55521143 Teza Doctorat

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE COMERŢ

SPECIALIZAREA MARKETING

TEZĂ DE DOCTORAT

Coordonator ştiinţific :

Prof. univ. dr. VIRGIL BALAURE

Doctorand :

ANCA FRANCISCA TSCHILTSCHE (CRUCERU)

BUCUREŞTI

2003

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE COMERŢ

SPECIALIZAREA MARKETING

STRATEGII DE MARKETING ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

Coordonator ştiinţific :

Prof. univ. dr. VIRGIL BALAURE

Doctorand :

ANCA FRANCISCA TSCHILTSCHE (CRUCERU)

BUCUREŞTI

2003

5

Introducere

Competiţia reprezintă un factor motor pentru dezvoltarea societăţii economice. În acelaşi timp,

nu poate fi neglijată importanţa acesteia în viaţa socială. Oamenii, priviţi fie în calitate de cetăţeni,

fie de agenţi economici, vor căuta permanent să-şi depăşească limitele, să-şi dezvolte competenţele

şi să se perfecţioneze într-un anumit domeniu. Fiind un factor de progres incontestabil, concurenţa

trebuie cunoscută, înţeleasă şi, mai ales, menţinută în limitele fairplay-ului.

Pentru un agent economic, competiţia reprezintă, cu siguranţă, un factor mobilizator, care îl va

determina să se adapteze la mediul de afaceri şi, în acelaşi timp, să progreseze.

Concept economic bine cunoscut, concurenţa capătă noi valenţe atunci când se încearcă

înţelegerea acestui fenomen prin prisma marketingului, a conceptelor şi metodelor specifice acestei

ştiinţe. Deoarece concurenţa joacă un rol extrem de important în procesul de implementare al

strategiilor de marketing, am considerat a fi utilă conceperea acestei lucrări din perspectiva unui

demers strategic ce trebuie avut în vedere de către managerii şi specialiştii în marketing, ce îşi

desfăşoară activitatea în cadrul unor pieţe globale, dinamice şi puternic concurenţiale.

Acest început de mileniu constituie pentru multe ţări din spaţiul european o provocare: vor

reuşi să se integreze economic sau nu? Cum răspunsul trebuie să fie “da”, pentru orice agent

economic ce doreşte să participe la schimburile economice internaţionale, atunci cu siguranţă că nu

vor fi neglijate câteva elemente importante, semnalate în cadrul lucrării de faţă.

În primul rând, am considerat ca fiind necesară prezentarea abordărilor conceptuale referitoare

la concurenţă, strategie, planificare strategică etc., aşa cum au fost ele dezvoltate de-a lungul

timpului, în literatura de specialitate.

Strategiile competitive de marketing au rolul de a plasa întreprinderea într-o poziţie

avantajoasă în cadrul unei pieţe de referinţă. Formularea şi implementarea acestora reprezintă, însă,

un proces complex care necesită o viziune integratoare de marketing la nivelul întreprinderii

(organizaţiei).

Una dintre contribuţiile acestei lucrări este propunerea unui mix de elemente decisive care

poate sta la baza fundamentării strategiei de marketing şi care constituie contextul conceptual şi

operaţional al formulării acesteia. A fost necesară şi o clarificare a noţiunilor legate de strategie, în

6

general şi strategie de marketing, în special. Cum strategia se adoptă printr-un proces de planificare

strategică, am considerat deosebit de util abordarea strategică în funcţie de nivelurile ierarhice la

care strategia va fi adoptată.

De asemenea, am considerat esenţială prezentarea unor factori ai competitivităţii ce pot

contribui decisiv la dezvoltarea activităţii agenţilor economici. Am inclus management-marketingul

în cadrul acestor factori datorită atât convingerii mele personale, cât şi a formării mele în cadrul

Şcolii româneşti de marketing, considerând că, în prezent, agenţii economici se reorientează spre noi

factori de competitivitate.

Dacă avem în vedere viziunea de marketing specifică unei întreprinderi moderne, atunci vom

considera că orice activitate dezvoltată de către aceasta va trebui să fie orientată spre client, spre

satisfacerea cât mai bună a nevoilor şi preferinţelor acestuia. Ori tocmai din această perspectivă, va

fi evidentă creşterea rolului şi importanţei concurenţei, a menţinerii şi protejării acesteia. De aceea,

am încercat, în cadrul unui capitol, să accentuez rolul politicii de concurenţă în promovarea şi

protejarea unei concurenţe loiale, mai ales în contextul globalizării economice şi a procesului de

integrare europeană.

De multe ori, în încercarea de a câştiga o poziţie avantajoasă în cadrul pieţei, agenţii

economici adoptă un comportament anticoncurenţial, găsind un teren propice în toate componentele

clasice ale mixului de marketing. Prin exemplificări succesive am încercat să redau astfel de

comportamente negative, cu impact nefavorabil asupra mediului concurenţial normal, dar şi asupra

vieţii cetăţenilor.

Ultimul capitol al acestei lucrări, pornind de la o cercetare referitoare la nivelul de

implementare a marketingului strategic în cadrul întreprinderilor bucureştene îşi propune să

sugereze necesitatea utilizării strategiilor şi tacticilor de marketing, ca un atu major în activitatea

oricărui agent economic ce doreşte să obţină succesul în afaceri.

Constituind rodul unor ani de documentare necesari înţelegerii acestui fenomen complex al

competiţiei, pe de o parte şi al strategiei de marketing, pe de altă parte, este evident că efortul şi

preocuparea mea în acest domeniu vor continua şi în următorii ani.

3

CUPRINS Introducere ....................................................................................................................................5 Capitolul 1 Locul şi rolul concurenţei în cadrul economiei de piaţă ......................................7 1.1. Etape în evoluţia conceptului de concurenţă ............................................9 1.2. Funcţiile şi rolul concurenţei ..................................................................18 1.3. Tipologia concurenţei .............................................................................25 1.3.1. Tipuri de concurenţă existente între producători

(vânzători) ............................................................................27 1.3.2. Concurenţa perfectă .............................................................30 1.3.3. Concurenţa imperfectă şi formele acesteia ..........................31 Capitolul 2 Mediul concurenţial şi cadrul legislativ – factori decisivi în desfăşurarea

activităţii agenţilor economici ..............................................................................36 2.1. Mediul concurenţial normal – cadrul de desfăşurare a activităţii

agenţilor economici ................................................................................38 2.2. Piaţa relevantă – locul de manifestare al concurenţei .............................48 2.3. Comportamentul anticoncurenţial şi alte aspecte legate de

reglementările privind concurenţa ..........................................................55 2.3.1. Concentrările economice .....................................................57 2.3.2. Practicile anticoncurenţiale în legislaţia românească ..........59 2.3.3. Mixul de marketing şi comportamentul anticoncurenţial ....66 Capitolul 3 Politica în domeniul concurenţei şi integrarea europeană ................................78 3.1. Contextul istoric al evoluţiei politicii concurenţiale europene ...............80 3.2. Cadrul instituţional naţional şi internaţional privind concurenţa

comercială ...............................................................................................88 3.3. Cooperarea economică internaţională şi procesul de integrare

europeană ................................................................................................96 Capitolul 4 Strategia de marketing – direcţie de acţiune fundamentală pentru

agenţii economici .................................................................................................106 4.1. Definiţii şi înţelesuri ale conceptului de strategie .................................108 4.2. Procesul de planificare strategică a întreprinderii ................................119 4.3. Etapele planificării strategice a întreprinderii .......................................130 4.3.1. Definirea viziunii strategice a întreprinderii ......................134 4.3.2. Analiza situaţiei întreprinderii ...........................................148 4.3.3. Formularea strategiei de marketing ...................................154 4.3.4. Alocarea resurselor şi controlul activităţii de marketing ...161

4

Capitolul 5 Tipologia strategiilor de marketing utilizate în cadrul mediului competitiv .167 5.1. Contextul conceptual şi operaţional al formulării strategiei

de marketing .........................................................................................169 5.2. Strategiile de dezvoltare şi strategiile generice ....................................173 5.3. Strategiile de marketing ........................................................................182 Capitolul 6 Cercetarea nivelului de implementare a marketingului strategic în cadrul

întreprinderilor bucureştene ..............................................................................204 6.1. Metodologia cercetării privind nivelul de implementare a

marketingului strategic în cadrul întreprinderilor bucureştene .............206 6.2. Analiza şi interpretarea rezultatelor cercetării privind nivelul de

implementare a marketingului strategic în cadrul întreprinderilor bucureştene ...........................................................................................209

Anexe .........................................................................................................................................253 Bibliografie ................................................................................................................................257

7

Capitolul întâi

LOCUL ŞI ROLUL CONCURENŢEI ÎN CADRUL ECONOMIEI DE PIAŢĂ

Concurenţa e factorul determinant, esenţial în succesul

sau eşecul firmelor. Concurenţa determină oportunitatea

acelor activităţi ale unei firme care pot contribui la

performanţa acesteia, cum ar fi inovaţiile, o cultură

unitară sau implementare judicioasă.

Michael E. Porter

Concurenţa reprezintă un fenomen deosebit de important pentru viaţa economică, dar şi

pentru viaţa socială, deoarece ea reprezintă factorul motor care motivează, atât afacerile, cât si

existenţa oamenilor. Este cert că omul, de când se naşte şi până moare, va încerca să se adapteze

mediului natural, social şi economic în care trăieşte, ceea ce presupune că va trebui să cunoască

ce înseamnă competiţia. În primul rând, va concura cu sine însuşi, pentru a-şi depăşi limitele şi

pentru a se situa într-o poziţie favorabilă în societate. Apoi, va trebui să concureze cu alţi

competitori, evidenţiindu-şi anumite abilităţi, care îi vor permite situarea pe o poziţie

avantajoasă. Dacă ne referim la sfera economică, un agent economic va trebui să se raporteze

permanent la ceilalţi competitori de pe piaţă, jocul competiţiei fiind cel care va determina locul

competitorilor în cadrul pieţei. Desigur, că nu hazardul va fi cel care va determina această poziţie

ocupată în cadrul unei pieţe, ci toate resursele şi competenţele de care dispune un agent

economic şi pe care le utilizează în lupta pentru câştigarea unei poziţii dominante pe piaţă.

Dacă concurenţa este sau nu benefică pentru societate se poate afla numai în măsura în

care, pe ansamblul economiei, deci la nivel macroeconomic, se înregistrează o creştere

semnificativă de la o perioadă la alta, iar la nivelul unei unităţi economice, deci la nivel

microeconomic, se observă câştigarea unei poziţii competitive mai bune faţă de perioada

8

anterioară. Se ştie că datorită concurenţei existente într-o economie de piaţă vor exista

întotdeauna şi învingători dar şi învinşi. De aceea, răspunsul la o întrebare de genul: “Este sau nu

benefică concurenţa ?” poate fi mai nuanţat. Astfel, învingătorul, întreprinderea sau organizaţia

în cauză, va considera benefică concurenţa, deoarece i-a permis să-şi mobilizeze toate eforturile,

resursele şi abilităţile de care dispune pentru a atinge o poziţie competitivă superioară prin

obţinerea unui avantaj competitiv cert faţă de ceilalţi competitori. Odată cu atingerea unei poziţii

de lider sau challanger pe o anumită piaţă de referinţă, agentul economic trebuie să fie conştient

că lupta concurenţială nu s-a terminat. El va trebui să continue să se adapteze la mediul

concurenţial, să fie flexibil la noile modificări din mediul la care se raportează, să caute noi

strategii competitive, cu alte cuvinte să fie permanent “în alertă”, să caute noi soluţii, să inoveze

chiar, astfel încât să-şi poată păstra poziţia câştigată.

Este evident că pentru un agent economic situat în poziţia de “învins”, concurenţa va fi mai

puţin benefică, deoarece aceasta l-a eliminat, el nereuşind să câştige un loc în cadrul pieţei de

referinţă. Dar, poate paradoxal, ea poate deveni benefică, dacă acest agent economic va

conştientiza că a piedut datorită propriilor greşeli, din care va trebui să înveţe pe viitor. Şi poate

că aici intervine cel mai clar conceptul de strategie, dacă ne referim la felul în care sunt utilizate

resursele existente, deoarece demersul strategic este singurul care determină rezultatele activităţii

agentului economic. Piaţa va fi dominată de cel care va şti să-şi folosească cel mai eficient

resursele de care dispune, de cel care va şti să adopte o strategie competitivă avantajoasă. Un

“învins” are poate şansa de a imita strategiile învingătorilor, în felul acesta putând reuşi să-şi

recâştige o poziţie în cadrul pieţei respective.

Pentru a înţelege mai bine ce reprezintă concurenţa pentru o economie de piaţă, atunci

trebuie cunoscut însăşi conceptul de concurenţă, aşa cum a fost el definit în literatura de

specialitate de-a lungul timpului. Prezentarea funcţiilor concurenţei, a tipurilor de concurenţă

existente într-o economie, precum şi a rolului acesteia, permite formarea unei imagini mai

complexe asupra acestui fenomen numit “concurenţă” , fiind ilustrată importanţa deplină a

acesteia pentru societate.

Parafrazând un citat celebru: “Dacă dragoste nu este, nimic nu este”, atunci consider ca

veridică afirmaţia: “Dacă concurenţă nu este, nimic nu este”, desigur având ca bază de referinţă

viaţa economică.

9

1.1. Etape în evoluţia conceptului de concurenţă

Adeseori, concurenţa este privită ca o rivalitate sau o întrecere într-un anumit domeniu de

activitate. Conform dicţionarului explicativ al limbii române, concurenţa reprezintă: “o rivalitate

comercială, lupta dusă cu mijloace economice între industriaşi, comercianţi, monopoluri, ţări etc.

pentru acapararea pieţei, desfacerea unor produse, clientelă şi pentru obţinerea unor câştiguri cât

mai mari”.1

Concurenţa sau competiţia presupune existenţa a două sau mai multe întreprinderi care

activează în cadrul unei pieţe pentru atragerea unui număr cât mai mare de clienţi în vederea

atingerii unor obiective propuse. Ca urmare, concurenţa îi determină pe agenţii economici să se

orienteze către consumatori, mai precis către nevoile acestora, încercând să le satisfacă cât mai

bine prin oferirea unor produse sau servicii diferenţiate faţă de cele ale celorlalţi competitori.

Acest lucru presupune adoptarea unui anumit comportament concurenţial, comportament care se

manifestă în relaţiile de concurenţă existente într-un domeniu de activitate sau într-o piaţă.

De-a lungul timpului, pentru definirea conceptului de concurenţă au fost folosite noţiuni,

atât din domeniul economic cât şi din cel juridic. Astfel, potrivit unei definiţii mai cuprinzătoare

din domeniul juridic, “prin concurenţă se înţelege lupta dusă, atât pe plan naţional, cât şi

internaţional, între firme capitaliste de producţie, comerciale, bancare, etc, în scopul realizării

unor profituri cât mai mari, ca urmare a acaparării unor segmente tot mai largi de piaţă şi, în

consecinţă, a sporirii volumului de afaceri”.2

Deoarece concurenţa se manifestă, atât pe plan naţional, cât şi pe plan internaţional, ea a

fost definită şi reglementată de către Organizaţia de Cooperare Economică şi de Dezvoltare

(OECD), organism internaţional ce militează pentru crearea unui climat economic şi de afaceri

optim pentru statele membre, astfel: “concurenţa exprimă situaţia de pe o piaţă în care firme sau

vânzători se luptă în mod independent pentru a câştiga clientela cumpărătorilor, în scopul de a

1 Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, Bucureşti, 1975, p.182 2 A. Constantinescu, I. Rucăreanu, Concurenţa în “Dicţionar juridic de comerţ exterior”, Bucureşti, 1986, p.58

10

atinge un obiectiv economic, de exemplu, profituri, vânzări şi/sau împărţirea pieţei. În acest

context, concurenţa este adesea echivalentă cu rivalitatea. Această rivalitate poate să se refere la

preţuri, calitate, servicii sau combinaţii ale acestor sau altor factori pe care clienţii îi preţuiesc”.3

Competiţia este un mijloc eficient de a elimina profiturile excedentare realizate de către

unii agenţi economici, de a aloca resursele pentru anumite utilizări necesare societăţii, de a

determina firmele să producă bunuri de calitate la costuri reduse şi în cantităţile dorite de

consumatori, de a stimula introducerea inovaţiilor tehnologice. De aceea, competiţia trebuie

văzută ca un proces dinamic cu efecte benefice asupra economiei în ansamblul său.

De aici rezultă avantajele certe ale concurenţei, şi anume:

repartizarea echilibrată a veniturilor, ceea ce conduce la maximizarea

profiturilor agenţilor economici competitivi;

folosirea eficientă a resurselor;

oferirea unei game largi de produse şi servicii de calitate superioară;

promovarea inovaţiei tehnice, ceea ce contribuie la reducerea costurilor pe

termen lung.

Aşa cum spunea John Stuart Mill: “concurenţa reprezintă pentru lumea industriei ceea ce

reprezintă soarele pentru lumea fizicii.”

Concurenţa este un factor de dinamism pentru progres şi eficienţă, ceea ce contribuie la

echilibrul economic şi bunăstarea societăţii.

În economia de piaţă concurenţa este liberă, fiecare agent economic îşi manifestă libera

iniţiativă, acţionând pentru realizarea propriilor interese, iar locul de manifestare îl reprezintă

piaţa. De aceea, concurenţa este legată de cerere şi ofertă, de procesul schimbului, de tranzacţiile

de piaţă existente. Ea are loc atunci când agenţii economici pot pătrunde liber pe o piaţă locală,

regională, naţională sau chiar mondială, nefiind îngrădiţi de existenţa unor bariere de intrare.

Acestea pot privi: capitalul impus de lege, economiile de scară, brevetele şi licenţele, raritatea

materiilor prime şi a distribuitorilor, constrângerile de imagine etc.

Pe o piaţă liberă, concurenţa acţionează în strânsă legătură cu preţul, deoarece fiecare agent

economic va urmări maximizarea profitului prin minimizarea preţului şi creşterea calităţii

bunurilor produse.

În cadrul teoriei economice, o contribuţie fundamentală la definirea conceptului de

concurenţă a avut-o Adam Smith, în lucrarea sa “Avuţia naţiunilor”, unde concurenţei i se

3 R.S. Khemani, D.M. Shapiro, Glossaire d’economie industrielle et de droit de la concurrence, Paris, 1995, p.23

11

recunoaşte rolul de “mână invizibilă”, care realizează adaptarea cererii şi ofertei şi reglarea

într-un mod natural a activităţii economice. Concluzia: “mâna invizibilă nu este nimic mai mult

decât mecanismul automat de echilibrare a pieţei concurenţiale”. Datorită acestui rol, concurenţa

maximizează avuţia naţiunilor, conducând la o alocare optimă a forţei de muncă şi a capitalului

în toate domeniile de activitate.

Într-o viziune tradiţională, concurenţa prezintă o serie de caracteristici care se referă la

libera iniţiativă şi interesul personal al agenţilor economici ce activează în cadrul unei pieţe, la

rezultatele economice analizate fără a ţine cont de consideraţiile instituţionale, precum şi la

accentul pus pe teoria valorii.

În continuare, în opoziţie cu teoria tradiţională au apărut două alternative ale abordării

concurenţei:4

gruparea celor trei şcoli: şcoala capitalismului monopolist, şcoala

managerialistă şi şcoala planificării. Această alternativă îşi are rădăcinile în

lucrarea “Noul stat industrial” a lui J. K. Galbraith, motiv pentru care

gruparea mai poartă şi numele de “Noul stat industrial”;

“instituţionaliştii” (şcoala germană, şcoala americană) care explică

comportamentul economic şi concurenţa criticând abordarea tradiţională mult

mai vehement decât “Noul stat industrial”.

Atât gruparea “Noul stat industrial”, cât şi “instituţionaliştii” au abordat concurenţa prin

prisma a două viziuni: una dinamică (clasică), care pune în centrul atenţiei comportamentul

agenţilor economici interesaţi de obţinerea unui profit precum şi tendinţa de egalizare a ratei

profitului între diferite activităţi economice şi una statică (neoclasică), care surprinde existenţa

unor caracteristici structurale (număr mare de participanţi) în analiza mediului concurenţial.

În cadrul abordării dinamice (clasice), un reprezentant de seamă este Friederich Hayek,

care susţine că, de fapt, concurenţa perfectă nu este concurenţă. Şi aceasta deoarece ea exclude

toate activităţile concurenţiale desfăşurate de agenţii economici: publicitatea, vânzarea sub

preţurile concurenţei şi diferenţierea bunurilor şi serviciilor oferite. De asemenea, o altă

problemă abordată de Hayek a privit modul de dobândire şi folosire a cunoştinţelor în luarea

deciziei economice, subliniind faptul că nu numai cunoaşterea preţurilor joacă un rol important

în luarea unei decizii economice, ci şi alţi factori care reflectă situaţia reală a pieţei.

Şcoala neoclasică a constituit o cotitură în abordarea concurenţei prin îndepărtarea de

conceptul concurenţei pure. Astfel, teoriile competiţiei imperfecte au fost dezvoltate în cadrul

4 Tatiana Moşteanu, Th. Purcărea, Concurenţa. Ghidul afacerilor performante, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.54-57

12

şcolii neoclasice sau marginaliste. Deşi aceste teorii nu au fost pe deplin dezvoltate până la

începutul anilor ’30, ele au rădăcini mult mai adânci. De exemplu, Cournot a dezvoltat modele

de monopol şi duopol pur încă din anii 1838, iar Edgeworth şi Wicksell au analizat situaţiile

curbei cererii admise de competiţie.

Conform mai multor economişti, teoria neoclasică a competiţiei pure a avut mai puţină

aplicabilitate directă la producţia industrială modernă şi comerţ decât în agricultură. Teoria

presupune existenţa mai multor cumpărători şi vânzători şi a unor produse perfect omogene,

astfel încât nici un individ să nu aibă o influenţă perceptibilă pe piaţă, iar cumpărătorilor le este

indiferent de unde achiziţionează produsele. Într-o astfel de piaţă, fiecare vânzător poate dispune

de orice cantitate de bunuri la preţul pieţei, nefiind nevoie de nici o publicitate, un nume de

marcă sau forţe de vânzare. Dar o astfel de piaţă este ceva abstract, ce nu poate exista în

realitatea practică.

Astăzi, tot mai mulţi economişti sunt de acord că modelul competiţiei pure nu reuşeşte să

descrie corect situaţia din cadrul pieţelor reale. Competiţia pură, aşa cum s-a văzut, nu poate

exista cu adevărat în realitate, deoarece nu creează posibilităţi reale de creştere, eficienţă şi

stabilitate. De fapt, termenul de competiţie pură a fost înlocuit cu termenul de competiţie

operantă (“workable competition ”), care reprezintă un compromis între competiţia pură şi

oligopol.

În cadrul Şcolii neoclasice au fost dezvoltate o seamă de teorii referitoare la influenţa

monopolurilor asupra creşterii preţurilor peste nivelul de echilibru, ceea ce poate aduce profituri

economice pe termen lung. Datorită acestor teorii, economiştii au acceptat, în unele situaţii,

măsurile guvernamentale antitrust, precum şi reglementările referitoare la profiturile

monopolurilor.

De remarcat este faptul că aceste noi idei au fost dezvoltate în întregime în mod

independent şi aproape simultan de Edward H. Chamberlin în SUA, Joan Robinson în Anglia

şi Heinrich von Stackelberg în Germania.5 Analiza lui von Stackelberg l-a determinat să

abandoneze toată speranţa legată de ordinea economică exceptând-o pe cea furnizată de stat.

Dacă lumea economică se dezintegrează într-o luptă inutilă de monopoluri, atunci forţa statului

trebuie să fie chemată pentru a impune ordinea.

Edward H. Chamberlin, în cartea sa “Teoria competiţiei monopolistice”, din 1933,

precizează că preţurile pieţei sunt determinate atât de elemente competitive cât şi monopolistice.

5 Stanley L. Brue, The evolution of economic thought, sixth edition, The Dryden Press, Harcourt College Publishers, p.347-355

13

Un concept de bază al teoriei monopolistice este cel al diferenţierii produselor. În cadrul unei

clase generale de bunuri, produsele specifice sunt diferenţiate dacă există o bază semnificativă

pentru a distinge bunurile sau serviciile unui producător de cele ale altora.

La sfârşitul anilor ’20 Chamberlin a fost printre primii mari teoreticieni care au aplicat

ideea venitului marginal implicit în modelul de monopol Cournot. Venitul marginal reprezintă

plusul la venitul total rezultat din vânzarea unei unităţi suplimentare de producţie. În cadrul unei

pieţe cu competiţie pură, fiecare întreprindere este capabilă sã-şi vândă produsele la preţurile

pieţei, venitul marginal fiind egal cu preţul, iar curbele venitului marginal şi ale cererii sunt două

linii orizontale identice. Situaţia este foarte diferită, însă, în cadrul pieţelor în care competiţia

pură nu există. Cu o curbă a cererii înclinată în jos, curba venitului marginal se înclină în jos

mult mai accentuat. Când costul marginal se află sub costul mediu, atunci costul mediu scade;

când costul marginal este mai mare decât costul mediu, atunci costul mediu creşte. Prin urmare

curba costului marginal intersectează curba costului mediu la punctul de minim. Producţia cu

profit maxim este obţinută la intersecţia curbelor costului marginal şi a venitului marginal.

Aşa cum Cournot a subliniat, profitul maxim se obţine în cazul producţiei în care costul

marginal este egal cu venitul marginal. Această regulă se aplică atât competiţiei pure cât şi

monopolului.

Conform lui Chamberlin, o întreprindere se bucură de un monopol semnificativ dacă preţul

ei depăşeşte costul mediu atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. Când mai multe

întreprinderi operează într-o competiţie monopolistică, intrarea liberă pe o piaţă va elimina

profitul de monopol pe termen lung.

Un alt economist de seamă, Joan Robinson, în cartea “Teoria economică a competiţiei

imperfecte”, a adăugat conceptului de competiţie monopolistică ideea de monopson, o situaţie în

care pe piaţă există un singur cumpărător sau un grup de cumpărători ce acţionează ca unul

singur.

Când există mulţi cumpărători ai unui produs, curba cererii agregate este înclinată în jos şi

spre dreapta, deoarece se bazează pe utilitatea marginală. Cu cât o persoană achiziţionează mai

multe utilităţi dintr-un bun, cu atât utilitatea marginală scade şi cu atât persoana respectivă oferă

mai puţin pentru o utilitate adiţională.

Dacă există un singur cumpărător sau toţi cumpărătorii formează un acord pentru a acţiona

împreună, se poate presupune că va rămâne neschimbată curba cererii pieţei şi curba ofertei,

deoarece ea indică cât vor oferi vânzătorii la acest preţ. Preţul de vânzare se bazează pe costul

producerii fiecărei cantităţi şi acest cost nu se schimbă în prezenţa monopsonului.

14

Robinson a stabilit două generalităţi:

în cadrul competiţiei pure, cumpărătorii vor achiziţiona unităţi succesive dintr-

un bun până la punctul unde preţul este egal cu utilitatea marginală;

în cadrul monopsonului, cumpărătorul îşi va regla cumpărările astfel încât

costul marginal pentru el (distinct de costul marginal al producţiei) este egal cu

utilitatea marginală.

Robinson arată că în prezenţa curbei ofertei elastice (când costurile marginale şi cele medii

ale producţiei sunt egale) preţul de producţie va fi constant, iar cantitatea cumpărată, în condiţii

de monopson, va fi aceeaşi cu cea în condiţiile concurenţei pure.

Un reprezentant important al şcolii economice postkeynesiste, Piero Sraffa, deşi a fost un

critic al neoclasicismului, munca sa de început s-a încadrat în tradiţia metodologică a

neoclasicismului, generând o critică cu privire la teoria competiţiei pure.6 Sraffa a arătat

existenţa variaţiei costurilor unitare de producţie pe măsură ce o întreprindere îşi măreşte

producţia. Costurile unitare pot scădea datorită economiilor interne realizate de întreprindere.

Dar scăderea acestor costuri este incompatibilă cu competiţia pură (în caz extrem aceasta poate

conduce la monopol natural). Dacă o întreprindere creşte mai eficient pe măsură ce dimensiunile

sale cresc, vor exista mai puţine întreprinderi şi, deci, mai puţină competiţie. Sraffa prezintă o

teorie bine închegată, dar trebuie reamintit că, atât concurenţa pură, cât şi monopolul natural sunt

cazuri extreme. Există două condiţii care pot distruge “puritatea” pieţei:

un singur producător poate afecta preţul pieţei prin variaţia cantităţii de bunuri

oferite pieţei;

fiecare producător se poate angaja în producţie sub circumstanţele unor costuri

individuale tot mai mici.

Aceste două condiţii au mai multe caracteristici de monopol decât de concurenţă pură.

Teoria tradiţională a competiţiei menţionează că expansiunea rezultatelor unei întreprinderi

este limitată de costuri. Sraffa arată că această expansiune a rezultatelor este limitată datorită

preţurilor de monopol. De regulă, o întreprindere nu va pierde toate afacerile dacă va creşte

preţul şi nici nu va exclude de pe piaţă toţi rivalii dacă va reduce preţul. Prin urmare,

întreprinderea se bucură de elemente de monopol sigure, chiar în cadrul unei pieţe competitive.

Într-o economie stabilă, o întreprindere poate reduce preţul şi astfel îşi poate spori vânzările şi

profitul în detrimentul concurenţilor. De asemenea, ea poate creşte preţurile şi, atunci,

concurenţii vor avea şi ei de câştigat, prin creştera propriilor preţuri. Cea de-a doua metodă de

6 Stanley L. Brue, Op. cit., p.344-347

15

creştere a profiturilor este mai acceptată de oamenii de afaceri, deoarece profiturile devin mai

stabile dacă nu atrag “represalii” din partea concurenţilor.

În încercarea de a reprezenta corect problemele legate de lumea “practică ”, reală, Alfred

Marshall a realizat o sinteză a celor două abordări ale concurenţei, cea clasică şi cea neoclasică,

bazată pe existenţa a două modele, unul pe termen lung şi altul pe termen scurt. Modelul pe

termen scurt s-a concentrat pe numărul participanţilor pe piaţă, în timp ce modelul pe termen

lung are în vedere fluxul de capital ce intră sau iese de pe piaţă. Ambele modele încearcă să

explice modelul de concurenţă perfectă şi cel de monopol.

Marshall a mai ridicat o problemă ce a fost larg dezbătută de către teoreticieni şi anume

definirea conceptului de “concurenţă pură” şi cel de “concurenţă perfectă”. Astfel, dacă primul

concept se referă la existenţa unui număr mare de producători în cadrul pieţei analizate, cel de-al

doilea presupune şi condiţia suplimentară a unei intrări libere pe piaţă.

O alternativă la concurenţa perfectă a fost “concurenţa practică sau operantă (workable

competition) ”, concept ce îi aparţine lui J. M. Clark şi care încearcă să reflecte cu obiectivitate

situaţia reală din economie. Astfel, politica concurenţială trebuie să urmărească realizarea unei

concurenţe operante, practice, desfăşurate într-un mediu concurenţial normal, care să stimuleze

iniţiativa agenţilor economici. Deşi nu există un consens în această privinţă, criteriile care

definesc concurenţa operantă sunt următoarele:7

barierele la intrarea pe piaţă trebuie să fie suficient de joase pentru a putea

permite intrarea noilor firme atrase de existenţa unor profituri supranormale;

numărul firmelor de pe piaţă trebuie sã fie suficient pentru a permite economia

de scară şi pentru a asigura un comportament independent al acestora;

consumatorii sunt bine informaţi şi alegerea lor are un caracter raţional;

cheltuielile promoţionale nu trebuie sã fie excesive şi reclama trebuie să aibă

un caracter informativ;

evoluţia profiturilor pe termen lung este strâns legată de gradul de risc al

industriei respective;

întreprinderile se caracterizează prin eficienţă în activitatea de producţie şi în

procesul de inovare;

sunt evitate situaţiile de supra şi subcapacitate a activităţilor economice.

7 Revista Profil: Concurenţa, anul I, nr.1, iulie-septembrie 1998, p.22-23

16

Acest tip de concurenţă apare definit de unii autori ca o “concurenţă practicabilă ” sau

“concurenţă eficientă ”, caracterizată prin existenţa a trei factori distinctivi.8

Primul factor se referă la necesitatea ca piaţa să fie deschisă, agenţii economici bucurându-

se de acces liber pe piaţă, neexistând obstacole artificiale pentru pătrunderea pe piaţă.

Concurenţa eficientă tolerează doar oligopolul şi oligopsonul.

Un al doilea factor se referă la necesitatea ca agenţii economici să dispună de libertate de

acţiune pe piaţă. Astfel, fiecare dintre întreprinderile aflate în competiţie trebuie să-şi poată

stabili în mod autonom propria politică în relaţiile cu ceilalţi concurenţi şi cu consumatorii.

Ultimul factor are în vedere cerinţa ca utilizatorii şi consumatorii să beneficieze de un grad

satisfăcător de libertate în alegerea furnizorului şi mărfii dorite.

Acest tip de concurenţă se consideră că exprimă însăşi condiţiile statornicite în cadrul

Comunităţii Economice Europene de Tratatul de la Roma din 1957, iar termenul de concurenţă

operantă este utilizat şi în prezent atât în domeniul economic cât şi în cel juridic, atunci când sunt

descrise condiţiile de piaţă existente în cadrul Uniunii Europene.

Fără a considera epuizată problematica definirii conceptului de concurenţă, se poate

observa, indiferent de domeniu, social, economic, sau juridic, o încercare de a evidenţia cât mai

corect relaţiile statornicite între oameni, întreprinderi, organizaţii şi chiar ţări, relaţii care

antrenează resurse şi abilităţi importante în vederea obţinerii unor avantaje competitive.

În literatura economică este unanim acceptat că fără concurenţă economia de piaţă nu ar

exista, deoarece aceasta reprezintă “motorul” acesteia, însăşi “forţa regulatoare” cea mai

importantă a economiei de piaţă.

Din perspectiva marketingului, concurenţa trebuie înţeleasă plecând de la dubla ipostază,

de cumpărător şi vânzător, în care apar agenţii economici în cadrul pieţei. Aceştia îşi dispută pe

de o parte, furnizorii şi prestatorii de servicii, iar pe de altă parte, clienţii. De aceea, o definiţie

care surprinde mai bine noţiunea de competiţie se referă la: “ansamblul raporturilor de

interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi

a pieţelor de desfacere formează sistemul relaţiilor de concurenţă”.9

Ca urmare, agenţii economici vor utiliza o gamă variată de instrumente şi mijloace

specifice marketingului, atât din domeniul politicilor de produs, preţ, distribuţie cât şi

promovare, toate acestea determinând un anumit tip de comportament concurenţial. Într-o

8 Octavian Căpăţână, Dreptul concurenţei comerciale. Partea generală, ediţia a II-a, editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998, p.343-344 9 V. Balaure (coordonator), V. Adăscăliţei, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, N. Teodorescu, Marketing, ed. a-II-a, ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p.108

17

economie de piaţă este acceptat un comportament concurenţial ca fiind benefic pentru societate,

atunci când acesta se înscrie în regulile de fair-play admise în cadrul pieţei respective.

Ceea ce se consideră important pentru un specialist în marketing este cunoaşterea

fenomenului concurenţial, cu tot ceea ce implică acesta, acţiuni loiale sau mai puţin loiale. Lipsa

noţiunilor referitoare la concurenţă, dar şi a informaţiilor privind profilul şi activităţile

competitorilor, precum şi inexistenţa unei imagini clare asupra arenei competiţionale poate

agrava buna desfăşurare a mecanismelor economiei de piaţă. De aceea, studierea competiţiei

trebuie să constituie un punct de plecare în activitatea fiecărui agent economic şi, mai ales, un

factor important în formularea unor obiective şi strategii de marketing competitive.

18

1.2. Funcţiile şi rolul concurenţei

Aşa cum am văzut, concurenţa este necesară deoarece devine o condiţie esenţială a alocării

eficiente a resurselor atrase în mecanismul pieţei, dar şi pentru că motivează întreaga activitate a

agenţilor economici. Referitor la funcţiile care pot fi atribuite concurenţei, trebuie precizat că

acestea rezultă chiar din definiţiile date concurenţei de-a lungul timpului în literatura de

specialitate economică.

Astfel, o primă funcţie a concurenţei menţionată în literatura de specialitate se referă la

stimularea preocupărilor agenţilor economici pentru creşterea, diversificarea şi îmbunătăţirea

calităţii ofertei de mărfuri. Se recunoaşte faptul că datorită competiţiei existente în cadrul pieţei

apare şi o creştere a exigenţei consumatorilor faţă de bunurile de consum, aceştia fiind mai bine

informaţi asupra alternativelor de consum existente. Oferta de mărfuri trebuie permanent

adaptată la cerinţele consumatorilor. Această regulă simplă, specifică marketingului, impune

cunoaşterea nevoilor crescânde ale consumatorilor, a gusturilor şi preferinţelor acestora. Privit

din punct de vedere strict economic, concurenţa va elimina pe acei agenţi economici care nu

reuşesc să satisfacă cererea de consum. Din punct de vedere al marketingului, lucrurile sunt mult

mai nuanţate, în sensul că, datorită concurenţei agenţii economici vor încerca mai mult decât să

satisfacă nevoile existente ale consumatorilor. În multe situaţii, agenţii economici vor fi stimulaţi

să dezvolte nevoi latente sau chiar să creeze noi nevoi, tocmai pentru a reuşi să acapareze astfel

un segment de piaţă important prin oferirea de produse sau servicii competitive. Astfel, afirmaţia

că “marketing înseamnă ofertă de valoare şi ridicarea standardului de viaţă” (Ph. Kotler) devine

extrem de pertinentă într-o perioadă în care se înregistrează o dezvoltarea economică şi socială în

majoritatea ţărilor din Uniunea Europeană.

Datorită competiţiei acerbe existente în economia de piaţă, au fost atribuite acesteia o serie

de descoperiri importante în domeniul bunurilor de consum care au permis situarea agenţilor

economici într-o poziţie fruntaşă pe piaţa de referinţă.

19

Schimbările socio-demografice cu care se confruntă societatea în ultimii ani, modul de

gestionare a timpului liber, creşterea standardului de viaţă în ţarile capitaliste, precum şi tranziţia

la economia de piaţă a ţărilor din sud-estul Europei au impus adaptarea ofertei de bunuri şi

servicii la noile mutaţii intervenite. Dacă se au în vedere şi transformările politice şi economice

din ultimii ani şi anume constituirea Uniunii Europene, se constată o accentuare tot mai mare a

competiţiei în spaţiul economic european.

Concurenţa stimulează progresul tehnico-economic, invenţiile şi inovaţiile, oferind

agenţilor economici motivaţia de a crea produse performante şi, în acelaşi timp, de a produce la

un cost mai scăzut. Această funcţie de stimulare a progresului tehnico-economic reprezintă o

cale optimă pentru cucerirea unor poziţii avantajoase pe piaţă. Dacă noul produs, care înglobează

cele mai noi cuceriri ale tehnicii şi tehnologiei, va fi acceptat de către consumatori, atunci

întreprinderea va putea să se dezvolte şi să-şi câştige o poziţie competitivă. În acest mod,

competiţia va stimula agenţii economici să se diferenţieze de ceilalţi competitori prin crearea

unui avantaj competitiv legat de inovaţia tehnologic, ceea ce le va permite să se poziţioneze mai

bine în cadrul segmentului de piaţă ţintit.

Ca urmare a acestui fapt, concurenţa va contribui la eliminarea concurenţilor slabi, care nu

reuşesc să se adapteze la cerinţele pieţei sau nu reuşesc să ţină pasul cu noile descoperiri. Chiar

într-un domeniu care pare poate mai banal, de exemplu piaţa detergenţilor, descoperirea unui

ingredient care are o contribuţie hotărâtoare la albirea rufelor şi “spălarea în profunzime” a

acestora “permite” unui concurent ce nu reuşeşte să menţină acest secret de fabricaţie retragerea

de pe această piaţă.

O altă funcţie importantă a concurenţei se referă la alocarea raţională a resurselor utilizate

în activitatea economică, precum şi la repartizarea judicioasă a profiturilor obţinute proporţional

cu efortul efectiv depus de agenţii economici în procesul de producţie şi de distribuţie a

bunurilor. De aici rezultă faptul că exercitarea concurenţei pe o anumită piaţă împiedică

realizarea profitului de monopol de către agenţii economici, ceea ce constituie un element

benefic pentru societate.

Concurenţa reglează cererea şi oferta în orice domeniu al activităţii economice, ceea ce

constituie o funcţie de maximă importantă pentru o economie de piaţă liberă. În situaţiile în care

cererea este mai mare decât oferta, agentul economic va căuta să se specializeze într-un anumit

domeniu de activitate care îi va permite să-şi folosească resursele şi abilităţile de care dispune

pentru realizarea de produse sau servicii adaptate la nevoile şi exigenţele consumatorilor, în timp

ce în situaţia în care oferta este mai mare decât cererea, agentul economic va căuta să se

diferenţieze faţă de competitorii săi prin produsele şi serviciile oferite.

20

Prin faptul că favorizează raţionalizarea costurilor, concurenţa contribuie la reducerea

preţurilor de vânzare, ceea ce se constituie poate în cea mai evidentă funcţie a sa. Un preţ mic

atrage de regulă o cerere mai mare, ceea ce duce la un volum mai mare al desfacerilor şi, în final,

la maximizarea profitului.

Concurenţa stimulează creativitatea agenţilor economici, având un efect direct asupra

psihologiei acestora. Ei vor fi permanent preocupaţi de satisfacerea în condiţii superioare a

nevoilor de consum şi de maximizare a profitului, elemente care se regăsesc în însăşi definiţia

simplificată a marketingului. Alături de creativitate vor fi stimulate şi alte competenţe

individuale ale agenţilor economici, ceea ce demonstrează efectul benefic al concurenţei

economice.

Toate aceste funcţii enumerate mai sus evidenţiază rolul concurenţei în economia de piaţă

şi anume influenţa sa benefică asupra eficienţei şi echilibrului pieţei.

Competiţia trebuie să genereze competitivitate, adică însuşirea unui agent economic de a

concura cu alţi competitori în cadrul unei anumite pieţe. De multe ori, această competitivitate

conduce, poate paradoxal, la apariţia unor relaţii de cooperare (de exemplu, alianţe, carteluri,

integrări) care au ca scop tocmai întărirea unor poziţii competitive avantajoase deţinute într-un

anumit domeniu de activitate. Un exemplu sugestiv este cel al companiilor Philips Consumer

Electronics şi IKEA care au format un parteneriat global prin care produsele electronice Philips

vor fi prezentate alături de piesele de mobilier din reţeaua de magazine IKEA din întreaga lume.

Astfel cele două companii, deşi realizează produse diferite ţintesc aceeaşi clienţi şi au înţeles că

pentru a-i satisface pe aceştia şi a obţine o poziţie de lider trebuie să-şi unească eforturile

aplicând o nouă strategie de marketing care are în vedere crearea conceptului de Home

Entertainment, concept ce desemnează acele produse electronice ce îşi găsesc, in mod tradiţional,

locul în sufragerie.

Chiar în interiorul unei ţări, competitivitatea înregistrată între mai mulţi agenţi economici

ce îşi desfăşoară activitatea într-un anumit domeniu de activitate, conduce la întărirea poziţiei

competitive a ramurii respective. Cu alte cuvinte, firmele naţionale concurente “cooperează”

pentru întărirea competitivităţii naţionale. De exemplu pe piaţa germană a autoturismelor cei trei

concurenţi importanţi, BMW, Mercedes şi Volkswagen contribuie la întărirea industriei

autoturismelor.

Un alt punct de vedere referitor la rolul concurenţei în cadrul unei economii de piaţă este

acela că agenţii economici vor fi determinaţi să descopere factorii de competitivitate care îi vor

situa într-o poziţie avantajoasă pe piaţa de referinţă. Nu trebuie uitat că un agent economic cu o

viziune de marketing va încerca să-şi orienteze toată strategia de marketing către piaţă, pentru a

21

crea un produs sau serviciu mai avantajos şi deci mai competitiv. Desigur, că în literatura de

specialitate există suficiente abordări referitoare la factorii de competitivitate, atât cei cantitativi

cât şi cei calitativi şi totuşi, consider că unul dintre aceştia şi anume marketingul, nu a fost

semnalat.

De aceea, clasificarea următoare cuprinde cei mai importanţi factori care pot contribui

hotărâtor la competitivitatea unei întreprinderi:

preţul produsului/serviciului. Dacă un produs sau un serviciu satisface o

anumită nevoie a consumatorilor, acesta va fi ales dacă preţul său este mai

mic decât cel al concurenţilor. Drept urmare, concurenţa prin preţ devine un

factor eliminator.

calitatea produsului/serviciului. Dacă produsul sau serviciul oferit

consumatorilor la acelaşi preţ este de o calitate mai bună decât cel al

concurenţilor, atunci va fi preferat de către consumatori, calitatea devenind un

factor eliminator.

raportul calitate-preţ. Acest factor surprinde cel mai bine modul de achiziţie

a unui produs sau serviciu de către marea majoritate a consumatorilor,

evidenţiind în acelaşi timp competitivitatea unei întreprinderi. Dacă la o

anumită calitate a unui anumit produs sau serviciu se va cere un preţ mai

mare decât cel practicat pe piaţa respectivă, atunci raportul calitate-preţ va

deveni un factor eliminator pentru agentul economic în cauză, deoarece acesta

nu reuşeşte să obţină profit decât prin creşterea preţului la un produs

(serviciu) de aceeaşi calitate cu cel oferit de către concurenţii săi direcţi. Sau

preţul de vânzare este acelaşi cu cel al concurenţilor, dar calitatea produsului

(serviciului) este inferioară.

Utilizarea acestor trei factori cantitativi ai competitivităţii determină permanent o

echilibrare a pieţei, deoarece o reducere a preţului sau o îmbunătăţire a calităţii

produselor/serviciilor oferite vor determina o reacţie din partea celorlalţi concurenţi, astfel încât

consumatorii vor fi permanent puşi în situaţia de a alege produsul sau serviciul cu cel mai bun

raport calitate/preţ.

costul produsului/serviciului. Pentru a fi eficienţi şi competitivi agenţii

economici vor căuta să producă cu un cost cât mai mic produsele sau

serviciile oferite consumatorilor.

profitul. Diferenţa dintre preţul de vânzare şi costul de producţie devine

profitul obţinut în urma activităţii desfăşurate de agentul economic. Profitul,

22

ca factor de competitivitate reprezintă în acelaşi timp şi o funcţie obiectiv

urmărită de către acesta.

raportul cost/profit. Chiar dacă maximizarea profitului reprezintă scopul

oricărui agent economic, acest lucru nu-i va permite obţinerea competitivităţii

dacă profitul se va realiza cu costuri mari. Pe termen lung, agentul economic

va fi eliminat de pe piaţă de un concurent care înregistrează acelaşi profit dar

cu un raport cost/profit mai eficient. Există situaţii, mai ales în cazul micilor

întreprinzători, când o firmă poate activa pe o piaţă şi obţine un profit mic pe

baza unor costuri de producţie foarte mici. În timp însă, lipsa posibilităţii de a

aloca o parte din profit pentru dezvoltare, investiţii etc., adică exact lipsa

competitivităţii sale o vor conduce la eliminarea de pe piaţă.

volumul vânzărilor realizate. Acest factor de competitivitate determină

dimensiunea agentului economic pe piaţa respectivă, mai ales atunci când pot

fi calculaţi şi o serie de indicatori ai capacitătii pieţei (cota de piaţă, cota

relativă de piaţă). Cu cât cota de piaţă deţinută de o întreprindere va fi mai

mare, cu atât se poate spune că aceasta ocupă o mare parte a pieţei, deci

deţine o poziţie competitivă.

economia de scară. Acest factor calitativ contribuie semnificativ la

competitivitatea unui agent economic. Cu cât acesta va realiza o producţie

mai mare cu costuri mai reduse va interveni curba de experienţă care

determină economiile de scară.

tehnologia utilizată. Poate deveni un atu important al unui agent economic

care utilizează o capacitate de producţie modernă, deţine o ridicată capacitate

de inovare şi de integrare a progreselor tehnologice înregistrate într-un anumit

domeniu de activitate.

timpul. Ca factor hotărâtor al obţinerii avantajului competitiv, timpul are în

vedere viteza de oferire a unui produs/serviciu, dar şi viteza de reacţie a

competitorilor în anumite situaţii. La toate acestea se mai poate adăuga şi

“rapiditatea” cu care consumatorii pot alege produsul/serviciul oferit,

dispunând de o mare varietate de surse de informare.

managementul. Se constituie într-un factor competitiv decisiv atunci când

este folosit cu precădere de către acei manageri care reuşesc să-şi armonizeze

resursele disponibile şi obiectivele propuse cu cerinţele pieţei. Cu alte cuvinte

întregul sistem managerial trebuie orientat către piaţă, astfel încât

23

întreprinderea să reuşească să deţină o poziţie competitivă. Dar acest lucru nu

poate fi realizat fără aplicarea următorului factor de competitivitate:

marketingul. Privit ca funcţie a întreprinderii marketingul devine unul dintre

cei mai semnificativi factori competitivi existenţi la momentul actual.

Deoarece consumatorii se orientează către acele produse/servicii care le

satisfac cel mai bine nevoile, ei le vor alege pe acelea care prezintă avantaje

semnificative. Aşa cum preciza Philip Kotler “firmele cele mai prospere sunt

cele care reuşesc să ofere clienţilor lor satisfacţia scontată, întelegând

marketingul nu ca pe o funcţie separată ci ca pe o filosofie de însuşit la

nivelul întregii organizaţii. Ceea ce se cere compartimentului de marketing

este identificarea categoriilor de consumatori şi a nevoilor pe care firma le

poate satisface în mod profitabil, precum şi a modalităţilor prin care acest

obiectiv poate fi atins cu o eficienţă sporită în comparaţie cu alţi

concurenţi”.10 Dacă considerăm o egalitate între prosperitate şi

competitivitate, atunci pe bună dreptate, viziunea de marketing, atât de

necesară unei întreprinderi ce acţionează pe o piaţă concurenţială, presupune

ca aceasta să fie orientată către piaţă, ţinându-se cont de clienţi, dar şi de

concurenţi.

Abordarea separată în care managementul pune în centru preocupărilor sale

întreprinderea (organizaţia), iar marketingul se concentrează pe mediul extern

a devenit depăşită în ultima perioadă când a apărut necesară o abordare

comună, ceea ce s-a conturat treptat într-un nou concept: management-

marketing. Acest termen este utilizat pentru prima dată în cadrul Catedrei de

Marketing din A.S.E. Bucureşti.11

Este posibil ca pe viitor să se contureze acest nou factor de competitivitate,

management-marketingul, deoarece el îmbină cel mai bine toate procesele,

relaţiile şi acţiunile practice necesare pentru desfăşurarea unei activităţi

eficiente menite să asigure o poziţie competitivă într-un domeniu de

activitate. Înţeles şi utilizat eficient, management-marketingul poate fi

transformat într-un atu major al competitivităţii unei întreprinderi

(organizaţii) moderne orientate spre piaţă.

10 Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.24 11 V. Olteanu, Management-Marketing: o provocare ştiinţifică, Editura Ecomar, Bucureşti, 2002, p.26-28

24

Toţi aceşti factori ai competitivităţii unei întreprinderi trebuie cunoscuţi de către manageri,

deoarece fără o înţelegere corectă a rolului fiecăruia, obiectivele ce vizează eficienţa şi

profitabilitatea nu vor fi atinse. Deşi fiecare factor în parte ocupă un loc important în cadrul

viziunii strategice a unei întreprinderi, în ultimii ani, s-au observat o serie de schimbări în modul

de abordare a acestora. Astfel, practica a demonstrat că specialiştii în marketing utilizează tot

mai frecvent noi acţiuni strategice în vederea obţinerii unor avantaje competitive. Dacă iniţial

concurenţa prin preţ a constituit o variantă strategică des utilizată de către agenţii economici,

astăzi, aceştia dezvoltă noi acţiuni ce au în vedere diferenţierea produselor/serviciilor,

diversificarea gamei sortimentale, îmbunătăţirea calităţii ofertei, desfăşurarea unor activităţi

promoţionale eficiente, rapiditatea adaptării la nevoile consumatorilor, orientarea spre client etc.

Această reorientare spre alţi factori de competitivitate demonstrează caracterul dinamic al

competiţiei, precum şi faptul că fenomenul concurenţial cunoaşte noi valenţe datorită unui mediu

de afaceri aflat în continuă schimbare.

25

1.3. Tipologia concurenţei

Pentru a putea prezenta, în continuare, formele concurenţei este necesară, mai întâi, o

delimitare a conceptului de concurenţă la nivel de industrie şi a celui de concurenţă din punct de

vedere al pieţei, aşa cum a fost surprins de către Philip Kotler12. Astfel, concurenţa la nivel de

industrie analizează activitatea întreprinderilor care oferă acelaşi produs sau clasă de produse

substituibile între ele, în timp ce concurenţa din punct de vedere al pieţei analizează activitatea

întreprinderilor care satisfac aceeaşi nevoie a consumatorilor.

Figura 1.1. – Formele concurenţei

O problemă de maximă importanţă şi specifică demersului de marketing o reprezintă

identificarea concurenţilor, proces care presupune utilizarea diagramei produs-piaţă, rezultată în

urma combinării analizei de ramură cu analiza de piaţă, în funcţie de segmentarea pieţei

produsului şi categoriile de consumatori.

Exemplul următor, din tabelul 1.1., prezintă segmentele de piaţă identificate în cadrul

pieţei ciocolatei.

12 Ph. Kotler, Op. cit., p.299

CONCURENŢA

DIRECTĂ din punct de vedere al producatorului

INDIRECTĂ din punct de vedere al pieţei

Concurenţa de marcă

Concurenţa la nivel de industrie

Concurenţa formală

Concurenţa generică

26

Tabelul 1.1. – Diagrama produs-piaţă pentru ciocolată

Ciocolată albă Heidi, Kandia, Primola, Milka, Schogetten, Ritter

Ciocolată cu lapte Poiana, Excelenta, Heidi, Primola, Milka, Romana, Piasten, Ambasador, Nike, Americana, Confina, Schogetten, Ritter

Poiana, Excelenta, Heidi, Primola, Milka, Romana, Piasten, Ambasador, Nike, Americana, Confina, Schogetten, Ritter

Poiana, Excelenta, Heidi, Primola, Milka, Romana, Piasten, Ambasador, Nike, Americana, Confina, Schogetten, Ritter

Ciocolată cu vanilie Romana Romana Ciocolată amăruie Heidi, Romana,

Ambasador, Alpina, Schogetten

Ciocolată cu cafea Poiana, Excelenta, Schogetten

Ciocolată cu cappuccino

Heidi, Primola, Excelenta, Schogetten

Ciocolată cu rom Poiana, Africana, Excelenta, Ritter

Ciocolată cu lichior Piasten Ciocolată cu alune Heidi, Primola,

Poiana, Milka, Africana, Nike, Americana, Piasten, Confina, Schogetten, Ritter

Heidi, Primola, Poiana, Milka, Africana, Nike, Americana, Piasten, Confina, Schogetten, Ritter

Heidi, Primola, Poiana, Milka, Africana, Nike, Americana, Piasten, Confina, Schogetten, Ritter

Ciocolată cu stafide Poiana, Alpina Ciocolată cu alune şi stafide

Poiana, Milka Americana, Heidi, Africana, Confina, Schogetten, Ritter

Poiana, Milka, Americana, Heidi, Africana, Confina, Schogetten, Ritter

Poiana, Milka, Americana, Heidi, Africana, Confina, Schogetten, Ritter

Ciocolată cu caramel Piasten, Primola, Schogetten

Piasten, Primola, Schogetten

Ciocolată cu frişcă Milka Milka Milka Ciocolată cu cremă fructe

Primola, Piasten, Excelenta, Kandia, Americana, Africana, Milka

Primola, Piasten, Excelenta, Kandia, Americana, Africana, Milka

În urma analizei diagramei produs-piaţă pentru ciocolată pot fi identificaţi concurenţii

direcţi, segmentele de piaţă şi categoriile de consumatori. Se poate observa că anumiţi

concurenţi, reprezentaţi în cazul de faţă prin mărcile de ciocolată, concurează pe toate

copii/adolescenţi tineri adulţi

Categorii de consumatori

Piaţ

a pr

odus

ului

27

segmentele de piaţă identificate. Există însă şi nişe de piaţă care pot fi atacate de către alţi

concurenţi. Astfel, produsul Milka cu frişcă este singura marcă poziţionată pe categoria

copii/adolescenţi şi tineri. Deoarece segmentul adulţi rămâne astfel descoperit, acesta se

constituie într-o oportunitate pentru un alt concurent care poate însă ataca şi celelalte două grupe

de consumatori. Desigur că pentru a adopta o strategie de marketing de pătrundere pe un anumit

segment de piaţă trebuie să se evalueze şi mărimea fiecărui segment în parte, precum şi cotele de

piaţă ale concurenţilor. În majoritatea situaţiilor, un nou concurent ce doreşte să intre pe această

piaţă va încerca să imite un concurent existent, poziţionându-se în unul sau mai multe din

cadranele existente în funcţie de obiectivele propuse. Prin prezentarea acestei diagrame produs-

piaţă pentru ciocolată se poate “vizualiza” mai bine concurenţa de marcă existentă la nivelul

acestei pieţe.

În cadrul teoriei economice a concurenţei sunt evidenţiaţi o serie de factori care au

determinat tipologia concurenţei.13 Cei mai semnificativi dintre aceştia sunt:

numărul şi puterea economică a agenţilor economici participanţi la tranzacţiile

din cadrul pieţei;

gradul de diferenţiere a bunurilor care satisfac o anumită nevoie umană;

facilităţile sau restricţiile de intrare pe o piaţă;

gradul de transparenţă a pieţei;

raportul dintre cererea şi oferta de bunuri;

conjunctura politică internă şi internaţională.

Cunoaşterea tipologiei concurenţei este foarte utilă în situaţia în care specialistul în

marketing trebuie să analizeze concurenţa şi să adopte strategii competitive de marketing, care să

confere întreprinderii un avantaj concurenţial pe piaţa de referinţă. În funcţie de tipul de

concurenţă existent pe o anumită piaţă vor fi dezvoltate strategii adecvate, în concordanţă cu

profilul competitorilor.

1.3.1. Tipuri de concurenţă existente între producători (vânzători)

Pornind de la formele tradiţionale existente în literatura clasică, o primă clasificare ne

indică două tipuri principale: concurenţa perfectă şi concurenţa imperfectă. Cea din urmă

13 Tatiana Moşteanu, Concurenţa. Abordări teoretice şi practice, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.36-37

28

prezintă o serie de forme caracteristice: monopolul, oligopolul, concurenţa monopolistică,

oligopsonul şi monopsonul. Toate aceste forme ale concurenţei vor fi tratate succint în cadrul

subcapitolelor 1.3.2. Concurenţa perfectă şi 1.3.3. Concurenţa imperfectă şi formele acesteia.

Din punct de vedere al marketingului sunt surprinse alte două forme importante:

concurenţa directă şi cea indirectă.

Concurenţa directă apare între întreprinderile ce oferă bunuri identice sau similare

adresate aceleiaşi categorii de nevoi ale consumatorului (de exemplu: nevoia fiziologică de a bea

se poate satisface prin consumarea unei băuturi carbogazoase pe bază de cofeină Coca-Cola sau

Pepsi Cola).

Concurenţa indirectă se referă la întreprinderile care realizează produse diferite destinate

să satisfacă aceeaşi nevoie sau nevoi diferite. De exemplu, nevoia de petrecere a timpului liber

poate fi satisfăcută fie prin vizionarea unui spectacol de teatru, fie prin vizionarea unui film. În

acest caz cei doi prestatori de servicii intră în relaţii de concurenţă indirectă. În cazul în care

avem în vedere întreprinderi ce oferă produse diferite pentru satisfacerea unor nevoi diferite,

atunci exemplul porneşte de la opţiunea cumpărătorilor în funcţie de venitul disponibil. Astfel, o

firmă de turism se află în concurenţă indirectă cu una ce oferă bunuri de folosinţă îndelungată,

deoarece consumatorii, în limita venitului disponibil, vor opta, fie pentru a cumpăra o excursie,

fie pentru a achiziţiona o bibliotecă.

În încercarea de a surprinde şi mai bine tipologia concurenţei existente pe piaţă, Philip

Kotler14 distinge existenţa a altor patru niveluri ale concurenţei bazate pe gradul de substituire al

produsului, ele regăsindu-se în structura celor două tipuri enunţate mai sus.

Concurenţa de marcă se referă la întreprinderile care oferă produse sau servicii similare,

la preţuri similare, aceleaşi categorii de consumatori. De fapt, este vorba despre o concurenţă

directă din punct de vedere al producătorului. Ca exemplu, concurenţa dintre producătorii de

maşini automate de spălat, Bosch şi Whirpool.

Concurenţa la nivel de industrie apare între întreprinderile care oferă aceleaşi produse

sau clasă de produse, aceasta fiind tot o formă a concurenţei directe privită din punct de vedere al

producătorului (exemplu: toate firmele din industria produselor cosmetice).

Concurenţa formală apare între întreprinderile care oferă produse destinate să satisfacă

aceeaşi nevoie. De exemplu, nevoia de deplasare prin intermediul unui mijloc de transport poate

fi satisfăcută fie prin achiziţionarea unui autoturism, fie a unei motociclete. Aceasta reprezintă o

formă a concurenţei indirecte, dacă privim din punct de vedere al pieţei.


29

Concurenţa generică apare între întreprinderile care îşi dispută aceleaşi venituri ale

consumatorilor, aceasta fiind de fapt, o concurenţă indirectă (exemplu: o întreprindere ce oferă

mobilier de birou şi un magazin de bijuterii).

Din punct de vedere al dreptului comercial, concurenţa prezintă două forme:

concurenţa loială, considerată licită, deoarece se desfăşoară în cadru legal,

având ca bază perfecţionarea propriei activităţi a agenţilor economici;

concurenţa neloială, considerată ilicită, deoarece nu sunt respectate

reglementările din domeniul concurenţei, din dorinţa de a câştiga prin orice

mijloc piaţa şi prejudiciind activitatea competitorilor.

Concurenţa loială reprezintă forma principală a competiţiei existente în cadrul unei

economii de piaţă; ea luând naştere din dorinţa de a obţine profit şi a câştiga o poziţie

avantajoasă pe o anumită piaţă. Dar tot din aceeaşi dorinţă, de maximizare a profitului, în situaţii

frecvente agenţii economici pot recurge la mijloace neoneste pentru atingerea obiectivelor

propuse. Dacă mijloacele precum: reducerea costurilor de producţie, scăderea preţului de

vânzare, îmbunătăţirea calităţii produselor, lansarea de noi produse, utilizarea publicităţii şi a

promovării etc., nu sunt suficiente în lupta concurenţială, atunci tentaţia de a folosi alte mijloace

mai agresive precum denigrarea concurenţilor sau furtul de informaţii devine extrem de mare.

Aceste mijloace şi metode sunt utilizate în funcţie de atitudinea agenţilor economici vis-á-vis de

ceea ce înseamnă competiţie. Dacă aceasta este înţeleasă ca pe un mijloc de îmbogăţire rapidă,

fără scrupule, în dauna altor competitori sau chiar al societăţii în ansamblul ei, atunci se poate

spune că există un comportament concurenţial neloial, care presupune folosirea unor metode şi

practici necinstite.

Acest tip de comportament care generează o concurenţă neloială este sancţionat în ţara

noastră de către Legea concurenţei nr.21/1996, lege care se armonizează cu legile concurenţei

comerciale existente la nivel european; aceste aspecte fiind tratate în cadrul capitolului

2.3. Concurenţa neloială şi alte aspecte legate de reglementările privind concurenţa.

30

1.3.2. Concurenţa perfectă

Noţiunea de concurenţa perfectă şi pură a fost tratată pe larg în literatură de specialitate

economică de numeroşi autori, care au explicat condiţiile necesare pentru existenţa acesteia.

În viziunea renumitului economist Gilbert Abraham-Frois, trebuie făcut distincţie între

ceea ce înseamnă “puritatea” concurenţei şi “perfecţiunea” concurenţei.15 Astfel concurenţa

este pură atunci când sunt indeplinite simultan trei condiţii:

atomicitatea, care presupune existenţa unui număr suficient de mare de agenţi

economici (vânzători şi cumpărători) de dimensiuni neglijabile în raport cu

piaţa şi nici unul dintre ei neputând influenţa semnificativ piaţa;

omogenitatea produsului, ceea ce presupune că pe piaţă există bunuri

echivalente, identice fără deosebiri între ele, neexistând diferenţierea

produselor şi nici publicitate;

intrarea şi ieşirea liberă pe piaţă, care presupune să nu existe nici o barieră

juridică sau instituţională care să limiteje intrarea noilor concurenţi într-un

domeniu de activitate, ramură sau industrie. Eficienţa producătorilor va fi

determinată exclusiv prin mijloacele economiei de piaţă.

Concurenţa perfectă apare atunci când sunt îndeplinite simultan următoarele două

condiţii:

transparenţa perfectă a pieţei, care presupune ca deciziile agenţilor economici

să fie luate în condiţii de informare perfectă, informaţiile fiind referitoare la

calitatea şi natura produselor şi asupra preţului.

mobilitatea perfectă a factorilor de producţie; această condiţie presupune ca

factorii de producţie (munca şi capitalul) să fie “distribuiţi” acolo unde vor fi

folosiţi cel mai bine.

Ca urmare, concurenţa este pură şi perfectă numai atunci când cele cinci condiţii sunt

satisfăcute simultan. Dacă una dintre aceste condiţii nu este îndeplinită, atunci se poate vorbi

despre concurenţa impură sau imperfectă.

15 Gilbert Abraham-Frois, Economia Politică, Editura Humanitas, Bucureşti, 1994, p.216

31

În multe situaţii, în limbajul curent, se foloseşte doar termenul de concurenţa perfectă, ceea

ce poate crea numeroase confuzii atunci când se încearcă delimitarea acesteia de ceea ce

înseamnă concurenţa pură.

