36/171


Investeşte în

OAMENI





b) Resurse materiale: calculator, videoproiector, ecran proiecție, instalație sonorizare,

flipchart și markere sau tablă și cretă.

Rolul cadrului didactic: organizator, observator, mediator şi evaluator

Comp

etenţ

e

Timp Elemente de conţinut Strategii

Metode Mijloace

C1

C2

C3

5

min.

10

min

20

min

10

min

2

min.

3

min.

Verificarea temei

Precizarea obiectivelor

predării

Se vizionează filmul cu

sarcina de a urmări specific

efectele activității

antreprenoriale și a

domeniilor formelor de

manifestare ale acesteia.

Se discută despre domeniile

în care s-au manifestat

activitățile antreprenoriale

amintite în film și ce efecte

au avut ele. Profesorul

notează la tablă (flipchart)

ideile, încercând

organizarea lor pe categorii.

Ex:

efecte +/-,

directe/indirecte,

asupra

întreprinzătorului,

asupra concurenților,

asupra consumatorilor,

asupra comunităţii,

asupra societății, etc..

Profesorul cere elevilor

ideile cele mai importante

sub formă de concluzii și le

sintetizează schematic la

tablă.

Profesorul sumarizează,

Se evidențiază participanții

activi și se anunță tema

de casă, precum şi tema

lecţiei viitoare.

Moment

organizatoric

Vizionare

film

Conversaţie

Dezbatere

Sumarizare

Film: The

Entrepreneur as

a Hero, Johan

Norberg

Flipchart și markere

sau tablă și cretă.


sau tablă și cretă







Pag. 37/171


Investeşte în

OAMENI





Variantă a acestei secvențe: înaintea proiectării filmului, formatorul împarte elevii aleatoriu în

4 categorii, fiecare cu atenția orientată spre: domenii de manifestare a activității

antreprenoriale, efecte asupra consumatorilor, efecte asupra altor producători, cea de-a patra

notând orice li se pare important.

Scenariu 2 Tema: Creştere şi dezvoltare economică. Utilizarea Gapminder



- Utilizarea conceptelor specifice educaţiei antreprenoriale pentru explicarea unor evenimente,

procese din ultimii 200 de ani.

- Înţelegerea interconexiunilor în dezvoltarea economiilor la nivel mondial.


C1 – Sesizarea diferenţelor între ritmurile şi economiile țărilor

C2- Surprinderea factorilor care explică ―îmbogăţirea‖

C3- Abilitatea de a utiliza Gapminder-ul

C4 – Înţelegerea şi explicitarea graficelor

c)Strategia didactică

c) Metode şi procedee didactice: utilizarea unui instrument media- Gapminder, dezbaterea,

conversaţia euristică, explicaţia

d) Mijloace de învăţământ: calculator cu acces la Internet, videoproiector, ecran proiecție,


Rolul cadrului didactic: utilizator Gapminder, organizator, cunoscător al limbii

engleze, mediator şi evaluator, lucrul în echipă Co

mp

ete

nţe


Metode Mijloace

C1

2 min.

5 min

Verificarea temei


predării

Scurtă prezentare despre

creștere și dezvoltare

economică, cu accent pe

existenţa diferențelor

notabile între ritmurile de

dezvoltare ale diferitelor

țări. O preocupare

fundamentală a științei

economice este nu doar

explicarea îmbogățirii ci și a

Moment

organizatoric

Explicaţie







Pag. 38/171


Investeşte în

OAMENI





C2

C3

C4

15 min

15

min

10

min

diferențelor în „viteza de

îmbogățire‖. Se precizează

că nu vom da răspunsul

complet la această

întrebare, ci doar elemente

ale răspunsului.

Se prezintă evoluția

PIB/locuitor în ultimele două

secole, în prezentarea

animată Gapminder. Explică

semnificația mărimilor

reprezentate și lasă să se

desfășoare animația.

Se relansează prezentarea,

oprind-o de câte ori este

nevoie pentru explicații

suplimentare și/sau pentru

a atrage atenția asupra

unor evenimente

remarcabile.

Elevii adresează întrebări și

se răspunde la acestea.

Se prezintă evoluția

speranței de viață în

ultimele două secole,

Gapminder. Se explică

semnificația mărimilor

reprezentate și lasă să se

desfășoare animația.

Se relansează prezentarea,

oprind-o de câte ori este

nevoie pentru explicații

suplimentare și/sau pentru

a atrage atenția asupra

unor evenimente

remarcabile.

Elevii răspund la întrebarea:

de ce unele popoare au

cunoscut o ameliorare mai

devreme și/sau mai

accelerată, iar altele nu?

Se subliniază concepte şi

fapte actuale:

Ameliorare generală

Persistă diferențe

Diferențele se reduc

Decalaje în timp

Statutul de fostă

Prezentare

Gapminder 1

Conversaţie euristică

Prezentare

Gapminder 2

Explicaţia

Conversaţia euristică

Calculator cu acces

la Internet,

videoproiector, ecran

proiecție



Calculator cu acces

la Internet,

videoproiector, ecran

proiecție







Pag. 39/171


Investeşte în

OAMENI





C2

3 min

colonie sau

metropolă nu explică

diferențele și

evoluția lor

Idem geografia și

resursele naturale

CCL: Trebuie căutat

(și) alte explicații, iar

antreprenoriatul se

numără printre ele.

Se sumarizează, se

evidențiază participanții

activi și anunță tema de

casă și tema secvenței

viitoare

Explicaţia

Feed-back



Aceasta este o temă care permite realizarea de conexiuni cu cunoștințele dobândite la alte

discipline. De aceea predarea în echipă interdisciplinară(cu profesorul de biologie, geografie

sau matematică, de exemplu) asigură predarea –învăţarea-evaluarea mai eficientă a

acestei lecţii.

Scenariu 3: Tema: Despre decizie



- Utilizarea conceptelor specifice educaţiei antreprenoriale pentru organizarea demersurilor de cunoaştere şi de explicare a unor fapte, evenimente, procese din viaţa reală - Aplicarea cunoştinţelor specifice educaţiei antreprenoriale în situaţii caracteristice economiei

de piaţă, precum şi în analizarea posibilităţilor de dezvoltare personală


C1 Identificarea rolurilor posibile pe care le poate îndeplini individul în domeniul economic

C2- Exemplificarea unor calităţi ale întreprinzătorului de succes

C3- Capacitatea de argumentare


e) Metode şi procedee didactice: dezbaterea, conversaţia euristică,explicaţia, studiu de

caz(I, Pencil), demers inductiv

f) Resurse materiale: flipchart și markere sau tablă și cretă, cărticele I, Pencil de Leonard

Read (traducere în limba română de Radu Nechita, www.cised.ro)

Rolul cadrului didactic: evaluator, organizator, observator, mediator








Pag. 40/171


Investeşte în

OAMENI





Compe

tenţe


Metode Mijloace

C1

C2

C2

2

min.

5 min

10 min

5 min

Verificarea temei


predării

Evaluarea eseului I, Pencil,

a capacității de a identifica

ideile principale ale eseului

respectiv.

Diviziunea muncii și a

cunoașterii

Identificarea elementelelor

componente ale creionului.

Se notează răspunsurile

elevilor pe tablă, pe o

coloană în partea stângă a

tablei. (Lemn, mină,

radieră, manșon, vopsea).

Se cere elevilor să

identifice de ce este nevoie

pentru a produce lemnul.

Se notează la tablă

răspunsurile cursanților,

pe o coloană la dreapta

primei.

Se reia procedura pentru

unul din elementele de pe

coloana a doua și, după

două-trei răspunsuri

sintetizează ideile

principale. (În special

diviziunea muncii și a

cunoașterii).

Planificare centralizată,

planificare descentralizată

Se formulează întrebări pe

baza eseului: câte

persoane sunt implicate în

acest proces şi dacă există

cineva anume de care

ascultă toți cei implicați

(„nu știm, nu putem ști,

probabil milioane‖) și

(„NU!‖). Se sintetizează

ideile principale. (În

Moment

organizatoric

Evaluare

Exerciţiu

structurat

Conversaţie euristică

2

Foi de hârtie

Tabel cu

trei intrări


sau

tablă și cretă









Pag. 41/171


Investeşte în

OAMENI





C1

C3

C2

5 min

5 min.

10 min

5 min

special ideea de planificare

descentralizată, în opoziție

cu cea centralizată).

Interesul individual:

cine sunt și ce urmăresc

toți cei implicați în

producția creionului?.

(„Antreprenori, salariați;

Interesul individual‖).

Mecanismul prețurilor

permite planificarea

descentralizată

Se prezintă elevilor modul

în care (în condițiile

respectării drepturilor de

proprietate) mecanismul

prețurilor contribuie la

ghidarea deciziilor

milioanelor de persoane

implicate în producția

creionului, astfel încât

planificarea descentralizată

este posibilă. Face

trimitere la disciplina

„Economie‖.

Antreprenorii combină o

multitudine de resurse

într-un mod eficient.

Se subliniază rolul

antreprenorilor în

combinarea eficientă a

resurselor. („Cu 10 bani,

plătim 10 milioane de

oameni, care sunt foarte

mulțumiți: dacă n-ar fi

mulțumiți, nu s-ar mai

produce creioane, sau nu

la acest preț‖).

Evaluare la sfârşitul orei

Sumarizare şi anunţarea

temei viitoare

Explicaţia

Conversaţia

Explicaţia

Evaluare

Feed-back



Foi de hârtie

Evaluarea cunoştinţelor din eseul I, Pencil este precum şi cea de la sfârşitul orei este

anunţată elevilor. Existența celor două evaluări permite evaluarea gradului de implicare

al elevilor și autoevaluarea capacității profesorului de a obține această implicare și de a

transmite cunoștințele. O variantă alternativă este desfășurarea „evaluării finale‖ în







Pag. 42/171


Investeşte în

OAMENI





secvența următoare. Avantajul este că se dă ocazia cursanților să aprofundeze tema,

dar în acest caz nu mai putem ști cât s-a reținut în clasă și cât acasă. Un dezavantaj

mai grav ar fi acela că poate apărea un fenomen de saturație, o reacție de respingere a

cursanților față de o temă repetitivă.

Tema pentru secvența viitoare ar putea fi realizarea unui mic eseu (individual sau în

grupuri mici) despre diverși întreprinzători implicați direct sau indirect în producția

creioanelor. De exemplu: inventatorii și/sau primii producători ai creionului, radierei,

motoarelor cu abur și a celor cu combustie internă, trenurilor, fierăstrăului mecanic,

firmele de catering, firme de transport, rețele de distribuție, prima centrală de curent,

etc. Pentru a evita discuții interminabile privind cine ce face, formatorul poate distribui

aleatoriu cartonașe cu temele, permițând eventual schimbul între cursanți. Formatorul

poate da indicații privind forma (De exemplu, 2-3 pagini, Times New Roman, 12, 1

rând, margini de 2 cm) și structura. Rezultatul acestei munci colective ar fi o „carte a

creionului‖.

O temă alternativă ar fi realizarea unui eseu similar pentru un alt instrument de scris

sau pentru orice alt obiect simplu, de utilizare curentă

Bibliografie

Bass, B. – ―Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research‖, Free Press,

New York, 1989

Bennis, W., Nanus, B. – ―Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii‖, Editura Business Tech

International Press, București, 2000

Buchholz, Todd G. (1989), New ideas from dead economists, Reed Business Information, Inc.,

reeditată (1999, etc.), traducere în română (2004): Idei noi de la economişti morţi,

Editura Andreco Educaţional, Bucureşti.

Gwartney, James; Hall, Joshua și Lawson, Robert (2010), Economic Freedom of the World, by

Fraser Institute, Canada,

http://www.freetheworld.com/2010/reports/world/EFW2010_BOOK.pdf http://www.doingbusiness.org/~/media/FPDKM/Doing%20Business/Documents/Annual-

Reports/English/DB11-FullReport.pdf Kirzner, Israel (1973), Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press,

Chicago.

Maddison, Angus (2001), L'économie mondiale : Une perspective millénaire, Editions de

l'OCDE.

Miller, Terry și Holmes, Kim R., (2011), Index of Economic Freedom, Heritage Foundation și

Wall Street Journal, Washington, DC și New York,

http://www.heritage.org/index/DownloadForm.aspx

Read, Leonard E. (1958), I, Pencil, The Freeman, December.

www.fee.org/pdf/books/I%20Pencil.pdf, traducere în limba româna (2008) de Radu

Nechita, Eu, Creionul, disponibilă pe site-ul www.cised.ro

Ridley, Matt (2010), The Rational Optimist. How Prosperity Evolves, Harper Collins, New York.

Say, Jean-Baptiste (1803), Traité d'économie politique ou simple exposition de la manière dont

se forment, se distribuent et se composent les richesses, reeditare de editura Calmann-

Lévy, Paris (1972), disponibilă pe site-ul:

http://classiques.uqac.ca/classiques/say_jean_baptiste/traite_eco_pol/traite_eco_pol.ht

ml

http://www.freetheworld.com/2010/reports/world/EFW2010_BOOK.pdf

http://www.doingbusiness.org/~/media/FPDKM/Doing%20Business/Documents/Annual-Reports/English/DB11-FullReport.pdf

http://www.doingbusiness.org/~/media/FPDKM/Doing%20Business/Documents/Annual-Reports/English/DB11-FullReport.pdf

http://www.heritage.org/index/DownloadForm.aspx

http://www.fee.org/pdf/books/I%20Pencil.pdf


http://classiques.uqac.ca/classiques/say_jean_baptiste/traite_eco_pol/traite_eco_pol.html

http://classiques.uqac.ca/classiques/say_jean_baptiste/traite_eco_pol/traite_eco_pol.html







Pag. 43/171


Investeşte în

OAMENI





Schumpeter, Joseph Alois (1942), Capitalism, Socialism and Democracy, traducere parțială în

limba română de Monica Sibinescu (2011), Poate supraviețui Capitalismul? Distrugerea

creatoare și viitorul economiei globale, Editura Publica, București.

Smith, Adam (1776/1962), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations,

traducere în română de Al. Hallunga după ediţia din 1789, (ultima din timpul vieţii autorului)

sub titlul Avuţia naţiunilor. Cercetare asupra naturii şi cauzelor ei, Editura Academiei R. P. R.,

Bucureşti. Varianta în engleză (opere complete, ediția din Glasgow) este disponibilă pe site-ul:

http://oll.libertyfund.org/index.php?option=com_staticxt&staticfile=show.php&title=197

Trigo, Virginia (2008), Entrepreneurship and the entrepreneurial process. Fundamentele

procesului antreprenorial – Suport de curs. TREPAN – Regândirea și consolidarea culturii

antreprenoriale prin furnizarea de instruire și dezvoltarea de parteneriate la nivel

(trans)național. FSE. POSDRU/9/3.1/S/6

World Bank (2010), Doing Business 2011. Making a Difference for Entrepreneurs, Washington

DC,

Yunus, Muhammad (2010), Dezvoltarea afacerilor sociale, Editura Curtea Veche, București.

Zlate, M. – ―Leadership si management‖ Editura Polirom, 2010

Alte resurse:

http://www.grameen.com/ (Site-ul oficial Grameen Bank).

www.gapminder.org („Statistici animate‖).

http://www.youtube.com/watch?v=EJ9GmQrf7rg (Film despre antreprenori și ajutoare

guvernamentale).

http://vimeo.com/16036087 (Film „The Entrepreneur as a Hero, de Johan Norberg).

http://www.youtube.com/swf/l.swf?video_id=S4KrIMZpwCY (Film despre Ford, Model T).

http://oll.libertyfund.org/index.php?option=com_staticxt&staticfile=show.php&title=197

http://www.grameen.com/

http://www.gapminder.org/


http://vimeo.com/16036087

http://www.youtube.com/swf/l.swf?video_id=S4KrIMZpwCY







Pag. 44/171


Investeşte în

OAMENI





Tema 2: De la idee la afacere

Subcapitol 2.1 Creativitate şi inovare

Scop subcapitol: scopul acestui subcapitol este acela de a prezenta aspectele importante cu

privire la conceptul de creativitate și inovație, cele mai utile metode de generare de idei în

activitatea didactică și trăsăturile unui antreprenor creativ și inovativ.

Cuvinte cheie: inovare, inovație, creativitate, metode de gândire creativă, brainstorming,

pălării gânditoare, hartă mentală.

2.1.1 Creativitatea – trăsătură esențială a antreprenorilor

Antreprenoriatul trebuie învățat și practicat, astfel că avem nevoie de un concept care să pună

în complementaritate cele trei dimensiuni evidențiate de mai sus și care să ne ajute să învățăm

și să punem în practică. Iată o definiție care ar putea să atingă acest obiectiv:

Pro-activitate

Asumarea riscurilor Inovare

Figura 4 Profilul antreprenorial


Aplicarea metodelor și tehnicilor de gândire creativă;

Dezvoltarea creativității didactice a profesorului;

Formarea și dezvoltarea abilităților de gândire creativă;

Identificarea și alegerea metodelor și strategiilor pentru dezvoltarea potențialului creativ al elevilor;

Înțelegerea schimbărilor din mediul de afaceri și valorificarea acestor schimbări;

Identificarea modurilor prin care pot fi inițiate activitățile antreprenoriale;

Cunoașterea formelor de proprietate sub care pot fi dezvoltate activități antreprenoriale.

Antreprenoriatul este un proces prin care indivizii și grupurile se întâlnesc într-un set unic de resurse pentru a crea valoare și a explora oportunitățile existente în mediu. (Trigo, 2008)







Pag. 45/171


Investeşte în

OAMENI





Văzut ca un proces, antreprenoriatul nu mai este un eveniment mitic: el poate fi predat și

învățat; poate fi aplicat oricărui context organizațional; nu mai este un eveniment accidental

pe care doar cei echipați genetic îl pot stăpâni.

În figura de mai jos putem vedea antreprenoriatul ca proces continuu, o activitate obișnuită

pentru indivizi și organizații: un mod de a fi. Antreprenorul intră într-o afacere sau un proiect

cu o idee în care tocmai intră și cu alta din care tocmai iese. Ideea este că, la orice stadiu, el

nu are voie să se afle într-o situație din care să nu mai poată ieși. Înainte să intre într-o

afacere, antreprenorul trebuie să se întrebe: ce urmează? Cu toții știm că ideea noastră nu va

trece neschimbată prin testul timpului și de aceea este critic să vizualizăm o cale de ieșire,

care, bineînțeles, poate lua forme diferite de-a lungul procesului. Despre asta e vorba în etapa

Culegerea roadelor: identificarea unei noi oportunități.

Figura 5 Stadii ale procesului antreprenorial

Creativitatea

= Proces care constă în utilizarea potenţialului personal cu scopul de a genera idei, alternative

şi posibilităţi noi, originale şi utile.

= Defineşte o noutate utilă şi nu o noutate de dragul noului. Ea defineşte acea noutate care

poate fi aplicată şi care adaugă valoare produselor şi serviciilor unei organizaţii (Oldham &

Cummings 1996).

= Trecerea dincolo de cadrele/limitele obişnuite în tehnologie, cunoştinţe, practici curente,

norme sociale sau convingeri. Observarea de noi relaţii între lucruri şi acţionarea asupra

acestora (Anderson).

= Capacitatea de a identifica noi legături între elemente (obiecte, evenimente, legi ) aparent

fără legătură între ele. Creativitatea implică întotdeauna aducerea unui element de noutate şi

ea este punctul de plecare al inovării.

= Un ansamblu complex de: idei, moduri de gândire, activităţi, procese (instrumente, tehnici,

moduri de abordare), rezultate (soluţii la probleme, sisteme de producţie, produse).

Identificarea Oportunităților

Dezvoltarea Conceptului

Afacerii

Determinarea Resurselor Necesare

Dobândirea Resurselor Necesare

Implementare și Conducere

”Culegerea roadelor”







Pag. 46/171


Investeşte în

OAMENI





Inovaţia este ―scânteia‖ care transformă companiile bune în companii foarte bune. Nu este

vorba doar despre invenţie, ci despre un stil de comportament al organizaţiei care este

confortabil cu şi favorizează ideile noi, schimbarea şi asumarea riscului de implementare a

acesteia. Competiţia, dezvoltarea accelerată a tehnologiei, schimbările continue care apar pe

piaţă cer organizaţiilor un efort inovativ continuu. Inovaţia nu este altceva decât creativitate

care adaugă valoare lucrurilor. Valoarea poate fi economică, socială, psihologică, estetică

etc. S-a făcut un studiu asupra 17 companii care au înregistrat o creştere a valorii acţiunilor cu

35% pe an. În concluzie, a rezultat că secretul acestor companii a fost inovaţia strategică pe

care au aplicat-o, fie prin definirea unor noi industrii (de exemplu, industria digitală), fie prin

redefinirea unor industrii existente.

Motivarea creativităţii

Într-o organizaţie, motivarea creativităţii la membrii ei poate avea un rol vital în inovaţie.

Aceasta se poate realiza prin crearea unui mediu care favorizează dezvoltarea creativităţii

oamenilor. Un exemplu de motivare a dezvoltării creativităţii – cazul corporaţiei 3M.

Amabile a făcut o cercetare prin care a confirmat observaţiile făcute de către oameni de ştiinţă

care au luat premiul Nobel: indivizii foarte creativi sunt animaţi de o curiozitate interioară, o

nevoie de a cunoaşte. Este vorba despre acea motivaţie intrinsecă, ea îi determină să realizeze

ceva inovativ. Există şi factori extrinseci ai creativităţii, care trebuie aleşi cu grijă, prin

~ Studiu de caz ~

Susţinerea şi dezvoltarea creativităţii – Corporaţia 3M

Valoarea cea mai importantă din cultura companiei 3M este inovaţia. Inovaţiile se nasc din

dorinţa de a crea ceva nou şi unic.

Profilul unei companii inovative (filozofia de bază şi priorităţile principale)

Compania a fost fondată în 1902, în Minnesota, şi avea ca obiect de activitate extracţia

minieră. Până în 1992 3M s-a dezvoltat într-o companie foarte diversificată, cu puncte de

producţie şi comerţ în toată lumea. Actual, compania are un portofoliu de mii de produse,

care au fost dezvoltate folosind peste 30 de tehnologii diferite. Vânzările produselor 3M se

desfăşoară în cele peste 4000 de centre de profit ale companiei, localizate în peste 60 de

ţări.

Până în 1920 3M s-a dezvoltat dintr-o companie minieră într-una de industrie a hârtiei. În

anii ’20, un cuplu de inventatori, folosind baza tehnologică a companiei, a dezvoltat două

produse noi, diversificând linia generală de producţie. Din acel moment, managementul

companiei şi-a luat un angajament pentru construirea unei baze de tehnologii diversificate şi

pentru crearea unui mediu în care angajaţii să poată să-şi pună în valoare la maximum

potenţialul inovativ.

Până în anii ’90, 3M a dezvoltat un fond de peste 30 de tehnologii. 3M este specializată în

principal în: produse abrazive, produse adezive, ambalaje şi alte învelişuri, micro-conexiuni,

imagerie digitală, produse medicale. Pentru a-şi păstra poziţia de lider pe piaţă, 3M a

construit peste 100 de laboratoare în toată lumea. Inovaţiile companiei 3M sunt în toate

domeniile de viaţă şi profesionale, fiind dezvoltate în cursul istoriei sale de mai bine de un

secol. Pe baza tehnologiei diversificate, cercetătorii 3M au dezvoltat un adevărat univers de

produse cu aplicaţii foarte variate. Gama de produse 3M se întinde de la filtre de aer pentru

maşini, hârtie abrazivă, adezivi (şi celebrele post-it-uri), suprafeţe fine din micro-structuri (şi mouse pad-ul) la panouri reflectorizante pentru ghidajul rutier şi multe altele.







Pag. 47/171


Investeşte în

OAMENI





recunoaşterea ideilor creative, a obiectivelor stabilite clar şi prin oferirea unui feedback

constructiv.

Mediul social este foarte important în influenţarea motivaţiei intrinseci. Un alt studiu realizat

de către Amabile a urmărit modul în care diferă mediul de lucru în care au fost dezvoltate

proiecte foarte creative de cel în care s-au dezvoltat proiecte mai puţin creative. El a identificat

6 factori de mediu care stimulează creativitatea:

1) libertatea/independenţa;

2) provocarea pozitivă;

3) încurajările superiorilor;

4) susţinerea din partea echipei;

5) încurajări din partea organizaţiei;

6) resurse suficiente (materiale, financiare, informaţionale).

2 factori de mediu care inhibă creativitatea:

1) impedimente organizaţionale;

2) presiunea supraîncărcării excesive.

Pentru crearea unui mediu inovativ conducerea organizaţiei trebuie să examineze percepţia pe

care o au angajaţii despre aceşti 8 factori.

Un alt studiu efectuat de către Synectics Corporation (o firmă de consultanţă) în peste 150 de

companii mari şi cunoscute, arată cele mai frecvente motive pentru care companiile nu au

succes în inovaţie:

managerii din organizaţie sunt în competiţie în loc să coopereze;

echipele formate din reprezentanţi ai mai multor departamente nu funcţionează cum

trebuie;

şedinţe ineficiente, care nu dau rezultate inovative;

nu există tehnici sau programe formale de inovaţie;

nu există dorinţa de a lua în considerare perspective noi.

O mare responsabilitate pentru slaba exersare a creativităţii, şi totodată a inovaţiei, o are şi

sistemul educaţional. Majoritatea experienţelor de exersare a metodelor creative de rezolvare

de probleme au loc în afara instituţiilor educaţionale tradiţionale şi sunt iniţiate sau coordonate

de obicei de către firme de consultanţă şi persoane din organizaţii special instruite în domeniul

tehnicilor creative. Educaţia neglijează destul de mult subiectul creativităţii. În plus,

majoritatea cărţilor care apar despre creativitate (şi nu numai) sunt cu cel puţin trei ani în

urmă în momentul în care sunt publicate. De asemenea, un studiu al lui Roger despre

adoptarea unui stil inovativ arată că sistemele educaţionale sunt cele mai lente în adoptarea

inovaţiei (cu aproximativ 25 ani în urmă), în comparaţie cu alte instituţii/organizaţii.

Caracteristicile generale şi importanţa creativităţii:

Este o aptitudine individuală obişnuită, diferită de inteligenţă;

Este parţial înnăscută şi poate fi cultivată prin tehnici specifice; fiecare dintre noi se

naşte cu un potenţial creativ, pe care şi-l dezvoltă sau nu;

Creativitatea poate fi considerată ca o abilitate sau un set de abilităţi, astfel că o

putem exersa şi îmbunătăţi. Oricând se iveşte o ocazie, chiar în activitatea cotidiană,

este util să încercăm să facem lucrurile în moduri noi, inedite, astfel încât să exersăm

potenţialul creativ pe care îl avem;







Pag. 48/171


Investeşte în

OAMENI





Dacă ne cultivăm/dezvoltăm în mod sistematic creativitatea prin tehnici, aceasta

poate deveni o stare de spirit (ne caracterizăm ca fiind creativi, devine o trăsătură

personală).

În funcţie de impactul pe care produsele creativităţii îl au în societate, există 2 tipuri

principale de creativitate:

1) creativitate de impact – rezultatele sunt invenţii sau descoperiri (Pasteur şi turbarea,

Einstein şi relativitatea, Newton şi gravitaţia);

2) creativitate cotidiană – rezultatele sunt soluţii diverse necunoscute la probleme date,

pe care le poate găsi orice persoană.

Managerii trebuie să fie conştienţi de importanţa creativităţii şi inovaţiei pentru organizaţia în

care se află. Idei noi pot genera programe care sunt superioare celor existente sau planificate

deja. Astfel, misiunea oricărui manager/lider ar trebui să fie aceea de a căuta şi facilita mereu

apariţia de idei şi programe noi, în vederea dezvoltării continue a organizaţiei. Aceasta şi

pentru că modul cel mai economic de a obţine idei şi programe noi este prin stimularea

proceselor creative şi inovative în propria organizaţie.

2.1.2 Metode pentru dezvoltarea gândirii creative

Principiile dezvoltării într-o manieră constructivă a creativităţii:

1) Apelaţi la experienţa şi cunoştinţele personale. „Un sfert de oră de muncă şi 50 de ani de

experienţă…‖ (Picasso).

2) Alocaţi timp şi efort suficient pentru rezolvarea problemei.

3) Adoptaţi o stare de spirit pozitivă faţă de propria persoană şi faţă de ceilalţi. Înlăturaţi

reţinerile pe care le aveţi, exprimaţi-vă atunci când aveţi idei.

4) Exersaţi depăşirea inhibiţiilor iraţionale pe care le aveţi când trebuie să desfăşuraţi o

activitate creativă. Adesea suntem intimidaţi de alte persoane care au un stil activ şi creativ

de abordare a problemelor, care rezolvă relativ repede şi uşor anumite probleme care nouă

ni se par dificile. Orice poate fi rezolvat, dacă este spart în părţi componente. Creativitatea

cere răbdare şi dorinţa de a depune efort pentru obţinerea unui rezultat creativ. Nu este

suficientă aşteptarea ca ceva să se întâmple.

5) Aveţi încredere în devierile uneori iraţionale ale gândirii.

6) Confruntaţi soluţiile proprii cu ale altora.

Creativitatea implică trei paşi :

1) Selectarea informaţiei (să vezi copacii din pădure);

2) Realizarea de conexiuni noi (să potriveşti piesele unui puzzle, sau, mai bine, să obţii o

asemenea imagine pornind de la puzzle-uri diferite);

3) Analiza (să vezi dacă este şi eventual să faci ideea acceptabilă de către piaţă).

Atitudinea creatoare presupune ca mai întâi să ai capacitatea de a fi nedumerit în faţa noului

(Erich Fromm).







Pag. 49/171


Investeşte în

OAMENI





Tehnici de gândire creativă

Luate global, sunt câteva sute de tehnici considerate ca fiind modalităţi creative de

rezolvare de probleme. Acestea pot fi considerate instrumente diferite pentru

segmente diferite ale procesului creativ. De exemplu, sunt tehnici pentru definirea

problemei, explorarea spaţiului problemei, generarea de alternative, metaforizare,

găsire de analogii sau evaluarea şi implementarea ideilor. Sunt descrise în

continuare o parte din aceste tehnici.

Chindogu.

Tehnică japoneză pentru a antrena oamenii la exerciţii care le dezvoltă creativitatea. Se cere

să se creeze (eventual răspunzând la una din întrebările "ce aş putea face cu.. ?" sau "care

este cea mai bună cale pentru...?") un produs original care să îndeplinească obligatoriu

următoarele condiţii: să fie perfect inutil, să poată fi fabricat şi să funcţioneze.

Exemple de Chindogu:

1 = pieptene pentru cei cu chelie; 2 = "unt de voiaj"; 3 = pantofi pentru menaj; 4 = batistă

pentru cei foarte guturăiaţi.

Concursurile de Chindogu iau în considerare următoarele criterii:

Creativitatea (neobişnuit, unic, plin de imaginaţie);

Calitatea design-ului;

Personalitatea produsului.

Harta mentală – este o metodă utilă pentru generarea ideilor prin asociere. Pentru a face

hărţi mentale se începe din centrul paginii cu ideea principală şi se continuă cu alte idei

înlănţuite, scrise în diferite direcţii, rezultând o structură organizată compusă din cuvinte. De

importanţă deosebită sunt:

organizarea;

cuvintele utilizate;

asocierile;

gruparea elementelor după similaritate;

implicarea conştientă;

Datorită numărului mare de asociaţii implicate, tehnica este foarte creativă pentru că

generează numeroase idei şi asocieri; fiecare cuvânt dintr-o astfel de hartă poate fi centrul

unei alte hărţi. Pentru o organizare şi asociere mai clară a ideilor, se pot folosi culori diferite.

Metoda mind-mapping propune construirea unei diagrame care să arate cum se deduc

problemele şi căile de rezolvare unele din altele, aşa cum apar ele în mintea noastră. Este ca o

diagramă Ishikawa dar care nu caută cauzele ci efectele. Se recomandă:

• ideile cheie să fie alese cu grijă. Eventual, se poate face o asemenea diagramă în care să se

plece pe 4 domenii:

o Tipuri;

Creativitatea = o idee strălucită; Generarea de idei = creativitate

Inovarea = aducerea ei pe piaţă; Implementarea şi evaluarea ideilor = inovare

Spiritul antreprenorial = abilitatea de a avea succes cu ea pe piaţă.

Capacitatea de convergenţă tehnică = uşurinţa de a introduce un nou produs în procesul industrial şi a-l impune pe piaţă.







Pag. 50/171


Investeşte în

OAMENI





o Modele;

o Tehnici, instrumente;

o Elemente favorabile.

• diversele domenii se pot scrie cu culori diferite, ies în evidenţă;

• dacă apar intersectări, sau dacă diagrama se complică excesiv de mult, înseamnă că ideile

cheie au fost rău gândite. Cel mai bun lucru este să se reia totul de la început.

Tehnici de creativitate de grup.

Brainstorming

Această tehnică este utilizată pentru a ajuta un grup/un individ să genereze cât mai multe idei

într-un timp cât mai scurt posibil. De cele mai multe ori, această tehnică este utilizată pentru

decizii în grup, dar poate fi adaptată şi folosită de către un singur manager cu scopul de a-şi

îmbunătăţi creativitatea în luarea deciziilor. Conţine 2 etape principale:

I. Etapa pentru generarea ideilor;

II. Etapa de analiză şi selectare a soluţiilor.

Regulile brainstorming-ului:

fiecare trebuie să fie de acord cu problema ridicată, cu scopul propus spre a se găsi soluţii;

acesta este scris pe flipchart/tablă;

se poate spune absolut orice idee îi trece prin minte unui membru al echipei, legată de

subiectul în cauză;

în etapa de generat idei, nu se analizează nicio soluţie, ci se lasă frâu liber imaginaţiei şi

creativităţii;

nimeni nu are dreptul de a critica/judeca ideile celuilalt;

există o persoană care notează pe flipchart tot ce spun ceilalţi; se notează exact cuvintele

vorbitorului – nu interpretarea lor!

se scriu pe flipchart ideile tuturor; tot ce se scrie trebuie să fie vizibil pentru ceilalţi;

tot procesul se desfăşoară repede; maxim 15 min;

Tehnica de generare creativă de soluţii/idei se poate aplica în două feluri, atunci când este

utilizată în grup:

- într-o manieră structurată – în care fiecare persoană dintr-un grup trebuie să genereze câte

o idee ori de câte ori îi vine rândul, prin rotaţie. De obicei forţează chiar şi pe cei mai timizi

să participe la procesul de decizii, dar, în acelaşi timp, poate crea un nivel crescut de

presiune în defavoarea creativităţii.

- într-o manieră nestructurată – în care fiecare îşi spune ideea ori de câte ori îi vine ceva în

minte. Această modalitate creează, de obicei, o atmosferă mai relaxată, dar, în acelaşi timp,

se riscă faptul că cei mai „vorbăreţi‖ vor domina discuţia.

Reguli general valabile:

convoacă pe cine trebuie (oameni "deschişi", cu idei);

pregăteşte bine şedinţa (ambianţă, oră, modalităţi de înregistrare, etc.)

defineşte corect scopul; anunţă-l; prezintă clar informaţiile de la care se pleacă;

antrenează pe toată lumea, încurajează producţia de idei; toate ideile sunt bune !

minimizează eventualele conflicte, minimizează ponderea digresiunilor; nu permite

critica;

încurajează ideile referitoare la cauzele (primare, dacă se poate) problemei studiate;

rezultatul final va depinde în primul rând de numărul de idei adunate;







Pag. 51/171


Investeşte în

OAMENI





Sinectica

Foloseşte analogia sau metafora pentru a permite ca problema să fie privită dintr-un alt unghi.

O problemă greu de abordat devine (eventual) familiară răspunzând mai întâi la întrebarea Cu

ce seamănă?

O problemă extrem de banală poate deveni interesantă dacă punem mai întâi întrebarea Cum

ar fi dacă s-ar asemăna cu... ? Se pot face unele asociaţii ciudate care să conducă la idei noi.

Exemplu: perechea pat - carte poate conduce la:

un model de lampă specială pentru cititul în pat;

un pat care să se închidă ca o carte (pliabil, ocupă mai puţin loc)

aşternuturi de unică folosinţă plasate ca foile unei cărţi (la spitale, în camerele de

gardă).

Tehnica celor şase pălării gânditoare – sunt şase pălării metaforice pe care cel care se

gândeşte la o problemă le poate proba pe rând. Fiecare din aceste pălării indică tipul de

gândire care este folosit. Când tehnica este aplicată în grup, toţi trebuie să poarte aceeaşi

pălărie la un moment dat. Pălăriile sunt de culori diferite, astfel:

Pălăria albă – se referă la lucrurile obiective, date, fapte, informaţii etc.

Pălăria roşie – se referă la intuiţie, sentimente, emoţii. Pălăria roşie permite celui care

gândeşte să se lase ghidat de intuiţie, fără necesitatea de a justifica cele spuse. Deşi

sentimentele sau intuiţia pot fi luate în discuţie numai dacă pot fi argumentate, pălăria roşie

înlătură restricţiile de acest fel.

Pălăria neagră – este pălăria precauţiei şi, cel mai important, nu este una negativă sau

inferioară pentru procesul creativ. Pălăria neagră este utilizată pentru a puncta ce sugestii

contravin realităţii, experienţei, sistemului în uz sau procedurii care este urmată. Este pălăria

logică.

Pălăria galbenă – este logica pozitivă. Poate fi folosită în căutarea rezultatelor unor acţiuni

propuse sau pentru găsirea a ceva valoros în evenimente petrecute anterior.

Pălăria verde – este pălăria creativităţii, alternativelor, propunerilor, schimbărilor interesante

şi provocatoare;

Pălăria albastră – este pălăria care te îndeamnă să reflectezi la modul în care ai folosit

celelalte pălării.

Tehnica 5 DE CE: întreabă „De ce?‖ de cinci ori consecutiv sau foloseşte întrebările CE?,

UNDE?, CÂND?, CUM?, DE CE?, CINE? pentru a înţelege mai bine care este de fapt problema.

„Raţiunea poate răspunde la întrebări, dar imaginaţia trebuie să le adreseze.”

Pentru a fi mai utilă, această tehnică se poate combina cu tehnica hărţii mintale.

Desenează harta mintală a problemei folosind cele 6 întrebări ca noduri pe hartă,

astfel:

PROBLEMA

CE? UNDE?

CINE? DE CE?

CÂND? CUM?







Pag. 52/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 6 Schema Tehnica 5 DE CE

Tehnica „DO IT” – numele tehnicii se bazează pe următoarea abreviere:

Define (defineşte)

Open (fii deschis)

Identify (identifică)

Transform (transformă)

În aplicarea acestei tehnici trebuie să defineşti foarte clar problema, să fii deschis la cât mai

multe soluţii, să identifici soluţia cea mai bună şi să o transformi în acţiune efectivă. Tehnica

DO IT poate accelera sau dezvolta abilitatea de rezolvare de probleme.

Definirea cât mai clară şi mai corectă a problemei presupune realizarea mai multor acţiuni:

a te întreba de ce există problema respectivă. Aceasta poate duce la o formulare mai clară a

problemei;

a împărţi problema în probleme mai mici (aceasta poate duce la o reformulare mai îngustă a

problemei);

a nota cel puţin trei obiective ale problemei formulate concis şi selectarea combinaţiilor de

cuvinte care reprezintă cel mai precis problema. Folosind aceste acţiuni, urmează scrierea

formulării optime a problemei;

a preciza scopurile, criteriile, obiectivele sau obstacolele care pot fi întâmpinate în rezolvarea

problemei. Apoi, încercarea de a extinde fiecare obiectiv, criteriu sau scop şi notarea oricărei

idei pe care această activitate o generează.

Deschiderea către cât mai multe soluţii ale problemei presupune să evităm evaluarea

soluţiilor (evaluarea se realizează în etapa următoare, de identificare). Deschiderea presupune:

folosirea soluţiilor altora la probleme similare, ca punct de start pentru ideile tale;

stimularea ideilor, accentuând similarităţile între problema respectivă şi lucruri care nu sunt

legate logic de problemă;

Identificarea soluţiei optime poate fi realizată prin:

recitirea ideilor notate anterior şi încercuirea celor pe care le consideri mai bune;

revizuirea scopurilor, obiectivelor sau criteriilor şi selectarea, conform acestora, a celei mai

bune idei din cele găsite în etapa anterioară. Trebuie să te gândeşti apoi la aspectele negative

ale ideii; încearcă să modifici soluţia astfel încât aceste aspecte negative să se diminueze;

exagerarea consecinţelor negative şi pozitive care ar putea rezulta din implementarea

soluţiei.

Transformarea – este etapa de transpunere a soluţiei în acţiune. În acest pas se

implementează soluţia găsită. Se poate utiliza din nou tehnica DO IT pentru a vedea cum

poate fi pusă în practică soluţia iniţială.

Utilizarea metaforelor – comparaţiile bazate pe imagini permit efectuarea unei descrieri a

unui concept sau a unui mecanism cunoscut. Se permite astfel gândirii să urmeze un fir

anume, stabilind raporturi noi sau legături neaşteptate între lucruri. Având în vedere această

nouă formulare, trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:

De ce se aseamănă între ele cele două obiecte (situaţii, procedee, concepte)?

Ce ne determină să ne gândim la unul dintre ele atunci când ne gândim la celălalt?

Care sunt punctele lor comune?

Folosirea metaforelor este deosebit de utilă pentru a face accesibile publicului larg rezultate

ştiinţifice, greu de înţeles.

Utilizarea desenului – este o tehnică de generare de idei creative. Se poate utiliza în diferite

modalităţi, de la a desena problema/situaţia cu care se confruntă, a desena soluţii, până la a

reprezenta cum va arăta problema peste un număr de ani.







Pag. 53/171


Investeşte în

OAMENI





Elemente care trebuie avute în vedere pentru încurajarea creativităţii:

Ideile sunt fragile. La fel şi oamenii care le generează.

Ideile sunt vii, trebuiesc îngrijite şi răsfăţate. La fel trebuie trataţi şi oamenii care le-au

imaginat.

Orice idee este valoroasă. Merită cel puţin să o asculţi.

Cel ce lansează o idee nouă trebuie susţinut pentru a o dezvolta şi a o impune.

La succesul unei idei pot contribui toate serviciile firmei.

Contactul autorului ideii cu cei având alte specialităţi poate avea efecte benefice.

Dacă oamenii unui grup sunt diferiţi, aceasta este un atu, nicidecum o slăbiciune a

grupului.

Pentru a facilita contactul între oameni cu formări diferite şi cu personalităţi puternice,

un mediator poate avea un rol esenţial.

O cale evidentă nu este neapărat şi eficientă.

Lista frazelor stimulative pentru creativitate:

Fără curaj, nu se poate face nimic nou.

Jucaţi-vă cu ideile.

O idee absurdă este oricum mai bună decât nicio idee.

Duceţi până la capăt fiecare idee, oricât de fantezistă pare la început.

Creativitatea înseamnă şi a emite idei ce nu pot fi apărate.

Fiţi îngăduitori cu ideile altora. S-ar putea să fie corecte.

Întotdeauna la o problemă există mai multe soluţii. Căutaţi-le.

Căutaţi mai multe idei decât vă este neapărat necesar pentru a găsi soluţia dorită.

Nu vă opriţi la prima soluţie bună. Există probabil una şi mai bună. Căutaţi-o.

Dacă nu găsiţi soluţia la o problemă, căutaţi mai întâi soluţia la o problemă similară,

mai simplă sau mai familiară.

Este bine să fi activ, este şi mai bine să fi creativ.

Fiecare om poate fi creativ, trebuie doar să realizeze aceasta.

Fiţi orientat spre viitor; prezentul ţine deja de trecut.

Imaginaţi-vă cum ar putea şi cum ar trebui să arate lucrurile; cum ar putea fi

transformate în sensul dorit.

Nu aşteptaţi să gândească alţii înaintea dvs.

Nu aşteptaţi să gândească alţii în locul dvs.

Creativitatea nu depinde de vârstă. Ba chiar întinereşte.

Căutaţi soluţiile oferite de "patentele naturii".

Factorii care pot bloca performanţele creative ale oamenilor:

teama,

birocraţia,

structura formaţiei de lucru,

ierarhizarea echipei,

alegerea greşită a unor teme.

Aplicaţii practice pentru predarea disciplinei Educaţie antreprenorială:

Creativitatea este cu siguranţă una dintre trăsăturile care pun în mişcare procesul

antreprenorial. Fără idei originale şi, mai mult, fără curajul de a susţine idei originale, o mare

parte din ceea ce cunoaştem azi ca iniţiative antreprenoriale nu ar exista.

