CAPITOLUL I

CUPRINS

Introducere ..................................................................................................................3

Capitolul 1

Particulariti ale carierei manageriale1.1 Conceptul de carier managerial

1.1.1 Evoluia carierei manageriale

1.1.2 Planificarea cursului carierei

1.1.3 Sistemul informrii angajailor

1.1.4 Centrele de formare, evaluare, dezvoltare

1.2 Dezvoltarea carierei

Capitolul 2

Factorii de succes ai carierei manageriale

2.1 Factori individuali

2.1.1 Pregtirea profesional

2.1.2 Comportamentul profesinal

2.1.3 Calitile necesare funciei de manager

2.1.4 Experiena n domeniu

2.1.5 Autoevaluarea

2.2 Factori organizaionali

2.3 Factori de mediu

Capitolul 3

Cariera de manager la S.C. ROCOM CENTRAL S.A (HOTEL CENTRAL 3*)

3.1 Prezentarea firmei

3.2 Organizarea activitii firmei

3.3 Misiunea, activitile i responsabilitile managerilor firmei

3.3.1 Misiunea managerilor firmei

3.3.2 Activitile i responsabilitile managerilor firmei

3.3.3 Calitile unui bun manager

3.4 Planificarea carierei i perfecionarea continu a managerilor firmei

3.5 Chestionar privind factorii de succes ai carierei managerilor firmei

3.6 Analiza i interpretarea rezultatelor

ConcluziiAnexeBibliografieINTRODUCEREOmul, o dat recrutat, selecionat i angajat, intr ntr-o profesiune i ncepe s-o practice efectiv.Numai c profesiunea nu este static; dimpotriv, ea i toate accesoriile ei (posturi, poziii, roluri, sarcini, ocupaii etc.) evolueaz de-a lungul timpului, concomitent cu persoana implicat n ea.Fiecare persoan are o istorie profesional pe care am putea-o desemna prin termenul de carier.Cariera reprezint un aspect deosebit de important din viaa unei persoane, datorit faptului c ea se concretizeaz ntr-o permanent lupt pentru realizarea scopurilor i a obiectivelor propuse.Astfel, suntem dornici de a avea i de a ne dezvolta cariere avnd n vedere att nevoile personale i familiale, ct i carierele partenerilor sau calitatea vieii.

Astzi, carierele sunt mult mai variate i mult mai puin previzibile ca n trecut.Organizaiile sunt uneori obligate s-i modifice dimensiunile, obiectivele, strategiile, structurile, fapt care afecteaz n mod direct diferitele tipuri de profesii i de cariere.La rndul lor, indivizii au nceput s se implice din ce n ce mai mult n propria lor formare i evoluie, ceea ce se repercuteaz asupra funciilor organizaiilor.Din moment ce carierele se afl la intersecia aspiraiilor indivizilor cu particularitile lumii muncii sau lumii organizaionale, probleme cu o mare rezonan i gravitate ncep s se prefigureze: alegerea carierei poate fi redus la simpla opiune a individului pentru tipul de ocupaie care i-ar plcea sau ea este mai complex, presupunnd moduri avansate de gndire ale individului?; succesul n carier se definete n raport cu normele i constrngerile sociale acceptate de organizaii sau n raport cu sine, cu abilitile personale?; dac organizaiile transfer pe seama indivizilor o serie de sarcini tradiionale legate de planificarea i urmrirea carierei lor, se mai justific managementul carierei?.Acestea i multe alte ntrebri vor face obiectul lucrrii de fa.Prima parte a lucrrii relev importana planificrii cursului carierei, a sistemului de informare a angajailor, a centrelor de formare, evaluare i dezvoltare i nu n ultimul rnd dezvoltarea carierei.Partea a doua trateaz, succint, diferitele categorii de factori care influeneaz succesul profesional, iar partea a treia este dedicat studiului de caz la S.C ROCOM CENTRAL S.A., Piatra-Neam privind factorii de succes ai carierei managerilor firmei.n ultima parte a acestei lucrri sunt formulate o serie de concluzii i recomandri privind mbuntirea carirei de manager innd cont de factorii de succes ai acesteia.CAPITOLUL I

PARTICULARITI ALE CARIEREI MANAGERIALE

1.1Conceptul de carier managerial

Dintre definiiile existente n literatura de specialitate ne vom opri doar asupra a trei care accentueaz fiecare n parte un anumit aspect al carierei i care toate la un loc, evident ntr-o manier sintetic integrativ , furnizeaz o viziune complet asupra realitii pe care o avem n vedere.

Donald E. Super, ncepnd cu lucrrile publicate n perioada anilor 1950 i continund cu cele aprute n deceniile urmtoare, contureaz o perspectiv interesant de definire a carierei. O carier este o succesiune de profesiuni, ndeletniciri i poziii pe care le are o persoan n decursul perioadei active a vieii.Definiia carierei se poate extinde dincolo de limitele perioadei active de via, incluznd funciile prevocaionale i postvocaionale, cum sunt cele de studeni (care se pregtesc pentru o munc) i de pensionari (avnd rolul de suplinitori la pensie).Accentul cade pe durata carierei , aceasta ntinzndu-se practic de-a lungul ntregii viei a individului.Extinderea carierei i dincolo de limitele vieii active a individului intete spre corelarea carierei profesionale cu alte activiti ale individului, cu nsi viaa lui.Faptul apare cu o i mai mare transparen din titlul unuia dintre articolele publicate de Super n anul 1980, A Life Span, Life Space Approach to Career Developement.Timpul vieii i spaiul vieii sunt dou dintre aspectele eseniale ale carierei de via, conceput de Super ca o constelaie de roluri care,reprezentate grafic,dau un curcubeu.Perlmutter i Hall, defineau cariera ca ansamblul ocupaiilor caracterizate prin instruiere (training) i experien, n care o persoan accede la poziii superioare care necesit mai mult responsabilitate i competen i care asigur un rspuns financiar crescut din partea organizaiei.Comentatorii acestei definiii i reproeaz urmtoarele aspecte: 1) interpreteaz cariera ca fiind legat mai mult de aspectele exterioare, i mai puin de cele interioare, de personalitate; 2) limiteaz carierele doar la anumite tipuri de organizaii , adic doar la cele care presupun antrenament specific, antrenament ce se capt n anumite tipuri de organizaii; 3) sugereaz ascensiunea persoanei pe scara ierarhic a organizaiei, fapt care o face aplicabil doar la organizaiile de tip birocratic; 4) angajeaz prea mult organizaia , mai ales n plan economic-financiar.Or, cariera ar trebui conceput ca innd att de factori obiectivi , ct i de cei subiectivi.Apoi, cariera nu necesit n mod riguros legarea ei de o singur organizaie, ea putndu-se realiza n organizaii diferite i numeroase.Se impune, de asemenea, a nu se exagera, pe de o parte, aspectul de ascensiune n carier, evoluia n carier fiind mult mai difereniat (variabil-cu ascensiuni i cderi; staionar- n acelai domeniu, n acelai post, fr progrese deosebite,cu platouri), i, pe de alt parte, angajarea prea mare a organizaiei n managementul carierei, tiindu-se c individul ncepe s joace un rol din ce n ce mai mare n automanagementul carierei sale.Probabil c micarea individului de la o poziie la alta(n sus, n jos, n diagonal) este mai important pentru o carier dect ascensiunea individului exclusiv ierarhic.Gary Johns, definete cariera ca o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului.Pornind de la o serie de ali autori, Johns distinge dou tipuri de carier, i anume cariera extern conceput ca succesiunea obiectiv de poziii ale unei persoane, i cariera intern, care vizeaz interpretarea subiectiv pe care o d individul exigenelor profesionale obiective.Dup opinia mea, termenii de carier extern i carier intern sunt impropriu folositi.n realitate, este vorba despre aspectele obiective ale carierei i despre cele psihologice,subiective.De altfel, chiar autorii care utilizeaz terminologia de mai sus precizeaz c, atunci cnd vorbesc despre cariera extern, au n vedere fie poziiile profesionale deinute de indivizi, fie factorii externi (salariu, tip de munc etc.) implicai de o carier , pe cnd termenul de carier intern are n vedere modul de pricepere si reprezentare a cerierei de ctre individ.Astfel nct am putea vorbi , cel mult, despre cariera obiectiv (conceput ca o succesiune a poziiilor ocupate de individ de-a lungul vieii profesionale) i despre cariera subiectiv, perceput ( referitoare la modul cum filtreaz i interpreteaz individul poziiile parcurse, semnificaia pe care le-o acord etc.).n afara acestui fapt, i din definiia lui Johns transpare o uoar particularizare a cerierei la organizaiile de tip birocratic.Noiunea de succesiune evolutiv i, mai ales, cuvntul atinge sugereaz ascensiunea ca trstur distinctiv a carierei.Johns arat cele trei elemente definitorii ale carierei:1)micarea (profesional) a individului de-a lungul timpului;2) interaciunea factorilor individuali cu cei organizaionali, reaciile oamenilor la un post depinznd de potrivirea/nepotrivirea dintre conceptul de sine ocupaional i constrngerile coninute de postul respectiv;3) specificarea individului n sfera mediului ocupaional, cariera fiind cea prin care omul capt o identitate ocupaional.Cele de mai sus ne conduc spre urmtoarea definiie sintetic a carierei: Cariera este succesiunea de profesiuni, ndeletniciri, poziii, activiti, experiene i roluri parcurse/practicate de individ de-a lungul vieii lui profesionale concomitent cu interpretarea lor subiectiv soldat cu traiectorii distincte profesionale.Regsim n aceast definiie trei idei fundamentale:1) cea referitoare la durata carierei, circumscris ns vieii profesionale a individului (pre-cariera i post-cariera avnd importana lor n raport cu cariera propriu-zis profesional a individului, dar nencadrndu-se n perioada activ, reglementat legal, chiar cu documente oficiale); 2) ideea mbinrii dintre planul obiectiv i cel subiectiv , opiunile succesive ale individului de-a lungul carierei sale, ca i succesul/insuccesul n carier fiind determinate att de caracteristicile/constrngerile obiective ale poziiilor i posturilor profesionale, ct i aptitudinile, interesele, valorile, trebuinele, experienele i expectaiile persoanei n cauz; 3) n fine, ideea traiectoriilor conturate pe parcursul carierei (ascendente/descendente, staionare, multidirecional-flexibile cu predominana uneia sau alteia dintre ele de-a lungul ntregii viei la un individ sau pentru o perioad de timp).Traiectoriile carierei sunt dependente, pe de o parte, de resursele individului, iar, pe de alt parte, de aciunile ntreprinse de organizaie pe direcia orientrii, consilierii i managerierii carierei membrilor si.1.2 Evoluia carierei manageriale 1.2.1 Planificarea cursului carierei

Aceasta reprezint elementul central al gestiunii previzionale a dezvoltrii personalului, prin intermediul ei organizaia reuind s fuzioneze obiectivele ei, cu trebuinele membrilor, fapt care duce la compatibilizarea intereselor celor doi protagoniti.Din pcate, mult vreme o asemenea modalitate a fost neglijat, mai mult, considerat ca fiind o operaiune greu de realizat, un exerciiu frustrant.i aceasta din cel puin dou motive: n primul rnd, pentru c tinerii nou angajai nu au idei precise asupra cursului carierei i, chiar dac asemenea idei exist, ei nu stau prea muli ani n aceeai organizaie;n al doilea rnd, deoarece condiiile afacerilor sunt foarte nesigure, planurile resurselor umane depind rareori durata decinci ani;or, cursul carierei ar trebui s dispun de o perspectiv pe termen lung.Aceste doua cauze au fcut din planurile cursului carierei o activitate limitat i dificil.Pentru puine organizaii stabilirea cursului carierei a constituit o prioritate;apoi, rareori aceast planificare a fost fcut i pentru alt personal dect cel managerial.Guvenc Alpander, care analizez aceast problem, arat c, la un moment dat, spre sfritul anilor 80 ai secolului trecut, o serie de factori au exercitat o adevrat presiune care a condus la schimbarea situaiei.Este vorba despre nevoia organizaiilor de mai multe cadre de conducere dect cele disponibile, ceea ce a determinat organizaiile s-i menin cadrele de care dispuneau,s fac eforturi suplimentare pe direcia atragerii altora noi.Apoi apariia legislaiei cu privire la egalitatea anselor, creterea nevoii de compatibilizare dintre trebuinele angajailor i obiectivele organizaiei etc., au condus catre abordarea cu mai mult responsabilitate a planificrii cursului carierei.

