1

PSIHOLOGIE ORGANIZA ŢIONAL Ă ŞI MANAGERIAL Ă An III – Zi, FR, ID – 2008 / 2009

Sinteză de curs Titular disciplină: Lector. univ. drd. MIHAELA CORINA ŢUŢU

CUPRINS:

I. Noţiuni introductive. Definiţii şi tipologia organizaţiilor. Managementul organizaţiilor II. Evoluţia teoriilor organizaţional - manageriale III. Individul şi grupul în organizaţii. Comportamentul organizaţional IV. Activitatea de organizare V. Activitatea de conducere VI. Decizia VII. Participarea VIII. Motivaţie, satisfacţie, performanţă IX. Comunicarea organizaţională X. Integrarea profesională. Colaborarea sau cooperarea XI. Competiţia şi conflictul organizaţional XII. Climatul şi cultura organizaţională XIII. Schimbarea organizaţională

2

Tema I. NOŢIUNI INTRODUCTIVE. DEFINI ŢII ŞI TIPOLOGIA ORGANIZA ŢIILOR. MANAGEMENTUL

ORGANIZA ŢIILOR Încă de la naştere şi în oricare moment al vieţii noastre, fiecare dintre noi este inclus într-o anumită formă de organizare, fie că este vorba de familie, şcoală, grupul de prieteni sau locul de muncă.

Omul este prin definiţie o fiinţă socială şi manifestă o tendinţă naturală către asociere, drept urmare, organizaţiile corespund unor necesităţi umane fundamentale. În plus, toate necesităţile şi obiectivele noastre individuale, personale, se pot realiza mult mai eficient şi rapid în cadrul unui grup sau în orice formă de organizare.

Acţiunea socială nu se desfăşoară haotic ci în cadrul unui sistem de norme, reguli şi valori, deci într-un cadru organizat.

În acest context, societatea este un ansamblu de structuri organizaţionale iar în cadrul acestui sistem distingem 2 nivele fundamentale: instituţiile şi organizaţiile. Fiecare din aceste nivele subordonează alte forme de organizaţii. Mai întâi, trebuie să delimităm înţelesul termenului de instituţie. În prezent instituţiile comportă o accepţiune cu totul nouă şi distinctă de cea cunoscută în trecut. Eugeniu Speranţia arăta în Introducere în sociologie că „altădată, instituţia era legea fundamentală, dar era şi entitatea care exista graţie legii, moravurilor, normelor în vigoare. Instituţie, în sensul acesta, este căsătoria, dar instituţie este şi familia”.

Termenul de instituţie a fost încetăţenit în sensul dat de Emile Durkheim, cel care considera sociologia „ştiinţa instituţiilor, a genezei şi funcţionării lor” şi cel care a elaborat o teorie a faptului social. În viziunea lui Durkheim, “pentru a exista un fapt social trebuie ca mai mulţi indivizi să-şi fi amestecat acţiunea lor şi din această combinaţie să fi rezultat un produs nou”. Această sinteză are loc în afara fiecăruia dintre noi şi are drept efect instituirea anumitor moduri de acţiune, moduri de a judeca ce nu depind de fiecare voinţă individuală luată în parte. Orice credinţă şi orice mod de conduită instituit de colectivitate , este deci instituţie (E. Speranţia, 1944).

În prezent, termenul de instituţie are un înţeles mai nuanţat, stabilit de Talcott Parsons: „o instituţie constă într-un ansamblu complex de valori, de norme şi uzanţe împărtăşite de un anumit număr de indivizi” (Larousse. Dicţionar de sociologie, 1996).

Organizaţiile constituie una din componentele numeroase ale instituţiilor şi pot fi definite ca un sistem structural de interacţiune a oamenilor, cu scopul realizării unor scopuri comune; de aici rezultă 3 aspecte importante:

1. existenţa unor obiective comune acceptate de către toţi membrii organizaţiei; scopurile organizaţionale primează în faţa celor individuale, pentru că numai aşa se poate asigura succesul unei organizaţii; obiectivele fiferă de la organizaţie la alta şi de la o perioadă la alta;

3

2. pentru realizarea acestor obiective comune este necesară interacţiunea dintre oameni; succesul sau eşecul unei organizaţii depinde de acest proces de interacţiune şi de calităţile lui;

3. interacţiunile dintre oameni se realizează în cadrul unei structuri specifice a organizaţiei; scopul acestei structuri este acela de a coordona, de a mobiliza toate resursele (materiale, umane, financiare, de timp etc.) împărtăşite de un anumit număr de indivizi.

După L. Vlăsceanu şi C. Zamfir, organizaţiile sunt un tip specific de instituţie; în această calitate ele au la bază aceeaşi modalitate de structurare a relaţiilor umane, adică au la bază un sistem de reguli, norme, valori, obiceiuri, principii.

Organizaţiile sunt colectivităţi de indivizi şi grupuri care acţionează împreună pentru a realiza obiective împărtăşite în comun.

Organizaţiile ocupă un loc extrem de important în viaţa socială, dar şi în cea individuală. Societatea ţărilor dezvoltate a devenit o societate a organizaţiilor, în care sarcinile sociale sunt îndeplinite în şi de către organizaţii. Întreprinderile de afaceri, şcolile, universităţile, muzeele, armata, spitalele – toate sunt exemple în acest sens.

Organizaţia este un ansamblu uman constituit în mod intenţionat pentru realizarea unor scopuri specifice prin interacţiunea membrilor săi.

Organizaţia se deosebeşte de grupul social datorită dimensiunilor sale formalizate şi ierarhizate care asigură cooperarea şi coordonarea indivizilor care o compun pentru îndeplinirea scopurilor.

Organizaţiile sunt invenţii sociale, alcătuite din indivizi care dezvoltă relaţii sociale si modele de interacţiune prin intermediul reţelelor de comunicare şi al sistemelor de coordonare, indivizi care sunt dispuşi să coopereze unii cu ceilalţi în relaţiile dintre posturi pentru îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale.

Definim organizaţiile ca entităţi sociale organizate şi structurate, alcătuite dintr-un număr variabil de persoane ce interacţionează între ele pentru atingerea anumitor obiective, comportamentul acestor persoane este prescris de un sistem de norme, reguli formale.

Fiecare dintre noi face parte dintr-un tip de organizaţie; ele fac parte

integrantă din viaţa noastră de zi cu zi şi fac posibil ca obiectivele noastre individuale, relaţiile cu ceilalţi, să fie realizate mult mai rapid şi eficient.

Psihologia organizaţional-managerială poate fi definită într-un mod foarte sintetic, ştiinţa care studiază relaţiile dintre om şi organizaţie. Psihologia organizaţional-managerială a existat o vreme ca o prelungire a psihologiei sociale. Multe probleme depăşesc însă cadrul psihologiei sociale, între cele două apărând diferenţe, şi anume:

4

Psihologia organizaţional-managerială: Psihologia socială: - se orientează pe spre studiul grupurilor mari - se centrează pe grupurile mici - se centrează pe relaţii şi structuri formale -se centrează pe relaţii informale, oficiale, administrative care furnizează psihologice, subiective, cadrul legal-juridic de existenţă al organizaţiilor în funcţionarea grupului - are o finalitate ameliorativă - are mai ales o finalitate descriptiv-explicativ- interpretativă

De asemenea, între psihologia muncii şi psihologia organizaţional-

managerială - ramuri aplicative ale psihologiei, la o primă vedere există o mare asemănare. Chiar dacă s-a dezvoltat la începuturile ei în cadrul psihologiei muncii, psihologia organizaţional-managerială a devenit o ştiinţă de sine stătătoare, autonomă.

Psihologia organizaţional-managerială: Psihologia muncii: - are ca obiect de studiu sistemul om – muncă - are ca obiect de studiu sistemul – mediu om – maşină – mediu - investighează nivelul de conducere, pe care-l - investighează mai ales nivelul studiază numai în relaţie cu cel de execuţie executoriu, cel al muncitorilor - este interesată de studiul relaţiilor dintre grupuri -studiază sistemul om- maşină - dintre grupuri şi organizaţii, dintre organizaţie şi mediu la nivel microsocial, alte organizaţii, fiecare dintre acestea constituind relaţia dintre om şi o maşină tot atâtea sisteme om – muncă – mediu putând fi considerată ca un sistem

Factorii care au favorizat apariţia psihologiei organizaţional-manageriale şi constituirea ei ca ştiinţă sunt:

• factorii ontologici – factorii care se la referă începutul şi originile psihologiei organizational-manageriale;

• factorii epistemologici – factorii care se referă în esenţă la teoria cunoaşterii, la influenţa ştiinţelor conexe psihologiei asupra psihologiei organizational-manageriale;

• factorii pragmatici – factorii care se referă la ceea ce este util şi avantajos din punct de vedere practic.

Noţiunile fundamentale ale psihologiei organizaţional-manageriale sunt:

• organizaţie • om organizaţional • comportament organizaţional

Organizaţia este o construcţie socio-umană, un ansamblu de oameni, între

care există diferite tipuri de interacţiuni, în scopul realizării unor obiective comune (scopuri organizaţionale).

5

Organizaţiile sunt grupuri mari de oameni între care există relaţii sociale şi psihologice. Interacţiunile şi interdependenţele dintre oameni, dintre grupuri şi dintre organizaţii sunt centrate pe realizarea scopurilor comune.

În definirea organizaţiilor se recurge adeseori la o multitudine de criterii. Unul dintre acestea îl constituie sfera noţiunii respective, aşa încât vom întâlni definiţii extensive sau definiţii restrictive. Astfel, organizaţia se referă la „structura complexă a comunicaţiilor şi a altor relaţii într-un grup uman” (Simon, 1957). Acelaşi autor mai defineşte organizaţiile şi ca „sisteme de comportamente colective”. Alţi autori au insistat asupra caracteristicilor formale ale unei organizaţii (relaţiile dintre membrii acestora, obiective etc.), alţii au ţinut să sublinieze faptul că organizaţiile sunt creaţii umane, sunt mai mult decât o sumă de indivizi, grupuri, birouri sau servicii, aceste elemente aflându-se într-o interacţiune necesară realizării scopului comun. Totuşi, definiţiile extensive devin mai mult enumerative sau descriptive, fără a surprinde însă notele definitorii ale unei organizaţii, iar cele restrictive sunt eliptice şi necesită alte explicaţii suplimentare. M. Zlate (2004) îmbină criteriul istoric cu cel problematic în definirea organizaţiilor. Conform autorului, definirea organizaţiilor a parcurs trei mari etape:

- prima etapă este a anilor `60, când organizaţiile au fost definite în termeni de scopuri, structuri formale şi în termeni integrativi;

- a doua este etapa anilor `70-80, definirea fiind făcută în termeni de activităţi umane;

- a treia este cea a sfârşitului anilor `80 şi a perioadei actuale, când organizaţiile sunt definite în termeni de performanţe controlate.

Deşi definiţiile date organizaţiilor sunt numeroase şi diverse, se pot desprinde serie de trăsături comune, şi anume:

• organizaţiile au întotdeauna un scop; • sunt alcătuite din oameni; • comportă un anumit grad de structurare şi ierarhizare; • operează într-un anumit mediu, ce are o influenţă asupra dezvoltării sale

şi a membrilor săi; • îşi elaborează un sistem propriu de valori, o cultură proprie.

Omul organizaţional trebuie conceput nu doar ca fiind omul care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu organizaţional, ci, mai ales, ca omul care este generat de acel mediu, el purtând pecetea acelui mediu respectiv.

Comportamentul organizaţional reprezintă ansamblul reacţiilor adaptative ale individului sau grupului, manifestările globale ale activităţii psihice individuale sau grupal-organizaţionale. Aceste reacţii şi manifestări sunt fie direct observabile, fie direct inferate. Şi într-un caz, şi în altul însă, ele pot fi influenţate şi dirijate (M. Zlate, 2004).

6

Comportamentul organizaţional poate fi definit din perspectiva a trei mari accepţiuni:

- Accepţiunea fenomenologică (comportamentul organizaţional apare ca un set de fenomene psihosociale, un fenomen viu, empiric, în multitudinea expresiilor existenţiale. Comportament organizaţional este numai cel: a) suscitat sau facilitat de organizaţie sau de diferite aspecte ale organizaţiei; b) cauzat, determinat, apărut ca rezultat al proceselor organizaţionale; c) căruia membrii organizaţiei îi atribuie relevanţă comportamental- organizaţională.

- Accepţiunea ştiinţifică (comportamentul organizaţional este o ştiinţă, o disciplină academică inserată în alte discipline academice şi aflată în legătură cu ele. Apare ca obiect de studiu, descris şi explicat de o serie de concepte şi teorii, investigat cu metode specific, supus investigării şi cercetării empirice, orientat spre formularea unor generalizări. Din această perspectivă, se pune problema evaluării comportamentului organizaţional, a descoperirii şi utilizării unui ansamblu coerent de criterii evaluative şi anume: criterii de eficienţă - productivitate, profit, dezvoltare, inovare, adaptare la schimbare - şi criterii de binefaceri umane - satisfacţie, dezvoltare personală, sănătate fizică şi psihică, securitate, calitatea vieţii).

- Accepţiunea pragmatică (comportamentul organizaţional apare ca un centru de interes pentru diferite grupuri, dorind să se evidenţieze valoarea şi utilitatea acestuia). Anticiparea şi explicarea comportamentului organizaţional implică analiza, în timp ce ultima presupune intervenţia directă a psihologului. Diversitatea organizaţiilor

Având în vedere varietatea şi diferenţierea extremă a organizaţiilor, s-ar părea că gruparea lor reprezintă un demers dificil. În realitate, clasificarea organizaţiilor constituie o necesitate imperioasă şi aceasta din cel puţin două motive. Primul este de ordin teoretic: gruparea laolaltă a organizaţiilor asemănătoare permite realizarea unor generalizări pornind de la caracteristicile lor comune. Cel de-al doilea motiv este de ordin practic-acţional: includerea unor organizaţii asemănătoare în aceeaşi categorie facilitează studiul comportamentului organizaţional în vederea corelării lui la managementul acestuia. Clasificarea organizaţiilor, deşi absolut necesară, este greu de realizat, date fiind multitudinea şi varietatea criteriilor care ar putea sta la baza unui asemenea demers.

→ Clasificarea lui A. Etzioni: Etzioni, pornind de la premisa potrivit căreia succesul unei organizaţii depinde de capacitatea acesteia de a-şi controla participanţii, consideră că mijloacele de control al participanţilor, pe de o parte, şi gradul de implicare a participanţilor, pe de altă parte, sunt cele două variabile esenţiale care pot fi utilizate în clasificarea organizaţiilor. El desprinde trei tipuri de mijloace de control: fizice (forţa fizică, arma), materiale (banii), simbolice (prestigiul, stima, acceptarea). Implicarea se referă la gradul de dăruire a

7

membrilor faţă de organizaţie şi are trei forme particulare: implicare alienantă (când scopurile organizaţiei sunt contrare celor ale indivizilor), implicare calculativă (presupune un oarecare grad de convergenţă între scopurile individuale şi cele ale organizaţiei), implicare morală (cu un mare grad de convergenţă între scopurile organizaţiei şi cele ale indivizilor). Din combinarea acestor două categorii de variabile rezultă nouă tipuri de organizaţii, aşa cum rezultă din analiza tabelului următor:

Tip de putere Tip de implicare Alienantă Calculativă Morală Coercitivă 1 2 3 Utilitară 4 5 6 Normativă 7 8 9

→ Tipologia elaborată de P. M. Blau şi R. W. Scott: Blau şi Scott (1963) utilizează drept criteriu pentru clasificare organizaţiilor ceea ce ei numesc „primul beneficiar”. Pornind de la primul beneficiar sau de la beneficiul primar, cei doi autori desprind următoarele tipuri de organizaţii: - organizaţii reciproc avantajoase – primul beneficiar este chiar membrul organizaţiei – partidele politice, sindicatele, sectele religioase etc. - organizaţiile de afaceri – primul beneficiar este proprietarul sau patronul organizaţiei – companiile private, băncile, firmele comerciale etc. - organizaţiile de tip service – primul beneficiar este clientul – spitalele, agenţiile de binefacere etc. - organizaţiile de interes public – primul beneficiar este publicul luat în accepţiunea sa foarte largă – armata, poliţia etc. → Tipologia propusă de D. Katz şi R. L. Kahn. Cei doi autori consideră că organizaţiile pot fi clasificate în funcţie de factori de prim rang (primari sau genotipali), şi factori de rangul doi (secundari). Factorii primari sunt constituiţi, în principal, din activitate desfăşurată de organizaţii, ca şi din finalitatea acestora. În funcţie de factorii primari, organizaţiile se împart în: - organizaţii productive sau economice – interesate de crearea bogăţiei, a producţiei de bunuri, furnizarea de servicii; - organizaţii de întreţinere/menţinere – preocupate de socializarea oamenilor; - organizaţii adaptative – centrate pe cunoaştere; - organizaţii manageriale sau politice – axate pe coordonare şi control. Cât priveşte factorii secundari, autorii se referă la structura organizaţiei, natura materialului de procesat (fizic sau uman). În funcţie de aceşti factori se face distincţia între organizaţii formatoare de obiecte şi cele formatoare de oameni. Ultimele pot fi divizate în organizaţii care procesează oameni şi cele care schimbă oameni.

8

Alte criterii de clasificare a organizaţiilor:

→ gradul de structurare: • organizaţie informală – caracterizată prin relaţii spontane, nedefinite,

flexibile; scopurile organizaţionale nu sunt clar definite; normele şi regulile nu sunt impuse, ci sunt acceptate în mod spontan; aceste forme de organizare se transformă treptat în forme de organizare formale; exemple în acest sens sunt: grupul de prieteni, cluburi private);

• organizaţie formală – caracterizată prin ierarhie, relaţii de autoritate bine definite; canalele de informare sunt stricte, bine formate; şi aceste forme se pot transforma în organizaţii informale. → gradul de implicare emoţională a oamenilor:

• grupuri primare – se caracterizează prin relaţii spontane, personale, directe (prieteni, familie);

• grupuri secundare – sunt caracterizate prin relaţii formale, interpersonale, raţionale, relaţii de tip contractual. Implicarea emoţională redusă este înlocuită cu implicarea raţională.

→ obiectivele specifice pe care le îndeplinesc:

• organizaţiile sociale – care satisfac anumite necesităţi de ordin social al oamenilor, adică sprijin reciproc de interrelaţionare (asociaţiile, fundaţiile, cluburile etc.)

• organizaţiile economice – ofertante de bunuri şi servicii (firme, întreprinderi)

• organizaţiile religioase – satisfacerea necesităţilor de ordin spiritual (secte, biserici etc.). → forma de organizare:

• publice • private

→ scopul principal declarat:

• profit • nonprofit

→ dimensiunea sau numărul de angajaţi:

• mici • mijlocii • mari

Toate acestea sunt criterii care reflectă caracteristicile generale ale

organizaţiilor şi care nu sunt esenţiale pentru asigurarea succesului sau performanţelor lor; definitorii în acest sens, sunt elementele interne ale organizaţiilor, cum ar fi: organizarea, conducerea, funcţionarea etc.

9

Problematica managementului Elementele care constituie esenţa unei organizaţii sunt: indivizii şi grupurile,

structura, tehnologia, procesele, sarcinile etc. , dar cel mai important aspect îl reprezintă managementul.

În literatura de specialitate au existat numeroase formulări şi opinii cu privire la definirea managementului, dar şi asupra sferei sale de cuprindere.

Astfel, William Newman (1964) defineşte managementul ca „importantă tehnică socială, ca direcţionare, conducere şi control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui scop comun. Este evident că un bun conducător este acela care face ca grupa să-şi atingă scopurile sale, în condiţiile unui minim de cheltuieli de resurse, eforturi”.

Potrivit opiniei lui Jean Gerbier „managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, administra”, în timp ce în concepţia lui Joseph Massié managementul reprezintă „arta de a conduce, de a administra, funcţie de conducere cu următoarea accepţiune: ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a conduce oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun”.

Managementul, ca acţiune practică, este considerat a fi „un sistem de principii, cerinţe, reguli şi metode de conducere precum şi talentul de a le aplica. Cu alte cuvinte, managementul reprezintă un complex de acţiuni desfăşurate cu scopul de a asigura funcţionalitatea normală, eficientă a colectivităţilor umane organizate (întreprinderi economice, organizaţii politice, unităţi de învăţământ etc.) în ansamblul lor, cât şi a fiecărei verigi structurale componente. El are ca scop atingerea obiectivelor organizaţiei, în condiţiile utilizării cât mai judicioase a resurselor materiale, umane, financiare ş.a. de care dispune” (V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 1997).

Deşi definiţiile date managementului sunt numeroase, una este

cuprinzătoare, le sintetizează pe toate: managementul este o sinteză între practică, ştiin ţă şi artă. El a pornit ca o activitate practică, ca un proces concret de raţionalizare şi eficientizare a muncii; pe măsura evoluţiei sale istorice a ajuns o artă, pentru ca în final, pe baza acumulării experienţei, a formulării unor principii şi legi, a dezvoltării unor metode, tehnici şi proceduri specifice de investigare şi acţiune, managementul să capete caracteristicile unei veritabile ştiinţe.

Procese şi relaţii de management Obiectivele oricărei organizaţii se realizează printr-un ansamblu de procese

de muncă, procese ce se clasifică în două tipuri: • procese de execuţie • procese de management

Procesele de execuţie sunt efectuate de către executanţi (adică muncitori şi

persoane care nu au funcţii de conducere, cum ar fi: economişti, tehnicieni, ingineri etc.) şi reprezintă ansamblul tuturor activităţilor prin care factorii de

10

producţie, muncă, capitalul etc. sunt asociaţi şi combinaţi după anumite reguli, rezultând bunuri sau servicii necesare nevoilor de consum ale societăţii.

Procesele de management sunt realizate de către manageri (un grup de

persoane special împuternicite şi calificate, care orientează activitatea tuturor salariaţilor) şi reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi de control, în vederea realizării întocmai a obiectivelor organizaţiei (T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, 1998).

Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funcţiile sale. El prezintă o serie de trăsături, care îi conferă complexitate:

a) este unitar, adică toate funcţiile managementului sunt corelate în aşa fel încât ele formează un tot unitar;

b) este tipic, în sensul că toate funcţiile manageriale se exercită în toate tipurile de organizaţii (organizaţii economice, poltice, culturale etc) şi la toate nivelurile managementului (de top, mediu şi inferior);

c) este dinamic şi contextual, deoarece principiile, regulile, metodele, tehnicile şi instrumentele manageriale, trebuie adaptate atât schimbărilor permanente ale organizaţiei şi mediului, cât şi specificităţii contextului în care se aplică (specificul organizaţiei, nivelul de pregătire şi experienţă a personalului, mediul extern etc.);

d) este orientat către conducerea oamenilor, în acest mod realizându-se conducerea activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţiei;

e) este continuu şi se realizează în etape (începând cu stabilirea obiectivelor şi modalităţilor de acţiune în vederea realizării lor, continuând cu realizarea propriu-zisă a acestor obiective şi exercitarea funcţiilor manageriale şi finalizând cu evaluarea rezultatelor obţinute).

În aria de cuprindere a managementului, pe lângă procesele de management, există şi o serie de relaţii, ce pot fi definite ca raporturi care se stabilesc între elementele componente ale organizaţiilor, dar şi între acestea şi alte componente ale altor sisteme, raporturi ce se regăsesc în toate procesele determinante ale organizaţiilor.

Relaţiile de management au o multiplă determinare: în primul rând au o determinare social-economică, ce rezidă în natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie; în al doilea rând, relaţiile de management au o determinare tehnico-materială, ce constă în dependenţa managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă; şi nu în ultimul rând, relaţiile de management au o determinare umană, prin cultura specifică fiecărei organizaţii, personalităţile managerilor, relaţiile dintre aceştia şi angajaţi, grupurile de muncă etc.

11

Funcţiile managementului Prima clasificare a funcţiilor manageriale îi aparţine lui Henry Fayol, în

viziunea căruia funcţia „administrativă” a întreprinderii este conducerea, care trebuie să exercite următoarele funcţii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Deşi punctele de vedere cu privire la delimitarea procesului de management în funcţii au fost diferite, majoritatea specialiştilor consideră că esenţiale sunt următoarele funcţii manageriale:

• previziunea (planificarea) • organizarea • coordonarea şi antrenarea (motivarea) • controlul Funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile (indiferent de

profilul şi dimensiunile lor) şi la toate nivelurile ierarhice, însă diferă ca formă de manifestare şi conţinut; ele au o pondere diferită în ierarhia organizaţională (P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, 1996)

Seria 1 – management inferior Seria 2 – management mijlociu Seria 3 – management superior Previziunea - are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea

activităţilor viitoare şi presupune stabilirea obiectivelor, a strategiilor, precum şi a resurselor şi mijloacelor necesare realizării lor. Cu alte cuvinte, funcţia de previziune permite coordonarea tuturor eforturilor în direcţia stabilită de către manageri şi are în vedere următoarele aspecte: obiective, politic şi strategii, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, controlul şi evaluarea activităţilor. Ea se realizează prin intermediul diagnozei, prognozei, planificării şi programării producţiei.

