50702517 Tablou de Bord Bun

48
Strategii de dezvoltare si masurare a performantelor intreprinderii Prezentarea generală SC PROCOR SA Societatea comercială PROCOR S.A. este o societate comercială pe acţiuni, cu capital integral privat, situată pe Str. Constructorilor, Nr. 21, Târgoviste, judeţul Dâmboviţa. Domeniul principal de activitate al societăţii este "proiectare, execuție și reparații construcții”. Domeniile de activitate pe care s-a axat firma sunt: construcții civile construcții industriale construcții edilitare și de gospodărire comunală construcții hidrotehnice construcții drumuri și poduri construcții și reparații căi ferate cuptoare tratament termic cuptoare siderurgice instalații hidraulice instalații apă, termice, gaze și electrice 1

Transcript of 50702517 Tablou de Bord Bun

Page 1: 50702517 Tablou de Bord Bun

Strategii de dezvoltare si masurare a performantelor

intreprinderii Prezentarea generală SC

PROCOR SA Societatea comercială PROCOR S.A. este o societate comercială pe acţiuni, cu capital

integral privat, situată pe Str. Constructorilor, Nr. 21, Târgoviste, judeţul Dâmboviţa.

Domeniul principal de activitate al societăţii este "proiectare, execuție și reparații construcții”.

Domeniile de activitate pe care s-a axat firma sunt: construcții civile construcții industriale construcții edilitare și de gospodărire comunală construcții hidrotehnice construcții drumuri și poduri construcții și reparații căi ferate cuptoare tratament termic cuptoare siderurgice instalații hidraulice instalații apă, termice, gaze și electrice proiectare (proiectare tehnologică și de proces) alimentări cu energie electrică de joasă tensiune, aeriene și subterane acționări electrice automatizare, măsurare și control ȋn domeniul electric ȋnchiriere de utilaje de construcții tȃmplărie de aluminiu cu geam termopan

1

Page 2: 50702517 Tablou de Bord Bun

Societatea are ȋn patrimoniu spații comerciale, hale de producție, ateliere de mobilă și

tȃmplarie din lemn și aluminiu, atelier de prelucrări mecanice, precum și parc auto și utilaje de

transport și terasamente.

Societatea S.C. PROCOR S.A. este autorizată pentru fiecare domeniu de activitate și

respectă standardele europene de calitate ISO 9001.

SC Procor SA are ȋn dotare

următoarele utilaje:

3 autobasculante Renault Kerox - 17.2 To

1 autobasculantă Mercedes Benz Actros - 27.2 To

1 autotractor cu semiremorcă basculantă Mercedes Benz Actros - 27.8 To

2 autoutilitare Mercedes Benz Sprinter - 0.8 To

1 autoutilitară Mercedes Benz Sprinter - 1.3 To

1 autoutilitară Mercedes Benz Sprinter - 2.5 To

2 autoutilitare Opel Campo - 0.4 To 1 autobasculantă Raba - 16 To 2 tractoare - 2 remorci 1 trailer 1 minitrailer 3 buldoexcavatoare Schaeff SKB 1 miniexcavator Schaeff 1 excavator pneuri o&k MHS 1 excavator senile o&k RH6 1 excavator senile o&k RH9 1 excavator O&K RH12 1 ȋncarcator frontal o&k L45 1 ȋncarcator frontal o&k SKL 1 ȋncarcator pivotant o&k SKS 1 automacară Fuchs MTK 1 automacară Liebherr 35 Tone 1 automacară Telemac 1 rulou Boomag 1 buldozer Catterpillar

2

Page 3: 50702517 Tablou de Bord Bun

Întreprinderea îşi desfăşoară activitatea în condiţii legale, obiectul de activitate principal

are potenţial de generare de venituri substanţiale, nu este implicată în litigii, deţine personal

muncitor de înaltă calificare, administratorii societăţii sunt persoane de elită în domeniul

construcţiilor deţinând multiple brevete şi invenţii.

Conform Actului Constitutiv, societatea s-a constituit în formă juridică de societate pe

acţiuni, având doi asociaţi. Actul constitutiv poate fi modificat în urma Deciziei celor doi

Asociaţi printr-un Act Adiţional.

Scurt istoric

S.C. PROCOR S.A. a fost înfiinţată în octombrie 1990 sub numele de GLOBUS,

societate mică cu un număr de 4 reprezentanți, urmȃnd ca pe 29 mai 1991 să se transforme ȋn

S.R.L. și cu un capital social de 49 500 lei.

Ȋn timp societatea s-a transformat ȋn societate pe acțiuni cu un nr. de 2 acționari și un

capital social de 800.000 lei, condusa de Consiliul de Administratie AGA.

Cu o echipa de 650 angajați cu vastă experiență ȋn domeniul producției de tȃmplarie pvc

și aluminiu, montaj și execuție instalații sanitare, termice, hale industriale, societatea pune accent

ȋn special pe promptitudine și seriozitate.

Societatea acordă o atenție deosebită instruirii personalului, pentru garantarea unei

maxime satisfacții ȋn utilizarea produselor Procor S.A..

3

- Secţia Mecanica Fină

- Secţia Sculărie

- Secţia de Producţie

- Hala

Prelucrări Mecanice

- Clădire Laboratoare

- Clădire Administrativă

- Atelier Mecanic

- Magazin Desfacere

Page 4: 50702517 Tablou de Bord Bun

Unitatea apărută în urmă cu 20 ani, este deja un nume cunoscut pe piaţa construcţiilor,

prin calitatea lucrărilor executate, prin seriozitate şi profesionalism.

Practic, este o companie cu tradiţie, parcurgând până în prezent mai multe etape în

dezvoltarea şi diversificarea activităţilor desfaşurate. O primă etapă se poate descrie prin

producţie şi montaj tâmplărie din aluminiu si PVC, tâmplărie din aluminiu placat cu stejar la

interior, cu geam termoizolator; producţie şi montaj pereţi cortină din aluminiu şi placări cu

alucobond / etalbond; producţie, comercializare şi montaj de rulouri exterioare din aluminiu;

producţie, comercializare şi montaj de uşi de garaj tip rulou automatizate; producţie şi montaj -

compartimentări interioare cu profile din aluminiu, montaj uşi interioare din aluminiu, PVC sau

lemn; producţie şi montaj plase contra insectelor, glafuri interioare şi exterioare din PVC şi

aluminiu.

În anul 2000 se deschide primul magazin de comercializare tâmplărie din aluminiu şi

PVC, situat in strada Vasile Blendea, bl O1, scara A, parter.

Ulterior, în anul 2004, compania şi-a diversificat obiectul de activitate, lărgindu-şi gama

de produse şi servicii: montaj acoperişuri de case şi ferestre de mansarda tip Velux; amenajări

interioare de case, apartamente, birouri, spaţii comerciale: gleturi, placări tavane şi pereţi cu gips

carton şi vată minerală, scafe şi arcade din gips carton, compartimentări interioare cu pereţi din

gips carton şi vată minerală pe structură metalică, montaj parchet masiv sau laminat, montaj

gresie şi faianţă, zugrăveli, etc.