Planificarea cursului carierei este o aciune complex a organizaiei.Aceasta se refer la lrgimea sau ngustimea cursului carierei, la claritatea cursului carierei, la numrul etapelor cursului carierei, altfel spus, la lungimea ei, n fine, la criteriile n funcie de care s se stabileasc planificarea cursului carierei.Fiecare dintre aceste aciuni implic opiuni strategice ale organizaiilor.Carierele specializate cresc probabilitatea obinerii unor performane nalte, n schimb conduc la impasuri, demotiveaz, scad moralul oamenilor, mai ales n condiiile nesigure ale pieei de munc.Carierele largi dau posibilitatea schimbrii cu mai mult uurin a locurilor de munc , dar presupun selecionarea unor candidai supercalificai chiar pentru postul de debut, ceea ce creeaz probleme de moral salariailor, acetia percepndu-i propriile caliti ca nefiind valorizate.Dac noii angajai necesit o calificare ulterioar, faptul poate deveni costisitor i pentru angajai, i pentru organizaie.Carierele stricte (cnd alegerea pentru un post se face dintre salariaii ealonului anterior) sunt avantajoase n condiiile mediilor stabile, dar au tendina de rigidizare a mobilitii profesionale i a ierarhiei organizaionale.Carierele ambigue care permit micri spre vrf, n diagonal sau chiar spre baz, mai potrivite pentru perioadele de mari incertitudini ale mediului, asigur o oarecare flexibilitate profesional i ierarhic, care induc sentimente de incertitudine.Carierele scurte, cu puine etape, nu sunt costisitoare, n schimb deservesc gestiunea previzional, n timp ce carierele lungi, cu multe etape, creeaz sentimentul mplinirii, al permanenei, dar care conduc i ctre o birocraie excesiv, ctre adevrate comaruri administrative, dup cum exprim Alpander.Problema cea mai dificil care apare n faa organizaiilor o constitue stabilirea criteriilor n funcie de care s se planifice cursul carierei.Criteriul performanial se asociaz cu dificultatea msurrii diferenelor de performan,care devine cu att mai profund cu ct munca unui individ conine/reflect eforturile coordonate ale mai multor persoane.Promovarea n carier dup previziunea evoluiei aptitudinilor devine i mai dificil deoarece se impune depistarea nu a aptitudinilor actuale, ci a celor poteniale pentru satisfacerea noilor exigene, o persoan putnd fi performant n postul su actual, dar putnd s ntmpine dificulti ntr-un nou post sau invers.n aceste condiii, se ntreaba Alpander, ce trebuie s fac organizaia ?S promoveze un individ pn la nivelul su de incompeten sau s recompenseze un lucrtor cu performan mai slab printr-o promovare ntr-un post nalt?Este greu de rspuns la o asemenea ntrebare, cu att mai mult cu ct nu cunoatem specificul organizaiei i, mai ales al circumstanelor ei situaionale.Oricum, se recomand ca organizaia s-i dezvolte o politic bazat pe combinarea criteriilor sau s elaboreze un continuum cu doi poli ( merit i vechime) i s se plaseze pe acel punct al continuumului care i este cel mai favorabil.

1.2.2 Sistemul informrii angajailorUn sistem informaional referitor la carier bine conceput i bine pus la punct ar putea fi extrem de util pentru membrii organizaiei.,,Furnizarea de informaii nu este un proces sec, mecanic, descriptiv, neutru, detaat ci nseamn semnalarea acelor categorii de date utile i relevante petru un utilizator concret (cu trsturile i aspiraiile sale specifice), sublinierea importanei particulare a unora, adaptarea i interpretarea informaiilor, astfel ca persoana s trag, n mod direct i imediat, maximum de beneficii.n continuare, sunt prezentate cateva dintre modalitile informative la care recurg organizaiile: Anunarea disponibilitilor interne.Se ofer informaii despre locurile de munc disponibile din cadrul organizaiei, nainte de a fi fcute publice.De asemenea, se furnizeaz informaii cu privire la solicitrile postului n ceea ce privete experiena i calificarea cerute, precum i cu privire la fia postului. Traseul postului.Este vorba despre prezentarea unor informaii referitoare la succesiunea slujbelor pe care o persoan le poate avea, despre competenele pe care le-ar putea achiziiona n cadrul organizaiei, despre nivelurile ierarhice pn la care ar putea accede i ca i despre posibilitile de transfer interdepartamentale.Uneori, se transmit i informaii cu privire la experiena i calitile necesare parcurgerii unui anumit traseu. Oportuniti de instruire i educaie.Sunt fcute publice informaii cu privire la posibilele cursuri din interiorul sau exteriorul organizaiei, care dau posibilitatea angajailor s-i nnoiasc sau s-i aprofundeze cunotinele n anumite domenii.Este vorba nu doar despre oportuniti care s permit persoanelor s-i mbunteasc performanele n slujba actual, ci i despre cele care s contribuie la pregtirea oamenilor pentru a face fa noului context (flexibil i schimbtor) al carierelor. Avanpremiera realist a slujbei.Aceast modalitate de management al carierei a izvort dintr-o anumit dificultate aprut la un moment dat n cadrul organizaiilor.Cei nou-intrai n organizaii aveau un nivel nalt de expectaii fa de organizaie i slujb care, din cauza nerealizrii se asocia cu apariia unor consecine negative n planul motivaional i al angajamentului.Pentru a contracara unui asemenea efect, s-a propus tehnica avanpremierei realiste a slujbei care, dup cum sugereaz i numele, este destinat portretizrii slujbei i organizaiei aa cum o triesc i o experimenteaz cei din interiorul organizaiei.n locul unei descrieri hiperbolizante, menit a face locul de munc mai atractiv dect este n realitate, se propune o descriere realist .Arnold , precizeaz c exist o oarecare incertitudine n legtur cu modul de funcionare a acestei proceduri.Probabil c, spune el, ea are efecte favorabile, atunci cnd le are, deoarece transmite un aer de sinceritate , i ncurajeaz pe cei nepotrivii pentru slujba respectiv s renune la solicitarea ei, n fine, pentru ca permite oamenilor s gndeasc n perspectiv la modul cum se vor raporta la realitatea slujbei respective.. 1.2.3 Centrele de formare,evaluare i dezvoltareAceste centre au menirea de a-l implica direct pe individ ntr-o serie de aciuni care s faciliteze formarea i dezvoltarea unor capaciti (de autocunoatere i autoevaluare), dar i elaborarea propriu-zis a unor abiliti i competene.Iat unele modaliti concrete:

Caietele de lucru despre carier.Acestea conin ntrebri i exerciii special create pentru a-i ajuta pe oameni s-i contientizeze mai bine atuurile i slbiciunile, s identifice noi oportuniti legate de slujb i carier, ca i paii necesari pentru atingerea scopurilor.

Ateliere de planificare a carierei.n principal, acestea acoper cteva dintre problemele cuprinse n caietele de lucru, dar ofer mai multe posibiliti de discuie, feed-back din partea celorlali.

Centrele de dezvoltare.Ca i centrele de evaluare a potenialului de conducere, centrele de dezvoltare i implic pe indivizi ntr-o serie de exerciii , teste , aciuni problematice cu scopul de a contribui la dezvoltarea nsuirilor i abilitilor psihice ale acestora, i nu cu scopul seleciei.Acelai Arnold, citat ceva mai sus , menioneaz c exist cteva dovezi c participarea la aciunile centrelor de dezvoltare influeneaz conduita n carier i succesul individului.n general ns, cercetrile legate de aceast problem sunt rare.Jackson, a subliniat c integrarea centrelor de dezvoltare n funcionarea organizaiei constitue o problem mult mai dificil dect insi conducerea centrului.Centrul de evaluareUn centru de evaluare este o procedur care utilizeaz multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri i decizii n domeniul resurselor umane. Metoda are urmtoarele elemente caracteristice :

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaz criterii predefinite rezultnd din analiza atent a postului respectiv;

2. metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulri;

3. exercitiile sunt adaptate la coninutul postului pentru care se candideaz cel evaluat i sunt adesea simulri pariale ale coninutului postului;

4. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii pentru un anumit post i se procedeaz la observarea interaciunii dintre acestia;

5. sunt utilizai mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

6. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Exerciii de evaluare :

a) Exerciiile in - basket sunt exerciiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se d un cos cu coresponden, documente i alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze anumite situaii problem i s ia o serie de decizii ntr-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate foarte uor la particularitile firmei i sunt utile ca exerciii de simulare. Candidailor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze mpreun cu ceilali membrii ai grupului de selecie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.Evaluatorul pune candidatului ntrebri pentru a obine informaii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul n cauz. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru preselecia candidailor ce vor fi invitai la un assessment centre.

d) Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n grup: cu i fr roluri atribuite. Participanilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme jucnd rolul unor consultani sau li se pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc mpreun o anumit sarcin.

e) Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o informaie general, ca de exemplu faptul c un anumit angajat a fost concediat i punnd ntrebri evaluatorului (care e bine informat n aceast problem) trebuie s aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exerciii de realizare i prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaz informaii complexe pe baza crora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor i sunt urmate de o discuie n cadrul grupului.

g) Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a conduce un interviu n calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

Exemplu de program tip centru de evaluare: METODECRITERIIn - basket + interviuRealizarea i prezentarea unor analize + discuii libere n grupSimulri de interviuriInterviu bazat pe criterii comportamentale(cu un psiholog)Exerciii de identificarea faptelor