Unul din elementele pe care le considerăm esenţiale în dezvoltarea unui comportament

antreprenorial este tocmai stimularea elevilor de a gândi original, „outside the box‖, de a fi

creativi şi de a fi conştienţi de faptul ca propriile lor idei pot fi susţinute, pot fi bune şi pot fi







Pag. 54/171


Investeşte în

OAMENI





supuse analizei critice, chiar dacă la prima vedere par neobişnuite. Utilizarea unor tehnici de

stimulare a creativităţii poate fi utilizată la clasă pentru diferite conţinuturi, ca metode de

predare, (de la introducerea termenului de inovaţie în antreprenoriat până la identificarea de

oportunităţi de piaţă), însă ele au ca scop şi o componentă foarte importantă de dezvoltare

personală, şi anume stimularea elevilor de a fi creativi, sau mai mult, de a avea curajul de fi

creativi, aspect deloc de neglijat în formarea unui comportament antreprenorial.

2.1.3 Inovația – instrument al antreprenorului

Inovaţia este ―scânteia‖ care transformă companiile bune în companii foarte bune. Nu este

vorba doar despre invenţie, ci despre un stil de comportament al organizaţiei care este

confortabil cu şi favorizează ideile noi, schimbarea şi asumarea riscului de implementare a

acesteia. Competiţia, dezvoltarea accelerată a tehnologiei, schimbările continue care apar pe

piaţă cer organizaţiilor un efort inovativ continuu. Inovaţia nu este altceva decât creativitate

care adaugă valoare lucrurilor. Valoarea poate fi economică, socială, psihologică, estetică etc.

Importanţa inovaţiei într-o organizaţie. S-a făcut un studiu asupra 17 companii care au

înregistrat o creştere a valorii acţiunilor cu 35% pe an. Concluzia studiului a fost că secretul

acestor companii a fost inovaţia strategică pe care au aplicat-o, fie prin definirea unor noi

industrii (de exemplu, industria digitală), fie prin redefinirea unor industrii existente.

Inovarea = instrumentul specific al unui manager întreprinzător, mijlocul prin care el

exploatează schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Peter Drucker).

Lumea tinde să devină o singură economie (conf. Policy Studies Institute, London, 1991),

prin: globalizare: eliminarea barierelor vamale, a barierelor privind transferurile de capital,

revoluţionarea sistemelor de transport şi telecomunicaţii, dominaţia companiilor transnaţionale,

sporirea transferului internaţional de tehnologie și a mişcărilor forţei de muncă; integrarea

economiei: Uniunea europeană, moneda unică, runda Uruguay; mondializarea opţiunilor:

pentru investiţii, materii prime, piaţă pentru produse şi servicii, pieţe de capital; implicaţii

pentru guvernele naţionale: scade puterea de control asupra economiei naţionale; creşte

nevoia de a intra în instituţii supra-naţionale şi parteneriate internaţionale.

Oportunităţi apar din:

Structura industriei şi a pieţii: creştere rapidă, segmentare necorespunzătoare,

schimbări în metodele de fabricaţie, schimbări globale (Ex: apariţia INTERNET).

Schimbări legislative;

Schimbări în percepţia lucrurilor: ex: percepţia nouă a problemelor ecologice care a

condus la noi mărci de detergenţi, noi tipuri de ambalaje, etc.,

Soluţii oferite de analiza problemelor: nepotriviri între realitate şi părerile

preconcepute, piramida Maslow, analiza eşecurilor, redefinirea problemelor sub alte

unghiuri.

Inovarea = a produce altceva sau a produce altfel (Schumpeter 1941).

Inovarea = transferul unei noi idei sau a unui nou concept până la stadiul final al unui nou

produs, proces sau activitate de servicii acceptate de piaţă.

Inovarea = procesul global de creativitate tehnologică şi comercială.







Pag. 55/171


Investeşte în

OAMENI





Soluţii găsite prin adaptarea soluţiilor altora: analiza modului în care alţii au reuşit,

patente ale naturii (sonar-ul, de ex.), parteneriate de afaceri.

Ca exerciţiu de utilizare a oportunităților: Care este dvs. răspunsul la următoarea listă de

întrebări: Ce m-a surprins recent în:

lume ?

România ?

domeniul în care lucrez ?

firma la care lucrez ?

în evoluţia pieţii şi a clienţilor mei ?

ce produse sau servicii noi s-ar putea crea pornind de la răspunsurile de mai sus ?

Când şi de ce inovăm

1. Nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de întreprindere

pe piaţă;

2. Cererea pieţii de a-şi diversifica producţia;

3. Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaţie, cerinţe

sociale;

4. Nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime.

De cele mai multe ori, schimbarea se face atunci când lucrurile nu mai merg bine, situaţie care

se poate manifesta (de pildă la nivelul direcţiei) prin una din formele următoare (listă total ne-

exhaustivă):

"produsul ăsta se vinde din ce în ce mai prost !"

"beneficiile noastre nu se mai văd nici cu lupa !"

"parc-au căpiat, toţi sunt nervoşi şi iritabili pe aici !"

"pierd o groază de timp cu controale şi tot degeaba !"

"simt că încep să înnebunesc aici ! "

"n-am încotro, mă obligă să ... "

Subcapitol 2.2. Iniţierea unei afaceri

Motto:

‖Caut întotdeauna idei care au capacitatea de a schimba modul în care oamenii trăiesc și

muncesc‖

(Arthur Rock – antreprenor american care a investit în multe idei de afaceri, precum cele care

au dus la crearea companiilor Intel sau Apple Computer).

Scopul acestui subcapitol este familiarizarea profesorilor cu metode alternative de predare a

temelor privind valorificarea oportunităţilor de piaţă, precum şi modurile în care se poate iniţia

o afacere.

Cuvinte-cheie: Ideea de afacere, oportunitate de piață, fereastra oportunității, pâlnia

oportunităților modalități de inițiere a afacerilor, cumpărarea afacerii existente, inițierea pe

cont propriu a afacerii, franciză, francizor, francizat.







Pag. 56/171


Investeşte în

OAMENI





2.2.1 Identificarea şi valorificarea oportunităţilor de piaţă

Ideea de afacere

Identificarea oportunităților de piață reprezintă o activitate de bază a antreprenorilor.

Cunoașterea și înțelegerea procesului de identificare a oportunităților de piață sunt două

provocări esențiale pentru orice antreprenor.

De cele mai multe ori se consideră că antreprenoriatul se rezumă la abilitatea antreprenorilor

de a identifica oportunități de piață (Bygrave și Zacharakis, 2011). Principalele întrebări la care

ar trebui fiecare antreprenor să găsească răspuns sunt:

(1) ‖Cum pot să am o idee de afaceri viabilă?”

(2) ‖Este această idee de afaceri suficientă pentru a fi transformată într-o afacere de

succes?‖

În timp ce o idee este necesară antreprenorilor, aceasta nu este și suficientă. Pentru a dezvolta

o idee de afaceri și pentru a o transpune într-o activitate antreprenorială este nevoie ca

aceasta să fie o oportunitate de piață. În aceste condiții întrebarea esențială pentru

antreprenori va fi: ‖este ideea de afaceri o oportunitate atractivă?‖

O idee pentru o nouă afacere poate să vină de oriunde și de la oricine. Mediul actual este unul

caracterizat de dinamism, lucrurile se schimbă cu frecvență considerabilă, iar o evaluare atentă

a acestor schimbări poate să ducă la generarea unor idei de afaceri. Trebuie să lămurim însă

legătura care există între ideea de afaceri și oportunitatea de afaceri. Această dilemă poate fi

tranșată printr-un răspuns succint sau dimpotrivă mai complex după cum arată și Michael

Gordon (2007, pag. 52). Astfel, o idee care poate să fie transformată într-o sursă de bani

reprezintă o oportunitate de piață. Este o distincție pe cât de simplă pe atât de categorică și de

francă. Succesul unei idei de afaceri se măsoară în posibilitatea de a genera venituri, iar dacă

acest lucru se întâmplă idea de afaceri este transformată într-o oportunitate de piață.

O altă modalitate de a determina legătura dintre idei și oportunități este prin intermediul

pâlniei oportunităților (Figura 6). Conform acestui model oportunitățile trebuie să facă dovada

unor atribute, care odată reflectate la nivelul acestor oportunități să poată facilita decizia de a

investi bani în acele idei care se dovedesc viabile.







Pag. 57/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 7 Pâlnia oportunităților

(Sursa: adaptare după Gordon, 2007, pag. 53)

Elementele prin intermediul cărora se face trierea ideilor sunt foarte importante pentru

antreprenori. În funcție de aceste 8 elemente se va lua decizia cu privire la valorificarea lor și

la transformarea lor în oportunități.

(1) Potrivire – trebuie să existe o potrivire între idea de afacere și abilitățile

antreprenorului.

(2) Valoare – ideea de afacere trebuie să adauge valoare, iar produsul și serviciul realizate

vor răspunde nevoilor unor clienți potențiali.

(3) Piața – ideea de afacere trebuie să se adreseze unei piețe suficient de mari și în

continuă creștere.

(4) Profitabilitate – ideea de afacere va trebui să genereze venituri substanțiale pentru

antreprenor.

(5) Capital – ideea de afacere trebuie analizată prin prisma valorii investiției și a capacității

acesteia de a genera venituri viitoare.

(6) Management – antreprenorul trebui să dea dovadă de calități manageriale menite să îi

favorizeze valorificarea ulterioară a ideii de afacere.

(7) Diferențiatorii – ideea de afacere trebuie să fie nouă, unică și să aibă potențialul de a

dezvolta un avantaj concurențial pe piață.

(8) Defecte – antreprenorul trebuie să analizeze ideea de afacere și prin prisma riscurilor pe

care aceasta le presupune, riscuri care ar putea pune în dificultate transformarea

acesteia în oportunitate de piață.

(9) Recolta – produsul sau serviciul obținut ca urmare a punerii în practică a ideii de

afacere va trebui să poată fi vândut la un preț care să permită acoperirea tuturor

cheltuielilor și în plus, să obțină profit.

O idee bună nu este altceva decât o unealtă în mâna antreprenorului. Găsirea unei idei bune

reprezintă primul pas în procesul de transformare al creativității antreprenoriale în oportunități

de afaceri. Pentru a putea valorifica o oportunitate de afaceri, antreprenorii trebuie să spună

‖nu‖ unui număr mare de idei. De altfel, unii dintre cei mai apreciați antreprenori vor decide să

investească în 2 sau 3 idei de afaceri din cele 100 care le sunt prezentate. Abilitatea de a

refuza o idee este o calitate importantă a antreprenorilor.

100 de idei

5 oportunități

Atributele oportunităților: potrivire, valoare, industrie,

profitabilitate, capital, management, diferențiatori,

recoltă, defecte







Pag. 58/171


Investeşte în

OAMENI





Generarea și recunoașterea ideilor este un proces dificil, care solicită timp din partea celor care

îl întreprind. De foarte multe ori o afacere nouă nu este rezultatul unei sclipiri a

antreprenorului, ea se naște ca urmare a unui proces care presupune încercări și repetiții

pentru ca în final idea să poată fi pusă în practică. Pentru o mai bună înțelegerii a procesului

prin care o idee poate fi transformată într-o oportunitate de afaceri putem să considerăm

exemplul din Caseta 1.

Generarea ideilor – un proces dificil

Când Spence Silver a inventat adezivul care nu se uscă și care permite lipirea permanentă pe

diverse produse acesta nu a știut cum ar putea să fructifice ideea de afaceri. Ideea sa a fost

fructificată de un coleg de la firma 3-M care a avut nevoie de semn de carte și astfel s-au

născut Post-it-urile ca urmare a ideii de a crea o hârtie autoadezivă care să poată fi ulterior

lipită și pe alte obiecte (Nayak și Keterman, 1986).

Apare astfel întrebarea legată de modul în care putem să distingem între o idee bună care să

poată fi fructificată într-o oportunitate de piață și o idee rea la care va trebui să renunțăm.

Modalitatea cea mai simplă pentru antreprenori pentru evalua o idee de afacere este prin

prisma unor întrebări pe care ar trebui să și le pună (Timmons și Spinelli, 2009):

1. Poate ideea să ducă la crearea unui produs sau serviciu care să adauge valoare pentru

consumator?

2. Poate ideea să satisfacă o nevoie sau o dorință, se poate dovedi o soluție la o problemă

identificată în piață?

3. Este produsul sau serviciul dezvoltat pe baza ideii atractiv pentru consumator?

4. Este piața de desfacere suficient de mare?

5. Va putea produsul și serviciul să fie cerut pentru o perioadă mai lungă de timp de către

consumatori?

6. Este antreprenorul pasionat cu adevărat de idea sa de afacere?

7. Luând în considerare concurenții de pe piață este posibil să obțin un avantaj

concurențial plecând de la idea de afacere?

8. Există șanse de creștere astfel încât afacerea dezvoltată pe baza ideii să devină

profitabilă?

Dacă antreprenorul răspunde afirmativ la majoritatea întrebărilor șansele ca idea de afacere a

cărei fezabilitate o pune sub semnul întrebării cresc și îi permit acestuia să poate considera că

acea idee face parte din cele 2 sau 3 idei care pot fi transformate într-o oportunitate de piață.

Oportunităţi de piaţă

Am văzut până acum că antreprenorii nu sunt doar oameni norocoși cum ar putea crede unii,

generarea unor idei de afaceri fiind un proces laborios. De fapt, numeroase studii arată că

antreprenorii își fac norocul cu mâna lor întrucât se preocupă în permanență de a-și dedica mai

mult timp pentru a analiza ideile de afaceri care mai devreme sau mai târziu ar putea fi

valorificate în oportunități de piață.

Oportunitatea de piață constă într-un set de acțiuni, circumstanțe, demersuri care pot fi

intenționate sau nu, dar care vor contribui la apariția unui produs, serviciu sau afacere noi pe

piață. Vom putea vorbi de o oportunitate de piață doar dacă produsul sau afacerea dezvoltată

în urma valorificării oportunității aduce valoare firmei, iar produsul sau serviciul respectiv

diferă de alte produse sau servicii oferite de firmele concurente.







Pag. 59/171


Investeşte în

OAMENI





În opinia lui Timmons și Spinelli (2009) ‖oportunitatea de piață trebuie să fie atractivă,

durabilă și să rezulte în realizarea unui produs sau serviciu care creează sau adaugă valoare

consumatorului sau utilizatorului final – de cele mai multe ori rezolvând o problemă existentă

în piață”.

Indiferent de modul în care alegem să definim oportunitatea de piață, va trebui să avem în

vedere faptul că aceasta reprezintă mai mult decât o simplă idee de afaceri, care va trebui să

fie privită prin prisma celor 4 C (Gartner și Bellany, 2009, p. 170):

(1) Clienții: cine va cumpăra produsele și serviciile?

(2) Considerațiile: sunt produsele/serviciile pe care le realizăm capabile să genereze

valoare pentru clienți?

(3) Conexiune: cum va putea firma să identifice și să ajungă la clienți? (acesta este adesea

numit canalul de distribuție)

(4) Commitment (Angajamentul): este antreprenorul devotat ideii, este el dispus să o pună

în practică pentru a dezvolta oportunitatea de piață într-o afacere? Aproape toți

antreprenorii își dezvoltă activități antreprenoriale ca urmare a valorile pe care ei le

împărtășesc vis-a-vis de un anumit produs sau serviciu.

Oportunitățile de piață au la bază ideile și creativitatea antreprenorială. Ideile interacționează

cu condițiile din piață și cu creativitatea antreprenorială în timp, iar rezultatul acestei

interacțiuni este reprezentat de o oportunitate de piață în jurul căreia o activitate

antreprenorială poate fi dezvoltată.

Dificultatea majoră constă în identificarea oportunităților care ulterior vor putea contribui la

dezvoltarea unei afaceri de succes. Identificarea oportunităților de piață) se poate realiza în

două moduri (Barringer și Ireland, 2010):

Observarea tendințelor din piață și studierea modului în care acestea pot să creeze

oportunități pentru antreprenori;

Încercarea de rezolvare a unor probleme cu care antreprenorii se confruntă.

Identificarea oportunităților nu este un proces facil, acest demers necesită cunoștințe din

domenii diferite, solicită timp și poate implica anumite resurse financiare. Plecând de la aceste

considerente, identificarea oportunităților de piață poate fi privită ca o știință cu reguli imuabile

aflată la îndemâna unor persoane capabile să studieze și să interpreteze diverse tendințe din

piață. În același timp, se consideră că identificarea oportunităților poate fi tratată și ca artă,

fiind specifică acelor persoane care, fără să își propună în mod explicit studierea unor

evenimente din mediu, sunt capabile să identifice oportunități de piață plecând de la o nevoie

nesatisfăcută.

A. Identificarea oportunităților de piață pe baza observării tendințelor de piață.

Tendințele care se manifestă pe piață la un moment dat sunt determinate de o serie de factori

economici, sociali, tehnologici, politici sau legislativi. Cunoașterea schimbărilor care apar în

piață este crucială pentru antreprenorii aflați într-o continuă căutare a oportunităților de piață.

Multe afaceri au apărut ca urmare a manifestării unor factori de natură politică, economică,

socială, tehnologică sau chiar legislativă, însă și mai mulți antreprenori și-au dezvoltat afacerile

existente plecând de la observațiile făcute asupra acestor factori.







Pag. 60/171


Investeşte în

OAMENI





Schimbările de natură politică și legislativă pot să genereze oportunități de piață pentru

antreprenori. Aceste schimbări se referă la introducerea anumitor reglementări legislative care

pot să sprijine activitățile antreprenoriale, chiar și atunci când aceste noi modificări nu sunt

favorabile consumatorilor. O astfel de schimbare legislativă a vizat creșterea taxei de

înmatriculare pentru autovehiculele second hand achiziționate din străinătate, această

modificare fiind speculată de câțiva antreprenori care au văzut în această nouă lege o

oportunitate de afaceri. Printre aceștia se numără și cei de la inmatriculariautobulgaria.ro care

oferă clienților posibilitatea de a-și înmatricula mașina achiziționată din străinătate la un preț

mult mai mic, acest lucru realizându-se perfect legal. Conform mărturiilor publicate pe site-ul

lor, clienții provin din orașe diferite ale țării, precum: București, Baia Mare, Galați, Bacău,

Oradea, Deva, etc.

Figura 8 Schimbările de natură legislativă au creat oportunități de piață pentru

înmatricularea mașinilor second hand în România.

Sursa: www.inmatriculariautobulgaria.ro

Cercetările arată că schimbările legislative și politice reprezintă surse valoroase pentru

oportunitățile antreprenoriale. În primul rând, dereglările sunt o sursă de oportunitate prin

facilitarea pătrunderii pe diferite piețe a antreprenorilor. În al doilea rând, legislația care

susține anumite domenii de afaceri încurajează antreprenorii să demareze activități

antreprenoriale în acele domenii, iar în al treilea rând, legislația poate fi o sursă pentru

manifestarea oportunităților de piață prin oferirea resurselor care vor duce fie la creșterea

cererii fie la subvenționarea acelor activități.

Schimbările din mediul social și cel demografic reprezintă alte surse importante pentru

identificarea oportunităților. Hainele pe care le poartă tinerii astăzi și muzica pe care aceștia o

ascultă sunt diferite față de cele preferate de părinții lor. Antreprenorii au recunoscut aceste

schimbări în preferințele diferitelor grupuri de persoane și au încercat să valorifice aceste

oportunități de piață. Firme precum Zara sau MTV au apărut ca urmare a oportunităților

manifestate în rândul tendințelor demografice ale populației.

Schimbările demografice, cum ar fi schimbările în mărimea, distribuția și vârsta populației au

determinat apariția unor oportunități de piață. Cel mai mare restaurant cu specific românesc







Pag. 61/171


Investeşte în

OAMENI





din Spania a fost deschis de un spaniol sesizând numărul mare de români care s-au stabilit în

această țară: "La un moment dat, afacerile din România nu au mai mers, aşa că ne-am gândit

să facem un restaurant. Dar decât să facem un local cu specific spaniol în România, ne-am

gândit că e mai bine să facem în Spania un restaurant românesc. Mai ales că aici sunt foarte

mulţi români stabiliţi" a mărturisit Rosendo Valenzuela, unul dintre acţionarii spanioli ai

localului. (Boholt, 2008).

Există două motive pentru care schimbările sociale și cele demografice pot duce la identificarea

oportunităților de afaceri:

(1) Aceste schimbări determină modificarea cererii pentru produse și servicii. Deoarece

antreprenorii realizează venituri din vânzarea produselor și serviciilor pe care clienții și

le doresc, schimbările în preferințele consumatorilor creează oportunități pentru

producerea și vânzarea produselor.

(2) Aceste schimbări fac posibilă generarea unor soluții pentru nevoile clienților care vor fi

mult mai productive decât cele existente.

Schimbările tehnologice stau la baza multor oportunități de piață care s-au manifestat în ultimii

ani. Performanțele firmelor mici în ceea ce privește inovarea tehnologică este remarcabilă –

95% dintre inovările radicale care au avut loc începând cu cel de al doilea război mondial și

până în prezent se datorează antreprenorilor și firmelor mici. Internetul a creat de asemenea,

numeroase oportunități de piață și a facilitat activitățile de vânzare și distribuție, printre

firmele care au profitat de pe urma acestora fiind și Amazon.com, eMag.ro sau YouTube.

Stadiul actual al cunoaşterii face ca timpul necesar transpunerii noilor tehnologii sau inovaţii în

practică să se diminueze considerabil. Printre schimbările tehnologice cu impact deosebit

asupra firmelor pot fi amintite: ritmul de apariţie al invenţiilor, viteza de transfer a

tehnologiilor, rata de înlocuire a echipamentelor, dotarea tehnică, rata de înnoire a produselor,

calitatea infrastructurii, dotarea cu echipamente de calcul, etc.

Figura 9: eMag.ro a luat

naștere ca urmare a

oportunității oferite de

dezvoltarea Internetului

care a facilitat comerțul

on-line.

Sursa: www.emag.ro

Înțelegerea factorilor economici

și a modului în care aceștia își

pun amprenta asupra

modalității în care pot fi

valorificate oportunitățile de

piață reprezintă o activitate

esențială pentru orice

antreprenor. Schimbările

economice pot să determine noi oportunități de piață, cum ar fi de exemplu creșterea

veniturilor populației care va duce la creșterea cererii pentru produse de lungă folosință. Însă,

această oportunitate trebuie privită și prin prisma categoriilor de consumatori care beneficiază

de pe urma acestor schimbări economice. Astfel, dacă crește numărul femeilor care lucrează se







Pag. 62/171


Investeşte în

OAMENI





vor crea oportunități pentru dezvoltarea unor activități antreprenoriale destinate acestei

categorii de persoane, cum ar fi de exemplu: firme de înfrumusețare corporală, coafor, servicii

de solar, etc.

Printre factorii economici cu influenţă majoră asupra firmelor se numără (Macmillan și Tampoe,

2000): efecte ale ciclurilor economice, evoluţia cursuri valutelor de referinţă, indicatori

macroeconomici (rata inflaţiei, nivelul dobânzilor, deficite sau excedente bugetare, ritmul

economisirii, etc.), evoluţia pieţei forţei de muncă, politica fiscală, fluctuaţia preţurilor, nivelul

productivităţii muncii, etc. De exemplu, reducerea ratei dobânzii creează oportunități pentru

producătorii de mobilă care se vor confrunta cu o creștere a cererii pentru produsele lor.

Metode de predare

Exerciţiu – testarea oportunităţii de piaţă. Pentru creşterea capacităţii de analiză a elevilor în ceea ce priveşte oportunităţile de piaţă, un bun exerciţiu este verificarea cu

cei „4C‖ a unei idei de afaceri. Se poate folosi exemplul de mai jos sau elevii pot fi stimulaţi să identifice ei înşişi idei de afaceri. O idee de afacere ar putea fi deschiderea unui azil de zi destinat îngrijirii persoanelor în vârstă.

Oportunitatea de piață în acest caz este reflectată de efectul îmbătrânirii populației și de

creșterea cererii pentru acest gen de servicii. Chiar dacă la prima vedere pare o idee bună de

afaceri, aceasta va trebui testată dacă îndeplinește condițiile celor 4C. Discutați măsura în care

această idee de afaceri se poate dovedi una de succes, analizând-o prin prisma celor 4C.

CLIENȚII În acest caz, clienții firmei ar fi rudele persoanelor în vârstă care

sunt responsabile de îngrijirea acestora. Ei sunt cei care vor plăti

pentru serviciile unei firme specializate care ar urma să aibă grijă

de rudele lor.

CONSIDERAȚIILE Prețul pe care rudele urmează să îl plătească trebuie să le confere

acestora o serie de avantaje. Posibilitatea de a lăsa o persoană

mai în vârstă sub supravegherea personalului calificat al unui azil

de zi poate să îi scape de multe bătăi de cap pe cei responsabili

de îngrijirea rudelor mai în vârstă și în consecință să considere că

prețul pe care îl plătesc este pentru un serviciu ce le aduce

valoare (în cazul de față mai mult timp liber pentru realizarea

altor activități).

CONEXIUNILE Un azil de zi destinat îngrijirii persoanelor în vârstă va trebui să

găsească clienții care să fie dispuși să plătească pentru acest

serviciu, lucru care se poate dovedi costisitor. Această

oportunitate ar putea fi implementată în cadrul unei locații unde

persoanele în vârstă ar fi aduse de la rudele lor sau prin

intermediul unor angajați care în acest caz ar trebui să se

deplaseze la domiciliul acestora.

COMMITMENT

(CONTRACT/ANGAJAMENT)

Nu orice antreprenor poate fi interesat de un azil de zi pentru

îngrijirea persoanelor în vârstă chiar dacă se poate dovedi o

afacere extrem de profitabilă. Un antreprenor care s-a confruntat

cu o problemă de găsire a unui astfel de azil pentru o persoană

apropiată este mult mai probabil să fie mai motivat de

implementarea unei astfel de oportunități de piață.







Pag. 63/171


Investeşte în

OAMENI





2. Plecând de la exemplele de mai jos, încercați să identificați și alte oportunități de afaceri

care să aibă la bază schimbări tehnologice și economice:

Schimbări tehnologice:

- dezvoltarea Internetului

- progresul tehnologic

-

......................................

....

-

......................................

....

Oportunități de afaceri:

- comerțul electronic

- îmbunătățirea comunicațiilor

-

.............................................

....

-

.............................................

....

Firme create:

- eMag.ro

- Skype

-

.....................................

...

-

.....................................

...

Schimbări economice:

- adolescenți care dispun

de venituri mai mari

-

......................................

....

-

......................................

....

Oportunități de afaceri:

- design pentru îmbrăcăminte

destinată adolescenților

/tinerilor.

-

.............................................

....

-

.............................................

....

Firme create:

- Bershka, Zara, Pull and

Bear

-

.....................................

..

-

.....................................

..

B. Identificarea oportunităților de piață plecând de la dorința de a rezolva o

problemă.

Indiferent de metoda didactică pe care profesorul o agreează, instrumentele audio-vizuale pot

să mărească considerabil impactul acestor metode. Învățarea utilizării instrumentelor audio-

vizuale necesită un efort de timp din partea profesorului, însă câștigurile pe termen lung

pentru elevi al unei astfel de experiențe sunt semnificative și justifică pe deplin folosirea

acestora.

Înainte de începerea acestei secvențe, elevii vor urmări un film care îl prezintă pe

antreprenorul Marius Ghenea discutând despre diferența dintre idee și oportunitate și despre

modul în care a identificat el oportunitatea înființării unei dintre primele activități

antreprenoriale din România de după perioada postdecembristă – Compania Flamingo.

Folosirea acestui film va oferi profesorului şi elevilor posibilitatea de a realiza un debriefing și

a de iniția o serie de discuții referitoare la modul în care un antreprenor român de succes a

reușit să valorifice o oportunitate de piață. Acest film va oferi posibilitatea profesorului să:

- Reitereze anumite concepte (idee de afacere, oportunitate de piață) într-o manieră mult

mai pronunțată decât dacă ar recurge la o simplă lecturare a acestora;

- Discute despre personalitatea și atitudinea unui antreprenor care a reușit să transforme

o oportunitate de piață într-o afacere de succes pe care a dezvoltat-o la nivel

internațional;

- Să determine o implicare mai mare a cursanților în realizarea unui debriefing pe

marginea filmului urmărit.







Pag. 64/171


Investeşte în

OAMENI





http://www.manafu.ro/2011/03/mari

us-ghenea-la-vlad-stan-tv/

După urmărirea atentă a filmului, profesorul va încerca să realizeze un scurt debriefing asupra

celor mai importante aspecte prezentate în film. În acest sens, profesorul va ține seama de

următoarele aspecte:

(1) Va acorda suficient timp elevilor pentru a examina, formula și prezenta propriile păreri

cu privire la aspectele descrise în cadrul filmului;

(2) Va analiza alături de cursanți modul în care aceștia s-au referit la aspectele prezentate

în film și va oferi feedback acestora.

Uneori oportunitățile de piață apar ca urmare a unei probleme cu care antreprenorul se

confruntă sau din dorința de a satisface o anumită nevoie care nu a mai fost adresată până în

acel moment. Există multe activități antreprenoriale care au luat naștere ca urmare a dorinței

antreprenorului de a rezolva o problemă din mediul de afaceri, de a adresa o anumită nevoie

nesatisfăcută, de a se îndrepta cu produse sau servicii către o categorie de consumatori care ar

putea să identifice în aceste produse sau servicii beneficii pentru care să fie dispuși să

plătească mai mult.

http://www.manafu.ro/2011/03/marius-ghenea-la-vlad-stan-tv/








Pag. 65/171


Investeşte în

OAMENI





Caseta 2: Antreprenori care au inițiat activități antreprenoriale plecând de la

probleme cu care s-au confruntat

Anita Roddick născută într-o familie de imigranți italieni care s-au stabilit în SUA după cel de al

doilea război mondial este cunoscută ca fiind fondatoare The Body Shop – companie care

produce și comercializează produse cosmetice. Totul a început în 1976 când Anita s-a

confruntat cu următoarea problemă: imposibilitatea de a găsi cantități mai mici de produse

cosmetice ca mostre înainte de a cumpăra cantități mai mari. Astfel, Anita a inițiat o activitate

antreprenorială pentru a fabrica și oferi produse pentru îngrijire corporală în cantități mai mici.

Pentru a transforma o problemă într-o oportunitate de piață, antreprenorii ar trebui să

urmărească următorii pași:

1. Să identifice problema;

2. Să realizeze o cercetare de piață asupra problemei;

3. Să discute acea problemă cu mai multe persoane care ar putea să le oferă indicii despre

problemă;

4. Să analizeze problema din toate punctele de vedere;

5. Să aplice gândirea creativă pentru a identifica oportunități de piață plecând de la

problema analizată.

Metode de predare

Cereți elevilor să se gândească la alte exemple de antreprenori care au valorificat o

oportunitate de piață ca urmare a dorinței de a rezolva o problemă cu care aceștia s-au

confruntat.

Unii teoreticieni români (Nicolescu, 2001) remarcă rolul crescut al persoanei (considerată una

dintre cele patru determinări ale oportunității economice alături de mediu, factorul timp și

accesul la resurse) în identificarea oportunităților de piață. Persoana este elementul catalizator

– cel în jurul căruia se manifestă și celelalte trei determinări. Pentru ca o persoană să poată să

poată identifica și fructifica o oportunitate de piață, trebuie să posede abilități pragmatice,

cunoștințe teoretice, contacte cu persoane și organizații, și anumite resurse semnificative din

punct de vedere al oportunității respective.

Este foarte clar că nu toate persoanele întrunesc toate aceste calităţi. Acesta este și motivul

pentru care din mii, zeci de mii, sau milioane de persoane care trăiesc într-un anumit context

economic, nu toţi reușesc să identifice și să valorifice oportunitățile de piață și să devină astfel

antreprenori care se bazează pe abilități, cunoștințe, contactele pe care le au și resursele de

care dispun.

Multe dintre întrebările antreprenorului pot fi clarificate printr-un studiu de piață, cum ar fi de

exemplu: Care este stadiul actual al pieței? Încotro se îndreaptă piața? Cine sunt principalii

jucători din piață? Ce părere au consumatorii despre soluțiile actuale aplicate problemelor lor?

Cum s-ar putea răspunde mai bine nevoilor actuale ale consumatorilor?







Pag. 66/171


Investeşte în

OAMENI





În continuare se vor prezenta câteva probleme, iar elevii vor trebui să se gândească la modul

în care aceste probleme ar putea fi adresate prin intermediul unor produse sau servicii care să

constituie punctele de plecare ale unei activități antreprenoriale.

Problema identificată Soluția problemei – Oportunitatea identificată (se vor

completa de către elevi)

Oamenii mănâncă mult

mai mult decât ar

trebui

Activități antreprenoriale în următoarele domenii: centre de

fitness, diete de slăbire, producerea și comercializarea de

haine XXL, comercializare de produse dietetice, etc.

Blocaje rutiere ca

urmare a traficului

aglomerat

Activități antreprenoriale în următoarele domenii: firme de

panotaj, posturi de radio, etc.

Număr mare de mesaje

spam care ne invadează

căsuțele poștale

Activități antreprenoriale în următoarele domenii: firme de

soft, programe antivirus, etc.

Lipsa timpului pentru a

lua masa

Activități antreprenoriale în următoarele domenii: firme în

domeniul restaurantelor de tip fast-food, firme de catering,

etc.

Fereastra oportunității se referă la timpul necesar pentru a transforma o idee într-o afacere,

timp în care sunt puțini concurenți pe această piață. Odată cu trecerea timpului vor apărea și

alte firme care oferă produse similare făcând astfel ca fereastra oportunității respective să se

închidă.

Figura 10 Aceasta este fereastra oportunității pentru tine!”







Pag. 67/171


Investeşte în

OAMENI





Studiu de caz: Identificarea oportunităților de afaceri

Lionel Poilane și-a început cariera de brutar la vârsta de 14 ani ca și ucenic la firma brutăria

tatălui său fondată în 1932. Încă de tânăr, Lionel a dorit să ‖aducă lumea în afacerea sa‖,

transformând cel mai umil aliment – pâinea – într-un produs pe care s-a clădit o afacere

care valorează peste 15 milioande de $. În tot acest timp, Lionel a încercat să mențină

tehnicile și ingredientele tradiționale. Produsele pe care le realizează conțin doar ingrediente

naturale și sunt realizate în cuptoare pe lemne.

Lionel a îmbrățișat o filosofie creativă specială pe care a definit-o ‖inovație retro‖. Astfel, el

a încercat să creeze o cultură îmbinând cele mai bune elemente ale tradiției cu cele ale

dezvoltării tehnologice. A intervievat brutari francezi pentru a afla care sunt tehnicile pe

care aceștia le folosesc pentru a realiza pâinea.

Pe măsură ce a crescut cererea pentru produsele pe care le realiza, Lionel s-a străduit să

mențină calitatea pâinii prin construirea unui fabrici mari și moderne cu 24 de coptoare pe

lemne în suburbiile Parisului. Îmbreună cu soția sa, Irena - de meserie arhitect – a

construit cuptoarele ca niște replici fidele ale celor folosite în secolul XVI în Franța. Datorită

filosofiei de tip ‖inovație retro pe care a îmbrățișat-o‖ a fost capabil să îmbine metodele

tradiționale cu cele moderne. Pâinea este realizată manual, dar cuptoarele eco moderne

folosesc lemn din deșeuri.

Cu timpul, reputația lui Lionel și a produselor sale a crescut, astfel încât tot mai multă lume

a ajuns să dorească să cumpere pâinea făcută în cuptoarele sale. A deschis o brutărie în

Londra deoarece era destul de aproape pentru a realiza o vizită de o zi în acest oraș. Pentru

a face față numeroaselor comenzi a apelat la firma de curierat FedEx pentru a aproviziona

magazinele și restaurantele din alte țări cu produsele sale.

Afacerea a fost preluată de Apollonia, fiica lui Lionel și a Irenei în 2002 care a continuat să

conducă afacerea de familie din camera sa de la Harvard University. În momentul de față

firma produce aproximativ 7000 de pâini zilnic, dintre care 20% sunt expediate în peste 40

de țări. Așa cum recunoaște și Apollonia, ‖cifrele ar putea trăda o afacere industrială, dar de

fapt totul este realizat artizanal‖. Aceasta a moștenit pasiunea pentru pâine de la tatăl său:

‖Pâine nu este doar grâu, sare și apă; este vorba despre cultură, pace și revoluție‖.

Întrebări pentru debriefing și discutarea studiului de caz. Pentru aceasta cursanții vor fi

grupați în echipe de 4-5 persoane și vor trebui să se gândească la următoarele aspecte:

(1) Care sunt oportunitățile de piață pe care le-a identficat și exploatat Lionel?

(2) Care sunt factori externi care au dus la identificarea și dezvoltarea acestor oportunități

de piață?

(3) De ce a reuși Lionel să identifice această oportunitate de piață și alte persoane nu au

reușit?

(4) Ce alte afaceri ar putea fi replicate pornind de la oportunitățile de piață exploatate de Lionel?







Pag. 68/171


Investeşte în

OAMENI





Întrebări pentru reflecție:

1. Încercați să identificați un factor social care se manifestă cu preponderență în viața de zi cu

zi. Ce oportunitate de afacere credeți că poate fi dezvoltată plecând de la acest factor?

Analizați viabilitatea oportunității prin prisma următoarelor criterii:

Document pentru evaluarea oportunității:

Elementele oportunității Răspuns (√, +, -

, ?)*

Observații

Este oportunitatea atractivă?

Este oportunitatea durabilă?

Se manifestă oportunitatea la momentul potrivit?

Se materializează oportunitatea într-un

produs/serviciu?

Va adăuga valoarea odată pusă în practică?

* √ oportunitatea este atractivă

+ există o legătură puternică între factorul respectiv și oportunitatea de piață

- există o legătură slabă între factorul respectiv și oportunitatea de piață

? greu de precizat

2. Care este diferența dintre ideea de afaceri și oportunitatea de piață?

3. Ce afaceri cunoașteți care au apărut ca urmare a unor oportunități de piață ce au la bază

dezvoltarea Internetului?

4. Discutați avantajele și dezavantajele utilizării experienței personale pentru a identifica

oportunități de piață. Cum credeți că poate experiența personală să relaționeze cu cei 4C?

2.2.2 Inițierea unui activității antreprenoriale

Inițierea unei activități antreprenoriale nu este un proces facil. Este nevoie de curaj sau uneori

și de puțină nebunie pentru a dezvolta o afacere pornind de la zero. De cele mai multe ori cei

care își asumă riscul inițierii unei activități antreprenoriale sunt persoane care au dobândit

experiență într-un anumit domeniu și doresc să continue pe cont propriu, folosindu-se de

cunoștințele dobândite și de experiența căpătată.

Arborele decizional este un instrument care poate fi folosit pentru a vizualiza mai bine calea pe

care antreprenorul o va urma pentru a dezvolta o activitate antreprenorială. Figura 11

ilustrează un arbore decizional care descrie procesul pe care îl parcurge un antreprenor și care

începe cu interogația: Am să îmi folosesc propria experiență acumulată? Dacă răspunsul la

această întrebare este DA, atunci antreprenorul se va gândi la măsura în care este mulțumit de

munca sa și dacă există suficiente oportunități pentru o dezvoltare profesională ulterioară. Un

răspuns afirmativ la această întrebare poate să sugereze o dorință redusă de a se implica într-

o activitate antreprenorială, caz în care cel mai probabil va rămâne în continuare un angajat și

nu va dobândi statutul de antreprenor. Dacă răspunsul este unul negativ este foarte probabil

că persoana respectivă să dorească să își utilizeze cunoștințele și abilitățile pentru a căuta noi

oportunități de piață care să poată fi exploatate și transformate într-o afacere.







Pag. 69/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 11: Folosirea arborelui decizional pentru alegerea unei căi pentru demararea activității

antreprenoriale

Dacă antreprenorul se decide să inițieze o afacere pe cont propriu și să o înceapă de la zero,

atunci ar trebui să găsească răspunsul potrivit la următoarea întrebare:

- ‖Care este modelul de afacere pe care îl va implementa?‖

În situația în care antreprenorul alege oricare dintre celelalte două variante pentru a-și începe

afacerea, atunci acesta nu va avea de ce să se preocupe în privința alegerii modelului de

afacere. Fie că va achiziționa o afacere fie că va deschide o afacere în franciză modelul afacerii

sale există deja, a fost pus în practică a priori de un alt antreprenor și mai mult decât atât a

fost testat. Este foarte adevărat că în cazul achiziționării unei francize, antreprenorul nu va

putea să modifice modelul de afacere, el fiind să acționeze conform indicațiilor furnizate de

francizor. Lucrurile se schimbă puțin atunci când antreprenorul cumpără o afacere existentă,

deoarece în acest caz, el are posibilitatea să schimbe modelul de afacere.

Modelul de afacere are de a face cu modul în care antreprenorul:

- va aborda piața și consumatorii,

- va face bani,

- va alege să producă un bun sau să presteze un serviciu,

- va vinde produsul sau serviciul, etc.

Modelul de afacere însă, reprezintă mai mult decât simpla abordare a pieței și a modului în

care antreprenorul va putea să facă bani. Modelul de afacere se referă și la modul în care

antreprenorul reușește să se poziționeze pe piață.

DA

Folosești experiența acumulată în muncă?

Rămâi în cadrul firmei

Oportunități de avansa/Satisfăcut de

munca realizată

Creezi o afacere în același domeniu de

activitate

NU

NU

DA

Inițiezi o activitate antreprenorială prin

cumpărarea unui afaceri existente sau prin franciză







Pag. 70/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 12: Modelul de afacere

Când Apple a introdus iPod-ul, a făcut ceva mult mai

inteligent decât să împacheteze o tehnologie de vârf

într-un ambalaj elegant. De fapt, Apple a ambalat o

tehnologie de vârf într-un model de afacere de

succes. Combinând părțile hardware, cu cele software

și cu serviciile oferite modelul a oferit o experiență

unică consumatorilor și profituri record pentru Apple.

Un model de afacere de succes are trei componente (Johnson et al., 2007):

Să ofere valoare adăugată consumatorilor. Modelul de afacere trebuie să sprijine

consumatorii și să reprezinte o alternativă față de alte produse sau servicii oferite de

concurență; Firma Amazon.com oferă posibilitatea clienților săi să se bucure de o

experiență de cumpărare unică și în același timp să economisească timp prin oferirea

facilității de achiziționare și plată online a produselor alese.

Să conțină formula profitului. Modelul de afacere trebuie să genereze valoare pentru

afacere prin intermediul volumului vânzărilor, structurii costurilor, etc. De exemplu,

mașina NANO produsă de grupul TATA este cunoscută ca fiind cea mai ieftină mașină

din lume. Grupul TATA își sporește veniturile ca urmare a modului în care au reușit să

reducă costurile de fabricație, să accepte câștiguri marginale mai mici și să încurajeze

vânzările în volume mai mari.

Să se bazeze pe resurse și procese cheie. Afacerea trebuie să dețină angajați,

tehnologii, produse, locații și echipamente care să ofere valoare publicului țintă. În

același timp, modelul de afacere va conține și procesele necesare pentru a pune în

valoare aceste resurse (producție, servicii, training, etc.)

Metode de predare

Plecând de la exemplele de mai jos de modele de afaceri, cereți cursanților să se gândească la

elementele pe care se bazează modelele de afaceri ale următoarelor firme:

Firma Elementele modelului de afacere (sugestii)

Carrefour Oferirea sub același acoperiș a unei game foarte variate de

produse, care merg de la produse alimentare până la produse de

îmbrăcăminte sau servicii financiare.

Amazon.com Comercializarea on-line a unei varietăți de produse, în special

cărți.

Wizz Air Oferirea serviciului de transport aerian la un preț acceptabil,

făcând accesibil această modalitate de transport și unor persoane

cu venituri mai modeste.

Zara Dezvoltarea unui sistem logistic extrem de eficient care face

posibilă aprovizionarea într-un termen foarte scurt a magazinelor

cu haine din ultimele colecții.