Punctul de lucru situat în Târgovişte, în strada George Cair, nr. 28, are şi în prezent

aceeaşi locaţie, însă în anul 2004, concomitent cu lărgirea gamei de servicii şi produse, se va

achiziţiona de către administratori o altă hală de lucru în vederea creării de noi condiţii

angajaţilor.

Cea de-a treia etapă în dezvoltarea companiei, din 2006 până în prezent, se caracterizează

prin filtrarea în domeniul construcţiilor de case "la roşu", de blocuri, din cărămidă, de la fundaţie

până la acoperiş, tencuieli exterioare, placare cu polistiren, tencuieli decorative, după proiectul

beneficiarului sau după un proiect recomandat şi calculat de către arhitectul întreprinderii.

Capitalul social

Capitalul social subscris şi vărsat al S.C. PROCOR S.A este de 800.000 lei, fiind împărţit

în 80.000 acţiuni, fiecare având o valoare nominală de 10 lei.

4

Page 5: 50702517 Tablou de Bord Bun

Cei doi acţionari ai societăţii, în prezent, deţin fiecare o cotă de participare în proporţie de

50%.

Sistemul de conducere a acestei societăţi comerciale este pe baze participative, adică

există o conducere colectivă cu atribuţii şi competenţe ce decurg din strategia folosită.

Transmiterea părţilor sociale se poate face între asociaţi, în orice condiţie şi faţă de terţe

persoane, dacă există consimţământul asociaţilor care reprezintă cel putin ¾ din capitalul social.

Structura organizatorică a societăţii comerciale PROCOR S.A.

Salariaţii

Numărul de salariaţi a crescut de la 135 ȋn anul 2000, la 650 de angajati în prezent.

Societatea comercială dispune de 650 salariaţi în următoarea structură:

• personal cu studii superioare : 50 salariaţi;

• muncitori – 600 salariaţi, din care:

115 muncitori necalificaţi;

485 muncitori calificaţi.

Întreprinderea dispune de personal calificat pentru acoperirea întregului nomenclator de

profesii şi meserii necesare şi de o stabilitate ridicată a personalului de toate categoriile, ca

urmare a unei politici constante de formare şi perfecţionare.

Nivelul salariilor se stabileşte prin negociere cu reprezentanţii Uniunii sindicale a

salariaţilor din S.C PROCOR S.A., conform contractului colectiv de muncă şi se indexează

periodic în funcţie de rata de inflaţie şi de posibilităţile financiare ale societăţii.

Contractul colectiv de muncă este întocmit în baza reglementărilor legale în vigoare la

data elaborării, el putând fi , după caz, completat sau modificat în funcţie de elementele noi

apărute în legislaţia română, cu caracter obligatoriu pentru toate societăţile comerciale.

5

Page 6: 50702517 Tablou de Bord Bun

Analiza principalilor indicatori

economico-financiari in cadrul

SC PROCOR SA

Ȋntreprinderile evoluează ȋntr-un mediu financiar care le oferă instrumente și posibilități

de acțiuni specifice, dar le impun ȋn același timp și anumite constrȃngeri. Aceste oportunități și

constrȃngeri generate de mediul financiar permit, de altfel, definirea obiectivului gestiunii

financiare sau finanțelor ȋntreprinderii.

Un studiu pertinent al gestiunii financiare necesită luarea ȋn seama a influențelor

neașteptate, datorate caracteristicilor proprii ale ȋntreprinderii, cȃt și caracteristicilor inerente

sistemului financiar.

Pentru a avea o imagine cȃt mai fidelă a situației societății, au fost calculați indicatorii

economico-financiari ai ȋntreprinderii.

1. Indicatorii de lichiditate (oferă garanția acoperirii

datoriei curente din activele curente)

- Indicatorul lichidității curente

Indicatorul capitaluluicirculant

Anul N Anul N+1

Active circulante (A) 5.654.530 4.366.100

Datorii pe termen scurt (B) 3.195.400 1.980.720

Total (A/B) 1,77 2,20

- Indicatorul lichidității imediate

6

Page 7: 50702517 Tablou de Bord Bun

Indicatorul test acid Anul N Anul N+1

Active circulante (A) 5.654.530 4.366.100

Stocuri (B) 2.550.800 2.196.540

Datorii pe termen scurt (C) 3.195.400 1.980.720

Total (A-B)/C 0,97 1,10

2. Indicatorii de risc

Indicatorul gradului

de ȋndatorare

Anul N Anul N+1

Capital ȋmprumutat – credite > 1 an (A)

1.900.000 1.900.000

Capital propriu (B) 5.250.000 5.720.000

Total (A/B) 0,36 0,33

3. Indicatorii de activitate (de gestiune)

Indicatorii de activitate Modalitate calcul

Anul N Anul N+1

Număr de zile de stocare ( A/B )* 365- zile

118 100

Stoc mediu (A) 2.550.800 2.196.540Costul vȃnzărilor (B) 7.890.550 8.010.760

Numărul de zile ȋn care bunurile sunt stocate ȋn unitate a scăzut ȋn anul 2009 față de anul 2008.

Viteza de rotație a debitelor - clienți

( A/B )*365- zile

135 158

Sold mediu clienți (A) 3.057.920 3.660.430Cifra de afaceri netă (B) 8.210.000 8.425.100

Numărul de zile pȃnă la data la care debitorii ȋși achită datoriile către societate a crescut ȋn anul curent față de anul anterior, situație nefavorabila pentru entitate.

Viteza de rotație a creditelor - furnizori

( A/B )*365- zile

86 56

Sold mediu furnizori (A) 1.929.200 1.288.600Cifra de afaceri netă (B) 8.210.000 8.425.100

7

Page 8: 50702517 Tablou de Bord Bun

Numărul de zile de creditare pe care entitatea ȋl obține de la furnizori săi a scăzut ȋn anul 2009 față de anul 2008, ceea ce reflectă o situație nefavorabilă ȋntreprinderii, deoarece plățile se efectuează mai curȃnd față de data ȋncasării datoriilor.

Viteza de rotatțe a activelor imobilizate

( A/B ) 8,40 8,80

Cifra de afaceri netă (A) 8.210.000 8.625.100Active imobilizate (B) 978.418 956.440

Evaluează eficacitatea managementului activelor imobilizate prin examinarea valorii CA generate de o anumită cantitate de active imobilizate.

Viteza de rotație a activelor totale

( A/B ) 1,20 1,28

Cifra de afaceri netă (A) 8.210.000 8.625.100Total active (B) 6.849.610 6.599.730

Indicatorii de activitate furnizează informații cu privire la viteza de intrare sau de ieșire a

fluxurilor de trezorerie ale entității, despre capacitatea entității de a controla capitalul circulant și

activitățile comerciale de bază ale entității, viteza de rotație a stocurilor (de cȃte ori stocul a fost

rulat pe parcursul unui exercițiu financiar).