- Planificare i organizarexX

- DelegareX

- Analiza problemelorxXXx

- RaionamentxXXx

- PersuasiuneXX

- AscultareXx

- FlexibilitateXX

- CooperareX

- Rezistena la stressxXXx

- MotivaiexX

- IniiativxXX

TIMP2h1h30min1h1h

PROGRAMProgramZiua 1

08.30 a.m.Primirea candidailor, introducere general

09.00 a.m.Participanii se pregtesc pentru exerciiul in - basket

11.00 a.m.Participanii completeaz formularul de evaluare pentru in - basket

11.15 a.m.Participanii se pregtesc pentru exerciiul de realizare i prezentare a unor analize

Evaluatorii se pregtesc pentru interviul in - basket (IB)

12.30 p.m.Servirea mesei de pranz

1.15 p.m.Participantul 1 e intervievat pentru IB de echipa AB

Participantul 3 e intervievat pentru IB de echipa CD

Participantul 5 e intervievat pentru IB de echipa EF

Participantul 7 e intervievat pentru IB de echipa GH

Participantul 9 e intervievat pentru IB de echipa IJ

Participantul 2 e intervievat de psihologul X

Participantul 8 e intervievat de psihologul Y

2.15 p.m.Participantul 4 e intervievat de psihologul X

Participantul 7 e intervievat de psihologul Y

3.15 p.m.Participantul 3 e intervievat de psihologul X

Participantul 2 e intervievat pentru IB de echipa BA

Participantul 4 e intervievat pentru IB de echipa DC

Participantul 6 e intervievat pentru IB de echipa FE

Participantul 8 e intervievat pentru IB de echipa HG

4.00 p.m.Participantul 1 se pregateste pentru discutia in grup

4.20 p.m.Participantul 1 e intervievat de psihologul X

5.00 p.m.Participanii 2 - 9 se pregtesc pentru discuia n grup

5.20 p.m.Participanii 1 - 4 prezinta analizele i conduc discuia n grup

Evaluatori AB i IJ

Participanii 5 - 9 prezint analizele i conduc discuia n grup

Evaluatori CD, EF si GH

ProgramZiua 2

08.30 a.m.Participantul 2 susine simularea de interviu cu echipa GH

Participantul 4 susine simularea de interviu cu echipa IJ

Participantul 6 susine simularea de interviu cu echipa AB

Participantul 8 susine simularea de interviu cu echipa CD

Participantul 5 e intervievat de psihologul X

09.30 a.m.Participantul 1 susine simularea de interviu cu echipa HG

Participantul 3 susine simularea de interviu cu echipa JI

Participantul 5 susine simularea de interviu cu echipa BA

Participantul 7 susine simularea de interviu cu echipa DC

Participantul 9 susine simularea de interviu cu echipa FE

Participantul 6 e intervievat de psihologul X

10.30 a.m.Participantul 2 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa EF

Participantul 4 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa GH

Participantul 6 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa IJ

Participantul 8 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa AB

Participantul 9 e intervievat de psihologul X

11.30 a.m.Participantul 1 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa FE

Participantul 3 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa HG

Participantul 5 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa JI

Participantul 7 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa BA

Participantul 9 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa DC

12.45 p.m.Servirea mesei de pranz

3.00 p.m.Evaluatorii se ntlnesc pentru a realiza evaluarea final

8.00 p.m.Inchidere

Cercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti nu au rezultate prea mbucurtoare: sistemele de evaluare a performanelor nu codnuc ntotdeauna la mbuntirea performanelor, iar angajaii nu sunt convini c rezultatele evalurii conduc la alocarea de recompense corecte.

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor nu produc rezultate pozitive sunt urmtoarele:

1. Lipsa de feedback, revizuire i sprijin coerente. Pentru mbuntirea performanelor, aceste lucruri trebuie s aib loc mai des dect de dou ori pe an.

2. Managerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine.

3. Cerina de a face evaluri provoac anxietate i managerii vor s termine cu acest aspect ct mai repede i fr dureri cu putin.

4. Managerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc bine, iar nu s acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

1.3 Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei presupune lrgirea, mbogirea i perfecionarea carierei ca urmare a proceselor psihologice de nvare i formare, conducnd n final la modificarea personaliii, n general, a omului, dar mai ales a personaliii lui profesional-vocaionale.Exist cel puin dou accepiuni ale noiunii de dezvoltare a carierei.Cei mai muli vd dezvoltarea carierei ca pe un proces ce se desfoar de-a lungul ntregii viei a individului.Ea este asociat principalelor etape ale dezvoltrii ontogenetice a omului.Super i Nevertheless , i Hall , extind stadiile dezvoltrii la durata ntregii viei a individului, stabilind, n esen, cinci stadii:creterea, explorarea, stabilizarea, meninerea, declinul (vezi figura 1).

Vrsta

Figura1. Stadiile dezvoltrii carierei (dup Hall, 1976)

Dezvoltarea carierei implic ntreaga via a persoanei, nu doar ocupaia acesteia.De asemenea, ea se refer la persoan ca ntreg, la nevoile i dorinele, capaciile i potenialul, bucuriile i anxietile, iluminrile i petele negre ale acesteia.Mai mult, aceasta privete persoana n contextul vieii sale n continu schimbare.nseamn c o serie de factori, cum ar fi presiunile i constrngerile mediului, legturile cu persoanele semnificative, responsabilitile legate de copii i prinii n vrst, circumstanele i evenimentele trite, trebuie luai n considerare , analizai i ntelei.Din acest punct de vedere, dezvoltarea carierei este echivalent cu dezvoltarea personal.Persoana i circumstanele sunt concepute n evoluie, n schimbare, ntr-o derulare ce presupune interaciunea reciproc.n acest context, unii autori abordeaz problema adaptrii la schimbare n raport cu dezvoltarea profesional a oamenilor.Gelpe, insist asupra rolului a trei dimensiuni psihologice, considerate ca fiind centrale i complementare, care ar putea frna, dar i facilita procesul adaptrii profesionale.Este vorba despre valorile muncii, sursele intrinsece i extrinsece ale motivaiei muncii i preocuprile de carier.Dup autoarea citat, acestea din urm constau ntr-un ansamblu de aciuni menite a-i asigura individului realizarea de sine n viaa profesional (a-i face un bilan al carierei, a explora noi ci de dezvoltare, a cuta mijloace de perfecionare, de a urca n ierarhie, de a-i schimba funcia sau de a se stabiliza n profesie).Preocuprile de carier sunt analizate n funcie de stadiile dezvoltrii carierei:explorare, stabilizare, meninere, dezangajare.Dezvoltarea carierei are ns i o alt accepiune.Ea poate fi interpretat ca produs, ca rezultat al tuturor celorlalte aciuni ndeprtate asupra ei: orientare, consiliere, management.Aceasta nseamn c ea va purta amprenta activitilor anterioare, calitatea dezvoltrii carierei depinznd direct i irevocabil de calitatea orientrii, consilierii i managementului carierei.Tocmai de aceea, organizaiile au obligaia de a se preocupa n cel mai nalt grad de dezvoltarea carierei angajailor lor pentru a asigura cariere de succes i a obine excelena organizaional.Una dintre chestiunile cele mai dificile cu care se confrunt la ora actual cercettorii din ntreaga lume se refer la modul n care cerinele de resurse umane n organizaie, n conjuncie cu motivaia i cerinele individuale, reuesc s canalizeze natura i tipurile asistenei organizaiei pentru dezvoltarea carierei.London, propune un model care evideniaz relaiile ce prezic tipul i gradul de asisten furnizat de organizaii pentru dezvoltarea carierei angajailor lor.Totodat, autorul stabilete un numr de opt propoziii testebile (etichetate de la P1 la P8) n scopul conducerii studiilor care urmeaz acest direcie de cercetare.n continuare sunt prezentate cele opt propoziii stabilite de autor.Propoziia 1.Cu ct organizaiile depind mai mult de dezvoltarea resurselor umane ca avantaj strategic, cu att ele:vor stabili programe de dezvoltare a carierei extinse la nivelul ntregii organizaii, comprehensive i integrate;vor ndruma de aproape participarea indivizilor n dezvoltare i vor marca succesele altora;se vor concentra asupra rezultatelor pe termen lung (cu ajutorul persoanelor ce vor ndeplini cerinele viitoare de competen anticipate, expectate); i vor recompensa, de asemenea, procesul de nvare i perfecionare continu.Propoziia 2.Cu ct cultura organizaiei este mai orientat spre dezvoltare, cu att va fi mai probabil ca angajaii n toate stadiile carierei s participe la dezvoltarea carierei i nvarea proceselor de munc (nvarea aciunii).Propoziia 3. Cu ct cultura organizaiei este mai orientat spre dezvoltare, cu att angajaii vor primi mai multe ntriri pozitive pentru nvare i realizri (ce contribuie la flexibilitatea cerierei lor), feed-back n legtur cu performanele acestora (ce contribuie la insight-ul asupra carierei) i informaii despre oportuniile de carier ce se potrivesc abilitilor i intereselor lor(contribuind la identitatea carierei).Propoziia 4.Este mai probabil ca indivizii cu motivaie nalt a cariereio s utilizeze programele de carier ce sunt autoiniiate i modulate individual, s caute feedback pentru mbuntirea performanei i dezvoltarea cu ajutorul resurselor disponibile i s partivipe activ n propria dezvoltare a carierei.

Propoziia 5.Nevoile neateptate ce decurg dintr-o criz, cum ar fi reducerile de personal actuale sau iminente, conduc la aciuni organizaionale de stabilire a programelor de carier cu aciuni n caz de criz pentru utilizare imediat;exemple sunt consilierea n cazul reducerilor de personal/destituiri i pregtirea n noi arii funcionale.Propoziia 6.Programele de carier pentru cazurile de criz sporesc implicarea pe termen scurt a angajailor n activitile de dezvoltare i ar putea stimula dezvoltarea carierei pe termen lung.

Propoziia 7.Este mai probabil ca indivizii cu motivaie nalt n carier s participe la activiti de dezvoltare atunci cnd cultura organizaional este orientat spre dezvoltare.Propoziia 8.Este mai probabil ca organizaiile care experimenteaz o necesitate neateptat n dezvoltarea resurselor umane s funcioneze resurse de dezvoltare a carierei indivizilor cu niveluri nalte de motivaie n carier.

Primele patru propoziii se axeaz pe inteniile organizaiilor i pe msurile luate de ele n vederea realizrii acestora.Astfel, dac organizaia dorete s dispun de angajai pregtii, motivai, abilitai, ea trebuie s investeasc n acetia prin organizarea unor programe care s inteasc tocmai dezvoltarea carierei angajailor.Politicile i programele de nvare continu concordante cu scopurile i cu cultura organizaiei vor conduce la creterea gradului de implicare a oamenilor n dezvoltarea propriei cariere.

Urmtoarele dou propoziii au n vedere situaiile neplcute, neateptate, de criz care intervin n viaa organizaiei i efectele lor probabile (neclaritatea perspectivelor, afectarea securitii slujbelor, nesiguran etc.), de unde necesitatea utilizrii unor aciuni de ctre organizaie menite a detensiona subordonaii i a-i determina s se angajeze i mai direct n programele de dezvoltare a cerierei.

n fine, ultimele dou propoziii ncearc s contrabalanseze efectele negative care ar putea aprea ca urmare a scderii ratei participrii n activitile de dezvoltare a carierei pe termen lung.O asemenea scdere s-ar putea datora neconcordanei dintre nevoile organizaei i valorile conferite de individ propriei dezvoltri.Se precizeaz c indivizii nalt motivai vor fi mult mai interesai de programele de dezvoltare a carierei, acetia constituind i un centru de interes pentru organizaie.n figura 2 sunt prezentai dup London, predictorii asistenei organizaiei pentru implicarea angajailor n dezvoltarea carierei.