Pag. 71/171


Investeşte în

OAMENI





2.2.3 Cumpărarea unei afaceri existente

Antreprenorii pot decide să cumpere o afacere existentă în loc să înceapă o activitate

antreprenorială de la zero. Aceasta se poate dovedi o modalitate foarte eficientă de a intra

într-o afacere, însă dacă aceasta este decizia antreprenorului acesta va trebui să țină cont de o

serie de factori. Cumpărarea unei afaceri existente reprezintă o tranzacție complexă și din

acest motiv antreprenorii care doresc să recurgă la acest mijloc pentru a iniția o activitate

antreprenorială vor trebui să ceară sfatul unor profesioniști.

Antreprenorii trebuie să recunoască anumiți factori legați de personalitatea lor și să își limiteze

opțiunile de cumpărare a unor afaceri într-un mod corespunzător profilului lor. Cunoștințele,

abilitățile, interesele, trecutul antreprenorului sunt factori importanți în decizia de selectare a

afacerii pe care aceștia doresc să o cumpere. În plus, preferințele personale legate de

amplasamentul și mărimea afacerii ar putea de asemenea, să îl ghideze pe antreprenor în

alegerea sa.

Antreprenorii au la dispoziție multiple surse pentru a examina posibilele activități

antreprenoriale care ar putea fi cumpărate de către ei. Printre aceste surse cele mai frecvente

sunt:

1. Brokerii de afaceri – firme profesionale specializate în tranzacționarea de firme care

își oferă serviciile antreprenorilor interesați de cumpărarea unei afaceri existente.

Antreprenorii vor trebui să evalueze reputația, serviciile și contactele pe care le au

brokerii de afaceri. De asemenea, ei vor trebui să știe că brokerii va percepe un

comision în cazul în care tranzacția are loc.

Caseta 3: Brokerii de afaceri – o soluție pentru antreprenorii dornici să cumpere o

afacere existentă

Rețeaua internațională de brokeri de afaceri NBB National Business Brokers operează în

parteneriat 40 de birouri în 15 țări din lume, printre care și România. NBB are acorduri de

asociere cu profesioniști din alte 20 țări. Din decembrie 2008, NBB este prezentă și la Bistrița,

cu un birou regional manageriat de consultantul local.

NBB deține un vast portofoliu de companii de vânzare din domenii variate de activitate și

efectuează o căutare activă și permanentă de oportunități de afaceri la nivel național și

internațional. Rețeaua are contacte strânse cu numeroși finanțatori, investitori și cumpărători

de afaceri de pe tot globul. NBB a deschis primele birouri în România în anul 2008, la

Constanța (unde se află sediul central al NBB România), București, Iași (pentru zona de nord a

Moldovei) și Sfântu Gheorghe (unde activează un birou destinat oamenilor de afaceri din

județele Covasna și Harghita).

2. Anunțurile din ziare – reprezintă o altă sursă utilă de informare pentru antreprenori.

Pentru că anunțurile pot să apară în mai multe ziare este recomandabil ca antreprenorii

să caute ‖oportunitățile de cumpărare a unei afaceri‖ în toate ziarele din regiunea unde

aceștia intenționează să își demareze afacerea (a se vedea Figura 13).

3. Diverse firme – distribuitorii, furnizorii, precum și alte firme pot să aibă cunoștință de

parteneri de afaceri care ar fi interesați să își vândă firmele.

4. Surse profesionale – reprezentate de firmele de consultanță, casele de avocatură,

firmele de contabilitate sunt foarte probabil să aibă informații legate de firmele

disponibile pentru cumpărare.







Pag. 72/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 13: Anunțurile din ziare –

sursă de informare cu privire la

oportunitățile de cumpărare a

unor afaceri existente

Site-ul www.piata-az.ro se poate

dovedi o sursă de informare foarte

bună pentru antreprenorii interesați

de a cumpăra afaceri existente în

regiunea de Nord-vest a țării

Sursa: www.piata-az.ro

Printre numeroasele avantaje ale cumpărării unei afaceri existente ne vom opri atenția

asupra a celor mai importante trei dintre acestea (Kuratko și Hodgetts, 2008):

1. Deoarece afacerea există și funcționează de ceva vreme cresc șansele de succes în

viitor.

O afacere nouă este supusă la cel puțin două riscuri majore: (1) imposibilitatea de a găsi o

piață pentru produsele și serviciile pe care le oferă și (2) imposibilitatea de menține costurile

afacerii sub control. Oricare dintre cele două situații o dată apărută va duce la falimentul

firmei.

Cumpărând o afacere existentă ajută antreprenorul să depășească multe dintre temerile cu

care se confruntă o afacere inițiată de la zero. O afacere de succes care există de ceva vreme

și-a demonstrat capacitatea de atrage consumatori, de a controla costurile și de a face profit.

De asemenea, multe dintre problemele cu care se confruntă antreprenorii care pornesc o

afacere de la zero sunt depășite, cum ar fi de exemplu:

- Alegerea amplasamentului;

- Modalitatea de promovare;

- Alegerea clienților țintă;

- Alegerea strategiei de preț utilizată;

2. Se reduc timpul și efortul de inițiere a unui activități antreprenoriale.

O firmă care funcționează are deja stocuri, echipamente, personal și facilitățile necesare. În

multe dintre cazuri pentru a dobândi toate acestea este nevoie de timp din partea

antreprenorului. Putem să ne imaginăm câteva dintre etapele procesului de selecție și

recrutare, timpul necesar pentru a crea o echipă funcțională și cheltuielile aferente acestor

operații. Cu excepția managerilor, restul angajaților rămân de obicei în cadrul firmei chiar și

după ce aceasta este achiziționată de noul antreprenor.

În plus, vechii proprietari au stabilit relații de afaceri cu furnizori, bănci și alți parteneri de

afaceri de care antreprenorii ar putea să profite. Furnizorii cunosc nevoile firmei și pot să ofere

informații prețioase referitoare la modul în care activitatea antreprenorială ar putea fi

dezvoltată. La fel de valoroase pot să fie și sfaturile bancherilor, contabililor, avocaților cu care

http://www.piata-az.ro/

http://www.piata-az.ro/







Pag. 73/171


Investeşte în

OAMENI





vechii proprietari au colaborat, chiar dacă antreprenorul este liber până la urmă să își aleagă

partenerii de afaceri după bunul plac.

3. Prețul de achiziție al unei afaceri existente poate să fie unul foarte avantajos pentru

antreprenorul interesat de o asemenea tranzacție.

În unele situații este foarte probabil ca antreprenorul să cumpere o afacere existentă la un preț

avantajos mai ales dacă vechiul proprietar se grăbește să încheie tranzacția. Motivele pentru

care dorește să vândă afacerea pot fi pe cât de numeroase pe atât de diferite plecând de la

dorința de a se retrage definitiv din afaceri până la situația în care este forțat să ia această

decizie ca urmare a unei boli cu care se confruntă și care îl împiedică să mai administreze

afacerea.

Metode de predare

Cereți elevilor să se gândească la următoarea situație ipotetică:

Ați moștenit o sumă de bani de la o rudă și doriți să vă urmați visul de o viață, și anume acela

de a vă deschide propria ceainărie. Analizând mai multe situații ați ajuns la concluzia că cel

mai potrivit ar fi să vă cumpărați o afacere existentă pentru a trece mai ușor de barierele de

intrare în piață. Astfel, ați identificat un antreprenor care este dispus să își vândă propria

ceainărie. Cum ați proceda în acest caz pentru a stabili prețul pe care să îl plătiți pentru

această activitate antreprenorială?

Profesorul va încerca să discute principalele modalități de evaluare a unei afaceri, referindu-se

atât la metode bazate pe indicatori cantitativi, cât și la metode bazate pe indicatori calitativi.

Exemple de indicatori cantitativi care pot fi luați în calcul pentru stabilirea prețului unei afaceri

ce urmează să fie vândute:

- Evaluarea afacerii plecând de la nivelul activelor – încercarea de contabilizare a

echipamentelor, stocurilor și a altor active poate fi un punct de plecare pentru stabilirea

unui preț al afacerii; la urma urmei antreprenorul-cumpărător tot trebuia să cumpere

aceste echipamente. Balanța de verificare poate fi instrumentul folosit în cazul în care

se folosește această metodă de evaluare. Lipsa unor informații financiare sau neputința

antreprenorilor-vânzători de a furniza date despre profitabilitatea ceainăriei poate fi un

semn că această investiție nu este una profitabilă.

- O altă tehnică poate să ia în considerare capacitatea ceainăriei de a genera bani în

viitor. Astfel, antreprenorul-cumpărător va încerca să realizeze o estimare a capitalului

care poate fi generat prin intermediul acestei afaceri. Nivelul veniturilor poate fi folosit

pentru aproximarea valorii afacerii. De obicei, afacerile sunt evaluate folosind un

multiplicator al nivelului veniturilor. Astfel, dacă ceainăria are vânzări de 100000 de lei

pe an, atunci prețul de vânzare va fi stabilit plecând de la acest nivel, folosind un

multiplicator specific acestei ramuri de activitate. Fiecare domeniu de activitate poate fi

apreciat printr-un astfel de multiplicator care va fi cunoscut cu siguranță de către un

broker de afaceri. Folosirea acestui indicator trebuie să fie privită cu atenție, întrucât un

nivel considerabil al veniturilor nu garantează și un nivel ridicat al profitului.

- Evaluarea afacerii plecând de la nivelul profiturilor obținute. Antreprenorul-cumpărător

trebuie să estimeze cât poate fi profitul pentru următorii ani, dar în același trebuie să

țină cont că unii factori din mediul de afaceri se pot schimba și pot influența astfel







Pag. 74/171


Investeşte în

OAMENI





nivelul profitului. Warren Buffett, spre exemplu, folosește o tehnică intitulată analiza

cash-flow-ului discontinuu prin intermediul căreia urmărește câți bani generează o

afacere pe an, după care realizează o previziune pentru viitor și calculează valoarea

cash-flow-ului discontinuu folosind un indicator calculat de către Trezoreria SUA.

Exemple de indicatori calitativi care pot fi luați în calcul pentru stabilirea prețului unei afaceri

ce urmează să fie vândute:

- Amplasamentul actual al ceainăriei – se poate dovedi esențial pentru succesul

activității;

- Potrivirea dintre trăsăturile antreprenorului-cumpărător și specificul afacerii;

- Motivele pentru care antreprenorul s-a decis să își vândă afacerea – mulți dintre

antreprenori recurg la vânzarea afacerii lor în condițiile în care constată că nu mai pot

finanța afacerea respectivă. Cu toate acestea există și antreprenori care urmăresc alte

scopuri, aceștia fiind dornici de a crea afaceri profitabile pe care ulterior să le vândă și

să înceapă într-un alt domeniu. Este și cazul lui Ion Țiriac, unul dintre cei mai bogați

oameni din România cunoscut pentru abilitatea sa de a investi în afaceri cu potențial de

creștere pe care ulterior le vinde.

Cu toate acestea, sunt rare cazurile în care cineva ar dori să vândă o afacere de succes

pe un preț mic. Un antreprenor care a reușit să își clădească o afacere de succes este

foarte probabil să cunoască adevărată valoare de piață a afacerii sale. Cu toate acestea,

rămâne întrebarea firească:

Care este prețul corect al afacerii ce urmează să fie vândute?

Răspunsul la o asemenea întrebarea nu este ușor de oferit și aceasta pentru că nu există o

soluție magică care să îți permită să stabilești prețul unei afaceri. În definitiv, nivelul acestui

preț va depinde de cât de mult dorește antreprenorul să vândă afacerea și respectiv, de cât de

mult dorește investitorul să o cumpere.

Cu toate acestea, sunt multe moduri în care se poate determina prețul de cumpărare al unei

activități antreprenoriale. Spre exemplu, antreprenorul se poate interesa care este prețul altor

afaceri similare din zona respectivă sau poate oricând să recurgă la serviciile unor profesioniști

în acest domeniu.

Printre cele mai uzitate metode de evaluare a afacerilor pot fi amintite:

Metoda de evaluare bazată pe piață. Această metodă este adesea folosită de către

brokerii de afaceri și se bazează pe experiența lor anterioară de vânzare a unor afaceri

similare. Brokerul poate să recomande un preț de vânzare bazat pe prețurile de vânzare

ale unor afaceri similare tranzacționate în aceeași zonă. Deși nu este o metodă

comprehensivă, datorită faptului că este rapidă, puțin costisitoare și ușor de acceptat de

către antreprenorul-cumpărător este adesea utilizată în tranzacționarea activităților

antreprenoriale.

Metoda de evaluare bazată pe activele firmei. Această metodă ia în calcul valoarea

contabilă și de lichidare a afacerii. Aceste criterii nu vor fi luate decât rareori singure în

considerare în stabilirii prețului pentru o activitate antreprenorială.







Pag. 75/171


Investeşte în

OAMENI





Metoda de evaluare bazată pe nivelul veniturilor. Această metodă ia în

considerare rezultatele financiare din trecut ale firmei incluzând datoriile, cash-flow-

urile (trecute, prezente și viitoare) și veniturile. Această metodă este adesea

completată de metoda evaluării bazată pe active pentru a spori acuratețea evaluării.

Odată identificată afacerea pe care antreprenorul intenționează să o achiziționeze, acesta va

trebui să evalueze o serie de factori specifici pentru afacerea oferită spre vânzare:

- Mediul de afaceri – va trebui analizat pentru a stabili potențialul de dezvoltare al afacerii

pe amplasamentul actual;

- Nivelul profiturilor, vânzărilor și a altor indicatori financiari. Rata profitabilității este unul

dintre cei mai importanți factori care vor trebui luați în considerare deoarece în funcție

de mărimea acestuia se va stabili și prețul de vânzare al afacerii. Pentru a estima

potențial de creștere al afacerii, antreprenorul va trebui să analizeze profiturile și

vânzările anterioare și să realizeze o previziune a acestora pentru următorii 2-3 ani.

- Activele firmei – atât cele tangibile cât și cele intangibile vor fi luate în considerare.

Spre exemplu, antreprenorul ar putea fi interesat de următoarele active:

o Mobilier, echipamente

o Patente, drepturi de proprietate intelectuală, brand;

o Reputația, clientela.

2.2.4 Inițierea unei activități antreprenoriale prin intermediul francizei

Franciza este considerată o formă ‖hibrid‖ de a începe o activitate antreprenorială și aceasta

pentru că încorporează un anumit nivel de independență antreprenorială care se regăsește sub

umbrela unei corporații mai mari. Franciza reprezintă un angajament prin intermediul căruia

proprietarul unei mărci oferă altor persoane posibilitatea de a utiliza marca sa proprie pentru a

comercializa produse sau pentru a presta servicii. Francizatul (cel care cumpără franciza) este

independent din punct de vedere legal (de cele mai multe ori), dar depinde din punct de

vedere economic de francizor (cel care vinde franciza), fiind integrat într-un sistem de afacere.

În esență, francizatul cumpără un model de afacere patentat, testat apriori, a cărui succes este

garantat de francizat. Francizatul poate să opereze ca un antreprenor independent, dar în

același timp să beneficieze de avantajele unei organizații regionale, naționale sau chiar

internaționale.

Francizatul, odată ce achiziționează franciza va trebui să realizeze următoarele activități:

1) Să realizeze o investiție financiară în franciză;

2) Obțină și să mențină echipamente și stocuri pe care le va achiziționa de la francizor;

3) Să mențină standardele de performanță impuse de către francizor;

4) Să plătească taxa de franciză – stabilită adesea ca procent din veniturile realizate;

5) Să se implice într-o relație de afaceri de lungă durată cu francizorul.

De cealaltă parte, francizorul îi va oferi francizatului următoarele beneficii:

1) O marcă sub care poate comercializa produse sau presta servicii. De exemplu, dacă un

antreprenor a achiziționat franciza McDonald’s, acest lucru îi va conferi francizatului o

putere de afaceri mai mare. Un nume de marcă, cunoscut la nivel internațional poate să

asigure un nivel mai mare al veniturilor în comparație cu un fast-food necunoscut.

2) Simboluri, logo-uri, design și facilități de amplasare asemănătoare. Toate afacerile

McDonald’s folosesc același simboluri de identificare (arcurile aurii), iar restaurantele

respectă cerințele de design impuse de McDonald’s.

3) Training managerial profesionist pentru fiecare francizat.







Pag. 76/171


Investeşte în

OAMENI





4) Asigurarea produselor care vor fi comercializate. De obicei, francizorul pune la dispoziție

tot echipamentul de care francizatul are nevoie pentru a-și conduce afacerea.

5) Asistență financiară în cazul în care francizatul are nevoie.

6) Asistență continuă pentru a se asigura că totul decurge conform contractului.

Avantajele francizei

Inițierea unei afaceri în franciză prezintă o serie de avantaje pentru francizat, printre care cele

mai importante sunt: training și asistență; posibilitatea de a utiliza o marcă de succes; o

metodă de afaceri testată, și asistență financiară.

Metode de predare

Predarea unui astfel de subiect poate fi abordat din prisma interesului şi apropierii elevului de

subiect. Dat fiind că, spre deosebire de iniţierea unei afaceri „ de la zero‖, cumpărarea unei

afaceri existente, ca în cazul subcapitolului anterior, sau cumpărarea unei francize presupun

capital investit, elevii trebuie să cunoască aceste modalităţi de a începe afaceri şi să nu le

perceapă ca pe o activitate inaccesibilă sau care „îi priveşte pe alţii‖. Ei pot fi stimulaţi să

gândească practic – de la costurile efective la modalitatea de finanţare (de exemplu, credit

pentru cumpărarea unei francize). De asemenea, o metodă utilă este evaluarea de către elevi

a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei metode, din prisma calităţilor personale şi a

perspectivelor fiecăruia (de exemplu, franciza este mai potrivită pentru persoane mai puţin

creative şi care nu generează uşor idei de afaceri). De asemenea, costurile iniţierii unei afaceri

prin cumpărare pot fi cuantificate astfel încât să nu mai apară abstracte pentru elevi (de

exemplu: costul unei francize pentru .... este echivalentul a X maşini).







Pag. 77/171


Investeşte în

OAMENI





Teme de reflecţie

1. Accesați site-ul www.franciza.ro și încercați să luați o decizie vis-a-vis de posibilitatea de

investire într-o franciză din următoarele domenii:

(1) Fast-food

(2) Imobiliare

Realizați o analiză a francizelor prezentate pe site sub aspect al investiției inițiale,

redevențelor, duratei contractului. Ce alte elemente ați mai lua în considerare la analiza unei

francize?

Este importantă notorietate mărcii? Cum poate fi aceasta evaluată?

Studiu de caz: Andrei se hotărăște să își înceapă o afacere

Andrei a absolvit recent Facultatea de Farmacie şi doreşte să-şi deschidă propria lui

farmacie, fără ca aceasta să facă parte dintr-o reţea mai largă de farmacii.

El este conştient de dificultăţile şi riscurile pornirii unei afaceri care să fie rentabilă. Totodată

este costisitor să cumpere o farmacie care deja funcţionează, întrucât va duce la câştiguri

reduse pentru capitalul investit.

O alternativă posibilă este de a apela la franchising de la o firmă renumită în domeniu. În

acest fel el ar avea posibilitatea de a menţine un echilibru între profesionalism şi dorinţa de

a obţine profit. Firma care i-ar acorda dreptul de franchising oferă asistenţă pentru

selectarea amplasării, elaborarea planului general al farmaciei, selecţia şi pregătirea

personalului, aprovizionarea cu medicamente şi de asemenea organizează o sesiune de

pregătire (cu durata de o săptămână) pentru iniţierea viitorilor manageri ai farmaciilor în

principalele aspecte ale afacerii. Pentru începerea afacerii prin franchising capitalul necesar

este de 60.000 $, din care 16.000 $ reprezintă taxa pentru a dobândi dreptul de

franchising, iar restul sunt cheltuieli pentru dotare cu mobilier şi echipamentele necesare,

aprovizionarea iniţială şi promovarea vânzărilor. De asemenea anual trebuie plătit un

procent de 5% din încasări firmei care îi dă dreptul de franchising.

Andrei are o pregătire managerială minimă şi cunoaşte faptul că multe farmacii au dat

faliment datorită aptitudinilor reduse de management şi a lipsei de experienţă a

managerilor.

Cerințe

1) Analizaţi variantele posibile pentru ca Andrei să înceapă o afacere în

domeniul farmaceutic sub aspectul avantajelor şi dezavantajelor acestora. 2) Faceţi o recomandare lui Andrei în acest sens.

http://www.franciza.ro/







Pag. 78/171


Investeşte în

OAMENI





Scenarii de predare la clasă

Scenariu 1 Tema: Rolul creativității și inovației într-o organizație



Utilizarea conceptelor specifice educaţiei antreprenoriale pentru organizarea demersurilor

de cunoaştere şi de explicare a unor fapte, evenimente, procese din viaţa reală

Cooperarea în cadrul diferitelor grupuri pentru rezolvarea unor probleme teoretice şi

practice specifice mediului de afaceri


C1. Utilizarea adecvată a conceptelor specifice antreprenoriatului

C2. Dezvoltarea creativităţii elevilor

c)Strategia didactică

g) Metode şi procedee didactice:brainstorming, explicaţia, exerciţiu structurat

h) Resurse materiale:hârtie, pixuri, flipchart și markere sau tablă și cretă.


Comp

etenţ

e


Metode Mijloace

C1

C2

C2

2

min.

10 min

15 min

5 min

10 min

Verificarea temei


predării

In 10 minute elevii trebuie să

scrie 20 de moduri de a utiliza

un cui de 10 cm.

2. La expirarea timpului, cereţi

fiecărui participant să spună cu

voce tare câte moduri de

utilizare a găsit

3. Însumaţi toate modurile de

utilizare găsite de toţi

participanţii pe F/T.

4. Cereţi participanţilor să-şi

spună pe rând, fiecare câte un

mod de utilizare de pe listele

proprii.

(Explicaţi că dacă cineva spune

un mod de utilizare care există

deja pe lista pe care fiecare o are,

acesta va fi tăiat de pe F/T, iar

Moment

organizatoric

Brainstorming

Hârtie

Pixuri









Pag. 79/171


Investeşte în

OAMENI





5

min

3

min.

dacă ideea nouă dată de cineva

determină o nouă idee privind

modurile de utilizare să-l scrie pe

lista proprie.)

5 La sfârşit, cereţi să se spună

numărul total de moduri de

utilizare rămas pe lista proprie.

6. Faceţi din nou suma

modurilor de utilizare şi scrieţi-l

pe F/T

Întrebare adresata elevilor:

Cum sprijină creativitatea

activitatea antreprenorului?

Se evidențiază participanții activi

și se anunță tema de casă și

tema lecţiei viitoare.

Sumarizare

Feed-back


Apreciaţi elevii pentru creativitatea demonstrată în cadrul exerciţiului.

Exerciţiul se poate desfăşura şi în cadrul unor activităţi extracurriculare sau în ora de consiliere

şi orientare în cazul colectivelor de elevi nou formate.

De asemenea, creativitatea este o temă abordată şi în cadrul disciplinei Psihologie.

Bibliografie

Amabile, T. (1998). How to Kill Creativity. Harvard Business Review, September, 77–87.

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work

environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154.

Băloiu, L.M. & Frăsineanu, I. & Frăsineanu, C. Management Inovațional.

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=119&idb=

Barringer, B R., Ireland, D., (2010), Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures,

3rd Edition, Prentice Hall

Boholt, E., (2008), ‖Colibă” de Spania, Jurnalul Național, articol accesat online pe site-ul

http://www.jurnalul.ro/stiri/externe/coliba-de-spania-117119.html la data 12.03.2011.

Bygrave, W., Zacharakis, A., (2011), Entrepreneurship, 2nd Edition, John Wiley and Sons.

Clawson, J., Haskins, M., (2006), Teaching management, Cambridge University Press.

Gartner, W.B., Bellany, M.G., (2009), Creating the enterprise, Thomson South-Western.

Gordon, M., (2007) Trump University Entrepreneurship 101: How to Turn Your Idea into a

Money Machine, John Wiley and Sons, New Jersey.

http://www.creativeintensive.org/management/assessing-the-work-environment-for-creativity

Jacobson, J. & Phillips, P. (2007). Creativity in the Workplace. Good for them (employees).

Great for you (managers).

Johnson, M. W., Christensen, C.M., Kagermann, H., (2007), Reinventing Your Business Model,

Harvard Business Review.

Kuratko, D. F., Hodgetts, R. M., (2008), Entrepreneurship: Theory, Process, and Practice,

South-Western College.

Macmillan, H., Tampoe, M., (2000), Strategic Management, Oxford University Press Inc, New

York.

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=119&idb

http://www.jurnalul.ro/stiri/externe/coliba-de-spania-117119.html%20la%20data%2012.03.2011

http://www.creativeintensive.org/management/assessing-the-work-environment-for-creativity







Pag. 80/171


Investeşte în

OAMENI





Nicolescu, O., (2001), Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică,

București.

Oldham, G.R. & Cummings, A. (1996). Employee creativity: personal and contextual factors at

work. Academy of Management Journal, vol.39, no.3

Stoica, M. (2001). Organizarea virtuala a întreprinderii. Catedra de Informatica Economica,

A.S.E. Bucuresti. Revista Informatica Economica, nr. 3 (19)/2001

Timmons, J.A., Spinelli, S., (2009), New venture creation – Entrepreneurship for the 21 st

century, 8th edition, McGraw Hill

Trigo, V. (2008). Entrepreneurship and the entrepreneurial process. Fundamentele procesului

antreprenorial – Suport de curs. TREPAN – Regândirea și consolidarea culturii

antreprenoriale prin furnizarea de instruire și dezvoltarea de parteneriate la nivel

(trans)național. FSE. POSDRU/9/3.1/S/6







Pag. 81/171


Investeşte în

OAMENI





Tema 3: Planul de afaceri Competențe urmărite:

Utilizarea de metode alternative de predare pentru introducerea elevilor în aria

planului de afaceri, și anume pentru: 1. introducerea noțiunilor teoretice de bază

referitoare la planificare și 2. prezentarea rolului, utilizatorilor, formelor planului de

afaceri, atât la nivel de start-up-uri, cât și la nivel de afaceri deja existente;

Utilizarea de metode alternative de predare a unor elemente nefinanciare ale

planului de afaceri, și anume pentru: 1. prezentarea unor alternative pentru

prezentarea afacerii, 2. prezentarea unor alternative de testare a planului de afaceri

prin intermediul pragului de rentabilitate, 3. prezentarea elementelor de marketing ale

planului de afaceri și 4. prezentarea elementelor de management al afacerii;

Utilizarea de metode alternative de predare a unor elemente financiare ale

planului de afaceri, și anume pentru: 1. construirea bugetului de venituri și cheltuieli

și 2. construirea unui cash-flow;

Utilizarea de metode alternative de predare a unor elemente de management al

riscurilor aferente planului de afaceri, și anume pentru: 1. construirea unei fișe de

estimare a riscurilor financiare și nefinanciare și 2. prezentarea atitudinii corecte față de

riscuri.

Subcapitol 3.1. Utilizarea planului de afaceri în iniţierea unei afaceri

Scop subcapitol: scopul acestui subcapitol este acela de a prezenta metode alternative de

predare pentru: 1. noțiunile teoretice de bază referitoare la planificarea în afaceri; 2. rolul,

utilizatorii și formele planului de afaceri atât la nivel de start-up-uri, cât și la nivel de afaceri

deja existente.

Cuvinte cheie: plan de afaceri, planificare, management, utilizatori plan de afaceri

3.1.1 Planificarea în afaceri – aspecte teoretice

Principalele elemente ce trebuie percepute de către elevi în cadrul acestui demers sunt

importanța planificării și existența planificării la toate nivelele manageriale. Expunem

în cele ce urmează detaliile referitoare la planificare ce pot fi expuse în cadrul lecției.

- Planificarea este una din funcțiile managementului și una dintre cele mai

importante activități ce trebuie realizate la nivel organizațional. Cel care a definit pentru

prima dată managementul prin funcţiile sale a fost H. Fayol, care identifică cinci funcţii

principale: planificarea, organizarea, leadershipul şi controlul. Planificarea reprezintă

procesul de stabilire a obiectivelor organizaţiei şi alegere a acţiunilor viitoare pentru

realizarea lor şi necesită determinarea şi definirea misiunii şi a strategiilor necesare.

Această funcţie cuprinde şi procesul de programare şi luare a deciziilor, a celor

strategice în primul rând, necesitând o delimitare prealabilă a acţiunilor. Realizarea

acestei funcţii necesită un tip de management proactiv care poate anticipa schimbările

din mediul organizaţiei pregătind scenarii adecvate pentru schimbare.

- Activităţile specifice funcţiei de planificare sunt următoarele:

• previziunea activităţilor viitoare pe baza anticipării schimbărilor din mediul

organizaţiei, luând în considerare potenţialul acesteia;

• determinarea şi cuantificarea obiectivelor, şi a rezultatelor ce urmează să se obţină;

• planificarea strategică, determinarea şi analiza soluţiilor alternative posibile;







Pag. 82/171


Investeşte în

OAMENI





• alegerea soluţiei optime;

• elaborarea programelor de acţiune pentru implementarea deciziilor şi corelarea

activităţilor în vederea realizării obiectivelor organizaţiei;

• planificarea şi utilizarea resurselor.

Ştiinţa managementului, ca şi practica acestuia, fac deosebire între activităţile (funcţiile)

managementului şi funcţiunile organizaţiei determinând ponderi diferite, pe grupe de activităţi

şi niveluri de management, a diferiţilor manageri din ierarhia conducerii. Abordarea separată a

funcţiilor managementului şi a interdependenţelor dintre acestea contribuie doar la

evidenţierea specificităţii procesului de management, a complexităţii sale, dar în practică,

procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile (activităţile)

managementului în interdependenţa lor, având în vedere atât caracterul lor complementar,

multiplele conexiuni dintre ele cât şi caracterul sistemic al organizaţiei asupra căreia se

exercită. În cadrul organizaţiei, procesul de management variază pe mai multe coordonate.

Deosebit de importantă este variaţia dimensiunii procesului de management pe

verticala sistemului de management:

Niveluri

Funcţii PREVIZIUNE ORGANIZARE LEADERSHIP CONTROL

Management

de vârf

Management de nivel

mediu

Management de nivel

inferior

M

A

N

A

G

E

M

E

N

T

E

X

E

C

U

Ţ

I

E

Figura 14. Repartizarea activităţilor, funcţiilor managementului pe niveluri ierarhice

Din figura de mai sus reiese faptul că planificarea este mai degrabă o activitate realizată de

către managerii de vârf ai organizației. Dacă ne referim la activitatea de ansamblu a

organizației, acest lucru este adevărat, în schimb, dacă ne referim la activitățile firmei, atunci

planificarea este regăsită la fiecare nivel managerial. De asemenea, în cadrul activităţii

antreprenoriale, nivelurile manageriale nu sunt structurate neapărat astfel. Mai mult, în cadrul

unei afaceri care este demarată recent, în plină dezvoltare, este foarte probabil ca nivelul de

management să fie unul singur – acela al antreprenorului. Cu toate acestea, este necesar să se

ţină cont de aspecte precum:

- planificarea este necesară la orice nivel (inclusiv când este vorba de afaceri emergente,

de dimensiuni mici, iar nivelul de management poate fi unul singur)

- planificarea este necesară pentru pregătirea diferenţierii nivelurilor de management în

condiţiile creşterii în perspectivă a afacerii, astfel încât să fie evitate problemele de

planificare şi organizare inerente dezvoltării unei afaceri.







Pag. 83/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 15. Implementarea planurilor manageriale

Figura de mai sus reflectă funcționarea organizației și a planificării manageriale.

Planul strategic al unei organizații (ce vizează perioade de timp lungi – ani de

exemplu) este stabilit de către managerii de vârf sau, în cazul iniţierii unei afaceri, de

către antreprenor.

Acest plan este descompus în planuri implementabile la nivel de funcțiuni ale firmei

(producție, personal, comercial, cercetare dezvoltare) sub forma planurilor tactice,

planuri stabilite de către managerii de la nivelul funcțiunii (manageri de nivel mediu) și

implementabile la nivelul semestrelor, trimestrelor, lunilor. I

implementarea efectivă se realizează prin intermediul planurilor operaționale (PO),

la nivel operațional, prin munca asiduă zilnică și săptămânală. Planificarea pornește cu

stabilirea țelurilor la nivel înalt, dar este implementată la nivel operațional. Orice firmă

în cadrul căreia obiectivele strategice nu sunt descompuse în obiective tactice și

operaționale, firme în cadrul cărora procesul de planificare este întrerupt, nu va reuși

atingerea obiectivelor. Planificarea strategică este doar un prim pas, munca de zi cu zi

în aceeași direcție fiind cheia atingerii rezultatelor respective. Transpus la nivel

antreprenorial, planul strategic vizează dezvoltarea afacerii, planul tactic – primele

iniţiative, iar planurile operaţionale – planul de activităţi pe termen scurt.

Plan strategic

Plan tactic

Plan tactic

Plan tactic

PO

PO

PO

PO

PO

PO

PO

PO

PO

PO

PO

PO

Detalierea planului strategic în planuri tactice, și ulterior operaționale

Ani Semestre, luni Săptămâni, zile







Pag. 84/171


Investeşte în

OAMENI





Metode de predare

Pentru predarea acestor noțiuni, trebuie conștientizate de către profesor două tipuri de

competențe:

Competențe de tip cunoștințe (identificarea funcțiilor managementului, formelor de

planificare, a nivelelor planificării, a categoriilor de manageri);

Competențe de tip abilitate (formularea unui obiectiv general la nivel de firmă,

formularea unui obiectiv general și transformarea acestuia în sub-obiective

organizaționale la nivel de funcțiuni ale firmei, respectiv la nivel operațional).

Pentru predarea primei categorii de competențe recomandăm jocul, studiul de caz, cu posibile

scenarii:

1. Găsirea potrivirii dintre concept și definiția acestuia (pot fi definiții standard sau definiții

date de către diverși autori). A se vedea Anexa 1: Fișă definiții și concepte. Pe baza

acestui model, cadrul didactic poate genera alte fișe sub aceeași formă;

2. Găsirea potrivirii dintre concept și vorbele de duh spuse de către diverși autori

referitoare la fiecare concept (ex. previziunile sunt tot timpul greșite, planificarea nu

este decât un joc al managementului);

3. înţelegerea diferenţelor între diferitele niveluri de planificare în cadrul dezvoltării unei

afaceri. Elevii pot fi stimulaţi să conştientizeze aceste diferenţe prin jocuri care să

sublinieze diferitele niveluri de planificare. De exemplu, elevii pot fi rugaţi să formuleze,

în grupuri de 4-5 persoane, câteva obiective ale unui plan strategic pentru o idee de

afacere (unde vreau să ajung în următorii 5 ani) . O dată formulate obiectivele

strategice, grupurile schimbă planurile intre ele. Pornind de la obiectivele strategice pe

care le primesc de la alte grupuri, fiecare grup va trebui să formuleze obiective tactice

pentru fiecare obiectiv strategic , pe termen mediu (de ex. 2 ani). O noua schimbare a

rezultatelor le solicită elevilor să formuleze câteva măsuri operaţionale pentru câte un

plan tactic realizat de alte grupe. Obiectivele strategice, tactice şi operaţionale pot fi

scrise pe bilete de mici dimensiuni şi apoi lipite pe o coală de flipchart, astfel încât

structura arborescentă şi corelarea celor 3 nivele să fie evidentă pentru elevi.

Realizarea acestor sarcini poate fi uşurată prin formularea (pe tablă, pe foi de lucru) a

unor întrebări ajutătoare pentru fiecare nivel (de exemplu, pentru obiectivele

strategice: ce îmi doresc pentru următorii 5 ani? Unde vreau să ajungă afacerea mea în

acest interval de timp? Ce doresc să produc? Pentru cine? Unde? Etc. Scopul

exerciţiului este ca elevii să gândească structurat şi să conştientizeze faptul că un

obiectiv strategic („mare‖, pe termen lung) trebuie realizat prin paşi structuraţi,

mărunţi, care să urmărească obiectivul „mare‖.

4. Un alt exerciţiu, mai simplu, poate fi un exerciţiu mintal pentru elevi, cărora să li se

solicite stabilirea unui obiectiv strategic personal (de ex. să intru la facultate, să ajung

bursier la Harvard, să ajung antreprenor), şi să stabilească câteva obiective tactice şi

operaţionale pentru realizarea obiectivului strategic. Structurarea pe niveluri şi

subsumarea obiectivelor de nivel mai mic obiectivului strategic trebuie subliniate.

Dezvoltarea abilităților presupune mai mult decât transmiterea de exemple. Se pot utiliza

mai multe metode:

1. Este foarte util să se încerce implicarea cât mai intensă a elevilor, prin dosare personale

sau teme foarte clar formulate. Formularea obiectivelor trebuie realizată în funcție de

contextul economic. Un studiu de caz privind situația antreprenoriatului din România, o

statistică, un exemplu privind un eșec al unei firme nou înființate, toate acestea pot fi

elemente de început pentru stabilirea unui domeniu de activitate sau a unei strategii.

Oportunitățile și amenințările de pe piață, precum și capacitatea financiară

organizațională determină strategia;







Pag. 85/171


Investeşte în

OAMENI





2. Pe lângă studii de caz, sunt necesare discuțiile aprinse despre cauze ale succeselor și

eșecurilor, despre barierele de intrare pe piață. Firma există ca un sistem, și trebuie

predată astfel. Modelul IPO (input – proces – output) este cel mai ușor de reprezentat

sub formă de soare:

Figura 16. Firma – sistem deschis, ca un soare

Funcționarea acestui sistem depinde de existența unui client care să cumpere produsele

firmei. Firma există pentru a satisface nevoile clientului, realizând prin intermediul proceselor

interne produse adecvate nevoilor clientului. Inputurile trebuie să fie conforme cu procesele și

cu nevoile de calitate dorite de către client.

Pe baza acestui model simplu, orice elev poate înțelege o firmă în cel mai simplu mod. Li se

poate solicita să identifice pentru ideea aleasă mai sus ieșirile, intrările și procesul de bază.

Obiectivele unei firme privesc până la urmă unul dintre cele trei elemente: input, procese,

output. Este ideal ca elevii să perceapă că scopul unei organizații este de a realiza produse

conforme cu nevoile clientului, și astfel, pre termen lung, se va genera profit.

Scopul predării acestor elemente de bază legate de firmă și planificare este acela de a da

elevilor principalele noțiuni legate de planificare – limbajul utilizabil în cadrul planului de

afaceri, respectiv de a se stabili o idee de afacere pe care să se poată lucra sau juca. Planul de

afaceri este mai degrabă un joc de-a afacerea, și mai ales la nivel de elevi trebuie perceput în

acest mod.

3.1.2 Rolul, utilizatorii și formele planului de afaceri

Înainte de a se detalia structura şi elementele planului de afaceri, este necesară clarificarea de

către elevi a utilităţii planului de afaceri, a formelor sub care poate fi regăsit, şi, până la urmă,

cine şi pentru ce utilizează planului de afaceri.

Astfel, putem folosi trei variabile pentru definirea planului de afaceri: cine îl utilizează? În ce

scop? Cum? În figura 17 se regăsesc răspunsurile la cele trei întrebări.

Sintetizând cele cuprinse în tabel, putem afirma faptul că planul de afaceri are trei utilizări

principale:

- angajaţii şi managerii îl utilizează în activitatea curentă pentru a stabili obiective

concrete, strategii, pentru a implementa aceste strategii, evalua implementarea;

- proprietarii (în ideea în care proprietarul nu este şi manager, cum se întâmplă de cele

mai multe ori în cazul iniţierii unei afaceri) evaluează prin intermediul acestuia ideile pe

care le au managerii, implementarea lor, riscurile asociate;

- investitorii şi creditorii (business angels, bănci, etc.) evaluează capacitatea de

returnare a împrumuturilor de către firmă şi activitatea firmei – pentru a identifica

eventualele abateri de la plan şi a evita eventualele riscuri de nerambursare a

creditelor.

P I O







Pag. 86/171


Investeşte în

OAMENI





Putem observa faptul că planul de afaceri poate fi utilizat în mai multe momente ale ciclului de

viaţă al unei afaceri:

- la lansarea ideii de afacere,

- activarea unui nou domeniu de afaceri,

- planificarea strategică curentă.

Unii specialişti consideră planul de afaceri un instrument absolut necesar funcţionării unei

firme, socotind că firmele care nu-l utilizează sunt fie prea „timide‖, fie prea „arogante‖,

oricum dovedind că ambele categorii sunt sortite falimentului.

Planul de afaceri este un document scris care cuprinde obiectivele unei afaceri, cât şi modul

de a le atinge. El este o schemă de acţiune construită logic, un scenariu care are ca mobil

atingerea unor obiective. Dat fiind caracterul de scenariu al planului de afaceri, se poate

considera faptul că planul de afaceri poate reprezenta o modalitate de conştientizare a riscului

managerial. Planul de afaceri permite de-a lungul construcţiei anticiparea problemelor care pot

apărea în cadrul realizării acestuia în realitate, dând şansa rezolvării din timp a problemelor,

sau, în cazul problemelor fără soluţie, conştientizarea. Planul de afaceri poate da o primă

imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; pot fi astfel evitate pierderile provocate de

proiecte neviabile înainte ca ele să se fi produs efectiv.

Întocmirea planului de afaceri permite:

• stabilirea realistă a necesarului de resurse şi a surselor din care acestea

pot fi obţinute;

• încadrarea în timp a etapelor afacerii;

• coordonarea fazelor viitoare ale afacerii şi rezolvarea eventualelor

neconcordanţe.

Întreprinzătorii sunt ―forţaţi‖ să ia în considerare aspecte care le-ar putea scăpa la o abordare

mai superficială. Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii sau idei noi care ar putea să

îi sporească rentabilitatea. Nimeni nu se aşteaptă ca previziunile planului de afaceri să se

regăsească integral în realizările efective; totuşi, în cazul în care planul este bine întocmit,

datele sale pot servi ca un instrument util de control al rezultatelor obţinute, deci planul devine

un instrument de control al performanţelor firmei, atât pentru managementul acesteia, cât şi

pentru angajaţi.

De ce alegem totuşi să construim aceste planuri de afaceri? Este necesar pentru realizarea

unui plan între 200 şi 400 de ore de muncă şi totuşi aceste planuri sunt necesare pentru:

a) Abordarea sistematică a afacerii şi astfel greşelile se pot identifica pe hârtie şi nu doar în

practică. Conceperea planului implică relaţii de tip cauză efect şi astfel efectele nedorite pot

fi identificate cu mult înainte ca respectivele cauze să se manifeste la nivel real.

b) Un plus de încredere pentru întreprinzător. Dacă toate scenariile pe care le implică un plan

de afaceri au fost testate şi nu au fost înregistrate probleme, înseamnă că planul este unul

viabil. Ideea este solidă şi are şansă de a reuşi, asta ar fi concluzia alcătuirii planului până

la sfârşit, concluzie care poate suplini uneori lipsa de experienţă a întreprinzătorilor şi chiar

lipsa resurselor.

c) Planul de afaceri reprezintă, în acelaşi timp, o cerinţă a investitorilor externi (creditori sau

acţionari potenţiali). Aceştia trebuie să afle dintr-un plan de afaceri:

• în ce constă afacerea;

• motivele pentru care afacerea este profitabilă;

• capitalul necesar;

• rentabilitatea estimată.







Pag. 87/171


Investeşte în

OAMENI





Planul de afaceri nu este singurul aspect luat în considerare de potenţialii finanţatori; însă un

plan de afaceri care dovedeşte că nu există o strategie coerentă a proprietarilor afacerii va

îndepărta cu siguranţă orice investitor.

Datorită utilizării interne sau externe a planului de afaceri, putem vedea planul de afaceri sub

două aspecte:

• Utilizarea internă a planului este destinată iniţierii afacerii, sau, în cazul afacerilor existente,

a propagării printre angajaţi a scopurilor funcţionării firmei şi a muncii lor. Astfel, planul de

afaceri este o metodă de definire şi împărtăşire a orientării firmei, cu caracter motivator.

• Utilizarea externă a planului de afaceri dă acestuia caracterul de metodă de a obţine

mijloace băneşti pentru funcţionarea întreprinderii.

În concluzie, putem afirma că planul de afaceri reprezintă un instrument de conducere, un

document în care sunt exprimate orientările firmei, în concordanţă cu viziunea de ansamblu,

misiunea şi obiectivele firmei, folosit de cele mai multe ori pentru a apela la resurse financiare

externe. El comunică direcţia strategică a firmei, fiind practic umbrela sub care se realizează

toate activităţile din cadrul firmei.

Caseta….