Pe o piaţă cu concurenţă perfectă şi pură bunurile sunt produse la costurile cele mai mici,

preţul acestor bunuri fiind egal cu costul marginal. Preţul de echilibru, determinat de intersecţia

curbelor cererii şi a ofertei vă fi impus tuturor agenţilor economici, aceştia urmând să acţioneze

doar asupra cantităţilor oferite sau cerute în funcţie de acest preţ determinat de piaţă.

Piaţa cu concurenţă pură şi perfectă are o existenţă doar teoretică, deoarece în practică este

aproape imposibil să fie reunite concomitent toate cele cinci condiţii enumerate mai sus.

De aceea, situaţia reală existentă în cadrul oricărei economii de piaţă este aceea a unei

concurenţe imperfecte, cu o varietate de forme.

Totuşi, poate surprinzător, concurenţa perfectă începe să se contureze ca model existent în

lumea reală. Astfel, Edward Yardeni, economist la Deutsche Bank, consideră că Internetul se

apropie cel mai mult de modelul de competiţie de piaţă perfect.În modelul competiţiei perfecte

“nu mai există bariere la intrare, nu mai există protecţie pentru firmele neprofitabile şi oricine

(consumator sau producător) are acces liber şi neîngrădit la orice informaţie. Acestea sunt cele

trei caracteristici principale ale comerţului prin Internet … Internetul reduce la zero costul

comparării preţurilor. Consumatorul poate, din ce în ce mai mult, să găsească uşor şi rapid

preţul cel mai convenabil pentru orice bun sau serviciu”.16

Ca urmare, dacă acceptăm acest exemplu, devine evidentă deschiderea de noi perspective

competiţionale pentru toţi agenţii economici care vor să-şi desfăşoare activitatea într-o economie

de piaţă liberă.

1.3.3. Concurenţa imperfectă şi formele acesteia

Concurenţa imperfectă reflectă cel mai bine realitatea economică, fiind varianta întâlnită

în practică şi care, la rândul ei, prezintă următoarele forme: concurenţa monopolistică,

oligopolul, monopolul, oligopsonul, monopsonul. O scurtă analiză a fiecărei forme în parte,

16 Thomas L. Friedman, Lexus şi măslinul. Cum să înţelegem globalizarea, Ed. Fundaţiei Pro, Bucureşti, 2001,p.103

32

urmărind caracteristicile referitoare la ofertă şi cerere, la atomicitatea acestora, la diversificarea

produselor, la stabilirea preţului şi la satisfacerea consumatorilor poate fi redată în tabelul 1.2.

Caracteristicile tipurilor de concurenţă.

Tabelul 1.2. – Caracteristicile tipurilor de concurenţă Caracteristici

Atomicitatea Tipul de

concurenţă Oferta Cererea

ofertei cererii

Diversificarea produselor

Stabilirea preţului

Satisfacţia cumpără-

torilor Perfectă mare mare există există nu există, produsele

sunt identice inexistentă există

Monopolistică mare mare există există există limitată există Monopol o singura

întreprindere mare nu există există nu există, nefiind

alte produse considerabilă, o face ofertantul

nu există (preţuri mari)

Oligopol câteva întreprinderi

mare nu există există există redusă există

Monopson multe întreprinderi

un singur cumpãrãtor

există nu exista există un singur produs

de către cumpărător

există

Oligopson multe întreprinderi

câţiva cumpărător

există nu există există fiecare cumpărător influenţează preţul

există

Monopol bilateral

o singură întreprindere

un singur cumpărător

nu există nu există nu există prin negociere nu există

(Adaptare după Constantin Gogoneaţă, Aura Gogoneaţă, Metodă de studiu-rapid şi temeinic-al economiei,

Societatea “Adevărul” S.A., 1998, p.99)

Monopolul se caracterizează prin existenţa unui singur producător al unui bun omogen

care se confruntă cu o infinitate de cumpărători existenţi pe piaţă. Produsul realizat de o

întreprindere ce deţine monopolul nu mai are un alt substitut pe aceea piaţă, situaţie ce nu se

regăseşte în realitate, fiind doar o ipoteză, ca şi în cazul pieţei cu concurenţă perfectă.

Întreprinderea care deţine monopolul fixează preţul pe piaţă, dar nu poate impune

cantităţile ce vor fi cumpărate la acest preţ, ele depinzând de cererea cumpărătorilor. Această

cerere este obţinută prin agregarea cererilor individuale ale tuturor consumatorilor de pe piaţă.

Dacă în cazul concurenţei perfecte preţul este stabilit de piaţă, monopolistul poate alege orice

nivel al preţului, dar cantităţile cerute de către consumatori pot fi afectate, ceea ce se va reflecta

negativ în veniturile încasate.

Comparativ cu concurenţa perfectă, monopolul conduce la preţuri mai mari, producţii mai

mici şi profituri supranormale, ceea ce va determina un transfer de venituri dinspre consumatori

înspre monopol.

O întreprindere se poate constitui într-un monopol în următoarele situaţii semnalate în

lucrările economice:

33

când este singură pe piaţă şi deţine controlul întregii oferte;

costul mediu minim este obţinut pentru un output suficient de mare pentru a

satisface toată cererea de pe o piaţă;

existenţa unor licenţe exclusive din partea unor agenţi guvernamentali.

Existenţa monopolurilor este legată de existenţa unor bariere de intrare pe o piaţă, acestea

împiedicând pătrunderea unor noi concurenţi. Principalele bariere la intrare pot fi: economiile de

scară, costurile de producţie mai scăzute, existenţa unor brevete şi licenţe, materiile prime,

localizarea nefavorabilă etc.

Un monopol poate fi deţinut fie de o singură întreprindere, fie de mai multe, care

acţionează ca un tot unitar, situaţie ce apare frecvent pe o piaţă oligopolistă.

În unele situaţii, se poate ajunge la deţinerea unui monopol temporar, atunci când

întreprinderea îşi dezvoltă activitatea de inovare şi astfel, obţine un avantaj competitiv. Dar odată

cu apariţia unor produse similare sau substituibile ale concurenţilor, această poziţie de monopol

va fi pierdută.

Existenţa îndelungată a unui monopol pe o piaţă are ca efect lipsa preocupărilor pentru

minimizarea costurilor şi promovarea inovaţiilor tehnologice, risipă de resurse etc. Toate acestea

se constituie în efecte negative, cu implicaţie pe termen lung, afectând grav mediul competiţional

existent. Pentru a preveni aceste aspecte nefavorabile se recurge la o serie de măsuri ca:

eliminarea reglementărilor vamale protecţioniste, accentuarea relaţiilor comerciale internaţionale

etc.

Trebuie reţinut că monopolul pur, ca de altfel şi concurenţa perfectă, nu există în realitate.

În practică poate exista situaţia de monopol natural. Acest concept relevă posibilitatea ca o

singură întreprindere să poată deservi o piaţă specifică cu costuri mai reduse decât s-ar putea

realiza acest lucru de două sau mai multe întreprinderi. Monopolurile naturale sunt caracterizate,

în general, de costuri medii şi marginale puternic descrescătoare pe termen lung, ceea ce face

posibilă exploatarea eficientă a economiilor de scară de către o singură întreprindere. .

Monopolul natural apare datorită proprietăţilor tehnologice specifice unui anumit domeniu de

activitate.

Odată ce şi-a consolidat poziţia pe piaţă, întreprinderea poate să-şi creeze avantaje asupra

unor eventuali concurenţi, astfel încât să nu mai aibă nici un fel de restricţii legate de creşterea

preţurilor. De aceea, reglementarea preţurilor practicate de un monopol natural devine o

necesitate, fiind justificată intervenţia directă a statului. De regulă, monopoluri naturale se

regăsesc în sectoare cheie ale infrastructurii economice, cum ar fi: energia electricã,

transporturile, gazele naturale, comunicaţiile etc.

34

Concurenţa monopolistică este una dintre cele mai răspândite forme ale concurenţei

imperfecte, considerându-se că reuşeşte să combine atributele monopolului, ca de exemplu,

puterea de piaţă, cu atributele concurenţei perfecte şi anume, inexistenţa supraprofiturilor.

Piaţa cu concurenţă monopolistică se caracterizează prin diferenţierea produselor şi

existenţa unui număr mare de vânzători de dimensiuni relativ reduse. De asemenea, o

caracteristică esenţială este şi intrarea şi ieşirea liberă pe/de pe piaţă, precum şi faptul că fiecare

întreprindere prezentă pe piaţă se confruntă cu o curbă a cererii descrescătoare în raport cu

preţul. Dar un argument important în favoarea acestui tip de concurenţă îl constituie

diversificarea produselor şi intrarea şi ieşirea liberă de pe piaţă. De asemenea, diferenţierea

produselor permite întreprinderilor să-şi stabilească preţurile peste cele ale concurenţilor, fără

a-şi pierde astfel consumatorii, deoarece aceştia percep avantajul competitiv oferit şi sunt dispuşi

să plătească un preţ mai mare.

Oligopolul se caracterizează prin existenţa unui număr mic de întreprinderi ce produc

bunuri similare sau diferenţiate, între ele putându-se stabili înţelegeri în privinţa fixării preţurilor.

În situaţia în care pe piaţă există câteva întreprinderi care produc aceeaşi marfa întâlnim

situaţia de oligopol pur, în timp ce oligopolul diferenţiat poate fi caracterizat prin existenţa

câtorva întreprinderi care oferă produse parţial diferenţiate (ex.: autoturisme). În acest caz,

diferenţierea se poate face prin calitate, prin diversificare sortimentală sau prin serviciile oferite.

Piaţa oligopolistă poate fi caracterizată prin interdependenţa acţiunilor întreprinderilor

existente şi prin incertitudinea reacţiilor întreprinderilor concurente.

În cazul oligopolului pur întreprinderile se concurează, de regulă, prin preţ, acesta având

un caracter rigid şi formându-se prin înţelegerea dintre producători. Acest lucru nu mai apare în

situaţia oligopolului diferenţiat, când întreprinderile se concurează prin performanţele oferite

consumatorilor, adică exact pe acele caracteristici ale produsului care creează avantajul

competitiv.

Teoria oligopolului a evidenţiat şi existenţa unor cazuri specifice, cum ar fi: duopolul

simetric (ipoteza lui Cournot), care se referă la existenţa a două întreprinderi pe piaţa unui bun

omogen, nici una dintre ele neavând o atitudine de dominaţie asupra celeilalte; duopolul

asimetric cu un singur lider (ipoteza lui Stackelberg), în care o întreprindere este lider, iar

cealaltă adoptă o atitudine de satelit; duopolul cu doi lideri (ipoteza lui Bowley), situaţie care

poate conduce la constituirea unui monopol.

35

Toate aceste forme ale concurenţei prezentate, precum şi cazurile specifice dezvoltate sunt

tratate pe larg în literatura de specialitate economică, constituind elemente importante de studiu

pentru economişti.

Privite dintr-un anumit punct de vedere, toate formele concurenţei imperfecte reprezintă

“un tărâm” favorabil pentru aplicarea conceptelor, metodelor şi instrumentelor specifice

marketingului, deoarece acolo unde există competiţie devine necesară abordarea acesteia şi prin

prisma marketingului. Competiţia va declanşa sau mai corect ar trebui să declanşeze dorinţa

fiecărui agent economic de a se autodepăşi, de a căuta noi oportunităţi pentru atingerea

obiectivelor sale.

Marketingul devine astfel un factor competitiv de maximă importanţă, deoarece

supravieţuirea într-o economie de piaţă liberă presupune să fii competitiv. În zilele noastre,

această competiţie este din ce în ce mai acerbă şi permite, prin eliminarea barierelor de intrare

într-un anumit domeniu de activitate, participarea unui număr din ce în ce mai mare de

competitori, chiar şi din domenii diferite. Poate cel mai sugestiv este exemplul în care Sony a

lansat pe piaţă o nouă cameră digitală Mavica, ceea ce constituie o noutate chiar şi pentru

companie, deoarece până acum aceasta realiza doar instalaţii stereo şi nu aparate foto sau de

filmat. Dar într-o perioadă în care globalizarea este un fenomen de necontestat, globalizarea

concurenţei a devenit semnificativă datorită interdependenţelor existente între pieţe diferite şi a

concurenţilor globali ce-şi desfăşoară activitatea la nivel mondial, Sony îşi poate propune ca

obiective strategice să concureze direct pe Kodak. Noul produs oferit consumatorilor, camera

digitală Mavica, poate face poze, acestea pot fi stocate pe dischetă, apoi editate pe computer şi în

final pot fi tipărite. În aşa fel încât poate cel mai temut efect al globalizării concurenţei este acela

că nu se mai poate ştii cu exactitate de unde poate apărea un nou competitor.

Chiar dacă competiţia poate părea ca un factor eliminator pentru un agent economic ce-şi

desfăşoară activitatea pe o anumită piaţă, aceasta reprezintă singura cale spre progresul societăţii,

singurul mijloc de satisfacere mai bună a nevoilor consumatorilor, şi de ce să nu recunoaştem,

unica şansă de participare la circuitul economic mondial.

36

Capitolul al doilea

MEDIUL CONCURENŢIAL ŞI CADRUL LEGISLATIV - FACTORI DECISIVI ÎN DESFĂŞURAREA ACTIVITĂŢII

AGENŢILOR ECONOMICI

Concurenţa scoate la iveală ce este mai bun printre

produse şi ce este mai rău în oameni.

David Sarnoff

Mediul competitiv este specific economiei de piaţă, unde concurenţa este liberă, fiecare

agent economic manifestându-şi libera iniţiativă şi acţionând pentru realizarea propriilor interese.

Fără îndoială că în economia de piaţă concurenţa are o influenţă benefică asupra eficienţei şi

echilibrului pieţei. Ea stimulează creativitatea agenţilor economici, aceştia fiind preocupaţi de

satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum şi de maximizarea profitului. De

asemenea, favorizează raţionalizarea costurilor, determină alocarea raţională a resurselor utilizate

în activitatea economică, precum şi la repartizarea judicioasă a profiturilor realizate.

Concurenţa stimulează progresul tehnico-economic, oferind întreprinderilor o motivaţie de

a dezvolta produse performante şi de a produce cu un cost mai scăzut. Pentru a putea satisface

mai bine consumatorii, dar mai ales pentru a-i fideliza, agenţii economici ce îşi desfăşoară

activitatea în cadrul unui mediu concurenţial vor fi permanent preocupaţi pentru creşterea,

diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii ofertei de mărfuri.

Concurenţa, în concepţia economiei de piaţă, este încurajată şi ocrotită de lege. Chiar din

articolul 1 din Legea concurenţei reiese că scopul legii îl constituie protecţia, menţinerea şi

stimularea concurenţei şi a unui mediu concurenţial normal. Trebuie subliniat faptul că se pune

un foarte mare accent pe crearea şi menţinerea unui mediu concurenţial normal, tocmai pentru că

aceasta asigură atât satisfacerea cerinţelor consumatorilor - funcţie obiectiv a marketingului – cât

şi o repartizare eficientă a resurselor în economie. Interesele consumatorilor nu pot fi satisfăcute

37

decât în cadrul unei pieţe concurenţiale, unde acţionează efectiv legea cererii şi a ofertei.

Consumatorii vor putea astfel să aleagă produsele cele mai competitive, la preţuri accesibile şi de

o calitate superioară.

De asemenea, existenţa unui mediu concurenţial normal dă posibilitatea agenţilor

economici să-şi manifeste libera iniţiativă, să-şi dezvolte producţia, să contribuie la progresul

tehnic. Numai în cadrul unui mediu concurenţial normal este garantată existenţa competiţiei între

agenţii economici. Experienţa economică a ţărilor dezvoltate a arătat că asigurarea unui mediu

concurenţial normal se poate face prin liberalizarea preţurilor, a comerţului şi a investiţiilor

străine directe. Dacă accesul la sursele de finanţare este blocat, atunci dezvoltarea mediului

concurenţial va fi stopată semnificativ, ceea ce se constituie într-un factor negativ de evoluţie

chiar a competitivităţii din cadrul unui domeniu de activitate. Intervenţia statului nu este nici ea

agreată întotdeauna deoarece poate contribui la distrugerea mediului concurenţial normal. De

exemplu, acordarea unor beneficii directe sau indirecte (împrumuturi nerambursabile, scutiri de

taxe şi impozite etc.) unor monopoluri, nu face decât să dezavantajeze activitatea altor concurenţi

existenţi pe piaţa respectivă şi ca urmare mediul concurenţial va fi afectat, semnalându-se şi

efecte negative asupra bunăstării consumatorilor.

38

2.1. Mediul concurenţial normal - cadrul de desfăşurare

a activităţii agenţilor economici

Concurenţa desfăşurată pe plan economic presupune existenţa rivalităţii dintre competitori,

rivalitate care poate conduce, în final, la înfrângerea adversarului. Într-un mediu concurenţial

normal rivalitatea dintre concurenţi îşi va pune amprenta asupra acestuia, definind cadrul general

de desfăşurare a activităţii agenţilor economici din domeniul respectiv. Astfel, în practică poate

fi semnalată existenţa unei concurenţe puternice, care sugerează existenţa unui număr mare de

competitori ce încearcă să ofere cea mai mare valoare consumatorilor, aceştia îşi împart piaţa de

referinţă şi încearcă prin diferite mijloace specifice marketingului (utilizarea unor preţuri

scăzute, lansarea de noi produse, publicitatea etc.) să obţină o cotă de piaţă cât mai importantă.

Pe de altă parte, concurenţa puternică presupune ca acei competitori care ocupă un loc

important în cadrul unei pieţe să deţină o gamă sortimentală variată a produselor pe care le oferă

segmentelor de consumatori identificate. De exemplu, existenţa unui număr mare de mărci pe

piaţa băuturilor din România, “structurate” pe grupe de consumatori în funcţie de calitate şi preţ

ne determină să considerăm acest sector ca având o concurenţă puternică. Existenţa unui număr

relativ redus de produse, reprezentate printr-o gamă sortimentală îngustă ne îndreptăţeşte să

considerăm ca fiind o concurenţă slabă în acel sector de activitate, mai ales dacă este cel al

bunurilor de consum. De exemplu, în România piaţa boxelor audio de înaltă fidelitate este slab

reprezentată, existând doar câteva mărci concurente (Jamo, B&W, JBL, Infinity, Canton), astfel

încât consumatorii au o posibilitate redusă de alegere atât în privinţa gamei sortimentale oferite

cât şi a preţului.

Atunci când se analizează mediul concurenţial, ceea ce constituie un factor important în

luarea deciziei de adoptare a strategiei de marketing, trebuie ţinut cont şi de intensitatea

39

concurenţei dintr-un domeniu de activitate. Această intensitate a concurenţei poate fi influenţată

de cinci factori structurali sau “forţe concurenţiale” aşa cum au fost ele definite de M. Porter.1

Aceste cinci forţe concurenţiale identificate de către Porter şi care pot determina

atractivitatea unei ramuri economice sunt următoarele:

intrarea noilor concurenţi pe piaţă;

ameninţarea produselor substituente;

puterea de negociere a cumpărătorilor;

puterea de negociere a furnizorilor;

rivalitatea dintre concurenţii existenţi.

Figura 2.1. Cele cinci forţe concurenţiale care determină profitabilitatea ramurii economice

Sursa: M. Porter – Avantajul concurenţial – ed. Teora, 2000, p.18

Aceste forţe concurenţiale reflectă complexitatea concurenţei existente în cadrul ramurii

respective, ceea ce se poate constitui într-un cadru de analiză a situaţiei concurenţiale. Fiecare

factor în parte prezintă anumite particularităţi care influenţează pe ansamblu situaţia mediului

concurenţial.

1 M. Porter, Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.17

Potenţiali concurenţi

Concurenţii din ramura de activitate

Rivalitatea dintre firmele existente

Furnizori Cumpărători

Produse substituente

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a cumpărătorilor

Ameninţarea produselor/serviciilor substituente

Ameninţarea noilor intraţi

40

Intrarea noilor concurenţi pe piaţă ridică frecvent mari probleme atât acestora, cât şi

concurenţilor deja existenţi. Adeseori, noii intraţi dispun de resurse importante, materiale,

financiare, dar poate mai ales “psihologice” manifestate prin dorinţa acestora de a ocupa o cotă

de piaţă cât mai mare. Dacă intrarea pe piaţă nu este blocată de existenţa unor bariere de intrare,

aceşti noi concurenţi vor provoca probleme în cadrul mediului concurenţial deoarece va fi

previzibil ca preţul produselor să scadă, ceea ce constituie un adevărat pericol pentru costurile

celorlalţi concurenţi. Frecvent companiile recurg la metoda achiziţiilor pentru a pătrunde pe o

piaţă, în felul acesta fiind sporită intensitatea concurenţei. De exemplu, Sony Corporation a

preluat Aiwa Co Ltd. La inceputul anului 2002, Cisco Systems Inc., cel mai important

producător mondial de echipamente Internet a achiziţionat compania Psionic Software Inc.,

dezvoltator de soluţii de securitate pentru reţele, ceea ce a determinat o intensificare a

concurenţei în acest domeniu.

Nu întotdeauna intrarea noilor concurenţi pe o piaţă este facilă datorită existenţei unor

bariere la intrare, cum ar fi:

economiile de scară. Acestea au în vedere reducerea costurilor unitare ale

unui produs pe măsură ce sporeşte volumul producţiei realizate într-o anumită

perioadă. Pentru un nou concurent va fi destul de greu să pătrundă pe o astfel

de piaţă în care economiile de scară sunt mari. Este cunoscut cazul companiei

Xerox, care nu a putut intra pe piaţa calculatoarelor de mare capacitate,

domeniu în care se înregistrau economii de scară semnificative.

dezavantajele de cost ce nu au legătură cu economiile de scară. Pentru un

concurent ce doreşte să pătrundă pe o piaţă astfel de dezavantaje sunt

frecvente deoarece concurenţii existenţi beneficiază de multe avantaje, cum ar

fi: curba experienţei, accesul favorabil la anumite materii prime, amplasarea

favorabilă, deţinerea unui know-how, licenţe şi brevete, subvenţii

guvernamentale preferenţiale. De exemplu, amplasarea favorabilă a

restaurantelor McDonald’s în zonele aglomerate din Bucureşti sau lângă

staţiile de benzinărie au permis obţinerea unei cote de piaţă importante în

domeniul fast-food-urilor. Desigur că acesta a fost doar unul din avantajele

deţinute pe lângă know-how şi serviciile de calitate oferite.

diferenţierea prin produs. Într-un mediu concurenţial normal, fiecare

concurent va încerca să-şi diversifice oferta şi să se diferenţieze de ceilalţi

concurenţi prin anumite caracteristici. Aplicând unul din principiile

marketingului şi anume oferirea unor produse diferenţiate pentru fiecare

41

segment de consumatori în parte, diferenţierea prin produs capătă o

importanţă deosebită, constituindu-se într-un avantaj competitiv cert. Cu cât

produsul oferit va corespunde mai bine nevoilor şi aşteptărilor consumatorilor

şi va fi adaptat la cerinţele acestora, cu atât loialitatea consumatorilor faţă de

acel produs (marcă) va fi mai mare. Dacă satisfacerea consumatorilor a

constituit un obiectiv important pentru firmele ce au o viziune de marketing,

astăzi devine tot mai necesară fidelizarea consumatorilor tocmai datorită

concurenţei puternice manifestate într-un domeniu de activitate. Pentru un

nou venit pe o piaţă, “escaladarea” acestei bariere va fi dificilă deoarece

implică costuri ridicate cu publicitatea şi promovarea produselor pentru a

modifica loialitatea consumatorilor faţă de produsele existente. În cazul pieţei

produselor cosmetice, unde mărcile concurente deţine poziţii importante,

piaţa fiind bine structurată în segmente distincte va fi foarte greu, dacă nu

chiar imposibil, pentru un potenţial concurent care ar dori, de exemplu, să

modifice loialitatea cumpărătorilor faţă de renumita marcă Nivea.

nevoia de capital. Orice intrare pe o nouă piaţă presupune apariţia unor

costuri suplimentare necesare pentru a face faţă eficient concurenţei. Mai ales

în situaţia actuală existentă în cadrul pieţei bunurilor de larg consum în care

sunt necesare frecvente investiţii în sectorul de cercetare-dezvoltare, pentru

lansarea unor noi produse cu noi caracteristici competitive, sau în domeniul

publicităţii, fără de care produsulu (serviciul) nu ar putea fi susţinut pe piaţa

respectivă.

accesul la canalele de distribuţie. Distribuţia ridică adesea probleme chiar şi

concurenţilor existenţi, mai ales atunci când aceasta se realizează prin

intermediul unor canale de distribuţie indirecte. Un nou concurent va trebui să

convingă distribuitorul să-i accepte produsul în reţeaua de distribuţie, alături

de celelalte produse concurente, oferindu-i reduceri de preţ, bonificaţii,

stimulente promoţionale etc. De exemplu, în reţeaua de magazine Altex sunt

comercializate o serie de mărci din domeniul aparaturii electronice şi

electrocasnice, Sony, Panasonic, Zanussi, Bosch, Whirlpool, aceştia utilizând

o serie întreagă de tehnici de stimulare a distribuitorilor, ceea ce constituie un

adevărat avantaj în faţa potenţialilor concurenţi.

politica guvernamentală. Statul poate să împiedice sau doar să limiteze

pătrunderile pe o anumită piaţă a noilor concurenţi printr-o serie de măsuri,

42

reglementări care pot viza accesul la materiile prime, eliberarea licenţelor,

utilizarea unor standarde de testare a produselor etc. De exemplu, în industria

alimentară sunt în vigoare o serie de standarde de calitate care pot limta

accesul pe piaţă. Este de notorietate “războiul E-urilor” , care a determinat

creşterea vigilenţei statului şi a organelor abilitate pentru protecţia

consumatorilor în ceea ce priveşte conţinutul de aditivi alimentari din

preparatele de carne.

În afara acestor bariere de intrare pe o piaţă, semnalate de către M. Porter, consider ca fiind

necesară luarea în considerare şi a barierei culturale care se poate constitui într-un adevărat

obstacol de netrecut pentru cei ce doresc să pătrundă pe o nouă piaţă, mai ales când aceasta este

externă. Tradiţiile, obiceiurile, chiar şi limba vorbită într-o anumită zonă geografică pot constitui

adevărate bariere pentru potenţialii concurenţi, care din lipsă de informaţii referitoare la aceste

componente ale mediului cultural pot înregistra un eşec. De exemplu, autorităţile de la Beijing au

blocat accesul pe piaţă al companiei Microsoft deoarece programul Windows 3.1 a fost tradus în

limba chineză de către specialişti taiwanezi, ceea ce a condus la o serie de nemulţumiri. Ulterior,

Microsoft a trebuit să accepte ca versiunea chinezească a acestui software să fie produsă în

comun cu o companie din China. În perioada actuală, când problematica internaţionalizării

afacerilor a căpatat o valenţă deosebită, cu atât mai mult bariera culturală va însemna o sursă de

dezavantaj pentru concurenţii ce nu o vor putea surmonta.

Rivalitatea dintre concurenţii existenţi constituie o forţă concurenţială puternică, apărută

datorită luptei dintre competitori pentru deţinerea unei poziţii cât mai bune pe piaţă. Numărul şi

mărimea relativă a competitorilor poate influenţa intensitatea concurenţei, în sensul că existenţa

unui număr mare de competitori pe o piaţă sporeşte rivalitatea dintre aceştia. Dar şi în situaţia în

care există un număr redus de competitori, egal din punct de vedere al mărimii lor, rivalitatea

este prezentă deoarece aceştia vor încerca printr-o serie de tactici să câştige o poziţie competitivă

mai bună. Concurenţii sunt dependenţi unii de alţii; aceasta este o realitate ce trebuie acceptată

de orice competitor care doreşte să-şi menţină poziţia pe piaţă. Acest lucru îi obligă în multe

situaţii să adopte aceleaşi tactici, ca de exemplu: reducerea preţurilor, realizarea campaniilor

publicitare, îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite etc. Concurenţa prin preţ şi

concurenţa prin calitate determină cea mai puternică rivaliatate dintre competitori, deoarece

aceştia vor căuta permanent să adopte tactici de marketing ce au în vedere obţinerea unei cote de

piaţă importante şi mai ales atragerea consumatorilor către produsele oferite de aceştia.

De asemenea, intensitatea rivalităţii dintre competitori poate fi sporită şi de etapa din ciclul

de viaţă în care se află piaţa respectivă. O piaţă aflată la maturitate, în care ritmul de creştere

43

stagnează, va fi un teren propice pentru o rivalitate din ce în ce mai intensificată, deoarece

concurenţii vor încerca prin orice mijloc să-şi menţină profiturile. Deşi aceştia adoptă strategii

diferite pentru a supravieţui, unii dintre ei vor trebui să părăsească această piaţă. Dar nu va fi

simplu. Aşa cum există bariere de intrare pe o piaţă, aşa sunt semnalate şi bariere de ieşire, ca de

exemplu costurile legate de părăsirea domeniului de activitate, care ridică mari probleme

competitorilor ce nu mai fac faţă rivalităţii din cadrul pieţei respective. Astfel încât, chiar dacă

profiturile obţinute sunt mici, mediul concurenţial îi obligă pe concurenţi să rămână, să

intensifice lupta concurenţială şi să adopte noi strategii ce le vor permite supravieţuirea.

Intensitatea rivalităţii dintre concurenţi se poate modifica şi datorită unor alianţe strategice

între două companii distincte, care în felul acesta vor domina mai bine piaţa respectivă. În era

globalizării, competiţia cunoaşte noi dimensiuni, în sensul că aceasta poate să se manifeste între

alianţe. Un exemplu semnificativ este cel din domeniul transportului aerian în care s-au format

alianţe distincte între liniile aeriene cum ar fi “Star Alliance” şi “One World”, acestea reuşind să

acopere mai bine piaţa transportului aerian. Alt exemplu, Konica Corporation şi Minolta Co. Ltd.

au semnat “scrisoarea de intenţie pentru integrarea managementului” în ianuarie 2003, noua

companie numindu-se Konica Minolta Holdings şi are ca obiectiv ocuparea unei poziţii de lider

în domeniul industrial prin întărirea competitivităţii şi diversificarea produselor de prelucrare a

imaginii (echipamente de birou) clasa business.

Ameninţarea produselor substituente devine o forţă concurenţială din ce în ce mai

puternică deoarece apariţia unor noi produse substituente, oferite la un preţ mai mic şi cu o

calitate bună determină intensificarea confruntării dintre competitori. Toate produsele pot avea

substituente. Unele sunt “bune” ca de pildă margarina pentru unt, iar altele sunt mai “rele” ca de

exemplu pneurile reşapate faţă de cele noi. Punctul cheie este acela că cu cât este mai mare

numărul produselor substituente şi de asemenea performanţa acestora, cu atât este mai intensă

competiţia. Mai mult, produsele substituente pot crea un plafon privind preţurile. De exemplu,

cererea consumatorilor pentru produse “sănătoase” este responsabilă de creşterea puternică a

vânzărilor cerealelor pentru micul dejun. Este cunoscut că grăsimile constituie un lucru negativ

pentru sănătate mai degrabă decât caloriile şi deci, consumatorii doresc produse care să le

satisfacă această cerinţă. Astfel că producători ca NutraSweet, KraftFood şi Procter&Gamble

realizează în prezent un compus care urmează să fie substituentul pentru grăsimi al viitorului.

Puterea de negociere a cumpărătorilor determină intensificarea concurenţei prin faptul

că aceştia vor căuta să selecteze acei competitori care oferă preţul cel mai bun, calitatea cea mai

44

bună şi servicii suplimentare. Acest fapt constituie un motiv în plus pentru a perfecţiona continuu

tacticile şi strategiile de marketing abordate de către un agent economic. Cumpărătorii, angrosişti

şi detailişti, prin puterea lor de negociere pot influenţa semnificativ intensitatea concurenţei

dintr-un domeniu de activitate, mai ales atunci când aceştia au un rol hotărâtor în deciziile de

achiziţie ale consumatorilor. Dacă un detailist poate determina un consumator să cumpere o

anumită marcă de produs prezentându-i avantajele competitive ale acestuia, atunci cu siguranţă

că acesta are o putere de negociere mare şi o va utiliza în relaţiile cu producătorii.

Puterea de negociere a furnizorilor acţionează similar cu cea a cumpărătorilor, în sensul

că furnizorii vor căuta să ofere materii prime la preţuri mai mari, mai ales atunci când numărul

lor este redus in domeniul respectiv. Acest lucru poate conduce la scăderea profitabilităţii în acel

domeniu de activitate. De exemplu numărul mic al furnizorilor de kerosen, combustibilul necesar

avioanelor, permite negocierea preţului de vânzare cu companiile aviatice.

Aşa cum s-a văzut, toţi aceşti factori concurenţiali contribuie semnificativ la crearea unui

mediu concurenţial normal, mai ales atunci când rivalitatea dintre competitori se manifestă prin

utilizarea unor tactici şi strategii ce au în vedere perfecţionarea activităţii unui competitor, fiind

respectate regulile unei competiţii loiale, cinstite. Desigur că această rivalitate va avea ca

obiectiv principal dobândirea şi păstrarea clienţilor. În contextul în care orientarea către client

presupune plasarea consumatorului în centru întregii activităţii a agentului economic se poate

înţelege mai bine de ce concurenţa “este o luptă adesea acerbă, între agenţii economici care

exercită aceeaşi activitate sau o activitate similară pentru dobândirea, menţinerea şi extinderea

clientelei”.2

O imagine de ansamblu a mediului concurenţial poate fi obţinută şi prin utilizarea unor

indicatori economici care permit măsurarea “pulsului” unui anumit sector de activitate. De

exemplu, cifra de afaceri realizată de marile companii private din România, prezentate într-un

top al primelor 200 de companii relevă evoluţia mediului concurenţial românesc. Astfel, în anul

2001 creşterea cifrei de afaceri a primelor 200 de companii private a fost dublă faţă de creşterea

economică de 5,4% înregistrată în întreaga economie, ajungând la un total de aproximativ de

11,6 mld. $ (la un curs mediu de 29.060 lei/$).3 Dacă se analizează domeniul bunurilor de larg

consum se observă existenţa unei concurenţe puternice prin prezenţa unor companii precum:

Coca-Cola HBC România (locul 15), Brau-Union România (locul 17), Procter&Gamble

2 Ion Băcanu, Libera concurenţa în perioada de tranziţie spre economia de piaţă, Revista Dreptul, nr. 9-12, 1990 3 Informaţie preluată din revista Biz, nr. 57, 8-22 noiembrie 2002

45

(locul 22), Unilever (locul 26), KraftFoods România (locul 39), Elite România (locul 45), Henkel

(locul 118) şi altele.

De exemplu, piaţa cafelei prezintă o activitate concurenţială intensă justificată prin

prezenţa mărcilor Elite, Nova Brasilia, Tchibo, Jacobs, Nèscafe etc., ceea ce arată că piaţa este

segmentată, existând un potenţial de creştere real datorită orientării spre consum a societăţii

româneşti.

În sectorul bunurilor de larg consum, se poate observa şi o creştere a investiţiilor în

cheltuielile pentru publicitate, în utilizarea mărcilor internaţionale sau achiziţionarea unor mărci

locale, în realizarea producţiei în ţară, ceea ce contribuie semnificativ la intensificarea

concurenţei din acest important domeniu de activitate.

Pentru o economie aflată în proces de tranziţie existenţa unui mediu concurenţial normal

constituie o condiţie importantă, necesară, deoarece liberalizarea economică presupune nu numai

acceptarea concurenţei, dar şi protejarea şi stimularea acesteia. Această stimulare a concurenţei

constituie unul din principalele obiective ale Legii concurenţei. În acelaşi timp, nu trebuie uitat

contextul economic mondial actual, cu problema globalizării economice şi nici procesul de

integrare a ţărilor din sud-estul Europei în structurile europene. Toate acestea se constituie în tot

atâtea motive pentru sprijinirea mediului concurenţial naţional şi, mai ales, pentru adaptarea la

un mediu concurenţial mondial. Această adaptare este cu atât mai necesară cu cât asistăm la

internaţionalizarea accelerată a economiei europene, la adâncirea procesului de integrare prin

crearea Uniunii Europene şi Monetare şi aderarea României la Uniunea Europeană.

Deoarece atât mediul concurenţial intern, cât şi cel internaţional devin din ce în ce mai

dinamice şi mai pline de riscuri, apar frecvent situaţiile de cooperare între competitori pentru a

împărţi riscurile şi costurile sau pentru a utiliza în comun anumite resurse şi tehnologii. Astfel,

s-au dezvoltat o serie de acorduri de cooperare pentru cercetare şi dezvoltare, producţie, sisteme

informatice şi marketing. Denumite alianţe strategice, aceste forme de cooperare între

întreprinderi permit obţinerea unor avantaje precum: economiile de scară, transferul de know-

how, reducerile de costuri şi riscuri, intrarea mai facilă pe noi pieţe etc. Un exemplu de astfel de

alianţă este cea dintre General Motors şi Toyota, iar pe piaţa românească Mobifon – Connex.

Concurenţa capătă un rol bine stabilit în momentul în care se implementează strategia de

marketing, deoarece fără o analiză a concurenţilor, a punctelor forte şi slabe ale acestora şi fără o

analiză a mediului concurenţial acest lucru nu ar fi posibil. Din acest motiv marile companii

internaţionale, precum şi organizaţiile care au o viziune de marketing, realizează o serie de

analize ale mediului concurenţial utilizând metode şi tehnici de studiere a profilului

concurenţilor. Dintre acestea amintim: metoda BCG (matricea creştere-cotă de piaţă), analiza

46

SWOT (analiza punctelor forte şi slabe ale întreprinderii, precum şi a oportunităţilor şi

primejdiilor din mediul extern), benchmarking-ul etc.

Benchmarking-ul, ca metodă, a fost dezvoltată de către compania americană Rank Xerox şi

a fost definit astfel: “procesul continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor cu cel

mai puternic competitor sau cu acele societăţi comerciale care sunt recunoscute în industrie ca

fiind leaderi”. Cu alte cuvinte, benchmarking-ul are drept scop analiza metodelor, conceptelor,

strategiilor utilizate de către întreprinderile ce se situează pe o poziţie de leader într-un anumit

domeniu şi să transpună caracteristicile identificate în propria întreprindere. În cele mai multe

cazuri, produsele concurenţilor sunt copiate, imitate, întreprinderea care recurge la benchmarking

încercând să “fure” tot ceea ce este mai bun la concurenţii săi şi reuşind astfel să creeze un

produs mai performant, mai competitiv. Ca exemplu, Rank Xerox a preluat de la General

Electric sistemul informaţional, de la Ford automatizarea, de la Procter&Gamble marketingul,

etc. În ultimii ani o serie de companii internaţionale au adoptat această metodă: 3M, AT&T,

DuPont, Intel, Motorola, Canon, Marriott etc.

Dacă globalizarea economică, una din principalele tendinţe cu care se confruntă

companiile internaţionale, a apărut ca urmare a creşterii însemnate a comerţului mondial, mediul

concurenţial internaţional cunoaşte şi alte tendinţe ce au un impact asupra activitãţii acestor

companii, cum ar fi: dereglementarea, delegarea de responsabilitãţi (outsourcing-ul), afacerile

prin intermediul Internetului (E-business) şi implementarea managementului bazat pe valoare

(value based management).

Dereglementarea se referă la crearea unui cadru legal permisiv care să permită dezvoltarea

relaţiilor comerciale. Chiar dacă piaţa europeană, de exemplu, nu va fi liberalizată companiile

internaţionale vor realiza o expansiune internaţională ceea ce va fi benefică, în final, pentru

consumatori. Lipsa liberalizării nu va face decât ca această expansiune să fie limitată în privinţa

timpului de realizare. Indiferent de influenţele politice care vor încerca să stopeze această

liberalizare, consumatorii vor avea un cuvânt de spus în privinţa calităţii şi a preţului produselor

şi serviciilor oferite.

Un alt trend cu care se confruntă companiile internaţionale în mediul concurenţial

internaţional se referă la outsourcing. Tot mai multe companii aflate în expansiune se

refocalizează pe afacerea de bază, delegând alte firme competente pentru realizarea celorlalte

activităţi ale lor (contabilitate, distribuţie etc.).

Dar cea mai semnificativă provocare pentru marile companii o reprezintă

E-business-ul sau afacerile în mediul virtual. Cercetările efectuate arată că în următorii ani vom

47

asista la o creştere explozivă a afacerilor prin intermediul Internet-ului, ceea ce va conduce la o

interacţiune puternică între întreprindere şi clienţii săi.

Pentru a putea face faţă provocărilor unui mediu concurenţial intern şi internaţional din ce

în ce mai puternic, întreprinderile vor trebui să implementeze managementul bazat pe valoare,

ştiind că valoarea unei companii reflectă capacitatea acesteia de a genera un flux de profit de-a

lungul unei perioade mari de timp. Cu alte cuvinte “value based management” reprezintă

abilitatea unei intreprinderi de a genera profit în viitor, ceea ce face ca ea să fie valoroasă astăzi.

În concluzie, datorită acestor tendinţe ale mediului concurenţial vom asista în următorii ani

la o intensificare a concurenţei atât pe plan naţional, dar mai ales pe plan internaţional. Ca

urmare, agenţii economici participanţi la schimburile economice vor trebui să-şi dezvolte

strategii de marketing care să le permită o poziţionare mai bună pe piaţă şi obţinerea unui avantaj

competitiv. Toate acestea vor fi corelate cu analiza mediului concurenţial şi, nu în ultimul rând,

cu orientarea întregii activităţi spre piaţă.

48

2.2. Piaţa relevantă – locul de manifestare al concurenţei

Piaţa, ca concept economic, a fost definită în literatura de specialitate de numeroşi

economişti, ideea centrală fiind că aceasta reprezintă un cadru în care se realizează schimburile

de bunuri şi servicii între producători şi consumatori. Piaţa pune în contact agenţii economici

(ofertanţii, vânzătorii) şi consumatorii (solicitanţii, cumpărătorii), fiind locul de întâlnire al

cererii cu oferta. Prin natura sa, piaţa corelează nevoile producătorilor şi ale cumpărătorilor,

aceştia vând şi cumpără bunurile economice sau serviciile oferite în funcţie de preţul stabilit.

Totodată, piaţa constituie “un mecanism de organizare socială”4 care se bazează pe diviziunea

muncii.

Pentru a putea intra în posesia unui bun sau serviciu, consumatorii trebuie să fie informaţi,

să cunoască oferta, să aibă acces la ea, lucru ce este posibil numai în cadrul unei pieţe libere. De

aceea, piaţa poate fi privită ca “un ansamblu de mijloace de comunicaţie prin care vânzătorii şi

cumpărătorii se informează reciproc de ceea ce au, de ceea ce au nevoie şi de preţurile cerute şi

propuse înainte de a încheia tranzacţiile”.5

De-a lungul timpului noţiunea de piaţă a cunoscut o evoluţie spectaculoasă din punct de

vedere al formei acesteia, pornind de la halele publice, în care se comercializau diverse mărfuri,

apoi s-au dezvoltat magazinele, lanţurile de magazine, bursele de mărfuri, hipermagazinele şi …

Internetul.

Din punct de vedere geografic deosebim pieţe locale (piaţa Bucureştiului), pieţe naţionale

(piaţa României), pieţe regionale (internaţionale), care depăşesc spaţiul teritorial al unei ţări

(Uniunea Europeană, Asociaţia Economică a Liberului Schimb), pieţe mondiale, de dimensiuni

şi mai mari, pe care se confruntă agenţi economici de naţionalităţi diferite.

Din punct de vedere temporal, există pieţe cu caracter permanent sau de durată

determinată, cum sunt, de exemplu târgurile locale sau regionale (Târgul de carte Gaudeamus).

4 P. Rosenvallon, Lé liberalisme économique. Histoire de l’idée de marché, Paris, 1989, p.70 5 Michel Didier, Economia: regulile jocului., Editura Humanitas, Bucureşti, 1997, p.67

49

Din punct de vedere structural, clasificarea include pieţele globale, unde se

comercializează o pluralitate de mărfuri oferite consumatorilor şi pieţele sectoriale, specializate

în anumite produse şi servicii. Nu toţi producãtorii care acţionează pe o piaţa globală vor intra în

relaţii de concurenţă, deoarece oferă bunuri şi servicii diferite unor clienţi diferiţi în vederea

satisfacerii unor nevoi diferite.

După gradul de concentrare, piaţa poate fi concentrată din punct de vedere al ofertei şi al

cererii (cazul pieţei armamentului, unde există puţini producători şi un singur cumpărător, statul)

sau dispersată (cazul pieţei băuturilor alcoolice, unde există mulţi producători şi mulţi

cumpărători). Se poate întâlni şi situaţia în care piaţa este concentrată doar în privinţa ofertei

(cazul pieţei televiziunii prin cablu), fiind dispersată în privinţa cererii.

Abordarea de marketing a pieţei urmăreşte să surprindă caracterul obiectiv, practic al

acesteia, pornind de la o definiţie mai complexă, unde sunt dezvăluite cele două componente ale

schimbului. Piaţa reprezintă “sfera economică în care producţia (de bunuri materiale şi servicii)

apare sub formă de ofertă de mărfuri, iar nevoile (solvabile) de consum – sub formă de cerere de

mărfuri”.6

De asemenea, printr-o abordare de marketing a pieţei se face distincţie între ceea ce

reprezintă piaţa întreprinderii şi piaţa produsului (serviciului). Aceste două noţiuni diferite

surprind elocvent particularităţile fiecăruia, precum şi legăturile existente între acestea. Piaţa

întreprinderii are în vedere raporturile dintre oferta proprie şi cererea pentru aceasta; piaţa

produsului (serviciului) are în vedere modul în care acesta este solicitat de către consumatori,

gradul de penetraţie al acestuia în consum. Dacă piaţa întreprinderii depinde de cererea, dar şi de

oferta realizată de celelalte întreprinderi, piaţa produsului este dependentă de o serie de factori,

cum ar fi: categoria de nevoi cărora se adresează, gradul de accesibilitate a produsului, vârsta

produsului, raportul resurse-nevoi, acţiunile de marketing.

Pentru un specialist în marketing o importanţa deosebită o are noţiunea de piaţa din punct

de vedere al dimensiunii acesteia. Astfel, trebuie făcut distincţie între piaţa efectivă, care arată

dimensiunea pieţei atinsă la un moment dat şi piaţa potenţială, care exprimă dimensiunile

posibile ale pieţei. Piaţa efectivă are în vedere consumatorii efectivi ai unui produs, în timp ce

piaţa potenţială va include şi pe acei consumatori care momentan nu consumă produsul

(nonconsumatorii relativi). Ca exemplu, dacă piaţa efectivă a ciocolatei este de 10.000t, piaţă

potenţială poate ajunge la 15.000t prin creşterea consumului mediu de cicolata sau prin atragerea

de noi consumatori.

6 C. Florescu, Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1987, p.124

50

Deoarece o întreprindere oferă aceleaşi produse ca şi alte întreprinderi, ea trebuie să-şi

cunoască piaţa pentru a putea delimita “locul” său în cadrul acesteia, vis-á-vis de ceilalţi

competitori. Această piaţa totală are o structură complexă datorită diversităţii largi de mărfuri şi

a numeroşilor parteneri, de aceea se impune o divizare a acesteia în pieţe ale produsului

(serviciului) şi apoi în segmente de piaţă. Segmentele de piaţă identificate oferă întreprinderii

posibilitatea de a cunoaşte mai bine nevoile şi cerinţele consumatorilor, permiţând o adaptare

mai bună la acestea. Astfel, piaţa laptelui poate fi divizată în următoarele pieţe ale produsului:

piaţa laptelui dulce, piaţa laptelui bătut, piaţa laptelui condensat şi piaţa laptelui praf, iar ca

segmente de piaţă pentru laptele praf: sugari cu vârsta cuprinsă între 0-6 luni, bebeluşi cu vârsta

cuprinsă între 0,6-1,5 ani şi copii cu vârsta peste 1,5 ani.

Piaţa este dinamică. Ea cunoaşte o evoluţie de-a lungul unei perioade timp asemănătoare

cu cea a ciclului de viaţă al unui produs. Este evident că între ciclul de viaţă al produsului şi

evoluţia pieţei există o legătură indisolubilă. Odată cu lansarea unui produs începe şi evoluţia

pieţei. Ciclul de viaţă al pieţei cuprinde patru etape distincte:

etapa apariţiei, presupune existenţa unei nevoi nesatisfăcute care va fi

satisfăcută printr-un produs (serviciu) oferit de un producător. Acesta va crea

un produs adaptat acestei nevoi identificate. De exemplu, nevoia de igienă

corporală a fost satisfăcută prin crearea deodorantelor cu pulverizator.

etapa creşterii, atunci când nevoia este satisfăcută de către mai mulţi

producători care oferă produse similare şi care concurează pentru câştigarea

consumatorilor. Apar tot mai mulţi producători care oferă diferite variante de

deodorante cu pulverizator.

etapa de maturitate, în care vânzările pentru produsul respectiv încep să

stagneze, concurenţii acoperind toate segmentele importante ale pieţei, ceea ce

impune o şi mai mare fragmentare a acesteia. Ca urmare, produsele încep să se

diferenţieze, oferind caracteristici noi, tocmai din nevoia de a ocupa o poziţie

importantă. Piaţa se va consolida din nou, dar pentru o scurtă perioadă de timp,

deoarece alţi concurenţi vor imita produsele existente. Acum apar deodorantele

solide antiperspirante, deodorantele cu gel, cele cu cremă care încep să fie

cerute de un număr din ce în ce mai mare de consumatori.

etapa declinului, este marcată de apariţia unor nevoi noi, care necesită noi

produse, cererea pieţei pentru produsele existente începe să scadă sau apare o

nouă tehnologie ce o va înlocui pe cea veche. Astfel, în viitor ar putea apărea

un produs revoluţionar care să satisfacă mai bine nevoia de igienă corporală.

51

Apariţie

Creştere

Maturitate

Declin

Figura 2.2. Ciclul de viaţă al pieţei

Cel mai frecvent termen utilizat în limbajul de marketing rămâne însă piaţa-ţintă, noţiune

care doreşte să definească mai clar segmentul de consumatori căruia îi sunt adresate produsele

sau serviciile unei întreprinderi. În funcţie de această piaţă-ţintă întreprinderea va adopta o

anumită strategie de piaţă care îi va permite, dacă va fi aplicată corect şi se va regăsi într-un

program de marketing adecvat, obţinerea unei poziţii competitive în cadrul domeniului de

activitate ales. Însuşi cuvântul “ţintă” defineşte cu exactitate un “loc” spre care trebuie îndreptate

toate acţiunile şi tacticile avute în vedere de către o întreprindere. În viziunea de marketing piaţa

desemnează grupul de consumatori care au caracteristici omogene şi pot reprezenta potenţialii

cumpărători ai unui produs. De exemplu, piaţa loţiunilor de corp desemnează toate persoanele

care sunt preocupate de întreţinerea pielii. În cadrul acestei pieţe, piaţa-ţintă va desemna acele

segmente de consumatori distincte, de exemplu tinerele cu vârsta între 20-30 de ani care au o

piele sensibilă şi le place să şi-o îngrijească.

Pentru a defini piaţa-ţintă se folosesc criterii socio-demografice (vârstă, sex, venit),

psihografice (stilul de viaţă, personalitatea) şi comportamentale (frecvenţa de utilizare a unui

produs, fidelitatea faţă de o marcă, atitudinea, avantajele aşteptate de la un produs).

De exemplu, compania Avon Cosmetics şi-a definit piaţa-ţintă a parfumurilor pentru femei

folosind criterii psihografice astfel:

Timp

Cererea totală

52

Tabelul 2.1. Piaţa-ţintă a parfumurilor Avon Cosmetics

Produsul Categoria parfumului Segmentul de consumatoare

Cèlébre Categoria floral Pentru o femeie care se bucură de viaţă Far Away Categoria floral Pentru o femeie romantică Rare Gold Categoria floral Pentru o femeie modernă Perceive Categoria floral-oriental Pentru o femeie senzuală Little Black Dress Categoria floral-oriental Pentru o femeie elegantă Sunny Skies Categoria floral-fructată Pentru o femeie strălucitoare Pur Blanca Categoria floral-oriental Pentru o femeie delicată Dreamlife Categoria floral-lemnos Pentru femeia care speră Prowl Categoria lemnos-oriental Pentru o femeie pasională

Deoarece tematica competiţiei implică cunoaşterea unor elemente economice dar şi de

drept comercial, în limbajul curent se utilizează termenul de piaţă relevantă (relevant market)

care a fost întrebuinţat prima oară în Actul Sherman din 1890, prin care sunt condamnate

monopolurile sau tentativele de monopol.

Piaţa relevantă este definită ca locul unde se confruntă cererea şi oferta unor produse sau

servicii, substituibile între ele. În literatura economică, piaţa relevantă mai poate fi denumită

piaţă pertinentă, piaţă de referinţă, piaţă sectorială etc. Atât la nivel local, naţional, regional, cât

şi mondial se pot distinge pieţe globale şi pieţe relevante.

Definită ca “locul unde se confruntă cererea şi oferta unor produse sau servicii, care sunt

socotite de cumpărători ca substituibile între ele, dar nu şi substituibile cu alte bunuri sau servicii

oferite”7 piaţă relevantă se constituie drept cadrul în care se manifestă concurenţa efectivă dintre

agenţii economici.

Definiţia dată de către Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE) ia

în considerare atât cererea cât şi oferta: “Definiţia pieţei ia în considerare atât cererea cât şi

aprovizionarea. Pe latura cererii, produsele trebuie să fie substituibile din punctul de vedere al

cumpărătorului. Pe latura aprovizionării, piaţa include numai vânzătorii care realizează produsul

relevant sau care îşi pot lesne modifica producţia spre a oferi produse de substituire ori conexe”.

Astfel, noţiunea prezentată mai sus este deosebit de complexă, fiind caracterizată prin două

dimensiuni fundamentale: piaţa produsului (serviciului) şi piaţa geografică, ambele aflate în

strânsă conexiune.

După cum am mai menţionat, piaţa relevantă a produsului cuprinde toate produsele care

sunt interschimbabile sau substituibile de către consumatori. Aparent simplă, această definiţie

7 J. Azema, Le droit françois de la concurence, ed. 2, Paris, 1989, p.54

53

ridică, totuşi, câteva probleme. În primul rând, trebuie identificaţi factorii care sunt luaţi în

considerare în analiza pieţei relevante a produsului. Aceştia au fost prezentaţi în Anexa la

Regulamentul nr. 3385/1994 al Comunităţii Economice Europene (C.E.E.):

gradul de similaritate fizică între produsele (serviciile) în cauză;

diferenţele de preţ între două produse;

costul schimbării între două produse ce pot fi concurente;

preferinţele consumatorilor pentru un anumit tip/categorie de produs în

detrimentul altui tip/categorie de produs;

clasificările similare sau diferite ale marii industrii.

În al doilea rând, un element important în stabilirea pieţei relevante a produsului îl

reprezintă structura produselor solicitate de consumatori. Astfel, produsele care au aceeaşi

structură fizică sunt substituibile între ele (de ex: untul şi margarina). Dar în multe situaţii,

consumatorii pot considera anumite produse substituibile şi, deci, încadrate în aceeaşi piaţă

relevantă, chiar dacă acestea diferă în materialitatea lor. Corespunzător aceleiaşi nevoi de

petrecere a timpului liber, filmul transmis prin televiziune şi filmul proiectat la cinematograf se

pot încadra în aceeaşi piaţa relevantă. Se ştie că nevoile consumatorilor sunt tot mai complexe şi

mai diversificate, ceea ce face ca delimitarea pieţei relevante să nu fie tocmai uşoară.

O problemă aparte o reprezintă cazul produselor de marcă care au, de regulă, un preţ mai

ridicat faţă de celelalte produse similare mai puţin cunoscute. Există situaţii în care consumatorii

consideră produsele care nu beneficiază de o marcă renumită ca fiind înlocuitori pentru acestea,

dar trebuie menţionat că acest lucru nu se va întâmpla pentru orice tip de produs. De exemplu,

vinurile de calitate superioară de la Murfatlar, Jidvei şi Cotnari fac parte din aceeaşi piaţă

relevantă, în timp ce vinurile de masă obişnuite nu vor intra în aceeaşi categorie.

Piaţa geografică relevantă se referă la zona în care sunt localizaţi agenţii economici

specializaţi în producerea şi comercializarea produselor incluse în piaţa produsului.

Determinarea acestui spaţiu teritorial are în vedere comportamentul consumatorilor privind

substituibilitatea unor produse fabricate în diverse zone geografice. De exemplu, dacă locuitorii

din împrejurimile Bucureştiului se vor orienta către capitală pentru achiziţionarea unui mobilier,

atunci piaţa geografică a mobilierului respectiv va fi reprezentată de această zonă.

În afară de o serie de factori ce sunt luaţi în considerare la definirea pieţei geografice

relevante, precum: tipul şi caracteristicile produselor, preferinţele consumatorilor, existenţa unor

bariere la intrarea pe piaţă, un element important îl constituie şi cheltuielile de transport. Dacă

acestea depăşesc un anumit prag de rentabilitate, atunci costul transportului devine un factor

principal de separare a unor pieţe relevante distincte.

54

Piaţa geografică relevantă nu implică producerea bunurilor economice în aceeaşi zonă,

localitate, ci să fie accesibile cumpărătorilor.

În concluzie, piaţa relevantă nu poate fi definită cu exactitate. În practică, acest lucru este

evident atunci când se analizează situaţii de concentrări economice sau abuzuri de poziţie

dominantă.

Un exemplu de definire a pieţei relevante a produsului şi a pieţei geografice se referă la

piaţa românească a mobilei. Particularităţile acestei pieţe sunt următoarele:

concurenţa între producători este puternică, oferta depăşind cererea;

cererea pentru majoritatea tipurilor de mobilier este redusă;

predomină producătorii mici şi mijlocii;

preferinţele cumpărătorilor se îndreaptă spre un mobilier cu o linie modernă

din lemn de fag, plop, mesteacăn şi tei.

Piaţa relevantă a produsului o constituie mobilierul realizat de agenţii economici care îşi

desfăşoară activitatea în industria producţiei de mobilă. Piaţa produsului se împarte în subpieţe,

produsele nefiind substituibile între ele:

dormitoare, principalii producători fiind ALPROM Piteşti, MOBEX Târgu

Mureş, SILVAROM Bucureşti, ELVILA INTERNATIONAL etc.;

sufragerii, principalii producători fiind ELVILA INTERNATIONAL,

MOBEX Târgu Mureş, ALPROM Piteşti, ELBAC Bacău etc.;

biblioteci, principalii producători fiind ELVILA INTERNATIONAL,

ALPROM Piteşti;

bucătării, principalii producători fiind DUMBRAVA Fălticeni şi PAL Brăila;

mobilier comercial, principalii producători fiind MOBEXPERT Bucureşti;

alt mobilier.

Piaţa geografică relevantă este considerată a fi întreg teritoriul ţării, producătorii fiind

amplasaţi pe zone geografice mari. În perspectiva aderării României la Uniunea Europeană,

trebuie avută în vedere şi această piaţă europeană ca beneficiar al mobilei produsă în România.8

8 Exemplul a fost adaptat după revista Profil-Concurenţa, anul III, nr. 1-2, mai 2000, p.44-49

55

2.3. Comportamentul anticoncurenţial şi alte aspecte legate de

reglementările privind concurenţa

Adeseori, din dorinţa de a obţine o poziţie dominantă pe piaţă, de a atrage câţi mai mulţi

consumatori şi de a elimina concurenţii actuali şi potenţiali, agenţii economici recurg la o serie

de acţiuni şi fapte nelegale care au un efect negativ asupra mediului concurenţial. Din păcate,

aceste efecte negative sunt resimţite nu numai de ceilalţi competitori, dar şi de consumatorii

obişnuiţi şi chiar de societate în ansamblu. De aceea, toate aceste acte şi fapte nelegale sunt

sancţionate de către lege. În acest sens, în ţara noastră este în vigoare Legea Concurenţei

nr.21/1996 care îşi propune să protejeze, să menţină şi să stimuleze concurenţa şi mediul

concurenţial normal.

Indiferent de scopul urmărit, orice practică anticoncurenţială sau formă de concurenţă

neloială adoptată de către un agent economic va avea drept rezultat înrăutăţirea mediului

concurenţial. Cel mai rău afectate vor fi întreprinderile mici şi mijlocii, care nu deţin o cotă de

piaţă însemnatã. Dar gravitatea acestor practici nu se opreşte aici. În final, consumatorii ajung să

plătească preţuri prea ridicate pentru o serie de bunuri economice, “beneficiind” şi de produse de

o calitate redusă. De aceea, se impune cunoaşterea legilor şi reglementărilor referitoare la

concurenţă şi la respectarea unui mediu concurenţial normal.

Legislaţia din domeniul concurenţei, atât din România, cât şi din Uniunea Europeană

interzice adoptarea unor comportamente neloiale ale agenţilor economici. Aceste comportamente

au în vedere o serie de practici prin care producătorii încearcă să creeze dezavantaje competitive

cu scopul de a câştiga o poziţie mai bună pe piaţă, de a înfrânge concurenţii direcţi.

Pentru a proteja interesele consumatorilor legislaţia românească din domeniul concurenţei,

bazându-se pe teorie, dar şi pe practica naţională şi internaţională a stabilit o serie de dispoziţii

referitoare la practicile anticoncurenţiale. Aceste practici sunt grupate, în cadrul Legii

Concurenţei nr.21/1996, astfel:

în înţelegeri între agenţii economici (art.5 din Legea Concurenţei);

56

în abuz de poziţie dominantă (art.6 din Legea Concurenţei).

Denumită semnificativ politică de protecţie a concurenţei, aceasta încearcă să prevină

practicile anticoncurenţiale şi, în acelaşi timp, să promoveze concurenţa în scopul creşterii

eficienţei economice şi a bunăstãrii consumatorilor.

Prin Legea Concurenţei nr.21/1996 se încearcă reglementarea cadrului juridic de

desfăşurare a competiţiei dintre agenţii economici, accentul fiind pus pe acele practici ce sunt

considerate anticoncurenţiale şi care au ca efect prejudicierea mediului concurenţial normal.

Articolul 5 din Legea Concurenţei a fost elaborat pe baza dispoziţiilor art.85 din Tratatul

de la Roma, realizându-se în acest fel armonizarea cu legislaţia europeană din domeniul

concurenţei.

Alineatul (1) al acestui articol precizează că: “sunt interzise orice înţelegeri exprese sau

tacite între agenţii economici sau asociaţii de agenţi economici, orice decizii de asociere sau

practici concertate între aceştia care au ca obiect sau pot avea ca efect restrângerea,

împiedicarea sau denaturarea concurenţei pe piaţa românească sau pe o parte a acesteia …”

Ca urmare, sunt considerate ca fiind comportamente anticoncurenţiale acele acte care au în

vedere restrângerea, împiedicarea sau denaturarea concurenţei pe piaţa respectivă.9

Prin restrângere a concurenţei se înţelege înlăturarea unuia sau mai multor elemente care

definesc un mediu concurenţial normal.

Prin împiedicarea concurenţei se înţelege acea manifestare care blochează intrarea pe o

piaţă a unuia sau mai multor concurenţi potenţiali.

Prin denaturarea concurenţei se înţelege orice manifestare care afectează elementele

componente ale unui mediu concurenţial normal.

Datorită complexităţii fenomenului concurenţial, se poate spune că, alături de organele

abilitate să supravegheze bună desfăşurare a competiţiei în cadrul mediului concurenţial,

Consiliul Concurenţei şi Oficiul Concurenţei, revine şi obligaţia agenţilor economici de a atrage

atenţia asupra unui comportament anticoncurenţial manifestat de alţi agenţi economici.

În principal, reglementările pricind concurenţa se referă la două aspecte de bază:

concentrările economice şi practicile anticoncurenţiale, ele aflându-se într-o condiţionare

reciprocă, în sensul că o întreprindere care adoptă o practică anticoncurenţială poate ajunge să

deţină o putere de piaţă ridicată, iar un grad ridicat de concentrare economică poate fi sursa unor

practici anticoncurenţiale.

9 Cristina Butacu, Angelo Miu, Legea concurenţei comentată. Analiza dispoziţiilor art.5 din Legea Concurenţei nr.21/1996, în revista Profil: Concurenţa, an I, nr.2, octombrie-decembrie 1998, p.25

57

2.3.1 Concentrările economice

Concentrările economice se realizează prin fuziunea unor agenţi economici independenţi

sau prin dobândirea controlului asupra unuia sau mai multor agenţi economici sau asupra unor

părţi ale acestora, fie prin cumpărarea de active sau de acţiuni, fie prin crearea unor relaţii de

dependenţă economică. Dar nu orice operaţiune de concentrare economică are ca scop obţinerea

unor avantaje în detrimentul celorlalţi competitori şi, deci, în detrimentul consumatorilor finali.

Concentrarea economică poate fi de multe ori o posibilitate firească de dezvoltare a

activităţii întreprinderii având ca rezultat creşterea profitabilităţii acesteia, precum şi creşterea

bunăstării generale. Determinarea existenţei unei concentrări economice se poate face pe baza

criteriului cantitativ (pragul de minim) şi a unei analize calitative ce are în vedere dobândirea

controlului. Pragul de minim se referă la plafonul de 25 de miliarde de lei pentru cifra de afaceri

realizată de agenţii economici implicaţi în operaţiunea de concentrare.

Controlul este definit ca dreptul şi/sau posibilitatea unor agenţi economici sau persoane

fizice de a exercita direct sau indirect o influenţă determinantă asupra unor alţi agenţi

(Regulamentul privind autorizarea concentrărilor economice). În situaţia în care controlul nu este

dobândit sau este dobândit, dar nu este exercitat, operaţiunile nu sunt considerate drept

concentrări şi ele nu vor fi notificate, chiar dacă pragul de minim a fost depăşit. Regulamentul

Comunităţii Europene propune un prag rezultat din combinarea a trei criterii: o cifră de afaceri

mai mare de 5 miliarde ECU, o cifră de afaceri în comunitate de cel puţin 250 milioane ECU,

precum şi condiţia negativă ca fiecare din companiile implicate să nu realizeze pe o piaţă

naţională mai mult de două treimi din cifra sa de afaceri la nivel comunitar (Regulamentul 4064,

art.1, alin.2).

Indiferent de modul de realizare al concentrărilor economice, acestea determină

modificarea structurilor de piaţă cu efecte asupra relaţiilor dintre agenţii economici participanţi.