P1

P3

P2

P7

P4 P8

P6

P5

Figura 2. Predictorii asistenei organizaiei n implicarea angajailor n dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei se asociaz cu apariia unor efecte benefice pentru individ i organizaii.Ea conduce ctre facilitarea accederii spre un nivel superior de cultur sau de calificare, spre schimbri ascensionale ale posturilor i funciilor i, nu n ultimul rnd,spre transformarea individului ntr-o manier global i profund.Unii autori au i artat cum diferite forme de dezvoltare profesional practicate de-a lungul carierei au condus la transformri identitare ale salariailor.n condiiile actuale, cnd ritmul nalt al schimbrilor, viitorul impredictibil, competiia acerb au devenit notele definitorii ale vieii organizaionale, cu ct o organizaie se va preocupa mai mult de dezvoltarea carierelor angajailor si, cu att este mai probabil ca ea s ating excelena organizaional.

CAPITOLUL II

FACTORI DE SUCCES AI CARIEREI MANAGERIALE

2.1 Factorii individuali

Abordnd problema succesului n carier, literatura de specialitate are n vedere i cazul perticular al managerilor care se transfer de la o societate la alta, pe diferite perioade de timp pentru a ndeplini obiectivele la termenele stabilite.

2.1.1 Pregtirea profesional

Att pe plan intern, ct i pe plan internaional SUCCESUL n carier necesit competen profesional, respectiv demonstrarea anumitor cunotine i aptitudini tehnice i/sau manageriale necesare pentru ndeplinirea obiectivelor i/sau sarcinilor ncredinate.Precizm ns, c numai competena profesional dezvoltat n mediul economico-social, cultural i tehnologic naional nu garanteaz succesul ntr-o poziie similar n alt ar.Desfurarea activitii profesionale nu se reduce la nsuirea uneltelor i metodelor de lucru ci se refer i la aspectul comunicativ al sistemului de munc care determin: organizarea procesului de munc i relaiile n colectiv, de a munci cu clienii interni i externi.Factorii individuali pot fi grupai astfel:competen profesional, atitudinile sociale i trsturile de personalitate;stadiul vieii i situaia familial a individului, motivaia.

Importana fiecruia condiioneaz succesul profesional.

Pe lng posedarea de cunotine de specialitate i experien corespunztoare, competena profesional presupune dedicaie, inovativitate, ambiia de a reui i sigurana de sine sau ncrederea n propriile puteri.Nivelul de ncredere n sine depinde de convingerea persoanei cu privire la propria competen i capacitatea de a depi greutile care apar ntr-o situaie dat.Drept urmare competena profesional tehnic sau managerial are att o dimensiune cognitiv, ct i una psihologic.La nivel psihologic, competena implic, respect fa de alii, fa de culturile diferite, fa de idei, convingeri, comportamente i obiceiuri diferite, precum i voina de a experimenta un nou mod de via i receptivitate fa de punctele de vedere i ateptrile celorlali, empatie, toleran.De asemenea este necesar un comportament adecvat n mediul de munc i via, comportament condiionat, prioritar; att de aptitudinile sociale, ct i de trsturile de personalitate.Aptitudinile sociale i trsturile de personalitate reliefeaz importana factorilor relaionali ( a aptitudinilor sociale) i a trsturilor de personalitate pentru succesul n carier.

Aptitudinile se refer la: aptitudini de comunicare, cele de stabilire i dezvoltare de relaii interpersonale; entuziasm; extrovertire n comunicare; ascultare eficace; aptitudini diplomatice; orientarea spre nvare; curiozitatea; dorina de aventur; curajul, asumarea de riscuri, perseverena, tenacitatea, rbdarea, independena, autonomia personal, maturitatea i stabilitatea emoional, capacitatea de a face fa stresului.2.1.2 Comportament profesional

Prin aptitudini se creeaz un comportament profesional adecvat.Comportamentul profesional este modalitatea de-a aciona n anumite mprejurri sau situaii, conduit, purtare, comportare care ine de o profesie.

Comportamentul profesional delimiteaz coordonatele n limitele cruia se manifest o conduit specific unei profesii.Astfel, exercitarea cu succes a unei profesii presupune att un nivel aptitudinal, ct i dezvoltarea i exprimarea la locul de munc a unor trsturi de personalitate.Este important n succesul profesional.Exist o legtur strns ntre comportamentul profesional i atitudinea personalului prezentat n tabelul 1.

Tabel 1.Relaia dintre comportament i aptitudiniATITUDINE DESCRIEREA ATITUDINII LA LOCUL DE MUNC

AmabilitateO persoan amabil, politicoas cu colegii, clienii i alte persoane cu care intr n contact.

SociabilitateO persoan sociabil se afl n relaii permanente cu cei din jur, este apropiat i prietenoas.

Diplomaie O persoan diplomat este abil n rezolvarea de probleme la locul de munc, d dovad de subtilitate n relaiile interpersonale.

MaleabilitateO persoan maleabil se adapteaz uor oricror situaii la locul de munc.

InventivitateO persoan inventiv lucreaz n situaii nestructurate, far reguli bine stabilite i sarcini foarte exacte; i folosete creativitatea i imaginaia.

RbdareO persoan rbdtoare accept o situaie dificil fr a proiecta un termen final pentru definitivarea ei.

CalmO persoan calm d dovad de stpnire de sine, tact n aciunile ntreprinse i n comunicarea cu ceilali.

PunctualitateO persoan punctual ajunge ntotdeauna la timp.

n afar de amabilitate, sociabilitate, diplomaie, maleabilitate, inventivitate, rbdare, calm, punctualitate, comportamentul profesional al unui angajat care intr n contact cu clienii se bazeaz i pe atenie, ascultare, onestitate, sinceritate, autocontrol, toleran, discreie, disponibilitate.Abilitatea descrie o aciune care se efectueaz foarte bine, o aptitudine care necesit anumite cunotine, exerciiu i practic.Portofoliul de abiliti deinut de o persoan se mbuntete pe tot parcursul vieii.Comportamentul profesional delimiteaz coordonatele n limitele cruia se manifest o conduit specific unei profesii.Comunicarea eficient presupune: comunicarea intern, transformarea unei bune comunicri ntr-o politic a companiei, mesajele relevante, comunicare bidirecional, cum gndesc angajaii, buletin informativ intern, transformarea comunicrii ntr-un obicei.

Sfaturi pentru o comunicare de succes: vorbete cu claritate; modul n care comunici este important; explic mesajul; utilizeaz cele mai potrivite canale de comunicare; susine mesajele prin aciuni; ntreine comunicarea; apreciaz credibilitatea; nltur zvonurile.Reeta unei comunicri eficiente este: zmbet, ton prietenesc, ascultare atent, privit n ochii interlocutorului.

Clasificarea nevoilor, conform lui Maslow cuprinde: nevoi fiziologice, de securitate, de apartenen, stim i mplinire.Pentru a avea un comportament profesional adecvat este necesar s se cunoasc cele zece reguli de aur care asigur o carier de succes:1.Cum vorbeti aa s mergi.

2.S tii c eti mereu judecat.

3.F-i un plan.

4.Dac nu poi s spui ceva pozitiv, atunci taci chitic.

5.S ai grij de tine.

6.Intr n peisaj.

7.Comport-te cu un pas nainte.

8.Cultiv diplomaia.

9.Cunoate sistemul i exploateaz-l.

10.Controleaz opoziia.

Motivaia are o importan primordial pentru succesul profesional, depinde de prioritile existeniale, de interesele i aspiraiile individuale, cu o evoluie dinamic n timp.Stadiul vieii i situaia familial influeneaz msura n care individul dorete, este pregtit i capabil s fac fa unei experiene de munc interne i/sau internaionale, ntr-un orizont temporal.Organizaia este un grup social care are nevoie de coeziune pentru a se dezvolta.Existena raporturilor interne armonioase este condiionat de luarea n considerare a aspiraiilor, ateptrilor personalului.n mod tradiional sunt recunoscute trei funcii principale ale muncii prezentate n figura numrul 3.

Figura 3.Funciile muncii resurselor umaneCele trei funcii sunt complementare, dar importana lor variaz de la un individ la altul.Funcia economic este calificat adesea ca fiind funcia de alimentare pentru c ea const n producerea de ctre organizaie a condiiilor materiale pentru existen.Funcia biologic evideniaz nevoia omului de a munci pentru a+i prelungi viaa activ.Funcia social este considerat ca fiind foarte important datorit nevoii omului de a comunica, de a se simi util, drama omajului evideniind ravagiile cauzate de sentimentul de inutilitate.Motivaia este n acelai timp:

atitudine mental, un anumit mod de a percepe realitatea ca purttoare de oportuniti ( optimism, pozitivism, adaptabilitate);

stare emoional, un sentiment foarte puternic a capacitii de a valorifica aceste oportuniti ( ncredere n sine, energie, rezisten la eec).Motivaia trebuie repartizat ct mai bine pe diferite niveluri ale vieii noastre, astfel, investirea excesiv ntr-un anumit sector sau altul, poate produce un dezechilibru global al existenei noastre.Cele patru universuri ale motivaiei sunt: universul familial (prini, frai, surori, cas, copii);

universul activitii (coal, munc, carier);

universul social (preuri, activiti sportive, sociale, politice, religioase); universul personal (educaia i formarea profesional, cultura, realizrile).Polii motivaionali sunt prezentai n tabelul 2.Tabelul 2. Polii motivaieiPOLUL MATERIALISTPOLUL PSIHOLOGIC

banul

bunurile materiale

puterea

cariera

crearea de bogii

reuita social

avantajele n natur cunoaterea

creaia artistic

celebritatea

familia

stpnirea de sine

stima pentru alii

responsabilitile

Motivarea are ca scop stimularea angajailor n obinerea de performane.Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ.Motivarea cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor, analiza, proiectarea i retroproiectarea posturilor.

Conform pshihologului american Abraham Maslow s-a creat un model de satisfacere a nevoilor personale denumit Piramida lui Maslow.

Este necesar eleborarea unei strategii n domeniul motivaiei personalului, parcurgndu-se urmtoarele etape:

analiza teoriilor motivaionale;

studierea obiectivelor strategice ale firmei;

eleborarea variantelor de strategii motivaionale;

realizarea de consultri la toate nivelele managementului, precum i intre management i subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia motivaional eleborat i alegerea variantei care va fi implementat; aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale.