O utilizare externă a planului de afaceri: convingerea unui business angel

Business angels nu reprezintă un grup de filantropi, după cum s-ar putea crede, ci oameni de

afaceri prosperi, care sunt dispuşi să investească în idei noi de afaceri. De obicei, business

angels vor intra cu o anumită cotă în afacere şi, implicit, vor susţine o parte (sau cea mai

mare parte) din investiţie. Pentru întreprinzătorul care doreşte să înceapă o afacere, un

business angel nu înseamnă doar o sursă de finanţare, ci şi un partener serios în dezvoltarea

afacerii, întrucât experienţa acestuia, relaţiile profesionale, cunoştinţele şi lecţiile învăţăte îl

transformă nu doar în finanţator, ci şi intr-un mentor al întreprinzătorilor.

Planul de afaceri reprezintă un instrument extrem important în convingerea unui business

angel, care are de cele mai multe ori o viziune mai pragmatică şi mai puţin birocratică decât

reprezentantul unei bănci, de exemplu.

In România există business angels, iar un exemplu şi câteva sfaturi referitoare la dezvoltarea

unui plan de afaceri, sfaturi ale unuia dintre cei mai respectaţi şi de succes business angels

români, Radu Georgescu, (omul care a încheiat una din cele mai profitabile afaceri de pe piaţa

IT românească cu Microsoft) se pot găsi la adresa: http://antreprenor.money.ro/omul_care_transforma_ideea_ta_in_profit-48249.html

http://antreprenor.money.ro/omul_care_transforma_ideea_ta_in_profit-48249.html







Pag. 88/171


Investeşte în

OAMENI





Cine? Managerii Angajaţii Proprietarii Creditorii,

investitorii

În ce

scop?

Cum? Cum? Cum? Cum?

Iniţierea

unei

afaceri

Forma de prezentare a

ideii

Cunoaşterea ideii

managementului

Aprecierea

posibilităţilor de

reuşită

Aprecierea

posibilităţilor de

reuşită

Clarificarea ideii Completarea ideii Clarificarea,

completarea ideii

Respectarea

legalităţii

Descoperirea

necunoscutelor

Testează

aspectele

nesigure

Aprecierea

potenţialului

afacerii.

Respectarea

condiţiilor

Ajutor în instruirea,

practica de condu-cere,

cercetare, analiză şi

prognoză

Înţeleg sensul

afacerii, cunosc

performanţele ce

trebuie atinse

Aprecierea riscului

legat de succesul

afacerii

Aprecierea

capacităţii de

restituire a creditului

sau investiţiei

Susţinerea cererii de

împrumut

Consultarea cererii

de împrumut

Primirea cererii de

împrumut

Derulare

a afacerii

Formarea spiritului de

echipă, împărtăşirea

noilor ţinte, motivare

Formarea

spiritului de

echipă,

împărtăşirea

noilor ţinte,

motivare

Sistem de

standarde care

măsoară felul în

care se derulează

planul

Sistem de control a

modului cum se

desfăşoară

activitatea

Punct de pornire

Spre planificarea

operaţională

Sistem de

standarde în

realizarea

autocontrolului Sistem de standarde în

realizarea controlului

Figura 17. Utilizatorii, momentele utilizării și modul utilizării planului de afaceri

Nu există o structură general acceptată a planului de afaceri, aceasta poate varia în funcţie de

cerinţele informaţionale cărora trebuie să le răspundă planul de afaceri, cum ar fi de exemplu:

• destinatarul final: utilizarea internă, proprietarii afacerii sau investitorii potenţiali;

• vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firmă nouă va fi diferit de cel pentru un proiect

al unei firme existente; un istoric de peste 100 de ani al unei firme va marca cu siguranţă

„povestea‖ planului de afaceri;

• specificul activităţii firmei;

• amploarea planului de afaceri;

• scopul planului de afaceri.

Se poate observa în România faptul că majoritatea planurilor sunt construite în scopul obţinerii

unor finanţări externe. Ceea ce au specific aceste planuri este faptul că ele sunt destinate şi

construite special pentru utilizatorii externi, fără a accentua prea mult pe uzul intern, fără a fi

folosite ca mijloc de motivare al angajaţilor sau ca sistem de măsurare a performanţelor

organizaţionale. Să fie acest lucru cauzat de frica postdecembristă a românilor de conceptul de

planificare? Se întâlnesc cazuri în care unii finanţatori, bănci sau alte instituţii, chiar furnizează

potenţialilor clienţi planuri de afaceri tip, formulare – pe care aceşti clienţi le vor completa fără

să poată ieşi din tipare. Este evident faptul că scopul acestui capitol nu este acela de a ajuta







Pag. 89/171


Investeşte în

OAMENI





clienţii să completeze aceste formulare, ci de a-i ajuta să construiască un plan de afaceri

propriu, destinat utilizării interne şi externe deopotrivă.

În orice caz, planul de afaceri trebuie să reprezinte un document cu o logică proprie, care să

cuprindă următoarele aspecte :

• Rezultatele pe care dorim să le obţinem;

• Activităţile de îndeplinit pentru a atinge aceste obiective;

• Resursele necesare pentru a ajunge la aceste obiective: bani, oameni, timp, echipamente

etc. ;

• Criteriile de evaluare a rezultatelor;

• Motivele pentru care credem în respectivul plan de afaceri, în afacere.

Alături de această logică scop – activităţi - măsurare este necesar ca planul de afaceri să

cuprindă şi detalii referitoare la contextul funcţionării firmei, deoarece de cele mai multe ori

utilizatorii externi nu sunt la curent cu toate aceste detalii.

Am observat cât de complex este un plan de afaceri, la câte întrebări poate răspunde, câţi

utilizatori poate avea, câte alternative avem în alegerea componentelor lui, informaţiile pe care

le cuprinde. Să vedem pe scurt care ar fi demersul pe care un întreprinzător al trebui să-l

realizeze pentru a construi un plan de afaceri.

A. Abordarea tradiţională

Cele şapte faze „tradiţionale‖ ale construirii unui plan de afaceri ar putea fi [2]:

1. Istoric şi punere în temă – scopurile, obiectivele şi eventualele aspiraţii ale

iniţiatorului. Prezentarea echipei de conducere, cum sunt legate aptitudinile şi

experienţa pe care le aveţi?

2. Cercetarea pieţei – identificarea datelor necesare atât pentru a valida ideea de

afacere, cât şi pentru a decide cea mai bună strategie de pornire sau de dezvoltare a

afacerii. Care sunt de fapt nevoile consumatorilor?

3. Strategia de afaceri competitivă - planificarea modului în care va fi administrat

fiecare element al afacerii, pe baza informaţiilor adunate în etapele anterioare. Trebuie

decise nişte elemente esenţiale (preţul, promovarea, poziţionarea, canalele de

distribuţie).

4. Activităţi – detalierea activităţilor care ar pune strategia în practică: producţia,

achiziţia, vânzarea, angajarea personalului, probleme legale şi de asigurări. Trebuie

ţinut cont de toate problemele principale care apar în administrarea afacerii.

5. Previzionarea rezultatelor: volumul şi valoarea vânzărilor, profitul şi pierderea, cash-

flow-ul şi situaţia bilanţului, analiza pragului de rentabilitate.

6. Controlul afacerii – pe lângă sistemul contabil, trebuie să arătăm care sunt celelalte

mijloace prin care se realizează controlul şi evaluarea tuturor activităţilor care se

desfăşoară la nivelul firmei (dosare ale personalului, planificarea activităţilor de

management şi marketing, fişe ale clienţilor şi furnizorilor).

7. Întocmirea şi prezentarea planului de afaceri – planul necesită o muncă reală de

rescriere şi editare, modul în care va fi alcătuit influenţând direct rezultatele acestuia.

Conceperea unui plan de către mai multe persoane implică o continuă schimbare de păreri,

astfel încât în momentul prezentării acestuia unei persoane din exterior să nu mai există

divergenţe de opinii cu privire la plan. Am numit această abordare tradiţională pentru că are ca

şi principal scop redactarea planului. Susţinătorii unui nou model de realizare [3] a planului de

afaceri spun că principalele carenţe ale abordării tradiţionale sunt: părţile planului nu sunt

integrate; rezultatele sunt prezentate într-o manieră ―plictisitoare‖, şi, cel mai grav lucru, nu

sunt implementate în cadrul companiilor.







Pag. 90/171


Investeşte în

OAMENI





B. Alternative: Planul de afaceri in 5 pagini

Prezentăm în continuare pe scurt ce propune unul din noile modele. În primul rând mai multă

simplitate. Ei susţin faptul că abordarea pe părţi mari este neînţeleasă de manageri şi din acest

motiv nu poate fi implementată. În schimb, susţin construirea unui plan mai funcţional, o

imagine cuprinzătoare a complexităţii dar simplă în acelaşi timp, care să poată fi consultată în

orice moment de către angajaţi şi manageri în scopul aflării poziţiei actuale şi celei viitoare,

urmărite de către plan.

Pe lângă faptul că ei sugerează că acest plan se poate realiza la un sfârşit de săptămână dacă

datele sunt pregătite din timp, ei dau un model de plan de doar 5 pagini pentru orice firmă. Ca

o metodă de planificare, ei recomandă planificarea în urmă (back-planning) cu specificarea

punctului de atins anterior construirii strategiilor de atingere ale acestuia.

Pe fiecare pagină se află câte un plan:

• Planul strategic;

• Planul operaţional;

• Planul organizaţional;

• Planul resurselor;

• Planul de urgenţă.

Poate că succesul acestui tip de plan stă şi în integrarea acestuia în cadrul ciclului planificării

organizaţionale descris de către aceeaşi autori [3]:

Figura 18 Ciclul planificării organizaţionale şi includerea planului de afaceri în cadrul

acesteia, Sursa: Coke, A., Seven steps to a succesfull business plan, American

Management Association, New-York, 2002, pag. 38

FAZA I – PRE-PLANIFICAREA

FAZA II - PLANIFICAREA

FAZA III - IMPLEMENTAREA

FAZA IV - MENTENANŢA

Întâlnirea înaintea începerii proiectului

Perioada de pregătire a planificării

Nivel 1 – Şedinţă – Planificarea la nivel organizaţional

Nivel 2 – Şedinţă – Planificarea la nivel operaţional, echipe (unităţi mici)

Nivel 3 – Şedinţă – Planificarea la nivel de centre de profit

Şedinţă finală – Formă finală plan

Perioada implementării

Activităţi de mentenanţă:

revederea bugetului, rapoarte trimestriale,

planificarea anuală







Pag. 91/171


Investeşte în

OAMENI





C. Planul de afaceri prin întrebări

Dăm în continuare un exemplu de abordare a construirii planului de afaceri prin intermediul

întrebărilor. Acestor întrebări răspund de exemplu1 acele firme care solicită credit de la o

bancă. Putem spune că acest model cuprinde aproximativ părţile descrise mai sus în detaliu:

DESCRIEREA

COMPANIEI:

Când a fost înfiinţată compania; cine au fost fondatorii?

Care este structura companiei: parteneriat sau asociere de capital?

Dacă există acţionari, indicaţi câți şi cine sunt aceştia?

Cine face parte din Consiliul de Conducere şi care este cea mai

importantă direcţie managerială? Care este structura managementului?

Ar fi nevoie de o nouă direcţie managerială ca rezultat al programului

de investiţii?

Care au fost (dacă au fost) toate sursele externe de echitate(?) ori de

datorii? Cât din echitate sau din datorii aduse de terţe părţi, există în

prezent?

Există o asociere Joint Venture cu partener străin? Dacă da, prezentaţi

contractul încheiat cu acesta.

Câți angajaţi are compania?

Există excedente planificate?

Care sunt principalele sindicate ale companiei? Care este implicarea lor

în conducerea companiei?

PRODUSUL:

Care sunt produsele companiei? Enumeraţi-le în detaliu împreună cu

specificaţiile lor tehnice.

Pe care dintre produse se va focaliza programul de investiţii?

Care sunt principalele intrări necesare producţiei?

Cine sunt principalii furnizori? Ce proporţie din intrări furnizează

fiecare?

Care sunt termenii de plată cu furnizorii?

Aceşti furnizori principali, sunt companii private? Dacă nu, se vor

privatiza în viitorul apropiat? Ar putea apărea evenimente care ar

întrerupe aprovizionarea?

Aveţi contracte pe termen lung cu aceşti furnizori? La preţuri fixe?

Ce alte alternative de aprovizionare aveţi? Care ar fi costul schimbării

surselor de aprovizionare?

Ce cantitate - ca un procent al vânzărilor - de bunuri nefinisate se

păstrează de obicei? Ce nivel de pierderi apare la asemenea stocuri?

Cum funcţionează procesul de producţie?

Există acorduri de patente de licenţă cu referire la unele produse

specifice?

Descrieţi facilităţile producţiei principale şi respectivele lor funcţii?

PIAŢA PRINCIPALĂ:

Care sunt principalele pieţe ale companiei, incluzând sub-

pieţele specifice pentru principalele linii de producţie? Cine sunt

principalii clienţi ai companiei?

Care au fost vânzările la export? Unde aveţi principalele pieţe de

export? Care linii de producţie contribuie cele mai mult la export?

Aveţi clienţi mai puternici?

Cine sunt principalii dvs. competitori?

1 ACEST PLAN ESTE UNUL REAL, SOLICITAT DE CATRE O BANCA DIN ROMANIA.







Pag. 92/171


Investeşte în

OAMENI





Ce competitori vor apare (dacă vor apărea) ca rezultat al programului

de investiţii propus?

Cu care competitori veţi intra în competiţie pentru procente din piaţa

de vânzări, şi cum aţi putea câștiga faţă de concurenţă?

Cum sunt produsele dvs. în comparaţie cu cele ale concurenților? Sunt

mai ieftine, mai de calitate (dacă da, în ce fel?), au un barem de preţuri

de producţie mai flexibil?

MARKETING: Cum sunt vândute produsele? Prin unul sau mai mulţi distribuitori en

gros sau prin propriul departament de vânzări?

Distribuţia se face diferit pentru linii de producţie diferite?

Cum se compară aceasta cu norma industrială?

Câți oameni lucrează la marketing şi cum sunt organizaţi?

Cum vor fi compensaţi vânzătorii? Prin salarii sau comisioane? De ce a

fost aleasă această structură?

Cum se evaluează produsele? Cum vor fi fixate preţurile pentru noile

produse?

Ce alte stimulente sunt oferite clienţilor: service, garanţii?

Dar dacă aţi folosi planuri promoţionale pentru introducerea pe piaţă a

noilor produse?

FACILITĂŢI DE

PRODUCŢIE:

Care sunt facilităţile curente de producţie ale companiei?

Specificaţi ce facilităţi de producţie sunt utilizate pentru fiecare produs.

(de ex. – unitatea de producţie șuruburi, unitatea de producţie piuliţe,

etc.)

Specificaţi forţa de muncă aproximativă angajată la fiecare

fabrică/unitate.

Specificaţi termenul de construcţie pentru fiecare facilitate,

menționând termenii de redezvoltare unde sunt semnificativi.

Furnizaţi o scurtă descriere generală a procesului de producţie folosit.

Care sunt materiile prime de bază?

Care sunt sursele de aprovizionare cu acestea?

Produsul nefinisat este mutat de la o facilitate la alta?

Există alte companii implicate în stadii intermediare ale producţiei?

Care este baremul de timp între materia primă şi produsul finit?

Care este volumul de producţie pentru diferite produse?

La ce procent din capacitatea disponibilă se operează în mod curent?

Ce alte bunuri deţine compania?

Care este valoarea acestor bunuri?

Ce cereri de capital adiţional, neasociat cu programul de investiţii

propus, ar putea apărea în viitor?

IMPACTUL

PROIECTULUI DE

INVESTIŢII PROPUS:

În contextul procesului de producţie descris mai sus, care este proiectul

de investiţii?

Vor fi construite noi facilităţi de producţie?

Ce facilităţi existente vor fi modificate? Descrieţi modificările propuse,

pentru fiecare facilitate în parte.

Cum vor fi modificate caracteristicile procesului descris mai sus?

Modificări ale cantităţii?

Modificări în capacitatea de producţie?

Modificări ale duratelor etapelor de proces?

Modificări ale termenelor de început-sfârșit ale producţiei?

Scurtarea pauzelor de producţie?

De cât personal va fi nevoie pentru noile facilităţi?







Pag. 93/171


Investeşte în

OAMENI





Cât din personalul existent va fi re-angajat?

Ce pregătire va fi necesară şi cât credeţi că va dura aceasta?

INFORMAŢII ASUPRA

ISTORICULUI

FINANCIAR:

Furnizaţi bilanţul profiturilor şi pierderilor pentru ultimii 2 ani.

Furnizaţi bilanţul estimativ al profiturilor şi pierderilor pentru anul în

curs.

Furnizaţi bilanţul ultimilor 3 sfârșituri de an.

Aceste informaţii pot fi furnizate în formate locale, dar ar trebui

furnizate şi în formate vest-europene.

PLANUL DE

INVESTIŢII:

Furnizaţi un plan detaliat al programului de investiţii propus şi duratele

de timp necesare implementării sale.

Furnizaţi o listă a tuturor echipamentelor care vor fi achiziţionate

împreună cu toate celelalte cheltuieli necesare, de ex.: cheltuieli

construcţii, etc.

Cum vor fi, toate aceste costuri, împărţite în costuri în monedă locală şi

în costuri în valută?

Cine sunt producătorii de echipament în cazul fiecărui echipament

achiziţionat?

Pe ce baze au fost aleşi aceşti producători? Ce importanţă au avut

costurile, încrederea şi serviciile post-achiziţie în hotărârea de a alege

respectivul furnizor?

A mai fost achiziţionat, în trecut, echipament de la respectivul furnizor?

Care este prezenţa locală a furnizorului, în termeni de service,

asigurare instruire şi consultanţă, piese de schimb şi reparaţii?

în ce stadiu se află contractele de cumpărare de echipament de la

aceşti furnizori? Care sunt termenii de plată propuşi (actuali)?

Care sunt taxele vamale pentru fiecare echipament importat?

PLANUL DE

FINANŢARE:

Indicaţi în format tabular timing-ul cheltuielilor relativ la programul de

investiţii şi durata corespunzătoare cerinţei de finanţare.

Care sunt toate sursele de finanţare ale proiectului?

EVALUAREA

BUGETELOR:

Indicaţi evaluarea cantităţii de bani lichizi pentru perioada finanţării

propuse. Acest lucru ar trebui pregătit pe bază trimestrială pentru

primul an prevăzut, şi pa bază anuală după aceea.

O atenţie particulară trebuie acordată venitului anual pronosticat.

Pentru companii cu venituri existente, veniturile generate de facilităţile

de producţie utilizate, ar trebui identificate separat de cele generate ca

rezultat al programului de investiţii.

Veniturile anuale pronosticate vor fi "construite de jos în sus": unităţile

de producţie vor fi evaluate pentru fiecare l inie de producţie

importantă, şi pronosticul preţurilor, separate şi aplicate la pronosticul

general.

Cheltuielile pronosticate trebuie detaliate asemănător: Costurile

bunurilor vândute ar trebui identificate pentru toate liniile de producţie

importante, şi identificate separat cheltuielile majore fixate.

Necesarul de capital activ trebui separat pronosticat.

Toate prevederile de lichidităţi trebuie să includă şi baremul propus

pentru dobânzi şi plata datoriilor.

Toate ipotezele conţinute de previziunile de lichidităţi, trebuie formulate







Pag. 94/171


Investeşte în

OAMENI





explicit pe o foaie separată: creşterea anuală a tuturor vânzărilor,

creşterea anuală a tuturor preţurilor, creşterea numărului de personal,

creşterea salariilor per angajat, rata inflaţiei, etc.

Metode de predare

Se poate observa din cele expuse anterior complexitatea și eterogenitatea planurilor de

afaceri. Principalele competențe de transmis elevilor sunt următoarele:

1. Identificarea intereselor grupurilor de interese (stakeholderilor) influențate de

activitatea firmei referitoare la planul de afaceri;

2. Stabilirea pașilor necesari realizării unui plan de afaceri;

3. Identificarea întrebărilor de bază pe care trebuie să le pună un antreprenor în

construirea unui plan de afaceri și a principalelor elemente ale planului de afaceri.

Pentru predarea acestor cunoștințe și abilități este necesară combinarea strategiilor de predare

deductive cu cele inductive. Există cunoștințe generale la nivelul elevilor ce pot fi utilizate în

predare: interesele grupurilor de interese (stakeholderilor), divergența acestor interese.

Pentru predarea primei competențe se poate utiliza fie o prezentare și un joc ulterior pe o

firmă ipotetică sau una reală existentă la nivel local (inductiv), fie se poate acționa deductiv

prin realizarea unui mini – brainstorming ce poate genera păreri referitoare la diversele

interese din partea elevilor.

Pentru stabilirea pașilor necesari pentru realizarea unui plan de afaceri și a întrebărilor de

bază, dată fiind complexitatea unui astfel de demers, este utilă metoda mozaic pentru

parcurgerea rapidă a unor cantități importante de informații. Se poate opta pentru prezentarea

mai multor ghiduri de realizare a planurilor de afaceri (oferite de mai multe bănci sau

organizații diverse), se poate opta pentru parcurgerea mai multor modele de succes privind

realizarea unui plan de afaceri. Aceste ghiduri sunt disponibile on-line, în cadrul acestui

program de formare fiind oferite ca exemple Fișa Ghid plan de afaceri Banca Transilvania,

respectiv Fisa ghid plan de afaceri small city commerce. Ceea ce este important pentru

elevi este să perceapă diversitatea – nu există o soluție de realizare a unui plan de afaceri care

să fie perfectă, există doar optim. În cadrul prezentului material există de altfel 3 alternative:

planul de afaceri prin întrebări (cel de la o bancă), planul de afaceri în 5 pagini, respectiv

planul de afaceri clasic, detaliat în cele ce urmează.

Predarea construirii unui plan de afaceri nu înseamnă impunerea unui model accesibil

dascălului, ci oferirea de alternative reale și căpătarea propriei viziuni pentru elev. Apariția în

cunoștințele elevului a propriei viziuni referitoare la planul de afaceri ar trebui să fie rezultatul

unei astfel de lecții. Se pot utiliza exerciții de testare a acestui fapt: desenarea prin figuri

geometrice a propriei viziuni referitoare la construirea unui plan de afaceri, utilizarea unui

număr limitat de cuvinte pentru a desemna pașii necesari realizării unui plan de afaceri, jocul

de roluri referitor la nevoile fiecărui grup de interese.

Vom încerca în cele ce urmează să cuprindem toate elementele unui plan de afaceri, fără a

pierde din vedere sensul unui plan de afaceri, anume acela de a expune viitorul unei afaceri cât

mai concis.

Înainte de a începe, am dori să împărţim planul de afaceri în două părţi mari:

- partea nefinanciară (narativă)

- partea financiară a planului de afaceri.

Alături de aceste două componente majore, planul de afaceri cuprinde de obicei şi anexele sau

documente suport.







Pag. 95/171


Investeşte în

OAMENI





Vom încerca în cadrul acestui subcapitol să cuprindem toate elementele unui plan de afaceri,

fără a pierde din vedere sensul unui plan de afaceri, anume acela de a expune viitorul unei

afaceri cât mai concis.

Înainte de a începe, am dori să împărţim planul de afaceri în două părţi mari, anume partea

nefinanciară (narativă) şi partea financiară a planului de afaceri. Alături de aceste două părţi

mari, planul de afaceri cuprinde de obicei şi anexele sau documentele suport.

Subcapitol 3.2. Metode de predare alternative pentru tema: Elemente nefinanciare

ale planului de afaceri


predare pentru: 1. prezentarea afacerii, 2. alternativele de testare a planului de afaceri prin

intermediul pragului de rentabilitate, 3. elementele de marketing ale planului de afaceri și 4.

elementele de management al afacerii.

Cuvinte cheie: prezentarea afacerii, prag de rentabilitate, segment de piață, mix de

marketing, diagramă Gantt

3.2.1 Alternative pentru prezentarea afacerii

Prezentarea afacerii poate conţine următoarele elemente:

1. Descrierea ideii afacerii

Este recomandabil să introducem ideea principală a planului de afaceri după ce explicăm

raţiunea firmei noastre de a exista. De cele mai multe ori motivul existenţei firmei noastre

se regăseşte în cadrul misiunii firmei. Să însemne acest lucru că un plan de afaceri poate fi

construit numai dacă vorbim despre o firmă ce şi-a identificat rolul ei de a exista, o misiune şi

o viziune clară? Cu siguranţă da.

Misiunea nu poate fi exprimată în condiţii de profit. De ce? Deși majoritatea firmelor

generează profit, acesta este mai degrabă un rezultat al satisfacerii nevoilor clientului.

Misiunea privește unde se dorește ca firma să ajungă peste o perioadă de timp. Definirea

unei misiuni ne arată de fapt că a iniţia o afacere nu înseamnă pur şi simplu „ a face bani‖, ci

înseamnă a dezvolta o activitate care aduce bunăstare şi o viaţă mai bună atât

întreprinzătorului (în termeni de profit, satisfacţie personală, profesională, contribuție la

dezvoltarea comunităţii), cât şi comunităţii şi mediului de afaceri, la al căror progres

întreprinzătorul contribuie.

Există confuzii între viziune şi misiune în domeniul managementului strategic la nivel teoretic.

- Viziunea poate fi înţeleasă ca ―unde ne vom afla în viitor?” ([4], p.277) , î

- Misiunea este interpretată cel mai des ca răspuns la întrebarea “noi cui servim?”

([4], p.130). Probleme apar probabil când se pune întrebarea: noi cui servim în viitor?

Răspunsul la întrebarea ―unde ne vom afla în viitor‖ poate cuprinde şi detalii referitoare

la cum vom ajunge acolo, în timp ce întrebării „noi cui servim‖ i se poate răspunde şi

prin menţionarea modalităţii prin care vom satisface pe viitor mai bine nevoile

stakeholderilor – reprezentând în sine o „viziune‖ asupra evenimentelor. Pentru a evita

confuziile, Hussey confirmă părerea lui Hamel şi a lui Prahalad ([4], p.277) – nevoia

unui nou termen care să distrugă aceste lupte între termeni - ―intenţia strategică‖ –

acel lucru pe care misiunea sau viziunea trebuie să îl surprindă. Ce avem de gând să







Pag. 96/171


Investeşte în

OAMENI





facem? Unde avem de gând să ajungem? Ce probleme avem de gând să rezolvăm? Iată

tot atâtea întrebări cărora le-ar putea răspunde o intenţie strategică. Dat fiind faptul că

la nivel teoretic s-a impus termenul de misiune, vom utiliza în cele ce urmează

termenul acesta în loc de intenţie strategică.

Misiunea unei organizaţii (firmă, departament, instituţie publică) ar trebui să cuprindă prin

urmare intenţia strategică a respectivei organizaţii – principala intenţie pe care o are

organizaţia, şi în sensul căreia va acţiona.

Putem începe descrierea afacerii prin a menţiona scopul funcţionării firmei, acela de a

realiza produse, de a satisface nevoi, de a apăra interesele angajaţilor – în funcţie de misiunea

şi viziunea firmei – putem găsi adesea sloganuri relevante în sensul misiunii firmei. (Putem

vorbi astfel despre primele repere ce trebuie stabilite în realizarea unui plan de afaceri –

anume misiunea şi viziunea firmei).

În continuare, se poate vorbi despre noua idee, despre noul demers care este realizat de

către firmă prin intermediul acestui plan de afaceri. Avem o idee nouă de afacere?

Dezvoltăm o nouă gamă de produse? Ne extindem? Îmbunătăţim ceva anume în cadrul

firmei? Toate aceste idei apar datorită nevoilor firmei, datorită nevoilor pieței, acestea trebuie

detaliate în același timp cu noile obiective. Este foarte importantă pentru terții necunoscători ai

istoriei firmei și a ideilor antreprenorului cunoașterea contextului stabilirii acestor obiective.

Oricum, aceste „nevoi organizaţionale‖ va trebui să le formulăm sub forma unor obiective

concise, cu termene clare, cu posibilităţi de măsurare.

Putem privi acest punct ca şi intriga planului de afaceri, în timp ce următoarele părţi vin să

susţină că ceea ce ne-am propus este realizabil. Urmează din acest moment o argumentare a

potenţialului intern al firmei (părţile următoare ale descrierii afacerii), argumentarea

marketingului privind cerinţele pieţei pentru schimbarea ce o propunem (planul de marketing),

modificările operaţionale şi managementul ce trebuie şi le vom realiza (planul operaţional),

convingerea că riscul nu este foarte mare, şi, ulterior, toate aceste răspunsuri vor fi redate şi

prin limbajul financiar al indicatorilor economici, ce vor dovedi fezabilitatea acestui plan.

2. Descrierea firmei

Putem vorbi aici despre descrierea clasică a afacerii:

• Numele firmei: numele propriu-zis, logo-uri, mărci, brand-uri;

• Forma legală a firmei şi acţionariatul sau asociaţii, însoţite uneori de un tabel cu părţile

deţinute de către fiecare dintre aceştia, detalii cu privire la capital, fondatori;

• Date de identificare a firmei: adresă, telefon, e-mail, persoană de contact, adresă de e-

mail, web-site-ul firmei;

• Istoric şi funcţionare: an constituire, obiect de activitate, stadiul de evoluţie al firmei,

realizările majore, marile probleme.

• Conducerea firmei: uneori pregătirea conducătorilor firmei poate fi importantă, mai ales

pentru firmele necunoscute investitorilor – oferă încredere. Putem însoţi acest paragraf

de o anexă la sfârşitul planului, anume organigrama organizaţională;

• Alte detalii: evoluţia numărului de salariaţi, cota de piaţă deţinută, resursele esenţiale

ale firmei, tendinţa vânzărilor, echilibrul social, calificarea personalului, conturile firmei

– în funcţie de statutul firmei – nou înfiinţată/deja existentă

Ca principale surse de informaţii în acest sens, putem folosi statutul firmei comerciale, cât şi

documentele bancare, etc.







Pag. 97/171


Investeşte în

OAMENI





3. Descrierea produselor/serviciilor oferite

Descrierea produselor şi/sau serviciilor se poate face în felul următor:

Prezentarea produselor/serviciilor:

• Legat de clienţi: avantaje produse, utilitate, grad de diversificare, interes, cunoaştere,

descriere fizică;

• Legat de firmă: ciclul de viaţă al produselor, gradul de dezvoltare, profitabilitatea.

• Tehnologia actuală şi poziţionarea firmei pe piaţă din acest punct de vedere: suficienţa

tehnologiilor, diferenţe faţă de concurenţă, încadrare în mediul tehnologic actual,

viitorul tehnologiei cum este abordat de către firmă? Se ţine cont de reglementările

legale? Asigurarea calităţii în fazele producţiei;

• Dezvoltarea ulterioară: necesitatea înlocuirii produselor, posibilitatea apariţiei unor noi

tehnologii, activitatea de cercetare internă şi externă;

• Planul de producţie: aspecte principale, subcontractori, colaboratori, costuri, contracte.

În cazul în care industria din care facem parte are o structură riscantă, putem da detalii

despre ponderea furnizorilor sau contractorilor implicaţi pentru realizarea produselor

firmei noastre;

• Asigurarea calităţii: calitatea faţă de client, rezolvarea plângerilor.

Putem observa faptul că în momentul în care ne referim la produsele firmei, trebuie să

detaliem şi modul lor de realizare, tehnologiile utilizate, asigurarea calităţii, aceste lucruri

pentru a dovedi că o ofertă diversificată a fost realizată cu gândul la viitor şi la performanţă.

Evident, aceste descrieri ale produselor pot să fie mai mult sau mai puţin detaliate, depinzând

de complexitatea activităţii, şi de specificul firmei (orientată spre producţie, servicii, etc.).

4. Descrierea amplasării unităților firmei şi avantajele acesteia

Cerinţele de amplasare ale afacerii sunt deosebit de importante. Orice creditor va dori să ştie

dacă ne desfăşurăm activitatea în unitățile proprii, în spații închiriate sau în spații în curs de

achiziţionare prin intermediul unor contracte de achiziţii sau leasing.

Dacă există aspecte importante referitoare la aceste clădiri, le vom menţiona: sunt suficiente,

accesul la ele este adecvat sau mai trebuie realizate investiţii în acest sens? Avem o strategie

privind siguranţa amplasamentelor necesare sau nu?







Pag. 98/171


Investeşte în

OAMENI





5. Descrierea mediului în care va evolua firma

Este important că firma este puternică, are produse multe şi clădiri suficiente, dar trendul

ramurii în care acţionează este unul favorabil? Există factori perturbatori care acţionează în

acest mediu? Iată câteva aspecte pe care companiile care se respectă nu uită să le treacă în

cadrul unui plan de afaceri. De cele mai multe ori, aceste aspecte sunt evidenţiate utilizând

metoda PEST de identificare a factorilor Politici, Economici, Socio-culturali, Tehnologici care

acţionează la nivel de mediu în care acţionează firma noastră. Am realizat până acum o prezentare a elementelor clasice ce ar trebui cuprinse în cadrul părții

de prezentare a afacerii. Abordările în cadrul planurilor de afaceri diferă foarte mult. Unii

preferă să nu cuprindă descrierea ideii afacerii, incluzând prezentarea scopului afaceri, scopului

planului doar după ce se face descrierea firmei şi descrierea produselor. Ulterior acestor două

faze, se face o descriere a proiectului – fie el un proiect de investiţie, fie un proiect de

planificare internă – introducerea unui nou sistem de managementul calităţii de exemplu sau

pur şi simplu planificarea curentă. Această primă abordare are deja prezentată intriga – scopul

proiectului în cadrul prezentării ideii afacerii. De aceea, ce urmează descrierii ideii afacerii vine

în sensul susţinerii proiectului.

Descrierea afacerii poate fi realizată în diferite forme. Descrierea de mai sus, mai detaliată,

poate lua forme mai sintetice, care pot fi prezentate elevilor.

Model 1 – Descrierea afacerii (structura model)

Firma – domeniu de activitate, obiective.

A. Firma

• Cum şi când a fost înfiinţată firma dumneavoastră?

• Ce fel de activitate desfăşoară firma dumneavoastră?

• Care este echipa cu care doriţi să atingeţi aceste obiective?

• Ce produse / servicii oferiţi pieţei?

• De ce credeţi că această afacere are şanse de succes?

• Care sunt perspectivele de dezvoltare ale firmei dumneavoastră?

B. Domeniul de activitate (e important de subliniat potenţialul evolutiv al domeniului).

• În care domeniu de activitate veţi intra în concurenţă?

• În care stadiu de viaţă se află domeniul dumneavoastră de activitate?

C. Obiectivele

• Ce strategie veţi adopta?

• Care sunt obiectivele concrete ale afacerii dumneavoastră în următorii 2-5 ani?







Pag. 99/171


Investeşte în

OAMENI





Pentru predarea acestor elemente, trebuie stabilite obiective clare, ținând cont de nivelul

de cunoștințe economice a elevilor. Un prim element de predat elevilor ține cont de

prezentarea funcționării firmei.

Una dintre problemele elevilor este adesea incapacitatea perceperii modului de funcționare a

unei afaceri. Vorbeam anterior de reprezentarea simplă, sistemică a unei afaceri. Această

reprezentare nu este suficientă pentru a construi un plan de afaceri. Credem că dezvoltarea de

către elevi a unei viziuni procesuale referitoare la firmă este decisivă pentru realizarea planului

de afaceri.

Detalii importante financiare și nefinanciare pot fi generate de elevi doar dacă percep modul de

funcționare al unei firme. Prezentarea firmei trebuie să fie una sistemică. Wasson dă o

definiţie cuprinzătoare a sistemului ([5], p.18): „un set de elemente inter-operabile, fiecare cu

scopuri proprii specifice, care se compun sinergistic pentru a realiza procese ce creează

valoare, în măsură să permită unui utilizator să satisfacă nevoi, prin operaţii cunoscute, cu

ieşiri prestabilite şi anumite probabilităţi de succes‖.

Metode de predare

Un mijloc eficient pentru prezentarea funcționării unei firme de către dascăl este demonstrația.

Cu mijloace simple – dreptunghiuri și săgeți, se poate asigura reprezentarea schematică a

funcționării unei firme.

Oferim în cele ce urmează un exemplu:

Model 2 : Firma - trecut, prezent şi viitor – (structură mai potrivită firmelor deja

existente şi care îşi realizează un plan de afaceri pentru dezvoltarea pe următorii ani),

A. Trecutul: când a fost înfiinţată firma? De ce a fost înfiinţată? Care au fost realizările sale

majore? Cum au fost modificate orientările sale de bază? Care au fost deficienţele sau

scăpările firmei? Acest lucru pentru a se da planului credibilitate.

B. Statutul actual: situaţia actuală, care este linia de produse? Câţi salariaţi are firma? Ce

loc ocupă ca producător? Cât şi ce segment de piaţă deţine? Sunt vânzările firmei în

creştere sau în declin? Cum a evoluat firma în ultimele luni?

C. Viitorul: în ce direcţie vrea să conducă managementul firmei? Care sunt obiectivele şi

scopurile? Ce se planifică de fapt? În ce măsură corespunde cu evoluţia anterioară a firmei?

O firmă care a mers în pierdere ani întregi nu poate avea pretenţia că pe viitor va realiza

doar profit.

D. Strategia

Aceasta este o abordare globală a activităţii firmei, a politicii proprii de producţie şi

marketing, împreună cu ţelurile de maximizare a succeselor. Strategia poate fi exprimată

prin principii directoare, de orientare, având importanţă gândurile şi consideraţiile care stau

în spatele ideilor exprimate. În spatele strategiei stau funcţiunile firmei.

Strategia poate viza şi altceva decât creşterea vânzărilor, poate viza îmbunătăţirea criteriilor

calitative de funcţionare a întreprinderii.

E. Echipa managerială:

Un investitor va întreba: cine sunteţi dumneavoastră? În sine se va întreba: ce experienţă

au oamenii aceştia? Ce integritate şi talent au ei? Înainte de a-şi da acordul, investitorul va

purcede la evaluarea echipei manageriale. De aceea este bine să prezentăm cum este

condusă firma, să vedem care sunt responsabilităţile fiecărui membru în realizarea

strategiei propuse. Trebuie să evidenţiem în acest sens şi neajunsurile pe care le are firma din punct de vedere al forţei de muncă specializate.







Pag. 100/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 19. Hartă procesuală generică pentru o firmă de producție

Harta procesuală din figura anterioară este pentru o firmă de producție ipotetică. Sunt

acoperite două planuri de funcționare a acesteia: planul strategic, respectiv cel operațional.

La nivel strategic firma trebuie să fie ancorată în piață și să se pregătească pentru realizarea

produselor necesare clienților, răspunzând într-un fel cererii generice a clientului. Strategia

firmei ar trebui de altfel să pornească de la cererea clienților și să vizeze satisfacerea acesteia.

În acest sens, se realizează o analiză a profitului anterior (nu este o activitate absolut

necesară), respectiv se realizează studii de piață. Pe baza acestora, se va decide cât se va

produce (previzionare producție), se va decide ce resurse sunt necesare (previzionare

resurse). Aceste activități au corespondenți la nivel operațional planificarea producției și

aprovizionarea cu resurse.

La nivel operațional firma este declanșată de cererea concretă a clientului, de comandă.

Pentru a primi comenzi, firma desfășoară activități de relații cu clienții, în paralel realizând și o

analiză continuă a analizei concurenței. Urmare a acestor activități realizate în paralel, firma va

primi comenzi, în funcție de acestea va realiza planificarea producției, va realiza producția și

livrările către clienți. Odată efectuat procesul, se poate realiza analiza acestuia (intervin

activități de analiză).

Există și activități suport ce sunt realizate distinct de procesul logic de satisfacere a clientului,

cum ar fi contabilitate, resurse umane, financiar, IT etc.

La nivel Strategic

La nivel Operațional

Vânzări

Marketing și relații clienți

Producție

Flux informaţional

Flux real

Previzionare producție

(MK+VZ+P)

Previzionare resurse

producție (P)

Primire comenzi

(VZ)

Realizare producție

(P)

Planificare producție

(P)

Alcătuire listă comenzi de

realizat (VZ)

Pregătire livrare

(VZ)

Livrare (VZ+P)

Încasare (F)

Studii de marketing, analize vânzări, contractare, analize,

evaluare activitate distribuitori (MK+VZ)

Analiză Vânzări, Profit (MK+VZ+F+P)

Asigurare resurse

producție (P)

Analiză încasări

(F)

Analiză livrări (VZ+P)

Analiză producție

(P)

Analiză utilizare

resurse (P)

Relaţie clienți (MK+VZ)

Analiză competiţie (MK+VZ)

Activitate (subproces)

MK – marketing P – producţie VZ – vânzări F - financiar

Legendă

Suport: Contabilitate,

Financiar, Resurse Umane







Pag. 101/171


Investeşte în

OAMENI





Din punctul nostru de vedere, instrumentarul utilizabil în cadrul acestor reprezentări este

foarte simplu și descris în următoarea figură:

Figura 20. Principalele elemente existente în cadrul unei hărți procesuale

Reprezentările pot începe de la elemente foarte simple, precum un stand de limonadă, până la

elemente complexe, precum harta procesuală a companiei Coca-Cola. Important este să fie

incitant pentru elevi. Oricum, realizarea unei astfel de hărți procesuale va da elevilor idei

referitoare la modul de funcționare al unei afaceri, la logica activităților unei firme. Acest joc

poate constitui și o temă de lucru pentru acasă, documentarea referitoare la unele procese de

producție fiind absolut necesară.

Nu există hărți procesuale perfecte, ele sunt până la urmă reprezentarea unui individ asupra

realității. Important este să nu fie uitate activități necesare desfășurării activității firmei în

afara hărții, respectiv să existe o logică de funcționare a firmei.

Acest demers este absolut necesar pentru ca un elev să poată realiza prezentarea unei afaceri.

Odată realizată harta procesuală, activitățile firmei vor fi mult mai ușor de prezentat, unele

detalii referitoare la producție vor fi mai clare. Harta procesuală poate fi utilizată și ca

instrument de construcție a unui buget, dar aceste detalii sunt abordate în cadrul părții

financiare.

În predare, construcția unei hărți procesuale se poate realiza sub forma mai multor exerciții:

Elevii pot fi rugați să descrie procesual activitatea lor zilnică utilizând dreptunghiuri și

săgeți;

Li se poate solicita elevilor să se gândească la funcționarea magazinului școlii și să

genereze o reprezentare schematică a funcționării acestuia;

Se pot realiza reprize de brainstorming pentru a găsi toate activitățile unei firme, cu

ajutorul unor post-it-uri, acestea fiind ulterior aranjate pe echipe sub forma unei hărți

procesuale.

În cele ce urmează vom detalia un element esențial al prezentării unei afaceri, atât la nivel

nefinanciar, cât și la nivel financiar – este vorba de cel mai important test al unei afaceri:

pragul de rentabilitate.

A1

A2

A3

A2 A1 precede pe A2

A1

A1

A1 și A2 preced pe A3, desfășurându-se în paralel

A3

A2 A1 precede pe A2 și pe A3, cele din urmă desfășurându-se în paralel







Pag. 102/171


Investeşte în

OAMENI





3.2.2 Alternative de testare a planului de afaceri prin intermediul pragului de

rentabilitate

Pragul de rentabilitate este unul dintre cele mai simple și cele mai utilizate instrumente

economice în activitatea de zi cu zi sau în cadrul organizațiilor. Motivul este ușurința

construirii, capacitatea de surprindere a ansamblului firmei prin intermediul unui grafic.

Pragul de rentabilitate este foarte ușor de construit pentru o firmă cu un singur produs, caz pe

care îl propunem în predarea acestui element elevilor. Pragul de rentabilitate este o

reprezentare a estimărilor veniturilor și cheltuielilor viitoare ale unei firme în funcție de volumul

producției realizate.

Pragul de rentabilitate se referă de fapt la volumul producției realizate de către firmă la care

veniturile și cheltuielile firmei sunt egale.

La nivel teoretic, cheltuielile firmei sunt de două feluri: cheltuieli fixe, care nu sunt influențate

de volumul producției firmei (cheltuieli legate de înființarea firmei, cheltuieli legate de chiria

plătită pentru diferite spații, cheltuieli cu utilitățile curente, cu asigurările la utilaje, cu

muncitorii indirect-productivi, personalul de conducere etc.), respectiv cheltuieli variabile,

influențate de volumul producției firmei (cresc sau scad în funcție de volumul producției firmei:

cheltuieli cu materiile prime, cu consumabilele ce se încorporează în produsul finit, cheltuieli cu

muncitorii direct productivi etc.).