4. Indicatorii de profitabilitate (exprimă eficiența entității ȋn realizarea de profit din resursele disponibile)

Rentabilitatea capitalului angajat

Anul N Anul N+1

Profit ȋnaintea plății dobȃnzii și impozitul pe profit (A)

543.215 413.280

Total active minus datorii curente (B)

4.195.400 6.980.720

Total (A/B) 0,13 0,06

Marja brută din vȃnzări Anul N Anul N+1

Profit brut din vȃnzări (A) 943.215 713.280

Cifra de afaceri netă (B) 8.210.000 8.625.100

Total (A/B) 0,11 0,08

Entitatea nu este capabilă să ȋși controleze costurile de producție și să obțină prețul de

vȃnzare optim.

8

Page 9: 50702517 Tablou de Bord Bun

Analiza

performantelor intreprinderii Structura contului de profit și pierdere pe cele trei tipuri de activități permite degajarea

unor solduri de acumulări bănești potențiale, destinate să ȋndeplinească o anumită funcție de

remunerare a factorilor de producție și de finanțare a activității viitoare, denumite solduri

intermediare de gestiune (SIG).

Tabloul soldurilor intermediare de gestiune

2007 2008 2009Productia Exercitiului

4.220.115 5.786.060 6.105.135

Valoarea Adaugata(VA)

1.261.670 2.606.190 3.618.800

Excedentul Brut din Exploatare (EBE)

519.523 895.775 1.659.948

Rezultatul din exploatare

607.540 838.205 1.621.176

Rezultatul Financiar 1.998 566 3.699

Rezultatul Curent 609.538 838.771 1.624.875

Rezultatul extraordinar

- - -

Profitul brut 609.538 838.771 1.624.875

Impozitul pe profit 12.966 32.260 62.495

9

Page 10: 50702517 Tablou de Bord Bun

Profit net 596.572 806.511 1.562.380

10

Page 11: 50702517 Tablou de Bord Bun

Venituri 31.12.08

31.12.09

Cheltuieli 31.12.08

31.12.09

SIG 31.12.08

31.12.09

I(%)

- Producția vȃndută- V din vȃnzarea mrf.- V din subv. af.CA

5.685.4002.524.600

-

5.990.5852.634.515

-

CA netă 8.210.000 8.625.100 105

- Producția vȃndută- Productța stocată- Producția imobilizată

5.685.40090.12510.535

5.990.585110.9903.560

Producția ex

5.786.060 6.105.135 106

Vȃnzări de mărfuri 2.524.600 2.634.515 Cheltuieli privind mărfurile

2.092.010 2.175.000 Marja comercială

432.590 459.515 106

- Producția exercițiului- Marja comercială

5.786.060

432.590

6.105.135

459.515

- Consum m.p.- Alte ch mat- Alte ch extr- Chelt priv

3.410.75541.205120.80039.700

4.755.40069.250100.68840.512

Valoarea adăugată

2.606.190 3.618.800 139

- Valoarea adăugată- Subv. de expl. af. vȃnzărilor

2.606.190

-

3.618.800

-

- Impozite, taxe, vărsăminte asimilate- Ch cu personalul

110.215

1.600.200

120.310

1.838.542

Rezultatul brut al

exploatării

895.775 1.659.948 185

- Rezultatul brut al exploatării- V din prov. af. exploatării- Alte V din expl.

895.775

39.950

-

1.659.948

9.788

-

- Amortizări și provizioane- Alte ch. de exploatare

67.520

-

48.560

-

Rezultatul de

exploatare

838.205 1.621.176 196

- Rezultatul de exploatare- Venituri financiare

838.205

10.320

1.621.176

14.977

Cheltuielifinanciare

9.754 11.278 Rezultatul current

838.771 1.624.875 193

- Venituri extraordinare - - Cheltuieli extraordinare

- - Rezultatul brut

838.771 1.624.875 193

- Rezultatul extrd.- Rezultatul curent

-838.771

-1.624.875

- Impozitul pe profit- Alte impozite

32.260-

62.495-

Rezultatul net

806.511 1.562.380 182

Page 12: 50702517 Tablou de Bord Bun

Interpretarea grafică a soldurilor intermediare de gestiune:

Producția exercițiului fiind conceptul central ȋn calculul soldurilor intermediare de

gestiune, alături de marja comercială, merită diferențiat de indicatorul cifra de afaceri. Oferă o

imagine fidelă a activității reale a ȋntreprinderii pe durata perioadei de gestiune.

Valoarea adăugată (primul sold intermediar de gestiune) exprimă creșterea de valoare

rezultată din utilizarea factorilor de producție, ȋndeosebi a forței de muncă și capitalului, peste

valoarea bunurilor și serviciilor provenind de la terți ȋn cadrul activității curente a ȋntreprinderii.

Valoarea adăugată prezintă o deosebită semnificație ȋn perspectivele distribuirii veniturilor

ȋntreprinderii.

Excedentul brut din exploatare (capacitatea potențială de autofinanțare a investițiilor)

exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare, resursă principală a ȋntrerpinderii, cu

influență hotărȃtoare asupra rentabilității economice și a capacității potențiale cu autofinanțare a

investițiilor (din amortizări, profit).

Rezultatul din exploatare privește activitatea de exploatare normală și curentă a

societății. Exprimă mărimea absolută a rentabilității activității de exploatare obținută prin

Page 13: 50702517 Tablou de Bord Bun

deducerea tuturor cheltuielilor plătibile și calculate din veniturile exploatării ȋncasabile și

calculate.

Rezultatul curent este determinat ca sumă ȋntre rezultatul exploatării și cel financiar. Ȋn

perioada analizată se ȋnregistrează majorări ale acestui indicator, efect favorabil pentru

ȋntreprindere. Nefiind perturbat de elemente extraordinare, acest sold permite analiza dinamicii

rezultatelor curente ale entitătii pe mai multe exerciții succesive.

Profitul net reprezintă măsura rentabilitătii financiare a capitalului propriu subscris și

vărsat de acționari și ȋnregistrează pe ultimii trei ani o creșterea a valorilor.

Analiza soldurilor de gestiune pentru perioada 2007-2009 arată tendință rentabilă a

activitătii societătii.

Page 14: 50702517 Tablou de Bord Bun

Elaborarea Tabloului

de Bord

În categoria instrumentarului managerial utilizat în exercitarea proceselor de

management, tabloul de bord este una din metodele care nu trebuie să lipsească nici unui

manager, indiferent de poziţia ierarhică ocupată într-o organizaţie.

Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o formă

sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor avute în vedere şi la

principalii factori ce condiţionează derularea lor eficientă.

Tabloul de bord regrupează şi prezintă sub formă selectivă indicatorii semnificativi,

denumiţi şi puncte cheie sau semnalizatori, care permit responsabilului ansamblului sau a unei

părţi a firmei să-şi controleze propriul domeniu de responsabilitate.

Tabloul de bord poate fi abordat în dublă ipostază:

pe de o parte, ca modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional ce

acţionează, practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia (informaţii, fluxuri şi

circuite informaţionale, proceduri informaţionale etc.);

pe de altă parte, ca metodă managerială cu impact nemijlocit asupra bugetului de

timp al managerilor şi structurii acestuia.

Utilizarea acestei metode de management se recomandă, practic, în orice situaţie

managerială în care managerii adoptă o anumită conduită decizională şi aşteaptă, din domeniul

condus, informaţii referitoare la rezultatele obţinute ca urmare a aplicării deciziilor sau

consecinţă a influenţelor exercitate de factorii (variabilele) mediului ambiant.