0

20

40

60

80

100

Prevedere Organizare Coordonare Control

Funcţii

Series1

Series2

Series3

12

În esenţă, în cadrul funcţiei de previziune sunt cuprinse activităţi cum ar fi: elaborarea direcţiilor posibile de evoluţie a organizaţiei, cuantificarea obiectivelor şi rezultatelor dorite a se obţine, elaborarea strategiilor şi politicilor de dezvoltare a organizaţiei, stabilirea mijloacelor necesare atingerii obiectivelor propuse, programarea acţiunilor, în sensul stabilirii succesiunii şi a duratei lor, alocarea şi dimensionarea resurselor etc.

Organizarea - reprezintă cea mai „vizibilă” şi expresivă funcţie a

managementului şi constă în stabilirea cadrului organizatoric optim desfăşurării activităţii organizaţiei: definirea clară a proceselor de muncă (fizice şi intelectuale) şi a componentelor acestora (operaţii, lucrări, sarcini etc.); elaborarea structurii de organizare, a organismelor componente şi a relaţiilor din cadrul acestora; combinarea armonioasă a resurselor materiale, de muncă, financiare etc., asigurându-se dispunerea optimă a potenţialului material şi uman al organizaţiei; stabilirea legăturilor de cooperare şi de informare dintre oameni; delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei etc.

Coordonarea şi antrenarea. Deşi unii autori le tratează ca pe două funcţii

distincte, cele două acţiuni sunt strâns legate între ele şi vizează orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, sincronizarea acţiunilor oamenilor, precum şi motivarea acestora, proces prin care se armonizează interesele şi necesităţile individuale cu cele organizaţionale – toate acestea în scopul realizării eficienţei organizaţiei.

Controlul – ca funcţie a managementului, constă dintr-un ansamblu de

activităţi prin care se verifică în permanenţă modul de desfăşurare a activităţilor în funcţie de anumite standarde, se verifică performanţele realizate de firmă sau de diferite compartimente ale ei, în comparaţie cu obiectivele stabilite – toate acestea în vederea surprinderii elementelor pozitive, dar şi negative (abaterile de la standarde) şi stabilirii măsurilor corective necesare. Prin control se realizează, deci, o evaluare a activităţilor şi rezultatelor organizaţiei. El trebuie să se exercite în mod curent, să fie operativ şi să aibă un caracter preventiv, ameliorativ şi corectiv.

Ca o concluzie la cele prezentate mai sus, putem afirma că funcţiile

manageriale nu trebuie privite distinct, între ele existând o intercondiţionare şi interrelaţionare reciprocă. Exercitarea funcţiilor managementului prezintă particularităţi atât de la o firmă la alta, de la un sistem managerial la altul, precum şi de la o ţară la alta. În fond, este vorba de diferenţe în ceea ce priveşte dezvoltarea economică a fiecărei ţări, de cadrul legislativ, de modelele culturale specifice, tradiţii şi practici diferite - care se reflectă şi în funcţiile manageriale.

13

Tema II. EVOLUŢIA TEORIILOR ORGANIZA ŢIONAL –

MANAGERIALE

Odată cu apariţia organizaţiilor şi a conceptului de management, s-au dezvoltat şi preocupările şi reflecţiile asupra acestora.

Oscar Hoffman (1999) sublinia că „organizaţiile nu sunt realităţi sociale neutre, independente de concepţiile oamenilor. Ele sunt construcţii socioumane şi în această calitate capătă particularităţile proprii unei realităţi socioculturale”. De-a lungul timpului, s-au derulat diverse teorii şi modele explicative, puncte de vedere care au permis evidenţierea principalelor schimbări privind modul în care a fost concepută organizaţia, înţeleasă şi interpretată, precum şi modalităţile de raportare la aceasta.

Ca orice creaţie umană, organizaţia devine obiect de interpretare teoretică şi, din acest punct de vedere, sunt utile a fi prezentate câteva abordări teoretice importante.

În dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape, având în vedere modalităţile de abordare a problemelor, precum şi soluţionarea lor concretă. Astfel, Herbert G. Hicks consideră că în dezvoltarea managementului pot fi identificate următoarele etape:

• managementul preştiinţific (înainte de 1880) • managementul ştiinţific (între anii 1880 – 1930) • şcoala relaţiilor umane (între 1930 – 1950) • după 1950 a avut loc un amplu proces de extindere, rafinament şi

dezvoltare a managementului.

O. Nicolescu şi I. Verboncu (1999) se opresc asupra a patru curente (şcoli) principale, în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate, şi anume: şcoala clasică (tradiţională), behavioristă, cantitativă şi sistemică.

În literatura de specialitate din România, majoritatea opiniilor converg către considerarea următoarelor etape:

• conducerea empirică (managementul timpuriu) • începuturile managementului ştiinţific • conducerea ştiinţifică (concepţia modernă a managementului)

Richard Scott (“Organizations. Rational, Natural and Open Systems”, 1998) identifică 4 mari etape importante în evoluţia gândirii şi practicii manageriale. Analiza sa porneşte de la un sistem de axe: “închis” - “deschis” şi “raţional” - “social”.

14

Prima axă ia în calcul relaţiile organizaţiilor cu mediul şi evidenţiază evoluţia teoriilor de la gândirea mecanică (organizaţiile ca “sisteme închise”) spre cea gestalthistă (organizaţiile ca “sisteme deschise”), în timp ce a doua axă surprinde evoluţia modelelor teoretice de la cele care interpretau organizaţiile ca “sisteme raţionale”, menite să realizeze obiective clare şi specifice, către teoriile care înţelegeau organizaţiile ca “sisteme sociale”, naturale, asemănătoare organismelor vii.

axa 2

social 2 4

raŃional 1 3 axa 1

închis deschis

În concluzie, se pot desprinde 4 mari perioade în evoluţia istorică a teoriilor despre organizaţii:

1. organizaţii ca sisteme raţionale şi închise (1900 – 1930) 2. organizaţii ca sisteme naturale şi închise (1930 – 1960) 3. organizaţii ca sisteme raţionale şi deschise (1960 – 1970) 4. organizaţii ca sisteme naturale şi deschise (după 1970).

La ora actuală, numărul teoriilor cu privire la organizaţii este foarte mare,

iar varietatea lor impresionantă. Baum enumeră nu mai putin de 10 perspective contemporane asupra organizaţiilor. De aceea, una dintre problemele care se ridică este cea a sistematizării lor.

Cea mai adecvată clasificare, după opinia noastră, este cea realizată de Mielu Zlate (2004), care distinge între teoriile clasice, neoclasice şi moderne, completate de o serie de abordări recente, pe care le vom sintetiza în cele ce urmează.

A. Teorii clasice

Abordările clasice sunt dominate de imaginea unei organizaţii văzută ca simplu instrument, maşină, cadru absolut formal în care se proiectează şi realizează scopuri precise; ea dispune de obiective clare, procesele

15

organizaţionale sunt strict raţionale, tehnice iar aspectele umane sunt ignorate. Totul se desfăşoară sub acţiunea unor reguli, norme şi reglementări stricte.

Teoriile clasice abordează aproape în exclusivitate anatomia organizaţiilor, latura lor formală, oficială de organizare, ce poate fi redată sugestiv sub forma organigramei.

Cele mai reprezentative modele teoretice dezvoltate în cadrul acestei perioade sunt: Managementul ştiinţific, Managementul administrativ, Teoria birocraţiei.

a. Managementul ştiin ţific

Iniţiatorul acestei teorii este Frederick Taylor (1856 – 1917) iar lucrarea sa fundamentală, “Principiile managementului ştiinţific” (1911), a pus în evidenţă problemele majore cu care se confruntau organizaţiile, şi anume: ineficienţa muncii prestate de către muncitori şi lupta permanentă dintre patronat şi lucrători. Taylor identifică şi cauzele acestui fenomen: teama de şomaj a muncitorilor, metodele ineficiente de muncă şi limitarea normelor de muncă, a producţiei, pentru a nu-i determina pe muncitori să ceară o creştere a salariilor.

Ca urmare, Taylor propune transformarea managementului tradiţional şi ineficient într-o veritabilă ştiinţă şi înlocuirea lui cu o nouă concepţie, denumită management ştiinţific, şi care este sintetizată în câteva principii cu caracter de lege:

• înlocuirea metodelor clasice, tradiţionale, bazate pe experienţă, prin metode ştiinţifice, fundamentate pe analiza structurilor, proceselor, mecanismelor, dar şi a elementelor producţiei;

• selecţia salariaţilor pe baza unor metode fundamentate în mod ştiinţific, antrenarea şi instruirea lor;

• diviziunea muncii fizice şi intelectuale; • colaborarea între salariaţi şi administraţie; • evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii; • controlul tehnic al operaţiilor tehnologice; • aplicarea salarizării în acord, pe baza unor indicatori specifici; • stricta delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie etc.

Din această prezentare rezultă că Taylor a fost preocupat îndeosebi de creşterea eficienţei prin îmbunătăţirea tehnicilor de planificare şi control ale producţiei.

b. Managementul administrativ

Cunoscută şi sub denumirea de Teoria gestiunii administrative sau Teoria organizării şi administraţiei, această abordare a fost promovată de Henry Fayol (1841 – 1925). Contribuţiile esenţiale ale lui Fayol sunt: a)

16

evidenţierea funcţiilor întreprinderii; b) definirea managementului; c) elaborarea principiilor generale ale managementului.

Funcţiile întreprinderii industriale sunt:

• tehnică (de producţie, fabricaţie, transformare); • comercială (cumpărări, vânzări, schimburi); • financiară (căutare şi girare de capitaluri); • de securitate (a bunurilor şi persoanelor); • contabilă (inventariere, bilanţuri, costuri); • administrativă (legată de asigurarea optimă a funcţionalităţii întreprinderii).

Între toate funcţiile descrise există o strânsă interdependenţă. Detaliind funcţia adminstrativă, Fayol identifică 5 atribute ale acesteia, care s-au păstrat până astăzi în teoria modernă a managementului. Este vorba de prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul, funcţii care i-au permis şi elaborarea unei definiţii a managementului.

În ceea ce priveşte principiile generale ale managementului, acestea sunt expuse în lucrarea “Administration industielle et générale” (1916) şi ele reprezintă adevărate linii directoare în procesul de raţionalizare a activităţilor organizaţionale:

• diviziunea muncii; • autoritatea şi responsabilitatea; • disciplina; • unitatea de comandă şi acţiune (fiecare salariat trebuie să primească

instrucţiunile muncii de la o singură persoană); • unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi dirijat de un singur manager,

utilizând un singur plan); • subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale organizaţiei; • remunerarea corectă aangajaţilor; • centralizarea şi descentralizarea; • ierarhia; • ordinea (toate materialele şi oamenii se găsesc la locul şi timpul potrivit); • echitatea (managerii trebuie să fie corecţi); • stabilitatea personalului; • iniţiativa liberă; • spiritul de echipă, unitatea personalului.

Cele 14 principii nu au aplicaţie universală ci, dimpotrivă, Fayol accentuează necesitatea adaptării lor în contexte diferite şi în condiţii specifice.

c. Teoria birocraţiei

Creatorul acestei teorii este Max Weber (1864 – 1920) şi el a pornit în studiul său, pe de o parte, de la distincţia dintre putere (supunere a oamenilor, în

17

pofida dorinţei lor) şi autoritate (îndeplinirea voluntară de către oameni a ordinelor primite de la superiori), iar pe de altă parte, de la modul de acceptare de către oameni a legitimităţii acestei autorităţi. Astfel, Weber distinge trei tipuri de autoritate:

• tipul tradiţional (legat mai mult de persoană şi nu de funcţie, de sistemul ereditar, de trecut şi de tradiţie);

• tipul carismatic (bazat pe calităţile personale ale celui ce-şi exercită autoritatea);

• tipul raţional-legal (fundamentat pe credinţa în valoarea legilor şi normelor de a asigura maximizarea performanţelor organizaţiei).

Corespunzător acestor tipuri de autoritate, M. Weber descrie şi trei forme de organizare:

• organizaţia patriarhală (bazată pe tipul tradiţional de autoritate); • organizaţia centrată pe lider (tipul charismatic de autoritate); • organizaţia birocratică (tipul raţional – legal de autoritate).

Ultimul tip de organizare, cel birocratic, Weber îl consideră ca reprezentând instituţia dominantă în societatea modernă. Este raţional pentru că mijloacele sunt desemnate clar pentru realizarea unor scopuri specifice şi este legal deoarece autoritatea este exercitată în baza unui sistem de reguli şi norme specifice poziţiei pe care individul o ocupă în organizaţie.

Din punctul de vedere al lui Weber, birocraţia reprezintă cea mai eficientă formă de organizare socială, un tip ideal de organizare, bazată pe reguli foarte bine definite (precizie, rapiditate, continuitate, unitate – sunt câteva din trăsăturile birocraţiei).

Principiile fundamentale ale organizării birocratice rezultă din lucrarea lui Weber “The Theory of Social and Economic Organizations” (trad. 1947):

• specializarea şi diviziunea clară a muncii (ea va fi divizată şi vor fi clar definite autoritatea şi responsabilitatea);

• principiul ierarhiei autorităţii (posturile sunt organizate astfel încât fiecare poziţie se află sub autoritatea alteia mai înalte);

• selecţia personalului şi promovate în carieră (realizate pe baza calificării tehnice, în concordanţă cu pregătirea şi experienţa);

• principiul sistemului de reguli şi reglementări formale, raţional stabilite (toate actele administrative şi deciziile sunt emise numai în scris şi permit ţinerea unei arhive);

• separarea managementului de proprietarii organizaţiei; • stabilirea de către manageri a unor reguli şi proceduri ferme; • principiul impersonalităţii şi imparţialităţii (regulile sunt aplicate în mod

identic tuturor angajaţilor).

18

Deşi a fost concepută ca formă ideal-raţională de organizare, în prezent birocraţia a devenit sinonimă cu ineficienţa, excesul de acte şi documente etc. şi suscită din ce în ce mai mult atenţia specialiştilor, care încearcă să descifreze şi să prevadă destinul ei.

În esenţă, teoriile clasice ale organizaţiilor accentuează analiza a patru elemente importante:

- cercetarea eficienţei; - cercetarea principiilor ierarhiei funcţionale ale autorităţii; - cercetarea celor mai perfecte structuri de organizare; - cercetarea celor mai adecvate mijloace de control ale activităţii depuse. Acestea urmăresc în final creşterea productivităţii muncii şi gradul ei de

utilitate socială. Locul central îl ocupă latura tehnică, organizatorică a muncii, în timp ce latura umană este neglijată şi “exploatată”.

Natura soluţiilor, conform teoriilor clasice, o constituie alocarea raţională a muncii pentru specializare şi eficienţă şi structura de autoritate în scopul meţinerii controlului şi coordonării.

B. Teorii neoclasice

Dacă în prima etapă organizaţiile erau privite ca nişte simple instrumente, “maşini”, cea de-a doua etapă se caracterizează prin deplasarea accentului către aspectele umane, sociale. Organizaţiile încep să fie privite ca sisteme naturale, ca organisme sau colectivităţi sociale. Preocupările de bază în cadrul acestei etape se îndreaptă către analiza structurilor informale şi asupra modului în care acestea influenţează structurile formale, mecanismele prin care se integrează necesităţile individuale celor organizaţionale şi studierea comportamentului social în cadrul organizaţiilor, angajaţii nemaifiind elemente pasive.

Se disting în cadrul acestor abordări: Şcoala relaţiilor umane, Teoria sociometrică şi Teoria dinamistă.

a. Teoria (şcoala) relaţiilor umane

Reprezentantul principal al acestei teorii este Elton Mayo (şi cei doi colaboratori ai săi, F.J. Roethlisberger şi W.J. Dickson) care a investigat comportamentul uman, coordonând câteva experimente efectuate la Western Electric Company, atelierele Hawthorne (Chicago) între anii 1927 – 1932.

În urma realizării experimentelor s-a constatat că muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanţi la gândirea acţiunilor, dacă sunt observaţi de supervizori şi rezultatele lor înregistrate, supervizorii creează atmosferă relaxată şi au sentimentul că aparţin unei echipe. De asemenea, s-a demonstrat că, alături de unele aspecte fizice, cum ar fi: condiţiile de muncă, creşterea salariului, scurtarea zilei de muncă, mărirea perioadei de odihnă etc., acţionează factori de relaţii umane care influenţează eficienţa şi performanţele muncitorilor.

Deşi cercetările desfăşurate de către Mayo şi colaboratorii săi au demonstrat că productivitatea muncii a crescut datorită elementului de noutate

19

introduse în timpul experimentelor, satisfacţiei şi mulţumirii pe care le-au simţit angajaţii etc., totuşi, odată ce noutatea dispare, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.

Un alt reprezentant de seamă al acestei şcoli este Abraham Maslow (1908 – 1970), psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, autorul celebrei piramide a trebuinţelor, ce explică geneza şi evoluţia motivaţiei umane.

Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltată în lucrarea „Motiva ţie şi personalitate” (1970) şi porneşte de la tipologizarea şi ierarhizarea nevoilor în cinci grupe, începând de la baza piramidei spre vârf: nevoile fiziologice (hrană, locuinţă, odihnă etc.), nevoi de securitate şi protecţie (evitarea ameninţărilor datorate unor factori de mediu sau venite din partea altor fiinţe), nevoi de apartenenţă (prietenie, interacţiune, dragoste, afiliaţie la organizaţii etc.), nevoi de stimă şi statut (prestigiu şi recunoaştere din partea celorlalţi) şi nevoi de autorealizare şi autoactualizare (dezvoltare personală). Maslow spune că pentru a trece la trebuinţă superioară, trebuie ca trebuinţa inferioară să fie pe deplin satisfăcută. Cu cât ne aflăm pe un nivel mai sus în ierarhie, cu atât mai deficilă devine satisfacerea nevoilor specifice acelui nivel, dar ele întregesc potenţialul uman şi personalitatea individului.

Ca o concluzie a acestor teorii, putem spune că a început să se simtă nevoia unui nou tip de interpretare, şi anume, înlocuirea conceptului de om economic, raţional (om motivat, în primul rând, de nevoi şi interese economice) cu cel de om social (un om motivat de relaţiile cu semenii săi).

b. Teoria sociometrică

Fiind deopotrivă teorie şi metodă, sociometria a fost formulată de către Jacob Levy Moreno (1889 – 1974), psihiatru, psiholog şi sociolog, preocupat de modul de organizare a grupurilor umane, de dinamica relaţiilor socio-afective ce se stabilesc între oameni, cât şi de rolul acestora în viaţa şi activitatea oamenilor.

Universul social al lui Moreno este structurat în trei dimensiuni: „societatea externă”, „matricea sociometrică” şi „realitatea socială” (S. Chelcea, I. Mărginean, I. Cauc, 1998). Elementul central al vieţii sociale, de altfel şi obiectul sociometriei, este matricea sociometrică, expresie a structurii sociale şi relaţiilor afectiv-simpatetice (relaţii de respingere, atracţie sau indiferenţă între membrii grupurilor mici). Dacă matricea sociometrică este esenţa societăţii, de aici derivă faptul că este posibilă cunoaşterea tuturor disfunţiilor, stărilor conflictuale generate de relaţiile de respingere dintre membrii grupurilor sociale şi, mergând mai departe cu raţionamentul, se pot reconstitui şi restructura grupurile, în funcţie de relaţiile preferenţiale exprimate de indivizi. Se ceează astfel, armonia dintre oameni, se stimulează creativitatea şi se asigură progresul social.

20

Deşi unele din ideile lui Moreno au fost considerate nerealiste şi criticate, rămâne memorabil efortul lui de compatibilizare dintre om şi societate (dacă ne raportăm la nivel macro) sau dintre om şi organizaţie (dacă ne raportăm la nivel micro).

c. Teoria dinamistă

Promotorul teoriei este Kurt Lewin (1890 – 1974), care s-a orientat mult mai direct şi profund pe investigarea grupurilor şi funcţionării acestora. Spre deosebire de Moreno, Lewin pune în centrul atenţiei sale relaţiile conflictuale, tensionate, din cadrul grupurilor, relaţii ce duc la evoluţia grupului şi a întregii organizaţii. Grupul este văzut ca un câmp de forţe, care se confruntă în funcţie de intensitatea şi orientarea acestora şi care se defineşte printr-o serie de trăsături:

a) grupul este un tot, un întreg, compus la rândul său din părţi aflate în interrelaţionare, interacţiune;

b) grupul este un tot dinamic; fiecare element component ocupă o poziţie şi are o funcţionalitate specifică, nu poate fi explicat prin el însuşi ci prin interacţiune cu celelalte elemente iar pentru cunoaşterea grupului trebuie cunoscute locul şi importanţa fiecărui element în cadrul ansamblului;

c) grupul este un tot dinamicsupus schimbării, în sensul că orice modificare a unui element component duce la schimbarea întregului.

După cum subliniază M. Zlate (2004), concepţia dinamistă a lui K. Lewin are nu doar o valoare teoretică ci şi una practică, deschizând calea către un nou tip de cercetare numit cercetare-acţiune.

Contribuţia fundamentală a teoriilor neoclasice o reprezintă introducerea dimensiunii psihologice, umanizarea individului ca membru al organizaţiei, accentul căzând pe relaţiile interumane.

C. Teorii moderne

Către jumătatea secolului al XX-lea se produce o direcţionare a preocupărilor specialiştilor către studierea relaţiilor ce se stabilesc între organizaţii şi mediu şi influenţa acestuia din urmă asupra dinamicii şi eficienţei organizaţiilor.

Teoriile moderne interpretează organizaţiile ca pe un întreg, ca un tot unitar în interiorul căruia acţionează în strânsa dependenţă şi interdependenţă o multitudine de factori şi fenomene. Prezintă organizaţiile ca pe un sistem închegat, dinamic şi evolutiv.

Cele mai importante modele teoretice dezvoltate în această perioadă sunt: Teoriile de contingenţă şi Teoria resurselor umane.

21

a. Teoriile de contingenţă

Fac parte din categoria teoriilor care argumentează faptul că orice problemă a organizaţiilor, indiferent de natura ei (umană, tehnică, de structură etc.), trebuie abordată în funcţie de specificul situaţiei, de context şi nu la modul general. Joan Woodward (1916 - 1971) este o reprezentantă de seamă a acestor teorii, realizând cercetări ample asupra particularităţilor întreprinderilor şi relaţia acestora cu succesul organizaţional.

Studiile sale au evidenţiat existenţa a două funcţii ale organizaţiei industriale, cea tehnică şi cea socială, ambele fiind influenţate de tipul de tehnologie. Orice schimbare de tehnologie atrage după ea schimbări în cadrul organizaţiei, cum ar fi: apariţia unor comportamente neeficiente, suprapunerea anumitor funcţii, stresul organizaţional, alterarea funcţionalităţii activităţilor etc.

Concluzia la care ajunge cercetătoarea este aceea că nu există modele de organizare, conducere, motivare – universal valabile. Toate aceste lucruri trebuie adaptate cerinţelor situaţiei respective, tehnologiei, tipurilor de activităţi, de oameni, de mediu – în care funcţionează o organizaţie, aspecte de care depinde însăşi eficienţa organizaţiei. Aceleaşi principii pot produce rezultate diferite în situaţii diferite.

În aria aceloraşi cercetări se înscriu şi preocupările lui P.R. Lawrence şi J.W. Lorsch, care au încercat să răspundă la întrebarea: Ce moduri de organizare sunt necesare pentru a face faţă diferenţelor de mediu ale organizaţiilor?

Criticând teoriile clasice, dar şi pe cele neoclasice, pentru credinţa în existenţa unor forme de organizare ideale, perfect adaptate oricăror situaţii, cei doi cercetători au susţinut că nu există „cea mai bună” structură sau o singură formă de organizare, valabilă în orice situaţie şi având aceeaşi eficienţă. Modelul de contingenţă propus de cei doi afirmă că structurile de organizare depind de structura sarcinii pe care o îndeplinesc, ceea ce determină ca structuri diferite să coexiste în cadrul aceleiaşi organizaţii, cu condiţia ca fiecare să-şi realizeze sarcinile sale specifice (Lawrence, Lorsch, 1967).

b. Teoria resurselor umane

Deşi studiile întreprinse în cadrul teoriilor contingenţei au adus contribuţii substanţiale la cunoaşterea şi înţelegerea relaţiilor ce se stabilesc între organizaţii şi mediu, ele au avut şi câteva limite, determinate de absenţa, în cadrul acestei relaţii, a factorului uman.