Concentrările economice se pot realiza pe orizontală, verticală sau pot fi de tip conglomerat.10

Concentrarea orizontală apare în situaţia unor întreprinderi care se concurează direct şi

acţionează pe aceeaşi piaţă geografică şi a produsului (piaţă relevantă). Concentrarea verticală

implică întreprinderi care operează în diferite stadii ale procesului de producţie, în aceeaşi

10 Mihăiţă Tiron, Noţiunea de piaţă relevantă afectată în analiza concentrărilor economice, în revista Profil: Concurenţa, an I, nr.2, octombrie-decembrie, 1998, p.15

58

industrie. Concentrările conglomerat implică întreprinderi care operează pe pieţe relevante ale

produsului diferite sau pe aceeaşi piaţă a produsului, dar pe pieţe geografice distincte.

Concentrările conglomerat pot urmări fie extinderea gamei de produse între întreprinderi care

realizează produse diferite dar înrudite, fie extinderea ariei geografice între întreprinderi care

realizează acelaşi produs în locaţii diferite. Există şi situaţia unor concentrări conglomerat pure

care au loc între întreprinderi care operează pe pieţe relevante complet distincte.

Nu toate concentrările economice vor fi interzise, ci numai acelea care au ca efect crearea

sau consolidarea unei poziţii dominante, ceea ce contribuie la afectarea mediului concurenţial

normal. Acele concentrări care contribuie la creşterea eficienţei economice, la stimularea

progresului tehnic, la îmbunătăţirea serviciilor oferite şi chiar la stimularea competitivităţii vor fi

permise.

Pe lângă aceste condiţii necesare admiterii unor concentrări economice, în art. 14 alin. (2)

mai sunt menţionate şi existenţa unor efecte favoravile ale concentrărilor care compensează

efectele nefavorabile ale restrângerii concurenţei şi posibilitatea ca de avantajele rezultate să

beneficieze şi consumatorii prin preţuri mai reduse.

O problemă importantă legată de stabilirea caracterului legal sau nelegal al unei

concentrări economice este cea referitoare la cota de piaţă şi puterea economică deţinută de

agenţii economici care doresc să realizeze concentrarea. Deţinerea unei cote ridicate de piaţă

crează probleme atât celui ce o deţine, cât şi celorlalţi competitori. Uneori este mai indicată

cedarea unei părţi din piaţă altor competitori, decât păstrarea sau chiar creşterea acesteia. În felul

acesta avantajul competitiv poate fi îmbunătăţit şi, în acelaşi timp, se păstrează un mediu

concurenţial normal. Bloom şi Kotler (1975) semnalează problemele antitrust legate de cota

ridicată de piaţă, precum şi atitudinea organizaţiilor consumatorilor sau ale celor de interes

public faţă de aceste companii.

Toate concentrările economice care se realizează printr-un acord între doi sau mai mulţi

agenţi economici trebuie să fie notificate de către aceştia Consiliului Concurenţei, care în urma

analizei situaţiei pieţei va certifica sau nu notificarea.

Un exemplu de notificare a concentrării economice a fost cel al societăţii comerciale

RENAULT S.A. care în anul 1999 a preluat pachetul majoritar de acţiuni al S.C.

AUTOMOBILE DACIA S.A. Piteşti. În urma analizei efectuate de către Consiliul Concurenţei

s-a stabilit că RENAULT S.A. nu controlează direct sau indirect nici un agent economic care

activează în România în domeniul fabricaţiei şi/sau comercializării de autovehicule. Ca urmare,

Consiliul Concurenţei a autorizat această concentrare economică.

59

La polul opus se află cazul companiei ROMTELECOM care nu a notificat Consiliului

Concurenţei concentrarea economică rezultată în urma achiziţionării a aproximativ 60% din

totalul acţiunilor emise de TELEFONICA ROMÂNIA S.A., ceea ce a constituit o încălcare a

Legii Concurenţei, fapt care a atras sancţionarea de către Consiliul Concurenţei a societăţii

ROMTELECOM.11

2.3.2. Practicile anticoncurenţiale în legislaţia românească

În cazurile practice din domeniul legislaţiei concurenţei sunt prezentate o mare diversitate

de practici anticoncurenţiale, care pot fi folosite de către agenţii economci în încercarea de a

obţine avantaje concurenţiale. De regulă, întreprinderile mari recurg mai repede la o serie de

practici anticoncurenţiale, cum ar fi înţelegerile între agenţii economici sau abuzul de poziţie

dominantă, decât cele de mărime medie sau mică. Dar nu întotdeauna aceste întreprinderi deţin şi

puterea de piaţă, deoarece în cadrul pieţei respective există şi alţi competitori care acţionează în

sensul maximizării profiturilor. De multe ori, pentru a crea bariere la intrarea unor potenţiali

concurenţi pe o piaţă, agenţii economici recurg la o serie de “arme concurenţiale” care însă sunt

văzute, în principal, ca procedee anticoncurenţiale (de exemplu preţul de ruinare, preţurile de

discriminare, contractele de distribuţie exclusivă dintre vânzători sau distribuitori şi altele).

Datorită complexităţii economiei de piaţă şi a confuziilor care pot apărea în tratarea corectă

din punct de vedere juridic a comportamentelor agenţilor economici au fost stabilite un set de

reguli ce se regăsesc în principiile de bază ale politicii concurenţei.

Legea Concurenţei din România armonizată cu legislaţia europeană în domeniu tratează pe

larg, în cadrul art.5 din Legea Concurenţei nr.21/1996, următoarele tipuri de practici

anticoncurenţiale: înţelegerile între întreprinderi şi abuzul de poziţie dominantă.

Referitor la înţelegerile între întreprinderi, privite din punct de vedere juridic, există

două categorii de înţelegeri:12

11 Revista: Profil Concurenţa, an II, nr.1, martie 1999, p.13-18 12 Tatiana Moşteanu, Concurenţa. Abordări teoretice şi practice, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.293

60

cele structurate juridic, care se referă la acordurile exprese sau tacite încheiate

între agenţii economici;

cele nestructurate juridic, care includ practicile concertate constând în

comportamentul agenţilor economici de adaptare la mediul concurenţial.

Practicile anticoncurenţiale interzise şi care sunt menţionate în art.5 din Legea Concurenţei

se referă la:

fixarea concertată în mod direct sau indirect a preţurilor de vânzare sau de

cumpărare, a tarifelor, rabaturilor, adaosurilor, precum şi a oricăror alte

condiţii comerciale inechitabile;

limitarea sau controlul producţiei, distribuţiei, dezvoltării tehnologice sau

investiţiilor;

împărţirea pieţelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare pe criteriul

teritorial, al volumului de vânzări şi achiziţii sau pe alte criterii;

aplicarea în privinţa partenerilor comerciali a unor condiţii inegale la prestaţii

echivalente, provocând în acest fel unora dintre ei un dezavantaj în poziţia

concurenţială;

condiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea de către parteneri a unor

clauze stipulând prestaţii suplimentare care, nici prin natura lor şi nici

conform uzanţelor comerciale, nu au legătură cu obiectul acestor contracte;

participarea, în mod concertat, cu oferte trucate la licitaţii sau orice alte forme

de concurs de oferte;

eliminarea de pe piaţă a unor concurenţi, limitarea sau împiedicarea accesului

pe piaţă şi a libertăţii exercitării concurenţei de către alţi agenţi economici,

precum şi înţelegerile de a nu cumpăra sau de a nu vinde către anumiţi agenţi

economici fără o justificare rezonabilă.

Aceste practici concurenţiale pot fi săvârşite numai cu intenţie şi atunci intră sub incidenţa

legii. Există situaţii când ele pot fi săvârşite din culpă, cum este cazul limitării producţiei,

distribuţiei, dezvoltării tehnologice sau investiţiilor (art.5 alin.(1) lit.b)). Dacă aceste practici nu

afectează semnificativ mediul concurenţial, atunci nu sunt interzise.

Înţelegerile intre doi sau mai mulţi agenţi economici se pot referi la activitatea de

aprovizionare cu materii prime, la condiţiile de producţie, la activităţile comerciale sau la orice

alt element legat de piaţă. Aceste înţelegeri vor urmări creşterea profiturilor pe seama eliminării

61

concurenţei între participanţi prin restrângerea producţiei, creşterea preţurilor, împărţirea zonelor

de desfacere etc. Desigur că tentaţia recurgerii la astfel de practici anticoncurenţiale are ca

justificare creşterea eficienţei întreprinderii prin realizarea unor economii de scară datorită

standardizării produselor, reducerea riscurilor legate de crearea de noi produse sau de

pătrunderea pe noi pieţe, dar această justificare nu are şi o bază etică, legală.

Înţelegerile pot fi exprese, când sunt constatate printr-un înscris sau tacite, când nu există

un înscris.

Prin practică concertată se defineşte manifestarea agenţilor economici concurenţi care

adoptă un comportament similar pe piaţa relevantă având ca efect restrângerea, împiedicarea sau

denaturarea concurenţei, neexistând o înţelegere prealabilă între aceştia. În practică, o înţelegere

expresă între agenţii economici dintr-un domeniu de activitate poate lua forma unui cartel, care

are ca scop maximizarea profiturilor prin controlul nivelului producţiei fiecărei întreprinderi şi al

preţului de vânzare. După obiectivul urmărit, cartelurile pot fi de împărţire a pieţei sau de

impunere a preţului.

Din punct de vedere economic, înţelegerile pot fi pe orizontală sau pe verticală.

Înţelegerile pe orizontală sunt realizate între agenţii economici concurenţi care activează

pe aceeaşi piaţă sau pe acelaşi segment de piaţă (de exemplu, acordurile între producători).

Înţelegerile pe verticală sunt cele realizate între agenţii economici care activează pe pieţe

diferite sau segmente diferite ale aceleiaşi pieţe (de exemplu, acordurile între producătorii şi

distribuitorii aceluiaşi produs).

De regulă, înţelegerile pe orizontală pot afecta mai puternic mediul concurenţial normal

decât cele verticale, care pot avea şi efecte proconcurenţiale, cum ar fi creşterea eficienţei

economice. De asemenea, aceste înţelegeri verticale pot avea efecte benefice asupra

consumatorilor şi ca urmare, dacă sunt constatate, înţelegerile, deciziile de asociere sau practicile

concertate se încadrează în categoriile exceptate de la aplicarea art.5 alin.(1) din Legea

Concurenţei.

Categoriile de înţelegeri exceptate de la prevederile art.5 alin.(1) au în vedere următoarele:

acorduri pentru distribuţie exclusivă;

acorduri pentru cumpărare exclusivă;

acorduri de cercetare-dezvoltare;

acorduri de specializare;

acorduri pentru transfer de tehnologie şi/sau know-how;

acorduri de franciză;

62

acorduri de distribuţie, service şi piese de schimb în perioada de garanţie şi

post garanţie pentru autovehicule;

acorduri în domeniul asigurărilor.

Pe piaţa românească, astfel de încălcări ale Legii Concurenţei referitoare la înţelegerile

exprese sau tacite între producători sunt destul de frecvente. Câteva cazuri de înţelegeri între

agenţii economici au fost înregistrate pe piaţa produselor zaharoase.

S.C. Kraft Jacobs Suchard România S.A. Braşov a încălcat prevederile at.5 alin.(1)

lit.a.), b.), g.), cazul fiind considerat o înţelegere verticală pe piaţa românească a produselor

zaharoase, la nivelul producţiei şi distribuţiei, ceea ce a condus la restricţionarea concurenţei la

nivelul distribuţiei. Firma a încheiat şi derulat în anul 1997 contracte de distribuţie exclusivă

teritorială cu 39 de distribuitori, ceea ce a afectat mediul concurenţial.13

S.C. Kandia S.A. Timişoara a încălcat prevederile art.5 alin. (1) lit. a.), b.), c.), cazul

fiind considerat o înţelegere verticală pe piaţa românească a produselor zaharoase la nivelul

producţiei şi distribuţiei, care restricţionează concurenţa la nivelul de distribuţie. Firma a încheiat

şi derulat 28 de contracte de distribuţie exclusivă teritorială cu impunerea preţului de vânzare.14

Cel mai spectaculos caz de practică anticoncurenţială a fost înregistrat pe piaţa

românească a telefoniei mobile. Totul a început odată cu “războiul ofertelor” de abonamente

dintre Connex şi Orange. La sfârşitul anului 1999 – începutul lui 2000 cele două companii

lansează pe piaţă abonamente ieftine, de 5$ (Connex) şi de 4$ (Orange). Această strategie se

dovedeşte a fi foarte avantajoasă pentru abonaţi, dar nerentabilă pentru operatori, care ulterior

renunţă la ofertă.

În octombrie 2000 Mobifon oferă acces Internet gratuit abonaţilor săi, ceea ce constituie o

concurenţă neloială pentru Orange.

În ianuarie 2001 ambii concurenţi lansează, la interval de doar două zile, taxarea

convorbirilor la secundă, după primul minut de convorbire aşa numitul “război al secundei”.

Urmează strategia unor oferte speciale pentru trei numere preferenţiale la Orange şi pentru

cinci numere preferenţiale la Connex.

Următoarea mişcare strategică din anul 2002 şi poate cea mai evidentă de încălcare a Legii

Concurenţei este oferta Orange care acordă abonaţilor Connex cu vechime mai mare de 1 an

13 Consiliul Concurenţei – Raport annual – 1997, Bucureşti, 1998 14 Idem.

63

bonusuri lunare de fidelitate în schimbul deconectării de la operatorul curent. Aceasta este o

ofertă de ademenire a clienţilor fideli ai concurenţei, care în esenţă se constituie într-un

comportament anticoncurenţial (art.5 alin. (1) lit. g).15

Un alt exemplu semnificativ se referă la decizia a 28 de companii de taximetre din

Bucureşti, care doreau să stabilească un tarif unic de 6000 lei/km, cu scopul de a elimina

concurenţii ce îşi desfăşoară activitatea pe cont propriu. Dar acest tarif unic contravine legii

deoarece asocierile între agenţii economici sau practicile concertate ale acestora nu sunt permise,

ele având ca efect restrângerea, împiedicarea sau denaturarea concurenţei pe piaţă. Această

practică anticoncurenţială ar conduce la formarea unui cartel de preţ care afectează grav mediul

concurenţial şi deci încalcă prevederile Legii Concurenţei art.5 alin. (1) lit. a).16

Abuzul de poziţie dominantă reprezintă o practică anticoncurenţială gravă, cu o mare

varietate a formelor de manifestare (impunerea de preţ, utilizarea unor preţuri de ruinare sau de

discriminare, stabilirea de condiţii inegale la prestaţii echivalente), adoptată de către agenţii

economici cu o putere mare de piaţă şi care urmăresc eliminarea concurenţilor direcţi.

Noţiunea de poziţie dominantă a fost definită în cadrul Regulamentului pentru aplicarea

prevederilor art.5 şi 6 din Legea Concurenţei nr.21/1996 privind practicile anticoncurenţiale

astfel: “situaţia în care un agent economic este capabil, într-o măsură apreciabilă, să se

comporte independent faţă de concurenţii şi clienţii săi de pe această piaţă. Între concurenţi se

vor include şi concurenţii potenţiali, adică agenţii economici care, în circumstanţele economice

date, au capacitatea de a intra pe piaţa relevantă cu produse de pe alte arii geografice, inclusiv

din import, sau prin adaptarea rapidă a capacităţilor de producţie de care dispun, în condiţii

acceptabile de eficienţă.”

Curtea de Justiţie a Comunităţii Europene a definit poziţia dominantă ca o “poziţie de forţă

economică deţinută de o întreprindere, care îi dă posibilitatea să împiedice menţinerea

concurenţei efective pe piaţa relevantă, dându-i astfel puterea de a se comporta independent de

concurenţii săi, de clienţii săi şi în cele din urmă faţă de consumatori.”

Câştigarea unei poziţii importante pe o piaţă constituie un obiectiv strategic deosebit de

important pentru mulţi competitori, obiectiv ce poate fi atins prin adoptarea unei strategii de

marketing adecvate. Odată câştigată această poziţie prin tactici de marketing consecvente şi

15 Revista Capital nr.45, 6 noiembrie 2002 16 Revista Capital nr.47, 20 noiembrie 2002

64

corespunzătoare strategiei de marketing, se poate ajunge într-o situaţie de dominare a pieţei. Dar

această poziţie dominantă, deţinută de un agent economic pe o piaţă, nu contravine legii prin ea

însăşi; legea sancţionează numai abuzul de poziţie dominantă. Desigur că, deţinând o poziţie

dominantă, agentul economic respectiv va fi tentat să-l speculeze, adoptând un anumit

comportament concurenţial. Dacă ceilalţi competitori vor fi capabili să contracareze acţiunile

acestuia, prin acţiuni de marketing bine gândite, atunci poziţia dominantă nu va mai fi deţinută

de agentul economic în cauză.

Ca practică anticoncurenţială, abuzul de poziţie dominantă poate fi săvârşită dacă sunt

îndeplinite următoarele două condiţii cumulativ:17

unul sau mai mulţi agenţi economici să deţină o poziţie dominantă pe piaţa

relevantă;

agentul economic sau agenţii economici să folosească abuziv puterea pe care

o are pe piaţa relevantă sau pe o parte substanţială a acesteia, afectând mediul

concurenţial normal şi prejudiciind consumatorii.

Existenţa unei poziţii dominante se stabileşte numai pe piaţa relevantă a produsului

(serviciului) şi pe piaţa geografică relevantă.

Pe lângă definirea pieţei relevante mai sunt necesare şi alte elemente pentru a stabili

existenţa unei poziţii dominante, ca de exemplu cota de piaţă deţinută de agenţii economici

respectivi, sistemul de distribuţie utilizat, barierele la intrare pe piaţa relevantă, comportamentul

agentului economic ce deţine poziţia dominantă. În cazul cotei de piaţă deţinutã de către un agent

economic, Curtea Europeană de Justiţie consideră că o valoare a acesteia de cel puţin 75%,

menţinută pe o perioadă mai mare de timp, este suficientă pentru a stabili existenţa unei poziţii

dominante, în timp ce o valoare cuprinsă între 40% şi 75% necesită existenţa şi a altor elemente

pentru a stabili un abuz de poziţie dominantă.

Legea Concurenţei în art.6 lit. a).-g). prevede următoarele forme de abuz de poziţie

dominantă, care pot afecta comerţul sau prejudicia consumatorii:

impunerea, în mod direct sau indirect, a preţurilor de vânzare sau de

cumpărare, a tarifelor sau a altor clauze contractuale inechitabile şi refuzul de

a trata cu anumiţi furnizori beneficiari;

limitarea producţiei, distribuţiei sau dezvoltării tehnologice în dezavantajul

utilizatorilor sau consumatorilor;

17 Cristina Butacu, Angelo Miu, Analiza dispoziţiilor art.6 din Legea Concurenţei nr.21/1996, în revista Profil: Concurenţa, an II, nr.3-4, august 1999, p.40

65

aplicarea, în privinţa partenerilor comerciali, a unor condiţii inegale la

prestaţii echivalente, provocând în acest fel, unora dintre ei, un dezavantaj în

poziţia concurenţială;

condiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea, de către parteneri, a

unor clauze stipulând prestaţii suplimentare care, nici prin natura lor şi nici

conform uzanţelor comerciale, nu au legătură cu obiectul acestor contracte;

realizarea de importuri fără competiţie de oferte şi tratative tehnico-

comerciale uzuale, în cazul produselor şi serviciilor care determină nivelul

preţurilor şi tarifelor în economie;

practicarea unor preţuri excesive sau practicarea unor preţuri de ruinare, sub

costuri, în scopul înlăturãrii concurenţilor sau vânzarea la export sub costul

producţiei, cu acoperirea diferenţelor prin impunerea unor preţuri majorate

consumatorilor interni;

exploatarea stării de dependenţă economică în care se găseşte un client sau un

furnizor faţă de un asemenea agent sau agenţi economici şi care nu dispune de

o soluţie alternativă în condiţii echivalente, precum şi ruperea relaţiilor

contractuale pentru singurul motiv că partenerul refuză să se supună unor

condiţii comerciale nejustificate.

Trebuie menţionat că o analiză a acestor practici anticoncurenţiale referitoare la abuzul de

poziţie dominantă nu poate fi făcută decât cu foarte multă atenţie şi ţinând cont de fiecare caz în

parte. Dacă privim dintr-o perspectivă de marketing, multe situaţii existente pe piaţă pot fi

considerate justificabile. De exemplu, refuzul de a trata cu anumiţi furnizori sau beneficiari poate

fi considerat justificat dacă acesta este raportat la politica de marketing, în sensul că se urmăreşte

fie obţinerea unor materii prime cu standarde ridicate de calitate de la anumiţi furnizori selectaţi,

fie alegerea unor beneficiari distribuitori cu renume în domeniu.

La ora actuală, devine din ce în ce mai evident că marketingul reprezintă pentru un agent

economic o “cheie spre succes”. În încercarea de a satisface cât mai bine nevoile consumatorilor

şi de a fideliza clienţii, întreprinderile pot recurge la o serie de acţiuni care au în vedere, spre

exemplu, formarea unor sisteme de distribuţie sau stabilirea anumitor condiţii de comercializare.

În multe situaţii, distribuţia exclusivă, care pe de o parte este considerată practică

anticoncurenţială, iar pe de altă parte reprezintă o variantă strategică adoptată în funcţie de

criteriul amploarea distribuţiei, poate avea efecte proconcurenţiale dacă se are în vedere doar

“calitatea” distribuitorului exclusiv. De asemenea, din dorinţa de a oferi consumatorilor servicii

de calitate se pot stabili anumite criterii de comercializare, cum ar fi: capacitatea de a expune

66

marfa, oferirea de mostre, realizarea unor demonstraţii, consilierea clienţilor etc., acestea

neafectând mediul concurenţial. Dacă un distribuitor nu dispune de aceste condiţii el poate fi

refuzat fără a se încălca legea.

Concurenţa prin preţ a reprezentat mult timp o strategie a marilor întreprinderi, care

urmăreau câştigarea unui segment important din piaţă. Întreprinderile se angajau într-un “război

al preţurilor” pe o perioadă determinată de timp, ceea ce avea ca efect eliminarea concurenţilor.

În unele situaţii, stabilirea unui preţ sub costuri poate fi o variantă strategică urmărită atunci când

se doreşte pătrunderea pe o nouă piaţă, atragerea unui segment de consumatori, eliminarea

stocului de produse, realizarea unor campanii promoţionale etc.

De regulă, preţul de ruinare este practicat de către un agent economic cu poziţie dominantă

pe piaţa relevantă, care urmăreşte să elimine un concurent şi implică, fie reduceri selective de

preţuri, fie impunerea unui preţ care nu este profitabil.

O altă situaţie discutabilă se referă la vânzările condiţionate, atunci când vânzare unui

produs este condiţionată de cumpărarea altui produs ce ar putea fi achiziţionat în condiţii mai

avantajoase de la alt furnizor sau când prestarea unui serviciu este condiţionată de achiziţionarea

unui produs sau prestarea altui serviciu. (art.6 lit.d)). Un exemplu este cazul companiei

Microsoft, care a fost acuzată de condiţionarea vânzării browser-ului Internet Explorer în acelaşi

pachet cu ultima versiune Windows ’95. Intenţia a fost de a elimina produsul concurent Netscape

Navigator, care se vindea separat.

Ceea ce trebuie reţinut este gravitatea practicii de abuz de poziţie dominantă, ceea ce se

reflectă în Legea Concurenţei prin neacordarea unei excepţii de la aplicarea dispoziţiilor art.6,

spre deosebire de excepţiile de la aplicarea art.5 referitor la înţelegerile dintre agenţii economici.

Prin abordarea unui astfel de comportament anticoncurenţial, mediul concurenţial normal

poate fi afectat grav, pe termen lung, ceea ce se va răsfrânge şi asupra consumatorilor finali.

2.3.3. Mixul de marketing şi comportamentul anticoncurenţial

Încălcarea regulilor unei concurenţe loiale, licite reprezintă de multe ori o “tentaţie” pentru

agenţii economici dornici să obţină câştiguri cât mai mari, o poziţie importantă pe piaţa de

referinţă sau chiar să-şi elimine concurenţii. Dacă comportamentul anticoncurenţial cunoaşte în

67

practică cele două aspecte referitoare la concentrările economice şi practicile anticoncurenţiale

(înţelegerile între întreprinderi şi abuzul de poziţie dominantă), frecvent agenţii economici recurg

la un comportament neloial, care afectează nu numai mediul concurenţial normal dar

prejudiciază şi interesele consumatorilor. Din păcate, pentru unii agenţi economici care înţeleg

prin competitivitate un război ce le permite utilizarea unor mijloace şi metode fără a conta dacă

acestea sunt etice sau nu, fiecare componentă a mixului de marketing (politica de produs, politica

de preţ, politica de distribuţie, politica de promovare) poate constitui un “teren propice” pentru

încălcarea regulilor unei concurenţe loiale, licite.

Alături de Legea Concurenţei nr. 21/1996, care reglementează cadrul juridic de desfăşurare

a unei competiţii legale, există şi alte legi care reflectă interesul şi preocuparea legiuitorului

român pentru păstrarea unui cadru prielnic dezvoltării unei economii de piaţă concurenţiale,

asigurându-se respectarea unor norme şi reguli de conduită şi comportament loial al agenţilor

economici. Aceste legi care au în vedere reglementare domeniului concurenţial sunt următoarele:

Legea nr.11/1991 privind combaterea concurenţei neloiale;

Legea nr.8/1996 privind dreptul de autor şi drepturile conexe;

Legea nr.31/1996 privind regimul monopolului de stat.

Legea nr. 84/1998 privind mãrcile şi indicaţiile geografice;

Legea nr.148/2000 privind publicitatea.

În frecvente ocazii, agenţii economici recurg la o serie de acte de concurenţă neloială care,

în principal, se referă la următoarele:

denigrarea concurenţilor prin lansarea unor zvonuri false în legătură cu

activitatea acestora, urmărindu-se discreditarea şi prejudicierea imaginii lor;

confuzia în rândul consumatorilor prin imitarea unor produse protejate în

privinţa dimensiunilor, a formei , a culorii, a elementelor grafice etc. De

regulă, în această situaţie apare confuzia de mărci, ceea ce face ca acest tip de

concurenţă neloială să fie cunoscută sub numele de concurenţă parazitară.

concurenţa ilicită, ce apare ca urmare a încălcării legilor, în special a celor

fiscale (fraudă fiscală), obţinându-se astfel costuri mai reduse ce dau

posibilitatea practicării unor preţuri mai joase;

preţurile de dumping, sau practicarea unor preţuri joase, sub costurile de

producţie, cu sacrificarea propriului profit pe o perioadă limitată de timp.

68

Deşi există un cadru legislativ şi instituţional bine pus la punct, totuşi se poate observa că

în viaţa reală aceste legi nu reuşesc să funcţioneze atât de eficient pe cât ar trebui datorită

mecanismului de acţiune insuficient pus la punct. De reţinut, că deşi adoptarea unor acte sau

fapte concurenţiale neloiale poate conduce la obţinerea unor avantaje competitive, acestea vor fi

pe termen scurt, deoarece pe termen lung agentul economic în cauză nu va reuşi să-şi menţină

această poziţie pe piaţa respectivă. Consumatorii, dacă nu legea, vor fi cei care vor acorda un

“vot de blam” agentului economic respectiv, refuzând pe viitor să mai cumpere produsele sau

serviciile oferite de acesta.

Cele mai des folosite şi cele mai “deranjante” acte neloiale au ca bază de pornire produsul

sau activitatea promoţională, nelipsind însă nici celelalte două componente ale mixului de

marketing, preţul şi distribuţia.

Legat de produs unii agenţi economici recurg la anumite strategii neloiale, cele mai

utilizate fiind pirateria şi contrafacerea.

Noţiunea de piraterie se utilizează în domeniul drepturilor de autor, în timp ce noţiunea de

contrafacere se referă la încălcări ale dreptului privind marca.

Pirateria este constituită din acte de reproducere (copiere) frauduloasă în scopul

comercializării produselor ce fac obiectul protecţiei drepturilor de autor şi drepturilor conexe.

Pot fi reproduse ilegal operele publicate sau fonogramele, emisiuni de radio sau televiziune.

Legea nr.8/1996 privind drepturile de autor şi drepturile conexe recunoaşte şi garantează

“dreptul de autor asupra unei opere literare, artistice sau ştiinţifice, precum şi asupra oricăror

asemenea opere de creaţie intelectuală”. Această lege este armonizată cu o serie de norme

legislative specifice protecţiei şi apărării drepturilor de proprietate intelectuală din cadrul Uniunii

Europene.

Problema protecţiei împotriva încălcărilor de drepturi este menţionată în Acordul de la

Marakesh privind constituirea Organizaţiei Mondiale de Comerţ (OMC) – România l-a ratificat

prin Legea 133/1994 – care cuprinde şi “Acordul TRIPS” privind aspectele drepturilor de

proprietate intelectuală legate de comerţ.

În cadrul Uniunii Europene au fost adoptate o serie de măsuri de evaluare şi sancţionare a

contrafacerii şi pirateriei, concretizate în “Cartea verde privind lupta împotriva contrafacerii şi

pirateriei în piaţa unică”.

Acest fenomen al încălcării drepturilor de proprietate intelectuală afectează grav mediul

concurenţial, distrugând chiar şi încrederea în mecanismele unei economii concurenţiale.

69

La ora actuală peste 80% din principalele companii europene recunosc că

le-au fost încălcate drepturile de proprietate industrială, alocând annual în jur de 5% din venit

pentru protejarea produselor proprii, inclusiv pentru acţiuni judecătoreşti.

Şi piaţa românească cunoaşte acest adevărat flagel al pirateriei şi contrafacerii. Numai în

anul 1997 s-au vândut produse fonografice (casete video, audio şi CD-uri pirat) în valoare de 65

milioane dolari fiind sustrase de la bugetul statului aproximativ 25 milioane dolari prin neplata

taxelor aferente. Se apreciază că în România circa 95% dintre consumatori cumpără produse

pirat, de exemplu CD-uri înregistrate cu programe, filme, muzică, jocuri.18

Contrafacerea reprezintă încălcarea drepturilor exclusive de care beneficiază titularul

mărcii. Obiectul contrafacerii sau concurenţei neloiale îl constituie proprietatea industrială,

brevetele de invenţie, mărcile, designul industrial. De aceea, marca trebuie sã fie protejată

printr-un titlu de protecţie. Înregistrarea mărcii conferă titularului dreptul exclusiv asupra mărcii

(art.35 din Legea privind mărcile şi indicaţiile geografice 84/1998).

Este evident că întotdeauna va exista tendinţa de contrafacere a anumitor mărci, deoarece o

marcă renumită constituie un garant al calităţii şi conferă o încredere consumatorului. În plus,

marca are o deosebită importanţă economică, ea putând să atragă şi să păstreze clientela, fiind un

semn distinctiv ce permite consumatorului să diferenţieze produsele sau serviciile similare.

Legea 84/1998, la articolul 83 privind mărcile şi indicaţiile geografice, desemnează drept

infracţiune următoarele:

contrafacerea, imitarea sau folosirea fără drept a unei mărci în scopul

inducerii în eroare a publicului asupra calităţii produselor sau serviciilor la

care se referă marca;

punerea în circulaţie, fără drept, a unui produs purtând o marcă identică sau

similară cu o marcă înregistrată pentru produse identice sau similare şi care

prejudiciază pe titularul mărcii înregistrate;

punerea în circulaţie a produselor care poartă indicaţii geografice ce indică

sau sugerează că produsul în cauză este originar dintr-o regiune geografică

alta decât locul adevărat de origine, în scopul inducerii în eroare a publicului

cu privire la originea geografică a produsului.

18 Revista Română de Proprietate Industrială nr.6/1998, p.23

70

Actele de contrafacere stipulate în Legea 84/1998 privind mărcile şi indicaţiile geografice

se referă la:

reproducerea identică sau cvasiidentică a unei mărci înregistrate, chiar şi în

cazul în care această reproducere este independentă de folosire;

imitarea frauduloasă care este o contrafacere deghizată în scopul inducerii în

eroare a consumatorului pe baza asemănărilor de ansamblu;

fabricarea de plicuri, etichete, ambalaje de orice fel conţinând reproduceri ale

mărcii independent de folosire;

folosirea mărcii contrafăcute;

cererea de înregistrare a unei mărci care reproduce o marcă deja înregistrată.

Cele mai multe contrafaceri ale mărcilor se află în domeniul produselor de lux: cosmetice,

textile, pielărie, ceasornicărie, mobilier stil, produse alimentare, programe de calculator. Există

chiar şi o piaţă a contrafacerilor, foarte “dinamică” care se întinde pe mai multe ţări: Franţa,

Spania, Italia, Turcia, China, Corea de Sud, Japonia, Ucraina, România şi altele.

Pentru a preveni contrafacerea în domeniul parfumurilor şi al produselor cosmetice,

grupul Lancaster reprezentant al firmelor Davidoff, Chopard, Nikos şi JOOP! în România, a

introdus ca sistem de protecţie a produselor originale o hologramă hexagonală, cu design unic,

imposibil de reprodus, care garantează originalitatea şi calitatea produselor pe care este

aplicată.19

Oficiul pentru Protecţia Consumatorului a depistat ca fiind produse falsificate sau

contrafăcute cafeaua solubilă Amigo şi cafeaua măcinată Nova Brazilia, care conţineau în

amestec amidon, cicoare, smochin şi malţ.20

Dacă contrafacerea reprezintă o încălcare a unui drept de proprietate, care poate fi dovedit

relativ uşor, există anumite acte concurenţiale neloiale, care se bazează pe încălcarea unor reguli,

obligaţii ce ţin de o anumită conduită şi atitudine morală ce trebuie respectate în orice activitate

economică. Practic, concurenţa neloială se invocă în cazurile în care nu poate fi dovedită

contrafacerea.

19 Revista Română de Proprietate Industrială, nr.6/1998, p.25 20 Idem, p.20

71

Revenind la formele concurenţei neloiale, concurenţa parazitară este cel mai des întâlnită

în practică. Astfel, piaţa românească este “invadată” de produse false cu un nume de marcă

asemănător cu cel al produselor originale.

De exemplu, pantofi de sport ADIDOS identici cu cei originali ADIDAS, combine

muzicale PARASONIC asemănătoare cu cele de la PANASONIC, săpun DAVE şi nu DOVE şi

exemplele pot continua.

Nici domeniul produselor alimentare nu a scăpat de concurenţa parazitară.

Pe piaţa românească a conservelor de legume firma S.C. Yoka S.R.L. din Bulgaria şi-a

făcut un renume datorită produsului Zacuscă picantă “Din grădina bulgarului”. Imediat, acest

produs a fost copiat aproape perfect în ceea ce priveşte borcanul, eticheta şi capacul de firma

românească S.C. Etco Europe Trade Co S.R.L. cu menţiunea că produsul este Zacuscă cu

ciuperci “Din grădina românului”. Interesant este că pentru ambele firme distribuitor este S.C

Agresiv 2000 S.R.L., lucru menţionat pe ambalaj, pe capac apărând marca Susanne. Deşi poate

părea o concurenţă parazitară, mai degrabă este un exemplu de canibalizare a produselor,

deoarece aceste produse sunt realizate de un singur producător, Susanne, renumit prin calitate.

O altă formă de concurenţă neloială a fost semnalată în ultima perioadă pe piaţa

românească a alimentelor naturale. Producătorii, din dorinţa de a obţine profituri cât mai mari şi

profitând de tendinţa de orientare a consumatorilor către produse naturale, cât mai sănătoase, au

început să includă pe eticheta unor produse alimentare menţiuni de genul: “natural”, “bio”,

“eco”, “tradiţional”, “100% natural”, ceea ce crează confuzie in rândul consumatorilor, aceste

produse nerespectând criteriile de calitate corespunzătoare. Ca urmare, oferta de alimente

“naturale” contrafăcute este într-o continuă creştere alarmantă. Din păcate, la ora actuală, nu

există o legislaţie care să precizeze standardele pentru producţia naturală sau tradiţională,

existând o deosebire între producţia naturală, care nu foloseşte îngrăşăminte şi nici alte substanţe

de sinteză şi producţia ecologică, care necesită respectarea şi a altor criterii mai stricte, potrivit

opiniei unor specialişti din cadrul Asociaţiei Române de Standardizare. Astfel, cei afectaţi de

această concurentă neloială sunt nu numai consumatorii, beneficiarii produselor, ci şi

producătorii ecologici atestaţi.

Folosirea acestor inscripţionări “nadă” pentru consumatori contravine legii etichetării, care

precizează că “este interzisă menţionarea pe etichetă a unor informaţii sau caracteristici care nu

sunt specifice produsului, dar induc cumpărătorului ideea că acele produse au unele calităţi pe

care de fapt nu le au”.

72

Pe piaţa românească, conform Agenţiei Naţionale a Produselor Ecologice se vinde legal un

singur produs 100% natural, svaiţerul Dorna, celelalte care poartă această inscripţie fiind de fapt

falsuri.

De exemplu, firma Danubio comercializează cinci sortimente de caşcaval “bio”,

precum şi alte produse lactate tot “bio”, aceste produse fiind cu 20-30% mai scumpe decât

celelalte similare, dar care nu au pe etichetă inscripţia “bio”. Exemplele de acest fel sunt

numeroase: muştarul “Papalito Eco”, “Pate Poiana 100% natural”, conservele de la Râureni etc.21

Marca, componentă acorporală a produsului, poate reprezenta un adevărat avantaj

competitiv pentru întreprindere deoarece serveşte la identificarea bunurilor sau serviciilor,

diferenţiindu-le faţă de cele ale întreprinderilor concurente. Marca este un garant al calităţii

produselor, de aceea a constituit o preocupare permanentă a agenţilor economici pentru a crea

noi mărci de produse.

O problemă cu care se confruntă producătorii ce au în portofoliul de produse mărci

recunoscute este aşa numitul sindrom al mărcilor generice. Acestea definesc acele produse

recunoscute pentru calitatea lor şi originalitatea procesului de fabricaţie a materiilor prime

folosite, a unei zone geografice de provenienţă. Astfel, şampania originală este numai cea din

zona Champagné, coniacul din regiunea Cognac, whisky din Scoţia, şunca de Parma din Italia,

brânza feta din Grecia, aceste fiind denumiri de origine protejate.

Pe piaţa românească a cărnii şi a preparatelor din carne se înregistrează un astfel de caz

pentru “salamul săsesc”, firma producătoare CrisTim dorind să obţină dreptul de exclusivitate

pentru această denumire. Dar conform art.5 din Legea nr.84/1998 privind mărcile şi indicaţiile

geografice, denumirea “salam săsesc” nu poate fi înregistrată fiind o denumire generică. De fapt,

această acţiune a firmei CrisTim face parte dintr-o strategie mai amplă, bine gândită, care a

început odată cu lansarea campaniei publicitare care a avut ca slogan: “Sssalam sssăsssesssc”

Consumatorii au perceput în mod pozitiv clipul publicitar realizat, urmând o creştere

spectaculoasă a vânzărilor pentru acest produs. Dacă în faza iniţială au profitat şi ceilalţi

competitori de pe piaţa produselor din carne şi a preparatelor din carne, ulterior consumatorii au

înţeles că adevăratul salam săsesc este cel de la CrisTim. A urmat “războiul salamului săsesc”

între CrisTim şi ceilalţi producători de pe piaţă, aceştia din urmă contestând cererea de

înregistrare a mărcii salam săsesc ca aparţinând firmei CrisTim.22

21 Revista Capital nr.51, 18 decembrie 2002 22 Revista Capital nr. 2, 9 ianuarie 2003

73

Alte fapte de concurenţă neloială au în vedere divulgarea unor informaţii în legătură cu

activitatea unei întreprinderi către un terţ interesat, faptă ce prejudiciază grav întreaga strategie

adoptată de către concurentul atacat în acest mod, mai ales în situaţia în care se are în vedere

lansarea unui nou produs pe piaţă.

De exemplu, crearea unui nou parfum poate fi deconspirată, apărând pe piaţă un produs

similar, cu miros apropiat de cel original şi într-un flacon asemănător. Parfumul “Eden”, marcă

înregistrată de L’Oreal a fost copiat astfel de către apa de toaletă “Eve”.23

De asemenea, denigrarea sau lansarea unor zvonuri false poate fi un act de concurenţă

neloială, care prejudiciază grav imaginea unui concurent, efectele fiind de durată. Consumatorii

nu vor uita prea curând o ştire lansată şi, chiar dacă aceasta va fi apoi retrasă, efectul negativ va

rămâne mult timp.

Este cunoscut cazul de pe piaţa detergenţilor, dintre cei doi mari competitori Unilever şi

Procter&Gamble. Când Unilever a lansat pe piaţă detergentul OMO-POWER (în Marea Britanie

fiind cunoscut sub numele de Persil-Power), care dispunea de un “accelerator” ce reuşea să

elimine orice tip de pată, chiar şi la temperaturi scăzute ale apei, Procter&Gamble a lansat ştirea

că acest produs, testat în laboratoarele proprii, spală atât de bine rufele încât după 2-3 operaţiuni

le “curăţă definitiv”. Procter&Gamble a dat publicităţii rezultatele testelor efectuate,

constatându-se că la spălări repetate cu OMO-POWER se produc deteriorări ale materialului

textil. Deşi ulterior Unilever a declarat că aceste teste nu au fost făcute în condiţii normale de

folosire şi a demonstrat că acest detergent nu deteriorează ţesăturile, totuşi impactul negativ al

zvonului lansat de Procter&Gamble s-a făcut simţit mult timp prin scăderea vânzărilor.24

Mai dezastruos a fost cazul societăţii franceze Perrier, renumită pentru apa minerală,

care s-a confruntat cu scăderea dramatică a vânzărilor sale în urma lansării unei ştiri care preciza

că o anumită cantitate de apă Perrier a fost contaminată cu benzen. Imaginea acestui produs a

avut de suferit, vânzările nemaiajungând niciodată la nivelul atins înainte de lansarea acestei

ştiri.

23 Revista Inventică şi Economie nr.1/ianuarie2001, p.60 24 Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998, p.74

74

O altă componentă importantă a mixului de marketing, preţul, poate constitui un

instrument utilizat în practica anticoncurenţială, în încercarea de a ocupa o poziţie importantă pe

piaţă sau de a păstra o astfel de poziţie câştigată anterior, fie pentru a elimina concurenţii direcţi.

De regulă, preţul este folosit ca instrument în cadrul unor înţelegeri verticale între agenţii

economici. Aşa cum s-a văzut, Legea Concurenţei sancţionează practicile neloiale care au în

vedere utilizarea preţului, ca de exemplu: fixarea concertată a preţurilor, preţurile de ruinare,

preţurile de discriminare, preţurile de dumping etc. Aceste practici anticoncurenţiale sunt

menţionate în art.5 alin.(1) lit.a) şi art.6 lit.f ).

Dacă fixarea concertată a preţurilor presupune adoptarea unui comportament similar din

partea agenţilor economici în privinţa fixării unui anumit nivel al preţurilor (maxim sau minim)

produselor oferite, în schimb preţul de ruinare urmăreşte înlăturarea concurenţilor de pe piaţă şi

descurajarea noilor intrări prin practicarea unui preţ sub nivelul costurilor. Ambele practici pot fi

într-o primă etapă benefice pentru consumator, dar ulterior contribuie la afectarea mediului

concurenţial normal şi la degradarea calităţii produselor sau serviciilor oferite.

Încercarea companiilor de taxi din Bucureşti de a impune un tarif unic minimal de

6000 lei/km constituie o practică anticoncurenţială de fixare concertată a preţurilor, exemplul

fiind prezentat în cadrul subcapitolului 2.3.2. Practici anticoncurenţiale în legislaţia românească.

De regulă, preţul de ruinare implică reduceri de preţuri selective sau impunerea unui preţ

care nu este profitabil pentru agentul economic ce adoptă o astfel de practică. Această vânzare

sub cost trebuie să fie însă dovedită ca fiind ruinătoare şi că se încearcă astfel eliminarea unui

concurent. Preţul de ruinare poate constitui şi o formă a abuzului de poziţie dominantă pe piaţa

relevantă.

Preţul de dumping este similar preţului de ruinare, numai că acest termen se foloseşte

pentru piaţa externă.

Şi în domeniul distribuţiei pot apare înţelegeri între agenţii economici, înţelegeri pe

verticală sau înţelegeri pe orizontală, acestea constituind practici anticoncurenţiale fiind tratate în

subcapitolul 2.3.2. Practicile anticoncurenţiale în legislaţia românească.

În contextul distribuţiei, un rol important îl au concurenţa intermarcă şi concurenţa

intramarcă, prima fiind specifică întreprinderilor care comercializează produse diferenţiate sau

care produc şi concurează pe baza mărcilor comerciale, iar a doua se manifestă între distribuitorii

aceleiaşi mărci. Cu cât este mai intensă concurenţa intermarcă cu atât sunt mai evidente efectele

proconcurenţiale, stimulând activitatea agenţilor economici. O înţelegere de distribuţie exclusivă

poate reduce semnificativ concurenţa intramarcă dar, în acelaşi timp, permite unei mărci să

75

concureze mai puternic cu altele, sporind astfel concurenţa intermarcă. De exemplu, magazinele

specializate în vânzare de aparatură electronică şi electrocasnică Altex, Domo şi Flanco, care

comercializează aceleaşi mărci de produse (Bosch, Zanussi, Sony, Phlips etc.) contribuie la

sporirea concurenţei intramarcă din domeniul distribuţiei.

Ca tehnică utilizată în procesul comunicării de marketing, publicitatea are un rol însemnat

în cadrul strategiei întreprinderii, care urmăreşte obţinerea unui avantaj competitiv, deoarece cu

ajutorul acesteia se pot transmite mesaje în măsură să provoace un anumit răspuns din partea

publicului vizat. Datorită dezvoltării spectaculoase din ultimul an a publicităţii prin intermediul

televiziunii, alături de formele loiale de desfăşurare a acesteia au apărut şi cele neloiale. Ca

forme neloiale şi destul de controversate se au în vedere: publicitatea comparativă, publicitatea

mincinoasă, publicitatea care atentează la demnitatea umană şi morala publică, cea care include

discriminări bazate pe rasă, sex, naţionalitate sau atentează la convingerile religioase sau politice

şi publicitatea subliminală. Toate acestea sunt menţionate în cadrul Legii nr.148/2000 privind

publicitatea.

Publicitatea, ca mijloc de obţinere a avantajului concurenţial pentru agentul economic ce o

întrebuinţează, trebuie să fie decentă, corectă şi elaborată în spiritul responsabilităţii sociale, aşa

cum este precizat în art.5 din această lege.

Publicitatea comparativă, ca formă elocventă de concurenţă neloială presupune

prezentarea prin comparaţie a două produse, unul al întreprinderii ce apelează la această formă

de publicitate şi celălalt al unei întreprinderi concurente, scoţându-se în evidenţă caracteristicile

favorabile primului produs. O astfel de publicitate comparativă este admisă în unele ţări ca:

SUA, Irlanda, Canada, Danemarca, Norvegia, Suedia, Finlanda şi interzisă în Germania, Austria,

Belgia, Spania, Italia şi Luxemburg.

În publicitatea comparativă poate fi prezentat produsul concurent direct vizat prin imagini

sugestive care prezintă însemnele mărcii sau chiar produsul respectiv.

Un astfel de caz a fost publicitatea efectuată pentru modelul Lexus Toyota, care înfăţişa

imaginea automobilului alături de un alt model al firmei Mercedes (emblema acestuia fiind

vizibilă) şi se sugera superioritatea lui Lexus faţă de modelul Mercedes.25

În România, o astfel de publicitate este permisă cu menţiunea că se specifică nu marca unui

produs anume ce este luat ca model de comparaţie, ci “alte produse” concurente (cazul

detergenţilor).

25 Philip Kotler, Op.cit., p.618

76

Un caz aparte îl constituie şi publicitatea mincinoasă, înşelătoare, care prezintă unele

avantaje ale produsului, dar care nu se regăsesc cu adevărat, acest lucru constituind un

dezavantaj clar pentru consumator. Deşi este destul de dificil de a dovedi ca fiind “mincinoasă”,

publicitatea pentru anumite produse poate fi considerată mai degrabă “amăgitoare”, deoarece

sunt exagerate unele caracteristici sau performanţe ale produsului.

De exemplu, în clipul publicitar realizat pentru Axion, produs de curăţat vasele, se

sugerează eficacitatea acestuia şi anume, curăţarea rapidă şi uşoară prin desprinderea fâşiei de

grăsime, ceea ce în realitate nu se verifică. Acest lucru se întâlneşte şi în cazul altor produse,

cum ar fi: biscuiţii Biskrém (Ülker), crema de brânză Almette şi Rama cu gust de şuncă. Totuşi,

există o mică probabilitate ca unii consumatori să creadă cu adevărat în aceste imagini.

De asemenea, prezentarea unei afirmaţii de genul: “Acest produs este recomandat de

către Asociaţia …” poate constitui o practică înşelătoare dacă acest lucru nu este verificat. De

exemplu, în cazul detergentului Domestos se menţionează ca fiind “singurul produs recomandat

de Institutul de Sănătate Publică Bucureşti”, ceea ce poate fi adevărat în măsura în care există un

document eliberat de către acest institut..

Pentru a argumenta mai convingător calitatea unui produs, sunt prezentate chiar şi

“dovezi” ştiinţifice, folosindu-se un limbaj specializat, de multe ori greu accesibil

consumatorului obişnuit. În felul acesta sunt prezentate unele avantaje exagerate ale produselor,

care pot “alimenta” speranţele consumatorilor.

Exemplele sunt numeroase: rujul Ultra Color Rich Festive de la Avon are o formulă

bazată pe sistemul cu pigmenţi microincapsulaţi, care conferă buzelor o culoare intensă şi de

durată; şamponul Timotei pentru păr blond conţine extracte de chihlimbar; loţiunea hidratantă

pentru corp Avon, cu o formulă bazată pe complexul TRM 3, cu extract din seminţe de floarea

soarelui, proteine din lupin şi polimeri speciali.

Creativitatea merge atât de departe încât uneori sunt inventate chiar cuvinte noi, menite să

atragă consumatorii şi să diferenţieze produsul de cel al concurenţei.

Şamponul Elsève conţine Nutrileum, un ingredient activ de netezire a părului; cafeaua

Jacobs Krönung cu Alintaroma; şamponul Vivality de la Wella cu vitalizator de vitamine;

şerveţelele Johnson’s baby care curăţă şi îngrijesc cel mai bine pielea bebeluşilor, deoarece au

fost testate cu ……”pupicimetrul”.

Toate aceste forme de concurenţă neloială folosite în scopul obţinerii unor avantaje aduc

prejudicii importante atât mediului concurenţial normal, cât şi consumatorilor, care sunt înşelaţi

77

în aşteptările lor. La cele prezentate mai sus se poate adăuga şi publicitatea care atentează la

demnitatea umană, în special din domenii particulare, precum: copiii, adolescenţii şi femeile,

precum şi publicitatea subliminală, cu efecte negative asupra comportamentului consumatorilor.

Efectele negative ale publicitaţii subliminale sunt cu atât mai grave cu cât se ştie că aceasta nu

poate fi percepută conştient de către publicul ţintă, deoarece mesajul publicitar a fost realizat cu

o tehnică superioară ce nu permite identificarea conştientă.

Campania de promovare a cartelei Cosmo cuprinde trei clipuri publicitare al căror

mesaj publicitar se bazează pe conceptul creativ “Blondele pricep cam greu” Deşi poate fi

considerat un clişeu cultural bine cunoscut, ar fi fost de dorit să nu fie utilizat. Acest mesaj nu

reuşeşte decât să creeze o imagine negativă pentru Cosmorom, deoarece se atentează la

demnitatea femeii, ceea ce poate conduce, în final, chiar la respingerea produsului de către

utilizatori.

Datorită impactului direct al competitivităţii asupra vieţii economice, dar şi a celei sociale,

legiuitorul încearcă să stabilească un cadru legal, bazat pe principii etice, în care fiecare

competitor poate să-şi dezvolte propria activitate şi să-şi maximizeze profiturile numai prin

acţiuni şi mijloace specifice unei concurenţe loiale. Consumatorii vor fi beneficiarii direcţi ai

acestei concurenţe loiale dintre agenţii economici deoarece numai ea le va permite alegerea

dintr-o mare diversitate de produse şi servicii de calitate la preţuri mai scăzute, obţinând cea mai

mare valoare pentru banii lor.

Chiar dacă puterea de piaţă este deosebit de tentantă pentru multe întreprinderi, activitatea

acestora trebuie să se desfăşoare numai cu condiţia protejării, menţinerii şi stimulării mediului

concurenţial normal. Dar în practică sunt semnalate frecvent o serie de acte şi fapte care

demonstrează existenţa unui comportament anticoncurenţial, cu efecte negative asupra societăţii

în ansamblu. Toate aceste aspecte sunt reglementate în cadrul politicii din domeniul concurenţei.

Chiar dacă în România sunt suficiente legi care reglementează concurenţa comercială, totuşi

datorită cazuisticii bogate în exemple de comportamente neloiale ale agenţilor economici se

poate spune că mecanismul de acţiune este momentan insuficient pus la punct. Ca urmare, se

impune o mai mare vigilenţă din partea statului, dar şi a cetăţenilor săi pentru a surprinde toate

încercările de încălcare a principiilor unei concurenţe libere şi reale, specifice economiei de

piaţă. În acest sens, politica în domeniul concurenţei va avea ca scop principal promovarea şi

protejarea concurenţei loiale în cadrul pieţei în general, iar în contextul aderării la Uniunea

Europeană, în cadrul pieţei unice, în mod special.

78

Capitolul al treilea

POLITICA ÎN DOMENIUL CONCURENŢEI ŞI INTEGRAREA EUROPEANĂ

O aplicare riguroasă a politicii de concurenţă este cea

mai bună formă de garantare a libertăţii economice…

Competiţia liberă reprezintă, aşadar, o libertate publică,

ce influenţează nu numai mediul economic ci şi

organizarea societăţii civile. În acest sens, politica de

concurenţă este o politică pentru cetăţeni.

Mario Monti - Comisar European pe probleme

de concurenţă

Necesitatea reglementărilor din domeniul concurenţei decurge însăşi din natura economiei

de piaţă libere, deschise, care se bazează pe existenţa unei concurenţe loiale între agenţii

economici, competiţie ce trebuie respectată, păstrată şi protejată prin lege. Aşa cum s-a văzut în

cadrul subcapitolului 2.3.Comportamentul anticoncurenţial şi alte aspecte legate de

reglementările privind concurenţa, nu întotdeauna concurenţa manifestată este loială, bazată pe

principiile fairplay-ului şi având ca scop îmbunătăţirea activităţii competitorilor. În multe situaţii,

agenţii economici utilizează un întreg “arsenal” de acte şi fapte anticoncurenţiale cu scopul de

a-şi elimina concurenţii de pe piaţă şi de a obţine profituri cât mai mari. Acest lucru afectează

grav atât mediul concurenţial, cât şi economia în ansamblul său, implicaţiile fiind deosebit de

profunde şi asupra vieţii cetăţenilor. Ca urmare, a fost şi este necesară o reglementare în acest

domeniu, ceea ce a condus la apariţia politicii în domeniul concurenţei sau politica concurenţială.

Politica concurenţială are ca obiectiv principal crearea unei concurenţe reale, libere şi

loiale în cadrul pieţei de referinţă prin măsuri ce au în vedere structurile pieţei şi comportamentul

agenţilor economici. Politica concurenţială încearcă să reglementeze tot ceea ce poate “scăpa de

79

sub control” agenţilor economici, voit sau nevoit, conducând la un comportament

anticoncurenţial.

Pentru a sprijini competiţia liberă dintre agenţii economici, reglementările din acest

domeniu trebuie să fie armonizate cu cele din Uniunea Europeană, mai ales în contextul aderării

la Uniunea Europeană. Toate statele membre vor trebui să-şi armonizeze legislaţia în domeniul

concurenţei pentru a putea garanta şi proteja o concurenţă reală, liberă şi loială în cadrul pieţei

unice.

În ţara noastră Legea Concurenţei este compatibilă cu legislaţia Uniunii Europene, aşa cum

s-a văzut prin articolul 5 şi articolul 6 corespunzător articolului 81 şi articolului 82 din Tratatul

Comunităţii Europene. O condiţie obligatorie a integrării României în Uniunea Europeană este

respectarea acquis-ului comunitar, în vigoare de la data de 31 decembrie 1999, adică

armonizarea legislaţiei în domeniul concurenţial. Dar, această armonizare nu presupune doar

adoptarea mecanică, rigidă a normelor şi regulamentelor ce funcţionează în spaţiul european, ci

adaptarea acestora specificului fiecărei ţări. Acest deziderat este posibil numai dacă există o

cultură a concurenţei în rândul tuturor factorilor implicaţi: stat, organe legislative şi

administrative, agenţi economici şi cetăţeni, dar şi o cooperare internaţională solidă între toate

statele membre, concretizată în acorduri internaţionale, bilaterale şi multilaterale, care vor urmări

consolidarea politicii în domeniul concurenţei în Uniunea Europeană.

Ca urmare, competiţia liberă ocupă un loc central în sistemul economiei de piaţă

funcţionale, consfiinţită în cadrul Tratatului Comunităţii Europene, ceea ce constituie o

“obligaţie morală” pentru toate statele europene de a respecta principiile acestui tratat.

80

3.1. Contextul istoric al evoluţiei politicii concurenţiale europene

Toate ţările europene care au avut ca scop dezvoltarea pieţelor şi asigurarea eficienţei

acestora, au urmărit adoptarea unor măsuri şi reglementări în domeniul concurenţei care să se

alinieze legislaţiei existente la nivel european.

Un model interesant şi de inspiraţie pentru aceste ţări, în domeniul politicii concurenţiale, .

l-a constituit cel al Statelor Unite ale Americii, caracterizat prin reglementări şi formalităţi

minimale datorită nivelului ridicat al competitivităţii din această ţară. Astfel, experienţa S.U.A.1

este oarecum diferită faţă de cea din ţările europene şi cunoaşte o istorie mult mai veche, situată

în jurul anului 1890, când a fost semnat Actul Sherman referitor la legile antitrust. La sfârşitul

secolului XIX, multe companii din domeniul feroviar au “înghiţit” micii concurenţi, această

tendinţă devenind din ce în ce mai îngrijorătoare. Ca urmare, a fost adoptat Actul Sherman, care

a introdus o serie de valori pe baza cărora s-a clădit ulterior America (individualism,

corectitudine, liberă iniţiativă). Competiţia corectă şi liberă a fost privită ca un element cheie al

libertăţii democratice, iar legislaţia în domeniu s-a focalizat pe sprijinirea unui comportament

pro-concurenţial. De altfel, competiţia din acea perioadă era încurajată mai degrabă de dragul

competiţiei în sine, decât pentru o eficienţă ce ar fi putut fi adusă economiei S.U.A. Începând cu

anii 1950, această viziune a fost aspru criticată de către economiştii Şcolii de la Chicago, care au

argumentat că raţiunea existenţei concurenţei ar trebui să fie maximizarea bunăstării

consumatorilor printr-o eficienţă economică crescută. Ca urmare a acestei critici, politica

concurenţială americană s-a schimbat gradual începând cu anii 1970 şi 1980, în special după

venirea lui Ronald Reagan la Casa Albă. Modificările în optica Curţii Supreme şi un angajament

politic al administraţiei Reagan au confirmat faptul că Statele Unite şi-a modificat poziţia

referitoare la practicile restrictive din domeniul afacerilor. Politica concurenţială trebuie să

1 Michelle Cini; Lee McGowan, Competition Policy in the European Union, The European Union Series, St. Martin’s Press Inc., 1998, p.6

81

opereze pe baza eficienţei, încercând să rezolve problemele legate de politicile antitrust, temă

care şi astăzi încă mai provoacă dezbateri aprinse.

În schimb, modelul european poate fi considerat pro-reglementar şi intervenţionist, având

ca obiectiv principal protecţia întreprinderilor mici şi mijlocii, protecţia consumatorilor, precum

şi unificarea pieţelor libere. Ca urmare, experienţa britanică2 se bazează pe existenţa unor

practici restrictive şi pe o atitudine de toleranţă faţă de carteluri şi concentrări economice,

precum şi pe ideea că nu era necesară o politică clară în acest domeniu.

Spre deosebire de americani, opinia publică britanică nu era preocupată de situaţia de

putere concentrată dobândită de marile întreprinderi. Abia după anul 1945, problema

monopolurilor şi a beneficiilor competiţiei au apărut pe agenda politică şi socială.

Deşi regimul concurenţei britanice este construit pe o bază legislativă solidă, acesta este

criticat pentru complexitatea şi incoerenţa sa, precum şi pentru faptul că deciziile luate în

anumite situaţii sunt justificate prin elementul “interes public”. O abordare mai orientată spre

competiţie s-a fãcut simţită începând cu anii ’80 şi s-a concretizat prin schimbări în domeniul

legislativ. Guvernul laburist, ales în anul 1997, a adus în actualitate problema referitoare la

reforma competiţiei, fiind introdus în Parlament un nou proiect de lege privind concurenţa, în

conformitate cu prevederile competiţionale europene.

Experienţa germană3 are la bază un anumit context istoric legat de socialismul naţional şi

crearea cartelurilor în Germania. Ca urmare, după cel de-al doilea război mondial, s-a făcut

simţită influenţa gândirii americane în domeniul legislaţiei concurenţiale. Este evident că regulile

concurenţiale adoptate în Germania la sfârşitul anilor 1950 au fost în mare parte un răspuns la

politica Statelor Unite. Astfel, Germania cunoaşte o puternică decartelizare a industriei.

La începutul anului 1948, un proiect de lege, denumit proiectul Josten, condamna extrem

de dur practicile anticoncurenţiale, dar până în anul 1957, când el a fost legiferat a fost

substanţial atenuat. Legea împotriva restricţiilor competitive a însemnat, de fapt, o versiune mai

blândă a modelului american, devenind un instrument al eficienţei economice.

În cadrul politicii economice europene, modelul german constituie un exemplu în domeniul

aplicării regulilor concurenţiale, punând în centrul atenţiei economia socială de piaţă.

Aceste trei modele concurenţiale, precum şi diferenţele dintre ele, relevă următorul aspect:

inexistenţa unui set de obiective ale politicii concurenţiale care să fie acceptat de către toate

guvernele. Aceste modele diferă în funcţie de mediile istorice şi culturale în care operează, ele

demonstrând un veritabil potenţial pentru dinamism în domeniul concurenţial.

2 Michelle Cini; Lee McGowan, Op. cit., p.7 3 Idem, p.8

82

Alte ţări, cum ar fi Belgia şi Luxemburg nu aveau nici o legislaţie în domeniu, în timp ce în

Olanda exista un Act al Concurenţei Economice, elaborat în anul 1956. În Italia, monopolurile şi

practicile restrictive erau guvernate de Codul Civil, iar în Franţa aceste practici erau

reglementate foarte puţin.

Primii cincisprezece ani în domeniul politicii concurenţiale europene (1958-1972) sunt

caracterizaţi prin încercări de dezvoltare a unui set coerent de priorităţi politice şi de creare a

unor instituţii concurenţiale. Astfel, a fost înfiinţat Directoratul General pentru Competiţie, care a

încercat să dezvolte o politică cuprinzătoare referitoare la înţelegerile verticale şi orizontale între

agenţii economici. Accentul era pus pe protecţia consumatorului, acesta confruntăndu-se cu

abuzurile venite din partea actorilor principali de pe piaţă sau din partea cartelurilor constituite.

De asemenea, s-a încercat eliminarea principalelor bariere împotriva comerţului în ţările

membre, deoarece Uniunea Vamală a fost realizată abia în anul 1968.

În acest timp S.UA. încurajează dezvoltarea unui regim competiţional puternic în Europa,

ceea ce face ca europenii să înceapă să-şi stabilească propriile reguli concurenţiale. Nu au

întârziat să apară primele dispute pe acest domeniu al concurenţei între ţările Europei şi S.U.A.,

generate de înţelegerea în mod diferit a unor practici restrictive.

Odată cu recesiunea din anii 1973-1981, industria europeană a fost puternic afectată, ceea

ce a obligat Directoratul General al Concurenţei să adopte o poziţie ambivalentă, ce tolera

cartelurile existente în această perioadă de criză. Acest lucru a determinat o oarecare ineficienţă a

politicii concurenţiale, ea nereuşind să răspundă la provocările crizei economice până la mijlocul

anilor ’70. Tot acum, în anii ’70, se formează şi o puternică bază cazuistică, care va permite

trecerea la un mod de administrare pozitiv, cu efect de revitalizare a politicii concurenţiale. După

unii specialişti în domeniu, Wilks şi McGowan, această revitalizare de la sfârşitul anilor ’80 este

pusă pe seama a trei factori esenţiali:

adoptarea unei noi filosofii economice, de esenţă neoliberală;

o conducere politică dinamică şi inovatoare în materie de concurenţă;

o maturizare socio-juridică a puterii juridice, precum şi a competenţei

personalului.

Tot în acestă perioadă, a anilor ’80, se formează “Comisarii Concurenţei”4, care vor

acţiona ca adevărate “motoare ale schimbării”. Acestă tradiţie este continuată până astăzi, când

4 Fiecare ţară membră are cel puţin un reprezentant în cadrul Comisiei Europene. Comisia Europeană, pentru perioada 2000-2005 îl are ca preşedinte pe Romano Prodi (Italia), iar ca membru, Comisar European al Concurenţei, pe Mario Monti (Italia).

83

Comisarii Europeni ai Concurenţei joacă un rol important în sprijinirea unui mediu concurenţial

european adecvat.

O cotitură reală a constituit-o venirea lui Frans Andriessen în funcţia de Comisar al

Concurenţei (1981), deoarece de acum înainte se va pune mai accentuat problema focalizării pe

condiţiile necesare existenţei unei competiţii reale, libere în cadrul industriei europene. Politica

concurenţială urma să fie o piatră de temelie pentru crearea unei pieţe europene unice şi a ocupat

un loc central în cadrul tezelor Şcolii de la Chicago, optându-se în favoarea unor soluţii pro-piaţă

şi pro-concurenţă.