Indiferent de tipul de tablou de bord şi de managerul beneficiar, indicatorii transmişi

trebuie abordaţi contextual, asigurându-se, astfel, o informare corespunzătoare, completă şi

complexă privind domeniul condus.

Indicatorii trebuie să corespundă unor cerinţe multiple. În primul rând, să fie capabili să

semnaleze o stare anormală în domeniul condus (indicatori de alertă). Apoi, ei trebuie să

evidenţieze starea normală, direcţia (tendinţa) în care evoluează sistemul condus (indicatori de

echilibru) şi nu în ultimul rând , indicatorii folosiţi trebuie să anticipeze unele schimbări şi

Page 15: 50702517 Tablou de Bord Bun

deciziile de operaţionalizare a acestora (indicatori de anticipare). Indicatorii din tabloul de bord

sunt calculati cu ajutorul datelor din situatia financiara a SC PROCOR SA pentru anul 2008.

Organigrama societăţii comerciale

Director General

Consiliul de Adminstraţie

Departamentul financiar-contabil

DepartamentMarketing

Departament Producţie

Departamentul Resurse-Umane

Departament Comercial

Director economic

Director Cercetare-Dezvoltare

Contabil Şef

- Serv Ctb- Serv Fin- Birou salarii

Director Producţie

Director Resurse-Umane

Director Aprovizionări

- vânzări

- Personal operativ - Laborator

- Personal de execuţie- Serv aprovizionar- Uzina

- Personal operativ- Serv import- export

- Personal operativ- Birou Org Norm- Protecția muncii

ADUNAREA GENERALǍ A ASOCIAŢILOR

Comisia de cenzori

Consilier Resurse Umane

Consilier Economic

Page 16: 50702517 Tablou de Bord Bun

Departamentul Resurse-Umane

Funcţionarea oricărei activităţi economico-sociale, este de neconceput fără prezenţa şi

intervenţia omului, care nu este numai purtătorul unor nevoi de consum, ci şi posesor al unor

obligaţii ce permite să acţioneze în scopul satisfacerii acestor nevoi.

Asigurarea întreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficientă în

activitatea operativă şi de conducere constituie premisa potenţării resurselor materiale şi

financiare şi totodată a valorificării, în avantajul acesteia, a condiţiilor pe care le oferă mediul

natural şi social.

Factorul uman este factorul cheie al activităţii şi performanţelor unei întreprinderi. Munca

reprezintă ca factor de producţie, o activitate specific umană desfăşurată în scopul obţinerii de

bunuri economice, prestării de servicii, etc.

Managementul superior al firmei este asigurat de:

- un director general, un admnistrator, un director general adjunct economic, un şef

departament contabilitate

Analiza structurii personalului

Din punct de vedere al structurii, asigurarea ȋntreprinderii cu personal trebuie apreciată

atȃt din punct de vedere cantitativ cȃt și calitativ.

Dimensiunea potenţialului uman :

Numărul mediu de salariaţi = Nr zilnic de salariaţi/ Nr total zile

Anii 2007 2008 2009

Nr. mediu de 70 72 77salariaţi

(persoane)

- categorii de salariați:

Categorii de salariați Număr persoane

Page 17: 50702517 Tablou de Bord Bun

Muncitori 630

Administratori 20

Total 650

- vechime ȋn ȋntreprindere:

Vechimea ȋn ȋntreprindere Număr persoane

Sub 1 AN 30

Peste 5 ANI 620

- vȃrsta personalului:

Nivelul vȃrstei Număr persoane

Pȃnă la 30 de ani 290

Ȋntre 30 – 45 de ani 305

Ȋntre 45 – 55 de ani 55

- după nivelul de pregătire:

Nivel de pregatire Număr persoane

Studii superioare 50

Studii medii (muncitori calificați) 485

Studii medii (muncitori necalificați) 115

După principalele categorii de personal putem obține informații despre raporturile și

discrepanțele existente ȋntre numărul de muncitori și personalul administrativ. Ȋn cazul de fată

numărul angajaților este mult mai mare decat cel administrativ .

Vechimea ȋn întreprindere ne furnizează informații cu privire la schimbările de personal

din utimii ani. Ȋn cazul de față structura după vechime ne ilustrează că o pondere foarte mare o

au angajații de peste 5 ani, angajații cu o vechime și experiență mai mare, situație favorabilă

pentru ȋntreprindere.

Vȃrsta personalului reprezintă existența unui echilibru ȋn structura pe vȃrste. Nivelul de

pregătire permite obținerea de informaţii asupra nivelului de calificare a personalului .Asigurarea

personalului din punct de vedere calitativ se analizează prin prisma nivelului de calificare.

- Coeficientul calificării medii: K = 40 / 100 = 0,4 - Coeficientul de concordanță: K c = 2 : 0,2 = 10

Page 18: 50702517 Tablou de Bord Bun

Coeficientul de concordanță are valori mai mici decȃt 1 ceea ce denotă faptul că

întreprinderea folosește personal calificat ȋn raport cu nivelul tehnic al lucrărilor ce trebuie

efectuate. Analiza cantitativă a asigurării cu potenţial uman se face distinct pe cele două mari

categorii: personal operativ şi personal de administraţie şi conducere .

Analiza asigurării cu potenţial uman trebuie adâncită pe grupe de profesiuni. În acest

scop, se urmăreşte realizarea numărului mediu de salariaţi pe grupe de profesiuni specifice

fiecărui sector de activitate.

Structura personalului pe categorii de muncă

Categorie 2008 2009Manageri 2 2Muncitori 252 260

Maistri 51 58Personal administrativ 15 20

Personal operativ 297 310Total 617 650

Tablou de bord – Resurse Umane

Centru de responsabilitate Resurse Umane Realizarea performantelor proiectate.

Indicatori

Mod de determi

nare

Baza de referinta

2008

Realizari 2009

Abateri

1. Salariul mediu anual

S1= Ch sal/Nr sal

1.339.314/298= 4.494

1.609.500/351=4285

-209

2. Ponderea salariaților

operativi ȋn total salariați

P1= Nr. Op/Nr sal*100

127/298*100= 51

210/351*100=59

+8

3. Ponderea sal adm ȋn ttl sal

P2= Nr. Adm/Nr sal*100

15/298*100= 6

20/351*100= 5,6

- 0,4

4.Productivitatea medie anuală

W1= Q/Nr. sal 5.786.060/298= 23.330

6.105.135/351= 17.400

- 5930

5. Ponderea cheltuielilor cu salariile ȋn total

cheltuieli

P3= Ch sal/Ch totale*100

1.339.314/1.763.577*100 = 76

1.609.500/1.805.754*100= 89

+13

Page 19: 50702517 Tablou de Bord Bun

6. Rata calificărilor superioare

C1= Nr studii super/Nr sal*100

200/298*100=81

320/351*100= 92

+11

7. Rata accidentelor de

muncă

Ra= Nr accidente/Nr sal

*100

7/298*100= 2,82

5/351*100= 1,42

- 1,40

Din tabloul de bord și din datele culese din ȋntreprindere, se observă o creștere a

numărului personalului operativ, dar ȋn același timp are loc o scădere a salariaților

administrative, situație interpretată ca fiind nefovorabilă pentru ȋntreprindere deoarece valoarea

productivitătii muncii ȋnregistrează o scădere, determinȃnd creșterea cheltuielilor cu salariile.