În acest context şi fiind deschisă calea de către Şcoala Relaţiilor Umane, au apărut la orizont noi preocupări şi perspective în înţelegerea şi interpretarea comportamentului organizaţional.

Vom prezenta în continuare cele mai importante contribuţii în domeniu.

22

James G. March şi Herbert A. Simon (acesta din urmă obţinând în 1978 premiul Nobel pentru economie), s-au ocupat în mod deosebit de studierea proceselor de luare a deciziei şi de capacităţile cognitive ale oamenilor, relaţia dintre inteligenţa artificială şi cea umană.

Faţă de teoriile anterioare, care erau centrate pe modelul „omului economic”, motivat în mod exclusiv de interesele proprii, teoria comportamentului administrativ (aşa cum mai este cunoscută teoria celor doi autori) dezvoltă ideea existenţei unui „om administrativ”, care nu încearcă să găsească alternativa „cea mai bună”, ci una „satisfăcătoare”. Dacă oamenii, puşi în faţa mai multor căi de acţiune, având valenţe pozitive şi negative, ar fi ajutaţi să aleagă variantele cele mai convenabile, atât pentru ei cât şi pentru organizaţie, am asista la armonizarea relaţiilor dintre ei, cu consecinţe favorabile pentru organizaţie. Dacă, dimpotrivă, oamenii aleg variantele cu valenţe negative, atunci vor apărea tensiuni şi conflicte, cu repercursiuni, atât asupra lor cât şi asupra organizaţiei.

De aici rezultă că deciziile pot fi luate la bunul simţ, în mod empiric, ceea ce simplifică foarte mult procesul de luare a deciziei; March şi Simon au promovat ideea unei raţionalităţi limitate în cadrul acestui proces, ierarhia organizaţională nefiind altceva decât un sistem unitar, închegat, de mijloace şi scopuri ce contribuie la simplificarea tuturor activităţilor şi deciziilor din întreaga organizaţie.

Cele mai importante idei ale perioadei sunt surprinse de către Douglas Mc.Gregor (1906 - 1964), care defineşte în lucrarea „Dimensiunea umană a întreprinderii”(1960) două concepţii manageriale arhicunoscute, cu privire la natura umană şi comportamentul organizaţional. Acestea sunt Teoria X (care surprinde concepţia managementului ştiinţific) şi Teoria Y (care reprezintă esenţa abordării relaţiilor umane).

Teoria X prezintă o serie de postulate axate în principal pe controlul din partea organizaţiei a oamenilor ei. Astfel:

• omul este în mod natural leneş şi trebuie motivat cu stimulente exterioare; • scopurile individuale ale oamenilor sunt divergente în raport cu scopurile

organizaţiei, de aceea este necesar controlul exterior; • omul nu este capabil de autodisciplină şi autocontrol; • omul preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile.

Teoria Y stabileşte, în locul principiului dirijării şi controlului (aşa cum prevedea Teoria X), principiul integrării şi participării oamenilor la prosesul muncii:

• dacă munca este bine organizată şi condusă, ea poate să devină o activitate plăcută şi poate să pună în evidenţă capacităţile şi talentele individuale;

• omul este capabil de autodisciplină şi autocontrol; condiţiile exterioare şi stimulentele externe nu sunt singurele căi de a determina omul să muncească;

23

• în condiţii favorabile omul poate să-şi asume anumite responsabilităţi. Concluzia studiilor lui McGregor este aceea că, pentru un bun randament

al organizaţiei şi pentru un grad ridicat de satisfacţie în muncă a oamenilor, trebuie puse în aplicare principiile postulate de Teoria Y.

Rensis Likert (1903 – 1981) se înscrie pe aceeaşi direcţie deschisă de McGregor, fiind în mod special interesat de studierea stilurilor de management, care influenţează eficienţa organizaţională.

În urma cercetărilor sale, Likert distinge practicarea a patru stiluri manageriale: stilul autoritar agresiv, autoritar binevoitor, consultativ şi participativ. Fiecare stil caracterizează un anumit tip de organizaţie (de exemplu, primele două stiluri se regăsesc în organizaţiile neproductive, în timp ce ultimele două sunt practicate îndeosebi în cele productive) şi au consecinţe diferite (stilul autoritar este efcient doar pe termen scurt, pe termen lung ducând la insatisfacţii, randament scăzut, fluctuaţii de personal, absenteism etc., în timp ce stilul permisiv şi cel consultativ conduc la productivitate înaltă, însă pe termen lung, creşterea veniturilor, satisfacţie în muncă crescută etc.).

Contribuţia esenţială a teoriilor resurselor umane a fost introducerea conceptului de management participativ, concept asupra căruia vom reveni în capitolele viitoare. Cooperarea dintre manageri şi subordonaţi, ca modalitate nouă de abordare a conducerii organizaţiilor, a deschis calea spre problematica schimbării organizaţionale şi a implicaţiilor acesteia asupra evoluţiei organizaţiei în ansamblul său.

Preocupările mai mult sau mai puţin recente în domeniul organizaţional şi managerial au ca punct de plecare una sau alta din teoriile descrise pe parcursul acestui capitol şi sunt prezentate pe scurt în cele ce urmează:

• Chris Argyris - interesat de relaţia dintre individ şi organizaţie, de modul în care evoluţia individului este influenţată de condiţiile de muncă, propune un model integrat al relaţiei om-organizaţie şi corelarea aspectelor de ordin psihologic, individual, cu cele de ordin social, de mediu, precum şi luarea în considerare atât a elementelor interne ale organizaţiei cât şi a celor externe;

• Karl E. Weick – şi-a concentrat atenţia asupra procesului de organizare şi mai puţin pe analiza organizaţiei şi a structurilor de organizare; teoria elaborată de el se înscrie pe linia abordărilor cognitive, relevând importanţa proceselor cognitive în construcţia, modelarea şi susţinerea activităţilor şi mediului organizaţional şi caracteristicile evolutive ale acestor procese;

• Oliver Williamson – propune o abordare situată în zona teoriilor economice, şi anume analiza costurilor tranzacţionale; aceasta explică formarea instituţiilor prin costurile (de informare, de luare a deciziei, de control etc.) scăzute sau avantajele unor tranzacţii ce sunt făcute la nivelul societăţii; tranzacţiile se pot realiza fie la nivelul pieţei, fie în cadrul

24

organizaţiilor, acestea din urmă oferind cadrul pentru cele mai reduse costuri;

• Peter F. Drucker – este de părere că managementul este „funcţia esenţială a timpurilor noastre” (P.Drucker, 1968) iar succesul oricărei firme se datorează în primul rând datorită responsabilităţilor sociale ale managerilor, dar şi organizării responsabilităţilor lucrătorilor; pentru aceasta este nevoie de o muncă bine organizată, autocontrolul, perfecţionarea personalului şi diminuarea rezistenţei la schimbare; nu există o organizare perfectă şi este nevoie de elaborarea unei strategii pentru asigurarea evoluţiei structurilor organizaţionale.

Tema III . INDIVIDUL ŞI GRUPUL ÎN ORGANIZA ŢIE. COMPORTAMENTUL ORGANIZA ŢIONAL

În cadrul organizaţiilor este foarte importantă studierea comportamentului indivizilor şi grupurilor, ce poate să asigure capacitatea de a înţelege cum pot fi conduse în mod eficace şi cum să structurăm mai bine organizaţiile. Scopurile studierii comportamentului organizaţional sunt cele de anticipare (comportamentul constant care apare în organizaţii permite unele previziuni asupra viitoarelor sale apariţii), explicare (de ce apar aceste comportamente) şi de determinare a comportamentului (managementul acestuia, în sensul realizării obiectivelor şi scopurilor organizaţionale propuse). Personalitatea are o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional iar studiile în domeniu au desprins o serie de dimensiuni care o definesc şi o caracterizează: extraversiunea (gradul de sociabilitate al oamenilor), stabilitatea emoţională (gradul de control emoţional), agreabilitatea (măsura în care o persoană este prietenoasă şi abordabilă), conştiinciozitatea (gradul de responsabilitate al oamenilor şi orientarea lor către realizări), deschiderea la nou (flexibilitatea şi receptivitatea la nou). Alături de aceste dimensiuni, există o serie de caracteristici specifice ale personalităţii, care, la rândul lor, influenţează comportamentul organizaţional, caracteristici surprinse de G. Johns în lucrarea Comportament organizaţional: locul controlului (un set de convingeri referitoare la faptul că se poate controla comportamentul cuiva prin diferite forţe, exterioare (soartă, noroc) sau interioare (iniţiativa proprie, voinţa etc.), automonitorizarea (măsura în care oamenii observă şi îşi reglează comportamentul lor în cadrul social şi în relaţiile umane) şi autostima (gradul în care o persoană se autoevaluează pozitiv). Concepţia organizaţiei despre om este foarte importantă, deoarece ea influenţează mijloacele de acţiune în cadrul organizaţiei, ea generează un anumit comportament în cadrul organizaţiei. Factorii care influenţează concepţia despre om în cadrul organizaţiei sunt: tipul de societate, tipul de organizaţie, evoluţia progresului tehnic, particularităţile concrete ale fiecărei organizaţii în parte.

25

• Teoria X (Mc. Gregor) promovează concepţia conform căreia omul obişnuit este lipsit de ambiţie, trebuie constrâns pentru a fi determinat să muncească, în acelasi timp este o persoană care evită responsabilităţile şi este dominată de nevoia de securitate.

• Teoria Y (Mc. Gregor) suţtine că oamenii dispun de capacitatea de autocontrol, ei dispun de motivaţie intrinsecă şi îşi doresc să îşi asume responsabilităţi.

Psihologia managerial-organizaţională are ca obiect de studiu omul concret,

aşa cum apare el influenţat şi determinat de cadrele şi mediile organizaţionale şi determinând, la rândul lui, aceste medii. Omul din mediul organizaţional este omul care dezvoltă caracteristici specifice mediului organizaţional de apartenenţă. De-a lungul istoriei noţiunii, acesta a fost numit de specialişti om: economic, industrial, administrativ, organizaţional, raţional, social, complex, mecanic, instrumental, asociativ, birocratic. O clasificare amplă îi aparţine lui Edgar Schein, care descrie patru modele ale omului organizational, şi anume:

A. Modelul de om economic şi raţional – consideră că omul este motivat îndeosebi de stimulente economice şi va încerca să obţină un maxim de câştig, obiectivul final fiind satisfacerea placerilor; el este un element pasiv, uşor de manipulat şi controlat de organizaţie. B. Modelul de om social – consideră că omul este motivat de trebuinţe sociale, nevoia de statut şi nevoia de relaţiile cu ceilalţi (nevoia de participare şi relaţii informale); el răspunde pozitiv la cerinţele organizaţiei (dar numai dacă aceasta satisface nevoile sociale ale membrilor săi). Deşi s-au obţinut rezultate pozitive în ceea ce priveşte climatul psihosocial, munca a rămas în esenţă aceeaşi, o muncă simplificată şi care nu a pus în valoare capacităţile oamenilor, motiv pentru care s-a conturat un nou model.

C. Modelul de om care se autoactualizează – bazat pe principiul muncii îmbogăţite, pe nevoile de realizare a capacităţilor şi talentelor oamenilor, pe o muncă creativă şi cu sens. Omul este motivat în muncă de diverse trebuinţe, începând de la trebuinţele primare pâna la cele superioare, el vede organizaţia ca pe un spaţiu propice pentru autorealizare, pentru “creştere”. Corespunzător acestui model, Mc.Gregor a elaborat Teoria Y, potrivit căreia munca poate deveni o activitate plăcută iar oamenii, în condiţii favorabile, pot să-şi asume responsabilităţi, sunt capabili de autodisciplină şi autocontrol. Şi acest model a avut unele lipsuri, în sensul că problemele organizaţiilor s-au limitat doar la aspectele psihologice ale relaţiilor interpersonale; ca urmare, a fost elaborat cel mai nou model.

D. Modelul de om complex – caracterizat de faptul că omul este o fiinţă extrem de complexă, cu reacţii complexe şi caracterizat de o largă varietate de motivaţii. El este capabil să înveţe noi motive în cadrul experienţelor şi interacţiunilor sale cu ceilalţi. Omul este determinat atât de complexitatea motivaţiilor, intereselor şi potenţialităţilor sale cât şi de complexitatea mediului social şi organizaţional.

26

Conform acestui model, japonezul William G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care are ca punct central participarea. Important nu este individul singular, conducător, ci reţeaua, grupul, care realizează funcţiile specifice managementului.

În cadrul unei organizaţii, rareori munca este individuală; dimpotrivă, ea presupune diviziunea sarcinilor şi coordonarea eforturilor mai multor persoane în vederea realizării cu succes a obiectivelor. Grupul aduce cu sine o nouă psihologie, şi anume psihologia de grup sau colectivă, un nou gen de comportament, comportamentul de grup, a cărui structură, funcţionalitate şi finalitate sunt mult mai complexe decât comportamentul individual. Efectele produse de grup sunt mult mai puternice şi extinse decât cele produse de individ.

Noţiunea de grup de muncă a apărut ca urmare a cercetărilor efectuate de E. Mayo. El a ajuns la concluzia că oamenii din mediile industriale dezvoltă grupuri, cel mai adesea ca mijloace de apărare împotriva constrângerilor formale, dar şi pentru a-şi satisface o serie de nevoi socioumane.

Notiunea de echipă de muncă i se datorează lui Leavitt , care a avansat ideea potrivit căreia echipa de muncă reprezintă unitatea de bază a organizaţiei. Leavitt vorbea chiar despre organizaţia-echipă.

Un grup constă din oameni care muncesc împreună, dar pot munci şi unul fără celălalt. O echipă este un grup de oameni care nu-şi pot face munca, cel puţin nu eficient, fără ceilalţi membri ai echipei lor. Toate echipele sunt grupuri pentru că au oameni cu relaţii unificate, dar nu toate grupurile sunt echipe – acestea din urmă conţin oameni care sunt ţinuţi împreună de interdependenţa lor şi de nevoia lor de a colabora pentru atingerea scopurilor comune.

Proiectarea organizaţională este o activitate menită să asigure buna funcţionalitate viitoare a unui obiectiv organizaţonal. Această activitate trebuie desfăşurată înaintea înfiinţării organizaţiei sau a unui nou departament. Tipurile de proiectare organizaţonală se pot reduce la două, ce vizează asigurarea funcţionalităţii optime şi eficiente a obiectivului organizaţiei :

- Proiectarea materială: operează cu factori neînsufleţiţi, poate fi realizată anticipat, în întregime şi cu multă precizie;

- Proiectarea umană: operează cu factori vii, de o natură complexă şi cu o dinamică excepţională şi nu se realizează anticipat, în intregime şi nici în amănunt.

S-au conturat două concepţii ce pun accentul pe rolul factorilor psihologici în formarea unui grup: concepţia sociometrică (J. Moreno) şi concepţia dinamicii grupului (K. Lewin).

Reconstrucţia grupului de muncă vizează: • înlăturarea cauzelor care au produs perturbări în funcţionalitatea grupului • optimizarea funcţionării lui în plan relaţional psihosocial şi productiv

27

IV. ACTIVITATEA DE ORGANIZARE

Activitatea de organizare asigură atât realizarea obiectivelor organizaţiei, cât şi existenţa ca atare a acesteia, precum şi a membrilor ei. Organizarea este esenţială pentru individ, dar mai ales pentru grupuri şi sistemul organizaţional, acestea din urmă neexistând anterior organizării.

Sub aspect psihosocio-organizaţional, organizarea are următoarele caracteristici: - este expresia nevoii de participare a membrilor organizaţiei la definirea şi îndeplinirea scopurilor organizaţiei; - este un factor de eficacitate pentru grup şi organizaţie; - presupune raţionalitatea. Există două tipuri de organizare, aflate în interacţiune şi interdependenţă: 1. procesuală (descompunerea în elemente componenete a proceselor de muncă şi

apoi regruparea lor într-un tot unitar); 2. structurală (preia rezultatele organizării procesuale, încadrându-le în structuri

organizatorice). Structurile organizatorice reprezintă dispunerea logică, raţională a elementelor ce compun organizaţia (posturi de muncă, funcţii, compartimente /departamente, relaţiile dintre ele); ele reprezintǎ modul în care o organizaţie îşi împarte munca în sarcini specifice şi realizeazǎ coordonarea acestora sau modul în care grupurile şi membrii individuali ai organizaţiei sunt reuniţi (organizaţi) pentru a-şi îndeplini munca.

Elementele componente ale organizării procesuale şi structurale sunt: a) activităţile (de cercetare-dezvoltare, de producţie, comercială, economică/financiar- contabilă, de personal, de marketing); b) compartimentele (de conducere, de stat-major, funcţionale, operaţionale/productive, auxiliare); c) relaţiile/legăturile dintre compartimente (de stat-major, funcţionale, ierarhice sau operaţionale, de cooperare, auxiliare, de reprezentare).

Diviziunea muncii se desfǎşoarǎ în douǎ moduri : - pe verticalǎ (împǎrţirea autoritǎţii pentru planificarea şi luarea deciziilor ) - pe orizontalǎ (grupeazǎ în posturi şi compartimente activitǎţile de bazǎ care

trebuie îndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaţiei). Diviziunea verticalǎ a muncii este caracterizatǎ de autonomie, control şi comunicarea între nivele ierarhice . Diviziunea orizontalǎ a muncii este strâns legatǎ de proiectarea postului şi de diferenţiere. Diferenţierea reprezintǎ predispoziţia managerilor din departamente separate de a avea viziuni diferite în termeni de obiective, ritm de lucru şi stil în relaţiile interpersonale.

28

Coordonarea este procesul prin care se faciliteazǎ sincronizarea, comunicarea şi feed-back-ul între responsabilitǎţi. Gary Johns distinge cinci metode principale de coordonare: 1. Supravegherea directǎ 2. Standardizarea proceselor de muncǎ 3. Standardizarea abilitǎţilor personale 4. Adaptarea reciprocǎ 5. Standardizarea rezultatelor Alte metode de coordonare: 6. Integrarea.Procesul prin care se obţine coordonarea între compartimente diferenţiale 7. Rol de legaturǎ. O persoanǎ care este desemnatǎ sǎ asigure coordonarea între compartimentul propiu şi altul. Autorul evidenţiază următoarele caracteristici structurale tradi ţionale:

• Aria de control. Numǎrul de subordonaţi supravegheaţi direct de un superior ierarhic.

• Organizaţia platǎ. Este o organizaţie cu relativ puţine niveluri ierarhice de autoritate.

• Organizaţia înaltǎ este o organizaţie cu relativ multe niveluri ierarhice de autoritate .

• Formalizarea se referǎ la mǎsura în care rolurile de muncǎ sunt detaliat definite de cǎtree organizaţie.

• Centralizarea reprezintǎ mǎsura în care puterea decizionalǎ este localizatǎ într-o anume parte a organizaţiei.

• Complexitatea este mǎsura în care o organizaţiei împarte munca vertical, orizontal şi geografic.

• Structuri mecaniciste. Structuri organizaţionale caracterizate prin înǎlţime, specializare, centralizare şi formalizare .

• Structuri organice. Structuri organizaţionale caracterizate prin aplatizare , descentralizare, specializare şi formalizare reduse .

• Organizaţiile reţea. Legǎturi între organizaţii specializate care pentru coordonare se bizuie foarte mult pe mecanismele pieţei

• Reducerea de personal. Reducerea intenţionatǎ a dimensiunii forţei de muncǎ cu scopul de a îmbunǎǎţi eficacitatea sau eficienţa organizaţionalǎ.

În funcţie de gradul lor de formalizare, structurile organizatorice se clasifică în:

1. structuri formale (a. birocratice – ierarhic-liniare, funcţionale, mixte, bazate pe grupuri parţial suprapuse; b. adhocratice - grupurile operative; c. matriceale, în şase părţi – corpul operaţional, vârful strategic, managementul mediu, tehnostructura, personalul de supoirt logistic, ideologia - ; d. orizontale);

29

2. structuri informale, neoficiale, psihologice – apărute ca urmare a interacţiunii indivizilor într-o situaţie de grup. Între structurile formale şi cele informale pot exista relaţii de tolerare reciprocă, iar de cele mai multe ori relaţii de organizare defensivă a unora în raport cu celelalte, în funcţie de mai mulţi factori:

• gradul de structurare a formalului şi informalului • relaţiile dintre liderii formali şi cei informali • stilul de conducere • vârsta membrilor organizaţiei • pregătirea profesională • trăsăturile de personalitate • mărimea grupului

Structurile formale pot reprezentate grafic prin organigramă, iar cele informale prin sociogramă. Intervenţia psihosociologului, în scopul ameliorării şi optimizării structurilor organizatorice, se poate realiza în trei faze ale ciclului functional organizaţional:

a) faza de proiectare a structurilor b) faza de implementare a structurilor c) faza asimilării şi funcţionării ca atare a structurilor

Tema V. ACTIVITATEA DE CONDUCERE

1. Precizări conceptuale Problema conducerii (leadership-ului) reprezintă un aspect fundamental în

funcţionarea tuturor organizaţiilor şi, totodată, obiect de studiu pentru diverse ştiinţe. Problematica sa extinsă şi complexă este cercetată din multiple unghiuri de vedere, existând variate definiţii şi accepţiuni ale conducerii, mai mult sau mai puţin satisfăcătoare.

Şi în cadrul psihosociologiei s-au formulat, în timp, definiţii multiple cu privire

la conducere, în funcţie de accentul pus pe un aspect sau altul. Deoarece conducerea a fost definită şi încadrată în sfera altor noţiuni (influenţă socială – a conduce însemnă a influenţa -, control, putere, autoritate), devin absolut necesare anumite precizări conceptuale pe care le prezentăm în cele ce urmează.

Relaţia prin care o persoană determină o altă persoană să acţioneze într-un anumit mod este descrisă prin noţiunile de influenţă socială, control, putere şi autoritate.

30

a) Influenţa socială → este conceptul cel mai general, ea putând fi orientată în trei direcţii:

- influenţă pozitivă: comportamentul celui influenţat (subordonaţii)se modifică în sensul intenţionat de către persoana care influenţează (liderul);

- influenţă nulă: influenţa nu are niciun rezultat. - influenţă negativă: când rezultatul este opus celui dorit. b) Controlul → reprezintă o influenţă pozitivă asupra celorlalţi, care s-a

realizat în sensul dorit. La polul opus, lipsa controlului presupune fie ineficienţa influenţei fie inexistenţa acesteia.

c) Puterea → reprezintă tot o formă de exercitare a influenţei sociale, dar spre deosebire de influenţă, ea se referă doar la potenţialitatea (posibilitatea) de a influenţa şi controla comportamentul celorlalţi.

Petit şi Dubois (1998), raportând conducerea la putere, identifică trei ipostaze: - conducerea ca atribut personal al liderului - conducerea ca relaţie interpersonală şi intragrupală - conducerea ca relaţie într-un context organizaţional constrângător Puterea poate fi impusă prin mijloace coercitive (manipularea sistemului de

sancţiuni şi recompense). Atunci când este folosită adecvat, puterea poate deveni un mijloc (instrument) foarte util în cadrul organizaţiilor . Când leadership-ul este bazat exclusiv pe putere, stabilitatea şi eficienţa organizaţională va fi afectată, intrând în funcţiune diverse mecanisme de apărare din partea subordonaţilor (forme de sabotaj asupra liderului, diminuarea intenţionată a productivităţii, conflicte deschise, părăsirea organizaţiei).

d) Autoritatea → reprezintă puterea legitimă, dreptul de a impune anumite comportamente ca urmare a poziţiei (funcţiei) deţinute de conducător în structura ierarhică a organizaţiei. A deţine complet autoritatea necesită recunoaşterea sau acceptarea ei de către persoana care potenţial constituie obiectul influenţei.

Autoritatea unui lider înseamnă dreptul acestuia de a decide şi de a solicita subordonaţilor să se supună deciziilor respective în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. În afara autorităţii formale, care se datorează poziţiei pe care o persoană o deţine în cadrul organizaţiei, există şi o autoritate individuală, datorată persoanei ca atare (prin recunoaşterea de către ceilalţi a capacităţilor individuale). Spre deosebire de putere, autoritatea presupune un anumit grad de acceptare. Un conducător cu putere dar fără autoritate va fi la fel de ineficient ca şi un conducător cu autoritate dar fără putere. Într-o organizaţie, totalitatea relaţiilor de influenţă acceptate formal constituie structura de autoritate. Exercitarea autorităţii de către lider se poate realiza sub diverse forme, delimitându-se mai multe tipuri de autoritate (Vlăsceanu, 1993, p. 211):

31

� Autoritatea directă (line authority) → Conducătorii dau ordine şi instrucţiuni subordonaţilor lor direcţi. Ei deţin responsabilitatea directă privind realizarea obiectivelor organizaţionale, iar autoritatea lor nu este una limitată. Acest tip de autoritate urmează un traseu descendent, de la vârful ierrarhiei organizaţionale spre baza ei.