Pentru construirea pragului de rentabilitate, primul pas este reprezentat de calculul

cheltuielilor fixe. În acest sens, o firmă nouă are două categorii de cheltuieli fixe: cheltuieli

legate de înființarea firmei și pregătire a lansării producției, respectiv cheltuieli legate de

funcționarea firmei și producția efectivă. Calculul celor două categorii trebuie efectuat în

moduri diferite:

1. Calculul primei categorii presupune evaluarea și anticiparea tuturor cheltuielilor legate

de înființarea firmei pe de o parte (taxe plătite la stat, comisioane plătite la diverși

furnizori de servicii), respectiv a celor legate de pregătirea producției (dotare cu utilaje,

angajare resurse umane, achiziție sisteme și echipamente informatice, asigurarea cu

utilități a firmei). Acestea se realizează o singură dată – la înființarea firmei, putând

apărea alte cheltuieli în cadrul modernizărilor, extinderilor sau altor modificări față de

starea inițială a afacerii;

2. Calculul celei de-a doua categorii presupune evaluarea pentru fiecare activitate din

harta procesuală anterior construită a cheltuielilor fixe existente, indiferent de volumul

producției. Se vor identifica cheltuieli de secție ce nu depind de volumul fabricat:

cheltuielile salariale ale muncitorilor indirect productivi (cei care asigură mentenanța,

șefii de secție etc.), cheltuielile cu utilitățile la nivel de secție, cu consumabilele

independente de volumul producției.

În cazul unui exemplu ipotetic al unui stand de limonadă am identificat următoarele cheltuieli

fixe:

Categorie cheltuială Valoare

Cheltuieli legate de înființarea firmei

Taxe către stat 500

Comisioane consultanță înființare firmă 1000

Cheltuieli utilaje 5000

Cheltuieli cutie stand 5000

Alte dotări stand 1500

Cheltuieli angajare 2 angajați 1000







Pag. 103/171


Investeşte în

OAMENI





Cheltuieli avize funcționare 2000

Total cheltuieli inițiale 16000

Cheltuieli fixe lunare

Consumabile lunare utilaj 500

Cheltuieli contabilitate 500

Cheltuieli chirie 2000

Cheltuieli salarii angajați 4000

Total cheltuieli lunare 7000

Cheltuielile fixe inițiale ar trebui recuperate de firmă în 16 luni, deci o sumă lunară de 1000 de

lei. Cheltuielile fixe alocate fiecărei luni sunt de 8000 lei.

Al doilea pas presupune calculul cheltuielilor variabile. Ținând cont de activitățile pe care

le-am identificat în cadrul hărții procesuale, construirea unui model de evidențiere a

cheltuielilor variabile poate fi foarte simplu. În funcție de specificul activității, se recomandă

construirea unui model la nivel de produs sau lot de fabricație. Pentru un stand cu limonadă,

cheltuielile sunt legate de produs, produsul fiind în acest caz un pahar de 250 de mililitrii de

limonadă:

Cheltuială unitară Valoare

Sirop aromat 0.50

CO2 0.01

Energie electrică 0.01

Apă 0.01

Filtru apă 0.07

Total 0.55

În cazul de față s-au considerat cheltuielile doar legate de producție, și acest lucru pentru o

singură operație – producția propriu-zisă.

Estimarea veniturilor este ultimul și cel mai simplu pas, ținând cont de faptul că în acest caz

veniturile înseamnă produsul dintre prețul de vânzare și volumul realizat. Am presupus un preț

de vânzare de 2 lei pentru fiecare pahar de limonadă vândut.

În acest caz, pragul de rentabilitate poate fi reprezentat în felul următor:







Pag. 104/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 21. Exemplu reprezentare prag de rentabilitate

Costurile fixe sunt de 8000 lei lunar indiferent de cantitatea de produse vândută. Costurile

variabile sunt adăugate costurilor fixe (rezultă costul total). Linia veniturile crește mult mai

repede decât cea a cheltuielilor totale deoarece prețul unitar (2) este mult mai mare decât

costul variabil unitar (0.55). Se poate observa că veniturile depășesc cheltuielile dacă firma

reușește să vândă 5518 produse lunar. În acest caz veniturile sunt de 11036, cheltuielile de

11034,9 și profitul de 1,1 lei. Dacă am considera pragul de rentabilitate zilnic, atunci firma ar

intra pe profit dacă ar reuși să vândă peste 221 de limonade zilnic (am considerat că o lună

are în medie 25 de zile în care limonada este vândută).

Metode de predare

Reprezentarea pragului de rentabilitate este un exercițiu eficient în crearea de abilități pentru

elevi. Oricum, el este o simulare a realității. Pragul de rentabilitate nu ajută la decizia de

investiție într-o afacere, decât dacă este legat cu ideea de profitabilitate. Volumul de vânzări la

nivelul prag de rentabilitate asigură recuperarea cheltuielilor (faptul că firma nu generează

pierdere), un alt exercițiu fiind calculul volumului minim la care se merită să investești într-o

afacere / lansezi o afacere.

Întrebarea de adresat elevilor după realizarea pragului de rentabilitate ar fi următoarea: dacă

standul de limonadă are un vad comercial bun, vinde zilnic exact 221 de limonade, respectiv

exact 5518 lunar, dacă voi ați dispune de investiția inițială de 16000 lei și de sumele necesare

cheltuielilor fixe lunare și a celor variabile lunare, ați realiza investiția în acest stand?

Răspunsul unora ar putea fi afirmativ, al altor elevi ar putea fi negativ. Ar trebui cerute

justificări și sugerat faptul că banii de care dispui pot fi investiți în diferite moduri. Banii depuși

într-un depozit (cei 20000 disponibili) ar aduce un profit lunar de 112,5 la o rată a dobânzii

anuale de 6,75%. Dar afacerea noastră nu realizează profit lunar, ci reușește să acopere

cheltuielile.

Decizia de investiție este luată deci în funcție de cel mai bun raport între sumele obținute

(profituri) și sumele investite, denumite în literatura de specialitate rentabilitatea investiției

(Return on Investment - ROI).

Pragul de rentabilitate este predat de cele mai multe ori ca un element static pentru realizarea

unei afaceri. Realitatea este că pentru orice tip de afacere este necesar să vizualizăm

competiția potențială și impactul pe care poate să-l aibă aceasta asupra firmei. Strategia de

stabilire a prețului este una extrem de importantă, dar este reflectată foarte redus în cadrul

pragului de rentabilitate. O alternativă ar fi jucarea de către elevi a jocului prăjiturii, pus la

dispoziție ca anexă a prezentului material. Respectând instrucțiunile jocului, se va observa

strategia fiecăruia pentru realizarea vânzărilor (strategie ce este denumită mix de marketing în

secțiunea următoare).

O altă alternativă în predarea pragului de rentabilitate, ce ajută la îmbunătățirea capacității de

înțelegere a elevilor asupra acestui element, este analiza diferitelor modificări asupra unui prag

de rentabilitate. Li se va da o fișă cu mai multe praguri de rentabilitate și mai multe elemente

noi aferente acestora și li se va solicita să estimeze care ar fi modificările pentru pragul de

rentabilitate disponibil. A se vedea în cadrul acestui material anexa: Analiză praguri de

rentabilitate.







Pag. 105/171


Investeşte în

OAMENI





3.2.3 Prezentarea elementelor de marketing ale planului de afaceri

Orice activitate ce se petrece în interiorul unei firme, orice planificare trebuie raportată la

client, altfel schimbarea nu poate fi justificată. Construim un mini-plan în cadrul planului

afacerii pentru că orice schimbare în cadrul firmei să fie însoţită, dacă nu anticipată, de o

schimbare a planului de marketing, al relaţiei cu clientela. Dacă dorim să deschidem o afacere,

trebuie să justificăm că avem clientelă pentru produsul sau serviciul nostru, dacă o extindem,

trebuie să arătăm cine ne-a cerut acest lucru.

Acest lucru este făcut prin planul de marketing: justificarea în termeni de clientelă a oricărui

obiectiv al firmei. Trebuie deci stabilite obiectivele marketingului pentru perioada vizată

de planul de afaceri. De cele mai multe ori marketingul declanşează evoluţia, apariţia unor

noi produse conforme noilor cerinţe ale pieţei, deci implicit marele plan – planul de afaceri,

care include planul de marketing.

Planul de marketing se construieşte de cele mai multe ori în funcţie de nevoile celor cărora

este adresat [13]. Totuşi, un plan de marketing ar trebui să conţină cel puţin următoarele

elemente: analiza situaţiei, strategia de marketing, previzionarea vânzărilor, bugetul

activităţilor de marketing. Principalele surse în acest caz devin cercetările de marketing ale

pieţei prin chestionare, focus-grupuri, dar şi statisticile naţionale şi locale.

Vom încerca în cele ce urmează să detaliem fiecare dintre aceste elemente:







Pag. 106/171


Investeşte în

OAMENI





a) Analiza situaţiei firmei pe piaţă implică oarecum mai multe etape:

În primul rând, descrierea pieţei: industria vizată, tendinţele la nivel de sector,

caracteristicile pieţei, preferinţele consumatorilor, preţurile practicate pe piaţă.

În al doilea rând, identificarea segmentului de piaţă ţintă, care implică un marketing ţintit:

care au fost variabilele de segmentare, cine cumpără? Cum motivăm clientul, trendul pieţei.

Referitor la fiecare segment în parte putem aduce detalii referitoare la: segmentul în sine,

canalele de distribuţie specifice, factorii decizionali principali ai membrilor segmentului, gradul

de satisfacere al acestora.

Orice întreprinzător trebuie să fie orientat către piaţă. O afacere nu va avea succes dacă nu

răspunde unor necesităţi reale ale consumatorilor. Planul de afaceri trebuie să dovedească o

bună cunoaştere a clienţilor potenţiali.

În cazul în care există un număr limitat de cumpărători – de exemplu firme interesate de un

anumit tip de utilaj – se poate face o prezentare detaliată a acestora cuprinzând, de exemplu,

date referitoare la:

numele/denumirea clienţilor;

forma de proprietate;

localizarea geografică;

domeniul de activitate;

cifra de afaceri;

mărimea estimată a comenzilor şi ponderea în totalul vânzărilor estimate etc.

În cazul în care aveţi deja comenzi sau contracte încheiate cu clienţii respectivi, acest lucru

trebuie menţionat. Copii ale contractelor/comenzilor respective pot fi anexate la planul de

afaceri.

În cazul în care există mulţi cumpărători – de exemplu, în cazul unui magazin cu amănuntul –

datele prezentate vor fi diferite:

numărul potenţialilor cumpărători;

caracteristicile clienţilor: venituri medii, vârstă, statut social, interes pentru produsele

noi;

valoarea medie a unei cumpărări şi frecvenţa cumpărărilor etc.

Concurenţa pe fiecare dintre segmente este un alt factor ce trebuie analizat: gradul de

concurenţă actual (cu cine? Acum?), surse de concurenţă potenţiale (alte produse noi sau alte

industrii), barierele de intrare pe segmentele de piaţă, alţi factori care pot influenţa situaţia de

piaţă a firmei. În general, un plan de afaceri trebuie să indice:

care sunt principalii concurenţi, localizarea lor şi segmentele de piaţă pe care le deservesc;

care sunt tipurile de produse/servicii pe care le produc;

calitatea şi preţurile produselor, reducerile de preţ oferite clienţilor, garanţii, servicii post-

vânzare;

care sunt cotele de piaţă ale concurenţilor;

avantajele competitorilor în ceea ce priveşte reputaţia, fidelitatea clientelei, canalele de

distribuţie.

Planul de afaceri trebuie să demonstreze că există un segment de piaţă care poate fi deservit

în mod profitabil de către firmă şi să arate de ce acesta nu este şi nu va fi preluat de către

concurenţi. Este important de asemenea să previzionaţi reacţia concurenţei la apariţia/

extinderea afacerii dumneavoastră şi să prezentaţi strategia prin care îi veţi face faţă.

De cele mai multe ori analiza situaţiei concurenţei se încheie prin intermediul unei analize

SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats).







Pag. 107/171


Investeşte în

OAMENI





Analiza SWOT este foarte utilă, ne ajută să răspundem la întrebări ca: Unde ne aflăm în

prezent?, Unde vrem să ajungem? Se va acorda importanţă atât modului şi gradului de

satisfacere a necesităţilor clienţilor cât şi poziţiei întreprinderii faţă de principalii concurenţi.

Pentru deschiderea unei noi firme este esențial să se perceapă care sunt atuurile pe care le are

antreprenorul, care sunt punctele forte pe care le are, dar și slăbiciunile. Deși un instrument

mai mult intuitiv, scrierea ordonată a acestor elemente ajută la conștientizare și la stabilirea

unui plan de remediere a problemelor existente. Pentru aplicarea cu eficienţă a acestei

metode se impun următoarele:

Identificarea şi concentrarea analizei SWOT, în cazul planificării strategice, asupra

problemelor sau ariilor specifice care pot influenţa în viitor situaţia firmei. De exemplu: se

poate alege un anumit segment de piaţă, un eşantion de clienţi sau un anumit concurent.

Pentru a obţine o imagine generală (globală) a întreprinderii, se va face analiza pe fiecare din

domeniile importante din cadrul firmei.

Realizarea unei viziuni (imagini) colective, de către o echipă de specialişti, întrucât

analiza SWOT se pretează mai bine la munca în echipă decât la cea individuală. Astfel, munca

în echipă permite colectarea şi prelucrarea unui volum mai mare de informaţii, iar deciziile de

grup vor exprima mai fidel imaginea întreprinderii şi relaţia ei cu mediul.

Orientarea către clienţi (consumatori): acest fapt necesită o atenţie deosebită, mai ales

pentru identificarea şi analiza punctelor tari şi slabe ale firmei, subsistemului organizatoric sau

produselor / serviciilor. Această abordare stimulează angajaţii să ţină seama de cerinţele

consumatorilor, respectiv de nevoile sale. De exemplu, o apreciere de genul ―noi reprezentăm

un nume în domeniu‖, se poate exprima prin următoarele puncte tari:

oferă o gamă diversificată de produse;

reputaţia noastră foarte bună constituie o garanţie pentru clienţi.

Aceasta poate fi reprezentată şi de puncte slabe, cum ar fi : birocraţie, lipsa comunicării

personale cu clienţii, etc.

Analiza obiectivă a mediului – ameninţările şi oportunităţile sunt reale dacă provin în

totalitate din exteriorul firmei (mediul extern), adică dacă ele există independent de existenţa

sau dispariţia întreprinderii. Există pericolul ca angajaţii să pună în evidenţă oportunităţi,

reprezentate de idei, tactici şi strategii deja cunoscute dar prezentate drept noutăţi. De

exemplu, ―să reducem preţurile‖ este o strategie sau o oportunitate care este legată de

existenţa unui segment de piaţă neexploatat care este sensibil la piaţă.

În figura următoare, este prezentat un exemplu de analiză SWOT a poziţiei concurenţiale a

unei firme, unităţi organizatorice sau a unui produs / serviciu:







Pag. 108/171


Investeşte în

OAMENI





Cum se prezintă situaţia

Situaţia existentă Situaţia viitoare

Bună

Puncte tari : ideea deosebită ce poate atrage

clienți capacitatea de reproducere a ideii

este redusă contactul cu primii clienți este

realizat cunoașterea furnizorilor

Oportunităţi : existenţa unui segment de piaţă

neexploatat o nouă lege de diminuare a unor

taxe

Rea

Puncte slabe : firma nu este cunoscută de către

clienţi

Ameninţări : schimbări posibile în viitor a

contractelor cu furnizorii de materii prime

creşterea numărului de concurenţi adâncirea crizei economice

Figura 22. Exemplu analiză SWOT

b) Strategia de marketing – dacă analiza SWOT implică o evidenţiere a oportunităţilor şi

ameninţărilor de pe piaţă, strategia de marketing reprezintă planificarea modului în care firma

va folosi oportunităţile existente pe piaţă şi determinarea clară a modului prin care va câştiga

segmentul dorit.

Această strategie de marketing depinde de foarte mulţi factori. Locul pe care îl ocupă compania

pe piaţă este unul foarte important. Într-un fel va acţiona un lider, în altul un challenger şi în

cu totul alt fel o firmă urmăritoare. Oricum, trebuie să realizăm aşa-numita piramidă

strategică, care să cuprindă alături de strategia principală, stabilită de către managementul de

vârf, tactici şi programe concrete care pot duce la îndeplinirea obiectivelor firmei.

La nivelul strategiei de marketing poate să stea un obiectiv strategic, cum ar fi creşterea cotei

de piaţă a unui produs pe o piaţă cu 20 % în următorul an. Din punct de vedere tactic [13],

acest obiectiv trebuie tradus în următoarele aspecte care constituie mixul de marketing al

firmei noastre:

Strategia de vânzare şi distribuţie, referindu-ne aici la metodele de vânzare, canalele de

distribuţie utilizate pentru respectivul segment de piaţă, nivelul serviciului către clienţi,

comunicarea cu ceilalţi membrii ai canalului de distribuţie, echipamentele utilizate, etc.

Politica de preţ. Putem alege dintre mai multe alternative de stabilire a preţurilor pentru

produsele noastre. Astfel, putem ţine cont de: costurile implicate; percepţia produsului ca

valoare de către client, preţurile competitorilor, elasticitatea cererii, strategia generală de

preţuri a firmei, evoluţia mediului economic, canalele de distribuţie alese, capacitatea de

producţie ca şi economii de scară potenţiale. Un lucru benefic ar fi detalierea clară a acestei

alegeri a preţului, inclusiv dând detalii despre segmentul de valori între care acesta ar putea

varia, cât şi motivele care fac ca acest segment să fie aşa de restrâns dacă este cazul.







Pag. 109/171


Investeşte în

OAMENI





Promovarea şi relaţiile publice, putând vorbi aici de două aspecte: promovarea produsului

în cauză – costuri promovare, mesaj, canale, efecte, analiză rezultate promovare; cât şi de

relaţiile publice ca şi element al strategiei de marketing în general, cu scopul de a crea,

menţine, schimba imaginea unei firme per ansamblu, a unor produse sau servicii oferite de

către firmă.

Produsul în sine – dacă în cadrul descrierii afacerii vorbeam despre toate produsele şi

serviciile firmei per ansamblu, în cadrul planului de marketing vom detalia performanţele

produsului sau serviciului în cauză, ca şi factor de succes al planului de afaceri special,

subliniind satisfacţia pe care o aduce acesta consumatorilor, de ce îl cumpără şi ce cumpără de

fapt? Se pot face referiri şi la sortimentaţia produsului, la brandul acestuia, la caracteristicile

ecologice ale produsului – dacă este cazul, combinarea cu alte produse sau servicii pe care

firma le oferă aceluiaşi segment de piaţă, adaptarea respectivului produs la potenţialele

modificări ale economiei mondiale în general sau ale celei locale în special.

Alte elemente ale mixului de marketing: personalul, procesele livrării serviciului,

perimetrul fizic, amplasamentul, feed-back-ul din partea clienţilor. Aceste elemente vor fi

amintite numai dacă au o importanţă majoră.

În cadrul serviciilor, să alegem de exemplu hotelăria, personalul este foarte important şi

socotit un element separat al politicii de marketing. De menţionat faptul că planul de afaceri nu

trebuie construit în sensul de a arăta numai părţile bune care ne pot duce la realizarea planului

de afaceri, ignorând slăbiciunile interne sau ameninţările externe potenţiale. O abordare mult

mai veridică şi mai credibilă poate fi realizată: suntem conştienţi de slăbiciunile noastre,

cunoaştem ameninţările externe, dar avem arme pentru a le anihila.

Să ne imaginăm că am construi planul de marketing al unui restaurant iar la strategia de

marketing omitem să dăm detalii referitoare la personal, la pregătirea lui din cauză că nu este

ceva cu ce să ne lăudăm. „Cititorul‖ ne va pune întrebări referitoare la personal dacă va şti

câteva lucruri despre restaurante, unde va trebui să răspundem. Şi care sunt obiectivele legate

de personal? – va fi următoarea întrebare. Un potenţial răspuns va fi: pregătirea prin

intermediul cursurilor organizate de către compania X. De ce nu aţi trecut în plan acest lucru?

– o întrebare care ne-ar putea închide şi nu am ieşi tocmai într-un mod plăcut.

Scopul planului de afaceri este să previzioneze modul în care o firmă va ajunge undeva, la o

ţintă prestabilită [3, 13]. Nu este scopul planului să ascundă situaţia prezentă sau să o

mascheze, ci de a o prezenta cât mai adevărat şi de a da soluţii.

Un lucru ar mai fi de spus aici. Faptul că planurile de afaceri sunt utilizate în România numai

pentru apelarea la credite externe are un dezavantaj major: nu permite testul cel mai

important al „poveştii‖ unui plan, anume testul angajaţilor. Ei pot să ne spună în primul rând

dacă lipseşte ceva, dacă există detalii neconforme cu realitatea. Dacă trecem acest test, putem

merge fără mari emoţii să prezentăm viitorul firmei oricărui investitor potenţial.

c) Previzionarea vânzărilor – procesul de previzionare începe cu adunarea datelor, continuă

cu a face previziuni informate, se termină cu testarea de către realitate a acestor previziuni

[13].

O regulă care trebuie să stea la baza unei previzionări uşor de înţeles este să împarţi vânzările

în părţi mici: produse, linii de produse, grupe de clienţi, cote de piaţă, vânzări lunare, vânzări

anuale. Evident, toate sunt nişte previzionări şi toate pot fi greşite, dar ne putem asigura că







Pag. 110/171


Investeşte în

OAMENI





ele sunt cât mai credibile şi cât mai conforme cu viitorul dacă vom ţine cont de vânzările din

trecut şi de potenţialii factori care pot apărea pe piaţă.

Orice previzionare a vânzărilor implică previzionarea valorii pieţei, a previziona fiecare cotă de

piaţă. Trebuie ţinut cont aici de mărimea pieţei, de competitori şi forţa acestora şi de alţi

factori care pot interveni.

Pentru fiecare segment în parte, pentru fiecare produs, gamă de produse, putem folosi mai

mulţi indicatori, printre care valoarea pieţei, calculată ca produs între numărul de

consumatori potenţiali şi valoarea medie cumpărată de către un consumator.

Ulterior, prin previzionarea cotei de piaţă a firmei noastre, putem calcula valoarea pieţei

pentru firmă, calculată ca produs între valoarea pieţei previzionate şi cota de piaţă

previzionată.

Previziunile trebuie făcute utilizând de obicei datele trecutului, ţinând cont de nişte presupuneri

privind viitorul. Oricum, putem verifica previziunile cu ajutorul câtorva metode: putem

previziona cu aceleaşi tehnici şi metode vânzările competitorilor şi adunând toate aceste

vânzări vom vedea în ce măsură piaţa poate evolua per ansamblu în sensul previzionat de

către noi; într-o piaţă internaţionalizată, putem verifica dacă valoarea pieţei calculate de către

noi este egală cu suma valorii importurilor şi valorii producţiei locale.

Această parte a planului de marketing, alături de bugetul activităţilor de marketing, reprezintă

primii paşi către un plan financiar credibil. Sunt primele date necesare alcătuirii planului

financiar.

d) Bugetul activităţilor de marketing – un plan de marketing complet ar cuprinde detalii

referitoare la acest aspect. Dat fiind faptul că planul de marketing se găseşte în interiorul

planului de afaceri, bugetul activităţilor de marketing poate uneori să lipsească. Oricum,

prezenţa acestuia va contribui la controlul cheltuielilor cu aceste activităţi şi va stabili astfel

standarde privind performanţa acestora. Există mai multe metode de stabilire a cheltuielilor

acestor activităţi: procent al vânzărilor trecute, al celor previzionate, număr de produse

vândute, alocarea sezonieră a acestor cheltuieli, conform previzionării fluxului de numerar, etc.

Credem că este suficientă justificarea alegerii făcute şi estimarea acestor cheltuieli.

Metode de predare

Pentru predarea acestor elemente, mai multe metode de predare pot fi utilizate:

1. SINELG poate fi utilizat pentru aprofundarea rapidă a unor conținuturi relativ mari

legate de definirea pieței. Deși cei mai mulți antreprenori lansează o afacere având

instinctul pieței sau observând orice oportunitate din instinct, există câteva instrumente

relativ structurate care pot fi utilizate pentru a defini o piață și potențialul ei. Scopul

SINELG în acest moment este acela de a trezi interesul elevilor în ceea ce privește

piața. Să judeci prin prisma pieței este un comportament care se dezvoltă. Important

este să o poți identifica, să poți observa nevoile clienților. Există foarte multe studii pe

internet referitoare la diferite piețe: piața automobilelor, piața industriei alimentare,

piața de publicitate, piața internetului din România etc. Selectarea studiilor ce vor fi

parcurse de elevi revine dascălului. Aceste studii trebuie să fie suficient de detaliate, pe

lângă volumul și alte elemente legate de descrierea pieței, este foarte important să fie

descrise tendințele consumatorilor, și oarecum cum aceste modificări de tendințe

modifică produsele oferite de către companii;







Pag. 111/171


Investeşte în

OAMENI





2. Prezentări Power Point și interacțiune cu elevii pot fi utilizate pentru prezentarea

elementelor mixului de marketing, a bugetului activităților de marketing. Atenție, de

cele mai multe ori aceste prezentări nu au nici power (nu sunt realizate încât cel care le

realizează să le stăpânească), nici point (nu scot în evidență elementele importante,

având tendința de a deveni un fel de proiectare a unei pagini de curs);

3. Studiile de caz apropiate de viața de zi cu zi sunt cele mai recomandate. Pentru

predarea mixului de marketing o alternativă ar fi să se solicite elevilor să identifice

elementele mixului de marketing al unor produse cunoscute (Coca Cola, Audi, Unilever,

Nokia). Acestea vor fi prezentate clasei și se vor genera completări referitoare la

strategiile identificate. Este foarte important să li se ceară să identifice corelații între

elementele mixului de marketing: un produs ieftin nu va beneficia de o publicitate

foarte scumpă decât dacă volumele de vânzare pot acoperi această publicitate (Coca-

Cola), un produs cu un preț ridicat este însoțit de o serie de servicii de calitate (Audi).

Este foarte util să se facă comparații între diferite produse. Care sunt diferențele de

strategie dintre Coca Cola și European Drinks? Sunt diferențe în ceea ce privește

promovarea? Învățarea se realizează mai degrabă prin descoperire, deși elementele

teoretice relativ simple legate de mixul de marketing trebuie înțelese de către elevi;

4. Trebuie încurajată activitatea proprie, temele individuale trebuie realizate ținând cont

de afacerile pentru care au optat elevii. Li se va solicita să stabilească o strategie de

marketing pentru propria afacere. Alte teme pot viza analiza mixului de marketing la o

companie ce are date suficiente (companiile mari Orange, Vodafone, Coca-Cola,

Mobexpert pun de obicei suficiente informații legate de strategia lor de piață).

3.2.4 Prezentarea elementelor de management al afacerii

Dacă până în acest moment am susţinut oarecum oportunitatea realizării unei schimbări, atât

din punct de vedere organizaţional, cât şi din punctul de vedere al pieței (prin intermediul

planului de marketing), următoarea parte este exclusiv de management. Ea cuprinde detalii

privind activităţile propriu-zise ce trebuiesc realizate, stadiile ce trebuiesc atinse pentru a

ajunge la situaţia dorită, la realizarea obiectivelor planului de afaceri.

Scopul acestei părţi este de a construi un scenariu al activităţilor cât mai credibil şi realizabil.

Un plan, indiferent de frumuseţea lui, indiferent de lungimea sa, complexitatea analizei de

marketing, a celui operaţional sau a celui financiar, este relevant când este implementat.

Activităţile cuprinse în cadrul planului operaţional trebuie să poată duce firma din punctul în

care se află azi la viitorul prognozat.

Planul strategic

Un prim pas în predarea planului de management este înțelegerea corespondenței dintre

obiectivele strategice și cele operaționale, prezentate în cadrul figurii 2 a prezentului material.

Ne rămân de formulat obiectivele strategice ale unei organizații pentru perioada de timp

aferentă implementării planului de afaceri. Deși dezbaterile privind perioada pe care le vizează

un obiectiv strategic există (se consideră că un obiectiv strategic este unul implementabil în 3-

5 ani), prin obiective strategice înțelegem în acest caz obiective majore pentru următoarea

perioadă aferentă implementării planului de afaceri (de cele mai multe ori acestea sunt

obiective tactice, fiind atinse într-un an de activitate).

Principalul element ce trebuie transmis elevilor este faptul că aceste obiective trebuie

formulate corect, cât mai ușor de înțeles de către mai multe persoane. În acest sens, cea mai

utilizată metodă de predare a obiectivelor este așa numita tehnică SMART (Specific,







Pag. 112/171


Investeşte în

OAMENI





Measurable, Achievable, Relevant, Time-Oriented). Această metodă este predată în cadrul

multor materiale. Se poate opta la început pentru utilizarea unor exemple de formulare a

acestor obiective, acestea putând fi parcurse cu ajutorul tehnicii SINELG. Ulterior, se pot da

mai multe exemple de către dascăl la clasă, sau chiar solicita elevilor să realizeze obiective

SMART pentru afacerea lor. Se va asigura suport în întocmirea unor obiective SMART pentru

propria afacere, se vor asculta obiectivele formulate și se vor identifica tipurile de obiective pe

trei categorii: obiective legate de piață, legate de proces (operații interne, resurse umane

etc.), respectiv financiare. Se va sugera faptul că atingerea obiectivelor de piață poate fi

asigurată prin implementarea de schimbări interne. Ambele categorii trebuie corelate cu

obiectivele financiare și resursele disponibile. Obiectivele SMART pot reprezenta o parte a

portofoliului elevilor privind planul de afaceri.

Planul operaţional

Putem spune că am trecut pe un alt teren al managementului, managementul proiectelor.

Înainte de a merge mai departe, socotim necesară clarificarea unor concepte ce ne vor ajuta

în realizarea acestui demers, construirea planului operaţional.

Planul operaţional reprezintă un plan ce enumeră toate activităţile şi proiectele de îndeplinit

pentru atingerea obiectivelor organizaţionale.

Planul este un set de activităţi sau proiecte care constituie o abordare integrată pentru

îndeplinirea misiunii sau obiectivelor firmei.

Proiectul este un set de activităţi specifice pentru atingerea unui scop sau a unui obiectiv.

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

Are un început şi un sfârșit bine definite temporal;

Implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini;

Utilizează o varietate de resurse;

Are un grad mai mare sau mai mic de autonomie faţă de activităţile zilnice ale firmei;

Are ca scop o schimbare, percepută ca favorabilă de către iniţiatorii săi.

O bună planificare va lua ceva timp şi resurse, dar va salva cheltuieli, timp, şi va evita multe

erori în cursul derulării proiectului. De multe ori, planificarea poate duce la concluzia că

proiectul nu este fezabil sau este prea mare pentru puterile firmei şi va permite renunţarea la

el înainte de a intra în cheltuieli majore.

Prin planificare bună vom primi răspunsuri referitoare la:

Ce şi când trebuie făcut;

Ce resurse sunt necesare şi când;

Buget;







Pag. 113/171


Investeşte în

OAMENI





Planul de acţiune şi activităţi

Activitate

Durat

ă

(zile)

Răs-

punde IAN FEB MAR

1. Activităţi organizatorice iniţiale

1.1. Stabilirea atribuţiilor

1.2. Formarea grupurilor

2. Amenajarea spaţiului de

depozitare existent

3. Achiziţii stocuri

3.1. Negocierea şi contractarea

3.2. Obţinerea finanţării

3.3. Plata stocurilor

3.4. Depozitarea stocurilor

4. Promovarea produselor

4.1. Participarea la târguri şi

expoziţii

4.2. Design pagină www

1

1

3

2

4

1

1

4

5

X

Y

Y

Z

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Figura 23 Exemplu de diagramă GANTT

Ce apare în cadrul planului de afaceri? De cele mai multe ori planificarea activităţilor se face

sub forma acestei diagrame GANTT, dar trebuie să ne gândim şi la potenţialii investitori, care

vor dori să cunoască mai în detaliu aceste activităţi. Deci, după expunerea diagramei GANTT,

apare ulterior o descriere detaliată a activităţilor planului operaţional. Aceste detalieri cuprind:

resursele, costurile acestora, corelarea cu alte activităţi, termene limită, responsabili.

O parte deosebită în programarea activităţilor, pe lângă programarea temporală cât mai

firească a acestora şi încercarea de a ţine cont de resursele pe care le foloseşte fiecare dintre

aceste activităţi, o reprezintă managementul acestora. Se poate observa în diagramă faptul că

fiecare activitate are repartizat câte un responsabil.

Un lucru demn de luat în seamă este cel al fixării unor obiective intermediare măsurabile.

Dacă planul de afaceri vizează de exemplu ca obiectiv strategic creşterea cotei de piaţă a

firmei în judeţul Cluj în vânzarea de costume bărbăteşti de lux de la 20% în prezent, la 35% în

următorii doi ani, este foarte important să dăm un obiectiv intermediar - 25% după primul an.

Acest lucru pentru ca investitorii noştri să aibă puncte de reper, iar noi să avem un grad mai

mare de cunoaştere al evoluţiei planului. În cadrul ipotezelor construirii situaţiilor previzionate,

se vor da mai multe detalii referitoare la costurile proiectului de investiţii.

Predarea acestui element se poate realiza prin demonstrație și prin exerciții la clasă. Este

decisiv suportul asigurat de dascăl în realizarea acestor elemente, de cele mai multe ori elevii

nefiind capabili să surprindă toate detaliile legate de implementarea planului de afaceri.

Managementul afacerii

Poate cel mai important lucru în ceea ce priveşte planul este cine îl va implementa, cine sunt

cei care conduc destinele acestuia ulterior. Sunt cazuri în care companii specializate sunt







Pag. 114/171


Investeşte în

OAMENI





plătite să realizeze planuri de afaceri sofisticate pentru diferite companii. Şi planurile sunt

fezabile, sunt acceptate de către finanţatori, ca ele să moară ulterior, în curtea firmelor care nu

au manageri care să ducă la capăt aceste planuri.

În ceea ce priveşte output-ul acestui subcapitol al planului, el ar trebui să fie alcătuit din

descrierea persoanelor implicate în implementarea planului, experienţa lor în cadrul firmei şi în

situaţii asemănătoare, uneori şi pregătirea profesională. Trebuie conturat clar modul de

motivare şi coordonare al tuturor angajaţilor în realizarea acestui proiect. Am mai amintit

necesitatea prezenţei unei organigrame la sfârşitul planului ca şi anexă.

Ceea ce trebuie să se dovedească în cadrul acestui subcapitol este faptul că există oamenii

care să implementeze acest plan. Dacă organizaţia nu acoperă toate domeniile importante

aduse în vizor de acest plan de afaceri, cu persoane competente, care să ofere nu doar

imagine potenţialilor investitori, ci certitudinea că totul va merge până la sfârşit, atunci

organizaţia va trebui să apeleze la consultanţi externi care să acopere aceste domenii.

Foarte important ar fi în acest sens să se precizeze vechimea colaborării cu aceşti experţi, sau

cu orice altă firmă care este implicată în realizarea planului.

Acest element al planului de afaceri reprezintă mai degrabă o descriere a membrilor echipei de

management, realizarea lui nu presupune dobândirea de cunoștințe sau abilități specifice de

către elevi, fiind foarte ușor de realizat de către aceștia.

Subcapitol 3.3. Metode de predare alternative pentru tema: Elemente financiare ale

planului de afaceri


predare pentru: 1. construirea bugetului de venituri și cheltuieli și 2. construirea unui cash-

flow.

Cuvinte cheie: buget, venit, încasare, cheltuială, plată, profit

Preambul parte financiară plan de afaceri

Toate elementele transmise în cadrul părții nefinanciare trebuie să fie corelate cu elementele

financiare ale planului de afaceri. În acest sens, dezvoltarea de abilități de realizare a

previziunilor financiare, respectiv de capacitate de analiză a acestora, reprezintă competențe

de bază necesare realizării unei afaceri proprii. Adesea el reprezintă o doză de siguranţă

pentru companii, mai ales pentru cele nou-create. Acest lucru datorită faptului că acest plan,

prin tehnicile pe care le conţine, prin informaţiile pe care le furnizează răspunde indirect

întrebării: periclitează acest plan de afaceri perenitatea firmei? Evident că planul este oportun

dacă răspunsul este negativ, iar dacă în momentul alcătuirii planului financiar se trezesc dubii

privind perenitatea firmei, înseamnă că trebuie găsită o alternativă la acest plan care să poată

asigura dezvoltarea firmei.

Obiectivele financiare ale unui plan de afaceri sunt de patru categorii:

Reducerea riscurilor financiare: lipsa lichidităţilor, împrumuturi supradimensionate

sau subdimensionate;







Pag. 115/171


Investeşte în

OAMENI





Rezolvarea situaţiilor neprevăzute din punct de vedere financiar, fie ele situaţii

inoportune (introducerea unui nou produs de către un client, întreruperea producţiei din

varii motive), fie ele situaţii oportune (ieşirea unui concurent de pe piaţă, ridicarea unei

taxe guvernamentale, primirea unor subvenţii din partea statului);

Reducerea costului finanţării, prin faptul că planul în sine determină numărul de

investitori dornici de a investi, deci şi costul acestora;

Obţinerea de surse externe de finanţare, este din păcate de cele mai multe ori

unicul scop al unui plan de afaceri.

Planul financiar trebuie să fie clar construit după următoarea logică: unde suntem azi? Ce vrem

să realizăm? Cum ne afectează aceste realizări viitorul? Ce riscuri majore există?

Avem în figura de mai jos enumerarea elementelor pe care ar trebui să le cuprindă planul

financiar al afacerii noastre. Să spunem înainte de a intra în detalii că acest plan este o

completare a planului nefinanciar, care vine şi documentează, justifică şi convinge în cifre

ceea ce s-a expus anterior prin cuvinte şi planuri.

Figura 24. Partea financiară a planului de afaceri

Vom prezenta în cele ce urmează toate elementele de mai sus, insistând asupra bugetului de

venituri și cheltuieli și a cash-flow-ului.

Analiza anterioară a afacerii

Conform demersului expus mai sus, prima parte a planului financiar ar fi reprezentată de

expunerea situaţiei actuale, sau chiar a evoluţiei trecute a firmei. De cele mai multe ori,

această situaţie este exprimată prin intermediul indicatorilor financiari calculaţi referitor la

perioada de analiză recent încheiată, iar la sfârşitul planului se anexează bilanţul contabil şi

contul de profit şi pierdere al firmei pentru respectiva perioadă.

PLANUL DE

AFACERI

PARTEA

NEFINANCIARĂ

PARTEA

FINANCIARĂ

ANALIZA ANTERIOARĂ

A AFACERII (UNDE ESTE

CAZUL)

PREZENTAREA

IPOTEZELOR PE CARE

SE BAZEAZĂ

PREVIZIUNILE

ÎNTOCMIREA

SITUAŢIILOR

PREVIZIONATE

(BILANŢ, BUGET DE

VENITURI ȘI

CHELTUIELI, CASH

FLOW)

RISCURILE AFACERII







Pag. 116/171


Investeşte în

OAMENI





În momentul în care orice indicator este introdus în planul de afaceri, este important să se dea

şi formula de calcul pentru a se evita eventualele probleme iscate de folosirea a mai multor

modalităţi de calcul de către diferite instituţii şi organisme a aceloraşi indicatori. Există mai

multe categorii de indicatori relevanţi în acest moment:

Indicatorii de lichiditate – arată capacitatea firmei de a face faţă datoriilor pe termen scurt,

deci situaţia trezoreriei. Aceşti indicatori pun în evidenţă în acelaşi timp politica firmei privind

alocarea profiturilor anilor trecuţi către acţionari:

Rata lichidităţii globale (RLG) = Active circulante /Pasive curente

Rata lichidităţii imediate (RLI) = (Active circulante-Stocuri-Creanţe)/Pasive curente

Indicatorii de solvabilitate – arată gradul de îndatorare al firmei, implicit capacitatea de a-şi

onora obligaţiile faţă de terţi din activele sale:

Gradul de îndatorare = Total Datorii/ Total Active

Rata de solvabilitate = Datorii financiare / Capital propriu

Rata de acoperire a activelor imobilizate = Active fixe nete/ Împrumut pe termen lung

Rata de acoperire a capitalului propriu = Total datorii / Capital propriu

Rata de acoperire a serviciului datoriei = (Profit net+Amortizare+Dobânzi)/ (Rata de

rambursare)

Rata de acoperire a dobânzilor = Câştig/Dobânzi

Indicatorii de gestiune – demonstrează eficacitatea administrării resurselor stabile şi

derulării activităţilor.

Viteza de rotaţie a activelor circulante prin cifra de afaceri (CA) = Active

circulante*365/CA (zile)

Viteza de rotaţie a stocurilor = Stocuri * 365 / CA (zile)

Viteza de rotaţie a creanţelor = Creanţe * 365/CA (zile)

Viteza de rotaţie a furnizorilor = Furnizori*365/Total achiziţii pe credit (zile)

Controlul cheltuielilor administrative = Total cheltuieli administrative/CA

Indicatorii de rentabilitate – exprimă reuşita firmei de a realiza vânzări care depăşesc

costurile implicate realizării lor:

Marja profitului de exploatare = Rezultat de exploatare*100 / CA (%)

Marja profitului net = Rezultat net*100/CA (%)

Rentabilitatea capitalului propriu = Rezultat net*100/Capital propriu (%)

Rentabilitatea activelor totale = (Rezultat brut + Dobânzi)*100/Total Active (%)

De cele mai multe ori valorile pot fi explicate. E bine ca acest lucru să fie făcut evolutiv,

precizându-se clar care a fost motivul pentru care un indicator a crescut sau a scăzut. Fiecare

indicator în parte are limite normale de existență. La indicatorii cu probleme, cu valori sub

limitele admise, este bine să se precizeze care sunt acţiunile pe care le-a luat, le desfăşoară

sau le va lua firma pentru a remedia situaţia.

Predarea acestor elemente se poate realiza prin intermediul studiilor de caz. Considerăm

aceste concepte un pic prea avansate pentru elevii de liceu, considerăm că se poate insista

asupra indicatorilor de rentabilitate în acest moment.







Pag. 117/171


Investeşte în

OAMENI





3.3.1 Construirea bugetului de venituri și cheltuieli

Construirea bugetului de venituri și cheltuieli și a previziunilor în general trebuie realizată

începând de la stabilirea unor ipoteze pe care se bazează previziunile.

Prezentarea ipotezelor pe care se bazează previziunile

Depinde de la plan la plan dacă vom aloca un subcapitol distinct acestei cauze: prezentarea

ipotezelor. Adesea aceste ipoteze sunt amintite lângă situaţiile previzionate sub forma: s-a

ţinut cont în previzionare de următoarele ipoteze. Există două abordări principale a acestor

ipoteze: abordarea directă – implică formularea ipotezelor pe baza evoluţiei trecute a

fenomenelor economice per ansamblu şi a situaţiei firmei în particular; abordarea sintetică –

se bazează pe aproximarea efectelor schimbărilor organizaţionale, dar şi cele ale mediului. În

orice caz, trebuie precizat pe ce ne bazăm când facem orice predicţie, orice previziune.

Chiar dacă planul este destinat exclusiv obţinerii unei finanţări externe, planul nostru financiar

trebuie să conţină ipoteze referitoare la:

1. Venituri:

Evoluţia preţurilor – chiar dacă în cadrul planului de marketing am detaliat strategia

de preţ utilizată de către firmă, aici vom expune financiar aceste detalii, incluzând ca şi

ipoteză potenţialele actualizări de preţuri. În cadrul simulării evoluției prețurilor cu

elevii, fiecare a ales strategia care i se potrivește, în funcție de atitudinea față de risc pe

care o are. O astfel de strategie trebuie acum transformată în cifre;

Volumul vânzărilor – de cele mai multe ori vânzările vor fi detaliate evolutiv, la

intervale lunare, ţinându-se cont de: evoluţia anterioară, tendinţele generale ale

ramurii, tendinţele economiei naţionale, evoluţia cotei de piaţă a firmei, evoluţia

implementării noii strategii de marketing, alte potenţiale evenimente care pot influenţa

evoluţia acestei valori. În domeniul serviciilor se va ţine cont de capacitatea disponibilă

a diferitelor unităţi productive.