Sfârşitul anilor ’80 a fost o perioadă marcată de controlul fuziunilor şi politica subvenţiilor

de stat, probleme ce se vor găsi şi pe “agenda de lucru” a anilor ‘ 90. Dacă în anii ’60 accentul a

fost pus pe practicile restrictive, apoi în anii ’70 pe practicile privind monopolul, anii ’80 şi ‘90

au vizat controlul fuziunilor şi subvenţiile de stat. Următorii ani au constituit perioade de

extindere a politicii concurenţiale în noi sectoare industriale, dar şi de consolidare a acesteia pe

baza unei cazuistici din ce în ce mai bogate, care presupune utilizarea unor instrumente juridice

şi administrative temeinice. Deşi ca urmare a eforturilor de înfăptuire a Pieţei Unice Europene

barierele netarifare convenţionale (cele fizice, tehnice şi fiscale) au fost eliminate, întreprinderile

şi guvernele sunt tentate să caute unele căi de restricţionare a concurenţei şi de protejare a

industriilor naţionale. Este posibil ca practicile anticoncurenţiale să genereze noi forme de

protecţionism local, ceea ce ar afecta mediul competiţional european.

O concluzie clară este că politica concurenţială este fundamentală pentru realizarea pieţei

unice, deoarece garantează funcţionarea cât mai bună a mecanismelor pieţei libere, susţinând, în

acelaşi timp, crearea unui mediu european competitiv sănătos.

Numită adeseori şi politică de protecţie a concurenţei, aceasta va încerca să corecteze prin

legislaţie eventualele şi posibilele insuccese ale mecanismelor de piaţă, încercând să prevină

comportamentul anticoncurenţial al agenţilor economici.

Ca definiţie, politica concurenţială reprezintă “un ansamblu de reglementări, obiective şi

instituţii care acţionează pentru asigurarea unui climat concurenţial normal în care agenţii

economici să se manifeste liber, pe baza propriilor lor decizii şi comportamente orientate

sistematic pentru obţinerea avantajelor valorice, ca expresie a eficienţei activităţii lor pe piaţa

considerată”.5

O altă definiţie a politicii în domeniul concurenţei a fost dată în cadrul Conferinţei

Ministeriale de la Singapore în anul 1996, sub patronajul Organizaţiei Mondiale a Comerţului

5 Tatiana Moşteanu, Op. cit., p. 351

84

(OMC), în care se precizează, că în sens larg, politica în domeniul concurenţei cuprinde toate

măsurile care se referă la competiţia în cadrul pieţei, incluzând politica comercială şi politicile de

reglementare şi măsurile adoptate de către guverne pentru combaterea practicilor

anticoncurenţiale ale întreprinderilor din sectorul privat şi public. În sens restrâns, politica în

domeniul concurenţei se referă la legislaţia şi politicile care reglementează comportamentul

anticoncurenţial al întreprinderilor.

Ca scop, politica în domeniul concurenţei îşi propune păstrarea şi promovarea concurenţei

reale, loiale în cadrul Uniunii Europene.

Ca obiective urmărite prin politica concurenţială, cele mai semnificative sunt următoarele:

crearea, menţinerea şi păstrarea unei economii de piaţă funcţionale;

creşterea competitivităţii economice la nivel naţional şi european;

creşterea bunăstării consumatorilor;

protecţia consumatorilor împotriva agenţilor economici care recurg la un

comportament anticoncurenţial;

protecţia agenţilor economici care doresc să pătrundă pe o piaţă sau există

deja în cadrul unei pieţe;

integrarea economică a pieţelor ca urmare a liberalizării comerţului şi a

globalizării afacerilor;

alte obiective cu caracter nonconcurenţial (de exemplu sprijinirea dezvoltării

unor regiuni defavorizate, reducerea şomajului etc.).

Aşa cum se poate observa, aceste obiective sunt atât de natură economică cât şi de natură

socială, ceea ce face ca politica în domeniul concurenţei să contribuie la progresul economic

naţional şi global, precum şi a societăţii privită în ansamblul său. Politica concurenţială are la

bază următoarele principii:

transparenţa în privinţa deciziilor adoptate referitor la comportamentele

anticoncurenţiale;

nediscriminarea nici unui agent economic participant la schimburile

economice internaţionale;

stabilitatea unui cadru competitiv internaţional;

cooperarea între diferitele autorităţi ale concurenţei naţionale şi

internaţionale în privinţa aplicării legislaţiei în domeniu.

Aceste principii stau la baza creării unui cadru legislativ şi impun o anumită disciplină a

concurenţei respectată în cadrul Uniunii Europene. Acest cadru legislativ comunitar a fost

instituit pe baza Tratatului asupra Uniunii Europene.

85

Ca scurt istoric, încă de la începutul anilor ’50 s-a conturat ca dorinţă a statelor membre

formarea unei Europe Unite, menite să asigure extinderea economică în spaţiul european,

creşterea nivelului de trai, crearea de noi locuri de muncă în statele membre, eliminarea

barierelor vamale, îndepărtarea obstacolelor din cale liberei circulaţii a mărfurilor, persoanelor,

capitalurilor şi serviciilor etc. La baza formării Europei Unite au stat o serie de tratate europene

recunoscute.6

Tratatul de la Paris privind crearea Comunităţii Europene a Cărbunelui şi Oţelului

(CECO), adoptat la data de 18 aprilie 1951 şi semnat de şase ţări (Belgia, Franţa, Germania,

Italia, Olanda şi Luxemburg).

Tratatul de la Roma privind crearea Comunităţii Economice Europene (CEE), intrat

în vigoare la 1 ianuarie 1958, care urmărea crearea unei uniunii economice, monetare şi chiar

politice şi formarea pieţei unice. Acest tratat a fost semnat de aceleaşi şase ţări semnatare ale

Tratatului de la Paris.

Tratatul privind crearea Comunităţii Europene privind Energia Atomică

(Euratom) semnat de aceleaşi şase ţări la Paris la data de 25 martie 1957.

Actul Unic European intrat în vigoare la 1 iulie 1986, care modifică cele trei tratate de

bază ale Comunităţii, scopul lui fiind de relansare a construcţiei europene atât pe plan economic,

cât şi instituţional. Este considerat un adevărat “vehicul” legislativ pentru eliminarea barierelor

din calea comerţului mondial.

Tratatul de la Maastricht, intrat în vigoare la 1 noiembrie 1993 şi semnat de

douăsprezece ţări (pe lângă cele şase ţări fondatoare ale Tratatului de la Roma se adaugă

Danemarca, Irlanda, Norvegia, Marea Britanie, Spania şi Portugalia). După adoptarea acestui

tratat, Comunitatea Europeană formată din cele trei Comunităţi se va numi Uniunea Europeană.

Tratatul de la Amsterdam, semnat la 2 octombrie 1997, modifică parţial şi

completează Tratatul de la Maastricht (articolul 85 referitor la practicile restrictive devine

articolul 81; articolul 86 referitor la abuzul de poziţie dominantă devine 82 etc.).

Tratatul de la Nisa, semnat de către statele membre la 26 februarie 2001 şi care îşi

propune pregătirea instituţiilor Uniunii Europene pentru extindere.7

6 Gilles Ferréol (coord.), Dicţionarul Uniunii Europene, Editura Polirom, 2001, p.237-240 7 România, ca ţară asociată, va adera la U.E. la data de 1 ianuarie 2007.

86

Ca urmare, politica concurenţială europeană se sprijină pe un cadru legislativ comunitar

foarte solid şi are ca nucleu patru mari domenii de acţiune:8

eliminarea acordurilor restrictive între întreprinderi şi a abuzurilor de poziţie

dominantă care afectează mediul competitiv;

controlul concentrărilor economice între întreprinderi;

liberalizarea sectoarelor economice monopoliste (telecomunicaţii, energie,

transport feroviar);

controlul ajutoarelor acordate de către stat.

Primele două domenii de acţiune sunt reglementate prin articolul 81 şi articolul 82 din

Tratatul Comunităţii Europene, precum şi prin Regulamentul nr.4064/88 privind controlul

concentrărilor economice; acestea fiind cunoscute şi sub denumirea de reglementări antitrust.

Din Legea Concurenţei nr.21/1996, articolul 5 şi articolul 6 corespund articolelor 81 şi 82 din

Tratatul Comunităţii Europene.

Problema liberalizării sectoarelor economice monopoliste este reglementată prin articolul

28 şi articolul 86 din Tratatul privind monopolurile şi drepturile exclusive, unde se precizează că

unităţile publice care deţin monopolul sunt în proces de restructurare, urmând a fi privatizate, iar

prin articolul 87 şi articolul 88 se reglementează problema acordării ajutoarelor de stat.

În privinţa monopolurilor, în ţara noastră funcţionează Legea nr.31/1996 privind regimul

monopolurilor de stat şi Ordonanţa de urgenţă nr.3/1997 privind produsele şi serviciile regiilor

autonome ale activităţilor cu caracter de monopol natural, precum şi ale activităţilor economice

supuse unui regim special pentru care preţurile şi tarifele se vor stabili cu avizul Oficiului

Concurenţei. De exemplu, în cazul telecomunicaţiilor, Romtelecom a fost unicul operator al

reţelei fixe de telefonie publică şi prestator de servicii de telecomunicaţie până la data de 1

ianuarie 2003, când această piaţă s-a liberalizat.

În privinţa acordării ajutorului de stat, Legea nr.143/1999 privind ajutorul de stat este în

concordanţă cu legislaţia comunitară şi anume cu articolul 87 şi articolul 88 din Tratatul

Comunităţii Europene, unde se precizează că acordarea ajutorului de stat se face numai în

condiţiile în care acesta nu denaturează semnificativ mediul concurenţial normal.

8 La politica de competencia en Europa y el ciudadano, Oficina de Publicaciones de Competencia de las Comunidades Europeas, 2000, p.8

87

În cazul României, datorită dificultăţilor economice cu care se confruntă se vor acorda

ajutoare de stat în sectoarele sensibile ale economiei şi în regiunile defavorizate.9

9 Din ianuarie 2003 au intrat în vigoare următoarele Regulamente referitoare la acordarea ajutoarelor de stat pentru diferite domenii sau tipuri de activităţi: Regulamentul privind ajutorul de stat regional şi ajutorul pentru întreprinderile mici şi mijlocii; Regulamentul privind ajutorul de stat pentru salvarea şi restructurarea firmelor în dificultate; Regulamentul privind ajutorul de stat pentru cercetare-dezvoltare; Regulamentul privind ajutorul de stat pentru pregătirea profesională; Regulamentul privind ajutorul de stat pentru protecţia mediului.

88

3.2. Cadrul instituţional naţional şi internaţional privind concurenţa

comercială

Prin politica de protecţie a concurenţei se urmăreşte crearea, protejarea şi dezvoltarea

mecanismelor pieţei libere în scopul creşterii economice, a bunăstării consumatorilor şi a

stimulării unei economii eficiente şi competitive pe piaţa mondială.

Drept urmare, politica de concurenţă trebuie să fie aplicată corect şi nediscriminatoriu,

ceea ce presupune existenţa unor autorităţi şi instituţii de stat reprezentative în acest domeniu.

Denumite semnificativ instituţii de supraveghere şi disciplinare a concurenţei comerciale,

acestea îşi propun să desfăşoare activităţi de investigare a practicilor anticoncurenţiale săvârşite

de către agenţii economici şi să prevină orice modificare negativă a mediului concurenţial

normal.

În funcţie de profilul lor, aceste instituţii de supraveghere şi disciplinare a concurenţei

comerciale pot fi clasificate astfel:10

instituţii care deţin competenţe nemijlocit legate de supravegherea

concurenţei comerciale. Acestea, la rândul lor pot fi:

guvernamentale (de exemplu: Oficiul Concurenţei,

Consiliile locale ale comunelor şi oraşelor);

neguvernamentale (de exemplu: Consiliul Concurenţei,

Camerele de Comerţ şi Industrie).

instituţii care deţin competenţe nemijlocit legate de respectarea unor norme

deontologice ale concurenţei ( de exemplu: instituţiile care asigură protecţia

consumatorilor).

10 Octavian Căpăţână, Op. cit., p.54 - 64

89

În ţara noastră, funcţionează ca instituţii de supraveghere şi disciplinare a concurenţei

comerciale: Consiliul Concurenţei, Oficiul Concurenţei, Camerele de Comerţ şi Industrie,

Consiliile locale ale comunelor şi oraşelor, Instituţia Avocatul Poporului, Oficiul pentru Protecţia

Consumatorilor.

Consiliul Concurenţei, instituţie neguvernamentală, îşi desfăşoară activitatea ca

“autoritate administrativă autonomă în domeniul concurenţei”, conform art.17 alin.1 din Legea

Concurenţei.

Prin activitatea sa, Consiliul Concurenţei urmăreşte protecţia, menţinerea şi stimularea

concurenţei pentru asigurarea unui mediu concurenţial normal şi promovarea intereselor

consumatorilor (art.1 din Legea Concurenţei).

Consiliul Concurenţei este format din 10 membrii, un preşedinte, trei vicepreşedinţi şi şase

consilieri de concurenţă, numiţi prin Decret Prezidenţial, la propunerea Parlamentului, pentru un

mandat de cinci ani.

Potrivit organigramei, această instituţie cuprinde trei departamente, fiecare cu câte două

divizii de concurenţă (bunuri de consum, bunuri industriale şi servicii) şi patru direcţii de

specialitate: Direcţia Teritoriala, Direcţia Juridic-Contencios, Direcţia Cercetare şi Direcţia

Relaţii Externe; precum şi compartimentele funcţionale care alcătuiesc Secretariatul general:

Direcţia Relaţii cu Publicul, Direcţia Buget, Direcţia Exploatare, Direcţia Informare-

Documentare, Colectiv Resurse Umane şi Compartimentul Protocol şi Servicii Generale.

Departamentele Consiliului Concurenţei şi diviziile de concurenţă desfăşoară activităţi

specifice legate de identificarea unor practici anticoncurenţiale, analizează structurile pieţei şi

mediul concurenţial, analizează notificările referitoare la concentrările economice etc.

Conform art.27 din Legea Concurenţei nr.21/1996, Consiliului Concurenţei îi revin

numeroase atribuţii, printre care:

dacă se constată încălcarea prevederilor din art.5, 6 , 13 şi 16 referitoare la

practicile anticoncurenţiale şi concentrările economice, poate lua decizii

corespunzătoare;

atunci când sunt semnalate de către agenţii economici existenţa unor practici

anticoncurenţiale pe o piaţă, acestea vor fi investigate şi certificate;

în cazul unor înţelegeri între agenţii economici sau decizii de asociere, cu

efecte proconcurenţiale, poate lua decizii de acordare a unor dispense şi

decizii de admitere a unor concentrări economice ce nu contribuie la afectarea

mediului concurenţial;

asigură aplicarea efectivă a deciziilor luate;

90

realizează investigaţii şi cercetări referitoare la structurile pieţei şi

mecanismele de funcţionare ale acesteia

sesizează Guvernul în legătură cu existenţa unei situaţii de monopol care

prejudiciază mediul concurenţial;

analizează proiectele de hotărâri ale Guvernului care ar putea avea un efect

anticoncurenţial;

întreţine şi dezvoltă relaţii de cooperare cu alte instituţii şi organizaţii de

profil internaţionale din spaţiul european şi nu numai.

Pe parcursul anilor, Consiliul Concurenţei a înregistrat numeroase cazuri care intră sub

incidenţa Legii Concurenţei, dovedind că dispune de abilităţile şi competenţa necesare pentru

rezolvarea acestora. Astfel, în primele nouă luni ale anului 2002 au fost analizate 375 de cazuri,

pentru 298 dintre ele fiind emise decizii, iar restul de 77 de cazuri fiind în derulare. Aceste cazuri

se referă în proporţie de 37% la concentrările economice şi în proporţie de 38,13% la practicile

anticoncurenţiale constatate pe piaţa românească.11

Tabelul 3.1. Structura cazurilor analizate de către Consiliul Concurenţei în perioada

ianuarie-septembrie 2002

Decizii emise Cazuri în curs

Înţelegeri restrictive 119 24

Abuzuri de poziţie dominantă 19 6

Concentrări economice 107 32

Alte cazuri 51 15 (Informaţii preluate din Raportul pe anul 2002 privind Stadiul negocierilor desfăşurate în cadrul

procesului de aderare a României la Uniunea Europeană.)

Oficiul Concurenţei este o instituţie guvernamentală care s-a înfiinţat deoarece s-a

considerat a fi insuficientă activitatea desfăşurată de către Consiliul Concurenţei în domeniul

monopolului pe piaţa românească.

11 Raportul pe anul 2002 privind Stadiul negocierilor desfăşurate în cadrul procesului de aderare a României la Uniunea Europeană

91

Atribuţiile Oficiului Concurenţei, conform art.37 din Legea Concurenţei sunt următoarele:

investighează, din proprie iniţiativă sau în urma unor sesizări, notificări,

practicile anticoncurenţiale constatate în cadrul pieţei;

în anumite situaţii de criză ce pot prejudicia mediul concurenţial, poate aviza

stabilirea preţurilor în situaţia monopolurilor sau a activităţilor economice

supuse unui anumit regim special;

urmăreşte aplicarea dispoziţiilor legale şi a altor acte normative în domeniul

concurenţei;

urmăreşte aplicarea efectivă a deciziilor Consiliului Concurenţei cu privire la

cazurile analizate;

oferă Guvernului, Consiliului Concurenţei, publicului şi organizaţiilor

internaţionale rapoarte privind situaţia concurenţei şi a mediului competitiv

pe baza analizelor efectuate;

dezvoltă relaţii de cooperare cu organizaţiile şi instituţiile de profil din ţară şi

din străinătate.

Consiliile locale ale comunelor şi oraşelor sunt organe teritoriale ale administraţiei de

stat care deţin atribuţii referitoare la prevenirea fenomenelor anticoncurenţiale, în conformitate

cu Legea nr.69/1991 a administraţiei publice locale. Astfel, orice consiliu local trebuie sã

încurajeze libertatea comerţului şi libera iniţiativã a agenţilor economici, precum şi menţinerea

unei concurenţe loiale.

Camerele de Comerţ şi Industrie sunt organizaţii autonome, neguvernamentale care

funcţionează potrivit Decretului-lege nr.139/1990 în oraşele capitală de judeţ. Rolul acestora este

de a valorifica interesele comercianţilor asociaţi, atât persoane fizice, cât şi societăţi comerciale,

de a promova pe plan intern şi internaţional interesele comerţului şi ale industriei naţionale.

Instituţia Avocatului Poporului a fost creată prin Constituţia din 1991, menţionându-se

în art.55 că are drept menire “apărarea drepturilor şi libertăţilor cetăţenilor”, asigurând

respectarea şi ocrotirea intereselor consumatorilor împotriva unor situaţii de abuz din partea

agenţilor economici.

92

Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor, ca organ de specialitate al administraţiei

publice centrale, subordonat Guvernului, are ca obiect de activitate coordonarea şi realizarea

politicii Guvernului în domeniul protecţiei consumatorilor.

Trebuie menţionat cã protecţia consumatorilor ocupă un loc important în cadrul legislaţiei

din domeniul concurenţei, existând Legea nr.11/1994 privind protecţia consumatorilor, mai ales

în contextul unei economii de piaţă în care agenţii economici îşi intensifică acţiunile în direcţia

câştigării unui număr cât mai mare de consumatori. De altfel, organizaţiile de protecţie a

consumatorilor constituie o componentă a mediului de marketing a unei întreprinderi,

componentă ce trebuie cunoscută de fiecare agent economic în parte. Organizaţiile de protecţie a

consumatorilor colaborează strâns cu autorităţile din domeniul concurenţei, oferind informaţii

referitoare la practicile anticoncurenţiale desfăşurate de către agenţii economici.

Toate aceste instituţii dezvoltă relaţii de colaborare cu alte instituţii de profil din spaţiul

comunitar.

Astfel, în cadrul Uniunii Europene funcţionează cinci instituţii de bază în domeniul

disciplinării şi supravegherii concurenţei:

Consiliul Uniunii Europene (Consiliul de Miniştrii) cu sediul la Bruxelles;

Comisia Europeană cu sediul la Bruxelles;

Parlamentul European cu sedii la Bruxelles, Strasbourg şi Luxemburg;

Curtea de Justiţie a Comunităţilor Europene cu sediul la Luxemburg;

Curtea de Conturi cu sediul la Luxemburg.

În afara acestor instituţii funcţionează şi Consiliul European creat cu ocazia summit-ului

european de la Paris din 1974.

Consiliul Uniunii Europene, numit şi Consiliul de Miniştri până la data de 8 noiembrie

1993, este unic din anul 1967 şi reuneşte miniştrii celor 15 state membre: Belgia, Franţa, Italia,

Luxemburg, Olanda, Germania (cele şase semnatare ale Tratatului de la Paris prin care s-a

înfiinţat CECO în anul 1951), Danemarca, Irlanda, Marea Britanie (intrarea oficială în CEE în

anul 1973), Grecia (în anul 1981), Spania şi Portugalia (în anul 1986), Austria, Finlanda şi

Suedia (intrarea oficială în Uniunea .Europeană în anul 1995).

Preşedinţia se schimbă din şase în şase luni, la 1 ianuarie şi la 1 iulie, succedându-se

fiecare stat membru. Până la 1 iulie 2003 se află la preşedinţie Grecia, apoi urmează Italia. Din

anul 1992, dezbaterile acestui Consiliu pot fi urmărite în direct datorită interesului manifestat

pentru problemele aflate pe ordinea de zi.

93

Printre atribuţiile Consiliului Uniunii Europene se numără:

armonizarea acţiunilor sale cu cele ale statelor membre;

încheierea unor acorduri internaţionale;

emiterea actelor juridice privind aplicarea tratatelor şi a politicilor comune;

elaborarea proiectelor de buget.

Prin întreaga activitate desfăşurată Consiliul Uniunii Europene reprezintă un garant al

respectării libertăţii, drepturilor omului şi al democraţiei europene.

Comisia Uniunii Europene a apărut odată cu intrarea în vigoare, la data de 1 iunie 1967, a

Tratatului de la Bruxelles, fiind compusă din 20 de membrii independenţi, numiţi de comun

acord de guvernele statelor membre, fiecare membru având responsabilităţi bine definite într-un

anumit domeniu. Comisia beneficiază de un mandat de 5 ani, la conducerea ei aflându-se din

anul 1999 preşedintele Romano Prodi şi cei doi vicepreşedinţi (Loyola de Palacio del Valle-

Lersundi şi Neil Kinnock). Merită semnalată şi existenţa Comisarilor Europeni, fiecare ţară

membră având un reprezentant, iar statele mai mari (Germania, Italia, Franţa, Marea Britanie,

Spania) având câte doi reprezentanţi specializaţi pe sectoare specifice de activitate. De exemplu,

Mario Monti (Italia) pe probleme de concurenţă, Günter Verheugen (Germania) pe probleme

legate de extindere, Pascal Lamy (Franţa) comerţ, Frederik Bolkestein (Olanda) piaţa internă,

Viviane Reding (Luxemburg) educaţie şi cultură, David Byrne (Irlanda) sănătate şi protecţia

consumatorului.

Comisia Uniunii Europene este organizată după modelul unui guvern, ceea ce pe mulţi

specialişti îi îndreptăţeşte să o considere ca reprezentând un viitor guvern al Europei. Ca atribuţii

prezentate în cadrul Tratatului de la Paris, se menţionează:

supravegherea tratatelor comunitare, ceea ce a făcut să-şi merite numele de

“paznic al tratatelor”, solicitând informaţii statelor şi întreprinderilor şi

sancţionând agenţii economici care încalcă regulile liberei concurenţe;

recomandări în privinţa politicii economice europene;

gestionarea bugetului Uniunii Europene

negocierea acordurilor externe;

are putere de decizie în domeniile prevăzute în tratate;

publicarea unui raport anual privind activitatea desfăşurată.

94

În mai 1995, Comisia Europeană a elaborat Cartea Albă 12 privind “pregătirea Ţărilor

Asociate din Europa Centrală şi de Est pentru Integrarea în Piaţa Internă a U.E.”, care reprezintă

o deschidere reală spre aderarea la Uniunea Europeană a acestor ţări aflate în tranziţie.

Parlamentul European a fost înfiinţat încă din anul 1951, odată cu Comunitatea

Europeană a Cărbunelui şi Oţelului (CECO), dar acestă denumire oficială a fost consacrată abia

în anul 1986 prin Actul Unic European.13 Parlamentul poate avea maximum 700 de membrii,

deputaţii având un mandat cu o durată de 5 ani şi fiind grupaţi în funcţie de afinităţile lor

politice. Desfăşurarea lucrărilor parlamentare se face prin intermediul unor comisii permanente

sau temporare în funcţie de problemele dezbătute. Parlamentul European deţine o autoritate de

control, în sensul că poate aproba prin vot nominalizarea preşedintele şi a membrilor Comisiei

sau poate depune o moţiune de cenzură; şi o autoritate decizională şi una bugetară. Parlamentul

reuneşte reprezentanţi ai aproximativ 370 de milioane de cetăţeni ai Uniunii Europene.

Curtea de Justiţie a Comunităţii Europene a fost înfiinţată în anul 1998, odată cu

intrarea în vigoare a Tratatului privind Comunitatea Economică Europeană, fiind compusă din 15

judecători asistaţi de 9 avocaţi generali, cu un mandat de 6 ani care poate fi reînnoit şi numiţi

prin comun acord de către statele membre. Misiunea Curţii de Justiţie este de a “asigura

respectarea legilor în interpretarea şi aplicarea tratatelor”, conform articolului 220 din Tratatul

Comunităţii Europene.

Curtea de Justiţie are ca sarcini următoarele:

apreciază compatibilitatea actelor emise de către instituţiile europene şi de

statele membre cu tratatele comunitare aflate în vigoare;

respectarea dreptului comunitar;

constată şi sancţionează neîndeplinirea obligaţiilor statelor membre.

Curtea de Conturi a fost creată prin Tratatul de la Bruxelles în anul 1975 şi este alcătuită

din 15 membrii numiţi pe o perioadă de 6 ani prin decizie unanimă a Consiliului Uniunii

Europene, după consultarea Parlamentului European.

12 Comisia U.E. elaborează Cărţi albe, care prezintă orientări punctuale în diferite domenii ca: competitivitate, dezvoltare, justiţie cooperare etc şi Cărţi verzi care prezintă reflecţii referitoare la un anumit domeniu în care ar fi necesară o acţiune comunitară. 13 În anul 1985 Jacques Delors, preşedintele Comisiei Europene are iniţiativa elaborăii unei Carte Albe, care a reprezentat textul fondator al acestui act.

95

Sarcina Curţii de Conturi este de a verifica încasările şi cheltuielile Uniunii Europene şi de

a realiza un raport privind situaţia acestora şi legalitatea operaţiilor efectuate. De asemenea,

controlează şi alte fonduri comunitare, administrate de Banca Europeană de Investiţii sau alte

organisme externe.

Consiliul European a fost instituit în cadrul celui de-al şaptelea summit european, de la

Paris, din anul 1974 şi desemnează reuniunile regulate ale şefilor de stat sau de guvern ai statelor

membre ale Uniunii Europene. Consiliul se întruneşte de două ori pe an prin participarea şefilor

de stat sau de guvern ai statelor membre, asistaţi de miniştrii de externe, preşedintele Comisiei

Europene şi Comisarul European responsabil cu afacerile externe.

De fapt, există o anumită ambiguitate în privinţa acestui Consiliu, deoarece el nu s-a

calificat drept “instituţie”, ci s-a format prin “instituţionalizarea” summit-urilor europene, iar în

urma Tratatului de la Maastricht, acest a fost autorizat să “impulsioneze dezvoltarea Uniunii

Europene” şi să “definească orientările politice generale”.

Ultimul summit al Consiliulul Europei a avut loc în luna decembrie a anului 2002, la

Copenhaga, în cadrul căruia s-a precizat scopul Consiliului, crearea unei singure Europe, “un

continent al democraţiei, libertăţii, păcii şi progresului”. Pe agenda de zi a summit-ului s-a aflat

problema extinderii Uniunii, liderii ţărilor membre invitând oficial 10 noi ţări14 să adere la

Uniunea Europeană.

Concluzia care se desprinde este aceea că legislaţia concurenţei din ţara noastră este

armonizată într-o mare măsură cu legislaţia comunitară, atât în privinţa cadrului legislativ, cât şi

a celui instituţional. Bogata cazuistică, precum şi competenţa organelor abilitate în domeniul

concurenţei demonstrează că pe piaţa românească competiţia dispune de un cadru de desfăşurare

bine reglementat, care oferă posibilităţi echitabile pentru toţi agenţii economici. Procesul de

armonizare legislativă şi instituţională trebuie continuat cu perseverenţă nu numai prin preluarea

efectivă a unor reguli ale concurenţei, ci şi prin urmărirea aplicării corecte, efective a acestora în

practică. Aşadar, o condiţie importantă a integrării economice europene o reprezintă preluarea şi

respectarea acquis-ului comunitar, condiţie pe care România o îndeplinişte prin deciziile

adoptate în ultimii ani în domeniul concurenţei.

14 Cipru, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Slovacia, Slovenia. Aceste ţări vor deveni membre cu drepturi depline în mai 2004. Negocierile privind aderarea României şi Bulgariei vor continua, fiind menţionat ca termen de aderare anul 2007.

96

3.3. Cooperarea economică internaţională şi procesul de integrare

europeană

O caracteristică esenţială a economiei mondiale o reprezintă creşterea gradului de integrare

a acesteia ca urmare a liberalizării comerţului şi a extinderii investiţiilor străine directe. Ca

urmare a acestui fapt, au sporit semnificativ relaţiile de cooperare economică între state,

deoarece numai prin astfel de cooperări se crează şanse mai mari reuşitei procesului de integrare

europeană. Această temă foarte controversată a globalizării pieţelor ridică unele probleme ţărilor

mai puţin dezvoltate, care vor încerca să concureze eficient şi să obţină avantaje competitive pe o

piaţă unică. Confruntate cu un mediu concurenţial mai puternic, cu numeroşi competitori

proveniţi din state diferite şi cu consumatori mai exigenţi şi cu nevoi diversificate, acestor ţări nu

le rămâne decât şansa integrării cât mai rapide în sistemul economic mondial. Văzută ca o etapă

principală a procesului de integrare europeană, formarea pieţei economice unice are ca scop

eliminarea barierelor netarifare dintre statele membre şi formarea unui mediu economic

comunitar bazat pe principiile unei economii de piaţă libere. Pentru a putea participa la

schimbările economice mondiale, agenţii economici vor trebui să se adapteze noilor schimbări

economice, sociale şi politice, ceea ce presupune un efort în privinţa adoptării unor măsuri şi

reguli privitoare la modul în care vor concura în cadrul acestei pieţe unice. Primul pas va fi făcut

odată cu armonizarea legislativă din domeniul concurenţial, care va avea rolul de a se ajunge la

un “consens” legislativ şi instituţional în privinţa politicii de concurenţă. Trebuie subliniat că

politica de concurenţă ocupă un loc principal, deosebit de relevant, în cadrul procesului de

integrare europeană, deoarece ambele urmăresc acelaşi scop şi anume creşterea eficienţei

economice în cadrul pieţei unice şi creşterea şi menţinerea bunăstării consumatorilor europeni.

O altă caracteristică semnificativă ce trebuie avută în vedere este sporirea presiunii

competiţiei globale la care vor fi supuşi toţi competitorii ca urmare a globalizării pieţelor. Acest

efect poate determina adoptarea unui comportament anticoncurenţial, mai ales atunci când se

urmăreşte obţinerea unor avantaje competitive, atât de către unele state în general, cât şi de către

97

întreprinderi în particular. Astfel, pot fi adoptate o serie de măsuri protecţioniste sau practici

restrictive care vor conduce la afectarea mediului competitiv, cu rezultate negative asupra

eficienţei economice şi mai ales asupra consumatorilor. De aceea, politica de protecţie a

concurenţei urmăreşte diminuarea, dacă nu eliminarea, acestor comportamente anticoncurenţiale,

prin reglementările antitrust (privitoare la practicile anticoncurenţiale), prin controlul

concentrărilor economice, prin supravegherea monopolurilor de stat şi controlul ajutoarelor

acordate de către stat.

Dar respectarea regulilor unei concurenţe libere, deschise şi loiale în spaţiul european

presupune cunoaşterea reglementărilor din acest domeniu şi, de ce să nu recunoaştem, existenţa

unei conştiinţe civice, a unui spirit al “democraţiei curate” şi a libertăţii economice. Se vorbeşte

tot mai des în literatura de specialitate de existenţa unei discipline a concurenţei şi a unei culturi

în domeniul concurenţei, ca cerinţe obligatorii şi necesare ce vor permite acceptarea în Uniunea

Europeană.15 Dacă disciplina concurenţei se învaţă mai repede de către autorităţile din domeniu,

dar şi de către agenţii economici în parte, ea trebuind să fie similară cu cea din cadrul

Comunităţii Europene, cultura concurenţială se dobândeşte în timp, printr-o serie de acţiuni şi

măsuri menite să conducă la îndeplinirea acestor cerinţe. Aici va interveni şi rolul hotărâtor al

Consiliilor de Concurenţă din fiecare ţară, care vor trebui să dezvolte o activitate semnificativă în

acest sens. Ca urmare, ţările candidate la Uniunea Europeană pot beneficia de următoarele

activităţi cu rol de formare a unei culturi în domeniul concurenţial16:

organizarea de seminarii şi sesiuni de pregătire profesională susţinute de

experţi europeni;

participarea la conferinţe anuale de specialitate;

stadii de pregătire la Direcţia Generală – Concurenţa a Comisiei Europene şi

la autorităţile concurenţiale din statele membre;

asistenţă tehnică oferită din partea unor experţi ai Uniunii Europene în

domeniul legislaţiei concurenţiale comunitare.

Atât disciplina concurenţei, cât şi cultura în domeniul concurenţial trebuie să funcţioneze

la toate nivelurile, pornind de la stat, autorităţi în domeniu şi continuând cu fiecare agent

15 Prólogo de Mario Monti, La Política de competencia de la Comunidad Europea – XXX Informe sobre la política de competencia 2000, Oficina de Publicaciones de Competencia de las Comunidades Europeas, 2001, p.3-8 16 Uniunea Europeană a acordat asistenţă tehnică autorităţilor responsabile cu politica concurenţială, prin intermediul programului PHARE “Consolidarea şi îmbunătăţirea capacităţii administrative a Consiliului Concurenţei şi Oficiului Concurenţei” în anul 1999. Începând cu anul 1997 Consiliul Concurenţei şi Oficiul Concurenţei au beneficiat de asistenţă tehnică prin programul PHARE\REPEDE, în valoare de 800.000 euro. În februarie 2003, s-au desfăşurat în Bucureşti seminarii pe tema “Reglemetarea concurenţei în sectorul transportului maritim” şi “Reglementarea concurenţei în sectorul transportului aerian”, sub patronajul Direcţiei Generale de Extindere a Comisiei Europene.

98

economic în parte. Nu este deloc exagerat să se facă o paralelă între cultura în domeniul

concurenţial şi cultura în domeniul marketingului şi atunci, se observă cu uşurinţă că ambele vor

servi la obţinerea unor avantaje competitive pe piaţa unică europeană, vor permite mai buna

poziţionare în cadrul acestei pieţe şi vor constitui o garanţie pentru reuşita integrării în spaţiul

economic european. Pentru un agent economic cu viziune de marketing orientată spre piaţă,

dobândirea şi deţinerea unei culturi concurenţiale se dovedeşte a fi unul din cele mai importante

atuuri, care îi vor netezi calea spre dobândirea succesului în afaceri. Transpusă la nivelul

consumatorului, cultura concurenţială îl determină pe acesta să fie mai bine informat şi să aleagă

acele produse şi servicii care îi satisfac cel mai bine nevoile şi care îi oferă cea mai mare valoare

în schimbul preţului plătit. Astfel, consumatorul, prin posibilităţile sale de alegere, intervine

direct şi concret în procesul competiţiei libere, ca beneficiar direct al rezultatelor acesteia.

Accelerarea procesului de globalizare şi integrare economică reprezintă o caracteristică

evidentă a acestei perioade a începutului mileniului al III-lea. Ca urmare, agenţii economici se

confruntă cu o seamă de probleme legate de adaptarea la acest proces ireversibil. Competiţia este

tot mai accentuată şi mai acerbă. Consumatorii sunt din ce în ce mai pretenţioşi şi au posibilităţi

mai mari de alegere. Atât competitorii, cât şi consumatorii sunt prezenţi pe o piaţă globală şi nu

locală. De aceea, printr-un marketing global eficient trebuie să se urmărească o abordare

distinctă a strategiilor globale şi a programelor ce vor fi dezvoltate. Scopul va fi găsirea unui

echilibru între adaptarea locală şi standardizarea globală. Dar, fără o adaptare şi o flexibilitate

din partea conducerii întreprinderii, acest echilibru nu poate fi atins. Întreprinderea trebuie să

găsească noi orientări necesare adaptării la procesul de globalizare şi integrare.

Una dintre aceste orientări se referă la competiţia ce are loc în cadrul unei pieţe globale şi

care necesită eforturi suplimentare din partea concurenţilor în privinţa adaptării calităţii

produselor şi serviciilor oferite la nevoile consumatorilor. De asemenea datorită dezvoltării

accelerate a tehnologiei, întreprinderile sunt nevoite adesea, să coopereze cu proprii competitori

pentru a-şi menţine sau chiar îmbunătăţii poziţia pe piaţa respectivă. Aceasta presupune o

gândire pe termen lung, o viziune de marketing care să permită implementarea unor strategii

ofensive orientate spre obţinerea unor avantaje competitive.

Procesul de integrare economică se va accelera în viitor datorită intensificărilor relaţiilor

comerciale între ţările asociate, dar şi pentru că acest proces prezintă câteva avantaje clare:

comerţul liber între toate ţările participante la fluxurile economice

internaţionale, ceea ce implică posibilitatea existenţei unei oferte mai bune;

alocarea eficientă a resurselor;

99

competiţie mai puternică şi mai eficientă;

diversificarea ofertei şi, implicit, satisfacerea mai bună a nevoilor şi

preferinţelor consumatorilor;

economii de scară într-o piaţă globală;

cooperare economică între toate ţările asociate;

dezvoltarea economică a ţărilor integrate.

Trebuie menţionat că lipsa unei flexibilităţi din partea agenţiilor economici, precum şi

adoptarea unor strategii agresive menite să reorienteze activitatea întreprinderii pot constitui

aspecte negative ale acestui proces. Nu trebuie uitate nici costurile relativ mari şi schimbările ce

au loc în privinţa adaptării la noua economie mondială.

Demersul de integrare economică europeană presupune existenţa unor cooperări

internaţionale ce implică toate statele membre şi care au condus la semnarea unor acorduri

bilaterale sau multilaterale în domeniul economic. Există o legătură implicită între comerţ şi

politica de concurenţă, ceea ce a determinat ca o serie de organizaţii internaţionale să fie

implicate în vasta problematică a concurenţei comerciale. Astfel de organizaţii internaţionale

sunt: Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC), Organizaţia de Cooperare Economică şi

Dezvoltare (OECD), Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Comerţ şi Dezvoltare (UNCTAD), iar

ca forme ale integrării economice: Uniunea Europeană (UE), Zona Economică Europeană

(EEA), Asociaţia Europeană a Liberului Schimb (EFTA), şi în spaţiul american Asociaţia Nord

Americană de Comerţ Liber (NAFTA), Piaţa Comună Sud Americană (MERCOSUR).

Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC):

a apărut în anul 1994 ca urmare a transformării Acordului General pentru

Tarife şi Comerţ (GATT) într-o organizaţie reprezentativă pentru comerţul

mondial;

întrunirile OMC au loc în cadrul unor reuniuni periodice, cea mai cunoscută

fiind Runda Uruguay (1994), în cadrul căreia s-au dezbătut probleme legate

de relaţia dintre comerţ şi investiţii, precum şi regulile comerciale în

domeniul bunurilor, serviciilor şi al proprietăţii intelectuale;

scopul OMC îl reprezintă diminuarea barierelor netarifare şi reducerea

progresivă a barierelor tarifare care “împiedică” comerţul mondial;

reprezintă un acord multilateral între 140 de state membre;

100

ca instrumente de lucru s-au evidenţiat acordurile GATS (General Agreement

on Trade in Services)17, TRIPS (Trade-Related Prosperty Rights)18 şi TRIM

(Trade-Related Investment Measures)19;

a iniţiat acţiuni în cadrul Grupului de Lucru privind interacţiunea între comerţ

şi politica de concurenţă, cu ocazia Conferinţei Ministeriale din anul 1996 de

la Singapore;

a organizat Reuniunea Ministerială de la Doha (Quatar) – 9-14 noiembrie

2001 – unde s-a stabilit necesitatea de a adopta un cadru multilateral care va

permite politicii de concurenţă să favorizeze comerţul şi dezvoltarea

internaţională.

Organizaţia de Cooperare Economică şi Dezvoltare (OECD):

a fost infiinţată la 14 decembrie 1960 prin semnarea la Paris a Convenţiei de

cooperare şi dezvoltare economică;

cuprinde în prezent 30 de state, dintre care 24 europene, la care se adaugă

S.U.A., Mexic, Australia, Noua Zeelandă, Japonia şi Coreea de Sud;

scopul OECD este de a crea un climat economic şi de afaceri pozitiv între

statele membre;

a elaborat recomandări pentru ‘Cooperarea dintre statele membre privind

practicile anticoncurenţiale care afectează comerţul internaţional”; revizuite

în anul 1995.

Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Comerţ şi Dezvoltare (UNCTAD):

începând cu anul 1964 reprezintă o reuniune mondială periodică la care

participă 191 de ţări;

scopul său îl reprezintă armonizarea punctelor de vedere al statelor

participante referitoare la comerţ;

a realizat “Acordul multilateral pentru principii echitabile şi Reglementarea

pentru controlul practicilor restrictive în afaceri” care a fost adoptată în anul

1980;

17 Acordul General privind Comerţul cu Servicii 18 Acordul privind aspectele drepturilor de proprietate intelectuală legate de comerţ 19 Acordul privind măsurile în materie de investiţii în legătură cu comerţul

101

Uniunea Europeană (UE):

această denumire a fost utilizată după semnarea Tratatului de la Maastricht

(1992) şi intrat în vigoare la 1 noiembrie 1993. Iniţial s-a numit Comunitatea

Europeană, având la baza cele trei Comunităţi (CECO, CEE şi CEA);

cuprinde 15 state membre (Belgia, Franţa, Germania, Italia, Luxemburg,

Olanda, Marea Britanie, Irlanda, Danemarca, Grecia, Spania, Portugalia,

Austria, Suedia şi Finlanda);

scopul urmărit este realizarea cooperării economice mondiale şi libera

circulaţie a mărfurilor, urmărindu-se, conform Tratatului de la Maastricht,

cinci direcţii principale:

promovarea unui progres economic şi social durabil prin

crearea Uniunii Economice şi Monetare;

consolidarea protecţiei drepturilor pentru cetăţenii UE;

afirmarea identităţii proprii pe scena internaţională printr-o

politică externă şi de securitate comună;

dezvoltarea cooperării în domeniul justiţiei;

menţinerea şi dezvoltarea acquis-lui comunitar.

Asociaţia Europeană a Liberului Schimb (EFTA):

cuprinde patru state membre (Elveţia, Islanda, Norvegia şi Liechtenstein);

favorizează libera circulaţie a bunurilor, persoanelor, serviciilor şi

capitalurilor;

cooperează cu celelalte organizaţii internaţionale în probleme legate de

comerţ.

Zona Economică Europeană (EEA):

a rezultat în urma acordului dintre ţările membre AELS şi Comunitate, intrat

în vigoare la 1 ianuarie 1994 în urma semnării Tratatului de la Porto. Este

cunoscut şi sub denumirea de Spaţiu Economic European (SEE).20

acest acord stabileşte regulile de concurenţă ce vor fi aplicate în cadrul

Spaţiului Economic European, privind interzicerea practicilor

anticoncurenţiale şi prevenirea abuzului de poziţie dominantă.

20 În engleză European Economic Area

102

Asociaţia Nord Americană de Comerţ Liber (NAFTA):

reprezintă un acord regional de cooperare între S.U.A., Canada şi Mexic;

analizează problemele legate de restricţiile orizontale, cartelurile de export,

controlul concentrărilor economice, abuzul de poziţie dominantă şi de

practicile anticoncurenţiale, care afectează importurile pe piaţă.

Piaţă Comună Sud Americană (MERCOSUR):

reprezintă un acord regional de cooperare între ţările Americii de Sud

(Argentina, Brazilia, Paraguay, Uruguay);

abordează problematica concurenţei privitoare la implicaţiile practicilor

anticoncurenţiale, dar şi aspecte legate de asistenţa tehnică şi consultări între

diferite ţări din America Latină.

Cea mai recentă iniţiativă multilaterală a condus la apariţia unei organizaţii virtuale,

numită Reţeaua Internaţională a Concurenţei (ICN)21, care a fost lansată în octombrie 2001 la

New York ca urmare a unor iniţiative ale Comisiei Europene şi ale Consiliului Federal pentru

Comerţ şi Divizia Antitrust a Departamentului pentru Justiţie din S.U.A. Reţeaua reuneşte peste

50 de autorităţi de concurenţă din toate cele cinci continente, participând atât statele dezvoltate,

cât şi statele cu o economie aflată în tranziţie. Reţeaua Internaţională a Concurenţei reprezintă “o

reţea informală a autorităţilor de concurenţă din ţările dezvoltate şi în curs de dezvoltare”, aşa

cum afirmă Comisarul European pe probleme de concurenţă Mario Monti. Reţeaua cooperează

cu alte organizaţii internaţionale (OMC, UNCTAD, OCDE) dar şi cu organizaţii ale

consumatorilor, cu agenţii economici din mediul privat, cu mediile academice, cu organizaţiile

nonguvernamentale.

Scopul acestei reţele îl reprezintă realizarea obiectivelor comune22:

înţelegerea comună şi identificarea celor mai bune acţiuni în domeniul

politicii concurenţiale;

convergenţa politicilor economice la nivel mondial;

reducerea conflictelor interguvernamentale;

crearea unei culturi mondiale a concurenţei;

21 În engleză Internaţional Competition Network. 22 Revista Profil: Concurenţa, nr.2/2002

103

aplicarea legislaţiei în domeniul concurenţei în beneficiul consumatorilor din

întreaga lume;

asistenţă tehnică în favoarea autorităţilor naţionale de concurenţă.

Reţeaua Internaţională a Concurenţei se concentrează pe probleme internaţionale legate de

lupta contra monopolurilor, precum şi pe probleme legate de economiile aflate în curs de

tranziţie.

În septembrie 2002 a avut loc prima Conferinţă oficială a ICN la Neapole, în care s-a

analizat Raportul privind promovarea culturii concurenţei. Următoarele conferinţe vor avea loc

în Mexic (2003), Coreea (2004), Germania (2005) şi Africa de Sud (2006).23

În cadrul relaţiilor de cooperare bilaterale se înscriu şi Acordurile de asociere între

Uniunea Europeană şi ţările din Europa Centrală şi de Est, aceste acorduri având menirea de a

sprijini procesul de integrare europeană, constituindu-se într-o reală bază legală pentru pregătirea

aderării la Uniunea Europeană. Denumite Acorduri Europene sau Acorduri de asociere, aceste

instrumente stabilesc cadrul comercial de desfăşurare a relaţiilor dintre Comunitatea Europeană

şi statele membre şi urmăresc asigurarea armonizării legislative în domeniul concurenţei a ţării

candidate cu modelul Comunitar. Problemele deosebit de importante prevăzute în cadrul acestor

acorduri se referă la practicile restrictive, la abuzul de poziţie dominantă şi la acordarea

ajutoarelor de stat care pot afecta concurenţa din spaţiul european.

România, ca ţară europeană, a semnat la Bruxelles, la 1 februarie 1993, Acordul European

ce instituie asocierea între ţara noastră, pe de o parte şi Comunităţile Europene şi statele membre

ale acestora, pe de altă parte. Prin acest acord, ratificat prin Legea nr.20/1993 şi intrat în vigoare

la 1 februarie 1995, România se obligă să adopte regulile europene de concurenţă.24

Înţelegerea principiilor economiei de piaţă libere trebuie să constituie un obiectiv principal

pentru toţi agenţii economici care doresc să concureze într-o piaţă globală, care oferă posibilităţi

reale de afirmare tuturor participanţilor. Deoarece globalizarea pieţelor a atins dimensiuni

nebănuite iniţial (cum ar fi posibilităţile multiple de alegerea a produselor şi serviciilor, existenţa

unor produse şi servicii globale, internetizarea etc.) competitivitatea văzută în acest context este

23 România este membru ICN din februarie 2002, fiind unul din cei 22 de coautori la primul Raport “Cultura şi politica concurenţei” prin reprezentantul său direct, preşedintele Consiliului Concurenţei, Theodor Valentin Purcărea 24 România a depus cererea de aderare la Uniunea Europeană în iunie 1995. Negocierile de aderare a României la UE pentru Capitolul 6. Politica în domeniul concurenţei au fost deschise în cadrul Conferinţei de Aderare din 14 iunie 2000. Ca obiective urmărite: armonizarea legislativă, întărirea capacităţii instituţionale, aplicarea eficientă a politicii în domeniul concurenţei şi al ajutoarelor de stat.

104

din ce în ce mai puternică şi mai liberă. Practic, odată cu formarea unei pieţe unice comunitare,

orice agent economic va trebui să concureze cu toţi ceilalţi agenţi economici aflaţi în acest

spaţiu. Acest lucru implică o bună cunoaştere a mecanismelor pieţei, a legilor care asigură cadrul

competiţional adecvat, dar şi o însuşire a unei anumite discipline şi culturi a concurenţei. Dacă

aceste obiective vor fi atinse, competitorii vor găsi mai uşor drumul spre un comportament

concurenţial loial. Dar, aşa cum s-a văzut în cadrul acestui capitol, tentaţia recurgerii la o serie de

acte şi fapte anticoncurenţiale este destul de puternică, aşa încât apar frecvent distorsionări ale

mediului concurenţial, cu implicaţii negative asupra activităţii agenţilor economici şi a vieţii

cetăţenilor. De aceea, politica de concurenţă are rolul de a corecta aceste neajunsuri ale

mecanismelor de piaţă şi de a veghea la păstrarea unui climat de afacerii propice, în care

competitivitatea se manifestă în condiţii de fair-play. Întreaga legislaţie în domeniul concurenţei,

ca şi aparatul administrativ necesar trebuie să se alinieze condiţiilor şi cerinţelor impuse de

Comunitatea Europeană, adică să fie respectat acquis-ul comunitar. De aceea, se impune o

promovare a regulilor concurenţei, urmată de o aplicare efectivă a politicii de concurenţă.

La ora actuală, ţara noastră are o economie de piaţă funcţională, dar întârzierea aplicării

unor reforme economice au determinat ca mecanismele de piaţă să nu fie suficient de

consolidate. Acest fapt, pe lângă multe altele semnalate pe plan economic dar şi politic,

constituie o piedică în calea aderării la Uniunea Europeană. Dar, este evident că România, ca ţară

asociată la UE, participă la schimburile economice din cadrul Comunităţii, cifrele prezentate în

diferite rapoarte25 demonstrând că România face parte din Uniune. Astfel, UE concentrează peste

60% din comerţul exterior românesc, ponderea exporturilor către ţările UE în totalul exporturilor

României a fost de 67,8%, iar cea a importurilor de 57,3%, în anul 2001. De asemenea,

exporturile s-au majorat în anul 2001 cu 16,6% faţă de anul 2000, iar importurile s-au majorat

cu 7,5%.

Pentru România, dar şi pentru toţi agenţii economici naţionali, a devenit o certitudine

faptul că integrarea în UE este o chestiune de timp, anul 2007 reprezentând anul ce va îndeplini

acest obiectiv istoric. Aşa cum a menţionat Günter Verheugen, Comisar European pe probleme

de extindere, “extinderea UE nu este completă fără integrarea României”, ceea ce reflectă

credibilitatea economică şi politică pe care ţara noastră a câştigat-o în ultimii ani, dar şi locul

geografic şi istoric pe care îl ocupă în spaţiul european.

Cum aderarea la UE va însemna o serie de avantaje certe (un climat economic, social şi

politic stabil, dezvoltarea comerţului, creşterea competitivităţii pe piaţa internă, dar mai ales pe

25 Programul Naţional de Aderare la Uniunea Europeană, vol I, iunie 2002, editat de Ministerul Integrării Europene

105

piaţă unică, accesul la noile tehnologii şi la sistemele informaţionale, investiţii europene,

consolidarea economică a României), agenţii economici vor trebui să-şi dezvolte noi strategii de

abordare a pieţelor naţionale, cât şi a pieţelor externe, marcate de o competitivitate ridicată.

Condiţia esenţială pentru o reuşită pe piaţa unică europeană va fi adoptarea unor strategii

competitive de marketing şi transpunerea acestora în cadrul unor programe de marketing

specifice, care să reflecte orientarea către piaţă a agenţilor economici. Dar, teoria şi practica au

demonstrat că utilizarea acestor concepte (strategie de marketing, planificare strategică de

marketing, programe de marketing…) nu este facilă şi necesită aprofundarea unor concepte şi

metode ce ţin de ştiinţa marketingului, în principal. Ca urmare, aceste noţiuni vor fi prezentate pe

larg în cadrul următorului capitol intitulat: “Strategia de marketing – direcţie de acţiune

fundamentală pentru agenţii economici”.

106

Capitolul al patrulea

STRATEGIA DE MARKETING – DIRECŢIE DE ACŢIUNE FUNDAMENTALĂ PENTRU AGENŢII ECONOMICI

Teoretic, nu există strategii bune de marketing. Strategiile

bune sunt proaste. Şi strategiile proaste sunt bune. Totul

depinde de cine le foloseşte.

Al Ries şi Jack Trout

Specialiştii în domeniul marketingului sunt tot mai conştienţi de faptul că, într-o economie

globală, succesul unei afaceri nu poate fi garantat dacă managerii întreprinderilor nu au o viziune

integratoare de marketing şi mai ales nu au o viziune orientată spre piaţă. Fără această

“conştiinţă a pieţei şi produsului” (Ph. Kotler) va fi din ce în ce mai greu, dacă nu chiar

imposibil, de a supravieţui într-un mediu competitiv din ce în ce mai dinamic. Piaţa globală este

o provocare care solicită agenţilor economici o atitudine, un comportament proactiv, menit să le

asigure obţinerea unor poziţii avantajoase în cadrul unui anumit domeniu de activitate. Această

poziţie competitivă poate fi obţinută doar prin aplicarea unor strategii de marketing competitive

care presupun existenţa unor competenţe în domeniul marketingului bazate pe o orientare

strategică. În literatura de specialitate este utilizat frecvent termenul de strategii competitive sau

strategii competiţionale care, în opinia unor autori, este sinonim cu orientarea strategică. Astfel,

F.A. Manu şi V. Sriram consideră că orientarea strategică arată “cum o organizaţie utilizează

strategia pentru adaptarea şi/sau schimbarea aspectelor mediului pentru o aliniere mai

favorabilă”1. Nu trebuie însă considerat că prin strategiile competitive se au în vedere doar cele

referitoare la atitudinea faţă de concurenţi, ci mai degrabă o “întărire” a ceea ce reprezintă

strategia de marketing. Aceasta fiind competitivă, arată că scopul ei este de a plasa firma într-o

1 F. A. Manu, V. Sriram, Innovation, marketing strategy, environment and performance, Journal of Business Research, vol. 35, 1996, p.79

107

poziţie avantajoasă în cadrul pieţei. Dar această orientare strategică către piaţă este proprie doar

acelor întreprinderi care exploatează oportunităţile pieţei şi reuşesc printr-un comportament

ofensiv, uneori chiar agresiv, să-şi îmbunătăţească poziţia.

Este lesne de înţeles că obţinerea avantajului competitiv atât de dorit necesită deţinerea

unor competenţe specifice, ele putând fi considerate însăşi baza construirii unor strategii

(Prahalad şi Hamel, 1990). Mai mult, deja este utilizat din ce în ce mai des termenul de avantaj

competitiv susţinut, care implică pe lângă existenţa unei “valori” oferite consumatorilor şi

exploatarea unei anumite abilităţi a întreprinderii, care nu se regăseşte la ceilalţi competitori (de

exemplu compania Procter&Gamble deţine pe bună dreptate locul întâi în lume pe piaţa

bunurilor de larg consum datorită abilităţilor dezvoltate în marketing şi mai ales în domeniul

cercetării pieţelor).

În aceste condiţii, devine evident că strategiei de marketing îi revine rolul de a dezvolta un

avantaj competitiv care să permită diferenţierea ofertei întreprinderii de celelalte oferte similare

ale competitorilor din cadrul unei pieţe.

Elaborarea unei strategii de marketing poate fi de multe ori un proces complicat, laborios,

care necesită parcurgerea unor etape specifice caracteristice planificării strategice de marketing.

Toate aspectele legate de strategie pot fi lămurite pornind de la definiţiile şi înţelesurile date

acesteia în literatura de specialitate.

108

4.1. Definiţii şi înţelesuri ale conceptului de strategie

Termenul de strategie, aşa cum este el prezentat în Dicţionarul explicativ al limbii române,

se referă la o “parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii,

planificării şi ducerii războiului şi operaţiilor militare”2, ceea ce demonstrează că acest cuvânt a

fost utilizat iniţial în domeniul militar. Din aceeaşi familie de cuvinte face parte şi cuvântul

strateg, care reprezintă “un titlu dat generalilor care aveau conducerea treburilor militare în

vechea Atenă”, provenind din grecescul “strategos” (stratos: armată; ago: a conduce).Dar cea

mai clară definiţie, care ne permite o paralelă între domeniul militar şi cel al marketingului este

cea dată de Dicţionarul de neologisme: strategia reprezintă “arta de a folosi cu dibăcie toate

mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”.3 Putem considera că

“succesul într-o luptă” se referă la succesul ce poate fi obţinut de către un competitor pe o piaţă,

în urma aplicării unei anumite strategii concurenţiale. Cu alte cuvinte, strategiile sunt dezvoltate

pentru a putea obţine supremaţia într-un anumit domeniu. Dar, aşa cum arată Clausewitz, unul

dintre cei mai mari strategi militari, strategia se referă la mijloacele prin care se realizează

politica: “Războiul este de fapt, continuarea relaţiilor politice prin alte mijloace”. Războiul ca

atare, se poate caracteriza prin două trăsături: strategia şi tactica. Ceea ce ne determină să

afirmăm că, atât în domeniul militar, cât şi în domeniul afacerilor, strategia construieşte un pod

între politici şi tactici.

Tacticile se referă la acţiunile concrete prin care vor fi atinse obiectivele stabilite de către

întreprindere, ele aflându-se în relaţii de subordonare faţă de strategie. Aşa cum observau Al.

Ries şi Jack Trout: “Strategia trebuie să urmeze tactica. Adică, obţinerea de rezultate tactice este

singurul scop al strategiei”.4

De-a lungul timpului, o serie de autori au încercat să definească conceptul de strategie. De

la început trebuie precizat că acest concept se regăseşte atât în domeniul managementului cât şi 2 Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, 1975, p.896 3 Dicţionar de neologisme, Editura Academiei, 1978, p.1026 4 Al Ries şi Jack Trout, Marketingul ca război, Antet, Bucureşti, 1997, p.164

109

al marketingului, ceea ce demonstrează interdisciplinaritatea acestor două ştiinţe economice.

J. Becker arată că, în multe situaţii dezvoltarea unui concept de marketing presupune şi

rezolvarea unor probleme care nu ţin neapărat de marketing (cercetare-dezvoltare, producţie) şi

atunci este necesară o “coordonare extinsă de marketing sau managementul interferenţelor”.5

O succintă prezentare a unora dintre cele mai valoroase definiţii date strategiei a fost

realizată de Fred Nickols,6 acesta oprindu-se asupra unor autori recunoscuţi, ca B.H. Liddell

Hart, G. Stainer, K. Andrew, B. Tregoe şi alţii.

B.H. Liddell Hart în cartea “Strategy” (1967) explică termenul de strategie pornind de la

examinarea războaielor şi bătăliilor din timpul Greciei Antice şi continuând până la cel de-al

doilea război mondial. Autorul arată că definiţia dată strategiei de către Clausewitz, “arta de a

angaja bătălii ca mijloc de a câştiga un război” este deficitară, deoarece această viziune a

strategiei “pătrunde” peste politică şi stabileşte bătălia ca fiind singurul mijloc de atingere a unor

obiective strategice. Drept urmare, autorul indică o definiţie mai bună a strategiei formulată de

Moltké, în care strategia militară reprezintă mijloacele pentru atingerea obiectivelor politice: “o

adaptare practică a mijloacelor plasate la dispoziţia generală pentru atingerea unui obiectiv avut

în vedere”.

Un alt autor, George Stainer, profesor de management şi fondator al revistei “The

California Management Review”, considerat ca fiind părintele planificării strategice, a încercat

să explice conceptul de strategie în lucrarea “Strategic Planning”. Deşi pe tot parcursul cărţii,

autorul nu a dat o definiţie strategiei (cu excepţia unor note de la finalul cărţii), totuşi el a notat

că strategia a pătruns în literatura de management ca o modalitate de a se referi la ceea ce

întreprinderea poate face pentru a contoriza mişcările actuale şi previzionale ale competiţiei.

Steiner subliniază că în privinţa înţelesului strategiei, în domeniul afacerilor, există un slab

acord, o serie de definiţii referindu-se la:

1. Strategia este ceea ce realizează managementul de top şi are o mare importanţă

pentru organizaţie;

2. Strategia se referă la deciziile direcţionale de bază, adică la scopuri şi misiuni;

3. Strategia constă într-o serie de acţiuni necesare pentru realizarea acestor

direcţii;

4. Strategia răspunde la întrebarea: “Ce ar trebui întreprinderea să facă?”;

5 În N. Al. Pop (coord.), E.D. Andronov, M. Kouzmanova, C-tin. Lefter, H.J. Schmengler, Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.74 6 Fred Nickols este Director executiv la Educational Testing Service (ETS) şi consultant la The Distance Consulting Company

110

5. Strategia răspunde la întrebarea: “Care sunt ţintele pe care le căutăm şi cum le

vom atinge ?”

Kenneth Andrews prezintă o definiţie mai amplă a strategiei: “Strategia corporaţiei este

un model de decizii într-o companie care determină şi relevă obiectivele sale, scopurile sau

ţintele, produce politicile şi planurile principale pentru atingerea acestor scopuri şi defineşte

domeniul de afaceri pe care compania le va realiza, felul de organizaţie economică şi umană care

este şi intenţionează să fie şi natura contribuţiei economice şi noneconomice către acţionari,

angajaţi, clienţi şi comunitate”.7 Această definiţie anticipează atenţia acordată de Mintzberg

planificării strategice şi permite realizarea unei distincţii clare între conceptul de strategie al

corporaţiei, care determină afacerile pe care compania le va organiza şi conceptul de strategie de

afaceri, care defineşte baza competiţiei pentru o afacere dată. Astfel, Andrews reuşeşte să

anticipeze un alt concept, cel de “poziţionare”, ca formă a strategiei, dezvoltat mai târziu de Al

Ries şi Jack Trout.

Benjamin Tregoe şi John Zimmerman consideră că strategia trebuie să aibă în vedere

selectarea produselor (serviciilor) ce urmează a fi oferite, precum şi pieţele respective. Autorii, în

cartea “Top Management Strategy” (1980) prezintă cele nouă forţe conducătoare care pot servi

ca bază pentru strategia aleasă în cadrul unei afaceri, deşi deciziile luate de către manageri

trebuie să se bazeze doar pe o singură forţă conducătoare. Cele nouă posibilităţi de alegere se

referă la:

1. produsele oferite;

2. nevoile pieţei;

3. tehnologia;

4. capacitatea de producţie;

5. metode de vânzare;

6. metode de distribuţie;

7. resurse naturale;

8. mărimea/creşterea;

9. venitul/profitul.

Se remarcă că în viziunea acestor doi autori, strategia este o “problemă de perspectivă”,

care îi determină pe manageri să ia decizii în funcţie de una din cele nouă forţe conducătoare

prezentate mai sus.

7 Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy, 2-nd edition, Dow-Jones Irwin, 1980, p.18-19

111

O opinie similară privind strategia poate fi observată şi la Mitchel Robert, în cartea

“Strategy: Pure and Simple” (1993), unde argumentează că strategia se reduce la deciziile luate

în legătură cu următorii patru factori:

1. produse şi servicii;

2. clienţi;

3. segmente de piaţă;

4. ariile geografice.

Deciziile referitoare la aceşti patru factori se vor baza pe o singură forţă conducătoare, aleasă în

funcţie de mai multe posibilităţi:

1. produs/serviciu;

2. utilizator/consumator;

3. tipuri de piaţă;

4. capacitatea de producţie;

5. tehnologia;

6. metode de marketing-vânzare;

7. metode de distribuire;

8. resurse naturale;

9. marimea/creşterea

10. venitul/profitul.

Părerile referitoare la restricţionarea bazei pe care o strategie trebuie să fie formulată au

fost susţinute şi de alţi autori, Michael Treacy şi Fred Wiersema. Aceştia susţin în cartea

“The Discipline of Market Leaders” (1994) că unele companiile pot atinge o poziţie

conducătoare pe piaţă prin îngustarea şi nu lărgirea focalizării lor. Astfel, vor fi identificate trei

“discipline de valoare”, care pot servi ca bază pentru o strategie:8

1. excelenţa operaţională;

2. “intimitatea” clientului;

3. supremaţia prin produs.

La fel ca şi forţele conducătoare prezentate anterior, doar una dintre aceste trei discipline poate

servi ca bază pentru o strategie. Aceste concepte sunt explicate astfel de către cei doi autori:

8 Michael Treacy, Fred Wiersema, Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review, ianuarie-februarie 1993, p.83-93

112

excelenţa operaţională → strategia vizează producţia şi furnizarea produselor şi

serviciilor. Obiectivul este de a conduce

întreprinderea în termen de preţ şi avantaje.

“intimitatea” clientului → strategia vizează realizarea unor produse şi servicii

adaptate la nevoile crescânde ale consumatorilor.

Obiectivul reprezintă loialitatea consumatorilor pe

termen lung şi profitabilitatea.

supremaţia prin produs → Strategia vizează realizarea continuă a unui flux de

produse şi servicii de cea mai bună calitate.