2.1.3 Calitile necesare funciei de managerDeterminarea calitilor necesare resurselor umane,candidai la funcia de manager trebuie s ndeplineasc dou categorii de caliti: caliti profesionale, caliti personale (individuale) i rezultate obinute.Calitile profesionale sunt evideniate prin nivelul de calificare obinut n specialitate, pentru manageri identificndu-se nivelul 5 nivelul de calificare cruia i se asociaz competene profesionale care implic folosirea cunotinelor n contexte ale activitii profesionale deosebit de diverse, complexe i neprevizibile.Decizii independente i responsabilitate profesional ridicat, alturi de sarcini privind coordonarea personalului i alocarea de resurse umane n activiti de analiz, diagnosticare, proiectare, planificare, execuie i control.Stabilirea ariei de control pentru manageri reprezint o importan deosebit pentru activitatea organizaiei.Unii teoreticieni susin c aria de control optim pentru un manager este de ase pn la opt oameni, deoarece n condiiile depirii acestui numr managerul nu ar avea timp s stabileasc relaii cu fiecare n parte, iar n condiiile conducerii unui numr mai mic de oameni managerul devine prea autoritar.Aria de control a unui manager variaz de la o situaie la alta, uneori fiind potrivit ngustarea ariei de control, alteori este potrivit lrgirea ariei de control.Factorii care influeneaz determinarea ariei de control sunt:

complexitatea sarcinilor unele activiti necesit implicarea direct a managerului ntr-o msur mai mare dect activitile simple de rutin.Aria de control se diminueaz n cazul activitilor complexe;

experiena i capacitatea celor condui angajaii cu experien sau capaciti mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul cel puin pn la dezvoltarea caestora, motiv pentru care aria iniial de control poate fi redus la nceput i apoi extins pe parcurs;

filosofia conducerii organizaiei determin diferite dimensiuni ale ariei de control n organizaie n funcie de orientarea spre centralizare (aria de control redus) sau descentralizare (aria de control extins);

capacitile i experiena conducerii managerul poate fi lipsit de esperien sau de capaciti, motiv pentru care aria sa de control este limitat.Este important faptul c nu toi managerii de la acelai nivel ierarhic trebuie s aib aceeai arie de control. cererea pentru produsul/serviciul oferit unele domenii au o arie mai larg datorit cererii mari pentru produsele/serviciile organizaiei.

n funcie de dimensiunile ierarhiei unele organizaii sunt relativ plate ( cu puine nivele ierarhice), n timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizaii puternic ierarhizate) iar activitatea managerilor va fi organizat diferit cum este prezentat n tabelul numarul 3.Tabelul 3.Autoritatea managerului

ORGANIZAIE PUTERNIC IERARHIZATORGANIZAIE PLAT

1.Arie de control ngust1.Arie de control larg

2.Creterea lungimilor liniilor de comunicare2.Linii de comunicare mai scurte

3.Subalternii sunt mai puin numeroi i pot fi

Condui ndeaproape3.Subalternii sunt prea numeroi i nu

pot fi condui ndeaproape

4.Imprirea autoritii ntre managerii de pe mai

multe nivele4.Autoritatea este localizat pe mai

puine nivele

5.Delegarea nu este la fel de important ca

supravegherea direct5.Delegarea este esenial

n organizaiile puternic ierarhizate posibilitatea apariiei de blocaje informaionale este foarte mare.n organizaiile plate managerii apeleaz la delegare i acord mai mult autonomie subalternilor.Afacerile moderne au tendina de a trece la forme organizate aplatizate pentru a mbunti comunicarea, pentru a introduce n practica delegrii i pentru creterea responsabilitii fiecrui angajat.Nemulumirea managerilor de pe treptele ierarhice inferioare i determin pe acetia s-i caute alte locuri de munc, aflndu-se n imposibilitatea de a avansa ntr-o funcie superioar.Calitile personale (individuale) cuprind urmtoarele cerine: cerine fizice (aspect plcut, fr defecte vizile, inut de serviciu adecvat); cerine morale (cinste, corectitudine, moralitate); cerine psiho-comportamentale (rbdare, tact, calm, diplomaie, comunicare bun, limbaj adecvat, atenie); cerine intelectuale (memorie bun, inteligen, cunoaterea de limbi strine-cel puin dou).Calitile managerului se regsesc n fia postului i cuprind i alte abiliti necesare postului: abilitatea de a scrie, a redacta, abilitatea de a citi un material, abilitatea de a cuta informaii, abilitatea de a folosi cunotine de matematic, abilitatea de a calcula, abilitatea de a rezolva probleme.

Abilitile mentale necesare ocuprii funciei de manager sunt:

abilitatea de a citi, copia;

utilizarea aritmeticii simple( +,-,/,*,%);

descrierea unei segvene de evenimente sub forma unui raport;

compunerea i prelucrarea unor scrisuri nestandardizate;

folosirea unui vocabular adecvat n vederea pregtirii unor scrisuri/rapoarte standard;

analizarea unor date n vederea prezentrii rezultatelor;

gndirea constructiv i analitic n vederea evalurii unor situaii de munc i elaborarea unor soluii corespunztoare;

rezolvarea de probleme i a situaiilor complexe la locul de munc.

Calitile individuale evaluate pentru a ocupa funcia de manager pot fi grupate astfel: caliti impulsiv-volitive caracterul disciplinat (capacitatea omului de a ndeplini ntocmai normele stabilite); stabilitate emoional;stpnirea de sine, lipsa irascibilitii la rezolvarea problemelor n relaiile reciproce cu oamenii;caracter energic- capacitatea omului de a ndeplini sarcina trasat n ritm alert; calitile morale stabilite n ndeplinirea obligaiilor tendina omului de a ndeplini la maximum obligaiile sale;contiinciozitate- tendina omului de a rezolva orice problem aa cum se cuvine;sensibilitate- capacitatea omului de a ncerca mpreun un sentiment cu cei din jur; modestie-rezerva omului la aprecierea succeselor sale, nsemntatea intereselor obteti caracteristic ce indic n ce msur coreleaz omul interesele personale cu viaa social.

caliti ce determin motive de comportament i personalitate onestitate-tendina omului de a dobndi cunotine noi;optimism- punct de vedere pozitiv asupra vieii; perseverena-capacitatea omului de a ajunge s realizeze obiectivele propuse; nsemntatea muncii utile nevoia omului de a aduce foloase societii prin munca sa; nsemntatea normelor morale obinuite- atitudinea omului fa de ndeplinirea normelor morale obinuite; puterea de atracie a activitii profesionale- caracteristic ce arat n ce msur este mulumit de profesia aleas de el ;

starea de mulumire a sa, a colectivului, a ntreprinderii;

prezena simptomelor de oboseal extenuare- caracteristic ce indic oboseala interioar a omului, starea sistemului su nervos.Rezultatele obinutePentru a cuantifica rezultatele obinute de ctre un manager, Richard Templar propune 10 reguli ale carierei de succes, i anume:

1. Cum vorbeti aa s mergi-formarea unui stil care s te fac remarcat;nu spune niciodat ct de mult munceti; s ai un plan;s tii care sunt persoanele importante; s cunoti bine meseria; s nvei n particular;s faci ca munca ta s fie observat; niciodat s nu stai locului; atenie la situaiile cnd te oferi voluntar; promite puin i ofer mult; s tii ceva ce alii nu tiu; dedicte 100% meseriei tale; s-i plac ceea ce faci, adopt atitudinea corect;2. S tii c eti mereu judecat- mbracte frumos; cultiv un zmbet; nva s strngi mna la perfecie, eman ncredere i energie; formeaz-i un stil care s fie remarcat; atent la igiena personal; fii atrgtor; judec la rece; vorbete bine; scrie bine;

3. F-i un plan-s tii ce faci pe termen lung/scurt; studiaz sistemul de promovare; alctuite o strategie; stabilete obiectivele; s-i cunoti rolul;cunoate-i punctele forte i slbiciunile; identific momentele i evenimentele cheie; anticipeaz riscurile; caut ocazii;4. Dac nu poi s spui ceva pozitiv , mai bine taci chitic nu brfi; nu te smiorci; ia aprarea altora; fii sincer cnd faci complimente; fii vesel i pozitiv; pune ntrebri; zi te rog i mulumesc; nu njura;fii un bun asculttor; gndete ce vorbeti;5. S ai grij de tine s-i cunoti etica domeniului de afaceri, s cunoti chichiele juridice ale domeniului tu, s-i stabileti standarde personale; s nu mini niciodat; nu acoperi niciodat pe nimeni; ia notie; f diferena dintre adevr i adevrul-adevrat; s-i cultivi susintorii; s nelegi motivele celorlali; s presupui c toi ceilali joac dup alte reguli;6. Intr n peisaj s cunoti cultura firmei; vorbete aceeai limb; mbracte ca ei; fii adaptabil n rtelaiile tale cu diferii oameni; s tii unde i cnd s-i pierzi vremea; s cunoti protocoalele sociale; s cunoti regulile despre autoritate; s cunoti regulile de ierarhie a biroului; nu critica niciodat pe alii; nelege mentalitatea firmei;7. Comport-te cu un pas nainte mbrac-te, vorbete, gndete, comport-te cu un pas nainte; abordeaz problemele firmei; vorbete mai degrab cu noi dect cu eu; intr n pielea personajului; petrece mai mult timp cu efii; f-i pe oameni s presupun c deja ai fcut pasul; pregtete-te pentru pasul de dup pasul urmtor;8. Cultiv diplomaia pune ntrebri la vreme de restrite; nu ine partea nimnui; s tii cnd s-i ii prerile pentru tine; fii conciliant; nu-i iei niciodat din srite; nu te lua n ruptul capului de oameni; s tii s controlezi furia altuia; ia poziie; privete obiectiv situaia; privete lucrurile n perspectiv;9. Cunoate sistemul i exploateaz-l s cunoti toate regulile nescrise ale vieii de birou;s tii cum s te adresezi fiecruia; s tii cand s pleci dup program i cnd s pleci mai devreme; identific-i pe cei care conteaz;poart-te cum trebuie cu oamenii care conteaz; fii la curent cu noile tehnici de management; s cunoti curenii submarini i planurile ascunse;cunoate-i i cultiv-i pe favorii; s cunoti i s nelegi declaraia de intenie;10. Controleaz opoziia identific opoziia; studiaz-i ndeaproape; nu lucra pe la spate; s cunoti psihologia promovrii; nu divulga prea multe; ine-i urechea lipit de pmnt; f opoziia s par de nenlocuit; nu luda opoziia cu jumtate de gur; bate moned pe momentele de evoluie ale carierei; cultiv prietenia i aprobarea colegilor ti. Rezultatele obinute sunt sub forma DECIZIILOR care ajut la derularea proceselor economice n firm i la formarea unui STIL DE MANAGEMENT.Stilul optim de management presupune capacitatea de a se adapta la diferite situaii concrete, de a sesiza elementele iniiale,tratnd difereniat probleme aparent similare i folosind pentru fiecare situaie cele mai adecvate metode.

Printr-un stil adecvat un manager i poate extinde rolul dincolo de autoritatea formal pe care i-o confer poziia sa n ierarhia firmei, devenind un lider.Cunoscnd ct mai bine specificul activitii i a grupurilor de oameni pe care i conduce, un manager i poate perfeciona comportamentul , adoptnd stilul cel mai potrivit.Datorit acestui fapt, fiecare manager are un stil propriu, original, neexistnd un tip unic de manager ideal.