2. Costuri:

Există mai multe clasificări ale costurilor. Putem insista pe costurile fixe şi pe costurile variabile

şi să facem previziuni conform acestei clasificări. Nu trebuie să pierdem din vedere

următoarele categorii de costuri: costul propriu-zis al vânzărilor, cheltuielile de distribuţie,

cheltuielile administrative, cheltuielile cu amortizările şi deprecierile, şi cele cu dobânzile.

Costurile cu mărfurile pot varia semnificativ în această perioadă, deci nu trebuie ignorate.

Costurile cu personalul trebuie să fie corelate cu strategiile amintite în partea nefinanciară,

privind pregătirea personalului, angajarea de personal calificat, pregătirea continuă.

Alte elemente la care putem face referiri: active fixe şi amortizarea lor, stocurile, creanţele,

disponibilităţile băneşti, datoriile către bugetul statului, impozitul pe profit, dividendele,

capitalul social, cheltuielile şi veniturile înregistrate în avans, evoluţia datoriei pe termen lung,

alte venituri şi cheltuieli neamintite anterior.

3. Programul de investiţii avut în vedere – reprezintă în acelaşi timp o ipoteză a

previziunilor ulterioare, dar şi o previziune în sine. Acest program de investiţii este

uneori unicul element detaliat înainte de construirea situaţiilor previzionate. Se va ţine

cont de detalierea din cadrul subcapitolului: „Planul operaţional şi managementul

afacerii‖.







Pag. 118/171


Investeşte în

OAMENI





Am putea trece direct la construirea acestor situaţii bazându-ne pe ipotezele anterior

construite, dar este recomandabil pentru o înţelegere mai uşoară a situaţiilor previzionate să

construim înainte următoarele situaţii: estimarea vânzărilor anuale, elaborarea planului de

producţie pentru fiecare produs în parte, estimarea consumului de materii prime şi materiale,

estimarea achiziţiilor, estimarea cheltuielilor salariale direct productive, estimarea cheltuielilor

indirecte, estimarea costului bunurilor vândute, estimarea cheltuielilor de capital, estimarea

încasării creanţelor din vânzarea bunurilor, estimarea programului de rambursare a creditelor

şi de achitare a dobânzilor.

Sunt puţine planurile care conţin aceste situaţii. Ele se construiesc de obicei sub formă

tabelară, conform ipotezelor construite anterior. Un aspect foarte important mai ales în cazul în

care se vizează obţinerea unei finanţări cu ajutorul planului, dar şi în momentul în care se

urmăresc schimbări organizaţionale majore sau obiective clare, este evidenţierea în cadrul

acestor estimări a influenţelor acestor modificări. Credem că cel mai bine acest lucru poate fi

evidenţiat prin intermediul scenariilor.

De exemplu, în cazul introducerii unei noi linii tehnologice de producţie a laptelui, putem

estima evoluţia elementelor de costuri, venituri, cheltuieli, sub forma mai multor scenarii

comparative: în cazul realizării proiectului, în cazul nerealizării proiectului. Ulterior, putem

realiza comparaţii, evidențiind importanţa realizării proiectului. A se evita prezenţa graficelor

sau tabelelor în cadrul unui plan de afaceri decât dacă acestea sunt absolut necesare. Există

această tendinţă de a explica toate aspectele atât sub formă narativă, cât şi sub formă de

grafic, şi tabel în acelaşi timp. Recomandăm o prezentare narativă şi una din cele două forme

grafic sau tabel. Doar aspectele importante – evoluţie profit de exemplu sau cifră de afaceri

merită a fi redate sub toate cele trei forme. Altfel, planul de afaceri devine mult prea stufos şi

va denota o lipsă de concizie în ceea ce priveşte prezentarea unei idei.

Situaţiile previzionate sunt următoarele:

Bilanţ contabil;

Bugetul de venituri și cheltuieli;

Cash-flow (Fluxul de numerar).

Nu credem că este cazul să exemplificăm aici bilanțul contabil, fiind mai degrabă un instrument

contabil, fiind ataşat ca anexă la sfârşitul acestei secțiuni.

Metode de predare

Realizarea bugetului de venituri și cheltuieli

Detaliem în cele ce urmează realizarea bugetului de venituri și cheltuieli. Ar fi oportună

utilizarea calculatoarelor și a softului Microsoft Excel în realizarea acestui instrument.

Bugetul de venituri și cheltuieli se realizează pe luni, vizând un an sau mai mulți, similar fluxul

de numerar sau cash-flow-ul.

În realizarea previziunilor, trebuie să se ţină cont de corespondenţa între ipoteze, estimări şi

situaţiile previzionate; să existe o corespondenţă numerică între previziuni; toate situaţiile

previzionate se vor realiza pe acelaşi număr de ani (1-3-5-10 ani). Numărul de ani este

dependent de durata care se dorește a fi previzionată, totuşi aceste situaţii sunt aproape

imposibil de realizat pentru o folosire ulterioară pe o perioadă mai mare de 5 ani.







Pag. 119/171


Investeşte în

OAMENI





În predarea a cestui element elevilor, sunt utilizabile atât demonstrația, cât și studiile de caz.

Este decisivă perceperea corectă a termenilor de venit și cheltuieli, respectiv a

încasărilor și plăților și a diferențelor dintre acestea. Odată înțelese, elevii vor putea face

delimitări clare și legături între bugetul de venituri și cheltuieli și cash-flow, lucru ce va

funcționa ca un element de verificare a modului de întocmire a ambelor previziuni.

Ținând cont de complexitatea acestor subiecte, li se va pune elevilor la dispoziție un buget de

venituri și cheltuieli parțial completat, dar și ipoteze legate de realizarea previziunilor pentru

perioada următoare. Este un prim pas în înțelegerea acestui instrument, elevii fiind rugați să

completeze spațiile lăsate goale cu cifre, ținând cont de ipoteze. Vor fi rugați să completeze

bugetul de venituri și cheltuieli pus la dispoziție ținând cont de ipotezele menționate la fiecare

dintre cele 5 scenarii. Ulterior vor fi prezentate aceste bugete în cadrul grupei de cursanți și se

va concluziona care scenariu este cel mai bun și de ce? Acest exercițiu este adăugat ca

anexă prezentului material.

Ulterior, se poate solicita elevilor să construiască propriul buget de venituri și cheltuieli

pentru propria firmă, cu utilizarea calculatorului. Se va ține cont de modul de estimare al

veniturilor și cheltuielilor fixe și a celor variabile conform metodologiei oferite în cadrul secțiunii

referitoare la pragul de rentabilitate, dar în cadrul bugetului de venituri și cheltuieli elevii

trebuie să fie atenți la momentul înregistrării veniturilor și cheltuielilor în contabilitate, de aici

rezultând profitul contabil al afacerii.

3.3.2 Construirea unui cash-flow

Veniturile și cheltuielile sunt înregistrate într-un moment în contabilitate, în timp ce plata,

respectiv încasările, sunt realizate la alt moment. Diferențierile cheltuieli – plăți, venit –

încasare sunt deosebit de importante. Antreprenorul trebuie să poată estima dacă va avea

efectiv resurse financiare pentru o anumită perioadă de timp. Fluxul de numerar, fluxul banilor,

trebuie estimat, pentru ca un antreprenor să poată anticipa lipsa numeralului, lipsă ce poate

duce la incapacitate de plată.

Ținând cont de complexitatea acestor subiecte, li se va pune elevilor la dispoziție un cash-flow

parțial completat, dar și ipoteze legate de realizarea previziunilor pentru perioada următoare.

Este un prim pas în înțelegerea acestui instrument, elevii fiind rugați să completeze spațiile

lăsate goale cu cifre, ținând cont de ipoteze. Vor fi rugați să completeze cash-flow-ul pentru

perioada următoare. Se va analiza care este perioada cu probleme de fluxuri de numerar și

care ar fi metodele de acoperire a acestor lipsuri? Cash-flow-ul este un instrument care duce la

prevederea alternativelor de finanțare în perioade de deficit. Se pot sugera: negociere realizare

plăți către furnizori, împrumuturi bancare, negociere realizare plăți de către furnizori, alte tipuri

de împrumuturi. A se insista pe diferența dintre banii firmei și cei ai antreprenorului. Acest

exercițiu este adăugat ca anexă prezentului material.

Ulterior, se poate solicita elevilor să construiască propriul cash-flow pentru propria firmă, cu

utilizarea calculatorului. Se va ține cont de modul de estimare al încasărilor și plăților, făcându-

se legătura cu bugetul de venituri și cheltuieli.

Un alt exercițiu ce poate fi aplicat este analiza unor scenarii legate de unele evenimente noi ce

pot influența cash-flow-ul. Astfel, se va putea verifica dacă elevii au înțeles corect termenii de

mai sus (cheltuială-plată, venit-încasare).







Pag. 120/171


Investeşte în

OAMENI





Subcapitol 3.4. Elemente de management al riscurilor aferente planului de afaceri


predare pentru: 1. prezentarea atitudinii corecte față de riscuri și 2. construirea unei fișe de

estimare a riscurilor financiare și nefinanciare.

Cuvinte cheie: risc, sursă de risc, asumare, atitudine față de risc

3.4.1 Atitudinea antreprenorului față de riscuri

Referitor la riscuri, avem două alternative [14], p.156-167: să relatăm riscurile afacerii în

cadrul fiecărui element al planului de afaceri deja amintit: în prezentarea produselor şi

proceselor de producţie, în cadrul planului de marketing, în cadrul managementului afacerii

etc., sau putem introduce un subcapitol separat privitor la aceste riscuri.

Oricum, credem că este foarte importantă atitudinea faţă de risc a celui sau celor care

construiesc un plan de afaceri. La fel ca punctele mai slabe ale unei afaceri, riscurile nu trebuie

ascunse, ci mai degrabă evidenţiate, cu scopul de a le testa sau pentru a forma anumite

scenarii şi a verifica dacă firma noastră va putea supravieţui diferitelor evenimente care pot să

apară. Să se încerce să se răspundă la întrebarea: pot afecta într-o manieră negativă aceste

evenimente potenţiale bunul mers al organizației noastre?

Din perspectiva creditorilor există mai multe tipuri de riscuri:

Calitatea conducerii firmei;

Dinamica industriei;

Situaţia financiară a debitorului;

Nivelul garanţiei oferite.

Din perspectiva antreprenorului, există de asemenea mai multe riscuri:

Probleme legate de fluxurile de numerar;

Aspecte legate de sănătatea antreprenorului;

Schimbarea contextului pieței;

Renunțarea celui mai mare client la colaborarea cu firma.

Aceste aspecte vor trebui acoperite cu certitudine de către planul de afaceri, fie într-o secţiune

distinctă, fie în subcapitolele unde aceste lucruri au fost descrise.

Amintim dintre riscurile firmei care ar putea fi detaliate în cadrul planului: preţurile mobile,

modificarea ratei dobânzii, costurile forţei de muncă, durata de încasare a creanţelor, durata

de rambursare a datoriilor către furnizor, preţul utilităţilor, preţurile materiilor prime, variaţia

personalului.

În ceea ce priveşte analiza financiară a posibilului impact cauzat de diferitele evenimente ce se

pot manifesta în mediul economic, în cadrul firmei, putem folosi două căi:

Prima ar fi calculul intervalelor de siguranţă ale funcţionării firmei. Acestea se vor calcula

pentru a dovedi că avem intervale largi în care chiar dacă stările naturii se vor modifica,

cauzând influenţe negative asupra funcţionării firmei, firma are şanse serioase să reziste şi să-

şi asigure perenitatea pe piaţă. Ca şi tehnici concrete, putem vorbi aici despre analiza pragului

de rentabilitate şi despre determinarea intervalului de siguranţă al firmei. Aceste tehnici

răspund întrebării: care sunt perechile cantitate, preţ, cost, pentru care firma se află tot pe

profit sau are profitul zero?

Cunoaşterea pragului de rentabilitate şi a intervalului de siguranţă este utilă în activitatea

practică de evaluare, întrucât se pot face judecăţi corespunzătoare asupra comportamentului







Pag. 121/171


Investeşte în

OAMENI





firmei în cazul modificării unor variabile care influenţează mecanismul de funcţionare al

acesteia (apreciere a riscului).

Pragul de rentabilitate, respectiv cifra de afaceri care asigură recuperarea cheltuielilor, este

dat de relaţia:

qp

qcv

FCACR

1

, în care F – suma cheltuielilor variabile, cv – cheltuieli variabile, p – preţul

bunurilor, q-cantitatea vândută.

Intervalul de siguranţă reiese din punct de vedere matematic din următoarea formulă:

CA

CAI CR

s 1

Intervalul de siguranţă se poate calcula valoric în unităţi de producţie sau valoare a producţiei

ca şi diferenţă între cifra de afaceri prognozată, calculată în cadrul contului de profit şi

pierdere, şi cifra de afaceri la prag, calculată conform relaţiei de mai sus.

Care sunt intervalele în care aceste variabile se pot deplasa? Cu cât aceste intervale sunt mai

mari, iar preţul şi cantitatea vândută sunt mai mici, costurile sunt mai mari, cu atât putem

afirma că firma are mai multe şanse de supravieţuire, deci nu este expusă unor riscuri

financiare majore.

A doua cale de „liniştire‖ a investitorilor sau proprietarilor firmei faţă de riscurile financiare

potenţiale este construirea de scenarii, încercând să îi asigurăm că firma va rezista în diferite

situaţii.

Cum influenţează creşterea preţului materiei prime cu 25% starea financiară a firmei? Va

trebui în primul rând să identificăm influenţa acestui preţ în preţul final al produselor noastre,

să vedem care este elasticitatea preţului fiecărui produs, să vedem la care ne permitem să

mărim preţul şi la care nu? În ce măsură vor influenţa aceste creşteri de preţ vânzările firmei

noastre? Dar rentabilitatea? Vom fi în intervalul de siguranţă sau am ieşit din el din diferite

cauze?

Dar dacă statul introduce o taxă suplimentară?

Nu putem să dăm o reţetă pentru fiecare scenariu în parte, nici măcar nu putem spune ce

scenarii sunt relevante pentru fiecare afacere în parte. Putem cel mult să ne gândim la nişte

criterii:

Domeniul în care activează firma noastră: cât de „schimbător‖ este acesta?

Influenţa statului în activitatea firmei.

Competitivitatea pieţelor firmei.

Scopul planului de afaceri ca atare: dacă vizăm de exemplu o strategie agresivă de

marketing, ce se întâmplă dacă aceasta nu dă roadele scontate?

De cele mai multe ori predarea acestor elemente se poate realiza prin intermediul prezentărilor

Power Point. Se va insista pe prezentarea atitudinii corecte față de riscuri în cadrul unui plan

de afaceri: îl identificăm și specificăm cum abordăm problema, nu o ascundem. Se vor

specifica exemple de riscuri nefinanciare, riscuri financiare, riscuri interne, riscuri externe, se

va specifica abordarea generică a riscurilor. Ca teme de realizat de către elevi se pot da

următoarele: găsirea unor scenarii pentru propria afacere, identificarea unor surse de risc care

au afectat funcționarea unor companii.







Pag. 122/171


Investeşte în

OAMENI





Metode de predare

Cadrele didactice pot opta să prezinte cazuri reale de manifestare a riscurilor. Intrarea unui

competitor nou pe piață, creșterea TVA, apariția unei noi taxe, sunt tot atâtea posibile exemple

pentru elevi.

O alternativă ar fi exercițiul aplicativ pentru calculul intervalului de siguranță. Li se va da un

exemplu de calcul teoretic pentru intervalul de siguranță a cifrei de afaceri și se va solicita

elevilor să calculeze un interval de siguranță pentru costul materiilor prime în realizarea

limonadei. La valoarea actuală a vânzărilor firmei costul materiilor prime ar duce la diminuarea

profitului firmei până la 0 dacă acesta ar avea valoarea 0,7 lei, actualmente acesta având

valoarea de 0.55 lei.

3.4.2 Construirea unei fișe de estimare a riscurilor financiare și nefinanciare

Procesul managementului riscului este prezent în toate procesele manageriale desfăşurate în

cadrul firmei. Managementul riscului vizează înlăturarea oricăror elemente care pot sta în calea

atingerii obiectivelor precizate anterior în cadrul planului de afaceri. Managementul riscului

este un proces continuu realizat de către managementul firmei prin intermediul şedinţelor de

management, prin intermediul comunicării formale (formulare de prevenţie a riscului, formular

de sugestii) referitoare la risc. Performanţa managementului riscului este direct proporţională

cu gradul de atingere a obiectivelor proiectului (un management al riscului perfect dacă 100%

dintre obiectivele proiectului au fost atinse).

Managementul riscului cuprinde următoarele activităţi:







Pag. 123/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 25. Procesul managementului riscului

Cel mai important element legat de managementul riscurilor este evaluarea surselor de risc.

Sursele de risc vor fi evaluate utilizând două criterii:

1. Probabilitatea de manifestare a sursei, pe o scară de la 1 la 10 (1 înseamnă

probabilitate redusă, 10 înseamnă probabilitate maximă);

2. Mărimea impactului potenţial, pe o scară de la 1 la 10 (în cazul manifestării sursei,

impactul referitor la atingerea obiectivelor firmei poate fi redus– valoarea 1, respectiv

foarte ridicat – valoarea 10);

3. Punctaj generic risc – produsul celor două criterii anterioare (de la 1 la 100);

Riscurile vor fi clasificate în felul următor:

1. Riscuri inofensive – cu un punctaj generic sub 10, pentru care nu se iau măsuri de

management a riscului, dar sunt ţinute sub supraveghere şi reevaluate la şedinţele

următoare;

2. Riscuri medii – cu punctaje cuprinse între 10 şi 50 de puncte – pentru acestea se caută

soluţii de management;

3. Riscuri mari – cu punctaje de peste 50 de puncte – se iau măsuri urgente în ordine

descrescătoare a punctajului generic risc.

Evaluare risc

COMUNICARE

ŞI

CONSULTARE

MONITORIZARE

ŞI

REVIZUIRE

Identificare risc

Analiză risc

Estimare risc

Stabilire context

Implementare soluţii referitoare la risc







Pag. 124/171


Investeşte în

OAMENI





Evaluarea riscului cuprinde identificarea, analiza şi evaluarea riscurilor, conform criteriilor

expuse mai sus. Se pot lua decizii de documentare suplimentară, se poate apela la experţi care

să clarifice situaţia. Evaluarea se realizează conform criteriilor de mai sus, sub forma unei fișe

de management a riscurilor firmei, care va fi mereu actualizată:

Eveniment

risc

Probabilitate

de

manifestare

Mărime

impact

potenţial

Punctaj

generic

risc

Răspuns

la risc

Responsabil

implementare

Rezultat

implementare

1

2

Figura 26. Fișa de management a riscurilor firmei Răspunsul la risc poate să fie următorul:

1. Evitare – se modifică proiectul încât să se evite acest risc;

2. Transfer risc – către o altă organizaţie dacă e cazul;

3. Soluţionare risc – implementarea de soluţii de îmbunătăţire a situaţiei şi diminuare a

probabilităţii de apariţie şi/sau a mărimii impactului potenţial;

4. Acceptarea riscului – riscul nu se poate evita, se va accepta;

5. Amânare răspuns – se va lua o decizie în următoarea perioadă pentru acest risc (doar

pentru riscurile inofensive).

Soluţiile vor fi implementate sub formă de proiecte precise, cu responsabili, termen de

implementare, resurse alocate.

Predarea acestor elemente relativ intangibile este dificilă. Recomandăm utilizarea fișei de

management a riscurilor firmei, atât în prezentarea riscurilor în cadrul unui plan de afaceri

real, cât și în cadrul lecțiilor cu elevii. Riscurile devin astfel mai tangibile și mai ușor de

interpretat. Este necesară explicarea faptului că această fișă are ca rezultat declanșarea unor

acțiuni de evitare a riscurilor, fiind una dintre abordările transparente recomandate față de

risc.

Teme de reflecție

Planul de afaceri este un element foarte complex în activitatea antreprenorială. Totuși, elevul

ar trebui să reflecte la următoarele întrebări, pentru a fi capabil pe termen lung să își realizeze

propria afacere:

1. De ce să planific? Chiar trebuie să planific?

2. Ce interese au diferitele părți, diferiții stakeholderi în ceea ce privește planul de afaceri?

3. Totul pornește de la piață. Cum estimez mărimea pieței? Cum justific existența firmei în

funcție de potențialul pieței?

4. Pot prezenta schematic funcționarea propriei firme?

5. Am un plan de viitor? Cum îl pun pe hârtie încât să fie perceput la fel de către toți

cititorii?

6. Pot justifica financiar sustenabilitatea unei afaceri? Cum? Prin pragul de rentabilitate?

Prin bugetul de venituri și cheltuieli? Prin cash-flow?

Toate acestea sunt de fapt întrebările pe care trebuie să le pună fiecare antreprenor sieși

înainte de a lansa o afacere.







Pag. 125/171


Investeşte în

OAMENI





Scenarii de predare a temei la clasă

Scenarii de predare:Forme ale planului de afaceri

Tema: Planul de afaceri



- Utilizarea conceptelor specifice educaţiei antreprenoriale pentru organizarea demersurilor


Aplicarea cunoştinţelor specifice educaţiei antreprenoriale în situaţii caracteristice

economiei de piaţă, precum şi în analizarea posibilităţilor de dezvoltare personală





C2. Utilizarea adecvată şi eficientă a resurselor, în funcţie de caracteristicele mediului

economico-social

C3 Evaluarea posibilităţilor de derulare a unei afaceri proprii şi profitabile, luând în considerare

interesele comunităţii


i) Metode şi procedee didactice: lucru în grup, argumentare, prezentare,joc de rol,

(imaginar),

j) Resurse materiale:hârtie, pixuri, flipchart și markere sau tablă și cretă.


Comp

etenţ

e


Metode Mijloace

C1

2

min.

10

min

Verificarea temei


predării

Se vor grupa elevii în grupuri de

câte 4, în fiecare existând:

managerul – antreprenor,

bancherul (creditor),

angajații,

investitorul extern; Profesorul sintetizează:

Fiecare grup de interese are niște

nevoi specifice de la planul de

Moment

organizatoric

Lucrul pe grupe

Distribuire

roluri

Explicaţii

Hârtie

Pixuri








Pag. 126/171


Investeşte în

OAMENI





C2

C3

C1

10 min.

10 min

15 min

3

min.

afaceri. Bancherii și finanțatorii

externi doresc să afle capacitatea

de rambursare a împrumuturilor,

angajații ar dori să afle un plan

operațional detaliat și o anumită

predictibilitate a afacerii,

antreprenorul dorește să testeze

prin planul de afacerii

profitabilitatea afacerii și să

stabilească un plan de

implementare al acțiunilor

următoare. Totuși, există

elemente comune necesare

tuturor grupurilor de interese:

prezentarea operațiilor –

proceselor firmei, prezentarea

pieței și a vânzărilor potențiale,

prezentarea detaliilor financiare

pe termen lung prin intermediul

bugetului de venituri și cheltuieli,

respectiv prezentarea asigurării

fluxurilor de numerar – prin

intermediul cash-flow-ului

Li se va solicita să realizeze

împreună în două etape o listă cu

elementele pe care ar trebui să le

conțină un plan de afaceri pentru

afacerea unuia dintre membrii

grupului astfel încât să satisfacă

cerințele tuturor grupurilor de

interese;

Prima etapă: fiecare să își noteze

elementele de care are nevoie,

ulterior să le pună sub forma unei

liste necesare tuturor.

Negocierea listei complete

Se vor prezenta elementele pe

rând de către toate echipele, cu

menționarea elementelor

suplimentare de către ultimele

echipe.




Muncă

individuală în

cadrul grupului

Muncă în grup

Prezentare

Sumarizare

Feed-back



Apreciaţi grupurile pentru creativitatea demonstrată în cadrul exerciţiului.







Pag. 127/171


Investeşte în

OAMENI





Scenarii de predare: Resursele necesare derulării unei afaceri (financiare, materiale, umane)

Tema: Construirea unei fişe de estimare a riscurilor financiare şi nefinanciare





Aplicarea cunoştinţelor specifice educaţiei antreprenoriale în situaţii caracteristice

economiei de piaţă, precum şi în analizarea posibilităţilor de dezvoltare personală



C2. Utilizarea adecvată şi eficientă a resurselor, în funcţie de caracteristicele mediului

economico-social.

C3 Evaluarea posibilităţilor de derulare a unei afaceri proprii şi profitabile, luând în considerare

interesele comunităţii


k) Metode şi procedee didactice: Prelegere – prezentare PPT, lucru în grup, exerciţiu

structurat,conversaţia euristică

l) Resurse materiale: Prezentare ppt, videoproiector, ecran, flipchart, markere, tablă și

cretă, fişă de lucru.

Rolul cadrului didactic: lector, organizator, observator, mediator şi evaluator

Comp

etenţ

e


Metode Mijloace

C1

5

min.

15 min

Verificarea temei


predării

Atitudini corecte față de riscuri în

cadrul unui plan de afaceri: îl

identificăm și specificăm cum

abordăm problema, nu o

ascundem.

Se vor specifica exemple de

riscuri nefinanciare, riscuri

financiare, riscuri interne, riscuri

externe, se va specifica abordarea

generică a riscurilor.

Elevii vor menționa riscuri

Moment

organizatoric

Prelegere

Exemplificări

Conversaţia

euristică

Prezentare PPT









Pag. 128/171


Investeşte în

OAMENI





C3

C2

C3

10 min

10 min

5 min

5

min.

recente aferente crizei economice

actuale.

Elevii vor trebui să identifice

riscurile nefinanciare și să le

analizeze conform fișei de

estimare a riscurilor.

Se vor clarifica strategiile

referitoare la risc și se va sugera

modul în care această analiză

poate fi implementată în cadrul

unui plan de afaceri – sub formă

de listă, sub formă de scenarii

prezentabile potențialilor

investitori.

Se vor discuta care sunt

elementele greu de estimat într-

un astfel de demers.




Muncă

individuală-

exerciţiu

Explicaţia

Exemplificare

Dezbaterea

Sumarizare

Feed-back

Fişe de lucru



Folosiţi suportul de curs pentru fişa de lucru.

Bibliografie

[1] Blenker, P., Dreisler, P., F rgeman, H. M. and Kjeldsen, J. 2. Learning and teaching

entrepreneurship: dilemmas, reflections and strategies. International entrepreneurship

education: issues and newness2006), 21.

[2] Barow, C., Barrow, P. and Brown, R. Ghidul întocmirii unui plan de afaceri, A 4-a Ediţie.

Casa Cărţii de Ştiinţă, City, 2002.

[3] Coke, A. Seven steps to a successful business plan. AMACOM, New York, 2002.

[4] Hussey, D. Strategic Management: From Theory to Implementation. Butterworth-

Heinemann, 1998.

[5] Wasson, C. Systems Analysis, Design and Development, - Concepts, Principles and

Practices. John Wiley&Sons, New Jersey, City, 2006.

[6] Pretorius, P. A generic approach to integrated logistic support for whole-life whole-systems,

teză de doctorat University Of Pretoria. City, 2002.

[7] Taylor, D. Supply Chains: A manager’s guide. Addison Wesley, New York, City, 2003.

[8] Woxenius, J. Development of small-scale intermodal freight transportation in a systems

context, Report 34. City, 1998.







Pag. 129/171


Investeşte în

OAMENI





[9] Haines, S., Aller-Stead, G. and McKinlay, J. Enterprise Wide-Change – Superior results

Through Systems Thinking. John-Wiley&Sons, San-Francisco, City, 2005.

[10] Bowersox, D. J., Closs, D. J. and Cooper, M. B. Supply Chain Logistics Management.

McGraw-Hill Boston, Mass, 2002.

[11] Stoica, M. Proiectarea sistemelor tehnico-economice. City, 2005.

[12] Palmberg, K. Experiences of process management, teză de master, Lulea University of

Technology. City, 2005.

[13] Berry, T. and Wilson, D. On target, the book on marketing plans: how to develop and

implement a successful marketing plan. Palo Alto Software Inc, 2000.

[14] Porojan, D. and Bişa, C. Planul de afaceri - Concepte, metode, tehnici , proceduri. Casa de

Editură Irecson, City, 2002.







Pag. 130/171


Investeşte în

OAMENI





Tema 4: Începem o afacere – cum procedăm?

Subcapitol 4.1. Forme juridice de constituire a activităților antreprenoriale

Scopul acestui subcapitol este urmărirea formelor juridice de constituire a activităţilor

antreprenoriale, astfel încât profesorii să aibă la îndemână instrumente practice pentru

predarea acestor noţiuni în clasă.

Concepte-cheie

societate cu răspundere limitată, societate în comandită simplă, societate pe acțiuni, societate

în comandită pe acțiuni, societate în nume colectiv, persoană fizică autorizată, întreprinderi

individuale, întreprinderi familiale, IMM-uri.

Implicarea elevilor în participarea la discuții este unul dintre factorii care determină calitatea

procesului de învățare (Petres, 2006). Această participare poate să ia forma implicării în

adresarea unor întrebări, oferirea de răspunsuri adresate de profesor sau implicarea în

discuțiile cu ceilalți elevi. Procesul de învățare este considerat a avea un caracter activ, acesta

nefiind un proces pasiv.

Se consideră că eficiența procesului de învățare poate fi sporită dacă profesorul reușește să

implice cursanții în discuțiile pe seama unui anumit subiect. Prezentarea unor concepte destul

de rigide poate să fie realizată într-o manieră atractivă, dacă profesorul va încerca să implice

cursanții, să îi motiveze și să îi stimuleze în același timp să discute elemente ce țin de formele

juridice sub care pot fi lansate afacerile.

Această eficiență este documentată științific, considerându-se că anumite lucruri pot fi reținute

mai ușor în funcție de metodele de învățare utilizate. În Figura 1 sunt prezentate ponderile sub

care se poate realiza procesul de învățare. Având în vedere că oamenii pot să rețină și să

învețe aproximativ 70 % din discuțiile cu alții se poate recurge la această tehnică pentru a

crește implicarea elevilor.


1) Identificarea principalelor forme juridice de inițiere a activităților antreprenoriale

2) Cunoașterea modalităților de finanțare a activităților antreprenoriale

3) Aplicarea conceptelor de branding

4) Utilizarea și aplicarea tehnicilor de promovare a activităților antreprenoriale

5) Identificarea aspectelor de etică şi responsabilitate socială

6) Aplicarea principiilor etice în situaţii practice







Pag. 131/171


Investeşte în

OAMENI





Activități sugerate pentru implicarea activă a elevilor

Având în vedere că oamenii pot să rețină și să învețe aproximativ 70 % din discuțiile cu alții

profesorul poate recurge la această tehnică pentru a crește implicarea elevilor. Astfel,

profesorul poate să inițieze discutarea motivelor care vor determina alegerea unei opțiuni

pentru alegerea unei forme sau a alteia pentru inițierea activităților antreprenoriale. Pentru

aceasta, profesorul va adresa următoare întrebare elevilor:

”Fiind în ipostaza de a iniția o afacere, cum ați proceda? Ați alege să vă porniți la drum

de unul singur sau în echipă?”

După ce cursanții răspund la această întrebare, profesorul le poate cere să explice care sunt

motivele alegerii uneia dintre cele două opțiuni și în felul acesta să facă legătura cu factorii

care influențează preferința pentru o formă juridică sau alta a activității antreprenoriale.

Tratarea formelor juridice de constituire a activităților antreprenoriale se poate dovedi un

demers destul de anost și în consecință, greu de înțeles de către elevi. Considerăm că pentru a

preîntâmpina astfel de situații profesorii ar trebui să recurgă la o serie de mijloace prin care să

determine implicarea elevilor în procesul de învățare.

Figura 27: Procesul învățării este unul activ Sursa: adaptare după Dalglish și Evans, 2008, p. 87

În România, înființarea unei activități antreprenoriale este un proces deosebit de laborios, care

necesită cunoașterea a numeroase elemente juridice și, totodată, parcurgerea a numeroase

faze ce comportă decizii, acțiuni și costuri cu un impact asupra performanțelor viitoarei

activități antreprenoriale (Nicolescu, 2001, p. 231).

95% din ceea ce îi învață altcineva

10 % din ceea ce citesc

20 % din ceea ce aud

30 % din ceea ce văd

50 % din ceea ce văd și aud

80% din ceea ce utilizează în viața de zi cu zi

70 % din ceea ce discută cu alții

Elevii tind să învețe:







Pag. 132/171


Investeşte în

OAMENI





În aceste condiții, apreciem că prezentarea formelor juridice de constituire a activităților

antreprenoriale s-ar putea face prin determinarea și implicarea elevilor la procesul de elaborare

a schemei generale privind fazele înființării activităților antreprenoriale.

Activități sugerate pentru implicarea activă a elevilor În orice domeniu caracterizat de un grad ridicat al complexității, pentru a realiza o mai bună

înțelegere a acestuia, este foarte importantă elaborarea și cunoașterea schemei generale de

desfășurare a activităților implicate. Stabilirea unei activități antreprenoriale, alegerea unei

forme juridice pentru aceasta sunt acțiuni care nu fac excepție de la regula enunțată mai sus.

Profesorii vor cere elevilor să se gândească la elementele pe care ar trebui să le conțină

procesul de înființare a unei activități antreprenoriale în mod logic. Ei vor interveni ori de câte

ori se constată că este necesară lămurirea unor lucruri, completarea anumitor activități și

cunoștințe, moderarea discuției într-o direcție sau alta. Profesorii se vor putea ajuta pentru

realizarea acestei activități de flipchart pentru a nota ideile elevilor. În final, schema generală

privind înființarea unei firme ar trebui să fie asemănătoare celei din Figura 2.

4.1.1 Aspecte legale privind constituirea activităților antreprenoriale în România

În țara noastră activitățile economice se organizează cu respectarea prevederilor legale. Actele

normative care reglementează procedurile de autorizare și funcționare pentru antreprenori

sunt Ordonanța de Urgență nr. Ordonanţă de urgenţă nr. 44/2008 privind desfăşurarea

activităţilor economice de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi

întreprinderile familiale.

Actele normative care reglementează desfășurarea unor activități și implică vânzări și

cumpărări sunt: Legea nr. 441/2006 pentru modificarea şi completarea Legii 31/1990 privind

societăţile comerciale, republicată, şi a Legii nr. 26/1990 privind registrul comerţului,

republicată.

Parcurgerea acestor acte normative sugerează că principalele forme juridice în care pot fi

lansate afacerile sunt:

(1) Persoane fizice autorizate, întreprinderi individuale, întreprinderi familiale;

(2) societățile comerciale.







Pag. 133/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 28 Schema generală de constituire a unei firme

Opțiunea pentru o formă juridică sau alta pentru inițierea unei activități antreprenoriale este

influențată de:







Pag. 134/171


Investeşte în

OAMENI





- natura activității;

- anvergura activității;

- numărul partenerilor de afaceri;

- gradul de implicare și răspundere al acestora;

- capitalul disponibil și necesar;

- ponderea participării fiecărui partener la constituirea de capital;

- particularitățile juridice de constituire;

(1) Persoane fizice autorizate (PFA), întreprinderi individuale, întreprinderi familiale

Persoanele fizice pot desfășura activitățile economice după cum urmează:

a) individual și independent, ca persoane fizice autorizate;

b) ca întreprinzători titulari ai unei întreprinderi individuale;

c) ca membri ai unei întreprinderi familiale.

Persoanele fizice au obligația să solicite înregistrarea în Registrul Comerțului și autorizarea

funcționării, înainte de începerea activității economice, ca persoane fizice autorizate, respectiv

întreprinzători persoane fizice titulari ai unei întreprinderi individuale.

Reprezentantul întreprinderii familiale are obligația să solicite înregistrarea în Registrul

Comerțului și autorizarea funcționării, înainte de începerea activității economice. În cazul în

care acesta nu formulează cererea în termen de 7 zile de la încheierea acordului de constituire

oricare membru al întreprinderii familiale poate să solicite înregistrarea în Registrul Comerțului

și autorizarea funcționării.

Tabel 1: Avantajele și dezavantajele ale PFA, întrepriderilor individuale și familiale

Principalele avantaje sunt: Principalele dezavantaje sunt:

1. forma de autorizare mult mai

scurtă;

2. taxe de autorizare mai puține și

mai reduse;

3. nu se cere un capital social;

4. posibilitatea ținerii contabilizării în

partidă simplă;

5. PFA va putea cumula și calitatea de

salariat al unei terțe persoane care

funcționează într-un alt domeniu de

activitate economică decât cea pentru

care este autorizată;

6. membrii unei întreprinderi familiale

pot fi simultan PFA sau titulari ai unor

întreprinderi individuale;

7. titlularul unei întreprinderi

individuale va putea angaja alte

persoane cu contract individual de

muncă, în calitate de angajator

persoană fizică, și va putea încheia

contracte de colaborare cu alte PFA,

întreprinderi individuale, întreprinderi

1. răspunderea nelimitată pentru daune și

datorii;

2. se poate utiliza un număr redus de

personal salariat;

3. posibilități de finanțare mai reduse;

4. posibilități de dezvoltare a activității mai

reduse;

5. proprietarul nu poate stăpâni toate

domeniile de activitate;

6. PFA nu va putea angaja cu contract de

muncă terțe persoane pentru desfașurarea

activității pentru care a fost autorizată și

nici nu va putea fi considerată un angajat

al unor terțe persoane cu care

colaboreaza, chiar daca acea colaborarea

este exclusivă.







Pag. 135/171


Investeşte în

OAMENI





familiale sau alte persoane juridice;

8. membrii unei întreprinderi familiale

pot fi simultan PFA sau titulari ai unor

întreprinderi individuale.

Pentru înființarea unui PFA sau a unei întreprinderi individuale sunt necesare următoarele acte:

- copie BI / CI;

- contract de proprietate (copie legalizată) pe care se poate face un comodat / închiriere

pentru sediul profesional;

- documente care sa ateste calificarea / pregătirea / experiența profesională: diplome,

certificate, atestări, etc (copii).

Pentru înființarea unei întreprinderi familiale sunt necesare următoarele acte:

- copie BI / CI – pentru fiecare membru familial al întreprinderii;

- contract de proprietate (copie legalizată) pe care se poate face un comodat / închiriere

pentru sediul profesional;

- documente care să ateste calificarea / pregătirea / experiența profesională: diplome,

certificate, atestări, etc (copii) – pentru fiecare membru familial al întreprinderii.

(2) Societățile comerciale

Societățile comerciale sunt persoane juridice cu scop lucrativ, care desfășoară activități în

nume propriu, au sedii proprii și management propriu. În funcție de forma juridică, forma de

constituire a capitalului, modul de asumare a răspunderii și modul de participare la conducere

și profitul, în țara noastră pot fi înființate următoarele tipuri de societăți comerciale:

a) societate în nume colectiv (SNC), potrivit art. 3 din Legea nr.31/1990 se constituie pe

baza contractului de societate. Poate fi înființată de 2 sau mai mulți asociați pe baza unui

contract fără a depune vreun capital social inițial. Asociații contribuie conform înțelegerii libere

dintre ei la constituirea patrimoniului social al societății prin aport în bani sau în natură, și prin

cuantumul acestui aport se stabilește și ponderea participării la procesul decizional. Obligațiile

sociale ale SNC sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară a

tuturor asociaților.

Avantajele SNC sunt aceleași cu cele ale întreprinzătorilor individuali, iar principalele

dezavantaje sunt:

• un membru al societății, fără a avea personal vreo vină, poate fi obligat la plata unor datorii

potențiale pe care le-a contractat un partener în numele societății fără să-l consulte;

• necesită o consultare reciprocă continuă între parteneri, mai ales dacă între aceștia nu există

încredere deplină.

b) societate în comandită simplă (SCS) - o asociație între 1 sau mai mulți asociați principali

- numiți comanditați, care au în mână gestionarea și conducerea societății, răspund nelimitat și

solidar pentru capitalul social cu averea proprie și unul sau mai mulți dintre asociați care au

drepturi limitate - numiți comanditari, cu răspunderea limitată, funcție de contribuția lor la

formarea capitalului social.







Pag. 136/171


Investeşte în

OAMENI





Această formă de organizare era practicată mai ales de către persoane care datorită poziției pe

care o ocupau în societate nu puteau interfața direct cu mediul de afaceri din acel timp (nobili,

militari, preoți).

Astăzi, ea oferă posibilitatea persoanelor cu idei, profesioniste în anumite domenii, dar care nu

au capital, să se asocieze cu persoane care dispun de capital, dar nu au idei și nici calități

antreprenoriale.

Dezavantajul SCS este imposibilitatea comanditarilor de a participa la conducerea societății.

Dizolvarea și lichidarea societății se realizează în condiții asemănătoare pentru SNC.

Societățile în nume colectiv (SNC) și societățile în comandita simplă (SCS) sunt societăți de

persoane sau interese, asociative (parteneriale).

c) societatea pe acțiuni (SA) este o societate comercială de capitaluri, în care cotele de

participare ale asociaților la capitalul social sunt reprezentate prin titluri negociabile numite

acțiuni. Are un capital minim de 90 000 de lei, constituită de cel puțin 2 acționari. Dar,

societatea poate fi înființată și prin vărsarea a numai 30% din capitalul subscris.

Acțiunea este o hârtie de valoare care certifică deținătorului ei participarea la capitalul unei

societăți pe acțiuni și care îi dă dreptul de a beneficia de rezultatele financiare pozitive ale

societății sub forma dividendului.

Acțiunile se pot clasifica după mai multe criterii, astfel:

• după modul de individualizare:

- acțiuni nominale (nominative), care conțin elementele de individualizare de natura numelui,

prenumelui și domiciliul posesorului;

- acțiuni la purtător, când individualizarea se rezumă la un număr înscris (seria acțiunii).

• după natura aportului:

- acțiuni în numerar;

- acțiuni de aport în natură (aport sub forma de active, mărfuri, active necorporale).

• după drepturile conferite acționarilor:

- acțiuni ordinare, care nu conferă alte drepturi decât cele conferite oricărui acționar;

- acțiuni preferențiale (privilegiate), care conferă drepturi suplimentare deținătorului lor

(dreptul la obținerea unui dividend fix indiferent de rentabilitatea obținută).

Dividendul reprezintă venitul produs de o acțiune într-un an, venit direct proporțional cu

profitul realizat de emitentul acțiunii respective.

Activitatea SA este coordonată de anumite organe specializate de conducere și control:

• adunarea generală;

• consiliul de administrație;

• comitetul de direcție;

• comisia de cenzori.

Ponderea participării în procesul decizional este proporțională cu numărul de acțiuni deținute

de fiecare acționar. Conducerea generală a SA este asigurată de adunarea generală a

acționarilor sau a reprezentanților acestora. Numărul voturilor fiecărui acționar este

proporțional cu numărul și puterea acțiunilor deținute.







Pag. 137/171


Investeşte în

OAMENI





Conducerea curentă este asigurată de consiliul de administrație ales sau numit de adunarea

generală. Consiliul de administrație poate delega o parte din puterile sale unui comitet de

direcție, compus din membri aleși de către administratori. Acționarii răspund în limita

capitalului subscris exprimat în acțiuni.

Societatea pe acțiuni (SA) se constituie prin contract de societate și statut.

Firma SA se compune dintr-o denumire proprie (unică) însoțită de mențiunea ―societatea pe

acțiuni‖.

Contractul de societate și statutul se încheie în forma autentică și vor cuprinde următoarele:

- numele și prenumele sau denumirea acționarilor, domiciliul ori sediul, naționalitatea

acestora;

- denumirea și sediul societății și al sucursalelor sau filialelor;

- forma și obiectul de activitate;

- capitalul social subscris și cel vărsat la constituire;

- valoarea bunurilor aduse ca aport în natură în societate, modul de evaluare și numărul

acțiunilor acordate pentru acestea;

- numărul și valoarea nominală a acțiunilor, cu specificarea dacă sunt nominative sau la

purtător, și numărul lor pe categorii;

- numărul, numele, prenumele și cetățenia administratorilor, garanția pe care sunt obligați să o

depună, puterile lor și drepturile speciale de administrare și de reprezentare acordate unora

dintre ei;

- condițiile pentru validitatea deliberărilor adunării generale și modul de exercitare a dreptului

de vot;

- numele, prenumele, cetățenia și numărul cenzorilor;

- durata societății;

- modul de împărțire a beneficiilor;

- avantaje și drepturi acordate membrilor fondatori.