Obiectivul îl reprezintă comercializarea rapidă a

noilor idei.

Toate aceste “discipline de valoare” implică la rândul lor aplicarea unor concepte

importante din domeniul marketingului. Astfel, excelenţa operaţională implică un marketing de

producţie şi un proces de distribuţie de foarte bună calitate. “Intimitatea” clientului sugerează

necesitatea aplicării unui marketing relaţional, care să reuşească o apropiere de consumator şi o

fidelizare a acestuia. Supremaţia prin produs implică focalizarea tuturor activităţilor pe piaţă,

precum şi o mare abilitate a organizaţiei.

Un autor important în domeniul strategiei, Henry Mintzberg, a realizat o analiză

cuprinzătoare a termenului de strategie. În opinia sa, aceasta poate fi definită în cinci moduri

diferite:9

1. Strategia este un plan, un “cum?”, un mijloc de a ajunge la un scop stabilit;

2. Strategia este un model privind acţiunile în timp (de exemplu o companie

comercializează în mod regulat produse la preţuri ridicate);

3. Strategia este o poziţie; aceasta reflectă deciziile privind oferirea produselor

sau serviciilor particulare pe pieţe particulare;

4. Strategia este perspectivă, viziune şi direcţie.

Mintzberg argumentează că strategia apare în timp, pe măsură ce intenţiile se lovesc şi se

acomodează cu o realitate schimbătoare. Astfel, întreprinderea trebuie să înceapă cu o

perspectivă şi necesită o poziţie certă, sigură, care urmează să fie atinsă prin intermediul unui

plan întocmit cu atenţie, cu rezultatele şi strategia reflectate într-un model. Acest model în

decizii şi acţiuni defineşte ceea ce Mintzberg numea “strategia realizată sau emergentă”.

9 Henry Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, ianuarie-februarie 1994, p.107-114

113

Abordarea strategiei ca bază pentru competiţie a fost prezentată de către Michael E.

Porter. Astfel, în cartea “Competitive Strategy” (1980), autorul argumentează că strategia

competitivă se referă la “a fi diferit”, la poziţia competitivă, la diferenţierea în mintea clientului,

la adăugarea valorii prin intermediul unui mix de activităţi diferite de cele utilizate de

competitori. “Strategia concurenţială este acţiunea de căutare a unei poziţii concurenţiale

favorabile în cadrul unei ramuri de activitate – terenul fundamental pe care se desfăşoară

competiţia economică. Strategia concurenţială urmăreşte să stabilească o poziţie profitabilă şi

sustenabilă, faţă de forţele care determină concurenţa în cadrul ramurii”.10

Concluzionând, strategia reprezintă:

→ un plan; arată cum o întreprindere intenţionează să-şi atingă scopul;

→ un model, care reuşeşte să pună în legătură realitatea existentă cu obiectivele

stabilite;

→ o poziţie, referindu-se la atitudinea adoptată de către o întreprindere (de

exemplu a fi furnizorul cu preţurile cele mai mici);

→ o perspectivă; vizează deciziile şi acţiunile întreprinderii;

→ o abstracţie, în sensul ca ea nu are o formă concretă, cuvintele prin care se

exprimă nu reprezintă strategia însăşi;

→ un set de decizii legate de următoarele întrebări: ce afaceri se dezvoltă?, ce

produse se oferă?, cui?, la ce preţ? etc.

Pentru ca o strategie să aibă succes trebuie avute în vedere două elemente:

alegerea corectă a acesteia, ceea ce presupune o analiză atentă a obiectivelor

întreprinderii şi a mediului concurenţial;

aplicarea corespunzătoare, adică operaţionalizarea strategiei.

Consider că este foarte important punerea în aplicare a strategiei, adică operaţionalizarea

acesteia şi nu doar trasarea ei într-un plan. De altfel, aşa cum spuneau Al Ries şi Jack Trout:

“dacă o strategie dată nu contribuie la obţinerea unor rezultate tactice, atunci ea este greşită şi nu

contează cât de strălucită este sau cât de bine prezentată”.11 Acest lucru poate fi evidenţiat în

figura următoare:

10 Michael E. Porter, Avantajul concurenţial, editura Teora, Bucureşti, 2001, p.15 11 Al Ries şi Jack Trout, Op. cit., p.164

114

Figura 4.1. Strategia şi execuţia ei

Eşec “Muncă de cârpăceală”

“La marginea

dezastrului”

Şansă de succes

Sursa: Fred Nickols – “Strategy is …a lot of things”, Haimann’s Healthcare Management, Rose T. Dunn

Editor, cap.10, 2000, p.201

Analizând figura de mai sus, se obţin patru variante. Dacă strategia, cât şi execuţia acesteia

sunt deficitare, atunci de la început ea va fi sortită eşecului.

Dacă strategia este corespunzătoare, dar execuţia deficitară, întreprinderea este cea care se

face vinovată de a nu fi reuşit să transpună strategia în tactici şi acţiuni concrete. Pericolul este

ca în această situaţie întreprinderea să-şi piardă încrederea în ceea ce înseamnă strategie şi

planificare strategică, dovedindu-se reticentă şi faţă de adoptarea altor strategii corespunzătoare.

Mai mult chiar, tentaţia ar fi să se adopte o strategie mai slabă, relativ mai uşoară, dar care nu va

conduce la un succes real. În acest fel, pot fi adoptate o serie de strategii inadecvate care conduc

la o spirală negativă în nivelul de performanţă al întreprinderii.

O situaţie bizară apare atunci când strategia este greşită, dar ea se aplică corect. Este ceea

ce se numeşte “flirtarea cu dezastrul”. De exemplu, o întreprindere cu puţini competitori care

consideră că produsele sale au un preţ mai mic decât valoarea reală a lor poate alege să crească

preţul numai pentru a testa sensibilitatea consumatorilor la preţ. Rezultatul va fi în acest caz, o

scădere imediată a volumului vânzărilor şi a profitului.

Singura situaţie care poate conduce la succes este cea în care, atât strategia, cât şi execuţia

ei sunt corespunzătoare. Dar şi în acest caz, succesul nu poate fi garantat, deoarece competitorii

pot avea strategii mult mai bune.

Necesitatea existenţei unei corelaţii între strategia aleasă şi tactici a fost evidenţiată şi de

către M. McDonald şi J. Leppard, prin intermediul unei matrice cu patru cadrane prezentată în

figura 4.2. Corelaţia dintre strategie şi tactici:

Strategia

Execuţia strategiei

Deficitară Corespunzătoare

Deficitară

Corespunzătoare

115

Figura 4.2. Corelaţia dintre strategie şi tactici

Creştere viguroasă Moarte rapidă

Supravieţuire lentă Moarte lentă

Sursa: M. McDonald, J. W. Leppard – Marketing by Matrix : 100 Practical Ways to Improve Your Strategic

and Tactical Marketing – Oxford, Butter-Worth Heinemann, 1992, p.7

Cele patru situaţii care pot să apară se referă la:

strategie eficace-tactici ineficiente, situaţie în care se impune o redresare;

strategie eficace-tactici eficiente, situaţia cea mai bună;

strategie inadecvată-tactici eficiente, situaţie ce conduce spre eşec;

stategie inadecvată-tactici ineficiente, situaţia este dezastruoasă.

Datorită complexităţii afacerilor dezvoltate în diverse domenii de activitate se observă că

pot exista cel puţin trei forme de bază ale strategiei: strategie corporatistă, strategie competitivă

şi strategie generală.

Figura 4.3. Cele trei forme ale strategiei

Tactici

Eficace Ineficace

Eficiente

Ineficiente

Strategie

Strategie în general

Strategie corporatistă

Strategie competitivă

116

Strategia în general se referă la modul în care un obiectiv dat va fi atins. Ca urmare,

strategia vizează relaţiile dintre ţeluri şi mijloace, adică dintre rezultatele pe care le dorim şi

resursele aflate la dispoziţie. Atât strategiile, cât şi tacticile au în vedere, în prima fază,

formularea lor, iar apoi realizarea unor acţiuni concrete pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Strategia corporatistă defineşte pieţele şi afacerile în care întreprinderea îşi desfăşoară

activitatea. Ea trebuie să fie decisă în contextul definirii viziunii strategice şi a misiunii

întreprinderii în cauză.

Strategia competitivă defineşte, în schimb, baza pe care întreprinderea va concura, ţinând

cont de potenţialul ei, precum şi de atuurile şi slăbiciunile competitorilor. Acest tip de strategie a

fost foarte bine descris de către M. Porter în cele două cărţi ale sale: “Competitive Advantage”

şi “Competitive Strategy”. Se poate considera, pe bună dreptate, că Porter este unul dintre cei

mai renumiţi autori în acest domeniu al strategiilor competitive şi al obţinerii avantajului

concurenţial.

Indiferent de definiţiile date strategiei de către diverşi autori, alegerea acesteia presupune a

răspunde la o serie de întrebări fundamentale, ca de exemplu:

Legat de misiunea întreprinderii:

cine suntem ?

ce facem ?

ce fel de întreprindere suntem ?

ce fel de întreprindere dorim să devenim ?

Legat de strategie în general:

care sunt obiectivele şi ţintele dorite ?

care este strategia ce trebuie adoptată ?

ce acţiuni conduc către ţintele vizate ?

care sunt avantajele şi riscurile implicate ?

Legat de strategia corporatistă:

care sunt domeniile de activitate ?

care este strategia curentă ?

ce se întâmplă în mediul economic, social, politic, tehnologic şi

financiar ?

care sunt pieţele şi ariile geografice pe care va concura

întreprinderea ?

117

Legat de strategia competitivă:

care este strategia curentă ?

care este situaţia competitorilor în cadrul industriei ?

ce produse sau servicii va oferi întreprinderea ?

căror consumatori/utilizatori ?

Un rol important în dezvoltarea conceptelor de strategie şi marketing strategic l-a avut şi

Şcoala românească de marketing. De exemplu, în concepţia lui C. Florescu “strategia de

marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei întreprinderii în vederea

atingerii anumitor obiective…Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii

de marketing. Acesta implică acţiuni practice prin care întreprinderea îşi pune în valoare

potenţialul, adaptându-se totodată condiţiilor concrete ale pieţei, astfel încât, pas cu pas, să se

îndrepte spre obiectivele strategice pe care şi le-a propus”.12

Un alt autor, V. Olteanu precizează că “strategia de marketing defineşte atitudinea firmei

faţă de mediu şi totodată comportamentul său în raport cu componentele acestuia”.13

După prezentarea conceptului de strategie, în general şi strategie de marketing, în

particular devine necesară explicarea conceptului de marketing strategic. În literatura de

specialitate există o serie de definiţii care încearcă să explice ce înseamnă şi cu ce se ocupă

marketingul strategic. Dacă ne referim la literatura din domeniul marketingului, dar şi la cea din

domeniul managementului observăm o mare asemănare în prezentarea conceptelor de strategie,

planificare strategică, marketing strategic şi management strategic.

Ambele concepte, marketing strategic şi management strategic reunesc o serie de

componente importante ca: misiunea întreprinderii, strategia întreprinderii, poziţionarea

produsului (serviciului), analiza concurenţei.

Astfel, în cartea “Management” a autorilor I. Verboncu şi O. Niculescu strategia este

definită ca “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele

modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv

potrivit misiunii organizaţiei”.14

12 C. Florescu (coord.),V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, ed. Marketer, 1992, p.275 13 V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie şi practică, ed. Uranus, 1999, p.158 14 I. Verboncu, O. Niculescu, Management, ediţia a III-a revizuită, ed. Economică, Bucureşti., 1999, p.131

118

Dacă în această definiţie înlocuim cuvântul strategie cu cel de “marketing strategic” putem

spune că acesta reprezintă un demers al întreprinderii pe termen lung, o componentă a conducerii

întreprinderii moderne orientată către piaţă. Atât stabilirea obiectivelor, a misiunii întreprinderii,

precum şi a strategiilor de obţinere a avantajului competitiv reprezintă etape ale demersului

strategic avut în vedere de către o întreprindere.

Datorită interferenţei celor două ştiinţe, marketing şi management, a fost posibilă apariţia

unui nou concept management-marketing, văzut ca “domeniu ştiinţific interdisciplinar,

fundament teoretic al integrării eficiente a firmei în mediul ambiant (extern)”.15 Acest nou

concept, dezvoltat în cadrul Şcolii româneşti de marketing, demonstrează preocuparea pentru

înţelegerea şi explicarea conceptelor de marketing, cât şi a celor de management, ceea ce crează

o bază ştiinţifică valoroasă pentru toţi cei care doresc să aprofundeze în aceste domenii.

15 V. Olteanu, Management-Marketing: o provocare ştiinţifică, editura Ecomar, Bucureşti, 2002, p.26

119

4.2. Procesul de planificare strategică a întreprinderii

Trebuie precizat încă de la început că procesul de formulare a strategiei de marketing este

un proces laborios care necesită parcurgerea unor etape sistematice care implică o anumită

planificare. De aceea, acest proces legat de formularea strategiei de marketing poartă numele de

planificare strategică de marketing. Acest concept poate părea cam rigid şi greoi, mai ales în

situaţia în care nu se înţelege exact scopul planificării de marketing şi anume, identificarea şi

crearea unui avantaj competitiv. Confruntaţi cu un mediu din ce în ce mai turbulent, marcat de o

competitivitate în creştere, precum şi de impactul vitezei schimbărilor tehnologice, managerii

realizează tot mai mult că adaptarea la mediu şi fructificarea oportunităţilor oferite de acesta

presupune o abordare strategică a acţiunilor ce vor fi desfăşurate cu scopul câştigării unei poziţii

favorabile în cadrul pieţei. Ca urmare, planificarea strategică de marketing devine instrumentul

principal folosit pentru atingerea acestui scop şi, în esenţă, pentru identificarea surselor de

avantaj competitiv.

De asemenea, înţelegerea rolului strategiei de marketing permite “conştientizarea”

necesităţii formulării şi aplicării strategiei în activitatea curentă a întreprinderii. Acest rol major a

fost ilustrat convingător de către M. McDonald în cadrul schemei de mai jos:

Figura 4.4. Strategii pentru obţinerea unei poziţii viitoare

Sursa: M. McDonald – Marketing strategic – ed. Codecs, 1998, p.70

Poziţia competitivă curentă

Viitoarea poziţie competitivă urmărită

Obiectiv şi direcţie de acţiune

Strategii de marketing pentru atingerea

obiectivelor economice

Resurse şi capacităţi organizaţionale

Tendinţe şi influenţe externe

120

Aşadar, strategia competitivă de marketing are rolul de a “împinge” întreprinderea dintr-o

poziţie curentă într-una mai competitivă. Acest lucru nu este posibil fără stabilirea unor obiective

şi strategii clare, menite să confere întreprinderii în cauză un avantaj competitiv. Toate acestea,

împreună cu analiza mediului de marketing, vor constitui etape ale procesului de planificare

strategică.

Întreprinderea cu orientare spre piaţă utilizează frecvent termenul de planificare strategică

de marketing, atât în limbajul curent, cât şi prin punerea în practică a conceptului în sine, prin

orientarea tuturor activităţilor către satisfacerea consumatorilor şi analiza concurenţilor (Ph.

Kotler, G. Armstrong, 1990).

Termenul de planificare strategică este utilizat începând cu anii ’60 atât în domeniul

marketingului, cât şi al managementului, numeroşi autori încercând să reflecte adevărata sa

semnificaţie: Wilson (1965), Ring Bakk (1971), Cateora şi Hess (1971), McDonald (1982,

1999), Day (1984), Aaker (1984), Ansoff (1977,1994), Mintzberg (1994), Kotler (1994),

Cook(1994).

Astfel, în viziunea lui Malcolm McDonald planificarea strategică reprezintă “…procesul

prin care se formulează obiective şi strategii pe termen lung, pentru întreaga companie sau pentru

unitatea strategică de activitate, prin punerea în legătură a resurselor cu oportunităţile

existente”.16

Prin intermediul planificării strategice, intreprinderea va putea să-şi atingă obiectivele

stabilite, reuşind pe baza unor strategii de marketing viabile să se plaseze într-o poziţie mai

avantajoasă faţă de concurenţii săi.

Pentru Kenneth J. Cook planificarea strategică sau planul strategic reprezintă “viziunea

întreprinderii referitoare la poziţia şi rolul ei în viitor…cheia întregului proces de

management”.17 Acest plan strategic se referă la următoarele elemente:

o definiţie scrisă şi specifică viziunii întreprinderii asupra clienţilor,

concurenţilor, angajaţilor, investitorilor, activităţilor şi viitorului său;

o cale spre succesul întreprinderii, deoarece întreaga viziune strategică va

ghida deciziile luate de către aceasta.

Putem deduce că scopul planificării strategice este de a conferi întreprinderii un avantaj

concurenţial pe piaţă. Pornind de la această idee, întreprinderile care doresc să deţină o poziţie

competitivă trebuie să fie capabile să se adapteze permanent la schimbările pieţei şi să încerce să

satisfacă consumatorii aplicând principiul planificării strategice orientate către piaţă. Acest

16 M. McDonald, Op. cit., p.70 17 Kenneth J. Cook, Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Editura Teora, Bucureşti, 1998, p.12

121

concept a fost prezentat de către Ph. Kotler: “Planificarea strategică orientată către piaţă

reprezintă procesul managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii viabile între obiectivele,

pregătirea angajaţilor şi resursele unei organizaţii, pe de o parte, şi conjunctura pieţei, pe de altă

parte. Obiectivul planificării strategice constă în permanenta adaptare a activităţilor şi produselor

firmei în scopul dezvoltării ei şi al obţinerii profiturilor propuse”.18

În viziunea lui Kotler, planificarea strategică poate fi definită prin următoarele trei aspecte:

a.) activităţile întreprinderii sunt considerate ca alcătuind portofoliul investiţional

şi atunci, întreprinderea fiind aceea care va hotărâ ce activitate va fi extinsă,

menţinută, fructificată sau eliminată;

b.) aprecierea corectă a potenţialului de profit viitor al fiecărei activităti, ţinând

cont de rata de creştere a pieţei şi poziţia firmei în cadrul pieţei;

c.) stabilirea unei strategii pentru fiecare activitate în parte în vederea atingerii

obiectivelor stabilite.

Un alt autor, Manfred Bruhn consideră că planificarea reprezintă una din funcţiile clasice

ale managementului (analiză, planificare, implementare şi control), în timp ce procesul

planificării de marketing trebuie perceput ca un demers “ideal-tip”, care nu face decât să

ilustreze modul în care marketingul, ca funcţie a întreprinderii, îşi asumă un rol de iniţiator în

conducerea organizaţiei spre piaţă.19

M. McDonald lămureşte mai profund ceea ce presupune planificarea de marketing şi

anume: “utilizarea planificată a resurselor de marketing în vederea realizării obiectivelor de

marketing”. Acest proces constă într-o “secvenţă logică şi o serie de activităţi care conduc la

stabilirea unor obiective de marketing şi formularea unor planuri de îndeplinire a acestora”.20

Aceste activităţi, aflate într-o înlănţuire logică, presupun parcurgerea unor etape specifice,

menite să conducă la realizarea obiectivelor propuse. McDonald propune următoarele etape ale

procesului de planificare de marketing:

18 Ph. Kotler – Managementul Marketingului – ed. Teora, 1997, p.103 19 M. Bruhn – Marketing – ed. Economică, Bucureşti, 1999, p.37 20 McDonald – Marketing Plans – 2-nd Edition, Butterworth-Heinemann Ltd, Oxford, London, 1993, p.13

122

Figura 4.5. Procesul de planificare de marketing

Sursa: M. McDonald – Marketing Plans – 2-nd edition, Butterworth-Heinemann Ltd, Oxford, London, 1993,

p.13

Ulterior, acelaşi autor într-o altă carte, “Strategic Marketing Planning”, 1996, revine asupra

etapelor procesului planificării de marketing, adăugând unele noi şi clasificându-le în funcţie de

patru faze importante: stabilirea ţelului propus, trecerea în revistă a situaţiei existente, formularea

strategiei şi alocarea şi urmărirea resurselor.

Obiective

Audit de marketing

Analiză SWOT

Premise

Obiective şi strategii de marketing

Evaluarea rezultatelor aşteptate

Identificarea planurilor şi a mixului

Programe

Măsurare şi reevaluarefeedback

123

Figura 4.6. Procesul de planificare a activităţii de marketing

Sursa: M. McDonald – Marketing strategic – ed. Codecs, 1998, p.53

Motivaţia utilizării planificării strategice are la bază existenţa unor dovezi clare, de

netăgăduit, ale întreprinderilor care au reuşit obţinerea unor performanţe evidente faţă de alte

întreprinderi care, deşi cunosc acest concept, nu îl utilizează în practică.

Dar între teorie şi practică există, evident, discrepanţe, ceea ce face ca implementarea

planificării strategice de marketing să constituie un proces supus unor bariere de natură:

culturală/politică – exprimate prin lipsa de încredere în eficienţa planificării

de marketing precum şi în necesitatea schimbării;

1. Misiunea

2. Obiectivele corporative

3. Audit de marketing

4. Analiza SWOT

5. Ipoteze

6. Obiective şi strategii de marketing

7. Estimarea rezultatelor previzionate

8. Identificarea planurilor şi mixurilor alternative

9. Bugetul

Faza întâi Stabilirea ţelului propus

Faza a doua Trecerea în revistă a situaţiei existente

Faza a treia Formularea strategiei

Faza a patra Alocarea şi urmărirea resurselor

10. Primul an de implementare detaliată a programului

Evaluarea şi revizuirea

rezultatelor

124

cognitivă – explicate prin lipsa de cunoştinţe şi aptitudini în domeniul

planificării activităţii de marketing.21

O altă concluzie importantă referitoare la planificarea strategică este aceea că acest proces

necesită utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente complexe care nu întotdeauna sunt bine

înţelese şi corect utilizate de către specialiştii în marketing. De altfel, aceste tehnici (matricea lui

Porter, matricea Ansoff, matricea BCG, analiza SWOT, analiza GAP etc.) necesită o studiere

atentă atât a ceea ce reprezintă fiecare în parte, cât şi a relaţiilor dintre ele, astfel încât să poată fi

folosite eficient în practică.

Un alt aspect ce trebuie lămurit în legătură cu planificarea strategică se referă la diferitele

niveluri de decizie existente în cadrul unei întreprinderi. După A. Zeyl, planificarea se poate face

pe două niveluri:

nivelul strategic, care indică “ce face” întreprinderea;

nivelul operaţional, care arată “cum trebuie făcut” ţinând cont de piaţa pe care

întreprinderea îşi poate desfăşura activitatea.

După Philip Kotler planificarea strategică poate fi la nivel de corporaţie, precum şi la

nivelul fiecărei unităţi strategice de activitate. Amândouă, obligă la parcurgerea unor etape

specifice, care au drept scop transpunerea în practică a obiectivelor stabilite prin strategii

adecvate. Astfel, strategiile pot fi de trei feluri:

strategii corporative sau generale, care corespund obiectivelor de ansamblu

ale întreprinderii;

strategii ale unităţilor strategice de afaceri, care corespund obiectivelor

stabilite la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri, dar în concordanţă cu

obiectivul general;

strategii funcţionale, care corespund obiectivelor derivate din cele generale şi

au în vedere acţiuni tactice referitoare la mixul de marketing.

O astfel de clasificare a strategiilor în funcţie de nivelurile ierarhice unde intervin

surprinde abordarea duală, atât din perspectiva managementului, cât şi din cea a marketingului a

planificării strategice. Dacă ne referim la nivelul organizaţiei, planificarea strategică va fi

orientată spre piaţă şi va urmări stabilirea unor obiective şi strategii de dezvoltare (Ansoff,

Mintzberg etc.). La nivelul unităţii strategice de activitate, planificarea strategică a activităţii va

stabili obiectivele şi strategiile generice (Porter), continuând apoi cu planificarea strategică de

21 M. McDonald, Op. cit., p.47-48

125

marketing ce urmăreşte stabilirea obiectivelor şi strategiilor de marketing (strategia de piaţă şi

strategiile specifice mixului de marketing).

Aşa cum se poate observa, strategiile sunt legate indisolubil de obiective, aceste din urmă

stând la baza strategiilor adoptate. Pe ansamblu, în cadrul întreprinderii, se formează o adevărată

reţea de obiective şi strategii existente la nivele decizionale diferite, care sunt îndeplinite numai

cu condiţia îndeplinirii lor la fiecare nivel decizional. De exemplu, un obiectiv la nivel de

corporaţie ca atingerea unui anumit nivel de profitabilitate va fi atins printr-o strategie de

dezvoltare ce va urmări pe ce pieţe şi cu ce produse va putea fi realizat acest obiecitv. La nivelul

următor, cel al unităţii strategice de activitate, vor fi stabilite obiective derivate din cele generale

şi strategii care vor urmări obţinerea avantajului competitiv. Apoi, la nivelul funcţional (de

marketing) vor fi stabilite obiective şi strategii de marketing referitoare la piaţă şi componentele

mixului de marketing.

Schematic, această legătură directă, indisolubilă între obiective şi strategii, poate fi redată

astfel:

Figura 4.7. Legătura dintre obiective şi strategii la nivelul unei întreprinderi

Abordarea planificării strategice în funcţie de nivelurile ierarhice constituie un exemplu

evident al interferării conceptelor de management şi marketing utilizate atât în teorie, cât şi în

Misiunea întreprinderii Obiective corporative

Strategii corporative (strategii de dezvoltare)

Obiective ale unităţii strategice de activitate

Strategii ale unităţii strategice de activitate

(strategii generice)

Obiective funcţionale

Strategii funcţionale (strategii de marketing)

Mixul de marketing

Produs

Preţ

Distribuţie

Promovare

126

practică. În multe ocazii au fost create confuzii datorită folosirii unor termeni diferiţi (planificare

strategică, planificare de marketing, planificare strategică de marketing…), ceea ce constituie un

punct slab al reflectării acestor concepte în literatura românească sau în literatura tradusă după

diferiţi autori (Ph. Kotler, M. McDonald, Manfred Bruhn…). De aceea, cu atât mai mult a fost

necesară o clarificare a acestor concepte şi o prezentare a nivelurilor ierarhice la care procesul de

planificare strategică poate interveni:22

Figura 4.8. Tipul planificării strategice în funcţie de nivelurile ierarhice

Ca urmare, planificarea strategică de marketing trebuie înţeleasă ca un proces complex de

creare şi dezvoltare a obiectivelor şi strategiilor de marketing, care intervin numai la nivelul

funcţional, adică la nivelul activităţilor specifice din cadrul compartimentului de marketing al

întreprinderii. Acest proces implică cunoaşterea mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară

activitatea şi identificarea oportunităţilor, iar pe de altă parte un rol hotărâtor va fi atribuit

implementării strategiei. Nici în acest caz, al procesului de implementare al strategiei, lucrurile

nu sunt întotdeauna simple. Lipsa unei coerenţe în procesul decizional şi mai grav, lipsa

cunoştinţelor şi a competenţelor la nivel organizaţional, conduc la situaţii neprofitabile pentru

întreprindere. De exemplu, neimplicarea tuturor nivelurilor de management existente în cadrul

22 V. Olteanu, Op. cit., p.99-101

Nivelul corporaţiei

Planificarea strategică orientată spre piaţă

Obiective şi strategii de dezvoltare sau generale

Ansoff

Nivelul unităţilor strategice de

activitate

Planificarea strategică a activităţii

Obiective şi strategii generice

Porter

Nivelul funcţional

Planificarea strategică de marketing

Obiective şi strategii de marketing

strategii de piaţă strategii ale mixului

de marketing

127

întreprinderii în procesul de formulare a strategiei poate avea implicaţii asupra succesului

afacerii. Întreprinderile care au o viziune îngustă asupra marketingului acordă o atenţei redusă

strategiei, în timp ce întreprinderile cu o viziune integratoare de marketing caută să realizeze un

echilibru între strategie şi tactici la toate nivelurile organizatorice.

Figura 4.9. Orientarea strategică şi tactică a întreprinderii

Sursa: M. McDonald – Marketing Plans. How to prepare them, how to use them.- Fourth edition,

Butterworth-Heinemann, 1999, p.33-34

Planificarea strategică de marketing poate fi influenţată de o serie de factori care

acţionează din interiorul organizaţiei sau din afara acesteia.23 Factorii interni, care acţionează din

interiorul organizaţiei, se referă la:

implicarea conducerii superioare;

climatul organizaţional;

mărimea firmei.

Implicarea conducerii superioare reprezintă un factor crucial pentru îmbunătăţirea

formalităţii planificării strategice, deoarece succesul acesteia depinde, aproape în întregime, de

disponibilitatea şi abilitatea managerilor de a conceptualiza strategia şi de a lua decizii strategice

corespunzătoare.

Climatul organizaţional contribuie şi el hotărâtor la reuşita planificării strategice. Fără un

climat favorabil, care antrenează toţi angajaţii firmei, pot apare o serie de blocaje la diferite

23 John S. Hill, Myung Su Chae, Determinants and benefits of global strategic marketing planning formality, International Marketing Review, vol.17, nr.6, 2000, p.543-546

Consiliul de administraţie

Managementul de vârf

Managementul de mijloc

Operare

orientare strategică

orientare tactica

Întreprindere fără viziune de marketing

Întreprindere de marketing

orientare tactica

128

nivele de conducere. Ostilitatea, absenţa abilitătilor, lipsa datelor şi a resurselor, precum şi

existenţa unei structuri organizaţionale nepotrivite pot contribui la apariţia unui climat

organizaţional advers.

Mărimea firmei poate fi considerată un factor determinant al tipului de sistem de

planificare utilizat în cadrul unei întreprinderi. Pe măsură ce întreprinderile se dezvoltă şi se

diversifică devine tot mai dificilă menţinerea şi exercitarea unui control prin proceduri informale,

fiind mult mai necesar un cadru structurat de luare a deciziilor strategice. Transformările din

mediul în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea solicită conducerii acesteia să adopte un

proces de planificare strategică. Cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât va fi mai mare

probabilitatea de standardizare, de formalizare a planificării strategice de marketing.

Factorii externi care pot influenţa planificarea strategică de marketing au în vedere

componentele mediului extern şi anume: furnizorii, concurenţii, consumatorii, mediul social şi

politic, mediul economic, mediul tehnologic, etc. Aceştia pot fi grupaţi în două categorii:

complexitatea mediului;

nesiguranţa mediului.

Complexitatea mediului determină întreprinderile să utilizeze o planificare formală

(Lindsey şi Rue). Această complexitate poate fi determinată de relaţiile întreprinderii cu

furnizorii, distribuitorii, clienţii săi, precum şi de aşteptările privind modificările la nivelul

cererii, de gradul de inovare tehnologică, de frecvenţa introducerii de produse noi, de competiţie,

de eterogenitatea pieţei etc.

În esenţă, dacă complexitatea mediului înregistrează un nivel ridicat, atunci conducerea

întreprinderii va trebui să adopte un proces de planificare caracterizat printr-o formalitate

ridicată.

Nesiguranţa mediului poate constitui un factor de influenţă a planificării strategice. Cu

cât mediul este mai complex şi mai nesigur, cu atât mai mult o planificare formală poate cauza

mai multe probleme, deoarece caracterul formal poate limita creativitatea şi spontaneitatea atât

de necesare în cazul unor pieţe foarte schimbătoare.

Există o serie de studii efectuate de Lindsey şi Rue, care sugerează că ar exista o legătură

pozitivă între formalizarea planificării şi turbulenţa pieţei.

Linsey şi Rue au descoperit că întreprinderile mari care acţionează în medii dinamice,

schimbătoare utilizează mult mai des planificarea formală decât întreprinderile mici. Indiferent

de tipul industriei în care activează, întreprinderile mari fac eforturi însemnate pentru a-şi adapta

procesul de planificare pe termen lung la condiţiile de mediu.

129

Indiferent de factorii care pot influenţa planificarea strategică de marketing, acest proces

formal trebuie să fie asociat în mod pozitiv cu percepţiile privind avantajele competitive, precum

şi cu avantajele organizaţionale percepute.

Figura 4.10. Factorii de influenţă ai procesului de planificare

Sursa: John S. Hill; Myung Su Chae – Determinants and benefits of global strategic marketing planning

formality – în International Marketing Review, vol.17, nr.6, 2000, p.546

În concluzie, acest proces complex şi elaborat al planificării de marketing presupune în

primul rând o analiză de profunzime a mediului extern, apoi stăpânirea unor cunoştinţe şi

deprinderi în “mânuirea” unor concepte şi instrumente de marketing (matricea Ansoff, Porter,

analiza ciclului de viaţă al produsului, analiza GAP, matricea BCG…), şi nu în ultimul rând o

abordare sistemică a întregului proces. O altă cerinţă a planficării strategice o constituie

implicarea tuturor factorilor decizionali în procesul de elaborare a strategiei.

Mediul intern

Conducerea superioară

Climatul organizaţional

Mărimea firmei

Mediul extern

Complexitatea mediului

Nesiguranţa mediului

Planificarea strategică de marketing

Avantaje competitive

Avantaje organizaţionale

130

4.3. Etapele planificării strategice a întreprinderii

După cum am arătat în capitolul anterior, planificarea strategică presupune parcurgerea

unor etape importante, fiecare etapă fiind orientată către piaţă. Această viziune specifică

marketingului strategic are meritul de a asigura competitivitatea întreprinderii pe termen lung. În

cadrul planificării strategice, strategia de marketing ocupă un loc important. Practic, prin

procesul de planificare o întreprindere îşi poate formula strategia adaptată la mediul concurenţial.

După cum menţionează C. Florescu, principala trăsătură a planificării de marketing o

reprezintă viziunea strategică impusă de necesitatea construirii unui sistem adecvat de raporturi

între organizaţie şi piaţă, capabilă să asigure fructificarea la maximum a potenţialului acesteia şi

a oportunităţii pieţei.24

Dar, aşa cum s-a văzut, strategia de marketing ocupă un loc important în cadrul procesului

de planificare strategică, pentru formularea ei şi, mai ales, pentru implementarea acesteia fiind

necesare parcurgerea unor etape specifice. În literatura din domeniul marketingului sunt

prezentate o serie de modele referitoare la etapele ce trebuie parcurse în cadrul procesului de

planificare. Astfel, după Ph. Kotler, dacă se are în vedere o planificare strategică la nivel de

corporaţie vor fi parcurse următoarele etape: definirea misiunii organizaţiei, definirea unităţii

strategice de activitate, alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică şi planificarea noilor

activităţi. Schematic, acest flux poate fi reprezentat în felul următor:

Figura 4.11. Planificarea strategică la nivel de organizaţie

La nivelul fiecărei unităţi strategice de activitate se vor urma ca etape ale planificării

strategice: definirea misiunii specifice unităţii strategice de activitate, analiza mediului extern,

24 C. Florescu (coord.), V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop – op. cit.- p.461

Misiunea organizaţiei

U.S.A. Alocarea resurselor Planificarea noilor activităţi

131

analiza mediului intern, formularea obiectivelor, formularea strategiilor, elaborarea programelor,

implementarea, revizia şi controlul.

Figura 4.12. Planificarea strategică la nivelul unităţii strategice de activitate

Sursa: Adaptare după Ph. Kotler – Op. cit. – p.123

La nivel funcţional, planificarea strategică de marketing cunoaşte următoarele etape:

segmentarea pieţei, alegerea pieţei ţintă, poziţionarea şi alcătuirea mixului de marketing

corespunzător.

Figura 4.13. Planificarea strategică la nivel funcţional (de marketing)

Ca urmare, dacă se doreşte prezentarea unei scheme logice, secvenţiale, prin care procesul

de planificare a activităţii de marketing să poată fi înţeles şi analizat etapă cu etapă, atunci

consider ca fiind posibil de adoptat de către o întreprindere ce îşi conduce întreaga activitate

printr-o viziune strategică de marketing următorul model ce cuprinde o succesiune de patru faze

distincte, cu metode şi instrumente specifice:

I. Stabilirea viziunii strategice, care presupune:

1.) Definirea misiunii întreprinderii;

2.) Definirea domeniului de activitate;

3.) Definirea unităţii strategice de activitate;

4.) Fixarea obiectivelor generale ale întreprinderii.

II. Analiza situaţiei întreprinderii prin intermediul următoarelor:

5.) Analiza mediului (auditul de marketing);

6.) Analiza SWOT;

7.) Stabilirea ipotezelor referitoare la componentele mediului de marketing;

Misiunea U.S.A.

Analiza mediului

extern

Analiza mediului

intern

Formularea obiectivului

Formularea strategiei

Elaborarea programului

Implementare Revizie şi control

Segmentare Alegerea pieţei ţintă(ţintire)

Poziţionare Mix de marketing

132

III. Formularea strategiei de marketing cu următoarele etape:

8.) Formularea obiectivelor şi strategiilor de marketing;

9.) Stabilirea mixului de marketing;

10.) Programul de marketing.

IV. Alocarea resurselor, implementarea şi controlul activităţii de marketing

11.) Stabilirea bugetului;

12.) Implementarea programului;

13.) Controlul activităţii de marketing.

Schematic, procesul de planificare a activităţii de marketing poate fi redat astfel:

133

Figura 4.14. Etapele procesului de planificare a activităţii de marketing

Sursa: Adaptare după M. McDonald – Op. cit. – p.53 şi Ph. Kotler – Op. cit. – p.122

Misiunea întreprinderii

Domeniul de activitate

U.S.A.

Obiectivele generale ale întreprinderii

Auditul de marketing

Analiza SWOT

Ipoteze

Obiectivele şi strategiile de marketing

Mixul de marketing

Programul de marketing

Bugetul

Implementarea programului

Controlul activitaţii de marketing

Definirea viziunii strategice

Analiza situaţiei întreprinderii

Formularea strategiei de marketing

Alocarea resurselor şi controlul activităţii de marketing

134

După cum se observă, procesul planificării activităţii de marketing debutează cu stabilirea

viziunii strategice a întreprinderii, viziune care îi va permite fructificarea avantajelor pe care le

deţine, precum şi a oportunităţilor pieţei în cadrul căreia aceasta acţionează. De o importanţă

majoră va fi cunoaşterea tuturor conceptelor, instrumentelor care sunt utilizate de-alungul

întregului proces de planificare. Pe parcursul acestui proces vor fi luate o serie de decizii

strategice care vor avea ca scop creşterea competitivităţii întreprinderii, câştigarea unui număr

cât mai mare de clienţi, creşterea profitului, dezvoltarea întreprinderii etc.

4.3.1. Definirea viziunii strategice a întreprinderii

Această primă fază a planificării strategice debutează cu stabilirea misiunii întreprinderii,

definirea domeniului de activitate în care aceasta va activa, stabilirea unităţii strategice de

activitate şi apoi fixarea obiectivelor generale. Viziunea strategică se va regăsi in toate etapele

procesului de planificare strategică, prin intermediul ei întreprinderea orientându-se spre piaţă.

Trebuie menţionat că această etapă face parte din cadrul planificării strategice orientată spre

piaţă care se stabileşte la nivelul corporaţiei.

Definirea misiunii întreprinderii reprezintă o sarcină dificilă pentru conducere, deoarece

presupune determinarea scopului întreprinderii, ce intenţionează să facă şi să devină şi unde

doreşte să ajungă aceasta. În acest sens, Peter Drucker sublinia: “O afacere…este definită prin

nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără un bun sau un serviciu. Satisfacea clientului

este misiunea şi scopul oricărei afaceri.”25

Drept urmare, o misiune trebuie orientată către piaţă, adică spre nevoile consumatorilor.

De aceea, misiunea trebuie să poată preciza:

produsele/serviciile, pe care întreprinderea le va realiza;

grupurile de consumatori vizate;

nevoile acestor consumatori.

Dacă misiunea nu este definită clar de la început, atunci tot procesul planificării de

marketing va avea de suferit, neputându-se stabili cu exactitate obiectivele, strategiile şi

programele avute în vedere.

25 P. Drucker – Management: Tasks, Responsabilities, Practices – Harper & Row, New York, 1974, p.79

135

Misiunea unei întreprinderi reprezintă “o descriere detaliată şi clară a scopului (ţelului) de

durată care ghidează acţiunile întreprinderii, reflectând crezul, aspiraţiile, valorile şi strategiile

sale fundamentale”. (Donnely, 1985) Această definiţie surprinde orizontul temporar de durată al

misiunii, acesta neputându-se schimba prea des. De regulă, misiunea este stabilită pe o perioadă

lungă de timp, 10-20 de ani sau chiar mai mult, schimbându-se doar în situaţii în care

întreprinderea îşi diversifică gama sortimentală sau se lansează pe noi pieţe.

Definirea misiunii presupune luarea în considerare a patru elemente:26

gradul de detaliere (lărgimea misiunii);

audienţa misiunii;

unicitatea misiunii;

orientarea spre piaţă a misiunii.

Gradul de detaliere se referă la caracterul îngust sau prea larg al misiunii, ambele situaţii

nefiind recomandate, deoarece ar conduce la afectarea activităţii întreprinderii. De exemplu, un

producător de sucuri naturale care afirmă că misiunea sa constă în oferirea de băuturi răcoritoare

pentru întreaga piaţă este evident că şi-a definit misiunea prea larg.

Audienţa misiunii se referă la categoria de persoane cărora le este destinată aceasta, adică

segmentului vizat. Aici, trebuie avuţi în vedere, pe lângă clienţii întreprinderii şi angajaţii şi

furnizorii acesteia, care trebuie să fie informaţi în legătură cu scopul întreprinderii şi rolul pe

care ei îl pot avea în atingerea acesteia.

Unicitatea misiunii are meritul de a realiza o cât mai mare diferenţiere în raport cu ceilalţi

concurenţi, ceea ce îi va permite întreprinderii obţinerea unui avantaj competitiv. De exemplu,

restaurantul “Casa Universitarilor” în definirea misiunii sale a ţinut cont de elementul de

unicitate legat de serviciile oferite clienţilor săi universitari.

Orientarea spre piată a misiunii reflectă întreaga viziune strategică a conducerii

întreprinderii, ceea ce a permis includerea misiunii între componentele marketingului strategic.

Philip Kotler consideră că o misiune trebuie să fie definită prin cinci elemente distincte:27

istoria firmei;

preferinţele actuale ale proprietarilor şi ale conducerii acesteia;

conjunctura pieţei;

resursele organizaţiei;

capacităţile specifice ale organizaţiei.

De asemenea, o misiune trebuie să fie:

26 V. Olteanu – Marketingul serviciilor – ed. Uranus, Bucureşti, 1999, p.155-157 27 Ph. Kotler – Op. cit. – p.107-108

136

realistă;

specifică;

bazată pe competenţe caracteristice;

motivantă.

Misiunea trebuie să fie comunicată atât clienţilor interni cât şi externi, precum şi altor

categorii de public. Acest lucru se face printr-o declaraţie de misiune care nu reprezintă altceva

decât un comunicat referitor la obiectivele, intenţiile şi direcţiile de acţiune propuse de

întreprindere. Scopul declaraţiei de misiune este de a permite întreprinderii să obţină un avantaj

competitiv pe piaţă. De aceea, declaraţia de misiune trebuie să conţină următoarele elemente:28

o descriere a obiectivului principal de activitate;

o descriere a clienţilor întreprinderii;

o descriere a produselor şi serviciilor oferite;

o descriere a imaginii publice pe care o deţine întreprinderea.

Misiunea trebuie să fie stabilită atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul fiecărei unităţi

strategice de activitate.

Dacă misiunea întreprinderii va fi focalizată către clienţi, atunci devine necesară şi

definirea domeniului de activitate al acesteia. Definirea poate fi făcută în sens larg,

indicându-se industria în care se înscrie activitatea întreprinderii (de exemplu, industria mobilei),

dar şi în sens restrâns, indicându-se grupul de produse/servicii realizate de către aceasta (de

exemplu, mobilier de bucătărie).

Se recomandă ca definirea domeniului de activitate să fie făcută ţinându-se cont de ambele

variante pentru a se evita ignorarea unor avantaje care ar exista la nivelul întregii industrii,

precum şi pentru a evita eventualele confuzii, datorate caracterului prea vag al sferei de

activitate.

O întreprindere poate să-şi desfăşoare activitatea într-un singur domeniu sau în mai multe

domenii înrudite. De exemplu, Unilever acţionează atât pe piaţa detergenţilor, cât şi a produselor

alimentare (detergentul OMO, margarina Delma); Kodak, renumitul producător de articole

fotografice a pătruns şi în domeniul produselor farmaceutice şi de îngrijire a sănătăţii.

După ce întreprinderea a reuşit să-şi definească domeniul de activitate, ea trebuie să-şi

evalueze activităţile pe care le desfăşoară pentru a aloca resurse celor profitabile şi pentru a

renunţa la cele mai puţin profitabile. Acest lucru se poate face prin definirea unităţilor strategice

de activitate.

28 Kenneth J. Cook, Op. cit., p.24-26

137

Definirea unităţii strategice de activitate (U.S.A.) este strâns legată de definirea domeniului

de activitate al întreprinderii. Conceptul de unitate strategică de activitate a fost folosit pentru

prima oară de compania General Electric, care a dezvoltat o metodă de analiză a portofoliului de

activităţi (produse) a întreprinderii.

U.S.A. desemnează “o afacere distinctă în cadrul firmei care are grupa ei proprie de

competitori şi poate fi condusă relativ independent de celelalte afaceri ale firmei”.29

De aici, putem deduce că U.S.A. este o activitate distinctă, cu o misiune proprie, care

derivă din cea generală, cu obiective şi strategii specifice. Acesta are proprii săi concurenţi şi

deci acţionează pe o piaţă ţintă proprie.

Kotler menţionează că U.S.A. poate fi o divizie, o linie de produs sau chiar un singur

produs sau o marcă a firmei respective.

Un alt autor, Theodore Levitt susţine că definirea U.S.A. trebuie să se facă prin prisma

nevoilor consumatorilor şi a posibilităţilor de satisfacere a acestora şi nu din perspectiva

produselor. Este sugestiv următorul exemplu: un cabinet stomatologic poate “vinde” aparate

ortodontice dacă se defineşte activitatea sa în funcţie de produs, dar dacă o va face în funcţie de

piaţă (consumatori), atunci el va “vinde” dinţi frumoşi şi sănătoşi.

Concluzionând, o U.S.A. poate avea următoarele trei caracteristici:

este o activitate individuală sau un grup de activităţi conexe care pot fi

planificate separat de restul firmei;

are concurenţii săi proprii;

are un conducător răspunzător pentru planificarea strategiilor şi obţinerea

profiturilor, care deţine controlul asupra majorităţii factorilor determinanţi ai

profitului.30

Ca urmare, identificarea unităţilor strategice de activitate are o importanţă majoră pentru

întreprindere, permiţându-i acesteia să dezvolte planuri strategice pentru fiecare unitate în parte.

O altă problemă care se pune legat de U.S.A. se referă la alocarea resurselor corespunzător

importanţei fiecărei activităţi în parte. Unele dintre aceste activităţi pot fi extinse, altele

menţinute sau chiar eliminate în funcţie de profitabilitatea sau neprofitabilitatea lor. Dar aceste

decizii nu pot fi luate decât în urma unor evaluări pertinente, utilizându-se o serie de metode de

analiză, cunoscute în literatura de specialitate ca metode de analiză a portofoliului de afaceri a

întreprinderii. Rolul acestor analize de portofoliu este de a identifica şi exploata avantajul

29 G. Steiner, J. Miner, E Gray, Management Policy and Strategy, 2-nd edition, MacMillan, New York, 1982, p.189 30 Ph. Kotler, Op. cit., p.112

138

competitiv din cadrul segmentului de piaţă ţintit. Cele mai cunoscute modele de analiză sunt:

modelul Boston Consulting Group (matricea BCG), modelul General Electric (McKinsey),

modelul Arthur D. Little.

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut şi sub numele de matricea BCG sau

matricea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborat de o firmă americană de consultanţă managerială

având acelaşi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupează activităţile (produsele) existente în

portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, în funcţie de două criterii:

rata de creştere a pieţei activităţii (produsului). Ca prag de diferenţiere s-a

considerat valoarea de 10% care distinge o piaţă aflată în creştere rapidă şi

una aflată în creştere lentă, stagnare sau scădere.

cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective. Ca

prag de diferenţere s-a considerat valoarea 1,00, care diferenţiază produsele

lider de cele non-lider ale întreprinderii.

Astfel, în funcţie de cadranul în care sunt plasate activităţile (produsele) întreprinderii,

acestea vor purta denumiri sugestive, permiţând o analiză a lor.

Figura 4.15. Matricea BCG

Vedete

Dileme

Vaci de

muls

Pietre de

moară

Produsele aflate în cadranul “Dileme” sunt produse care acţionează pe o piaţă aflată în

creştere rapidă, dar ele nereuşind să ocupe o poziţie de lider. Aceste produse necesită lichidităţi,

ele contribuie la dezvoltarea întreprinderii, deşi evoluţia lor este incertă. Există o similitudine

între poziţia ocupată de un produs în cadrul acestei matrice şi etapele din ciclul de viaţă al

produselor. Astfel, “dilemele” vor fi produse aflate în faza de lansare, când încă nu se ştie sigur

dacă vor constitui un succes sau nu.

Cota relativă de piaţă

Rata de creştere a pieţei

0%

10%

20%

0 1 2

139

“Vedetele” reprezintă produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, ele

deţinând poziţia de lider. Ca urmare, contribuie la creşterea cifrei de afacere a întreprinderii,

precum şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în faza de creştere se

plasează în acest cadran.

“Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată într-o

creştere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale întreprinderii, în

sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea celorlalte produse situate în

alte cadrane. Un produs aflat în faza de maturitate se poate situa în acest cadran.

“Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, stagnare sau declin şi

care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea profitului întreprinderii şi

nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se pune problema menţinerii

lor sau abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor aspectelor economico-

financiare (de exemplu ponderea lor în totalul cifrei de afaceri a întreprinderii). De regulă, un

produs aflat în faza de declin se situează în acest cadran.

Un circuit care sugerează succesul unui produs pe o piaţă poate fi reprezentat astfel:

Acest circuit reflectă şi etapele din ciclul de viaţă al produselor:

În realitate se poate întâmpla însă ca un produs să fie un eşec comercial şi atunci, el va

trece din poziţia de “dilemă” direct în cea de “piatră de moară”

De asemenea, prin analiza modelului BCG se pot desprinde patru traiectorii posibile ale

portofoliului de activităţi (produse) ale unei întreprinderi:

traiectoria “inovatorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele financiare

generate de “vacile de muls” pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, ceea

ce va contribui la oferirea pe pieţă a unui produs “vedetă”;

traiectoria “urmăritorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele financiare

generate de “vacile de muls” pentru a transforma produsele “dileme” în

produse “vedete”;

traiectoria “dezastrului”, cea în care un produs “vedetă” ajunge un produs

“dilemă” prin pierderea poziţiei de lider pe piaţă;

Dilemă Vedetă Vacă de muls Piatră de moară

Lansare Creştere Maturitate Declin

140

traiectoria “mediocrităţii”, cea în care un produs “dilemă” nu reuşeşte să-şi

îmbunătăţească cota relativă de piaţă şi ajunge “piatră de moară”.

Figura 4.16. Traiectoriile posibile ale activităţilor (produselor) unei întreprinderi

Vedete

Dileme

Vaci de muls

Pietre de moară

Modelul BCG prezintă o serie de avantaje ca de exemplu, identificarea produselor care au

nevoie de investiţii pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă, analiza portofoliului de produse prin

prisma ciclului de viaţă al produselor, etc.

Ca dezavantaje, concluziile acestui model pot fi prea generale, alegerea empirică a celor

două valori (rata de creştere a pieţei – 10% şi cota relativă de piaţă – 1,00), tendinţa către o

interpretare mecanică a fenomenelor, etc.

Ulterior, a mai fost elaborat un model de analiză, denumit matricea BCG II, care

realizează un diagnostic al pieţelor industriale în funcţie de două criterii:

numărul avantajelor concurenţiale;

mărimea avantajului concurenţial.

Avantajele concurenţiale reprezintă atuurile pe care întreprinderea le poate avea faţă de

concurenţii săi. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul, tehnologia, notorietatea

mărcii, reţeaua de distribuţie, service-ul, eficienţa activităţilor promoţionale etc.

Inovator i

Urmăritori

Dezastru M e d i o c r i t ă ţ i

141

Figura 4.17. Matricea BCG II

Pieţe

fragmentate

Pieţe

specializate

Pieţe în

impas

Pieţe de

volum

Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pieţelor în patru categorii, precum şi indicarea

unor strategii de urmat după cum urmează:

pieţele specializate reprezintă domenii de activitate caracterizate printr-un

număr mare de avantaje, precum şi printr-un volum mare al profitului pentru

fiecare avantaj. Pe aceste pieţe se recomandă aplicarea unei strategii de

menţinere a poziţiei şi de eliminare a concurenţei prin reducerea costurilor

(exemplu: piaţa produselor farmaceutice).

pieţele fragmentate se caracterizează printr-un număr mare de avantaje

concurenţiale, dar cu un volum al profitului pentru fiecare avantaj în parte. Se

recomandă o strategie de diferenţiere (exemplu: piaţa serviciilor turistice).

pieţele în impas se caracterizează atât printr-un număr mic de avantaje

concurenţiale, cât şi prin volumul mic al profitului obţinut, ceea ce reflectă o

situaţie concurenţială foarte dură. Strategia recomandată este de restrângere a

activităţii (exemplu: piaţa siderurgică).

pieţele de volum permit obţinerea unui număr redus de avantaje

concurenţiale, dar de volum mare, ceea ce permite întreprinderii să adopte o

strategie de creştere a volumului desfacerii (exemplu: piaţa autoturismelor).

Matricea General Electric (McKinsey), denumită şi matricea multifactorială a

potofoliului, a fost dezvoltată de către firma de consultanţă McKinsey în colaborare cu firma

General Electric, permiţând analiza portofoliului întreprinderii. De acestă dată sunt utilizaţi doi

Mărimea avantajului concurenţial

Numărul avantajelor concurenţiale

Puţine

Multe

Mare Mic

142

indicatori compoziţi, atractivitatea pieţei şi forţa competiţională a întreprinderii, care au fost

definiţi prin luarea în considerare a unui număr mare de factori.

De exemplu, pentru a determina atractivitatea pieţei pot fi folosiţi următorii factori:

mărimea pieţei;

rata anuală de creştere a pieţei;

limita profitului stabilit anterior;

intensitatea concurenţei;

cerinţe de ordin tehnologic;

impactul asupra mediului social, politic, legislativ.

Pentru determinarea forţei competiţionale a întreprinderii se folosesc următorii factori:

cota de piaţă;

creşterea cotei de piaţă;

capacitatea productivă;

costurile unitare;

resursele materiale;

calitatea produselor;

notorietatea mărcii;

eficienţa activităţii de promovare a produselor;

performanţa activităţii de cercetare-dezvoltare;

şi alţii.

În funcţie de aceşti doi indicatori, produsele întreprinderii pot fi plasate în cadrul unei

matrice cu nouă cadrane, utilizându-se nişte cercuri a căror arie este proporţională cu volumul

vânzărilor produsului respectiv. În interiorul acestor cercuri se pot marca şi cotele de piaţă ale

produselor întreprinderii. Pentru fiecare poziţie ocupată în cadrul matricei, întreprinderea poate

adopta o anumită strategie.

143

Figura 4.18. Matricea General Electic (McKinsey)

Protejarea poziţiei

Investiţii de dezvoltare

Dezvoltare selectivă


Selectivitate/ obţinerea de

beneficii

Extindere limitată sau fructificare

Protejare şi reorientare

Obţinerea de beneficii

Eliminare

Sursa: Ph. Kotler – Op. cit. – p.116

Strategia protejării poziţiei este recomandată în situaţia în care atât atractivitatea pieţei,

cât şi forţa competitivă a întreprinderii este ridicată, impunându-se:

investiţii de creştere în ritm maxim posibil;

concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual.

Strategia investiţiilor de dezvoltare se recomandă în situaţia unei atractivităţi ridicate a

pieţei şi o forţă competitivă medie a întreprinderii, concretizându-se în:

atacul liderului;

dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat;

întărirea punctelor slabe.

Strategia dezvoltării selective se recomandă atunci când atractivitatea pieţei este ridicată,

iar forţa competitivă a întreprinderii este scăzută, concretizându-se în:

specializarea în funcţie de potenţialul disponibil;

căutarea unor modalităţi de depăşire a slăbiciunilor;

retragerea în situaţii în care nu apar semne de creştere.

Pentru situaţia în care atractivitatea pieţei este medie, iar forţa competiţională ridicată

strategia dezvoltării selective presupune:

investiţii majore în cadrul segmentelor cele mai atractive;

dezvoltarea capacităţii de a contracara concurenţa.

Forţa competiţională a întreprinderii

Ridicată

Medie Ridicată

Atractivitatea pieţei

Medie

Scăzută

Scăzută

144

Strategia de selectivitate/obţinerea de beneficii se poate aplica în condiţii de atractivitate

şi forţă competiţională medie, fiind concretizată în:

protecţia programelor existente;

concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi risc

scăzut.

Strategia de extindere limitată sau fructificare presupune ca atractivitatea pieţei să fie

medie iar forţa competiţională a întreprinderii scăzută, impunându-se în acest caz:

găsirea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore;

reducerea investiţiilor.

Strategia de protejare şi reorientare poate fi adoptată în situaţia unei atractivităţi scăzute

a pieţei şi o forţă competiţională ridicătă a întreprinderii, concretizându-se în:

obţinerea de beneficii pe termen scurt;

concentrarea pe segmentele atractive;

apărarea punctelor forte.

Strategia obţinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieţei să fie scăzută, iar forţa

competiţională medie, întreprinderea optând pentru:

protejarea poziţiei în cadrul segmentelor cele mai profitabile;

actualizarea gamei de produse;

reducerea investiţiilor.

Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori să aibă valori scăzute, ceea ce

determină întreprinderea să se concentreze pe:

vânzări în momentul în care se poate obţine preţul cel mai bun;

reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii. (Adaptare după Philip Kotler – Op. cit. – p.116) Avantajele matricei General Electric constau în faptul că situaţia întreprinderii şi evoluţia

pieţei sunt evidenţiaţi prin mai mulţi indicatori, ceea ce contribuie la obţinerea unor rezultate mai

nuanţate. Ca dezavantaje, numărul mare de atribute care definesc cei doi indicatori compoziţi,

precum şi recurgerea la aprecierea subiectivă a unor specialişti care utilizează aceşti indicatori.

Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajută întreprinderea să-şi stabilească o

strategie de piaţă în funcţie de două criterii: poziţia concurenţială a întreprinderii şi maturitatea

industriei, în acest caz conceptul de ciclu de viaţă al unui produs fiind extins asupra unei

industrii.

145

Poziţia concurenţială a întreprinderii poate fi apreciată în funcţie de mai mulţi factori,

referitori la aprovizionare, producţie, comercializare, personal etc. Astfel, întreprinderea poate să

se găsească în următoare situaţii:

poziţie dominantă, întreprinderea deţine o superioritate în faţa concurenţilor

sau o poziţie de monopol;

poziţie puternică, întreprinderea deţine câteva atuuri importante;

poziţie favorabilă, întreprinderea se află la egalitate cu alţi concurenţi în

privinţa atuurilor deţinute;

poziţie defavorabilă, întreprinderea nu reuşeşte să deţină elemente cheie de

succes;

poziţie slabă, întreprinderea rezistă cu greu pe piaţă, neavând factori de

succes.

Maturitatea industriei se poate aprecia în funcţie de factori ca:

rata de creştere;

potenţialul de creştere;

gama de produse;

numărul de concurenţi;

fidelitatea consumatorilor;

distribuţia segmentelor de piaţă între concurenţi;

bariere de intrare pe piaţă;

tehnologie.

În urma analizei acestor factori vor exista patru situaţii referitoare la maturitatea industriei

(faze ale ciclului de viaţă):

lansare, apariţia unui produs nou pe piaţă;

creşterea, piaţa se dezvoltă rapid, produsul fiind acceptat în consum;

maturitate, produsul este consumat de un număr mare de consumatori;

declin, consumatorii se orientează spre alte produse similare ale concurenţei.

Modelul ADL permite alegerea unei strategii de piaţă în funcţie de fiecare din cele

douăzeci de poziţii (cadrane) rezultate în urma stabilirii celor două criterii: poziţia concurenţială

şi maturitatea industriei.

146

Figura 4.19. Matricea ADL

Reorientare

Reorientare Abandon

Deşi matricea ADL oferă o evaluare mai complexă a poziţie deţinută de o întreprindere,

tocmai această complexitate dată de natura analizei multidimensionale se constituie într-un

dezavantaj.

Pentru a defini contextul strategic în care o întreprindere îşi desfăsoară activitatea este

necesar ca misiunea acesteia să fie transpusă în obiective generale, strategice. Aceste obiective

de ansamblu vor preciza performanţele care vor fi atinse de către întreprindere într-o anumită

perioadă de timp.

Datorită particularităţilor procesului de planificare strategică de marketing, obiectivele sunt

stabilite pentru fiecare nivel ierarhic din cadrul întreprinderii în concordanţă cu misiunea şi

strategiile ce vor fi adoptate ulterior. Astfel, obiectivele generale ale întreprinderii vor fi detaliate

în obiective specifice pentru fiecare U.S.A., iar apoi în obiective specifice fiecărui produs.

De exemplu, un obiectiv la nivel de corporaţie poate fi atingerea unui anumit nivel de

profitabilitate, ceea ce presupune adoptarea unor strategii de dezvoltare (generale) care vor avea

în vedere ce produse vor fi vândute şi pe ce pieţe. De fapt, aceste strategii vor reprezenta

obiectivele de marketing ce vor fi stabilite la nivel funcţional, iar mijloacele de atingere ale

acestora vor fi strategiile corespunzătoare mixului de marketing.

Maturitatea industriei

Creştere Lansare Maturitate Declin

Dominantă

Puternică

Favorabilă

Nefavorabilă

Poziţia concurenţială a întreprinderii

Dezvoltare naturală


Slabă

147

Figura 4.20. Ierarhizarea obiectivelor şi strategiilor în funcţie de nivelurile strategice ale întreprinderii

De regulă, obiectivele generale ale întreprinderii, precum şi cele corespunzătoare U.S.A.

sunt de natură financiară. Exemplu: creşterea ratei profitului cu 5% în anul următor faţă de cel de

referinţă, creşterea vânzărilor întreprinderii cu 10%, atingerea unei cote de piaţă de 28% etc.

În ultimul timp, organizaţiile îşi stabilesc şi obiective nefinanciare cum ar fi: îmbunătaţirea

calităţii produselor (serviciilor) oferite, dobândirea unei poziţii de lider pe piaţă în privinţa

inovaţiei tehnologice, fidelizarea clienţilor, motivarea personalului etc.

Obiectivele de marketing decurg din cele generale, ale întreprinderii. La rândul lor,

obiectivele de marketing pot fi: obiective cantitative (cota de piaţă, cota relativă de piaţă,

notorietatea mărcii etc) şi obiective calitative (îmbunătăţirea imaginii produsului sau a mărcii în

rândul consumatorilor, îmbunătăţirea imaginii întreprinderii în rândul consumatorilor etc.).

Se recomandă ca atât obiectivele generale, cât şi cele de marketing să îndeplinească o serie

de caracteristici ca: acceptabilitate, flexibilitate, măsurabilitate, caracter motivant, claritate,

fezabilitate, compatibilitate.31

31 V. Balaure (coord.),Op.cit., p.526

Nivelul organizaţional

Misiunea organizaţiei şi obiectivele acesteia

Strategia organizaţiei

Nivelul U.S.A. Misiunea U.S.A. şi obectivele U.S.A.

Strategia U.S.A.

Nivelul funcţional de marketing

Obiective de marketing Strategie de marketing

148

4.3.2. Analiza situaţiei întreprinderii

Cea de-a doua fază a planificării strategice de marketing cuprinde auditul de marketing

(analiza mediului intern şi extern al întreprinderii), analiza SWOT şi stabilirea ipotezelor ce vor

sta la baza obiectivelor şi strategiilor propuse. Etapele corespunzătoare analizei situaţiei

întreprinderii sunt proprii planificării strategice a activităţii, la acest nivel urmărindu-se

identificarea şi fructificarea avantajului competitiv în cadrul pieţei ţinte identificate.

Prin intermediul auditului de marketing întreprinderea poate cunoaşte mediul în care îşi

desfăşoară activitatea, oportunităţile şi primejdiile oferite de acesta, precum şi propriile sale

atuuri sau slăbiciuni, ceea ce-i va permite rezolvarea problemelor cu care se confruntă.

McDonald defineşte auditul ca: “o recapitulare şi o evaluare sistematică, critică şi

nepărtinitoare a mediului în care operează compania şi a activităţilor acesteia”.32

Totodată, auditul de marketing este o parte componentă a auditului de management, care

analizează mediul şi activităţile de marketing desfăşurate de organizaţie.

Pornind de la aceste definiţii, se observă că un audit se structurează pe două părţi în funcţie

de variabilele cu care operează:

auditul extern, care urmăreşte impactul variabilelor exogene, necontrolabile

asupra activiăţii întreprinderii;

auditul intern, care urmăreşte impactul variabilelor endogene, controlabile

asupra activităţii întreprinderii.

Principalele aspecte care pot fi urmărite în cadrul unui audit de marketing sunt

următoarele:

Figura 4.21. Auditul de marketing

Audit extern

1. Macromediul a.) mediul economic:

inflaţie; şomaj; preţuri; puterea de cumpărare a

populaţiei; evoluţia PNB; rata dobânzii; investiţii de capital;

Audit intern

1. Variabilele controlabile vânzările totale, structura vânzărilor

totale pe produse, pe grupe de consumatori, pe zone, cota de piaţă, cota relativă de piaţă, etc.