2.1.4 Experiena n domeniu

Gradul de specificitate a postului de manager se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a obine performan pentru postul respevtiv.Astfel de cerine sunt descrise ca fiind: educaia, experiena, perfecionarea, abilitile fizice,intelectuale, ndemnarea, abilitile specifice cerute de munca respectiv, puterea de decizie.Experiena este o cerin necesar pentru eficientizarea gradului de specificitate a postului.Pe baza acestui grad de specificitate se stabilesc criteriile de performan, modul de alegere a acestora: caracteristici personale, competena, orientarea spre excelen, capacitatea de decizie, adaptabilitatea pe post, capacitatea de inovare, delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului, comunicarea, interesul pentru resurse alocate postului.

Ocuparea unei funcii de manager la o alt firm similar, perfecionarea continu pentru ocuparea unei funcii de manager se consider experien dac nu se schimb domeniul de specialitate.

Un manager cu experien ndeplinete standardele de performan stabilite la nivelul firmei: realizarea n ntregime a sarcinilor prevzute n fia postului n vederea desfurrii unei bune activiti; urmrirea i implicarea n bun derulare a comenzilor/contractelor ntocmite (asumate ca sarcin de serviciu); calitatea muncii depuse apreciat prin desfurarea activitilor fr disfuncionaliti sau erori; acurateea documentelor, actelor, materialelor utilizate; gradul de mulumire a beneficiarilor serviciilor oferite; implicarea pentru realizarea obiectivelor generale stabilite ale compartimentelor; eficiena n reducerea costurilor prin ncadrarea n sumele alocate;urmrirea utilizrii raionale a resurselor financiare alocate activitii de aprovizionare-achiziii, dotri , n momentul efecturii studiilor de pia; programarea eficient a timpului prin prin programarea timpului de lucru, folosirea timpului de lucru pentru realizarea sarcinilor de seviciu n timp util, real i oportun pentru buna desfurare a activitii i obinerea unui grad ridicat de mulumire din partea beneficiarilor; utilizarea diferitelor resurse PC, imprimant, fax, copiator; integrarea rapid n colectiv, organizarea muncii n echip, respectarea relaiilor de conducere, subordonare, colaborare n firm.Experiena n domeniu este necesar efecturii n condiii bune i de calitate a activitilor cuprinse n fia postului pentru manager:aprecierea salariailor pentru activitile desfurate, luarea deciziilor la nivel de organizaie; analiza rapoartelor i situaiilor statistice, rezolvarea problemelor aprute n organizaie; respectarea legislaiei n vigoare i aplicarea corect a legilor n organizaie; coordonarea, controlul; analiza i planificarea activitii organizaiei.

2.1.5 Autoevaluarea

Aprecierea managerilor se realizeaz pe dou ci: de ctre salariaii din subordine i prin autoevaluare.Autoevaluarea este necesar formrii continue i performanei la locul de munc.Managerul i poate evalua performana prin mai multe metode:

Metode cantitative-care folosesc de regul indicatori ca: volumul vnzrilor, ieirilor, numrul de produse defecte, profit/pierdere. Metode subiectice- care evalueaz performanele individuale ntr-o firm scris, narativ; nu stau la baza promovrii sau seleciei; aprecierile pot fi evazive.

Metoda alegerii forate- care presupune s se rspund la ntrebrile unui chestionar tip, completat de ctre evaluator (managerul) cu utilizarea factorilor de apreciere:cantitatea i calitatea muncii depuse, organizarea, raionamentul, spiritul de disciplin, motivaiile, comunicarea, spiritul de iniiativ cu grade cum ar fi insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent.

Metode bazate pe observarea comportamentului- care se bazeaz pe analiza evenimentelor semnificative (critice) cu explicarea succesului/insuccesului n planul performanei celui ce este evaluat ( managerul).Este util pentru planificarea carierei.Unii autori consider c metoda necesit un timp ndelungat de aplicare pentru a putea fi evaluate acele evenimente critice. Lista de verificare- aplicat de ctre compartimentul de resurse umane i const n prezentarea unei liste cu activiti, comportamente, rezultate la care se rspunde cu DA sau NU.

Metoda evalurii prin rezultate (MBO)- se bazeaz pe definirea clar a obiectivelor cuantificabile, msurabile, clar exprimate n scris, ntr-un limbaj concis, fr ambiguiti.Caracteristicile se refer la: definirea clar a sarcinilor de serviciu i a obiectivelor pe o perioad dat; dezvoltarea unui plan de aciune prin care s se indice i modul de atingere a obiectivelor; nsuirea planului de aciune de ctre salariai; msurarea gradului de atingere a performanei;corectarea abaterilor(dac este cazul); stabilirea de noi obiective pentru viitor.Autoevaluarea managerilor se realizeaz n baza unei fie n care sunt trecute dou categorii de cerine, notate gradat de la 1-5 puncte.A.Factorii de eficacitate n activitatea salariatului (managerului), grupai astfel:organizarea propriei activiti i a salariailor; studierea problemelor de fond a salariailor; stabilete punctele importante ale activitii sale i a salariailor; are caracteristicile urmatoare-dinamism, contiin profesional, continuitate n efort, tie s se conduc pe el nsui i pe alii; sinceritate, loialitate, accept recomandrile n scopul mbuntirii activitii; identific caliti marcante ale salariatului;identific punctele slabe ale activitii sale i ale salariailor.B.Capacitatea de conducere se apreciaz prin:calitile personalecum ar fi judecat, iniiatiov, entuziasm, responsabilitate, spirit de cooperare, capacitate de comunicare, uurin n exprimare, fidelitate; repartizarea sarcinilor uniform, conform aptitudinilor fiecruia; organizarea muncii subordonailor; formarea i stimularea subordonailor; controlul activitii; posibiliti de mbuntire pe baza observaiei angajailor a activitii; animarea grupului social.n procesul de autoevaluare a managerilor pot interveni erori care afecteaz rezultatele datorit:dorinei managerului de a ctiga bunvoina salariailor; teama de obinere a unor calificative slabe, frica de conflicte i represalii; lipsa de interes fa de performana subordonailor; dorina managerului de a aprea autoritar n faa subordonailor; de a fi vzut bine, teama ca salariaii ce obin calificative excelent i pot afecta autoritatea; spirit critic excesiv; tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care i le aplic siei n calitate de manager;nenelegerea importanei obiectivitii i finalitii evalurii; dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice;perceperea global a subordonailor ca o mas amorf; acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte.Managerii i pot aprecia: pregtirea profesional, disciplina, modul de execuie a sarcinilor, promovarea resurselor firmei; atitudinea n anumite situaii, loialitatea fa de firm, modul de abordare a discuiilor cu clienii sau clienii poteniali; implicarea managerului n programe de cercetare i promovare; modul de exploatare i ntzreinere a echipamentelor de lucru; inuta moral i vestimentar.

Lund n considerare criteriul valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile interumane pot fi identificate dou modaliti de clasificare complementare care evideniaz dup primul criteriu patru tipuri principale de manageri:manageri valoroi care tiu s se poarte cu subalternii; manageri valoroi, dar lipsii de stil, manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care tiu s se poarte cu subalternii; manageri mediocri sau incapabili care nu tiu s se poarte cu subalternii.Dup al doilea criteriu managerii ar putea fi mprii n:manageri competeni, independeni;manageri competeni, dar aservii; manageri incompeteni sau mediocri; manageri mediocri sau incompeteni, aservii efilor ierarhici.Prin autoevaluare managerii i pot descoperi stilul definit prin comportament i atitudine:stilul consecvent autoritar, stilul democratic, stilul autoritar, stilul consecvent democrat, stilul echilibrat.

2.2 Factorii organizaionali

Cariera intern necesit o serie de provocri suplimentare, iar succesul profesional al managerilor necesit caliti profesionale deosebite dar i un sprijin din partea organizaiei.Pentru evitarea eecului pe postul de manager, acesta trebuie s prezinte stilul subalternilor pentru a reui diminuarea barierelor de comunicare.

Orice organizaie trebuie s aib o strategie i un set de obiective bine definite care s direcioneze toate deciziile luate n special cele legate de training.Organizaiile care i planific procesul de training au mai mult succes dect cele care nu fac acest lucru.Managerii numii pe posturi de conducere noi vor ncheia contracte de adaptare profesional care se ncheie n vederea adaptrii salariailor debutani (managerilor) la o funcie nou , la un loc de munc nou sau n cadrul unui colectiv nou.Contractul de adaptare profesional se ncheie odat cu ncheierea contractului colectiv de munc i cel individual de munc, dup caz la debutul salariatului n funcia nou, la locul de munc nou, n condiiile legii.Contractul de adaptare profesional este un contract ncheiat pe durat determinat, ce nu poate fi mai mare de un an.La expirarea termenului contractului de adaptare profesional salariatul poate fi supus unei evaluri n vederea stabilirii msurii n care acesta poate face fa funciei noi, locului de munc nou.Majoritatea managerilor firmelor doresc s aib succes dar nu se implic n proiecte de training datorit urmtoarelor motive:

managerii organizaiilor mici consider c lipsa timpului nu le permite s ofere training angajailor; managerii tind s aib o expertiz extins dect abiliti necesare specializrii;

managerii prefer s pstreze informaiile pentru ei nii;

anumii manageri consider c viitorul nu poate fi prevzut sau controlat n consecin.

Teoria factorilor duali abordeaz motivaia organizaional, din perspectiva influenei factorilor asupra motivaiei.S-au identificat dou categorii de factori (prezentai n figura 4) care determin satisfacia sau insatisfacia.

Figura 4:Modelul factorilor dualiAtitudinea, comportamentul managerilor fa de organizaie pot determina satisfacia sau insatisfacia resurselor umane din organizaie i de aici succesul/insuccesul activitii desfurate de manager.Metoda managementului prin obiective are un rol important n modernizarea activitii manageriale atunci cnd managerul care lucreaz cu oamenii stabilete clar i precis obiectivele, comunic obiectivele utiliznd mijloace adecvate pentru ca oamenii s priceap exact ceea ce se ateapt de la ei.n caz contrar, reaciile i interesele lor vor fi ostile atingerii scopului.Managerul: stabilete un program de lucru conform performanelor dorite, avnd grija informrii continue despre avantajele pentru cei implicai n aciune; eleboreaz un plan detaliat care s cuprind sarcinile practice ale fiecrei persoane i cile reale de urmat, informaiile din acest planvor reduce incertitudinile i ntrzierile;antreneaz oamenii pentru realizarea proiectului;stimuleaz dorina de a realiza obiectivul comun;evalueaz activitile deja parcurse i regleaz direcia de aciune;nu este preocupat att de gsirea deficienelor ct de recunoaterea progreselor realizate;rspltete corespunztor ndeplinirea obiectivelor, avnd n vedere c aceasta este o fgaranie pentru o viitoare reacie favorabil i un viitor de succes.Ea poate fi de ordin material dar la fel de importante sunt recunoaterea contribuiei individuale i satisfacia de sine.Dezvoltarea managerial se refer la mbuntirea performanelor managerilor n funciile curente i la pregtirea lor pentru asumarea unor responsabiliti mai mari n viitor.Dezvoltarea managerial particip la succesul economic al organizaiei prin formarea managerilor potrivii pentru ndeplinirea necesitilor ei prezente i viitoare.Dezvoltarea managerial mbuntete performanele managerilor, le ofer oportuniti de perfecionare i asigur succesiunea pe posturile manageriale.Procesele de dezvoltare pot fi anticipatoare (managerii contribuind la ndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei), reactive (menite s rezolve sau s prentmpine dificultile legate de performana organizaional) sau motivaionale (rspunznd aspiraiilor de carier ale managerilor).Dezvoltarea managerial are urmtoarele scopuri:

s-i fac pe manageri s neleag ce anume ateapt organizaia de la ei;s convin mpreun cu ei obiectivele n raport cu care le vor fi examinate performanele i nivelul de competen impus de rolurile lor;

s identifice managerii cu potenial, ncurajndu-i s-i ntocmeasc i s ndeplineasc planuri de dezvoltare personal i asigurndu-i c vor beneficia de instruirea, perfecionarea i experiena de care au nevoie n asumarea unor responsabiliti mai mari la locul de munc sau altundeva n organizaie;

s asigure succesiunea managerial, crend un sistem prin care aceast problem s fie monitorizat n pemanen.