Tabel 2: Avantajele și dezavantajele societăților pe acțiuni


- acțiunile sunt transmisibile și

negociabile;

- răspunderea acționarilor este

proporțională cu valoarea acțiunilor

deținute;

- durata este nelimitată, cu condiția să fie

eficiente;

- pot alege și schimba conducerea;

- se pot mări pe seama economiilor de

capital;

- oferă garanții mai mari pentru creditori.

- disensiuni și dezacorduri în actul

decizional;

- pot apărea contradicții între acționari

și manageri;

- când au dimensiuni mari au

flexibilitate redusă și se adaptează mai

greu la solicitările pieței.

d) societatea în comandită pe acțiuni (SCA) este o formă mai rar întâlnită și reprezintă o

asociere între investitori sau comanditari ale căror răspundere este limitată la participarea

părților sociale subscrise (sub forma de acțiuni transmisibile) și comanditați care au

răspundere nelimitată față de datoriile și obligațiile societății.

Această formă de organizare cumulează caracteristicile a două tipuri de societăți: societatea în

comandită simplă SCS - în ceea ce privește activitatea asociaților comanditați și societatea pe

acțiuni SA - în ceea ce privește activitatea asociaților comanditari.







Pag. 138/171


Investeşte în

OAMENI





SCA are la baza constituirii sale contractul de societate și statutul. Numărul minim de asociați

este de cinci. Capitalul social este împărțit în acțiuni, iar comanditarii sunt obligați numai la

plata acțiunilor lor. Obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea

nelimitată și solidară a asociaților.

Tabel 3: Avantajele și dezavantajele SCA


- administrarea societății o asigură

asociații comanditați, iar hotărârile lor

se iau și se aplică pe loc, crescând

astfel operativitatea;

- libertatea de acțiune mare a

organelor de conducere, reprezentate

de comanditați.

- dezavantajele acestui tip de societate

sunt similare cu cele ale SCS

e) Societatea cu răspundere limitată (SRL) este un tip de societate intermediară între

societățile de persoane și cele de capital; deci are caracteristici asemănătoare cu societățile în

nume colectiv având capitalul social fracționat în părți sociale și cu societățile pe acțiuni

deoarece răspunderea asociaților este limitată la valoarea aportului adus la capitalul social.

SRL trebuie sa aibă cel puțin un asociat și maxim 50. Dacă se majorează numărul asociaților,

societatea este obligată să se transforme într-o societate pe acțiuni.

Capitalul social al SRL trebuie sa fie de minim 200 lei, iar capitalul social este divizat în părți

sociale netransmisibile. Capitalul poate fi constituit din bunuri mobile sau imobile, necesare

activității, care pot reprezenta maxim 60% din valoarea capitalului fixat, iar restul de 40%

reprezintă bani. Acest capital social se împarte în părți sociale care nu pot fi mai mici de 10 lei.

Asociații răspund, participă la decizii și la profit proporțional cu contribuția fiecăruia la

constituirea capitalului social. De menționat că prestațiile în muncă nu pot

constitui aport la capital.

Conducerea societății este asigurată de adunarea generală a asociaților, care are următoarele

obligații:

• aprobarea bilanțului și repartizarea profitului net;

• desemnarea administratorilor și a cenzorilor și revocarea lor;

• modificarea statutului, cu votul tuturor asociaților.

Administrarea societății se va face de asociați sau de unul ori doi administratori aleși de către

majoritatea absolută a asociaților, care stabilesc extinderea îndatoririlor și drepturilor acestuia

și durata mandatului. Administratorii nu sunt obligați să aibă calitatea de asociat.

Cesiunea părților sociale poate fi făcută prin cesiune de drept civil, în limita părților sociale

deținute. Se întocmește un contract de cesiune, urmând ca asociații rămași să efectueze

formalitățile de publicitate ale actului adițional la Monitorul Oficial și înregistrarea lui ca

mențiune la Registrul Comerțului.

Societatea cu răspundere limitată (SRL) se constituie prin contract de societate și statut, iar

dacă există un singur asociat se întocmește numai statutul. Statutul societății se adoptă de

adunarea generală a asociaților, se încheie în forma autentică și va cuprinde următoarele:







Pag. 139/171


Investeşte în

OAMENI





- forma, denumirea, sediul, obiectul de activitate;

- durata societății;

- numele și prenumele, domiciliul și naționalitatea asociaților;

- capitalul social, părțile sociale;

- asociații care au administrarea și reprezintă societatea, precum și limitele puterilor lor;

- numărul, numele și naționalitatea cenzorilor;

- condițiile pentru validarea deliberărilor adunării generale, modul de exercitare a dreptului de

vot;

- modificarea formei juridice;

- dizolvarea societății;

- lichidarea societății.

Dizolvarea unui SRL are loc în următoarele situații:

• trecerea timpului stabilit pentru durata societății;

• imposibilitatea realizării obiectivului societății;

• hotărârea adunării generale;

• reducerea capitalului social sub minimul legal;

• falimentul, incapacitatea, excluderea, retragerea sau moartea unuia dintre asociați când,

datorită acestor cauze, numărul asociaților s-a redus la unul singur și nu există clauza de

continuare cu moștenitori. Face excepție de la această situație cazul în care părțile sociale sunt

ale unei singure persoane, care, în calitate de asociat unic, are drepturile și obligațiile ce revin

adunării generale.

Pentru constituirea unei societăți comerciale se parcurg următoarele etape:

1. elaborarea contractului și a statutului de societate (o denumire, un sediu);

2. verificarea la Registrul Comerțului a acceptabilității numelui și a emblemei pentru societate;

3. se legalizează la notariat actele constitutive;

4. depunerea capitalului inițial;

5. obținerea certificatului de cazier judiciar;

6. înmatricularea la Registrul Comerțului;

7. înregistrarea fiscală în termen de 5 zile de la înmatricularea la Registrul Comerțului;

8. deblocarea contului bancar prin utilizarea capitalului social;

9. obținerea autorizațiilor de la furnizorii de servicii.

4.1.2 Întreprinderile mici şi mijlocii – IMM-uri

" Categoria Întreprinderilor Micro, Mici si Mijlocii (IMM) este formată din întreprinderi care

angajează mai puțin de 250 de persoane și care au o cifră de afaceri anuală netă de până la 50

de milioane de euro și/sau dețin active totale de până la 43 de milioane de euro"

(Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE)

Întreprinderile micro, mici și mijlocii (IMM) joacă un rol esențial în economia europeană și nu

numai. Ele reprezintă o sursă de abilități antreprenoriale, inovare și creare de locuri de muncă.

Totuși, ele sunt adeseori confruntate cu imperfecțiunile pieței. IMM-urile au de multe ori

dificultăți în obținerea de capital sau credite, mai ales în faza de start-up. Resursele lor limitate

pot de asemenea să reducă accesul la noi tehnologii sau inovare.







Pag. 140/171


Investeşte în

OAMENI





Definiția IMM-urilor introduce trei categorii diferite de întreprinderi. Fiecare corespunde unui tip

de relație pe care o întreprindere o poate avea cu alta întreprindere. Această distincție e

necesară pentru a stabili o imagine clară a situației economice a unei întreprinderi și pentru a

le exclude pe cele care nu sunt IMM-uri autentice.

În general, cele mai multe IMM-uri sunt autonome, având în vedere că fie sunt complet

independente, fie au unul sau mai multe parteneriate de mici dimensiuni (fiecare mai puțin de

25%) cu alte întreprinderi. Daca aceste parteneriate sunt sub 50%, relația este una între

întreprinderi partenere. Peste acest prag, întreprinderile sunt legate.

Primul pas pentru a vă califica drept IMM este sa fiți considerați întreprindere. În concordanță

cu noua definiție, o întreprindere este "orice entitate angajată într-o activitate economică,

indiferent de forma sa legală".

Persoanele fizice autorizate, asociațiile familiale, parteneriatele și asociațiile angajate într-o

activitate economică pot fi considerate întreprinderi.

Clasificarea IMM-urilor se face după următoarele trei criterii:

(1) Numărul mediu de salariați

(2) Cifra de afaceri anuală netă

(3) Activele totale

În timp ce respectarea pragurilor referitoare la numărul mediu de salariați este obligatorie, un

IMM poate alege între a respecta fie pragul referitor la cifra de afaceri dintr-un an, fie cel

referitor la activele totale. Nu este necesară satisfacerea ambelor criterii și se poate depăși

unul dintre ele fără pierderea statutului de IMM.

Categoria micro-întreprinderilor și a întreprinderilor mici și mijlocii are în vedere întreprinderi

care au mai puțin de 250 de salariați și care au o cifră de afaceri anuală netă ce nu depășește

50 de milioane de euro, sau care dețin active totale care nu depășesc 43 de milioane de euro.

Figura 27: Criterii utilizate pentru clasificarea IMM-urilor







Pag. 141/171


Investeşte în

OAMENI





Micro-întreprinderile sunt definite ca întreprinderi care au până la 9 salariați şi realizează o

cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 2 milioane de euro.

Întreprinderile mici sunt definite ca întreprinderi care au până la 49 salariați şi realizează o

cifră de afaceri anuală netă de până la 10 milioane de euro sau deţin active totale de până la

43 milioane de euro.

Întreprinderile mijlocii sunt definite ca întreprinderi care au până la 249 salariați şi realizează o

cifră de afaceri anuală netă 50 milioane de euro sau deţin active totale de până la 43 milioane

de euro.

Figura 28: Clasificarea IMM-urilor în funcție de cele trei criterii

Numărul de salariați

Acest criteriu este esențial pentru a determina în ce categorie se încadrează fiecare IMM și

acoperă personalul permanent, cel cu jumătate de normă și cel temporar și include

următoarele:

Salariații

Persoanele care lucrează pentru întreprindere, fiind subordonate ei și care sunt

considerați ca angajați prin legislația națională.

Proprietarii-administratori

Parteneri angajați în activitățile obișnuite ale întreprinderii și care beneficiază de

avantaje financiare din partea întreprinderii.

Cifra de afaceri și activele totale.







Pag. 142/171


Investeşte în

OAMENI





Cifra de afaceri anuală netă este stabilită prin calcularea veniturilor pe care întreprinderea le

realizează în cursul unui an din vânzări și servicii după ce toate datoriile au fost plătite. Ea nu

trebuie să includă TVA-ul sau alte taxe indirecte.

Activele totale se referă la valoarea bunurilor companiei (active imobilizate+active circulante

+ cheltuieli în avans).

Întrebări de reflecție:

1. Având în vedere avantajele și dezavantajele unui SRL și a unei SA care dintre cele două

forme juridice ați alege-o în momentul înființării unei firme. Argumentați răspunsul.

Subcapitol 4.2. Asigurarea surselor de finanţare pentru activitatea antreprenorială

Concepte-cheie

business angels, resurse financiare, factoring, leasing, creditare bancară, surse proprii de finanțare, surse convenționale, surse neconvenționale.

Se consideră că cea mai dificilă etapă pentru un antreprenor o reprezintă identificarea unor

surse potențiale de finanțare a activității antreprenoriale (Nicolescu, 2001, p. 293). Acest lucru

se poate dovedi cu atât mai dificil de realizat cu cât antreprenorul este la început de drum și

nu dispune de o experiență de piață suficientă care să îi permită obținerea banilor necesari

pentru continuarea activității.


Pentru asigurarea unei bune funcționări a unei afaceri, antreprenorul ar trebui să cunoască

care sunt sursele potențiale pentru finanțarea afacerii sale. Pentru a putea înțelege mai bine

sursele de finanțare a activităților antreprenoriale elevii vor putea urmări un film în care Marius

Ghenea – un foarte cunoscut antreprenor (cu care cititorii suportului de curs au mai avut

ocazia să se întâlnească în cadrul cea de-a doua temă) prezintă care sunt cele trei surse de

finanțare în accepțiunea sa. Marius Ghenea folosește un joc de cuvinte pentru a descrie sursele

de finanțare, numind sursele de finanțare după regula celor 3 P:

P1: Prieteni

P2: Părinți

P3: Proști

http://www.manafu.ro/2011/03/m

arius-ghenea-la-vlad-stan-tv/









Pag. 143/171


Investeşte în

OAMENI





Dincolo de umorul situației, M. Ghenea are dreptate în ceea ce privește sursele de finanțare și

posibilitatea accesării lor. Teoria economică ne arată că sursele de finanțare a activităților

antreprenoriale sunt mult mai numeroase, acestea putând fi clasificate în două mari categorii

(Nicolescu, 2001, p. 295; Sonea, 2004, p. 209):

A. Convenționale - din această categorie fac parte:

A1. Resursele personale ale antreprenorului

A2. Resursele familiei și ale prietenilor

A3. Veniturile și patrimoniul firmei

A4. Parteneri de afaceri

A5. Băncile comerciale

A6. Cooperativele de credit

B. Neconvenționale – din această categorie fac parte:

B1. Emisiune de acțiuni pe piața de capital

B2. Fondurile cu capital de risc

B3. Factoring-ul

B4. Leasing-ul

B5. Franchising-ul

Indiferent de modelul de afacere pe care antreprenorul îl va alege, este o certitudine faptul că

activitatea sa va trebui finanțată. Primii ani de existență ai unei afaceri sunt un șir de decizii

strategice care sunt marcate de existența banilor pentru a putea fi puse în practică.

Raționamentul unei activități antreprenoriale este acela de a transforma banii în produse sau

servicii, care la rândul lor, să fie vândute pentru a obține profit.

Este nevoie de timp pentru ca ciclul afacerii să se pună în mișcare și să migreze de la deciziile

strategice înspre profit, cert este că pe măsură ce afacerea se dezvoltă va avea nevoie de mai

mulți bani pentru a fi finanțată. Principala preocupare a antreprenorului în aceste condiții ar

trebui să fie identificarea surselor de finanțare a activității sale. Indiferent de proveniența

acestora – internă sau externă, convențională sau neconvențională – antreprenorul are

obligația de a asigura un echilibru între sursele de finanțare pentru a obține o creștere a

vânzărilor și a profiturilor sale.

Resursele financiare proprii ale antreprenorului ar trebui să fie primele pe care acesta să le

considere atunci când caută finanțarea noii sale afaceri. De altfel, acestea reprezintă baza

financiară de demarare a afacerii (Nicolescu, 2001). Printre sursele fondurilor personale pot fi

amintite următoarele:

- economiile proprii;

- veniturile din plasamente din investiții;

- polițele de asigurări de viață care pot fi utilizate pentru obținerea de credite personale;

- ipotecile pentru locuința proprie sau alte bunuri personale;

- împrumuturile personale, cartea de credit personală.

Resursele financiare ale prietenilor și a familiei rămân una dintre cele mai uzuale forme de

finanțare a activităților antreprenoriale după folosirea resurselor proprii ale antreprenorului.

Există două lucruri pe care antreprenorul va trebui să le aibă în vedere dacă ia în considerare







Pag. 144/171


Investeşte în

OAMENI





posibilitatea finanțării afacerii sale cu ajutorul prietenilor sau a familiei (Vinturella și Erickson,

2004, p. 32):

(1) banii trebuie împrumutați într-o manieră profesionistă – adică să existe dovadă scrisă

referitoare la împrumutul făcut, precum și termenii în care aceștia vor fi returnați

investitorilor;

(2) antreprenorul trebuie să se gândească la situație cea mai nefastă – când afacerea va

eșua. În acest caz, el trebuie să nu se împrumute de la prieteni sau de la apropiați dacă

dorește să nu pună în pericol relația cu aceștia.







Pag. 145/171


Investeşte în

OAMENI





Caseta 1: Finanțarea activităților antreprenoriale – o problemă pentru antreprenorii

aflați la început de drum

În primii ani de activitate, principala preocupare a antreprenorului va fi aceea de a realiza cât

mai mult cu cât mai puțini bani. Astfel, el va putea să își gestioneze afacerea de acasă –

bineînțeles dacă situația este de așa natură încât să îi permită. Multe dintre afacerile de astăzi

au pornit ca afaceri inițiate în locuința antreprenorului sau într-un garaj închiriat pentru a

economisi resursele financiare necesare lansării activității: Amazon.com, Microsoft, Hewlet

Packard sunt doar câteva exemple de afaceri dezvoltate în locuința proprie a antreprenorului.

Chiar și modelul de afacere și afacerea în sine poate fi gândită astfel încât să necesite sume

mai mici de bani. Astfel, se cunoaște faptul că firmele din domeniul serviciilor necesită o

finanțare mai redusă, activitățile de comerț pot să fie avantajoase prin prisma faptului că

antreprenorul va cumpăra produsele pe care urmează să le vândă și va face plata lor ulterior,

uneori chiar și după ce a încasat banii pe acestea.

La început, antreprenorul va juca și rolul managerului, și pe cel al marketer-ului chiar și pe cel

al strategului sau al contabilului pentru a deține un control cât mai bun asupra resurselor

financiare. Cheia succesului pentru antreprenor este dată de modul în care va ține sub control

aceste resurse și nu neapărat de deținerea lor.

După familie și prieteni o altă sursă de finanțare extrem de utilizată de către antreprenorii o

reprezintă apelarea la investitorii, care mai sunt denumiți în literatura de specialitate și

‖business angels‖ sau ‖angels investors‖ - adică îngeri ai afacerilor (Vinturella și Erickson,

2004, p. 86). (vezi şi caseta din Tema 3 referitoare la business angels)

Business angels oferă o punte între finanțarea de la prieteni și familie și modalitățile mai

formale de obținere a surselor de finanțare. Un business angel poate să fie un antreprenor de

succes, un profesionist (doctor sau avocat) sau orice persoană care dispune de resurse bănești

și care este dispusă să investească într-o idee de afacere.

În practică, business angels pot fi atât persoanele individuale care se vor decide cum și cât să

investească, dar și firme care joacă rolul unor creditori pentru antreprenori cu idei de succes.

Printre cele mai importante trăsături ale business angels se pot enumera(Vinturella și Erickson,

2004, p. 90):

- Investițiile business angels sunt de regulă în domenii de afaceri pe care le stăpânesc și

pentru care există șanse reale de reușită în viitor.

- O altă caracteristică a lor este acea că au o preferință pentru a investi în activități

antreprenoriale care sunt situate în apropierea zonei în care aceștia locuiesc sau își

desfășoară activitățile.

- Sunt dispuși să aștepte chiar și 4-5 ani până când investiția inițială va da roade. De cele

mai multe ori, investiția lor va fi recuperată ca urmare a vânzării afacerii în care au

investit inițial și care a reușit să se dezvolte.







Pag. 146/171


Investeşte în

OAMENI





- Nu se vor limita doar la oferi bani antreprenorilor, dar vor încerca să îi sprijine cu

ajutorul experienței și relațiilor pe care ei le posedă.

Business angels

Ion Țiriac este cunoscut nu numai ca unul dintre cei mai mari sportivi pe care i-a avut

România, dar și pentru abilitățile sale antreprenoriale extraordinare. În același timp, Ion Țiriac

poate fi considerat un business angel, chiar dacă la începutul carierei sale antreprenoriale avea

dificultăți în a accepta riscurile unei viitoare activități antreprenoriale.

Țiriac povestea că afacerea cea mai mare pe care a pierdut-o a fost aceea că ar fi putut deține

zece procente din Nike, cea mai mare companie de materiale sportive din lume. Pe vremea

când era managerul lui Vilas, în timpul unui turneu din New York, un tânăr antreprenor a venit

la el la hotel și i-a propus ca, în schimbul a zece procente din compania nou-înființată,

sportivul lui să poarte echipament Nike. Țiriac a refuzat, cerând bani gheață în schimbul

acțiunilor. Dacă accepta atunci, astăzi, probabil, ar fi fost cel mai bogat român.

Partenerii de afaceri reprezintă o altă alternativă pentru antreprenorii aflați în căutarea

surselor de finanțare. Antreprenorul poate să obțină finanțare de la furnizorii de materii prime,

de la distribuitori sau chiar de la clienți. În studiul de caz de la sfârșitul subcapitolului este

prezentat exemplul unui antreprenor american care a reușit să își convingă clienții să îi

finanțeze afacerea.

O altă sursă de finanțare se referă la capacitatea firmei de a genera venituri și la utilizarea

acestora pentru finanțări ulterioare. Aceasta este o sursă internă de finanțare care presupune

transformarea afacerii într-una profitabilă, capabilă să se autofinanțeze. Trebuie reținut faptul

că există o diferență foarte mare între abilitatea firmelor de a genera venituri și abilitatea lor

de a genera profituri. Sunt foarte multe firme care deși reușesc să aibă vânzări considerabile

nu sunt capabile să își mențină costurile sub control.

În continuare sunt descriși cinci pași care pot fi urmați de un antreprenor pentru a-și crește

rata profitabilității afacerii (Barrow et al., 2006, p. 173):

- Recunoașterea iceberg-ului. Așa cum partea mică a iceberg-ului care plutește

deasupra apei are o masă consistentă dedesubt, un nivel redus al profitului poate să fie

generat ca urmare a unui volum mare al vânzărilor. Este nevoie de o reducere de

câteva procente a costurilor pentru a obține o îmbunătățire semnificativă a profitului.

Metode de predare

Următoare activitate este destinată prezentării efectelor pe care le au reducerea aparent

nesemnificativă a unor categorii de costuri asupra profitului firmelor.

Considerăm următoare situație caracteristică unei firme:







Pag. 147/171


Investeşte în

OAMENI





CIFRA DE AFACERI 100.000

CHELTUIELI CU

ACHIZIȚIILE

20.000

SALARII, ETC. 20.000

CHELTUIELI CU

VÂNZĂRILE

40.000

PROFIT BRUT 60. 000

CHELTUIELI

OPERAȚIONALE

55.000

PROFIT NET 5.000

Cerință:

Admițând că se obțin economii de 5% asupra cheltuielilor de achiziție și că CA și celelalte

cheltuieli rămân constante, care este efectul asupra profitului net?

Rezolvarea acestui exercițiu este una facilă, se poate realiza cu ajutorul regulei de trei simplă.

Este evident că o reducere a cheltuielilor de aprovizionare cu 5% (adică cu 1000 de u.m.)

atrage după sine o creștere a profitului cu 1000 de u.m. adică în procente, profitul net va

crește la 120%, adică cu 20%.

Ceea ce ar trebui să rețină elevii este că această reducere a unei categorii de costuri aparent

mică este vârful iceberg-ului care plutește deasupra unui profit mult crescut (cu 20%).

- Aplicarea regulii 20/80. Potrivit acestei reguli, 80% din efortul depus va genera 20%

din totalul rezultatelor. Această regulă poate fi folosită în cadrul firmelor pentru ca

antreprenorii să identifice și alte modalități prin care se pot reduce costurile. În Marea

Britanie, spre exemplu, un manager petrece 36 de minute/zi pentru a-și căuta diverse

lucruri care se află pe biroul său, iar un sfert dintre 500 de manageri care au fost

chestionați au declarat că petrec în medie 11 ore/săptămână în diverse ședințe, ceea ce

reprezintă echivalentul a 13 săptămâni/an. Foarte puțini dintre aceștia se declară

mulțumiți de timpul alocat și de modul în care acesta a fost folosit.


Li se va explica elevilor următorul exemplu construit pe Regula 20/80 pentru a înțelege mai

bine modul în care poate fi aceasta utilizată pentru a reduce cheltuielile. În acest sens se va

pleca de la următorul tabel care descrie numărul clienților și volumul vânzărilor aferent

acestora.







Pag. 148/171


Investeşte în

OAMENI





Număr de clienți

%

Volum al vânzărilor

mii lei

%

4

3

21

18

47

41

116

100

710

69

800

78

918

90

1025

100

Să considerăm că avem de a face cu o activitate de call-center, caz în care volumul vânzărilor

este direct influențat de numărul telefoanelor pe care operatorii le dau. Așa cum se poate

vedea și din tabelul de mai sus, Regula 20/80 se aplică și în cazul acestei afaceri în felul

următor: 18% din totalul clienților sunt responsabili de realizarea a 78 % din totalul vânzărilor.

Cu toate acestea, costurile probabil sunt împărțite în mod egal pentru toți clienții. Angajații din

call-center vor trata clienții în maniera care le convine și nu neapărat în funcție de volumul

vânzărilor pe care îl generează fiecare dintre aceștia. Aceasta este o abordare bazată pe

activități și nu una bazată pe rezultate.

Se pune întrebarea: Cum poate fi folosită Regula 20/80 pentru a reduce costurile? Răspunsul

la această întrebare are în vedere faptul că abordarea trebuie să fie focalizată pe rezultate.

Este evident că angajații call-center-ului vor trebui să dedice o atenție deosebită acelor clienți

care generează 80% din vânzările totale ale call-center-ului, iar pentru restul clienților vor

trebui să reducă costurile. Cum se poate face acest lucru? Angajații vor avea vizite de lucru,

întâlniri față în față cu cei mai importanți clienți (cei 18%), iar cu restul se vor putea crea

legături doar pe baza contactelor telefonice pentru a reduce cheltuielile cu aceștia.

- Utilizarea bugetării zero. Regula 20/80 se poate dovedi utilă dacă se dorește

redresarea costurilor, însă se pune problema ce se va întâmpla dacă această redresare

nu a fost gândită corect de la bun început. Atunci când se construiește bugetul unei

afaceri de cele mai multe ori se pleacă de la costurile actuale – acestea fiind cele pe

baza cărora se va construi bugetul. De exemplu, dacă anul trecut s-au cheltuit 25 000

de lei pentru publicitate și s-au obținut vânzări de 1 000 000 lei, cheltuiala reprezintă

25% din vânzări. Dacă bugetul vânzărilor este de 1 500 000 lei anul viitor, atunci pare

logic să cheltuiești 37 500 de lei. Bugetarea zero nu ține însă cont de cheltuielile și

vânzările anterioare, ci se pleacă de la premisa că fiecare volumul cheltuielilor va fi

stabilit pe baza obiectivelor firmei și pe baza resurselor disponibile, argumentele fiind

prezentate pentru fiecare leu cheltuit și nu pentru eventualele creșteri ale vânzărilor

preconizate pentru anul viitor.

- Utilizarea training-urilor pentru reducerea greșelilor. Potrivit unor studii, greșelile

făcute de angajați reprezintă între 25-40% din totalul costurilor cu serviciile. Este foarte

adevărat că oamenii învață pe baza experienței, și cu cât realizează un lucru de mai

multe ori, cu atât reușesc să îl facă mai bine și mai repede. Utilizarea training-urilor

poate fi una dintre modalitățile cele mai eficiente pentru reducerea costurilor. Dacă







Pag. 149/171


Investeşte în

OAMENI





antreprenorii conștientizează aceste lucruri, atunci ei ar putea să nu le mai permită

angajaților să facă experimente pe clienții lor.

- Creșterea profiturilor trebuie să fie un factor stimulator pentru angajați. De

foarte multe ori, firmele tind să recompenseze angajații în funcție de cât de mult

cheltuie. Însă recompensarea care nu se face în funcție de nivelul profitului obținut

încurajează doar o iluzie a realității. Oferirea unor stimulente pe baza profiturilor

obținute poate să atragă după sine focalizarea asupra clienților și costurilor, acesta fiind

un lucru pozitiv. Va determina angajații să caute și să identifice acele lucruri care pot

duce la eliminarea pierderilor, găsirea unor modalități pentru reducerea timpului și

banilor cheltuiți și identificarea modalităților prin care se pot obține mai mulți bani de la

clienții satisfăcuți.

Creditarea bancară constituie o sursă importantă pentru constituirea resurselor financiare

necesare derulării afacerii. Cu toate acestea întreprinzătorii privesc cu multă reţinere

posibilitatea finanţării activităţii lor prin intermediul creditului bancar, motivele principale fiind:

dobânzile ridicate practicate de băncile comerciale, condiţiile severe impuse de bănci pentru

acordarea lui.

Acordarea unui împrumut bancar este precedată de analiza temeinică a dosarului de creditare

care cuprinde: date generale despre întreprindere, analiza economico-financiară a activităţii

acesteia, documente referitoare la garantarea creditului (planul de afaceri pentru anul în curs,

bilanţul contabil pe ultimul an de activitate, contul de profit şi pierderi, contractele de

aprovizionare şi desfacere). Sunt admise drept garanţii bunurile mobile şi imobile care pot fi

transformate cu uşurinţă în lichidităţi în orice moment al perioadei de creditare.

Creditul pentru activitatea de leasing se acordă întreprinderilor care achiziţionează utilaje,

echipamente, mijloace de transport în vederea închirierii lor pe o perioadă determinată, în

schimbul unei chirii stabilite în prealabil. Perioada acordării împrumutului este de 3-5 ani, iar

solicitanţii trebuie să fie persoane juridice care au încheiat cu utilizatorii un contract de leasing

financiar. Acest contract este necesar să cuprindă cel puţin una din următoarele condiţii:

să fie încheiat pe o perioadă lungă, care implică transferul de proprietate la sfârşitul

contractului de leasing;

este încheiat pe o perioadă mai mare sau egală cu 75 din durata de funcţionare a

mijlocului fix;

valoarea actualizată a tuturor chiriilor este mai mare sau egală cu 90 din valoarea pe

care ar trebui să o plătească utilizatorul pentru a achiziționa activul fix, altfel decât prin

leasing.

Bunurile achiziţionate precum şi încasările de la cei care au luat în chirie aceste bunuri vor

constitui garanţia creditului. Rambursarea creditului se face în rate trimestriale, iar rata

dobânzii percepute poate fi modificată pe toată perioada de creditare.

Contractul de factoring sau facturaj este un contract comercial de creditare la care participă

o societate specializată (societate bancară sau o instituție financiară specializată) în încasarea

de facturi, denumită factor, și o societate comercială furnizoare de produse sau servicii,

denumită aderent. Aderentul urmărește să-și încaseze prețul facturilor înainte de termenul de

scadență, iar factorul urmărește să obțină un beneficiu, de regulă un anumit procent din

facturile pe care le decontează în avans. În activitatea de factoring ia parte și beneficiarul

http://ro.wikipedia.org/wiki/Comer%C8%9B







Pag. 150/171


Investeşte în

OAMENI





(clientul) care va fi notificat că trebuie să plătească factura la scadență factorului. Companiile

de factoring se mai ocupă și de administrarea și managementul facturilor clienților, precum și

de asigurări împotriva riscurilor de neplată a debitorilor.

Formele factoring-ului sunt:

Factoring tradițional (old line factoring) - factorul plătește facturile in momentul în care

intră în posesia lor

Factoring la scadență (maturity factoring) - factorul plătește facturile la momentul

scadenței lor

Factoring fără notificare - factorul se comportă ca un mandatar și nu suportă riscul

neplății facturii

Întrebări pentru reflecție

1. Care sunt avantajele și dezavantajele pentru acceptarea unor sume de bani la demararea

unor activități antreprenoriale de la alte persoane?

2. Credeți că o afacere a cărei investiție inițială este de 10000 de Euro poate fi la fel de

profitabilă ca una care necesită 100000 de Euro pentru a fi finanțată?

Studiu de caz: Finanțarea activităților antreprenoriale cu ajutorul clienților

Van Strom – managerul firmei American Design & Manufacturing a recurs la o sursă mai

specială pentru a-i finanța investiția de 100.000 $ necesară pentru achiziționarea unui

utilaj: unul dintre clienții săi. ‖amândoi vom avea de câștigat de pe urma acestei investiții;

creșterea capacității noastre de producție va duce după sine la creșterea abilității de servire‖

au fost argumentele cu care Strom a reușit să își convingă partenerul de afaceri să îi

finanțeze achiziția.

Clientul i-a împrumut lui Strom 30.000 $, iar firma lui Strom a plătit diferența, urmând ca

ulterior aceasta să returneze banii împrumutați sub forma unor produse pe care le-a oferit

clientului său. Strom a fost de acord ca în cazul în care nu ar fi putut livra produsele să facă

plata cash clientului.

Totuși, Strom a întâmpinat o problemă întrucât nu a putut să anticipeze volumul cererii

venite din partea clientului său, fiind astfel nevoit să amâne alți clienți la fel de importanți

sau chiar mai importanți decât cel de la care s-a împrumutat.

Cerințe:

1. Ce ar fi putut să facă Vam Strom pentru a preveni acea situație în care era nevoit să

livreze cu precădere către clientul de la care s-a împrumutat?

2. Care ar fi celelalte surse de finanțare specifice partenerilor de afaceri ai lui Strom și cum ar putea fi acestea accesate?







Pag. 151/171


Investeşte în

OAMENI





Subcapitol 4.3. Cum ne promovăm? – Brandingul

Concepte-cheie

brand, segment de piaţă, consumatori, mix de marketing, nevoile consumatorilor, ciclu de viaţă al

produsului, branding.

Elementul principal al mix-ului de marketing îl reprezintă produsul deoarece acesta posedă

cerințele funcționale necesare clienților. Un ceas care nu arată ora exactă sau o mașină care nu

pornește dimineața sunt produse care vor fi respinse de către consumatori.

Antreprenorii trebuie să dezvolte produse și să le transforme în brand-uri care să le permită să

obțină o poziție bine definită pe piață, dar și în mintea consumatorilor. Superioritatea brand-

urilor va duce după sine la creșterea volumului vânzărilor, va permite antreprenorilor să

perceapă prețuri premium.

4.3.1 Produs vs. Brand

Produsul ar putea fi definit ca acel element care reușește să satisfacă nevoia consumatorului.

Vom face distincție între produse și servicii – primele fiind tangibile (de exemplu: un

automobil, un stilou, un laptop, etc.) iar cele din urmă fiind intangibile (de exemplu: o

consultație medicală, un service auto, etc.). Cu toate acestea, atunci când analizăm ceea ce

cumpără un client putem constata că în marea majoritate a cazurilor este vorba de un serviciu.

Spre exemplu, automobilul oferă serviciul de transport, iar consultația medicală oferă serviciul

de control al stării de sănătate. În consecință, este logic să includem serviciile în aceeași

definiție cu cea a produsului.

Branding-ul este procesul prin care antreprenorii reușesc să diferențieze produsele lor de cele

ale concurenților. Prin crearea unui nume propriu, a unui ambalaj și design distincte se naște

un brand. Unele brand-uri sunt acompaniate de logo-uri (vezi Figura 5). Prin realizarea unei

identități individuale, branding-ul permite consumatorilor să realizeze diverse asocieri cu

brand-ul și să faciliteze în același timp decizia de cumpărare. Branding-ul influențează

percepțiile întrucât este bine cunoscut faptul că în cadrul testelor oarbe care se fac de către

consumatori aceștia nu pot să distingă între brand-urile din aceeași categorie.

Figura 28: Brand-urile sunt acompaniate de logo-uri







Pag. 152/171


Investeşte în

OAMENI






Așa cum am văzut, produsele sunt foarte asemănătoare între ele, diferențierea între ele

realizându-se pe măsură ce antreprenorii reușesc să creeze brand-uri recunoscute pentru

numele lor și pentru imaginea și statutul pe care îl conferă celor care le cumpără. Pentru a

facilita înțelegerea importanței brand-urilor, precum și a capacității acestora de a genera

venituri mai mari propuneți elevilor următorul experiment:

În două pahare turnați Coca-Cola, respectiv Action Cola sau Adria Cola, fără ca elevii să poată

vedea ce produse ați turnat. Rugați câțiva elevi să guste din cele două băuturi și să spună care

este băutura pe care o preferă. Întrebații apoi dacă au sesizat diferențe considerabile de gust

și dacă sunt dispuși să plătească un preț mai mare pentru unul dintre cele două produse.

În funcție de răspunsurile pe care le primiți puteți să vă referiți la cât de important este să ai

un produs care are în spate un brand a cărui notorietate excede granițele naționale, fiind

cunoscut în întreaga lume – lucru care îți permite să percepi un preț mai mare pentru acel

produs chiar dacă gustul acestui produs nu va diferi substanțial de cel al altuia care poate fi de

câteva ori mai ieftin.

Pentru a evidenția și mai mult importanța unor brand-uri de succes puteți să aduceți în discuție

și asocierea acestora cu logo-uri definitorii pentru acestea. În acest caz, puteți să le arătați

elevilor două sticle: una de Coca-Cola și una de Adria Cola sau Action Cola și să le adresați

întrebarea: dacă ar fi să cumpărați una dintre aceste băuturi pe care ați alege-o? S-ar putea ca

o parte dintre elevi să nu prefere Cola și în acest caz, să nu prefere niciuna dintre cele două

băuturi, însă majoritatea vor răspunde Coca-Cola – deoarece este mult mai populară, iar

ambalajul acestei băuturi răcoritoare este foarte cunoscut (Figura 6).

Figura 29: Preferințele consumatorilor sunt influențate de

notorietatea brand-urilor

Studiu de caz: Logo-urilor și brand-uri

Toată lumea vorbește despre branduri astăzi. Parcă și aud în mall "Fată, mi-am luat brandu'

ăsta, că e mai cool" sau "Eu mă îmbrac doar de la branduri cunoscute". Nu-i bai. Tot e mai

bine decât la agenție sau cu clienții, unde nu trece oră să nu mă izbesc de cuvântul asta.







Pag. 153/171


Investeşte în

OAMENI





Dar mă desensibilizez, așa cum și medicii de la reanimare se desensibilizează la câți oameni le

mor în brațe. Atât de mult, încât nici nu mă mai gândesc la brand. Mă gândesc la emoții și

comportamente, la acțiuni, la obiective și la cu totul altceva decât branduri și branding. Asta

doar până când sună telefonul și aud "Bună ziua, sunt X de la firma Y și vreau și eu un brand."

A trecut de mult vremea în care fiecare asemenea telefon mai adăuga un procent la șansele

mele de a face ulcer. A trecut și vremea când credeam că pot face ceva pentru acești clienți.

Însă de fiecare dată când un potențial client termină de spus această propoziție, îmi readuc

aminte definiția brandului prin prisma lucrurilor care nu sunt și nu vor fi branduri. Pe primul loc

în top, logourile.

Mi-a ajuns de clienții care cred ca un logo e un panaceu pentru problemele lor de

management, de vânzări și de personal. Mai ales când vin atât de entuziasmați și îmi servesc,

eventual, exemple din portofoliul Grapefruit. Antibiotice e preferatul lor (pe bună dreptate).

Sunt topiți după el, după premiile pe care le-a luat, după lipsa de modestie cu care le prezint

studiul de caz. Însă tot entuziasmul dispare și apare un semn mare de întrebare când le spun

câte ore de audit, de consultanță, de cercetare juridică, de explorare conceptuală, de mâzgăleli

pe hârtie, de prezentări, argumentări și evaluări au stat în spatele acelui simplu a plus. Și nu

mă miră cum de aud peste ceva timp că "deh, aia de la Antibiotice își permit să dea câteva zeci

de mii de euro pe un logo".

Am avut recent plăcerea să stau de vorbă cu Milton Glaser, unul dintre cei mai mari designeri

ai momentului, cel care a spus cândva "logoul este punctul de intrare către brand". Motiv

pentru care toți designerii își doresc, pe bună dreptate, să spună cât mai multe într-un logo. La

care se mai adaugă și ce vrea clientul.

Trebuie să înțelegem că un logo are în primul rând un rol de identificator, și abia mai apoi unul

de comunicant. Sună ca o lecție la școală, însă de aceea avem atât de multe logouri care nu își

servesc organizația sau produsul cum ar trebui să o facă. Cum poți să te faci remarcat în

mulțime când vorbești la unison cu restul? Cum poți să te diferențiezi când ai o fracțiune de

secundă la dispoziție, într-un ocean de zgomot vizual - pe stradă, pe Internet sau la televizor?

Simplu. Fii diferit. Fii simplu, dar ușor de recunoscut. Simplu, nu?

Aici intervine dorința de a spune cât mai multe. Un cuvânt poate spune multe. O poză poate

spune cât o mie de cuvinte. Un logo poate spune mai multe decât o mie de poze. Wow! Cum

sa reziști tentației să spui povești prin logo? Mă amuză și mă întristează când văd designeri

care îți explică logourile până la cea mai mică curbă, în câteva paragrafe 99% bullshit. Despre

litere italice care sugerează dinamism, linii oblice care garantează progresul companiei și

curbele prietenos de moderne. Niciun cuvânt despre distanța față de realitate sau despre

trendurile care deja sunt pe ducă și îți garantează din start un look retro (dar nu suficient încât

retro să însemne ‖cu experiență‖ și nu ‖demodat‖).

Înțeleg că nu prea știm să comunicăm, dar de ce totuși ar trebui să povestim prin logouri, și nu

prin povești? Un logo trebuie să îți aducă aminte poveștile și întâlnirile cu compania sau cu

produsul pe care le reprezintă. E un receptacul în care se adună toate experiențele, plăcute sau

nu, toate istoriile și poveștile - un punct de intrare pentru brand - și de aceea poate să spună

mai mult decât o mie de poze. În nici un caz pentru că un freelancer a desenat un computer

stilizat și pentru că firma vinde cu succes computere no name asamblate undeva pe vapor

între China și Filipine.

Parafrazându-l pe Milton Glaser, aș spune că logoul este punctul de ieșire din procesul complex

de creare a unei identități de brand. Ceea ce presupune eforturi destul de serioase pentru a







Pag. 154/171


Investeşte în

OAMENI





înțelege brandul, manifestările sale, contextul concurențial, aspectele juridice legate de

utilizarea și înregistrarea mărcii, modul de utilizare în organizație etc. - eforturi care pot lua

foarte mult timp. Așa că, vă rog nu mai dați ochii peste cap când auziți că logoul Jocurilor

Olimpice de la Londra a costat jumătate de milion de euro. Pentru că nu e munca vreunui

creativ care a fumat marijuana pe canapea în agenție, după care s-a trezit și a zgâriat ceva pe

hârtie, iar un account din agenție a prostit clientul sa dea bani pe el.…

Sincer, cred că oricine merită un logo bun și (implicit) trebuie să accepte niște costuri care vin

cu acesta. Însă cred că o persoană sănătoasă la cap (și un brand sănătos la cap) ar trebui mai

întâi să învețe să se comporte și să comunice, să poată să-și spună povestea. Abia mai apoi să

arunce bani pe un logo. Nu de alta, dar îmi aduc aminte, siderat, de fetele care mor de foame

cu săptămânile și din veniturile de pe urma sacrificiilor își iau o rochie cu paiete cu care se duc

în club să-l convingă pe Făt Frumos să le ia de neveste. Care Făt Frumos (Consumatorul) se

trezește a doua zi, se uita dezgustat la fomista de lângă el și, pe bună dreptate, pleacă dus -

"Halal brand, dragă".

Sursa: Marius Ursache, Chief Creative Officer, Grapefruit, articol accesat on-line pe la data

12.05.2011

Întrebări pentru discuție:

1. Care este diferența dintre brand și logo?

2. Cum poate fi creat un logo de succes? Care sunt elementele pe care le-ați avea în vedere la

realizarea unui logo pentru o firmă din următoarele domenii de activitate:

a) servicii de Internet

b) producător auto

c) producător de confecții

Există două tipuri de brand-uri: brand-urile producătorilor și brand-urile distribuitorilor. Cele

din prima categorie sunt create de către producători și poartă denumirea pe care aceștia o

aleg, spre exemplu: fulgi de porumb Kellogg’s, detergentul Ariel, etc. Brand-urile din a doua

categorie sunt create de către distribuitori, iar dacă acestea sunt asociate cu un control strâns

asupra furnizorilor pot să ofere valoare clienților.

În cazul brand-urilor distribuitorilor, ambele părți câștigă: pe de o parte antreprenorul care

comercializează produse mai ieftine sub marca sa proprie și, pe de altă parte, producătorul

care poate să își utilizeze capacitatea de producție în exces pe care o are. Mărcile proprii ale

supermarketurilor se dovedesc a fi arme foarte utile în lupta cu ceilalți concurenți de pe piață

întrucât le oferă posibilitatea să se diferențieze și, în același timp, să elimine barierele de

intrare pe piața producătorilor de alimente, reducând în acest fel puterea de afaceri a

furnizorilor.


Majoritatea supermarket-urilor și-au creat propriile brand-uri pentru a oferi o alternativă de tip

low-cost la alte brand-uri mult mai cunoscute. Acest lucru nu înseamnă neapărat și profituri

mai mici pentru supermarket-uri întrucât prețul pe care îl plătesc pentru aceste brand-uri este

unul foarte mic. Cereți elevilor să identifice care sunt brand-urile principalelor supermarket-uri

din orașul unde aceștia locuiesc.







Pag. 155/171


Investeşte în

OAMENI





4.3.2 Crearea unui brand

Un brand este creat plecând de la un produs căruia i se atribuie valori distinctive care îl vor

evidenția de restul produselor de pe piață. Pentru a înțelege conceptul de valoare a brand-ului

mai întâi va trebuie să facem lămuriri asupra diferenței dintre caracteristici și beneficii.