2. Obiectivele, strategiile şi tacticile de marketing

obiective de marketing, strategii şi tactici referitoare la mixul de marketing: calitatea produselor, linii

32 M. McDonald, Marketing Strategic, ed. Codecs, Bucureşti, 1998, p.150

149

costul materiilor prime şi energiei;

b.) mediul politico-legislativ: legislaţia economică, taxe şi

impozite, protecţia cosumato-rului, reglementări privind concurenţa, investiţii, subven-ţionări etc.

c.) mediul socio-cultural: nivelul de educaţie, stilul de

viaţă, structura populaţiei, distribuţia teritorială a popula-ţiei, mobilitatea socială etc.

d.) mediul tehnologic: noi tehnologii descoperite,

invenţii, inovaţii etc. 2. Piaţa

a.) caracteristici de piaţă: capacitatea efectivă şi potenţială

a pieţei, dinamismul pieţei, localizarea pieţei etc.

b.) cererea pieţei: segmente de piaţă, nevoile

acestor segmente de piaţă, comportamentul de cumpărare şi consum, elasticitatea cererii în raport cu preţul, fidelitatea faţă de marcă etc.

c.) oferta pieţei: game de produse, caracteristicile

tangibile şi intangibile ale produselor, ritmul de înnoire al ofertei, furnizori interni şi externi, canale de distribuţie utilizate, forme de comunicaţie folosite etc.

3. Concurenţa a.) principalii concurenţi:

concurenţa directă şi indirectă, cotele lor de piaţă, structura lor de marketing, punctele forte şi slabe, bariere de intrare pe piaţă pentru noii concurenţi, fuziuni şi achiziţii etc.

b.) profitabilitatea ramurii: performanţele concurenţilor

direcţi, structura costurilor de produse, investiţii etc.

de produse, preţuri, distribuţie, vânzare, publicitate, promovarea vânzării, relaţii publice etc.

3. Organizarea activităţii de marketing tipuri de structuri organizatorice,

colaborarea şi comunicarea compartimentului de marketing cu celelalte compartimente, atribuţiile compartimentului de marketing etc.

4. Planificarea şi controlul activităţii de marketing

eficienţa sistemului de planificare, îndeplinirea obiectivelor de marketing, mecanisme de evaluare şi control a activităţii de marketing etc.

5. Sistemul informaţional de marketing utilizarea informaţiilor pentru

fundamentarea deciziilor de marketing, disponibilitatea informaţiilor de marketing, capacitatea de asigurare a unor informaţii corecte, actuale, relevante etc.

Adaptare după V. Balaure (coord.) – Op. cit., p.536-537

150

De regulă, întreprinderile care înţeleg necesitatea cunoaşterii mediului în care îşi

desfăsoară activitatea, precum şi a resurselor interne folosite, realizează în fiecare an un audit de

marketing pentru a-şi analiza situaţia. Auditul poate fi realizat chiar de către întreprindere, cu

forţe proprii, prin apelarea la un consultant extern sau firmă de consultanţă sau printr-o variantă

mixtă, constituită din reprezentanţii proprii şi consultanţi externi. În situaţia în care se recurge la

varianta folosirii unor consultanţi externi există avantajul obţinerii unui rezultat obiectiv al

auditului, iar ca dezavantaje pot apare costul ridicat, dificultatea înţelegerii din partea

consultanţilor a unor probleme de mediu intern etc.

Rezultatele auditului de marketing se transpun în cadrul analizei SWOT

În esenţă, analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing referitoare la

punctele forte şi slabe ale întreprinderii, precum şi la oportunităţile şi ameninţările mediului

extern. Denumirea de SWOT provine de la iniţialele cuvintelor din limba engleză: Strengths

(puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni), Opportunities (oportunităţi) şi Threats (ameninţări).

Figura 4.22. Analiza SWOT

S

Puncte forte

W

Slăbiciuni

O

Oportunităţi

T

Ameninţări

Analiza SWOT trebuie să cuprindă analiza mediului extern şi analiza mediului intern.

Analiza mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la

macromediul (mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic, mediul

cultural, mediul instituţional, mediul natural) şi micromediul întreprinderii (furnizori, prestatori

de servicii, clienţi, concurenţi, organisme publice).

În cadrul analizei mediului extern se vor evidenţia oportunităţile şi ameninţările potenţiale.

Philip Kotler defineşte oportunitatea ca fiind “un segment de piaţă caracterizat printr-o anumită

nevoie, pe care firma poate desfăşura o activitate profitabilă”, în timp ce o ameninţare reprezintă

Avantaje Dezavantaje

Întreprindere

Mediul extern

151

“o piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau a unei evoluţii nefavorabile a mediului care, în

absenţa unei acţiuni de piaţă defensive, ar duce la deteriorarea vânzărilor sau profiturilor”.33

Ca oportunităţi potenţiale pot apare:

creşterea rapidă a pieţei;

posibilitatea de extindere a gamei de produse sau servicii;

apariţia unor noi pieţe;

existenţa cererii de noi produse sau servicii;

concurenţa;

şi altele.

Ca ameninţări pot apare:

schimbări ale nevoilor consumatorilor;

schimbări ale preferinţelor consumatorilor;

stagnarea sau recesiunea pieţei;

intrarea unor noi competitori pe piaţă;

adoptarea unor legi restrictive;

şi altele.

În cadrul analizei mediului intern se identifică resursele proprii ale întreprinderii, ceea ce

îi va permite evaluarea punctelor forte şi slabe. Ca puncte forte ale întreprinderii pot exista:

resurse financiare disponibile;

posibilitatea de a realiza economii de scară;

deţinerea poziţiei de lider pe piaţă;

existenţa unei imagini favorabile a întreprinderii în rândul consumatorilor;

abilitatea în domeniul inovării de produse sau tehnologii;

capacitatea de producţie;

competenţa managerială;

competenţa în domeniul clienţilor interni;

şi altele.

Ca puncte slabe ale întreprinderii pot exista:

lipsa unor competenţe în domeniul calităţii produselor (serviciilor), cercetării-

dezvoltării, pregătirii personalului, managerial etc.;

pierderea unei poziţii competitive;

inexistenţa unui sistem de planificare strategică;

33 Philip Kotler, Op. cit., p.123-124

152

şi altele.

Pe baza rezumatului referitor la atuurile şi slăbiciunile întreprinderii, precum şi la

oportunităţile şi ameninţările mediului, oferit de analiza SWOT, se vor stabili obiectivele şi

strategiile de marketing pe care întreprinderea le va urma.

Analiza SWOT reprezintă un element important al marketingului strategic, care permite

întreprinderii să adopte o anumită strategie evaluând atuurile şi slăbiciunile proprii şi

oportunităţile şi primejdiile din mediu. Astfel întreprinderea poate recurge la patru tipuri de

strategii corespunzătoare analizei SWOT.

Figura 4.23. Strategiile corespunzătoare analizei SWOT

Strategii

ofensive

Strategii de

reorientare

Strategii de

diversificare

Strategii

defensive

Strategiile ofensive sunt cele care încearcă să frunctifice atât atuurile întreprinderii, cât şi

oportunităţile oferite de mediul extern.

Strategiile defensive permit intreprinderii să evite ameninţările din mediul extern în

situaţia în care ea deţine numeroase puncte slabe.

Strategiile de reorientare utilizează oportunităţile oferite de mediul extern pentru ca

întreprinderea să-şi poată depăşi punctele slabe.

Strategiile de diversificare permit întreprinderii să-şi fructifice avantajele chiar în situaţia

existenţei unei primejdii din mediul extern.

După ce au fost identificate activităţile ce vor fi fructificate, extinse, menţinute sau

eliminate, se vor stabili obiective pentru fiecare activitate în parte, ţinându-se cont de o serie de

elemente externe (evoluţia pieţei, factori economici, tehnologici şi socio-culturali, situaţia

concurenţială), dar şi de alte elemente specifice situaţiei întreprinderii (atuurile produselor

oferite, costurile materiale, capacitatea financiară).

Oportunităţi

Primejdii

Atuuri Slăbiciuni

Întreprinderea

Mediul

153

Timp

Obiectivele stabilite urmăresc atingerea unui anumit nivel al volumului vânzărilor şi

profitului obţinut. Dar de multe ori, profiturile prognozate nu se realizează, existând un decalaj

între ceea ce s-a estimat şi ceea ce s-a putut realiza în realitate de către fiecare activitate. Această

comparare a obiectivelor propuse cu ceea ce s-a obţinut poartă numele de analiză GAP.

Diferenţa identificată între ceea ce întreprinderea doreşte să obţină în termeni de vânzări şi profit

şi ceea ce va obţine pe baza portofoliului de activităţi existente se numeşte decalaj de planificare

strategică sau, pe scurt, GAP.

Figura 4.24. Analiza GAP. Diferenţa între profiturile aşteptate şi cele dorite

Sursa: Tony Proctor, Management Decision, nr.35/1997, ed. MCB University Press, p.145

Întreprinderea va urmări să elimine acest decalaj existent, fie prin dezvoltarea unor

activităţi curente, fie prin crearea sau achiziţionarea unor noi activităţi.

Totodată, pentru reducerea decalajului vor fi necesare adoptarea unor strategii viabile, care

pot fi identificate prin folosirea matricei Ansoff (cuplul produs-piaţă).

Ca ultimă etapă corespunzătoare fazei de evaluare a situaţiei întreprinderii din cadrul

procesului de planificare strategică a activităţii, ipotezele se referă la evoluţia viitoare a

componentelor mediului (exemplu: evoluţia nivelului cererii, evoluţia preţului), reprezentând

estimări referitoare la factorii cheie de care depinde succesul întreprinderii. Ipotezele vor sta la

baza obiectivelor şi strategiilor pe care întreprinderea şi le va propune.34 Aceste ipoteze pot fi

considerate ca nişte previziuni pe care specialiştii de marketing şi le stabilesc ţinând cont de

analiza de mediu, analiza SWOT şi analiza de portofoliu realizate anterior.

34 V. Balaure (coord.), Op. cit., p.533

Întreprinderea în prezent GAP

Locul unde întreprinderea doreşte să ajungă

Locul unde întreprinderea va fi dacă nu-şi modifică strategia actuală

Profit

154

Formularea ipotezelor în cadrul planificării activităţii de marketing nu este neapărat

necesară.

De exemplu, o astfel de ipoteză poate viza activitatea unui concurent direct al întreprinderii

în cauză şi poate fi formulată astfel: “principalul concurent va lansa un nou produs luna viitoare

la un preţ mai mic”.

4.3.3. Formularea strategiei de marketing

Dacă analiza situaţiei întreprinderii poate fi considerată cea mai dificilă parte a planificării

strategice, ce are în vedere cunoaşterea mediului în care operează întreprinderea, formularea

strategiei poate fi considerată pe bună dreptate “inima” întregului proces de planificare de

marketing. Formularea strategiei va avea în vedere fixarea obiectivelor, stabilirea strategiilor şi

alegerea mixului de marketing corespunzător, ceea ce va constitui cheia succesului unei

întreprinderi ce activează în condiţiile unei economii de piaţă. Dacă se consideră atragerea

clienţilor un obiectiv semnificativ în marketing, atunci aceasta nu poate fi realizată fără o

strategie corespunzătoare orientată către piaţă, având în vedere atât clienţii, cât şi concurenţii.

Strategiile trebuie apoi aplicate prin intermediul tacticilor de marketing, regăsite în cadrul

mixului de marketing proiectat pentru fiecare segment de piaţă ales. Se poate considera că

tacticile vor direcţiona strategia de marketing a întreprinderii, aceste tactici regăsindu-se în

programele de marketing specifice pentru fiecare segment de piaţă.

La nivelul funcţional, planificarea strategică de marketing urmăreşte adoptarea strategiilor

de marketing referitoare la piaţă şi la mixul de marketing, dar şi subordonarea acestora faţă de

strategiile generale ale întreprinderii. Una dintre cele mai reuşite interpretări a ceea ce înseamnă

strategia şi tactica a fost realizată de către cei doi strategi renumiţi Al Ries şi Jack Trout, care au

afirmat că: “Teoretic, nu există strategii bune de marketing. Strategiile bune sunt proaste. Şi

strategiile bune sunt proaste. Totul depinde de cine le foloseşte”.35

În cadrul fazei de formulare a strategiei de marketing, obiectivele de marketing trebuie să

fie în concordanţă cu obiectivele de ansamblu ale întreprinderii, ele fiind precizate pentru fiecare

35 Al Ries şi Jack Trout, Op. cit., p.63

155

produs în parte şi pentru fiecare piaţă ţintă aleasă. Prin urmare, obiectivele de marketing vizează

numai piaţa şi produsele. Astfel, la nivel funcţional, obiectivele de marketing vor urmări ce

produse urmează să fie vândute şi în cadrul căror pieţe. Dacă se utilizează ca instrument cuplul

produs-piaţă, corespunzător matricei lui Ansoff, se pot stabili ca obiective de marketing:

obiective de piaţă care vizează penetrarea pieţei, pentru produsele actuale de

pe pieţele actuale şi extinderea pieţei, pentru produsele actuale de pe pieţele

noi.

obiective de produs care vizează dezvoltarea produselor, pentru produsele noi

pe pieţele actuale şi diversificarea, pentru produsele noi pe pieţele noi.

Obiectivele de marketing pot fi cantitative, cele care vizează volumul vânzărilor, cota de

piaţă, gradul de acoperire al pieţei, atragerea unui număr cât mai mare de consumatori, dar şi

calitative, acestea vizând imaginea întreprinderii, imaginea unui produs sau a unei mărci.

Dacă obiectivele arată ceea ce întreprinderea doreşte să realizeze, strategia va arăta modul

în care intenţionează să realizeze aceste obiective.

Stabilirea strategiei reprezintă o etapă extrem de importantă, în care întreprinderea încearcă

să definească modul de atingere a obiectivelor propuse, recurgând la diverse metode de analiză

aplicate anterior (analiza SWOT, analiza de portofoliu, analiza GAP etc.). Datorită complexităţii

procesului de formulare a strategiei de marketing, în literatura de specialitate este folosit frecvent

termenul de “proces de planificare strategică” atunci când se are în vedere organizarea acestuia

(McDonald).

Pentru a elabora o strategie de marketing, întreprinderea trebuie să ţină cont de mixul

elementelor decisive care vizează următoare aspecte:

1.) Scopul strategiei. Nu trebuie uitat nici o clipă că sarcina strategiei de

marketing va fi de a “împinge” întreprinderea din poziţia pe care o deţine la

un moment dat într-o poziţie mai competitivă. Cu alte cuvinte, întreprinderea

trebuie să dezvolte o strategie care să-i permită realizarea şi menţinerea unui

avantaj competitiv pe piaţă. Acest lucru se înscrie în cadrul viziunii strategice

a întreprinderii.

2.) Misiunea întreprinderii. În funcţie de această componentă importantă a

viziunii strategice pe care şi-a definit-o, întreprinderea îşi va proiecta toate

strategiile în aşa fel încât acestea să fie orientate către piaţă.

3.) Obiectivele alese. Strategia va fi stabilită în concordanţă cu obiectivul

principal al activităţii întreprinderii. Obiectivele vor depinde de poziţia pe

care o ocupă întreprinderea pe piaţă, precum şi de resursele sale materiale,

156

financiare şi umane. De aici se înţelege că obiectivele strategice vor fi alese

numai după o analiză atentă a mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară

activitatea, precum şi a resurselor proprii. Obiectivele trebuie să fie coerente,

măsurabile, realiste şi motivante.

4.) Analiza mediului extern şi intern. Pentru a fi stabilite obiectivele şi

strategiile de marketing, întreprinderea trebuie să cunoască foarte bine

oportunităţile şi ameninţările din mediul extern, precum şi propriile puncte

forte şi slabe, ceea ce o va conduce la alegerea celei mai bune variante

strategice.

5.) Poziţia competitivă. Identificarea acestei poziţii, în funcţie de cota de piaţă

deţinută îi va oferi întreprinderii o imagine de ansamblu asupra poziţiei ei

actuale pe piaţă, precum şi o orientare a strategiei competitive ce va fi

stabilită.

6.) Piaţa. Evoluţia pieţei reprezintă un factor important în luarea unei decizii

strategice. Etapele corespunzătoare acestei evoluţii sunt similare cu cele ale

ciclului de viaţă al unui produs.

7.) Produsul. Ciclul de viaţă al produsului indică evoluţia acestuia pe piaţă,

fiecare etapă fiind caracterizată prin anumite trăsături care vor determina

întreprinderea să stabilească anumite strategii în concordanţă cu acestea. Dacă

se cuplează produsul cu piaţa va rezulta o matrice produs-piaţă care indică

strategia de urmat.

8.) Segmentele de piaţă. Orice strategie de marketing trebuie stabilită în funcţie

de grupele de consumatori identificate, cu nevoi şi preferinţe specifice. Poate

fi luat în considerare şi nivelul cererii existente.

9.) Concurenţa. Orientarea întregii activităţi de marketing către piaţă, obligă

întreprinderea să ţină cont în adoptarea unei strategii şi de concurenţii săi,

direcţi şi indirecţi. Întreprinderea va încerca să aleagă acea strategie de

marketing care îi va permite obţinerea unui avantaj competitiv.

Procesul de formulare a strategiei constă în parcurgerea unor etape sistematice care sunt

reprezentate schematic în figura 4.25.

157

Figura 4.25. Procesul de formulare a strategiei

Sursa: Adaptare după G.S. Day – Strategic Marketing Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, West

Publising, St. Paul, Minnessota, 1984, p.49

Strategia de marketing se concretizează în strategia de piaţă a întreprinderii, precum şi în

strategiile corespunzătoare mixului de marketing.

Strategia de piaţă ocupă un loc important în cadrul strategiilor de dezvoltare ale unei

intreprinderi. Denumită, pe bună dreptate, “nucleul politicii de marketing”, strategia de

marketing reprezintă şi un punct central al programării de marketing.36

De asemenea, strategia de piaţă se constituie într-un punct de referinţă pentru celelalte

strategii referitoare la mixul de marketing. De aceea, se poate considera că strategia de marketing

încorporează, într-un tot unitar, strategiile de piaţă, produs, preţ, distribuţie şi promovare.

Politica de marketing cuprinde atât strategiile de marketing cât şi tacticile de marketing.

Dacă politica de marketing arată modul în care întreprinderea îşi va dezvolta activităţile sale,

ţinând cont de resursele sale şi de cerinţele pieţei, strategia de marketing va arăta cum se vor

atinge obiectivele stabilite de întreprindere, iar tactica de marketing va descrie acţiunile concrete

prin care se vor realiza aceste obiective. De aceea, mixul de marketing, care descrie acţiunile

concrete referitoare la fiecare componentă în parte (produs, preţ, distribuţie, promovare),

formează marketingul tactic.

Elaborarea strategiei de piaţă presupune parcurgerea unor etape sistematice care au fost

prezentate de către Philip Kotler, aşa cum se observă în figura 4.26.:

36 V. Balaure (coord.) – Op. cit. – p.299

Definirea afacerii

Situaţia mediului extern

Situaţia mediului intern

Analiza performanţelor

anterioare

Obiective

Oportunităţi şi ameninţări

Atuuri şi slăbiciuni

Descrierea strategiei curente

Viziunea strategică identifica-

rea probleme-lor cheie definirea

opţiunilor strategice

Analiză rezolvarea

problemelor evaluarea

opţiunilor

Decizie strategie obiective de

activitate

158

Figura 4.26. Etapele elaborării strategiei de piaţă

Sursa: Adaptare după Ph. Kotler – Op. cit. – p.122

Prin strategiile de marketing se urmăreşte dezvoltarea unui avantaj competitiv care să

diferenţieze oferta întreprinderii de cea a concurenţilor săi. Întotdeauna, în definirea strategiei

trebuie să se ţină cont de segmentul de consumatori vizat, oferindu-le acestora o “valoare” care

nu va putea fi copiată de către ceilalţi competitori. Din această perspectivă, se impune

cunoaşterea în primul rând a pieţei globale pe care va concura întreprinderea şi apoi, după

cunoaşterea segmentelor de piaţă, va putea fi proiectat mixul de marketing corespunzător fiecărui

segment în parte. Aici intervine rolul hotărâtor al cercetărilor de marketing în identificarea

segmentelor de piaţă cele mai profitabile pentru întreprindere. Până la formularea strategiei şi

apoi operaţionalizarea acesteia se impune parcurgerea unor etape intermediare: segmentarea

pieţei, alegerea pieţei ţintă şi poziţionarea. Denumite pe scurt STP (segmentare, ţintire,

poziţionare)37, aceste etape reflectă viziunea de strategie orientată spre piaţă, în sensul că piaţa

este formată din mai mulţi consumatori, cu nevoi şi preferinţe diferite. Întreprinderea trebuie să

identifice acele segmente de piaţă profitabile pe care le poate satisface cel mai bine din punct de

vedere competitiv. Pentru fiecare segment de consumatori identificat prin folosirea unor criterii

de segmentare sociodemografice şi psihografice, trebuie elaborată o strategie de marketing

specifică.

Segmentarea, ţintirea şi poziţionarea reprezintă esenţa marketingului strategic, deoarece

prin aceste etape importante se poate ajunge la formularea şi implementarea unei strategii de

marketing avantajoase. Prin marketing strategic se accentuează rolul concurenţei, dar şi al

relaţiei cu clienţii, aceasta fiind dezvoltată pe termen lung. Obţinerea avantajului competitiv va

constitui scopul urmărit prin aplicarea unor strategii de marketing competitive.


Misiunea întreprinderii

Analiza factorilor endogeni

Analiza factorilor exogeni

Identificarea obiectivelor

Formularea strategiei

Elaborarea programului de marketing

Operaţionali-zarea

programului

159

După ce au fost identificate segmentele de piaţă, acestea se vor evalua în funcţie de

atractivitatea lor. Întreprinderea are posibilitatea de a alege piaţa ţintă în cadrul căreia va deţine

un avantaj competitiv faţă de concurenţii săi. Avantajul concurenţial poate proveni de la orice

verigă a lanţului de valori, concept introdus în literatura de specialitate de către M. Porter (1980),

care presupune identificarea activităţilor creatoare de valoare din interiorul întreprinderii.

Conform modelului dezvoltat de Porter, activităţile unei întreprinderi cuprind două categorii

generatoare de valoare:

activităţi primare (logistica, producţia, marketingul şi vânzările, service-ul);

activităţi de susţinere (aprovizionarea, tehnologia, infrastructura,

managementul resurselor umane).

Alături de lanţul de valori, există şi alte surse principale generatoare de avantaje

concurenţiale, ca de exemplu: produsul, poziţia pe piaţă, organizarea, resursele financiare,

managementul etc.

Nu întâmplător, John Scully a definit strategia de marketing ca “un set de activităţi

corelate, care duc la obţinerea unui avantaj competitiv major”.

După ţintirea segmentului de piaţă vizat, întreprinderea trebuie să-şi poziţioneze produsul

(serviciul) în aşa fel încât acesta (acestea) să întâlnească nevoile consumatorilor. Prin

poziţionare, concept introdus în literatura de specialitate de Al Ries şi Jack Trout (1972),

întreprinderea va încerca să transmită consumatorilor un avantaj competitiv, care o diferenţiază

net faţă de celelalte produse ale concurenţei. Această poziţionare trebuie comunicată

consumatorilor şi, mai ales, trebuie orientată către piaţă, în aşa fel încât consumatorii vizaţi să

perceapă diferenţierea ofertei întreprinderii. Datorită modului de abordare strategică,

poziţionarea presupune aplicarea unor strategii de poziţionare care au rolul de a prezenta oferta

întreprinderii şi chiar imaginea acesteia astfel încât să ocupe un loc distinct în mintea

consumatorilor.

În final, după parcurgerea acestor trei etape, se trece la formularea strategiei de marketing,

adaptată fiecărui segment de piaţă vizat. Strategia trebuie să fie realistă şi, în acelaşi timp,

originală, în aşa fel încât să nu poată fi copiată cu uşurinţă de către competitori. Există mai multe

variante ale strategiei de marketing care au la bază o serie de criterii de abordare, acestea fiind

descrise în capitolul următor (capitolul 5 – Tipologia strategiilor de marketing).

Conceptul de mix de marketing a fost promovat de către autori ca McGarry (“Some

functions of marketing reconsidered” – 1950), Frey (“Advertising” – 1961), Lazer şi Kelley

(“Managerial Marketing: Perspectives and Viewpoints” – 1962), Neil Borden (“The concept of

the marketing mix” – 1964), McCarthy (“Basic Marketing: A Managerial Approach” – 1964),

160

Booms şi Bitner (“Marketing strategies and organization structures for service firms” –1982),

Judd (“Differentiate with the 5th P: People” – 1987) şi Kotler (“Megamarketing” – 1986).

Astfel, Neil Borden foloseşte termenul de “mix” pentru a enumera douăsprezece elemente

componente: dezvoltarea produsului, adoptarea mărcilor, vânzarea directă, promovarea la locul

vânzării, expunerea în raft, logistica, determinarea preţului, canalele de distribuţie, publicitatea,

condiţionarea, serviciile, cercetarea şi analiza informaţiilor. Prin aceste activităţi specifice

marketingului, întreprinderea urmăreşte atingerea obiectivelor stabilite, prin implementarea

strategiilor specifice unei anumite pieţe ţintă. Ulterior, Gerome McCarthy a definit conceptul de

mix de marketing utilizând patru componente: produs, preţ, distribuţie şi promovare.

O dată aleasă strategia de marketing, trebuie planificate componentele mixului de

marketing. Acesta a fost definit de Ph. Kotler ca fiind: “un ansamblu de instrumente tactice de

marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia

dorită”;38 aceste instrumente tactice fiind necesare stabilirii unei poziţii solide pe piaţa ţintă.

Componentele mixului de marketing trebuie proiectate în aşa fel încât să corespundă

cerinţelor consumatorilor:

produsul corespunde nevoilor specifice ale consumatorilor;

preţul este cel care poate fi acceptat de către consumatori;

distribuţia va pune la dispoziţia consumatorilor produsul (serviciul);

comunicarea realizează comunicarea eficientă cu consumatorii.

Aceste patru variabile controlabile de marketing reprezintă un set de instrumente tactice pe

care întreprinderea le utilizează cu scopul de a obţine o poziţie avantajoasă pe o piaţă ţintă.

Figura 4.27. Componentele mixului de marketing

38 Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile marketingului, ed. Teora, Bucureşti,

1999, p.135

Produs Preţ

Promovare Distribuţie

Piaţa ţintă

161

Dacă strategia de marketing va fi orientată către piaţă, atunci şi mixul de marketing va fi

astfel proiectat încât să creeze valoare pentru consumatori. Annie şi Alfred Zeyl propun

următorul proces de creare a valorii pentru consumator, utilizând variabilele mixului de

marketing:39

1.) alegerea valorii:

-- segmentarea pieţei;

-- alegerea segmentului vizat;

-- poziţionarea.

2.) crearea valorii:

-- realizarea produsului (serviciului);

-- fixarea preţului şi a condiţiilor de vânzare;

-- alegerea canalelor de distribuţie;

-- alegerea serviciilor alăturate distribuţiei.

3.) comunicarea valorii:

-- activitatea promoţională;

-- publicitatea;

-- forţa de vânzare.

Pentru fiecare componentă a mixului de marketing, se va dezvolta o strategie

corespunzătoare care va fi corelată cu strategia de marketing a întreprinderii.

4.3.4. Alocarea resurselor şi controlul activităţii de marketing

Cea de-a patra fază a planificării strategice de marketing are rolul de a materializa strategia

de marketing în programe de marketing, urmărindu-se apoi implementarea acestora, fixarea unui

buget, finalizându-se cu analiza şi controlul întregii activităţi de marketing.

Etapa de alocare a resurselor şi controlul activităţii de marketing debutează cu programul

de marketing, un instrument de marketing care prezintă metodele practice de punere în aplicare

a strategiilor alese. Strategiile de marketing se transpun în programe de marketing specifice

39 Răzvan Zaharia (coord.), Marketing strategic, Editura ASE, Bucureşti, 2000, p.120

162

pentru fiecare componentă a mixului de marketing, urmărind descrierea tacticilor utilizate de

către întreprindere pentru atingerea obiectivelor propuse.

Philip Kotler precizează că un program de marketing eficient trebuie să combine

elementele mixului de marketing într-un program destinat să atingă obiectivele de marketing ale

firmei. Concret, programul de marketing trebuie să cuprindă traseele pentru produs, preţ,

distribuţie, promovare, pe care întreprinderea le va utiliza pentru satisfacerea pieţei ţintă.

Programele de marketing sau programele de acţiune se referă la modul concret de acţiune

pentru ca strategia să poată fi realizată. Ele indică:

ce se va face ?

când se va face ?

cine este responsabil ?

cât va costa ?

Programul de marketing trebuie să descrie activităţile care urmează a fi desfăşurate,

succesiunea lor, durata acestora, precum şi responsabilii pentru fiecare activitate în parte. Acest

lucru poate fi realizat prin tehnici speciale de planificare şi programare care permit coordonarea

corectă a activităţilor (metoda drumului critic, metoda PERT, diagrama Gantt).

Programul de marketing face parte din cadrul planului de marketing. Întreprinderea îşi

organizează periodic un plan de marketing, care va coordona activitatea sa şi mai multe

programe de acţiune, care vor descrie concret mijloacele de punere în practică a strategiei.

Un plan de marketing stabilit pe o perioadă de trei luni, şase luni sau un an poartă

denumirea de plan tactic, în timp ce un plan strategic are o durată medie de 2-3 ani sau lungă

de 5 ani.

Relaţia dintre programul de marketing şi planul strategic de marketing poate fi evidenţiată

prin intermediul obiectivelor din cadrul programului, obiective ce susţin planul strategic al

întreprinderii.

163

Figura 4.28. Relaţia dintre programul de marketing şi planul strategic

Sursa: J. Paul Peter ; James H. Donnely Jr. – A Preface to Marketing Management – 6-th edition, Burr Ridge,

Irwin, 11994, p.28 în Gilbert A. Churchill Jr.; J. Paul Peter – Marketing. Creating Value for

Customers, Austen Press, Richard D. Irwin Inc., 1995, p.137

Ca etape ale planului de marketing, Philip Kotler prezintă următoarele:40

1.) rezumatul conţine o prezentare în linii generale a conţinutului planului, în

vederea unei scurte analize din partea conducerii;

2.) analiza mediului de marketing conţine prezentarea informaţiilor

referitoare la piaţă, produs, concurenţă etc;

3.) analiza SWOT identifică principalele atuuri şi slăbiciuni ale

intreprinderii, precum şi ameninţările şi oportunităţile mediului;

4.) obiectivele sunt definite obiectivele întreprinderii legate de volumul

vânzărilor, cota de piaţă, profitul etc;


Atingerea unei rate anuale de profit de cel puţin 15% la investiţiile realizate

Penetrarea pieţei Dezvoltarea pieţei

Îmbunătăţirea poziţiei produselor prezente pentru consumatorii existenţi

Găsirea de noi consumatori pentru produsele existente

Obiective de marketing

Obiective de marketing

Îmbunătăţirea ratei de cumpărare a clienţilor existenţi cu 10% până la

sfârşitul anului

Îmbunătăţirea cotei de piaţă cu 5% prin atragerea unor noi segmente de piaţă pentru produsele existente până

la sfârşitul anului

Tactici şi strategii de marketing

Tactici şi strategii de marketing

Obiectivul organizaţiei

Două strategii organizaţionale posibile

Două posibile obiective de marketing derivate din planul strategic

Acţiuni specifice întreprinse de departamentul de marketing pentru atingerea obiectivelor de marketing

164

5.) strategia de marketing se prezintă activităţile specifice prin care

întreprinderea îşi va îndeplini obiectivele fixate;

6.) programele de acţiune specifică ce se va face, cine va face, când va face

şi cât va costa;

7.) bugetul se prezintă veniturile şi cheltuielile planificate, legate de planul de

marketing;

8.) măsurile de control indică cum va fi urmărită îndeplinirea planului de

marketing.

De asemenea, şi programul de marketing prezintă câteva etape specifice:

1.) analiza situaţională în cadrul acesteia sunt indicaţi factorii mediului de

marketing care influenţează activitatea întreprinderii, analiza fiecărei

componente a micro şi macromediului, analiza S.W.O.T., precum şi o

descrierea a ceea ce se urmăreşte prin acest program de marketing;

2.) stabilirea obiectivelor programului acestea vor fi corelate cu obiectivele

planului de marketing şi sunt derivate din obiectivele generale ale

întreprinderii;

3.) bugetul programului prezintă veniturile sub forma vânzărilor prognozate

şi cheltuielile specifice programului de marketing;

4.) prezentarea listei de activităţi a programului aceasta indică denumirea

activităţii respective, activităţile direct precedente, durata activităţilor şi

responsabilii pentru fiecare activitate în parte;

5.) trasarea grafului urmăreşte trasarea fluxurilor de activităţi, cu indicarea

drumului critic pe care sunt situate activităţile critice (cele care nu suportă

amânare în realizarea lor).

O altă etapă importantă o reprezintă stabilirea mărimii bugetului activităţilor de

marketing, acesta fiind defalcat pe domenii disticte: activităţi de cercetare a pieţei, publicitate,

promovarea vânzărilor, marketing direct, manifestări promoţionale, distribuţie, precum şi pe luni

sau trimestre ale unui an. Bugetul trebuie precizat pentru fiecare segment de piaţă avut în vedere,

în conformitate cu strategia aleasă, fiind stabilit în funcţie de programul de marketing elaborat.

Bugetul de marketing trebuie să cuprindă o situaţie a veniturilor, unde se precizează

valoarea vânzărilor prognozate, precum şi cheltuielile planificate, legate de costurile de producţie

şi de marketing (activităţi promoţionale, distribuţie etc.).

Pentru stabilirea mărimii bugetului, se folosesc diverse metode, începând cu cele empirice

şi până la folosirea programelor de calculator.

165

Pentru a deveni o reuşită, strategia de marketing trebuie să fie, mai întâi, aplicată

corespunzător. Procesul prin care strategiile de marketing şi programele de acţiune

corespunzătoare se transformă în acţiuni de marketing, în vederea atingerea obiectivelor

strategice propuse de către întreprindere poartă denumirea de implementare.

Implementarea de marketing presupune punerea efectivă în practică a programelor de

marketing şi implică activităţi specifice care se desfăşoară zi de zi, pe toată durata planului de

marketing.

Implementarea presupune răspunderea la întrebări de genul: cine ?, unde ?, când ?, cum ?

Succesul implementării strategiei de marketing poate depinde de mai mulţi factori cheie:41

programul de acţiune, care cuprinde sarcinile şi deciziile referitoare la

implementarea planului de marketing, precum şi indicarea responsabililor şi a

perioadei de îndeplinire a acestuia;

structura organizatorică, care are rolul de a defini sarcinile şi a coordona

întreaga activitate;

sistemul de decizie şi recompensare, care coordonează activităţile de

planificare, comunicare, elaborarea bugetului, controlul, evaluarea şi

recompensarea personalului;

planificarea resurselor umane, prin care sunt recrutaţi şi coordonaţi pe

activităţi angajaţii întreprinderii;

cultura organizaţiei, care poate sta la originea comportamentului angajaţilor

întreprinderii.

În principal, prin controlul activităţii de marketing se încearcă să se verifice dacă

strategia de marketing adoptată de către întreprindere mai corespunde sau nu conjuncturii pieţei

pentru care a fost adoptată. Activitatea de control presupune evaluarea periodică a rezultatelor

programului de marketing, precum şi verificarea modului în care obiectivele şi strategiile

stabilite au fost îndeplinite.

De asemenea, controlul activităţii de marketing poate furniza şi alte informaţii legate de

mediul şi de eventualele schimbări ce se impun în obiectivele şi strategiile adoptate anterior, sau

poate identifica şi corecta eventualele erori apărute.


166

Importanţa cunoaşterii şi înţelegerii conceptelor, metodelor şi instrumentelor de lucru

prezentate în cadrul acestui capitol este covârşitoare pentru activitatea desfăşurată de către orice

întreprindere cu o orientare spre client. Acest lucru nu este însă nici uşor şi nici la îndemâna

managerilor care nu înţeleg rolul marketingului. Dar adevărata artă sau măiestrie de marketing

constă în alegerea acelor strategii competitive care vor conduce firma spre succes. Fără o

corelaţie adecvată între strategie şi tactică rezultatul nu va fi pozitiv. Aşa cum spunea un anonim,

“oricine poate observa tacticile prin care câştig, dar nimeni nu poate să observe strategia din care

se naşte victoria”. Prin urmare, cu atât mai mult, cunoaşterea conceptelor de strategie, planificare

strategică, planificare strategică de marketing, plan de marketing…, poate constitui un pas

înainte în obţinerea unor performanţe deosebite în activitatea oricărui manager sau specialist în

marketing. Dar, decisivă va fi abilitatea celui ce “mânuieşte” strategiile, le adoptă şi

implementează, alegându-le exact pe acelea care corespund potenţialului întreprinderii, dar şi

oportunităţilor pieţei.

În teoria şi practica marketingului s-au conturat o serie de opţiuni strategice pe care

întreprinderea le poate adopta ţinând cont de câteva criterii importante şi alegând strategiile care

îi vor conferi o poziţie competitivă mai avantajoasă, acestea urmând a fi prezentate în cadrul

capitolului 5 – Tipologia strategiilor de marketing utilizate în cadrul mediului competitiv.

167

Capitolul al cincilea

TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING UTILIZATE ÎN CADRUL MEDIULUI COMPETITIV

Nimic nu este mai important astăzi ca strategia. Strategia

şi coordonarea sunt vârfurile himalaiene ale

marketingului. Restul nu sunt decât nişte denivelări.

Al Ries şi Jack Trout

Complexitatea mediului în care întreprinderea îşi desfăsoară activitatea, competiţia tot mai

puternică din cadrul pieţei, creşterea exigenţelor consumatorilor, precum şi alţi factori, obligă

întreprinderea să-şi proiecteze întreaga activitate utilizând planificarea strategică de marketing.

Punctul central al acesteia îl constituie formularea strategiei de marketing, care presupune luarea

în considerare a unor aspecte legate de scopul strategiei, misiunea întreprinderii, obiectivele

acesteia, mediul de marketing, piaţa, poziţia competiţională, concurenţa, segmentele de

consumatori, toate acestea fiind tratate în cadrul subcapitolului 4.3.3. Formularea strategiei de

marketing.

În literatura de specialitate din domeniul marketingului, dar şi al managementului,

problematica strategiilor de marketing este destul de diversificată şi de multe ori greu de înţeles,

deoarece sunt folosite criterii de alegere diferite, fără a se reuşi pe deplin o clasificare a acestora.

De exemplu, sunt frecvente clasificările care au în vedere nivelurile ierarhice existente în cadrul

unui organizaţii, dar fără ca strategiile ce pot fi adoptate să poată reflecta principalii factori care

au avut o implicaţie directă asupra formulării lor. Dacă avem în vedere viziunea de marketing,

atunci strategiile trebuie să ţină cont de o serie de factori cum ar fi piaţă, produsul, segmentele de

consumatori, concurenţa etc.

Un alt aspect legat de formularea strategiei are în vedere faptul că, în practică, o

întreprindere va adopta mai multe strategii ţinând cont de mai multe criterii, în această situaţie

168

punându-se problema stabilirii unor corelaţii referitoare la diversele strategii utilizate. Cu alte

cuvinte, care este legătura între multitudinea de criterii de alegere a unei strategii pe care le are la

îndemână o întreprindere şi cum sunt operaţionalizate acestea în practică ?

Consider că pentru a răspunde la această întrebare se impune o analiză a variantelor strategice în

funcţie de amploarea lor, de viziunea strategică a întreprinderii şi de nivelul organizatoric la care

intervin. Trebuie subliniat însă că această abordare complexă a procesului de formulare a

strategiilor de marketing nu poate fi realizată decât de către acele întreprinderi care au o orientare

către piaţă şi care sunt denumite sugestiv “întreprinderi de marketing” datorită viziunii lor

integratoare asupra întregului proces de desfăşurare a activităţilor întreprinderii.

De asemenea, pentru o bună operare cu instrumentele şi tehnicile de marketing nu este

suficientă doar o aplicare rigidă a acestora, lipsită de flexibilitate şi înţelegere a modului în care

acestea interrelaţionează. De multe ori, flerul şi creativitatea celor care aplică aceste metode au

un rol decisiv în alegerea acelei variante strategice optime pentru întreprindere.

Aşadar, va fi necesară o abordare complexă a tuturor elementelor specifice mediului intern

şi mediului extern care pot contribui decisiv la construirea unui avantaj competitiv.

169

5.1. Contextul conceptual şi operaţional al formulării

strategiei de marketing

Abordarea subiectului referitor la strategiile competitive de marketing presupune

cunoaşterea şi înţelegerea contextului în care o întreprindere este nevoită să-şi definească

obiectivele şi strategiile ce vor fi urmărite şi aplicate. Dacă se consideră că tot acest “traseu”,

începând de la organizarea activităţii de marketing şi până la finalizarea activităţilor tactice din

cadrul programului de marketing, necesită un comportament proactiv, chiar agresiv din partea

întreprinderii, atunci se poate considera că diferenţa dintre firmele câştigătoare şi cele care pierd

este dată tocmai de fundamentarea şi operaţionalizarea strategiilor competitive de marketing.

Întotdeauna, punctul de plecare în alegerea unei strategii competitive îl va constitui însăşi

ceea ce reprezintă strategia şi anume direcţia pe care o va urma întreprinderea pentru a-şi atinge

obiectivele propuse. “Cum” se va realiza acest ţel, se va observa prin tacticile aplicate.

Strategia de marketing va fi adoptată ţinându-se cont de o serie de criterii importante:

scopul strategiei, misiunea întreprinderii, obiectivele alese, mediul extern, poziţia competitivă,

evoluţia pieţei, ciclul de piaţă al produsului, segmentele de piaţă, concurenţa. Toate aceste criterii

formează mixul elementelor decisive care stau la baza fundamentării strategiei. Totuşi, nu

există o regulă general valabilă, care să indice criteriile ce trebuie luate în considerare atunci

când se adoptă strategia de marketing. Ceea ce se cunoaşte însă clar este aceea că strategia aleasă

trebuie să fie eficientă şi să contribuie la câştigarea unei poziţii avantajoase a întreprinderii pe

piaţă. M. McDonald recomandă douăsprezece căi pentru alegerea unui strategii mai eficiente:1

înţelegerea surselor de avantaje competitive;

înţelegerea diferenţierii;

cunoaşterea mediului de afaceri;

cunoaşterea concurenţei;

1 M. McDonald, Op. cit., p.240-248

170

cunoaşterea punctelor tari şi slabe ale întreprinderii;

înţelegerea segmentării pieţei;

înţelegerea dinamicii produsului/pieţei;

înţelegerea noţiunii portofoliului de produse şi pieţe;

stabilirea priorităţilor strategice;

înţelegerea orientării către client;

profesionalismul în domeniul marketingului;

capacitatea de a conduce.

Alte criterii ce pot fi luate în considerare în momentul în care se adoptă strategiile

competitive de marketing au în vedere oferta competitorilor şi nivelul de implementare a

marketingului în cadrul organizaţiei. Astfel, strategiile competitive dezvoltate se referă mai

degrabă la o descriere generală a acţiunilor ce pot fi întreprinse, decât la o descriere amănunţită a

tacticilor specifice. Autorii L. Tvede şi P. Ohnemus propun abordarea strategiilor competitive

în funcţie de două situaţii distincte, pozitivă şi negativă, ce au în vedere criteriile enunţate mai

sus.

Tabelul 5.1. Criterii de selectare a strategiilor competitive Competitor cu o ofertă mai bună Competitor cu o ofertă mai slabă

Competitor cu un marketing mai bun

imbunătăţirea ofertei diferenţiere dezvoltarea unei reţele mai

puternice implementarea strategiilor introducerea mai rapidă pe piaţă a

produselor

imbunătăţirea imaginii intensificarea eforturilor de vânzare intensificarea eforturilor promoţionale cooperare concurare la acelaşi nivel dezvoltarea unei reţele mai puternice implementarea strategiilor

Competitor cu un marketing mai slab

îmbunătăţirea ofertei cooperare implementarea unor strategii mai

puternice concurare la acelaşi nivel introducerea mai rapidă pe piaţă a

produselor

concurare la acelaşi nivel

Sursa: Lars Tvede, Peter Ohnemus – Marketing Strategies For The New Economy – The Wiley&Sons, Ltd.,

England, 2001, p.142

Aceste strategii competitive pot fi abordate dacă analiza situaţiei concurenţiale a

întreprinderii se face vis-á-vis de poziţia unui competitor direct. Dar, dificultatea identificării

171

concurenţilor direcţi şi, mai ales, analiza ofertei şi a marketingului dezvoltat de către

întreprindere poate constitui un serios impediment în alegerea corectă a acestor strategii în

funcţie de cele două criterii prezentate. În principiu, există totuşi posibilitatea identificării

concurenţilor direcţi, care acţionează în cadrul aceleaşi pieţe, iar prin abordarea unor metode de

analiză (harta poziţionării) se poate cunoaşte poziţia concurenţială a acestora. Aceste strategii

competitive reprezintă doar un cadru orientativ, alegerea celor mai potrivite variante strategice

constituind un exemplu de abilitate şi măiestrie de marketing a celor ce le utilizează.

Un alt aspect se referă la momentul aplicării strategiei, care poate fi la fel de important ca

şi conţinutul ei. Astfel, o întreprindere poate operaţionaliza strategia aleasă fie prea încet, şi

atunci permite concurenţei să-i dejoace planurile, sau prea repede, atunci când încearcă să

introducă pe piaţă un produs înainte ca potenţialii consumatori să fie dispuşi să-l cumpere. Chiar

dacă întreprinderea şi-a evaluat corect atuurile pe care le deţine, bazate pe avantaje competitive

clare, care reuşesc să-i diferenţieze oferta de cea a concurenţilor săi, în acelaşi timp reuşind să

identifice şi oportunităţile din mediu, această concordanţă dintre atuuri şi oportunităţi din cadrul

pieţei se va manifesta numai pentru o perioadă limitată de timp. Această perioadă de timp, în

care atuurile întreprinderii se potrivesc cu oportunităţile mediului poartă denumirea de “fereastră

strategică”.2 În concluzie, strategiile de marketing ale întreprinderii trebuie să acţioneze atunci

când aceste “ferestre” sunt deschise, ceea ce va permite succesul lor, dar ele neavând o putere

independentă de rezultatele tactice. Este subliniată încă o dată necesitatea corelaţiei dintre

formularea strategiei şi execuţia acesteia.

Dacă avem în vedere strategiile ofensive, precum şi conceptul de marketing ofensiv, se

observă cum scopul acestora este obţinerea succesului prin modul de abordare strategică a

tuturor activităţilor desfăşurate de către întreprindere. J.H. Davidson a folosit pentru prima oară

sintagma POISE pentru a descrie elementele necesare unui marketing ofensiv.3 Astfel, POISE

(profitable, offensive, integrated, strategy and effectively executed) reflectă de fapt viziunea

strategică a unei întreprinderi orientată către piaţă care prezintă următoarele caracteristici:

să fie profitabilă; întreprinderea trebuie să realizeze un echilibru

corespunzător între nevoile ei exprimate în termeni de profit şi nevoile

consumatorilor pentru o valoare certă;

2 Gilbert A. Churchill, J. Paul Peter, Marketing. Creating Value for Customers, Austen Press, Richard D. Irwin Inc.,

1995, p.130 3 Samuel K. Ho, Amy S.F. Choi, Achieving marketing success through Sun Tze’s Art of Warfare, Marketing Intelligence&Planning, nr. 15, 1997, p.38-47

172

să fie ofensivă; întreprinderea trebuie să aibă un comportament proactiv, să

“modeleze” piaţa, determinându-i pe ceilalţi competitori să o urmeze;

să integreze viziunea de marketing la toate nivelurile ierarhice;

să adopte o strategie; se impune o analiză atentă a competitorilor;

să execute efectiv strategia, având un plan de desfăşurare zilnic, bazat pe

termene precise.

În capitolul de faţă, strategiile vor fi abordate în funcţie de mixul elementelor decisive

necesare fundamentării lor, punctul de pornire constituindu-l nivelul ierarhic la care acestea vor

fi adoptate. Aşa cum a fost menţionat în cadrul capitolului anterior, planificarea strategică

orientată spre piaţă, stabilită la nivel de corporaţie va urmări adoptarea unor strategii de

dezvoltare, planificarea strategică a activităţii stabilită la nivelul unităţii strategice de activitate

va urmări adoptarea unor strategii generice, iar la nivelul activităţilor de marketing, planificarea

strategică de marketing va urmări adoptarea strategiilor de marketing.

173

5.2. Strategiile de dezvoltare şi strategiile generice

La nivel de corporaţie, întreprinderea va urmări atingerea unor obiective generale, ce vor fi

realizate prin strategii de dezvoltare corespunzătoare. Cele mai cunoscute în literatura de

specialitate sunt strategiile dezvoltării de bază cum ar fi:

strategiile în funcţie de cuplul produs-piaţă (modelul lui Ansoff);

strategiile lui Mintzberg;

strategiile în funcţie de ciclul de viaţă al produselor.

La următorul nivel, cel al unităţii strategice de activitate, vor fi adoptate strategiile generice,

conform modelului lui Porter, care vor urmări obţinerea avantajului competitiv în cadrul unui

domeniu de activitate. Dacă întreprinderea realizează un singur produs sau în situaţia în care

produsele se caracterizează printr-o omogenitate a caracteristicilor, atunci strategiile de

dezvoltare pot fi adoptate şi la nivelul unei unităţi strategice de activitate. De regulă, aceste tipuri

de strategii, de dezvoltare şi generice pot fi abordate succesiv în cadrul procesului de planificare

strategică.

Modelul lui Ansoff, denumit şi modelul de expansiune produs-piaţă (1965), are în vedere

patru variante strategice, dezvoltate pe baza situaţiei pieţei de referinţă şi a portofoliului de

produse al întreprinderii. Acest model analizează posibilităţile strategice în funcţie de produsele

curente (actuale) care acţionează pe pieţele curente (actuale), fiind un instrument util pentru

identificarea posibilelor strategii, pentru reducerea decalajului între obiectivele propuse şi cele

atinse (analiza GAP).

Utilitatea reală a acestui model este justificată şi prin faptul că permite o abordare unitară a

cuplului produs-piaţă, astfel încât întreprinderea poate să analizeze nivelul competitivităţii sale.

Problema care trebuie rezolvată va fi, însă, “detectarea” acelor cupluri piaţă-produs care sunt

într-adevăr atractive pentru întreprindere, în termeni de profitabilitate şi eficienţă, şi care merită

să fie dezvoltate prin operaţionalizarea unor strategii corespunzătoare.

174

Figura 5.1. Alternative strategice ale modelului lui Ansoff

Piaţă

Produs

curentă nouă

curent Penetrarea pieţei Dezvoltarea

pieţei

nou Dezvoltarea

produsului

Diversificare

Sursa: H.I. Ansoff; E. McDonnell - Implanting Strategic Management – 2-nd edition, New York/London,

1990, p.72

Astfel, strategiile posibile de adoptat de către o întreprindere conform acestui model pot fi

următoarele:

strategia de penetrare a pieţei, care constă în creşterea volumului unui

produs curent pe o piaţă curentă prin utilizarea eficientă a unor activităţi de

marketing legate de distribuţie şi promovare. Se urmăreşte influenţarea

cumpărătorilor actuali ai produsului prin creşterea cantităţii consumate,

creşterea frecvenţei de utilizare a produsului. De exemplu, pe o piaţă aflată în

creştere această strategie poate fi realizată prin creşterea cheltuielilor

promoţionale necesare convingerii clienţilor potenţiali de a cumpăra produsul

respectiv. Pe o piaţă saturată, vânzările suplimentare pot fi generate numai ca

rezultat al creşterii cotei de piaţă.

strategia de dezvoltare a pieţei, care constă în pătrunderea produselor

curente pe noi pieţe de desfacere, ceea ce presupune găsirea unor noi

segmente de consumatori. Această strategie nu garantează totuşi

profitabilitatea întreprinderii pe termen lung, mai ales în condiţiile în care

apar barierele la intrare (ca de exemplu loialitatea faţă de un anumit

distribuitor).

strategia de dezvoltare a produsului, presupune creşterea volumului

vânzărilor prin îmbunătăţirea produsului curent sau crearea unui nou produs

pentru piaţa curentă. Dar, această strategie presupune existenţa unor costuri

suplimentare legate de cercetarea şi dezvoltarea noilor produse, precum şi

cheltuieli de lansare.

175

strategia de diversificare, presupune introducerea de noi produse pe noi

pieţe, existând posibilitatea optării pentru o diversificare orizontală, verticală

sau laterală.Această strategie necesită o cunoaştere foarte bună a nevoilor

consumatorilor, precum şi descoperirea unor oportunităţi de piaţă care să

justifice diversificarea activităţilor firmei.

Deşi este de necontestat valoarea acestui model dezvoltat de I. Ansoff, trebuie arătat că, în

practică, pot fi situaţii în care o piaţă nouă sau un produs nou ridică câteva probleme legate în

primul rând de gradul de noutate. Cu cât acesta va fi mai mare, cu atât dificultatea implementării

acestor strategii va fi mai mare.

Pornind de la strategiile dezvoltate de Ansoff şi Porter, H. Mintzberg (1988) a considerat

că aceştia au abordat strategiile relativ arbitrar, autorul propunând o clasificare mai

cuprinzătoare, pornind de la afacerea de bază pe care o dezvoltă întreprinderea. Astfel, strategiile

pot fi împărţite în cinci categorii care vizează următoarele caracteristici:4

strategii privind poziţionarea afacerii principale într-una din etapele procesului

de transformare a materiilor prime într-un produs final;

strategii privind deosebirea afacerii principale pe baza unor elemente ce permit

obţinerea unor avantaje competiţionale. Această strategie se bazează pe

conceptele lui Porter, lanţul valoric şi strategiile generice. Astfel, ca strategii de

diferenţiere apar:

strategiile de diferenţiere a preţurilor;

strategiile de diferenţiere a imaginii;

strategiile de diferenţiere a calităţii;

strategiile de nediferenţiere (copierea altor produse concurente).

iar ca strategii privind anvergura afacerii apar:

strategiile nesegmentării (produsele se adresează tuturor

consumatorilor);

strategiile de segmentare (produsele se adresează unor categorii de

consumatori);

strategiile de nişă (concentrarea pe un singur segment);

strategiile individualizării (produsul este personalizat pentru fiecare

consumator).

4 Adaptat după Bogdan Băcanu, Management strategic, ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.129-132

176

strategii privind elaborarea afacerii principale pe baza modului în care se

dezvoltă aceasta, fiind un model identic cu cel dezvoltat de Ansoff (strategia de

penetrare a pieţei, strategia de dezvoltare a pieţei, strategia de dezvoltare a

produsului, strategia de diversificare);

strategii de extindere a afacerii principale care pot include:

strategii ale integrării în lanţ;

strategii de diversificare;

strategii de intrare şi control (achiziţie, joint-venture, franciză);

strategii combinate de integrare;

strategii de retragere.

strategii de reconcepere a afacerii principale prin schimbarea sau combinarea

cu alte afaceri. De exemplu:

strategia redefinirii afacerii;

strategia recombinării afacerii;

strategia repoziţionării afacerii.

Se poate observa cu uşurinţă inclinaţia strategiilor lui Mintzberg mai mult spre domeniul

managementului decât cel al marketingului, ceea ce se poate justifica într-o oarecare măsură prin

nivelul decizional la care acestea sunt adoptate. Datorită multitudinii variantelor strategice

propuse, acest model de alegere a strategiilor poate fi greu de abordat. Complexitatea sa şi, mai

ales, dificultatea de a defini cu exactitate, în anumite situaţii, afacerea de bază, constituie câteva

din limitele acestui model.

Strategiile bazate pe ciclul de viaţă al produsului încearcă să ţină cont de etapa din

ciclul de viaţă în care se află produsul, acestea permiţând adoptarea unor strategii adecvate,

specifice fiecărei etape în parte.

Astfel, etapa de lansare se caracterizează prin existenţa unor vânzări reduse, profiturile

sunt reduse sau negative, înregistrându-se cheltuieli mari cu distribuţia şi promovarea. Dacă se

consideră că în această etapă se pune în principal accentul pe preţ şi promovare, atunci se poate

opta pentru următoarele variante strategice, prezentate în figura 5.2.

177

Figura 5.2. Variante strategice în etapa lansării produsului

Strategia de fructificare

rapidă a avantajului de

piaţă

Strategia de fructificare

lentă a avantajului de

piaţă

Strategia de pătrundere

rapidă pe piaţă

Strategia de pătrundere

lentă pe piaţă

Sursa: Adaptare după Ph. Kotler – Op.cit. – p.454

Strategia de fructificare rapidă a avantajului de piaţă presupune stabilirea unui

preţ mare şi un efort susţinut de promovare. În acest fel, întreprinderea

mizează pe faptul că acei consumatori care vor afla despre produs vor dori

să-l achiziţioneze, fiind dispuşi să plătească un preţ mare.

Strategia de fructificare lentă a avantajului de piaţă presupune stabilirea unui

preţ mare, dar realizarea unei promovări mai reduse, tocmai pentru a se

diminua cheltuielile de marketing. Dacă consumatorii potenţiali ştiu deja de

existenţa produsului, atunci această strategie pare a fi justificată.

Strategia de pătrundere rapidă pe piaţă presupune stabilirea unui preţ mic şi a

unor cheltuieli mari de promovare în dorinţa ca produsul să fie acceptat rapid,

consumatorii neştiind de existenţa produsului.

Strategia de pătrundere lentă pe piaţă presupune ca atât efortul de promovare

cât şi preţul să fie la un nivel mic, în acest fel menţinându-se cheltuielile de

marketing la un nivel scăzut.

Etapa de creştere se poate caracteriza printr-o creştere rapidă a vânzărilor, marea

majoritate a consumatorilor începând să-l cumpere. Preţul poate fi redus sau rămâne constant,

profiturile cresc datorită reducerii costurilor unitare, pe piaţă apar noi concurenţi.

Ca variante strategice la această etapă se pot utiliza următoarele:

îmbunătăţirea calităţii produselor;

pătrunderea pe noi segmente de piaţă;

scăderea preţurilor;

utilizarea unor noi canale de distribuţie;

Promovare

Susţinută Redusă

Preţ

Mare

Mic

178

utilizarea publicităţii de condiţionare.

Etapa de maturitate se caracterizează prin scăderea ratei de creştere a vânzărilor,

consumatorii orientându-se spre alte produse similare ale concurenţilor.

Variantele strategice în etapa de maturitate trebuie să ţină cont de următoarele elemente:

modificarea pieţei, în acest caz întreprinderea optând pentru:

atragerea nonutilizatorilor;

atragerea clienţilor concurenţei;

pătrunderea pe noi segmente ale pieţei;

utilizarea mai frecventă a produsului;

utilizarea unei cantităţi mai mari de produse;

utilizări noi pentru produse.

modificarea produsului, în acest caz întreprinderea optând pentru:

îmbunătăţirea calităţii produsului, pentru a spori performanţele

funcţionale ale acestuia;

îmbunătăţirea caracteristicilor produsului, prin adăugarea de noi

caracteristici care sporesc posibilităţile de utilizare a acestuia;

îmbunătăţirea stilului, pentru a creşte atracţia produsului.

modificarea mixului de marketing, în acest caz întreprinderea putând să modifice

unul sau mai multe elemente ale mixului, dar existând riscul de a fi imitată de

concurenţă.

Etapa de declin se caracterizează prin scăderea masivă a vânzărilor, produsul nemaifiind

dorit de către consumatori, care se orientează către alte produse noi ale concurenţilor. În funcţie

de atractivitatea domeniului în care activează şi de forţa sa competiţională întreprinderea poate

opta pentru:

menţinerea produselor pe piaţă, dar reconceptualizarea acestora;

retragerea produselor de pe piaţă.

Alegerea strategiilor în funcţie de ciclul de viaţă al produselor reprezintă o metodă utilă de

abordare, dar care necesită o evaluare corectă a etapei din ciclul de viaţă în care se află produsul

sau produsele întreprinderii. Este evident că în situaţia în care întreprinderea dezvoltă un

portofoliu larg de produse (servicii) această metodă necesită foarte multă atenţie şi acurateţe în

analizarea fiecărui produs sau serviciu, dar şi o cunoaştere bună a acţiunilor dezvoltate de către

concurenţi. Practic, concurenţii vor fi cei care vor “plasa” produsul întreprinderii într-o etapă de

maturitate sau chiar de declin, mai ales, dacă vor oferi noi avantaje.

au ca scop creşterea numărului de utilizatori ai produsului

au ca scop creşterea ratei medii a utilizării produselor

179

Modelul lui Porter, dezvoltat în 1985, cuprinde trei strategii generice prin intermediul

cărora o întreprindere poate câştiga un avantaj concurenţial însemnat într-un anumit domeniu de

activitate:

strategia dominaţiei prin cost, care constă în obţinerea unui avantaj

concurenţial bazat pe reducerea costurilor de producţie şi de distribuţie, astfel

încât preţurile practicate să fie mai mici decât ale concurenţei;

strategia de diferenţiere, presupune obţinerea unui avantaj concurenţial prin

crearea unui produs unic, care poate fi diferenţiat de oferta celorlalţi

competitori. Unicitatea produsului va justifica preţul mai mare al acestuia,

consumatorii fiind dispuşi să suporte această diferenţă de preţ.

strategia de concentrare (focalizare), presupune obţinerea unui avantaj

concurenţial prin alegerea unui anumit segment de piaţă sau sector de

activitate. Există două variante strategice: focalizarea asupra costului pentru

un anumit segment de piaţă sau focalizarea asupra diferenţierii pentru un

anumit segment de piaţă.

Întreprinderea care nu reuşeşte să adopte o strategie clară se poate situa într-o poziţie de

mijloc, fiind “prinsă la mijloc” sau “captivă”, ea nereuşind să posede nici un avantaj

concurenţial, ceea ce o va conduce, mai devreme sau mai târziu, la excluderea din cadrul pieţei

de referinţă.

Figura 5.3. Strategiile generice ale lui Porter

DOMINAŢIA PRIN

COSTURILE TOTALE

DIFERENŢIERE

Sursa: Adaptare după M.E. Porter – Op. cit. – p.47

FOCALIZARE

AVANTAJ STRATEGIC

Unicitatea produsului (percepută de client)

Poziţie caracterizată prin costuri reduse

ŢIN

TĂ S

TRA

TEG

ICĂ

Întregul sector de activitate

Numai pentru anumite

segmente

180

Pentru a fi adoptate şi apoi implementate cu succes, toate aceste trei strategii generice

necesită anumite condiţii legate de resursele disponibile ale întreprinderii, abilităţile acesteia,

precum şi elementele organizaţionale corespunzătoare. De asemenea, aceste variante strategice

pot implica o serie de riscuri corespunzătoare. Toate acestea sunt prezentate schematic în

tabelul 5.2.

Tabelul 5.2. Aspecte privind resursele şi abilităţile necesare, elementele organizaţionale şi riscurile implicate de strategiile generice ale lui M. Porter

Strategia competitivă Resursele şi abilităţile

necesare Elementele

organizaţionale Riscurile asociate

Dominaţia prin costurile totale

Investiţii de capital susţinute şi accesul la capital Cunoştinţe tehnologice Supravegherea intensivă a muncii Proiectarea produselor care să permită facilitarea procesului de producţie Sistem de distribuţie cu costuri reduse

Control ridicat al costurilor Rapoarte detaliate, frecvente Responsabilităţi şi organizare structurată Stimulente bazate strict pe atingerea obiectivelor cantitative

Modificări tehnologice care anulează investiţiile anterioare sau cunoştinţele din trecut Obţinerea unor costuri reduse, de către noii intraţi pe piaţă, prin procesul de imitare sau prin abilitatea lor de a investi în facilităţi Incapacitatea de a modifica produsul datorită atenţiei acordate costurilor Creşterea costurilor care limitează capacitatea firmei de a menţine acele preţuri care ar compensa atuurile concurenţei

Diferenţiere

Abilităţi puternice de marketing Tehnologia produsului Fler creativ Abilităţi solide în cercetarea de bază Reputaţia firmei din punct de vedere al calitaţii sau al tehnologiei O lungă tradiţie în cadrul industriei sau o combinaţie unică de abilităţi obţinută din alte afaceri O puternică cooperare din partea canalelor de distribuţie

Coordonare puternică între funcţiile privind cercetarea-dezvoltarea, dezvoltarea produsului şi marketing Stimulente şi măsurători subiective în detrimentul unor aprecieri cantitative Stimulente pentru atragerea forţei de muncă înalt calificată

Firmele care adoptă diferenţierea să nu poată menţine loialitatea clienţilor faţă de mărcile lor, deoarece aceştia renunţă la o serie de caracteristici sau avantaje oferite în favoarea unor economii de costuri Nevoile cumpărătorilor devin mai complexe, diminuându-se dorinţa de diferenţiere a acestora Imitarea produselor firmei pe măsură ce piaţa se maturizează

181

Focalizare

Combinaţie a politicilor anterioare, direcţionată către ţinte strategice particulare

Combinaţie a politicilor anterioare, direcţionată către ţinte strategice particulare

Avantajele de cost rezultate din servirea unei nişe de piaţă pot fi eliminate de costurile obţinute de ceilalţi concurenţi Diferenţele dintre produsele (serviciile) oferite întregii pieţe şi cele oferite nişei de piaţă devin tot mai nesemnificative Concurenţii atacă firmele focalizate pe o nişă de piaţă chiar în interiorul acestui segment strategic

Sursa: Adaptare după M. Porter – Op. cit. – p.48-53

În afara acestor riscuri asociate prezentate, deloc de neglijat, modelul dezvoltat de Porter

poate fi utilizat în practică, cu condiţia cunoaşterii modului în care piaţă va evolua pe viitor şi cu

o evaluare corectă a forţelor competitive din cadrul unui domeniu de activitate. O problemă reală

cu care se vor confrunta cei ce abordează acest model va fi legată de obţinerea informaţiilor

referitoare la natura industriei din care face parte întreprinderea. Într-o primă etapă, aceasta

trebuie privită ca un întreg, dar apoi, analiza se va îndrepta spre identificarea (definirea)

segmentelor din cadrul industriei, privite ca părţi particulare ale pieţei.

Esenţial va fi însă, abilitatea întreprinderii de a dezvolta un avantaj concurenţial, care să nu

poată fi egalat cu uşurinţă de către competitori şi care să-i permită cucerirea unei poziţii

avantajoase în cadrul pieţei respective.