� Autoritatea auxiliară (staff authority) → Este bazată pe competenţa profesională, fiind limitată la domeniul specific de activitate a persoanei respective. Facilitarea privind privind realizarea obiectivelor organizaţionale este însă indirectă (prin asistenţă, consultanţă şi programe oferite liderilor), aceste persoane reprezentând personalul auxiliar, în timp ce autoritatea directă constituie personalul de bază şi autoritatea legitimizată de funcţia deţinută. Deseori între personalul de bază şi personalul auxiliar există conflicte latente sau manifeste, tocmai ca urmare a diferenţierii privind gradul lor de autoritate.

� Autoritatea funcţională → aparţine unei persoane sau unui departament (unităţi funcţionale) care se află într-un anumit stadiu privind procesul de realizare a unor activităţi sau obiective organizaţionale ce sunt specifice altor persoane sau departamente (unităţi funcţionale). Este limitată pe o anumită perioadă de timp şi la un anumit obiectiv.

Problema autorităţii vizează şi un alt aspect deosebit de important, şi anume delegarea autorităţii → distribuirea de către lider a anumitor sarcini sau obiective subordonaţilor, plus autoritatea necesară realizării lor. Necesitatea delegării autorităţii este certă, problema care se pune este cea a gradului în care autoritatea trebuie să fie delegată, precum şi a gradului în care subordonaţii trebuie să accepte delegarea autorităţii. Alte două concepte se referă la responsabilitate şi răspundere:

• Responsabilitatea → înseamnă datoria (obligaţia) fiecărei persoane faţă de ea însăşi de a-şi îndeplini cu succes sarcinile sau activităţile desemnate de lider şi pe care le-a acceptat (în sens contrar, persoana nu se simte neapărat responsabilă).

• Răspunderea → asumarea responsabilităţii propriilor performanţe trebuie să fie însoţită şi de răspunderea în faţa superiorului (autorităţii superioare) a modului în care acea persoană şi-a îndeplinit sarcinile, deci a modului în care şi-a exercitat responsabilitatea şi autoritatea ce i-a fost delegată.

Responsabilitatea şi răspunderea aparţin direct persoanei în cauză, ele neputând fi delegate altor persoane.

Având în vedere toate aceste precizări conceptuale, într-un mod sintetic-integrativ putem defini conducerea sau leadership-ul ca fiind :

� “o relaţie privilegiată, prin care o persoană îşi exercită puterea, influenţând şi controlând activitatea altora, fără s-o impună prin coerciţie” (Neculau, 2007, p. 73). Conducerea apare, în concepţia autorului, ca emergenţă a grupului mai mult decât o calitate a personalităţii individuale, ca un raport psihosocial, ca “loc” al confluenţei dintre trei factori:

32

- Situaţia (natura sarcinii, sructura socială, particularităţile grupului, reguli); - Liderul (competenţă, autoritate, motivaţie, trăsături de personalitate); - Participanţii sau membrii organizaţiei (aşteptările lor, trăsături de

personalitate, mecanisme de apărare). � “ansamblul relaţiilor intra- şi intergrupale prin intermediul cărora o persoană

sau un grup de persoane influenţează comportamentul de grup, dirijează, supraveghează şi controlează activităţile, asigurând menţinerea grupului ca sistem organizat” (Cristea, 2000, p. 263).

Din punctul de vedere al psihosociologiei organizaţionale ne interesează nu conducerea şi liderul în general, ci conducerea eficientă şi liderul eficient.

Concepând leadership-ul ca un continuum cu doi poli, M. Zlate ( 2004) preciza că un leadership eficient are următoarele caracteristici: → schimbare, progres, inovare → anticiparea a ceea ce urmează să se întâmple → orientarea spre cauze → predominarea activismului şi iniţiativei → centrarea pe responsabilizarea membrilor → orientare proactivă

Predominanţa acestor caracteristici amplasate la un pol sau la polul opus reprezintă indicatorul eficienţei sau ineficienţei conducerii. Liderul eficient, în concepţia lui Gibson, Ivancevich şi Donnelly (1997) trebuie să fie capabil să atingă scopurile individuale, de grup şi organizaţionale, eficacitatea lui fiind măsurată prin gradul de realizare a unui scop sau combinaţii de scopuri. Cu referire la noţiunea de leadership (respectiv lider) trebuie făcute unele delimitări conceptuale comparativ cu noţiunea de management (respectiv manager), deoarece în literatura de specialitate aceşti termeni sunt utilizaţi în diverse moduri. Aceste noţiuni au fost considerate:

a) identice (termenul echivalent în limba română fiind cel de conducere; cele două noţiuni se suprapun total, între ele neexistând nicio diferenţă; ambele reprezintă un ansamblu de procese, acţiuni şi funcţii prin care se realizează coordonarea diferitelor categorii de resurse – materiale, umane, financiare, informaţionale – şi realizarea scopurilor organizaţionale);

b) complet opuse (leadership-ul reprezintă mai mult dimensiunea umană, de implicare şi antrenare în activitate, înseamnă a face ceea ce trebuie - “conducerea psihologică” - , în timp ce managementul se referă la exercitarea efecivă a unor funcţii, însemnă a face cum trebuie -“conducerea administrativă”);

c) ca o relaţie de la parte la întreg (suprapunerea parţială a celor două noţiuni: leadership-ul ca parte esenţială a managementului – ca modalitate prin care managementul asigură eficienţa organizaţională – sau managementul ca parte a leadership-ului – ca instrument prin intermediul căruia se realizează leadership-ul).

33

În realitate nici una dintre cele trei situaţii nu este satisfăcătoare. M. Zlate (2004) consideră că între sferele celor două noţiuni există o relaţie de coincidenţă parţială, că “leadership-ul şi managementul, liderii şi managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigură individualitatea şi relativa autonomie, dar şi o serie de elemente comune, fapt ce facilitează interacţiunea şi potenţarea lor reciprocă”. Autorul susţine acest punct de vedere prin următoarele argumente:

• Funcţiile leadership-ului (respectiv liderilor) şi managementului (respectiv managerilor) sunt aproximativ aceleaşi (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control); ceea ce diferă este modul lor de îndeplinire.

• Este posibil ca liderii şi managerii să posede aceleaşi calităţi şi abilităţi (conceptuale, umane, tehnice), dar îi proporţii diferite.

• Pe fondul aceloraşi calităţi, responsabilităţi şi competenţe prezente la lideri şi manageri, punerea lor în funcţiune se realizează diferit, în funcţie de specificul situaţiei.

• Stimularea reciprocă a calităţilor şi însuşirilor, compensarea sau decompensarea lor se datorează numai ca urmare prezenţei la una şi aceeaşi persoană atât a însuşirilor de lider cât şi a celor manageriale (îmbinarea calităţilor de lider cu cele de manager).

Aceeaşi abordare a noţiunilor de leadership şi management - din perspectiva coincidenţei parţiale -, o regăsim la M. Vlăsceanu: „conducerea reprezintă un ingredient esenţial al activităţii de management, după cum managementul reprezintă fundamentul şi suportul activităţii de conducere [...] schimbările majore produse la nivel social şi organizaţional în contextul societăţii contemporane revendică din ce în ce mai mult necesitatea integrării şi armonizării cerinţelor şi elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice managementului” (Vlăsceanu, 2003, p. 290). Nu întotdeauna însă calitatea de lider implică automat şi pe cea de manager, după cum calitatea de manager nu implică automat şi pe cea de lider. Cu referire la utilizarea termenilor în psihosociologia organizaţională, actual se preferă maniera interşanjabilă a noţiunilor de leadership şi conducere (respectiv, lider şi conducător) şi folosirea de sine stătătoare a noţiunii de management (respectiv, lider). Referindu-ne la accepţiunea psihoorganizaţionlă a conducerii, o definiţie reprezentativă şi relevantă în acest sens este dată de către autoarea menţionată anterior: conducerea este “un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un anumit context organizaţional specific, a altor grupuri de membri ai organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice” (Vlăsceanu, 1993, p. 24). La baza leadership-ului se află spiritul de echipă: starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat, în vederea realizării unui scop comun.

34

Deşi de-a lungul timpului conducerea a fost considerată în mod succesiv: practică → artă → ştiinţă, actual ea este interpretată ca fiind simultan o sinteză între practică, artă şi ştiinţă. Pornind ca o activitate practică, un proces concret de raţionalizare şi eficientizare a muncii, pe măsura evoluţiei sale istorice a ajuns o artă, pentru ca în final, pe baza acumulării experienţei, a formulării unor principii şi legi, a dezvoltării unor metode şi proceduri specifice de investigare şi acţiune, să aibă caracteristicile unei veritabile ştiinţe. Cele trei ipostaze se presupun reciproc, succesul conducerii însemnând echilibrul lor armonic.

2. Modele explicativ interpretative ale conducerii Având în vedere diversele accepţiuni acordate noţiunilor de leadership (activitatea de conducere) şi lider (conducător, persoana care conduce), în timp s-au desprins mai multe modele explicativ- interpretative ale activităţii de conducere care fără a fi universal acceptate au încercat fiecare să aducă o anumită clarificare asupra acestei problematici. Astfel, unii autori au considerat conducerea ca fiind o caracteristică a persoanei (a liderului), care era considerat predestinat pentru o astfel de calitate, aceea de conducător sau lider, aceste perspective asupra fenomenului conducerii ducând la generarea modelului conducerii ca funcţie a persoanei.

Al ţi autori au considerat conducerea o caracteristică, o proprietate a grupului condus, iar liderul acea persoană care, răspunzând cerinţelor situaţiei concrete de conducere (cerinţele grupului şi caracteristicile acestuia etc.), devine capabilă să ocupe o astfel de poziţie, rezultând astfel modelul conducerii ca funcţie a situaţiei.

Un al treilea model asupra conducerii este acela care încearcă depăşirea puterii explicative şi limitelor modelelor anterioare considerând conducerea ca funcţie atât a persoanei cât şi a situaţiei, dar mai ales a relaţiei dintre ele. Acest ultim model este cunoscut sub denumirea de modelul mixt al conducerii.

Teoriile conducerii au fost numeroase, dar fiecare dintre ele poate fi inclusă

în unul din cele trei modele definite anterior. Clasificarea teoriilor conducerii:

1. teorii personologice: - teoria conducerii charismatice - teoria trăsăturilor

2. teorii comportamentiste: - teoria celor două dimensiuni polare - teoria continuumului comportamental

3. teorii situaţionale primare: - teoria supunerii faţă de legea situaţiei 4. teoriile contingenţei: - teoria favorabilităţii situaţiei de conducere

- teoria maturităţii subordonaţilor 5. teorii cognitive: - teoria normativă a luării deciziei - teoria “cale – scop” - teoria atribuirii 6. teoriile interacţiunii sociale: - teoria legăturilor diadice – verticale - teoria conducerii tranzacţionale

35

Din asocierea şi gruparea teoriilor rezultă cele trei modele ale conducerii: • modelul conducerii ca funcţie a persoanei • modelul conducerii ca funcţie a situaţiei • modelul conducerii ca funcţie a relaţiei dintre persoană şi situaţie

Pentru de a ilustra stadiul de evoluţie a cercetărilor în acest domeniu, vom

trece în revistă fiecare model. a. Modelul conducerii ca funcţie a persoanei

La realizarea acestui model şi-au adus contribuţia o serie de autori care prin studiile efectuate au încercat să surprindă caracteristici fizice, intelectuale, precum trăsături de personalitate ce ar face distincţia între lideri şi cei conduşi. Se evidenţiază, în acest sens, modelul charismatic al conducerii iniţiat de Max Weber (1920), care considera liderul ca fiind înzestrat de la natură cu anumite însuşiri care îi confereau succes în conducere (termenul “charismatic” este echivalent, astfel, cu cel de “har”). Weber vorbeşte chiar de o autoritate charismatică – “o autoritate asupra oamenilor la care ei se supun în virtutea credinţelor lor în această calitate extraordinară a persoanei considerate” (apud M.Zlate, 1981, p.135).

Ulterior, deşi modelul charismatic nu este complet abandonat, se consideră că succesul conducerii se datorează unor trăsături proprii, specifice celui care conduce. Cercetările în acest sens au arătat că liderii ar avea unele trăsături mai pregnante decât subordonaţii lor, dar nu cu mult.

• Într-un studiu de început, Tead (1935) arăta că trăsăturile liderului cu succes în conducere ar fi: energia nervoasă şi psihică, simţul obiectivelor şi direcţionare, entuziasm, prietenie, abilităţi de predare, integritate, măiestrie tehnică, hotărâre, inteligenţă, credinţă.

• In alte studii au fost evidenţiate trăsături distinctive ale liderilor cu succes, ca: însuşiri fizice, aptitudini tehnice, percepţie, cunoştinţe, memorie, imaginaţie, persistenţă, îndârjire şi curaj (Bernard, 1948); sau nivel mediu de educaţie, activism în organizaţiile sociale, morală şi standarde etice înalte (Wald şi Doty, 1954); capacitatea de ajustare, aspect plăcut, nevoia de asimilare, decizie, teama de insucces (Henry, 1848).

Se constată un mare număr de caracteristici ale liderului legate de succesul de conducere dar, deşi toate sunt dezirabile la un lider nu toate sunt şi esenţiale pentru succesul unui lider.

Ralph M. Stogdill, făcând o sinteză a tuturor datelor de cercetare cuprinse în 124 lucrări publicate până în 1948 în revistele de specialitate, a constatat că în acestea se fac referiri la o serie de factori cum ar fi:

- factori fizici şi constituţionali (vârsta cronologică, talia, greutatea, calităţi fizice, sănătatea, aspectul exterior etc.);

- factori psihologici (inteligenţă, maniera de a comunica, instrucţia, judecata şi decizia, intuiţia, originalitatea, adaptabilitate, trăsături temperamentale, caracterul, iniţiativa, perseverenţa, ambiţia, grad de responsabilitate, încrederea în sine, controlul etc.);

36

- factori psihosociali (sociabilitate, diplomaţie, popularitatea, prestigiul, cooperarea, capacitatea de influenţare etc);

- factori sociologici (nivelul socio-economic, statut economic şi social, mobilitate socială etc).

Rezultatele obţinute:

a) Corelaţia dintre conducere şi factorii bio-constituţionali s-a dovedit a fi zero sau negativă. b) Între conducere şi factorii psihologici au apărut rezultate neconcordate şi chiar

contradictorii (lideri cu trăsături psihice considerate necesare conducerii s-au dovedit a nu avea succes şi invers, lideri care nu posedau acele trăsături au obţinut succes în activitatea lor; aceleaşi particularităţi psihologice prezente la un lider duceau la succes sau eşec, în funcţie de particularităţile situaţiei; succesul unor lideri s-a datorat funcţionării negative, şi nu pozitive a trăsăturilor psihice repective, iar la unii chiar unor anomalii psihice).

c) Cu referire la factorii psihosociali şi sociologici, s-a constatat că aceştia sunt legaţi mai mult de

poziţia socială a individului şi nu de caracteristicile sale personale, iar pe de altă parte liderii şi subordonaţii lor provin, în general, din medii sociale diferite.

Anterior lui Stogdill, în 1940, K. Bird ajunsese la rezultate similare în urma analizei datelor cuprinse în 20 de cercetări elaborate pe tema conducerii.

În contextul acestor cercetări practic nu s-a putut ajunge la o listă de

trăsături care, în orice lucrare vizând conducerea, să apară în corelaţie cu conducerea efectuată cu succes. De asemenea, s-a constatat că liderii nu pot fi cu prea mult diferiţi faţă de subordonaţii lor. Spotts arată în acest sens că extremele în personalitate, în general, nu sunt asociate cu conducerea, dacă nu pentru altceva, atunci pentru singurul motiv că ele fac persoana prea diferită de ceilalţi membri ai grupului său. S-a ajuns totuşi la un acord general printre specialişti, acela că ar trebui să existe la toţi liderii nişte abilităţi minimale, dar acestea nu exclud faptul că aceleaşi abilităţi să poată fi întâlnite şi la ceilalţi oameni care nu sunt lideri. S-au evidenţiat, totodată, multiple cazuri în care lideri aflaţi în aceeaşi situaţie, dar cu caracteristici foarte variate au desfăşurat cu acelaşi succes activitatea de conducere precum şi cazuri în care, în situaţii foarte diferite, unul şi acelaşi lider a dat dovadă de o mare capacitate de conducere.

Cercetările mai recente au evidenţiat totuşi prezenţa anumitor atribute psihice necesare liderului, cum ar fi:

- inteligenţa, - extraversiunea - autocunoaştere şi încredere în sine - empatie şi sensibilitate interpersonală - capacitatea de a anticipa - capacitatea şi rapiditatea deciziei Ca urmare a eşecului în încercarea de a găsi o listă cu caracteristici general

valabile pentru desfăşurarea cu succes a activităţii de conducere cât şi a

37

observaţiilor f ăcute în practică, dar şi ca urmare a dezvoltării psihologiei sociale şi sociologiei, interesul cercetărilor s-a mutat de la persoana liderului la sarcină (situaţie). b. Modelul conducerii ca funcţie a situaţiei

Autorii acestui model pornesc de la premisa că nu trebuie să ne aşteptăm ca un lider să fie în orice situaţie mai bun decât ceilalţi (subordonaţii săi) şi că situaţia va determina în mare măsură abilităţile de conducere necesare. Chiar Stodgill evidenţiază acest aspect : “Nu este prea dificil să identifici persoanele care sunt lideri. Dar este cu totul altceva să-i plasezi pe aceşti oameni în diferite situaţii în care să fie capabili să funcţioneze ca lideri. De aceea, orice analiză adecvată asupra conducerii include nu numai un studiu al liderului dar şi al situaţiei în care actele de conducere au loc.” (apud J.L.Bergson, 1979, p.260).

Deşi pare o abordare mai complexă decât cea în care conducerea era

considerată funcţie a persoanei, modelul situaţional nu surprinde nici el decât o anumită parte a fenomenului conducerii, căzând deseori în cealaltă extremă, a accentuării importanţei situaţiei în determinarea eficienţei conducerii, pierzând din vedere liderul, ca posibil factor de condiţionare în obţinerea succesului sau apariţia insuccesului în conducere.

Acest model, în care lumea psihică internă a persoanei este neglijată,

“personalitatea fiind exclusă aproape total din procesul concret, real al conducerii ” (M.Zlate, 1981, p.141), corespunde de fapt concepţiei behavioriste (cu originea în behaviorismul social (E. Tolman) – psihosociologia americană. H. Jennings tocmai pentru acest fapt critică situaţionalismul, pentru că “subapreciază personalitatea şi pierde din vedere acel moment când omul devine stăpân pe situaţie”. J. Piaget critică şi el situaţionalismul nefiind de acord cu concepţia conform căreia omul ar fi “o ladă goală” pe care o umple societatea, ignorându-se rolul personalităţii.

A. Gouldner şi A. Neculau evidenţiază fiecare câte o întrebare la care

modelul situaţional al conducerii nu poate da răspuns: 1. De ce nu s-au descoperit trăsături care, fără să fie universale, să fie cel puţin

comune liderilor în mai mult de una sau două situaţii ? 2. De ce de înregistrează deosebiri atât de mari între indivizi care devin lideri

în situaţii similare ? Referitor la acelaşi model al conducerii, M. Zlate arată că “modelul situaţional

pune accent pe grup ca element al situaţiei”, iar această perspectivă este una limitată pentru că situaţia “nu reprezintă doar totalitatea psihologiilor de grup, a expectaţiilor grupului, ci o totalitate de factori sociali, psihologici, psihosociali, organizaţionali care, numai împreună, ca urmare a interacţiunilor lor, dau naştere la ceea ce numim situaţia socială. Funcţia de conducere trebuie să fie tratată în raport cu o astfel de situaţie socială” (M. Zlate, 1981).

38

c. Modelul mixt al conducerii

Acest model încearcă depăşirea limitelor modelelor anterioare prin considerarea conducerii ca fiind funcţie atât a liderului, cât şi a situaţiei, dar mai mult a funcţiei lider-situaţie. Cecil A. Gibb (1947) pe baza unor principii ale conducerii (conducerea nu există decât într-o situaţie-problemă şi natura sa depinde de scopul grupului; accesul unei persoane la rolul de lider depinde de scopul grupului şi de capacitatea persoanei de a ajunge să-l atingă; la baza conducerii se află interacţiunea socială) prefigura interpretarea conducerii ca un raport dinamic între personalitate şi variabilele situaţionale, ca o funcţie a interacţiunii lor. Dacă în modelul situaţional era vorba doar de adaptarea liderului la situaţie, în modelul mixt al conducerii relaţia devine mult mai complexă. “Este vorba despre o adaptare a persoanei la situaţie dar şi de structurarea, stăpânirea şi transformarea situaţiei, nu este vorba de interpretarea persoanei în sine, ca tip invariabil, ci ca produs al situaţiei, al relaţiilor sociale şi interpersonale care apar şi funcţionează în cadrul ei, deci ca tip variabil perfectibil, nu e vorba de exclusivitatea rolului situaţiei sau a persoanei în determinarea comportamentului conducătorului, ci de ponderea acestor roluri în funcţie de o serie de parametri cum ar fi natura grupului, scopurile lui etc”. (M.Zlate, 1981, p.144). Astfel, avem de-a face cu două mari variabile:

• Situaţia • Persoana

Ceea ce aduce în plus acest model este considerarea posibilităţii de formare a liderului în timp, chiar şi prin simpla confruntare cu anumite tipuri de situaţii, ajungând să-şi dezvolte capacitatea de a produce modificări în plan situaţional, să genereze tipuri de situaţii care să-i asigure succesul în conducere, ca şi considerarea multitudinii de elemente ce sunt implicate în studiul conducerii.

A. Neculau (1977) consideră că în analiza conducerii şi a oricărui tip de lider trebuie să se ia în considerare în primul rând natura grupului (grupul considerat nu ca o moleculă socială izolată, ci ca segment al organizaţiei şi produs al contextului social) şi specificul situaţiei concrete în care acţionează (este plasat) grupul, şi nu calităţile personale ale liderului.

Sintetizând, putem delimita trei dimensiuni esenţiale implicate în conducere: A. Liderul, ca persoană ce presupune anumite calităţi (însuşiri):

- fizice şi constituţionale - psihologice - psihosociale - sociale

B. Situaţia, care presupune în principal:

39

- sarcina de efectuat - oamenii implicaţi în situaţia de conducere în calitate de subordonaţi,

consideraţi individual - autoritatea formală asociată poziţiei celui care exercită activitatea de

conducere - grupul de muncă (în ansamblul său) - cultura organizaţională - mediul extern al organizaţiei

C. Relaţia lider – situaţie de conducere, incluzând toate aspectele legate de modul în care interacţionează şi se intercondiţionează liderul şi situaţia.

3. Concepţii eronate despre lider

Având în vedere diversele abordări cu privire la lider şi lidership, s-au formulat

diverse concluzii bazate mai mult pe mit decât pe realitate: 1. A fi lider însemnă a controla, a manipula, a domina. Liderul nu influenţează

grupul prin dominare şi constrângere, ci acţionează în interesul grupului cu acordul acestuia. Leadership-ul este o formă de putere a oamenilor şi nu asupra oamenilor, este o relaţie reciprocă între lider şi grup.

2. Liderul este înnăscut. Nu întotdeauna trăsăturile de personalitate conduc la un leadership eficient; acesta se învaţă, se dezvoltă şi nu este un rezultat al eredităţii; astfel, oricine poate deveni lider într-o organizaţie.

3. Liderul are charismă. Nu există o formulă ideală pentru a fi lider sau care să prezică eficienţa leadership-ului; există persoane care au devenit lideri fară a fi charismatici, există lideri charismatici care sunt eficienţi, la fel cum există şi lideri necharismatici care sunt eficienţi.