Salariul mediu anual a ȋnregistrat o scădere față de anul 2008, dar aceasta se datorează ȋn special

creșterii ponderii salariaților operativi, situație nefavorabilă pentru societate. Ȋntreprinderea a

investit ȋn calificarea superioară a angajaților săi, determinȃnd astfel scăderea numărului de

accidente de muncă.

Departamentul Productie

Analiza producţiei fizice, se realizează mai ales în cadrul societăţii comerciale cu

activitate de producţie. Tipul procesului de productie ȋn cadrul societatii comerciale PROCOR

S.A. este bazat pe unicate, iar tipul de producție este individuală, procedeele de fabricație fiind

obținute pe bază de licență. Volumul producției este considerat redus, nomenclatura producției

foarte largă, iar gradul de specializare a utilajelor este unul mixt, și anume sunt folosite atȃt

utilaje universale, cȃt și specializate. Amplasarea utilajelor nu este gestionată ȋn mod regulat,

precum nici respectabilitatea fabricației nu este regulată. Ritmicitatea producției nu poate fi

determinată, iar durata ciclului de fabricație este foarte mare ȋn cadrul acestei ȋntreprinderi.

Conform acestei metode de organizare unităţile de producţie se creează pentru efectuarea

anumitor stadii ale procesului tehnologic, iar amplasarea unităţilor şi a utilajelor din cadrul lor se

face pe grupe omogene de maşini.

În acest caz dotarea locurilor de muncă se face cu maşini universale care să permită

efectuarea tuturor operaţiunilor tehnologice la o mare varietate de produse - trecerea de la o

operaţie la alta a produsului are loc bucată cu bucată.

Page 20: 50702517 Tablou de Bord Bun

Gradul de robotizare ȋnregistreaza un procent de 60% ȋn cadrul tehnologiilor de

fabricație. Nivelul produselor oferite este ȋn deplină concordanță cu nivelul calitativ tehnologic.

Calitatea și cantitatea forței de muncă determină mărirea și diversificarea produselor și serviciilor

oferite de către societate.

Tablou de bord – Productie

Centru de responsabilitate Productie Armonizarea prevederilor comerciale cu capacitatea productiva a societatii, in conditiile satifacerii prevederilor comerciale si a utilizarii depline a capacitatii factorilor de productie.

Indicatori

Mod de determi

nare

Baza de referint

a2008

Realizari

2009

Abateri

1. Productivitatea medie anuală sal

operative

W1= Q/Nr. Sal operativi

5.786.060/127= 29.072

6.105.135/210=45.559

+16.487

2. Viteza de rotație a

mărfurilor

Vr mf=Cost cump mrf/Stoc mediu

mrf

2,70 2,82 +0,12

3. Viteza de rotație a

materiilor prime și materialelor

Vr mp= Mp cuprinse in

vanzare(fara TVA)/ Stoc med

mp

2,62 2,40 -0,22

4. Viteza de rotație a

produselor finite

Vr prf= Vanzari la cost de

productie/Stoc mediu prf

3,73 4,22 +0,49

5. Durata de rotație planificată

a stoc de pr f

Dr pf=Sold cont prf/ Cost prod*360

3,07 3,41 +0,34

6. Stoc final produse finite

Sf pf= (CA+Dr) pf/360

22.806 23.958 +1.152

7. Ponderea nr de P1= Nr comnz 815/9980*100= 2.200/11.990*100= +10,14

Page 21: 50702517 Tablou de Bord Bun

comnz noi ȋn ttl comnz

noi/Ttl comnz*100

8,2 18,34

7. Ponderea Ch de adm ȋn total costuri de prod

Kcga= Ch adm/Ttl costuri

de prod

0,66 1,54 +0,88

8. Ponderea Ch ind de prod ȋn ttl

sal dir

Kcip=Ch ind de prod/ Ttl sal

directe

0,19 0,75 +0,56

9. Ponderea aprov din surse externe

ȋn ttl aprov

Pa1= Apr ext/Apr ttl *100

32,23 41,07 +8,84

10. Ponderea aprov din surse

interne ȋn ttl aprov

Pa2= Apr int/Apr ttl *100

67,77 48,53 -19,24

Procesul de producţie, dimensiunea lui, depinde în principal de cererea clienţilor, precum

şi de capacitatea de producţie.

Pentru conducerea unei ȋntreprinderi, indicatorii rotației stocurilor prezintă o importanță

deosebită, ȋntrucȃt interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor cȃt mai rapidă posibil.

Așadar conform datelor din tabloul de bord aferent acestui department, ȋn anul 2009 față de anul

2008 se remarcă o creștere semnificativă a vitezei de rotație a stocurilor influentȃnd ȋn mod pozitiv

societatea.

Din punctul de vedere al aprovizionărilor aportul principal provine din surse interne ȋn

anul 2008 față de cele externe, ȋnsă ȋn anul current, societatea găsește mult mai profitabilă

aprovizionarea din surse externe ceea ce duce la o creștere semnificativă a acestui indicator.

De altfel, raportul numărului de comenzi nou lansate către clienți cunoaște o mărire ȋn

anul 2009 față de 2008.

Se observă de asemenea și o creștere a productivitătii muncii, aceasta datorȃndu-se ȋn

primul rȃnd unei bune organizări a atelierelor, a unei coerențe a procesului de producție, precum și

a unui proces continuu de calificare a personalului.

Viteza de rotație stabilește numărul de cicluri pe care stocul le descrie ȋn medie ȋn cursul

unei perioade, ținȃnd cont de ritmul operațiilor de aprovizionare, producție și vȃnzare. Se

recomandă determinarea vitezei de rotație pe fiecare categorie, ȋn scopul identificării aspectelor

favorabile dar mai ales a celor nefavorabile, ȋn cazul de față fiind vorba de o situație pozitivă.

Accelerarea vitezei de rotație are efecte favorabile asupra gestiunii financiare concretizate ȋn

eliberarea unor resurse financiare ce pot fi utilizate pentru noile investiții ȋn active fixe sau

fructificate pe alte căi.

Page 22: 50702517 Tablou de Bord Bun

Departamentul Marketing

Serviciile și lucrările prestate și respectiv executate de către S.C PROCOR S.A. au o

destinaţie multiplă, fiind utilizate în multe sectoare ale economiei naţionale. Pe piaţa internă

compania poate asigura 70 % din cererea pieţei montaj tȃmplarie, 50% din cererea pieţei de

amenajări interioare și exterioare şi 40% din cererea pieței ȋn vederea construirii de case „la

roșu”, blocuri, clădiri cu diverse utilizări sociale.

Pe piaţa internă, principalii concurenţi sunt: S.C AXA HOUSE DESIGN S.R.L

București, S.C AGI Total Construct S.R.L Tȃrgoviște, S.C ROMAR CONSTRUCT SRL

Tȃrgoviște , S.C ELMET CONSTRUCT S.R.L București.