182

5.3. Strategiile de marketing

La nivelul funcţional, al activităţilor de marketing, planificarea strategică de marketing

urmăreşte adoptarea unor strategii de marketing corespunzătoare obiectivelor stabilite la acest

nivel. Deoarece aceste strategii vizează obţinerea unor poziţii avantajoase în cadrul pieţei de

referinţă, ele vor fi adoptate în urma unor cercetări de marketing riguroase, în urma cărora se va

realiza segmentarea pieţei, apoi poziţionarea în cadrul unor segmente ţintite şi schiţarea mixului

de marketing corespunzător fiecărui segment de piaţă ales (ţintit). Prin urmare, strategia de

marketing se concretizează în strategia de piaţă a întreprinderii, precum şi în strategiile

corespunzătoare mixului de marketing.

Aşa cum se poate observa, strategia de piaţă va fi adoptată în urma unei analize atente a

pieţei care va avea în vedere identificarea segmentelor de piaţă şi apoi poziţionarea în cadrul

pieţei. Aceste concepte sunt specifice marketingului strategic, iar tacticile care sunt avute în

vedere pentru stabilirea produselor, a preţului, a distribuţiei şi a comunicării formează

marketingul operaţional.

Strategia de piaţă poate fi aleasă pornind de la strategia generică şi strategia de dezvoltare

avută în vedere de către întreprindere, în funcţie de numeroase criterii, cele mai semnificative

fiind următoarele:

1.) Modificările existente în cadrul cuplului produs-piaţă. Atât piaţa, cât şi

produsul oferit cunosc numeroase modificări de-a lungul evoluţiei lor. Unele dintre aceste

modificări sunt neînsemnate şi, în acest caz, nu ridică mari probleme de adaptare din partea

agenţilor economici, altele în schimb, presupun o transformare radicală, ceea ce implică o

readaptare la noile condiţii. M. McDonald şi J.W. Leppard au dezvoltat o matrice bazată pe

modificările existente în cadrul pieţei şi al produsului, ţinând cont şi de modificările mixului de

marketing necesare. Această matrice încearcă să prezinte diferitele situaţii şi strategii ce pot fi

abordate în funcţie de gradul de modificare existent la nivelul pieţei sau al produsului.

183

Figura 5.4. Matricea modificărilor existente la nivel de piaţă şi de produs

Repoziţionarea

mărcii

Repoziţionarea

produsului

Inovare

Recomercializare

Relansare Substituire evidentă

Păstrarea strategiei

actuale

Îmbunătăţire Substituire neevidentă

Adaptare după M. McDonald, J.W. Leppard – Marketing by Matrix: 100 Practical Ways to Improve Your

Strategic and Tactical Marketing – Butter-Worth Heinemann, Oxford, 1992, p.60-61

Cele nouă variante strategice care pot fi luate în considerare în funcţie de modificarea

existentă la nivelul produselor cât şi a pieţelor sunt următoarele:

inovarea. Această variantă strategică presupune o orientare spre noile

tehnologii, dar şi spre noua piaţă pe care întreprinderea doreşte să pătrundă.

Se recomandă analiza noilor competitori din cadrul acestei pieţe, precum şi

cunoaşterea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor.

(Noile frigidere Bosch No-Frost beneficiază de o tehnologie revoluţionară,

care permite curenţilor de aer să răcească eficient şi să împiedice formarea

gheţii în interiorul lor. Acest sistem de răcire multifuncţional constituie un

avantaj competitiv dezvoltat de către Bosch.)

repoziţionarea produsului. Această variantă strategică presupune o

modificare a produsului în privinţa fie a aspectului său, fie a adăugării unor

noi caracteristici ce permit o diferenţiere faţă de celelalte produse concurente.

Consumatorii trebuie să perceapă acest avantaj al noului produs ca pe o

valoare ce merită preţul plătit.

(Danone a adăugat iaurtului său Activia o nouă caracteristică, aceea de

refacere a microflorei intestinale prin componenta Bifidus essensis.)

repoziţionarea mărcii. Deşi produsul nu prezintă nici o modificare în esenţă,

el va fi lansat pe o piaţă nouă, ceea ce presupune o analiză a concurenţilor

Produs actual (nemodificat)

Produs nou (modificat)

Schimbare tehnologică

Piaţă nouă

Modificare marketing mix

Piaţă actuală

184

existenţi în cadrul acestei pieţe şi, apoi, o abordare strategică care să permită

atingerea şi păstrarea unui avantaj competitiv.

(Iniţial Sprite a fost poziţionat în categoria băuturilor ieftine, pe bază de

lămâie, ulterior produsul fiind repoziţionat ca o băutură “cu atitudine” pe

piaţa generală a băuturilor răcoritoare.)

substituirea evidentă. Noul produs modificat din punct de vedere tehnologic

va trebui să beneficieze de un mix de marketing bine conceput astfel încât să i

se asigure şansele de succes în cadrul pieţei de referinţă. Schimbările

efectuate vor trebui să fie percepute foarte bine de către consumatori.

(Automobile Dacia a lansat motorizarea Diesel pentru gama sa de utilitare -

Pick Up 1.9, Dropside şi Double Cab – pentru a face faţă concurenţei

puternice reprezentată de utilitarele din import.)

relansarea. Produsul beneficiază de o strategie de schimbare a numelui, a

aspectului său, a costurilor, precum şi de un nou mix de marketing capabil să-

l propulseze într-o poziţie fruntaşă pe piaţă.

(Producătorul mondial de electronice şi electrocasnice Goldstar a beneficiat

de o relansare odată cu schimbarea numelui în LG Electronics.)

recomercializarea. Deşi produsul rămâne neschimbat, este necesară o

reproiectare a mixului său de marketing (preţ, distribuţie, promovare), aşa

încât să se reuşească atragerea consumatorilor.

(Producătorul de medicamente Terapia Cluj şi-a reproiectat mixul de

marketing pentru produsul Faringosept L cu gust de lămâie, care a fost

lansat şi pe piaţa rusească.)

substituirea neevidentă. Eforturile de marketing sunt focalizate pe

schimbările tehnologice, pe calitatea sau natura materialelor utilizate,

consumatorii percepând în acest caz mai slab aceste modificări.

(Produsul tradiţional de la Excelent, ciocolata cu rom, a cunoscut o

modificare în privinţa ambalajului său.)

îmbunătăţirea. Modificările realizate produsului trebuie să fie capabile să

furnizeze un avantaj suplimentar, care să ofere beneficii perceptibile

produsului.

(Laptele Parmalat beneficiază de tehnologia UHT, care permite păstrarea

acestuia în condiţii mai bune, pe o perioadă lungă de timp.)

185

păstrarea strategiei actuale. Se menţine starea actuală până când vor fi

identificate noile oportunităţi privind piaţa şi produsele.

2.) Modul de manifestare al cererii de mărfuri şi servicii. După acest criteriu,

Philip Kotler identifică opt tipuri de posibile situaţii a cererii, precum şi strategiile

corespunzătoare.

Tabelul 5.3. Variantele strategiei de piaţă în funcţie de cerere

Situaţia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei

1. Cerere negativă “Demistificarea” cererii Conversiune

2. Absenţa cererii Crearea cererii Stimulare

3. Cerere latentă Dezvoltarea cererii Dezvoltare

4. Cerere în declin “Revitalizarea” cererii Remarketing

5. Cerere fluctuantă Regularizarea cererii Sincromarketing

6. Cerere completă Menţinerea cererii Întreţinere

7. Cerere excesivă Reducerea cererii Demarketing

8. Cerere indezirabilă “Distrugerea” cererii Antimarketing

Sursa: Ph. Kotler – The Major Task of Marketing Management – Journal of Marketing, vol. 37, october

1973, p. 42-49 în A. Jolibert; P.L. Dubois – Marketing. Teorie şi practică – vol.1, Imprimeria

Ardealul, Cluj Napoca, 1994, p.39

Astfel, cererea negativă poate apare în situaţia în care consumatorii au o atitudine negativă

faţă de un produs (de exemplu, vegetarienii faţă de carne), în această situaţie strategia de

marketing având rolul de a “converti” potenţialii consumatori.

Absenţa cererii este cazul în care consumatorii pot fi indiferenţi faţă de un produs care a

fost lansat pe piaţă, strategia urmărind stimularea cererii pentru acest produs.

Cererea latentă este o cerere nesatisfăcută de produsele actuale, strategia de dezvoltare

urmărind dezvoltarea cererii, ceea ce este o situaţie tipică de aplicare a conceptului de marketing.

Există situaţii în care produsul înregistrează o cerere în scădere, întreprinderea optând

pentru o strategie de remarketing, care încearcă să reconsidere politica de produs, fie

eliminându-l de pe piaţă, fie adaptându-l necesităţilor pieţei.

186

Cererea neregulată poate apare în situaţiile unor produse sau servicii a căror cerere suferă

fluctuaţii sezoniere (de exemplu, serviciile turistice), în acest caz strategia adoptată fiind de

sincromarketing, ceea ce înseamnă că încearcă să se pună în concordanţă cererea cu producţia.

Situaţia cea mai favorabilă este aceea în care cererea este completă, ceea ce determină

adoptarea unei strategii de întreţinere a nivelului cererii respective.

De multe ori, cererea poate deveni excesivă, în această situaţie strategia adoptată numindu-

se “demarketing”, care urmăreşte reducerea cererii la nivelul întregii pieţe sau numai la nivelul

unui segment de consumatori neavantajos.

Ultima situaţie care poate apare are în vedere cererea indezirabilă, strategia fiind de

antimarketing, deoarece se urmăreşte eliminarea unui produs, din diverse motive concurenţiale

sau sociale (exemplu: campaniile organizate împotriva consumului de tutun sau împotriva

consumului de alcool).

3.) Poziţia concurenţială a întreprinderii pe piaţa de referinţă. Conform unor

studii efectuate de firma de consultanţă Artur D. Little, o intreprindere poate avea în raport cu

concurenţa următoarele poziţii:5

dominantă, situaţie în care întreprinderea poate influenţa comportamentul

celorlalţi concurenţi, având la dispoziţie un număr mare de variante

strategice;

puternică, situaţie în care întreprinderea acţionează independent de liderul

pieţei, având posibilitatea să-şi menţină poziţia în faţa atacurilor concurente;

favorabilă, situaţie în care întreprinderea îşi consolidează poziţia pe piaţă,

profitând de anumite oportunităţi oferite de mediu şi având disponibilităţile

necesare;

durabilă, situaţie în care poziţia intreprinderii pe piaţă este satisfăcătoare, nu

poate fi îmbunătăţită uşor şi trebuie decis dacă rămâne sau se retrage de pe

piaţă;

slabă, caz în care rezultatele obţinute de către întreprindere sunt

nesatisfăcătoare, optându-se pentru retragerea de pe piaţă.

O altă modalitate de determinare a poziţiei concurenţiale deţinută de o întreprindere are

în vedere analiză capacităţii efective şi potenţiale a pieţei, precum şi cotele de piaţă ce

revin fiecărui competitor. În acest mod se poate cunoaşte dacă întreprinderea se situează

5 Robert V. L. Wright, A System for Managing Diversity, Cambrige, MA: Artur D. Little, decembrie, 1974 în Ph.

Kotler, Managementul marketingului, p.478

187

într-o poziţie de lider pe piaţă (poate deţine o cotă de până la 40%), de challenger (poate

deţine o cotă de piaţă de până la 30%), de urmăritor (cota de piaţă poate ajunge până la

20%) sau de firmă mică (cota de piaţă fiind de maxim 10%).

Ţinând cont de toate aceste aspecte, în final, întreprinderea poate opta pentru două

variante strategice în funcţie de poziţia competitivă deţinută pe piaţă:

Strategia ofensivă, care este aleasă de către întreprinderile puternice, cu o

poziţie consolidată pe piaţă (lideri sau challengeri), care urmăresc

îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă prin creşterea cotei de piaţă. Strategia ofensivă

poate fi aleasă şi de alte întreprinderi, care deţin un anumit avantaj competitiv

la un moment dat.

Strategia defensivă, aleasă de către întreprinderile cu o poziţie modestă în

cadrul pieţei, care urmăresc fie menţinerea cotei de piaţă, fie restrângerea

acesteia. Pentru această variantă strategică poate opta un “urmăritor” sau o

firmă mică specializată pe o nişă de piaţă, mai rar challengerul, aceştia dorind

să-şi menţină poziţia deţinută în cadrul pieţei.

De remarcat este faptul că, deşi cota de piaţă constituie un indicator important, folosit

pentru descrierea poziţiei competitive a unei unităţi strategice de activitate, ea în sine nu este

importantă din punct de vedere competiţional. Poziţia de lider obţinută pe o anumită piaţă de

referinţă “este nu cauză, ci un efect al avantajului concurenţial” (M. Porter).

Cu alte cuvinte, strategia de bază avută în vedere de către o întreprindere sau o unitate

strategică de activitate trebuie să aibă în vedere obţinerea avantajului concurenţial şi nu neapărat

obţinerea poziţiei de lider. Nu întâmplător, atenţia managerilor se îndreaptă către construirea şi

susţinerea unui avantaj concurenţial, ceea ce după unii autori (Arthur A. Thompson Jr. şi A.J.

Strickland) presupune adoptarea unor strategii de marketing bazate pe următoarele variante

strategice:6

Strategia obţinerii celor mai mici costuri din domeniul de activitate;

Strategia de diferenţiere;

Strategia focalizării;

Strategia ofensivă;

Strategia defensivă.

Pornind de la cele două tipuri de strategii, ofensivă şi defensivă, Philip Kotler le dezvoltă,

denumindu-le sugestiv strategii concurenţiale, utilizând variante strategice din domeniul militar,

6 A.A. Thompson Jr., A.J. Strickland, Strategic Management. Concepts and Cases, 4-th edition, BPI Irwin, 1987,

p.134

188

care au la bază atacul sau apărarea, în funcţie de poziţia deţinută pe piaţă. Astfel, un lider de

piaţă va urmări să-şi apere poziţia pe care o deţine la un moment dat, ceea ce se dovedeşte a nu fi

un lucru tocmai uşor. Challengerul va continua să atace poziţia liderului, dar şi să şi-o apere pe a

sa de atacurile urmăritorilor. Aceştia, împreună cu firmele mici, vor trebui să atace pentru a

ocupa o poziţie mai bună pe piaţă.

Strategiile adoptate de liderii de piaţă urmăresc păstrarea poziţiei ocupate, ceea ce poate

fi realizat prin următoarele modalităţi:

Extinderea pieţei totale, care au în vedere:

găsirea de noi utilizatori pentru produsele întreprinderii. În această

situaţie pot fi folosite trei tipuri de strategii: strategia pătrunderii pe o

piaţă (convingerea consumatorilor relativi de a cumpăra produsul);

strategia pieţei noi (convingerea unor noi categorii de consumatori de

a cumpăra produsul); strategia expansiunii teritoriale (comercializarea

produsului în alte zone).

găsirea de noi utilizări pentru produsele intreprinderii;

utilizarea mai frecventă a produselor întreprinderii.

Apărarea pozitiei ocupate sau protejarea cotei de piaţă, prin strategii concurenţiale

similare cu strategiile militare de apărare. Ca variante strategice, există şase

strategii de apărare ce pot fi utilizate de către un lider:

apărarea pasivă, presupune întărirea poziţiei actuale a firmei;

apărarea flancului, presupune apărarea zonelor unde există puncte

slabe;

apărarea preventivă, presupune lansarea unui contraatac preventiv

împotriva concurenţei;

contraofensiva, ca răspuns la acţiunile concurenţilor de reducere a

preţului, de promovare rapidă, de îmbunătăţire a produsului sau de

invadare a teritoriului întreprinderii;

apărarea mobilă, presupune extinderea liderului pe noi pieţe, care îi

vor servi ca bază de atac şi de apărare, prin activităţi de extindere a

pieţei şi de diversificare sortimentală;

apărarea prin retragere, presupune abandonarea teritoriilor mai greu de

apărat şi concentrarea resurselor pe poziţiile mai puternice.

189

Creşterea cotei de piaţă se bazează pe faptul că odată cu înregistrarea unor creşteri

mici ale cotei de piaţă, acestea vor determina creşteri mari ale vânzărilor,

profitabilitatea sporeşte pe măsură ce creşte cota relativă a întreprinderii pe piaţa

deservită. Dar creşterea cotei de piaţă nu conduce automat şi la creşterea

rentabilităţii, răspunzătoare de acest lucru fiind strategia utilizată.

Strategiile adoptate de challengeri, cei care ocupă locul doi sau chiar următoarele într-un

anumit domeniu de activitate, au ca principal obiectiv creşterea cotei de piaţă, urmărind atacarea

liderului sau a oricărui alt concurent (urmăritor sau firmă mică).

Strategiile adoptate de challengeri constau în:

atacul frontal, presupune atacarea directă a atuurilor concurentului dar şi a

punctelor slabe ale acestuia;

atacul pe flancuri, constă în atacarea flancurilor mai slabe ale concurentului sau

găsirea unor nişe de piaţă neacoperite;

atacul prin încercuire, presupune atacarea concurentului din toate direcţiile

posibile;

atacul prin evitare, se bazează pe evitarea concurentului direct şi atacarea pieţelor

pe care se poate acţiona mai uşor, prin realizarea de produse neconexe,

pătrunderea pe noi pieţe geografice, adoptarea unor noi tehnologii;

atacul de gherilă, constă în atacuri de mică amploare, dar periodice, care

demoralizează concurentul (de exemplu: reduceri selective de preţuri).

Strategiile aplicate de urmăritori se bazează pe faptul că aceste firme-urmăritori nu atacă

direct liderul, ci încearcă să-l imite, îmbunătăţind programele de marketing şi produsele acestuia.

Această strategie de imitare poate fi foarte avantajoasă, dar urmăritorii trebuie totuşi să-şi

păstreze clienţii, să atragă alţii noi, oferind avantaje distincte. Prin urmare, vor încerca să-şi

menţină costuri de producţie scăzute, să-şi îmbunătăţească calitatea produselor şi să ofere servicii

de calitate.

“Urmăritorii” pot adopta trei tipuri de strategii:

strategia de copiere, care presupune copierea întocmai a produselor, distribuţiei,

publicităţii şi a altor elemente ale politicii de marketing a liderului;

strategia de imitare, care presupune copierea unor elemente ale produsului

liderului, dar şi diferenţierea prin modul de ambalare, preţ, publicitate;

190

strategia de adaptare, constă în preluarea produselor liderului şi chiar

îmbunătăţirea acestora, comercializarea produselor pe alte pieţe pentru evitarea

unor confruntări directe cu liderul.

Strategiile aplicate de firmele mici au în vedere că acestea dispun de resurse limitate,

fiind nevoite să recurgă adesea la specializarea în funcţie de piaţă, clienţi, produse, ceea ce le

determină ca prin mixul de marketing să servească anumite nişe de piaţă. Profitabilitatea acestei

strategii de servire a nişelor de piaţă se bazează pe o cunoaştere mai bună a consumatorilor şi

satisfacerea nevoilor acestora mai bine decât o poate realiza un alt concurent. O firmă, care

deserveşte o nişă de piaţă, poate obţine profituri mari datorită posibilităţii de practicare a unui

adaos comercial ridicat peste preţul de cost, corespunzător valorii adăugate.

Datorită riscului crescut de atacare a unei nişe sau chiar de dispariţie a acesteia, firmele

mici încearcă să se specializeze pe două sau mai multe nişe de piaţă. Specializarea poate fi de

mai multe feluri:

specializarea pe consumatorul final;

specializarea pe verticală (pe o anumită verigă a lanţului de producţie-distribuţie);

specializarea în funcţie de mărimea clienţilor (clienţi mici, medii sau mari);

specializarea pe anumiţi clienţi;

specializarea geografică;

specializarea pe calitate-preţ;

specializarea pe servicii.

Pe măsură ce nişa de piaţă va creşte în dimensiune şi va deveni mai atractivă, există

riscul de a fi atacată de challengeri, firmele mici trebuind să facă faţă acestor atacuri.

4.) Un alt criteriu ales pentru adoptarea unei strategii de piaţă ţine cont de poziţia

întreprinderii faţă de:

nivelul cererii; întreprinderea va compara nivelul efectiv al cererii cu cel dorit,

optând pentru următoarele variante strategice:

strategia creşterii nivelului cererii;

strategia menţinerii nivelului cererii;

strategia restrângerii nivelului cererii;

mediul extern, ceea ce va determina întreprinderea să adopte un anumit

comportament concretizat în următoarele variante strategice:

191

strategia anticipativă, aleasă de întreprinderi puternice, care reuşesc să

prevadă schimbările de mediu şi va conduce la obţinerea unui avantaj

concurenţial;

strategia activă, presupune cunoaşterea modificărilor ce apar în mediul

extern, precum şi a oportunităţilor şi a ameninnţărilor acestuia,

întreprinderea adaptându-se permanent la mediul economico-social;

strategia pasivă, variantă care presupune o adaptare mai lentă a

întreprinderii la modificările mediului extern.

segmentele de piaţă. După modul de abordare, întreprinderea poate opta pentru

următoarele variante strategice:

strategia nediferenţiată, specifică întreprinderilor care deţin monopolul

pe piaţă sau se află la începutul existenţei lor, adresându-se pieţei în

totalitatea sa, fără a ţine cont de structurile existente în cadrul acesteia;

strategia diferenţiată, presupune adaptarea produselor, preţurilor,

modalităţilor de distribuţie şi promovare la preferinţele fiecărui

segment de consumatori în parte;

strategia concentrată, presupune adaptarea ofertei la specificul unui

singur segment de piaţă sau la un număr limitat de segmente.

exigenţele pieţei. Ca variante strategice, intreprinderea poate opta pentru:

strategia exigenţelor ridicate, în cazul în care sunt identificate aceste

exigenţe în rândul consumatorilor;

strategia exigenţelor medii;

strategia exigenţelor reduse, în anumite cazuri de penurie pe piaţă sau

atunci când consumatorii o cer.

concurenţă, când întreprinderea optează pentru cele două variante strategice de

bază:

strategia ofensivă urmăreşte creşterea cotei de piaţă;

strategia defensivă urmăreşte menţinerea sau reducerea cotei de piaţă.

După alegerea strategiei de piaţă în funcţie de unul sau mai multe criterii avute în vedere,

urmează adoptarea unor strategii de poziţionare, care vor urmării ca în cadrul segmentelor de

piaţă ţintite întreprinderea să-şi poată “prezenta” oferta, în aşa fel încât consumatorii să o

identifice şi să o diferenţieze de celelalte oferte concurente.

192

Şi în cazul strategiilor de poziţionare pot fi avute în vedere mai multe variante, fiind

adoptate acelea care convin cel mai bine întreprinderii, în funcţie de obiective urmărite dar şi de

segmentul de piaţă ales. Specialiştii în marketing utilizează atât strategii generale de poziţionare,

căt şi strategii specifice. Ca strategii de poziţionare generale pot fi alese următoarele variante:

poziţionarea focalizată pe consumator constă în prezentarea

caracteristicilor produsului, scoţându-se în evidenţă beneficiile oferite

consumatorilor. Se asociază produsul cu nevoile consumatorilor, realizându-

se şi comunicarea acestei poziţionări. Ca exemplu, şamponul Wash and Go:

“Complex activ pentru volum care durează”.

poziţionarea focalizată pe concurenţă constă în prezentarea avantajelor

produsului în comparaţie cu produsele concurente. Ca exemplu, 7 UP este o

băutură fără cofeină; uleiul Muntenia nu conţine colesterol; Rexona-100%

antiperspirant.

poziţionarea socială a întreprinderii constă în luarea în consideraţie a

valorilor sociale ce sunt avute în vedere de către întreprindere în momentul

promovării produsului. Ca exemplu, Avon, producător important în domeniul

cosmeticelor realizează frecvent campanii pe probleme sociale (“Avon-

campania împotriva cancerului la sân”), care au ca scop creşterea notorietăţii

companiei în rândul consumatorilor.

Ca strategii de poziţionare specifice pot fi prezentate următoarele:

poziţionarea în funcţie de caracteristicile concrete ale produsului; se asociază

marca cu o serie de atribute ce pot fi caracteristici fizice sau beneficii ale

produsului.

(Winterfresh-“Respiraţie rece ca gheaţa care durează”).

poziţionarea în funcţie de caracteristicile consumatorilor;

(Osteovit-“Unul dintre cele mai eficiente medicamente utilizate în profilaxia

şi tratamentul osteoporozei”.)

Poziţionarea în funcţie de concurenţă constă în compararea produsului cu cel

al concurentului direct pentru a câştiga clienţii.

(Pampers, faţă de alt scutec de unică folosinţă prezentat în reclamă conferă

bebeluşului o “piele ideal de uscată şi catifelată”).

Poziţionarea în funcţie de un anumit “gol” existent pe piaţă constă în

descoperirea unei poziţii neocupate de către ceilalţi concurenţi, condiţia fiind

193

să existe totuşi un număr suficient de consumatori atrasi de produsul

respectiv.

(Whiskas Junior-hrană specială pentru puii de pisică; Bona Black-primul

detergent pentru rufe negre şi închise la culoare)

Poziţionarea în funcţie de simbolurile culturale constă în asocierea unor

valori culturale mărcilor care se adresează categoriilor de consumatori

“sensibili” la aceste valori.

(McDonald’s se ocupă de ajutorarea copiilor, folosind imaginea lui Ronald

McDonald; jucăria japoneză Tamagochi satisface nevoia de afecţiune şi trăiri

emoţionale pe care omul modern o resimte din ce în ce mai acut).

Poziţionarea în funcţie de relaţia calitate-preţ

(Electrolux. Alegerea nr.1 în lume; FUCHS- condimente de înaltă clasă).

Poziţionarea este importantă, deoarece de ea va depinde întregul mix al produsului care va

fi dezvoltat ulterior. Dacă poziţionarea a fost realizată corect şi comunicată eficient publicului

ţintă, şansele de succes ale strategiei sunt mult mai mari, ştiindu-se că în acest fel consumatorii

vor putea percepe mai clar avantajele diferenţiale ale produselor sau serviciilor oferite.

Cei mai renumiţi specialişti în poziţionare, Al Ries şi Jack Trout fac următoarele

recomandări pentru o poziţionare de succes:

1.) este nevoie de viziune;

2.) este nevoie de valoare;

3.) este nevoie de obiectivitate;

4.) este nevoie de simplitate;

5.) este nevoie de subtilitate;

6.) este nevoie de răbdare;

7.) este nevoie de o perspectivă globală;

8.) se impune o orientare către consumatori.

Odată ce strategia de poziţionare a fost stabilită, urmează a fi transpusă în practică prin

intermediul unui mix de marketing. Cei 4 P ai mixului vor defini oferta întreprinderii în cadrul

pieţei ţintă. Mixul trebuie astfel conceput încât consumatorii ţintă să-l perceapă ca fiind ceva

superior şi unic faţă de cel al competitorilor. Dacă se au în vedere cele trei componente ale unei

strategii de poziţionare, consumatorii ţintă, competitorii ţintă şi avantajul competitiv, atunci

devine evident că acestea nu pot fi înţelese decât în urma unei analize atente a mediului de

marketing, dar şi prin utilizarea unor tactici, acţiuni concrete ce vor avea în vedere prezentarea

unei “oferte unice” consumatorilor vizaţi. De aceea, există o interrelaţionare între toate aceste

194

aspecte, aceasta putând fi redată schematic prin intermediul unei diagrame a componentelor

cheie ale formulării strategiei de poziţionare.

Figura 5.5. Diagrama componentelor cheie ale formulării unei strategii de poziţionare

Adaptare după: Roger Brooksbank – The Anatomy of Marketing Positioning Strategy – în revista Marketing

Intelligence&Planning, vol.12, nr.4, 1994, p.10-14

Construirea mixului de marketing corespunzător fiecărui segment de piaţă ales constituie

partea “operaţională” a strategiei, acum fiind descrise tacticile prin care va fi pusă în practică

strategia de marketing adoptată de către întreprindere.

Strategiile de produs vor fi puse efectiv în aplicare prin intermediul unor tactici de

marketing ce vor urmări produsul în sine, ambalajul, linia de produse, gama sortimentală,

imaginea produselor, precum şi alte aspecte legate de celelalte variabile de marketing (preţul

produselor, distribuţia produselor, promovarea produselor).

Literatura de specialitate din domeniul marketingului prezintă suficiente variante strategice

referitoare la produs, astfel încât întreprinderea poate adopta pe acelea care corespund

obiectivelor sale generale, strategiei de marketing adoptate, potenţialului său, precum şi poziţiei

deţinute în cadrul pieţei de referinţă.

Consumatorii ţintă

Analiza SWOT Competitorii ţintă

Avantajul competitiv

Mixul de marketing produs distribuţie preţ promovare

195

Drept criterii de clasificare a strategiilor de produs se pot folosi următoarele:7

1.) În funcţie de dimensiunile şi structura gamei de produse a întreprinderii, se poate

opta pentru următoarele variante strategice:

strategia selecţiei sortimentale, care vizează restrângerea

dimensiunilor gamei de produse;

strategia stabilităţii sortimentale, care vizează menţinerea

dimensiunilor gamei de produse;

strategia diversificării sortimentale, care vizează extinderea

dimensiunilor gamei de produse. În această situaţie există alte trei

forme strategice:

diversificare orizontală, care presupune mărirea numărului

liniilor de produse din cadrul gamei;

diversificare verticală, care presupune prelungirea în

amonte sau în aval a unei linii de produse;

diversificarea laterală, care presupune dezvoltarea gamei

de produse în direcţii conexe structurii de bază.

2.) În funcţie de nivelul calitativ al produselor din cadrul gamei:

strategia de adaptare a calităţii produselor, ţinând cont de

exigenţele segmentelor de piaţă;

strategia de diferenţiere calitativă faţă de oferta concurenţilor;

strategia stabilităţii calitative, în situaţia în care întreprinderea

deţine o poziţie puternică pe piaţă.

3.) În funcţie de gradul de noutate al gamei de produse:

strategia menţinerii gradului de noutate al produselor din cadrul

gamei;

strategia perfecţionării produselor existente;

strategia asimilării de noi produse.

Strategiile de preţ adoptate vor fi corelate cu strategia de piaţă a întreprinderii, ţinându-se

cont de obiectivele strategice ale acesteia. Preţul reprezintă singura variabilă de marketing

generatoare de profit, acesta stabilind legături puternice cu celelalte componente ale mixului de

marketing.

7 C. Florescu (coord.), Op. cit., p.323-329

196

Alegerea strategiei de preţ nu este o sarcină uşoară pentru conducerea întreprinderii,

deoarece aceasta trebuie să aibă în vedere o serie de elemente ca:

elasticitatea cererii în funcţie de preţ;

etapa din ciclul de viaţă al produsului;

sezonalitatea produsului;

categoriile de consumatori cărora i se adresează;

poziţia deţinută de întreprindere pe piaţă;

structura costurilor întreprinderii;

estimarea profitului la diferite nivele de preţ;

obiectivele urmărite de concurenţi;

şi altele.

Ca obiective urmărite de politica de preţ, pot fi: maximizarea profitului actual,

maximizarea volumului vânzărilor, fructificarea avantajului de piaţă, promovarea unui produs

superior etc.

În stabilirea unui anumit nivel al preţului întreprinderea se poate orienta după costuri, după

concurenţă sau după cerere.

Orientarea după costuri presupune ca preţul să acopere integral costurile de producţie şi să

permită obţinerea unui profit net.

Orientarea după concurenţă presupune compararea preţurilor produselor întreprinderii cu

cele ale principalilor săi concurenţi.

Orientarea după cerere, presupune stabilirea acelui nivel al preţului pe care piaţa îl poate

suporta, adică nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit.

Deciziile referitoare la preţ trebuie să fie subordonate deciziilor referitoare la strategia de

marketing a întreprinderii, ţinând cont şi de obiectivele de marketing ale acesteia, ceea ce

presupune în practică adoptarea unui model liniar, care progresează etapă cu etapă pâna la

stabilirea unui nivel final al preţului (Kotler, 1993 şi Armstrong, 1994).

197

Figura 5.6. Abordarea lineară standard în stabilirea preţului

Sursa: Charles R. Duke - Matching Appropriate Pricing Strategy with Markets and Objectives – Journal of

Product & Brand Management, nr. 2, 1994, p. 17

După cum se poate observa, decizia referitoare la preţ porneşte de la obiectivele generale

ale întreprinderii, care pot fi legate de maximizarea profitului, de cota de piaţă, de supravieţuire

etc. Apoi, aceste obiective de preţ se transpun în politica de preţ, care descrie cursul acţiunii

pentru atingerea acestora. În continuare, politica de preţ (preţ de smântânire, preţ de penetrare

etc.) este utilizată pentru stabilirea unui preţ de catalog bazat pe cost, cerere şi concurenţă.

Reducerile faţă de acest preţ se stabilesc pe baza discount-urilor acordate pentru cantităţi diferite,

sezon, credite, vânzări speciale etc. Ajustările se pot face pe considerente geografice, utilizându-

se un preţ standard sau preţuri diferenţiate pe zone geografice.

Decizia de preţ poate fi luată şi printr-o abordare strategică, care încearcă să ţină cont atât

de obiectivele generale ale întreprinderii şi situaţia ei competitivă, cât şi de caracteristicile

consumatorilor.

Figura 5.7. Abordarea strategică a preţului

Obiectivele întreprinderii şi situaţia competitivă

A B C

A

B

Caracteristicile

consumatorului

C

Alternative ale deciziei de preţ

Sursa: Charles R. Duke - Matching Appropriate Pricing Strategy with Markets and Objectives – Journal of

Product & Brand Management, nr. 2, 1994, p. 17

Obiectivele deciziei de preţ ale întreprinderii: maximizarea preţului; maximizarea volumului vănzărilor; fructificarea avantajelor de piaţă; promovarea unui produs superior; supravieţuirea; cota de piaţă alte obiective.

Politica de preţ a întreprinderii: preţ de “smântânire”; preţ de penetrare; preţ în funcţie de concurenţă; şi altele.

Preţ de catalog: bazat pe cost, cerere, concurenţă.

Discount-uri: la cantitate sezoniere; vânzări speciale; reduceri; credit; şi altele.

Ajustări: geografice; altele.

Preţ final

198

Strategiile de preţ pot fi adoptate în funcţie de următoarele criterii:8

1.) După raportul calitatea produsului / preţul acestuia:

Figura 5.8. Strategii de calitate-preţ

Strategia de

excepţie

Strategia valorii

ridicate

Strategia valorii

superioare

Strategia

preţului exagarat

Strategia valorii

medii

Strategia valorii

acceptabile

Strategia

“jefuirii”

Strategia falsei

economii

Strategia

economisirii

Sursa: Ph. Kotler – Op. cit. – p. 617

2.) După nivelul preţurilor

strategia preţurilor înalte, care presupune adoptarea următoarelor

tipuri:

preţuri de fructificare a avantajului de piaţă (skimming

prices);

preţuri pentru performanţe de excepţie (premium prices);

preţuri cu rol de protecţie (umbrella prices);

preţuri de marcă.

strategia preţurilor moderate, având ca formă preţurile psihologice

(magice sau momeală);

strategia preţurilor scăzute, cu următoarele tipuri:

preţuri promoţionale (promotional prices);

preţuri de pătrundere pe o nouă piaţă (penetration prices);

preţuri de descurajare a concurenţilor (keep-out prices).

8 Ph. Kotler, Op.cit., p.617 şi C. Florescu (coord.), Op. cit., p.348-352

Preţ

Ridicat Mediu Scăzut

Calitatea produsului

Ridicată

Medie

Scăzută

199

3.) După gradul de diversificare al preţurilor în funcţie de gama sortimentală a

produselor:

strategia unei game de preţuri echivalente gamei de produse;

strategia unei game de preţuri mai restrânsă decât gama de

produse.

4.) După gradul de mobilitate al preţurilor:

strategia preţurilor cu mobilitate ridicată;

strategia preţurilor cu mobilitate medie;

strategia preţurilor cu mobilitate scăzută.

5.) Alte criterii care ţin cont de ciclul de viaţă al produsului, de oscilaţiile sezoniere,

de modificarea condiţiilor de piaţă etc.

Distribuţia este o componentă importantă a mixului de marketing, deoarece asigură

finalitatea întregului efort de marketing realizat de către întreprindere, permiţând accesul

cumpărătorului la produsul (serviciul) oferit. Această variabilă de marketing poate fi utilizată în

corelaţie cu celelalte variabile cunoscute (produs, preţ, promovare) fiind, de asemenea,

subordonată strategiei de piaţă a întreprinderii.

Stabilirea unei anumite strategii de distribuţie ridică diverse probleme legate de aspecte

ca: tipul canalului de distribuţie utilizat, ciclul de viaţă al produsului, categorii de consumatori,

distribuţia fizică a mărfurilor etc. Astfel, obiectivele distribuţiei se exprimă în raport cu

exigenţele consumatorilor, cu caracteristicile produsului, de categoriile de intermediari care

participă la procesul de distribuţie, de strategiile de distribuţie folosite de concurenţi etc.

Variantele strategice ale distribuţiei pot fi alese în funcţie de următoarele criterii:9

1.) Dimensiunile canalului de distribuţie:

strategia distribuţiei directe, fără intermediar;

strategia distribuţiei prin canale scurte (cu un singur intermediar);

strategia distribuţiei prin canale lungi (doi sau mai mulţi

intermediari);

2.) Amploarea distribuţiei (are în vedere lăţimea canalului de distribuţie):

distribuţia extensivă, care presupune distribuirea produselor prin

intermediul mai multor tipuri de intermediari;

9 C. Florescu (coord.), Op. cit., p.377-378

200

distribuţia selectivă, care presupune distribuirea produselor printr-un

număr redus de intermediari;

distribuţia exclusivă, distribuirea produsului se face printr-un singur

intermediar.

3.) Gradul de participare al întreprinderii la activitatea canalului de distribuţie:

distribuţia produselor prin aparat propriu;

distribuţia produselor prin intermediari;

distribuţia produselor prin aparat propriu şi intermediari.

4.) Gradul de control al celui care controlează canalul de distribuţie:

strategia controlului total;

strategia controlului ridicat;

strategia controlului mediu;

strategia controlului scăzut;

5.) Elasticitatea procesului de distribuţie:

strategia elasticităţii ridicate , pentru canalele cu flexibilitate ridicată

la schimbările pieţei;

strategia elasticităţii medii, pentru canalele cu flexibilitate medie la

schimbările pieţei;

strategia elasticităţii scăzute, pentru canalele cu flexibilitate scăzută

la schimbările pieţei.

6.) Logistica mărfurilor sau modalităţile concrete prin care întreprinderea realizează

distribuţia fizică a mărfurilor. În funcţie de activităţile componente (transport,

stocare, depozitare, manipulare fizică a mărfurilor, distribuţie inversă, fluxurile

informaţionale) întreprinderea poate opta pentru o serie de decizii strategice care

vizează:

costurile diferitelor modalităţi de transport;

siguranţa transportului;

rapiditatea livrării etc.

7.) Etapa din ciclul de viaţă al produsului:

strategia utilizării unor canale speciale (magazine specializate), în

etapa de lansare;

strategia utilizării unor canale de distribuţie cu capacităţi mai

mari (magazine universale), în etapa de creştere;

201

strategia utilizării unor canale de distribuţie cu costuri mici

(magazine generale ), în etapa de maturitate;

strategia utilizării unor canale de distribuţie cu costuri foarte mici

(magazine de discount), în etapa de declin.

Comunicaţia promoţională constituie “una dintre cele mai costisitoare componente ale

strategiei de marketing”, dar şi cea mai atrăgătoare componentă a mixului de marketing. Prin

intermediul activităţilor promoţionale, întreprinderea îşi stabileşte o legătură, o comunicare cu

consumatorii săi actuali, dar şi cu cei potenţiali. De altfel, întreaga strategie de marketing a

întreprinderii trebuie să fie comunicată pieţei. Această comunicare poate fi realizată şi prin

intermediul celorlalte componente ale mixului de marketing, dar activitatea promoţională, prin

componentele sale specifice (publicitate, promovarea vânzărilor, relaţii publice, utilizarea

mărcilor, forţele de vânzare, manifestări promoţionale) reuşeşte atingerea şi a altor obictive

proprii: creşterea volumului vânzărilor, stimularea cererii, informarea consumatorilor,

îmbunătăţirea imaginii produsului sau a întreprinderii şi altele.

Pentru a adopta o strategie promoţională, întreprinderea trebuie să cunoască atât mediul

economico-social, mediul concurenţial, cât şi comportamentul de cumpărare şi de consum al

pieţei ţintă. De asemenea, strategia promoţională va fi în strânsă legătură cu strategia globală

adoptată de către întreprindere. Variantele strategice care pot adoptate sunt derivate din

obiectivele promoţionale, care la rândul lor sunt în concordanţă cu obiectivele generale ale

întreprinderii, dar şi cu obiectivele şi strategiile celorlalte componente ale mixului de marketing.

Strategiile promoţionale pot fi adoptate în funcţie de următoarele criterii:10

1.) Obiectivele urmărite la nivelul activităţii promoţionale:

strategia promovării imaginii globale a întreprinderii;

strategia promovării exclusive a produsului;

strategia de extindere a imaginii întreprinderii.

2.) Modul de desfăşurare în timp a activităţii promoţionale:

strategia activităţii promoţionale permanente;

strategia activităţii promoţionale intermitente.

3.) Rolul activităţii promoţionale:

strategia ofensivă;

strategia defensivă.

10 C. Florescu (Coord.), Op. cit., p. 409

202

4.) Poziţia faţă de structurile pieţei:

strategia concentrată;

strategia diferenţiată;

strategia nediferenţiată.

5.) Sediul activităţii promoţionale:

cu forţe proprii;

prin instituţii specializate.

Necesitatea adoptării unor strategii competitive de marketing este justificată prin existenţa

unui mediu concurenţial din ce în ce mai dinamic, mai “bogat” în oportunităţi dar şi în primejdii.

Managerii, dar şi specialiştii în marketing sunt chemaţi să răspundă acestor provocări oferite nu

numai de problematica competiţională, dar şi de contextul globalizării economiei mondiale. O

bună cunoaştere a conceptelor referitoare la planificarea strategică şi la formularea strategiilor

adecvate atingerii obiectivelor propuse poate constitui un avantaj cert în câştigarea unei poziţii

avantajoase în cadrul domeniului de activitate ales. Dar, tipologia strategiilor de marketing este,

aşa cum se poate observa, destul de vastă şi permanent aflată în schimbare, tocmai ca un răspuns

la cerinţele mediului. Se poate chiar vorbi de manifestarea unui adevărat comportament strategic

din partea agenţilor economici care încearcă să se adapteze, dar şi să dezvolte strategii originale

care le vor conferi poziţia de lider pe o anumită piaţă.

Dacă o parte din multitudinea strategiilor prezentate în literatura de specialitate şi, mai

ales, aplicate în practică sunt cunoscute, există numeroase exemple de strategii neconvenţionale

dezvoltate de firmele care încearcă să găsească alternative viabile la strategiile aplicate de către

concurenţi. De multe ori, aceste strategii s-au născut datorită abilităţii celor care operează în

domeniul marketingului, din experienţa demonstrată de-a lungul timpului, care le-a permis să

dezvolte şi să implementeze noi strategii diferite de cele ale concurenţilor. Este bine de ştiut dacă

concurenţii care implementează strategii similare au un comportament omogen în cadrul pieţei,

deoarece acest lucru îi va obliga să descopere şi să operaţionalizeze cu noi strategii, de multe ori

neconvenţionale. Desigur că, varietatea strategiilor de marketing ce pot fi adoptate va fi şi mai

mare în momentul în care apare posibilitatea pătrunderii pe o piaţă externă, fapt ce necesită

studierea oportunităţilor oferite de piaţa internaţională.

Ca exemplu pentru strategiile neconvenţionale care încep să fie aplicate din ce în ce mai

intens de către firmele mici, aflate la începutul activităţii sau de către cele care nu beneficiază de

suficiente resurse materiale, financiare sau tehnologice, poate fi menţionată strategia celor două

203

produse dezvoltată impotriva competitorilor cu preţ scăzut. Această strategie porneşte de la cele

două variante strategice existente, strategia preţ mic-calitate mică şi strategia preţ mic-calitate

bună (cazul firmelor japoneze care ofereau în anii ’70 aparate video, maşini etc. de calitate bună

la preţuri foarte mici). Strategia celor două produse presupune lansarea pe piaţă a celui de al

doilea produs, care va fi poziţionat ca un produs mai ieftin, sub nivelul primului produs de marcă

realizat de aceeaşi firmă. Acest nou produs va ataca direct competitorii ce oferă produse la

preţuri scăzute. Scopul acestei strategii este de a slăbi poziţia pe piaţă sau de a elimina

competitorii şi de a împiedica intratea noilor concurenţi, ajutând, în acelaşi timp, firmele care

oferă produse la preţuri ridicate să-şi păstreze poziţia pe piaţă.

În privinţa mixului de marketing, strategiile corespunzătoare vor fi dezvoltate permanent,

urmărindu-se fie adoptarea unor strategii originale, fie a unora imitatoare. De asemenea,

strategiile mixului de marketing pot fi inovatoare sau conservatoare, ale liderului, ale

challengerului sau ale supravieţuitorilor.

Sunt cunoscute şi frecvent utilizate strategiile push sau pull, care urmăresc fie

“împingerea” produsului (serviciului) spre client, fie atragerea clientului spre produs; strategiile

din domeniul relaţiilor publice, care au ca scop determinarea unui anumit comportament al

publicului ţintă; strategiile estetice, care urmăresc crearea şi promovarea imaginii distinctive a

companiei şi a produsului; şi exemplele pot continua în orice domeniu al mixului de marketing.

Este evident că în cadrul unei singure lucrări nu vor putea fi cuprinse toate variantele

strategice posibil de abordat de către o întreprindere cu o orientare spre piaţă. Tipologia

prezentată în cadrul acestui capitol nu încearcă decât să ofere un cadru de referinţă, un punct de

plecare în procesul de formulare a strategiilor unei întreprinderi, fiind conştienţi de faptul că

practica a dezvoltat şi va dezvolta noi variante strategice optime. Dar ceea ce este ştiut cu

certitudine se referă la ceea ce reprezintă strategia, şi anume, capacitatea acesteia de a face

întreprinderea învingătoare într-o competiţie reală, liberă şi loială.

204

Capitolul al şaselea

CERCETAREA NIVELULUI DE IMPLEMENTARE A MARKETINGULUI STRATEGIC ÎN CADRUL

ÎNTREPRINDERILOR BUCUREŞTENE

Studiile de piaţă constituie, probabil, cea mai importantă

sursă de informaţii externe destinate departamentelor de

marketing.(Acestea)…ne permit aprecierea rezultatelor

obţinute, comparativ cu cele înregistrate de concurenţă,

oferindu-ne totodată şi modalitaţile practice de

îmbunătăţire a performanţelor…

Tim Bowles

Importanţa implementării unor strategii competitive de marketing, adaptate mediului

dinamic de afaceri actual, este din ce în ce mai evidentă şi, în acelaşi timp, mai “conştientizată”

de către managerii marilor companii şi nu numai. Dacă se admite că în ţara noastră marketingul

se află încă în faza de implementare în cadrul întreprinderilor, atunci vor fi necesare eforturi

susţinute din partea specialiştilor în marketing, pentru a sublinia importanţa marketingului în

succesul unei afacerii. Cu toate că aplicarea marketingului şi în special utilizarea instrumentelor

sale de lucru este un fapt evident, pe piaţa românească există întreprinderi care, nu numai că încă

nu au înglobat filosofia de marketing, dar nu sunt nici orientate spre marketing, ceea ce

constituie un factor negativ în evoluţia lor. Cu atât mai mult cu cât în aceşti ani, concurenţa

bazată pe factorul timp impune o acceptare a gândirii de marketing, adică o orientare spre client

şi o recuperare cât mai rapidă a investiţiei realizate. Drept urmare, necesitatea apelării la

strategiile şi tacticile de marketing cele mai competitive va deveni evidentă în următorii ani

pentru firmele româneşti care urmăresc să participe la schimburile economice interne şi

internaţionale.

205

Dacă managerii şi specialiştii în marketing sunt preocupaţi de transformările mediului de

afaceri, de adaptarea la modificările pieţei, de cunoaşterea preferinţelor clienţilor, de cunoaşterea

propriilor concurenţi, precum şi de multe alte elemente importante, nu se va putea cunoaşte decât

în urma realizării unei cercetări de marketing proiectate în acest scop. De aceea, am considerat ca

fiind utilă efectuarea unei cercetări de marketing în rândul întreprinderilor bucureştene, care să

permită obţinerea unor informaţii valide şi valoroase, pentru a ajunge la concluzii pertinente

legate de situaţia concurenţială.

Această cercetare face parte din categoria cercetărilor fundamentale, având ca scop

dezvoltarea teoriei marketingului, fiind bazată pe analiza datelor primare.

După tipul informaţiilor rezultate din cercetare, este o cercetare cantitativă, iar după locul

de desfăşurare o cercetare de teren.

După scopul funcţional al acestei cercetări, este o cercetare preponderent descriptivă, care

a urmărit descrierea şi evaluarea unor coordonate ale competitivităţii, dar şi explicativă, deoarece

încearcă să analizeze relaţiile cauzale existente între variabilele de marketing precizate.

Rezultatele acestei cercetări pot fi utilizate pentru fundamentarea unor decizii referitoare la

strategiile de marketing ce vor fi adoptate de către întreprinderi; de asemenea, concluziile acestei

cercetări vor permite precizarea unor recomandări în privinţa unui anumit mod de acţiune a

întreprinderilor.

206

6.1. Metodologia cercetării privind nivelul de implementare a

marketingului strategic în cadrul întreprinderilor bucureştene

Metodologia cercetării de marketing efectuată în rândul întreprinderilor bucureştene a

urmărit întocmai etapele specifice unui astfel de demers, respectând standardele acceptate în

cazul cercetărilor de marketing. Ca elemente definitorii ale acestei cercetări sunt prezentate

următoarele:

a.) Scopul cercetării. Scopul principal al cercetării a fost cunoaşterea nivelului

de implementare a marketingului strategic în cadrul întreprinderilor

bucureştene.

b.) Obiectivele cercetării. Acestea au fost stabilite pornind de la scopul propus

şi sunt următoarele:

-- identificarea poziţiei concurenţiale a întreprinderilor

bucureştene;

-- evidenţierea surselor de informaţii utilizate de către întreprinderi

în scopul studierii concurenţilor;

-- identificarea metodelor de marketing utilizate de către

întreprinderi pentru analiza activităţii lor;

-- cunoaşterea influenţei factorilor de micro şi macromediu asupra

activităţii întreprinderii;

-- cunoaşterea surselor de avantaj competitiv pentru întreprinderi;

-- identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediu care

influenţează activitatea întreprinderii, precum şi a punctelor

forte şi slabe ale acesteia;

-- identificarea tipurilor de strategii de marketing utilizate de către

întreprinderi în vederea obţinerii unei poziţii competitive în

cadrul pieţei de referinţă.

207

c.) Ipotezele cercetării. Ca ipoteze au fost stabilite următoarele:

-- majoritatea întreprinderilor îşi apreciază corect poziţia

concurenţială în cadrul pieţei de referinţă, ceea ce le permite

cunoaşterea într-o oarecare măsură a situaţiei lor concurenţiale;

-- concurenţii direcţi şi indirecţi sunt cunoscuţi, în special, datorită

informaţiilor preluate din massmedia, aceste informaţii

referindu-se preponderent la produse şi preţuri;

-- nu sunt cunoscute suficient de bine metodele specifice

marketingului; pentru analiza activităţii întreprinderii se recurge

frecvent la studierea pieţei pe baza anchetelor de piaţă sau sunt

dezvoltate alte metode proprii;

-- factorii de micromediu, care au influenţă puternica asupra

activităţii întreprinderii, sunt concurenţii şi organismele publice,

iar ca factori de macromediu, mediul economic şi mediul

legislativ;

-- resursele financiare, tehnologice şi informaţionale sunt

considerate foarte importante în crearea unui avantaj competitiv,

iar ca activităţi generatoare de avantaje competitive sunt

menţionate cele referitoare la cercetarea pieţei, calitatea

produselor (serviciilor) şi publicitatea;

-- existenţa unei dificultăţi în identificarea clară a oportunităţilor şi

a ameninţărilor din mediu, care pot influenţa activitatea

întreprinderii; ca puncte forte ale acesteia sunt identificate

preponderent resursele financiare, produsele (serviciile), iar ca

puncte slabe furnizorii şi forţele de vânzare;

-- strategiile de marketing nu sunt utilizate în mod frecvent şi pe

baza unei planificări strategice. Strategiile corespunzătoare

mixului de marketing sunt utilizate în mod arbitrar, accentul

fiind pus pe strategiile de produs şi de preţ, pentru celelalte două

componente fiind dezvoltate strategii cu o pondere mai redusă.

d.) Colectivitatea cercetată. Colectivitatea generală este reprezentată de

totalitatea întreprinderilor din Bucureşti. Rezultatele obţinute în baza acestei

cercetări pot fi extrapolate la nivelul colectivităţii generale precizate.

208

Unitatea de observare este reprezentată de întreprinderea bucureşteană, iar

unitatea de sondaj este şeful compartimentului de marketing. În cazul

firmelor mici, care nu dispun de un astfel de compartiment, a fost intervievat

managerul general sau persoana care răspunde de activităţile de marketing. În

unele cazuri, chestionarele au fost completate de un specialist din cadrul

compartimentului de marketing (comercial sau vânzări după caz).

e.) Metoda de recoltare a informaţiilor. Pentru a putea răspunde cât mai bine

obiectivelor cercetării s-a optat pentru preluarea informaţiilor prin interviu pe

baza unui chestionar cu întrebări prestabilite, ce a fost administrat de către

operatorii de interviu.

f.) Mărimea eşantionului. Eşantionul este alcătuit din 400 de întreprinderi cu

sediul în Bucureşti, ceea ce determină o probabilitate de garantare a

rezultatelor de 95,5% în condiţiile unei marje de eroare de 5%.

g.) Schema de eşantionare. Pentru asigurarea reprezentativităţii eşantionului a

fost utilizată o schemă de eşantionare simplă aleatoare. Această metodă de

eşantionare oferă tuturor unităţilor colectivităţii investigate aceeaşi şansă de a

fi selectate şi incluse în componenţa eşantionului cercetării. Ca variantă

operaţională pentru implementarea eşantionării simple aleatoare s-a utilizat

metoda tragerii la sorţi.

h.) Perioada de culegere a informaţiilor. Informaţiile au fost culese în perioada

noiembrie-decembrie 2002, fiind prelucrate, analizate şi interpretate în

perioada imediat următoare.

i.) Instrumentul de culegere a informaţiilor. Corespunzător metodei de

recoltare a informaţiilor, a fost elaborat instrumentul de culegere a

informaţiilor, şi anume un chestionar alcătuit din 24 de întrebări de conţinut,

precum şi 3 întrebări de identificare prezentate în cartuşul introductiv. Acest

chestionar este prezentat în anexa 2.

209

6.2. Analiza şi interpretarea rezultatelor cercetării privind

nivelul de implementare a marketingului strategic

în cadrul întreprinderilor bucureştene

Analiza şi interpretarea rezultatelor acestei cercetări au fost realizate prin intermediul

programului SPSS. Pentru o prezentare cât mai sugestivă şi clară a rezultatelor s-au utilizat

tabele cu o singură variabilă, în cadrul cărora au fost prezentate frecvenţele şi procentajele,

oferindu-se o viziune de ansamblu asupra datelor prezentate. De asemenea, au fost utilizate şi

tabele cu două variabile (tabele de contingenţă), care arată relaţia dintre variabilele ipotezei

stabilite.

În cazul tabelelor cu o singură variabilă, acestea au fost folosite pentru fiecare întrebare din

chestionar. Tabelele cu două variabile au fost folosite numai în cazul anumitor corelaţii dintre

variabilele cercetării, care au fost considerate semnificative în raport cu obiectivele şi ipotezele

acestei cercetări.

Tabelul 6.1. Structura eşantionului în funcţie de structura capitalului social

Răspunsuri Frecvenţa % 100% public 17 4,3 majoritar public 27 6,8 privat, 100% românesc 223 55,8 privat, majoritar românesc 42 10,5 privat, majoritar străin 48 12,0 privat, 100% străin 43 10,8 Total 400 100,0

Se observă că 55,8% din structura eşantionului este formată din întreprinderi româneşti

private, acestea deţinând ponderea cea mai ridicată din totalul întreprinderilor cuprinse în

eşantion.

210

Din sectorul privat fac parte 89% din întreprinderile investigate, iar 11% sunt din sectorul

public. Se observă preponderenţa sectorului privat în cadrul acestui eşantion.

Tabelul 6.2. Structura eşantionului în funcţie de numărul de angajaţi

Răspunsuri Frecvenţa % 1-10 angajaţi 134 33,5 11-50 angajaţi 112 28,0 51-250 angajaţi 78 19,5 251-1000 angajaţi 42 10,5 peste 1000 de angajaţi 34 8,5 Total 400 100,0

Ponderea cea mai mare din structura eşantionului (33,5%) o deţin întreprinderile care au

între 1-10 angajaţi (microîntreprinderi), urmată cu o pondere de 28% de întreprinderile cu 11-50

angajaţi (întreprinderi mici), cu 19,5% întreprinderile cu 51-250 angajaţi (întreprinderi mijlocii),

iar restul de 19% este dat de întreprinderile mari (peste 251 angajaţi).

Tabelul 6.3. Structura eşantionului în funcţie de domeniul de activitate

Răspunsuri Frecvenţa % Construcţii şi amenajări interioare

14 3,5

Comerţ 156 39,0 Servicii 129 32,2 Presă şi tipografii 8 2,0 Producţie 93 23,3 Total 400 100,0

În eşantion au fost cuprinse întreprinderi din următoarele domenii de activitate: comerţ, cu

ponderea cea mai ridicată (de 39%), servicii (au fost incluse telecomunicaţiile, asigurările,

transporturile şi turismul) cu o pondere de 32,2%, producţie cu o pondere de 23,3%, construcţii

şi amenajări interioare ce deţin 3,5% şi presa şi tipografii cu o pondere de 2% din total eşantion.

211

Tabelul 6.4. Principalul tip de clienţi

Răspunsuri Frecvenţa % alte întreprinderi sau organizaţii 241 60,2 publicul larg (consumatorii individuali) 159 39,8 Total 400 100,0

Din totalul eşantionului, o pondere de 60,2% o deţin întreprinderile care au alte

întreprinderi sau organizaţii ca principal tip de clienţi, iar 39,8% este reprezentat de

întreprinderile ce au ca principal tip de clienţi publicul larg (consumatorii individuali). Se

observă preponderenţa întreprinderilor din domeniul marketingului business-to-business.

Tabelul 6.5. Numărul de firme prezente pe piaţa românească

Răspunsuri Frecvenţa % o singură firmă (cea cuprinsă în eşantion) 5 1,2 2-5 firme 41 10,2 6-20 de firme 61 15,3 peste 20 de firme 292 73,0 Non răspuns 1 0,3 Total 400 100,0

O pondere însemnată din totalul întreprinderilor investigate (73%) este deţinută de către

întreprinderile care işi desfăşoară activitatea în cadrul unei pieţe cu peste 20 de alte întreprinderi

concurente. Cea mai mică pondere (1,2%) o deţin întreprinderile care au o poziţie de monopol în

domeniul respectiv.

Tabelul 6.6. Poziţia firmei în ierarhia la nivel naţional în funcţie de cifra de afaceri

Răspunsuri Frecvenţa % pe primul loc 30 7,5 pe locurile 2-3 30 7,5 pe locurile 4-10 69 17,2 mai jos de locul 11 261 65,2 Non răspuns 10 2,5 Total 400 100,0

Numai 15% din firmele investigate au menţionat că se află între primele 3 locuri în

domeniul lor de activitate, jumătate dintre ele (7,5%) declarându-se lideri de piaţă la nivel

naţional, în timp ce jumătatea cealaltă (7,5%) intră în categoria challengerilor. Aproximativ 17%

din totalul eşantionului este reprezentat de întreprinderile care se situează pe locurile 4-10, ca

212

urmăritori ai liderului. Cea mai mare pondere (65,2%) o deţin întreprinderile mici, care ocupă o

poziţie inferioară locului 11 în domeniul respectiv.

Tabelul 6.7. Cota de piaţă a întreprinderii la nivel naţional în anul 2001

Răspunsuri Frecvenţa % sub 3% 156 39,0 3% - 15% 110 27,5 15% - 30% 57 14,3 peste 30% 60 15,0 Non răspuns 17 4,3 Total 400 100,0

Cea mai mare pondere în totalul întreprinderilor cuprinse în eşantion (39%) o deţin cele cu

o cotă mică de piaţă (sub 3%), acestea fiind întreprinderi care nu au reuşit să se plaseze într-o

poziţie avantajoasă în cadrul pieţei respective sau sunt la începutul activităţii lor. Următoarea

pondere (27,5%) este deţinută de către întreprinderile cu o cotă de piaţă cuprinsă între 3%-15%.

Se observă ca 15% din întreprinderile din eşantion au o cotă de piaţă de peste 30%, acestea fiind

întreprinderi cu o poziţie consolidată pe piaţă.

Tabelul 6.8. Opinia privind nivelul concurenţei pe piaţă

Răspunsuri Frecvenţa % foarte puternică 204 51,0 mai degrabă puternică 142 35,5 mai degrabă slabă 40 10,0 foarte slabă 12 3,0 inexistentă 0 0,0 Non răspuns 2 0,5 Total 400 100,0

Aproximativ 86,5% din eşantionul întreprinderilor analizate consideră că în cadrul pieţei

de referinţă există o concurenţă reală, puternică. Doar 13% dintre firmele intervievate au indicat

existenţa unei concurenţe slabe, ca fiind realitatea existentă în cadrul domeniului lor de

activitate. Se observă că nici o întreprindere nu a menţionat lipsa concurenţei în cadrul

domeniului său de activitate; cele care deţin monopolul au menţionat-o ca fiind foarte slabă.

213

Tabelul 6.9. Numărul de concurenţi direcţi menţionaţi

Răspunsuri Frecvenţa % 1 concurent 37 9,3 2 concurenţi 160 40,0 3 concurenţi 150 37,5 4 sau mai mulţi concurenţi 19 4,7 Non răspuns 34 8,5 Total 400 100,0

Firmele intervievate îşi cunosc concurenţii direcţi într-un procent de 91,5%, fiind în

măsură să indice cel puţin numele unuia dintre concurenţi. Acest fapt demonstrează că

întreprinderile au înţeles necesitatea identificarea concurenţilor direcţi şi mai ales cunoaşterea

noţiunii de concurent direct.

Tabelul 6.10. Numărul de concurenţi indirecţi menţionaţi

Răspunsuri Frecvenţa % 1 concurent 62 15,5 2 concurenţi 140 35,0 3 concurenţi 52 13,0 4 sau mai mulţi concurenţi 5 1,3 Non răspuns 141 35,2 Total 400 100,0

În cazul concurenţei indirecte, din analiza rezultatelor reiese că aproximativ 64,8% dintre

întreprinderi îşi cunosc concurenţii indirecţi. Se observă că faţă de concurenţii direcţi, cei

indirecţi sunt cunoscuţi într-o măsură mult mai mică, probabil datorită neînţelegerii exacte a

acestui concept, ceea ce a generat o dificultate în cunoaşterea acestora.

214

Tabelul 6.11. Opinia privind gradul de cunoaştere a activităţii concurenţilor direcţi

Răspunsuri Frecvenţa % deloc 1 0,3 slab 13 3,3 satisfăcător 57 14,2 bine 162 40,5 foarte bine 159 39,7 Non răspuns 8 2,0 Total 400 100,0

În privinţa activităţii concurenţilor direcţi, respondenţii au indicat în proporţie de 80,2% că

activitatea acestora le este bine sau chiar foarte bine cunoscută, ceea ce indică preocuparea

pentru îmbunătăţirea propriei activităţi, ţinând cont de cele ale concurenţei.

Tabelul 6.12. Opinia privind gradul de cunoaştere a activităţii concurenţilor indirecţi

Răspunsuri Frecvenţa % deloc 12 3,0 slab 39 9,7 satisfăcător 95 23,7 bine 118 29,5 foarte bine 70 17,5 Non răspuns 66 16,5 Total 400 100,0

Şi în acest caz se observă o mai mare dificultate în cunoaşterea activităţii concurenţilor

indirecţi, doar 47% dintre întreprinderi indicând o cunoaştere bună sau foarte bună a activităţii

acestora. Se menţine, ca şi în cazul precedent, un procent mai mic de întreprinderi care cunosc

activitatea concurenţilor indirecţi faţă de cele care cunosc activitatea concurenţilor direcţi.

Tabelul 6.13. Principalele informaţii cu privire la activitatea concurenţilor

Răspunsuri Frecvenţa % produsele realizate de aceştia 297 74,3 cota de piaţă deţinută 190 47,5 preţurile practicate 347 86,8 segmentele de consumatori cărora li se adresează produsele 234 58,5 avantajele concurenţiale deţinute 189 47,3 alte informaţii 37 9,3

Principalele informaţii obţinute cu privire la activitatea concurenţilor se referă la preţurile

practicate (86,8%) şi la produsele realizate de aceştia (74,3%), dar şi la segmentele de

consumatori, cota de piaţă şi avantajele concurenţiale deţinute. Alte informaţii se referă la

215

următoarele: calitatea produselor, punctele slabe ale produselor concurente, modalităţi de plată,

discount-uri, modul de distribuţie, promovare, portofoliul de clienţi, strategii şi relaţii politice.

Tabelul 6.14. Sursele informaţiilor cu privire la concurenţi

Răspunsuri Frecvenţa % mass media 197 49,3 agenţii de vânzări ai firmei 212 53,0 studiul produselor concurenţei 295 73,8 foştii angajaţi ai întreprinderilor concurente 105 26,3 alte surse 81 20,3

Se observă că principala sursă de informaţie cu privire la activitatea concurenţilor este

studiul produselor acestora (73,8%) şi cea mai puţin indicată este cea care are în vedere foştii

angajaţi ai întreprinderilor concurente (26,3%). Ca alte surse au fost indicate următoarele:

informaţiile oficiale publicate în revistele de specialitate, studiile de piaţă, partenerii de afaceri,

clienţii concurenţilor, târgurile şi expoziţiile organizate şi Internetul.