4. Liderul determină performanţa. Liderul nu determină destinul unui grup, subordonaţii având propria lor contribuţie la obţinerea performanţei; performanţa grupului depinde de interacţiunea dintre lider şi membrii grupului (se poate întâmpla ca lipsa performanţei să se datoreze ineficienţei grupului). 4. Condiţii ale apariţiei liderului într-un grup

Studiind necesitatea unui grup de a avea un lider pentru diverşi factori situaţionali, John K. Hemphill a constatat că anumite variabile (cum ar fi mărimea grupului, natura sarcinii cu care grupul se confruntă) sunt esenţiale. Autorul precizează următoarele condiţii favorizante pentru apariţia unui lider:

• Când grupul se măreşte (problemele de coordonare, administrare şi comunicare pot fi uşor rezolvate de către un lider; în aceste condiţii, membrii grupului sunt mai receptivi la ideea de a candida pentru a deveni lideri comparativ cu membrii unui grup mai mic; într-un grup mai mare, creşte încrederea în lideri de a stabili reguli precise, de a-i informa pe membri şi de a lua decizii de grup).

• Când reuşita unei sarcini de grup este considerată de membrii săi ca depinzând de aceştia.

40

• Când recompensele pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor sunt substanţiale.

• Când sarcina este de grup (colectivă), şi nu individuală. • Când în cadrul grupului există o persoană cu o experienţă anterioară de

lider. Al ţi autori (Hamblin, Helmreich şi Collins) menţionează alte condiţii: • Când grupul se află într-o situaţie tensionată sau trece printr-o criză (de

exemplu schimbarea sarcinii şi comunicarea rezultatelor slabe comparativ cu succesul altui grup care a avut aceeaşi sarcină). Liderul, în acest caz, ajută la creştera performanţelor şi la depăşirea cu succes a situaţiei tensionate sau a crizei. 5. Ipostaze ale liderului În sens larg, conceptul de “lider” cuprinde orice persoană care îndeplineşte oficial sau îşi asumă spontan - în cadrul unui grup - funcţii de conducere; aşadar, cuvântul “lider” se atribuie atât şefului formal, cât şi celui neoficial (informal). Există numeroase încercări de a defini fenomenul conducerii, mulţi autori încercând o clasificare a definiţiilor cunoscute, gruparea lor pe categorii, fiecare categorie relevând o ipostază a conducerii în sens larg. Astfel, s-a ajuns la un număr redus de categorii asupra cărora s-a stabilit un acord general. Luând în considerare acele categorii care consideră activităţile de conducere ca fapte, evitând judecăţile de valoare (C. Gibb, E. Hollander), prezentăm în cele ce urmează diversele ipostaze ale liderului: a. Liderul instituţional: este conducătorul formal, oficial (director de întreprindere, şef de unitate etc), având ipostaza persoanei care exercită în mod oficial sarcini de conducere, ca verigă necesară a organizării grupului. Bernard Bass (1960) asociază liderul instituţional cu noţiunea de status, ceea ce însemnă că subordonaţii pot recunoaşte sau nu, valoarea sa de lider, rolul asumat (acceptat) de către lider. Când liderul formal nu acoperă cerinţele postului, atunci funcţionează, de regulă, şi un lider informal care îl secondează pe cel oficial sau este un contra-model al acestuia, în sensul că posedă calităţile care lipsesc celui dintâi. b. Liderul ca persoană centrală în grup: se referă la persoana care concentrează atenţia celorlalţi, care întruneşte aprecierea şi stima celorlalţi. Influenţa sa în grup rezultă adeseori din faptul că devine persoana de referinţă cu care doresc să se asemene ceilalţi, fiind luată drept etalon în aprecierile şi comparaţiile făcute de membrii grupului. În concepţia lui S. Freud (1920), persoana centrală reprezintă persoana în jurul căruia un grup se cristalizează, persoana cu care ceilalţi se identifică. Aplicând concepţia lui Freud şi echipamentul său metodologic asupra leadership-ului în grup, Fritz Redl studiază grupuri de copii şi adolescenţi în situaţii şcolare şi colonii de vacanţă, pentru a evidenţia prezenţa fenomenelor afective şi instinctuale

41

intrapsihice la nivelul membrilor grupului aflat în proces de formare. Redl numeşte emoţie de grup “manifestările ce se produc în şi între persoanele formând un grup, desemnând manifestările instinctuale şi emoţionale care au loc între persoanele supuse presiunii de către procesele inerente formării unui grup” (1978). Autorul a descoperit un număr de formaţii de grup care se produc în jurul unei persoane centrale, zece tipuri de roluri jucate de persoana centrală, respectiv zece tipuri de lideri şi leadership, termenul central desemnând persoana în jurul căreia se produc procesele, persoana care suscită membrilor grupului relaţii emoţionale în raport cu ea, în procesul de formare. c. Liderul sociometric sau persoana populară, preferată: coincide cu ceea ce Bales numeşte lider socio-afectiv (care întruneşte popularitatea în rândul participanţilor). Persoana preferată reprezintă persoana cu care membrii grupului doresc să se asocieze în diverse activităţi. Tehnica utilizată pentru identificarea liderului sociometric este sociometria (tehnică elaborată de J. Moreno). În general, liderul sociometric nu coincide cu liderul formal. Pe de altă parte, persoana preferată nu este neapărat şi eficace, operativă; popularitatea sociometrică nu înseamnă neapărat şi conducere (R. Bales a constatat că persoana preferată este cel mai puţin asociată cu conducerea). d. Liderul situaţional: este persoana care se angajează spontan în acte de conducere în situaţii diferite, persoana care se impune prin dinamismul său, prin frecvenţa relativă a actelor de conducere în raport cu specificul situaţiilor, în efortul de a atinge un scop comun. e. Liderul ca persoana cea mai influentă: după Seeman şi Morris, poziţia liderului este definită în funcţie de status-ul relativ, într-o ierarhie de influenţe dispuse într-o piramidă. Influenţa apare constituită, conform lui Stogdill, în grade diferite şi la nivele diferite în piramida puterii ce funcţioneză în cadrul unităţii sociale. Conducerea înseamnă deci o structură ierarhică în cadrul grupului, iar liderul se detaşează prin influenţa sa în determinarea scopului şi a mijloacelor de acţiune.

42

6. Stilurile de conducere a. Definirea stilului de conducere

Dacă cercetările iniţale privind eficienţa conducerii s-au centrat exclusiv pe identificarea trăsăturilor de personalitate ale liderului, începând cu anii '50 centrul de interes devine analiza stilului sau a comportamentului acestuia, conducerea fiind determinată de modul în care este exercitată de lider.

Au existat însă accepţiuni diferite şi în ceea ce priveşte definirea stilului de

conducere: - o accepţiune behavioristă, care identifică stilul de conducere cu comportamentul (stilul de conducere reprezintă o mulţime de caracteristici ale comportamentului liderului; se au în vedere diverse tipuri de comportamente care se pot învăţa şi schimba în scopul optimizării stilului de conducere, şi mai puţin sau chiar deloc trăsăturile de personalitate care sunt mai greu de determinat şi foarte greu de schimbat). - în cea de-a doua accepţiune se face o distincţie clară între noţiunea de comportament şi cea de stil de conducere, acesta din urmă fiind considerat o variabilă pur interioară legată de structurile bazale ale personalităţii şi de aceea aproape imposibil de schimbat. F. Fiedler (1971) consideră că noţiunea de comportament al liderului implică elementul acţional (iar schimbarea situaţiei determină şi schimbarea comportamentuli liderului), în timp ce noţiunea de stil de conducere indică nevoile fundamentale ale liderului care îi motivează comportamentul (o variabilă inernă de personalitate, constantă). Ambele accepţiuni sunt însă nesatisfăcătoare, deoarece personalitatea nu poate fi nici total neglijată şi nici considerată ca o entitate imuabilă, nesupusă schimbării.

Se impune astfel o nouă perspectivă, mult mai adecvată în interpretarea stilului de conducere şi anume, perspectiva dinamică, psihosocială care permite corelarea stilului de conducere cu trăsăturile de personalitate. Din această perpectivă M. Zlate (1981) defineşte stilul de conducere “modul concret de jucare al unui rol, de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător” .

Se constată că, pentru a obţine schimbarea stilului de conducere în vederea

eficienţei, nu este întotdeauna necesară schimbarea trăsăturilor de personalitate, ci doar o restructurare a trăsăturilor existente, o reechilibrare a lor. De asemenea, între stilul de conducere şi trăsăturile de personalitate există corelaţie, dar nu şi identitate: persoane cu trăsături de personalitare asemănătoare, pot manifesta stiluri de conducere diferite şi invers, persoane cu acelaşi stil de conducere au trăsături de personalitate diferite.

43

Deoarece stilul de conducere nu există în sine, ci se particularizează în diverse contexte şi situaţii devine absolut necesară interpretarea lui situaţională: “latura atitudinal-motivaţională şi comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere care capătă valenţe deosebite atunci când este interpretat situaţional” (Zlate, 1981). Stilul de conducere este rezultanta a trei categorii de factori:

a) factori individuali (particularităţile liderului): tipul de personalitate, pregătirea profesională, experienţa în activitatea de conducere, nivelul motivaţional etc.);

b) factori ce ţin de particularităţile muncii: organizarea tehnologică a muncii, diviziunea muncii etc.;

c) factori ce ţin de particularităţile mediului social în care se desfăşoară activitatea de conducere: tipul de organizaţie, formele de organizare, ierarhia, cultura, sistemul informaţional, mediul socio – economic şi politic etc. b. Nivelurile constitutive ale stilurilor de conducere

J. B. Richie (1976) arată că atunci când abordăm stilul de conducere trebuie să avem în vedere distincţia între atitudini (ce crede conducătorul sau ce spune că ar crede) şi strategie (mijloacele sau metodele folosite de acesta în exercitarea propiu-zisă a conducerii), delimitându-se astfel existenţa a două niveluri constitutive ale stilului de conducere:

A. nivelul cognitiv-afectiv (atitudinal, orientativ): → include un set relativ omogen structurat de cunoştinţe, credinţe, convingeri, stări afective pozitive sau negative; → reprezintă un ansamblu atitudinal care oferă temeiuri de percepere a situaţiilor de conducere şi de opţiune pentru un curs sau altul al opţiunii; abordarea unei strategii sau alteia de conducere se fundamentează în mare parte pe nivelul cognitiv-afectiv al stilului, având o premisă individuală de generare; → nivelul atitudinal este atât generativ de acţiuni (alegerea unei strategii) – “aşa trebuie să fie” - , cât şi justificator pentru alternativa aleasă – “de aceea am făcut astfel”. → este de natură expresivă, reprezentând o caracteristică a persoanei, un semn distinctiv al personalităţii sale, al modului său de raportare la sine şi la ceilalţi.

B. nivelul acţional-comportamental (rezolutiv, activ): → implică iniţierea acţiunilor de conducere şi aplicarea strategiilor de abordare şi soluţionare a problemelor. → vizează atingerea unor parametrii de eficacitate şi eficienţă, este stilul acţional (în acţiune); → are o natură instrumentală, reprezentând mai mult o caracteristică a situaţiei, fiind influenţat atât de seturile cognitiv-afective ale conducătorului, cât şi de o serie de factori extrinseci sau cerinţe specifice situaţiei date (tehnologie, constrângeri financiare, presiunea timpului etc).

44

Cele două niveluri corelate ale stilului de conducere se regăsesc evidenţiate în cadrul teoriei elaborate de MC Gregor cu privire la fenomenul conducerii (1957). El formulează teoria X şi teoria Y, care trebuie considerate ca reprezentând extrema pozitivă şi cea negativă a unui continuum ce simbolizează filosofia conducerii (concepţia conducătorului despre natura umană), astfel încât credinţele, atitudinile unui conducător cu privire la oameni şi natura umană pot fi regăsite în orice punct de pe acest continuum. Se constată, în acelaşi timp, că stilul de conducere autoritar se fundează pe teoria X, iar stilul de conducere democratic-participativ se fundează pe teoria Y.

FILOSOFIA CONDUCERII STILUL DE CONDUCERE TEORIA “X”: prin natura sa, omul nu este înclinat să muncească; atitudinea sa faţă de muncă este pasivă, de aceea el trebuie constrâns să muncească. El nu este tentat să-şi asume responsabilităţi. Munca reprezintă pentru el o activitate fundamental neplăcută pe care o face numai din obligaţie.

Autoritar: atitudinea pasivă în muncă impune practici autoritare. Oamenii aşteaptă să li se spună ce să facă şi cum să facă.

TEORIA “Y”: prin natura sa, omul este înclinat spre muncă. El este dispus să-şi asume responsabilităţi. Găseşte în muncă o satisfacţie în sine. Tinde deci să aibă o atitudine activă.

Democratic-participativ: adecvate orientării active în muncă sunt practicile colective, democrat-participative.

Analizând implicaţiile adoptării de către un conducător a unui set sau altul de supoziţii cu privire la natura umană se constată că alegerea unei strategii manageriale, şi mai ales eficienţa acesteia este influenţată (dar nu exclusiv) de nivelul cognitiv-afectiv al stilului de conducere.

c. Tipologii ale stilurilor de conducere În literatura de specialitate există numeroase tipologii ale stilului de conducere, în raport cu dimensiunile care sunt luate în consideraţie drept criterii (dimensiuni) fundamentale. S-au conturat mai multe modalităţi operaţionale, având la bază un număr diferit de criterii. În funcţie de numărul de dimensiuni considerate distingem:

I. Tipologii unidimensionale: deşi pornesc de la considerarea mai multor activităţi ale conducătorului (specificul activităţilor şi tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate, efectuarea aprecierilor), se axează doar pe un singur criteriu care este esenţial: practicile de luare a deciziilor.

45

� În funcţie de acest criteriu, Kurt Lewin, R. Lippit şi R.K. White, stabilesc trei stiluri de conducere:

a) Stilul autoritar: liderul refuză orice sugestie din partea subalternilor; centralizarea autorităţii, accent pe autoritatea formală; liderul ia deciziile iar subalternii execută; control absolut din partea liderului asupra subordonaţilor, comunicare descendentă.

b) Stilul democratic: încredere mare a managerului în subordonaţi; stimularea capacitatăţii creative a subordonaţilor; formularea de sugestii şi propuneri dinsubordonaţilor; participarea subordonaţilor la luarea deciziilor; motivare pozitivă, climat de muncă agreabil; delegare de autoritate; comunicare descendentă, ascendentă dar şi pe orizontală, accent pe relaţiile interumane.

c) Stilul liber, permisiv (laissez – faire): lipsa totală de participare a liderului la activitate, grupul fiind lăsat să se organizeze singur; poate duce la dezordine şi anarhie.

� Plecând de la studiile iniţiate de către K. Lewin, R. Likert identifică patru stiluri de conducere, de-a lungul unui continuum ce merge de la stilurile cele mai autoritare spre cele mai participative. Modelul său este denumit modelul celor patru sisteme de conducere, în care Likert consideră că dimensiunea fundamentală a unui stil de conducere, care generează toate celelate diferenţe, o reprezintă practicile de luare a deciziei: 1. Sistemul 1 (autoritar-exploatator): deciziile (ca şi puterea şi controlul) sunt concentrate la vârful ierarhiei organizaţionale, ele fiind luate pe baza unor informaţii trunchiate şi de multe ori inexacte deoarece sistemul comunicaţional este foarte slab structurat; Deciziile sunt luate de către lider fără a ţine seama de părerea subalternilor, chiar descurajând orice încercare a acestora de a formula sugestii sau opinii, ceea ce dă acestui stil o puternică notă de subiectivism; productivitatea este destul de scăzută. 2. Sistemul 2 (autoritar-binevoitor): deciziile importante se iau la vârful ierarhiei organizaţionale dar este permis ca, într-un cadru bine stabilit, unele decizii să fie luate şi la nivelurile inferioare; liderul este mai receptiv la punctele de vedere ale subalternilor şi fără a le stimula în mod special exprimarea, atunci când ele sunt formulate, el este deschis spre acceptarea lor, dacă sunt justificate. 3. Sistemul 3 (democrat-consultativ): deciziile strategice sunt luate la vârful ierarhiei, iar cele curente la nivelurile de bază ale organizaţiei; deşi diviziunea între funcţia de decizie şi cea de execuţie este formal menţinută, liderul ia decizii pe baza consultării sistematice a subalternilor, el este receptiv la sugestii, stimulând participarea sistematică a angajaţilor la elaborarea deciziilor; în ultimă instanţă însă deciziile sunt luate tot de către lider.

5. Sistemul 4 (democrat-participativ): este cel mai democratic; nu mai este fundat pe diviziunea strictă dintre funcţia de decizie şi cea de execuţie, grupul ca un întreg având funcţia de a exercita conducerea activităţii şi deci de a decide (deciziile sunt luate la toate nivelurile organizaţiei).

46

În viziunea autorului, cu cât stilul de conducere al unei organizaţii este mai apropiat de sistemul 4, cu atât acesta este mai eficient, în sensul unei productivităţi mai mari, al costurilor mai scăzute, al unui grad mai mic de absenteism. În realitate însă, sistemul 4, aşa cum a fost conceptualizat de Likert, nu reprezintă în nici un caz forma perfectă sau stilul cel mai bun de conducere; el este eventual un stil mai bun în raport cu altele.

B. Tipologii bidimensionale: � Robert R. Blake şi Jane S. Mouton elaborează în 1964, aşa numita grilă

managerială, în scopul evidenţierii diverselor stiluri de conducere, grilă concepută pe baza armonizării a două dimensiuni fundamentale: 1. preocuparea conducătorului pe sarcină (producţie). 2. preocuparea conducătorului pe relaţii umane. Din modul de interacţiune a celor două dimensiuni rezultă cinci stiluri de conducere:

Stilul secătuit (1.1). – lideri incompetenţi – interes minim atât pentru oameni, cât şi pentru rezultate;

Stilul centrat pe sarcină ( 9.1. ) – lideri populişti – interes mare pentru oameni şi redus pentru producţie;

Stilul populist ( 1.9. ) – lideri autoritari – interes redus pentru oameni şi ridicat pentru producţie;

Stilul centrat pe grup ( 9.9. ) – lideri participativi – reformatori; liderul viitorului, liderul ideal, preocupat atât de rezolvarea problemelor oamenilor, cât şi de procesele de producţie;

Stilul moderat – oscilant ( 5.5. ) – lideri conciliatori , echilibraţi, cu o atenţie de intensitate medie pentru producţie şi pentru oameni.

orientare spre oameni 9.1. 9.9. 9 5 5.5. 1 1.1. 1.9. orientare spre 5 9 rezultate

� Modelul celor patru sisteme de conducere elaborat de Likert reprezintă de fapt o variantă a modelului elaborat de Blake şi Mouton: practicile autoritare descrise de Likert corespund dimensiunii centrare pe producţie, în timp ce practicile democratice corespund dimensiunii centrare pe oameni.

47

D. Tipologii multiidimensionale: � W. J. Reddin (1970) identifică trei dimensiuni ale conducerii:

1. orientarea conducătorului spre sarcină (definind gradul în care conducătorul organizează şi direcţionează eferturile subordonaţilor spre atingerea scopurilor organizaţionale; rolul său principal este de a planifica, a organiza şi a controla). 2. orientarea conducătorului spre relaţii umane (măsura în care conducătorul se preocupă de dezvoltarea relaţiilor interpersonale). 3. orientarea conducătorului spre randament, productivitate, eficienţă (măsura în care un conducător realizează standardele de performanţă corespunzătoare poziţiei lui şi anume: atingerea scopurilor organizaţionale, obţinerea unui grad înalt de angajare a grupului spre realizarea acestor scopuri, producerea unui înalt nivel de satisfacţie a membrilor grupului). Din modul de combinare a celor trei dimensiuni rezultă mai multe stiluri de conducere, respectiv de lider:

Stilul negativ ( 1.1.1. ) – delăsător (nu este orientat spre nici una din cele trei dimensiuni);

Stilul birocrat ( 1.1.9. ) – orientat doar spre randament; Stilul altruist ( 9.1.1. ) – orientat doar spre oameni; Stilul autocrat ( 1.9.1. ) – orientat doar spre sarcină; Stilul autocrat binevoitor ( 1.9.9. ) – orientat spre sarcină şi randament; Stilul oscilant (ezitant) ( 9.9.1. ) – orientat spre oameni şi sarcină; Stilul promotor ( 9.1.9. ) – orientat spre oameni şi randament; Stilul realizator ( 9.9.9. ) – orientat maximal spre toate cele trei dimensiuni; Stilul echilibrat ( 5.5.5. ) – interes mediu pentru toate cele trei direcţii.

Autorul elaborează grila tridimensională a conducerii eficiente cu scopul de a demonstra că un conducător îşi poate creşte eficienţa prin schimbarea adaptativă a stilurilor de conducere.

Teoria dezvoltată de Reddin face parte din teoriile de contingenţă, teorii care explică relaţia dintre stilul de conducere şi situaţie (stilul este contingent cu situaţiile sau contextul social în care tinde să se configureze). Reddin abordează eficienţa conducerii din perspectiva flexibilităţii liderului, respectiv a capacităţii sale de a folosi mai multe stiluri în funcţie de cerinţele situaţiei. Capacitatea unui lider de a adopta mai multe stiluri eficiente alternative este definită de autor flexibilitate iar tendinţa de menţinere a aceluiaşi stil, indiferent de context - rezistenţă la stil. Pentru a fi eficient, liderul trebuie să satisfacă 3 cerinţe: 1. să ştie să analizeze situaţia dată pentru a selecta stilul pe care acesta îl cere; 2. să fie suficient de flexibil pentru a adopta stilul cel mai adecvat în raport cu situaţia dată; 3. să poată modifica situaţia dacă acest lucru se impune. De asemenea, liderul ar trebui să ştie ce implică termenul de “situaţie”. Reddin consideră ca elementele componente ale situaţiei :

48

1. Tehnologia ( modul de efectuare a muncii ) ; 2. Superiorul ierarhic ; 3. Colegii de la acelaşi nivel ierarhic ; 4. Subordonaţii .

Fiecare dintre aceste elemente presupune mai multe faţete, şi în funcţie de acestea ar trebui ales stilul potrivit.

Prezentăm în continuare alte abordări în cadrul teoriilor de contingenţă:

� P. Hersey şi K. Blanchard preiau ideea celei de-a treia dimensiuni de la Reddin – eficienţa – şi sunt de acord cu faptul că eficienţa depinde de capacitatea de a adopta stilul cel mai convenabil situaţiei date. Autorii evidenţiază aceleaşi stluri fundamentale ca şi Reddin, pe baza combinării dimensiunilor “consideraţie” şi “structură”, neutre iniţial, dar care pot dveni eficiente sau nu, după cum sunt bine utilizate sau nu. Ei definesc şi situaţia într-un mod similar cu al lui Reddin (organizaţia, superiorii, colegii, subalternii, cerinţele sarcinii), dar se concentrează numaii asupra unuia dintre elementele acesteia şi anume subalternii: făcând referire la gradul de maturitate al acestora, maturitatea fiind definită ca o capacitate de a-şi impune obiectivele înalte, dar realizabile, voinţa şi capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi, nivel de instruire şi / sau experienţă.

� Robert J. House elaborează o teorie asupra conducerii care pleacă de la

teoria expectaţiei asupra motivaţiei (pentru a motiva şi satisface un angajat, superiorul trebuie să acţioneze pe una sau mai multe din componentele acestui model: expectaţie, instrumentalitate, valenţă). Autorul afirmă că liderul trebuie să adopte stilul care este cel mai susceptibil de a completa deficienţele mediului în ce priveşte expectanţa, instrumentalitatea şi valenţa.

House ia în considerare următoarele elemente situaţionale :

- caracteristicile personale ale subalternilor ; - tipul de sarcini pe care ei trebuie să le realizeze ; - sistemul formal de autoritate al organizaţiei ; - grupul primar de muncă .

Astfel, în funcţie de cerinţele situaţiei, liderul pentru a putea deveni eficient, trebuie să aleagă din cele patru stiluri pe care le evidenţiază autorul (directiv, participativ, suportiv şi orientat spre realizare), pe acela care va duce la motivarea şi satisfacerea subordonaţilor, asigurând atingerea obiectivelor şi care nu devine redundant în raport cu celelalte elemente ale situaţiei.

� Fred E. Fiedler propune o teorie prin care postulează că performanţa grupurilor este contingentă interacţiunii dintre stilul de conducere şi caracterul favorabil-nefavorabil al situaţiei. El precizează că, atunci când liderul se găseşte într-o situaţie care îi este foarte favorabilă sau foarte nefavorabilă, ar trebui să utilizeze un stil de conducere orientat spre sarcină, iar atunci când situaţia îi este

49

intermediar favorabilă (favorabilitate medie), el ar trebui să utilizeze un stil orientat către individ (relaţii umane ).