Printre principalii furnizori ai acestei companii putem enumera: HL CONSTRUCT,

TODDY GROUP, MMG CONSTRUCT SRL, BUILDING TERMO SISTEM, , POSIL

CONSTRUCT, TOTAL PLAST SRL etc.

Pe piața națională, principalii beneficiari ai produselor, lucrărilor, serviciilor executate de

către această unitate sunt:

Page 23: 50702517 Tablou de Bord Bun

Ȋn ceea ce priveşte prima categorie de participanţi pe piaţa construcţiilor şi anume clienţi-

beneficiari, societatea comercială PROCOR S.A. face parte din unităţile de producţie cu un

număr relativ mare de clienţi și nu se află ȋntr-o dependență semnificativă față de un singur client

sau un grup de clienți. Evoluţia cotei-parţi de piaţă este în strânsă legături atât cu evoluţia

vânzărilor societăţii PROCOR S.A. cât şi cu evoluţia vânzărilor totale de pe piaţa construcţiilor.

Societatea trebuie să studieze aprofundat piaţa pe care acţionează şi să observe la timp

modificările intervenite. Cu alte cuvinte societatea trebuie să „identifice" semnalele strategice ȋn

permanență care anunţă că mediul este în schimbare, schimbare ce anunţă oportunităţi pentru

firmă.

Tablou de bord – Marketing

Centru de responsabilitate Marketing Asigurarea ritmicitatii desfacerii si alegerea celei mai avatajoase forme de decontare cu beneficiarii.

Indicatori

Mod de determi

Baza de referinta

Realizari 2009

Abateri

Beneficiari

Primării

Școli

Clădiri publice

Licee

Case

Spitale

Servicii și lucrări prestate

- furnizare de ferestre și uși termoizolante din PVC, montarea acestora și reparații spaleți interior geamuri și usi

- execuție lucrări de recondiționare- Instalare de ferestre de plastic- amenajări interioare- contrucții - amenajări și decorațiuni interioare și exetrioare

Page 24: 50702517 Tablou de Bord Bun

nare 20081. Durata de incasare a clientilor

Di= Valoarea creditelor cl/CA*360

18.000/8.210.000*360=0,79

25.000/8.625.100*360= 1,04

+0,25

2. Durata de achitare a

furnizorilor

Dfz= Val creditelor fz/CA* 360

16.700/8.210.000*360= 0,73

22.800/8.625.100*360= 0,95

+0,22

3. Ponderea stoc de materii prime in total stocuri

P1= Stoc mp/Stoc total*100

20,27 28,82 +8,55

4. Ponderea stocurilor de mrf

in total stocuri

P2= Stoc mrf/Stoc total*100

11,15 19,47 +8,32

5. Ponderea stocurilor de pr f

in ttl stocuri

P3= Stoc prf/Stoc total*100

41,30 55,09 +13,79

7. Rotatia stocurilor (zile)

C2= Stocuri/Cost vanzari*365

118 100 -18

8. Rata chelt de desf in total chelt

R1=Ch.desf/Ch ttl*100

473.883/1.763.577= 26,87

918.008/1.805.754= 50,83

+23,96

9. Ponderea clientilor noi in

ttl clienti

P4= Nr clienti noi/Nr ttl clienti

*100

780/9000*100=8,67

2.100/9.780*100=21,47

+12,8

10. Rata chelt de pub in ttl chelt

R1= Ch publ/Ttl chelt *100

150.000/1.763.577*100= 8,51

250.000/1.805.754*100=13,84

+5,33

11. Rata reclamatiilor/

Rata de onorare a livrarilor

R2= Reclamatii/Livrari

*100

100/9.780*100=1,02

110/11.880*100=0,93

-0,09

Durata de ȋncasare a clienților variază ȋn funcție de importanță, dar mai ales de specificul

societății. Durata medie de ȋncasare a clienților reprezintă un instrument de politică economică și

financiară la latitudinea agentului economic. Pentru a-și asigura mijloacele de plată,

ȋntreprinderea trebuie să promoveze o politică de diminuare a creditelor acordate clienților săi,

dar și de prelungire a termenelor de achitare a datoriilor față de furnizori. Viteza de rotație a

furnizorilor se apreciază cu ajutorul duratei de achitare a datoriilor față de aceștia.

Departamentul Cercetare - Dezvoltare

Departamentul de cercetare-dezvoltare furnizează date de piaţă relevante despre

consumator, categorie, produs, în vederea dezvoltării platformei strategice pe care se va baza

planul de comunicare, dezvoltă concepte si execuţii de creaţie in baza brief-urilor primite de la

Page 25: 50702517 Tablou de Bord Bun

Client Service şi prezintă conceptele către client. Totodată, ajută la identificarea personalităţii

mărcii, lucru ce stă la baza dezvoltării ideii creative şi evaluează campaniile, sugerând metode şi

tehnici de îmbunătaţire a rezultatelor.

STRUCTURA SALARIATILOR DIN ACTIVITATEA DE CERCETARE - DEZVOLTARE,

DUPA NIVELUL DE PREGATIRE, - 2009

Intrările (eforturile) solicitate de activitatea de cercetare științifică au caracter material,

uman și financiar, ca și ȋn alte domenii de activitate. Diferența cea mai semnificativă constă ȋn

ponderea covȃrșitoare și importanța deosebită pe care o are elementul uman. Folosirea cu

precădere a componenței intelectuale a forței de muncă conferă acestei activități caracterul său

creator.

Personalul ocupat ȋn cercetare-dezvoltare, format din cercetători, tehnicieni și personal

auxiliar poate fi măsurat cu ajutorul unor indicatori fizici, prezentȃnd avantajul de a nu fi

influențat de fluctuațiile bănești. Cu toate acestea, apar unele dificultăti de calcul create de

largă răspȃndire a activitătii de cercetare științifică (ȋn institute specializate, ȋn unități productive,

ȋn universităti) ceea ce ridică problema ȋncadrării statistice corespunzătoare pentru a obține o

imagine exactă asupra efortului uman pentru cercetare. O altă dificultate este reprezentată de

ȋnsumarea nediferențiată a eforturilor unor categorii de personal diferite ca nivel de calificare,

experiență, responsabilitate: cercetători, tehnicieni, profesori, studenți, personal tehnic -

ingineresc, personal auxiliar. Exprimarea indicatorului ȋn timp de muncă complică și mai mult

problema datorită existenței unor persoane implicate numai cu timp parțial ȋn această activitate

Page 26: 50702517 Tablou de Bord Bun

dar, mai ales, datorită caracterului "nenormat" al cercetării (gȃndirea creatoare, principalul

ingredient al muncii de cercetare, nu se limitează la cele 8 ore ale programului de lucru).