Capacitatea organizaiei de a-i realiza strategiile economice n lumina factorilor determinani ai succesului (inovaie, calitate, cost, capacitate de conducere etc.) depinde n mare msur de capacitatea managerilor si de a-i satisface cerinele specifice.Relaiile implicate n acest proces sunt ilustrate n figura numrul 5.

Figura.5. Impactul strategic al dezvoltrii manageriale

Cel mai important lucru care trebuie reinut despre dezvoltare managerial este c dei se refer la creterea performanelor i a potenialului individului, procesul trebuie coordonat i derulat la nivelul organizaiei.Organizaia este cea care trebuie s decid ce tip de manageri i trebuie pentru a-i ndeplini obiectivele strategice i, de asemenea, ce modalitate s adopte pentru a-i obine i a-i perfeciona cum se cuvine.Chiar i atunci cnd pune accentul pe auto-perfecionarea oamenilor ei (i aa e bine s fac), organizaia trebuie s le indice direciile de dezvoltare, mcar n termenii cei mai largi.Mumford, a artat c un sistem eficace de dezvoltare managerial trebuie s combine trei elemente:

autodezvoltarea care se bazeaz pe ideea c individul poate inva, dar rareori poate fi invat,i c iniiativa pentru dezvoltare trebuie s-i aparin; iniiativele de dezvoltare de la nivelul organizaiei-adic sistemele i programele formale de dezvoltare ale managerilor (att de ndrgite de specialitii birourilor de personal-nvmnt); iniiativele de dezvoltare luate de efi aciunile ntreprinse de managerii ealonului superior, de obicei axate n jurul unor probleme reale de munc.Mumford mai arat c managerii gndesc n termen de activiti, nu de oportuniti de nvare.n consecin, principala preocupare trebuie s fie de a facilita nvarea nu att prin impunerea unor procese disparate de dezvoltarea managerial, ct mai degrab prin nelegerea aspectelor reale din munca managerilor.El menioneaz c procesele de dezvoltare managerial formale nu au de fiecare dat eficacitatea dorit fiindc: se pune un accent prea puternic pe planificare i se neglijeaz s li se ofere managerilor posibilitatea de a-i utiliza i de a-i nelege experiena cptat, pentru a aciona apoi pe baza ei.Dezvoltarea managerial nu este o activitate izolat, care s poat fi ncredinat unui specialist i apoi dat uitrii.Succesul unui program de dezvoltare managerial depinde de gradul de implicare la toate nivelurile manageriale.Dezvoltarea subordonailor trebuie recunoscut ca o parte integrant fireasc a oricrui post de conducere.Dar iniiativa trebuie s aparin ealoanelor superioare.

Conform unei concepii tradiionale, organizaia nu ar trebui s se ocupe de dezvoltarea managerilor:procesul firesc de selecie i presiunea concurenei ar trebui s asigure supraveuirea celor mai buni, pentru c de fapt, un manager bun este innscut, nu poate fi fcut;crema se ridic la suprafa.Dar i impuritile!A aprut apoi o reacie la acest punct de vedere, care a fost condensat n expresia lui Humble programita i prinul motenitor(programmitis and crown prince).Dup ce s+a rspndit prin unele locuri, dezvoltarea managerial a nceput s foloseasc o sumedenie de chestionare de management, diagrame multicolore care arat cum pot fi nlocuii managerii, tururi ale domeniului pentru noii angajai, programe detaliate de rotaie a posturilor, scheme elaborate de evaluare a caracteristicilor personale i o serie nesfrit de cursuri formale.Rolul real al organizaiei n activitatea de dezvoltare managerial ar trebui s se ncadreze undeva ntre aceste dou extreme.Pe de o parte, n condiiile unor transformri i progrese rapide, lucrurile nu pot fi lsate la voia ntmplrii, a sistemului ncercare-eroare.Pe de alt parte, organizaiei nu i se pot impune cu rezultate satisfctoare programe elaborate de dezvoltare managerial.Aa cum afirma cu muli ani n urm Peter Drucker:Dezvoltarea nseamn totdeauna autodezvoltare.Nimic nu este mai absurd dect ca o ntreprindere s-i asume responsabilitatea pentru dezvoltarea unui individ. Responsabilitatea i revine individului, aptitudinilor i eforturilor sale.Dar Druncker continu:Ficare manager dintr-o firm are posibilitatea de a stimula sau de a mpiedica autodezvoltarea, de a o ndruma corect sau greit.Managerului trebuie s i se ncredineze n mod specific responsabilitatea de a-i ajuta pe toi cei care lucreaz cu el s-i focalizeze i s-i concretizeze productiv eforturile de autodezvoltare.Fiecare companie poate asigura managerilor si oportuniti sistematice de dezvoltare.Aptitudinea executiv este capacitatea pe care fiecare individ trebuie s i-o dezvolte pn la urm singur, ndeplinind sarcinile care i revin n mod normal.Dar orice angajat reuete s fac mult mai bine acest lucru dac organizaia i managerii ei i ofer ncurajarea i oportunitile de care are nevoie.Sau aa cum susinea McGregor , managerii nu sunt nici nnscui, nici fcui;ei sunt ajutai s se dezvolte.Rolul companiei este acela de a asigura condiiile favorabile pentru accelerarea dezvoltrii, iar aceste condiii sunt parte integrant din mediul i climatul organizaional i stilul managerial al celui mai nalt ealon ierarhic. Acestuia din urm i revine responsabilitatea suprem pentru dezvoltarea managerului.McGregor nota n acest sens:Mediul de lucru al individului este cea mai important variabil care i afecteaz dezvoltarea.Dac acest mediu nu i favorizeaz dezvoltarea, nimic din ceea ce facem pentru el nu se dovedete eficient.Acesta este motivul pentru care abordarea agricol a dezvoltrii manageriale este preferabil celei industriale.Cea de-a doua determin, printre altele, ateptri nerealiste, crend impresia c putem crea i dezvolta manageri n sala de clas.2.3 Factorii de mediu

Factorii de mediu se refer la condiiile locale din zon, ara sau localitatea n care i desfoar activitatea firma.Sistemul economic i social, dezvoltarea economic, cadrul legal i contextual, practicile de afaceri n ara de destinaie, zona sau localitatea influeneaz diferit activitatea firmei i implicit are influene asupra managerului n luarea deciziilor optime pentru aceasta.Factorii de mediu pot fi:condiiile de via, performana profesional, calitatea infrastructurii i a fondului lucrativ, alternativele de transport, telecomunicaii, cultura, clima, accesabilitatea serviciilor.

n organizaiile n care evitarea incertitudinii este mare, angajaii tind s devin suspicioi cu managerii strini, de aceea se prefer manageri locali.Atitudinea colaboratorilor sau asociailor la nivel local, poate determina influene n ceea ce privete performana profesional.Femeile sunt mai uor adaptabile la schimbarea mediului dect brbaii.Pentru a avea succes n activitatea de integrare a angajailor de la firmele concurente, managerii trebuie s-i impun stilul i s capete respectul cuvenit n faa acestora.

Aspectele legate de: sex, vrst, starea civil influeneaz cariera managerial fiind relevante n condiiile creterii eterogenitii demografice a persoanelor.Adaptarea managerilor la cultura local constituie una din provocrile majore ale managerilor.

Posibilitile de informare sunt necesare pentru dezvoltarea unei cariere de succes a managerilor.Aceste informaii sunt utile n meninerea legturilor permanente ntre mediul intern al organizaiei i cel extern.Disponibilitile necesare sunt:presa, radioul, televiziunea, publicaiile de specialitate, accesul la statistici, baze de date necesare activitii de manager.

Succesul n cariera de manager este asigurat i de calitatea forei de munc existent pe piaa muncii, calificat n domeniul dorit de manager.

Un alt aspect relevant este cel al transferurilor ntre uniti similare i chiar al migraiei populaiei spre locurile de munc din strintat ceea ce creaz o fluctuaie a personalului n firm, de cele mai multe ori cu efecte negative n activitatea managerului crend insuccesul meninerii personalului n firm.

Se accept libertatea de micare a resurselor umane n condiiile n care se recunosc calificrile i diplomele i datorit oferirii altor condiii de angajare i renumerare, ntlnit att la salariaii firmei, ct i la manager.n perioada de tranzitie s-a pus accent pe angajarea de muncitori sezonieri i s-a urmrit perfecionarea cunotinelor profesionale.Pentru a obine succesul profesional sub influena factorilor de mediu se impune ca n procesul de recrutare i selecie a resurselor umane s se utilizeze cele mai eficiente metode, de ctre manager.

Managerul de astzi se deosebete de managerul precedent prin ctigul su real, capacitatea de expresie, informare, atitudine critic i nivelul proteciei sale patronate i lege.

Impactul informaticii viitoare va fi diferit, n msura n care se vehiculeaz informaii cantitative i calitetive, care vizeaz scopurile de productivitate i activitatea managerului de succes.Efectund un studiu n unele tri est+europene, profesorul Abraham Shama a constatat c ntre managerii firmelor private i cele de stat exist importante diferene.Aceste deosebiri comportamentele i de educaie i pun amprenta asupra culturii manageriale, prezentata in tabelul 4.