Pentru a stabili stilurile de conducere ale liderilor (orientarea spre sarcină sau orientarea spre relaţii), Fiedler a pus la punct o tehnică originală, care presupune evaluarea unei persoane cu care, cel căruia vrem să-i stabilim stilul, a lucrat cel maii prost, evaluare făcută în baza unor adjective favorabile şi defavorabile dispuse perechi la extremele unui continuum în 8 trepte. Instrumentul este cunoscut sub denumirea de “Least Preferred Co-worker Scale” (“LPC-scale”): scala “ cel mai puţin preferat colaborator “.

Pentru a determina măsura în care o situaţie este favorabilă conducătorului, respectiv gradul în care el controlează situaţia, Fiedler accentuează importanţa a trei factori :

a. relaţiile subordonat-conducător ; b. structura sarcinii ; c. puterea formală asociată poziţiei pe care conducătorul o ocupă .

Din combinarea celor trei factori se obţin 8 tipuri de situaţii cu un grad de favorabilitate pentru lider pornind de la foarte favorabil până la foarte defavorabil.

Pentru Fiedler este mai uşor să schimbi situaţia decât stilul de conducere al unui lider, el pornind de la ideea că oamenii sunt relativ inflexibili, în sensul că, prin natura lor, ei sunt orientaţi fie pe sarcină fie pe relaţie. De aici, apare şi necesitatea de a acţiona în special asupra situaţiilor, pentru ca ele să fie adecvate stilului specific unui conducător. Rezultatele din alte investigaţii pun însă la îndoială acurateţea acestui model.

� Vroom şi colaboratorii săi (Vroom şi Yetton, 1973 şi Vroom şi Jago, 1988) încearcă să precizeze acele situaţii în care conducerea de tip participativ (democratic) ar fi mai potrivită. Elaborând modelului normativ al conducerii (ca model de decizie managerială) , autorii pleacă de la supoziţia fundamentală că oamenii sunt destul de flexibili, astfel încât ei îşi pot schimba sau orienta stilul de conducere în funcţie de situaţia specifică cu care se confruntă ( de exemplu, într-o anumită situaţie un conducător poate lua decizii într-un mod autoritar, aşteptând ca subordonaţii să le execute, pe când într-o altă situaţie un conducător poate adopta un stil democratic, permiţând subordonaţilor să-şi spună părerea cu privire la alternativa cea mai bună de acţiune ).Autorii au încercat să surprindă o serie de reguli, pe cât posibil de precise, pe baza cărora cei cu funcţii de conducere să poată stabili gradul de participare la luarea deciziei într-o situaţie dată. Vroom şi Yetton identifică cinci stiluri de conducere de-a lungul unui continuum care porneşte de la cele mai autoritare şi ajunge la cele mai participative, cinci stiluri de luare a deciziilor, fiecare conducător putând să-şi aleagă, să-şi schimbe sau să-şi adapteze stilul în funcţie de împrejurări sau de factorii situaţionali. Fiecare stil este reprezentat printr-un simbol (ex. A I, C II) în care prima literă reflectă propietăţile de bază ale stilului:

50

Autocrat I (A I): liderul ia deciziile singur şi rezolvă problema pe baza informaţiilor de care dispune în acel moment.

Autocrat II (A II): liderul obţine de la subordonaţi informaţiile necesare pentru a lua o decizie şi apoi decide singur cu privire la modul de soluţionare a problemei. Rolul grupului este de a oferii liderului informaţii şi nu de a sugera sau evalua soluţii alternative.

Consultativ I (C I): liderul prezintă problema unor membrii relevanţi ai grupului, solicitându-le în mod individual idei şi sugestii. Apoi ia deciziile singur, indiferent dacă acestea reflectă sau nu părerile grupului.

Consultativ II (C II):

liderul prezintă problema întregului grup, solicitând opiniile şi sugestiile grupului. Apoi ia singur o decizie care va reflecta sau nu influenţa (sfaturile) grupului.

Grup II (G II): liderul prezintă problema întregului grup, solicitând grupului să-şi spună opiniile şi să evalueze împreună diferite alternative pentru a se ajunge la un consens cu privire la soluţia aleasă. El nu încearcă în nici un fel să influenţeze grupul în adoptarea unei soluţii acceptând şi implementând orice soluţie oferită de grup (este vorba de stilul participativ de conducere).

In modelul propus, se au în vedere nu numai stilurile de conducere, ci şi caracteristicile sau atributele situaţiei care revendică adoptarea unui stil sau altuia. Pentru analiza şi clasificarea situaţiilor care determină alegerea unui stil sau altul, autorii evidenţiază 8 caracteristici sau factori care, în opinia lor, ar determina tipurile de situaţii: 1. Importanţa calităţii deciziei ce trebuie luată. 2. Măsura în care liderul dispune de suficientă informaţie şi expertiză (competenţă) pentru a lua singur o decizie de calitate. 3. Măsura în care problema este structurată (măsura în care sunt cunoscute soluţiile alternative, modalităţile de obţinere a soluţiei). 4. Măsura în care acceptarea deciziei şi angajarea subordonaţilor este importantă pentru implementarea eficientă a acesteia. 5. Probabilitatea cea mai mare ca decizia de tip autoritar să fie acceptată de subordonaţi. 6. Măsura în care subordonaţii sunt motivaţi să realizeze scopurile organizaţionale, aşa cum sunt ele prezentate şi explicitate în formularea problemei. 7. Măsura în care este probabil ca subordonaţii să se împotrivească deciziei.

8. Măsura în care subordonaţii dispun de suficientă informaţie pentru a lua o decizie de înaltă calitate.

Fiecare din cele 8 carecteristici poate lua forma unei întrebări la care conducătorul va răspunde prin da sau nu, în funcţie de modalităţile de răspuns şi

51

de regurile de decizie stabilite de autori se indică stilul care trebuie evitat în situaţia dată şi stilul care pentru situaţia dată va fi cel mai eficient. Regula fundamentală: dacă liderul nu are suficientă structură şi informaţie pentru a lua o decizie de înaltă calitate, el trebuie să recurgă la consultarea grupului (Cătălin Zamfir, 1990). Eficienţa în concepţia celor doi autori este considerată în funcţie de: a. calitatea deciziei (raţionalitatea); b. acceptarea de către subordonaţi a deciziei; c. perioada de timp necesară pentru realizarea deciziei.

Plecând de la arborele decizional elaborat de Vroom şi colaboratorii săi în cadrul acestui model mangerial, putem identifica şi descrie tipurile de situaţii (pe baza caracteristicilor considerate de autori) care determină alegerea unui stil de conducere sau altul, precum şi stilul de conducere adecvat situaţiei date, deci stilul de conducere eficient.

Modelul a fost astfel proiectat asfel încât alegerea stilului adecvat de conducere să protejeze atât calitatea deciziei cât şi acceptarea acesteia de către subordonaţi. M. Mouldner şi A. Stemering constată că stilurile autoritare sunt eficiente în situaţiile în care decizia trebuie luată rapid, în situaţii de risc şi de stress, în timp ce stilurile democratice sunt eficiente (deci recomandate) în situaţiile în care subordonaţii pot şi doresc să contribuie la calitatea deciziilor, în care sarcina este nestructurată şi în care acceptarea deciziei este importantă (participarea la decizii crescând gradul de acceptare a deciziilor, precum şi motivarea persoanelor implicate). J. Hage afirmă că în condiţii de risc este mai eficient stilul democratic, deoarece responsabilitatea tinde să devină colectivă.

52

În tabelul ce urmează redăm o sinteză comparativă asupra modelelor contingenţei propuse de Fiedler, Hersey şi Blanchard, House şi Vroom.

Modele ale contingenţei Fiedler Hersey şi

Blanchard House Vroom-Jago

Stil de conducere

Orientat spre sarcină

Orientat spre relaţie

Orientat spre sarcină

Orientat spre relaţie

Suportiv Directiv Participativ Orientat spre realizare

Autocrat (A I) Autocrat (A II ) Consultativ (C I) Consultativ (C II) Grup ( G II )

Variabile situaţionale

Relaţiile conducător – subordonat

Structura sarcinii Puterea poziţiei liderului

Gradul de maturitate al subalternilor

Caracteristicile

subalternilor

Caracteristicile sarcinii

Cele opt atribute sau caracteristici

Criterii de eficienţă a liderului

Performanţa grupului

Satisfacţia şi performanţele grupului

Satisfacţia şi performanţele grupului

Calitatea deciziei Acceptarea deciziei Timpul necesar Realizării deciziei

� Keith Davis deosebeşte patru stiluri de conducere, în funcţie de mai multe

criterii, evidenţiate în tabelul următor:

Model

Criterii AUTOCRATIC CUSTODIAL SUPORTIV COLEGIAL

Baza modelului Puterea Resursele economico – financiare

Conducerea Parteneriatul

Orientarea managerului

Autoritatea formală

Către bani Susţinerea performanţelor angajaţilor

Către echipa de lucru

Orientarea angajaţilor

Supunere Către beneficii Către performanţe în muncă

Responsabilitate

Rezultate psihice asupra angajaţilor

Dependenţa de superiori

Dependenţa de organizare

Sentiment de participare la activităţi

Autodisciplina

53

Nevoile angajaţilor

De subzistenţă De securitate De status De autorealizare

Performanţă (rezultate)

Minimă Cooperare pasivă

Participare la activităţi

Entuziasm moderat

� Tipologia elaborată de Fritz Redl: În studiul său cu privire la fenomenul conducerii în grup, F. Redl descoperă un număr de zece formaţiuni de grup care se produc în jurul unei persoane centrale (persoana centrală fiind definită de Freud ca persoana în jurul căreia un grup se cristalizează, persoana cu care ceilalţi se identifică); el prezintă zece tipuri de roluri jucate de persoana centrală (de lider) în procesul fundamental de formare al grupului, respectiv zece stiluri de conducere: 1. Suveranul patriarh (paternalistul) 2. Liderul 3. Tiranul 4. "Starul" 5. Agresivul pur 6. Organizatorul 7. Iniţiatorul 8. Eroul 9. "Proasta influenţă" 10. "Bunul exemplu" Pentru a putea identifica cele 10 stiluri în cadrul grupului de conducere al unei organizaţii, reunit cu scopul de a discuta pentru luarea unei decizii, Roger Mucchielli (1974) propune o gril ă de observaţie. Cu ajutorul acestei grile se poate stabili stilul de conducere al fiecărui participant, modul în care fiecare încearcă să influenţeze grupul şi deciziile sale.

Caracteristicile celor 10 stiluri de conducere: 1. Paternalistul: aspect sever, dar nu neamical; decis, dar cu maniere blânde; apără ordinea şi disciplina; atitudine paternalistă şi moralizantă; ceilalţi acceptă poziţia lui, fără a o comenta; în raport cu ceilalţi, oferă securitate, sentimentul protecţiei; ideiile nonconforme în raport cu normele lui trebuie să fie reprimate imediat; dacă unul din membrii grupului iese din rând, grupul îl sancţioneză urgent; nevoia de încredere totală şi necritică. 2. Liderul : se face ascultat fără prea multe comentarii exterioare; personifică şi formulează valorile grupului, se vrea a fi interpretul lor; obţine deplina simpatie a majorităţii; se identifică cu exigenţele instituţiei, pe care o reprezintă; are un ascuţit simţal exigenţelor şi trebuinţelor celorlalţi; consideră că cei care se izolează de exigenţele grupului sunt vrednici de milă şi se simt nefericiţi; ceilalţi trebuie să se comporte într-o manieră unitară, ajungând la identitatea deplină cu valorile lui.

54

3. Tiranul : provoacă în acelaşi timp teamă şi admiraţie (teamă prin felul său poruncitor, nemilos, autoritate personală necontestată, exigenţă maximă şi admiraţie pentru forţa sa proprie, curaj, impermeabilitatea sa la ameninţare, capacitatea de a depăşi dificultăţile cu orice preţ). 4. “Starul” : se vrea în centrul grupului, obiect al sentimentelor pozitive puternice, al afecţiunii şi încrederii; se vrea admirat, e satisfăcut de propria persoană şi de popularitatea sa; fericirea deplină este expresia amiciţiei, devotamentului celor din jur; are nevoie ca ceilalţi să-l susţină necondiţionat ca adevăraţi admiratori; îi place să radieze încredere, admiraţie, să fie consultat în toate situaţiile. 5. Agresivul pur: consideră că ceilalţi au întotdeauna ceva de ascuns, că nu sunt sinceri şi trebuie să le dovedească acest lucru; oamenii sunt fricoşi şi trebuie să le spună acest lucru în faţă; adevărul trebuie să fie spus indiferent de consecinţe; realitatea, aşa cum este ea, e mai importantă decât modul în care o prezintă; chiar dacă provoacă ostilitatea celor din jur, pentru el e mai importantă satisfacţia de a spune lucrurilor pe nume. Există ceva sadic în el; declanşează agresivitatea prin propria agresivitate. 6. Organizatorul : oferă grupului mijloace de a-şi satisface obiectivele; creează posibilitatea ca fiecare să-şi manifeste dorinţele şi capacităţile sale reale; consideră că oamenii au nevoi şi conflicte ascunse, de aceea trebuie ajutaţi să le exprime şi să le rezolve deschis, în interesul grupului; vine în intâmpinarea cerinţelor grupului şi-l determină să-şi exprime aceste cerinţe într-o manieră liber acceptată. 7. Iniţiatorul : este cel care incită, dorind să elibereze grupul de inhibiţiile sale; cel mai important pentru el este impulsul spre acţiune; el nu caută să antreneze o acţiune în urma lui (ca liderul - cel de-al doilea stil), ci să declanşeze o acţiune de grup; consideră că adesea oamenii nu ştiu sau nu pot să-şi exprime tendinţele, impulsurile mai puţin dezirabile, de aceea ei trebuie ajutaţi sa facă acest lucru; odată descătuşate energiile latente se vor manifesta de al sine. 8. Eroul: vine în ajutorul grupului dezorientat (descumpănit); înfruntă cu curaj pericolele la care grupul e supus sau care inhibă activitatea grupului, îşi asumă riscul şi astfel contrazice laşitatea, descurajează tendinţele individualiste de a se autoproteja; prin acest aspect el este în sensul valorilor morale: un curaj în serviciul binelui comun. 9. "Proasta influenţă": influenţează prin simpla sa prezenţă, dând exemplul unei asigurări lini ştite în negare, disoluţie, nerealizarea sarcinii şi obligaţiilor; el arată, în evitarea lui însuşi că se poate sustrage de la datorie şi nu e nemulţumit de contaminarea grupului; preferă să fie detaşăt şi nonimplicat şi crede că aceasta îi linişteşte pe cei din jur; consideră că, în general, nu are sens să schimbi ceva, pentru că în realitate oricum nu se poate face nimic. 10. "Bunul exemplu" : consideră că cel mai bun mod de a rezolva situaţiile apărute o constituie exemplul personal; el acţioneză cum trebuie, fără a ceda la tendinţele egocentrice sau antisociale care îl domină fără a avea nevoie de a lupta contra lui însuşi; acţionează într-o manieră dezinteresată şi altruistă, prin care se impune şi este urmat dar fără a urmări acest lucru cu obstinaţie.

55

Făcând o revizuire a acestor stiluri se constată că de fapt, ultimele două tipuri ("proasta influenţă" şi "bunul exemplu") nu reprezintă propriu-zis stiluri de conducere; în realitate este vorba de încercarea de a influenta grupul prin contagiune. De asemenea, în general, stilul tiran se asociază cu stilul pur agresiv, iar stilul organizator este şi iniţiator. Astfel, cele zece stiluri nu există în formă pură, chiar în cadrul aceluiaşi stil întâlnim unele diferenţe.

Desigur, există şi alte criterii de clasificare a stilurilor de conducere, însă

ceea ce trebuie reţinut este faptul că nici unul nu există în stare pură; modelele sunt complementare (unul din ele poate fi dominant). În prezent are loc o evoluţie a acestor stiluri de conducere, în sensul combinării diferitelor elemente specifice unui anumit model şi în sensul adaptării la condiţiile de mediu, necesităţile organizaţiei şi particularităţile oamenilor. d. Eficienţa stilurilor de conducere

Stilul de conducere influenţează organizaţia în care sunt practicate în multiple direcţii: nivelul productivităţii muncii, relaţiile psiho-sociale din cadrul grupului, atitudinile membrilor grupului, coeziunea lui, motivaţia comportamentelor subordonaţilor etc.

În aprecierea eficienţei stilurilor de conducere, au fost propuse diverse criterii.

M. Zlate (1981) precizează că evalurea eficienţei stilurilor de conducere se realizează în funcţie de trei criterii:

� semnificaţia şi ponderea efectelor pozitive şi negative ale stilurilor în structura general – globală a activităţii de conducere (afecte aparent pozitive pot fi, în esenţă, negative, şi invers)

� consecinţele rezultate în urma practicării îndelungate a unui stil de conducere (unele stiluri au efecte pozitive pe termen scurt şi negative pe termen lung)

� gradul de adecvare a stilului de conducere la particularităţile situaţiei (nu putem vorbi de existenţa unui stil de conducere eficient în orice situaţie ci de stiluri inegal eficiente, în funcţie de specificul situaţiei, în sensul că un stil de conducere poate fi eficient în anumite situaţii şi ineficient în alte situaţii) Al ţi autori, precum M. Vlăsceanu (1993) precizează că eficienţa stilurilor de conducere este influenţată de următorii factori: a. calităţile personale şi filosofia liderului b. atitudinile şi filosofiile caracteristice membrilor individuali ai organizaţiei c. climatul organizaţional şi cultura organizaţională d. contextul de conducere (natura sarcinii de muncă, presiunea timpului, nivelul de conducere în ierarhia organizaţională, caracteristicile grupului de muncă).

56

Având în vedere varietatea factorilor implicaţi în evaluarea eficienţei stilurilor de conducere au fost formulate şi o serie de recomandări , a căror respectare poate asigura această eficienţă:

1) cunoaşterea bună de către lideri a realităţii din organizaţia condusă, a factorilor interni şi externi care acţionează asupra acesteia

2) existenţa unui bun sistem informaţional, care să asigure informaţii corecte, adecvate

3) formularea clară a obiectivelor şi sarcinilor 4) adecvarea leadership-ului la particularităţile organizaţiei şi la situaţiile

nou apărute în evoluţia ei 5) orientarea activităţilor liderilor spre aspecte esenţiale 6) organizarea raţională a activităţii de conducere şi utilizarea raţională a

timpului 7) utilizarea de metode şi tehnici moderne de conducere 8) manifestarea unei atitudini pozitive faţă de nou 9) stimularea iniţiativei şi a creativităţii angajaţilor 10) preocuparea pentru creşterea nivelului motivaţional al angajaţilor etc. 11) preocuparea pentru educarea şi formarea subordonaţilor 12) manifestarea unei atitudini echilibrate (optime) faţă de funcţie, rezultate

(sarcină), oameni şi organizaţie; 13) capacitatea de autoperfecţionare a liderului şi a stilului său de conducere

Toate aceste dimensiuni şi recomandări privind stilul de conducere şi

leadership-ul sunt de natură să determine amplificarea performanţelor organizaţiei. Practic, leadership-ul marchează toate domeniile şi performanţele majore ale organizaţiei.

Tema VI. DECIZIA Deşi funcţiile conducerii sunt multiple, decizia reprezintă funcţia esenţială a conducerii, deoarece orice activitate a unui lider, precum şi toate funcţiile specifice procesului de conducere implică necesitatea de a lua decizii. Decizia se regăseşte la toate nivelurile ierarhice ale unei organizaţii şi în toate funcţiile conducerii. Astfel, majoritatea autorilor consideră că a conduce înseamnă, în primul rând, a lua decizii.

Realitatea, complexitatea şi dinamica vieţii sociale şi organizaţionale necesită din ce în ce mai mult considerarea procesului decizional ca un proces raţional, şi nu limitat exclusiv la calităţile personale (intuiţie, experienţă, imaginaţie). Astfel, “succesul sau eşecul activităţii de conducere, ca şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi ca atare, sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente” (Vlăsceanu, 1993).

57

Decizia implică o serie de elemente, cum ar fi: a) existenţa unui obiectiv ce trebuie realizat într-o anumită etapă; b) evidenţierea posibilităţilor de acţiune; c) alegerea, pe baza unui proces raţional de gândire, a posibilităţii optime de acţiune; d) structurarea conţinutului variantei optime în scopul furnizării informaţiilor necesare realizării obiectivelor.

Deşi există diverse modalităţi de definire a deciziei, având în vedere complexitatea fenomenului, se constată că în toate tipurile de definiţii există un element comun şi esenţial: opţiunea (alegerea unei soluţii din mai multe posibile): “a decide înseamnă a opta, a alege o alternativă din multitudinea celor existente în vederea traducerii ei în fapt” (Zlate, 2007). În literatura de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie, clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. Importanţa acestor clasificări rezidă mai ales în evidenţierea implicaţiilor psihosociale şi organizaţionale a diferitelor tipuri de decizie care determină modificări importante la nivel interacţional grupal. Din această perspectivă “decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal“ (M. Zlate, 1981).

Principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare:

CRITERIUL TIPUL DE DECIZIE 1. Nivelul ierarhic a. decizii la nivelurile ierarhice

superioare (de conducere) b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi executorii)

2. Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perspectiva de acţiune (importanţa obiectivelor urmărite)

a. decizii strategice b. decizii tactice (administrative) c. operaţionale (curente)

3. Modalitatea de luare a deciziei

a. decizii programate (structurate) b. decizii neprogramate (nestructurate) c. decizii semiprogramate (negociate)

4. Condiţiile în care se iau deciziile

a. decizii în condiţii de certitudine b. decizii în condiţii de incertitudine c. decizii în condiţii de risc

5. Modalitatea de alegere a. decizii raţionale (vizează calitatea deciziei) b. decizii afective (vizează acceptarea deciziei)

58

6. Natura deciziei a. decizii individuale (unipersonale) b. decizii colective (decizii luate în grup)

În funcţie de problemele concrete ce trebuie rezolvate şi de condiţiile

informaţionale, pot exista trei situaţii decizionale, şi anume: 1. de certitudine (în care posibilitatea evenimentelor este calculată cu

certitudine); 2. de risc (în care manifestarea stărilor condiţiilor obiective se cunoaşte cu o

anumită probabilitate) – gradul de certitudine este mai redus; 3. de incertitudine (există condiţii obiective pentru care nu se cunoaşte

probabilitatea de apariţie şi care influenţează evoluţia deciziilor) – gradul de certitudine este aproape nul.

Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui criteriu, corelându-se într-un anumit fel cu deciziile aparţinând celorlalte criterii. Referindu-ne la primul criteriu (nivelul ierarhic) putem reface clasificarea, după cum urmează: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate), în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaţionale, de corecţie.

Deciziile strategice vizează activitatea de ansamblu a organizaţiei, precum şi o perioadă mai lungă de timp: 3 – 5 ani), cele tactice se referă la activităţi parţiale, probleme mai simple şi perioade mai scurte de timp, de obicei sub 1 an, în timp ce deciziile curente vizează problemele de zi cu zi şi care trebuie rezolvate operativ, în maxim câteva luni. Deciziile specific manageriale, ca decizii strategice, sunt cele mai importante, ele vizând aspecte majore ale funcţionării unei organizaţii. Deciziile strategice sunt decizii creative – şi nu rutiniere, ca cele tactice. În deciziile strategice, liderul trebuie să fie centrat nu atât pe simpla rezolvare a unei probleme, ci mai ales pe formularea problemei. Cu cât nivelul ierarhic este mai înalt, cu atât şi necesitatea acestui tip de decizie este mai mare. Din punct de vedere psihologic decizia are o natură complexă, dublă (M. Zlate, 1981): individuală (decizii individuale) - şi psihosocială (decizii colective):

Se pune, în mod firesc, întrebarea: care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie, de specificul ei: ♦ sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în grup (cazul problemelor complexe, nestructurate) ♦ în alte situaţii este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singură soluţie, formulabilă prin aplicarea unui algoritm logic). Pe fondul unor decizii de grup, orice act de conducere implică însă şi o mulţime de decizii individuale.

59

Componentele esenţiale ale oricărui procesului decizional sunt: decidentul (persoana sau grupul); problema de rezolvat; soluţia la respectiva problemă care urmează a fi identificată şi adoptată prin decizie; activitatea de realizare a respectivei decizii.

Procesul decizional nu este altceva decât procesul de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune de faze prin care se pregăteşte, se elaborează, se adoptă şi se implementează decizia. Numărul acestor faze este diferit, în funcţie de tipul deciziei, însă structura generală a acestui proces decizional, etapele lui, sunt următoarele:

1) Identificarea şi definirea problemei, adică sesizarea unei situaţii decizionale, împreună cu toate caracteristicile sale, pe baza cărora se derulează în continuare procesul decizional.