Tablou de bord – Cercetare-

Dezvoltare

Centru de responsabilitate Cercetare-Dezvoltare Maximizarea performantelor angajatilor

Indicatori

Mod de determi

nare

Baza de referinta

2008

Realizari 2009

Abateri

1. Ponderea produselor noi in total produse in

exploatare

P1= Nr pr noi/Nr ttl pr livrate*100

15.875/134.000*100= 11,85

30.785/180.670*100=17,04

+5,19

2. Pondereacheltuielilorde cercetare

dezvoltare in CA

P2= Ch cerct-dezv/CA*100

73.069/8.210.000*100= 0,89

103.501/8.625.100*100= 1,20

+0,31

3. Gradul de uzura Ku= A/Mf*100 5.670/211.673*100= 2,67

3,02 +0,35

4. Gradul de reinnoire

Ki = MfI/Mft*100 123.384/211.673*100= 8,23

6,15 -2,08

5. Coeficientul de modernizare

Km= Mfm/Mf*100 52.456/211.673*100= 24,77

23,78 -0,99

6. Ponderea proiectelor noi in

ttl proiecte

P1= Nr pr cerct-dezv pr noi/ Nr ttl proiecte *100

55/2.840*100=1,93

215/3.110*100=6,9

+4,97

7. Ponderea chelt manopera cerct-dezv in ttl chelt

P2= Chelt cerct-dezv/Ttl chelt*100

73.069/1.763.577*100= 4,14

103.501/1.805.754*100= 5,73

+1,59

Creșterea nivelului de cheltuieli de cercetare-dezvoltare față de anul anterior a determinat

apariția de noi proiecte profitabile ambelor părți, precum și apariția de noi produse, ȋntreprinderea

ȋncercȃnd să se adapteze la noile cerințe pe piață.

Page 27: 50702517 Tablou de Bord Bun

Departamentul Financiar – Contabil

Ratele referitoare la structura bilanțului contabil, sau ratele de structură patrimonială,

stabilesc ponderea fiecarui post sau grupe de posturi de activ sau pasiv ȋn totalul bilanțului,

oferind posibilitatea exprimării bilanțului ȋn procente. Importanța acestui demers constă ȋn aceea

că permite identificarea caracteristicilor majore ale structurii bilanțului și oferă date cu privire la

evoluțiile cele mai semnificative ȋn timp. Informațiile privind situația financiară a societătii vor fi

edificatoare, mai ales, ȋn cazul analizelor comparative ȋn timp și spațiu.

Tablou de bord – Financiar-Contabil

Centru de responsabilitate Financiar-Contabil Studierea succesiva a cel putin trei dimensiuni financiare ale Intreprinderii: rentabilitate, lichiditate, structura financiara.

Indicatori

Mod de determinare

Baza de referinta

2008

Realizari

2009

Abateri

1. Rentabilitatea financiara neta

Rf= Rz net/Cap pr*100 15,36 27,3 +12,54

2. Rata de finantare a imob

Rim=Cap perm/Active im. Nete

7,30 7,96 +0,66

3. Rata de investire Rinv= Investitie anuala/VA

0,31 0,43 +0,12

4.Rata lichiditatii generale

Rlg=Active circ/Dat ex. pe termen scurt

1,77 2,20 +0,43

5. Rata lichiditatii reduse

Rlr= Creante+Disponibilitati/ Dat ex. pe termen scurt

1,02 0,96 -0,06

6. Rata lichiditatii imediate

Rli= Disponibilitati/Dat imediat exigibile

0,98 0,91 -0,07

7. Rata independ financiare

Rif= Cap pr/Cap perm 0,73 0,75 +0,02

8. Rata activelor imobilizate

Rai= Active im/Activ total*100

14,28 14,49 +0,21

Page 28: 50702517 Tablou de Bord Bun

9. Rata activelor circulante

Rac= Active circ/Activ total*100

82,55 84,23 +1,68

10. Rata autonom fin globale

Rafg= Capitaluri pr/Pasiv total*100

76,64 86,67 +10,03

11. Durata de rot. a capit. prin CA

Dr= Active(Datorii) totale/ CA totala*100

1,20 1,28 +0,08

Durata de rotație a capiturilor prin CA - Analiza ratelor de rotație permite aprecierea

comportamentului fiecărei componente a nevoii de fond de rulment, deoarece ratele măsoară

ritmul de reȋnnoire a elementelor patrimoniale, respectiv, lichiditatea stocurilor și creanțelor

comerciale pe de o parte și exigibilitatea datoriilor de exploatare pe altă parte.

Reprezentarea grafică a ratelor de structură ale activului:

Reprezentarea grafică a ratelor de sinteză:

Page 29: 50702517 Tablou de Bord Bun

Tablou de Bord Global

Indicatori

Mod de

determinare

Baza de referinta

2008

Realizari 2009

Abateri

1. Salariul mediu anual

S1= Ch sal/Nr sal 1.339.314/298= 4.494

1.609.500/351=4285

-209

2.Productivitatea medie anuala

W1= Q/Nr. sal 5.786.060/298= 23.330

6.105.135/351= 17.400

- 5930

3. Ponderea cheltuielilor cu salariile in total

cheltuieli

P3= Ch sal/Ch totale*100

1.339.314/1.763.577*100 = 76

1.609.500/1.805.754*100= 89

+13

4. Productivitate medie anuala sal

operativi

W1= Q/Nr. Sal operativi

5.786.060/127= 29.072

6.105.135/210=45.559

+16.487

5. Viteza de rotatie a

produselor finite

Vr prf= Vanzari la cost de productie/Stoc

mediu prf

3,73 4,22 +0,49

6. Ponderea nr de comnz noi in

ttl comnz

P1= Nr comnz noi/Ttl comnz*100

815/9980*100=8,2

2.200/11.990*100=18,34

+10,14

7. Ponderea aprov din surse

externe in ttl aprov

Pa1= Apr ext/Apr ttl *100

32,23 41,07 +8,84

8. Ponderea aprov din surse

interne in ttl aprov

Pa2= Apr int/Apr ttl *100

67,77 48,53 -19,24

9. Durata de incasare a clientilor

Di= Valoarea creditelor cl/CA*360

18.000/8.210.000*360=0,79

25.000/8.625.100*360= 1,04

+0,25

10. Durata de achitare a

furnizorilor

Dfz= Val creditelor fz/CA* 360

16.700/8.210.000*360= 0,73

22.800/8.625.100*360= 0,95

+0,22

11. Ponderea P3= Stoc prf/Stoc 41,30 55,09 +13,79

Page 30: 50702517 Tablou de Bord Bun

stocurilor de pr f in ttl stocuri

total*100

12. Rotatia stocurilor (zile)

C2= Stocuri/Cost vanzari*365

118 100 -18

13. Rata chelt de desf in total chelt

R1=Ch.desf/Ch ttl*100

473.883/1.763.577= 26,87

918.008/1.805.754= 50,83

+23,96

14. Rata chelt de pub in ttl chelt

R1= Ch publ/Ttl chelt *100

150.000/1.763.577*100= 8,51

250.000/1.805.754*100=13,84

+5,33

15. Rata reclamatiilor/

Rata de onorare a livrarilor

R2= Reclamatii/Livrari

*100

100/9.780*100=1,02

110/11.880*100=0,93

-0,09

16. Pondereacheltuielilorde cercetare

dezvoltare in CA

P2= Ch cerct-dezv/CA*100

73.069/8.210.000*100= 0,89

103.501/8.625.100*100= 1,20

+0,31

17. Ponderea proiectelor noi in

ttl proiecte

P1= Nr pr cerct-dezv pr noi/ Nr ttl proiecte

*100

55/2.840*100=1,93

215/3.110*100=6,9

+4,97

18. Ponderea chelt cerct-dezv/ttl ch

P2= Chelt cerct-dezv/Ttl chelt*100

73.069/1.763.577*100= 4,14

103.501/1.805.754*100= 5,73

+1,59

19. Rentabilitate financiara neta

Rf= Rz net/Cap pr*100

15,36 27,3 +12,54

20.Rata lichiditatii gen.