Tabelul 4.Caracteristicile managerului Diferene

Managerii firmelor privateManagerii firmelor proprietate de stat

mai tineri

educaie profesional

cunotine comerciale, juridice, profesionale

orientai spre schimbare

orientai spre viitor

accesnt pe vnzri

activi, reacioneaz rapid

flexibili, cu viziune larg

soluioneaz problemele

primesc sugestii

oameni de afaceri

ntreprinztori, i asum riscul

orientare strategic spre exteriorul firmei

se bizuie pe semnalele pieei

orientai spre pia i consumatori

preul n funcie de cerere

folosesc instrumente promoionale

salarii n funcie de performan

vorbesc englez, francez

mai n vrst

provin din vechile cadre

cunotine tehnice

mpotriva schimbrii

orientai spre trecut

accent pe producie

pasivi, acioneaz ncet

rigizi, viziune limitat

amn soluionarea problemelor

dau sfaturi

oameni aparinnd unor grupuri de interese conservatori, nu i asum riscul

orientare spre interiorul firmei

se bizuie pe relaii personale

orientai spre producie

preul n funcie de costuri

nu folosesc instrumente promoionale

salarii n funcie de grad i vechime

vorbesc limba rus

CAPITOLUL III

CARIERA DE MANAGER LA S.C. ROCOM CENTRAL S.A. (HOTEL CENTRAL 3*)3.1 Prezentarea firmei3.1.1 Amplasarea hotelului n cadrului judeului i a municipiului Piatra NeamJudeul Neam datorit poziiei sale geografice, a varietii condiiilor naturale, a monumentelor istorice de valoare naional i internaional, precum i a ospitalitii cunoscute a populaiei a nregistrat o important activitate turistic.Aceasta poate fi structurat n: turism de tranzit n Piatra Neam, Tg-Neam i Roman;

turism pentru vizitarea mnstirilor:Agapia, Neam, Bistria;

turism pentru agrement i cur balnear:Duru.S-au format astfel cinci zone turistice:oraele Piatra Neam, Bicaz, Tg-Neam, Roman i zona Ceahlu.n cadrul turismului de tranzit municipiul Piatra Neam o bun parte din baza material n ceea ce privete capacitatea de cazare este asigurat de Hotel Central.Acesta este situat in zona central a oraului, Piaa Petrodava 1-3.Acest amplasament constituie unul din punctele forte ale societii, fiind o important zon comercial, avantajat din punctul de vedere al mijloacelor de transport.3.1.2 Elemente din statutul societii

S.C. ROCOM CENTRAL S.A., nregistrat n Registrul Comerului sub nr.J27/265/1995, a fost nfiinat la data de 23.03.1995 prin divizarea S.C PETROTUR S.A. (fost O.J.T. Neam), cu un capital social de 3.689.650 mii lei, valoarea unei aciuni fiind de 1000 lei.

Hotelul Central este persoan juridic romn, avnd forma juridic de societate pe aciuni.Acesta i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne, cu contractul de societate i cu prezentul statut.Obiectul de activitate l reprezint serviciile de turism, prestri servicii hoteliere, alimentaie public, comer cu amnuntul, activitate de producie, turism intern i internaional n condiii de rentabilitate i profit.

n 1997, S.C. ROCOM INTERNAIONAL S.A a cumprat 52% din capital,din care: 12% de pe piaa RASDAQ

40% de la FPS prin licitaie.

In urma acestei achiziii, S.C ROCOM INTERNAIONAL S.A devine acionarul pricipal al complexului.n 1998 societatea i modific denumirea n S.C ROCOM CENTRAL S.A, i n acelai timp se stabilete n AGA ca societatea s aib conducere unic, ROCOM INTERNAIONAL devenind administrator unic al societii.

In 2004 societatea a devenit societate nchis, retrgndu-se de pe piaa bursier.In acelai an, admnistratorul unic majoreaz capitalul societii revenindu-i n prezent 91% din acesta.

Complexul are n subordine:

Hotel categoria 3 stele cu 262 de locuri;

Restaurant i teras cu o capacitate de 476 de locuri;

Laborator de cofetrie;

Cofetrie cu 56 de locuri;

Spltorie.

Din anul 2006, hotelul dispune de 2 sli de conferin situate la etajul nti i de Club Central.3.2.Organizarea activitii firmei

Societatea Rocom Central ofer clienilor si servicii de baz i servicii suplimentare.Serviciul de cazare este unul dintre serviciile de baz, care se prezint ca o activitate complex, decurgnd din exploatarea activitii de cazare, fiind alcatuit dintr-un grupaj de prestaii oferite turistului pe timpul sejurului n unitate.

Serviciul de cazare vizeaz prin coninutul su crearea condiiilor i a confortului pentru adapostirea i odihna turitilor.

n condiiile diversificrii, serviciile hoteliere nu se limiteaz la cazarea propriu-zis, ci se completeaz cu o serie de alte servicii.Dintre acestea la Hotel Central se numr:cazarea propriu-zis i activiti complementare cazrii; alimentaie public (restaurant, cofetrie, bar); activiti comerciale; servicii de informare; activiti cu caracter special.Cazarea turitilor se realizeaz n cele 262 de locuri, n 131 de camere, dotate cu baie i grup sanitar propriu.Odihna clienilor este influenat pozitiv de amplasarea camerelor, izolate n raport cu zonele mari de circulaie(scri, lifturi, culuare de trecere, zone de staionare).Spaiile de cazare sunt situate pe 12 niveluri, cte 11 camere camere pe fiecare etaj.Ziua hotelier ncepe la ora 12 i se termin a doua zi la aceeai or.Ordinea serviciilor hoteliere oferite clienilor este urmtoarea:serviciul de rezervri, pregtirea primirii turistului, primirea clientului i servicii de informare, sejurul acestuia i servicii suplimentare cu i fr plat, ncheierea contului i plecarea clientului, informaii i servicii suplimentare n legtur cu plecarea clientului.Ponderea n totalul cifrei de afaceri a serviciilor prestate este urmtoarea:

40,87% reprezint venitul din cazare;

8,87% reprezint venitul de la cofetrie;

15% reprezint venitul de la club;

35,86% reprezint venitul de la buctrie;

Descrierea hoteluluiFirma funcioneaz ntr-un corp de cldire cu o arhitectur deosebit , cu o imagine panoramic frumoas de la etajele superioare.Fundaia cldirii este din beton, iar structura de rezisten este format din schelei din beton armat.n interiorul complexului compartimentele i nchiderile perimetrale sunt realizate prin zidrie crmid.

Faada firmei de curnd renovat creeaz clienilor o impresie favorabil chiar de la sosire, intrarea fiind larg i iluminat, iar nsemnele firmei fiind prezentate printr-o firm luminoas.

n interiorul cldirii pereii se caracterizeaz prin netezime i perfeciune.Unii dintre ei sunt placai cu marmur, travertin, oglinzi, iar tavanele sunt false.Pardoseala folosit n interiorul societii este realizat din:mozaic veneian, marmur, parchet stejar, gresie, mochet. Spaii destinate clienteleiCamerele de hotelHotelul Central pune la dispoziia turitilor camere duble, matrimoniale i garsoniere, toate acestea fiind dotate corespunztor normelor privind clasificarea pe stele a obiectivelor de cazare turistice, cu respectarea condiiilor minime pentru hotelurile de doua stele.Spaiile de cazare nsumeaz un numr de 262 de locuri n 131 de camere, acestea fiind clasificate la categoria de dou i trei stele.Ele sunt dispuse pe 12 nivele, cate 11 camere pe fiecare nivel.Capacitatea de cazare a Hotelului Central se prezint astfel:

NUMR CAMERENUMR LOCURI

TIP CAMERDOU STELETREI STELEDOU STELETREI STELE

Camer cu douPaturi48249648

Camer cu patMatrimonial84168

Garsoniere31166232

TOTAL131262

Din punct de vedere al dotrilor se fac urmtoarele consideraii:

Se respect condiiile minime pentru hotelurile de dou stele;

Toate spaiile de cazare i holurile sunt mochetate i tapetate; Toate camerele, n funcie de tipul lor, sunt dotate cu mobilier, lenjerie de bun calitate i alte obiecte conform normelor corespunztoare categoriei dou stele;

Toate camerele dispun de baie i grup sanitar propriu, cu program permanent de ap cald i rece;

Hotelul este cablat i toate spaiile de cazare sunt dotate cu televizor color;

30 de camere, precum i saloanele de restaurant dispun de instalaie de aer condiionat;

n cadrul hotelului a fost instalat o central telefonic digital;

S-a introdus o reea de calculatoare pentru informatizarea gestiunii din hotel;

Instalaia de nclzire a fost nlocuit n totalitate.

Grupurile sanitare

Toate camerele dispun de grup sanitar propriu, cu program permanent de ap cald i rece.Instalaiile sanitare au fost nlocuite n totalitate, n toate bile punndu-se gresie, faian i obiecte sanitare noi.Referitor la dotarea grupurilor sanitare se poate aprecia c aceasta corespunde criteriilor din normativ n ceea ce privete lenjeria pentru igiena turitilor (prosoape de fa, de baie i de picioare);nu lipsesc sapunul hotelier, pliculeele de ampon i aparatele pentru uscat prul.

Spaii comuneHolurile

Holul de la intrare prin modul cum este amenajat creeaz clienilor o bun impresie nc de la sosire.El este mochetat i tapetat, dotat cu numeroase fotolii i plante ornamentale.Aici este spaiul unde turitii pot conversa, i pot da ntlniri sau se pot relaxa ntr-o atmosfer primitoare.Din acest hol se face accesul la lifturi i n restaurant.Tot aici sunt amplasate i casa de schimb valutar i biroul recepie.

Holurile de la etaj sunt prevzute cu fotolii i msue joase, de aici pornind culuoarele care fac accesul la spaiile de cazare.Recepia

Biroul de recepie efectueaz primirea clienilor i atribuirea camerelor.n legatur cu situaia acestuia putem spune c a fost modernizat de curnd, crend o impresie pozitiv clienilor;este amplasat corespunztor; este iluminat foarte bine; panoul cu chei este poziionat n locul cel mai frecvent ntlnit n hotelurile din Romnia i anume pe peretele din spatele biroului.Aici se pstrez i corespondena primit de turitii cazai. Spaiile destinate personalului

Birourile

Personalul tesa din cadrul Hotelului Central beneficiaz de birouri spaioase, luminoase i amenajate astfel nct s creeze cele mai bune condiii de munc.Ele sunt mochetate i tapetate, dotate cu mobilier ergonomic de cea mai bun calitate, precum i cu calculatoare performante, care formeaz o reea n ntreg hotelul.

Oficiile de etaj

La fiecare din cele 12 nivele ale Hotelului Central exist cte un oficiu de etaj.Acestea reprezint ncperi folosite de cameriste pentru depozitarea crucioarelor, aspiratoarelor, lenjeriei de rezerv, a produselor de ntreinere i a aparatului telefonic de interior.

Oficiul room-servicePentru c firma Rocom Central pune la dispoziia clienilor i serviciul room-service, exist oficii pentru servirea mesei n camer.Aprovizionarea acestora se face printr-un ascensor de serviciu.

Spltoria

Hotelul dispune de o spltorie proprie.Cu ajutorul utilajelor instalate aici, se spal att lenjeriile de pat din spaiile de cazare, ct i inventarul textil utilizat n restaurant (fee de mas, naproane, ervete etc.).Dup primire lenjeria este sortat, numrat, cntrit, marcat i depozitat.Urmeaz etapa de detaare a petelor, de splare i eventual apretare, de stoarcere i uscare;lenjeria este apoi clcat, sortat, depozitat n vederea expedierii.Structura organizatoric

Din punct de vedere organizatoric societatea ROCOM CENTRAL este structurat pe patru departamente importante:marketing, comercial, economic i resurse umane.Departamentul comercial cuprinde compartimentele: aprovizionare i prestri servicii, cazare, restaurant,