2) Documentarea, selectarea şi prelucrarea informaţiilor necesare luării deciziilor, în vederea cunoaşterii exacte şi complete a situaţiei sau problemei care impune luarea unei decizii. Este o etapă în care sunt puse în evidenţă atât aspectele de ordin cantitativ, cât şi cele de ordin calitativ ale informaţiilor.

3) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, adică punctele de vedere şi nivelele propuse a fi realizate.

4) Determinarea variantelor decizionale şi analiza lor comparativă, adică evantaiul de soluţii şi alternative posibile, împreună cu evidenţierea avantajelor şi dezavantajelor.

5) Alegerea variantei optime, adică a deciziei propriu – zise. Din toate variantele se alege cea care se preconizează a avea cele mai bune rezultate, cu aceleaşi cheltuieli, de resurse umane, materiale şi financiare.

6) Implementarea variantei optime, care înseamnă redactarea, transmiterea şi aplicarea deciziei adoptate, împreună cu metodele şi căile de acţiune adecvate.

7) Evaluarea rezultatelor, ce presupune compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse, în scopul depistării şi înlăturării abaterilor. Pe baza acestei etape se proiectează noul ciclu al procesului de management.

Luarea deciziei (individuale şi de grup) depinde de mai mulţi factori: � factori psihoindividuali (aspectele psihologice individuale, trăsăturile de personalitate, tipul de personalitate); � factori psihosociali (aspecte legate de rol, tipul de interacţiune şi de discuţii în cadrul grupului decizional, fenomene şi comportamente de grup); � factori psihoorganizaţionali (tipul organizaţiei, structura organizaţiei, specificul activităţii liderului). În procesul de elaborare a deciziilor este utilizată o gamă largă de metode şi tehnici de analiză şi de luare a deciziilor. Apelul la o metodă sau alta este determinat de complexitatea problemelor ce trebuie rezolvate, de timpul aflat la dispoziţie, de resursele necesare, de gradul de pregătire a decidentului etc. Există şi se utilizează mai multe categorii de metode:

60

a) metode tradiţionale (vizează un ansamblu de procedee utilizate de decidenţii individuali şi în care un rol esenţial îl au intuiţia, experienţa, imaginaţia etc.); b) metode comparative (sunt utilizate în fundamentarea unor decizii care au la bază principiul continuităţii fenomenelor; ele constau în compararea unor elemente prezente cu elemente trecute sau cu unele previzionate, toate incluse în planuri, programe etc.); c) metode de optimizare (au ca obiectiv obţinerea optimului economic şi se bazează pe instrumente şi modelare matematică).

TEMA VII. PARTICIPAREA

Participarea reprezintă “ansamblul contribuţiilor concrete, efective, active pe care şi le aduc participanţii la buna realizare a scopurilor organizaţionale” (M. Zlate). Desprindem, astfel, următoarele aspecte:

- conţinutul participării (totalitatea contribuţiilor aduse); - subiecţii participării (participanţii externi şi externi); - caracteristicile participării (concretă, efectivă, activă). Din punctul de vedere al psihologiei organizaţional-manageriale, improtantă

este participarea care influenţează pozitiv organizaţia. Problema participării (în special practicile participative şi managementul participativ) la viaţa organizaţională a fost abordată în decursul a trei perioade importante:

a) etapa iniţiatorilor (anii `40 - `50) - primele cercetări experimentale, analize globale;

b) etapa socio-tehnică (anii `60 - `70) - studii extinse, analize diferenţiate; c) etapa maturizării teoretice şi a analizei multilaterale (anii `80 - `90) –

studiul sistematic al participării, cercetări internaţionale comparative. Argumentele aduse privind evoluţia ascendentă a studiilor participării

organizaţionale sunt: - argumentul umanist - argumentul împărţirii puterii - argumentul eficienţei organizaţionale - dezvoltările economice şi tehnologice recente - strategiile generale de conducere Dimensiunile participării sunt multiple, şi anume: • cadrul participării (coordonatele spaţio-temporare ale participării) • caracterul participării - caracterul psihologic

- caracterul psihosociologic - caracterul sociologic şi juridic - caracterul economic

61

• nivelul participării - nivelul executiv - nivelul de conducere

• modelele participării - modelul participării idilice (participarea provocată) - modelul participării conflictuale

• natura participării - obiectivă - subiectivă

• finalitatea participării - scop în sine - instrumentală

Formele participării au fost clasificate, după diverse criterii, în câteva categorii relevante. 1) M. Vlăsceanu evidenţiază următoarele forme ale participării:

A. După gradul de structurare - participare formală - participare informală

B. După modul de realizare - participare directă - participare indirectă C. După gradul de vizibilitate - participare manifestă - participare latentă

2) G. Strauss identifică şi el trei forme ale paerticipării: D. participare necesară E. participare informală F. participare formală Formele participării acţionează împreună, şi nu izolat, amplificându-şi efectele;

de asemenea, ele sunt amalgamate, şi nu pure, având o natură contradictorie; sunt amplasate de-a lungul unui continuum, nefiind fixe, predeterminate.

Tema VIII. MOTIVA ŢIE, SATISFACŢIE, PERFORMANŢĂ

În cadrul organizaţiilor şi managementul lor, o componentă majoră o reprezintă motivarea, fenomen care a înregistrat, ca multe altele, o mare varietate de abordări. Ea reflectă o anumită concepţie managerială şi economică promovată în cadrul organizaţiilor, şi poate asigura o corelare adecvată a intereselor şi necesităţilor oamenilor cu realizarea obiectivelor organizaţionale. Motivarea îndeplineşte mai multe roluri , printre care: rolul managerial (toate funcţiile manageriale, deciziile, sistemul informaţional etc. – sunt condiţionate de motivarea personalului); rolul organizaţional (prin motivare se asigură succesul şi eficienţa unei organizaţii); rolul individual (motivarea asigură satisfacţia sau insatisfacţia membrilor organizaţiei); rolul economic (gradul de satisfacţie sau insatisfacţie al oamenilor se reflectă în performanţele organizaţiei); rolul social (se referă la faptul că motivarea influenţează relaţiile din cadrul grupurilor şi climatul psihosocial).

62

Motivaţia reprezintă starea internă de necesitate a organismului care orientează

şi dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii ei. Putem vorbi de comportament motivat atunci când:

- persoana se află într-o stare tensională generatoare de energie orientată spre consumarea ei adecvată;

- această stare este determinată sau orientată de sau spre un obiect extern ce apare în calitate de scop;

- intensitatea motivaţiei generată de particularităţile motivelor şi stimulentelor este optimă. Cunoaşterea şi stăpânirea autentică a fenomenelor motivaţionale organizaţionale derivă din extrema complexitate a acestora, provenită din:

• natura şi conflictul relaţiei dintre motivaţie şi comportament; • diversitatea, mobilitatea, înlănţuirea riguroasă / aparentă a motivelor între

ele, trecerea de la unele la altele sau convertirea unora în altele; • diferenţele interindividuale privind atât natura şi structura motivaţiei, cât şi

funcţionalitatea ei concretă şi modalităţile de satisfacere a ei. • dihotomizarea, gruparea lor în perechi polare (motivaţie pozitivă/negativă;

extrinsecă/intrinsecă; cognitivă/afectivă) • raţionalizarea ulterioară a comportamentelor • dificultatea metodologică privind investigarea şi, mai ales, măsurarea

motivaţiei Din punctul de vedere al psihologiei organizaţional-manageriale, studiul

comportamentului organizaţional motivat va trebui sa includă: - elaborarea de teorii şi concepţii proprii care să fundamenteze ştiinţific

fenomenele motivationale organizaţionale; - descoperirea, inventarierea şi cunoaşterea în profunzime a formelor

motivaţionale specifice care stimulează şi dirijează comportamentul organizaţional;

- conştientizarea de către lideri şi subordonaţi, că orice activitate în cadrul organizaţiei are consecinţe în plan motivaţional;

- cunoaşterea dinamicii “capitalului organizaţional” (diagnosticarea potenţialului motivator; optimizarea scopurilor/obiectivelor angajaţilor şi dozarea corespunzătoare a acestora);

- elaborarea unui set de măsuri concrete care să contribuie la prevenirea sau ameliorarea unor comportamente ca urmare a intrării în funcţiune a diferitelor tipuri de motivaţii;

- elaborarea unor programe de motivare a angajaţilor, a unor practici motivaţionale care să contribuie la stimularea, direcţionarea şi menţinerea comportamentelor organizaţionale motivate.

Asupra motivaţiei oamenilor în obţinerea performanţelor acţionează diverşi

factori , însă pot fi grupaţi în două mari categorii:

63

a) factori interni sau individuali care se referă la percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori etc.

b) factori externi sau organizaţionali care se referă la sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber etc. Au existat multiple abordări ale motivaţiei şi s-au realizat diverse sistematizări ale acestora, concretizate în două mari categorii de teorii:

a) teorii de conţinut – care pun accent pe factorii specifici, individuali, ce motivează oamenii – motivaţia individuală;

b) teorii de proces – care pun accent pe factorii organizaţionali şi dinamica motivării – motivaţia organizaţională.

Abordările privind motivaţia individuală presupun trei elemente fundamentale (interesele, atitudinile şi nevoile) iar teoriile reprezentative sunt: Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow), Teoria achiziţiei succeselor (Mc.Clelland), Teoria Imaturitate – Maturitate (Chris Argyris), Teoria X – Y (Mc.Gregor), Teoria echităţii (J.S. Adams). În a doua categorie de abordări cele mai importante teorii sunt: Teoria factorilor duali (Herzberg), Teoria condiţionării operante (B.F.Skinner), Teoria performanţelor aşteptate (Victor Vroom). Multitudinea de teorii ale motivării demonstrează faptul că nu există o reţetă unică privind motivarea în organizaţii; ea este un fenomen care are un specific anume, plasat în zona managementului; managerii au menirea de a găsi formula potrivită pentru organizaţiile pe care le conduc.

Din toate aceste teorii, rezultă o multitudine de elemente implicate, direct şi indirect, în conceperea şi exercitarea motivării. Aceşti factori (elemente, variabile) pot fi grupaţi în trei categorii:

a) Variabile individuale care reflectă caracteristicile fiecărui angajat (aceşti factori explică şi impun necesitatea unei motivări diferenţiate, personalizate la nivelul fiecărui component al organizaţiei): calitate, efort, pregătire, comportament etc.;

b) Variabile organizaţionale prin care desemnăm acele elemente din cadrul firmei care reflectă starea şi caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influenţează abordarea, conţinutul şi rezultatele motivării personalului: concepţia managerială generală, cultura organizaţională, climatul organizaţional, situaţia economică a organizaţiei, comunicaţiile etc.;

c) Variabile contextuale – încorporează acele elemente din mediul exterior al firmei, ce au influenţă importantă asupra conţinutului şi efectelor proceselor motivaţionale din cadrul său: cultura naţională, nivelul de dezvoltare a ţării, taxele şi impozitele, nivelul veniturilor populaţiei etc.

Managementul fiecărei organizaţii este necesar să conştientizeze existenţa acestor categorii de variabile organizaţionale şi să acţioneze diferenţiat asupra lor, în sensul amplificării acelor variabile care potenţează motivarea şi performanţele

64

salariaţilor şi organizaţiei, iar pe de altă parte, în sensul limitării influenţelor acelor variabile cu impact negativ.

Există numeroase tipuri de motivare, de regulă prezentate pereche,

constituindu-se pe principiul contrastului motivaţiilor. 1. Motivarea pozitivă şi negativă – au la bază criteriul influenţei

motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului: • motivarea pozitivă – are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite; • motivarea negativă – vizează sporirea eforturilor oamenilor pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat nu sunt realizate.

2. Motivarea economică şi moral – spirituală – sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei: • motivarea economică – se referă la motivarea realizată prin satisfacerea nevoilor de ordin economic: salarii, prime, gratificaţii, penalizări, amenzi, autoturisme de serviciu etc.; • motivarea moral – spirituală – are în vedere satisfacerea aspiraţiilor de ordin moral, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor: acordarea de încredere, laude, mulţumiri, critici, mustrări, medalii etc.

3. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă – bazate pe natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi amplasarea sursei care generează efectul motivaţional: • motivarea intrinsecă (internă, directă) – constă în determinarea salariatului să se implice şi să obţină rezultate în cadrul firmei, determinând astfel satisfacţii ce ţin de personalitatea sa, de Eul său; • motivarea extrinsecă (externă, indirectă) – constă în determinarea salariatului de a obţine rezultate, care vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii (formale sau informale, economice sau moral – spirituale) care îi vor produce satisfacţii.

4. Motivarea cognitivă şi afectivă – în funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere în procesul motivării: • motivarea cognitivă – are în vedere latura intelectuală a angajaţilor, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat şi a cunoaşte, a învăţa, a inova etc.; • motivarea afectivă – vizează dimensiunea afectivă a oamenilor, concentrându se asupra satisfacerii nevoilor cum ar fi: să se simtă bine la locul de muncă, să fie apreciaţi şi simpatizaţi de colegi, să se bucure de prestigiu etc.

65

În funcţie de categoriile de stimuli implicaţi în majoritatea organizaţiilor, capabili a se institui în stimuli motivaţionali, M. Zlate a stabilit trei tipuri majore de motivaţie:

• motivaţie economică • motivaţie profesională • motivaţie psihosocială Satisfacţia muncii constituie o stare/reacţie afectivă plăcută apărută în contextul

muncii organizaţionale. Există un indice global (general) al satisfacţiei muncii şi o satisfacţie “de faţetă”

(munca în sine; salariul; supervizarea; colegii; promovarea). Cu referire la modelele explicativ-interpretative ale satisfacţiei, cinci dintre ele sunt esenţiale:

- modelul satisfacerii nevoilor - modelul discrepanţei - modelul realizării valorilor - modelul echităţii - modelul trăsăturilor personale şi al componentelor genetice Satisfacţia muncii este influenţată pozitiv/negativ de diverşi factori: 1. factori organizaţionali 2. factori de grup 3. factori personali Starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, al modului ei

eficient/ineficient de realizare. Motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate: cauză şi efect. Motivaţia şi satisfacţia se raportează, împreună la performanţa activităţii , cu

efect pozitiv sau negativ asupra acesteia. Satisfacţia, deşi legată de performanţă, nu este decât una din cauzele ei posibile. Relaţia dintre satisfacţie şi performanţă nu este constantă, ea variind în funcţie

de diverse condiţii particulare. Existenţa tensiunilor şi conflictelor conduc, în timp, la scăderea performanţei. Cercetările actuale sunt centrate pe elaborarea unor metode noi de stimulare,

care să ducă la creşterea concomitentă atât a satisfacţiei, cât şi a performanţei.

66

Tema IX. COMUNICAREA ORGANIZA ŢIONAL Ă

Comunicarea reprezintă veriga cea mai importantă a lanţului organizaţional, de tăria sau slăbiciunea ei depinzând bunul mers al organizaţiilor. Ea reprezintă una din funcţiile importante ale organizaţiei, alături de celelalte funcţii (organizare, conducere, decizie, participare, control).

Într-un sens extensiv, comunicarea se referă la: • „procesul de transmisie şi recepţie de informaţie între două unităţi ale unui sistem, capabile să decodifice semnificaţia unui mesaj” (Cristea, 2000); • schimbul de informaţii, mesaje, semnificaţii între două sau mai multe surse (psihologice şi nepsihologice) cu scopul influenţării uneia dintre ele” (Zlate, 2007).

Orice interacţiune, orice schimb de mesaje constituie de fapt o relaţie comunicativă, comunicarea repezentând atât factorul declanşator cât şi vehiculul interacţiunii.

Comunicarea nu se referă doar la transmiterea de informaţii (schimbul cognitiv), ci şi de semne şi simboluri, de semnificaţii pe care cei aflaţi în interacţiune le ataşează schimbului cognitiv.

Într-un sens restrictiv, comunicarea implică mai multe elemente

componente: emiţătorul (locutorul); receptorul (interlocutorul); mesajul; canalul de comunicare.

În decursul timpului au existat mai multe etape privind studiul comunicării,

delimitându-se trei perspective majore: cibernetică, psihosocială şi psihoorganizaţională.

I. Perspectiva cibernetică interpretează comunicarea din punctul de vedere al teoriei informaţiei şi a teoriei generale a sistemelor, acesta fiind modelul clasic al comunicării elaborat de Shannon şi Weaver, preluat şi aplicat şi în ştiinţele sociale. Astfel, comunicarea este considerată un proces bilateral de emisie (transmisie) şi recepţie a informaţiei, punându-se astfel accentul pe aspectele formale ale comunicării şi pe modalităţile logice de structurare a mesajelor. Conform acestui model, există o sursă care codifică şi transmite mesaje şi un destinatar, care primeşte, decodifică şi dă un anumit răspuns:

- codificarea este procesul prin care cel ce iniţiază comunicarea îşi traduce ideile într-un limbaj (set de simboluri) care conţine mesajul

- decodificarea se referă la faptul că destinatarul interpretează mesajul, asociindu-i o semnificaţie, încercând să descopere intenţia sursei

- feedback-ul include informarea partenerului, corectarea mesajului, întărirea sau recunoaşterea primirii mesajului

- zgomotul repezintă factorii de distorsiune care pot interveni în cadrul comunicării (în formularea şi interpretarea mesajului, în canalul (mediul) de comunicare.

„Un mesaj, elaborat de o sursă, este codificat de un transmiţător sub forma unor semnale, ce parcurg un canal, pe traseul căruia se confruntă cu primejdia

67

distorsionării lor ca urmare a intervenţiei unei surse de zgomot, după care parvin la receptorul ce le decodifică, restituind mesajului forma iniţială şi încredinţându-l astfel destinatarului” (Dinu, 1999).

Modelul cibernetic al comunicării este limitat, deoarece ignoră aspectele psihologice (psihoindividuale, psihosociale, psihoorganizaţionale) ale comunicării.

II. Perspectiva psihosocială a comunicării este cea care evidenţiază

prezenţa proceselor şi mecanismelor psihologice în explicarea acesteia. Termenii de emiţător şi receptor sunt înlocuiţi cu cel de locutor şi, respectiv, interlocutor pentru a desemna câmpul de conştiinţă al emiţătorului şi, respectiv, al receptorului.

Pentru ca actul comunicării să aibă loc trebuie îndeplinite mai multe condiţii: o intenţie, un receptor, o situaţie, un context lingvistic, un cod (o limbă), un mesaj şi o interacţiune verbală explicită sau implicită ((Păuş, 2006).

Dincolo de factorii ce ţin de capacitatea de exprimare, comunicarea implică interacţiunea a trei categorii de factori: psihologici, interpersonali şi obiectivi.

III. Perspectiva psihoorganizaţională accentuează rolul factorilor

psihoorganizaţionali (experenţiali şi contextuali) ai comunicării şi, totodată, postuleză factorii determinanţi ai eficienţei comunicării organizaţionale (competenţele sau abilităţile de comunicare – de codare şi decodare a mesajului, de iniţiere şi întreţinere a comunicării).

Comunicarea organizaţională a prezentat un interes major în cadrul studiilor cu privire la organizaţii, dar cu nuanţe diferite în timp:

� abordările organizaţionale clasice (Taylor şi Fayol) au accentuat rolul comunicării manageriale (între lideri şi subordonaţi), cu deosebirea că în timp ce pentru Taylor esenţială era comunicarea ierarhică, pentru Fayol aspectul central îl constituia comunicarea orizontală şi între linii ierarhice diferite.

� abordările organizaţionale neoclasice (relaţii şi resurse umane) evidenţiază rolul comunicării informale (între membrii grupului);

� abordările organizaţionale moderne relevă aspectul integrativ al comunicării (la nivelul organizaţiei în ansamblul său);

� abordările organizaţionale actuale sunt cu mult diferite faţă de cele anterioare, deoarece natura societăţii şi a muncii în contextul actual s-au schimbat ca urmare a noilor tehnologii informaţionale foarte sofisticate, a suprainformatizării, aspecte care induc modificări de perspectivă şi în planul comunicării organizaţionale. Comunicarea organizaţională este „un proces, de regulă intenţionat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizaţionale din cadrul organizaţiei cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective” (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003).

68

Formele comunicării sunt multiple, în funcţie de diverse criterii: 1. În funcţie de canalul de comunicare sau gradul de oficializare:

� comunicarea formală � comunicarea informală

2. După sensul / direcţia comunicării : � comunicarea verticală descendentă (de sus în jos) � comunicarea verticală ascendentă (de jos în sus) � comunicarea laterală sau pe orizontală � comunicarea încrucişată (în diagonală sau oblică)

3. În funcţie de modul de transmitere: � comunicarea verbală (orală) � comunicarea nonverbală � comunicarea scrisă

4. După maniera de desfăşurare: � comunicrea directă (personală) � comunicarea indirectă (impersonală)

5. În funcţie de natura emiţătorului şi receptorului delimităm: � comunicarea interpersonală (între indivizi) � comunicare organizaţională (între diferite subdiviziuni şi grupuri ale

organizaţiei)

� Comunicarea formală: Este o comunicare bazată strict pe circuitul ierarhic (linii de autoritate şi

relaţii de raportare formală), prestabilită şi reglementată prin norme, regulamente, indicaţii pe linie ierarhică. Este absolut necesară pentru realizarea scopurilor organizaţionale, a unei bune funcţionări şi eficienţe organizaţionale.

• Comunicarea descendentă se realizează de la vârful ierarhiei

organizaţionale (şef) spre baza acesteia (subordonaţi), fiind specifică stilului de conducere autoritar şi având ca scop principal influenţa subordonaţilor, schimbarea comportamentului acestora în vederea creşterii performanţelor lor. Comunicarea descendentă presupune:

- implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor; - transmiterea normelor/instrucţiunilor/directivelor/comenzilor şi a raţiunilor

acestora ; - furnizarea informaţiilor cu referire la practici şi proceduri; - feedback-uri privind performanţele realizate; - îndoctrinarea.

69

• Comunicarea ascendentă se realizează în sens opus comunicării descendente, de la nivelurile ierarhice inferioare (subordonaţi) spre cele superioare (şefii ierarhici), cu precizarea că nu este un revers al comunicării descendente deoarece părţile aflate în comunicare (şefi şi subordonaţi) nu deţin acelaşi statut. Spre deosebire de comunicarea descendentă, comunicarea ascendentă are o frecvenţă mai redusă, iar calitatea ei depinde de modul în care sunt interpretate de către şefi informaţiile primite de la subordonaţi, de reţinerea sau nu a acestor informaţii. Importanţa comunicării ascendente rezidă în faptul că ea asigură feedback-ul comunicării descendente.

Comunicarea ascendentă implică: - transmiterea problemelor şi excepţiilor; - furnizarea sugestiilor pentru îmbunătăţirea activităţii; - elaborarea şi transmiterea rapoartelor de stare sau de performanţă; - revendicări şi dispute; - informaţii contabile şi financiare.

Comunicarea descendentă este legată de exercitarea funcţiilor manageriale

de previziune (planificare), organizare, coordonare şi antrenare (motivare), în timp ce comunicarea ascendentă este legată de exercitarea funcţiei manageriale control (reglare).

Comunicarea managerială are un impact major asupra activităţii, eficienţei şi schimbărilor organizaţionale, ea putându-se realiza pe mai multe planuri:

• interpersonal (relaţiile cu subordonaţii) • informaţional (acţiuni ce vizeză crearea şi dezvoltarea reţelei informaţionale) • decizional (alegerea soluţiei optime din mai multe posibile)

Funcţiile comunicării manageriale sunt multiple (Cândea, Cândea, 1996) → de informare(monitorizarea informaţiilor din interiorul şi din afara organizaţiei); → de comandă şi instruire(asigurarea unităţii şi continuităţii acţiunilor subordonaţilor în vederea realizării scopurilor organizaţionale); → de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire(controlul asupra informaţiei şi comportamentului subordonaţilor; → de integrare şi menţinere a informaţiilor (asigurarea eficienţei organizaţionale).

• Comunicarea orizontală se realizează în cadrul unuia şi aceluiaşi departament (comunicare intradepartamentală) sau între departamente diferite amplasate la acelaşi nivel ierarhic (comunicare interdepartamentală), având drept scop asigurarea coordonării activităţilor în vederea rezolvării unor probleme comune (departamentului respectiv sau diferitelor departamente). Este o comunicare de la egal la egal, între persoane care deţin acelaşi statut, frecvenţa şi eficienţa comunicării orizontale depinzând de tipul de structură organizaţională.

Comunicarea orizontală presupune: - rezolvarea problemelor intradepartamentale;

70

- coordonarea interdepartamentală; - instrucţiunile staff-ului pe linie departamentală

• Comunicarea încrucişată se realizează între persoane aflate la diferite

niveluri ierarhice, având ca scop cunoaşterea interpersonală şi crearea unui climat de cooperare (prin adunări generale ale angajaţilor, sesiuni de formare, evenimente şi sărbători în cadrul organizaţiei).