Astfel, caracteristicile reprezintă aspecte ale brand-ului care pot sau nu să confere

consumatorului un anumit beneficiu. Spre exemplu, adăugând flor (care este o caracteristică)

la o pastă de dinți, antreprenorul va aduce beneficii consumatorilor pentru că li se oferă

protecție suplimentară împotriva îmbolnăvirii dinților – lucru care i-ar putea să economisească

banii pentru intervenții stomatologice. Este foarte adevărat că nu toate caracteristicile sunt

capabile să confere beneficii consumatorilor: imaginați-vă o brichetă instalată într-o mașină a

unui nefumător – aceasta nu îi va conferi acestuia niciun beneficiu.

Beneficiile principale derivă de la produs (Figura 7). Pasta de dinți curăță într-adevăr dinții și îi

protejează. Însă toate pastele de dinți au aceste caracteristici. Prin branding, antreprenorii au

posibilitatea de a adăuga valoare și de a realiza distincții între diferitele produse. Brand-urile

de succes sunt cele care creează un set de valori superioare care permit diferențierea dintre

produse. Crearea unui brand presupune o înțelegere atât a valorilor funcționale (de exemplu:

ușurința de utilizare a unui anumit produs) cât și a valorilor emoționale (de exemplu:

încrederea pe care ți-o conferă utilizarea acelui produs) percepute de consumatori atunci când

aleg un produs sau altul, precum și abilitatea de a combina aceste valori într-o manieră unică

care să permită crearea unui produs superior pe care consumatorii să îl cumpere. Acest produs

superior reprezintă de fapt brand-ul.

Figura 30: Crearea unui brand

Sursa: adaptare după Jobber, 1998, p. 214







Pag. 156/171


Investeşte în

OAMENI





Brand-urile ar trebui să fie o combinație între următorii factori (Doyle, 1989):

- calitatea – reprezintă un factor foarte important pentru succesul unui brand. De altfel,

promovarea unei mașini a cărui motor nu pornește sau a unui laptop care se

supraîncălzește poate fi un dezastru care va duce la distrugerea brand-ului respectiv.

- poziționarea – se referă la crearea unei poziții unice pe piață care presupune selectarea

atentă a clienților cărora le va fi adresat produsul, dar în același timp și la crearea unui

avantaj în mintea consumatorilor. Acest lucru poate fi obținut prin: imagine, numele

brand-ului, servicii, design, garanții, ambalaj și distribuție (vezi Caseta).

- repoziționarea – se poate dovedi necesară mai ales în situațiile în care piața este într-o

continuă schimbare și asistăm la schimbări în preferința consumatorilor.

- orizont de timp îndelungat – crearea unui brand este o activitate care necesită timp și

care se realizează în timp. Atragerea atenției asupra existenței brand-ului, comunicarea

valorilor brand-ului și crearea loialității față de brand sunt activități care pot să dureze

chiar și ani;

- marketingul intern – se referă la pregătirea și comunicarea internă, din cadrul firmei.

Marketingul intern se dovedește a fi un factor crucial mai cu seamă în cazul firmelor

care acționează în domeniul serviciilor (de exemplu: bănci, supermarketuri, firme de

asigurări, restaurante, etc.,) întrucât în acest caz este foarte importantă interacțiunea

cu clientul. Firme precum McDonald’s sau British Airways pun un accent deosebit pe

pregătirea propriilor angajați;

- primul pe piață - studiile arată că brand-ul care intră primul pe piață are șanse mai

mari de reușită. Fiind primul pe piață brand-ul se poate poziționa mai bine în mintea

consumatorilor chiar înainte ca restul concurenților să pătrundă pe piață;

- mijloace de comunicare eficiente - sunt cele care vor aduce la cunoștința

consumatorilor existența brand-urilor. Cel mai utilizat mijloc de comunicare este cel prin

reclamă, însă acesta trebuie susținut de eforturile persoanelor din vânzări, relații

publice și de campaniile promoționale.


Oamenii sunt expuși unui număr mare de imagini și simboluri în fiecare zi. Tocmai de aceea,

pentru antreprenori este greu să dezvolte imagini ale brand-urilor care să le rețină atenția

consumatorilor. Pentru a crea o experiență vizuală de durată este nevoie de consistență.

Pentru a facilita înțelegerea acestui concept de către elevi, profesorii se pot referi la triunghiul

lui Kanizsa, prezentat în Figura 8 (Hammond, 2008, p. 84). Cereți elevilor să spună ce forme

geometrice văd în această figură.

Majoritatea elevilor vor vedea un triunghi alb în fața celor trei cercuri negre – chiar dacă acest

triunghi nu există. De fapt, triunghiul este inventat de mintea noastră care este obișnuită să

vadă tipare. Dacă există un tipar care poate fi creat, atunci mintea omului îl va crea, în caz

contrar va vedea fiecare element separat, lucru care ne permite să formulăm un principiu

important în dezvoltarea brand-urilor:

Consumatorii sunt influențați într-o măsură mai mare dacă există un tipar consistent care

poate fi asociat materialelor vizuale cu care ei intră în contact.







Pag. 157/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 31: Triunghiul lui Kanizsa Sursa: adaptare după Hammond, 2008, p. 84

În branding este esențială poziționarea

Poziționarea brand-ului BMW este foarte diferită de cea a brand-urilor Skoda sau Dacia.

Succesul brand-ului BMW se fundamentează pe calitate, design special, imagine puternică –

prin acestea adresându-se unei categorii speciale de consumatori cei care sunt dispuși să

plătească mai mult pentru toate aceste atribute pe care le întâlnesc la brand-ul BMW și nu le

găsesc la Skoda sau la Dacia.

Un alt exemplu de brand al cărui succes se datorează poziționării pe piață îl reprezintă Swatch

– producătorul de ceasuri care a înțeles că acest produs poate fi promovat ca un accesoriu

modern destinat unei categorii de consumatori mai tineri. Folosindu-se de un design special și

de culori Swatch a dezvoltat un brand de succes.

Se consideră că una dintre cele mai importante etape în elaborarea unui brand îl reprezintă

alocarea unui nume brand-ului întrucât acesta este un element care nu se va schimba de-a

lungul timpului. Design-ul, campaniile promoționale, chiar și caracteristicile produsului pot să

sufere modificări de-a lungul timpului, însă nu și numele brand-ului. În Figura 9 sunt

prezentate câteva dintre cele mai longevive brand-uri care și-au păstrat numele, chiar dacă

logo-urile acestora au suferit modificări.







Pag. 158/171


Investeşte în

OAMENI





Figura 32: Numele brand-urilor trebuie să reziste de-a lungul timpului

Numele unui brand prezintă o serie de atribute cheie (Hart, 1998, p. 34):

- Permite identificarea produsului de către consumator care îl poate recomanda sau

respinge, după caz.

- Comunică un mesaj consumatorului.

- Funcționează ca un element al dreptului de proprietate în care antreprenorul poate să

investească, dar în același timp poate să își protejeze brand-ul.

În crearea unui nume pentru un brand, antreprenorul trebuie să își pună o serie de întrebări

legate de posibilitatea găsirii celui mai potrivit nume. Antreprenorul va trebui să găsească

răspunsuri la următoarele întrebări de natură strategică care vor fi adresate în perioada de

creare a numelor brand-urilor:

(1) Este noul produs inovativ sau nu?

(2) Este noul produs capabil să devină un brand la nivel internațional?

(3) Este noul produs capabil să devină parte a unei game mai largi de produse?

(4) Cum va putea fi protejat brand-ul pe viitor?

Ce nume să aleg pentru brand-ul meu? Cu siguranță aceasta este o întrebare pe care și-au

pus-o majoritatea antreprenorilor care au înțeles cât de importantă poate fi crearea unui brand

și a unei identități pentru acesta. Alegerea numelui pentru un brand nu este un proces facil,

acesta trebuie să țină cont de o serie de aspecte de natură strategică, cum ar fi:

- Informații despre produs – care sunt caracteristicile și atributele produsului; cum se

poziționează produsul pe piață; cum poate fi folosit produsul de către consumatori,

valoare pe care o aduce consumatorilor; etc.

- Informații despre piață – incluzând informații despre concurenți, tendințele pieței,

schimbări demografice în structura consumatorilor;

- Informații despre marcă și posibilitatea de înregistrare a acesteia – se referă la

aspectele de natură legală;

- Stabilirea unor obiective clare pentru numele brand-ului – care să interfereze cu

obiectivele pe termen lung ale firmei.


Plecând de la distincția dintre caracteristicile brand-urilor și beneficiile acestora, încercați să

dați câteva exemple de caracteristici pe care le putem întâlni la brand-uri celebre și care nu se

materializează în beneficii.







Pag. 159/171


Investeşte în

OAMENI





4.3.3 Gestiunea brand-urilor în timp: ciclul de viață al produselor

Atât produsele cât și brand-urile trebuie să fie gestionate în timp. Un instrument foarte util

pentru conceptualizarea schimbărilor care apar de-a lungul timpului pentru un produs este

reprezentat de ciclul de viață al produselor. Este concept foarte flexibil care poate fi aplicat

atât produselor cât și brand-urilor.

Ciclul de viață clasic al produselor este constituit din patru etape (a se vedea Figura 8):

(1) Introducere

(2) Creștere

(3) Maturitate

(4) Declin

Figura 33: Ciclul de viață clasic al produselor/brand-urilor

Sursa: Kelly and Hyde, 2001, p. 123 În faza de introducere a unui brand, volumul vânzărilor este unul scăzut, pierderilor sunt

destul de consistente ca urmare costurilor de dezvoltare și promovare. Antreprenorii vor trebui

să monitorizeze viteza de adopție a brand-urilor de către consumatori.

Faza de creștere este caracterizată de o perioadă de intensificare a vânzărilor și a profiturilor

datorate adoptării brand-ului pe piață de către consumatori. Profitul ar putea să scadă spre

sfârșitul fazei de creștere ca urmare a apariției concurenților pe piață care au imitat produsele

firmei. În cazul ciclului de viață al brand-urilor există șanse mai reduse să se reducă profiturile

ca urmare a apariției consumatorilor întrucât acestea sunt protejate prin fidelitatea crescută a

clienților față de aceste brand-uri.

În faza de maturitate se atinge apogeul vânzărilor este momentul în care se înregistrează cel

mai mare volum al vânzărilor. În această fază se accentuează lupta pentru menținerea cotelor

de piață, iar antreprenorii care au avut avantajul noilor intrați vor tinde să piardă teren în

detrimentul firmelor care au intrat ulterior pe piață și au avut suficient timp la dispoziție să

propună un brand de succes pe placul consumatorilor. Astfel, se va pune un accent mai mare

pe îmbunătățirea brand-urilor (prin includerea unor caracteristici și beneficii suplimentare),

intensificarea campaniilor și ofertelor promoționale. Se consideră că în această fază brand-urile

pot fi foarte utile pentru păstrarea unui nivel ridicat al profiturilor.

Introducere Creştere Maturitate Declin

Vânzări

Profituri Vân

zări

și P

rofi

turi

Timp







Pag. 160/171


Investeşte în

OAMENI





Atât volumul vânzărilor cât și cel al profiturilor vor scădea în faza de declin. În această fază

antreprenorii trebuie să fie pregătiți pentru a face față unor schimbări la nivelul percepției

consumatorilor și o serie de schimbări de natură tehnologică. Bugetele pentru reclamă vor fi

diastratic reduse și treptat se va recurge la renunțarea la acele produse. Brand-urile nu

comportă neapărat același tipar, însă în această fază putem asista la modificări ale logo-urilor,

imaginii brand-urilor.


Pentru o mai bună înțelegere a conceptului de ciclu de viață al produsului, profesorii pot

recurge la următorul exercițiu aplicativ: li se va prezenta elevilor o firmă care produce 6 tipuri

de cărămizi, precum și volumul vânzărilor (exprimat în mii unități monetare) înregistrat de

această firmă pentru fiecare din cele 6 tipuri de cărămizi în ultimii 11 ani. Elevii vor trebui să

decidă unde se află fiecare produs în ciclul de viață în funcție de evoluția vânzărilor. De

asemenea, pentru o mai bună vizualizare li se poate cere elevilor să reprezinte grafic fiecare

ciclu de viață cu ajutorul programului informatic MS Office – Excel.

Volumul anual al vânzărilor (mii u.m.)

200

0

200

1

200

2

200

3

200

4

200

5

200

6

200

7

200

8

200

9

201

0

Tipuri de

produse

realizare

A 10 12 15 16 17 18 19 18 15 14 12

B 10 12 16

C 10 10 10 10 9 11 10 11 9 10 10

D 2

E 1 2 3 4 5 6 7 8

F 10 4 10 7 8 9 4 10 11 8 7

În urma discuțiilor pe care le realizează împărțiți pe grupe, elevii ar trebui să ajungă în final la

următoarele concluzii:

Produsul A este în faza de DECLIN

Produsul B este în faza de INTRODUCERE

Produsul C este în faza de MATURITATE

Produsul D este în faza de INTRODUCERE

Produsul E este în faza de CREȘTERE

Produsul F pare să aibă o evoluție ciclică.

Întrebări de reflecție:

1. Clasificați următoarele brand-uri în cele două categorii: brand-uri ale producătorilor,

respectiv brand-uri ale distribuitorilor: Toyota, Aro, Coca-Cola, Zara, Real, Metro, Selgros, K-

Classic, Clever, Tip, Winny, Heinz.







Pag. 161/171


Investeşte în

OAMENI





Brand-uri ale producătorilor Brand-uri ale distribuitorilor

•..................................................................... •.........................................................

............ •.........................................................

............ •.....................................................................

•.....................................................................

•.....................................................................

•..................................................................... •.........................................................

............ •.........................................................

............ •.....................................................................

•.....................................................................

•....................................................................

2. Presupuneți că sunteți directorul de marketing al unei bănci comerciale. Cum ați proceda

pentru crearea unui brand pentru compania pe care o reprezentați?

3. De ce ar trebui antreprenorii să își dezvolte produsele pe care le comercializează în brand-

uri? Există și riscuri asociate activității de transformare a produselor în brand-uri? Care sunt

acelea?

Subcapitol 4.4 Etica în afaceri şi responsabilitatea socială

Scopul subcapitolului este de a prezenta sugestii de predare pentru conştientizarea de către

elevi a problemelor etice pe care le presupune activitatea antreprenorială, precum şi

cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de responsabilitate socială

Cuvinte cheie:, etică, principii, legalitate şi legitimitate, responsabilitate socială,

răspundere versus responsabilitate, profit versus „ a da înapoi societăţii”

4.4.1 Aplicaţii ale eticii de afaceri ȋn practicǎ.

Ce este etica de afaceri?

Etica în afaceri este un domeniu pe cât de necesar în activitatea antreprenorială de zi cu zi, pe

atât de greu de definit conceptual.

Etica în afaceri se poate lega de două concepte fundamentale: valori şi legitimitate.

Orice antreprenor se confruntă, la un moment dat, cu probleme etice de tipul: Aleg să îmi

maximizez profitul sau să nu profit de vulnerabilitatea celorlalţi? (clienţi, furnizori, etc.), aleg

să îmi dezvolt afacerea orice s-ar întâmpla (să vând cu orice preţ) sau să fiu onest (să retrag

din vânzare un produs căruia îi descopăr un defect, deşi ştiu că cel mai probabil nu îşi va da

nimeni seama? ce fac dacă descopăr că angajatul meu cel mai bun a minţit falsificându-şi CV-

ul la angajare? Contează mai mult eficienţa sa la lucru sau caracterul său? aleg materii prime

mai ieftine dar mai poluante, sau mai scumpe şi mai prietenoase cu mediul? „prind‖ un client







Pag. 162/171


Investeşte în

OAMENI





important „umflând‖ realizările anterioare sau mă prezint doar cu experienţa redusă şi curajul

propriu?

La modul foarte simplist, valorile pot reprezenta atitudinea asumată faţă de o posibilă alegere

sau decizie, care nu implică neapărat responsabilitate legală, ci una morală. Aici se pune

problema de a acţiona „corect‖, ceea ce uneori, pentru un antreprenor care încearcă să

dezvolte o afacere, poate reprezenta o decizie foarte importantă pentru viitorul firmei sale ( de

exemplu: sunt antreprenor şi întâmplător eu şi încă câţiva concurenţi avem acces la informaţii

confidenţiale care ne-ar ajuta să ne dezvoltăm afacerea. Utilizez acele informaţii şi acţionez

imoral sau nu acţionez, ştiind însă că antreprenorii concurenţi o vor folosi şi vor lua

oportunitatea de afaceri? ).

Problema morală (ce este „bine‖ şi ce este „rău‖) se raportează de obicei la nivelul codurilor

generale de purtare în societate (de tipul să nu furi, să nu minţi, etc.), şi teoriile eticii aplicate

în afaceri se referă în general la decizii etice ca la acele decizii care acţionează în sensul binelui

comun şi care nu afectează negativ pe ceilalţi.

Problemele morale care apar în activitatea antreprenorială sunt de multe ori greu de rezolvat,

pentru ca situaţia apare rareori în alb şi negru, iar graniţa dintre ce este „bine‖ şi ce este „rău‖

este uneori extrem de neclară. Filosofia ultimilor 2.500 de ani nu a reuşit să adopte o

concepţie unitară asupra acestor aspecte.

Putem însă defini câteva paliere ale valorilor care pot fi aplicate în etica antreprenorului:

- valorile general acceptate în societate (să nu minţi, să fii cinstit, să nu înşeli pe celălalt,

să îţi respecţi cuvântul dat, etc.)

- codurile de etică/deontologice aferente unor anumite grupuri de profesionişti/oameni de

afaceri (care asumă şi explică valori general valabile în activitatea profesională)

De asemenea, deontologia profesională şi respectarea „codurilor nescrise‖ ale unei lumi

antreprenoriale în care doreşti să intri este o chestiune de etică şi dacă înţeleg, ca

antreprenor, să îmi respect cuvântul dat (în tradiţia anglo-saxonă, gentlemen’s agreement,

care se bazează total pe încredere reciprocă şi prezumţia de bună credinţă este o instituţie pe

care s-a bazat o bună parte din dezvoltarea economică a Marii Britanii), înseamnă de

asemenea să acţionez etic.

Respectarea termenelor, evitarea şantajului de tip emoţional, respectarea contractului (scris

sau nu), abţinerea de la defăimarea nejustificată a competitorilor, sunt până la urmă valori

aplicate în reguli de conduită în afaceri.

Nu în ultimul rând, întorcându-ne la motivaţii de ordin economic, se pot adăuga şi valorile

care, alături de conotaţia lor morală, aduc valoare adăugată afacerii. Un antreprenor care îşi

câştigă reputaţia de întreprinzător cinstit, corect cu clienţii şi furnizorii, care nu acţionează

numai în interesului profitului individual maxim şi imediat, ci gândeşte pe termen lung.

Legitimitatea acţiunilor în activitatea antreprenorială, spre deosebire de legalitatea lor,

reprezintă tocmai validarea lor prin filtrul unor valori morale, nu doar al unor prevederi legale.

Metode de predare

Etica în afaceri este un domeniu destul de dificil de predat, din cauza implicaţiilor morale,

filosofice, şi a faptului că percepţia informaţiilor este filtrată de emoţii şi opinii personale

despre viaţă, bine, rău, etc. în plus, datorită faptului că acestei teme i se va acorda probabil

maxim o ora sau două, timpul limitat nu va permite probabil intrarea în aspectele filosofice ale

eticii aplicate în afaceri. De aceea, sugestia noastră este de a menţine predarea la nivelul

conştientizării implicaţiilor etice în afaceri.







Pag. 163/171


Investeşte în

OAMENI





De aceea, o soluţie pentru a insufla elevilor principiile unei ―normalităţi etice‖ în activitatea

antreprenorială, predarea acestui capitol se poate axa pe metode cu puternic impact

emoţional, mai degrabă decât prin prelegeri sau dezbateri ―obiective‖.

O soluţie ar fi conştientizarea de către elevi a diferenţei între valorile asumate la nivel

declarativ şi cele aplicate în practică – problemă des întâlnită de altfel în mediul

antreprenorial.

O metodă este aplicarea unui exerciţiu de tipul: test valori (enumeraţi principalele valori după

care vă ghidaţi în viaţă). Rezultatele acestui test trebuie ţinute şi centralizate de către

profesor. După un anumit timp (săptămâni, etc.), se va da un test oarecare elevilor, iar

profesorul va ieşi un moment din clasă. Revenind, va anunţa că testul nu se punctează şi va

discuta cu elevii sau ii va ruga sa scrie pe bilete anonime cine nu a copiat şi cine a copiat. Se

va reveni la rezultatele testului anterior privitor la valori. Se va scoate în evidenţa diferenţa

între valorile asumate (de ex. să fii cinstit) şi aplicarea lor în practică (să copiezi sau nu la

test). Bineînţeles, acest gen de metodă nu se poate aplica în orice grup şi în orice fel şi dat

fiind caracterul personal al testului trebuie găsit momentul și colectivul potrivit pentru acest

exerciţiu. Totuşi, este un exerciţiu foarte bun de conştientizare. O altă variantă este ca după

testul cu valorile să se facă un sondaj (anonim) cine a copiat în ultimul an. Rezultatele

(numărul răspunsurilor) se compară şi discuţia se va îndrepta spre aceeaşi concluzia.

Extrapolându-se, se poate ajunge la exemple din activitatea antreprenorială (vezi anexe).

Despre legitimitatea profitului

Studiu de caz Nr 1.

Constat că există oameni care sunt dispuși să plătească 1 leu pentru 1 covrig.

Calculez cât m-ar costa pe mine să produc covrigi și ajung la concluzia că aș putea să-i

produc la un cost de 80 de bani pe bucată, dacă vând un număr suficient.

Am dreptul să-i vând la 1 leu?

Cine decide dacă am dreptul sau nu?

De unde vin cei 20 de bani?

Consumatorului în convine să cumpere la acest preț?

Celor care au vândut utilajele, făina, sarea, curentul etc. le-a convenit prețul pe care l-am

plătit?

Angajații firmei mele sunt de acord să lucreze pentru salariul plătit? Cui aparține de drept profitul?

Studiu de caz Nr. 2

După uraganul Katrina, anumite regiuni din SUA au rămas fără curent electric. Oamenii și-

au cumpărat generatoare de curent de la furnizorii locali, dar aceștia au rămas rapid fără

stoc. Anumiți întreprinzători au cumpărat generatoare din alte părți și le-au vândut (la preț

dublu sau triplu) celor din zonele afectate.

Cum comentați?

Ce credeți că s-ar fi întâmplat după fixarea unui preț maxim de vânzare a generatoarelor? Ce credeți că s-ar fi întâmplat dacă autoritățile nu ar fi fixat un preț maxim?







Pag. 164/171


Investeşte în

OAMENI





Aceste mici studii de caz pot fi folosite ca fise de lucru date elevilor. Ele conţin teme de

gândire, precum şi întrebările care conduc spre concluziile discuţiei. Discuţia se va axa pe

argumentele găsite şi fundamentarea acestora. La ce fel de valori se raportează? Valorile se

raportează la interesul economic? La bunăstarea antreprenorului şi crearea de noi locuri de

muncă? La interesul general? La valorile sentimentale?

Temă de discuţie pentru elevi:

Este etică acceptarea magazinelor care vând mâncare neverificată din punct de vedere

nutriţional (în special de tip fast food) în şcoli?

Elevii pot lucra în grupuri, şi să identifice aspectele etice care aduc argumente pro şi contra.

Prezentările fiecărui grup şi discuţiile ulterioare se vor axa pe legitimitatea unui astfel de

demers, dincolo de legalitatea sa.

4.4.2 Responsabilitatea socială: definiţii, motivaţii şi forme de manifestare.

Pentru definirea conceptului de responsabilitate socială, o abordare utilă este

explicitarea celor doi termeni:

- responsabilitatea în acest sens reprezintă o atitudine antreprenorială asumată,

dar voluntară2, (care se deosebeşte de răspunderea în sens legal sau

administrativ, care este asumată dar obligatorie ).

- aspectul social al conceptului include un alt termen important, şi anume stakeholderii

(factorii interesaţi), care reprezintă toate grupurile care sunt influenţate (direct sau

indirect) de activitatea antreprenorială (de la clienţi, parteneri de afaceri, angajaţi şi

comunitate locală).

Pornind de la cei doi termeni, definiţia responsabilităţii sociale a căpătat în literatură

diferite nuanţe. Dalhsrud (2006), analizând nu mai puţin de 37 de definiţii ale

responsabilităţii sociale din literatura de specialitate, a identificat 5 dimensiuni ale

responsabilităţii sociale:

- dimensiunea voluntară (în sensul de acţiuni care nu sunt obligatorii, prevăzute de

lege, etc.).

- dimensiunea de mediu – grija faţă de mediul înconjurător

- dimensiunea socială - relaţia între activitatea antreprenorială şi

societate/comunitatea locală

- dimensiunea economică – aspecte socio-economice şi financiare, în sensul în care

acţiunile de responsabilitate socială reprezintă o activitate de business

- dimensiunea factorilor interesaţi – în sensul în care există mai multe grupuri de

factori interesaţi de care trebuie să se ţină cont în desfăşurarea activităţii de

business.

De aici, putem distinge câteva niveluri la care se desfăşoară acţiunile responsabilitatea socială

a unei companii (şi implicit al oricărei iniţiative antreprenoriale) precum:

- angajaţi şi mediul intern al firmei (de ex. acţiuni pentru angajaţi)

- activitatea firmei şi mediul înconjurător (de ex. colectarea selectivă a deşeurilor,

mijloace de producţie care nu afectează mediul, etc.)

- comunitatea locală în care firma îşi desfăşoară activitatea.

2 O definiţie care include termenul de ― […atitudine, un anumit comportament al corporaţiilor, constând în contribuţia, în mod voluntar, la o societate mai bună, la dezvoltarea durabilă‖, se regăseşte în Bîrsan M, ed. (2006) Mediul European al Afacerilor, vol. 3, Editura Fundaţiei pentru Studii Europene , Cluj Napoca (pag. 116).







Pag. 165/171


Investeşte în

OAMENI





De ce responsabilitate socială? - motivaţia antreprenorului

Putem să ne punem întrebarea, ca antreprenori, de ce trebuie să fim ―responsabili social‖(

termen deja suprautilizat şi uneori golit de conţinut în limbajul de lemn al comunicatelor de PR

ale corporaţiilor)? Care este motivaţia (legală, morală, economică) a responsabilităţii sociale?

Milton Friedman susţine că orice companie are o singură responsabilitate socială – să îşi

utilizeze resursele pentru activităţile care generează profit.

Totuşi, acest gen de abordare (regăsită într-un palier destul de larg al teoriilor legate de etica

în afaceri şi responsabilitatea socială, teorii care însă au fost atacate din ce în ce mai mult în

ultimii 20-30 de ani), trebuie nuanţată, în momentul în care activitatea unei firme se

confruntă cu probleme etice (cum ar fi utilizarea de resurse obţinute prin exploatarea copiilor,

de exemplu, cum este cazul industriei de cacao, sau afectarea puternică a mediului

înconjurător în cazul mai multor companii internaţionale petroliere). Atunci termenul de

responsabilitate socială privit strict în sensul maximizării profitului trebuie nuanţat.

La capătul opus al concepţiei conform căreia singurul scop al unei activităţi economice este

obţinerea profitului se află teorii care pornesc de la principiul că profiturile companiilor provin

din utilizarea resurselor comunităţii, mediului înconjurător, etc., ceea ce presupune obligaţia

(morală, nu legală), a companiilor să ―dea înapoi‖ comunităţii ceea ce a folosit, într-un fel sau

altul. Cu alte cuvinte activitatea economică a unei firme nu se desfăşoară de sine stătătoare, ci

este parte a unui sistem economico-social şi comunitar care trebuie să funcţioneze pe principiul

―ajutorului‖ mutual.

Această abordare poate fi privită însă şi critic, în sensul în care ea impune un anumit gen de

comportament oricărei companii, ceea ce poate duce la acţiuni de faţadă şi declaraţii lipsite de

conţinut, sau în orice caz la acţiuni care sunt la limita între responsabilitate socială şi

marketing. Până la urmă, se poate pune întrebarea: orice acţiune de responsabilitate socială a

unei firme, chiar dacă nu este doar ―de faţadă‖, nu are şi un al doilea scop (asumat voluntar

sau nu), şi anume îmbunătăţirea imaginii, promovarea firmei şi implicit maximizarea profitului?

De asemenea, o acţiune de responsabilitate socială trebuie privită şi din perspectiva eficienţei

―per se‖, în sensul în care este o acţiune cu un buget alocat şi cu finalităţi precise, în care

principiul eficienţei economice trebuie să funcţioneze.

De aceea, acţiunile responsabilităţii sociale ar trebui privite din două perspective de către

antreprenor:

- la nivelul eficienţei (ca proces) şi al consolidării imaginii firmei (cu finalitate

maximizarea profitului, scop de bază al oricărei activităţi economice)

- la nivelul responsabilităţii morale faţă de societate şi mediu, în contextul în care

orice activitatea antreprenorială este parte a unui sistem socio-economic cu care

trebuie să se dezvolte armonic.

Cu alte cuvinte, responsabilitatea socială poate fi privită ca având (din perspectiva

antreprenorului) o componentă etică, precum şi (lăsând la o parte ipocriziile) o finalitate

economică precisă (eficienţă şi dezvoltarea capitalului de imagine).

Metode de predare

Pentru capitolul destinat responsabilităţii sociale, o soluţie pentru profesori poate fi corelarea

acestei componente cu cea de etică în afaceri în general, cele două noţiuni fiind strâns legate.







Pag. 166/171


Investeşte în

OAMENI





Astfel se poate face trecerea relativ uşor de la responsabilitatea morală şi legitimitate la

responsabilitatea socială a unei întreprinderi.

O soluţie de predare pentru introducerea în temă poate fi un joc de tipul „Donația de

100.000 de lei”

Se discută eventualitatea unei donații de 100.000 lei acordate școlii în care învățăm

Se împart elevii în două grupe (cei care acordă donația, cei care o primesc), fiecare împărțită

în subgrupe de 3-5 membri.

Grupele de „donatori‖ (reprezentând o firmă sau administratorii unei fundații) să discute

probleme precum:

De ce să dăm banii școlii?

Ce alte donații am putea face?

Donație anonimă sau publică?

Ce publicitate?

Condiționat sau necondiționat?

Verificăm condițiile ulterior? Cum?

Prevedem sancțiuni în caz de nerespectare?

Cum le aplicăm?

Acest exerciţiu ne duce la ideea de eficienţă a acţiunii de responsabilitate socială şi motivaţiile

antreprenorilor de a realiza acţiuni de acest gen. Una din concluziile exerciţiului poate fi

structurarea motivelor pentru care un antreprenor se poate decide să facă un astfel de gest şi,

implicit, cum ar putea reprezentanţii şcolii să convingă un antreprenor să realizeze această

donaţie?

O altă metodă de predare este studiul de caz – studii de caz care ar trebui să depășească

nivelul rapoartelor de PR ale companiilor şi care pot fi discutate pornind de la întrebări care

urmăresc:

- motivaţia acţiunii respective din partea antreprenorului

- organizarea acţiunii: alocare de resurse, raportarea şi urmărirea rezultatelor

- promovarea acţiunii

Pentru studii de caz, vezi anexele Tema 4

Teme de reflecţie:

1. Autoreflecţie: In activitatea mea m-am confruntat cu probleme etice? Care au

fost acelea? Le-am înfruntat sau le-am evitat? Am acţionat conform valorilor pe

care le susţin?

2. Luaţi o prezentare de activitate de responsabilitate socială de pe site-ul de

prezentare al unei companii mari şi încercaţi să o analizaţi critic din perspectiva:

obiectivelor acţiunii respective, a eficienţei şi continuităţii ei. Ce aspecte

(angajaţi, mediu, comunitate) vizează acţiunile de responsabilitate socială







Pag. 167/171


Investeşte în

OAMENI





Scenariu 1: Etica In afaceri

Tema: Etica în afaceri Obiectivele instruirii:








C2. Identificarea riscurilor ce decurg din comportamentul în afaceri

C3. Aplicarea principiilor etice în relaţiile cu angajaţii şi cu partenerii


m) Metode şi procedee didactice:brainstorming, prezentare interactivă, studiu de caz

n) Resurse materiale: Prezentare ppt, videoproiector, ecran , fişe de lucru-studii de caz,


Rolul cadrului didactic: lector, organizator, observator, mediator şi evaluator

Compe-

tenţe


Metode Mijloace

C1

C2

2 min.

10 min

15 min

Verificarea temei


predării

Se va solicita ca fiecare elev

să scrie 3 cuvinte pe care

le asociază termenul de

etică în afaceri.

După ce fiecare prezintă

cuvintele se va lansa în

discuţie motivaţia – de ce

cuvintele cele mai des

întâlnite în alegerea

elevilor au fost alese, ce

reprezintă ele. Concluzia

se va îndrepta spre valorile

aplicate în afaceri

Moment

organizatoric

Brainstorming

Dezbatere

Prezentare

interactivă

Hârtie

Pixuri

Flipchart și

markere sau tablă

și cretă.

Prezentare PPT







Pag. 168/171


Investeşte în

OAMENI





C2

15 min

3 min

5 min.

Se prezintă etica în afaceri şi

normele existente – de la

valorile general acceptate la

coduri deontologice şi reguli

―nescrise‖ în afaceri (de ex.

gentlmen’s agreement).

Elevii vor fi invitaţi să

identifice ei înşişi valori pe

care cred ca este necesar să

le aplici în activitatea

antreprenorială, să

menţioneze norme

deontologice dacă cunosc,

dacă nu vor/nu ştiu pot fi

stimulaţi prin exemple ( de

ex. jurământul lui Hippocrat

la medici), să caute exemple

ce au simţit când cineva nu

şi-a ţinut cuvântul dat faţa de

ei pentru a introduce discuţia

pe tema ―gentlemen’s

agreement‖

Dileme etice în afaceri

Elevii se grupează pe

grupe(3-4 în grup).Se vor da

studii de caz scurte cu dileme

etice (vezi anexe).

Vor avea de răspuns la

întrebarea: care este soluţia

etică?, ce va pune accent pe

întrebarea de ce.

(Scopul exerciţiului este de a

face elevii să facă

diferenţierea între aspectul

strict legal şi legitimitatea

unei acţiuni antreprenoriale,

precum şi diferenţa între

oportunitate de afacere şi

oportunism).

In concluzie se vor accentua

două elemente:

- scopul moral – necesar

pentru funcţionarea oricărei

societăţi normale

- scopul economic – viziunea

pe termen lung şi

necesitatea aplicării unor

norme etice pentru formarea

unui mediu economic

―sănătos‖ şi a normalităţii în

Lucru pe grupe

Studiu de caz

Sumarizare

Feed-back

Flipchart și

markere

Fişe de lucru







Pag. 169/171


Investeşte în

OAMENI





viaţa economică a unei ţări.

Se evidențiază participanții

activi și se anunță tema de

casă și tema lecţiei viitoare.

Temă de casă

Să se documenteze – pentru

ora următoare - (în ziare, pe

Internet, în cărţi de

specialitate) un caz de dilemă

etică prezentată şi să o

analizeze prin prisma valorilor

care au fost puse în discuţie

soluţia

Criterii de evaluare:

- să se identifice

valorile la care face

referire cazul

respectiv

- elevul să

argumenteze pro

sau contra soluţiei

prezentate în cazul

respectiv. – ce

valori au fost

respectate/încălcat

e?

Apreciaţi elevii pentru argumentele aduse în cadrul exerciţiului.

Bibliografie

Barrow, C., Brown, R., Clarke, L., (2006), The Successful Entrepreneur’s Guidebook, 2nd

Edition, Kogan Page.

Bowie, E. Norman (ed) (2001) The Blackwell Guide to Business Ethics, Blackwell Publishing

Dahlsrud, Alexander (2008)How Corporate Social Responsibility is Defined:

Dalglish, C., Evans, P., (2008), Teaching in the global business classroom, Edward Elgar

Publishing Limited.

Doyle, P., (1989), Building Successful Brands: The Strategic Options, Journal of Marketing and

Management, Vol. 5, Nr. 1, p. 77-95.

Gartner, W.B., Bellany, M.G., (2009), Creating the enterprise, Thomson South-Western.

Hammond, J., (2008), Branding your business, Kogan Page.

Harrison, Michael R. (2005) An Introduction to Business and Management Ethics, Palgrave

Macmillan

Hart, S., (1998), Developing New Brand Names in Hart, S., și Murphy, J., (1998), Brands – the

New Health Creators, McMillan Business.

Jobber, D., (1998), Principles and practice of Marketing, 2nd Edition, McGraw Hill.







Pag. 170/171


Investeşte în

OAMENI





Nicolescu, O., (2001), Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică,

București.

Petres, K., (2006), An operational definition of class participation, College Student Journal,

40(4): 821–3.

Sonea, Ș., (2004), Gestiunea dinamică a firmelor mici și mijlocii, Editura UTPRES, Cluj-Napoca.

Vinturella, J., B., și Erickson, S., M., (2004), Raising Entrepreneurial Capital, Elsevier

Butterworth-Heineman.

Alte resurse: (www.interscience.wiley.com) - an Analysis of 37 Definitions, Corporate Social Responsibility

and Environmental Management

In loc de încheiere... Profesorul – antreprenor de idei

Suportul de curs pe care l-aţi parcurs se doreşte un partener de încredere al profesorului în

activitatea sa în clasă. Am văzut pe parcursul celor 4 teme diferite metode, abordări,

instrumente care se pot adapta în cadrul planurilor de lecţii.

Credem însă că tuturor acestor aspecte teoretice şi didactice li se mai poate adăuga un

„ingredient‖, şi anume modelul personal. Profesorii, credem noi, pot deveni „antreprenori‖ care

să „lanseze‖ pe piaţa clasei disciplina educaţia antreprenorială. De aceea, profesorul poate

deveni un „antreprenor de idei‖ care să stimuleze elevii în a adopta comportamentul

antreprenorial. Toate metodele prezentate de-a lungul celor 4 teme ale suportului de curs pot

avea succes dacă sunt susţinute, adaptate, şi predate cu convingere. Cu cât un profesor devine

mai independent şi mai creativ în predarea disciplinei, cu atât va deveni mai credibil în ochii

elevilor.

O altă metodă eficientă a „exemplului personal‖ este încercarea de a aduce mediul de afaceri

cât mai aproape de elevi. Aducem aici câteva sugestii simple, lăsând invitaţia ca fiecare

utilizator al acestui material să îşi completeze lista de metode pentru a realiza acest lucru.

Invitaţii şi networking

Pentru a realiza lecţii cu invitaţi, primul pas este o bază de date de unde să îi puteţi recruta. În

primul rând, vă puteţi gândi la antreprenori care au afaceri relativ mici, au ajuns la un nivel

care este mai aproape de mediul elevilor şi, de ce nu, au o vârstă relativ apropiată de a lor.

Iată câteva sugestii pentru „baza de recrutare‖:

- foşti elevi care au mici (sau mari!) afaceri; folosiţi ocazii de tipul „întâlnirea de 10

ani‖ pentru a „sonda‖ această oportunitate şi păstraţi legătura cu persoanele pe care

le vizaţi.

- micile afaceri „din jurul nostru‖ (magazinul de lângă şcoală, vecinul care are o mică

companie de IT, etc.)

- reţelele dedicate – de exemplu asociaţii de tineri antreprenori3.

- Antreprenorii care au afaceri cu produse/servicii care se adresează şi adolescenţilor

(materiale educaţionale, etc.).

O dată realizată baza de recrutare, este important să vă gândiţi la motivaţiile antreprenorilor

de a veni ca invitaţi la o lecţie, precum şi la modalitatea de abordare. Câteva sugestii:

- în primul rând, acţionaţi din timp, oamenii care au afacerile proprii au o agendă încărcată. O

planificare din timp (câteva săptămâni) arată antreprenorului o dovadă de seriozitate şi

3 Un exemplu este Junior Chamber International, o asociaţie internaţională a tinerilor antreprenori (sub 35 de ani), care are în România filiale în majoritatea marilor oraşe. www.jci.ro

http://www.interscience.wiley.com/







Pag. 171/171


Investeşte în

OAMENI





respect faţă de timpul său. De asemenea, o dovadă de atenţie este reamintirea (printr-un

email sau telefon) a datei şi orei întâlnirii, cu câteva zile înainte.

- gândiți-vă (antreprenorial!) din perspectiva invitatului: de ce îşi va aloca o oră pentru clasă?

Motivaţii pot fi (printre altele) : emoţionale (fost elev de şcoală), promovarea (tineri

antreprenori care vor să se promoveze şi să se facă cunoscuţi, antreprenori care văd în elevi

viitori stagiari sau clienţi ai produselor lor), şi de ce nu, dorinţa de a împărtăşi experienţa unui

grup ţintă nou. Există destui antreprenori care ţin discursuri sau sunt traineri în domeniul

dezvoltării de idei de afaceri. Le va face plăcere să îşi expună ideile unui public nou şi receptiv.

- alegeţi o temă pe care să o cereţi invitatului să o dezvolte, propunându-i o structură simplă

(de ex. pentru o intervenţie de 20 minute, şi agreaţi tema) şi o sesiune de întrebări şi

răspunsuri. Pregătiţi câteva întrebări pentru invitatul Dvs. Încurajați elevii să se gândească şi

să formuleze întrebări pentru invitat. Profesorul va deveni astfel un moderator al unei discuţii

între elevi şi antreprenor.

- profitaţi de discuţia cu invitatul pentru a deschide noi căi de comunicare (alţi invitaţi,

participări la diferite evenimente/conferinţe destinate antreprenoriatului).

Parteneriate cu ONG-uri şi companii

Există multe companii şi ONG-uri care au diferite programe destinate tinerilor, unele oferind

finanţări pentru idei de antreprenoriat4 (social sau nu). Este relativ uşoară intrarea în reţele

care susţin genul acesta de demersuri.

4 http://www.fundatiicomunitare.ro/ro/mid/Fundatii-comunitare-in-Romania.html. de exemplu, Fundaţia Comunitară Cluj organizează Youth bank, http://www.fundatiacomunitaracluj.ro/pagina.php?idtemplate=1240&limba=, program destinat finanţării iniţiativelor civice ale liceenilor.

http://www.fundatiicomunitare.ro/ro/mid/Fundatii-comunitare-in-Romania.html

http://www.fundatiacomunitaracluj.ro/pagina.php?idtemplate=1240&limba

63908 P3 10 Suport de Curs Bun1

Documents

Transcript of 63908 P3 10 Suport de Curs Bun1

Boli Vasculare Cerebrale p3

NEWSLETTER CCD DOLJ bun1.pdf · omului, democratie si o cultura a pacii in invatamantul preuniversitar » ed. a V-a, 2010 ; Realizarea bazei de date pe sector privind activitatile

Suport _curs_Manager_Proiect

WP4 – Training Program P3 – Pompele de caldura pentru ... · PDF file– Retele de telecomunicatii ... • Identificarea retelelor de utilitati exterioare, ... • Detritus si

de sarcini P3.pdf · CAIET DE SARCINI Servicii de informare 9i publicitate aferente proiectului Crestèr6å efnentei energetice a blocului de locuinte P3— Aleea Motilor din municipiul

Mediile Naturale Din Zona Calda p3

WP4 – Training Program P3 – Pompele de caldura pentru utilizarea ...

Euroasia 20 p3

SUPORT stivuitorist

NEWSLETTER CCD DOLJ bun1.pdf · 4 – Reprezentant CCD Dolj: prof.metodist Rodica Codoban [email protected] Cercul Directorilor din Unităţile de Învăţământ Preuniversitar Dolj

SUPORT PSIhosoc.doc

Nursing psihiatric P3.pdf

Raport stiintific privind implementarea proiectului in ...biocombustibil-tm.ro/p3/docs/raport_stiintific_1.pdfplantelor de sorg sub influenta condițiilor climatice de toamna specifice

MS P3 an.mediului Intern (1)

Spiru Haret si invatatorii- BUN1 - edituradp.ro · lui Spiru Haret – marele ministru, aşa cum Nicolae Iorga îl numea în Istoria învăţământului românesc. Învăţătorii

I.a.-ppt p3 Mesopotamia

P3 Reguli in Clasa

Suport Curs

p3 III Asistenta Judiciara Internationala

780.000 CO 250.000 P1 1.500.000,00 210.000 P2 210.000 P3 60.000 P4