Rlg=Active circ/Dat ex. pe termen scurt

1,77 2,20 +0,43

21. Rata lichiditatii imediate

Rli= Disponibilitati/Dat imediat exigibile

0,98 0,91 -0,07

22. Rata independ financiare

Rif= Cap pr/Cap perm

0,73 0,75 +0,02

23. Rata activelor

circulante

Rac= Active circ/Activ total*100

82,55 84,23 +1,68

24. Durata de rot. a capit. /CA

Dr= Active(Datorii) totale/ CA totala*100

1,20 1,28 +0,08

25. Rata de investire

Rinv= Investitie anuala/VA

0,31 0,43 +0,12

Durata de rotație a stocurilor trebuie examinată ȋn funcție de natura activității și

condițiile de gestiune. Aceste rate permit evidențierea performanțelor societății ȋn materie de

gestiune a stocurilor. Mărimea stocurilor este esențială, ȋnsă analiza trebuie să se facă cu

prudență, să se identifice cauzele variațiilor ȋnregistrate, să se aibă ȋn vedere situațiile

conjuncturale.

Page 31: 50702517 Tablou de Bord Bun

Pentru a-și asigura mijloacele de plată, societatea trebuie să promoveze o politică de

diminuare a creditelor acordate clienților săi, dar și de prelungire a termenelor de achitare

a datoriei față de furnizori.

Rentabilitatea financiară netă reprezintă capacitatea ȋntreprinderilor de a degaja profit

net prin capitalurile proprii angajate ȋn activitatea sa. Rentabilitatea financiară remunerează

acționarii, prin acordare de dividende sau sub forma majorării rezervelor care, ȋn fapt, reprezintă

o creștere a averii proprietarilor, prin ȋncorporarea lor ȋn capital, și deci o creștere a valorii

intrisece a acțiunii.

Rata de investire determină proproția de investire a societătii ȋn cursul exercițiului,

făcȃnd posibilă aprecierea creșterii ȋntreprinderii ȋn raport cu politica de investiții promovată.

Rata lichiditătii generale reprezintă un mod de exprimare relative a fondului de rulment

financiar și reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale curente de a se transforma ȋntr-un

termen scurt ȋn lichidităti. Valoarea supraunitară dovedește că cel puțin pe termen scurt,

societatea are capacitatea de a-și achita datoriile exigibile.

Rata lichiditătii imediate este un indicator puțin relevant, datorită instabilitătii

ȋncasărilor. De aceea, trebuie luată ȋn considerare viteza de rotație a capitalurilor care

ȋnregistrează majorări ȋn anul 2009.

Rata independenței financiare este superioară valorii de 0,5 atȃt ȋn 2008 cȃt și ȋn anul

2009, favorizȃnd relațiile de credit ale ȋntreprinderii.

În urma analizei situațiilor financiare pe perioada anilor 2008-2009, am constatat

creşterea cifrei de afaceri cu aproape 10% ceea ce semnifică creşterea volumului total de

activitate al întreprinderii în anul 2008 faţă de anii precedenţi. De astfel, în cadrul societăţii, pe

perioada celor doi ani, ponderea cea mai semnificativă în Total Activ o reprezintă Activele

Circulante, având structura procentuală de aproximativ 90%, în schimb ce Activele Imobilizate

nu ating cota de 10%. Profitul net la S.C. PROCOR S.A. înregistrează pe perioada ultimilor doi

ani o creştere a valorilor, perioada cea mai semnificativă a majorării profitului fiind anul 2009.

Analiza soldurilor de gestiune pentru perioada 2007-2009 arată tendinţa rentabilă a activităţii

societăţii. Societatea comercială realizează produse corespunzătoare calitativ, reuşind în cea mai

mare măsură să ofere gradul de încredere necesar în ceea ce priveşte asigurarea unui nivel

constant al calităţii şi la o competitivitate de multe ori superioară concurenţei.

Page 32: 50702517 Tablou de Bord Bun

Concluzii

În contextul contemporan, managerii au din ce în ce mai puţin timp la dispoziţie pentru

rezolvarea unor probleme complexe, de natură strategico-tactică şi cu impact nemijlocit asupra

funcţionalităţii şi eficacităţii firmei. De aceea, valorificarea unor informaţii cu grad de agregare

concordant cu nivelul ierarhic pe care se află, a unor informaţii relevante şi operative este una

din soluţiile la care managerii trebuie să recurgă pentru eficientizarea propriei activităţi.

Tabloul de bord trebuie să reunească informaţii referitoare la toate activităţile implicate de

realizarea obiectivelor atribuite respectivului post sau organ de conducere. În cazul tabloului de

bord al managerului de nivel superior, informaţiile trebuie să se refere la toate cele cinci

funcţiuni ale unităţii, la principalele activităţi implicate. În tabloul de bord informaţiile se

încorporează selectiv, nivelul lor de agregare amplificându-se odată cu creşterea nivelului

ierarhic al managerului beneficiar. Informaţiile încorporate în tabloul de bord trebuie să

înfăţişeze aspecte la care se referă în mod evolutiv, dând astfel posibilitatea sesizării mai

lesnicioase a abaterilor şi noilor tendinţe. O atare abordare este deosebit de utilă în special din

punct de vedere decizional. O primă variantă a utilizarii tabloului de bord se referă la

valorificarea decizională a acestor informaţii, de departe, cea mai importantă menire a tabloului

de bord. O a doua variantă are în vedere intensificarea operaţională în anumite domenii unde,

conform informaţiilor transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitară, obiectivele

riscând să nu se realizeze din raţiuni ce ţin în exclusivitate de mediul aplicativ. A treia variantă se

concretizează în simpla informare a managerului cu privire la realizările domeniului condus,

gradul de îndeplinire a obiectivelor, modul de alocare a resurselor ş.a.m.d. În acest context, nu

este necesară o intervenţie decizională sau operaţională a managerului, considerându-se firească

evoluţia proceselor de muncă pe care le conduce şi gestionează.

Tabloul de bord se adresează managerilor individuali sau de grup (cazul organismelor

participative) şi nu unui compartiment sau unei activităţi, funcţiuni etc. Alegerea informaţiilor ce

vor fi urmărite, a indicatorilor ce reflectă realizările, accentul pus pe anumite aspecte ale

domeniului condus, în funcţie şi de competenţa subordonaţilor şi de importanţa acestora, stilul

managerial promovat sunt tot atâtea elemente ce atestă personalitatea managerilor-utilizatori ai

tabloului de bord.