• Comunicarea directă este o comunicare „faţă în faţă”, putându-se realiza univoc, unilateral (în sens descendent, spre interlocutor – absenţa feedback-ului) sau biunivoc, bilateral (presupune feedback-ul – şedinţele, interviul, prezentarea publică). Poate fi atât formală cât şi informală.

• Comunicarea indirectă este o comunicare impersonală, unilaterală (prin documente scrise, radio, televiziune, film) sau bilaterală (prin telefon, e-mail).

• Comunicarea verbală presupune în mod explicit utilizarea riguroasă a codurilor verbale în structurarea mesajelor, se bazează pe feedback şi interacţiune, este circulară şi permisivă (permite reveniri, detalieri), depinde de aspectele situaţionale (de context, dispoziţie, stres, oboseală) şi de caracteristicile individuale ale celui care transmite mesajul.

• Comunicarea nonverbală presupune mesaje corpo-vizuale, oferind în special informaţii despre sentimentele şi atitudinile interlocutorului şi despre modul în care acesta participă la actul comunicării.

Ca indicatori ai comunicării nonverbale menţionăm: → expresiile faciale (generate de diverse emoţii: surpriză, frică, supărare, bucurie) → „limbajul” corpului (gesturi, mişcări, posturi) → contactul vizual (regularizează fluxul informaţional, monitorizează feedbak-ul, exprimă emoţiile) → contactul fizic (sugerează factorii care conduc la afecţiune, dependenţă, agresivitate, dominanţă) → timpul (pauzele sau tăcerea în comunicare, punctualitatea) → spaţiul fizic (respectarea teritoriului, încălcarea, invazia, contaminarea) → distanţa intimă (0 – 0,5 m), distanţa personală (1 – 1,5 m), distanţa socială (1,5 – 4 m), distanţa publică (aprox. 4 m) Comunicarea nonverbală reprezintă un feedback foarte eficient pentru comunicarea verbală: ea poate accentua, completa sau contrazice anumite aspecte ale comunicării verbale.

• Comunicarea scrisă este indispensabilă desfăşurării actvităţilor organizaţionale şi conţine documente scrise: rapoarte, dări de seamă, procese – verbale, regulamente interne, programe de activităţi, note informative, scrisori oficiale. Contribuie la realizarea funcţiilor conducerii, având un caracter pragmatic

71

şi obiectiv (reduce la maximum aspectul subiectiv şi funcţia conotativă a limbajului).

� Comunicarea informală: Este o comunicare neoficială, în care fluxul informaţional trece dincolo de circuitul ierarhic formal, de organizarea ierarhică a autorităţii, informaţiile putând circula în toate sensurile şi în toate direcţiile. Practic, orice membru al organizaţiei poate comunica direct, fără să parcurgă circuitul ierarhic, la baza comunicării informale aflându-se aspectele psihologice, interacţiunile informale care pot avea efecte atât pozitive (în special crearea şi menţinerea unui climat de lucru favorabil, de cooperare între membrii organizaţiei) cât şi negative, în funcţie de acurateţea informaţiilor comunicate (de exemplu, zvonurile – convingeri neverificate puse îm circulaţie – pot avea un impact puternic negativ în plan personal şi organizaţional).

Comunicarea informală are următoarele caracteristici relevante: - rapiditatea cu care circulă informaţiile; - ancorarea informaţiilor transmise în sfera rezultatelor organizaţiei sau în

sfera vieţii personale; - corectitudinea relativă sau parţială a informaţiilor transmise şi receptate; - reputaţia proastă a comunicării informale în cazurile exreme când

informaţiile sunt inexacte, fără bază reală şi neverificabile; - potenţialele efecte pozitive ale comunicării informale.

Comunicarea informală completează comunicarea formală, se întâlneşte în primul rând în cadrul grupurilor de muncă şi reprezintă o caracteristică specifică leadersip-ului informal. Transmiterea mesajelor se face prin intermediul canalelor de comunicare. Canalele de comunicare reprezintă ansamblul căilor de acces la ceilalţi parteneri ai comunicării (Zlate, 2004). Ele pot fi:

- bazate pe prezenţa faţă în faţă a partenerilor; - interactive; - statice personale; - statice impersonale.

În cadrul comunicării, canalele de comunicare se pot asocia, se pot înlănţui şi intersecta, constituind pattern-urile de comunicare dintre membrii grupului sau organizaţiei, pattern-uri care arată cine poate să comunice şi cui poate să comunice într-o organizaţie. Aceste pattern-uri, care depind în primul rând de structura organizaţională (structura organizaţiei determinând modul de transmitere a informaţiei), reprezintă reţelele de comunicare. Reţelele de comunicare provin din configuraţia (dispunerea) canalelor de comunicare între diferite posturi de muncă în cadrul organizaţiei, fiind constituite din totalitatea comunicărilor directe sau indirecte posibile (şi nu neapărat utilizate). Reţelele de comunicare pot fi atât formale cât şi informale. În funcţie de structura organizaţiei, A. Bavelas şi H. Leavitt diferenţiază mai multe tipuri de reţele de comunicare:

72

a) Reţele centralizate (verticale): sunt utilizate în grupurile în care ezistă relaţii ierarhice, bazate pe autoritate:

- Reţeaua în „X” este bazată pe conducerea autoritară exercitată exclusiv de un singur membru al grupului (mesajul se transmite într-o singură direcţie, participanţii comunică cu şeful, dar nu şi între ei);

- Reţeaua în „Y”, deşi se întâlneşte în grupurile aparent democratice, are în mod clar tendinţa de a deveni autoritară (comunicarea tinde să se orienteze doar asupra unor membri ai grupului).

b) Reţele descentralizate (orizontale): caracterizează grupurile în care există relaţii directe, „faţă în faţă”, de la egal la egal, fără diferenţieri de statut ierarhic:

- Reţeaua în „lan ţ” este caracteristică grupurilor în care se practică o conducere liberă, laissez – faire (conducătorul este pasiv, comunicarea nu este eficientă);

- Reţeaua în „cerc” apare în special în grupurile cu conducere democratică, şeful implicând pe toţi membrii grupului în comunicare).

În afară de reţelele de comunicare „faţă în faţă” există şi reţele electronice de comunicare (e – mail, reţele locale, fax; conferinţe computerizate, videoconferinţe), care au scopul de a distribui şi colecta informaţii din diferite părţi ale organizaţiei (mai ales atunci când cantitatea de informaţii este foarte mare). Diferenţierea reţelelor de comunicare se face prin: - forma lor geometrică; - gradul de flexibilitate; - suma vecinilor; - suma distanţelor dintre participanţi; - indicele de centralitate; - indicele de periferialitate.

Ansamblul reţelelor de comunicare utilizate la un moment dat (configuraţia funcţionării reale a canalelor de comunicare), totalitatea comunicărilor directe sau indirecte reale constituie structurile de comunicare. Astfel, reţelele de comunicare specifică totalitatea canalelor de comunicare posibile, virtuale (arată cine cu cine poate comunica), în timp ce structurile de comunicare indică totalitatea canalelor de comunicare reale, folosite (arată cine cu cine comunică efectiv).

Structurile de comunicare au fost clasificate după Claude Flement, în: → structuri omogene (fiecare membru al grupului comunică cu toţi ceilalţi, colectând informaţii, căutând individual soluţia şi împărtăşind-o celorlalţi); → structuri centralizate (informaţia iniţială este centralizată de o singură persoană, care deduce soluţia şi o comunică celorlalţi); → structuri intermediare (cu doi membri centralizatori şi ceilalţi – persoane periferice – care sunt excluşi de la cunoaşterea rezultatului sau soluţiei).

Studiul reţelelor şi structurilor de comunicare ne furnizează informaţii privind productivitatea muncii şi în acelaşi timp, indirect, informaţii privind climatul psihologic şi moralul grupului de muncă sau al organizaţiei (un climat autoritar, rece, impersonal sau un climat democratic, cald, uman).

73

Între reţelele şi structurile de comunicare pot exista relaţii: • de coincidenţă • de necoincidenţă

În cadrul comunicării pot apărea o serie de dificultăţi, de fenomene perturbatoare – care ţin fie de sistem (la nivelul componentelor comunicării) fie de proces (ca rezultat al interacţiunii din interiorul comunicării) – cu efect negativ asupra acesteia, cele mai relevante fiind:

� blocajul comunicării (întreruperea completă, temporară sau permanentă a comunicării, atât din cauze obiective cât şi subiective, psihologice);

� bruiajul comunicării (apariţia zgomotelor, perturbarea parţială şi temporară a comunicării de factori obiectivi sau psihologici care se interpun în timpul transmiterii mesajului);

� filtrajul informaţiilor (atât emiţătorul cât şi receptorul „filtrează” informaţiile, pe unele lăsându-le să treacă, pe altele nu, în mod conştient, voluntar);

� distorsiunea informaţiilor (deformarea, denaturarea involuntară a mesajului în cursul transmiterii lui de la emiţător la receptor, de la o verigă de comunicare la alta);

� omisiunea informaţiilor (emiţătorul filtrează intenţionat mesajul, sau nu poate cuprinde întregul mesaj şi îl transmite utilizând informaţii incomplete);

� supraîncărcarea (atunci când receptorul trebuie să facă faţă unei abundenţe informaţionale extreme).

Toate formele perturbatoare ale comunicării afectează în mod diferenţiat eficienţa comunicării şi, totodată, ele pot interveni atât în plan orizontal (la nivelul grupurilor sau departamentelor aflete la acelaşi nivel ierarhic) cât şi pe plan vertical (niveluri ierarhice diferite) descendent sau ascendent, dar într-un mod diferit (de exemplu, filtrajul apare mai pregnant în comunicarea ascendentă; de asemenea, ele sunt mai frecvente în plan vertical decât orizontal).

Toate aceste bariere în comunicare pot fi depăşite, utilizând diverse modalităţi sau tehnici. Gary Johns (1996) menţionează următoarele tehnici organizaţionale de îmbunătăţire a comunicării :

� alegerea mijlocului de comunicare corect pentru a reda corespunzător (cu acurateţe) mesajul avut în vedere. În acest sens, foarte importantă este ierarhizarea diverselor mijloace de comunicare în funcţie de amplitudinea informaţiei pe care o pot transmite (capacitatea potenţială de informare şi transfer a unui canal de comunicare);

� feedback-ul la 360 de grade: presupune evaluarea performanţelor bazate pe evaluările persoanei respective făcute de şefi, subordonaţi, beneficiari şi cumpărători; actual, evaluarea performanţelor se poate face în dublu sens (şi de la subordonaţi spre şef); se bazează mai ales pe competenţa comportamentului decât pe performanţa profesională netă;

� sondajele de opinie printre angajaţi şi feedback-ul lor, elaborate prin

74

chestionare cu răspunsuri anonime prin care angajaţii îşi declară atitudinile şi opiniile sincere despre organizaţie şi practicile ei; fluxul comunicării ascendente se intensifică prin feedback (rezultatele sondajului sunt trimise înapoi la angajaţi);

� sistemul „liniilor fierbinţi” interne şi reţeaua de televiziune internă, pentru a facilita comunicarea cu angajaţii;

� instruirea echipei manageriale (dezvoltarea abilităţilor de comunicare a managerilor prin programe eficiente de instruire).

Tema X. INTEGRAREA PROFESIONAL Ă. COLABORAREA SAU COOPERAREA

Integrarea profesională – reprezintă dimensiunea activă a socializării, prin

care se realizează asimilarea şi transmiterea reciprocă a unor valori culturale, norme de conduită, modele profesionale şi de viaţă – toate cu scopul de a creşte gradul de coeziune şi eficienţă a grupurilor.

Procesul de integrare profesională cunoaşte mai multe etape în derularea sa: a) acomodarea (are loc cunoaşterea şi informarea reciprocă, învăţarea de către

subiect a rolurilor care îi sunt atribuite în cadrul mediului integrator); b) adaptarea (familiarizarea cu normele şi comportamentele cerute de mediul

integrator şi conformarea la acesta); c) asimilarea (interiorizarea normelor şi valorilor grupului integrator de către

subiectul integrării); d) participarea (subiectul ajunge să-şi formeze anumite convingeri, idealuri

profesionale şi strategii de acţiune); e) iniţiativa (integrarea propriu – zisă). Colaborarea sau cooperarea reprezintă o reţea de interacţiuni care asigură realizarea scopurilor comune. Tipuri de cooperare: a) primară, secundară şi terţiară (în funcţie de repartizarea beneficiului şi a

rezultatelor obţinute de participanţi); b) spontană sau organizată; c) formală sau informală; d) pe termen lung sau pe termen scurt etc.

Factori care favorizează comportamentul de cooperare: a) resursele acumulate de grup (informaţie, memorie colectivă); b) existenţa unui climat psihosocial deschis, în care predomină relaţiile

interpersonale de natură informală; c) motivaţia acţiunii, a participării şi performanţei partenerilor; d) manifestarea unor interacţiuni reciproce multiple, care au la bază acelaşi sistem

de norme, valori, interese;

75

e) încrederea şi receptivitatea faţă de sugestiile sau cerinţele grupului; f) necesitatea recunoaşterii valorii celuilalt; g) conştientizarea existenţei şi importanţei ierarhiei, a statusurilor şi rolurilor

fiecărui individ din grup; h) gradul de acceptare şi internalizare a obiectivului propus etc.

Analizându-se modul de desfăşurare a procesului de cooperare în cadrul grupului, s-au desprins o serie de elemente specifice (indicatori ai cooperării) şi anume: a) comunicarea informaţiilor ce privesc colectivitatea; b) comportamentul prosocial (efortul de a sprijini pe ceilalţi, fără a aştepta

obţinerea de recompense); c) încrederea reciprocă a partenerilor; d) cunoaşterea reciprocă a partenerilor; e) gradul de respectare a normelor comportamentale; f) disponibilitatea pentru schimbare şi capacitatea de a reacţiona pozitiv la

schimbări impuse de mediu. Tema XI. COMPETIŢIA ŞI CONFLICTUL ORGANIZA ŢIONAL

Cooperarea – reprezintă relaţia de coordonare a eforturilor îndreptată spre atingerea unui scop comun ce nu poate fi atins prin eforturi fizice individuale. Competiţia – reprezintă rivalitatea mutuală sau o “luptă” între două sau mai multe persoane pentru atingerea unui scop indivizibil. Conflictul – reprezintă opoziţia mutuală, incompatibilitatea absolută în raport cu o ţintă indivizibilă. Din punctul de vedere al psihologiei organizaţional-manageriale, importantă este calitatea acestor trei fenomene generatoare de efecte pozitive sau negative.

Competiţia sau concurenţa reprezintă o formă de interacţiune între indivizi sau grupuri, care are drept rezultat obţinerea unor beneficii de partea uneia din părţile implicate, fără a se lua în considerare cea de a doua parte a relaţiei, interacţiunii.

Tipuri de competiţie: a) directă sau indirectă; b) formală sau informală; c) spontană sau conştientă; d) de scurtă sau de lungă durată.

Factori care favorizează comportamentul competitiv: a) un climat în care predomină relaţii de tip formal, distante; b) interacţiuni reciproce multiple, care au la bază opoziţia de scopuri şi interese;

76

c) existenţa unor dificultăţi de comunicare; d) atitudini de indiferenţă faţă de nevoile celorlalţi etc.

Cercetările au pus în evidenţă o serie de aspecte ce apar şi se manifestă în cadrul grupului, vis-à-vis de competiţie: a) la nivelul comunicării competiţia poate duce la blocarea comunicării, la

comunicarea de informaţii false etc.; b) în planul percepţiei sociale poate duce la diminuarea sensibilităţii faţă de

ceilalţi membri ai grupului; c) la nivelul atitudinal competiţia poate dezvolta atitudini ostile; d) în planul realizării sarcinii şi al motivaţiei competiţia poate duce la

minimalizarea intereselor celorlalţi, a intereselor grupului şi promovarea intereselor proprii.

Cu toate aceste aspecte negative, procesul de competiţie, în anumite limite poate avea efecte benefice, contrare celor expuse mai sus.

Conflictul – reprezintă un blocaj al mecanismelor normale de funcţionare a unei organizaţii. În esenţă, prin conflict înţelegem lupta dintre elementele oponente sau incompatibile.

Delimităm trei accepţiuni majore ale noţiunii de conflict: 1. Accepţiunea sociologică: conflictul este un mecanism de reechilibrare a

forţelor în scopul menţinerii şi consolidării sistemelor sociale; 2. Accepţiunea psihosocială: conflictul este expresia confruntării forţelor,

intereselor şi energiilor umane în vederea realizării scopurilor; 3. Accepţiunea psihoindividuală: • accentuează încărcătura psihologică a conflictului; • deplasează centrul de greutate de la situaţie la modul de conştientizare sau

de percepere a ei; • subliniază rolul simultaneităţii incompatibilităţii scopurilor, dorinţelor,

pulsiunilor individului.

Sursele conflictului şi factorii de influenţă: a) caracteristicile forţelor aflate în opoziţie / conflict (aspiraţii personale,

convingeri, scopuri şi obiective proprii urmărite etc.); b) natura conflictului, a scopului şi semnificaţia sa motivaţională; c) intensitatea şi gradul de implicare a părţilor în conflict; d) atitudinea mediului social în care se manifestă conflictul; e) nivelul redus de acceptabilitate a căilor, soluţiilor de rezolvare a unei situaţii

conflictuale etc.

77

Conflictele pot fi grupate în două mari categorii: • tipologii generale - conflictul veridic

- conflictul contingent - conflictul deplasat - conflictul de atribuire

- conflictul latent - conflictul fals

• tipologii particular-organizaţionale: - conflicte de obiective / scopuri - conflicte de strucură - conflicte ierarhice - conflicte distributive şi procedurale - conflicte de putere - conflicte socioculturale

Formele concrete de conflict la care recurg angajaţii pot fi sistematizate în două mari grupe:

a) Forme acţionale simple, tradiţionale: - hărţuirea verbală - delegaţia - defilarea - frânarea producţiei - întreruperea temporară a lucrului - acţiunea directă

b) Forme acţionale mai noi (unele dintre acestea având caracter ilegal): - greva - pichete de grevă ofensive - ocuparea localului întreprinderii - sechestrarea

Nivelul conflictului se referă la instanţa la care acesta apare şi numărul persoanelor angrenate. J. Gordon a stabilit şase niveluri ale conflictului:

• intrapersonal • interpersonal • intragrupal • intergrupal • intraorganizaţional • interorganizaţional

Costurile conflictelor sunt duble: • costuri obiective (economice) • costuri subiective (psihologice)

78

Modalităţi de atenuare şi eliminare a conflictului: a) metode analitice (utile atunci când conflictele au un caracter individual şi

interindividual): rezolvarea de probleme, convingerea, influenţa, persuasiunea, autoritatea;

b) metode de negociere (în cazul conflictelor intra şi intergrupale, conflicte colective): negocierea, compromisul, consensul, concilierea, arbitrajul etc.;

c) metode profilactice (prin care se ţin sub control, prin analize permanente, sursele tensionale, cu scopul de a dezamorsa în timp util şi a împiedica evoluţia lor către conflict).

Tema XII. CLIMATUL ŞI CULTURA ORGANIZA ŢIONAL Ă

Climatul organizaţional – desemnează totalitatea caracteristicilor sociale ale

mediului în care fiecare colectiv îşi desfăşoară activitatea. Dimensiunile climatului psihosocial:

(a) dimensiunea socio – afectivă (relaţiile afective ce se stabilesc în cadrul grupurilor de muncă);

(b) dimensiunea motivaţional – atitudinală (atitudinea faţă de grup, de muncă, satisfacţia sau insatisfacţia etc.);

(c) dimensiunea instrumental – executivă (factorii care se referă la condiţiile şi mijloacele de realizare a sarcinilor);

(d) dimensiunea structurală (vârsta, pregătirea profesională, mediul de provenienţă, proporţia bărbaţi – femei etc.);

(e) dimensiunea proiectiv – anticipativă (perspectivele sociale şi profesionale, stările de incertitudine etc.).

Factorii care determină climatul organizaţional: a) vârsta, structura şi mărimea organizaţiei; b) profilul activităţii şi a muncii; c) caracteristicile factorului uman; d) valoarea managerilor şi stilul lor de conducere; e) situaţia economico – financiară şi eficienţa organizaţiei.

Cultura organizaţională: → reprezintă un ansamblu de valori, credinţe, aspiraţii şi comportamente

conturate în decursul timpului într-o organizaţie şi care influenţează funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei.

Cu referire la cultura organizaţională, cercetătorii au desprins şase

dimensiuni pereche ale acesteia. Este vorba despre: (a) orientarea spre proces (spre activităţile de realizat şi mijloacele utilizate) în

raport cu orientarea spre rezultate (spre anumite obiective);

79

(b) orientarea spre salariaţi (preocuparea pentru problemele personale) în raport cu orientarea spre muncă (preocuparea exclusivă pentru activitatea profesională a salariaţilor);

(c) orientarea intraorganizaţională (identificarea salariaţilor, ca interese, aşteptări şi comportamente, cu firma în care lucrează) în raport cu orientarea profesională şi extraorganizaţională (competenţele pe care salariaţii le au, precum şi datoria acestora de a-şi pregăti viitorul);

(d) orientarea de tip sistem deschis (deschiderea organizaţiei către nou veniţii) în raport cu cea de sistem închis (atitudini distante faţă de nou angajaţi); (e) orientarea spre un control redus (atmosferă destinsă, glume faţă de

organizaţie şi munca lor etc.) în raport cu cea spre un control intens (cultivă un anumit respect faţă de organizaţie şi modul de a munci);

(f) orientarea pragmatică (subordonarea întregului comportament organizaţional pentru obţinerea performanţelor bune) în raport cu cea normativă, prescriptivă (pune în prim – plan respectarea procedurilor de muncă).

Funcţiile şi importanţa culturii organizaţionale: a) integrarea salariaţilor în cadrul organizaţiei; b) direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale în vederea

realizării obiectivelor organizaţiei; c) protecţia salariaţilor faţă de “ameninţările” potenţiale din mediul ambiant

(financiar, politic, social, juridic, ştiinţific); d) păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei; e) potenţarea performanţelor organizaţiei.

Tema XIII. SCHIMBAREA ORGANIZA ŢIONAL Ă

Schimbarea reflectă dimensiunea activă a unei organizaţii, dinamismul ei, faptul că reacţionează la diverşi factori interni sau externi; schimbarea nu are loc de la sine, ci ea trebuie iniţiată şi condusă; este un proces absolut necesar oricărei organizaţii.

Factori care determină schimbarea:

a) externi (progresul tehnic şi tehnologia, mediul politic, economic şi social, concurenţa etc.);

b) interni (strategia organizaţiei, stilul managerial, atitudinea salariaţilor, cultura organizaţională etc.).

Schimbarea în organizaţie nu are loc de la sine. Ea trebuie iniţiată şi condusă.

Pentru manageri se pune problema învăţării pentru schimbare. Înfăptuirea schimbării presupune un proces complex, care cunoaşte mai multe

etape:

80

a) conştientizarea nevoii de schimbare; b) diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate; c) identificarea forţelor care sprijină şi a celor care se opun schimbării; d) elaborarea unor variante de schimbare şi alegerea variantei optime; e) schimbarea propriu – zisă; f) depistarea eventualelor neajunsuri (evaluarea schimbării); g) consolidarea noilor valori care susţin schimbarea.

Schimbarea a devenit un proces absolut necesar oricărei organizaţii. Societatea românească, prin problemele cu care se confruntă, provoacă toate organizaţiile la schimbare iar managementul organizaţiilor trebuie să răspundă la această provocare ce este premisa existenţei şi funcţionării adecvate a organizaţiilor. BIBLIOGRAFIE

1. Bogathy, Zoltán, coord., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2004.

2. Cornescu,Viorel, Management: teorie şi practică, Editura Actami, Bucureşti, 1994.

3. Lafaye, Claudette, Sociologia organizaţiilor , Editura Polirom, Iaşi, 1998. 4. Johns, Gary, Comportament organizaţional, Editura Economică,

Bucureşti, 1997. 5. Preda, Marian, Comportament organizaţional. Teorii, exerciţii şi studii de

caz, Editura Polirom, Iaşi, 2006. 6. Vlăsceanu Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura

Polirom, Bucureşti, 2003. 7. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizaţională, Editura Trei,

Bucureşti, 1999. 8. Vlăsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993. 9. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Vol. I,

(Cap. I – III, V, VIII – X), Editura Polirom, Iaşi, 2004. 10. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Vol. al II -lea, (Cap. XI – XVI), Editura Polirom, Iaşi, 2007. 11. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.