Tabelul 6.15. Metode folosite pentru a analiza activitatea de marketing a

întreprinderii

Răspunsuri Frecvenţa % studierea pieţei pe baza anchetelor de piaţă 238 59,5 previzionarea vânzărilor 306 76,5 curba ciclului de viaţă al produsului 115 28,8 analiza portofoliului de activităţi 61 15,3 modelul lui Ansoff de expansiune produs-piaţă 33 8,3 analiza S.W.O.T. 121 30,3 alte metode 13 3,3

Întreprinderile se orientează preponderent către metodele de analiză a activităţii de

marketing bazate pe anchetele de piaţă şi previzionarea vânzărilor, aceasta din urmă deţinând

ponderea cea mai ridicată (76,5%). Celelalte metode specifice marketingului (analiza S.W.O.T.,

curba ciclului de viaţă al produsului, analiza portofoliului de activitaţi şi modelul lui Ansoff) au

fost indicate în proporţii mai scăzute, ceea ce reflectă o prea puţină cunoaştere a acestora, a

importanţei şi rolului lor în activitatea de marketing. Nu au fost precizate alte metode utilizate în

analiza activităţii de marketing a întreprinderii, cele treisprezece întreprinderi care au menţionat

acest criteriu precizând că metodele utilizate sunt secrete.

216

Tabelul 6.16. Informaţii considerate utile referitoare la clienţi

Răspunsuri Frecvenţa % cunoaşterea numărului de consumatori potenţiali 330 82,5 cunoaşterea numărului de consumatori efectivi 291 72,8 structura socio-demografică 183 45,8 structura psihografică 137 34,3 structura comportamentală 248 62,0 alte informaţii 20 5,0

Se observă orientarea întreprinderilor în special către informaţiile referitoare la numărul de

consumatori potenţiali sau efectivi. Structura psihografică (personalitatea, stilul de viaţă)

constituie criteriul menţionat doar de 34,3% dintre respondenţi, ceea ce reflectă dificultatea

utilizării acestuia, ţinând cont că acesta se bazează, de regulă, pe studii sociologice şi

psihologice. Alte informaţii s-au referit la nevoile clienţilor, veniturile acestora, obiceiurile de

cumpărare şi consum, ceea ce reflectă că cei ce au menţionat acest criteriu nu au înţeles corect la

ce se referă structura socio-demografică şi cea comportamentală.

Tabelul 6.17. Importanţa percepută a componentelor mediului

Foarte importante Importante

De importanţă

medie

Puţin importante

Foarte puţin

importante

Non răspunsuri Media

Clienţi 355 36 3 1 2 3 4,87 Concurenţi 170 136 67 15 3 9 4,18 Furnizori 190 120 42 16 16 16 4,18 Prestatori de servicii

88 117 87 55 30 23 3,47

Organisme publice

90 87 102 48 49 24 3,32

Se observă că orientarea către clienţi este considerată foarte importantă în rândul

întreprinderilor intervievate. Clienţii sunt consideraţi ca fiind cea mai importantă componentă a

micromediului, apoi la egalitate se află furnizorii şi concurenţii. Ţinând cont că organismele

publice reprezintă o componentă importantă a micromediului, care poate influenţa atingerea

obiectivelor întreprinderii, nu este justificată plasarea acestora pe ultimul loc ca importanţă.

217

Tabelul 6.18. Importanţa percepută a componentelor macromediului


De importanţă

medie

Puţin importante

Foarte puţin importante


Mediul demografic 87 107 91 46 50 19 3,35 Mediul economic 289 82 19 3 1 6 4,66 Mediul tehnologic 165 103 66 22 20 24 3,99 Mediul politic 51 95 96 63 65 30 3,01 Mediul cultural 33 77 107 72 76 35 2,78 Mediul natural 30 74 103 78 77 38 2,73 Mediul legislativ 177 112 61 20 17 13 4,06

Cea mai importantă componentă a macromediului a fost considerată mediul economic,

urmată de mediul legislativ, o importanţă corect percepută a acestora, datorită impactului lor

asupra activităţii agenţilor economici. Următoarele componente percepute ca fiind importante au

fost mediul tehnologic, mediul demografic şi mediul politic. Plasarea pe ultimele locuri a

mediului cultural şi a mediului natural reflectă importanţă mai scăzută acordată acestora sau

neînţelegerea rolului acestora, mai ales în situaţia creşterii importanţei mediului natural,

determinată de reducerea resurselor de materii prime, accentuarea gradului de poluare etc.

Tabelul 6.19. Resursele considerate importante pentru obţinerea unui avantaj

competitiv


De importanţă

medie

Puţin importante

Foarte puţin importante


Resurse materiale 180 140 50 7 5 18 4,26 Resurse financiare 273 99 15 7 0 6 4,62 Resurse umane 244 104 26 7 1 18 4,53 Resurse informaţionale

213 132 29 7 4 15 4,41

Resurse tehnologice

170 119 68 12 10 21 4,13

Resurse manageriale

255 103 21 3 1 17 4,59

Obţinerea avantajului competitiv constituie un scop urmărit de către orice agent economic,

deoarece numai acesta îi poate asigura o poziţie avantajoasă în cadrul pieţei. Se observă că

pentru fiecare tip de resurse au fost menţionate valori apropiate, ele fiind considerate, în

principal, ca fiind importante sau foarte importante. Acest lucru reflectă faptul că întreprinderile

cunosc importanţa resurselor respective în obţinerea unui avantaj competitiv.

218

Tabelul 6.20. Evaluarea elementelor de diferenţiere faţă de concurenţă

Foarte bine Bine Satisfăcător Slab Deloc Non-

răspunsuri Frecvenţă 177 132 42 13 11 25 Portofoliul de produse

% 44,3 33,0 10,5 3,3 2,8 6,3 Frecvenţă 241 108 31 5 3 12 Raportul calitate-preţ

% 60,3 27,0 7,8 1,3 0,8 3,0 Frecvenţă 86 158 87 15 15 39 Metodele de vânzare

% 21,5 39,5 21,8 3,8 3,8 9,8 Frecvenţă 86 118 84 33 35 44 Reţelele de distribuţie

% 21,5 29,5 21,0 8,3 8,8 11,0 Frecvenţă 76 83 101 69 41 30 Publicitatea

% 19,0 20,8 25,3 17,3 10,3 7,5 Frecvenţă 180 136 50 10 3 21 Relaţiile cu

clienţii/furnizorii % 45,0 34,0 12,5 2,5 0,8 5,3 Frecvenţă 89 118 107 27 17 42 Avantajele

tehnologice % 22,3 29,5 26,8 6,8 4,3 10,5 Frecvenţă 98 133 89 30 7 43 Avantajele financiare

% 24,5 33,3 22,3 7,5 1,8 10,8 Frecvenţă 123 127 70 27 9 44 Avantajele legate de

factorul uman % 30,8 31,8 17,5 6,8 2,3 11,0

Se observă că portofoliul de produse, raportul calitate-preţ şi relaţiile cu clienţii/furnizorii

diferenţiază foarte bine şi bine activitatea întreprinderilor de cea a concurenţilor direcţi.

Avantajele tehnologice, avantajele financiare şi cele legate de factorul uman reuşesc să

diferenţieze bine activitatea întreprinderilor. În schimb, se observă o orientare spre satisfăcător a

publicităţii şi a reţelelor de distribuţie. Nici un element de diferenţiere nu a fost considerat ca

neimportant în analiza faţă de concurenţi.

Tabelul 6.21. Contribuţia activităţilor de marketing la obţinerea unui avantaj

competitiv

Activitatea Frecvenţa % Cercetarea pieţei 182 45,5 Calitatea produsului 321 80,3 Preţul practicat 293 73,3 Relaţiile cu furnizorii 171 42,8 Relaţiile cu clienţii 319 79,8 Promovarea produselor 148 37,0 Publicitatea 117 29,3 Reţeaua de distribuţie 125 31,3 Forţele de vânzare 107 26,8

Ca activităţi de marketing capabile să conducă la obţinerea unui avantaj competitiv au fost

indicate: calitatea produsului, relaţiile cu clienţii şi preţul practicat într-o proporţie semnificativă

(80,3%, 79,8% şi respectiv 73,3%). Următoarele activităţi menţionate, la o distanţă considerabilă

sunt: cercetarea pieţei, relaţiile cu furnizorii, promovarea produselor şi reţeaua de distribuţie.

219

Plasarea pe ultimele locuri a publicităţii şi a forţelor de vânzare indică o lipsă de înţelegere a

rolului publicităţii ca factor competitiv şi o desconsiderare a forţelor de vânzare, care sunt o

componentă importantă a submixului comunicaţional al întreprinderii.

Tabelul 6.22. Oportunităţi şi ameninţări pentru firme Oportunitate Ameninţare Non-răspunsuri

Frecvenţă Procent Frecvenţă Procent Frecvenţă Procent Mediul demografic 253 63,3 34 8,5 113 28,3 Mediul economic 244 61,0 111 27,8 45 11,3 Mediul tehnologic 275 68,8 44 11,0 81 20,3 Mediul cultural 209 52,3 45 11,3 146 36,5 Mediul natural 188 47,0 59 14,8 153 38,3 Clienţii 357 89,3 13 3,3 30 7,4 Concurenţii direcţi actuali 42 10,5 312 78,0 46 11,5 Apariţia unor noi concurenţi direcţi

24 6,0 334 83,5 42 10,5

Furnizorii 306 76,5 29 7,3 65 16,2 Prestatorii de servicii 231 57,8 50 12,5 119 29,7 Legislaţia şi organele publice

116 29,0 212 53,0 72 18,0

Produsele substituibile 59 14,8 218 54,5 123 30,7

Întreprinderile intervievate au menţionat ca oportunităţi ce pot fi fructificate: clienţii,

furnizorii, mediul tehnologic, mediul demografic, mediul economic, prestatorii de servicii.

Mediul cultural şi cel natural au fost indicate tot ca oportunităţi, dar se observă pentru acestea

procentul ridicat al non-răspunsurilor. Ca ameninţări au fost menţionate: apariţia unor noi

concurenţi direcţi, concurenţii direcţi actuali, produsele substituibile, legislaţia şi organele

publice. Legislaţia şi organele publice au fost percepute ca o ameninţare, ca o frână în calea

dezvoltării afacerilor, în loc de a fi percepute în mod pozitiv, ca stimul al unui climat economic

competitiv.

220

Tabelul 6.23. Puncte forte şi puncte slabe ale întreprinderii Punct forte Punct slab Non-răspunsuri

Frecvenţă Procent Frecvenţă Procent Frecvenţă Procent 1. Resursele financiare 248 62,0 126 31,5 26 6,5 2. Resursele materiale 258 64,5 95 23,8 47 11,8 3. Resursele tehnologic 245 61,3 114 28,5 41 10,3 4. Resursele umane 319 79,8 52 13,0 29 7,3 5. Relaţiile cu furnizorii 269 67,3 72 18,0 59 14,8 6. Relaţiile cu prestatorii de servicii 162 40,5 143 35,8 95 23,8 7. Produsul / ambalajul 287 71,8 50 12,5 63 15,8 8. Preţul 315 78,8 61 15,3 24 6,0 9. Distribuţia 210 52,5 138 34,5 52 13,0 10. Forţele de vânzare 186 46,5 140 35,0 74 18,5 11. Service-ul post-vânzare 150 37,5 130 32,5 120 30,0 12. Promovarea 173 43,3 164 41,0 63 15,8 13. Capacitatea de inovare 189 47,3 120 30,0 91 22,8 14. Notorietatea mărcilor 206 51,5 115 28,8 79 19,8

Punctele forte cel mai des menţionate au fost resursele umane, preţul, produsul/ambalajul,

furnizorii, resursele materiale. Pe ultimele locuri se situează promovarea, prestatorii de servicii şi

service-ul post-vânzare. Se observă că toate cele paisprezece elemente menţionate au fost

considerate mai degrabă puncte forte decât puncte slabe ale întreprinderii. Service-ul post-

vanzare a înregistrat şi un procent ridicat (30%) al celor ce nu au dat nici un răspuns, probabil şi

datorită specificului activităţilor lor, care nu necesită existenţa acestei componente.

Tabelul 6.24. Existenţa unei strategii de marketing

Răspunsuri Frecvenţa % Da 251 62,8 Nu 146 36,5 Non răspuns 3 0,7

Total 400 100,0

Existenţa unei strategii de marketing a fost indicată de către 62,8% dintre cei intervievaţi,

ceea ce semnifică că marketingul reprezintă o activitate importantă în cadrul întreprinderilor

respective, acestea înţelegând necesitatea implementării unor strategii de marketing

corespunzătoare. Totuşi, mai mult de o treime din întreprinderile bucureştene recunosc că nu îşi

desfăşoară activitatea în baza unei strategii de marketing predefinite.

221

Tabelul 6.25. Orizontul de timp al strategiei de marketing

Răspunsuri Frecvenţa % % răspunsuri valide*

1 lună 4 1,0 1,6 3 luni 6 1,5 2,4 6 luni 18 4,5 7,2 1 an 124 31,0 49,4 2 ani 30 7,5 11,9 3 ani 30 7,5 11,9 4 ani 3 0,7 1,2 5 ani 36 9,0 14,3 Non răspuns 149 37,2 Total 400 100,0 *prin raportare la numărul de răspunsuri valide (251)

Din cele 62,8% dintre întreprinderile care au indicat un anumit orizont de timp al strategiei,

se observă că ponderea cea mai ridicată (49,4%) o au strategiile stabilite pe un an de zile, apoi

cele pe cinci ani (cu 14,3%). Cele mai puţin utilizate strategii sunt cele cu un orizont de timp mai

mic de un an, precum şi cele stabilite pe patru ani. De altfel, putem aprecia că întreprinderile care

au menţionat un orizont de timp al strategiei mai mic de un an (11,2% din cele care au declarat

că au o strategie de marketing) nu cunosc foarte bine conţinutul acestei noţiuni.

Tabelul 6.26. Centrul de decizie în privinţa strategiei de marketing


conducerea întreprinderii 222 55,5 88,4 conducerea compartimentului de marketing 102 25,5 40,6 personalul specializat din cadrul compartimentului de marketing

45 11,3 17,9

altă variantă 9 2,3 3,6 *prin raportare la numărul de răspunsuri valide (251)

Aproximativ 88,4% dintre întreprinderile intervievate consideră că un rol important în

formularea strategiei de marketing îl are conducerea întreprinderii. Ca altă variantă a fost

menţionată implicarea atât a conducerii întreprinderii, cât şi a compartimentului de marketing în

formularea strategiei. De precizat că, în mod normal, strategia de marketing este adoptată în

cadrul compartimentului de marketing, în timp ce strategia de dezvoltare a întreprinderii este

adoptată la nivelul conducerii superioare. Se poate observa că nu se acordă o suficientă încredere

compartimentului de marketing în elaborarea şi implementarea strategiei de marketing, aceasta

fiind considerată, mai degrabă, o atribuţie a conducerii superioare.

222

Tabelul 6.27. Strategia de piaţă în funcţie de poziţia competitivă


Strategie ofensivă 220 55,0 96,1 Strategie defensivă 9 2,3 3,9 Criteriu neaplicat 18 4,5 Non răspuns 153 38,3 Total 400 100,0

*prin raportare la numărul de răspunsuri valide (229)

Adoptarea în proporţie de 96,1% a strategiilor ofensive demonstrează că întreprinderile

respective au perceput clar necesitatea formulării unor strategii de piaţă care să le permită

obţinerea unor poziţii mai bune în cadrul pieţei de referinţă. De regulă, strategia ofensivă permite

îmbunătăţirea poziţiei competitive deţinute, obiectiv considerat important de către întreprinderile

chestionate. Un procent destul de ridicat, de 38,3% nu au putut indica tipul strategiei de piaţă,

ceea ce reflectă necunoaşterea semnificaţiei acesteia.

Tabelul 6.28. Strategia de piaţă în raport cu structura pieţei


Strategie nediferenţiată 30 7,5 12,9 Strategie diferenţiată 170 42,5 73,0 Strategie concentrată 33 8,3 14,1 Criteriu neaplicat 12 3,0 Non răspuns 155 38,8 Total 400 100,0

*prin raportare la numărul de răspunsuri valide (233)

Faptul că 73% din totalul răspunsurilor valide au indicat utilizarea unei strategii de piaţă

diferenţiate reflectă existenţa unei abordări specifice marketingului şi anume, adaptarea strategiei

pentru fiecare segment de piaţă identificat. Se păstrează un procent destul de ridicat (de 38.8%)

de întreprinderi care nu au răspuns în acest caz.

223

Tabelul 6.29. Existenţa strategiilor la nivelul mixului de marketing

Da Nu Frecvenţă Procent Frecvenţă Procent

Produs 210 52,5 190 47,5 Preţ 226 56,5 174 43,5 Distribuţie 152 38,0 248 62,0 Promovare 164 41,0 236 59,0

Dacă produsul şi preţul beneficiază de strategii corespunzătoare dezvoltate de către

întreprindere, se observă că mai mult de jumătate din întreprinderile bucureştene nu au formulată

o strategie de distribuţie şi/sau de promovare. Pentru politica de produs au fost menţionate

următoarele variante strategice: introducerea unui nou produs, diversificarea gamei sortimentale,

îmbunătăţirea calităţii acestuia, menţinerea nivelului calităţii, înnoire, inovare, eliminarea

produselor neprofitabile. În privinţa politicii de preţ, au fost menţionate următoarele variante

strategice: orientarea după costurile de producţie, orientarea după concurenţă, utilizarea unui preţ

de penetrare, utilizarea preţurilor diferenţiate, utilizarea preţurilor înalte. Pentru distribuţie au

fost menţionate ca variante strategice: extinderea reţelei magazinelor, distribuţia selectivă,

îmbunătăţirea forţelor de vânzare. În ceea ce priveşte politica promoţională, s-au menţionat

următoarele variante strategice: publicitate prin intermediul presei şi televiziunii, utilizarea

relaţiilor publice, a forţelor de vânzare, a manifestărilor promoţionale şi a marketingului direct,

îmbunătăţirea imaginii întreprinderii.

În continuare vor fi prezentate cele mai semnificative corelaţii realizate, care vor constitui

baza concluziilor acestei cercetări.

224

Tabelul 6.30. Corelaţia dintre structura eşantionului în funcţie de domeniul de

activitate şi sursele informaţiilor cu privire la concurenţă Construcţii şi amenajări int.

Comerţ Servicii Presă şi tipografii

Producţie Domeniul de activ. Sursele de informaţii Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %

Total

Mass media 6 20,0 63 18,6 72 25,4 5 23,8 51 23,6 197 Agenţii de vânzări 7 23,3 97 28,6 52 18,3 6 28,6 50 23,1 212 Produsele concurente 9 30,0 112 33,0 93 32,7 7 33,3 74 34,3 295 Foştii angajaţi ai întrep. concurente

6 20,0 44 13,0 33 11,6 - 0,0 22 10,2 105

Alte surse 2 6,7 23 6,8 34 12,0 3 14,3 19 8,8 81 Total 30 100,0 339 100,0 284 100,0 21 100,0 216 100,0

Sursele de informaţii cu privire la concurenţi cel mai des utilizate sunt produsele

concurente, pentru fiecare domeniu de activitate în parte, valorile indicate fiind apropiate.

Următoarele surse menţionate au fost agenţii de vânzări ai întreprinderii şi mass-media (pentru

domeniul serviciilor şi al producţiei aceasta fiind menţionată pe poziţia a doua). În domeniul

construcţiilor şi amenajărilor interioare foştii angajaţi ai întreprinderilor concurente reprezintă o

sursă de informaţii utilă în anumite situaţii, în timp ce în domeniul producţiei aceştia sunt

menţionaţi cu o pondere mult mai mică. Ca alte surse au fost prezentate studiile de piaţă, clienţii

concurenţilor, târgurile şi expoziţiile, publicaţiile de specialitate, acestea deţinând o pondere mai

redusă.

Orientarea în principal spre produsele concurente şi agenţii de vânzări este justificată

deoarece aceste surse constituie o posibilitate relativ uşoară de cunoaştere a unor informaţii de

bază în legătură cu activitatea concurenţilor.

Figura 6.1. Sursele informaţiilor cu privire la concurenţă în funcţie de domeniul de

activitate

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

Constructii siamenajari int.

Comert Servicii Presa sitipografii

Productie

Mass-media

Agentii de vanzari

Produsele concurente

Fostii angajati

Alte surse

225

Tabelul 6.31. Corelaţia dintre structura eşantionului în funcţie de domeniul de

activitate şi metodele folosite pentru analiza activităţii întreprinderii Construcţii şi amenajări int.


Producţie Domenii de activ. Metode de analiza Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %

Total

Anchete de piaţă 8 26,7 91 27,2 77 28,7 6 37,5 56 23,5 238 Previzionarea vânzărilor 9 30,0 129 38,5 83 31,0 7 43,8 78 32,8 306 Ciclul de viaţă al produsului 2 6,7 41 12,2 30 11,2 - 0,0 42 17,6 115 Analiza portofoliului de activ.

3 10,0 21 6,3 22 8,2 - 0,0 15 6,3 61

Modelul lui Ansoff 4 13,3 10 3,0 8 3,0 1 6,2 10 4,2 33 Analiza S.W.O.T. 4 13,3 40 11,9 42 15,7 2 12,5 33 13,9 121 Altele - 0,0 3 0,9 6 2,2 - 0,0 4 1,7 13 Total 30 100,0 335 100,0 268 100,0 16 100,0 238 100,0

Se observă că procentele cele mai ridicate sunt menţionate pentru anchetele de piaţă şi

previzionarea vânzărilor, acestea din urmă situându-se pe primul loc indiferent de domeniul de

activitate avut în vedere. Previzionarea vânzărilor reprezintă o metodă folosită de 43,8% din

întreprinderile din domeniul presei şi tipografiilor. Metoda este folosită şi de 30-40% din

întreprinderile din domeniul comerţului, producţiei, serviciilor, construcţiilor şi amenajărilor

interioare. Această ordine este respectată aproximativ în aceeaşi măsură şi în cazul anchetelor de

piaţă. Metodele cel mai puţin utilizate pentru analiza activităţii întreprinderii sunt modelul lui

Ansoff şi analiza portofoliului de activităţi, acestea nefiind utilizate deloc în domeniul presei. În

domeniul construcţiilor, modelul lui Ansoff este utilizat cu o pondere mai ridicată decât în

celelalte domenii, la egalitate cu analiza S.W.O.T. Pentru aceasta, valorile sunt relativ apropiate

indiferent de domeniul de activitate.

Figura 6.2. Metodele folosite pentru analiza activităţii întreprinderii în funcţie de

domeniul de activitate

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%



Productie

Anchete de piata

Previzionarea vanzarilor

Ciclul de viata al prod.

Analiza portofoliului deactivModelul lui Ansoff

Analiza SWOT

Altele

226

Tabelul 6.32. Contribuţia activităţilor de marketing la obţinerea avantajului

competitiv în funcţie de domeniul de activitate al întreprinderii Construcţii şi amenajări int.


Producţie Domeniul de activ. Contrib. activ. de mk. Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %

Total

Cercetarea pieţei 5 9,4 66 8,9 60 11,3 3 8,1 48 11,4 182 Calitatea produselor 11 20,7 128 17,3 97 18,3 7 18,9 78 18,5 321 Preţul practicat 10 18,9 126 17,0 82 15,5 7 18,9 68 16,1 293 Relaţiile cu furnizorii 7 13,2 88 11,9 37 7,0 4 10,8 35 8,3 171 Relaţiile cu clienţii 12 22,6 129 17,4 104 19,6 8 21,7 66 15,6 319 Promovarea produselor 1 1,9 54 7,3 44 8,3 3 8,1 46 10,9 148 Publicitatea 3 5,7 41 5,5 44 8,3 2 5,4 27 6,4 117 Reţeaua de distribuţie 2 3,8 58 7,8 32 6,0 1 2,7 32 7,6 125 Forţele de vănzare 2 3,8 51 6,9 30 5,7 2 5,4 22 5,2 107 Total 53 100,0 741 100,0 530 100,0 37 100,0 422 100,0

Din rezultatele obţinute în urma analizei datelor se observă că activităţile cele mai frecvent

menţionate pentru obţinerea unui avantaj competitiv sunt calitatea produselor, preţul practicat şi

relaţiile cu clienţii. În funcţie de domeniul de activitate există câteva diferenţe semnificative.

Astfel, în domeniul construcţiilor şi amenajărilor interioare cele mai importante activităţi în

crearea unui avantaj competitiv sunt, în ordine descrescătoare: relaţiile cu clienţii, calitatea

produselor, preţul practicat şi relaţiile cu furnizorii. Celelalte activităţi menţionate au o pondere

mai mică, cele mai nesemnificative fiind promovarea vânzărilor (1,9%), reţeaua de distribuţie şi

forţele de vânzare (3,8%). Datorită specificului acestui domeniu, aceste activităţi nu joacă în

momentul actual un rol important în obţinerea unui avantaj competitiv, deşi forţele de vânzare şi

reţeaua de distribuţie ar trebui să constituie surse posibil de avut în vedere în viitor.

În domeniul comerţului, la un nivel aproximativ egal se situează cele trei activităţi

principale pentru obţinerea avantajului competitiv: relaţiile cu clienţii-17,4%, calitatea

produselor-17,3% şi preţul practicat-17%. Faptul că publicitatea nu este considerată o sursă de

avantaj, mai ales în acest domeniu atât de dinamic şi cu o concurenţă puternică, reflectă o slabă

cunoaştere din partea acestor întreprinderi a efectelor benefice ale publicităţii în obţinerea

avantajului competitiv. De altfel, publicitatea a fost considerată pentru toate domeniile de

activitate ca fiind cea mai puţin importantă activitate generatoare de avantaj competitiv, ceea ce a

infirmat ipoteza stabilită în cazul acestei cercetări.

În domeniul serviciilor, forţele de vânzare şi reţeaua de distribuţie au obţinut ponderile cele

mai mici (5,7% şi respectiv 6%), ceea ce reflectă o viziune greşită asupra acestor două

componente. Dacă ţinem cont de faptul că majoritatea firmelor din acest domeniu au fost de pe

piaţa asigurărilor, atunci este evident că întreprinderile respective au o politică de marketing

greşită, chiar dacă relaţia cu clienţii este considerată o sursă importantă de avantaj competitiv.

227

Practic, forţa de vânzare este cea care construieşte în timp, conştient şi activ, această relaţie cu

clienţii.

În domeniul presei, se observă lipsa înţelegerii importanţei reţelei de distribuţiei în

câştigarea unei poziţii avantajoase, precum şi importanţa scăzută acordată publicităţii şi forţelor

de vânzare.

În domeniul producţiei, ca principale surse de avantaj competitiv au fost menţionate

calitatea produselor, preţul practicat şi relaţiile cu clienţii. Pe ultimul loc, ca pondere, se situează

forţa de vânzare, ceea ce poate fi explicat prin particularităţilor acestui domeniu.

Figura 6.3. Contribuţia activităţilor de marketing la obţinerea avantajului competitiv

în funcţie de domeniul de activitate

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%



Productie

Cercetarea pieteiCalitatea produselorPretul practicatRelatiile cu furnizoriiRelatiile cu clientiiPromovarea produselorPublicitateaReteaua de distributieFortele de vanzare

228

Tabelul 6.33. Contribuţia activităţilor de marketing la obţinerea avantajului

competitiv în funcţie de principalul tip de clienţi Alte întreprinderi

(organizaţii) Publicul larg Tip de clienţi

Contrib. activ. de mk. Nr. % Nr. %

Total

Cercetarea pieţei 108 10,2 74 10,2 182 Calitatea produselor 191 18,0 130 17,9 321 Preţul practicat 167 15,8 126 17,4 293 Relaţiile cu furnizorii 115 10,9 56 7,7 171 Relaţiile cu clienţii 206 19,5 113 15,6 319 Promovarea produselor 90 8,5 58 8,0 148 Publicitatea 56 5,3 61 8,4 117 Reţeaua de distribuţie 68 6,4 57 7,9 125 Forţele de vânzare 57 5,4 50 6,9 107 Total 1058 100,0 725 100,0

Întreprinderile care au ca principal tip de clienţi alte întreprinderi sau organizaţii consideră

ca fiind cele mai importante surse de avantaj competitiv relaţiile cu clienţii, calitatea produselor

şi preţul practicat. Publicitatea, forţele de vânzare şi reţelele de distribuţie au fost cele mai puţin

menţionate ca fiind potenţiale surse de avantaj competitiv. De asemenea, cercetarea pieţei a

obţinut o pondere de 10,2%, justificată într-o oarecare măsură prin faptul că oferta şi mai ales

cererea în domeniul marketingului business-to-business au un caracter mai rigid. La fel,

publicitatea nu a fost considerată un element suficient de important în cadrul relaţiilor

întreprinderii.

În situaţia în care principalul tip de clienţi îl reprezintă publicul larg, principalele surse de

avantaj competitiv menţionate, calitatea produselor şi preţul practicat, au avut valori apropiate.

Relaţiile cu clienţii ocupă următoarea poziţie, fiind considerate importante în activitatea de

marketing a întreprinderii. Aprecierile cele mai slabe au fost pentru forţele de vânzare, reţelele

de distribuţie, publicitate şi promovarea produselor. Se remarcă încă o dată lipsa înţelegerii

acestor activităţi ca surse de potenţial avantaj competitiv. Această atitudine este nejustificată din

partea întreprinderilor, mai ales în situaţia în care acestea se adresează publicului larg, care

percepe aceste activităţi ca pe o dovadă a reputaţiei şi poziţiei întreprinderii pe piaţa respectivă.

Cercetările de piaţă au obţinut o pondere de 10,2%, fiind plasate într-o poziţie de mijloc în

ierarhia activităţilor generatoare de avantaj competitiv, ceea ce a infirmat una dintre ipotezele

acestei cercetări.

229

Figura 6.4. Contribuţia activităţilor de marketing la obţinerea avantajului competitiv

în funcţie de tipul de clienţi

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

16.00%

18.00%

20.00%

Alte intreprinderi Publicul larg

Cercetarea pieteiCalitatea produselorPretul practicatRelatiile cu furnizoriiRelatiile cu clientiiPromovarea produselorPublicitateaReteaua de distributieFortele de vanzare

230

Tabelul 6.34. Influenţa structurii capitalului social asupra existenţei unei strategii de

marketing Existenţa strategiei Structura capitalului social

Da Nu Total

Nr. 12 5 17 100% public % 70,6 29,4 100,0 Nr. 17 10 27 Majoritar public % 63,0 37,0 100,0 Nr. 133 88 22 Privat 100% românesc % 60,2 39,8 100,0 Nr. 22 19 42 Privat majoritar românesc % 52,4 47,6 100,0 Nr. 39 9 48 Privat majoritar străin % 81,3 18,7 100,0 Nr. 28 15 43 Privat 100% străin % 65,1 34,9 100,0

Total 251 146

Indiferent de structura capitalului social, tendinţa generală a fost de a indica existenţa unei

strategii de marketing. Totuşi, se observă câteva diferenţe semnificative. Întreprinderile cu

capital privat, majoritar străin adoptă strategii de marketing într-o proporţie ridicată (aproximativ

82%), ceea ce reflectă viziunea de marketing a acestora. De asemenea, în cazul întreprinderilor

100% publice, se observă o pondere ridicată, de aproximativ 70%, a celor ce deţin o strategie de

marketing. Este probabil ca aceste strategii de marketing să fie confundate cu strategiile de

dezvoltare stabilite la nivel de organizaţie. O pondere ridicată a celor ce deţin strategii de

marketing se observă şi în cazul firmelor cu capital privat 100% străin şi a celor cu capital

majoritar public.

Cum era de aşteptat, întreprinderile cu capital privat 100% românesc şi cele cu capital

privat majoritar românesc au indicat existenţa unei strategii de marketing într-o proporţie mai

redusă (de aproximativ 60% şi respectiv 52%). Acest lucru poate evidenţia neintegrarea

suficientă a marketingului strategic în filosofia acestor întreprinderi, ceea ce constituie un punct

negativ. Deşi aceste firme concurează pe o piaţă dinamică, cu concurenţi puternici, se pare că ele

nu au înţeles încă necesitatea implementării unor strategii competitive care să le permită nu

numai supravieţuirea, dar şi îmbunătăţirea poziţiei competitive.

231

Figura 6.5. Existenţa unei strategii de marketing în funcţie de structura capitalului

social

0.00% 10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100% public

Majoritar public

Privat 100%romanesc

Privat majoritarromanesc

Privat majoritar strain

Privat 100% strain Da Nu

232

Tabelul 6.35. Influenţa domeniului de activitate asupra existenţei unei strategii de

marketing Existenţa strategiei Domeniul de activitate

Da Nu Total

Nr. 8 6 14 Construcţii şi amenajări interioare % 57,0 43,0 100,0

Nr. 90 65 155 Comerţ % 58,0 42,0 100,0 Nr. 84 45 129 Servicii % 65,1 34,9 100,0 Nr. 6 2 8 Presă şi tipografii % 75,0 25,0 100,0 Nr. 63 28 91 Producţie % 69,2 30,8 100,0

Total 251 146

Preponderenţa răspunsurilor care indică existenţa unei strategii de marketing este evidentă

şi în acest caz. Cel mai ridicat procent privind existenţa unei strategii se regăseşte în domeniul

presei. Necesitatea adaptării ofertei la nevoile fiecărui segment de consumatori în parte implică o

abordare strategică a acestor pieţe ţintă distincte. Surprinzător, în domeniul comerţului ponderea

firmelor care adoptă strategii de marketing este relativ modestă (58%). Într-un domeniu în care

marketingul strategic ar trebui să exceleze, se observă o prea puţină importanţă acordată acestuia

de către întreprinderile cuprinse în eşantion. Cum acestea fac parte preponderent din categoria

microîntreprinderilor şi a întreprinderilor mici şi mijlocii, va fi necesară implementarea rapidă a

marketingului strategic în sfera preocupărilor conducerii.

Figura 6.6. Existenţa unei strategii de marketing în funcţie de domeniul de activitate

0.00% 10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%


Comert

Servicii

Presa si tipografii

Productie Da Nu

233

Tabelul 6.36. Corelaţia dintre poziţia întreprinderii în funcţie de cifra de afaceri şi

existenţa unei strategii de marketing Existenţa strategiei Poziţia în funcţie de C.A.

Da Nu Total

Nr. 27 3 30 Pe primul loc % 90,0 10,0 100,0 Nr. 24 6 30 Locurile 2-3 % 80,0 20,0 100,0 Nr. 46 22 68 Locurile 4-10 % 67,6 32,4 100,0 Nr. 149 110 259 Mai jos de locul 11 % 57,5 42,5 100,0

Total 246 141

Cu cât întreprinderea ocupă o poziţie mai puternică pe piaţă, cu atât interesul pentru

strategia de marketing este mai mare. Se observă că pentru lideri se înregistrează cel mai ridicat

procent (90%) a celor care au confirmat existenţa unei strategii de marketing. Acest lucru poate

fi justificat prin faptul că poziţia de lider nu va fi atinsă şi, mai ales, menţinută fără

implementarea unor strategii competitive menite să confere întreprinderii un avantaj competitiv.

Această situaţie se regăseşte şi în cazul firmelor ce ocupă poziţia a doua şi a treia pe piaţă.

Pentru întreprinderile cu o poziţie mai jos de locul 11, strategia de marketing este indicată

într-o proporţie mai mică (aproximativ 57%). Ori situarea într-o astfel de poziţie ar trebui să-i

determine pe managerii firmelor să ia decizii mai ferme în privinţa implementării unor strategii

de marketing adecvate.

Figura 6.7. Existenţa unei strategii de marketing în funcţie de poziţia întreprinderii

pe piaţă

0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%

Pe primul loc

Locurile 2-3

Locurile 4-10

Mai jos de locul 11 Da Nu

234

Tabelul 6.37. Corelaţia dintre nivelul concurenţei pe piaţă şi existenţa unei strategii

de marketing Existenţa strategiei Nivelul concurenţei

Da Nu Total

Nr. 135 68 203 Foarte puternică % 66,5 33,5 100,0 Nr. 79 61 140 Mai degrabă puternică % 56,4 43,6 100,0 Nr. 29 11 40 Mai degrabă slabă % 72,5 27,5 100,0 Nr. 6 6 12 Foarte slabă % 50 50 100,0

Total 249 146

Pe o piaţă cu concurenţă foarte puternică 66,5% dintre întreprinderile intervievate au

menţionat existenţa unei strategii de marketing, iar în cadrul unei pieţe cu o concurenţă mai

degrabă puternică doar 56,4%. Aceste valori pot fi considerate destul de mici, deoarece o

concurenţă puternică ar trebui să stimuleze capacitatea întreprinderii de a se adapta mediului

competitiv prin implementarea unor strategii corespunzătoare. Există posibilitatea ca persoanele

abilitate să-şi exprime opinia în legătură cu nivelul concurenţei să nu fi reuşit să aprecieze corect

situaţia competitivă. Faptul că cea mai mare pondere a strategiei de marketing a fost menţionată

de firmele care îşi desfăşoară activitatea într-o piaţă cu concurenţă mai degrabă slabă este

oarecum neaşteptat, deoarece ar fi fost mai indicat ca acest lucru să se manifeste în cadrul unei

pieţe cu concurenţă puternică. Dar, aşa cum se ştie, rolul strategiei de marketing este de a

proiecta întreprinderea într-o poziţie mai avantajoasă, ceea ce cu siguranţă vor încerca să facă

aceste firme în viitor. Pe o piaţă cu concurenţă foarte slabă, necesitatea implementării unei

strategii poate fi considerată mai puţin importantă.

235

Figura 6.8. Existenţa unei strategii de marketing în funcţie de nivelul concurenţei

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00%

Foarte puternica

Mai degraba puternica

Mai degraba slaba

Foarte slaba Da Nu

241

Tabelul 6.42. Influenţa cotei de piaţă a întreprinderii asupra tipului strategiei de

piaţă în funcţie de poziţia competitivă Sub 3% 3%-14,9% 15%-30% Peste 30% Cota de piaţă

Tipul strategiei

Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % Total

Strategie ofensivă 65 85,5 70 92,1 33 94,2 45 91,8 213 Strategie defensivă 4 5,3 2 2,6 1 2,9 2 4,1 9 Criteriu neaplicat 7 9,2 4 5,3 1 2,9 2 4,1 14 Total 76 100,0 76 100,0 35 100,0 49 100,0

Se observă că întreprinderile se orientează preponderent către o strategie ofensivă, chiar

dacă cota lor de piaţă prezintă valori diferite. Este evident că o întreprindere cu o cotă relativ

mică de piaţă va încerca să îşi îmbunătăţească poziţia printr-o strategie ofensivă. De regulă,

firmele mici acţionează în cadrul unor nişe de piaţă şi sunt interesate să-şi păstreze poziţia, dar

mai ales să şi-o îmbunătăţească. Firmele care au o cotă mai mare de piaţă şi sunt cosiderate firme

urmăritoare încearcă de regulă să-şi menţină cota de piaţă, adoptând mai degrabă strategii

defensive. Dar, în cazul de faţă, şi aceste firme cu o cotă între 3-15% încearcă o strategie

ofensivă, menită să le permită ocuparea unor poziţii mai bune în cadrul pieţei. Firmele care au o

cotă cuprinsă între 15-30% pot fi considerate challengerii pieţei, în măsura în care vor aspira să

ocupe poziţia liderului. Aşa se explică procentul cel mai ridicat de 94,2% în adoptarea unor

strategii ofensive din partea acestor firme.

O cotă de piaţă de peste 30% poate însemna că firma respectivă este lider şi aceasta are

două alternative. Fie să mai câştige câteva procente din piaţă, adoptând o strategie ofensivă, fie

să-şi păstreze poziţia, să şi-o apere de atacatori, printr-o strategie defensivă. Probabil că

întreprinderile care au o cotă de piaţă peste 30% şi au indicat un procent de aproximativ 92% în

adoptarea unei strategii ofensive nu au perceput corect scopul strategiei defensive şi anume, de a

reduce posibilitatea unui atac din partea celui mai puternic concurent.

242

Figura 6.13. Influenţa cotei de piaţă a întreprinderii asupra tipului strategiei de

piaţă în funcţie de poziţia competitivă

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Sub 3% 3%-14,9% 15%-30% Peste 30%

Strategie ofensiva

Strategie defensiva

Criteriu neaplicat

243

Tabelul 6.43. Influenţa nivelului concurenţei asupra tipului strategiei de piaţă în

funcţie de poziţia competitivă Foarte puternică Mai degrabă

puternică Mai degrabă

slabă Foarte slabă Nivelul concurenţei

Tipul strategiei Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %

Total

Strategie ofensivă 115 87,1 69 89,6 29 100,0 6 85,7 219 Strategie defensivă 6 4,6 3 3,9 - 0,0 - 0,0 9 Criteriu neaplicat 11 8,3 5 6,5 - 0,0 1 14,3 17 Total 132 100,0 77 100,0 29 100,0 7 100,0

Ca şi în cazul precedent, se observă o orientare către strategiile ofensive, indiferent dacă

întreprinderile acţionează în cadrul unei pieţe cu o concurenţă puternică sau slabă. Ponderea de

100% în adoptarea unei strategii ofensive a fost menţionată în cazul firmelor ce îşi desfăşoară

activitatea pe o piaţă cu o concurenţă considerată mai degrabă slabă. Acestă opţiune strategică

poate sugera o viziune de perspectivă asupra evoluţiei mediului competitiv, în sensul că în viitor

competiţia se va intensifica. Firmele încearcă astfel să-şi pregătească terenul, implementând

strategii menite să le crească cota de piaţă. Pentru celelalte niveluri ale concurenţei, ponderile

privind strategia ofensivă sunt relativ apropiate. Este evidentă dorinţa acestor firme de a câştiga

un loc important în cadrul pieţei respective.

Figura 6.14. Influenţa nivelului concurenţei asupra tipului strategiei de piaţă în

funcţie de poziţia competitivă

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Foarte puternica Mai degrabaputernica

Mai degrabaslaba

Foarte slaba

Strategie ofensiva

Strategie defensiva

Criteriu neaplicat

244

Tabelul 6.44. Influenţa domeniului de activitate asupra tipului strategiei de piaţă în

funcţie de structurile pieţei Construcţii şi amenajări int.


Producţie Domeniul de activitate Tipul strategiei de piaţă Nr. % Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %

Total

Strategie nediferenţiată 3 37,5 7 8,1 9 11,0 2 33,3 9 14,3 30 Strategie diferenţiată 3 37,5 55 63,9 61 74,4 4 66,7 47 74,6 170 Strategie concentrată 2 25,0 17 19,9 8 9,7 - 0,0 6 9,5 33 Criteriu neaplicat - 0,0 7 8,1 4 4,9 - 0,0 1 1,6 12 Total 8 100,0 86 100,0 82 100,0 6 100,0 63 100,0

În domeniul serviciilor şi cel al producţiei se observă ponderile cele mai ridicate în privinţa

adoptării unor strategii diferenţiate, care ţin cont de segmentele distincte existente în cadrul

pieţei. În domeniul comerţului se observă aceeaşi orientare spre o strategie diferenţiată, dar şi

spre o strategie concentrată, care ţinteşte un singur segment de piaţă. În domeniul presei

orientarea spre strategiile diferenţiate este preponderentă. Se observă lipsa orientării spre

strategia concentrată, ceea ce denotă că în acest domeniu întreprinderile nu au ţintit un singur

segment de piaţă. În construcţii, strategia nediferenţiată este aplicată în aceeaşi pondere cu cea

diferenţiată, probabil datorită particularităţilor acestui domeniu, în care nu este neapărat nevoie

de identificarea unor segmente distincte. Cu toate acestea, se observă şi o orientare spre o

strategie concentrată, practic toate cele trei tipuri de strategii fiind utilizate în acest domeniu.

Pe ansamblu, adoptarea unor strategii de piaţă diferenţiate reflectă viziunea de marketing a

acestor firme care încearcă să-şi îndrepte oferta spre grupuri distincte de consumatori, cu nevoi şi

preferinţe diferite.

Figura 6.15. Influenţa domeniului de activitate asupra tipului strategiei de piaţă

adoptată în raport cu structurile pieţei

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%



Productie

StrategienediferentiataStrategie diferentiata

Strategie concentrata

Criteriu neaplicat

245

Tabelul 6.45. Influenţa tipului de clienţi asupra strategiei de piaţă adoptată în funcţie

de structurile pieţei Alte întreprinderi

(organizaţii) Publicul larg Tipul de clienţi

Tipul strategiei de piaţă Nr. % Nr. %

Total

Strategie nediferenţiată 19 11,9 11 12,9 30 Strategie diferenţiată 112 70,0 58 68,2 170 Strategie concentrată 23 14,4 10 11,8 33 Criteriu neaplicat 6 3,7 6 7,1 12 Total 160 100,0 85 100,0

Strategia diferenţiată constituie modul de abordare al pieţei cel mai des utilizat de către

întreprinderi, atât în cazul celor care se adresează publicului larg, cât şi altor întreprinderi. Acest

tip de strategie permite întreprinderii să ofere produse, să stabilească preţuri şi modalităţi de

distribuţie şi să iniţieze activităţi promoţionale specifice fiecărui segment de consumatori în

parte.

Strategia nediferenţiată, care nu face distincţie între segmentele existente în cadrul unei

pieţe este utilizată într-o proporţie mai redusă de către întreprinderile respondente. De asemenea,

strategia concentrată reprezintă un mod de abordare utilizat într-o proporţie mai redusă în situaţia

în care firma doreşte să se poziţioneze pe un singur segment de piaţă sau pe un număr redus de

segmente.

Figura 6.16. Influenţa tipului de clienţi asupra strategiei de piaţă adoptată în funcţie

de structurile pieţei

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

Alte intreprinderi (organizatii) Publicul larg

StrategienediferentiataStrategie diferentiata

Strategie concentrata

Criteriu neaplicat

246

* *

* Cercetarea de faţă prezintă câteva limite legate în special de lipsa resurselor financiare şi

materiale, ceea ce a determinat opţiunea pentru alegerea unui eşantion format din întreprinderi cu

sediul în Bucureşti. Referitor la unitatea de sondaj, au existat şi persoane intervievate care nu au

avut calitatea sau cunoştinţele necesare pentru a răspunde corect întrebărilor din chestionar, deşi

aceasta a fost corect şi clar definită. De asemenea, în urma analizei şi prelucrării rezultatelor

acestei cercetări, s-a observat caracterul preponderent descriptiv al acesteia, ceea ce de fapt a fost

precizat iniţial.

Cercetarea de marketing privind nivelul de implementare a marketingului strategic în

rândul întreprinderilor bucureştene a fost suficient de concludentă pentru a putea fi menţionate

câteva concluzii pertinente referitoare la activitatea de marketing a acestor întreprinderi. În

funcţie de structura capitalului social, a numărului de angajaţi şi a domeniului de activitate, cele

400 de întreprinderi care au fost incluse în eşantion fac parte preponderent din categoria

microîntreprinderilor şi a întreprinderilor mici şi mijlocii, din sectorul privat, din domeniul

comerţului, serviciilor şi producţiei. Principalul tip de clienţi au fost alte întreprinderi

(organizaţii) în proporţie de 60% iar restul de 40% îl reprezintă publicul larg.

Situaţia concurenţială a întreprinderilor, care au făcut obiectul cercetării a putut fi apreciată

în funcţie de răspunsurile oferite de către respondenţi. Astfel, ipoteza cercetării referitoare la

cunoaşterea situaţiei concurenţiale şi aprecierea corectă a poziţiei concurenţiale în cadrul pieţei

de referinţă a fost verificată.

În privinţa opiniei referitoare la nivelul concurenţei, în proporţie ridicată, de 86%,

întreprinderile au considerat că în domeniul de activitate există o concurenţă puternică, reală.

Această competiţie are un rol stimulator, ceea ce îi obligă pe competitori să-şi perfecţioneze

continuu activitatea şi să se adapteze mediului de afaceri. Întreprinderile par a fi conştiente de

faptul că acest lucru nu poate fi realizat fără o activitate de marketing corespunzătoare, care să le

permită obţinerea avantajului concurenţial, atât de necesar într-o economie de piaţă. Cum acest

avantaj nu poate fi atins fără aplicarea unor strategii de marketing competitive, a fost evident că

un număr însemnat de firme (aproximativ 63%) au susţinut că implementează astfel de strategii.

De asemenea, precizarea poziţiei ocupate într-o ierarhie la nivel naţional, precum şi a cotei

de piaţă deţinute în cadrul pieţei de referinţă au fost criterii care au reuşit să ofere o imagine clară

asupra situaţiei concurenţiale a întreprinderii. Aproximativ 65% din totalul eşantionului a fost

247

format din firme ce ocupă o poziţie relativ modestă în cadrul pieţei (mai jos de locul 11), având o

cotă de piaţă de până la 15%. Cu atât mai mult pentru aceste întreprinderi va fi necesară în

primul rând, integrarea viziunii de marketing în activitatea lor şi apoi, formularea şi

implementarea unor strategii de marketing corespunzătoare pentru a le permite un salt calitativ.

De altfel, întreprinderile care au precizat că ocupă primul loc, locul al doilea sau al treilea în

ierarhia la nivel naţional, în funcţie de cifra de afaceri, au implementate astfel de strategii în

proporţie impresionantă (90%).

Cunoaşterea concurenţilor direcţi şi a celor indirecţi constituie un element important în

activitatea oricărei întreprinderi, deoarece îmbunătăţirea propriei activităţi şi ocuparea unei

poziţii importante pe piaţă nu pot fi realizate fără o analiză atentă a concurenţilor. Totuşi, s-a

observat o dificultate în operarea cu aceste concepte, concurenţa directă şi concurenţa indirectă,

cea din urmă putând fi identificată într-o proporţie mai redusă decât în cazul celei dintâi

(aproximativ 63% faţă de 86,5%). Pe ansamblu însă, firmele şi-au identificat proprii concurenţi,

iar principalele informaţii cu privire la aceştia au avut în vedere preţurile practicate şi produsele

(serviciile) oferite, informaţii ce au fost obţinute preponderent prin intermediul studierii

produselor (serviciilor) concurente. Şi această ipoteză referitoare la sursele de informaţii cu

privire la concurenţi a fost confirmată.

Următoarea ipoteză referitoare la cunoaşterea metodelor specifice marketingului, utilizate

în analiza activităţii de marketing a întreprinderii a fost confirmată în mare măsură. Cele mai

frecvente metode la care se recurge în analiza activităţii de marketing a unei întreprinderi sunt

previzionarea vânzărilor şi anchetele de piaţă. Din păcate, celelalte metode menţionate (curba

ciclului de viaţă al produsului, analiza portofoliului de activităţi, modelul lui Ansoff şi analiza

S.W.O.T.) au avut ponderi mai reduse faţă de cele două metode menţionate anterior. Acest fapt

dovedeşte că aceste metode nu sunt încă cunoscute suficient de bine şi, deci, nu sunt aplicate în

mod frecvent, ceea ce poate fi considerat un minus în activitatea oricărei întreprinderi ce are o

viziune de marketing.

Alături de concurenţi, clienţii joacă un rol extrem de important, fiind o componentă

semnificativă a micromediului întreprinderii. Deşi aceştia sunt cunoscuţi mai ales în privinţa

numărului şi a structurii lor comportamentale, criteriile referitoare la structura socio-demografică

şi cea psihografică au fost mai puţin menţionate. Acest lucru poate fi considerat un neajuns din

partea acestor întreprinderi, deoarece aceste criterii sunt extrem de utile în momentul segmentării

pieţei şi al constituirii grupurilor de consumatori cărora li se vor adresa produsele (serviciile)

întreprinderii. Practic, strategia de marketing nu poate avea şanse reale de succes fără

parcurgerea unor etape preliminare, specifice demersului de marketing strategic (segmentare,

248

ţintire, poziţionare). Faptul că întreprinderile au considerat clienţii ca fiind cea mai importantă

componentă a micromediului reflectă orientarea acestora către piaţă, cel puţin în privinţa

“poziţionării” clienţilor şi concurenţilor într-o ierarhie bine stabilită.

Ca factor de macromediu, mediul economic şi mediul legislativ au constituit cele mai

importante componente menţionate, ceea ce a confirmat una dintre ipotezele stabilite iniţial.

Considerarea mediului cultural şi a mediului natural de o importanţă mai scăzută nu se dovedeşte

a fi o orientare bună din partea firmelor, mai ales în perioada actuală când adaptarea la mediul de

marketing reprezintă o necesitate obiectivă. În multe situaţii, mediul cultural poate influenţa

semnificativ activitatea unei întreprinderi. Cunoaşterea acestuia şi a implicaţiilor pe care le

generează poate constitui un element important în luarea unei decizii referitoare, de exemplu, la

promovarea produselor. Adaptarea acestora la particularităţile pieţei trebuie să constituie un atu

al întreprinderii şi nu un punct slab al acesteia. De asemenea, mediul natural implică nu numai

cunoaşterea acestuia, dar şi rezolvarea unor probleme importante legate de poluare, criza de

materii prime etc. De aceea, nu poate fi justificată o desconsiderare a acestor componente ale

macromediului.

Obţinerea unui avantaj competitiv constituie un scop urmărit de către firmele ce îşi

desfăşoară activitatea într-un mediu dinamic, cu un nivel ridicat al competiţiei. Fără acest avantaj

competitiv, firma nu va reuşi să se diferenţieze de ceilalţi concurenţi şi astfel, să obţină o poziţie

avantajoasă în cadrul pieţei. De aceea, înţelegerea surselor de avantaj competitiv constituie un

element important ce trebuie avut în vedere de către orice manager şi specialist în marketing. Din

răspunsurile date de către firmele cuprinse în eşantion s-au observat valori apropiate pentru toate

resursele indicate ca fiind importante în obţinerea avantajului competitiv. Resursele financiare au

fost menţionate ca fiind cele mai importante, pe ultimul loc plasându-se resursele tehnologice.

Dacă la această întrebare au fost obţinute rezultatele aşteptate, ipoteza cercetării referitoare la

activităţile generatoare de avantaje competitive a fost infirmată, deoarece respondenţii nu au

considerat cercetarea pieţei şi publicitatea ca fiind importante. Deşi calitatea produselor, preţul

practicat şi relaţiile cu clienţii au fost menţionate cu ponderea cea mai mare (80%, 73% şi 80%),

totuşi, s-a observat o neglijare din partea conducerii întreprinderilor a celorlalte activităţi

menţionate. Astfel, cercetarea pieţei, care are un rol semnificativ în activităţile specifice

marketingului nu s-a bucurat de aceeaşi apreciere din partea celor intervievaţi. De asemenea, s-a

constatat o nerecunoaştere a rolului publicităţii şi a forţelor de vânzare în obţinerea unor avantaje

certe. Dacă se ţine cont de faptul că preponderenţa acestui eşantion a fost dată de întreprinderile

ce activează în domeniul comerţului (39%) şi al serviciilor (32,2%), acest aspect capătă o latură

249

negativă, dovedind lipsa înţelegerii importanţei activităţilor de marketing în dezvoltarea

întreprinderii.

Pentru a implementa strategii de marketing eficiente este necesară o anumită abilitate din

partea celor ce operează cu acestea, dar şi o intuiţie asupra oportunităţilor din mediu ce pot fi

fructificate şi a ameninţărilor ce trebuie evitate. De aceea, o analiză a mediului de marketing

corect realizată poate constitui un bun început pentru adoptarea celor mai eficiente strategii.

Pentru întreprinderile care au răspuns acestei cercetări, în proporţie de 90% clienţii constituie o

oportunitate ce trebuie fructificată. Ponderi mari în aprecierea elementelor ce pot fi considerate

oportunităţi au fost obţinute şi de către furnizori (76,5%), mediul tehnologic (69%), mediul

demografic (63%) şi cel economic (61%). Totuşi există şi un procent destul de ridicat al non-

răspunsurilor (aproximativ 30% pentru prestatorii de servicii, 38% pentru mediul natural, 36,5%

pentru mediul cultural şi 28% pentru mediul demografic), ceea ce reflectă o dificultate în

precizarea clară a oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediu care influenţează activitatea

întreprinderii.

În privinţa ameninţărilor, s-au înregistrat ponderi însemnate în cazul apariţiei de noi

concurenţi direcţi (83,5%) şi al concurenţilor direcţi actuali (78%), ceea ce ar trebui să stimuleze

aceste firme în perfecţionarea continuă a activităţii lor, în dezvoltarea unor produse (servicii)

diferenţiate faţă de oferta concurenţilor. Dar, pentru a atenua efectele lansării de către concurenţi

a unor noi produse cu caracteristici ce reuşesc să satisfacă mai bine nevoile consumatorilor,

firmele trebuie să investească în sectorul de cercetare-dezvoltare, cu atât mai mult cu cât

ameninţarea produselor substituibile constituie o realitate a zilelor noastre.

Faptul că legislaţia şi organismele publice au fost considerate o ameninţare pentru circa

53% dintre întreprinderile intervievate reflectă lipsa încurajării afacerilor din partea statului

printr-o susţinere legislativă.

De asemenea, întreprinderea trebuie să-şi evalueze just punctele forte şi cele slabe, pentru a

şti ce trebuie îmbunătăţit, dar şi pentru a specula atuurile pe care la deţine. Ca puncte forte au

fost precizate cu o pondere ridicată resursele umane (aproximativ 80%), preţul (79%), produsele

(71,8%), relaţiile cu furnizorii (67,3%), resursele materiale (64%) şi cele financiare (62%). Aşa

cum se cunoaşte, preţul şi calitatea produselor pot constitui surse de avantaj competitiv; de aceea

menţionarea acestora cu o pondere ridicată semnifică existenţa unui veritabil potenţial pentru

aceste întreprinderi. Resursele umane, prin gradul ridicat de calificare al acestora, prin abilităţile

pe care le deţin, dacă avem în vedere funcţia de conducere, pot contribui şi ele decisiv la

câştigarea unui avantaj competitiv. Aceste resurse umane ar trebui să se refere şi la specialiştii în

marketing, care deţin abilităţi evidente în formularea unor strategii competitive.

250

Ca puncte slabe, promovarea a fost indicată cu o pondere de 41%, iar forţele de vânzare cu

o pondere de 35%, ceea ce arată o neglijare a unor componente importante din cadrul

comunicaţiilor promoţionale.

Ipoteza cercetării referitoare la punctele forte şi slabe ale întreprinderii a fost confirmată

aproape în întregime, numai în privinţa furnizorilor existând o diferenţă, deoarece aceştia nu au

fost consideraţi un punct slab, ci un punct forte în proporţie de 67,3% de către întreprinderile

respondente. Acestea au reuşit astfel să-şi construiască o reţea cu furnizorii eficientă şi

competitivă.

Din punct de vedere al iniţiatorului acestei cercetări, cele mai interesante aspecte au fost

cele referitoare la strategia de marketing. Ipoteza avută în vedere a fost aceea că în întreprinderile

ce acţionează pe piaţa românească, marketingul strategic este o activitate aflată încă în faza de

implementare. În cazul firmelor străine ce acţionează pe piaţa românească, acestea operează cu

strategii şi programe de marketing concepute pentru o piaţă globală şi adaptate la specificul

pieţei româneşti.

Încurajator a fost faptul că aproximativ 63% dintre întreprinderile cuprinse în eşantion au

menţionat existenţa unei strategii de marketing cu un orizont de timp preponderent de un an de

zile. Dar, rezultatele acestei cercetări ne îndreptăţesc să considerăm că strategia de marketing nu

este adoptată în mod frecvent, pe baza unei planificări strategice menite să orienteze toate

eforturile întreprinderii către piaţă.

Formularea strategiei reprezintă o activitate ce intră în atribuţia compartimentului de

marketing, dar majoritatea celor intervievaţi (aproximativ 56%) au considerat ca fiind şi o

atribuţie a conducerii întreprinderii. Este evident că la nivelul întreprinderii sunt adoptate

strategiile de dezvoltare care conturează planul de acţiune ce va fi urmat de către întreprindere.

La nivel funcţional, al activităţilor de marketing, vor interveni strategiile de marketing, care se

regăsesc în cadrul strategiilor de piaţă şi ale celor corespunzătoare mixului de marketing.

Probabil că în cazul firmelor cuprinse în eşantion s-a creat o confuzie între ceea ce înseamnă

strategia de dezvoltare şi strategia de marketing sau compartimentul de marketing nu este

considerat a avea competenţe în acest domeniu. De asemenea, personalul specializat din cadrul

compartimentului de marketing i se acordă o prea puţină importanţă şi i se atribuie o

responsabilitate redusă în procesul de fundamentare a strategiilor de marketing. Ori, această

neglijare din partea managerilor a marketingului ca factor competitiv poate să le rezerve în

viitorul apropiat un insucces în afaceri.

Ca tendinţă generală a firmelor cuprinse în eşantion referitoare la tipul strategiei de piaţă

utilizate în activitatea lor, s-a observat orientarea spre strategiile ofensive în funcţie de poziţia

251

competitivă deţinută în cadrul pieţei de referinţă şi spre cele diferenţiate, în funcţie de structurile

pieţei. Atât în situaţia în care s-au realizat corelaţii în funcţie de nivelul concurenţei, cât şi de

cota de piaţă deţinută de întreprindere, răspunsurile au fost preponderent îndreptate spre

utilizarea strategiilor ofensive. Acestea au fost percepute ca fiind capabile să ofere întreprinderii

o poziţie mai bună în cadrul pieţei, permiţându-le să-şi mărească cota de piaţă deţinută. Cel puţin

în situaţia firmelor cu o cotă de piaţă mică (până la 10%) şi care acţionează într-un mediu

competitiv considerat puternic, această opţiune este o alternativă bună. În cazul firmelor lider,

strategia defensivă a fost percepută ca fiind o opţiune neimportantă. Ori, strategia defensivă

permite liderilor să prevină eventualele atacuri din partea concurenţilor direcţi prin dezvoltarea

unor strategii de apărare.

Criteriul referitor la structurile pieţei permite întreprinderii să utilizeze o strategie de piaţă

nediferenţiată, diferenţiată sau concentrată. Orientarea respondenţilor a fost în proporţie de 43%

spre strategiile diferenţiate, care ţin cont de segmentele de consumatori identificate în cadrul

pieţei. Cel puţin din acest punct de vedere, firmele dau dovadă de existenţa unei viziuni de

marketing la nivel de conducere, acestea încercând să-şi particularizeze oferta în funcţie de

grupele de consumatori identificate. Dar, aşa cum s-a văzut, cercetarea de marketing nu a fost

considerată ca principală activitate ce poate contribui la obţinerea unui avantaj competitiv. Şi în

acest caz, va fi mai dificil de identificat şi, mai ales, de descris profilul consumatorilor din cadrul

fiecărei pieţe ţintă.

De asemenea, s-a observat că aceste două criterii utilizate în alegerea strategiei de piaţă au

fost menţionate de aproximativ 58% din totalul eşantionului, restul fie nu aplică aceste criterii,

fie nu au răspuns la aceste întrebări.

În privinţa mixului de marketing, aşa cum s-a stabilit iniţial într-una din ipotezele acestei

cercetări, nu toate componentele mixului sunt dezvoltate şi mai ales fructificate corespunzător.

Se observă o orientare spre variantele strategice corespunzătoare strategiilor de produs şi de preţ,

distribuţia şi promovarea “beneficiind” de o mai mică considerare.

Cele mai des menţionate variante strategice în domeniul produsului au în vedere

diversificarea gamei sortimentale, îmbunătăţirea calităţii ofertei sau menţinerea nivelului

calitativ, introducerea unor noi produse pe piaţă.

În privinţa preţului sunt precizate orientările către preţurile de penetrare, către preţurile

diferenţiate (mai ales în sectorul serviciilor), orientarea după costuri şi după concurenţă. Trebuie

precizat însă că orientarea după concurenţă nu trebuie să însemne numai luarea în calcul a

nivelului preţului stabilit de către concurenţi. Raportul calitate-preţ poate fi un factor competitiv

252

avut în vedere de către toate firmele ce încearcă să-şi câştige clientela prin intermediul acestui

avantaj.

Ca variante strategice specifice distribuţiei s-a optat pentru extinderea reţelelor de

magazine, realizarea unei distribuţii selective şi pregătirea forţelor de vânzare. Această ultimă

componentă ar trebui considerată ca fiind parte a submixului activităţilor comunicaţionale ale

întreprinderii, deoarece acesteia i se acordă atribuţii importante referitoare la satisfacerea

clienţilor şi obţinerea profitului.

Pentru majoritatea întreprinderilor cuprinse în eşantion activităţile promoţionale urmăresc

atingerea unor obiective dictate de anumite împrejurări, ele nefiind utilizate în mod frecvent de

către acestea, ci mai degrabă ocazional. Accentul cade pe publicitatea efectuată prin intermediul

televiziunii, a presei şi pe manifestările promoţionale. Întreprinderile ar trebui să-şi reconsidere

poziţia faţă de această componentă importantă a mixului de marketing şi să încerce să înglobeze

strategiile promoţionale în strategiile de dezvoltare ale companiei.

Rezultatele obiective ale acestei cercetări au permis obţinerea unor concluzii clare

referitoare la nivelul de implementare a marketingului strategic în cadrul întreprinderilor ce

acţionează pe piaţa bucureşteană. Aceste întreprinderi demonstrează că au adoptat o mare parte

din activităţile specifice marketingului strategic, dar încă nu sunt utilizate toate metodele şi

instrumentele menite să conducă la dezvoltarea propriei activităţi. Strategia de marketing este

prezentă în activitatea firmelor, constituind ea însăşi o sursă de avantaj competitiv. Atitudinea

managerilor faţă de activităţile de marketing este favorabilă, dar nu suficient de bine conturată

astfel încât management-marketingul să fie considerat un factor competitiv real. Totodată, lipsa

înţelegerii şi utilizării instrumentelor specifice planificării strategice (analiza cuplului produs-

piaţă, analiza de portofoliu, analiza S.W.O.T.) constituie un punct negativ în activitatea acestor

întreprinderi. Deşi este evidentă orientarea către client, acest obiectiv nu poate fi realizat decât

prin implementarea unor strategii de marketing corespunzătoare, capabile să dezvolte avantaje

competitive certe pentru întreprinderea respectivă. Ca urmare, managerii acestor întreprinderi

trebuie să-şi îndrepte eforturile spre integrarea rapidă a viziunii de marketing la nivelul întregii

companii, astfel încât orientarea către client să devină o certitudine.

55521143 Teza Doctorat

Documents

Transcript of 55521143 Teza Doctorat